1. No category

Styresak 002-2015
Versjon: 1.0
Dato:
29. januar 2015
Trygghet når du trenger det mest
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 2 av 168
Forord
Dette dokumentet er prosjektrapport fra arbeidet med Utviklingsplan 2030. Planarbeidet har pågått
siden høsten 2012. Det har skapt stort engasjement internt i våre fagmiljøer, blant lokale politikere og i
deler av befolkningen. Medias interesse for saken bekrefter at helsetjenester og sykehuslokalisering
er viktig for folk flest.
Rapporten er omfangsrik fordi prosjektet har gjort grundige kartlegginger, analyser og beskrivelser og
ønsker å presentere et komplett beslutningsgrunnlag. Kompliserte spørsmål omkring viktige
samfunnsgoder fortjener seriøs og grundig behandling. Sentrale delutredninger følger som vedlegg til
dette dokumentet.
Utkast til prosjektrapport med tilleggsdokumentasjon har vært på bred høring i lang tid både internt og
eksternt. Mange høringsinstanser har levert gjennomarbeidede og gode innspill. Disse har bidratt til
bedre belysning av sentrale tema og påvirket våre vurderinger og endelige anbefalinger. Mange
personer har bidratt i prosjektet. Både fagfolk i SSHF og eksterne konsulenter har arbeidet iherdig ut
fra et sterkt ønske om å lage en utviklingsplan som legger grunnlaget for at SSHF kan oppfylle sin
visjon om trygghet når du trenger det mest.
Regjeringen har varslet at det i 2015 vil komme en nasjonal helse- og sykehusplan og flere andre
utredninger om helse- og omsorgstjenester. SSHFs utviklingsplan kan være et viktig bidrag i det
nasjonale planarbeidet. Samtidig må vi ha åpning for å justere vår plan hvis det kommer nye føringer
fra nasjonalt nivå. En endelig Utviklingsplan 2030 vil således ikke kunne vedtas før i begynnelsen av
2016. Det foreliggende materialet bør likevel være tilstrekkelig til at styret nå kan stake ut kursen for
en langsiktig utvikling av SSHF og ta de første skritt i riktig retning
Sykehus er bare én del av det norske helsevesenet. Sykehus og kommuner er gjensidig avhengig av
hverandre. Et godt samarbeid mellom primærhelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten, og mellom
private og offentlige tjenesteleverandører, er nødvendig for at innbyggerne skal få de helsetjenestene
de har behov for, med den kvalitet som forventes. Vi er kjent med at flere kommuner på Agder
arbeider med egne utviklingsplaner for helsesektoren. Neste fase i samarbeidet mellom sykehus og
kommuner kan være å samordne de ulike planene til én samlet plan for integrerte helsetjenester til
befolkningen på Sørlandet.
Kristiansand, 29. januar 2015
Per W. Torgersen (sign.)
prosjektleder
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 3 av 168
Innhold
1
Sammendrag ............................................................................................................................... 7
2
Bakgrunn, mål og mandat ......................................................................................................... 12
2.1
Overordnede mål for Sørlandet sykehus HF ......................................................................... 12
2.2
Bakgrunn for prosjektet ......................................................................................................... 12
2.3
Mål for planarbeidet ............................................................................................................... 12
2.3.1
Overordnet mål .............................................................................................................. 12
2.3.2
Effektmål ........................................................................................................................ 12
2.3.3
Resultatmål .................................................................................................................... 12
2.4
Mandat og strategiske føringer .............................................................................................. 13
2.4.1
Prosjektets mandat ........................................................................................................ 13
2.4.2
Strategiske føringer for prosjektet ................................................................................. 13
2.4.3
SSHFs strategiplaner .................................................................................................... 14
3
Prosjektorganisering og -gjennomføring ................................................................................... 16
3.1
Organisering .......................................................................................................................... 16
3.1.1
Styringsgruppe............................................................................................................... 17
3.1.2
Prosjektledelse .............................................................................................................. 17
3.1.3
Eksterne rådgivere......................................................................................................... 17
3.1.4
Arbeidsgrupper .............................................................................................................. 17
3.1.5
Referansegrupper .......................................................................................................... 18
3.2
Tidsplan ................................................................................................................................. 18
3.3
Aktiviteter, informasjon og medvirkning ................................................................................. 19
3.4
Høring .................................................................................................................................... 20
3.5
Utfordringer knyttet til prosessen ........................................................................................... 21
4
Metoder...................................................................................................................................... 23
4.1
Datagrunnlag ......................................................................................................................... 24
4.1.1
Datagrunnlag virksomhet ............................................................................................... 24
4.1.2
Datagrunnlag bygg ........................................................................................................ 24
4.2
Fremskrivingsmodell .............................................................................................................. 24
4.3
Transportanalyser .................................................................................................................. 28
4.4
Økonomianalyser ................................................................................................................... 28
4.5
Vurdering av kompetanse- og bemanningsbehov ................................................................. 29
4.6
Vurdering av bygg og infrastruktur ........................................................................................ 30
4.7
Kriterier for vurdering av alternative driftsmodeller................................................................ 30
5
Sørlandet sykehus i dag ............................................................................................................ 32
5.1
Helseforetaket, organisering og funksjoner ........................................................................... 32
5.1.1
Historikk ......................................................................................................................... 32
5.1.2
Opptaksområde og sykehusstruktur .............................................................................. 32
5.1.3
Gjeldende strategiplan (2012–2014) ............................................................................. 33
5.2
Organisering og funksjonsfordeling ....................................................................................... 33
5.3
Dagens virksomhet ................................................................................................................ 35
5.3.1
Somatikk ........................................................................................................................ 35
5.3.2
Psykiatri og avhengighetsbehandling ............................................................................ 38
5.3.3
Kvalitet og pasientsikkerhet ........................................................................................... 40
5.3.4
Organisasjon og utvikling .............................................................................................. 40
5.3.5
Forskning og samarbeid med utdanningsinstitusjoner .................................................. 40
5.3.6
Samarbeid med andre ................................................................................................... 41
5.4
Aktivitet og kapasitet somatiske funksjonsområder 2011/2014 ............................................ 42
5.4.1
Utvikling i aktivitet 2009 til 2011 .................................................................................... 42
5.4.2
Aktivitet somatikk 2011 .................................................................................................. 44
5.4.3
Kapasitet somatikk 2014 ............................................................................................... 44
5.4.4
Oppsummert aktivitet, kapasitet og beregnet kapasitetsbehov somatikk ..................... 47
5.4.5
Pasientmobilitet, somatikk ............................................................................................. 48
5.5
Aktivitet og kapasitet for psykiatri og rusbehandling 2011/2014 ........................................... 49
5.5.1
Døgnopphold og poliklinikk ............................................................................................ 49
5.5.2
Kapasitet psykiatri og avhengighetsbehandling ............................................................ 51
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 4 av 168
5.6
Aktivitet bildediagnostikk og laboratorietjenester .................................................................. 51
5.7
Sentrale utfordringer .............................................................................................................. 52
5.7.1
Kapasitet og organisasjon ............................................................................................. 52
5.7.2
Kompetanse og rekruttering .......................................................................................... 54
5.7.3
Teknisk infrastruktur ...................................................................................................... 55
6
Fremtidig virksomhet ................................................................................................................. 57
6.1
Samfunnsutvikling ................................................................................................................. 57
6.1.1
Næringsliv ...................................................................................................................... 57
6.1.2
Levekår .......................................................................................................................... 57
6.1.3
Bypolitikk ........................................................................................................................ 57
6.1.4
Samhandling og kompetanse – to store utfordringer .................................................... 58
6.2
Befolkningsutvikling ............................................................................................................... 58
6.3
Teknologisk utvikling ............................................................................................................. 59
6.4
Demografi og andre endringsdrivere ..................................................................................... 60
6.4.1
Kvantitativ fremskriving, demografisk fremskriving ....................................................... 60
6.4.2
Kvalitativ fremskriving, omstilling, simulering av konsekvenser av endringsfaktorer .... 60
6.5
Aktivitet og kapasitetsbehov 2030, somatikk ......................................................................... 63
6.5.1
Aktivitet 2030 ................................................................................................................. 63
6.5.2
Kapasitetsbehov 2030 ................................................................................................... 64
6.5.3
Dagplasser og poliklinikk ............................................................................................... 65
6.5.4
Intensiv og tung overvåking ........................................................................................... 66
6.5.5
Operasjonsvirksomheten ............................................................................................... 68
6.5.6
Medisinsk service .......................................................................................................... 68
6.5.7
Oppsummert aktivitet og kapasitetsbehov somatikk 2030 ............................................ 70
6.5.8
Omstilling, konsekvenser av ulike scenarioer for endring ............................................. 70
6.5.9
Demografisk fremskriving av aktivitet somatikk til 2040 ................................................ 71
6.6
Fremskrevet aktivitet og kapasitetsbehov 2030, psykiatri og avhengighetsbehandling........ 72
6.6.1
Befolkningsutvikling ....................................................................................................... 73
6.6.2
Endringsfaktorer ............................................................................................................ 75
6.6.3
Kapasitetsbehov 2030 ................................................................................................... 77
6.6.4
Kapasitetsbehov ABUP ................................................................................................. 78
6.6.5
Oppsummert aktivitet og kapasitetsbehov, psykiatri og avhengighetsbehandling ........ 79
6.7
Private tjenesteleverandører ................................................................................................. 79
6.8
Kontorer ................................................................................................................................. 80
6.9
Forskning og utdanning ......................................................................................................... 80
6.10
Kompetanse- og bemanningsbehov ...................................................................................... 81
7
7.1
7.2
8
Fremtidig arealbehov ................................................................................................................. 83
Arealbehov somatikk ............................................................................................................. 83
Arealbehov psykiatri og avhengighetsbehandling ................................................................. 85
Dagens bygg – tilstand og muligheter ....................................................................................... 86
8.1
Om byggenes brukbarhet (funksjonalitet) ............................................................................. 86
8.2
Sørlandet sykehus Kristiansand ............................................................................................ 88
8.2.1
Tomt og grunnforhold .................................................................................................... 88
8.2.2
Status dagens sykehusanlegg, teknisk tilstand og brukbarhet ..................................... 89
8.2.3
Utviklingsplaner, investeringsplaner og behov .............................................................. 90
8.2.4
Teknisk kvalitet og kapasitet .......................................................................................... 91
8.2.5
Tilpasningsdyktighet ...................................................................................................... 91
8.3
Sørlandet sykehus Arendal ................................................................................................... 91
8.3.1
Tomt og grunnforhold .................................................................................................... 91
8.3.2
Status dagens sykehusanlegg, teknisk tilstand og brukbarhet ..................................... 92
8.3.3
Utviklingsplaner, investeringsplaner og behov .............................................................. 92
8.3.4
Teknisk kvalitet og kapasitet .......................................................................................... 92
8.3.5
Tilpasningsdyktighet ...................................................................................................... 92
8.4
Sørlandet sykehus Flekkefjord .............................................................................................. 93
8.4.1
Tomt og grunnforhold .................................................................................................... 93
8.4.2
Status dagens sykehusanlegg ....................................................................................... 93
8.4.3
Utviklingsplaner, investeringsplaner og behov .............................................................. 94
8.4.4
Teknisk kvalitet og kapasitet .......................................................................................... 94
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 5 av 168
8.4.5
Tilpasningsdyktighet ...................................................................................................... 94
8.5
Andre anlegg ......................................................................................................................... 95
9
Driftsmodeller og prinsipielle strukturvalg .................................................................................. 96
9.1
Begrepsavklaringer ................................................................................................................ 96
9.2
Behov for endring i sykehusstrukturen – fremtidig modell for SSHF..................................... 96
9.3
Prinsipielle strukturvalg .......................................................................................................... 97
9.4
Mulighetsrommet ................................................................................................................... 98
9.5
Nye arenaer for samhandling ................................................................................................ 99
9.6
Psykiatri (PHV) og avhengighetsbehandling (TSB)............................................................. 101
9.7
Alternative fremtidige driftsmodeller for SSHF .................................................................... 102
9.7.1
Driftsmodell 1: Videreutvikling av dagens driftsmodell med tre somatiske sykehus ... 103
9.7.2
Driftsmodell 2: Ett hovedsykehus og to lokalsykehus ................................................. 103
9.7.3
Driftsmodell 3: Ett hovedsykehus ................................................................................ 104
9.8
Utbyggingsvarianter ............................................................................................................. 104
9.9
Kapasitetsbehov 2030 avhengig av driftsmodell ................................................................. 105
10
Utbyggingsalternativer ............................................................................................................. 107
10.1
Utbyggingsalternativer for driftsmodell 1 ............................................................................. 107
10.2
Utbyggingsalternativer for driftsmodell 2 – hovedsykehus i Kristiansand ........................... 107
10.3
Utbyggingsalternativer for driftsmodell 2 – hovedsykehus i Arendal................................... 108
10.4
Utbyggingsalternativer for driftsmodell 3 – ett sykehus i Kristiansand ................................ 110
10.5
Utbyggingsalternativer for driftsmodell 3 – ett sykehus i Arendal ....................................... 111
11
Økonomiske vurderinger ......................................................................................................... 112
11.1
Forutsetninger og generelle vurderinger ............................................................................. 112
11.2
Økonomiske drivere som er vurdert ikke vesentlige for å skille mellom driftsmodellene ... 114
11.3
Er beregnet aktivitet i 2030 innenfor de økonomiske rammer som kan forventes? ........... 114
11.4
Hvilke økonomiske drivere utgjør en vesentlig forskjell i de ulike driftsmodellene?............ 115
11.5
Hva vil være investeringsnivået i de tre driftsmodellene. .................................................... 119
11.6
Bærekraft for investeringene ............................................................................................... 121
11.7
Finansiering ......................................................................................................................... 122
11.8
Oppsummering og vurderinger av de tre alternative driftsmodellenes økonomi ................ 123
12
Tilgjengelighet, transportanalyser............................................................................................ 125
12.1
Beregning av reisetid i dag og i 2030 med dagens sykehusstruktur ................................... 125
12.2
Optimalt reisepunkt i 2030 – reisetid til alternative lokaliseringer ....................................... 126
12.3
Befolkningens tilgjengelighet til helsetjenester .................................................................... 129
12.3.1
Tilgjengelighet til regionale helsesentre ...................................................................... 129
12.3.2
Tilgjengelighet til akutt behandling .............................................................................. 129
12.3.3
Tilgjengelighet til spesialiserte sykehustjenester ......................................................... 129
12.3.4
Tilgjengelighet til basis sykehustjenester .................................................................... 129
12.4
Tilgjengelighet for ansatte ................................................................................................... 129
12.5
Tilgjengelighet med kollektivtransport ................................................................................. 130
12.5.1
Oppsummering av tilgjengelighet med kollektivtransport ............................................ 131
12.6
Tilgjengelighet for gående og syklende ............................................................................... 131
12.7
Utslipp fra transport ............................................................................................................. 131
12.8
Samlet vurdering av tilgjengelighet og transport ................................................................. 132
13
Vurderinger og anbefalinger .................................................................................................... 133
13.1
Kriterier for vurdering ........................................................................................................... 133
13.2
Vurdering av kriteriet faglig kvalitet...................................................................................... 134
13.2.1
Driftsmodell 1: Videreutvikling av dagens driftsmodell med tre somatiske sykehus ... 136
13.2.2
Driftsmodell 2: Ett hovedsykehus og to lokalsykehus ................................................. 137
13.2.3
Driftsmodell 3: Ett hovedsykehus ................................................................................ 138
13.2.4
Prinsipielle strukturvalg ................................................................................................ 139
13.2.5
Oppsummert vurdering for kriteriet faglig kvalitet ........................................................ 140
13.3
Vurdering av kriteriet helhetlige pasientforløp ..................................................................... 141
13.3.1
Driftsmodell 1: Videreutvikling av dagens driftsmodell med tre somatiske sykehus ... 142
13.3.2
Driftsmodell 2: Ett hovedsykehus og to lokalsykehus. ................................................ 142
13.3.3
Driftsmodell 3: Ett hovedsykehus ................................................................................ 143
13.3.4
Prinsipielle strukturvalg ................................................................................................ 143
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 6 av 168
13.3.5
Oppsummert vurdering for kriteriet helhetlige pasientforløp ....................................... 144
13.4
Vurdering av kriteriet samfunnsmessig bærekraft ............................................................... 144
13.4.1
Driftsmodell 1: Videreutvikling av dagens driftsmodell med tre somatiske sykehus ... 145
13.4.2
Driftsmodell 2: Ett hovedsykehus og to lokalsykehus ................................................. 146
13.4.3
Driftsmodell 3: Ett hovedsykehus ................................................................................ 146
13.4.4
Prinsipielle strukturvalg ................................................................................................ 148
13.4.5
Oppsummert vurdering for kriteriet samfunnsmessig bærekraft ................................. 149
13.5
Vurdering av kriteriet tilgjengelighet .................................................................................... 150
13.5.1
Driftsmodell 1 Videreutvikling av dagens driftsmodell med tre somatiske sykehus .... 151
13.5.2
Driftsmodell 2 Ett hovedsykehus og to lokalsykehus .................................................. 151
13.5.3
Driftsmodell 3 Ett hovedsykehus ................................................................................. 151
13.5.4
Prinsipielle strukturvalg ................................................................................................ 152
13.5.5
Oppsummert vurdering for kriteriet tilgjengelighet ....................................................... 152
13.6
Vurdering av kriteriet økonomi............................................................................................. 153
13.7
Oppsummering og konklusjon ............................................................................................. 154
13.7.1
Samlet drøfting av kriterienes viktighet ....................................................................... 154
13.7.2
Virksomhetsmodell ...................................................................................................... 155
14
Prosess og tiltak frem mot 2030 .............................................................................................. 157
14.1
Løpende planlegging og revisjon av plangrunnlaget ........................................................... 157
14.2
Eksterne faktorer ................................................................................................................. 157
14.2.1
Nasjonal helse- og sykehusplan .................................................................................. 158
14.2.2
Ny spesialitetsstruktur og nytt innhold i spesialistutdanning av leger ......................... 158
14.2.3
Øvrige planer og meldinger ......................................................................................... 158
14.3
Samhandling ........................................................................................................................ 159
14.3.1
Samarbeid med kommunene ...................................................................................... 159
14.3.2
Oppgavefordeling ........................................................................................................ 159
14.3.3
Lokale løsninger for desentraliserte tjenester ............................................................. 160
14.4
Prosess ................................................................................................................................ 160
14.4.1
Internt i SHHF .............................................................................................................. 160
14.4.2
Regionale utviklingsprosesser ..................................................................................... 160
14.4.3
Eksternt........................................................................................................................ 160
14.5
Organisasjonsutvikling ......................................................................................................... 161
14.6
Flekkefjord sykehus sin plass i SSHF ................................................................................. 161
14.7
Kapasitetsøkninger .............................................................................................................. 162
14.7.1
Akuttmottak og observasjonsenhet ved SSK .............................................................. 162
14.7.2
Intensiv og tung overvåkning ....................................................................................... 163
14.7.3
Barn ............................................................................................................................. 163
14.8
Utvikling av bygningsmassen .............................................................................................. 164
14.8.1
Nye arealer for psykiatrisk sykehusavdeling (PSA) ..................................................... 164
14.8.2
Analyse av egnetheten til dagens bygningsmasse for fremtidig bruk ......................... 164
14.8.3
Arealoptimalisering ...................................................................................................... 164
14.8.4
Oppgradering og utvidelse av bygningsmassen på Eg ............................................... 164
Vedlegg................................................................................................................................................ 166
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 7 av 168
1 Sammendrag
Styret i Sørlandet sykehus HF ba høsten 2012 om en plan for hvordan det vil være mest
hensiktsmessig for SSHF å innrette sin virksomhet i fremtiden, uavhengig av dagens sykehusstruktur
og oppgavefordeling. Planarbeidet har vært organisert som et prosjekt med bred involvering av ulike
fagmiljø, medvirkning av representanter for brukerorganisasjoner og fra kommunesektoren, og med
viktige bidrag fra eksterne konsulenter. Det har vært en åpen prosess med omfattende
informasjonsarbeid og stor oppmerksomhet fra media og politikere.
Det er et krav fra sykehuseier at alle helseforetak skal ha en langsiktig utviklingsplan. Utredningen har
tatt utgangspunkt i den nasjonale veilederen for tidligfaseplanlegging i sykehus og bygger på
strategiske føringer fra nasjonalt og regionalt nivå. En sentral metodikk har vært fremskriving av SSHF
sin virksomhet til 2030 ved hjelp av Modell for fremskriving av aktivitet i sykehus, utviklet av det
nasjonale Kompetansenettverk for sykehusplanlegging.
En foreløpig prosjektrapport med underlag og tilleggsanalyser har vært på høring. Høringsuttalelser
har gitt verdifulle innspill til utviklingsplanen og er en viktig del av grunnlaget for anbefalingene i denne
rapporten.
Sentrale utfordringer
SSHF er et veldrevet helseforetak med god kvalitet i pasientbehandlingen. Samtidig er det betydelige
utfordringer av virksomhetsmessig og bygningsmessig art. Innen flere fagområder er det lange
ventelister og det forekommer brudd på lovfestede tidsfrister for behandling. Innen psykisk helsevern
er det svært mange akuttinnleggelser, men tilbudet til flere pasientgrupper er ikke tilfredsstillende. Det
er underkapasitet på intensiv-, isolat- og andre overvåkningsplasser. Kapasitetsmangelen for
akuttmottak og intensivbehandling i Kristiansand blir alvorlig innen kort tid.
Rekruttering av spesialister er vanskelig innen psykiatri og flere somatiske fagfelt. Mangel på
spesialsykepleiere og legespesialister ventes å bli et økende problem i årene fremover. Med
vaktordninger på tre sykehus og begrenset pasientvolum, er det krevende å opprettholde robuste
fagmiljø og å drive kvalitetsmessig godt og kostnadseffektivt. Store legeressurser er bundet opp i
vaktordninger. Det er utfordrende å sikre standardiserte og helhetlige pasientforløp med parallell drift
på flere sykehus.
Det er et betydelig etterslep på vedlikeholdsinvesteringer. Særlig i Kristiansand må bygningsmassen
oppgraderes og utvides, uavhengig av fremtidig sykehusstruktur. Teknisk infrastruktur må oppdateres
til dagens forskrifter og kapasiteten må utvides for å understøtte en kontinuerlig utvikling av den
medisinske virksomheten. Mangelfulle IKT-systemer oppleves som en betydelig hindring for effektiv
drift og utvikling av virksomheten.
Selv om driftsregnskapet viser overskudd, har SSHF ikke økonomisk bærekraft til å vedlikeholde og
fornye nåværende bygningsmasse og utstyrspark. Det er behov for omfattende utviklingstiltak de
nærmeste årene. Samtidig som sammenhengende behandlingskjeder er viktig for kvaliteten, setter
spørsmål om ansvarsfordeling og oppgaveglidning samarbeidet mellom sykehus og kommuner på
prøve. Finansieringsordninger og andre rammebetingelser er felles utfordringer som bør løftes til
nasjonalt nivå.
Endringsdrivere
Grunnlaget for å beskrive fremtidig virksomhet i SSHF har vært gjenstand for grundig drøfting. Viktige
endringsdrivere er befolkningsutvikling, sykdomsutvikling, samfunnsutvikling og teknologisk og
medisinskfaglig utvikling. Befolkningen i SSHFs opptaksområde ventes å øke med ca 25 % fra 2012 til
2030. Den eldre del av befolkningen øker relativt sett mest og denne utviklingen forsterkes etter 2030.
Medisinsk og teknologisk utvikling vil gi mulighet for nye behandlingstilbud og nye måter å levere
helsetjenester på. Spesialisthelsetjenesten kan i større grad komme ut til pasientene. Samtidig er
spesialisering og samling av tjenestene en klar trend for visse undersøkelser og behandlinger.
Befolkningens krav til helsevesenet vil fortsatt øke i takt med nye muligheter og velstandsutvikling.
Våre beskrivelser av fremtidige pasientforløp bygger på disse vurderingene. Det er betydelig
usikkerhet i prognosene for fremtidig kapasitetsbehov og virksomhet, men beregningene gir klare
signaler om utviklingsretningen.
Fremskrevet aktivitet og kapasitetsbehov i 2030
En ren demografisk fremskriving ville tilsi et økt kapasitetsbehov på 40-50 % i 2030 i forhold til 2011,
og ytterligere 10-15 % fra 2030 til 2040.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 8 av 168
I arbeidet med fremtidige pasientforløp er det i tillegg til ovennevnte endringsdrivere også vurdert
muligheter for intern omstilling og effektivisering, etterspørsel og endret oppgavefordeling mellom
SSHF, kommunene og andre tjenesteleverandører. Samlet vurdering av demografi og omstilling tilsier
et økt kapasitetsbehov i 2030 i forhold til 2011 i somatikken på ca. 30 %. Aktivitetsøkningen ventes å
bli forskjellig på ulike funksjonsområder som poliklinikk, dagbehandling, sengeposter operasjoner etc.
Arealbehovet for denne økte virksomheten er blant annet avhengig av byggenes utforming og tekniske
kvalitet og av utnyttelsesgrad. Det anslås et behov for ca. 100 flere døgnplasser – og nesten
halvparten av disse for intensivbehandling og tung overvåkning – bare i Kristiansand i 2030 i forhold til
i 2014. Intensiv- og overvåkningskapasiteten må utvides lenge før 2030. Det er beregnet behov for ca.
55 flere plasser for dagbehandling. Dagens antall operasjonsstuer og poliklinikkrom er tilstrekkelig,
men ombygging og oppgradering er nødvendig for optimal drift.
Innen psykisk helse foreslås en betydelig omlegging av ressursbruken fra døgndrift til poliklinikk,
dagbehandling og ambulant virksomhet. SSHF vil redusere behovet for døgninnleggelser for psykisk
helse gjennom å styrke andre behandlingstilbud. Døgnplasser i DPS-ene foreslås avviklet over tid,
men ressursene skal beholdes innen fagområdet. Omleggingen er faglig begrunnet og ikke påkrevd
for å gjennomføre andre endringer eller utvidelser i SSHFs virksomhet. Hensikten er å gi pasientene
et mest mulig virkningsfullt tilbud, og omleggingen må forberedes grundig i samarbeid med
kommunene.
Nye bygg for psykiatrisk sykehusavdeling i Kristiansand er under planlegging. Det tas der høyde for at
kapasiteten kan tilpasses alternative fremtidige sykehusstrukturer og ulik profil på virksomheten i DPSene. Utover dette er det ikke sett behov for vesentlige utbygginger innen psykisk helse.
Kriterier for valg av fremtidig driftsmodell
Det er utarbeidet kriterier med utfyllende forklaring til bruk ved vurdering av alternative fremtidige
driftsmodeller. De fem hovedkriteriene som er vedtatt av styret for SSHF er:





Faglig kvalitet;
på nivå som beskrevet i nasjonale og regionale veiledere
Helhetlige pasientforløp;
det skal være, og pasienten skal oppleve, kontinuitet i pasientforløpet.
Tilgjengelighet for pasienter;
tilgang for alle innen forsvarlig avstand/reisetid.
Samfunn;
samfunnsmessig bærekraftig sykehusstruktur.
Økonomi;
optimal ressursutnyttelse og langsiktig bærekraft.
Alternative fremtidige driftsmodeller
Blant mange tenkelige driftsmodeller/sykehusstrukturer, er det tre hovedmodeller som er beskrevet og
vurdert:
Driftsmodell 1:
Videreføring av dagens driftsmodell med tre somatiske sykehus.
Driftsmodell 2:
Ett hovedsykehus og to lokalsykehus.
Driftsmodell 3:
Ett hovedsykehus.
I alle driftsmodellene forutsettes det at SSHF også i fremtiden skal yte spesialisthelsetjenester utenfor
sykehuset/sykehusene. Uansett sykehusstruktur vil det være DPS-er, spesialistpoliklinikker,
dagbehandling og ambulante team flere andre steder i opptaksområdet. Disse tilbudene kan
organiseres som satellittvirksomhet, men fortrinnsvis ønskes denne virksomheten samlokalisert med
andre tjenestetilbydere i regionale helsesenter.
I tillegg til alternative driftsmodeller drøftes to prinsipielle strukturvalg som er uavhengig av
driftsmodellene:
I somatikk:
Overføring av ca. 24 000 liggedøgn til kommunehelsetjenesten
og overføring av ca. 100 000 polikliniske konsultasjoner til fastleger.
I psykiatri:
Betydelig omlegging av ressursbruken fra døgndrift til poliklinikk,
dagbehandling og ambulant virksomhet.
Den foreslåtte oppgaveoverføringen i somatikken representerer SSHFs tolkning av hva ulike
endringsdrivere, deriblant samhandlingsreformen, vil bety. Den foreslåtte omleggingen i psykiatrien er
i utgangspunktet rent faglig begrunnet, men en ser at forslaget medfører betydelige endringer og det
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 9 av 168
er behov for et godt samarbeid i denne trinnvise prosessen. Endring i antall heldøgnsplasser og
utvidelse av polikliniske/ambulante tilbud må gjennomføres i tett samhandling med kommunene på
rus- og psykisk helsefeltet. Dette arbeidet skisseres i kapittel 14.
Tilgjengelighet
Transportanalyser viser at det punktet som vil gi minst samlet reisetid for hele Agders befolkning fra
hjemsted til et hovedsykehus for hele Sørlandet, ligger svært nær nåværende sykehus på Eg.
Beregningene viser at 83 % av Agders befolkning vil nå et sykehus i Kristiansand innen én time med
ambulanse, og 99 % innen to timer, i 2030.
Utbyggingsmuligheter
Utbyggingsmulighetene ved de tre nåværende sykehus er vurdert. Alle tre steder har gode
utviklingsmuligheter innenfor driftsmodell 1. I både Arendal og Flekkefjord er det gode muligheter for
utvikling av nåværende sykehus som lokalsykehus i driftsmodell 2. På Eg i Kristiansand er det gode
muligheter for etablering av ett samlet sykehus eller et hovedsykehus for hele Agder, til tross for
krevende grunnforhold på deler av området. Det vurderes som ikke mulig å få en brukbar løsning for
ett sykehus /hovedsykehus på nåværende sykehusområde i Arendal. Ved evt. gjennomføring av
driftsmodell 3, vil valget stå mellom utvikling av anlegget på Eg og bygging av et nytt sykehus på ny
tomt.
Økonomiske vurderinger
Økonomiske konsekvenser av ulike strukturalternativ er vurdert ut fra tre vinklinger:
Kan den beregnede fremtidige aktiviteten leveres innenfor forventede økonomiske rammer?
Fremskrivning av aktivitet til 2030 viser en vekst på ca. 31 %, uavhengig av driftsmodell. Forventet
rammeøkning er ca. 21 %. Dette gapet utgjør ca. 500 mill. kroner per år og må lukkes ved økt
produktivitet i sykehusdriften, økt oppgaveoverføring til kommunesektoren eller ved at SSHF får en
større andel av total rammevekst i helsesektoren. De to siste årene har rammeveksten vært fordelt likt
mellom spesialisthelsetjenesten og kommunene, mens utviklingsplanen har forutsatt en lavere vekst
for SSHF.
Hva er de sentrale kostnadsdriverne og hva betyr de for de alternative driftsmodellene?
De viktigste kostnadsdriverne for sykehusdriften er  Fødetilbud  Barneavdeling  Akuttmottak
 Vaktordninger for leger  Operasjonskapasitet  Medisinsk service  Sengebasert virksomhet
 Driftskostnader areal  Administrative kostnader.
Det er disse kostnadselementene som er analysert i forhold til alternative driftsmodeller. Pasientreiser
og prehospitale tjenester er vurdert, men ikke funnet å være vesentlige for å skille mellom
driftsmodellene.
Besparelser i årlige driftskostnader ved å gå fra driftsmodell 1 til modell 2 er estimert til 170-230 mill.
kroner. Besparelsen i årlige driftskostnader mellom driftsmodell 1 og modell 3 er estimert til 515-665
mill. kroner. Det er betydelig risiko knyttet til gjennomføring av store strukturendringer og til realisering
av beregnede gevinster. Derfor er det angitt et intervall for estimerte besparelser, mens det høyeste
tallet er resultatet av beregningene.
Hva er investeringskostnadene i de tre alternativene, og kan foretaket bære disse?
Investeringsbehovet frem til 2030 er i størrelsesorden 8-9 mrd. kroner for driftsmodell 1, 2 og 3A (ett
sykehus på Eg). For modell 3B (ett sykehus på et nytt sted) vil investeringene være i størrelsesorden
15 mrd. kroner. Disse summer inkluderer vedlikeholdsinvesteringer, kapasitetsutvidelser og nye
investeringer i bygg frem til og med 2030. I modell 3B vil det være betydelig sunk cost på nødvendige
investeringer frem til 2025. Store investeringer forutsettes finansiert med 30 % egenkapital og 70 %
lån over 25 år. Med disse forutsetningene og estimerte forskjeller i driftskostnader, er det bare
driftsmodell 3 med utvikling av ett sykehus på Eg som ser ut til å kunne være økonomisk bærekraftig.
Vurdering av fremtidig driftsmodell for SSHF
Alternative fremtidige driftsmodeller er vurdert i forhold til i hvilken grad de er egnet til å løse dagens
og fremtidens utfordringer og deres relative styrke i forhold til hvert av de fem vedtatte kriteriene.
Driftsmodell 3 scorer best på kriteriet faglig kvalitet. Samling av alle fagmiljøer styrker kompetansen i
både bredden og dybden. Ett sykehus gir best grunnlag for å opprettholde og utvikle kvaliteten i
tjenesten. Dette antas å øke rekrutteringsmulighetene og understøtte robuste fagmiljø blant annet
gjennom forskning og utdanning. Samling av tjenestene gir gode forutsetninger for multidisiplinære
team med kontinuerlig tilstedeværelse og robuste beredskapsordninger. Driftsmodell 3 forutsetter at
det utvikles gode lokale tilbud i samarbeid med kommuner og private tjenesteytere. For
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 10 av 168
pasientgrupper med hyppig behov for sykehustjenester og hvor transport er en stor belastning, gir
driftsmodell 3 utfordringer med økte avstander. Driftsmodell 2 har de fleste av styrkene til modell 3,
men i noe mindre grad. Driftsmodell 1 har betydelige svakheter i forhold til rekruttering, robuste
fagmiljø og beredskapsordninger, faglig utvikling og enhetlig, forutsigbar kvalitet i tjenestene.
Driftsmodell 2 og 3 scorer best på kriteriet helhetlige pasientforløp. Samling av diagnostikk og
behandling i ett sykehus øker mulighetene for gode pasientforløp mellom enheter internt. Eksisterende
samhandlingsrelasjoner mellom sykehus og kommuner kan lettere opprettholdes i driftsmodell 2 med
den nærhet som lokalsykehusene gir, mens driftsmodell 3 gir en enklere samhandlingsstruktur med
færre relasjoner. Driftsmodell 1 gir et stort og robust grensesnitt med kommunene, men gir betydelige
utfordringer for helhetlige pasientforløp.
De samfunnsmessige konsekvensene av en omlegging fra dagens driftsmodell 1 til driftsmodell 2 eller
3 er store. Verdiskapningen for Sørlandet som helhet kan bli større i driftsmodell 3 enn i modell1, men
en slik omstilling har betydelige fordelingseffekter. Regioner som mister eller får redusert sykehus,
taper kompetansearbeidsplasser og får svakere økonomisk utvikling, - og motsatt for den regionen
som får nytt eller større sykehus. Omlegging fra tre til ett sykehus kan skape uro og usikkerhet som i
seg selv er en betydelig samfunnsmessig kostnad.
Driftsmodell 1 scorer best på kriteriet tilgjengelighet fordi den gir Agders befolkning best tilgjengelighet
(nærhet) til basis sykehustjenester inkludert akuttfunksjoner og fødetilbud. Driftsmodell 2 scorer også
høyt på dette kriteriet fordi et stort volum av spesialisthelsetjenester kan tilbys flere steder. Det er
spesielt positivt for kronikere, eldre og andre pasientgrupper som har hyppig behov for
sykehustjenester. Driftsmodell 2 og 3 kan i noe større grad sikre spesialiserte tilbud på Sørlandet. I
driftsmodell 3 vil mange pasienter måtte reise lengre enn i dag for å få lokalsykehustjenester, selv om
noen tilbud desentraliseres.
Driftsmodell 1 er ikke økonomisk bærekraftig. Det vurderes som urealistisk at SSHFs økonomiske
rammer skal øke så mye, eller at driften kan rasjonaliseres så kraftig at man kan bære kostnadene til
nødvendig vedlikehold, utvikling og kapasitetsutvidelser i årene fremover. Driftsmodell 3B (nytt
sykehus på et nytt sted) er ikke økonomisk bærekraftig på grunn av meget stor investeringsbehov og
med mye sunk cost. Dette alternativet har også størst gjennomføringsrisiko. Driftsmodell 2 er heller
ikke økonomisk bærekraftig hvis lokalsykehusene skal ha et omfattende tjenestespekter. Det er
foreløpig usikkert om driftsmodell 2 kan være økonomisk bærekraftig dersom det skal være
beredskapsordninger i lokalsykehusene. Omfanget av beredskap vil avgjøre det. Driftsmodell 3A (ett
sykehus på Eg) er det eneste alternativet som er beregnet å være økonomisk forsvarlig. Dette
alternativet har begrensede investeringskostnader som kan tas over tid og en driftsmodell med
betydelig innsparingspotensial.
I en samlet vurdering fremstår en variant av driftsmodell 2 som det beste valget for langsiktig utvikling
av SSHF. Driftsmodell 2 med hovedsykehus i Kristiansand og nærsykehus med begrensede
akuttfunksjoner i Arendal og Flekkefjord er robust i forhold til alle kriteriene, kanskje bortsett fra
økonomi. Driftsmodell 3 scorer høyest på kriteriene faglig kvalitet og økonomi, men kan ikke anbefales
på grunn av sårbarheter ved tilgjengelighet og beredskap. Driftsmodell 1 gir best tilgjengelighet, men
har betydelige sårbarheter på faglig kvalitet og helhetlige pasientforløp, og er dessuten ikke
økonomisk bærekraftig. Omlegging fra dagens sykehusstruktur til driftsmodell 2 kan planlegges og
gjennomføres over flere år. Gradvis omlegging gjør det mulig å utnytte eksisterende infrastruktur til
den er nedskrevet. Organisasjonsendringer forenkles som følge av større forutsigbarhet og de
samfunnsmessige konsekvensene begrenses. Opprettholdelse av tre sykehus gir også den
nødvendige fleksibilitet i forhold til usikkerhet om medisinsk og teknologisk utvikling og fremtidig
kapasitetsbehov.
Prosess og tiltak frem mot 2030
Denne rapporten med vedlegg skal danne beslutningsgrunnlaget for styret når det skal vedta en
langsiktig utviklingsretning for SSHF. Regjeringen har varslet en nasjonal helse- og sykehusplan i
løpet av 2015. Flere andre nasjonale planer/meldinger og ytre faktorer kan legge føringer for lokale
utviklingsplaner det nærmeste året. Utviklingsplan 2030 må avstemmes i forhold til disse.
Det er gjensidig avhengighet mellom forvaltningsnivåene i helsevesenet. Kvaliteten på samhandlingen
definerer i stor grad kvaliteten på behandlingen. Arbeidet med Utviklingsplan 2030 har utfordret SSHF
når det gjelder samhandling med kommunene. Både gjennom høringsuttalelser og involvering
underveis er det pekt på områder og prosesser hvor involvering og kommunikasjon ikke har vært godt
nok ivaretatt. SSHF ser betydningen av å styrke relasjonene til kommunene og vurderer nært
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 11 av 168
samarbeid, tett kommunikasjon og bred involvering som helt avgjørende for å lykkes med det videre
arbeidet med Utviklingsplan 2030. Overordnet strategisk samarbeidsutvalg (OSS) og gjeldende
samarbeidsavtaler vil være viktige elementer i dette arbeidet. Det vil også være viktig å sikre at
fastlegene blir godt representert i den fremtidige samhandlingen. Oppgaveforskyvningen fra
spesialisthelsetjeneste til primærhelsetjeneste antas å fortsette, men denne utviklingen må foregå i
godt organiserte prosesser mellom sykehus og kommuner. I tråd med en internasjonal trend ønsker
SSHF å samlokalisere sine desentraliserte tjenester med andre offentlige og private helsetjenester.
Slike samhandlingsarenaer må utvikles i fellesskap av tjenesteyterne. Det må arbeides strukturert og
målrettet for å utvikle gode pasientforløp og skape arenaer for kompetanseutvikling.
Utviklingsplanen beskriver store fremtidige endringer som vil kreve omfattende organisasjonsutvikling
og stiller store krav til både ledere og medarbeidere. Arbeidet med utviklingsplanen har skapt
usikkerhet internt i organisasjonen. Ansatte identifiserer seg i stor grad med egen avdeling,
yrkesgruppe eller ”sitt” sykehus. Hvis beslutning om fremtidig driftsmodell tar lang tid, kan det virke
negativt inn på motivasjon, rekruttering og kompetanseutvikling. Det må settes inn konkrete tiltak for å
motvirke dette.
SSHF får alvorlige kapasitetsutfordringer lenge før 2030. Nytt bygg for PSA i Kristiansand bør fortsatt
ha høyeste prioritet og realiseres de nærmeste årene. Planlegging av kapasitetsutvidelse for intensivog akuttfunksjoner i Kristiansand må starte snarest. Det samme gjelder fornyelse av bygg for kvinneog barneklinikk. For å sikre at kortsiktige tiltak passer inn i en langsiktig utvikling, bør det snarest
gjøres en analyse av eksisterende sykehusbyggs egnethet til fremtidig bruk.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 12 av 168
2 Bakgrunn, mål og mandat
2.1
Overordnede mål for Sørlandet sykehus HF
SSHF er områdesykehus for befolkningen i Agderfylkene, og har også lokalsykehusfunksjon for
kommunene Lund og Sokndal i Rogaland. Befolkningsgrunnlaget er 300 000 mennesker. SSHF skal
skape gode og likeverdige spesialisthelsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, innenfor
de rammer og ressurser som blir stilt til rådighet av Helse Sør-Øst RHF (heretter HSØ RHF). Krav og
styringsmål for SSHF fastsettes i årlige oppdragsdokument fra eier. Helseforetak er viktige
samfunnsaktører og deres virksomhet skaper betydelige økonomiske ringvirkninger i lokalsamfunnet,
men SSHfs oppdrag er først og fremst å bidra til trygghet og et godt liv på Sørlandet ved å dekke
befolkningens behov for spesialisthelsetjenester.
SSHFs visjon er Trygghet når du trenger det mest og kjerneverdiene er faglig dyktighet, respekt,
tilgjengelighet og engasjement.
2.2
Bakgrunn for prosjektet
Helsevesenet er kontinuerlig i utvikling. Det forventes en betydelig endring av befolkningen og dens
etterspørsel etter helsetjenester i årene fremover. Medisinskfaglig og teknologisk utvikling vil
muliggjøre nye behandlingsmåter, helsetilbud og pasientforløp. Samhandlingsreformen og andre
samfunnsmessige endringer vil påvirke struktur og oppgavefordeling innen helsetjenesten. SSHF vil
være proaktive, analysere drivkreftene og utarbeide planer for en helhetlig, langsiktig utvikling av
virksomheten.
Bygningsmassen til SSHF trenger betydelig oppgraderinger. For deler av virksomheten er nåværende
bygningsmasse lite egnet til moderne pasientbehandling. Begrenset kapasitet og foreldet teknologi i
deler av bygningsmassen begrenser mulighetene for å tilpasse byggene til virksomheten. Generelt er
det betydelig etterslep på vedlikehold av bygg og teknisk infrastruktur.
Investeringer i bygg og infrastruktur har langvarige konsekvenser både økonomisk og funksjonelt. Et
helhetlig, langsiktig perspektiv på virksomhetsutvikling er derfor en forutsetning for større
investeringer. Sykehuseier krever at det foreligger en utviklingsplan før det gis anledning til å starte
større enkeltprosjekter.
I henhold til styringssystem etablert av Helse- og omsorgsdepartementet, skal alle tiltak og
planprosjekter som ønskes gjennomført være tilstrekkelig forankret i en overordnet utviklingsplan for
helseforetaket. SSHF har treårige strategiplaner, men har ikke tidligere laget en samlet utviklingsplan
verken for virksomheten eller bygningsmassen.
2.3
Mål for planarbeidet
2.3.1 Overordnet mål
Det overordnede mål for prosjektet har vært å utarbeide et solid beslutningsgrunnlag for en langsiktig
utviklingsplan for SSHF, i henhold til mandatet og i samsvar med den nasjonale veilederen for
tidligfaseplanlegging i sykehusprosjekter. Utviklingsplan 2030 skal være fundamentet for
virksomhetsutvikling som sikrer at SSHF i fremtiden kan dekke befolkningens behov for
spesialisthelsetjenester. Planen skal også være et viktig bidrag til regionale og nasjonale planer for
helsesektoren, og avstemmes i forhold til disse. I tillegg har man tilstrebet en transparent prosess,
bred involvering og medvirkning fra interne og eksterne interessenter. Mandatet definerer følgende
effekt- og resultatmål:
2.3.2 Effektmål
Utviklingsplanen skal sikre at SSHF også i fremtiden kan tilfredsstille eiers krav og befolkningens
forventninger til sykehustjenester med tilstrekkelig kvalitet på en kostnadseffektiv måte.
Utviklingsplanen skal være grunnlaget for prioritering av virksomhetsmessige og bygningsmessige
tiltak som er godt begrunnet, fremtidsrettede og avstemt i forhold til en helhetlig utvikling.
2.3.3 Resultatmål
Prosjektet skal levere en sluttrapport som redegjør for:
 Prosjektets rammebetingelser, prosess og metode.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015









2.4
Side 13 av 168
Nåsituasjonen for SSHF og foretakets plass i helsevesenet, herunder planforutsetninger,
tjenestetilbud, aktivitet, infrastruktur og utfordringer.
Drivkrefter og forventede endringer som påvirker behov og forventninger til
spesialisthelsetjenesten og SSHFs muligheter til å imøtekomme disse.
Fremtidig kapasitetsbehov.
Fremtidige pasientforløp og driftsmodeller.
Fremtidig arealbehov.
Muligheter og begrensninger for utvikling av eksisterende eiendommer.
Sammenheng mellom virksomhetsutvikling og byggutvikling.
Anbefalte tiltak for utvikling av virksomheten og bygningsmassen i planperioden.
Scenarioer for utvikling av virksomheten og bygningsmassen utover planperioden.
Mandat og strategiske føringer
2.4.1 Prosjektets mandat
I mandat-dokumentet som ble vedtatt av SSHFs styre 26.10.2012 (sak 102/2012), er prosjektets
oppgave beskrevet slik:
Prosjektet skal utarbeide et forslag til en helhetlig, langsiktig utviklingsplan for SSHF i samsvar med
Helsedirektoratets veileder. Nasjonale og regionale helsepolitiske strategier og planer er
overordnede føringer, og utviklingsplanen skal bygge på disse. Utviklingsplanen skal danne
grunnlag for foretakets neste treårige strategiplaner (2015–2017 etc.).
Utviklingsplanen skal omfatte både virksomheten og bygningsmassen. Den virksomhetsmessige
utviklingsplanen omfatter helseforetakets primære virksomhetsområder som er klinisk virksomhet,
opplæring, forskning og utdanning, samt ikke-medisinske servicetjenester. Denne skal kunne være
et frittstående dokument som gir premisser for utvikling av bygningsmasse og teknisk infrastruktur.
Krav til prosjektets leveranser er omtalt i kapittel 2.3.3. Sluttrapport/utviklingsplan skal utarbeides med
sikte på ekstern kvalitetssikring.
Mandatet angir også noen rammebetingelser for prosjektet. I forhold til strategiske føringer heter det:
Planen skal bygge på nasjonale og regionale vedtak, planer og føringer for helsevesenet.
Prosjektet skal på bakgrunn av forventet utvikling vurdere hvordan det vil være mest
hensiktsmessig/lønnsomt for SSHF å innrette sin virksomhet uavhengig av dagens sykehusstruktur
og oppgavefordeling. I første del av planperioden, vil tiltak for å møte befolkningens behov for
spesialisthelsetjenester likevel måtte vurderes innenfor dagens hovedstruktur med tre somatiske
sykehusbygg. Det har fra flere hold vært argumentert for ett nytt, stort sykehus på Sørlandet. I
følge Helse Sør Øst vil ikke SSHF få midler til dette på mange år, da det er flere andre foretak i
HSØ som vil bli prioritert foran et eventuelt nytt sykehus på Sørlandet. Som følge av blant annet
samhandlingsreformen og utvikling i befolkningen, medisin og teknologi, er det ikke usannsynlig at
andre strukturelle alternativer vil være like hensiktsmessig for å møte befolkningens behov for
spesialisthelsetjenester.
Prosjektleder har i samråd med styringsgruppen tolket mandatet slik at det oppfordres til å ”tenke fritt”
og beskrive radikale løsninger i ulike retninger med hensyn til fremtidig oppgavefordeling, driftsmodell,
struktur etc.
Det er utarbeidet et eget prosjektdirektiv, godkjent av prosjekteier. Her utdypes prosjektets oppgaver,
mål, organisering og rapportering. Prosjektdirektivet omfatter også en risikoanalyse,
interessentanalyse og kommunikasjonsplan.
2.4.2 Strategiske føringer for prosjektet
Det foreligger få eksplisitte strategiske føringer for prosjektet i form av vedtak eller direktiver fra
overordnet myndighet. I 2015 forventes for første gang en nasjonal helse- og sykehusplan, men
innholdet i den er ikke kjent og er derfor ikke en del av grunnlaget for SSHFs utviklingsplan. SSHF
antar at Utviklingsplan 2030 på den ene siden kan gi viktige innspill til den nasjonale planen, og på
den annen side må avstemmes mot den nasjonale planen når den foreligger.
De viktigste nasjonale og regionale strategier og dokumenter som prosjektet bygger på, er følgende:
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015












Side 14 av 168
Tidligfaseveileder for sykehusprosjekter (Helsedirektoratet, IS-1369, desember 2011).
Samhandlingsreformen, St.meld. nr. 47 (2008-2009).
Perspektivmeldingen 2013, Meld. St. 12 (2012-2013).
Nasjonal helse- og omsorgsplan 2011-2015, Meld. St. 16 (2010-2011).
Og bedre skal det bli. Nasjonal strategi for kvalitetsforbedring i Helse- og sosialtjenesten
(Helsedirektoratet, IS-1162, september 2005).
Behovet for spesialisert kompetanse i helsetjenesten: En status-, trend- og behovsanalyse
frem mot 2030. (Helsedirektoratet, IS-1966, februar 2012).
Nasjonale mål og prioriterte områder for 2012 og 2013. (Helsedirektoratet, IS-1).
God kvalitet – trygge tjenester. Kvalitet og pasientsikkerhet i helse- og omsorgstjenesten,
Meld. St. 10 (2012-2013).
Plan for strategisk utvikling 2013-2020. (Vedtatt av styret for HSØ RHF 22.11.2012).
Nasjonale og regionale veiledere (fødeveileder, veileder i kreftbehandling, regional
traumeveileder etc.).
Strategi for eiendomsvirksomhet i HSØ RHF, styresak nr 010/2011.
Andre styrevedtak i HSØ RHF, blant annet sak 068/2007, 108/2008, 033/2010.
2.4.3 SSHFs strategiplaner
SSHF har ikke tidligere utarbeidet langsiktige utviklingsplaner, men har hatt treårige strategiplaner.
Strategiplanen for perioden 2012-2014 beskriver satsingsområder og utfordringer og hvordan
foretaket vil prioritere i forhold til ressursbruk i perioden. Strategiplanen omfatter foretakets virksomhet
innen pasientbehandling og virksomhet knyttet til forskning, utdanning og rekruttering,
brukermedvirkning og generell utvikling av foretaket.
Arbeid med en ny strategiplan for perioden 2015-2017 er startet opp parallelt med
utviklingsplanarbeidet. Den langsiktige, overordnede Utviklingsplan 2030 skal danne grunnlaget og gi
føringer for de neste strategiplanene.
Strategiske
føringer
Strategiplan
2015-17
UTVIKLINGSPLAN 2015-30
Strategiplan
2018-20
Tiltak 1
Virksomhetsmessig
utviklingsplan
Strategiplan
2021-23
Tiltak 2
Bygningsmessig
utviklingsplan
Planlegging
investeringsprosjekter
Tiltak n
Bygging
Strategiplan
2024-26
Bygging
Figur 1: Illustrasjon av sammenhengen mellom Utviklingsplan 2030 og strategiplaner.
1
Strategiske satsningsområder og prioriterte områder for 2015-2017 er følgende:






Kvalitet og pasientsikkerhet – trygghet når du trenger det mest
Kultur for helhet
Samhandling for høyere kvalitet, effektivitet og pasientsikkerhet
Fremst innen rusbehandling og selvmordsforebygging
Kreftbehandling – det beste områdesykehuset i regionen
Planlagt kirurgi – bedre utnyttelse av kapasitet
SSHFs visjon Trygghet når du trenger det mest og kjerneverdiene respekt, tilgjengelighet, faglig
dyktighet og engasjement står fast. Satsingsområdene er også videreført som et generelt fundament
for utviklingsplanen.
1
Høringsdokument – Strategiplan SSHF 2015-2017 – ref. 14/06676 – 05.09.14
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 15 av 168
Strategiske områder som skal utredes i løpet av strategiplanperioden 2015-2017:


SSHF – Universitetssykehus?
Beskrive den akuttmedisinske kjede i SSHF og kommunene med utgangspunkt i HSØs krav
og konsekvenser for berørte avdelinger/seksjoner.
Strategiske områder som skal utredes i løpet av 2014 og implementeres i planperioden 2015-2017:











Nasjonale/internasjonale veiledere/retningslinjer – hvordan legges til grunn som premisser?
Samling av fagområder med høyspesialiserte og multidisiplinære funksjoner?
SSFs funksjoner i SSHF – definere fremtidig roller og funksjoner.
Ett traumemottak på Agder?
Hvordan sikre optimal utnyttelse av elektiv kirurgisk kapasitet ved SSHF?
Senter for slagbehandling på Agder?
Trusler mot sykehuset. Beredskap.
Akuttmottakets fremtidige funksjon.
Fra døgnbehandling til økt poliklinisk innsats innen psykisk helse.
Styrking av behandlingstilbudet til pasienter med psykose.
Kompetanseplan frem mot 2020.
Arbeidet knyttet til videre funksjoner, utvikling og drift ved SSF startes på nytt i 2015 med ny
arbeidsgruppe.
Både utviklingsplanen og strategiplanene avstemmes mot HSØ RHFs plan for strategisk utvikling
2013-2020.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 16 av 168
3 Prosjektorganisering og -gjennomføring
3.1
Organisering
Arbeidet med Utviklingsplan 2030 er organisert som et prosjekt med administrerende direktør SSHF
som prosjekteier. Det er etablert en styringsgruppe, en prosjektgruppe og flere arbeidsgrupper.
Prosjektledelsen har engasjert en gruppe med eksterne rådgivere. Diverse interne og eksterne fora er
benyttet som formelle eller uformelle referansegrupper underveis i arbeidet. I alle arbeidsgrupper har
det vært bred deltakelse fra fagmiljøene i SSHF. Brukerrepresentanter og representanter for
kommuneperspektivet på Agder har vært med i styringsgruppen og de viktigste arbeidsgruppene. For
en detaljert oversikt over deltakere i prosjektarbeidet vises det til vedlegg.
Prosjekteier
Adm. dir. SSHF
Styringsgruppe
Ledergruppe, 2 repr. fra HSØ, FTV, HVO,
brukerrepresentant og 5 kommune
representanter
Prosjektleder
Driftsdirektør
Eksterne
rådgivere
Faveo
Sintef
Nordic
Rambøll
UiA
PwC
Prosjektkoordinator
Prosjektgruppe
Prosjektleder, prosjektkoord., FTV,
informasjonsrådgiver, leder av rådgivergr. og ledere av
arbeidsgr.
Interne /
eksterne
prosesser
Referansegrupper:
Brukerutvalget
Dialogmøte (SSHF)
OSS....
Arbeidgruppe
Arbeidsgruppe
Virksomhet
Bygg
Arb. gr
Pasientforløp psykisk
helsevern/rus
Arb. gr
Pasientforløp somatikk
Arb. gr
Teknologi
SINTEF
SINTEF
UiA
Figur 2: Organisasjonskart for prosjekt Utviklingsplan 2030.
Arb. grupper (SSHF stab)
Økonomi, transport,
kompetanse og
rekruttering
Asplan viak
PwC
Nordic og
Rambøll
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 17 av 168
3.1.1 Styringsgruppe
Administrerende direktør har etablert en styringsgruppe bestående av foretakets ledergruppe, supplert
med brukerrepresentant, foretakstillitsvalgt og hovedvernombud. I tillegg har det vært to konsultative
medlemmer oppnevnt av HSØ. Underveis i prosjektet er det også kommet inn en representant fra hver
av de fem kommuneregionene i Agder. Styringsgruppen har hatt 22 møter frem til 12.1.2015. Dens
hovedoppgaver har vært:







Følge opp prosjektets utvikling og resultater på regelmessig basis i henhold til krav og
forutsetninger i prosjektdirektivet.
Avklare spørsmål av strategisk karakter og gi føringer og retningslinjer for prosjektleders
arbeid.
Behandle og godkjenne større prosjektendringer.
Godkjenne avviksmeldinger/kostnader ut over godkjente rammer.
Sørge for at prosjektet blir koordinert med evt. andre prosjekter og aktiviteter.
Bidra til god kontakt og kommunikasjon med viktige interessenter internt igjennom
linjeorganisasjonen og eksternt gjennom ulike samhandlingsarenaer.
Behandle sluttrapporten og gi anbefalinger til prosjekteier.
3.1.2 Prosjektledelse
Prosjektleder og prosjektkoordinator har vært ansvarlig for å planlegge og styre prosjektet mot dets
mål slik at aktiviteter er utført og fulgt opp i forhold til fremdrift, kvalitet og ressursbruk innenfor gitte
rammer. Prosjektledelsen har stått for koordinering, administrasjon og oppfølging av aktivitetene
gjennom hele prosjektperioden. Prosjektleder har rapportert og fremmet endringsbehov til
styringsgruppen.
Det er etablert en prosjektgruppe med rådgivere og ledere av arbeidsgrupper, samt tillitsvalgt som i
hovedsak har hatt en koordinerende rolle og har vært faglig støtte for prosjektledelsen.
3.1.3 Eksterne rådgivere
En ekstern rådgivergruppe bestående av Faveo Prosjektledelse AS, SINTEF Teknologi og samfunn,
avdeling helse og Nordic Office of Architecture AS ble tidlig engasjert etter avholdt
anbudskonkurranse. Asplan Viak AS har vært underleverandør til Faveo AS på transport- og
tilgjengelighetsanalyser. Faveo AS har vært kontraktspart og ledet rådgivergruppen.
I tillegg er Rambøll AS engasjert som rådgiver for vurdering av dagens bygg og infrastruktur. PwC har
utført de økonomiske analysene i samarbeid med prosjektet og SSHFs økonomiavdeling. De har også
bistått i arbeidet med vurdering av kompetansebehov og rekruttering. UiA, Senter for eHelse og
omsorgsteknologi, har vært rådgiver innenfor teknologi. ROS-analyse og samfunnsmessig
konsekvensanalyse er utarbeidet av PwC etter en felles bestilling fra SSHF og alle kommunene i
Agder.
3.1.4 Arbeidsgrupper
Det er to store arbeidsgrupper i prosjektet med tilhørende undergrupper:
 Arbeidsgruppe virksomhetsmessig utvikling, med undergruppene
o Pasientforløp psykisk helsevern og rusbehandling
o Pasientforløp somatikk
o Teknologi
o Økonomi
o Kompetanse og rekruttering
o Transport- og tilgjengelighetsanalyse
 Arbeidsgruppe bygningsmessig utvikling
Arbeidsgruppene er sammensatt av deltagere fra SSHF med tung faglig kompetanse, på tvers av
geografi og avdelinger og med god oversikt over foretaket, i tillegg til kommunerepresentanter,
fagpersoner fra ledelsen og brukerrepresentanter. Arbeidsgruppene er blitt administrativt ledet av
utpekte gruppeledere fra SSHF. SINTEF og Nordic AS har vært prosessledere og faglige rådgivere for
arbeidsgruppe virksomhetsmessig utvikling og bygningsmessig utvikling, mens SSHF har ivaretatt
sekretærfunksjoner.
Arbeidsgruppenes rapporter følger som vedlegg til denne hovedrapporten.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 18 av 168
Arbeidsgruppe Virksomhetsmessig utvikling
For arbeidet med den virksomhetsmessige utviklingsplanen er det arbeidsgrupper på to nivå: en
hovedarbeidsgruppe og flere undergrupper. Disse undergruppene har arbeidet med
pasientforløpsanalyser for somatikk og psykisk helsevern og rusbehandling. I tillegg har det vært
interne arbeidsgrupper som spesielt har sett på temaene teknologisk utvikling, økonomisk utvikling og
kompetanse- og rekrutteringsbehov. Resultatet fra disse undergruppene er levert til arbeidsgruppen
virksomhetsmessig utvikling, som har hatt i oppgave å vurdere dagens og fremtidig virksomhet totalt
sett. Gruppen har blant annet jobbet med forutsetninger, strategiske føringer, status, kriterier for valg
av fremtidig driftsmodell, faglig evaluering og konsekvenser av strategiske endringer, fremtidig behov
og virksomhetens krav til bygg. Gruppen har også hatt i oppgave å kvalitetssikre fremlagt materiale.
Arbeidsgruppen har vært sentral i arbeidet med å evaluere alternative fremtidige driftsmodeller i
forhold til de på forhånd vedtatte kriteriene
Det har vært særskilt fokus på pasientforløpene, og det er derfor etablert to grupper som har
gjennomgått dagens aktivitet, vurdert endringsdrivere og kommet med faglige innspill til
aktivitetsfremskriving og kapasitetsbehov knyttet til pasientgrupper. Informasjon og konklusjoner fra
pasientforløpsgruppene har vært viktig input til virksomhets- og bygg-gruppen.
Arbeidsgruppe Bygningsmessig utvikling
Arbeidsgruppen har hatt i oppgave å kartlegge dagens bygningsmasse og utarbeide et faktagrunnlag
til arkitekt. Gruppen har også registrert behov for funksjonelle utbedringer og teknisk oppgradering. I
samarbeid med arkitekt har de studert muligheter for bygningsmessige utvidelser og ombygginger for
hvert sykehus. Med bakgrunn i innmeldt behov fra virksomhetsgruppen har arbeidsgruppe bygg
utarbeidet alternative løsningsforslag.
Arbeidsgruppe ROS- og samfunnsanalyse
Til arbeidet med disse to analysene ble det etablert en egen arbeidsgruppe med representanter fra
SSHF og fra kommunene i Agder. Gruppen har utarbeidet kravspesifikasjon, gjennomført
anbudskonkurranse og fulgt opp konsulentenes arbeid. Kommunene og SSHF har vært likeverdige
oppdragsgivere for begge analysene.
3.1.5 Referansegrupper
Formelt oppnevnte referansegrupper for prosjektet er:



Brukerutvalget ved SSHF
Dialogmøtet (foretakstillitsvalgte, hovedverneombud og foretaksledelsen)
Overordnet strategisk samarbeidsutvalg mellom kommunene i Agder og SSHF (heretter OSS)
I tillegg har det vært møter med støtteforeninger, brukerorganisasjoner og andre
interessegrupper/foreninger.
Brukerutvalget har arbeidet aktivt med planarbeidet og har vært viktige rådgivere og bidragsytere i
planarbeidet. Prosjektledelsen har forelagt ulike problemstillinger for Brukerutvalget som så har
kommet med konkrete forslag og innspill i forhold til både prosess og planens innhold. OSS og
dialogmøtet har fått jevnlig informasjon fra prosjektledelsen og har gitt en del viktige innspill, men har
vært mindre delaktige i planarbeidet. Referansegruppene går ikke nødvendigvis god for
utviklingsplanens endelige anbefalinger.
Prosjektledelse og foretaksledelse har også hatt direkte dialog med politisk og administrativ ledelse i
kommunesektoren underveis i planarbeidet. Prosjektet anser disse som viktige interessenter.
3.2
Tidsplan
Prosjektet var i utgangspunktet tenkt gjennomført i løpet av et års tid, fra august 2012 til august 2013.
Med lite erfaring fra andre tilsvarende prosjekter og i tillegg ønske fra SSHF om å gjennomføre mye av
prosjektet selv med stor grad av involvering av både interne og eksterne, måtte prosjektet forskyve sin
fremdriftsplan. Prosjektet er blitt vesentlig mer omfattende enn opprinnelig forutsett, med hensyn til
både arbeidsmengde, kompleksitet og prosess. Informasjonsarbeidet har vært krevende etter hvert
som engasjementet i saken har blitt svært stort både i og utenfor helseforetaket.
Arbeidsgruppene startet sin møteaktivitet i januar 2013. Arbeidsgruppene som har sett på
pasientforløp avsluttet sitt arbeid i august 2013. Arbeidsgruppe bygningsmessig utvikling og
virksomhetsmessig utvikling jobbet frem til høringsdokumentet i februar 2014. Arbeidsgruppe
virksomhetsmessig utvikling har fortsatt arbeidet helt frem til endelig prosjektrapport i desember 2014.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 19 av 168
Viktige datoer i prosjektperioden er vist i Figur 3.
Figur 3: Tidslinje for prosjektarbeidet
3.3
Aktiviteter, informasjon og medvirkning
Arbeidet er blitt gjennomført med periodevis stor møteaktivitet og deltakelse fra de involverte. Møtene
har vært preget av engasjement og mange gode innspill.
Prosjektet har hatt mål om mye dialog og full åpenhet. Det er etablert mange samtalepunkter med
både interne og eksterne aktører, og løpende dialog har vært prioritert fra prosjektledelsen.
Kommunikasjonsarbeidet har hatt som mål å sørge for at interessenter kjenner til prosjektet og dets
hovedmål, utnytte interessentenes kompetanse og legge til rette for at interessenter blir involvert og
kan la seg høre. Alt ferdig og uferdig materiale har blitt lagt ut på egen internettside,
www.sshf.no/2030. Prosjektet har etablert en facebookside, Utviklingsplan 2030, hvor det er lagt ut
jevnlig informasjon og mulighet for innspill. Prosjektet har publisert og sendt ut nyhetsbrev til
interessenter siden høsten 2012 og frem til styrebehandling februar 2015, ni i antall.
Det har vært forsøkt å spre informasjon også gjennom dagspresse, i form av flere kronikker,
debattinnlegg og nyhetsoppslag. Medieovervåkningsbyrået Intermedium har talt 971 oppslag i trykt og
elektronisk presse i perioden januar 2012 til januar 2015.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 20 av 168
Figur 4: Antall medieoppslag om Utviklingsplan 2030 per kvartal i prosjektperioden
Prosjektledelsen, administrerende direktør og fagdirektør har reist rundt til samtlige regionråd i Agder i
to runder. I tillegg har prosjektet besøkt bystyrer, formannskapsmøter og kommunestyrer ved
invitasjon. Det har og vært direkte dialog med kommuner i Aust-Agder og Vest-Agder,
Fylkeskommunene, stortingsrepresentanter fra Aust- og Vest-Agder og Universitet i Agder.
24. september 2013 og 22. januar 2014 ble det arrangert dialogkonferanse mellom kommunene i
Agder og ansatte på sykehuset. På den første konferansen ble det samlet ca. 120 mennesker, mens
den andre konferansen samlet ca. 250 mennesker fra sykehus og kommune. På begge konferansene
ble det lagt opp til diskusjon og innspill på planarbeidet.
Etter foreløpig anbefaling ble presentert i januar 2014, har det vært meget stort engasjement iblant
befolkningen i Listerregionen. Våren 2014 ble det invitert til folkemøter i Arendal, Kristiansand og
Flekkefjord, med svært varierende oppmøte og engasjement fra befolkningen. Det har vært stor
interesse for arbeidet også internt på sykehuset, særlig etter at foreløpige anbefalinger ble presentert i
januar 2014. Prosjektledelsen har jevnlig informert i klinikkmøter og avdelingsmøter. Høsten 2014 er
det gjennomført en intern høringsrunde i SSHF.
I tillegg er det gjennomført møter med flere støtteforeninger og interesseorganisasjoner, blant andre
brukerorganisasjoner i Kristiansands- og Arendal-området, SSA i våre hjerter, Sykehuset i våre
hender, ulike partilag og diverse frivillige organisasjoner.
På denne måten har utviklingsplanen fått innspill fra og hatt dialog med flere enn de som har vært en
del av de organiserte gruppene i prosjektet.
3.4
Høring
En foreløpig prosjektrapport med diverse vedlegg ble i slutten av februar 2014 sendt ut på høring til
kommuner/fylkeskommuner, brukerorganisasjoner/interessegrupper, private og offentlige
helseinstitusjoner, arbeidstakerorganisasjoner, politiske partier, samarbeidspartnere m.fl.
15. september ble høringsdokumentene supplert med ROS-analyse, samfunnsmessig
konsekvensanalyse og utvidet økonomisk analyse. Høringsfristen var 15.11.2014.
Det er mottatt i alt 83 høringsuttalelser, hvorav 33 fra kommuner/fylkeskommuner og 6 fra
brukerorganisasjoner. Samtlige høringsuttalelser er publisert på SSHFs internettsider.
Prosjektledelsen har gått grundig gjennom alle høringsuttalelser og systematisert innspill og
kommentarer. En egen arbeidsgruppe med deltakere fra kommunene i Agder og SSHFs brukerutvalg
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 21 av 168
har bistått prosjektledelsen med denne gjennomgangen. Høringsuttalelsene har vært drøftet i
arbeidsgruppe virksomhetsmessig utvikling som et viktig element i gruppens vurdering av anbefalinger
i siste fase av prosjektarbeidet. Høringsuttalelsene er også presentert for og drøftet i styringsgruppen.
Prosjektledelsen har redegjort for sin samlede vurdering av høringsuttalelsene i et eget vedlegg til
denne rapporten (vedlegg 17). Noen sentrale punkter går igjen i mange av høringsuttalelsene:




3.5
Brukere er bekymret for at SSHF skal redusere tilbud uten at andre – spesielt kommunene –
har faglig og/eller økonomisk mulighet til å kompensere for dette.
Kommunene er bekymret for at SSHF ensidig vil overføre oppgaver fra
spesialisthelsetjenesten til primærhelsetjenesten uten at kommunene får tilført ressurser til å
ivareta nye oppgaver.
Regionale helsesenter er uklart beskrevet i høringsdokumentet.
De aller fleste ønsker fortsatt tre sykehus. Kun ett sykehus frarådes av hensyn til beredskap
og tilgjengelighet.
Utfordringer knyttet til prosessen
Planarbeidet og resultatene av det berører svært mange i og utenfor helseforetaket. Sykehusstruktur
er et tema som skaper stort folkelig engasjement og heftig debatt mange steder i landet.
Utgangspunktet for planarbeidet i SSHF var ikke et sterkt ønske om å bygge nytt sykehus.
Bakgrunnen var et generelt ønske om å forutse og forberede seg på fremtidige utfordringer, og å
oppfylle kravet om en helhetlig, langsiktig plan som grunnlag for å starte oppgradering av deler av
bygningsmassen. Dette utgangspunktet forklarer kanskje hvorfor interessen for prosjektet var ganske
beskjeden både i og utenfor SSHF, og hvorfor det til dels var vanskelig å få god og bred deltakelse i
arbeidsgruppene, i startfasen.
Det er særlig i arbeidsgruppe virksomhetsmessig utvikling at deltakelse har vært problematisk. Ved
prosjektstart ble det oppnevnt 21 medlemmer til denne gruppa. I utgangspunktet søkte man deltakere
med faglig tyngde og personlig integritet. Det ble lagt større vekt på å dekke alle fagområder og
organisasjonsledd enn på geografisk representasjon. Midtveis i prosjektet, da foreløpige anbefalinger
ble kjent, ble svak deltakelse særlig fra Flekkefjord og til dels fra Arendal påpekt. Underveis i
planarbeidet er gruppen utvidet til 27 medlemmer. Dette er gjort for å øke deltakelsen og sikre en
jevnere representasjon fra de tre hovedlokalisasjonene. I tillegg er noen deltakere skiftet ut av
naturlige årsaker. I gjennomsnitt har det vært 18 deltakere (+ sekretariat) på møtene.
Kontinuitet i gruppens sammensetning og arbeid har ikke vært så god som ønsket. Dette har til tider
utfordret kommunikasjonen og effektiviteten i gruppa. I valget mellom kontinuitet og bred
deltakelse/representasjon, har prosjektleder underveis prioritert det siste. De andre arbeidsgruppene
har hatt mer stabil sammensetning.
På en stor dialogkonferanse 22.1.2014 ble det presentert en statusrapport for prosjektet og en
foreløpig anbefaling om kun ett sykehus på Sørlandet i fremtiden. Denne foreløpige konklusjonen
skapte et voldsomt engasjement og sterke negative reaksjoner fra ansatte og befolkning i
Listerregionen, etter hvert også i østre deler av Aust-Agder om enn i noe mindre grad. Etter januar
2014 har det vært mer utfordrende å få til god kommunikasjon og samarbeid i virksomhetsgruppen på
tvers av deltakernes geografiske tilhørighet.
Prosjektet har valgt en konsensusbasert arbeidsform i gruppene. Det har vært friske diskusjoner og
ulike oppfatninger, men man har oppnådd stor grad av konsensus i de fleste viktige spørsmål i
arbeidsgruppene. Mot slutten av planarbeidet har uenighet om foretrukket fremtidig
driftsmodell/sykehusstruktur kommet klarere frem i arbeidsgruppen for virksomhetsmessig utvikling.
Ulike syn og argumentasjon er beskrevet i møtereferatene og i drøftingene av ulike løsninger i denne
rapporten.
Kommunene uttrykte tidlig ønske om å delta i prosjektets styringsgruppe, men SSHF avviste først
dette. Senere har også SSHF sett nytteverdien av at kommunene deltar i styringsgruppen. Fra
desember 2013 har de hatt fem deltakere i styringsgruppa, én fra hver av kommuneregionene.
Dialogen er gradvis blitt bedre, men kommunene er tydelige på at SSHFs invitasjon til samarbeid kom
for sent og var for svak. Samarbeidet omkring ROS-analyse og samfunnsmessig konsekvensanalyse
hvor kommunene i Agder og SSHF har vært likeverdige oppdragsgivere, oppleves som et stort
fremskritt i samarbeidet og kommunikasjonen mellom partene. Kommunene bekrefter at samarbeidet
er blitt vesentlig bedre etter styremøtet i SSHF i februar 2014. Etter hvert er det flere som har tatt til
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 22 av 168
orde for at kommunene og SSHF i fellesskap burde lage en helhetlig plan for utvikling av det totale
helsetjenestetilbudet på Sørlandet.
Underveis i utredningsarbeidet har vi introdusert begrepet regionale helsesenter (RHS) for å beskrive
en fremtidig samlokalisering av helseforetakets desentraliserte tjenestetilbud med andre offentlige og
private heletjenester. Dette har skapt mye diskusjon og en del negative reaksjoner, delvis fordi
begrepet ikke oppleves som tilstrekkelig definert og delvis fordi det oppfattes som en nedgradering av
dagens lokalsykehus. Intensjonen med et nytt begrep har vært å beskrive en ny samhandlingsarena
som vi ser utvikles mange andre steder. Det hadde kanskje vært enklere å fortsette med begrepet
lokalsykehus til tross for at dette heller ikke er entydig definert og selv om innholdet i lokalsykehus
antagelig vil endres i årene fremover. I den endelige prosjektrapporten er beskrivelsen og betydningen
av RHS betydelig nedtonet da disse ikke er avgjørende for SSHFs videre utvikling, og uansett må
utvikles i samarbeid mellom tjenesteyterne.
Samhandlingsreformen er vedtatt av Stortinget etter bred politisk enighet. En av intensjonene med
reformen er en viss oppgaveoverføring fra sykehus til primærhelsetjenesten. På denne bakgrunn, men
i tillegg ut fra selvstendige faglige vurdering, har vi beskrevet flere funksjoner og pasientgrupper hvor
vi mener oppgaver med fordel kan overtas av kommuner, fastleger eller private spesialister. Slik
oppgaveglidning må evt. skje over tid og gjennomføres etter avtale og i samarbeid mellom partene. I
kommunene har noen likevel feiltolket dette som at SSHF ensidig vil dytte oppgaver over på andre,
samtidig som kommunene ser det som en betydelig utfordring å påta seg nye oppgaver innenfor
dagens økonomiske rammer. Denne situasjonen har komplisert dialogen mellom SSHF og
kommunene i planprosessen.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 23 av 168
4 Metoder
Utgangspunktet for hele prosjektet har vært å stille kloke spørsmål i riktig rekkefølge:





Hvordan ser Sørlandet ut i 2030?
Hvordan blir befolkningen?
Hvilket behov får befolkningen for helsetjenester?
Hvordan bør SSHF innrette sin virksomhet for å dekke befolkningens behov?
Og til slutt, hvilket behov for bygg vil den fremtidige virksomheten ha?
Som Figur 5 viser, har utredningsarbeidet fulgt en sekvensiell prosess etter mønster fra
2
tidligfaseveilederen , hvor byggutvikling er koplet mot virksomhetsutvikling relativt sent i forløpet.
Først er dagens virksomhet fremskrevet i forhold til forventet befolkningsutvikling og viktige
endringsdrivere er identifisert. Dernest er det vurdert omstillinger, effektivisering og mulig endret
oppgavefordeling. Fremtidige pasientforløp er beskrevet for ulike pasientgrupper. Til sammen gir dette
et bilde av hvilken kapasitet fremtidens sykehus må ha for å dekke befolkningens behov for
sykehustjenester. Kapasitetsbehov og arealstandarder gir til sammen fremtidig arealbehov. Deretter
beskrives alternative, fremtidige driftsmodeller og sykehusstrukturer. Alternativene vurderes opp mot
på forhånd definerte kriterier som grunnlag for en samlet anbefaling.
Innledningsvis kartlegges og vurderes bygg og infrastruktur med hensyn til teknisk kvalitet og
funksjonell egnethet. Tekniske mulighetsstudier gjennomføres med utgangspunkt i denne
kartleggingen og arealbehovet og eventuelle andre krav fra virksomhetsdelen. I siste fase av
planarbeidet kombineres ulike scenarioer for virksomhet og byggutvikling og det utarbeides forslag til
tiltak innen begge planområdene.
Figur 5: Illustrasjon av sekvensiell prosess for hele utredningsarbeidet.
Viktige deler av utviklingsplanen bygger på analyser og systematisk bruk av verktøy og
planleggingsmetoder som er beskrevet nedenfor.
2
Tidligfaseveileder for sykehusprosjekter (Helsedirektoratet, IS-1369, desember 2011)
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
4.1
Side 24 av 168
Datagrunnlag
4.1.1 Datagrunnlag virksomhet
Aktivitetsdata
Det er benyttet aktivitetsdata for 2011 som er utlevert av SSHF og bearbeidet av SINTEF på grunnlag
av en inngått databehandleravtale. Det datasettet som er brukt tilsvarer NPR-meldingen, men er ikke
kontrollert og "vasket" slik dette gjøres for data som er utlevert direkte fra Norsk Pasientregister
(NPR). Dette kan gi små avvik som ikke antas å være vesentlig for dette formålet.
I tillegg til standard datasett tilsvarende NPR-meldingen er det anvendt data vedrørende virksomheten
på operasjon, akuttmottaket og medisinsk service (bildediagnostikk og medisinske laboratorier).
Befolkningsdata, SSB
Befolkningsprognoser er hentet fra SSB. Det er brukt fremskriving med midlere verdier (MMMM) for
2015, 2020, 2025, 2030 og 2040.
Kapasitetsdata
Data om dagens kapasitet i SSHF bygger på gjennomgang av tegninger og befaringer hvor dagens
anvendelse av de kapasitetsbærende rommene er kartlagt. Dette er utført av SSHFs personale i
samarbeid med rådgiver våren 2013. Det innebærer at data for kapasitet er "ferskere" enn
aktivitetsdata fra 2011 som brukes som grunnlag for beregning av kapasitetsbehovet. Se senere
avsnitt om kapasitetsberegninger.
4.1.2 Datagrunnlag bygg
Sykehusets samlede bygningsmasse er kartlagt av Multiconsult. Teknisk tilstand og funksjonalitet er
oppsummert i egen rapport basert på systematikken Multimap som benyttes av alle helseforetak.
Kartleggingene og rapporten ble oppdatert ved oppstart av utviklingsplanarbeidet.
Rambøll har som et supplement til Multimap, gjennomført stikkprøvekontroller og utarbeidet en egen
rapport om teknisk infrastruktur og robusthet. SSHF har med bakgrunn i rapporten, utarbeidet en
teknisk tilstandsrapport på bygg og infrastruktur.
I tillegg til de utarbeidede rapportene er det innhentet og systematisert tegningsgrunnlag for alle
lokalisasjonene. Tegningene er kontrollert gjennom befaringer hvor både representanter for
sykehuset, arbeidsgruppe virksomhet og arbeidsgruppe bygg var representert.
4.2
Fremskrivingsmodell
Fremskriving av aktivitet til 2030 er gjennomført ved hjelp av Modell for fremskriving av aktivitet i
3
sykehus . Denne ble utviklet parallelt med arbeidet med utviklingsplanen i regi av
Kompetansenettverk for sykehusplanlegging. Prosjektet Utviklingsplan 2030 for SSHF ble brukt som
nasjonalt test-case for utarbeidelse av brukerveileder for fremskrivingsmodellen.
Fremskrivingsmodellen er illustrert i Figur 6 og utførlig presentert i delrapportene pasientforløp
somatikk og psykisk helsevern og rus.
3
Beskrivelse av Modell for fremskriving av aktivitet i sykehus, utkast v0.5, mai 2013
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Data
grunnlag
aktivitet og
demografi
Data
grunnlag
aktivitet og
utvikling
BNP
Del 1A:
Fremskriving
aktivitet
basert på
endring
demografi
Del 1B:
Fremskriving
aktivitet
basert på
endring BNP
Del 2:
Analyse av
pasientforløp
Simulering
Del 3:
Scenarioutvikling
Side 25 av 168
Del 4:
Beregning
av
kapasitets
–behov
Del 5:
Beregning
av areal
behov
Kvalitativ modell
Figur 6: Fremskrivingsmodell for forventet aktivitet og kapasitetsbehov i sykehus
Fremskrivingsmodellen for aktivitet i sykehus består av fem deler:





Del 1: Kvantitativ modell. Fremskriving av aktivitet basert på dagens aktivitet og endring i
befolkningsutvikling og basert på endringer i BNP.
Del 2: Kvalitativ modell for analyse av endringsfaktorer. Analyse av pasientforløp.
Del 3: Kvalitativ modell for analyse av endringsfaktorer. Scenarioutvikling.
Del 4: Beregning av kapasitetsbehov.
Del 5: Beregning av arealbehov.
Del 1A: Fremskriving av aktivitet basert på forventet demografisk utvikling:
Det tas utgangspunkt i aktiviteten i 2011 som fremskrives til planhorisont 2030. For fremskrivingen av
befolkningen er SSB sin befolkningsprognose for middels nasjonal vekst lagt til grunn. Prognosen
benevnes MMMM.
Del 1B: Konsekvenser av endringer i BNP
Denne delen av modellen er ikke egnet for beregninger av fremtidig aktivitet på helseforetak-nivå.
Del 2: Analyse av pasientforløp
Endring i modellens del 1 bygger på aktivitetsdata som er fremskrevet demografisk. På dette
grunnlaget er det gjort analyser og beregninger av effekten av endringsfaktorer som påvirker forventet
aktivitet i fremtiden. Slike faktorer omfatter:





Oppgavefordeling mellom sykehus og kommune
Endring i oppgavefordeling mellom sykehus
Omstilling fra innleggelse til dagbehandling og poliklinikk
Effektivisering av pasientforløp og arbeidsprosesser
Endring i oppholdstyper fra normalseng til observasjonsplass, pasienthotell mm.
Analysene av endringsfaktorene er knyttet til pasientforløp for definerte pasientgrupper, og er en
integrert del av fremskrivingsmodellen. Det kan også gjennomføres scenarioanalyser for
endringsfaktorer som har en overordnet påvirkning.
Pasientforløpsanalysene er utført for pasientgrupper inndelt etter diagnosekoder. To arbeidsgrupper,
en for somatikk og en for psykisk helsevern og rus, har analysert dagens og fremtidige pasientforløp.
Vurderingen av konsekvenser av endringsfaktorene bygger på strategiske føringer, analyser av
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 26 av 168
trender/utviklingstrekk, sammenligning med andre sykehus/beste praksis og relevant faglig
informasjon. Det er simulert konsekvenser av ulike grader av endring. Kartlegging og analyser av
foretakets potensial for endring er et viktig grunnlag for vurderingene.
Del 3: Scenarioanalyser
Scenarioanalyser er anvendt for endringer på et overordnet nivå og som ikke er analysert som en del
av pasientforløpene. Det er gjort scenarioanalyser for alternative, fremtidige løsninger, herunder ulike
forutsetninger om utnyttelsesgrader for bygg og overføring av oppgaver fra sykehus til
kommunehelsetjenesten.
Del 4: Beregning av kapasitetsbehov
Del 4 i modellen viser beregning av behov for kapasitet i 2030. Kapasitetsbehovet er en direkte
konsekvens av aktiviteten og valgte utnyttelsesgrader, og det er beregnet kapasitetsbehov for
aktiviteten i 2011 og 2030.
Kapasitet er i denne sammenhengen knyttet til kapasitet i bygget slik Klassifikasjonssystem for
4
sykehusbygg definerer dette. Bygningsmessig kapasitet er knyttet til kapasitetsbærende rom. Dette er
rom/plasser hvor det er en direkte sammenheng mellom den aktiviteten som gjennomføres og den
kapasiteten som kreves.
Ulike krav til kapasitetsutnyttelse gir ulike kapasitetsbehov for samme aktivitet. Hvordan man kan
oppnå en høy kapasitetsutnyttelse avhenger av en rekke forhold:








Andelen elektiv virksomhet
Graden av spesialisering, oppdeling i avdelinger/fagområder
Sambruk av senger mellom avdelinger
Andelen ensengsrom
Andelen som ligger på pasienthotell, observasjonsplass, barneavdeling og intensiv/tung
overvåking
Svingninger over ukedagene
Byggenes egnethet og tilgang til teknologi
Bemanning og organisering av virksomheten, herunder driftsopplegg i ferier og på helligdager
Kapasitet for et sykehus er også avhengig av ressurser som bemanning, kompetanse, utstyr og
kostnader/budsjettkrav. I fremskrivingsmodellen er det ikke tatt hensyn til dette. Alternative
utnyttelsesgrader, som vist i nedenstående tabell, er drøftet.
Tabell 1: Alternative modeller for beregning av utnyttelsesgrader.
Rom/plasser
Alt. 1, normal utnyttelse
Alt. 2, høy utnyttelse
Åpnings- Timer/
Åpnings- Timer/
Drifts-dager
tid
pasient Drifts-dager
tid
pasient
Ordinære senger
85% 310 dg
24
90% 329 dg
24
Dagplasser
230
8
4 t pas
230
10
4 t pas
Undersøkelses- og behandlingsrom
230
7
45 min
240
10
30 min
Operasjonsrom
230
7
dagens tid
240
10
dagens tid
Bildediagnostiske rom
230
7
30 min
240
10
20 min
Kommentarer til tabellen:



4
85 % belegg tilsvarer fullt belegg 310 dager i året. Det er da forutsatt redusert belegg i helger,
bevegelige helligdager og i ferier. 90 % belegg gir tilsvarende fullt belegg 329 dager i året.
Dagåpne enheter som poliklinikker og dagenheter vil ha 230–240 driftsdager i året. (52 uker –
6 uker stengt (ferie + påske og jul) = 46 uker*5 dager =240 dager – bevegelige helligdager =
ca. 230 dager).
Åpningstid per dag er som regel lengre enn effektiv driftstid. Ved beregning av
kapasitetsbehovet er det den effektive driftstiden som gjelder. Erfaringer viser at det er
vanskelig å holde effektiv driftstid gjennom hele dagen, spesielt ved mindre og mellomstore
sykehus. En kartlegging for SSHF viser at poliklinikkene er i effektiv bruk 5-6 timer per dag.
Klassifikasjonssystem for sykehusbygg, Helsedirektoratet, veileder v 3.1.2, september 2013
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015




Side 27 av 168
Antall minutter per konsultasjon i poliklinikken varierer mellom fag og pasientgruppe. I
alternativ 1 er det brukt 45 minutter som for de fleste tilfeller er en romslig tid med pasienten,
men det skal også fange opp venting/logistikk, etterarbeid mv. For alternativ 2 er det brukt 30
min. En reduksjon til 30 min per konsultasjon gir en kapasitetsøkning på 33 %. Effektivisering
av tidsbruken i poliklinikken har relativt større effektiviseringsgevinst enn økte åpningstider.
For ordinære dagenheter vil det være antall pasienter per dag som har størst virkning på
kapasitetsutnyttelsen. Med 8 timers åpningstid er det realistisk med to pasienter per plass i
gjennomsnitt. Kapasiteten per dialyseplass er direkte avhengig av åpningstider og dermed
bemanning. Hvis man ikke legger opp til nattdialyse er to pasienter per plass 7 dager i uka
maksimum.
Deler av operasjonsenheten er døgnåpen. Dette reduserer kapasitetsbehovet. Tid per
operasjon varierer med type prosedyre, og dagens erfaringstall er lagt til grunn.
Noen radiologiske laboratorier er døgnåpne mens det vanligvis er dagdriften som bestemmer
kapasitetsbehovet.
Tabellen viser alternative beleggsprosenter for normalsenger. Ved beregning av kapasitetsbehov er
det nødvendig å se på ulike krav til kapasitetsutnyttelse for ulike typer senger. Følgende krav til
utnyttelse er brukt:




Normalseng
Intensivseng/tung overvåking
Hotellseng
Observasjonsplass
85 % (ref Tabell 1)
Ref "Walesmodellen" (se under)
75 %
80 %
For beregning av kapasitetsbehov er det for SSHF forutsatt utnyttelsesgrader som vist i alternativ 1.
Kapasitetsbehov for intensivplasser for SSHF er beregnet etter "Walesmodellen" (Lyons 2000) som
også er brukt i andre norske sykehusprosjekter. "Walesmodellen" har følgende forutsetninger:




5
6
1 enhet /500 000 befolkning = 29 intensiv og 56 intermediærsenger (gjennomsnittsbehov)
1 enhet/500 000 befolkning = 39 intensiv og 69 intermediærsenger (for å dekke variasjon i
behovet 95 % av tiden)
3 enheter/500 000 befolkning = 48 intensiv og 81 intermediærsenger (for å dekke variasjon i
behovet 95 % av tiden)
5 enheter/500 000 befolkning = 51 intensiv og 87 intermediærsenger (for å dekke variasjon i
behovet 95 % av tiden)
Dagplasser inndeles i dagplasser/hvileplasser for dagopphold i forbindelse med utredninger,
undersøkelser og for eksempel behandling med legemiddelinfusjoner (biologiske legemidler,
kjemoterapi), dagplasser for pasienter som skal til dagkirurgi og dialyseplasser. For beregning av
behovet for dagplasser er det brukt alternativ 1 i tabellen.
I poliklinikkene er det også spesialrom som ikke er generelle, men spesielle på grunn av utstyr eller
bruksmåte. Det kan være endoskopirom, nukleærmedisin, hjerte/lunge lab osv. I fremskrivingen er det
gjort et anslag for antall spesialrom i tillegg til konsultasjonsrom.
Del 5: Beregning av arealbehov
Et beregnet arealbehov er en funksjon av beregnet kapasitetsbehov for de kliniske hovedfunksjonene
som man har tilgang på aktivitetsdata for, og arealstandarder per dimensjonerende rom/romkategori.
Tabell 2 viser eksempler på arealstandarder for døgnplasser, dagplasser, poliklinikkrom og
operasjonsrom i ni sykehusprosjekter. Med noen unntak er det klart sammenfall i valg av standarder
for disse prosjektene.
Arealbehovet per rom/plass gir grunnlag for å beregne netto arealbehov for et funksjonsområde,
eksempelvis et sengeområde. Arealstandarden omfatter arealet i sengerommet og arealene i alle
nødvendige rom som inngår i et sengeområde. Dette omfatter vanligvis støtterom, oppholdsrom for
5
Enhet = Sykehuslokalisasjon
I dokumentet videre benevnes intermediærsenger som tung overvåking. Dette er en benevnelse som benyttes i
klassifikasjonssystem for sykehusbygg. Intermediærsenger benyttes også i andre sammenhenger slik som i
kommunale enheter.
6
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 28 av 168
pasienter, undersøkelsesrom, kontorer og oppholdsrom for personalet. De fleste prosjektene i tabellen
har ensengsrom med eget toalett/bad til hvert rom.
Tabell 2: Arealstandarder i sykehusprosjekter
Arealstandarder i sykehusprosjekter, m2 netto per rom med støtterom
Normalsenger
Obsplass
Døgnplasser
Tung
overvåk Inten.
NLSH Vestreålen
26,6
22
30
NLSH Bodø
23,1
20
24
36
Unn Narvik
26
22
35
40
Nye Molde sykehus
26,6
25
30
Nytt Østfoldsykehus
25,5
22
Ahus
27,8
20
St. Olavs Hospital
26,6
PSA Kristiansand
4.3
Dagplasser
Voksen
psyk
Kir.
Med.
Dialyse
Poliklinikk
Dagkirurgi
Operasjon
Sentral
Oppopr.
våkning
18
18
18
28
110
110
15
15
15
22
27
110
110
16
40
18
18
18
28
120
120
15
40
42
15
15
30
90
110
16
30
42,5
41,5
15
15
20
30
110
110
21
31,2
40
15
15
15
30
110
110
21
15
15
30
110
110
16
46,2
Transportanalyser
For dette prosjektet er det utarbeidet en egen transportanalyse som viser tilgjengeligheten til sykehus
for befolkningen i Agder, og hvordan den påvirkes av de alternative modellene for sykehusstruktur.
Det er også gjort beregninger som viser det stedet i SSHFs opptaksområde som gir kortest avstand
for alle innbyggerne, altså den optimale lokaliseringen hvis det kun tas hensyn til avstand. Det er i
tillegg beregnet transporttid med ambulanse i 2030 for fødende for de samme modellene. Asplan Viak
har utarbeidet analyser av tilgjengelighet målt i transporttid til sykehus for befolkningen i SSHFs
opptaksområde og for utvalgte pasientgrupper.
Areal- og transportplanleggingsmodellen (ATP-modellen) som er benyttet er et dataverktøy for
samordnet areal- og transportplanlegging. Modellen kan dokumentere arealers eller enkeltpunkts
tilgjengelighet med ulike transportmiddel. Modellen er basert på en digital modell av vegsystemet.
Stedfestede data for bosetting, arbeidsplasser og transportsystem knyttes sammen i et geografisk
informasjonssystem (GIS). For mer informasjon om ATP-modellen, se www.atpmodell.no.
Som grunnlag for beregningene er det benyttet siste versjon av databasen Elveg. Befolkningstall for
2012 og 2030 er hentet fra SSBs prognose med midlere verdier for befolkningsutvikling (MMMM).
Aktivitetsdata er hentet fra SSHF. Aktivitetsdata er levert av prosjektet.
Analysene bygger på dagens befolkning (2012) og befolkningen fremskrevet til 2030 i opptaksområdet
for sykehusene i SSHF. Tilgjengelighetsanalysene for 2030 tar hensyn til konsekvenser av aktuelle,
større samferdselstiltak som er under vurdering/planlegging.
Disse analysene gir et bilde av tilgjengeligheten for befolkningen til ulike lokalisasjoner for sykehus
ved bruk av bil, men uten å differensiere på hvilke behov en pasient har og hvilke tilbud de enkelte
sykehusene kan gi.
4.4
Økonomianalyser
De økonomiske beregningene har som formål å bringe kunnskap om de viktigste økonomiske
konsekvensene av de tre aktuelle strukturalternativene. Det er gjort beregninger knyttet til både
rammer, drift og investering.
De økonomiske rammene for den samlede helsetjenesten i Norge, har over tid vært på et stabilt nivå
tilsvarende ca. 12 % av fastlands-BNP og 9 % av samlet BNP. Tilsvarende nivå legges til grunn for
økonomiske rammer frem mot 2030. Den utviklingen i BNP som legges til grunn, er hentet fra
Finansdepartementet (Perspektivmeldingen), korrigert for demografisk fremskriving for Sørlandet.
De kostnadsdrivere som forventes å medføre størst forskjell mellom de tre strukturalternativene er
identifisert. For hver kostnadsdriver er det gjort beregninger som viser forskjellene mellom alternative
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 29 av 168
7
driftsmodeller i et 2030-perspektiv. Beregningene tar utgangpunkt i aktivitetstall fra 2013,
regnskapstall fra 2012 og budsjetttall for 2014 (bemanningsbudsjett). Det er lagt til grunn en
aktivitetsvekst som beregnet i dette prosjektet. Oppgitte tall er i dagens kroneverdi.
For å beregne forventede investeringer frem til 2030, er det tatt utgangspunkt i de fremtidige
kapasitetsbehov som er beregnet. I to av driftsmodellene er dagens kapasiteter videreført.
Kapasitetsbehov som ikke er dekket i dag forutsettes nybygget. I en driftsmodell med kun ett sykehus
er det gjort tilsvarende betraktning. I tillegg er det gjort beregninger for en variant hvor ett komplett nytt
sykehus bygges på ny tomt. Forventet kvaderatmeterkostnad er beregnet utifra sammenlignbare
sykehusprosjekter i Helse Vest og Helse Sør-Øst i nyere tid.
De enkelte alternativers investeringsnivå er annuitetsberegnet over 25 år, og er sammenholdt med de
identifiserte besparelser for å kunne vise foretakets gjennomføringsevne og alternativenes bærekraft.
4.5
Vurdering av kompetanse- og bemanningsbehov
Data fra SSB om befolkningsvekst på Agder danner grunnlag for analyser av om SSHF vil ha
tilstrekkelig arbeidskraft i fremtiden. I tillegg er nasjonale og regionale utredninger om endringer i
behandling, kompetansebehov vurdert. Sammen med foretakets egne utredninger, danner disse
grunnlag for analyser som skal identifisere fremtidig personell- og kompetansebehov og sårbare
områder. Følgende forutsetninger/rammebetingelser er hensyntatt:












7
Befolkningsvekst på Agder på 26 % og en økt etterspørsel på 15 %.
Grunnlagsdata fra SSB viser at andelen over 80 år vil øke mer enn andelen yrkesaktive. Antall
yrkesaktive per pensjonist vil reduseres fra 3,4 i dag til 2,1 i 2040 på Agder med variasjoner
per kommune.
Personalsammensetting og fremskriving av bemanningsbehov mot 2030.
Kvinneandelen for leger har økt fra 40 til 45 % i perioden 2008 til 2012. Denne utviklingen
ventes å fortsette.
Vaktberedskap for leger utgjør 50 % av kostnadene for yrkesgruppen. Endringer som følge av
vaktberedskap (modell 1-3).
Usikkerhet knyttet til konsekvensene av endringer i legespesialiststruktur.
Fremskrivning av personell og kompetansebehov basert på dagens behandlingsnivå.
Fremskriving av antall operasjoner, intensivsenger, beredskap og fødetilbudet.
Walesmodell for intensiv senger/sykepleiere.
Skille mellom sykepleiere og spesialsykepleiere på intensiv.
DRG vekt/årsverk.
25 % tyngre pasienter/sykere.
Se kapittel 9 for beskrivelse av ulike driftsmodeller
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 30 av 168
Figur 7: Endringer i tilgjengelig arbeidskraft i aldersgruppe 25-66 år og endringer i
aldersgruppe 67+ år i Aust-Agder og Vest-Agder
4.6
Vurdering av bygg og infrastruktur
Det er gjennomført befaringer ved alle de sentrale anleggene i SSHF i perioden oktober/november
2012. Dette omfatter både somatikk og psykiatri. På befaringene deltok rådgivere på alle fagområder
(sykehusplanlegging virksomhet, sykehusplanlegging arkitektur og byggeteknikk). Sammen med
teknisk dokumentasjon og informasjon fra teknisk personell ved SSHF, inngår befaringene i
grunnlaget for mulighetsstudiene, forslag til fremtidige løsninger og konsekvensberegninger.
Ut over de sentrale sykehusanleggene i Kristiansand, Arendal og Flekkefjord, er det gjennomført
befaringer ved Kongsgård, A-Klinikken, Solvang DPS og Strømme DPS.
Under befaringene ble det lagt vekt på å kartlegge eksisterende arealer i forhold til anvendelighet sett
opp mot dagens bruk og mulig fremtidig bruk.
Byggenes anvendelighet eller brukbarhet i forhold til fremtidig aktivitet er en viktig faktor, og avhenger
av de forventninger og krav virksomheten har til byggene. Moderne sengeområder med ensengsrom,
enheter og sammenheng mellom enheter som gir effektiv utnyttelse av personell, opplevd kvalitet for
pasientene, sikkerhet og fleksibilitet er viktige kriterier for vurdering av brukbarhet. Dette kommer i
tillegg til vurderingene av bygningsmassen og de tekniske anleggene.
I prosjektets tidlige faser ble det gjennomført mulighetsstudier for bygningsmessig utvikling/utvidelser
uavhengig av program og innhold. Tomtestørrelser, reguleringsmessige forhold, eksisterende
bygningsmasses struktur og påbyggingsmuligheter ble studert.
Mulighetsstudiene viste relativt stor forskjeller i utbyggingspotensialer mellom de ulike lokalisasjonene.
Konklusjonen fra mulighetsstudiene var at videre studier ikke begrenses til dagens tomter, men
medtar tilliggende tomteområder uavhengig av eierforhold og dagens regulering.
4.7
Kriterier for vurdering av alternative driftsmodeller
Hva kjennetegner det gode sykehus på Sørlandet i fremtiden?
Kriterier er egenskaper ved løsningene og skal gi grunnlag for å sortere og prioritere alternative
løsninger innbyrdes. De skal skille mellom gode og dårlige alternativer. I tillegg må de være viktige og
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 31 av 168
relevante, og det skal være relativt lett å vurdere i hvor stor grad en løsning oppfyller kriteriet eller
ikke.
Evalueringskriterier har vært drøftet i en rekke fora internt og eksternt. Det har vært utfordrende å
definere entydige, anvendelige kriterier som kan aksepteres av ulike interessenter. Prosjektet har
likevel lagt vekt på å få evalueringskriterier fastsatt før alternative modeller skal vurderes.
Det kan diskuteres om en økonomisk ramme kan være et kriterium for valg av løsning, ettersom alle
alternativene må kunne løses innenfor en forsvarlig ramme. I praksis er det nyttig å kunne se den
relative, økonomiske forskjellen mellom alternativene for dermed å kunne vurdere "hva man får for
pengene". Økonomi er derfor tatt med som et kriterium.
Faglige, kvalitative kriterier kan være spesielt vanskelig å vurdere og det er viktig at man finner
representative, målbare egenskaper som kan brukes. Det er ikke etablert et absolutt kvalitetskrav som
det kan henvises til og kvalitetskriteriet i dette prosjektet sier ikke noe om kvaliteten på de tjenestene
som pasientene får i dagens SSHF. Ved vurdering av alternativene i forhold til kvalitet må det legges
vekt på forhold eller krav som må oppfylles for at man skal oppnå god kvalitet, og den relative
forskjellen mellom de alternative løsningene når det gjelder å møte disse kravene. Kriteriet brukes
altså for å vurdere hvor godt ulike driftsmodeller legger til rette for å oppnå faglig kvalitet i fremtiden.
Utviklingsplanen med vedlegg og referanser skal gi et felles kunnskapsgrunnlag for å vurdere
løsningene i forhold til hverandre. Vurdering og eventuell vekting av kriteriene bør gjøres så enkelt
som mulig. I tilsvarende prosjekter er det oftest benyttet en enkel poengskala for vurdering uten
innbyrdes vekting av kriteriene. Alternativt kan det benyttes en fargeskala som lettere gir en visuell
forståelse av hvor gode alternativene er. Etter grundige drøftinger i arbeidsgruppene, er konklusjonen
at de ulike kriteriene ikke vektes kvantitativt, men kriterienes relative betydning drøftes kvalitativt,
sammen med en enkel poengskala for scoring av modellene mot hvert av kriteriene.
Etter en lengre prosess synes det nå å være bred tilslutning fra fagmiljøer og brukere om følgende
hovedkriterier, som ble vedtatt av styret for SSHF høsten 2013 (sak 81/2013 og sak 97/2013):





Faglig kvalitet
Helhetlige pasientforløp
Samfunnsmessig bærekraft
Tilgjengelighet
Økonomi
For hvert kriterium er det beskrevet sentrale elementer i vurderingsgrunnlaget.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 32 av 168
5 Sørlandet sykehus i dag
5.1
Helseforetaket, organisering og funksjoner
5.1.1 Historikk
Sørlandet sykehus HF ble etablert i 2003 ved fusjonering av daværende Aust-Agder sjukehus HF,
Vest-Agder sykehus HF og Lister sykehus HF. Etter 2003 er sykehusene i Mandal og Farsund lagt
ned slik at foretaket nå har tre hovedlokalisasjoner for somatikk: Arendal, Kristiansand og Flekkefjord.
Rehabiliteringsvirksomheten på Kongsgård i Kristiansand ble overført fra Rikshospitalet til SSHF i
2008. I perioden 2004 til 2010 var det en betydelig oppgradering av tilbudene innen psykisk helse med
blant annet nytt poliklinikkbygg for ABUP i Kristiansand. Det ble bygget flere nye distriktspsykiatriske
senter (DPS), andre ble oppgradert og noen ble avviklet. Innen psykisk helse og rusbehandling er det
virksomhet en rekke steder utenfor hovedlokalisasjonene. Allerede i 2001 ble det bygget et senter for
kreftbehandling i Kristiansand med begge Agder-fylkene og deler av Telemark som opptaksområde. I
2002 var sykehuset i Arendal ferdig oppgradert med en ny fløy for blant annet operasjon, intensiv,
laboratorier og røntgen.
Allerede før sykehusreformen i 2002 var det et omfattende samarbeid mellom sykehusene i Agder.
Men situasjonen både før og etter reformen har også vært preget av konkurranse og strid om
funksjonsfordeling mellom sykehusene. Likevel er SSHF videreutviklet til et velfungerende og
kostnadseffektivt helseforetak med svært høy egendekningsgrad.
SSHF er ett av ti helseforetak som inngår i det regionale helseforetaket HSØ RHF.
5.1.2 Opptaksområde og sykehusstruktur
Sørlandet sykehus HF (SSHF) er hovedsykehus for befolkningen i begge Agder-fylkene. SSHF har
også lokalsykehusfunksjon for kommunene Lund og Sokndal i Rogaland. Befolkningsgrunnlaget i
slutten av 2013 er ca. 290 000 mennesker.
SSHF driver sin virksomhet over store deler av Agder og sykehuset har et bredt spekter av
spesialisthelsetjeneste innen somatikk, psykisk helse og rus-/avhengighetsbehandling.
Sykehus
DPS, poliklinikk o.a.
+ 21 ambulansestasjoner
Figur 8: Lokalisering av SSHFs virksomhet i 2014
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 33 av 168
Den største delen av virksomheten foregår i Arendal, Kristiansand og Flekkefjord, hvor også de
somatiske sykehusene ligger. SSHF har en stor utadrettet aktivitet innen psykisk helse og
avhengighetsbehandling lokalisert slik kartet viser. SSHF har i tillegg tilstedeværelse over det meste
av Agder gjennom akuttberedskapen til ambulansetjenesten.
5.1.3 Gjeldende strategiplan (2012–2014)
Foretaket har som mål å gi helhetlige og individuelt tilpassede behandlingstilbud til pasienter og
pårørende, sikre effektive behandlingslinjer og drive målrettet opplæring. Helseforetaket skal gi
behandling av høy kvalitet innenfor både somatikk og psykisk helsevern, herunder også prehospitale
tjenester, habilitering, rehabilitering og rus- og avhengighetsbehandling.
Det mest grunnleggende utsagnet for foretakets virksomhet uttrykkes i visjonen Trygghet når du
trenger det mest.
Med utgangspunkt i befolkningens behov, faglig vurderinger og krav fra eier har SSHF valgt å fremme
fem strategiske satsningsområder for perioden 2012-2014:
 Kvalitet og pasientsikkerhet - i trygge hender
 Kultur for helhet
 Samhandling for høyere kvalitet og effektivitet
 Rusbehandling - SSHF i bresjen for kunnskapsbasert behandling
 Kreftbehandling - det beste foretak utenfor regionsykehus
Det er utarbeidet handlingsplan for hvert satsningsområde og de strategiske målene følger samme
inndeling som målformuleringene i dokumentet Strategisk fokus i HSØ RHF.
5.2
Organisering og funksjonsfordeling
De kliniske funksjonene i SSHF er samlet i de tre klinikkene: Medisinsk klinikk, Kirurgisk klinikk og
Klinikk for psykisk helse - psykiatri og avhengighetsbehandling. Gjennomgående støttefunksjoner
dekkes av Medisinsk serviceklinikk og Driftsenheten. Det er i tillegg tre sentrale stabsavdelinger:
Fagavdelingen, Økonomiavdelingen og Organisasjonsavdelingen.
Figur 9: Organisasjonskart for SSHF
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 34 av 168
SSHF har en tverrgående klinikkledelse som gjelder alle lokalisasjoner. Innen klinikkene er det dels
avdelinger med ansvar for virksomhet på tvers av geografi, og dels separate avdelinger for hver
lokalisasjon innen samme fagområde.
Medisinsk klinikk
Medisinsk klinikk består av indremedisin, med alle grenspesialiteter; nevrologi, revmatologi, fysikalsk
medisin og rehabilitering, barnemedisin og barnehabilitering, og kreftbehandling inkludert stråleterapi.
Kirurgisk klinikk
Kirurgisk klinikk består av avdelinger for ortopedi, kirurgi (med grenspesialitetene kar, urologi,
bryst/endokrinkirurgi og gastrokirurgi), øye, øre-nese-hals, anestesi inklusiv intensiv og akuttmottak,
operasjon, gyn/føde, syketransport og prehospitale tjenester (PTSS, med 21 ambulansestasjoner, et
luftambulansehelikopter, kommunikasjonen med legevaktsentralene og leger tilknyttet
helseradionettet).
Klinikk for psykisk helse - psykiatri og avhengighetsbehandling
Det er ni avdelinger i klinikk for psykisk helse innen fagområdene voksenpsykiatri, barne- og
ungdomspsykiatri og avhengighetsbehandling. Disse er psykiatrisk sykehusavdeling (PSA), fire
distriktspsykiatriske sentra (DPS), avdeling for psykisk helse barn og unge (ABUP), avdeling for rusog avhengighetsbehandling (ARA) og spesialisert poliklinikk for psykosomatikk og traumer, samt
Barns Beste - et nasjonalt nettverkskompetansesenter for barn som pårørende.
Medisinsk serviceklinikk
Fagfelt i medisinsk serviceklinikk er medisinsk biokjemi, immunologi og transfusjonsmedisin,
mikrobiologi, patologi og radiologi.
Tabell 3: Lokalisering av kliniske funksjoner i SSHF
MEDISINSK KLINIKK
Arendal
Kr.sand
Fl.fjord
Arendal
Kr.sand
Fl.fjord
Kr.sand
Fl.fjord
Barnemedisin og barnehabilitering
Fysikalsk medisin og rehabilitering
Indremedisin
Nevrologi
Revmatologi
Kreftsenter med stråleterapi
KIRURGISK KLINIKK
Gynekologi/obstetrikk
Kirurgi
Ortopedi
Øre-nese-halsavdeling
Øyeavdeling
Anestesi
Operasjon
Prehospitale tjenester*
*AMK lokalisert på Fyresmoen, helikopterbase i Arendal, 21 ambulanser fordelt utover opptaksområdet
KLINIKK FOR PSYKISK HELSE, RUS- OG AVHEGIGHETSBEHANDLING
Arendal
ABUP
Barns Beste
Distriktspsykiatriske senter (DPS)*
Spesialisert poliklinikk for psykosomatikk og traumer
Psykiatrisk sykehusavdeling
Avdeling for rus- og avhengighetsbehandling**
*DPS: Kristiansand (Solvang og Strømme), Lister (Kvinesdal, Farsund, Flekkefjord) og Aust-Agder
(Bjorbekk/Tvedestrand/Grimstad) + akuttambulantteam.
**ARA: Også Byglandsfjord
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
MEDISINSK SERVICEKLINIKK
Side 35 av 168
Arendal
Kr.sand
Fl.fjord
Immunologi
Transfusjonsmedisin
Medisinsk biokjemi
Medisinsk mikrobiologi
Patologi
Radiologi
Driftsenheten
Denne klinikken omfatter en rekke forskjellige ikke-medisinske støttefunksjoner som arkiv og
dokumentasjon, IKT, husøkonom, kjøkken/kantine, logistikk, medisinskteknisk utstyr, resepsjon,
sikkerhet, eiendomsforvaltning, teknisk drift og vedlikehold, samt sekretariat og servicetorg. Klinikken
har også ansvar for drift av Sørlandet sykehus parkering AS.
Sentraladministrasjonen består av tre avdelinger som også koordinerer en rekke råd og utvalg:
Organisasjonsavdelingen
Organisasjonsavdelingen omfatter enhetene/funksjonene: personal og arbeidsmiljø, utvikling og
utdanning, informasjon, sykehusprester, juridisk rådgivning og sekretariat for foretaksledelsen.
Økonomiavdelingen
Økonomiavdelingen omfatter enhetene/funksjonene: sentral økonomistab (foretakets økonomistyring,
budsjett, rapportering, analyse), regnskap, innkjøp og virksomhetsdata.
Fagavdelingen
Fagavdelingen omfatter enhetene/funksjonene: kvalitet og pasientsikkerhet, beredskap,
forskningsenheten, samhandling, smittevern, læring og mestring, bibliotektjenester og nasjonal
kompetansetjeneste for flått.
5.3
Dagens virksomhet
Sørlandet sykehus er i all hovedsak et veldrevet helseforetak med god kvalitet i pasientbehandlingen.
Sørlandets befolkning har i dag et tilbud og forbruk av tjenester som er i tråd med landet for øvrig og
de behov som forventes å være i befolkningen (Magnussens behovsmodell). Dette kan vises i form av
8
antall pasienter eller antall DRG-poeng per innbyggerekvivalent.
Befolkningen får over 91 % av sine behov for spesialisthelsetjenester dekket ved SSHF. Denne
egendekningsgraden er blant landets aller høyeste og på linje med universitetssykehusene i landets
største byer. Målt i DRG-poeng er nivået på nær 85 %.
Kostnadseffektiviteten ved SSHF har i en periode på over ti år vært blant landets aller beste, noe blant
annet kost per DRG-poeng fra Samdata 2012 illustrerer på en god måte. En av hovedårsakene til
dette er personelleffektivitet, til tross for at foretaket opererer ved tre sykehus. Legedekningen har de
siste år steget i takt med landet for øvrig. For alle yrkesgrupper ligger SSHF under
landsgjennomsnittet i antall årsverk per 1000 innbygger, men det er særlig den lave andelen annet
personell (ikke leger og sykepleierressursene) som synes å utgjøre en vesentlig del av ulikheten.
5.3.1 Somatikk
Bak den effektive driften ligger et lavt sengetall per innbyggerekvivalent og en god utnyttelse av den
sengekapasitet sykehuset har. Gjennomsnittlig liggetid og liggedager per innbyggerekvivalent i
somatikken er blant de beste i landet, ref. Samdata 2012.
Tabellene under viser de overnevnte faktorer sammenliknet med andre sykehus i Norge.
8
DRG=Diagnoserelaterte grupper. DRG-systemet klassifiserer pasienter i medisinsk og ressursmessig tilnærmet
homogene grupper. Systemet brukes også til å beskrive aktiviteten i sykehuset, og å sammenligne virksomheten
på tvers av sykehus.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 36 av 168
450
Figur 10: Antall somatiske
pasienter per 1000
innbyggere på Sørlandet i
2011 og 2012:
Sørlandets befolkning
benytter spesialisthelsetjenester på
landsgjennomsnitt.
400
400
353
350
344
380
353
349
326
316
320
331
353
305
300
250
200
150
2011
2012
100
50
0
Figur 11: Forbruk i DRGpoeng for Sørlandets
befolkning i 2011 og 2012:
På nivå med landsgjennomsnittet og i tråd med
Magnussen’s behovsfaktor
på 102 for Sørlandet.
350
330
322
310
301
295
290
275
267
270
260
258
250
258
244
258
242
227
230
210
190
170
150
Sørlandet
Vestfold
Telemark
Vestre Viken Innlandet
Østfold
Ahus
Korr.DRG poeng pr 1000 innbygger 2011 (korrigert 2012)
OUS
Stavanger
Bergen
Trondheim
NORGE
Korr.DRG poeng pr 1000 innbygger 2012
100
Figur 12:
Egenbehandlingsgrad ved
Sørlandet Sykehus 2011 og
2012 på vel 91 % - på nivå
med Universitetssykehusene
i Stavanger, Bergen og
Trondheim. Her vist som
andel av antall
konsultasjoner i eget foretak
for 2012. (målt i DRG er
nivået vel 84 %)
91,9
91,8
90
92,8
90,1
86,2
81,8
80
80,5
80,3
77,7
70
77,7
67,8
60
53,8
50
40
Sørlandet
Vestfold
Telemark Vestre Viken Innlandet
Østfold
Ahus
OUS
Stavanger
Bergen
Trondheim
NORGE
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 37 av 168
60 000
Figur 13: Kostnad per
DRG-poeng 2012, 87 % av
landssnittet inkl.
kapitalkostnader
54 891
55 000
51 614
50 000
48 356
46 867
45 000
44 221
43 758
41 210 41 459 41 269
40 354
40 000
42 868
37 785
35 000
30 000
Driftskost pr DRG
Totalkost pr DRG
Kostnadseffektiviteten ved
SSHF har også bidratt til den høyeste driftsmargin i HSØ RHF i 2012 og 2013 (2,4 %). Det
økonomiske resultatet i 2013 ble 133 mill. kroner mot 124 mill. kroner i 2012. Dette har bedret
sykehusets investeringsevne betraktelig, og sykehuset investerer i størrelsesorden 250 mill. kroner
per år i medisinskteknisk utstyr (MTU) og bygningsvedlikehold.
Effektiv bruk av personell i somatikken er hovedårsaken til den gode kostnadseffektiviteten i foretaket,
til tross for drift med vaktordninger på tre lokalisasjoner.
Figur 14:
Personellinnsats per
1000 innbyggere i
somatikk
18,0
16,0
15,0
14,2
14,2
14,2
14,0
13,5
12,6
12,4
13,3
13,2
13,6
12,3
12,0
11,1
10,0
2011
8,0
2012
6,0
4,0
2,0
0,0
Sørlandet
Vestfold
Telemark
Vestre
Viken
Innlandet
Østfold
Ahus
OUS
Stavanger
Bergen
Trondheim
NORGE
Hensyntatt høy egenbehandlingsgrad og vaktordninger tre steder viser dette et veldrevet sykehus sett
ut fra økonomiske perspektiver. I det samme bildet vises det at legedekningen for Sørlandet er omlag
10 % under landssnittet.
En av de underliggende årsakene til den gode driften, er utnyttelsen av de somatiske sengene ved
sykehuset. Her vist i form av sengefaktor samt gjennomsnittlige liggetider og liggedager per
innbyggerekvivalent. Sykehuset har blant landets aller laveste gjennomsnittlige liggetid både innen
medisinske og kirurgiske fag, i snitt 3,92 dager(2012) samt en sengefaktor målt i senger per 1000
innbygger som er blant landets laveste. Disse tallene er i 2013 enda noe lavere.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Figur 15: Antall
liggedager per 1 000
innbyggere og
gjennomsnittlig
liggetid (*100) for
døgnopphold i 2012
Side 38 av 168
Antall liggedager per 1 000 innbyggere og gjennomsnittlig liggetid (*100) for
døgnopphold i 2012
1000
885
900
800
700
770
698
743
669
666
648
749
725
723
671
654
600
500
400
466
384
385
403
402
403
372
461
440
415
405
413
300
200
100
0
Liggedager døgnopphold
Gjennomsnittlig liggetid døgnopphold
Sengefaktoren vises her inklusive hotellsenger for Sørlandet. En rekke sykehus holder dette utenfor,
noe som vil senke Sørlandets faktor til 1,8, på linje med Stavanger og Ahus som har landets laveste
nivå (vist med en strek i Figur 16). Dette er ca. 15 % under gjennomsnittet ved norske somatiske
sykehus.
Sengefaktoren målt som antall effektive senger i sykehus per 1 000
innbyggere, 2011-12. Korrigert for pasientstrømmer.
3,5
Figur 16: Sengefaktor
målt som antall
effektive senger i
sykehus per 1000
innbyggere, 20112012.
3,0
3,0
2,5
2,4
2,1
2,0
2,1
2,0
Uten
hotell1,5
senger
2,1
2,0
2,0
1,8
1,8
2,1
1,9
2011
2012
1,0
0,5
0,0
Sørlandet har et godt utbygget rehabiliteringstilbud, særlig på Kongsgård i Kristiansand. For enkelte
av kommunene på Sørlandet, er forbruket av polikliniske rehabiliteringstjenester blant landets
høyeste. Det arbeides med å harmonisere tilbud og forbruk i nært samarbeid med kommunene.
Det er store ulikheter i befolkningens forbruk av somatiske tjenester. Særlig ved sykehusene i
Flekkefjord og Arendal det er en tendens til et noe høyt forbruk både av innleggelser og polikliniske
tjenester. For områdene rundt Kristiansand er tendensen et noe lavere forbruk enn
landsgjennomsnittet. Det arbeides med å analysere årsakene til forskjellene i forbruk av
sykehustjenester i samarbeid med kommunegrupperingene. Sykehuset har i 2012 og 2013 nesten
ikke utskrivningsklare pasienter som venter på kommunale tilbud. Dette skyldes godt samarbeid over
mange år mellom kommuner og sykehus.
5.3.2 Psykiatri og avhengighetsbehandling
Også innen psykiatri og rusbehandling har sykehuset et godt utbygget tilbud til befolkningen på
Sørlandet. Forbruket av tjenester i befolkningen ligger for disse områdene over landsgjennomsnittet.
Her skal spesielt rusbehandlingsområdet nevnes, da tjenesteforbruket ligger om lag 40 % over
landsgjennomsnittet både for poliklinikk og innleggelser. Her utgjør dog private aktører vel 50 % av det
totale tilbudet for innleggelser, mens sykehuset står for nesten hele det polikliniske tilbudet.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 39 av 168
Det er i dag etablert døgntilbud i Kristiansand, i Arendal og på Byglandsfjord for rusbehandling, samt
poliklinikker i Arendal og Kristiansand. Blant de private aktørene er Blåkors - Lolandsheimen den
dominerende aktøren.
Innen voksenpsykiatrien utgjør sykehuset ca. 85 % av det polikliniske tilbud til befolkningen. Private
avtalespesialister utgjør den øvrige andelen. For døgnplasser er det ingen private tilbud i regionen.
Forbruket er ca. 15 % over landssnittet, noe som er betydelig over det som behovsfaktoren skulle tilsi.
Det er store ulikheter mellom de ulike kommuneregionene i forbruksmønster, noe det arbeides med i
samarbeid med kommunegrupperingene. Mye tyder på at nærhet til tilbudene har betydelig innvirkning
på forbruket av disse tjenestene.
I dag er DPS-ene godt utbygget og plassert åtte steder i bysentra fra Tvedestrand til Flekkefjord, samt
at det er bygget ut en betydelig ambulant virksomhet for å hjelpe brukerne i hjemmesituasjonen. Dette
gir en akseptabel tilgjengelighet for de aller fleste innbyggerne på Agder. Sykehuspsykiatrien er
samlet på to steder; Arendal og Kristiansand. Det samme er barne- og ungdomspsykiatrien.
Også psykiatri og rusbehandling har en stabil god økonomisk drift og ligger noe under
landsgjennomsnitt i kostnader for innlagte pasienter og på landssnittet for DPS.
De senere år er andelen behandlerpersonell økt opp mot landssnittet.
Figur 17: Kostnader per
liggedøgn for sykehuspsykiatrien i 2011-2012
(Samdata)
20 000
18 134
18 000
15 967
16 000
14 000
12 000
13 391
12 076
10 903
11 874
12 223
10 826
11 774
10 373
10 105
10 000
8 475
8 000
6 000
4 000
2 000
0
Kost/døgn/sykehus (2011 kroner 2012 korrigert)
Kost/døgn/sykehus 2012
12 000
Figur 18: Kostnader per
liggedøgn i DPS 2011-2012
(Samdata)
10 553
10 000
8 426
8 000
7 493
7 402
7 075
6 437
6 587
6 562
6 000
6 315
5 685
5 204
4 000
2 000
0
Kost/døgn/DPS (2011 kroner 2012 korrigert)
Kost/døgn/DPS 2012
7 077
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 40 av 168
Figur 19: Personellfaktor per innbygger ekvivalent ligger i sum noe over landssnittet, mens
tilsvarende tall for behandlerfaktor ligger like under landssnittet ved utgangen av 2012.
6
3,50
4,88
5
4
3,90
4,18
3,70
4,88
4,01
3,10
3,87
3,04 3,19
3
2,81
3,00
4,48
4,27
2,57
2,50
2,00
2,17 2,25
3,01
2,78
2,33
2,14
1,88
1,87
2,28
1,89
1,50
2
1,00
1
0,50
0
0,00
personellfaktor døgnavd 2011
Personellfaktor 2012
Behandlerfaktor 2011
Behandlerfaktor 2012
5.3.3 Kvalitet og pasientsikkerhet
SSHF skal levere helsetjenester med høy kvalitet og lav risiko. Dette forutsetter systemer for
kontinuerlig kvalitetsforbedring og en gjennomgripende pasientsikkerhetskultur. SSHF skal være en
lærende organisasjon, preget av åpenhet og med lav terskel for å registrere uønskede hendelser.
Kvalitet og pasientsikkerhet i sykehuset skal ivaretas gjennom høy og riktig kompetanse, planverk og
ledelse av organisasjonen som støtter opp under det faglige arbeidet og bidrar til forbedring, samt god
kommunikasjon og samhandling, der brukernes rolle blir stadig mer fremtredende. SSHF vil arbeide
for at det etableres en sertifiserings-/akkrediteringsordning for norske sykehus.
Det faglige arbeidet og prosedyrer skal følge kravene til kunnskapsbasert praksis, som betyr at det er
forskningsbasert, erfaringsbasert og med brukermedvirkning slik det er uttrykt i nasjonale og
internasjonale veiledere og retningslinjer. Dette skal samstemmes internt i organisasjonen.
Det skal bygges kompetanse på forbedrings- og implementeringsarbeid. Tydelige fokus på
risikovurderinger av behandling og pleie bidrar til å prioritere og iverksette forebyggende tiltak.
Analyser av uønskede hendelser gjennomføres og bidrar til å utvikle SSHF som en lærende
organisasjon.
Arbeide med å utvikle gode kvalitetsindikatorer for det kliniske arbeidet fortsetter. Det må defineres
kvalitetsmål og etableres rutiner for kontinuerlig registrering og rapportering som ledere kan bruke
som styringsverktøy i egen enhet.
SSHF har en målsetting om å ha åpenhet om egen kvalitet og pågående kvalitetsarbeid, og vil
fortløpende publisere kvalitetsdata på egne nettsider.
5.3.4 Organisasjon og utvikling
Sørlandet sykehus er en av landsdelens største arbeidsplasser, med om lag 5 200 årsverk. Det er et
høyt utdannings- og kompetansenivå blant de ansatte. Det er lav turnover blant alle ansattegrupper.
Det er relativt lite sykefravær og generelt fornøyde medarbeidere (målt i medarbeiderundersøkelse i
2013). Det er god rekruttering på de fleste områder, også der SSHF har konkurranse fra private
aktører. Innleie fra vikarbyråer er redusert de siste årene.
Ledere er ambisiøse og tar ansvar for fagområdet sitt, i tillegg til å være lojale mot budsjett. SSHF blir
representert i nasjonale forbedringsprogrammer og kvalitetsovervåkningsprogram som følge av at
ansatte ønsker å kontinuerlig bedre fagområdene. Organisasjonen har vist omstillingsevne gjennom
en rekke omlegginger de senere år, men det oppleves likevel motstand mot endringer. Strukturen med
tre somatiske sykehus medfører noe rivalisering og interne konflikter, men det faglige samarbeidet
omkring pasientbehandlingen er meget godt på tvers av geografi. Spesielt klinikk for psykisk helse
(KPH) har utviklet en sterkt desentralisert struktur som fungerer godt på tvers av fylkesgrenser.
5.3.5 Forskning og samarbeid med utdanningsinstitusjoner
SSHF har etablert seg som det mest forskningsaktive sykehuset utenfor universitetsmiljøene i Norge.
Siden forskningsenheten ble opprettet for 12 år siden har SSHF passert 39 PhD-er og nærmere 500
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 41 av 168
artikler med internasjonal referee. Således er utgangspunktet for de kommende år det aller beste med
en stor etablert forskergruppe på knapt 100 forskere, en fortsatt stor produksjon og stadig utvikling. I
nasjonal og internasjonal sammenheng har SSHF etablert spesielt sterke forskningsmiljøer innen
nevrologi/ flåttforskning, revmatologi, kardiologi, kvinnesykdommer og rus og psykiatri.
Forskningskompetanse bidrar til innovasjonskultur. Dette viser seg innen kliniske fagområder og innen
tjenesteutvikling. Et eksempel på vellykket innovasjonsprosjekt er patenteringen av ny
medikamenteffekt som ble oppdaget ved Senter for kreftbehandling (SFK) i november 2013. Dette var
mulig gjennom systematisk dokumentasjon og solid forskningskompetanse i dette fagmiljøet.
Forskningen bidrar til å rekruttere og beholde dyktige medarbeidere, i tillegg til å fremskaffe ny,
verdifull kunnskap. Resultatene av forskningen skal bidra til å bedre pasientbehandlingen.
SSHF samarbeider med UiA om forskning bl.a. på flått og flåttbårne sykdomemr. Det er også etablert
gode forskningssamarbeid med Universitet i Oslo (UiO), Universitetet i Bergen (UiB) og Universitetet i
Trondheim (UiT). Dette samarbeidet vil fortsatt utvikles.
Formell forskningskompetanse på doktorgradsnivå hos minst to leger er et krav for at en avdeling skal
kunne ha fullstendig utdanning av kliniske spesialister (gruppe 1- status). Sju avdelinger/fagområder
ved SSHF har slik status innen somatikk. Dette gjelder Revmatologisk avdeling, Nevrologisk avdeling,
Avdeling for fysikalsk medisin og rehabilitering, generell indremedisin i Arendal og Kristiansand,
fordøyelsessykdommer Arendal, lungesykdommer Kristiansand og Kirurgisk avdeling Kristiansand.
Utdanning er en av sykehusets hovedoppgaver, og SSHF har et utstrakt samarbeid med Universitetet
i Agder (UiA), og det er opprettet flere fora på ulike organisatoriske nivå for å optimalisere
samarbeidet. I 2012 var det i alt ca. 650 studenter i praksis fra mer enn 20 ulike utdanningsløp, hvor
de fleste var fra UiA. Studentene tar bachelor, etterutdanning og videreutdanning eller mastergrad.
Hovedtyngden er sykepleier- og bioingeniørstudenter. Elever fra 3. trinn videregående skole og
lærlinger får også praksis ved SSHF.
5.3.6 Samarbeid med andre
Brukere
Sørlandet sykehus HF har opprettet et eget brukerutvalg, som et forum for samarbeid mellom
representanter for pasienter/pårørende og sykehuset. Utvalget er et rådgivende organ for styret og for
administrerende direktør i spørsmål som angår spesialisthelsetilbudet.
Brukerutvalget består av medlemmer fra Funksjonshemmedes Fellesorganisasjon (FFO),
Samarbeidsforum for funksjonshemmedes organisasjoner, fylkeskommunale eldreråd, Kreftforeningen
og Råd og muligheter (ROM).
Brukerutvalget arbeider for at brukerne av helsetjenester skal få et likeverdige offentlig
spesialisthelsetilbud med kvaliteter i henhold til gjeldende lover og forskrifter, uavhengig av alder,
kjønn sykdom/diagnose, status, funksjonshemming eller tilgjengelighet. Dette skjer gjennom
systematisk tilbakemelding fra brukere om erfaringer med tjenestene.
I tillegg til det formelle brukerutvalget deltar brukere i en rekke andre fora. I klinikk for psykisk helse er
det opprettet et eget brukerråd, og i ARA finnes det et brukerpanel. I KPH er det et prinsippvedtak om
at brukere skal delta i alle viktige prosesser, og to brukere deltar i ledergruppen. Klinikken har også
valgt å ansette erfaringskonsulenter, det vil si personer som inngår i personalet med utgangspunkt i
egne erfaringer som brukere. I medisinsk klinikk har man også valgt å styrke brukerdeltakelsen, blant
annet ved en brukerstyrt poliklinikk for HIV-pasienter.
Samarbeid med kommunene
Sykehusene i Agder har hatt en lang tradisjon med godt samarbeid med kommunene. Dette har vært
videreført og utviklet i SSHF. Ved opprettelsen av foretaket reiste administrerende direktør til alle
kommuner for å informere om SSHF og drøfte felles utfordringer. I KPH ble det raskt tatt initiativ til
jevnlige fellesmøter med kommunene i Agder. Dette resulterte i formelle avtaler om blant annet
innskrivings- og utskrivingsrutiner samt felles opplæringstiltak og en rekke prosjekter i forhold til
enkeltkommuner.
For å utvikle samarbeidet ytterliggere tok SSHF initiativ til opprettelsen av et felles ”Overordnet
Strategisk Samarbeidsutvalg” (OSS). OSS er et partssammensatt, strategisk utvalg mellom Sørlandet
Sykehus HF og kommunesammenslutningene i Agder. De fem kommunesammenslutningene har
opprettet hver sine Regionale Samarbeidsutvalg som er organisert under OSS og er
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 42 av 168
partssammensatte på samme måte som OSS. Målsettingen med utvalgene er å bevisstgjøre partene
til å samarbeide slik at pasienten sikres et faglig godt og helhetlig tjenestetilbud, og en effektiv
ressursutnyttelse for Sørlandet samlet. Det skal være med og sikre et sømløst helsetilbud på tvers av
tjenestetilbudene. Som følge av samhandlingsreformen er nye, obligatoriske avtaler inngått (en
overordnet og 11 obligatoriske). Her er det lagt inn økonomisk insentiver. Et viktig insentiv var
kommunal medfinansiering, men dette er nå fjernet.
Kommunal akutt døgnenhet (KAD) er nye tjenester som opprettes som følge av reformen. Det
planlegges i alt ni slike enheter på Agder, i første omgang skal disse kunne ta i mot 44 pasienter som
ellers hadde blitt innlagt på ett av sykehusene.
SSHF har et godt samarbeid med primærhelsetjenesten i kommunene, og det er lite problemer i
forhold til utskriving av ”ferdigbehandlede” pasienter. Det arbeides med å få et tettere og mer
kontinuerlig samarbeid med fastlegene. Dette er viktig for å få en mer hensiktmessig praksis for
henvisninger, kontroller og samarbeid om pasientforløp. Det erfares et gjensidig ønske om
forbedringer her.
Politiet er også en viktig og god samarbeidspartner for sykehuset.
Internasjonalt samarbeid
SSHF opprettet i 2013 en internasjonal enhet for å legge til rette for samarbeid med sykehus og andre
miljøer i både lavinntektsland og høyinntektsland. Forskningsenheten har et utstrakt internasjonalt
samarbeid og en rekke avdelinger har samarbeid rettet mot fagutvikling i SSHF og hos
samarbeidspartnere. Noen godt utviklede relasjoner er i forhold til:




Universitetet, det psykiatriske sykehuset og tuberkulosesykehuset i Arkhangelsk.
Haydom Lutheran Hospital har vært en partner siden 2002, med samarbeid på en rekke
områder.
Nettverket Foundation Asklepios, hvor SSHF for tiden innehar presidentskapet, organiserer
samarbeid mellom flere europeiske miljøer inne psykisk helse.
European Health Management Association, hvor SSHF for tiden sitter i styret.
Media
Det er et godt samarbeid med media i Agder og andre deler av landet. SSHF ønsker å være åpen og
tilgjengelig for journalister. Kommunikasjonsenheten mottar daglig henvendelser fra media, og sørger
for at redaksjoner kommer i kontakt med ønskede fagfolk og ledere. Kommunikasjonsenheten bistår
også ansatte som ønsker oppslag i media. Antall medieoppslag som omtaler SSHF ligger på mellom
50 og 100 per uke. Omdømmeundersøkelser viser at SSHF har stor tillit i befolkningen når det gjelder
pasientbehandling, men noen utfordringer når det gjelder tillit og troverdighet som helseforetak.
5.4
Aktivitet og kapasitet somatiske funksjonsområder 2011/2014
I tillegg til beskrivelsene av driftssituasjonen ved SSHF er data om aktivitet og kapasitet viktig for å
9
forstå dagens virksomhet . I denne sammenhengen er kapasitet knyttet til bygningsmessige ressurser
i form av rom og plasser/senger. Det gir, med gitte forutsetninger for kapasitetsutnyttelse, grunnlag for
å beregne kapasitetsbehovet i sykehuset og hvordan dette behovet samsvarer med de ressursene
man disponerer.
Det er i oversiktene under ikke tatt hensyn til om utnyttelsen av den fysiske kapasiteten er begrenset
av driftsmessige forhold som økonomiske rammer, bemanning, tilgjengelig kompetanse,
oppgavefordeling o.a. De kartlagte og beregnede kapasitetene vil ofte være større enn den
tilgjengelige kapasiteten som blant annet vises i SAMDATA sine rapporter hvor det tas hensyn til
sommerstenginger og redusert kapasitet på grunn av bemanning.
5.4.1 Utvikling i aktivitet 2009 til 2011
Nedenstående tabell viser endring i aktivitet for de viktigste aktivitetsområdene innenfor somatikk i
perioden 2009 til 2011.
9
Datagrunnlaget er beskrevet i kapittel 4 og i vedlegg.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 43 av 168
Tabell 4: Utvikling i aktivitet innen somatikk fra 2009 til 2011 for SSHF totalt
Endring i aktivitet 2009-2011 SSHF
2009
2010
2011
Endring
Døgnopphold
Liggedager
Gjennomsnittlig liggetid
Dagopphold
Polikliniske konsultasjoner
Bildediagnostikk
45 143
158 310
3,5
32 147
237 114
150 653
45 183
152 581
3,4
40 206
237 332
156 339
46 929
161 813
3,4
43 499
242 934
165 994
1 786
3 503
0,1
11 352
5 820
15 341
10
Endring i %
4,0
2,2
-1,7
35,3
2,5
10,2
Med unntak av dagopphold og radiologi har det vært små endringer i aktivitet på de viktigste
områdene fra 2009 til 2011. Det har vært en sterk økning i antall dagpasienter, mens det har vært en
liten økning i antall polikliniske konsultasjoner. På grunn av usikkerhet i registreringspraksis er
fordelingen av aktivitet mellom poliklinikk og dagbehandling usikker.
Det har vært en svak økning (ca. 1,3 % per år) i antall døgnopphold. 75 % av døgnoppholdene i 2011
var øyeblikkelig hjelp-innleggelser, og av alle døgnoppholdene hadde 25 % en kirurgisk DRG (det vil
si at behandlingen av pasienten krevde en operasjonsstuekrevende prosedyre). Gjennomsnittet for
Helse HSØ RHF var på 79 % øyeblikkelig hjelp-innleggelser. Av sammenlignbare helseforetak hadde
noen høyere andel øyeblikkelig hjelp (Ahus 81 %, Sykehuset Telemark 86 %, Sykehuset Østfold 86 %
og Vestre Viken 82 %), mens andre hadde til dels betydelig lavere andel (Sykehuset Vestfold 69 % og
Sykehuset Innlandet 74 %).
Økningen i liggedager er lavere enn for antall døgnopphold, noe som gir en reduksjon i den
gjennomsnittlige liggetiden fra 3,5 i 2009 til 3,4 i 2011.
Tabell 5 gir grunnlag for å sammenligne gjennomsnittlig liggetid for SSHF med andre helseforetak.
Tall fra SAMDATA 2011 viser at SSHF er blant helseforetakene som har den korteste,
11
gjennomsnittlige liggetiden i landet.
Tabell 5: Sammenligning av gjennomsnittlig liggetid
12
mellom helseforetak, SAMDATA 2011
Sammenligning gjennomsnitt liggetid Sørlandet
sykehus og andre HF. SAMDATA 2011
DøgnIkke kir
opphold døgn- Kir døgnHelseforetak
totalt opphold opphold
Sørlandet sykehus
3,8
3,5
4,6
Sykehuset Telemark
4,0
3,8
4,8
Sykehuset Vestfold
4,2
4,1
4,9
Vestre Viken
4,2
3,9
5,1
Sykehuset Innlandet
4,3
4,0
5,0
Sykehuset Østfold
3,7
3,4
4,8
Helse Stavanger
4,7
4,4
5,8
Helse Fonna
3,8
3,5
5,7
Møre og Romsdal HF
4,4
4,3
4,9
Helse Nord-Trøndelag
4,0
3,8
4,8
10
Tallene er eksklusiv aktiviteten ved Kongsgård. Døgnopphold er angitt i avdelingsopphold.
SAMDATA spesialisthetsetjenesten 2011, Helsedirektoratet 2012
12
Beregnet på grunnlag av sykehusopphold
11
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 44 av 168
5.4.2 Aktivitet somatikk 2011
Aktiviteten i 2011, fordelt på Arendal, Kristiansand, Flekkefjord og Kongsgård fremgår av tabellen
under. Aktiviteten er fordelt på de viktigste aktivitetsområdene innenfor somatikk. For bildediagnostikk
er tall for Mandal inkludert. Samlet har Flekkefjord ca. 10 % av aktiviteten, Arendal i underkant av 40
% og Kristiansand omkring ca. 55 %. For operasjoner er det avvik i denne fordelingen hvor SSA er
størst, noe som kan forklares med den høye andelen dagkirurgi, spesielt for øyepasienter.
Tabell 6: Aktivitet somatikk 2011 fordelt på sykehusenheter, antall og i %
Aktivitet SSHF 2011 fordelt på enheter, antall og i % av hele SSHF
Døgnopphold
Kristiansand
Kongsgård
Arendal
Flekkefjord
Totalt
% av
SSHF
Liggedager
% av
DagSSHF opphold
24 938
54 %
86 744
56 %
792
2%
9 869
6%
17 149
36 %
57 579
4 753
10 %
17 347
47 632
% av
SSHF
Polikl.
konsult
% av OperaSSHF sjoner
Bilde% av diagnostik % av
SSHF
k 2012
SSHF
23 990
56 %
126 305
53 %
8 521
39 %
69 595
51 %
34 %
15 446
36 %
96 613
40 %
10 423
48 %
50 973
37 %
10 %
3 552
8%
19 374
8%
2 712
13 %
16 188
12 %
171 539
42 988
242 292
21 656
136 756
Tallene er eksklusiv DRG 390, 391 – friske nyfødte
SSHF hadde i 2011 en egendekning målt i liggedager på 86,5 %. En lekkasje på 13,5 % tilsvarer
omtrent den andelen av pasientene som har behov for behandling på regionnivå. Lekkasjene gikk
hovedsakelig til Oslo Universitetssykehus (OUS) HF og Helse Bergen HF i tillegg til
"nabohelseforetakene” Sykehuset Telemark HF og Helse Fonna HF. Med unntak av
universitetssykehusene som i større grad tilbyr behandling på regionnivå, er dette den høyeste
13
egendekningen i landet målt i liggedager.
Det er et betydelig forbruk av bildediagnostiske tjenester i private røntgeninstitutter i Agder. Men som
det fremgår av tabellen nedenfor, er forbruket av private spesialisthelsetjenester innen somatikk ellers
relativt beskjedent. Aktiviteten omfatter i hovedsak dagbehandling.
Tabell 7: Forbruk av spesialisthelsetjenester hos private leverandører fordelt på
kommuneregioner
Døgnopphold, dagopphold og poliklinikk hos private leverandører 2012
Døgnopphold Dagopphold
Polikliniske
Innbygger
2012
2012
konsult. 2012
2011
Region Østre Agder
114
102
2
88513
5
21
0
6978
Knutepunkt Sørlandet
88
549
0
118995
Lindesnesregionen
17
118
0
35644
Listerregionen
27
49
1
35689
251
839
3
285819
Setesdalsregionen
Totalt
5.4.3 Kapasitet somatikk 2014
Kapasitet er i denne sammenhengen knyttet til bygningsmessig kapasitet slik dette er definert i
Klassifikasjonssystem for sykehusbygg. Tallene bygger på SSHFs kartlegginger i henhold til
klassifikasjonssystem for sykehusbygg. I figuren under er det vist oppbygging av kodene som
identifiserer lokalisering av funksjoner i hovedbygg ved SSK.
13
Vurdering av aktivitet og kapasitet Akershus universitetssykehus, Dokumentasjonsgrunnlag, HSØ RHF 12.
februar 2012
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 45 av 168
Tabell 8: Oversikt over endring i antall døgnplasser (senger) for SSHF fordelt på somatikk og
PHV/TSB (psykiatri og avhengighetsbehandling) Tallene er hentet fra SSB og kan ikke
sammenlignes direkte med øvrige kapasitetstall i rapporten pga ulike definisjoner og
registreringsmetodikk.
Utvikling i antall senger SSHF 2004 - 2013 (SSB)
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Gj.snitt
2012 nov 2013
Somatikk
668
624
632
600
585
624
604
619
588
PHV
307
284
275
268
241
230
231
234
224
TSB
46
58
58
58
58
58
58
58
66
353
342
333
326
299
288
289
292
290
Sum PHV og TSB
541
284
Tabellen viser en reduksjon i antall senger på 13 % (78 senger) for somatikk, og 20 % (69) senger
innen PHV og TSB til sammen. Endringene skyldes både et kontinuerlig omstillingsarbeid i
sykehusene, men for somatikk kan nedgangen også skyldes redusert antall eldre i denne perioden.
Tabellen under gir en samlet oversikt over registrert kapasitet i rom og plasser i SSHF fordelt på de tre
sykehusenhetene. Det er vist sumtall for hvert funksjonsområde og i tillegg er det vist et antall
rom/plasser differensiert på romtype, som er knyttet til bruken av rommene. Etter tabellen er det gitt
korte kommentarer til hvert funksjonsområde.
Tabell 9: Oversikt over kapasiteter i SSHF april 2014 fordelt på sykehusenheter og type
rom/plasser
Kapasitet somatikk 2014
Sykehusenheter
Funksjonsområde
SSK
SSA
SSF
Sum
382
248
78
708
329
184
74
587
11
6
0
17
Tung overvåking
4
6
4
14
Observasjonsplass
5
8
0
13
33
162
44
115
0
30
77
307
140
109
30
279
Døgnplasser (senger) totalt
Normalseng
Intensiv
Pasienthotell
Poliklinikkrom og spesialrom totalt
Konsultasjonsrom (U/B-rom)
22
6
0
28
84
59
28
171
Dagkirurgiske plasser
10
16
4
30
Medisinske dagplasser
58
30
24
112
Dialyseplasser
16
13
6
35
Operasjonsrom totalt (ekskl skiftestuer)
19
17
4
40
Bildediagnostiske enheter totalt
14
9
5
28
Medisinske laboratorier totalt
54
21
3
78
Speisalrom
Dagplasser totalt
Kapasitet døgnplasser (senger), somatikk 2014
Tabell 9 viser antall senger fordelt på sykehusenhet og sengetype og en fordeling av senger på
oppholdstyper. Fordeling av intensivsenger mellom SSA og SSK er relativt lik, men pasientaktiviteten
burde tilsi at SSK har en relativt høyere andel. Skjevhetene kan skyldes at Arendal har et relativt
større antall overvåkingstrengende pasienter på grunn av PCI-behandlingen.
Både Kristiansand og Arendal har et høyt antall hotellsenger. Ved begge sykehusene har enhetene
sykepleierbemanning på døgnbasis og pasienthotellene tar imot pasienter som har et visst
pleiebehov. Dette skiller seg fra andre sykehus hvor pasientene forutsettes å være selvhjulpne og
hvor det kun er medisinsk kompetanse i resepsjonen.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 46 av 168
Sammenlignet med nyere prosjekter benytter sykehusene i SSHF i liten grad observasjonsplasser i
akuttmottakene. Bruk av observasjonssenger påvirker pasientflyt, gir redusert liggetid og en stor andel
(inntil 70 %) skrives ut etter et kort opphold i observasjonsenheter knyttet til akuttmottaket.
Kapasitet dagplasser, somatikk 2014
En dagplass er en tilrettelagt plass eller et rom hvor pasienter mottar behandling eller hvor pasientene
blir klargjort før og får hvile/blir observert etter en behandling. Dagbehandling erstatter i økende grad
behandling ved innleggelse, spesielt i forbindelse med kirurgiske inngrep. Det planlegges med inntil 70
% dagkirurgi i nye sykehus.
Medisinske dagplasser dekker mange fagområder, men er ofte knyttet til behandling med
legemiddelinfusjoner (biologiske legemidler, kjemoterapi o.a.). SSHF har dialyseplasser ved både
SSA, SSK og SSF. Det benyttes også dagplasser i forbindelse rehabilitering. Medisinsk
dagbehandling og dialyse blir i økende grad utført desentralt i egne enheter som driftes av sykehuset,
i kommunale institusjoner eller i hjemmet.
Fordi den polikliniske aktiviteten registreres og telles som konsultasjoner eller kontroller hos legen
(evt. andre) er den polikliniske kapasiteten knyttet til konsultasjons-/undersøkelsesrom og
behandlingsrom. I tillegg har poliklinikkene spesialrom eller spesiallaboratorier hvor det utføres
spesielle prosedyrer, gjerne knyttet til spesialisert utstyr slik at rommet i liten grad kan brukes til noe
annet. Kapasiteten i poliklinikken er derfor ofte vesentlig større enn det antall konsultasjonsrom viser.
Kapasitet operasjonsrom, 2014
SSA har den relativt største operasjonskapasiteten og har spesielt stor kapasitet innenfor dagkirurgi.
Andelen opphold med kirurgisk DRG var i 2011 ca. 25 %. Andel dagkirurgi var på ca. 58 % i 2011, og
tall fra SAMDATA viser at antall dagkirurgiske inngrep ved SSHF gikk ned med 1,5 % fra 2010 til
2011. Dette er den laveste andelen dagkirurgi for sammenlignbare sykehus. Eksempler er Sykehuset i
14
Vestfold HF med 61 % og Helse Fonna HF med 71 % .
Kapasitet medisinsk service , 2014
Tabell 10 viser dagens kapasitet bildediagnostikk for SSHF fordelt på sykehus.
Tabell 10 Kapasitet bildediagnostikk 2014
Kapasitet bildediagnostikk 2014
SSHF
Totalt antall
laboratorier
Sykehuset Arendal
9
Sykehuset Kristiansand
14
Sykehuset Flekkefjord
5
Sørlandet sykehus HF
28
Tabell 11 viser kapasitet for laboratorietjenester fordelt på sykehus og store og mellomstore
instrumenter. Hvilken prøvekapasitet de enkelte analyseenhetene utgjør er ikke beregnet. Antall
stillinger er også dimensjonerende for arealbehov i laboratorier.
14
SAMDATA spesialisthelsetjenesten 2011, Helsedirektoratet 2012
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 47 av 168
Tabell 11 Kapasitet medisinske laboratorier 2014
Kapasitet medisinske laboratorier 2014 SSHF
Antall stillinger
Sykehuset Arendal
Antall
mellomstore
instrummenter
Antall store
instrumenter
38
9
12
Sykehuset Kristiansand
155
37
17
Sykehuset Flekkefjord
11
2
1
Sørlandet sykehus HF
204
48
30
5.4.4 Oppsummert aktivitet, kapasitet og beregnet kapasitetsbehov somatikk
Kapasitetsbehovet er beregnet på grunnlag av registrert aktivitet i 2011 og alternativ 1 for
utnyttelsesgrader, se kapittel 4, Tabell 1. Dette innebærer en utnyttelsesgrad som kan sammenlignes
med dagens driftsmodell uten utvidet åpningstid på poliklinikker, operasjon og bildediagnostikk (230
dager 7 timer) og med en beleggsprosent på 85 % for normalsenger. Det er ikke tatt hensyn til
differensierte beleggsprosenter for ulike typer senger. Ahus HF og nytt østfoldsykehus er planlagt med
økt åpningstid (240 dager 10 timer) og 90 % belegg for normalsenger.
SSHF har samlet en overkapasitet på senger, poliklinikkrom og dagplasser når registrert kapasitet i
2014 sammenlignes med beregnet kapasitetsbehov i 2011. Det er spesielt betydelig overkapasitet på
poliklinikkene selv om det er lagt til grunn en relativt lav kapasitetsutnyttelse.
I Tabell 12 er den reelle kapasiteten i 2014 satt opp mot et beregnet kapasitetsbehov basert på
aktivitetstall for 2011. Dette gir noe usikkerhet ved sammenligning av kartlagt kapasitet (2014) og
beregnet kapasitetsbehov (2011). I perioden fra 2011 til i dag har sengetallet for hele foretaket gått
noe ned. Det betyr at overkapasiteten for senger var tilsvarende større i 2011.
Tabell 12: Kapasitetsbehov og kapasitetsbalanse somatikk 2011/2014
Akvitet 2011/2012, kapasitet 2014 og kapasitetsbehov 2011/12 SSHF
DøgnLiggePol
DagOpera- Radio. US
opphold dager konsult. opphold sjoner
2012
Aktivitet 2011
46929
161813
Senger
242934
Konsult.
Rom
43499
21656
136756
Dagplasser Opr. Rom Radio. lab.
Kapasitet 2014
708
279
171
40
28
Kapasitetsbehov 2012
522
113
95
22
34
Kapasitetsbalanse 2012
186
166
76
11
-3
14 %
52 %
45 %
35 %
-10 %
Kapasitetsbalanse i %
Beregning av kapasitetsbehov er basert på følgende kapasitetsutnyttelse:





15
15
Senger: 85 % belegg
Poliklinikkrom: 230 dager og 7 timer åpningstid i poliklinikker, 45 min per konsultasjon
Dagplasser: 230 dager og 8 timers åpningstid dagplasser, 4 timer per dagbehandling
Operasjonsrom: 230 dager og 7 timer åpningstid operasjonsrom, 80 % og 90 % operasjoner
på dagtid på henholdsvis SSK+SSF og SSA.
Radiologirom: Forutsatt et gjennomsnitt på 230 dager i året, 7 timers åpningstid per dag og 30
min. per undersøkelse. Det er forutsatt at 80 % av undersøkelsene utføres utenfor normal
åpningstid. Det er store variasjoner i tid per undersøkelse mellom modaliteter. Medisinske
Kapasitetsberegningen er basert på et gjennomsnitt og ikke differensiert for ulike sengeområder (hotell,
normalseng, intensiv mm). Kapasitetstallet er derfor ikke sammenlignbart med det som er fremskrevet, og vil ligge
litt under reelt behov.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 48 av 168
laboratorier: Tallgrunnlaget gir ikke grunnlag for beregning av kapasitetsbehov for medisinske
laboratorier.
For aktivitet på bildediagnostikk er det brukt oversikt over antall koder i 2012 som er registrert av
SSHF. Det ble innført et nytt kodeverk fra januar 2012. Det mangler erfaringer for beregning av
sammenhenger mellom aktivitet (antall koder registrert) og kapasitetsbehov. Den radiologiske
virksomheten i Mandal (8 455 us) er ikke inkludert.
Tabell 12viser en beregnet overkapasitet på rom, spesielt er det stor overkapasitet på poliklinikkrom
og dagplasser.
Den beregnede overkapasitet viser en buffer som gir fleksibilitet til å tilpasse virksomheten i årene
frem mot 2030 innenfor dagens byggingsmasse. Dette gjelder de funksjonsområdene som det er
samlet data og gjort beregninger for. Det forutsetter at bygningsmassen og dagens løsninger blir
oppdatert slik at de er faglig og driftsmessig akseptable. Hvis krav til ensengsrom øker vil det bli en
utfordring å utvikle sengeområder til driftsmessig gode løsninger. Tiltak for oppgradering av
bygningsmassen må tilpasses en strategisk langsiktig utvikling.
Gjennomsnittstall dekker som regel over ulikt kapasitetsbehov og kapasitetsutnyttelse mellom
avdelinger og fagområder. Eksempelvis vil avdelinger med høy andel øyeblikkelig hjelp-innleggelser
(for eksempel medisinske avdelinger) kunne ha et høyere gjennomsnittlig belegg enn avdelinger med
en høy andel elektive pasienter (kirurgi og ortopedi). I tillegg vil utviklingen fra operasjoner med
innleggelse til dagkirurgi gi redusert behov for kirurgiske senger. Over tid kan det oppstå
kapasitetsmessig ubalanse mellom avdelinger. Slike endringer krever en kontinuerlig omorganisering
og omdisponering av ressurser mellom avdelinger og funksjoner for å oppnå god ressursutnyttelse.
I mange sykehus ser man at det er en stor overkapasitet på poliklinikkrom. Dette kan indikere en
driftsmodell med varierende utnyttelse over dagen og uken. Mindre sykehus med varierende
bemanning og begrenset pasientunderlag viser seg ofte å ha lav utnyttelse av poliklinikkrommene.
Tallene viser at overkapasiteten er størst (og utnyttelsen lavest) ved SSF. En kartlegging av reell
åpningstid ved poliklinikkene ved SSK viser at effektiv driftstid lå mellom 5 og 6 timer i oktober 2013.
SSHF har stor overkapasitet på dagplasser. Det er behov for å se medisinske dagenheter og
poliklinikker i sammenheng både når det gjelder aktivitetsdata og kapasitetsutnyttelse.
Registreringspraksis og datagrunnlag er usikkert og det er behov for å gå grundigere inn i
datagrunnlaget og driften for å få et klarere bilde av kapasitetssituasjonen.
SSHF har samlet sett en liten underkapasitet på radiologiske laboratorier. Aktivitetstallene gir ikke
grunnlag for å beregne kapasitetsbehov per modalitet.
5.4.5 Pasientmobilitet, somatikk
De tre sykehusene i foretaket dekker i varierende grad behovet til befolkningen i nærområdet. Av
pasientene fra Knutepunkt Sørlandet-kommunene og Østre Agder-kommunene får ca. 80 % sine
polikliniske undersøkelser utført ved det nærmeste sykehuset, mens bare drøyt 1/3 av Listerpasientene får sine polikliniske undersøkelser ved SSF. Nesten like mange polikliniske undersøkelser
av Lister-pasientene gjøres utenfor SSHF. 90 % av Lindesnes-pasientene og 63 % av Setesdalpasientene dro til SSK for polikliniske undersøkelser i 2012.
Figur 20: Andel av poliklinikkundersøkelser av Agder-pasienter ved ulike sykehus (2012)
Pasienter fra Østre Agder-kommunene
Pasienter fra Knutepunkt Sørlandet-kommunene
SSK
SSA
SSF
Andre
Pasienter fra Lindesnes-kommunene
Pasienter fra Setesdal-kommunene
SSK
SSK
SSA
SSA
SSF
SSF
Andre
Andre
Pasienter fra hele Agder, totalt
Pasienter fra Lister-kommunene
SSK
SSK
SSK
SSA
SSA
SSA
SSF
SSF
SSF
Andre
Andre
Andre
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 49 av 168
For heldøgnsinnleggelser dekket SSK 84 % av behovet til pasientene i Knutepunkt Sørlandetkommunene og SSA 74 % av behovet for Østre Agder i 2012. Av Lindesnes-pasientene dro 89 % til
SSK for heldøgnsinnleggelse, tilsvarende tall var 72 % for Setesdal-pasientene. Lister-pasientene
fordelte seg med ca. halvparten til SSF, ¼ til SSK og ¼ til andre sykehus utenfor SSHF.
Figur 21: Andel av heldøgnsinnleggelser av Agder-pasienter ved ulike sykehus(2012)
SSK
SSK
SSK
SSA
SSA
SSA
SSF
SSF
SSF
Andre
Andre
Andre
Pasienter fra Lindesnes-kommunene
5.5
Pasienter fra Setesdal-kommunene
Pasienter fra Østre Agder-kommunene
Pasienter fra Knutepunkt Sørlandet-kommunene
Pasienter fra Lister-kommunene
Pasienter fra hele Agder, totalt
SSK
SSK
SSK
SSA
SSA
SSA
SSF
SSF
SSF
Andre
Andre
Andre
Aktivitet og kapasitet for psykiatri og rusbehandling 2011/2014
Klinikk for psykisk helse – psykiatri og avhengighetsbehandling (KPH) har lokalisasjoner i begge
Agderfylkene. Klinikken består av ca. 1 300 ansatte som er organisert i følgende ni avdelinger av ulik
størrelse; de fire DPS-ene har et sektoransvar, mens PST, ABUP, ARA og PSA har et tverrgående
ansvar for både Vest- og Aust-Agder. Barns Beste er et nasjonalt kompetansesenter der KPH er
vertsklinikk.
5.5.1 Døgnopphold og poliklinikk
For Psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling ble det i 2011 registrert 4 839
døgnopphold. Tabell 13 viser fordelingen mellom PSA, DPS, ARA og ABUP. Her ser man blant annet
at PSA står for 46 % av døgnoppholdene, mens de fire DPS-ene til sammen står for 35 %.
De 4 839 døgnoppholdene utgjorde til sammen 86 243 oppholdsdøgn (liggedager).
Av polikliniske konsultasjoner på egen institusjon er det flest i DPS-ene, med til sammen 63 789
konsultasjoner. Til sammenligning var det i ARA 21 182 og PSA 4 527 av disse. For ABUP er det
registrert 24 058 konsultasjoner, noe som sannsynligvis ikke gir et riktig bilde av antall
behandlingskonsultasjoner. Det er forbundet noe usikkerhet ved datakvaliteten, og tallene bør ikke
brukes til dimensjonering av kapasitet inntil dette er verifisert.
18 325 polikliniske konsultasjoner ble registrert som ambulerende virksomhet. Her ser man blant
annet at DPS-ene utgjør 50 % og ABUP 35 % av aktiviteten.
Indirekte pasientkontakt utgjorde 67 556 "konsultasjoner", med majoriteten i ABUP (67 %) og i DPSene (24 %).
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 50 av 168
Tabell 13: Aktivitet psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling 2011
Fordeling av aktivitet Psykisk helsevern på sykehusenhetene i SSHF 2011
OppholdsPolikl.
Polikl. konsult Polikl. konsult
Døgndøgn
konsult på
ambulant
indirekte
opphold
(liggedøgn) egen inst.
virksomhet
pasient
2011
2011
2011 (**)
2011 (***)
kontakt 2011
PSA Kristiansand
1 358
24 745
3 140
435
PSA Arendal
881
DPS Aust-Agder
709
DPS Lister
12 430
1 387
1 201
449
13 161
21 847
2 515
6 769
230
3 125
8 995
997
1 108
DPS Solvang
278
5 999
14 844
4 007
2 963
DPS Strømme
481
6 709
18 407
1 642
5 099
ARA
788
18 612
21 182
1 130
5 602
ABUP (****)
110
1 410
24 058
6 352
45 263
2 160
39
136
PST(*)
Korrigering av avvik
Totalt
4
52
251
442
4 839
86 243
116 271
18 325
167
67 556
(*) Poliklinikk for psykosomatikk og traumer
(**) Kriterie/filter: "Poliklinisk konsultasjon = 1", "Konsultasjonstype: Behandling og Behandling innlagt pasient". "Sted for aktivitet: På egen institusjon"
(***) Kriterie/filter: "Poliklinisk konsultasjon = 1", "Konsultasjonstype: Behandling og Behandling innlagt pasient". "Sted for aktivitet: Annen ambulant virks.,
Annet sted, Hjemme hos pasienten, Hos ekstern instans, Telemedisinsk behandling"
(****) Det er forbundet noe usikkerhet ved datakvaliteten, og tallene bør ikke brukes til dimensjonering av kapasitet inntil dette er verifisert.
I tråd med faglige strategier er diagnosegruppene innenfor døgnbehandling i Klinikk for psykisk helse
(KPH) ujevnt fordelt mellom DPS og sykehus. Fordelingen kan tyde på at "typiske" diagnosegrupper
som kvalifiserer for DPS er:
 F60-F69. Personlighets- og atferdsforstyrrelser hos voksne (73 %)
 F40-F49. Nevrotiske, belastningsrelaterte og somatoforme lidelser (71 %)
 F30-F39. Affektive lidelser (54 %)
”Typiske" diagnosegrupper som kvalifiserer for sykehus (PSA) er:
 F20-F29. Schizofreni, schizotyp lidelse og paranoide lidelser (78 %)
 F00-F09. Organiske, inklusive symptomatiske, psykiske lidelser (86 %)
 F50-F59. Atferdssyndromer forbundet med fys. forstyrrelser og fysiske faktorer (92 %)
Fordeling av diagnosegrupper mellom DPS og sykehus vises i Tabell 14.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 51 av 168
Tabell 14 Antall oppholdsdøgn i 2011 fordelt på ICD-10 Hoveddiagnose, samt prosentvis andel
DPS-PSA
92
78
44
29
27
10
Totalt
Personlighets- og
atferdsforstyrrelser hos
voksne
Atferdssyndromer
forbundet med
fysiologiske…
Nevrotiske,
belastningsrelaterte og
somatoforme lidelser
Affektive lidelser
(stemningslidelser)
Schizofreni, scizotyp
lidelse og paranoide
lidelser
31
16
8
Psykiske lidelser og
atferdsforstyrrelser
som skyldes bruk av…
33
Andre
22
14
56
54
Andre
Totalt
Adferdsforstyrrelser og
følelsesmessige
forstyrrelser som…
46
43
69
67
Utviklingsforstyrrelser
57
90
84
73
71
Psykisk
utviklingshemming
86
Organiske, inklusive
symptomatiske,
psykiske lidelser
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
-
F00-F09 F10-F19 F20-F29 F30-F39 F40-F49 F50-F59 F60-F69 F70-F79 F80-F89 F90-F98
Andel PSA
Andel DPS
5.5.2 Kapasitet psykiatri og avhengighetsbehandling
I tabellen under vises dagens kapasitet (2014) innenfor Klinikk for psykisk helse i form for antall
døgnplasser.
Tabell 15: Kapasitet antall døgnplasser (senger) Klinikk for psykisk helse (KPH)
Antall senger
total
75
38
37
14
20
26
73
6
PSA Kristiansand
PSA Arendal
DPS Aust-Agder
DPS Lister
DPS Solvang
DPS Strømme
ARA
ABUP
Sørlandet sykehus HF
5.6
289
Aktivitet bildediagnostikk og laboratorietjenester
Tabell 16: Aktivitet bildediagnostikk fordelt på modaliteter og sykehus SSHF 2011
Aktivitet bildediagnostikk 2012 SSHF
Antall us
Inter
Konv. Nukleær
totalt
CT
MR
vensjon røntgen medisin
UL
Sykehuset Kristiansand
69 595
10 879
4 552
1 418
43 638
1 875
7 251
Sykehuset Arendal
50 937
7 757
2 972
938
33 835
373
5 062
Sykehuset Flekkefjord
16 188
2 781
0
0
11 889
0
1 518
Sørlandet sykehus HF
136 720
21 417
7 524
2 356
89 362
2 248
13 831
Innen bildediagnostikk er 65 % av aktiviteten knyttet til konvensjonell røntgen mens CT og MR
utgjorde henholdsvis 16 og 6 %. Det er en økning i andelen CT og MR og det må antas at denne
utviklingen fortsetter. Kapasitetsbehovet for disse modalitetene øker dermed mer enn for avdelingen
under ett.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 52 av 168
Tabell 17: Oversikt over aktivitet ved medisinske laboratorier 2012 SSHF
Analyser
totalt
Medisinsk
biokjemi
Medisinsk
mikroImmunbiologi
ologi
Kristiansand
3 479 467
2 867 524
Arendal
1 792 941
1 761 836
31 105
226 003
221 281
4 722
5 498 411
4 850 641
Flekkefjord
SSHF
362 242
362 242
178 549
Transfusjons
medisin
178 549
52 074
87 901
16
Patologi Blodbank
51 148
5 991
6 116
51 148
599
12 706
Kristiansand har den største aktiviteten innen laboratorievirksomheten både når det gjelder fordeling
på fagområder og produksjon av analyser. Kapasitet og kapasitetsbehov i laboratorier er knyttet til
2
antall stillinger og antall analyseautomater. Dette kan omsettes i antall rom og m basert på erfaringer.
5.7
Sentrale utfordringer
Til tross for at SSHF på mange måter er et velfungerende helseforetak, er der betydelige utfordringer
også på kort sikt. Utviklingsplanen skal legge grunnlag for løsninger på de kortsiktige utfordringene
som passer inn i en ønsket langsiktig utvikling. Vi skal sørge for at de første skrittene gås i riktig
retning.
En grunnleggende og generell utfordring er misforholdet mellom behov og muligheter på den ene side
og økonomiske og andre rammebetingelse på den annen side. Det synes å være et økende gap
mellom helseforetakets rammebetingelser og medisinske og teknologiske muligheter samt
befolkningens forventninger til helsetjeneste. Dette anser vi først og fremst som en
kommunikasjonsutfordring og et overordnet politisk tema. Utviklingsplanen går ikke i dybden på dette
tema, men stadfester kravet om ”mest mulig helse for hver krone”.
Finansieringsordningene for helsetjenester oppleves i noen sammenhenger som hinder for en ønsket
utvikling av tjenestetilbudet og oppgaveforedeling mellom tjenestetilbyderne. Oppgaveglidning mellom
sykehus og kommuner er en av intensjonene bak samhandlingsreformen. Usikkerhet om økonomiske
konsekvenser av virksomhetsutvikling generelt og av oppgaveoverføring spesielt kan redusere
forventede gevinster av reformen. Dette er problemstillinger som bør løftes til et nasjonalt nivå av
helseforetak og kommuner i fellesskap, og vi har valgt å ikke gå nærmere inn på dette i planarbeidet.
Forholdet mellom sentralisering og desentralisering av tjenestetilbud er en annen grunnleggende og
generell utfordring for spesialisthelsetjenesten. For fagområder og tjenestetilbud med små
pasientvolum og avansert teknologi og for problemstillinger som krever flerfaglig tilnærming ser vi en
generell tendens til sentralisering. Dette gjelder særlig innen kirurgiske fag hvor det er en stadig
sterkere spesialisering. Ny teknologi og medisinsk metodeutvikling innbyr til desentralisering av
tjenestetilbud for store pasientgrupper med relativt vanlige lidelser, særlig innen psykisk helse og
indremedisin. Hovedutfordringen blir å finne en kvalitetsmessig god og kostnadseffektiv distribusjon av
tjenestene med en hensiktsmessig miks av spisskompetanse og breddekompetanse.
5.7.1 Kapasitet og organisasjon
Psykiatri og rusbehandling
Politiske føringer og nasjonale planer vektlegger psykiske helseproblemer og avhengighet som noen
av de tyngste utfordringene for helsevesenet. Historisk forankret i Opptrappingsplanen for rus og
psykiatri ser det ut til å være et tverrpolitisk ønske om en ny plan for psykisk helse og rusbehandling. I
høyprevalensgruppene øker fortsatt volumet og i lavprevalensgruppene forventes mer omfattende og
spesialiserte tilbud.
Agder har et svært høyt antall innleggelser for akutte problemer (30-35 % høyere enn
landsgjennomsnitt). Bruk av tvungent psykisk helsevern er også over landsgjennomsnittet og antall
ikke-planlagte reinnleggelser er høyt. Tilbudet til de dårligst fungerende pasientene med omfattende
hjelpebehov er ikke tilfredsstillende. Historisk har disse pasientene vært innlagt i lang tid, mens det nå
er ønske om raskere tilbake til eget sosiale nettverk. Dette krever omstillinger og tilgjengelighet fra
spesialisthelsetjenesten blir en kritisk faktor.
16
Tall for blodbank gjelder produksjonen av blodprodukter
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 53 av 168
Det er foreslått en ytterligere dreining av behandlingstilbudet fra døgnbehandling til poliklinisk og
ambulant virksomhet. Dette er en ønsket faglig utvikling. Det medfører styrking av utadrettede
ressurser og reduksjon av stillinger knyttet til døgnbehandling. I dag er det for liten kapasitet til å gi
tidlig og god nok hjelp til pasienter med allmennpsykiatriske problemer og til oppdagelse av de
alvorligste tilstandene. Det er en betydelig samhandlingsutfordring mellom helseforetaket og
kommunene i forhold til både gode behandlingsopplegg og utskrivningsklare pasienter. SSHFs bidrag
til kompetansebygging i kommunene er ikke tilfredsstillende.
Liaison- og psykosomatisk psykiatri er et felt i oppbygging, men pågangen av personer med alvorlige
og sammensatte traumetilstander har vært så høy at prioriteringen ikke har vært tilstrekkelig innen
psykosomatisk medisin. Oppgavene som psykiatrien får i forhold til samfunnsvern og ivaretakelse av
retts- og sikkerhetspsykiatri er ikke avklart, men vil kunne gi betydelige utfordringer for
spesialisthelsetjenesten. Innslaget av personer med migrasjonsbakgrunn er høy og erfaringsmessig
har mange av disse personene omfattende hjelpebehov.
Det er et udekket behov for høyspesialisert døgnbehandling for personer med voldsrisikoproblematikk,
personer dømt til behandling og sammensatte lidelser som gir stort funksjonsfall. SSHF sitt ansvar i
forhold til samfunnsvern er sannsynligvis for lavt stipulert målt ut fra aktuelle politiske signaler. Uten
endring av virksomhetsprofil og ny oppgavefordeling mellom kommuner og spesialisthelsetjeneste vil
kapasiteten for disse bli for lav sett i perspektiv av befolkningsøkning og endringer i forventninger til
samfunnsvern.
Alderpsykiatriske problemstillinger vil øke med befolkningsveksten innen aldersgruppen. Kapasiteten
for utredning, diagnostikk og behandling av de mest kompliserte tilstandene i denne pasientgruppen er
i dag helt marginal. Heller ikke innenfor tverrfaglig spesialisert rusbehandling er kapasiteten
tilfredsstillende. Det er behov for flere lege- og psykologstillinger allerede nå og i tiden fremover.
Kapasiteten for langtids døgnbehandling er ikke god nok. SSHF kjøper per i dag behandlingsplasser i
privat sektor. Rusmedisin blir egen medisinsk spesialitet. Det vil styrke feltet, men det vil også kreve
ytterligere ressurser.
Innen barne- og ungdomspsykiatrien er det polikliniske tilbudet godt, men det er få døgnplasser. Med
økende innslag av rusproblemer sammensatte problemstillinger, må sannsynlig antall døgnplasser for
ungdom økes.
Rekruttering av spesialister er vanskelig og i særlig grad gjelder dette psykiatere. I psykisk helsefeltet
går spesialiseringen i samme retning som i somatikken, altså at det utvikles fokuserte
behandlingsforløp som krever særlig kompetanse og ferdighet. I liten grad skjer kompetansebygging
innen disse feltene i grunnutdanningene og SSHF må påregne å utvikle disse selv i samarbeid med
universitetene.
Somatikk
En hovedutfordring er å ha robuste fagmiljøer og kunne drive kvalitetsmessig og kostnadsmessig godt
med et begrenset pasientvolum. Mange somatiske fagområder oppleves i dag som lite robuste og vil
ha behov for økte ressurser og rekruttering. Somatikken har vaktordninger på tre sykehus. Dette
medfører bruk av legeressurser på hvilende vakt, som ellers kunne ha vært utnyttet til
pasientbehandling på dagtid. Parallell drift på flere sykehus er meget krevende i forhold til
standardisering, lik kvalitet og helhetstenking. Det er ulikheter i tilbud innen store og små fagfelt ved
de tre somatiske lokalisasjonene, ulike prosedyrer, ulike ventetider, ulike forbruksmønster, ulik
henvisningspraksis fra primærleger etc. Prosesser med intern uenighet på tvers av geografi er til tider
krevende. Full vaktberedskap ved tre lokalisasjoner er neppe bærekraftig, hverken økonomisk eller
bemanningsmessig, i fremtiden. Det bør rettes mer fokus på kvalitet vs. volum i forhold til
funksjonsfordeling, både innen SSHF og i forhold til andre helseforetak.
Ved SSK er det underkapasitet på intensiv-, intermediær-, observasjons- og isolatplasser for både
barn og voksne. Dette fører til utfordringer på sengepostene, og problemet ser ut til å øke med årene
og skape større utfordringer. Kapasiteten ved akuttmottaket SSK er sprengt. På grunn av
kapasitetsbegrensninger og vanskelig arbeidsforhold, nærmer intensiv- og akuttvirksomheten seg nå
grensen for hva som er medisinsk faglig forsvarlig.
Det er et stort volum av elektiv kirurgi, som må ha høy kvalitet. Samtidig har SSHF også ansvar for å
utvikle spissede tilbud til lavvolumgrupper. Det kan ligge en motsetning i dette. Spørsmål om det er et
overforbruk av kirurgiske inngrep må stilles og avklares på nasjonalt nivå. Det er eksempler på at
private aktører har lavere terskel for å anbefale operativ behandling enn det sykehuset har. Mange av
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 54 av 168
fagområdene innen kirurgisk klinikk har lange ventelister og flere av dem har fristbrudd. Det bør
vurderes utvidede åpningstider, både i poliklinikker, operasjonsavdelinger og diagnostiske avdelinger,
særlig bildediagnostikk. Dette ser ut til å være et ønske fra brukerne og kan i tillegg gi bedre
utnyttelse av investert kapital, men det er problematisk i forhold til dagens tariffavtaler og
arbeidstidsordninger.
Egendekningsgraden, forskningsandelen og gruppe 1-funksjoner bør gjennomgås. Dette er
kostnadsdrivende aktiviteter som bør sees på i sammenheng. Grunnet svak rekruttering av ferdige
legespesialister, forsøker SSHF å utdanne sine egne, men dette er vanskelig når deler av
utdanningsforløpet må foregå ved andre og større helseforetak.
Prehospitale tjenester er lokalisert både i de tre sykehusene og en rekke steder utenfor sykehusene.
Transport til/fra Oslo-sykehusene er ressurskrevende på grunn av stor avstand. Kapasiteten på AMK
og ambulansetjenesten er til tider sprengt og responstiden for lang.
Medisinske servicefunksjoner
Kapasiteten innen laboratoriefagene er presset etter betydelig økning av etterspørselen gjennom
mange år. Det er ikke kapasitet innen bildediagnostikk til å ta imot alle henvisninger. Pasienter må
henvises videre til private tilbydere. Generelt må det regnes med en betydelig økning i etterspørselen
etter laboratorie- og radiologiske undersøkelser som støtte til rask og sikker diagnostikk. Den
teknologiske utviklingen vil trolig føre til større grad av pasientnære laboratorieanalyse og
desentraliserte bildediagnostiske tilbud. Samtidig vil nye analyser og metoder og ny teknologi kreve
både mer utstyr og mer areal i de sentrale laboratoriene.
Det er en teknisk og økonomisk utfordring å anskaffe og vedlikeholde komplisert medisinskteknisk
utstyr på flere lokalisasjoner. Ulikt teknisk utstyr kan også være en utfordring ved rotasjon av personell
mellom sykehusene. Samtidig gir dublering av utstyr økt sikkerhet ved feil og driftsstans ett sted.
5.7.2 Kompetanse og rekruttering
Helsepersonell utgjør ca. 85 % av hele arbeidsstyrken ved SSHF. Bemanningssammensettingen per
1.1.2014 viser at legegruppen og sykepleiegruppen har størst økning de siste tre år. Legegruppen
utgjør 12,6 % av bemanningen mens sykepleierne utgjør 34,2 %. Begge disse gruppene har hatt en
årlig vekst siden 2010 på 2 % i motsetning til øvrige grupper som har hatt 1 %.
Rekrutteringssituasjonen for SSHF er generelt god. For noen viktige grupper er imidlertid rekruttering
krevende. Det gjelder særlig for grupper hvor det nasjonalt er få personer med relevant kompetanse i
forhold til etterspørsel, blant annet innen radiologi, avhengighetsbehandling, flere spesialiteter innenfor
kirurgi (blant annet gastro- og karkirurgi), ØNH-spesialister samt rekruttering av legespesialister
generelt til Flekkefjord. SSHF har en positiv utvikling innen rekruttering av spesialister i radiologi og
har god søkning til utdanningsstillinger. Implementering av nye undersøkelsesmetoder og ny
teknologi ventes å øke behovet for radiologer i årene som kommer.
SSHF har per 2013 en ”turnover” på 1,0-1,5 %. Gjennom bemanningsanalyser er fremtidig
kompetansebehov kartlagt og sårbare områder identifisert. Det arbeides med konkrete tiltak for å sikre
rekruttering av nødvendig kompetanse. Erfaringer fra både SSHF og andre foretak viser at det lettere
å rekruttere til fagmiljøer av en viss størrelse. Robuste fagmiljøer som er kjent for høy kvalitet er
attraktive.
Oppgaveforskyvning mellom ulike yrkesgrupper ved SSHF er viktig for å sikre god utnyttelse av
ressurser, men også for å beholde arbeidskraften. Oppgaveglidning innebærer at spesialopplært
personell kan ivareta oppgaver som tidligere har vært utført av andre yrkesgrupper med høyere
utdanning. SSHF vil fremover arbeide mer systematisk med dette samt utarbeide oversikter over
muligheter og omfang.
Det er fortsatt behov for mer samarbeid og samordning på tvers i foretaket. Samarbeid internt i SSHF
mellom fagmiljøer og avdelinger skal styrkes ytterligere. Det forventes økt mobilitet for flere grupper av
ansatte i årene fremover og det må tilrettelegges for dette på en god måte. Oppgaveglidning – ”rett
person på rett plass” – må vurderes i større grad enn det er gjort til nå. Det er totalt sett ikke nok
utdanningskapasitet og det blir en utfordring for SSHF å rekruttere tilstrekkelig antall spesialister i
årene fremover.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 55 av 168
Vaktordninger for leger
Ved SSHF er det for tiden en rekke ulike varianter av vakt- og beredskapsordninger for leger. Slik man
har organisert ordningene ut fra lov og avtaleverk, deles beredskapen på det antall leger man har
tilgjengelig. Resultatet er alt fra 12-delt vakt til 3-delt vakt. Arbeidstidsordningen skal være slik at
arbeidstakerne ikke utsettes for uheldige fysiske eller psykiske belastninger, og slik at det er mulig å
ivareta sikkerhetshensyn (ref AML § 10).
Begrenset tilgang på spesialister innen enkelte fagfelt, gjør det vanskelig å opprette robuste,
bærekraftige vaktordninger som ivaretar behov for beredskap, krav til utdanningsinstitusjoner for LIS
og ivaretakelse av vernebestemmelsene i henhold til lov og avtaleverk. Utfordringsbildet forsterkes når
man skal fordele kompetansen på ulike lokalisasjoner, og opprettholde egne vaktordninger innen
samme fagfelt på flere steder.
Det bør være et mål at man ved alle enheter og avdelinger ved SSHF skal ha lovlige og reelle
arbeidsplaner som følges og som innebærer vaktordninger som ivaretar behov for beredskap ut fra
forsvarlighet og pasientsikkerhet og som er basert på aktivitetsbehov.
Vaktordninger som er fra 7-delt og nedover er en stor utfordring å lage robuste og bærekraftige både i
normal drift og, i enda større grad, ved sykdom og ferieavvikling. Vaktordningen er sårbar under slike
forhold, og det blir større behov for å ta ledige vakter. I mange tilfeller er det nesten ikke mulig å
avvikle sommerferie uten å bryte vernebestemmelsene i henhold til lov og avtaleverk.
SSHF har til nå vært preget av høyt kompetente leger som arbeider etter arbeidsplaner med høyt
uketimeantall, og at beredskapen er opprettholdt mye på grunn av legers idealisme og velvilje. Stort
arbeidspress og høy vaktbelastning forsterker rekrutteringsutfordringene vi allerede ser på en rekke
områder. Også i et likestillingsperspektiv vil man kunne se økende problemer med å opprettholde
vaktordninger som deles av et lite antall leger. Det å kombinere en slik arbeidssituasjon med familieliv,
vil for mange skape utfordringer, og dette vil igjen kunne være av betydning for
rekrutteringsmulighetene til disse vaktordningene. Det er i dag svært vanskelig å rekruttere
spesialister til fagområde som har 3- og 4-delte vaktordningen. I et 2030-perspektiv antar vi at
vaktordninger må være minimum 7-delte.
Spesialsykepleiere
Det er i dag krevende å rekruttere spesialsykepleiere innen anestesi, operasjon og intensiv samt
jordmødre både lokalt og nasjonalt. Problemstillingen er kjent i hele Norge. SSHF rekrutterer i dag få
medarbeidere eksternt til slike stillinger og er avhengig av å videreutdanne egne sykepleiere.
Nåværende ansatte i disse gruppene ved SSHF har høy gjennomsnittsalder. Det ventes en betydelig
økning i behovet for operasjons- og intensivkapasitet i årene fremover, og tilsvarende økt behov for
spesialsykepleiere. Det utdannes mange sykepleiere ved UiA, men for å sikre fremtidig rekruttering av
sykepleiere, må SSHF i større grad enn nå legge til rette for at medarbeidere kan tilbys hele stillinger.
Utdanningskapasiteten for spesialsykepleiere er allerede for lav og SSHF må sette i verk egne tiltak
for å dekke behovet.
5.7.3 Teknisk infrastruktur
IKT
Moderne pasientbehandling og effektiv sykehusdrift krever omfattende og kompliserte
informasjonssystemer. SSHF opplever at både mangel på IKT-systemer og rigide og foreldede
systemer i økende grad hindrer effektiv drift og god kommunikasjon internt og eksternt. I tillegg er
forskriftsmessig dokumentasjon av aktiviteten på enkelte områder vanskelig på grunn av
manglende/mangelfulle IKT-løsninger. SSHF støtter de regionale strategier på IKT-området, men
standardisering og innføring av fellesløsninger er meget ressurskrevende og tar ofte svært lang tid.
Bygninger
Alderen på SSHFs bygningsmasse spenner fra 15 til 135 år. Det er et betydelig vedlikeholdsetterslep,
og store deler av bygningsmassen og den tekniske infrastrukturen trenger omfattende teknisk og
funksjonell modernisering. Verst er situasjonen ved SSK hvor hovedbygg for somatikk og psykiatri må
fornyes relativt raskt. Her er for eksempel også kapasiteten på strømforsyningen sprengt. Nedenfor er
det vist en del eksempler, men listen er langt fra komplett.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 56 av 168
Bygg – Kristiansand:
 Voksenpsykiatrien på Eg (PSA) har virksomhet i mange eldre bygg. Byggene er dels teknisk
dårlige og dels uhensiktsmessige for dagens og fremtidens virksomhet. Det pågår
konseptutredning for nytt bygg til PSA.
 Barne- og ungdomspsykiatrien (ABUP) er spredt på flere bygg; ett nytt og flere gamle. De
gamle byggene har betydelig behov for teknisk og funksjonell oppgradering.
 Kvinne- /barneklinikken har stort behov for teknisk oppgradering og arealutvidelse, eventuelt
flytte til nytt bygg. Dette gjelder i særdeleshet nyfødtintensivposten.
 Akuttmottak, intensivavdeling, observasjonspost, isolater og operasjonsavdeling trenger
oppgradering og/eller arealutvidelse. En fullverdig helikopterlandingsplass bør etableres i
tilknytning til nytt akuttmottak.
 Både laboratoriene og radiologisk avdeling har behov for arealutvidelser og modernisering
etter stor aktivitetsøkning gjennom mange år. Flere enheter/funksjonerholder til i modulbygg
og eldre brakker på Eg.
 AFR er lokalisert på Kongsgård. Hele denne virksomheten ønskes flyttet til Eg.
 Administrasjon og stabsavdelinger har uhensiktsmessige lokaler med dårlig inneklima.
Bygg – Arendal:
 PSA og DPS opplever i dag generell arealknapphet. Virksomheten bør gjennomgås med
tanke på sentralisering/desentralisering og samarbeid mellom avdelingene.
 ABUP og ARA har lokaler i flere bygg på Klinkenberg, som trenger oppgradering.
 Det er for få isolater i forhold til en adekvat infeksjonsberedskap.
Bygg – Flekkefjord
 1980-fløyen trenger betydelig oppgradering.
 Både laboratoriene og radiologisk avdeling har behov for arealutvidelser og modernisering
etter stor aktivitetsøkning gjennom mange år.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 57 av 168
6 Fremtidig virksomhet
6.1
Samfunnsutvikling
Agder har hatt positiv befolkningsvekst og næringsutvikling de siste 10-15 årene, men veksten har
vært ulikt fordelt. Sterkest vekst har det vært i Knutepunkt Sørlandet, og dernest i et belte langs kysten
fra Mandal til Arendal. Flankene i øst og vest har hatt liten vekst og til dels stagnasjon. Det samme
kan sies om innlandskommunene, bortsett fra kommunene nærmest Kristiansand.
6.1.1 Næringsliv
Den sterke veksten i kystkommunene, og i Knutepunkt Sørlandet spesielt, kan i stor grad tilskrives
næringsklyngen GCE NODE som leverer tekniske tjenester til det globale olje- og gassmarkedet.
Bedriftene konkurrerer i et globalt marked, stort sett med globale selskaper på eiersiden, og står for 80
% av verdens leveranser innen boreutstyr. Bedriftene i NODE-klyngen sysselsetter rundt 10 000
personer og omsatte i 2013 for ca. 43 mrd. kroner. Årlig kjøper bedriftene i NODE-klyngen varer og
tjenester på Sørlandet for ca. 4 mrd. kroner. Klyngen har altså betydelige ringvirkninger i form av
arbeidsplasser i en rekke bransjer. 82 % av klyngens omsetning skjer i Knutepunkt Sørlandet. En
kritisk faktor for videre vekst er dels tilgang på arbeidskraft med rett kompetanse, en annen er
utviklingen i det globale oljemarkedet.
Sørlandet har i tillegg en sterk næringsklynge innen prosessindustrien (EYDE-nettverket). I likhet med
andre landsdeler har man også en betydelig verdiskaping innen bygg og anlegg, handel og reiseliv
med mer.
Verdiskapningen i Agder er altså i stor grad knyttet til petroleumssektoren, en næring som vil endre
seg kontinuerlig i årene fremover. Landsdelen er derfor sårbar, og det er viktig å satse tungt på
kompetanseutvikling og styrke også andre deler av næringslivet.
6.1.2 Levekår
Sammenlignet med resten av landet scorer Sørlandet middels eller forholdsvis svakt på flere
levekårsindikatorer. Blant annet gjelder dette andel uføre, psykisk helse, utdanningsnivå og
yrkesdeltakelse blant kvinner. Levekårsutfordringene er noe større i Aust-Agder enn i Vest-Agder, og
da særlig helt øst i Aust-Agder.
Lav yrkesdeltakelse blant kvinner gjør seg særlig gjeldene ved at det på Sørlandet er flere kvinner
som jobber deltid enn i landet for øvrig. Til en viss grad forklares dette med personlige valg og «en
kultur for deltid», men det viser seg også at det i typiske kvinneyrker innen helse og omsorg ikke tilbys
heltidsstillinger til alle som ønsker det.
6.1.3 Bypolitikk
I en kunnskapsdrevet økonomi blir kompetansearbeidsplasser stadig viktigere. Nasjonalt snakker man
om at byene er motorer for regional vekst. På Sørlandet ser man dette tydelig i form av den
verdiskapingen som skjer i Kristiansand, samt befolkningsveksten som skjer i byen og i
nabokommunene. De samme tendensene ser man rundt Arendal. Internasjonalt ser man en utvikling
hvor tilflyttingen til de store byene akselererer og de store byene blir stadig større. Den samme
utviklingen ser man i Norge og også på Sørlandet hvor tilflyttingen er størst til Knutepunkt Sørlandet.
Det er imidlertid ikke slik at vekst er helt proporsjonalt med bystørrelse.
I faglitteraturen er det stor enighet om at følgende forhold bidrar til byvekst:









Kritisk masse (byene må være store nok til å tilby attraktive jobber for begge i et parforhold)
Kompetansearbeidsplasser
Høyt utdanningsnivå
Tydelig identitet
Levende bysentre tilpasset fotgjengere
Trygghet
Godt kulturtilbud
Blanding av funksjoner
Gode kommunikasjoner til andre byer og arbeidsmarkeder
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 58 av 168
6.1.4 Samhandling og kompetanse – to store utfordringer
En utfordring som er adressert i rapporten, «Krise, omstilling og vekst – en regionsanalyse av
17
Sørlandet» , er at regionen mangler en dimensjon knyttet til overordnet regional styring og
samhandling. Rapporten fremhever at dette sannsynligvis er en av de største enkeltutfordringene for
en region som står overfor betydelige omstillingsutfordringer de neste 20 årene knyttet til både
næringsutvikling og omstilling i offentlig sektor. Dette gjenspeiles også i en rapport fra OECD der det
18
pekes på at en av de største utfordringene for landsdelen er en fragmentert offentlig struktur.
Både i næringslivet og i helsevesenet vil kampen om kompetent arbeidskraft bli stadig tøffere.
Robuste fagmiljøer og en effektiv organisering av spesialisthelsetjenesten vil ha betydning for om
landsdelen i fremtiden evner å beholde, evt. tiltrekke seg, høyt spesialiserte arbeidsplasser innen
helse. Dette er arbeidsplasser som kan supplere arbeidsplasser innen olje/gass og teknologiske fag.
Sykehuset vil trolig være en foretrukket arbeidsplass for fagpersonell, mens hovedutfordringen
kompetanse- og kapasitetsmessig fremover vil komme i primærhelsetjenesten. En effektiv
organisering av spesialisthelsetjenesten vil kunne frigjøre fagressurser til primærhelsetjenesten.
6.2
Befolkningsutvikling
Befolkningen i SSHFs opptaksområde forventes å øke med 25,5 % totalt i perioden 2012 til 2030, gitt
SSBs demografiske fremskriving med middels vekst (alternativ MMMM). Den eldre del av
befolkningen øker relativt sett mer enn den yngre.
17
18
http://www.agderforskning.no/reports/kov_rapport_2013.pdf
OECD- rapport: Entrepreneurship and the Innovation System of the Agder Region, Norway, 2009
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 59 av 168
Tabell 18: Befolkningsprognose for kommunene i opptaksområdet til SSHF for 2015, 2020 2025
og 2030 samt 2035 og 2040. Basisår 2012, utvikling midlere verdier (MMMM).
Befolkningsutvikling oppsummert opptaksområdet til SSHF 2012 - 2040
Kommune
Ri s ør
Gri ms ta d
Arenda l
Gjers ta d
Vegå rs hei
Tvedes tra nd
Frol a nd
Li l l es a nd
Bi rkenes
Åml i
Ivel a nd
Evje og Horne
Bygl a nd
Va l l e
Bykl e
Kri s ti a ns a nd
Ma nda l
Fa rs und
Fl ekkefjord
Vennes l a
Songda l en
Søgne
Ma rna rda l
Ås era l
Audneda l
Li ndes nes
Lyngda l
Hægebos ta d
Kvi nes da l
Si rda l
2012
2015
% endring
2025
2030 2012-2030
Kommuner i Agder
2020
6899
21301
42801
2478
1933
6019
5257
9878
4828
1825
1298
3496
1219
1293
970
83243
15149
9433
9046
13583
6165
10855
2286
912
1689
4753
7895
1665
5834
1816
7068
22608
44805
2512
1995
6197
5552
10445
5174
1870
1371
3579
1188
1280
1027
86556
15746
9573
9207
14456
6547
11601
2399
921
1757
4878
8253
1725
5984
1892
7402
24725
47961
2599
2063
6494
6055
11398
5822
1949
1521
3877
1192
1305
1138
92911
16836
9850
9506
15898
7140
12831
2611
961
1875
5135
8882
1852
6295
2012
3183
3257
292259
3258
3259
304683
3441
3318
326855
7733
26725
50822
2689
2148
6770
6542
12262
6437
2019
1665
4168
1208
1331
1245
98872
17858
10137
9832
17278
7702
14012
2835
1011
2008
5382
9466
1970
6567
2135
8039
28535
53242
2762
2219
6985
6989
12989
6976
2069
1803
4403
1208
1361
1338
104052
18739
10346
10065
18495
8199
15054
3043
1042
2127
5602
9991
2077
6821
2251
2035
2040
% endring
2012-2040
16,5
34,0
24,4
11,5
14,8
16,0
32,9
31,5
44,5
13,4
38,9
25,9
-0,9
5,3
37,9
25,0
23,7
9,7
11,3
36,2
33,0
38,7
33,1
14,3
25,9
17,9
26,5
24,7
16,9
24,0
8284
30138
55247
2823
2279
7148
7361
13550
7451
2111
1908
4617
1200
1369
1429
108579
19457
10505
10271
19540
8619
15943
3239
1080
2242
5769
10443
2144
7016
2351
8488
31612
56906
2861
2337
7268
7702
14026
7891
2150
2024
4801
1185
1375
1493
112625
20071
10603
10426
20449
8988
16705
3419
1109
2329
5907
10823
2222
7192
2444
23,0
48,4
33,0
15,5
20,9
20,8
46,5
42,0
63,4
17,8
55,9
37,3
-2,8
6,3
53,9
35,3
32,5
12,4
15,3
50,5
45,8
53,9
49,6
21,6
37,9
24,3
37,1
33,5
23,3
34,6
19,6
5,3
25,5
3963
3462
381538
4101
3499
395031
28,8
7,4
35,6
Kommuner i Rogaland
Lund
Soknda l
Totalt
3626
3369
347824
3807
3428
366057
Befolkningsøkningen på Sørlandet er høyere enn gjennomsnittet for landet og det forventes
tilbakegang i kun én kommune. Den relative økningen er sterkest for menn i de eldste
aldersgruppene. Alle aldersgruppene fra 60 år og oppover har en sterkere økning enn gjennomsnittet
for hele befolkningen.
6.3
Teknologisk utvikling
Høsten 2012 la SSHF frem Teknologirapport 2012 som tar opp "Fremtidens sykehusteknologi og dens
anvendelse". Rapporten er revidert etter at prosjektet har beskrevet fremtidige pasientforløp (se egne
delrapporter) og mulig innhold i regionale helsesenter.
Det er i anbefalingene pekt på følgende forhold som vurderes å ha meget stor betydning for
pasientbehandlingen i SSHF i fremtiden:






Felles tilgang til medisinske data
Fjernmonitorering av pasienter i eget hjem
Økt hjemmebehandling av pasienter (spesialisthelsetjenesten)
Samhandlingsreformen sin intensjon
Klinisk beslutningsstøtte
Mini-invasive teknikker
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 60 av 168
Helsedirektoratet har vurdert effekter av teknologisk utvikling for fremtidig aktivitet og kapasitetsbehov
i forbindelse med utvikling av en ny fremskrivingsmodell for aktivitet i sykehus. Konklusjonen er at det
er så stor usikkerhet knyttet til mulige gjennombrudd innenfor medisinsk teknologi og konsekvensene
av teknologiske endringer, at dette ikke kan legges til grunn for prognoser for fremtidig aktivitet og
kapasitetsbehov.
Det synes likevel å være noen globale teknologiske trender som kan få store konsekvenser for
hvordan folk i fremtiden vil forholde seg til egen helse og til helsevesenet, og derved hvordan
helsevesenet vil innrette seg. Utviklingen av sensorteknologi, ”Big Data” og ”Internet of Things” gjør
det mulig for pasienter i stor grad å overvåke sin egen helse og kommunisere direkte med
internasjonale helsedatabaser, kompetansesentre og tilbydere av helsetjenester. Det kan gå i retning
av et mer virtuelt helsevesen; helsevesenet kommer i større grad hjem til folk. Det vil fortsatt være
behov for sykehus i overskuelig fremtid, men nye organisasjons- og driftsmodeller må utvikles.
Den generelle utviklingen innenfor IKT-teknologi antas å gi en effektiviseringsgevinst knyttet til
gjennomføringen av pasientforløpene som det bør tas hensyn til. Dette gjelder både den interne
effektiviseringen og elektronisk samhandling mellom sykehusene og eksterne parter.
I pasientforløpsanalysene for somatikk som beskriver effekter av endringsfaktorer som påvirker den
fremtidige aktiviteten i sykehusene, er det ikke lagt inn forutsetninger om endring knyttet til spesiell
teknologiske utvikling. Det er lagt inn en forventet nedgang i antall liggedager på 8 % frem til 2030
som en effekt av effektivisering av pasientforløpene.
6.4
Demografi og andre endringsdrivere
Fremskrivingsmodell for aktiviteten i sykehusprosjekter og forutsetninger for beregning av
kapasitetsbehov er beskrevet i kapittel 4. For noen funksjoner gjelder spesielle forutsetninger som er
beskrevet under hvert punkt nedenfor.
6.4.1 Kvantitativ fremskriving, demografisk fremskriving
Det vises til kapittel 6.2 Befolkningsutvikling. Aktiviteten i SSHF i 2011er brukt for demografisk
fremskriving:



NPR-melding med døgnopphold, liggedager, dagopphold, polikliniske konsultasjoner og
operasjoner. Dette omfatter både aktivitet ved SSHF, andre helseforetak/sykehus i HSØ RHF
og helseforetak/sykehus som er brukt som sammenligningsgrunnlag.
Lokale dataregister for operasjoner, bildediagnostiske undersøkelser og ansatte.
Befolkningsdata for basisåret 2011 og prognoser for 2020, 2025, 2030 og 2040. Det er i
utgangspunktet brukt midlere verdier (MMMM) for de faktorene som påvirker
befolkningsprognosene
6.4.2 Kvalitativ fremskriving, omstilling, simulering av konsekvenser av
endringsfaktorer
Analyse og beregning av konsekvenser av endringsfaktorer er gjennomført i arbeidsgruppene for
pasientforløpsanalysene. Følgende endringsfaktorer er vurdert:








Epidemiologi og endringer i spesifikke behandlinger både innen somatikk og psykisk helse
Overordnede (nasjonale, regionale eller lokale) strategier
Oppgavefordeling mellom sykehus
Oppgavefordeling mellom sykehus og kommuner
Omstilling fra døgn til dag/poliklinikk
Intern effektivisering av arbeidsprosesser og pasientforløp
Endring i oppholdsmåter i spesialisthelsetjenesten
Effekt av økt forventningspress, etterspørsel
Epidemiologi og endringer i medisinsk behandling
På grunnlag av drøftinger i arbeidsgruppen for somatikk er det i den kvalitative fremskrivingen tatt
hensyn til en forventet økning i antall liggedager på 10 % for diagnosegruppen ondartede svulster.
Dette er ut over effekten av de demografiske endringene i befolkningen. Estimatet er usikkert. I tillegg
til at insidensen øker ut over demografiske endringer, ser man også en effekt av tidlig diagnostisering
og redusert behov for innleggelser, samt effekt av forebygging. Den estimerte økningen på 10 %
liggedager for denne gruppen utgjør et behov for 9-10 senger.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 61 av 168
For gruppen muskel/skjelettsykdommer er det lagt inn en økning på 5 % for ortopediske operasjoner.
Det er også forutsatt en forventet økning i dagopphold og polikliniske konsultasjoner på 5 % på
diagnosegruppene dialyse og kjemoterapi.
Epidemiologi og endringer innen psykisk helse og rusbehandling
I delrapporten fra arbeidsgruppen for psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling er en
rekke endringsdrivere drøftet. Hvilke faktorer som vil påvirke utviklingen er uoversiktlig, men forhold
knyttet til levekår (økonomi), graden av støtte i sosialt nettverk, teknologisk utvikling,
psykoterapeutiske fremskritt, tilgjengelighet til tjenesteapparatet og kompetanse i
behandlingsapparatet gir viktige premisser for hvordan tjenesten vil måtte formes.
Vi ser en økning av rusrelaterte psykiske lidelse ved innleggelser i psykiatriske døgnenheter for
voksne de senere årene, og tror disse er økende. Kunnskapsbasen om insidens og prevalens for de
øvrige diagnosegruppene gir ikke holdepunkter for store endringer, men en ser at søkningen for å få
hjelp for disse tilstandene er økende. Et stabilt funn er at forekomst av de alvorligste tilstandene
(psykose, stemningslidelser) er stabil
Som for medisinsk behandling ønskes en dreining fra døgnbasert virksomhet til dagbehandling og
poliklinisk tilbud. Innen psykisk helse er pasientnær og utadrettet behandling uten innleggelse et
kvalitetstegn for det totale tilbudet til pasientgruppen. Disse forholdene omhandles mer detaljert i
kapittel 6.6.
Overordnede (nasjonale, regionale eller lokale) strategier
Det er få overordnede strategier som har effekter som kan knyttes direkte til endringer i fremtidige
pasientforløp. Et område som kan ha betydning er at en andel av de polikliniske kontrollene skal
flyttes ut av sykehuset. Dette gir en reduksjon i antall polikliniske konsultasjoner. Aktiviteten i
poliklinikkene sentralt reduseres også ved økt bruk av desentrale poliklinikker, telefonkonsultasjoner
eller konsultasjoner på nett. Fremskrevet demografisk og uten omstilling ville det i 2030 vært 341 000
konsultasjoner, hvorav 177 000 kontroller. Effekten av de foreslåtte omstillingene utgjør totalt ca.
100 000 konsultasjoner.
Oppgavefordeling mellom sykehus
SSHF tilbyr de fleste tjenestene innenfor eget foretak med unntak av noen få (nevrokirurgi,
hjertekirurgi og behandling av noen kreftformer). Dette vil trolig endre seg ved at flere pasienter
overføres til andre sykehus for høyspesialisert behandlingen. Mange av disse vil bli tilbakeført til
SSHF for sluttbehandling.
Overføring av et økt antall pasienter til universitetssykehus for blant annet operasjoner antas å gi en
reduksjon i antall operasjoner på 5 % for fagområdene kirurgi og gynekologi (i hovedsak kreftkirurgi) i
SSHF. Oslo universitetssykehus påpeker i sin høringsuttalelse at man også kan forvente overføring av
aktivitet fra regionsykehus til SSHF, men dette er foreløpig ikke hensyntatt i våre fremskrivninger.
Oppgavefordeling mellom sykehus og kommuner
Samhandlingsreformen vil være en pådriver for endring i pasientstrømmer der en del av pasienter
som i dag behandles i spesialisthelsetjenestene vil bli behandlet hjemme, i institusjoner drevet av
kommunene, eller i et samarbeid mellom kommuner og spesialisthelsetjenesten. Lokalmedisinske
senter er allerede opprettet, og tall fra Helsedirektoratet fra 2012 viser at kommunene har startet
opprettelse av tiltak for å imøtekomme samhandlingsreformens krav til endringer.
Hvilke tiltak som er realisert i 2030 og hvilke effekter de vil ha for spesialisthelsetjenesten er usikkert.
Det forutsettes at i dette tidsperspektivet er etablert gode samhandlingsarenaer og samarbeid i
oppgavefordeling som har effekt både for pasienter, sykehus og kommuner.
Ved en overføring av aktivitet fra spesialisthelsetjeneste til kommuner og ved desentrale tjenestetilbud
forutsettes det at det er tatt i bruk gode IKT-system der pasientdata kan hentes frem uavhengig av
hvor tjenesten ytes. Dette gjelder både pasientens kjernejournal og data fra radiologi og
laboratorietjenester. Det er et stort behov for å utvikle nye nasjonale løsninger på dette området, hvor
SSHF og kommunene på Sørlandet kan være pådrivere.
I kapittel 9 er det drøftet ulike modeller for fremtidens sykehus som inkluderer løsninger for
samhandling og integrering mellom sykehus og kommunale tjenesteytere/institusjoner.
I pasientforløpsanalysene innen somatikk ble følgende forutsetninger tatt inn i beregningene:
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015







Side 62 av 168
KOLS; 20 % av liggedagene kan gjennomføres i kommunale institusjoner. De fleste pasienter
som kan tas hånd om i kommunene er imidlertid alt overført
Infeksjoner; kommunen kan ta en del av liggedagene for pasienter som har langtids,
intravenøs antibiotikabehandling
20 % av liggedagene for pasienter innlagt i somatiske avdelinger med psykisk sykdom kan
behandles i kommunene
15 % av liggedagene for rehabilitering kan overføres til kommunene, enten direkte til hjemmet
med oppfølging av hjemmetjeneste eller til etterbehandling eller rehabilitering i kommunen
20 % av liggedager for pasienter med skader i hofte/lår kan tas hånd om og gis restbehandling
i kommunene
20 % av liggedager for rehabilitering kan tas hånd om i kommunale rehabiliteringsinstitusjoner
eller hjemme med oppfølging fra hjemmetjeneste
En stor andel av diabetes 2-pasientene følges i dag opp i kommunen. Det forutsettes at denne
trenden vil fortsette ytterligere, der en stor andel av polikliniske kontroller for endokrine
sykdommer kan overføres til kommunen
Effekten av disse endringene er at totalt ca. 24 000 liggedager overføres til kommunehelsetjenesten.
Det tilsvarer ca. 65 døgnplasser. I tillegg overføres 100 000 konsultasjoner fra sykehus til kommuner,
hovedsakelig kontroller.
Omstilling fra døgn til dag/poliklinikk innen somatikk
I følge SAMDATA utføres i underkant av 60 % av den elektive kirurgien ved SSHF som dagkirurgi. For
noen pasientgrupper er den mulige effekten av omstilling til dagbehandling tatt ut (revmatologi), men
med nye behandlingsmåter kan man forvente ytterligere overgang til dagbehandling (kreftbehandling,
øyeblikkelig hjelp, rask tilgang til diagnostikk). Bruk av preoperative poliklinikker øker andelen
dagkirurgi. Mottak av pasienter til sammedagskirurgi kan organiseres via dagkirurgiske enheter selv
om de skal ha innleggelse etter operasjonen.
Det er størst potensial for endring fra døgn- til dagopphold innenfor de kirurgiske pasientforløpene
gjelder muskel-skjelett (ortopedi; protese, leddoperasjoner), operasjoner i urinveier og innenfor
gynekologi. Det forutsettes også at en andel av pasientene i ICD10 gruppe R (symptomer, tegn,
unormale kliniske funn og laboratoriefunn, ikke klassifisert annet sted) kan få et dagtilbud.
I 2030 vil i overkant av 21 000 liggedager være overført til dagbehandling. Det utgjør en reduksjon
som tilsvarer 69 senger.
Intern effektivisering av arbeidsprosesser og pasientforløp
Arbeidet med å optimalisere pasientforløp/behandlingslinjer vil fortsette for å oppnå reduksjon i
ventetider i løpet av oppholdstiden. Det vil omfatte input (akuttmottak og prehospitale tjenester med
tidlig diagnostikk og behandling, herunder diagnostikk i ambulanser), throughput (fast track for enkelte
kirurgiske forløp, god kommunikasjon, fokus på kvalitet og rask tilgang på diagnostikk og
beslutningskompetanse) og output (rask tilgang til diagnostikk og beslutningskompetanse, nye
arbeidsprosesser/utskrivingsprosedyrer ol).
For sykehusets interne organisering er det i fremskrivingen satt et mål om 8 % effektivisering av
liggedager (etter andre endringer) frem mot 2030. Det innebærer i snitt ca. 0,5 % reduksjon i
liggedager per år. For ett av pasientforløpene (M, sykdommer i muskel/skjelettsystemet) er det
forventet en ytterligere reduksjon knyttet til redusert preoperativ liggetid ved økning i andel
sammedagskirurgi.
Endring i oppholdsmåter i spesialisthelsetjenesten
Observasjonsplasser
En stor andel av øyeblikkelig hjelp-pasientene innen somatikk forutsettes å gå via
observasjonsplasser/korttidsplasser i akuttmottak. For noen store diagnosegrupper (R, S, T) er
median liggetid på en dag og en stor andel vil kunne skrives ut fra observasjonsseng hvor
oppholdstiden forventes å være på inntil 24 eller 48 timer. Det er beregnet en aktivitet i
observasjonsplasser tilsvarende 17 000 liggedager eller 60 observasjonsplasser ved 80 % belegg.
Pasienthotell
Føde/barsel har tradisjonelt vært storforbrukere av pasienthotellplasser. Diagnosegruppe Z og O
knyttet til føde/barsel og pasienter med kreft som har størst antall liggedager overført til pasienthotell.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 63 av 168
For SSHF forutsettes det at utviklingen frem mot 2030 også vil innebære behov for pasienthotell. Man
bør imidlertid etablere fleksible modeller hvor det er plass for pårørende. Pasienter som har behov for
litt hjelp kan bruke pasienthotellet hvis pårørende kan oppholde seg i pasienthotellet. Pasienthotell
øker mulighetene for økt bruk av dagbehandling spesielt for pasienter med lang reiseavstand. Det er
lagt til grunn at i 2030 vil ca. 20 000 liggedager være knyttet til pasienthotellet. Det tilsvarer et behov
på ca. 72 senger ved 75 % belegg.
Intensiv og tung overvåking
Behovet for intensiv og tung overvåking for mange pasientkategorier vil øke. Hvis Walesmodellen
legges til grunn for beregning av kapasitetsbehov får man et samlet kapasitetsbehov for befolkningen i
Sørlandet sykehusområde (SO)på ca. 28 intensivplasser og 50 plasser for tung overvåking. Dersom
noe av denne kapasiteten (30 % av intensivplasser og 10 % av tung overvåking) er sentralisert til
19
OUS, vil behovet for SSHF være 20 intensivplasser og 45 tunge overvåkingsplasser . Det er forutsatt
lokalisering ett sted. Dersom man har lokalisering av disse plassene tre steder øker kapasitetsbehovet
til 24 intensivplasser og 55 tunge overvåkingsplasser. Dette skyldes behov for fleksibilitet for variasjon
i belegg.
Tilbuds- og etterspørselspress
Det er vel dokumentert at aktivitet og kostnader i spesialisthelsetjenesten øker parallelt med økningen
i BNP. En prognose for BNP gir en ramme for den forventede aktiviteten i 2030. Forbruket av
helsetjenester er i stor grad tilbudsdrevet. Nye tilbud innen diagnostikk og behandling øker forbruket.
Dette gjelder både sykehusenes og fagmiljøenes ønske om å gi det best mulige tilbudet og publikums
kunnskap og forventning om hvilke muligheter som finnes. Et eksempel er økt bruk av screening som
vil kunne øke behov for oppfølging ved polikliniske konsultasjoner og dagopphold og eventuelt
operasjoner. På den andre siden kan nasjonale og regionale begrensninger i rammene legge opp til
en styring av veksten til et lavere nivå enn det en endring i BNP gir muligheter for.
Det er derfor stor usikkerhet mht prognoser for den økonomiske utviklingen og fordeling av kostnader
innenfor helsetjenesten. Med signaler fra myndighetene om en økt satsing på kommunale
helsetjenester vil man kunne se endringer i fordeling av økonomiske rammer. Samtidig vil det være et
etterspørselspress på spesialisthelsetjenesten for å tilby tidlig og avansert diagnostikk og behandling
som kan være vanskelig å styre politisk.
Det antas at økningen i aktivitet som skyldes forventninger hos publikum i første rekke treffer
polikliniske konsultasjoner, dagopphold, radiologi og laboratorier. For SSHF er det forutsatt en antatt
økning i etterspørsel etter polikliniske konsultasjoner og dagopphold på 15 % frem mot 2030 for alle
diagnosegruppene. Dette kommer i tillegg til demografisk utvikling, og utgjør til sammen ca. 50 000
polikliniske konsultasjoner.
Økt tilfang av private tjenesteytere med nye tilbud kan både øke forbruket av helsetjenester og antall
pasienter som henvises til sykehuset. Omfanget av dette er usikkert og er ikke hensyntatt i disse
beregningene.
Organisasjon og kompetanse som endringsdriver
Med krav og forventning til en spisset spesialisthelsetjeneste og etablering og opprettholdelse av
robuste fagmiljø vil det frem mot 2030 være behov for å sentralisere spesialiserte tjenester. Krav til
"robuste" fagmiljø som blant annet gir et godt grunnlag for rekruttering og faglig utvikling er et viktig
kriterium for vurdering av alternative løsningsmodeller. Dette kravet, i tillegg til behov for
spesialistkompetanse 24/7, trekker i retning av at fagområdene samles ett sted gir tilstrekkelig
pasientvolum for å utvikle og opprettholde kompetanse og effektiv ressursbruk/god driftsøkonomi.
6.5
Aktivitet og kapasitetsbehov 2030, somatikk
6.5.1 Aktivitet 2030
Basert på den demografiske fremskrivingen for den somatiske aktiviteten i hele SSHF og analyse og
drøfting av konsekvenser av endringsfaktorene, er det beregnet aktivitet i 2030 som vist i Tabell 19.
19
Tilsvarende analysen og kapasitetsberegning fra Aktivitets- og kapasitetsanalyse for Helse Sør-Øst (2014)
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 64 av 168
Tabell 19: Oversikt over endringer i aktivitet fra 2011 til 2030 etter demografisk fremskriving og
omstilling
Aktivitet
Aktivitet
2011
Liggedager
Dagopphold
Polikliniske
konsultasjoner
Aktivitet SSHF demografisk fremskrevet og omstilt 2011-2030
%-vis endring
Endring som
som
Aktivitet
2030
konsekvens av konsekvens av demografisk
demografisk demografisk
demografisk fremskrevet og
fremskrevet fremskriving
fremskriving
omstilt 2030
Endring som
konsekvens av
demografi og
omstillinger
%-vis
endring
etter
omstilling
2030
161 813
243 725
81 912
51 %
203 580
-40 145
43 499
63 658
20 159
46 %
73 275
9 617
-16
15
242 934
340 920
97 986
40 %
297 948
-42 972
-13
Tabellen viser både den absolutte og relative endringen fra 2011 til 2030. Mens den demografiske
fremskrivingen representerer en økning fra 40 % (poliklinikk) til 50 % (liggedager), fører
omstillingsfaktorene til en redusert aktivitet i liggedager med 16,5 % og poliklinikk med ca. 13 % og en
økning i dagopphold med ca. 15 %. En viktig årsak til dette er forventet overføring av aktivitet til
kommunene og den sterke, forventede dreiningen fra innleggelse/liggedager til dagbehandling.
Datagrunnlaget for å beregne fremtidig aktivitet for dagopphold og poliklinikk er usikkert og det kan
være hensiktsmessig å se disse i sammenheng. Da vil omstillingen fra 2011 til 2030 gi en nedgang på
ca. 11 %. Det forventes en omfattende reduksjon i polikliniske konsultasjoner på grunn av overføring
av kontroller til kommunene og bruk av ny teknologi som reduserer behovet for å oppmøte på
sykehuset.
Tabell 20: %-vise endringer i aktivitet for perioden 2011 til 2030 og per år
Aktivitet
Demografisk fremskrevet omstilt, endring fra 2011 til 2030 og årlig endring
Demografisk
Demografisk
Demografisk
Demografisk
fremskrevet og
fremskrevet - fremskrevet - fremskrevet og
omstilt - årlig
endring 2011 - årlig endring omstilt - endring endring 2011 2030
2011 - 2030
2011 - 2030
2030
Liggedager
51 %
2,7
25 %
1,3
Dagopphold
46 %
2,4
68 %
3,6
Polikliniske konsultasjoner
40 %
2,1
23 %
1,2
6.5.2 Kapasitetsbehov 2030
Tabell 21 viser kapasitetsbalanse mellom registrert kapasitet i 2014 mot beregnet kapasitetsbehov i
2011 og 2030. Det er benyttet alternativ 1 for kapasitetsutnyttelse, se kapittel 4, tabell 1. Mens det
samlet for SSHF er betydelig overkapasitet på senger, dagplasser og poliklinikkrom i SSHF i 2014
(basert på aktivitetsdata for 2011) er det underkapasitet for døgnplasser og litt overkapasitet for
dagplasser og poliklinikk i 2030.
Tabell 21: Beregnet kapasitetsbehov 2011 og 2030 i forhold til registrert kapasitet 2014
somatikk
Kapasitetsbehov SSHF demografisk fremskrevet og omstilt 2011-2030
Demogra fi s k
Ka pa s i tets - frems krevet
Ka pa s i tet
behov
ka pa s i tets 2014
2011
behov 2030
786
Ka pa s i tets behov 2030 Di ffera ns e Di ffera ns e
demogra fi s k ka pa s i tet ka pa s i tet
frems krevet 2014 og
2014 og
og oms ti l t, ka pa s i tets - ka pa s i tets foruts a tt tre
behov
behov
l oka s joner
2011
2030
Døgnplasser (senger)
708
522
762
186
-54
Dagplasser
171
95
157
76
14
Polikliniske konsultasjonsrom/spesialrom
307
113
274
194
33
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 65 av 168
Tabell 22 viser kapasitet for døgnplasser i 2014 fordelt på sengetyper og sykehusenheter og fordelt på
de tre sykehuslokalisasjonene. Kapasitet beregnet for 2030 med tre lokalisasjoner gir et høyere
20
kapasitetstall enn en lokalisasjon . Fordelingen mellom de tre sykehuslokalisasjonene i 2030 er
skjønnsmessig og forutsetter dagens virksomhet med noe sentralisering til SSK.
Tabell 22: Beregnet kapasitetsbehov døgnplasser 2030 i forhold til registrert kapasitet 2014
somatikk fordelt på sengetyper og sykehus
Kapasitet døgnplasser SSHF somatikk, 2014. Kapasitetsbehov 2030
Antall døgnplasser
Observasjonstotalt
Normalsenger
Intensiv
Tung overvåking
plasser
Pasienthotell
Sykehuslokasjon
2014
2030
2014
2030
2014
2030
2014
2030
2014
2030
2014
2030
Kristiansand
383
487
329
356
11
16
4
36
6
38
33
41
Arendal
248
195
184
120
6
6
6
12
8
23
44
34
Flekkefjord
78
80
74
60
0
0
4
4
0
8
0
8
Totalt SSHF
709
762
587
536
17
22
14
52
14
69
77
83
Samlet er det underkapasitet på senger, ca. 100 døgnplasser for SSK. For SSA er det en
overkapasitet på senger, og SSF er omtrent i balanse. Det er størst underkapasitet på intensiv og tung
overvåking. Det gjelder i første rekke for SSK.
Den store økningen i sengebehov som er en konsekvens av den demografiske utviklingen (fra 172
000 liggedager i 2011 til 244 000 liggedager i 2030) reduseres i noen grad av overføring av pasienter
til kommunene og omstilling og effektivisering av pasientforløpene (fra 244 000 til 188 000 etter
omstilling).
6.5.3 Dagplasser og poliklinikk
Det forutsettes en sterk økning i antall dagbehandlinger, og det er beregnet et fremtidig behov for 157
dagplasser. SSHF har i dag registrert 171 dagplasser. Dette betyr at de er i balanse totalt sett når det
gjelder dagplasser. Det er imidlertid en usikkerhet når det gjelder registreringen av dagens
dagplasser.
Tabell 23: Kapasitet 2014 og kapasitetsbehov 2030 for dagplasser somatikk
Kapasitet dagplasser somatikk 2014 og kapasitetsbehov 2030
Antall dagplasser Differanse
2014
2030
2014-2030
Sykehuset Kristiansand
92
Sykehuset Arendal
50
Sykehuset Flekkefjord
Sørlandet sykehus HF
15
171
157
14
For poliklinikkene (Tabell 24) er det både i 2014 og 2030 en beregnet overkapasitet på
21
poliklinikkrom . Dette gjelder alle sykehusene, men overkapasiteten er størst ved Arendal.
Utnyttelsesgrader i poliklinikker er avhengig av bygningsmessige forhold og organisering.
Sykehusanlegg som har vært i endring over tid har ofte spredte, små poliklinikkenheter der det er
vanskelig å opprettholde høye utnyttelsesgrader. Potensialet for utnyttelse av kapasiteten må derfor
vurderes også i forhold til lokalisering og organisering.
20
Pasientforløpsanalyser for SSHF 2030
Kapasitetstall for generelle poliklinikkrom og spesialrom er her slått sammen pga at det er forskjell i måter å
registrere disse på
21
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 66 av 168
Tabell 24: Kapasitet 2014 og kapasitetsbehov 2030 poliklinikkrom somatikk
Kapasitet poliklinikkrom 2014 og kapasitetsbehov 2030
somatikk SSHF
Undersøkelses- og
spesialrom i
Differanse
poliklinikk
SSHF 2014 2014
2030
2030
Sykehuset Kristiansand
162
160
2
Sykehuset Arendal
115
90
25
Sykehuset Flekkefjord
30
24
6
Sørlandet sykehus HF
307
274
33
6.5.4 Intensiv og tung overvåking
22
I pasientforløpsanalysen for HSØ RHF ble «Walesmodellen» (Lyons 2000) for beregning av
kapasitetsbehov for intensiv og tung overvåking benyttet. I etterkant av denne analysen har fagutvalg
for intensivmedisin i HSØ i 2014 utarbeidet "Rapport intensivkapasitet i Helse Sør-Øst". Det er også i
2014 gjennomført en «Aktivitets- og kapasitetsanalyse for Helse Sør-Øst 2030».
I fagutvalget for intensivmedisin er det kartlagt dagens intensivkapasiteter, både faktiske senger og
senger i bruk (bemannede). For intensiv er tilgang på og bruk av bemanningsressursen avgjørende. I
rapporten står det om fremtidig behov er "at man trenger å tilføre et stort antall nye bemannede
intensivsenger, sannsynligvis opp mot 50 % økning. Dersom man bibeholder dagens organisering i
sykehusstruktur og funksjon, vil dette behovet øke ytterligere". Det er i denne rapporten ikke angitt noe
tidsperspektiv for "fremtidig behov". Det er heller ikke angitt behov for tunge overvåkingsplasser.
I tabellen under er det satt opp dagens kartlagte, bemannede senger i HSØ og med et tillegg på 50 %
23
for fremtidig behov (2030). Dette er satt opp imot beregnet behov ved bruk av Walesmodellen
(beskrevet både i Pasientforløpsanalysene for SSHF og Aktivitets- og kapasitetsanalysen for HSØ).
For begge beregningsmåtene er det en forutsetning om samling av intensivfunksjonen. Flere
lokalisasjoner vil øke kapasitetsbehovet for å opprettholde fleksibilitet i kapasitet for å møte behov for
variasjon i aktivitet.
22
Walesmodellen er nærmere beskrevet i rapporten Pasientforløp somatikk 2030, SSHF, 3/9-2013
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 67 av 168
Tabell 25 Fremtidig kapasitetsbehov intensiv med fordeling på sykehusområde.
Sammenligning mellom behov i rapport fra HSØ og beregne behov ved bruk av Walesmodellen
Intensivkapasitet Helse Sør-Øst
Kartlagt ant plasser i dagens HF/sykehus
Beregnet behov ut fra befolkningstall
Dagens kapasitet
kategori III senger,
bemannede senger
Beregnet behov
Walesmodellen,
intensivsenger,
2030
Tillegg fremtidig
behov 50 %
Beregnet behov
Walesmodellen, tunge
overvåkingssenger,
2030
Akershus SO
10
15
48
86
Oslo SO
76
114
51
90
3
4,5
Diakonhjemmet sykehus
Lovisenberg D. sykehus
2
3
Innlandet SO
15
22,5
35
62
Telemark/Vestfold SO
10
15
36
63
Østfold SO
10
15
26
46
Sørlandet SO
11
16,5
28
50
Vestre Viken SO
13
19,5
43
77
150
225
267
474
Totalt HSØ
Bruk av Walesmodellen for å beregne behov for intensivplasser og tunge overvåkingsplasser for hvert
helseforetak forutsetter en omfordeling av kapasiteten til OUS fra hvert av sykehusområdene.
Beregningen under illustrerer behovet forutsatt lokalisering av intensiv og tung overvåking på en enhet
per helseforetak og en at kapasitet tilsvarende 30 % av intensivplassene og 10 % av tunge
overvåkingsplasser finnes i OUS HF.
Tabell 26 beregnet behov for intensivkapasitet og kapasitet for tung overvåking i 2030 fordelt
per helseforetak i HSØ, samt Diakonhjemmet og Lovisenberg gitt en omfordeling på hhv 30 og
10 % til OUS HF
Intensivkapasitet Helse Sør-Øst
Beregnet behov ut fra befolkningstall
Omfordelt kapasitetsbehov
Kapasitetsbehov Kapasitetsbehov
Beregnet behov
Beregnet behov
ved omfordeling 30 ved omfordeling
Walesmodellen, Walesmodellen, tunge
% av
10 % av tunge
intensivsenger,
overvåkings-senger, intensivplasser til overvåkingsplasse
2030
2030
OUS HF
r til OUS HF
Ahus HF
48
86
34
77
OUS HF
51
90
109
118
Diakonhjemmet sykehus
4
5
Lovisenberg D. sykehus
3
5
Sykehuset Innlandet HF
35
62
25
56
Telemark/Vestfold HF
36
63
25
57
Sykehuset Østfold HF
26
46
18
41
Sørlandet sykehus HF
28
50
20
45
Vestre Viken HF
Totalt HSØ
43
77
30
69
267
474
267
474
En fordeling av intensivkapasitet mellom helseforetakene som vist i tabellen, krever en mer nøyaktig
gjennomgang for å avgrense oppgavene mellom helseforetakene. OUS vil også måtte ha
intensivkapasitet for pasienter fra andre sykehusområder utenom HSØ.
For SSHF gir denne beregningen en økning fra dagens 29 plasser til 65 plasser i 2030 til sammen for
intensiv/tung overvåking. Dette er eksklusiv nyfødt intensiv og forutsatt kun én lokalisasjon. Dersom
man har delt virksomhet på 2-3 steder øker kapasitetsbehovet med to intensivplasser og sju tunge
overvåkingsplasser. Postoperative overvåkingsplasser kommer i tillegg.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 68 av 168
6.5.5 Operasjonsvirksomheten
Endring i operasjonsaktiviteten er her beregnet i forhold til effektene av demografisk fremskriving, og
det er i tillegg gjort forutsetninger om mindre omstillinger ved overføring av aktivitet til andre sykehus
(sentralisering av virksomhet). Antall operasjoner bygger på antall opphold (døgn- og dagopphold)
som er registrert med en kirurgisk DRG (= operasjonsstuekrevende prosedyrer). Samlet gir dette en
økning på 28 % fra 2011 til 2030, se Tabell 27.
Tabell 27: Fremskrevet aktivitet operasjon 2011 – 2030
Fremskrevet aktivitet operasjon SSHF 2011 - 2030
Omstilling,
Demografisk
endring i
fremskriving, oppgave
Totalt
43 % økning
fordeling
antall
fra 2011 til
mellom
Fagområde
2011
2030
sykehus
Totalt 2030
Kirurgisk avdeling
8216
11749
Ortopedisk avdeling
5642
8068
Gynekologisk avdeling
3016
4313
ØNH
1657
2370
2370
Kjeve
11161
8068
-5 %
4097
804
1150
1150
2321
3319
3319
21656
30968
30165
Øye
Totalt
-5 %
Operativ virksomhet på dagtid, som er dimensjonerende for kapasitetsbehovet, er anslått til 26 000
operasjoner. Det er da tatt hensyn til ulik andel operasjoner i vanlig åpningstid. Faktisk tid per
operasjon i 2013 er lagt til grunn for beregning av kapasitetsbehovet. Samlet gir dette et
kapasitetsbehov på 32 operasjonsrom, noe som tilsvarer dagens kapasitet.
Tabell 28: Aktivitet og fremskrevet kapasitetsbehov operasjon fordelt på fagområder, SSHF
Aktivitet og beregnet kapasitetsbehov 2030 operasjon SSHF
Andel
Antall
Andel
Antall
Antall
operasjoner
operasjoner dagkirurgi, dagkirurg Antall timer/ Tid per
innenfor
totalt 2030
%
i 2030 dager/år dag operasjon
dagtid
Kirurgisk avdeling
Beregnet
kapasitets
behov,
forhøyet
11161
60 %
6697
230
7
2,3
80 %
13
Ortopedisk avdeling
8068
70 %
5648
230
7
2
80 %
8
Gynekologisk avdeling
4097
80 %
3278
230
7
1,2
95 %
3
ØNH
2370
90 %
2133
230
7
2
95 %
3
Kjeve
1150
90 %
1035
230
7
1,5
100 %
1
Øye
3319
95 %
3153
230
7
1
100 %
3
30165
73 %
21943
Tillegg for sectio
Totalt
1
32
Det er forutsatt en fordeling med 73 % dagkirurgi og 27 % kirurgi for innlagte, gjennomsnittlig for alle
fag. Den dagkirurgiske aktiviteten tilsvarer ca. 22 000 operasjoner og krever ca. 25 operasjonsrom.
Behovet for antall skiftestuer i 2030 er ikke beregnet men det må antas at den kirurgiske aktiviteten i
akuttmottak og poliklinikker kan bli relativt mindre etter hvert som det bygges opp lokale, kommunale
akuttenheter. Dette vil være spesielt aktuelt hvis det skjer en sentralisering av den akutt kirurgiske
virksomheten.
6.5.6 Medisinsk service
Bildediagnostikk
Det er ikke gjort egne beregninger av aktiviteten i 2030 for bildediagnostikk og det er lagt til grunn en
økning tilsvarende poliklinisk virksomhet.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 69 av 168
For aktivitet innen bildediagnostikk er det brukt oversikt over antall koder i 2012 som er registrert av
SSHF. Det er innført et nytt kodeverk fra januar 2012 (NCRP). Erfaringer med bruk av dette
kodesystemet for beregning av kapasitetsbehov mangler, og tallene er derfor usikre. Tabell 29 og
Tabell 30 viser beregnet aktivitet 2030 med utgangspunkt i samme vekst som for poliklinikkene (23 %)
og en vekst tilsvarende demografisk utvikling (40 %)
Tabell 29: Anslått aktivitet 2030 bildediagnostikk fordelt på sykehusenhet og modaliteter
Aktivitet bildediagnostikk 2030 SSHF, vekst som for poliklinikk
Anslått vekst
Antall us
2012-2030
Inter
Konv. Nukleær
totalt 2012
23 %
CT
MR
vensjon røntgen medisin
UL
Sykehuset Kristiansand
69 595
85 602
13 381
5 599
1 744
53 675
2 306
8 919
Sykehuset Arendal
50 973
62 697
9 541
3 656
1 154
41 617
459
6 226
Sykehuset Flekkefjord
16 188
19 911
3 421
Sørlandet sykehus HF
136 756
168 210
26 343
2 765
1 867
17 012
14 623
9 255
2 898
109 915
Det er lagt til grunn samme fordeling av aktivitet mellom modaliteter som i 2012. Det er trolig ikke
realistisk og det må antas at bruk av CT og MR øker mer enn aktivitetsøkningen.
Totalt antall undersøkelser i 2012 var på 478 per 1 000 innbyggere. Da er ikke aktivitet ved private
institutter regnet med. Forutsatt en vekst på 40 %, tilsvarende den demografiske utviklingen for
poliklinikkene, øker forbruket til 523 per 1 000 innbyggere. Statens strålevern utga i 2008 en rapport
som viser et forbruk per 1 000 innbyggere for hele landet på ca. 900, eller nesten dobbelt så mye som
for Sørlandet sykehusområde i 2012.
Forbruksratene for Norge og HSØ RHF er vesentlig høyere enn for SSHF. Dette indikerer at det
sannsynligvis utføres et stort antall CT og MR undersøkelser ved private institutter i Sørlandet
sykehusområde.
Tabell 30 viser forskjeller mellom faktisk kapasitet i 2014 sammenlignet med et beregnet
kapasitetsbehov på grunnlag av aktivitetstall 2012 og demografisk fremskrevet aktivitet 2030.
Utnyttelsesgrad er som vist i Tabell 1 i kapittel 4.
Tabell 30 Kapasitetsbehov og kapasitetsbalanse bildediagnostikk
Kapasitetsbalanse bildediagnostikk 2014 og 2030
Anslått vekst
Kapasitets Kapasitets
Antall us
2012-2030 Kapasitet
behov
behov
totalt 2012
40 %
2014
2012
2030
Sykehuset Kristiansand
69595
97433
14
17
24
Sykehuset Arendal
50973
71362
9
13
18
Sykehuset Flekkefjord
16188
22663
5
4
6
Sørlandet sykehus HF
136756
191458
28
34
48
Tabellen viser at mens det er tilnærmet kapasitetsbalanse i 2014 vil det være et kapasitetsunderskudd
i 2030 på 17 laboratorier eller modaliteter. Beregningsmåten har stor grad av usikkerhet, og for videre
planlegging må det gjøres beregninger per modalitet.
Det er forutsatt en omstilling der en stor andel polikliniske konsultasjoner vil foregå i kommunal regi
(eller i samhandlingsarenaer med sykehus og kommuner). Dersom noen kommuner bygger opp
kapasitet i radiologi, vil det påvirke behovet i spesialisthelsetjenesten.
Laboratorievirksomhet
Tabell 31 viser aktivitet for medisinske laboratorier fremskrevet til 2030. Her er det forutsatt en økning
på 40 %, som tilsvarer den demografiske utviklingen for polikliniske konsultasjoner uten omstillinger.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 70 av 168
Tabell 31 Aktivitet medisinske laboratorier 2030 for SSHF
Sykehus
Aktivitet medisinske laboratorier SSHF 2030, demografisk fremskrevet
Antall
analyser
Medisinsk
Medisinsk
Trensfusjons
totalt
biokjemi
mikrobiologi Immunologi
medisin
Patologi Blodbank
SSK
4 871 154
4 014 534
SSA
2 510 117
2 466 570
43 547
SSF
316 404
309 793
6 611
7 697 675
6 790 897
SSHK Totalt
462 241
462 241
249 969
249 969
72 904
123 061
71 607
8 387
8 562
839
71 607
17 788
Tabellen viser aktivitet for alle laboratoriefagene og også aktiviteten ved blodbanken er tatt med. Det
finnes lite systematisk kunnskap om utviklingen i bruk av medisinske laboratorieprøver.
Utviklingen i forbruket av laboratorietjenester er svært usikker. Som grunnlag for dimensjonering av
sykehus er det maskinparken og antall ansatte som i første rekke har betydning, ikke nødvendigvis
antall undersøkelser.
For SSHF vil forholdet mellom private og offentlige laboratorier ha stor betydning når det gjelder
kapasitets- og arealbehov. Dette er ikke analysert nærmere her, men vil være et viktig tema når man
skal planlegge denne type virksomhet.
6.5.7 Oppsummert aktivitet og kapasitetsbehov somatikk 2030
Den demografiske fremskrivingen i SSHF gir en økning i aktivitet i alle funksjonsområder og sterkest
for antall liggedager. Gjennom faglige drøftinger og avklaringer i arbeidsgruppene for
pasientforløpsanalysene har man kommet frem til at endringsfaktorene som er vurdert samlet gir
redusert vekst for liggedager og polikliniske konsultasjoner, mens det for dagbehandling skjer en
økning ut over den demografiske effekten.
Samlet vurdering av demografi og omstilling tilsier et økt kapasitetsbehov i 2030 i forhold til 2011 i
somatikken på ca. 30 %. Aktivitetsøkningen ventes å bli forskjellig på ulike funksjonsområder:






Liggedager totalt:
Dagbehandling:
Polikliniske undersøkelser:
Intensiv og tung overvåking:
Operasjoner:
Bildediagnostikk, anslag:
+ 26 %
+ 68 %
+ 23 %
+124 %
+ 28 %
+ 23-40 %
Behovet for kapasitetsøkning varierer betydelig mellom dagens tre sykehus. Det anslås et behov for
ca. 100 flere døgnplasser i Kristiansand, og nesten halvparten av disse for intensivbehandling og tung
overvåkning, i 2030 sammenlignet med 2014. Intensiv- og overvåkningskapasiteten må utvides lenge
før 2030. SSA ser ut til å kunne ha noe overkapasitet.
På grunn av den forventede, sterke økningen i dagbehandling er det også en underkapasitet på
dagplasser. Det er en beregnet overkapasitet på poliklinikkrom både i 2014 og i 2030.
Operasjonsvirksomheten er fremskrevet demografisk og det er kun tatt hensyn til en begrenset
sentralisering av aktiviteten ut av helseforetaket. Resultater er kapasitetsbalanse for denne
virksomheten.
Det må understrekes at vi her snakker om teoretisk bygningsmessig kapasitet.
Produksjonskapasiteten påvirkes av arealenes utforming og beliggenhet og organisatoriske forhold.
Aktivitetsvekst vil sannsynligvis kreve økt bemanning og mer utstyr.
6.5.8 Omstilling, konsekvenser av ulike scenarioer for endring
Senario 1: Økt kapasitetsutnyttelse
Dersom man velger en høyere kapasitetsutnyttelse enn det som er beskrevet i
pasientforløpsanalysen, det vil si det som i tabell 1 beskrives som «høy utnyttelsesgrad», vil
kapasitetsbehovet bli redusert.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 71 av 168
En høy utnyttelsesgrad forutsetter 90 % utnyttelse av senger. Når det tas hensyn til elektiv virksomhet
som har lavt belegg i helger og fridager og behov for lavere belegg for intensivsenger,
observasjonsplasser, hotellsenger og senger ved barneavdelinger, er 90 % i gjennomsnitt svært høyt.
Dersom man i tillegg har virksomheten fordelt på tre steder og har uhensiktsmessige bygg med
oppdelte sengeområder, vil muligheten for høy utnyttelse være liten. Dersom man samler all
virksomhet i en lokalisasjon og har nye, driftseffektive bygg vil man kunne øke utnyttelsesgraden.
Dagens polikliniske aktivitet ved SSHF har en reell pasienttid i poliklinikkene på 5-6 timer per dag. En
økning til 10 timer er urealistisk med dagens virksomhet og bygg. En samling av virksomheten og nye
driftseffektive bygg kan gi mulighet til å øke utnyttelsesgraden.
For publikum kan økte åpningstider være en fordel, ved at man kan komme til en poliklinikk utenom
egen arbeidstid.
Scenario 2: Endret overføring av aktivitet til kommunene eller økt etterspørsel
I fremskrivingen er det beregnet at ca. 24 000 liggedager og ca. 100 000 polikliniske konsultasjoner
overføres til kommunene innen 2030. Dette er vurdert til å være en høy omstillingsgrad.
Tabell 32: Konsekvenser av endrede forutsetninger for forbruk av liggedager og polikliniske
konsultasjoner
Endrede forutsetninger for overføring av aktivitet til kommunene
Antall
liggedager til
kommunene
etter
demografisk
fremskriving og
omstilling
Liggedager
Senger
Konsultasjoner
Konsultasjonsrom
Dobling av
overføring til
kommunene.
50 % redusert effekt
av overføring til
kommuene 50 %.
23 774
48 000
12 000
77
155
39
101 171
200 000
50 000
47
93
23
I Tabell 32 er forutsetningen for disse beregningene endret slik at aktiviteten i sykehuset reduseres
tilsvarende en dobling av effekten av overføring av aktivitet til kommunene. Alternativt er det vist
konsekvenser av at effekten av overføring til kommunene reduseres til det halve. Hvis aktiviteten som
tenkes overført til kommunene dobles, blir det en reduksjon i sengebehovet på ytterligere ca. 80
senger. Forutsatt normalsenger tilsvarer dette ca. tre sengeenheter. Behovet for konsultasjonsrom
reduseres med ytterligere 43. Tabellen viser ekstreme endringer som antakelig er urealistiske.
6.5.9 Demografisk fremskriving av aktivitet somatikk til 2040
Tabell 33 viser demografisk fremskrevet aktivitet for 2025, 2030 og 2040. Tabellen viser en sterk
aktivitetsøkning også etter 2030. Dette skyldes for en stor del økning i antall eldre (70+) i denne
perioden. Effekter av omstilling er ikke vurdert, men de pasientgruppene som i stor grad blir overført til
kommunene øker og det må antas at behovet for samhandlingstiltak øker. Det er stor usikkerhet når
det gjelder effekter av utvikling av teknologi, nye tilbud og muligheter og økte forventninger i
befolkningen. Den økonomiske utviklingen antas å være en ramme for forbruket, men sammenlignet
med andre land, kan helsetjenestenes andel av BNP komme til å øke ut over det nivået man har i
Norge i dag.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 72 av 168
Tabell 33: Fremskrevet aktivitet 2040, somatikk
Demografiske endringer oppsummert, SSHF
Fremskrevet aktivitet
Aktivitet
2011
Døgnopphold
Liggedager
Gjennomsnitt liggetid
Dagopphold
Polikliniske konsultasjoner
2025
2030
2040
Endringer i prosent
Utvikling Utvikling Utvikling
2011201120112025
2030
2040
46 929
63 103
68 178
77 925
34,5 %
45,3 %
66,0 %
161 813
223 034
243 725
283 493
37,8 %
50,6 %
75,2 %
3,4
3,5
3,6
3,6
43 499
59 413
63 658
71 573
36,6 %
46,3 %
64,5 %
242 934
319 892
340 920
376 676
31,7 %
40,3 %
55,1 %
Tabell 34 viser at den årlige veksten i aktivitet på grunn av demografisk fremskriving er sterkest frem
mot 2025 for alle områder og svekkes deretter frem mot 2040. Det er gjennomført
pasientforløpsanalyser og scenarioanalyser for perioden 2011 til 2030 og effekten av
omstillingstiltakene er lagt inn med en lineær effekt frem til 2030. Omstillingstiltakene reduserer
veksten og som Tabell 18 viser, vil veksten i antall liggedager halveres fra 51 % til 25 %, dagopphold
øker fra 46 % til 68 % og poliklinikk reduseres fra 40 % til 23 % i forhold til ren demografisk
fremskriving. Det innebærer at endringsratene per år blir 1,8 % for liggedager, 4,9 % for dagopphold
og 1,6 % for poliklinikk.
Hvis man tror at omstillinger, som for eksempel overføring av aktivitet til kommunene, ikke kan
iverksettes tidlig og med full effekt, vil dette påvirke aktivitetsutviklingen i forhold til den beregnede
aktiviteten og det kan bli behov for å vurdere andre tiltak på kort sikt.
Tabell 34 Årlig vekst i aktivitet på grunnlag av demografisk fremskriving
Årlig vekst som konsekvens av demografisk fremskriving
Årlig
Årlig
Årlig
Ålig vekst
vekst
vekst
vekst
2011-2025
201120112011korr. for
2025
2030
2040
omstilling
Døgnopphold
2,5 %
2,4 %
2,3 %
Liggedager
2,7 %
2,7 %
2,6 %
1,8 %
Dagopphold
2,6 %
2,4 %
2,2 %
4,9 %
Polikliniske konsultasjoner
2,3 %
2,1 %
1,9 %
1,6 %
Gjennomsnitt liggetid
Usikkerheten i tallgrunnlag og forutsetninger øker når planhorisonten flyttes til 2040. Disse tallene kan
derfor kun brukes til å illustrere utviklingen.
6.6
Fremskrevet aktivitet og kapasitetsbehov 2030, psykiatri og
avhengighetsbehandling
Omtrent halvparten av den norske befolkningen vil rammes av en psykisk lidelse i løpet av livet, og
cirka en tredjedel i løpet av et år. Forekomsten av psykiske lidelser i Norge er omtrent på nivå med det
vi finner i andre vestlige land. Angstlidelser, depressive lidelser og alkoholavhengighet/misbruk er de
tre vanligste gruppene psykiske lidelser i den norske befolkningen. Psykiske lidelser debuterer som
regel tidlig i livet, og er ofte kroniske med gjentatte forverringsepisoder gjennom livsløpet.
Resultater fra de fleste store studier tyder på at det ikke har vært noen vesentlig endring i forekomst
av de alvorligste psykiske lidelsene de siste tiårene. Det er ikke forutsatt økning i antall oppholdsdøgn
i spesialisthelsetjenesten som følge av endringer i psykiatrisk epidemiologi utover
befolkningsøkningen.
Ved beregning av fremtidig kapasitetsbehov for PSA er følgende endringsfaktorer tillagt vekt:
 Befolkningsutvikling (demografi)
 Omstilling og endret samhandling med DPS og kommunehelsetjenesten
 Generell reduksjon i oppholdstid
 Realvekst for poliklinisk behandling
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 73 av 168
6.6.1 Befolkningsutvikling
Befolkningen i opptaksområdet for SSHF øker i perioden 2012 til 2030 med totalt 25,5 %, gitt SSBs
befolkningsprognose for alternativet middels nasjonal vekst (alternativ MMMM). Den eldre del av
befolkningen øker relativt sett mer enn den yngre, noe Tabell 35 viser.
Tabell 35 Fremskrevet folkemengde for Aust-Agder og Vest-Agder. Befolkningsprognose fra
SSB alternativ MMMM
Aust-Agder
2012
2015
2020
2025
0-9 år
13 703
14 838
16 048
17 032
17 472
27,5 %
10-19 år
15 127
15 024
15 728
17 121
18 151
20,0 %
20-29 år
13 487
14 260
15 261
15 041
15 390
14,1 %
30-39 år
14 288
14 741
15 903
17 174
17 607
23,2 %
40-49 år
15 741
16 631
17 023
17 270
18 208
15,7 %
50-59 år
14 698
14 957
16 714
17 594
17 751
20,8 %
60-69 år
12 812
13 662
14 073
14 676
15 911
24,2 %
70-79 år
6 815
7 816
10 314
11 827
12 377
81,6 %
80-89 år
3 889
3 785
4 063
5 098
6 964
79,1 %
90-99 år
927
940
894
910
1 066
15,0 %
8
17
20
21
21
162,5 %
111 495
116 671
126 041
133 764
140 918
26,4 %
0-9 år
22 486
23 838
25 834
27 829
28 680
27,5 %
10-19 år
24 306
23 965
24 703
26 616
28 409
16,9 %
20-29 år
23 074
24 656
26 369
25 813
26 173
13,4 %
30-39 år
22 862
23 153
25 403
27 672
28 399
24,2 %
40-49 år
24 720
25 451
25 446
25 769
27 518
11,3 %
50-59 år
21 343
22 523
24 602
26 023
25 796
20,9 %
60-69 år
17 702
18 786
19 816
21 547
23 548
33,0 %
70-79 år
10 345
11 532
14 513
16 528
17 640
70,5 %
80-89 år
6 112
6 153
6 410
7 708
9 982
63,3 %
90-99 år
1 351
1 405
1 462
1 523
1 715
26,9 %
23
33
37
37
44
91,3 %
174 324
181 495
194 595
207 065
217 904
25,0 %
100 år og eldre
SUM
Vest-Agder
%-vis endring
2030 2012-2030
Alder
100 år og eldre
SUM
Basert på demografisk fremskriving av aktiviteten ved Klinikk for psykisk helse ved SSHF, og analyse
av konsekvenser av endringsfaktorer, er det beregnet en aktivitet i 2030 som vist i tabell 36.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 74 av 168
Tabell 36: Oversikt over endringer i aktivitet fra 2011 til 2030 etter demografisk fremskriving og
omstilling, psykiatri og rusbehandling. Fremskrevne aktivitetstall for PSA er ikke inkludert
skjønnsmessig økning som følge av bortfall av døgnplasser i DPS.
Aktivitet SSHF demografisk fremskrevet og omstilt 2011-2030
Aktivitet
2011
37 175
47 099
9 924
26,7
30 614
-6 561
-21,4
4 527
6 313
1 786
39,5
9 377
4 850
107,1
Oppholdsdøgn
28 994
36 542
7 548
26,0
Pol. konsult. på egen inst.
64 093
78 272
14 179
22,1
105 000
40 907
63,8
1 410
1 763
353
25,0
2 300
890
63,1
Pol. konsult. på egen inst.
24 058
30 072
6 014
25,0
39 000
14 942
62,1
Oppholdsdøgn
18 612
23 390
4 778
25,7
20 000
1 388
7,5
Pol. konsult. på egen inst.
21 182
26 328
5 146
24,3
35 000
13 818
65,2
Pol. konsult. på egen inst.
2 160
2 553
393
18,2
3 500
1 340
62,0
Korrigering Oppholdsdøgn
av avvik Pol. konsult. på egen inst.
52
PSA
DPS
ABUP
ARA
PST
SUM
Oppholdsdøgn
Endring som
konsekeven
Aktivitet
s av demo.
2030 demo. fremskrivin
fremskrevet
g
%-vis
%-vis endring
endring
som
Aktivitet
Endring
som
konsekevens
2030
som
konsekven
av demo.
demo.
konsekvens s av demo
fremskrivnin fremskreve av demo. +
+
g
t og omstilt omstilling omstilling
Pol. konsult. på egen inst.
Oppholdsdøgn
-28 994
Oppholdsdøgn
-52
251
Oppholdsdøgn
Pol. konsult. på egen inst.
-251
86 243
108 794
22 551
26,1
52 914
-33 277
-38,6
116 271
143 538
27 267
23,5
191 877
75 857
65,0
Demografisk fremskriving av aktiviteten ved Klinikk for psykisk helse fra 2011 til 2030 viser at antall
opphold øker med 26 %. Antall oppholdsdøgn øker med 22 551, tilsvarende et kapasitetsbehov på 73
døgnplasser forutsatt en utnyttelsesgrad på 85 %.
Prognosen tyder på at veksten vil bli noe sterkere innenfor PSA enn for DPS-ene, forutsatt at ikke
pasientpopulasjonen endres. Dette kan ha sammenheng med at pasientene i PSA har en høyere
gjennomsnittsalder sammenlignet med pasienter i DPS-ene.
Tabell 37 Antall opphold, oppholdsdøgn og gjennomsnittlig oppholdstid for ARA, DPS, PSA og
ABUP i 2030. Prosentvis økning fra 2011 til 2030
ARA
0-18 år 19+
DPS
%-vis
endring
2011-2030 0-64 år 65+
Alle
Antall opphold
0
983
983
Antall oppholdsdøgn
0 23 390
23 390
23,8
23,8
Gjennomsnittlig oppholdstid
24,7 %
1 933
PSA
%-vis
endring
2011-2030 0-64 år 65+
Alle
198
2 131
25,5 %
25,7 % 33 181 3 361
36 542
26,0 %
17,2
17
17,1
2 375
ABUP
%-vis
endring
2011-2030 Alle
Alle
470
2 845
37 592 9 507 47 099
15,8
20,2
26,8 %
138
25,5 %
25,0 % 108 794
12,8
17,8
16,6
Tabell 38 Antall polikliniske konsultasjoner, på egen institusjon (Vest-Agder og Aust-Agder),
ambulant og indirekte pasientkontakt for ARA, DPS, PSA og ABUP i 2030
Antall polikliniske konsultasjoner 2030
ARA
DPS
PST
PSA
ABUP
Totalt
26 328
78 272
2 553 6 313
30 072
143 538
Antall polikliniske konsultasjoner ambulant virksomhet
1 388
11 058
48 2 275
6 352
21 121
Indirekte pasientkontakt
6 886
19 562
911
45 263
72 786
34 602
108 892
2 765 9 499
81 687
237 445
Totalt
164
6 097
26,5 % 1 763
Tabell 38 viser den beregnede polikliniske virksomheten kun som følge av demografi. Antall
polikliniske konsultasjoner på egen institusjon øker da med 24,5 %. Økningen gir et kapasitetsbehov
på 26 poliklinikkrom forutsatt en utnyttelsesgrad på 230 dager/år, 6 timer/dag, og gjennomsnittlig
konsultasjonstid på 75 minutter. Den ambulante virksomheten øker med 4 377.
Antall polikliniske konsultasjoner på egen institusjon
Totalt
%-vis
endring
2011-2030
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 75 av 168
6.6.2 Endringsfaktorer
I tillegg til befolkningsutviklingen har vi forutsatt at det vil skje endringer som vil påvirke det fremtidige
kapasitetsbehovet.
Omstilling og endret samhandling m ellom DPS og kommunehelsetjenesten
Samhandlingsreformen og de nye lovene er tydelige på at psykiske lidelser og rusavhengighet er
likestilt med somatiske lidelser. Det betyr også at den utvidede plikten til øyeblikkelig hjelp fra 2016 og
kravet til avtaler mellom kommuner og helseforetak kan bli gjeldende også for området psykisk
helsevern. Tilskuddsordningen for oppbygging av kommunal akutt døgnenhet (KAD) gjelder foreløpig
kun hovedsakelig for somatikk, men i følge Helsedirektoratet 24 utelukkes det ikke at kommunene kan
etablere tilbud som også omfatter psykisk helse og rus. Helse- og omsorgsdepartementet arbeider i
den forbindelse med hvordan økonomiske virkemidler kan innføres også for brukere med psykiske
og/eller rusrelaterte lidelser.
Det er en målsetning for Klinikk for psykisk helse å redusere behovet for døgninnleggelser gjennom å
tilby alternativer til døgnbehandling. Det er vanskelig å kvantifisere en forventet effekt av dette
arbeidet frem mot 2030 og en kvantifisering vil tjene mer for å synliggjøre et mål, enn som en eksakt
beregning. Det vil i denne vurderingen være naturlig å se hen til hvilken endring som har skjedd i
bruken av døgnbehandling siden opprettelse av SSHF, hvordan forbruket av døgnopphold er ved
andre helseforetak i Norge og hvordan en eksempelvis i Storbritannia har utviklet et bredt spekter av
alternative behandlingstilbud. På denne bakgrunn anses det å være en moderat målsetning å
redusere behovet for døgnopphold i psykisk helsevern for voksne med 30 % som følge av en vesentlig
spissing og spesialisering av behandlingstilbudet. Dette utgjør en reduksjon på ca.
14 000 oppholdsdøgn som tilsvarer 46 døgnplasser. SINTEF-rapporten "Unødvendige innleggelser,
utskrivningsklare pasienter og samarbeid rundt enkeltpasienter – omfang og kjennetegn ved
pasientene" (2013), konkluderer med at 7 % av pasientene i psykisk helsevern er utskrivningsklare og
venter på et kommunalt tilbud, mens tilsvarende andel i tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) er
beregnet til 1 %. Årsaken til at pasientene ikke er utskrevet, er ifølge forskerne stort sett at de mangler
et kommunalt boligtilbud i dag.
Dersom man sammenligner forbruksrater for døgnopphold og oppholdsdøgn for befolkningen i
opptaksområdet til SSHF med de øvrige opptaksområder i HSØ, er forbruket per 1 000 innbyggere på
Sørlandet høyest. Det er et forbruk som er mer enn 20 % høyere enn de sykehusområdene som har
lavest forbruk. Dette viser at det kan være et potensial i å endre aktivitet fra døgn- til dagopphold og
polikliniske konsultasjoner.
Figur 22 Forbruksrater for døgnopphold og oppholdsdøgn i PHV i sykehusområdene i Helse
Sør-Øst, 2013
24
«Kommunenes plikt til øyeblikkelig hjelp døgnopphold», veiledningsmateriell, rev. 2/2014. Helsedirektoratet
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 76 av 168
Arbeidsgruppen ”Pasientforløp psykisk helsevern og rus” foreslår at døgntilbudet i DPS på sikt bør
nedtrappes og planmessig avvikles og den spesialiserte døgnbehandlingen samles i PSA. Dette vil
gjøre det mulig å styrke og øke ressurstilgangen til den polikliniske og ambulante kompetansen
ytterliggere i DPS. Forutsatt en slik utvikling anslår vi at kun ca. 20 % av pasienter som i dag har
døgntilbud i DPS, vil trenge det i 2030. De øvrige vil få sitt tilbud ved poliklinisk og hjemmebasert
behandling.
En kan tenke seg en tredeling av den pasientgruppen som i dag er innlagt i DPS til et fremtidig tilbud
slik:
1. De fleste får et bedre tilrettelagt, spesialisert terapeutisk tilbud uten innleggelse. DPS er
ansvarlig avdeling.
2. Kommunene bygger opp kommunale botilbud der pasientene dels mottar omsorgstjeneste og
behandlingstilbud gitt av primærhelsetjenesten, gjerne under veiledning og konsultativ bistand
fra DPS.
3. Gruppen med sammensatte, langvarige og spesielt ressurskrevende behandlingsbehov får
dette i sykehusavdelingen.
En forutsetning for å lykkes med dette er at kommunene oppfyller dagens føringer om bo- og
omsorgstilbud og ivaretakelse av mindre kompliserte behandlingsoppgaver. For de mer sammensatte
tilstandene må oppfølgingen skje i et tett samarbeid mellom kommune og spesialisthelsetjeneste med
en tydelig ansvars- og oppgavefordeling.
Målsettingen for endringene som foreslås, er å styrke spesialisthelsetjenestens tilbud på dagtid. SSHF
ønsker å omgjøre personalressurser som i dag bindes opp i døgnvakt til behandlerstillinger, primært
på dagtid. I dag brukes mye av personellet i ressurskrevende døgnbehandling uten at det er faglig
godtgjort at dette er det beste tilbudet for alle som i dag blir innlagt.
Forslaget innebærer altså at døgnbehandling i DPS omgjøres til nærhetsbasert poliklinisk og ambulant
behandling. Behov for utredninger og behandling som krever døgntilbud ivaretas av
sykehuspsykiatrien. En omlegging av tilbudet må skje gradvis, og i nært samarbeid med
brukerorganisasjoner og kommuner. Det vil være nødvendig med felles planmessig tilnærming til
dette.
Bygningsmassen i dagens distriktspsykiatriske sentre er så fleksibel at man uten
ombyggingskostnader kan redusere sengetallet og bygge opp poliklinisk kapasitet. Man vil også
kunne reversere en omlegging hvis den ikke har ønsket effekt. Den faktiske gjennomføringen tilpasses
de kommende strategiplanene. Med tre års planperiode betyr dette at man har fem strategiplaners
perspektiv før 2030.
Omleggingen er betydelig i forhold til dagens døgnplassfordeling, men innebærer ingen annen
grunntanke enn den som har vært førende helt fra Opptrappingsplanens grunnidé. Denne var nettopp
dreining fra langvarige døgnopphold til nettverksbasert og individuelt tilpassede tjenester. Noe av
middelet for å oppnå dette var vektleggingen av døgnplasser i DPS, da for å understreke
distriktsprofilen. Vi ønsker å utvikle dette konseptet videre og styrker hjemmebehandling med utstrakt
fleksibilitet og tilgjengelighet som noe av tiltakene. Spesialisthelsetjenestetilbud som er helt nødvendig
å gi som døgnopphold spesialiseres mer enn i dag og gis ved sykehusavdelingene. Dette medfører en
ytterligere differensiering mellom det nødvendige døgnbehandlingstilbudet og behandling uten
innleggelse. De fleste pasienter/pasientgrupper har ikke behov for innleggelse, og de kan bedre får
behandling hjemme.
En særlig utfordring for kommunene er pasienter med sammensatte behov og liten boevne. Disse
pasientene har ofte problemer på bakgrunn av en kombinasjon av alvorlig psykisk lidelse og
rusproblemer. For små kommuner vil én person kunne utgjøre en vesentlig del av hele kommunens
helsebudsjett på grunn av spesialtilpassede botilbud og høy personalkostnad. Faglig kompetanse til å
ta disse oppgavene er også ujevnt fordelt i og mellom kommunene. For denne pasientgruppen må
kommuner og helseforetak gå inn i særlig tett samarbeid. Erfaringer med såkalt ACT (aktivt
oppsøkende rehabiliteringsteam) i et strukturert opplegg har vist seg svært lovende. Her må
forpliktende samhandling skje der spesialisthelsetjenesten står ansvarlig for behandlingstiltakene i tett
dialog med kommunen om bo- og omsorgstiltak. Det har vært svært gode erfaringer med dette
allerede i Agder. Denne ordningen skal bygges ut videre med de erfaringene som er opparbeidet.
Denne pasientgruppen hører til kjerneoppgavene for SSHF også når de ikke er innlagt til
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 77 av 168
døgnbehandling. PSA som døgnbasen skal ivareta behov for døgnopphold for disse i faser med
forverring som ikke kan dempes uten innleggelse.
Utviklingsplanen er hovedsakelig en plan for den langsiktige retningen en ønsker for tjenestetilbudet
fremover og bygningsmassen må innebygge fleksibilitet i forhold til hvordan dette vil se ut i 2030. Nytt
bygg for PSA og ABUP vil ikke være avhengig av en detaljert beslutning om hvordan organisering og
ansvarsfordeling skal skje. Den reduksjonen av døgnplasser som ønskes gjennomført skjer
sekvensielt over hele perioden frem mot 2030. Det er en viktig presisering at arbeidet med reduksjon
av døgnplasser skjer i et langsiktig perspektiv. De fem strategiplanperiodene (á tre år) frem mot 2030,
med sine evalueringer og dialog med kommunene, vil medføre justeringer i forhold til målsettingen om
full omlegging fra døgn til poliklinikk i DPS. Hver av disse periodene vil adressere neste fase med
omlegging og erfaringene vil steg for steg innarbeides i neste strategidokument og de årlige
virksomhetsplaner. Helseforetaket vil sikre at tilbudet til enkeltpasienter ikke affiseres negativt ved
omleggingen slik samarbeidsavtalene med kommunene allerede tydelig omtaler.
Det er viktig at SSHF får en stabil base for det spesialiserte døgntilbudet og at kapasiteten for dette
blir god nok. Prosessen med dreiningen i behandlingsprofil i DPS, med påfølgende endring av antall
døgnplasser, vil hovedsakelig skje innad i DPS-avdelingene. Avvikling og omgjøring av døgnplasser i
DPS vil kunne ta tid. Reformen er ikke gjennomført før en lang stund etter at nytt PSA-bygg er på
plass. Målsettingen om full omlegging til alternativer til døgnbehandling står fast, men
gjennomføringstempo og omfang kan justeres underveis, i et samarbeid med kommunene.. Vi ønsker
at omleggingsprosessen blir transparent og ivaretakende for både pasienter og brukere i tillegg til at
den gjennomføres i samhandling med helse- og omsorgstjenestene i kommunene. Det vil blant annet
kunne ivaretas i de regelmessige møtene i de regionale samarbeidsutvalgene.
Generell reduksjon i oppholdstid
Beregningene av fremtidig kapasitetsbehov forutsetter at den gjennomsnittlige oppholdstid reduseres
med 5 % frem til 2030, noe som tilsvarer i underkant av 1 døgn kortere liggetid. Reduksjonen skal tas
over ca. 17 år.
Realvekst for poliklinisk behandling
Et tilbakeblikk på utviklingen av den polikliniske virksomheten innenfor både somatikk og psykisk
helsevern viser at økningen har vært sterkere enn hva den demografiske utviklingen skulle tilsi. Dette
har blant annet sammenheng med en ønsket vridning fra døgnbehandling til dagbehandling og
poliklinisk virksomhet. Vi ønsker enda tydeligere dreining i denne retningen og har vi lagt til grunn en
realvekst på 50 % i tillegg til demografi for den polikliniske virksomheten ved PSA frem til 2030. I antall
utgjør dette en økning på ca. 3 300 polikliniske konsultasjoner. Denne økningen vil primært skje
overfor de pasientgruppene med alderspsykiatriske tilstander.
6.6.3 Kapasitetsbehov 2030
Oppsummert fører de omtalte endringsfaktorene til et kapasitetsbehov isolert sett for PSA i 2030 på
ca. 2 000 opphold og 30 600 oppholdsdøgn, det vi si en reduksjon fra 2011 til 2030 på 13 % og 22 %
for henholdsvis antall opphold og antall oppholdsdøgn. Kapasitetsbehov i 2030 blir omregnet ca. 100
døgnplasser gitt et gjennomsnittlig belegg på 85 %.
Hvis en slik omlegging gir ønsket resultat, vil man totalt kunne redusere antallet døgnplasser med
knapt 40 %, og frigjøre betydelige ressurser til økt behandlingskapasitet. Det er vanskelig å sette et
definitivt og endelig mål for antall døgnplasser innen spesialisthelsetjenesten innen psykisk helse.
Denne utviklingsplanen er primært en skisse for hvilken retning en ønsker for utviklingen
tjenestetilbudene og tallmaterialet må leses med det for øye.
Muligheten for å stoppe opp og korrigere underveis er nødvendig og vil skje minimum ved rullering av
strategiplanene hvert tredje år. Men vår postulering er at man med et nytt psykiatribygg i Kristiansand
med noe flere plasser enn i dag, og med mulighet for enda mer spesialisert døgnbehandling, vil kunne
tilby et optimalt tilbud, innenfor tilgjengelig ressursramme, primært uten døgnplasser i de
distriktspsykiatriske sentrene. Dette vil trinnvis avklares frem mot 2030
Siktemålet er altså at døgntilbudet i de distriktspsykiatriske sentrene på sikt kontrollert bør nedtrappes.
Den spesialiserte døgnbehandlingen samles i PSA. Kapasitetsbehovet ved et samlet døgntilbud for
voksenpsykiatri for KPH blir dermed ca. 120 døgnplasser. Dette gjør at vi kan øke den polikliniske
virksomheten med 50 %. Estimert kapasitetsbehov i 2030 for poliklinikk utgjør i overkant av 9 000
konsultasjoner på egen institusjon.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 78 av 168
Tabell 39 og Tabell 40 gir en oppsummering av hvilke forutsetninger som er lagt til grunn for
beregning av et fremtidig kapasitetsbehov når det gjelder antall døgnplasser og antall rom for
poliklinisk virksomhet.
Tabell 39 Beregnet kapasitetsbehov for døgnplasser for voksenpsykiatri i KPH 2030
Omstilling Reduksjon i Kapasitetsliggetid (5%) behov 2030
2011 Demografi (30%)
Totalt
Antall opphold PSA
Antall oppholdsdøgn PSA
Kapasitetsbehov døgnplasser PSA
Totalt
Totalt
Totalt
Totalt
2 243
602
-854
0
1 992
37 227
9 872
-14 130
-2 355
30 614
120
32
-46
-8
99
20
120
Kapasitetsbehov døgnplasser DPS etter omleging
Sum kapasitetsbehov døgnplasser
Tabell 40 Beregnet kapasitetsbehov for poliklinikk i PSA 2030
Antall polikliniske konsultasjoner på egen institusjon
Antall polikliniske konsultasjoner ambulant virksomhet
Indirekte pasientkontakt
Totalt
Beregnet antall poliklinikkrom
2011 Demografi
Totalt
Totalt
4 778
1 920
1 643
632
616
295
7 037
2 847
7
3
Realvekst KapasitetsOmstilling poliklinikk behov
(10%)
(50%)
2030
Totalt
Totalt
Totalt
-670
3 349
9 377
-683
1 138
2 730
-273
456
1 093
-1 626
4 942
13 200
-1
5
14
6.6.4 Kapasitetsbehov ABUP
Basert på vurderinger gjort arbeidsgruppa Pasientforløp psykiske helsevern og rus, samt de siste års
økning i komplisert problematikk, er det fremtidige behovet innenfor ABUP estimert til 10 døgnplasser.
ABUP har gjennom flere år hatt tilnærmet likt antall innleggelser, uavhengig av organisering. Tidligere
hadde avdelingen to døgnenheter med totalt 12 plasser, i dag 1 døgnenhet med 6 plasser. Dette har
medført en utfordring i å håndtere både akutte plasser og behandlingsplasser da den gjenværende
enheten ikke har mulighet for å differensiere/skjerme disse funksjonene. I perioder må
behandlingsfunksjonen vike på grunn av kapasitetsmangel og en har da som regel endt opp med å
tilby voksenpsykiatrisk døgntilbud som alternativ ved akutte innleggelser. I andre perioder har en
måtte ha inntaksstopp for elektive innleggelser.
Innleggelsesaktiviteten har holdt seg på et visst nivå selv etter reduksjon til 6 plasser. Det ses
imidlertid en klar endring i lengden på opphold sammenliknet med tidligere. Pasienter skrives raskere
ut i dag, sannsynligvis fordi man kan tilby alternativ oppfølging gjennom akutte og ambulante team.
Videre ses en klar tendens til at innleggelsesårsak har mer alvorlig og kompleks karakter, og
rusproblematikk er ofte en kompliserende faktor.
KPH har i dag ingen døgnenhet som håndterer avrusning eller spesialisert rusbehandling for ungdom.
Avrusning gjøres alternativt mens ungdom befinner seg i barnevernsinstitusjon. Dagens døgnenhet
har ansvar for:


øyeblikkelig hjelp og akutt funksjon knyttet til mistanke om alvorlig psykiatrisk problematikk
elektive innleggelser for utredning og behandling i de tilfeller der poliklinisk og ambulant
tilnærming ikke anses som tilstrekkelig tilbud
I planlegging av fremtidige døgnplasser for ungdom må også tilbud om avrusning og rusbehandling
vurderes og beregnes. Pasientforløp og arbeidsprosess må derfor beskrives i forhold til grensesnitt
psykisk helsevern for voksne og rus- og avhengighetsbehandling (f eks felles akutt-ambulante
funksjoner og felles vaktordning for vurderinger av innleggelse). Videre vil somatisk bistand være
nødvendig i akutt avrusning. Sambruk av enkeltfunksjoner må generelt vurderes i forhold til
arealbehov.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 79 av 168
6.6.5 Oppsummert aktivitet og kapasitetsbehov, psykiatri og
avhengighetsbehandling
Tabell 41 viser at beregnet kapasitetsbehov for døgnplasser reduseres med 107. I tillegg til beregnet
kapasitetsbehov for PSA i 2030 på 99 døgnplasser, kommer det imidlertid 21 døgnplasser som en
skjønnsmessig styrking av PSA grunnet foreslått reduksjon av døgnplasser i DPS-ene.
Totalkapasiteten i PSA blir dermed 120, slik at reell reduksjon kun blir 86 døgnplasser. Behovet for
antall poliklinikkrom økes med 82. Dagens kapasitet viser både undersøkelses- og behandlingsrom,
kontor som benyttes i kombinasjon med konsultasjoner og mindre gruppe- og møterom for pasienter,
og lar seg derfor vanskelig sammenligne med et beregnet kapasitetsbehov.
I beregning av kapasitetsbehov er det lagt til grunn en utnyttelsesgrad på 230 dager per år, hvor
rommene benyttes til fire konsultasjoner hver dag, det vil si 920 konsultasjoner hver dag. Den relativt
lave utnyttelsesgraden forutsetter at en andel av konsultasjonsrommene benyttes til kontorfunksjoner
for behandlere.
I DPS-ene er altså siktemålet å omgjøre dagens sengekapasitet til areal for poliklinikk, dagbehandling
og ambulante tjenester. En tallmessig fremstilling av denne retningsendringen er illustrert i tabell 41.
Tabell 41: Kapasitetsbehov senger og rom for polikliniske konsultasjoner, psykiatri og
rusbehandling. Kapasitetsbehov 2030 for PSA inkluderer ikke en skjønnsmessig økning på 21
senger som kompensasjon for bortfall av døgnplasser i DPS.
Kapasitetsbehov senger og rom for konsultasjoner (*) PHV og TSB
Aktivitet
demografisk
Endrings
Dagens Kapasitet fremskrevet Kapasitet behov
Aktivitet kapasitet s-behov
og omstilt sbehov
20112011
(*) (2014)
2011
2030
2030
2030
Døgnplasser
PSA
DPS
ABUP
ARA
PST
37 175
113
120
30 614
99
Rom for konsultasjoner (*) 4 527
123
5
9 377
10
Døgnplasser
28 994
97
94
Poliklinikrom
64 093
236
70
Døgnplasser
5
-94
105 000
114
44
1 410
6
5
2 300
8
3
Rom for konsultasjoner (*) 24 058
169
26
39 000
42
16
18 612
66
60
20 000
65
4
Rom for konsultasjoner (*) 21 182
81
23
35 000
38
15
14
2
3 500
4
Døgnplasser
Døgnplasser
-
Rom for konsultasjoner (*) 2 160
Korrigering Døgnplasser
av avvik Rom for konsultasjoner (*)
SUM
-21
Døgnplasser
1
52
-
251
-
86 243
282
279
52 914
172
-107
Rom for konsultasjoner (*)1 16 271
623
126
191 877
209
82
(*) konsultasjonsrom i kombinasjon med kontorer
Hvis døgntilbudet avvikles helt i DPS, men styrkes noe i sykehusavdelingene, beregnes
kapasitetsbehovet i 2030 i forhold til 2011 slik innen psykiatri og avhengighetsbehandling:


6.7
Oppholdsdøgn totalt:
o for psykiatrisk sykehusavdeling (voksne):
o for barne- og ungdomspsykiatri:
o for rusbehandling:
Polikliniske undersøkelser totalt:
- 39 %
- 21 %
+63 %
+ 8%
+65 %
Private tjenesteleverandører
Innslaget av private tjenesteleverandører påvirkes av tilgangen til offentlige tjenester og politisk
styring. Det kan være behov for drøftinger av noen scenarioer som er knyttet til pasientgrupper,
endringer i funksjonsfordeling o.a. Forbruket av private tjenester i 2012 var lavt og uten betydning for
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 80 av 168
dimensjoneringen av kapasiteten ved SSHF. Selv en dobling vil ikke ha betydning for planene. Dette
er drøftet nærmere i senere kapitler.
Tabell 42: Forbruk av tjenester fra private leverandører 2012
Døgnopphold, dagopphold og poliklinikk hos private leverandører 2012
Døgn
Dag
opphold opphold Polikliniske Innbygger
2012
2012 konsult. 2012
2011
Region Østre Agder
Setesdalsregionen
Knutepunkt Sørlandet
Lindesnesregionen
Listerregionen
Totalt
6.8
114
5
88
17
27
251
102
21
549
118
49
839
2
0
0
0
1
3
88513
6978
118995
35644
35689
285819
Kontorer
Samhandlingsreformen og utvikling av ny teknologi endrer avhengighetene mellom pasienten, tilgang
til kompetanse og lokalisering av de ressursene som er nødvendige for behandlingen. Hvor
behandling kan skje er avhengig av krav til kompetanse og utstyr, og om pasientene som skal motta et
godt tilbud må overføres dit. Hvis avhengighet til utstyret oppheves eller utstyret flyttes til pasienten,
kan behandlingen skje i hjemmet eller i andre institusjoner nært hjemmet. Tilgang til kompetanse kan i
økende grad oppnås over nett, økt kompetanse og supervisjon i kommunene eller at noen kommer
hjem til pasienten.
Legers og andre fagfolks arbeidssituasjon er i stadig endring. Med ny teknologi og behandlingsmåter
antar vi at endringstakten ikke vil bli mindre i årene fremover. Det vil bli et økende behov for å samle
høy kompetanse i sykehusene mens mengden pasienter som kommer til sykehusene blir relativt sett
mindre. Spesialistene vil møte pasienter og kolleger over nettet eller ved ambulerende, tverrfaglige
team. Behovet for kontorer, teammøter, arbeidsrom for telekonferanser og mottak av sending av
informasjon, vil øke selv om antallet pasienter som behandles i sykehusene blir relativt mindre.
Også i forbindelse med den kliniske virksomheten i sykehuset vil det være behov for å endre
organiseringen av arbeidsplassene for leger og annet personale. Innføring av et stort antall
observasjonsplasser med samling av diagnostikk og behandling, samt fokus på stor
gjennomstrømning i akuttmottaket, øker kravet til legers tilstedeværelse. En økende andel pasienter
med sammensatt sykdomsbilde forsterker behovet for tverrfaglige møteplasser for personale nært
pasienten. Lokalisering av kontorer i egne kontorfløyer er dermed i mindre grad hensiktsmessig selv
om det gir effektive, bygningsmessige løsninger.
6.9
Forskning og utdanning
Forskningen på sykehuset skal først og fremst være til pasientens beste og ha hovedfokus på klinisk
forskning. Det er naturlig å utnytte det forspranget SSHF har til å bli enda sterkere, og kunne bidra til å
styrke den pasient- og klinikknære forskningen i Norge. Med økt anerkjennelse nasjonalt og økt
erfaring og forskning via internasjonale nettverk og EU, vil den solide posisjon kunne gi økt tilførsel av
forskningsmidler utenfra på grunn av forskningens egen kvalitet.
I tråd med utviklingen ved andre sykehus og internasjonalt kan det innen kort tid bli meget aktuelt å
vurdere etableringen av et eget forskningslaboratorium ved SSHF hvor de kliniske studiene
gjennomføres. Fremtidsambisjonen er å ha økt fokus på pasientorientert forskning, epidemiologisk
forskning, resultatforskning (utfallsforskning), helsetjenesteforskning og særlig kliniske
intervensjonsstudier. SSHF vil øke muligheter for translasjonsforskning i samarbeid med
biobankfunksjonen, og vektlegge forskningsbasert innovasjon og økende fokus på
kommersialiseringspotensialer. Økt forskningsaktivitet skal bidra til at stadig flere avdelinger og
seksjoner får gruppe-1 status i utdanningen av spesialister. Det må i fremtiden også legges bedre til
rette for at sykepleiere med PhD tilbys egnede stillinger og forskningsoppgaver ved SSHF. Eventuelt
kan kombinasjonsstillinger med UiA være en velegnet samarbeidsform. SSHF ønsker å ha fokus på
kvalitetssikring, og forskningen vil bidra til etablering av helsetjenester med høy kvalitet. Felles fokus
blant sykehusene gjennom en forskningstilnærming på utvikling av bedre kvalitetsindikatorer ved
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 81 av 168
SSHF, dernest monitorering og publisering av disse, vil kunne bidra til bedre samarbeid mellom
sykehusene.
SSHF vil ha vekt på økende samarbeid om forskning mellom UiA og SSHF, men også med andre
miljøer nasjonalt og internasjonalt, spesielt innen etablering av samarbeid med internasjonale miljøer
og doktor- og postdoktorstipendier med opphold ved utenlandske institusjoner. Med økende
deltagelse i EU-prosjekter og etablering av en funksjon som sikrer effektiv, vil en ha felles håndtering
av EU-søknader ved SSHF og UiA. Det er tenkt etablert metoder for genomsekvensering (forventes
normalaktivitet i sykehus innen få år) ved SSHF i samarbeid med UiA.
Det er også ønske om økende samhandlingsforskning i et trekantsamarbeid mellom UiA, SSHF og
kommunene eller kommunesammenslutningene/OSS. Samhandlingsforskning gjøres enklere ved
etablering av Agder Helseregister som planlegges etablert i 2014 og som skal gjøre data fra DIPS,
fastlegenes pasientjournaler, kommunenes pasientjournaler og Helfo lett tilgjengelig for
forskningsoppgaver.
SSHF vil i strategiplanperioden 2015-17 utrede hvorvidt man vil satse på å bli et universitetssykehus.
Svaret på dette spørsmålet vil ha store konsekvenser for videre planlegging. Det kan være naturlig for
SSHF å gå i dialog med UiO om muligheten for en klinisk medisinsk grunnutdanning på Sørlandet.
6.10 Kompetanse- og bemanningsbehov
En av hovedutfordringene for SSHF i tiden fremover blir å planlegge for og sikre robuste fagmiljø.
Dette innebærer et langsiktig perspektiv hvor det er et blikk for mulige utviklingstrekk, slik som
demografiske endringer, tilflytting og medisinsk-teknologiske endringer, men samtidig planlegging for
en fleksibilitet for lokal tilpasning. SSHF må sikre en attraktiv arbeidsplass med god faglig kvalitet.
Nåværende utdanningskapasitet og rekrutteringsbehov er kartlagt og vurdert i forhold til antatt
fremtidig behov. Kartlegginger viser at det utdannes nok leger i Norge. Det er god rekruttering til
sykepleiere og bioingeniører til SSHF i årene fremover.
I vurderingene av bemannings- og rekrutteringsutfordringer frem mot 2030 er det tatt utgangspunkt i
dagens bemanning korrigert for pensjonister/AFP, ”turnover” på 1,2 %, vekst knyttet til pasientvolum
og andre kjente drivere.
Tabell 43: Beregnet årsverkbehov totalt i 2030 for de tre strukturmodellene
ÅRSVERKBEHOV
Alle stillingsgrupper
Januar
2014
Totalt behov årsverk
i år 2030, modell 1
Årsverk
endring i
% fra 14-30
Årsverk
Totalt behov årsverk i år
2030, modell 2
Årsverk
Ledelse
264
290
10 %
285
Merkantile
554
607
10 %
Ambulansepersonell
183
238
30 %
Forskning(leger)
endring i %
fra 14-30
Totalt behov årsverk i år
2030, modell 3
Årsverk
endring i
% fra 14-30
8%
270
2%
597
8%
507
-8 %
238
30 %
238
30 %
22
29
30 %
29
30 %
29
30 %
Pasientrettede stillinger
604
785
30 %
785
30 %
785
30 %
Overleger
351
466
33 %
458
31 %
436
24 %
LIS leger
278
381
37 %
358
29 %
356
28 %
Turnusleger
54
70
30 %
70
30 %
70
30 %
Psykologer
160
208
30 %
208
30 %
208
30 %
Spesialsykepleiere
765
1 190
55 %
1 100
44 %
1 030
35 %
1 004
1 245
24 %
1 185
18 %
1 060
6%
Helsefagarbeider/hjelpepleier
219
220
0%
220
0%
220
0%
Diagnostik personell
285
381
34 %
381
34 %
351
23 %
Drifts/teknisk personell
Sykepleiere
438
569
30 %
575
31 %
549
25 %
Ukjente
9
12
30 %
12
30 %
12
30 %
Korreksjon flere arb.forhold
0
0
5 190
6 692
29 %
6 502
25 %
6 122
18 %
SUM SSHF
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 82 av 168
Tabell 44: Beregnet rekrutteringsbehov frem til 2030 for de tre strukturmodellene
REKRUTTERINGSBEHOV
Alle stillingsgrupper
Pensjonerte
innen 2030
Totalt rekr.behov til år
2030 - modell 1
Årsverk
% av
behov
Årsverk
Totalt rekr.behov til år
2030 - modell 2
Årsverk
% av behov
Totalt rekr.behov til år
2030 - modell 3
% av
behov
Årsverk
Ledelse
153
230
79 %
225
79 %
210
78 %
Merkantile
264
424
70 %
414
69 %
324
64 %
29
119
50 %
119
50 %
119
50 %
4
15
52 %
15
52 %
15
52 %
Pasientrettede stillinger
225
522
67 %
522
67 %
522
67 %
Overleger
179
362
78 %
354
77 %
332
76 %
LIS leger
3
160
42 %
137
38 %
135
38 %
Turnusleger
0
70
100 %
70
100 %
70
100 %
Ambulansepersonell
Forskning(leger)
Psykologer
37
116
56 %
116
56 %
116
56 %
Spesialsykepleiere
482
1 054
89 %
964
88 %
894
87 %
Sykepleiere
378
812
65 %
752
63 %
627
59 %
Helsefagarbeider/hjelpepleier
174
217
99 %
217
99 %
217
99 %
Diagnostik personell
100
250
66 %
250
66 %
220
63 %
Drifts/teknisk personell
235
450
79 %
456
79 %
430
78 %
Ukjente
2
6
55 %
6
55 %
6
55 %
Korreksjon flere arb.forhold
0
0
2 265
4 806
SUM SSHF
0
72 %
4 616
71 %
4 236
69 %
Tabellene over viser behov for nye årsverk innenfor den enkelte yrkesgruppe frem mot 2030, og som
det fremgår av tabellen er det behov for over 500 årsverk mer i driftsmodell 1 enn driftsmodell 3. I
perioden frem til 2030 må SSHF rekruttere et antall nye medarbeidere som tilsvarer ca. 70 % av totalt
antall stillinger i helseforetaket i 2030, eller størrelsesorden 300 per år.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 83 av 168
7 Fremtidig arealbehov
7.1
Arealbehov somatikk
Beregning av fremtidig arealbehov gjøres her for å få en indikasjon på utvidelsesbehov og variasjoner
mellom ulike driftsmodeller, - ikke for å dimensjonere et konkret byggeprosjekt.
Ut fra planlagt aktivitet i 2030 er det først sett på hvilke kliniske funksjoner som er kritiske for å sikre
aktiviteten. Det vil si rom som er direkte knyttet til pasientbehandlingen, såkalte kapasitetsbærende
rom. Deretter er det beregnet arealbehovet for de kapasitetsbærende rommene ut fra en
arealstandard. Arealstandarden tar utgangspunkt i gjennomførte prosjekter i Norge, og er justert noe
for nye krav for eksempel til universell utforming av byggverk. Arealstandarden gir uttrykk for netto
arealbehov for et rom med nødvendige støtteareal (lager etc.).
I tillegg til de kapasitetsbærende rommene kommer nødvendige arealer for kontorer,
forsyningsfunksjoner, garderober, kantiner etc. Beregningen av dette arealbehovet er basert på
forholdstall til de kapasitetsbærende rommene. Kapasitets- og arealbehov for service- og
støttefunksjoner, kontor/undervisning, laboratorier og andre funksjoner er basert på areal brukt i nye
prosjekter som St. Olavs Hospital, Ahus og nytt østfoldsykehus.
Den relative fordelingen av arealer mellom ulike hovedfunksjoner (sengeområder,
behandlingsområder, servicefunksjoner, tekniske funksjoner mv) varierer mellom sykehus. Dette vil
være avhengig av tekniske løsninger, forsyningssystemer, driftsmodeller m.v.
Det er først beregnet et arealbehov gitt at sykehuset er samlet på ett sted. Deretter er det gjort en
skjønnsmessig fordeling av totalkapasitet og areal på de tre sykehusene i driftsmodell 1 og 2.
Tabell 45: Beregnet arealbehov for kapasitetsbeærende rom, somatikk, driftsmodell 3
Areal og bygningsmessige krav SSHF 2030, driftsmodell 3
Delfunksjon
Romnavn
kapasitets bærende Kapasitets
Areal
rom
behov
standard
Normalsengeområde
Sengerom
536
29
15552
Intensiv
Overvåkinsgplass
20
40
800
Tung overvåking
Overvåkinsgplass
45
35
1575
Pasienthotell
Sengerom, ensengs
72
26
1875
Observasjon
Observasjonsplass
60
26
1555
Dagområde
Dagplass
157
22
3454
Operasjon
Operasjon
32
120
3840
Føde/barsel
Føderom
9
60
540
Oppvåkning
Overvåkinsgplass
48
16
768
Radiologi
Undersøkelse
48
90
4320
Poliklinikk
Undersøkelse
139
30
4164
Kliniske spesiallaboratorier Undersøkelse
118
50
Delsum
Totalt
netto
areal
5900
44342
2
Tabellen viser et samlet netto arealbehov for kapasitetsbærende rom på 44 342 m netto. I tillegg vil
2
det være behov for et nettoareal på ca. 25 300 m for akuttmottak, medisinske servicefunksjoner,
administrasjon/kontor/undervisning, pasientservice, personalservice samt ikke-medisinske
servicefunksjoner. Disse tallene bygger på referansetall fra nytt østfoldsykehus som i størrelse og
funksjoner kan sammenlignes med et nytt sykehus for SSHF. Det samlede netto arealbehovet for
2
driftsmodell 3 (et komplett nytt sykehusanlegg) vil da komme på ca. 70 000 m . Med et påslag for
trafikkarealer, teknikkarealer og veggtykkelser får man en beregnet B/N-faktor for hele anlegget på
2
2,07. Dette gir et beregnet bruttoareal på ca. 145 000 m for somatikken, som legges til grunn for
mulighetsstudiene som er presentert i kapittel 10.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 84 av 168
Tilsvarende beregninger av arealbehov er gjort for driftsmodell 1 og 2, basert på de
kapasitetsbærende rommene, jfr. Tabell 46. Den totale kapasiteten er også økt noe for å kompensere
for at en har dårligere kapasitetsutnyttelse enn om alt var samlet ett sted. Det må også tas hensyn til
at en i eksisterende bygg vil få ulik arealeffektivitet avhengig av hva rommene skal brukes til i
fremtiden.
Ved en deling av virksomheten i tre med ett hovedsykehus og to mindre sykehus vil man få følgende
arealfordeling:
Tabell 46: Beregnet arealbehov 2030 kapasitetsbeærende rom, somatikk, driftsmodell 2
Delfunksjon
Areal og bygningsmessige krav SSHF 2030
Hovedsykehus
Mindre sykehus 1
Totalt
Totalt
Kapasitets- Areal
netto- Kapasitets- Areal
nettobehov faktor
areal
behov
faktor
areal
Normalsengeområde
Mindre sykehus 2
Totalt
Kapasitet Areal
nettos-behov faktor
areal
376
29
10904
120
29
3480
40
29
Intensiv
22
40
880
0
40
0
0
40
0
Tung overvåking
34
35
1190
14
30
420
4
35
140
Pasienthotell
48
26
1248
25
26
650
10
26
260
Observasjon
34
26
884
23
26
598
12
26
312
Dagområde
80
22
1760
47
22
1034
30
22
660
Operasjon
24
120
2880
10
120
1200
3
120
360
Oppvåkning
36
16
576
15
16
240
5
16
72
Føde/barsel
9
60
540
0
80
0
0
80
0
Radiologi
48
90
4320
8
90
720
5
90
450
Poliklinikk
79
30
2370
45
30
1350
15
30
450
Kliniske spesiallab.
80
50
4000
43
50
2150
12
50
Delsum
31552
1160
600
11842
4464
Fordelingen vist i tabellen over benytter de samme arealfaktorene og b/n faktorer for nybygg som i
modell 3. I modell 2 er det en fordeling av funksjoner der to "mindre sykehus" er forskjellige i
kapasiteter og størrelse. Den totale kapasiteten er økt for å kompensere for noe dårligere utnyttelse
enn om man har alt ett sted.
I Tabell 47 er det en relativ fordeling og videreføring av dagens virksomhet. Det gir en teoretisk
beregnet arealbehov. I praksis vil det være høyere og lavere areal på en del av områdene som henger
sammen med de faktiske bygningsmessige muligheter og begrensninger.
Tabell 47: Beregnet arealbehov 2030 kapasitetsbeærende rom, somatikk, driftsmodell 1
Delfunksjon
Areal og bygningsmessige krav SSHF 2030
Kristiansand
Arendal
Totalt
Totalt Kapasit Totalt
Areal
b/n Kapasite netto
brutto
ets
netto
standard faktor ts behov areal
areal
behov
areal
Totalt
brutto
areal
Flekkefjord
Kapasit Totalt Totalt
ets
netto brutto
behov areal areal
Normalsengeområde
29
1,6
356
10324
16518
120
3480
5568
40
1151
Intensiv
40
1,8
16
640
1152
6
240
432
0
0
0
Tung overvåking
35
1,8
36
1260
2268
12
420
756
4
130
233
Pasienthotell
26
1,6
41
1066
1706
34
884
1414
8
208
333
Observasjon
26
1,6
38
988
1581
23
598
957
8
208
333
Dagområde
22
1,6
92
2024
3238
50
1100
1760
15
338
540
Operasjon
120
1,8
23
2760
4968
11
1320
2376
3
360
648
Oppvåkning
16
1,8
35
552
994
17
264
475
5
72
130
Føde/barsel
70
1,8
5
350
630
3
210
378
2
140
252
Radiologi
90
1,8
24
2160
3888
18
1620
2916
6
540
972
Poliklinikk
30
1,6
90
2700
4320
50
1500
2400
14
420
672
Kliniske spesiallab.
50
1,8
70
3500
6300
40
2000
3600
10
500
900
28324
47563
384
13636
23032
4066
6854
Delsum
1841
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
7.2
Side 85 av 168
Arealbehov psykiatri og avhengighetsbehandling
Tabell 48 viser beregnet netto areal for kapasitetsbærende rom for det planlagte nybygget for PSA
med to alternativer med og uten ABUP. Programmet omfatter 80-120 døgnplasser VOP og 10
døgnplasser ABUP. I skisseprosjektet for ny PSA er det beregnet et bruttoareal på 12 432 til 17 060
2
m . Alternativ 2 omfatter bare døgnplasser for voksne ved SSK (evt. samlokalisert med ABUP) og
innebærer at PSAs døgnplasser ved SSA beholdes. Alternativ 3 er ett felles bygg for alle døgnplasser
i PSA. Styret for SSHF har vedtatt å legge alternativ 2 med ABUP til grunn for videre planlegging.
Tabell 48: Beregning av arealbehov for psykiatri og avhengighetsbehandling 2030
Alternativ 2
Alternativ
Alternativ
2 med
Alternativ
3 med
ABUP
3
ABUP
Delfunksjon
Normalsengeområde, PSA
3 138
Normalsengeområde, ABUP
Sikring
3 138
5 230
5230
568
568
1 046
1 046
1 046
1046
Akuttmottak
110
110
110
110
Poliklinikk
370
370
370
370
Avfallshåndtering
70
70
70
70
Renhold
10
10
10
10
Sentrallager
300
300
300
300
Administrative kontorfunksjoner
354
354
354
354
Kliniske kontorfunksjoner
451
451
451
451
Garderobe
142
142
142
142
Kantine
217
217
217
217
Overnatting
22
22
22
22
Pasientbibliotek
50
50
50
50
Rekreasjon
398
398
398
398
Undervisning
290
290
290
290
Vestibyle
115
115
115
115
SUM NETTO PROGRAMAREAL
7 083
7 651
9 175
9 743
Brutto areal jf Skisseprosjekt
12 432
13 470
16 022
17 060
Arealer for avhengighetsbehandling, DPS-er og annen desentralisert virksomhet kommer i tillegg.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 86 av 168
8 Dagens bygg – tilstand og muligheter
8.1
Om byggenes brukbarhet (funksjonalitet)
Brukbarhet er i denne sammenhengen knyttet til egenskaper ved bygget som går ut over de tekniske
kravene og forskriftskrav, men er i stor grad sammenfallende med disse. Dette kan bety at et bygg
eller en fløy bør omdisponeres eller erstattes fordi det ikke er funksjonelt, selv om den oppfyller
tekniske og forskriftsmessige krav.
Funksjoner og oppgaver stiller ulike krav til byggene og dette endrer seg over tid. Kvalitet i
behandlingen, driftsøkonomi og trivsel for pasienter, publikum og personalet påvirkes blant annet hvor
godt bygget understøtter funksjonene og møter kravene. Vurderinger av brukbarhet i en utviklingsplan
bør knyttes til forventede krav i 2030 og inngå i grunnlaget for driftsmessige og økonomiske
vurderinger og beregninger.
I Tabell 49 er det i første kolonne satt opp de mest relevante kriteriene som gir grunnlag for å vurdere
et byggs brukbarhet. I andre kolonne er det kommentert hvilken betydning disse kriteriene har for de
viktigste funksjonsområdene.
Tabell 49 Byggenes brukbarhet, kriterier
Kriterier for brukbarhet
Kommentarer
Skjerming, pasientsikkerhet
Tilrettelegging av omgivelser for å opprettholde god pasientsikkerhet;
orienteringsmuligheter, reduksjon av smitterisiko, reduksjon av risiko for
fallskader, feilmedisinering,



Logistikk, sammenheng,
pasientflyt
Tilrettelegging for god kommunikasjon/nærhet mellom funksjoner for å redusere
gangtid, risiko ved transporter, god kommunikasjon mellom enheter, optimal bruk
av ressurser.




Fleksibilitet for variasjon i
kapasitetsbehov (kort sikt),
Sengeområder: Ensengsrom, smitteforbygging, informasjonssikkerhet,
visuell kontakt mellom personalet og pasienter
Akuttmottak: Oversiktlighet, visuell kontakt mellom pasienter og personalet.
Tilrettelegging for pasientstrømmer med sortering til riktig behandlingsspor
Behandlingsfunksjoner: Mulighet for å redusere smitterisiko, sluser, isolater
Akuttmottak, observasjonsplasser, radiologi, operasjon
Operasjon, recovery, intensiv, tung overvåking, radiologi, forsyning
Poliklinikker, dagbehandling, diagnostikk
Sengeområder – radiologi, spesialpoliklinikker, forsyning
Mulighet for å øke kapasitet uten større ombygginger. Kan gjøre mindre
ombygginger/tilpassinger. Mulighet for å bygge om for å tilpasse nye krav, bedre
funksjonalitet. Her har bygningsdybde, fasader, bæring stor betydning. Også
tilstøtende funksjonsområder




Sengeområder, mulighet for ombygging til for eksempel ensengsrom og
opprettholde effektive driftsområder
Intensiv, overvåking: Overkapasitet, fange opp økning i kapasitetsbehov
over tid
Poliklinikker: felles for flere fag, utnytte rom på tvers av fag
Opreasjon/recovery: Felles for flere fag, sammen enhet for dagkirurgi og
kirurgi ved innleggelse
Elastisitet for variasjon I
kapasitetsbehov (lang sikt),
utbyggingsmuligheter
Gjelder alle funksjonsområder. Muligheter til å forlenge eksisterende bygg,
tilbygg/fløyer, kapasitet og plassering av heiser, trapper, korridorer
Generalitet for bruksendring
Mulighet for endring av funksjon uten behov for ombygging. Høy grad av
generalitet gir mulighet til å bruke rom på tvers av fag og funksjoner.



Sengeområder: Generelle romstørrelser som passer til ulike
formål/pasientgrupper. Bygningstype og fotavtrykk som passer til generelle
sengeområder
Diagnostikk og behandling: Romtyper som kan brukes til flere formål.
Operasjonsstuer og røntgenrom som kan brukes av flere fagområder
Intensiv; planlegges ofte med overkapasitet; rom som ikke er i bruk og
bygget som intensivrom og kan raskt endres.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015

Driftsøkonomi, organisering,
bemanningsbehov,
kapasitetsutnyttelse
Poliklinikk, dagenhet: Generelle romstørrelser der poliklinikkrom kan bruks
på tvers av fagområder. Bygningstype og fotavtrykk som passer til generelle
poliklinikkområder
Tilrettelegging av fysiske omgivelser for å redusere unødig personellbruk. Korte
gangavstander, effektive driftsenheter






Pasientservice,
tilgjengelighet, orientering,
trivsel
Side 87 av 168
Sengeområder: Oversiktlige enheter som kan gi effektiv utnyttelse av
bemanning (25-30 senger per enhet), nok lager og støttefunksjoner nært
pasientrom - korte avstander, arbeidsplasser og møterom for personale.
Poliklinikker og dagenheter: Samlokalisering, felles ekspedisjoner, felles
møterom/personalrom
Overvåking: Nærhet mellom intensiv, tung overvåking, recovery – utnytte
personale og kapasitet
Kontor/arbeidsplasser: Nært opphold og behandlingsområder for kliniske
oppgaver, samlet i effektiv kontorarealer for annet kontorarbeid
Lager, forsyning: Plass nært den kliniske virksomheten, sentrale funksjoner i
egne lokaler/bygg, gode transportveier
Undervisning for forskning: Laboratorier og større rom skilt fra klinisk
virksomhet, rom for pasientnær undervisning
Generelt for alle funksjonsområder: Tilgjengelighet og oversikt, dagslys og
orienteringsmuligheter. Visuell kontakt med personalet.


Sengeområder: Oppholdsmuligheter sentralt, spiserom felles for flere, plass
og overnatting for pårørende
Poliklinikk/dagenhet: Tilgjengelighet, orientering, skjerming/hvile, nærhet til
inngang/offentlig rom, kiosk, kafé
Publikumsservice,
tilgjengelighet
Generelt for alle funksjonsområder: Tilrettelegging for kontakt med ansatte.
Tilgjengelighet og oversikt, orienteringsmuligheter, normalitet, tilgang til
servicefunksjoner.
Arbeidsplasser for
personalet
Generelt for alle funksjonsområder: Korttids arbeidsplasser nært de kliniske
oppgavene, møteplasser/nettverkssamarbeid tilrettelagt for ekstern
kommunikasjon. Løsninger som reduserer gangtid (unødig tidsbruk). Visuell
kontakt med pasienter. Faste kontorer (for noen) i egnende kontorbygg/lokaler,
muligheter for møter og skjerming
Undervisning og forskning
Gjelder for alle funksjonsområder: Møterom og treningsrom nært de kliniske
områdene. Større undervisningsrom og laboratorier i egnede lokaler lengre fra.
Kartleggingen har vært på et overordnet nivå og byggene er ikke systematisk vurdert i forhold til alle
kriteriene. Dette bør avklares i den videre planlegging og særlig i tilknytning til de aktuelle tiltakene på
kort og mellomlang sikt.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
8.2
Side 88 av 168
Sørlandet sykehus Kristiansand
Figur 23: Sørlandet sykehus Kristiansand, deler av hovedanlegget på Eg
8.2.1 Tomt og grunnforhold
Sykehuset ligger nord for den gamle Kvadraturen, ca. 1,5 km nord for E 18. Eiendommen er
begrenset av friarealer (Baneheia/Bymarka) og vestbredden av Otra. Opprinnelig lå det her et
psykiatrisk sykehus utbygget i flere trinn fra 1881, med tilliggende landbruksarealer. Somatikken flyttet
fra sentrum til det nye hovedbygget på Eg i 1990. Veiadkomsten er god for alle trafikantgrupper, men
beredskapsmessig er det uheldig med bare én adkomstvei. Statens vegvesen planlegger en ny
lokalvei til sykehuset på bro over Otra innen fem år. De planlegger også en ytre ringvei rundt byen,
nord for sykehuset med E18/E39 som firefelts motorvei.
Nåværende byggesone er på ca. 210 dAr. Kristiansand kommune arbeider med en ny reguleringsplan
for hele sykehusområdet. Deres intensjon er å legge til rette for utbygging av sykehuset, private og
kommunal helsetjenester og annen virksomhet på lang sikt i et byutviklingsperspektiv.
Arealene sør og øst for sykehuset er i dag dels dyrket mark. Det antas at utbyggingsområdet for
sykehuset kan utvides betydelig både mot sør, mellom Egsveien og Baneheia, og mot nord. Dette
innebærer at det vil være gode utviklingsmuligheter for SSHF på Eg i lang tid, selv om det fortsatt
skulle bli restriksjoner på utbygging i sonen mellom den eldste sykehusbebyggelsen og elvebredden.
Det er kjent at det finnes leire og kvikkleire i grunnen på store deler av sykehusområdet.
Grunnforholdene er kartlagt i flere omganger i forbindelse med tidligere utbygginger. Nåværende
hovedbygg ble oppført i 1990 på stålpeler til fjell i et område med mye leire. Det samme gjelder bygg
for ABUP fra 2003. Området nord for nåværende somatikkbygg regnes som god byggegrunn da her er
lite leire. Når PSA flytter til nytt bygg lenger sør på området, frigjøres et betydelig tomteareal med
gode grunnforhold for eventuell utbygging av somatikk.
Området sør for nåværende somatikkbygg er av eksterne konsulenter vurdert som byggbart, men med
krevende grunnforhold. Gjeldende forskrifter (TEK10) kan medføre restriksjoner på hva slags
sykehusfunksjoner som kan plasseres her, avhengig av hvordan rasfaren vurderes. I arbeidet med ny
reguleringsplan gjør Kristiansand omfattende grunnundersøkelser. Resultatene av disse ventes å
foreligge våren 2015.
SSHFs og Kristiansand kommunes foreløpige vurdering er at det både formelt og teknisk er mulig med
en betydelig utbygging av sykehuset på Eg. Det er avklart med NVE at leire i grunnen i seg selv ikke
hindrer utbygging, men at rasfaren må beregnes i henhold til NVEs veiler nr 7/2014. Når
grunnboringer og beregninger er foretatt, har man grunnlag for å disponere tomteområdene i forhold til
ulike funksjoner.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 89 av 168
8.2.2 Status dagens sykehusanlegg, teknisk tilstand og brukbarhet
Det somatiske sykehuset består av tre bygninger, bygg 5, 10 og 43 og diverse kontorbrakker samt
fellesfunksjonene forsyning og teknisk drift.
Bygg 5, Kvinne-barnavdelingen er et ombygget og påbygget psykiatrisk sykehusbygg fra ca. 1960.
Bærekonstruksjon er i betong med etasjeskiller, bærende korridorvegger og søyler i yttervegg.
Yttervegger er i pusset tegl, skillevegger i ½-steins pusset tegl og platekledd bindingsverk. Bygget har
en konstruksjon og dimensjonering som gir liten mulighet for interne ombygginger.
For dagens virksomhet er bygg 5 ikke tilfredsstillende når det gjelder funksjonalitet. Nyfødtintensiv har
gjennomført noen tilpassinger for å få plass for familierom, men nye enheter for nyfødtintensiv har
funksjoner som er bedre tilrettelagt med vesentlig mer areal for å gi foreldre/familie mulighet til å
oppholde seg sammen med barnet så mye som mulig. Sengeområdene for barn er heller ikke
tilpasset nye krav. Det er flersengsrom og infeksjonsenheten har få muligheter til isolering. Disse
områdene har også få døgnplasser per enhet og er lite fleksible mht utnyttelse av kapasitet og
bemanning.
Bygg 10, Hovedbygg somatikk er bygget i 1990. Det er søyle-drager bæresystem i stål/betong,
betongdekker, avstivende vegger i betong mot hovedkorridorene, ellers gipsvegger. Yttervegg er i
betong sandwich-elementer.
Bygget rommer i dag storparten av den somatiske virksomheten på Eg. For noen av funksjonene slik
som akuttmottak og intensiv/tung overvåking er det for lav kapasitet i forhold til beregnet behov og
spesielt akuttmottaket har uhensiktsmessige arealer. Akuttmottaket har ingen separering av trafikk for
gående og traumer, og det er lite oversiktlig område. Det er etablert en enhet med fem
observasjonsplasser, men dette er langt under et fremtidig behov og sammenlignet med andre
sykehus på samme størrelse.
Det er en intensiv/postoperativ enhet som har pasientrom på en side av korridor. Fra arbeidsstasjoner
er det dårlig oversikt til mange av pasientrommene. Det er lite glass i vegger/dører, noe som gir dårlig
visuell kontakt med pasientene. Det er behov for en betydelig økning av antall tunge
overvåkingsplasser, men innenfor dagens areal er det få muligheter for en omfattende økning.
Bygg 10 er et bygg som har lite tilgang til dagslys og er mest egnet til funksjoner som krever store
sammenhengende flater og ikke er avhengig av dagslys. Ombygging til ensengsrom vil trolig legge
begrensninger på bruk av bygget til sengeområder. Bygget har høy fleksibilitet (store
sammenhengende flater, tekniske mellometasjer) som gir driftseffektive og gode, funksjonelle
løsninger for poliklinikker og områder til behandling og diagnostikk. Utbygging eller tilbygg tett på er
vanskelig på grunn av tomteforhold og dagslys. Det må avklares hvordan nye forskriftskrav knyttet til
dagslys påvirker utnyttelsen av bygg 10 og kostnader ved eventuell tilpassing av bygget for å møte
kravene.
Bygg 43, Senter for kreftbehandling er fra 2008 og fremstår som en sammensatt bygning rundt en
kjerne av strålebehandlingslaboratorier. Behandlingsområder, sengeområder og kontorer har
konvensjonell bygningsstruktur i betong, yttervegger i teglforblendet bindingsverk og skillevegger i
gips. Byget har et åpent vestibyleområde med gode dagslysforhold og god teknisk infrastruktur.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 90 av 168
Figur 24: Situasjonsplan Sørlandet sykehus Kristiansand, Eg
Bygg 43 er et spesialbygg uten fleksibilitet. Arealene som omkranser stråleterapilaboratoriene har for
små etasjearealer til at alternativ bruk er aktuelt.
Bygg 43 har relativt nye sengeområder godt egnet for aktiviteten. Det er en begrensning i fleksibilitet
når det gjelder utnyttelses av kapasiteten på grunn av at det er en lav kapasitet lokalisert i et separat
bygg som ikke kan utnyttes på tvers av andre fag/avdelinger.
Bygg 1, 2 og 3 er oppført som psykiatrisk sykehus i 1881 med to etasjer, kjeller og loft, med et samlet
2
bruttoareal på ca. 11 600 m . Bygg 3 huser administrasjonen, mens bygg 1 og 2 disponeres av
psykiatriske avdelinger. Byggene er i svært dårlig teknisk stand og lite fleksible. De egner seg neppe
for pasientrettet virksomhet i fremtiden, men byggene er fredet.
Bygg 4, 6 og 7 inneholder psykiatriske døgnposter. Bygg 4 og 6 er oppført i 1961 med to etasjer pluss
2
kjeller og bruttoareal på ca. 5 800 m . Det er støpte bygningskropper, etasjeskiller, korridorvegger og
en del innvendige skillevegger. Bygg 7 er fra 1940, med to etasjer, kjeller og loft og bruttoareal er ca.
2
3 000 m . Byggene har en del tekniske mangler og er lite fleksible.
8.2.3 Utviklingsplaner, investeringsplaner og behov
Det foreligger ingen utviklingsplan for sykehuset, men det er tidligere gjort utredninger for en fremtidig
bygningsmessig utvikling sør for eksisterende sykehus. Generalplan for Vest-Agder sentralsykehus
1997 beskriver hovedutfordringer – en del av disse er fortsatt aktuelle – og beskriver et langsiktig
utbyggingsmønster. Planer for nytt bygg til psykiatrisk sykehusavdeling (PSA) i Kristiansand er ført
frem til konseptrapport. Det valgte konsept omfatter 80 døgnplasser for voksne og 10 døgnplasser for
barn og unge. Bygget forutsettes plassert på ledig tomt sør for dagens hovedbygg. Brutto arealbehov
2
er ca. 13 500 m . Prosjektet planlegges ferdigstilt innen 2018.
Det foreligger skisser til utbygging av akuttmottaket som i dag er kapasitetsmessig sprengt. Dette må
imidlertid sees i sammenheng med langsiktig utvikling av både akuttmottaket, intensivavdeling,
barneavdeling og andre nærliggende funksjoner. SSHF ønsker å flytte avdeling for fysikalsk medisin
og rehabilitering (AFR) fra Kongsgård til Eg. Utredning av mulige alternativer for slik flytting er gjort i
2014, men foreløpig er ingen økonomisk realistisk løsning funnet. Eksisterende bygningsmasse for
somatikk på Kongsgård forutsettes avhendet. I tillegg vurderes ombygginger for etablering av flere
intermediærsenger i tilknytning til lungeavdelingen eller intensivavdelingen.
Mange avdelinger opplever arealmangel eller uhensiktsmessige arealer. Det er de senere år etablert
flere brakkerigger/modulbygg for kontorfunksjoner. En del av disse har dårlig standard. I løpet av 2014
er det gjort en detaljert arealstudie. Flere muligheter for rokeringer og arealoptimalisering er påvist,
men disse anses som kortsiktige tiltak som ikke løser en fundamental arealknapphet. Se kapittel
14.8.3.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 91 av 168
Hovedombygging av hele operasjonsavdelingen pågår. Ved utgangen av 2014 er fem operasjonsstuer
med tilhørende støttearealer ferdig oppgradert, men videre fremdrift er usikker. Prosjektet har
synliggjort et betydelig behov for oppgradering av teknisk infrastruktur – særlig strømforsyning – på
Eg. Det foreligger ikke andre planer om omfattende vedlikeholdsinvesteringer.
Sykehuset på Eg har ikke en godkjent landingsplass for helikopter.
8.2.4 Teknisk kvalitet og kapasitet
Den tekniske kvaliteten ved sykehuset er i henhold til rapport fra Multiconsult gjennomgående svak,
hovedtyngden av bygningsmassen for somatikk har en tilstandsgrad på 1,8 eller dårligere. Det
tekniske oppgraderingsbehovet innenfor kommende 5-årsperiode er beregnet til 468 mill. kroner og
ytterligere 713 mill. kroner i etterfølgende 5-årsperiode.
Samlet oppgraderingsbehov innenfor kommende 10-årsperiode utgjør 1,2 mrd. kroner, i gjennomsnitt
2
utgjør dette 8 600 kr/m .
8.2.5 Tilpasningsdyktighet
Hovedbygget er oppført i en periode hvor kravet til dagslys var vesentlig mindre enn i dag. En
utnyttelse av de dype bygningskroppene til nye eller endrede funksjoner vil kunne by på utfordringer.
Husets hovedkonstruksjon med store søylefrie arealer og tekniske mellometasjer gir imidlertid svært
stor frihet i forhold til endringer.
Den eldste bygningsmassen knyttet til psykiatrien anses som lite egnet for dagens virksomhet, og
byggene har begrenset tilpasningsdyktighet til nye funksjoner.
8.3
Sørlandet sykehus Arendal
8.3.1 Tomt og grunnforhold
Sykehuset ligger ca. 1 km nord for sentrum, høyt i terrenget. Adkomstveiene har relativ lav standard
for alle trafikantgrupper. Tomteområde er kupert og i hovedtrekk fullt utbygget. Grunnen er for det
meste fjell. Topografien er begrensende for videre utbygging av sykehuset. Bebyggbart tomteområde
på ca. 80 mål.
Figur 25: Sørlandet sykehus Arendal
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 92 av 168
8.3.2 Status dagens sykehusanlegg, teknisk tilstand og brukbarhet
Figur 26: Situasjonsplan Sørlandet sykehus Arendal
Somatikkbygningene har i stor grad en sluttet form og med unntak av fløy D, har alle
dobbeltkorridorstrukturer. Det gir relativt god arealfleksibilitet, men enkelte områder har lav
arealeffektivitet.
Bygningsanleggets stjernestruktur gir en effektiv trafikkløsning uten gjennomgangstrafikk.
Hovedkommunikasjonene (heis, trapp) er samlet slik at fløyene A/E og C/D kan anses som samlede
areal som kan utnyttes elastisk av avdelingene, for eksempel har røntgen, dagkirurgi, lab. arealer i
begge fløyer.
Psykiatrisk avdeling har eget bygg vest for hovedkomplekset. Helikopterbase/ambulansesentral ligger
nord for hovedbygget, men med broforbindelse til akuttmottaket.
Barne- og ungdomspsykiatrien (ABUP) og flere mindre funksjoner holder til i flere bygg på
Klinkenberg, like øst for hovedbygget.
8.3.3 Utviklingsplaner, investeringsplaner og behov
Det foreligger ingen utviklingsplan for sykehuset, heller ikke konkrete planer om omfattende
vedlikeholdsinvesteringer i somatikkarealene. Døgnenheten for ABUP har svært dårlige lokaler som
bør fornyes snarest mulig. Det vises til eget arbeid med konseptfaserapport for ny Ungdomsklinikk
integrert i prosjekt nytt PSA
8.3.4 Teknisk kvalitet og kapasitet
Den tekniske kvaliteten ved sykehuset er i henhold til rapport fra Multiconsult gjennomgående god,
unntaket er fløy C som har dårligere tilstandsgrad sammenlignet med resten av anlegget. Det tekniske
oppgraderingsbehovet innenfor kommende 5-årsperiode er beregnet til 143 mill. kroner og 218 mill.
kroner i etterfølgende 5-årsperiode.
Samlet oppgraderingsbehov innenfor kommende 10-årsperiode er 361 mill. kroner, i gjennomsnitt
2
utgjør dette 3 900 kr/m .
8.3.5 Tilpasningsdyktighet
Alle fløyene i hovedbygget har søylekonstruksjon, men i fløy C er det særlig tykke, avstivende, murte
korridorvegger mot sengerommene. Fløy C har forholdsvis stort etasjeareal, men
dobbeltkorridorplanen gir enkelte mørke arealer som vanskelig kan utnyttes. Fløy D er har for lite
etasjeareal til å kunne utnyttes effektivt som sengeavdeling også etter en ombygging.
Det er begrensede muligheter til å bygge om sengeområdende til ensengsrom og samtidig
opprettholde driftseffektive løsninger.
En begrensning knyttet til videre utvikling er at fasadene er fredet.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
8.4
Side 93 av 168
Sørlandet sykehus Flekkefjord
8.4.1 Tomt og grunnforhold
Sykehustomten er på ca. 16 dekar og ligger som en høyde i landskapet sentralt i Flekkefjord. Grunnen
er fjell og det er bratte skrenter mot nordvest og sydvest. Det bebyggbare platået ligger mellom kote
25 og 32. Eiendommen er omslynget av Engvald Hansens vei på tre sider. I tillegg har sykehuset et
parkeringsområde på øst for hovedbygget.
Figur 27: Sørlandet sykehus Flekkefjord
8.4.2 Status dagens sykehusanlegg
Hovedsykehuset er bygget i 1954 etter en arkitektkonkurranse i 1949. Det er ombygget og påbygget i
2004. Store deler av sykehuset er ombygget og har en relativt god bygningsmessig standard. 4. etasje
og varemottaket er nybygg.
Deler av 1. etasje og 2. etasje er ikke ombygget.
Etasjehøydene er lave, 3,2/3,05 m, noe som gir begrensninger i forhold til fremføring av nye tekniske
anlegg.
Bærende korridorvegger og yttervegger, delvis som skiver, delvis søylekonstruksjon.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 94 av 168
Figur 28: Situasjonsplan Sørlandet sykehus Flekkefjord
Sykehuset har hovedinngang i 2. etasje øst for operasjonsfløyen (nordfløyen) Ambulanseinngang og
pasientmottak ligger i 1. etasje, vest for nordfløyen.
Økonomigården ligger mot nordvest, på motsatt side av kjøkkenbygget i 1. etasje. Terrenget stiger i
dag fra nivå med 1. etasje ved ambulanseinngangen til det ligger i flukt med 2. etasje sydøst ved
hovedinngangen.
Det er begrensede muligheter til å bygge om sengeområdende til ensengsrom og samtidig
opprettholde driftseffektive løsninger.
Sør for hovedbygget finnes et nyere bygg for psykiatriske poliklinikker og et eldre bolighus som brukes
til kontorer.
8.4.3 Utviklingsplaner, investeringsplaner og behov
Det foreligger ingen utviklingsplan for sykehuset, heller ikke konkrete planer om omfattende
vedlikeholdsinvesteringer.
Sykehuset samarbeider med Flekkefjord kommune om utvidelse av en interkommunal legevakt i eller i
nær tilknytning til hovedbygget.
8.4.4 Teknisk kvalitet og kapasitet
For det meste av sykehuset er den tekniske tilstanden god, men østfløyen fra 1980 har behov for
oppgradering. Det er generelt behov for vedlikeholdsinvesteringer innen VVS. Det tekniske
oppgraderingsbehovet innenfor kommende femårsperiode er av Multiconsult beregnet til 100 mill.
kroner og ytterligere 110 mill. kroner i etterfølgende femårsperiode. Samlet oppgraderingsbehov
2
innenfor kommende tiårsperiode er 210 mill. kroner, i gjennomsnitt 10 700 kr/m .
8.4.5 Tilpasningsdyktighet
Tomten er tilnærmet fullt utbygget, all utbygging må utføres som påbygg og mindre tilbygg. Tomten til
administrasjonsvillaen er et unntak, men utbyggingskapasiteten er liten. Den lave etasjehøyden gir
begrensinger i forhold til endringer. Det er mulig å bygge på nåværende parkeringsareal.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
8.5
Side 95 av 168
Andre anlegg
Ut over sykehusene i Kristiansand, Arendal og Flekkefjord har SSHF arealer for psykiatri,
rehabilitering, personalboliger og barnehage. I tillegg til leide arealer, eier foretaket bygg følgende
steder utenfor hovedsykehusene:








DPS Lister, Kvinesdal
DPS Solvang, Kristiansand
DPS Strømme, Kristiansand
Barnehage og personalboliger, Eg, Kristiansand
ARA Byglandsfjord
Avdeling for rus- og avhengighetsbehandling, Kongsgård, Kristiansand
Avdeling for fysikalsk medisin og rehabilitering, Kongsgård, Kristiansand.
DPS Aust-Agder, Bjorbekk, Arendal
Ut over disse eier sykehuset diverse boliger i Arendal, Kristiansand og Flekkefjord.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 96 av 168
9 Driftsmodeller og prinsipielle strukturvalg
I dette kapittel beskrives tre alternative fremtidige driftsmodeller for SSHF, se kapittel 9.7.
1. Videreutvikling av dagens driftsmodell med tre somatiske sykehus.
2. Ett hovedsykehus og to lokalsykehus.
3. Ett hovedsykehus.
Disse omtales som driftsmodell 1, driftsmodell 2 og driftsmodell 3, og drøftes i forhold til gitte kriterier i
kapittel 13. For alle tre driftsmodellene forutsettes det at SSHF yter spesialisthelsetjenester utenfor
sykehusene, såkalt satelittvirksomhet, gjerne lokalisert i regionale helsesenter, se kapittel 9.5.
I tillegg til ulike driftsmodeller beskrives og drøftes prinsipielle strukturvalg som er uavhengige av
hvilken driftsmodell som velges, se kapittel 9.3.
9.1
Begrepsavklaringer
Det finnes ingen nasjonal definisjon av begrepet sykehus. I dette planarbeidet er det benyttet følgende
definisjoner:
Hovedsykehus
25
Et hovedsykehus dekker hele sykehusområdet og har traumemottak og grenspesialisert
akuttberedskap samt fødetilbud. Det kan ha et bredt spekter av spesialisthelsetjenester innen
diagnostikk, behandling og medisinske servicefunksjoner. Dette omfatter både psykiatri,
indremedisinske og kirurgiske fagområder. Høyspesialiserte funksjoner og behandlingstilbud som
krever samarbeid mellom mange fagområder, vil i hovedsak være sentralisert til et hovedsykehus.
Lokalsykehus
Lokalsykehus kan inndeles i to typer:
 Lokalsykehus med akuttfunksjon har døgnberedskap innen indremedisin,
bløtdelskirurgi, ortopedi og anestesi samt fødeavdeling. Det har medisinsk service med
døgnberedskap innen radiologi og laboratorietjenester. Det kan ha elektive
spesialisthelsetjenester med døgnplasser og nødvendig beredskap, og et godt utbygd
poliklinikk- og dagtilbud.
 Lokalsykehus med tilpassede akuttfunksjoner (nærsykehus) har beredskap innen
indremedisin og anestesi. Det har medisinsk service med døgnberedskap innen
radiologi og laboratorietjenester. Det har ikke kirurgisk beredskap og fødeavdeling. Det
kan ha elektive spesialisthelsetjenester med døgnplasser og nødvendig beredskap, og
et variert poliklinikk- og dagtilbud.
I dag finnes både jordmorstyrte fødestuer og fødeavdelinger ved norske sykehus. Frem mot 2030
antas det at fødestuer ikke blir akseptert som et faglig godt nok alternativ. Det betyr i så fall at
”lokalsykehus med tilpassede akuttfunksjoner” ikke har fødetilbud.
Desentraliserte spesialisthelsetjenester
I tillegg til i sykhuset/sykehusene vil helseforetaket yte spesialisthelsetjenester flere steder i
opptaksområdet. Uansett sykehusstruktur vil det fortsatt være DPS-er, spesialistpoliklinikker og
ambulante team. Vi mener at det vil være hensiktsmessig å samlokalisere helseforetakets tjenester
utenfor sykehus med kommunale og private helsetjenester. Samlokalisering kan også være
hensiktsmessig for lokalsykehusene. Slike lokale løsninger omtales som regionale helsesenter.
9.2
Behov for endring i sykehusstrukturen – fremtidig modell for SSHF
I mandatet for arbeidet med utviklingsplanen heter det at "Prosjektet skal på bakgrunn av forventet
utvikling vurdere hvordan det vil være mest hensiktsmessig/lønnsomt for SSHF å innrette sin
virksomhet uavhengig av dagens sykehusstruktur og oppgavefordeling". Dette har vært førende for
beregningene av fremtidig aktivitet og kapasitetsbehov, og for mulighetsstudiene for ønskelige og
mulige utbyggingsløsninger.
Opptaksområdet til SSHF forventes å vokse til ca. 370 000 innbyggere i 2030. Aktiviteten er i dag
fordelt på tre sykehus, alle med akuttfunksjoner i medisin og kirurgi samt fødeavdelinger. De
25
Se kapittel 9.4 angående sykehusområder
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 97 av 168
spesialiserte tjenestene er fordelt mellom SSK og SSA. SSHF har den høyeste egendekningen i HSØ
RHF. I arbeidet med utviklingsplanen har det kommet faglige og driftsmessige argumenter for en
sterkere sentralisering av aktiviteten for å kunne opprettholde det spesialiserte tilbudet og utvikle
SSHF til et attraktivt helseforetak for rekruttering av personell, forskning og utvikling.
I løpet av høsten 2015 vil det foreligge en nasjonal helse- og sykehusplan. Her forventes det at
det vil komme en avgrensing av sykehustyper med utgangspunkt i oppgaver og størrelse.
Størrelse på institusjon eller opptaksområdet alene gir ikke grunnlag for en entydig definisjon
eller avgrensing av hva et lokalsykehus er.
Samhandlingsreformen er en viktig føring fra Helse- og omsorgsdepartementet (HOD), noe som er i
ferd med å endre oppgavedeling mellom sykehusene og kommunehelsetjenesten. Endringen i
arbeidsdelingen mellom spesialisthelsetjenester og kommunale tjenester vil kunne omfatte både
beredskap og elektive spesialisthelsetjenester. Mange eksempler viser at det pågår utvikling av
modeller for arbeidsdeling som likner på modeller for regionale helsesenter som er beskrevet i denne
26 27
rapporten
.
For å kunne vurdere hvordan de strategiske veivalgene som er beskrevet i Utviklingsplan 2030 bidrar
til å oppfylle fremtidige mål, er det utviklet et sett av kriterier som disse vurderes opp mot. I denne
sammenheng er det vesentlig å skille det som ligger innenfor SSHFs strategiske handlingsrom, fra
elementer som sykehuset ikke har mulighet til å påvirke. Dels handler disse veivalgene om hvilken
driftsmodell som velges for sykehuset. Dels handler det om strategiske valg sykehuset tar gjennom
utviklingsplanen som er uavhengig av den enkelte driftsmodell, og det er dette vi har benevnt som
prinsipielle strukturvalg. Eksempler på dette er oppgaveforskyving og omlegging fra døgn- til
dagbehandling.
Figur 29 illustrerer denne tilnærmingen. Driftsmodellene og de prinsipielle strukturvalgene er
beskrevet nedenfor.
Strukturvalg (uavhengig av driftsmodell)
Alternative driftsmodeller
Driftsmodell 1
Driftsmodell 2
Driftsmodell 3
Figur 29 Illustrasjon av SSHFs strategiske handlingsrom i Utviklingsplan 2030: prinsipielle
strukturvalg og tre alternative driftsmodeller
9.3
Prinsipielle strukturvalg
Benevnelsen prinsipielle strukturvalg er benyttet om omlegginger i sykehusets virksomhet som skjer
uavhengig av de tre alternative driftsmodellene. Oppgavefordelingen mellom kommune og sykehus
reguleres av lovverk og avtaler, og er i prinsippet eksternt gitt. Utviklingsplan 2030 går likevel
forholdsvis langt i å beskrive innhold og organisering av fremtidens sykehustjenester, herunder sies
det en del om forventet oppgavefordeling mellom sykehuset og kommunene. Beskrivelsen av
oppgaveoverføring er basert på foretakets beste skjønn og har blitt til gjennom faglige drøftinger og
avklaringer i arbeidsgruppene for pasientforløpsanalysene. På enkelte områder legges det opp til en
mer omfattende oppgaveforskyvning enn hva som kan leses ut av nasjonale føringer. Denne
28
omleggingen er lik i alle alternative driftsmodeller, men berører de fem vurderingskriteriene i ulik
grad og har således en plass i analysen.
Innenfor somatikken estimeres overføring av 24 000 liggedager fra sykehuset til
kommunehelsetjenesten, samt en overføring av 100 000 polikliniske konsultasjoner fra sykehuset til
primærleger eller samarbeidsordninger mellom kommune- og spesialisthelsetjeneste.
Innenfor psykiatrien skisseres en reduksjon i døgnplasser på 39 % parallelt med en styrking av det
polikliniske tilbudet på 65 %, samt økende grad av ambulerende virksomhet. Det er betydelig
usikkerhet i tallstørrelsene. Slike omlegginger må utredes grundig før de gjennomføres.
26
27
28
Utredning av spesialisthelsetilbudet i Alta/Vest-Finnmark, mars 2014
Fremtidas lokalsjukehus, Utviklingsprosjektet for Nordfjord sjukehus, mars 2013
Se kapittel 13.1 angående kriterier for vurdering
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 98 av 168
Strukturvalg (uavhengig av driftsmodell)
Somatikk
 Overføring av ca. 24 000 liggedager til kommunehelsetjenesten.
 Overføring av ca 100 000 polikliniske konsultasjoner/ kontroller, primært til
fastleger
Psykiatri
 Betydelig omlegging av ressursbruken fra døgndrift (-39%) til poliklinikk (+65%),
dagbehandling og ambulant virksomhet.
Figur 30 Illustrasjon av SSHFs strategiske handlingsrom i Utviklingsplan 2030. Prinsipielle
strukturvalg.
Det kan diskuteres hvor stor del av den foreslåtte omleggingen som skyldes samhandlingsreformen
og andre eksterne faktorer, og således ligger utenfor sykehusets strategiske handlingsrom. Når det
gjelder psykiatrien foreslås det at all døgnbehandling i DPS skal avvikles og arbeidsgruppen sier selv
at dette er banebrytende og nødvendigvis må bearbeides og være gjenstand for grundige
forberedelser spesielt i samarbeid med kommunene. Omleggingen i somatikken er tatt med i den
videre analysen ettersom dette representerer SSHFs tolkning av hva ulike endringsfaktorer vil bety,
herunder samhandlingsreformen.
9.4
Mulighetsrommet
29
HSØ RHF besluttet i 2008 en sykehusstruktur med sentralisering av oppgaver til større
sykehusområder (300 000-350 000 innbyggere), noe som skulle gi faglig og økonomisk bærekraft. I
styresaken som behandlet dette ble det beskrevet at det skulle etableres et hovedsykehus (også
omtalt som områdesykehus) i hvert sykehusområde som leverer alle sykehustjenester som ikke krever
regionsykehuskompetanse. Akuttfunksjoner for kirurgi, ortopedi og andre spesialiserte funksjoner
skulle samles under én ledelse og fortrinnsvis på ett sted i hvert sykehusområde. Helseforetakene
skal altså tilby både lokalbaserte spesialisthelsetjenester og mer spesialiserte tjenester for sitt område.
Legeforeningen har i sine innspill til den nasjonale sykehusplanen i år argumentert for at sentralisering
og desentralisering av helsetilbud må være godt faglig forankret og ikke drives av politiske og
økonomiske hensyn. Behandling av tilstander som krever spesialkompetanse, avansert utstyr eller har
lite pasientgrunnlag og store kostnader, bør tilbys få steder. Samtidig bør behandling av de vanligste
30
sykdomstilstandene tilbys mange steder . Dette har flere likehetstrekk med forslagene i en rapport
31
utarbeidet for HOD i 2007 .
I utgangspunktet kan det tenkes en rekke ulike driftsmodeller for et helseforetak på Sørlandet. Det kan
være ett eller flere sykehus med ulik størrelse og forskjellig innhold kombinert med desentraliserte
tjenester i varierende omfang. I den offentlige debatt de senere år er det særlig to problemstillinger
som har vært fremme:


Bør det fortsatt være tre sykehus, eller er pasientgrunnlaget på Sørlandet så lite at ressursene
i større grad bør samles ett eller to steder?
Hvis det fortsatt skal være sykehus i både Kristiansand og Arendal, bør de inneholde de
samme basisfunksjoner mens spesialfunksjoner fordeles balansert, eller bør de to
sykehusene utvikles i forskjellig retning; for eksempel ett akuttsykehus og ett elektivt sykehus?
Etter drøftinger i arbeidsgruppe for virksomhetsmessig utvikling tidlig i planprosessen, valgte man å
konsentrere utredningene omkring tre driftsmodeller. Modellene gir ikke en eksakt og detaljert
beskrivelse av hvordan tjenestetilbudet skal organiseres. Det er glidende overganger mellom de tre
driftsmodellene og det er rom for ulike varianter av dem.
Fra enkelte hold er det etterlyst utredning av en driftsmodell med to sykehus. Et slikt alternativ kan ha
(minst) to varianter:


29
Delt hovedsykehus i Kristiansand og Arendal med funksjonsfordeling
Ett hovedsykehus på aksen Kristiansand-Arendal og et lokalsykehus i Flekkefjord
Styresak 108/2008, Helse Sør-Øst RHF
http://legeforeningen.no/PageFiles/184482/Statusrapport%20-%20Sykehus%20for%20fremtiden.pdf
31
Lokalsykehusenes akuttfunksjoner i en samlet behandlingskjede, Helse og omsorgsdepartementet mars 2007
30
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 99 av 168
Et alternativ med to sykehus (Arendal og Kristiansand) er ikke nærmere utredet fordi det anses å ha
de samme svakhetene som dagens driftsmodell og ikke ivaretar behovene til befolkningen i vestre
deler av Vest-Agder. Den andre varianten vil kreve store investeringer, og økonomisk bærekraft for
dette alternativet vurderes å være nesten like svak som for alternativ 3B.
De alternative driftsmodellene som er skissert for SSHF viser mulige utviklingsretninger.
Handlingsrommet og utviklingsretningen påvirkes av strategiske føringer fra HOD og det regionale
helseforetaket, forventet aktivitet, tilgang på kompetanse, bemanning og økonomi. Valg av driftsmodell
signaliserer en strategisk retning for hvordan helseforetaket vil innrette sin virksomhet, basert på
eksisterende og forventede rammebetingelser og helsefaglige vurderinger. I det videre arbeid med
utviklingsplanen kan det bli aktuelt å utrede flere varianter av de tre driftsmodellene. Detaljert
utforming og tilpasning av virksomheten til den valgte driftsmodell, må skje gradvis gjennom flere år.
9.5
Nye arenaer for samhandling
SSHF yter i dag spesialisthelsetjenester utenfor sykehuset/sykehusene, i form av DPS-er,
spesialistpoliklinikker/dagbehandling og ambulante tjenester. Slik forventer vi at det vil være i
fremtiden også, uavhengig av antall sykehus på Sørlandet. Det er en internasjonal trend at
spesialisthelsetjenesten i større grad kommer ut til brukerne, godt hjulpet av teknologiske nyvinninger.
SSHF mener at de desentraliserte sykehustjenestene i mange tilfeller bør samlokaliseres med andre
offentlige og private helsetilbud. Samlokalisering kan gi faglige og driftsøkonomiske synergieffekter og
øke tjenestekvaliteten ved at brukerne får flere tjenester samme sted. Vi har omtalt slik
samlokalisering som regionale helsesenter. Også ved lokalsykehus kan samlokalisering med andre
tjenester være hensiktsmessig.
Regionale helsesenter er ikke en forutsetning for SSHFs utviklingsplan, men vi mener at utvikling av
slike lokale løsninger vil være gunstig for alle parter, uavhengig av hvilken fremtidig driftsmodell SSHF
velger. Det er antakelig større potensial for regionale helsesenter jo mer sentralisert
sykehusstrukturen blir.
Mange av dagens distriktsmedisinske senter, lokalmedisinske senter og helsehus ble etablert før
samhandlingsreformen for å styrke tilbudet til en befolkning som har lang avstand til sykehuset.
Initiativet har ofte kommet fra ildsjeler i kommunehelsetjenesten. To ønskede effekter av dette er
større nærhet til tilbudet for pasientene, og redusert ressursbruk ved å utvide LEON-prinsippet til også
å omfatte kommunehelsetjenesten. Dermed blir kommunene og sykehusene aktive
samarbeidspartnere på en utviklingsarena hvor man skal planlegge, utvikle og gjennomføre endringer
i pasientforløp og organisering av tjenestene. SSHF vil gjennom dette planarbeidet bidra til å utvikle
differensierte modeller for regionale helsesenter som kan tilpasses ulike forutsetninger om tilbud og
kapasitet i sykehusene og modeller for fremtidig sykehusstruktur. Samarbeidet med kommunene skal
sikre at avhengighetene til kommunenes tilbud og kapasitet blir innarbeidet som forutsetninger for
planene.
Organisering av samlokaliserte tjenester
Man kan se for seg ulike måter å organisere regionale helsesenter. Figur 31 viser sammenhengen
mellom sykehus, kommunale og private tjenesteleverandører, og hvordan disse kan integreres i nye
modeller. Benevnelsen regionalt helsesenter bygger på antakelsen om at senteret i de fleste tilfeller vil
betjene flere av dagens kommuner. Senteret kan være en enhet der:




flere kommuner samarbeider om virksomheten og spesialisthelsetjenesten er til stede med
omfattende tjenester, for eksempel beredskap for medisinsk diagnostikk og behandling,
skadepoliklinikk, radiologi og laboratorietjenester
flere kommuner samarbeider om virksomheten og spesialisthelsetjenesten er til stede med
begrensede tjeneste, for eksempel kun som ambulante polikliniske tjenester
flere kommuner samarbeider om virksomheten uten at spesialisthelsetjenester er til stede
en kommune har tjenester samlokalisert med spesialisthelsetjenesten
I alle disse modellene kan det være aktuelt for private virksomheter å tilby tjenester under samme tak.
Det kan være store variasjoner i størrelse, innhold og organisering av tjenestene, avhengig av blant
annet befolkningsgrunnlag og avstander. For enkelte små kommuner med stor reiseavstander kan det
også være aktuelt å finne lokale løsninger for én kommune. Dette kan imidlertid være svært sårbare
løsninger, spesielt når det gjelder rekruttering av kvalifisert personell.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 100 av 168
Etablering og utvikling av slike nye senter må skje gjennom tett samarbeid mellom tjenesteyterne.
Intensjonen er først og fremst å skape en samhandlingsarena basert på samlokalisering av tjenester.
En grunnleggende forutsetning er at hver tjenesteyter bærer kostnadene ved sin egen virksomhet.
Eierskap til bygg og utstyr, ansettelsesforhold og driftsorganisering kan reguleres gjennom avtaler.
Konstruksjonen antas å ha et betydelig gevinstpotensial. Men den byr også på utfordringer, blant
annet knyttet til finansieringsordninger og ulike økonomiske incentiver, som må løses før den kan bli
en suksess.
Innhold i regionale helsesenter
Tabellen nedenfor gir en oversikt over innholdet i et utvalg av norske institusjoner som er i drift eller
under planlegging. Det er en omfattende liste over funksjoner og oppgaver som finnes i de ulike
institusjonene, noe som synliggjør behovet for lokale tilpasninger av et slikt tjenestetilbud. De fem
referansene er valgt for å vise ulike løsninger ut i fra forskjellige forutsetninger. I vårt eget nærområde
er virksomheten i tidligere Mandal sykehus og LMT Setesdal to gode eksempler som kan
videreutvikles i årene fremover.
Tabell 50 Funksjoner i institusjoner der kommuner og spesialisthelsetjenesten samhandler om
oppgavene
Referanseinstitusjoner/prosjekter til RHS
Funksjoner/oppgaver
Eier, ansvarlig
Akuttsenger, KAD, observasjonsplasser
Døgnplasser og beredskap, indremedisin
Akuttpoliklinikk
Ambulansestasjon
Legesenter
Legevakt
Legevaktsentral
Intermediær enhet, sykestue, palliasjon,
rehabiliteringsplasser
Sykehjemsplasser
Fødestue
Rehabilitering dagplasser
Psykiatri døgnplasser
Psykiatri, dagplasser, poliklinikk
TSB/rus døgnplasser, bolig
TSB/rus, dagplasser, poliklinikk
Frisklivsentral
Base for hjemmetjenester
Lærings- og mestringssenter
Hjelpemiddelsentral
Spesialistpoliklinikk
Hørsels- og synssenter
Bildediagnostikk
Dagbehandling; dialyse, kjemoterapi
Laboratorietjenester
Dagkirurgi
Ambulante team
Fjell
Helsehus Rauma
Alta
Nordfjord
Fosen
kommune
kommune
LMS
sykehus
IKS
K=Kommune, S=Sykehus, P=Privat, F=Felles, A=Andre
K
K
K
K
K
K
K
K
K/S
K
S
K
K
K
S
S/K
S
K
K
K
K
S
K
K
K
K
S
K
K
K
S/K
K
K
K
K
S
S
P
S
K
S/K
K
K
S
S
S
S
K
K
S/K
S
S
S
S
K
S
S
S/P
S
S
S
S
K
K
S
S
S
Bakgrunnen for etableringen av slike samhandlingsarenaer har betydning for innholdet. Diagnostisk
tilbud varierer og er avhengig av størrelse og aktivitet, men i alle enhetene finnes det ambulant
spesialistpoliklinikk for mange fagområder. Hvilke kommunale eller private tjenester som er integrert
varierer og synes å være avhengig av lokalisering, befolkningsgrunnlag og bygningsmessige forhold.
Eksemplene representerer ulike samarbeidsløsninger mellom kommuner og sykehus. Av de fem
referansene er det kun Nordfjord lokalsykehus som har beredskap på spesialistnivå innenfor
indremedisin, anestesiologi, radiologi, samt en akuttpoliklinikk.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 101 av 168
Regionale helsesenter i relasjon til sykehus
Nærhet til et lokalsykehus reduserer behovet for å desentralisere spesialisthelsetjenester til
vertskommunen for lokalsykehuset og de nærmeste kommunene omkring. En sentralisert
sykehusstruktur, vil øke behovet for å tilby spesialisthelsetjenester desentralt for å øke
tilgjengeligheten for befolkningen. Samlokalisering av virksomhet fra spesialisthelsetjenesten,
kommunale og private tjenesteytere i regionale helsesenter har dermed størst potensial i driftsmodell
3. Konkurransen fra private tilbydere vil sannsynligvis også øke med en sentralisert løsning.
De fleste regionale helsesenter eller tilsvarende i Norge er i dag etablert i kommuner/regioner som
ikke har et sykehus. Et senter kan være samlokalisert med et sykehus eller det kan være resultat av at
kommunale tjenester flytter inn i sykehus.
Nordfjord sykehus representerer en mulig tilpasning fra dagens lokalsykehus til et lokalsykehus med
tilpassede akuttfunksjoner, eller et større senter med spesialistberedskap i indremedisin og
anestesiologi og akuttpoliklinikk.
Figur 31: Prinsippmodell som
illustrerer alternative løsninger
for regionale helsesenter og
samarbeid med sykehus.
9.6
Psykiatri (PHV) og avhengighetsbehandling (TSB)
De tre skisserte driftsmodellene representerer alternative løsninger for oppgavefordeling mellom
sykehusene. Tilbudet innen psykiatri og avhengighetsbehandling er i dag sterkt desentralisert og
forventes å være det også i fremtiden, uavhengig av struktur/driftsmodell for de somatiske
sykehusene. Det er imidlertid krav til nærhet spesielt mellom deler av sykehuspsykiatrien,
rusbehandlingen (spesielt avrusing og dobbeltdiagnoser) og de somatiske sykehustjenestene som
påvirker løsningene når det gjelder drift og bygningsmessige løsninger.
Planleggingen av ny psykiatrisk sykehusavdeling (PSA) for SSK har pågått parallelt med arbeidet med
utviklingsplanen. Bakgrunnen for ønsket om ny PSA er at dagens bygg har svært lav funksjonell
kvalitet og er uegnet for moderne pasientbehandling. Det er tett dialog mellom prosjektene der
arbeidet med konseptfasen for ny PSA tilpasses de føringene som utviklingsplanen legger opp til.
Samtidig har det vært helt avgjørende å utvikle et konsept for ny PSA som er fleksibel i forhold til
alternative driftsmodeller for somatikken. Dette har vært nødvendig da konseptvalget for PSA er
styrebehandlet ved SSHF før utviklingsplanen er endelig vedtatt.
Avhengighetsbehandling foregår i dag på flere steder. En stor andel av aktiviteten foregår hos private
tilbydere, og det er usikkert på hvilken måte eventuelt innføring av fritt behandlingsvalg kan innvirke på
kapasitetsbehovene. Dette er et felt som er under utvikling, blant annet ved etablering av rusmedisin
som egen spesialitet for leger. Kunnskapsbasen for fagfeltet i forhold til effektive behandlingstiltak er
enda liten sammenlignet med de somatiske fagene, men som innen psykiatrien, vektlegges
nettverkstiltak, dagbehandling og ambulante tilbud samtidig med at lengre tids døgnbehandling er
nyttig for utvalgte grupper. På grunn av den desentrale profilen, også innen avhengighetsbehandling,
vil de ulike prinsipielle driftsmodellene for somatikken være relativt indifferente for tjenestetilbudet for
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 102 av 168
denne pasientgruppen. Det som påpekes spesielt er nærhetsbehov mellom somatikk, psykiatri og
avhengighetsbehandling særlig ved akuttsituasjoner og behandlingsforløp med mye komorbid
somatisk sykdom, men det løses likeverdig for de tre modellene.
9.7
Alternative fremtidige driftsmodeller for SSHF
Det er i planarbeidet valgt å beskrive og vurdere følgende alternative fremtidige driftsmodeller for
SSHF:
1. Videreutvikling av dagens driftsmodell med tre somatiske sykehus
2. Ett hovedsykehus og to lokalsykehus
3. Ett hovedsykehus
De beskrevne driftsmodellene berører i liten grad psykiatri og avhengighetsbehandling, ref. kapittel
9.3.
Innholdet i de ulike driftsmodellene er beskrevet generisk uavhengig av opptaksområdets størrelse og
er robust i forhold til en eventuell endret regioninndeling i Norge. Driftsmodellene 1 og 2 beskrives
prinsipielt uavhengig av dagens institusjoner, bygg og lokalisering. I utviklingsplanen skal planene for
bygg og infrastruktur tilpasses utviklingen av den fremtidige virksomheten innenfor politiske, faglige og
økonomiske rammer. For alle tre driftsmodellene er det tatt hensyn til en forventet endring i
arbeidsdelingen mellom sykehus og kommunehelsetjeneste som er illustrert med ulikt innhold i
regionale helsesenter.
Det er ikke beregnet spesifikk aktivitetsutvikling per sykehusenhet, og i driftsmodell 1 er aktiviteten i
2030 fordelt mellom sykehusenhetene på grunnlag av relativ størrelse i 2012. Sammenhenger mellom
sykehusstruktur og kapasitetsbehov er relevant for sengekapasiteten (spesielt for intensivplasser/tung
overvåking), men vil også gjelde for kapasitetsbehov for poliklinikkrom, dagenheter og operasjonsrom.
Fremskrivingen av aktivitet og kapasitetsbehov er på flere punkter beheftet med usikkerhet.
Usikkerheten er knyttet både til datagrunnlaget og forutsetningene for beregningene av fremtidig
aktivitet og kapasitetsbehov. Det er likevel relevant å drøfte alternative driftsmodeller basert på
tydelige trender.
Scenarioberegninger kan vise utfallsrommet for endringsfaktorene som er kvantifiserbare. Dette
gjelder det beregnede aktivitetsnivået og dermed konsekvenser for kapasitetsbehovet. Det gir i sin tur
grunnlaget for å beregne endringer i driftskostnader og investeringsbehov. I kapittel 6.5.8 er det gjort
enkle scenarioberegninger for alternative krav til kapasitetsutnyttelse og effekter av samhandling, for
den samlede aktiviteten i SSHF i 2030. Disse analysene bør utdypes i det videre arbeidet med
utviklingsplanen.
Utgangspunktet for vurdering av alternativer er dagens situasjon og hvordan den kan videreutvikles. I
veileder for tidligfaseplanlegging benevnes dette 0-alternativet. I sykehusprosjekter kan det forstås
som et utsettelsesalternativ og dermed svaret på en situasjon hvor det ikke er mulig å finansiere større
utbygginger innenfor de nærmeste årene. 0-alternativet skal beskrive hvilke tiltak som må
gjennomføres for at sørge-for-ansvaret skal kunne oppfylles på en faglig forsvarlig måte. I en
utviklingsplan mot 2030 vil den finansielle situasjonen være mer usikker, men for å kunne gjøre faglige
og politiske vurderinger er det behov for en analyse av konsekvenser av å videreføre dagens
løsninger. I utviklingsplanen er veilederens 0-alternativ beskrevet som driftsmodell 1.
Den pågående sentraliseringen av oppgaver og funksjoner som krever spisskompetanse, spesialisert
utstyr og som har et lavt aktivitetsvolum, antas å fortsette. Dette kan begrunnes både faglig og
økonomisk. Konsekvensen er samling av noen oppgaver og tjenester på ett sykehus, som regel det
største sykehuset i området, og en reduksjon i aktivitet og kapasitetsbehov ved de mindre
sykehusene. I utviklingsplanen er det viktig å kunne beskrive en styrt utvikling mot en modell som
viser konsekvenser av etablering av et "hovedsykehus", samt hvilke oppgaver og kapasiteter som skal
videreføres på lokalsykehusnivå. Dette er i utviklingsplanen beskrevet som driftsmodell 2.
Avhengig av avstander, befolkningens størrelse og faglige og økonomiske rammer og krav, kan det
være aktuelt å redusere antall sykehusenheter. I utviklingsplanen har man valgt å vise en modell hvor
alle sykehusfunksjoner samles i en enhet. Dette er beskrevet som driftsmodell 3.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 103 av 168
9.7.1 Driftsmodell 1: Videreutvikling av dagens driftsmodell med tre somatiske
sykehus
I driftsmodell 1 forutsettes det at dagens sykehusstruktur med tre somatiske enheter videreutvikles slik
at de kan møte fremtidige behov for kvalitet og volum på tjenestene med hensiktsmessige bygninger
og utstyr.
Ved de minste sykehusene kan samhandlingen mellom sykehus, kommunehelsetjeneste og private
utvikles til integrerte løsninger med et bredt tjenestespekter. Spesialisthelsetjenester innen psykiatri og
rus vil fortsatt være sterkt desentralisert, eventuelt med de endringer som følger av planene for PSA
ved SSK.
Kapittel 5 beskriver dagens virksomhet når det gjelder drift, aktivitet og kapasitet. Det forutsettes at
denne strukturen utvikles innenfor de faglige og økonomiske rammene som vil gjelde frem mot 2030.
Kapittel 6 beskriver fremskrevet aktivitet og kapasitetsbehov. Fremskrivingen har tatt utgangspunkt i
pasientgrupper og fremtidige pasientforløp uavhengig av sykehus eller avdeling. Aktivitet og
kapasitetsbehov per sykehusenhet i 2030 er beregnet på grunnlag av relativ størrelse i 2011 korrigert
for ulikheter i demografisk fremskriving. Det beregnede kapasitetsbehovet for enkelte
funksjonsområder som intensivplasser, tung overvåking og observasjon for hele virksomheten, øker
når aktiviteten fordeles på tre enheter.
Når lokalsykehustilbudet opprettholdes er det begrenset behov for ytterligere desentralisering av
somatiske sykehusfunksjoner.
9.7.2 Driftsmodell 2: Ett hovedsykehus og to lokalsykehus
Driftsmodell 2 innebærer at det etableres ett hovedsykehus som har et sentralisert, bredt tilbud av
akuttfunksjoner og elektiv virksomhet. I tillegg etableres det to lokalsykehus med øyeblikkelig hjelpfunksjoner innenfor generell indremedisin, bildediagnostikk og laboratorietjenester, men ikke
nødvendigvis kirurgisk beredskap og fødeavdeling. Ved lokalsykehusene kan samhandling mellom
sykehus, kommunehelsetjeneste og private utvikles til integrerte løsninger med et bredt
tjenestespekter. Spesialisthelsetjenester innen psykiatri og rus forutsettes i hovedsak å være lokalisert
desentralt.
Driftsmodell 2 kan utformes på en rekke måter; i retning av driftsmodell 1eller i retning av driftsmodell
3. Hovedsykehuset kan etableres ved videreutvikling av et av dagens sykehusanlegg, eller ved
nybygg på annen lokalisasjon. Lokalsykehusene kan være av samme eller ulik type, ref definisjoner
innledningsvis i dette kapittel.
Til forskjell fra en "organisk" utvikling av dagens tre sykehusenheter som vist i driftsmodell 1,
innebærer driftsmodell 2 en sentralisering av de mest spesialiserte tjenestene og de fleste
vaktordninger. Samtidig opprettholdes det ved lokalsykehusene beredskap innenfor generell
indremedisin, med tilhørende kapasiteter innenfor diagnostikk og behandling, og eventuelt noen
akuttfunksjoner i kirurgi samt fødetilbud (ref. definisjon av to typer lokalsykehus).
Hovedsykehuset vil ha:
 Akuttmottak for alle fagområder, traumemottak (eksklusiv større traumer som sendes til
traumesenter).
 Spesialisert beredskap (hjerte, lunge, kirurgi o.a.).
 All kapasitet for intensivbehandling og hovedandelen av tung overvåking.
 Sengekapasitet fordelt på normalsenger, observasjonssenger og hotellsenger.
 Fødeavdeling (alle risikofødsler).
 Spesialisert rehabilitering (annen rehabilitering skjer i kommunale eller private enheter).
 Base og beredskap for fagområder/spesialiteter som ØNH/kjeve, nevrologi/slag, barn (nyfødte
og større barn).
 Enheter for avansert diagnostikk og behandling som det av faglige og ressursmessige grunner
er riktig å sentralisere (PCI, spesiallaboratorier som hjerte-lunge lab, endoskopilaboratorier,
KNF, kreftbehandling/stråleterapi o.a.).
 Dedikerte ressurser for undervisning og forskning.
 Psykiatrisk avdeling, spesialisert psykiatri.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 104 av 168
Lokalsykehusene kan ha:
 Akuttmottak med observasjonsenhet for generell indremedisin og kirurgi. Pasienter som
krever spesialisert diagnostikk og behandling, samt større skader og traumer sendes til
hovedsykehuset. Omfatter også mottak for eventuell avklaring og stabilisering før overføring til
hovedsykehuset.
 Sluttbehandling av pasienter som har fått initiell behandling på hovedsykehuset eller regionalt.
 Postoperativ overvåking og noe tung overvåking for enkelte pasientgrupper. Hovedsykehuset
tar all intensivbehandling.
 Dagkirurgi og dagbehandling for et avgrenset opptaksområde og/eller fagområde. Elektiv
kirurgi med behov for overnatting utføres ved hovedsykehuset.
 Diagnostikk og behandling med poliklinikker for ortopedi, kirurgi, endoskopilaboratorier,
svangerskapspoliklinikk, revmatologi, barn, indremedisin, kreftbehandling (kjemoterapi) etc.
 Nødvendig bildediagnostikk og laboratorietjenester tilpasset oppgavene.
 Store lokalsykehus kan ha utvidede akuttfunksjoner og fødetilbud, ref. kapittel 9.1.
Når lokalsykehus opprettholdes, er det begrenset behov for ytterligere desentralisering av somatiske
sykehusfunksjoner. Regionale helsesenter kan likevel være aktuelt flere steder på Sørlandet, men da i
hovedsak basert på kommunale og private helsetjenester.
9.7.3 Driftsmodell 3: Ett hovedsykehus
Driftsmodell 3 kan etableres enten ved videreutvikling av et av de eksisterende sykehusanlegg eller
ved nybygg et annet sted. Samtidig reduseres to eller samtlige av de eksisterende sykehus til
satellittvirksomhet for helseforetaket. Alternativt integreres de med andre tjenesteytere til regionale
helsesenter.
Spesialisthelsetjenester innen psykiatri og avhengighetsbehandling forutsettes fortsatt å være sterkt
desentralisert. Etter at det nå er valgt et konsept for PSA med lokalisering i både Arendal og
Kristiansand, må det avklares hvordan PSA i fremtiden skal lokaliseres dersom man velger
driftsmodell 3B (nytt sykehus på ny tomt, se beskrivelse i 9.8).
Når lokalsykehustilbudet fjernes, øker behovet for å desentralisere flere spesialisthelsetjenester. Dette
kan gjøres ved rene satellittfunksjoner for helseforetaket eller samlokalisert med andre
tjenestetilbydere i det samme lokalsykehusområdet. Ut over dette vil det kunne bli opprettet
satellittfunksjoner i områder som ikke har hatt sykehus. Det antas at lokaliseringen av hovedsykehuset
kan ha betydning for hvordan innholdet i regionale helsesenter og private tjenestetilbud kan utvikles,
men dette er ikke konkret vurdert.
9.8
Utbyggingsvarianter
Plan for utvikling av virksomheten skal være grunnlag for en plan for utvikling av bygningsmassen.
Men behov for oppgradering og utbygging av dagens sykehusanlegg påvirker hvilke løsningsvarianter
som er aktuelle for de tre driftsmodellene. Driftsmodell 1, eller 0-alternativet, er en videreutvikling av
dagens virksomhetsmodell og sykehusstruktur som innbyr til en gradvis utvikling av bygningsmassen.
Det kan tenkes mange varianter av utbygging for et hovedsykehus kombinert med lokalsykehus. I
utviklingsplanen er to utbyggingsvarianter av driftsmodell 2 vurdert:
 2A: Utvikle et hovedsykehus i bygningsmassen til en av dagens sykehuslokalisasjoner og
beholde de to andre sykehus som lokalsykehus.
 2B: Bygge et nytt hovedsykehus på ny lokalisasjon. Beholde to av de eksisterende sykehus
som lokalsykehus.
Det kan tenkes flere varianter av oppgavefordeling mellom hovedsykehus og lokalsykehus. Både
endring av funksjonsfordeling fra dagens driftsmodell til modell 2 og utbygging/oppgradering av
bygningsmassen kan skje etappevis. Eksempelvis kan en variant med overføring av en større andel
av den elektive, kirurgiske virksomheten til et lokalsykehus være aktuell. Dette kan gi en bedre
utnyttelse av eksisterende infrastruktur og redusere behovet for utbygging av nye arealer.
Driftsmodell 3 forutsetter i prinsippet samling av all aktivitet i ett sykehusanlegg. Dette kan løses på
flere måter avhengig av hvor utbyggingen skjer og om det skal bygges et komplett, nytt anlegg. I
utviklingsplanen er det vurdert to utbyggingsvarianter av modell 3:
 3A: Utvikling av et samlet sykehusanlegg i et av de eksisterende sykehusene.
 3B: Bygging av et nytt sykehus på ny lokalisasjon.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 105 av 168
Både utbyggingsmodell 3A og 3B er vurdert i de økonomiske analysene, og 3B fremstår som et lite
realistisk alternativ. Bygging av et hovedsykehus på ny tomt vil begrense mulighetene til en dynamisk
utvikling av bygningsmassen i takt med virksomhetens behov fordi det må forventes et meget lavt
investeringsnivå for helseforetaket i årene både før og etter bygging av det nye sykehuset.
9.9
Kapasitetsbehov 2030 avhengig av driftsmodell
Kapasitetsbehov 2030 – driftsmodell 1
Kapasitetsbehovet er beregnet på grunnlag av fremskrevet aktivitet i 2030 for hele SSHF, og deretter
fordelt på sykehusenheter i henhold til relativ størrelse i 2011. Det er i tillegg tatt hensyn til at fordeling
av aktiviteten på flere enheter gir dårligere kapasitetsutnyttelse og dermed økt kapasitetsbehov for
noen funksjoner (intensiv, tung overvåking, operasjon), sammenlignet med utgangspunktet i
pasientforløpsanalysene som er en samlet vurdering av SSHFs kapasitetsbehov.
I den kvalitative fremskrivingen i pasientforløpsanalysene er det redusert aktivitet tilsvarende 64
døgnplasser og 83 konsultasjonsrom i poliklinikken fra sykehuset som følge av omstilling. Noe av
denne aktiviteten vil falle bort ved at det blir konsultasjoner via mobil/nett, eller at noen kontroller faller
bort. En del av disse vil være pasienter som får tilbud i institusjon i kommunene, hos fastlege eller som
ambulante spesialisthelsetjenester.
Dette er det tatt hensyn til i totaltallet for kapasitetsbehovet som er fordelt på sykehusenheter.
Beregningene er gjort med forutsetning om samling og så korrigert i forhold til dagens lokalisasjoner.
Der det er benyttet Walesmodellen for kapasitetsberegning av intensiv og tung overvåkning, er det
beregnet behov relatert til befolkningsunderlag. Dersom 20 % av intensivaktiviteten og 10 % av
aktiviteten for tung overvåking er sentralisert til OUS, er det behov for 20 intensivplasser og 45 tunge
overvåkingsplasser. Dette er forutsatt lokalisering av alle plasser ett sted. En fordeling på tre
lokalisasjoner som vist i modell 1 gir et behov for totalt 22 intensivplasser og 52 tunge
overvåkingsplasser. Det økte kapasitetsbehovet er i henhold til beregningen i Walesmodellen og
begrunnes i begrensede muligheter for fleksibel bruk av kapasiteten for variasjoner i belegg når
kapasiteten deles opp.
Kapasitetsbehov i 2030 – driftsmodell 2
Kapasitetsbehovet er beregnet på grunnlag av fremskrevet aktivitet 2030 for hele SSHF (kapittel 6) og
deretter fordelt på sykehusenheter i henhold til relativ størrelse i 2011, men med forutsetning om at
spesialfunksjoner og de fleste akuttfunksjoner sentraliseres.
Det er i tillegg tatt hensyn til at fordeling av aktiviteten på flere enheter gir dårligere
kapasitetsutnyttelse og dermed økt kapasitetsbehov for noen funksjoner.
Kapasitetsbehov 2030 – driftsmodell 3
Det forutsettes at valg av lokalisering og tomt ikke påvirker aktivitet og kapasitetsbehov i 2030 og at
fremskrivingene i kapittel 6 kan legges til grunn. Det forutsettes at det ikke er forskjeller mellom
variantene 3A og 3B når det gjelder fremtidig aktivitet. Utvikling av ett sykehus på samme tomt og
integrert med et av de eksisterende sykehusene kan gi en noe lavere kapasitetsutnyttelse og dermed
høyere kapasitets- og arealbehov enn et nybygg.
I pasientforløpsanalysene ble det lagt til grunn samling av virksomheten på ett sted, men det ble ikke
tatt særskilt hensyn til effekter av at lokalbaserte tjenester utvides eller at oppgaveglidning mellom
sykehus og kommuner kan påvirkes av sykehusstruktur. Et svekket lokalt sykehustilbud kan også gi
økt lekkasje til private tjenesteytere og andre helseforetak.
Tabell 51 viser kapasitetsbehov for sentrale kliniske funksjonsområder i 2030 basert på aktivitetstall
for 2030 og forutsetninger om kapasitetsutnyttelse og arealfaktorer som beskrevet i tidligere kapitler.
Kapasitetstall for intensiv og tung overvåking er lavere i driftsmodell 3 enn i modell 1 og 2. For intensiv
er modell 2 og 3 lik på grunn av at alle intensivplasser er samlet i et hovedsykehus.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 106 av 168
Tabell 51 Beregnet kapasitetsbehov for SSHF (somatikk) i 2030 ved ulike driftsmodeller
Kapasitetsbehov i 2030 fordelt på sykehus for ulike driftsmodeller
Driftsmodell 1
Driftsmodell 2
Flekkefjord
Normalsengeområde
Kr.sand
Arendal
Totalt
Hovedsykehus
Driftsmodell 3
LokalLokalsykehus 1 sykehus 2
Totalt
Totalt
60
356
120
536
376
120
40
536
536
Intensiv
0
16
6
22
20
0
0
20
20
Tung overvåkning
4
36
12
52
37
11
4
52
45
Pasienthotell
8
41
34
83
48
25
10
83
72
Observasjon
8
38
23
69
40
20
9
69
60
Dagområde
15
92
50
157
92
50
15
157
157
Operasjon
3
23
11
37
26
8
3
37
32
Føde/barsel
2
6
3
11
9
0
0
9
9
Oppvåkning
5
35
17
56
39
12
5
56
48
Radiologi
Poliklinikk/kliniske
spesiallaboratorier
6
24
18
48
27
16
5
48
48
160
90
24
274
170
80
24
274
257
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 107 av 168
10 Utbyggingsalternativer
I dette kapittelet drøftes og illustreres muligheter for videre utbygging på de tre nåværende
hovedlokalisasjoner (Arendal, Kristiansand og Flekkefjord) i hver av de tre driftsmodellene.
Et alternativ med et nytt sykehus på ny tomt er ikke beskrevet. Det kan finnes flere
tomter/lokaliseringer av et eventuelt nytt sykehus på aksen Arendal-Kristiansand hvor
utbyggingsmulighetene nærmest er ubegrenset. Med utgangspunkt i arealbehovet som er beregnet i
kapittel 7, anslås totalt bruttoareal for somatikk og fellesfunksjoner (eks. psykiatri og
2
avhengighetsbehandling) til å være ca. 145 000 m i driftsmodell 3. Tilsvarende arealbehov anslås til
2
2
ca. 160 000 m i driftsmodell 2, hvorav ca. 105 000 m for hovedsykehuset.
10.1 Utbyggingsalternativer for driftsmodell 1
Utvikling av SSK innenfor dagens sykehusstruktur
Dersom dagens sykehusstruktur beholdes og oppgavefordelingen i hovedsak videreføres, vil
sykehuset i Kristiansand ha behov for et bruttoareal for somatikk og fellesfunksjoner på i
2
størrelsesorden 85 000 m i 2030.
2
Foreløpige er det beregnet at ca. 60 000 m bruttoareal av dagens bygningsmasse kan videreføres
etter 2030. Beregningen baseres på en vurdering av eksisterende arealers anvendelighet og det er da
forutsatt riving av bygg som ikke anses som egnet. I beregningen er det også forutsatt at arealer som
er utbygd i sykehusets opprinnelige atrier/lystgårder ikke medregnes, da behovet for dagslys i
2
fremtidige funksjonsarealer krever at lysgårdene åpnes opp i henhold til opprinnelig løsning. 3 000 m
brutto av kjellerarealene er også fratrukket, da disse ikke kan anvendes som funksjonsareal.
Arealutnyttelsen for nye funksjoner som legges inn i eksisterende bygg forventes å bli noe dårligere
enn i nybygg, det vil si en høyere brutto-/nettofaktor. Mer nøyaktige arealberegninger forutsetter
grundigere vurdering av eksisterende byggs egnethet i forhold til fremtidige funksjoner.
I tillegg til oppgradering og ombygging av eksisterende bygg, vil det være behov for nybygde arealer i
2
størrelsesorden 25 000 m ved sykehuset i Kristiansand i driftsmodell 1 i 2030. Denne utvidelsen vil
kunne løses enten som frittstående bygg eller som utvidelser med nye fløyer nord og/eller sør for
dagens hovedbygg. Grunnforholdene på Eg er ikke et hinder for en så begrenset utbygging.
Utvikling av SSA innenfor dagens sykehusstruktur
Dersom dagens sykehusstruktur beholdes og oppgavefordelingen i hovedsak videreføres, vil
sykehuset i Arendal ha behov for et bruttoareal for somatikk og fellesfunksjoner i størrelsesorden 54
2
000 m . Dette arealbehovet kan løses i form av mindre utvidelser og ombygginger av eksisterende
bygg. I et slikt tilfelle kan utbyggingsmodellen baseres på gjennomførte mulighetsstudier for utvidelser
innenfor eksisterende tomt sør for hovedbygget.
Utvikling av SSF innenfor dagens sykehusstruktur
Sykehuset i Flekkefjord vil dersom dagens sykehusstruktur opprettholdes, i all hovedsak kunne løse
sine oppgaver innenfor eksiterende bygningsmasse, eventuelt med mindre ombygginger.
10.2 Utbyggingsalternativer for driftsmodell 2 – hovedsykehus i Kristiansand
Dersom sykehuset på Eg i Kristiansand skal utvikles som et hovedsykehus, med fortsatt drift i Arendal
2
og Flekkefjord (to lokalsykehus), er arealbehovet anslått til ca. 105 000 m brutto i 2030 (eks. psykiatri
og avhengighetsbehandling). Med de samme forutsetninger om dagens bygningsmasse som i kapittel
2
10.1, vil det være behov for ca. 45 000 m nybygde arealer for å dekke opp samlede arealbehovet.
Utbyggingen av sykehuset i Kristiansand i dette alternativet vil i prinsippet kunne løses slik det er
beskrevet ovenfor, men det vil sannsynligvis være hensiktsmessig med flere separate bygg.
Utbyggingen kan gjennomføres i flere trinn uten urimelige forstyrrelser av driften i eksisterende
sykehus. En utbygging i denne størrelse kan skje nord for dagens hovedbygg hvor grunnforholdene er
gode, etter at psykiatrien har flyttet til nye bygg lenger sør.
Utvikling av SSA med redusert aktivitet, Kristiansand som hovedsykehus
Dersom nytt hovedsykehus legges til Kristiansand, vil brutto arealbehov for somatikk og
2
fellesfunksjoner i Arendal være i størrelsesorden 43 000 m brutto i 2030.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 108 av 168
Med en forutsetning om at dagens bygningsmasse har et anvendelig bruttoareal i 2030 på ca. 50 000
2
m , vil det ikke være behov for utvidelser av sykehuset. Nye funksjoner og annen oppgavefordeling vil
kunne medføre behov for ombygginger.
Utvikling av SSF, Kristiansand som hovedsykehus
2
Sykehuset i Flekkefjord vil ha et arealbehov på i størrelsesorden 18 000 m brutto i 2030 dersom
Arendal eller Kristiansand utvikles til hovedsykehus. Dette arealbehovet kan løses ved mindre
utvidelser av eksisterende bygningsmasse som illustrert nedenfor. Nåværende parkeringsareal øst for
hovedbygget har også potensial for videre utbygging av sykehuset.
Figur 32 Illustrasjon av mulige utvidelser av sykehuset i Flekkefjord
10.3 Utbyggingsalternativer for driftsmodell 2 – hovedsykehus i Arendal
Dersom sykehuset i Arendal skal utvikles som et hovedsykehus, med fortsatt drift i Kristiansand og
2
Flekkefjord (to lokalsykehus), er arealbehovet anslått til ca. 105 000 m brutto i 2030 (eks. psykiatri og
2
avhengighetsbehandling). Det vil da være behov for ca. 55 000 m nybygde arealer for å dekke opp
det samlede arealbehovet.
En så stor utbygging forutsetter utvidelse av tomtearealet mot øst. En mulig utbyggingsløsning er
illustrert nedenfor. Arealutvidelsen knytter seg i stor grad til behandlingsarealer og døgnplasser. Den
illustrerte løsningen viser en utvidelse av behandlingsavdelingene i form av en behandlingsfløy øst for
dagens fløy E, samt en utvidelse av sykehuset med behandlingsavdelinger og senger sør for
eksiterende bygg. Nord for en ny behandlingsfløy kan det tilknyttes nye sengeavdelinger for å dekke
det økte behovet for døgnplasser. Både sengefløyene og behandlingsfløyen vil måtte bli på i alt åtte
etasjer. Deler av sykehusets kontorbehov kan dekkes i en egen kontorfløy sør for den nye
behandlingsfløyen.
Den viste løsningen for utbygging er basert på at nye arealer kommer i form av tilbygg og ikke påbygg.
Påbygging i høyden gir svært store forstyrrelser på driften og bør unngås. Når nye fløyer er
ferdigstilte, kan avdelinger flytte over i nybygg og ombygging av eksisterende bygg gjennomføres.
Den viste løsningen forutsetter svært omfattende tiltak med sprengning og massetransport for å kunne
gjennomføres. Utbyggingen vil i stor grad virke forstyrrende på driften av sykehuset. Alternativet er
såpass omfattende og komplisert at det bør vurderes opp mot plassering på en annen tomt.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 109 av 168
Figur 33 Illustrasjon av utbygging av
SSA til hovedsykehus i driftsmodell 2
(fase 1) eller til ett samlet sykehus for
hele foretaket i driftsmodell 3 (fase 1 +
fase 2).
Utvikling av SSK med redusert aktivitet, Arendal som hovedsykehus
Dersom nytt hovedsykehus legges til Arendal, vil brutto arealbehov for sykehuset i Kristiansand være i
2
størrelsesorden 43 000 m i 2030.
2
Med en forutsetning om at dagens anlegg har et anvendelig bruttoareal på 60 000 m i 2030, vil det
ikke være behov for utvidelser av sykehuset. Nye funksjoner og annen oppgavefordeling vil kunne
medføre behov for ombygginger.
Utvikling av SSF med økt aktivitet, Arendal som hovedsykehus
Sykehuset i Flekkefjord forventes å få noe økt aktivitet og vil ha et arealbehov på i størrelsesorden 18
2
000 m brutto i 2030 dersom Arendal eller Kristiansand utvikles til hovedsykehus. Dette arealbehovet
kan løses ved mindre utvidelser av eksisterende bygningsmasse. Nåværende parkeringsareal øst for
hovedbygget har også potensial for videre utbygging av sykehuset.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 110 av 168
10.4 Utbyggingsalternativer for driftsmodell 3 – ett sykehus i Kristiansand
Som beskrevet innledningsvis i kapitlet, er totalt arealbehov for somatikk og fellesfunksjoner (eks.
2
psykiatri og avhengighetsbehandling) beregnet til å være ca. 145 000 m brutto i driftsmodell 3 i 2030.
Med de samme forutsetninger om dagens bygningsmasse som i kapittel 10.1, vil det være behov for
2
ca. 85 000 m nybygde arealer for å dekke opp samlede arealbehovet. Utvidelsen medfører at
sykehusets bruttoareal økes med bortimot 120 %.
Figur 34 Illustrasjon av utbygging
av sykehuset på Eg til ett samlet
sykehus for hele foretaket.
Grunnforholdene på Eg er omtalt i kapittel 8. Områdene nord for dagens hovedbygg regnes som god
byggegrunn. Det er foreløpig uklart hvor store deler av tomtearealet sør for dagens hovedbygg som er
sikkert med hensyn til leirras, og som derved kan bebygges med ”beredskapsfunksjoner”. Nye
grunnundersøkelser vil gi svar på dette i løpet av våren 2015. Det er derfor illustrert utvidelse av
somatikken både på nordsiden og på sørsiden av dagens hovedbygg. Styret for SSHF har nylig
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 111 av 168
behandlet konseptutredning for ny psykiatrisk sykehusavdeling og har vedtatt at et nybygg skal
plasseres helt sør på sykehusområdet på Eg, som vist i illustrasjonen.
Arealutvidelsen knytter seg i stor grad til behandlingsarealer, diagnostikk og døgnplasser. Utvidelsen
for den somatiske virksomheten er som vist i illustrasjonen over, innpasset i en kvartalsstruktur med
2
bygninger på mellom 20.000 og 30.000 m bruttoareal. Alle bygninger kan forbindes med
kulvertsystem under bakken og broer i 2. og/eller 3. etasje.
Utbyggingen av sykehuset i en kvartalsstruktur legger godt til rette for en trinnvis utbygging, hvor
første byggetrinn vil løse de mest presserende arealbehov, blant annet knyttet til kapasitet på
akuttmottaket og andre intensivfunksjoner. Oppbyggingen av kvartalene kan løses på flere måter.
Hvert kvartal kan være «komplette», med poliklinikker, behandlingsavdelinger og sengeposter (ref St.
Olavs Hospital), eller kvartalene kan bygges opp slik at ett kvartal inneholder alle de nye
behandlingsarealene, mens tilliggende kvartaler/bygg inneholder poliklinikker, sengeposter og
kontorer.
Det er i utformingen tatt hensyn til en mulig ny adkomstvei fra tunnel under Baneheia, sørvest for
dagens hovedbygg, og en ny bro over Otra sørøst for sykehuset. For å legge til rette for utbyggingen,
må søndre del av sykehustomten bearbeides slik at byggbart areal øker. Det største tiltaket vil være
fjerning av en høyderygg sør for sykehuset og planering av tilliggende områder.
Dagens kvinne-/barneklinikk inngår i arealet for eksisterende bygg. Dette bygget er lite anvendelig til
annet enn kontorer. Ved en utvikling av sykehuset bør det vurderes å rive hele eller deler av dette
bygget for å åpne opp det sentrale sykehustorget/parken mot dagens psykiatribygg, som vist i
illustrasjonen over.
Utvikling av et samlet sykehus på Eg vil skape betydelig biltrafikk. Det er sannsynlig at det må
etableres nye parkeringshus. For å unngå for mye trafikk inne i området bør parkeringshus etableres
ved hovedankomstene. Det betyr lokalisering i området Egsveien/Andreas Kjærs veg og eventuelt i
fjellet vest for sykehuset dersom det her kommer en fremtidig adkomst fra ny omkjøringsveg.
10.5 Utbyggingsalternativer for driftsmodell 3 – ett sykehus i Arendal
2
2
Med et samlet arealbehov på 145 000 m og anvendelse av 50 000 m eksisterende bygningsmasse,
2
vil det være behov for i størrelsesorden 95 000 m nybygd bruttoareal i 2030 hvis sykehuset i Arendal
skal utvikles til ett samlet sykehus for hele foretaket. Dette er en utvidelse av eksisterende sykehus
med bortimot 200 %.
En slik utbygging av sykehuset forutsetter en større utvidelse av byggbart tomteareal. Tomtebehovet
2
kan løses med en utvidelse på ca. 9 000 m øst for fløy E, men dette krever en omfattende
utsprengning av fjellmasser ned til kjellernivå på eksisterende anlegg. Snitthøyden på tomteutvidelsen
ligger på kote +53,0, det vil si 13 meter over kjellernivå, noe som gir en utsprengt masse på ca. 100
3
000 m . Utvidelsen forutsetter også omlegging av veier og adkomstforhold til sykehuset.
Arealutvidelsen knytter seg i stor grad til behandlingsarealer og senger. Den illustrerte løsningen
(Figur 33) viser en utvidelse av behandlingsavdelingene i form av en behandlingsfløy øst for dagens
fløy E, samt en utvidelse av sykehuset med behandlingsavdelinger og døgnplasser sør for
eksisterende bygg.
Den nye behandlingsfløyen vil med den viste løsningen bli på åtte etasjer med varierende
bygningsdybde. Til denne behandlingsfløyen mot nord knyttes sengefløyer som dekker opp
programmert behov for utvidelse av sengekapasiteten. Sengefløyene vil, som behandlingsfløyen bli på
i alt åtte etasjer. Deler av sykehusets kontorbehov kan dekkes i en egen kontorfløy syd for den nye
behandlingsfløyen.
Den viste løsningen for utbygging er basert på at nye arealer kommer i form av tilbygg og ikke påbygg.
Påbygging i høyden gir store forstyrrelser på driften og bør unngås. Når nye fløyer er ferdigstilte kan
avdelinger flytte over i nybygg og ombygging av eksisterende bygg gjennomføres.
Den viste løsningen forutsetter svært omfattende tiltak med sprengning og massetransport for å kunne
gjennomføres. Utbyggingen vil i svært stor grad virke forstyrrende på driften av sykehuset og vil med
stor sannsynlighet bli dyrere enn en utbygging på fri tomt. Dette og det faktum at det utbygde
sykehuset ikke vil ha utvidelsesmuligheter og ikke gi plass til å samlokalisere psykiatrien med det
somatiske sykehuset, tilsier at et alternativ med sykehuset samlet i Arendal krever plassering på
annen tomt.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 112 av 168
11 Økonomiske vurderinger
SSHF har i arbeidet med økonomiske analyser og vurderinger hatt bistand fra PwC. Det er utarbeidet
en egen delrapport om økonomi, se vedlegg 8.
For å kunne gjøre relevante vurderinger av de økonomiske konsekvensene av de ulike
driftsmodellene er følgende tre spørsmål svært sentrale:
1. Er den foreslåtte aktiviteten i Utviklingsplan 2030 innenfor den økonomiske rammen vi kan
forvente å få?
2. Hvilke økonomiske drivere vil utgjøre en vesentlig forskjell i de ulike driftsmodellene?
3. Hva vil investeringsnivået i de tre driftsmodellene være, og hvordan kan besparelser i driften
bidra til å betjene dette?
Den foreslåtte aktiviteten fremstår gjennomførbar med forventede fremtidige rammer, men det er
utfordrende å skape tilstrekkelig investeringsrom. Det er identifisert ni kostnadsdrivere som forventes
å utgjøre vesentlige forskjeller mellom de ulike driftsmodellenes driftsøkonomi. Disse viser betydelige
driftsmessige forskjeller, hvor driftsmodell 3 med ett sykehus fremstår mest kostnadseffektivt.
Alle alternativer vil kreve betydelige investeringer fremover, inklusiv rehabilitering av bygningsmassen
og nødvendig kapasitetsøkning før 2025. Disse investeringene er beregnet til å utgjøre 3,6 mrd.
kroner, herav 400 mill. kroner til IKT. Disse nødvendige investeringene, med unntak av IKTinvesteringene, vil ikke være mulig selge til anskaffelseskostnaden ved lokalisering av sykehuset på
en ny tomt, og vil utgjøre såkalt ”sunk cost”. I beregningen av de forskjellige driftsmodellers
økonomiske bæreevne vil besparelsene ved et nytt sykehus også hensynta disse kostnadene. En
fremskyvning av byggestart for et eventuelt nytt sykehus på ny lokasjon anses ikke realistisk ut fra
finansieringsbegrensninger og prioriteringer hos HSØ RHF og nasjonalt.
Beregningene viser at det kun er en sentralisering av døgnaktiviteten til ett sykehus på eksisterende
arealer som vil ha tilstrekkelig økonomisk bærekraft.
32
SSHF har i dag oppspart egenfinansiering i HSØ som er tilstrekkelig til å dekke dagens krav til
egenfinansiering av nødvendige investeringer frem til 2025. Egenfinansieringen til de investeringer
som må tas ved nybygg og rehabilitering av bygningsmassen etter 2025, vil måtte bli oppspart frem til
byggestart. Dette indikerer at flere av de besparelser som er beskrevet i den økonomiske rapporten
må tas ut før 2030. Beregninger gjort i økonomirapporten fra PwC viser at dette er mulig for alle
driftsmodeller foruten driftsmodell 3B som beskriver nytt sykehus på ny tomt. Dette forutsetter at
dagens resultatkrav videreføres og oppfylles, og det er utfordrende i seg selv.
Til tross for mulig oppsparing ev egenfinansiering, gjør investeringsnivået i driftsmodell 1 og 2 at disse
alternativene ikke er økonomisk bærekraftige. Heller ikke modell 3B, nytt sykehus på ny tomt, vil være
bærekraftig på grunn av høyt investeringsnivå, mens en videreutvikling av dagens største lokasjon i
Kristiansand vil kunne fremvise økonomisk bærekraft. Grunnet betydelige investeringer på
eksisterende lokasjoner frem mot 2025 og forventet lav salgsverdi av disse, kombinert med høy
investeringskostnad i et nytt sykehus på ny tomt, vil dette alternativet ikke være å anbefale.
11.1 Forutsetninger og generelle vurderinger
Utviklingen innen psykisk helsevern
Delrapporten Pasientforløp psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling 2030 (vedlegg
6) beskriver ulike endringsdrivere for virksomheten og effekten av disse i tiden frem mot 2030. Videre
tar den for seg utfordringer knyttet til fremtidig oppgavefordeling mellom spesialist- og
primærhelsetjenesten og sentrale strategiske valg og satsing på utvikling og forbedring av kvaliteten
på pasientbehandlingen. Rapporten anbefaler en betydelig omlegging av ressursbruken i retning av
mer poliklinikk, dagbehandling og ambulant virksomhet som alternativ til innleggelse. En slik strategisk
retning forutsetter samtidig en styrking av de kommunale tilbudene og samhandlingen mellom
tjenesteyterne innenfor det psykiske helsevernet. Den utviklingen som psykiatrirapporten skisserer,
synes i liten grad å være avhengig av den øvrige framtidige sykehusstrukturen på Sørlandet.
Eventuelle økonomiske gevinster av ulike omstillinger forutsettes i sin helhet å bli brukt til styrking av
32
Oppsparte avskrivningstilskudd
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 113 av 168
tilbudet innen psykisk helsevern. De økonomiske vurderingene knyttet til drift er derfor primært rettet
inn mot somatiske tjenester.
Utviklingen innen somatikk
Utviklingen i spesialisthelsetjenestens virksomhet fram mot 2030 vil avhenge av mange faktorer, blant
annet demografisk utvikling, epidemiologisk utvikling, valgte strategier, omstillingsprosesser,
medisinsk utvikling og forventninger i befolkningen. Delrapporten Pasientforløp somatikk 2030
(vedlegg 5) behandler en del av disse faktorene. Aktivitetsutviklingen som er skissert i den rapporten,
er lagt til grunn for arbeidet med beregningene av de økonomiske konsekvensene.
Oppsummert er vurderingen at 100 000 polikliniske konsultasjoner og 24 000 liggedager av SSHFs
somatiske aktivitet i 2013 kan behandles utenfor spesialisthelsetjenesten i 2030. I de økonomiske
beregningene er det lagt til grunn at aktiviteten som tas ut av foretaket, er den aktiviteten med lavest
DRG-vekt. Dette gir et fremtidig kostnadsbilde som tar utgangspunkt i et aktivitetsnivå som både er
fremskrevet i tråd med demografisk og epidemiologisk utvikling, og som er omstilt, effektivisert og
spisset som følge av samhandlingsreformen og SSHFs utviklingsplan.
Utviklingen i økono miske rammer for helsetjenesten
Som beskrevet i kapittel 4.4, er det lagt til grunn at de totale helseutgiftenes nåværende andel av BNP
videreføres frem mot 2030. Det forventes at helsesektoren hovedsakelig vil vokse innen
primærhelsetjenesten, og at spesialisthelsetjenestens økonomiske vekst vil være mellom en ⅓ og ½
av realvekst korrigert for befolkningsendringer. Dette er basert på de rammer SSHF har fått knyttet til
langtidsplan 2014-2016 fra HSØ RHF og i statsbudsjettene for 2014 og 2015.
Oppgaveforskyvning i tråd med samhandlingsreformen
Pasientforløp somatikk 2030 vurderer også hvordan oppgavefordelingen mellom
spesialisthelsetjenesten og primærhelsetjenesten kan komme til å utvikle seg fram mot 2030,
herunder hvordan fordelingen av veksten kommer til å bli mellom de to nivåene. Det er gjort anslag på
hvilket omfang av liggedager og polikliniske konsultasjoner som kommer til å overføres til
primærhelsetjenesten innenfor de ulike diagnosegruppene (ref kapittel 6.5). Disse anslagene er lagt til
grunn som forutsetninger for de beregninger og vurderinger som er gjort.
Tjenesteinnhold i sykehusene i de tre ulike driftsmodellene
Beregninger og analyser er basert på forutsetninger om tjenesteinnhold i de ulike alternativene som er
beskrevet i kapittel 9.
Geografisk lokalisering
Det er i de økonomiske analysene ikke tatt hensyn til eller vurdert geografisk lokalisering av de ulike
tjenestetilbud bortsett fra i de tilfellene hvor de beskrevne alternativene åpenbart bygger på
nåværende struktur og/eller strategi.
Nødvendig rehabilitering, nyinvestering og avhending
Foretaket har frem til 2030 et betydelig rehabiliterings- og nyinvesterings behov. Allerede i dag har
foretaket et omfattende vedlikeholdsetterslep og utskiftningsbehov. Dette vil kreve vesentlige
investeringer frem til 2030, og restverdien av disse investeringene vil være avhengig av hvilken
driftsmodell som velges og tidspunkt for beslutning om og ferdigstillelse av byggeprosjekt.
Multiconsults rapport indikerte et rehabiliteringsbehov for foretaket på 1,8 mrd. kroner for neste 10-års
periode. Dette må anses som et minimum og vi har i de økonomiske vurderinger lagt til grunn et
høyere nivå tilsvarende oppgitt gjennomsnittlig rehabiliteringskost ved sykehuset i Moss.
Kostnader ved rehabilitering bør vurderes nærmere senere i planprosessen, men på dette stadium
anses denne tilnærming dekkende. Gitt høyere rehabiliteringskostnad vil driftsmodell 3 presumptivt
fremstå mer bærekraftig enn driftsmodell 1 og 2. Forskjellen mellom driftsmodell 3A og 3B ville blitt
noe, men ikke vesentlig redusert.
Grunnet strenge reguleringsmessige føringer på tomteareal og manglende alternativ anvendelse av
sykehusbygg, samt vesentlig andel fredet bebyggelse, er det vurdert at
restverdien/realisasjonsverdien på eksisterende bygningsmasse er svært begrenset. Realisasjon av
bygningsmasse i SSHF de senere år er gjort til verdier lavere enn balanseført verdi. Dette er også
erfaringen fra en rekke andre helseforetak.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 114 av 168
11.2 Økonomiske drivere som er vurdert ikke vesentlige for å skille mellom
driftsmodellene
Pasientreiser
Det er flere usikkerhetsfaktorer knyttet til kostnadsutviklingen for pasientreiser. For det første er
kostnadene for helseforetaket avhengig av nasjonale føringer. Endringer i regelverk og
egenandelssatser vil kunne få store konsekvenser for kostnadsomfanget av pasientreiser. Disse
usikkerhetsmomentene gjør det vanskelig å gjøre presise beregninger. For det andre vil omfanget av
spesialisthelsetjenester utført utenfor sykehuset i driftsmodell 3 ha stor betydning for
pasientreisekostnaden. Dette omfanget er p.t. for uklart definert til at det er mulig å gjøre presise
beregninger, men det er et premiss i utviklingsplanen at betydelig poliklinisk virksomhet og
dagbehandling skal desentraliseres.
Uavhengig av hvilket omfang av poliklinisk virksomhet som blir gjennomført desentralt er en betydelig
andel av pasientreisekostnaden uavhengig av sykehuslokalisering. I dag utgjør pasientreiser i
kommunal regi (til/fra fastleger, fysioterapeuter etc.), pasientreiser til andre sykehus (i hovedsak Oslo,
Stavanger og Bergen) og pasientreiser innen psykisk helsevern henholdsvis 30 %, 15 % og 9 % av
SSHFs kostnader innenfor pasientreiser. Hele denne andelen, som samlet utgjør 55 % av kostnaden,
er uavhengig av sykehuslokalisering. De resterende 45 % er fordelt mellom ca. 35 % polikliniske og
ca. 10 % innlagte pasienter. Siden det planlegges at 50-70 % av poliklinisk virksomhet skal foregå
desentralt, vil pasientreiser knyttet til denne aktiviteten i liten grad påvirkes av antall
sykehuslokasjoner og eventuell plassering. De siste ca. 10 % utgjør en liten andel av de totale
kostnadene ved pasientreiser og anses derfor ikke som en sentral kostnadsdriver. I tillegg vil styrking
og organisering av helsebusstilbud samt økt desentralisering av polikliniske tjenester bidra til
kostnadsreduksjoner for disse reisene. En evt. samlokalisering av alle døgntilbud i somatikken vil også
medføre at dagens transport mellom sykehusene vil bortfalle.
Prehospitale tjenester
Ambulansetjenesten vil i fremtiden, som i dag, i stor grad være en fast kostnad knyttet til beredskap og
antall og lokalisering av stasjoner. Utnyttelsesgrad av de samlede ressursene vil ikke bli særlig
påvirket av de tre ulike driftsmodellene for somatiske sykehus, men påvirkes i større grad av
strukturvalg og organisering fremover. En eventuell samlokalisering av alle døgntilbud i somatikken vil
også medføre at dagens ambulansetransport mellom sykehusene vil bortfalle. Ambulansekostnadene
er derfor ikke tatt inn som en vesentlig kostnadsdriver i vurderingen av de tre driftsmodellene.
Tjenesten vil uavhengig av modell være en kostnadsmessig utfordring i årene som kommer, på grunn
av forventet høy aktivitetsvekst og økende krav til kompetanse og teknologi.
11.3 Er beregnet aktivitet i 2030 innenfor de økonomiske rammer som kan
forventes?
Det ligger i alle driftsmodellene betydelige utfordringer knyttet til aktivitetsvekst, kvalitetsforbedringer,
33
samhandling og oppgavefordeling. Den beregnede økning i SSHFs kapasitetsbehov – ca. 30 %
innen somatikk frem til 2030 – forutsettes lik i alle tre driftsmodellene. Vi forutsetter også at psykiatri
og avhengighetsbehandling vil opprettholde sin relative andel av foretakets driftsramme frem mot
2030.
Utviklingsplanen har i utgangspunktet tatt som forutsetning at spesialisthelsetjenesten kun vil ha en
34
forventet økonomisk rammevekst lik ⅓ av hva befolkningsutviklingen skulle tilsi . Dette vil i tilfelle gi
SSHF et effektiviseringskrav som nærmer seg 10 % av dagens virksomhet, tilsvarende 500 mill.
kroner årlig gitt forventet pasientvolum frem mot 2030. Forskjellen mellom anslått fremtidig aktivitet og
forventet budsjettramme kan potensielt tas ut gjennom økt produktivitet og effektivitet i sykehusdriften
eller ved at sykehuset tilføres en større andel av forventet budsjettrammevekst totalt sett.
I de to siste statsbudsjettene har fordelingen av veksten mellom spesialisthelsetjenesten og
kommunene vært nær 50/50. Dette er derfor illustrert som et alternativ i PwCs rapport. Hvis denne
fordeling av økonomisk vekst fortsetter i årene fremover, vil SSHF i tillegg til å få dekket forventet
aktivitetsvekst, få et lite bidrag til å ta i bruk nye behandlingsmetoder, redusere forventningsgap og
33
34
Antatt vekst i aktivitet er estimert til ca. 30% målt i vektet aktivtitet (DRG-poeng)
Basert på rammer fra Helse Sør-Øst for SSHF’s langtidsplan 2014-2016.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 115 av 168
øke kvalitet i behandlingen ytterligere, - eller til å finansiere nødvendige investeringer. Selv om
beregningene viser et positivt bidrag, må det presiseres at det vil måtte gjøres store endringer i
sykehusdriften for å opprettholde en bærekraftig sykehusøkonomi over tid. Dette fordi en rekke forhold
utfordrer dagens økonomiske drift, herunder vekst i høykostnadsmedisiner, behandlingshjelpemidler,
IKT-kostnader og kostnader tilknyttet teknologiske hjelpemidler/utstyr i sykehuset.
11.4 Hvilke økonomiske drivere utgjør en vesentlig forskjell i de ulike
driftsmodellene?
Vi har i samarbeid med PwC identifisert ni sentrale drivere som antas å ha vesentlig innvirkning på
driftskostnadene. Det er store interne avhengigheter mellom de ulike driverne, eksempelvis er
fødetilbud avhengig av vaktordninger for leger og operasjonskapasitet. De samlede årlige estimerte
kostnadsforskjellene mellom de ulike driftsmodellene er betydelige. Ved å gå fra driftsmodell 1 til
driftsmodell 2 forventes en besparelse på 170-230 mill. kroner. Fra driftsmodell 2 til driftsmodell 3
forventes en ytterligere besparelse på 345-440 mill. kroner. Forskjellen mellom driftsmodell 1 og 3
forventes å være 515-665 mill. kroner. Det er gjennomsnittet av disse besparelsene som ligger til
grunn for beregninger av bærekraft.
Tabellen under viser et sammendrag av de økonomiske forskjellene mellom driftsmodellene per driver
og totalt sett.
Tabell 52: Oversikt over identifiserte besparelser, mill. kroner, 2014-kroneverdi.
Kostnadsdriver
Kostnadsendring
driftsmodell 1 – 2
Kostnadsendring
driftsmodell 2 – 3
Kostnadsendring
driftsmodell 1 – 3
D1: Fødetilbud
35-40
-
35-40
D2: Barneavdeling
20-25
-
20-25
D3: Akuttmottak
0-5
25-35
25-40
D4: Vaktordninger for leger
40-60
40-60
80-120
D5: Operasjonskapasitet
10-15
20-35
30-50
-
20-30
20-30
55-65
90-95
140-160
0-5
70-95
75-95
D6: Medisinsk service
D7: Sengebasert virksomhet
D8: Forvaltnings-, drifts- og vedlikeholdskostnader for bygg eksklusiv psykiatri
D9: Administrative funksjoner
SUM
10-15
80-90
90-105
170-230
345-440
515-665
Dagens resultatnivå i foretaket på vel 100 mill. kroner per år vil ikke bidra til bærekraft for fremtidige
infrastrukturinvesteringer, da disse midlene er forutsatt i hovedsak benyttet til gjenanskaffelse av MTU.
Disse gjenanskaffelsesinvesteringene er ikke medtatt i investeringsoversiktene eller i
bærekraftsberegningene.
Sammenlignet med foreløpig rapport fra februar 2014, er det noe økning i forventede besparelser i alle
tre alternativer. Dette skyldes for det meste at kostnader knyttet til forvaltning, drift og vedlikehold av
bygg (utenom psykiatri) har økt sammenlignet med rapporten fra februar 2014. Årsaken til økningen er
at det etter kvalitetssikring er hensyntatt økte arealer som videreføres i alle alternativer.
Som ved enhver omstillingsprosess, vil det være gjennomføringsrisiko knyttet til å oppnå beregnede
besparelser. Dette er forsøkt hensyntatt gjennom å indikere et intervall for økonomiske besparelser,
og ikke kun ett beregnet beløp i tabellen over. Dette er vurdert for hver enkelt driver for seg med
bakgrunn i kompleksiteten og estimeringsusikkerheten som ligger i den enkelte driver.
Gjennomgående viser intervallets høyeste beløp resultatet av beregningene.
Erfaringene fra enkelte andre sykehusomstillinger har vist at det kan ta lang tid å få ut disse
besparelsene. Risikoen for dette øker med størrelsen på omstillingene. I vårt tilfelle vil alternativ 3B ha
høyest risiko, da innflytting i ett nytt sykehus vil være mer krevende enn å gradvis utvikle sykehuset i
Kristiansand til et hovedsykehus, eller å videreutvikle dagens tre lokalisasjoner.
Under kommer en kort beskrivelse av hver enkelt driver. For nærmere beskrivelse av hver enkelt av
driverne og bakgrunn for tallstørrelsene, henvises til økonomirapporten, vedlegg 8.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 116 av 168
D1 Fødetilbud:
Det er i dag fødetilbud ved tre lokasjoner ved SSHF. For alternativene i Utviklingsplan 2030 vil antall
lokalisasjoner med fødetilbud være tre i driftsmodell 1 og én i driftsmodell 3 og i den anbefalte modell
2. Det innebærer at driftsmodell 2 og 3 er like for denne driveren i de økonomiske analysene.
For å beregne kostnadsforskjeller mellom henholdsvis ett og tre fødetilbud har vi tatt utgangspunkt i
35
dagens situasjon. Kostnadsbasen for fødetilbudet ved de to minste sykehusene er i dag ca. 85 mill.
kroner (2013-kroner). Av dette utgjør lønnskostnad (ekskl. leger som er hensyntatt i driver 4) i
overkant av 54 mill. kroner. Vi estimerer at en styrking av det gjenværende fødetilbudet i driftsmodell 2
og 3 ville utgjort en kostnad på 10-15 mill. kroner. Dette gir en estimert besparelse på ca. 40 mill.
kroner.
Fødetilbudet er avhengig av andre avdelinger og funksjoner for å kunne gi et faglig forsvarlig tilbud.
Dette er knyttet til vaktordninger leger, operasjonskapasitet, akuttmottak m.v. som behandles i andre
drivere. Det presiseres derfor at det er betydelige kostnader knyttet til å drive et fødetilbud utover det
som identifiseres i våre beregninger av besparelser på denne driveren.
For å kvalitetssikre estimatet har vi sammenlignet kostnadsbildet ved å ha fødetilbud på én
lokalisasjon med tilsvarende tall for Sykehuset Østfold og Helse Stavanger HF for 2013. Disse
sykehusene har tilsvarende opptaksområde som Sørlandet sykehus. Gjennomgang viser at beregnet
besparelse er mulig, men at disse foretakene per i dag ikke fullt ut har oppnådd dette. Dette antas
blant annet å ha sammenheng med mindre hensiktsmessige lokaler ved begge foretakene ved
dagens lokalisasjoner. Sykehuset Østfold flytter inn i nytt sykehus på Kalnes i 2015 og Helse
Stavanger er i konseptfase knyttet til nytt sykehus. Se tilsvarende gjennomgang for barn og akutt
under.
D2 Barneavdeling:
I dag har SSHF barneavdelinger både i Kristiansand og i Arendal. Det samme vil være tilfelle i
driftsmodell 1, mens i driftsmodell 2 og 3 vil det bare være én barneavdeling i helseforetaket.
En reduksjon fra to barneavdelinger til én vil både innebære reduksjon med en døgnpost og en
vaktordning for barneleger. Poliklinisk aktivitet vil opprettholdes ved begge lokalisasjoner i driftsmodell
1 og 2, og eventuelt ved regionale helsesentre i alternativ 3. Dagens kostnadsbase for
barneavdelingene er 49 mill. kroner i Arendal og 73 mill. kroner i Kristiansand. Lønnsrelaterte
kostnader (ekskl. leger som er hensyntatt i driver 4) utgjør henholdsvis 30 mill. kroner og 38 mill.
kroner. Vi legger til grunn at 80 % av de lønnsrelaterte kostnadene ved den minste avdelingen vil
utgjøre en besparelse ved å samle aktiviteten ved de to avdelingene til én lokalisasjon. Det gir en
estimert besparelse på 20-25 mill. kroner (ekskl. leger som er hensyntatt i driver 4).
For å kvalitetssikre estimatet har vi også her sammenlignet kostnadsbildet ved å ha barneavdeling på
én lokalisasjon med tilsvarende tall for Sykehuset Østfold og Helse Stavanger HF. Gjennomgangen
med disse sykehusene viser at våre beregnede besparelser for denne driveren er mindre enn det
disse har klart å realisere. Vi har imidlertid ikke funnet å korrigere for dette, men sett det i
sammenheng med fødetilbudet.
D3 Akuttmottak:
I dag er det akuttmottak (inklusiv traumemottak) både i Flekkefjord, Kristiansand og Arendal. Samlet
har disse tre akuttmottakene en kostnadsbase på ca. 134 mill. kroner (ekskl. leger som er hensyntatt i
driver 4), hvor lønnsrelaterte kostnader utgjør ca. 100 mill. kroner, fordelt med 43 mill. kroner i
Arendal, 14 mill. kroner i Flekkefjord og 43 mill. kroner i Kristiansand. Ved å etablere ett akuttmottak
for hele foretaket estimerer vi at det er mulig å spare ca. 50-70 % av de lønnsrelaterte kostnadene ved
de to minste lokasjonene, som vil gi en estimert besparelse på 25-40 mill. kroner. Det antas således at
17-28 mill. kroner er tilstrekkelig til å dekke økte kostnader ved kapasitetsøkning på ett akuttmottak
(ekskl. legekostnader hensyntatt i driver 4).
For å kvalitetssikre estimatet har vi sammenlignet kostnadsbildet ved å ha akuttmottak på én lokasjon
med tilsvarende tall for Sykehuset Østfold og Helse Stavanger HF. Gjennomgang viser at beregnet
besparelse er som forventet og i tråd med våre estimater basert på disse sykehusenes drift.
35
Konto og ansvarsspesifisert regnskap SSHF 2012, korrigert for lønns og pensjonsglidning
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 117 av 168
D4 Vaktordninger for leger:
Driveren omfatter kostnader relatert til leger i ordinær vaktordning. Leger i lederposisjoner er
ekskludert fra beregningene. Kostnadsforskjellen mellom de tre driftsmodellene er i all hovedsak
knyttet til design av forsvarlige vaktordninger for de somatiske tilbudene ved lokalisasjonene.
Besparelsene begrunnes med at man gjennom økt grad av sentralisering av tilbudene vil kunne
opprettholde beredskap i vakttiden med færre parallelle vaktordninger.
Beregninger viser at den årlige kostnaden for leger i vaktordning vil være 80-120 mill. kroner høyere
ved å opprettholde dagens tilbud på tre sykehus sammenliknet med ett samlet sykehus.
Kostnadsforskjellen mellom opprettholdelse av dagens tilbud og driftsmodellene med ett
hovedsykehus og to mindre sykehus er estimert til å være i størrelsesorden 40-60 mill. kroner.
På grunn av større fleksibilitet i vaktordninger og at leger i større grad kan fristilles til dagaktivitet, vil
den økonomiske gevinsten samlet sett trolig bli høyere enn det som vi har estimert ved at man på ett
sykehus har større kapasitet til å gjennomføre polikliniske behandlinger og annen aktivitet på dagtid. I
tillegg til dette vil fleksibiliteten i vaktordningene redusere behovet for uforutsette vakter som er svært
kostnadskrevende og aktivitetsreduserende. Dette vil også kunne virke positivt inn på andre drivere
som føde, barn og akuttmottak da dette frigjør kapasitet. Se nærmere redegjørelse knyttet til metode
for utledning av vaktordninger under kapittel 5 i vedlegg 8.
D5 Operasjonskapasitet:
Rapporten Pasientforløp somatikk 2030 presenterer beregninger som indikerer at behovet for
operasjonsstuer vil variere avhengig av antall sykehuslokalisjoner. I driftsmodell 1 og 2 vil behovet
være 37 stuer mens det vil være 32 i driftsmodell 3. Basert på at dette er areal som krever svært
kostbart utstyr, er tallet på stuer i seg selv et viktig element i denne driveren. Årlig estimert besparelse
for ved å gå fra 37 til 32 stuer er ca. 2 mill. kroner per stue, total 10 mill. kroner. Det andre
hovedelementet er tallet på operasjonsteam i beredskap. Avhengig av hvor mange lokalisasjoner den
operative virksomheten er fordelt på vil tallet på slike operasjonsteam variere. Det er vesentlige
personalkostnader knyttet til det enkelte team. Kostnad for leger i vaktordning inngår ikke i denne
beregningen, da den er hensyntatt i driver 4 vaktordninger for leger.
Det er i dag vaktoperasjonsteam ved alle tre lokasjoner. Fra driftsmodell 1 til driftsmodell 2 ligger det
en reduksjon i antall team knyttet til bortfallet av fødetilbud og ortopeditilbud ved de to små
sykehusene. Dette innebærer en estimert besparelse på 10-15 mill. kroner. Ved å gå til driftsmodell 3
vil en få ytterligere reduksjon i antall team samtidig som tallet på stuer reduseres. Dette vil innebære
en ytterligere estimert besparelse på 20-25 mill. kroner.
D6 Medisinsk service:
I alle driftsmodellene forutsettes det at et minimumstilbud innen radiologi og laboratoriemedisin vil
kreve døgnbasert tilstedeværelse for radiografer og bioingeniører. For at dette skal være mulig i
Flekkefjord må grunnbemanningen øke med ca. fem stillinger for hver av disse personalgruppene. En
slik oppbemanning vil i tillegg til økte vaktkostnader innebære en estimert kostnadsøkning på 10-15
mill. kroner i driftsmodell 1 og 2. Denne kostnadsøkningen vil ikke inntreffe i driftsmodell 3. I tillegg vil
det i driftsmodell 3 kunne hentes ut stordriftseffekter ved samling av tjenestene i én lokasjon. Dette
gjelder spesielt for laboratoriemedisin siden det innenfor radiologi legges opp til betydelig omfang av
desentralisert tilbud i alle driftsmodellene. Stordriftseffektene antas å være minimum tilsvarende
kostnadsbasen for medisinsk service ved den minste lokasjonen (unntatt legekostnad). Det vil
innebære en effekt på ca. 15 mill. kroner. Samlet estimert besparelse blir dermed 20-30 mill. kroner.
D7 Sengebasert virksomhet:
Sengebasert virksomhet er en sentral kostnadsdriver i sykehus. Det er imidlertid store
kostnadsforskjeller mellom ulike typer aktivitet. Intensivmedisin er en svært kostnadskrevende
aktivitet, og behovet for intensivsenger og tung overvåkning/intermediær varierer med antall
sykehuslokalisasjoner. Drift av normalsenger har vesentlig lavere kostnad per seng, men siden
totalantallet på normalsenger varierer mye avhengig av antall lokalisasjoner er det naturlig at det
inkluderes i denne driveren. I Pasientforløp somatikk 2030 legges det til grunn et totalvolum på
normalsenger som er likt i alle alternativene. Basert på erfaringer fra SSHF og drøftinger med SINTEF
forventes lavere utnyttelsesgrad på sengene i flere mindre enheter kontra en stor. Derfor har vi lagt til
grunn en beleggsprosent på 80 i driftsmodell 1 og 2 når vi har beregnet tallet på normalsenger. Dette
gir 570 normalsenger mot 536 i driftsmodell 3 hvor beleggsprosenten som legges til grunn er 85.
Observasjonssenger er også tatt inn i beregningene.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 118 av 168
Pasientforløp somatikk 2030 har lagt Wales-modellen til grunn for beregningen av behovet innen
intensivmedisin og konklusjonene derfra er at tallet på intensivsenger vil være 31 i driftsmodell 1 og 28
i driftsmodell 2 og 3, mens tallet på intermediærsenger vil være 57 i driftsmodell 1, 55 i driftsmodell 2
og 50 i driftsmodell 3. Omfanget av observasjonssenger og normalsenger er beregnet ut fra
erfaringstall og forventet aktivitet i 2030. Disse tallene er henholdsvis 26 og 570 i driftsmodell 1, 25 og
570 i driftsmodell 2 og 24 og 536 i driftsmodell 3. Vi har lagt til grunn gjennomsnittlig døgnkostnad
basert på erfaringstall som vist i tabellen under.
Tabell 53: Estimerte driftskostnader for ulike typer døgnplasser
Type døgnplass
Gjennomsnittlig døgnkostnad
Intensivplass
35 000
Tung overvåkning / intermediær
20 000
Observasjonsseng
7 000
Normalseng
3 500
Det forventes i tillegg generell effektivisering for sengeposter med økt samlokalisering i driftsmodell 2
og 3 estimert til 5 millioner. Forskjellene i sengetall innenfor de ulike sengetypene vil utgjøre en
estimert besparelse på 55-65 MNOK fra alternativ 1 til 2 og 90-95 MNOK fra alternativ 2 til 3.
D8 Forvaltnings-, drift- og vedlikeholdskostnader areal:
De tre ulike driftsmodellene varierer betydelig mht. areal. Basert på vurderinger fra SINTEF og
2
Multiconsult vil samlet areal inklusiv tekniske rom i driftsmodell 1 være 209 000 m . Dette inkluderer
2
2
nybygg på 30 000 m , ferdigstilt i 2020 eller senere. I driftsmodell 2 er samlet areal på 208 000 m
2
hvor nybygg utgjør 37 000 m . I driftsmodell 3 vil videreutvikling av dagens største lokalisasjon kreve
2
2
et samlet areal på 160 000 m hvorav 63 000 m er nybygg, mens et helt nytt sykehusbygg vil kreve
2
145 000 m . Disse arealene dekker kun somatisk aktivitet.
Basert på tidligere utredninger knyttet til etableringen av Barne- og ungdomssenter (BUSP) i Helse
Bergen forutsatte vi i vår foreløpige rapport årlige kostnader til forvaltning, drift og vedlikehold (FDV)
2
på 1 320 kr/m per år. I arbeidet frem til endelig rapport er det beregnet at SSHF har hatt FDV
2
36
2
kostnader tilsvarende ca. 2 000 kr/m per år . Vi har derfor estimert en ny flat sats på 1 500 kr/m per
år fordi det forventes at ny og renovert bygningsmasse vil være mer hensiktsmessig og lettere å
vedlikeholde enn dagens bygningsmasse. Dette gir en estimert kostnadsreduksjon fra driftsmodell 1 til
2 på ca. 0-5 mill. kroner og en reduksjon på 70- 95 mill. kroner fra driftsmodell 2 til 3 avhengig av om
nytt sykehus bygges på eksisterende eller ny tomt. Totalt en besparelse fra alternativ 1-3 mellom 75
og 95 mill. kroner.
D9 Administrative funksjoner:
Oversikt over dagens ledere og administrative personell er hentet ut fra foretakets personalsystem.
Leger i lederposisjoner er inkludert i oversikten. SSHF har beregnet nødvendig personell i de ulike
alternativene ut fra dagens bemanning og aktivitet. PwC har gjennomgått forutsetninger og
beregningsmetoder med SSHF. Den besparing man forventer å kunne ta ut i dag, forventes som et
minimum å kunne hentes ut i 2030.
Man har gjennomgått forventet avdelings- og enhetsstruktur ved samling av aktiviteten i tråd med
driftsmodell 1, 2 og 3 og estimert forventet besparelse knyttet til ledere og administrativt personell.
37
Besparelsen er basert på dagens gjennomsnittsnivå lønn per ansatt lik 700 000 kroner for ledere og
400 000 kroner for administrativt personell. Dette er tillagt pensjon, feriepenger og arbeidsgiveravgift. I
tillegg er det antatt at man har personalrelaterte kostnader per årsverk på 50 000 kroner per år knyttet
til lønnskjøring, HR, infrastruktur, lisenser mv. Det forventes ikke full (100 %) besparelse per årsverk,
men det estimeres et uttak av potensiell besparelse på 65-75 %. Beregningene viser en estimert
kostnadsbesparelse på 10-15 mill. kroner fra alternativ 1 til 2, 80-90 mill. kroner fra alternativ 2 til 3 og
90-105 mill. kroner fra alternativ 1 til 3.
36
37
SSHF
Hentet fra bemanningsbudsjett 2014, SSHF
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 119 av 168
11.5 Hva vil være investeringsnivået i de tre driftsmodellene.
MNOK
De tre ulike driftsmodellene er investeringsmessig vist som fire alternativer. For driftsmodell 3 er det
gjort beregninger både ved videreføring av dagens lokalisasjon i Kristiansand (3A) og ved nytt
sykehus uten definert lokalisasjon (3B).
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
-
1 275
11 350
3350
3150
1300
1800
3600
3600
3600
3600
Alternativ 1
Alternativ 2
Alternativ 3
Alternativ 3B
Investeringer frem til 2025
3 800
Nyinvesteringer
Rehabiltering bygg
Figur 35 Investeringsbehov frem til 2030 for fire alternativ, fordelt på: nybygg frem til 2025,
nybygg i 2030 og rehabilitering av eksisterende bygg frem til 2030
I sum vil investeringene i driftsmodell 1, 2 og 3A være i samme størrelsesorden, 8-9 mrd. kroner.
Løpende gjenanskaffelsesinvesteringer i MTU etc. er holdt utenfor i tabellen og forutsettes dekket av
dagens driftsoverskudd og delutbetaling av årlige avskrivningstilskudd. Dette vil ytterligere forsterke
forskjellen i bærekraft i favør av driftsmodell 3 kontra modell 1 og 2 noe, da utstyrsbehovet er større
ved drift av tre sykehus enn ved drift av ett sykehus.
Driftsmodell 3B, nye bygg på ny tomt, vil kreve en betydelig høyere investering enn de andre
alternativene; i størrelsesorden 15 mrd. kroner. Av dette skyldes ca. 3,2 mrd. ”sunk cost”-problematikk
rundt de nødvendige investeringene frem til 2025.
Ved den kapasitetsveksten som er beregnet frem til 2030, vil det være nødvendig med betydelige
investeringer i alle de alternative driftsmodellene. Størrelsen på investeringene frem til 2030 vil
avhenge av valgt driftsmodell. Hvis virksomheten samles i ett sykehus på Eg i Kristiansand, vil det
måtte bygges mer nytt enn ved valg av driftsmodell 1 eller 2, mens rehabilitering av eksisterende
bygningsmasser i de ulike driftsmodellene vil slå motsatt ut. I de beskrevne driftsmodellene er alt
kapasitetsbehov medtatt, slik at også investeringer i arealer til desentraliserte tjenester (regionale
helsesentra) er dekket inn ved at utbygging på sykehusene reduseres om lag tilsvarende.
På grunn av betydelig vedlikeholdsetterslep og behov for kapasitetsøkninger, er det altså nødvendig
med store investeringer lenge før 2030. Restverdien av disse investeringene vil være avhengig av
hvilken driftsmodell som velges, tidspunkt for beslutning og ferdigstillelsestidspunkt av fremtidig
sykehusstruktur. Det er særlig bæreevnen til driftsmodell 3B som vil påvirkes av dette. De største
investeringene i somatikken i perioden 2015-2025 vil være fornyelse av kvinne-/barneklinikk, akutt- og
intensivfunksjoner i Kristiansand, infrastruktur og generell kapasitetsøkning i Kristiansand. Disse
investeringene vil ikke kunne bli avhendet til vesentlige beløp og kostnadene vil i stor grad være ”sunk
cost” ved senere realisering av driftsmodell 3B.
Det kan stilles spørsmål ved verdisetting av bygningsmassen ved de tre sykehusene ved et eventuelt
salg. Restverdien er som tidligere omtalt satt lavt ut fra erfaringer fra tidligere avhending av
sykehuseiendommer. Grunnet strenge reguleringsmessige føringer på tomteareal og manglende
alternativ anvendelse av sykehusbygg er det vurdert at restverdien/realisasjonsverdien på
eksisterende bygningsmasse er svært begrenset. Prissettingen av dagens eiendomsmasse er
utfordrende, da markedet for sykehusbygg er sterkt begrenset. Ved vurdering av kapitaltilførsel ved
salg har man tatt utgangspunkt i sammenlignbare salgsprosesser av sykehusarealer blant annet ved
Sykehuset Østfold i Fredrikstad, som er lagt ut i markedet til 170 mill. kroner. For driftsmodell 3B er
det lagt til grunn et bidrag fra salg av eksisterende bygningsmasse på 200 mill. kroner. I driftsmodell
3A er det lagt til grunn halvparten av disse verdiene. Alternative verdsettelsesmetoder er vurdert, men
ikke funnet å påvirke verdsettelsen i vesentlig grad. Verdier av eiendomssalg må mer enn tidobles for
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 120 av 168
å kunne forsvare den økte investeringskostnaden ved bygging av et nytt sykehus på ny tomt. Dette
vurderes som ikke realistisk.
SSHFs realisasjon av bygningsmasse over de siste år er gjort til verdier lavere enn balanseført verdi.
En eventuell regnskapsmessig nedskrivning er ikke hensyntatt i de økonomiske beregningene, dette
med bakgrunn i at investeringsbeslutningens bæreevne er vurdert ut fra et likviditetsperspektiv. Dette
vurderes ikke å påvirke investeringsbeslutningene vesentlig, da foretakets egenfinansiering av
prosjektet (30 %) er forutsatt sikret gjennom bruk av foretakets opparbeidede fordring på HSØ RHF.
Rehabiliteringskostnader
2
I beregningene er det lagt til grunn en gjennomsnittlig rehabiliteringskostnad på 22 000 kroner per m ,
basert på sammenligninger med rehabiliteringsprosjekter i andre helseforetak de senere år. Dette
utgjør ca. 30 % av nybygg kost. Det er betydelige arealer som må forventes rehabilitert, avhengig av
2
valg av driftsmodell. Tabellen under viser forholdet mellom nybygde og rehabiliterte m .
2
Tabell 54 Anslått arealbehov i somatikk i m , fordelt på nybygg, videreførte/rehabiliterte bygg
Arealbehov
Modell 1
Modell 2
Modell 3A
Modell 3B
18 000
25 000
51 000
145 000
179 000
171 000
97 000
-
Nybygg akutt, kvinne og barn
12 000
12 000
12 000
-
Totalt Areal somatikk
209 000
208 000
160 000
145 000
Endringsalternativ
1-2 videreføring
2-3 videreføring
1-3 videreføring
1-3 nytt bygg
Endring areal somatikk
-1 000
-48 000
-49 000
-64 000
Byggebehov f.o.m. 2025
Areal videreført/rehabilitert m
2
De store ulikhetene i totalt areal skyldes at andel av dagens arealer som videreføres, varierer mellom
2
driftsmodellene. Det videreføres 82 000 m (83 %) mer areal i driftsmodell 1 enn i driftsmodell 3A, det
2
videreføres 74 000 m (75 %) mer areal i driftsmodell 2 enn i driftsmodell 3A. Reduksjonen i arealbruk
i modell 3 skyldes i stor grad redusert videreført areal ved lokalisasjonene i Arendal og Flekkefjord
samt høyere arealeffektivitet i nybygg enn i dagens bygningsmasser. Mindre arealbehov ved nytt
sykehus på ny tomt sammenlignet med videreføring og nybygg på flere lokalisasjoner skyldes i
hovedsak tre forhold:



Færre senger på grunn av økt beleggsprosent
Reduserte fellesarealer (kantiner, foajé, ganger etc.)
Mer effektiv utnyttelse av moderne bygningsmasse
PwC har i sin rapport bygget opp investeringsbehov ut fra rom/sengebehov i somatikken i Sintefs
pasientstrømsanalyse, samt kunnskap om eksisterende bygningsmasser ved de tre lokalisasjonene.
De angitte arealbehov i PwC sin rapport inneholder også teknisk areal og tekniske mellometasjer, noe
som også gjelder for referansesykehusenes investeringskalkyler som er lagt til grunn for
investeringskostnadene i rapporten. Dette forklarer i sum ulikhetene i arealbehov mellom arkitektens
top-down vurderinger og PwC sin oppbygging med basis i dagens faktiske romkapasiteter, som synes
betydelig ved første øyekast.
Både Sintefs pasientstrømsanalyser, arkitektens betraktninger og PwCs analyser av
kvadratmeterbehov er samstemt hva gjelder brutto og netto behandlingsareal, mens arealulikhetene
2
ligger i håndteringen av tekniske arealer, samt at det i driftsmodell 2 vil være om lag 7 000 m ledig
areal i Arendal, som enten kan rehabiliteres og leies ut til annen helsevirksomhet, eller eventuelt
unnlates rehabilitert. I PwC sine tall er disse inkludert i arealet. Dette kan utgjøre om lag 150 mill.
kroner i redusert investeringskost eller om lag 10 mill. kroner i årlig leieinntekt, som kan bedre
alternativet noe, men dette er uvesentlig i totalen.
Ved en høyere rehabiliteringskostnad enn det som er lagt til grunn i analysene, vil også forskjellen i
investeringene mellom driftsmodell 3A og 3B bli mindre. Hvis vi legger til grunn to alternative
2
2
scenarioer med henholdsvis 36 000 kroner per m (50 % av nybyggkostnad) og 54 000 kroner per m
(75 % av nybygg kostnad), ser vi at forskjellen i investeringsbehov mellom modell 1 og modell 3 øker.
Millioner
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 121 av 168
15 000
10 000
5 000
Modell 1
22000
Modell 2
36000
Modell 3A
54000
Figur 36 Investeringsbehov til rehabilitering tom. 2025 ved kostnad på hhv 22 000, 36 000 og 54
2
000 kr/m .
Det ligger i sakens natur at en utviklingsplan ikke er eksakt på arealbehov og investeringsbehov, men
de etablerte kalkyler gir en likeverdig behandling av de definerte driftsmodellenes behov ut fra
pasientstrømmer og konseptvalg. Retningen i analysene stemmer godt overens med arkitektens
grovere anslag for de tre lokasjonene.
I tillegg til de omtalte investeringer for somatikken, er det lagt til grunn investeringer i psykiatrien i
størrelsesorden 1 mrd. kroner frem til 2025, hvorav nytt PSA bygg i Kristiansand utgjør om lag 750
mill. kroner. Dette er planlagt bygget i perioden 2016-2018. Konseptfaserapport er ferdigstilt i
desember 2014 og forprosjekt forventes startet sommeren 2015.
11.6 Bærekraft for investeringene
Figuren under illustrerer driftsmodellenes økonomiske bærekraft ut fra evne til å betjene
investeringsbeløpet som lån over 25 år til 3 % årlig rente. Dette reflekterer den finansieringsform som
foretaket kan forvente å bli stilt overfor i de kommende investeringsprosjekter.
800
600
400
200
Netto bærekraft
0
-200
Besparelse
-400
Annuitetskostnad
-600
-800
-1000
Alternativ 1
Alternativ 2
Alternativ 3
Alternativ 3B
Figur 37 Annuitetskostnad, besparelser og netto bærekraft for investeringsalternativene (mill.
kroner)
De estimerte besparelsene på de identifiserte driverne er i figuren over sammenholdt med en årlig
betaling av et annuitetslån over 25 år til 3 % rente. For å kompensere for den lange tidshorisonten det
er snakk om i Utviklingsplan 2030, er det valgt å ikke anvende dagens rente på 10-årige
statsobligasjoner, men anvende et snitt over de siste 5 år. Valg av tidsperiode og rentesats følger av
kravene i tidligfaseveilederen for sykehusplanlegging og innspill fra HSØ RHF.
For alle driftsmodeller gjelder at dagens bærekraft i foretaket – gjennom et årlig resultat på ca. 60 mill.
kroner i somatikk og 40 mill kroner i psykisk helse – ikke gir reinvesteringsevne til engang å dekke
behov for medisinsk teknisk utstyr, og langt mindre til å bære teknisk infrastruktur eller
bygningsmessig fornying. SSHFs balanse indikerer et årlig investeringsbehov på ca. 400 mill. kroner
per år i de kommende årene for å kunne gjenanskaffe utstyr samt hente inn et betydelig etterslep på
investeringer opparbeidet over de siste nærmere 15 årene. Denne utfordringen alene vil kreve
forbedringer fra dagens driftsresultat i de nærmeste årene.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 122 av 168
Psykisk helsevern er rammefinansiert og har de siste årene holdt seg innenfor sine tildelte rammer.
Det er i økonomisk langtidsplan lagt opp til klinikk for psykisk helse skal bære nødvendige
bygningsinvesteringer og drift innenfor den tildelte rammen. Ved vurdering av investeringer og
bærekraft er investeringene innenfor psykisk helse tatt med og det årlige resultatbidraget er hensyntatt
i beregningen av den økonomiske bærekraften. Alle alternativer er beregnet med resultatbidrag til
investeringer fra psykisk helse på 40 mill. kroner per år. Dette ligger også som forutsetning for nybygg
til psykiatrisk sykehusavdeling (PSA) i Kristiansand.
I figuren under er økonomisk bærekraft vist som kontantstrøm for de 4 alternativene. Vi ser at det kun
er alternativ 3A – videreutvikling av ett sykehus på Eg i Kristiansand, som gir bærekraft i et 25 års
perspektiv fra 2030. Beregningene bak denne figuren er gjort av PwC.
Figur 38 Kontantstrømbasert økonomisk bærekraft for de fire investeringsalternativene
Vurdering av driftsmodellenes bærekraft
Driftsmodell 1 viser ingen evne til å bære de betydelige bygningsmessige investeringene på 8-9 mrd
kroner som anses nødvendige i perioden frem til 2030. Denne driftsmodellen vil kun ha psykiatriens
resultatbidrag på 40 mill. kroner per år til å dekke lånekostnader fremover, og vil mangle ca. 400 mill.
kroner per år for å forrente investeringene.
Driftsmodell 2 vil komme noe bedre ut enn driftsmodell 1, men også denne driftsmodellen vil mangle
om lag 250 mill. kroner per år for å forrente investeringene.
Driftsmodell 3 viser betydelige besparelsesmuligheter sammenlignet med driftsmodell 1 og 2.
Bæreevnen knyttet til drift og investering avhenger dog av lokalisering. Beregningene av de
presenterte driftsmodeller viser at videreutvikling av dagens største lokalisasjon synes mest
bærekraftig økonomisk sett, særlig hensyntatt gjenbruksverdi av investeringene fram mot
beslutningstidspunkt. Ved bygging av nytt sykehus på ny tomt vil investeringen i sum bli så stor at
bærekraft ikke oppnås gjennom antatt mulige tilpasninger/besparelser i driften.
11.7 Finansiering
Alle de tre driftsmodellene vil kreve både lån fra Staten (Helse- og Omsorgsdepartementet) og
egenkapitalinnsats fra HSØ RHF og eventuelt fra SSHF. Lånet må innvilges av Stortinget og krever i
realitet en behandlingstid på i overkant av ett år, samt en godkjenning av styret i HSØ RHF i forkant av
lånesøknad.
Egenkapitalandelen vil måtte bevilges av HSØ RHF i forbindelse med de enkelte års
budsjettbehandlinger, først i økonomisk langtidsplan i juni, deretter i budsjettsak i november/desember
hvert år. Det er mulig at foretaket selv også må bidra med deler av egenkapitalen fra sitt
investeringsbudsjett.
Lån gis for inntil 70 % av investeringsbeløp, og da med 25 års avdragstid og en rente på ca. 3 % per
år. Renten fastsettes halvårlig ut fra den gjeldende statsrenten. Snitt over de siste årene underbygger
dette nivået selv om dagens rentesats er noe lavere. Egenkapitalandelen skal også forrentes til HSØ
RHF med samme rentesats.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 123 av 168
SSHF bidrar med opptjening av egenkapital hvert år i form av tvungen sparing ved at HSØ RHF
holder tilbake likviditet i størrelsesorden ⅔ av avskrivningsmidlene til foretaket. De siste årene har
dette vært ca. 120 mill. kroner årlig. Per 1.1.2015 har foretaket 880 mill. kroner som fordring på HSØ.
Det er disse midlene som vil kunne trekkes på som egenkapitalinnskudd i investeringsprosjektene
fremover. Likviditeten i HSØ til å utbetale disse egenkapitalinnskuddene er svært begrenset da de
store prosjektene som i senere år har mottatt slike midler ikke har klart å forrente og tilbakebetale til
fellesskapet i tilstrekkelig grad. Det er styret i HSØ RHF som i den årlige budsjettbehandling prioriterer
hvilke helseforetak som skal få benytte midler fra disse fordringene.
Tidspunkt for finansiering og gjennomføring av investeringene for SSHF må inn i prioriteringskøen for
større prosjekter (de over 500 mill. kroner) i helseregionen. Her står for øyeblikket ferdigstillelse av
nytt sykehus i Østfold, 7.byggetrinn i Vestfold, nytt sykehus i Vestre Viken og nytt sykehus på
Innlandet, samt noen større investeringer i Oslo, foran Sørlandet i køen. Dette underbygger
sannsynligheten for at en større investering på Sørlandet tidligst kan komme i 2030.
Investeringene frem til 2025 antas å koste 3,6 mrd. kroner (2014-kroner). Disse vil da kreve ca. 1,1
mrd. kroner i egenkapital, noe foretaket vil ha opptjent som fordring i løpet av 2016. Til de neste
investeringene på anslagsvis 5 mrd. kroner må det spares opp ytterligere egenkapital på 1,5 mrd.
kroner i perioden 2017-2030, det vil si minimum 110 mill. kroner per år også i årene frem til 2030.
Dette er i seg selv utfordrende å oppnå med dagens driftsmodell. Dersom en skulle velge modell 3B,
et nytt sykehus på ny tomt, må egenkapitaloppsparingen økes med ca. 150 mill. kroner per år utover
dette nivået i perioden 2017-2030. Dette synes lite realistisk å hente ut fra driften ved et valg av
alternativ 1,men kan muligens oppnås ved en drift i henhold til driftsmodell 2 frem til 2030. Dette vil
dog ikke endre prosjektets manglende bærekraft i alternativ 3B, da investeringsnivået er for høyt.
11.8 Oppsummering og vurderinger av de tre alternative driftsmodellenes
økonomi
Den foreslåtte aktiviteten fremstår gjennomførbar med forventede fremtidige rammer, men det er
utfordrende å skape tilstrekkelig rom for investeringer. Det er identifisert ni kostnadsdrivere som
forventes å utgjøre vesentlige forskjeller mellom de ulike driftsmodellenes driftsøkonomi. Disse viser
betydelige driftsmessige forskjeller, hvor driftsmodell 3 med ett sykehus fremstår mest
kostnadseffektivt.
Det ligger i alle driftsmodeller betydelige utfordringer knyttet til aktivitetsvekst, kvalitetsforbedringer,
samhandling og oppgavefordeling. Den indikerte vekst i aktivitet alene, estimert til ca. 31 % målt i
vektet aktivitet (DRG-poeng), vil overstige forventet rammevekst (21 %). Hvis rammeveksten blir
fordelt 50/50 mellom kommunene og spesialisthelsetjenesten, i stedet for ⅔ og ⅓ som opprinnelig
forutsatt, gir det et lite bidrag til å redusere forventningsgap og etablere nye tilbud. Alternativt må
forskjell mellom aktivitet og forventet ramme tas ut gjennom økt oppgaveoverføring til kommunene
og/eller økt produktivitet i sykehusdriften.
Alle tre driftsmodeller vil kreve betydelige investeringer fremover, inklusiv rehabilitering av
bygningsmassen og nødvendig kapasitetsøkning. Investeringsbehovet er delt mellom før og etter
2025. Investeringsbehovet før 2025, anses hovedsakelig å være knyttet til dagens struktur og må
gjennomføres uavhengig av driftsmodellvalg. Disse investeringene er beregnet til å utgjøre 3,6 mrd.
kroner, herav 400 mill. kroner til IKT. Alternativ bruk og realisasjonsverdi av sykehusbygg er en særlig
utfordring ved nytt sykehus på ny tomt. En fremskyvning av byggestart for et eventuelt nytt sykehus på
ny lokasjon anses ikke realistisk ut fra finansieringsbegrensninger og prioriteringer hos HSØ RHF og
nasjonalt.
38
SSHF har i dag oppspart egenfinansiering i HSØ som er tilstrekkelig til å dekke dagens krav til
egenfinansiering av nødvendige investeringer frem til 2025. Egenfinansieringen til de investeringer
som må tas ved nybygg og rehabilitering av bygningsmassen etter 2025, vil måtte bli oppspart frem til
byggestart. Dette indikerer at flere av de besparelser som er beskrevet i den økonomiske rapporten
må tas ut før 2030. Beregninger gjort i økonomirapporten fra PwC viser at dette er mulig for alle
driftsmodeller foruten driftsmodell 3B som beskriver nytt sykehus på ny tomt. Dette forutsetter at
dagens resultatkrav videreføres og oppfylles, og det er utfordrende i seg selv.
38
Oppsparte avskrivningstilskudd
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 124 av 168
Til tross for mulig oppsparing ev egenfinansiering, gjør investeringsnivået i driftsmodell 1 og 2 at disse
alternativene ikke er økonomisk bærekraftige. Heller ikke modell 3B, nytt sykehus på ny tomt, vil være
bærekraftig på grunn av høyt investeringsnivå, mens en videreutvikling av dagens største lokasjon i
Kristiansand vil kunne fremvise økonomisk bærekraft. Grunnet betydelige investeringer på
eksisterende lokasjoner frem mot 2025 og forventet lav salgsverdi av disse, kombinert med høy
investeringskostnad i et nytt sykehus på ny tomt, vil dette alternativet ikke være å anbefale.
Driftsmodell 1 synes ikke økonomisk bærekraftig i forhold til fremtidig virksomhet og de nødvendige
investeringene som alternativet beskriver. De kvalitetsforbedringer som er nødvendige for å
opprettholde aktiviteten i 2030 og nødvendige investeringer for å løse etterslep på utstyrssiden
forventes også å redusere det økonomiske handlingsrommet som foretaket har i dag.
Driftsmodell 2 viser et noe mer positivt bidrag til foretakets bærekraft, men når vi sammenholder dette
med de nødvendige drifts- og investeringsbehov beskrevet i dette alternativet, er det fortsatt ikke
bærekraftig.
Driftsmodell 3 viser betydelig potensial for reduksjon i driftskostnader sammenlignet med driftsmodell
1 og 2. Bæreevnen knyttet til drift og investering avhenger av lokasjonsvalg. Beregningene viser at det
kun er videreutvikling av dagens største lokasjon som gir økonomisk bærekraft.
Ut fra overstående betraktninger og beregninger synes ikke driftsmodell 1 og 2 å være økonomisk
forsvarlige. Et nytt sykehus på ny lokasjon synes også å innebære et investeringsbehov som foretaket
sannsynligvis ikke vil kunne bære. Det eneste alternativet av de vurderte driftsmodellene som synes å
ha økonomisk bæreevne for foretaket, er en trinnvis videreutvikling av dagens største lokasjon.
Usikkerheter
Det vil i enhver utviklingsplan være usikkerheter knyttet til gjennomføring av omstillingene. Tidligere
store prosjekter i sykehussektoren har vist at det kan ta lang tid å hente ut gevinstene fra
investeringsprosjektene. Det vil være størst gjennomføringsrisiko i driftsmodell 3B med ett nytt
sykehus, og tilsvarende minst risiko ved modell 1 (drift ved 3 lokalisasjoner som i dag). Svært streng
planlegging og styring av ressursbruken har vist seg som det viktigste tiltak for å hente ut besparelser i
slike prosesser.
Det er også en betydelig risiko knyttet til tilgang på kvalifisert arbeidskraft og lønnsnivå for slik
arbeidskraft fremover. Dette er allerede en utfordring som kan forventes å øke fremover. Denne
usikkerheten vil gjelde i alle tre driftsmodeller, men muligens i noe større grad i driftsmodell 1 og 2.
Personalkostnader utgjør nær 70 % av sykehusets kostnadsbase.
Risiko ved å investere tungt i nye bygg er også erfart. Selv foretak som har samlet sine virksomheter
på ett sted, har store utfordringer med å håndtere kostnadene med nye bygg, eksempler her er Ahus
og Østfold.
Det faktum at Utviklingsplan 2030 beskriver et scenario langt inn i fremtiden, gjør det utfordrende å
analysere økonomiske konsekvenser. Det vil nødvendigvis være betydelig usikkerhet involvert, både
knyttet til forutsetningene som utviklingsplanen bygger på og eksterne faktorer som i større og mindre
grad kan påvirke grunnlagene for estimatene som er beregnet.
Usikkerhet knyttet til forutsetningene kan handle om datafeil, faglig uenighet, manglende
dokumentasjon, manglende realisme, uklare beskrivelser eller inkonsistens. Eksterne faktorer kan
handle om nasjonale rammebetingelser som samhandlingsreformen eller kommunereformen,
finansieringsordninger i helsevesenet eller infrastruktur og teknologisk utvikling innen helsesektoren.
En konklusjon fra et økonomisk ståsted er likevel at et sentralt plassert sykehus og noen riktig
plasserte desentraliserte tilbud vil være den beste driftsmodell for å kunne forsvare den betydelige
investeringen som er nødvendig frem mot 2030. Å samle flest mulig vaktbærende funksjoner og
døgnfunksjoner på ett sted er det som vil utløse besparelser som muliggjør investeringene. Å
opprettholde akuttfunksjoner og beredskap ved tre sykehus vil samlet sett kunne gi et dårligere tilbud i
landsdelen, da kostnadene ved dette vil måtte nedprioritere enten investeringer og/eller andre deler av
sykehustilbudet.
Dagens driftsituasjon hvor 2015-budsjettet i somatikk synes å ha en risiko for å i liten grad bidra til
løpende vedlikeholdsinvesteringer, tydeliggjør behovet for å starte omstillinger lenge før 2030. Dette
må også sees i sammenheng med strategiplan 2015-2017 og de overordnede prioriteringer som
legges fremover.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 125 av 168
12 Tilgjengelighet, transportanalyser
12.1 Beregning av reisetid i dag og i 2030 med dagens sykehusstruktur
Det er gjennomført beregninger av reisetid med bil og ambulanse under utrykning for dagens
befolkning befolkningen til sykehusene i Flekkefjord, Kristiansand og Arendal. Det er gjort tilsvarende
analyser basert på forventet befolkning i 2030 og med forventet vegnett i 2030. I begge tilfeller
omfattes beregningen av befolkningen i alle kommuner i Agder samt Lund og Sokndal i Rogaland.
Rapportene, som gir mer detaljert informasjon, følger som trykte vedlegg.
Ved beregning av reisetid er det lagt til grunn skiltet hastighet redusert med 10 % for å ta høyde for at
man normalt ikke kjører i skiltet hastighet på hele reisen. Det er også lagt inn fergestrekning inklusiv
reisetid med ferge og en fast ventetid på 20 minutter.
For utrykningskjøretøy er det beregnet reisetid under utrykning fra ambulansen mottar pasienten og
frem til sykehuset. Hastighetsnivået for bilambulanser er i gjennomsnitt forutsatt til 84 % av normal
kjøretid. Det er ikke lagt til reisetid for at ambulansen skal nå frem til pasienten. Det er heller ikke tatt
hensyn til at det i kritiske situasjoner kan bli rekvirert helikopter.
Beregningene viser at i dagens situasjon har 72 % av befolkningen et sykehus innenfor 30 minutters
reisetid med bil, 97 % innenfor 60 minutter og 99 % innen 90 minutters reisetid. Her er det bare sett på
reisetid til sykehus, og det er ikke tatt hensyn til at sykehusene kan ha ulik funksjonsdeling, og dermed
andre «opptaksområder» i dagens situasjon.
Tabell 55: Reisetid med bil for befolkningen til nærmeste sykehus – dagens situasjon
Intervall
Akk. antall bosatte
Flekkefjord
Akk. antall bosatte
Kristiansand
Akk. antall bosatte
Arendal
0 - 30 min
16 173
123 575
73 673
30 - 60 min
46 969
150 986
89 119
60 - 90 min
48 375
154 320
89 930
90 - 120 min
48 436
154 913
90 018
120 - 150 min
49 444
155 190
90 018
150 - 180 min
49 861
155 190
90 018
180 - 210 min
50 376
155 190
90 018
Beregningene viser at i dagens situasjon har 78 % av befolkningen et sykehus innenfor 30 minutters
reisetid med ambulanse under utrykning, 98 % innenfor 60 minutter og 99 % innen 90 minutter.
Tabell 56: Reisetid med ambulanse under utrykning for befolkningen – dagens situasjon
Intervall
Akk. antall bosatte
Flekkefjord
Akk. antall bosatte
Kristiansand
Akk. antall bosatte
Arendal
0 - 30 min
24 506
129 283
75 709
30 - 60 min
47 445
153 896
89 435
60 - 90 min
48 436
154 791
90 018
90 - 120 min
49 216
155 190
90 018
120 - 150 min
49 854
155 190
90 018
150 - 180 min
50 376
155 190
90 018
I beregningen av reisetid i 2030 er forutsatt at det er ferdigstilt ny firefeltsvei fra Arendal til
Tvedestrand og fra Søgne til Lyngdal, ny veg mellom Myrene og Stoa, ny Rv9 fra Krossen til E39, ny
Vågsbygdvei er tatt i bruk og det er ferdigstilt ny veg til Kjevik.
For ny E18 og ny E39 er forutsatt skiltet fart på 100 km/t. Det er ikke forutsatt ny omkjøringsveg i
Kristiansand, med direkte tilknytning til nåværende sykehus på Eg. Det er heller ikke forutsatt
endringer på fergestrekninger. I 2030 har en også beregnet reisetid under utrykning for
pasientgruppen frisk nyfødte.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 126 av 168
Beregningene viser at i 2030 vil 73 % av befolkningen ha et sykehus innenfor 30 minutters reisetid
med bil, gitt at nåværende sykehusstruktur opprettholdes. 97 % når frem til sitt nærmeste sykehus
innenfor 60 minutter og 99 % av befolkningen innen 90 minutters reisetid med bil. Dette viser at et
prosentpoeng flere vil ha nærmeste sykehus innenfor 30 minutters reisetid med det vegnettet som da
er forutsatt. For 60 og 90 minutters reisetid er det ingen endringer.
Tabell 57: Reisetid med bil for befolkningen til nærmeste sykehus – i 2030
Intervall
Akk. antall bosatte
Flekkefjord
Akk. antall bosatte
Kristiansand
Akk. antall bosatte
Arendal
0 - 30 min
18 456
156 474
94 076
30 - 60 min
51 905
193 674
110 553
60 - 90 min
53 539
197 642
111 408
90 - 120 min
53 613
198 236
111 497
120 - 150 min
54 687
198 532
111 497
150 - 180 min
55 286
198 532
111 497
180- 210 min
56 028
198 532
111 497
Beregningene viser at i 2030 vil 79 % av befolkningen ha et sykehus innenfor 30 minutters reisetid
med ambulanse under utrykning, mens 99 % av befolkningen når frem til sitt nærmeste sykehus
innenfor 60 minutters reisetid med ambulanse under utrykning. Dette viser at ett prosentpoeng større
andel av befolkningen vil ha kortere enn 30 minutters reisetid med ambulanse under utrykning, gitt det
vegnettet som da er forutsatt. For 60 minutters reisetid er det ingen endringer.
I 2030 vil 80 % av de frisk nyfødte ha et sykehus i Agder innenfor 30 minutters reisetid med
ambulanse, og 99 % innenfor 60 minutters reisetid gitt dagens sykehusstruktur.
Tabell 58: Reisetid med bil fra regionale sentre – i 2030
Fra/til
Flekkefjord
Kristiansand
Arendal
Flekkefjord*
0 min
90 min
135 min
Mandal
50 min
40 min
90 min
Kristiansand
90 min
0 min
45 min
Evje
95 min
60 min
75 min
Arendal
135 min
45 min
0 min
*Usikkerheten vest for Kristiansand er +10 til -30 minutter, avhengig av hvor mye motorvei som blir bygget. Se egen
samfunnsmessig konsekvensutredning for nærmere omtale.
12.2 Optimalt reisepunkt i 2030 – reisetid til alternative lokaliseringer
Det optimale punktet hvor reisetiden samlet sett er minst for hele befolkningen i sykehusets
opptaksområde både i dag og i 2030 ligger i et bånd langs E18 i sentrum av Kristiansand. De
områdene med kortest reisetid ligger langs E18 på strekningen mellom Vestervegbrua og
Oddernesbrua. Til disse områdene er den gjennomsnittlige reisetiden 40-40,5 minutter for bosatte i
opptaksområdet til Sørlandet sykehus HF. Samtidig er forskjellene små i de sentrale områdene langs
E18; eksempelvis er den gjennomsnittlige reisetiden til krysset ved Sørlandsparken i overkant av 41
minutter. Strekningen Vestervegbrua-Oddernesbrua blir enda tydeligere det mest sentrale området
når vegnettet er bygget som forutsatt i 2030.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 127 av 168
Figur 39: Reisetid i 2030 for alle som tilhører nåværende opptaksområde til sykehusene på
Agder
Det er sett på hvor stor andel av befolkningen i 2030 som vil nå de enkelte sykehus med ambulanse
under utrykning.
Tabell 59: Reisetid med ambulanse under utrykning til Kristiansand – i 2030
Intervall
Antall personer Akk. antall personer Personer (%) Akkumulert (%)
0 - 30 min
177 689
177 689
49 %
49 %
30 - 60 min
126 848
304 536
35 %
83 %
60 - 90 min
44 217
348 754
12 %
95 %
90 - 120 min
13 108
361 861
4%
99 %
120 - 150 min
3 422
365 284
1%
100 %
150 - 180 min
773
366 057
0%
100 %
Det vil si at 83 % av befolkningen vil nå sykehuset i ambulanse under utrykning på under en time.
Beregningene viser videre at 86 % av frisk nyfødte i ambulanse under utrykning vil nå sykehuset i
Kristiansand på samme tid.
Ny omkjøringsveg rundt Kristiansand, med direkte tilknytning til sykehuset, ventes bygget relativt kort
tid etter 2030. Foreløpige analyser viser at det vil medføre at en noe større andel av befolkningen vil
komme raskere til sykehuset i Kristiansand både med bil og i ambulanse under utrykning enn uten
omkjøringsveg.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 128 av 168
Tabell 60: Reisetid med ambulanse under utrykning til Arendal – i 2030
Intervall
Antall personer
Akk. antall
personer
Personer (%)
Akkumulert (%)
0 - 30 min
10 7587
107 587
29 %
29 %
30 - 60 min
16 6024
273 611
45 %
75 %
60 - 90 min
46 027
319 638
13 %
87 %
90 - 120 min
24 649
344 287
7%
94 %
120 - 150 min
15 858
360 144
4%
98 %
150 - 180 min
5 907
366 052
2%
100 %
180 - 210 min
5
36 6057
0%
100 %
Det vil si at 75 % av befolkningen vil nå sykehuset i ambulanse under utrykning på under en time. For
nyfødte i ambulanse under utrykning er tallet 76 % på under en time.
Tabell 61: Reisetid med ambulanse under utrykning til Flekkefjord – i 2030
Intervall
Antall personer
Akk. antall
personer
Personer (%)
Akkumulert (%)
0 - 30 min
28 484
28 484
8%
8%
30 - 60 min
54 007
82 490
15 %
23 %
60 - 90 min
146 805
229 295
40 %
63 %
90 - 120 min
74 331
303 626
20 %
83 %
120 - 150 min
53 351
356 977
15 %
98 %
150 - 180 min
9 080
366 057
2%
100 %
Det vil si at 23 % av befolkningen vil nå sykehuset i ambulanse under utrykning på under en time. For
nyfødte viser beregningene 21 % innen samme tid.
Som en illustrasjon av et alternativ utenfor eksisterende sykehus er det valgt å beregne reisetid for et
punkt langs E18 i Lillesand. Resultatene fremgår av tabellen nedenfor.
Tabell 62: Reisetid med ambulanse under utrykning til et punkt langs E18 i Lillesand – i 2030
Intervall
Antall personer
Akk. antall
personer
Personer (%)
Akkumulert (%)
0 - 30 min
217 701
217 701
59 %
59 %
30 - 60 min
90 798
308 498
25 %
84 %
60 - 90 min
34 231
342 729
9%
94 %
90 - 120 min
15 431
358 161
4%
98 %
120 - 150 min
7 108
365 269
2%
100 %
150 - 180 min
788
366 057
0%
100 %
Det vil si at 84 % vil nå sykehuset i ambulanse under utrykning på under en time. For frisk nyfødte
viser beregningene 87 % innen en time. Det presiseres at det her ikke er tatt hensyn til at det
forventes etablert ny omkjøringsveg rundt Kristiansand med direkte tilknytning for nåværende
sykehus.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 129 av 168
12.3 Befolkningens tilgjengelighet til helsetjenester
12.3.1 Tilgjengelighet til regionale helsesentre
Desentralisering av deler av spesialisthelsetjenesten er et strukturelt valg som påvirker
tilgjengeligheten. Sørlandet sykehus ser for seg at både kommuner, private tjenesteytere og
sykehuset selv kan samle helsetjenester i slike regionale helsesenter. Hvor disse skal lokaliseres og
hva som er innholdet i dem skal bestemmes i fremtidige prosesser mellom sykehuset og kommunene.
Det er sannsynlig at lokale løsninger vil bli etablert både i delregioner som har sykehus og i
delregioner som ikke har sykehus. For mange innbyggere som bor i kommuner og delregioner som
ikke har sykehus, vil desentraliserte spesialisthelsetjenester bidra til bedre tilgjengelighet til visse
helsetjenester enn i dag.
12.3.2 Tilgjengelighet til akutt behandling
De tre driftsmodellene skiller seg vesentlig fra hverandre med hensyn til akuttberedskap. I modell 1
har alle sykehusene tilnærmet fulle akuttfunksjoner, mens i modell 2 er de fleste spesialiserte
akuttfunksjoner, og eventuelt fødetilbud, sentralisert til hovedsykehus. Modell 3 har alle
akuttfunksjonene sentralisert.
En samling av alle akuttfunksjoner ved ett sykehus innebærer at mange innbyggere får økt
reiseavstand til disse funksjonene. Mer eller mindre uavhengig av hva som defineres som "medisinsk
forsvarlig avstand" innebærer dette en negativ konsekvens, både med hensyn til avstand/transporttid
og transportkapasitet.
Hvilken modell som er best ved akutte tilfeller vil variere fra tilfelle til tilfelle. I en del akutte situasjoner
fraktes pasienter i dag ut av regionen til Oslo eller Stavanger. Ved et eventuelt felles sykehus for hele
Agder vil sannsynligvis noen av disse tilfellene i stedet for kunne behandles i landsdelen. For
Listerregionen og Østre Agder vurderes totalt sett modell 1 å være best når det gjelder reisetid ved
behov for akutt behandling. Det presiseres at denne vurderingen ikke tar hensyn til den medisinske
kvaliteten på tilbudet. Kvalitet er ytterligere vurdert i ROS-analysen.
12.3.3 Tilgjengelighet til spesialiserte sykehustjenester
Modell 3 fremstår som nevnt mest robust med tanke på et spesialisert tilbud ved Sørlandet sykehus.
Styrket behandlingstilbud på Sørlandet vil redusere sjansen for at funksjoner flyttes til Oslo, Stavanger
og Skien. Tilgjengeligheten til spesialiserte tjenester på Sørlandet vil trolig bli best for alle innbyggerne
i Agder ved valg av modell 3.
Ved valg av modell 3 vil kommunene Sokndal, Lund og Sirdal få Stavanger sykehus som sitt
nærmeste sykehus. Tilsvarende vil Gjerstad ha Skien som sitt nærmeste sykehus. Det vil totalt være
ca. 12 000 innbyggere i opptaksområdet som får kortest vei til et sykehus utenfor opptaksområdet.
12.3.4 Tilgjengelighet til basis sykehustjenester
Tilgjengelighet og avstand har ulik betydning for pasientene avhengig av type tjenester. I følge
pasientombudet er pasientene i økende grad villige til både å reise og flytte på seg for å få det beste
tilbudet. Det har vært en kraftig nedgang i liggetider på sykehus over de siste tiår, og pasientene som
legges inn er jevnt over sykere enn før. Kortere sykehusopphold reduserer behovet for besøk. Det er
likevel slik at pasienter opplever kort reisetid som en kvalitet. Vår vurdering er derfor at modellene 1
og 2 vil gi best tilgjengelighet til et basis sykehustilbud for Listerregionen og Østre Agder, ettersom
reisetiden til nærmeste sykehus er kort. Innbyggere i Knutepunkt Sørlandet kan oppleve noe bedre
tilgjengelighet ved alternativ 3 ettersom behovet for å reise til Arendal for enkelte tjenester faller bort.
Ved valg av modell 3 vil regionale helsesenter bli noe mer utbygd enn i modell 1 og 2. Dette vil til en
viss grad kompensere for bortfall av sykehus i Flekkefjord og Arendal, og det vil bidra til at
Lindesnesregionen og Setesdal får noe bedre tilgjengelighet til enkelte helsetjenester. Samlet sett vil
tilgjengeligheten til et basis sykehustilbud vil bli best med modell 1 og 2.
12.4 Tilgjengelighet for ansatte
Ansatte ved Sørlandet sykehus, medregnet alle tre sykehus, har i dag gjennomsnittlig 15 km reisevei
til jobb. Ansatte ved Kristiansand sykehus har i snitt 14 km til jobb, ansatte i Arendal 15 km og ansatte
i Flekkefjord 23 km. Dersom alle ansatte overføres til sykehuset i Kristiansand vil gjennomsnittlig
reiseavstand per ansatt øke til 38 km. Tidligere ansatte ved Arendal sykehus vil i snitt få 66 km
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 130 av 168
reisevei, mens tidligere ansatte ved sykehuset i Flekkefjord i gjennomsnitt vil få 98 km reisevei. Selv
om ansatte ved Arendal sykehus vil få en betydelig lengre arbeidsreise enn i dag, vil de fleste likevel
være innenfor normal pendlingsavstand på 30-45 minutter. Ansatte ved Flekkefjord sykehus vil være
utenfor normal pendlingsavstand.
12.5 Tilgjengelighet med kollektivtransport
Bruken av kollektivtransport varierer ved de ulike sykehusene på Sørlandet. I Kristiansand er
kollektivtransport et reelt alternativ til bilen, ved at 7 % av alle reiser som foretas i kommunen er
39
kollektivreiser . Ifølge Agder kollektivtrafikk AS er kollektivbruken i Arendal omtrent halvparten av i
Kristiansand, mens kollektivbruken i Flekkefjord er marginal. Ved sykehusene er andelen ansatte som
40
reiser kollektivt til jobb 6 % i Kristiansand, 2 % i Arendal og 1 % i Flekkefjord .
Sykehuset i Kristiansand
Sykehuset i Kristiansand har ni bussavganger per time i rush, tre avganger i timen midt på dagen og
to avganger i timen kveld og helg. Sykehuset ligger i en blindvei 2 km fra Kvadraturen, og de aller
fleste reisende til sykehuset er avhengig av bussbytte i Kvadraturen. I følge Agder kollektivtrafikk
(AKT) er bussbytte en barriere for mange passasjerer. Av den grunn er det i tillegg satt opp egne
arbeidsruter til sykehuset fra Randesund og Mandal uten bussbytte i Kvadraturen.
I følge AKT ville en mer sentral plassering av sykehuset i Kristiansand gitt et betydelig bedre
kollektivtilbud. En ny bro over Otra, som knytter sammen sykehuset og universitetet, vil også kunne
bidra til et bedre kollektivtilbud. En slik bro vil gi grunnlag for en bussrute som betjener flere viktige
reisemål i Kristiansand og dermed også grunnlag for langt høyere avgangshyppighet. Kristiansand
kommune har startet arbeidet med å regulere en slik bro.
Forutsatt bussbytte i Kvadraturen har størstedelen av Agders befolkning tilgang til sykehuset i
Kristiansand med kollektivtransport. Kristiansand har med sin 7 % kollektivandel den største
kollektivbruken på Sørlandet. Det er direkte bussruter til Kristiansand fra de øvrige kommunene i
Knutepunkt Sørlandet, og fra Mandal, Lyngdal, Farsund, Grimstad, Evje og Arendal. De indre bygder i
Vest-Agder har togforbindelse til Kristiansand. Fra 1. januar 2015 vil det være togavgang hver andre
time. Reisende fra Flekkefjord og Kvinesdal er avhengig av bussforbindelse til jernbanen ved Sira og
Storekvina, for deretter å reise videre til Kristiansand med tog.
For arbeidsreiser er kollektivtransport et alternativ for bosatte i Knutepunkt Sørlandet, Mandal,
Marnardal, Evje, Grimstad og delvis Arendal. Fra Arendal er reisetiden i meste laget, men ved et
eventuelt. storsykehus i Kristiansand vil det mest sannsynlig være grunnlag for arbeidsruter fra
Arendal til sykehuset i Kristiansand. Fra områdene vest for Mandal, øst for Arendal og nord for Evje vil
reisetiden bli så lang, og avgangene så sjeldne, at kollektivtransporten i praksis ikke vil være et
relevant alternativ for arbeidsreiser.
Sykehuset i Arendal
Sykehuset i Arendal er betjent med en servicebuss en gang i timen på formiddagen, og rute TromøyRykene en gang i timen formiddag og ettermiddag. Buss fra Risør og Tvedestrand betjener sykehuset
annenhver time. 500 meters gangavstand fra Arendal sykehus er Blødekjær. Herfra har linje 5 avgang
til Kristiansand hver halvtime og bybusslinje 10 og 12 har begge to avganger i timen. Til sammen er
det på det meste ni avganger i timen fra sykehuset og Blødekjær.
Forutsatt at passasjerene vil gå 500 meter fra Blødekjær har sykehuset kollektivbetjening fra Risør,
Tvedestrand, Arendal, Grimstad, Lillesand og Kristiansand. For arbeidsreiser er kollektivtransport et
alternativ for bosatte i Arendal, Tvedestrand, Grimstad, Lillesand og delvis Kristiansand.
Sykehuset i Flekkefjord
Sykehuset ligger i Flekkefjord sentrum, og kollektivtilbudet dit er minimalt.
Taxus Flekkefjord går en gang i timen til sykehuset. Fra rutebilstasjonen, 400 meter fra sykehuset, er
det tilbringertjeneste til Sørlandsbanen. Daglig er det bussavganger til Moi, Lyngdal, Stavanger og
Kristiansand. Avgangshyppigheten er så sjelden at kollektivtransport har marginal betydning for
arbeidsreiser.
39
40
Transportøkonomisk institutt, Den nasjonale reisevaneundersøkelsen 2009.
Asplan Viak, Reisevaneundersøkelse blant ansatte ved Sørlandet sykehus 2014.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 131 av 168
12.5.1 Oppsummering av tilgjengelighet med kollektivtransport
Vår vurdering er at modell 1 og 2 vil medføre at tilgjengeligheten med kollektivtransport til sykehusene
forblir som i dag, og at kollektivbruken forblir som i dag.
Valg av modell 3 vil medføre at bosatte i Østre Agder og i Listerregionen vil få betydelig lengre reisetid
med kollektivtransport. For ansatte bosatt vest for Mandal og øst for Arendal vil reisetiden bli så lang,
og avgangshyppigheten så sjelden, at kollektivtransport ikke kan regnes som et aktuelt alternativ for
arbeidsreiser. Ved en eventuell nedleggelse av Arendal sykehus mener AKT at det vil det trolig vil
være grunnlag for egne arbeidsruter til et felles sykehus.
Vår vurdering er at det på grunn av lang reisetid, vil være få som reiser kollektivt fra Listerregionen og
Østre Agder til et eventuelt felles sykehus for Sørlandet. Dette representerer imidlertid ingen endring
fra i dag, ettersom kollektivbruken ved disse sykehusene er svært liten.
Pasienter som ikke har en brukbar kollektivtransportforbindelse til sykehuset vil ha krav på
pasienttransport, og vil således ikke bli berørt av manglende kollektivtilbud. Sykehuset vil imidlertid bli
påført utgifter som følge av lengre reisevei og dårlig kollektivtilbud. Konsekvensene av modell 3 vil
avhenge av tomtevalg. Dersom man bygger ut sykehuset i Kristiansand vil man sannsynligvis kunne
tilby et bedre kollektivtransporttilbud enn ved en ny lokalisasjon ved motorveien. Ved en eventuell
tomteanalyse i en senere planfase bør dette belyses konkret for aktuelle tomtealternativer.
12.6 Tilgjengelighet for gående og syklende
Tilgjengeligheten for gående og syklende er i stor grad avhengig av reiseavstand samt hvordan det er
tilrettelagt for gående og syklende i sykehusets nærområde. Desto mer sentralt i en by sykehuset
ligger, desto bedre vil tilgjengeligheten være for gående og syklende.
41
Tabell 63 Reisemiddelfordelingen ved de enkelte sykehusene er i 2014 som følger :
Til fots
Sykkel
Buss
Bil/taxi
Annet/ikke svar
Flekkefjord
20 %
5%
1%
70 %
4%
Kristiansand
3%
25 %
6%
61 %
5%
Arendal
12 %
10 %
2%
71 %
5%
Vi ser at Sykehuset i Flekkefjord, beliggende midt i sentrum, har høyest andel gående, mens
sykehuset i Kristiansand, 2 km utenfor sentrum, har svært høy sykkelbruk. En eventuell lokalisering av
et nytt sykehus ved motorveien mellom byene vil redusere andelen gående og syklende dramatisk.
12.7 Utslipp fra transport
Utslipp av klimagasser og miljøgifter fra transport er proporsjonalt med antall kjørte kilometer.
Reiseavstand og hvor mange som benytter bil, reiser kollektivt eller går og sykler, avgjør utslippene av
klimagasser.
Asplan Viak har beregnet gjennomsnittlig kjøreavstand for alle innbyggerne i opptaksområdet til det
enkelte sykehus. Beregningene viser at den gjennomsnittlige avstanden til nærmeste somatiske
sykehus i dag er 23 km. Dersom sykehusene i Flekkefjord og Arendal legges ned vil gjennomsnittlig
avstand til sykehuset i Kristiansand være 49 km. Det er imidlertid ikke slik at alle i dag behandles ved
sitt nærmeste sykehus. Dersom man tar høyde for faktisk pasientforløp er gjennomsnittlig
reiseavstand til sykehus ved dagens struktur 28 km.
Ved å ta utgangspunkt i dagens pasientforløp har vi beregnet at utslippene fra pasientreiser og
besøkende-reiser vil øke fra 3 500 tonn CO2 per år til rundt 6 000 tonn CO2 per år i 2030 ved
etablering av kun ett somatisk sykehus på Sørlandet, gitt at dette sykehuset lokaliseres i Kristiansand.
Dersom et felles sykehus etableres lenger mot øst eller mot vest vil klimagassutslippene øke
ytterligere.
Vi har beregnet reiseavstander for ansatte med utgangspunkt i ansatteregister. I dag er
gjennomsnittlig avstand til arbeid 15 km. Dersom alle ansatte skal bli boende der de bor i dag, og
41
Asplan Viak – Reisevaneundersøkelse blant ansatte ved Sørlandet sykehus
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 132 av 168
arbeide ved et felles sykehus i Kristiansand, blir gjennomsnittlig reiseavstand 38 km. Det er imidlertid
rimelig å anta at sykehuset over tid vil rekruttere ny arbeidskraft lokalt og at gjennomsnittlig
reiseavstand for de ansatte med årene reduseres. Korrigert for at noen ansatte vil velge å flytte
nærmere ny arbeidsplass og at sykehuset først og fremst vil rekruttere fra de nærmeste kommunene,
42
er utslipp fra ansatte forventet å øke fra 5 100 til rundt 8 700 tonn CO2 per år.
I beregningene har vi tatt hensyn til at fordelingen mellom de ulike transportmidlene vil variere
avhengig av reiseavstand og reiserelasjon. Andelen gående og syklende er vurdert høy ved interne
reiser i byene som har sykehus, mens den er satt til null for lange reiser mellom regionene.
Kollektivbruken er vurdert høyest i Kristiansand, og svært lav på relasjoner mellom Listerregionen og
Kristiansand. Se samfunnsmessig konsekvensutredning for nærmere beskrivelse.
Tabell 64 Reiseavstand og miljøutslipp
Beregningsår 2030:
millioner km/år
tonn CO2/år
modell 1
modell 3
modell 1
modell 3
Pasienter/besøkende
30
49
3 500
5 900
Ansatte
43
73
5 100
8 700
Totalt
73
123
8 600
14 600
Kilde: PwCs egne beregninger, 2014
Modell 1 er best med tanke på miljø. Modell 3 ved lokalisering i Kristiansand bidrar til at utslippene fra
transport øker med rundt 70 %. En lokalisering mellom byene vil bidra til ytterligere utslippsøkning på
grunn av lengre reisevei og kraftig reduksjon av antall gående og syklende.
12.8 Samlet vurdering av tilgjengelighet og transport
Tilgjengelighet, og hvilken modell som er best, vil variere mellom de ulike delregionene på Sørlandet.
Generelt vil modell 1 og 2 gi uendret tilgjengelighet mens modell 3 vil gi redusert tilgjengelighet for
innbyggerne i Listerregionen og Østre Agder, og uendret eller bedre tilgjengelighet for innbyggerne i
Knutepunkt Sørlandet, Setesdalen og Lindesnesregionen. Ved modell 3 vil 150 000 innbyggere
oppleve redusert tilgjengelighet mens 200 000 innbyggere vil oppleve uendret eller bedret
tilgjengelighet. Klimagassutslippene fra transport vil øke betydelig med kun ett stort felles sykehus i
Kristiansand. Dersom et felles sykehus lokaliseres ved E18 mellom byene vil klimagassutslippene øke
enda mer.
Tabell 65 Oppsummering av konsekvenser
Tilgjengelighet
Modell 1
Modell 2
Modell 3
Til basis sykehustjenester
Uendret
Uendret
Svakt negativ
For ansatte
Uendret
Uendret
Svakt negativ
Kollektivbruk
Uendret
Uendret
Svakt negativ
Gående og syklende
Uendret
Uendret
Svakt negativ
Miljø/utslipp
Uendret
Svakt negativ
Negativ
Total vurdering
Uendret
Uendret
Svakt negativ
42
Vedlegg 2: Trafikkregnskap
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 133 av 168
13 Vurderinger og anbefalinger
13.1 Kriterier for vurdering
For å kunne vurdere hvordan SSHFs overordnede strategiske veivalg bidrar til å oppfylle fremtidige
mål, er det utviklet et sett av kriterier som alternativene vurderes opp mot. Det vises til kapittel 4.7 hvor
grunnlaget for etablering av kriteriene er beskrevet. I Tabell 66 er de fem kriteriene med presiseringer
listet opp i første kolonne. I presiseringen vises det til et mål eller en ambisjon som de ulike
driftsmodellene skal bidra til å realisere. Samtidig må det understrekes at de vurderingene som gjøres
for hver driftsmodell er relativ, og at det er driftsmodellens muligheter eller potensial for å bidra til
måloppfyllelse som er vurdert, og ikke et absolutt resultat for den enkelte driftsmodellen. Vurdering av
driftsmodellene mot kriteriet skal ta hensyn til hvordan de egenskapene som driftsmodellen har, vil
bidra til å møte kriteriet i fremtiden, - altså driftsmodellens robusthet i forhold til kriteriet.
I andre kolonne er det utdypet hva som har vært viktige vurderingsgrunnlag når driftsmodellene er
vurdert opp mot det enkelte kriteriet.
Driftsmodell 1 forutsetter videreføring av dagens sykehusstruktur med de styrker og svakheter det
innebærer i forhold til målene og de oppsatte kriteriene. I de vurderinger som er gjort av fremtidige
driftsmodeller, ligger det ingen vurdering av hvordan dagens sykehusdrift oppfyller de oppsatte
kriteriene.
Tabell 66: Oversikt over kriterier og vurderingsgrunnlag
Kriterium, presisering
Vurderingsgrunnlag
Faglig kvalitet
På nivå som beskrevet i nasjonale og
regionale veiledere









Helhetlig pasientforløp
Det skal være, og pasienten skal
oppleve, kontinuitet i pasientforløpet






Samfunn
Samfunnsmessig bærekraftig
sykehusstruktur








Tilgjengelighet for pasienter
Tilgang for alle innen forsvarlig
avstand/reisetid




Sammenhengen mellom volum og kvalitet (med volum menes
tilstrekkelig antall behandlinger for å oppnå god nok kvalitet)
Store og robuste fagmiljø
Bredt tjenestespekter
Høyspesialiserte tjenester med diagnostikk og behandling
døgnkontinuerlig tilgjengelig
Evne til å rekruttere spesialister og annen nødvendig kompetanse
Gode beredskapsløsninger, herunder akuttberedskap
Evne til å gi enhetlige og likeverdige tjenester
Vilkår for forskning og utvikling, herunder relasjon til eksterne
forskningsmiljø, universitet/høyskoler
Tjenestekvalitet
Intern samhandling i SSHF
Samhandling mellom SSHF og kommunene/fastlegene
Differensiert tjenestetilbud gjennom døgnet/uken/året
Organisering og klare retningslinjer for hvilke pasienter som skal
behandles hvor
Organisering av spesialisthelsetjeneste utenfor sykehus
Kontinuitet i diagnostikk og behandling
Arbeidsplasser og økonomisk aktivitet ved sykehusene,
ringvirkninger i lokalsamfunn og på Sørlandet - næringsliv og offentlig
sektor.
Trafikal tilgjengelighet (pasienter, pårørende og ansatte)
Transportkostnader
Miljøpåvirkning (CO2-utslipp)
Befolkningens opplevde tilgjengelighet/trygghet
Lokalsykehusets rolle ved kriser, kommunal beredskapsplikt.
Konsekvenser for kommunal økonomi
Grunnlag for samarbeid mellom SSHF, kommunene og andre
samarbeidspartnere
Nærhet til generelle tjenestetilbud innen somatikk, psykiatri og rusog avhengighetsbehandling
Tilgang til høyspesialiserte tjenester
Forsvarlig avstand/reisetid til akuttfunksjoner
Avstand/tansportbelastning ved planlagt behandling og for pasienter
med hyppige behov
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Kriterium, presisering
Vurderingsgrunnlag
Økonomi
Optimal ressursutnyttelse og
langsiktig bærekraft.




Side 134 av 168
Driftskostnader for SSHF, herunder vaktordninger og to- og tredoble
funksjoner
Kostnadseffektiv organisering, samlokalisering, teknologibruk og
arealbruk
Investeringskostnader for SSHF
Stordriftsfordeler og ulemper, skalavurderinger
Nedenfor er kriteriene utdypet i tråd med vurderingsgrunnlaget, og deretter er de tre driftsmodellene
vurdert mot hvert kriterium og i forhold til hverandre. Vi synliggjør konsekvenser, sårbarheter og
risikoer ved driftsmodellene, og drøfter disse sammen med aktuelle kompenserende tiltak. Til slutt gis
det en oppsummering av hvordan den enkelte driftsmodellen møter kriteriene. I tillegg vil vi synliggjøre
konsekvenser, sårbarheter og risikoer ved de prinsipielle strukturvalgene, og vurdere disse mot
kriteriene faglig kvalitet, tilgjengelighet, helhetlige pasientforløp og samfunnsmessig bærekraft. Når det
gjelder kriteriet økonomi er de viktigste konsekvensene av prinsipielle strukturvalg knyttet opp mot
kommunal økonomi, og disse behandles under kriteriet samfunn.
For å tydeliggjøre beslutningsgrunnlaget og for å skille driftsmodellene fra hverandre på en oversiktlig
måte, har vi i drøftingen vektlagt de dimensjonene (vurderingsgrunnlag) ved kriteriene som klarest
synliggjør forskjellene. Det er i utviklingsplanen valgt å ikke vekte kriteriene. I prioriteringer vil kriterier
tillegges ulik vekt, men hvilken betydning et kriterium tillegges er avhengig av utgangspunktet og
ståsted for vurderingen. En eier vil kunne vekte noen kriterier høyere enn for eksempel pasienter eller
ansatte. Det er derfor valgt kun å tillegge hvert kriterium en poengscore på en skala fra én til fem.
Poengene er ikke matematisk beregnet, men satt skjønnsmessig for å illustrere alternativenes relative
styrke på bakgrunn av drøftingene i teksten.
Det faktum at Utviklingsplan 2030 beskriver et scenario langt inn i fremtiden gjør at det er utfordrende
å analysere konsekvensene. Det vil nødvendigvis være betydelig usikkerhet involvert. Dette er både
knyttet til forutsetningene som utviklingsplanen bygger på, og at det kan finnes eksterne faktorer som i
større eller mindre grad kan endre konsekvensbildet.
13.2 Vurdering av kriteriet faglig kvalitet
Kriteriet faglig kvalitet har fokus på innholdet i tjenestene og forutsetningene for at tjenestene skal ha
høy faglig kvalitet. Sentrale element som inngår i vurderingsgrunnlaget er volum (øvelse, kontinuitet,
kapasitet), tjenestespekter (både bredde og spesialisering), gode beredskapsløsninger, rekruttering og
fagmiljø (robusthet, fagutvikling, forskning) og evne til å levere enhetlige, likeverdige og kvalitativt
gode tjenester. Tilgjengelighet og nærhet til tjenestene holdes i denne sammenheng adskilt fra faglig
kvalitet og håndteres i sin helhet under kriteriet tilgjengelighet.
Sammenhengen mello m volum og kvalitet
Volum er entydig avhengig av befolkningsgrunnlag og organisering av virksomheten. Hvis
befolkningsgrunnlaget er lite og aktiviteten er fordelt på flere sykehus, kan volumet for enkelte
tjenester eller pasientgrupper økes ved sentralisering. Nasjonalt råd for kvalitet og prioritering i
helsetjenesten legger til grunn at det i både norske og internasjonale studier er påvist sammenhenger
mellom behandlingsvolum og behandlingskvalitet. Dette gjelder imidlertid kun visse typer behandlinger
og pasientgrupper, og det er ikke grunnlag for å hevde at dette er en generell eller allmenngyldig
sammenheng. Det som også har stor betydning, er organisering av virksomheten og hver enkelt
medarbeiders volum for spesifikke behandlinger. Det kan også hevdes at forutsetningene for å sikre
god tilgang på spesialister er bedre i store enheter enn i små, og at dette kan ha betydning for
kvaliteten på tilbudet.
Sammenhengen mellom volum og kvalitet antas å ha særlig betydning for behandling av sjeldne
tilstander og tjenester som krever omfattende og tverrgående kompetanse og ressursbruk. De siste
tiårene har det pågått en sentralisering av noen behandlingstilbud, spesielt innenfor kreftkirurgi.
Sentrale krav og strategier fra nasjonalt og regionalt nivå, samt økende krav til kvalitet fra pasientene,
har ført til sentralisering av noen oppgaver fra SSHF til regionsykehusene.
Indikatorer for og scoring på kvalitet i behandlingen ved det enkelte sykehuset er lagt ut på portalen
www.helsenorge.no. Der fremgår det at forholdet mellom størrelse på sykehuset og kvalitet i
behandlingen for noen pasientgrupper er usikker. For indikatoren 30 dagers overlevelse etter
innleggelse for hoftebrudd, er det for eksempel ingen påviselig sammenheng mellom andelen som
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 135 av 168
overlever og størrelsen på sykehuset. Både på toppen og i bunnen finner man store og små sykehus,
men spredningen fra topp til bunn er liten (2,8 %). I tillegg er registreringspraksis usikker og det
fremgår ikke om pasientgrunnlaget er direkte sammenlignbart.
Innad i SSHF er det gjennomført en fordeling av noen av de høyspesialiserte oppgavene mellom
sykehusenhetene. Formålet har vært bedre kvalitet gjennom bredere og mer robuste fagmiljøer, og
bedre utnyttelse av bemanning og utstyr. Det antas at dette oppnås blant annet gjennom bedre
organisering og større volum. Sentralisering kan også gi økt trygghet for at pasientene raskt får
nødvendig behandling på riktig adresse. Det legges også til grunn at for å imøtekomme faglige krav og
befolkningens forventninger om kvalitet på tjenestene, er tilstrekkelig volum avgjørende for noen
pasientgrupper, men det stilles ikke et absolutt krav til størrelsen på sykehuset. Organisering av
virksomheten med felles ledelse og rotasjon av personell kan i noen grad kompensere for et lavt
volum ved ett sykehus.
Det er ikke dokumentert hva som er en optimal størrelse på et sykehus eller hva som er et stort nok
volum. For "Sundhedsreform" som nå gjennomføres i Danmark, er et av hovedmålene å slå sammen
spesialiserte funksjoner til færre og større enheter for å øke kvaliteten, styrke læringsmiljøet og
optimalisere ressursutnyttelsen. I Danmark har de blant annet lagt til grunn at et akuttsykehus skal ha
43
et opptaksområde på 200.000 til 400.000 innbyggere.
I en artikkel på Forskning.no fra mars 2014 viser NHH-professor Kurt R. Brekke ved Institutt for
samfunnsøkonomi til "Ny studie evaluerer konsekvensene av sykehussammenslåingene". Der
fremkommer det at det ikke er entydig sammenheng mellom sykehusstørrelse og effektivitet.
Tjenestespekter
For at et spesialisthelsetjenestetilbud skal være helhetlig og holde høy faglig kvalitet, anses det som
vesentlig at tjenesteyter både har omfattende breddekompetanse og høyspesialiserte tjenester med
diagnostikk og behandling tilgjengelig hele døgnet. Dette krever blant annet god tilgang på
spesialister. Flere sykdommer og tilstander behandles av multidisiplinære team. I en del tilfeller må
slike team være kontinuerlig tilgjengelig. Situasjoner hvor det er behov for ulike typer
spesialistkompetanse kan løses både ved at spesialistene sitter sammen rundt den enkelte
problemstilling, og ved å benytte teknologiske løsninger. I hvilken grad kommunikasjon ved hjelp av
video, telefon og lignende kan kompensere for fysisk tilstedeværelse, vil avhenge av hvilken situasjon
man skal håndtere.
Beredskap
Et helseforetaks evne til å levere tjenester med høy faglig kvalitet henger blant annet sammen med
ulike typer beredskap. Akuttberedskap knyttet til for eksempel fødetilbud, ulykker/traume og ulike
alvorlige akutte sykdommer og tilstander er en viktig side av dette. Et annet element kan være
foretakets beredskap til å håndtere større eller mindre krisesituasjoner i samfunnet og i
sykehusanlegget.
Rekruttering og fagmiljø
I vurderingen av driftsmodellene legges det til grunn at kvaliteten på sykehustjenester er avhengig av
mulighetene for å utvikle et bredt fagmiljø med høy kompetanse. Dette gjelder spesielt for
høyspesialiserte tjenester som krever sammensatt kompetanse og kostbart utstyr, både i
beredskapssituasjoner og som planlagt virksomhet. Kvalitetsforbedring gjennom sentralisering har i
lang tid vært en viktig strategi innenfor helsetjenesten og vil trolig fortsette fremover. Det kan imidlertid
også argumenteres for at høy kvalitet kan oppnås gjennom tiltak rettet mot samarbeid, organisering,
prosedyrer, bemanning, vaktsystemer, kompetanseutvikling mv. Behandling kan utføres desentralt,
men styres og overvåkes fra et sentralt fagmiljø. Fremtidig teknologi kan støtte slik organisering, ref
fjernstyring av operasjonsroboter og lignende.
Legeforeningen uttalte våren 2014 i sitt innspill til nasjonal sykehusplan at utfordringen for sykehusene
er å tilby bred medisinsk kompetanse for store pasientgrupper samtidig som man klarer å tilby
spisskompetanse til de som trenger det. Robuste fagmiljøer som ivaretar en samlet
breddekompetanse er en forutsetning for at spesialitetene i større grad skal kunne rette seg mot
spissede områder i faget. Pasienter med sammensatte problemstillinger trenger ofte oppfølging av
flere forskjellige spesialister med utfyllende spisskompetanse. Det meste av pasientbehandlingen i
43
Fra Kompetansenettverkets møte med Ministeriet for Sundhed og Forebygging, oktober 2013.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 136 av 168
sykehus i dag gis av ulike team organisert i mikrosystemer, med forskjellige legespesialister og
helsepersonellgrupper. Det fremholdes at brede og robuste fagmiljøer er attraktive arbeidsplasser som
44
gir både stabilitet og god mulighet for rekruttering .
Det antas at krav til nye arbeidstidsordninger og arbeidsmiljø for blant annet leger vil øke behovet for
spesialister (mindre vaktbelastning). For å sikre rekruttering må det tilbys akseptable og
konkurransedyktige arbeidstidsordninger. SSHF må i fremtiden legge til rette for utvidede
åpningstider, samtidig som vi må regne med at ansatte ønsker mer fleksible arbeidstidsordninger som
sikrer deres behov for fritid. Sentralisering og større enheter kan bidra til å løse slike utfordringer.
Uavhengig av valg av driftsmodell må SSHF utdanne egne legespesialister og spesialsykepleiere
samt øke utdanningskapasiteten. God rekruttering av spisskompetanse til alle sentrale oppgaver er
viktig for å sikre god og robust kvalitet. For alle driftsmodeller vil hovedutfordringene være å sikre
rekruttering av legespesialister og spesialsykepleiere i anestesi, operasjon, intensiv, barn, psykiatri/rus
og jordmødre. Ny teknologi og endringer i behandlingsmetoder har alt gitt økt diagnostikk og
behandling i prehospitale tjenester. Dette endrer krav til kompetanse. For øvrige yrkesgrupper er det
grunn til å anta at det kan rekrutteres nødvendig arbeidskraft i alle tre driftsmodellene.
Det må også tas høyde for endringer i arbeidsstyrken totalt i Agder. I dag er det 3,5 yrkesaktive per
pensjonist og det vil endre seg til 2,5 mot 2030. Det innebærer en utfordring at SSHF har behov for en
betydelig økning av arbeidskraft mens tilgangen til arbeidskraft vil bli redusert.
Evne til å levere enhetlige, likeverdige og kvalitativt gode tjenester
Helseforetakets evne til å gi enhetlige, likeverdige og kvalitativt gode helsetjenester til befolkningen
uavhengig av hvor de befinner seg i regionen, kan også påvirkes av driftsmodellvalg. Innenfor denne
dimensjonen er det særlig viktig å vurdere konsekvensene av å ha flere sykehus med ulikt
tjenesteinnhold, ulik kompetanse og ulik kultur og tradisjon. Dette kan føre til at pasienter kan få et
kvalitativt forskjellig tilbud avhengig av hvilket sykehus de kommer til.
Brukererfaringer
Brukererfaringer inngår i det begrepsmessige rammeverket for kvalitetsindikatorprosjektet til Nordisk
Råd, OECD og WHO. I tillegg inngår brukererfaringer i Nasjonal strategi for kvalitetsforbedring i
helsetjenesten som ett av seks kvalitetsområder. Fra og med 2011 inngikk også brukererfaringer som
styringsindikatorer i oppdragsdokumentet fra Helse- og omsorgsdepartementet til de regionale
helseforetakene, og fra 2012 inngår de også som en del av pilotprosjektet med kvalitetsbasert
finansiering. Undersøkelsen av pasienterfaringer ved sykehusene har vært gjennomført årlig i
perioden 2011-2013 av Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten. Alle tre sykehusene i SSHF
inngår i denne undersøkelsen.
Det vil være viktig å ha fokus på brukeropplevd kvalitet som en del av kvalitetsbegrepet i det videre
arbeidet med utviklingsplanen. Oppfølging av nevnte undersøkelser fra kunnskapssenteret vil være en
del av dette. Dels er brukeropplevd kvalitet knyttet opp mot nærhet til tjenestene. Dette drøftes
nærmere under kriteriet tilgjengelighet.
13.2.1 Driftsmodell 1: Videreutvikling av dagens driftsmodell med tre somatiske
sykehus
Driftsmodell 1 viderefører dagens struktur med fordeling av den somatiske aktiviteten på tre enheter.
Med utgangspunkt i grunnlaget som er beskrevet for å vurdere kvalitet, har driftsmodellen ufordringer
knyttet til alle de sentrale dimensjonene.
Det samlede aktivitetsvolumet innenfor SSHFs opptaksområde er rimelig stabilt og forutsigbart. Ved å
fordele aktiviteten på tre lokalisasjoner er det naturlig at enkelte fagområder får så små volumer på de
ulike lokalisasjonene at dette kan ha negativ innvirkning på kvaliteten. Som tidligere nevnt er det
imidlertid ikke entydig kunnskap om hvordan volum påvirker kvalitet eller hvilke fagområder denne
sammenhengen gjelder for. Det eksisterer heller ikke klare kriterier for hva som er stort nok volum i et
kvalitetsperspektiv.
Det har i lang tid pågått en utvikling i retning av at medisinen blir mer spesialisert. Flere sykdommer og
tilstander behandles av multidisiplinære team med høyspesialisert kompetanse innenfor ulike fag. Det
44
Sykehus for fremtiden, DnLF Innspill til nasjonal sykehusplan, våren 2014
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 137 av 168
er av flere grunner svært krevende å sikre kontinuerlig tilstedeværelse av multidisiplinære team i en
driftsmodell hvor aktiviteten er fordelt på tre lokalisasjoner slik driftsmodell 1 legger opp til. Omfattende
funksjonsfordeling vil i noen grad kompensere for denne utfordringen, men driftsmodell 1 legger ikke
opp til vesentlige endringer i oppgavefordeling sammenlignet med dagens situasjon.
I tillegg til høyspesialisert kompetanse med døgnkontinuerlig tilgjengelighet krever høy faglig kvalitet
en omfattende bredde i tjenestespekteret. Dette innebærer både et bredt spekter av spesialiserte
tjenester og et betydelig innslag av generalistkompetanse. Driftsmodell 1 vil ha rimelig gode
forutsetninger for å sikre god generalistkompetanse på alle lokalisasjoner, men større utfordringer når
det gjelder bredden i spesialisert kompetanse. Dette vil trolig kunne kompenseres noe for gjennom
rotasjonsordninger, tverrgående multidisiplinære team og bedre verktøy for elektronisk/telemedisinsk
samhandling mellom sykehusene.
Problemstillingene knyttet til beredskap er komplekse, og kvaliteten på beredskapen kan tenkes å
være avhengig av driftsmodell. Gode beredskapsløsninger forutsetter både riktig kompetanse og
tilstrekkelig kapasitet. Parallelle løsninger på ulike lokalisasjoner er langt mer sårbart enn
sentralisering. I tillegg er slike løsninger kostbare, og høy vaktfrekvens binder tid og gir et relativt sett
dårligere grunnlag for rekruttering. Nåværende struktur har mange sårbare vaktordninger, og flere
avdelinger gir tilbakemeldinger om at de i dag har sårbare fagmiljø (for eksempel gastrokirurgi og
generell kirurgi) og rekrutteringsutfordringer (for eksempel gastrokirurgi, generell kirurgi, kardiologi og
PCI). Videreføring av flere små vaktordninger med høy vaktbelastning hvor en stor del av arbeidstiden
benyttes til vaktarbeid fremfor dagtid, kan gi utfordringer både med å opprettholde nødvendig kvalitet,
og med å håndtere fremtidig pasientvolum. Det kan legges til rette for rotasjonsordninger og ambulant
virksomhet som kan redusere disse utfordringene, men dette forutsetter endringer i nåværende
avtaleverk.
Rekrutteringsevnen synes å være avhengig av både lokale forhold (geografi, boligforhold,
lokalsamfunn, alternative jobbmuligheter, skole og utdanning mv), gode arbeidsforhold og faglige
interessante oppgaver. Større sykehusenheter lokalisert i byer antas å gi det beste
rekrutteringsgrunnlaget, spesielt til stillinger med høye kompetansekrav. Større sykehusenheter vil
også skape bedre forutsetninger for å utvikle gode, robuste fagmiljø, noe som i seg selv hevdes å
være viktig for utvikling av kvalitet, og samtidig innvirke positivt på rekruttering.
God kvalitet kan opprettholdes og videreutvikles ved klar differensiering i oppgaver og
pasientstrømmer, kompetanseutvikling, organisering og godt, faglig samarbeid. Små sykehus på
mindre steder har i dag problemer med å skaffe stabil og tilstrekkelig bemanning til viktige stillinger.
Det antas at tilgang på tilstrekkelig og kvalifisert bemanning i helsesektoren blir vanskeligere i
fremtiden enn den er i dag. For å kunne videreføre dagens driftsmodell må det utvikles tiltak som kan
kompensere for dette.
Driftsmodell 1 vil på grunn av nærhet til arbeidsplass være attraktiv for sykepleiere og øvrige
medarbeidere som bor i lokalmiljøet allerede.
For noen pasientgrupper kan en fordeling av oppgaver medføre uklarhet om hvor initiell diagnostikk og
behandling skal skje, noe som kan innebære uønsket flytting av pasienter. Det vil også være
muligheter for at pasienter får ulik behandling avhengig av hvilket sykehus de legges inn på. Det er i
dag til dels betydelige forskjeller i kompetanse, tjenesteinnhold, rutiner, kultur og tradisjon mellom de
tre eksisterende sykehusene. Dette vil gjøre det krevende å sikre enhetlig og likeverdig behandling til
alle pasienter. Viktige tiltak for å kompensere for dette er etablering av felles rutiner, prosedyrer og
pasientforløpsbeskrivelser, og arbeid med å skape enhetlig kultur i foretaket.
Driftsmodell 1 gir en todeling av det spesialiserte tilbudet innenfor psykiatri og
avhengighetsbehandling, mens driftsmodell 2 og 3 gir grunnlag for en samling av de spesialiserte
tilbudene. Dette er små pasientgrupper og fagmiljøer og en samling antas å ville gi best kvalitet. Det
vil i tillegg til samling av de spesialiserte funksjonene være behov for desentrale løsninger for
dagbehandling og polikliniske konsultasjoner.
En videreføring av dagens sykehusstruktur for SSHF ikke vil gi de beste mulighetene for å
opprettholde og videreutvikle den høye, faglige kvaliteten som forutsettes.
13.2.2 Driftsmodell 2: Ett hovedsykehus og to lokalsykehus
Driftsmodell 2 kan beskrives som en videre utvikling av driftsmodell 1, men med en sentralisering av
akuttberedskap og de spesialiserte tjenestene til ett hovedsykehus. Samtidig opprettholdes en
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 138 av 168
desentral driftsmodell med to lokalsykehus. Disse har begrensede oppgaver innenfor indremedisin og
kirurgi, og tar i hovedsak imot de pasientene fra eget opptaksområde som ikke har behov for tjenester
ved et mer spesialisert sykehus.
Driftsmodell 2 viderefører en utvikling med sentralisering som ut fra forutsetningene vil kunne styrke
faglig kvalitet på flere områder sammenlignet med driftsmodell 1. Siden de fleste spesialiserte
tjenester i denne driftsmodellen er samlet i hovedsykehuset vil utfordringene knyttet til dimensjonen
volum-kvalitet være betydelig redusert. Man kan imidlertid fremdeles tenke seg at det gjenværende
volumet på de mindre sykehusene, spesielt knyttet til akuttjenester, vil være så lite at det for noen av
disse tjenestene vil øke sårbarheten i tilbudet.
I driftsmodell 2 legges det opp til et mye tydeligere skille i tjenesteinnhold mellom sykehusene enn i
driftsmodell 1. Hovedsykehuset vil ha gode forutsetninger for både høyspesialiserte tjenester med
diagnostikk og behandling tilgjengelig døgnkontinuerlig, og stor bredde i kompetanse og
tjenestespekter. De mindre sykehusene vil ikke kunne ha samme type spesialiseringsnivå eller bredde
i tjenestespekteret, men de vil også ha ansvar for et mer begrenset omfang av sykdommer og
diagnoser. Driftsmodellen legger dermed bedre til rette for å kompensere disse faglige svakhetene og
utfordringene gjennom eksempelvis gode seleksjonsrutiner og velfungerende samarbeid mellom
hovedsykehuset og de mindre sykehusene.
Samlet beredskap vil også være annerledes organisert i driftsmodell 2 sammenlignet med driftsmodell
1. Sentraliseringen i driftsmodell 2 vil kunne bidra til å styrke robustheten til hovedsykehuset, både
med hensyn til akuttberedskap og andre beredskapselement. Det legges i driftsmodellen opp til en
avgrenset akuttberedskap i de mindre sykehusene. Disse løsningene vil på samme måte som i
driftsmodell 1 bli betydelig mer sårbare med hensyn til kapasitet, kompetanse, rekruttering og
organisering.
Sentraliseringen som ligger i driftsmodell 2 vil kunne bedre forutsetningene for rekruttering og
fagutvikling gjennom bredere og mer robuste fagmiljøer, klarere og bedre organisering av tjenestene
(både akutte og elektive) og en klar adresse for spesialisert behandling. Det kan også antas at
sentraliseringen gir et bedre grunnlag for å utvikle aktiviteter innenfor forskning og utdanning.
Driftmodell 2 vil gi flere robuste vaktordninger og legge bedre til rette for sterke fagmiljøer innenfor en
del områder enn modell 1. På andre områder vil det fortsatt være sårbare vaktordninger. Videreføring
av flere små vaktteam med høy vaktbelastning hvor hovedtyngden av arbeidstiden benyttes til
vaktarbeid fremfor dagtid, kan gi utfordringer i forbindelse med håndtering av fremtidig pasientvolum.
Det kan legges til rette for rotasjonsordninger og ambulant virksomhet som kan redusere disse
utfordringene. Dette forutsetter endringer i nåværende avtaleverk.
Driftsmodell 1 har svakheter knyttet til faglig bredde og robusthet, rekruttering og faglig utvikling som
delvis opprettholdes i driftsmodell 2. Driftsmodell 2 gir imidlertid mulighet for tilgang til et tilbud med
høy kvalitet for et større antall pasienter. Driftsmodellen vil rekruttere sykepleiere og øvrige
medarbeidere fra lokalmiljøet.
Siden en stor del av tjenestene i denne driftsmodellen samles i hovedsykehuset, vil forutsetningene
for å tilby enhetlige og likeverdige tjenester styrkes sammenlignet med i driftsmodell 1. Samtidig vil
trolig ulikheter i kompetanse, kultur og tradisjon mellom sykehusene fortsatt eksistere og dermed
utgjøre sårbarhet innenfor dette området. Etablering av felles rutiner, prosedyrer og
pasientforløpsbeskrivelser, samt arbeid med å skape enhetlig kultur i foretaket, vil være viktige
kompenserende tiltak.
13.2.3 Driftsmodell 3: Ett hovedsykehus
Driftsmodell 3 innebærer en fremtidig struktur med ett sykehus for hele SSHF kombinert med
regionale helsesenter hvor både sykehus, kommuner og private kan tilby tjenester. Denne
driftsmodellen gir i vesentlig grad muligheter for å hente ut gevinster på flere av dimensjonene knyttet
til faglig kvalitet.
Ved å samle alle somatiske funksjoner i SSHF i én institusjon vil man bedre forutsetningene for å
oppnå aktuelle gevinster knyttet til større volum, samlokalisering av kompetanse og ressurser og klar
organisering av tjenestene. For pasientene kan det tilbys en klar adresse for alle behandlingsbehov,
både akutte og elektive, selv om en del tjenester vil kunne leveres desentralt.
Driftsmodell 3 vil også være den driftsmodellen som best kan sikre både bredde i tjenestespekter,
kompetanse og høyspesialiserte tjenester med døgnkontinuerlig tilgjengelighet. All avansert aktivitet
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 139 av 168
som krever tilstedeværelse av flere fagdisipliner samtidig, vil naturlig foregå ett sted og en samling av
aktivitet og kompetanse vil gjøre denne delen av tilbudet vesentlig mer robust.
Organiseringen av og ansvarsfordelingen knyttet til beredskap vil bli tydeligere i driftsmodell 3 enn i de
to andre driftsmodellene. Det vil alltid være én adresse for akutte tjenester og forutsetningene for å
bygge opp et velfungerende system med kontinuerlig robusthet vil bedres betraktelig, særlig
sammenlignet med driftsmodell 1.
Det kan videre antas at en slik løsning styrker SSHFs muligheter for å rekruttere riktig kompetanse og
tilby forskning, utvikling og utdanning som kan bidra til å bygge opp robuste og gode fagmiljøer.
Løsningen reduserer vaktbelastningene for viktige personellgrupper, noe som antas å styrke
rekrutteringsmulighetene i fremtiden.
Driftsmodellen er den som best sikrer rekruttering av spesialister og legger til rette for robuste
fagmiljø. Den vil gi mer robuste vaktordninger med tilfredsstillende arbeidstid samt kunne håndtere
økning av forventet pasientvolum ved at det brukes betydelig mindre ressurser på vaktarbeid for
samme vaktsystem. Faglig vil driftsmodellen kunne åpne for parallelle vaktsystemer for
grenspesialiteter. Dette øker kvaliteten. Rekruttering av sykepleiere forventes å være tilfredsstillende,
men utfordringene vil være knyttet til spesialsykepleiere. Denne driftsmodellen vil ha noe mindre
behov for spesialsykepleiere og jordmødre sammenlignet med driftsmodell 1 og 2. I driftsmodell 3 bør
det i enda større grad vektlegges økt kompetanse i prehospitale tjenester. Det må samtidig legges til
rette for rotasjonsordninger mellom sykehuset og regionale helsesenter i strukturerte og forutsigbare
former.
Driftsmodellen gir på grunn av volum og tilgang på personell muligheter for utvidet åpningstid i
poliklinikker og enheter for diagnostikk og behandling. For alle yrkesgrupper kan det brukes mindre
kapasitet på vaktarbeid i denne driftsmodellen enn i driftsmodell 1 og 2.
Samling av ressurser og aktivitet i ett sykehus vil styrke mulighetene til å gi enhetlige og likeverdige
tjenester til befolkningen. Forutsetningene for å skape felles prosedyrer, enhetlig kultur og
gjennomgående behandlingspraksis vil være best i driftsmodell 3.
Løsningen svekker nærheten til sykehustjenestene for deler av befolkningen, noe som vil kunne
oppleves som et kvalitativt dårligere tilbud for pasientgrupper med hyppig bruk av
spesialisthelsetjenestene. Dette er særlig relevant for den voksende gruppen av eldre pasienter med
komplekse problemstillinger som ventes å ha hyppig behov for spesialisthelsetjenester. For denne
gruppen vil økte transportbelastninger ha særlig negativ betydning. Dette vil imidlertid avhenge av
omfanget og type tjenester som tilbys i regionale helsesenter. Forhold knyttet til nærhet og
tilgjengelighet er nærmere beskrevet under kriteriet tilgjengelighet.
En ett-sykehusløsning vil ta lang tid å realisere, og man vil i en overgangsperiode få usikkerhet
omkring arbeidsplasser og tilbud, som vil svekke rekrutteringen og dermed den faglige kvaliteten ved
de av dagens sykehus som man forventer blir bygget ned. Det vil derfor være viktig å kommunisere
tydelig hvilket innhold som kan desentraliseres og sørge for en forutsigbar og godt planlagt
overgangsfase.
13.2.4 Prinsipielle strukturvalg
De prinsipielle strukturvalgene er primært faglig drevne strategiske valg som SSHF legger til grunn når
fremtidig struktur og aktivitet skal beskrives og planlegges. På den bakgrunn er det naturlig å forvente
at disse grepene vil bidra til å styrke kvaliteten på tjenestene som leveres i helseforetakets regi. De vil
imidlertid kunne ha ulike konsekvenser for tjenestene som leveres på kommunalt nivå og i
grensesnittet mellom sykehus og kommuner, og inngår dermed som en del av vurderingen av kriteriet
faglig kvalitet. Den utviklingen som er beskrevet knyttet til disse valgene, er uavhengig av driftsmodell
og tenkes dermed gjennomført uansett hvordan fremtidig sykehusstruktur vil bli.
Det mest sentrale grepet som skisseres innenfor somatikk, er en oppgaveoverføring fra
spesialisthelsetjenesten til kommunehelsetjenesten. Dette er operasjonalisert i form av ca. 24 000
liggedøgn og ca. 100 000 polikliniske konsultasjoner. Overføringen av sengebasert virksomhet er
basert på vurderinger fra somatikkrapporten, og oppgavene som tenkes overført utgjør den delen av
aktiviteten som ligger tettest mulig opp mot det kommunehelsetjenesten allerede omfatter.
Etableringen av kommunal akutt døgnenhet (KAD) i Agderregionen vil trolig utgjøre ca. halvparten av
det samlede volumet på 24 000 liggedøgn (basert på KS sin beregningsmodell for KAD-senger i
Agderregionen vil omfanget være ca. 13 800 liggedøgn). Denne oppgaveoverføringen kan i to
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 140 av 168
dimensjoner utgjøre sårbarhet knyttet til faglig kvalitet. For det første kan overføringen øke presset på
utskrivingspraksisen i sykehuset med for tidlige utskrivinger som mulig konsekvens. For tidlig
utskriving kan igjen gi utilstrekkelig behandling og oppfølging og gjerne økt risiko for reinnleggelse.
Dette vil i tilfelle være en reduksjon i faglig kvalitet for pasientene. For det andre kan kompetanse og
kapasitet i den kommunale helsetjenesten innebære en sårbarhet. I den grad enkelte kommuner har
små fagmiljøer, lave pasientvolum og sårbar kompetanse, kan økningen i omfang av "tyngre" og mer
faglig krevende pasienter bidra til at sårbarheten blir større. Dette vil trolig være mest relevant for
mindre kommuner. For å redusere omfanget av disse sårbarhetene vil det være viktig å styrke
samhandlingen mellom aktørene i helsetjenesten og bidra til kompetanseutvikling på tvers av nivåene.
Overføringen av 100 000 polikliniske konsultasjoner antas ikke å utgjøre noen vesentlig sårbarhet
med hensyn til faglig kvalitet. En slik overføring vil være kompetansemessig håndterlig for fastlegene,
samtidig som det vil kunne gi nye faglige dimensjoner til allmennpraksis. Det vil imidlertid være behov
for å justere kapasiteten til fastlegetjenesten slik at oppgaveveksten ikke øker sårbarheten knyttet til
andre deler av fastlegenes virksomhet, eksempelvis forebygging og kommunale oppgaver.
Innenfor psykisk helsevern og rus skisseres en omfattende omlegging av ressursbruken fra
døgnbehandling til dag- og poliklinisk behandling. Et ledd i denne omleggingen er å avvikle
døgnplasser ved DPS. Det legges også opp til sterk satsing på ambulante tjenester.
Konsekvensene av en slik endring i tjenestetilbudet er vanskelige å forutse. Det finnes imidlertid flere
forhold hvor sårbarheten i den kommunale delen av tjenesten kan øke som følge av en slik omlegging.
For det første vil en reduksjon i antall døgnplasser kunne øke presset på kommunale tjenester,
kanskje særlig innenfor botilbud og hjemmebaserte tjenester. Man kan se for seg at pasienter som
flyttes fra seng til poliklinisk behandling fremdeles vil ha et behov for hjelp mellom behandlingene, og
at dette vil måtte håndteres av kommunal tjeneste. Det er svært vanskelig å beregne omfanget av et
slikt behov, men det vil uansett kreve en økning i kapasiteten på tjenesten. Disse tjenestene oppleves
allerede i dag som svært sårbare i mange kommuner, og en eventuell behovsvekst vil øke
sårbarheten.
For det andre forventes omleggingen av ressursbruken innenfor psykisk helsevern og rus å øke
kravene til kompetanse i den kommunale tjenesten som følge av utvidet kontaktflate med
pasientgruppen. Også kompetansesituasjonen innenfor dette området oppleves svært sårbar allerede
i dag. Det vil derfor være risiko for at den faglige kvaliteten på tilbudet til pasienter innen psykisk
helsevern og rus svekkes som følge av sårbar kompetanse, og dermed behov for tiltak knyttet til
samhandling, kompetanseutvikling, veiledning og ambulante tjenester.
Et tredje forhold er hvilke konsekvenser utviklingsplanen vil få for akuttbehandlingen innen rus og
psykisk helsevern. Reduksjonen i antall døgnplasser kan føre til reduksjon i spesialisthelsetjenestens
kapasitet til å håndtere akuttpasienter. Dette kan særlig skape utfordringer i kommuner med lang
avstand til spesialisthelsetjenesten hvor det er mer krevende å få etablert velfungerende akuttambulante tjenester sammenlignet med sykehusnære kommuner.
Et viktig aspekt ved disse risikoene og sårbarhetene er at det eksisterer betydelig usikkerhet knyttet til
innretningen på selve omleggingen. Hvilket tempo omleggingen skal gjennomføres med og hvilke
prosesser som planlegges i forbindelse med omleggingen vil ha stor betydning for sårbarheten.
13.2.5 Oppsummert vurdering for kriteriet faglig kvalitet
Tabell 67 Faglig kvalitet, oppsummert
Driftsmodell
Oppsummering
Driftsmodell 1
Driftsmodellen innebærer et desentralisert behandlingstilbud hvor
størst mulig bredde opprettholdes på alle sykehusene samtidig som
enkelte funksjoner sentraliseres til ett av sykehusene. Driftsmodellen
svekker muligheter for å utvikle tilbud innenfor områder med
marginale volum og fremstår samtidig som sårbar mht. faglig
utvikling, forskning og utdanning. Driftsmodellen innebærer svekkede
rekrutteringsmuligheter og fare for små og sårbare fagmiljøer, særlig
på de minste sykehusene. Den gir også utfordringer knyttet til tilbud
som krever kontinuerlig tilstedeværelse av multidisiplinære team.
Modellen svekker videre mulighetene for å samle de spesialiserte
Poeng
3 av 5
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Driftsmodell
Side 141 av 168
Oppsummering
Poeng
tjenestene innenfor psykisk helsevern og rus på ett sted. Spredning
av ressurser på tre lokalisasjoner skaper sårbarhet knyttet til enhetlig
og forutsigbar kvalitet på tjenestetilbudet samtidig som mulighetene
for å utvikle en enhetlig organisasjonskultur svekkes.
Driftsmodell 2
Driftsmodell 3
Prinsipielle
strukturvalg
Sammenlignet med driftsmodell 1 innebærer driftsmodell 2 en
betydelig sentralisering av spesialiserte funksjoner til
hovedsykehuset. Dette styrker mulighetene for faglig utvikling,
forskning, rekruttering, utdanning og kontinuerlig tilstedeværelse av
multidisiplinære team ved hovedsykehuset. Det antas imidlertid at
rekruttering til de mindre lokalsykehusene og organisering av
beredskapsfunksjoner på disse lokalisasjonene vil være utfordrende i
modell 2. Fordeler som knyttes til en desentral driftsmodell vil i stor
grad være de samme som for driftsmodell 1. Svakheter knyttet til,
enhetlig tjenestetilbud og enhetlig organisasjonskultur vil i hovedsak
være like som i driftsmodell 1.
Driftsmodell 3 er ut fra forutsetningene den driftsmodellen som gir det
beste grunnlaget for å utvikle og opprettholde kvaliteten i tjenestene.
Samling av alle fagmiljøer styrker kompetanse i bredden
(samarbeidende fagmiljøer) og i dybden (spesialisering). Dette antas
å øke rekrutteringsmulighetene og skape det beste grunnlaget for å
utvikle robuste fagmiljøer blant annet gjennom forskning og
utdanning. Gjennom sentralisering vil også forutsetningene for
multidisiplinære team med kontinuerlig tilstedeværelse og robuste
beredskapsløsninger være best i denne modellen. Driftsmodellen
forutsetter at det satses på å utvikle gode lokale tilbud i samarbeid
med kommunene. Driftsmodellen har størst avhengighet til at
regionale helsesenter kan rekruttere kompetanse og holde høy nok
aktivitet. For de pasientgruppene hvor transportbelastning er særlig
problematisk, vil modell 3 innebære utfordringer pga. økt avstand for
mange pasienter.
4 av 5
5 av 5
De prinsipielle strukturvalgene som er beskrevet i utviklingsplanen er
primært drevet av faglige hensyn og antas dermed å styrke den
faglige kvaliteten på tjenestene som leveres av helseforetaket. Disse
strategiske grepene vil imidlertid kunne utfordre kapasitet og
kompetanse innenfor det kommunale tjenestetilbudet, og dermed
også den faglige kvaliteten. Dette gjelder særskilt overføring av
døgnbasert aktivitet innenfor somatikk og den omfattende
omleggingen fra døgnbehandling til dagbasert og poliklinisk
behandling innenfor psykisk helsevern og rus.
13.3 Vurdering av kriteriet helhetlige pasientforløp
De aller fleste pasienter som kommer til sykehuset har kontakt med fastleger og/eller
kommunehelsetjenesten. Noen har også kontakt med flere sykehus eller private tjenesteleverandører.
Om et pasientforløp oppfattes som helhetlig er avhengig av:


Organisering og samarbeid mellom primærhelsetjenesten, spesialisthelestjenesten og andre
som gjennomfører diagnostikk og behandling (ekstern samhandling).
Organisering av tilbudene pasientene mottar innenfor helseforetaket (intern samhandling).
Samhandling og helhetlige pasientforløp forutsetter samarbeid mellom likeverdige parter. I
samarbeidet mellom sykehus og helsepersonell i kommunene oppfattes sykehusene ofte som den
som definerer rammer og regler for samarbeidet. Sykehusene er sterke organisasjoner med
avgrensede oppgaver overfor befolkningen, mens kommunene er mange og ofte små og med ansvar
for et større mangfold av tjenester. I tillegg oppfattes sykehuset å være den faglige
premissleverandøren for samarbeidet.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 142 av 168
Utvikling av helhetlige forløp i en integrert driftsmodell som samhandlingsreformen legger opp til,
krever tilrettelegging av informasjonssystemer og rutiner, og endring i administrativ og
forvaltningsmessig praksis. Fordeling av ansvar og roller i forhold til pasientene er et viktig tema.
Dette er problemstillinger som er uavhengig av driftsmodell for sykehusstrukturen.
Samarbeidsløsninger og velfungerende systemer og rutiner for samhandling kan etableres både med
utgangspunkt i sykehus og ved samlokalisering av tjenester lokalt. For pasientene vil det oppleves
som et godt integrert tilbud når tjenester fra både sykehus og kommunehelsetjeneste kan mottas på
samme sted.
Sentralisering av noen behandlingstilbud og fokus på LEON-prinsippet fører i noen grad til flyttinger av
pasienter mellom sykehusene i et pasientforløp. Økt samhandling kan redusere antall overflyttinger
ved at større deler av behandlingen gjennomføres utenfor sykehuset. Dette kan også svekke det
faglige innholdet i forløpene, for eksempel ved at man ikke lykkes med å organisere forløpene slik at
nødvendig kompetanse og optimal behandling til en hver tid er tilgjengelig for pasienten.
13.3.1 Driftsmodell 1: Videreutvikling av dagens driftsmodell med tre somatiske
sykehus
I dagens driftsmodell med tre somatiske sykehus har sykehusene stor kontaktflate, geografisk nærhet
og mange faglige, administrative og praktiske samarbeidsrelasjoner med kommunehelsetjenesten og
fastlegene. Denne samhandlingen vil kunne styrkes og utvikles ytterligere ved eventuell fremtidig
etablering av regionale helsesenter. I en slik driftsmodell vil sykehusene være kompetansebaser som
gir faglig støtte, og det vil være grunnlag for samarbeid om utnyttelse av personell og utstyr for
diagnostikk og behandling. Dette vil trolig styrke mulighetene for at man ved et lite sykehus kan utvikle
helhetlige forløp på tvers av det som oppfattes som ulike behandlingsnivåer og kan vurderes som en
styrke ved driftsmodell 1 når det gjelder ekstern samhandling. Driftsmodell 1 har imidlertid også
utfordringer knyttet til ekstern samhandling. En driftsmodell med tre sykehus og 30 kommuner, hvor
alle kommunene må forholde seg til minst to av sykehusene, gir en svært kompleks
samhandlingsstruktur med høyt antall samarbeidsrelasjoner. Dette vil trolig oppfattes forskjellig fra
kommune til kommune. For enkelte kommuner, særlig i Listerregionen, vil man måtte samhandle med
alle tre sykehusene, avhengig av hvilke tjenester det gjelder. I noen tilfeller er det i tillegg
differensiering av tjenestetilbudet mellom ulike tider på døgnet/uken/året. Dette vil øke risikoen for at
pasienter havner på "feil" adresse og at man opplever brudd i forløpene. Jo mer ulike de tre
sykehusene er med hensyn til rutiner, kultur og tradisjon, jo mer problematisk vil den komplekse
samhandlingsstrukturen være. Harmonisering av prosedyrer og rutiner og utvikling av felles kultur vil
derfor være viktig for å redusere sårbarhetene.
Den interne samhandlingen på foretaksnivå har særskilte utfordringer og sårbarheter i driftsmodell 1.
Organisering av pasientforløp innad i helseforetaket vil for noen pasientgrupper innebære transport
mellom sykehus for diagnostikk, initiell behandling og sluttbehandling. For akutte pasienter kan det
oppstå usikkerhet om hva som er riktig adresse som igjen kan innebære flytting av pasienter til et
annet sykehus for behandling når tilstanden er avklart. Dette kan skape brudd i behandlingsforløpene
som kan bety økt risiko og opplevelse av svekket kvalitet for den enkelte pasienten. Omfanget av
denne problematikken oppleves imidlertid ikke som stort i dag. Helseforetaket må ha klare rutiner og
retningslinjer og godt utbygde systemer for informasjon og styring av hvordan forløpene skal
organiseres for ulike grupper av pasienter for å motvirke dette ytterligere.
13.3.2 Driftsmodell 2: Ett hovedsykehus og to lokalsykehus.
I forhold til organisering av pasientforløpene mellom kommunehelsetjenesten og sykehusene er
forutsetningene relativt like for driftsmodell 1 og 2. Den viktigste forskjellen er at
samhandlingsstrukturen i driftsmodell 2 vil bli litt forenklet sammenlignet med driftsmodell 1. Ingen
kommuner vil trenge å forholde seg til mer enn to sykehus, og mange vil kun forholde seg til ett. Det vil
i tillegg være et tydeligere skille på tjenesteinnhold mellom sykehusene i driftsmodell 2 enn i
driftsmodell 1.
En sterkere sentralisering av spesialiserte oppgaver til ett sykehus gir grunnlag for god organisering
og klare rutiner. Behovet for å overføre pasienter mellom et mindre sykehus og hovedsykehuset vil
imidlertid ikke bli endret i vesentlig grad.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 143 av 168
Samlet sett vil driftsmodell 2 bevare styrkene knyttet til kriteriet helhetlige pasientforløp sammenlignet
med driftsmodell 1. Svakhetene og sårbarhetene vil imidlertid bli noe mindre fremtredende
sammenlignet med driftsmodell 1.
13.3.3 Driftsmodell 3: Ett hovedsykehus
Driftsmodell 3 med ett sentralisert sykehus og ingen mindre sykehus svekker helseforetakets
tilstedeværelse i lokalmiljøene. Funksjoner og tjenester fra sykehuset vil være mer begrenset i et
regionalt helsesenter enn i et mindre sykehus. Om kunnskapsbasen som spesialisthelsetjenesten
representerer i samme grad kan overføres til andre er derfor usikkert. Økt geografisk avstand mellom
sykehuset og kommunene, samt avvikling av en rekke veletablerte relasjoner mellom
kommunene/fastlegene og de sykehusene som legges ned, vil innebære sentrale utfordringer knyttet
til ekstern samhandling i driftsmodell 3. Dette gjelder både for kommunikasjon og relasjoner mellom
tjenesteyterne på de ulike nivåene, og for mulighetene for å skape hensiktsmessige forløp på tvers av
nivåene. Det siste er spesielt relevant for pasientgrupper hvor lange og hyppige reiser til sykehus er
særlig belastende.
Selve samhandlingsstrukturen vil imidlertid bli betydelig forenklet i denne driftsmodellen siden alle
kommuner/fastleger får ett sykehus å forholde seg til.
I driftsmodell 3 vil alle akutte sykehustjenester leveres på samme sted. Dette reduserer behovet for
overføringer og styrker sammenhengen i pasientforløpene. Dagbehandling og poliklinisk oppfølging i
regi av helseforetaket vil, som i de andre driftsmodellene, kunne skje på flere steder. Det er ikke noen
kjent grense for når "stordriftsulemper" vil ha negativ effekt på organisering av pasientforløp, men
store enheter må ha gode systemer for planlegging og oppfølging som kan kompensere for den
umiddelbare kontakten man har i små sykehus. Den interne samhandlingen på foretaksnivå vurderes
å ha bedre organisatoriske forutsetninger for å lykkes i driftsmodell 3 sammenlignet med de to andre
driftsmodellene.
13.3.4 Prinsipielle strukturvalg
De prinsipielle strukturvalgene som er uavhengige av driftsmodell, synes i noen grad å ha betydning
for kriteriet helhetlige forløp. Det er særlig tre elementer som er sentrale.
For det første vil ambisjonene om oppgaveoverføring både i somatikk og psykisk helsevern og rus
kunne øke presset på liggetid i sykehus og dermed gjøre utskrivningssituasjonen mer sårbar. I den
grad reduksjon i døgnopphold innebærer reduksjon i liggetid forventes dette å være en reell fare.
Dessuten vil omlegging fra døgnbehandling til dag- og poliklinisk behandling gjøre samhandlingen
mellom helseforetaket og kommunene/fastlegene enda mer kritisk. Mulige konsekvenser av dette kan
være økt omfang av reinnleggelser og flere brudd i pasientforløpene, særlig der kompleksiteten er
høy.
De to andre elementene gjelder omleggingen innen psykisk helsevern og rusbehandling. Omgjøring
av døgntilbud i spesialisthelsetjenesten til poliklinisk og ambulant behandling vil kunne øke behovet for
tilpasset omsorgstilbud i kommunene. Dette tilbudet oppleves allerede i dag som sårbart – særlig i
mange av de mindre kommunene. Endelig er det knyttet sårbarhet til pasienters nettverk, familier og
nærmiljø. Disse vurderes som en viktig ressurs i behandlingen av pasienter innenfor psykisk
helsevern og rusbehandling, og utviklingsplanen signaliserer et styrket fokus på denne ressursen
fremover. Omfattende omlegging fra døgnbehandling til dag- og poliklinisk behandling baseres delvis
på at kommunale tjenester og pasientenes nettverk og nærmiljø utgjør sentrale deler av
pasienttilbudet. Dette er overordnede føringer som ligger på det kommunale helse- og omsorgstilbudet
allerede i dag og medfører ingen implisitte nye forventninger til primærhelsetjenesten i
utviklingsplanen. De ulikhetene som sees i dagens kommunale tilbud på Agder er problematisk for det
samlede helsetilbudet til befolkningen og må løses uansett valg av struktur ved
helseforetaket. Dersom disse delene av tilbudet forblir sårbare vil risikoen for brudd i pasientforløpene
øke.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 144 av 168
13.3.5 Oppsummert vurdering for kriteriet helhetlige pasientforløp
Tabell 68 Helhetlig pasientforløp, oppsummert
Driftsmodell
Oppsummering
Driftsmodell 1
Desentral lokalisering kan gi et større og mer robust grensesnitt for
samarbeid med kommunene, noe som kan bidra til å utvikle gode,
gjennomgående pasientforløp. Dette kan også gi utfordringer på grunn
av mange samhandlingsrelasjoner og kompleks samhandlingsstruktur.
Fordeling av tilbud på flere sykehusenheter kan skape økt omfang av
flytting av pasientene, noe som medfører brudd i forløpet, økt risiko og
opplevd dårligere kvalitet for pasientene. Små enheter har dessuten
større risiko for at tilbudet blir fragmentert og differensiert over året,
uka og døgnet.
Driftsmodell 2
Driftsmodell 3
Prinsipielle
strukturvalg
Driftsmodell 2 vil i hovedsak opprettholde styrkene til modell 1 når det
gjelder nærhet til kommunene og bevaring av eksisterende relasjoner.
Samhandlingsstrukturen vil bli noe enklere og sentralisering av flere
funksjoner til ett hovedsykehus, samt tydeligere oppgavefordeling, kan
gi redusert behov for overføring av pasienter mellom sykehusene.
Større geografisk avstand og avvikling av eksisterende relasjoner
mellom sykehuset og kommunene kan svekke samarbeidet om
pasientbehandlingen. Gode prosesser for etablering av lokale tilbud og
samhandlingsarenaer vil kunne kompensere noe for dette. Samling av
akuttilbudene og øvrige tilbud innenfor diagnostikk og behandling som
må lokaliseres til ett sykehus øker mulighetene for å utvikle gode
pasientforløp mellom enheter innad i sykehuset. Det er en risiko at
man i store sykehus får silotenking som svekker effektiv samhandling.
Avhengighet til lokale tilbud kan også gi sårbarhet ved samhandling.
Dette forutsetter at man er riktig organisert og har gode systemer for
kommunikasjon, planlegging og styring.
Poeng
3 av 5
4 av 5
4 av 5
De prinsipielle strukturvalgene antas å ha betydning for kriteriet
helhetlige pasientforløp på tre områder. For det første vil ambisjonene
om oppgaveoverføringen kunne øke presset på liggetid i sykehus og
dermed gjøre utskrivingssituasjonen mer sårbar. Dette kan øke
risikoen for brudd i pasientforløpene. For det andre vil reduksjonen i
døgntilbudet innen psykisk helsevern og rus kunne utfordre kapasitet
og kompetanse i kommunene på nye måter. Det siste elementet
gjelder sårbarhet knyttet til pasienters familie, nettverk og nærmiljø.
Omleggingen fra døgn til dag/poliklinikk innen psykisk helsevern og rus
kan tenkes å øke denne sårbarheten.
13.4 Vurdering av kriteriet samfunnsmessig bærekraft
Fremtidens sykehusstruktur handler om mer enn det helsefaglige tilbudet. Lokale arbeidsplasser,
næringsutvikling, stedsidentitet og trygghetsfølelse i befolkningen er noen stikkord. Samfunnsmessige
konsekvenser vil typisk slå ulikt ut i forskjellige delregioner, samt på lokalt versus regionalt nivå. I stor
45
grad handler dette om det som i samfunnsøkonomisk terminologi betegnes som fordelingsvirkninger .
Sykehusets organisering og struktur vil påvirke arbeidsliv, næringsliv og offentlig sektor på Sørlandet. I
en kunnskapsdrevet økonomi blir kompetansearbeidsplasser stadig viktigere, og sykehusene
45
Fordelingsvirkninger: Hvordan nytte- og kostnadsvirkningene fordeler seg mellom ulike grupper i samfunnet,
kalles fordelingsvirkninger. I utgangspunktet er omfordelingsvirkninger uten betydning for den
samfunnsøkonomiske lønnsomheten av et prosjekt. Kilde:
http://www.dfo.no/Documents/FOA/publikasjoner/veiledere/Veileder_i_samfunns%c3%b8konomiske_analyser_14
09.pdf
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 145 av 168
representerer slike viktige kompetansearbeidsplasser. I tillegg medfører arbeidsplassene og den
økonomiske aktiviteten ved sykehusene økonomiske ringvirkninger for næringsliv og offentlig sektor.
Sykehus representerer viktige verdier for lokalsamfunnet også når det gjelder lokal tilhørighet og
identitet. Nedlegging eller flytting av et sykehus innebærer endringer i det berørte lokalsamfunn, både
når det gjelder sosialt mangfold og levekår.
Sykehusenes fysiske lokalisering har betydning for trafikal tilgjengelighet for pasienter, ansatte og
pårørende. Både avstanden til nærmeste sykehus og tilgjengeligheten for hver delregion i Agder til
ulike typer helsetjenester er av betydning, herunder transport mellom sykehusene. Nærhet til sykehus
har stor betydning for trygghetsfølelsen i befolkningen, spesielt når det gjelder akuttjenester som
fødetilbud, akuttmedisin (for eksempel hjerte- og slagbehandling) og akuttkirurgi. Samlokalisering eller
flytting av sykehus kan føre til at ansatte, pasienter og pårørende i større grad må bruke bil som
alternativ til å ta buss, sykle og gå, noe som gir en negativ miljøeffekt og økte transportkostnader for
samfunnet og den enkelte.
Utslipp av klimagasser og miljøgifter fra transport er proporsjonalt med antall kjørte kilometer.
Reiseavstand og hvor mange som benytter bil, reiser kollektivt, går eller sykler, avgjør størrelsen på
utslippene av klimagasser.
Lokalsykehus kan ha en viktig rolle ved kriser. Dersom hele eller deler av et sykehus som følge av en
uforutsett hendelse settes ut av drift, vil sykehus på alternative lokalisasjoner i regionen kunne
redusere sårbarheten knyttet til en slik hendelse.
Omstillinger i driften ved sykehuset, blant annet som det beskrives i pasientforløpsrapportene kan få
økonomiske, kompetansemessige og organisatoriske konsekvenser for primærhelsetjenesten i
kommunene. Aktiviteten i primærhelsetjenesten vil være uavhengig av valgt driftsmodell, men ulike
driftsmodeller kan likevel gi ulike konsekvenser fra kommune til kommune.
Alle skal ha et likeverdig tilbud av helse- og omsorgstjenester uavhengig av diagnose, bosted,
personlig økonomi, kjønn, fødeland, etnisitet og den enkeltes livssituasjon. Et likeverdig tilbud betyr at
hver enkelt må behandles ut fra sine behov. Likeverdighet med bakgrunn i bosted er mest relevant i
drøftingen av de alternative driftsmodellene.
Et godt samarbeid mellom de ulike aktørene i helsevesenet er viktig for kvaliteten i tilbudet som gis, og
er en forutsetning for å realisere Utviklingsplan 2030. Svært mange faktorer virker inn på hvordan
dette samarbeidet fungerer. Oppgavefordeling og finansieringsmodell er viktige rammebetingelser for
hvordan de ulike aktørene innretter seg, både når det gjelder eget ansvarsområde og i relasjon til
samarbeidende aktører. Andre viktige elementer når det gjelder samarbeid er prosesser og
samarbeidskultur.
I henhold til spesialisthelsetjenesteloven § 6-3 skal ansatte i spesialisthelsetjenesten gi den
kommunale helse- og omsorgstjenesten råd, veiledning og opplysninger som er påkrevet for at den
skal kunne løse sine oppgaver. Dette gjelder blant annet områder som forebygging, rehabilitering og
lindrende behandling. Spesialisthelsetjenesten har ansvar for å bidra til kunnskaps- og
kompetanseutveksling med kommuner og andre samarbeidspartnere.
13.4.1 Driftsmodell 1: Videreutvikling av dagens driftsmodell med tre somatiske
sykehus
Driftsmodell 1 innebærer ingen vesentlige endringer i forhold til dagens situasjon og representerer
således det naturlige utgangspunktet/nullalternativet når alternative driftsmodeller skal vurderes.
I driftsmodell 1 vil arbeidsplassene og den økonomiske aktiviteten ved sykehus på tre lokalisasjoner
opprettholdes, med tilhørende ringvirkninger i lokalsamfunnet. Denne driftsmodellen kommer også
best ut når det gjelder å ivareta trygghetsfølelsen i befolkningen som følger av nærhet til akuttjenester.
Også ved kriser kan lokalsykehus ha en viktig funksjon, og med dagens struktur vil man opprettholde
en beredskap som kan avlaste sykehus som av ulike årsaker helt eller delvis settes ut av funksjon.
Fysisk nærhet mellom sykehuset og kommunene ser historisk ut til å ha hatt positiv betydning for
samarbeidet, ikke minst når det gjelder det forebyggende helsearbeidet. Der samarbeidet i dag er
etablert og konstruktivt ved at kommunene i nærområdet har enkel tilgang på sykehusets
kompetanse, vil man kunne få utfordringer hvis samarbeidsrelasjonene skal etableres på nytt med et
sykehus lengre unna de kommunale helsetjenestene.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 146 av 168
Befolkningsvekst og demografi medfører at kommunene på Sørlandet vil måtte opprette anslagsvis
3.000 nye årsverk i primærhelsetjenesten frem mot 2030. Det vil være en særlig stor utfordring å
rekruttere tilstrekkelig med sykepleiere rundt de mindre sykehusene, ettersom disse også i dag har
utfordringer når det gjelder rekruttering.
Modell 1 kommer best ut på miljø fordi den krever mindre transport totalt sett, enn de andre
driftsmodellene. Ett felles sykehus lokalisert i Kristiansand vil medføre at utslippene fra transport øker
med rundt 70 %. En eventuell lokalisering mellom byene vil bidra til ytterligere utslippsøkning på grunn
av lengre reisevei og kraftig reduksjon av antall gående og syklende.
Dagens driftsmodell innebærer at pasienter utredes og behandles ved tre ulike sykehus. Det er
dermed risiko for ulik behandling med ulikt resultat. I tillegg er det pasienter som må transporteres
mellom sykehusene i løpet av sitt opphold. Dette kan gå på bekostning av likeverdighet i tilbudet.
13.4.2 Driftsmodell 2: Ett hovedsykehus og to lokalsykehus
Driftsmodell 2 opprettholder i hovedsak dagens struktur, men det legges opp til redusert virksomhet
ved de mindre sykehusene. Hvilke samfunnsmessige konsekvenser dette gir er avhengig av
lokalisering og innhold i de mindre sykehusene, samt hvordan lokale tilbud i for eksempel regionale
helsesenter vil se ut.
Overordnet kan man si at de samfunnsmessige konsekvensene av driftsmodell 2 vil ligge et sted
mellom konsekvensene av driftsmodell 1 og 3. På den ene side vil samfunnene rundt lokalsykehusene
få en svakere økonomisk utvikling enn med dagens struktur. Trygghetsfølelsen i befolkningen knyttet
til tilgjengelighet til fødetilbud og akuttkirurgi vil reduseres betydelig i denne driftsmodellen. På den
annen side vil man i denne modellen ikke fullt ut få utløst mulige synergier av å samle helsetjenestene
på en lokalisasjon og tilhørende potensial for å øke attraktiviteten til landsleden gjennom et større
antall og bredere spekter av kompetansearbeidsplasser.
Driftsmodell 2 åpner prinsipielt for bygging av et nytt anlegg for hovedsykehuset på ny tomt. Dette
krever eventuelt etablering av ny infrastruktur, men hvor omfattende dette ville bli er avhengig av
tomtevalget. Det samme gjelder konsekvenser for miljø og kostnader knyttet til transport.
13.4.3 Driftsmodell 3: Ett hovedsykehus
Driftsmodell 3 innebærer sentralisering av sykehusvirksomheten til ett sykehus lokalisert til en av de
eksisterende sykehustomtene eller til ny tomt. I begge variantene innebærer det nedlegging av
sykehusvirksomheten slik man kjenner den i dag på to eller tre steder.
Arbeidsliv, næringsliv og offent lig sektor
De samfunnsmessige konsekvensene av driftsmodell 3 vil være sterkest i de delregionene som i dag
har sykehus. Sykehusene i Arendal og Flekkefjord har stor samfunnsmessig betydning i sine
arbeidsmarkedsregioner. Beregninger viser at dagens ca. 2.000 og 560 faste ansatte ved sykehusene
i henholdsvis Arendal og Flekkefjord generer ytterligere ca. 1.060 og 340 sysselsatte i andre
46
næringer . Isolert sett vil altså konsekvensene av en eventuell nedleggelse av sykehusene i Arendal
og Flekkefjord være dramatiske for lokalsamfunnene. Sykehuset har stor betydning som
samfunnsinstitusjon, og i forhold til dagens situasjon og sammenlignet med de andre driftsmodellene,
vil driftsmodell 3 bety en svekkelse i sysselsettingen og spesielt tap av kompetansearbeidsplasser.
Bortfall av kompetansearbeidsplasser i Listerregionen og Østre Agder vil bidra til å forverre generelt
lave utdanningsnivåer og levekårsutfordringer i disse regionene. Det kan også få betydning for
samfunnsoptimisme og fraflyttingsmønster. Bortfall av arbeidsplasser vil i tillegg gi reduserte
skatteinntekter som igjen rammer kommuneøkonomien og kan bety redusert tjenestetilbud og en
mindre attraktiv kommune/region for næringsliv og befolkning.
Etablering av regionale helsesenter vil kunne kompensere for noen av de negative samfunnsmessige
virkningene, men effekten er avhengig av omfanget og lokaliseringen av denne virksomheten i forhold
til dagens sykehusanlegg.
Som følge av demografisk utvikling og økt ansvar i forbindelse med samhandlingsreformen vil
kommunene få utfordringer med å rekruttere helsepersonell, og særlig sykepleiere. Ved valg av
driftsmodell 3 vil en del av de som i dagens struktur er sysselsatt ved sykehusene i Flekkefjord og
46
Samfunnsmessig konsekvensanalyse, PwC. Vedlegg 14.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 147 av 168
Arendal kunne bli disponible for kommunene, og dermed lette rekrutteringen til primærhelsetjenesten
noe. Rekrutteringsutfordringene vil tilsvarende kunne øke for den kommunen/delregionen som blir
vertskap for sykehuset.
Likevel, kompetansesammensetningen og graden av spesialisering vil være annerledes i kommunal
pleie- og omsorgstjeneste enn ved helseforetaket. Det er derfor sannsynlig at arbeidstakere med
spesialisert kompetanse vil søke arbeid i andre regioner dersom sykehuset legges ned. Dette betyr
flytting av kompetansearbeidsplasser som er viktige for å stimulere regional vekst. En eventuell
beslutning om nedleggelse av sykehuset i 2030 kan fremskynde en slik prosess, og allerede nå bidra
til at det blir enda vanskeligere å rekruttere personell til disse sykehusene.
For Setesdalregionen og Lindesnesregionen som ikke har sykehus, vil valg av driftsmodell ha mindre
samfunnsmessig betydning. Ett hovedsykehus på Sørlandet vil kunne være positivt for disse
regionene ettersom sykehuset i denne driftsmodellen legger opp til større utbredelse av
desentraliserte spesialisthelsetjenester. Hvor stor denne effekten blir i form av tilgang på
helsetjenester, nye arbeidsplasser og tilhørende økonomisk aktivitet vil avklares i fremtidige prosesser
mellom sykehuset og kommunene. Deler av Setesdal- og Lindesnesregionen er knyttet opp mot
arbeidsmarkedet i Knutepunkt Sørlandet. Indirekte vil derfor flere arbeidsplasser ved sykehuset i eller
nær Kristiansand også ha positiv effekt for arbeidsmarkedet i disse regionene.
For Sørlandet sett under ett vil driftsmodell 3 gi et styrket tjenestetilbud. Helseforetaket har i
ettsykehus-løsningen bedre forutsetninger til å opprettholde og videreutvikle spesialisering og legge
grunnlag for sterkere satsing på undervisning og forskning. Det sørlandske næringsliv er i stor grad
teknologi- og industribasert og rekruttering av kompetent arbeidskraft er en sentral utfordring. For å
tiltrekke seg arbeidskraft må landsdelen kunne tilby arbeid til begge parter i et forhold. Arbeidsplasser
innen helse og omsorg komplimenterer det øvrige næringsliv og letter rekrutteringen til andre
yrkesgrupper. Med økt tilgang på attraktive kompetansearbeidsplasser gjennom et større og mer
spesialisert sykehus øker landsdelen sin attraktivitet sammenlignet med andre deler av landet.
En lokalisering på Eg i Kristiansand vil utvide mulighetene for samarbeid med universitetet.
Sykehuset, universitetet og næringslivets teknologimiljø kan gjensidig styrke hverandre som en
kompetanseklynge og legge grunnlaget for at Knutepunkt Sørlandet får tilstrekkelig «kritisk masse» og
en vekst på linje med de største byene i landet.
Transport
Dersom det kun skal være ett sykehus for hele Sørlandet, viser transportanalysen at det mest
tilgjengelige punktet i opptaksområdet til Sørlandet sykehus er sentralt i Kristiansand. Et sykehus
beliggende sentralt i Kristiansand vil gi kortere reisetid for innbyggerne i opptaksområdet enn om
sykehuset flyttes østover eller vestover.
Relativt kort reisetid mellom Arendal og Kristiansand gjør pendling mulig. Utbygging av E39 vil bedre
pendlingsmulighetene fra Flekkefjord, men her er uansett avstanden så lang at det trolig vil være
svært få som innretter seg mot pendling.
Utslippene fra pasient-reiser og besøkende-reiser er beregnet til å øke fra 3.500 tonn CO2 per år til
rundt 6.000 tonn CO2 per år i 2030 ved etablering av kun ett somatisk sykehus på Sørlandet, gitt at
dette sykehuset lokaliseres i Kristiansand. Dersom et felles sykehus etableres lenger mot øst eller mot
vest vil klimagassutslippene øke ytterligere.
Korrigert for at noen ansatte vil velge å flytte nærmere ny arbeidsplass og at sykehuset først og fremst
vil rekruttere fra de nærmeste kommunene, er utslipp fra ansatte forventet å øke fra 5.100 til rundt
8.700 tonn CO2 per år.
Samarbeid
Kommunene har organisert sitt helsetilbud forskjellig og er i varierende grad klar for å overta oppgaver
fra sykehuset samt inngå i samarbeid rundt regionale helsesenter etc. Regioner som i dag har lang
avstand til sykehus ser i større grad enn kommuner med nærhet til lokalsykehus ut til å ha bygd opp
samhandlingsarenaer og tilbud i kommunal regi, som vil gjøre overgangen lettere. De regionene, og
spesielt kommunene, som står i fare for å miste sitt lokalsykehus i driftsmodell 3 kan få merkostnader
sammenliknet med øvrige kommuner fordi de må foreta investeringer i kommunal beredskap og boog behandlingstilbud som lokalsykehuset tidligere kan ha avlastet dem noe for.
Gitt at ett sykehus gir en mer økonomisk rasjonell drift, kan det frigi ressurser i spesialisttjenesten til å
jobbe desentralt, blant annet med sikte på å bistå kommunene i det forebyggende arbeidet. Ressurser
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 148 av 168
som i dag er bundet i struktur, kan omdisponeres til å styrke tjenestetilbudet. Ett sykehus kan også gi
en mer enhetlig tilnærming ut mot kommuner og andre samarbeidspartnere som kan virke positivt for
samarbeidet og i tillegg gi større likeverdighet i helsetilbudet. På den annen side mister man i denne
driftsmodellen de etablerte samarbeidsstrukturene mellom sykehusene i Flekkefjord og Arendal og de
omkringliggende kommunene.
13.4.4 Prinsipielle strukturvalg
Innenfor somatikken skisserer Utviklingsplan 2030 en overføring av ca. 100 000 polikliniske
konsultasjoner og 24 000 liggedøgn fra sykehuset til primærhelsetjenesten. Dette kan få
konsekvenser for kommunenes økonomi. Under forutsetning av at alle 24 000 liggedøgnene som skal
overføres fra sykehuset blir liggedøgn i kommunene vil dette utgjøre mellom 77 og 93 kommunale
senger, basert på beleggsprosent mellom 85 % og 70 %. En ukjent andel av disse sengene vil være
kommunal akutt døgnenhet-plasser (KAD) som er under etablering og forventes utbygd innen 2016.
Ettersom estimatet er usikkert legger vi til grunn at kommunenes kostnader for denne
47
oppgaveoverføringen vil ligge i et intervall mellom 40 og 100 mill. kroner per år .
Når det gjelder overføringen av de polikliniske konsultasjonene antas det at disse i all hovedsak vil bli
fulgt opp av fastleger. Da innbyggertallet (som finansieringsmodellen for fastlegene dels baseres på)
ikke endres som følge av overførte konsultasjoner vil kostnadene for dette merarbeidet i begrenset
grad treffe kommunenes regnskaper. Primært vil dette være en omfordeling innen statlig finansiering
fra sykehus til fastleger i henhold til folketrygdens satser. Noen mindre kommuner har kommunalt
ansatte fastleger. I disse tilfellene vil kommunen stå som arbeidsgiver – og vil kunne få en økt kostnad
ved det økte behovet for fastleger.
Innenfor psykisk helsevern og rus skisseres en omfattende omlegging av ressursbruken fra
døgnbehandling til dag- og poliklinisk behandling. Et ledd i denne omleggingen er å avvikle
døgnplasser ved DPS. Det legges også opp til sterk satsing på ambulante tjenester.
Per i dag har vi ikke grunnlag for å anslå kommunale kostnader knyttet til omleggingen innen
psykiatrien. Omleggingen vil utfordre den kommunale tjenesten på andre måter enn i dag, både
hjemmebasert tjeneste og botilbud. I tillegg vil eventuelle økte kostnader dels avhenge av hvordan
den enkelte kommune opprinnelig har bygget opp og innrettet sitt samlede tilbud innen psykisk
helsevern og rus.
Den samfunnsmessige konsekvensanalysen og høringsuttalelsene viser at det er sterk bekymring
blant ulike aktører for konsekvensene som omleggingen i tjenestetilbudet innen rus og psykiatri vil ha
for pasienter, pårørende og kommunene. En reduksjon i antall døgnplasser vil for eksempel kunne
øke presset på kommunale tjenester, kanskje særlig innenfor botilbud og hjemmebaserte tjenester.
Man kan se for seg at pasienter som flyttes fra seng til poliklinisk behandling fremdeles vil ha et behov
for hjelp mellom behandlingene, og at dette vil måtte håndteres av kommunale tjenester. Dette er
tjenester som allerede i dag oppleves som svært sårbare i mange kommuner.
Det er en risiko for at ulike kommuner, som følge av økonomisk situasjon, ulik tilgang på kompetanse
og politiske prioriteringer, vil kunne yte ulik behandling til brukerne. Dette kan føre til mindre
likeverdighet for brukerne.
Dersom kommunene ikke gis de nødvendige økonomiske rammer for å ivareta utvidede oppgaver på
helseområdet vil det enten gå på bekostning av andre kommunale oppgaver, eller kunne slå tilbake på
SSHF ved at pasienter ikke gis et godt nok tilbud i kommunene, blir sykere og får økt behov for tilbud
fra spesialisthelsetjenesten.
Det har i høringsrunden kommet innspill på at Utviklingsplan 2030 i seg selv bryter forutsetningene om
et likeverd i samarbeidet mellom kommunene og spesialisthelsetjenesten. Sett fra SSHFs side er
omleggingen innen somatikken og psykiatrien i tråd med intensjonene i samhandlingsreformen og
faglige føringer, og det er i utviklingsplansarbeidet gjort et forsøk på å kvantifisere omleggingen.
Mange kommuner har reagert på at dette har skjedd utenom normale avtaleverk og samarbeidsfora
og frykter at dette kan virke negativt på fremtidige samarbeidsprosesser mellom SSHF og
kommunene.
47
Samfunnsmessig konsekvensanalyse, PwC. Vedlegg 14.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 149 av 168
Kommunene opplever at det overføres pasienter i stadig mer sårbare faser. Dette er oppaver som
krever tyngre kompetanse og medfører økt grad av spesialisering i kommunene. Et tilgrensende
aspekt som kommune peker på, er at det kan bli krevende å få til et hensiktsmessig samarbeid med
sykehuset om forebyggende arbeid, når kommunene i større grad må prioritere behandling parallelt
med at sykehuset spisser sine oppgaver. Konsekvensen dersom det forebyggende helsearbeidet ikke
prioriteres eller får en hensiktsmessig innretning, vil være alvorlige i et samfunnsperspektiv. I sin
ytterste konsekvens vil flere pasienter måtte legges inn på sykehus med de ressursmessige og
folkehelsemessige konsekvenser det har.
For å håndtere disse risikoelementene er det viktig at kommunene og helseforetaket går sammen om
å utvikle fremtidsrettede og innovative løsninger for helsetilbudet i regionen.
13.4.5 Oppsummert vurdering for kriteriet samfunnsmessig bærekraft
Oppsummert handler de samfunnsmessige konsekvensene mye om fordelingsvirkninger – man "tar
fra noen og gir til andre”, men også at den samlede verdiskapingen på Sørlandet kan bli noe større
med driftsmodell 3. Gjennom å samle virksomheten i ett sykehus kan landsdelen tiltrekke seg
arbeidskraft og økonomisk aktivitet som ellers ville havnet andre steder i Norge eller i utlandet. Dette
kan stå i motsetning til nærheten til tjenestene og lokal steds- og næringsutvikling.
En omfattende oppgaveoverføring parallelt med reduksjon i sengekapasitet vil stille store krav til
koordinering av og rekkefølge på grep og tiltak. Det er avgjørende at kompetanse, kapasitet i
kommunene og ulike avklaringer er på plass før oppgaveoverføring og sengereduksjon i sykehusene
starter. Dårlig koordinering og uheldig rekkefølge på tiltak vil kunne skape store utfordringer for det
kommunale tjenesteapparatet og dermed også for pasientene/tjenestemottakerne.
Tabell 69 Samfunnsmessig bærekraft, oppsummert
Driftsmodell
Oppsummering
Poeng
Driftsmodell 1
Med dagens struktur beholdes viktige kompetansearbeidsplasser på
tre lokalisasjoner med tilhørende ringvirkninger for næringslivet. Slike
kompetansearbeidsplasser er også viktig for å unngå forverring av
levekår i regionene helt øst og vest i Agder.
4 av 5
For Agders befolkning totalt sett gir dagens struktur den beste
tilgjengeligheten til akuttjenester, herunder fødetilbud, noe som har
stor og positiv betydning for trygghetsfølelsen i befolkningen.
Dagens modell minimerer det samlede transportbehovet for pasienter,
pårørende og ansatte, med tilhørende miljøbelastning og kostnader.
Ved å beholde dagens struktur kan man bygge videre på det etablerte
samarbeid mellom sykehus og nærliggende kommuner. På den annen
side vil man kunne oppleve interne samarbeidsutfordringer mellom de
tre lokalisasjonene, som kan slå negativt ut både for pasienter og
ansatte.
I dagens struktur spres viktige kompetansearbeidsplasser innen helse
på tre lokalisasjoner, noe som begrenser mulighetene for å styrke og
øke attraktiviteten til det helsefaglige miljøet i landsdelen, med
tilhørende ringvirkninger i næringsliv og offentlig sektor.
Driftsmodell 2
Med mindre spesialiserte tjenester i lokalsykehusene vil samfunnene
rundt disse få en svakere økonomisk utvikling enn i dagens struktur.
Trygghetsfølelsen i befolkningen knyttet til fysisk avstand til akuttilbud
vil reduseres i denne driftsmodellen.
På den annen side vil man i denne modellen i noen grad få utløst
synergier av å samle helsetjenestene på en lokalisasjon og tilhørende
potensial for å øke attraktiviteten til landsleden gjennom et økt tilfang
av kompetansearbeidsplasser.
Effektene av denne driftsmodellen er usikker ettersom den inneholder
flere varianter, og regionale helsesenter i noen grad kan kompensere
for de negative effektene for lokalsamfunn der sykehus reduseres eller
4 av 5
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 150 av 168
avvikles.
Driftsmodell 3
Dersom sykehuset samler sin virksomhet på en lokalisasjon, vil bortfall
av viktige kompetansearbeidsplasser i delregioner som i dag har
sykehus være dramatiske for kommunene som rammes. I tillegg til de
direkte konsekvensene som følger av bortfall av arbeidsplasser og
økonomisk aktivitet ved sykehuset, har sykehuset stor betydning for
lokalsamfunnets identitet og attraktivitet.
4 av 5
Deler av befolkningen i Agder vil oppleve redusert trygghetsfølelse
som følge av lengre avstand til akuttilbud. Driftsmodell 3 kommer også
dårligst ut når det gjelder transportbelastning med tilhørende
miljøkonsekvenser og kostnader.
På den annen side gir et større og mer spesialisert sykehus bedre
muligheter for å få nye, eller beholde, spesialiserte funksjoner til
Sørlandet. Økt tilgang på kompetansearbeidsplasser innen helse vil
øke landsdelen sin attraktivitet sammenlignet med andre deler av
landet. Dette gir også økte rekrutteringsmuligheter for næringslivet og
kan bidra til en sterkere økonomisk vekst i landsdelen enn den ellers
ville hatt.
Når det gjelder samarbeid vil en styrket og mer enhetlig
spesialisthelsetjeneste i Agder kunne ha en positiv effekt for
pasientene og likeverdigheten i tilbudet. På den annen side vil gode,
veletablerte samarbeidsrelasjoner mellom lokalsykehus og
omkringliggende kommuner brytes. Et samlet sykehus vil kunne gjøre
ledelse, kulturbygging og internt samarbeid ved SSHF enklere, men
slike endringer kan ta lang tid.
Prinsipielle
strukturvalg
Med oppgaveoverføringen som skisseres i Utviklingsplan 2030 er det
en risiko for at kommuner, som følge av ulik økonomisk situasjon, ulik
tilgang på kompetanse og forskjellige politiske prioriteringer vil kunne
yte ulik behandling til brukerne.
Dersom kommunene ikke gis de nødvendige økonomiske rammer for å
ivareta utvidede oppgaver på helseområdet vil det enten gå på
bekostning av andre kommunale oppgaver, eller kunne slå tilbake på
SSHF ved at pasienter ikke gis et godt nok tilbud i kommunene, blir
sykere og får økt behov for tilbud fra spesialisthelsetjenesten.
Mange kommuner har reagert på at den skisserte
oppgaveoverføringen har skjedd utenom normale avtaleverk og
samarbeidsfora og frykter at dette kan virke negativt på fremtidige
samarbeidsprosesser mellom SSHF og kommunene.
13.5 Vurdering av kriteriet tilgjengelighet
Tilgjengelighet beskriver avhengighet mellom pasientens behov for en tjeneste og tilgang til tjenesten.
SSHFs ambisjon er at alle pasienter skal ha tilgang til spesialisthelsetjenester innen forsvarlig
avstand/reisetid. Tilgjengelighet og avstand har ulik betydning for ulike pasientgrupper.
Desentralisering av spesialisthelsetjenester, gjerne samlokalisert med andre helsetjenester, er et viktig
element i SSHFs strategi for tilgjengelighet, og er aktuelt i alle driftsmodellene. Siden innhold,
organisering og innretning av desentraliserte tjenester er uklart og krever omfattende lokale prosesser
i tiden fremover, er det vanskelig å gjøre gode vurderinger av hvilke konsekvenser disse kan få for
tilgjengelighet.
Generelt opplever pasienter kort reisetid som et gode. Dette gjelder spesielt de vanligste
sykdomstilstandene innen somatikken som utgjør det store volumet av tjenester ved lokalsykehusene,
samt lavterskeltilbud innen psykisk helsevern og avhengighetsbehandling. Transport kan være
belastende både for pasienter og pårørende. Spesielt gjelder dette eldre pasienter som har behov for
hyppige behandlinger på sykehus.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 151 av 168
Det er ønskelig at pasienter med hyppige behov, herunder kronikere og pasienter innen psykisk
helsevern og rus, skal ha hensiktsmessig avstand til behandling. Desentralisering av tjenestene i form
av ambulante team er et eksempel på dette.
Dersom et tilbud ikke kan opprettholdes lokalt på en faglig forsvarlig måte, betyr ikke nærhet til
sykehuset at man har god tilgjengelighet. I følge pasientombudet er pasientene i økende grad villige til
både å reise og flytte på seg for å få det beste tilbudet. For noen pasientgrupper kan sentralisering av
en tjeneste med økt faglighet og kompetanse innebære bedre tilgjengelighet ved at tilbudet utvikles og
opprettholdes på Sørlandet.
Når det gjelder tilgjengelighet til akuttjenester vil avstand/reisetid i få tilfeller (føde, traume/ulykker og
hjertesykdom) ha kritisk betydning for liv og helse. Dette skyldes god kompetanse innen prehospitale
tjenester (traumer, hjertesykdommer) og enda bedre svangeskapsdiagnostikk. Dette vil bli ytterligere
styrket innen 2030. Det er gjort beregninger av reisetid med bil fra hjemsted til det sykehuset
befolkningen er knyttet til og reisetid med ambulanse under utrykning fra ambulansen mottar
pasienten og frem til sykehuset. Nærmere om forutsetningene for beregningene fremgår av kapittel
12.
13.5.1 Driftsmodell 1 Videreutvikling av dagens driftsmodell med tre somatiske
sykehus
Ettersom samlet reisetid til nærmeste sykehus er kortest i dagens struktur, vil denne gi Agders
befolkning best tilgjengelighet til et basis sykehustilbud, inkludert akutt- og fødetilbud. Det er imidlertid
en risiko for at pasienter ikke får tilgang til nødvendig kompetanse dersom man i akuttsituasjoner blir
lagt inn på sykehus som har lavt volum og lite kompetanse på slike tjenester, jf. diskusjonen under
faglig kvalitet.
Dagens struktur anses å være minst optimal når det gjelder fremtidig tilgang til høyspesialiserte
sykehustjenester på Sørlandet. Muligheten for å ha tilstrekkelig volum og kvalitet for å opprettholde
slike tjenester ved SSHF anses å være minst i denne driftsmodellen.
13.5.2 Driftsmodell 2 Ett hovedsykehus og to lokalsykehus
De fleste akuttfunksjoner er sentralisert i denne driftsmodellen, og tilgjengeligheten til disse tjenestene
vil da være noe dårligere enn i driftsmodell 1. Samtidig vil vanlige sykehustjenester for store
pasientgrupper fremdeles finnes lokalt. Som følge av en viss sentralisering, vil tilgangen til
høyspesialiserte tjenester være lik eller noe bedre i driftsmodell 2 enn i modell 1.
13.5.3 Driftsmodell 3 Ett hovedsykehus
Tilgjengeligheten til et basis sykehustilbud er klart dårligst i driftsmodell 3. Pasienter som i dag sokner
til Flekkefjord og Arendal sykehus vil måtte reise lenger for å få mange av de tjenester som i dag
leveres lokalt, med de ulemper det medfører for den enkelte. Det er basistjenester som utgjør det
store volumet av sykehustjenester, noe som innebærer at disse ulempene vil ramme en forholdsvis
stor andel av pasientene som i dag bruker lokalsykehusene.
Ved valg av driftsmodell 3 vil sannsynligvis regionale helsesenter bli noe mer utbygd enn i driftsmodell
1 og 2. Dette vil i noen grad kompensere for bortfall av sykehus i Flekkefjord og Arendal, og kan bidra
til at Lindesnesregionen og Setesdal får noe bedre tilgjengelighet til enkelte helsetjenester.
Muligheten for å ha tilstrekkelig volum og kvalitet for å opprettholde spesialiserte tjenester ved SSHF
er størst i driftsmodell 3. Styrket behandlingstilbud på Sørlandet vil redusere sjansen for at funksjoner
flyttes til Oslo, Stavanger og Skien. Tilgjengeligheten til spesialiserte tjenester på Sørlandet vil trolig bli
best for alle innbyggerne i Agder ved valg av driftsmodell 3.
En samling av alle akuttfunksjoner ved ett sykehus innebærer at mange innbyggere får økt
reiseavstand til disse funksjonene. Uavhengig av hva som defineres som "medisinsk forsvarlig
avstand" innebærer dette et redusert velferdsgode i driftsmodell 3, både med hensyn til
avstand/transporttid og transportkapasitet. Kompetanse innen prehospitale tjenester (traumer/
hjertesykdommer) og svangerskapsdiagnostikk vil bli ytterlige utviklet og styrket innen 2030. Dette vil
redusere risikoen forbudet med lang reisetid til akutte tjenester.
Noen situasjoner, og særlig der tidsfaktoren har betydning, vil altså bli mer sårbare med ett sykehus,
mens mange situasjoner blir mindre sårbare ved at tilbudet er bedre når man først trenger det.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 152 av 168
Risikobildet knyttet til avstand vil påvirkes av flere faktorer. Økt omfang av ekstremvær og dermed
lavere fremkommelighet for ambulanse og helikopter vil øke sårbarheten. Samtidig vil kvalitetsutvikling
og styrking av den prehospitale tjenesten dempe risikoen. Flere andre usikkerhetsfaktorer spiller også
inn, eksempelvis teknologisk utvikling og infrastrukturutviklingen i tiden fremover.
Ved valg av driftsmodell 3 vil kommunene Sokndal, Lund og Sirdal få Stavanger sykehus som sitt
nærmeste sykehus. Tilsvarende vil Gjerstad få Skien som sitt nærmeste sykehus. Det vil totalt være
ca. 12.000 innbyggere i opptaksområdet som får kortest vei til et sykehus utenfor opptaksområdet.
13.5.4 Prinsipielle strukturvalg
Generelt kan oppgaveoverføringen bidra til å øke sårbarheten til de kommunale tjenestene, særlig for
små kommuner. Dette kan skape risiko for at enkelte pasienter får redusert tilgjengelighet til disse
tjenestene.
Innenfor psykisk helsevern er det identifisert en sårbarhet knyttet til reduksjonen i antall døgnplasser
kombinert med nedlegging av døgnplasser i DPS. En bekymring er at tilgjengeligheten til akutte
tjenester vil reduseres, særlig i små og perifere kommuner. Dette henger sammen med at avstanden
til den døgnbaserte sykehustjenesten øker og at akutt-ambulant tjeneste er svært krevende når det er
snakk om store avstander. Differensierte tilbud avhengig av avstand til sykehus og befolkningstetthet
bør vurderes.
13.5.5 Oppsummert vurdering for kriteriet tilgjengelighet
Tabell 70 Tilgjengelighet, oppsummert
Driftsmodell
Oppsummering
Poeng
Driftsmodell 1
Nåværende driftsmodell gir befolkningen i Agder best tilgjengelighet til
et basis sykehustilbud, inkludert akutt- og fødetilbud.
5 av 5
Dagens struktur anses å være minst optimal når det gjelder fremtidig
tilgang til høyspesialiserte sykehustjenester på Sørlandet. Muligheten
for å ha tilstrekkelig volum og kvalitet for å opprettholde slike tjenester
ved SSHF anses å være minst i denne driftsmodellen.
Driftsmodell 2
Driftsmodell 3
Siden mange akuttfunksjoner er sentralisert i denne driftsmodellen vil
tilgjengeligheten til disse tjenestene være noe dårligere enn i dagens
struktur. Dette gjelder blant annet fødetilbudet. Mange vanlige
sykehusfunksjoner vil fortsatt være desentralisert. Som følge av en
viss sentralisering, scorer modellen likt eller noe bedre når det gjelder
tilgang til høyspesialiserte tjenester.
Tilgjengeligheten til et basis sykehustilbud er klart dårligst i driftsmodell
3. Pasienter som i dag sokner til lokalsykehus vil måtte reise lenger for
å få mange av de tjenester som i dag leveres lokalt, med de ulemper
det medfører for den enkelte. Det er basistjenester som utgjør det
store volumet av sykehustjenester, noe som innebærer at disse
ulempene vil ramme en stor andel av pasientene.
Muligheten for å ha tilstrekkelig volum og kvalitet for å opprettholde
spesialiserte tjenester ved SSHF er størst i driftsmodell 3. Styrket
behandlingstilbud på Sørlandet vil redusere sjansen for at funksjoner
flyttes til Oslo, Stavanger og Skien. Tilgjengeligheten til spesialiserte
tjenester på Sørlandet vil trolig bli best for alle innbyggerne i Agder ved
valg av driftsmodell 3.
Enkelte situasjoner der tidsfaktoren er kritisk, vil bli mer sårbare med
ett sykehus. Andre situasjoner blir mindre sårbare ved at tilbudet er
bedre når man først trenger det.
4 av 5
2 av 5
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Prinsipielle
strukturvalg
Side 153 av 168
Det er identifisert sårbarheter knyttet til oppgaveoverføringen til
kommunene for tilgjengeligheten til kommunale helsetjenester generelt
og innen psykisk helsevern spesielt, særlig i små kommuner.
En særlig bekymring er at tilgjengeligheten til akutte tjenester innen
psykiatrien vil reduseres. Dette henger sammen med at avstanden til
den døgnbaserte sykehustjenesten øker og at akutt-ambulant tjeneste
er svært krevende med store avstander.
13.6 Vurdering av kriteriet økonomi
Det kan hevdes at økonomi ikke er et selvstendig kriterium, men en rammebetingelse. Økonomi må
som regel ses i sammenheng med kvalitet, og eventuelle svakheter ved noen av driftsmodellene i
forhold til andre kriterier (kvalitet, helhetlige pasientforløp) kan i noen grad kompenseres med
økonomiske virkemidler. Sørge-for-ansvaret er det samme uavhengig av driftsmodell og mulighetene
for å realisere dette med høy kvalitet vil stille ulike krav til økonomien. Spørsmålet blir da om
driftsmodellene stiller ulike krav til økonomiske ressurser og om dette kan kompenseres med andre
tiltak.
Økonomi er i prinsippet knyttet til driftsøkonomien for virksomheten men på grunn av spesielle regler
for finansiering av større investeringer blir dette vurdert separat. Vurdering av driftsøkonomiske
konsekvenser er komplisert, spesielt når konsekvensene skal kunne isoleres til spesifikke tiltak. Det er
derfor viktig å avgrense de økonomiske vurderingene til forhold hvor valg av driftsmodell har direkte
konsekvens for økonomien. Dette er på den andre siden en svakhet fordi organisasjonenes evne til å
ta ut positive gevinster og motvirke svakheter ved en løsning, ikke tas tilstrekkelig hensyn til ved
vurdering av driftsmodellene. Det er erfaringer for at det kan ta lang tid å hente ut gevinstene av
sentralisering av funksjoner og nedlegging av sykehusenheter.
I driftsmodell 3 er det lagt vekt på at satellitt-virksomhet kan kompensere for nedlegging av
sykehusenheter.
For dette kriteriet er det ikke foretatt en drøfting for hvert av alternativene her. For utfyllende
informasjon om økonomi, se kapittel 11 og vedlegg 8. Oppsummering av vurderingene av
driftsmodellene i forhold til kriteriet økonomi fremgår av Tabell 71.
Tabell 71 Økonomi, oppsummert
Driftsmodell
Vurdering
Driftsmodell 1
Driftsmodellen opprettholder dagens struktur med tre sykehus med
parallelle vaktsystemer. Dette gir høyt ressursbruk og kostnader til
beredskapssystemene og store kostnader til administrative tjenester
og støttefunksjoner som må dubleres. Investeringsbehovet begrenses
til vedlikehold, oppgradering og nødvendige kapasitetsutvidelser.
Kostnader til etablering og drift av regionale helsesenter antas å være
små. Driftsmodell 1 er ikke økonomisk bærekraftig da det vil mangle i
størrelsesorden 400 mill. kroner per år, med forventede
inntektsrammer, nødvendige investeringer og beregnet
kapasitetsbehov.
Driftsmodell 2
1 hovedsykehus og 2 lokalsykehus gir i noen av de samme
driftsøkonomiske konsekvensene som driftsmodell 1 men i vesentlig
mindre omfang (færre vaktbærende systemer). Dublering av
administrative tjenester og støttefunksjoner vil delvis opprettholdes.
Modellen krever investering i nybygg og oppgraderinger for å øke
kapasitet på ett sted. Det er usikkert om innsparte arealer kan gi
inntekt. Driftsmodell 2 kommer bedre ut enn modell 1 i forhold til
økonomisk bærekraft. Med relativt store lokalsykehus vil det også her
mangle i størrelsesorden 250 mill. kroner per år. Med begrensede
beredskapsordninger i lokalsykehus blir økonomisk bærekraft bedre.
Poeng
1 av 5
3 av 5
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Driftsmodell 3
Side 154 av 168
Sentralisering av sykehusvirksomheten til én lokalisasjon gir den mest
driftseffektive løsningen når det gjelder beredskap, arealbruk,
administrative tjenester og andre støttefunksjoner. Dublering av
kostbare funksjoner unngås. Noe av innsparingene kan bli spist opp av
økt kvalitet ved utvikling av vaktsystemer for grenspesialiteter. Tidligere
sykehusprosjekter i Norge har vist at det er svært krevende å ta ut de
gevinster/synergier som beregnes i utredningsfasen.
Driftsmodell 3B med bygging av et nytt sykehus på ny tomt gir
vesentlig høyere investeringskostnader enn 3A (utvikling av sykehuset
på Eg) og gjennomføringsrisikoen er meget stor. Hvor mye
ombygginger som kreves i driftsmodell 3A påvirker hvor stor denne
kostnadsforskjellen vil bli.
Modell 3B:
2 av 5
Driftsmodell 3 vil stille størst krav til utvikling av regionale helsesenter,
men kostnadene til dette antas å være omtrent lik som hvis denne
aktiviteten hadde foregått i sykehuset. Driftsmodell 3A er det eneste
alternativ som ser ut til å kunne være økonomisk bærekraftig i et 25års perspektiv fra 2030.
Modell 3A:
5 av 5
13.7 Oppsummering og konklusjon
Helsevesenet nasjonalt og regionalt står foran store utfordringer i årene som kommer knyttet til en
aldrende befolkning, begrensede økonomiske rammer og endringer i sykdomsbildet som krever nye
måter å organisere tjenesten på.
Å rekruttere og beholde attraktiv arbeidskraft er en samfunnsmessig hovedutfordring både nasjonalt
og lokalt. Spesialistene innen helse søker tunge fagmiljø der de kan få utviklet sine interesser. Det kan
stå i motsetning til nærheten til tjenestene. Kampen om kompetansen handler om å gjøre landsdelen
mest mulig attraktiv sammenlignet med andre deler av landet og resten av Skandinavia.
Overordnet handler Utviklingsplan 2030 om å velge en hovedretning for hvordan SSHF bør innrette
sin virksomhet for å sikre et bærekreftig og best mulig helsetilbud til befolkningen på Sørlandet.
Samtidig er det viktig at utviklingsplanen og valg av fremtidig driftsmodell gir den nødvendige
fleksibilitet for å tilpasse tjenester og struktur til eksterne forhold og rammebetingelser i endring.
Det faktum at Utviklingsplan 2030 beskriver et scenario langt inn i fremtiden gjør at det er utfordrende
å analysere konsekvenser. Det vil nødvendigvis være betydelig usikkerhet involvert, både knyttet til
forutsetningene som utviklingsplanen bygger på og det kan finnes eksterne faktorer som i større og
mindre grad kan endre konsekvensene som er identifisert og diskutert i dette kapittelet. Derfor er det
av avgjørende betydning at utviklingsplanen er et levende dokument som løpende tar inn over seg
endringer som har betydning for SSHFs videre veivalg, det være seg som følge av lokale eller
nasjonale forhold.
Gjennom en kombinasjon av å tilføre kommunene tilstrekkelige ressurser til å ivareta sine oppgaver
på helseområdet, etablere en desentralisert spesialisttjeneste som gir nærhet og kvalitet til bredde- og
volumtjenester, og ikke minst sikre godt utbygde prehospitale tjenester kombinert med nye
teknologiske løsninger, bør det være mulig å forene disse viktige hensynene på helseområdet.
13.7.1 Samlet drøfting av kriterienes viktighet
Prosjektet har valgt å ikke vekte kriteriene i forfold til hverandre. Driftsmodellenes styrker og svakheter
er vurdert for hvert enkelt kriterium og gitt en relativ score. Det er noe overlapping og avhengigheter
mellom kriteriene som kompliserer vurderingen av hvert kriterium isolert.
SSHFs sørge-for-ansvar, sykehuseiers krav og befolkningens forventning stiller kriteriet kvalitet i en
særstilling. Kvalitet er i denne sammenhengen avgrenset til innholdet i den tjenesten som sykehuset
leverer, mens tilgjengelighet er avgrenset til befolkningens nærhet til sykehuset og fagmiljøet hvor
tjenesten leveres Det er ikke politisk akseptabelt å vekte kriteriet kvalitet i tjenestene som pasientene
skal motta lavt i forhold til f.eks. økonomi eller samfunnsforhold. Regjeringen vil at pasientopplevd
kvalitet skal sidestilles med faglig kvalitet og pasientene kan selv vurdere en rekke kvalitetsaspekter
ved helsetjenestene. Faglig kvalitet har pasienter begrenset mulighet for å bedømme, men de må
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 155 av 168
kunne forvente at diagnostikk og behandling holder topp faglig kvalitet. Også internt i sykehus, som i
stor grad er profesjonsstyrte virksomheter, rangeres faglig kvalitet som det viktigste.
Helhetlige pasientforløp, effektive og tilpassede behandlingskjeder, oppleves mest som et uttrykk for
servicekvalitet. Gode pasientforløp er også viktig for resultatet av behandlingen og grenser derved opp
til kriteriet faglig kvalitet. Manglende kontinuitet, plunder og heft i pasientforløp er et element i mange
klagesaker. Effektive pasientforløp er også god økonomi. Dette kriteriet fremheves som viktig av
mange representanter for brukerne og primærhelsetjenesten.
Tilgjengelighet handler først og fremst om nærhet. Nærhet til et sykehus gir befolkningen trygghet for
at de får hjelp når de trenger det. Trygghet for tilgang til nødvendig helsehjelp øker livskvaliteten og
kan påvirke folks valg av bosted. Det tas for gitt at det nære tilbudet holder høy kvalitet. Forutsatt at
avstanden til sykehus ikke er uforsvarlig stor, er nærhet i stor grad et velferdsgode som bør rangeres
etter kriteriene kvalitet og pasientforløp. Prosessene i grensesnittet mellom spesialist- og
primærhelsetjeneste er avgjørende for både faglig kvalitet, tilgjengelighet og helhetlige forløp.
SSHFs samfunnsansvar fremheves i forskjellige sammenhenger uten at det ansvaret er definert. Hvor
sykehus lokaliseres og hvordan de innretter sin virksomhet har betydelige direkte og indirekte
konsekvenser. Store endringer i sykehusstruktur påvirker lokalsamfunnene, men utvikling av
lokalsamfunn og etablering av arbeidsplasser er ikke sykehusenes primæroppgave. SSHFs viktigste
samfunnsrolle er å bidra til at Sørlandet er et godt sted å leve gjennom å yte gode
spesialisthelsetjenester til hele befolkningen.
Økonomi er kanskje like mye en rammebetingelse som et kriterium. For å sikre mest mulig helse for
hver krone, må tjenestene organiseres effektivt. Da må sykehusstruktur, tjenestespekter, kapasitet,
kvalitet og tilgjengelighet sees i sammenheng. Sørge-for-ansvaret og gjeldende finansieringsordninger
innskrenker helseforetakenes handlingsrom. I utviklingsplanen er økonomikriteriet hovedsakelig brukt
til å vurdere alternative driftsmodellers bærekraft under gitte forutsetninger om kapasitet og kvalitet.
13.7.2 Virksomhetsmodell
Vurderingene i kapittel 13.2–13.6 av de tre alternative driftsmodellene i forhold til de fem vedtatte
kriteriene er illustrert i figuren nedenfor. Igjen presiseres at det ikke ligger en matematisk beregning
bak tallkarakterene. Poengscoren gir uttrykk for modellenes relative styrker og svakheter i forhold til å
understøtte kriteriene i fremtiden.
Faglig kvalitet
5
Driftsmodell
Driftsmodell
Driftsmodell
1
2
3
4
Faglig
kvalitet
3
2
Helhetlige
pasientforløp
Økonomi
1
0
Helhetlige
pasientforløp
Samfunn
Samfunn
Tilgjengelighet
Driftsmodell 1: Videreutvikling av dagens driftsmodell med tre somatiske sykehus
Driftsmodell 2: Ett hovedsykehus og to lokalsykehus
Tilgjengelighet
Økonomi
Driftsmodell 3: Ett hovedsykehus
Figur 40 Illustrasjon av hvordan alternative driftsmodeller scorer i forhold til ulike kriterier, ref.
kapittel 13.2-13.6. Poeng på en skala fra 5 (best) til 1 til venstre. Alternativ illustrasjon med
fargekoder til høyre.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 156 av 168
Driftsmodell 3 scorer best på kriteriet faglig kvalitet. Samling av alle fagmiljøer styrker kompetansen i
både bredden og dybden. Ett sykehus gir best grunnlag for å opprettholde og utvikle kvaliteten i
tjenesten. Dette antas å øke rekrutteringsmulighetene og understøtte robuste fagmiljø bl.a. gjennom
forskning og utdanning. Samling av tjenestene gir gode forutsetninger for multidisiplinære team med
kontinuerlig tilstedeværelse og robuste beredskapsordninger. Driftsmodell 3 forutsetter at det utvikles
gode lokale tilbud i samarbeid med kommuner og private tjenesteytere. For pasientgrupper med
hyppig behov for sykehustjenester og hvor transport er en stor belastning, gir driftsmodell 3
utfordringer med økte avstander. Driftsmodell 2 har de fleste av styrkene til modell 3, men i noe
mindre grad. Driftsmodell 1 har betydelige svakheter i forhold til rekruttering, robuste fagmiljø og
beredskapsordninger, faglig utvikling og enhetlig, forutsigbar kvalitet i tjenestene.
Driftsmodell 2 og 3 scorer best på kriteriet helhetlige pasientforløp. Samling av diagnostikk og
behandling i ett sykehus øker mulighetene for gode pasientforløp mellom enheter internt. Eksisterende
samhandlingsrelasjoner mellom sykehus og kommuner kan lettere opprettholdes i driftsmodell 2 med
den nærhet som lokalsykehusene gir, mens driftsmodell 3 gir en enklere samhandlingsstruktur med
færre relasjoner. Driftsmodell 1 gir et stort og robust grensesnitt med kommunene, men gir betydelige
utfordringer for helhetlige pasientforløp.
De samfunnsmessige konsekvensene av en omlegging fra dagens driftsmodell 1 til driftsmodell 2 eller
3 er store. Verdiskapningen for Sørlandet som helhet kan bli større i driftsmodell 3 enn i modell1, men
en slik omstilling har betydelige fordelingseffekter. Regioner som mister eller får redusert sykehus,
taper kompetansearbeidsplasser og får svakere økonomisk utvikling, - og motsatt for den regionen
som får nytt eller større sykehus. Omlegging fra tre til ett sykehus kan skape uro og usikkerhet som i
seg selv er en betydelig samfunnsmessig kostnad.
Driftsmodell 1 scorer best på kriteriet tilgjengelighet fordi den gir Agders befolkning best tilgjengelighet
(nærhet) til basis sykehustjenester inkludert akuttfunksjoner og fødetilbud. Driftsmodell 2 scorer også
høyt på dette kriteriet fordi et stort volum av spesialisthelsetjenester kan tilbys flere steder. Det er
spesielt positivt for kronikere, eldre og andre pasientgrupper som har hyppig behov for
sykehustjenester. Driftsmodell 2 og 3 kan i noe større grad sikre spesialiserte tilbud på Sørlandet. I
driftsmodell 3 vil mange pasienter måtte reise lengre enn i dag for å få lokalsykehustjenester, selv om
noen tilbud desentraliseres.
Driftsmodell 1 er ikke økonomisk bærekraftig. Det vurderes som urealistisk at SSHFs økonomiske
rammer skal øke så mye, eller at driften kan rasjonaliseres så kraftig at man kan bære kostnadene til
nødvendig vedlikehold, utvikling og kapasitetsutvidelser i årene fremover. Driftsmodell 3B (nytt
sykehus på et nytt sted) er ikke økonomisk bærekraftig på grunn av meget stor investeringsbehov og
med mye sunk cost. Dette alternativet har også størst gjennomføringsrisiko. Driftsmodell 2 er heller
ikke økonomisk bærekraftig hvis lokalsykehusene skal ha et omfattende tjenestespekter. Det er
foreløpig usikkert om driftsmodell 2 kan være økonomisk bærekraftig dersom det skal være
beredskapsordninger i lokalsykehusene. Omfanget av beredskap vil avgjøre det. Driftsmodell 3A (ett
sykehus på Eg) er det eneste alternativet som er beregnet å være økonomisk forsvarlig. Dette
alternativet har begrensede investeringskostnader som kan tas over tid og en driftsmodell med
betydelig innsparingspotensial.
I en samlet vurdering fremstår en variant av driftsmodell 2 som det beste valget for langsiktig utvikling
av SSHF. Driftsmodell 2 med hovedsykehus i Kristiansand og nærsykehus med begrensede
akuttfunksjoner i Arendal og Flekkefjord er robust i forhold til alle kriteriene, kanskje bortsett fra
økonomi. Driftsmodell 3 scorer høyest på kriteriene faglig kvalitet og økonomi, men kan ikke anbefales
på grunn av sårbarheter ved tilgjengelighet og beredskap. Driftsmodell 1 gir best tilgjengelighet, men
har betydelige sårbarheter på faglig kvalitet og helhetlige pasientforløp, og er dessuten ikke
økonomisk bærekraftig. Omlegging fra dagens sykehusstruktur til driftsmodell 2 kan planlegges og
gjennomføres over flere år. Gradvis omlegging gjør det mulig å utnytte eksisterende infrastruktur til
den er nedskrevet. Organisasjonsendringer forenkles som følge av større forutsigbarhet og de
samfunnsmessige konsekvensene begrenses. Opprettholdelse av tre sykehus gir også den
nødvendige fleksibilitet i forhold til usikkerhet om medisinsk og teknologisk utvikling og fremtidig
kapasitetsbehov.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 157 av 168
14 Prosess og tiltak frem mot 2030
Det videre arbeid med utviklingsplanen og gjennomføringa av den er avhengig av beslutninger i styret
for SSHF og i HSØ RHF. I dette kapitlet beskrives i hovedsak prosesser og tiltak som bør iverksettes
uansett hvilken fremtidig driftsmodell/sykehusstruktur som velges. Etter at driftsmodell er valgt, må
tiltaksplanen utvides og tilpasses.
14.1 Løpende planlegging og revisjon av plangrunnlaget
Utviklingsplan 2030 behandles i styret for SSHF februar 2015. Det legges til grunn at styret da vil peke
ut en ønsket hovedretning for langsiktig utvikling av helseforetaket, selv om det ikke vedtas en
fremtidig driftsmodell på dette tidspunkt. I tillegg antas at styret da vil initiere nye planprosesser og
utredninger, både for SSHF alene og for SSHF i samarbeid med andre.
Mot slutten av 2015 ventes en nasjonal helse- og sykehusplan som kan gi overordnede føringer for
utvikling av helseforetak. SSHF vil avvente den nasjonale planen og eventuelt justere Utviklingsplan
2030 i henhold til de føringer som måtte komme. En endelig styrebehandling av utviklingsplanen vil
tidligst kunne skje i begynnelsen av 2016.
Utviklingsplanen skal være et dokument som gir grunnlag for strategisk planlegging og beslutninger
om igangsetting av tiltak. SSHF utarbeider treårige strategiske planer som grunnlag for styring og
utvikling av virksomheten og byggene. Strategiske planer for 2012-2014 har gitt input til
utviklingsplanen, og det har pågått oppdatering av nye versjoner av de strategiske planene parallelt
med arbeidet med utviklingsplanen. Ved neste rullering av de strategiske planene (for perioden 201820) vil utviklingsplanen være vedtatt og gi et felles grunnlag for strategiske planer for alle enhetene i
SSHF. Dette plansystemet forutsetter at datagrunnlaget for utviklingsplanen oppdateres fortløpende,
at tidligere analyser og vurderinger verifiseres og at planen eventuelt justeres i henhold til endrede
rammebetingelser og overordnede føringer. For å sikre at dette faktisk gjøres og at det blir konsistens
i planverket, kan det innarbeides som et fast element i første fase av arbeidet med nye treårige
strategiplaner.
Tiltak på kort og mellomlang sikt blir vanligvis prosjektorganisert, og følger den nasjonale veilederen
for tidligfaseplanlegging i sykehusprosjekter. Slike prosjekter vil ofte utløse behov for nye analyser av
aktivitet og kapasitetsbehov knyttet til en avgrenset problemstilling. Dersom eksempelvis
akuttmottaks- og intensivkapasiteten skal utvides eller det skal bygges nye lokaler til barneavdeling, vil
det være behov for oppdatering av plangrunnlaget med nye beregninger av aktivitet og
kapasitetsbehov basert på nye data og detaljerte forutsetninger for løsningene. Resultatet av slike
tiltak vil igjen påvirke utviklingsplanen. Utvikling av samhandlingsarenaer med kommunene for å sikre
gode helsetjenester nært der folk bor må ha spesiell oppmerksomhet både i kommunene og
helseforetakene. Det pågår mange lokale utviklingsprosjekter som har som mål å videreutvikle
samhandlingsarenaene som finnes og noen av dem vil inngå i utvikling av en ny sykehusstruktur.
Dette utviklingsarbeidet vil forløpende gi ny kunnskap om både løsninger og effekter på
pasientstrømmer, og innholdet i tjenestetilbudet som tilbys. Dette vil påvirke forutsetningen for
fremtidig aktivitet slik det er beregnet i utviklingsplanen og konsekvenser for faglig utvikling,
organisering og økonomi.
14.2 Eksterne faktorer
En del av de problemstillinger vi har drøftet i denne rapporten krever løsninger på nasjonalt nivå.
Spissing av spesialisthelsetjenestene fordrer et løft i kommunehelsetjenesten, økonomisk og
kompetansemessig. Det er behov for forutsigbarhet i kommunenes økonomiske rammebetingelser på
helseområdet, ellers er det en risiko for underdimensjonering i sykehusene, og/eller at det går på
bekostning av andre kommunale oppgaver.
Finansieringsordninger i helsevesenet har potensielt stor betydning for hvordan aktørene i
helsesektoren innretter seg. En gjenomgang av finansieringsordningene med sikte på å finne
løsninger som kan stimulere arbeid mot et felles mål på tvers av forvaltningsnivåer og funksjoner ville
vært nyttig.
Det pågår flere nasjonale initiativ som direkte eller indirekte kan få konsekvenser for SSHF frem mot
2030, og som kan endre premissene i utviklingsplanen og således også de skisserte løsningene.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 158 av 168
14.2.1 Nasjonal helse- og sykehusplan
Høsten 2015 legger regjeringen frem en nasjonal helse- og sykehusplan for Stortinget.
Stortingsmeldingen skal skissere prinsipper og kriterier for ulike typer sykehus og fremtidig
sykehusstruktur, slik at Stortinget kan vedta nasjonale prinsipper for sykehusstruktur og hvilke typer
sykehus og andre virksomheter vi skal ha i spesialisthelsetjenesten.
Nasjonal helse- og sykehusplan vil bli regjeringens operative redskap for å ruste tjenesten til å møte
det fremtidige behovet for helsetjenester. Planen skal ta utgangspunkt i hvordan helsetjenesten bør se
ut fra pasientenes perspektiv. Både prosess og plan skal reflektere brukernes erfaringer, kompetanse
og synspunkter. Planen skal inneholde forslag til tiltak for å sikre tilstrekkelig personell, riktig
kompetanse og arbeidsdeling i fremtidens spesialisthelsetjeneste.
Det antas at denne planen vil ha stor betydning for hvilket handlingsrom SSHF har når det gjelder å
innrette sin virksomhet, herunder valg av driftsmodell. SSHFs utviklingsplan må avstemmes mot den
nasjonale planen når den kommer. Et vedtak i styret for SSHF i februar 2015 bør peke ut retningen for
videre utvikling av helseforetaket, men samtidig gi åpning for justering av utviklingsplanen.
14.2.2 Ny spesialitetsstruktur og nytt innhold i spesialistutdanning av leger
Helsedirektoratet har nylig hatt høring på forslag til ny spesialitetsstruktur og nytt innhold i
spesialistutdanning av leger ut på høring. Forslaget tar utgangspunkt i kommunenes og
helseforetakenes faktiske og fremtidige oppgaver, og baseres på en analyse av nye og endrede
kompetansebehov som følge av utvikling av helsetjenesten og medisinskfaglig utvikling.
Implementering av samhandlingsreformen med behandling av flere pasienter med kroniske
sykdommer lokalt, større forekomst av eldre med sammensatte lidelser og innføring av teknologi som
muliggjør lokal diagnostisering, utgjør til sammen sterke føringer for en større vekt på
breddekompetanse, også i spesialiseringen. Det blir viktig å sørge for at de fleste spesialister som har
førstelinjekontakt med pasienten har tilstrekkelig breddekompetanse til å vurdere og behandle
pasienten riktig og eventuelt videresende pasienten til rett spesialist. Det foreslås konkret innføring av
ny spesialitet i mottaks- og indremedisin som tilpasses behovene i akuttmottakene. I tillegg foreslås å
omgjøre alle grenspesialiteter i indremedisin og kirurgi til hovedspesialiteter.
Disse endringene har betydning for hva slags kompetanse som vil være tilgjengelig i
spesialisthelsetjenesten i fremtiden, noe som kan ha betydning for det faglige tilbudet i fremtidens
lokalsykehus.
14.2.3 Øvrige planer og meldinger
Ny primærhelsemelding
Regjeringen har varslet at den i 2015 vil legge frem en stortingsmelding om primærhelsetjenesten.
Stortingsmeldingen skal tydeliggjøre samfunnsoppdraget til kommunen.
Ny omsorgsplan
Omsorgsplan 2020 er en plan for å møte både dagens behov og morgendagens utfordringer. Samtidig
som dagens Omsorgsplan 2015 gjennomføres, starter arbeidet med å utvikle og innarbeide nye og
fremtidsrettede løsninger. Omsorgsplan 2015 er en del av Stortingsmelding nr. 25 (2005-2006)
Mestring, muligheter og mening - fremtidens omsorgsutfordringer. En sentral målsetning i dette
arbeidet er at kommunene i større grad enn i dag skal kunne oppfylle ambisjonene om forebygging og
innsats tidlig i sykdomsforløpet.
Ny folkehelsemelding
Som en del av satsingen på folkehelse og styrking av det forebyggende helsearbeidet har regjeringen
varslet en ny folkehelsemelding for Stortinget våren 2015. Intensjonen er å legge til rette for god
samordning mellom nasjonal politikk og kommunale planprosesser.
Tre innsatsområder vil løftes frem i meldingen: psykisk helse i folkehelsearbeidet, aktive eldre og
helsevennlige valg. I tillegg vil forebyggende arbeid mot barn og unge være prioritert.
Akuttutvalgets utredning
Regjeringen oppnevnte i 2013 et utvalg som har i mandat å gjennomgå akuttmedisinske tjenester
utenfor sykehus og beskrive et helhetlig system som skal ivareta befolkningens behov for trygghet ved
akutt sykdom og skade. En delrapport forelå 31.10.2014, som innspill til nasjonal helse- og
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 159 av 168
sykehusplanen og stortingsmelding om primærhelsetjenesten. Endelig rapport skal være ferdig innen
01.12.2015.
14.3 Samhandling
Det er en gjensidig avhengighet mellom forvaltningsnivåene i helsevesenet. Presset på
spesialisthelsetjenesten er avhengig av tilbudet i kommunehelsetjenesten, mens presset på
kommunehelsetjenesten er avhengig av tilbudet sykehuset gir. Samtidig går mange pasientforløp på
tvers av forvaltningsnivåene. Dette fører til at kvaliteten på samhandlingen i stor grad bidrar til å
definere kvaliteten på behandlingen. Samarbeid, kommunikasjon og samordning er dermed en
forutsetning for å kunne gi et godt helsetilbud til pasientene. I tillegg ville det være fordelaktig for
tjenesten om finansieringsordninger, lovverk og andre rammebetingelser var utformet slik at de
understøttet samhandling og integrerte tjenester på best mulig måte.
14.3.1 Samarbeid med kommunene
Et godt samarbeid mellom de ulike aktørene i helsevesenet er viktig for kvaliteten i tilbudet som gis, og
kan sies å være en forutsetning for å realisere Utviklingsplan 2030. Svært mange faktorer virker inn på
hvordan dette samarbeidet fungerer. Oppgavefordeling og finansieringsmodell er for eksempel viktige
rammebetingelser for hvordan de ulike aktørene innretter seg, både når det gjelder eget
ansvarsområde og i relasjon til samarbeidende aktører. Andre viktige elementer når det gjelder
samarbeid er prosesser og samarbeidskultur.
I Meld. St. 29 (2012–2013), Morgendagens omsorg, omtales samhandlingen mellom kommune- og
spesialisthelsetjenestene på følgende måte: "For å bidra til systematisk kvalitetsheving, faglig
oppdatering og bygge opp robuste faglige miljøer, er det nødvendig med tettere og bedre samhandling
mellom de kommunale tjenestene og spesialisthelsetjenestene. Gjennom den lovpålagte plikten til å
inngå samarbeidsavtaler mellom kommuner og helseforetak, er det etablert et verktøy for samarbeid
om utviklingsoppgaver og gjensidig kunnskapsoverføring og informasjonsutveksling mellom
forvaltningsnivåene. I henhold til spesialisthelsetjenesteloven § 6-3 skal ansatte i
spesialisthelsetjenesten gi den kommunale helse- og omsorgstjenesten råd, veiledning og
opplysninger som er påkrevet for at den skal kunne løse sine oppgaver. Dette gjelder blant annet
områder som forebygging, rehabilitering og lindrende behandling. Spesialisthelsetjenesten har ansvar
for å bidra til kunnskaps- og kompetanseutveksling med kommuner og andre samarbeidspartnere.
Kommunene har på sin side rett til å rekvirere veiledning fra spesialisthelsetjenestene."
Arbeidet med Utviklingsplan 2030 har på mange måter utfordret SSHF når det gjelder samhandling
med kommunene. Både gjennom høringsuttalelser og involvering underveis er det pekt på områder og
prosesser hvor involvering og kommunikasjon ikke har vært godt nok ivaretatt. SSHF ser betydningen
av å styrke relasjonene til kommunene og vurderer nært samarbeid, tett kommunikasjon og bred
involvering som helt avgjørende for å lykkes med det videre arbeidet med Utviklingsplan 2030. OSS
og gjeldende samarbeidsavtaler vil være viktige elementer i dette arbeidet. Det vil også være viktig å
sikre at fastlegetjenesten blir godt representert i den fremtidige samhandlingen.
Samarbeidet mellom SSHF og kommunene i Agder om utarbeidelse av Samfunnsmessig
konsekvensanalyse og ROS-analyse har også bidratt til å tydeliggjøre at aktørene står overfor et felles
utfordringsbilde. Dette understøttes ytterligere av kommunenes arbeid med speilmeldingen, og viser at
SSHF og kommunene er langt bedre rustet til å møte dette utfordringsbilde dersom man evner å
fremstå som godt koordinert og samkjørt.
Underveis i arbeidet med Utviklingsplan 2030 har SSHF og kommunene diskutert om en skal gå
sammen om å lage en felles regional helsemelding med sikte på å gi et samlet innspill til en del av de
nasjonale initiativene som er beskrevet i kapittel 14.2. Dette vil kunne bidra til en helhetlig tilnærming
til hvordan den fremtidige samlede helsetjenesten på Sørlandet bør se ut, og samtidig skape en felles
plattform for fremtidige utviklingsprosesser og samarbeid.
14.3.2 Oppgavefordeling
For at pasientene skal oppleve et best mulig tilbud, og at ressursene i helsetjenesten skal utnyttes
optimalt, er det viktig at oppgavefordelingen mellom sykehusene og kommunene (inkludert fastlegene)
er riktig. Historisk sett har det pågått en oppgaveforskyvning fra spesialisthelsetjenesten til
primærhelsetjenesten, og dette er en utvikling som både Samhandlingsreformen og Utviklingsplan
2030 legger opp til at fortsetter. Det finnes imidlertid ingen enkel oppskrift på hvordan denne
oppgavefordelingen bør være. I praksis er det trolig slik at den varierer betydelig både mellom ulike
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 160 av 168
helseforetak/-regioner og mellom kommunene innenfor opptaksområdet til det enkelte helseforetak.
Det er derfor svært viktig at utviklingen av oppgavefordelingen foregår i godt organiserte og
likeverdige prosesser mellom helseforetak og kommuner. I tillegg bør intensjonen med disse
prosessene være best mulig oppgaveløsning og ressursutnyttelse, slik de lovpålagte
samarbeidsavtalene mellom helseforetak og kommuner legger til rette for. I rapport om fremtidig
pasientforløp, er det skissert hvilke pasientgrupper og diagnoser som forventes overført til kommunale
tjenester. Dette må i tiden fremover videreutvikles i samarbeid med kommunene og forankres i
samarbeidsavtalene.
14.3.3 Lokale løsninger for desentraliserte tjenester
Et viktig strategisk element i Utviklingsplan 2030 er etablering av samhandlingsarenaer hvor
sykehusets desentraliserte tilbud kan samlokaliseres med kommunale og private tjenestetilbydere.
Dette er et virkemiddel som understøttes av Samhandlingsreformen og som i noen grad er prøvd ut i
ulike varianter andre steder i Norge. Utviklingsplanen omtaler dette som regionale helsesenter og
skisserer et mulig innhold av tjenester levert fra henholdsvis spesialisthelsetjenesten,
kommunehelsetjenesten og private aktører. Det er viktig å presisere at dette er SSHF sine innspill til
hvordan slike arenaer kan organiseres og hvilket tjenesteinnhold de kan ha. Selve arbeidet med
eventuelt å etablere fremtidige samhandlingsarenaer må naturligvis foregå i et nært og likeverdig
samarbeid med kommunene og eventuelt andre aktører, og forankres i etablerte
samhandlingsstrukturer (for eksempel OSS).
14.4 Prosess
For å adressere utfordringene som løftes i denne planen og for å komme frem til de riktige strukturelle
og driftsmessige løsningene er det avgjørende med gode prosesser, både internt i SSHF og eksternt
mot kommuner og andre samarbeidsaktører. Gode prosesser er også kritisk for implementeringen av
de fremtidige løsningene. Kritisk for gode endringsprosesser er reell involvering og opplevelse av
likeverdighet blant de involverte parter.
14.4.1 Internt i SHHF
SSHF står overfor store omstillinger i årene fremover. Dette vil stille store krav til ledere og
organisasjon på alle nivå og lokalisasjoner. Involvering av de ansatte gjennom egnede
samarbeidsstrukturer vil måtte ha høy prioritet fremover, herunder et konstruktivt samarbeid med
fagpersoner, tillitsvalgte og verneombud. I tillegg fordrer det tydeligere krav til prosessgjennomføring,
lederatferd på alle nivå og lojalitet overfor beslutninger.
SSHF har etablerte fora og gode prosedyrer for håndtering av omstillinger. Hvis det som følge av
utviklingsplanen skal gjennomføres radikale endringer i sykehusstruktur og driftsformer, bør det
vurderes å etablere et eget omstillingsutvalg eller andre organisatoriske instrumenter.
14.4.2 Regionale utviklingsprosesser
Det vil være naturlig å involvere HSØ RHF for å samordne de liknende utviklingsprosessene i andre
helseforetak. Hvis SSHF i samarbeid med HSØ RHF får etablert et pilotprosjekt, bør også sentrale
myndigheter representert ved Helsedirektoratet og KS trekkes med.
14.4.3 Eksternt
Prosessen frem mot etablering av egnede samhandlingsarenaer vil kreve dedikasjon av alle involverte
aktører. Det må i felleskap designes løsninger som avklarer roller/ansvar, tjenester/innhold, økonomi,
funksjonelle krav til organisering og bygg, formelle spørsmål mv. Utgangspunktet for samarbeidet er
de etablerte avtaler og samarbeidstradisjoner som kommunene og sykehusene har utviklet gjennom
mange år. Fastleger og avtalespesialister bør involveres i disse prosessene. Det vil være naturlig at
arbeidet med å utvikle samhandlingsarenaer forankres i det eksisterende samarbeidsorganet
Overordnet Strategisk Samarbeidsutvalg (OSS).
Utfordringsbildet som beskrives i denne utviklingsplanen og i tilsvarende analyser på kommunesiden
vil utgjøre et viktig grunnlag for hvordan helsetjenesten på Sørlandet bør utvikles videre, på tvers av
forvaltningsnivåene. Dette arbeidet vil trolig kreve så mye at det vil være hensiktsmessig å etablere
undergrupper eller operative arbeidsutvalg som gis ansvar for avgrensede oppgaver.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 161 av 168
14.5 Organisasjonsutvikling
Utviklingsplanen beskriver store fremtidige endringer i demografi, teknologi og behandlingsformer som
vil kreve omfattende organisasjonsutvikling, og stille store krav til endringsdyktighet hos ledere og
medarbeidere uansett hvilken driftsmodell som velges.
Organisasjonsutvikling ved SSHF i dag omfatter blant annet systematisk forbedring av
pasientbehandling og pasientforløp, samarbeid med kommunehelsetjenesten, ny teknologi, nye IKTsystemer, omstillingsprosesser, arbeidsprosesser, innovasjon, kompetanseutvikling og lederutvikling.
Frem mot 2030 skal dette systematiske forbedringsarbeidet videreføres. Samtidig er det noen
utfordringer SSHF står i som krever ekstra fokus på kort sikt.
Det er en økt usikkerhet internt i organisasjonen, blant annet som følge av arbeidet med Utviklingsplan
2030 og tilhørende lokaliseringsdebatt. Det erfares at ansatte til en viss grad identifiserer seg med sin
avdeling, yrkesgruppe, eller ”sitt sykehus”, og har et anstrengt forhold til andre grupper. Dette preger
samarbeidsklimaet. I tillegg vil usikkerhet knyttet til beslutning om fremtidig sykehusstruktur kunne
medføre at ansatte opplever usikkerhet og jobbstress som gir nedgang i jobbtilfredshet, trivsel og
motivasjon. Særlig utfordrende er dette hvis prosessen frem mot en beslutning tar lang tid. Ansatte
lurer på hva som vil skje med dem, og ledere kan oppleve sin egen stilling som truet, samtidig som de
skal ivareta et arbeidsgiveransvar og iverksette tiltak. For å motvirke at dette får for stor, negativ
innvirkning på rekruttering og kompetanseutvikling, må det iverksettes tiltak som kan motvirke at
bemanningen svekkes. Slike tiltak må sees i sammenheng med den nye, fremtidige situasjonen og
bygge opp under de driftsmodellene som den krever.
Det må legges økt vekt på lederutvikling og opplæring i endringsledelse både på foretaksnivå og i
linjeorganisasjonen. SSHF er avhengig av dedikerte og ansvarlige ledere med kunnskap om
endringsledelse for å lykkes med utviklingsplanprosessen, implementeringen av endringer og samtidig
jobbe med kulturbygging.
”Kultur for helhet” er allerede et satsingsområde i gjeldende strategiplan, men arbeidet med
kulturbygging må intensiveres. Utfordringen er blant annet å skape en felles identitet på tvers av
organisatoriske og geografiske skillelinjer, med lojalitet og tilknytning til hele SSHF.
Utviklingsplanen viser at ekstern samhandling vil bli viktigere for SSHF i årene fremover. Dette vil
kreve et utvidet perspektiv fra ledelsens side på organisasjonsutvikling generelt og kompetanse
spesielt. Det må arbeides strukturert og målrettet sammen med kommunehelsetjenesten med å utvikle
pasientforløpene, og det må skapes arenaer for gjensidig læring og kompetanseutvikling. Når det
gjelder ledelse vil det være viktig å få inn bredde i kompetansen som gjør organisasjonen i stand til å
håndtere nye typer utfordringer helseforetaket står overfor som samfunnsaktør.
Kompetanseutvikling blir viktig for SSHF i årene fremover. Uavhengig av valg av driftsmodell skal
SSHF videreutvikle samarbeidet med utdanningsinstitusjonene både når det gjelder forskning og
utdanning. SSHF vil arbeide med å sikre tilstrekkelig utdanningskapasitet på fagbrev-, bachelorgradog mastergradsnivå. Det vil også arbeides med å øke utdanningskapasiteten for nødvendige etter- og
videreutdanninger. Dette for å sikre tiltrengt kompetanse i fremtiden. Ved å tilby gode praksis- og
hospiteringsplasser for studenter, turnusleger og lærlinger skal foretaket fremstå som en attraktiv
arbeidsplass og bidra til å rekruttere kvalifisert arbeidskraft.
14.6 Flekkefjord sykehus sin plass i SSHF
Arbeidet med utviklingsplanen har skapt stor uro og bekymring i Listerregionen. Både sykehusansatte
og befolkningen er bekymret for fremtidsutsiktene til SSF. Usikkerhet om hvorvidt det skal være et
sykehus i Flekkefjord i fremtiden og hvilke funksjoner det evt. skal ha, er en betydelig belastning på
arbeidsmiljøet i SSF og forverrer en allerede vanskelig rekrutteringssituasjon.
For å redusere denne usikkerheten, er det nå etablert en bredt sammensatt arbeidsgruppe som har
fått i oppdrag å se på SSFs fremtidige funksjoner i SSHF. Samtlige funksjoner tilknyttet SSF skal
vurderes i en helhet. Dette gjelder både medisin, kirurgi, anestesi, gynekologi/føde, psykisk helse og
medisinske servicefunksjoner. Tjenestetilbudet skal vurderes ut fra Listerbefolkningens behov og ses i
sammenheng med SSHFs samlede drift og tilbud. Det skal være fokus på god koordinering og
samarbeid internt på SSF og mellom ulike lokalisasjoner i SSHF. Det forutsettes at løsninger som
velges er i tråd med nasjonale retningslinjer og kvalitetskrav fra HSØ RHF. Modeller som velges må
være robuste og kunne tilfredsstille krav til kvalitet i alle ledd, hver dag, hele året. Arbeidsgruppen skal
blant annet:
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
•
Side 162 av 168
Beskrive eventuelt endrede funksjoner/oppgaver i pasientbehandlinger innenfor dagens
økonomiske ramme for SSHF
Beskrive SSF sin funksjon/rolle i henhold til kapasitetsutfordringer SSHF
Beskrive nødvendig vaktberedskap og vaktordninger innen anestesi, kirurgi, medisin,
gynekologi/føde (herunder ansvarsforhold/beredskap/ opprettholdelse av kompetanse for å
motta og stabilisere syke nyfødte barn), radiologi, laboratoriefag i et ukes- og årsperspektiv
Drøfte utvikling knyttet til generell eller grenspesialisert kirurgi
Utrede konsekvenser av eventuelt femdagersdrift kirurgi
Hvordan ivareta rekruttering?
Utrede konsekvenser knyttet til behov for medisinske servicefunksjoner
Utrede konsekvenser for utstyrsinvesteringer
Utrede konsekvenser for sengetall og drift av sengeposter
•
•
•
•
•
•
•
•
Det skal gjennomføres ROS-analyser og kostnadsanalyser. Analyser gjort i forbindelse med
Utviklingsplan 2030 skal vurderes i denne sammenheng. Arbeidsgruppen skal foreslå en driftsform for
SSF som kan være bærekraftig utover strategiplanperioden 2015-17.
14.7 Kapasitetsøkninger
Fremtidig kapasitetsbehov er beregnet og drøftet i kapittel 6. Bygningsmessig er det i all hovedsak
SSK som vil ha underkapasitet i forhold til forventet aktivitet i 2030, uavhengig av valgt driftsmodell, og
dette gjelder for de fleste virksomhetsområder. På kort sikt er det særlig intensivavdeling, døgnplasser
med tung overvåkning, akuttmottak og observasjonsplasser som må utvides. Dette er funksjoner som
er avgjørende for faglig kvalitet og pasientsikkerhet. Kapasiteten er allerede fullt utnyttet og innen
2020 vil underdekningen være alvorlig. I tillegg må antall plasser for dagbehandling økes betydelig.
Nedenfor er kapasitetsutfordringene for noen kritiske funksjoner beskrevet (se også vedlegg 15). Det
bør snarest startes en utredning av hvordan disse utfordringene kan løses, det vil si en
idéfaseutredning i henhold til den nasjonale veilederen for tidligfaseplanlegging i sykehusprosjekter.
14.7.1 Akuttmottak og observasjonsenhet ved SSK
Dagens akuttmottak i Kristiansand har store funksjonelle og arealmessige utfordringer både på kort og
lang sikt. Aktiviteten har økt fra ca. 15.000 pasientinnkomster rundt 1990 da avdelingen var ny, til ca.
25.000 pasientinnkomster i 2013. Kapasitetsbehovet i 2030 er beregnet til 60 observasjonsplasser i
driftsmodell 3 og 69 i driftsmodell 1. En slik kapasitetsøkning krever arealutvidelser (nybygg). Det er
foreløpig ikke beregnet arealbehov for akuttmottaket. Som figuren under viser, er det behov for en
tredobling av antall observasjonsplasser innen 2020. Underdekningen blir raskt så stor at det kan
ramme behandlingskvalitet og pasientsikkerhet. Dagens uhensiktsmessige løsninger tilfredsstiller
heller ikke gjengse krav til moderne akuttmottak.
Figur 41: Illustrasjon av trinnvis eller lineær utbygging av det økte kapasitetsbehovet for
observasjonsplasser ved SSK i driftsmodell 1.
Kapasitetsbehov for observasjonsplasser
ved SSK 2014-2030
40
35
30
25
20
15
10
5
2030
2029
2028
2027
2026
2025
2024
2023
2022
2021
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
0
På kort sikt er det behov for ombygging innenfor eksisterende bygningsmasse for å kunne øke
kapasitet og areal for akuttmottak og observasjonsplasser og samtidig, om mulig, tilføre dagslys der
det er påkrevet.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 163 av 168
14.7.2 Intensiv og tung overvåkning
SSHF har i 2014 i alt 29 plasser for intensivbehandling og tung overvåkning. Kapasitetsbehovet i 2030
er beregnet til 65 plasser for intensiv og tung overvåking hvis alt samles ett sted. En oppdeling på flere
lokalisasjoner gir økt kapasitetsbehov for å ha tilstrekkelig fleksibilitet for variasjon i belegg (54 plasser
ved SSK i 2030 i driftsmodell 1).
Intensivenheten i Kristiansand er uhensiktsmessig utformet og understøtter ikke effektiv drift og
moderne, avansert intensivbehandling på en god måte. Både Flekkefjord og Arendal har relativt
funksjonelle områder med tilstrekkelig areal. Intensivmedisin og tung overvåking av pasienter med
livstruende organsvikt er ressurskrevende både med hensyn til faglighet, bemanning og
bygningsmessige ressurser. Fysisk utforming av intensivenheter må derfor legge til rette for høy
kvalitet på omsorg og behandling, slik at man oppnår lav dødelighet og korte intensivopphold, samt
løsninger som bidrar til god driftsøkonomi
Som figuren under viser, er det behov for en dobling av antall intensiv- og tunge overvåkningsplasser
innen 2020 og en tredobling fra 2013 til 2030. Dette neppe kan løses i dagens bygg. Drift av intensivog tunge overvåkningsplasser er meget ressurskrevende. Utvidelse av bygningsmessig kapasitet for
slike plasser bør antakelig gjøres trinnvis for å oppnå best mulig driftsøkonomi.
Figur 42: Illustrasjon av trinnvis eller lineær utbygging av det økte kapasitetsbehovet for
intensiv- og tunge overvåkningsplasser ved SSK i driftsmodell 1.
Kapasitetsbehov for intensiv og tunge
overvåkningsplasser ved SSK 2014-2030
60
50
40
30
20
10
2030
2029
2028
2027
2026
2025
2024
2023
2022
2021
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
0
Det er allerede for lav kapasitet for intensiv- og tung overvåking i Kristiansand og underdekningen vil
bli betydelig innen få år. Det er dessuten uhensiktsmessige løsninger som ikke tilfredsstiller krav til
moderne overvåkingsenheter. Av disse grunner er det behov for strakstiltak innenfor eksisterende
bygningsmasse.
14.7.3 Barn
Somatiske spesialisthelsetjenester for barn ytes ved alle tre sykehus i SSHF; både poliklinisk, ved
dagbehandling og ved døgnopphold. Ved SSK har barneavdelingen 37 døgnplasser og i SSA er det
17 døgnplasser. SSF har ikke egen enhet for barn. Antall liggedøgn for barn i 2013 tyder på at en god
del pasienter under 18 år er plassert i voksenavdelinger. I psykisk helsevern er det nå 6 døgnplasser.
Barneavdelingen i Kristiansand har lokaler i en ombygd og påbygd psykiatrisk avdeling fra tidlig 1960tall. Samlet sett er det i dag tilstrekkelig kapasitet og areal til poliklinikk og sengeområde for barn for
dagens somatiske virksomhet, men løsningene spesielt for sengeområdet er uhensiktsmessige for
god drift og utnyttelse av felles ressurser. Neonatal sengeområde er ikke tilstrekkelig tilpasset nye
krav til familiesentrert omsorg. I driftsmodell 2 og 3 vil tilbudet til barn som har behov for døgnopphold,
operasjoner eller avanserte undersøkelser samles i ett sykehus. Dersom aldersgrensen økes til 18 år
og barn samles vil kapasiteten bli for lav.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 164 av 168
14.8 Utvikling av bygningsmassen
14.8.1 Nye arealer for psykiatrisk sykehusavdeling (PSA)
48
I forståelse med HSØ RHF er det gjennomført en konseptutredning for nye bygg til psykiatrisk
sykehusavdeling i Kristiansand før det foreligger en vedtatt utviklingsplan for SSHF. Konseptvalg ble
vedtatt i styret for SSHF i desember 2014. Mandat for forprosjektfasen kan behandles umiddelbart
etter styrebehandling av utviklingsplanen i februar 2015.
Det konseptet som er valgt for PSA er robust i forhold til valg av ulike fremtidige driftsmodeller for
somatikken og i forhold til den foreslåtte omleggingen fra døgn- til dagbehandling og poliklinikk i DPSene. Konseptutredningen anbefaler et nybygg på Eg med 80 døgnplasser for voksne og 10
døgnplasser for barn/unge. Kapasiteten for døgnbehandling skal dekke det beregnede behovet for
voksne i Vest-Agder og for barn/unge i begge Agder-fylkene. Både driftsmodell og skisseprosjekt for
PSA er fleksibelt og elastisk i forhold til et eventuelt økt behov for døgnplasser som følge av
omlegginger i DPS-ene eller ved senere samling av hele PSA på Eg. Det valgte konseptet for PSA
ved SSK binder altså ikke opp valg av fremtidig driftsmodell for somatikken.
14.8.2 Analyse av egnetheten til dagens bygningsmasse for fremtidig bruk
Byggenes egnethet er kort omtalt i kapittel 8 og det er i noen grad henvist til egnethet og brukbarhet
som grunnlag for å vurdere utbyggingsalternativene i kapittel 10. Uavhengig av hvilken fremtidig
driftsmodell man velger, er det påvist behov for å gjennomføre tiltak på kort og mellomlang sikt for å
bøte på manglende kapasitet og svakheter som hemmer dagens drift. Den faglige utviklingen og
økning i kapasitetsbehovet i de nærmeste årene krever at slike tiltak gjennomføres.
Det er utviklingsplanens formål å sikre at kortsiktige tiltak sees i en overordnet og langsiktig
sammenheng. Hvordan løsningene utformes og hvilke konsekvenser de vil ha for den løpende
økonomien og mulighetene for måloppnåelse i 2030 for den valgte modellen, er avhengig av at
tiltakene ses i forhold til planene for 2030, og hvordan avhengighet mellom tiltak og rekkefølge for
gjennomføringen av tiltakene. For å opprettholde den best mulige utnyttelsen av den eksisterende
bygningsmassen kan det være behov for å gjennomføre andre og ikke så høyt prioriterte tiltak som
sikrer helheten i den endelige løsningen. Det bør snarest gjøres en grundig vurdering av bygningenes
egnethet i forhold til ulike funksjoner som grunnlag for planlegging av tiltak.
14.8.3 Arealoptimalisering
De største utfordringer i forhold til arealsituasjonen og muligheter for utviklingen av den kliniske
virksomheten er knyttet til somatikken i Kristiansand. Siden høsten 2013 har det pågått et prosjekt for
optimalisering av arealbruken på sykehusene i både Arendal, Kristiansand og Flekkefjord. Arbeidet
har vært omfattende og berører de fleste kliniske avdelinger og serviceavdelinger. Etter grundige
analyser er det skissert en rekke muligheter for mindre ombygginger og rokkeringer som kan bedre
situasjonen på kort sikt, se vedlegg 16. Arbeidet er godt forankret i organisasjonen og flere tiltak vil bli
gjennomført i løpet av kort tid. Dette arbeidet har samtidig styrket oppfatningen av at det er behov for
større arealutvidelser og oppgraderinger i somatikken ved SSK i løpet 5-7 år.
14.8.4 Oppgradering og utvidelse av bygningsmassen på Eg
Driftsmodell 1 innebærer en "organisk" vekst og faglig utvikling som er beregnet å kreve en utvidelse
2
av bygningsmassen på Eg med ca. 25.000 m brutto frem til 2030. Hvordan dette arealet kan fordeles
på funksjoner og bygg er foreløpig ikke vurdert. Analysene viser at det vil i 2030 være mangel på
somatiske senger i SSK. De fleste sengeenhetene er i dag lokalisert i hovedbygget. Kapasitetsøkning
kan realiseres enten ved et nytt sengebygg eller ved at andre funksjoner flytter ut av hovedbygget.
Utvikling av akuttenhet, intensivenhet og barneavdeling bør prioriteres, men en løsning for disse må
sees i forhold til den samlede fremtidige bruken av hovedbygget. En realisering av tiltakene på kort og
mellomlang sikt krever en avklaring av hvordan økningen i kapasitet og arealbehov fordeler seg på
ulike funksjoner, hvilke avhengigheter det er mellom funksjonene og rekkefølge for prosjektene.
For driftsmodell 2 må det tas hensyn til at anlegget på Eg skal kunne utvides kapasitetsmessig på alle
2
funksjonsområder og det er beregnet en utvidelse av arealet for somatikk fra dagens 60.000 m til
48
Ny psykiatrisk sykehusavdeling (PSA) – konseptrapport. SSHF 27-11-2014.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 165 av 168
2
125.000 m i 2030. Forutsatt at man får tilført tilstrekkelig dagslys, er dagens hovedbygg antakelig
best egnet til diagnostikk og behandling. Det kan innebære at man for å kunne realisere de foreslåtte
tiltakene på kort og mellomlang sikt, bør flytte funksjoner som senger og kontorer ut for å frigjøre
plass til akuttmottak og utvidet intensivavdeling i hovedbygget. Begge disse funksjonene krever
nærhet til operasjonsavdeling og bildediagnostikk. Samtidig kan en streng rekkefølgestyring øke
investeringsbehovet. Flere løsningsalternativer for de kortsiktige tiltakene bør derfor utredes.
Valg av driftsmodell 3 forsterker kravet til avklaring av avhengigheter og rekkefølge som tar hensyn til
både tiltakene på kort og mellomlang sikt og en drifts- og investeringsmessig god, langsiktig løsning.
Dette illustrerer at gjennomføring av driftsmodell 2 eller 3 i realiteten er en transformasjon av anlegget
på Eg fra dagens situasjon til en økende sentralisering og samling av spesialiserte funksjoner på Eg
og eventuelt videre til en fremtidig løsning med kun ett sykehus for hele foretaket. Med dette
utgangspunktet vil en gjennomføringsmodell måtte omfatte både den sammenhengende utviklingen
av byggene for å møte endringer i oppgaver og aktivitet, og i tillegg et prosjekt for utvikling av
organisasjonen for å sikre rekruttering, faglig utvikling og gevinstrealisering.
Teknisk infrastruktur
Kapasiteten til den tekniske infrastrukturen på Eg er fullt utnyttet. Hovedbygg somatikk er 25 år
gammelt og de fleste tekniske anlegg har nådd forventet levetid. Elektriske anlegg som ikke
tilfredsstiller dagens forskrifte virker sterkt hemmende for en løpende utvikling av byggene og
virksomheten. Strakstiltak for oppgradering av reservekraft og nødstrøm er under planlegging.
Uavhengig av hvilken driftsmodell som velges, må det gjøres omfattende oppgraderinger av teknisk
infrastruktur på Eg de nærmeste årene. Det må snarest startes planlegging og prosjektering av slike
tiltak.
Operasjonsavdelingen
Operasjonsavdelingen og anestesiavdelingen ved SSK er delvis oppgradert de senere årene. Fem av
13 operasjonsstuer er nye. Videre arbeid er midlertidig stanset på grunn av manglende finansiering.
Det har vist seg at full oppgradering av slike arealer er like kostbart som å bygge nytt. Bygging av nye
operasjonsstuer i sammenheng med arealutvidelse for intensiv- og akuttfunksjoner bår vurderes.
Kvinne- og barneklinikken (bygg 5)
Det bygget som i dag huser barneavdeling og føde-/barselavdeling er ikke egnet for avanserte kliniske
funksjoner på grunn av teknisk tilstand og begrensede muligheter for oppgradering. Det bør derfor
startes planlegging av nye arealer til barneavdeling og føde-/barselavdeling i Kristiansand. Et
barnesenter kan være et eget bygg, men kan også være en fløy eller etasjer i et større bygg.
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 166 av 168
Vedlegg
Vedleggene følger som elektroniske vedlegg, og kan finnes på prosjektets hjemmeside:
www.sshf.no/2030.
Vedlegg 1: Mandat
Vedlegg 2: Deltakere i arbeidsgrupper
Vedlegg 3: Fremtidens sykehusteknologi og dens anvendelse
Vedlegg 4: Tillegg til rapporten ”Fremtidens sykehusteknologi og dens anvendelse”
Vedlegg 5: Pasientforløp somatikk 2030
Vedlegg 6: Pasientforløp psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling 2030
Vedlegg 7: Teknisk tilstand bygg og infrastruktur
Vedlegg 8: Økonomiske vurderinger av ulike scenarioer
Vedlegg 9: Tilgjengelighetsanalyser Rapport 1: Dagens transportnettverk og befolkning
Vedlegg 10: Tilgjengelighetsanalyser Rapport 2: Befolkning og transportnettverk 2030
Vedlegg 11: Tilgjengelighetsanalyser Rapport 3: Dagens befolkning og transportnettverk for utrykning
Vedlegg 12: Tilgjengelighetsanalyser Rapport 4: Befolkning og transportnettverk for utrykning 2030
Vedlegg 13: ROS-analyse
Vedlegg 14: Samfunnsmessig konsekvensanalyse
Vedlegg 15: Kapasitetsutfordringer på spesielle områder frem mot 2030
Vedlegg 16: Arealoptimalisering i dagens bygg
Vedlegg 17: Høringsuttalelser til Utviklingsplan 2030
SSHF Utviklingsplan 2030. Prosjektrapport versjon 1.0 – 29.1.2015
Side 167 av 168