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실패에서 배운다
- K 마트의 몰락과 월 마트의 성공지난 1월 2 2일 1 0 0년의 역사를 자랑하던 대형 할인점 K 마트가 파산을 선언했다. K마트는 세바스챤
크레스지(Sebastian Kresge)가 1 8 9 9년 디트로이트 시내에서 소규모 잡화점으로 사업을 시작한 이후
수 십년 간 유통업태를 변혁시키는데 선두주자 역할을 하면서 미국 제일의 소매유통업체로 군림해 왔다.
이런 K 마트가 몰락하게 된 원인을 경쟁자인 월마트와의 비교를 통해 진단해 본다.
글
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L G주간경제 2 0 0 2 2 1 3・2 0
한정민
[email protected]
파산의 표면적 원인
마트( Wal Mart)를 압도하였다(<표
K 마트 파산의 직접적인 원인은 현금
1> 참조).
유동성의 부족에서 비롯되었다고 알
커닝햄은 할인점 진출을 준비
려졌다. K마트는 계속적인 매출감소
하면서 할인점의 성공요건이 판매액
와 경쟁업체인 월마트와의 치열한
에 대한 마진율보다는 총투자에 대
가격경쟁으로 인해 수익성이 급격히
한 수익률에 있다는 사실을 간파했
악화된 데다 엔론의 파산사태로 인
다. 즉 개별상품의 마진율을 낮추더
해 자금조달에 심각한 어려움을 겪
라도 대규모 매장을 확보하고, 보다
어왔다. 여기에 K 마트에 식품을 공
광범위한 상품구색을 취급하며, 저
급하는 플레밍社가 대금연체를 이유
렴한 가격으로 다수의 구매자들을
<표 1> K 마트 흥망사
1 8 9 9년
세바스찬 S 크레스지, 디트로이트에
1918년
크레스지, 뉴욕증시 상장
1 9 6 2년
- 커닝햄, 최고경영자로 취임.
첫 상점 개설
- 미시간에 첫 K 마트 개설, 체인점
1 7개소로 확대
1977년
회사명을 크레스지에서 K 마트로 개명
1981년
2 0 0 0번째 K 마트 할인점 개장
1991년
월마트, 매출액에서 K 마트 추월
1 9 9 5년
구조조정의 일환으로 2 0 0개의 할인
점 폐장
로 물품공급을 중단키로 결정함에
끌어모음으로써 궁극적으로 투자수
2 0 0 0년
7 2개 할인점 폐장
따라 더 이상은 버티지 못하고 파산
익률을 향상시키는 것이다. 이를 달
2002.1.15 스탠더드 앤드 푸어스(S&P) 500대
신청에 이르게 되었다.
성하기 위하여 커닝햄은 고급상품을
2002.1.22 파산보호신청
K 마트는 엔론의 파산사태만 일
다른 소매점보다 지속적으로 낮은
자료：www.bluelight.com
어나지 않았어도 파산에까지 이르지
가격에 제공하는 것을 핵심전략으로
는 않았을 것이라고 강변한다. 금융
설정했다.
기업에서 K 마트 제외
감을 가능케 했다. 이 중 대표적인
시장의 불안으로 인한 단기적인 현
시어즈와 같은 당시 주요 경쟁
것이 점포입지전략이었다. K마트는
금흐름상의 문제 때문에 억울하게
자들이 품목별 마진율이 상대적으로
중대형 도시의 주요도로에 인접한
파산에까지 이르게 되었다는 것이
높은 자체상표 상품을 취급했던 데
쇼핑센터지역에 보통 약 8~10만 제
다. 그러나 많은 전문가들이 이와는
반해 K 마트는 마진율이 낮더라도
곱피트의 규모의 매장을 건설하는
다른 의견을 제시하고 있다. K마트
전국적으로 광고되고 인지도가 높은
입지전략을 채택함으로써 보다 많은
의 문제는 하루 이틀의 일이 아니라
브랜드 상품을 강조했다. 쉽게 인지
구매자를 흡수할 수 있었다. 이러한
되는 전국적 상표가 없거나 할인업
전략은 커다란 성공을 거두었다.
에서 취급할 수 없는 상품의 경우 등
1960년대 후반에 이르러 K 마트는
과거의 성공
제한된 범위에서만 자체상표를 사용
점포 수에서나 매출액 면에서 미국
K 마트가 잡화점 사업에서 새로이 대
했다. 폴라로이드, 코닥, 블랙& 데
최대규모의 할인점으로 성장하게 되
규모 할인점 사업(Discou nt Store)
커, GE 등과 같은 인지도가 높은 브
었다. 훗날 월마트의 창업자인 샘 월
에 뛰어든 것은 1962년도의 일이다. 랜드 상품은 소비자 만족을 높이고
튼(Sam Walton)은 그의 자서전에서
오래 전부터 누적되어 온 결과라는
것이다.
무엇이 미국 소매유통업계의
거인 K 마트를 쓰러지게 했는지 알
아본다.
당시 최고경영자였던 해리 커닝햄
도시형 할인점이라는 K 마트의 이미 “커닝햄의 뛰어난 경영전략과 K 마
( Harry Cunningham)은 1972년 은
지를 확고히 하는데 핵심적인 역할
트의 운영방식을 모방하기 위하여
퇴하기 전까지 K 마트를 모든 할인점
을 했다.
오랜기간 노력했으며 때로는 경쟁이
들의 벤치마킹 대상으로 만들어 놓
대신 셀프서비스를 통한 인건비
불가능하다고 느낄 정도였다”
고고
았다. 이후 수십년 동안 K 마트는 미
절감, 저가의 건물, 상품배치구조의
백하고 있다. 이렇듯 K 마트의 성공
국에서 가장 규모가 큰 소매유통회
표준화, 단위 면적당 높은 판매고, 은 모든 소매유통업자들에게 부러움
사로 성장하며 시어즈(Sears)나 월
신속한 재고처리 등을 통해 원가절
과 벤치마킹의 대상이었다.
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초점을 상실한 성장전략
둘째, 신규점포들을 개설하는데
은 점포수와 매출액의 증가에도 불구
문제는 1970년대 후반부터 시작되었
열중한 나머지 기존점포의 관리를
하고 이윤은 계속적으로 감소하는 결
다. 경쟁업체들이 K 마트의 핵심역량
소홀히 했다. 그 결과 어두운 조명과
과를 가져왔다. 예를 들어 1976년부
을 모방하고 보다 우월한 경쟁우위
시대에 뒤떨어지고 촌스러운 상품진
터 1980년까지 순이익률은 3.1%에서
를 확보하기 위하여 애쓰는 동안, K
열대와 어지러운 내부시설은 고객들
1.3%로 절반 이하로 감소했다.
마트의 새로운 경영진은 커닝햄의
을 실망시키기에 충분했다. 더구나
초기 전략적 사고를 망각하기 시작
재고관리와 같은 유통업의 기본업무
월마트의 시장진입전략
했다. 과거 성장의 원동력을 단순히
에도 소홀히 함으로써 종종 매장에
K 마트의 경영진이 핵심역량이 전제
확장전략에 있었던 것이라고 믿고
서 재고가 바닥나기까지 하자 고객
되지 않은 무모한 확장전략을 추진
공격적인 성장전략을 추구하기 시작
들은 월마트나 타겟과 같은 경쟁업
함으로써 기존의 경쟁우위마저 상실
하는 오류를 범하고 있을 때, 월마트
는 차근차근 내실을 다지며 성장의
발판을 마련하고 있었다. 할인판매
했다. 그 결과 1970년대 후반 K 마트
체로 발길을 돌리기 시작했다.
업이 향후 백화점을 대신하는 주도
의 신규점포 수는 기록적인 비율로
셋째, 할인점 성공의 기초를 이
적 소매업태가 될 것으로 확신한 샘
증가하기 시작했다(<그림 1> 참조).
루었던 커닝햄의 대형매장 입지전략
월튼은 K 마트가 할인점에 뛰어든 해
그러나 이러한 확장전략은 결정적인
을 포기한 것이다. 새로운 경영진들
인 1962년 아칸소州 로저스라는 작
세가지 오류를 내포하고 있었다.
은 확장전략의 일환으로 인구 1만 5
은 도시에서 첫번째 할인점을 개설
첫째, 품목별 마진이 높다는 이
천 내지 2만명의 소도시에서 K 마트
하였다. 아직은 지방 사업자였던 월
유로 자체상표 상품을 늘림으로써
를 개점하기 시작했는데, 이러한 작
마트의 시장진입 전략은 전국적인
브랜드 상품을 공급한다는 초기의
은 시장에는 소규모의 매장이 적합하
기반을 가지고 있던 K 마트와는 확연
전략으로부터 멀어져 갔다. 이는 상
다고 판단했다. 1970년대 후반 이후
히 달랐다. 월마트는 자본력의 열세
품의 질을 떨어뜨림으로써 구매자
새로이 개장하는 K 마트의 대부분은
와 후발업자로서의 한계를 극복하기
의 만족을 저하시키는 동시에 기존
이전 매장의 반 정도에 불과한 4만
위하여 농촌지역의 소도시를 사업기
의 K 마트의 이미지를 흐리는 결과
제곱피트의 크기였고 상품구색 또한
반으로 삼았다.
를 가져왔다.
현저히 줄어들었다. 이러한 확장전략
월튼이 할인점 전개에 소도시가
적합하다고 본 이유는 크게 두 가지
였다.
<그림 1> K마트 매장 수 추이
첫째, 기존경쟁이 미미하기 때
2055
문에 진입이 쉽고, 향후 시장선점을
통한 진입장벽을 구축할 수 있기 때
문이다. 둘째, 소도시에서도 광범위
1206
한 상품을 취급하고 이를 낮은 가격
에 제공할 수 있다면 기존 소도시 지
역의 잡화점 영역을 크게 잠식할 수
있을 뿐더러 원거리 구매자들까지도
162
17
1962
자료：www.bluelight.com
63
1963
1966
1976
1981
흡수할 수 있기 때문이다.
따라서 월마트의 점포는 주로
소도시의 외곽에 자리잡았고, 구매
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자들의 접근을 용이하게 하기 위해
서 고속도로상에 위치하였다. 이러
한 입지전략은 1980년대에 이르러
서 미국민의 생활 및 주거지 패턴이
도심에서 교외로 이동하게 되면서
더욱 빛을 발하게 되었다.
또한 경영전략을「상시저가판매
와 고객만족」
으로 설정하고 가능한
한 낮은 가격으로 상품을 공급할 수
있는 모든 방법을 강구하였다. 사실
초기의 월마트는 양질의 제품을 구입
하기 위한 구매망이 없었기 때문에
상품의 질도 떨어질 뿐만 아니라 구
색을 제대로 갖추기조차 힘들었다.
따라서 원가를 절감하기 위하여 점포
건설비용이나 임대료를 최소한으로
억제해야 했다. 대부분의 점포들이
냉방장치도 없는 허름한 건물에 조악
K 마트는 수십년 동안 누적되어 온 문제를 극복하지 못하고 파산하고 말았다.
한 상품진열대를 구비하고 있었다.
이러한 악조건에도 불구하고 월
를 달성하기 위해서는 재고회전을 극
다. 이후 월마트의 물류시스템은 지
마트는 출발부터 성공적이었다.「상
대화할 수 있는 효율적인 배송망이
속적으로 발전해 나갔으며 월마트
시저가판매」
라는 당초 원칙에 타협
핵심이었다. K마트나 타겟 등이 거대
성공의 원동력이 되었다.
의 여지를 두지 않음으로써 할인점
유통업자들과의 제휴를 통해 이 같은
1970년대 구축한 크로스 도킹
으로서의 기반을 확보해 나갈 수 있
효익을 충분히 누리고 있었음에도 불
(cross-docking) 배송 시스템은 월
었다. 이와 같은 입지전략과 경영전
구하고 월마트는 이러한 유통체계에
마트가 원가면에서 경쟁자들을 압도
략은 향후 월마트 기업경영의 변하
접근할 수 없었다. 주요 유통업자 중
할 수 있는 기초가 되었다. 월마트의
지 않는 기본원칙이 되었다.
누구도 외진 곳에 떨어져 있는 월마
유통센터는 공급자들로부터 수령한
고 수익을 증대시키려면, 보다 양질
트의 점포에 상품을 공급하려 하지
상품을 각 매장에 보내기까지 적재
의 상품과 쾌적하고 현대적인 매장
않았기 때문이다. 이것은 오히려 전
해 두는 창고개념을 깨뜨리는 당시
이 필수적임을 인지하고 있었다. 앞
화위복의 계기가 되었다.
로서는 획기적인 발상이었다. 크로
핵심을 고수한 월마트
월마트는 자사의 경쟁우위인 저가판
매를 고수하면서도 고객만족을 높이
서 언급한 바와 같이 월튼은 항상 양
월튼은 효율적이고 믿을만한 공
스 도킹 시스템 하에서는 대규모의
질의 상품, 다양한 상품구색, 쾌적한
급망을 확보하는 길은 독자적인 배
상품이 열차나 트럭으로부터 회사의
쇼핑환경을 갖춘 경쟁사 K 마트를 따
급망을 만드는 것 뿐이라고 결정했
운송트럭으로 상품이 직접 옮겨지고
라잡기 위해 끊임없이 노력했다.
다. 1969년 11월 아칸소州 벤턴빌에
분류가 필요한 상품의 경우에는 유
월마트 최초의 물류센터가 세워졌
통센터내의 컨베이어 벨트 등을 이
제품을 저가로 공급하면서도 이
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거의 100%에 가까운 것으로 알려져
용한 자동화 분류 시스템을 통하여
그 첫번째 전략은「재고관리 혁
표준화된 상품박스로 포장되어 개별
신」
이었다. 회사의 부진한 매출실적
점포로 운송됨으로써 보다 빠르고
과 수익성을 개선하기 위하여 광고
두번째 전략은 낡고 오래된 매
저렴한 배송이 가능하게 되었다. 월
를 늘리고 인원감축과 부실점포정리
장들을 대대적으로 개・보수하는
마트는 자사의 핵심역량은 강화하
이었다. 실제로 안토니니
등 리스트럭처링을 실시하는 것 외 「매장혁신」
고, 경쟁사의 장점은 벤치마킹하면
에도 낡은 물류시스템을 개선하기
서 보다 강력한 성장의 발판을 만들
위하여 대규모 투자를 계획했다. 개에 달하는 할인매장의 평균연수는
고 있었다.
POS(point of sale)와 자동화기법을
15년이나 되었다. 매장혁신 프로그램
있다.
가 최고경영자로 취임할 당시 2200
도입함으로써 재고관리를 개선하고
을 발표한 1990년 초 당시 3년 미만
K 마트의 재기노력
인건비를 절감함으로써 이미 이를
의 K 마트 매장은 겨우 1 0 %에 지나지
한편, 앞서 언급한 문제점들이 서서
도입하여 효과를 보고 있는 월마트
않았다. 경쟁사인 월마트의 4 5 %에
히 K 마트의 경쟁우위를 잠식하고 있
와 대결하기 위한 것이었다. 그러나
훨씬 못 미치는 수준이었다.
었음에도 불구하고 1990년까지 K 마
안토니니의 자동화를 위한 노력에도
이사회가 보수만 하기로 했던
트는 외형적인 성장을 계속하고 있
불구하고 K 마트의 재고관리의 문제
작은 매장들을 경쟁력과 생산성을 확
었다. 그러나 내부적으로는 부진한
점은 계속되었고 나중에는 결국 안
보한다는 명목아래 대폭 확장하기로
계획을 수정함에 따라 초기 2 3억 달
러로 계획되었던 보수비용은 1.5배
이상 증가해 3 5억 달러를 초과하게
매출과 수익성 악화에 대한 우려가
토니니의 사임요인으로 작용하였다. 되었다.그러나 K 마트의 매장개선 노
고개를 들고 있었다. 이러한 우려를
실제로 K 마트에 필요한 모든 제품이
력에도 불구하고 5년 동안 매출은 겨
잠식시키기 위하여 1987년 새로운
완비되어 있는 경우는 전체 영업시
우 8% 밖에 증가하지 않았다. 같은
최고경영자에 오른 죠셉 안토니니
간의 86% 정도에 불과했다. 이는
기간 2 8 %의 매출증가율을 보인 월마
(Joseph Antonini)는 몇가지 장기전
100시간 중 14시간은 고객들이 찾는
트와 비교가 되지 않는 낮은 수준이
략을 내놓았다. 커다란 변화의 상징
물건이 없어 되돌아간다는 것을 뜻
었다(<표 2> 참조).
으로 회사의 로고도 붉은색의 K 마
한다. 유통전문가들에 따르면 이 비
크를 크게 바꾸고 이를 빅(Big) K마
였다. 안토니니는 다른
율이 90% 미만으로 떨어지면 신뢰 「사업다각화」
트로 명명했다.
도에 심각한 타격을 준다. 월마트는
K 마트가 추진한 세번째 전략은
전문유통업체의 인수를 통해 할인유
통과 전문유통을 결합하는 사업을
<표 2> K 마트와 월마트의 경영성과 비교(1989~
1993)
구상하고 있었다. 88년에는 사무용
품 전문매장을 설치하였다. 89년에
5년 평균 경영 성과
는 K 마트의 주사업인 할인유통과 식
자기자본
매출액
주당 순이익
이익률(ROE)
성장률
성장률
W al ma r t
31.2
28.2
25.0
V ent ure
28.7
6.8
15.4
전문유통업체를 인수하였고 9 2년에
Family Dollar
21.5
14.4
23.6
ShopKo
18.7
9.7
12.1
는 추가적으로 서적 전문유통업체를
Dollar General
16.1
8.7
37.3
D a yt o n H ud s on
15.8
10.5
12.1
Kmart
13.8
8.1
-
회사
자료：
“Annual Report on American Industry”
, Forbes Magazine, January 3, 1994
품유통업을 결합한 사업에 많은 투
자를 단행하였다. 90년에는 스포츠
인수하였다. 한편, 세계시장에도 눈
을 돌려 멕시코, 싱가포르 등에 새로
운 할인매장을 열었다.
그러나 이러한 사업다각화는 K
8
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마트의 핵심사업인 할인유통업과 시
<그림 2> 美 대형할인점 시장 점유율 변화
너지 효과를 창출하지 못하고 오히
려 할인유통업은 새롭게 추진된 사
업들의 그늘에 가려지게 되었다.
결국 안토니니의 전략은 정체상
월마트
30%
태를 보이고 있는 회사에 활력을 불
1990년
어넣어 경쟁력과 수익성을 제고시키
타겟
10%
는데 실패하였고, 사업다각화 투자
는 막대한 자금을 소요함으로써 할
기타
15%
기타
30%
월마트
55%
2000년
K마트
17%
타겟
13%
K마트
30%
인매장에 대한 필수투자가 지연되고
K 마트를 더욱 수렁으로 몰아넣는 결
자료：동아일보, 2002.1.23
과를 가져왔다.
데이터 교환)의 채택, PO S시스템, 써 신속한 재고보충과 쓸데없는 재
월마트의 성공 비결
스캐너 자동발주시스템 등 다양한
고관리비용을 최소화해 경쟁사에 비
한편 월마트는 1980년대의 성장을
전자상거래 기법을 도입하였다. 또
해 낮은 매출원가를 실현할 수 있었
발판으로 마침내 1991년 미국 소매
한 이러한 기법을 보다 신속하고 효
다. 월마트는 이 같은 물류시스템을
업계 1위의 자리에 올라섰다(<그림
율적으로 이용하기 위해 막대한 비
기반으로 총매출액에서 판매관리비
2> 참조). 그러나 그 이후의 성장이
용을 투자하여 위성통신 시스템을
가 차지하는 비중을 15 %대로 낮추었
더 놀랍다. 단순히 매장 수나 매출액
구축하였다. 위성통신 시스템의 성
다. K마트의 판매관리비 비중이
의 증가에서 뿐만이 아니다. 1995년
공적인 구축은 2,500여개에 이르는
22% 이상인 것을 고려하면 월마트
부터 1999년까지 월마트의 생산성
월마트의 각 매장과 물류센터, 본사
는 동일한 상품을 K 마트보다 7 %포
은 거의 3배나 증가했다. 이와 같은
와의 연결은 물론 상품을 수송하는
인트이상 싸게 팔 수 있음을 의미하
성장의 비결은 끊임없는 물류시스템
18,000여대의 트레일러의 움직임을
는 것이다.
의 개발과 투자에서 찾을 수 있다.
추적, 몇시 몇분에 점포에 도착할 것
월마트의 사업다각화 전략도 K
월마트는 크로스 도킹과 같은
인지까지도 정확히 파악할 수 있게
마트와는 달랐다. K마트가 사무용
당시의 획기적인 물류시스템에 만족
해 주었다. 또한 공급업자와 주문 및
품, 스포츠용품, 서적 등 새로운 전
하지 않고 바코드 시스템, EDI(전자
재고정보를 실시간으로 교환함으로
문유통업으로 사업다각화 전략을 추
진한 데 비해 월마트는 기존의 핵심
사업과의 시너지를 창출할 수 있는
방향으로 사업다각화를 모색했다.
즉, 여러 유통부문 중에서도 할인유
통업에서 사용하는 재고관리 기법을
동일하게 활용할 수 있는 사업 분야
들을 선택한 것이다.
실제로 월마트가 샘스 클럽
(Sam’
s Club)이라는 이름으로 회원
제 창고형 할인유통업에 진출했었을
때는 이미 동업계 선두였던 프라이
월마트는 생산성 향상을 위해 끊임없는 투자를 계속하고 있다.
스 클럽(Price Club)보다 한참 뒤늦
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은 때였다. 그러나 샘스 클럽은 이
를 가지고 약 5배에 달하는 매출을
는 과거 한 두 차례 성공을 거둔 기
분야에 진출한지 4년 만에 프라이스
올렸다. 영업이익의 차이는 더욱 벌
업에게서 흔히 발견할 수 있는 전형
클럽을 물리치고 선두주자가 되었
어져 월마트가 약 5.2%의 영업이익
적인 오류이다. K마트의 무분별한
다. 월마트는 이러한 전략 하에 의약
율을 기록하고 있는 반해, K마트는
점포증설이나 비관련 사업다각화가
품 유통업, 유럽식 하이퍼 마켓, 대
적자를 기록했다. 두 회사의 부채비
대표적인 예이다. 반면 월마트는 회
형 식품유통업 등과 같은 전문유통
율이 그다지 차이가 없는 것을 감안
원제 창고형 할인유통업과 같은 기
분야에 진출, 성공적인 사업다각화
하면 결국 K 마트의 파산은 사업전략
존의 핵심역량을 기반으로 한 관련
를 추진하였다.
의 실패에서 기인했다고 볼 수 있다.
사업다각화를 추진함으로써 성장과
이렇듯 월마트의 모든 전략적
한 때 업계 1,2위를 다투며 경쟁
수익성 확보라는 두 마리의 토끼를
의사결정의 목적은 명확했다.“정확
하던 두 회사의 명암을 가른 주요원
하고 신속한 재고관리를 통해, 보다
인은 무엇인가? K마트의 사례는 흔
셋째, 확실한 기업목표 설정과
양질의 제품을, 보다 저렴한 가격에, 히 성공을 거둔 기업이 간과하기 쉬
일관성 있는 실천만이 지속적인 성
운 오류를 잘 보여주고 있다는 점에
장을 가능하게 한다. 월마트가 모든
고객이 원하는 시점에, 언제나 공급
다 잡을 수 있었다.
전략을 저비용 구조 강화라는 목표
에 맞춰 일관되고 지속적으로 추진
해 나갈 때 K 마트는 눈앞의 문제에
급급해 일관성 없는 전략을 수립, 추
한다”
라는 월마트의 변치않는 기업
서 기업에게 시사하는 바가 크다.
첫째, 핵심역량의 확보 없이는
목표를 달성하는 것이다.
성공은 불가능하다. K마트와 월마
진함으로써 문제 해결은 고사하고
더욱 더 경쟁력을 상실하는 결과를
초래했다.
무엇이 성공과 실패를 갈랐나
트의 대결은 결국 핵심역량에서 판
예를 들어 월마트는 통신위성에
2000년대 들어서면서 K 마트와 월마
가름났다. 두 회사 모두 초기의 성
수십억달러를 투자하면서도 광고비
트의 격차는 더 이상 되돌릴 수 없을
공을 거두었을 때는 다른 경쟁자가
는 극도로 억제하는 등 강력한 원가
만큼 벌어졌다. 양사의 2000년도 경
갖지 못했던 차별화된 핵심역량을
절감정책을 추진함으로써 수익성을
영성과를 보면 이러한 차이를 극명
보유하고 있었다. K마트는 고품질
유지할 수 있었다. 반면 K 마트는 월
하게 알 수 있다(<표 3> 참조). 월마
의 브랜드 상품공급을 통해 고객의
마트와의 경쟁에 급급한 나머지 디
트는 K 마트의 1.5배 정도의 점포수
신뢰를 확보했고 월마트는 상시저
즈니, 마사 스튜어트 등 자사만이 공
가판매를 통해 고객만족을 확보할
급할 수 있는 브랜드 강점이 있었음
수 있었다. 그러나 월마트가 효율적
에도 불구하고 경쟁력이 뒷받침되지
인 물류시스템의 구축이라는 자신
않는 할인광고에 대규모 자금을 쏟
<표 3> 월마트와 K 마트의 경영
현황(2000년 기준)
의 핵심역량 강화에 지속적인 노력
아 부었다. 결국 매출액은 증가하지
구분
월마트
K 마트
월마트/ K마트
을 기울이고 있을 때 K 마트는 과거
않고 오히려 적자폭만 커지는 결과
매출액
1,932
370
5.2
의 성공에 도취해 고품질의 브랜드
를 가져왔다.
101
-0.45
-
부채비율
158
191
0.8
상품 공급이라는 기존의 핵심역량
K 마트와 월마트의 사례는 수익
시가총액
2,512
9
359
을 유지하는데도 실패했을 뿐만 아
성과 성장의 동시달성이 양립할 수
124
25
5.0
3,118
2,105
1.5
니라, 새로운 경쟁우위를 창출하는
없는 것이 아니라는 것을 잘 보여주
55
17
3.2
데도 실패했다.
고 있다. 내실있는 성장을 추구하려
(단위 : 억달러, %, 만명, 개, 배)
영업이익
종업원 수
매장 수
시장점유율
자료：Wal Mart Annual Report, Kmart Annual
Report, www.walmart.com, www.bluelight.com
10
L G주간경제 2 0 0 2 2 1 3・2 0
둘째, 핵심역량이 전제되지 않
은 성장전략은 실패를 재촉한다. 이
는 우리 기업들에게 좋은 본보기가
될 것이다.