프레드릭 스미스(Frederick W. Smith)
이 달의 CEO 프레드릭 스미스(Frederick W. Smith) 페덱스는 세계 최대의 특급운송회사로 매일 320만개 이상의 화물을 전세계 220개국으로 운송한다.‘말콤 볼드리지 국가품질상’ 을 받은 최초의 서비스기업이기도 한 페덱스는 창업한지 10년이 채 못되어 10억 달러의 매출을 돌파하고, 그 후 13년만에 매출규모 100억 달러 규모의 거대기업으로 성장하였다. 이러한 초고속 성장을 이끈 페덱스의 경영자, 프레드릭 스미스 회장의 성공비결을 살펴본다. C학점이 탄생시킨 글로벌기업 FedEx 유로 이 아이디어에 C학점을 주었지만, 스미스의 창 업결심은 꺾이지 않았다. 결국 1971년 스미스는 이를 1944년 미국 테네시주 멤피스의 한 부유한 가정에 서 태어난 프레드릭 스미스는 선천적으로 관골이 변 형되어, 어려서 등에 보형물을 대고 목발에 의지해 걸 어다녀야 했다. 이런 아들에게 자신감을 길러주기 위 해 어머니는 각종 체육활동에 참가하도록 독려했으 며, 그는 선천적인 핸디캡을 극복하고 학교 농구팀과 축구팀 선수로 활동했다. 스미스가 운송업에 종사하게 된 것은 그의 가정환 경과 밀접한 관계가 있다. 할아버지는 미시시피강의 증기선 선장이었고, 아버지도 버스회사 경영자였다. 스미스는 소년시절부터 비행기술을 배웠고, 한때는 농업용 비행기 조종사로 일하기도 하였다. 토대로 페덱스라는 특송회사를 설립한다. 창업후 첫 2년 동안 1,340만 달러의 적자가 발생했 지만, 그는 자기 신념을 포기하지 않았다. 곧 회사실 적은 흑자로 돌아섰고 승승장구 발전을 거듭해, 오늘 날에는 15만 명의 종업원, 5만 곳의 거점, 670여 대의 항공기, 4만 5,000여 대의 차량을 보유한 세계 최대 특급운송회사가 되었다. 영업 첫날 186개였던 페덱스 의 수송량은 하루 평균 320만개를 넘고 있다. 미국의 경제전문지 <포천>은 1997년 페덱스를 해당 업종에서 가장 우수한 기업으로 평가했으며, 2007년 3월에는‘세계에서 가장 존경받는 50대 기업’ 중 하나 로 선정하였다. 스미스의 창업과정은 매우 남달랐다. 그의 창업 아 이디어는 한편의 논문에서 시작되었다. 1965년 예일 대에서 경제학을 수강하던 스미스는 자전거 바퀴에서 착안하여 새로운 화물수송 시스템에 관한 보고서를 제출하였다. 이 보고서의 내용은 미국 내 인구분포의 중심지역에 화물 집결지(허브)를 만들고, 모든 화물을 일단 허브로 수송한 다음 여기서 재분류하여 자전거 바퀴살(스포크) 모양으로 펼쳐진 주변지역에 배송하 자는 것이었다. 지도교수는 실현 가능성이 없다는 이 44 신한 FSB 리뷰 - 이 달의 CEO 프레드릭 스미스의 성공 요인 페덱스의 성공 스토리는 결연한 의지를 가진 27세 청년이 화물택배라는 탁월한 아이디어 하나를 어떻게 글로벌 기업으로 발전시켰는지를 잘 보여주고 있다. 이러한 페덱스 신화의 중심에 서있는 프레드릭 스미 스의 성공요인은 사람을 가장 우선에 두는 단순한 경 영철학에 바탕을 두고 있다. 첫째, 그는 직원이 제일이고 우선이라는 인간 중심 는 도전과 새로운 사업영역의 개척을 주저하지 않았 의 경영을 보여주고 있다.‘사람(People)-서비스 다. 그의 아이디어는 비록 지도교수에게 C학점을 받 (Service)-이윤(Profit)’ 으로 널리 알려진 페덱스의 았지만 결국 성공을 일궜을 뿐만 아니라 지금까지 융 경영 슬로건에서 알 수 있는 것처럼,“직원을 지성으 통성을 잃지 않고 시장과 소비자의 요구를 만족시키 로 보살피면 직원들은 고객이 원하는 최상의 서비스 기 위해 부단히 노력해오고 있다. 뿐만 아니라 설립후 를 제공하고, 고객은 회사의 미래를 확실하게 다지는 26개월 동안 영업손실로 파산위기에 처한 상황에서 데 필요한 이익을 가져다줄 것” 이라고 그는 강조한다. 도, 그리고 80년대 팩스가 아직 보급되기 전 개발한 노조가 없는 기업임에도 페덱스가 지금까지 무해고 텔렉스서비스가 시장에서 참패로 끝났을 때도 그는 정책을 고수하고 있는 것은 종업원 제일주의의 덕분 과감하게 혁신하고 새로운 사업영역에 도전함으로써 이라고 할 수 있다. 스미스의 이 같은 경영철학은 공 페덱스의 토대를 쌓아올렸다. 정대우 보장 프로그램인 GFTP(Guaranteed Fair 넷째, 스미스는 서비스품질 혁신을 위해 일찍이 서 Treatment Program: 어떤 직원이건 부당한 대우를 비스품질지수(SQI)를 도입하였다. 품질수준을 측정하 받았다고 느끼는 사람은 필요한 경우 최고경영자에게 고 평가하는 것이 공장에만 적용된다고 믿는 사람들 까지 상급자의 잘못을 시정해달라고 요청할 수 있는 이 적지 않았던 시절에 그는 서비스품질도 계량적으 제도)와 서베이-피드백-액션(SFA) 시스템에 의해 뒷 로 측정할 수 있어야만 관리할 수 있다는 믿음을 품고 받침되고 있다. 있었다. 그리하여 창업이래 15년 동안 정시 배달률만 둘째, 스미스는 솔선수범을 통해 직원들의 참여를 산출하던 것을, 1988년부터는 고객의 품질인식에 영 이끌어내었다. 경영이 순탄치 않았던 창업 초기에는 향을 미치는 12개 요소(지금은 9개 항목)를 평가하고 적자로 인해 심각한 위기에 처한 적도 있었다. 그러자 고객이 생각하는 중요도에 따라 가중치를 부여, 매일 스미스는 자신의 개인용 비행기를 팔아 회사의 빚을 측정하고 있다. 페덱스에는 1:10:100이라는 법칙이 갚았고, 솔선수범하는 사장의 모습에 직원들도 회사 있다.‘불량이 생길 경우 즉각적으로 고치는 데는 1의 를 위해 할 수 있는 모든 일을 했다. 배송직원들은 자 원가가 들지만, 문책 등이 두려워 이를 숨기고 그대로 기 손목시계를 팔아 트럭연료를 샀고, 집달리들이 회 회사 문을 나서면 10의 원가가 들며, 이것이 고객 손 사 비행기를 압류하려 하자 직원들이 비행기를 감추 에 들어가 클레임이 되면 100의 원가가 든다’ 는 내용 었으며, 한번은 80만 건의 배송물량이 한꺼번에 몰리 으로, 결국 이러한 품질개선 노력의 결과 서비스기업 자 수천 명의 직원이 한밤중에 회사로 달려와 밤샘작 중 최초로 권위 있는‘말콤볼드리지 국가품질상’ 을 업으로 처리하기도 했다. 수상할 수 있었다. 셋째, 그는 혁신과 모험을 두려워하지 않는 강한 도 FSB연구소 황규현 [email protected] 전정신의 소유자이다. 스미스는“시도하는 것과 실패 하는 것을 두려워하지 않는다” 는 좌우명에 따라 끝없 신한 FSB 리뷰 - 이 달의 CEO 45
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