@†Šaí¾a@òŠa†g@pbïvïmag@Éi@‹qc ðÑïÄíÜa@öa†ÿa@À
@†Šaí¾a@òŠa†g@pbïvïmag@Éi@‹qc ðÑïÄíÜa@öa†ÿa@À@óî‹“jÜa @À@óïåÕnÜa@‡èbɾaì@pbïÝÙÜa@À@óïáÝÉÜa@ãbÔÿa@öbûŠ@öaŠł@óïÝïÝ¥@óaŠ† @ @óïäbáïÝÜa @@ óà‡Õà@óÜbŠ æà@öu@ðèì@óïäbáïÝÜa@óÉàbu@À@†b—nÔfiaì@òŠa†fia@óïÝØ@ݪ@¶a @ @ßbáÈÿa@òŠa†a@À@ãíÝÈ@nubà@óuŠ†@Þïä@pbjÝnà@ @@ ÞjÔ@æà @ @‡á«@a‡jÈ@ßþu @@ @ @Óa‹’bi @ @‡Èb¾a@ˆbnÿa ðÌa†‹ÕÜa@x‹Ð@‡á«@ëìbØ@Šín؇Üa @@ñ†þïà@2010@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ñ‹vè@1431@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@õ†ŠíØ@2710 ْ ْ ّ لر حمن اَلَرِحيم َ سم ﷲ ا ِ ِب @@öb“Žä@æŽà@pbuŠŽ†@Êž ЋŽä @@âïđÝŽÈ@âÝđÈ@ñđˆ@čÞØ @Ž×ĆíÐ@Žì @@@ @@âĆ ïđÅŽÉÜa@a@Ž×Ž‡Ž– @@ @@H@76@óîła@L@Òíî@òŠíI@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ @@ @@ إﻗرار اﻟﻣﻘوم اﻟﻠﻐوي اﺷـــﻬد ﺑـــﺎن اﻟرﺳـــﺎﻟﺔ اﻟﻣوﺳـــوﻣﺔ " اﺛـــر ﺑﻌـــض اﺳـــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـــوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ " دراﺳــﺔ ﺗﺣﻠﻳﻠﻳــﺔ ﻵراء رؤﺳــﺎء اﻷﻗــﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻛﻠﻳــﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫــد اﻟﺗﻘﻧﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟــﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ،ﺗﻣــت ﻣراﺟﻌﺗﻬــﺎ ﻣــن اﻟﻧﺎﺣﻳــﺔ اﻟﻠﻐوﻳــﺔ وﺗــﺻﺣﻳﺢ ﻣــﺎ ورد ﻓﻳﻬــﺎ ﻣــن اﺧطــﺎء ﻟﻐوﻳــﺔ وﺗﻌﺑﻳرﻳــﺔ ،وﺑــذﻟك اﺻــﺑﺣت اﻟرﺳــﺎﻟﺔ ﻣؤﻫﻠﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﺑﻘدر ﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﺑﺳﻼﻣﺔ اﻷﺳﻠوب وﺻﺣﺔ اﻟﺗﻌﺑﻳر . داﻧﺎ اﺣﻣد ﻣﺻطﻔﻰ اﻟﻣﻘوم اﻟﻠﻐوي / 2010 / اﻗرار اﻟﻣﺷرف اﺷــﻬد ﺑــﺎن اﻋ ــداد ﻫــذﻩ اﻟرﺳ ــﺎﻟﺔ واﻟﻣوﺳــوﻣﺔ "اﺛـــر ﺑﻌـــض اﺳـــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ" ،د ارﺳـﺔ ﺗﺣﻠﻳﻠﻳـﺔ ﻻراء رؤﺳـﺎء اﻷﻗـﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳـﺔ ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫد اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ واﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟطﺎﻟب ﺟــﻼﻝ ﻋﺑــداﷲ ﻣﺣﻣــد ﻗــد ﺟــرى ﺗﺣــت اﺷ ـراﻓﻲ ﻓــﻲ ﻗــﺳم ادارة اﻻﻋﻣــﺎﻝ ﺑﻛﻠﻳــﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد /ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟـﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ وﻫـﻲ ﺟـزء ﻣـن ﻣﺗطﻠﺑـﺎت ﻧﻳـﻝ درﺟـﺔ ﻣﺎﺟـﺳﺗﻳرﻋﻠوم ﻓـﻲ ادارة اﻻﻋﻣﺎﻝ وﻷﺟﻠﻪ وﻗﻌت ﺑﺗﺄرﻳﺦ / 2010 / اﻟﻣﺷرف اﻷﺳﺗﺎذ اﻟﻣﺳﺎﻋد اﻟدﻛﺗور ﻛــﺎوﻩ ﻣﺣﻣد ﻓرج اﻟﻘرداﻏﻲ اﻗرار رﺋﻳس ﻟﺟﻧﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﺻﻳﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣﺷرف واﻟﻣﻘوم اﻟﻠﻐوي أرﺷﺢ ﻫذﻩ اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻗﺷﺔ . اﻟدﻛﺗورة ﻧرﻣﻳن ﻣﻌروف ﻏﻔور رﺋﻳس ﻟﺟﻧﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ 2010 / / ﺗوﺻﻳﺔ اﻋﺿﺎء ﻟﺟﻧﺔ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻧﺣــن أﻋــﺿﺎء ﻟﺟﻧــﺔ اﻟﻣﻧﺎﻗــﺷﺔ ،ﻧــﺷﻬد اﻧﻧــﺎ اطﻠﻌﻧــﺎ ﻋﻠــﻰ ﻫــذﻩ اﻟرﺳــﺎﻟﺔ وﻗــد ﻧﺎﻗــﺷﻧﺎ اﻟطﺎﻟب ﻓﻲ ﻣﺣﺗوﻳﺎﺗﻬﺎ ،وﻓﻳﻣﺎ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻬﺎ ،وﻧﻌﺗﻘد اﻧﻬﺎ ﺟدﻳرة ﺑﺎﻟﻘﺑوﻝ ﻟﻧﻳـﻝ درﺟـﺔ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻓﻲ ادارة اﻷﻋﻣﺎﻝ وﺑﺗﻘدﻳر ) ﺟﻳد ﺟدا ( . اﻟدﻛﺗور ﻗﻳس اﺑراﻫﻳم ﺣﺳﻳن ﻋﺿوا أ.م .د .ﻛﺎوﻩ ﻣﺣﻣد ﻓرج اﻟﻘرداﻏﻲ ﻋﺿوا وﻣﺷرﻓﺎ اﻟدﻛﺗورة أﺣﻼم اﺑراﻫﻳم وﻟﻲ ﻋﺿوا أ.م .د .ﻫﺎﺷم ﻧﺎﻳف ﻫﺎﺷم رﺋﻳس اﻟﻠﺟﻧﺔ ﻣﺻﺎدﻗﺔ ﻣﺟﻠس اﻟﻛﻠﻳﺔ ﺻﺎدق ﻣﺟﻠس ﻛﻠﻳﺔ اﻷدارة واﻷﻗﺗﺻﺎد /ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻗرار اﻟﻠﺟﻧﺔ اﻟدﻛﺗور ﻧزار ﻋﺑداﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻲ ﻋﻣﻳد ﻛﻠﻳﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ / 2010 / اھدي جھدي المتواضع ھذا الى : روح والدي الطاھر تغمده ﷲ بواسع رحمته وادخله فسيح جناته امي الحنونة اطال ﷲ في بقائھا وامدھا بموفور الصحة والعافية زوجتي التي شجعتني على ط ول ال درب وكان ت وراء ك ل ح رف م ن ھ ذا الجھد المتواضع اخي الذي كان عونا وسندا لي في جميع مجاالت حياتي قرة عيني واملي في الحياة بناتي ) سايه وساوين ( اللتان عانيتا الكثير فترة انشغالي بالدراسة كل من ّ عطر سمعي بكلمة طيبة ساھمت في تخفيف مصاعب دراستي الباحث أ ’@@@‹î‡Õmì@‹Ù واﺟب اﻟوﻓﺎء واﻟﻌرﻓﺎن ﻳﺣﺗم ﻋﻠﻰ اﻟﺑﺎﺣث ﺗﺳﺟﻳﻝ اﻟﺷﻛر واﻟﺗﻘدﻳر وﻋظﻳم اﻻﻣﺗﻧﺎن اﻟـﻰ اﻟـﺳﻳد اﻟﻣـﺷرف اﻷﺳﺗﺎذ اﻟﻣﺳﺎﻋد اﻟدﻛﺗور )ﻛـﺎوﻩ ﻣﺣﻣـد ﻓـرج اﻟﻘرداﻏـﻲ ( ﻋﻠـﻰ رﻋﺎﻳﺗـﻪ وﺗوﺟﻳﻬﺎﺗـﻪ طﻳﻠـﺔ ﻓﺗـرة اﺷـراﻓﻪ ﻋﻠـﻰ ﻫـذﻩ اﻟرﺳﺎﻟﺔ ،ﺣﻳث ﻛﺎن ﻣﺳﺗﻌدا ﻹﺳﺗﻘﺑﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻷوﻗﺎت و اﻷﻣﺎﻛن وﻛﺎن ﺧـﻼﻝ ﻫـذﻩ اﻟﻣـدة ﻳـﺗﻔﺣص ﻛـﻝ ﻛﻠﻣﺔ وﻛﻝ ﻓﻛرة اﻋرﺿﻬﺎ ﻋﻠﻳﻪ ﺑدﻗﺔ وﺟدﻳﺔ ﺗﺎﻣﺗﻳن ،ﻓﻛﺎن ﺑﺣق اﺳﺗﺎذا ﻛرﻳﻣﺎ واﺧﺎ ﻛﺑﻳ ار وزﻣﻳﻼ ﻋزﻳـ از راﻓﻘﻧـﻲ ﻋﻠﻲ ﺑﻌﻠﻣﻪ وﺳﻌﺔ ﺻدرﻩ ،ﻓﺟزاﻩ اﷲ ﻋﻧـﻲ ﺧﻳـر ﺟـزاء ﺧﻼﻝ ﻣﺷواري اوﻝ ﺑﺄوﻝ ﺑﻛﻝ ﺻدق واﻣﺎﻧﺔ وﻟم ﻳﺑﺧﻝ ّ وارﺟو ﻟﻪ اﻟﻣوﻓﻘﻳﺔ واﻟﻌﻣر اﻟﻣدﻳد . وﻳﻘﺗﺿﻲ واﺟب اﻟوﻓﺎء ان ﻳﺧص اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺈﻋﺗزاز وﺗﻘدﻳر ﻋﻣﻳﻘـﻳن دﻋـم وﺗـﺳﻬﻳﻝ اﻷﻣـور ﻣـن ﻟـدن رﺋﺎﺳـﺔ ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺗﻘﻧﻲ -اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ وﻋﻣﺎدة اﻟﻣﻌﻬد اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ﻓﻠﻬﻣﺎ ﻣن اﻟﺑﺎﺣث اﻟﺷﻛر واﻻﻣﺗﻧﺎن . وﻳﻘــدم اﻟﺑﺎﺣــث ﺟزﻳــﻝ اﻟــﺷﻛر واﻟﺗﻘــدﻳر اﻟــﻰ اﻟــﺳﻳد ﻋﻣﻳ ـد ﻛﻠﻳــﺔ اﻹدارة واﻹﻗﺗــﺻﺎد )اﻟــﺳﺎﺑق واﻟﺣــﺎﻟﻲ( واﻟــﻰ اﻟﺳﻳد ﻣﻌﺎون اﻟﻌﻣﻳد واﻟـﻰ اﻟـﺳﻳد رﺋـﻳس ﻗـﺳم إدارة اﻷﻋﻣـﺎﻝ ورﺋﻳـﺳﺔ ﻟﺟﻧـﺔ اﻟد ارﺳـﺎت اﻟﻌﻠﻳـﺎ ﻓـﻲ اﻟﻛﻠﻳـﺔ وﺟﻣﻳـﻊ ﻣﻧﺗﺳﺑﻳﻬﺎ ﻟﻣﺎ اﺑدوﻩ ﻣن رﻋﺎﻳﺔ واﻫﺗﻣﺎم ﺧﻼﻝ ﻣدة اﻟدراﺳﺔ . ﻛﻣــﺎ ﻳﺗﻘــدم اﻟﺑﺎﺣــث ﺑـواﻓر اﻟــﺷﻛر وﻋظــﻳم اﻹﻣﺗﻧــﺎن واﻟﺗﻘــدﻳر اﻟــﻰ اﻟــﺳﺎدة رﺋــﻳس واﻋــﺿﺎء ﻟﺟﻧــﺔ اﻟﻣﻧﺎﻗــﺷﺔ ، ﻟﺗﻔــﺿﻠﻬم ﺑﻘﺑــوﻝ ﻣﻧﺎﻗــﺷﺔ ﻫــذﻩ اﻟرﺳــﺎﻟﺔ وﺗﺟــﺷﻣﻬم ﻋﻧــﺎء ﻗراءﺗﻬــﺎ وﻟﻣــﺎ ﺳــﻳﻘدﻣوﻧﻪ ﻣــن ﻣﻼﺣظــﺎت ﻗﻳﻣــﺔ ﺗﻐﻧــﻲ وﺗﻌزز ﻋﻠﻣﻳﺔ ﻫذﻩ اﻟرﺳﺎﻟﺔ . وﻳﺗﻘدم اﻟﺑﺎﺣث ﺟﻝ ﺷﻛرﻩ ٕواﻣﺗﻧﺎﻧﻪ اﻟﻌظﻳﻣﻳن اﻟﻰ اﻟدﻛﺗور ﻗﻳس اﺑراﻫﻳم ﺣﺳﻳن ﻓﻲ ﻛﻠﻳﺔ اﻹدارة واﻹﻗﺗـﺻﺎد ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ﻟﻣﺎ اﺑداﻩ ﻣن ﻣﻼﺣظﺎت وﺗوﺟﻳﻬﺎت ﻗﻳﻣﺔ ﻹﻧﺟﺎز ﻫذﻩ اﻟرﺳﺎﻟﺔ . ﻛﻣﺎ ﻳﻘدم اﻟﺑﺎﺣث ﺷﻛرﻩ وﺗﻘدﻳرﻩ اﻟﻌﻣﻳﻘﻳن اﻟﻰ اﻟـﺳﻳد )داﻧـﺎ اﺣﻣـد ﻣـﺻطﻔﻰ ( ﻟﻣراﺟﻌﺗـﻪ اﻟرﺳـﺎﻟﺔ ﻟﻐوﻳـﺎ ﺑﻛـﻝ اﺧﻼص وأﻣﺎﻧﺔ . وﻣـن اﻟوﻓـﺎء وﻋرﻓﺎﻧـﺎ ﺑﺎﻟﺟﻣﻳـﻝ ،ﻳـﺳﺟﻝ اﻟﺑﺎﺣـث ﻋظــﻳم ﺷـﻛرﻩ واﻣﺗﻧﺎﻧـﻪ اﻟـﻰ اﻟـدﻛﺗور )ﻣﺣﻣـد ﻓﻘـﻲ ﻣﺣﻣــود( ﻓﻲ ﻛﻠﻳﺔ اﻹدارة واﻹﻗﺗﺻﺎد ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ﻟﻣﺎ ﻗدﻣﻪ ﻣن ﻣﺳﺎﻋدات وﺗﺳﻬﻳﻼت ﻋﻠﻣﻳﺔ ﻋﻧد ﺗﺑوﻳـب وﺗﺣﻠﻳـﻝ اﻟﺑﻳﺎﻧــﺎت اﺣــﺻﺎﺋﻳﺎ ،وﻛــذﻟك ﻳﻘــدم اﻟﺑﺎﺣــث ﺷــﻛرﻩ اﻟﺟزﻳــﻝ اﻟــﻰ اﻵﻧــﺳﺔ )رﻗﻳــﺔ ﻋﺑــداﻟﻘﺎدر ﺟﻣﻳــﻝ ( رﺋﻳــﺳﺔ ﻗــﺳم اﻻﺣﺻﺎء ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻬد اﻟﺗﻘﻧﻲ -اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ﻟﻣﺎ اﺑدﺗﻬﺎ ﻣن ﺗﻌﺎون وﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻻﺣﺻﺎﺋﻲ وﻳﻘــدم اﻟﺑﺎﺣــث ﺧــﺎﻟص اﻟــﺷﻛر وﻋظــﻳم اﻻﻣﺗﻧــﺎن اﻟــﻰ اﻟزﻣﻳــﻝ اﻟــدﻛﺗور ) ﻋــﺎدﻝ رﺷــﻳد ﻗــﺎدر ( ﻋﻣﻳــد ﻛﻠﻳــﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﺟﻣﺎﻝ ﻟدﻋﻣﻌﻪ وﺗﺷﺟﻳﻌﻪ اﻟﻣﺗواﺻﻝ ﻟﻠﺑﺎﺣث . وﻳﺗﻘدم اﻟﺑﺎﺣـث ﺑﺎﻟـﺷﻛر اﻟﻣـﺻﺣوب ﺑﺎﻟﻣﺣﺑـﺔ واﻻﺣﺗـرام اﻟـﻰ ﻛـﻝ ﻫـؤﻻء اﻟـذﻳن ﻣـدوا ﻳـد اﻟﻌـون ﻹﻧﺟـﺎز ﻫـذا اﻟﺟﻬد اﻟﻣﺗواﺿﻊ وﻻﺳﻳﻣﺎ اﻟزﻣﻼء ) اﻟﻣدرس رؤوف ﻋﻠﻲ ﻣﻳﻧﺔ ،ﻣﻌﺎون اﻟﻌﻣﻳد اﻟﺳﻳد ﺻـﻼح ﻗـﺎدر ﻣﺣﻣـود ، اﻟﻣﻬﻧدس ﻫﺎورى ﻣﺣﻣد ﻛرﻳم واﻟزﻣﻳﻝ ﻏرﻳب ﺻﺎﻟﺢ ( ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻬد اﻟﺗﻘﻧﻲ -اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ واﻟزﻣﻼء ) رزﻛﺎر ﺳـﻼم ،ﻫﻪ ﻓﺎﻝ ﻣﺣﻣد ،واﻟﺳﻳد ﺑﺎﺳﻝ اﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ( ﻓﻲ رﺋﺎﺳﺔ ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ، ب واﻟزﻣﻳــﻝ ) روﻛــﺎن (رﺋــﻳس ﻗــﺳم اﻟﻣﺣﺎﺳــﺑﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﻌﻬــد اﻟﺗﻘﻧــﻲ -ﻛــﻼر واﻟزﻣﻳــﻝ) دﻳــﺎر ( ﻣﻌــﺎون اﻟﻌﻣﻳــد ﻓــﻲ اﻟﻣﻌﻬد اﻟﺗﻘﻧﻲ -ﺣﻠﺑﺟﺔ . وﻟ ازﻣــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﺑﺎﺣــث ﺗــﺳﺟﻳﻝ اﻟــﺷﻛر واﻻﻣﺗﻧــﺎن اﻟــﻰ ﺟﻣﻳــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓــﻲ ﻣﻛﺗﺑــﺔ ﻛﻠﻳــﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺗــﺻﺎد وﻣﻛﺗﺑــﺔ ﻛﻠﻳــﺔ اﻟﺗﺟــﺎرة واﻟﻛﻠﻳــﺔ اﻟﺗﻘﻧﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟــﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ واﻟﻣﻌﻬــد اﻟﺗﻘﻧــﻲ ﻓــﻲ اﻟــﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ اﻟــذﻳن ﺳــﺎﻫﻣوا ﺟﻣﻳﻌــﺎ ﻓــﻲ ﺣﺻوﻝ اﻟﺑﺎﺣث ﻋﻠﻰ ﻣﺻﺎدر وﻛﺗب ﻣﻔﻳدة . وﻓق اﷲ اﻟﺟﻣﻳﻊ ﻟﻣﺎ ﻓﻳﻪ ﺧدﻣﺔ ﻟﺑﻠدﻧﺎ اﻟﻌزﻳز اﻟﺑﺎﺣث ج اﻟﻣﺳﺗﺧﻠص ﺗﺿﻣﻧت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻣوﺿوع اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻷﺛر ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑـ )اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛ ــوﻳن اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ واﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗ ــدرﻳب وﺗﻧﻣﻳ ــﺔ اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ واﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟ ــودة ﺣﻳ ــﺎة اﻟﻌﻣﻝ( وﺑﻳن اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ،وﻗد ﺗم اﺧﺗﻳﺎر ﻣﻧظﻣﺎت ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺎﻟﻛﻠﻳـﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫــد اﻟﺗﻘﻧﻳــﺔ ﻟﺗﻛــون ﻣﺟﺗﻣﻌــﺎ اﺣــﺻﺎﺋﻳﺎ ﻹﺟ ـراء ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ واﺧﺗﺑــﺎر ﻓرﺿــﻳﺎﺗﻬﺎ واﻟﺑﺎﻟﻐــﺔ ﻛﻠﻳﺗــﻳن ﺗﻘﻧﻳﺗــﻳن وﺛﻣﺎﻧﻳﺔ ﻣﻌﺎﻫد ﺗﻘﻧﻳﺔ وذﻟك ﺑﺄﺧذ آراء رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ ﻋددﻫم ). (70 اﻟدرﺳــﺔ ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻟﺗــﺳﺎؤﻻت اﺳــﺗﻬدﻓت اﻷﺟﺎﺑــﺔ ﻋﻧﻬــﺎ ﻟﺗوﺿــﺢ ﻛﻳﻔﻳــﺔ ﺗﺣدﻳــد طﺑﻳﻌــﺔ ﺗــﺿﻣﻧت ﻣــﺷﻛﻠﺔ ا اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ . ﺳــﻌﻳﺎ ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﻳــق اﻫــداف اﻟد ارﺳــﺔ ﻓﻘــد ﺗﺑﻧــت اﻟد ارﺳــﺔ اﻧﻣوذﺟــﺎ اﻓﺗ ارﺿــﻳﺎ ﻋﺑــر ﻋــن اﻟﻌﻼﻗــﺔ اﻟﻣﻧطﻘﻳــﺔ ﺑــﻳن ـر ﻣـﺳﺗﻘﻼ ﻳـؤﺛر ﻋﻠـﻰ اﻷداء اﻟـوظﻳﻔﻲ ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ ،ﺣﻳث ﻋدت اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻣﺗﻐﻳ ا ﻣﺗﻐﻳر ﻣﻌﺗﻣداً . ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ اً ﻟﻐرض ﺗﺣﻘﻳـق اﻫـداف اﻟد ارﺳـﺔ ﻓﻘـد ﺗـم اﻋﺗﻣـﺎد ﻓرﺿـﻳﺗﻳن رﺋﻳـﺳﺗﻳن واﺷـﺗﻘت ﻣـن اﻟﻔرﺿـﻳﺔ اﻟرﺋﻳـﺳﺔ اﻷوﻟـﻰ ﺛــﻼث ﻓرﺿــﻳﺎت ﻓرﻋﻳــﺔ ﻟﺗﺑــﻳن اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﻳن اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ وﺑــﻳن اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ،ﻛﻣــﺎ اﺷــﺗﻘت ﻣــن اﻟﻔرﺿــﻳﺔ اﻟرﺋﻳــﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳــﺔ ﺛــﻼث ﻓرﺿــﻳﺎت ﻓرﻋﻳــﺔ ﻟﻘﻳــﺎس اﺛــر ﺗﻠــك اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﻳن اﻷﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﺛﻼث واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ . ﺗــم اﺧﺗﺑــﺎر اﻧﻣــوذج اﻟد ارﺳــﺔ وﻓرﺿــﻳﺎﺗﻬﺎ ﺑﺎﺳــﺗﺧدام ﻣﺟﻣوﻋــﺔ اﺳــﺎﻟﻳب اﺣــﺻﺎﺋﻳﺔ وذﻟــك ﻋــن طرﻳــق ﺑرﻧــﺎﻣﺞ اﻟﺣزم اﻷﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ). (SPSS ﺗوﺻــﻠت اﻟد ارﺳــﺔ اﻟــﻰ ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻻﺳــﺗﻧﺗﺎﺟﺎت ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﻋــرض وﺗﺣﻠﻳــﻝ ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻔرﺿــﻳﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗــم اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﺿﻣن اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن اﻫﻣﻬﺎ : -1وﺟود ﻋﻼﻗﺎت ارﺗﺑﺎط ﻣوﺟﺑﺔ ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ )اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛـوﻳن اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ واﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗ ــدرﻳب وﺗﻧﻣﻳ ــﺔ اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ واﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟ ــودة ﺣﻳ ــﺎة اﻟﻌﻣ ــﻝ( وﺑ ــﻳن اﻷداء اﻟ ــوظﻳﻔﻲ ﻓ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ . -2ﺗــؤﺛر اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ )اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛــوﻳن اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ,اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗــدرﻳب وﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ واﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟــودة ﺣﻳــﺎة اﻟﻌﻣــﻝ( ﻋﻠــﻰ اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛــﺔ وﻟــم ﺗﺗﺟــﺎوز ﻣؤﺷرات اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﺑـﻳن ﻣﺗﻐﻳـرات اﻟد ارﺳـﺔ اﻛﺛـر ﻣـن ) (%59وﻫـذا ﻣـﺎ ﻳﻌﻧـﻲ ﺑوﺟـود ﻋواﻣـﻝ اﺧـرى ﻟـم ﺗدرس ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ . واﺧﻳ ار ﺗم اﻟﺗوﺻﻝ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗوﺻﻳﺎت ﻣﺷﺗﻘﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻧﺑﻳن اﻟﻧظري واﻟﻌﻣﻠﻲ ،ﻓﺿﻼ ﻋن ﻣﻘﺗرﺣﺎت ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﺑﺷﺄن ﻣﺿﻣون اﻟﺑﺣث . د اﻟﻣﺣﺗوﻳﺎت رﻗم اﻟﺻﻔﺣﺎت اﻟﻣوﺿوع ------------------------------------------------------------اﻷﻫـ ــداء ................................................................... أ ﺷﻛر وﺗﻘدﻳر ................................................................... ب -ج اﻟﻣﺳﺗﺧﻠص ................................................................... د ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداوﻝ ................................................................... و-ز ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎﻝ .................................................................. ح ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﻼﺣق ................................................................... ط ................................................................... اﻟﻣﺣﺗوﻳﺎت اﻟﻣﻘدﻣ ــﺔ ................................................................... ﻫـ 2-1 اﻟﻔﺻﻝ اﻷوﻝ :ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ ودراﺳﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ ................................. 16 - 3 اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ :ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ ................................................... 10 - 3 اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ :دراﺳﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ .................................................... 16 - 11 اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ :اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠدراﺳﺔ ............................................ اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ :اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ .................................. 98 -17 75 -17 اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ :اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ 98 -76 ..................................................... اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث :اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗطﺑﻳﻘﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ116 -99 ............................................ اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ :وﺻف اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ .................................. @ 104 - 99 اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ :اﻹطﺎر اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ 116 - 105 ........................................... اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ :اﻹﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت واﻟﺗوﺻﻳﺎت ........................................... 121 - 117 اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ :اﻹﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت ...................................................... 119- 117 اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ :اﻟﺗوﺻﻳﺎت ........................................................ 121 -120 ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺻﺎدر .................................................................... 133 - 122 اﻟﻣﺳﺗﺧﻠص ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻛوردﻳﺔ ....................................................... 141 اﻟﻣﺳﺗﺧﻠص ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﻛﻠﻳزﻳﺔ ....................................................... 143- 142 اﻟﻣﻼﺣق .......................................................................... ه 140 - 134 ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداوﻝ رﻗم رﻗم اﻟﺟدوﻝ اﻟﻌﻧوان 1 اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟرﺋﻳﺳﺔ واﻟﻔرﻋﻳﺔ 9 2 ﺗﻌﺎرﻳف اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ 21-20 3 ﺗﻌﺎرﻳف اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ -31-30 4 اﻫﻣﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ ﺿوء اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ 45-44 5 اﻟﻔرق ﺑﻳن اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ وﻓق ﻣﻌﺎﻳﻳر ﻣﺣددة 59 6 اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻳن اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ 59 7 ﺗﻌﺎرﻳف اﻷداء 78 8 ﺗﻌﺎرﻳف اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ 80 9 ﺗﻌرﻳف اﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫد اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ 100 10 ﺗوزﻳﻊ اﺳﺗﻣﺎرات اﻷﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ 101 11 ﺗوزﻳﻊ اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس 102 12 ﺗوزﻳﻊ اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﻔﺋﺎت اﻟﻌﻣرﻳﺔ 102 13 ﺗوزﻳﻊ اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ 103 14 ﺗوزﻳﻊ اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺻب 103 15 ﺗوزﻳﻊ اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺗﺣﺻﻳﻝ اﻟدراﺳﻲ 104 16 ﺗوزﻳﻊ اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻋدد اﻟدورات اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ 104 17 18 19 20 اﻟﺗوزﻳﻌﺎت اﻟﺗﻛ اررﻳﺔ واﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻹﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟﻣﺗﻐﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﺗوزﻳﻌﺎت اﻟﺗﻛ اررﻳﺔ واﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻹﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟﻣﺗﻐﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﺗوزﻳﻌﺎت اﻟﺗﻛ اررﻳﺔ واﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻹﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟﻣﺗﻐﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺗوزﻳﻌﺎت اﻟﺗﻛ اررﻳﺔ واﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻹﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ و اﻟﺻﻔﺣﺔ 106 107 108 110 رﻗم رﻗم اﻟﺟدوﻝ اﻟﻌﻧوان 21 ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹرﺗﺑﺎط ﺑﻳن ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ 111 22 ﺗﺄﺛﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ 112 23 24 25 ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن ﻷﻧﻣوذج اﻟﺗﺄﺛﻳر ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداءاﻟوظﻳﻔﻲ ﺗﺄﺛﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن ﻷﻧﻣوذج اﻟﺗﺄﺛﻳر ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداءاﻟوظﻳﻔﻲ اﻟﺻﻔﺣﺔ 112 113 113 26 ﺗﺄﺛﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ 114 27 ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن ﻷﻧﻣوذج اﻟﺗﺄﺛﻳر ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ 114 28 ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن ﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ 115 اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﺄﺛﻳرﻳﺔ ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة 29 واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ 116 ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن ﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ 30 واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ز 116 ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎﻝ رﻗم ااﻟﺷﻛﻝ اﻟﻌﻧوان رﻗم اﻟﺻﻔﺣﺔ 1 أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ 6 2 اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻟﻺﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﻓق ﻣﻧظور Mintzberg 19 3 ﻣﺛﻠث ﺗﻔﺎﻋﻝ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ 21 4 ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ذات اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧﻔردة 23 5 ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ذات اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻌددة 24 6 اﻟﺗﻧﺳﻳق ﺑﻳن ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ 25 7 ﻧﻣوذج Wheelen & Hungerﻟﻺدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ 26 8 ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﺗراﺑط ﺑﻳن اﻟﺗﺧطﻳط اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ وادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ 34 9 ﻗوة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ 36 10 اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟطﺎرﺋﺔ ﻷدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ 37 11 ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ 38 12 اﻟرﺑط ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ 43 13 اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت وظﺎﺋف وﻣﻣﺎرﺳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ 49 14 اﻧﻣوذج ﺗﻛوﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ 52 15 ﺧطوات ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹﺧﺗﻳﺎر 56 16 ﻣﻔﻬوم ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ 62 17 ﺗﻛﺎﻣﻝ اﻷﻫداف اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ 64 18 ﻣﺳؤوﻟﻳﺔ اﻟﺗدرﻳب ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ 65 19 ﻣراﺣﻝ اﻟﺗدرﻳب 66 20 اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ 70 21 اﺑﻌﺎد ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ 73 22 ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ 81 23 اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻷداء 86 24 اﺑﻌﺎد اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ 89 25 ﻣﻌﺎﻳﻳر اﻷداء 90 26 اﻧﻣوذج اﻷداء اﻟﻔﻌﺎﻝ 91 27 اﺷﻛﺎﻝ ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻷداء 92 ح ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﻼﺣق رﻗم اﻟﻣﻠﺣق اﻟﻌﻧوان رﻗم اﻟﺻﻔﺣﺔ 1 اﺳﺗﻣﺎرة اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ 139-134 2 اﺳﻣﺎء اﻟﺳﺎدة اﻟﻣﺣﻛﻣﻳن ﻹﺳﺗﻣﺎرة اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ط 140 اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻳ ــﺳود اﻟﻌ ــﺎﻟم اﻟﻣﻌﺎﺻ ــر اﻟﻌدﻳ ــد ﻣ ــن اﻟﺗﻐﻳﻳـ ـرات اﻟ ــﺳرﻳﻌﺔ واﻷﺣ ــداث اﻟﻣﺗﻼﺣﻘ ــﺔ ﺣﻳ ــث اﺻ ــﺑﺢ اﻟﺗﻐﻳﻳ ــر واﻟﺗطوﻳر ﻫﻣﺎ اﻟﻘﺎﻋدة اﻟﺳﺎﺋدة واﻟﺳﻣﺔ اﻟﻐﺎﻟﺑﺔ وﻣن ﺛم ﻓﺎن اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻬﻣﺎ ﻫو أﺳﺎس اﻟﺗﻘدم واﻟﺑﻧﺎء . ﻫذﻩ اﻟﺗﻐﻳﻳرات اﻟﺳرﻳﻌﺔ ﻓرﺿت ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﺗﺑﻧـﻲ اﺳـﻠوب اﻟﻌﻣـﻝ اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓـﻲ ﺟﻣﻳـﻊ ﻣﺟـﺎﻻت اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ،ﻓﺄﺻﺑﺣت ﻟﻛﻝ ﻣﺟـﺎﻝ اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺧﺎﺻـﺔ ﺑـﻪ ﺗﺗـﺷﻛﻝ وﺗﺗﻛـون ﻣﻧﻬـﺎ اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ . ﻋﻧــد اﻟﻘــوﻝ ان ﻫــذﻩ اﻟﺗﻐﻳ ـرات اﻟــﺳرﻳﻌﺔ ﻓرﺿــت اﺳــﻠوب اﻟﻌﻣــﻝ اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ وذﻟــك ﻛــون ان اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫــﻲ ﺗــﺻور اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻋــن طﺑﻳﻌــﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌــﺔ ﻣــﻊ اﻟﺑﻳﺋــﺔ واﻟﺗــﻲ ﻓــﻲ ﺿــوﺋﻬﺎ ﺗﺣــدد ﻧوﻋﻳــﺔ اﻷﻋﻣــﺎﻝ اﻟﺗــﻲ ﻳﻧﺑﻐﻲ اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﻳد وﺗﺣدﻳد اﻟﻣدى اﻟـذي ﺗـﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣـن و ارﺋـﻪ ﻟﺗﺣﻘﻳـق ﻏﺎﻳﺎﺗﻬـﺎ واﻫـداﻓﻬﺎ . ان اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري اﻟﻣﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻷﻓراد وﻓﻲ ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ ﻫو اﻫم اﻟﻘوى واﻋظﻣﻬـﺎ اﺛـ ار ﻓـﻲ ﺗـﺷﻛﻳﻝ ﺣرﻛـﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ،ﻓﻬــم اﻟــذﻳن ﻳﺗﺧــذون اﻟﻘـ اررات اﻟﺗــﻲ ﺗﻬـﺊ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﻓــرص اﻻﻧطــﻼق واﻟﻧﺟــﺎح أو ﺗــﺳﺑب ﻣــﺷﻛﻼت ﺗﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ ﺧﺳﺎﺋر واﺣﺗﻣﺎﻻت اﻟﻔﺷﻝ واﻻﻧﻬﻳﺎر . وﻋﻠﻳﻪ ﻓﺎن ﻣواﺟﻬﺔ ﺗﻠك اﻷﺣداث واﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺳرﻳﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣـدث ﺑـدون ﺗوﻗـف وﺿـﻊ اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﺗﻌﺗﻣـد ﻋﻠــﻰ اﻋــﺎدة اﻟﻧظــر ﻓــﻲ اﻟــﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳــﺔ وﺗــدرﻳب اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن واﻋــﺎدة ﺗــﺻﻣﻳم اﻟوظــﺎﺋف وﺗــﺷﺟﻳﻊ اﻟﺗوظﻳــف اﻟﺗﻧــوﻋﻲ وﺗوظﻳــف اﻟﺗﻘﻧﻳــﺔ اﻟﻣــﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻣﻣــﺎ ﺗﺣوﻳــﻪ ﻣــن اﻟﻣﻌــﺎرف واﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺗﻧﻣﻳــﺔ وﺗطــوﻳر اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻟﺗﻛــون ﻗــﺎدرة ﻋﻠــﻰ ﻗﺑــوﻝ وﺗــوطﻳن اﻟﺗﻐﻳﻳــر ﺑﻣــﺎ ﻳﻣﻛــن ﻣــن ﻣواﻛﺑــﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳـرات واﺳــﺗﺑﺎﻗﻬﺎ ﺑﺣﻳــث ﺗــﺗﻣﻛن ﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﺗﻌﻠــﻳم ﻋﺎﻣــﺔ واﻟﻛﻠﻳــﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫــد اﻟﺗﻘﻧﻳــﺔ ﺧﺎﺻــﺔ اﻟﺗﻣﺎﺷــﻲ واﻟــﺗﻼؤم ﻣــﻊ اﻟﺗﻐﻳﻳ ـرات اﻟﺑﻳﺋﻳــﺔ ﺣﺗــﻰ ﺗــﺗﻣﻛن ﻣــن اﻟﻣواﻛﺑﺔ واﻻﺳﺗﻣرار ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻰ ﺗطوﻳر ﻗدرة ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺗﻌﻠـﻳم ﻋﻠـﻰ اﻟﺗﻛﻳـف اﻟـﺳرﻳﻊ ﻣـﻊ ﻣﺗﻐﻳـرات ﺳوق اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻣﺎ ﻳﺗطﻠب اﻧظﻣﺔ ﺗﻌﻠﻳﻣﻳـﺔ ﻗـﺎدرة ﻋﻠـﻰ ﺗـوﻓﻳر ﻣـوارد ﺑـﺷرﻳﺔ ﺗـﺗﻣﻛن ﻣـن اﺳـﺗﻳﻌﺎب اﻟﺗﻘﻧﻳـﺔ اﻟﺣدﻳﺛـﺔ واﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ . ﺗﺎﺳﻳﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﺗﻘدم وﻓﻲ ﺿوء ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺑﺎﺣث ﺑطﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻳـﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫـد اﻟﺗﻘﻧﻳـﺔ ﻓـﻲ اﻟـﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ﻛــﺎن اﺧﺗﻳــﺎرﻩ ﻟﻣوﺿــوع )أﺛــر ﺑﻌــض اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ( ﻓــﻲ ﻣﺣﺎوﻟــﺔ ﻟﺑﻳﺎن ﻗوة رﺑط اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﻳن اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ وﺑـﻳن اﻷداء اﻟـوظﻳﻔﻲ وﻛـذﻟك ﻣـدى ﺗـﺄﺛﻳر ﺗﻠـك اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻓﻲ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ . ﻣن اﺟﻝ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﺛر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬـﺎ ﻓـﻲ اﻷداء اﻟـوظﻳﻔﻲ اﺳـﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣـث اﺳﺗﻣﺎرة اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ذات طﺑﻳﻌﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺿﻣت ﻓﻲ ﻣﺗﻐﻳراﺗﻬﺎ و ﻓﻘراﺗﻬﺎ ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻓـﻲ ﻣؤﺳـﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠـﻳم اﻟﺗﻘﻧـﻲ ، واﻋﺗﻣد اﻟﺑﺎﺟث ﻓﻲ دراﺳﺗﻪ اﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓرﺿﻳﺗﻳن رﺋﻳﺳﺗﻳن ﻣﻔﺎدﻫﻣﺎ : -1ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ. -2ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوي ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ . 1 ﺗ ــﺿﻣﻧت اﻟد ارﺳ ــﺔ ﻣوﺿ ــوﻋﺎﺗﻬﺎ ﺿ ــﻣن ارﺑﻌ ــﺔ ﻓ ــﺻوﻝ ،ﺗﻧ ــﺎوﻝ اﻟﻔ ــﺻﻝ اﻷوﻝ ﻣﺑﺣﺛ ــﻳن ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻷوﻝ ﻣﻧﻬﺟﻳ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ ،واﻟ ــذي ﺗ ــم ﻓﻳﻬ ــﺎ ﺗﺣدﻳ ــد ﻣ ــﺷﻛﻠﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ وﻫ ــدﻓﻬﺎ واﻫﻣﻳﺗﻬ ــﺎ واﻧﻣ ــوذج اﻟد ارﺳ ــﺔ وﻓرﺿ ــﻳﺎﺗﻬﺎ واﺳ ــﻠوب اﻟد ارﺳ ــﺔ وﺣ ــدودﻫﺎ ،اﻣ ــﺎ اﻟﻣﺑﺣ ــث اﻟﺛ ــﺎﻧﻲ ﻓﻘ ــد اﺧ ــﺗص ﺑﻌ ــرض ﺑﻌ ــض اﻟد ارﺳ ــﺎت اﻟ ــﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﻌرﺑﻳ ــﺔ واﻷﺟﻧﺑﻳﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ . ﻓﻲ ﺣﻳن ﻳﻌرض اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻻطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠدراﺳﺔ ﻟﻼﺣﺎطﺔ ﺑﺎﻟطروﺣﺎت اﻟﻔﻛرﻳﺔ ،ﺑﻣـﺎ ﻳﺗﻌﻠـق ﺑﻣﺗﻐﻳـرات اﻟدراﺳﺔ ،واﺷﺗﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺑﺣﺛﻳن ﺟﺎء ﻓﻲ اﻷوﻝ اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻣـن ﺣﻳـث اﻟﻣﻔﻬـوم واﻟﻌﻼﻗـﺔ ﻣــﻊ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻣ ارﺣــﻝ ﺗﻛوﻳﻧﻬــﺎ واﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣﺗﻣﺛﻠــﺔ ﺑﺗﻛــوﻳن اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ وﺗــدرﻳب وﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ،ﻓﻲ ﺣﻳن ﻋرض ﻓﻲ اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ . ﺧــﺻص اﻟﻔــﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟــث ﻟﻼطــﺎر اﻟﻌﻣﻠــﻲ ﻟﻠد ارﺳــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺑﺣﺛــﻳن اﻳــﺿﺎ ،ﺧــﺻص اﻟﻣﺑﺣــث اﻷوﻝ ﻟوﺻــف ﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ،اﻣﺎ اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻘد ﺧﺻص ﻟﻼطﺎر اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ . ﺧﺗﺎﻣﺎ ﺟﺎء اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ ﻟﻳﺧﺗﺗم اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت واﻟﺗوﺻﻳﺎت ،اذ ﺧﺻص اﻟﻣﺑﺣـث اﻷوﻝ ﻟﻌـرض اﻻﺳـﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﻣــﺳﺗﻣدة ﻣــن ﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻓــﺿﻼ ﻋــن اﻟﻣﻠﺧـﺻﺎت اﻟﻧظرﻳــﺔ ،وﻋــرج ﻓــﻲ اﻟﻣﺑﺣــث اﻟﺛــﺎﻧﻲ اﻫــم اﻟﺗوﺻﻳﺎت اﻟﻣﺳﺗﻧدة اﻟﻰ اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت . 2 اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ دراﺳﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ ﺣظــﻲ ﻣوﺿــوع اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﺑﺎﻫﺗﻣــﺎم ﻛﺑﻳــر ﻣــن ﻗﺑــﻝ اﻟﺑــﺎﺣﺛﻳن واﻟﻣﻔﻛرﻳن ﺣﻳث ظﻬرت اﻟﻌدﻳد ﻣن دراﺳﺎﺗﻬم ﻣن ﺧـﻼﻝ اﻟﺑﺣـوث اﻟﻌﻠﻣﻳـﺔ اﻟﺗـﻲ ﻗـدﻣت اﻟـﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت وﻧـﺷرت ﻓــﻲ اﻟــدورﻳﺎت .ﻳﻬــدف ﻫــذا اﻟﻣﺑﺣــث اﻟــﻰ ﻋــرض ﺑﻌــض اﻟد ارﺳــﺎت اﻟــﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻧﺎوﻟ ـت اﻟﻣواﺿــﻳﻊ ذات اﻟــﺻﻠﺔ ﺑﻣوﺿــوع اﻟد ارﺳــﺔ و اﻟﺗــﻲ ﺗ ـواﻓر ﻟــدى اﻟﺑﺎﺣــث ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﺷــﺑﻛﺔ اﻻﻧﺗرﻧﻳــت اوﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻟﻣﻛﺗﺑــﺎت ﻟﻠﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ ﻣﻧﻬﺟﻳﺗﻬــﺎ واﻫــم ﻧﺗﺎﺋﺟﻬــﺎ وﺗوﺻــﻳﺎﺗﻬﺎ ﻟﻼﻓــﺎدة ﻣﻧﻬــﺎ ﻓــﻲ وﺿــﻊ ﻣﻧﻬﺟﻳــﺔ اﻟﺑﺣــث اﻟﺣﺎﻟﻳــﺔ وﺗﺣدﻳــد اﻻﺿ ــﺎﻓﺎت اﻟﻌﻣﻠﻳ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﻳﺣ ــﺎوﻝ اﻟﻣ ــﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻳ ــﻪ ،ﻓ ــﺿﻼ ﻋﻣ ــﺎ اﻓ ــﺎد ﻣﻧﻬ ــﺎ اﻟﺟﺎﻧ ــب اﻟﻧظ ــري ﻟﻬ ــذا اﻟﺑﺣ ــث ، وﻳﻌرض اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ اﻫم اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣث واﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ وﺣﺳب اﻟﺗﺳﻠﺳﻝ اﻟزﻣﻧﻲ ﻟﺗﻠك اﻟدراﺳﺎت . اوﻻ :اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌرﺑﻳﺔ -1دراﺳﺔ )اﻟﻌﺎﻧﻲ ( 2002 ، ﺗﺿﻣﻧت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ واﻟﻣوﺳوﻣﺔ " اﺛر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ دﻋم ﺑراﻣﺞ ادارة اﻟﺟـودة اﻟـــﺷﺎﻣﻠﺔ " ﺗﺣﻠﻳ ــﻝ اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ واﻷﺛ ــر ﺑ ــﻳن اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠ ــﺔ ﺑ ــﺛﻼث اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت )اﻟﺗوظﻳف ،اﻟﺗﻌوﻳض ،اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗطـوﻳر ( وﺑـﻳن ادارة اﻟﺟـودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ ،ﻓـﻲ اﻟﻘطـﺎع اﻟـﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺣﻛـوﻣﻲ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠــﺔ ﺑـ ـ ) (5ﻣﻧظﻣــﺎت ﺻــﻧﺎﻋﻳﺔ ﻻﺟ ـراء ﺗطﺑﻳﻘــﺎت اﻟﺟﺎﻧــب اﻟﻣﻳــداﻧﻲ واﺳــﺗﺧدﻣت اﻻﺳــﺗﺑﻳﺎن ﻛــﺄداة رﺋﻳــﺳﺔ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ﻣن اﻟﻣدراء اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﻳن ﺑﺄﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ . وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻋدة اﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت ﻣن اﻫﻣﻬﺎ : وﺟود ﻋﻼﻗﺎت ارﺗﺑـﺎط ﻣﻌﻧوﻳـﺔ ﺑـﻳن اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ )اﻟﺗوظﻳـف ،اﻟﺗﻌـوﻳض ،اﻟﺗـدرﻳب واﻟﺗطــوﻳر( وﺑــﻳن ادارة اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ اﺿــﺎﻓﺔ ﻟوﺟــود ﺗــﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧــوي ﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻋﻠــﻰ ادارة اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ وﺑﻧــﺳب ﻣﺗﻔﺎوﺗــﺔ ﺣﻳــث ﻛــﺎن ﺗــﺄﺛﻳر اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗوظﻳــف ﺿــﻌﻳﻔﺎ واﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗطوﻳر ﻗوﻳﺎ وﺗﻠﻳﻬﺎ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﻌوﻳض ﻣن ﺣﻳث درﺟﺔ ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ . -2دراﺳﺔ ) اﻟﺷﻣري ( 2002 ، ﺟــﺎءت اﻟد ارﺳــﺔ ﺗﺣــت ﻋﻧـوان " ﺗــﺄﺛﻳر اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ ﺗﻌزﻳــز ادارة اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ " وﻫــﻲ د ارﺳــﺔ ﻵراء ﻋﻳﻧــﺔ ﻣــن ﻣــدﻳري ﻓﻧــﺎدق اﻟﻘطــﺎع اﻟﻣﺧــﺗﻠط ﻓــﻲ ﺑﻐــداد ،واﻟﺗــﻲ ﺗــم ﺗﺣدﻳــدﻫﺎ ب ) اﻻﺧﺗﻳﺎر ،ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء ،اﻟﺗدرﻳب ،اﻟﺗﺣﻔﻳز ( وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت وﻣن اﻫﻣﻬﺎ : -1ﻫﻧﺎك ﻋﻣﻠﻳﺔ اﺳﻧﺎد وﺗﻛﺎﻣﻝ وﺗﻔﺎﻋﻝ ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ وﻓﺎﻋﻠﻳـﺔ ادارة اﻟﺟـودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ . 11 -2ﻫﻧﺎك ﻓرق واﺿﺢ ﻓﻲ اﻫﺗﻣﺎم ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﺗﻔﺎﻋﻝ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﺗﺄﺛﻳرﻫـﺎ ﻓـﻲ ﻓﺎﻋﻠﻳـﺔ ادارة اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ ﺣﻳــث ﻛــﺎن ﺗــﺄﺛﻳر اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﺣﻔﻳــز ﻛﺑﻳ ـ ار وﺗﻠﻳﻬــﺎ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻻﺧﺗﻳــﺎر ﺛــم اﻟﺗــدرﻳب واﺧﻳ ار اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء . -3دراﺳﺔ ) اﻟﻌﻣﺎج ( 2003 ، اﺳــﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣــث اﻟﻣــﻧﻬﺞ اﻟوﺻــﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠــﻲ ﻓــﻲ د ارﺳــﺗﻪ واﻟﻣوﺳــوﻣﺔ " ﻋﻼﻗــﺔ اﻟﻌواﻣــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳــﺔ ﺑــﺎﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ " واﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث اﺳﺗﻣﺎرة اﻻﺳﺗﺑﻳﺎن ﻛﺄداة ﻟﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ . رﻛزت ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ان ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺄداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن, ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت وﻣن اﻫﻣﻬﺎ : ﺗﺣدﻳد اﻫم اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ب ):اﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ،اﻟﺑﻳﺋـﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳـﺔ اﻟﻣﺎدﻳﺔ ،ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ،ﻧظﺎم ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ،ﻧظﺎم اﻟﺗرﻗﻳﺔ ( -4دراﺳﺔ ) اﻟرﺑﻳق ( 2004 ، ﻗدم اﻟرﺑﻳق دراﺳﺔ ﺑﻌﻧوان " اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻘﻳﺎدات اﻷﻣﻧﻳﺔ " ،اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛﻠت ﻣﺷﻛﻠﺗﻬﺎ اﻟﺑﺣﺛﻳﺔ ﺑﺎﻻﺗﻲ: -1ﻣﺎﻣﺳﺗوى ﺗﺄﺛﻳر ﻋواﻣﻝ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ؟ -2ﻣﺎ ﻣدى اﺧﺗﻼف ﺗﺄﺛﻳر ﻋواﻣﻝ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ؟ ﺗﻣﺛﻠت ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ب ) (323ﻓردا .وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻋدة اﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﻣن اﻫﻣﻬﺎ : ان ﻛﻼ ﻣن اﻟﺣواﻓز واﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻬﻣﺎ ﺗﺄﺛﻳر ﻣرﺗﻔﻊ ﺟدا ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ . -5دراﺳﺔ )رﺿﺎ ( 2004 ، اﻟدرﺳ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﺑﻌـ ــض اﻟﻣوﺳ ــوﻣﺔ " اﻻﺑــــداع اﻻداري وﻋﻼﻗﺗــــﻪ ﺑــــﺎﻷداء اﻟــــوظﻳﻔﻲ " ،ورﻛ ــزت ﻣ ــﺷﻛﻠﺔ ا اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑـﺎﻷﺟﻬزة اﻷﻣﻧﻳـﺔ ﺑﻣطـﺎر اﻟﻣﻠـك ﻋﺑـداﻟﻌزﻳز اﻟـدوﻟﻲ ﺑﺟـدة ﻣـن ﺧﻼﻝ اﻷﺟﺎﺑﺔ ﻋن اﻟﺗﺳﺎؤﻝ اﻟرﺋﻳس اﻵﺗـﻲ :ﻣـﺎ ﻫـو واﻗـﻊ اﻷداء اﻟـوظﻳﻔﻲ وﻣـﺳﺗوى اﻻﺑـداع اﻻداري ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟداﺋرة اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ؟ وﻣــن اﻷﻫــداف اﻟرﺋﻳــﺳﺔ ﻟﻠد ارﺳـﺔ اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ واﻗــﻊ اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﻳن واﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ ﻣــﺳﺗوى اﻻﺑــداع اﻻداري وﻛــذﻟك اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ ﻋﻼﻗــﺔ اﻻﺑــداع اﻻداري وﺗﺣــﺳﻳن ﻣــﺳﺗوى اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﻣطــﺎر واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى اﺧﺗﻼف رؤﻳﺔ اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ازاء ﻣﺣﺎورﻫﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ . -6دراﺳﺔ )ﺑن ﻧﻣﺷﺔ ( 2007 ، ﻗــدم اﻟﺑﺎﺣــث د ارﺳــﺗﻪ اﻟﻣوﺳــوﻣﺔ " اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣــوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻟﻣواﺟﻬــﺔ ﺗﺣــدﻳﺎت اﻟﻌوﻟﻣــﺔ واﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺟﻬزة اﻟﻣدﻧﻳﺔ واﻷﻣﻧﻳﺔ ﺑﻣدﻳﻧﺔ اﻟرﻳﺎض " وﻫﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻣـن اﻟد ارﺳـﺎت اﻟوﺻـﻔﻳﺔ ، ﻟﻌرض وﺗﺣﻠﻳـﻝ وﺗﻔـﺳﻳر رؤﻳـﺔ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻟﻣدﻧﻳـﺔ واﻷﻣﻧﻳـﺔ ﻻﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ 12 ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﺗﺣدﻳﺎت اﻟﻌوﻟﻣﺔ .ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻋـدة ﻧﺗـﺎﺋﺞ ﻣـن اﻫﻣﻬـﺎ اﻟﺣﺎﺟـﺔ اﻟـﻰ اﻳﺟـﺎد اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻻدارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ ﻟﻣواﺟﻬ ــﺔ ﺗﺣ ــدﻳﺎت اﻟﻌوﻟﻣ ــﺔ ،واﻟﺗوﺟ ــﻪ اﻻﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓ ــﻲ وظ ــﺎﺋف واﻧ ــﺷطﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت )ﻋﻳﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ( ،ﻛﻣــﺎ ان ﻫﻧــﺎك ﺗــﺄﺛﻳر داﻟـﺔ اﺣــﺻﺎﺋﻳﺎ ﻟﺗﻔﺎﻋــﻝ اﻟﻣﺗﻐﻳـرات اﻟدﻳﻣوﻏراﻓﻳﺔ ﻓﻲ ادراﻛﻬم ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻌوﻟﻣﺔ .واﺧﺗﺗﻣت اﻟدراﺳﺔ ﺑﻌدد ﻣن اﻟﺗوﺻﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﺄﻣﻝ اﻟﺑﺎﺣـث ﻓـﻲ ان ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻳﺟﺎد اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻻدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت )ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ( . -7دراﺳﺔ ) اﻷﺣﻣر ( 2007 ، اﺳ ــﺗﻬدﻓت ﻫ ــذﻩ اﻟد ارﺳ ــﺔ واﻟﻣوﺳ ــوﻣﺔ " ﺗـــﺄﺛﻳر اﺳـــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـــوارد اﻟﺑﺷـــﺳرﻳﺔ ﻓـــﻲ اﺳـــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت " وﻫــﻲ د ارﺳــﺔ اﺳــﺗطﻼﻋﻳﺔ ﻵراء ﻋﻳﻧــﺔ ﻣــن اﻟﻣــدراء ﻓــﻲ اﻟــﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻠــﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳــﺔ ﻓــﻲ ﺑﻐــداد ،ﺑــﻳن ﺣﻘﻠــﻳن ﻣﻌ ـرﻓﻳﻳن ﻫﻣــﺎ ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ وادارة اﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت ﻻﺛﺑــﺎت اﻟﻔرﺿــﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻠد ارﺳــﺔ وﻣﻔﺎدﻫ ـ ــﺎ ) ﻫﻧ ـ ــﺎك ﻋﻼﻗ ـ ــﺔ وﺗ ـ ــﺄﺛﻳر ذو دﻻﻟ ـ ــﺔ ﻣﻌﻧوﻳ ـ ــﺔ ﺑ ـ ــﻳن اﺳ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـ ـ ـوارد اﻟﺑ ـ ــﺷرﻳﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠ ـ ــﺔ ﺑﺎﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ) اﻻﺧﺗﻳ ــﺎر واﻟﺗﺣﻔﻳ ــز واﻟﺗ ــدرﻳب واﻟﺗط ــوﻳر ( واﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳ ــﺎت ) اﻟﺗرﻛﻳ ــز ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻌﻣﻠﻳ ــﺔ اﻟدرﺳــﺔ ﺑﻌــدد ﻣــن اﻟﺗوﺻــﻳﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗــﺳﻬم ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﻳــق واﻟﺗرﻛﻳــز اﻟوﺳــﻳط واﻟﺗرﻛﻳــز ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻧﺗــوج ( .اﺧﺗﺗﻣــت ا اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ وﻣن اﻫﻣﻬﺎ : زﻳــﺎدة اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺎﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻻﺧﺗﻳــﺎر واﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻰ اﺳــس اﺧﺗﻳــﺎر ﺗﺗﻧﺎﺳــب وطﺑﻳﻌــﺔ اﻻﺣﺗﻳﺎﺟــﺎت ﻣــن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ ﻛون ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻣﺛﻝ اﻟﺑﻧﻳﺔ اﻟﺗﺣﺗﻳﺔ ﻟﻬﺎ . -8دراﺳﺔ )ﻛرﻳدي واﻟﻌطوي ( 2009 ، ﻗــدم اﻟﺑﺎﺣﺛــﺎن د ارﺳــﺔ ﺑﻌﻧ ـوان " اﺗﺟﺎﻫــﺎت ﻗﻳــﺎدات اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﻌــﺎﻟﻲ ﻧﺣــو ﻣــﺷﻛﻼت ﻋﻣﻠﻳــﺔ ﺗﻘــوﻳم اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ " دراﺳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎدﺳﻳﺔ ،وﺳﻌت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﺗﺣدﻳد وﺗﺑوﻳـب اﻟﻣـﺷﻛﻼت اﻟواﻗﻌﻳـﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻘوﻳم اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎدﺳﻳﺔ وﻓﻘﺎ ﻵراء واﺗﺟﺎﻫﺎت ﺑﻌض ﻗﻳﺎداﺗﻬﺎ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳـﺔ . وﻫــدﻓت اﻟد ارﺳــﺔ اﻟــﻰ ﺗﺣدﻳــد ﻧﻘــﺎط اﻟــﺿﻌف واﻟﻣــﺷﻛﻼت اﻟﺗــﻲ ﺗﻌﻳــق ﻧﺟــﺎح ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗﻘــوﻳم اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻓــﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟﻘﺎدﺳــﻳﺔ ،ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﺗﻧــﺎوﻝ ﻣــﺻﺎدرﻫﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠــﺔ ﺑﺎﻟﻘــﺎﺋﻣﻳن ﻋﻠــﻰ ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗﻘــوﻳم ،واﻻدارة اﻟﻌﻠﻳــﺎ اﻟﻣــﺷرﻓﺔ ﻋﻠــﻰ ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗﻘــوﻳم وﻛــذﻟك اﻧظﻣ ـﺔ اﻟﺗﻘــوﻳم ﻧﻔــﺳﻬﺎ وﺑﺎﻻﺳــﺗﻔﺎدة ﻣــن آراء وﺗوﺟﻬــﺎت ﻗﻳﺎداﺗﻬــﺎ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ و ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻋدة اﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت وﻣن اﻫﻣﻬﺎ : اظﻬرت ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﺑﺣـث وﺟـود ﺗﻘﺑـﻝ ﻣـﻧﺧﻔض ﻣـن ﻟـدن اﻓـراد ﻋﻳﻧـﺔ اﻟﺑﺣـث ﺗﺟـﺎﻩ وﺟـود اﻟﻣـﺷﻛﻼت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﻘﺎﺋﻣﻳن ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻘوﻳم وﻫذا ﻻﻳﻧﻔﻲ وﺟود اﻟﻣﻌوﻗﺎت ﺿﻣن ﻫذا اﻟﺳﻳﺎق وﻟﻛن ﺑﻘدرﻣﺣدود وﻗﻠﻳﻝ ﺛﺎﻧﻳﺎ :اﻟدراﺳﺎت اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ 13 -1دراﺳﺔ ) ( Bird & Beechler ,1995 ﺗﻧـﺎوﻝ اﻟﺑﺎﺣﺛــﺎن ﻓــﻲ د ارﺳــﺗﻬﻣﺎ اﻟﻣوﺳــوﻣﺔ " اﻟﺗـراﺑط ﺑــﻳن اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻷﻋﻣــﺎﻝ واﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ " ﻣوﺿـوع اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑـﻳن اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻛﻠﻳــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ واﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟوظﻳﻔﻳــﺔ ﻻدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ وﺗﺄﺛﻳر ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ،وطﺑﻘت ﻫذﻩ اﻟد ارﺳـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻟـﺷرﻛﺎت اﻟﻳﺎﺑﺎﻧﻳـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻌﻣــﻝ ﻓــﻲ اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ واﻟﺑﺎﻟﻐــﺔ ﻋــددﻫﺎ ) ( 64ﺷــرﻛﺔ ،واﺧﺗــﺎر اﻟﺑﺎﺣﺛــﺎن ﻋﻳﻧــﺔ ﻣــن اﻻدارﻳــﻳن ﻟﺗﻠك اﻟﺷرﻛﺎت وﻣﺗﻛوﻧﺔ ﻣن ) (219ﻓردا . ﻣن اﻫم اﻻﺳـﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗوﺻـﻠت اﻟﻳﻬـﺎ اﻟد ارﺳـﺔ ﻫـﻲ ان اﻟـﺷرﻛﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗوﺟـد ﻓﻳﻬـﺎ درﺟـﺔ اﻧـﺳﺟﺎم وﺗواﻓـق ٍ اداء ﻣﺗﻣﻳ از ،ﻗﻳﺎﺳﺎ اﻟﻰ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗـﻲ ﻻ ﻳوﺟـد ﻓﻳﻬـﺎ اﻟﺗواﻓـق واﻻﻧـﺳﺟﺎم ﺑـﻳن ﻋﺎﻝ ﺑﻳن اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺗﻳن ﺣﻘﻘت ً اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ . - -2دراﺳﺔ )(Dyer &Reeves ,1994 ﺗﻧﺎوﻟــت د ارﺳــﺔ اﻟﺑــﺎﺣﺛﻳن واﻟﻣوﺳــوﻣﺔ "اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ واداء اﻟــﺷرﻛﺎت :ﻧﺣــن ﻣــﺎذا ﻧﻌـــرف؟ واﻟـــﻰ اﻳـــن ﻧﺣﺗـــﺎج ان ﻧـــذﻫب؟ " ﻣوﺿــوع اﻟﻌﻼﻗــﺔ واﻷﺛــر ﺑــﻳن اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ واداء اﻟﺷرﻛﺎت وﻗد ﺑﻧﻰ اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﻓرﺿﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋن ﺛﻼﺛﺔ ﺗﺳﺎؤﻻت رﺋﻳﺳﺔ وﻫﻲ : -1ﻟﻣــﺎذا ﻳﺟــب ﻋﻠــﻰ اﻟــﺷرﻛﺎت ﺗﺣدﻳــد ﺣزﻣــﺔ ﻣﻣﺎرﺳــﺎت ﻣواردﻫــﺎ اﻟﺑــﺷرﻳﺔ واﻟــﻰ اي ﻣــدى ﻳﺟــب ﺗﺣدﻳــد طرق ﻋﻣﻝ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ؟ -2ﻫﻝ ﻫذﻩ اﻟﺣزم ﺗﻌطﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﻳم ؟ -3ﻫﻝ ﻫﻧﺎك ﺣزﻣﺔ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ دون اﻷﺧرى ﻳﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣﺛﺎﻟﻳﺔ واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻳﻬﺎ ؟ وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻋدة ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋن اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟرﺋﻳﺳﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ ﻣن اﻫﻣﻬﺎ اﻻﺗﻲ : ﻫﻧﺎك ﺿرورة ﻗﺻوى ﻟﻘﻳﺎم اﻟﺷرﻛﺎت ﺑﺗﺣدﻳد ﺣزﻣﺔ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت ﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻳﺗﻼءم وﻳﺗواﻓق ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ وﺗﻧﺳﺟم ﻣﻊ اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ . -3دراﺳﺔ ) (Maxwell & Lyle ,2002 ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﺑﺎﺟراء اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣوﺳوﻣﺔ " اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واداء اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻫﻠﺗون " ﺣﻳث اﺧﺗﺎراﻟﺑﺎﺣﺛﺎن اﻟﻘطﺎع اﻟﺳﻳﺎﺣﻲ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﻔﻧﺎدق ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻫﻠﺗون اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ واﻟﺗﻲ ﻳوﺟـد ﻓروﻋﻬـﺎ ﻓــﻲ اﻛﺛــر ﻣــن ) ( 50دوﻟــﺔ وﻳﺑﻠــﻎ ﻣﺟﻣــوع ﻓﻧﺎدﻗﻬــﺎ ﻣﺎﻳﻘــﺎرب ﻣــن ) ( 500ﻓﻧــدق واﻟﺗــﻲ ﻳﻌﻣــﻝ ﻓﻳﻬــﺎ اﻛﺛــر ﻣــن ) ( 60000ﻋﺎﻣﻝ. ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﺗوﺿﻳﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واداء اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻓﻲ ﻓﻧـﺎدق ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻫﻠﺗــون اﻟﻌﺎﻟﻣﻳــﺔ ،وﻗــﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛــﺎن ﺑــﺻﻳﺎﻏﺔ ﻣــﺷﻛﻠﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﺑــﺳؤاﻝ رﺋــﻳس وﻣﻔــﺎدﻩ ) ﻣــﺎ ﻫــو دور اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ ﻓﻧﺎدق ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻫﻠﺗون ﻟﻠوﺻوﻝ اﻟﻰ اداء اﻋﻣﺎﻝ ٍ ﻋﺎﻝ ؟( و ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟـﻰ ﻋـدة اﺳـﺗﻧﺗﺎﺟﺎت وﻣـن اﻫﻣﻬـﺎ ان اداء اﻷﻋﻣـﺎﻝ وﺧـﺻوﺻﺎ اﻷداء اﻟﻣـﺎﻟﻲ ﻳﺗـﺄﺛر ﻛﺛﻳـ ار ﺑﺎﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ . 14 -4دراﺳﺔ ) ( Li ,2003 ﻗدم اﻟﺑﺎﺣث ) ( Liدراﺳﺔ ﺑﻌﻧـوان " اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واداء ﺑﻌض اﻟـﺷرﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﻳـﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻳن " واﺧﺗﺎر اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻘطﺎع اﻷﻟﻛﺗروﻧـﻲ وﻗطـﺎع ﺻـﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣـﺷروﺑﺎت اﻟﻐﺎزﻳـﺔ ﻣﺟـﺎﻻ ﻟﺗطﺑﻳـق د ارﺳـﺗﻪ ﻓﻳﻬــﺎ ،وﻫــدﻓت اﻟد ارﺳــﺔ اﻟــﻰ اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ طﺑﻳﻌــﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﻳن اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻛﻠﻳــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ واﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت وﻣﻣﺎرﺳــﺎت ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ وﺗــﺄﺛﻳر ذﻟــك ﻋﻠــﻰ ﻣﻧظﻣــﺎت ﻋﻳﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ،وﻛــذﻟك اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ واﻗــﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻓـﻲ ﻫـذﻩ اﻟـﺷرﻛﺎت وﻣﻘﺎرﻧـﺔ وظـﺎﺋف وﻣﻣﺎرﺳـﺎت ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﺑـﻳن ﺗﻠك اﻟﺷرﻛﺎت . وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻋدة اﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت وﻣن اﻫﻣﻬﺎ ﺗﺑﻳن ﻣن ﺧـﻼﻝ اﻟﺟﺎﻧـب اﻟﺗطﺑﻳﻘـﻲ ان ﻻﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة ـر ﻗﻠ ــﻳﻼً ﻋﻠ ــﻰ اداء اﻟ ــﺷرﻛﺎت وﻋ ــدم وﺟ ــود ﻋﻼﻗ ــﺔ ارﺗﺑ ــﺎط ﻗوﻳ ــﺔ ذات دﻻﻟ ــﺔ ﻣﻌﻧوﻳـ ـﺔ ﺑ ــﻳن اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ اﺛ ـ اً اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ . -5دراﺳﺔ )( Guest et al , 2003 ﻗــدم ﻛﻳــﺳت وﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣﻧــﻰ اﻟﺑــﺎﺣﺛﻳن د ارﺳــﺗﻬم اﻟﻣوﺳــوﻣﺔ " ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ واداء اﻟــﺷرﻛﺎت ﻓــﻲ اﻟﻣﻣﻠﻛــﺔ اﻟﻣﺗﺣــدة وطُﺑﻘــت اﻟد ارﺳــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻟــﺷرﻛﺎت ﻓــﻲ اﻟﻣﻣﻠﻛــﺔ اﻟﻣﺗﺣــدة واﻟﺑﺎﻟﻐــﺔ ﻋــددﻫﺎ 366 ﺷرﻛﺔ . اﺳﺗﻬدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﺑﻳﺎن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻣﻣﺎرﺳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﻛﻔﺎءة اداء اﻷﻋﻣﺎﻝ . وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻣن اﻫﻣﻬﺎ وﺟود ﻋﻼﻗـﺔ ﺑـﻳن ﺑﻌـض ﻣـن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﺗﻧﻔﻳذ اداء اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ . ﺛﺎﻟﺛﺎ :ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣوﻗﻊ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ و ﻣﺟﺎﻻت اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ : اﺳﺗﻌرض اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﺛﻼﺛﺔﻋﺷر دراﺳﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﺛﻣﺎن دراﺳﺎت ﻋرﺑﻳﺔ وﺧﻣﺳﺔ د ارﺳـﺎت اﺟﻧﺑﻳـﺔ ،دارت ﺣوﻝ ﻣوﺿوع اﻟﺑﺣث اﻟﺣﺎﻟﻲ ،وﻗد ﻻﺣظ اﻟﺑﺎﺣث ان ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺗﻧـﺎوﻝ ﻣﺣـور اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻛﺄﺣــد ﻣﺗﻐﻳ ـرات اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻧﺎوﻟﻬــﺎ اﻟﺑﺎﺣــث وﺑﻌــﺿﺎً آﺧــر ﺗﻧــﺎوﻝ اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻛﺄﺣــد ﻣﺗﻐﻳ ـرات اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟﻬـﺎ اﻟﺑﺣـث اﻟﺣـﺎﻟﻲ ،ﻛﻣـﺎ ﻻﺣـظ اﻟﺑﺎﺣـث ان اﻟد ارﺳـﺎت اﻟﺗـﻲ اﺳﺗﻌرﺿـﻬﺎ اﺳـﺗﺧدﻣت اﺳـﺎﻟﻳب ﺑﺣﺛﻳﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ،ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ان اﻏﻠﺑﻳﺗﻬﺎ اﺳﺗﺧدم اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ . ظﻬــر ﻣــن ﺧــﻼﻝ وﺻــف اﻟد ارﺳــﺎت اﻟــﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﻌرﺑﻳــﺔ واﻷﺟﻧﺑﻳــﺔ ﺑــﺄن ﻫﻧــﺎك ﻋــدد ﻣــن ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺎت ﻗــد ﺗﻧﺎوﻟــت اﻟــﻰ ﺣــد ﻗرﻳــب ﻣوﺿــوع ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ ،اﻻ ان اوﺟــﻪ اﻷﺧــﺗﻼف ﻛــﺎن ﻣــن ﺣﻳــث اﻷﻫــداف واﻷﺳــﺎﻟﻳب وﻣﻛــﺎن اﻟﺗطﺑﻳــق ﻓــﺿﻼ ﻋــن ﻛوﻧﻬــﺎ رﺑطــت ﺑــﻳن ﻣﺗﻐﻳ ـرﻳن رﺋﻳــﺳﻳن ﻓــﻲ د ارﺳــﺔ واﺣــدة .وﺟــﺎءت ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ ﻟﺗﻛــون اﻣﺗدادا ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻻﺿﺎﻓﺔ ﺟدﻳدة ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧﺑﻳن اﻟﻧظري واﻟﺗطﺑﻳﻘﻲ . وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﻘد اﺧﺗﻠﻔت اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺳﻌت اﻟﻳﻬﺎ ﻛﻝ دراﺳﺔ ﻣـن اﻟد ارﺳـﺎت اﻟـﺳﺎﺑﻘﺔ ﻋـن اﻫـداف اﻟﺑﺣـث ً اﻟدرﺳـﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳـﺔ اﻟﺣﺎﻟﻲ اﻣﺎ ﺑﺳﺑب اﻷﺧﺗﻼف ﻓﻲ اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﻧﺎوﻟﺗﻬـﺎ اﻟد ارﺳـﺎت اﻟـﺳﺎﺑﻘﺔ ﻋـن ﻣوﺿـوع ا 15 ،او ﺑــﺳﺑب اﻷﺧــﺗﻼف ﻓــﻲ ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ ،وﻫــذا ﺑــدورﻩ ﻳــؤدي اﻟــﻰ اﻻﺧــﺗﻼف ﺑﻧــﺳب ﻣﺗﻔﺎوﺗــﺔ ﺑــﻳن ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ . و اﻓﺎدت اﻟﺟﻬود اﻟﺑﺣﺛﻳﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﺟواﻧب ﻛﺛﻳرة ﻳﻣﻛن اﺟﻣﺎﻟﻬﺎ ﺑﺎﻻﺗﻲ : -1اﻧﻬــﺎ ﺣــددت ﻣــﺎ ﺗوﺻــﻠت اﻟﻳــﻪ ﺟﻬــود اﻟﺑ ـﺎﺣﺛﻳن واﻟﻛﺗــﺎب اﻟــﺳﺎﺑﻘﻳن وﻻﺳــﻳﻣﺎ اوﻟﺋــك اﻟــذﻳن اﺳــﺗﻌﻣﻠوا ﺑﻌــض اﻟﻣﺗﻐﻳ ـرات اﻟﻣــﺷﺎﺑﻬﺔ ﻟﻣــﺎ درﺟــت ﻋﻠﻳ ـﻪ ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ ،وﻋﻠﻳــﻪ ﻓﺎﻧﻬــﺎ ﺟــﺎءت ﻣﻛﻣﻠــﺔ ﻟﻣــﺎ ﺟــرى ﺗﺄﺷــﻳرﻩ او اﻟوﻗوف ﻋﻧدﻩ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﺑﺎﺣث ﻣن ﻣﺟﺎﻻت ﻟم ﺗﺗوﺳﻊ ﻓﻳﻬﺎ اﻟﺟﻬود اﻟﺑﺣﺛﻳﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ . -2اﻋﺗﻣــدت اﻟﺟﻬــود اﻟﺑﺣﺛﻳــﺔ اﻟــﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓــﻲ ﺗرﺻــﻳن اﻟﺟﺎﻧــب اﻟﻧظــري ﻣــن اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳــﺔ ،ﻛﻣــﺎ اﻓــﺎدت وﻣــن ﺧﻼﻝ ﻣﻧﻬﺟﻳﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ رﺳم ﻣﻼﻣﺢ ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ . -3اﺳ ــﺗﻔﺎدت اﻟد ارﺳ ــﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳ ــﺔ ﻣ ــن اﻟد ارﺳ ــﺎت اﻟ ــﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓ ــﻲ اﺳ ــﺗﻌﻣﺎﻝ ط ــرق وادوات اﻟﻣﻌﺎﻟﺟ ــﺎت اﻻﺣ ــﺻﺎﺋﻳﺔ وﺗﺣﻠﻳﻠﻬﺎ . -4اﻋﺗﻣدت اﻟد ارﺳـﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺑﻌـض وﺟﻬـﺎت اﻟﻧظـر اﻟـواردة ﻓـﻲ اﻟد ارﺳـﺎت اﻟـﺳﺎﺑﻘﺔ وﺧﺎﺻـﺔ ﻋﻧـد اﻋـداد ﻣﻘﻳﺎس اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺎﺳﺗﻣﺎرة اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ . 16 @@ @ @óaŠ‡Üa@xˆí¹a@H1I@ÞÙ’ @ @@sybjÜa@Ší—m@æà@Z@Š‡—¾a@ 6 اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ 1-1-1مشكلة الدراسة ﻟم ﺗﻘﺗﺻر آﺛﺎر اﻟﺗﻐﻳﻳرات اﻟﺳرﻳﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻻدارة وﻣﻔﺎﻫﻳﻣﻬﺎ وﺗﻘﻧﻳﺎﺗﻬﺎ ,ﺑﻝ اﻣﺗدت ﻟﺗﺳﻬم ﻓﻲ اﻋﺎدة ﻫﻳﻛﻠﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﺗطوﻳر ﺷراﺋﺢ ﺟدﻳدة ﻣن ﻧوﻋﻳﺎت ﺑﺷرﻳﺔ ﻣﺗﻣﻳزة اﺗﺳﻣت ﺑﺎﻟﺧﺑرة واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ واﻟﻔﻛرﻳﺔ ،ﻓﻠﻘد ﺗﻐﻳرت اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﻬﺎرﻳﺔ ﻷداء ﻣﻌظم اﻟوظﺎﺋف ﻣﻣﺎ اﺣدﺛﺗﻪ ﻗوى اﻟﺗﻐﻳﻳر ﻣن ﻣﻣﺎرﺳﺎت وأﻓﻛﺎر وﻧظم اﻋﻣﺎﻝ ﺟدﻳدة واﺧﺗﻔﺎء وظﺎﺋف وﻣﻬﺎرات اﺧرى ،وﻣن ﻫﻧﺎ ﻓﺎن ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ اﻟﻣورد اﻷﻫم اﻟذي ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻳﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻬﺎ ووﺿﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻼءم ﺗﻠك اﻟﺗﻐﻳﻳرات اﺻﺑﺢ ﻣوﺿوﻋﺎ ﻻﻳﻣﻛن اﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋﻧﻪ ﺑﺳﺑب ﺗﻐﻳﻳر اﻟﻧظرة اﻟﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻣن ﻛوﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻋﻣﺎﻝ اﺟراﺋﻳﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺗﻧﻔﻳذ ﺳﻳﺎﺳﺎت وﻧظم اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟﻰ اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ وظﻳﻔﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﺗﻛﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻫم ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺻﺑﺢ اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﺟزء ﻻﻳﺗﺟ أز ﻣن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ . ﻳﻌد ﻣوﺿوع اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻣن اوﻟوﻳﺎت اﻻدارات اذ ﺗﺳﻌﻰ ﻟرﻓﻊ ﻣﻌدﻻﺗﻪ ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻣر ودراﺳﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻝ ﻣن ﻫذا اﻻداء ﻣﻧﺧﻔﺿﺎ وﺿرورة اﻳﺟﺎد ﺣﻠوﻝ ﻟﻬﺎ ﺧﺻوﺻﺎ ﻓﻲ ظﻝ اﻟﺗﻐﻳﻳرات اﻟﺳرﻳﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ وﻓﻲ ﺿوء ﺗواﻓر اﻻﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺎدﻳﺔ واﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻏﻳر اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرة ﺑﺷﻛﻝ ﻓﻌﺎﻝ . و ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ اﻟزﻳـ ــﺎرات اﻟﻣﻳداﻧﻳـ ــﺔ اﻟﻣﺗﻛـ ــررة واﻟﻣﻘـ ــﺎﺑﻼت اﻟﺷﺧـ ــﺻﻳﺔ اﻟﺗـ ــﻲ اﺟ ارﻫـ ــﺎ اﻟﺑﺎﺣـ ــث ﻋﻠـ ــﻰ واﻗـ ــﻊ ﺣـ ــﺎﻝ اﻟﻛﻠﻳــﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫــد اﻟﺗﻘﻧﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟــﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ﺗﺑــﻳن اﻧﻬــﺎ ﺗﻌــﺎﻧﻲ ﻣــن ﺿــﻌف اﻫﺗﻣــﺎم ﺗﻠــك اﻻدارات ﺑﺎﻟﻌﻼﻗــﺔ واﻷﺛــر ﺑــﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻣﻣﺎ اﻧﻌﻛس ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ اداءﻫﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ . اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻣﻧطق ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻣﻛن ﺗﺣدﻳد ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟرﺋﻳﺳﺔ اﻻﺗﻳﺔ : -ﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ)اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ( ﺑﺎﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫد اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ؟ ﻣﺎﻫو ﺗﺄﺛﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ؟ -ﻫﻝ ﻫﻧﺎك ﺗطﺑﻳق ﻟﺗﻠك اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻷﻗوى ﻋﻼﻗﺔ واﻷﻛﺑر ﺗﺄﺛﻳ ار ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ؟ 3 2-1-1أھداف الدراسة ﺗﻬدف اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻼﻗﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ وذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺎﻳﻠﻲ: -1 ﺗﺣدﻳد طﺑﻳﻌﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ . -2 اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ طﺑﻳﻌﺔ وﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ . -3 اﻟﺗوﺻﻝ اﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻷﺛر ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﺿوء -4 ﺗﻘدﻳم ﺗوﺟﻬﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻳﻣﻛن ان ﺗﻌﺗﻣدﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ اﻟﻌراﻗﻳﺔ اﻷﺧرى ﻋﻧد رﻏﺑﺗﻬﺎ اﻟﻌﻣﻝ اﺧﺗﺑﺎر اﻻﻧﻣوذج اﻻﻓﺗراﺿﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ. ﺿﻣن ﻫذا اﻟﻣوﺿوع . 3-1-1أھمية الدراسة -1 ﺗﺳﺗﻣد ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ أﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻣن ﺣﻳث ﺗﻧﺎوﻟﻬﺎ ﻟﻣوﺿوع اداري ﻣﻬم اﻻ وﻫو اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ و اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ . -2 ﺗﻧﺑﺛق أﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﺧدﻣﺔ ﻣﻧظﻣﺎت ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻲ رﻓﻊ أداﺋﻬﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻋن طرﻳق ﺗوﺿﻳﺢ -3 اﻫﻣﺑﺔ اﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣدﻫﺎ ﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ درﺟﺔ اﻻرﺗﺑﺎط واﻷﺛر ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ . وذﻟك ﻟﺗﺷﺧﻳص ﻣواﻗﻊ اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف وﻣدى اﺳﺗﺟﺎﺑﺗﻬﺎ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ . -4 ﺗﺗﺟﻠﻰ اﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﻳﺳﻌﻰ اﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ واﻣﻼ ﻓﻲ ان ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﺳﻬﺎﻣﺎ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺗﻘدﻳم ﻣﻌطﻳﺎت ﻋﻠﻣﻳﺔ وواﻗﻌﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﻧﺎوﻟﻬﺎ ﻷﺑﻌﺎد اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ . -5 ان اﻫﻣﻳﺔ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻣﺳﺗﻣدة ﻣن اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻫﻣﻳﺔ اﻟدور اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟذي ﺗﻠﻌﺑﻪ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ . 4 4-1-1أنموذج الدراسة ان ﺗﺣﻘﻳق اﻫداف اﻟدراﺳﺔ ﻳﺳﺗﻠزم ﺑﻧﺎء اﻧﻣوذج اﻓﺗراﺿﻲ ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ادﺑﻳﺎت اﻻدارة وﻳوﺿﺢ طﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﺟﻣﻳﻊ ﻣﺗﻐﻳرات اﻷﻧﻣوذج ،اذ ﻳوﺿﺢ اﻷﻧﻣوذج اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻷﺛر ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﺑﻳن اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟﺷﻛﻝ ) ( 1ﻳوﺿﺢ ﺗﻔﺎﺻﻳﻝ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻳن ﻣﺗﻐﻳراﺗﻪ واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛﻝ ب )ﺛﻼﺛﺔ( ﻣﺗﻐﻳرات ﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﻫﻲ) اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ( ﻓﻲ ﺣﻳن ﺷﻣﻠت ﻣﺗﻐﻳرات اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻋﻠﻰ )ﺧﻣﺳﺔ ( ﻣﺗﻐﻳرات وﻫﻲ ) اﻟﻣﺛﺎﺑرة واﻟوﺛوق ،ﻛﻣﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﻧﺟز ،ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ ،اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﻝ، ادراك اﻟﻣوظف ﻟدورﻩ اﻟوظﻳﻔﻲ ( 5 5-1-1ﻓرﺿﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ : ﺗﺳﺗﻣد اﻟﻔروض ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣن ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ او اﺳﺗﻧﺎدا اﻟﻰ ﺑﻌض اﻷطر اﻟﻧظرﻳﺔ او اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ ،و اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﺗﺿﻣﻧت ﻓرﺿﻳﺗﻳن رﺋﻳﺳﻳﺗﻳن وﺗﺷﺗق ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺗﻳن ﻓرﺿﻳﺎت ﺛﺎﻧوﻳﺔ وﻛﺎﻵﺗﻲ : اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﺔ اﻷوﻟﻰ : ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ . ﺗﻧﺑﺛق ﻋﻧﻬﺎ اﻟﻔرﺿﻳﺎت اﻟﺛﺎﻧوﻳﺔ اﻵﺗﻳﺔ : -1 ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ. -2 ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء -3 اﻟوظﻳﻔﻲ . ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ . اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ : ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوي ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﺗﻧﺑﺛق ﻋﻧﻪ اﻟﻔرﺿﻳﺎت اﻟﺛﺎﻧوﻳﺔ اﻵﺗﻳﺔ : -1ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوي ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ . -2ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوي ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ . -3ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوي ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ . 7 6-1-1ﺣــدود اﻟدراﺳﺔ -1 اﻟﺣدود اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻗﺗﺻر ﺗطﺑﻳق ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫد اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﻳﺋﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ واﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددﻫم ) (70رﺋﻳس ﻗﺳم . -2 اﻟﺣدود اﻟزﻣﺎﻧﻳﺔ اﻧﺣﺻرت ﺣدود اﻟدراﺳﺔ اﻟزﻣﺎﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﺎﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣت ﻓﻳﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ وﻫﻲ ﻣن ﺷﻬر آب 2009 / وﻟﻐﺎﻳﺔ ﺷﻬر ﺗﻣوز . 2010 / -3 اﻟﺣدود اﻟﻣﻛﺎﻧﻳﺔ اﻗﺗﺻر ﺗطﺑﻳق ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﻛﻠﻳﺎت وﻣﻌﺎﻫد ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ وﻫﻲ اﺣدى ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟو ازرة اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ اﻗﻠﻳم ﻛوردﺳﺗﺎن اﻟﻌراق . 7-1-1اﺳﻠوب اﻟدراﺳﺔ اﺗﺑﻌت اﻟد ارﺳـﺔ ﻓـﻲ ﺟﺎﻧﺑﻳﻬـﺎ اﻟﻧظـري واﻟﺗطﺑﻳﻘـﻲ اﻟﻣـﻧﻬﺞ اﻟوﺻـﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠـﻲ ،اذ اﺳـﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣـث اﻟوﺻـف ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻣﻌﺗﻣدا ﻋﻠﻰ اﻟﻣـﺻﺎدر اﻟﻌﻠﻣﻳـﺔ اﻟﻣﺗـوﻓرة واﻟﻣﺗﻣﺛﻠـﺔ ﺑﺎﻟﻛﺗـب واﻟرﺳـﺎﺋﻝ واﻷطـﺎرﻳﺢ واﻟﺑﺣـوث واﻟـدورﻳﺎت واﻟد ارﺳــﺎت اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ ﺣــوﻝ اﻟﻣوﺿــوﻋﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﻣوﺿــوع اﻟد ارﺳــﺔ .ﻛﻣــﺎ اﺳــﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣــث اﻟﺗﺣﻠﻳــﻝ واﻻﺳــﺗطﻼع ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻧــب اﻟﻣﻳــداﻧﻲ ﻣﻌﺗﻣــدا ﻓــﻲ ذﻟــك ﻋﻠــﻰ اﺳــﺗﻣﺎرة اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ ﻛــﺄداة ﻟﺟﻣــﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧــﺎت ﻣــن ﻋﻧﺎﺻــر ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ وﺗــم ﺗﺻﻣﻳم اﺳﺗﻣﺎرة اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ : أ -اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻷﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ب -اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣﻝ ﻋﻧﺎﺻـر اﻟﻣﺗﻐﻳراﻟﻣـﺳﺗﻘﻝ واﻟﻣﺗﻐﻳـر اﻟﺗـﺎﺑﻊ وﻛﻣـﺎ ﻫـو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ رﻗم ). (1 وﺗم ﻗﻳﺎس ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻘﻳﺎس ﻟﻳﻛرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ ﻟﻐرض ﺗﺣوﻳﻝ اﻻﺟﺎﺑﺎت وﺗﻔرﻳﻐﻬﺎ وﻓﻘﺎ ﻟـ : )اﺗﻔــق ﺗﻣﺎﻣــﺎ 5-درﺟــﺎت ،اﺗﻔــق 4-درﺟــﺎت ،ﻏﻳــر ﻣﺗﺄﻛــد 3 -درﺟــﺎت ،ﻻاﺗﻔــق 2 -درﺟــﺔ ،ﻻاﺗﻔــق ﺗﻣﺎﻣــﻝ1 - درﺟﺔ ( . 8 ﺟدوﻝ ) (1اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟرﺋﻳﺳﺔ واﻟﻔرﻋﻳﺔ وﻣﺻﺎدرﻫﺎ اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟرﺋﻳﺳﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺷﺧﺻﻳﺔ اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻔرﻋﻳﺔ ﻋدد اﻷﺳﺋﻠﺔ ---------- 6 اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد 11 ﻣن x1اﻟﻰ x11 اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﻣﺻدر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ 11 ﻣن x12اﻟﻰ x22 اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة 11 ﻣن x23اﻟﻰ x33 اﻟﻌﻣﻝ Armstrong, 2008 اﻟﺳﻠﻣﻲ 2001 ، Dessler, 2003 ﺑرﻧوطﻲ 2001 ، ﻋﻘﻳﻠﻲ 2009 ، اﻟﺳﺎﻟم ، 2009 ، اﻟﻣﻐرﺑﻲ 2009 ، اﻟﻌﻧزي وﺻﺎﻟﺢ 2009 ، اﻟﻣﺛﺎﺑرة واﻟوﺛوق ﻛﻣﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﻧﺟز اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ 10 ﻣن y1اﻟﻰ y10 اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﻝ ادراك اﻟﻣوظف ﻟدورﻩ Zammuto, 1988 Lawler ,1989 اﻟﺷﻣﺎع 2005 ، اﻟوظﻳﻔﻲ اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث 8-1-1ظﺎﻫرﻳﺔ وﻣﻌوﻟﻳﺔ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ Reliability and Validity أ -ﺳﻼﻣﺔ اﺟراءات ظﺎﻫرﻳﺔ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ : ﻣن اﺟﻝ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن اﻟﺻدق اﻟظﺎﻫري ﻟﻼﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺗم ﻋرﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻟﻣﺣﻛﻣـﻳن ﻛﻣـﺎ ﻫـو ﻣوﺿـﺢ ﻓـﻲ اﻟﻣﻠﺣــق ) (2اﻟﻣﺗﺧﺻــﺻﻳن ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎﻝ اﻻدارة واﻟﺑﺣــث اﻟﻌﻠﻣــﻲ واﻟــذﻳن ﻟﻬــم ﺑــﺎع طوﻳــﻝ ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﻣﺟــﺎﻝ ﻣــن اﺟــﻝ اﺳﺗطﻼع وﺟﻬﺎت ﻧظـرﻫم ﺗﺟـﺎﻩ اﻟﻧـواﺣﻲ اﻟﻔﻧﻳـﺔ واﻟـﺷﻛﻠﻳﺔ ﻷﺳـﺋﻠﺔ اﻻﺳـﺗﺑﻳﺎن وﻛـذﻟك ﻣـدى ﻣﻧﺎﺳـﺑﺔ اﻟﻌﺑـﺎرات ﻣـﻊ ﻣـﺎﻫو ﻣطﻠــوب ﻗﻳﺎﺳــﻪ ،وﻓــﻲ ﺿــوء ﻣﻼﺣظــﺎﺗﻬم وﺗوﺟﻳﻬــﺎﺗﻬم اﻟــﺳدﻳدة ﺗﻣـت اﻋــﺎدة ﺻــﻳﺎﻏﺔ ﺑﻌــض اﻟﻌﺑــﺎرات وﺗﻌــدﻳﻝ ﺑﻌــض اﺧر وﺣذف اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺗﻔق ﻣﻊ اﺳﺋﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ . 9 ب -اﻟﻣﻌوﻟﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ : ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻣﻌوﻟﻳﺔ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺛﺑﺎت ،اﻋطﺎء ﻧﻔس اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻟو طﺑق ﻣرة ﺛﺎﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد اﻧﻔﺳﻬم ،ﻣـن اﺟـﻝ ﺗﺣﻘﻳـق ذﻟـك ،ﺗــم ﺗﺣدﻳـد ) (20ﻓــردا ﻣــن اﻓـراد اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﺑﻌــد ﺗوزﻳـﻊ اﻻﺳــﺗﻣﺎرات ﻋﻠــﻳﻬم ﻓـﻲ اﻟﻣـرة اﻷوﻟــﻰ وﺗـم ﺗﻔرﻳــﻎ ﺑﻳﺎﻧــﺎﺗﻬم وﺑﻌــد ﻋــﺷرﻳن ﻳوﻣــﺎ ﺗــم ﺗوزﻳــﻊ اﻻﺳــﺗﻣﺎرة ﻋﻠــﻳﻬم ﻣ ـرة ﺛﺎﻧﻳــﺔ وﺗــم ﺗﻔــرغ اﺟﺎﺑــﺎﺗﻬم ،وﺑﻌــد ﻗﻳــﺎس درﺟــﺔ اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﻳن اﻻﺟـ ــﺎﺑﺗﻳن ﺑﺎﺳـ ــﺗﺧدام اﻻﺧﺗﺑـ ــﺎر اﻻﺣـ ــﺻﺎﺋﻲ )Brown ( Spearmanﺗﺑـ ــﻳن ان ﻗﻳﻣـ ــﺔ ﻣﻌﺎﻣـ ــﻝ اﻻرﺗﺑـ ــﺎط ﻛﺎﻧـ ــت ) ( 0.759وﻫﻲ ﻗﻳﻣﺔ ﺟﻳدة ﻣﻣﺎ ﻳدﻝ ﻋﻠﻰ ﻗوة اﻟﻌﻼﻗﺔ وﺛﺑﺎت اﻟﻣﻘﻳﺎس وﺻدق اﻻﺟﺎﺑﺎت . 9-1-1أﺳﺎﻟﻳب اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷﺣﺻﺎﺋﻳﺔ اﺳ ــﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣ ــث وﻟﺗﺣﻘﻳ ــق أﻫ ــداف اﻟد ارﺳ ــﺔ وﺗﺣﻠﻳ ــﻝ اﻟﺑﻳﺎﻧ ــﺎت اﻟﻌدﻳ ــد ﻣ ــن اﻷﺳ ــﺎﻟﻳب اﻻﺣ ــﺻﺎﺋﻳﺔ ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ اﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺣزم اﻻﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ) (Statistical Package For Social Sciencesواﻟـذي ﻳرﻣز ﻟﻪ اﺧﺗﺻﺎ ار ﺑﺎﻟرﻣز .SPSS اﻷﺳﺎﻟﻳب ﻫﻲ : -1اﻟﻧـ ــﺳب اﻟﻣﺋوﻳـ ــﺔ واﻟﺗوزﻳﻌـ ــﺎت اﻟﺗﻛ اررﻳـ ــﺔ واﻷوﺳـ ــﺎط اﻟﺣـ ــﺳﺎﺑﻳﺔ واﻻﻧﺣ ارﻓـ ــﺎت اﻟﻣﻌﻳﺎرﻳـ ــﺔ ﻟوﺻـ ــف وﺗـ ــﺷﺧﻳص ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ . -2ﻣﻌﺎﻣﻝ ارﺗﺑﺎط اﻟرﺗب ﻟﺳﺑﻳرﻣﺎن ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺳﺎق اﻟداﺧﻠﻲ ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳرات. -3ﻣﻌﺎﻣــﻝ اﻻرﺗﺑــﺎط اﻟﺑــﺳﻳط ﻟﺗﺣدﻳــد ﻗــوة اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳـرات وطﺑﻳﻌﺗﻬــﺎ واﺳــﺗﺧراج ﻣﻌﺎﻣــﻝ اﻻرﺗﺑــﺎط اﻷﻛﺛــر اﻫﻣﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫد . -4اﻻﻧﺣدار اﻟﺑﺳﻳط ﻟﺗﺣدﻳد ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺗﺎﺑﻊ . -5ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن ﻷﻧﻣوذج اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗدرج ﻟﻠﻣﺗﻐﻳرات اﻷﻛﺛر اﻫﻣﻳﺔ . -6اﺟرﻳت ﺟﻣﻳﻊ اﻷﺧﺗﺑﺎرات ﺑﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﻳﺔ ) (0.01و )(0.05 10 9-1-2اﻧواع إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺗﻣﺗﻠــك اﻏﻠــب اﻻدارات ﻗﻧﺎﻋــﺔ ﺑــﺄن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻻﻳﻣﻛــن ان ﺗﺣﻘــق اﻷﻫــداف اﻟﻣرﺟــوة ﻣــن اﻷﺻــوﻝ اﻟﻣﺎدﻳــﺔ دون اﻷﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺎﻷﺻــوﻝ اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ،ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﺗﺗــﺻف ﺑﺎﻟﻛﻔــﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﻳــﺔ ﻓــﻲ ﻛــﻝ وظ ــﺎﺋف ادارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ وﻳﻘ ــﺻد ﺑﻬ ــذﻩ اﻻﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﺗﺣدﻳ ــد اﻷﻫ ــداف اﻷﺳﺎﺳ ــﻳﺔ طوﻳﻠ ــﺔ اﻷﻣ ــد ﻟﻠﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﻣﺟ ــﺎﻻت ادارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺗﺟ ــﺳد ﻓ ــﻲ ﻣﺟ ــﺎﻻت اﻟﻌﻣ ــﻝ واﻟﻣﻣﺎرﺳ ــﺎت اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳ ــﺔ اﻟﻳوﻣﻳﺔ ) .اﻟﻌﺎﻧﻲ ( 12 ، 2001 ، وﺗﻧظر اﻟدراﺳﺎت اﻟﺣدﻳﺛـﺔ إﻟـﻰ إﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻋﻠـﻰ أﻧﻬـﺎ ﻣـن اﻟﻣﻛوﻧـﺎت اﻟﻣرﻛزﻳـﺔ ﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ ،ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟذي ﻛﺎﻧت ﻓﻳﻪ ﺗﻠك اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻧﺳﺑﻳﺎً ﻣﻧـﺳﻳﺔ ﻣـن وﺟﻬـﺔ ﻧظـر اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳــﺎ ،إذ ﻟــم ﻳﻧظــر إﻟﻳﻬــﺎ ﻓــﻲ اﺣــﺳن اﻷﺣ ـواﻝ ﺑﺄﻓــﺿﻝ ﻣــن ﺟﻬــﺔ ﺗﻧﻔﻳذﻳــﺔ ﻣؤدﻳــﺔ ﻷﻧــﺷطﺔ ﻣﻛﺗﺑﻳــﺔ ﺗوﺛﻳﻘﻳــﺔ ﺗﻌﻧــﻰ ﺑــﺷؤون اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻣــن ﺣﻳــث اﺳــﺗﺣﻘﺎﻗﺎﺗﻬم وﺗرﻗﻳــﺎﺗﻬم وﻋﻘوﺑــﺎﺗﻬم ،وﻣــﺎ ﻳط ـ أر ﻋﻠــﻰ وﺿــﻌﻬم اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻣــن ﺗﻐﻳﻳ ـرات .وﺑﻣطﻠــﻊ اﻟﻘــرن اﻟﺣــﺎدي واﻟﻌــﺷرﻳن ،ظﻬــرت اﻋﺗ ارﻓــﺎت ﻣﺗ ازﻳــدة ﻋــن أن اﻟﻣــﺳﺎر ﻧﺣــو اﻟﻣﻳ ـزة اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻳﺔ ﺳــﻳﺟري إﻧﺟــﺎزﻩ ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن .إن اﺳــﺗﻧﺎد ﻣﻧظﻣــﺔ اﻷﻋﻣــﺎﻝ إﻟــﻰ ﻣواردﻫــﺎ اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ ﻓ ــﻲ ﺑﻧ ــﺎء إﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺗﻬﺎ ،ﻳﻌﻧ ــﻲ اﻟﺗﻔﻛﻳ ــر ﺑوﺟ ــود ﻓﺎﻋـ ـﻝ ﻟﻠﻌ ــﺎﻣﻠﻳن أوﻻً وﻗﺑ ــﻝ وﺟ ــود اﻷﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ، وﻻﺳﻳﻣﺎ ﻓـﻲ إطـﺎر ﺗـﺿﺎؤﻝ اﻟﺗﻔﻛﻳـر ﺑﺎﻟﻘـدرات اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗرﻛـز ﻋﻠﻳﻬـﺎ ﻋﻣﻠﻳـﺔ ﺑﻧـﺎء اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ) .اﻟﻌﻧزي واﻟﺳﺎﻋدي ( 1 ، 2001 ، وﻣن اﻫم اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﺗﻲ رﻛز ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻏﻠب اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻣن اﻣﺛﺎﻝ : ) Noe etal,1994و Torrington & Hall ,1998واﻟــﺳﻠﻣﻲ 2001 ،و Dessler ,2003و Mathis & Jackson ,2003و Armstrong ,2008و اﻟـﺳﺎﻟم 2009 ،و ﻋﻘﻳﻠـﻲ ( 2009 ، ﻫﻲ :اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛـوﻳن اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ واﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗـدرﻳب وﺗﻧﻣﻳـﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ واﺳـﺗ ارﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﺣﻠﻳـﻝ اﻟوظﻳﻔــﺔ واﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻘﻳــﻳم اﻷداء و اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺎت ﻣــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن واﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟــودة ﺣﻳــﺎة اﻟﻌﻣــﻝ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ . ٕوان ﻫ ــذﻩ اﻟد ارﺳ ــﺔ ﺗﺗﺑﻧ ــﻰ ﺛ ــﻼث اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت رﺋﻳ ــﺳﺔ ﺗﻣﺛ ــﻝ ﺛ ــﻼث وظ ــﺎﺋف أﺳﺎﺳ ــﻳﺔ ﻹدارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ,وﻓﻳﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ﺗوﺿﻳﺢ ﻟﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻣﺑﺗدﺋﻳن ﺑﺎﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ. 1-9-1-2اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ Employee Resourcing Strategy ﺗﻬــﺗم ﻫــذﻩ اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺑﺗــﺄﻣﻳن ﺣــﺻوﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ ﻹﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻟﺗوﻗﻳت اﻟﻣﻧﺎﺳـب ،واﻹﺣﺗﻔـﺎظ ﺑﻘـوة اﻟﻌﻣـﻝ ﻓـﻲ ﺗﻧﺎﺳـق ﻣـﺳﺗﻣر ﻣـﻊ ﻣﺗطﻠﺑـﺎت اﻷداء وظـروف اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ، وﻳﺗم ﺗﺻﻣﻳم ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓﻲ ﺿوء اﻷﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻟﻠﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ واﻫـداﻓﻬﺎ اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وان اﻫــداف إﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛــوﻳن اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻫــﻲ اﻟﺣــﺻوﻝ ﻋﻠــﻰ ﻗــوة اﻟﻌﻣــﻝ اﻟﺗــﻲ ﺗﺗــوﻓر ﻓﻳﻬــﺎ اﻟﻣواﺻــﻔﺎت اﻟﺻﺣﻳﺣﺔ ﻣن ﺧﺻﺎﺋص ﺷﺧﺻﻳﺔ وﻣﻬﺎرات وﻣﻌـﺎرف ،ﻓـﺿﻼ ﻋـن اﻣـﺗﻼك اﻟﻘـدرة ﻋﻠـﻰ اﻟﺗﻘـدم اﻟـوظﻳﻔﻲ واﻟﺗطور اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻬﺎرات و اﻟﻣﻌﺎرف ) اﻟﺳﻠﻣﻲ ( 365، 2001 ، 53 ﺗﺗﻛــون اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛــوﻳن اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻣــن اﻧــﺷطﺔ ﻓرﻋﻳــﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠــﺔ وﻣﺗراﺑطــﺔ ﻳــﺷﻛﻝ ﻣﺟﻣوﻋﻬــﺎ ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻣن ﺗـوﻓﻳر اﺣﺗﻳﺎﺟـﺎت اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣـن اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻋﻠــﻰ اﺧــﺗﻼف اﻧواﻋﻬــﺎ ووﻓــق ﻣواﺻــﻔﺎت ﻣﺣــددة ﻟــﺷﻐﻝ اﻟوظــﺎﺋف اﻟﻣوﺟــودة ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﺗﻌ ـد ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﺳ ــﺗﻘطﺎب اﻟﻣ ــورد اﻟﺑ ــﺷري ﺛ ــم اﻟﻘﻳ ــﺎم ﺑﺎﺧﺗﻳﺎرﻫ ــﺎ وﺗﻌﻳ ــﻳن اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ ﻣ ــن اﺑ ــرز اﻷﻧ ــﺷطﺔ اﻟرﺋﻳ ــﺳﺔ ﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ) .اﻟﺳﺎﻟم ( 29 ، 2009 ، وﻋــرف ) (Denisi & Griffinاﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛــوﻳن اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻋﻠــﻰ اﻧﻬــﺎ ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻷﻧــﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬـﺎ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻟـﺳد اﻹﺣﺗﻳﺎﺟـﺎت اﻟﻣـﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻣـن اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻋـن طرﻳـق اﺳـﺗﻘطﺎب اﻟﻛﻔوﺋﻳن ﻣن اﻟﺑﺷر واﺧﺗﻳﺎر اﻷﻓﺿﻝ ﻣن ﺑﻳﻧﻬم ﻟﻐرض اﻟﺑدء ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻣوظﻔﻳن ﺟدد . ) ( Denisi & Griffin , 2001 , 48 وﻳــرى ) ( Armstrongان اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛــوﻳن اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻳﻌﻣــﻝ وﻳؤﻛــد ﻋﻠــﻰ ﺿــﻣﺎن ﺗﻠﺑﻳــﺔ اﺣﺗﻳﺎﺟ ــﺎت اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻟﻠﻣ ــورد اﻟﺑ ــﺷري اﻟﻛﻔ ــوء واﻧﻬ ــﺎ ﻻﻳؤﻛ ــد ﻓﻘ ــط ﻋﻠ ــﻰ ﺗ ــوﻓﻳر اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ ﺑﺎﻟﻛﻣﻳ ــﺔ واﻟﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ واﻷﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻬم ﺑﻝ ﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻳـﺎر وﺗﻌﻳـﻳن اﻟـذﻳن ﺗﺗﻔـق ﺛﻘﺎﻓـﺎﺗﻬم ﻣـﻊ ﺛﻘﺎﻓـﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ واﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ (Armstrong , 2008 , 154 ) . وﻳرى اﻟﺑﺎﺣث ان اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ" ﻫﻲ ﺗﻠك اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻌﻣـﻝ ﻋﻠـﻰ ﺿـﻣﺎن ﺣﺻوﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﺑﻣﺎ ﻳﻛﻔﻝ ﻟـﺳد ﺣﺎﺟـﺎت اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻓـﻲ اﻟوﻗـت اﻟﺣـﺎﻟﻲ وﻣـﺳﺗﻘﺑﻼ ﻋـن طرﻳق اﺳﺗﻘطﺎﺑﻬم داﺧﻠﻳﺎ اوﺧﺎرﺟﻳﺎ ﺛم اﺧﺗﻳﺎر اﻷﻓﺿﻝ ﻣن ﺑﻳﻧﻬم ﻟﻐرض اﻟﺑدء ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ " . وﻳﺗﺿﺢ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق اﻋﻼﻩ ان اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن ﺛﻼﺛﺔ اﻧﺷطﺔ رﺋﻳـﺳﺔ ﻷدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﻫﻲ اﻹﺳﺗﻘطﺎب و اﻹﺧﺗﻳﺎر واﻟﺗﻌﻳﻳن . -1اﻹﺳﺗﻘطﺎب Recruitment وﻳﻘــﺻد ﺑﺎﻹﺳــﺗﻘطﺎب ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﺳﺗﻛــﺷﺎف وﺟــذب اﻷﻓـراد ﻟﻣــﻝء اﻟوظــﺎﺋف اﻟــﺷﺎﻏرة ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟوﻗــت اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ او اﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻳﺟﺎد وﺟذب ﻣﻘدﻣﻲ اﻟطﻠﺑﺎت ﻟﻠوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة ﻟﻐرض ﺗوظﻳﻔﻬم ) ( Khanka,2008 ,53 اﻣــﺎ ) ( Mondyﻓﻳﻌ ــرف اﻹﺳــﺗﻘطﺎب ﺑﺄﻧ ــﻪ ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ ﺟــذب اﻷﻓـ ـراد ﻓ ــﻲ اﻟوﻗــت اﻟﻣﻧﺎﺳ ــب وﺑﺎﻷﻋ ــداد اﻟﻛﺎﻓﻳ ــﺔ واﻟﻣ ــؤﻫﻼت اﻟﺗ ــﻲ ﺗ ــﺗﻼءم ﻣ ــﻊ اﻟوظ ــﺎﺋف ﻟﻳﻘ ــدﻣوا ﻟ ــﺷﻐﻝ اﻟوظ ــﺎﺋف ﻓ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔMondy ). . (,2008,126 اﻣـﺎ ) (Snell & Bohlanderﻓﻳـﺻﻔﺎن اﻹﺳـﺗﻘطﺎب ﺑﺄﻧﻬـﺎ ﻋﻣﻠﻳـﺔ ﺗﺣدﻳـد ﻣﻛـﺎن اﻷﻓـرِاد اﻟﻣﺣﺗﻣﻠـﻳن اﻟ ــذﻳن ﻗ ــد ﻳﻧ ــﺿﻣون إﻟ ــﻰ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ وﻳ ــﺷﺟﻌوﻧﻬم ﻟﺗﻘ ــدﻳم طﻠ ــب ﻟﻠﺣ ــﺻوﻝ ﻋﻠ ــﻰ ﻓ ــرص اﻟﻌﻣ ــﻝ اﻟﺣﺎﻟﻳ ــﺔ أَو اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ) ( Snell&Bohlander, 2009 ,172 وﻳرى اﻟﺑﺎﺣث ان ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹﺳﺗﻘطﺎب ﺗﻌﻧﻲ" اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ذات ﻣواﺻﻔﺎت ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺛم اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺟذﺑﻬم ﻟﺿﻣﺎن اﻗﻧﺎﻋﻬم ﻟﻣﻝء اﻟوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ". 54 ان اﻹﺳــﺗﻘطﺎب ﺑــﺎﻟﻣﻔﻬوم اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻛﺛــر ﻓــﻲ ﻏﺎﻟــب اﻷﺣﻳــﺎن ﻣــن ﺗــوﻓﻳر اﻓ ـراد ﻟــﺷﻐﻝ اﻟــﺷواﻏر اﻟوظﻳﻔﻳ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ،اذ ﻳﻣﻛ ــن ان ﻳﺗ ــﺿﻣن اﻟﻌﻣ ــﻝ ﻋﻠ ــﻰ اﻛﺗ ــﺷﺎف اﻟﻣواﻫ ــب ﻗﺑ ــﻝ اﻟﺣﺎﺟ ــﺔ اﻟﻳﻬ ــﺎ ، واﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺣﺎﻻت ﺗوﻓر ذوي اﻟﻛﻔﺎءات ﺑﻐ ازرة ،وﺣﺗﻰ ﻓﻲ اﻟﻔﺗـرات اﻟﺗـﻲ ﺗﻘـﻝ ﺧﻼﻟﻬـﺎ ﺣﺎﺟـﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ اﻟــﻰ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓ ـﺎن اﻟﻧظ ـرة اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻘﺗــﺿﻲ اﺑﻘــﺎء اﻟﺗواﺻــﻝ ﻗﺎﺋﻣــﺎ ﻣــﻊ ﻣــﺻﺎدر اﻟﻌﻣﺎﻟــﺔ ﺳ ـواء ﻛــﺎن داﺧﻠﻳﺎ ام ﺧﺎرﺟﻳﺎ ) (Mathis & Jackson,2003,260 وﻫﻧﺎك ﻣﺻدران ﻹﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﻫﻲ ) :درة واﻟﺻﺑﺎغ ( 217 ، 2008، أ -اﻹﺳﺗﻘطﺎب اﻟداﺧﻠﻲ :وﻳﻘﺻد ﺑﻬـﺎ اﻹﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠـﻰ اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ داﺧـﻝ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻟﻼﻋـﻼن ﻋ ــن اﻟوظ ــﺎﺋف اﻟ ــﺷﺎﻏرة وﺗرﻏﻳ ــب اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓﻳﻬ ــﺎ ﻟﻠﺗﻘ ــدﻳم ﻟﺗﻠ ــك اﻟ ــﺷواﻏر ،اي ان اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﺗﻌﺗﻣــد ﻓــﻲ اﻷﺳــﺎس ﻋﻧــد ﻣــﻝء اﻟوظــﺎﺋف اﻟــﺷﺎﻏرة ﻋﻠــﻰ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻣــن داﺧــﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟــذﻳن ﺗﺗ ـواﻓر ﻓــﻳﻬم ﻣﺗطﻠﺑــﺎت وﻣــؤﻫﻼت اﻟوظﻳﻔــﺔ .وﺗُـﺳﺗﺧدم ﻓــﻲ اﻷﺳــﺗﻘطﺎب اﻟــداﺧﻠﻲ طرﻳﻘﺗــﺎن وﻫﻲ اﻟﺗرﻗﻳﺔ ﻣن اﻟداﺧﻝ واﻻﻋﻼن واﻟﺗﻧﺎﻓس ب -اﻹﺳــﺗﻘطﺎب اﻟﺧــﺎرﺟﻲ ﺗﻠﺟــﺄ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟــﻰ اﻟﻣــﺻﺎدر اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ ﻋﻧــد ﻋــدم وﻓــﺎء اﻟﻣــﺻﺎدر اﻟداﺧﻠﻳ ــﺔ ﺑﺣﺎﺟﺗﻬ ــﺎ ﻣ ــن اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن اﻟﻣطﻠ ــوﺑﻳن ﻟﻠﻌﻣ ــﻝ او ﻋﻧ ــدﻣﺎ ﺗرﻏ ــب ﻓ ــﻲ اﺿ ــﺎﻓﺔ وﺗﻧوﻳ ــﻊ اﻟﻛﻔــﺎءات ﻓﻳﻬــﺎ وﻣــن اﻫــم اﻟﻣــﺻﺎدر اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ ﻫــﻲ ﻣﻛﺎﺗــب اﻟﺗوظﻳــف واﻟﻣﻌﺎﻫــد واﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت وﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻣﺎﻝ واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ وﺗوﺻﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ . -2اﻹﺧﺗﻳﺎر Selection ﻳﻌد اﻹﺧﺗﻳﺎر ﻣرﺣﻠﺔ اﺳﺎﺳﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ،واﻟﻬـدف اﻷﺳﺎﺳـﻲ ﻣﻧﻬـﺎ اﻣـداد اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺑﺎﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬــﺎ ﻣــن اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ وﻣــن ﺛــم اﻟوﺻــوﻝ اﻟــﻰ اﻋﻠــﻰ اﻧﺗﺎﺟﻳــﺔ ﻣﻣﻛﻧــﺔ ﺑﺣﻳــث ﺗ ـﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﻘﻳ ــق اﻫ ــداﻓﻬﺎ .وﺑﺎﻟﺗ ــﺎﻟﻲ ﻓـ ـﺎن ﺣ ــﺳن اﺧﺗﻳ ــﺎر وﺗوزﻳ ــﻊ اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ داﺧ ــﻝ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ووﺿ ــﻊ اﻷﻧ ــﺳﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛـﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳـب ﻓﻳﻬـﺎ ،ﻛـﻝ ﺣـﺳب ﻗدرﺗـﻪ واﻣﻛﺎﻧﺎﺗـﻪ ﻳـﻧﻌﻛس اﻳﺟﺎﺑـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻷداء اﻟـوظﻳﻔﻲ واداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ) .درة واﻟﺻﺑﺎغ ( 221 ، 2008، ﻳ ــﺷﻳر ) (Greerﻟﻼﺧﺗﻳ ــﺎر ﺑﺄﻧ ــﻪ ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ اﻧﺗﻘ ــﺎء اﻷﻓـ ـراد ذوي اﻟﻣ ــؤﻫﻼت اﻟﻣطﻠوﺑ ــﺔ ﻟ ــﺷﻐﻝ اﻟوظ ــﺎﺋف ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﺣﻳــث ﻳﻛــون ﺗﻠــك اﻹﺧﺗﻳــﺎر ﺑطرﻳﻘــﺔ ﺗــؤدي اﻟــﻰ ﺗﺣﻘﻳــق ﻣﻳ ـزة ﺗﻧﺎﻓــﺳﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻹﺧﺗﻳــﺎر اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ) (Greer , 2003 ,406 واوﺿ ــﺢ ) (Beardwell & Claydonان ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ اﻹﺧﺗﻳ ــﺎر ﺗﺑ ــدأ ﻣ ــن اﻟﻧﻘط ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﻳﻧﺗﻬ ــﻲ ﻓﻳﻬ ــﺎ اﻹﺳــﺗﻘطﺎب وﻫــﻲ ﺗﻌﻧــﻲ اﺧﺗﻳــﺎر اﻓــﺿﻝ اﻷﻓـراد اﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﻳن ﻟــﺷﻐﻝ اﻟوظــﺎﺋف اﻟــﺷﺎﻏرة ﺑﺣﻳــث ﺗﺗطــﺎﺑق ﻣــؤﻫﻼﺗﻬم وﻗﺎﺑﻠﻳﺎﺗﻬم ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة (Beardwell & Claydon ,2007, 190 ) . أﻣﺎ ) (Mondyﻓﻳرى ان ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹﺧﺗﻳـﺎر ﺗﻌﻧـﻲ اﻧﺗﻘـﺎء اﻓـﺿﻝ اﻷﻓـراد واﻟﻣﻧﺎﺳـﺑﻳن ﻣـن ﺑـﻳن ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻟذﻳن ﺗﻘدﻣوا ﺑطﻠﺑﺎت ﻟﻐرض ﺷﻐﻝ ﻣوﻗﻊ ﻣﻌﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ (Mondy ,2008,160) . ﻓﻲ ﺣﻳن ﻳرى ) اﻟﺳﺎﻟم ( ان اﻹﺧﺗﻳﺎر ﻫو اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳـﺔ ﺑﻌـد اﻹﺳـﺗﻘطﺎب ،وﺑﻣﻘﺗـﺿﺎﻩ ﻳـﺗم اﻧﺗﻘـﺎء اﻷﻓـراد اﻟذﻳن ﺗﺗوﻓر ﻟدﻳﻬم اﻟﻣؤﻫﻼت اﻟـﺿرورﻳﺔ واﻟﻣﻧﺎﺳـﺑﺔ ﻟـﺷﻐﻝ وظـﺎﺋف ﻣﻌﻳﻧـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ واﻧـﻪ اﻟﻌﻣﻠﻳـﺔ اﻟﺗـﻲ ﻳـﺗم 55 ﺑﻣﻘﺗــﺿﺎﻫﺎ ﻓﺣــص طﻠﺑــﺎت اﻟﻣﺗﻘــدﻣﻳن ﻟﻠﺗﺄﻛــد ﻣﻣــن ﺗﻧطﺑــق ﻋﻠــﻳﻬم ﻣواﺻــﻔﺎت وﺷ ـروط اﻟوظﻳﻔــﺔ ،ﺛــم ﻣﻘــﺎﺑﻠﺗﻬم وﺗﻌﻳﻳﻧﻬم ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻷﻣر ) .اﻟﺳﺎﻟم ( 179 ، 2009 ، وﻳــرى اﻟﺑﺎﺣــث ان اﻹﺧﺗﻳــﺎر ﻫــو اﻟﻌﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﻳــﺗم ﺑﻣوﺟﺑﻬــﺎ ﺗﺣدﻳــد اﻓــﺿﻝ اﻷﻓ ـراد اﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﻳن اﻟﻣﺗﻘــدﻣﻳن ﻟــﺷﻐﻝ اﻟوظــﺎﺋف ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻟﻛــﻲ ﻳــﺗم ﺗﺣﻘﻳــق اﻓــﺿﻝ اداء وظﻳﻔــﻲ وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﻳــق اﻫــداف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﻛﻔــﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻳﺔ وذﻟك ﻋن طرﻳق وﺿﻊ اﻟﺷﺧص اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب . و ان اﻫﻣﻳﺔ اﻹﺧﺗﻳﺎر ﺗظﻬر ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺑدﻳﻬﻳﺗﻳن اﻟﺗﺎﻟﻳﺗﻳن (Mathis & Jackson ,2003 ,306 ) : أ -اﺗﻌب ﻓﻲ اﻹﺧﺗﻳﺎر ﺗرﺗﺎح ﻓﻲ اﻹدارة ،ﻳﻣﻛن ﻟﺣﺟم اﻟﺟﻬد واﻟوﻗت اﻟﻣﻧﻔﻘـﻳن ﻋﻠـﻰ اﻋﻣـﺎﻝ اﺧﺗﻳـﺎر اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ان ﻳﺟﻌﻝ ﻣن ﻋﻣﻠﻳﺔ ادارة ﺷؤوﻧﻬم اﻗﻝ ﺻﻌوﺑﺔ وذﻟك ﻷن اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻣﺎ ان ﺗﻛون ﻗـد ﺣﻠـت ﺑﺎﻷﺳـﺎس او ﺗـم اﺗﺧﺎذ اﻟﺗداﺑﻳر اﻷﺣﺗﻳﺎطﻳﺔ ﻟﻠﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن اﺛﺎرﻫﺎ. ب -اﻟﺗدرﻳب اﻟﺟﻳد ﻻﻳﺻﻠﺢ ﻣـﺎ اﻓـﺳدﻩ اﻹﺧﺗﻳـﺎر اﻟـﺳﻳﺊ ،ﻋﻧـدﻣﺎ ﻻﻳـﺗم اﺧﺗﻳـﺎر اﻷﺷـﺧﺎص اﻟﻣﻧﺎﺳـﺑﻳن ﻟـﺷﻐﻝ اﻟوظﺎﺋف ،ﻓﺳﺗﺟد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ ﺻﻌوﺑﺔ ﻓﻲ ﺗدرﻳب ﻫؤﻻء اﻟذﻳن وﻗﻊ ﻋﻠـﻳﻬم اﻹﺧﺗﻳـﺎر وﻳﺗطﻠـب اﻹﺧﺗﻳـﺎر اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻣـدى اﻟﻧﺟـﺎح اﻟﻣـﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻠﻣﺗﻘـدم ﻓـﻲ اداء اﻟﻌﻣﻝ وﻳﻣﻛن اﻟﻧظر اﻟﻰ ﻛﻝ ﺧطوة ﻣن ﻫذﻩ اﻟﺧطوات وﻛﻣﺎ ﻫـو ﻣوﺿـﺢ ﻓـﻲ اﻟـﺷﻛﻝ ) (15ﻋﻠـﻰ اﻧﻬـﺎ ﺑﻣﺛﺎﺑـﺔ ﺣﺎﺟز ﻻﺑد ان ﻳﺟﺗﺎزﻩ اﻟﻣﺗﻘدم ﻟﻠوظﻳﻔﺔ ﺑﻧﺟﺎح ﻟﻛﻲ ﻳﻔوز ﺑﺎﻟوظﻳﻔﺔ . )(1 )(2 )(3 اﺳﺗﻘﺑﺎﻝ طﺎﻟﺑﻲ اﻟوظﺎﺋف اﻟﻔﺷﻝ ﻓﻲ اي ﻣرﺣﻠﺔ ﻳؤدي اﻟﻰ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اوﻟﻳﺔ اﻹﺧﺗﺑﺎرات )(4 اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ )(5 اﻹﺧﺗﻳﺎر اﻷوﻟﻲ )(6 اﻟﻘرار اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ )(7 اﻟﻛﺷف اﻟطﺑﻲ )(8 اﻟﺗﻌﻳﻳن اﻟرﻓض ﺷﻛﻝ ) ( 15ﺧطوات ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹﺧﺗﻳﺎر اﻟﻣﺻدر :اﻟﺳﺎﻟم ،ﻣؤﻳد ﺳﻌﻳد ،ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ – ﻣدﺧﻝ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ ، 2009،دارواﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر ،ص 181 : 56 -3اﻟﺗﻌﻳﻳن Placement ﺑﻌد ان ﻳﺗم اﺧﺗﻳﺎر اﻟﺷﺧص اﻟﻣﻼﺋم ﻟﻠوظﻳﻔﺔ اﻟﺷﺎﻏرة ﻳﺗﺧذ ﻗـرار ﺑﺗﻌﻳﻳﻧـﻪ ﻓـﻲ ﺗﻠـك اﻟوظﻳﻔـﺔ ،ﺷـرﻳطﺔ ان ﻳﻌﻳن اﻟﺷﺧص ﻓﻲ وظﻳﻔـﺔ ﺗﺗﻧﺎﺳـب ﻣـﻊ ﻗد ارﺗـﻪ واﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺗـﻪ ،اي ان ﻳﻛـون ﻫﻧـﺎك ﺗواﻓـق ﻣـﺷﺗرك ﺑـﻳن ﻣﺗطﻠﺑـﺎت اﻟوظﻳﻔــﺔ وﻗــدرات واﻣﻛﺎﻧﻳــﺎت اﻟــﺷﺧص ﺑﺣﻳــث ﻳﻛــون ﻫﻧــﺎك اﺳــﺗﺛﻣﺎر اﻓــﺿﻝ ﻟﻘــدرات اﻟ ـﺷﺧص وزﻳــﺎدة ﺷــﻌورﻩ ﺑﺎﻟرﺿﺎ ﻧظ ار ﻟﺗواﻓق ﻗدراﺗﻪ ﻣﻊ طﺑﻳﻌﺔ اﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﻋﻳن ﻓﻳﻬﺎ .ﻣن ﻧﺎﺣﻳﺔ اﺧرى اذا ﺗم ﺗﻌﻳﻳن اﻟﺷﺧص ﺑﻧـﺎء ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺗواﻓ ــق اﻟﻣ ــﺷﺎر اﻟﻳ ــﻪ ﻳﺧﻔ ــف ذﻟ ــك ﻣ ــن اﻷﻋﺑ ــﺎء اﻟﺗدرﻳﺑﻳ ــﺔ وﻳزﻳ ــد ﻣ ــن ﻓﺎﻋﻠﻳ ــﺔ اﻷداء اﻟ ــوظﻳﻔﻲ ) .درة واﻟﺻﺑﺎغ ( 244 ، 2008، وﻳﻘ ــﺻد ﺑﻌﻣﻠﻳ ــﺔ اﻟﺗﻌﻳ ــﻳن ﺗﺧ ــﺻﻳص وظ ــﺎﺋف اﻟ ــﻰ اﻟﻣرﺷ ــﺣﻳن اﻟﻣﺧﺗ ــﺎرﻳن ﻟ ــﺷﻐﻝ اﻟوظ ــﺎﺋف اﻟ ــﺷﺎﻏرة ﻓ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺧﺻﻳص اﻟوظﺎﺋف ﻟﻠﻣوظﻔﻳن ﻗد ﻳﺷﻣﻝ وظﺎﺋف ﺟدﻳدة او وظﺎﺋف ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻟﻬذا ﻗد ﻳﻛون اﻟﺗﻌﻳﻳن اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻷوﻟﻳﺔ ﻟﻠوظﻳﻔﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﻳن اﻟﺟدد ( Khanka ,2008 ,87 ) . واﻟﺗﻌﻳــﻳن ﻫــو اﻟﺧطــوة اﻷﺧﻳ ـرة ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﻳــﺔ ﺗﻛــوﻳن اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﺑــدأ ﻣــن اﻹﺳــﺗﻘطﺎب ﺛــم اﻹﺧﺗﻳــﺎر ، واﺧﻳ ار اﻟﺗﻌﻳﻳن ،واﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﺗﻌﻳﻳن ﻗﺑوﻝ اﻟﺷﺧص اﻟذي ﺗﻘـدم ﻟـﺷﻐﻝ اﻟوظﻳﻔـﺔ ان ﻳﻛـون ﻋـﺿوا ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣن اﺟﻝ ﺗﺄدﻳﺔ اﻋﻣﺎﻝ ﻣﺣددة ﻟﻘﺎء ﻣرﺗب ﻣﻌﻳن ) .اﻟﺳﺎﻟم ( 188 ، 2009 ، وﻳ ــرى ) ﻋﺑ ــﺎس ( ان اﻟﺗﻌﻳ ــﻳن ﻫ ــو اﻟﺧط ــوة اﻷﺧﻳـ ـرة ﻣ ــن ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ اﻹﺧﺗﻳ ــﺎر وﻫ ــﻲ اﻟﺗﺄﻛ ــد ﻣ ــن ان اﻟﻣﺗﻘ ــدم ﻟﻠوظﻳﻔﺔ ﻳﺗﻣﺗﻊ ﺑﺻﺣﺔ ﺟﻳدة ،ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣن اداء اﻟﻌﻣـﻝ ﺑﻧﺟـﺎح وﻓـﻲ ﻣﻌظـم اﻟوظـﺎﺋف ﻻﺑـد ان ﺗﻛـون ﺣـدود دﻧﻳـﺎ ﻟﻠﻳﺎﻗﺔ اﻟﻣرﺷﺢ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻠوظﻳﻔﺔ ،واذا ﻣﺎ اﺟﺗﺎز اﻟﻣرﺷﺢ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻳﺗم ﺗرﺷـﻳﺣﻪ ﺑﻘـرار ﺗﺗﺧـذﻩ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ او اﻷدارة اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن اﻟﺗﻌﻳﻳﻧﺎت وﻓﻲ اﻏﻠب دوﻝ اﻟﻌﺎﻟم ﻫﻧﺎك ﻓﺗـرة اﺧﺗﺑـﺎر ﺗﺗـراوح ﻣـدﺗﻬﺎ ﺑـﻳن ﺷـﻬر واﺣــد اﻟــﻰ ﺳــﺗﺔ اﺷــﻬر ﻣــن ﺗــﺄرﻳﺦ ﺗــﺳﻠﻣﻪ ﻟﻠوظﻳﻔــﺔ ،وﻓــﻲ اﻟﻌـراق ﺗــم ﺗﺣدﻳــد ﻓﺗـرة اﻷﺧﺗﺑــﺎر ﺑــﺳﻧﺔ واﺣــدة ﺣــﺳب ﻗــﺎﻧون اﻟﺧدﻣــﺔ اﻟﻣدﻧﻳــﺔ رﻗــم 24ﻟــﺳﻧﺔ ، 1966وﻫــذﻩ اﻟﻔﺗـرة ﺗﺣــدد ﻣــدى ﺻــﻼﺣﻳﺔ اﻟﻣوظــف ﻟﻠوظﻳﻔــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗــم اﺧﺗﻳﺎرﻩ وﺗرﺷﻳﺣﻪ اﻟﻳﻬﺎ ) .ﻋﺑﺎس ( 127 ، 2006 ، وﻳرى اﻟﺑﺎﺣث ان اﻟﺗﻌﻳﻳن ﻳﻌﻧﻲ ﺣﺻوﻝ اﻟﻔرد اﻟﻣﺗﻘدم ﻟوظﻳﻔﺔ ﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠـﻰ ﺗﻠـك اﻟوظﻳﻔـﺔ ﺑﻌـد اﺟﺗﻳـﺎزﻩ ﺟﻣﻳﻊ ﻣراﺣﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻷﺧﺗﻳﺎر وﻗﺑوﻟﻪ ﺑﺟﻣﻳﻊ اﻟﺷروط اﻟﻣﺣددة ﻣن ﻗﺑﻝ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ووﻓـق اﻟﺗﻌﻠﻳﻣـﺎت اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ . وﻳﺗﺿﻣن اﻟﺗﻌﻳﻳن ارﺑﻊ ﻧﻘﺎط اﺳﺎﺳﻳﺔ ﻫﻲ ) :اﻟﺳﺎﻟم ( 189 ، 2009 ، -1اﺻـدار ﻗـرار اﻟﺗﻌﻳــﻳن ﻣـن ﻗﺑــﻝ اﻟﺟﻬــﺔ اﻟﻣﺧﺗـﺻﺔ :وﻳوﺿــﺢ ﻓــﻲ ﻫـذا اﻟﻘـرار ﻣﻘــدار اﻟ ارﺗـب واﻟﻣﻳـزات اﻟﺗــﻲ ﺳﻳﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ وﻋﺎدة ﻳﻌﻳن اﻷﺷﺧﺎص اﻟﺟدد ﺗﺣت اﻟﺗﺟرﺑﺔ ﺳﻧﺔ اواﻗﻝ وﻳﺟوز ﺗﻣدﻳدﻫﺎ . -2اﻟﺗﻬﻳﺋــﺔ اﻟﻣﺑدﺋﻳــﺔ :اي ﺗﻌرﻳــف اﻟﻣوظــف ﺑﻣــﺳؤوﻟﻳﺎت وﺻــﻼﺣﻳﺎت اﻟوظﻳﻔــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺳــﻳﻌﻣﻝ ﺑﻬــﺎ وﻋﻼﻗﺎﺗــﻪ ﺑﺎﻵﺧرﻳن واﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺳﻳﺎﺳﺎﺗﻬﺎ اﻟرﺋﻳﺳﺔ وﻋﻼﻗﺔ ﻋﻣﻠﻪ ﺑﻬﺎ . -3ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ وﺗﻘوﻳم اﻟﻔرد ﺧﻼﻝ ﻓﺗرة اﻟﺗﺟرﺑـﺔ :ﻳﺑﻘـﻰ اﻟﻣوظـف ﺧـﻼﻝ ﻓﺗـرة اﻟﺗﺟرﺑـﺔ ﺗﺣـت اﻷﺧﺗﺑـﺎر واﻟﻣﻼﺣظـﺔ ﻣن ﻗﺑﻝ رﺋﻳﺳﻪ اﻟﻣﺑﺎﺷر وﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﻳﺔ ﻳﻌد اﻟﻣﺳؤوﻝ ﺗﻘرﻳ ار ﻳﺣدد ﻓﻳﻪ ﻣدى ﻛﻔﺎءة اﻟﻣوظف . -4ﺗﺛﺑﻳت اﻟﻣوظف :ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﻘرﻳر اﻟرﺋﻳس اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻳﺛﺑت اﻟﻣوظف اوﻳﻣدد ﻓﺗرة اﻟﺗﺟرﺑﺔ . 57 وﺗرﻛــز اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛــوﻳن اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﻫﻣﻳ ــﺔ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ ﺑﻧــﺎء وﺗﻧﻣﻳــﺔ وﺗﻔﻌﻳ ــﻝ اﻟﻘــدرات واﻟﻣــؤﻫﻼت اﻟﻔردﻳــﺔ ﻟﻸﻓـراد ،وﻣــن ﺛــم ﺗؤﻛــد ﻋﻠــﻰ ﺿــرورة اﺗﺑــﺎع ﻣﻔــﺎﻫﻳم وﺗﻘﻧﻳــﺎت ﻣــﺿﺑوطﺔ ﻣــن اﺟــﻝ ﺗﻛــوﻳن ﻫﻳﻛــﻝ اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ اﻷﻛﺛــر ﻣﻼءﻣــﺔ ﻹﺣﺗﻳﺎﺟــﺎت اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ،ﻟــذا ﺗﻬــدف اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻧﻛــوﻳن اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ اﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ) :اﻟﺳﻠﻣﻲ ( 366 ، 2001 ، -1وﺿ ـ ــﻊ اﻷﺳ ـ ــس اﻟ ـ ــﺳﻠﻳﻣﺔ ﻟﺗﻘ ـ ــدﻳر اﺣﺗﻳﺎﺟ ـ ــﺎت اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ ﻣ ـ ــن اﻟﻣـ ـ ـوارد اﻟﺑـ ــﺷرﻳﺔ وﺗﺣدﻳ ـ ــد ﻣواﺻ ـ ــﻔﺎت وﺧﺻﺎﺋص اﻷﻓراد اﻟﻣطﻠوﺑﻳن ﺑﻌﻧﺎﻳﺔ . -2رﺳم طرق واﺳﺎﻟﻳب اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن اﻟﻣﺻﺎدر اﻷﻛﺛر اﺣﺗﻣـﺎﻻ ﺳـواء ﻣـن داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ او ﻣن ﺧﺎرﺟﻬﺎ . -3ﺗﻧﻣﻳﺔ وﺳﺎﺋﻝ اﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ،وﺗﻛوﻳر ﻣﻐرﻳﺎت ﻟﺣﻔزﻫم ﻋﻠـﻰ اﻹﻧـﺿﻣﺎم اﻟـﻰ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺑﺈﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣن اﻓﺿﻝ ﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗﺧدام . -4ﺗﻧﻣﻳﺔ وﺳﺎﺋﻝ وﻣﻌﺎﻳﻳر ﻓﺣـص اﻟﻣﺗﻘـدﻣﻳن ﻟﻠﻌﻣـﻝ واﻟﻣﻔﺎﺿـﻠﺔ ﺑﻳـﻧﻬم ﻹﺧﺗﻳـﺎر اﻛﺛـر اﻟﻌﻧﺎﺻـر ﺗواﻓﻘـﺎ ﻣـﻊ اﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﻣﺗطﻠﺑـﺎت اﻷﻋﻣـﺎﻝ واﻟوظـﺎﺋف اﻟـﺷﺎﻏرة وظـروف اﻟﺗـﺷﻐﻳﻝ اﻟﻣﺎدﻳـﺔ واﻷﺟﺗﻣﺎﻋﻳـﺔ . -5ﺿ ــﻣﺎن ﺗ ــﺷﻐﻳﻝ اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣ ــﺔ ﺑطرﻳﻘ ــﺔ ﻣﺛﻠ ــﻰ ﺑﺈﺳ ــﻧﺎد اﻟﻣﻬ ــﺎم اﻟﻣﻧﺎﺳ ــﺑﺔ اﻟ ــﻰ اﻷﻓـ ـراد او اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﺑﻣﺎ ﻳواﻓق ﺧﺻﺎﺋﺻﻬم اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ واﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ورﻏﺑﺎﺗﻬم وﺗوﺟﻬﺎﺗﻬم اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ . -6ﺿﻣﺎن اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻝ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣـﻝ وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗـﻪ وﻋواﺋـدﻩ ﻣﺗﻧﺎﺳﺑﺔ وﻣﺗواﻓﻘﺔ ﻣﻊ ﺗطﻠﻌﺎت اﻷﻓراد وﺧﺻﺎﺋﺻﻬم اﻟﻣﺗطورة . 2-9-1-2اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ Human Resource Training and Development Strategy ﻳؤدي اﻟﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ دو اًر اﺳﺎﺳﻳﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻓﻲ ﻧﺟـﺎح اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ،وﻗـد اﺻـﺑﺢ ﻣـن اﻟﻧــﺷﺎطﺎت اﻷﺳﺎﺳ ـﻳﺔ اﻟــﺳﺎﻧدة ﻹدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ،ﺑﻌــد أن ازداد إدراك أرﺑــﺎب اﻟﻌﻣــﻝ ﻟﺣﻘﻳﻘــﺔ أن اﻟﺗــدرﻳب واﻋ ــﺎدة اﻟﺗ ــدرﻳب ﻟﻠﻌ ــﺎﻣﻠﻳن ﻟﻠﻘﻳ ــﺎم ﺑﺄﻋﺑ ــﺎء أﻋﻣ ــﺎﻝ اﻟﻣ ــﺳﺗﻘﺑﻝ ذات اﻟطﺑﻳﻌ ــﺔ اﻟﻣﺗﻐﻳـ ـرة ﻗ ــد ﻳﻘ ــرر ﻧﺟ ــﺎح أو ﻓ ــﺷﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت .وﻣــن ﻧﺎﺣﻳــﺔ أﺧــرى ﺗﺗﻧــوع أﻧﻣــﺎط اﻟﺗــدرﻳب ﻣــن ﺗــدرﻳب اﻟﻣﻬــﺎرات إﻟــﻰ ﺗــدرﻳب اﻟﻣﻌــﺎرف .ﻛﻣــﺎ أن اﻟﺗﻐﻳﻳـرات اﻟﺣﺎﺻــﻠﺔ ﻓــﻲ اﻟﺑﻳﺋــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ أدت إﻟــﻰ إﻋــﺎدة اﻟﻧظــر ﻓــﻲ اﻟﺑـراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳــﺔ ﺑــﺷﻛﻝ ﻛﺎﻣــﻝ ﻻﻧــﻪ ﻣـن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌود ﺑﺎﻟﻔﺎﺋدة ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣﻝ واﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء.. اﻟﺗــدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ ﻫﻣــﺎ ﻋﻧــﺻران ﺣﻳوﻳــﺎن ﻟﻠﻌﻣــﻝ اﻟﻧــﺎﺟﺢ ،ﻓﻧﻣــو اﻟﻣﻧظﻣــﺎت وﺗطورﻫــﺎ ﻳﻌﺗﻣــد ﻋﻠﻳﻬﻣــﺎ. واﻟﺗــدرﻳب اﻟﻧــﺎﺟﺢ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﻳﺗطﻠــب ﻋﻣﻠﻳــﺔ ﺗﻌﻠــﻳم ﻣــﺳﺗﻣر ،ﻻﺑــد أن ﺗﻛــون إدارة اﻟﺗــدرﻳب ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﻬـﺎ دور اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓـﻲ ﺗـﺻﻣﻳم اﻟﻌﻣﻠﻳـﺔ اﻟﺗدرﻳﺑﻳـﺔ ،ﻳﻛـون اﻟﻬـدف ﻣﻧﻬـﺎ ﺗطـوﻳر اﻟﻣﻬـﺎرات واﻟﻣﻌرﻓـﺔ واﻟﺧﺑرة وﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺷﻛﻝ ﻳﺳﺗطﻳﻌون ﻣﻌﻪ إﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎﻝ ﺑﻔﺎﻋﻠﻳﺔ وﺑﺄداء ﻋﺎﻟﻲ اﻟﻣﺳﺗوى . 58 ﻟم ﻳﻌد اﻟﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺧﻳﺎ اًر ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺎت ﺑـﻝ اﺻـﺑﺢ ﻣـن اﻟـﺿرورﻳﺎت ﻳﺟـب اﻻﻧﺧـراط ﻓﻳــﻪ ﺑوﺻــﻔﻪ أوﻟوﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ،ﻣــن اﺟــﻝ ﺗﻛــوﻳن اﻟﻣﻬــﺎرات واﻟﻣﻌــﺎرف اﻟﺟدﻳــدة ﻟﻺﻧــﺳﺎن وﺗﻛــوﻳن روح اﻹﺑــداع واﻻﺑﺗﻛــﺎر ﻟﻛــﻲ ﻳــﺳﺗطﻳﻊ اﻟﻔــرد أن ﻳواﻛــب اﻟﺗﻐﻳﻳـرات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻳــﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓــﺳﺔ ).اﻟــﺷﻣري ، ( 44 ، 2002 -1ﻣﻔﻬوم ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻣﻔﺎﻫﻳم اﻟﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﺈﺧﺗﻼف رؤﻳﺔ اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ،وﻳﺣﺎوﻝ ﺑﻌـض اﻟﺑـﺎﺣﺛﻳن ﻓـﻲ اﻟﺗــدرﻳب ان ﻳﻔرﻗ ـوا ﺑــﻳن ﺗــدرﻳب اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ وﺑــﻳن ﺗﻧﻣﻳــﺔ ﺗﻠــك اﻟﻣ ـوارد ﻓﻳﻬــﺎ ،ﻓﻳﺣــدد ﻓرﻳــق ﻣــﻧﻬم اﻟﺗــدرﻳب ﺑوﺟــﻪ ﻋ ــﺎم ﻋﻠ ــﻰ اﻧ ــﻪ ﻧﻘ ــﻝ ﻣﻬ ــﺎرات ﻣﻌﻳﻧ ــﺔ ،ﻳﻐﻠ ــب ﻋﻠﻳﻬ ــﺎ ان ﺗﻛ ــون ﻣﻬ ــﺎرات ﻳدوﻳ ــﺔ ﺣرﻛﻳ ــﺔ اﻟ ــﻰ اﻟﻣﺗ ــدرﺑﻳن وﺗوﺟﻳﻬﻬم ﻹﺗﻘﺎن ﺗﻠك اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻰ ﻣﺳﺗوى اداء ﻣﻘﺑوﻝ ،اﻣﺎ اﻟﺗﻧﻣﻳـﺔ ﻓﻳﺣـددوﻧﻬﺎ ﻋﻠـﻰ اﻧﻬـﺎ ﺗطـوﻳر اﻟﻣﻬـﺎرات اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ ﻟﻳﻛوﻧوا اﻛﺛر ﺗﻬﻳؤا ﻟﻘﺑـوﻝ ﺗﺣـدﻳﺎت ﻣﻬـﺎم ﺟدﻳـدة اوﻛﻠـت ﻟﻬـم ).درة واﻟـﺻﺑﺎغ ، ( 301 ، 2008 وﻳﻔرق ﺑﻌض آﺧر ﺑﻳن اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ وﻓق اﻟﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ وﻛﻣﺎﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ ):(5 ﺟدوﻝ )(5 اﻟﻔرق ﺑﻳن اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ وﻓق ﻣﻌﺎﻳﻳر ﻣﺣددة اﻟﻣﻌﻳﺎر اﻟﺗدرﻳب اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﻓﺋﺎت اﻟﻣﺷﺎرﻛﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻣن ﻏﻳر اﻟﻣدﻳرﻳن اﻟﻣدﻳرون اﻟﻣﺣﺗوى اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻔﻧﻳﺔ اﻟﻣﻳﻛﺎﻧﻳﻛﻳﺔ اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻟﻧظرﻳﺔ اﻟﻔﻛرﻳﺔ اﻷﻫداف اﻫداف ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟوظﻳﻔﺔ او اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣدى اﻟزﻣﻧﻲ ﻗﺻﻳر اﻟﻣدى طوﻳﻝ اﻟﻣدى اﻟﻣﺻدر :درة ،ﻋﺑداﻟﺑﺎري اﺑراﻫﻳم واﻟـﺻﺑﺎغ ،زﻫﻳـر ﻧﻌـﻳم ،ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻓـﻲ اﻟﻘـرن اﻟﺣـﺎدي واﻟﻌـﺷرﻳن – ﻣﻧﺣﻰ ﻧظﻣﻲ ، 2008 ،دارواﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر ص 302 : وﻳﻘﺎرن ) ﻋﺑﺎس ( ﺑﻳن اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ وﻓق ﻋدة اﺑﻌﺎد ﻣﻘﺎرﻧﺔ وﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ اﻵﺗﻲ : ﺟدوﻝ ) (6اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻳن اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﺑﻌﺎد اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺗدرﻳب اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﺗرﻛﻳز اﻟوظﺎﺋف اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ اﻟﻧطﺎق اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣﺟﻣوﻋﺎت وﻓرق اﻟﻌﻣﻝ اﻷطﺎر اﻟزﻣﻧﻲ ﻗﺻﻳر اﻷﻣد طوﻳﻝ اﻷﻣد اﻷﻫداف ﺳد اﻟﻧﻘص ﻓﻲ اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﻬﻳﺋﺔ ﻟﻺﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣﻬﺎرات اﻟﻣﺻدر :ﻋﺑﺎس،ﺳﻬﻳﻠﺔ ﻣﺣﻣد،ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ-ﻣدﺧﻝ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ،2006،دارواﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر،ص 186 : 59 وﻋﻠــﻰ اﻟــرﻏم ﻣــن وﺟــود اﺧﺗﻼﻓــﺎت ﺑـﺳﻳطﺔ ﺑــﻳن ﻣﻔﻬــوﻣﻲ اﻟﺗــدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ إﻻ أن اﻟﻬــدف اﻷﺳــﺎس ﻣﻧﻬﻣــﺎ ـﺄﺛﻳر .ﻓﻘـد ﻋـرف Noe et alاﻟﺗـدرﻳب ﻫو ﺟﻌﻝ اﻟﻣوظﻔﻳن ﻳﺗﻌﻠﻣون ﺳﻠوﻛﻳﺎت ﺑﺣﻳث ﻳﻛوﻧون أﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ وﺗ اً ﺑﺄﻧــﻪ" ذﻟــك اﻟﺟﻬــد اﻟﻣﺧطــط ﻣــن ﻗﺑــﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟــذي ﻳﻬــدف ﺗــﺳﻬﻳﻝ ﺗﻌﻠــم اﻟﻣﻌرﻓــﺔ اﻟوظﻳﻔﻳــﺔ او اﻟﻣﻬــﺎرات او اﻟﺳﻠوك ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻟﻬـدف ﻣـن ﺟﻬـود اﻟﺗـدرﻳب ﻫـو ﺳـﻳطرة اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻌرﻓـﺔ اواﻟﻣﻬـﺎرة او اﻟﻘـدرة اﻟﺗﻲ ﻳﺗم اﻟﺗﺄﻛﻳد ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ وﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻳوﻣﻳﺔ" ( Noe, et al ,1996 ,310). ﻓــﻲ ﺣــﻳن ﻋرﻓــﻪ) ﻫﺎﺷــم ( ﻋﻠــﻰ ان "اﻟﺗــدرﻳب ﻫــو ﺗﻠــك اﻟﺟﻬــود اﻟﻬﺎدﻓــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗــزود اﻟﻣوظــف ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت واﻟﻣﻌﺎرف اﻟﺗﻲ ﺗﻛﺳﺑﻪ اﻟﻣﻬﺎرة ﻓﻲ اداء اﻟﻌﻣﻝ" ) .ﻫﺎﺷم ( 403 ، 1989 ، اﻣﺎ ) (Edwinﻓﻳرى ان اﻟﺗدرﻳب ﻫو "اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻣـن ﺧﻼﻟﻬـﺎ ﻳـﺗم ﺗزوﻳـد اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﻣﻌرﻓـﺔ او اﻟﻣﻬـﺎرة ﻷداء وﺗﻧﻔﻳذ ﻋﻣﻝ ﻣﻌﻳن" (Edwin ,2003 ,200 ) . وﻳﻌــد اﻟــﺑﻌض اﻟﺗــدرﻳب ﺷــﻛﻼ ﻣــن اﺷــﻛﺎﻝ اﻟﺗﻌﻠــﻳم ) (Learningوذﻟــك ﻹﻧطﺑــﺎق ﺑﻌــض ﻣﺑــﺎدئ اﻟﺗﻌﻠــﻳم ﻋﻠــﻰ اﻟﺗدرﻳب اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺻﻣﻳم واﻋداد اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻲ اﻟرﺳﻣﻲ وﻏﻳراﻟرﺳﻣﻲ وﺗﺷﻣﻝ : )اﻟﻬﻳﺗﻲ ( 224 ، 2005 ، -1اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠم -2اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﻠم -3ﻳﺟب ان ﻳﻛون اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻣدﻋوﻣﺎ وﻳﻛﺎﻓﺊ ﻋن اﻟـﺳﻠوك اﻟﺟدﻳـد ﺑطـرق ﺷـﺑﻊ اﻟﺣﺎﺟـﺎت اﻹﻧـﺳﺎﻧﻳﺔ ﻛﺎﻟـدﻓﻊ واﻟﺗﻣﻳﻳز واﻟﺗرﻗﻳﺔ . -4ﻳﺟب ان ﺗﻛون ﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻫﺎدﻓﺔ وذات ﻣﻌﻧﻰ ﻟﻠﺗﻌﻠم . وأﺷﺎر ) (Certoاﻟﻰ اﻟﺗدرﻳب ﻋﻠﻰ اﻧﻪ" ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗطوﻳر ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻣﻛـﻧﻬم ﻷن ﻳـﺻﺑﺣوا اﻛﺛر اﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻛذﻟك اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺑﺷﻛﻝ اﻛﺛر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ادراك اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ" (Certo,2006,274). وﻳرى ) اﻟﻧداوي ( اﻟﺗدرﻳب ﻫو "ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺟﻬود اﻹدارﻳﺔ واﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة واﻟﻬﺎدﻓـﺔ ﻹﺟـراء ﺗﻐﻳـر ﻣﻬ ــﺎري وﻣﻌرﻓ ــﻲ وﺳ ــﻠوﻛﻲ ﻓ ــﻲ ﺧ ــﺻﺎﺋص اﻷﻓـ ـراد اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن اﻟﺣﺎﻟﻳ ــﺔ واﻟﻣ ــﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ وﺗﻣﻛﻳ ــﻧﻬم ﻣ ــن اداء اﻟﻌﻣ ــﻝ واﻹﻳﻔﺎء ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻪ ﺑﺷﻛﻝ اﻋﻠﻰ" ) .اﻟﻧداوي ( 187 ، 2009 ، ﻛذﻟك ﻋرف اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ) (Developmentﻋﻠﻰ أﻧﻪ "اﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻣﻬـﺎرات واﻟـﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﺣـﺳن اع ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻣــن اﻟﺗﺣــدﻳﺎت ﻓــﻲ اﻷﻋﻣــﺎﻝ اﻟﻣوﺟــودة ﺣﺎﻟﻳــﺎً أو اﻷﻋﻣــﺎﻝ اﻟﺗــﻲ ﻟــم ﻣــن ﻗــدرة اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻟﻣواﺟﻬــﺔ أﻧ ـو ٍ ﺗظﻬر ﺑﻌد" )(Noe, et al, 1996, 311 وﻳــرى )اﻟــﺳﺎﻟم( ان ﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻳﻘــﺻد ﺑﻬــﺎ "ﺗطــوﻳر اﻟﻣﻬــﺎرات اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻟﻳــﺻﺑﺣوا اﻛﺛــر اﺳﺗﻌدادا ﻟﻘﺑوﻝ ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣﻬﺎم ﺟدﻳدة اﻧﻳطت ﺑﻬم" ) .اﻟﺳﺎﻟم ( 270 ، 2009 ، وﻗــدﻣت ) اﻟﺟﻣﻌﻳــﺔ اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ ﻟﻠﺗــدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ ( ﺗﻌرﻳﻔــﺎ ﺷــﺎﻣﻼ ﻟﻠﺗــدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ وﻫــﻲ ":اﻟﺗــدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ ﺗﺧﺻص ﻓرﻋﻲ ﻣن ﺗﺧﺻﺻﺎت ﺣﻘﻝ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﻳﻬـﺗم ﺑﺗﺣدﻳـد وﺗﻘـدﻳر وﺗطـوﻳر اﻟﻛﻔﺎﻳـﺎت اﻟرﺋﻳــﺳﺔ اي اﻟﻣﻌــﺎرف واﻟﻣﻬــﺎرات واﻹﺗﺟﺎﻫــﺎت ،ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻟــﺗﻌﻠم اﻟﻣﺧطــط ،ﻣﻣــﺎ ﻳــﺳﺎﻋد اﻷﻓ ـراد ﻋﻠــﻰ اداء وظﺎﺋﻔﻬم اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻳﺔ" ).درة واﻟﺻﺑﺎغ ( 303 ، 2008 ، 60 وﻳــرى )اﻷﺣﻣــر( ان ﻫﻧــﺎك اﺧﺗﻼﻓ ـﺎً ﺑــﺳﻳطﺎً ﻳــن اﻟﺗــدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ ﻣــن ﺣﻳــث ارﺗﺑﺎطﻬﻣــﺎ ﺑــﺎﻟزﻣن ﻓﻘــد ﻋــرف اﻟﺗــدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ ﻋﻠــﻰ أﻧــﻪ "ﻋﻣﻠﻳــﺔ ﺗﺣــﺳﻳن اﻷداء اﻟﺣــﺎﻟﻲ واﻟﻣــﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﺗﻌزﻳــز ﻗــدرات اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن" وﺗــﺿﻣن ﻫــذا اﻟﺗﻌرﻳــف ﻣﻔﻬــوﻣﻲ اﻟﺗــدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻟ ـرﺑط ﺑــﻳن ﺗﺣــﺳﻳن اﻷداء اﻟﺣــﺎﻟﻲ وﻫ ـو ﻣﻬﻣــﺔ اﻟﺗــدرﻳب وﺗﺣــﺳﻳن اﻷداء اﻟﻣــﺳﺗﻘﺑﻠﻲ وﻫـو ﻣﻬﻣــﺔ اﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ .وﻫﻧـﺎك أﻳــﺿﺎً ﻣــن ﻋــرف اﻟﺗــدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ ﻋﻠــﻰ أﻧــﻪ "ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﻐﻳﻳر ﺳـﻠوك اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن وﺗﻬﻳﺋـﺗﻬم ,داﺧـﻝ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺑﺈﺗﺟـﺎﻩ ﺗﺣﻘﻳـق أﻫـداﻓﻬﺎ") .اﻷﺣﻣـر 2007 ، ( 33، وﻳرى )اﻟﺳﺎﻟم( اﻧﻪ ﻓﻲ ﻋﺻر اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻟم ﻳﻌد ﻣﻘﺑوﻻ اﻟﻘوﻝ اﻧﻧﺎ ﻧدرب ﻫذا اﻟﺷﺧص او ﻧﻧﻣـﻲ ذﻟـك اﻟﻣـدﻳر ﻷن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳﺔ اﻟـﻰ ان ﻳﺗﻣﺗـﻊ ﺟﻣﻳـﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻓﻳﻬـﺎ -ﺑﻐـض اﻟﻧظـر ﻋـن ﻋﻧـﺎوﻳﻧﻬم اﻟوظﻳﻔﻳــﺔ -ﺑﺎﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ ﺗﻧﻣﻳــﺔ ﻣﻬــﺎراﺗﻬم اﻟذاﺗﻳــﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳــﺔ واﻟﻣــﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﺑﻣــﺎ ﻳــﺿﻣن دﻓــﻊ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟــﻰ اﻟﺗطــور واﻟﺗواﺻــﻝ وان ﺗﻛــون ﻣﻧظﻣــﺔ ﻣﺗﻌﻠﻣــﺔ وﻛﻼﻫﻣــﺎ ﺛﻣ ـرة ﻟﻠﺗﻌﻠــﻳم وﻗــد ﺗﻛ ـون ﺛﻣ ـرة اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻛــﺳﺎب اﻟﻔــرد ﻣﻌــﺎرف واﺗﺟﺎﻫﺎت وﻣﻳوﻝ ﺟدﻳدة وﻗـدرات وﻣﻬـﺎرات ﻋﺎﻣـﺔ ﺗﺟﻌﻠـﻪ ﺻـﺎﻟﺣﺎ ﻟﻣزاوﻟـﺔ ﻋﻣـﻝ ﻣﻌـﻳن).اﻟـﺳﺎﻟم271 ، 2009، ( وﻳﺗﻔق اﻟﺑﺎﺣث ﻣﻊ اﻟرأي اﻟـﺳﺎﺑق ،ﻟـذﻟك ﺳـوف ﻳـﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣـث ﻟﻔـظ "اﻟﺗـدرﻳب " ﻛﻣـﺻطﻠﺢ ﻣـرادف ﻟﺗﻧﻣﻳـﺔ وﺗطوﻳر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ . وﻳوﺿﺢ )ﺟﺎد( ان ﺛﻣﺔ اﺗﺟﺎﻫﺎً ﻣﺗزاﻳداً ﻧﺣو اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺈﻋﺗﺑﺎرﻩ اﺣد دﻋﺎﺋم اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟدورﻩ اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻓـﻲ ﺗﻧوﻳـﻊ اﻟﻣﻬـﺎرات واﻟﺧﺑـرات وﻣﻌرﻓـﺔ اﻟﻛﻔـﺎءات ،ﻛﻣـﺎ ﻳﻬـدف اﻟﺗـدرﻳب اﻟﻰ زﻳﺎدة اﻷﻧﺗﺎﺟﻳﺔ واﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻸداء ).ﺟﺎد ( 443 ، 1997 ، وﻳــرى اﻟﺑﺎﺣــث ان ﺗــدرﻳب وﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻫــو اﺣــدى وظــﺎﺋف ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ واﻟﺗــﻲ ﻳﻘــﺻد ﺑﻬــﺎ اﻟﺟﻬــود اﻟﻣﺧططــﺔ ﻣــن ﻗﺑــﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﻟــذي ﻳﻬــدف اﻟــﻰ ﺗﺣــﺳﻳن ﻗــدرات وﻗﺎﺑﻠﻳــﺎت وﻣﻬــﺎرات اﻷﻓـراد وﻋــن طرﻳﻘﻪ ﻳﺣﺳن ﻣن ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻣورد اﻟﺑﺷري واداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛﻝ . وﻳﻠﺧص اﻟﺷﻛﻝ ) ( 16اﻷﻓﻛﺎر اﻟرﺋﻳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد ﻣﻔﻬوم اﻟﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ . ﻫ ــو اﻟﺟﻬ ــد اﻟﻣ ــﻧظم واﻟﻣﺧط ــط ﻟﺗزوﻳ ـ ــد اﻟﻣـ ـ ـوارد اﻟﺑ ـ ــﺷرﻳﺔ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺑﻣﻌـ ـ ـ ـ ــﺎرف ﻣﻌﻳﻧـ ـ ـ ـ ــﺔ 61 وﺗﺣ ـ ـ ــﺳﻳن وﺗط ـ ـ ــوﻳر ﻣﻬﺎراﺗﻬ ـ ـ ــﺎ ﺟﻬد ﻣﻧظم ﻳﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﻳط ﻳﺗﻧﺎوﻝ ﻛﻔﺎﻳﺎت اﻟﻣوارد ﻣﻔﻬوم اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﻳم ﺗﺗم ﺗﻧﻣﻳﺔ وﺗطوﻳر اﻟﻛﻔﺎﻳﺎت ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗ ـ ـ ــدرﻳب واﻟﺗﻣﻳ ـ ـ ــﺔ ﺗﺧ ـ ـ ــﺻص اﻟﺗﻌﻠم اﻟﻣﻧظم اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻳرﻛز ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻓرﻋ ــﻲ ﻣ ــن ﺗﺧﺻ ــﺻﺎت ﺣﻘ ــﻝ ذو ﺗوﺟﻪ ﻋﻣﻠﻲ ﻷﻧﻪ ﻳﻬ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺗم ﺑﺗﺣدﻳ ـ ـ ـ ـ ـ ــد وﺗط ـ ـ ـ ـ ـ ــوﻳر ﻳﻌود ﺑﺎﻟﻔﺎﺋدة ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎﻳ ـ ـ ـ ـ ــﺎت اﻟرﺋﻳ ـ ـ ـ ـ ــﺳﺔ ﻟﻠﻘ ـ ـ ـ ـ ــوى اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﺑ ـ ـ ــﺷرﻳﺔ ﻣ ـ ـ ــن ﺧ ـ ـ ــﻼﻝ اﻟ ـ ـ ــﺗﻌﻠم واﻟﺗﻧظﻳﻣﺎت واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ اداءوظـ ـ ـ ــﺎﺋﻔﻬم اﻟﺣﺎﻟﻳـ ـ ـ ــﺔ ﺟﻬود اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﻣﺧطط ﻟﻪ،ﻣﻣﺎ ﻳﺳﺎﻋد اﻷﻓـراد ﺑﺣﺎﺟﺔ اﻟﻰ ﺗظﺎﻓر واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ اﻟﻔرﻋﻳﺔ ﻓﻲ ﺣﻘﻝ ادارة ﺷﻛﻝ )( 16 ﻣﻔﻬوم ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﻣﺻدر :درة ،ﻋﺑداﻟﺑﺎري اﺑراﻫﻳم واﻟﺻﺑﺎغ ،زﻫﻳرﻧﻌﻳم ،ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﻳن – ﻣﻧﺣﻰ ﻧظﻣﻲ ، 2008 ،دارواﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر ،ص304 : -2اﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻟﻘد ﺗﻧﺑﻬت اﻟدوﻝ اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ ﻷﻫﻣﻳـﺔ اﻟﻣـورد اﻟﺑـﺷري ﻛﻣﺣـدد ﻟﻠﻛﻔـﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﺗـﺳﺗﻣد أﻫﻣﻳـﺔ اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﻣن أﻫﻣﻳﺔ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري .ﻟذﻟك ﻧﺟد اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﻳﺳﺎﻫﻣﺎن وﺑﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳر ﻓﻲ ﺻـﻳﺎﻏﺔ وﺗﻧﻔﻳــذ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ .ﻓــﺿﻼً ﻋــن ذﻟــك ﻳــؤدي اﻟﺗــدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟــﻰ اﻳﺟــﺎد ﻗــوة ﻋﻣــﻝ ﻣرﻧــﺔ وﻣﺗﻛﻳﻔــﺔ ﺗــﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن اﺳــﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ اﻟﺟدﻳــدة ,ورﻓــﻊ اﻹﻧﺗﺎﺟﻳــﺔ,وﺗﺣــﺳﻳن ﻓﺎﻋﻠﻳــﺔ اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ وزﻳــﺎدة اﻷرﺑﺎح وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ).اﻷﺣﻣر ( 36 ، 2007 ، وﺗﺗﻣﺛﻝ اﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗدرﻳب ﻓﻲ اﻟﺟواﻧب اﻟرﺋﻳﺳﺔ اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻵﺗﻳﺔ ) :رﺑﺎﺑﻌﺔ ( 54 ، 2003 ، 62 أ -اﻷﻫﻣﻳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺷﻣﻝ : زﻳﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ واﻷداء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ رﺑط اﻫداف اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺄﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﺗﻛوﻳن اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻳﺟﺎﺑﻳﺔ داﺧﻠﻳﺔ وﺧﺎرﺟﻳﺔ ﻧﺣو اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ اﻧﻔﺗﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﺗوﺿﻳﺢ اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗطوﻳر اﺳﺎﻟﻳب اﻟﻘﻳﺎدة وﺗرﺷﻳد اﻟﻘ اررات اﻷدارﻳﺔ ﺗﺟدﻳد اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت -زﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻹﺗﺻﺎﻻت واﻹﺳﺗﺷﺎرات اﻟداﺧﻠﻳﺔ ب – اﻷﻫﻣﻳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن وﺗﺷﻣﻝ : ﺗﺳﺎﻋد اﻷﻓراد ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن ﻓﻬﻣﻬم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﺳﺗﻳﻌﺎﺑﻬم ﻟدورﻫم ﻓﻳﻬﺎ ﺗﺳﺎﻋد اﻷﻓراد ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن ﻗ ارراﺗﻬم وﺣﻝ ﻣﺷﺎﻛﻠﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﺗطور اﻟداﻓﻌﻳﺔ ﻟﻸداء -ﻳﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗطوﻳر ﻣﻬﺎرات اﻹﺗﺻﺎﻻت ﺑﻳن اﻷﻓراد ج -اﻷﻫﻣﻳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺗطوﻳر اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹ ﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﺗطوﻳر اﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺑﻳن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺗطوﻳراﻣﻛﺎﻧﻳﺔ اﻷﻓراد ﻟﻘﺑوﻝ اﻟﺗﻛﻳف ﻣﻊ اﻟﺗﻐﻳﻳرات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﺗوﺛﻳق اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻷدارة واﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن -ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ وﺗطوﻳر ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗوﺟﻪ اﻟذاﺗﻲ ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ -3اﻫداف اﻟﺗدرﻳب ﻳﺗوﻗف ﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗدرﻳب ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻫداف وﺻﻧﻔﻬﺎ )اﻟﺗرﻛﻲ ( اﻟﻰ ارﺑﻌﺔ اﺻﻧﺎف وﻫﻲ : ) اﻟﺗرﻛﻲ ( 24 ، 2004 ، أ-اﻻﻫداف اﻟﻌﺎدﻳﺔ : وﺗﺷﺗق ﻣن اﻟواﺟﺑﺎت اﻟرﺋﻳﺳﺔ ﻟﻠوظﻳﻔﺔ وﺗﺗﺧذ ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻣواﻗف ﻋﺎدﻳﺔ ﻣﺗﻛـررة ﻣـن ﺣـﻳن ﻻﺧـر وﺗـﺷﺗﻣﻝ اﻻﻫداف اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳـﺔ ﻣﺛـﻝ ﺗـدرﻳب ﻋـﺎﻣﻠﻳن ﺟـدد او اﻋـداد ﺑـراﻣﺞ ﺗذﻛﻳرﻳـﺔ ﻟـﺑﻌض اﻻﻓـراد ﺑﻬـدف اﻟﺗﺎﻛﻳـد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻬم اﻻﺳﺎﺳﻳﺔ ,وﺗﻬدف اﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻘدر اﻟﻣطﻠوب ﻣن ﻛﻔﺎءة اﻻداء وﺗﺣﻔظ ﻟﻠوظﻳﻔﺔ ﺗوازﻧﻬﺎ ﻣـﻊ ﺑﻘﻳﺔ اﻟوظﺎﺋف . ب-اﻫداف ﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻟﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت : 63 وﺗﺧــﺗص ﺑﺎﻳﺟــﺎد ﺣﻠــوﻝ ﻣﺣــددة ﻟﻠﻣــﺷﻛﻼت اﻟﺗــﻲ ﺗظﻬــر ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ و ﻣﺣﺎوﻟــﺔ اﻟﻛــﺷف ﻋــن اﻟﻣﻌوﻗــﺎت واﻻﻧﺣ ارﻓـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﻌـوق اﻻداء ,وﻳﻣﺛـﻝ ﻫـذا اﻟﻧـوع درﺟـﺔ ارﻗـﻰ ﻓـﻲ اﻟﻣـﺳﺗوى ﻣـن اﻟﻧـوع اﻟـﺳﺎﺑق ﺣﻳـث ﻳﺣﺗــﺎج اﻟﻰ ﺧﺑرة ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﻳم وظروﻓﻪ وﻗدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺷﺧﻳص واﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺛم ﺑراﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺻﻣﻳم . ج-اﻫداف ﺗدرﻳﺑﻳﺔ اﺑﺗﻛﺎرﻳﺔ : وﺗﺗﻌﻠــق ﺑــﺎﻟﺗطوﻳر واﻻﻛﺗــﺷﺎف واﻟﺗﺟدﻳــد وﺗﻌــد اﻋﻠــﻰ ﻣــﺳﺗوﻳﺎت اﻟﻣﻬــﺎم اﻟﺗدرﻳﺑﻳــﺔ وﺗــﺳﺗﻬدف ﺗﺣﻘﻳــق ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺑداﻋﻳﺔ واﺑﺗﻛﺎرﻳﺔ ﻟرﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻻداء ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﻳم اﻟﻰ اﻓﺎق ﻟم ﻳﺳﺑق اﻟﺗوﺻﻝ اﻟﻳﻬﺎ . د-اﻫداف ﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﺗﺷﺧﻳﺻﻳﺔ : وﻫ ـﻲ اﻟﺗ ـﻲ ﻳرﻏــب اﻻﻓ ـراد ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬــﺎ ﻻﻧﻔــﺳﻬم ﻣــن ﺗﻧﻣﻳــﺔ ذاﺗﻳــﺔ وﺗرﻗﻳــﺔ واﺣﺗ ـرام اﻻﺧ ـرﻳن وﺗﺎﻛﻳــد اﻟــذات وﺗﻌﻣﻝ اﻻﻧواع اﻻرﺑﻌﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﺎﺳق وﺗﻛﺎﻣـﻝ ﺑﺣﻳـث ﻳﻣﻬـد ﺑﻌـﺿﻬﺎ اﻟـﺑﻌض وﻳﻛﻣـﻝ ﺑﻌـﺿﻬﺎ اﻟـﺑﻌض اﻻﺧر . واﻟﺷﻛﻝ ) (17ﻳوﺿﺢ ﺗﻛﺎﻣﻝ اﻻﻫداف اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺗﺻﻧﻳف اﻟرﺑﺎﻋﻲ ﻷﻫداف اﻟﺗدرﻳب اﻫداف اﻟﺗدرﻳب اﻫداف ﻋﺎدﻳﺔ اﻫداف ﺣﻝ اﻫداف اﺑﺗﻛﺎرﻳﺔ اﻫداف ﺷﺧﺻﻳﺔ اﻟﺗوازن اﻷﺳﺗﻣرار اﻟﺗطوﻳر اﻟوﻻء اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﺷﻛﻝ )( 17 ﺗﻛﺎﻣﻝ اﻷﻫداف اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ اﻟﻣﺻدر :اﻟﺗرﻛﻲ ،ﻣﻧﺻور اﺑراﻫﻳم ،دور اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻓﻲ اﺣداث اﻟﺗﻐﻳﻳر ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ،رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻷدارﻳﺔ ، 2004 ،اﻟرﻳﺎض ،ص 24 : -4ﻣﺳؤوﻟﻳﺔ اﻟﺗدرﻳب 64 ﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﺗدﻳر اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗﺛﻣﺎراﺗﻬﺎ ﺣوﻝ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ,إﻻ أن ﻣـﺳؤوﻟﻳﺔ ﻫذا اﻟﻧﺷﺎط ٕواﻗرار ﺧطﺗﻪ اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﺗﺷﺗرك ﻓﻳﻬﺎ اﻷطراف اﻵﺗﻳﺔ ) :اﻷﺣﻣر (38، 2007، أ-اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ. ب -اﻟوﺣدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ. ج-اﻟﻣﺷرف اﻟﻣﺑﺎﺷر. ء -اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣﻝ. واﻟﺷﻛﻝ ) (18ﻳوﺿﺢ اﻷطراف اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻓﻲ ﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗدرﻳب وﺣدة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ )دﻋم اﻟﻘﺎﺋد ٕوارﺷﺎدﻩ( )دﻋم اﻟﻣﻳزاﻧﻳﺔ( اﻟﻣﺷرف اﻟﻣﺑﺎﺷر )إرﺷﺎد ﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳب( اﻟﻣوظف ﻧﻔﺳﻪ )ﻣﻧﺎﻓﻊ ودواﻓﻊ( اﻟﺷﻛﻝ)(18 ﻣﺳؤوﻟﻳﺔ اﻟﺗدرﻳب ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ . اﻟﻣﺻدر :اﻷﺣﻣر ،ﺳﺎﻫر ﻋﺑداﻟﻛرﻳم ،ﺗﺄﺛﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ،رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳرﻣﻧﺷورة ، 2007 ،ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد ،ص 38 : وﻳﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﻣﺧطط اﻟﻣذﻛور اﻧﻔﺎً ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﻋدة ﺟﻬﺎت ﺗﺗﺣﻣـﻝ ﻣـﺳؤوﻟﻳﺔ اﻟﺗـدرﻳب ،وﻗـد ﻳﻛـون ﺗﻌـدد اﻟﻣــﺳؤوﻟﻳﺔ ﻧﺎﺗﺟ ـﺎ ﻋ ـن ﺗﻌــدد اﻟﺟﻬــﺎت اﻟﻣــﺳﺗﻔﻳدة ﻣــن اﻟﺗــدرﻳب واﻟﺗطــوﻳر ,ﻓﺎﻟﺟﻬــﺎت اﻷرﺑــﻊ اﻟﻣــﺳؤوﻟﺔ ﻫــﻲ ﻓــﻲ اﻟوﻗت ﻧﻔﺳﻪ ﻣﺳﺗﻔﻳدة ﻣن اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗطوﻳر ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﺧﺗﻼف ﻧﺳﺑﺔ وﻧوع اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬم. وﻓــﻲ ﻫــذا اﻟــﺻدد ﻳــرى )ﻣــﺎﻫر ( ان اﻟﺗــدرﻳب ﻣــﺳؤوﻟﻳﺔ ﻣــﺷﺗرﻛﺔ ﺑــﻳن ﻛــﻝ اﻷط ـراف اﻟﻣــﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻳــﻪ ،اي ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ،واﻟﻣدﻳرﻳن اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳﻳن ﻓﻲ ﻣواﻗﻊ اﻋﻣﺎﻟﻬم ،واﻷﻓراد اﻟﻣﺗدرﺑﻳن اﻟذﻳن ﻳﺗﻠﻘون اﻟﺗدرﻳب .وﻳﻧﺑﻐـﻲ ان ﻻﻧﻧﺳﻰ ان اي ﻓرد داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣـﺳؤوﻝ ﻋـن ﺗـدرﻳب وﺗطـوﻳر ﻧﻔـﺳﻪ ،وان ﻋﻠﻳـﻪ ان ﻳﺗﺑـﺻر ﺑذاﺗـﻪ وان ﻳﺣدد اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻰ ﺗطوﻳر وﻳﻧﺎﻗﺷﻬﺎ ﻣﻊ رﺋﻳـﺳﻪ اﻟﻣﺑﺎﺷـر او ﻣـدﻳر اﻟﺗـدرﻳب واﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ وذﻟـك ﻟﻛﻲ ﻳﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻳﻣﻛن ﻋﻣﻠﻪ ﺑﺻدد ﻫذا اﻷﻣر ).ﻣﺎﻫر(322 ،2006، 65 : -5صياغة استراتيجيات التدريب Training Strategy Formulation ﺗﻌد ﺻﻳﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗدرﻳب ،واﺣدة ﻣن ﻣﺳؤوﻟﻳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ،وﻫـﻲ ﻳﻘـﻊ اﻳــﺿﺎً ﺿــﻣن ﻣﺗطﻠﺑــﺎت اﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ ﺣﻳــث ﺗﻘــﻊ ﻋﻠــﻰ ﻋــﺎﺗق اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳــﺎ ،وﻟﻐــرض )ﺗﺣدﻳــد اﻻﺣﺗﻳﺎﺟــﺎت اﻟﺗدرﻳﺑﻳــﺔ ﺗــﺳﺗﻌﻳن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳــﺎ ﺑﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﺗﻘﻧﻳــﺎت ﻣﺛــﻝ :اﻟﻣﻼﺣظــﺎت ،واﻟﻣﻘــﺎﺑﻼت ،وﻣــؤﺗﻣرات اﻟﻣﺟﻣوﻋــﺔ ، وﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻟوظــﺎﺋف ،وﻣــﺳوﺣﺎت اﻻﺳــﺗﺑﻳﺎن ،وﺗﻘــﺎرﻳر اﻹﻧﺗــﺎج ،واﻟﺗﺧطــﻳط اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ طوﻳــﻝ اﻷﻣــد( )اﻟــﺷﻣري ( 49، 2002،وﻟﻐرض ﺻﻳﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗدرﻳب ﻋﻠﻳﻧﺎ أن ﻧﻔﻬم ﻣـﺎ ﻫـﻲ اﻟﻣ ارﺣـﻝ اﻟﺗـﻲ ﻳﻣـر ﺑﻬـﺎ اﻟﺗـدرﻳب ٕ ،واﻳﺟﺎ اًز ﻟﻠﻣوﺿوع ﻧورد اﻟﺷﻛﻝ ) (19اﻟذي ﻳوﺿﺢ ﻣراﺣﻝ اﻟﺗدرﻳب. ﺗﺣدﻳد اﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎت ﺗطوﻳر وﺗﻧﻔﻳذ اﻟﺗدرﻳب اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ. ﺧﻳﺎرات اﻟﻌرض. اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔردﻳﺔ. اﻟﺧﻳﺎرات اﻟﻣوﻗﻌﺔ. ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﻬﺎم. اﻷﻧﻣﺎط اﻟﺗﻘوﻳم ﺷﻛﻝ ) ( 19 ﻣراﺣﻝ اﻟﺗدرﻳب اﻟﻣﺻدر :اﻟﺷﻣري،اﻧﺗظﺎر اﺣﻣد ﺟﺎﺳم ،ﺗﺎﺛﻳراﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓـﻲ ﺗﻌزﻳـز ادارةاﻟﺟـودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ ، اطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﻧﺻرﻳﺔ ، 2002 ،ص 49 : وﻓﻲ ﺿوء ذﻟك ﻓﺈن ﺻﻳﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗدرﻳب ﺗﺗطﻠب -: .1ﺻﻳﺎﻏﺔ وﻧﺷر ﺳﻳﺎﺳﺔ وﺧطط اﻟﺗدرﻳب. .2وﺿﻊ اﻷﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣدﻳد اﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺗﻧﻔﻳذﻩ ﺑﺷﻛﻝ ﻓﻌﺎﻝ. .3ﺗﺄﻣﻳن اﻟﻣوارد واﻟﺧﺑرات. وﺗﺣدﻳد اﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻫﻲ أوﻟﻰ اﻟﺧطوات ﻟﻌﻣﻠﻳـﺔ ﺻـﻳﺎﻏﺔ إﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗـدرﻳب ﻟﺣـﻝ ﻣـﺷﻛﻠﺔ ﻗﺎﺋﻣـﺔ أو ﻟزﻳﺎدة اﻷداء ﻋﻠﻰ وﻓق اﻟﺗﺳﻠﺳﻝ اﻵﺗﻲ : أ. ﺗﺣدﻳد ﻣﻛﺎن ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻲ. 66 ب .اﻟﺗﺳﻬﻳﻼت اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ. ﺟـ .ﻣدة اﻟﺗدرﻳب. د .طرق اﻟﺗدرﻳب. أ .ﺗﺣدﻳد ﻣﻛﺎن ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻲ ﻗــد ﺗرﻏــب ﺑﻌــض اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻓــﻲ )إﻧﺟــﺎز ﺑ ـراﻣﺞ ﺗدرﻳﺑﻳــﺔ ﺧﺎﺻــﺔ ﺑﻬــﺎ داﺧــﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺳ ـواء اﺳــﺗﻌﺎﻧت ﺑﻣــدرﺑﻳن ﻣــن داﺧــﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ أو ﻣــن ﺧﺎرﺟﻬــﺎ ،وﻫــذا ﻣــﺎ ﻳطﻠــق ﻋﻠﻳــﻪ )اﻟﺗــدرﻳب اﻟــداﺧﻠﻲ( .أو ﻗــد ﻳــﺗم ﺗﻧﻔﻳــذ اﻟﺑرﻧــﺎﻣﺞ اﻟﺗــدرﻳﺑﻲ ﻓــﻲ ﻣ ارﻛــز ﻣﺗﺧﺻــﺻﺔ ﺧــﺎرج اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻫــو ﻣــﺎ ﻳﻌــرف )ﺑﺎﻟﺗــدرﻳب اﻟﺧــﺎرﺟﻲ(( )ﻣــﺎﻫر ، (327 ، 2006وﻳﺣﻛم ﻋﻣﻠﻳﺔ اﺧﺗﻳﺎر ﻣﻛﺎن اﻟﺗدرﻳب ﻋﺎﻣﻼن أﺳﺎﺳﻳﺎن ﻫﻣﺎ : ) ( 1ﻣدى ﺗواﻓر إﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﺗدرﻳب ﻟدى اﻟﻣﻧظﻣﺔ. ) ( 2ﻣدى ﺗواﻓر أﺟﻬزة اﻟﺗدرﻳب واﻷدوات اﻷﺧـرى ،ﻣﻘﺎﺑـﻝ ﻣـدى ﻣـﺎ ﺗـوﻓرﻩ اﻟﻣ ارﻛـز اﻟﻣﺗﺧﺻـﺻﺔ ﻣـن ﺑـراﻣﺞ ﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﺗﻐطﻲ اﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ،وﻣدى ﺗواﻓر إﻣﻛﺎﻧﺎت وظروف ﺟﻳدة ﻟﻠﺗدرﻳب ﺑﻬذﻩ اﻟﻣراﻛز. ب .اﻟﺗﺳﻬﻳﻼت اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻳﺣﺗﺎج اﻟﺗدرﻳب إﻟﻰ ﻋدد ﻛﺑﻳر ﻣن اﻟﻣدﺧﻼت اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ وﻏﻳر اﻟﻣﻠﻣوﺳـﺔ ،ﻓـﻲ ﺳـﺑﻳﻝ ﺗـوﻓﻳر اﻟوﺳـﺎﺋﻝ واﻷدوات اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻛﺎﻟﺳﻳﻧﻣﺎ واﻟﻔﻳدﻳو ،وﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﺗﻌﻠﻳم . ﺟـ .ﻣدة اﻟﺗدرﻳب ﻳﻧﺑﻐــﻲ ﺗـواﻓر وﻗــت ﻛــﺎف ﻟﺗﻧﻔﻳــذ اﻟﺑـراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳــﺔ ،ﺗﺗﻔــق ﻣــﻊ طﺑﻳﻌــﺔ اﻟﺑرﻧــﺎﻣﺞ وﻋــدد اﻟﻣوﺿــوﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﺷﻣﻠﻬﺎ وﻣدى أﻫﻣﻳﺗﻪ .وﻳﺗم ﺗوزﻳﻊ اﻟوﻗت اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻋن ﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ وﺣـﺳب اﻟﺣﺎﺟـﺔ ﻟﻛـﻝ ﻣوﺿ ــوع ،وﻣ ــدى ﺗﻌﻘﻳ ــدﻩ وﻣ ــدى ﺗﻌ ــدد ﺟواﻧﺑ ــﻪ وﺗﻔرﻳﻌﺎﺗ ــﻪ اﻟداﺧﻠﻳ ــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ .ﻓ ــﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت ﺗﺟﻳ ــد ﻓ ــن اﻟﺗدرﻳب أﺛﻧﺎء ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ وﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﻌد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ ،وﻟﻛﻝ ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺣﺎﺳﻧﻪ وﻣﺳﺎوﺋﻪ. دـ طراﺋق اﻟﺗدرﻳب ﺗﺧﺗﻠف ط ارﺋـق اﻟﺗـدرﻳب ﺑﺣـﺳب ﻣﻛـﺎن اﻟﺗـدرﻳب ،ﻓﺎﻟﺗـدرﻳب داﺧـﻝ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻳﻘـﺳم إﻟـﻰ ﺗـدرﻳب ﻓـﻲ أﺛﻧــﺎء اﻟﻌﻣــﻝ اﻟﺟزﺋــﻲ أو اﻟﻛﻠــﻲ وﻟــﻪ إﻳﺟﺎﺑﻳﺎﺗــﻪ اﻟﻣﺗﻌــددة ،أﻣــﺎ اﻟﺗــدرﻳب ﺧــﺎرج اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓﻳﻌﻧــﻲ اﻧﻘطــﺎع اﻟﻌﺎﻣــﻝ ﻟﻣدة ﻣﺣددة ﻟﻳﻠﺗﺣق ﻓﻲ إﺛﻧﺎﺋﻬﺎ ﺑﺎﻟدورة اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻓﻲ واﺣدة ﻣن اﻟﻣراﻛز وﻫﻧـﺎك ط ارﺋـق ﻣﺗﻌـددة ﻟﻠﺗـدرﻳب ﻫـﻲ : )ﻫﺎﺷم ( 424، 1996،و) ﺑرﻧوطﻲ ( 438، 2001،و)ﺷﺎوﻳس( 240، 2005، اﺳــﻠوب اﻟﻣﺣﺎﺿ ـرة ،واﻟﻣﺑﺎرﻳــﺎت اﻷدارﻳــﺔ ،واﻟﺣﻠﻘــﺔ اﻟﻧﻘﺎﺷــﻳﺔ ،واﻟﺗــدوﻳر اﻟــوظﻳﻔﻲ ،وﺣﺎﻟــﺔ ﺗﻣﺛﻳــﻝ اﻷدوار ، ودراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ ،واﺳﻠوب اﻟﻧﻘﺎش اﻟﻣﺧطط واﺳﻠوب ﺗدرﻳب اﻟﺣﺳﺎﺳﻳﺔ واﻟﺗدرﻳب اﻟذاﺗﻲ واﻟﻠﺟﺎن 3-9-1-2اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ Quality of Work Life Strategy 67 ﻳﻬــﺗم ﻣوﺿــوع ﺟــودة ﺣﻳــﺎة اﻟﻌﻣــﻝ واﻟﺗــﻲ ﻳرﻣــز ﻟﻬــﺎ اﺧﺗــﺻﺎ ار ) (QWLﺑد ارﺳــﺔ وﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻟﻣﻛوﻧــﺎت واﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻧد اﻟﻳﻬﺎ اﻷدارة ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﺑﻘـﺻد ﺗـوﻓﻳر ﺣﻳـﺎة وظﻳﻔﻳـﺔ اﻓـﺿﻝ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﻳن ﺑﻣـﺎ ﺗـﺳﻬم ﻓـﻲ رﻓــﻊ اداء اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﺗﺣﻘــق اﻷﺷــﺑﺎع ﻟﺣﺎﺟ ــﺎﺗﻬم ورﻏﺑــﺎﺗﻬم .ﻓﻛﻠﻣــﺎ ﺗﻣﻳــزت ﺑﻳﺋ ــﺔ اﻟﻌﻣــﻝ ﺑــﺎﻟﻘﺑوﻝ واﻟرﺿــﺎ ﻣ ــن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺳﺎﻫم ﻓﻲ ذﻟك ﻓﻲ ﺟﻌﻝ اﻷﻓراد ﻣﺳﺗﻐرﻗﻳن ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺎﻣﻝ ﻓﻲ وظﺎﺋﻔﻬم ﺑﻣﺎ ﻳؤدي ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﻳﺔ ﻟﻠﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ اداء وظﻳﻔﻲ اﻓﺿﻝ . ظﻬر ﻣﻔﻬوم ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﻟﻳواﻛب ﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﺗﻐﻳﻳر واﻟﺗطوﻳر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻟﻳﺧﻔـف ﻣـن ﺣـﺎﻻت اﻟﺗـوﺗر واﻟﻘﻠــق اﻟﺗــﻲ ﺳــﺎدت ﻓــﻲ اﻟﻐــرب ﺑــﻳن اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺧوﻓــﺎ ﻣــن اﻹﺳــﺗﻐﻧﺎء ﻋــﻧﻬم ،او ﺗﺧﻔﻳــﺿﺎ ﻟﻣﻌــدﻻت اﺟــورﻫم ، ﺑﺟﺎﻧــب ﺣــرص ﺗﻠــك اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﻘﻳــق اﻟرﺿــﺎ اﻟــوظﻳﻔﻲ اﻟﻣــؤﺛر ﻋﻠــﻰ اﻟﺗـزام اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ،وﻣــن ﺛــم ﺗﻌظــﻳم اﻫﻣﻳ ــﺔ اﺳ ــﺗﺧدام وﺗرﺷ ــﻳد اداء اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ واﻋﺗﺑﺎرﻫ ــﺎ اﺣ ــدى اﻹﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻔﻌﺎﻟ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺗﺣ ــﺳﻳن اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ) .اﻟﻣﻐرﺑﻲ ( 260 ، 2007 ، -1اﻟﺗطور اﻟﺗﺄرﻳﺧﻲ ﻟﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﻳ ــرى اﻟ ــﺑﻌض ان ﻣ ــﺻطﻠﺢ ﺟ ــودة ﺣﻳ ــﺎة اﻟﻌﻣ ــﻝ ﻗ ــد ﻗ ــدم ﻷوﻝ ﻣـ ـرة ﻋ ــﺎم 1972ﺧ ــﻼﻝ اﻟﻣ ــؤﺗﻣر اﻟ ــدوﻟﻲ ﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣﻝ ،وﻧﺎﻝ ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﻛﺑﻳ ار ﻣن ﻗﺑﻝ ﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﺛﻝ ) (General Motorsو ) (United Auto Workersواﺳﺗﺧدﻣت ﻛﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻟﺗﺣﺳﻳن واﺻﻼح اﻟﻌﻣﻝ . وﻓﻲ اواﺧر اﻟﺳﺑﻌﻳﻧﻳﺎت واواﺋﻝ اﻟﺛﻣﺎﻧﻳﻧﻳﺎت ﺗراﺟﻊ اﻹﻫﺗﻣﺎم واﻧﺧﻔﺿت اﻷﻧـﺷطﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻣﺎرﺳـﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﻟﺗﺣﻘﻳق ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻣﺎ ﺟﻌﻝ ﺑراﻣﺞ ﺟـودة ﺣﻳـﺎة اﻟﻌﻣـﻝ ﺗـﺄﺗﻲ ﻓـﻲ اﻟﻣرﺗﺑـﺔ اﻟﺛﺎﻧوﻳـﺔ ،وان اﺧﺗﻠـف اﻷﻣـر ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﻣﺣﻠﻳﺔ واﻟدوﻟﻳﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻹﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺎﺗﻌﺗﻧﻘﻪ ﻣـن ﻗـﻳم واﻓﻛﺎر ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ . وﻣﻧذ ﻣﻧﺗﺻف اﻟﺛﻣﺎﻧﻳﻧﻳﺎت وﺣﺗﻰ ﻣﻧﺗﺻف اﻟﺗﺳﻌﻳﻧﻳﺎت ﺗﻘرﻳﺑـﺎ زاد اﻹﻫﺗﻣـﺎم ﻣـرة اﺧـرى ﺑﺑـراﻣﺞ ﺟـودة ﺣﻳـﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﻟﻠﻌدﻳد ﻣن اﻷﺳﺑﺎب ﺑﻌﺿﻬﺎ داﺧﻠﻲ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺣﺎﻟـﺔ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن واﻟﻘـواﻧﻳن اﻟﻔﻳدراﻟﻳـﺔ ﻓﻲ اﻣرﻳﻛﺎ ،وﺑﻌﺿﻬﺎ ﺧﺎرﺟﻲ ﻳﻣﺛﻝ اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎح اﻟذي ﺣﻘﻘﺗﻪ ﺑﻌض اﻷﻧظﻣﺔ اﻷدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻳﺎﺑﺎن وﺑﻌـض اﻟــدوﻝ اﻷوروﺑﻳــﺔ .وﻣــﻊ اﻟﺗــﺳﻌﻳﻧﻳﺎت ﻗﺎﻣــت ﻣﻧظﻣــﺎت ﻋﺎﻟﻣﻳــﺔ ﻛﺛﻳـرة ﻣﻧﺗــﺷرة ﻓــﻲ دوﻝ اﻟﻌــﺎﻟم ﺑﺗطﺑﻳــق ﺷــﻛﻝ او اﺧــر ﻣــن اﺷــﻛﺎﻝ ﺑ ـراﻣﺞ ﺟــودة ﺣﻳــﺎة اﻟﻌﻣــﻝ ،وﺗ ازﻳــد اﻹﻫﺗﻣــﺎم ﻧﺗﻳﺟــﺔ اﻟﺗرﻛﻳــز ﻋﻠــﻰ اﺷــﺑﺎع ﺣﺎﺟــﺎت اﻟﻌﻣﻳــﻝ اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ وﺗطﺑﻳق اﺳﻠوب اﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ Reengineering HRواﻛﺳﺎﺑﻬﺎ ﻣﻬﺎرات ﻣﺗﻧوﻋﺔ واﻟﻧظر اﻟﻳﻬﺎ ﻛﺄﺣدى اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣﻬﻣﺔ ).اﻟﻣﻐرﺑﻲ ( 261، 2007، ﻛﻣﺎ اﺷﺎر )اﻟﻌﻧزي وﺻﺎﻟﺢ ( ان اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ اﻫﻣﻳﺔ ﺟـودة ﺣﻳـﺎة اﻟﻌﻣـﻝ ظﻬـر وﻷوﻝ ﻣـرة ،ﻣـن ﺧـﻼﻝ اﻧﻌﻘـﺎد اوﻝ ﻣــؤﺗﻣر دوﻟــﻲ ﻋﻧــﻪ ﻋــﺎم 1972وذﻟــك ﺑﺣــﺿور اﻛﺛــر ﻣــن ) (55ﻣﺗﺧﺻــﺻﺎ اﻏﻠــﺑﻬم ﻣــن اﻷﻛــﺎدﻳﻣﻳﻳن ، وﺗﻼﻩ ﺑﻌد ذﻟك اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﺛـﺎﻧﻲ اﻟﻣﻧﻌﻘـد ﻋـﺎم ، 1982واﻟـذي ﺣـﺿرﻩ ﻣـﺎ ﻳﻘـﺎرب اﻛﺛـر ﻣـن 150ﻣﺗﺧﺻـﺻﺎ ، ﻓﻛﺎﻧـت ﻧﺗﻳﺟــﺔ ﻫــذﻩ اﻟﻣــؤﺗﻣرات ﻫــﻲ ﺗﻌزﻳــز اﻟــدﻋم اﻟﻣﺗ ازﻳــد وﻻﺳــﻳﻣﺎ ﻣــن اﻷﺟﻬـزة اﻟﺣﻛوﻣﻳــﺔ واﻟﻧﻘﺎﺑــﺎت واﻷدارات 68 اﻟــﻰ ﺑ ـراﻣﺞ ﺟــودة ﺣﻳــﺎة اﻟﻌﻣــﻝ ،ﻷﻧﻬ ـﺎ اﻛﺛــر ﻣــن ﺑ ـراﻣﺞ ﺗــﺳﺗﺧدم ﻟﺗطــوﻳر وﺗﺣــﺳﻳن اﻷﻧﺗﺎﺟﻳــﺔ ,وﻛــذﻟك ﺗﻬــﺗم ﺑﺗﺣﺳﻳن ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣﻝ ،ﻣن ﺧﻼﻝ اﻷﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ) :اﻟﻌﻧزي وﺻﺎﻟﺢ ( 41 ، 2009 ، أ -ﺟﻌﻝ ظروف اﻟﻌﻣﻝ اﻛﺛر اﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ب -ﺗﻛ ــوﻳن ﺑﻳﺋ ــﺔ ﻋﻣ ــﻝ ﺗ ــوﻓر اﻟﻘﻧﺎﻋ ــﺔ اﻟﺷﺧ ــﺻﻳﺔ ﻟ ــدى اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓ ــﺿﻼ ﻋ ــن اﺷ ــﺑﺎع اﻟﺟﺎﻧ ــب اﻹﻗﺗﺻﺎدي ﻟدﻳﻬم -2ﻣﻔﻬوم ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﺑــدا اﻷﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺟــودة ﺣﻳــﺎة اﻟﻌﻣــﻝ ﻣﻧــذ ﻣﻧﺗــﺻف اﻟﺛﻣﺎﻧﻳﻧﻳـﺎت ﻛﻣــﺎ ﺗﻣ ـت اﻷﺷــﺎرة اﻟﻳــﻪ ﺳــﺎﺑﻘﺎ وﻣــﺎ زاﻝ ﺣﺗــﻰ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر ﻓﻲ ﺗطور ﻣﻠﺣوظ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف ﻣﺟﺎﻻﺗﻪ وﻗد وﺟد ﻣن ﺧﻼﻝ اﻹطﻼع ﻋﻠـﻰ ادﺑﻳـﺎت اﻟﻣوﺿـوع ﺑﺄن ﻛﻝ ﺑﺎﺣث ﺗﻧﺎوﻝ ﻣﻔﻬوﻣﻪ ﺑﻣﻧظور ﻳﺧﺗﻠـف ﻋـن اﻵﺧـر ﻓﺎﻟﺑﺎﺣـث ) (Suttleاوﺿـﺢ ان ﺟـودة ﺣﻳـﺎة اﻟﻌﻣـﻝ ﺗﻌﻧﻲ اﻟدرﺟﺔ اﻟﺗﻲ ﻋﻧدﻫﺎ ﻳﺳﺗطﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠون اﺷﺑﺎع ﺟﻣﻳـﻊ ﺣﺎﺟـﺎﺗﻬم ورﻏﺑـﺎﺗﻬم اﻟﻣﻬﻣـﺔ ﻓﻳﻬـﺎ .اﻣـﺎ ) Filippo ( ﻓﻘــد اﺷــﺎر اﻟــﻰ ان ﻣــوظﻔﻲ اﻟﻣرﻛــز اﻷﻣرﻳﻛــﻲ ﻟﺟــودة ﺣﻳــﺎة اﻟﻌﻣــﻝ ﻗــد طــوروا ﺗﻌرﻳﻔــﺎ ﻟــﻪ ﺗﻣﺛــﻝ ﺑﻘــوﻟﻬم ﺑﺄﻧﻬــﺎ " ﻣﺟﻣ ــﻝ اﻷﻧــﺷطﺔ اﻟ ــﺳﺎﻋﻳﺔ ﻧﺣ ــو زﻳ ــﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻳ ــﺔ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ وﻋﻠ ــﻰ ﻣ ــﺳﺗوﻳﺎﺗﻬﺎ ﻛﺎﻓ ــﺔ ،ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﺗﻌزﻳ ــز ﺟﻬ ــود اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﺗطوﻳرﻫﺎ ،وﺗﺑﻧﻲ ﺣﻠﻘﺎت ﺟودة اﻟﻌﻣﻝ ،وﺗﺣدﻳد اﻟﺗﻐﻳﻳرات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﻣوﻗﻌﻪ" )اﻟﻌﻧزي وﺻـﺎﻟﺢ ، ( 38 ، 2009 وﻳﻌرف ) (Andersonﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﻣن ﺧﻼﻝ اﺛﺎرﻫﺎ اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﺣﻳث ﻳـرى اﻧﻬـﺎ ﺗﻣﺛـﻝ زﻳـﺎدة ﻣـﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓــﻲ اﻟﻘ ـ اررات اﻟﺗــﻲ ﻛــﺎن ﻳﻘــوم ﺑﻬــﺎ اﻟﻣــدﻳرون ﻛﻣــﺎ ﺗــﻧﻌﻛس ﻓــﻲ ﺻــورة ﺗﺣــﺳﻳن اﻹﻧﺗﺎﺟﻳــﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻹﺳــﺗﺧدام اﻷﻣﺛــﻝ ﻟﻸﻓ ـراد ﺑــﺻورة اﻛﺛــر ﻣــن اﻷﻣ ـواﻝ ،ﻫــذا اﺿــﺎﻓﺔ اﻟــﻰ ﺗﺣــﺳﻳن اﻷﻣــن واﻟــﺻﺣﺔ اﻟوظﻳﻔﻳــﺔ وﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﺋد وﺗﺣﺳﻳن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ) .اﻟﻣﻐرﺑﻲ ( 264 ، 2007 ، اﻣﺎ ) اﻟـﺳﺎﻟم ( ﻓﻳـرى ان ﺟـودة ﺣﻳـﺎة اﻟﻌﻣـﻝ ﻳﻘـﺻد ﺑﻬـﺎ " اﻟـﺻﻔﺎت او اﻟﺟواﻧـب اﻹﻳﺟﺎﺑﻳـﺔ وﻏﻳـر اﻹﻳﺟﺎﺑﻳـﺔ اﻟﻣرﺗﺑط ــﺔ ﺑﺑﻳﺋ ــﺔ اﻟﻌﻣ ــﻝ ﻛﻣ ــﺎ ﻳ ارﻫ ــﺎ او ﻳ ــدرﻛﻬﺎ اﻟﻌ ــﺎﻣﻠون ،وﻛﻠﻣ ــﺎ اﺳ ــﺗطﺎﻋت اﻹدارة وﺿ ــﻊ اﻟﺑـ ـراﻣﺞ اﻟﻛﻔﻳﻠ ــﺔ ﺑﺎﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻰ او ازاﻟﺔ ﻛﻝ ﻣﺎ ﺷﺄﻧﻪ ﻋرﻗﻠﺔ ﻋﻣﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﺛﻧﺎء اداﺋﻬم ﻟﻠﻌﻣﻝ وﺗوﻓﻳر ظروف اﻟﻌﻣـﻝ اﻟﻣﻧﺎﺳـﺑﺔ ﻟﻬــم وﺗــم اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣﻌﻬــم ﺑ ـﺈﺣﺗرام وﺛﻘــﺔ ﻋﺎﻟﻳــﺔ ﺑﻘــدراﺗﻬم ،ﺑﻧــت ﻟﻧﻔــﺳﻬﺎ ﺑﻳﺋــﺔ ﻋﻣــﻝ ﺟﻳــدة ﻓــﻲ اذﻫــﺎن اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ووﻟدت ﻟدﻳﻬم اﻟﻘﻧﺎﻋﺔ واﻟرﺿﺎ واﻷﻧدﻓﺎع اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻧﺣو اﻟﻌﻣﻝ .وﺗﻛون اﻟﻧﺗﻳﺟـﺔ ﻧﺟﺎﺣـﺎت ﻣﺗواﺻـﻠﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ ﻓـﻲ ﻋــﺎﻟم ﻓﻳــﻪ ﻣــن اﻟﺗﻧــﺎﻓس اﻟــﺷﻲء اﻟﻛﺛﻳــر ،وﺗﺗﻛــون ﺑﻳﺋــﺔ اﻟﻌﻣــﻝ ﻣــن ﺷــﻘﻳن اﺳﺎﺳــﻳﻳن ﻳﺗﻔــﺎﻋﻼن ﻣــﻊ ﺑﻌــﺿﻬﻣﺎ اﻟﺑﻌض ﻫﻣﺎ ) :اﻟﺳﺎﻟم ( 350 ، 2009 ، أ -ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺎدﻳﺔ : Physical Environment وﺗﺗﺿﻣن اﻟظروف اﻟﻣﺎدﻳﺔ داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺎﻟﺗﻬوﻳﺔ واﻟﻧظﺎﻓﺔ واﻹﺿﺎءة واﻟﺿوﺿﺎء وﻋدد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ وﻓﺗ ـرات اﻟ ارﺣــﺔ ،وﻟﻣــﺳﺗوﻳﺎت ﻫــذﻩ اﻟظــروف اﻧﻌﻛﺎﺳــﺎت ﻋﻠــﻰ ﺳــﻼﻣﺔ وﺻــﺣﺔ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ وﻓﻌﺎﻟﻳــﺔ اداﺋﻬﺎ . ب -ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻧﻔﺳﻳﺔ واﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ : Social & Psychological Environment 69 ﻫﻲ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ اﻹﺟﺗﻣـﺎﻋﻲ وطﺑﻳﻌـﺔ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳـﺔ اﻟـﺳﺎﺋدة ﺑـﻳن اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻓـﻲ ﻣﻛـﺎن اﻟﻌﻣـﻝ وﻳﻣﻛن ﺗﺣدﻳد ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﺎﻵﺗﻲ : اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻳن اﻟﻣرؤوﺳﻳن -اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻳن اﻟرؤﺳﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻳن اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﻳنواﺷــﺎر ) اﻟﻌﻧــزي وﺻــﺎﻟﺢ ( ان ﻣﻔﻬــوم ﺟــودة ﺣﻳــﺎة اﻟﻌﻣــﻝ ،ﻳﺗﻣﺛــﻝ ﺑﺟــﺎﻧﺑﻳن اﺳﺎﺳــﻳﻳن ،اوﻟﻬﻣــﺎ اﺳــﺗﺧدام ﻛــﻝ اﻷﻣﻛﺎﻧﻳ ـﺎت اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻟﻐــرض زﻳــﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳــﺔ ،ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﺗطــوﻳر اﻷﻧظﻣــﺔ اﻻﻧــﺳﺎﻧﻳﺔ ،اﻛﺛــر ﻣــن اﻷﻧظﻣــﺔ اﻷﺧرى ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ،واﻣﺎ اﻟﺟﺎﻧب اﻵﺧر ﻟﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻳﺗﻣﺛﻝ ﺑﺳﻌﻲ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﺟﻣـﻳﻌﻬم اﻟـﻰ اﺷـﺑﺎع ﺣﺎﺟــﺎﺗﻬم اﻷﺳﺎﺳــﻳﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ ،واﻟﻣــﺷﺎرﻛﺔ ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات ﻣــﻊ اﻟﻣــدﻳرﻳن ﻓــﻲ ﻣواﻗــﻊ اﻟﻌﻣــﻝ .وان اﻏﻠــب اﻟﺑــﺎﺣﺛﻳن اﺗﻔﻘ ـوا ﻧــﺳﺑﻳﺎ ﻋﻠــﻰ ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻋﻧﺎﺻــر اﺳﺎﺳــﻳﺔ ﺗﺗﻛــون ﻣﻧﻬــﺎ ﺟــودة ﺣﻳــﺎة اﻟﻌﻣــﻝ )اﻟﻌﻧــزي وﺻــﺎﻟﺢ ، ( 39 ، 2009وﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺷﻛﻝ ): (20 دﻳﻣﻘراطﻳﺔ اﻷدارة اﺷراك اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ظروف ﻋﻣﻝ اﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺗﻌﺎون واﻟﻔﺔ اﻟﻔرد اﻟﻌداﻟﺔ واﻟﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﺳﻼﻣﺔ واﻷﻣﺎن ﻣﻊ اﻵﺧرﻳن زﻳﺎدة اﻧﺗﺎﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺷﻛﻝ )(20 اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺻدر : :اﻟﻌﻧزي ،ﺳﻌد ﻋﻠﻲ و ﺻﺎﻟﺢ ،اﺣﻣد ﻋﻠﻲ ،ادارة رأس اﻟﻣﺎﻝ اﻟﻔﻛري ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ 2009 ، ،دار اﻟﻳﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ،ﻋﻣﺎن ،ص 40 : 70 وﻓــﻲ ﺿــوء اﻟﻣﻔــﺎﻫﻳم اﻟــﺳﺎﺑﻘﺔ ﻳــرى اﻟﺑﺎﺣــث ان ﺟــودة ﺣﻳــﺎة اﻟﻌﻣــﻝ ﺗﻌﻧــﻲ ﺟﻣﻳــﻊ اﻷﻧــﺷطﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻣﺎرﺳــﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻣــن اﺟــﻝ ﺗﻛــوﻳن ﺑﻳﺋــﺔ ﻋﻣــﻝ ﺗﺗــﺳم ﺑﺎﻟطﻣﺄﻧﻳﻧــﺔ واﻟﻌداﻟــﺔ واﻟﻣــﺳﺎواة وﺗــدﻋﻳم اﻟﻌﻼﻗــﺎت ﺑــﻳن اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺷﻛﻝ ﺗؤﺛر اﻳﺟﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ اداﺋﻬم اﻟوظﻳﻔﻲ واداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم . -3اﻫداف ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﺗﻌد ﺟودة ﺣﻳـﺎة اﻟﻌﻣـﻝ ﻣـن اﻟﻌواﻣـﻝ ذات اﻷﻫﻣﻳـﺔ اﻟﺑﺎﻟﻐـﺔ اﻟﺗـﺄﺛﻳر ﻓـﻲ اداء اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ،اذ ﺗـﺷﻳر اﻟد ارﺳـﺎت ان اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺣﻳﻠﺔ ﻋﻣﻝ ذات ﺟودة ﻋﺎﻟﻳﺔ،ﻳﺗﺳم اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺗﻣﻳز . ﻳﻧطﻠق اﻷﻫﺗﻣﺎم ﺑﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﻣن ﻣـﺳﻠﻣﺔ ﻣﻔﺎدﻫـﺎ ﺣﺎﺟـﺔ اﻷﻓـراد اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ اﻟـﻰ اﺟـواء ﻋﻣـﻝ ﺟﻳدة ﻣن اﺟﻝ اداء اﻟﻌﻣـﻝ ﺑـﺻورة ﻣﻧﺎﺳـﺑﺔ ،ﻟـذا ﻓـﺈن اﻟﻬـدف اﻷﺳـﺎس ﻣـن ﻣﺣﺎوﻟـﺔ ﺗﺣـﺳﻳن ﺟـودة ﺣﻳـﺎة اﻟﻌﻣـﻝ ﻳﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻋداد ﻗوة ﻋﻣﻝ راﺿﻳﺔ وﻣﻧدﻓﻌﺔ وﻣﺣﻔزة وذات وﻻء ﻋﺎﻝ ﻷﻋﻣﺎﻟﻬـﺎ وﻋﻠـﻰ درﺟـﺔ ﻋﺎﻟﻳـﺔ وﻗـدرة ﻓﺎﺋﻘـﺔ ﻓﻲ اﻹﺑداع واﻹﺑﺗﻛﺎر ) .ﻳوﺳف ( 61 ، 2005 ، وﻗــد ﺛﺑــت ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻟﺗﺟرﺑــﺔ واﻟﻣﻣﺎرﺳــﺔ ان ظــروف ﺑﻳﺋــﺔ اﻟﻌﻣــﻝ اﻟﻧﻔــﺳﻳﺔ واﻷﺟﺗﻣﺎﻋﻳــﺔ اﻟــﺳﻳﺋﺔ ﺗﻣــﺎرس ﺿــﻐوطﺎ ﻋﻠــﻰ اﻷﻓ ـراد ﻳﻔــوق ﺧطرﻫــﺎ ﻓــﻲ ﺑﻌــض اﻷﺣﻳــﺎن ﺧطــر ظــروف ﺑﻳﺋــﺔ اﻟﻌﻣــﻝ اﻟﻣﺎدﻳــﺔ ،وﻣــن ﻫــذﻩ اﻷﺧطــﺎر ﻋــدم اﻟرﺿــﺎ ،اﻟﻔﺗــور ،اﻟﺧﻣــوﻝ ،اﻟﻼﻣﺑــﺎﻻة ،ﻋــدم اﻟﺛﻘــﺔ ،اﻹﻛﺗﺋــﺎب اﻟﻧﻔــﺳﻲ ،اﻟﻌــﺻﺑﻳﺔ وﻋــدم اﻟﺗوازن اﻟﻧﻔﺳﻲ وﻫذﻩ ﺟﻣﻳﻌﻬﺎ ﺗﻬﻲء اﻟﻔرﺻﺔ ﻟوﻗوع ﺣوادث واﻣراض ﻋﻣﻝ ﻗد ﺗﻛـون ﻧﺗﺎﺋﺟﻬـﺎ ﺧطﻳـرة وﻣـن ﻫﻧـﺎ ﺗﺑرز اﻫﻣﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﻣن ﺧﻼﻝ اﺳـﺗﻬداﻓﻬﺎ ﻟﺗﻛـوﻳن ﻣﻧـﺎخ اﺟﺗﻣـﺎﻋﻲ وﻧﻔـﺳﻲ ﺳـﺎﺋد وﻣﻼﺋـم ﺑـﻳن ﺟﻣﻳـﻊ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ).ﻋﻘﻳﻠﻲ ( 584 ، 2009 ، ﻛﻣﺎ ﻳرى )ﺑﺎور ( ان ﺗﺣﻘﻳق اداء وظﻳﻔﻲ ﻋﺎﻝ ﻳﺗطﻠب اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ اﺟراء ﺗﻌدﻳﻼت ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﺑـﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻣر ﻛﺑﻧﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ) .ﺑﺎور ( 227 ، 1997 ، وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ان ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻫـﻲ اﻟﻣـﺳؤوﻟﺔ ﻋـن وﺿـﻊ اﻟﺑـراﻣﺞ اﻟﺧﺎﺻـﺔ ﺑﺗﺣـﺳﻳن ﺟـودة ﺣﻳـﺎة اﻟﻌﻣـﻝ ﻣــن ﺧــﻼﻝ ادارة ﺑﻳﺋــﺔ اﻟﻌﻣــﻝ ﻓــﻲ اطﺎرﻫــﺎ اﻟﻧﻔــﺳﻲ واﻷﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ اﻻ ان ﺗﻌــﺎون اﻷدارات اﻷﺧــرى ﻓــﻲ ﺻــﻳﺎﻧﺔ وﺗﺣﺳﻳن اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻻﻳﻣﻛن ﺗﺟﺎﻫﻠـﻪ ﻓـﻲ ﻫـذا اﻟﻣﺟـﺎﻝ ،ﻓﺎﻟﻣـﺳؤوﻟﻳﺔ ﻣـﺳؤوﻟﻳﺔ ﺷـﺎﻣﻠﺔ وﻟﻳـﺳت ﻣﺣـﺻورة ﻓـﻲ ﻗﺳم دون آﺧر ،وﻣن اﺑرز اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻣـن ﺧـﻼﻝ ﺑـراﻣﺞ ﺗطـوﻳر ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ) :اﻟﺳﺎﻟم ( 351 ، 2009 ، أ -اﻳﺟﺎد ﺑﻳﺋﺔ ﻋﻣﻝ ﺗﻧﺳﺟم واﻫﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻔوق اﻟﻧوﻋﻲ ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﻳن . ب -ﺟﻌ ــﻝ ﺑﻳﺋ ــﺔ اﻟﻌﻣ ــﻝ ﻣ ــﺻدر ﺟ ــذب ﻟﻠﻌ ــﺎﻣﻠﻳن اﻟﺟﻳ ــدﻳن واﻟﻣ ــﺳﺎﻋدة ﻋﻠ ــﻰ زﻳ ــﺎدة اﻧﺗﻣ ــﺎء اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن اﻟ ــﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻋدم اﻟﻬﺟرة اﻟﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى . ج -زﻳﺎدة اﻧﺗﻣـﺎء اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ووﻻﺋﻬـم وﺗﺣﻘﻳـق اﻟﺗﻛﺎﻣـﻝ واﻟﺗﻔﺎﻋـﻝ ﺑـﻳن اﻫـداف اﻟﻣﻧظﻣـﺔ واﻫـداﻓﻬم ،وﺗﻘﻠـﻳص ﻋدد اﻟﺣوادث وﺣﺟﻣﻬﺎ وﻧوﻋﻬﺎ اﻟﻰ ادﻧﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﻣﻛن . د -اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز اﻟﺟودة واﻟﺗﻌﻠم واﻷﺑداع . 71 وﻳوﺿﺢ اﻟﻣﻐرﺑﻲ ان اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻫداف ﻣﺗﻌددة ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺑﻧﻳﻬﺎ ﻟﺑراﻣﺞ ﺟودة ﺣﻳـﺎة اﻟﻌﻣـﻝ وﻣن اﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ) :اﻟﻣﻐرﺑﻲ ( 266 ، 2007 ، أ -ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﻻﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗوظﻳف اﺷﺧﺎص اﻛﻔﺎء ﻓﻘط ،وﻟﻛﻧﻬـﺎ ﺗﻌظـم اﻳﺿﺎ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ . ب -ﺗﺳﻬم ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺷﻛﻝ اﻳﺟﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﺗوﻓﻳر ﻗوة ﻋﻣﻝ اﻛﺛر ﻣروﻧﺔ ووﻻء وداﻓﻌﻳﺔ . ج -ﺗوﻓﻳر ظروف ﻋﻣﻝ ﻣﺣﺳﻧﺔ وﻣطورة ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن . د -ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﻌظﻳم اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﺻﺣﺎب اﻟﻣﻧظﻣﺔ ز ﻫـ -اﻟﺗﺄﺛﻳر اﻷﻳﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻣﺛـﻝ اﻟﺗـدرﻳب واﻧﺗﻔـﺎء ﻓرﻳـق اﻟﻌﻣـﻝ واﺳـﺗﻘطﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن . و -اﻟﺗﺄﺛﻳر اﻷﻳﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻓﻘد اوﺿﺣت ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳـﺎت اﻟﺗﺟرﻳﺑﻳـﺔ وﺟـود ﻋﻼﻗـﺎت ارﺗﺑـﺎط اﻳﺟﺎﺑﻳـﺔ ﺑﻳن ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ واﻷداء اﻟﻣﻧظﻣﻲ . ي -ﺗــﺳﻌﻰ ﺟــودة ﺣﻳــﺎة اﻟﻌﻣــﻝ اﻟــﻰ ﺗﺣﻘﻳــق اﻷﻫــداف واﻟﻣــﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن واﺻــﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ . -4اﻟﺗوﺟﻪ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻳﻘﺿﻲ اﻷﻓراد ﺳﺎﻋﺎت طوﻳﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ داﺧـﻝ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻷﻣـر اﻟـذي ﻳﺟﻌـﻝ ﺗﺣﻘﻳـق رﺿـﺎﻫم واﻧـدﻓﺎﻋﻬم ﻧﺣو اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻷﺧﻼص واﻷﻧﺗﻣﺎء ،ﻣﺣـط اﻫﺗﻣـﺎم ادارة اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﺗﻔﻛﻳرﻫـﺎ اﻷﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ ، وﺗﺟﺗﻬــد اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻ ـرة ﻓــﻲ وﺿــﻊ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣــﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻟﺗﺣــﺳﻳن وﺗطــوﻳر ﺟــودة ﺑﻳﺋــﺔ اﻟﻌﻣــﻝ ﺑﻬــدف ﺗوﻓﻳراﻷﻣن واﻟﺻﺣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ووﻗﺎﻳﺗﻬم ﺿد ﻛﻝ ﻣﺎ ﻣن ﺷﺄﻧﻪ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ ﻗـدراﺗﻬم اﻟﻌﻘﻠﻳـﺔ واﻟﻌـﺿﻠﻳﺔ وﺗـﺄﻫﻳﻠﻬم ﺑﺄﺳﺎﻟﻳب ﻋﻼﺟﻳﺔ ﻣﺗﻧوﻋﺔ ،وﺗﻘوم ﻫـذﻩ اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻋﻠـﻰ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻟﻣرﺗﻛـزات اﻷﺳﺎﺳـﻳﺔ وﻛﻣـﺎ ﻳـﺄﺗﻲ ) : اﻟﺳﺎﻟم ( 355 ، 2009 ، أ -اﻋﺎدة ﺗـﺻﻣﻳم ﺑﻧـﺎء اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺑﻣـﺎ ﻳﺗﻣﺎﺷـﻰ واﻟﻣﺗﻐﻳـرات اﻟﻣـﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ اﻟﻣﻧـوي ادﺧﺎﻟﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﻣـﻝ ﺑﺣﻳـث ﻳﺄﺧذ ﻓﻲ اﻷﻋﺗﺑﺎر ﺗوﻓر درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻟﺳﻼﻣﺔ واﻟﺻﺣﺔ ﻓﻲ داﺧﻠﻪ . ب -اﻋــﺎدة ﺗــﺻﻣﻳم اﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت اﻷﻧﺗﺎﺟﻳــﺔ ﺑﻛﺎﻣــﻝ ﻣراﺣﻠﻬــﺎ ﻟﺟﻌــﻝ اﻟﻌﻣــﻝ ﻓﻳﻬــﺎ اﻣﻧــﺎ واﻟﺗﺧﻔﻳــف ﻣــن ﻣﺧــﺎطر اﻟﻣراﺣﻝ اﻟﺗﻲ ﻻﻳﻣﻛن اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻟﻰ ادﻧﻰ ﺣد ﻣﻣﻛن . ج -اﻟﺗﺄﻛﻳد ﻋﻠﻰ ﺗوﻓر درﺟﺎت اﻷﻣﺎن اﻟﻌﺎﻟﻳﺔ ﻋﻧد ﺷراء اﻟﺗﺟﻬﻳزات واﻻﻻت واﻟﻣواد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ . د -ﺗوﻓﻳر اﺟراءات اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻼﻣﺔ واﻟﺻﺣﺔ ﻓﻲ اﻣﺎﻛن اﻟﻌﻣﻝ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ طﺑﻳﻌـﺔ اﻟﻌﻣـﻝ وﻣﺧـﺎطرﻩ . ﻫ ـ ـ -ﺗﻧﻣﻳ ــﺔ روح اﻹﻟﺗـ ـزام ﻟ ــدى اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ ﺑﺗطﺑﻳ ــق ﺗﻌﻠﻳﻣ ــﺎت اﻟ ــﺳﻼﻣﺔ واﻟ ــﺻﺣﺔ ﻓ ــﻲ ﻣﻛ ــﺎن اﻟﻌﻣ ــﻝ وﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻷﺷﺧﺎص اﻟذﻳن ﻻﻳﺗﻘﻳدون ﺑﺗﻌﻠﻳﻣﺎت وارﺷﺎدات اﻟﺣﻣﺎﻳﺔ وﺣﺑـذا ﻟـو ﺗـم ﺗﺧـﺻﻳص ﻣﻛﺎﻓـﺄة ﻣﺎﻟﻳـﺔ ﻟﻛﻝ ﺷﺧص ﻻﺗﺳﺟﻝ ﻋﻠﻳﻪ ﻣﺧﺎﻟﻔﺔ ﺑﺣق اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎت اﻟﻣﺣددة ﻣن اﺟﻝ اﻟﺣﻣﺎﻳﺔ ﺧﻼﻝ ﻓﺗرة زﻣﻧﻳﺔ . 72 -5اﺑﻌﺎد ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﺣــدد اﻟﺑــﺎﺣﺛون وﻣﻧــذ ﻣطﻠــﻊ ﺧﻣــﺳﻳﻧﻳﺎت اﻟﻘــرن اﻟﻣﺎﺿــﻲ ،وﻟوﻗﺗﻧــﺎ ﻫــذا ،اﻷﺳــﺎﻟﻳب اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻷﺑﻌــﺎد ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺷﻛﻝ )) : (21اﻟﻌﻧزي وﺻﺎﻟﺢ ( 50 ، 2009 ، اﻟﺗﻣﺳك ﻓرص ﺑﻣﺑدﺋﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻛﻔﺎﻳﺔ اﻟراﺗب اﺳﺗﻐﻼﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻋداﻟﺗﻪ اﻟﻔﺎﺑﻠﻳﺎت ﻓرص اﻟﻧﻣو اﺑﻌﺎد ﺟودة اﻟوظﻳﻔﻲ ﺣﻳﺎة ﺻﺣﻳﺔ ظروف اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣوازﻧﺔ ﺑﻳن اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ اﻟﻌﻣﻝ واﻟﺣﻳﺎة اﻷﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺷﻛﻝ ) ( 21 اﺑﻌﺎد ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺻدر : :اﻟﻌﻧزي ،ﺳﻌد ﻋﻠﻲ و ﺻﺎﻟﺢ ،اﺣﻣد ﻋﻠﻲ ،ادارة رأس اﻟﻣﺎﻝ اﻟﻔﻛري ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ 2009 ، ،دار اﻟﻳﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ،ﻋﻣﺎن ،ص 50 : وﻓﻳﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ﺷرح ﻟﺗﻠك اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ : -1ﻛﻔﺎﻳﺔ اﻟراﺗب وﻋداﻟﺗﻪ ﺗﻬــﺗم اﻏﻠــب اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻳــوم ﺑﻧظــﺎم اﻷﺟــور واﻟرواﺗــب وﻋداﻟﺗــﻪ ،وﺗﺧــﺻص ﻟــذﻟك اﻟوﻗــت واﻟﺟﻬــد اﻟﻛﺑﻳــر ﻓــﻲ ﺳﺑﻳﻝ ﺑﻧﺎء وﺗﻘوﻳم اﻧظﻣﺔ دﻓﻊ ﻛﻔوءة وﻓﺎﻋﻠﺔ ﺗﺿﻣن اﻟﻌداﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺗوزﻳﻊ . وﻳرى )ﺷﺎوﻳس ( ان اﺗﺑﺎع ﻧظﺎم ﻧﺎﺟﺢ وﻋﺎدﻝ ﻟﻠرواﺗب واﻷﺟور ﺗﺣﻘق اﻷﻫداف اﻵﺗﻳﺔ ) :ﺷـﺎوﻳس ، 1996، ( 86 أ -ﺟذب ﻗوة ﻋﻣﻝ ذات ﻛﻔﺎءة وﻣﻬﺎرة ﻋﺎﻟﻳﺗﻳن ﺗﻛﺳب اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ . ب -اﻷﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻧوﻋﻳﺔ اﻟﺟﻳدة ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن . واﻛد ) ( Robbinsان ﻛﻔﺎﻳﺔ اﻟ ارﺗـب وﻋداﻟﺗـﻪ ،ﺗﻌـد ﻣـن اﻛﺛـر اﻷﺑﻌـﺎد واﻫﻣﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺟـودة ﺣﻳـﺎة اﻟﻌﻣـﻝ وذﻟـك ﻟﻸﺳﺑﺎب اﻵﺗﻳﺔ ) :اﻟﻌﻧزي وﺻﺎﻟﺢ ( 51 ، 2009 ، 73 أ -اﻧــﻪ ﻳﻣﺛــﻝ اﻟﻣــدى اﻟــذي ﻓﻳــﻪ ﻳﻣﻛــن اﺷــﺑﺎع ﺣﺎﺟــﺎت اﻟﻔــرد وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗــﻪ ،واﻟــذي ﻋﻠــﻰ اﺳﺎﺳــﻪ ﻳــدرك ﺑــﺄن اﻟﺗﻌوﻳض ﻫو اﻟﻧظﺎم اﻟﻌﺎدﻝ واﻟﻣﻼﺋم ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ . ب -ان ﻧظﺎم اﻷﺟور واﻟرواﺗب اﻟﻌﺎدﻝ ﻳﺟﻌﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن أن ﻳدرﻛوا ان اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻷﻧﺳب ﻟﻠﻌﻣـﻝ ،واﻟوظﻳﻔﺔ ﻫﻲ اﻟﻣﺻدر اﻷﻗﺗﺻﺎدي ﻟدﻳﻬم ،واﻟﺗﻲ ﻳﺗﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺑﺗﻐطﻳﺔ ﻛﻝ ﻛﻠف ﻣﻌﻳﺷﺗﻪ . -2ﺻﺣﻳﺔ ظروف اﻟﻌﻣﻝ اﺻــﺑﺢ اﻫﺗﻣــﺎم اﻳــﺔ ﻣﻧظﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟوﻗــت اﻟﺣﺎﺿــر ﻣﻧــﺻﺑﺎ ﻋﻠــﻰ ﻛﻳﻔﻳــﺔ ﺑﻧــﺎء ﺑﻳﺋــﺔ ﻋﻣــﻝ ﺗــﺿﻣن ﺗـواﻓر اﻟــﺳﻼﻣﺔ اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ وادارﺗﻬﺎ ﻓﻳﻬﺎ ﻛﻌﻧﺻر اﺳﺎﺳﻲ ﻟﻌﻣﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن .وﻳـﺷﻳر ﻣﻔﻬـوم ادارة اﻟـﺳﻼﻣﺔ اﻟﻣﻬﻧﻳـﺔ و اﻟـﺻﺣﻳﺔ اﻟـﻰ ﺗﻠــك اﻟﻧــﺷﺎطﺎت واﻷﺟ ـراءات اﻷدارﻳــﺔ اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑوﻗﺎﻳــﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻣــن اﻟﻣﺧــﺎطر اﻟﻧﺎﺟﻣــﺔ ﻋــن اﻷﻋﻣــﺎﻝ اﻟﺗــﻲ ﻳزاوﻟﻬﺎ وﻣن اﻣﺎﻛن اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗؤدي اﻟﻰ اﺻﺎﺑﺗﻬم ﺑﺎﻷﻣراض واﻟﺣوادث . وﺗﺗﻣﺛﻝ اﻫﻣﻳﺔ ﺻﺣﻳﺔ ظروف اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻔﻘرات اﻵﺗﻳﺔ ) :ﻋﺑﺎس ( 306، 2006، أ -ﺗﻘﻠﻳﻝ ﺗﻛﺎﻟﻳف اﻟﻌﻣﻝ ب -ﺗوﻓﻳر ﺑﻳﺋﺔ ﻋﻣﻝ ﺻﺣﻳﺔ وﻗﻠﻳﻠﺔ اﻟﻣﺧﺎطر ج-ﺗوﻓﻳر ﻧظﺎم اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗوﻓﻳر اﻷﺟﻬزة واﻟﻣﻌدات اﻟواﻗﻳﺔ واﺳﺗﺧدام اﻟـﺳﺟﻼت اﻟﻧظﺎﻣﻳـﺔ ﺣوﻝ اﻳﺔ اﺻﺎﺑﺎت او ﺣوادث او اﻣراض . ء -اﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن اﻵﺛﺎر اﻟﻧﻔﺳﻳﺔ اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻟﺣوادث واﻷﻣراض اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ ﻫـ-ﺗدﻋﻳم اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﺑﻳن اﻷدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن و-ﺗﻛــوﻳن ﺳــﻣﻌﺔ ﺟﻳــدة ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﺗﺟــﺎﻩ اﻵﺧ ـرﻳن ،ﻫــذﻩ اﻟــﺳﻣﻌﺔ ﻳﻧــﺗﺞ ﻋﻧﻬــﺎ اﺳــﺗﻘطﺎب اﻷﻓ ـراد اﻟﻛﻔــوﺋﻳن واﻷﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺄﻓﺿﻝ اﻟﻛﻔﺎءات . -3ﻓرص اﺳﺗﻐﻼﻝ اﻟﻘﺎﺑﻠﻳﺎت وﺗطوﻳرﻫﺎ ﺗﺗﺟﻠﻰ اﻫﻣﻳﺔ ﻫذا اﻟﺑﻌد ﺑﺗﺷﺟﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻧﺣو ﺗطوﻳر ﻗﺎﺑﻠﻳﻠﺗﻬم وﻣﻬﺎراﺗﻬم اﻟﻣﻌرﻓﻳـﺔ ،ﻓـﺿﻼ ﻋـن ان ﻫـذا اﻟﺑﻌد ﻳﺗﻣﺛﻝ ﺑﺎﻟﺣد اﻟذي ﻳﺿم ﻓﻳﻪ اﻟﻌﻣﻝ ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﺧطﻳط واﻟﺗﻧﻔﻳذ -4ﻓرص اﻟﻧﻣو اﻟوظﻳﻔﻲ ﻳﻣﺛــﻝ ﻫــذا اﻟﺑﻌــد ﻣــدى وﺟــود ﻣﺟــﺎﻝ ﻟﺗطــوﻳر ﻗــدرات اﻟﻔــرد او اﻟﺣــﺻوﻝ ﻋﻠــﻰ اﻟﻘﻳﻣــﺔ اﻷﺟﺗﻣﺎﻋﻳــﺔ اﻟﺣﻘﻳﻘﻳــﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻟﺗﻣﻳــز ﻓﻳﻬــﺎ وان ﻫــذا اﻟﺑﻌــد ﻳــوﻓر اﻟﻔرﺻــﺔ ﻟﻠﻧﻣــو واﻷرﺗﻘــﺎء داﺧــﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﺗﺣﻔﻳــز اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﺗﺷﺟﻳﻌﻬم ﻷظﻬﺎر ﻣﻬﺎراﺗﻬم وﻗﺎﺑﻠﻳﺎﺗﻬم ﻓﻳﻬﺎ . -2اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ اﻷﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻳﺷﻣﻝ ﻫذا اﻟﺑﻌد ﺗﺻﻣﻳم اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﺷﻛﻝ ﻳﻌطﻲ ﻟﻸدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻳﻬﺎ اﻟﺣرﻳﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠـﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣـﻝ ،اذ ﻳﺷﻬد ﻓﻳﻪ اﻋـﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣـﺔ دﻋـم اﻟﺟﻣﺎﻋـﺔ واﻷﺣـﺳﺎس ﺑﻬـﺎ ،وﻫـو ﻳﻣﺗـد اﻟـﻰ ﻣـﺎ وراء ﺟﻣﺎﻋـﺔ اﻟﻌﻣـﻝ ﻣﺑﺎﺷ ـرة ،اذ ﻳــﺷﻣﻝ اﻟﺗﻛﺎﻣــﻝ اﻷﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ،ﻋﻠــﻰ ﺗــﺷﻛﻳﻝ او ﺗﻧظــﻳم ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻳﺣﻛﻣــون اﻧﻔــﺳﻬم ذاﺗﻳــﺎ وﻳــﺳﻌون ﻟﺣــﻝ ﻣــﺷﻛﻼت اﻟﻌﻣــﻝ ﻓﻳﻬــﺎ ﺑﺎﻟﻣــﺷﺎرﻛﺔ ﻣــﻊ اﻷدارة ﻣﻣــﺎ ﻳﺟﻠــب اﻷﺑﺗﻛــﺎر واﻷﺑداع ﻣﻌﺎ ) .اﻟﻌﻧزي وﺻﺎﻟﺢ ( 54، 2009 ، 74 -3اﻟﻣوازﻧﺔ ﺑﻳن اﻟﻌﻣﻝ واﻟﺣﻳﺎة ﻳرﻛز ﻫذا اﻟﺑﻌد ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻫﻳﺔ اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق اﻟﻣوازﻧﺔ ﺑﻳن اﻟﻣﺣورﻳن اﻟﻬﺎﻣﻳن ﻓﻲ اﻟﺣﻳﺎة وﻫﻣـﺎ اﻟﻌﻣـﻝ واﻟﺣﻳﺎة ﺑﺷﻛﻝ اﺳﺎس ،ﺣﺗﻰ ﺗﻧﻌم ﺑﺳﻌﺎدة ﺧـﻼﻝ اﺷـﺑﺎع ﺣﺎﺟـﺎت اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ورﻏﺑـﺎﺗﻬم ،ﻓـﺿﻼ ﻋـن اﺷـﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ زﻳﺎدة اﻷﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻓﻳﻬﺎ . وﻣـن ﺧـﻼﻝ ﺗﺣﻘﻳـق اﻟﻣوازﻧــﺔ ﺑـﻳن اﻟﺣﻳـﺎة واﻟﻌﻣـﻝ ﺳــﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣـن اﻟﺗوﺻـﻝ اﻟــﻰ ﻧﺗـﺎﺋﺞ ﺗﺗﻣﺛـﻝ ﺑﺗﻘﻠﻳــﻝ اﻟﺗــوﺗر ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﻳن ،وﺗﻛــوﻳن دواﻓــﻊ اﻓــﺿﻝ ﻟﻬــم ،وﺿــﻣﺎن وﻻء ﺗﻧظﻳﻣــﻲ اﻛﺛــر ،وﻏﻳﺎﺑــﺎت اﻗــﻝ ،ﺛــم اداء وظﻳﻔﻲ اﻓﺿﻝ . -4اﻟﺗﻣﺳك ﺑﻣﺑدﺋﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ان ﻫذا اﻟﺑﻌد ﻳﻌﻛس اﻟﺣد اﻟذي ﻳﻧظر ﻓﻳﻪ اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ،ﻋﻠﻰ اﻧﻬـﺎ ﻣـﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﻳـﺎ واﺧﻼﻗﻳـﺎ ﻋـن ﺣﻳــﺎة ﻋﺎﻣﻠﻳﻬــﺎ ط ـواﻝ ﻣــدة ﺑﻘــﺎﺋﻬم ﻓﻳﻬــﺎ .وﻋﻠــﻰ اﺳــﺎس ﻫــذﻩ اﻟﻣــﺳؤوﻟﻳﺔ ﻳظﻬــر اﻟﻌــﺎﻣﻠون اﻟﺗﻣــﺳك اﻷﻛﺑــر ﺑﻣﺑدﺋﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ .وان اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ واﻟﺣﻳﺎة اﻟﺧﺎﺻﺔ اﻣر ﻣﻣﻛن ،وﻓـﻲ ﻣﺗﻧـﺎوﻝ اﻟﺟﻣﻳـﻊ اذا ﻣﺎ اﺣﺳﻧت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗطﺑﻳق اﺳﺎﻟﻳب وﺧطوات اﻟﻧﺟﺎح واﻟﺗﻲ ﺗﺑدأ وﺗﻧطﻠق ﻣن داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ . 75 اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ Human Resource Management Strategy ﻓــﻲ ظــﻝ اﻟﺗﻐﻳﻳ ـرات واﻟﺗﺣــوﻻت اﻟﺗــﻲ ﻳــﺷﻬدﻫﺎ اﻟﻌــﺎﻟم ،ﻓــﻲ ﻣﺧﺗﻠــف ﺟواﻧــب اﻟﺣﻳــﺎة اﻟﻣﻌﺎﺻ ـرة وﺿــﻌت اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻓــﻲ اﻛﺛــر دوﻝ اﻟﻌــﺎﻟم ﻓــﻲ ﺑﻳﺋــﺎت اﻗﺗــﺻﺎدﻳﺔ وﻣﺎﻟﻳــﺔ وﻗﺎﻧوﻧﻳــﺔ واﺟﺗﻣﺎﻋﻳــﺔ ذات ﺗﻐﻳﻳــر ﻛﺑﻳــر وﺳ ـرﻳﻊ اﻻﻳﻘﺎع ،ﻓﺟﻌﻠـت اﻟﻌـﺎﻟم اﻟﻣﺗ ارﻣـﻲ اﻷطـراف ﻛﻘرﻳـﺔ ﺻـﻐﻳرة ،ﻓﻠـم ﺗﻌـد ﻫﻧـﺎك اﻟﻘﻳـود اﻟﺗـﻲ ﻛﺎﻧـت ﻣﻔروﺿـﺔ ﻣـن ﻗﺑــﻝ ﻣــن ﺟﺎﻧــب اﻟــدوﻝ ﻟﺣﻣﺎﻳــﺔ ﺻــﻧﺎﻋﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺣﻠﻳــﺔ ،واﺻــﺑﺣت ﺣرﻳــﺔ ﺣرﻛــﺔ وﺗــداوﻝ اﻟــﺳﻠﻊ واﻟﺧــدﻣﺎت اﻛﺑــر ﺑﻛﺛﻳر ﻣﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻋﻠﻳﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ ،ﻣﻣﺎ اﺷـﻌﻝ ﺣـدة اﻟﻣﻧﺎﻓـﺳﺔ ﺑـﻳن اﻟﻣﻧظﻣـﺎت واﻟـﺷرﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﻳـﺔ واﻟﻣﺣﻠﻳـﺔ واﻻﻗﻠﻳﻣﻳــﺔ .وﻗــد ﻓرﺿــت ﻫــذﻩ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ واﻟظــروف واﻟﺗﻐﻳﻳ ـرات اﻟﺑﻳﺋﻳــﺔ اﻟﻣﻐــﺎﻳرة ﻟﻠواﻗــﻊ اﻟــذي ﺳــﺎد ﻓــﻲ اﻟﻣﺎﺿــﻲ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﺳــرﻋﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ واﻟﺗﻛﻳــف ﻣﻌﻬــﺎ ،وﻋــدم اﻻﺻــطدام ﺑﻬــﺎ ﻛﻣــﺎ ﻓرﺿــت ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﺗﺑﻧــﻲ اﺳــﻠوب اﻟﻌﻣــﻝ اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓــﻲ ﻛﺎﻓــﺔ ﻣﺟــﺎﻻت ﻋﻣــﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓﺄﺻــﺑﺣت ﻟﻛــﻝ ﻣﺟــﺎﻝ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺧﺎﺻــﺔ ﺑــﻪ ﺗﺗﺷﻛﻝ وﺗﺗﻛون ﻣﻧﻬﺎ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ. وﻛﺎن اﺣد ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣﻝ داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ،واﻟذي اﺣﺗﺎج اﻟﻰ ﺗﻐﻳﻳر ﺷﺎﻣﻝ وﺗﻛﻳﻳف ،ﻣﺟـﺎﻝ ﻋﻣـﻝ ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ،ﻓﻛــﺎن ﻣــن ﻏﻳــر اﻟﻣﻣﻛــن ان ﻳــﺳﺗﻣر دور )ادارة اﻷﻓ ـراد( ﻛﻣــﺎ ﻛﺎﻧــت ﺗــﺳﻣﻰ ﻣــن ﻗﺑ ـﻝ واﻟﺗــﻲ ﻛﺎﻧت وظﻳﻔﺔ ﺗﻌﻧـﻰ ﺑـﺷؤون ﻣﺗﺧﺻـﺻﺔ ﻟﻸﻓـراد اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن وﺗﻘـدم اﺳﺗـﺷﺎرات ﻓـﻲ ﻫـذا اﻟﻣﺟـﺎﻝ ﺗﺣوﻟـت اﻟـﻰ ادارة ﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ ﻟﻬﺎ دور ﻛﺑﻳر وﺷﺎﻣﻝ ﻓﻲ ﻋﻣوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ . وﻳﺣﻘق اﻟدور اﻟﻣﺗﻣﻳز ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻣزاﻳﺎ ﺗﻧﺎﻓـﺳﻳﺔ ﺗﺗﺑﻠـور ﻓـﻲ ﻗـدرة ﻫـذﻩ اﻻدارة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﺎدرة واﺿطﻼع اﻟدور اﻟرﻳﺎدي ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺑﻳﺋﻲ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠـق ﺑـﺎﻟﻣوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ اﻟﻣطﻠوﺑـﺔ ﻛﻣـﺎ وﻧوﻋﺎ وﻓق طﺑﻳﻌﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﻳﺿﻣن ﺗﺣﻘﻳق اﻹدارة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ) .اﻟﺷﻣري(32، 2002، وﻫﻛــذا اﺻــﺑﺣت ﻹدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺧﺎﺻــﺔ ﺑﻬــﺎ ،ﺗﻧــﺻﻬر ﻓــﻲ اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ وﺗﻌد ﺟزءا ﻻﻳﺗﺟ أز ﻣﻧﻬﺎ ،ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﻛﺎﻣﻠﻬـﺎ وﺗﻧـﺳﻳﻘﻬﺎ ﻣﻌﻬـﺎ اذ ﺗﻘـوم اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﺑـدور ﻫﺎم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ . و ﻗﺑﻝ اﻟﺗطرق اﻟﻰ ﺗوﺿﻳﺢ ﻣﻔﻬوم اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ وﻣواﺿـﻳﻌﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ،وﺑﻣـﺎ ان ﻫـذﻩ اﻹﺳـراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫــو ﺟــزء ﻫــﺎم ﻣــن اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻛﻣــﺎ ﺗؤﻛــدﻫﺎ اﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻟد ارﺳــﺎت ﺑــﺄن ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣــﻝ واﻟﺗراﺑط ﺑﻳن اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟوﺣدات ﻣﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ،ﺗـﺷﻛﻝ رﻛﻧﺎ اﺳﺎﺳـﻳﺎ ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﻳـق اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻷﻫـداﻓﻬﺎ ﺑﻛﻔـﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻳـﺔ ،وذﻟـك ﻟﻣـﺎ ﻟﻣﻣﺎرﺳـﺎت ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻣـن ﺗﺄﺛﻳر ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ) ﺑن ﻧﻣﺷﺔ ( 89 ، 2007 ،ﻳﻔﺿﻝ اﻟﺑﺎﺣث ﺗوﺿﻳﺢ ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ واﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وأﻫم ﻣﺳﺗوﻳﺎﺗﻬﺎ وﻋﻣﻠﻳﺎﺗﻬﺎ. 1-1-2ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ 17 ﺗطور ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻋﺑـر اﻟﺗـﺄرﻳﺦ اﻟﻌـﺳﻛري ﻋﻠـﻰ وﻓـق اﺧـﺗﻼف وﺗطـور اﻟﻣﻔـﺎﻫﻳم اﻟﻌـﺳﻛرﻳﺔ ﻓـﻲ ﻛﻝ ﻋﺻر وﻋﻠﻰ وﻓق ﺗﺑﺎﻳن اﻟﻣدارس اﻟﻔﻛرﻳﺔ واﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻛـﻝ ﻗﺎﺋـد او ﻣﻔﻛـر ﻣﻣـن ﺗﻌرﺿـوا ﺑﺎﻟﺑﺣـث ﻟﻣوﺿـوع اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ) .اﻟرﻛﺎﺑﻲ ( 22، 2004،وﻳرﺟﻊ اﻟﻛﺗﺎب اﺻﻝ ﻛﻠﻣﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟـﻰ اﻟﻣـﺻطﻠﺢ اﻟﻳوﻧـﺎﻧﻲ ) (Strategosواﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﻲ ﺑﻬﺎ ﻓﻧون اﻟﺣرب وادارة اﻟﻣﻌﺎرك ( Macmillan & Tampoe ,2000 ,14) . وﻓـﻲ ﺣﻘـﻝ ﻋﻠــم اﻹدارة ﻟـم ﻳﺗﻔــق اﻟﻛﺛﻳـر ﻣــن اﻟﺑـﺎﺣﺛﻳن ﻋﻠـﻰ ﺗﻌرﻳــف ﺷـﺎﻣﻝ وﻣﺣــدد ﻟﻺﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ،ﻓــﺑﻌض ﻳﻌﻧــﻲ ﺑﻬــﺎ اﻟﻐﺎﻳــﺎت ذات اﻟطﺑﻳﻌــﺔ اﻷﺳﺎﺳــﻳﺔ وﺑﻌــض آﺧــر ﻳطﻠﻘﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻷﻫــداف اﻟﻣﺣــددة ووﺿــﻊ اﻟﺑــداﺋﻝ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺛم اﺧﺗﻳﺎر اﻟﺑدﻳﻝ اﻟﻣﻧﺎﺳب وﺗﺣدﻳد اﻟﻣدة اﻟزﻣﻧﻳﺔ اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﻳـذ ،ﻟـذﻟك ﺗﻌـددت اﻟﺗﻌرﻳﻔـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﺑـﻳن ﻣﻌﻧﻰ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ . ﻟﻘد ﺟﺎء اوﻝ ﺗﻌرﻳف ﻟﻺﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻟم اﻹﻏرﻳﻘﻲ اﻟﻘدﻳم ) (Xenophonاذ ﻋرﻓﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ " ﻣﻌرﻓ ــﺔ اﻟﻌﻣـ ـﻝ اﻟ ــذي ﻳﻘﺗ ــرح اﻧﺟ ــﺎزﻩ " وان ﻫ ــذا اﻟﺗﻌرﻳ ــف ﻳ ــﺷدد ﻋﻠ ــﻰ ان اﻹﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اذ ﺗﺗطﻠ ــب ﻣﻌرﻓ ــﺔ ﺑﺎﻷﻋﻣــﺎﻝ وﻫﻧــﺎك ﻣﻘ ـﺻد ﺑﺎﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻣــﺳﺗﻘﺑﻝ وﺗوﺟــﻪ ﺑﺎﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻔﻌــﻝ ﻟــذﻟك ﻳؤﻛــد ﻫــذا اﻟﺗﻌرﻳــف ﻋﻠــﻰ اﻟراﺑطــﺔ ﺑــﻳن اﻟﻘﻳﺎدة وﺻﻳﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﻗد رأى Xenophonاﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﻬﺎ ﻣـﺳؤوﻟﻳﺔ ﻣﺑﺎﺷـرة ﻷوﻟﺋـك اﻟـذﻳن ﻫم ﻓﻲ ﻣوﻗﻊ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ( Macmillan & Tampoe ,2000 ,13) . وﻳــرى Thompsonان اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫــو ﻣﻌــﺎﻧﻲ اﻟﻧﻬﺎﻳــﺎت وﻫــذﻩ اﻟﻧﻬﺎﻳــﺎت ﺗﻌﻧــﻲ اﻷﻏـراض واﻷﻫــداف ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺎت واﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫــﻲ ﻣــﺻطﻠﺢ ﺗــﺳﺗﺧدم ﻹﺿــﺎﻓﺔ اﻟﻘﻳﻣــﺔ او اﻟﻔواﺋــد اﻟﻣــﺿﺎﻓﺔ واﻟﺗــﻲ ﻳــﺗم ﺗﺣﻘﻳﻘﻬــﺎ ﻣــن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﻌﺎون ﺑﻳن ﻣﺧﺗﻠف اﺟزاء اﻟﻣﻧظﻣﺔ او ﺑﻳن اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﻣﺟﻬزﻳﻬﺎ وﻣوزﻋﻳﻬﺎ وزﺑﺎﺋﻧﻬﺎ . )(Thompson ,1999 ,6 وﻗ ــدم آﺧ ــرون ﺗﻌرﻳﻔ ــﺎ ﺷ ــﺎﻣﻼ ﻟﻺﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓ ــﻲ ﺿ ــوء اﺳ ــﺗﻳﻌﺎب ﺧﺻﺎﺋ ــﺻﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳ ــﻳﺔ ﻣوﺿ ــﺣﺎ اﻧﻬ ــﺎ "اﺗﺟﺎﻫﺎت وﻣدﻳﺎت ﻋﻣﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻣدى اﻟﺑﻌﻳد واﻟذي ﻳﺣﻘق ﻣﻳزة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗواﻓق وﺗطـﺎﺑق ﻣواردﻫـﺎ ﻣﻊ اﻟﺗﻐﻳﻳرات اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟـﺳوق وﺗوﻗﻌـﺎت اﺻـﺣﺎب اﻟﻣـﺻﺎﻟﺢ " Johnson & Scholes , ) . ( 1999 ,10 ﻓﻲ ﺣﻳن ﻳرى )ﻳﺎﺳﻳن( ﺑﺄن اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫﻲ ﺗﻌﺑﻳر ﻋن ﻣﻬﺎرة اﻹدارة واﻟﺗﺧطﻳط او ﻫﻲ اﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﻌﻣﻠﻳـﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي اﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﻣﻧﺷودة ) .ﻳﺎﺳﻳن ( 27 ، 2002 ، اﻣـ ــﺎ )ﻣﻳرﺧـ ــﺎن ( ﻓﻳـ ــرى ان اﻹﺳـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻌﻧـ ــﻲ اﺳﺗـ ــﺷراق اﻟﻣـ ــﺳﺗﻘﺑﻝ وﺗﻘـ ــدﻳم اﻟﻔﻛ ـ ـرة اﻟﻣـ ــﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ وﺗوﻟﻳـ ــد اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق ﺗﻠك اﻟﻔﻛرة ﺑﻣﺎ ﻓﻳﻬﺎ اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ ،اي ان اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫﻲ ﺗوﺟـﻪ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ وﺷﺎﻣﻝ ﻧﺣو اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ) .ﻣﻳرﺧﺎن ( 42 ، 2003 ، ووﺻﻔﻬﺎ Daftﺑﺄﻧﻬﺎ " ﺧطﺔ ﻋﻣﻝ ﻳﺗم ﻓﻳﻬﺎ ﺗﺧـﺻﻳص اﻟﻣـوارد وﺗﺣدﻳـد اﻷﻧـﺷطﺔ اﻷﺧـرى ﻟﻠﺗﻌﺎﻣـﻝ ﻣـﻊ اﻟﺑﻳﺋـﺔ وﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻠوغ اﻫداﻓﻬﺎ" ).اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ ( 31 ، 2004 ، وﻋرﻓــت اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺣــﺳب ﻗــﺎﻣوس Websterﺑﺄﻧﻬــﺎ " ﻋﻠــم ﺗﺧطــﻳط اﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت اﻟﻌــﺳﻛرﻳﺔ وﺗوﺟﻳﻬﻬــﺎ " وﻗــد ﺗﻌــددت اﺳــﺗﺧداﻣﺎت اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺣﺗــﻰ اﻧﻬــﺎ ﺷــﻣﻠت اﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻟﻌﻠــوم واﻟﻣﻳــﺎدﻳن وﻟــم ﻳﻌــد اﺳــﺗﺧداﻣﻬﺎ 18 ﻗﺎﺻ ـ ار ﻋﻠــﻰ اﻟﺣــﺎﻻت اﻟﻌــﺳﻛرﻳﺔ ﺑــﻝ ﻧﺟــدﻩ ﻗــد اﻣﺗــد اﻟﻳــوم اﻟــﻰ ﺟﻣﻳــﻊ اﻟﻌﻠــوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳــﺔ ﻛﻌﻠــم اﻟــﺳﻳﺎﺳﺔ ، اﻻﻗﺗﺻﺎد ،اﻹﺟﺗﻣﺎع ،اﻹدارة ) .اﻟدوري ( 31 ، 2005 ، وﻗــد ﺳــﻌﻰ Mintzbergاﻟــﻰ ﺻــﻳﺎﻏﺔ ﻣﻔﻬــوم اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﺣــﺎوﻻ ﺗــﺿﻣﻳﻧﻪ آراء ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻛﺑﻳـرة ﻣــن اﻟﺑــﺎﺣﺛﻳن ﻓــﻲ ﻧظ ـرﺗﻬم ﻟﻺﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻳﺗوﺻــﻝ ﻓــﻲ اﻟﻧﻬﺎﻳــﺔ اﻟــﻰ ﻣــﺎ ﻳﻌــرف ﺑـ ـ ) ( Five P`s Strategy ﻓﺎﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫــﻲ ﺧطــﺔ ) (Planﻣوﺿــوﻋﺔ ﺗﺣــدد ﺳــﻳﺎﻗﺎت وﺳــﺑﻝ اﻟﺗــﺻرف وﻫــﻲ ﺣﻳﻠــﺔ او ﺧدﻋــﺔ )(Ploy ﺗﺗﻣﺛــﻝ ﻓــﻲ ﻣﻧــﺎورة ﻟﻼﻟﺗﻔــﺎف ﺣــوﻝ اﻟﻣﻧﺎﻓــﺳﻳن وﻫــﻲ ﻧﻣــوذج ) (Patternﻣﺗﻧــﺎﻏم اﻷﺟ ـزاء ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻟــﺳﻠوك اﻟﻣﻌﺗﻣــد او ﺣﺗــﻰ ﻏﻳــر اﻟﻣﻌﺗﻣــد ﻟﻠوﺻــوﻝ اﻟــﻰ وﺿــﻊ او ﻣرﻛــز ) (Positionﻣــﺳﺗﻘر ﻓــﻲ اﻟﺑﻳﺋــﺔ ،وﻫــﻲ ﻓــﻲ اﻟﻧﻬﺎﻳﺔ ﻣﻧظور ﻓﻛري ) (Prespectiveﻳﻌطﻲ اﻟﻘـدرة ﻋﻠـﻰ رؤﻳـﺔ وادراك اﻷﺷـﻳﺎء وﻓﻘـﺎ ﻟﻌﻼﻗﺎﺗﻬـﺎ اﻟـﺻﺣﻳﺣﺔ . ) اﻟﺣﺳﻳﻧﻲ ( 15 ، 2006 ،وﻛﻣﺎ ﻫو ﻣﺻور ﻓﻲ اﻟﺷﻛﻝ )(2 اﻣــﺎ اﻟﺑﺎﺣــث Steinerﻓﻳﻌﺑــر ﻋــن اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺑﻛوﻧﻬــﺎ ﻣﻔﻬوﻣ ـﺎً ﻳﺗﻌﻠــق ﺑﻣــﺎ ﻳﻘ ـوم ﺑــﻪ اﻟﻣــدﻳرون ﻟﻣواﺟﻬــﺔ اﻟﺗﺣرﻛﺎت اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ او اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن اﻷﺧرﻳن واﻧﻬﺎ ﺗﺷﻳر اﻟﻰ ﻓﻛر او طرف واﺟراءات ﻋدﻳـدة ﺿرورﻳﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎﻝ ) .ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان وادرﻳس ( 167 ، 2007 ، وﻳ ــرى ﻛـ ــﻝ ﻣـ ــن Pearce&Robinsonﺑـ ــﺄن اﻹﺳـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫـ ـﻲ ﻣﻘﻳـ ــﺎس ﻛﺑﻳـ ــر وﺗﺧطـــﻳط ﻣوﺟـ ــﻪ ﻧﺣـ ــو اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﻟﻳﺗطﺎﺑق ﻣﻊ ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻟﺗﺣﻔﻳف اﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ( Pearce&Robinson ,2007 ,3). واﺧﻳ ار ﻳرى ﻛﻝ ﻣن )ﻫﻝ وﺟوﻧز ( ﺑﺄن اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫو اﻟﻣﺳﻠك اﻟذي ﺗﻧﺗﻬﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق ﻫـدف او اﻛﺛر ﻣـن اﻫـداﻓﻬﺎ وان اﻟﻬـدف اﻷﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳـﺷﻳر اﻟـﻰ اﻟﻬـﺎﺟس واﻟـﺷﻌور ﺑﺎﻟرﻏﺑـﺔ ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﻳـق ﻫـدف ﻣـﺎ ﻳﻘـوي وﻳﻧﻣﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻳﺗطﻠب ﺑﻧﺎء وﺣﺷد ﻣوارد وﻗدرات ﺟدﻳدة ).ﻫﻝ وﺟوﻧز( 83 ، 2008، ﻣﻧظور ﻓﻛري ﺧطﺔ اﻧﻣوذج ﺧدﻋﺔ ﻣوﻗﻊ ﺷﻛﻝ ) ( 2اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻟﻼﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﻓق ﻣﻧظور )(Mintzberg اﻟﻣﺻدر :ﻣن ﺗﺻور اﻟﺑﺎﺣث ان ﺗﻔﺣص ﻫذﻩ اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻟﻣذﻛورة ﻓـﻲ اﻹﺳـﺗ ارﺗﻳﺟﻳﺔ ﻳوﺿـﺢ ان اﻏﻠـب ﻛﺗﺎﺑﻬـﺎ ﻣﺗﻔﻘـون ﻋﻠـﻰ رﺑـط ﻋﻣﻠﻳـﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺑﺎﻟﺑﻳﺋﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اي اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺷراق اﻟﻣـﺳﺗﻘﺑﻝ ﻋـن طرﻳـق ﺗﺣﻘﻳـق اﻷﻫـداف واﺳـﺗﻧﺎدا اﻟـﻰ ﻣﺎﺳﺑق وﻣن وﺟﻬـﺔ ﻧظـر اﻟﺑﺎﺣـث ان اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫـﻲ " اﻟـﻧﻬﺞ او اﻟﻣـﺳﺎر اﻟﻣﺣـدد او اﻷداة اﻟﻣـﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻣـن 19 ﻗﺑــﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻟﻳﺗﻣﺎﺷــﻰ ﻋﻠﻳــﻪ ﻹﻧﺟــﺎز اﻋﻣﺎﻟــﻪ اﻟﺣﺎﻟﻳــﺔ واﻟﻣــﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﺣــﺳب اﻻﻣﻛﺎﻧﻳــﺎت اﻟﻣوﺟــودة ﻣــﻊ ﻣ ارﻋــﺎة ﻣﺎﻳﺟري ﻣن ﺗطورات ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ . 2-1-2ﺗﻌرﻳف اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻌــد اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﺣــدى ﻧ ـواﺗﺞ اﻹدارة اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ،واذا ﻛﺎﻧــت رﺳــﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺗﺗﺣــدد ﻓــﻲ ﺿــوء اﻫداﻓﻬﺎ ،ﻓﺎن ﻣـﺳؤوﻟﻳﺔ ﺗﺣدﻳـد ﻛـﻝ ﻣـن اﻟرﺳـﺎﻟﺔ واﻷﻫـداف ﺗﻘـﻊ ﻋﻠـﻰ ﻋـﺎﺗق اﻹدارة اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻳـﺿﺎ ،ﻓـﺎن اﻟﻔﻬم اﻟﺟﻳد ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻣﻛن ﻣن اﻟوﺻوﻝ اﻟﻰ ﻧواﺗﺞ اﻛﺛـر ﺟـودة ).اﻟـدﻫﺎن ( 25 ، 2007، وﻗــد ﺗﺑﺎﻳﻧــت آراء اﻟﻛﺗــﺎب واﻟﺑــﺎﺣﺛﻳن ﻓــﻲ ﺗﺣدﻳــد ﺗﻌرﻳــف اﻹدارة اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ووﺟــود اﻻﺧﺗﻼﻓــﺎت ﻓــﻲ وﺟﻬــﺎت اﻟﻧظر ﺑﻳﻧﻬم. وﻳﻣﻛــن اﻟﺣــﺻوﻝ ﻋﻠــﻰ ﺻــورة واﺿــﺣﺔ ﻟﺗﻌرﻳــف اﻹدارة اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﻓﻘــﺎ ﻵراء ﻣﺗﻧوﻋــﺔ ﺗﻌﻛــس وﺟﻬــﺔ ﻧظــر ﺑﺎﺣﺛﻳﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ اﻵﺗﻲ : ﺟدوﻝ ) ( 2ﺗﻌﺎرﻳف اﻷدارة اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ت 1 ﺗﻌرﻳف اﻷدارة اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺑﺎﺣث ﻫﻲ ﻧوع ﻣن اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﻳﻌﻛس وﻳﺣدد ﻏﺎﻳﺎت )(Johnson&Scholes,1997,8 اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺣﻳث اﻷﻏراض واﻷﻫداف اﻟطوﻳﻠﺔ اﻷﻣد 2 )(Jauch &Glueck,1998,11 3 )(Daft , 2001,37 اﻧﻬﺎ ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣﺗﺗﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗؤدي اﻟﻰ ﺗطوﻳر اوﺗﻛوﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ او اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻳﻣﻬد اﻟطرﻳق ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ . ﺧطﺔ ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﺗﺗﻔﺎﻋﻝ ﻣﻊ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳق اﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻛﻠﻳﺔ . 4 )(Thompson&Strickland,2003,61 اﻧﻬﺎ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻷدارﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺣدد اﻟﻐﺎﻳﺎت اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ووﺿﻊ اﻷﻫداف وﺻﻳﺎﻏﺔ اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ ﺛم اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻳﻬﺎ 5 ﻫﻲ اﻷﺳﻠوب اﻷداري اﻟﻣﺗﻣﻳز اﻟذي ﻳﻧظر اﻟﻰ ) اﻟﺳﺎﻟم ( 83 ، 2009 ، اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧظرة ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺟﺎدة ﻟﺗﻌظﻳم ﻣزاﻳﺎﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ 20 اﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﻳﺔ ادارﻳﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ارﺑﻊ وظﺎﺋف رﺋﻳﺳﻳﺔ )ﻋﻘﻳﻠﻲ ( 55 ، 2009 ، 6 ﻫﻲ اﻟﺗﺧطﻳط،اﻟﺗﻧظﻳم،اﻟﺗﻧﻔﻳذواﻟﺗوﺟﻳﻪ،اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﺗﻘﻳﻳم اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ وﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﺑﺎﺣث ﻓﺎن اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻊ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﺧﺗﺎرة ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣوﺿﻊ اﻟﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﻌد اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺻﻳﺎﻏﺗﻬﺎ وﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺛم ﺗﻘوﻳم ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ . واﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻛﻌﻣﻠﻳﺔ ﻣﻧﺳﻘﺔ وﻣﺳﺗﻣرة ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻰ اﺣداث اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﺑﻳن ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧﺎﺻر او ﻣﺗﻐﻳرات اﺳﺎﺳﻳﺔ ﺗﺷﻛﻝ اطﺎر ﻋﻣﻠﻬﺎ وﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﻳرات ﻫﻲ ) :ﻋﻘﻳﻠﻲ ( 56 ، 2009 ، -1ﻣدﻳرون ﻳﻣﺗﻠﻛون ﻣؤﻫﻼت وﺧﺑرات وﻗﻳم ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗوى . -2ﺑﻳﺋﺔ ﺧﺎرﺟﻳﺔ ﺗﺷﻣﻝ ﻣﺗﻐﻳرات ﻛﺛﻳرة ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ . -3ﺑﻳﺋﺔ داﺧﻠﻳﺔ ﺗﺷﻣﻝ ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻣﺛﻝ اﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ . ﻓﻬذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺛﻼﺛﺔ ﺗﺷﻛﻝ ﻣﺛﻠﺛﺎ ﺑرؤوس ﺛﻼﺛﺔ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﺑﻌض ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺷﻛﻝ اﻵﺗﻲ: اﻟﻣـ ــدﻳرون اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﺷﻛﻝ ) ( 3 ﻣﺛﻠث ﺗﻔﺎﻋﻝ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﺻدر :ﻋﻘﻳﻠﻲ ،ﻋﻣر وﺻﻔﻲ ،ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ-ﺑﻌد اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ 2009 ،دار واﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ، ﻋﻣﺎن ،ص 56 : 3-1-2ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻳ ـرﺗﺑط ﺗﻌــدد واﺧــﺗﻼف ﻣــﺳﺗوﻳﺎت اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣــﻊ طﺑﻳﻌــﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟــﺎت او اﻟﺧــدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣــﺔ ﻣــن ﻗﺑــﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ،ﻓﺎذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻘدم ﺳﻠﻌﺔ او ﺧدﻣﺔ واﺣدة ،ﻧﺟد ان ﺗﻠـك اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺗﻣﺗﻠـك ﻣـﺳﺗوى اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎً واﺣــداً ﺗــﺳﺗطﻳﻊ ﺑواﺳــطﺗﻪ اﻟﻘﻳــﺎم ﺑﺟﻣﻳــﻊ اﻷﻋﻣــﺎﻝ ﻻﻧﺟــﺎز اﻟــﺳﻠﻌﺔ او اﻟﺧدﻣــﺔ )اﻟــدوري . ( 46، 2003،وﻟﻛــن 21 ﺷــﻬدت اﻟﻌﻘــود اﻷﺧﻳ ـرة ظﻬــور ﻣﻧظﻣــﺎت ﻛﺑﻳ ـرة ﺗﺗﻣﻳــز ﺑــﺎﻟﺗﻧوع اﻹﻧﺗــﺎﺟﻲ واﻟﺧــدﻣﻲ وﻣﻧظﻣــﺎت اﺧــرى ﻋﻣﻼﻗــﺔ ﻛﺎﻟــﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺗﻌــددة اﻟﺟﻧــﺳﻳﺎت واﻟﺗﻛــﺗﻼت اﻟــﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻟدوﻟﻳــﺔ ،ﻟــذﻟك وﻣــن اﺟــﻝ ﺗــﺳﻬﻳﻝ ﻋﻣﻠﻳــﺔ ادارة ﻫــذﻩ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻣﻌﻘــدة ﺗــم ﺗﻘــﺳﻳﻣﻬﺎ اﻟــﻰ وﺣــدات اﻋﻣــﺎﻝ إﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓﻛــﻝ ﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن ﻫــذﻩ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﺗﺗﻛــون ﻣــن ﻋدد ﻣن اﻟوﺣدات اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ وﺗﺑﻌﺎ ﻟذﻟك ﺗﻌددت ﻣـﺳﺗوﻳﺎت اﻷﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ) ﻳﺎﺳـﻳن ، 2002 ، . ( 32 وﻳﻼﺣــظ وﺟــود اﺗﻔـ ٍ ـﺎق ﺑــﻳن ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻟﺑــﺎﺣﺛﻳن ﻓــﻲ ﺗﺣدﻳــد ﻣــﺳﺗوﻳﺎت اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺑﺛﻼﺛــﺔ ﻣــﺳﺗوﻳﺎت ﻣــن اﻣﺛ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻝ ):اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدوري ) ( 46 ، 2003 ،ﻋﻘﻳﻠ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻲ ) ( 61 ، 2009 ،اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺳﺎﻟم ( 85 ، 2009 ، )(Robbins&Coulter,1999,237) (Wheelen&Hunger,1995,20 )(Thompson&Strickland,2003,61) (Bratton&Gold,2003,41 ) (Pearce&Robinson,2007,6) (Johnson&Scholes,2005,35وﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻫﻲ : 1-3-1-2اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ Corporate Strategy ﺗﺗﻌﻠــق ﻫــذﻩ اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣــﻊ اﻷﻏ ـراض اﻟﻛﻠﻳــﺔ وﻣــدﻳﺎت اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻟﻣﻘﺎﺑﻠــﺔ ﺗوﻗﻌــﺎت اﻟﻣــﺎﻟﻛﻳن واﺻــﺣﺎب اﻟﻣــﺻﺎﻟﺢ اﻟرﺋﻳــﺳﺔ واﺿــﺎﻓﺔ اﻟﻘﻳﻣــﺔ ﻟﻣﺧﺗﻠــف اﺟـزاء اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ،وﺗﺗــوﻟﻰ اﻹدارة اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﻣــﺳﺗوى ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺧطﻳط ﻛﻝ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﺻﻠﺔ ﺑﺻﻳﺎﻏﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﺗﺣدﻳـد اﻷﻫـداف اﻷﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﺣـﺷد اﻟﻣـوارد اﻟﻼزﻣــﺔ وﺻــﻳﺎﻏﺔ اﻟﺧطــﺔ اﻷﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓــﻲ ﺿــوء ﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻟﺑﻳﺋــﺔ اﻟداﺧﻠﻳــﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ وﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﻣــﺳﺗوى ﻳؤﺧــذ ﺑﻧظــر اﻻﻋﺗﺑــﺎر ﺗوزﻳــﻊ اﻟﻣ ـوارد ﺑــﻳن وﺣــدات اﻷﻋﻣــﺎﻝ اﻷﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﺗﺣﻘﻳــق اﻟﺗﻧﺎﺳــق واﻟﺗﻛﺎﻣــﻝ ﻓــﻲ اﻧــﺷطﺔ و ﻋﻣﻠﻳﺎت ﻫذﻩ اﻟوﺣدات (Johnson&Scholes,2005,35 ). 2-3-1-2اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﺣدات اﻷﻋﻣﺎﻝ Business Unit Strategy وﻫـﻲ إﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻧﺎﻓـﺳﻳﺔ ﻓـﻲ ﺳـوق ﻣﺣـدد وﻣﻌــﻳن ﻟﻠﻐـرض اﻟﺗﻧﺎﻓـﺳﻲ وﺗﺣدﻳـد ﻣوﻗـﻊ اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﺗﺣﻘﻳــق اﻷﻫــداف اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ .وﺗﺣــدد ﻫــذﻩ اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻷﻓﻌــﺎﻝ اﻟﺗــﻲ ﺳــﺗﻧﻔذ ﻓــﻲ ﻛــﻝ وﺣــدة اﻋﻣــﺎﻝ ﻋﻠــﻰ ﺣدة واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑذﻟك ،وﺗرﻛز اﻟﺟﻬود ﻫﻧﺎ ﻣن اﺟﻝ ﺟﻌﻝ ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻷداء ﻓﻲ وﺣدة اﻷﻋﻣـﺎﻝ ﻓـﻲ اﻋﻠــﻰ ﻣــﺳﺗوى ،ﻟﺗﻛــون اﻛﺛــر ﻗــدرة ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓــﺳﺔ ﻓــﻲ اﻟــﺳوق ،وﻳﻣﻛــن اﻟﻘــوﻝ ﺑــﺄن ﻣﺣــور اﻫﺗﻣــﺎم إﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻳدور ﺣوﻝ ﻛﻳف ﺗﻧﺎﻓس وﺣدات اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻟﻶﺧرﻳن ؟ وﻳﻔﻬم ﻣن ذﻟك ان ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗرﺷد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻰ ﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻔوق ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﻳن ﻓﻲ ظﻝ اﻟظروف اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﺳوق ) ﻋﻘﻳﻠﻲ ( 61 ، 2009 ، 3-3-1-2اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟوظﺎﺋﻔﻳﺔ Functional Strategy ﺗرﻛ ــز ﻫ ــذﻩ اﻹﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣﻼءﻣ ــﺔ ﺑ ــﻳن اﻹﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟوظﻳﻔﻳ ــﺔ ﻟﻛ ــﻝ ﻣ ــن اﻹدارات اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳ ــﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠــﺔ ﺑـ ـ ) اﻟﺗــﺳوﻳق ،اﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت ،اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ ،ﺑﺣــث وﺗطــوﻳر ،اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ( ﺿــﻣن وﺣــدة اﻷﻋﻣــﺎﻝ اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ .وﺗﻬــﺗم ﻫــذﻩ اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺑﻣﺟــﺎﻝ وظﻳﻔــﻲ ﻣﻌــﻳن ﻟﺗﺣﻘﻳــق اﻫــداف إﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻟﻠوﺣــدة اﻹدارﻳــﺔ 22 واﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻋــن طرﻳــق ﺗﻌظــﻳم اﻧﺗﺎﺟﻳــﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﻣﺗﺎﺣــﺔ ﺣﻳــث ﺗــﺿﻊ اﻷﻗـﺳﺎم اﻟوظﻳﻔﻳــﺔ) ﻓــﻲ ﺿــوء اﻟﻘﻳــود اﻟﺗــﻲ ﺗﺣــددﻫﺎ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻷﻋﻣــﺎﻝ ( اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻟﺗﺟﻣﻳــﻊ ﻧــﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ اﻟوظﻳﻔﻳــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ وﻣﻘدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﻳن اﻷداء ) .اﻟﺳﺎﻟم ( 30 ، 2005 ، وﻳﺑﻳن اﻟﺷﻛﻝ ) ( 4واﻟﺷﻛﻝ ) (5ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ذات اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧﻔردة واﻟﻣﺗﻌددة ﻣﺳﺗوى اﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﺳوﻳق اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﻳر واﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﺷﻛﻝ ) ( 4 ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ذات اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧﻔردة Source : Pearce ,John A.,Robinson,Richard B.,Strategic Management ,10 th ed, 2007 ,Macgraw Hill ,P : 6 اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ 23 وﺣدة اﻋﻣﺎﻝ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ )(1 اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﺣدة اﻋﻣﺎﻝ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﺣدة اﻋﻣﺎﻝ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ )(2 )(3 اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﺳوﻳق اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﻳر واﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﺷﻛﻝ ) ( 5 ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ذات اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻌددة Source : Pearce ,John A.,Robinson,Richard B.,Strategic Management ,10 th ed, 2007 ,Macgraw Hill ,P : 6 وﺗﺟ ــدر اﻻﺷ ــﺎرة ﻫﻧ ــﺎ اﻟ ــﻰ ﺿ ــرورة اﻳﺟ ــﺎد اﻟﻳ ــﺎت ﻣﻧﺎﺳ ــﺑﺔ ﻟﻠﺗﻧ ــﺳﻳق ﺑ ــﻳن ﻫ ــذﻩ اﻟﻣ ــﺳﺗوﻳﺎت ﻟﻐ ــرض وﺿ ــﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ،وان ﻻﺗﻛـون ﻫـذﻩ اﻟﻌﻣﻠﻳـﺎت ﻣﺟـرد ﺟﻣـﻊ ﺷـﻛﻠﻲ ﺧـﺎﻝ ﻣـن اﻟﺗﺟـﺎﻧس واﻟﺗﻣﺎﺳـك ﻟﻣﻔﻬـوم ﻣرﻛزي ﻟﻠﻌﻣﻝ .ان اﻟﺗﻧﺳﻳق ﺑﻳن ﺧطط اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻳﻣﺛﻝ اﻫﻣﻳﺔ ﻛﺑﻳرة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻳﻌطـﻰ واﻗﻌـﺎ ﻟﻠﻌﻣـﻝ واﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﺳواء ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﺣدات اﻷﻋﻣﺎﻝ او اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻛﻛـﻝ .وان ﻗـوة اﻷﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻋﻠـﻰ ﻣـﺳﺗوى اﻷﻋﻣﺎﻝ ﺗﺗﻌزز ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗم ﻣطﺎﺑﻘﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟوظﻳﻔﻳﺔ وﻣﻼءﻣﺔ اﻟواﺣدة ﻣﻊ اﻷﺧـرى ﻣـن اﺟـﻝ ﺑﻧـﺎء ﻛـﻝ ﻣوﺣد ).اﻟظﺎﻫر ( 47 ، 2009 ، وﻳوﺿﺢ اﻟﺷﻛﻝ ) (6ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻧﺳﻳق ﺑﻳن ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ 24 اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟوظﻳﻔﻳﺔ ﻣﻳزات ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻓرﻳدة اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺳرﻳﻌﺔ وﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠظروف واﻟﻣواﻗف ﺗﻧﺳﻳق اﻷدوار -ﻣﺣﻔظﺔ اﻋﻣﺎﻝ ﻣﺗوازﻧﺔ -ﻣﻳزات ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻓرﻳدة -اﻷرﺑﺎح اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺳرﻳﻌﺔ وﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠظروف واﻟﻣواﻗف ﺗﻧﺳﻳق اﻷدوارﺷﻛﻝ )(6 اﻟﺗﻧﺳﻳق ﺑﻳن ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﺻدر :اﻟظﺎﻫر ،ﻧﻌﻳم اﺑراﻫﻳم ،اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ،اﻟﻣﻔﻬوم-اﻷﻫﻣﻳﺔ-اﻷﻫداف ، 2009 ،ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﻳث ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ،ﻋﻣﺎن ،ص 47 : 4-1-2ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻹدارة اﻹﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻛﻌﻣﻠﻳ ــﺔ ادارﻳ ــﺔ ﻫ ــﻲ ﻧ ــﺷﺎط ﻣ ــﺳﺗﻣر ﻣﻛ ــون ﻣ ــن ﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ ﻣ ــن اﻟﻣ ارﺣ ــﻝ ،وﻣ ــن اﻟ ــﺿروري ﻓﻬ ــم اﻷﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻛﻌﻣﻠﻳ ــﺔ دﻳﻧﺎﻣﻳ ــﺔ ﻣ ــﺳﺗﻣرة ﺗﻌﻣ ــﻝ ﻓ ــﻲ اط ــﺎر ﻧظ ــﺎم ﻣﻔﺗ ــوح وﺗ ــﺷﺗﻣﻝ ﻋﻠ ــﻰ ﺗ ــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت واﻟﻘـ اررات ﺧـﻼﻝ ﻣ ارﺣـﻝ اﻟﺗﺣﻠﻳـﻝ اﻟﻣﺗراﺑطـﺔ واﻟﻣوﺟﻬـﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳـق رﺳـﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﻫـذا ﻳﺗطﻠـب وﺟـود اﻧظﻣــﺔ ﻣــﺳﺎﻧدة ﻗــﺎدرة ﻋﻠــﻰ ﺗﺟﻬﻳــز ﻣﻌﻠوﻣــﺎت دﻗﻳﻘــﺔ ﺗﺗﻌﻠــق ﺑﺄﻧــﺷطﺔ وﻓﻌﺎﻟﻳــﺎت اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﺑــﺎﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﻳﺋﻳــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ( Pearce &Robinson ,2007 ,11 ) . واﺗﻔق ﻣﻌظم اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن اﻣﺛﺎﻝ ) wheelen & hanger ,Johnson &scholes ,Justin &charels ,Donald F. Harvey ,macarthy &curran ,hitt & hoskisson & Ireland ,david .fred ) R., pearce & robinson ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟـﺷؤون اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻷﻋﻣـﺎﻝ ﻋﻠـﻰ ان ﻋﻣﻠﻳـﺎت اﻻدارة اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗـﺷﺗﻣﻝ ﺛﻼﺛـﺔ ﻣﻛوﻧــﺎت اﺳﺎﺳ ـﻳﺔ ﻓــﻲ ﺣــﻳن اﺧﺗﻠﻔ ـوا ﺑــﺷﻛﻝ اوﺑــﺂﺧر ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻛوﻧــﺎت اﻟﻔرﻋﻳــﺔ ﻟﻛــﻝ ﻣﻛــون اﺳﺎﺳــﻲ واﻟﻣﻛوﻧــﺎت اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫﻲ : -1ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺻﻳﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ -2ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻧﻔﻳذ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ -3ﻋﻣﻠﻳﺔاﻟرﻗﺎﺑﺔ و اﻟﺗﻘوﻳم اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ وﻫﻧﺎك ﻧﻣﺎذج ﻣﺗﻌـددة ﻟـﻺدارة اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ واﻟﺗـﻲ اﺷـﺎر اﻟﻳﻬـﺎ اﻟﺑـﺎﺣﺛون ﻓـﻲ ﻣؤﻟﻔـﺎﺗﻬم وﺑﺣـوﺛﻬم ود ارﺳـﺎﺗﻬم وﻫــذﻩ ﺗﻣﺛــﻝ وﺟﻬ ــﺎت ﻧظــر ﻣﺗﻌــددة ﻓﻳﻬ ــﺎ ﺟواﻧــب ﻣﺗطﺎﺑﻘــﺔ وﺗﻣﺛ ــﻝ ﻗواﺳــم ﻣــﺷﺗرﻛﺔ وﻓﻳﻬ ــﺎ ﺑﻌــض اﻻﺧﺗﻼﻓ ــﺎت واﻟﺗﺑــﺎﻳن وﻫــذﻩ اﻟﻧﻣــﺎذج وﺻــﻳﺎﻏﺗﻬﺎ ﺗﺧﺗﻠــف ﻣــن ﺑﻳﺋــﺔ اﻟــﻰ اﺧــرى وﻣــن ﻗطــﺎع اﻟــﻰ اﺧــر ،ﻓﻬﻧﺎﻟــك ﻣــن ﻳــﺳﺑق ﻋﻣﻠﻳـﺎت اﻹدارة اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺑﻣ ارﺣـﻝ ﺗﺣﻠﻳﻠﻳـﺔ ﻣﺛـﻝ ﻧﻣـوذج ) ( Wheelen & Hungerوﻛﻣـﺎ ﻫـو ﻣوﺿـﺢ 25 ﻓﻲ اﻟـﺷﻛﻝ رﻗـم ) ( 7وﻫﻧـﺎك ﻣـن ﻳـﺿﻣن ﻋﻣﻠﻳـﺎت اﻹدارة اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫـذﻩ اﻟﺟواﻧـب اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻳـﺔ ،ﻛﻣـﺎ ﺗـؤدي اﻟﺧﺑ ـرة واﻟﻣﻬــﺎرات واﻟﻛﻔــﺎءات اﻻدارﻳــﺔ دو ار اﺳﺎﺳــﻳﺎ ﻓــﻲ ﺗﺣدﻳــد ﻣﻛوﻧــﺎت ﻛــﻝ ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﺳــﺗ ارﺗﻳﺟﻳﺔ ) اﻟﺣــﺳﻳﻧﻲ ، ( 36 ، 2000 و ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن وﺟود اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت اﻻ اﻧﻬم ﻳﺗﻔﻘون ﺟﻣﻳﻌﺎ ﻋﻠﻰ ان ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫﻲ ﺛﻼث ﻣراﺣﻝ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺻﻳﺎﻏﺔ واﻟﺗﻧﻔﻳذ واﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﺗﻘوﻳم . اﻟﺗﻘﻳﻳم ﺗﻧﻔﻳذ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺑﻳﺋﻲ ﺻﻳﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ -ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻣﻬﺎم ﺗﺣﻠﻳﻝ داﺧﻠﻲ -ﻫﻳﻛﻝ اﻟﻣوازﻧﺎت اﻷداء ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺧﺎرﺟﻲ -ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻷﺟراءات -ﻣوارد اﻟﺗﻌﻠﻳم – اﻟﺗﻐذﻳﺔ اﻟراﺟﻌﺔ ﺷﻛﻝ ) ( 7ﻧﻣوذج Wheelen & Hungerﻟﻺدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ Source : Wheelen,Thomas L.,Hunger J.David,Strategic Management and Business policy entoring 21 st century global society, 2000 ,prentice hall ,p:52 5-1-2إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺗﻌﻣــﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻓــﻲ ﺑﻳﺋــﺔ ﺳ ـرﻳﻌﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳــر وﻳــﺻﻌب اﻟﺗﻧﺑــؤ ﺑﻣﺗﻐﻳراﺗﻬــﺎ اﻟﻣﺗــﺷﺎﺑﻛﺔ ،ﻓﺎﻟﻌواﻣــﻝ اﻟﺑﻳﺋﻳــﺔ اﻟداﺧﻠﻳــﺔ ) اﻟﺑــﺷرﻳﺔ واﻟﻣﺎدﻳــﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻳــﺔ ( واﻟﻌواﻣــﻝ اﻟﺑﻳﺋﻳــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ ) اﻹﻗﺗــﺻﺎدﻳﺔ واﻟــﺳﻳﺎﺳﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳــﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺔ ( ﻓــﻲ ﺗﻐﻳﻳــر ﻣﺗواﺻــﻝ ،اﻷﻣــر اﻟــذي ﻓــرض ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﺿــرورة ﺳــرﻋﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ واﻟﺗﻛﻳــف 26 ﻣﻌﻬ ــﺎ وﻋ ــدم اﻹﺻ ــطدام ﺑﻬ ــﺎ .ﻓﺄﺧــذت ﻫ ــذﻩ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت ﺗﻛﻳ ــف إﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎﺗﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣ ــﺔ واﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اداراﺗﻬ ــﺎ وﻣﻣﺎرﺳــﺎﺗﻬﺎ ﻓــﻲ ﺟﻣﻳــﻊ ﻣﺟــﺎﻻت اﻟﻌﻣــﻝ ﻣــن اﺟــﻝ اﻟﻣﺣﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻣﻣﻳزاﺗﻬــﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻳﺔ ﻓــﻲ اﻟﺑﻳﺋــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ ، وﻻﺷـك ﻓــﻲ ان ﺗﻐﻳﻳــر اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳــﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﺳــﻳﺣدد اﻟﺗوﺟﻬــﺎت اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑﻛــﻝ وظﻳﻔــﺔ او ﻧــﺷﺎط ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﻣــﺎ ﻓــﻲ ذﻟــك وظﻳﻔــﺔ ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ،اذ اﺻــﺑﺣت ﻟﻬــذﻩ اﻹدارة اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑﻬــﺎ واﻟﺗﻲ ﺗﻧﺻﻬر ﻓﻲ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻌد ﺟـزءا ﻻﻳﺗﺟـ أز ﻣﻧﻬـﺎ ﻓـﺿﻼ ﻋـن ﺗﻛﺎﻣﻠﻬـﺎ ﻣﻌﻬـﺎ ).اﻟـﺳﺎﻟم ( 81 ، 2009 ، وﻗﺑ ــﻝ اﻟﺗط ــرق اﻟ ــﻰ ﻣﻔﻬ ــوم وﺗﻌرﻳ ــف إﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ إدارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ ﻳ ــﺳﺗﻌرض اﻟﺑﺎﺣ ــث اﻫ ــم اﻟﺗط ــورات اﻟﺗﺄرﻳﺧﻳﺔ ﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ . 1-5-1-2اﻟﺗطورات اﻟـﺗﺄرﻳﺧﻳﺔ ﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻣرت ﺻﻳﻎ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ واﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﺑﺗطـورات ﻋدﻳـدة ﻋﺑـر اﻟـزﻣن وان اﻟـﺻورة اﻟﺗـﻲ وﺻـﻠت اﻟﻳﻬﺎ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻫﻲ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﺗﻔﺎﻋﻝ وﺗـﺷﺎﺑك اﻟﻌدﻳـد ﻣـن اﻟﻌواﻣـﻝ اﻻﻗﺗـﺻﺎدﻳﺔ واﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳـﺔ واﻹدارﻳـﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﻳﺔ .واﻫم اﻟﺗطورات اﻟﺗﻲ ﻣرت ﺑﻬﺎ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺧﻼﻝ اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻳﻣﻛـن اﻳﺟﺎزﻫـﺎ ﺑﻣـﺎ ﻳـﺄﺗﻲ ) :اﻟﺳﺎﻟم ( 35 ، 2009 ، أ -ﺣرﻛﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻣن اﺑرز اﻷﻣور اﻟﺗـﻲ ﺳـﺎﻫﻣت ﻓـﻲ ﺗطـوﻳر ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻓـﻲ اﻟﻘـرن اﻟﻣﺎﺿـﻲ ﻫـﻲ ﺣرﻛـﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗزﻋﻣﻬﺎ ﻓردرﻳك ﺗﺎﻳﻠور ) ( 1915 – 1856وﺣرﻛﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ واﻟﻌﻠوم اﻟـﺳﻠوﻛﻳﺔ وﺗـﺄﺛﻳر ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟرﺧﺎء اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ،ﻓﻘد اﻋطت ﺣرﻛﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﺗـﺻو ار ﻣﺣـددا ﺑـﻳن اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن واﻹدارة ﻣـن ﺧـﻼﻝ اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ﺗﺣدﻳـد ﻣواﺻـﻔﺎت اﻷﻋﻣـﺎﻝ واﺧﺗﻳـﺎر اﻹﻧـﺳﺎن اﻷﻓـﺿﻝ ﻟﻠﻌﻣـﻝ واﺳـﺗﺧدام د ارﺳـﺔ اﻟوﻗت واﻟﺣرﻛﺔ Time and Motion studyوﺗـﺷﺟﻳﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠـﻰ اداء اﻷﻋﻣـﺎﻝ وﻓﻘـﺎ ﻟﻠطـرق اﻟﻣﺣـددة وﺑﺎﻟﺳرﻋﺔ او اﻟﻣﻌـدﻝ اﻟﻣطﻠـوب ،وﻛـﺎن اﻟﻌﻣـﺎﻝ ﻳوﻣﻬـﺎ ﻳﺧـﺿﻌون ﻟرﻗﺎﺑـﺔ ﺷـدﻳدة ودﻗﻳﻘـﺔ ﻣـن اﺟـﻝ ﺗﺣﻘﻳـق ﻫـذﻩ اﻟﻣﻌ ـﺎﻳﻳر اﻟﻣﺣــددة ﺳــﻠﻔﺎ ﻣــن اﻻدارة ،وﺗرﺗــب ﻋﻠــﻰ ﻣــن ﻻﻳﻔــﻲ ﺑﺗﻠــك اﻟﻣﻌــﺎﻳﻳر اﻟطــرد ﻣــن اﻟﻌﻣــﻝ ،اﻣــﺎ ﻣــن ﻳﺗﺟﺎوزﻫــﺎ ﻓﻠــﻪ ﻣﻛﺎﻓــﺂت ﺗــﺷﺟﻳﻌﻳﺔ .وﻛﻧﺗﻳﺟــﺔ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻔﻠــﺳﻔﺔ اﻧﺣــﺻرت وظﻳﻔــﺔ ادارة اﻷﻓ ـراد ﻓــﻲ اﻟﻣﻧــﺷﺂت ﻋﻠــﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺧﺎﺻـﺔ ﺑﺎﻹﺳـﺗﺧدام ﻛـﺎﻟﺗوظﻳف واﻟﺗـدرﻳب واﻟـﺻﺣﺔ واﻟـﺳﻼﻣﺔ ،وﻟﻛـن ﻣـن ﻣﻧطﻠﻘـﺎت ﺗﺣﻘﻳـق اﻓـﺿﻝ اﻧﺗﺎﺟﻳــﺔ ﻣﻣﻛﻧــﺔ ﻣــن اﻟﻌﺎﻣــﻝ ﺑﻐــض اﻟﻧظــر ﻋﻣــﺎ اذا ﺗﺣﻘﻘــت اﻫداﻓــﻪ ام ﻻ وﻣــﻊ ذﻟــك ﺣﺎوﻟــت ادارة اﻟﻣﻧــﺷﺄة ﻓــﻲ ﺗﻠــك اﻟﻔﺗ ـرة ان ﺗﻘــدم ﺑﻌــض اﻟﺧــدﻣﺎت اﻷﺿــﺎﻓﻳﺔ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻛﺎﻹﺟــﺎزات واﻟﻘــروض واﻟﺗــﺄﻣﻳن ،وﻟﻛﻧﻬــﺎ ﺧــدﻣﺎت ﺗطوﻋﻳﺔ ﻣن اﻹدارة وﻟﻳﺳت ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺿﻐوط ﻋﻣﺎﻟﻳﺔ او ﺣﻛوﻣﻳﺔ . ب – ﺣرﻛﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ادى ﺗﺟﺎﻫــﻝ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ ﻷﻫــداف اﻟﻌﻣــﺎﻝ ورﻏﺑــﺎﺗﻬم اﻟﺷﺧــﺻﻳﺔ واﻟﻌﺎطﻔﻳــﺔ اﻟــﻰ ظﻬــور ﻣدرﺳــﺔ ﺟدﻳــدة ﺑﻌد ﺳﻧﺔ 1920ﻫﻲ ﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﻳﺔ . 27 ﺑدأ ﺗﺄﺛﻳر ﻫذﻩ اﻟﺣرﻛﺔ او اﻟﻣدرﺳﺔ ﻳﺄﺧـذ ﻣـداﻩ ﻓـﻲ ﺗطـوﻳر ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻧﺗﻳﺟـﺔ ﻟﻠﺗﺟـﺎرب واﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﺗـﻲ ﺗوﺻﻝ اﻟﻳﻬﺎ ) ( Elton Mayoوزﻣﻼؤﻩ وﻫﻲ اﻟﻣﺳﻣﺎة ﺑﺗﺟﺎرب ). (Hawthorne وﺳﻣﻳت ﺗﺟﺎرب ﻫوﺛورن ﺑﻬذا اﻷﺳم ﻷﻧﻬﺎ اﺟرﻳت ﻓﻲ ﻣﺻﺎﻧﻊ ﻫوﺛورن ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ )وﺳﺗرن اﻟﻛﺗرﻳك( ﻓﻲ وﻻﻳـﺔ )اﻟﻳﻧوي( وذﻟك ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة ﻣـﺎﺑﻳن ) ( 1927 – 1924واﻟﺗـﻲ اﺳـﺗﻣرت اﻟـﻰ اﻟﺛﻼﺛﻳﻧﻳـﺎت ).اﻟﻘرﻳـوﺗﻲ ، 2006 ، ( 83 وﻗدﻣت ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺟﺎرب ﻫوﺛورن ﻣؤﺷرات ﺟدﻳدة ﻟﻸﺳﻠوب اﻟذي ﻳﺟب ان ﺗﻣﺎرﺳﻪ اﻹدارة ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ذﻟـك ان اﻧﺗﺎﺟﻳــﺔ اﻟﻌﺎﻣــﻝ وﻛﻔــﺎءة اداﺋــﻪ ﻻﺗﻘــرر ﻓﻘــط ﻓــﻲ ﺿــوء اﻟطرﻳﻘــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــﻳم ﺑﻬــﺎ اﻟﻌﻣﻠﻳــﺔ ،او ﻋﻠــﻰ اﺳــﻠوب اﻷﺟــر اﻟــذي ﺗﻘــررﻩ اﻻدارة ،وﻟﻛــن اﻟــﻰ ﺟﺎﻧــب ذﻟــك ﻫﻧــﺎك ﻣؤﺷـرات اﺟﺗﻣﺎﻋﻳـﺔ وﻧﻔــﺳﻳﺔ ﺗــﺳﺎﻫم ﻓــﻲ ذﻟــك .ﻟﻘــد رﻛزت ﻫـذﻩ اﻟد ارﺳـﺎت ﻋﻠـﻰ ارﺗﺑـﺎط اﻟـروح اﻟﻣﻌﻧوﻳـﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﻳن ﺑﺄﻧﺗـﺎﺟﻳﺗﻬم واﻫﻣﻳـﺔ اﻟﺣـواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳـﺔ اﻟـﻰ ﺟﺎﻧـب اﻟﺣ ـواﻓز اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ وﺗﺄﺛﻳرﻫــﺎ ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻻﻧﺗﺎﺟﻳــﺔ ،واﺷــﺎرت اﻟــﻰ اﻫﻣﻳــﺔ اﻟﻌﻧــﺻر اﻻﻧــﺳﺎﻧﻲ ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ وﺿــرورة اﺣداث اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ ﺑﻳن اﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻫداف اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن . ﻛﻣــﺎ اﻧﺗﻘــدت ﻓﻛ ـرة اﻟرﺟــﻝ اﻻﻗﺗــﺻﺎدي اﻟﺗــﻲ ﻗــدﻣﺗﻬﺎ ﺣرﻛــﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺧﻼﺻــﺗﻬﺎ ان اﻟﻌﺎﻣــﻝ ﻛــﺎﺋن اﻗﺗﺻﺎدي ﺗﺣرﻛﻪ اﻟﺣـواﻓز اﻟﻣﺎدﻳـﺔ ،وان اﻟﻛﻔـﺎءة ﻳـﺗم ﺗﺣﻘﻳﻘﻬـﺎ ﻋـن طرﻳـق دﻓـﻊ اﻟﺣـواﻓز اﻟـﻰ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﺑﻣوﺟـب ﻛﻣﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﻳؤدوﻧﻬﺎ ﺧﻼﻝ ﻓﺗرة زﻣﻧﻳﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻣن اﻟزﻣن (Hatch ,1997,30). ج -ظﻬور ﻣدرﺳﺔ ادارة اﻷﻓراد ظﻬر ﻓﻲ اواﺳط اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ ﺗﺧﺻص ﺟدﻳـد ﻓـﻲ ﻣﺟـﺎﻝ ادارة اﻷﻋﻣـﺎﻝ ﻫـو ﺗﺧـﺻص ادارة اﻷﻓـراد ﻟـﻪ ﻣﺑﺎدئ واﺻوﻝ ﺗدرس ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ،اﻷﻣر اﻟذي ﻛـﺎن ﻟـﻪ ﺗـﺄﺛﻳرﻩ اﻟﻣﺑﺎﺷـر ﻓـﻲ ﺗﻧـﺷﻳط اﻟد ارﺳـﺎت اﻟﻌﻠﻣﻳـﺔ ﻓـﻲ ﻣﺟــﺎﻻت اﻟــﺳﻠوك اﻷﻧــﺳﺎﻧﻲ ﻓــﻲ اﻟﻌﻣ ـﻝ واﻟــدواﻓﻊ اﻻﻧــﺳﺎﻧﻳﺔ وﻗــدﻣت ﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻓــﻲ ﻏﺎﻳــﺔ اﻷﻫﻣﻳــﺔ ﺗــﺷﻳر اﻟــﻰ ﻣــدى اﻫﻣﻳــﺔ اﻟﻌﻧــﺻر اﻟﺑــﺷري ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ واﻫﻣﻳــﺔ ادارة اﻷﻓ ـراد ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ودورﻫــﺎ ﻓــﻲ ادارة ﺷــؤوﻧﻪ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ . وﻟﻛــن اﻟﻣﻼﺣــظ ان دور ادارة اﻷﻓـراد اﻗﺗــﺻر ﻓــﻲ ﺗﻠــك اﻟﻔﺗـرة ﻋﻠــﻰ ﺗﻧﻔﻳــذ ﺳﻳﺎﺳــﺎت اﻻدارة اﻟﻌﻠﻳــﺎ ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎﻻت ﺗﺧطـﻳط اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ واﻻﺳــﺗﻘطﺎب واﻻﺧﺗﻳــﺎر واﻟﺗﻌﻳــﻳن واﻟﺗــدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ واﻟﺗﻌوﻳــﺿﺎت واﺳــﺗﺧدام اﻟﻘواﻋــد واﻷﺻ ــوﻝ اﻟﻌﻠﻣﻳ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﻫ ــذﻩ اﻟﻣﺟ ــﺎﻻت ،ﻛﻣ ــﺎ اﺗ ــﺳﻊ ﻧطــﺎق ﻋﻣ ــﻝ ادارة اﻷﻓـ ـراد ﻟﻳــﺷﻣﻝ ﺟﻣﻳ ــﻊ اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻌد ان ﻛﺎن ﻗﺎﺻ ار ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻓﻘط ) .اﻟﺳﺎﻟم ( 37 ، 2009 ، د -ﻣدرﺳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺗﻼﻓﻳــﺎ ﻟﻠﻘــﺻور ﻓــﻲ اﻟﻣﻧــﺎﻫﺞ اﻟــﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ اﻷﻓ ـراد ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ،وﺗواﻓﻘــﺎ ﻣــﻊ اﻟﺗطــورات اﻟﻣﺗواﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻻداري اﻟﻣﻌﺎﺻر واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺎﻻﺑداع واﻻﺑﺗﻛـﺎر واﺑـراز ﻗـدرات وﻣواﻫـب اﻷﻓـراد واﺳـﺗﺛﻣﺎر طﺎﻗــﺎﺗﻬم اﻟﻔﻛرﻳــﺔ .وﻛــﺎن ) (Porter .1985اﺣــد اﻷﺷــﺧﺎص اﻟﻣﻌــروﻓﻳن اﻟــذﻳن ﻛﺎﻧــت ﻟﻬــم اﺳــﻬﺎﻣﺎﺗﻬم ﻓــﻲ ظﻬ ــور ﻣﻔﻬ ــوم ادارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺛﻣﺎﻧﻳﻧﻳ ــﺎت ،اﻣ ــﺎ ) (Gust ,1989ﻓﻘ ــد ذﻛ ــر ان ادارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ ﺗﻌﺗﺑ ــر ﺧﻳ ــﺎ ار ﺟ ــذاﺑﺎ ﻟﻠوﻗ ــوف ﻓ ــﻲ وﺟ ــﻪ اﻟ ــﺿﻐوط اﻟﺗــﻲ ﺗوﻟ ــدﻫﺎ ﺳ ــوق اﻷﻋﻣ ــﺎﻝ ،وذﻟ ــك ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺛﻼث ﻧﻘﺎط ﻫﻲ اﻟﺟودة ،اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻼزﻣﺔ واﻻﺑداع اﻟﻣﺗرن ).اﻟﻘﺣطﺎﻧﻲ(22، 2008، 28 واﺻــﺑﺣت ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ،ﻣﺄﻟوﻓــﺔ وﺗﻛــﺎد ﺗﻌﻣــم ﻋﻠــﻰ ﻛ ـﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت،ﻷن اﻟﻔــرد ﻛﻣــورد ﺑــﺷري ﻳﻣﻛــن اﺳﺗﺛﻣﺎرﻩ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻳرادات ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻳس ﻫذا ﻓﺣﺳب ،ﺑﻝ ﺗﻌظم ﺛروﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ اﺳﺗﺧدام اﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻪ . وﺗوﻟت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟوﺣدة ﻣﻊ ﺳﻌﻳﻬﺎ اﻟداﺋم ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻻﺳﺗﻘرار واﻟﺗوازن ﻓـﻲ اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﺳﺗﻣ اررﻳﺔ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻷﻓراد اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﻳن ﻓـﻲ ﺗﻛـوﻳن ﻣﺧـزون ﻣـن اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻣن ذوي اﻻﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ ) .ﺣﺟﺎزي ( 44 ، 2005 ، ﻫـ -ﻣدرﺳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑــدأت ﻫــذﻩ اﻟﻣدرﺳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗــﺷﻛﻝ ﻣــﻊ ﺑداﻳــﺔ اﻟﻘــرن اﻟﺣــﺎﻟﻲ ﺑﺎﻧﻳــﺔ وﺟودﻫــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻷﻓﻛــﺎر اﻟﺗــﻲ اﺗــت ﺑﻬــﺎ ﻣدرﺳــﺔ ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ،ﻓﻬــﻲ ﻟــم ﺗﻠــﻎ اﻷﻓﻛــﺎر اﻟــﺳﺎﺑﻘﺔ واﻧﻣــﺎ ﺣﺎوﻟــت ان ﺗــﺿﻳف اﻟﻳﻬــﺎ ﻣــﺎ ﻳﻣﻛــن ان ﻳﻌزز ﻋﻣﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟ ارﻫن . ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟذي ﻣﺎزاﻟت ﻓﻳﻪ ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﺗﺷﻬد ﺗطورات ﻓـﻲ ﻫـذا اﻟﺣﻘـﻝ ﻧﺟـد اﻳﻣﺎﻧﻬـﺎ اﻟﻛﺑﻳـر ﻓـﻲ اﻣﻛﺎﻧﻳـﺔ ان ﺗــﺻﺑﺢ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻓﻌﺎﻟــﺔ اﻛﺛــر ﻓﻳﻣــﺎ ﻟــو اﺳــﺗطﺎﻋت ادارة ﻣواردﻫــﺎ اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﺑﺄﺳــﺎﻟﻳب ﺗﻣﻛﻧﻬــﺎ ﻣــن وﺿــﻊ اﻟ ــﺷﺧص اﻟﻣﻧﺎﺳ ــب )ﺳ ــﻠوﻛﻳﺎ وﻣﻬﺎرﻳ ــﺎ وﺗﺣﻔﻳزﻳ ــﺎ ( ﻓ ــﻲ اﻟﻣﻛ ــﺎن او اﻟوظﻳﻔ ــﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳ ــﺑﺔ )اﻟﺑﻳﺋ ــﺔ اﻟداﺧﻠﻳ ــﺔ( وﺑﻣ ــﺎ ﻳﻧﺳﺟم وﻣﻌطﻳﺎت اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ،وﻫﻛذا ﻧﺟـد ان اﻟﺑﻌـد اﻻﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻻدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ اﺧـذ ﻳـﺷﻛﻝ ﻓـﻲ اطـ ــﺎر ﻣﻛوﻧـ ــﺎت اﻟﻌﻣﻠﻳـ ــﺔ اﻷﺳـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺑﻣراﺣﻠﻬـ ــﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـ ــﺔ ﻣـ ــن ﺣﻳـ ــث وﺿـ ــوح اﻟرؤﻳـ ــﺎ ) (Visionواﻟرﺳـ ــﺎﻟﺔ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ) (Missionواﻟﺗﻌﺎﻣﻝ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻣﻊ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟداﺧﻠﻳـﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳـﺔ ﺑﻬـدف ﺗﺣدﻳـد اﻷﻫـداف اﻻﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻬ ــذﻩ اﻻدارة .وﻟﻬ ــذا ﺣﻠ ــت ﻣ ــﺻطﻠﺢ اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ ﻣﺣ ــﻝ ﻣ ــﺻطﻠﺢ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻏﻠب اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ واﻟﻌرﺑﻳﺔ واﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟـﺷرﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﻳـﺔ ﺑﻌـد ان اﻧﺗـﺷرت اﻓﻛـﺎر اﻻدارة اﻻﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﻣﺑﺎدﺋﻬـﺎ ﻓـﻲ ﻣﺧﺗﻠـف اﻟﺣﻘـوﻝ اﻻدارﻳـﺔ وان ﻓﻠــﺳﻔﺔ ﻫـذا اﻟﺗﺣـوﻝ ﺗﺣﻣـﻝ ﻓـﻲ ﻣـﺿﺎﻣﻳﻧﻬﺎ ﻣــﺎ ﻳﺄﺗﻲ ) :اﻟﺳﺎﻟم ( 41 ، 2009 ، ـﺷر ﻛــرﻣﻬم اﷲ ﻋﻠــﻰ ﺳــﺎﺋر اﻟﻣﺧﻠوﻗــﺎت -1اﻷﻓ ـراد اﻫــم ﻋﻧــﺻر اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ،ﺑﺈﻋﺗﺑــﺎرﻫم ﺑـ اً وﻻﻳﻣﻛن ﻣﺳﺎواﺗﻬم ﻣﻊ ﺑﻘﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻷﺧرى ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ . -2ان ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺷرﻳك اﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ . -3ﻻﻳﻣﻛن ﺗﺣﻘﻳق اﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻻ ﺑواﺳطﺔ اﻓراد ﻣؤﻫﻠﻳن وﻳﺗﻣﺗﻌون ﺑـروح ﻣﻌﻧوﻳـﺔ ﻋﺎﻟﻳـﺔ ووﻻء ﻋ ٍ ـﺎﻝ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ ﺗﻔﻬم ﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬم وﻣطﺎﻟﻳﺑﻬم . -4ان اﻫــداف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﻫــداف اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻳﻛﻣــﻝ ﺑﻌــﺿﻬﺎ ﺑﻌــﺿﺎً وﻫــﻲ ﻟﻳــﺳت ﻣﺗﻧﺎﻗــﺿﺔ وان ﺑﺄﺳــﺗطﺎﻋﺔ ادارة اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ان ﺗﺣﻘ ــق ﻫ ــذﻩ اﻷﻫ ــداف ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ اﻟﻣواءﻣ ــﺔ ﺑ ــﻳن اﺣﺗﻳﺎﺟ ــﺎت اﻟﻌﻣ ــﻝ واﺣﺗﻳﺎﺟ ــﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ وﺑﺎﻷﻣﻛﺎن ﺗﺣﻘﻳق ذﻟك ﺑﺎﺣدى اﻟطرﻳﻘﺗﻳن: اﻷوﻟﻰ :ﺗﺻﻣﻳم اﻟوظﺎﺋف ﺑﺣﻳث ﺗﺗواﻓق ﻣﻊ ﻗدرات وﻣؤﻫﻼت اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن . اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ :اﺧﺗﻳﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت واﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وطﺑﻳﻌﺔ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺟد ﻓﻳﻬﺎ . واﻧﺳﺟﺎﻣﺎ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺳﺑق ﻓﺎن دور ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻟم ﻳﻌد ﻣﺣﺻو ار ﻓﻲ ﺣﻔظ ﺳـﺟﻼت او اﺿـﺎﺑﻳر ﻷﻓ ـراد وﻣﻣﺎرﺳــﺔ اﻷﻋﻣــﺎﻝ اﻟﺗــﻲ ﺗﺗطﻠﺑﻬــﺎ ﻗــﺿﺎﻳﺎ اﻟﻌﻣــﻝ واﻷﻓ ـراد ﻳوﻣــﺎ ﺑﻳــوم ،ﺑــﻝ ﺿــﻣﺎن اﻟﺗﺣﻘــق ﻣــن ان 29 ﺟﻣﻳــﻊ ﻗ ارراﺗﻬــﺎ ﻓــﻲ اطــﺎر اﻧــﺷطﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗﻌــددة ﻟــن ﺗﺗﻌــﺎرض ﻣــﻊ ﺑﻌــﺿﻬﺎ داﺧــﻝ ﻫــذﻩ اﻷدارة او ﺧﺎرﺟﻬــﺎ ﻣــﻊ ﺧطــط و ﻧــﺷﺎطﺎت اﻹدارات اﻷﺧــرى وﻳﺟــب ان ﺗﺗﻛﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ ﺑﻌــﺿﻬﺎ ﻣــن ﺟﻬــﺔ وﻣــﻊ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ اﺧرى وﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻋﻧﺻ ار ﻧﺎد ار وﺗﺗﻘدم ﻋﻠﻰ ﺑﻘﻳﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺧرى ﻣن ﺣﻳـث اﻷﻫﻣﻳﺔ ﻳﺗوﺟب اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ﺿﻣن ﻧظرة اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﺗطورة . 2-5-1-2ﻣﻔﻬوم إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺗرﺟ ــﻊ ﺟ ــذور اﻟﺗﻔﻛﻳ ــر ﻓ ــﻲ وﺿ ــﻊ إﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻻدارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ اﻟ ــﻰ ﻣﻔﻬ ــوم ﺗﺧطــﻳط اﻟﻘــوى اﻟﻌﺎﻣﻠ ــﺔ اﻟطوﻳــﻝ اﻷﺟــﻝ ،اﻟــذي ﻳﻣﺛــﻝ اﺣــدى وظــﺎﺋف وﻣﻬــﺎم ادارة اﻷﻓ ـراد ﻓــﻲ اﻟــﺳﺎﺑق ،وادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ اﻟوﻗــت اﻟﺣﺎﺿــر .ﻟﻘــد طــور ﻫــذا اﻟﻣﻔﻬــوم ﺑﺎﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻰ ﻣﻔــﺎﻫﻳم اﻹدارة اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ،ﻟﻳﻧﺑﺛــق ﻋﻧﻬــﺎ ﺷــﻲء ﻳدﻋﻰ اﻵن ﺑﺎﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ،اﻟﺗـﻲ ﺗﻌﻧـﻰ ﺑﻣوﺿـوع اﻧﺗﺎﺟﻳـﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻬـﺎ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳـﺔ ، وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ وﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ اداء اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﻔﻌﺎﻝ ).ﻋﻘﻳﻠﻲ ( 71 ، 2009، وﻣن ﻫـذا اﻟﻣﻧطﻠـق ﺑـدأت ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﺑـﺎﻟﺗﺣوﻝ ﻣـن ﻛوﻧﻬـﺎ وظﻳﻔـﺔ ﻣﻌﻳﻧـﺔ ﺑـﺷؤون ﻣﺗﺧﺻـﺻﺔ ﻟﻸﻓـراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وظﻳﻔﺗﻬﺎ ﺗﻘدﻳم اﻻﺳﺗـﺷﺎرات اﻟـﻰ ادارة ﺗﻧﻔﻳذﻳـﺔ ﻟﻬـﺎ دور ﻛﺑﻳـر ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ،اذ اﺻـﺑﺢ ﻣـدﻳر اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ اﺣــد اﻷﻋــﺿﺎء اﻟــذﻳن ﻳﻌﻧــون ﺑــﺻﻳﺎﻏﺔ اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻛﻠﻳــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﻓــﺿﻼ ﻋــن ﺻــﻳﺎﻏﺔ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد ﻟﺑﺷرﻳﺔ ) .اﻷﺣﻣر ( 41 ، 2007، وﻟﻸﻫﻣﻳــﺔ اﻟﻛﺑﻳـرة ﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻳــﺳﺗﻌرض اﻟﺑﺎﺣــث ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣـن اﻟﺗﻌــﺎرﻳف اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑﻬــﺎ وﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ اﻵﺗﻲ : ﺟدوﻝ ) ( 3ﺗﻌﺎرﻳف إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ت اﻟﺑﺎﺣث 1 Clark ,1993,2 ت اﻟﺑﺎﺣث ﺗﻌرﻳف اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن ﺳﻳﺎﺳﺎت اﻷﻓراد اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻐرض اﻟﺗوﺻﻝ اﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻫداف ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ :اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟﺗزام اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ واﻟﺟودة ﺗﻌرﻳف اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ 30 2 & Decenzo Robbins,1996,127 3 Torrington & Hall,1998,23 4 ﻋﺑداﻟوﻫﺎب 14 ، 2000 ، 5 اﻟﺳﻠﻣﻲ 76 ، 2001 ، 6 ﺷﺎﻧدا وﻛوﺑ ار 35 ، 2002 ، 7 Dessler , 2003 .11 8 Batt ,2007 ,44 اﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﻳﺔ رﺑط ﺟﻬود ﺗﺧطﻳط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﺎﻹﺗﺟﺎﻩ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻫﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻧﺑؤ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟطﻠب واﻟﻌرض اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻧﻬﺎ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﻣرﻛزﻳﺔ واﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻓﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ ادارة اﻷﺷﺧﺎص وﺗﻧظﻳﻣﻬم وﺗرﺟﻣﺔ ذﻟك ﻓﻲ ﺳﻳﺎﺳﺎت وﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺗﺣﻘق اﻟﺗﻌﺎون واﻷﻧﺳﺟﺎم ﺑﻳن اﻟﺟﻣﻳﻊ داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻧظﺎم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق ﺗﻛﻳﻳف ﻧظﺎم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﻣﺣﻳطﺔ وﻋﻠﻰ ﺗدﻋﻳم اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣﻘﻳق اﻫداﻓﻬﺎ اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫﻲ ﺗﻠك اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق ﻏﺎﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻫداﻓﻬﺎ ورؤﻳﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗرﺟﻣﺔ اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻰ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻔﺻﻳﻠﻳﺔ وﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ ﻗﺿﺎﻳﺎ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻧﻬﺎ اﺗﺟﺎﻩ طوﻳﻝ اﻷﺟﻝ ﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻧﻪ ﻳﺻف اﻧﺳب اﻷﺧﺗﻳﺎرات ﻟﻛﻲ ﺗدﻳر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﻳﺔ آﺧذة ﻓﻲ اﻷﻋﺗﺑﺎر اﻟﻧظم ،اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ،اﻟﻣوارد و اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ اﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﻳﺔ رﺑط ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﺎﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺑﻬدف ﺗﺣﺳﻳن اﻷداء وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﺑﻣﺎ ﻳﻌﺟﻝ ﻣن ﻧواﺣﻲ اﻷﺑداع واﻟﻣروﻧﺔ اﻧﻬﺎ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻛﺎﻣﻝ وارﺗﺑﺎط اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻣﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳق اداء ﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣﺗﻣﻳز 31 اﻧﻬﺎ ﻣدﺧﻝ ﻳﺣدد ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﺣﻘﻳق اﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋن 9 Armstrong ,2008,33 10 ﻋﻘﻳﻠﻲ 71 ، 2009 ، 11 اﻟﺳﺎﻟم 104 ، 2009 ، طرﻳق اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري وذﻟك ﺑﺗﻛﺎﻣﻝ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑوظﺎﺋف وﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻫﻲ ﺧطﺔ طوﻳﻠﺔ اﻷﺟﻝ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻧﺷﺎطﺎت ﻋﻠﻰ ﺷﻛﻝ ﺑراﻣﺞ وﺳﻳﺎﺳﺎت ﺗﻛون وظﺎﺋف ﻫذﻩ اﻷدارة وﻣﻬﻣﺗﻬﺎ داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺷﺗﻣﻝ ﻫذﻩ اﻟﺧطﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻗ اررات ﻫﺎﻣﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺄﻣور اﻟﺗوظﻳف واﻟﻣﺳﺗﻧﻘﺑﻝ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻬدف اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﻰ ﺗﻛوﻳن ﻗوة ﻋﻣﻝ ﻣؤﻫﻠﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗﻧﻔﻳذ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ . ﻫﻲ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺟدﻳدة اﻟﺗﻲ ﺗرﺳم ﺳﻳﺎﺳﺔ ﺗﻌﺎﻣﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟطوﻳﻠﺔ اﻷﺟﻝ ﻣﻊ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ وﻛﻝ ﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻪ ﻣن ﺷؤون ﺗﺧص ﺣﻳﺎﺗﻪ اﻟوظﻳﻔﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻛﺎن ﻋﻣﻠﻪ وﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت ﻣﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وظروﻓﻬﺎ ورﺳﺎﻟﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗطﻣﺢ اﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻟﻘﺎدﻣﺔ . اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ وﻳــرى اﻟﺑﺎﺣــث ﺑــﺄن إﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ إدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻫــﻲ ﻋﻣﻠﻳــﺔ ﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻟوﺿــﻊ اﻟﺣــﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣــورد اﻟﺑــﺷري واﻟﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻰ ﺗﻐﻳﻳـرﻩ ﺑﻣــﺎ ﻳــﺗﻼءم ﻣــﻊ اﻟﺗطــورات اﻟﺗــﻲ ﺗﺣــﺻﻝ ﻓــﻲ اﻟﺑﻳﺋــﺔ اﻟﻣﺣﻳطــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ وﺿــﻊ اﻟﺗــﺻورات اﻟﻣــﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻹﺳــﺗﻘطﺎب وﺗوظﻳــف اﻟﻣــورد اﻟﺑــﺷري وﺗــدرﻳﺑﻬﺎ واﻟﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻰ ﺗﻧﻣﻳﺗﻬــﺎ واﻟﻣﺣﺎﻓظــﺔ ﻋﻠﻳﻬــﺎ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳرات اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ﺷرﻳطﺔ ﺗﻧﺳﻳﻘﻬﺎ وﺗﻛﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ . 32 6-1-2ﺗﻛﺎﻣﻝ إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻣﻊ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻳﻔﺗـ ــرض ان ﺗﺗﻛﺎﻣـ ــﻝ اﺳـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣ ـ ـوارد اﻟﺑـ ــﺷرﻳﺔ ﻣـ ــﻊ ﻛـ ــﻝ ﻣـ ــن اﻹﺳـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻛﻠﻳـ ــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـ ــﺔ واﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟوظﻳﻔﻳــﺔ اﻷﺧــرى ﻣﺛــﻝ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﺗـﺳوﻳق واﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ واﻹﻧﺗــﺎج واﻟﺑﺣــث واﻟﺗطــوﻳر ،وﻳﻌﻛــس ﻫذا اﻫﻣﻳﺔ ان ﺗؤدي اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ دو ار رﺋﻳﺳﺎ ﻓﻲ ﺻﻳﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﺗﺣﻘﻳـق اﻫـداﻓﻬﺎ ﺣﻳـث ﺗوﻟـد اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻣــن رﺣــم اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻳــﺳﻬم ﺗﺣﻘﻳــق اﻫــداﻓﻬﺎ ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﻳــق اﻫــداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ،وﻫذا ﻳﺗطﻠب ﺗوﻓر ﻗدرة ﻟدى ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﻳر ﻣوارد ﺑـﺷرﻳﺔ وﻣؤﻫﻠـﺔ وﻣﺣﻔـزة ﻟﺗﻘـدﻳم اداء ﻣﺗﻣﻳز ) .درة واﻟﺻﺑﺎغ ( 114 ، 2008 ، ان ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺻﻳﺎﻏﺔ اﻹﺳراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ ﺗﻌـد ﻣـن ﻗﺑـﻝ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳـﺎ ،ﺣﻳـث ﺗﺗﻛـون ﻣﺟﻣوﻋـﺔ اﻟﺗﺧطـﻳط اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻣــن رﺋــﻳس ﻣﺟﻠــس اﻻدارة واﻟﻣــدﻳر اﻟﻣــﺎﻟﻲ واﻟ ـرﺋﻳس واﻟﻧ ـواب ﻟﻣﺧﺗﻠــف اﻟﻣــﺳﺗوﻳﺎت ﻣــﻊ ﻣــﺷﺎرﻛﺔ اﻷطـراف ذات اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑﻘــﺿﺎﻳﺎ اﻟﻌﻣــﻝ ،اﻷﻣــر اﻟــذي ﻳــﺷﻳر اﻟــﻰ ﺿــرورة وﺟــود ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ ﻛــﻝ اﻟﻣراﺣﻝ . ﻫﻧــﺎك ارﺑﻌــﺔ ﻣــﺳﺗوﻳﺎت ﻣــن اﻟﺗ ـراﺑط ﺑــﻳن ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ وﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗﺧطــﻳط اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ وﻫــﻲ ﻛﻣــﺎ ﻳﺄﺗﻲ ( Noe ,et al, 1996 , 45 ) : -1اﻹرﺗﺑﺎط اﻹداري Administrative linkage اﻹرﺗﺑ ــﺎط اﻹداري ﻫ ــو اﺿ ــﻌف اﻧـ ـواع اﻻرﺗﺑﺎط ــﺎت ،اذ ﻳﻬ ــﺗم ﻣ ــدﻳر اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ ﺑ ــﺎﻷﻣور اﻟﻳوﻣﻳ ــﺔ اﻟروﺗﻳﻧﻳﺔ وﻻ ﺗﺗﺎح اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻪ ﻟﻠﻧظر ﻓﻲ اﻷﻣـور اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﻳن ،وﺗـﺗم وظﻳﻔـﺔ اﻟﺗﺧطـﻳط اﻻﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺑﻌﻳدا ﻋن اﻋﻳن وﻣﺳﺎﻫﻣﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ . -2اﻹرﺗﺑﺎط ذو اﻷﺗﺟﺎﻩ اﻟواﺣد One – way linkage ﻫﻧﺎ ﻳﻘوم ﻓرﻳق اﻋداد اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺑﺎﻋـداد اﻟﺧطـﺔ وارﺳـﺎﻟﻬﺎ اﻟـﻰ ﻗـﺳم ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﻳـذ وﺗﻣﺗﺎز اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻬذا اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻌدم ﻓﺎﻋﻠﻳﺗﻬﺎ ﻧظ ار ﻟﻐﻳﺎب اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ اﻟﻣﺳﺑق ﺑﻳن اﻟطرﻓﻳن -3اﻹرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﺑﺎدﻝ )ذو اﻷﺗﺟﺎﻫﻳن( Tow – way linkage ﻳﺳﻣﺢ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗراﺑط ﺑﺎﻟﻧظر ﻓﻲ ﻗﺿﺎﻳﺎ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻋﻧد اﻋـداد اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺣﻳـث ﻳـﺗم اﻋـﻼم ﻣﺳؤوﻟﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﺎﻟﺑداﺋﻝ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻘوﻣوا ﺑد ارﺳـﺗﻬﺎ وﻓﺣـﺻﻬﺎ وﺗﻘـدﻳم اﻟﺗوﺻـﻳﺎت ﺑـﺷﺄﻧﻬﺎ اﻟـﻰ اﻟﻔرﻳق ،وﻋﻧد اﻗرار اﻟﺧطﺔ اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ ﺗﺗم اﺣﺎﻟﺗﻬﺎ اﻟﻰ ﻗـﺳم اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻟﻐـرض ﺗـﺻﻣﻳم اﻟﺑـراﻣﺞ اﻟﻣطﻠوﺑـﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﻳذ . -4اﻹرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻝ Integrative linkage وﻫــو ارﺗﺑــﺎط ﺗﻛــﺎﻣﻠﻲ دﻳﻧــﺎﻣﻳﻛﻲ ﻣﺗﻌــدد اﻷوﺟــﻪ وﻳــﺳﺗﻧد اﻟــﻰ اﻟﺗﻔﺎﻋــﻝ اﻟﻣــﺳﺗﻣر ﺑــﻳن اﻟط ـرﻓﻳن ﺣﻳــث ﻳﻛــون ﻣﺳؤوﻝ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻋﺿوا ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﻓرﻳق اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ اﻟﻣﻛﻠف ﺑﺎﻋداد اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻣن اﻷرﺗﺑﺎط ﻳﺳﺎﻫم ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻣور اﺳﺎﺳﻳﺔ ﻣﻧﻬﺎ : -اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻏﺎﻳﺎﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ . 33 ﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ ﻣــﺎﻳﺟري ﻓــﻲ اﻟﺑﻳﺋــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ ﺑﺧــﺻوص اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ وﻧوﻋﻳــﺔ اﻟﻔــرص واﻟﺗﻬدﻳــدات ذاتاﻟﻌﻼﻗﺔ . اﻟﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻟــداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﻬــدف اﻟوﻗــوف ﻋﻠــﻰ ﻧﻘــﺎط اﻟﻘــوة واﻟــﺿﻌف ﺑﺧــﺻوص ﻣﺟــﺎﻻت ﻣــﺳﺎﻫﻣﺔاﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻷﺧﺗﻳﺎر اﻟﺳﻠﻳم ﻟﻺﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻊ اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ . وﻋﻠــﻰ اﻟــرﻏم ﻣــن ان ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗـراﺑط ﻫــذﻩ ﻻﺗ ـﺿﻣن ﺗﺣﻘﻳــق اﻟﻧﺟــﺎح ﺑﺎﻟــﺿرورة ،ﻟﻛــن اﻟﻣﻼﺣــظ ان اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻣــﺎرس ﺗﺣﻠﻳــﻝ ﻗــﺿﺎﻳﺎ اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ وﺗــﺿﻣﻳﻧﻬﺎ ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﻳــﺔ ﺑﻧــﺎء اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫــﻲ اﻷﻛﺛــر ﻧﺟﺎﺣــﺎ ﻓــﻲ ﺧﻳﺎراﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ .واﻟﺷﻛﻝ ) (8ﻳوﺿﺢ ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﺗراﺑط . اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ وظﻳﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻟﺗﺧطﻳط اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ وظﻳﻔﺔ اﻟﻣوارد وظﻳﻔﺔ اﻟﻣوارد وظﻳﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺷﻛﻝ ) ( 8 ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﺗراﺑط ﺑﻳن اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ٕوادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ Source : Noe, Raymond.A, Hollen Beck, J.R., Gerhart, B. And Wright, P.M., Human Resource Management Gaining A Competitive Advantage; 2nd edition Austen Press, Richard D.Lrwin Lnc, U.S.A , 1996 , p :46 ﻛﻣــﺎ ﺣــدد ﻛــﻝ ﻣــن اﻟﺑــﺎﺣﺛﻳن ) (Torrington and Hallدرﺟــﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣــﻝ ﺑــﻳن اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﺣﻳــث ﺗﺧﺗﻠــف ﻟﻌــدة اﻋﺗﺑــﺎرات ﺑــﻳن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﺣﻳــث ﻗﺎﻣــﺎ ﺑﺗﺣدﻳــد 34 ﺧﻣﺳﺔ اﻧـواع ﻣـن اﻟﻧﻣـﺎذج اﻟﺗـﻲ ﺗﺑـﻳن ﻗـوة اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﻳن اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ واﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ وﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﻛﻝ ) (9وﻫﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ (Torrington & Hall , 1998 ,26 ) : -1اﻧﻣوذج اﻹﻓﺗراق Separation Model وﻓــق ﻫــذا اﻷﻧﻣــوذج ﻻﻳوﺟــد ﻫﻧــﺎك ﻋﻼﻗــﺔ ﺑــﻳن اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑ ـﺷرﻳﺔ ، ﻟﻬــذا ﺳــﻣﻳت ﺑﻧﻣــوذج اﻷﻓﺗ ـراق ،وﻫــذا اﻟﻧــوع ﻛــﺎن ﻣوﺟــوداً ﻓــﻲ اﻟــﺳﺗﻳﻧﻳﺎت ﺑــﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳــر وﻻﻳ ـزاﻝ ﻣوﺟــوداً ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻐﻳرة وﻗد ﻳﻛون ﻣوﺟودا اﻟﻳوم ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻛﺑﻳرة اﻳﺿﺎ ﻓﻲ اﻟدوﻝ اﻟﻧﺎﻣﻳﺔ وﻳﺗﺑﻳن ﻣﻧـﻪ ان اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻗد ﻻﺗﻛون ﻣﺣط اﻫﺗﻣﺎم اﻷدارة . -2اﻧﻣوذج اﻟﺗطﺎﺑق Fit Model وﻫــذا اﻷﻧﻣــوذج ﻳﺑــﻳن اﻫﻣﻳــﺔ دور اﻟﻣــورد اﻟﺑــﺷري ﻓــﻲ ﺗﻧﻔﻳــذ وﺗﺣﻘﻳــق اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ،اذ ﻳﺑــدو ان اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن ﻫ ــم اﻟﻌﻧ ــﺻر اﻷﺳﺎﺳ ــﻲ واﻟـ ـرﺋﻳس ﻓ ــﻲ ﺗﻧﻔﻳ ــذ اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ،وان اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺗﺻﻣم ﻟﻛﻲ ﺗطﺎﺑق ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ . -3اﻧﻣوذج اﻟﺗﺣﺎور Dialogue Model وﻓق ﻫذا اﻷﻧﻣوذج ﻓﺄن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻗد ﺧطت ﺧطوة اﻟـﻰ اﻷﻣـﺎم ﺣﻳـث ﻫﻧـﺎك ﻋﻣﻠﻳـﺔ اﺗـﺻﺎﻝ ذات اﺗﺟـﺎﻫﻳن ، اذ ان ﺻﻳﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻻﺗﺗم ﺑﻣﻌزﻝ ﻋن اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ،ﺑﻣﻌﻧـﻰ آﺧـر ﻫﻧـﺎك ﻋﻣﻠﻳـﺔ ﺣوار وﺗﺑﺎدﻝ اراء ﺑﻳن اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺗﻳن . -4اﻧﻣوذج اﻟﺷﻣوﻝ Holistic Model اي ان ﻫﻧ ــﺎك ﺗراﺑطـ ـﺎً ﺗﺎﻣـ ـﺎً وﺷ ــﻣوﻟﻳﺎً وﻗوﻳـ ـﺎً ﺑ ــﻳن اﻷﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺗﻳن ،وان اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ ﻻﺗﻌﻧﻲ ﻓﻘط اﻧﺟﺎز اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ ﺑﻝ اﻧﻬﺎ ﻏﺎﻳﺔ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻬﺎ ،واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻫـﻲ ﺷـرﻳك اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻣﻬــم ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻟــﻳس اداة ﻓﻘــط ﻟﺗﻧﻔﻳــذ اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻛﻠﻳــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﻋﻠﻳــﻪ ان ﻳــوﻓر ﺧــﺻﺎﺋص وﻣﻣﻳ ـزات ﻓرﻳدة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق ﻣﻳزة اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﺗﻔوق ﻋﻠﻰ اﻷﺧرﻳن . -5اﻧﻣوذج اﻟﻘﻳﺎدة ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ Human Resource Driven ﺣــﺳب ﻫــذا اﻷﻧﻣــوذج ان اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﺗﺣﺗــﻝ ﻣرﻛ ـ از رﺋﻳــﺳﺎ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وان اﻟﻘﻳــﺎدة اﻋطﻳت ﻷدارة ﻟﻠﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻓـﻲ وﺿـﻊ اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻛﻠﻳـﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ ،ﺑﻣﻌﻧـﻰ آﺧـر اﻧـﻪ ﻻﻳﻣﻛـن ان ﺗﻛـون ﻫﻧــﺎك إﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــﺎﻟم ﺗﻛــن ﻫﻧــﺎك اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ،ﺣﻳــث اﺻــﺑﺢ اﻟﻌﻧــﺻر اﻟﺑــﺷري اﻷﺳﺎس ﻟﺗﻛوﻳن اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﺑدﻻ ﻣن ان ﻳﻛوﻧوا ﻓﻘط ﻣﻧﻔذﻳن ﻟﻺﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ . 35 اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻧﻣوذج اﻷﻓﺗراق اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺑﺷرﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻧﻣوذج اﻟﺗطﺎﺑق اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻧﻣوذج اﻟﺗﺣﺎور اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻧﻣوذج اﻟﺷﻣوﻝ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻧﻣوذج اﻟﻘﻳﺎدة ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺷﻛﻝ ) ( 9 ﻗوة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ Source :Torrington,Derek and Hall ,Laura, Human Resource Management,4th edition ,1998 , prentice hall ,Europe , London , P: 27 وﻗد طور ) (Butlerﻫذا اﻷﻧﻣوذج ﻋﺎم 1988ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺑﻧﻲ ﻣﻔﻬوم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻧﺣـو ﺻـﻳﺎﻏﺔ وﺗﻧﻔﻳـذ اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻛﻠﻳــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ واﻟــذي ﺳــﻣﺎﻩ ﺑــﺄﻧﻣوذج اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟطﺎرﺋــﺔ Emergence Strategyواﻟﺗــﻲ ﺗﻌﺗﺗﺑــر اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣرﻧــﺔ ﺗﺗﺣــرك ﻟﺗﺣدﻳــد اﻟﻔــرص اﻷﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ واﺣﺗواﺋﻬــﺎ ﻣــن ﺗــردد اوﺣــذر وﻫــﻲ ﺑﻬــذا ﺗﻛــون ﺳﺑﺎﻗﺎ ﻓﻲ اﻟوﺻوﻝ اﻟﻰ اﻷﻓﻌﺎﻝ اﻟﻣﻘﺻودة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺷﻛﻝ رﻗم )(Torrington & Hall , 1998 ,29 ). ( 10 36 ﻋدم ﺗوازن اﻟﺳوق ﻓرص اﻷﻓﻌﺎﻝ واﻷﻧﺷطﺔ ﺳوﻗﻳﺔ اﻟﻣﻘﺻودة ﻣﺻدر اﻟﺗﺧطﻳط اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة واﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣوﺟﻬﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻷﻓﻌﺎﻝ واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻘﺻودة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟطﺎرﺋﺔ ﺷﻛﻝ ) ( 10 اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟطﺎرﺋﺔ ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ Source :Torrington,Derek and Hall ,Laura, Human Resource Management,4th edition ,1998 , prentice hall ,Europe , London , P: 29 وﻓــﻲ ﺻــدد ﺗﻛﺎﻣــﻝ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻣــﻊ اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻛﻠﻳــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ اوﺿــﺢ )ﻋﻘﻳﻠــﻲ ( اﻳﺿﺎ ﺑـﺄن اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﺟـزء ﻻﻳﺗﺟـ أز ﻣـن اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﺗﻘـﻊ ﻓـﻲ اﻟﻣـﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻟـث ﻣن ﺗدرﺟﻬﺎ وﻫو ﻣﺳﺗوى اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟوظﺎﺋف ﻛﺎﻷﻧﺗﺎج واﻟﺗـﺳوﻳق واﻟﻣﺎﻟﻳـﺔ واﻟﺗـﻲ ﻳـﺷﻛﻝ ﻣﺟﻣوﻋﻬـﺎ اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻫـﻲ اﻟﻣــﺳﺗوى اﻷوﻝ ﻣــن اﻟﺗــدرج .وﻣــن ﻫــذا اﻟﻣﻧطﻠــق ﻳﻛــون واﺿــﺣﺎ ان وظــﺎﺋف وﻣﻣﺎرﺳــﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺗﻌﻣﻝ ﺟﻣﻳﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟوظﺎﺋف اﻷﺧرى ،اي ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺗﺣت ﻣظﻠﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ واﻟﺗواﻓق ﻣﻌﺎ . وﻳﺗواﻓـق ﻫـذا اﻹﺗﺟــﺎﻩ ﻣـﻊ ﻣﻔﻬـوم ﻳــدﻋﻰ ﺑﺎﻟﺗﻛﺎﻣـﻝ اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ Strategic Integrationاﻟـذي ﻳؤﻛــد ﻋﻠــﻰ ان اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺗﺗواﻓــق وﺗﺗطــﺎﺑق ﻣــﻊ رﺳــﺎﻟﺗﻬﺎ واﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻬﻳﻛــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻫــﻲ اﻷﺧــرى ﺗﺗط ــﺎﺑق ﻣ ــﻊ اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻷﻧﻬ ــﺎ ﺗﻌﻣ ــﻝ ﻋﻠ ــﻰ ﺧ ــدﻣﺗﻬﺎ ،واﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ ﻛﻧﺗﻳﺟ ــﺔ 37 ﺗﺗطــﺎﺑق وﺗﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻰ ﺧدﻣــﺔ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﺳ ـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻬﻳﻛــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ،ﻓــﻲ ظــﻝ ﺗــﺄﺛﻳر ﻣﺗﻐﻳ ـ ارت اﻟﺑﻳﺋـﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻌﻣــﻝ ﻓﻳﻬـﺎ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻛﻛـﻝ وﺗــﺳﺗﺧدم اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠﺗﻛﻳــف ﻣﻌﻬـﺎ ﻟﺗــﺿﻣن ﻟﻧﻔـﺳﻬﺎ اﻟﺑﻘــﺎء واﻻﺳﺗﻣرار ) ﻋﻘﻳﻠﻲ ( 72 ، 2009 ،واﻟﺷﻛﻝ ) (11ﻳوﺿﺢ ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم . اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻷﻗﺗﺻﺎد رﺳــﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ ﺳوق اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارةاﻟﻣوارد اﻟﻘواﻧﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺳﻛﺎن اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﺷﻛﻝ ) ( 11 ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﻣﺻدر :ﻋﻘﻳﻠﻲ ،ﻋﻣر وﺻﻔﻲ ،ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ – ﺑﻌد اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ، 2009 ،دار واﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر ص 73 : . ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺷﻛﻝ اﻟﺳﺎﺑق ﻳﺗﺿﺢ ان ﺑﻧﺎء اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻳﺗﻛﺎﻣﻝ وﻳﺗطﺎﺑق ﻣﻊ : أ -ﻣﺗطﻠﺑﺎت رﺳﺎﻟﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ب -ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ )اﻹدارات واﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ . وﻋﻠﻳﻪ ﻳﻣﻛن اﻟﻘوﻝ ﺑﺄن ﺻﻔﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ واﻟﺗطﺎﺑق اﻟﺗﻲ وﺻﻔت ﺑﻬﺎ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻟﻬﺎ ﺟﺎﻧﺑـﺎن ) :ﻋﻘﻳﻠﻲ ( 74 ، 2009 ، 38 -1ﺗﻛﺎﻣــﻝ داﺧﻠــﻲ :وﻳﻘــﺻد ﺑـﻪ ان ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻧظــﺎم ﻣﺗﻛﺎﻣــﻝ ﻣﻛــون ﻣــن وظــﺎﺋف وﻣﻣﺎرﺳــﺎت ﺗﺗﻛﺎﻣﻝ وﺗﺗﻔﺎﻋﻝ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻣن اﺟﻝ ﺧدﻣﺔ واﻧﺟﺎز اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫﻳﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ . -2ﺗﻛﺎﻣ ــﻝ ﺧ ــﺎرﺟﻲ :وﻳﻘ ــﺻد ﺑ ــﻪ ﺗﻛﺎﻣ ــﻝ اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ ﻣ ــﻊ اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ واﻟﻬﻳﻛــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻓــﻲ ﻣواﺟﻬــﺔ ﺗﺣ ـدﻳﺎت اﻟﺑﻳﺋــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ ،ﻓﺎﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻧظــﺎم ﻓرﻋــﻲ ﺿــﻣن ﻧظــﺎم ﻛﻠــﻲ اﻛﺑــر ﻫــو اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗــﺷﺗﻣﻝ ﻋﻠــﻰ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻬﻳﻛــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﺑﻣــﺎ ﻓﻳﻬــﺎ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻛﺎﻣــﻝ ﺟﻣﻳﻌﻬــﺎ ﻣــﻊ ﺑﻌــﺿﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﻳــق اﻫــداف ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ 7-1-2ﺗﻣﺛﻳﻝ إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻣﺎذج اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗؤﺛر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺧطط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﺧﺎﺻـﺔ ﺑﻬـﺎ ،ﻛــذﻟك ﻻﺑــد ﻣــن ان ﺗﻛــون اﻟﻣــﺳﺎﺋﻝ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺄدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﺟــزءا ﻣــن اﻟــﺻﻳﺎﻏﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛﻝ ) .ﻣﺎﺛﻳس وﺟﺎﻛﺳون ( 50 ، 2009 ، وان اي ﺗﻐﻳﻳر ﻳط أر ﻋﻠﻰ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻳﺗطﻠب اﺣداث ﺗﻐﻳﻳر ﻓﻲ اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻳﻛون ﺗﻐﻳﻳرﻫـﺎ ﻣﺗواﻓﻘـﺎ ﻣـﻊ اﻟﺗﻐﻳﻳـر اﻟـذي طـ أر ﻋﻠـﻰ اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ،وﺑﻧـﺎءا ﻋﻠﻳـﻪ ﻓـﺄن اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻫﻲ ﻣﺗﻐﻳر ﺗﺎﺑﻊ ﻋﻠﻰ طوﻝ اﻟﺧط وﺗﺑﻌﻳﺗﻬﺎ ﻫﻲ ﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ . ) ﻋﻘﻳﻠﻲ ( 75 ، 2009 ، وﻗد ﻗدم اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻧﻣﺎذج اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﺗﻌددة وﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻳﻌود ﻫذا اﻹﺧﺗﻼف اﻟﻰ ﺗﺑـﺎﻳن وﺟﻬﺎت ﻧظر اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﺣوﻝ ﻣدى ﻣﻼءﻣﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ وﻓﻘـﺎ ﻹﺳـﺗﺟﺎﺑﺗﻬﺎ ﻟﻠﻣؤﺷـرات اﻟﺑﻳﺋﻳـﺔ وﻣـدى اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻬﺎ ) .اﻟﻌﺎﻧﻲ ( 19 ، 2002 ، وﺿــﻣن اﻟﺗوﺟــﻪ اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻹدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻳــﺷﻳر ) ( Gomez & Meijiaﺑﺄﻧــﻪ ﻻﺗوﺟــد اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟﻳدة او ﺳﻳﺋﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﺣـد ذاﺗﻬـﺎ وان ﻧﺟـﺎح اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻳﻌﺗﻣـد ﻋﻠـﻰ اﻟﺣﺎﻟــﺔ اﻟﺗــﻲ ﻳﺟــب ان ﺗــﺳﺗﺧدم ﻓﻳﻬــﺎ وﻫــذا ﻳﻌﻧــﻲ ان ﺗــﺄﺛﻳر اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ اﻷداء ﻳﻌﺗﻣــد داﺋﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﻼﺋﻣﻬﺎ ﻣﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ . واﻛــدوا ﻋﻠــﻰ ان اﻟﻣــﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻧــﺳﺑﻳﺔ ﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ اداء اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺗــزداد ﻛﻠﻣــﺎ ازداد اﻷﻧــﺳﺟﺎم واﻟﻣﻼءﻣــﺔ ﺑــﻳن اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺗﻳن ،ﻓــﺿﻼ ﻋــن ﻣــدى ﻣﻼءﻣــﺔ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻟﻠﺑﻳﺋــﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ) .اﻟﻛﺑﻳﺳﻲ ( 40 ، 2001 ، وﻗـد اﻓﺗــرض ) (Jackson & schulerان اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﺗﺑﻧــﻰ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﺣـددة ﺗﺗطﻠــب ﺗطﺑﻳﻘــﺎت ـﺎر اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎً ﺑـدﻳﻼً ، ﻣﺣددة ﻓﻲ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻋن ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠﺑﻬﺎ ﻣﻧظﻣﺔ اﺧـرى ﺗﺗﺑﻧـﻰ ﺧﻳ اً ـر ﻣــن اﻷﺧﺗﻼﻓــﺎت ﻓــﻲ ﺗطﺑﻳﻘــﺎت ادارة اﻟﻣ ـوارد واذا ﻣــﺎﺗم اﻟﺗﺣﻘــق ﻣــن ﺻــﺣﺔ ﻫــذا اﻷﻓﺗ ـراض واﺛﺑﺎﺗــﻪ ﻓ ـﺎن ﻛﺛﻳـ اً اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت ﻳﻧﺑﻐ ــﻲ ان ﺗوﺿ ــﺢ اﺳ ــﺗﻧﺎدا ﻹﺧ ــﺗﻼف اﻟﺑ ــدﻳﻝ اﻻﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﻣﺧﺗ ــﺎر واﻟﻣطﺑ ــق ﻓ ــﻲ ﻛ ــﻝ ﻣﻧظﻣــﺔ وﻋﻧــد ذﻟــك ﻳﻣﻛــن اﻟﻘــوﻝ ان اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻣﺗﻠــك اﻧــﺳﺟﺎﻣﺎ ﺑــﻳن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت ﻣواردﻫــﺎ اﻟﺑــﺷرﻳﺔ وﺑــﻳن اداء ﻓﺎﺋﻘﺎ ) .اﻟﻛﺑﻳﺳﻲ ( 42 ، 2001 ، اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎﺗﻬﺎ ﺳﺗﺣﻘق ً 39 وﺑﻧــﺎء ﻋﻠــﻰ ﻣﺎﺟــﺎء اﻋــﻼﻩ ﻳﻣﻛــن اﻹﺳــﺗدﻻﻝ ﻋﻠــﻰ ان اﻟﻧظـرة اﻟﺣدﻳﺛــﺔ ﻹدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﺗــﺗﻠﺧص ﻓــﻲ ﺿــرورة اﻟﻣﻘﺎﺑﻠــﺔ واﻟﻣﻼءﻣــﺔ ﻣــﺎﺑﻳن اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ وﺗطﺑﻳﻘﺎﺗﻬــﺎ ﻣــﻊ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ، وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﻫﻣﻳﺔ ﺗﺣﻘﻳق ﻫذﻩ اﻟﻣﻼءﻣﺔ اﻻ اﻧﻪ ﻟم ﺗﺗﺑﻠور اﻟﻰ اﻵن اﺑﻌﺎد واﺗﺟﺎﻫﺎت اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﺣـددة ﻣﺗﻔـق ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣﺧﺗﺻﻳن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ . ﻓﺎﻟﺑﻌض ﻳﺗﺑﻧﻰ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت) ( Porterواﻟﺗﻲ ﺗﻌد ﻛﺗﺎﺑﺎﺗﻪ اﻟﻣرﺟﻊ اﻷﺳﺎس ﻓﻲ اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ،وﻗـد ﺣـدد ﺑورﺗر ﺛﻼث اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﺳﺎﺳﻳﺔ ﻳﻣﻛن ان ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳـق اﻟﻣﻳـزة اﻟﺗﻧﺎﻓـﺳﻳﺔ واﺗـﺳﻣت اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﻗدﻣﻬﺎ ﺑورﺗﻧر ﺑﺎﻟﻌﻣوﻣﻳﺔ ﻓﻠم ﻳﺧﺻﺻﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﺑﻌﻳﻧﻪ ﺑﻝ ﻳﻣﻛن ﺗطﺑﻳـق اي ﻣﻧﻬـﺎ ﻓـﻲ اﻛﺛـر ﻣـن ﻣﺟـﺎﻝ وﺑﺄﻛﺛر ﻣن طرﻳﻔﺔ وﻫـذﻩ اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻫـﻲ اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻗﻳـﺎدة اﻟﻛﻠﻔـﺔ اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ Overall cost leadership و اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﻣﻳﻳز Differentiationواﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗرﻛﻳز . Focus واﻟــﺑﻌض اﻵﺧــر ﻳﻔــﺿﻝ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت Milles & Snowﺣﻳــث ﻗــدﻣوا ﻧﻣوذﺟــﺎ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻰ ﺗﻛﻳﻔﻬــﺎ اﻹﺳـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟ ـ ـﻰ ارﺑﻌـ ــﺔ اﺻـ ــﻧﺎف وﻫـ ــﻲ اﻟﻣـ ــداﻓﻌون Defendersواﻟﻣﻧﻘﺑـ ــون Prospectorsواﻟﻣﺣﻠﻠـ ــون Analyzersواﻟﻣﺳﺗﺟﻳﺑون . Reactors ﻓـﻲ ﺣـﻳن ﻫﻧـﺎك ﻣـن ﻳـرى ﺿـرورة ﺗطﺑﻳـق ﻧﻣـوذج Schuler & etalﺣﻳـث ﻳؤﻛـد ﺷـوﻟر ﺑـﺄن اي ﻣﻧظﻣـﺔ ﻋﻧــدﻣﺎ ﻳﺣــﺎوﻝ ﻛــﺳب ﻣﻳـزة ﺗﻧﺎﻓــﺳﻳﺔ ﻓــﻲ اﻟــﺳوق ﻓﺎﻧﻬــﺎ ﺑــﺻورة ﻋﺎﻣــﺔ ﻳﺟــب اﺳــﺗﺧدام واﺣــدة ﻣــن اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ : أ -اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺧﻔض اﻟﻛﻠﻔﺔ cost reduction strategy ب -اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة improving quality strategy ج -اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻻﺑداع innovation strategy وﻗدم اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن Bird & Beechlerﺛﻼﺛﺔ اﻧواع ﻣن اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑـﺄدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ وﻫـﻲ : ) اﻟﻌﺎﻧﻲ ( 22 ،2002، أ -اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﺟﻣﻌﺔ )(Accumulator Strategy ﺗﻌﺗﻣــد ﻫــذﻩ اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗﻌظــﻳم اﻟﻣــﺷﺎرﻛﺔ وﺗطــوﻳر اﻟﻣﻬــﺎرات ،وﻫــﻲ ﺗﺣــﺎوﻝ ﺑﻧــﺎء اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ اﻟــﺷرﻛﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻟﺣــﺻوﻝ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ اﻟﻣﺗﻌــددة اﻟﻣواﻫــب وﺗطــوﻳر اﻟﻣواﻫــب واﻟطﺎﻗــﺎت ﺑــﺻورة ﻣﺳﺗﻣرة ﺑﺷﻛﻝ ﻳطﺎﺑق اﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ،وﺗﺳﻌﻰ اﻟﻰ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد واﺳﺗﻘرارﻫم ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ . ب-اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﺳﻬﻠﺔ Facilitator Strategy ﺗوﺟــد ﻫــذﻩ اﻷﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﺗوﻟﻳــد اﻟﻣﻌرﻓــﺔ اﻟﺟدﻳــدة وﺗﻛوﻳﻧﻬــﺎ وﻫــﻲ ﺗﺑﺣــث ﻋــن ﺗطــوﻳر اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑــﺄﻛﺑر ﻓﺎﻋﻠﻳــﺔ ﻣﻣﻛﻧــﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻟﺣــﺻوﻝ ﻋﻠــﻰ اﻷﻓـراد ذوي داﻓﻌﻳــﺔ ﻋﺎﻟﻳــﺔ ﺑﺄﺗﺟــﺎﻩ ﺧدﻣﺔ اﻫـداف اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﺗـﺷﺟﻳﻊ ودﻋـم اﻷﻓـراد ﻟﺗطـوﻳر ﻣـﺎ ﻳﻣﺗﻠﻛوﻧـﻪ ﻣـن ﻣﻬـﺎرات وﻣﻌـﺎرف ﻳﻌﺗﻘـدون اﻧﻬـﺎ ﻣﻬﻣﺔ . ج -اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧﺗﻔﻌﺔ Utilizer Strategy 40 ﺗﻘــوم ﻫــذﻩ اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﻘﻳــق اﻗــﺻﻰ ﻓﺎﺋــدة ﻣـن اﻟﻣﻬــﺎرات واﺳــﺗﺧدام اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﺄﻛﺑر ﻣﺎﻳﻣﻛن ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة وﻳﺗم ذﻟـك ﻣـن ﺧـﻼﻝ اﻟﺣـﺻوﻝ ﻋﻠـﻰ اﻷﻓـراد اﻋﺗﻣـﺎدا ﻋﻠـﻰ اﻟﺣﺎﺟـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣـدى اﻟﻘﺻﻳر ،وﺗﺣﻘﻳق اﻟﻣواءﻣﺔ ﺑﻳن ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣﻬﺎم ﻣﺣددة . وﻳرى ) ﻋﻘﻳﻠﻲ ( ﺑﺄن وﺿـﻊ اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻳـﺗم ﺗﺄﺳﻳـﺳﺎ ﻋﻠـﻰ ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳـﻝ اﻟﺑﻳﺋـﻲ واﻟﺗـﻲ ﻳﺟـب ان ﺗرﺳم ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﺗﺟﺎﻩ وﺧط ﺳﻳرﻫﺎ وﻧﺷﺎطﻬﺎ اﻟﻣﺳﻘﺑﻠﻲ اﻟذي ﻳﻧﺳﺟم ﻣﻊ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓﻲ ﺿوء ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻧﺟﺎز اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻘوم ﺟﻣﻳﻊ اداراﺗﻬـﺎ ﺑﻣـﺎ ﻓﻳﻬـﺎ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﺑوﺿـﻊ اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎﺗﻬﺎ ﺑــﺷﻛﻝ ﺗﻬــدف وﺗﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻰ ﺧدﻣــﺔ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻓﻳﻣــﺎ ﻳﻠــﻲ ﺗوﺿــﻳﺢ ﻟـرﺑط وﺗﻛﺎﻣــﻝ ﺑﻌــض ﻣــن اﻟﺑــداﺋﻝ اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ : )ﻋﻘﻳﻠﻲ ( 85 ، 2009 ، -1اذا ﻛﺎﻧت اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗوﺳﻊ ﻓــﻲ ظــﻝ ﻫــذﻩ اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺳــﺗﻘوم ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﺑﺈﺳــﺗﻘطﺎب اﻟﻣزﻳــد ﻣــن اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻟﺗﻐطﻳــﺔ زﻳ ــﺎدة ﻋ ــبء اﻟﻌﻣ ــﻝ اﻟﻣ ــﺳﺗﻘﺑﻠﻲ اﻟ ــذي ﺗطﻠﺑ ــﻪ اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗوﺳ ــﻊ ،وﺳ ــﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠ ــﻰ ﺗوﺳ ــﻳﻊ ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ اﻷﺧﺗﻳ ــﺎر واﻟﺗﻌﻳــﻳن وﺑ ـراﻣﺞ اﻟﺗــدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ وﺗﻛﺛﻳــف ﻧــﺷﺎط ﺣﻣﺎﻳــﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻣــن ﻣﺧــﺎطر اﻟﻌﻣــﻝ واﻋــداد ﺧطــﺔ ﺟدﻳــدة ﻟﻔﺗﺢ ﻣﺳﺎرات ﺗرﻗﻳﺔ وظﻳﻔﻳﺔ ﺟدﻳدة ﻛﻣﺎ ﺳﺗوﺳﻊ ﻣن ﺧطﺔ اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ . -2اذا ﻛﺎﻧت اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻧدﻣﺎج ﻣﻊ ﻣﻧظﻣﺔ اﺧرى ﻳﻣﺛ ــﻝ اﻷﻧ ــدﻣﺎج اﺣ ــد اﻟﺑ ــداﺋﻝ اﻹﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺗﺑﻧﺎﻫ ــﺎ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت ،وﻳﻘ ــﺻد ﺑﺎﻹﻧ ــدﻣﺎج ﻫ ــو اﺗﻔ ــﺎق ﻣﻧظﻣﺗﻳن او اﻛﺛر ﻋﻠﻰ ﺗﻛوﻳن ﻣﻧظﻣﺔ ﺟدﻳدة وﺑﻣوﺟب ﻫذا اﻹﺗﻔﺎق ﺗﻔﻘـد اﻟﻣﻧظﻣﺗـﺎن اﻟﻣـﺳﺗﻘﻠﺗﺎن ﺷﺧـﺻﻳﺗﻬﻣﺎ ﺗﻣﺎﻣﺎ وﺗظﻬر ﻟﻠوﺟود ﻣﻧظﻣﺔ ﺟدﻳدة ) .اﻟدوري ( 306 ، 2003 ،وﻓﻲ ظﻝ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺳﺗﻛون اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺎس اﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋـن ﺟـزء ﻣـن ﻣواردﻫـﺎ ،وﻫـذا ﻳـﺳﺗدﻋﻲ ﺑﺎﻟـﺿرورة ﺗﺣدﻳـد ﻣ ــن اﻟ ــذي ﺳ ــوف ﻳ ــﺳﺗﻐﻧﻰ ﻋﻧ ــﻪ ؟ وﻣﺗ ــﻰ ؟ وﻛﻳ ــف ﺳ ــﺗدﻓﻊ ﺗﻌوﻳ ــﺿﺎﺗﻪ اﻟﻣﺎﻟﻳ ــﺔ ؟ وﻣ ــﺎ ﻫ ــﻲ اﻷﻣ ــور اﻟﻘﺎﻧوﻧﻳ ــﺔ اﻟﻣرﺗﺑطــﺔ ﺑﺎﻻﺳــﺗﻐﻧﺎء ؟ وﻣــﺎﻫﻲ اﻻﺗﻔﺎﻗــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺳــﺗﺑرم ﻣــﻊ اﻟﻧﻘﺎﺑــﺔ ﺣﻳــﺎﻝ ذﻟــك ؟ وﻛﻳــف ﺳــﻳﺗم دﻣــﺞ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺗــﻳن وﺗﺣﻘﻳــق اﻹﻧــﺳﺟﺎم واﻟﺗواﻓــق ﺑﻳﻧﻬﻣــﺎ ؟ وﻛﻳــف ﻳــﺗم ا ازﻟــﺔ اﻻزدواﺟﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﻗــد ﺗﻧــﺷﺄ ﻓــﻲ ﺑﻌــض اﻟوظــﺎﺋف ؟ وﻣــن اﻟــذي ﺳــوف ﻳﻧﻔــﻝ ﻣــن وظﻳﻔــﺔ اﻟــﻰ اﺧــرى ؟ وﻣــﺎ ﻫــو ﻧــوع اﻟﺗﺄﻫﻳــﻝ واﻟﺗــدرﻳب اﻟــذي ﺳﻳﺧﺿﻊ ﻟﻪ اﻟﻣﻧﻘوﻟون ؟ ) ﻋﻘﻳﻠﻲ ( 86 ، 2009 ، -3اذا ﻛﺎﻧت اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻧوﻳﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﺣﺎﻟــﺔ ﺳــﺗﻛون ﻣﻌطﻳــﺎت اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻗﺎﺋﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ اﺳــﺎس ﺗﺧط ـﻳط اﻟﺣﺎﺟــﺔ ﻟﻣﻬﺎرات ﺑﺷرﻳﺔ ﻣﺗﻧوﻋﺔ وﻫذا ﻳﺳﺗدﻋﻲ اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻣن ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ،ان ﺗﺻﻣم ﺑراﻣﺞ اﺳﺗﻘطﺎب ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﺑــﺳﺑب ﺗﻧــوع اﻟﻣﻬــﺎرات اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ ،ﻣــن اﺟــﻝ اﻧﺗــﺎج ﺗــﺷﻛﻳﻠﺔ ﺳــﻠﻌﻳﺔ ﺣــددﺗﻬﺎ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ،وﺳــﺗظﻬر اﻟﺣﺎﺟــﺔ اﻟــﻰ ﺗــﺻﻣﻳم ﺑ ـراﻣﺞ ﺗﻌﻠــم وﺗــدرﻳب وﺗﻧﻣﻳــﺔ ﻣﺗﻧوﻋــﺔ اﻳــﺿﺎ ،وﻫــذا اﻟﺗﻧــوع ﻳﻣﺗــد ﻟﻳــﺷﻣﻝ ﺑ ـراﻣﺞ ﺣﻣﺎﻳــﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣن ﻣﺧﺎطر اﻟﻌﻣﻝ واﺻﺎﺑﺎﺗﻪ وذﻟك ﺑﺳﺑب ﺗﻧوع ﻣﺧﺎطر اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ . 1 -4اذا ﻛﺎﻧت اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﺳﺗﻘرار 41 اﻷﺳ ــﺗﻘرار ﻫ ــو اﻟﻬ ــدف اﻟ ــذي ﺗ ــﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ اﻟ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳﻘ ــﻪ ﺑﻬ ــدف اﻟ ــﺳﻳطرة ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻌواﻣ ــﻝ اﻟﺑﻳﺋﻳ ــﺔ اﻟداﺧﻠﻳ ــﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺑب ﺣﺎﻟﺔ ﻣـن اﻟﺗذﺑـذب وﻋـدم اﻷﺳـﺗﻘرار ﻓـﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳـﺎت وﺗﻬـدف اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣـن ﺟـراء اﻋﺗﻣـﺎد ﻫذﻩ اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻰ ﻣواﺟﻬﺔ ظروف اﻟﻛﺳﺎد واﻟﺗﻘﻠﺑﺎت اﻹﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ).اﻟﺣﺳﻳﻧﻲ ( 171 ، 2000، وﻓﻲ ظﻝ ﻫـذﻩ اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺳـﺗﻌﻣﻝ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻋﻠـﻰ ﺗﺣﻘﻳـق اﻷﺳـﺗﻘرار ﻓـﻲ اوﺿـﺎع ﺷـؤون اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ،ﻓﺳﻧﺟد ﻣﺛﻼ ﺑﺄن ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻹﺳﺗﻘطﺎب ﻗﻠﻳﻠﺔ ﺟدا وﺳﺗﺑﻘﻰ ﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﻬـﺎ وﻛـذك ﺑراﻣﺞ ﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣن ﻣﺧﺎطر اﻟﻌﻣﻝ ،ﻟﻛن ﺳﻳﺗطﻠب اﻷﻣر زﻳـﺎدة اﻟﺗﺣﻔﻳـز ﻣـن اﺟـﻝ دﻓـﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ) .ﻋﻘﻳﻠﻲ ( 86 ، 2009 ، -5اذا ﻛﺎﻧت اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﻣﻳز ﻓﻲ اﻟﺟودة ﻳﺣﺗﺎج ﺑﻧﺎء ﺳﻣﻌﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺟﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ،ان ﺗﻌﻣﻝ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻋﻠـﻰ اﻷﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻧﺻف اﻟﻣﺎﻫرة واﻻﺳﺗﻌﺎﺿﺔ ﻋﻧﻬـﺎ ﺑﻣـوارد ﺑـﺷرﻳﺔ ذات ﻣﻬـﺎرة ﻋﺎﻟﻳـﺔ ﻗـﺎدرة ﻋﻠـﻰ ﺗﺣﻘﻳــق اﻟﺗﻣﻳــز ﻓــﻲ اﻟﺟــودة ،وﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﺣﺎﻟــﺔ ﺳــﺗﻌﻣﻝ ﻫــذﻩ اﻻدارة ﻋﻠــﻰ ﺗﻛﺛﻳــف ﺟﻬودﻫــﺎ اﻷﺳــﺗﻘطﺎﺑﻳﺔ ،ﻣــن اﺟــﻝ اﺳــﺗﻘطﺎب ﻧوﻋﻳــﺎت ﻣﺗﻣﻳ ـزة ﻣــن اﻟﻣﻬــﺎرات اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ذات اﻟﻣــﺳﺗوى اﻟﻌــﺎﻟﻲ ﻣــن اﻷداء ،وﺗــﺻﻣﻳم وﺗﻧﻔﻳــذ ﺑ ـراﻣﺞ ﺗﻌﻠــﻳم وﺗــدرﻳب ﻣــﺳﺗﻣرة وﻣﺗطــورة ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻟﺗﻣﻛﻳــﻧﻬم ﻣــن ﺗﻘــدﻳم ﻛــﻝ ﺟدﻳــد وﻣﺗطــور ،واﻟﻣﺣﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻣــﺳﺗوى اﻟﺗﻣﻳــز اﻟﻣطﻠــوب .وﻛــذﻟك ﺑﺣﺎﺟــﺔ اﻟــﻰ ﺑرﻧــﺎﻣﺞ ﺟدﻳــد ﻟﻠﺗﻌوﻳــﺿﺎت اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ واﻟﻣ ازﻳــﺎ اﻟوظﻳﻔﻳــﺔ ،ﻟزﻳــﺎدة ﻣﺳﺗوى داﻓﻌﻳﺔ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻣﻳز ﻓﻲ اﻟﺟودة . -6اذا ﻛﺎﻧت اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻗﻳﺎدة اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﺗﻌﻣﻝ ﻫذﻩ اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻋﻠﻰ ان ﺗﻛون ﺳـﻠﻊ وﺧـدﻣﺎت اﻟﻣﻧظﻣـﺔ اﻗـﻝ ﻛﻠﻔـﺔ ﻟﻛـﻲ ﺗـﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣـن ﺑﻳﻌﻬـﺎ ﺑﺳﻌر ﻳﻘﻝ ﻋن اﺳﻌﺎر ﻣﻧﺎﻓﺳﻳﻬﺎ اﻟذﻳن ﻳﻘدﻣون ﻧﻔس اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ( Noe& et al ,1996 ,61 ). وﻓﻲ ﻫذا اﻟوﺿﻊ ﺗﺑﻧﻰ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘطﺎب واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ذات اﻟﻣﻬﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻛﻔﺎءة اﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﺑﺄﻗﻝ ﻛﻠﻔﺔ ،وﺗﺻﻣم ﺑـراﻣﺞ ﺗـدرﻳب ﺗﻬـدف اﻟـﻰ رﻓـﻊ ﻣـﺳﺗوى ﻣﻬﺎرة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﺗﻣﻛﻳﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﻘﻠﻳﻝ اﻟﻬدر واﻟﻔﺎﻗد ﻣن اﻟﻣوارد واﺳﺗﻐﻼﻝ اﻟوﻗت اﺣﺳن اﺳـﺗﻐﻼﻝ وﺗـﺳﻌﻰ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ ظــﻝ ﻫــذﻩ اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟــﻰ ﺗــوﻓﻳر ﺳﻳﺎﺳــﺔ ﺣـواﻓز ﺟﻳــدة ﺗﺣﻔــز ﻋﻠــﻰ ﺗﺧﻔــﻳض ﺗﻛﻠﻔــﺔ اﻻﻧﺗﺎج واﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﻳﺔ اﺣﺳن اﺳﺗﺛﻣﺎر وﺗﺧﻔﻳض ﻣﻌدﻝ دوران اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻰ ﺣدﻩ اﻷدﻧﻰ . ﻣﻣﺎ ﺳﺑق اﻋﻼﻩ ﻳﺗﺑﻳن ان اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺟزء ﻻﻳﺗﺟ أز ﻣن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﻻﻳﻣﻛـن ﺻﻳﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﻣﻌزﻝ ﻋن اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واوﺿﺢ ) (Desslerﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟرﺑط واﻟﺗﻛﺎﻣﻝ ﺑﻳن ﻛﻝ ﻣن اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺗﻳن ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺷﻛﻝ ): (12 اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت : اﻷﻗﺗﺻﺎد ،اﻟﺳﻳﺎﺳﺔ ،اﻟدﻳﻣوﻏراﻓﻳﺔ ،اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ،اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت : 42 اﻟﻣوﻗف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﻳﻳن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻷداء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺷﻛﻝ ) ( 12 اﻟرﺑط ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ Source : Dessler, Gary ,Human Resource Management , 2005 ,10th edition .rearson prentice hall , Florida ,international university , p : 80 ﻓ ــﻲ اﻟوﻗ ــت اﻟ ــذي ﺗﺣﺗ ــﺎج ﻛ ــﻝ اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟ ــﻰ اﻓـ ـراد ﻣ ــؤﻫﻠﻳن ﺑ ــﺎﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻌ ــﺎم ،اﻻ ان ﻛ ــﻝ ﻧﻣ ــط ﻣ ــن اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻳﺣﺗﺎج اﻟﻰ اﻧـواع ﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﻣـن اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻣـﻊ اﻧـواع ﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﻣـن اﻟـﺳﻠوﻛﻳﺎت واﻟﻧزﻋـﺎت واﻟﻣواﻗـف ﺣﻳــث ﻳــﺷﻳر ) (Noe & etalاﻟــﻰ ان اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﺗﺗطﻠــب ﻋــﺎﻣﻠﻳن ذوي ﻣﻬــﺎرات ﻣﺗﺧﺻــﺻﺔ وﺗﺗطﻠب اﻳﺿﺎ ﻣن ﻫؤﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣﺎﻳﺳﻣﻰ ﺑـ )ﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟدور(role behavior - واﻟﺗ ــﻲ ﻳﻘ ــﺻد ﺑﻬ ــﺎ اﻟ ــﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟ ــﻼزم ﺗواﻓرﻫ ــﺎ ﻓ ــﻲ اﻟﻔ ــرد وﻓ ــﻲ دورﻩ ﺑوﺻ ــﻔﻪ ﺣﺎﻣ ــﻝ وظﻳﻔ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺑﻳﺋ ــﺔ اﻟﻌﻣ ــﻝ اﻷﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ).اﻟﻌﺎﻧﻲ ( 26 ، 2002 ، واﻟﺟــدوﻝ اﻵﺗــﻲ ﻳوﺿــﺢ اﻫﻣﻳــﺔ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ ﺿــوء ﺑﻌــض ﻣــن اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ ﺑﻳﺎن اﻟﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن : ﺟدوﻝ ) ( 4 اﻫﻣﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ ﺿوء اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟﺷﺧﺻﻲ 43 درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻟﺳﻠوك اﻟﺧﻼق وظﺎﺋف ذات ﺗﻔﺎﻋﻝ وﺛﻳق وﺗﻌﺎون ﺑﻳن ﺗرﻛﻳز ﺑﻌﻳد اﻷﻣد اﻷﺷﺧﺎص واﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻝ ﻧﺳﺑﻳﺎ ﻣن اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻌﺎوﻧﻲ ﺗﻘﻳﻳم اداء ﻳﻌﻛس اﻷﻧﺟﺎز واﻷداء اﻟطوﻳﻝ اﻷﻣد درﺟﺔ ﻣﻌﺗدﻟﺔ ﻓﻲ اﻷﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺟودة وظﺎﺋف ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺗﻌدد اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻲ اﻫﺗﻣﺎم ﻣﻌﺗدﻝ ﺑﺎﻟﻛﻣﻳﺔ واﻫﺗﻣﺎم ﻣﻘﺑوﻝ ﻳﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻣواﻗﻊ اﺧرى ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﻳﺎت واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻗﺑوﻝ ﻣﺧﺎطرة ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣﻌدﻻت اﻷﺟور ﺗﻣﻳﻝ ﻷن ﺗﻛون ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ وﻋدم اﻣﻛﺎﻧﻳﺔ اﻟﺗﻧﺑؤ وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺄن ﻳﻛوﻧوا ﺿﻣن ﻣﺎﻟﻛﻲ اﻟﻣﺗﻔﺎﻋﻝ واﻷﻧﺟﺎزات اﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ طوﻳﻠﺔ اﻷﻣد اﻷﺑداع اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺣﻣﻠﺔ اﺳﻬم ،وﺗواﻓر ﻓرص اﻛﺑر ﻓﻲ اﺧﺗﻳﺎرﻫم ﻣزﻳﺞ ﻣﻛوﻧﺎت رواﺗﺑﻬم ﻣﺳﺎر ﻣﻬﻧﻲ واﺳﻊ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن وﻣدى ﻋﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﻣﻬﺎرات ﺳﻠوك ﻣﺗﻛرر ﻗﺎﺑﻝ ﻟﻠﺗﻧﺑؤ ﻧﺳﺑﻳﺎ وﺻف وظﺎﺋف ﺛﺎﺑﺗﺔ ﻧﺳﺑﻳﺎ ﺗرﻛﻳز طوﻳﻝ وﻣﺗوﺳط اﻷﻣد ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﺷراك اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﺟودة اﻟﻌﺎﻟﻳﺔ ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﺗدﻝ ﻟﻠﺳﻠوك اﻟﻣﻧﻔرد واﻟﺗﻌﺎون اﻟﻘ اررات وظروف ﻋﻣﻝ ووظﺎﺋف وﺛﻳﻘﺔ اﻟﺻﻠﺔ اﻫﺗﻣﺎم ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﺟودة ،واﻫﺗﻣﺎم ﻋﺎﻟﻲ ﻣزﻳﺞ ﻣن ﻣﻌﺎﻳﻳر اﻷداء اﻟﺷﺧﺻﻲ واﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﻳﺔ واﻧﺧﻔﺎض اﻟﻣﺧﺎطرة ،واﻟﺗزام ﻗﺻﻳرة اﻷﻣد وﻣﺗﺟﻬﺔ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻧﺗﺎج ﺑﺄﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﺗدﻝ ﻣن اﻟﺿﻣﺎن ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن اﻫﺗﻣﺎم ﻣﻌﺗدﻝ ﺑﺎﻟﻛﻣﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ ﻣﺳﺗﻣرﻳن ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن 44 ﺳﻠوك ﻣﺗﻛرر وﻗﺎﺑﻝ ﻟﻠﺗﻧﺑؤ وﺻف ﺛﺎﺑت ﻧﺳﺑﻳﺎ ﻟﻠوظﺎﺋف ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺄﻧﺧﻔﺎض ﺗرﻛﻳز ﻗﺻﻳر اﻷﻣد اﻟﻐﻣوض اﻧﺷطﺔ ﻓردﻳﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﺗﺻﻣﻳم ﺿﻳق ﻟﻠوظﺎﺋف ،وﻣﻬﺎم ﺿﻳﻘﺔ ﺗﺣدد ﺧﻔض اﻟﻛﻠﻔﺔ اﻫﺗﻣﺎم ﻣﻌﺗدﻝ ﺑﺎﻟﺟودة اﻟﻣﺎﺿﻲ اﻟﻣﻬﻧﻲ اﻟذي ﻳﺷﺟﻊ اﻟﺧﺑراء اﻫﺗﻣﺎم ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻣﺧرﺟﺎت واﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﻣﺧﺗﺻﻳن واﻧﺷطﺔ ﻗﻠﻳﻠﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة ،ودرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن ﺗﻘوﻳم اداء ﻗﺻﻳر اﻷﻣد ﻳﺗﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺛﺑﺎت ﻣراﻗﺑﺔ دﻗﻳﻘﺔ ﻟﻣﺳﺗوى اﻷﺟور ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻷﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد اﻷﺟور اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﺣد ادﻧﻰ ﻣن اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟﻣﺻدر :اﻟﻌﻧزي ،ﺳﻌد ﻋﻠﻲ و ﺻﺎﻟﺢ ،اﺣﻣد ﻋﻠﻲ ،ادارة رأس اﻟﻣﺎﻝ اﻟﻔﻛري ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ ، 2009 ، دار اﻟﻳﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ،ﻋﻣﺎن ،ص 129 – 128 : 8-1-2ﻣراﺣﻝ ﺑﻧﺎء وﺗﻛوﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻣوﺿـ ــوع اﻟﺗﻌﺎﻣـ ــﻝ ﻣـ ــﻊ اﻟﻣ ـ ـوارد اﻟﺑـ ــﺷرﻳﺔ ﺑـ ــﺎﻟﻣﻧطﻠق اﻹﺳـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻣـ ــﺎزاﻝ ﺟدﻳـ ــدا ﻓـ ــﻲ اﻟﻔﻛـ ــر اﻻداري اﻟﻣﻌﺎﺻر وان ﻛﺎﻧت ﺟذورﻩ ﺗرﺟﻊ اﻟﻰ ﻣﻔﻬوم ﺗﺧطﻳط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟطوﻳﻝ اﻷﺟﻝ اﻟـذي ﻳﻣﺛـﻝ اﺣـدى اﺑـرز وظــﺎﺋف ادارة اﻷﻓـراد ﻓــﻲ اﻟــﺳﺎﺑق وادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﺣﺎﻟﻳــﺎ .وﺗــزداد ﺣــﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ ﻫــذا اﻟﻣوﺿــوع ﻋﻧــدﻣﺎ ﻳــﺗم اﻟﺗــدارك ان اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻻﻳــﺗم ﻣــﻊ ﻣ ـوارد ﻣﺎدﻳــﺔ ﺑــﻝ ﻣــﻊ ﻣ ـوارد ﺑــﺷرﻳﺔ ﺗﻣﺗﻠــك ﻣﻛوﻧــﺎت ﻓﻛرﻳــﺔ ﻣﺗطــورة وﻣﻌﻘدة ،وان اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻛون ﻗوﻳﺔ ﺑﻣﺳﺗوى ﻗوة اﻷﻓراد اﻟذﻳن ﻳـﺳﻬرون ﻋﻠـﻰ ﻧﺟﺎﺣﻬـﺎ وازدﻫﺎرﻫـﺎ .واﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎ ﻻﺑ ــد ﻣ ــن اﻷﻫﺗﻣ ــﺎم ﺑﺟﻣﻳ ــﻊ اﻟﻣ ارﺣ ــﻝ اﻷﺳﺎﺳ ــﻳﺔ ﻟﺗﻛ ــوﻳن اﻹﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﻻﺳ ــﻳﻣﺎ ان اﻟﻌ ــﺎﻟم اﻟ ــذي ﺗﺗﻔﺎﻋ ــﻝ ﻣﻌ ــﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻳﻣر ﺑﺎﻟﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ واﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺟﺎﻻت. ) اﻟﺳﺎﻟم ( 103 ، 2009، ظﻬــر وﻧﻣــﺎ اﻟﺗﻔﻛﻳــر ﺑﻣــﺳﺄﻟﺔ وﺿــﻊ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻷدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ ﻣطﻠــﻊ اﻟﺗــﺳﻌﻳﻧﻳﺎت ﻣــن اﻟﻘــرن اﻟﻌﺷرﻳن وذﻟك ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳرات اﻟﺗﻲ ﺣﺻﻝ ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ واﻟﻣﺣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣـﻝ ﻣﻧظﻣـﺎت اﻷﻋﻣـﺎﻝ ﻓـﻲ ﻛﻧﻔﻬﺎ ﻓﻘد ﺗوﺟﻬت اﻧظﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻰ اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﺑﻌﻳد اﻷﻣد ﻷﺟﻝ ﺣﻣﺎﻳﺔ ﻧﻔـﺳﻬﺎ ﻣـن ﻣﺧـﺎطر اﻟﺑﻳﺋــﺔ وﺗــوﻓﻳر اﻷﻣــﺎن واﻻﺳــﺗﻘرار ﻟﻬــﺎ ﻓﻘــد اﺻــﺑﺢ ﻟﻛــﻝ ادارة ﻓﻳﻬــﺎ وﻣــن ﺿــﻣﻧﻬﺎ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﺗﺧطــﻳط واﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺧﺎﺻــﺔ ﺑﻬــﺎ ﺗﻌﻣــﻝ ﻓــﻲ ﺧدﻣــﺔ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﻛﻠﻳــﺔ ).ﻋﻘﻳﻠــﻲ (83 ، 2009 ،وﻳﻣــر ﺑﻧــﺎء وﺗﻛ ــوﻳن اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ ﺑﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ ﻣ ــن اﻟﻣ ارﺣ ــﻝ او اﻟﺧطـ ـوات اﻟﻣﻧطﻘﻳ ــﺔ واﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠ ــﺔ ﻣ ــﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض وﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ : 45 اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ :دراﺳﺔ وﺗﺣدﻳد ﻣﺗطﻠﺑﺎت رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻘﺗﺿﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻻدارة اﻟﺗﻌـرف اﻟﻣﺑدﺋﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺿﻣون رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣـﺎ ﺗﺣوﻳـﻪ ﻣـن ﻗـﻳم ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫـﺎ اﻟـﺿﺎﺑط اﻟﻌـﺎم ﻟﺟﻣﻳـﻊ اﻧـﺷطﺗﻬﺎ وﻏﻳرﻫـﺎ ﻣــن اﻷدارات اﻷﺧــرى ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻓــﻲ ﺿــوء ﻫــذا اﻟﻔﻬــم ﺗــﺻوغ ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ رﺳــﺎﻟﺗﻬﺎ اﻟﻣــﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ واﻟﻣــﺷﺗﻘﺔ اﺻــﻼ ﻣــن رﺳــﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ،ان ﺗﺣدﻳــد اﻟرﺳــﺎﻟﺔ ﻻدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻫــو اﻷﺳــﺎس ﻓــﻲ ﺳﻠــﺳﻠﺔ طوﻳﻠﺔ ﻣن اﻟﻘ ار ارت ﺣوﻝ ﻣن ؟ وﻛﻳف ؟ واﻳن ؟ وﻟﻣﺎذا ؟ . وﻣــن اﺟ ــﻝ ان ﻳﻔﻬ ــم اﻟﺟﻣﻳ ــﻊ ﻫ ــذﻩ اﻟرﺳ ــﺎﻟﺔ وﻳﻌﻣ ــﻝ ﺑﻣﻘﺗ ــﺿﺎﻫﺎ ﻻﺑ ــد ان ﺗﺗـ ـواﻓر ﻓﻳﻬ ــﺎ ﺧ ــﺻﺎﺋص ﻣﺣ ــددة ﻣﺛ ــﻝ اﻟوﺿوح وﺣﺳن اﻟﺻﻳﺎﻏﺔ وﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺿﻣون اﻟﻣﺑﺎﺷر واﻟواﻗﻌﻳﺔ ﻟﻛﻲ ﻧﺑﻧﻲ ادارة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻻﺑد ان ﻳﻌرف ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ رﺳﺎﻟﺔ واﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت واﻫـداف ﻫـذﻩ اﻻدارة وﻳﺗﺑﻧوﻫـﺎ ﻋـن ﻗﻧﺎﻋـﺔ ﻛﺑﻳـرة ، ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺑﻳﻝ اﻟﻣﺛﺎﻝ ﻳﻣﻛن ﺻﻳﺎﻏﺔ رﺳﺎﻟﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ: )) اﻟﺗﺄﻛﻳــد ﻋﻠــﻰ اﺳــﺗﺛﻣﺎر طﺎﻗــﺎت اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن وﻗــدراﺗﻬم ﺑﺄﻗــﺻﻰ ﻗــدر ﻣﻣﻛــن داﺧــﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﺗﻧﻔﻳــذ اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﺑﻧــﺎءة ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎﻻت اﻷﺧﺗﻳـﺎر واﻟﺗﻌﻳــﻳن وﺗﻘﻳــﻳم اﻷداء واﻟﺗطــوﻳر وﺻـﻳﺎﻧﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن وﺑﻧــﺎء ﻋﻼﻗــﺎت ﺟﻳدة ﻣﻌﻬم ﻣﺑﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺣﺗرام واﻟﻌداﻟﺔ (( ) .اﻟﺳﺎﻟم ( 106 ، 2009 ، اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ :ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟداﺧﻠﻳﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أوﻻ :ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﺗﺗﻣﺛﻝ اﻟﺑﻳﺋـﺔ اﻟداﺧﻠﻳـﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ ﻓـﻲ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻـر اﻟﺑـﺷرﻳﺔ واﻟﻣﺎدﻳـﺔ واﻟﻣﻌﻧوﻳـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﺗﻔﺎﻋـﻝ وﺗﺗـﺳﺎﻧد ﻓﻲ ﺳﺑﻳﻝ ﺗﺣﻘﻳق اﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺿم اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟداﺧﻠﻳﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ):اﻟﺳﻠﻣﻲ ( 83 ، 2001 ، -1اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﺑﻣﺧﺗﻠف ﻓﺋﺎﺗﻬم وﻧوﻋﻳﺎﺗﻬم وﻣﻬﺎراﺗﻬم وﻣﺳﺗوﻳﺎﺗﻬم اﻟوظﻳﻔﻳﺔ . -2اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗـﻲ ﺗـؤدى ﺑواﺳـطﺔ ﻫـؤﻻء اﻷﻓـراد ﻋﻠـﻰ اﺧـﺗﻼف درﺟـﺎﺗﻬم ﻣـن اﻷﻫﻣﻳـﺔ واﻟﺗـﺷﺎﺑك واﻟﺗﻌﻘﻳد . -3اﻟﻣﻌدات واﻟﺗﺟﻬﻳزات واﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺳﺗﻌﻳن ﺑﻬﺎ اﻷﻓراد ﻓﻲ اداء اﻟوظﺎﺋف . -4اﻟﻧظم واﻻﺟراءات واﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ او واﺟﺑﺔ اﻷﺗﺑﺎع ﻷداء اﻷﻋﻣﺎﻝ . -5اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻘدم اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻲ اداء اﻷﻋﻣﺎﻝ . -6اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗوﻓرة واﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﻣﺑﺎﺷرة اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ . -7اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﺑﻳن اﻓراد اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺎ ﻳﻣﻳزﻫﺎ ﻣن اﻳﺟﺎﺑﻳﺎت او ﺳﻠﺑﻳﺎت . -8اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣـدد اﻷدوار واﻟﻣﻬـﺎم واﻟﻣـﺳؤوﻟﻳﺎت واﻟـﺻﻼﺣﻳﺎت ﻟﻛـﻝ طـرف ﻣـن اطراف اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻛﻣـﺎ ﻳﻌﺑـر ﻋﻧﻬـﺎ اﻟﻬﻳﻛـﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ) اﻟﺗﻧظـﻳم اﻟرﺳـﻣﻲ( او ﻛﻣـﺎ ﺗﻌﺑـر ﻋﻧﻬـﺎ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺑﻳن اﻷطراف ) اﻟﺗﻧظﻳم ﻏﻳر اﻟرﺳﻣﻲ ( . وﺗﺗــﺳم ﻫــذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻــر ﺑــﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣــﺔ ﺑﻛوﻧﻬ ــﺎ ﺗﻘــﻊ ﺑــدرﺟﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ داﺧــﻝ ﻧطــﺎق ﺳ ــﻳطرة اﻷدارة ،اي ان اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﺳﺗطﻳﻊ ﻣن ﺧـﻼﻝ ﻓﻌﺎﻟﻳﺎﺗﻬـﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ اﻟﺗـﺄﺛﻳر ﻓـﻲ ﺗﻠـك اﻟﻌﻧﺎﺻـر ﺳـﻠﺑﺎ او اﻳﺟﺎﺑـﺎ وﺗﺳﺗطﻳﻊ ﺗوﺟﻳﻬﻬﺎ واﻏراءﻫﺎ ﻟﺗﻧﻔﻳذ ﻣﺎﻳﺣﻘق ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻫداﻓﻬﺎ . 46 واﻟﻬدف ﻣن ﺗﺣﻠﻳـﻝ ﻋﻧﺎﺻـر اﻟﺑﻳﺋـﺔ اﻟداﺧﻠﻳـﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ ﻫـو ﻟﺗﺣدﻳـد ﻧﻘـﺎط اﻟﻘـوة واﻟـﺿﻌف ﻓـﻲ اﻣﻛﺎﻧﻳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ــﺔ ﻓﻌــﻼ داﺧ ــﻝ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ،ﻟﺗــﺗﻣﻛن ادارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ ﻣــن ﺗﺣدﻳ ــد ﻣ ــدى ﻗــدرة ﻫ ــذﻩ اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﻳﺔ اﺣﺗﻳﺎﺟﺎت واﻧﺟﺎز اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﺣﻘﻳق رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ . )(charles & jones , 1998 ,75 ﺛﺎﻧﻳﺎ :ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻟﺑﻳﺋــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ اﻟــذي ﻳﻬــدف اﻟــﻰ ﻣﻌرﻓــﺔ ﻓــرص اﻹﺳــﺗﺛﻣﺎر وطﺑﻳﻌﺗﻬــﺎ اﻟﺗــﻲ ﺑﺎﻷﻣﻛــﺎن اﺳــﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ، واﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗوﺟب ﺗﻼﻓﻳﻬﺎ ،وﻫذا اﻷﻣر ﻳﺗطﻠب اﻷﺟﺎﺑﺔ ﻋن اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ : -1ﻣﺎﻫﻲ اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ وادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ؟ -2ﻣﺎﻫﻲ ﺣرﻛﺔ او اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ وادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ؟ -3ﻣﺎﻫو ﺗﺄﺛﻳر ﺣرﻛﺔ اﻷﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ؟ -4ﻣﺎﻫﻲ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺟب ﺗﺑﻧﻳﻬﺎ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ؟ ان اﻷﺟﺎﺑﺔ ﻋن اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻷرﺑﻌﺔ اﻟـﺳﺎﺑﻘﺔ ،ﺗـﺳﺗوﺟب ﻣـن ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ اﻟﻘﻳـﺎم ﺑد ارﺳـﺎت ﻣﻳداﻧﻳـﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ،ﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣـﺎ ﻳﺣـدث ﻓـﻲ اﻟﺑﻳﺋـﺔ ﻣـن ﺗﻐﻳﻳـرات ﺗـؤﺛر ﻓـﻲ ﻧـﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﻧـﺷﺎطﻬﺎ ،وﺟﻣـﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻋﻧﻬــﺎ وﺗﺣﻠﻳﻠﻬــﺎ واﺳــﺗﺧﻼص اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ ،اﻟﺗــﻲ ﻓــﻲ ﺿــوﺋﻬﺎ ﺗــﺿﻊ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎﺗﻬﺎ وﺗﻛﻳــف ﻣﻣﺎرﺳــﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣــﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻣﻌﻬﺎ .واﻷﺳﻠوب اﻟﺷﺎﺋﻊ ﻓﻲ دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺑﻳﺋﺔ ﻳﺗﻛون ﻣن اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ) :ﻋﻘﻳﻠﻲ ( 85 ، 2009، -1ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺛرة وﻫذا ﻳﺗطﻠب اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺄﺳـﺗﺧدام اﻷﺳـﺎﻟﻳب اﻷﺣــﺻﺎﺋﻳﺔ اﻟﻣﻌروﻓــﺔ وﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت واﺳــﺗﺧﻼص ﻧﺗﺎﺋﺟﻬــﺎ وﻣــن ﺛــم اﻟﺗﻧﺑــؤ ﺑﺣرﻛــﺔ اﻟﻣﺗﻐﻳ ـرات اﻟﻣؤﺛرة وﺗﺣدﻳد اﺣﺗﻣﺎﻻﺗﻬﺎ . -2ﺗﺣدﻳد ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺣﺗﻣﺎﻻت ﻟﻛﻝ ﻣن اﻟﻔرص واﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ . -3ﺗرﺗﻳب اﻹﺣﺗﻣﺎﻻت ﺣﺳب ﻣدى اﻫﻣﻳﺗﻬﺎ . -4ﺗﺣدﻳد اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟواﺟب اﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ﻣﻊ ﻛﻝ اﺣﺗﻣﺎﻝ ﺳواء اﻛﺎن اﻳﺟﺎﺑﻳﺎ ام ﺳﻠﺑﻳﺎ . -5ﺗوﺛﻳق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻺﺳﺗﺧدام ﻣن ﺧﻼﻝ ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺧﺎص . ﻳﺗرﻛــز دور ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ ﺣــوﻝ ﻣﻌرﻓــﺔ اﻟﻣﻬــﺎرات اﻟﺑــﺷرﻳﺔ اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ ﻣــن اﺟــﻝ اﺳﺗﻐﻼﻝ اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺑﻳﺋـﺔ وﻓـﻲ اﻟوﻗـت ﻧﻔـﺳﻪ ﺗﻼﻓـﻲ اﻟﻣﺧـﺎطر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠـﺔ ﻓﻳﻬـﺎ ،وﻫـﻝ ﺑﺄﻣﻛـﺎن ﻣـوارد اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺑــﺷرﻳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳــﺔ اﻟﻘﻳــﺎم ﺑــذﻟك ،ام ان ﻫﻧــﺎك ﻓﺟــوة اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺧﺎﺻــﺔ ﺑــﺎﻟﻣوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﺣﻳــث ﺗظﻬــر اﻟﻔﺟــوة ﺑــﺻورة ﺟﻠﻳــﺔ ﻓــﻲ ﺣــﺎﻝ ﻣــﺎ اذاﻛﺎﻧــت اﻣﻛﺎﻧــﺎت وﻗــدرات وﻣﻬــﺎرات اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳــﺔ اﻟﻣوﺟــودة ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻗــﻝ ﺑﻛﺛﻳــر ﻣﻣــﺎ ﻫــو ﻣطﻠــوب ﻷﻧﺟــﺎز اﻷﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ واﻟﺗﺣدﻳــد اﻟواﺿــﺢ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻔﺟــوة ﻳﻣﻛــن ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻣــن ﺑﻧــﺎء اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺗﻬﺎ ﻋﻠــﻰ اﺳــﺎس ﻣﻌﻠوﻣــﺎﺗﻲ واﺿــﺢ وﺳــﻠﻳم ﻣــﺳﺗﻣد ﻣــن ﻗﺎﻋــدة ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣوﺛﻘﺔ ودﻗﻳﻘﺔ وﻣن ﺛم ﺗﺗﻣﻛن ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻣن اﻷﺳـﺗﻐﻼﻝ اﻷﻣﺛـﻝ ﻟﻠﻔـرص اﻟﻣﺗﺎﺣـﺔ وﺗﻼﻓـﻲ اﻟﻣﺧﺎطر واﻟﺗﻬدﻳدات اﻟﻣﺣﻳطﺔ ﺑﻬﺎ . اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ :ﺻﻳﺎﻏﺔ وﺗﻛوﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ 47 ﺗﺄﺳﻳـ ــﺳﺎ ﻋﻠـ ــﻰ ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ اﻟﺑﻳﺋـ ــﺔ اﻟداﺧﻠﻳـ ــﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳـ ــﺔ وآﺧـ ــذا ﻓـ ــﻲ اﻻﻋﺗﺑـ ــﺎر ﻣـ ــﺿﻣون و ﺗوﺟﻬـ ــﺎت اﻷﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻛﻠﻳــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﺗﻘــوم ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﺑﺗﺣدﻳــد اﻫــداﻓﻬﺎ ووﺿــﻊ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎﺗﻬﺎ ﺑــﺷﻛﻝ ﻳﺧــدم اﻷﻫــداف اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ وﻳﺗﻛﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻷﻗــﺳﺎم اﻷﺧــرى ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎﻻت اﻟﻌﻣــﻝ اﻟﺗــﺳوﻳﻘﻲ واﻷﻧﺗﺎﺟﻲ واﻟﺗﻣوﻳﻠﻲ وﻏﻳرﻫﺎ ﻣن اﻷﻗﺳﺎم اﻷﺧرى ) .اﻟﺳﺎﻟم ( 106 ، 2009 ، ان ﺗﻛــوﻳن اﻷﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻳﻌﻧــﻲ ﺑﻧــﺎء ﺧطــط طوﻳﻠــﺔ اﻷﺟــﻝ وﺷــﺎﻣﻠﺔ ﻟﻣﺧﺗﻠــف ﻣﺟــﺎﻻت اﻷﻫﺗﻣــﺎم ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﻐــرض اﺳــﺗﺛﻣﺎر اﻟﻔــرص اﻟﻣﺗﺎﺣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺑﻳﺋــﺔ واﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ اﻟﻣﺧــﺎطر اﻟﻣوﺟــودة او اﻟﻣﺣﺗﻣﻠــﺔ وﻛــذﻟك اﺳــﺗﻐﻼﻝ اﻟﻣوارد واﻻﻣﻛﺎﻧﻳﺎت )ﻣﺻﺎدر اﻟﻘوة ( وﺗﺟﻧب )ﻣواطن اﻟﺿﻌف ( ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ .وﺗﻌﺗﺑـر اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺑﻣﺛﺎﺑـﺔ اﻟﺧط ــﺔ اﻟﻌﺎﻣ ــﺔ ) ( Master Planﻟﻠﻣﻧظﻣ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺣ ــدد اﻟ ــﺳﺑﻝ واﻟﻣ ــداﺧﻝ ﻟﺗﺣﻘﻳ ــق اﻫ ــداف اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ، واﻹﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗم اﻻﺳﺗﻘرار ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠطرق اﻟﺑدﻳﻠـﺔ اﻟﺗـﻲ ﻳﻣﻛـن ان ﺗوﺻـﻝ اﻟـﻰ ﺗﻠـك اﻷﻫـداف وﻋﻠـﻰ ﺳﺑﻳﻝ اﻟﺗﺣدﻳد ﺗﺣدد اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻛﻳف ﺗﺳﺗﺧدم ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﺎ ﻟـدﻳﻬﺎ ﻣـن اﻣﻛﺎﻧﻳﺎت وﺑﺄي اﺳﻠوب وﻓﻲ اي ﺗوﻗﻳت ﺣﺗﻰ ﻳﺗﺣﻘق ﻋﻧﻬﺎ اﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋد ﻣﻣﻛن ).اﻟﺳﻠﻣﻲ ( 87 ، 2001 ، اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟراﺑﻌﺔ :ﺗطوﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت وظﺎﺋف وﻣﻣﺎرﺳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ ﺿــوء اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ ،ﻳوﺿــﻊ اﻷطــﺎر اﻟﻌــﺎم ﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ .ﺣﻳــث ﻓــﻲ ظــﻝ ﻣﻌطﻳــﺎت ﻫــذا اﻷطــﺎر ﺗﻘــوم ﻫــذﻩ اﻷدارة ﺑرﺳــم اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت وظﺎﺋﻔﻬــﺎ وﻣﻣﺎرﺳــﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣــﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ داﺧــﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﺳﺗﻘطﺎب وﺗدرﻳب واﺧﺗﻳﺎر وﺗطوﻳر وﺗﻘﻳﻳم اﻷداء وﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺷﻛﻝ ﻳﻧﺳﺟم وﻳﺗواﻓق وﻳـﺳﻬم ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﻳــق اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ،اﻟﺗــﻲ ﺑــدورﻫﺎ اﺻــﻼ ﺗﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﻘﻳــق اﻫــداف اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻳــرى ) ﻋﻘﻳﻠــﻲ ( ان ﻫــذﻩ اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻳﻣﻛــن ﺗــﺻﻧﻳﻔﻬﺎ ﻓــﻲ ارﺑــﻊ ﻣﺟــﺎﻣﻳﻊ وﻛﻣــﺎ ﻫــو ﻣوﺿــﺢ ﻓــﻲ اﻟﺷﻛﻝ ) ) . ( 13ﻋﻘﻳﻠﻲ ( 88 ، 2009 ، ﻓﻳﻣــﺎ ﻳﺧــص اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛــوﻳن اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓﻳــﺗم ﺗﻘــدﻳر اﺣﺗﻳﺎﺟــﺎت ادارات اﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﻋﻣﺎﻟﻬــﺎ ﻣــن ﻫــذﻩ اﻟﻣوارد ﻣن ﺣﻳث اﻟﻧـوع واﻟﻣواﺻـﻔﺎت واﻟﻌـدد ﻛﻣـﺎ ﻳـﺗم ﺗﺣدﻳـد ﻣـﺻﺎدر ﺗوﻓرﻫـﺎ وﺑـراﻣﺞ اﺳـﺗﻘطﺎﺑﻬﺎ وﺗﺑﻧـﻲ اﻟـﺳﺑﻝ اﻟﻛﻔﻳﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻳﺎر اﻓﺿﻠﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗﻧﻔﻳذ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ . اﻣﺎ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم واﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﻓﻣطﻠوب ﻣن ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﺗـﺻﻣﻳم ﺑـراﻣﺞ ﻟﻳـﺗﻌﻠم اﻟﻌــﺎﻣﻠون ﻛــﻝ ﺟدﻳــد وﻣﺗطــور وﺑ ـراﻣﺞ ﺗــدرﻳب ﻟﺗﺣــﺳﻳن اﻷداء اﻟﺣــﺎﻟﻲ وﺟﻌﻠــﻪ ﻋــﺎﻟﻲ اﻟﻣــﺳﺗوى وﺑ ـراﻣﺞ اﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﻣ ــﺳﺗﻣرة ﻟﺗﺄﻫﻳ ــﻝ اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن ﻟوظ ــﺎﺋف اﻟﻣ ــﺳﺗﻘﺑﻝ وﻟﺗﻣﻛﻳ ــﻧﻬم ﻣ ــن اﻟﺗﻔﺎﻋ ــﻝ ﻣ ــﻊ اي ﺟدﻳ ــد ﻳ ــدﺧﻝ اﻟ ــﻰ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ .وﺑوﺟﻪ ﻋﺎم ﺗﺳﻌﻰ ﻫـذﻩ اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟـﻰ ﺟﻌـﻝ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣﻛﺎﻧـﺎ ﻟﻠـﺗﻌﻠم واﻟﺗـدرﻳب اﻟﻣـﺳﺗﻣرﻳن و ان ﻫ ــذا اﻷﻣ ــر ﻳﺗطﻠ ــب ان ﻳ ــﺻﺎﺣﺑﻪ اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣوﺿ ــوﻋﻳﺔ ﻟﺗﻘﻳ ــﻳم اداء اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻟﻠوﻗــوف ﻋﻠــﻰ ﻣﻌرﻓــﺔ اﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬــﺎ اﻟﺗدرﻳﺑﻳــﺔ ﻛﻣــﺎ ﻳــﺻﺎﺣﺑﻪ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟرﺳــم ﻣــﺳﺎرات اﻟﺗرﻗﻳــﺔ اﻟوظﻳﻔﻳــﺔ ﻟﻛــﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺑﻳن ﻟﻬم اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن ان ﻳﺻﻠوا اﻟﻳﻬﺎ ﺧﻼﻝ ﺣﻳـﺎﺗﻬم اﻟوظﻳﻔﻳـﺔ .اﻣـﺎ ﻓﻳﻣـﺎ ﻳﺗﻌﻠــق ﺑﺎﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﻌوﻳــﺿﺎت ﻓﺎﻧﻬــﺎ ﺗوﺿــﻊ ﺑــﺷﻛﻝ ﻳــﺳﺎﻋد ﻋﻠــﻰ اﻧﺟــﺎز اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت وظــﺎﺋف ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ،ﺣﻳــث ﺗــﺳﻌﻰ اﻟــﻰ ﺗــﺷﻛﻳﻝ وﺗﻛــوﻳن اﻟداﻓﻌﻳــﺔ اﻟﺟﻳــدة ﻟــدى اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻌﻣــﻝ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳــق اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﻳزواﻟــوﻻء واﻷﻧﺗﻣــﺎء ﻟــدﻳﻬﺎ ﺗﺟــﺎﻩ اﻋﻣﺎﻟﻬــﺎ وﻣﻧظﻣﺎﺗﻬــﺎ ﺑﻣــﺎ ﻳــﺳﻬم ﺑــﺷﻛﻝ ﻓﻌــﺎﻝ ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﻳــق 48 اﻫــداف اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ .اﻣــﺎ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻋﻼﻗــﺎت اﻟﻌﻣــﻝ ﻓﻬــﻲ ﺗــﺳﻌﻰ اﻟــﻰ ﺗﺣﻘﻳــق اﻹﻧــﺳﺟﺎم واﻟﺗﻔــﺎﻫم اﻟﻣﺷﺗرك ﺑﻳن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﻳن ﻛﻝ ﻣن اﻟﻧﻘﺎﺑﺔ واﻟﺣﻛوﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء ) .ﻋﻘﻳﻠﻲ ( 90 ، 2009 ، اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗدرﻳب اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻋﻼﻗﺎت واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﺗﻌوﻳﺿﺎت اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﺻﻣﻳم اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻘﻳﻳم اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟرواﺗب وﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ اﻷداء واﻷﺟور اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﺧطﻳط اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﻌﻠم اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣزاﻳﺎ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻟﺗدرﻳب اﻟﻣﺳﺗﻣر اﻟوظﻳﻔﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻷﺳﺗﻘطﺎب اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ واﻟﺗﻌﻳﻳن اﻟﺗرﻗﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻷﺧﺗﻳﺎر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺣواﻓز اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﺳﺎرات اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻧﻘﺎﺑﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺣﻛوﻣﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺳﻼﻣﺔ ﺷﻛﻝ ) ( 13اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت وظﺎﺋف وﻣﻣﺎرﺳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻟﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﻣﺻدر :ﻋﻘﻳﻠﻲ ،ﻋﻣر وﺻﻔﻲ ،ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ – ﺑﻌد اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ، 2009 ،اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ،دار واﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر ،ﻋﻣﺎن ،ص 89 : اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ :ﺗﻧﻔﻳذ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ 49 ﻳﺗم ﺗﻧﻔﻳـذ اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻣـن ﺧـﻼﻝ ﺗرﺟﻣﺗﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺷـﻛﻝ ﺧطـط وﺑـراﻣﺞ وﻣوازﻧـﺎت وﺳﻳﺎﺳﺎت ﺗﻌﺑر ﻛﻝ ﻣﻧﻬﺎ ﻋن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺟب ﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ ،واﻟﻣوارد اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻛﻝ ﻣﻧﻬﺎ واﻟﺗوﻗﻳت اﻟﻣﺣـدد ﻟﻸداء وﻣﻌﺎﻳﻳر اﻷداء اﻟﻣﻘﺑوﻝ ) .اﻟﺳﻠﻣﻲ ( 87 ، 2001 ، ان اﻻﻓﺗراض اﻷﺳﺎﺳـﻲ اﻟـذي ﻳﻛﻣـن وراء ﻋﻣﻠﻳـﺔ اﻟﺗﻧﻔﻳـذ ﻫـو ان اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺗﻣﺗﻠـك اﻟﻌدﻳـد ﻣـن ﻧﻣـﺎذج او اﺷـﻛﺎﻝ اﻟﻬﻳﺎﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ واﻟﻌﻣﻠﻳـﺎت اﻟﺗـﻲ ﻳﻣﻛﻧﻬـﺎ اﻷﺧﺗﻳـﺎر ﻣـن ﺑﻳﻧﻬـﺎ ﺑﻣـﺎ ﻳﻧـﺳﺟم وﻣﺗطﻠﺑـﺎت ﻧﺟـﺎح ﺗﻧﻔﻳـذ اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣــﺎ ،وﺑــﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣــﺔ ﺗوﺟــد ﺧﻣــﺳﺔ ﻣﺟــﺎﻻت او ﻣﺗﻐﻳـرات اﺳﺎﺳــﻳﺔ ﺗــؤﺛر ﻋﻠــﻰ ﻧﺟــﺎح ﺗﻧﻔﻳــذ اﻷﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﻫــﻲ : -1ﺗﺻﻣﻳم اﻟﻣﻬﺎم واﻟوظﺎﺋف -2اﺧﺗﻳﺎر وﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن -3ﻧظﺎم اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت -4اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ -5ﻧوﻋﻳﺎت وﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺗﺣﻣ ــﻝ ادارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ اﻟﻣ ــﺳؤوﻟﻳﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷـ ـرة ﻋ ــن ﺛﻼﺛ ــﺔ ﻣ ــن ﻫ ــذﻩ اﻟﻣﺟ ــﺎﻻت وﻫ ــﻲ ) اﻟﻣﻬ ــﺎم واﻷﻓـ ـراد واﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ( ﻛﻣـﺎ ﻳﻣﻛﻧﻬـﺎ اﻟﺗـﺄﺛﻳر اﻟﻣﺑﺎﺷـر ﻓـﻲ اﻟﻣﺟـﺎﻟﻳن اﻟﺑـﺎﻗﻳﻳن ) اﻟﻬﻳﻛـﻝ واﻧظﻣـﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ( وﻛﻣـﺎ ﻳﻠﻲ ) :اﻟﺳﺎﻟم ( 110 ، 2009 ، -1ان ﻳﺗم ﺗﺻﻣﻳم وﺗﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﻬﺎم ﻓﻲ وظﺎﺋف ﺑطرﻳﻘﺔ ﺗﺣﻘـق ﻟﻬـﺎ اﻟﻔﻌﺎﻟﻳـﺔ واﻟﻛﻔﺎﻳـﺔ وﺑـﺗم ذﻟـك ﻣـن ﺧـﻼﻝ ﻗﻳﺎم ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺗﺣﻠﻳﻝ وﺗﺻﻣﻳم اﻟوظﺎﺋف . -2ﺿــﻣﺎن ﺣــﺻوﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ اﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬــﺎ ﻣــن اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﺑﺎﻟﺧــﺻﺎﺋص اﻟــﺗس ﻳﺗطﻠﺑﻬــﺎ اداء اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣﻧﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﺧﺗﺎرة وﻳﺗﺣﻘق ذﻟك ﻣـن ﺧـﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳـﺎت اﻻﺳـﺗﻘطﺎب واﻻﺧﺗﻳـﺎر واﻟﺗﻌﻳﻳن واﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ وادارة اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﻳﻔﻲ . -3ﺗﺻﻣﻳم اﻧظﻣﺔ ادارة اﻷداء واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﺑـﺷﻛﻝ ﻳـﺷﺟﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠـﻰ دﻋـم وﺗﻧﻔﻳـذ اﻟﺧطـﺔ اﻷﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﻣرﻏوب . واﺧﻳ ار ان ﻗﻳﻣﺔ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﺗوﻗف ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳـﺔ اﻷﻣـر ﻋﻠـﻰ وﺿـﻌﻬﺎ ﻣوﺿـﻊ اﻟﺗﻧﻔﻳـذ وﺗطﺑﻳﻘﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ ارض اﻟواﻗــﻊ وﻟــن ﻳﻛــون ﻟﻼﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اي ﻗﻳﻣــﺔ ﺗــذﻛر وﻣﻬﻣــﺎ ﺑــذﻝ ﻓــﻲ اﻋــدادﻫﺎ ﻣــن ﺟﻬــد ووﻗــت وﻣــﺎﻝ ،ان ظﻠــت ﺣﺑﻳــﺳﺔ اذﻫــﺎن اﻟﻘــﺎدة اﻹدارﻳــﻳن واﺿــﺎﺑﻳرﻫم او ﻣﺧزوﻧــﺔ ﻓــﻲ ﻗواﻋــد ﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺗــﺳﺗﻛﻳن داﺧــﻝ اﻟﺣﺎﺳــﺑﺎت اﻵﻟﻳــﺔ وﻳﺗطﻠب اﻟﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺗوﻓراﻟﺷروط اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ):اﻟﺳﻠﻣﻲ(380، 2001، أ -اﻟﺗراﺑط اﻟوﺛﻳق ﺑﻳن اﻫـداف وﻏﺎﻳـﺎت اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ وﺑـﻳن اﻻﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻷﺧـرى . ب -اﻟوﺿوح واﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ ﻓﻲ اﻫداف وﻏﺎﻳﺎت اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﺗﺄﺛﻳراﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ ج -اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﺗواﻓراﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﻳﺔ واﻟﺗﻘﻧﻳﺔ واﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻟﺗﻧﻔﻳذ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت واﺳﺗﻛﻣﺎﻝ اﻟﻧواﻗص . د -ﺗوﻓر ﻧظم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﺎﺋﻘﺔ اﻟدﻗﺔ واﻟﺷﻣوﻝ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻻداء اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ . ﻫـ -اﻟﺗﻘﻳﻳم اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﺗﻧﻔﻳذ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت وﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ ﻟﻸﻫداف اﻟﻣﺣددة واﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﻌدﻳﻠﻬﺎ . 50 اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺳﺎدﺳﺔ :ﺗﻘﻳﻳم ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﻧﻔﻳذ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺗﻘﻳـ ــﻳم ﻓﺎﻋﻠﻳـــﺔ اﻧﺟـ ــﺎز اﺳـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣ ـ ـوارد اﻟﺑـــﺷرﻳﺔ ﻫـ ــﻲ آﺧـ ــر ﻣرﺣﻠـ ــﺔ ﻣـ ــن ﻣ ارﺣـ ــﻝ ﺗﻛـ ــوﻳن وﺑﻧـ ــﺎء اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﻫﻲ اﺳﺎس ﺗﺣدﻳد ﻣدى ﻗدرة اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻻدارة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳـق اﻫــداف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﺗﻛــوﻳن رﺿــﺎ وﺳــﻌﺎدة ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﻳن وﺗﺣﻘﻳــق اﻧــدﻣﺎﺟﻬم ووﻻﺋﻬــم واﻟﺗ ـزاﻣﻬم ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ، وﻣــدى ﻣــﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﻳــق ﻣوﻗــﻊ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣــدى اﻟﺑﻌﻳــد .وﺑﻣــﺎ ان اﻫــداف ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻫﻲ اﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻳﺿﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓـﺎن اﻟﻣﻌﻳـﺎر اﻷﺳﺎﺳـﻲ اﻟـذي ﺗﻘـوم ﻋﻠﻳـﻪ ﻋﻣﻠﻳـﺔ اﻟﺗﻘﻳـﻳم ﻫـو ﻣـدى ﻗدرة ﻫذﻩ اﻻدارة ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻛﻔﺎﻳﺔ واﻟﻌداﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوﻳﺎت اداء اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﺗﺣﻘﻳﻘﻬـﺎ ﻷﻫـداﻓﻬﺎ اﻟرﺋﻳـﺳﺔ .ﻓﻧﺟـﺎح اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻳﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑﻝ اداء وظﻳﻔﻲ ﻋﺎﻟﻲ اﻟﻣﺳﺗوى ) .اﻟﺳﺎﻟم ( 109 ، 2009 ، واﺧﻳ ار وﺑﺎﻷﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣراﺣﻝ اﻟﺳت اﻵﻧﻔﺔ اﻟذﻛر ﻣن اﻟﻣﻣﻛـن ﺗـﺻوﻳر ﻧﻣـوذج ﺗﻛـوﻳن اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﺗﺄﺛﻳرﻩ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ وﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺷﻛﻝ ) ( 14 51 اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﻌــد ان ﺗﻧــﺎوﻝ اﻟﺑﺎﺣــث اﻟﻘــﺿﺎﻳﺎ اﻷﺳﺎﺳــﻳﺔ ﺣــوﻝ ﻣﻔﻬــوم اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ واﻧواﻋﻬــﺎ، ﻓﻳﺗﻧ ــﺎوﻝ ﻓ ــﻲ ﻫ ــذا اﻟﻣﺑﺣ ــث اﻟﻘ ــﺿﺎﻳﺎ اﻷﺳﺎﺳ ــﻳﺔ ﻟﻣﻔﻬ ــوم اﻷداء اﻟ ــوظﻳﻔﻲ .وﻧظـ ـ ار ﻷﻫﻣﻳ ــﺔ اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﺎﻹرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ،ﻓـﺈن اﻟﺣﺎﺟـﺔ ﺗـﺻﺑﺢ اﻛﺛـر اﻫﻣﻳـﺔ ﻟﺗوﺿـﻳﺢ ﻣﻔـﺎﻫﻳم اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ،ﺣﻳث ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﺧـﺗﻼف ﻣﻬﺎﻣﻬـﺎ واﺣﺟﺎﻣﻬـﺎ اﻟﻌدﻳـد ﻣـن اﻟﻣـﺷﻛﻼت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ،وﺗﺗﺟﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻓﻲ ﻋدم اﻷﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻻﺷك ان ﻫذا اﻷﻣـر ﻳﻣﺛـﻝ اﺣـد اﻷﺳـﺑﺎب ﻓـﻲ ﻓـﺷﻝ ﻛﺛﻳـر ﻣـن اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﻳـق درﺟـﺔ ﻋﺎﻟﻳـﺔ ﻣــن اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻟﻌــﺎﻣﻠﻳﻬم ،ﻣﻣــﺎ ﻳﺗطﻠــب ﻣــن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت وﻣــن اﺟــﻝ ﻧﺟﺎﺣﻬــﺎ وﺗﺣﻘﻳــق درﺟــﺔ ﻋﺎﻟﻳــﺔ ﻣــن اﻟﻛﻔ ــﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻳ ــﺔ ﻓ ــﻲ اداء ﻋﺎﻣﻠﻳﻬ ــﺎ وﻋﻣﻠﻳﺎﺗﻬ ــﺎ واﻫ ــداﻓﻬﺎ ان ﺗﺑ ــذﻝ ﻛ ــﻝ ﻣ ــﺎ ﻓ ــﻲ وﺳ ــﻌﻬﺎ ﻣ ــن اﺟ ــﻝ اﻷﻫﺗﻣ ــﺎم ﺑﺎﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ووﺿﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻧﺎﺳـب ﻣـﻊ اﻟﺗﻐﻳﻳـرات اﻟـﺳرﻳﻌﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﺣـدث ﻓـﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ . وﻗﺑــﻝ اﻟﺗطــرق اﻟــﻰ ﻣﻔﻬــوم وﺗﻌرﻳــف اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ وﻗــﺿﺎﻳﺎﻫﺎ اﻷﺳﺎﺳــﻳﺔ ﻳﻧﺑﻐــﻲ أوﻻ ان ﻧﺗﻌــرف ﻋﻠ ـﻰ ﻣﻔﻬــوم اﻷداء ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم وﺗطورﻩ . 1-2-2ﺗطور ﻣﻔﻬوم اﻷداء ﺑﺳﺑب اﻟﺗطورات اﻟﻣﺳﺗﻣرة اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗق اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﺿـﻐوطﺎ ﻣـﺳﺗﻣرة ﻣـن ﻗﺑـﻝ اﻟﺑﻳﺋﺔ ﻓﺗـدﻓﻊ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﻟﻠﺑﺣـث ﻋـن ﻛﻳﻔﻳـﺔ ﺗﻼؤﻣﻬـﺎ وﺗﻛﻳﻔﻬـﺎ ﻣـﻊ ﺗﻠـك اﻟﺗطـورات واﻟﺗﻐﻳﻳـرات ﻟـذﻟك ﻓﻘـد ﺗطـورت ﻓﻛرة اﻷداء ﻣﻊ ﺗﻠك اﻟﺗﻐﻳﻳرات واﻟﺗطو ارت اﻟﺗﻲ ﺣدﺛت ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻌﻳد اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ . وﻣن اﺟﻝ ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﻳف ﺗطورت ﻓﻛرة اﻷداء ﻻﺑد ﻣن اﻟﻧظر اﻟﻰ اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻘدﻳم واﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺟدﻳد ﻟﻸداء . )ﻫﺟﻳرة ( 108، 2005، 1-1-2-2اﻟﻧظرة اﻟﻘدﻳﻣﺔ ﻟﻸداء ان اﻟﻣﺗﺗﺑــﻊ اﻟﺗــﺄرﻳﺧﻲ ﻟــﻸداء واﻷﻫﺗﻣــﺎم ﺑــﻪ وﺗطــوﻳر ﻣؤﺷـرات ﻗﻳــﺎس ﻟــﻪ ﻗدﻳﻣــﺔ ﻗــدم اﻟﺣــﺿﺎرة اﻹﻧــﺳﺎﻧﻳﺔ واﻟرﻗﻲ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟم ﻫذﻩ اﻟﺣﺿﺎرة ،ان اﻟﺷواﻫد ﻛﺎﻧت ﺗﺷﻳر اﻟﻰ ان اﻟﺑﺎﺑﻠﻳﻳن واﻟﻔراﻋﻧﺔ وﻗداﻣﻰ اﻟـﺻﻳﻧﻳﻳن ﻛـﺎﻧوا ﻳﻬﺗﻣون ﺑﺗﻘدﻳر ﻏﻠﺔ اﻟدوﻧم اﻟواﺣد ﻣن اﻟﺣﺎﺻﻼت اﻟزراﻋﻳﺔ وﻓق اﻋﺗﺑﺎرات ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﺗرﺑـﺔ ووﻓـر اﻟﻣﻳـﺎﻩ وﺣﻣـﺎس اﻟﻔﻼﺣ ـﻳن وﺧﺑ ـرﺗﻬم ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ واﻷﻧﺟــﺎز ،ﻟﻘــد اﻧطﻠﻘ ـوا ﻣــن ﺣــﺳﺎﺑﺎت ﺑــﺳﻳطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌــﺎﻳﻳر اﻟﺣﺎﻟﻳــﺔ ﻟﻛﻧﻬــﺎ ﻛﺎﻧــت ﻣﻔﻳدة ﻓﻲ ﺗﻘدﻳر اﻷﺷﻳﺎء وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻹﻧﺟﺎز وﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف ) .ادرﻳس واﻟﻐﺎﻟﺑﻲ ( 22، 2009، 76 وﻫ ــذا ﻳﺑ ــﻳن ان اﻹﻫﺗﻣ ــﺎم ﺑﻣ ــﺳﺄﻟﺔ اﻷداء ﻗ ــدﻳم ﺟ ــدا ،ﻓﻘ ــد ﻛ ــﺎن ﻟ ـ ـ ) (Taylorاﻟﻔ ــﺿﻝ ﻓ ــﻲ اﻟد ارﺳ ــﺔ اﻟدﻗﻳﻘ ــﺔ ﻟﻠﺣرﻛﺎت اﻟﺗﻲ ﻳؤدﻳﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻝ وﺗوﻗﻳـت ﻛـﻝ ﻣﻧﻬـﺎ ﺑﻘـﺻد اﻟوﺻـوﻝ اﻟـﻰ اﻟوﻗـت اﻟـﻼزم ﻹدارة اﻵﻟـﺔ واﻳﻘﺎﻓﻬـﺎ وﻟﻘـد ﻛــﺎن ﺟــوﻫر اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﺗــﻲ اﺟ ارﻫــﺎ ) (Taylorﻫــﻲ ان ﻫﻧــﺎك ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن ﺗﻔﺎﺻــﻳﻝ ﻟﻠﺣرﻛــﺎت ﺗــﺷﺗرك ﻓﻳﻬــﺎ ﻋﻣﻠﻳﺎت ﻛﻐﻳرﻫﺎ ،ﺑﺣﻳث اذا اﻣﻛن ﻣﺷﺎﻫدة ﻛﻝ ﻫذﻩ اﻟﺣرﻛﺎت ودراﺳﺔ اﻟـزﻣن اﻟﻣـﺳﺗﻐرق ﻓﻣـن اﻟﻣﻣﻛـن اﻋﺗﺑـﺎر اﻟﻧﺗﻳﺟــﺔ وﺣــدة ﻓﻧﻳــﺔ ﻳــﺳﺗﻔﺎد ﻣﻧﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت اﻟﻣــﺷﺎﺑﻬﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺟــري ﺑﻬــﺎ د ارﺳــﺔ زﻣــن ﺧﺎﺻــﺔ ﺑﻬــﺎ ،وﻧﻼﺣــظ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ان اﻟﻧظرة اﻟﻰ اﻷداء ﻛﺎﻧت ﺗﻘﺗﺻر ﻓﻘط ﻋﻠـﻰ اﻟـزﻣن اﻟﻣـﺳﺗﻐرق ﻟﻸﻓـراد واﻟﻣﻌـدات ﻟﺗﺣدﻳـد ﻣﻌـدﻻت اﻷداء وﻟﻛن ﺳرﻋﺎن ﻣﺎﺗطورت ﺗﻠك اﻟﻧظرة وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺗطورات اﻟﺗﻲ ﺣﺻﻠت ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ )ﻫﺟﻳرة ( 108، 2005، 2-1-2-2اﻟﻧظرة اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻟﻸداء ان اﻟﺗطـ ــور اﻟﺣﺎﺻـ ــﻝ ﻓـ ــﻲ اﻷداء وادارﺗـ ــﻪ ﺟـ ــﺎء ﻋﻠـ ــﻰ ﻣ ارﺣـ ــﻝ ﻣﺗﻌﺎﻗﺑـ ــﺔ ﺳ ـ ـواء ﻓـ ــﻲ اﻟﻌـ ــﺎﻟم اﻟـ ــﺻﻧﺎﻋﻲ ﻛﻣﻧظﻣﺎت اﻋﻣـﺎﻝ او ﻣﻧظﻣـﺎت دوﻟـﺔ ،وﻛـذﻟك ﻓـﻲ ﺑـﺎﻗﻲ اﻟـدوﻝ اﻷﺧـرى ،واﻟﻣﻼﺣـظ ان ﻫـذا اﻟﺗطـور اﻧـﺻب ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺗطﺑﻳﻘـﻲ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣؤﺷـرات اﻟﻣﺎﻟﻳـﺔ اوﻻ وﻓـق اﻋﺗﺑـﺎ ارت ﺗﺄﺛرﻫـﺎ ﺑﺎﻹﺷـﺗراطﺎت واﻟظـروف اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳـﺔ واﻹﻧــﺳﺎﻧﻳﺔ ،وﻓــﻲ اطــﺎر اﻟﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟوﻻﻳــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اوﻻ ﺛــم ﻓــﻲ اﻟــدوﻝ اﻷوروﺑﻳــﺔ ﺣﺎوﻟــت اﻹدارة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ان ﺗﺛﺑت اﻷﺟراءات واﻵﻟﻳﺎت اﻟﻣؤدﻳﺔ اﻟﻰ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوازﻧﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳـﺔ ﻣـن ﺧـﻼﻝ ﻣﻣﺎرﺳـﺎت ﻣﺣﺎﺳــﺑﻳﺔ ﻳﻐﻠ ــب ﻋﻠﻳﻬ ــﺎ طــﺎﺑﻊ رﺑ ــط اﻷﻧ ــﺷطﺔ اﻟﺣﻛوﻣﻳ ــﺔ ﺑﺗﻛــﺎﻟﻳف ﺗﻠ ــك اﻷﻧ ــﺷطﺔ وﻣﺛﻠــت ﻫ ــذﻩ اﻟرؤﻳ ــﺔ اﻛﺛ ــر وﺿــوﺣﺎً ﻓــﻲ ﺣﻳﻧﻬــﺎ ﻟﺗرﺷــﻳد اﻹﻧﻔــﺎق اﻟﺣﻛــوﻣﻲ وﺟﻌﻠــﻪ اﻛﺛــر ﻣﻧﻔﻌــﺔ وارﻗــﻰ ﻣــن ﻧﺎﺣﻳــﺔ اﻷداء ،وﻟﻛــن اﻹﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻓﻘط ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻗﻳﺎس وﺗﻘﻳـﻳم اﻷداء ﻻﻳﻌطـﻲ رؤﻳـﺔ ﻛﺎﻣﻠـﺔ اﻷﺑﻌـﺎد ﺣـوﻝ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻟـذا ﻣـن اﻟﻣﻬم اﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠـﻰ ﻣﺣـﺎور ﻏﻳـر ﻣﺎﻟﻳـﺔ اﻟـﻰ ﺟﺎﻧـب اﻟﻣﺣـﺎور اﻟﻣﺎﻟﻳـﺔ ﻟﺑﻧـﺎء ﻧظـﺎم أداء ﻓﻌـﺎﻝ ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ )0 . ( Macmenamin ,1999 ,323 وﺗواﻟت ﺑﻌد ذﻟك اﻟﻣﺣﺎوﻻت وﺗراﻛﻣت اﻟﻣﻌﺎرف ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ ﺗؤطرﻫﺎ ﻓﻛرة ﺗطوﻳر أداء اﻟﻌﻣﻝ ،ﺑﺣﻳـث ﺗ ـرﺗﺑط اﻷﻧــﺷطﺔ واﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت وﻛــذﻟك اﻟﻣﺧرﺟــﺎت ﺑﺎﻟﺗﻛــﺎﻟﻳف اﻟﺧﺎﺻ ـﺔ ﺑﻬــﺎ و ان اﻷﻓﻛــﺎر واﻟطروﺣــﺎت اﻟﻣﺑﻛ ـرة ﻟﻸداء ﺳـﺎﻋدت اﻟﻣـدﻳرﻳن ﻋﻠـﻰ ﻣﻌرﻓـﺔ طﺑﻳﻌـﺔ اﻟﻌﻣـﻝ وﻣوﻗﻌـﻪ واﻫﻣﻳﺗـﻪ ﻟﻠﻣـﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓـﻲ اﻟﺟﻬـد واﻷداء واﻹﻧﺟـﺎز اﻟﻛﻠﻲ) .ادرﻳس واﻟﻐﺎﻟﺑﻲ (22 ، 2009 ، وﺑﺳﺑب اﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟﺟدﻳـدة اﻟﺗـﻲ ﺗواﺟﻬﻬـﺎ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﺗﻔـرض ﻋﻠـﻳﻬم ﻣﻘﺎرﻧـﺔ اﻷداء وﻣﺎﺗﺣﻘﻘـﻪ ﻣـن اﻧﺟـﺎزات ﺑﻣــﺎ ﻳــﺻﻝ اﻟﻳــﻪ ﻏﻳرﻫــﺎ ﻣــن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻷﺣــﺳن ﺗﻧظﻳﻣــﺎ واﻷﻓــﺿﻝ واﻷﻧﺟــﺢ ﻓــﻲ اﻟــﺳوق وﻫــو ﻣــﺎ ﻳﻌﺑــر ﻋﻧــﻪ ﺑﺎﻟﻘﻳــﺎس اﻟــﻰ اﻟﻘــﺳط اﻷﻓــﺿﻝ .وﻗــد ﺗطــورت ﻫــذﻩ اﻟﻔﻛـرة ﺑﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻣﻧﺎﻓــﺳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﻳــﺔ واﻟرﻏﺑــﺔ ﻓــﻲ اﻟوﺻــوﻝ اﻟــﻰ اﻓﺿﻝ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻓﻲ اﻷداء ،وﻣن ﺛم ظﻬرت ﻓﻛرة اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ ﻟﻸداء ).ﻫﺟﻳرة ( 109 ، 2005 ، 2-2-2ﻣﻔﻬوم اﻷداء 77 ان ﺷﻳوع اﺳﺗﺧدام ﻣـﺻطﻠﺢ اﻷداء ﻓـﻲ اﻷدب اﻹداري وﻛﺛـرة اﺳـﺗﻌﻣﺎﻻﺗﻪ ﺧﺎﺻـﺔ ﻟـم ﻳؤدﻳـﺎ اﻟـﻰ ﺗوﺣﻳـد ﻣﺧﺗﻠــف وﺟﻬــﺎت اﻟﻧظــر ﺣــوﻝ ﻣدﻟوﻟــﻪ ،ﻓﻬــو ﻗــد ﻳــﺳﺗﺧدم ﻟﻠﺗﻌﺑﻳــر ﻋــن ﻣــدى ﺑﻠــوغ اﻷﻫــداف او ﻋــن ﻣــدى اﻹﻗﺗﺻﺎد ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد ،ﻛﻣﺎ ﻧﺟدﻩ ﻓـﻲ ﻛﺛﻳـر ﻣـن اﻷﺣﻳـﺎن ﻳﻌﺑـر ﻋـن اﻧﺟـﺎز اﻟﻣﻬـﺎم .وﻗﺑـﻝ اﻷﺳـﻬﺎب ﻓــﻲ وﺟﻬــﺎت اﻟﻧظــر ﻫــذﻩ ﻧــﺷﻳر اﻟــﻰ ان اﻷداء ﻟﻐوﻳــﺎ ﻳﻘﺎﺑــﻝ اﻟﻠﻔظــﺔ اﻟﻼﺗﻳﻧﻳــﺔ ) (Performareواﻟﺗــﻲ ﺗﻌﻧــﻲ اﻋطﺎء ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺷﻛﻝ ﻟـﺷﻲء ﻣـﺎ ،واﻟﺗـﻲ اﺷـﺗﻘت ﻣﻧﻬـﺎ اﻟﻠﻔظـﺔ اﻷﻧﻛﻠﻳزﻳـﺔ ) (Performanceاﻟﺗـﻲ ﺗﻌﻧـﻲ اﻧﺟـﺎز اﻟﻌﻣﻝ او اﻟﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺑﻠﻎ ﻓﻳﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻫداﻓﻬﺎ أو ﺑﻣﻌﻧﻰ اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻔﻌـﻝ ﻳـﺳﺎﻋد ﻋﻠـﻰ اﻟوﺻـوﻝ اﻟـﻰ اﻷﻫـداف ) .ﻣزﻫودة ( 86، 2001 ، واﺣﺗﻝ ﻣـﺻطﻠﺢ اﻷداء اﻫﻣﻳـﺔ ﺧﺎﺻـﺔ ﻓـﻲ اﻷدب اﻹداري وﻻﺳـﻳﻣﺎ ﻓـﻲ اﻷدب اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ وذﻟـك ﻹﻋﺗﺑـﺎرﻳن: اﻷوﻝ اﻧــﻪ ﻳﻣﺛــﻝ ﻣﺣــو ار اﺳﺎﺳــﻳﺎ ﻟﻠﺗﻧﺑــؤ ﺑﻧﺟــﺎح اوﻓــﺷﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻓــﻲ ﺗﻧﻔﻳــذ ﻗ ارراﺗﻬــﺎ وﺧططﻬــﺎ اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ واﻟﺛﺎﻧﻲ ان ﻣوﺿوع اﻷداء وﻗﻳﺎﺳﻪ ﻳواﺟﻪ ﺗﺣدﻳﺎت ﻋدﻳدة اﻫﻣﻬـﺎ ﺗﺑـﺎﻳن اﻫـداف اﻟﻣﻧظﻣـﺎت وﺑﺎﻟﺗـﺎﻟﻲ اﻹﺧـﺗﻼف ﻓﻲ ﻣؤﺷرات ﻗﻳﺎﺳﻪ ).اﻟﺟﺑوري ( 45 ، 2000 ، وﻗــد ﺗﺑﺎﻳﻧــت آراء اﻟﻛﺗــﺎب واﻟﺑــﺎﺣﺛﻳن ﻓــﻲ ﺗﺣدﻳــد ﺗﻌرﻳــف اﻷداء ووﺟــود اﻹﺧﺗﻼﻓــﺎت ﻓــﻲ وﺟﻬــﺎت اﻟﻧظــر ﺑﻳــﻧﻬم ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﻷﺗﻔﺎق اﻟﻌﺎم ﻋﻠﻰ ان اﻷداء ﻫواﻟذي ﻳﻌﻛس ﻧﺟﺎح او ﻓﺷﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺎت . وﻳﻣﻛن اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ ﺻورة واﺿﺣﺔ ﻟﺗﻌرﻳف اﻷداء وﻓﻘـﺎ ﻵراء ﻣﺗﻧوﻋـﺔ ﺗﻌﻛـس وﺟﻬـﺔ ﻧظـر ﺑﺎﺣﺛﻳﻬـﺎ ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ ): (7 ﺟدوﻝ ) ( 7ﺗﻌﺎرﻳف اﻷداء ت اﻟﺑﺎﺣث 1 )(Hoffer ,1980 ,19 2 )اﻟﺳﻠﻣﻲ ( 27، 1985، ت اﻟﺑﺎﺣث اﻟﺗﻌرﻳف اﻧﻪ اﻧﻌﻛﺎس ﻟﻘدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗﺎﺑﻠﻳﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻫداﻓﻬﺎ ان اﻟرﻏﺑﺔ واﻟﻣﻘدرة ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻳﺗﻔﺎﻋﻼن ﻣﻌﺎ ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد اﻷداء وﻣﺳﺗواﻩ ﺣﻳث ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺗﻼزﻣﺔ وﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﺑﻳن اﻟرﻏﺑﺔ واﻟﻣﻘدرة ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟﺗﻌرﻳف 78 اﻟﻣﺣﺻﻠﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗروم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ 3 ) اﻟﺷﻣﺎع ( 85 ، 1991 ، 4 )(Daft , 1992 ,20 5 )( Johnson &Scholes,1997,177 6 )(Wright ,et.al,1998,259 7 )(Wheelen& Hunger , 2000,231 ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻫداﻓﻬﺎ ﻋن طرﻳق اﺳﺗﻌﻣﺎﻝ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻧﻪ اﻟﻣﺣﺻﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗم ﺗﺣﻘﻳﻘﻪ ﻋن طرﻳق اﻟﺗﻛﻳف ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻣواﺋﻣﺔ ﺑﻳن ﺑﻳﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ واﻟﻣوارد اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻠك اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ اﻧﻌﻛﺎس ﻟﻛﻳﻔﻳﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺎدﻳﺔ Miller& Bromiley 8 9 واﻟﺑﺷرﻳﺔ واﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺻورة اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة )اﻟﺣﺳﻳﻧﻲ ( 231 ، 2000 ، ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻫداﻓﻬﺎ ﻓﻳﺷر ورﻓﺎﻗﻪ اﻧﻪ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗم ﺑواﺳطﺗﻬﺎ ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺎت )ﺑﻠوط ( 360 ، 2002، 10 )(David, 2007:308 11 ) ( Aguinis ,2007 ,76 اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﻳﺔ ﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻌطﻳﻬﺎ اﻟﻔرد ﻟﻣﻧظﻣﺗﻪ ﺧﻼﻝ ﻓﺗرة زﻣﻧﻳﺔ ﻣﺣددة اﻷداء ﻫﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗوﻗﻊ أن ﺗﻘﺎﺑﻝ اﻷﻫداف اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻗﻳﺎس ﺳﻠوك اﻷﻓراد أي ﻣﺎذا ﻳﻔﻌﻝ اﻷﻓراد اﺛﻧﺎء ﺗواﺟدﻫم ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷداء ﻫو ﻧﺟﺎح ،ﻷن اﻷداء ﻻﻳوﺟد ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ 12 Fericelle ,A.M وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن داﻟﺔ ﺑﻳﺎﻧﻳﺔ او )ﻏرﺑﻲ وآﺧرون ( 138 ، 2007 ، ﺗﻣﺛﻳﻠﻳﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎح وﻳﺧﺗﻠف ﺣﺳب اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻟﻔﺎﻋﻠﻳن واﻷداء ﻫو ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻔﻌﻝ وﻛذﻟك ﻫو ﻓﻌﻝ ﺑﻣﻌﻧﻰ ان 79 اﻷداء ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻋﻣﻠﻳﺔ وﻟﻳس ﻋن ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗظﻬر ﻋﻧد ﻟﺣظﺔ ﻣﺎ ﻣن اﻟزﻣن واﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻫﻲ ﻣﺛﻝ اﻟﻔﻌﻝ اﻟذي ﻳؤدي اﻟﻰ اﻟﻧﺟﺎح 13 Robins & Wiersema اﻷداء ﻫﻲ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻫداﻓﻬﺎ طوﻳﻠﺔ )ادرﻳس واﻟﻐﺎﻟﺑﻲ ( 38 ، 2009 ، اﻷﻣد اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻣذﻛورة ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ وﻳرى )ﻋﺑﺎس ( ان ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻷداء وﻣن ﺑـﻳن ﻫـذﻩ اﻟﻣﻔـﺎﻫﻳم اﻟﻛﻔـﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﻳـﺔ ، اذ ﺗﺷﻳر اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻰ اﻟﻧﺳﺑﺔ ﺑﻳن اﻟﻣدﺧﻼت واﻟﻣﺧرﺟﺎت ﻓﻛﻠﻣـﺎ ﻛﺎﻧـت اﻟﻣﺧرﺟـﺎت اﻋﻠـﻰ ﻣـن اﻟﻣـدﺧﻼت ﻛﺎﻧـت اﻟﻛﻔــﺎءة اﻋﻠــﻰ ،اﻣــﺎ اﻟﻔﺎﻋﻠﻳــﺔ ﻓﺗــﺷﻳر اﻟــﻰ اﻷﻫــداف اﻟﻣﺗﺣﻘﻘــﺔ ﻣــن ﻗﺑــﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﻐــض اﻟﻧظــر ﻋــن اﻟﺗﻛ ـﺎﻟﻳف اﻟﻣﺗرﺗﺑــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻫــذﻩ اﻷﻫــداف ) ﻋﺑــﺎس .( 138 ، 2006 ،وﺗﺑــدو اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﻳن اﻟﻔﺎﻋﻠﻳــﺔ واﻟﻛﻔــﺎءة ﻛﺑﻳ ـرة ﺟــدا ﻓــرﻏم اﻣﻛﺎﻧﻳــﺔ ان ﺗﻛــون اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓﺎﻋﻠــﺔ وﻟﻳــﺳت ﻛﻔــوءة أو اﻟﻌﻛــس ،وﻟﻛــن اﻷدارة ﺗﺑﺣــث داﺋﻣــﺎ ﻋــن وﺟــود ﺗواﻓــق وﻣواءﻣــﺔ ﺑــﻳن ﻫــذﻳن اﻟﻣﻔﻬــوﻣﻳن ﺣﻳــث اﻟﻣطﻠــوب ان ﺗﻛــون اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓﺎﻋﻠــﺔ وﻛﻔــوءة ﻓــﻲ ﻧﻔــس اﻟوﻗــت ، ﻓﺈذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻛﻔوءة ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗـت ﻓـﺎن اﻟﻧﺟـﺎح ﺣﻠﻳـف ﺗﻠـك اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ،اﻣـﺎ اذا ﻛﺎﻧـت اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻏﻳر ﻛﻔوءة ﻓﻬذا ﻳﻌﻧﻲ ﺗﺣﻘﻳـق اﻷﻫـداف وﻟﻛـن ﺑﻛﻠﻔـﺔ ﻋﺎﻟﻳـﺔ وﺑﺎﻫـدار وﺻـرف ﻣـوارد ﻛﺛﻳـرة ،ﻓـﻲ ﺣـﻳن اذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻛﻔـوءة وﻏﻳـر ﻓﺎﻋﻠـﺔ ﻓﻬـذا ﺗﻌﻧـﻲ اﻷﺳـﺗﺧدام اﻟﻛﻔـوء ﻟﻣواردﻫـﺎ وﻟﻛـن دون ﺗﺣﻘﻳـق اﻷﻫـداف ، اﻣﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻏﻳر ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻏﻳر ﻛﻔوءة ﻓﻳﻛون اﻟﻔﺷﻝ ﻣﺻﻳرﻫﺎ واﻟﺷﻛﻝ ) (22ﻳوﺿﺢ ذﻟك (Thompson ,1994 , 161). ﻧﺟـ ــﺎح 80ﻋدم ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﻛﻔﺎءة ﻛﻔوءة ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف ﺑﻛﻠﻔﺔ ﻓﺷـ ــﻝ ﻣؤﻛــد ﻋﺎﻟﻳﺔ واﻫدار اﻟﻛﺛﻳر ﻏﻳرﻛﻔوءة ﻣن اﻟﻣوارد ﻏﻳر ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﻳـ ـ ــﺔ – ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف - ﺷﻛﻝ ) ( 22ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ Source : Thompson ,John L .Strategic management .awareness and change ,2 nd ED , 1994 , prentice hall publishing p: 160 . وﻳذﻫب )ﻏرﺑﻲ وآﺧرون ( اﻟﻰ اﺑﻌد ﻣن ذﻟك اذ ﻳرون ان ﻫﻧﺎك ﻣﻔﺎﻫﻳم اﺧرى ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻷداء اﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﻣﻔﻬوﻣﻲ اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ) :ﻏرﺑﻲ وآﺧرون ( 129 ، 2007 ، -1اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ = اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ /اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ )اﻷﻫداف( وﻫ ــذا ﻳﻌﻧ ــﻲ ان اﻟﻔﺎﻋﻠﻳ ــﺔ ﺗـ ـرﺗﺑط ﺑﺗﺣﻘﻳ ــق اﻷﻫ ــداف اﻟﻣﺣ ــددة ﻣ ــن ﻗﺑ ــﻝ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﺑﻐ ــض اﻟﻧظ ــر ﻋ ــن اﻟﺗﻛﺎﻟﻳف اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋن ﻫذﻩ اﻷﻫداف . -2اﻟﻛﻔﺎءة = اﻟﻣﺧرﺟﺎت أو اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ /اﻟﻣدﺧﻼت 81 وﻫــذا ﻳﻌﻧــﻲ ان اﻟﻛﻔــﺎءة ﺗــﺷﻳر اﻟــﻰ ﻧــﺳﺑﺔ اﻟﻣــدﺧﻼت اﻟﻣــﺳﺗﻬﻠﻛﺔ اﻟــﻰ اﻟﻣﺧرﺟــﺎت اﻟﻣﺗﺣـﺻﻠﺔ اي ﻛﻠﻣــﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻣﺧرﺟﺎت اﻛﺛر ﻣن اﻟﻣدﺧﻼت ﻓﺈن اﻟﻛﻔﺎءة ﺗﻛون اﻋﻠﻰ . -3اﻟﻣﻼءﻣﺔ = اﻟﻬدف /ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ اﻟﻣﺗوﻗﻊ -4اﻷﻧﺟﺎزﻳﺔ او اﻟﻣﻔﻌوﻟﻳﺔ = ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ اﻟﻣﺗﺣﻘق /اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ -5اﻷﻧﺗﺎﺟﻳﺔ = اﻷﻧﺗﺎج /ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ ﻛﻣـﺎ ﻗـﺎم ﻛـﻝ ﻣـن ) (Wheelen & Hungerﺑﺗﺣدﻳـد اﻟﻣﺟـﺎﻻت اﻷﺳﺎﺳـﻳﺔ اﻟﺗﺎﻟﻳـﺔ ﻟـﻸداء):اﻟوﻧـداوي 2002، (32، -1اﻟرﺑﺣﻳــﺔ :وﺗﻌﺗﻣــد ﻣؤﺷـرات ﻣﺗﻌــددة ﻟﻘﻳــﺎس اداء ﻫــذا اﻟﻣﻳــدان ﻣﺗﻣﺛﻠــﺔ ﻓــﻲ ﻧــﺳب اﻟرﺑﺣﻳــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﻘــﻳس ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻷدارة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻷرﺑﺎح . -2اﻟﻣرﻛــز ﻓــﻲ اﻟــﺳوق :وﺗﺗﻣﺛــﻝ ﺑﺎﻟﺣــﺻﺔ اﻟــﺳوﻗﻳﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗــﺷﻳر اﻟــﻰ ﻧــﺳﺑﺔ ﺣﺟــم اﻷﻋﻣــﺎﻝ اﻟﻣﺗــوﻓرة ﻟﻛــﻝ ﺳﻠﻌﺔ او ﺧدﻣﺔ ﻣﻊ ﺣﺟـم اﻷﻋﻣـﺎﻝ واﻟـﺳﻠﻌﺔ ﻋﻠـﻰ ﻣـﺳﺗوى اﻟـﺳوق ،وﻏﺎﻟﺑـﺎ ﻣﺎﺗﻘـﺎرن ﺑـﺄﻗوى اﻟﻣﻧﺎﻓـﺳﻳن ﻓﻲ اﻟﺳوق -3اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ :وﻫﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺳﻠﻊ وﺧدﻣﺎت وﺑﻳن ﻣدﺧﻼﺗﻬﺎ . -4ﻗﻳﺎدة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت :وﺗﺗﻣﺛﻝ ﺑﻘﻳـﺎم ادارات اﻟﻣﻧظﻣـﺔ اﻟرﺋﻳـﺳﺔ ﺑﺗﻘـوﻳم اﻟﺟـودة واﻟﺗﻛـﺎﻟﻳف واﻟﻣرﻛـز اﻟـﺳوﻗﻲ ﻟﻛﻝ ﻣﻧﺗﺞ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺧطط ﻟﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ . -5ﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻷﻓـراد واﺗﺟﺎﻫــﺎت اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن :ﺗﻌــد ﻋﻣﻠﻳــﺔ ﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻷﻓـراد ﻣﻳــداﻧﺎً رﺋﻳــﺳﺎً ﻟــﻸداء ﺗــﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟ ــﻰ ﻗﻳﺎﺳ ــﻪ ﻋ ــن طرﻳ ــق ﺗﺟﻣﻳ ــﻊ ﺗﻘ ــﺎرﻳر ﻣﺗﻧوﻋ ــﺔ ﻟﺗﻘ ــوﻳم اﻷﺳ ــﻠوب اﻟ ــذي ﺗﺗﺑﻌ ــﻪ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺳ ــد اﻷﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻣن اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ . -6اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ :ﺗﺿﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﻳـدان ﻣﻘـﺎﻳﻳس ﻣﻼﺋﻣـﺔ ﻟطﺑﻳﻌﺗﻬـﺎ وﻟﺑﻳﺋﺗﻬـﺎ اﻟﻣﺣﻳطـﺔ ﺑﻬـﺎ ﺑﻬدف ﺗﻘوﻳم ﻣدى ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻣﻝ ﻣﺳؤوﻟﻳﺎﺗﻬﺎ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻟﻣوردﻳن واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ . -7اﻟﻣوازﻧ ــﺔ ﺑ ــﻳن اﻫ ــداف اﻷﻣ ــد اﻟﻘرﻳ ــب واﻷﻣ ــد اﻟﺑﻌﻳ ــد :وﺗﻘ ــوم اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻫﻧ ــﺎ ﺑ ــﺄﺟراء د ارﺳ ــﺔ ﻣﻌﻣﻘ ــﺔ ﺑﺧﺻوص اﻟﺗداﺧﻝ ﺑﻳن ﻣﺟﺎﻻت اﻷداء اﻟرﺋﻳﺳﺔ ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ان اﻷﻫداف اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻟم ﻳﺗم ﺗﺣﻘﻳﻘﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺣــﺳﺎب اﻷرﺑــﺎح واﻷﺳــﺗﻘرار ﻣــﺳﺗﻘﺑﻼ اي ﻋــدم وﺟــود ﺗﻌــﺎرض ﺑــﻳن اﻫــداف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳــﺔ وﻣــﺳﺗوى اﻷرﺑﺎح اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﻳﻘﻪ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ . وﻳ ــرى اﻟﺑﺎﺣ ــث ان اﻷداء ﻫ ــو اﻟﻧﺗﻳﺟ ــﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﻳ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗ ــﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ اﻟوﺻ ــوﻝ اﻟﻳﻬ ــﺎ اي ﺗﺣﻘﻳ ــق اﻷﻫ ــداف اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻋن طرﻳق اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻰ ﻳﻘوم ﺑﻬﺎ اﻷﻓـراد اﻟﻌـﺎﻣﻠون ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ووﻓـق ﻣﻌـﺎﻳﻳر ﻣﻌﻳﻧـﺔ وﻣﺣﺣدة ﻣﺳﺑﻘﺎ . 3-2-2ﻣﻔﻬوم وﺗﻌرﻳف اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﺣظﻲ ﻣﻔﻬوم اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﺈﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻎ وﺷﻬد ﺑﺣوﺛﺎ ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻠﺑﺣث ﻋن ﺣﻠوﻝ ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑــﺎﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ،وﻗــد ﻓﺎﺿــت اﻟــدورﻳﺎت ﻣﺛــﻝ ) Business Week 82 ( و ) ( Fortuneﺑﺗﻘــﺎرﻳر ﻋــن ﻣﻧظﻣــﺎت ﺗﺑﺣــث ﻋــن ﻣـوارد ﺑــﺷرﻳﺔ ﺟدﻳــدة ﻋــن طرﻳــق اﻋــﺎدة ﺗــﺻﻣﻳم ﻫﻳﺎﻛﻠﻬــﺎ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳــﺔ ،وﻣﺣﺎوﻟﺗﻬــﺎ اﺷـراك اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻳﻬﺎ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت ﺑﺻورة اﻛﺑر واﺳﺗﺧدام ﻧظﺎم ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺟودة واﺑﺗداع ﺣواﻓز ﺟدﻳـدة ﻟﻠﺟﻬـود اﻟﻔردﻳــﺔ و اﻟﺟﻣﺎﻋﻳــﺔ اﻟﻣﻠﻣوﺳــﺔ وﻣﺋــﺎت اﻷﺳــﺎﻟﻳب اﻷﺧــرى اﻟﺗــﻲ ﺗرﻛــز ﻋﻠــﻰ ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﻘﻳــق ﻏﺎﻳــﺔ واﺣــدة ﻫــﻲ ﺗﺣﺳﻳن اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ) .اﻟﺳﻛران ( 52 ، 2004 ، وﺑﻳن ﻋﺎم 1994وﻋﺎم 1996ﺗم ﻧﺷر اﻛﺛر ﻣـن 3615ﺑﺣـث وﻣﻘﺎﻟـﺔ ﻋﻠﻣﻳـﺔ ﺣـوﻝ اﻷداء اﻟـوظﻳﻔﻲ ،ﻛـذﻟك ﻫﻧــﺎك ﺛــورة ﺣﻘﻳﻘﻳــﺔ ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﻳــﺔ ﻧــﺷر اﻟﻛﺗــب ﺣــوﻝ ﻣوﺿــوع اﻷداء ﺑــدءا ﻣــن ﻋــﺎم 1996ﺣﻳــث ﻧــﺷر ﺑﻣﻌــدﻝ ﻛﺗﺎب ﺧﻼﻝ اﺳﺑوﻋﻳن ﺣوﻝ اﻷداء ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ) .ادرﻳس واﻟﻐﺎﻟﺑﻲ ( 24 ، 2009 ، ﻳرﺗﺑط ﻣﻔﻬوم اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﻛﻝ ﻣن ﺳﻠوك اﻟﻔرد واﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣﺗﻝ ﻣﻛﺎﻧﺔ ﺧﺎﺻﺔ داﺧﻝ اﻳﺔ ﻣﻧظﻣـﺔ ﺑﺈﻋﺗﺑـﺎرﻩ اﻟﻧــﺎﺗﺞ اﻟﻧﻬــﺎﺋﻲ ﻟﻣﺣــﺻﻠﺔ ﺟﻣﻳــﻊ اﻷﻧــﺷطﺔ ﺑﻬــﺎ وذﻟــك ﻋﻠــﻰ ﻣــﺳﺗوى اﻟﻔــرد واﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﻟدوﻟــﺔ).ﺑﺎﺟــﺎﺑر، 1996، ( 24 وﺗﻌــددت ﺗﻌــﺎرﻳف اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﺑــﺳﺑب ﺗﻌــدد اﻟد ارﺳ ـﺎت واﻷﺑﺣــﺎث ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﻣﺟــﺎﻝ ﺳ ـواء ﻛﺎﻧــت د ارﺳــﺎت ﻧظرﻳﺔ ام ﻣﻳداﻧﻳﺔ وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣـن اﺧـﺗﻼف اﻟﺑـﺎﺣﺛﻳن ﻓـﻲ ﺗﻠـك اﻟﺗﻌـﺎرﻳف اﻻ ان ﻫﻧـﺎك ﻋواﻣـﻝ ﻣـﺷﺗرﻛﺔ ﺗﺟﻣـﻊ ﻫذﻩ اﻟﺗﻌﺎرﻳف واﻟﺟدوﻝ ) ( 8ﻳﺑﻳن ﺟﺎﻧب ﻣن ﻫذﻩ اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت . ﺟدوﻝ ) ( 8ﺗﻌرﻳف اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ت اﻟﺑﺎﺣث 1 ) (Davis ,1982 ,10 2 )(Jowett & Rotwell , 1988 ,2 3 ) آﻝ ﻧﻣﺷﺔ ( 8 ،1996 ، ت اﻟﺑﺎﺣث 4 ) ﻫﻼﻝ ( 11 ، 1996 ، اﻟﺗﻌرﻳف اﻧـ ــﻪ ﻣﺣـ ــﺻﻠﺔ ﻋواﻣـ ــﻝ ﻣﺗﻌـ ــددة اﻫﻣﻬـ ــﺎ ﻛﻔﺎﻳـ ــﺎت اﻟﻣوظـ ــف وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟوظﻳﻔﺔ و ﺑﻳﺋﺔ اﻟﺗﻧظﻳم اﻧـ ــﻪ اﻧﻌﻛـ ــﺎس ﻟﻣـ ــدى ﻧﺟـ ــﺎح اﻟﻔـ ــرد او ﻓـ ــﺷﻠﻪ ﻓـ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳـ ــق اﻷﻫدﻟف اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻣﻠﻪ اﻳﺎ ﻛﺎﻧت طﺑﻳﻌﺔ ﻫذا اﻟﻌﻣﻝ ﻗدرة اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻫداف اﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺷﻐﻠﻬﺎ اﻟﺗﻌرﻳف اﻧــﻪ ﺗﻧﻔﻳــذ اﻟﻣوظــف ﻷﻋﻣﺎﻟــﻪ و ﻣــﺳؤوﻟﻳﺎﺗﻪ اﻟﺗــﻲ ﺗﻛﻠﻔــﻪ ﺑﻬــﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ او اﻟﺟﻬﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط وظﻳﻔﺗﻪ ﺑﻬـﺎ وﻳﻌﻧـﻲ اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﻳﺣﻘﻘﻬﺎ اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ 83 5 ) اﻟوذﻧﺎﻧﻲ ( 48 ، 1998 ، 6 ) اﻟﻌﺳﺎف ( 57 ، 2003 ، 7 ) درة ( 95 ، 2003 ، 8 ) اﻟﻣﺎﻟﻛﻲ ( 39 ، 2003 ، 9 ) اﻟﺷرﻳف ( 81 ، 2004 ، 10 ) ﻳوﺳف ( 48 ، 2005 ، 11 ) اﻟﻔﺎﻳدي ( 83 ، 2008 ، اﻟﻘﻳـ ــﺎم ﺑﺄﻋﺑـ ــﺎء اﻟوظﻳﻔـ ــﺔ ﻣـ ــن ﻣـ ــﺳؤوﻟﻳﺎت وواﺟﺑـ ــﺎت وﻓﻘـ ــﺎ ﻟﻠﻣﻌدﻝ اﻟﻣطﻠوب ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﻛفء اﻧــﻪ اﻟﻧــﺎﺗﺞ اﻟــذي ﻳﺣﻘﻘــﻪ اﻟﻣوظــف ﻋﻧــد ﻗﻳﺎﻣــﻪ ﺑــﺄي ﻋﻣــﻝ ﻣن اﻷﻋﻣﺎﻝ ﺗﺣﻘﻳق ﺑﻌض اﻟﺷروط أو اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻛس ﻧﺗﻳﺟـﺔ او ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻧﺗـﺎﺋﺞ ﻣﻌﻳﻧـﺔ ﻟـﺳﻠوك ﺷـﺧص ﻣﻌـﻳن او ﻣﺟﻣوﻋـﺔ اﺷﺧﺎص اﻧﻪ ﺗﻔﺎﻋﻝ ﺳﻠوك اﻟﻣوظف ،ﺣﻳث ان ﻫذا اﻟﺳﻠوك ﻳﺗﺣـدد ﺑﺗﻔﺎﻋﻝ ﺟﻬدﻩ وﻗدرﺗﻪ ﻗﻳــﺎم اﻟﻔــرد ﺑﺎﻷﻧــﺷطﺔ واﻟﻣﻬــﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ اﻟﺗــﻲ ﻳﺗﻛــون ﻣﻧﻬــﺎ ﻋﻣﻠﻪ ﺧﻼﻝ ﻓﺗرة ﻣﺣددة ﻫ ـ ــو ﻣﺟﻣوﻋ ـ ــﺔ اﻟ ـ ــﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻷدارﻳ ـ ــﺔ اﻟﻣﻌﺑـ ـ ـرة ﻋ ـ ــن ﻗﻳ ـ ــﺎم اﻟﻣوظــف ﺑﻌﻣﻠــﻪ وﺗﺗــﺿﻣن ﺟــودة وﻣــﺳﺗوى اﻷداء وﺣــﺳن اﻟﺗﻧﻔﻳــذ واﻟﺧﺑ ـرة اﻟﻔﻧﻳــﺔ اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ ﻓــﻲ اﻟوظﻳﻔــﺔ ﻓــﺿﻼ ﻋــن اﻷﺗ ــﺻﺎﻝ واﻟﺗﻔﺎﻋ ــﻝ ﻣ ــﻊ ﺑﻘﻳ ــﺔ اﻋ ــﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ واﻷﻟﺗـ ـزام ﺑﺎﻟﻠواﺋﺢ اﻷدارﻳﺔ واﻷﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬﺎ اﻧـ ــﻪ ﻧـ ــﺷﺎط ﻳﻣﻛـ ــن اﻟﻔـ ــرد ﻣـ ــن اﻧﺟـ ــﺎز اﻟﻣﻬﻣـ ــﺔ او اﻟﻬـ ــدف اﻟﻣﺧﺻص ﻟﻪ ﺑﻧﺟﺎح ،وﻳﺗوﻗف ذﻟك ﻋﻠـﻰ اﻟﻘﻳـود اﻟﻌﺎدﻳـﺔ ﻟﻸﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﻘوﻝ ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻣذﻛورة ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ وﻳﺗــﺿﺢ ﻣﻣــﺎ ﺳــﺑق ﺗﻌــدد ﺗﻌرﻳﻔــﺎت اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻓﻣــﻧﻬم ﻣــن ﻳــرى ان اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻳ ـرﺗﺑط ارﺗﺑﺎطــﺎ وﺛﻳﻘﺎ ﺑطﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟذي ﻳﻘوم ﺑﻪ اﻟﻔرد ،وﻣﻧﻬم ﻣن ﻳرى اﻧﻪ ﺳﻠوك وآﺧرون ﻳرون اﻧﻪ ﺟﻬد وﻣـﻧﻬم ﻣـن ﻳـرى اﻧــﻪ اﻧﺟــﺎز ﻋﻣــﻝ وﻫــذا ﻧــﺎﺗﺞ ﻋــن ﺗﻌــدد اﻟد ارﺳــﺎت واﻷﺑﺣــﺎث ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﻣﺟــﺎﻝ ﺳـواء ﻛﺎﻧــت د ارﺳــﺎت ﻧظرﻳــﺔ ام ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ . وﻓــﻲ ﻫــذا اﻟــﺻدد ﻳــﺷﻳر ) (Tomas Gilbertاﻧــﻪ ﻻﻳﺟــوز اﻟﺧﻠــط ﺑــﻳن اﻟــﺳﻠوك واﻹﻧﺟــﺎز واﻷداء ،ذﻟــك ان اﻟﺳﻠوك ﻫو ﻣﺎﻳﻘوم ﺑﻪ اﻷﻓراد ﻣن اﻋﻣﺎﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺑﻌﻣﻠون ﺑﻬﺎ ،اﻣـﺎ اﻹﻧﺟـﺎز ﻓﻬـو ﻣـﺎﻳﺑﻘﻰ ﻣـن اﺛـر او ﻧﺗـﺎﺋﺞ ﺑﻌد ان ﺑﺗوﻗف اﻷﻓراد ﻋن اﻟﻌﻣﻝ ،اي اﻧﻪ ﻣﺧرج او ﻧﺗﺎج او اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ ،اﻣـﺎ اﻷداء ﻓﻬـو اﻟﺗﻔﺎﻋـﻝ ﺑـﻳن اﻟـﺳﻠوك 84 واﻷﻧﺟــﺎز اﻧــﻪ ﻣﺟﻣــوع اﻟــﺳﻠوك واﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﺗــﻲ ﺗﺣﻘﻘــت ﻣﻌــﺎ وﻳﻧﺑﻐــﻲ ان ﺗﻛــون ﻫــذﻩ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻗﺎﺑﻠــﺔ ﻟﻠﻘﻳــﺎس )درة ( 25 ،2003، واﻟﺗﻌرﻳف اﻷﺟراﺋﻲ ﻟﻸداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظـر اﻟﺑﺎﺣـث ﻫـو ﻛـﻝ ﻣـﺎ ﻳﺑذﻟـﻪ اﻟﻣوظـف ٍ وﺗﻔﺎن ﻓﻲ اداء وظﻳﻔﺗﻪ ﻣن اﺟﻝ اﻧﺟﺎز ﻣﻘدار ﻣن اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺣدد ﻟﻪ وﺑﻧوﻋﻳﺔ ﺟﻳدة ﻣن ﺧـﻼﻝ ﻣن ﺟﻬد ﺑﺟدﻳﺔ ﻣﻌرﻓﺗﻪ ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﻝ واﻟﺳﻠوك اﻟﺷﺧﺻﻲ اﺛﻧﺎء ﺗﺄدﻳﺔ وظﻳﻔﺗﻪ ﻣن اﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳق اﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ . 4-2-2اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻳﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﻌﺎرﻳف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟذﻛر اﻟﻛﺛﻳر ﻣـن اﻟﻌواﻣـﻝ اﻟﻣـﺳﺎﻫﻣﺔ واﻟﻣـؤﺛرة ﻓـﻲ اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ وﺗﺧــﺿﻊ ﺑﻌــض ﻣــن ﻫــذﻩ اﻟﻌواﻣــﻝ ﻟــﺳﻳطرة اﻟﻣوظــف ﺑﻳﻧﻣــﺎ ﻳﺧــرج اﻟــﺑﻌض اﻵﺧــر ﻋــن ﻫــذﻩ اﻟــﺳﻳطرة وﺗﺑرز اﻫﻣﻳﺔ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺧﺻوص ) :اﻟﺷرﻳف ( 84 ، 2004 ، -1اﻟﻣوظف :وﻣﺎﻳﻣﺗﻠﻛﻪ ﻣن ﻣﻌرﻓﺔ وﻣﻬﺎرة وﻗﻳم واﺗﺟﺎﻫﺎت ودواﻓﻊ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ . -2اﻟوظﻳﻔ ــﺔ :وﻣ ــﺎ ﺗﺗ ــﺻف ﺑ ــﻪ ﻣ ــن ﻣﺗطﻠﺑ ــﺎت وﺗﺣ ــدﻳﺎت وﻣ ــﺎ ﺗﻘدﻣ ــﻪ ﻣ ــن ﻓ ــرص ﻋﻣ ــﻝ ﺗ ــﺷﺑﻊ ﺣﺎﺟ ــﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﻳن ﺑﻪ . -3اﻟﻣوﻗــف :وﻫــو ﻣﺎﺗﺗــﺻف ﺑــﻪ اﻟﺑﻳﺋــﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺗــﺿﻣن ﻣﻧــﺎخ اﻟﻌﻣــﻝ واﻹﺷ ـراف ووﻓ ـرة اﻟﻣ ـوارد واﻷﻧظﻣﺔ اﻷدارﻳﺔ واﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ . -4اﻟﻬــدف :ان ﻟﻛــﻝ ﻋﻣــﻝ ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻷﻫــداف ﻳﺟــب ﻋﻠــﻰ اﻟﻣوظــف اﻧﺟﺎزﻫــﺎ ﻓــﻲ ﺣــدود اﻟﻣﻬــﺎم واﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻣوﻛﻠﺔ ﻟﻪ واﻟﻘﻳﺎم ﺑﻬﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اداء اي ﻓرد ﻣﺎ ﻫـو اﻻ اﻧﻌﻛـﺎس ﻟﻣـدى ﻧﺟﺎﺣـﻪ وﻓـﺷﻠﻪ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻣن ادﻧﻰ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﻰ اﻋﻼﻫﺎ ) .اﻟﻌﻣﺎج ( 60 ، 2003 ، وﻣــن وﺟﻬــﺔ ﻧظــر ) ( Mathis & Jacksonان ﻫﻧــﺎك ﺛﻼﺛــﺔ ﻋواﻣــﻝ ﺗــؤﺛر ﺑــﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳــر ﻋﻠــﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ وﻫﻲ ( Mathis & Jackson , 2003 ,75) : -1اﻷﻓراد اﻧﻔﺳﻬم ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻘﺎﺑﻠﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﺗﻣﺗﻌون ﺑﻬﺎ واﻟﺗﺣﻔﻳز ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟـذﻳن ﻳﻠﻘوﻧـﻪ وﻛـذﻟك دﻋﻣﻬـم ﻣن ﻗﺑﻝ ادارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ . -2اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ اوﻋدم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟذي ﺑدورﻩ ﻳؤﺛر ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ. -3اﻷﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ واﻟﺗــﻲ ﺗﻌﻧــﻲ درﺟــﺔ اﻳﻣــﺎن وﻗﺑــوﻝ اﻟﻣــوظﻔﻳن ﺑﺎﻷﻫــداف اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳــﺔ وﻣــدى اﻟﺗ ـزاﻣﻬم ﺑﺎﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﻣوﺿﻌﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف .واﻟﺷﻛﻝ ) ( 23ﻳوﺿﺢ ﻣﺎﺳﺑق ذﻛرﻩ اﻷﻓراد 85 اﻟﻘﺎﺑﻠﻳﺔ -اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟوظﻳﻔ ــﺔ اﻟﺗﺻﻣﻳم ﻋﻧﺎﺻراﻟوظﻳﻔﺔ اﻟرﺿﺎ او ﻋدم اﻷﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺷﻛﻝ ) (23اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻷداء Source :Mathis ,Robert L.,Jackson ,John H., Human Resource Management ,10 th ED ,2003 ,Thompson ,south-westeren p: 76 اﻣــﺎ )اﻟﻌــﺳﺎف ( ﻓﻳــرى ان اﻷداء ﻣــﺎﻫو اﻻ ﺳــﻠوك ﻳــﺳﻠﻛﻪ اﻟﻔــرد ﻓــﻲ اداء واﺟﺑﺎﺗــﻪ وﻣﻬﺎﻣــﻪ وﻣــﺳؤوﻟﻳﺎت اﻟﻌﻣــﻝ اﻟـذي ﻳﻧــﺎط ﺑــﻪ واﻷداء ﻓــﻲ ﺣﻘﻳﻘــﺔ اﻷﻣــر ﻳﺗﻧــوع وﻳﺧﺗﻠ ـف ﺑـﺈﺧﺗﻼف اﻟﻌﻣــﺎﻝ وطﺑﻳﻌﺗــﻪ وﻋﻠﻳــﻪ ﻓــﺎن اﻫــم اﻟﻌواﻣــﻝ اﻟﻣؤﺛرة اﻳﺟﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻫﻲ ) :اﻟﻌﺳﺎف ( 73 ، 2003 ، -1اﻟﺗﺄﻛــد ﻣــن ﺗزوﻳــد اﻟﻣوظــف ﺑﻛﺎﻓــﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﻣﻬﻣــﺔ واﻟﻼزﻣــﺔ ﻟﻠﻘﻳــﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣــﻝ ﻣﺛــﻝ طﺑﻳﻌــﺔ اﻟﻣﻬﻣــﺔ اﻟﻣﻛﻠــف ﺑﻬــﺎ وﻣوﻋــد اﻧﺟــﺎز ﻫــذﻩ اﻟﻣﻬﻣــﺔ وﻣوﻗــﻊ وﺟــود اﻟﻣ ـواد اﻟﻼزﻣــﺔ ﻷداء ﻫــذﻩ اﻟﻣﻬﻣ ـﺔ وﻧوﻋﻳــﺔ ﻣﻌﺎﻳﻳر وﻣﻘﺎﻳﻳس اﻟﻌﻣﻝ . -2اﻷﺧذ ﺑﻣﺑدأ اﻟﺛواب واﻟﻌﻘﺎب،ﺣﻳث ﻳﻛﺎﻓﺄ اﻟﻣﺟد ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ وﻳﺗم ﺗوﺟﻳﻪ وﻧﺻﺢ اﻟﻣﻘﺻر . -3د ارﺳــﺔ اﻟﻌواﻣــﻝ واﻟﻣﻌوﻗــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺑــﺳﺑﺑﻬﺎ ﻟــم ﺗ ـﺳﺗطﻳﻊ اﻟﻣوظــف اﻟﻘﻳــﺎم ﺑﻣــﺎ اﻧــﻳط ﺑــﻪ ﻣــن اﻋﻣــﺎﻝ ﻣﺛــﻝ ﺗﻣﺗ ــﻊ اﻟﻣوظ ــف ﺑﺎﻟﻣﻌرﻓ ــﺔ واﻟﻣﻬ ــﺎرات واﻟﻘ ــدرات اﻟﻣﻧﺎﺳ ــﺑﺔ ﻟﻧﺟﺎﺣ ــﻪ ﻓ ــﻲ اداء ﻋﻣﻠ ــﻪ ،ﻣ ــدى اﺳ ــﺗﻌداد اﻟﻣوظف ﻷداء اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟوﺟﻪ اﻟﻣﻧﺎﺳب واﻟﻣطﻠوب . 86 -4اﻟﺗﻔﺎﻋــﻝ ﺑــﻳن اﻟﻣــﺷرﻓﻳن واﻟﻣــوظﻔﻳن وﻗﻳــﺎم اﻟﻣــﺷرﻓﻳن ﺑﺎﻟــﺳﻣﺎح ﻟﻠﻣــوظﻔﻳن ﺑﻣﻧﺎﻗــﺷﺔ اﻟﺗــﺻورات اﻟﻣﻬﻧﻳــﺔ واﻟوظﻳﻔﻳــﺔ واﻟﺗﺑﺎﺣــث ﻓﻳﻣــﺎ ﺑﻳــﻧﻬم ﺑــﺷﺄن اﻟﺗوﻗﻌــﺎت واﻵﻣــﺎﻝ ﺣﻳــث ﻣﻌظــم اﻟﻣــوظﻔﻳن ﻳرﻳــدون ان ﻳﻌﻠﻣـوا ﻛﻳف ﺗﺻﻝ وظﺎﺋﻔﻬم اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﺑﻣﺎ ﻳﺄﻣﻠون ﺗﺣﻘﻳﻘﻪ وﻋﻣﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻟﻘﺎدﻣﺔ . 5-2-2أﻫﻣﻳﺔ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻳﻌ ــد اﻷداء اﻟ ــوظﻳﻔﻲ ﻣ ــن اﻟﻣوﺿ ــوﻋﺎت اﻹدارﻳ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺣﺗ ــﻝ ﻣﻛﺎﻧ ــﺔ ﺧﺎﺻ ــﺔ داﺧ ــﻝ اي ﻣﻧظﻣ ــﺔ ﺑﺄﻋﺗﺑﺎرﻩ اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻣﺣﺻﻠﺔ ﺟﻣﻳﻊ اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻬدف اﻟـﻰ اﻟﺗوﺻـﻝ اﻟـﻰ ﺗوﻗﻌـﺎت وﻓﻬـم واﺿـﺣﻳن ﺑﺧﺻوص واﺟﺑﺎت اﻟﻌﻣﻝ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﺗـﻲ ﻳﺗوﻗـﻊ ﻣـن اﻟﻣوظـف ﺗﺄدﻳﺗﻬـﺎ وﻛﻳـف ﻳـﺳﺎﻫم ﻋﻣـﻝ اﻟﻣوظـف ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺎذا ﻳﻌﻧﻲ اﺗﻘﺎن اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻌﺑﺎرات ﻣﺣددة وﻛﻳف ﺳﻳﻌﻣﻝ اﻟﻣوظـف واﻟﻣـﺷرف ﻣﻌـﺎ ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣوظف واﻟﺑﻧﺎء ﻋﻠﻳﻪ ) .ﺑﺎﻛﺎﻝ ( 26 ، 1999 ، وﺗرﺟــﻊ اﻫﻣﻳــﺔ ﻣﻔﻬــوم اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻣــن وﺟﻬــﺔ ﻧظــر اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟــﻰ ارﺗﺑﺎطــﻪ ﺑــدورة ﺣﻳﺎﺗﻬــﺎ ﻓــﻲ ﻣراﺣﻠﻬــﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـ ــﺔ ،وﻫـ ــﻲ ﻣرﺣﻠـ ــﺔ اﻟظﻬـ ــور وﻣرﺣﻠـ ــﺔ اﻟﺑﻘـ ــﺎء واﻷﺳـ ــﺗﻣ اررﻳﺔ وﻣرﺣﻠـ ــﺔ اﻷﺳـ ــﺗﻘرار وﻣرﺣﻠـ ــﺔ اﻟـ ــﺳﻣﻌﺔ واﻷﻋﺗزاز وﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻣﻳز ﺛم ﻣرﺣﻠﺔ اﻟرﻳﺎدة ) .اﻟﺷرﻳف ( 94 ، 2004 ، وﻣن ﺛم ﻓﺎن ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺧطﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻣن ﻣراﺣﻝ اﻟﻧﻣو واﻟدﺧوﻝ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠـﺔ اﻛﺛـر ﻧﻔﻌـﺎ ، اﻧﻣ ــﺎ ﺗﺗوﻗ ــف ﻋﻠ ــﻰ ﻣ ــﺳﺗوﻳﺎت اﻷداء اﻟ ــوظﻳﻔﻲ ﻟﻬ ــﺎ .وﻓ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳ ــﺔ ﻗ ــد ﻳﻼﺣ ــظ ان اﻷﻓـ ـراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻗد ﻳﻛون اﻫﺗﻣﺎﻣﻬم ﺑﺎﻷداء اﻗﻝ ﻣن اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻘﺎدة واﻟرؤﺳﺎء وﻗد ﻳؤدي ﻫـذا ﺑﺎﻟرؤﺳـﺎء واﻟﻘـﺎدة اﻟـﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﺿﻐوط ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﺑﻬدف رﻓﻊ ﻣﺳﺗوﻳﺎت اداﺋﻬم وﺗﻧﻔﻳذﻫم ﻟﻠﻣﻬﺎم واﻟﻣـﺳؤوﻟﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﻛﻠﻔون ﺑﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﺗﺣﻘق ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻌﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ . ان ﻣوﺿــوع اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻟــﻪ اﻫﻣﻳــﺔ ﻛﺑﻳ ـرة ﺑﺎﻟﻧــﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺎت وﻳﺗــﺿﺢ ذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﻣﻧﺎﻗــﺷﺔ اﻷداء ﻓﻲ اطﺎر ﺛﻼﺛﺔ اﺑﻌﺎد رﺋﻳﺳﻳﺔ ﻧظرﻳﺎ وﺗﺟرﻳﺑﻳﺎ وادارﻳﺎ ،ﻓﻣن اﻟﻧﺎﺣﻳـﺔ اﻟﻧظرﻳـﺔ ﻳﻣﺛـﻝ اﻷداء اﻟـوظﻳﻔﻲ ﻣرﻛــز اﻹدارة اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ،ﺣﻳــث ﺗﺣﺗــوي ﺟﻣﻳــﻊ اﻟﻣﻧطﻠﻘــﺎت اﻹدارﻳــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻣــﺿﺎﻣﻳن ودﻻﻻت ﺗﺧــﺗص ﺑﺎﻷداء ﺳواء ﺑﺷﻛﻝ ﺿﻣﻧﻲ او ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺑﺎﺷر ،وﻳرﺟﻊ اﻟﺳﺑب ﻓﻲ ذﻟك اﻟﻰ ان اﻷداء ﻳﻣﺛﻝ اﺧﺗﺑﺎ ار زﻣﻧﻳـﺎ ﻟﻸﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌــﺔ ﻣــن ﻗﺑــﻝ اﻹدارة ،وﻣــن اﻟﻧﺎﺣﻳــﺔ اﻟﺗﺟرﻳﺑﻳــﺔ ﻓ ـﺈن اﻫﻣﻳــﺔ اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﺗظﻬــر ﻣــن ﺧ ــﻼﻝ اﺳ ــﺗﺧدام اﻏﻠ ــب د ارﺳ ــﺎت وﺑﺣ ــوث اﻹدارة اﻹﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻷداء ﻹﺧﺗﺑ ــﺎر اﻹﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ واﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت اﻟﻧﺎﺗﺟــﺔ ﻋﻧﻬــﺎ ،اﻣــﺎ اﻷﻫﻣﻳــﺔ اﻷدارﻳــﺔ ﻓﺈﻧﻬــﺎ ﺗظﻬــر واﺿــﺣﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﺣﺟــم اﻷﻫﺗﻣــﺎم اﻟﻛﺑﻳــر واﻟﻣﻣﻳز ﻣن ﻗﺑﻝ ادارات اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺎﻷداء وﻧﺗﺎﺋﺟﻪ ،واﻟﺗﺣوﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﺟري ﻓﻲ ﻫـذﻩ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻋﺗﻣـﺎدا ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷداء )ادرﻳس واﻟﻐﺎﻟﺑﻲ ( 40 ، 2009، 6-2-2ﻋﻧﺎﺻر اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ 87 اﺧﺗﻠــف اﻟﺑــﺎﺣﺛون ﻓــﻲ ﺗﺣدﻳــد ﻋﻧﺎﺻــر اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ وﻣﺟــﺎﻻت ﺗطﺑﻳﻘﻬــﺎ ﻓﻣ ـﻧﻬم ﻣــن ﻟﺟــﺄ اﻟــﻰ ﺗﺧﺻﻳص ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻋﻧﺎﺻر وﻣﻌﺎﻳﻳر ﻟﻛـﻝ ﻣـﺳﺗوى ﺗﻧظﻳﻣـﻲ او اداري وﻣـﻧﻬم ﻣـن ﻗـدم ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻋﻧﺎﺻـر ﺗوﺻف ﺑﺄﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻳﻊ اﻷﻋﻣﺎﻝ وﻣن ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر : )) ﻣﻌرﻓــﺔ اﻟﻌﻣــﻝ ،اﻟﻘﻳــﺎدة ،اﻟﻣﺑــﺎدأة ،اﻷﺑــداع ،ﻧوﻋﻳــﺔ اﻷداء ،ﺣﺟــم اﻟﻌﻣــﻝ ،اﻟﺗﻌــﺎون ،اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ،اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺣﻝ اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ،اﻷﺗﺟﺎﻫﺎت ﻧﺣو اﻟﻌﻣﻝ ،وﺗﻔوﻳض اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت (( وﻣﻬﻣﺎ ﻳﻛن ﻣن ﺗﻌدد ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻓﻼﺑد ان ﺗؤﻛد ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺑﻳن اﺳﺎﺳﻳﻳن وﻫﻣﺎ : اﻷوﻝ :ﻣوﺿــوﻋﻲ ﻳﻌﺑــر ﻋــن اﻟﻣﻘوﻣــﺎت اﻷﺳﺎﺳــﻳﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗــﺳﺗﻠزﻣﻬﺎ طﺑﻳﻌــﺔ اﻟﻌﻣــﻝ ،ﻣﺛــﻝ ﻛﻣﻳــﺔ اﻷﻧﺗــﺎج ، اﻟﻧوﻋﻳﺔ ،اﻟﺳرﻋﺔ ،اﻟﻣﻬﺎرة وﻣدى ﻣﺎﺣﻘﻘﻪ اﻟﻔرد ﻣن اﻫداف وﻛذﻟك اﺳﺗﻌﻣﺎﻝ وﻗت اﻟﻌﻣﻝ . اﻟﺛــﺎﻧﻲ :ذاﺗــﻲ او ﺳــﻠوﻛﻲ وﻳﻛــﺷف ﻋــن ﺻــﻔﺎت اﻟﻔــرد اﻟﺷﺧــﺻﻳﺔ ﻛﺎﻟﻘﺎﺑﻠﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟــﺗﻌﻠم واﻷﺳــﺗﻔﺎدة ﻣــن اﻟﺗــدرﻳب واﻟﻘــدرة اﻷﺷ ـراﻓﻳﺔ وﻣــدى اﻟﺗﻘﺑــﻝ ﻟﻠﻧﻘــد واﻣﻛﺎﻧﻳــﺔ اﻷﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠﻳــﻪ واﻟﺗﻌــﺎون وﻋﻼﻗﺗــﻪ ﻣــﻊ اﻟرؤﺳــﺎء واﻟﻣرؤوﺳﻳن ).اﻟﺳﺎﻟم ( 242 ، 2009 ، وﺣﺎوﻟــت ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن ﻋﻠﻣــﺎء اﻷدارة اﻋــداد ﻧﻣــوذج ﻟﻌﻧﺎﺻــر وﻣﺣـددات اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﺣﻳــث ﻗــدم ﻛﻝ ﻣن ) (Lawler & Porterاﻧﻣوذﺟﺎ ﻳﺳﺗﻧد اﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻋواﻣﻝ رﺋﻳﺳﺔ وﻫﻲ ) ﺣـﺻﻳﻠﺔ اﻟﺟﻬـد اﻟﻣﺑـذوﻝ ﻟﻠﻣوظــف واﻟﺧــﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧــﺻﻳﺔ وادراك اﻟﻣوظــف ﻟــدورﻩ اﻟــوظﻳﻔﻲ ( واوﺿــﺣﺎ ان اﻷداء ﻻﻳﺗﺣــدد ﺧــﻼﻝ ﺗواﻓر او ﻋدم ﺗواﻓر ﺑﻌض اﻟﻣﺣددات واﻧﻣﺎ ﻫﻲ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻣﺣﺻﻠﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﺑﻳن ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺣددات رﺋﻳﺳﺔ وﻫـﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣواﻟﺗﺎﻟﻲ (Lawler & porter ,1989 ,123 ) : -1اﻟداﻓﻌﻳــﺔ اﻟﻔردﻳــﺔ :وﺗﻌﺑــر ﻋــن ﻣــدى اﻟرﻏﺑــﺔ اﻟﻣوﺟــودة ﻟــدى اﻟﻔــرد ﻟﻠﻌﻣــﻝ واﻟﺗــﻲ ﻳﻣﻛــن ان ﺗظﻬــر ﻣــن ﺧﻼﻝ ﺣﻣﺎﺳﻪ واﻗﺑﺎﻟﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ اﻟذي ﻳﻌﺑر ﻋن ﺗواﻓق ﻫذا اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻊ ﻣﻳوﻟﻪ واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻪ . -2ﻣﻧﺎخ اﻟﻌﻣﻝ :وﻳﻌﺑر ﻋن اﻷﺷﺑﺎع اﻟذي ﺗوﻓرﻩ ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟداﺧﻠﻳﺔ وﻫو اﺣﺳﺎﺳﻪ ﺑﺎﻟرﺿـﺎ ﻋـن ﻋﻣﻠـﻪ ﺑﻌد ان ﻳﻛون ﻗد ﺣﻘق رﻏﺑﺎﺗﻪ واﻫداﻓﻪ واﺷﺑﻊ ﺟﻣﻳﻊ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ . -3اﻟﻘدرة ﻟدى اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ اداء اﻟﻌﻣﻝ وﻫذﻩ اﻟﻘدرة ﻳﺳﺗطﻳﻊ اﻟﻔرد ﺗﺣـﺻﻳﻠﻬﺎ ﺑـﺎﻟﺗﻌﻠﻳم و اﻟﺗـدرﻳب واﻛﺗـﺳﺎب اﻟﺧﺑرات واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ واﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ . وﻳﺗﻔق ) اﻟﺷﻣﺎع ( ﻣﻊ ﻣﺎ ذﻛـر اﻋـﻼﻩ ﺣﻳـث ﻳـرى ان ﺗﺣﻘﻳـق اﻷداء اﻟـوظﻳﻔﻲ اﻟﻌـﺎﻟﻲ ﻳﺗطﻠـب ﺗـوﻓﻳر ﺛﻼﺛـﺔ ﻋواﻣﻝ وﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺷﻛﻝ ) (24وﻫﻲ ) :اﻟﺷﻣﺎع ( 45 ، 2007 ، -1اﻟﻘﺎﺑﻠﻳــﺔ او اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﻷداء ﻛﺗﻣﺗﻌــﻪ ﺑﺎﻟــذﻛﺎء واﻟــﺻﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ وﻳﻣﻛــن ﺗﺣــﺳﻳن ﻗﺎﺑﻠﻳــﺔ اﻟﻔــرد ﻋﻠــﻰ اﻷداء ﻣن ﺧﻼﻝ ﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ . -2اﻟرﻏﺑــﺔ او اﻟداﻓﻌﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ وﻳﻣﻛــن ﺗﺣــﺳﻳﻧﻬﺎ ﺑــﺎﻟﺗﺣﻔﻳز وﻳﻘــﺻد ﺑﺎﻟداﻓﻌﻳــﺔ اﺳــﺗﻣﺎﻟﺔ اﻟﻔــرد ﻹﺗﻳــﺎن ﺳــﻠوك ﻣﻧﺎﺳــب وﺗﻘــدﻳم ﺗــﺻرف ﻣﻌﻘــوﻝ ﻣــن ﺷــﺄﻧﻪ ان ﻳﺣﻘــق ﻫــدﻓﺎ رﺳــﻣﺗﻪ ادارة اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ).ﻳوﺳــف (54، 2005، 88 -3اﺗﺎﺣــﺔ اﻟﻔرﺻــﺔ اﻣــﺎم اﻟﻔــرد ﻟــﻸداء وﻳﻣﻛــن اﻳﺟــﺎد ذﻟــك ﻋــن طرﻳــق ﻗﻳــﺎم اﻟﻣــدﻳر ﺑﺗﺣﻠﻳــﻝ ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻟﻌواﻣــﻝ اﻟﻣــؤﺛرة ﻓﻳــﻪ ﻣﺛــﻝ ﻣﻧظوﻣــﺔ اﻟﺗﻘﻧﻳــﺔ اﻟﻣــﺳﺗﺧدﻣﺔ وﻣﻧظوﻣــﺎت اﻟﺗﺧطــﻳط واﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار وﻛﻳﻔﻳــﺔ ﺗﺧوﻳﻝ اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت ) .ﻳوﺳف ( 54 ، 2005 ، اﻟﻘﺎﺑﻠــﻳﺔ اﻷداء اﻟوظﻳــــﻔﻲ اﻟرﻏﺑـــﺔ اﻟﻔرﺻــﺔ ﺷﻛﻝ ) (24أﺑﻌﺎد اﻷداء اﻟوظﻳﻔــﻲ اﻟﻣﺻدر :اﻟﺷﻣﺎع ،ﺧﻠﻳﻝ ﻣﺣﻣد ﺣﺳن ،ﻣﺑﺎديء اﻷدارة ﻣﻊ اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ ادارة اﻷﻋﻣﺎﻝ ، 2007 ،دار اﻟﻣﺳﻳرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ ،اﻷردن ،ص 245 : وﻳرى )اﻟﺳﻠﻣﻲ ( ان ﻫﻧﺎك ﺛﻼﺛـﺔ ﻋﻧﺎﺻـر رﺋﻳـﺳﺔ ﻟـﻸداء اﻟـوظﻳﻔﻲ وﻫـﻲ اﻟﻌﻣـﻝ ذاﺗـﻪ واﻟﻔـرد اﻟﻘـﺎﺋم ﺑﺎﻟﻌﻣـﻝ واﻷطﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟذي ﻳرﺑط اﻟﻔرد واﻟﻌﻣﻝ ،وﻳرﻛز ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻣـدى اﺗﻔـﺎق اﻷداء اﻟﻔﻌﻠـﻲ ﻣﻊ اﻷداء اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻣن ﺣﻳث اﻟﺣﺟم ،اﻟﻛﻣﻳﺔ ،اﻟﺳرﻋﺔ ،اﻟﺟودة ،اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ،اﻷﺳـﺗﻣ اررﻳﺔ واﻟﺗـدﻓق .ﻛـذﻟك ﻳﺗﺟــﻪ ﺗﻘﻳــﻳم اﻷداء ﻟﻠﺣﻛــم ﻋﻠــﻰ ﻣــدى ﺗﻧﺎﺳــق ﻋﻧﺎﺻــر اﻷداء واﻟﻘــﺎﺋﻣﻳن ﻋﻠﻳــﻪ ﻣــﻊ اﻟﻣواﺻــﻔﺎت اﻟﺗــﻲ ﻳﺗــﺿﻣﻧﻬﺎ ﺗﺻﻣﻳم اﻟﻌﻣﻝ ) .اﻟﺳﻠﻣﻲ ( 171 ، 2001 ، ﻛﻣــﺎ ﻳوﺿــﺢ ) اﻟﻔﺎﻳــدي ( ان اﻟﻣﻘــدرة واﻟرﻏﺑــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ ﺗﺗﻔــﺎﻋﻼن ﻣﻌــﺎ ﻓــﻲ ﺗﺣدﻳــد ﻣــﺳﺗوى اﻷداء ،اي ان ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻣﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﻟﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻰ ﻣــﺳﺗوى اﻷداء ﻳﺗوﻗــف ﻋﻠــﻰ درﺟــﺔ رﻏﺑــﺔ اﻟــﺷﺧص ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ وﺑــﺎﻟﻌﻛس ﻓـﺈن ﺗﺄﺛﻳر اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷداء ﻳﺗوﻗف ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ : ﻣﺳﺗوى اﻷداء = اﻟﻣﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ × اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ) .اﻟﻔﺎﻳدي ( 98 ، 2008 ، 89 وﻓﻲ ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب ﻳرى ) ﻏرﺑﻲ وآﺧرون ( ان أداء اﻟﻔرد ﻳﻘرن ﺑﺎﻟﺟﻬد اﻟذي ﻳﺑذﻟﻪ ﺳواء ﺗﺗﻌﻠـق ﻫـذا ﺑﺎﻷﻧﺗﺎﺟﻳـﺔ او اﻟرﻏﺑــﺔ او اﻟﻘــدرة اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻳﺔ اواﻧﺟــﺎز اﻟﻣﻬــﺎم اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ ،وﻳﻣﻛــن اﻟﺣﻛــم ﻋﻠــﻰ أداء اﻟﻔــرد ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﺛﻼﺛــﺔ ﻋﻧﺎﺻر ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ،وﻫﻲ اﻟﻣﻼءﻣﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ واﻟﻛﻔﺎءة وﻳﻌﺑر ﻋـن ذﻟـك ﺑﺎﻟـﺷﻛﻝ)) : (25ﻏرﺑـﻲ وآﺧرون ( 132 ، 2007 ، اﻟﻔﺎﺋدة اﻟﻣﻼﺋﻣ ــﺔ اﻷﻫداف اﻟﻔﻌـﻝ اﻟﻔﻌﺎﻟﻳ ــﺔ اﻟﻧﺗﻳﺟ ــﺔ اﻟﻛﻔﺎءة اﻟوﺳﺎﺋﻝ ﺷﻛﻝ ) ( 25ﻣﻌﺎﻳﻳر اﻷداء اﻟﻣـــﺻدر :ﻏرﺑ ــﻲ ،ﻋﻠ ــﻲ وﺳ ــﻼطﻧﻳﺔ ،ﺑﻠﻘﺎﺳ ــم و ﻗﻳـ ـرة ،اﺳ ــﻣﺎﻋﻳﻝ ،ﺗﻧﻣﻳ ــﺔ اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ ، 2007 ،دار اﻟﻔﺟر ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ،اﻟﻘﺎﻫرة ،ص 132 : وﻗــدم ) درة ( ﻧﻣوذﺟــﺎ ﻟﺗﺣﻠﻳــﻝ وﺗﻔــﺳﻳر اداء اﻷﻓ ـراد وﺳــﻣﺎﻩ ﻧﻣــوذج اﻷداء اﻟﻔﻌــﺎﻝ وﻛﻣــﺎ ﻫــو ﻣوﺿــﺢ ﻓــﻲ اﻟﺷﻛﻝ ) (26ﻓﺎﻷداء اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻠﻣوظف ﻫو ﻧﺗﺎج اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ) :درة ( 119 ، 2003 ، -1 ﻛﻔﺎﻳﺎت اﻟﻣوظف اي ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻪ وﻣﻬﺎراﺗﻪ واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻪ . -2 ﺑﻳﺋــﺔ اﻟﺗﻧظــﻳم اﻟداﺧﻠﻳــﺔ ﻣــن ﺣﻳــث اﻟﻣ ـوارد واﻟﻘﻳــود واﻟﻬﻳﻛــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ وﻧظــﺎم اﻷﺗــﺻﺎﻝ واﻟــﺳﻠطﺔ -3 واﺳﻠوب اﻟﻘﻳﺎدة وﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز واﻟﺛواب واﻟﻌﻘﺎب . ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﻝ او اﻟوظﻳﻔﺔ ﻣن ﺣﻳث اﻟواﺟﺑﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺎت واﻷدوات واﻟﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣطﻠوﺑـﺔ ﻣـن اﻟﻣوظف وﻛذﻟك اﻟطرق واﻷﺳﺎﻟﻳب واﻷدوات واﻟﻣﻌدات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ . -4 اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﺑﺄﻧظﻣﺗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ . اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟوظﻳﻔﺔ 90 ﻛﻔﺎﻳﺎت اﻟﻌﻣﻝ ﺷﻛﻝ ) ( 26ﻧﻣوذج اﻷداء اﻟﻔﻌﺎﻝ اﻟﻣﺻدر :درة ،ﻋﺑداﻟﺑﺎري اﺑراﻫﻳم ،ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻷداء اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ، 2003 ،اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﻳﺔ اﻷدارﻳﺔ ،اﻟﻘﺎﻫرة ،ص 120 : واﻛــد ﻛــﻝ ﻣــن ) ﻣــﺎﺛﻳس وﺟﺎﻛــﺳون ( اﻧــﻪ ﻳﻣﻛــن ﻟﻠﻣــدراء اﻟﺑﺣــث ﻓــﻲ ﻛﻳﻔﻳــﺔ اداء اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻟﻣﻬــﺎﻣﻬم ﻣــن ﺧﻼﻝ ﺛﻼﺛﺔ اﻧواع ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻫﻲ ﻛﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ) :ﻣﺎﺛﻳس وﺟﺎﻛﺳون ( 451 ، 2009 ، -1ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺳﻣﺎت :ﺗﻣﻛﻧـت ﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟـﺳﻣﺎت ﻣـن ﺗﺣدﻳـد اﻟـﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧـﺻﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣـﻝ ﻛﺎﻷﺗﺟﺎﻫـﺎت واﻟﻣﺑﺎدرة اﻟذاﺗﻳﺔ وﻏﻳرﻫﺎ ،ﻋﻠﻰ ان ﻫذﻩ اﻟـﺳﻣﺎت ﻳﻣﻛـن ان ﺗﻛـون ﻣرﺗﺑطـﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣـﻝ او ﻻﺗﻛـون .وﻷن اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﺗﻛون ﻏﺎﻣﺿﺔ ﻓﻲ اﻏﻠب اﻷﺣﻳﺎن وﺗﺗﺄﺛر ﺑﻧظرة اﻟﻣﻘﻳم اﻟﻳﻬـﺎ ﻟﻳـﺻف ﺗﻘﻳـﻳم اﻷداء ﻋﻠﻰ اﺳﺎس اﻟﺳﻣﺎت ﺑﺎﻟﺗﺣﻳز ﻣﻣﺎ ﻳﻌﻧﻲ ان اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻠﺗرﻗﻳﺎت او اﻧﻬﺎء اﻟﺧدﻣـﺔ او زﻳـﺎدات اﻷﺟر اﻣر ﻳﺷوﺑﻪ اﻟﻛﺛﻳر ﻣن ﻋدم اﻟدﻗﺔ . -2اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺳﻠوﻛﻳﺔ :ﺗرﻛز اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺳﻠوﻛﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺻرﻓﺎت ﻣﻌﻳﻧﺔ ﺗؤدي اﻟﻰ ﻧﺟﺎح اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻓﻲ اداء ﻋﻣﻠﻪ رﻏم ان ﺗﺣدﻳدﻫﺎ اﻛﺛر ﺻﻌوﺑﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺣدد ﺑوﺿوح اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرﻳدﻫﺎ اﻷدارة . -3ﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ :ﻳﻬــﺗم ﻫــذا اﻟﻧــوع ﻣــن اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺑﺎﻹﻧﺟــﺎزات اﻟﺗــﻲ ﻳﺣﻘﻘﻬــﺎ اﻷﻓ ـراد ،ﻳﻌــد ﺗﻘﻳــﻳم اﻷداء ﻋﻠــﻰ اﺳــﺎس ﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻓﻌــﺎﻻ ﺑﺎﻟﻧــﺳﺑﺔ ﻟﻸﻋﻣــﺎﻝ اﻟﺗــﻲ ﻳﺗــﺳم ﻗﻳــﺎس ﻧﺗﺎﺋﺟﻬــﺎ ﺑﺎﻟــﺳﻬوﻟﺔ واﻟوﺿوح ﻏﻳر ان اﻋﺗﻣﺎد اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻓﻘط ﻳﺟﻌﻝ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻳرﻛـزون ﻋﻠـﻰ اﺟـزاء اﻟﻌﻣـﻝ اﻟﺗـﻲ ﻳـﺗم ﻗﻳﺎﺳـﻬﺎ وﻳﺣﺟﻣون ﻋن اﻷﺷﻳﺎء اﻷﺧرى .وﻳﻣﻛن ﺗوﺿﻳﺢ ﻫذﻩ اﻷﻧواع ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻣن ﺧﻼﻝ اﻟـﺷﻛﻝ )(27 . ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺳﻣﺎت اﻷﺗﺟﺎﻫﺎت -اﻟﻣﺑﺎدرة -اﻷﺑداع اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺳﻠوﻛﻳﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ -اﻷﻗﻧﺎع اﻟﻠﻔظﻲ -ﺣﺟم اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ -ﺗوﻗﻳت91وﺷﻛﻝ -رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن اﻷﺳﺗﺟﺎﺑﺔ -ﺗﻘﻠﻳﻝ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻛﺛر ﻓﺎﺋدة اﻗﻝ ﻓﺎﺋدة ﺷﻛﻝ ) (27أﺷﻛﺎﻝ ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻷداء اﻟﻣﺻدر :ﻣﺎﺛﻳس ،روﺑرت و ﺟﺎﻛﺳون ،ﺟون ،ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ، 2009 ،ﺗرﺟﻣﺔ ﻣﺣﻣود ﻓﺗوح ،ﺷﻌﺎع ﻟﻠﻧﺷر واﻟﻌﻠوم ،ﺳورﻳﺔ ص . 451 : وﻓﻲ دراﺳﺔ اﺟراﻫﺎ ) (Wikstrom & Lazerﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣـﺎﻝ ﻓـﻲ اﻟوﻻﻳـﺎت اﻟﻣﺗﺣـدة اﻷﻣرﻳﻛﻳــﺔ وﺟــد ان ﻫﻧــﺎك ) ( 10ﻋﻧﺎﺻــر ﺗﻌــد اﻷﻛﺛــر اﺳــﺗﺧداﻣﺎ ﻓــﻲ ﺗﺣدﻳــد ﻋﻧﺎﺻــر اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ وﻗﻳﺎﺳــﻪ وﻫﻲ : اﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﺑﻣﺗطﻠﺑــﺎت اﻟﻌﻣــﻝ ،اﻟﻘﻳــﺎدة واﻟﺗــﺄﺛﻳر ،اﻟﻣﺑــﺎدأة ،ﻧوﻋﻳــﺔ اﻟﻌﻣــﻝ ،ﻛﻣﻳــﺔ اﻟﻌﻣــﻝ اﻟﻣﻧﺟــز ،اﻟﺗﻌــﺎون ، اﻟﺗﺻرف ،اﻷﺑداع ،اﻷﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظف ،ﺗﻘوﻳم وﺗطوﻳر اﻟﻣرؤوﺳﻳن ).اﻟﻔﺎﻳدي ( 112 ، 2008 ، أﻣﺎ اﻟد ارﺳـﺔ اﻟﺗـﻲ اﺟ ارﻫـﺎ ) ( Holly & Fieldﻋﻠـﻰ ﻣﻧظﻣـﺎت ﺣﻛوﻣﻳـﺔ ﻓـﻲ اﻟوﻻﻳـﺎت اﻟﻣﺗﺣـدة اﻷﻣرﻳﻛﻳـﺔ ، وﺟد ان اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟﻘﻳـﺎس اﻷداء اﻟـوظﻳﻔﻲ ﺳـواء ﻓـﻲ اﻟﻧﻣـﺎذج اﻟﻣﻌـدة ﻟﻠﻣـﺷرﻓﻳن او اﻟﻧﻣـﺎذج اﻟﻣﻌـدة ﻟﻐﻳر اﻟﻣﺷرﻓﻳن ﻛﺎﻧت ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ ) :اﻟﺳﻣﺣﺎن ( 28 ، 2006 ، ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ ،ﻛﻣﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ ،اﻟﻣﺑﺎدأة ،اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻷﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ،اﻟﺗﺻرف ،اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ،ﻋـﺎدات اﻟﻌﻣـﻝ ، درﺟﺎت اﻷﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظف ،اﻟﺗﻧظﻳم واﻟﺗﺧطﻳط ،اﻟﻘدرة اﻷﺷراﻓﻳﺔ ،اﻟﺗﻌﺎون ،اﻟﺣﺿور. اﻣ ــﺎ اﻟﻧﻣ ــوذج اﻟ ــذي وﺿ ــﻌﻪ ) ( Zammutoﻓﺄﻧ ــﻪ ﻳﻘ ــﻳس اﻷداء اﻟ ــوظﻳﻔﻲ ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ) ( 19ﻋﺑ ــﺎرة ﺗﻘ ــﻳس اﻟﺳﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻸداء اﻟوظﻳﻔﻲ وﻫﻲ (Zammuto,1982,213) : اﻟﻛﻔﺎﻳﺔ ،اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﻳم وﺟدوﻟﺔ اﻋﺑﺎء اﻟﻌﻣﻝ ،اﻟﻣﻬﺎرة ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﻳط ،ﻗﺑـوﻝ اﻟﻌﻣـﻝ اﻟﻣﻧﺟـز ،اﻟﺣـﺿور واﻟﺗﺄﻫب ﻟﻠﻌﻣﻝ ،ﻣراﻋﺎة اوﻗﺎت اﻟراﺣﺔ وﺗﻧﺎوﻝ اﻟطﻌﺎم ،ﻛﻣﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﻧﺟز ،اﺗﻣﺎم اﻟﻌﻣﻝ ﺣـﺳب اﻟﺟـدوﻝ ، اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻳـف ﻓـﻲ اﻟﺣـﺎﻻت اﻟطﺎرﺋـﺔ ،ﺟـودة اﻟﻌﻣـﻝ ،اﻷﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠـﻰ اﻟـذات ﻓـﻲ اﻧﺟـﺎز اﻟﻌﻣـﻝ ،اﻹرادة ﻟﺗﻧﻔﻳــذ اﻟواﺟﺑــﺎت ،ﻣ ارﻋــﺎة اﻟﻘ ـواﻧﻳن واﻟﻠ ـواﺋﺢ ،اﻟﺟﻬــد اﻟﻣﺑــذوﻝ ،ﻗﺑــوﻝ اﻟﻣــﺳؤوﻟﻳﺔ ﻋــن اﻟــﺳﻠوك اﻟﺷﺧــﺻﻲ ، اﻟﺗﺄﺛﻳر اﻟﺟﻳد ﻓﻲ اﻷﺧرﻳن ،اﻟﻣظﻬر اﻟﺷﺧﺻﻲ ،اﻟﻣﻬﺎرة ﻓﻲ اﻷﺗﺻﺎﻝ ،اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ . 92 ﻳﻌــود ﻫــذا اﻟﺗﻔــﺎوت ﺑــﻳن اﻟﺑــﺎﺣﺛﻳن ﻓــﻲ ﺗﺣدﻳــد ﻋﻧﺎﺻــر اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ اﻟــﻰ اﺧــﺗﻼف درﺟــﺔ اﻷﻫﻣﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﻳﻧظر اﻟﻳﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛون اﻟﻰ ﺑﻌض ﻋﻧﺎﺻر او ﻣﻌﺎﻳﻳر اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ،ﻣﻣﺎ ﻗد ﻳﻛون ﻣـن وﺟﻬـﺔ ﻧظـر اﻟـﺑﻌض ـﺎر ﻣﻧﺎﺳــﺑﺎً ،ﻗــد ﻳ ـراﻩ اﻵﺧــرون ﻏﻳــر ذﻟــك ،ﻛﻣــﺎ ان اﻟﻌواﻣــﻝ اﻟﺗــﻲ ﻗــد ﻳﻧظــر اﻟﻳﻬــﺎ ﺑﺄﻧﻬــﺎ ﻣــؤﺛرة ﻓــﻲ اداء ﻣﻌﻳـ اً اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﻣﻌﻳن ﻗد ﻻﻳﻛون ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻳر ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﺧـرى .وﻣـن ﺟﻬـﺔ اﺧـرى ان ﻫـذا اﻟﺗﻔـﺎوت ﻳﻌـود اﻟﻰ ان ظﺎﻫرة اﻷداء وﻣﺳﺗوﻳﺎﺗﻬﺎ ﺗﻌد ﻣن اﻋﻘد اﻟظواﻫر اﻟﺗـﻲ ﺗواﺟﻬﻬـﺎ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت وذﻟـك ﻟﺗﻌـدد اﻟﻌواﻣـﻝ اﻟﺗـﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻳﻬﺎ ،اﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ذﻟك ﻓﺈن ﻣﺎﻳزﻳد ﻣن ظـﺎﻫرة اﻷداء ﺗﻌﻘﻳـدا ﻫـو ان دور ﻛـﻝ ﻋﺎﻣـﻝ ﻣـن ﻫـذﻩ اﻟﻌواﻣـﻝ ﻓــﻲ ﻋﻼﻗﺗــﻪ ﺑﻣــﺳﺗوى اﻷداء ﻏﻳرﻣﻌــروف ،ﺑﺎﻷﺿــﺎﻓﺔ اﻟــﻰ ﻫــذﻩ اﻟﻌواﻣــﻝ ﻓـﺈن ظــﺎﻫرة اﻷداء ﺗــزداد ﺗﻌﻘﻳــدا ﻧظـ ار ﻟﺗﺿﺎرب اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت اﻟﻳﻬﺎ اﻟدراﺳﺎت ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ . وﻳــرى اﻟﺑﺎﺣــث وﺑﺎﻹﺳــﺗﻧﺎد اﻟــﻰ ﻣﺎﺗﻣ ـت اﻷﺷــﺎرة اﻟﻳــﻪ ﺳــﺎﺑﻘﺎ وﺑــﺎﻟرﻏم ﻣــن ﺻــﻌوﺑﺔ اﻟوﺻــوﻝ اﻟــﻰ ﻋﻧﺎﺻــر اوﻣﺣــددات اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻣﺗﻔــق ﻋﻠﻳﻬــﺎ اﻵ اﻧــﻪ ﻳﻣﻛــن ﺗﺣدﻳــد اﻟﻌﻧﺎﺻــر اﻟﺗﺎﻟﻳــﺔ واﻟﺗــﻲ ﻣــن اﻟﻣﻣﻛــن ﺧﻼﻟﻬــﺎ اﻟﺣﻛم او ﻗﻳﺎس اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻸﻓراد : -1اﻟﻣﺛــﺎﺑرة واﻟوﺛــوق :ﺗــﺷﻣﻝ اﻟﺟدﻳــﺔ واﻟﺗﻔــﺎﻧﻲ ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ وﻗــدرة اﻟﻣوظــف ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﻣــﻝ ﻣــﺳؤوﻟﻳﺔ اﻟﻌﻣــﻝ واﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻓﻲ اوﻗﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺣددة ،وﻣدى ﺣﺎﺟـﺔ اﻟﻣوظـف ﻟﻸرﺷـﺎد واﻟﺗوﺟﻳـﻪ ﻣـن ﻗﺑـﻝ اﻟﻣـﺷرﻓﻳن وﺗﻘﻳﻳم ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻣﻠﻪ ) .اﻟﻣﺎﻟﻛﻲ ( 40 ، 2003 ، -2ﻛﻣﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﻧﺟز :وﻳﻘﺻد ﺑﻪ ﻣﻘدار اﻟﻌﻣﻝ اﻟذي ﻳﺳﺗطﻳﻊ اﻟﻣوظف اﻧﺟـﺎزﻩ ﻓـﻲ اﻟظـروف اﻟﻌﺎدﻳـﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ وﻣﻘدار ﺳرﻋﺔ ﻫذا اﻷﻧﺟﺎز ) .اﻟﻧﻣﻳﺎن (39 ، 2003 ، -3ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ :ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﻣدى ﻣﺎﻳدرﻛـﻪ اﻟﻣوظـف ﻋـن ﻣـﺎ ﻳﻘـوم ﺑـﻪ ﻣـن ﻋﻣـﻝ وﻣـﺎ ﻳﻣﺗﻠﻛـﻪ ﻣـن رﻏﺑـﺔ وﻣﻬــﺎرات ﻓﻧﻳــﺔ وﺑ ارﻋــﺔ وﻗــدرة ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻧظــﻳم وﺗﻧﻔﻳــذ اﻟﻌﻣــﻝ دون اﻟوﻗــوع ﻓــﻲ اﻷﺧطــﺎء ) .اﻟﻔﺎﻳــدي ، ( 86 ، 2008 -4اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﻝ :وﺗﺷﻣﻝ اﻟﻣﻌﺎرف اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻐﻧﻳﺔ واﻟﻣﻬﻧﻳﺔ وﻣﺎ ﻳﻣﺗﻠﻛـﻪ اﻟﻣوظـف ﻣن ﺧﺑرات ﻋن اﻟﻌﻣﻝ اﻟذي ﻳؤدﻳﻪ ).اﻟﺳﻣﺣﺎن ( 25، 2006 ، -5ادراك اﻟﻣوظ ــف ﻟ ــدورﻩ اﻟ ــوظﻳﻔﻲ :ﺗﺗﻣﺛ ــﻝ ﻓ ــﻲ ﺳ ــﻠوك اﻟﻣوظ ــف اﻟﺷﺧ ــﺻﻲ اﺛﻧ ــﺎء اﻷداء وﺗ ــﺻوراﺗﻪ واﻧطﺑﺎﻋﺎﺗﻪ ﻋن اﻟﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﺎرس ﺑﻬﺎ دورﻩ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ).اﻟﻣﺎﻟﻛﻲ ( 41 ، 2003 ، 7-2-2ﻧظرﻳﺎت اﻷداء ان ادراك اﻟــدور اﻟﻛﺑﻳــر اﻟــذي ﻳﻘــوم ﺑــﻪ اﻟﻔــرد اﺛﻧــﺎء اﻟﻘﻳــﺎم ﺑوظﻳﻔﺗــﻪ ﻗــد وﺟــﻪ اﻧﺗﺑــﺎﻩ اﻟﺑــﺎﺣﺛﻳن واﻟدارﺳــﻳن ﻋﻠﻰ ﺑﻠورة ﻋدد ﻣن اﻟﻧظرﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺳر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑـﻳن اﻷداء واﻷﻓـراد واﻟﺟﻣﺎﻋـﺎت واﻟﺗﻧظـﻳم وﻓﻳﻣـﺎ ﻳﻠـﻲ ﺑﻌـض اﻟﻧظرﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺳر اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ وﺗﺣﻠﻝ ﻣﻛوﻧﺎﺗﻪ ) :اﻟﻧﻣﻳﺎن ( 41 ، 2003 ، 1-7-2-2ﻧظرﻳﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ 93 اﺑرز ﻣن ﻛﺗب ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻫو ﻓردرﻳك ﺗﺎﻳﻠور Fredric W.Taylorاﻟذي اﺻـﺑﺢ اﺳـﻣﻪ ﻋﻧواﻧـﺎ ﻟﻬﺎ ،وﻧﺷر ﻓﻲ ﻋﺎم 1911ﻛﺗﺎﺑـﻪ اﻟـﺷﻬﻳر ) ﻣﺑـﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﻳـﺔ ( ذاﻛـ ار ﻓﻳـﻪ ان اﻟﻬـدف اﻷﺳﺎﺳـﻲ ﻟـﻸدارة ﻫوﺿﻣﺎن ﺗﺣﻘﻳق اﻋﻠﻰ اﻷرﺑﺎح ﻟﻬﺎ وﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ) اﻟﺳﺎﻟم ( 55 ، 2003 ، وﻗد ﻻﺣظ ﺗـﺎﻳﻠور ﺗـدﻧﻲ ﻣـﺳﺗوى اﻷﻧﺗﺎﺟﻳـﺔ ،وﻋـدم ﻣﻼءﻣـﺔ اﻷدوات اﻟﻣـﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓـﻲ اﻹﻧﺗـﺎج وﻋـدم وﺟـود ﻧظــﺎم ﺛﺎﺑ ــت وﻣﻌ ــروف ﻟﺗﻐذﻳ ــﺔ اﻵﻻت ﻋﻠــﻰ ﺧط ــوط اﻹﻧﺗ ــﺎج ﻛﻠﻬ ــﺎ ﻋواﻣــﻝ ﻣ ــﺳﺑﺑﺔ ﻓ ــﻲ ﺗ ــدﻧﻲ ﻣ ــﺳﺗوى اﻷداء وﻟﻠﺗﺄﻛـد ﻣـن ﺻـﺣﺔ ﻫـذﻩ اﻹﻓﺗ ارﺿـﺎت ﻗـﺎم ﺑﻌـدة ﺗﺟـﺎرب ،ﻣﻧﻬـﺎ ﺗﺟرﺑـﺔ رﻓـﻊ اﻟﻛﺗـﻝ اﻟﻣﻌدﻧﻳـﺔ ،وﺗﺟرﺑــﺔ اﻷدوات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج وﺗﺟرﺑﺔ ﺗﻐذﻳﺔ اﻵﻻت ) .اﻟﻘرﻳوﺗﻲ ( 78 ، 2006 ، ﻛﻣــﺎ رﻛــز ارﺋــد اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ ﻓردرﻳــك ﺗــﺎﻳﻠور ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻌــﺎون ﺑــﻳن اﻹدارة واﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓﻬــو ﻳﻌﺗﻘــد ان اﻟﻘﻳــﺎس اﻟﻌﻠﻣــﻲ ﻟﻠﻌﻣــﻝ )د ارﺳــﺔ اﻟﻌﻣــﻝ ( وﺗﺣدﻳــد اﻓــﺿﻝ اﻟوﺳــﺎﺋﻝ ﻟــﻸداء ،واﻷﺧﺗﻳــﺎر واﻟﺗﻌﻳــﻳن ﻟﻸﻓ ـراد اﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﻳن ﻓــﻲ اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻣؤﻫﻼﺗﻬم ووﺿﻊ اﻷﺟور اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وازاﻟﺔ ﻣﺻﺎدر اﻟﺻراع ﺑﻳن اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻳﻣﻛـن ان ﻳؤدي اﻟﻰ ﺗﺣﺳﻳن اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ وزﻳﺎدة اﻷﺟور ﻣن ﺧﻼﻝ ارﺗﻔﺎع اﻷرﺑﺎح ) اﻟﻬﻳﺗﻲ ( 23 ،2000 ، 2-7-2-2ﻧظرﻳﺔ اﻟﺗﻘﺳﻳم اﻹداري ﻣــن اﺑــرز رواد ﻫــذﻩ اﻟﻧظرﻳــﺔ ﻫﻧــري ﻓــﺎﻳوﻝ وﺗرﻛــز ﻫــذﻩ اﻟﻧظرﻳــﺔ ﻋﻠــﻰ اﺑـراز اﻟﻬﻳﻛــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ اﻟرﺳــﻣﻲ ﻛﻛ ــﻝ ﻣﻘ ــﺳم اﻟ ــﻰ ادارات واﻗ ــﺳﺎم ﺗ ــﻧﻬض ﺑﺄﻧ ــﺷطﺔ ﻣﺗﺧﺻ ــﺻﺔ ﺑﻣ ــﺎ ﻳﺣﻘ ــق زﻳ ــﺎدة اﻟﻛﻔ ــﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳ ــﺔ وﺧﻔ ــض اﻟﺗﻛــﺎﻟﻳف وﺗﺑــرز اﻳــﺿﺎ ﻫﻳﻛــﻝ اﻟﺗﺳﻠــﺳﻝ اﻷداري ﺣﻳــث ﺗﺗــدﻓق اﻟــﺳﻠطﺔ ﻣــن اﻋﻠــﻰ اﻟــﻰ اﺳــﻔﻝ ﻧﺗﻳﺟــﺔ ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗﻔوﻳض . ﻟﻘد وﺟد ﻓﺎﻳوﻝ ان اﻟﻧﺷﺎط ﻓﻲ ادارة اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻳﻣﻛن ان ﻳﻘـﺳم اﻟـﻰ ﺳـت ﻣﺟﻣوﻋـﺎت رﺋﻳـﺳﺔ ﻫـﻲ):اﻟﻧﻣـر1990، (9، ) ﻧــﺷﺎطﺎت ﻓﻧﻳــﺔ ،ﻧــﺷﺎطﺎت ﺗﺟﺎرﻳــﺔ ،ﻧــﺷﺎطﺎت ﻣﺎﻟﻳــﺔ ،ﻧــﺷﺎطﺎت اﻣﻧﻳــﺔ ،ﻧــﺷﺎطﺎت ﻣﺣﺎﺳــﺑﻳﺔ وﻧــﺷﺎطﺎت ادارﻳﺔ ( . وﻗــد رﻛ ــز ﻓ ــﺎﻳوﻝ ﻓــﻲ د ارﺳ ــﺗﻪ ﻋﻠ ــﻰ اﻷﻧ ــﺷطﺔ اﻹدارﻳــﺔ ﺑﺈﻋﺗﺑ ــﺎرﻩ اﻫ ــم ﻫ ــذﻩ اﻷﻧــﺷطﺔ وﻗـ ـﺳﻣﻬﺎ اﻟ ــﻰ ﺧﻣــﺳﺔ ﻋﻧﺎﺻر وﻫﻲ اﻟﺗﺧطﻳط واﻟﺗﻧظﻳم واﻟﺗوﺟﻳﻪ واﻟﺗﻧﺳﻳق واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻛﻣﺎ وﺿﻊ ارﺑﻌﺔ ﻋـﺷر ﻣﺑـدءاً ﻣـن ﻣﺑـﺎدئ اﻹدارة اﻟﺗــﻲ ﺗوﺻــﻝ اﻟﻳﻬــﺎ ﻧﺗﻳﺟــﺔ ﻣــﺷﺎﻫداﺗﻪ وﺧﺑ ارﺗــﻪ ﻣؤﻛــدا اﻧﻬــﺎ ﺗــﺿﻣن ﺣــﺳن اداء اﻟﻣ ـدﻳر ﻟــدورﻩ اذا ﻣــﺎ اﻟﺗــزم ﺑﻬــﺎ وﺳﺎر ﻋﻠﻳﻬﺎ وﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ ﻫﻲ ) :اﻟﻧﻣﻳﺎن ( 41 ، 2003 ، )ﺗﻘــﺳﻳم اﻟﻌﻣــﻝ ،اﻟــﺳﻠطﺔ واﻟﻣــﺳؤوﻟﻳﺔ ،اﻹﻧــﺿﺑﺎط ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ ،وﺣــدة اﻷﻣــر ،وﺣــدة اﻷﺗﺟــﺎﻩ ،ﺗﻐﻠﻳــب ﻣــﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﻣ ــﺻﻠﺣﺔ اﻟﻔ ــرد ،اﻟﻣﻛﺎﻓ ــﺂت ،اﻟﻣرﻛزﻳ ــﺔ ،اﻟﺗﺳﻠ ــﺳﻝ اﻟﻬرﻣ ــﻲ ،اﻟﻧظ ــﺎم ،اﻟﻣ ــﺳﺎواة ،اﻹﺳ ــﺗﻘرار اﻟوظﻳﻔﻲ ،اﻹﺑﺗﻛﺎر واﻟﻣﺑﺎدأة ،اﻟﻌﻣﻝ ﺑروح اﻟﻔرﻳق اﻟواﺣد ( 3-7-2-2اﻟﻧظرﻳﺔ اﻟﺑﻳروﻗراطﻳﺔ اﻟﺑﻳروﻗراطﻳــﺔ Bureaucracyﻛﻠﻣــﺔ ﻣرﻛﺑــﺔ ﻣــن ﻣﻘطﻌــﻳن اﻷوﻝ Bureauاي اﻟﻣﻛﺗــب واﻟﺛــﺎﻧﻲ Cracyوﻫـو ﻣـﺷﺗق ﻣـن اﻷﺻـﻝ اﻹﻏرﻳﻘـﻲ Kratiaوﻣﻌﻧـﺎﻩ to be strongاي اﻟﻘـوة او اﻟﺣﻛـم وﻋﻠﻳـﻪ 94 ﻳﻛون اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﺣرﻓﻲ ﻟﻛﻠﻣﺔ اﻟﺑﻳروﻗراطﻳـﺔ ﻫـو ﺳـﻠطﺔ اﻟﻣﻛﺗـب او ﺣﻛـم اﻟﻣﻛﺗـب او اﻟﺣﻛـم ﻋـن طرﻳـق اﻟﻣﻛﺗـب اى اﻷدارة ﻋن طرﻳق اﻟﻣﻛﺗب ) .اﻟﺳﺎﻟم ( 66 ، 2003 ، وﺗﻧﺳب ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ اﻟﻰ ﻋﺎﻟم اﻹﺟﺗﻣﺎع اﻷﻟﻣﺎﻧﻲ )ﻣﺎﻛس ﻓﻳﺑر ( ﺣﻳث ﺗﻌد ﻧظرﻳﺗﻪ اﻟﺧﺎﺻـﺔ ﺑﻬﻳﺎﻛـﻝ اﻟـﺳﻠطﺔ ﻣن اﻫـم اﻟد ارﺳـﺎت اﻟﺗـﻲ اﺳـﻬم ﺑﻬـﺎ ،ﻓﻘـد ﻗـﺎم ﺑﺗﺣﻠﻳـﻝ ﻛﺛﻳـر ﻣـن اﻟﺗﻧظﻳﻣـﺎت وأﺳـﺎﻟﻳب اﻧـﺳﻳﺎب ﺧطـوط اﻟـﺳﻠطﺔ داﺧﻝ ﺗﻠك اﻟﺗﻧظﻳﻣﺎت ،وﻛﺎﻧت دراﺳﺗﻪ ﺗدور ﻓﻲ ﻧطﺎق اﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗـﻪ اﻷﺳﺎﺳـﻳﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗوﺿـﺢ ﻟﻣـﺎذا ﻳطﻳـﻊ اﻷﻓـراد اﻷواﻣر اﻟﺗﻲ ﺗﺻدر اﻟﻳﻬم وﻟﻣﺎذا ﻳﻘوم اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠون ﺑﺄداء اﻷﻋﻣﺎﻝ وﻓﻘـﺎ ﻟﻠﺗﻌﻠﻳﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﻧـﺳﺎب اﻟـﻳﻬم ﻓـﻲ ﺗﺣدﻳــد اﻷواﻣــر اﻟﻣــﺷددة .ﻫــذا وان اﻟﻧﻣــوذج اﻟﺑﻳروﻗ ارطــﻲ ﻻﻳﻬــﺗم ﺑزﻳــﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳــﺔ ﺑﻘــدر اﻫﺗﻣﺎﻣــﻪ ﺑــﺎﻟﻧواﺣﻲ اﻟﺷﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم ﻋﻼﻗﺎت اﻷﻓـراد دون اﻋﺗﺑـﺎر ﻟﻠﻧـواﺣﻲ اﻟـﺳﻠوﻛﻳﺔ ﻣـﻊ اﻫﻣـﺎﻝ اﻟﺟﺎﻧـب اﻹﻧـﺳﺎﻧﻲ اﻟﺗـﻲ اﺛﺑﺗـت اﻟﻧظرﻳﺎت اﻟﺣدﻳﺛﺔ اﻫﻣﻳﺗﻪ ﺑﺎﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﻔﻬوم اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ وﺗﺣﺳﻳن اﻷداء ).اﻟﻧﻣﻳﺎن ( 41 ، 2003 ، 4-7-2-2ﻧظرﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﺗرﻛــز ﻧظرﻳــﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻹﻧــﺳﺎﻧﻳﺔ ﻋﻠــﻰ اﻹﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺎﻟﺟواﻧــب اﻹﻧــﺳﺎﻧﻳﺔ واﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ،وﻫــﻲ ﺑذﻟك ﺗﺳﺗﻬدف اﻟوﺻوﻝ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟﻰ اﻓﺿﻝ اﻧﺗﺎج ﻓﻲ ظﻝ اﻓﺿﻝ ﻣﺎﻳﻣﻛن ان ﻳـؤﺛر ﻋﻠـﻰ اﻟﻔـرد ﻣـن ﻋواﻣـﻝ ﻧﻔﺳﻳﺔ وﻣﻌﻧوﻳﺔ ﺑﺈﻋﺗﺑﺎرﻩ اﻧﺳﺎﻧﺎ وﺟداﻧﻳﺎ واﻧﻔﻌﺎﻟﻳﺎ اﻛﺛرﻣﻧﻪ رﺷﻳدا وﻣﻧطﻘﻳﺎ ) اﻟﻧﻣﻳﺎن( 41، 2003، وﺗﻌــد ) اﻟﺗــون ﻣــﺎﻳو ( ﻣــن اﺑــرز رواد ﻫــذﻩ اﻟﻧظرﻳــﺔ واﻟــذي اﻫــﺗم ﺑد ارﺳــﺔ اﻟﺟواﻧــب اﻟﻧﻔــﺳﻳﺔ واﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳــﺔ وﺗﺄﺛﻳراﺗﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ اداء اﻟﻔــرد واﻧﺗﺎﺟﻳﺗــﻪ ،اذ ﻗــﺎم ﺑﺎﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻟد ارﺳــﺎت ﻗﺑــﻝ ﻋــﺎم 1925ﻋــن اﻟﺗﻌــب واﻟرﺗﺎﺑــﺔ وﺗﺄﺛﻳرﻫــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻧﺗﺎﺟﻳــﺔ اﻷﻓـراد ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣــﺔ ،وﻣــﻊ ذﻟــك ﻓـﺈن اﻟﺑداﻳــﺔ اﻟﻔﻌﻠﻳــﺔ اﻧــﺷوء ﻫــذﻩ اﻟﻧظرﻳــﺔ اﻗﺗرﻧــت ﺑﺎﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻟﺗﺟــﺎرب اﻟﺗــﻲ اﻗﻳﻣــت ﻓــﻲ ﻣــﺻﺎﻧﻊ )ﻫوﺛــورن( ﺷــرﻛﺔ ﺟﻧ ـراﻝ اﻟﻛﺗرﻳــك واﻟﺗ ـﻲ اﺳــﺗﻣرت ﻣﻧــذ ﻋــﺎم 1924 وﻟﻐﺎﻳﺔ ) . 1932اﻟﺳﺎﻟم ( 86 ، 2003 ، وﺗﻌﺗﺑر ﺗﺟﺎرب اﻟﺗون ﻣﺎﻳو ﻧﻘطﺔ ﺗﺣوﻻً رﺋﻳﺳﺎً ﻟدراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ،ﺣﻳث ﺑﻳﻧـت ﻧﺗﺎﺋﺟﻬـﺎ اﻟﻧﻬﺎﺋﻳ ــﺔ ان طﺑﻳﻌ ــﺔ اﻟﻌﻼﻗ ــﺎت ﺑ ــﻳن اﻷﻓـ ـراد اﺛﻧ ــﺎء ﻣﻣﺎرﺳ ــﺔ وظ ــﺎﺋﻔﻬم ﻻﺗـ ـرﺗﺑط ﺑوﺻ ــﻔﻬم اﻓـ ـراداً ﻓﺣ ــﺳب ،ﺑ ــﻝ ﺑﺈﻋﺗﺑــﺎرﻫم اﻋــﺿﺎء ﻓــﻲ ﺟﻣﺎﻋــﺎت ﺗــؤدي وظــﺎﺋف ﻣﺣــددة وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﻟــن ﻳﺗﺣﻘــق اﻷداء اﻟﻣطﻠــوب ﻣــﺎﻟم ﻳﺣــﺻﻝ اﻟﺗﻌﺎون اﻟﺣﻳوي ﺑﻳن اﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ واﻹدارة ﻓﻲ ﺟو اﻧﺳﺎﻧﻲ ) .ﺑرﺑر ( 15 ، 1997 ، وﻣــن اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻷﺧــرى اﻟﺗــﻲ ﺗوﺻــﻠت اﻟﻳﻬــﺎ ﻫــذﻩ اﻟﺗﺟــﺎرب ﻫ ـﻲ أن اﺳــﻠوب اﻟﻘﻳــﺎدة اﻟــدﻳﻣﻘراطﻲ ﻫــو اﻷﺳــﻠوب اﻷﻓﺿﻝ ﻛﻣﺎ ﻛﺷﻔت ﻋن اﻫﻣﻳﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻹدارة واﺛرﻫﺎ ﻓﻲ ﺣﻔز اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺟﻳد . ﻛﻣﺎ ان ﺗﺄﺛﻳر دراﺳﺎت ﻫوﺛورن اﻟﺗﻲ ﻗﺎدﻫـﺎ ﻣـﺎﻳو وروﺛﻠـﺳﺑرﺟر ﻗـد ﺟﻌـﻝ اﻫﺗﻣـﺎم اﻹدارة ﻣـن اﻟﻬﻧدﺳـﺔ اﻹﻧـﺳﺎﻧﻳﺔ اﻟـﻰ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻹﻧــﺳﺎﻧﻳﺔ ،ﺑﻌـدﻣﺎ اظﻬــرت ﻫـذﻩ اﻟد ارﺳــﺎت ان اﻧﺗﺎﺟﻳـﺔ اﻟﻣوظــف ﺗﺗـﺄﺛر ﺑﺎﻟــﺿرورة ﺑﻔﻌـﻝ ﻋواﻣــﻝ اﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ وﺳﻳﻛوﻟوﺟﻳﺔ وﻟﻳس ﻓﻘط ﺑﻔﻌﻝ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣﺎدﻳﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺗﺻﻣﻳم اﻟﻌﻣـﻝ واﻟﻣﻛﺎﻓـﺂت) .ﻫﺎﺷـم1989، (29، 5-7-2-2ﻧظرﻳﺔ اﻟﻌداﻟﺔ ﺗوﺿﺢ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ اﻟﺗﻲ وﺿﻌﻬﺎ ) ( Adamsواﻟﺗـﻲ ﺗـﺳﻣﻰ اﻳـﺿﺎ ﺑﻧظرﻳـﺔ ادم )(Adams theory اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﻳن اداء اﻟﻔــرد وﺷــﻌورﻩ ﺑﻌداﻟــﺔ اﻟﻣﻘﺎﺑــﻝ اﻟــذي ﻳﺗــﺳﻠﻣﻪ ﻛﺣــﺎﻓز ﻟــﻸداء ،وﻳﻣﻳــﻝ اﻟﻔــرد اﻟــﻰ ﻣﻘﺎرﻧــﺔ اداﺋــﻪ 95 ﺑﺄداء ﻏﻳـرﻩ ﻣـن اﻟـزﻣﻼء واﻟﺣـﺎﻓز اﻟـذي ﻳﺗـﺳﻠﻣﻪ زﻣـﻼؤﻩ ،ﻓـﺈذا وﺟـد ان ﻫﻧـﺎك ﻋداﻟـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺣـواﻓز ﻓﺈﻧـﻪ ﺳـﻳرﺗﻔﻊ ﻣــﺳﺗوى رﺿــﺎﻩ ﻋــن اﻟﻌﻣــﻝ وﺗــزداد داﻓﻌﻳﺗــﻪ وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﺗﺣــﺳﻳن اداﺋــﻪ اﻟــوظﻳﻔﻲ ،واﻟﻌﻛــس ﻳﺣــﺻﻝ ﻋــﺎدة ﻋﻧــدﻣﺎ ﻳﻛــون ﻫﻧــﺎك ﻋــدم ﻋداﻟــﺔ ،اذ ﻳــﺷﻌر اﻟﻔــرد ﺑــﺎﻟﻐﺑن ﻣﻣــﺎ ﻳــؤدي اﻟــﻰ ﺗﺑﻧــﻲ ﺳــﻠوﻛﻳﺎت ﻣﻌﻳﻧــﺔ ﻣﻧﻬــﺎ ﺗﻘﻠﻳــﻝ اﻟﺟﻬــود اﻟﻣﺑذوﻟﺔ ﻣن ﻗﺑﻠﻪ او اﻟﺗﻔرﻳط ﻓﻲ ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ او اﻟﺧدﻣـﺔ اﻟﻣﻘدﻣـﺔ او ﺗﻐﻳﻳـر ﻣـﺳﺗوى اداﺋـﻪ او اﻷﻧـﺳﺣﺎب ﻣـن اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺑﺣث ﻋن ﻣﻛﺎن ﻋﻣﻝ آﺧر ﻳﺣﻘق ﻟﻪ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻌداﻟﺔ واﻟرﺿﺎ . ) ﻋﺑﺎس ( 173 ، 2006 ، 6-7-2-2ﻧظرﻳﺔ اﻟﺗوﻗﻊ وﺿــﻊ اﺳــﺎس ﻫــذﻩ اﻟﻧظرﻳــﺔ ﻓﻳﻛﺗــور ﻓــروم ) (Vector Vroomواﻟــذي ﻳ ـرى ان داﻓﻌﻳــﺔ اﻟﻔــرد ﻷداء ﻋﻣــﻝ ﻣﻌــﻳن ﻫــﻲ ﻣﺣــﺻﻠﺔ ﻟﻠﻌواﺋــد اﻟﺗــﻲ ﺳﻳﺗﺣــﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬــﺎ اﻟﻔــرد وﺷــﻌورﻩ واﻋﺗﻘــﺎدﻩ ﺑﺄﻣﻛﺎﻧﻳــﺔ اﻟوﺻــوﻝ اﻟــﻰ ﻫــذﻩ اﻟﻌواﺋد ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻸداء اﻟـذي ﻳﻣﺎرﺳـﻪ ،وﺗﻌﺗﺑـر ﻗـوة اﻟﺟـذب ﻋﻧـد ﻓـروم ﻣﻣﺛﻠـﺔ ﻟﻠﻣﻧﻔﻌـﺔ اﻟﺗـﻲ ﻳﺣـﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬـﺎ اﻟﻔـرد ﻣــن اﻟﻌواﺋــد اﻟﺗــﻲ ﻳﺗﻳﺣﻬــﺎ اﻷداء اﻣــﺎ اﻟﺗوﻗــﻊ ﻓﻬــو ﻋﺑــﺎرة ﻋــن ﺗﻘــدﻳر اﺣﺗﻣــﺎﻟﻲ ﻟﻣﻘــدار ﻣــﺎ ﺗﺣﻘــق اﻟﻣﻧﻔﻌــﺔ اﻟﻧﺎﺗﺟــﺔ ﻋن اﻟﻘﻳﺎم ﺑﻌﻣﻝ ﻣﻌﻳن ) .ﻣﺎﻫر ( 53 ، 1993 ، وﺗﻌﺗﺑر ﻣـﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓـروم ﺑﻧظرﻳﺗـﻪ ﻓـﻲ اﻟـدواﻓﻊ ذات اﺛـر ﻣﻠﻣـوس ﻓـﻲ ﺗﺣـﺳﻳن اﻟـدواﻓﻊ واﻷداء وذﻟـك ﺑﺗـﺷﺟﻳﻊ اﻟــدواﻓﻊ اﻟﺗــﻲ ﺗﻬــدف اﻟــﻰ ﺗﺣــﺳﻳن اﻷداء ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﻋﻘــد اﻟــدورات اﻟﺗدرﻳﺑﻳــﺔ واﻷﺷ ـراف واﻟﻣــﺷﺎرﻛﺔ ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات ،ﻛﻣــﺎ ﺳــﺎﻫم ﻓــروم ﻓــﻲ وﺿــﻊ ﻧظــم اﻟﻣﻛﺎﻓــﺂت ﻟــﻸداء اﻟﻣﺗﻣﻳــز ﺑﺣﻳــث ﻳﻛــون اﻟﻔــرد ﻋﻠــﻰ ﺑﻳﻧــﺔ ﻣــن اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﺗﻲ ﺳﻳﺣﻘﻘﻬﺎ ﻣﻘﺎﺑﻝ ﻣﺎ ﻳؤدﻳﻪ ﻣن ﻋﻣﻝ ) .اﻟﻧﻣﻳﺎن ( 43 ، 2003 ، وﺗﻔﺗــرض ﻫــذﻩ اﻟﻧظرﻳــﺔ ﻋﻠــﻰ ان اﻟداﻓﻌﻳــﺔ ﻫــﻲ ﻣﺣــﺻﻠﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋــﻝ ﺑــﻳن ﻋواﻣــﻝ ﺛﻼﺛــﺔ ﻫــﻲ اﻟﺟﻬــود اﻟﻣﺑذوﻟــﺔ واﻟﻣﻛﺎﻓﺋـﺔ ﻣـن ﻫــذﻩ اﻟﺟﻬـود وﺗوﻗـﻊ اﻟﻔــرد ﺑـﺄن اﻟﺟﻬـود ﺳــﺗﻘود اﻟـﻰ أداء ،وﻫـذا اﻷداء ﺳــﻳﻘود اﻟـﻰ ﻓواﺋـد ﻣﺑﺎﺷـرة واﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ﺗوﺿﺢ ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣﻝ ) :ﻋﺑﺎس ( 174 ، 2006 ، اﻟداﻓﻌﻳــﺔ = اﻟﺟﻬ ــد اﻟﻣﺑــذوﻝ × اﻟﻣﻛ ــﺎﻓﺊ )اﻟﻘﻳﻣــﺔ اﻟﻧــﺳﺑﻳﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌــﺔ ﻣ ــن اﻟﻣﺧرﺟــﺎت ( × اﺣﺗﻣــﺎﻝ اﻟﻣﺧرﺟ ــﺎت )اﻟﺗوﻗﻊ × اﻟﻣﻛﺎﻓﺊ ) اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﺑﻳن اﻷداء واﻟﻣﻛﺎﻓﺄة ( 7-7-2-2اﻟﻧظرﻳﺔ اﻟﻳﺎﺑﺎﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﻗﺎم وﻟﻳم اوﺷﻲ ) (W .Ouchiﺑﺈﺟراء ﻋدة دراﺳﺎت واﺑﺣﺎث ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳـﺎت اﻟﻣﺗﺣـدة اﻷﻣرﻳﻛﻳـﺔ ﻣــن اﺟــﻝ اﻟﺗوﺻــﻝ اﻟــﻰ ﺳــر ﻧﺟــﺎح اﻹدارة اﻟﻳﺎﺑﺎﻧﻳــﺔ وﺗوﺻــﻝ ﻓــﻲ ﻧﻬﺎﻳــﺔ اﻷﻣــر اﻟــﻰ ﻣــﺎ اﺳــﻣﺎﻩ ﺑﻧظرﻳــﺔ ) ( Z واﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻓرﺿﻳﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺟﺎﻧب اﻷﻧﺳﺎﻧﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣن اﺟﻝ رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اداﺋﻬم اﻟوظﻳﻔﻲ . وﻳؤﻛد اوﺷﻲ ﻋﻠﻰ ان اﻓﺿﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﺳـﺗﺛﻣﺎر ﻫـﻲ ﺗﻠـك اﻟﻣوﺟﻬـﺔ ﻧﺣـو اﻹﻧـﺳﺎن ،ﻷﻧـﻪ ﺑﺎﻹﻧـﺳﺎن ﺗـﺳﺗطﻳﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ان ﺗﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﻌظم ﻣﺷﻛﻼﺗﻬﺎ وان اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ وﺗوﺣﻳـد اﻟﺟﻬـود وﺗﻛـوﻳن روح اﻟﺟﻣﺎﻋـﺔ ﺑـﻳن ﺻﻔوﻓﻬم ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق ﻗدر اﻛﺑر ﻣن اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ اﻷداء ).اﻟﻧﻣﻳﺎن ( 45 ، 2003 ، وﻓــﻲ ﻫــذا اﻟــﺻدد ﺗﻘــوﻝ ) (Lynda Grattonان اﻟﻣــورد اﻟﺑــﺷري ﻳﻘــﻊ ﻓــﻲ ﻣﻛــﺎن اﻟﻘﻠــب ﻣــن اي ﻧﺟــﺎح ﺗﺣﻘﻘــﻪ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ،ﻓﻔــﻲ ﺷــرﻛﺎت ﻋﺎﻟﻣﻳــﺔ ﻣﺛــﻝ ﺟﻼﻛــﺳو وﻳﻠﻛــﺎم ﻋﻣــﻼق ﺻــﻧﺎﻋﺔ اﻷدوﻳــﺔ أو ﻫﻳوﻟــت –ﺑﺎﻛــﺎرد 96 اﺣدى اﻛﺑر اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺣﺎﺳـﺑﺎت اﻵﻟﻳـﺔ ﻓـﺄن ﻣـﺎ ﻳﺗﺣﻘـق ﻓﻳﻬـﺎ ﻣـن ﻧﺟـﺎح ﻫـو ﺛﻣـرة ﻣﺑﺎﺷـرة ﻟﺟﻬود وﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻳﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت ) .اﻟﺳﻠﻣﻲ ( 117 ، 2001 ، وﺗﻘوم ﻧظرﻳﺔ ) ( Zﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺑﺎدئ اﺳﺎﺳﻳﺔ وﻫﻲ : -1اﻟﺛﻘﺔ ﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﻌﺿﻬم ﺑﺑﻌض وﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻷدارة . -2اﻟﺣذق واﻟﻣﻬﺎرة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ واﻟﻌﻣﻝ وﻳﻧﺗﺞ ذﻟك ﻋن اﻟﺧﺑرة واﻟﺗﺟرﺑﺔ وطوﻝ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻣﻝ . -3اﻷﻟﻔﺔ واﻟﻣودة ﺑﻣﺎ ﺗﻌﻧﻳﻪ ﻣن ﻋﻼﻗﺎت اﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻣﺗﻳﻧﺔ وﺻداﻗﺎت ﺣﻣﻳﻣﺔ وﺗﻌﺎون واﻫﺗﻣﺎم ودﻋـم ﻟﻶﺧـرﻳن وﻓﻲ ﺣﺎﻝ ﺗوﻓر اﻟﺛﻘﺔ واﻟﻣﻬﺎرة واﻟﻣودة ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﺈن ذﻟك ﻳؤدي اﻟﻰ اﻹﻟﺗزام اﻟوظﻳﻔﻲ واﻷﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ ،وﻫو ﻣﺎ ﻳؤدي ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﻰ رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اداء اﻟﻔرد واﻧﺗﺎﺟﻳﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ . وﻣ ــن وﺟﻬ ــﺔ ﻧظ ــر اﻟﺑﺎﺣ ــث ان ﻫ ــذﻩ اﻟﻧظرﻳ ــﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑ ــﺎﻷداء ﺗﺗواﻓ ــق ﻣ ــﻊ اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗـم اﻟﺗرﻛﻳـز ﻋﻠﻳﻬـﺎ ﻓـﻲ ﻫـذﻩ اﻟد ارﺳـﺔ وﻫـﻲ اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ) ﺗﻛـوﻳن اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ وﺗـدرﻳب وﺗﻧﻣﻳـﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ وﺟــودة ﺣﻳــﺎة اﻟﻌﻣــﻝ ( وﻣــن اﻟﻣﻣﻛــن ﺑﻳــﺎن ﻫــذا اﻟﺗواﻓــق ﺑــﻳن اﻟﻧظرﻳــﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻟــﻸداء وﺑــﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﻓق ﻣﺎﻳﻠﻲ : -1ﻧظرﻳﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ اوﺻت ﺑﺿرورة اﻹﺧﺗﻳﺎر اﻟﻌﻠﻣﻲ وﺿرورة ﺗدرﻳب اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﻋﻠﻰ اﻧﺳب طرﻳﻘﺔ ﻷداء اﻟﻌﻣـﻝ ﻛﻣـﺎ اﻛـدت ﻋﻠـﻰ ﺿـرورة اﻟـﺗﺣﻛم ﺑـﺎﻟﻣورد اﻟﺑـﺷري ﻣـن اﺟـﻝ رﻓـﻊ اﻷﻧﺗﺎﺟﻳـﺔ وﻫـذا ﻳﺗواﻓ ــق ﺑ ــﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳ ــر ﻣ ــﻊ اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛـ ـوﻳن اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ واﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗ ــدرﻳب و ﺗﻧﻣﻳ ــﺔ اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ . -2ﻧظرﻳــﺔ اﻟﺗﻘــﺳﻳم اﻹداري واﻟﺗــﻲ رﻛــزت ﻋﻠــﻰ ﻋﻣﻠﻳــﺎت اﻟﺗوﺟﻳــﻪ واﻟﻣــﺳﺎواة واﻟﻌﻣــﻝ ﺑــروح اﻟﻔرﻳــق اﻟواﺣــد وﻫذا ﺑدورﻩ ﻳﺗواﻓق ﻣﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ . -3اﻟﻧظرﻳــﺔ اﻟﺑﻳروﻗراطﻳــﺔ اﻟﺗ ـﻲ رﻛــزت ﻋﻠــﻰ ﺗﻧﻔﻳــذ اﻷواﻣــر واﻟﺗﻌﻠﻳﻣــﺎت وﺗﻘــﺳﻳم اﻟﻌﻣــﻝ واﻧــﺳﻳﺎﺑﻳﺔ ﺧطــوط اﻟــﺳﻠطﺔ واﻟﺗﺳﻠــﺳﻝ اﻹداري ،ﺣﻳــث ﻛــﻝ ﻫــذﻩ اﻷﻣــور ﻣــن اﻟﻣﻣﻛــن ﺗﺣﻘﻳﻘﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳــﺎت اﻟﺗــدرﻳب اﻟﻣﻛﺛﻔــﺔ وﻫــذا ﻳﻌﻧــﻲ ﺗواﻓــق ﻫــذﻩ اﻟﻧظرﻳــﺔ ﻣــﻊ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗــدرﻳب وﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ . -4ورﻛــزت ﻧظرﻳــﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻹﻧــﺳﺎﻧﻳﺔ ﻋﻠــﻰ اﻹﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺎﻟﺟواﻧــب اﻹﻧــﺳﺎﻧﻳﺔ واﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻳــﺔ واﺗﺑــﻊ اﻷﺳــﻠوب اﻟدﻳﻣﻘراطﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﻣرؤوﺳﻳن و ﺗﻛـوﻳن ﺑﻳﺋـﺔ ﻋﻣـﻝ ﻣرﻳﺣـﺔ وﻣﻧﺎﺳـﺑﺔ ﺑﻣـﺎ ﻳـؤﺛر اﻳﺟﺎﺑـﺎ ﻋﻠـﻰ ﻧﻔﺳﻳﺔ وﺳﻠوك اﻟﻔرد وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﺳﻳن اداﺋﻪ وﻫذا ﻳﺗواﻓق ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻣﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ . -5ﻧظرﻳـﺔ اﻟﻌداﻟــﺔ واﻟﺗـﻲ ﺗرﻛــز ﻋﻠـﻰ وﺟــود ﻋﻼﻗــﺔ ﺑـﻳن اداء اﻟﻔــرد وﺷـﻌورﻩ ﺑﺎﻟﻌداﻟــﺔ وﻋﻧـدﻣﺎ ﻳــﺷﻌر اﻟﻔــرد ﺑﺗطﺑﻳق اﻟﻌداﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺗﻪ ﻓﺄن ذﻟـك ﻳـﺿﻣن ﺑﻘـﺎء اﻟﻔـرد ﻓـﻲ وظﻳﻔﺗـﻪ دون اﻟﺗﻔﻛﻳـر ﺑﺗرﻛـﻪ او اﻟرﺣﻳـﻝ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫذا ﻳﺗواﻓـق ﻣـﻊ ﻣـﺿﺎﻣﻳن اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛـوﻳن اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻣـن ﺧـﻼﻝ اﻟﺣﻔـﺎظ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ . 97 -6ورﻛزت ﻧظرﻳﺔ اﻟﺗوﻗـﻊ ﻋﻠـﻰ ﺗﺣـﺳﻳن اﻷداء واﻟـدواﻓﻊ وذﻟـك ﺑﺗـﺷﺟﻳﻊ اﻟـدواﻓﻊ اﻟﺗـﻲ ﺗﻬـدف اﻟـﻰ ﺗﺣـﺳﻳن اﻷداء ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﻋﻘــد اﻟــدورات اﻟﺗدرﻳﺑﻳــﺔ وﻫــذا ﻣــﺎ ﺗرﻧــو اﻟﻳــﻪ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗــدرﻳب وﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ . -7وﺗرﻛز اﻟﻧظرﻳﺔ اﻟﻳﺎﺑﺎﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﻋﻠﻰ اﻟﺛﻘﺔ وﺗﺑﺎدﻝ اﻷﻟﻔﺔ واﻟﻣودة ﺑﻳن اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن وﻫـذا ﻣﺎﻳﻌﻣـﻝ ﻣـن اﺟﻠﻪ اﻳﺿﺎ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ . 98 دراﺳﺔ وﺗﺣدﻳد ﻣﺗطﻠﺑﺎت رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف swot ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﺗﺣدﻳد اﻫداف ادارة ﺗطوﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ووﺿﻊ وظﺎﺋف وﻣﻣﺎرﺳﺎت ادارة وﺗﻛوﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺗﻬﺎ اﻟﻔرص اﻟﻣوارد واﻟﺗﻬدﻳدات ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻘﻳﻳم وﺿﻊ اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت وﺗﺻﻣﻳم اﻟﺑراﻣﺞ ﻣن اﺟﻝ ﺗﻧﻔﻳذ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺿﻣﺎن اﻷﺳﺗﻘرار ﻣﺧرﺟﺎت ذات واﻟﺑﻘﺎء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺟودة ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣوارد ﺑﺷرﻳﺔ ذات أداء وظﻳﻔﻲ ﻋﺎﻟﻲ ﺷﻛﻝ ) ( 14 ﻧﻣوذج ﺗﻛوﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﻣﺻدر :ﻣن ﺗﺻور اﻟﺑﺎﺣث وﺑﺎﻷﺳﺗﻔﺎدة ﻣن )ﻋﻘﻳﻠﻲ ( 2009 ،و) اﻟﺳﻠﻣﻲ ( 2001 ، 52 اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ وﺻف ﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻳﻌرض ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﻣﺑررات اﺧﺗﻳﺎر اﻟﻘطﺎع اﻟﻣﺑﺣوث وﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ اﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ وﺻف ﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ : اوﻻ :ﻣﺑررات اﺧﺗﻳﺎر اﻟﻘطﺎع اﻟﻣﺑﺣوث ﺗــم اﺧﺗﻳــﺎر ﻣﻧظﻣــﺎت ﻫﻳﺋــﺔ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺗﻘﻧــﻲ ﻓــﻲ اﻟــﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ﻛﻘطــﺎع ﻣﺑﺣــوث واﻟﻌﻣــﻝ ﺑﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻧــب اﻟﺗطﺑﻳﻘــﻲ ﻟﻸﺳﺑﺎب اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ : -1ﺑﺳﺑب ﻣﺎ ﺗﻣﺗﻠﻛﻪ ﻫذا اﻟﻘطﺎع ﻣن ﻛوادر ﺑﺷرﻳﺔ ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ وﻋﻘوﻝ ﻋﻠﻣﻳﺔ وﻣﻌرﻓﻳﺔ ذات اﻟـﺷﻬﺎدات اﻟﻌﻠﻳـﺎ . -2دور ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻋﺎﻣﺔ واﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫد اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻰ ﺑﻧﺎء ﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣﻌرﻓـﻰ وواع ﻳﻌـﻲ ﺑﺎﻟظروف واﻟﻌواﻣﻝ واﻟﺗﻐﻳﻳرات اﻟﺗﻰ ﺗﺣﻳطﻬﺎ . -3ﺿﻌف اﻷﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣورد اﻟﺑﺷري واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎﺗﻪ ﻓـﻲ اﻟﻘطـﺎع اﻟﻣﺑﺣـوث ادى اﻟـﻰ ﺿـﻌف ﻣﺧرﺟـﺎت اﻟﺗﻌﻠـﻳم وﻋدم ﻣواءﻣﺗﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن ﻛﻔﺎءات ﺑﺷرﻳﺔ واﺧﺗﻳﺎر ﻫذا اﻟﻘطﺎع ﻳﻌﺗﺑر ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻣـن اﻟﺑﺎﺣـث ﻟﻸﺳﻬﺎم ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳم ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫد اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ. -4ان اﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫد اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﺗﻣﺛﻝ اﻟﻣـورد واﻟﻣـﺻدرو اﻷﺳـﺎس اﻟﺗـﻲ ﺗﻘـوم ﺑﺗﺟﻬﻳـز ﻛﺎﻓـﺔ ﻣﻧظﻣـﺎت اﻟﻘطـﺎع اﻟﺣﻛوﻣﻲ واﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﻋن طرﻳـق ﺧرﻳﺟﻳﻬـﺎ ﻟـذا ﻳﻌﺗﺑـر اﻟﺑﺣـث ﻓـﻲ ﻣوﺿـوع اﻟد ارﺳـﺔ ﻣﺣﺎوﻟـﺔ ﻣـن اﻟﺑﺎﺣث ﻹﺛﺎرة ﻫذا اﻟﻣوﺿوع ﻟﻺﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬﺎ اﻛﺛر ﻣن ﻗﺑﻝ ادارة ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ وﺣﺗـﻰ ﺗﻛـون ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳم ﺑﺎﻟﺻورة اﻟﺗﻰ ﺗﻧﺎﺳب ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﺳوق اﻟﻌﻣﻝ . -5رﻏﺑﺔ ﻣن اﻟﺑﺎﺣث ﻛوﻧﻪ اﺣد ﻣﻧﺗﺳﺑﻲ ﻗطﺎع اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ وﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺣﺎوﻟﺗﻪ ﻫذا ﻟﻼﺳﻬﺎم ﻓﻲ ﺗﻘدﻳم اﻟﻌون ﻟرﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻘطﺎع . ﺛﺎﻧﻳﺎ :ﻣﺑررات اﺧﺗﻳﺎر ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻗــﺎم اﻟﺑﺎﺣــث ﺑﺈﺧﺗﻳــﺎر ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ واﻟﻣﺗﻛوﻧــﺔ ﻣــن رؤﺳــﺎء اﻷﻗــﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻛﻠﻳــﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫــد اﻟﺗﻘﻧﻳــﺔ ﻟﻸﺳﺑﺎب اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ: -1ﻗــرب ﻣــﺳﺗوى ﺗﻔﻛﻳــر اﻓـراد ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ ﻣــن ﺑﻌــﺿﻬم اﻟــﺑﻌض وﺗــﺷﺎﺑﻪ ﻣــﺳﺗوى ﻣــﺳؤوﻟﻳﺎت وﺻــﻼﺣﻳﺎت اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣﻣﺎ ﻳﺟﻌﻝ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷﺳﺗطﻼع اﻛﺛر واﻗﻌﻳﺔ . -2اﻟدور اﻟذي ﻳﻠﻌﺑﻪ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫد اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻋﻧـد ﺻـﻳﺎﻏﺔ اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم واﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟوظﻳﻔﻳﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﺧﺎص وﺗﺣدﻳد ﺗوﺟﻬﻬﺎ واﻟﻣـﺷﺎرﻛﺔ ﻓـﻲ رﺳـم اﻟـﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﻣـﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ . 99 ﺛﺎﻟﺛﺎ :وﺻف ﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺗﻬدف اﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫـد اﻟﺗﻘﻧﻳـﺔ اﻟـﻰ ﺗﻬﻳﺋـﺔ وﺗﺧـرﻳﺞ اﻟﻛـوادر اﻟﺗﻘﻧﻳـﺔ ﻓـﻲ اﻻﺧﺗـﺻﺎﺻﺎت اﻟطﺑﻳـﺔ واﻟﻬﻧدﺳـﻳﺔ واﻷدارﻳــﺔ واﻟزراﻋﻳــﺔ ﺑطرﻳﻘــﺔ ﻳﻛــون ﻟــدﻳﻬم اﻟﻣــﺎم وﻗــدرة ﻓــﻲ ﻛﻳﻔﻳــﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣــﻝ ﻣــﻊ اﻟﺗﻐﻳﻳ ـرات اﻟﺗﻘﻧﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺣــدث ﺑﺄﺳــﺗﻣرار ﻓــﻲ اﻟﺑﻳﺋــﺔ ،وذﻟــك ﻣــن اﺟــﻝ رﻓــد ﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻘطــﺎع اﻟﺣﻛــوﻣﻲ واﻟﺧــﺎص ﺑﻣ ـوارد ﺑــﺷرﻳﺔ ﻛﻔــوءة ﻳﻌــﻲ ﺑﻣﺗطﻠﺑــﺎت اﻟﻌــﺻر ﻣــن ﺣﻳــث اﻟﺗطــورات اﻟــﺳرﻳﻌﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺣــدث ﻓــﻲ ﻛﺎﻓــﺔ اﻟﻣﺟــﺎﻻت وﻋﻠــﻰ وﺟــﻪ اﻟﺧــﺻوص اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺗﻘﻧﻲ . وﺗــﺷرف ﻫﻳﺋــﺔ اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺗﻘﻧــﻲ ﻓــﻲ اﻟــﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ﺑــﺷﻛﻝ ﻣﺑﺎﺷــر ﻋﻠــﻰ ﺗﻠــك اﻟﻛﻠﻳــﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫــد واﻟﻣوﺿــﺣﺔ اﺳــﻣﺎؤﻫﺎ وﺳــﻧوات ﺗﺄﺳﻳــﺳﻬﺎ ﻓــﻲ اﻟﺟــدوﻝ اﻵﺗــﻲ ،وﻗــد ﺗــم اﺧﺗﻳــﺎر رؤﺳــﺎء اﻷﻗــﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ ﺟﻣﻳــﻊ اﻟﻛﻠﻳــﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫــد اﻟﺗﻘﻧﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟــﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ﻛﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ ،ﻟﻣــﺎ ﻳﻣﺗﻠﻛوﻧــﻪ ﻣــن ﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻋــن ﻗـ اررات واﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻣﻧظﻣــﺎﺗﻬم وﺑﺳﺑب ﻣﻣﺎرﺳﺗﻬم ﻟﻠﻣﻬﺎم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﺗﻠك اﻟﻣوارد . ﺟدوﻝ )( 9 ﺗﻌرﻳف اﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫد اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻋدد اﻷﻗﺳﺎم ت اﺳم اﻟﻛﻠﻳﺔ او اﻟﻣﻌﻬد ﺳﻧﺔ اﻟﺗﺄﺳﻳس 1 اﻟﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ 2003 6 2 اﻟﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟزراﻋﻳﺔ ﺣﻠﺑﺟﺔ 2005 4 3 اﻟﻣﻌﻬد اﻟﺗﻘﻧﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ 1973 22 4 اﻟﻣﻌﻬد اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻛﻼر 1995 12 5 اﻟﻣﻌﻬد اﻟﺗﻘﻧﻲ ﺟﻣﺟﻣﺎﻝ 2000 5 6 ﻣﻌﻬد ﻋﻠوم اﻟﺣﺎﺳﺑﺎت اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ 2003 2 7 اﻟﻣﻌﻬد اﻟﺗﻘﻧﻲ ﺣﻠﺑﺟﺔ 2003 5 8 اﻟﻣﻌﻬد اﻟﺗﻘﻧﻲ دوﻛﺎن 2004 5 9 اﻟﻣﻌﻬد اﻟﺗﻘﻧﻲ درﺑﻧدﺧﺎن 2006 3 10 اﻟﻣﻌﻬد اﻟﺗﻘﻧﻲ اﻟزراﻋﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ 2007 6 اﻟﻣﺟﻣوع اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ 70 اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺳﺟﻼت ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺗﻘﻧﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ 100 وﺗﻣﺎﺷﻳﺎ ﻣﻊ ﺗوﺟﻬﺎت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻓﻘد ﺗم اﺳـﺗﺧدام اﺳـﻠوب اﻷﺳـﺗﺑﻳﺎن ﻟرﺻـد آراء وﻣواﻗـف رؤﺳـﺎء اﻷﻗـﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻛﻠﻳــﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫــد اﻟﺗﻘﻧﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟــﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ،ﺣﻳــث ﺗــم ﺗوزﻳــﻊ ) (70اﺳــﺗﻣﺎرة ﻋﻠــﻰ ﺟﻣﻳــﻊ رؤﺳــﺎء اﻷﻗــﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ ،ﺗــم اﺳــﺗرﺟﺎع ) ( 64اﺳــﺗﻣﺎرة اﺳــﺗﺧدﻣت ﻷﻏـراض اﻟﺗطﺑﻳــق واﻟﺗﺣﻠﻳــﻝ وﺑــذﻟك ﻳﻛــون ﻣــﺳﺗوى اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ ) ( % 91.43واﻟﺟدوﻝ اﻵﺗﻲ ﻳوﺿﺢ ﺗﻔﺎﺻﻳﻝ ﺗوزﻳﻊ اﻷﺳﺗﻣﺎرات . ﺟدوﻝ )( 10 ﺗوزﻳﻊ اﺳﺗﻣﺎرات اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟﻣوزﻋﺔ واﻟﻣﺳﺗرﺟﻌﺔ ﻟرؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟد ارﺳﺔ اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳﺔ اﻷﺳﺗﻣﺎرات اﻷﺳﺗﻣﺎرات اﻟﻣوزﻋﺔ اﻟﻣﺳﺗرﺟﻌﺔ 6 9.375 4.687 ت اﺳم اﻟﻛﻠﻳﺔ او اﻟﻣﻌﻬد 1 اﻟﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ 6 2 اﻟﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟزراﻋﻳﺔ ﺣﻠﺑﺟﺔ 4 3 3 اﻟﻣﻌﻬد اﻟﺗﻘﻧﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ 22 22 34.375 4 اﻟﻣﻌﻬد اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻛﻼر 12 11 17.187 5 اﻟﻣﻌﻬد اﻟﺗﻘﻧﻲ ﺟﻣﺟﻣﺎﻝ 5 3 4.687 6 ﻣﻌﻬد ﻋﻠوم اﻟﺣﺎﺳﺑﺎت اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ 2 2 3.125 7 اﻟﻣﻌﻬد اﻟﺗﻘﻧﻲ ﺣﻠﺑﺟﺔ 5 4 6.25 8 اﻟﻣﻌﻬد اﻟﺗﻘﻧﻲ دوﻛﺎن 5 5 7.812 9 اﻟﻣﻌﻬد اﻟﺗﻘﻧﻲ درﺑﻧدﺧﺎن 3 2 3.125 10 اﻟﻣﻌﻬد اﻟﺗﻘﻧﻲ اﻟزراﻋﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ 6 6 9.375 70 64 %100 اﻟﻣﺟﻣوع ﻟﻸﺳﺗﻣﺎرات اﻟﻣﺳﺗرﺟﻌﺔ اﻟﻣﺻدر :اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﻳداﻧﻲ راﺑﻌﺎ :ﺧﺻﺎﺋص ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻳﺳﺗﻌرض اﻟﺑﺎﺣث ﺧﺻﺎﺋص ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓـﻲ اﻹﺳـﺗﺑﻳﺎن وﻋﻠـﻰ اﻟﻧﺣو اﻵﺗﻲ : -1ﺗوزﻳﻊ اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس اظﻬرت اﻟدراﺳﺔ ان ﻧﺳﺑﺔ اﻟذﻛور ﻛﺎﻧت ﻫﻲ اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻷﻛﺑر ﻣن اﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ وﺷـﻛﻠت ﻣـﺎ ﻳﻘـﺎرب)(%78.13 ﻓﻲ ﺣﻳن ﻛﺎﻧت ﻧﺳﺑﺔ اﻷﻧﺎث ﺗﻣﺛﻝ ) (%21.87وﻛﻣﺎ ﻣﺑﻳن ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ ): (11 101 ﺟدوﻝ )(11 ﺗوزﻳﻊ اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس اﻟﺟﻧس اﻟﺗﻛرار 50 اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳﺔ 78.13 اﻧﺎث 14 21.87 اﻟﻣﺟﻣوع 64 %100 ذﻛور اﻟﻣﺻدر :اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﻳداﻧﻲ -2ﺗوزﻳﻊ اﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻌﻣر ﻳﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺟدوﻝ ) ( 12ان ﻏﺎﻟﺑﻳﺔ اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺗﻘﻊ اﻋﻣﺎرﻫم ﺿﻣن اﻟﻔﺋﺎت اﻟﻌﻣرﻳـﺔ ) 50ﻓـﺄﻛﺛر( ﺣﻳ ــث ﺑﻠﻐ ــت ﻧ ــﺳﺑﺗﻬم ) ، (%40.63ﺗﻠﻳﻬ ــﺎ اﻟﻔﺋ ــﺔ اﻟﻌﻣرﻳ ــﺔ ) – 30اﻗ ــﻝ ﻣـ ـن ( 40ﺳ ــﻧﺔ ،اذ ﺑﻠﻐ ــت ﻧ ــﺳﺑﺗﻬﺎ ) ، (%26.56وﺟــﺎءت اﻟﻔﺋــﺔ اﻟﻌﻣرﻳــﺔ ) – 40اﻗــﻝ ﻣــن ( 50ﺳــﻧﺔ ﺑﻌــدﻫﻣﺎ ﺣﻳــث ﺣﻘﻘــت ﻧــﺳﺑﺔ )،(%21.87 وﺟﺎءت اﻟﻔﺋﺔ ﻟﻌﻣرﻳﺔ )اﻗﻝ ﻣن ( 30ﺳﻧﺔ ﻓﻲ اﻟرﺗﺑﺔ اﻷﺧﻳـرة اذ ﺑﻠﻐـت ﻧـﺳﺑﺗﻬﺎ )،(%10.94و ﻫـذا ﻳـﺷﻳر اﻟـﻰ ان اﻷﻓراد اﻟﻘﺎﺋﻣﻳن ﺑرﺋﺎﺳﺔ اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫد اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ﻳﻣﺗﻠﻛـون ﺧﺑـرات ﺟﻳـدة ﻓﻲ اداء اﻋﻣﺎﻟﻬم . ﺟدوﻝ )(12 ﺗوزﻳﻊ اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﻔﺋﺎت اﻟﻌﻣرﻳﺔ ﻓﺋﺎت اﻟﻌﻣر اﻟﺗﻛرار اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳﺔ اﻗﻝ ﻣن 30ﺳﻧﺔ 7 10.94 ﻣن – 30اﻗﻝ ﻣن 40ﺳﻧﺔ 17 26.56 ﻣن – 40اﻗﻝ ﻣن 50ﺳﻧﺔ 14 21.87 ﻣن 50ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر 26 40.63 اﻟﻣﺟﻣوع 64 %100 اﻟﻣﺻدر :اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﻳداﻧﻲ -3ﺗوزﻳﻊ اﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﻓﻘﺎ ﻟﻌدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ اﻟوظﻳﻔﻳﺔ اظﻬ ــرت اﻟد ارﺳ ــﺔ ان ﻏﺎﻟﺑﻳ ــﺔ اﻓـ ـراد اﻟﻣﺟﺗﻣ ــﻊ ﻟ ــدﻳﻬم ﺧﺑـ ـرة ود ارﻳ ــﺔ ﻟﻣ ــدة 15ﺳ ــﻧﺔ ﻓ ــﺄﻛﺛر ﻓﻘ ــد ﺷ ــﻛﻠت ﻧ ــﺳﺑﺗﻬم ) (%60.93ﺗﻠﻳﻬﺎ اﻟﻧـﺳﺑﺔ ) (%17.19ﻟﻸﻓـراد اﻟـذﻳن ﻛﺎﻧـت ﺳـﻧوات ﺧـدﻣﺗﻬم )اﻗـﻝ ﻣـن 5ﺳـﻧﺔ ( ،اﻣـﺎ اﻷﻓـراد اﻟذﻳن ﻟدﻳﻬم ﺧﺑرة ﺗﺗراوح ﺑﻳن ) – 5اﻗﻝ ﻣن 10ﺳﻧﺔ ( ﻓﻘد ﺷﻛﻠت ﻧﺳﺑﺗﻬم ) (%12.5ﻓﻲ ﺣـﻳن ﻛـﺎن اﻷﻓـراد اﻟذﻳن ﻟدﻳﻬم ﺧﺑرة ﺗﺗراوح ﺑﻳن ) 10اﻟﻰ اﻗﻝ ﻣن 15ﺳﻧﺔ( ﻳﺷﻛﻠون ﻧﺳﺑﺔ ) (%9.38ﻣن اﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ و ﺗﻌد 102 ﻫـذﻩ اﻟﻧــﺳب ﻣؤﺷ ـرات ﻫﺎﻣــﺔ ﻷﻧﻬــﺎ ﺗﻌﺑــرﻋن ﺗ ـراﻛم اﻟﺧﺑ ـرة واﻟد ارﻳــﺔ واﻟﻣﻌرﻓــﺔ اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑرؤﺳــﺎء اﻷﻗــﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ واﻟﺟدوﻝ اﻵﺗﻲ ﻳوﺿﺢ اﻟﺗﻛ اررات واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﺗﻐﻳرﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ : ﺟدوﻝ ) ( 13 ﺗوزﻳﻊ اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺗﻛرار اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳﺔ اﻗﻝ ﻣن 5ﺳﻧﺔ 11 17.19 ﻣن -5اﻗﻝ ﻣن 10ﺳﻧﺔ 8 12.5 ﻣن – 10اﻗﻝ ﻣن 15ﺳﻧﺔ 6 9.38 15ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر 39 60.93 اﻟﻣﺟﻣوع 64 %100 اﻟﻣﺻدر :اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﻳداﻧﻲ -4ﺗوزﻳﻊ اﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺣﺳب ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺻب ﻳﺗــﺿﺢ ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﻣﻌطﻳــﺎت اﻟﺟــدوﻝ رﻗــم ) ( 14ان ﻏﺎﻟﺑﻳــﺔ اﻓ ـراد اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ واﻟﺑﺎﻟﻐــﺔ ﻋــددﻫم ) ( 28اي ﺑﻧــﺳﺑﺔ ) (%43.75ﻟــدﻳﻬم ﺧﺑـرة ﻓــﻲ ﻣﻧــﺻب رﺋــﻳس اﻟﻘــﺳم ﺗـراوح ﺑــﻳن ) -1اﻗــﻝ ﻣــن ( 4ﺳــﻧﺔ ،وﺗﻌﺗﺑــر ﻫــذﻩ ﻣؤﺷر ﺟﻳداً ﻳﻣﺛﻝ ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة اﻟﺗﻲ ﻳﻛﺗﺳب رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻣﻌرﻓـﺔ واﻟد ارﻳـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻧﺳﺑﺔ اً ﺻــﻳﺎﻏﺔ وﺗﻧﻔﻳــذ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ وﻛــذﻟك اﻛﺗــﺳﺎب ﺧﺑ ـرة ﻓــﻲ ﻛﻳﻔﻳــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ،وﺑﻌــدﻫﺎ ﺗــﺄﺗﻲ ﻓﺋــﺔ ﻣــن ﻳﻣﻠﻛ ـون ﺧﺑ ـرة ﻓــﻲ اﻟﻧــﺻب ﺗﺗ ـراوح ﺑــﻳن ) -4اﻗــﻝ ﻣــن (8ﺳــﻧوات ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ وﺑﻠﻐت ﻧﺳﺑﺗﻬم ) ، (%26.56ﺑﻳﻧﻣﺎ ﺑﻠﻐت ﻧﺳﺑﺔ اﻷﻓراد اﻟذﻳن ﺗﻘﻝ ﺧﺑـرﺗﻬم ﻓـﻲ ﻣﻧـﺻب رﺋـﻳس اﻟﻘــﺳم ﻋــن ﺳــﻧﺔ واﺣــدة )، (%20.31ﺑﻳﻧﻣــﺎ ﻛﺎﻧــت ﻧــﺳﺑﺔ ) (%9.38ﺗﻌﺑــر ﻋــن اﻷﻓ ـراد اﻟــذﻳن ﻳﻣﺗﻠﻛــون اﻛﺛــر اﻟﺧﺑـرات واﻋﻣﻘﻬــﺎ ﺑد ارﻳــﺔ ﺑـﺷؤون اﻟﻌﻣــﻝ وﻫــم اﻟــذﻳن ﻳﻣﺗﻠﻛــون ﺧﺑـرة اﻛﺛــر ﻣــن ) (8ﺳــﻧوات ﻓــﻲ ﻣﻧــﺻب رﺋــﻳس اﻟﻘﺳم . ﺟدوﻝ ) ( 14 ﺗوزﻳﻊ اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟد ارﺳﺔ ﺣﺳب ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺻب ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺻب اﻟﺗﻛرار اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳﺔ اﻗﻝ ﻣن ﺳﻧﺔ واﺣدة 13 20.31 -1اﻗﻝ ﻣن 4ﺳﻧﺔ 28 43.75 -4اﻗﻝ ﻣن 8ﺳﻧﺔ 17 26.56 8ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر 6 9.38 اﻟﻣﺟﻣوع 64 %100 اﻟﻣﺻدر :اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﻳداﻧﻲ 103 -5ﺗوزﻳﻊ اﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺣﺳب اﻟﺗﺣﺻﻳﻝ اﻟدراﺳﻲ ﻳﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺟدوﻝ رﻗم ) ( 15ان ﻏﺎﻟﺑﻳﺔ اﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻫم ﺣﺎﻣﻠو ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ،ﺣﻳث ﺑﻠﻐـت ﻧـﺳﺑﺗﻬم ) ، (%53.13وﻳـ ـﺄﺗﻲ ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑ ــﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳ ــﺔ ﺣ ــﺎﻣﻠو ﺷ ــﻬﺎدة اﻟﺑﻛ ــﺎﻟورﻳوس وﺑﻧ ــﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐ ــت ) ، (%25وﻳﻣﺛ ــﻝ ﻧ ــﺳﺑﺔ ) (%12.5ﺣﺎﻣﻠو ﺷﻬﺎدة اﻟدﺑﻠوم اﻟﻌﺎﻟﻲ )ﺳﻧﺔ واﺣدة ﺑﻌد اﻟﺑﻛﺎﻟورﻳوس ( وﺑﺎﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ،وﻳـﺄﺗﻲ اﺧﺑـ ار وﻓـﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ﺣﺎﻣﻠو ﺷـﻬﺎدة اﻟـدﻛﺗوراﻩ وﺑﻧـﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐـت ) ( 9.37وﻫـﻲ ﻧـﺳﺑﺔ ﻗﻠﻳﻠـﺔ ﻗﻳﺎﺳـﺎ ﺑﻌـدد اﻷﻗـﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳـﺔ اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫد اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ . ﺟدوﻝ )(15 ﺗوزﻳﻊ اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺗﺣﺻﻳﻝ اﻟدراﺳﻲ اﻟﺗﺣﺻﻳﻝ اﻟدراﺳﻲ اﻟﺗﻛرار اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳﺔ ﺑﻛﺎﻟورﻳوس 16 25 دﺑﻠوم ﻋﺎﻝ 8 12.5 ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر 34 53.13 دﻛﺗوراﻩ 6 9.37 اﻟﻣﺟﻣوع 64 %100 اﻟﻣﺻدر :اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﻳداﻧﻲ -6ﺗوزﻳﻊ اﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺣﺳب اﻟدورات اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻷدارﻳﺔ ﻳﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ ) (16ان اﻛﺑرﻧـﺳﺑﺔ ﻫـﻲ ﻓﺋـﺔ اﻷﻓـراد اﻟـذﻳن ﺷـﺎرﻛوا ﻓـﻲ ﺛـﻼث دورات ﺗدرﻳﺑﻳـﺔ ﻓـﺄﻛﺛر ﻓــﻲ اﻟﻣﺟــﺎﻻت اﻹدارﻳــﺔ وﺑﻠﻐــت ﻧــﺳﺑﺗﻬم ) ، (%39.06وﻳﻌﺗﺑــر ﻫــذا ﻣؤﺷ ـ ار ﻗوﻳــﺎ ﻟﺧﺑ ـرة ود ارﻳــﺔ اﻓ ـراد ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﺟــﺎﻻت اﻹدارﻳــﺔ وﺧــﺻوﺻﺎ اﻷﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﻣــﺎﺗﻠﻘوﻩ ﻣــن ﻋﻠــوم وﻣﻌــﺎرف ﻓــﻲ اﻟــدورات اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ،وﺑﻠﻐت ﻧﺳﺑﺔ اﻟذﻳن ﻟم ﻳﺷﺎرﻛوا ﻓﻲ اﻳﺔ دورة ﺗدرﻳﺑﻳـﺔ ) ، (%31.25اﻣـﺎ اﻟـذﻳن ﺷـﺎرﻛوا ﻓـﻲ دورﺗـ ـﻳن ﺗ ــدرﻳﺑﻳﺗﻳن ﻓﺑﻠﻐ ــت ﻧ ــﺳﺑﺗﻬم ) ،(%17.18واﺧﻳـ ـ ار ﺟ ــﺎء اﻟ ــذﻳن ﺷ ــﺎرﻛوا ﻓ ــﻲ دورة ﺗدرﻳﺑﻳ ــﺔ واﺣ ــدة ﻓ ــﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻹدارﻳﺔ ،وﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣﺋوﻳﺔ ﺑﻠﻐت ). (%12.5 ﺟدوﻝ ) ( 16ﺗوزﻳﻊ اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻋدد اﻟدورات اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻹدارﻳﺔ ﻋدد اﻟدورات اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ اﻟﺗﻛرار اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳﺔ ﻟم ﻳﺷﺎرك ﻓﻲ اﻳﺔ دورة 20 31.25 دورة ﺗدرﻳﺑﻳﺔ واﺣدة 8 12.5 دورﺗﺎن ﺗدرﻳﺑﻳﺗﺎن 11 17.18 ﺛﻼث دورات ﻓﺄﻛﺛر 25 39.06 اﻟﻣﺟﻣوع 64 %100 اﻟﻣﺻدر :اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﻳداﻧﻲ 104 اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻹطﺎر اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ ﺑﻬدف اﺧﺗﺑﺎر اﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ وﻓرﺿﻳﺎﺗﻬﺎ ﺟﺎء ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﻟﻳﺗﺣﻘق ﻣن ذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻔﻘرﺗﻳن اﻵﺗﻳﺗﻳن : اوﻻ :وﺻف وﺗﺷﺧﻳص ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ ﺛﺎﻧﻳﺎ :اﺧﺗﺑﺎر اﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ وﻓرﺿﻳﺎﺗﻬﺎ اوﻻ :وﺻف وﺗﺷﺧﻳص ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ ﺳوف ﻳﺗم وﺻف وﺗﺷﺧﻳص ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣت اﻹﺷﺎرة إﻟﻳﻬﺎ ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺑﻧﺎﻫﺎ اﻟﺑﺎﺣث وﻛﺎﻵﺗﻲ : -1وﺻف وﺗﺷﺧﻳص ﻣﺗﻐﻳرات اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ أ -اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ : ﺗــﺷﻳر ﻣﻌطﻳــﺎت اﻟﺟــدوﻝ ) (17اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑﺎﻟﺗوزﻳﻌــﺎت اﻟﺗﻛ اررﻳــﺔ واﻷوﺳــﺎط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻳﺔ واﻹﻧﺣ ـراف اﻟﻣﻌﻳــﺎري ﻟﻔﻘ ـرات ﻣﺗﻐﻳــر اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛــوﻳن اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ اﻟــﻰ ان اﻋﻠــﻰ ﻧــﺳﺑﺔ ﻣــن اﻓ ـراد اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﻳﺗﻔﻘــون ﻋﻠــﻰ ان ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم ﺗﻌطﻲ اﻫﻣﻳﺔ ﻛﺑﻳرة ﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻣن ﺣﻳث اﻷﻫﺗﻣﺎم ﺑﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ودرﺟﺔ ﺗﺣﻘﻳق اﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ووﺟود ﺑراﻣﺞ ﻟﻠﻣﺗﻘدﻣﻳن ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم وﻓق ﻣﻌـﺎﻳﻳر ﺧﺎﺻـﺔ واﻟﺗـدوﻳر اﻟـوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻣﺗﻌﻳﻧﻳن اﻟﺟدد وﻣﺻﺎدر اﻹﺳـﺗﻘطﺎب ،ﺣﻳـث ان ﻧـﺳﺑﺔ ) ، (% 55.97ﻋﻧـد ﻣـﺳﺗوى ) اﺗﻔـق ﺗﻣﺎﻣـﺎ ،اﺗﻔـق( ﻣن اﻟﻣﺳﺗﺟﻳﺑﻳن ﻳرون ان ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم ﻳﻬﺗﻣون ﺑﺈﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ،وﺟـﺎء ذﻟـك ﺑوﺳـط ﺣـﺳﺎﺑﻲ ) (3.457وﻫو اﻋﻠﻰ ﻣن اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳﺎس ) (3وﺑـﺄﻧﺣراف ﻣﻌﻳـﺎري ) ، (1.138ﻓـﻲ ﺣـﻳن ان ﻧـﺳﺑﺔ ) ( 20.9ﻣن اﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻏﻳر ﻣﺗﺄﻛدﻳن ﻣن ذﻟـك ،وان ﻧـﺳﺑﺔ ) (%23.16ﻋﻧـد ﻣـﺳﺗوى )ﻻ اﺗﻔـق ﺗﻣﺎﻣـﺎ ، اﺗﻔق( ﻣن اﻟﻣﺳﺗﺟﻳﺑﻳن ﻳرون ان ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم ﻻﺗﻬﺗم ﺑﺈﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ . وﻣن اﺑرز اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺳﺎﻫﻣت ﻓﻲ اﻏﻧﺎء ﻫذا اﻟﻣﺗﻐﻳر ) ( X5واﻟذي ﻳـﻧص ) ﻋﻣﻠﻳـﺔ ﺷـﻐﻝ اﻟوظـﺎﺋف ﻣـن داﺧــﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻳﺣــﺳن ﻣــن ﻣــﺳﺗوﻳﺎت اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ( ﺣﻳــث ان درﺟــﺔ اﻧــﺳﺟﺎم اﺟﺎﺑــﺎت رؤﺳــﺎء اﻷﻗــﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن ﻟﻬﺎ ﺑﻠﻐت ) (%70.3وﻫﻲ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ اﻷﻫﻣﻳﺔ وﻳـدﻋﻣﻬﺎ وﺳـط ﺣـﺳﺎﺑﻲ ) ، (3.797وﻫـو اﻋﻠﻰ ﻣن اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳﺎس ) (3وﺑـﺄﻧﺣراف ﻣﻌﻳـﺎري ﺑﻠـﻎ ) (0.995وﻫـﻰ درﺟـﺔ ﻣﻧﺧﻔـﺿﺔ اﻟﺗـﺷﺗت ، وﺗﺄﺗﻲ ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ﻓﻘرة ) (X3واﻟﺗﻲ ﺗـﻧص )ﺗﻌﺗﻣـد اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻋﻠـﻰ درﺟـﺔ ﻧﺣﻘﻳـق اﻷﻫـداف ﻟﻐـرض ﺗﺣدﻳـد اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ( ،اذ ﺑﻠﻐت درﺟﺔ اﻷﻧﺳﺟﺎم ﻷﺟﺎﺑﺎت رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ اﻟﻣﺑﺣــوﺛﻳن ) ( %67.2وﻫــﻲ درﺟــﺔ ذات اﻫﻣﻳــﺔ ﺟﻳــدة وﻳــدﻋﻣﻬﺎ وﺳــط ﺣــﺳﺎﺑﻲ ) (3.672وﻫــو اﻋﻠــﻰ ﻣــن اﻟوﺳـط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳــﺎس وﺑـﺈﻧﺣراف ﻣﻌﻳــﺎري ﺑﻠـﻎ ) ، (1.040وﺗــﺄﺗﻲ ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛــﺔ ) (X1واﻟﺗــﻲ ﺗــﻧص ) 105 ﺗﻬﺗم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻋﻧد ﺷـﻐﻝ اﻟوظـﺎﺋف اﻟـﺷﺎﻏرة ( ،ﺣﻳـث ﺑﻠﻐـت درﺟـﺔ اﻧـﺳﺟﺎم اﺟﺎﺑـﺎت رؤﺳــﺎء اﻷﻗــﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ اﻟﻣﺑﺣــوﺛﻳن ﻟﻬــﺎ ) (%62.5وﻫــﻲ درﺟــﺔ ذات اﻫﻣﻳــﺔ ﺟﻳــدة وﻳــدﻋﻣﻬﺎ وﺳــط ﺣــﺳﺎﺑﻲ ) (3.719وﻫو اﻋﻠﻰ ﻣن اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳﺎس وﺑﺈﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري ﺑﻠﻎ )(1.076 وﻳوﺿﺢ اﻟﺟدوﻝ ) (17ان اﻛﺛرﻳﺔ اﻷوﺳﺎط اﻟﺣـﺳﺎﺑﻳﺔ ﻫـﻲ اﻛﺑـر ﻣـن اﻟوﺳـط اﻟﺣـﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳـﺎس واﻟﺑـﺎﻟﻎ )، (3 ﻣﻣﺎ ﻳؤﻛد ان اﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﺟﻳﺑﻳن ذات ﺗﺟﺎﻧس واﺗﺳﺎق ﺟﻳدﻳن . ﺟدوﻝ )(17 اﻟﺗوزﻳﻌﺎت اﻟﺗﻛ اررﻳﺔ واﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻹﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟﻣﺗﻐﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارداﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﻔﻘ ارت اﻟﻛﻠﻲ اﺗﻔق اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 اﻟﻣؤﺷر اﺗﻔق ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻏﻳر ﻣﺗﺄﻛد ﻻ اﺗﻔق اﻷﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻣﻘﺎﻳﻳس اﻷﺟﺎﺑﺔ 3.1 4.7 4.7 6.3 3.1 7.8 9.4 9.4 9.4 4.7 6.3 3.719 3.547 3.672 3.156 3.797 3.313 2.921 3.438 3.438 3.438 3.594 1.076 1.038 1.040 1.072 0.995 1.153 1.132 1.320 1.258 1.220 1.218 6.2 6 3.457 1.138 ﻻ اﺗﻔق ﺗﻣﺎﻣﺎ ﺗﻛ اررات % ﺗﻛ اررات % ﺗﻛ اررات % ﺗﻛ اررات % ﺗﻛ اررات % 17.0 9.0 12.0 5.0 15.0 9.0 6.0 17.0 13.0 15.0 17.0 26.6 14.1 18.8 7.8 23.4 14.1 9.4 26.6 20.3 23.4 26.6 23.0 31.0 31.0 23.0 30.0 23.0 14.0 18.0 25.0 19.0 22.0 35.9 48.4 48.4 35.9 46.9 35.9 21.9 28.1 39.1 29.7 34.4 15.0 13.0 12.0 17.0 12.0 16.0 19.0 11.0 9.0 12.0 11.0 23.4 20.3 18.8 26.6 18.8 25.0 29.7 17.2 14.1 18.8 17.2 7.0 8.0 6.0 15.0 5.0 11.0 19.0 12.0 11.0 15.0 10.0 10.9 12.5 9.4 23.4 7.8 17.2 29.7 18.8 17.2 23.4 15.6 2.0 3.0 3.0 4.0 2.0 5.0 6.0 6.0 6.0 3.0 4.0 19.19 36.78 20.9 16.9 اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺣﺎﺳب اﻷﻟﻛﺗروﻧﻲ ب -اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ : ﺗﺷﻳر ﻣﻌطﻳﺎت اﻟﺟدوﻝ ) (18اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗوزﻳﻌﺎت اﻟﺗﻛ اررﻳﺔ واﻷوﺳﺎط اﻟﺣـﺳﺎﺑﻳﺔ واﻹﻧﺣـراف اﻟﻣﻌﻳـﺎري ﻟﻔﻘرات ﻣﺗﻐﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟـﻰ ان اﻋﻠـﻰ ﻧـﺳﺑﺔ ﻣـن اﻓـراد اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ ﻳﺗﻔﻘـون ﻋﻠـﻰ ان ﻣﻧظﻣــﺎﺗﻬم ﺗﻌﻳــر اﻫﺗﻣﺎﻣــﺎ ﻛﺑﻳ ـ ار ﺑﻌﻣﻠﻳــﺔ ﺗــدرﻳب وﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن واﻟﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻰ ﺗﻌــدد ﻣواﻫــب اﻓرادﻫــﺎ ﻋــن طرﻳــق ﺑـراﻣﺞ اﻟﺗــدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﻼﺋــم اﻟﺗﻐﻳﻳـرات اﻟﺑﻳﺋﻳــﺔ وﻛــذﻟك اﻟﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻰ ﺟــذب اﻟﻛﻔــﺎءات واﻟﺧﺑـرات ﻟﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻓرادﻫﺎ ، .ﺣﻳث ان ﻧـﺳﺑﺔ ) ، (%57.1ﻋﻧـد ﻣـﺳﺗوى ) اﺗﻔـق ﺗﻣﺎﻣـﺎ ،اﺗﻔـق( ﻣـن اﻟﻣـﺳﺗﺟﻳﺑﻳن ﻳرون ان ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم ﺗﻬﺗم ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ،وﺟـﺎء ذﻟـك ﺑوﺳـط ﺣـﺳﺎﺑﻲ ) (3.486وﻫـو اﻋﻠﻰ ﻣن اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳﺎس ) (3وﺑﺈﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري ) ، (1.102ﻓﻲ ﺣﻳن ان ﻧـﺳﺑﺔ ) (%21.69ﻣـن اﻓ ـراد اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﻏﻳــر ﻣﺗﺄﻛــدﻳن ﻣــن ذﻟــك ،وان ﻧــﺳﺑﺔ ) (%21.2ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى )ﻻ اﺗﻔــق ﺗﻣﺎﻣــﺎ ،اﺗﻔــق( ﻣــن اﻟﻣﺳﺗﺟﻳﺑﻳن ﻳرون ان ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم ﻻﺗﻬﺗم ﻳﺎﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ . 106 وﻣــن اﺑــرز اﻟﻌﻧﺎﺻــر اﻟﺗــﻲ ﺳــﺎﻫﻣت ﻓــﻲ اﻏﻧــﺎء ﻫــذا اﻟﻣﺗﻐﻳــر ) ( X20واﻟﺗــﻲ ﺗــﻧص ) ﺗﻌﺗﻣــد اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺟذب اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﺧﺑرات اﻟﻣﺗﻣﻳزة ﻟﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ ﻣوظﻔﻳﻬﺎ( ﺣﻳث ان درﺟﺔ اﻧﺳﺟﺎم اﺟﺎﺑﺎت رؤﺳـﺎء اﻷﻗـﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ اﻟﻣﺑﺣــوﺛﻳن ﻟﻬــﺎ ﺑﻠﻐــت ) (%68.7وﻫــﻲ درﺟــﺔ ذات اﻫﻣﻳــﺔ ﺟﻳــدة وﻳــدﻋﻣﻬﺎ وﺳــط ﺣــﺳﺎﺑﻲ )، (3.750 وﻫــو اﻋﻠــﻰ ﻣــن اﻟوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳــﺎس ) (3وﺑـﺈﻧﺣراف ﻣﻌﻳــﺎري ﺑﻠــﻎ ) ، (1.098وﺗــﺄﺗﻲ ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳــﺔ ﻓﻘ ـرة ) (X16واﻟﺗــﻲ ﺗــﻧص )ﺗــﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﻘﻳــق اﻟﻣواﺋﻣــﺔ ﺑــﻳن ﻣﻬــﺎرات اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن وﻣﺗطﻠﺑــﺎت ﻣﻬــﺎم اﻟﻌﻣﻝ( اذ ﺑﻠﻐت درﺟﺔ اﻷﻧـﺳﺟﺎم ﻷﺟﺎﺑـﺎت رؤﺳـﺎء اﻷﻗـﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳـﺔ اﻟﻣﺑﺣـوﺛﻳن ) ( %68.7وﻫـﻲ درﺟـﺔ ذات اﻫﻣﻳﺔ ﺟﻳدة وﻳـدﻋﻣﻬﺎ وﺳـط ﺣـﺳﺎﺑﻲ ) (3.766وﻫـو اﻋﻠـﻰ ﻣـن اﻟوﺳـط اﻟﺣـﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳـﺎس وﺑـﺈﻧﺣراف ﻣﻌﻳـﺎري ﺑﻠﻎ ) (0.921وﻫو ﻣﻧﺧﻔض اﻟﺗﺷﺗت ،وﺗﺄﺗﻲ ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ) (X19واﻟﺗﻲ ﺗﻧص ) ﺗـﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻟﺗﺟدﻳـد وﺗــﺻﻣﻳم اﻟﺑـراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳــﺔ واﻟﺗﻧﻣوﻳــﺔ ﺑﻣــﺎ ﻳــﺗﻼءم ﻣــﻊ اﻟﺗﻐﻳﻳـرات اﻟﺑﻳﺋﻳــﺔ( ،ﺣﻳــث ﺑﻠﻐــت درﺟــﺔ اﻧــﺳﺟﺎم اﺟﺎﺑــﺎت رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن ﻟﻬﺎ ) (%57.9وﻫـﻲ درﺟـﺔ ذات اﻫﻣﻳـﺔ ﻣﺗوﺳـطﺔ وﻳـدﻋﻣﻬﺎ وﺳـط ﺣـﺳﺎﺑﻲ ) (3.516وﻫو اﻋﻠﻰ ﻣن اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳﺎس وﺑﺈﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري ﺑﻠﻎ ). (1.113 وﻳوﺿــﺢ اﻟﺟــدوﻝ ) (18ان ﺟﻣﻳــﻊ اﻷوﺳــﺎط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻳﺔ ﻫــﻲ اﻛﺑــر ﻣــن اﻟوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳــﺎس واﻟﺑــﺎﻟﻎ)، (3 ﻣﻣﺎ ﻳؤﻛد ان اﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﺟﻳﺑﻳن ذات ﺗﺟﺎﻧس واﺗﺳﺎق ﺟﻳدﻳن . ﺟدوﻝ )(18 اﻟﺗوزﻳﻌﺎت اﻟﺗﻛرارﻳﺔ واﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻹ ﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟﻣﺗﻐﻳر اﺳﺗ ارﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﻔﻘرات X12 X13 X14 X15 X16 X17 X18 X19 X20 X21 X22 اﻟﻣؤﺷراﻟﻛﻠﻲ ﻣﻘﺎﻳﻳس اﻷﺟﺎﺑﺔ اﺗﻔق ﺗﻣﺎﻣﺎ ﺗﻛ اررات 14.0 12.0 12.0 10.0 13.0 10.0 7.0 12.0 17.0 9.0 10.0 % 21.9 18.8 18.8 15.6 20.3 15.6 10.9 18.8 26.6 14.1 15.6 اﺗﻔق ﺗﻛ اررات 19.0 24.0 21.0 27.0 31.0 27.0 19.0 25.0 27.0 26.0 30.0 17.9 % 29.7 37.5 32.8 42.2 48.4 42.2 29.7 39.1 42.2 40.6 46.9 39.2 ﻏﻳر ﻣﺗﺄﻛد ﺗﻛ اررات 12.0 14.0 20.0 18.0 12.0 9.0 18.0 14.0 9.0 13.0 13.0 % 18.8 21.9 31.3 28.1 18.8 14.1 28.1 21.9 14.1 20.3 20.3 21.6 ﻻ اﺗﻔق ﺗﻛ اررات 12.0 10.0 7.0 7.0 8.0 13.0 15.0 10.0 9.0 13.0 10.0 % 18.8 15.6 10.9 10.9 12.5 20.3 23.4 15.6 14.1 20.3 15.6 16.1 اﻟوﺳط اﻷﻧﺣراف ﻻ اﺗﻔق ﺗﻣﺎﻣﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻣﻌﻳﺎري 10.9 6.3 6.3 3.1 0.0 7.8 7.8 4.7 3.1 4.7 1.6 3.328 3.469 3.469 3.563 3.766 3.375 3.126 3.516 3.750 3.391 3.594 1.310 1.154 1.112 0.990 0.921 1.202 1.134 1.113 1.098 1.107 0.988 5.1 3.486 1.102 ﺗﻛ اررات 7.0 4.0 4.0 2.0 0.0 5.0 5.0 3.0 2.0 3.0 1.0 % اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺣﺎﺳب اﻷﻟﻛﺗروﻧﻲ ج -اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ اظﻬــرت ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﺟــدوﻝ ) (19اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑﺎﻟﺗوزﻳﻌــﺎت اﻟﺗﻛ اررﻳــﺔ واﻷوﺳــﺎط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻳﺔ واﻹﻧﺣ ـراف اﻟﻣﻌﻳــﺎري ﻟﻔﻘرات ﻣﺗﻐﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳـﺎة اﻟﻌﻣـﻝ ،اﻟـﻰ ان ﻧـﺳﺑﺔ ) (%63ﻋﻧـد ﻣـﺳﺗوى )اﺗﻔـق ﺗﻣﺎﻣـﺎ ،اﺗﻔـق( ﻣـن اﻟﻣــﺳﺗﺟﻳﺑﻳن ﻳؤﻣﻧــون ﺑــﺄن ﻣﻧظﻣــﺎﺗﻬم ﺗﻘــوم ﺑﺗﻬﻳﺋــﺔ ﻣﻧــﺎخ ﻋﻣــﻝ ﻳﺗــﺳم ﺑﺎﻟﺛﻘــﺔ واﻹﺣﺗ ـرام وﺣرﻳــﺔ اﻟﻌﺎﻣــﻝ وﻣــﻧﺢ 107 ﻣﻛﺎﻓ ــﺂت وﺣ ـ ـواﻓز ﻋﺎدﻟـ ــﺔ واﻟﻣـ ــﺷﺎرﻛﺔ ﻓ ــﻲ ﺣـ ــﻝ اﻟﻣـ ــﺷﻛﻼت واﺗﺧـ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات ،وﺟـ ــﺎء ذﻟـ ــك ﺑوﺳـ ــط ﺣـــﺳﺎﺑﻲ ) (3.642وﻫو اﻋﻠـﻰ ﻣـن اﻟوﺳـط اﻟﺣـﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳـﺎس ) (3وﺑـﺈﻧﺣراف ﻣﻌﻳـﺎري ) ، (1.014ﻓـﻲ ﺣـﻳن ان ﻧـﺳﺑﺔ ) (%21.6ﻣن اﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻏﻳر ﻣﺗﺄﻛدﻳن ﻣن ذﻟـك ،وان ﻧـﺳﺑﺔ ) (%14.7ﻋﻧـد ﻣـﺳﺗوى )ﻻ اﺗﻔـق ﺗﻣﺎﻣـﺎ ، اﺗﻔق( ﻣن اﻟﻣﺳﺗﺟﻳﺑﻳن ﻻ ﻳﺗﻔﻘون ﻋﻠﻰ ذﻟك . وﻣــن اﺑــرز اﻟﻌﻧﺎﺻــر اﻟﺗــﻲ ﺳــﺎﻫﻣت ﻓــﻲ اﻏﻧــﺎء ﻫــذا اﻟﻣﺗﻐﻳــر ) ( X24واﻟﺗــﻲ ﺗــﻧص ) ﺗﻌﻣــﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗوﻓﻳر اﻷﺣﺗرام واﻟﺻداﻗﺎت اﻟﺣﻣﻳﻣﺔ ﺑﻳن اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن( ﺣﻳـث ان درﺟـﺔ اﻧـﺳﺟﺎم اﺟﺎﺑـﺎت رؤﺳـﺎء اﻷﻗـﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳـﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن ﻟﻬـﺎ ﺑﻠﻐـت ) (%78.1وﻫـﻲ درﺟـﺔ ﻋﺎﻟﻳـﺔ اﻷﻫﻣﻳـﺔ وﻳـدﻋﻣﻬﺎ وﺳـط ﺣـﺳﺎﺑﻲ ) ، (3.969وﻫـو اﻋﻠـﻰ ﻣن اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳﺎس ) (3وﺑﺈﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري ﺑﻠﻎ ) ، (0.796وﺗـﺄﺗﻲ ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑـﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳـﺔ ﻓﻘـرة )(X31 واﻟﺗﻲ ﺗﻧص )ﻳﺷﺟﻊ ﻛﻝ رﺋﻳس ﻣرؤوﺳﻳﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﻳط واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت واﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات( ،اذ ﺑﻠﻐــت درﺟــﺔ اﻷﻧــﺳﺟﺎم ﻷﺟﺎﺑــﺎت رؤﺳــﺎء اﻷﻗــﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ اﻟﻣﺑﺣــوﺛﻳن ) ( %75وﻫــﻲ درﺟــﺔ ﻋﺎﻟﻳــﺔ اﻷﻫﻣﻳــﺔ وﻳ ــدﻋﻣﻬﺎ وﺳ ــط ﺣ ــﺳﺎﺑﻲ ) (3.797وﻫ ــو اﻋﻠ ــﻰ ﻣ ــن اﻟوﺳ ــط اﻟﺣ ــﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳ ــﺎس وﺑـ ـﺈﻧﺣراف ﻣﻌﻳ ــﺎري ﺑﻠ ــﻎ ) ، (1.115وﺗـ ــﺄﺗﻲ ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑـ ــﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛـ ــﺔ ) (X26واﻟﺗـ ــﻲ ﺗـ ــﻧص ) ﺗﺗﻣﻳـ ــز ﻣﻬـ ــﺎم اﻟﻌﻣـ ــﻝ ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ ﺑﺎﻷﻫﻣﻳـ ــﺔ واﻟﻣــﺳؤوﻟﻳﺔ ﻋــن ﻛــﻝ ﻣــﺎ ﻳﻘــوم ﺑــﻪ اﻟﻌــﺎﻣﻠون( ،ﺣﻳــث ﺑﻠﻐــت درﺟــﺔ اﻧــﺳﺟﺎم اﺟﺎﺑــﺎت رؤﺳــﺎء اﻷﻗــﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ اﻟﻣﺑﺣ ــوﺛﻳن ﻟﻬــﺎ ) (%75وﻫ ــﻲ درﺟ ــﺔ ﻋﺎﻟﻳ ــﺔ اﻷﻫﻣﻳ ــﺔ وﻳ ــدﻋﻣﻬﺎ وﺳ ــط ﺣ ــﺳﺎﺑﻲ ) (3.875وﻫ ــو اﻋﻠ ــﻰ ﻣ ــن اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳﺎس وﺑﺈﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري ﺑﻠﻎ ) (0.807وﻫﻲ درﺟﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ اﻟﺗﺷﺗت . وﻳوﺿــﺢ اﻟﺟــدوﻝ ) (19ان ﺟﻣﻳــﻊ اﻷوﺳــﺎط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻳﺔ ﻫــﻲ اﻛﺑــر ﻣــن اﻟوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳــﺎس واﻟﺑــﺎﻟﻎ)، (3 ﻣﻣﺎ ﻳؤﻛد ان اﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﺟﻳﺑﻳن ذات ﺗﺟﺎﻧس واﺗﺳﺎق ﺟﻳدﻳن . ﺟدوﻝ )(19 اﻟﺗوزﻳﻌﺎت اﻟﺗﻛ اررﻳﺔ واﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻹﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟﻣﺗﻐﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻔﻘرات ﻣﻘﺎﻳﻳس اﻷﺟﺎﺑﺔ اﺗﻔق ﺗﻣﺎﻣﺎ اﺗﻔق ﻏﻳر ﻣﺗﺄﻛد 108 ﻻ اﺗﻔق ﻻ اﺗﻔق ﺗﻣﺎﻣﺎ اﻟوﺳط اﻷﻧﺣراف اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻣﻌﻳﺎري ﺗﻛ اررات X23 X24 X25 X26 X27 X28 X29 X30 X31 X32 X33 اﻟﻣؤﺷر اﻟﻛﻠﻲ % ﺗﻛ اررات % ﺗﻛ اررات % ﺗﻛ اررات % ﺗﻛ اررات % 15.0 23.4 26.0 40.6 16.0 25.0 4.0 6.3 3.0 4.7 3.719 1.046 15.0 23.4 35.0 54.7 12.0 18.8 1.0 1.6 1.0 1.6 3.969 0.796 14.0 21.9 25.0 39.1 15.0 23.4 10.0 15.6 0.0 0.0 3.672 0.993 12.0 18.7 36.0 56.3 13.0 20.3 2.0 3.1 1.0 1.6 3.875 0.807 9.0 14.1 27.0 42.2 17.0 26.6 9.0 14.1 2.0 3.1 3.500 1.008 12.0 18.8 22.0 34.4 15.0 23.4 12.0 18.8 3.0 4.7 3.438 1.139 7.0 10.9 33.0 51.6 17.0 26.6 5.0 7.8 2.0 3.1 3.594 0.904 15.0 23.4 26.0 40.6 11.0 17.2 8.0 12.5 4.0 6.3 3.625 1.162 16.0 25.0 32.0 50.0 8.0 12.5 3.0 4.7 5.0 7.8 3.797 1.115 7.0 10.9 23.0 35.9 18.0 28.1 16.0 25.0 0.0 0.0 3.328 0.977 16.0 25.0 21.0 32.8 13.0 20.3 10.0 15.6 4.0 6.3 3.547 1.208 35 3.642 1.014 19.6 43.4 22 11.3 اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺣﺎﺳب اﻷﻟﻛﺗروﻧﻲ -2وﺻف وﺗﺷﺧﻳص ﻣﺗﻐﻳر اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ : ﺗﺷﻳر ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺟدوﻝ ) (20اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗوزﻳﻌﺎت اﻟﺗﻛ اررﻳﺔ واﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻹﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟﻔﻘرات ﻣﺗﻐﻳر اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ،اﻟﻰ ان ﻧﺳﺑﺔ ) (%64.2ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى )اﺗﻔق ﺗﻣﺎﻣﺎ ،اﺗﻔق( ﻣن اﻟﻣـﺳﺗﺟﻳﺑﻳن ﻳؤﻣﻧـون ﺑــﺄن اﻷﻓ ـراد اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻟــدى ﻣﻧظﻣــﺎﺗﻬم ﻳﺣــﺳﻧون اﻟﺗــﺻرف ﻓــﻲ وظــﺎﺋﻔﻬم وﻟــدﻳﻬم اﻷﺳــﺗﻌداد ﻟﺗﺣﻣــﻝ اﺧطــﺎﺋﻬم ، ﻛﻣــﺎ ﻟــدﻳﻬم ﻣــؤﻫﻼت ﻋﻠــﻰ ﺗﺄدﻳــﺔ واﺟﺑــﺎﺗﻬم وان ﺣرﻳــﺔ اﻟﻌﺎﻣــﻝ ﺗ ـﺳﺎﻫم ﻓــﻲ رﻓــﻊ ﻣــﺳﺗوى ﻧوﻋﻳ ـﺔ اﻟﻌﻣــﻝ وﻓﺗــور اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻳؤدي اﻟﻰ ﺗدﻧﻲ ﻣﺳﺗوى ﻧوﻋﻳﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣﻧﺟزة ،وﺟﺎء ذﻟـك ﺑوﺳـط ﺣـﺳﺎﺑﻲ ) (3.664وﻫـو اﻋﻠـﻰ ﻣ ــن اﻟوﺳ ــط اﻟﺣ ــﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳ ــﺎس ) (3وﺑـ ـﺈﻧﺣراف ﻣﻌﻳ ــﺎري ) ، (0.992ﻓ ــﻲ ﺣ ــﻳن اظﻬ ــرت اﻟد ارﺳ ــﺔ ان ﻧ ــﺳﺑﺔ ) (%21.4ﻏﻳر ﻣﺗﺄﻛدﻳن ﻣن ذﻟك ،اﻣﺎ اﻟذﻳن ﻻﻳﺗﻔﻘون ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﻘد ﺷﻛﻠت ﻧﺳﺑﺗﻬم ). (%14.5 وﻣــن اﺑــرز اﻟﻌﻧﺎﺻــر اﻟﺗــﻲ ﺳــﺎﻫﻣت ﻓــﻲ اﻏﻧــﺎء ﻫــذا اﻟﻣﺗﻐﻳــر ) ( Y9واﻟﺗــﻲ ﺗــﻧص ) ﻳــﺳﺎﻋد ﺷــﻌور اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺑــﺄﻫﻣﻳﺗﻬم ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ ادراك دورﻫــم ﻓﻳﻬــﺎ( ﺣﻳــث ان درﺟــﺔ اﻧــﺳﺟﺎم اﺟﺎﺑــﺎت رؤﺳــﺎء اﻷﻗــﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن ﻟﻬـﺎ ﺑﻠﻐـت ) (%79.7وﻫـﻲ درﺟـﺔ ﻋﺎﻟﻳـﺔ اﻷﻫﻣﻳـﺔ وﻳـدﻋﻣﻬﺎ وﺳـط ﺣـﺳﺎﺑﻲ ) ، (4.016وﻫـو اﻋﻠـﻰ ﻣـن اﻟوﺳـط اﻟﺣـﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳـﺎس ) (3وﺑـﺈﻧﺣراف ﻣﻌﻳـﺎري ﺑﻠـﻎ ) ، (0.918وﺗـﺄﺗﻲ ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑـﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳـﺔ ﻓﻘـرة )(Y5 واﻟﺗﻲ ﺗﻧص )ﺗﺣﺳن ﺣرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻣن ﻣﺳﺗوى ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻌﻣـﻝ( ،اذ ﺑﻠﻐـت درﺟـﺔ اﻷﻧـﺳﺟﺎم ﻷﺟﺎﺑـﺎت رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن ) ( %71.8وﻫﻲ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ اﻷﻫﻣﻳﺔ وﻳدﻋﻣﻬﺎ وﺳـط ﺣـﺳﺎﺑﻲ )(3.860 وﻫو اﻋﻠﻰ ﻣن اﻟوﺳط اﻟﺣـﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳـﺎس وﺑـﺈﻧﺣراف ﻣﻌﻳـﺎري ﺑﻠـﻎ ) ، (0.907وﺗـﺄﺗﻲ ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑـﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛـﺔ )(Y6 واﻟﺗــﻲ ﺗــﻧص ) ﻳــﺳﻬم ﻓﺗــور اﻟﻌﻼﻗــﺎت ﺑــﻳن اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓــﻲ اﻧﺧﻔــﺎض ﻣــﺳﺗوى ﻧوﻋﻳــﺔ اﻷﻋﻣــﺎﻝ اﻟﻣﻧﺟ ـزة( ،ﺣﻳــث ﺑﻠﻐـت درﺟــﺔ اﻧـﺳﺟﺎم اﺟﺎﺑــﺎت رؤﺳـﺎء اﻷﻗــﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳـﺔ اﻟﻣﺑﺣــوﺛﻳن ﻟﻬـﺎ ) (%70.2وﻫــﻲ درﺟـﺔ ﻋﺎﻟﻳــﺔ اﻷﻫﻣﻳــﺔ وﻳدﻋﻣﻬﺎ وﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ) (3.875وﻫو اﻋﻠﻰ ﻣن اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳﺎس وﺑﺈﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري ﺑﻠﻎ ). (1 109 وﻳوﺿــﺢ اﻟﺟــدوﻝ ) (20ان ﺟﻣﻳــﻊ اﻷوﺳــﺎط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻳﺔ ﻫــﻲ اﻛﺑــر ﻣــن اﻟوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻘﻳــﺎس واﻟﺑــﺎﻟﻎ)، (3 ﻣﻣﺎ ﻳؤﻛد ان اﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﺟﻳﺑﻳن ذات ﺗﺟﺎﻧس واﺗﺳﺎق ﺟﻳدﻳن . ﺟدوﻝ )(20 اﻟﺗوزﻳﻌﺎت اﻟﺗﻛ اررﻳﺔ واﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻹﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ اﻟﻔﻘرات Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Y8 Y9 Y10 اﻟﻣؤﺷر اﻟﻛﻠﻲ اﺗﻔق ﺗﻣﺎﻣﺎ ﺗﻛ اررات % اﺗﻔق ﺗﻛ اررات % ﻏﻳر ﻣﺗﺄﻛد ﺗﻛ اررات % ﻻ اﺗﻔق ﺗﻛ اررات ﻻ اﺗﻔق ﺗﻣﺎﻣﺎ % ﺗﻛ ار ار ت % اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻷﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻣﻘﺎﻳﻳس اﻷﺟﺎﺑﺔ 6.0 9.4 26.0 40.6 16.0 25.0 13.0 20.3 3.0 4.7 3.297 1.050 8.0 12.5 32.0 50.0 13.0 20.3 10.0 15.6 1.0 1.6 3.563 0.958 6.0 9.4 28.0 43.8 20.0 31.3 9.0 14.1 1.0 1.6 3.454 0.908 16.0 25.0 26.0 40.6 10.0 15.6 11.0 17.2 1.0 1.6 3.704 1.080 15.0 23.4 31.0 48.4 13.0 20.3 4.0 6.3 1.0 1.6 3.860 0.907 18.0 28.1 27.0 42.2 15.0 23.4 1.0 1.6 3.0 4.7 3.875 1.000 10.0 15.6 26.0 40.6 16.0 25.0 8.0 12.5 4.0 6.3 3.469 1.098 14.0 21.9 27.0 42.2 10.0 15.6 11.0 17.2 2.0 3.1 3.625 1.106 20.0 31.3 31.0 48.4 8.0 12.5 4.0 6.3 1.0 1.6 4.016 0.918 13.0 20.3 30.0 46.9 16.0 25.0 4.0 6.3 1.0 1.6 3.782 0.900 2.8 3.66 0.992 19.9 44.3 21.4 11.7 اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺣﺎﺳب اﻷﻟﻛﺗروﻧﻲ ﺛﺎﻧﻳﺎ :اﺧﺗﺑﺎر اﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ وﻓرﺿﻳﺎﺗﻬﺎ : -1ﻋﻼﻗﺎت اﻹرﺗﺑﺎط ﺑﻳن ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ : ﺳــﻳﺗم ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘ ـرة اﺧﺗﺑــﺎر اﻟﻔرﺿــﻳﺔ اﻟرﺋﻳــﺳﺔ اﻷوﻟــﻰ وﻓرﺿــﻳﺎﺗﻬﺎ اﻟﻔرﻋﻳــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗــﻧص ﻋﻠــﻰ ))ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ(( ﺗﺷﻳر ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻷﺣﺻﺎﺋﻲ ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣﺑﻳن ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ ) (21اﻟﻰ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻋﻼﻗﺎت اﻹرﺗﺑﺎط . 110 ﺟدوﻝ )(21 ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻷﺣﺻﺎﺋﻲ ﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹرﺗﺑﺎط ﺑﻳن ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ ﺑﺄﺳﺗﺧدام اﺳﻠوب ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻷرﺗﺑﺎط ﻟﺑﻳرﺳون رﻗم اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﺔ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻷوﻟﻰ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ اﻟﻔرﻋﻳﺔ 1 / اﻟﻔرﻋﻳﺔ 2/ اﻟﻔرﻋﻳﺔ 3/ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻷﺣﺻﺎﺋﻲ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﺳﺗ ارﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ 0.741 0.734 0..633 0.693 P≤ 0.0 اﻟﻣـﺻدر :ﻣـن اﻋـداد اﻟﺑﺎﺣـث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠـﻰ ﻣﺧرﺟـﺎت اﻟﺣﺎﺳـب اﻷﻟﻛﺗروﻧـﻲ N=64 ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﻣﻌطﻳــﺎت اﻟﺟــدوﻝ ) (21ﺗﺗــﺿﺢ ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻷﺣــﺻﺎﺋﻲ ﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻹرﺗﺑــﺎط ﺑــﻳن اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت ) (0.741وﻫـﻲ ﻗﻳﻣـﺔ ﻣﻌﻧوﻳـﺔ ﻣوﺟﺑـﺔ ﻋﻧـد ﻣـﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﻳـﺔ ) ( 0.01وﺗﻌﻧــﻲ وﺟــود ﻋﻼﻗــﺔ طردﻳــﺔ ووﻓﻘــﺎ ﻟﻘﺎﻋــدة اﻟﻘ ـرار اﻟﻣــﺳﺗﺧدﻣﺔ ﺗــم ﻗﺑــوﻝ اﻟﻔرﺿــﻳﺔ اﻟرﺋﻳــﺳﺔ اﻷوﻟــﻰ ، وذﻟك ﻷن اﻟﻘﻳﻣﺔ ﻗرﻳﺑﺔ ﻣن ) ، (1إذ ﻛﻠﻣﺎ ﻗرﺑت اﻟﻘﻳﻣﺔ ﻣن ) (1أﺻﺑﺢ اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣـﺳﺗﻘﻝ ذا ﻗـدرة ﺟﻳـدة ﻓـﻲ اﻟﺗﻧﺑؤ ﻓﻲ اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﻌﺗﻣد ،وﻣن ﺛم ﺗم ﻗﺑوﻝ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻔرﺿﻳﺎت اﻟﻔرﻋﻳﺔ ﻷن ﺟﻣﻳﻊ ﻗﻳم اﻹرﺗﺑﺎط ﻣوﺟﺑﺔ وﻗرﻳﺑـﺔ ﻣن واﺣد وﺑﻧﺳب ﻣﺗﻔﺎوﺗﺔ ،اذ ﺟﺎءت ﻗﻳﻣﺔ اﻹرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛـوﻳن اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟـوظﻳﻔﻲ ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻷوﻟــﻰ واﻟﺗــﻲ ﺑﻠﻐــت ) (0.734وﺗــﺄي ﺑﻌــدﻫﺎ ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳــﺔ درﺟــﺔ اﻹرﺗﺑــﺎط ﺑــﻳن اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟــودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟﺗـﻲ ﺑﻠﻐـت ) ، (0.693ﺛـم ﺟـﺎء ﺛﺎﻟﺛـﺎ درﺟـﺔ اﻹرﺗﺑـﺎط ﺑـﻳن اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗـدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﺑﻳن اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت ) (0.633وﺟﻣﻳﻌﻬﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﻳﺔ ). (0.01 -2ﻋﻼﻗﺎت اﻷﺛر ﺑﻳن ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ : أ -اﺧﺗﺑﺎر ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﺗﺄﺛﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ: ﺟدوﻝ )(22 ﺗﺄﺛﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ Sig T B Standardized Coefficients Std .Error B UnStandardized Coefficients 111 Model .000 6.657 - .245 1.628 Constant .000 8.513 .734 .069 .589 استراتيجية تكوين الموارد البشرية اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺣﺎﺳب اﻷﻟﻛﺗروﻧﻲ ﺗ ــﺷﻳر ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻹﻧﺣ ــدار اﻟﺑ ــﺳﻳط اﻟﻣوﺿ ــﺣﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺟ ــدوﻝ ) (22اﻟ ــﻰ ان ﻫﻧ ــﺎك ﺗ ــﺄﺛﻳ ار ﻟﻠﻣﺗﻐﻳ ــر اﻟﻣ ــﺳﺗﻘﻝ واﻟﻣﺗﻣﺛــﻝ ﺑﺈﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛــوﻳن اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﺗﻐﻳــر اﻟﻣﻌﺗﻣــد واﻟﻣﺗﻣﺛــﻝ ﺑــﺎﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ،وﻟﻘــد ﻛﺎﻧــت ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﺗﺣت ﻣﺳﺗوى ). (0.05 وﻳﺗــﺿﺢ ﻣــن اﻟﺟــدوﻝ ) (23واﻟﺧــﺎص ﺑﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻟﺗﺑــﺎﻳن ،ﻣــن ان اﻷﻧﻣــوذج ﻣﻌﻧــوي وﻓﻘــﺎ ﻟﻘﻳﻣــﺔ ) (Fاﻟﻣﺣــﺳوﺑﺔ واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ ) (72.472وﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﻳﺔ ) ، (0.05وﺑدرﺟﺗﻲ ﺣرﻳﺔ ) (1,62وﻫﻲ اﻛﺑر ﻣن اﻟﻘﻳﻣﺔ اﻟﺟدوﻟﻳﺔ واﻟﺑﺎﻟﻐ ــﺔ ) ، (3.98وﻛﺎﻧـــت اﻟﻘـ ــدرة اﻟﺗﻔـــﺳﻳرﻳﺔ ﻟﻬـ ــذا اﻷﻧﻣ ــوذج ﻣﻧﺧﻔـ ــﺿﺔ ﻧـ ــﺳﺑﻳﺎ وﻓﻘـ ــﺎ ﻟﻘﻳﻣـ ــﺔ ) ( R²واﻟﺑﺎﻟﻐـــﺔ ) ، (.539اذ ﻳ ـﺷﻳر ﻫــذا اﻟــﻰ ﻗــدرة اﻟﻣﺗﻐﻳــر اﻟﻣــﺳﺗﻘﻝ ﻋﻠــﻰ ﺗﻔــﺳﻳر ) (%53ﻣــن اﻟﺗﻐﻳﻳ ـرات اﻟﺗــﻲ ﺗط ـ أر ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﻌﺗﻣد وان ﻧﺣو ) (%47ﻣن اﻟﻣﺗﻐﻳرات ﻟـم ﻳﺗـﺿﻣﻧﻬﺎ اﻷﻧﻣـوذج اﻟﺣـﺎﻟﻲ ،واﻧﻬـﺎ ﺗﻌـود اﻟـﻰ ﻣﺗﻐﻳـرات ﻋﺷواﺋﻳﺔ ﻻﻳﻣﻛن اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻳﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﻟم ﺗدﺧﻝ ﺿﻣن ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ . ﺟدوﻝ )(23 ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن ﻷﻧﻣوذج اﻟﺗﺄﺛﻳر ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ Sig 0.000 F 72.472 Mean Square df Sum of Squares 12.001 .166 1 62 63 12.001 10.267 22.267 R²(adj)=.532 Model Regression Residual Total R²= .539 اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺣﺎﺳب اﻷﻟﻛﺗروﻧﻲ وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎﺗﻘدم ﻳﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻔرﻋﻳﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻧص اﻟﻰ )وﺟود ﺗﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوي ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ( ب -اﺧﺗﺑﺎر ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﺗﺄﺛﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ: ﺟدوﻝ )(24 ﺗﺄﺛﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ .000 9.096 .000 Sig 6.433 T 2.173 .239 UnStandardized .066 .428 Coefficients Standardized .633 Coefficients B Std .Error اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺣﺎﺳب اﻷﻟﻛﺗروﻧﻲ 112 B Constant استراتيجية Model تدريب وتنمية الموارد البشرية ﺗ ــﺷﻳر ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻹﻧﺣ ــدار اﻟﺑ ــﺳﻳط اﻟﻣوﺿ ــﺣﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺟ ــدوﻝ ) (24اﻟ ــﻰ ان ﻫﻧ ــﺎك ﺗ ــﺄﺛﻳ ار ﻟﻠﻣﺗﻐﻳ ــر اﻟﻣ ــﺳﺗﻘﻝ واﻟﻣﺗﻣﺛــﻝ ﺑﺎﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗــدرﻳب وﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﺗﻐﻳــر اﻟﻣﻌﺗﻣــد واﻟﻣﺗﻣﺛــﻝ ﺑــﺎﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ،وﻟﻘــد ﻛﺎﻧت ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﺗﺣت ﻣﺳﺗوى ). (0.05 وﻳﺗــﺿﺢ ﻣــن اﻟﺟــدوﻝ ) (25واﻟﺧــﺎص ﺑﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻟﺗﺑــﺎﻳن ،ﻣــن ان اﻷﻧﻣــوذج ﻣﻌﻧــوي وﻓﻘــﺎ ﻟﻘﻳﻣــﺔ ) (Fاﻟﻣﺣــﺳوﺑﺔ واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ ) (41.384وﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﻳﺔ ) ، (0.05وﺑدرﺟﺗﻲ ﺣرﻳﺔ ) (1,62وﻫﻲ اﻛﺑر ﻣن اﻟﻘﻳﻣﺔ اﻟﺟدوﻟﻳﺔ واﻟﺑﺎﻟﻐ ــﺔ ) ، (3.98وﻛﺎﻧـــت اﻟﻘـ ــدرة اﻟﺗﻔـــﺳﻳرﻳﺔ ﻟﻬـ ــذا اﻷﻧﻣ ــوذج ﻣﻧﺧﻔـ ــﺿﺔ ﻧـ ــﺳﺑﻳﺎ وﻓﻘـ ــﺎ ﻟﻘﻳﻣـ ــﺔ ) ( R²واﻟﺑﺎﻟﻐـــﺔ ) ، (.400اذ ﺗــﺷﻳر ﻫــذا اﻟــﻰ ﻗــدرة اﻟﻣﺗﻐﻳــر اﻟﻣــﺳﺗﻘﻝ ﻋﻠــﻰ ﺗﻔــﺳﻳر ) (%40ﻣــن اﻟﺗﻐﻳ ـرات اﻟﺗــﻲ ﺗط ـ أر ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﻌﺗﻣد وان ﻧﺣو ) (%60ﻣن اﻟﻣﺗﻐﻳرات ﻟـم ﻳﺗـﺿﻣﻧﻬﺎ اﻷﻧﻣـوذج اﻟﺣـﺎﻟﻲ ،واﻧﻬـﺎ ﺗﻌـود اﻟـﻰ ﻣﺗﻐﻳـرات ﻋﺷواﺋﻳﺔ ﻻﻳﻣﻛن اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻳﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﻟم ﺗدﺧﻝ ﺿﻣن ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ . ﺟدوﻝ )(25 ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن ﻷﻧﻣوذج اﻟﺗﺄﺛﻳر ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ F Sig 0.000 41.384 Mean Square df Sum of Squares 8.913 .215 1 62 63 8.913 13.354 22.267 R²(adj)=.391 Model Regression Residual Total R²= .400 اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺣﺎﺳب اﻷﻟﻛﺗروﻧﻲ وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎﺗﻘدم ﻳﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻔرﻋﻳﺔ ااﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ﻣن اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻧص اﻟﻰ )وﺟود ﺗﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوي ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ( ج -اﺧﺗﺑﺎر ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﺗﺄﺛﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ : ﺟدوﻝ )(26 ﺗﺄﺛﻳر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ Sig T UnStandardized Coefficients Standardized Coefficients Model B Std .Error B .000 4.814 - .299 1.440 Constant .000 7.561 .693 .081 .611 استراتيجية جودة حياة العمل اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺣﺎﺳب اﻷﻟﻛﺗروﻧﻲ 113 ﺗ ــﺷﻳر ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻹﻧﺣ ــدار اﻟﺑ ــﺳﻳط اﻟﻣوﺿ ــﺣﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺟ ــدوﻝ ) (26اﻟ ــﻰ ان ﻫﻧ ــﺎك ﺗ ــﺄﺛﻳ ار ﻟﻠﻣﺗﻐﻳ ــر اﻟﻣ ــﺳﺗﻘﻝ واﻟﻣﺗﻣﺛﻝ ﺑﺈﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﻓـﻲ اﻟﻣﺗﻐﻳـر اﻟﻣﻌﺗﻣـد واﻟﻣﺗﻣﺛـﻝ ﺑـﺎﻷداء اﻟـوظﻳﻔﻲ ،وﻟﻘـد ﻛﺎﻧـت ﻋﻼﻗـﺔ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﺗﺣت ﻣﺳﺗوى ). (0.05 وﻳﺗــﺿﺢ ﻣــن اﻟﺟــدوﻝ ) (27واﻟﺧــﺎص ﺑﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻟﺗﺑــﺎﻳن ،ﻣــن ان اﻷﻧﻣــوذج ﻣﻌﻧــوي وﻓﻘــﺎ ﻟﻘﻳﻣــﺔ ) (Fاﻟﻣﺣــﺳوﺑﺔ واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ ) (57.167وﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﻳﺔ ) ، (0.05وﺑدرﺟﺗﻲ ﺣرﻳﺔ ) (1,62وﻫﻲ اﻛﺑر ﻣن اﻟﻘﻳﻣﺔ اﻟﺟدوﻟﻳﺔ واﻟﺑﺎﻟﻐ ــﺔ ) ، (3.98وﻛﺎﻧـــت اﻟﻘـ ــدرة اﻟﺗﻔـــﺳﻳرﻳﺔ ﻟﻬـ ــذا اﻷﻧﻣ ــوذج ﻣﻧﺧﻔـ ــﺿﺔ ﻧـ ــﺳﺑﻳﺎ وﻓﻘـ ــﺎ ﻟﻘﻳﻣـ ــﺔ ) ( R²واﻟﺑﺎﻟﻐـــﺔ ) ، (.480اذ ﻳ ـﺷﻳر ﻫــذا اﻟــﻰ ﻗــدرة اﻟﻣﺗﻐﻳــر اﻟﻣــﺳﺗﻘﻝ ﻋﻠــﻰ ﺗﻔــﺳﻳر ) (%48ﻣــن اﻟﺗﻐﻳﻳ ـرات اﻟﺗــﻲ ﺗط ـ أر ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﻌﺗﻣد وان ﻧﺣو ) (%52ﻣن اﻟﻣﺗﻐﻳرات ﻟـم ﻳﺗـﺿﻣﻧﻬﺎ اﻷﻧﻣـوذج اﻟﺣـﺎﻟﻲ ،واﻧﻬـﺎ ﺗﻌـود اﻟـﻰ ﻣﺗﻐﻳـرات ﻋﺷواﺋﻳﺔ ﻻﻳﻣﻛن اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻳﻬﺎواﻟﺗﻲ ﻟم ﺗدﺧﻝ ﺿﻣن ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ . ﺟدوﻝ )(27 ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن ﻷﻧﻣوذج اﻟﺗﺄﺛﻳر ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ Sig 0.000 F 57.167 Mean Square df Sum of Squares 10.682 .187 1 62 63 10.682 11.585 22.267 R²(adj)=.471 Model Regression Residual Total R²= .480 اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺣﺎﺳب اﻷﻟﻛﺗروﻧﻲ وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎﺗﻘدم ﻳﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻔرﻋﻳﺔ ااﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻣن اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻧص اﻟﻰ )وﺟود ﺗﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوي ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ( . ان ﻣﺎ ﺗم ﺗوﺿﻳﺣﻪ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻳؤﺷر ﻗﺑوﻝ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻔرﺿﻳﺎت اﻟﻔرﻋﻳﺔ اﻟﻣدرﺟﺔ ﺗﺣت اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧص اﻟﻰ )وﺟود ﺗﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوي ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ( . واﻟﺟدوﻝ ) (28ﻳﺑﻳن ﻟﻧﺎ ﻣﻌﻧوﻳﺔ اﻧﻣوذج اﻟﺗﺄﺛﻳر وﻓﻘﺎ ﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻟذي ﻳﻘودﻧﺎ اﻟﻰ ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ،اذ ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ ) (F=29.305ﺗﺣت ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﻳﺔ ) (0.05وﺑدرﺟﺔ ﺣرﻳﺔ ) (3,60ﻓﻬﻲ اﻛﺑر ﻣن ﻗﻳﻣﺔ ) ( Fاﻟﺟدوﻟﻳﺔ واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ ) ، (2.76وﻛﺎﻧت اﻟﻘدرة اﻟﺗﻔﺳﻳرﻳﺔ ﻟﻬذا اﻷﻧﻣوذج ﺟﻳدة ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ ﺣﻳث ان ﻗﻳﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺗﺣدﻳد ﺑﻠﻐت ) ، (R² =.594وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ ان ) (%59ﻣن اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻓﺳرت اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺗﻲ ﺗط أر ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ،ﻓﻲ ﺣﻳن ان ﻧﺳﺑﺔ ) (%41ﻣن اﻟﻣﺗﻐﻳرات ﻟم ﻳﺗﺿﻣﻧﻬﺎ اﻷﻧﻣوذج اﻟﺣﺎﻟﻲ ، واﻧﻬﺎ ﺗﻌود اﻟﻰ ﻣﺗﻐﻳرات ﻋﺷواﺋﻳﺔ ﻻﻳﻣﻛن اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻳﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﻟم ﺗدﺧﻝ ﺿﻣن ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ . ﺟدوﻝ )(28 ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن ﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ Sig F Mean Square Sum of Squares df 114 Model 0.000 0.000 4.412 .151 29.305 13.235 9.033 22.267 R²(adj)=.574 3 60 63 Regression Residual Total R²= .594 اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺣﺎﺳب اﻷﻟﻛﺗروﻧﻲ د -ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻷﻛﺛر اﻫﻣﻳﺔ : ﻟﻐــرض ﺗﺣدﻳــد اﻷﻫﻣﻳــﺔ اﻟﻧــﺳﺑﻳﺔ ﻟﻛــﻝ ﺑﻌــد ﻣــن اﺑﻌــﺎد اﻟﻣﺗﻐﻳــر اﻟﻣــﺳﺗﻘﻝ ﻓــﻲ اﻟﻣﺗﻐﻳــر اﻟﻣﻌﺗﻣــد وﻟﻛــﻲ ﻳــﺗم اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﺄﺛﻳر ﻛﻝ ﺑﻌد ﻣن اﺑﻌﺎد اﻟﻣﺗﻐﻳـر اﻟﻣـﺳﺗﻘﻝ ﻓـﻲ اﻟﻣﺗﻐﻳـر اﻟﻣﻌﺗﻣـد ﺑدﻗـﺔ ﺗـم اﺳـﺗﺧدام اﺳـﻠوب ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻷﻧﺣدار اﻟﻣﺗدرج ) (Stepwise Regression Analysisﻓﻲ ﺑراﻣﺞ )(Statgraph plus 4.0 طرﻳﻘﺔ ). (Backword واﺷرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻷﺣﺻﺎﺋﻲ ان اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ اﻟـﺛﻼث اﻟﻣـﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓـﻲ ﻫـذﻩ اﻟد ارﺳـﺔ ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوي ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﻌﺗﻣد )اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ( ،وﺑﻠﻐت ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺗﺣدﻳـد اي ﻗﻳﻣـﺔ ) =R² ، (.594وﻫــذا ﻳﻌﻧــﻲ ﻗــدرة اﻟﻣﺗﻐﻳــر اﻟﻣــﺳﺗﻘﻝ ﻋﻠــﻰ ﺗﻔــﺳﻳر) (%59ﻣــن اﻷﺧﺗﻼﻓــﺎت اﻟﺣﺎﺻــﻠﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﺗﻐﻳــر اﻟﻣﻌﺗﻣــد وان ﻧﺣــو ) (%41ﻣــن اﻟﻣﺗﻐﻳـرات ﻟــم ﻳﺗــﺿﻣﻧﻬﺎ اﻷﻧﻣــوذج اﻟﺣــﺎﻟﻲ واﻧﻬــﺎ ﺗﻌــود اﻟــﻰ ﻣﺗﻐﻳـرات ﻋــﺷواﺋﻳﺔ ﻻﻳﻣﻛن اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻳﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﻟم ﺗدﺧﻝ ﺿﻣن ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ . ﻛﻣــﺎ ﺗــﺷﻳر ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻷﺣــﺻﺎﺋﻲ اﻟــﻰ ان اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗــدرﻳب وﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ اﻗــﻝ ﺗــﺄﺛﻳ ار ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺗﻐﻳــر اﻟﻣﻌﺗﻣــد ﻣــن ﺑــﻳن اﻷﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻷﺧــرى ،واذا ﺗــم اﺳــﺗﺑﻌﺎد ﻫــذﻩ اﻷﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ) اﻟﺗــدرﻳب وﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ( ﻣن ﺑـﻳن ﻋﻧﺎﺻـر اﻟﻣﺗﻐﻳـرات اﻟﻣـﺳﺗﻘﻠﺔ ،ﻓـﺳﺗﻛون اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ ﻛﻣـﺎ ﻫـو ﻣوﺿـﺢ ﻓـﻲ اﻟﺟـدوﻝ )29 و. ( 30 ﺟدوﻝ )(29 اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﺄﺛﻳرﻳﺔ ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ P-Value Statistic Error Estimate Parameter 0.000 0.0001 0.0062 4.50431 4.1099 2.83302 0.271931 0.0954802 0.104391 1.22486 0.392414 0.297272 )(Constant استراتيجية تكوين الموارد البشرية استراتيجية جودة حياة العمل اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺣﺎﺳب اﻷﻟﻛﺗروﻧﻲ ﺟدوﻝ )(30 ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن ﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ P-Value F Mean Square Sum of Squares df 115 Model 0.000 44.36 6.59723 0.148736 2 61 63 13.1945 9.07288 22.267 R²(adj)=.579 Regression Residual Total R²= .592 اﻟﻣﺻدر :ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺣﺎﺳب اﻷ ﻟﻛﺗروﻧﻲ ﺣﻳـث ﺗـﺷﻳر ﻣﻌطﻳـﺎت اﻟﺟـدوﻝ ) (30اﻟـﻰ ان ﻗﻳﻣـﺔ ) ، (R²= .592وﻫـذا ﻳﻌﻧـﻲ ﻗـدرة اﻟﻣﺗﻐﻳـر اﻟﻣـﺳﺗﻘﻝ ﻋﻠـﻰ ﺗﻔﺳﻳر) (%59ﻣن اﻹﺧﺗﻼﻓﺎت اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﻌﺗﻣد وان ﻧﺣو ) (%41ﻣن اﻟﻣﺗﻐﻳرات ﻟم ﻳﺗـﺿﻣﻧﻬﺎ اﻷﻧﻣوذج اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻧﻬﺎ ﺗﻌود اﻟﻰ ﻣﺗﻐﻳرات ﻋﺷواﺋﻳﺔ ﻻﻳﻣﻛـن اﻟـﺳﻳطرة ﻋﻠﻳﻬـﺎ واﻟﺗـﻲ ﻟـم ﺗـدﺧﻝ ﺿـﻣن ﻣﺗﻐﻳـرات اﻟدراﺳﺔ . وﻟﻬذا ﺳوف ﻳﺗم اﻷﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﺿﻣن اﻟﺗﺣﻠﻳـﻝ ﻷن ﻗﻳﻣـﺔ ﻣﻌﺎﻣـﻝ اﻟﺗﺣدﻳـد ﺿـﻠت ﻛﻣـﺎ ﻫــو ﻋﻠﻳــﻪ ﻓــﻲ ﻛﻠﺗــﺎ اﻟﺣــﺎﻟﺗﻳن ،ﻛﻣــﺎ ﺗــﺷﻳر ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻷﺣــﺻﺎﺋﻲ ان ﺗﺑــﺎﻳن اﻟﺧطــﺄ ) (MSEﻋﻧــد اﺑﻘــﺎء اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﻠﻐت ) ، (0.15وﻋﻧد اﺳﺗﺑﻌﺎد ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ ) ، (MSE=0.14اي ان اﻟﻔـ ــرق ﺑـ ــﺳﻳط ﺟـ ــدا ﻣﻣـ ــﺎ ﻳؤﻛـ ــد اﻷﺑﻘـ ــﺎء ﻋﻠـ ــﻰ ﺟﻣﻳـ ــﻊ اﻟﻣﺗﻐﻳ ـ ـرات ﺿـ ــﻣن اﻟﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ اﻷﺣﺻﺎﺋﻲ . 116 1-4اﻹﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت : اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟـﻰ ﺟﻣﻠـﺔ ﻣـن اﻹﺳـﺗﻧﺗﺎﺟﺎت ﻳـﺳﺑﻘﻬﺎ ﺑﻌـض اﻟﻣﻠﺧـﺻﺎت اﻟﻧظرﻳـﺔ ،و اﻟﺗـﻲ ﻫـﻲ اﺳـﺗﻘراء ﻟﻸﻓﻛــﺎر واﻟطروﺣــﺎت ووﺟﻬــﺎت اﻟﻧظــر واﻟﺗــﻲ اﺳــﺗﺧدﻣﻬﺎ واﺷــﺎر اﻟﻳﻬــﺎ اﻟﺑﺎﺣــث ﻓــﻲ اﻟﻔــﺻﻝ اﻟﺧــﺎص ﺑﺎﻟﺟﺎﻧــب اﻟﻧظري واﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن ﻋرﺿﻬﺎ ﻛﺎﻵﺗﻲ : 1-1-4ﻣﻠﺧﺻﺎت ﻧظرﻳﺔ -1ﻓــﻲ ﺧــﺿم اﻟﺗﺣــوﻻت واﻟﺗﻐﻳ ـرات اﻟﺗــﻲ ﺗﺣــدث ﻓــﻲ اﻟﺑﻳﺋــﺔ ﺑــﺻورة ﻣﺗــﺳﺎرﻋﺔ ﺑــدأ اﻹﻫﺗﻣــﺎم ﻳﺗ ازﻳــد ﺑــﺎﻟﻣورد اﻟﺑــﺷري ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻ ـرة ،ﺣﻳــث ﺗﺑﻳﻧــت اﻹدارة اﻟــدور اﻟﻣﻬــم اﻟــذي ﺗﻘــوم ﺑــﻪ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣــﺳﺎﻋدة ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﻘﻳــق اﻓــﺿﻝ اداء وﺗﺣﻘﻳــق اﻫــداف اﻟﻣﻧظﻣــﺎت وذﻟــك ﻋــن طرﻳــق اﻟﺗ ـزاوج ﺑــﻳن ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷدارة اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ واﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺳﻳق ﺑﻳن اﻧﺷطﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ . ﺑﺷر ﻛرﻣﻬم اﷲ ﺳﺑﺣﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﻟﻰ ﻋﻠﻰ -2ﺗﻌد اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻫم ﻋﻧﺻر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺈﻋﺗﺑﺎرﻫم اً ﺳ ــﺎﺋر اﻟﻣﺧﻠوﻗ ــﺎت وﻻﻳﻣﻛ ــن ﻣ ــﺳﺎواﺗﻬم ﻣ ــﻊ ﺑﻘﻳ ــﺔ اﻟﻣـ ـوارد اﻷﺧ ــرى ﻓ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ،وﻻﻳﻣﻛ ــن ﺗﺣﻘﻳ ــق اﻫ ــداف اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻻ ﺑواﺳطﺔ اﻓراد ﻣؤﻫﻠﻳن ﻳﺗﻣﺗﻌـون ﺑـﺄداء وظﻳﻔـﻲ ﻋـﺎﻝ وﻳﺗﻣﺗﻌـون ﺑـروح ﻣﻌﻧوﻳـﺔ ﻋﺎﻟﻳـﺔ ووﻻء ﻋـﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ،ﻣﻊ ﺗﻔﻬم ﻹﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬم وﻣطﺎﻟﻳﺑﻬم . -3ﺗﻌــد اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﺟــزءاً ﻫﺎﻣ ـﺎً ﻣــن اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ،وﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣــﻝ واﻟﺗ ـراﺑط ﺑﻳﻧﻬﻣﺎ ﺗﺷﻛﻝ رﻛﻧﺎ اﺳﺎﺳﻳﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻹﻫـداﻓﻬﺎ ﺑﻛﻔـﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻳـﺔ ،وذﻟـك ﻟﻣـﺎ ﻟﻣﻣﺎرﺳـﺎت ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻣن ﺗﺄﺛﻳر ﻛﺑﻳر ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ . -4ﺗرﺟــﻊ ﺟــذور اﻟﺗﻔﻛﻳــر ﻓــﻲ وﺿــﻊ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻹدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ اﻟــﻰ ﻣﻔﻬــوم ﺗﺧطــﻳط اﻟﻘــوى اﻟﻌﺎﻣﻠــﺔ اﻟطوﻳـﻝ اﻷﺟــﻝ ،وﺑــﺎﻟرﻏم ﻣــن وﺟــود آراء وﺗوﺟﻬــﺎت وﺟـدﻝ ﺣــوﻝ ﻣﻔﻬــوم اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ اﻻ ان اﻏﻠﺑﻳﺔ اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻳﺗﻔﻘون ﻋﻠﻰ اﻧﻬﺎ طرﻳﻘـﺔ ﻣﻧطﻘﻳـﺔ ﻟﻠﺗﻔﻛﻳـر ﺑـﺷﺄن اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـﺔ ﺑـﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺷرﻳطﺔ ﺗﻧﺎﺳق وﺗﻣﺎﺷﻲ ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﻣﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ . -5ﺗﻌــددت اﻵراء ووﺟﻬــﺎت اﻟﻧظــر ﺣــوﻝ ﺗﺣدﻳــد ﻣﺗﻐﻳـرات اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﻧﺑﺛــق ﻣــن وظﺎﺋف وﻣﻣﺎرﺳـﺎت ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ،وﻋﻠـﻰ اﻟـرﻏم ﻣـن اﺧـﺗﻼف وﺟﻬـﺎت ﻧظـر اﻟﺑـﺎﺣﺛﻳن واﻟﻛﺗـﺎب ﺣـوﻝ ﻫـذا اﻟﻣوﺿـوع ،اﻻ اﻧﻬــﺎ ﺗـدﻝ ﻋﻠـﻰ اﻷﻫﺗﻣــﺎم اﻟﻣﺗ ازﻳـد ﺑﺣﻘـﻝ اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ،وﻗـد اﺧﺗــﺎر اﻟﺑﺎﺣـث ﺛﻼﺛـﺔ ﻣــن ﻫــذﻩ اﻟﻣﺗﻐﻳ ـرات وﻫــﻲ ) اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛــوﻳن اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ،اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗــدرﻳب وﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ، اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ( واﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻫم ﺑدورة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ -6اﺗﻔق اﻏﻠب اﻟﻛﺗـﺎب و اﻟﺑـﺎﺣﺛﻳن ﻋﻠـﻰ ان اﻫـداف اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛـوﻳن اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻫـﻲ اﻟﺣـﺻوﻝ ﻋﻠـﻰ ﻗــوة اﻟﻌﻣــﻝ اﻟﺗــﻲ ﺗﺗــوﻓر ﻓﻳﻬــﺎ اﻟﻣواﺻــﻔﺎت اﻟــﺻﺣﻳﺣﺔ ،ﻣــن ﺧــﺻﺎﺋص ﺷﺧــﺻﻳﺔ وﻣﻬــﺎرات ﻓــﺿﻼ ﻋــن اﻣــﺗﻼك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘدم اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟﺗطور اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ . -7ﺗﻠﻘﻰ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﻛﺑﻳـ ار ﻣـن ﻗﺑـﻝ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﺑﺄﻋﺗﺑـﺎرﻩ اﻟوﺳـﻳﻠﺔ اﻷﻓـﺿﻝ ﻷﻋداد وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﺗﺣﺳﻳن اداﺋﻬﺎ ،وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ذﻟك ﻳﺗﺿﺢ ﺗواﺿﻊ ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎﺗﻧﺎ . 117 -8ﻳﺷﻳر ﻣﺻطﻠﺢ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻰ اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻣـﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻣـن ﻗﺑـﻝ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻟﻐـرض ﺗـوﻓﻳر ﺣﻳــﺎة وظﻳﻔﻳــﺔ اﻓــﺿﻝ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﻳن ،ﺑﺣﻳــث ﺗــﺷﺑﻊ اﺣﺗﻳﺎﺟ ـﺎت اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن وﺗــﺳﻬم ﻓــﻲ رﻓــﻊ ﻛﻔــﺎءة اداﺋﻬــم وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣﻳث ان : ) اﺟواء ﺳﻌﻳدة = ﻣوظف ﺳﻌﻳد = ﻣﻧظﻣﺔ ﺳﻌﻳدة (. 2-1-4اﻹﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت : -1ﺗﺷﻳر ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻷﺣﺻﺎﺋﻲ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻝ اﻟﻳﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻰ وﺟـود ﻋﻼﻗـﺔ ارﺗﺑـﺎط ﻣوﺟﺑـﺔ وطردﻳـﺔ ﺑـﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠـﺔ ﺑﺄﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛـوﻳن اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ واﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗـدرﻳب وﺗﻧﻣﻳـﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ وﺑﻳن اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ،وﻫذا ﻳوﺿﺢ اﻟدور اﻟﺣﻳوي اﻟذي ﺗﻠﻌﺑـﻪ ﻫذﻩ اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ،وﻗد ﺗﺑﺎﻳﻧت درﺟﺔ اﻷرﺗﺑﺎط ﺑﻳن ﻫـذﻩ اﻷﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت وﺑﻳن اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ وﻛﺎﻵﺗﻲ : أ -ﺣــﺻﻠت اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛــوﻳن اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻋﻠــﻰ اﻋﻠــﻰ درﺟــﺔ ارﺗﺑــﺎط ﻣــﻊ اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ،وﻫــذا ﻳؤﻛــد اﻟدور اﻟﻣﻬم اﻟذي ﺗﻠﻌﺑﻪ ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻷﺳـﺗﻘطﺎب واﻷﺧﺗﻳـﺎر واﻟﺗﻌﻳـﻳن ﻋﻠـﻰ ﺗﺣـﺳﻳن ﻣـﺳﺗوﻳﺎت اﻷداء اﻟـوظﻳﻔﻲ اذا ﻣﺎﺗﻣت ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﺑﺷﻛﻝ ﻳﻠﺑﻲ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻛوادر ﺑﺷرﻳﺔ وﺣﺳب اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ . ب -ﺗﻠــﻲ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﻛــوﻳن ﻣــن ﺣﻳــث ﻗــوة درﺟــﺔ ارﺗﺑﺎطﻬــﺎ ﻣــﻊ اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ،اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟــودة ﺣﻳــﺎة اﻟﻌﻣــﻝ واﻟﺗ ـﻲ ﺟــﺎءت ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳــﺔ ،ﺣﻳــث اﻛــد اﻷﻓ ـراد اﻟﻣﺑﺣــوﺛﻳن ﻋﻠــﻰ اﻟــدور اﻟﻣﻬــم اﻟــذي ﺗﻠﻌﺑــﻪ اﻷﺟ ـواء اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ داﺧﻝ ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﻳن ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ . ج -وﺟﺎءت ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ واﻷﺧﻳرة اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗـدرﻳب وﺗﻧﻣﻳـﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻣـن ﺣﻳـث ﻗـوة ﻋﻼﻗﺗﻬـﺎ ﻣـﻊ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ وﺣﺳب رأي رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛـﺔ ،وﻳـرى اﻟﺑﺎﺣـث ان ﺳـﺑب ذﻟـك ﻳﻌــود اﻟــﻰ ﻋــدم اﻟﺗرﻛﻳــز واﻟدﻗــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺑ ـراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳــﺔ ﻣــن ﺣﻳــث اﻟﻣﺣﺗــوى واﻟوﻗــت و اﺧﺗﻳــﺎر اﻟﻣﺗــدرﺑﻳن وﻋــدم اﻟدﻗﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻳﻳم ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ . -2اظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻷﺣﺻﺎﺋﻲ اﻟﻰ ان ﻫﻧﺎك ﺗﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوﻳﺎً ﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟـﺛﻼث اً ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ،ﺣﻳث ﺟﺎءت اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن ﺣﻳـث ﻗـوة ﺗﺄﺛﻳرﻫـﺎ ﻋﻠ ــﻰ اﻷداء اﻟ ــوظﻳﻔﻲ ،وﻳـ ـﺄﺗﻲ ﺑﻌ ــدﻫﺎ ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑ ــﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳ ــﺔ ﺗ ــﺄﺛﻳر اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟ ــودة ﺣﻳ ــﺎة اﻟﻌﻣ ــﻝ ﻋﻠ ــﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﺛم ﺟﺎءت اﺧﻳ ار وﺑﺎﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ . -3ﺗﺑــﻳن ﻣــن ﺧ ـﻼﻝ ﻣﻌطﻳــﺎت اﻟﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻷﺣــﺻﺎﺋﻲ ان اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛــﺔ ) اﻟﻛﻠﻳــﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫــد اﻟﺗﻘﻧﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ( ﺗطﺑق اﻷﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﺛﻼث ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﺑﻧﺳب ﻣﺗﻔﺎوﺗﺔ . 118 -4اﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼﻝ وﺻف وﺗﺷﺧﻳص ﻣﺗﻐﻳرات اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ان اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛـﺔ ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻰ اﻟﺗــدوﻳر اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻷﻋــداد وﺗوﺟﻳــﻪ اﻟﻣﺗﻌﻳﻧــﻳن ﺣــدﻳﺛﺎ وﺗﻌﻳــر اﻫﺗﻣﺎﻣــﺎ ﺑد ارﺳــﺔ وﺗﺣﻠﻳــﻝ ﻣﻌــدﻝ دوران اﻟﻌﻣﻝ . -5اﻛــد ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ ﻋﻠــﻰ ان ﻋﻣﻠﻳــﺔ ﺷــﻐﻝ اﻟوظــﺎﺋف اﻟــﺷﺎﻏرة ﻣــن داﺧــﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻟﺗرﻗﻳــﺎت ﻳﺣﺳن ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳر ﻣن ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ . -6اﺗﻔﻘـت اﻏﻠﺑﻳــﺔ اﻓـراد ﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟد ارﺳــﺔ ﻋﻠــﻰ ان ﻣﻧظﻣــﺎﺗﻬم ﺗ ارﻋـﻲ ﻋﻧــد ﺗﻌﻳــﻳن اﻷﻓـراد اﻟﺟــدد ﻣواﻓﻘــﺔ اﻟـرﺋﻳس اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻟﻠﻌﻣﻝ وﻟﻛن ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻷوﻗﺎت ﺗﻔرض ﻋﻠﻳﻬم اﻓراد ﺟدد ﻣن ﻗﺑـﻝ اﻟﺟﻬـﺎت اﻟﻌﻠﻳـﺎ دون اﻷﺧـذ ﺑـﺂراﺋﻬم . -7اظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ان اﻏﻠﺑﻳـﺔ اﻓـراد ﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟد ارﺳـﺔ ﻳﺗﻔﻘـون ﻋﻠـﻰ وﺟـود ﺑرﻧـﺎﻣﺞ او ﻣرﻛـز ﺧـﺎص ﺑﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻫﺗﻣﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳـﺔ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن وﻟﻛـن ﻓـﻲ اﻟواﻗـﻊ ان ﻫـذا اﻟﻣرﻛــز ﻏﻳرﻣــﺳﺗﻘﻝ وﺗﺎﺑﻌــﺔ ﻟﻠوﺣــدة اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ وﺑراﻣﺟﻬــﺎ ﻻﻳﺗﻌــدى اﻷﺷ ـراف ﻋﻠــﻰ اﻟﺗــدرﻳب اﻟــﺻﻳﻔﻲ ﻟﻠطﻠﺑــﺔ ﻣــﻊ ﻓﺗﺢ دورات ﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﺗﻔﻠﻳدﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺳﺑﻳن ﺧﻼﻝ اﻟﻌطﻝ اﻟﺻﻳﻔﻳﺔ ﺗﻘﻝ ﻋن اﺻﺎﺑﻊ اﻟﻳد اﻟواﺣدة . -8اﺗﻔﻘت اﻏﻠﺑﻳﺔ اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ان ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ واﻟﺗﻧﻣوﻳﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﺟـري ﻓﻲ داﺧﻝ ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم . -9ﺗﺑﻳن ان ادارات اﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫـد اﻟﺗﻘﻧﻳـﺔ ﻓـﻲ اﻟـﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ﺗﻌﻣـﻝ ﻋﻠـﻰ ﺗـوﻓﻳر ﻣﻧـﺎخ ﻋﻣـﻝ ﻳﺗـﺳم ﺑﺎﻟﺛﻘـﺔ ﺑـﻳن اﻟﺟﻣﻳﻊ وﻳﻌﻣﻠون ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﻳر اﻷﺣﺗرام واﻟﺻداﻗﺎت اﻟﺣﻣﻳﻣﺔ ﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن . -10اﺗﺿﺢ ان اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻳﻔﺿﻠون اﻟﻌﻣﻝ ﻛﻔرﻳـق ﻋﻣـﻝ واﺣـد وﻳـﺷﻌرون ﺑـﺎﻷﻋﺗزاز ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم وﻳﻌﺑرون ﻋن ﻣﺷﺎﻋرﻫم ﺑﺣرﻳﺔ . -11ﻻﺗوﺟــد اﻟﻳ ــﺔ ﻋﻣــﻝ واﺿ ــﺣﺔ ودﻗﻳﻘ ــﺔ ﻻﺳــﺗﻘطﺎب ﺣﻣﻠ ــﺔ اﻟــﺷﻬﺎدات اﻟﻌﻠﻳ ــﺎ ﻟﻼﺳ ــﺗﻔﺎدة ﻣــﻧﻬم ﻓ ــﻲ اﻟﻛﻠﻳ ــﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫد اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ . -12ﻣﺣدودﻳﺔ اﻟﺗﻌﺎون اﻟﻣﺷﺗرك ﺑﻳن ﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷﻗﻠﻳم و ﻣؤﺳﺳﺎت ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ . اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ 119 ﻳﺗﻧـ ــﺎوﻝ ﻫـ ــذا اﻟﻣﺑﺣـ ــث اﻫـ ــم اﻟﺗوﺻـ ــﻳﺎت اﻟﺗـ ــﻲ اﺳـ ــﻔرت ﻋﻧﻬـ ــﺎ اﻟد ارﺳـ ــﺔ واﺳـ ــﺗﻧﺎدا اﻟ ـ ـﻰ ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ اﻟد ارﺳـ ــﺔ واﻹﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻﻝ اﻟﻳﻬﺎ ﻳوﺻﻲ اﻟﺑﺎﺣث ﺑﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ : 2-4اﻟﺗوﺻﻳﺎت : -1اﺗــﺳﺎﻗﺎ ﻣــﻊ ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳــﺔ واﻟﺗــﻲ اظﻬــرت ﻋﻼﻗــﺎت ارﺗﺑــﺎط وﺗــﺄﺛﻳرﺑﻳن ﻣﺗﻐﻳ ـرات اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ،ﻳوﺻﻲ اﻟﺑﺎﺣث ان ﺗوﻟﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛـﺔ اﻫﺗﻣﺎﻣـﺎ اﻛﺑـر ﺑﻬـذﻩ اﻷﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ودﻋﻣﻬــﺎ ﺑــﺷﻛﻝ اﻛﺛــر ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻷﻫﺗﻣــﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳــﺎت ﺗﻛــوﻳن اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ وﻋﻣﻠﻳــﺎت اﻟﺗــدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ واﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻛوﻳن اﺟواء وﻣﻧﺎخ ﻋﻣﻝ ﺗﺳودﻫﺎ اﻟﻣودة واﻟﻣﺣﺑﺔ ﺑﻳن اﻟﺟﻣﻳﻊ . -2ﺗﻌزﻳ ــز وﻋ ــﻲ ﺟﻣﻳ ــﻊ اﻟﻣ ــﺳؤوﻟﻳن ﻓ ــﻲ اﻟﻛﻠﻳ ــﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫ ــد اﻟﺗﻘﻧﻳ ــﺔ ﺑﺄﻫﻣﻳ ــﺔ دور اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻹرﺗﻘﺎء ﺑﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻧﺣو اﻷﻓﺿﻝ واﻷﺣﺳن . -3ﺿ ــرورة ان ﺗﻛ ــون ﻹﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑ ــﺷرﻳﺔ اﻟ ــﺛﻼث واﻹﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻷﺧ ــرى ﻗواﻋ ــد وﻧظ ــم واطــﺎر ﻣﺣــدد ﻳﺗﻣﺎﺷــﻰ ﻋﻠﻳﻬــﺎ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﻟﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻰ ﺗطوﻳرﻫــﺎ وﺗﺟدﻳــدﻫﺎ ﺑﻣــﺎ ﻳﻧــﺳﺟم ﻣــﻊ اﻟﺗطــورات واﻷﺣــداث اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ . -4ﺟﻌــﻝ اﻟﺗــدوﻳر اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻣﺗﻌﻳﻧــﻳن اﻟﺟــدد ﺿــﻣن ﻓﺗ ـرة ﺗﺛﺑﻳــت اﻟﻣوظــف ﻓــﻲ وظﻳﻔﺗــﻪ ﺷــرطﺎ ﻣــن ﺷــروط اﻟﺗﺛﺑﻳ ــت وﻋﻣ ــﻼ اﺟﺑﺎرﻳ ــﺎ وذﻟ ــك ﻷﻛ ــﺳﺎب اﻟﻣﺗﻌﻳﻧ ــﻳن اﻟﺟ ــدد ﻣﻬ ــﺎرات ﻣﺗﻌ ــددة وﻳﻛ ــون ﻟ ــدﻳﻬم اﻟﻣ ــﺎم ﻓ ــﻲ ﻣﻌظ ــم اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ . -5ﺗرﻛﻳز اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ﻋﻠﻰ ﺷـﻐﻝ اﻟوظـﺎﺋف اﻟـﺷﺎﻏرة وﺧﺎﺻـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣواﻗـﻊ اﻹدارﻳـﺔ اﻟوﺳــطﻰ واﻟﻌﻠﻳــﺎ ﻣــن داﺧــﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﻷﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻰ اﻷﺷــﺧﺎص اﻟــذﻳن ﻟــدﻳﻬم ﺧﺑ ـرات وﻣﻬــﺎرات ﻋﺎﻟﻳــﺔ وﻟﻬــم اﻟﻣﺎم ﺑﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷﺣداث اﻟﺗﻲ ﺗﺟري داﺧﻝ ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم . -6اﻟﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻰ وﺿــﻊ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛــوﻳن اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﺗﺗــﺳم ﺑﺎﻟﻣروﻧــﺔ واﻟﺗﻛﻳــف ﻣــﻊ اﻟﺑﻳﺋــﺔ ،واﻋطــﺎء اﻟــﺻﻼﺣﻳﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠــﺔ ﻟﻠﻛﻠﻳــﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫــد ﻋﻧــد اﻟﻘﻳــﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳــﺎت اﻟﺗوظﻳــف ووﺿــﻊ ﺿـواﺑط واﺳــس وﻣﻌــﺎﻳﻳر ﺗ ارﻋــﻲ ﻣﺳﺄﻟﺔ اﻟﺧﺑرات واﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻘدرات وﺑﻣﺎ ﺗﻧﺳﺟم ﻣﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ . -7ﻳوﺻﻲ اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺗﺄﺳﻳس وﺣدة ﻣـﺳﺗﻘﻠﺔ ﻓـﻲ اﻟﻛﻠﻳـﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫـد اﻟﺗﻘﻧﻳـﺔ ﺑﺄﺳـم وﺣـدة اﻟﺗـدرﻳب وﺗﻧﻣﻳـﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ وﺗﺣــت اﺷـراف ﻣﺧﺗــﺻﻳن ﻣــن ذوي ﺷــﻬﺎدات ﻋﻠﻳــﺎ ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎﻝ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ،ووﺿــﻊ ﺑرﻧــﺎﻣﺞ ﺗدرﻳﺑﻲ ﻳﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﺗطورات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻﻝ ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ وﺗﺧﺻﻳص ﻣﺑﺎﻟﻎ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻳ ازﻧﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ . - -8ﺿــرورة اﺷ ـراك ﻣﻧﺗــﺳﺑﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛــﺔ ﻓــﻲ دورات ﺗدرﻳﺑﻳــﺔ ﻓــﻲ ﺧــﺎرج اﻷﻗﻠــﻳم واﻟﻘطــر ،وذﻟــك ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗﺟدات اﻟﺗﻲ ﺗﺟري ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﺣﺔ اﻟدوﻟﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﺗﻌﻠﻳم وﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎﺗﻧﺎ . -9ﺿــرورة ﻗﻳــﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛــﺔ ﺑﺗــﺷﻛﻳﻝ ﻟﺟــﺎن ﻣﺗﺧﺻــﺻﺔ ﻣﻬﻣﺗﻬــﺎ ﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ اﻟﺣﺎﻟــﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺳﺑﻳن واﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﻳر ﻣﻧﺎخ ﻋﻣﻝ ﻳﺗﺳم ﺑﺎﻟﻣودة واﻟﻘﻳﺎم ﺑﺣـﻝ ﻛﺎﻓـﺔ اﻟﻣـﺷﺎﻛﻝ واﻟﻣﻌوﻗـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﺣدث وﻳﺳﺑب ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻷرﺑﺎك واﻟﺗوﺗر اﻟﻧﻔﺳﻲ ﻟدى اﻟﻣﻧﺗﺳﺑﻳن . 120 -10ان ﺗﺳﺗﻐﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺑﺣوﺛﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻳـﺔ ﻟـدى ﻣﻧﺗـﺳﺑﻳﻬﺎ ﻣـن ﺣﻳـث اﻋﺗـزازﻫم ﺑﺄﻋﻣـﺎﻟﻬم ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وذﻟك ﻋن طرﻳق ﺗﻌزﻳز اﻷﻫﺗﻣﺎم ﺑﺄﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ﻟﻣﺎ ﻟﻪ ﻣن ﺗﺄﺛﻳر ﻋـﺎﻝ ﻋﻠـﻰ ﺗﺣـﺳﻳن ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ . -11اﺳ ــﺗﺧدام ط ــرق واﺳ ــﺎﻟﻳب ﻳﻣﻛ ــن ﻣ ــن ﺧﻼﻟﻬ ــﺎ ﺟﻠ ــب واﺳ ــﺗﻘطﺎب اﻓـ ـراد ذوي اﻟ ــﺷﻬﺎدات اﻟﻌﻠﻳ ــﺎ ﻟﻠﻌﻣ ــﻝ ﻛﺗدرﻳﺳﻳﻳن ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫد اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻧظ ار ﻟﻠﻧﻘص اﻟﻣوﺟود ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ . -12ﺿرورة ﺗﺣﻘﻳق اﻧﻔﺗﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻷﺧـرى اﻟﻣﺣﻠﻳـﺔ اﻟﻣوﺟـودة داﺧـﻝ اﻷﻗﻠـﻳم ، وﺧ ــﺻوﺻﺎ ﻣ ــﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت وذﻟ ــك ﻋ ــن طرﻳ ــق اﺟـ ـراء ﺗﻧ ــﺳﻳق اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺑ ــﻳن رﺋﺎﺳ ــﺔ ﻫﻳﺋ ــﺔ اﻟﺗﻌﻠ ــﻳم اﻟﺗﻘﻧ ــﻲ واﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻣوﺟودة ﻓـﻲ اﻗﻠـﻳم ﻛوردﺳـﺗﺎن ،ﻣـن اﺟـﻝ اﻷﺳـﺗﻔﺎدة ﻣـن ﺧﺑـراﺗﻬم ﻋـن طرﻳـق ﻓـﺗﺢ دورات ﺗدرﻳﺑﻳـﺔ ﻟﻣﻧﺳوﺑﻲ اﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫد اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ . 3-4اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت واﺧﻳ ار ﻳﻘدم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﻌض اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ وﻫﻲ : أ -اﻣﻛﺎﻧﻳﺔ اﺟراء دراﺳﺔ ﻣﻣﺎﺛﻠﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺳﺔ وﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﺧرى ،وﻟﺗﻛن ﻣﻧظﻣﺎت اﻧﺗﺎﺟﻳﺔ . ب -د ارﺳــﺔ ﻋﻼﻗــﺔ وﺗــﺄﺛﻳر اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﺧــرى ﻷدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻋﻠــﻰ اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ،ﻛﺈﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﻌوﻳﺿﺎت واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ . 121 اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻘرآن اﻟﻛرﻳم – ﺳورة ﻳوﺳف – اﻵﻳﺔ 76 أوﻻ :اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻌرﺑﻳﺔ أ -اﻟدورﻳﺎت -1ﺟﺎد ،ﺳﻳد ﻣﺣﻣـد ،اطﺎر ﻣﻘﺗرح ﻷﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ ﻋﻣﻠﻳـﺎت ﺗـدرﻳب وﺗطـوﻳر اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ، 1997 ، اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻟﻸﻗﺗﺻﺎد واﻟﺗﺟﺎرة ،ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ،ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس ،اﻟﻌدد ) ، (3ص . 455- 443 : -2ﺣــﺳن ،ﻣﺣﻣــد ﺣرﺑــﻲ ،اطـــﺎر ﻋﻣﻠـــﻲ ﻟﻘﻳـــﺎس اﻷداء اﻟﻣﻧظﻣـــﻲ ، 1999 ،ﻣﺟﻠــﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳــب اﻟﻘــﺎﻧوﻧﻲ اﻟﻌرﺑﻲ ،اﻟﻌدد ). (109 -3ﻛرﻳدي ،ﺑﺎﺳم ﻋﺑﺎس و اﻟﻌطوي ،ﻋﺎﻣر ﻋﻠﻲ ،اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻗﻳﺎدات اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻧﺣو ﻣﺷﻛﻼت ﻋﻣﻠﻳـﺔ ﺗﻘــوﻳم اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ،دراﺳــﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳــﺔ ﻓــﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟﻘﺎدﺳــﻳﺔ ، 2009 ،ﻣﺟﻠــﺔ اﻟﻘﺎدﺳــﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠــوم اﻷدارﻳــﺔ واﻷﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ،اﻟﻣﺟﻠد ) ، (11اﻟﻌدد ) ، (2ص . 51-42 : -4ﻣزﻫودة ،ﻋﺑد اﻟﻣﻠك ،اﻷداء ﺑﻳن اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ، 2001 ،ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻷﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ،اﻟﻌـدد اﻷوﻝ ، ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﻳﺿر ﺑﺳﻛرة ،اﻟﺟزاﺋر . ب -اﻟرﺳﺎﺋﻝ واﻷطﺎرﻳﺢ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ -1اﻷﺣﻣــر ،ﺳــﺎﻫر ﻋﺑــداﻟﻛﺎظم ،ﺗــﺄﺛﻳر اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت ، ، 2007رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،ﻛﻠﻳﺔ اﻷدارة واﻷﻗﺗﺻﺎد ،ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد . -2اﻟﺗرﻛﻲ ،ﻣﻧﺻورر اﺑراﻫﻳم ،دور اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻓﻲ اﺣداث اﻟﺗﻐﻳﻳر ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ، ، 2004رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،اﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ ،ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻷدارﻳﺔ ،اﻟرﻳﺎض -3اﻟﺟﺑ ــوري ،ﻋ ــﻼء اﺣﻣ ــد ﺣ ــﺳن ﻋﺑﻳ ــد ،اﺛـــر اﻹﺳـــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓـــﺳﻳﺔﻓﻲ ﺗﻌزﻳـــز اﻷداء اﻹﺳـــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻐﻳرة ، 2000 ،رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،ﻛﻠﻳﺔ اﻷدارة واﻷﻗﺗﺻﺎد ،ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻﻝ . -4اﻟدﻫﺎن ،ﻋﺎﻣر ﺳﻌﻳد ﺣﻣﻳد اﻹﺧﺗﻳﺎر اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﺗوﺟﻪ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻧﺣو اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ واﺛـرﻩ ﻓـﻲ اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ، 2007 ،رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،ﻛﻠﻳﺔ اﻷدارة واﻷﻗﺗﺻﺎد ،ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد . -5اﻟــدﻳب ،اﺑ ـراﻫﻳم رﻣــﺿﺎن اﺑ ـراﻫﻳم ،اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﺗﺣــدﻳث وﺗﻔﻌﻳــﻝ اﻟﺗــدرﻳب ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳــﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ،دراﺳــﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻋﻳﻧــﺔ ﻣــن اﻟﻣؤﺳــﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳــﺔ ﻓــﻲ دوﻟــﺔ ﻗطــر ، 2009 ،اطروﺣــﺔ دﻛﺗــوراﻩ ﻏﻳــر ﻣﻧﺷورة ،اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ ﻓﻲ اﻟدﻧﻣﺎرك ،ﻛﻠﻳﺔ اﻷدارة واﻷﻗﺗﺻﺎد ،ﻗﺳم ادارة اﻷﻋﻣﺎﻝ . 122 -6اﻟرﺑﻳــق ،ﻣﺣﻣــد ﺑــن اﺑـراﻫﻳم ﻣﺣﻣــد ،اﻟﻌواﻣــﻝ اﻟﻣــؤﺛرة ﻓــﻲ ﻓﺎﻋﻠﻳــﺔ اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻘﻳــﺎدات اﻷﻣﻧﻳــﺔ ، ، 2004رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،اﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ ،ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻷدارﻳﺔ ،اﻟرﻳﺎض -7اﻟــﺳﻛران ،ﻧﺎﺻــر ﻣﺣﻣــد اﺑ ـراﻫﻳم ،اﻟﻣﻧـــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـــﻲ وﻋﻼﻓﺗـــﻪ ﺑـــﺎﻷداء اﻟـــوظﻳﻔﻲ ، 2004 ،رﺳــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،اﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ ،ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻷدارﻳﺔ ،اﻟرﻳﺎض . -8اﻟــﺳﻣﺣﺎن ،ﻣﻧــﻰ ﻋﺑــداﷲ ،ﺗطــوﻳر اداء اﻟﺗﻌﻠــﻳم اﻟــﺻﺣﻲ ﻟﻠﺑﻧــﺎت ﺑــوزارة اﻟــﺻﺣﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﻣﻠﻛــﺔ اﻟﻌرﺑﻳــﺔ اﻟﺳﻌودﻳﺔ ، 2006 ،رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﺳﻌود ،اﻟرﻳﺎض . -9اﻟﺷرﻳف ،طﻼﻝ ﻋﺑداﻟﻣﻠك ،اﻷﻧﻣـﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳـﺔ زﻋﻼﻗﺗﻬـﺎ ﺑـﺎﻷداء اﻟـوظﻳﻔﻲ ، 2004 ،رﺳـﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟـﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،اﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ ،ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻷدارﻳﺔ ،اﻟرﻳﺎض . -10اﻟــﺷﻣري ،اﻧﺗظــﺎر اﺣﻣــد ﺟﺎﺳــم ،ﺗــﺄﺛﻳر اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻓــﻲ ﺗﻌزﻳــز ادارة اﻟﺟــودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ، 2002 ،اطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،ﻛﻠﻳﺔ اﻷدارة واﻷﻗﺗﺻﺎد ،اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﻧﺻرﻳﺔ . -11اﻟﻌﻣﺎج ،ﺣﻣود ﺑـن ﻣطﻠـق ،ﻋﻼﻗـﺔ اﻟﻌواﻣـﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳـﺔ ﺑـﺎﻷداء اﻟـوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻓـﻲ ﻣدﻳﻧـﺔ اﻟﻣﻠـك ﻋﺑداﻟﻌزﻳز اﻟطﺑﻳﺔ ﻟﻠﺣرس اﻟوطﻧﻲ ، 2003 ،رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،اﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ ،ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻷدارﻳﺔ ،اﻟرﻳﺎض . -12اﻟﻌﺎﻧﻲ ،آﻻء ﻋﺑداﻟﺟﺑﺎر ﻋﺑـداﻟﻣوﺟود ،اﺛر اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓـﻲ دﻋـم ﺑـراﻣﺞ ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ، 2002 ،رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،ﻛﻠﻳﺔ اﻷدارة واﻷﻗﺗﺻﺎد ،ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻﻝ . -13اﻟﻌــﺳﺎف ،ﻋﺑــداﷲ ﺣــﺳﻳن اﻟﻌــﺳﺎف ،ﻋﻼﻗـــﺔ اﻟﻣرﻛزﻳـــﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﻳـــﺔ ﺑـــﺎﻷداء اﻟـــوظﻳﻔﻲ 2004 ،ن رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،اﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ ،ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻷدارﻳﺔ ،اﻟرﻳﺎض . -14اﻟﻔﺎﻳدي ،ﺳﺎﻟم ﺑن ﺑرﻛﺔ ﺑراك ،ﻓرق اﻟﻌﻣﻝ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺄداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻷﺟﻬزة اﻷﻣﻧﻳـﺔ ، 2008 ، اطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،اﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ ،ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻷدارﻳﺔ ،اﻟرﻳﺎض . -15اﻟﻘرﺷﻲ ،زﻳـن ﺑﻧـت ﻋﺑـداﻟﻛرﻳم ﻋـﺎﻣر ،اﻟﺗﺧطـﻳط اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﺑﻧـﺎء اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﺳﻌودﻳﺔ ، 2008 ،رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،ﺟﺎﻣﻌﺔ ام اﻟﻘـرى ،ﻛﻠﻳـﺔ اﻟﺗرﺑﻳـﺔ ،ﻗـﺳم اﻷدارة اﻟﺗرﺑوﻳـﺔ واﻟﺗﺧطﻳط . 123 -16اﻟﻛﺑﻳﺳﻲ ،ﺳﻌدي ﻣﺟﻳد ﻋﺎﺷور ،اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﻳن اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ واﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻘـوﻳم اداء اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ واﺛرﻫﻣــﺎ ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﻳــق اﻟﻣﻳــزة اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻳﺔ ، 2001 ،اطروﺣــﺔ دﻛﺗــوراﻩ ﻏﻳــر ﻣﻧــﺷورة ،ﻛﻠﻳــﺔ اﻷدارة واﻷﻗﺗﺻﺎد ،اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﻧﺻرﻳﺔ . -17آﻝ ﻧﻣ ــﺷﺔ ،ﻋﻠ ــﻲ ﻋﺑﻳ ــد ﻣﺣﻣ ــد ،اﺛـــر اﻟﺑـــراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳـــﺔ ﻋﻠـــﻰ اداء اﻟﻣﺗـــدرﺑﻳن ، 1996 ،رﺳ ــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،اﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ ،ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻷدارﻳﺔ ،اﻟرﻳﺎض . -18اﻟﻣﺎﻟﻛﻲ ،ﺳﺎﻋد ﺑن ﻋﺗﻳﺑﻲ ﺑـن ﺳـﻌد ،اﻷﺑﻌـﺎد اﻹدارﻳـﺔ واﻷﻣﻧﻳـﺔ ﻟﻬﻧـدرة اﻟﻌﻣﻠﻳـﺎت اﻷدارﻳـﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬـﺎ ﺑــﺎﻷد\اء اﻟــوظﻳﻔﻲ ،2003 ،رﺳــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟــﺳﺗﻳر ﻏﻳــر ﻣﻧــﺷورة ،اﻛﺎدﻳﻣﻳــﺔ ﻧــﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠــوم اﻷﻣﻧﻳــﺔ ،ﻗــﺳم اﻟﻌﻠــوم اﻷدارﻳﺔ ،اﻟرﻳﺎض . -19اﻟﻧﻣﻳ ــﺎن ،ﻋﺑ ــداﷲ ﻋﺑ ــداﻟرﺣﻣن ،اﻟرﻗﺎﺑــــﺔ اﻷدارﻳــــﺔ وﻋﻼﻓﺗﻬــــﺎ ﺑــــﺎﻷداء اﻟــــوظﻳﻔﻲ ، 2003 ،رﺳ ــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،اﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ ،ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻷدارﻳﺔ ،اﻟرﻳﺎض . -20اﻟوﻧـداوي ،ﻫــﺷﺎم طﻠﻌــت ﻋﺑــداﻟﺣﻛﻳم ،اﺛــر اﻟﻣﻳــزة اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻳﺔ ﻓــﻲ اﻷداء ودورﻫﻣــﺎ ﻓــﻲ ﺑﻧــﺎء اﻟﻣﺣﻔظــﺔ اﻷﺳــــﺗﺛﻣﺎرﻳﺔ اﻟﻛﻔــــوءة ، 2002 ،اطروﺣـ ــﺔ دﻛﺗـ ــوراﻩ ﻏﻳـ ــر ﻣﻧـ ــﺷورة ،ﻛﻠﻳـ ــﺔ اﻷدارة واﻷﻗﺗـ ــﺻﺎد ،اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ اﻟﻣﺳﺗﻧﺻرﻳﺔ . -21اﻟوذﻧــﺎﻧﻲ ،ﻋــوض ﻣﺣﻣــد ،اﺛــر اﻟﺣ ـواﻓز ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻷداء واﻟرﺿــﺎ اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻓــﻲ اﻷﺟﻬــزة ﻷﻣﻧﻳــﺔ ، ، 1998رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،اﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ ،ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻷدارﻳﺔ ،اﻟرﻳﺎض -22ﺑﺎﺟﺎﺑر ،ﻋﺎدﻝ ﻋﺑداﷲ ﻋﻠﻲ ،اﻷﺗﺟﺎﻫﺎت ﻧﺣو اﻟﻣﻬﻧﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬـﺎ ﺑـﺎﻷداء اﻟـوظﻳﻔﻲ ﻟـدى اﻷﺧـﺻﺎﺋﻳﻳن اﻷﺟﺗﻣﺎﻋﻳﻳن واﻷﺧﺻﺎﺋﻳﺎت اﻷﺟﺗﻣﺎﻋﻳـﺎت اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﻣﺳﺗـﺷﻔﻳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳـﺔ اﻟﻣرﻛزﻳـﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧطﻘـﺔ اﻟﻐرﺑﻳـﺔ ، ، 1996رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،ﺟﺎﻣﻌﺔ ام اﻟﻔرى ،ﻣﻛﺔ اﻟﻣﻛرﻣﺔ . -23ﺑن ﻧﻣﺷﺔ ،ﺳﻌﻳد ﺑن ﻋﺑﻳـد ،اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ﻟﻣواﺟﻬـﺔ ﺗﺣـدﻳﺎت اﻟﻌوﻟﻣـﺔ واﻣﻛﺎﻧﻳـﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺟﻬزة اﻷﻣﻧﻳﺔ واﻟﻣدﻧﻳﺔ ﺑﻣدﻳﻧﺔ اﻟرﻳﺎض ، 2007 ،اطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﻳر ﻣﻧـﺷورة ،اﻛﺎدﻳﻣﻳـﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ ،ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻷدارﻳﺔ ،اﻟرﻳﺎض . -24رﺿــﺎ ،ﺣــﺎﺗم ﻋﻠــﻲ ﺣــﺳن ،اﻹﺑــداع اﻹداري وﻋﻼﻗﺗــﻪ ﺑــﺎﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ، 2004 ،رﺳــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ـﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،اﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ ،ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻷدارﻳﺔ ،اﻟرﻳﺎض . 124 --25ﻣﻳرﺧــﺎن ،ﺧﺎﻟــد ﺣﻣــد اﻣــﻳن ،اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﻳن اﻷﺳــﺎﻟﻳب اﻟﻣﻌرﻓﻳــﺔ ورأس اﻟﻣــﺎﻝ اﻟﻔﻛــري وﺗﺄﺛﻳرﻫــﺎ ﻓــﻲ اﻟﺗوﺟـــــﻪ اﻷﺳـــــﺗراﺗﻳﺟﻲ ، 2003 ،اطروﺣـ ــﺔ دﻛﺗـ ــوراﻩ ﻏﻳـ ــر ﻣﻧـ ــﺷورة ،ﻛﻠﻳـ ــﺔ اﻷدارة واﻷﻗﺗـ ــﺻﺎد ،اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ اﻟﻣﺳﺗﻧﺻرﻳﺔ . -26ﻫﺟﻳرة ،ﺷﻳﻘﺎرة ،اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ اداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ، 2005،رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،ﻛﻠﻳﺔ اﻟﻌﻠوم اﻷﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﻳﻳر ،ﻗﺳم ادارة اﻷﻋﻣﺎﻝ ،ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺟزاﺋر . -27ﻳوﺳف ،ﺑﺳﺎم ﻋﺑداﻟرﺣﻣن ،اﺛر ﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ورأس اﻟﻣﺎﻝ اﻟﻔﻛـري ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﻳـق اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﻳـز ، ، 2005اطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة ،ﻛﻠﻳﺔ اﻷدارة واﻷﻗﺗﺻﺎد ،ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻﻝ . ج -اﻟﻛﺗب -1اﻟﺑرﻧوطﻲ ،ﺳﻌﺎد ﻧﺎﻳف ،ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ،2001،دار واﺋﻝ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ ،ﻋﻣﺎن . -2ادرﻳ ــس ،واﺋ ــﻝ ﻣﺣﻣ ــد ﺻ ــﺑﺣﻲ و اﻟﻐ ــﺎﻟﺑﻲ ،ط ــﺎﻫر ﻣﺣ ــﺳن ﻣﻧ ــﺻور ،ﺳﻠـــﺳﻠﺔ اﻷداء اﻹﺳـــﺗراﺗﻳﺟﻲ ،اﺳﺎﺳﻳﺎت اﻷداء وﺑطﺎﻗﺔ اﻟﺗﻘﻳﻳم اﻟﻣﺗوازن ، 2009 ،دار واﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر ،ﻋﻣﺎن . -3اﻟﺣﺳﻳﻧﻲ ،ﻓﻼح ﻋـداي ،اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ،ﻣﻔﺎﻫﻳﻣﻬﺎ-ﻣداﺧﻠﻬﺎ-ﻋﻣﻠﻳﺎﺗﻬـﺎ اﻟﻣﻌﺎﺻـرة ، 2000 ، دارواﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر ،ﻋﻣﺎن . - 4اﻟﺧﻔــﺎﺟﻲ ،ﻧﻌﻣــﺔ ﻋﺑــﺎس ،اﻹدارة اﻹﺳـــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ة ،اﻟﻣـــداﺧﻝ واﻟﻣﻔـــﺎﻫﻳم واﻟﻌﻣﻠﻳـــﺎت ، 2004 ،دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ،ﺑﻐداد . -5اﻟــدوري ،زﻛرﻳــﺎ ﻣطﻠــك ،اﻹدارة اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ،ﻣﻔــﺎﻫﻳم وﻋﻣﻠﻳــﺎت وﺣــﺎﻻت دراﺳــﻳﺔ ، 2005 ،ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﻐداد . -6اﻟرﻛﺎﺑﻲ ،ﻛﺎظم ﻧزار ،اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ،اﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓـﺳﺔ ، 2004 ،دار واﺋـﻝ ﻟﻠﻧـﺷر واﻟﺗوزﻳـﻊ ،ﻋﻣﺎن . -7اﻟﺳﺎﻟم ،ﻣؤﻳد ﺳﻌﻳد ،ادارة اﻟﻣوارد ﻟﺑﺷرﻳﺔ ،ﻣدﺧﻝ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ ، 2009 ،دار اﻷﺛراء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ،اﻷردن . -8اﻟﺳﺎﻟم ،ﻣؤﻳد ﺳﻌﻳد ،ﻧظرﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ،دراﺳﺔ ﻓﻲ ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺧﻼﻝ ﻣﺋﺔ ﻋﺎم ، 2003 ، اﻟﺷﺎرﻗﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ ﻟﻸﺳﺗﺷﺎرات اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ،اﻷردن . -9اﻟﺳﺎﻟم ،ﻣؤﻳد ﺳﻌﻳد ،اﺳﺎﺳﻳﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ، 2005 ،دار واﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر ،ﻋﻣﺎن . 125 -10اﻟـ ــﺳﻠﻣﻲ ،ﻋﻠـ ــﻲ ،ادارة اﻟﻣــــوارد اﻟﺑــــﺷرﻳﺔ اﻹﺳــــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ، 2001 ،دار ﻏرﻳـ ــب ﻟﻠطﺑﺎﻋـ ــﺔ واﻟﻧـ ــﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ،اﻟﻘﺎﻫرة . -11اﻟــﺷﻣﺎع ،ﺧﻠﻳــﻝ ﻣﺣﻣــد ﺣ ـﺳن ،ﻣﺑــﺎدئ اﻹدارة ﻣــﻊ اﻟﺗرﻛﻳــز ﻋﻠــﻰ ادارة اﻷﻋﻣــﺎﻝ ، 1991 ،اﻟطﺑﻌــﺔ اﻷوﻟﻰ ،ﻣطﺑﻌﺔ اﻟﺧﻠود ،ﺑﻐداد . -12اﻟﺷﻣﺎع ،ﺧﻠﻳﻝ ﻣﺣﻣد ﺣﺳن ،ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ﻣﻊ اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ ادارة اﻷﻋﻣـﺎﻝ ، 2007 ،دار اﻟﻣـﺳﻳرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ ،اﻷردن . -13اﻟظﺎﻫر ،ﻧﻌﻳم اﺑراﻫﻳم ،اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ،اﻟﻣﻔﻬوم –اﻷﻫﻣﻳﺔ –اﻟﺗﺣدﻳﺎت ، 2009 ،ﻋـﺎﻟم اﻟﻛﺗـب اﻟﺣدﻳث ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ،اﻷردن . -14اﻟﻌﻧــزي ،ﺳــﻌد ﻋﻠــﻲ و ﺻــﺎﻟﺢ ،اﺣﻣــد ﻋﻠــﻲ ،ادارة رأس اﻟﻣـــﺎﻝ اﻟﻔﻛـــري ﻓـــﻲ ﻣﻧظﻣـــﺎت اﻷﻋﻣـــﺎﻝ ، ، 2009دار اﻟﻳﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ،ﻋﻣﺎن . -15اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ ،طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور وادرﻳس ،واﺋﻝ ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ،اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ، ﻣﻧظور ﻣﻧﻬﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ ، 2007 ،دارواﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر ،ﻋﻣﺎن . -16اﻟﻘرﻳوﺗﻲ ،ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺳـم ،ﻧظرﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻧظﻳم ، 2006 ،ﻛﻠﻳـﺔ اﻟﻌﻠـوم اﻷدارﻳـﺔ ،ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻟﻛوﻳـت . -17اﻟﻘﺣطــﺎﻧﻲ ،ﻣﺣﻣــد ﺑــن دﻟــﻳم ،ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ،ﻧﺣــو ﻣــﻧﻬﺞ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣــﻝ ، 2008 ، اﻟﻌﺑﻳﻛﺎن ﻟﻠﻧﺷر ،اﻟرﻳﺎض . -18اﻟﻣﻐرﺑﻲ ،ﻋﺑداﻟﺣﻣﻳد ﻋﺑداﻟﻔﺗﺎح ،اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺳﻠوﻛﻳﺔ واﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ، 2007 ، اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌﺻرﻳﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ،ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ،اﻟﻣﻧﺻورة . -19اﻟﻣرﺳﻲ ،ﺟﻣﺎﻝ اﻟدﻳن ﻣﺣﻣد ،اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ،اﻟﻣدﺧﻝ ﻟﺗﺣﻘﻳق ﻣﻳزة ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﻳن ، 2006 ،اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر ،اﻷﺑراﻫﻳﻣﻳﺔ . -20اﻟﻣﻐرﺑــﻲ ،ﻋﺑداﻟﺣﻣﻳــد ،دﻟﻳـــﻝ اﻷدارة اﻟذﻛﻳـــﺔ ﻟﺗﻧﻣﻳـــﺔ اﻟﻣـــوارد اﻟﺑـــﺷرﻳﺔ ﻓـــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـــﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻـــرة ، ، 2009اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌﺻرﻳﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ،اﻟﻘﺎﻫرة . -21اﻟﻧداوي ،ﻋﺑداﻟﻌزﻳز ﺑـدر ،ﻋوﻟﻣﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ،ﻧظرة اﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ، 2009 ،دار اﻟﻣـﺳﻳرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ ،ﻋﻣﺎن . -22اﻟﻧﻣر ،ﺳﻌود ﻣﺣﻣد ،اﻟﺳﻠوك اﻷداري ، 1990 ،ﻣطﺎﺑﻊ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﺳﻌود ،اﻟرﻳﺎض . -23اﻟﻬﻳﺗــﻲ ،ﺧﺎﻟــد ﻋﺑــداﻟرﺣﻳم ،ادارة اﻟﻣـــوارد اﻟﺑـــﺷرﻳﺔ ، 2005 ،اﻟطﺑﻌــﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳــﺔ ،دار واﺋــﻝ ﻟﻠﻧــﺷر ، ﻋﻣﺎن . 126 -24ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان ،ﺧﺎﻟـد ﻣﺣﻣـد و ادرﻳـس ،واﺋـﻝ ﻣﺣﻣـد ﺻـﺑﺣﻲ ،اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ واﻟﺗﺧطـﻳط اﻹﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ ، ﻣﻧﻬﺞ ﻣﻌﺎﺻر ، 2007 ،دار اﻟﻳﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ،اﻷردن . -25ﺑﺎور ،ﺟوزﻳف ،ﻓن اﻷدارة ، 1997 ،ﺗرﺟﻣﺔ اﺳﻌد اﺑو ﻟﺑدة ،دار اﻟﺑﺷﻳر ،ﻋﻣﺎن . -26ﺑﻠوط ،ﺣﺳن اﺑراﻫﻳم ،ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ،ﻣﻧظور اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ، 2002 ،دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﻳـﺔ ، ﺑﻳروت . -27ﺑﺎﻛﺎﻝ ،روﺑرت ،ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء ، 1999 ،ﺗرﺟﻣﺔ ﻣوﺳﻰ ﻳوﻧس ،ﺑﻳت اﻷﻓﻛﺎر اﻟدوﻟﻳﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳـﻊ ،ﻋﻣﺎن . -28ﺑرﺑ ــر ،ﻛﺎﻣ ــﻝ ،ادارة اﻟﻣــــوارد اﻟﺑــــﺷرﻳﺔ وﻛﻔــــﺎءة اﻷداء اﻟﺗﻧظﻳﻣــــﻲ ، 1997 ،اﻟﻣؤﺳ ــﺳﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳـ ــﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ . -29ﺟﻣﺎز ،طﺎرق ﻋﻠﻲ ،ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ، 2009 ،اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ اﻟﻌرﺑﻳـﺔ اﻟﻣﻔﺗوﺣـﺔ ﻓـﻲ اﻟـدﻧﻣﺎرك ، ﻛﻠﻳﺔ اﻷدارة واﻷﻗﺗﺻﺎد ن اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ . -30ﺣﺟ ــﺎزي ،ﻣﺣﻣ ــد ﺣ ــﺎﻓظ ،ادارة اﻟﻣــــوارد اﻟﺑــــﺷرﻳﺔ ، 2005 ،دار اﻟوﻓ ــﺎء ﻟ ــدﻧﻳﺎ اﻟطﺑﺎﻋ ــﺔ واﻟﻧ ــﺷر ، اﻷﺳﻛﻧدرﻳﺔ . -31ﺣــﺳن ،ﻋﺑــداﻟﻌزﻳز ﻋﻠــﻲ ،اﻷدارة اﻟﻣﺗﻣﻳــزة ﻟﻠﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ،ﺗﻣﻳﻳــز ﺑــﻼ ﺣــدود ، 2009 ،اﻟﻣﻛﺗﺑــﺔ اﻟﻌﺻرﻳﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ،اﻟﻣﻧﺻورة ،ﺟﻣﻬورﻳﺔ ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﻳﺔ . -32ﺣﻣــود ،ﺧــﺿﻳر ﻛــﺎظم و اﻟﺧرﺷــﺔ ،ﻳﺎﺳــﻳن ﻛﺎﺳــب ،ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ، 2009 ،دار اﻟﻣــﺳﻳرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ ،اﻷردن . -33دﻳ ــﺳﻠر ،ﺟ ــﺎري ،ادارة اﻟﻣـــوارد اﻟﺑـــﺷرﻳﺔ ، 2004 ،اﻟطﺑﻌ ــﺔ اﻷوﻟ ــﻰ ،ﺗرﺟﻣ ــﺔ ﻣﺣﻣ ــد ﺳ ــﻳد اﺣﻣ ــد و ﻋﺑداﻟﻣﺣﺳن ﺟودة ،ﻻدار اﻟﻣرﻳﺦ ﻟﻠﻧﺷر ،اﻟرﻳﺎض . -34درة ،ﻋﺑــداﻟﺑﺎري اﺑ ـراﻫﻳم ،ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ اﻷداء اﻟﺑــﺷري ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ،اﻷﺳــس اﻟﻧظرﻳــﺔ ودﻻﻟﺗﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة ، 2003 ،اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﻳﺔ اﻷدارﻳﺔ ،ﻋﻣﺎن . -35درة ،ﻋﺑداﻟﺑﺎري اﺑراﻫﻳم و اﻟﺻﺑﺎغ ،زﻫﻳر ﻧﻌﻳم ،ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﻳن ،ﻣﻧﺣﻰ ﻧظﻣﻲ ، 2008 ،اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ،دار واﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر ،ﻋﻣﺎن . -36رﺑﺎﺑﻌــﺔ ،ﻋﻠــﻲ ﻣﺣﻣــد ،ادارة اﻟﻣـــوارد اﻟﺑـــﺷرﻳﺔ ،ﺗﺧـــﺻص ﻧظـــم ﻣﻌﻠوﻣـــﺎت ادارﻳـــﺔ ، 2003 ،دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ،ﻋﻣﺎن . -37ﺷﺎوﻳس ،ﻣﺻطﻔﻰ ﻧﺟﻳب ،ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ، 2005 ،دار اﻟـﺷروق ﻟﻠﻧـﺷر واﻟﺗوزﻳـﻊ ،ﻋﻣـﺎن . 127 -38ﺷـ ـ ـ ـ ــﺎﻧدا ،اﺷـ ـ ـ ـ ــوك و ﻛـ ـ ـ ـ ــوﺑ ار ،ﺷـ ـ ـ ـ ــﻠﺑﺎ ،اﺳــــــــــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣــــــــــوارد اﻟﺑــــــــــﺷرﻳﺔ ، 2002 ،ﺗرﺟﻣـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻋﺑداﻟﺣﻛﻳم اﻟﺧزاﻣﻲ ،دار اﻟﻔﺟر ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ،اﻟﻘﺎﻫرة . -39ﺻﺎﻟﺢ ،ﻣﺣﻣد ﻓﺎﻟﺢ ،ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ، 2004 ،اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ،دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳـﻊ ، ﻋﻣﺎن . -40طﻪ ،طﺎرق ،ادارة اﻷﻋﻣﺎﻝ ،ﻣﻧﻬﺞ ﺣدﻳث ﻣﻌﺎﺻر ، 2000 ،دار اﻟﻔﻛر اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ،اﻷﺳﻛﻧدرﻳﺔ . -41ﻋﺑ ـ ــد اﻟوﻫ ـ ــﺎب ،ﻋﻠ ـ ــﻲ ﻣﺣﻣ ـ ــد ،ادارة اﻟﻣـــــوارد اﻟﺑـــــﺷرﻳﺔ ، 2000 ،ﻛﻠﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗﺟ ـ ــﺎرة ،ﺟﺎﻣﻌ ـ ــﺔ ﻋ ـ ــﻳن ﺷﻣس ،ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ،اﻟﻘﺎﻫرة . -42ﻋﺑــﺎس ،ﺳــﻬﻳﻠﺔ ﻣﺣﻣــد ،ادارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ،ﻣــدﺧﻝ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ ، 2006 ،دار واﺋــﻝ ﻟﻠﻧــﺷر ، ﻋﻣﺎن . -43ﻋﺑداﻟﺑﺎﻗﻲ ،ﺻﻼح اﻟدﻳن وﻣﺳﻠم ،ﻋﻠﻲ ﻋﺑداﻟﻬﺎدي وﺣﺳن ،راوﻳﺔ ،ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ 2007 ، ،اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﻳث . -44ﻋﻘﻳﻠﻲ ،ﻋﻣر وﺻﻔﻲ ،ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ،ﺑﻌد اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ، 2009 ،دار واﺋﻝ ﻟﻠﻧـﺷر واﻟﺗوزﻳـﻊ ،ﻋﻣﺎن . -45ﻏرﺑﻲ ،ﻋﻠﻲ وﺳﻼطﻧﻳﺔ ،ﺑﻠﻘﺎﺳم و ﻗﻳرة ،اﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ،ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ، 2007 ،دار اﻟﻔﺟـر ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ،اﻟﻘﺎﻫرة . -46ﻣ ــﺎﻫر ،اﺣﻣ ــد ،اﻟـــﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣـــﻲ ،ﻣ ــدﺧﻝ ﺑﻧ ــﺎء اﻟﻣﻬ ــﺎرات ، 1993 ،ﻣرﻛ ــز اﻟﺗﻧﻣﻳ ــﺔ اﻷدارﻳ ــﺔ ، اﻷﺳﻛﻧدرﻳﺔ . -47ﻣﺎﻫر ،اﺣﻣد ،ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ، 2006 ،اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ،اﻷﺳﻛﻧدرﻳﺔ . -48ﻣﺎﺛﻳز ،روﺑرت و ﺟﺎﻛﺳون ،ﺟون ،ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ، 2009 ،ﺗرﺟﻣـﺔ ﻣﺣﻣـود ﻓﺗـوح ،ﺷـﻌﺎع ﻟﻠﻧﺷر واﻟﻌﻠوم ،ﺣﻠب ،ﺳورﻳﺔ . -49ﻫﺎﺷــم ،زﻛــﻲ ﻣﺣﻣــود ،ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ، 1989 ،ذات اﻟــﺳﻼﺳﻝ ﻟﻠطﺑﺎﻋــﺔ واﻟﻧــﺷر واﻟﺗوزﻳــﻊ ، اﻟﻛوﻳت . -50ﻫــﻝ ،ﺷــﺎرﻟز و ﺟــوﻧز ،ﺟﺎردﻳــت ،اﻹدارة اﻹﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ،ﻣــدﺧﻝ ﻣﺗﻛﺎﻣــﻝ ، 2008 ،ﺗرﺟﻣــﺔ د.ﻣﺣﻣــد ﺳﻳد اﺣﻣد ﻋﺑداﻟﻣﺗﻌﺎﻝ ود .اﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ﻋﻠﻲ اﻟﺑﺳﻳوﻧﻲ ،دار اﻟﻣرﻳﺦ ﻟﻠﻧﺷر ،اﻟرﻳﺎض . -51ﻫﻼﻝ ،ﻣﺣﻣد ﻋﺑداﻟﻐﻧﻲ ،ﻣﻬﺎرات ادارة اﻷداء ، 1996 ،ﻣرﻛز ﺗطوﻳر اﻷداء واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ،اﻟﻘﺎﻫرة. -52ﻳﺎﺳﻳن ،ﺳﻌد ﻏﺎﻟب ،اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ، 2002 ،دار اﻟﻳـﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﻳـﺔ ﻟﻠﻧـﺷر واﻟﺗوزﻳـﻊ ،ﻋﻣـﺎن . 128 اﻟﻣﺻﺎدر اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ: ﺛﺎﻧﻳﺎ A- Periodicals 1- Bird ,Allan & Beechler ,Schon ,Links between business strategy and Human Resource Strategies in US based Japanese subsidiaries ,An Empirical investigation , 1995 , Journal of international business studies . 1st Quarter . 2- - Dyer , Lee & Reeves ,Todd , Human Resource Strategies and Firm performance , What do we know and where do we need to go , 1994 , Cornell University ,187 Lves Hall , U.S.A . 3- Guest , D E , & J Sheehan ,M , & Conway , N , Human Resource Management and Corporate performance in the U .K ,British , 2003 , Journal of industrial relations ,Volume 41 , No 2 , pp: 291- 314 . 4- Li , J , Strategic Human Resource Management and MNES performance in China , 2003 , international journal of Human Resource Management , Volume 14 , No 2. 5- Maxwell ,Gillian & Lyle ,Gordon , Strategic Human Resource Management and business performance in the Hilton Group , 2002 , international journal of contemporary , Volume 14 No 5 , pp: 251 – 260 . B- Books 1- Aguinis , Herman , Performance Management , 2007 , pearson prentice hall . 2- Armstrong ,Michael ,Strategic Human Resource Management , 2008 , 4th Ed ,Kogan page limited , United Kingdom . 129 3- Batt , R . Service Strategies in Human Resource Management , 2007 , Oxford university press , Oxford . 4- Beardwell , Julie & Claydon ,Tim , Human Resource Management , 2007 , 5th Ed ,FT prentice hall . 5- Bratton ,J . & Gold , J., Human Resource Management , theory and practice , 2003 , 3rd Ed , Great Britian , Bath press M Bath . 6- Certo , Samuel C , & Certo , S . Trevis , Modern Management , 2006 , 10th Ed , New Jersey . 7- Clarck , J ., Human Resource Management and Technical change , 1993, sage publications , New York . 8- Daft , Richard l., Organization Theory and Design , 1992 , 4th Ed Minnesota , West publishing co , st paull . 9- Daft , Richard l., Management , 2001 , 5th Ed , Harcout collage publishing . 10- David . Fred R ., Strategic Management , 2007 , pearson prentice Hall , New Jersey . 11- Davis , K ., Human Behavior at work : Organizational Behavior , 1981 , McGraw Hill publishing Co , New York . 12- Decenzo , David A . & Stephan P . Robbins , Human Resource Management , 1996 , 5th Ed , India wiley and sons , Inc NY . 13- Denisi ,A ,S ., & Griffin , R, w., 2001 , Human Resource Management , Hougton Mifflin com , U . S . A . 14- Dessler , Gary , Human Resource Management , 2003 , prentice Hall , New Jersey . 15- : Dessler, Gary ,Human Resource Management , 2005 ,10th edition .rearson prentice hall , Florida ,international university . 16- Edwin , B . Flippo , Personnel Management , 2003 , prentice Hall , New York . 130 17- Greer , Charles R ,. Strategic Human Resource Management , 2003 , 2nd Ed , A pearson custom publishing , New Jersey . 18- Hatch , Mary Jo , Organization Theory , 1997 ,oxford university press . 19- Hoffer , C .W , Turn around Strategies, 1980 , J .B . S , United Kingdom . 20- Jauch ,L ,R ,.& Glueck ,W ,F., Business Policy and Strategic Management , 1998 , McGraw Hill , New York . 21- Johnson, Gerry & Scholes, Kevan, Exploring corporate strategy , text and cases ,1997 , 3rd Ed, prentice – Hall co , London . 22- Johnson, Gerry & Scholes, Kevan, Exploring corporate strategy , 1999 , 5th Ed , prentice hall pearson Education limited , Harlow . 23- Johnson, Gerry , Scholes, Kevan, Whittington ,Richard & Dixon ,Sara , Exploring corporate strategy, 2005 , 7th Ed ,Instructor Manual , prentice hall ,London , New York . 24- Joweet , p., & M, Rotwell , Performance Indicators In the Public Sector , 1988 , Macmillan press , London . 25- Khanka , S , S., Human Resource Management text and cases , 2008 , S. chand company LTD ,Ram Nagar , New Delhi . 26- Lawler ,E , Porter ,M . Designing Performance Appraisal System , 1989 , Sanfrancisco CI , Joosy – Bass publisher Inc . 27- Macmillan,Hugh&Tampoe,Mahen, Strategic Management ,process,content and Implementation, 2000, oxford university press ,Inc . 28- Mathis , Robert ,L ,. & Jackson . H,. Human Resource Management, 2003,10TH Ed , Thomson , South-Western . 29- Macmenamin ,J., Financial Management , publishing . 1999 ,1st Ed ,Rout Ledg 30- Mondy, R, Wayne , Human Resource Management , 2008 , 10th Ed , pearson, prentice Hall ,New Jersey . 131 31- Noe, R.A, Hollen Beck, J.R., Gerhart, B. And Wright, P.M., Human Resource Management Gaining A Competitive Advantage; 1994, Austen Press, Richard D.Lrwin Lnc, U.S.A . 32- Noe, Raymond.A, Hollen Beck, J.R., Gerhart, B. And Wright, P.M., Human Resource Management Gaining A Competitive Advantage; 1996, 2nd edition Austen Press, Richard D.Lrwin Lnc, U.S.A 33- : Pearce ,John A.,Robinson,Richard B.,Strategic Management , 2007 ,10TH Ed, ,Macgraw Hill . 34- Robbins , S.P ,& Coutler ,M ., Management , 1999 , 5th Ed ,prentice Hall ,New Jersey . 35- Snell ,Scott & Bohlander ,George , Human Resource Management , 2009 , Cengage learning ,India private limited . 36- Thompson , John L., Strategic Management awareness and change , 1994, 2nd Ed , prentice Hall publishing . 37- Thompson , John L., Strategic Management awareness and change ,1999, 3rd Ed , International Thomson Business press . 38-Torrington,Derek & Hall ,Laura, Human Resource Management, 1998 ,4th Edition , prentice Hall ,Europe , London . 39- Thompson ,Jr,Arthur & Strickland ,A.J , Strategic Management ,concept and cases , 2003 , 13th Ed , MacGraw-Hill Irwin , U.S.A . 40- Wheelen,Thomas L.& Hunger J.David, Strategic Management and Business policy ,1995 , 5th Ed, MacGraw-Hill Irwin , U.S.A . 41- Wheelen,Thomas L.& Hunger J.David, Strategic Management and Business policy entoring 21 st century global society, 2000 , 7th Ed ,prentice hall – Inc . 42- Wright ,P,C.D.Pringle , M.J.Krol & H.A , Panel ,Strategic Management, Text and cases , 1998 , 3rd Ed ,Allyn and Bacom Boston . 43- Zammuto , R . F , Organization and Rater Differences in Performance Appraisal , 1982 , prentice Hall - Inc . 132 133 ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ /ﻛﻠﻳﺔ اﻹدارة وﻹﻗﺗﺻﺎد ﻣﻠﺣق )(1 اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ /ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ادارة اﻷﻋﻣﺎﻝ ﺑﺳم اﷲ اﻟرﺣﻣن اﻟرﺣﻳم اﻟﻣوﺿوع /اﺳﺗﻣﺎرة اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟﺳﻳدة /اﻟﺳﻳد رﺋﻳس اﻟﻘﺳم اﻟﻣﺣﺗرم ﺗﺣﻳﺔ طﻳﺑﺔ وﺑﻌد ﻳﻘــوم اﻟﺑﺎﺣــث ﺑﺎﻋــداد دراﺳــﺔ ﺗﺗﻌﻠــق ﺑﻣوﺿــوع " اﺛــر اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ ﻋﻠــﻰ اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ " دراﺳﺔ ﻵراء رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫد اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ ،وﻫﻲ دراﺳـﺔ ﻣﻳداﻧﻳـﺔ ﺗﺣﻠﻳﻠﻳـﺔ ﺗﻬدف اﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻷﺛر ﺑﻳن اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﺑﻳن اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ وﻣن اﺟﻝ اﻟﺗوﺻﻝ اﻟﻰ ﺗوﺻﻳﺎت وﻣﻘﺗرﺣﺎت ﺗﺧدم وﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ دﻋم اﻵﻓﺎق اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻷدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻳﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫد اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ . وﺗﻌد ﻫذﻩ اﻷﺳﺗﻣﺎرة ﻣﻘﻳﺎﺳﺎ ﻳﻌﺗﻣد ﻷﻏراض اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻘـط وﺳـﺗﺗﻌﺎﻣﻝ ﺑـﺳرﻳﺔ ﺗﺎﻣـﺔ ﻟـذا ﻳرﺟـﻰ ﻣـن ﺳـﻳﺎدﺗﻛم ﺗﻌﺑﺋﺔ اﻷﺳﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟﻣرﻓﻘﺔ ﺑﺎﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ﺑدﻗﺔ وﻣوﺿـوﻋﻳﺔ ﻷن اﻫﻣﻳـﺔ اﻟدراﺳـﺔ وﻧﺗﺎﺋﺟﻬـﺎ ﺗﻌﺗﻣـد ﻓـﻲ اﻟﻣﻘـﺎم اﻷوﻝ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن ﻗﺑﻝ ﺳﻳﺎدﺗﻛم . ﺷﺎﻛرﻳن ﺗﻌﺎوﻧﻛم وﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻛم اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﺑﻬذا اﻟﺷﺄن ﻣﻼﺣظﺎت ﻋﺎﻣﺔ : -1ﻳرﺟﻰ وﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ ) ( اﻣﺎم اﻟﻔﻘرة اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺑر ﻋن رأﻳك -2ﻟﻳس ﻫﻧﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻛﺗﺎﺑﺔ اﺳﻣك ﺿﻣﺎﻧﺎ ﻟﺣرﻳﺔ اﻷﺟﺎﺑﺔ -3ﻳرﺟﻰ اﻷﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻳﻊ اﻷﺳﺋﻠﺔ ﻟﻐرض اﻧﺟﺎح اﻟرﺳﺎﻟﺔ ،ودﻗﺔ اﻷﺟﺎﺑﺔ ﺗﻌزز ﻣن ﻗﻳﻣﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ أ .م .د .ﻛــﺎوﻩ ﻣﺣﻣد ﻓرج ﻗرداﻏﻲ ﺟﻼﻝ ﻋﺑداﷲ ﻣﺣﻣـد اﻟﻣﺷـرف اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻣﺣور اﻷوﻝ 134 اوﻻ :اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔﺳم اﻟﻌﻠﻣﻲ -1اﺳم اﻟﻛﻠﻳﺔ او اﻟﻣﻌﻬد : -2ﺳﻧﺔ اﻟﺗﺎﺳﻳس : ﺛﺎﻧﻳﺎ :اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﺟﻳب -1اﻟﺟﻧس -2اﻟﻌﻣر اﻧﺛﻰ ذﻛر ﻣن – 30اﻗﻝ ﻣن 40ﺳﻧﺔ أﻗﻝ ﻣن 30ﺳﻧﺔ ﻣن 50ﺳﻧﺔ ﻓـــــﺄﻛﺛر ﻣن – 40اﻗﻝ ﻣن 50ﺳﻧﺔ -3ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻣن – 5اﻗﻝ ﻣن 10ﺳﻧﺔ اﻗﻝ ﻣن 5ﺳﻧﺔ ﻣن 15ﺳﻧﺔ ﻓــــﺄﻛﺛر ﻣن – 10اﻗﻝ ﻣن 15ﺳﻧﺔ -4ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺻب ﻣن ﺳﻧﺔ – اﻗﻝ ﻣن 4ﺳﻧﺔ اﻗﻝ ﻣن ﺳﻧﺔ واﺣدة ﻣن 8ﺳﻧﺔ ﻓـــــﺄﻛﺛر ﻣن – 4اﻗﻝ ﻣن 8ﺳﻧﺔ -5اﻟﺗﺣﺻﻳﻝ اﻟدراﺳﻲ ﺑﻛﺎﻟورﻳوس دﺑﻠوم ﻋﺎﻟﻲ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر دﻛﺗوراﻩ -6ﻋدد اﻟدورات اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻓﻰ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻷدارﻳﺔ دورة ﺗدرﻳﺑﻳﺔ واﺣدة ﻟم أﺷﺎرك ﺛﻼث دورات ﻓﺄﻛﺛر دورﺗﺎن ﺗدرﻳﺑﻳﺗﺎن اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻰ :اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ 135 اوﻻ :اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻛوﻳن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ت 1 2 3 4 اﻟﻌﺑﺎرة اﺗﻔق ﺗﻣﺎﻣﺎ ﺗﻬﺗم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻋﻧد ﺷﻐﻝ اﻟوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗدوﻳر اﻟوظﻳﻔﻲ ﻷﻋداد وﺗوﺟﻳﻪ اﻟﻣﺗﻌﻳﻧﻳن ﺣدﻳﺛﺎ وﺗﻘﻳﻳم اداﺋﻬم ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف ﻟﻐرض ﺗﺣدﻳد اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﺗﺗﺑﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﻠوب اﻟﺗرﻗﻳﺔ ﻛوﺳﻳﻠﺔ رﺋﻳﺳﻳﺔ ﻟﺷﻐﻝ اﻟوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺷﻐﻝ اﻟوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة ﻣن داﺧﻝ 5 اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻳﺣﺳن ﻣن ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ 6 7 8 9 10 11 ﺗﻌﻳر اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻫﻣﻳﺔ ﻛﺑﻳرة ﺑدراﺳﺔ وﺗﺣﻠﻳﻝ ﻣﻌدﻻت دوران اﻟﻌﻣﻝ ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﻷﺧﺗﻳﺎر اﻓﺿﻝ ﻣوظﻔﻳﻬﺎ ﺗراﻋﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻧد ﺗﻌﻳﻳن اﻷﻓراد اﻟﺟدد ﻣواﻓﻘﺔ اﻟرﺋﻳس اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻟدى اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺻﻣﻳم وﺑراﻣﺞ اﺧﺗﺑﺎر ﻟﻠﻣﺗﻘدﻣﻳن ﻟﻠﻌﻣﻝ وﻓق اﺳس وﻣﻌﺎﻳﻳر ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻘدﻣﻳن ﻟﺷﻐﻝ اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻳرة اﻟذاﺗﻳﺔ ﻟﻠﻣﺗﻘدم ﺗﺗﺑﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻧظﻣﺔ ﺗﺣﻔﻳزﻳﺔ ﻛﻔوءة ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد اﻷﻛﻔﺎء 136 اﺗﻔق ﻏﻳر ﻣﺗﺄﻛد ﻻ اﺗﻔق ﻻ اﺗﻔق ﺗﻣﺎﻣﺎ ﺛﺎﻧﻳﺎ :اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ت 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 اﺗﻔق اﻟﻌﺑﺎرة ﺗﻣﺎﻣﺎ ﺗوﺟد ﻟدى اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑرﻧﺎﻣﺞ او ﻣرﻛز ﺧﺎص ﺑﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺗﻌﻳر اﻷدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﻛﺑﻳ ار ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗطوﻳر اﻟﻣواﻫب واﻟطﺎﻗﺎت ﺑﺻورة ﻣﺳﺗﻣرة ﺑﺷﻛﻝ ﻳطﺎﺑق ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ان ﺗﻛون ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻣواﻫب ﻣﺗﻌددة ﻋن طرﻳق اﻟﺗدرﻳب ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻣواﺋﻣﺔ ﺑﻳن ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣﻬﺎم اﻟﻌﻣﻝ ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﻠوب اﻟﺗدرﻳب اﻟﻣﺳﺗﻣراﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن . ﺗرﻛز اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ واﻟﺗﻧﻣوﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟﺗﻲ ﺗﺟري ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺟدﻳد وﺗﺻﻣﻳم اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ واﻟﺗﻧﻣوﻳﺔ ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻼﺋم ﻣﻊ اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺟذب اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﺧﺑرات اﻟﻣﺗﻣﻳزة ﻟﺗدرﻳب وﺗﻧﻣﻳﺔ ﻣوظﻔﻳﻬﺎ ﺗراﻋﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻧد وﺿﻊ ﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﺗﺣدد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻣﺷﺎﻫدات واﻷﺧﺗﺑﺎرات وﺗﻘﻳﻳم اﻷداء 137 اﺗﻔق ﻏﻳر ﻣﺗﺄﻛد ﻻ اﺗﻔق ﻻ اﺗﻔق ﺗﻣﺎﻣﺎ ﺛﺎﻟﺛﺎ :اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟودة ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻝ ت 23 24 اﺗﻔق اﻟﻌﺑﺎرة ﺗﻣﺎﻣﺎ ﺗﻬﻳﺄ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻧﺎخ ﻋﻣﻝ ﻳﺗﺳم ﺑﺎﻟﺛﻘﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﺑﻳن ﺟﻣﻳﻊ اطراﻓﻪ ﺗﻌﻣﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﻳر اﻷﺣﺗرام واﻟﺻداﻗﺎت اﻟﺣﻣﻳﻣﺔ ﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺗﻌطﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣرﻳﺔ ﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ 25ﻟﻠوﺻوﻝ اﻟﻰ اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻷﻧﺟﺎز واﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ 26 27 28 29 30 31 32 33 ﺗﺗﻣﻳز ﻣﻬﺎم اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻷﻫﻣﻳﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ﻋن ﻛﻝ ﻣﺎﻳﻘوم ﺑﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻳﺗﻣﻳز اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗﺣدي واﻟﻣﺗﻌﺔ واﻟﺗﺟدﻳد اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺗﻘدم اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺣواﻓز واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻌﺎدﻟﺔ ﺣﺳب ﻣﻘداروﺟودة اﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣﻝ ﻳﺷﻌر اﻟﻌﺎﻣﻠون ﺑﺄﻫﻣﻳﺗﻬم ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻷﻋﺗزاز ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻳﻔﺿﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻛﻔرﻳق ﻋﻣﻝ وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻳﺷﺟﻊ ﻛﻝ رﺋﻳس ﻣرؤوﺳﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﻳط واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻳوﺟد ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺣرﻳﺔ اﻟﺗﺻرف ﻓﻲ ﺗﻘرﻳر ﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑوظﻳﻔﺗﻬم ﻳﺳﺗطﻳﻊ ﻛﻝ ﻣوظف اﻟﺗﻌﺑﻳر ﻋن ﻣﺷﺎﻋرﻩ ﺑدون ﺗردد اوﺧوف او ﺗﺣﻔظ 138 اﺗﻔق ﻏﻳر ﻣﺗﺄﻛد ﻻ اﺗﻔق ﻻ اﺗﻔق ﺗﻣﺎﻣﺎ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث :اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ت 1 اﺗﻔق اﻟﻌﺑﺎرة ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻳوﺟد ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻷﺳﺗﻌداد اﻟﻛﺎﻣﻝ ﻟﺗﺣﻣﻝ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺎت اﻟﻧﺎﺗﺟﺔﻋن ﺗﺻرﻓﺎﺗﻬم اﻟﺧﺎطﺋﺔ ﻳﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣﻠون اﻟﺗﺻرف ﻓﻲ وظﺎﺋﻔﻬم ﻷﻧﻬم 2 ﻳﻣﺗﻠﻛون ﻣﻬﺎرة ﺗﻧﻔﻳذ اﻷواﻣر واﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎت ﺑﻛﻝ دﻗﺔ 3 4 5 6 ﻳوﺟد ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻗدرات وﻣؤﻫﻼت ﻛﺎﻓﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺄدﻳﺔ ﺟﻣﻳﻊ اﻟواﺟﺑﺎت واﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣوﻛﻠﺔ اﻟﻳﻬم ﻳﺳﻬم ﺗﻛﻠﻳف اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﻌدد ﻣن اﻟواﺟﺑﺎت ﻓﻲ اﻧﺧﻔﺎض ﻣﺳﺗوى اداﺋﻬم اﻟوظﻳﻔﻲ ﺗﺣﺳن ﺣرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻣن ﻣﺳﺗوى ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻳﺳﻬم ﻓﺗور اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻧﺧﻔﺎض ﻣﺳﺗوى ﻧوﻋﻳﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣﻧﺟزة ﺗوﻓر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻧوﻋﻳﺎت 7 اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻣﻣﺎ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠﻰ ﺗﺄدﻳﺔ اﻋﻣﺎﻟﻬم ﺑﺷﻛﻝ ﻣرﺿﻲ 8 9 10 ﻟدى ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻷﻟﻣﺎم ﺑواﺟﺑﺎﺗﻬم وﺻﻼﺣﻳﺎﺗﻬم واﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺎت اﻟﻣوﻛﻠﺔ اﻟﻳﻬم ﻳﺳﺎﻋد ﺷﻌور اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺄﻫﻣﻳﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ادراك دورﻫم ﻓﻳﻬﺎ ﻳﺷﻌر اﻟﻌﺎﻣﻠون ﺑﺄﻧﻬم ﻳﻌﻣﻠون ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬم اﻟﺑﻌض ﻷﻧﺟﺎز اﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻠﺣق )(2 139 اﺗﻔق ﻏﻳر ﻣﺗﺄﻛد ﻻ اﺗﻔق ﻻ اﺗﻔق ﺗﻣﺎﻣﺎ أﺳﻣﺎء اﻟﺳﺎدة اﻟﻣﺣﻛﻣﻳن ت اﻷﺳم اﻟﻠﻘب اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟوظﻳﻔﻲ 1 اﻟدﻛﺗور ﻋﻼء ﻓرﺣﺎن اﺳﺗﺎذ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء – ﻛﻠﻳﺔ اﻹدارة واﻹﻗﺗﺻﺎد 2 اﻷﺳﺗﺎذ ﻧزارﻋﺑداﻟﻣﺟﻳد اﻟﺑرواري اﺳﺗﺎذ ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻟﻣون ﻟﻠﻌﻠوم واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ /اﻟﺷﺎرﻗﺔ 3 اﻟدﻛﺗور اﺣﺳﺎن دﻫش اﺳﺗﺎذ ﻣﺳﺎﻋد ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎدﺳﻳﺔ – ﻛﻠﻳﺔ اﻹدارة واﻹﻗﺗﺻﺎد 4 اﻟدﻛﺗور ﺧﺎﻟد ﺣﻣد اﻣﻳن ﻣﻳرﺧﺎن اﺳﺗﺎذ ﻣﺳﺎﻋد ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺻﻼح اﻟدﻳن – ﻛﻠﻳﺔ اﻹدارة واﻹﻗﺗﺻﺎد 5 اﻟدﻛﺗور ﺻﻔﺎء ﻣﺣﻣد ﻫﺎدي ﻫﺎﺷم اﺳﺗﺎذ ﻣﺳﺎﻋد اﻟﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ -اﻟﺑﺻرة 6 اﻟدﻛﺗور ﻫﺎﺷم ﻧﺎﻳف ﻫﺎﺷم اﺳﺗﺎذ ﻣﺳﺎﻋد اﻟﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ -اﻟﺑﺻرة 7 اﻟدﻛﺗور ﻋﺑداﻟﻌزﻳز ﺑدر اﻟﻧداوي اﺳﺗﺎذ ﻣﺳﺎﻋد ﺟﺎﻣﻌﺔ زﻳﺗوﻧﺔ اﻷردﻧﻳﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ 8 اﻟدﻛﺗور ﻗﻳس اﺑراﻫﻳم ﺣﺳﻳن ﻣدرس ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻳﺔ – ﻛﻠﻳﺔ اﻹدارة واﻹﻗﺗﺻﺎد 9 اﻟدﻛﺗورة ﺟوان اﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ﻋزﻳز ﻣدرس ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺻﻼح اﻟدﻳن – ﻛﻠﻳﺔ اﻹدارة واﻹﻗﺗﺻﺎد 10 اﻟدﻛﺗورة اﺣﻼم اﺑراﻫﻳم وﻟﻲ ﻣدرس ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺻﻼح اﻟدﻳن – ﻛﻠﻳﺔ اﻹدارة واﻹﻗﺗﺻﺎد 11 اﻟدﻛﺗور أﻳﺎد طﺎﻫر ﻣﺣﻣد ﻣدرس ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد – ﻛﻠﻳﺔ اﻹدارة واﻹﻗﺗﺻﺎد ﻣﻼﺣظﺔ :ﺗم ﺗرﺗﻳب اﺳﻣﺎء اﻟﺳﺎدة اﻟﻣﺣﻛﻣﻳن ﺣﺳب اوﻟوﻳﺔ اﻟﻠﻘب اﻟﻌﻠﻣﻲ واﻟﺷﻬﺎدة واﻟﺣروف اﻷﺑﺟدﻳﺔ 140
© Copyright 2026