Årsredovisning 2014
Års- och hållbarhetsredovisning 2014 Innehåll Det här är Orio 2014 i korthet 3 4 Verksamhetsberättelse Vd har ordet Omvärld och marknad Strategi och mål Medarbetare 5 6 9 12 16 Bolagsstyrningsrapport Styrelse Koncernledning 17 30 32 Hållbarhetsredovisning 35 Hållbart företagande 36 Intressentdialog 38 Väsentlighetsanalys 40 Styrning 42 Våra viktigaste hållbarhetsaspekter 44 Om hållbarhetsredovisningen 50 GRI G4-index 51 Hållbarhetsdata 54 Revisorernas rapport över översiktlig granskning av Orios hållbarhetsredovisning56 Årsredovisning Förvaltningsberättelse Risker och riskhantering Koncernens rapport över totalresultatet Koncernens balansräkning Koncernens rapport över förändringar i eget kapital Koncernens rapport över kassaflöden Moderbolagets resultaträkning Moderbolagets balansräkning Moderbolagets rapport över förändringar i eget kapital Moderbolagets kassaflödesanalys Noter och redovisningsprinciper Revisionsberättelse 57 58 62 64 65 66 67 68 69 70 70 71 91 Orio ABs års- och hållbarhetsredovisning 2014 är indelad i tydliga avsnitt för att underlätta läsning och navigering. Den reviderade årsredovisningen återfinns på sidorna 17–34 och 57–92. Hållbarhetsredovisningen som har granskats översiktligt av revisorerna återfinns på sidorna 35–56. Rapporttillfällen Delårsrapport jan-mars: Delårsrapport jan-juni: Delårsrapport jan-sep: Bokslutskommuniké: Årsredovisning 2015: 29 april 2015 14 augusti 2015 28 oktober 2015 11 februari 2016 mars 2016 Rapporterna finns tillgängliga på www.orio.com Kontakt Jonas Tegström, vd Tel: +46 155 24 40 09/ +46 70 675 57 26 [email protected] Fredrik Gyllefjord, ekonomi- och finansdirektör Tel: +46 520 780 30/+46 70 085 43 68 [email protected] Orios vision är att vara det självklara valet när det gäller att leverera reservdelar genom innovativa tjänster Orio anskaffar, säljer och distribuerar bilreservdelar på en global marknad. Ett erbjudande som inkluderar ett gediget ingenjörskunnande och en helhetslösning för logistik. Vi har verkat i bilindustrin sedan 1937. Orio är världens enda leverantör av Saab Originaldelar, med försäljning i över 60 länder. Det kommer vi fortsätta att vara, samtidigt som vi nu satsar framåt med en genomgripande förnyelse av verksamheten med fokus på att bredda såväl kundbasen som produkt- och tjänsteutbudet. Orio AB är sedan december 2012 helägt av svenska staten. Huvudkontoret finns i Nyköping, tillsammans med logistik- och distributionscenter. Bolaget har vidare ett kontor i Trollhättan samt tolv helägda dotterbolag i Europa och USA. Vid årsskiftet sysselsatte Orio 340 medarbetare. ORIOS STRATEGI > Bredda kundbasen och > Bredda produktutbudet med reservdelar av > Tillhandahålla inkludera även e-handel motsvarande originaldelskvalitet vid sidan teknik- och och oberoende verkstäder. av fortsatt leverans av Saab Originaldelar. logistiktjänster. ›› Orio handlar om att erbjuda mer. Mer bekvämlighet. Fler lösningar. Fler tjänster. Mer innovation. Vid sidan av Saab Originaldelar kan vi erbjuda reservdelar av hög kvalitet till mer än 30 andra bilmärken. 3 Det här är Orio 2014 Omsättning, miljoner kronor 994 Antalet artiklar i Orios lager, cirka 74 000 Årets resultat, miljoner kronor Antal försäljningsmarknader Orios lageryta, m2 Medelantal anställda 62 Försäljning per marknad, % Norden 31% Övriga marknader 33% Storbritannien 12% 70 87 500 347 Försäljningens andel per verksamhetsområde, % Andel medarbetare per marknad, % Övrig försäljning 6% Storbritannien 3% Logistiktjänster 5% Amerika 24% Övriga marknader 6% Amerika 6% Reservdelar och tillbehör 89% Norden 85% Nyckeltal MSEK, om ej annat anges 2014 2013 2012 Finansiella Nettoomsättning Bruttoresultat Rörelseresultat Rörelsemarginal, % Årets resultat Soliditet, % 994 451 84 8,5 70 79,0 1044 477 144 13,8 182 80,7 960 466 139 14,5 122 73,0 Medelantal anställda Varav kvinnor Total sjukfrånvaro, % Personalomsättning, % 347 111 5,1 6,8 364 118 4,8 2,6 340 132 3,9 5,6 3958 4597 i.u. Miljönyckeltal Utsläpp växthusgaser, ton CO2 2014 i korthet Jonas Tegström ny vd för Orio. I juni efterträder Jonas Tegström Orios tidigare vd Lennart Ståhl som går i pension. Orio förvärvar amerikanskt e-handelsbolag. Förvärvet ger Orio tillgång till en e-handelsplattform, moderna lager- och distributionssystem och fler distributionsmöjligheter i USA. Orio AB anpassar verksamheten och varslar om övertalighet. Som ett led i ett omfattande förändringsprogram och en långsiktig affärsstrategi kommer Orio anpassa verksamheten och varslar om övertalighet motsvarande 74 tjänster. Orio förvärvar samtliga Nevs verktyg hos leverantörer för produktion av reservdelar till Saab-bilar. Orio säkerställer därmed långsiktigt tillgången på Saab reservdelar till alla Saab-bilar världen över. Verksamhetsberättelse 5 Bolagsstyrningsrapport 17 Hållbarhetsredovisning 35 Årsredovisning 57 6 Vd har ordet V E R K S A M H E T S B E R ÄT T E L S E Stärkt konkurrenskraft och ökat kundfokus Året som gått innebar betydande förändringar för Orio. Vårt intåg på en mer konkurrensutsatt marknad har nu kommit igång och vi ser med all tydlighet styrkan med vår erfarenhet som världsunik leverantör av Saab Originaldelar. För att utveckla denna position ökar betydelsen av vårt genomgripande förändringsarbete. Orio är inne i en betydande utvecklingsfas. Den positiva tillväxten av vårt globala nätverk med över 200 nya kunder, framför allt oberoende verkstäder, ställer höga krav på oss som aktör vad gäller leveranssäkerhet, produktsortiment, kvalitet, pris och tjänsteutbud. Detta märks inte minst på vår hemmamarknad i Norden men även i andra viktiga marknader som Storbritannien, Tyskland och USA. Vi möter fler lokala konkurrenter med ” Vår strategi att bredda erbjudandet bäddar för en positiv utveckling och en stärkt position på våra marknader.” ett brett produktutbud till fler bilmärken och direktleveranser flera gånger om dagen, en konkurrens vi nu steg för steg bemöter genom att erbjuda våra kunder en förstklassig helhetsupplevelse. Under 2014 utökades vårt produktutbud med över 30 procent, en breddning som nu fortsätter i rask takt. Trenden i marknaden, där oberoende verkstäder tar mark från de mer väletablerade auktoriserade verkstäderna, fortsätter i Europa och Nordamerika. Utvecklingen gynnar oss då spridningen av Saab-bilar blir allt bredare och behovet av vår kompetens blir allt större. Detta i kombination med vår strategi att bredda erbjudandet bäddar för en positiv utveckling och en stärkt position på våra marknader. För 2014 redovisade Orio en nettoomsättning på 994 miljoner kronor och ett rörelseresultat på 84 miljoner kronor. Det är en försämring jämfört med föregående år men ska ses i ljuset av den förändring vi är inne i. Bolagets finansiella ställning är fortsatt stark med en betydande kassalikviditet och mycket god soliditet. Orio skapar en effektivare operativ plattform Förändringsprogrammet som initierades redan 2013 har under 2014 fått högre fart som inneburit krävande och helt nödvändiga åtgärder med bland annat varsel av 74 personer. Detta är ett led i implementering av nya arbetssätt och systemstöd samt en mer centralt driven verksamhet vad gäller administration, marknadsföring och teknisk support. Samtidigt börjar vi nu stärka och utveckla vår komptens inom flera kärnområden som försäljning, marknad och inköp. Den bedömda årliga kostnadsbesparingen till följd av förändringsprogrammet är cirka 60 miljoner kronor. Under 2015 tar vi ytterligare steg i utveckling av vår nya operativa plattform med webbbaserade verktyg för beställningar av reservdelar och interaktiva tjänster som interaktiva tjänster som marknadsföringsstöd, försäljningsuppföljning och teknisk support. Nya arbetssätt och systemstöd kommer även underbygga de satsningar vi gör inom 3PL-området (tredjepartslogistik). Vår anläggning i Nyköping håller hög klass och vi har under året som gått fått in nya kunder till anläggningen från branscher med höga krav på leveranssäkerhet och tillgänglighet. Vi kommer under 2015 att satsa mer på detta område där vi nischar oss med hög kvalitet och bred portfölj av tilläggstjänster såsom som tullhantering, expertkunnande för farligt gods, faktureringstjänster, telesupport med mera, baserat på vår erfarenhet som global aktör. Genom de nya stegen i vårt omställningsprogram skapar vi nu en ny effektivare operativ plattform som gör att vi stärker vår långsiktiga konkurrenskraft. V E R K S A M H E T S B E R ÄT T E L S E Saab-ägarna i fokus Vi har under året utökat dialogen med Saab-ägarna och verkstadsnätverket vilket har gett oss bättre insyn i förväntningarna på nästa steg i vår utveckling från såväl Saab-ägarna som från verkstäderna och deras dagliga behov av support. Vi är glada över Saab-ägarnas starka lojalitet och engagemang. Det kommer in en mängd idéer och förslag, som visar att de vill inte bara behålla bilen på vägen, utan även förnya den! Vi bearbetar och utvecklar nu aktivt nya lösningar baserade på dessa idéer och förslag. Med större fokus på helhetslösningar kommer vi ge Saab-ägarna och verkstäderna större möjligheter att förlänga livslängden på fordonen. Under året förvärvade Orio äganderätten till de resterande verktyg som krävs för att tillverka Saab Originaldelar. Därmed har vi säkerställt tillgången till reservdelar för Saab-ägarna för all framtid. Andra bilmärken öppnar nya tillväxtmöjligheter Vår världsledande unika position med Saab Originaldelar gör att vårt allt snabbare växande globala kundbas blir intresserad av mer. Orio breddas nu med tjänster men framförallt med produkter som riktar sig till allt fler välkända bilmärken. Vi ska leverera utifrån våra kunders behov och efterfrågan. Då hjälper vi våra verkstäder att bli mer lönsamma samt bilägaren att använda bilen längre. Vi har en lojal och växande kundbas, och stort tekniskt kunnande. Tack vare en aktiv dialog med våra kunder, förstår vi hela tiden mer om dem. Vi breddar vår verksamhet och erbjuder våra kunder mer, på deras villkor. Vi kallar det ”På dina villkor”! Gemensamt arbete för mer hållbar värdekedja Orios ambition är att på alla sätt bedriva ett långsiktigt hållbart företagande. Det är i linje med ägarens förvänt- Vd har ordet 7 8 Vd har ordet ningar på vårt agerande kring allt som gäller affärsetik, antikorruption och mänskliga rättigheter, samt ansvarsfullt resursnyttjande. Under 2014 har Orio gjort framsteg på hållbarhetsområdet. Vi har bland annat genomfört en fördjupad väsent- ” Orios ambition är att på alla sätt bedriva ett långsiktigt hållbart företagande.” lighetsanalys, arbetat fram en uppförandekod som kommer implementeras under 2015 och börjat använda nya centrala ramar och villkor för alla inköp. Våra nya leverantörsavtal kräver efterföljande av principer avseende bland annat mänskliga rättigheter, arbetsrättsliga frågor, miljö och arbete mot korruption. Uppförandekoden kommer tydliggöra hur samtliga medarbetare ska agera ansvarsfullt och etiskt i förhållande till varandra och övriga intressenter. Som vd känner jag mig trygg med att vi kan fortsätta utveckla arbetet för att tillsammans med våra intressenter skapa en långsiktigt ännu mer hållbar värdekedja. V E R K S A M H E T S B E R ÄT T E L S E Strategin ligger fast Koncernens strategi ligger fast. Utveckling och breddning av produktutbud och kundbas pågår och även om genomförandet har tagit längre tid än förväntat, är jag övertygad att vi är på rätt väg. Vi utökar produkt- och tjänsteutbudet på såväl reservdelssidan som 3PL-sidan, parallellt med kundbasen. Vår grundläggande globala infrastruktur finns redan på plats. Det ger oss goda förutsättningar att expandera snabbare och uppnå skalfördelar på samtliga marknader. Vi skall göra detta av egen kraft kompletterat med förvärv och partnerskap. Orios medarbetare driver förändring Avslutningen på 2014 har utan tvekan varit tuff för alla Orios medarbetare. Det går inte att bortse ifrån att förändringsarbetet kommer att medföra att kompetenta medarbetare får lämna företaget. Trots detta har vi lyckats behålla en stark förändringsvilja och tron på den lagda strategin är högre än någonsin. Engagemanget och viljan att komma vidare är stor. Detta är vårt främsta konkurrensmedel! Det är med stor tillförsikt jag ser fram mot resten av 2015. Nyköping, 31 mars 2015 Jonas Tegström STRATEGI Omsättning Saab Originaldelar till befintligt nätverk Breddad kundbas och breddat produktutbud Teknik- och logistiktjänster Tid V E R K S A M H E T S B E R ÄT T E L S E Omvärld och marknad Förändringar i omvärlden påverkar vår verksamhet Eftermarknaden för personbilar påverkas av pågående omvärldsförändringar som i sin tur ger såväl drivkrafter som utmaningar och möjligheter. Det här är vår tolkning av hur de tillsammans bestämmer förutsättningarna för vår verksamhet. Orios kärnverksamhet är att vara en hållbar aktör på den globala eftermarknaden för bilreservdelar. Vi har ingen egen tillverkning. Vår berättigandegrund ligger i att vi så effektivt som möjligt underlättar och sammanför andra delar av värdekedjan, såsom reservdelstillverkare och reparationsverkstäder, på ett för alla parter gynnsamt sätt. Därför är service och logistik, samt förståelse för våra kunders och andra intressenters behov, centrala komponenter i vårt värdeskapande. Den globala eftermarknaden består i dagsläget av en lång rad nationella, och till viss del regionala, marknader. I Europa finns, än så länge, ingen egentlig enhetlig europeisk marknad, utan aktörer tenderar att driva sin verksamhet på nationell nivå. Samtidigt har förändrad EU-reglering på senare år bidragit till större möjligheter för mindre etablerade aktörer att konkurrera på mer lika villkor. Denna utveckling, som gynnar såväl slutkund som näraliggande nivåer i värdekedjan, väntas fortsätta under kommande år. Värdet på den globala marknaden för bilreservdelar uppskattar vi 2014 till cirka 700 miljarder Euro med en förväntad marginell årlig tillväxt på cirka 2 procent. Den svenska eftermarknaden omsätter runt 20 miljarder kronor per år. Historiskt sett har antalet bilar på den svenska marknaden varit relativt konstant och verkstäderna – de oberoende såväl som de auktoriserade av något bilmärke – har utgjort den dominerande försäljningskanalen för reservdelar. Ökad konkurrens på våra traditionella marknader I takt med att Orios strategi implementeras minskar beroendet av enskilda marknader. De marknader som traditionellt varit av stor betydelse för Orio är Sverige, Storbritannien och USA, som en följd av ett stort antal Saab-bilar i dessa länder. I dagsläget rullar omkring 270 000 Saab-bilar på de svenska vägarna, runt 210 000 på de brittiska respektive 265 000 på de nordamerikanska. På alla dessa marknader har konkurrensen på eftermarknaden ökat under 2014. I de nordiska länderna finns en dominerande aktör. Under årets andra hälft valde denna aktör att i Danmark förändra sin affärsmodell och avveckla butiksledet med hänvisning till den hårda konkurrenssituationen. I Storbritannien gick en av de större aktörerna i konkurs under sommaren, varefter butiksledet styckats och införlivats i två av konkurrenternas verksamheter. Även i USA ökar konsolideringen i en allt snabbare takt. Den bakomliggande drivkraften är att man vill uppnå större inköpsvolymer för att gentemot reservdelstillverkarna kunna förhandla fram lägre priser. På detta sätt liknar reservdelsmarknaden råvarumarknaden, där volym har påtaglig betydelse för affären. Mer komplext teknikinnehåll, högre kvalitet och kostnadspress En annan betydande drivkraft är teknik- och materialutvecklingen på personbilssidan som mycket snabbt ger bättre, säkrare och energisnålare fordon. En nytillverkad personbil är ett av de mest tekniskt avancerade fortskaffningsmedlen som finns, på flera sätt mer avancerad än många flygplan. I förlängningen innebär detta utmaningar för eftermarknaden, eftersom det ställs allt högre krav på de personer och på den tekniska utrustning som krävs för att utföra reparationsarbetet. Kortsiktigt ger detta fördelar för större aktörer på verkstadssidan, men skapar också möjligheter att utveckla nya affärsmodeller som bygger på samarbete mellan olika led i värdekedjan. Tidigare var kunskapsinnehållet på eftermarknaden mycket lägre än idag då enskilda elektroniska komponenter kan kräva omfattande dataanalys för justering. Parallellt med den ökande komplexiteten har även kvaliteten på reservdelar och reparationer av nödvändighet ökat. Sammantaget driver denna utveckling kostnader för verkstäderna som de får allt svårare att ta ut mot kund som följd av ökande konkurrens. Det innebär att överlag gynnas efterliggande kundled – framförallt 9 KONKURRENS + KOMPLEXITET + KVALITETSKRAV + KUNSKAPSINNEHÅLL + DIGITALISERING + KOSTNADSPRESS = MÖJLIGHETER Omvärld och marknad V E R K S A M H E T S B E R ÄT T E L S E slutkund – av utvecklingen, som också innebär att aktörerna på eftermarknaden eftersträvar mer kostnadseffektiva lösningar. Ökad digitalisering och löpande förbättring av logistik En av de främsta vägarna att öka effektiviteten på eftermarknaden är genom ökad digitalisering och förbättrat IT-stöd, som också i sig utgör en drivkraft för utveckling. Sett till den globala eftermarknaden skiljer sig teknologimognaden mycket mellan olika länder. I norra Europa är betydelsen av användarvänliga onlinelösningar långt större än i de södra delarna, men även i stora delar av övriga världen återfinns betydande variationer. Digital teknik ger även möjlighet till stordriftsfördelar, användarvänlighet och hög servicenivå; där investeringar potentiellt kan slås ut på ett stort antal kunder i flera länder. Digitalisering möjliggör såväl snabbare interaktion med kunder som mer effektiva logistiklösningar. Sett över en längre period har också den tid varor ligger i lager – i flertalet branscher – minskat kontinuerligt parallellt med att ledtider i såväl produktion som distribution minskat. Denna utveckling väntas fortsätta ge effektivitetsförbättringar och högre levnadsstandard på global nivå. Nya samarbetsformer och efterfrågan på nya typer av aktörer På den svenska marknaden finns för närvarande omkring 8 000 verkstäder som är oberoende i förhållande till bilmärken. Av dessa verkstäder är runt 75 procent fristående och alltså därigenom dessutom oberoende till kedjebildningar.De omfattande marknadsstudier som föregått och varit en del av Orios strategiarbete pekar på att dessa verkstäder, både stora och små, efterfrågar nya typer av aktörer som bättre kan stötta verksamheten och tillfredsställa deras behov och önskemål om en bra samarbets- partner. Detta hänger nära samman med de tidigare beskrivna drivkrafterna – ökad konkurrens på våra traditionella marknader, mer komplext teknikinnehåll, högre kvalitet och kostnadspress samt ökad digitalisering och löpande förbättring av logistik. I detta sammanhang har Orio identifierat möjligheter att bidra till utbildning och kunskap för den personal som ska utföra reparations- och servicearbeten på fordonen, men även stöd för marknadsföring med mera. Lojalitet till bilmärkesverkstäder tenderar generellt att minska i takt med att bilens ålder stiger. I viss mån kan detta förhållande även tänkas gälla lojaliteten till märkesreservdelar, när en högre kvalitetsnivå och därmed högre pris i förhållande till bilens sjunkande värde alltmer ställs på sin spets. I detta läge har Orio ett mycket gott läge att på bred front erbjuda oberoende verkstäder reservdelar av originaldelskvalitet till konkurrenskraftiga priser. I takt med att Orios traditionella huvudverksamhet Saab-reservdelar framöver kommer att minska i betydelse har vi valt att inrikta oss på samarbete med oberoende verkstäder, som utöver reservdelar av originaldelskvalitet även kommer att erbjudas ”På dina villkor”, som är ett komplett koncept till förmånliga villkor med möjlighet att fritt plocka och välja från en meny utifrån det individuella behovet. Vår förändringsförmåga och energi skapar vår framtid Sammantaget framstår det som att förändringstakten på eftermarknaden kommer att vara fortsatt hög under de närmast kommande åren. Vår tolkning av hur drivkrafter, utmaningar och möjligheter hänger ihop och skapar vår omvärld är att varje utmaning även innebär en möjlighet för Orio. Vi bejakar drivkrafterna och anpassar oss till omvärlden för att kunna bidra med så stort och långsiktigt värdeskapande som möjligt för våra intressenter. 11 12 Strategi och mål V E R K S A M H E T S B E R ÄT T E L S E Orio fortsätter lansering av ett breddat produktutbud mot en breddad kundbas Vägen till vår förnyelse och framgång går via vårt förflutna. Att vi sedan 1937 har distribuerat rätt reservdel med rätt teknisk support till rätt mottagare i rätt tid, har helt enkelt gjort oss väldigt bra på det vi gör. Tiden är inne att visa vad vi kan med ett breddat produktutbud riktat mot en breddad kundbas. Vår förändringsförmåga är helt avgörande för vår långsiktiga framgång. För oss handlar det nu om tre åtgärder. För det första fortsätta bredda kundbasen och inkludera även e-handel och oberoende verkstäder i våra erbjudanden. För det andra bredda produktutbudet med reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av Saab Originaldelar. För det tredje tillhandahålla teknik- och logistiktjänster. Vår utgångspunkt är det som gör oss unika, nämligen att leverera Originaldelar till Saab-bilar. Ett arbete som mer konkret handlar om att med den svenska marknaden som utgångspunkt bygga vidare på den stabila grund som lång branscherfarenhet, gedigen kompetens och välutvecklade processer ger. Bra reservdelar blir dessutom ännu bättre tillsammans med teknik- och logistiktjänster. Mångårig erfarenhet av att transportera viktiga komponenter från och till världens alla hörn gör att våra helhetslösningar för logistik även erbjuds som en separat tjänst. Vår verksamhet handlade tidigare om distribution av Saab Originaldelar genom auktoriserat nätverk som bestämdes av Saab Automobile AB. Framtiden ligger nu i en vidgning av perspektivet mot att se hela service- och reparationsprocessen som central för vårt erbjudande och vår affär. Detta oavsett bilmärke och försäljningskanal. Orios vision är att vara det självklara valet när det gäller att tillhandahålla såväl reservdelar som innovativa lösningar och service. Det kräver att vi har ett erbjudande som ger varje verkstad, såväl oberoende verkstäder som verkstäder som står i beroendeställning till bilmärken, möjlighet att göra sina inköp efter behov. Att vara ett attraktivt alternativ för verkstäder som värderar sin valfrihet och själva vill bestämma över hur deras verksamhet bedrivs. För Orio handlar det om att erbjuda lösningar och tjänster som omfattar fler bilmärken och modeller. Av bra reservdelar bygger vi sedan en helhet som inkluderar service, support, logistik och teknisk kompetens. Det ska vara enkelt att göra affärer med oss! Orios strategi Vår förändringsvilja och förnyelse av verksamheten genomsyrar allt vi gör. Lättast liknas det vid en kedja av initiativ, som alla hänger ihop och för varje steg som tas uppstår nya möjligheter. Bredda kundbasen och inkludera även e-handel och oberoende verkstäder Trygghet, nära och lyhörda kundrelationer, hög kvalitet i allt vi gör och, inte minst, ett erbjudande som hjälper våra kunder att utveckla sin verksamhet med god lönsamhet. Ny eller gammal bil, oberoende eller märkesberoende verkstad – inget av detta ska spela någon roll. Orios erbjudanden och reservdelar för olika bilmärken ska finnas där behov och efterfrågan finns. Det här är grundläggande för vårt erbjudande till kunder, nuvarande som blivande. Vi gör det genom att utveckla vår befintliga affär för Saabs reservdelar till att även omfatta både ett allt större tjänsteutbud och reservdelar för andra bilmärken, e-handel och oberoende verkstäder. I takt med att Saab-bilens ålder stiger blir reparationspris kontra bilens aktuella värde en allt mer kritisk Strategi och mål V E R K S A M H E T S B E R ÄT T E L S E Strategi ››Bredda kundbasen och inkludera även e-handel och oberoende verkstäder. ››Bredda produktut budet med reserv delar av motsvarande originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av Saab Originaldelar. ››Tillhandahålla teknikoch logistiktjänster. EKONOMISKT VÄRDESKAPANDE Mål Status 2014 ››Fram till år 2020 ska Koncernen ››Koncernens tillväxt uppgick till ha en genomsnittlig årlig tillväxt om 6 procent. ››2020 kommer 80 procent av Koncernens totala omsättning från nya affärsinitiativ.1 1 ya affärsinitiativ avser all försäljning N som inte är Saab Originaldelar till auktoriserade verkstäder. -5 procent. ››Cirka 6 procent av Koncernens totala omsättning kom från nya affärsinitiativ. Läs mer om vårt ekonomiska ansvar på sidan 44. SOCIALT VÄRDESKAPANDE Mål saknas för närvarande. Under 2015 avser Orio utreda lämpliga målsättningar för socialt värdeskapande. För att säkra Orios fortsatta sociala värdeskapande krävs förnyelse. Läs mer om vårt sociala ansvar på sidorna 47–49. MILJÖMÄSSIGT VÄRDESKAPANDE Mål Status 2014 ››Bolagets totala utsläpp av kol- ››Totala utsläpp av koldioxid från dioxid från egenupphandlade transporter, ska minska med 20 procent till år 2020, jämfört med år 2013. egenupphandlade transporter var 3 958 ton CO2, vilket är en minskning med 14 procent jämfört med år 2013. Läs mer om vårt miljöansvar på sidorna 45–46. faktor. Vi väljer att se detta som en ny affärsmöjlighet genom att anpassa vårt erbjudande till det behov och den efterfrågan som kunderna hos de oberoende verkstäderna har. Bredda produktutbudet med reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av Saab Originaldelar Med en växande kundbas är det en naturlig utveckling för oss att fortsätta att introducera ett bredare produkt- och tjänsteutbud med reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet och mervärdesskapande kringtjänster också för andra bilmärken. Vi gör det genom att erbjuda en bred produkt- och tjänsteportfölj, samt en gedigen kund- och produktkännedom tillsammans med teknisk support, hög tillgänglighet och service. Tillhandahålla teknik- och logistiktjänster Orio har en bred erfarenhet som eftermarknadsaktör sedan lång tid tillbaka. Teknik och logistik är viktiga hörnstenar i ett attraktivt kunderbjudande. Vår teknikfunktion har utvecklade system och processer kopplat till ett gediget ingenjörskunnande från bilindustrins eftermarknadsområde. Vi har en komplett logistikverksamhet som omfattar verktyg, system och processer för import och export av produkter från och till alla världsdelar med vår effektiva anläggning i Nyköping som nav. Vi gör det genom att tillhandahålla teknik- och logistiktjänster som genererar värde för kunden genom hög grad av anpassning och specialisering utifrån den enskilde kundens behov. Vi ser goda möjligheter att fortsätta erbjuda dessa tjänster till en allt bredare kundbas inom olika branscher. 13 ›› Orios kunder har fokus på att serva och reparera bilar, i tid och inom budget. Därför måste det vara enkelt och smidigt att beställa reservdelar. De ska levereras snabbt och korrekt. Support och rådgivning ska finnas nära till hands. Det är Orio. 16 Medarbetare V E R K S A M H E T S B E R ÄT T E L S E Vår förändringsvilja är nyckeln till framgång I takt med att Orio utvecklas från reservdelsorganisation till en mer kunddriven tjänste- och serviceorganisation, förändras kraven på våra medarbetare. Fortsatt förändringsvilja är nödvändig för att vår strategi ska blir framgångsrik. En avgörande faktor för att den beslutade strategin ska vara framgångsrik är att alla medarbetare bejakar och bidrar till förnyelsen av Orio. Samtliga medarbetare uppmuntras ge signaler om vilken typ av kompetens som behöver utvecklas, samt hur detta bäst sker. Ambitionen är att det löpande arbetet ska utföras på lämpligt och effektivt sätt, parallellt med att alla ska kunna bidra till att göra saker ännu enklare, på vägen mot Orios strategiska mål. Lärande organisation Sedan tidigare erbjuder Orio möjlighet till studiebidrag och ledighet för att avlägga tentamen. Under kommande år är ambitionen att hela organisationen ska röra sig i riktning mot mer kontinuerligt lärande och ökad flexibilitet på arbetsplatsen. I syfte att göra Orio till en mer lärande organisation initerades ett pilotprojekt under 2013 som gav medarbetare vid företagets anläggning i Nyköping möjlighet att rotera mellan olika arbetsuppgifter. Utifrån lärdomar från pilotprojektet, som utvärderades i början av 2014, har under det gångna året ett mer integrerat förhållningssätt börjat implementeras. Detta har flera syften. Ett är att öka kunskapsspridningen i enlighet med målet om en lärande organisation och därigenom bredda kompetensen inom verksamhetsområdet. Ett annat syfte är att öka flexibiliteten inom personalstyrkan och skapa bättre förutsättningar för fortsatt omställning inom verksamheten. Ett tredje syfte är att förbättra ergonomin och förebygga förslitningsskador genom att variera arbetet. Plattare organisation En annan del i arbetet med att öka kunskapsinnehållet och utvecklingsmöjligheterna för alla anställda, består i att kortsluta informationsvägarna och bryta ner kvarlevorna av den traditionella uppdelning som historiskt funnits mellan tjänstemän och arbetare. Som ett led i detta arbete ges enskilda medarbetare större inflytande och uppgifter med ett ökat kunskapsinnehåll, samtidigt med större förutsättningar att bidra till ökad effektivitet. Ett annat exempel är att projektgrupper för produktivitet och tillväxt – med långtgående befogenheter – under 2014 har tillsatts med medarbetare som tidigare inte haft motsvarande formella beslutsmandat. Prioriteringar medarbetare Under 2014 har Orio utvecklat och bedrivit ledarskapsprogram i nära samklang med verksamheten, samt arbetat med rekrytering av nyckelkompetens för att möjliggöra fortsatt omvandling; framförallt med fokus på försäljning, inköp och logistik. Mot bakgrund av medarbetarnas betydelse för Orios möjligheter att fortsätta förändringen av verksamheten är den övergripande prioriteringen för 2015 att främja alla medarbetares möjligheter att bidra till förverkligande av strategin. Verksamhetsberättelse 5 Bolagsstyrningsrapport 17 Hållbarhetsredovisning 35 Årsredovisning 57 18 B O L AG S S T Y R N I N G S R A P P O R T Bolagsstyrningsrapport På följande sidor lämnas information om bolagsstyrning, enligt lag och Svensk kod för bolagsstyrning, för räkenskapsåret 2014. Denna Bolagsstyrningsrapport har granskats av Bolagets revisor i enlighet med 9 kap 31§ Aktiebolagslagen. Allmänt om Orios bolagsstyrning Orios bolagsstyrning grundar sig på tillämplig svensk och utländsk rätt, statens ägarpolicy avseende bolagsstyrning av statligt ägda bolag (”Ägarpolicyn”), de anvisningar som ägaren beslutar om samt bolags ordning beslutad av bolagsstämman. Ägarpolicyn omfattar riktlinjer för extern rapportering och riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare. Ägarpolicyn innebär att Orio ska tillämpa svensk kod för bolagsstyrning (”Koden”). De avsteg från Koden som Orio gjort framgår nedan och följer av att Orio är ett av staten helägt bolag. Avvikelser från Koden Orio tillämpar Koden med följande undantag: ›› Avvikelse från kapitel 2 avseende kravet på valberedning. Ingen valberedning finns då nominering av styrelseledamöter sker enligt en nomineringsprocess i enlighet med Ägarpolicyn. ›› Avvikelse från kapitel 4.5 avseende kravet på styrelseledamots oberoende i förhållande till bolagets större ägare. Syftet med regeln är i huvudsak att skydda minoritetsaktieägare. Skydd för minoritetsägare är dock inte aktuellt i styrningen av Orio. Orio har endast en ägare och redovisning av styrelseledamöternas oberoende är därför inte relevant. Ägare Orio AB ägs av svenska staten. Ägarrollen utövas av Näringsdepartementet, vars uppdrag från riksdagen är att genom aktivt ägande förvalta Bolaget så att den långsiktiga värdeutvecklingen blir den bästa möjliga. Aktiekapitalet i Orio AB uppgår till 200 000 kronor fördelat på 200 aktier, var och en med ett kvotvärde om 1 000 kronor. Bolagsstämma Bolagsstämma är enligt svensk Aktiebolagslag (”ABL”) bolagets högsta beslutande organ genom vilken ägaren utövar sitt inflytande över bolaget. I statligt ägda bolag har förutom ägaren, även riksdagens ledamöter i enlighet med Ägarpolicyn och riksdagsbeslut rätt att delta vid stämman. Likaså har allmänheten rätt att efter anmälan närvara vid stämman. Vid årsstämman, som är den årliga ordinarie bolagsstämman, beslutar Orio AB:s ägare i centrala frågor såsom fastställelse av resultat- och balansräkningar, disposition beträffande Bolagets vinst, ansvarsfrihet för styrelseledamöter och vd, val av styrelsens ledamöter, val av styrelsens ordförande, val av revisor, samt ersättning till styrelsens ledamöter och revisor samt eventuella ändringar i bolagsordningen. Årsstämman i Bolaget äger rum under mars – april. Kallelse publiceras på Bolagets webbplats, i Post- och Inrikes tidningar samt i en rikstäckande dagstidning fyra till sex veckor innan stämman äger rum. I kallelsen framgår vilka punkter som kommer att behandlas vid stämman, fullständiga förslag till beslut, liksom information om hur och när anmälan till stämman ska lämnas. Bolaget höll årsstämma den 10 april 2014. Årsstämman beslutade i enlighet med styrelsens förslag om fastställande av resultat och balansräkning samt koncernresultaträkning och koncernbalansräkning, om en utdelning till ägaren om totalt 55 000 000 kronor, och om ansvarsfrihet för styrelsens ledamöter och vd. Vidare beslutades om ändring av bolagsordningen innebärande att om ordföranden lämnar sitt uppdrag under mandattiden ska styrelsen inom sig välja ordförande för tiden intill utgången av den bolagsstämma då ny ordförande väljs av stämman. I enlighet med Ägarpolicyn antogs även riktlinjer för ersättningar till ledande befattningshavare. Vid årsstämman omvaldes Håkan Erixon som styrelseledamot och styrelsens ordförande. Omval skedde också av Johan Formgren, Charlotte Hansson, Hans Krondahl, Monica Lingegård, Michael Thorén och 19 B O L AG S S T Y R N I N G S R A P P O R T STYRNINGS- OCH RAPPORTSTRUKTUR Ägare Styrelse Revisionsutskott Ersättningsutskott Förändringsutskott Externa regelverk Aktiebolagslagen, Ägarpolicyn, Koden, Årsredovisningslagen, GRI, internationella riktlinjer mfl Bolagsstämma Bolagsordning Anvisningar Revisor Vd Koncernledning Mål Strategier Regelverk Mål Kärnvärden Värderingar Regelverk Årsredovisning Hållbarhetsredovisning Bolagsstyrningsrapport Delårsrapport och bokslutskommuniké Delårsrapport Månadsrapport Månadsrapport Prognoser Interna regelverk Arbetsordning för styrelsen, Bolagsordning, instruktion för revisionsutskottet, instruktion för ersättningsutskottet, instruktion för förändringsutskottet, vd-Instruktion, instruktion för den ekonomiska rapporteringen, policyer, instruktioner, riktlinjer samt processbeskrivningar. Heléne Vibbleus som styrelseledamöter. Samtliga val gäller för tiden intill utgången av nästa årsstämma. pers AB (PwC) till revisor. För revisorns arbete beslutades att arvode ska utgå enligt godkänd räkning. På årsstämman beslutades att arvode till styrelsens ledamöter för tiden intill utgången av nästa årsstämma ska utgå med 200 000 kronor till styrelsens ordförande och med 100 000 kronor till vardera av styrelsens övriga ledamöter valda av årsstämman. Stämman beslutade vidare att för arbete inom revisionsutskottet och förändringsutskottet ska arvode om 30 000 kronor utgå till respektive utskotts ordförande och 20 000 kronor till vardera av övriga ledamöter samt för arbete inom ersättningsutskottet ska arvode om 25 000 kronor utgå till utskottets ordförande och 20 000 kronor till vardera av övriga ledamöter. Arvode utgår inte till styrelseledamot anställd vid Regeringskansliet och inte heller till styrelsens arbetstagarrepresentanter. I not 7 i årsredovisningen finns information om styrelsens arvode 2014. Nomineringsprocessen På årsstämman utsågs för en period om ett år det registrerade revisionsbolaget PricewaterhouseCoo- Kodens regler om tillsättning av valberedning samt om beredning av beslut om nominering av styrelseledamöter och revisor ersätts i statligt ägda bolag av enhetliga och gemensamma principer för en strukturerad styrelsenomineringsprocess. Syftet är att säkerställa en effektiv kompetensförsörjning till bolagens styrelser. Styrelsenomineringsprocessen koordineras av Näringsdepartementet. Regeringens mål är att styrelserna ska ha hög kompetens som är väl anpassad till respektive företags verksamhet, situation och framtida utmaningar. Ledamöterna förväntas ha hög integritet och motsvara de krav på gott omdöme som förväntas av företrädare för staten. Urvalet av ledamöter görs utifrån en bred rekryteringsbas. När processen avslutats ska nomineringar offentliggöras enligt Koden. Genom ett enhetligt och strukturerat arbetssätt tillförsäkras kvalitet i hela nomineringsarbetet. 20 B O L AG S S T Y R N I N G S R A P P O R T Styrelsens sammansättning Styrelseledamöter Enligt Orio ABs bolagsordning ska styrelsen utöver arbetstagarrepresentanter bestå av lägst sex och högst åtta ledamöter utan suppleanter. Utöver de ledamöter som valdes av årsstämman den 10 april 2014 ingår i styrelsen även Jan Jakobsen och Ingemar Sandberg som arbetstagarrepresentanter. I not 7 i årsredovisningen och på sid 30 finns närmare uppgifter om respektive ledamot. Styrelsens arbete Styrelsens uppgifter Styrelsen i Bolaget har upprättat en arbetsordning för styrelsen i Orio AB (” arbetsordning för styrelsen”), instruktion för revisionsutskottet i Orio AB (”instruktion för revisionsutskottet”), instruktion för ersättningsutskottet i Orio AB (”instruktion för ersättningsutskottet”) samt instruktion för förändringsutskottet i Orio AB (”instruktion för förändringsutskottet”), vd-instruktion för Orio AB (”vdinstruktion”) samt instruktion för den ekonomiska rapporteringen (”instruktion för den ekonomiska rapporteringen i Orio AB”). Arbetsordning för styrelsen utgör ett komplement till ABL, Orio AB:s bolagsordning, Ägarpolicyn samt Koden. Styrelsen ansvarar för Bolagets organisation och förvaltningen av dess angelägenheter i Bolagets och aktieägarnas intresse. Styrelsens huvudsakliga uppgifter är att: ›› fortlöpande bedöma Bolagets och Koncernens ekonomiska situation och se till att Bolagets organisation är utformad så att bokföring, medelsförvaltning samt Bolagets ekonomiska förhållanden i övrigt innefattar en tillfredsställande kontroll. Styrelsen ska därvid se till att Bolaget har effektiva system för uppföljning och kontroll av Bolagets verksamhet. Styrelsen ska därutöver årligen lämna en beskrivning av de viktigaste inslagen i Bolagets system för intern kontroll och riskhantering för att säkerställa en tillförlitlig extern finansiell rapportering. ›› säkerställa att Bolaget och Koncernen följer Ägarpolicyn. Styrelsen ansvarar även för att Bolaget i til�lämpliga delar följer Koden och ska, i enlighet med bestämmelserna i Koden och årsredovisningslagen (1995:1554), årligen i en bolagsstyrningsrapport och på sin webbplats informera om hur bolagsstyrningen i Bolaget fungerar och hur Bolaget tillämpar Koden. ›› fastställa affärsplan (inklusive strategisk plan och finansiell långtidsprognos) (”Affärsplan”) och budget för Bolagets och Koncernens verksamhet. Styrelsen ska se till att Bolaget har effektiva system för uppföljning och kontroll även mot beslutade affärskritiska moment i implementeringen av fastställd Affärsplan. ›› fastställa strategiska mål för Bolagets och Koncernens hållbarhetsarbete och för att dessa mål integreras i den strategiska planen samt för att hållbarhetsarbetet rapporteras i enlighet med den internationella rapporteringsstandarden Global Reporting Initiative (GRI) och i övrigt enligt Ägarpolicyn. Styrelsen ansvarar även för att Bolaget och Koncernen efterlever internationella riktlinjer gällande miljöhänsyn, mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, anti-korruption och affärsetik. ›› ansvara för Bolagets och Koncernens övergripande riskhantering och regelefterlevnad. Detta innebär att styrelsen ska se till att risker förenade med Bolagets verksamhet, bl.a. i förhållande till de mål som uttrycks i Affärsplan och budget, kontinuerligt identifieras, analyseras och på lämpligt sätt hanteras och att det finns en tillfredsställande kontroll av Bolagets och Koncernens efterlevnad av lagar och andra regler som gäller för verksamheten, såsom policyer och instruktioner. Styrelsen ansvarar vidare för fastställande, implementering och uppföljning av för verksamheten nödvändiga policyer och instruktioner, t.ex. en uppförandekod, och andra former av interna regelverk. ›› se till att Bolagets informationsgivning präglas av öppenhet samt är korrekt, relevant och tillförlitlig. Utöver det konstituerande styrelsemötet, som hålls omedelbart efter årsstämman, ska styrelsen hålla minst sex ordinarie möten per kalenderår. Extra styrelsemöten ska hållas om en ledamot eller vd begär det. Inför varje kalenderår ska styrelsen fastställa ett preliminärt program med mötesdagar och mötesorter, samt angivande, så långt som möjligt, av vilka ärenden som ska behandlas vid respektive styrelsemöte. Möten ska hållas inför framställningen av delårsrapporter samt årsredovisning, bokslutskommuniké, bolagsstyrnings- 21 B O L AG S S T Y R N I N G S R A P P O R T rapport, hållbarhetsredovisning och de övriga rapporter som ska avges av styrelsen, samt inför förberedelse av bolagsstämma. Vidare ska varje år ska ett strategiseminarium hållas. Strategiseminariet ska ligga till grund för styrelsens senare beslut om Affärsplan och budget och ska även innefatta en behandling av risker i förhållande till Affärsplanen. Utvärdering av gällande policyer och instruktioner samt tillhörande processer ska även behandlas årligen av styrelsen, liksom identifikation, analys och hantering av risker, samt personalfrågor, såsom kompetensförsörjning och successionsplanering. Styrelsens ordförande ansvarar för kallelse till styrelsemöten. Styrelsens ordförande utarbetar, efter samråd med vd, förslag till dagordning och bestämmer vilket underlag som behövs för varje ärende. Styrelsens ordförande ska tillsammans med vd därmed förvissa sig om att styrelsen i god tid får ett tillräckligt belysande underlag för alla ärenden som föreläggs styrelsen som information eller för beslut. Vd ingår inte i styrelsen, men ska som regel närvara vid styrelsemöten och agera föredragande. Styrelsemöten Under räkenskapsåret 2014 hade styrelsen 11 protokollförda styrelsemöten. Datum för styrelsemöte 2014-01-13 2014-02-13 Huvudämne Budget 2014 Bokslutskommuniké 2013, extern revisors rapport, utvärdering av styrelse 2014-03-07 Kallelse till årsstämma 2014 2014-03-20 Års- och hållbarhetsredovisning 2013, förvärv av verksamhet, utvärdering av vd 2014-04-10 Konstituerande styrelsemöte 2014-04-29 Delårsrapport Q1 2014 2014-06-16 Verksamhetsrapport 2014-08-13–14 Delårsrapport Q2 2014, Strategi 2014-10-30 Delårsrapport Q3 2014, extern revisors rapport, affärsplan 2015 2014-11-23 Förvärv av verktyg 2014-12-04 Affärsplan 2015, budget 2015, omstrukturering De bolagsstämmovalda styrelseledamöterna har varit närvarande enligt följande. Styrelse- Revisionsut- Ersättningsut- Förändringsutmöten skottsmöten skottsmöten skottsmöten Håkan Erixon Johan Formgren Charlotte Hansson Hans Krondahl Monica Lingegård Michael Thorén Heléne Vibbleus 11/11 11/11 10/11 9/11 8/11 10/11 11/11 7/7 1/2 7/7 7/7 3/3 3/3 3/3 - 5/5 5/5 5/5 - Utvärdering av styrelsens och vd:s arbete På ordförandens initiativ sker årligen en utvärdering av styrelsearbetet med syfte att utveckla styrelsens arbetsformer och effektivitet. Resultatet ska i relevanta delar redovisas för ägaren samt användas i Bolagets interna arbete i syfte att förbättra styrelsearbetet. Den senaste styrelseutvärderingen gjordes i december 2014 och avrapporterades den 9 februari 2015. Som en del i utvärderingen användes ett skriftligt underlag med frågor som besvarades av alla styrelseledamöter. Externa konsulter anlitades i samband med utvärderingen. Styrelsen ska fortlöpande utvärdera vd:s arbete. Därutöver ska styrelsen minst en gång per år särskilt utvärdera vd:s arbete, varvid ingen från koncernledningen får delta. Resultatet ska användas i Bolagets interna arbete i syfte att förbättra den interna bolagsstyrningen och styrelsens slutsatser ska framföras till vd av ordföranden. Styrelsens utskott Till stöd för sitt arbete har styrelsen inom sig utsett tre utskott; revisionsutskott, ersättningsutskott och förändringsutskott. Genom delegering till utskott överlåts ansvar för uppgifts utförande till annan, dock kan aldrig styrelsens ansvar och tillsynsskyldighet överlåtas. Revisionsutskott Revisionsutskottet ska bestå av minst tre styrelseledamöter, varav ingen får ingå i koncernledningen. Styrelsen ska utse en ordförande för revisionsutskottet. Minst en ledamot ska ha redovisnings- eller revisionskompetens. Om arbetstagarrepresentanter utsetts har en av dessa rätt att delta i och ska kallas till utskottets möten. 22 B O L AG S S T Y R N I N G S R A P P O R T Utskottet ska utföra de uppgifter som anges i ABL och Koden. Härutöver ska även regeringens vid var tid gällande riktlinjer för extern rapportering i statligt ägda företag beaktas. Utan att det påverkar styrelsens ansvar och uppgifter i övrigt, ska revisionsutskottet: ›› övervaka Bolagets och Koncernens finansiella rapportering; ›› med avseende på den finansiella rapporteringen övervaka effektiviteten i Bolagets och Koncernens interna kontroll, internrevision och riskhantering; ›› hålla sig informerat om revisionen av års- och hållbarhetsredovisningen och koncernredovisningen; ›› granska och övervaka revisorns opartiskhet och självständighet och därvid särskilt uppmärksamma om revisorn tillhandahåller Bolaget och Koncernen andra tjänster än revisionstjänster; samt ›› biträda vid upprättandet av förslag till bolagsstämmans beslut om revisorsval. Därutöver ska revisionsutskottet bereda styrelsens ställningstagande till Bolagets och Koncernens övergripande riskhantering. Revisorn ska delta vid revisionsutskottets möten när utskottet bedömer det lämpligt. Sedan det konsituerande styrelsemötet den 10 april 2014 har revisionsutskottet bestått av Heléne Vibbleus som ordförande och Charlotte Hansson, Ingemar Sandberg samt Michael Thorén som ledamöter. Ekonomioch finansdirektören är föredragande i utskottet. Ersättningsutskott Ersättningsutskottet ska bestå av styrelsens ordförande och ytterligare två styrelseledamöter. Styrelsen ska utse en ordförande för ersättningsutskottet. Övriga ledamöter i ersättningsutskottet ska vara oberoende i förhållande till Bolaget och koncernledningen. Om arbetstagarrepresentanter utsetts har en av dessa rätt att delta i och ska kallas till utskottets möten. Utan att det påverkar styrelsens ansvar och uppgifter i övrigt, ska ersättningsutskottet: ›› bereda styrelsens beslut i frågor om ersättningsprinciper, ersättningar och andra anställningsvillkor för ledande befattningshavare; ›› följa och utvärdera pågående och under året avslutade program för rörliga ersättningar för ledande befattningshavare; samt ›› följa och utvärdera tillämpningen av de riktlinjer för ersättningar till ledande befattningshavare som årsstämman enligt lag ska fatta beslut om samt gällande ersättningsstrukturer och ersättningsnivåer i Bolaget. Utskottet ska bereda förslag till styrelsen dels inför styrelsens beslut om förslag till riktlinjer för ersättningar till ledande befattningshavare, som ska beslutas av årsstämman (vid det styrelsemöte som föregår Bolagets årsstämma), dels vid förslag till förändringar av ersättningar och andra anställningsvillkor för vd och andra ledande befattningshavare. Sedan det konsituerande styrelsemötet den 10 april 2014 har ersättningsutskottet bestått av Håkan Erixon som ordförande och Jan Jakobsen, Monica Lingegård samt Michael Thorén som ledamöter. Vd är föredragande i utskottet. Förändringsutskott Förändringsutskottet ska bestå av tre styrelseledamöter. Styrelsen ska utse en ordförande för förändringsutskottet. Om arbetstagarrepresentanter utsetts har en av dessa rätt att delta i och ska kallas till utskottets möten. Utan att det påverkas styrelsens ansvar och uppgifter i övrigt, ska förändringsutskottet: ›› stödja vd:n i arbetet med affärsutveckling och förändring i Bolaget och Koncernen; ›› utgöra ett stöd för vd i alla frågor som rör förändringsarbetet; samt ›› ge vd:n möjlighet att inhämta synpunkter avseende mål, planering, prioritering samt att få en direkt återkoppling och utvärdering av förnyelsearbetet. Sedan det konsituerande styrelsemötet den 10 april 2014 har förändringsutskottet bestått av Håkan Erixon, Hans Krondahl och Johan Formgren som ledamöter. Vd är föredragande i utskottet. 23 B O L AG S S T Y R N I N G S R A P P O R T LEDANDE BEFATTNINGSHAVARE Styrelse Koncernledningen Vd Jonas Tegström Finance Fredrik Gyllefjord, Ekonomi- och finansdirektör Sales & Marketing Operations Claes Kalderén, Försäljnings- och marknadsdirektör Technology & Information Thomas Kjellberg, Chef Dan Samuelsson, Tf Chef HR Marie-Anne Carlsson, Chef Vd:ar i dotterbolag Vd och koncernledning Styrelsen utser vd i Bolaget, som i enlighet med ABL och vd-instruktion ansvarar för att sköta den löpande förvaltningen och koordinera verksamheten i Bolaget med den omsorg och i den utsträckning som krävs för att sköta dessa uppgifter i enlighet med gällande lagstiftning, Koden, bolagsordning, Ägarpolicyn, eventuella övriga ägaranvisningar, arbetsordning för styrelsen, instruktion för den ekonomiska rapporteringen, samt de övriga policyer och instruktioner som styrelsen antar. Vd ska i sin löpande förvaltning verka för att den långsiktiga värdeutvecklingen i Bolaget blir den bästa möjliga. Vd ansvarar således gentemot styrelsen bl.a. för att Bolaget sköts föredömligt i enlighet med ovanstående ramverk och att verksamheten åtnjuter offentligt förtroende. Vidare ska vd se till att Bolagets bokföring fullgörs i överensstämmelse med gällande lagstiftning och att medelsförvaltningen sköts på ett betryggande sätt och innefattar en tillfredsställande intern kontroll och uppföljning. Vd ska även se till att Bolaget har en aktuell delegationsordning och att denna följs, samt ansvara för kon- takter med media, i förekommande fall tillsammans med styrelsens ordförande. Utöver handläggningen av den löpande förvaltningen ska vd verkställa de beslut som styrelsen fattar samt svara för att information från styrelsen förs ut i Bolaget och Koncernen om informationen är avsedd att föras vidare. Vd ska även fortlöpande hålla styrelsens ordförande informerad om utvecklingen av Bolagets och Koncernens verksamhet, resultat och ekonomiska ställning samt varje annan händelse, omständighet eller förhållande som inte kan antas vara av oväsentlig betydelse för Bolagets intressenter. Till stöd för sitt arbete har vd en koncernledning bestående av de befattningshavare i Bolaget som är direkt underställda vd. Koncernledningens medlemmar utses av vd i samråd med styrelsens ordförande. Koncernledningen sammanträder varje vecka under ledning av vd för att diskutera och besluta om viktiga organisatoriska, finansiella och andra operativa frågor. Revisor Revisor ska granska Bolagets årsredovisning, bokföring och koncernredovisning, samt styrelsens och 24 B O L AG S S T Y R N I N G S R A P P O R T vd:ns förvaltning. I enlighet med ABL och Ägarpolicyn väljs Bolagets revisor av årsstämman. Av årsstämman utsedd revisor ska medverka vid det styrelsemöte där årsbokslut jämte års- och hållbarhetsredovisning behandlas, samt avlägga rapport över revisionen. Revisor ska därutöver medverka vid styrelsemöte där så påkallas. Styrelsen ska minst en gång per år, normalt vid styrelsemöte där årsbokslut samt års- och hållbarhetsredovisning behandlas, utan närvaro av vd eller annan person från bolagsledningen, träffa av årssstämman utsedd revisor. Revisionsutskottet ska enligt instruktion för revisionsutskottet fortlöpande träffa revisorn, för att informera sig om revisionens planering, inriktining och omfattning samt diskutera synen på Bolagets och Koncernens risker. På årsstämman 2014 utsågs för en period om ett år det registrerade revisionsbolaget Pricewaterhouse Coopers AB (PwC) till revisor. Martin Johansson är huvudansvarig revisor. Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare Orio tillämpar regeringens ”Riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare i företag med statligt ägande” som omfattas av Ägarpolicyn. Regeringens riktlinjer finns tillgängliga på regeringens webbplats, www.regeringen.se. Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare, som beslutats av årsstämman, omfattar i detta sammanhang kretsen koncernledning och vd:ar i dotterbolag. Den totala ersättningen till ledande befattningshavare består av lön, förmåner (främst i form av bilförmån) och pensionsförmåner. Ersättningar till ledande befattningshavare finns i not 7 i årsredovisningen. Bolagets vd och övriga i koncernledningen har pensionsålder 65 år och omfattas av ITP-planen i enlighet med centrala avtal eller annan lösning på motsvarande kostnadsnivå. Motsvarande gäller för de vd:ar i dotterbolag som är ledande befattningshavare i Koncernen. Vid uppsägning från Bolagets sida gäller kollektivavtalens regler för koncernledningen, dock inte för Bolagets vd och ekonomi- och finansdirektör där separata avtal reglerar förhållandena, för vd:ar i dotterbolag gäller likartade uppsägningsvillkor varierande mellan 0–12 månader. Styrelsen säkerställer genom ersättningsutskottet att ersättningarna följer de av årsstäm- man beslutade riktlinjerna för ersättning till ledande befattningshavare. Innan beslut fattas om ersättning och andra anställningsvillkor för koncernledningen ska skriftligt underlag föreligga som utvisar Koncernens totala kostnad. Förslaget ska beredas av styrelsens ersättningsutskott för att därefter beslutas av styrelsen. Bolagets revisor ska i enlighet med ABL, varje år senast tre veckor före årsstämman lämna ett skriftligt undertecknat yttrande till styrelsen om huruvida de riktlinjer beslutade av årsstämman har följts. Styrelsen ska även säkerställa att vd:n tillser att ersättningar och andra anställningsvillkor till övriga anställda bygger på riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare i enlighet med Ägarpolicyn. Dessa riktlinjer ska gälla för Orio AB med dotterbolag, och godkännas av bolagsstämman i respektive bolag. Styrelsen kan om det finns särskilda skäl avvika från de riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare som beslutats av årsstämman. Styrelsen ska i så fall vid årsstämman skriftligen redovisa de särskilda skäl som finns för sådan avvikelse. Styrelsens förslag till årsstämman 2015 är att Orio tilllämpar de riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare i företag med statligt ägande som är beslutade av regeringen, vilket överensstämmer med de riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare som gällt under 2014. Orios vision, kärnvärden, mål och strategi Vision Orios vision är att vara det självklara valet när det gäller att leverera reservdelar genom innovativa tjänster. Kärnvärden Genom att kombinera kreativt tänkande och konkreta idéer utvecklar vi kontinuerligt vårt serviceerbjudande för att hela tiden kunna erbjuda bättre och mer lättillgängliga lösningar. Tack vare servicefokuserad personal och superb teknisk support kan vi alltid garantera leveranser med mycket hög servicenivå, vid varje tillfälle. Vår mångåriga erfarenhet och kunskap, omfattande kompetens och kundfokus säkerställer leveranser som tillgodoser kundernas behov – snabbt och tillförlitligt. Vi strävar alltid efter att erbjuda ett välsorterat urval av kvalitetsprodukter till konkurrenskraftiga priser samt ett antal ekonomiska affärsfördelar och incitament. Vårt breda service- och 25 B O L AG S S T Y R N I N G S R A P P O R T produkterbjudande, högklassiga distribution och resultatorienterade arbetsmetoder möjliggör att vi kommer kunna tillgodose våra kunders behov med kompletta, heltäckande lösningar. Mål ›› Fram till år 2020 ska Koncernen ha en genomsnittlig årlig tillväxt om 6 procent. ›› 2020 kommer 80 procent av Koncernens totala omsättning från nya affärsinitiativ. ›› Bolagets totala utsläpp av koldioxid från egenupphandlade transporter, ska minska med 20 procent till år 2020, jämfört med år 2013. Strategi ›› Bredda kundbasen och inkludera även e-handel och oberoende verkstäder. ›› Bredda produktutbudet med reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av Saab Originaldelar. ›› Tillhandahålla teknik- och logistiktjänster. identifiera, värdera och adressera risker i Koncernens verksamhet med utgångspunkt från COSO-ramverket. Intern kontroll avseende den finansiella rapporteringen ingår som en del av den totala interna kontrollen i Orio. Den följande beskrivningen utgör styrelsens rapport om intern kontroll avseende den finansiella rapporteringen. Den har granskats av Bolagets revisor. Intern kontroll avseende den finansiella rapporteringen syftar till att ge rimlig säkerhet avseende tillförlitligheten i den externa finansiella rapporteringen i form av delårsrapporter, bokslutskommunikéer och årsredovisningar, och att den externa finansiella rapporteringen är upprättad i överensstämmelse med lag, tillämpliga redovisningsstandarder och övriga krav. Kontrollmiljö Kontrollmiljön utgör basen för den interna kontrollen avseende den finansiella rapporteringen och innefattar principerna: 1. I ntegritet och etiska värden, Styrelsens rapport om intern kontroll avseende den finansiella rapporteringen 2. Styrelsens oberoende och uppföljning intern styrning och kontroll, Styrelsens ansvar för intern kontroll regleras i ABL, Ägarpolicyn och Koden. Intern kontroll är en process som påverkas av styrelse, ledning och annan personal, och som utformats för att ge en rimlig försäkran om att Koncernens mål uppnås inom följande områden: 3. O rganisationsstruktur, ansvar och befogenheter, ›› Ändamålsenlig och effektiv verksamhet ›› Tillförlitlig rapportering samt ›› Efterlevnad av tillämpliga lagar och förordningar. Intern kontroll påverkar alla delar av organisationen och är en del av verksamheten, närmare bestämt en del av Koncernens styrning. Intern kontroll-processen baseras på kontrollmiljön som skapar disciplin och ger en struktur för de övriga fyra komponenterna i processen – riskbedömning, kontrollaktiviteter, information och kommunikation samt uppföljning. Processen tar sin utgångspunkt i det 2013 uppdaterade ramverket för intern kontroll, utgivet av the Committee of the Sponsoring Organizations of the Threadway Commission (COSO), som baseras på 17 fundamentala principer, kopplade till den fem komponenterna. Under 2014 har Koncernen genomfört aktiviteter för att 4. Kompetensförsörjning, samt 5. Ansvarskyldighet och påföljder. En uppförandekod för Koncernen har under 2014 tagits fram, som under 2015 ska beslutas av styrelsen för att därefter implementeras i organisationen. Uppförandekoden bygger på Orios värderingar och varumärkesplattform och består av etiska riktlinjer som tydliggör hur Orio ska agera och uppträda som affärspartner, samhällsaktör, arbetsgivare och medarbetare. Uppförandekoden ska utgöra grunden för organisationens övriga interna regelverk. Exempel på sådana befintliga interna regelverk inom Koncernen är: ›› Arbetsordning för styrelsen med bland annat arbetsfördelning mellan styrelse, styrelsens ordförande, vd, och styrelsens utskott. ›› Vd-instruktion med bland annat arbetsuppgifter och rapporteringsskyldighet till styrelsen ›› Instruktion för revisionsutskottet ›› Instruktion för ersättningsutskottet 26 B O L AG S S T Y R N I N G S R A P P O R T ›› Instruktion för förändringsutskottet ›› Instruktion för den ekonomiska rapporteringen till styrelsen ›› Besluts- och attestreglemente ›› Processbeskrivningar med kontrollaktiviteter för den finansiella rapporteringen ›› Andra interna regelverk, såsom riskpolicy för hantering av Bolagets finansiella risker Riskbedömning Riskbedömning avseeende den finansiella rapporteringen innefattar principerna: 6. Sätta relevanta och tydliga mål för att möjliggöra identifiering och värdering av risker relaterade till målen, 7. Identifiera och värdera risk, 8. Skapa medvetenhet kring oegentlighetsrisker, samt 9. I dentifiera och analysera förändringar som kan påverka den interna styrningen och kontrollen. Koncernens mål sätts med utgångspunkt från Affärplanen, som bryts ned på individnivå och följs upp halvårsvis och årsvis. Koncernen har identifierat de processer och resultat- och balansposter där risk finns att felaktigheter, ofullständigheter eller oegentligheter kan uppstå. Vid riskbedömningarna analyseras således huruvida fel skulle kunna uppstå och felens påverkan på den finansiella rapporteringen. Det gäller exempelvis om tillgångar och skulder existerar vid ett givet datum, om de är fullständigt och riktigt bokförda och att bokförda transaktioner ej har ändrats av obehörig, om balansposterna är rätt värderade, om en affärstransaktion verkligen har inträffat samt att poster är rätt redovisade enligt lagar och god redovisningssed. Vid riskbedömningarna tas särskild hänsyn till risken för oegentligheter och otillbörlig nyttjande av annan part på Bolagets bekostnad samt risk för förlust och förskingring av tillgångar. I den riskbedömning Bolaget genomfört har processer kopplade till bokslut, rapportering och skatt prioriterats. En viktig uppgift i internkontrollarbetet 2015 är att identifiera och analysera hur det pågående omställningsprogrammet för Orio påverkar den interna styrningen och kontrollen. Kontrollaktiviteter Kontrollaktiviteter avseende den finansiella rappor teringen innefattar principerna: 10. Identifiera och utforma kontrollaktiviteter, 11. I dentifiera och utforma generella IT-kontroller, samt 12. Utforma policyer och riktlinjer som bygger in kontrollaktiviteter i det dagliga arbetet. Kontrollaktiviteter genomförs i syfte att eliminera eller begränsa förekomsten eller effekterna av de risker som identifierats med aveende på den finansiella rapporteringen. Aktiviteterna omfattar bland annat besluts- och attestregler, en god ansvars- och arbetsfördelning i processer, manuella och IT-baserade kontroller, verifieringar samt avstämningar. Koncernens finansfunktion ansvarar för redovisning, finansadministration, kundfakturering, leverantörsbetalningar, koncernredovisning och koncernbokslut samt för koncernens gemensamma affärssystem, SAP. Under 2014 har en redovisningsmanual utvecklats och internt kommunicerats som anger Koncernens policyer och riktlinjer vad gäller redovisning, värdering, upplysningskrav samt tillämpning av fastställda redovisningsprinciper. Information och kommunikation Information och kommunikation avseende den finansiella rapporteringen innefattar principerna: 13. Använda relevant information för att stödja den interna kontrollen, 14. Skapa strukturer och rutiner för intern kommunikation, samt 15. Skapa strukturer och rutiner för extern kommunikation. Den interna kommunikationen sker genom Bolagets intranät, e-post och arbetsplatsträffar. Alla policys och riktlinjer tillämpliga för den finansiella rapporteringen finns åtkomliga på Koncernens intranät. Kommunikation med externa intressenter i form av delårsrapporter, bokslutskommunikéer och årsredovisningar sker genom pressmeddelanden och via Orios webbplats. Finansiell rapportering sker även direkt till ägaren. 27 B O L AG S S T Y R N I N G S R A P P O R T Uppföljning Uppföljning avseende den finansiella rapporteringen innefattar principerna: 16. G enomföra löpande och separata utvärderingar för att bedöma om komponenterna för intern kontroll finns och fungerar, samt 17. Identifiera, utvärdera och kommunicera brister i den interna kontrollen. Uppföljning för att säkerställa effektiviteten i den interna kontrollen avseende den finansiella rapporteringen sker av styrelsen, revisionsutskottet, vd, koncernledningen, Koncernens finansfunktion och av Koncernens bolag. Koncernens finansfunktion ansvarar för framtagandet av månatliga och kvartalsvisa utfallsanalyser mot fastställd budget av de finansiella resultaten från Koncernens bolag, och koncernfunktioner. Styrelsen och revisionsutskottet erhåller regelbundet finansiella rapporter från ekonomi- och finansdirektören och vd:n avseende Koncernens resul- tatutveckling och ställning och behandlar samtliga delårsbokslut, delårsrapporter, bokslutskommunikéer och årsredovisning, innan dessa offentliggörs. Bolaget har för närvarande valt att inte inrätta en särskild granskningsfunktion, intern revision, utan arbetar med att utföra egeninspektioner och har även anlitat externa resurser för att bedöma den interna kontrollen. Ytterligare information om bolagsstyrning På Orio AB:s webbplats, www.orio.com under fliken Om Orio finns en särskild avdelning för bolagsstyrningsfrågor vilken bland annat innehåller: ›› ›› Orios bolagsordning ›› ppgifter om styrelseledamöter och koncernledU ning I nformation om ersättningar i Orio samt utvärdering av riktlinjerna för ersättning till Orios ledande befattningshavare ›› Orio erbjuder verkstäder konceptet ”På dina villkor” som hjälper dem tillhandahålla konkurrenskraftiga erbjudanden. Genom samarbete i värdekedjan skapas tjänster och produkter som förlänger bilars livslängd. Det förbättrar resursutnyttjandet i samhället. Läs mer om innovativa partnerskap på sidan 37. 30 B O L AG S S T Y R N I N G S R A P P O R T Styrelse Håkan Erixon Styrelseordförande sedan: 2013 Född: 1961 Titel: director Queensdale Consulting Ltd Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i Vattenfall AB (publ.), Alfvén & Didrikson Invest AB. Ledamot av Nasdaq OMX Stockholm AB Bolagskommitté. Utbildning: Civilekonom Monica Lingegård Styrelseledamot sedan: 2013 Född: 1962 Titel: vd Samhall AB Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i Svenskt Näringsliv, Almega, SIDA och Maingate Enterprise Solutions AB. Utbildning: Civilekonom Johan Formgren Styrelseledamot sedan: 2009 Född: 1962 Titel: vd FOCO Formgren & Co AB Övriga styrelseuppdrag: Styrelseordförande i Stiftelsen Navigare Necesse Est och Ordinarie ledamot i FOCO Formgren & Co. AB. Utbildning: Civilingenjör Ingemar Sandberg Styrelseledamot sedan: 2013 Född: 1961 Titel: Arbetstagarrepresentant för IF Metall Övriga styrelseuppdrag: Utbildning: Fordonsteknisk gymnasial utbildning. Charlotte Hansson Styrelseledamot sedan: 2013 Född: 1962 Titel: vd MTD KB Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i B&B Tools AB, DistIT AB, BE Group AB, Formpipe Software AB, RenoNorden ASA. Utbildning: Cand Scient i Biokemi. Marknadsekonom DIHM. Jan Jakobsen Styrelseledamot sedan: 2013 Född: 1955 Titel: Arbetstagarrepresentant för Unionen Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i Saab Scania Jubileumsfond Utbildning: Utbildning inom ledarskap, ekonomi och produktionsteknik. Hans Krondahl Styrelseledamot sedan: 2013 Född: 1955 Titel: vd FYKAN Management AB Övriga styrelseuppdrag: Styrelseordförande i Dawadäck AB, Styrelseledamot i Bilprovningen och Imatech Marin & Industri AB. Utbildning: Marknadsekonom DIHM. Flertalet marknadsförings- och ledarskapsutbildningar. Michael Thorén Styrelseledamot sedan: 2013 Född: 1969 Titel: Kansliråd Näringsdepartementet Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i SJ AB och Metria AB. Utbildning: Civilekonom Heléne Vibbleus Styrelseledamot sedan: 2013 Född: 1958 Titel: Chief Audit Executive Elekta AB (publ) Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i Marine Harvest ASA, Nordic Growth Market NGM AB, Scandi Standard AB (publ), Swedbank Sjuhärad AB (publ), Trelleborg AB (publ) och Tyréns AB. Utbildning: Civilekonom Övre raden från vänster: Håkan Erixon, Johan Formgren, Charlotte Hansson, Jan Jakobsen, Hans Krondahl, Monica Lingegård, Ingemar Sandberg, Michael Thorén och Heléne Vibbleus. 32 B O L AG S S T Y R N I N G S R A P P O R T Koncernledning Jonas Tegström Vd Född: 1965 Anställd sedan: 2014 Tidigare anställning: Ett antal ledningspositioner inom industri- och tjänstebranscherna, senast som vd för Lamiflex och tidigare Schneider Electric efter att har börjat sin karriär på ABB. Utbildning: Civ Ing Industriell Ekonomi Linköpings Universitet Styrelseuppdrag: Lamiflex AB Fredrik Gyllefjord Ekonomi- och finansdirektör Född: 1981 Anställd sedan: 2013 Tidigare anställning: Managementkonsult Reach BY AB. Diverse positioner inkl. ledande positioner inom Saab Automobile AB. Adrian & Partners AB. Utbildning: Magisterexamen i ekonomi, corporate finance, Internationella handelshögskolan i Jönköping Marie-Anne Carlsson Chef HR Född: 1952 Anställd sedan: 1975 Tidigare anställning: Saab-Ana AB, Saab-Scania AB, Personbilsdivisionen, Saab Automobile AB, Saab Automobile Parts AB Utbildning: Bachelor degree in Human Resources and Labour Relations Dan Samuelsson Tf chef Operations Född: 1972 Anställd sedan: 1993 Tidigare anställning: Saab Automobile AB Utbildning: Gymnasieskola samt fristående kurs i Lean produktion vid LTU Thomas Kjellberg Chef Technology & Information Född: 1963 Anställd sedan: 2012 Tidigare anställning: Saab Automobile AB Utbildning: Bergsingenjör Claes Kalderén Försäljnings- och marknadsdirektör Född: 1971 Anställd sedan: 2013 Tidigare anställning: Askus AB, Mercedes-Benz China Ltd, Districom Group Hong Kong Ltd. Utbildning: Internationella Ekonomlinjen, MBA, Lunds Universitet Övre raden från vänster: Jonas Tegström, Fredrik Gyllefjord, Marie-Anne Carlsson, Dan Samuelsson, Thomas Kjellberg och Claes Kalderén. ›› Ett av Orios viktigaste uppdrag är att göra våra kunder så framgångsrika som möjligt. Därför söker vi aktivt, hela tiden efter kunskap och lösningar som vi tror kan vara till nytta och delar med oss av insikterna. Verksamhetsberättelse 5 Bolagsstyrningsrapport 17 Hållbarhetsredovisning 35 Årsredovisning 57 36 Hållbart företagande H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G Långsiktig konkurrenskraft går hand i hand med hållbarhet Orio ska vara en ansvarsfull affärspartner, samhällsaktör och arbetsgivare, samt ett föredöme inom hållbart företagande. Att tillhandahålla såväl reservdelar som innovativa lösningar och service, som förlänger bilars livslängd är i sig en form av hållbarhetsarbete. Orios ambition om att på alla sätt bedriva ett hållbart företagande ligger väl i linje med ägarens förväntningar på vårt agerande kring allt som gäller affärsetik, antikorruption, mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, jämställdhet och mångfald, såväl som ansvarsfull resursanvändning. Orio agerar på en global marknad för att ge bilverkstäder ett mervärde genom tjänster och service kombinerade med anskaffning, försäljning och distribution av reservdelar. Vårt berättigande i värdekedjan bygger på att vi levererar kundnytta genom att bedriva en lönsam verksamhet. Vi driver ett hållbarhetsarbete som tar alla leden i värdekedjan i beaktande och sker tillsammans med samarbetspartners och leverantörer. Grunden för Orios hållbarhetsarbete är vår väsentlighetsanalys. Den tas fram i samarbete med våra intres- senter och ger oss kunskap om på vilka områden vi har störst möjligheter att bidra till en hållbar utveckling. Genom att tydligt identifiera och föra en kontinuerlig och lyhörd dialog med våra intressenter värnar vi i vår tur vårt rykte som bolag och arbetsgivare. Vi ska bedriva ett målinriktat arbete med att erbjuda våra medarbetare såväl en säker som utvecklande arbetsmiljö. Vi har ett ansvar för att minimera vår miljöpåverkan så långt det är möjligt. Det handlar i första hand om att använda våra resurser så effektivt som möjligt. I andra hand har vi – inte minst genom att vi agerar på en global marknad – möjligheter att genom konstruktiv dialog påverka andra. Genom vårt förhållningssätt vill vi, i enlighet med OECDs riktlinjer, bidra till en hållbar utveckling, såväl ekonomiskt som miljömässigt och socialt. ›› Innovativa partnerskap Orio har identifierat möjligheter och vilja till samarbete i värdekedjan. Av volymskäl är Orios möjligheter att driva fram nya samarbetsformer på inköpssidan än så länge begränsade. I andra änden av värdekedjan – i riktning mot slutkund – finns däremot större möjligheter. Orios erbjuder verkstäder konceptet ”På dina villkor” med exempelvis marknadsföringstjänster. Läs mer om innovativa partnerskap på sidan 29. 38 Intressentdialog H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G Dialog hjälper oss identifiera väsentliga frågor Orio omges av en rad intressenter som på olika sätt påverkar – och påverkas av – vår verksamhet. Att kartlägga och analysera deras förväntningar på oss är grundläggande för vårt ansvarstagande för hållbart företagande. Orio eftersträvar en nära dialog med alla intressenter. Kärnintressenter vi identifierat är: ›› Kunder ›› Ägare ›› Medarbetare ›› Fackliga organisationer ›› Leverantörer ›› Samhällsaktörer Under 2014 har intressentdialogen haft stöd av en vidareutveckling av väsentlighetsanalysen. Denna vidareutveckling har i sig också ingått i och bidragit till intressentdialogen. Väsentlighetsanalysen presenteras på nästa uppslag (sidorna 40–41). Ambitionen är att utveckla och systematisera intressentdialogen för att möjliggöra att den löpande ska kunna öka i omfattning och betydelse, samt anpassas utifrån varje intressentgrupps behov. Syftet är både att säkerställa en samsyn kring hållbarhetsfrågor som vi ska prioritera, och att tydligt förmedla att själva dialogen – och strävan mot gemensam förståelse – i sig är en viktig del av ett hållbart samhälle. Tabellen på nästa sida visar en översikt över dialogform och förväntningar på Orio kopplat till respektive huvudintressent. ” Eftersom Orio gör om affärsmodellen och inte är största aktör på marknaden bör man fokusera på att vara innovativ, hitta innovativa lösningar.” Kommentar från kund Intressentdialog H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G DIALOGER MED VÅRA INTRESSENTER Intressenter Förväntningar på Orio Dialogform Kunder ››Professionella och långsiktiga relationer ››Löpande dialog ››Tjänster och produkter till konkurrenskraftiga ››Kundbesök villkor ››Kundundersökningar ››Effektiv logistik ››Ekonomisk solid ››Uppförandekod Ägare ››Ekonomiskt resultat ››Hållbart företagande ››Uppförandekod ››Vara ett föredöme ››Dialog med styrelse ››Dialog med styrelsens ordförande ››Bolagsstämma Medarbetare ››Attraktiv arbetsgivare ››Lönsamhet ››God och säker arbetsmiljö ››Delaktighet och möjlighet att påverka ››Utbildning och utveckling ››Arbetsplatsmöten ››Medarbetarsamtal och löpande dialog ››Medarbetarundersökning Fackliga organisationer ››God och säker arbetsmiljö ››Föreningsfrihet och kollektiva förhandlingar ››Mångfald och jämställdhet ››Utbildning och utveckling för anställda ››Facklig samverkan på arbetsplatsen ››Möten och förhandlingar ››Skrivelser, frågor och svar Leverantörer ››Ekonomisk solid ››Professionella och långsiktiga relationer ››Hållbart företagande ››Dialog ››Samtal/utvärdering vid nya/förlängda avtal ››Platsbesök ››Löpande avtal Samhällsaktörer ››Stabil arbetsgivare med god lönsamhet ››Hållbart företagande ››Samhällsengagemang ››Dialog ››Regelbundna möten med lokalsamhället ››Samhällsengagemang i lokalsamhället 39 40 Väsentlighetsanalys H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G Våra mest väsentliga hållbarhetsaspekter Under 2014 har vi gjort en förnyad och mer fördjupad väsentlighetsanalys som identifierat elva hållbarhetsområden där Orio kan ha en väsentlig påverkan. De utsläpp Orio ger upphov till genom transporter ger störst möjlighet till påverkan. En väsentlighetsanalys visualiserar de aspekter som speglar en organisations mer betydande ekonomiska, miljömässiga och sociala påverkan, och de frågor som påverkar intressenternas bedömningar och beslut. Analysen ligger också till grund för vårt hållbarhetsarbete i sin helhet och avgör vilka aspekter som är viktiga för oss att hantera och kommunicera kring. Det återstår ett internt arbete att validera väsentlighetsanalysen samt fastställa och initiera aktiviteter för att arbeta med dessa frågor. Elva väsentliga hållbarhetsaspekter har fastställts i den fördjupade väsentlighetsanalys som genomförts under 2014. Grunden för analysen har varit Orios tidigare hållbarhetsarbete, affärsstrategi, tidigare genomförd väsentlighetsanalys, statens ägarpolicy, genomgång av hur andra företag gör, samt förslag från interna och externa intressenter. För samtliga väsentliga hållbarhetsaspekter gäller att Orios ambition är att bidra såväl inom som utanför organisationen. I förhållande till närmast föregående års väsentlighetsanalys identifierade den fördjupade väsentlighetsanalysen 2014, i stora drag, motsvarande områden. Den fördjupade väsentlighetsanalysen bidrar med en tydlig rangordning som fastställer vad som är mest prioriterat. Därutöver tillkommer genom den fördjupade väsentlighetsanalysen 2014 tre områden i förhållande till föregående år. Ett område är antikorruption och ett andra område är innovativa partnerskap/samarbete i leverantörskedjan. Det tredje området är samhällsengagemang. Intressenternas ordval i den fördjupade väsentlighetsanalysen 2014 skiljer sig delvis från den terminologi Orio tidigare använt. Exempelvis har Orio tidigare åtskilt ”anställning” respektive ”relationer anställda/ ledning” för vad som inom ramen för den fördjupade väsentlighetsanalysen 2014 av intressenterna mer övergripande omnämns som ”arbetsförhållanden”. De elva hållbarhetsaspekterna åskådliggörs på nästa sida. PÅVERKAN OCH ANSVAR LÄNGS ORIOS VÄRDEKEDJA Orios ansvar och påverkan sträcker sig längs hela värdekedjan samtidigt som våra möjligheter att påverka varierar i omfattning. kontroll. Det innebär att vi själva direkt kan styra arbetet med att minska den miljöpåverkan som vår verksamhet har. Ekonomiska aspekter Sociala aspekter Orios ambition att vara ett föredöme för hållbart företagande, är samtidigt en förutsättning för att bedriva långsiktigt lönsamma affärer som kommer våra intressenter till del på olika vis. Detta värdeskapande påverkar vi främst genom vår branscherfarenhet och förmåga att leverera snabbt och med hög precision. Miljöaspekter Vårt arbete inom miljöområdet baseras främst på yttre respektive inre miljö̈. Verksamhetens indirekta påverkan på den yttre miljön avser främst de transportlösningar som upphandlas. Den största möjligheten att styra och påverka den yttre miljön är genom urvalskriterier och tydliga krav på miljöhänsyn i affärsrelationer gentemot leverantörer, kunder och samarbetspartners. Den inre miljön avser miljöarbetet inom ramen för verksamheten vid samtliga enheter och ligger i de allra flesta fall inom vår egen Lyhördhet och ansvarsfullt agerande gentemot våra intressenter värnar vårt rykte som arbetsgivare och affärspartner. Grunden är ett målinriktat arbete med att erbjuda medarbetarna en god och säker arbetsmiljö, och bygga en företagskultur som präglas av förändringsvilja och goda möjligheter till lärande. Genom att erbjuda produkter och tjänster av hög kvalitet skapar våra medarbetare i sin tur värde och kundnytta. Allt detta ligger väl inom ramen för vår egen verksamhet, vilket ger oss möjlighet att direkt styra arbetet. I vår roll som affärspartner blir våra möjligheter att påverka i huvudsak indirekta genom att exempelvis i affärsrelationer utarbeta och ställa tydliga krav på våra leverantörer att ta ett socialt ansvar. Som samhällsaktör ska vi agera som ett föredöme med ett långsiktigt hållbart perspektiv på allt vi gör. Väsentlighetsanalys H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G HÅLLBARHETSASPEKTER RANGORDNADE I FALLANDE ORDNING UTIFRÅN VÄSENTLIGHETSANALYS Hållbarhetsaspekter Värdeskapande Indikatorer GRI G4, (se sidorna 51–55) Intern/extern påverkan Utsläpp från transporter Ekonomiskt resultat Granskning av leverantörer Hälsa och säkerhet Utbildning Arbetsförhållanden Innovativa partnerskap Avfall Antikorruption Mångfald och jämställdhet Samhällsengagemang Miljömässigt Ekonomiskt Socialt Socialt Socialt Socialt Ekonomiskt Miljömässigt Socialt Socialt Socialt EN17 EC1 LA14, HR10 LA6 LA9 LA1 Extern Intern/extern Extern Intern Intern Intern Extern Intern/extern Extern Intern Extern EN23 SO5 LA12, LA13 SO1 Väsentlighet för kärnintressenter HÅLLBARHETSASPEKTERS VÄSENTLIGHET FÖR KÄRNINTRESSENTER RESPEKTIVE ORIO Utsläpp från transporter Ekonomiskt resultat Granskning av leverantörer Hälsa och säkerhet Utbildning Avfall Arbetsförhållanden Innovativa partnerskap Antikorruption Mångfald och jämställdhet Samhällsengagemang Väsentlighet för Orio 41 42 Styrning H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G Styrning som stödjer hållbart företagande Att kontinuerligt förbättra styrningen av vårt hållbarhetsarbete syftar till att säkerställa att våra åtaganden och förnyelsen av verksamheten hanteras på ett hållbart sätt. God styrning bidrar också till att skapa förtroende för Orio, både som affärspartner, samhällsaktör och arbetsgivare. I samband med att Orio vid årsskiftet 2012/2013 övergick i statlig ägo genomfördes en översyn och analys av hållbarhetsarbetet. Syftet var dels att identifiera och sätta fokus på de väsentligaste hållbarhetsfrågorna, dels att skapa effektivare processer och arbetssätt för att öka integreringen av hållbarhetsarbetet i den dagliga verksamheten. Arbetet har fortsatt löpande sedan ägarskiftet, med ambitionen att anpassa och organisera Orio på ett sätt som ger oss bäst möjlighet att ta ett samlat ansvar för ekonomi, miljö och sociala frågor. Därtill att säkerställa ett integrerat löpande utvärderingsarbete som följs av ett systematiskt och strukturerat förbättringsarbete. Mot bakgrund av den omvandling som sker av Orios affärsverksamhet – med en breddning av såväl kundbas som produktutbud – kommer arbetet med att vidareutveckla styrningen av hållbarhetsarbetet att fortsätta vara en pågående process under kommande år. Ansvar och redovisning – status Års- och hållbarhetsredovisningen 2013 var första gången Orio redovisade verksamhetens hållbarhetsaspekter och mål med utgångspunkt i Global Reporting Initiativ (GRI). Under 2014 har en fördjupad väsentlighetsanalys genomförts, vilket har medfört en uppdatering av hållbarhetsaspekterna, som en anpassning till intressentdialogen. Ekonomiska aspekter Den ekonomiska styrningen utgår från ägarens krav. Ansvaret för de ekonomiska aspekterna av verksamheten ligger ytterst hos styrelse och vd, med ekonomi- och finansdirektör som operativt ansvarig för administration och rapportering. Även det yttersta ansvaret för hållbarhetsarbetet ligger hos styrelse och vd. Uppföljning och utvärdering sker löpande inom ramen för den finansiella rapporteringen. Miljöaspekter Det dagliga arbetet och det operativa ansvaret för miljöaspekterna ligger hos produktionschef respektive logistikchef, vilka i sin tur rapporterar till vd. Uppföljning och utvärdering avseende den löpande verksamheten hanteras av logistikchef avseende hållbarhetsaspekten utsläpp från transporter, och av produktionschef avseende hållbarhetsaspekten avfall. Ett övergripande ansvarstagande för miljön är en integrerad del av samtliga medarbetares vardag, men avseende uppföljning och utvärdering vilar ansvaret ytterst hos styrelse och vd. Sociala aspekter Det övergripande ansvaret för de sociala aspekterna ligger hos HR-chefen som rapporterar till vd, medan det operativa ansvaret fördelas mellan HR-chefen och övriga avdelningschefer. Uppföljning och utvärdering i fråga om hållbarhetsaspekterna hälsa och säkerhet, utbildning, arbetsförhållanden, samt mångfald och jämställdhet, är HR-chefens område. När det gäl- Externa regelverk; Interna regelverk; Lagar och regler Policyer, instruktioner, riktlinjer samt processpeskrivningar ››Miljöbalken ››Arbetsmiljölagen ››Jämställdhet och kränkande särbehandling ››Bokföringslagen ››Aktiebolagslagen ››Årsredovisningslagen ››Konkurrenslagstiftning ››Statens ägarpolicy ››Arbetsmiljöpolicy ››Miljöpolicy ››Policy mot kränkande särbehandling ››Jämställdhetspolicy ››Kvalitetspolicy ››Riskpolicy ››Finansiella processer Styrning H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G Branschorganisationer Ett sätt att tillvarata frågeställningar och finna gemensamma vägar för att utveckla branschen är att engagera sig i olika forum och branschorganisationer. Orio ingår som medlem i: ››BIL Sweden ››Fordonskomponentgruppen ››Teknikföretagen ler hållbarhetsaspekten, granskning av leverantörer ansvarar inköpschef för löpande uppföljning och utvärdering. Hållbarhetsaspekten innovativa partnerskap hanteras i fråga om uppföljning och utvärdering av ingångna avtal i första hand av inköpschef och logistikchef. Hållbarhetsaspekten samhällsengagemang hanteras av vd. Det yttersta ansvaret för hållbarhetsarbetet avseende sociala hållbarhetsaspekter ligger hos styrelse och vd. Uppförandekod på väg Ansvaret för affärsetiska frågor ligger ytterst hos styrelse och vd, men ingår även som en naturlig del i samtliga Orios medarbetares ansvar. Även på många andra områden stödjer sig uppföljning och utvärdering på att hållbarhetsaspekterna är integrerade i den dagliga verksamheten för Orios samtliga medarbetare och därmed också hanteras på regelbunden basis av företagets avdelningschefer. Bland de affärsetiska frågorna märks hållbarhetsaspekten antikorruption. Under 2014 har arbete bedrivits för att ta fram en uppförandekod, som bland annat omfattar Orios arbete mot korruption. Avsikten var att uppförandekoden skulle implementeras under 2014. Efter utvärdering och fördjupad analys har implementeringen skjutits fram till 2015 med ambitionen att undersöka om uppförandekoden genom vidareutvecklingen ska kunna tillämpas även av externa intressenter, exempelvis leverantörer. Uppförandekoden kommer tydliggöra hur exempelvis ansvarstagande för miljön och antikorruption är en naturlig del i samtliga Orios medarbetares ansvar. Bolagsstyrning Styrelsen rapporterar sitt arbete i den årliga bolagsstyrningsrapporten. Även den övergripande styrningsstrukturen för Orios verksamhet beskrivs med hållbarhetsarbetet som en integrerad del. Mer om bolagsstyrning och utvärdering av styrelsens och ledningens arbete finns i bolagsstyrningsrapporten, sidorna 18–34. Regelverk som styr Orios hållbarhetsarbete OECDs riktlinjer ligger till grund för hur vi och våra leverantörer förväntas agera. Ett antal externa och interna regelverk i form av policyer, instruktioner, riktlinjer samt processbeskrivningar bildar ramverk för hur vår verksamhet ska bedrivas och för vårt agerande. Därtill styr Orio hållbarhetsarbetet med övergripande vägledning av vision, kärnvärden, mål och strategi. 43 44 Våra viktigaste hållbarhetsaspekter H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G Vårt ekonomiska ansvar Orio ska som statligt bolag vara ett föredöme för hållbart företagande. Det är också en förutsättning för att bedriva långsiktigt lönsamma affärer som generar värde för våra intressenter. Kvalitet i alla led är en övergripande ambition med Orios hållbarhetsarbete. Vi ska bidra till en god miljö lokalt och globalt genom nära samarbeten med våra leverantörer och kunder. Genom medvetna val och tydliga krav gentemot leverantörer, kunder och övriga samarbetspartners, uppfyller vi de affärsmässiga målen utan att göra avkall på respekten för mänskliga och miljömässiga värden. Orio skapar värde utifrån ett antal grundläggande förmågor: lång och gedigen branscherfarenhet, omfattande kundförståelse kombinerad med tjänste- och produktkunskap, konkurrenskraftigt erbjudande samt vår förmåga att leverera snabbt och med hög precision. De ekonomiska värden som verksamheten genererar kommer våra olika intressenter till del i olika former. Se sidan 54 med hållbarhetsdata för en sammanfattning av de ekonomiska värden som Orio genererar och som kommer våra intressenter till del. Redovisningen sker utifrån bokföringsmässiga grunder. Vi mäter kundnytta genom kundnöjdhet Kundnöjdhet är ett viktigt mått för hur våra kunder bedömer det värdeskapande vi möjliggör för dem. Orio använder sedan 2013 ett webbaserat verktyg för uppföljning av kundnöjdheten. Avsikten är att så långt som möjligt kunna mäta och utvärdera hur vår service och vårt kundbemötande upplevs av våra kunder. Resultatet för Nöjd kundindex (NKI), vid 2013 års första mätning, nådde 3,89 på en femgradig skala. Resultatet för Nöjd kundindex (NKI) vid motsvarande mätning 2014 blev 3,70 vilket kan jämföras med en i förväg uttalad målsättning att komma över 4 på skalan. EKONOMISKT VÄRDESKAPANDE Mål Status 2014 ››Fram till år 2020 ska Kon- ››Koncernens tillväxt uppgick cernen ha en genomsnittlig årlig tillväxt om 6 procent. ›› 2020 kommer 80 procent av Koncernens totala omsättning från nya affärsinitiativ.1 1 till -5 procent. ››Cirka 6 procent av Koncer- nens totala omsättning kom från nya affärsinitiativ. ya affärsinitiativ avser all försäljning som inte är Saab Originaldelar N till auktoriserade verkstäder. Vår tillgänglighet är en del i god service En god servicegrad och fullständiga leveranser innebär att de produkter som kunderna efterfrågar också finns tillgängliga. Ett av de viktigaste kvalitetsmålen är att säkerställa tillgängligheten av de mest efterfrågade produkterna. För 2014 låg tillgängligheten på 97 procent. Målsättningen är 97 procent, vilket även var resultatet för 2013. Levereranser av kvalitet För att säkerställa en god produktkvalitet gentemot våra kunder sker regelbundna uppföljningsmöten, där kvalitetsfel på enskild artikelnivå behandlas. Upptäcks en kvalitetsbrist spärras artikeln från utleverans och kontakt tas med berörd leverantör för rättelse av felet. Leverera med precision Orio verkar i en bransch som kännetecknas av höga krav på service och leveransprecision. Vårt mål för leveransprecision är att minst 98 procent av alla lagda order ska levereras i rätt tid. Under 2014 uppnådde vi en leveransprecision på 99,0 procent, att jämföra med 98,5 procent föregående år. Leveransprecisionen följs upp dagligen per marknad. Åtgärder vidtas vid avvikelser. Våra viktigaste hållbarhetsaspekter H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G Vårt miljöansvar Med sikte på ständiga förbättringar ligger det i Orios ansvar att kontinuerligt utveckla processer och arbetssätt som minimerar vår miljöpåverkan. Lika viktigt är att se till hela värdekedjan och bidra till konstruktiv dialog kring miljöansvar. Att vara del av en hållbar kedja är en övergripande ambition med Orios hållbarhetsarbete. Vi använder våra resurser effektivt och med hänsyn till miljön och tar ansvar för det avfall vi producerar i vår verksamhet. Bilism och transporter har historiskt haft stor miljöpåverkan. Den främsta påverkan av Orios verksamhet är utsläpp från transporter, av i första hand koldioxid. Att både effektivisera logistiken och minimera utsläppen, genom ökade möjligheter att välja mindre miljöpåverkande transportalternativ, kommer fortsätta vara en väsentlig och prioriterad hållbarhetsaspekt för Orio. Den fördjupade väsentlighetsanalys som genomförts under 2014 (se sidorna 40–41) framhåller Orios möjligheter att bidra till utsläppsminskning i värdekedjan. Orio bedriver ingen egen åkeriverksamhet. Upphandling av transportlösningar hanteras av Orios logistikfunktion. De transportsätt som idag används är väg-, båt- och flygtransporter. Vikten av hållbara avvägningar Att balansera en ökande servicegrad med större miljöhänsyn i val av transportslag, är grundläggande för vår framtida konkurrenskraft. Det är också en förutsättning för god uppfyllelse av både hållbarhetsmål och verksamhetsplaner. Utmaningen för oss ligger främst i att hantera och formulera upphandlingskriterier som tar hänsyn såväl till kundernas krav på leveranser och ledtider, som de eventuella affärsmässiga konsekvenserna vid val av mindre miljöpåverkande transportalternativ. Förutom att tydliggöra våra krav vid transportupphandlingar, arbetar vi med att optimera beläggningen av lastbilarna och ser löpande över möjligheterna till ökad samordning av transporterna, liksom ytterligare konsolidering mot ett mindre antal MILJÖMÄSSIGT VÄRDESKAPANDE Mål Status 2014 ››Bolagets totala utsläpp av ››Totala utsläpp av koldioxid koldioxid från egenupphandlade transporter, ska minska med 20 procent till år 2020, jämfört med år 2013. från egenupphandlade transporter var 3 958 ton CO2 , vilket är en minskning med 14 procent jämfört med år 2013. reservdelsleverantörer som i sin tur står för större volymer. Som verktyg för inventeringen av aktuella utsläpp, används utsläppsrapporter från transportörerna. Det kopplat till hållbarhetsmålet ovan redovisade totalbeloppet hänför sig till den totala mängden utsläpp av koldioxid som orsakats i samband med leveranser från leverantörer till Orios anläggning i Nyköping och vidare till våra kunder. Uppdaterade inköpsvillkor och löpande dialog Insamlingen av utsläppsrapporter har även som syfte att ge underlag och tillfälle för dialog med våra leverantörer. Vår avsikt är att på detta sätt kunna öka insynen i leverantörsledet och med tiden skapa större möjligheter att minska miljöpåverkan av de transporter vi upphandlar. Under 2014 har vi implementerat uppdaterade inköpsvillkor. Orios leverantörsavtal kräver efterföljande av principer avseende bland annat mänskliga rättigheter, arbetsrättsliga frågor, miljö och arbete mot korruption. Hållbar avfallshantering I vår verksamhet ger varuhantering och ompaketering ofrånkomligen upphov till avfall. Det är en prioriterad uppgift att genom förbättrade processer och arbetssätt kontinuerligt arbeta med att minska mängden avfall. 45 46 Våra viktigaste hållbarhetsaspekter H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G ›› Orios samhällsengagemang Orio är en betydande arbetsgivare i Nyköping och Trollhättan och bidrar fortlöpande till olika lokala samhällsinitiativ. Under 2014 har Orio bland annat valt att stödja flera lokalt satsande idrottsföreningar. För närvarande har Orio inte något fastställt program för samhällsengagemang utan engagemang sker på ad hoc-basis. För att säkerställa en fungerande källsortering i och kring våra anläggningar utser Orio varje år miljöombud bland de anställda. Våra ombud granskar och föreslår förbättringar för Orios processer. Miljöombud utses för tillsyn av såväl det storskaliga som det småskaliga källsorteringsarbetet. Vi arbetar målmedvetet med att minimera miljöpåverkan från avfall som genereras, och amitionen är att inte ha någon deponi alls från verksamhetens huvudanläggning i Nyköping. På årsbasis producerar verksamheten i dagsläget mindre avfall för deponi än ett genomsnittligt privathushåll. Detta är tack vare en redan väl utvecklad process för källsortering av allt avfall; så som emballage, skrotade produkter och kontorsmaterial. Under 2014 källsorterade och återvann vi 505 ton avfall. Det kan jämföras med 549 ton avfall föregående år. Våra viktigaste hållbarhetsaspekter H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G Vårt sociala ansvar Orio ska alltid agera som en tillförlitlig affärspartner, samhällsaktör och arbetsgivare. Att bidra till samhället i stort är särskilt viktigt för oss under den pågående förändringsprocessen, som medför att vår organisation förändras. Att vara en attraktiv arbetsgivare är en övergripande ambition med Orios hållbarhetsarbete. Vi vill ha nöjda medarbetare och vara en attraktiv arbetsgivare som bidrar till en god livsbalans hos våra medarbetare och ger möjlighet till utmaning och utveckling i anställningen. Orios medarbetare tillhör våra viktigaste resurser och är en central drivkraft för förnyelsen av Bolaget. Medarbetarnas kompetenser och färdigheter utgör förutsättningar för vår förändringsförmåga såväl som vår förmåga att nå strategiska och operativa mål. Vid 2014 års utgång var totalt 340 personer anställda av Orio. 288 personer arbetade i den svenska organisationen, och 52 personer arbetade inom Orios olika dotterbolag. Alltsedan svenska staten övertog ägandet december 2012 har ett omfattande förändringsarbete pågått inom Koncernen, som en anpassning till ändrade förutsättningar. För att säkra Orios fortsatta sociala värdeskapande krävs förnyelse. Som ett led i omställningsarbetet hade vid 2013 års utgång 27 medarbetare erbjudits och accepterat ett erbjudande om förtida pension. Därefter har under 2014 totalt 74 personer varslats om uppsägning. Arbetsgivaransvar och avvägningar Att mot denna bakgrund skapa delaktighet, motivation, engagemang och trivsel hos våra medarbetare är inte bara en grundläggande förutsättning för vår framtida framgång – det är också vårt ansvar som arbetsgivare. För att framgångsrikt nå uppsatta mål krävs att vi som företag kan fortsätta vara en attraktiv arbetsplats, behålla och utveckla medarbetare, men även förstärka vår verksamhet genom att rekrytera kompetens vi inte kan utveckla internt. SOCIALT VÄRDESKAPANDE Mål saknas för närvarande. Under 2015 avser Orio utreda lämpliga målsättningar för socialt värdeskapande . Genomsnittsåldern i bolaget beräknas 2014 till 49,3 år. Mot bakgrund av väntade framtida pensionsavgångar har Orio gjort en översyn ämnad att säkerställa framtida kompetensförsörjning. För en bibehållen balans mellan befintliga medarbetare och behovet av ny kompetens ligger Bolagets ambition för personalomsättning på 6–10 procent på årsbasis. Beräknat utifrån antal anställda som slutade på egen begäran var den genomsnittliga personalomsättningen 6,84 procent inom Orio för 2014. För närvarande har cirka 37 procent av medarbetarna i den svenska organisationen akademisk examen. Jämställdhet och mångfald berikar Vår övertygelse är att vi med kvinnor och män i alla åldrar med olika bakgrunder och erfarenheter skapar en mer innovativ arbetsplats. Grundläggande för detta är en arbetsmiljö som präglas av mångfald och jämställdhet, samt frånvaro av kränkande särbehandling. Orio ser det som självklart att kvinnor och män ges lika möjligheter till utveckling och befordran samt lika lön för likvärdigt arbete. Orio strävar aktivt efter en jämnare fördelning av kvinnor och män bland de anställda, vilket också redan har uppnåtts i många delar av verksamheten. Målsättningen är att företagets tjänster ska vara tillsatta så att andelen av vardera kön är minst 40 procent. För den svenska organisationen i sin helhet 2014 var könsfördelningen 99/189 (antal kvinnor/män). 47 48 Våra viktigaste hållbarhetsaspekter Eventuella fall av diskriminering fångas företrädelsevis upp via någon av följande kanaler: närmaste chef, kollegor, HR-chef samt fackliga parter. Ett (1) fall av diskriminering rapporterades under 2014. Säker arbetsmiljö med nollvision Med en gedigen bakgrund i svensk industrihistoria har Orio en både lång och väl utvecklad tradition av skyddsverksamhet. Antalet olycksfall med åtföljande sjukfrånvaro för 2014 var 3 stycken. Vi har en nollvision när det gäller arbetsrelaterade olyckor och arbetet med att bygga och förvalta en gedigen säkerhetskultur sker därför kontinuerligt. Vid sidan av investeringar i ny teknik handlar en stor del av arbetet om att upprätthålla processer och arbetsmetoder, liksom om att påverka attityder. Skyddskommittén utgör Bolagets revisionsfunktion för att säkerställa en god och säker arbetsmiljö för medarbetarna vid våra svenska enheter. Kommittén sammanträder kvartalsvis och består av representanter från ledning och de fackliga organisationerna samt representanter från vår externa företagshälsovård. Ett motsvarande partsammansatt operativt skydds- och miljöråd sammanträder på månadsbasis som verkställande utskott till skyddskommittén, vars uppgift är att följa upp det dagliga skydds- och arbetsmiljöarbetet. En frisk arbetsplats Målinriktade satsningar på en säker arbetsmiljö och medarbetarnas hälsa har en lång tradition inom Bolaget. Sjukfrånvaron under 2014 uppgick till 5,1 procent. Orio har som långsiktigt mål att sjukfrånvaron inte ska överstiga 5 procent. Sjukfrånvaron följs upp varje månad och rapporteras kvartalsvis till skyddskommittén. H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G Från Orios sida läggs stor kraft på rehabilitering för sjukskrivna medarbetare samt på att förebygga arbetsskador av olika slag. Om någon anställd varit frånvarande vid fler än sex tillfällen under en 12-månadersperiod ska rehabiliteringsutredning göras för att klarlägga orsaken till sjukfrånvaron. Lämpliga åtgärder, anpassade utifrån individuella behov, sätts sedan in. Parallellt sker ett förebyggande arbete med att minska den totala genomsnittliga sjukfrånvaron bland de anställda. Centralt i arbetet med att planera förebyggande åtgärder, följa upp frånvarorapportering och rehabiliteringsprocesser är Bolagets nära dialog med den externa företagshälsovården och Försäkringskassan. Ett utbyte som även kan ses om en kvalitetssäkring av Bolagets processer och strategi för en frisk arbetsplats. Hälsofrämjande åtgärder och en god livsbalans Friska medarbetare är något vi alla vinner på. Det är inte bara positivt för individen utan vi är också väl medvetna om att det finns ett värde med att medarbetare som mår bra också bidrar till verksamheten med energi och engagemang. En viktig förutsättning för detta är att som arbetsgivare se till att förutsättningar finns i form av stödjande åtgärder och förståelse för skiftande behov utifrån livets olika skeden. Orio erbjuder förmånsprogram av varierande art. De spänner från egen idrottsförening och friskvårdsbidrag till hälsokontroller för anställda samt tillgång till fritidsboende. Medarbetarundersökning och medarbetarsamtal Genom att vända oss direkt till våra medarbetare fångar vi upp synen på Orio som arbetsgivare, samt Medarbetardata Antal medarbetare , totalt1 varav heltid varav deltid varav tillsvidareanställda varav visstidsanställda Antal kvinnliga medarbetare Andel kvinnor i styrelsen , % Andel kvinnor i koncernledningen, % Sjukfrånvaro Olyckfall med frånvaro 1 Avser den svenska verksamheten 2014 2013 288 270 18 283 5 99 43 17 311 287 24 308 3 107 43 11 5,1 3 4,8 3 H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G vad man som medarbetare tycker om sin arbetsplats och sina arbetsuppgifter. Frågor som undersöker och mäter exempelvis motivation och nöjdhet hos medarbetarna, ger viktiga värden vad gäller engagemang och upplevelse av tydlighet kring vad man som medarbetare förväntas bidra med för att nå såväl verksamhetsmål som individuella mål. Resultatet av medarbetarundersökningen som utfördes 2013 har redovisats under 2014 och legat till grund för åtgärder under året. Ett centralt område har varit att förbättra internkommunikationen, för att stödja den omställning Orio befinner sig i. De årliga medarbetarsamtalen säkerställer att utbildning och kompetensutveckling genomförs på ett strukturerat vis. Ambitionen med en enskild dialog mellan chef och medarbetare för att bättre kunna fånga upp och samordna olika behov och efterföljande insatser. Som globalt företag har vi extra ansvar för en hållbar kedja Orios ambition att bedriva ett långsiktigt hållbart företagande rymmer ett socialt ansvar för mänskliga rättigheter, arbetsvillkor och antikorruption. Ett ansvar som vi ser omfatta såväl vår egen verksamhet som våra leverantörers. Orio ska vara förstahandsvalet som partner att tillhandahålla såväl servicetjänster och innovativa lösningar som distribution av bilreservdelar. Samt även logistiktjänster vilka skapar värde för våra kunder och ägare. Vi är kundfokuserade med en tydlig drivkraft att minst motsvara och helst överträffa kundernas förväntningar, nu och i framtiden. För detta krävs betydligt mer än att tillhandahålla rätt produkt till rätt pris. Det handlar om förväntningar på oss att bedriva ett hållbart företagande som bygger på en genuin trovärdighet i vårt agerande som samhällsaktör. Det ställer också stora krav på oss att tillgodose ett effektivt brukande av våra resurser samtidigt som verksamheten bedrivs med hänsyn till etik och miljö. För att motsvara denna högt ställda ambition har Bolaget identifierat ett antal hållbarhetsaspekter, som tydliggörs i väsentlighetsanalysen (sidorna 40–41). Våra viktigaste hållbarhetsaspekter Hållbara inköpsvillkor implementerade under 2014 Bolagets verksamhet är inköpsintensiv med ett stort och brett produktsortiment från ett stort antal leverantörer runt om i världen. Sedan många år tillbaka ställer vi krav kring sociala, etiska och miljörelaterade frågor i inköpsvillkoren gentemot vårt leverantörsnätverk. Jämte grundläggande krav på att bedriva en verksamhet som följer lagstiftning, gäller OECDs riktlinjer som ramverk för hur vi och våra leverantörer förväntas agera. Under 2014 har Orio arbetat fram centrala ramar och villkor för alla inköp. De nya leverantörsavtalen är utformade så att de gäller alla artiklar från en leverantör, varmed enskilda avtal inte krävs för varje (ny) artikel. Orios leverantörsavtal kräver efterföljande av principer avseende bland annat mänskliga rättigheter, arbetsrättsliga frågor, miljö och arbete mot korruption. Leverantörsavtalen har framgångsrikt implementerats under 2014. Totalt har Orio ungefär 450 leverantörer av direkt material. Flertalet av dessa leverantörer finns inom Europa. Internt arbete som tydliggör vårt ansvar Ett trovärdigt hållbart företagande kräver transparens och en affärsetik som genomsyrar alla delar av verksamheten och präglar allt vi gör. Samtliga medarbetare ska agera ansvarsfullt och etiskt i förhållande till varandra och övriga intressenter. Under 2014 har arbete bedrivits för att ta fram en uppförandekod. Implementering sker under 2015. Uppförandekoden kommer tydliggöra hur hållbart företagande är samtliga Orios medarbetares ansvar. Under 2014 har inget fall av korruption uppdagats inom Orio. Följaktligen har heller inga åtgärder mot bekräftad korruption vidtagits. Den uppförandekod som tagits fram och som kommer att implementeras under 2015, ska bland annat användas till att förstärka Orios korruptionsförebyggande arbete samt främja medarbetardialog kring hur det är möjligt för Orio att motverka eventuell korruption i alla delar av värdekedjan. 49 50 H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G Om hållbarhetsredovisningen Orio redovisar för andra gången sitt hållbarhetsarbete i enlighet med den internationella rapporteringsstandarden Global Reporting Initiatives (GRI). Denna hållbarhetsredovisning följer i allt väsentligt version G4 och dess innehåll speglar verksamhetens mest betydande hållbarhetsaspekter och det ansvar som Orio strävar att ta inom ramen för dessa. De valda indikatorerna redovisas i GRI-index på sidorna 51–55. Redovisningsprinciper och redovisningsnivåer Med version G4 har GRI utformat en systematik som innefattar två tillämpningsnivåer för redovisningen. Orio har valt att redovisa enligt GRI:s nivå ”Core” och dess riktlinjer för att redovisa uppnådda resultat under rapportperioden. Syftet är att mäta, presentera och ta ansvar gentemot våra intressenter, inom och utom organisationen, för vad vi uppnått i vår ambition om ett hållbart företagande. Indikatorer som inte återfinns i nedan index är antingen inte väsentliga för Orios verksamhet eller så saknar vi i nuläget resurser och verktyg för att rapportera dem. Avgränsningar och redovisningscykel Hållbarhetsredovisningen har sin absoluta tyngdpunkt i den svenska verksamheten (moderbolaget) och omfattar Orios verksamhet i Sverige, Nyköping och Trollhättan, om inget annat anges. Den svenska verksamheten motsvarade under 2014 cirka 54 procent av Bolagets totala omsättning. Utöver redovisningen av en mer fördjupad väsentlighetsanalys, rapporteras hållbarhetsarbetet på samma sätt som föregående år, varför information vad gäller förändringar, avgränsningar och mätmetoder jämfört med tidigare år inte ges. Denna hållbarhetsredovisning omfattar kalenderåret 2014. Redovisningscykeln är fortsättningsvis ettårig och löpar per kalender år. Koncernledningen har medverkat till att få redovisningen bestyrkt. Den översiktliga granskningen av redovisningen har utförts av PwC. För mer information, kontakta Jonas Tegström, vd, [email protected] eller Fredrik Gyllefjord, Ekonomi- och finansdirektör, fredrik.gyllefjord@ orio.com Underskrifter Undertecknade avger härmed Orio AB:s hållbarhetsredovisning för 2014. Hållbarhetsredovisningen beskriver Orios hållbarhetsarbete och är upprättad i enlighet med Riktlinjer för hållbarhetsredovisning, utgiven av Global Reporting Initiative. Nyköping den 31 mars 2015 Håkan Erixon Ordförande Jan Jakobsen Johan Formgren Styrelseledamot Hans Krondahl ArbetstagarrepresentantStyrelseledamot Michael Thorén Styrelseledamot Charlotte Hansson Styrelseledamot Monica Lingegård Heléne Vibbleus Styrelseledamot Ingemar Sandberg StyrelseledamotArbetstagarrepresentant Jonas Tegström Verkställande direktör GRI G4-index H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G GRI G4-index GRI-INDEX Standardupplysningar Sida Kommentar Strategi och analys G4-1 Uttalande från vd om relevansen av hållbar utveckling för organisationen och dess strategi 6–8 Organisationsprofil G4-3 Organisationens namn Insidan omslag G4-4 De viktigaste varumärkena, produkterna och/eller tjänsterna 1 G4-5 Lokalisering av organisationens huvudkontor 1 G4-6 Rapportera antal länder som organisationen har verksamhet i, och namnen på de länder där viktig verksamhet bedrivs eller är av särskild relevans 1 G4-7 Ägarstruktur och företagsform 1 G4-8 Ange de marknader som organisationen verkar på, inklusive geografisk fördelning, sektorer, och typer av kunder eller mottagare 1, 3 G4-9 Organisationens storlek 1, 58–62 G4-10 Rapportera medarbetardata 3, 48, 54–55 G4-11 Procent av den totala arbetsstyrkan som har kollektivavtal G4-12 Beskriv organisationens leverantörskedja 39, 47–49, 55 G4-13 Ange relevanta avvikelser och förändringar för rapportperioden vad gäller organisationens storlek, struktur, ägarförhållanden, eller värdekedja Inga Samtliga anställda omfattas av kollektivavtal G4-14 Beskriv om och hur organisationen följer Försiktighetsprincipen G4-15 Lista externa regelverk, standarder, principer som organisationen omfattas av/stödjer 42–43 G4-16 Lista organisationens medlemskap/positioner i fackliga-, branschorganisationer och/eller opinionsbildande sammanslutningar 43 Följer ej Identifierade väsentliga aspekter och gränsdragningar G4-17 a. Lista över enheter som ingår i den finansiella redovisningen b. Enhet/er som av någon orsak inte inkluderas i rapporten 50, 86 G4-18 a. Processen för att definiera innehållet i rapporten och aspekternas avgränsningar b. Hur organisationen implementerat rapporteringsprinciperna för att definiera rapportens innehåll 40–41 G4-19 Lista över samtliga väsentliga aspekter som identifierats i processen 40–41 G4-20 För varje väsentlig aspekt; dess avgränsning inom organisationen 40–41, 52-55 Valda indikatorer visar avgränsningar G4-21 För varje väsentlig aspekt; dess avgränsning utanför organisationen 40–41, 52-55 Valda indikatorer visar avgränsningar G4-22 Effekten av omräkning av information som getts i tidigare rapporter, samt dess orsak/er Inga väsentliga omräkningar har skett G4-23 Signifikanta förändringar från tidigare rapportperioder vad gäller omfattning och gränsdragningar för aspekterna Inga väsentliga förändringar har skett G4-24 Lista över intressentgrupper som organisationen är engagerade i 38–39 G4-25 Utgångspunkten för identifiering och urval av intressenter 38–39 G4-26 Organisationens principer för intressentengagemang 38–39 G4-27 Nyckelfrågor och viktiga ämnen som framkommit genom intressentdialogen och hur organisationen hanterar dem 38–39 51 52 GRI G4-index Standardupplysningar H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G Sida Kommentar Redovisningsprofil G4-28 Redovisningsperiod 50 G4-29 Datum för publicering av den senaste redovisningen G4-30 Redovisningscykel 50 G4-31 Kontaktperson för frågor angående redovisningen och dess innehåll 50 G4-32 a. Det valda ”in accordance” alternativet b. Det valda GRI Content Index för det valda alternativet c. Referens till extern granskning 50 G4-33 Policy och rutiner för extern granskning 50 20 mars 2014 Styrning G4-34 Redogörelse för organisationens bolagsstyrning, inklusive kommittéer underställda styrelsen 18–27, 42–43 Etik och integritet G4-56 Beskrivning av organisationens värderingar, principer, standarder och uppförande i form av en uppförandekod och etiska policyer 25, 42–43, 49 Redovisning enligt G4-DMA I Disclosure on Management Approach (DMA) beskrivs varför vissa hållbarhetsaspekter är identifierade som väsentliga för Orio, tillsammans med en beskrivning av hur vi styr genom externa och interna regelverk inklusive policyer och riktlinjer, mål och aktiviteter, status samt ansvarsfördelning i organisationen. Se vidare hänvisningar för varje kategori. Standardupplysningar Sida Kommentar Kategori Ekonomi G4-DMA a. Redogörelse av varför de identifierade aspekterna är väsentliga för Orios hållbarhetsarbete 40–41 b. Redogörelse av styrning och arbetssätt 42–43 c. Redogörelse för uppföljning och utvärdering 42–43 Aspekt Ekonomiskt resultat EC1 Skapat och levererat direkt ekonomiskt värde Aspekt Innovativa partnerskap 54 29, 35 Ingen indikator redovisas Kategori Miljö G4-DMA a. Redogörelse av varför de identifierade aspekterna är väsentliga för Orios hållbarhetsarbete 40–41 b. Redogörelse av styrning och arbetssätt 42–43 c. Redogörelse för uppföljning och utvärdering 42–43 Redovisas delvis Process under utveckling Aspekt utsläpp till luft och vatten EN17 Andra relevanta indirekta utsläpp av växthusgaser, i vikt 54 Aspekt avfall EN23 Total avfallsvikt, per typ och hanteringsmetod, ton 54 Kategori Social G4-DMA a. Redogörelse av varför de identifierade aspekterna är väsentliga för Orios hållbarhetsarbete 40–41 b. Redogörelse av styrning och arbetssätt 42–43 c. Redogörelse för uppföljning och utvärdering 42–43 Redovisas delvis Process under utveckling GRI G4-index H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G Standardupplysningar Sida Kommentar Aspekt Granskning av leverantörer LA14 Andelen (procent) nya leverantörer som utvärderats med avseende på arbetsförhållanden. 49, 55 Redovisas delvis HR10 Andelen (procent) av nya leverantörer som utvärderats med avseende på mänskliga rättigheter. 49, 55 Redovisas delvis Aspekt Hälsa och säkerhet LA6 Omfattning av skador, arbetsrelaterade sjukdomar, förlorade dagar, frånvaro samt total antalet arbetsrelaterade dödsolyckor per region 55 Aspekt Utbildning LA9 Genomsnittligt antal utbildningstimmar per anställd och år, fördelat på kön och personalkategori. 55 Aspekt Arbetsförhållanden LA1 Antal nyanställda samt personalomsättning per ålderskategori och kön 54 Aspekt Antikorruption SO5 Bekräftade incidenter av korruption och vidtagna åtgärder 49 Aspekt Mångfald och jämställdhet LA12 Sammansättning av styrelse och ledning samt uppdelning av andra anställda efter kön, åldersgrupp, minoritetsgrupptillhörighet och andra mångfaldsindikatorer. 55 LA13 Löneskillnad i procent mellan män och kvinnor per personalkategori. 55 Aspekt Samhällsengagemang SO1 Procentdel av verksamhet med implementerat lokalt samhällsengagemang, utvärdering av påverkan, samt utvecklingsprogram 46 Se bildtext sidan 46. 53 54 Hållbarhetsdata H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G Hållbarhetsdata GRI-RESULTATINDIKATORER EN23 Total avfallsvikt, per typ och hanteringsmetod, ton Sorterat avfall totalt, ton Aspekt: Ekonomiskt resultat EC1 Skapat och levererat direkt ekonomiskt värde MSEK Betalningar från kunder Genererat ekonomiskt värde Betalningar till leverantörer Löner och andra ersättningar till anställda Betalningar till ägaren Skatter och avgifter Värde fördelat till dotterbolag Fördelat ekonomiskt värde Kvar i bolaget 2014 2013 821 936 -544 -186 -644 -114 -55 -17 -29 -50 19 -39 -831 -829 -10 107 Kommentar: Siffrorna avser moderbolaget. Aspekt: Utsläpp till luft och vatten samt avfall EN17 Andra relevanta indirekta utsläpp av växthusgaser, i ton CO2 Utsläpp från varutransporter, inkommande och utgående, ton CO2 Totalt, ton CO2 2014 2013 3 958 4 597 3 958 4 597 Kommentar: Orio inhämtar information via emissionsrapporter som vi begär in från våra transportörer. CO2-utsläppet beräknas sedan genom en schablonuträkning baserat på kilometer och vikt. Orio har valt att i utsläppsmätningen inte inkludera andra utsläpp än egenupphandlade transporter. Bedömningen är att exempelvis tjänsteresor och medarbetares egna resor till och från arbetsplatsen, inte är väsentliga i relation till totalen. Materialåtervunnet, ofarligt avfall Materialåtervunnet, farligt avfall Energiåtervunnet, ofarligt avfall Energiåtervunnet, farligt avfall 2014 2013 300,5 8,9 194,1 1,6 379,2 2,9 165,2 1,2 Kommentar: Tack vare en väl utvecklad process för källsortering av samtligt avfall så som emballage, skrotade produkter och kontorsmaterial, producerar verksamhe ten i dagsläget mindre avfall för deponi än ett genomsnittligt privathushåll. I princip allt avfall kan sorteras och återvinnas på lämpligt sätt. Den metod som återvinningen skett med har bestämts av återvinningsföretaget. Aspekt; Anställning LA1 Antal nyanställda samt personalomsättning per ålderskategori och kön Antal avgångar under Antal anställda vid årets början Antal nyanställda Antal avgångar Antal anställda 31 dec Antal nyanställda i förhållande till antal anställda vid årets slut, % Antal avgångar i förhållande till antal anställda vid årets slut, % 2014 2013 311 10 33 288 308 12 9 311 3,5 3,8 11,5 2,9 Antal avgångar fördelat på åldersintervall och kön Kön Åldersintervall Kvinnor <30 år 30-50 år >50 år <30 år 30-50 år >50 år Män 2014 2013 1 1 11 2 1 17 0 1 1 2 1 4 2014 2013 2 1 2 3 1 1 0 0 0 1 10 1 Köns- och åldersfördelning för nyanställda Kön Åldersintervall Kvinnor <30 år 30-50 år >50 år <30 år 30-50 år >50 år Män Kommentar: Medarbetardatan omfattar Orios verksamhet i Nyköping och Trollhättan. Hållbarhetsdata H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G Aspekt; Hälsa och säkerhet i arbetet Aspekt; Lika lön för kvinnor och män LA6 Omfattning av skador, arbetsrelaterade sjukdomar, förlorade dagar, frånvaro samt total antalet arbetsrelaterade dödsolyckor per region och kön 2014 Olycksfall med frånvaro, antal Olycksfallsfrekvens Arbetsrelaterade sjukdomar, antal Fördelning kvinnor/män 3 1,19 0 Sjukfrånvaro, procent 5,1 2013 1/2 Fördelning kvinnor/män 3 1,13 0 Män: 4,36 Kvinnor: 6,57 LA13 Löneskillnad i procent mellan män och kvinnor per personalkategori. 2 4,8 1/2 varav 2 kvinnor Män: 3,79 Kvinnor: 6,92 Kommentar: Medarbetardatan omfattar Orios verksamhet i Nyköping och Trollhättan. LA9 Genomsnittliga utbildningstimmar per anställd och år, fördelat på kön och personalkategori. Utbildningstimmar per anställd/år 2014 2013 10,3 2,8 5,6 6,7 6,2 3,0 3,3 6,1 Kommentar: Siffrorna omfattar endast externa utbildningstimmar. Aspekt; Mångfald och jämställdhet LA12 Sammansättning av styrelse och ledning samt uppdelning av andra anställda efter kön, åldersgrupp, minoritetsgrupptillhörighet och andra mångfaldsindikatorer. Styrelsen bestod 2014-12-31 av 7 stämmovalda personer, fördelning 3/4 kvinnor/män, vilket är oförändrat jämfört med föregående år. Företagsledningen i Moderbolaget bestod 201412-31 av 6 personer, fördelning 1/5 kvinnor/män, vilket är en minskning med 3 män jämfört med föregående år. Sammansättning anställda < 30 år 30–50 år > 50 år 2013 0,98 1,00 0,79 0,79 Kommentar: Medarbetardatan omfattar Orios verksamhet i Nyköping och Trollhättan. Aspekt; Utvärdering av leverantörer LA14 Andelen (procent) nya leverantörer som utvärderats med avseende på arbetsförhållanden. Aspekt; Utbildning Tjänstemän Kollektivanställda Män Kvinnor Kollektivanställda Kvinnors medianlön i relation till mäns Tjänstemän Kvinnors medianlön i relation till mäns 2014 2014 Kvinnor Män 2013 Kvinnor Män 3 54 42 99 5 84 100 189 2 54 51 107 4 84 116 204 Kommentar: Ingen utvärdering av nya leverantörer avseende arbetsförhållanden har skett under 2014. Orio saknar för närvarande data och mätmetod. Orio bedömer att det kommer kunna redovisas helt inom 3-5 år. Mer information om leverantörer finns på sida 49. Orio förväntar sig att nya leverantörer accepterar de nya avtal som framarbetats. I den dialog som förs tar Orio i vissa fall del av leverantörers hållbarhetspolicy, uppförandekod eller motsvarande dokument. Aspekt; Utvärdering av leverantörer HR10 Andelen (procent) av nya leverantörer som utvärderats med avseende på mänskliga rättigheter. Kommentar: Ingen utvärdering av nya leverantörer avseende mänskliga rättigheter har skett under 2014. Orio saknar för närvarande data och mätmetod. Orio bedömer att det kommer kunna redovisas helt inom 3-5 år. Mer information om leverantörer finns på sida 49. Orio förväntar sig att nya leverantörer accepterar de nya avtal som framarbetats. I den dialog som förs tar Orio i vissa fall del av leverantörers hållbarhetspolicy, uppförandekod eller motsvarande dokument. 55 56 Revisorernas granskningsrapport H Å L L B A R H E T S R E D OV I S N I N G Revisors rapport över översiktlig granskning av Orios hållbarhetsredovisning Till Orio AB Inledning Vi har fått i uppdrag av företagsledningen i Orio AB att översiktligt granska Orios hållbarhetsredovisning för år 2014. Styrelsens och företagsledningens ansvar för hållbarhetsredovisningen Det är styrelsen och företagsledningen som har ansvaret för att upprätta hållbarhetsredovisningen i enlighet med tillämpliga kriterier, vilka framgår på sidan 50 i hållbarhetsredovisningen, och utgörs av de delar av Sustainability Reporting Guidelines (utgivna av The Global Reporting Initiative, GRI) som är tillämpliga för hållbarhetsredovisningen, samt av företagets egna framtagna redovisnings- och beräkningsprinciper. Detta ansvar innefattar även den interna kontroll som bedöms nödvändig för att upprätta en hållbarhetsredovisning som inte innehåller väsentliga fel, vare sig dessa beror på oegentligheter eller på fel. Revisorns ansvar Vårt ansvar är att uttala en slutsats om hållbarhetsredovisningen grundad på vår översiktliga granskning. Vi har utfört vår översiktliga granskning i enlighet med RevR 6 Bestyrkande av hållbarhetsredovisning utgiven av FAR. En översiktlig granskning består av att göra förfrågningar, i första hand till personer som är ansvariga för upprättandet av hållbarhetsredovisningen, att utföra analytisk granskning och att vidta andra översiktliga granskningsåtgärder. En översiktlig granskning har en annan inriktning och en betydligt mindre omfattning jämfört med den inriktning och omfattning som en revision enligt IAASBs standarder för revision och kvalitetskontroll och god revisionssed i övrigt har. De granskningsåtgärder som vidtas vid en översiktlig granskning gör det inte möjligt för oss att skaffa oss en sådan säkerhet att vi blir medvetna om alla viktiga omständigheter som skulle kunna ha blivit identifierade om en revision utförts. Den uttalade slutsatsen grundad på en översiktlig granskning har därför inte den säkerhet som en uttalad slutsats grundad på en revision har. Vår granskning utgår från de av styrelsen och företagsledningen valda kriterier, som definieras ovan. Vi anser att dessa kriterier är lämpliga för upprättande av hållbarhetsredovisningen. Vi anser att de bevis som vi skaffat under vår granskning är tillräckliga och ändamålsenliga i syfte att ge oss grund för vårt uttalande nedan. Uttalande Grundat på vår översiktliga granskning har det inte kommit fram några omständigheter som ger oss anledning att anse att hållbarhetsredovisningen inte, i allt väsentligt, är upprättad i enlighet med de ovan av styrelsen och företagsledningen angivna kriterierna. Stockholm den 31 mars 2015 PricewaterhouseCoopers AB Martin Johansson Fredrik Ljungdahl Auktoriserad revisor Specialistmedlem i FAR Verksamhetsberättelse 5 Bolagsstyrningsrapport 17 Hållbarhetsredovisning 35 Årsredovisning 57 58 Förvaltningsberättelse Å R S R E D OV I S N I N G Förvaltningsberättelse Styrelsen och verkställande direktören för Orio AB (org. nr. 556602-9277) avlämnar härmed års- och koncernredovisning för räkenskapsåret 2014-01-01 - 2014-12-31. Bakgrund och ägarförhållanden Orio AB (Bolaget, Moderbolaget), med säte i Nyköping, är ett aktiebolag som är helägt av den svenska staten och förvaltas av Näringsdepartementet. Bolaget bildades under namnet Saab Automobile Parts AB 2009 som ett helägt dotterbolag till Saab Automobile AB, och efter Saabs konkurs ingick Bolaget i Saab Automobiles konkursbo. Aktierna i Bolaget var fram till 18 december 2012 pantförskrivna till Riksgälden som säkerhet för Riksgäldens garanti till Europeiska Investeringsbanken (EIB) för Saab Automobile AB:s lån hos EIB. I samband med Saab Automobile AB:s konkurs infriade Riksgälden garantin i förhållande till EIB, och realiserade den 18 december 2012 panten i enlighet med pantavtalet och svenska staten genom Riksgälden fick per detta datum äganderätten till samtliga aktier i Bolaget. Den 24 januari 2013 fattade svenska regeringen beslut att överföra innehavet från Riksgälden till Regeringskansliet under Finansdepartementet och sedermera Näringsdepartementets förvaltning. Vid en extra bolagsstämma den 29 oktober 2013 beslutades att Bolaget byter namn till Orio AB. Information om verksamheten Orio tillhandahåller reservdelar för personbilar på världsmarknaden samt teknik-, logistik- och distributionstjänster till tredje part. Verksamheten har huvudsakligen riktat sig till auktoriserade Saabverkstäder och återförsäljare genom ett nät av importörer och dotterbolag i Europa, Nordamerika, Asien och Australien. Orio-koncernen (Orio, Koncernen) bestod per den 31 december 2014 av Moderbolaget Orio AB samt tolv dotterbolag i USA och Europa. Se vidare not 15 i noterna till de finansiella rapporterna. Väsentliga händelser under räkenskapsåret Under första kvartalet 2014 utnämndes Jonas Tegström till ny vd för Orio AB. Han efterträdde Lennart Ståhl, som gick i pension. Jonas Tegström tillträdde sin tjänst den 1 juni 2014. Bolaget höll årsstämma den 10 april 2014. Årsstämman beslutade i enlighet med styrelsens förslag om fastställande av resultat och balansräkning samt Koncernens resultaträkning och Koncernens balansräkning, om en utdelning till ägaren om totalt 55 000 000 kronor, och om ansvarsfrihet för styrelsens ledamöter och verkställande direktören. Vidare i enlighet med Ägarpolicyn antogs även riktlinjer för ersättningar till ledande befattningshavare. Vid årsstämman omvaldes Håkan Erixon som styrelseledamot och styrelsens ordförande. Omval skedde också av Johan Formgren, Charlotte Hansson, Hans Krondahl, Monica Lingegård, Michael Thorén och Heléne Vibbleus som styrelseledamöter. Samtliga val gäller för tiden intill utgången av nästa årsstämma. Under andra kvartalet 2014 förvärvades rörelsen i det amerikanska e-handelsbolaget Protech 1 Inc. Förvärvet ger Orio tillgång till en e-handelsplattform, moderna lager- och distributionssystem och fler distributionsmöjligheter i USA. Den 28 november 2014 informerade Orio om anpassning av verksamheten och varsel om övertalighet motsvarande 74 tjänster. Varslet berör både kollektivanställda och tjänstemän i Nyköping och Trollhättan. Varslet görs som ett led i ett omfattande förändringsprogram och en långsiktig affärsstrategi, med syfte att rusta Bolaget inför den nya konkurrenssituationen och anpassa organisationen efter de marknadsmässiga kraven från nya kundgrupper och leverantörer. Den 18 december 2014 ingick Orio AB ett avtal med National Electric Vehicle Sweden AB (NEVS) om förvärv av samtliga reservdelsverktyg hos leverantörer för produktion av Saab Original reservdelar till alla befintliga Saabmodeller. Orio har tidigare genom avtal med NEVS haft nyttjanderätt till verktygen men blir genom förvärvsavtalet ägare till verktygen. Breddningen av kundbasen som fortsatt under året har i hög grad motverkat minskningen i vagnparken av Saab-bilar och med lanseringen av ett bredare produktutbud skapas nu grunden för en hållbar tillväxt. Arbetet med att ställa om verksamhet, processer och kompetens i enlighet med Orios strategi fortsätter. Förvaltningsberättelse Å R S R E D OV I S N I N G Flerårsöversikt Koncernen MSEK 2014 Nettoomsättning Bruttoresultat Bruttomarginal (%) Rörelseresultat Rörelsemarginal (%) Avkastning på eget kapital (%) Balansomslutning Soliditet (%) Medelantal anställda 994 1 044 451 477 45,4 45,7 84 144 8,5 13,8 2013 960 1 354 1 697 466 713 813 48,5 52,6 47,9 139 410 570 14,5 30,3 33,6 9,6 930 79,0 347 23,2 -70,0 40,6 803 709 1 296 73,0 65,4 74,3 340 247 254 27,9 891 80,7 364 2012 2011 2010 Finansiell utveckling Nettoomsättning Koncernens nettoomsättning för 2014 uppgick till 994 MSEK (1 044), en minskning med 5 procent jämfört med föregående år. Vid oförändrade valutakurser för den amerikanska dollarn och det brittiska pundet, jämfört med föregående år, hade Koncernen redovisat en nettoomsättning om 971 MSEK, vilket hade utgjort en minskning med 7 procent. Nettoomsättningen för 2014 för marknadssegmentet Norden minskade med 9 procent jämfört med föregående år. Minskningen förklaras delvis av försäljning av engångskaraktär under förgående år men även av en underliggande minskning driven främst av ökad konkurrens. Nettoomsättningen för 2014 för marknadssegmenten Amerika och Storbritannien ökade med 2 procent respektive 7 procent jämfört med föregående år. Nettoomsättningen för 2014 för Övriga marknader minskade med 8 procent jämfört med föregående år. För ytterligare Segmentinformation, se not 5. Moderbolagets nettoomsättning för 2014 uppgick till 817 MSEK (906). Bruttoresultat och rörelseresultat Koncernens bruttoresultat för 2014 uppgick till 451 MSEK (477), en minskning med 5 procent jämfört med föregående år. Minskningen var hänförlig till marknadssegmenten Norden (-13 MSEK), Amerika (-11 MSEK), och Övriga marknader (-7 MSEK), medan bruttoresultatet i Storbritannien ökade (+5 MSEK). Bruttomarginalen för 2014 var 45 procent (46). Jämfört med föregående år har bruttomarginalen ökat i marknadssegmenten Norden, Storbritannien och Övriga marknader, medan bruttomarginalen i Amerika minskat. Moderbolagets bruttoresultat för 2014 uppgick till 329 MSEK (369), och bruttomarginalen var 40 procent (41). Koncernens rörelseresultat för 2014 uppgick till 84 MSEK (144), en minskning med 42 procent jämfört med föregående år. Minskningen i Koncernens rörelseresultat jämfört med föregående år förklaras främst av ett försämrat bruttoresultat samt högre kostnader för omstruktureringsåtgärder. Rörelsemarginalen för 2014 var 8 procent (14). Moderbolagets rörelseresultat för 2014 uppgick till 68 MSEK (118), och rörelsemarginalen var 8 procent (14). Finansiella poster Koncernens finansiella poster för 2014 uppgick till 7 MSEK (0), och Moderbolagets finansiella poster för räkenskapsåret var 6 MSEK (0). Skatt Koncernens skatt på årets resultat för 2014 uppgick till -19 MSEK (38) och Moderbolagets skatt på årets resultat för räkenskapsåret var -10 MSEK (40). Förändringen i skatt på årets resultat förklaras till stor del av att 2013 innehöll en positiv resultateffekt av engångskaraktär om 44 MSEK hänförlig till justering av Moderbolagets skatt för tidigare år. Årets resultat Årets resultat för Koncernen för 2014 uppgick till 70 MSEK (182), motsvarande ett resultat per aktie om 0,35 MSEK (0,91). Årets resultat för Moderbolaget för 2014 var 37 MSEK (178). Minskningen i resultatet för för såväl Koncernen som Moderbolaget förklaras till stor del av de positiva effekter av engångskaraktär som följde av de beslut som Moderbolaget erhöll från Skatteverket under 2013 uppgående till totalt 103 MSEK. Kassaflöde Koncernens kassaflöde från den löpande verksamheten för 2014 uppgick till 96 MSEK (197). Moderbolagets kassaflöde från den löpande verksamheten för 2014 var 89 MSEK (161). Förändringen i kassaflöde från den löpande verksamheten jämfört med föregående 59 60 Förvaltningsberättelse år förklaras främst av att Moderbolaget under 2013 erhöll återbetalning av utgående moms om 57 MSEK hänförlig till konstaterade kundförluster på tidigare ägaren. Koncernens kassaflöde från investeringsverksamheten för 2014 uppgick till -63 MSEK (-5). Förändringen i kassaflöde från investeringsverksamheten jämfört med föregående år förklaras främst av förvärv av leverantörsverktyg om 28 MSEK under fjärde kvartalet 2014, som bidrog till att årets förvärv av materiella anläggningstillgångar uppgick till -29 MSEK (-4), av förvärv av Protech One Inc om 20 MSEK, som bidrog till att årets förvärv av dotterbolag eller andra rörelseenheter uppgick till -20 MSEK (-), samt av investeringar i IT-system som bidrog till att årets förvärv av immaterella anläggningstillgångar uppgick till -11 (0). Moderbolagets kassaflöde från investeringsverksamheten för 2014 var -43 MSEK (-4). Kassaflödet från finansieringsverksamheten för såväl Koncernen som Moderbolaget för 2014 uppgick till -55 MSEK (-50), vilket i sin helhet är hänförligt till utbetald utdelning till ägaren, som gjordes under andra kvartalet 2014. Årets kassaflöde för Koncernen för 2014 uppgick till -22 MSEK (142). Årets kassaflöde för Moderbolaget för 2014 var -9 MSEK (107). Finansiell ställning Likvida medel uppgick per 31 december 2014 till 217 MSEK (228 MSEK) i Koncernen och till 155 MSEK (159 MSEK) i Moderbolaget. Moderbolaget har en remburs- och garantikredit om 50 MSEK. Krediten var outnyttjad per 31 december 2014. Å R S R E D OV I S N I N G genom vilket ca 30 anställda fått lämna Koncernen under året. Framtidsutsikter Koncernens strategi innebär utveckling av befintlig verksamhet genom att bredda kundbasen och inkludera även e-handel och oberoende verkstäder, bredda produktutbudet med reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av Saab Originaldelar, samt genom att tillhandahålla teknik- och logistiktjänster. Utmaningen för Orio ligger i att möta nedgången i Saab-flottan med att nå nya bredare kundgrupper för att på så sätt öka marknadsandelen i Saab-affären och samtidigt bereda grund för försäljning av ett bredare produktutbud. Tidsaspekten för genomförande av strategin är av vital betydelse för att nå Koncernens finansiella mål, som är att fram till år 2020 skapa en genomsnittlig årlig tillväxt om 6 procent. Väsentliga händelser efter räkenskapsårets utgång BMW AG ansökte under 2012 om stämning av Orio AB till Nyköpings Tingsrätt. Ärendet rörde framställt krav på betalning om 2,6 MEUR under åberopande av ett avtal med Saab Automobile AB och Saab Powertrain AB avseende köp och utveckling av motorer. Nyköpings Tingsrätt meddelande den 15 januari 2014 dom i tvisten varigenom BMW AGs anspråk i sin helhet ogillades. BMW AG överklagade domen till Hovrätten, och den 3 mars 2015 meddelade Svea Hovrätt utslag i ärendet, enligt vilket tingsrättens dom fastställdes. Orio AB tillerkändes samtidigt ersättning för rättegångskostnad om cirka 0,9 MSEK, vilket ska adderas till tidigare tillerkänd ersättning för rättegångskostnader om cirka 2,6 MSEK. BMW AG har ansökt om prövningstillstånd till Högsta Domstolen. Soliditeten i Koncernen uppgick per 31 december 2014 till 79 procent (81) och till 83 procent (84) i Moderbolaget. Forskning och utveckling Personal Bolaget bedriver ingen tillståndspliktig verksamhet. Medelantalet anställda i Koncernen under 2014 uppgick till 347 (364) varav i Moderbolaget 294 (308). Minskningen i medelantalet anställda förklaras främst av det omstruktureringsprogram för verksamheten i Sverige och Storbritannien som beslutades 2013, Bolaget bedriver ingen egen forskning och utveckling. Miljöpåverkan Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare Orio tillämpar regeringens ”Riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare i företag med Förvaltningsberättelse Å R S R E D OV I S N I N G statligt ägande” som omfattas av Ägarpolicyn. Regeringens riktlinjer finns tillgängliga på regeringens hemsida, www.regeringen.se. vare som beslutats av årsstämman. Styrelsen ska i så fall vid årsstämman skriftligen redovisa de särskilda skäl som finns för sådan avvikelse. Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare, som beslutats av årsstämman, omfattar i detta sammanhang kretsen koncernledning och vd:ar i dotterbolag. Vid årsstämman 2013 redovisade styrelsen i Orio AB att det fanns avvikelser i form av rörlig ersättning till dotterbolagschefer. Omförhandling har skett och avvikelsen finns inte kvar för 2014. Den totala ersättningen till ledande befattningshavare består av grundlön, förmåner (främst i form av bilförmån) och pensionsförmåner. Ersättningar till ledande befattningshavare finns i not 7 i årsredovisningen, Ersättningar till anställda mm. Bolagets vd och övriga i koncernledningen har pensionsålder 65 år och omfattas av ITP-planen i enlighet med centrala avtal eller annan lösning på motsvarande kostnadsnivå. Motsvarande gäller för de vd:ar i dotterbolag som är ledande befattningshavare i Koncernen. Vid uppsägning från Bolagets sida gäller kollektivavtalens regler för Koncernledningen, dock inte för Bolagets vd och ekonomi- och finansdirektör där separata avtal reglerar förhållandena. För vd:ar i dotterbolag gäller likartade uppsägningsvillkor varierande mellan 0-12 månader. Styrelsen säkerställer genom ersättningsutskottet att ersättningarna följer de av årsstämman beslutade riktlinjerna för ersättning till ledande befattningshavare. Innan beslut fattas om ersättning och andra anställningsvillkor för koncernledningen ska skriftligt underlag föreligga som utvisar Koncernens totala kostnad. Förslaget ska beredas av styrelsens ersättningsutskott för att därefter beslutas av styrelsen. Bolagets revisor ska i enlighet med aktiebolagslagen, varje år senast tre veckor före årsstämman lämna ett skriftligt undertecknat yttrande till styrelsen om huruvida de riktlinjer beslutade av årsstämman har följts. Styrelsen ska även säkerställa att vd:n tillser att ersättningar och andra anställningsvillkor till övriga anställda bygger på riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare i enlighet med Ägarpolicyn. Dessa riktlinjer ska gälla för Orio AB med dotterbolag, och godkännas av bolagsstämman i respektive bolag. Styrelsen kan om det finns särskilda skäl avvika från de riktlinjer för ersättning till ledande befattningsha- Förslag till riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare att gälla för tiden från nästa årsstämma Styrelsens förslag till årsstämman 2015 är att Orio til�lämpar Regeringens riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare i företag med statligt ägande, vilka överensstämmer med de riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare som gällt under 2014. Aktien Orio AB har utgivit 200 aktier, bestående av endast ett aktieslag och alla aktier har lika rätt i Bolaget. Samtliga aktier innehas av svenska staten. Aktiens kvotvärde är 1 000 kronor. Förslag till vinstdisposition Styrelsen och vd föreslår att till förfogande stående vinstmedel (SEK): Balanserad vinst Årets resultat 647 382 314 37 010 980 684 393 294 disponeras så att: - utdelas till aktieägaren - balanseras i ny räkning -35 000 000 649 393 294 Utdelning för räkenskapsåret 2014 föreslås med 175 000 kronor per aktie vilket ger en utdelning om totalt 35 000 000 kronor. Utdelningen föreslås utbetalas från Bolaget efter ägarens instruktion. Den föreslagna utdelningen är enligt styrelsens och vd:s uppfattning i linje med försiktighetsprincipen avseende både de krav som typen och storleken av verksamheten och de risker som förknippas med den ställer på det egna kapitalet och också Bolagets kapitalbehov, likviditet och finansiella ställning. 61 62 Risker och riskhantering Å R S R E D OV I S N I N G Risker och riskhantering Orios verksamhet liksom all affärsverksamhet är förenad med risker. Hur risker hanteras är av fundamental betydelse för Koncernens framgång. De risker som Koncernen är exponerad för är strategiska risker, operativa risker inklusive finansiella risker, risker för efterlevnad av lagar och regler samt rapporteringsrisker. Nedan sammanfattas de risker som bedöms vara av väsentlig betydelse för Orios verksamhet, resultat och finansiella ställning samt hur de hanteras. Strategiska risker Strategiska risker innefattar bland annat risken för förlust på grund av missriktade affärsbeslut, felaktigt genomförande av beslut eller oförmåga att reagera adekvat på förändringar i samhället, regelsystemen eller branschen. För Orio är de mest betydande riskerna kopplade till den strategiska omställning som påbörjats. Koncernens strategi är att: ›› Bredda kundbasen och inkludera även e-handel och oberoende verkstäder. ›› Bredda produktutbudet med reservdelar motsvarande originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av Saab Originaldelar. ›› Tillhandahålla teknik- och logistiktjänster. Orio’s affärsplan innefattar en kraftig kundexpansion på Koncernens huvudmarknader och risken för underskattning av svårigheterna att långsiktigt attrahera och behålla kunder bedöms som stor. Likaså finns en betydande risk för att erbjudandet i produktportföljen inte ska vara tillräckligt konkurrenskraftigt i termer av villkor och utbud. För att hantera dessa risker sker en anpassning av Orio mot en mer resultatfokuserad och kundorienterad säljorganisation, samtidigt som breddningen av produktutbudet accelereras. Parallellt med breddningen av kundbas och produktutbud utvecklas nya IT-baserade verktyg i syfte att förenkla och effektivisera kundrelationen, vilket är en viktig del i förändringsarbetet för en ny marknadsposition. Orio ser även en risk för ett snabbare fall än väntat i intäkterna från försäljning av Saab Originaldelar. I takt med att bilparken åldras kan Saab-ägarnas köpbeteende komma att förändras så att de väljer andra alternativ än Saab Original-delar. Risken hanteras genom att noggrant följa marknadsutvecklingen och och för- bättra dialogen med Saab-ägare och verkstadsnätverket för att få bättre insyn i förväntningarna på nästa steg i utvecklingen av såväl ägandet som verkstadens dagliga behov av support. Operativa risker Operativa risker är bland annat att förändringsarbetet följer plan och budget, förmågan att attrahera och behålla nyckelpersoner, IT-risker och hållbarhetsrisker. Ytterligare exempel på operativa risker är beroende av leverantörer, störningar i in och utleveranser av produkter samt tillgång till och prisvariationer på produkter. Komplexiteten i förändringsarbetet är hög och ställer nya och delvis andra krav på kompetens och effektivitet i Koncernen. För att genomföra strategin har Orio behov av att attrahera och behålla motiverade medarbetare med rätt kompetens för sina uppdrag, så att verksamheten kan leverera efterfrågad kvalitet på produkter och tjänster. Störningar eller brister i befintliga eller nyutvecklade IT-system innebär en risk, speciellt vad avser förändrade krav på funktionalitet och enkelhet i Koncernens IT-system i kundrelationerna som är viktigt för att lyckas med förändringsarbetet. Orio arbetar metodiskt med att minska risken för IT-störningar och lanserar under 2015 en ny affärsportal för att möta behov härrörande ur den breddade kundbasen och produktutbudet. Som särskilt betydande bedöms risken för prishöjningar på inköp från betydande leverantörer. För att hantera denna risk undersöks möjligheterna till alternativa leverantörer och metoder för att stärka företagets förhandlingsposition gentemot befintliga leverantörer. Hållbarhetsrisker Bolaget har två hållbarhetsmål: ›› 2020 kommer 80 procent av Koncernens totala omsättning från nya affärsinitiativ. Risken för måluppfyllnad är starkt kopplad till Orios strategiska risker och därav följer även riskhanteringen den för de strategiska riskerna. Risker och riskhantering Å R S R E D OV I S N I N G ›› Bolagets totala utsläpp av koldioxid från egenupphandlade transporter, ska minska med 20 procent till år 2020, jämfört med år 2013. Att balansera en ökande servicegrad med en större miljöhänsyn i val av transportslag, är grundläggande för vår framtida konkurrenskraft. Det är också en förutsättning för god uppfyllelse av både hållbarhetsmål och verksamhetsplaner. Utmaningen för oss ligger främst i att hantera och formulera upphandlingskriterier som tar hänsyn till såväl kundernas krav på leveranser och ledtider, som de eventuella affärsmässiga konsekvenserna vid val av mindre miljöpåverkande transportalternativ. Förutom att tydliggöra våra krav vid transportupphandlingar, arbetar vi med att optimera beläggningen av lastbilarna och ser över möjligheterna till ökad samordning av transporterna, liksom ytterligare konsolidering mot ett mindre antal reservdelsleverantörer som i sin tur står för större volymer. Vidare information kring hållbarhetsarbetet finns i Orios hållbarhetsredovisning. Miljörisker Miljörisken utgörs av att risken att ej uppfylla de lagar och förordningar som verksamheten är förpliktigad att följa. Orio bedriver ingen miljömässigt tillståndspliktig verksamhet. Däremot kräver innehav och förvaring av explosiva varor (t.ex. airbags) tillstånd. Nuvarande tillstånd gäller t.o.m. 2018-03-25. Dessutom krävs tillstånd för brandfarliga varor där nuvarande tillstånd löper ut 2023-09-26. Utöver miljöaspekten från ett riskperspektiv arbetar Orio med hållbarhetsmål, bland annat på miljöområdet. Vidare information kring hållbarhetsarbetet finns i Orio hållbarhetsredovisning. Finansiella risker Finansiella risker innefattar marknadsrisk, kreditrisk och likviditetsrisk. Orio är genom sin verksamhet exponerad för marknadsrisk, kreditrisk och likviditetsrisk. Se not 3 i årsredovisningen för beskrivning av de finansiella riskerna och hur dessa hanteras. Risker för efterlevnad av lagar och regler Risker för efterlevnad av lagar och regler infattar att Koncernen ej uppfyller externa regelverk i form av lagar och förordningar eller ingångna avtal. Handhavandet av avtal, väsentliga rättigheter och legala risker sker i den normala verksamheten i enlighet med de interna regelverk som framgår av Orios bolagsstyrningsrapport se sid 18–34. Rapporteringsrisker Rapporteringsrisker omfattar bland annat risker för felaktig rapportering till myndigheter och risker för fel i finansiell information. Arbetet med att säkerställa en korrekt extern rapportering utgörs bland annat av interna processer med tillhörande policyer, kontroller samt uppföljning och analyser av resultat. Revisionsutstkottet övervakar Bolagets och Koncernens finansiella rapportering och övervakar effektiviteten i Bolaget och Koncernens interna kontroll och riskhantering med avseende på den finansiella rapporteringen. Styrelsen och Revisionsutskottet erhåller regelbundet finansiella rapporter från ekonomi- och finansdirektören och vd:n avseende Koncernens resultatutveckling och ställning, samt behandlar samtliga delårsbokslut, delårsrapporter, bokslutskommunikéer och årsredovisningar. Vidare granskas en delårsrapport och årsredovisningen av Bolagets revisor. Se vidare styrelsens rapport om intern kontroll avseende den finansiella rapporteringen, sid 25–27. 63 64 Koncernens finansiella rapporter Å R S R E D OV I S N I N G Koncernens rapport över totalresultatet MSEK Not 2014 2013 5 6 5 994 -543 451 1 044 -567 477 6, 7, 8 6,7 9 -319 -62 14 84 -322 -51 40 144 Finansiella poster Resultatandel i intresseföretag Resultat före skatt 10 16 7 -2 89 0 -0 144 Skatt på årets resultat 11 -19 38 Årets resultat 70 182 Övriga totalresultat Poster som senare kan återföras i resultaträkningen Kassaflödessäkringar Skatt hänförlig till kassaflödessäkringar Valutakursdifferenser -7 2 7 1 Summa totalresultat för året 72 183 Årets totalresultat hänförligt till: Moderbolagets aktieägare Summa totalresultat hänförligt till Moderbolagets aktieägare 72 72 183 183 0,35 0,91 Nettoomsättning Kostnad för sålda varor Bruttoresultat Försäljningskostnader Administrationskostnader Övriga rörelseintäkter och kostnader Rörelseresultat Resultat per aktie, räknat på resultat hänförligt till Moderbolagets aktieägare under året: 12 Å R S R E D OV I S N I N G Koncernens finansiella rapporter Koncernens balansräkning MSEK Not 2014-12-31 2013-12-31 TILLGÅNGAR Immateriella anläggningstillgångar Materiella anläggningstillgångar Innehav i intresseföretag Uppskjutna skattefordringar Långfristiga fordringar Summa anläggningstillgångar 13 14 16 17 19 53 77 2 48 2 182 20 55 2 38 1 116 18 19, 20 19, 20 21 19, 22 409 101 12 9 217 748 930 424 101 13 9 228 775 891 735 6 51 4 44 3 11 11 65 930 719 0 18 0 46 6 18 84 891 50 25 150 33 Varulager Kundfordringar Övriga kortfristiga fordringar Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter Likvida medel Summa omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL OCH SKULDER Summa eget kapital Uppskjutna skatteskulder Avsättningar Långfristiga skulder Leverantörsskulder Aktuella skatteskulder Derivatinstrument Övriga kortfristiga skulder Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER Ställda panter Ansvarsförbindelser 17 25 19 3, 19 19 3, 19 27 29 29 65 66 Koncernens finansiella rapporter Å R S R E D OV I S N I N G Koncernens rapport över förändringar i eget kapital MSEK Ingående balans per 2013-01-01 Årets resultat Övrigt totalresultat Årets totalresultat Utdelning till ägaren Utgående balans per 2013-12-31 Ingående balans per 2014-01-01 Årets resultat Övrigt totalresultat Årets totalresultat Utdelning till ägaren Utgående balans per 2014-12-31 Not Aktiekapital1 Övrigt tillskjutet kapital Reserver Balanserade vinstmedel inkl årets resultat Summa eget kaptial hänförligt till Moder bolagets aktieägare 0,2 0,2 0,0 0,0 0,7 1,1 1,1 1,8 584,9 181,8 181,8 -50,0 716,7 585,8 181,8 1,1 182,9 -50,0 718,7 0,2 0,2 0,0 0,0 1,8 1,9 1,9 3,7 716,7 69,6 69,6 -55,0 731,3 718,7 69,6 1,9 71,5 -55,0 735,2 24 24 1) Se not 23 Å R S R E D OV I S N I N G Koncernens finansiella rapporter Koncernens rapport över kassaflöden MSEK Not DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Resultat efter finansiella poster Ej kassaflödespåverkande poster mm Betald inkomstskatt Kassaflöde från den löpande verksamheten före förändring i rörelsekapital 28 Förändring av varulager Förändring kortfristiga fordringar Förändring kortfristiga skulder Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Förvärv av dotterföretag eller andra rörelseenheter Förvärv av immateriella anläggningstillgångar Förvärv av materiella anläggningstillgångar Förändring övriga långfristiga fordringar och innehav Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Upptagna lån Utdelning till ägaren Kassaflöde från finansieringsverksamheten ÅRETS KASSAFLÖDE Likvida medel vid årets början Valutakurseffekt i likvida medel Likvida medel vid årets slut 13 14 24 22 2014 2013 88 15 -25 78 144 -22 -11 111 38 9 -29 96 35 78 -27 197 -20 -11 -29 -3 -63 -0 -4 -1 -5 -55 -55 0 -50 -50 -22 228 11 217 142 86 0 228 67 68 Moderbolagets finansiella rapporter Å R S R E D OV I S N I N G Moderbolagets resultaträkning MSEK Not 2014 2013 5 817 -488 329 906 -537 369 Försäljningskostnader Administrationskostnader Övriga rörelseintäkter och kostnader Rörelseresultat 7,8 7 9 -211 -62 12 68 -240 -51 40 118 Finansiella poster Resultat efter finansiella poster 10 6 74 -0 118 -27 -10 20 40 Årets resultat 37 178 Årets totalresultat 37 178 Nettoomsättning Kostnad för sålda varor Bruttoresultat Bokslutsdispositioner Skatt på årets resultat 11 Det finns inga övriga poster som ska redovisas i årets totalresultat. Detta medför att årets resultat sammanfaller med årets totalresultat. Å R S R E D OV I S N I N G Moderbolagets finansiella rapporter Moderbolagets balansräkning MSEK TILLGÅNGAR Immateriella anläggningstillgångar Materiella anläggningstillgångar Aktier i dotterföretag Innehav i intresseföretag Uppskjutna skattefordringar Långfristiga fordringar Summa anläggningstillgångar Varulager Kundfordringar Fordringar på koncernföretag Övriga kortfristiga fordringar Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter Likvida medel Summa omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL OCH SKULDER Summa eget kapital Obeskattade reserver Avsättningar Leverantörsskulder Skulder till koncernföretag Aktuella skatteskulder Övriga kortfristiga skulder Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER Ställda Panter Ansvarsförbindelser Not 2014-12-31 2013-12-31 13 14 15 16 17 11 75 34 4 31 1 156 0 52 33 2 31 1 119 18 351 58 119 5 7 155 695 851 382 60 101 4 7 159 713 832 685 27 47 36 1 2 2 51 851 703 14 40 2 5 4 64 832 50 25 150 33 21 22 25 27 29 29 69 70 Moderbolagets finansiella rapporter Å R S R E D OV I S N I N G Moderbolagets rapport över förändringar i eget kapital Bundet kapital MSEK Ingående balans per 2013-01-01 Årets resultat Utdelning till ägaren Utgående balans per 2013-12-31 Ingående balans per 2014-01-01 Årets resultat Utdelning till ägaren Utgående balans per 2014-12-31 Not Aktiekapital 1 24 24 Fritt kapital Balanserade vinstmedel Reservfond Överkursfond inkl årets resultat Summa eget kapital 0,2 0,2 0,0 0,0 392,5 392,5 182,0 177,9 -50,0 309,9 574,7 177,9 -50,0 702,6 0,2 0,2 0,0 0,0 392,5 392,5 309,9 37,0 -55,0 291,9 702,6 37,0 -55,0 684,6 1) Antal aktier uppgår till 200 st, se även not 23 Moderbolagets kassaflödesanalys MSEK Not DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Resultat efter finansiella poster Ej kassaflödespåverkande poster mm Betald inkomstskatt Kassaflöde från den löpande verksamheten före förändring i rörelsekapital 28 Förändring av varulager Förändring kortfristiga fordringar Förändring kortfristiga skulder Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Förvärv av andelar i dotterföretag Förvärv av immateriella anläggningstillgångar Förvärv av materiella anläggningstillgångar Förändring övriga långfristiga fordringar och innehav Kassaflöde från investeringsverksamheten 13 14 FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Utdelning till ägaren Kassaflöde från finansieringsverksamheten 24 ÅRETS KASSAFLÖDE Likvida medel vid årets början Valutakurseffekt i likvida medel Likvida medel vid årets slut 22 2014 2013 74 7 -17 64 118 -11 -1 106 39 2 -16 89 31 62 -38 161 -11 -29 -3 -43 0 -0 -2 -2 -4 -55 -55 -50 -50 -9 159 5 155 107 52 159 Noter och redovisningsprinciper Å R S R E D OV I S N I N G Noter och redovisningsprinciper Not 1 Allmän information Orio AB (Bolaget, Moderbolaget) och dess dotterföretag (Koncernen) tillhandahåller reservdelar för personbilar på världsmarknaden samt erbjuder logistik- och distributionstjänster. Moderbolaget är ett aktiebolag registrerat i Sverige och med säte i Nyköping. Adressen till huvudkontoret är Flättnaleden, 611 81 Nyköping. Företaget är helägt av svenska staten. Styrelsen har den 31 mars 2015 godkänt denna koncernredovisning för offentliggörande. Not 2 Sammanfattning av viktiga redovisningsprinciper De viktigaste redovisningsprinciperna som tillämpats när denna koncernredovisning upprättats anges nedan. Dessa principer har tillämpats konsekvent för alla presenterade år, om inte annat anges. Grund för rapporternas upprättande Koncernredovisningen för Orio AB-koncernen har upprättats i enlighet med Årsredovisningslagen, RFR 1 Kompletterande redovisningsregler för koncerner, International Financial Reporting Standards (IFRS) sådana de antagits av EU. 5. Att upprätta rapporter i överensstämmelse med IFRS kräver användning av en del viktiga uppskattningar för redovisningsändamål. Vidare krävs att ledningen gör vissa bedömningar vid tillämpningen av Koncernens redovisningsprinciper. De områden som innefattar en hög grad av bedömning, som är komplexa eller sådana områden där antaganden och uppskattningar är av väsentlig betydelse för koncernredovisningen anges i not 4. Vid upprättande av Moderbolagets bokslut har Rådet för finansiell rapporterings rekommendation RFR2, Redovisning för juridiska personer samt Årsredovisningslagen tillämpats. Nya standarder, ändringar och tolkningar av befintliga standarder som trätt i kraft Ett antal nya standarder och tolkningar träder ikraft för räkenskapsår som börjar 1 januari 2014, dock har inga av dessa någon väsentlig inverkan på Koncernens finansiella rapporter. Nya standarder, ändringar och tolkningar av befintliga standarder som inte trätt ikraft Ett antal nya standarder och tolkningar träder ikraft för räkenskapsår som börjar efter 1 januari 2014 och har inte tillämpats vid upprättandet av denna finansiella rapport. Inga av dessa förväntas ha någon väsentlig inverkan på koncernens finansiella rapporter med undantag av de som följer nedan: ››IFRS 9 “Finansiella instrument” hanterar klassificering, vär- dering och redovisning av finansiella tillgångar och skulder. Den fullständiga versionen av IFRS 9 gavs ut i juli 2014. Den ersätter de delar av IAS 39 som hanterar klassificering och värdering av finansiella instrument. IFRS 9 behåller en blandad värderingsansats men förenklar denna ansats i vissa avseenden. Det kommer att finnas tre värderingskategorier för finansiella tillgångar, upplupet anskaffningsvärde, verkligt värde över övrigt totalresultat och verkligt värde över resultaträkningen. Hur ett instrument ska klassificeras beror på företagets affärsmodell och instrumentets karaktäristika. Investeringar i eget kapitalinstrument ska redovisas till verkligt värde över resultaträkningen men det finns även en möjlighet att vid första redovisningstillfället redovisa instrumentet till verkligt värde över övrigt totalresultat. Ingen omklassifi- cering till resultaträkningen kommer då ske vid avyttring av instrumentet. IFRS 9 inför också en ny modell för beräkning av kreditförlustreserv som utgår från förväntade kreditförluster. För finansiella skulder så ändras inte klassificeringen och värderingen förutom i det fall då en skuld redovisas till verkligt värde över resultaträkningen baserat på verkligt värde alternativet. Värdeförändringar hänförliga till förändringar i egen kreditrisk ska då redovisas i övrigt totalresultat. IFRS 9 minskar kraven för tillämpning av säkringsredovisning genom att 80-125-kriteriet ersätts med krav på ekonomisk relation mellan säkringsinstrument och säkrat föremål och att säkringskvoten ska vara samma som används i riskhanteringen. Även säkringsdokumentationen ändras lite jämfört med den som tas fram under IAS 39. Standarden ska tillämpas för räkenskapsår som påbörjas 1 januari 2018. Tidigare tillämpning är tillåten. Koncernen har ännu inte utvärderat effekterna av införandet av standarden. ››IFRS 15 ”Revenue from contracts with customers” reglerar hur redovisning av intäkter ska ske. De principer som IFRS 15 bygger på ska ge användare av finansiella rapporter mer användbar information om företagets intäkter. Den utökade upplysningsskyldigheten innebär att information om intäktsslag, tidpunkt för reglering, osäkerheter kopplade till intäktsredovisning samt kassaflöde hänförligt till företagets kundkontrakt ska lämnas. En intäkt ska enligt IFRS 15 redovisas när kunden erhåller kontroll över den försålda varan eller tjänsten och har möjlighet att använda och erhåller nyttan från varan eller tjänsten. ››IFRS 15 ersätter IAS 18 Intäkter och IAS 11 Entreprenadavtal samt därtill hörande SIC och IFRIC. IFRS 15 träder ikraft den 1 januari 2017. Förtida tillämpning är tillåten. Koncernen har ännu inte utvärderat effekterna av införandet av standarden. Inga andra av de IFRS eller IFRIC-tolkningar som ännu inte har trätt i kraft, väntas ha någon väsentlig inverkan på koncernen. Koncernredovisning (a) Dotterföretag Dotterföretag är alla företag (inklusive strukturerade företag) över vilka Koncernen har bestämmande inflytande. Koncernen kontrollerar ett företag när den exponeras för eller har rätt till rörlig avkastning från sitt innehav i företaget och har möjlighet att påverka avkastningen genom sitt inflytande i företaget. Dotterföretag inkluderas i koncernredovisningen från och med den dag då det bestämmande inflytandet överförs till Koncernen. De exkluderas ur koncernredovisningen från och med den dag då det bestämmande inflytandet upphör. Förvärvsmetoden används för redovisning av Koncernens rörelseförvärv. Köpeskillingen för förvärvet av ett dotterföretag utgörs av verkligt värde på överlåtna tillgångar, skulder som Koncernen ådrar sig till tidigare ägare av det förvärvade bolaget och de aktier som emitterats av Koncernen. I köpeskillingen ingår även verkligt värde på alla tillgångar eller skulder som är en följd av en överenskommelse om villkorad köpeskilling. Identifierbara förvärvade tillgångar och övertagna skulder i ett rörelseförvärv värderas inledningsvis till verkliga värden på förvärvsdagen. För varje förvärv – dvs förvärv för förvärv – avgör Koncernen om innehav utan bestämmande inflytande i det förvärvade företaget redovisas till verkligt värde eller till innehavets proportionella andel i det redovisade värdet av det förvärvade företagets identifierbara nettotillgångar. Förvärvsrelaterade utgifter kostnadsförs när de uppstår. Goodwill värderas initialt som det belopp varmed den totala köpeskillingen och eventuellt verkligt värde för innehav utan 71 72 Noter och redovisningsprinciper Å R S R E D OV I S N I N G bestämmande inflytande överstiger verkligt värde på identifierbara förvärvade tillgångar och övertagna skulder. Om köpeskillingen är lägre än verkligt värde på det förvärvade bolagets nettotillgångar, redovisas skillnaden direkt i resultaträkningen. Koncerninterna transaktioner, balansposter, intäkter och kostnader på transaktioner mellan koncernföretag elimineras. Vinster och förluster som resulterar från koncerninterna transaktioner och som är redovisade i tillgångar elimineras också. Redovisningsprinciperna för dotterföretag har i förekommande fall ändrats för att garantera en konsekvent tillämpning av Koncernens principer. eller kostnader. Alla övriga valutakursvinster och -förluster redovisas i posten ”Övriga rörelseintäkter- eller kostnader” i resultaträkningen. (b) Intresseföretag ››intäkter och kostnader för var och en av resultaträkningarna Intresseföretag är alla de företag där Koncernen har ett betydande men inte bestämmande inflytande, vilket i regel gäller för aktieinnehav som omfattar mellan 20 och 50 procent av rösterna. Innehav i intresseföretag redovisas enligt kapitalandelsmetoden. Vid tillämpning av kapitalandelsmetoden värderas investeringen inledningsvis till anskaffningsvärde och det redovisade värdet ökas eller minskas därefter för att beakta Koncernens andel av intresseföretagets vinst eller förlust efter förvärvstidpunkten. Koncernens redovisade värde på innehav i intresseföretag inkluderar goodwill som identifieras vid förvärvet. Om ägarandelen i ett intresseföretag minskas men investeringen fortsätter att vara ett intresseföretag omklassificeras endast ett proportionellt belopp av den vinst eller förlust som tidigare redovisades i övrigt totalresultat till resultatet. Koncernens andel av resultat som uppkommit efter förvärvet redovisas i resultaträkningen och dess andel av förändringar i övrigt totalresultat efter förvärvet redovisas i övrigt totalresultat med motsvarande ändring av innehavets redovisade värde. När Koncernens andel i ett intresseföretags förluster uppgår till eller överstiger dess innehav i intresseföretaget, inklusive eventuella fordringar utan säkerhet, redovisar Koncernen inte ytterligare förluster, om inte Koncernen har påtagit sig legala eller informella förpliktelser eller gjort betalningar för intresseföretagets räkning. Koncernen bedömer vid varje rapportperiods slut om det finns objektiva bevis för att nedskrivningsbehov föreligger för investeringen i intressebolaget. Om så är fallet, beräknar Koncernen nedskrivningsbeloppet som skillnaden mellan intresseföretagets återvinningsvärde och det redovisade värdet och redovisar beloppet i ”Resultatandel i intresseföretag” i resultaträkningen. Segmentrapportering Rörelsesegment rapporteras på ett sätt som överensstämmer med den interna rapportering som lämnas till den högste verkställande beslutsfattaren. Den högste verkställande beslutsfattaren är den funktion som ansvarar för tilldelning av resurser och bedömning av rörelsesegmentens resultat. I Koncernen har denna funktion identifierats som koncernledningen. Omräkning av utländsk valuta (a) Funktionell valuta och rapportvaluta Poster som ingår i de finansiella rapporterna för de olika enheterna i Koncernen är värderade i den valuta som används i den ekonomiska miljö där respektive företag huvudsakligen är verksamt (funktionell valuta). I Koncernredovisningen används svenska kronor (SEK), som är koncernens rapportvaluta. (b) Transaktioner och balansposter Transaktioner i utländsk valuta omräknas till den funktionella valutan enligt de valutakurser som gäller på transaktionsdagen eller den dag då posterna omvärderas. Valutakursvinster och – förluster som uppkommer vid betalning av sådana transaktioner och vid omräkning av monetära tillgångar och skulder i utländsk valuta till balansdagens kurs, redovisas i resultaträkningen. Valutakursvinster och –förluster som hänför sig till lån och likvida medel redovisas i resultaträkningen som finansiella intäkter (c) Koncernföretag Resultat och finansiell ställning för alla koncernföretag (av vilka inget har en höginflationsvaluta som funktionell valuta) som har en annan funktionell valuta än rapportvalutan, omräknas till Koncernens rapportvaluta enligt följande: ››tillgångar och skulder för var och en av balansräkningarna omräknas till balansdagens kurs; omräknas till genomsnittlig valutakurs,och ››alla valutakursdifferenser som uppstår redovisas i övrigt totalresultat. Goodwill som uppkommer vid förvärv av en utlandsverksamhet behandlas som tillgångar och skulder hos denna verksamhet och omräknas till balansdagens kurs. Valutakursdifferenser redovisas i övrigt totalresultat. Immateriella tillgångar (a) Goodwill Goodwill uppstår vid förvärv av dotterföretag och avser det belopp varmed köpeskillingen överstiger det verkliga värdet av identifierbara tillgångar, skulder och eventualförpliktelser i det förvärvade bolaget. I syfte att testa nedskrivningsbehov, fördelas goodwill som förvärvats i ett rörelseförvärv till kassagenererande enheter eller grupper av kassagenererande enheter som förväntas bli gynnade av synergier från förvärvet. Varje enhet eller grupp av enheter som goodwill har fördelats till motsvarar den lägsta nivå i Koncernen på vilken goodwillen i fråga övervakas i den interna styrningen. (b) Licenser Förvärvade programvarulicenser aktiveras på basis av de kostnader som uppstått då den aktuella programvaran förvärvats och satts i drift. Dessa aktiverade kostnader skrivs av under den bedömda nyttjandeperioden på tre till fem år. (c) Egenutvecklad programvara Kostnader för underhåll av programvara kostnadsförs när de uppstår. Utvecklingskostnader som är direkt hänförliga till utveckling och testning av identifierbara och unika programvaruprodukter som kontrolleras av Koncernen, redovisas som immateriella tillgångar när följande kriterier är uppfyllda: ››det är tekniskt möjligt att färdigställa programvaran så att den kan användas, ››företagets avsikt är att färdigställa programvaran och att använda eller sälja den, ››det finns förutsättningar att använda eller sälja programvaran, ››det kan visas hur programvaran genererar troliga framtida ekonomiska fördelar, ››adekvata tekniska, ekonomiska och andra resurser för att full- följa utvecklingen och för att använda eller sälja programvaran finns tillgängliga, och ››de utgifter som är hänförliga till programvaran under dess utveckling kan beräknas på ett tillförlitligt sätt. Direkt hänförbara utgifter som balanseras som en del av programvaran, innefattar utgifter för anställda och en skälig andel av indirekta kostnader. Övriga utvecklingskostnader, som inte uppfyller dessa kriterier, kostnadsförs när de uppstår. Utvecklingskostnader för programvara som redovisas som tillgång skrivs av under sin bedömda nyttjandeperiod, vilken inte överskrider fem år. Materiella anläggningstillgångar Alla materiella anläggningstillgångar redovisas till anskaffningsvärde med avdrag för avskrivningar. I anskaffningsvärdet ingår utgifter som direkt kan hänföras till förvärvet av tillgången. Noter och redovisningsprinciper Å R S R E D OV I S N I N G Tillkommande utgifter läggs till tillgångens redovisade värde eller redovisas som en separat tillgång, beroende på vilket som är lämpligt, endast då det är sannolikt att de framtida ekonomiska förmåner som är förknippade med tillgången kommer att komma Koncernen tillgodo och tillgångens anskaffningsvärde kan mätas på ett tillförlitligt sätt. Redovisat värde för den ersatta delen tas bort från balansräkningen. Alla andra former av reparationer och underhåll redovisas som kostnader i resultaträkningen under den period de uppkommer. Inga avskrivningar görs på mark. Avskrivningar på andra tillgångar, för att fördela deras anskaffningsvärde ner till det beräknade restvärdet över den beräknade nyttjandeperioden, görs linjärt enligt följande: ››byggnader 10–40 år ››inventarier, verktyg och installationer 3–15 år Tillgångarnas restvärden och nyttjandeperiod prövas vid varje rapportperiods slut och justeras vid behov. En tillgångs redovisade värde skrivs omgående ner till dess återvinningsvärde om tillgångens redovisadevärde överstiger dess bedömda återvinningsvärde. Vinster och förluster vid avyttring fastställs genom en jämförelse mellan försäljningsintäkten och det redovisade värdet och redovisas i Övriga rörelseintäkter och kostnader. Nedskrivningar av icke-finansiella tillgångar Tillgångar som har en obestämbar nyttjandeperiod, exempelvis goodwill eller immateriella tillgångar som inte är färdiga för användning, skrivs inte av utan prövas årligen avseende eventuellt nedskrivningsbehov. Tillgångar som skrivs av bedöms med avseende på värdenedgång närhelst händelser eller förändringar i förhållanden indikerar att det redovisade värdet kanske inte är återvinningsbart. En nedskrivning görs med det belopp varmed tillgångens redovisade värde överstiger dess återvinningsvärde. Återvinningsvärdet är det högre av tillgångens verkliga värde minskat med försäljningskostnader och dess nyttjandevärde. Vid bedömning av nedskrivningsbehov grupperas tillgångar på de lägsta nivåer där det finns separata identifierbara kassaflöden (kassagenererande enheter). För tillgångar, andra än finansiella tillgångar och goodwill, som tidigare har skrivits ner görs per varje balansdag en prövning av om återföring bör göras. Finansiella tillgångar och skulder Klassificering Koncernens finansiella tillgångar är hänförlig till kategorin lånefordringar och kundfordringar. Lånefordringar och kundfordringar är finansiella tillgångar som inte är derivat, som har fastställda eller fastställbara betalningar och som inte är noterade på en aktiv marknad. De ingår i omsättningstillgångar med undantag för poster med förfallodag mer än 12 månader efter rapportperiodens slut, vilka klassificeras som anläggningstillgångar. Koncernens lånefordringar och kundfordringar utgörs av Långfristiga fordringar, Kundfordringar och Övriga kortfristiga fordringar samt Likvida medel i balansräkningen. Koncernens finansiella skulder är hänförlig till kategorin Finansiella skulder värderade till upplupet anskaffningsvärde. Koncernens Finansiella skulder värderade till upplupet anskaffningsvärde utgörs av Leverantörsskulder och Övriga kortfristiga skulder i balansräkningen. Redovisning och värdering En finansiell tillgång eller finansiell skuld tas upp i balansräkningen när Koncernen blir part enligt instrumentets avtalsmässiga villkor. Kundfordringar tas upp i balansräkningen när faktura har skickats. Skuld tas upp när motparten har presterat och avtalsenlig skyldighet finns att betala, även om faktura ännu inte mottagits. Leverantörsskulder tas upp när faktura mottagits. En finansiell tillgång tas bort från balansräkningen när rättigheterna i avtalet realiserats, förfaller eller då Koncernen förlorar kontrollen över dem. Detsamma gäller för del av finansiell tillgång. En finansiell skuld tas bort när förpliktelsen i avtalet fullgörs eller på annat sätt utsläcks. Detsamma gäller för del av finansiell skuld. Förvärv eller avyttring av finansiell tillgång redovisas på affärsdagen, som utgör den dag då Koncernen förbinder sig att förvärva eller avyttra tillgången. Finansiella instrument redovisas initialt till anskaffningsvärde motsvarande instrumentets verkliga värde med tillägg för transaktionskostnader. Redovisningen sker därefter beroende av hur de klassificerats. Klassificeringen beror på avsikten med förvärvet av det finansiella instrumentet. Kategorierna i Orios balansräkning är Lånefordringar och kundfordringar samt Finansiella skulder värderade till upplupet anskaffningsvärde. Lånefordringar och kundfordringar Lånefordringar och kundfordringar är fordringar som uppkommer då företaget tillhandahåller pengar eller varor utan avsikt att idka handel med fordringsrätten och värderas till upplupet anskaffningsvärde. Vid varje balansdag utvärderar Koncernen om det finns objektiva indiktioner på att en finansiell tillgång eller grupp av finansiella tillgångar är i behov av nedskrivning på grund av inträffade händelser. Objektiva indikationer kan vara avtalsbrott, såsom uteblivna eller försenade betalningar av räntor eller kapitalbelopp, betydande finansiella svårighter för gäldenären och försämring av kundernas kreditvärdighet. Nedskrivningen beräknas som skillnaden mellan tillgångens redovisade värde och nuvärdet av uppskattade framtida kassaflöden (exklusive framtida kreditförluster som inte har inträffat), diskonterade till den finansiella tillgångens ursprungliga effektiva ränta. Tillgångens redovisade värde skrivs ned och nedskrivningsbeloppet redovisas i Koncernens resultaträkning. Om nedskrivningsbehovet minskar i en efterföljande period och minskningen objektivt kan hänföras till en händelse som inträffade efter att nedskrivningen redovisades (som exempelvis en förbättring av gäldenärens kreditvärdighet), redovisas återföringen av den tidigare redovisade nedskrivningen i Koncernens resultaträkning. Finansiella skulder värderade till upplupet anskaffningsvärde Lån och övriga finansiella skulder, inklusive leverantörsskulder, värderas till upplupet anskaffningsvärde. Kvittning av finansiella instrument Finansiella tillgångar och skulder kvittas och redovisas med ett nettobelopp i balansräkningen, endast när det finns en legal rätt att kvitta de redovisade beloppen och en avsikt att reglera dem med ett nettobelopp eller att samtidigt realisera tillgången och reglera skulden. Derivatinstrument Derivatinstrument redovisas i balansräkningen på kontraktsdagen och värderas till verkligt värde, både initialt och vid efterföljande omvärderingar. Metoden för att redovisa den vinst eller förlust som uppkommer vid omvärdering beror på om derivatet identifierats som ett säkringsinstrument, och, om så är fallet, karaktären hos den post som säkrats. Koncernen identifierar sina derivatinstrument som säkring av en särskild risk som är kopplad till en sannolik prognostiserad transaktion (kassaflödessäkring). Då transaktionen ingås, dokumenterar koncernen förhållandet mellan säkringsinstrumentet och den säkrade posten, liksom även Koncernen mål för riskhanteringen och riskhanteringsstrategin avseende säkringen. Koncernen dokumenterar också sin bedömning, både när säkringen ingås och fortlöpande, av huruvida de derivatinstrument som används i säkringstransaktioner är effektiva när det gäller att motverka förändringar i verkligt värde eller kassaflöden som är hänförliga till de säkrade posterna. För att säkra framtida prognostiserade och kontrakterade kommersiella valutaflöden, såväl externa som interna inom Koncernen, upptar Koncernen valutaterminskontrakt. Den effektiva delen av förändringar i verkligt värde på säkringsinstrumentet redovisas i övrigt totalresultat. Den vinst eller förlust som hänför sig till en eventuell ineffektiv del redovisas omedelbart i resultaträkningens rörelseresultat. 73 74 Noter och redovisningsprinciper Ackumulerade belopp i eget kapital återförs till resultaträkningen i de perioder då den säkrade posten påverkar resultatet, till exempel när den prognostiserade externa försäljningen ägt rum. När ett säkringsinstrument löper ut eller säljs eller när säkringen inte längre uppfyller villkoren för säkringsredovisning kvarstår ackumulerade vinster eller förluster i eget kapital och resultatförs samtidigt som den prognostiserade transaktionen slutligen redovisas i resultaträkningen. Om en prognostiserad transaktion inte längre förväntas ske överförs den ackumulerade vinst eller förlust som redovisats i eget kapital omedelbart till resultaträkningen. Varulager Varulagret består av råvarulager, produkter i arbete samt färdigvarulager och redovisas till det lägsta av anskaffningsvärdet och nettoförsäljningsvärdet. Anskaffningsvärdet fastställs med användning av först in, först ut-metoden (FIFU). Anskaffningsvärdet beräknas genom tillämpning av vägda genomsnittspriser och inkluderar kostnader för hemtagning. Lånekostnader ingår inte. Nettoförsäljningsvärdet är det uppskattade försäljningspriset i den löpande verksamheten, med avdrag för tillämpliga försäljningskostnader. Vid slutet av varje rapporteringsperiod bedömer Koncernen om det föreligger indikationer på värdenedgång i enlighet med beskriven värderingsmetod. Likvida medel I likvida medel ingår, kassa, banktillgodohavanden och övriga kortfristiga placeringar med förfallodag inom tre månader från anskaffningstidpunkten. Aktiekapital Stamaktier klassificeras som eget kapital. Aktuell och uppskjuten inkomstskatt Periodens skattekostnad omfattar aktuell och uppskjuten skatt. Skatt redovisas i resultaträkningen, utom när skatten avser poster som redovisas i övrigt totalresultat eller direkt i eget kapital. I sådana fall redovisas även skatten i övrigt totalresultat respektive eget kapital. Den aktuella skattekostnaden beräknas på basis av de skatteregler som på balansdagen är beslutade eller i praktiken beslutade i de länder där Moderbolaget och dess dotterföretag är verksamma och genererar skattepliktiga intäkter. Koncernledningen utvärderar regelbundet de yrkanden som gjorts i självdeklarationer avseende situationer där tillämpliga skatteregler är föremål för tolkning. Uppskjuten skatt redovisas, enligt balansräkningsmetoden, på alla temporära skillnader som uppkommer mellan det skattemässiga värdet på tillgångar och skulder och dessas redovisade värden i koncernredovisningen. Uppskjuten skatteskuld redovisas emellertid inte om den uppstår till följd av första redovisningen av goodwill. Uppskjuten skatt redovisas heller inte om den uppstår till följd av en transaktion som utgör den första redovisningen av en tillgång eller skuld som inte är ett rörelseförvärv och som, vid tidpunkten för transaktionen, varken påverkar redovisat eller skattemässigt resultat. Uppskjuten inkomstskatt beräknas med tillämpning av skattesatser (och –lagar) som har beslutats eller aviserats per balansdagen och som förväntas gälla när den berörda uppskjutna skattefordran realiseras eller den uppskjutna skatteskulden regleras. Uppskjutna skattefordringar redovisas i den omfattning det är troligt att framtida skattemässiga överskott kommer att finnas tillgängliga, mot vilka de temporära skillnaderna kan utnyttjas. Uppskjuten skatt beräknas på temporära skillnader som uppkommer på andelar i dotterföretag och intresseföretag, förutom för uppskjutna skatteskulder där tidpunkten för återföring av den temporära skillnaden kan styras av Koncernen och det är sannolikt att den temporära skillnaden inte kommer att återföras inom överskådlig framtid. Å R S R E D OV I S N I N G Uppskjutna skattefordringar och -skulder kvittas när det finns en legal kvittningsrätt för aktuella skattefordringar och skatteskulder och när de uppskjutna skattefordringarna och skatteskulderna hänför sig till skatter debiterade av en och samma skattemyndighet och avser antingen samma skattesubjekt eller olika skattesubjekt, där det finns en avsikt att reglera saldona genom nettobetalningar. Ersättningar till anställda (a) Pensionsförpliktelser Koncernen har både avgiftsbestämda och förmånsbestämda pensionsplaner. En förmånsbestämd pensionsplan är en pensionsplan där Koncernen garanterar ett belopp som den anställde erhåller som pensionsförmån vid pensionering. En avgiftsbestämd pensionsplan är en pensionsplan enligt vilken Koncernen betalar fasta avgifter till en separat juridisk enhet. Koncernen har inte några rättsliga eller informella förpliktelser att betala ytterligare avgifter om denna juridiska enhet inte har tillräckliga tillgångar för att betala alla ersättningar till anställda som hänger samman med de anställdas tjänstgöring under innevarande eller tidigare perioder. För avgiftsbestämda pensionsplaner betalar Koncernen avgifter till offentligt eller privat administrerade pensionsförsäkringsplaner på obligatorisk, avtalsenlig eller frivillig basis. Koncernen har inga ytterligare betalningsförpliktelser när avgifterna väl är betalda. Avgifterna redovisas som personalkostnader när de förfaller till betalning. Förutbetalda avgifter redovisas som en tillgång i den utsträckning som kontant återbetalning eller minskning av framtida betalningar kan komma Koncernen tillgodo. Koncernen til�lämpar förmånsbestämd ITP-plan för sina tjänstemannaanställda i Sverige. Förmånerna avseende denna plan är försäkrade och fonderade genom regelbundna premier till Alecta. Planen som är försäkrad av Alecta avser flera anställdas planer, och då Alecta inte har kunnat presentera tillräcklig information för att möjliggöra en redovisning som förmånsbestämd plan, har planen redovisats som en avgiftsbestämd plan enligt IAS 19.20. (b) Ersättningar vid uppsägning Ersättningar vid uppsägning utgår när en anställds anställning sagts upp av Koncernen före normal pensionstidpunkt eller då en anställd accepterar frivillig avgång i utbyte mot sådana ersättningar. Koncernen redovisar ersättning vid uppsägning när den bevisligen är förpliktad att säga upp anställda enligt en detaljerad formell plan utan möjlighet till återkallande. I det fall företaget har lämnat ett erbjudande för att uppmuntra till frivillig avgång, beräknas avgångsvederlaget baserat på det antal anställda som beräknas acceptera erbjudandet. Avsättningar Avsättningar för omstruktureringskostnader och rättsliga krav redovisas när Koncernen har en legal eller informell förpliktelse till följd av tidigare händelser, det är sannolikt att ett utflöde av resurser kommer att krävas för att reglera åtagandet och beloppet har beräknats på ett tillförlitligt sätt. Intäktsredovisning (a) Försäljning av varor Försäljning av varor intäktsredovisas när intäkten kan beräknas på ett tillförlitligt sätt och då huvudsakligen alla risker och rättigheter som är förknippade med ägandet övergått till köparen. Intäkter redovisas netto efter avdrag för lämnade rabatter, kampanjer, försäljningsbidrag och moms. (b) Försäljning av tjänster Försäljning av tjänster inkluderar service och lagerhållning samt distribution av reservdelar. Intäkter från försäljning av tjänster redovisas i den period då tjänsterna utförs. Intäkterna beräknas genom att färdigställandegraden för den specifika transaktionen fastställs baserat på hur stor del de tjänster som utförts, utgör av de totala tjänster som ska utföras. (c) Ränteintäkter Ränteintäkter intäktsredovisas med tillämpning av effektivräntemetoden. Noter och redovisningsprinciper Å R S R E D OV I S N I N G Kostnadsredovisning I Koncernens funktionsindelade resultaträkning ingår kostnader för direkt material samt utfrakt i posten Kostnad sålda varor. Löner, ersättningar och andra personalrelaterade kostnader fördelas på Försäljnings- respektive Adminstrationskostnader. I Moderbolaget redovisas kommissionskostnader avseende utförda försäljningstjänster utförda av dotterbolagen som Kostnad sålda varor. Leasing Leasing där en väsentlig del av riskerna och fördelarna med ägande behålls av leasegivaren klassificeras som operationell leasing. Betalningar som görs under leasingtiden kostnadsförs i resultaträkningen linjärt över leasingperioden. Koncernen leasar vissa materiella anläggningstillgångar. Leasingavtal av anläggningstillgångar där Koncernen i allt väsentligt innehar de ekonomiska risker och fördelar som förknippas med ägandet, klassificeras som finansiell leasing. Vid leasingperiodens början redovisas finansiell leasing i balansräkningen till det lägre av leasingobjektets verkliga värde och nuvärdet av minimileaseavgifterna. Varje leasingbetalning fördelas mellan amortering av skulden och finansiella kostnader. Motsvarande betalningsförpliktelser, efter avdrag för finansiella kostnader, ingår i balansräkningens poster ”Långfristiga skulder”. Räntedelen i de finansiella kostnaderna redovisas i resultaträkningen fördelat över leasingperioden så att varje redovisningsperiod belastas med ett belopp som motsvarar en fast räntesats för den under respektive period redovisade skulden. Anläggningstillgångar som innehas enligt finansiella leasingavtal skrivs av under den kortare perioden av tillgångens nyttjandeperiod och leasingperioden. Utdelningar Utdelning till Moderbolagets aktieägare redovisas som skuld i Koncernens finansiella rapporter i den period då utdelningen godkänns av Moderbolagets aktieägare. Moderbolagets redovisningsprinciper Moderbolagets årsredovisning är upprättad i enlighet med svensk lag och med tillämpning av RFR 2 (Redovisning för juridiska personer). Detta innebär att Moderbolaget ska följa IFRS så långt det är möjligt. De avvikelser som förekommer är föranledda av begränsningar i möjligheten att tillämpa IFRS i årsredovisningen enligt årsredovisningslagen och tryggandelagen samt på grund av sambandet melllan redovisning och beskattning. Följande är de väsentligaste skillnaderna i Moderbolagets redovisningsprinciper jämfört med Koncernens redovisningsprinciper. Derivatinstrument Derivatinstrument redovisas i Moderbolaget till anskaffningsvärde. Intresseföretag Investeringar i intresseföretag redovisas i Moderbolaget till anskaffningsvärde med avdrag för eventuell nedskrivning. Alla erhållna utdelningar redovisas i resultaträkningen inom Erhållna utdelningar. Dotterföretag Andelar i dotterföretag redovisas i Moderbolaget enligt anskaffningsvärdemetoden. Prövning för nedskrivning av andelarnas värde görs när en indikation finns på att värdet minskat. I de fall värdet har minskat sker nedskrivning till koncernmässigt värde. Obeskattade reserver I Moderbolaget redovisas obeskattade reserver inklusive uppskjuten skatteskuld. I koncernredovisningen delas däremot obeskattade reserver upp på uppskjuten skatteskuld och eget kapital. Leasing I Moderbolaget redovisas samtliga leasingavtal som operationell leasing. Not 3 Finansiell riskhantering Finansiella riskfaktorer Koncernen utsätts genom sin verksamhet för olika finansiella risker: marknadsrisk, kreditrisk och likviditetsrisk. Koncernens Riskpolicy fokuserar på oförutsägbarheten på de finansiella marknaderna och eftersträvar att minimera potentiella ogynnsamma effekter på koncernens finansiella resultat. Koncernen kan använda derivatinstrument för att säkra viss riskexponering. Riskhanteringen sköts av finansfunktionen enligt Riskpolicy som fastställts av styrelsen. Policyn omfattar såväl den övergripande riskhanteringen som specifika områden, såsom valutarisk, ränterisk, kreditrisk, användning av derivatinstrument och finansiella instrument som inte är derivat samt placering av överlikviditet. (a) Marknadsrisk (i) Valutarisk Koncernen verkar internationellt och utsätts för valutarisker som uppstår från olika valutaexponeringar, framför allt avseende USdollar (USD), brittiskt pund, (GBP), euro (EUR) och schweizerfranc (CHF). Valutarisk uppstår genom framtida affärstransaktioner (transaktionsexponering), redovisade tillgångar och skulder samt nettoinvesteringar i utlandsverksamheter (balansexponering). Enligt Koncernens Riskpolicy ska framtida kassaflöden i USD, GBP och CHF ska säkras med en viss procent beroende på flödets förfallodag. Tillåtna säkringsinstrument är valutaterminer, valutaswappar och optioner. Valutaexponeringen i balansräkningen betraktas som moderat och säkras därför inte enligt policyn. Den valutarisk som Koncernen är exponerad för vid rapportperiodens slut kan illustreras med att om den svenska kronan hade försvagats med 10 procent i förhållande till USD, GBP och EURmed alla andra variabler konstanta, skulle årets totalresultat per den 31 december 2014 ha varit 10,1 MSEK ( +8,0) högre, till största delen som en följd av vinster vid omräkning av kundfordringar, andra fordringar samt likvida medel i USD, GBP och EUR, samt omräkning av dotterbolagens nettotillgångar i nämnda valutor. (ii) Prisrisk Koncernen är inte exponerad för prisrisk avseende finansiella instrument. (iii) Ränterisk avseende kassaflöden och verkliga värden Ränterisken definieras som risken att fluktuationer på räntemarknaden påverkar Koncernens resultat- och balansräkning negativt. Exponeringen i ränterisk betraktas som moderat och säkras därför inte. (b) Kreditrisk Koncernens finansiella transaktioner ger upphov till kreditrisker gentemot finansiella motparter. Med kreditrisk avser risken för förlust om motparten inte fullgör sina förpliktelser. Koncernens kreditrisk består främt av kundfordringar vilka är fördelade över ett stort antal motparter. För varje ny kund görs en kreditprövning med hjälp av externa aktörer. Den maximala kreditrisken motsvaras av de finansiella tillgångarnas bokförda värde. (c) Likviditetsrisk Likviditetsrisk definieras som risken att Orio inte kan möta sina betalningsförpliktelser. Likviditetsförvaltningen ska säkerställa att likvida medel alltid utnyttjas på ett optimalt sätt samt att tillse att Bolaget alltid har tillräcklig likviditetsreserv. Vidare skall likviditetsförvaltningen sträva efter att uppnå en tillfredställande avkastning på överskottslikviditet inom ramarna för Riskpolicyn. Driftslikviditeten får utgöras av: ››Medel på icke spärrade konton hos bank eller annat finansinstitut 75 76 Noter och redovisningsprinciper Å R S R E D OV I S N I N G Not 4 Viktiga uppskattningar ››Outnyttjade bekräftade checkkrediter eller lån ››Placeringar som kan frigöras inom 3 bankdagar (enligt place- och bedömningar för redovisningsändamål ringsreglemente). I syfte att säkerställa Bolagets betalningsförmåga för den dagliga driften bör driftslikviditeten, enligt definitionen ovan, aldrig understiga 60 MSEK. Andelen outnyttjade bekräftade checkkrediter eller lån bör inte överskrida 75 procent av driftslikviditeten. All likviditet som inte klassas som driftslikviditet betraktas som överskottslikviditet. Riskerna förknippade med förvaltningen av överskottslikviditeten begränsas genom riktlinjer avseende tillåtna instrument, emittenter och motparter. Vidare begränsas riskerna genom restriktioner i löptider och maximalt tillåtna innehav. Bekräftade checkkrediter eller lån får inte användas till att göra nya placeringar. Nedanstående tabell analyserar Koncernens finansiella skulder uppdelade efter den tid som på balansdagen återstår fram till den avtalsenliga förfallodagen. De belopp som anges i tabellen är de avtalsenliga, odiskonterade kassaflödena. Finansiell riskhantering/ Likviditetsrisk Mindre än tre månader Mellan tre månader och 1 år Mellan 1 och 5 år Mer än fem år 0,1 0,3 0,1 - - 1,5 0,8 - 42,2 10,9 1,5 0,7 - - Mindre än tre månader Mellan tre månader och 1 år Mellan 1 och 5 år Mer än fem år 0,0 0,0 0,0 - 44,7 16,5 1,0 1,3 - - Skulder avseende finansiell leasing Övriga långfristiga skulder Leverantörsskulder Övriga kortfistiga skulder Per den 31 december 2013 MSEK Skulder avseende finansiell leasing Leverantörsskulder Övriga kortfistiga skulder Hantering av kapital Viktiga uppskattningar och antaganden för redovisningsändamål Koncernen gör uppskattningar och antaganden om framtiden. De uppskattningar för redovisningsändamål som blir följden av dessa kommer, definitionsmässigt, sällan att motsvara det verkliga resultatet. De uppskattningar och antaganden som innebär en betydande risk för väsentliga justeringar i redovisade värden för tillgångar och skulder under nästkommande räkenskapsår behandlas i huvuddrag nedan. (a) Prövning av nedskrivningsbehov för goodwill Koncernen Per den 31 december 2014 MSEK Uppskattningar och bedömningar utvärderas löpande och baseras på historisk erfarenhet och andra faktorer, inklusive förväntningar på framtida händelser som anses rimliga under rådande förhållanden. Riktlinjer för Koncernens hantering av kapital förväntas utarbetas under 2015. Koncernen undersöker varje år om något nedskrivningsbehov föreligger för goodwill, i enlighet med den redovisningsprincip som beskrivs under Nedskrivningar av icke-finansiella tillgångar i not 2. Återvinningsvärden för kassagenererande enheterna i form av dotterbolagen i Italien, Spanien och Storbritannien har fastställs genom beräkning av nyttjandevärde. För dessa beräkningar måste vissa uppskattningar göras. Viktiga antaganden är den framtida utvecklingen på intäkter, bruttomarginaler och rörelsekostander, samt det avkastningskrav som används för att diskontera de framtida kassaflödena. Koncernledningen anser inte att några rimligt möjliga förändringar i de viktiga antaganden som Koncernledningen baserat sitt fastställande av återvinningsvärde på för dotterbolagen i Italien, Spanien respektive Storbritannien skulle innebära att dessa enheters redovisade värde skulle överstiga dess återvinningsvärde. (b) Uppskjuten skattefordran. Koncernen har per 2014-12-31 redovisat uppskjutna skattefordringar avseende skattemässiga underskott i Moderbolaget, samt i dotterbolagen i Italien repektive Spanien. Redovisningen baseras på bedömningen att det är sannolikt att repektive bolag kommer att generera skatteplikiga inkomster i framtiden så att underskottsavdragen kan utnyttjas. Viktiga bedömningar vid tillämpning av företagets redovisningsprinciper (a) Värdering av lagertillgångar till nettoförsäljningsvärde Koncernen har ett brett sortiment av lagerförda produkter. Lagret av reservdelar till Saab-bilar har byggts upp under lång tid för att tillgodose kundernas långsiktiga behov av reservdelar. Inte sällan har Koncernen gjort så kallade ’All time buys’ för att tillförsäkra tillgången på reservdelar under respektive bil- och årsmodells återstående livslängder. Koncernen gör avsättningar för omvärderingar till nettoförsäljningsvärde utifrån uppskattningar som baseras på historiska lagerrörelser och dessa uppskattningar utvärderas löpande för att säkerställa att de följer verkliga utfall. (b) Kundfordringar Koncernen har ett stort antal kunder i över 60 länder. Koncernen har fastställda principer för att ställa reserver för kundförluster som innebär att externa kundfordringar som förfallit med mer än 90 dagar normalt reserveras. (c) Garantier Koncernen har fastställda principer för avsättningar för garantiåtaganden som innebär uppskattningar av historiska utfall. Avsättningarna utvärderas löpande för att säkerställa att de följer verkliga utfall. Noter och redovisningsprinciper Å R S R E D OV I S N I N G Not 5 Segmentinformation Orio-koncernen är organiserad efter geografiska marknader för vilka rapportering sker till högsta verkställande beslutsfattare, vilket utgörs av koncernledningen. Uppföljningen sker framför allt utifrån följande marknader; Norden, Storbritannien, Amerika och Övriga marknader. Övriga marknader består av ett stort antal enskilda marknader där ingen enskild marknad representerar över 10% av den totala försäljningen. Intäkterna från en enskild kund utgör inte i något fall mer än 10 % av Koncernens totala intäkter. Försäljning mellan segment sker på marknadsmässiga villkor. Rapportering per segment MSEK KONCERNEN 2014 Nettoomsättning Bruttoresultat Rörelseresultat Finansnetto Skatt på årets resultat Årets resultat Norden Amerika 305,0 175,0 245,0 108,0 Storbritannien Övriga marknader 117,0 42,0 Totalt 327,0 126,0 994,0 451,0 84,0 5,0 -19,0 70,0 43,2 Investeringar 41,9 1,3 0,0 0,0 Avskrivningar -7,2 -0,3 -0,2 -0,7 -8,4 732,0 119,0 26,0 53,0 930,0 41,0 94,0 16,0 44,0 195,0 337,0 188,0 241,0 119,0 109,0 37,0 357,0 133,0 1044,0 477,0 144,0 0,0 38,0 182,0 3,1 -6,2 724,0 29,0 0,3 -0,1 92,0 77,0 0,0 -0,2 24,0 21,0 0,1 -0,9 51,0 45,0 3,5 -7,4 891,0 172,0 Totala tillgångar Totala skulder KONCERNEN 2013 Nettoomsättning Bruttoresultat Rörelseresultat Finansnetto Skatt på årets resultat Årets resultat Investeringar Avskrivningar Totala tillgångar Totala skulder Koncernövergripande information En uppdelning av intäkterna från alla produkter och tjänster ser ut som följer: MSEK Försäljning av reservdelar och tillbehör Intäkter från logistiktjänster Övrig försäljning Totalt 2014 2013 881,0 921,0 53,0 60,0 994,0 50,0 73,0 1044,0 Nettoomsättning per geografisk marknad, Moderbolaget MSEK Norden Storbritannien Amerika Övriga marknader Totalt 2014 2013 305,0 86,0 136,0 290,0 817,0 337,0 85,0 136,0 348,0 906,0 Koncernen har sitt säte i Sverige. Intäkterna från externa kunder i Sverige uppgår till 237,1 MSEK (265,0) och summa intäkter från externa kunder i andra länder uppgår till 757,0 MSEK (779,1). Summa anläggningstillgångar, andra än aktier i intresseföretag, finansiella instrument och uppskjutna skattefordringar (det finns inga tillgångar i samband med förmåner efter avslutad anställning eller rättigheter enligt försäkringsavtal), som är lokaliserade i Sverige uppgår till 85,7 MSEK (52,5) och summan av sådana anläggningstillgångar lokaliserade i andra länder uppgår till 44,4 MSEK (22,8). 77 78 Noter och redovisningsprinciper Å R S R E D OV I S N I N G Not 6 Kostnader fördelade på Löner och andra ersättningar kostnadsslag Koncernen MSEK Handelsvaror Fraktkostnader Kostnader för ersättning till anställda Avskrivningar och nedskrivningar Kostnader för operationell leasing Övriga kostnader Summa kostnader för sålda varor, försäljning och administration 2014 2013 -477,4 -65,8 -275,7 -8,4 -24,3 -72,0 -923,6 -497,4 -69,4 -269,5 -7,4 -22,8 -74,4 -940,9 Not 7 Ersättning till anställda mm KONCERNEN OCH MODERBOLAGET Medelantal anställda Moderbolaget Dotterföretag Koncernen Totalt 2014 Kvinnor Män 2013 Kvinnor Män 99 12 111 195 41 236 104 14 118 204 42 246 2013 Kvinnor Män Könsfördelning ledande befattningshavare 2014 Kvinnor Styrelsen i Moderbolaget Ledande befattningshavare i Moderbolaget Övriga ledande befattnignshavare i Koncernen Koncernen Totalt Män 3 1 6 5 3 1 6 8 - 7 - 7 4 18 4 21 Kostnader för personal MSEK 2014 2013 Sociala kostSociala kostLöner och nader (varav Löner och nader (varav andra pensionsandra pensionsersättningar kostnader) ersättningar kostnader) Moderbolaget 131,9 Dotterföretag 40,1 Koncernen Totalt 172,0 66,2 19,61 6,5 1,41 72,7 21,02 113,1 48,4 161,5 65,1 35,51 9,1 5,11 74,2 40,62 1) A v Moderbolagets pensionskostnader avser 1,7 MSEK (1,7) styrelse och ledande befattningshavare 2) A v Koncernens pensionskostnader avser 1,2 MSEK (2,9) styrelse och ledande befattningshavare. MSEK 2014 2013 Löner och Löner och andra Varav andra Varav ersätt- tantiem ersätt- tantiem ningar o.d. ningar o.d. Moderbolaget - varav styrelse - varav ledande befattningshavare - varav övriga anställda 131,9 0,8 8,8 - 113,1 0,7 7,0 - 122,3 - 105,4 - Dotterföretag - varav styrelse - varav ledande befattningshavare - varav övriga anställda 40,1 10,5 - 48,4 10,1 - 29,6 - 38,3 - Koncernen totalt - varav styrelse - varav ledande befattningshavare - varav övriga anställda 172,0 0,8 19,3 - 161,5 0,7 17,1 - 151,9 - 143,7 - Ersättningar till ledande befattningshavare Den totala ersättningen till ledande befattningshavare består av lön, förmåner (främst i form av bilförmån) och pensionsförmåner. Vid årsstämman 2013 redovisade styrelsen i Orio AB att det fanns avvikelser i form av rörlig ersättning till dotterbolags vd:ar. Omförhandling har skett och avvikelserna finns inte kvar för 2014. De rörliga ersättningar som utbetalts under 2014 är hänförliga till räkenskapsåret 2013. Bolagets vd och övriga i koncernledningen har pensionsålder 65 år och omfattas av ITP-planen i enlighet med centrala avtal eller annan lösning på motsvarande kostnadsnivå. Motsvarande gäller för de vd:ar i dotterbolag som är ledande befattningshavare i Koncernen. Vid uppsägning från Bolagets sida gäller kollektivavtalens regler för Koncernledningen, dock inte för Bolagets vd och ekonomi- och finansdirektör där separata avtal reglerar förhållandena. För vd gäller en uppsägningstid om 6 månader från den anställdes sida. Vid uppsägning från Bolagets sida är uppsägningstiden 6 månader och ett avgångsvederlag för motsvarande 12 månaders lön. För ekonomi- och finansdirektör gäller en uppsägning om 3 månader från den anställdes sida. Vid uppsägning från Bolagets sida är uppsägningstiden 6 månader. För vd:ar i dotterbolag gäller likartade uppsägningsvillkor varierande mellan 0-12 månader. Riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare i företag med statligt ägande som omfattas av Ägarpolicyn och riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare som beslutades av årsstämman samt Orios efterlevnad av dessa beskrivs i Bolagsstyrningsrapporten, samt i Förvaltningsberättelsen. Noter och redovisningsprinciper Å R S R E D OV I S N I N G Ersättningar till ledande befattningshavare Styrelsen 2014 StyrelseRörlig Pensionsarvode ersättning Förmåner kostnad KSEK Ordförande Ledamot Ledamot Ledamot Ledamot Ledamot Ledamot Tidigare ledamot Arbetstagarrepresentant Arbetstagarrepresentant Summa styrelse Håkan Erixon1 Johan Formgren2 Charlotte Hansson Hans Krondal Monica Lingegård Michael Thorén Heléne Vibbleus3 Daniel Barr4 Jan Jakobsen Ingemar Sandberg 229 107 120 110 120 130 816 - - - 2013 StyrelseRörlig arvode ersättning Förmåner 214 143 93 93 93 20 29 685 - - 2013 Rörlig Grundlön ersättning Förmåner Pensionskostnad 1) Ordförande fr o m 2013-03-22 3) Ledamot fr o m 2013-10-29 2) Ledamot fr o m 2013-03-22, ordförande 2012-12-18–2013-03-22 4) Ledamot 2012-01-24–2013-03-22 - Pensionskostnad Övriga ledande befattningshavare 2014 Rörlig PensionsGrundlön ersättning Förmåner kostnad Vd fd vd Ekonomi- och finansdirektör Försäljnings- och marknadsdirektör Chef HR Chef Technology & Information tf Chef Operations fd Chef Supply chain fd Chef Warehouse operations fd Chef Business development & IT Vd i Orio North America Inc Vd i Orio UK Ltd Vd i Orio Deutschland GmbH Vd i Orio Italy S.r.l. Vd i Orio Spain S.L. Vd i Orio Switzerland AG Vd i Orio Denmark ApS Summa övriga ledande befattningshavare Summa ledande befattningshavare Jonas Tegström1 Lennart Ståhl2 1 626 1 281 - 76 26 484 15 1 660 - 59 453 995 - 75 199 560 - 69 91 1 060 654 - 99 - 292 166 535 634 - 45 - 162 165 Thomas Kjellberg Dan Samuelsson Hans Werner5 857 696 467 - 0 - 220 112 62 812 674 651 - - 187 96 157 Lars Fernqvist6 484 - - 92 575 - - 220 Leif Karlsson7 694 - - 157 884 - - 204 2 230 1 167 137 - 123 41 100 165 1 735 945 733 102 125 41 104 133 1 465 1 981 1 160 1 188 1 054 70 31 21 70 32 17 13 - 4 663 126 46 107 1 203 1 801 963 1 349 980 182 73 53 52 27 13 - 4 635 131 49 104 19 059 259 572 3 010 15 960 1 143 430 2 896 19 876 259 572 3 010 16 645 1 143 430 2 896 Fredrik Gyllefjord3 Claes Kalderén4 Marie-Anne Carlsson Tim Colbeck8 Corin Richards Jan-Philipp Schuhmacher9 Gianni Constanini Manuel Alcazar10 Daniel Bläsi Jesper Holtegaard11 1) Uppgifter för 2014 avser tiden 20140401-20141231 5) Uppgifter för 2014 avser tiden 20140101-20140630 2) Uppgifter för 2014 avser tiden 20140101-20140531 6) Uppgifter för 2014 avser tiden 20140101-20140930 3) Uppgifter för 2013 avser tiden 20130601- 20131231 7) Uppgifter för 2014 avser tiden 20140101-20140930 4) Uppgifter för 2013 avser tiden 20130624- 20131231 8–11) Rörlig ersättning under 2014 avser bonus 2013 som utbetalts under 2014 79 80 Noter och redovisningsprinciper Å R S R E D OV I S N I N G Not 8 Ersättningar till revisorer MSEK 2014 KONCERNEN PricewaterhouseCoopers AB Ersättning för revisionsuppdraget Revisionsverksamhet utöver revisionsuppdraget Skatterådgivning Övriga tjänster Övriga revisionsfirmor Ersättning för revisionsuppdraget Revisionsverksamhet utöver revisionsuppdraget Skatterådgivning Övriga tjänster Totalt MODERBOLAGET PricewaterhouseCoopers AB Ersättning för revisionsuppdraget Revisionsverksamhet utöver revisionsuppdraget Skatterådgivning Övriga tjänster Övriga revisionsfirmor Ersättning för revisionsuppdraget Revisionsverksamhet utöver revisionsuppdraget Skatterådgivning Övriga tjänster Totalt Not 10 Finansiella intäkter och kostnader 2013 MSEK -0,7 -0,1 - - - 2014 -0,4 -0,2 2013 -1,7 -0,1 -0,1 -0,3 -1,8 0,0 -0,1 -1,9 -0,4 - - -0,1 - - -0,2 -0,2 -1,2 -0,1 0,0 -0,2 -1,1 0,0 0,0 -1,3 Not 9 Övriga rörelseintäkter och rörelsekostnader MSEK KONCERNEN Valutakursvinster/förluster från den operationella verksamheten Återförda nedskrivningar av kundfordringar i Saab Automobile ABs konkurs1 Övrigt Totalt MODERBOLAGET Valutakursvinster/förluster från den operationella verksamheten Återförda nedskrivningar av kundfordringar i Saab Automobile ABs konkurs1 Totalt 2014 2013 13,9 -3,1 - 43,3 -0,2 13,7 40,2 11,8 -2,8 - 43,3 11,8 40,5 KONCERNEN Ränteintäkter och liknande resultatposter Övriga ränteintäkter Valutakursvinster från den finansiella verksamheten Totalt Räntekostnader och liknande resultatposter Räntekostnader Övriga finansiella kostnader Totalt Summa finansiella intäkter och kostnader MODERBOLAGET Ränteintäkter och liknande resultatposter Ränteintäkter koncernföretag Övriga ränteintäkter Valutakursvinster från den finansiella verksamheten Totalt Räntekostnader och liknande resultatposter Ränterkostnader koncernföretag Räntekostnader, övriga Nedskrivning aktier i dotterföretag Övriga finansiella kostnader Totalt Summa finansiella intäkter och kostnader 2014 2013 1,4 5,7 1,2 - 7,1 1,2 0 -2,8 -2,8 4,3 0,0 -1,0 -1,0 0,2 0,9 1,4 5,7 0,8 1,2 - 8,0 2,0 0,0 -1,0 -0,7 -1,7 6,3 0,0 -1,7 -0,6 -2,3 -0,3 Not 11 Skatt på årets resultat KONCERNEN MSEK 2014 2013 Skatt på årets resultat Aktuell skatt Aktuell skattekostnad innevarande år Omklassificering från uppskjuten skatt Total aktuell skatt -19,2 - -9,5 27,0 -19,2 17,5 0,3 0,3 47,6 -27,0 20,6 -18,9 38,1 Uppskjuten skatt Uppskjuten skatt innevarande år Omklassificering till aktuell skatt Total uppskjuten skatt Total skatt på årets resultat i resultaträkningen Noter och redovisningsprinciper Å R S R E D OV I S N I N G Inkomstskatten på Koncernens resultat före skatt skiljer sig från det teoretiska belopp som skulle ha framkommit vid användning av vägd genomsnittlig skattesats för resultaten i de konsoliderade företagen enligt följande: MSEK 2014 2013 Resultat före skatt Inkomstskatt beräknad enligt nationella skattesatser gällande för resultat i respektive land Skatteeffekter av: - Ej skattepliktiga intäkter - Ej avdragsgilla kostnader - Skattepliktiga intäkter som ej redovisats i resultatet - Avdragsgilla kostnader som ej redovisats i resultatet - Utnyttjande eller aktivering av förlustavdrag som tidigare inte redovisats - Skattemässiga underskott för vilka ingen uppskjuten skattefordran redovisats Omvärdering av uppskjuten skatt förändring i den svenska skattesatsen -Justering avseende tidigare år Skattekostnad 88,4 -20,1 143,7 -34,7 0,0 -3,0 -0,3 18,5 -3,3 -1,0 1,8 0,6 4,9 - -2,2 -1,7 - - -18,9 59,7 38,1 Effektiv skattesats för Koncernen var 21,4% (-26,5). Den negativa effektiva skattesatsen under 2013 förklaras främst av att Moderbolaget under 2013 erhöll beslut från Skatteverket genom vilka en justering av tidigare års skatt kunde göras i räkenskaperna med 59,7 MSEK. MODERBOLAGET MSEK 2014 2013 Skatt på årets resultat Aktuell skatt Aktuell skattekostnad innevarande år Omklassificering från uppskjuten skatt Tota aktuell skatt -10,0 - 27,0 -10,0 27,0 Inkomstskatten på Moderbolagets resultat före skatt skiljer sig från det teoretiska belopp som skulle ha framkommit vid användning av aktuell skattesats i Sverige enligt följande: MSEK 2014 2013 Resultat före skatt Inkomstskatt beräknad enligt aktuell skattesats Skatteeffekter av: - Ej skattepliktiga intäkter - Ej avdragsgilla kostnader - Avdragsgilla kostnader som ej redovisats i resultatet - Utnyttjande av förlustavdrag som tidigare inte redovisats -Justering avseende tidigare år Skattekostnad 47,4 -10,4 137,4 -30,2 -2,3 1,8 13,9 -2,1 0,6 0,6 - -10,3 58,3 40,5 Effektiv skattesats för Moderbolaget var 21,6 % (-29,5). Den negativa effektiva skattesatsen under 2013 förklaras främst av att Moderbolaget under 2013 erhöll beslut från Skatteverket genom vilka en justering av tidigare års skatt kunde göras i räkenskaperna med 59,7 MSEK. Not 12 Resultat per aktie Koncernen MSEK 2014 2013 Resultat hänförligt till Moderbolagets aktieägare Genomsnittligt antal aktier under året Resultat per aktie 69,5 181,8 200 200 0,35 0,91 Not 13 Immateriella anläggningstillgångar MSEK Uppskjuten skatt Uppskjuten skatt innevarande år Omklassificering till aktuell skatt Total uppskjuten skatt Total skatt på årets resultat i resultaträkningen -0,3 -0,3 40,5 -27,0 13,5 -10,3 40,5 KONCERNEN Per 2013-01-01 Ackumulerade anskaffningsvärden Ackumulerade av- och nedskrivningar Redovisat värde Räkenskapsåret 2013 Inköp Av- och nedskrivningar Omklassificeringar Omräkningsdifferens Utgående redovisat värde Per 2013-12-31 Ackumulerade anskaffningsvärden Ackumulerade av- och nedskrivningar Redovisat värde Övriga Summa immateriella Immateriella Goodwill tillgångar tillgångar 15,6 0,4 16,0 - - - 15,6 0,4 16,0 3,6 0,8 4,4 0,2 -0,1 0,1 0,2 -0,1 3,6 0,8 4,5 20,0 0,6 20,6 - -0,1 -0,1 20,0 0,5 20,5 81 82 Noter och redovisningsprinciper MSEK Per 2014-01-01 Ackumulerade anskaffningsvärden Ackumulerade av- och nedskrivningar Redovisat värde Räkenskapsåret 2014 Inköp Av- och nedskrivningar Omräkningsdifferens Utgående redovisat värde Per 2014-12-31 Ackumulerade anskaffningsvärden Ackumulerade av- och nedskrivningar Redovisat värde MODERBOLAGET Per 2013-01-01 Redovisat värde Räkenskapsåret 2013 Inköp Av- och nedskrivningar Utgående redovisat värde Per 2013-12-31 Ackumulerade anskaffningsvärden Ackumulerade av- och nedskrivningar Redovisat värde Å R S R E D OV I S N I N G Övriga Summa immateriella Immateriella Goodwill tillgångar tillgångar 20,0 0,6 20,6 - -0,1 -0,1 20,0 0,5 20,5 20,0 0,5 20,5 12,1 -0,3 0,1 11,9 32,1 -0,3 0,6 32,4 40,5 12,8 53,3 - -0,4 -0,4 40,5 12,4 52,9 0,0 0,0 0,2 -0,0 0,2 0,2 -0,0 0,2 0,2 0,2 -0,0 -0,0 0,2 0,2 Prövning av nedskrivningsbehov för goodwill Följande är en sammanställning av goodwill fördelat på respektive kassagenererande enhet (KGE): Koncernen MSEK 2013 Orio UK Ltd Orio Italy S.r.l. Orio Spain S.L. Total Räkenskapsåret 2014 Inköp Av- och nedskrivningar Utgående redovisat värde Per 2014-12-31 Ackumulerade anskaffningsvärden Ackumulerade av- och nedskrivningar Redovisat värde 0,2 0,2 -0,0 -0,0 0,2 0,2 11,1 -0,0 11,1 11,1 -0,0 11,1 11,3 11,3 -0,0 -0,0 11,3 11,3 2,1 6,7 6,8 15,6 2,2 8,0 9,8 20,0 2,2 8,0 9,8 20,0 2,4 8,6 10,4 19,1 40,5 2014 Orio UK Ltd Orio Italy S.r.l. Orio Spain S.L. Protech One Inc Total Återvinningsbart belopp för en KGE har fastställts baserat på beräkningar av nyttjandevärde. Nyttjandevärdet är nuvärdet av uppskattade framtida kassaflöden. Kassaflödesprognoserna grundar sig på en bedömning av förväntad tillväxttakt och utvecklingen av bruttomarginal och EBITDA (rörelseresultat före avskrivningar och nedskrivningar av materiella och immateriella anläggningstillgångar). Bruttomarginalen för respektive KGE har antagits ligga på moderat nivå och genom effektiviseringar antas övriga kostnader gå ner i relation till nettoomsättningen och bidra till en ökad EBTDA-marginal. Bedömningar om tillväxt och marginalutveckling utgår från finansiell budget för kommande räkenskapsår som godkänts av koncernledningen, samt på den affärsplan till och med 2019 som godkänts av styrelsen. Kassaflödesprognoserna för dessa år bygger på en intern bedömning av tillväxt för de närmaste fem åren, och därefter med en antagen årligt tillväxttakt på 2%. Tillväxttakten överstiger inte den långfristiga tillväxttakten för marknaden där berörd KGE verkar. De diskonterade kassaflödena har nuvärdeberäknats med en diskonteringsränta (WACC) efter skatt på 9,7%. Känslighetsanalys Per 2014-01-01 Ackumulerade anskaffningsvärden Ackumulerade av- och nedskrivningar Redovisat värde Ingående Utgående redovisat värde redovisat värde En ökning av diskonteringsräntan med två procentenheter eller en minskning av den antagna långsiktiga tillväxttakten med två procentenheter medför var för sig inte att något nedskrivningsbehov skulle uppkomma. Noter och redovisningsprinciper Å R S R E D OV I S N I N G Not 14 Materiella I posten inventarier, verktyg och installationer ingår leasingobjekt som Koncernen innehar enligt finansiella leasingavtal med följande belopp: anläggningstillgångar MSEK Inventarier, Byggnader verktyg och och markinstallationer Summa materiella tillgångar KONCERNEN Per 2013-01-01 Ackumulerade anskaffningsvärden Ackumulerade av- och nedskrivningar Redovisat värde Räkenskapsåret 2013 Inköp Avyttringar och utrangeringar Av- och nedskrivningar Utgående redovisat värde Per 2013-12-31 Ackumulerade anskaffningsvärden Ackumulerade av- och nedskrivningar Redovisat värde Per 2014-01-01 Ackumulerade anskaffningsvärden Ackumulerade av- och nedskrivningar Redovisat värde Räkenskapsåret 2014 Inköp Avyttringar och utrangeringar Av- och nedskrivningar Omräkningsdifferens Utgående redovisat värde Per 2014-12-31 Ackumulerade anskaffningsvärden Ackumulerade av- och nedskrivningar Redovisat värde 49,2 31,9 81,1 -9,3 -12,7 -22,0 39,9 19,2 59,1 1,1 -1,7 -0,6 2,2 -0,4 -5,5 -3,7 3,3 -0,4 -7,2 -4,3 50,3 33,7 84,0 -11,0 -18,2 -29,2 39,3 15,5 54,8 50,3 33,7 84,0 -11,0 -18,2 -29,2 39,3 15,5 54,8 0,6 -1,6 -1,0 30,6 -0,8 -6,5 0,1 23,4 31,2 -0,8 -8,1 0,1 22,4 50,9 63,6 114,5 -12,6 -24,7 -37,3 38,3 38,9 77,2 Den 18 december 2014 ingick Orio AB ett avtal med National Electric Vehicle Sweden AB (NEVS) om förvärv av samtliga reservdelsverktyg hos leverantörer för produktion av Saab Original reservdelar till alla befintliga Saabmodeller. Anskaffningsvärdet för de förvärvade verktygen uppgår till 28,0 MSEK. Orio har tidigare genom hyresavtal med NEVS haft nyttjanderätt till verktygen. Nyttjandeperioden för de förvärvade verktygen har bedömts överensstämma med den vid förvärvstidpunkten återstående hyrestiden, d v s ca 5 år. MSEK Ackumulerade anskaffningsvärden Ackumulerade av- och nedskrivningar Redovisat värde 2014 2013 1,7 -0,3 1,4 0,2 -0,0 0,2 Leasingperioderna varierar mellan 2 och 3 år. MSEK MODERBOLAGET Per 2013-01-01 Ackumulerade anskaffningsvärden Ackumulerade av- och nedskrivningar Redovisat värde Räkenskapsåret 2013 Inköp Avyttringar och utrangeringar Av- och nedskrivningar Utgående redovisat värde Per 2013-12-31 Ackumulerade anskaffningsvärden Ackumulerade av- och nedskrivningar Redovisat värde Per 2014-01-01 Ackumulerade anskaffningsvärden Ackumulerade av- och nedskrivningar Redovisat värde Räkenskapsåret 2014 Inköp Avyttringar och utrangeringar Av- och nedskrivningar Utgående redovisat värde Per 2014-12-31 Ackumulerade anskaffningsvärden Ackumulerade av- och nedskrivningar Redovisat värde Inventarier, Byggnader verktyg och och markinstallationer Summa materiella tillgångar 49,2 29,3 78,5 -9,3 -12,7 -22,0 39,9 16,6 56,5 1,1 -1,6 -0,5 1,3 -0,4 -4,6 -3,7 2,4 -0,4 -6,2 -4,2 50,3 30,2 80,5 -10,9 -17,3 -28,2 39,4 12,9 52,3 50,3 30,2 80,5 -10,9 -17,3 -28,2 39,4 12,9 52,3 0,6 -1,7 -1,1 28,7 -0,3 -5,1 23,3 29,3 -0,3 -6,8 22,2 50,9 58,6 109,5 -12,6 -22,4 -35,0 38,3 36,2 74,5 83 84 Noter och redovisningsprinciper Å R S R E D OV I S N I N G Not 15 Aktier i dotterföretag MODERBOLAGET MSEK Aktier i dotterföretag Total 2014-12-31 2013-12-31 33,8 33,8 33,5 33,5 Koncernen hade följande dotterföretag den 31 december 2014: Namn Andel stamaktier som direktägs av Moderbolaget, % Andel stamaktier som ägs av Koncernen, % Bokfört värde i Moderbolaget 2014-12-31 Bokfört värde i Moderbolaget 2013-12-31 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 2,14 0,00 0,71 0,09 0,21 10,67 19,91 0,04 0,02 0,05 33,8 2,14 0,00 0,34 0,09 0,21 10,67 19,91 0,04 0,02 0,05 33,5 Orio UK Ltd Orio North America Inc Protech One Inc Swedish Distribution Services France Orio Switzerland AG Orio Denmark ApS Orio Deutschland GmbH Orio Italy S.r.l. Orio Spain S.L. Orio Norway AS Orio Finland Ab Orio Group AB Registrerings- och verksamhetsland Storbritannien USA USA Frankrike Schweiz Damark Tyskland Italien Spanien Norge Finland Sverige Samtliga dotterföretag konsolideras i Koncernen. Rösträttsandelen i de dotterföretag som ägs direkt av Moderbolaget skiljer sig inte från den ägda andelen stamaktier. Innehavets eget kapital och resultat Dotterföretag Orio UK Ltd Orio North America Inc Protech One Inc Swedish Distribution Services France Orio Switzerland AG Orio Denmark ApS Orio Deutschland GmbH Orio Italy S.r.l. Orio Spain S.L. Orio Norway AS Orio Finland Ab Orio Group AB Eget kapital Årets resultat 9,9 25,4 -0,5 -0,3 1,1 0,9 14,0 -1,8 11,3 4,6 0,9 0,1 65,6 5,8 6,8 -0,5 -0,3 0,4 0,4 5,3 -6,1 0,7 3,5 0,5 0,0 16,5 Not 16 Innehav i intresseföretag Koncernen MSEK Per 1 januari Andel av totalresultat Tillskott Per 31 december Namn Mekster AB Sverige MSEK MSEK 33,5 1,3 -1,0 33,8 33,7 0,1 1,4 -1,7 33,5 Under 2014 genomfördes en nyemission i Orio Switzerland AG om 0,3 MSEK. Dessutom lämnades ett aktieägartillskott om motsvarande 1,0 MSEK till Orio Switzerland AG. En nedskrivning av värdet av aktierna i Orio Switzerland AG har under 2014 gjorts med ett belopp motsvarande aktieägartillskottet, vilket innebär en nedskrivning om 1,0 MSEK. 0,0 -0,2 1,5 1,3 RegistreTotal ringsland Tillgångar Skulder Intäkter resultat Moderbolaget Ingående anskaffningsvärden Årets anskaffningar Aktieägartillskott och nyemissioner Nedskrivning aktier i dotterföretag Utgående bokfört värde 2013-12-31 1,3 -2,0 2,7 2,0 Följande är Koncernens och Moderbolagets innehav i intresseföretag: Ackumulerade justeringar av bokförda värden i balansposten Aktier i dotterföretag 2014-12-31 2013-12-31 2014-12-31 Per 1 januari Tillskott Per 31 december 2,6 2,6 -0,1 -0,1 0,6 0,6 Ägar andel -3,7 49,0% -3,7 2014-12-31 2013-12-31 1,5 2,7 4,2 0,0 1,5 1,5 Under 2014 har Moderbolaget lämnat aktieägartillskott om total 2,7 MSEK (1,5) till Mekster AB, varav 0,7 MSEK (-) är villkorat. Noter och redovisningsprinciper Å R S R E D OV I S N I N G Not 17 Uppskjutna skatte Förändringar i uppskjutna skatteskulder under året framgår nedan fordringar och uppskjutna skatteskulder MSEK Koncernen MSEK 2014-12-31 2013-12-31 37,1 30,1 Uppskjutna skattefordringar - uppskjutna skattefordringar som förväntas bli utnyttjade efter mer än 12 månader - uppskjutna skattefordringar som förväntas bli utnyttjade inom 12 månader Uppskjutna skatteskulder - uppskjutna skatteskulder som förväntas bli reglerade efter mer än 12 månader - uppskjutna skatteskulder som förväntas bli reglerade inom 12 månader 10,9 8,1 48,0 38,2 -5,9 - - - -5,9 0,0 Förändringar i uppskjutna skattefordringar under året framgår nedan MSEK Per 1 januari 2013 Redovisat i resultaträkningen Justerad förvärvsbalans Valutakurs differenser Per den 31 december 2013 Per 1 januari 2014 Redovisat i resultaträkningen Redovisat i totalresultatet Omklassi ficeringar Valutakurs differenser Per den 31 december 2014 NedObe- Underskriv- Avsätt- skattade skottsningar ningar reserver avdrag Obeskattade reserver Övrigt Summa - - - - - - -5,9 0,0 -5,9 -5,9 0,0 0,0 0,0 -5,9 Per 1 januari 2013 Redovisat i resultat räkningen Valutakursdifferenser Per den 31 december 2013 Per 1 januari 2014 Redovisat i resultat räkningen Redovisat i totalresultatet Omklassificeringar Valutakursdifferenser Per den 31 december 2014 Uppskjutna skattefordringar redovisas för skattemässiga underskottsavdrag i den utsträckning som det är sannolikt att de kan tillgodogöras genom framtida beskattningsbara vinster. Koncernen redovisade inte uppskjutna skattefordringar uppgående till 2,6 MSEK (6,2), avseende förluster uppgående till 8,3 MSEK (21,1), som kan utnyttjas mot framtida beskattningsbar vinst. Underskottsavdrag i Koncernen har inget specificerat förfallodatum Moderbolaget MSEK Övrigt Summa 17,3 0,5 -4,3 0,0 3,3 16,8 4,7 3,1 4,3 5,1 3,4 20,6 - - - 0,7 - 0,7 - - - 0,1 - 0,1 22,0 3,6 0,0 5,9 6,7 38,2 22,0 3,6 0,0 5,9 6,7 38,2 -4,2 6,8 0,0 3,2 0,6 6,4 1,6 1,6 - - - 1,2 - 1,2 - - - 0,6 - 0,6 17,8 10,4 0,0 10,9 8,9 48,0 2014-12-31 2013-12-31 23,3 26,6 7,2 30,5 4,3 30,9 - - 0,0 0,0 Uppskjutna skattefordringar - uppskjutna skattefordringar som förväntas bli utnyttjade efter mer än 12 månader - uppskjutna skattefordringar som förväntas bli utnyttjade inom 12 månader Uppskjutna skatteskulder - uppskjutna skatteskulder som förväntas bli reglerade efter mer än 12 månader - uppskjutna skatteskulder som förväntas bli reglerade inom 12 månader Förändringar i uppskjutna skattefordringar under året framgår nedan MSEK Per 1 januari 2013 Redovisat i resultat räkningen Per den 31 december 2013 Per 1 januari 2014 Redovisat i resultat räkningen Per den 31 december 2014 NedUnderskriv- Avsätt- skottsningar ningar avdrag Övrigt Summa 17,3 4,7 0,0 3,1 0,0 2,3 0,0 3,4 17,3 13,5 22,0 3,1 2,3 3,4 30,8 22,0 -4,2 3,1 6,8 2,3 -2,3 3,4 -0,6 30,8 -0,3 17,8 9,9 0,0 2,8 30,5 85 86 Noter och redovisningsprinciper Å R S R E D OV I S N I N G Not 18 Varulager MSEK 2014-12-31 2013-12-31 4,4 1,3 403,3 409,0 11,8 5,1 406,6 423,5 4,4 1,3 345,1 350,8 7,1 5,1 369,9 382,1 KONCERNEN Råvaror och förnödenheter Varor under tillverkning Färdiga varor Totalt MODERBOLAGET Råvaror och förnödenheter Varor under tillverkning Färdiga varor Totalt Förändring i reserv ställd mot varulager för räkenskapsåret uppgår till +7,5 MSEK (-7,8). Not 19 Finansiella instrument ››Nivå 3 Data för tillgången eller skulden som inte baseras på observerbara marknadsdata (det vill säga ej observerbara data). Följande tabell visar koncernens tillgångar och skulder värderade till verkligt värde per 31 december 2014 och 31 december 2013. Nivå 1 2014- 201312-31 12-31 Nivå 2 2014- 201312-31 12-31 Summa 1,6 113,4 - 1,6 113,4 217,4 332,4 0,0 217,4 332,4 Derivat som används för säkringsändamål Övriga finansiella skulder Summa - 3,7 55,3 3,7 55,3 11,1 11,1 59,0 11,1 70,1 Tillgångar i balansräkningen, 2013-12-31 - - - - - - Derivatinstrument Summa skulder - - 11,1 11,1 - - - Not 20 Kundfordringar och andra fordringar Koncernen Kundfordringar och andra fordringar som är förfallna men ej nedskrivna MSEK <30 dagar 31-90 dagar >90 dagar Summa Summa 1,4 113,9 - 1,4 113,9 228,4 343,7 0,0 228,4 343,7 Derivat som används för säkringsändamål Övriga finansiella skulder Summa - 0,1 64,1 0,1 64,1 0 64,2 0 64,2 Skulder i balansräkningen, 2013-12-31 2014-12-31 2013-12-31 11,9 5,1 18,4 35,4 13,7 2,2 0,4 16,2 Kundfordringar och andra fordringar som är förfallna och nedskrivna MSEK Derivat som Låne- och används för säkkundfordringar ringsändamål Nivå 3 2014- 201312-31 12-31 Skulder Skulder i balansräkningen, 2014-12-31 Långfristiga skulder Leverantörsskulder och andra skulder Derivatinstrument Summa noterade priser inkl i nivå 1, antingen direkt (det vill säga som prisnoteringar) eller indirekt (det vill säga härledda från prisnoteringar). Derivatinstrument Summa tillgångar Derivat som Låne- och används för säkkundfordringar ringsändamål Långfristiga fordringar Kundfordringar och andra fordringar Likvida medel Summa identiska tillgångar eller skulder. ››Nivå 2 Andra observerbara data för tillgångar eller skulder än MSEK Koncernen Tillgångar i balansräkningen, 2014-12-31 Långfristiga skulder Leverantörsskulder och andra skulder Derivatinstrument Summa ››Nivå 1 Noterade priser (ojusterade) på aktiva marknader för Tillgångar per kategori Långfristiga fordringar Kundfordringar och andra fordringar Likvida medel Summa Koncernens finansiella instrument redovisas till upplupet anskaffningsvärde, utom vad avser derivatinstrument som redovisas till verkligt värde. När Koncernen fastställer verkliga värden för finansiella instrument används olika metoder beroende på graden av observerbarhet av marknadsdata i värderingen. Metoderna är uppdelade på tre olika nivåer. <30 dagar 31-90 dagar >90 dagar Summa 2014-12-31 2013-12-31 0,0 0,0 20,5 20,5 0,0 0,0 32,0 32,0 Förändringar i reserven för osäkra fordringar är som följer: MSEK 2014 2013 Per 1 januari Fordringar som skrivits bort under året som ej indrivningsbara Förändring i reserv för osäkra fordringar Omklassificeringar Valutakursdifferenser Per 31 december -32,0 10,5 -28,0 3,0 1,0 0,0 0,0 -20,5 -6,7 0,0 -0,2 -32,0 Noter och redovisningsprinciper Å R S R E D OV I S N I N G Not 24 Utdelning till ägaren Redovisade belopp, per valuta, för Koncernens kundfordringar och övriga fordringar är som följer: MSEK 2014-12-31 2013-12-31 29,5 48,2 16,3 11,3 4,7 4,9 114,9 33,8 42,6 14,0 11,4 5,6 7,9 115,4 SEK EUR USD GBP CHF Andra valutor Summa Not 21 Förutbetalda kostnader Utdelning till ägaren betalades ut under 2014 med 55,0 MSEK (275 000 kr per aktie). Under 2013 utbetalades utdelning med 50,0 MSEK (250 000 kr per aktie). På bolagsstämman den 28 april 2015 kommer en utdelning avseende räkenskapsåret 2014 på 175 000 kr per aktie, totalt 35,0 MSEK, att föreslås. Den föreslagna utdelningen har inte redovisats som skuld i dessa finansiella rapporter. Not 25 Avsättningar och upplupna intäkter MSEK MSEK 2014-12-31 2013-12-31 1,0 2,5 1,4 6,4 0,3 5,8 8,8 8,6 0,8 2,3 1,4 4,8 0,2 4,4 7,0 6,9 KONCERNEN Förutbetalda hyror och leasingkostnader Förutbetalda IT-kostnader Övriga förutbetalda kostnader och upplupna intäkter Totalt MODERBOLAGET Förutbetalda hyror och leasingkostnader Förutbetalda IT-kostnader Övriga förutbetalda kostnader och upplupna intäkter Totalt Not 22 Likvida medel I Likvida medel i balansräkningen och kassaflödesanalysen ingår följande: MSEK 2014-12-31 2013-12-31 217,4 217,4 228,4 228,4 KONCERNEN Kassa och bank Likvida medel (exklusive checkräkningskredit) MODERBOLAGET Kassa och bank Likvida medel (exklusive checkräkningskredit) 155,1 155,1 159,2 159,2 Bolaget har en beviljad en remburs- och garantikredit om 50 MSEK. Krediten var outnyttjad per 31 december 2014, liksom per 31 december 2013. Inga åtganden eller coventanter finns förknippade med krediten. Not 23 Aktiekapital Totalt fanns 200 aktier utgivna med ett kvotvärde om 1 000 kronor. Rättslig process i Omstruk- förvärvat Garantier turering företag KONCERNEN Per 1 Januari 2013 Redovisat i resultaträkningen: - tillkommande avsättningar - återförda outnyttjade belopp - utnyttjat under året Per 31 december 2013 Per 1 Januari 2014 Redovisat i resultaträkningen: - tillkommande avsättningar - återförda outnyttjade belopp - utnyttjat under året Valutakurs differenser Per 31 december 2014 Övriga avsättningar Summa 2,9 5,3 2,2 0,0 10,4 8,7 11,4 0,8 0,6 21,5 -4,8 - - - -4,8 -3,9 -5,3 - - -9,2 2,9 11,4 3,0 0,6 17,9 2,9 11,4 3,0 0,6 17,9 7,3 37,7 - 0,2 45,2 -2,7 -1,2 - - -3,9 -4,3 -4,4 - - -8,7 - - 0,2 - 0,2 3,2 43,5 3,2 0,8 50,7 Avsättningarna består av: Långfristig del Kortfristig del Summa 2014 2013 16,2 34,5 50,7 9,5 8,4 17,9 87 88 Noter och redovisningsprinciper MSEK Å R S R E D OV I S N I N G Garantier Omstrukturering 2,9 5,3 8,7 -4,8 11,4 - 8,2 0,0 20,1 -4,8 -3,9 2,9 -5,3 11,4 -9,2 14,3 2,9 11,4 14,3 7,3 -2,7 37,7 -1,2 45,0 -3,9 -4,3 3,2 -4,4 43,5 -8,7 0,0 46,7 Summa Not 27 Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter MODERBOLAGET Per 1 Januari 2013 Redovisat i resultaträkningen: - tillkommande avsättningar - återförda outnyttjade belopp -u tnyttjat under året Per 31 december 2013 Per 1 Januari 2014 Redovisat i resultaträkningen: - tillkommande avsättningar - å terförda outnyttjade belopp -u tnyttjat under året Valutakursdifferenser Per 31 december 2014 Avsättningarna består av: Långfristig del Kortfristig del Summa 2014 2013 13,0 33,7 46,7 6,5 7,8 14,3 Not 26 Derivatinstrument Derivatinstrument används i huvudsak för att skydda koncernens exponering mot fluktuationer i växelkurser. Koncernen använder valutaterminskontrakt för att säkra valutaexponeringen för beräknade framtida kommersiella flöden i USD och GBP. Det nominella beloppet för utestående valutaterminskontrakt uppgick per 31 december 2014 till 111,5 MSEK (2013: -). De säkrade, mycket sannolika prognostiserade transaktionerna i utländsk valuta förväntas inträffa vid varierande tidpunkter under de kommande tolv månaderna. Vinster och förluster på valutaterminskontrakt per 31 december 2014, vilka redovisats i säkringsreserven i eget kapital, redovisas i resultaträkningen i den period eller de perioder under vilken/vilka den säkrade transaktionen påverkar resultaträkningen. MSEK 2014-12-31 2013-12-31 10,7 13,6 14,3 25,0 10,5 21,0 8,7 11,8 20,5 13,2 65,2 84,1 6,6 8,7 12,5 22,3 9,3 20,4 2,0 8,1 19,6 5,0 50,8 63,7 KONCERNEN Säljstöd, marknadsförings- och försäljningskostnader Ej ankomna fakturor avseende diverse tjänster Löneskulder inkl sociala avgifter Semesterlöneskuld Övriga upplupna kostnader och förutbetalda intäkter Totalt MODERBOLAGET Säljstöd, marknadsförings- och försäljningskostnader Ej ankomna fakturor avseende diverse tjänster Löneskulder inkl sociala avgifter Semesterlöneskuld Övriga upplupna kostnader och förutbetalda intäkter Totalt Not 28 Ej kassaflödespåverkande poster MSEK 2014-12-31 2013-12-31 8,4 7,4 32,6 - 6,6 -50,4 -2,7 -7,5 -18,6 1,8 7,8 - 3,1 15,3 4,8 -22,0 6,8 6,2 32,4 - 6,2 -50,4 -2,7 -7,5 -23,2 15,1 7,8 - 1,3 7,1 4,1 -11,0 KONCERNEN Avskrivningar på immateriella och materiella anläggningstillgångar Avsättningar Till Saab Automobile ABs konkurs relaterade nedskrivningar Nedskrivning av kundfordringar Nedskrivning av varulager Orealiserade valutakursvinster/ -förluster Övrigt Totalt MODERBOLAGET Avskrivningar på immateriella och materiella anläggningstillgångar Avsättningar Till Saab Automobile ABs konkurs relaterade nedskrivningar Nedskrivning av kundfordringar Nedskrivning av varulager Orealiserade valutakursvinster/ -förluster Övrigt Totalt Noter och redovisningsprinciper Å R S R E D OV I S N I N G Not 29 Ställda panter och Verkligt värde per 2014-12-31 av den villkorande köpeskillingen uppgick till 299 TUSD. Den intäkt från Protech One Inc som ingår i koncernens resultaträkning sedan 1 juni 2014 uppgår till 6,4 MSEK. Protech One Inc bidrog också med ett resultat på -0,5 MSEK för samma period. ansvarsförbindelser Ställda panter, Koncernen och Moderbolaget MSEK 2014-12-31 2013-12-31 50,0 50,0 150,0 150,0 Företagsinteckningar (Danske Bank) Totalt Ansvarsförbindelser, Koncernen och Moderbolaget MSEK 2014-12-31 2013-12-31 24,9 24,9 33,1 33,1 Utställda bankgarantier Totalt Not 30 Åtaganden 2014-12-31 2013-12-31 KONCERNEN Inom ett år Mellan två och fem år Längre än fem år Total -11,0 -11,5 -0,3 -22,8 -20,8 -59,2 -7,5 -87,5 MODERBOLAGET Inom ett år Mellan två och fem år Längre än fem år Total -7,3 -7,4 -0,3 -15,0 -19,4 -57,2 -7,5 -84,1 Avtalen avsende operationell leasing avser främst lokaler, truckar och andra maskiner samt kontorsinventarier. Den 18 december 2014 ingick Orio AB ett avtal med National Electric Vehicle Sweden AB (NEVS) om förvärv av samtliga de reservdelsverktyg hos leverantörer som Orio tidigare genom hyresavtal haft nyttjanderätt till. ››Ägaren (staten). Orio är helägt av svenska staten. Transaktioner med andra statliga bolag och myndigheter sker på affärsmässiga grunder. ››Intressebolag (Mekster AB). Under 2014, liksom under 2013, har Orio inte haft några inköp från eller betydande försäljning till Mekster. vd:ar i dotterbolag). Ersättning till ledande befattningshavare presenteras i not 7. I Koncernledningen har under 2014 ingått ledande befattningshavare som inte varit anställda av Orio utan kontrakterade på konsultbasis. Transaktioner med dessa ledande befattningshavare har skett på affärsmässiga grunder. Koncernen hade 2014-12-31 inte några utestående fordringar eller skulder på ledande befattningshavare. Moderbolaget i Orio-koncernen har utöver ovanstående även närståendetransaktioner med sina dotterbolag. Försäljning till dotterbolagen av Reservdelar och Tillbehör inklusive frakt har under 2014 redovisats med 271,4 MSEK (302,0). Kommission för försäljningstjänster utförda av dotterbolag har under 2014 betalats med ett belopp om 34,2 MSEK (30,6) och för övriga tjänster och marknadsstöd har ett belopp om netto 18,9MSEK betalats (14,8). Orio AB har under 2014 redovisat ränteintäkter på lån till andra koncernbolag med 0,9 MSEK (0,8). Per den 31 december 2014 hade Moderbolaget fordringar på andra koncernbolag till ett sammanlagt värde av 119,3 MSEK (101,2) och skulder som uppgick till 0,8 MSEK (1,7). Vid inköp och försäljning mellan koncernföretag tillämpas samma principer för prissättning som vid transaktioner mellan externa parter. Not 33 Händelser efter rapportperiodens slut Not 31 Rörelseförvärv Koncernen Förvärv under 2014 Förvärv av rörelsen i Protech 1 Inc Den 30 maj 2014 förvärvades rörelsen i det amerikanska e-handelsföretaget Protech 1 Inc. Köpeskillingen för de förvärvade tillgångarna, vilka apporterades in i ett nybildat bolag, , Protech 1 Inc, uppgick till 3 250 TUSD, av vilka 2,951 TUSD betalades kontant och återstående 299 TUSD utgjorde en villkorad köpeskilling. Genom förvärvet uppstod en goodwillpost i moderbolaget Orio North America Inc, som uppgick till 2 443 TUSD, eller motsvarande 20,0 MSEK. TUSD Likvida medel Villkorad köpeskillning Summa köpeskilling Koncernen har identifierat följande närstående parter: ››Ledande befattningshavare (Styrelse och koncernledning och Åtaganden avseende operationell leasing MSEK Not 32 Närstående 2 951 299 3 250 Redovisade belopp på identifierade förvärvade tillgångar Immateriella anläggningstillgångar 150 Materiella anläggningstillgångar 5 Varulager 651 Kundfordringar och andra fordringar 1 Summa identifierbara nettotillgångar 807 Goodwill 2 443 BMW AG ansökte under 2012 om stämning av Orio AB till Nyköpings Tingsrätt. Ärendet rörde framställt krav på betalning om 2,6 MEUR under åberopande av ett avtal med Saab Automobile AB och Saab Powertrain AB avseende köp och utveckling av motorer. Nyköpings Tingsrätt meddelande den 15 januari 2014 dom i tvisten varigenom BMW AGs anspråk i sin helhet ogillades. BMW AG överklagade domen till Hovrätten, och den 3 mars 2015 meddelade Svea Hovrätt utslag i ärendet, enligt vilket tingsrättens dom fastställdes. Orio AB tillerkändes samtidigt ersättning för rättegångskostnad om cirka 0,9 MSEK, vilket ska adderas till tidigare tillerkänd ersättning för rättegångskostnader om cirka 2,6 MSEK. BMW AG har ansökt om prövningstillstånd till Högsta Domstolen. 89 90 Noter och redovisningsprinciper Å R S R E D OV I S N I N G Koncernens och Moderbolagets resultat- och balansräkningar kommer att föreläggas årsstämman den 28 april 2015 för fastställelse. Styrelsen och verkställande direktören försäkrar att koncernredovisningen har upprättats i enlighet med internationella redovisningsstandarder IFRS sådana de antagits av EU och ger en rättvisande bild av Koncernens ställning och resultat. Årsre- dovisningen har upprättats i enlighet med god redovisningssed och ger en rättvisande bild av Moderbolagets ställning och resultat. Förvaltningsberättelsen för Koncernen och Moderbolaget ger en rättvisande översikt över utvecklingen av Koncernens och Moderbolagets verksamhet, ställning och resultat samt beskriver väsentliga risker och osäkerhetsfaktorer som Moderbolaget och de företag som ingår i Koncernen står inför. Nyköping den 31 mars 2015 Håkan Erixon Johan Formgren Ordförande Styrelseledamot Charlotte Hansson Jan Jakobsen Styrelseledamot Arbetstagarrepresentant Hans Krondahl Monica Lingegård Styrelseledamot Styrelseledamot Ingemar Sandberg Michael Thorén ArbetstagarrepresentantStyrelseledamot Heléne Vibbleus Jonas Tegström Styrelseledamot Verkställande direktör Vår revisionsberättelse har lämnats den 31 mars 2015 PricewaterhouseCoopers AB Martin Johansson Auktoriserad revisor Revisionsberättelse Å R S R E D OV I S N I N G Revisionsberättelse Till årsstämman i Orio AB, org.nr 556602-9277 Rapport om årsredovisningen och koncernredovisningen Vi har utfört en revision av årsredovisningen och koncernredovisningen för Orio AB för år 2014. Bolagets årsredovisning och koncernredovisning ingår i den tryckta versionen av detta dokument på sidorna 57–90. Styrelsens och verkställande direktörens ansvar för årsredovisningen och koncernredovisningen Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för att upprätta en årsredovisning som ger en rättvisande bild enligt årsredovisningslagen och en koncernredovisning som ger en rättvisande bild enligt International Financial Reporting Standards, såsom de antagits av EU, och årsredovisningslagen, och för den interna kontroll som styrelsen och verkställande direktören bedömer är nödvändig för att upprätta en årsredovisning och koncernredovisning som inte innehåller väsentliga felaktigheter, vare sig dessa beror på oegentligheter eller på fel. Revisorns ansvar Vårt ansvar är att uttala oss om årsredovisningen och koncernredovisningen på grundval av vår revision. Vi har utfört revisionen enligt International Standards on Auditing och god revisionssed i Sverige. Dessa standarder kräver att vi följer yrkesetiska krav samt planerar och utför revisionen för att uppnå rimlig säkerhet att årsredovisningen och koncernredovisningen inte innehåller väsentliga felaktigheter. En revision innefattar att genom olika åtgärder inhämta revisionsbevis om belopp och annan information i årsredovisningen och koncernredovisningen. Revisorn väljer vilka åtgärder som ska utföras, bland annat genom att bedöma riskerna för väsentliga felaktigheter i årsredovisningen och koncernredovisningen, vare sig dessa beror på oegentligheter eller på fel. Vid denna riskbedömning beaktar revisorn de delar av den interna kontrollen som är relevanta för hur bolaget upprättar årsredovisningen och koncernredovisningen för att ge en rättvisande bild i syfte att utforma granskningsåtgärder som är ändamålsenliga med hänsyn till omständigheterna, men inte i syfte att göra ett uttalande om effektiviteten i bolagets interna kontroll. En revision innefattar också en utvärdering av ändamålsenligheten i de redovisningsprinciper som har använts och av rimligheten i styrelsens och verkställande direktörens uppskattningar i redovisningen, liksom en utvärdering av den övergripande presentationen i årsredovisningen och koncernredovisningen. Vi anser att de revisionsbevis vi har inhämtat är tillräckliga och ändamålsenliga som grund för våra uttalanden. Uttalanden Enligt vår uppfattning har årsredovisningen upprättats i enlighet med årsredovisningslagen och ger en i alla väsentliga avseenden rättvisande bild av moderbolagets finansiella ställning per den 31 december 2014 och av dess finansiella resultat och kassaflöden för året enligt årsredovisningslagen. Koncernredovisningen har upprättats i enlighet med årsredovisningslagen och ger en i alla väsentliga avseenden rättvisande bild av koncernens finansiella ställning per den 31 december 2014 och av dess finansiella resultat och kassaflöden för året enligt International Financial Reporting Standards, såsom de antagits av EU, och årsredovisningslagen. Förvaltningsberättelsen är förenlig med årsredovisningens och koncernredovisningens övriga delar. Vi tillstyrker därför att årsstämman fastställer resultaträkningen och balansräkningen för moderbolaget och koncernen. Rapport om andra krav enligt lagar och andra författningar Utöver vår revision av årsredovisningen och koncernredovisningen har vi även utfört en revision av förslaget till dispositioner beträffande bolagets vinst eller förlust, samt styrelsens och verkställande direktörens förvaltning för Orio AB för år 2014. Vi har även utfört en lagstadgad genomgång av bolagsstyrningsrapporten. Styrelsens och verkställande direktörens ansvar Det är styrelsen som har ansvaret för förslaget till dispositioner beträffande bolagets vinst eller förlust, och det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för förvaltningen enligt aktiebolagslagen samt att bolagsstyrningsrapporten på sidorna 18–34 är upprättad i enlighet med årsredovisningslagen. 91 92 Revisionsberättelse Revisorns ansvar Vårt ansvar är att med rimlig säkerhet uttala oss om förslaget till dispositioner beträffande bolagets vinst eller förlust och om förvaltningen på grundval av vår revision. Vi har utfört revisionen enligt god revisionssed i Sverige. Som underlag för vårt uttalande om styrelsens förslag till dispositioner beträffande bolagets vinst eller förlust har vi granskat styrelsens motiverade yttrande samt ett urval av underlagen för detta för att kunna bedöma om förslaget är förenligt med aktiebolagslagen. Som underlag för vårt uttalande om ansvarsfrihet har vi utöver vår revision av årsredovisningen och koncernredovisningen granskat väsentliga beslut, åtgärder och förhållanden i bolaget för att kunna bedöma om någon styrelseledamot eller verkställande direktören är ersättningsskyldig mot bolaget. Vi har även granskat om någon styrelseledamot eller verkställande direktören på annat sätt har handlat i strid med aktiebolagslagen, årsredovisningslagen eller bolagsordningen. Vi anser att de revisionsbevis vi har inhämtat enligt ovan är tillräckliga och ändamålsenliga som grund för våra uttalanden. Å R S R E D OV I S N I N G Därutöver har vi läst bolagsstyrningsrapporten och baserat på denna läsning och vår kunskap om bolaget och koncernen anser vi att vi har tillräcklig grund för våra uttalanden. Detta innebär att vår lagstadgade genomgång av bolagsstyrningsrapporten har en annan inriktning och en väsentligt mindre omfattning jämfört med den inriktning och omfattning som en revision enligt International Standards on Auditing och god revisionssed i Sverige har. Uttalanden Vi tillstyrker att årsstämman disponerar vinsten enligt förslaget i förvaltningsberättelsen och beviljar styrelsens ledamöter och verkställande direktören ansvarsfrihet för räkenskapsåret. En bolagsstyrningsrapport har upprättats, och dess lagstadgade information är förenlig med årsredovisningens och koncernredovisningens övriga delar. Stockholm den 31 mars 2015 PricewaterhouseCoopers AB Martin Johansson Auktoriserad revisor PRODUK TION: INTELLEC TA CORPOR ATE. BILDER: ORIO AB. TRYCK: S TROKIRK- L ANDS TRÖMS, 20 15. Orio AB Besöksadress: Flättnaleden 1 611 81 Nyköping, Sverige Telefon: +46 155 244000
© Copyright 2025