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Nr. 04
www.interne-kommunikation.net
Frühjahr 2015
FACHBEITRÄGE ZUM THEMA UNTERNEHMENSKULTUR
UNTERNEHMENSKULTUR
Über die Analyse von Unternehmenskultur, Cultural Change,
globale und internationale Unternehmenskultur, schrittweise Intranet-Einführung
und die Orientierung durch Mitarbeiterzeitschrift und Content Marketing.
WORKSHOP
Unternehmenskultur pur
Grundlagen, Instrumente, Erfolgsfaktoren für eine gute Kommunikationskultur
8. Juni 2015 in Berlin | 13. November in Düsseldorf
PRAXISTAGE
Interne Kommunikation 2.0
Social Intranet | Enterprise 2.0 | Wissensmanagement 2.0 und viele weitere Themen
24. und 25. März 2015 in Frankfurt | 11. und 12. Juni in Düsseldorf
I N T E N S I V KU R S I N T E R N E K O M M U N I K AT I O N
Ihr Weg zum Internen
Kommunikationsmanager
vom 8. Oktober bis 5. Dezember 2015 in Frankfurt
SCM
Weichselstraße 6
10247 Berlin
Tel: (030) 47989789
Fax: (030) 47989800
[email protected]
www.scmonline.de
www.interne-kommunikation.net
Fokus IK – Unternehmenskultur
1
EDITORIAL
Unternehmenskultur – ein fest etablierter Begriff im Management und in seiner Komplexität doch
schwer greifbar. Denn beim Kulturbegriff geht es um gemeinsame Überzeugungen und Annahmen,
die nicht immer sichtbar oder gar bewusst sind. Damit fällt es häufig schwer, Unternehmenskultur
explizit zu beschreiben und zu definieren und das Konstrukt in seiner Komplexität zu entwirren.
Wie sich Unternehmenskultur analysieren lässt, welchen Einfluss kulturelle Spezifika auf Kommunikation haben und wie Cultural Change gelingen kann, zeigen Kommunikationsexperten in dieser Ausgabe des Fokus
IK. Darüber hinaus vermitteln sie, wie Mitarbeiter für einen nachhaltigen Kulturwandel – etwa durch die Einführung eines Social Intranets – gewonnen werden können und welche Orientierung die Mitarbeiterzeitschrift
und Content Marketing dabei bieten.
INHALT
FACHBEITRÄGE
2
Dr. Guido Wolf (conex.)
Der Kultur auf der Spur?
Wer Unternehmen verändern will,
muss sie zunächst verstehen
5
Dr. Gerhard Vilsmeier (ie communications)
Wirkungsvoll internationalisieren
8
Philipp Mann (mpm)
Die neue Aufrichtigkeit
10 Dr. Julian Bahrs (IPI)
Dosierter Change –
Intranets wirkungsvoll entwickeln
12 Michael Schulz (Medienfabrik Gütersloh)
Agendasetting 2.0
UNTERNEHMENSPORTRÄTS
14
communardo
conex. Institut
16
18 Medienfabrik Gütersloh
mpm Corporate Communication Solutions
ie communications
IPI GmbH
IMPRESSUM
Herausgeber: SCM c/o prismus communications GmbH
Weichselstraße 6 | 10247 Berlin
T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00
E: [email protected] | W: www.scmonline.de
Verantwortlich für den Inhalt: Nicole Gatz
Auflage: 5.000
Titelbild: W.R. Wagner / pixelio.de
2
Fokus IK – Unternehmenskultur
DER KULTUR AUF DER SPUR?
WER UNTERNEHMENSKULTUR VERÄNDERN WILL,
MUSS SIE ZUNÄCHST VERSTEHEN
„Einmal neue Kultur mit alles und extra scharf, aber ruckzuck!“ Mit dieser hier nur leicht
ironisierten Erwartungshaltung sieht sich manche Kommunikationsabteilung konfrontiert,
wenn es um die Unternehmenskultur geht. Doch die ist ein komplexes und schwer zugängliches Phänomen, das sich nicht „einfach so“ ändern lässt.
Dr. Guido Wolf
Schein, Edgar H.
(2014): Organizational Culture
and Leadership,
San Francisco:
Jossey-Bass
Die Unzufriedenheit mit der gelebten
Unternehmenskultur zieht sich oft durch die
gesamte Organisation. Gerät das Unternehmen dann noch in eine Krise, wird der Ruf
nach schneller, grundlegender Veränderung
immer lauter.
… diese Gruppe erlernt hat und mit dem sie
ihre Probleme externer Anpassung sowie
interner Integration lösen kann;
Doch so trivial es klingt: Wer Kultur verändern will, muss zunächst ein genaues Bild
des Ist-Zustands gewinnen. Erst recht, wenn
es sich wie bei der Unternehmenskultur um
etwas Abstraktes und Komplexes handelt,
das gleichzeitig höchst reale Auswirkungen hat. Für einen nachhaltig und ernst
gemeinten Weg ist eine sorgfältige Analyse
unabdingbar. Aber auch eine Analyse bedarf
eines geeigneten Instrumentariums.
… neuen Mitgliedern der Kultur vermittelt
wird – als korrekte Art der Wahrnehmung,
des Denkens und Empfindens (siehe Edgar
H. Schein (2014): Organizational Culture and
Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, S.
18).
Der Organisationspsychologe und MIT-Professor Edgar H. Schein hat ein Modell mit
hohem Analyse- und Erklärungspotenzial
vorgelegt. Schein versteht unter der „Culture
of a Group“ ein Muster („pattern“) geteilter
Grundannahmen, das…
… sich in der Anwendung bewährt und
damit seine Gültigkeit bewiesen hat;
Schon die Begriffsbestimmung deutet an,
weshalb Änderungen einer etablierten
(Unternehmens-)Kultur so schwer durchsetzbar sind: Sie müssen gegen bewährte
Lösungen antreten. Umso mehr ernüchtert,
was in der Praxis anzutreffen ist: In HauruckProjekten wird einfach drauflos „gechanged“.
Der Veränderungsdruck ist groß, alles muss
schnell gehen und so schwer kann das doch
nicht sein?
Fokus IK – Unternehmenskultur
Cultural Change: nur ein
ganzheitlicher Ansatz verspricht
Erfolg
Edgar H. Schein unterscheidet in seinem
Kulturmodell drei Ebenen, anhand derer
sich eine (Unternehmens-)Kultur analysieren
lässt:
Ebene 1: Artefakte
Hierunter fasst Schein all das, was man
sehen, hören und fühlen kann. Beispiele:
Architektur der Gebäude, eingesetzte Technologie, physikalische Umgebung, Produkte,
Unternehmenskleidung, Corporate Design,
Prozessdefinitionen, Regeln und Standards
etc. Artefakte sind vergleichsweise leicht zu
ändern.
Ebene 2: Geteilte Vorstellungen und Werte
Auf dieser Ebene bündelt Schein kollektiv
gültige Vorstellungen bzw. Annahmen und
Werte. Er unterscheidet dabei zwischen den
verordneten Werten und den beobachtbaren, die im Widerspruch zueinander stehen
können. In einer Kultur etablierte (und nicht
bloß behauptete) Vorstellungen und Werte
sind solche, die sich durchgängig im Verhalten der Führungskräfte erkennen lassen.
Vorstellungen, Annahmen und Werte sind
3
nicht leicht zu ändern, weil sie bereits einen
Wandel des jeweils persönlichen MindSetups erfordern.
Ebene 3: Grundüberzeugungen
Grundüberzeugungen sind tief verwurzelte,
zumeist unbewusste Voraussetzungen, die
als Beobachtungs- und Deutungsmuster
wirksam werden. Wer etwa voraussetzt,
dass Mitarbeiter unmotiviert und nur auf
ihren persönlichen Vorteil aus sind, wird
Menschen, die mit geschlossenen Augen
zurückgelehnt am Schreibtisch sitzen, als
faul und schläfrig wahrnehmen und nicht als
nachdenklich oder konzentriert. Diese dritte
Ebene ist für Schein die eigentliche Grundlage jeder (Unternehmens-)Kultur. Kein
Wunder, dass die Grundüberzeugungen am
wenigsten zugänglich und damit nur schwer
zu ändern sind.
Die Abbildung greift das Modell auf, illustriert
jedoch zusätzlich die Wechselwirkungen
zwischen den drei Ebenen. Sichtbar soll
außerdem werden, dass die Vorstellungen
und Werte (Ebene 2) teilweise erfahrbar, teilweise aber schon unbewusst sein können.
Überall da, wo es Widersprüche zwischen
den drei Ebenen gibt, „stimmt es nicht“ bei
der Unternehmenskultur.
EBENEN DER UNTERNEHMENSKULTUR UND IHRE VERNETZTHEIT
Ebene 1
Artefakte
erfahrbar und
beobachtbar
Ebene 2
Geteilte Vorstellungen
und Werte
unbewusst
vorausgesetzt
Ebene 3
Grundüberzeugungen
conex-institut.de
4
Fokus IK – Unternehmenskultur
Ein (hier anonymisiertes) Beispiel aus selbst
erlebter Praxis:
SCM-Seminar
„Den ChangeProzess erfolgreich treiben“ mit
Dr. Guido Wolf am
8. Mai 2015 in
Düsseldorf.
Mehr Infos unter
scmonline.de
• In einem großen Dienstleistungsunternehmen sollte der kulturelle Wandel über einen
Leitbildprozess stattfinden. Das neue Leitbild
stellte den Wert „Anerkennung von Kompetenz“ in den Mittelpunkt. „Hierarchie spielt
bei uns keine Rolle“, hieß es in einem Flyer.
Im Modell von Schein sind solche Definitionen der Ebene 2 zuzuordnen.
• Konkret erlebbar waren und sind im
besagten Unternehmen jedoch reservierte
Parkplätze für die Vorstände und Bereichsleiter (alle anderen Mitarbeiter müssen ihre
Fahrzeuge auf weiter entfernt gelegenen
Parkplätzen abstellen). Besprechungen
zu auftretenden Fragen oder Problemen,
etwa im Zuge der Produktentwicklung,
können nicht von den Fachleuten auf
operativer Ebene initiiert werden, sondern
sind bei einem Bereichs- oder Abteilungsleiter zu beantragen. Solche Artefakte (die
Parkplätze, die Kommunikationsregeln)
entsprechen den Artefakten der Ebene 1 bei
Edgar H. Schein – und standen im Widerspruch zum neu formulierten Leitbild.
• In intensiven Befragungen ergab sich, dass
die Unternehmensleitung ein Menschenbild
vorhielt, das Mitarbeiter als führungsbedürftige und orientierungslose Masse begreift:
„Die Leute müssen geführt werden“, war zu
hören. Schein würde diese Grundüberzeugungen der Ebene 3 zuordnen.
Weiterentwicklung der Unternehmenskultur
scheitert: Sie sind unterkomplex, denn sie
konzentrieren sich lediglich auf eine Ebene.
Weder reicht es, ein neues Logo zu kreieren, noch ist allein mit dem neuen Leitbild
die Unternehmenskultur weiter entwickelt.
Isoliertes Vorgehen und die Missachtung des
Zusammenspiels der drei Ebenen führen zu
erlebbaren Widersprüchen. „Aus Y wird X und
sonst ändert sich nix“, witzeln die Changegestählten Mitarbeiter.
Sehr viel größere Aussichten auf ein Gelingen des Cultural Change bietet das Vorgehen
entlang dieser Prinzipien:
1. Die bestehende Unternehmenskultur
gründlich analysieren!
Das 3-Ebenen-Modell bietet eine geeignete
und bewährte Grundlage.
2. Maximale Transparenz über Ursachen,
Absichten und Vorgehen herstellen!
Erforderlich ist die Einbindung der Kommunikationsverantwortlichen schon in der
Projektvorbereitung.
3. Den Veränderungsprozess schrittweise
ansetzen und verwirklichen!
Ein zu hohes Veränderungstempo riskiert,
dass die Mitarbeiter nicht folgen können.
4. Erfolge zu definierten Meilensteinen
kommunizieren!
Nicht vergessen: Der Kulturwandel muss
gegenüber bewährten Lösungen bestehen.
Dr. Guido Wolf,
habilitierter
Kommunikationsforscher, ist Unternehmensberater,
Moderator, Trainer
und Coach.
Seit 1998 leitet
er das von ihm
gegründete
conex-Institut,
Bonn.
• Dennoch entschied man sich, den kulturellen Wandel auf die Entwicklung eines
neuen Leitbilds zu konzentrieren. Das wurde
unter Einbindung der Unternehmensführung
erarbeitet und in aufwendiger Kommunikationsarbeit „ausgerollt“.
Lösungsansatz für die Praxis
Mit dem Modell von Schein wird unmittelbar ersichtlich, weshalb dieses Projekt
wie auch die meisten anderen Projekte zur
5. Re-Evaluation: Hat sich wirklich etwas
geändert?
Gerade qualitative Methoden wie FokusInterviews oder Change-Workshops bieten
Aufschluss über den tatsächlichen Wandel.
Unabhängig vom verfolgten Change-Design
bleibt eins klar: Nur mit einer exzellent aufgesetzten internen Kommunikation kann der
Cultural Change gelingen.
Fokus IK – Unternehmenskultur
5
WIRKUNGSVOLL INTERNATIONALISIEREN
China ist Export-Weltmeister, China ist seit kurzem – nach Kaufkraftparität gerechnet –
die größte Wirtschaftsnation der Welt. Aber eines wird China in den nächsten Jahrzehnten mit Sicherheit nicht werden – da legt sich im Januar das Manager-Magazin
online fest: Fußball-Weltmeister.
Dr. Gerhard Vilsmeier
Deutschland kennt beide Titel. Die rund
350.000 Export-Unternehmen in Deutschland erzielten 2009 im Ausland über 820
Milliarden Euro Umsatz. Die 100-MilliardenHürde per Monat meisterten die deutschen
Unternehmen im letzten Jahr. 98 Prozent
dieser Unternehmen zählen zum Mittelstand
(bis zu 500 Mitarbeiter und 50 Millionen
Umsatz/Jahr) 1. Und davon haben über
100.000 direkt im Ausland investiert2.
Globale oder Internationale PR
Laut einer Untersuchung von Susanne Andres3 betreibt gut die Hälfte der 250 größten
in Deutschland ansässigen Unternehmen
nach eigenen Angaben internationale PR.
80 Prozent davon gaben an, dass internationale PR eine große oder sehr große
Bedeutung für sie hat. Andres akzentuiert,
dass der Einfluss der Globalisierung die
Prozesse der internationalen PR verändert
hat. Die Kommunikation richtet sich insgesamt an globalen Rahmenbedingungen
aus, Zeitpläne und Prozesse werden unter
Berücksichtigung kultureller Besonderheiten erarbeitet. Je nach Bedeutung, die der
Kultur im Rahmen der Unternehmens-PR
zukommt, unterscheidet Simone Huck4 zwei
idealtypische Strategien der internationalen
Kommunikation:
Die Internationale PR, die davon ausgeht,
dass international agierende Unternehmen
für jedes Land, in dem sie tätig sind, ein landesspezifisches PR-Programm zu erarbeiten
haben.
Und die Globale PR, die darauf abzielt, eine
aus Sicht des Unternehmens möglichst
standardisierte, globale Kommunikation für
alle Länder gemeinsam zu realisieren.
Eine stärkere Orientierung auf die globale
Komponente ist für weltweit tätige Unternehmen zwar wünschenswert, aber aufgrund
mangelnder Kenntnis der vielfältigen
Einflussfaktoren auf nationalem und internationalem Feld kaum optimal umsetzbar. Eine
Frage, die sich die amerikanische Kommunikationswissenschaftlerin Alyse Booth
bereits 1986 gestellt hat: „The question is:
Is it possible to adopt one strategy and one
campaign for one product and reproduce it
all over the world?“5
Unbestritten für Huck ist der Einfluss kultureller Spezifika eines Landes auf die
PR-Praxis, wenn auch die Zusammenhänge
bislang nur wenig untersucht sind6: „Culture
could be a key determinant of the public
relations activity of organizations. – The
6
Fokus IK – Unternehmenskultur
cultural differences among societies must
affect the way public relations is practiced by
people of different societies.”7
Die Welt endet nicht am Tellerrand
Die sich wandelnden Anforderungen verlangen zunehmend nach PR-Menschen, die
nicht nur deutsch ticken. Doch sind die deutschen PR-Profis auf die damit verbundenen
Herausforderungen vorbereitet?
Weltweit zu kommunizieren bedeutet eben
nicht nur, eine andere Sprache zu sprechen,
sondern auch andere Mediensysteme,
Finanzmärkte, Kulturen und ein anderes
Verständnis von Management zu kennen.
„Jeder von uns schaut aus dem Fenster seines kulturellen Zuhauses in die Welt hinaus,
und jeder verhält sich gerne so, als ob sich
die Menschen anderer Länder durch eine
landestypische Besonderheit von anderen
unterscheiden, das eigene Zuhause aber
das Normale ist,“ sagt Geert Hofstede, ein
Wegbereiter auf dem Gebiet der internationalen Organisationskultur.
Der niederländische Managementforscher
zeigt, dass nationale und regionale Kulturgruppen einen wesentlichen Einfluss
auf das Verhalten von Unternehmen,
insbesondere deren Organisation und
Führung haben. In seiner Studie „national
geert-hofstede.
com/germany.
html
„Compare your
personal score on
Hofstede‘s model
to a country of
your choice“ –
Vergleich von
Deutschland mit
Brasilien und
Japan.
influences“8 identifizierte er zunächst vier
Kulturdimensionen, die später auf sechs
erweitert worden sind. Ziel der Erhebung
war die Identifikation von kulturellen
Gemeinsamkeiten und Unterschieden verschiedener Länder bzw. Kulturkreise im
Hinblick auf die Fragestellung, ob amerikanische Managementtheorien und -praktiken
in andere kulturelle Kontexte übernommen
werden könnten.
Grundlage bildete eine von 1967 bis 1972
durchgeführte Befragung von über 116.000
Mitarbeitern der IBM und ihrer Tochtergesellschaften in insgesamt 64 Ländern. Einen
Ländervergleich mit genauer Landesanalyse
bietet die Website des „The Hofstede Centre“. Dabei lässt sich ein Kontroll-Land mit
bis zu jeweils zwei anderen vergleichen (vgl.
Abbildung).
Doch sind Hofstedes Theorien nicht unumstritten: Wesentlicher Punkt der Kritik ist,
dass die gezogenen Stichproben nicht
repräsentativ seien 9. So wurden in der
Originalstudie Informationen aus einer
weltweiten Mitarbeiterbefragung von IBM
verwendet. Insofern sei nicht gesichert, dass
das herausgearbeitete System tatsächlich
nationale Kulturen misst, sondern vielmehr
Unterschiede in der Unternehmenskultur
zwischen den Ländern.
Fokus IK – Unternehmenskultur
7
Kulturdimensionen als wertvolles
Tool
SCM-Seminar
Für die PR bleiben Hofstedes Ergebnisse
trotz aller kritischen Betrachtungen ein
äußerst wichtiges Tool für die praktische
Arbeit, wie es die von Simone Huck formulierten Hypothesen – hier am Beispiel für die
Machtdistanz (PDI) – deutlich machen10:
„Interne
Kommunikation
im Überblick“
mit Dr. Gerhard
Vilsmeier am
8. - 10. Oktober
2015 in Frankfurt.
Mehr Infos unter
PR-Element
Je größer die Machtdistanz...
Je geringer die Machtdistanz...
Kommunikationspartner und
...desto häufiger kommuniziert
...desto seltener kommuniziert
-stil des PR-Verantwortlichen
der PR-Verantwortliche mit
der PR-Verantwortliche mit
seinem Vorgesetzten.
seinem Vorgesetzten
...desto häufiger kommuniziert
...desto seltener kommuniziert
der PR-Verantwortliche mit
der PR-Verantwortliche mit
Mitarbeitern.
Mitarbeitern.
...desto häufiger kommuniziert
...desto häufiger kommuniziert
der PR-Verantwortliche über
der PR-Verantwortliche über
persönliche Kanäle.
mediale Kanäle
...desto größere Bedeutung
...desto größere Bedeutung
kommt dem Ziel der Setzung und
kommt dem Ziel der
Lenkung von Themen zu.
Überredung zu.
PR-Zielsetzungen
scmonline.de
...desto eher soll Vertrauen
geschaffen werden.
Dr. Gerhard
Literatur
1
IfM Institut für Mittelstandsforschung Bonn
Vilsmeier führt
6
Simone, Huck (2004): S. 17ff.
sein eigenes
7
vgl. Sriramesh, K. and White, Jon (1992). ‘Societal
Beratungsbüro
„Ergebnisse zum Export aus der Umsatzsteuer-
cultural and public relations’. In Grunig, J.E. (Ed),
ie communica-
statistik“, 2009
Excellence in public Relations and Communication
tions für interne
Management. Hillsdale: Lawrence Erlbaum Associ-
und externe
ates, S, 597-614.
Kommunikati-
2
KfW Bankengruppe „Auslandsinvestitionen im
Mittelstand“, 2009
3
Andres, Susanne (2004): Internationale Unterneh-
menskommunikation im Globalisierungsprozess.
4
Simone, Huck (2004): Public Relations ohne
8
vgl. Geert Hofstede (2010): Cultures and Organi-
zations: Software for the Mind, 3. Auflage. 2010
9
vgl. McSweeney, Brendan (2002) Hofstede‘s
on. Er ist freier
Hochschuldozent
und im Vorstand
Grenzen? Eine explorative Analyse der Beziehung
Model of National Cultural Differences and Their
der DPRG für
zwischen Kultur und Öffentlichkeitsarbeit von
Consequences: A Triumph of Faith – A Failure of
die Finanzen
Unternehmen.
Analysis, Human Relations, Jg. 55, Heft 1 (Seite
und die Interne
89-119)
Kommunikation
5
Booth, Alyse L. (1986): Going Global. In: Public
Relations Journal, Vol. 42, No. 1, S. 22-27.
10
Simone, Huck (2004): S.145.
zuständig.
8
Fokus IK – Unternehmenskultur
DIE NEUE AUFRICHTIGKEIT
Relevante Botschaften statt Management-Plattitüden, ehrliche Information statt Unternehmenspropaganda: Was die Interne Kommunikation vom Content Marketing lernen kann.
Philipp Mann
„Always Coca Cola“ versus „Mach Dir Freude
auf“ – bemerken Sie den Unterschied? Coca
Cola gilt als Pionier des Content Marketing,
und schon ein Blick auf die Werbeslogans
von 1993 und 2010 verdeutlicht die Essenz
dieser Strategie: Während herkömmliche
Werbung zu den Menschen spricht, geht
Content Marketing in den Dialog, setzt den
Rezipienten in den Mittelpunkt. Content Marketing spricht mit Menschen.
Unternehmenswebseite „Coca Cola Journey“
auf die Spitze: Kunden und Konsumenten
bestimmen die Inhalte – und geben der
Marke so ein neues Gesicht. Ob darin nun
eine echte Neuerung steckt oder lediglich ein
Rebranding altbekannter Kommunikationsund PR-Grundsätze bleibt dahingestellt – der
Erfolg zahlreicher solcher Kampagnen jedoch
spricht dafür, dass das Content Marketing
den Zeitgeist trifft.
Die Marketing- und Werbebranche muss
schon seit einigen Jahren erkennen, dass
plumpe Werbung sich selbst überlebt hat.
Denn obwohl die digitale Revolution unseren
Alltag auf vielfältige Weise verändert hat,
kommt zwei Aspekten besondere Bedeutung
zu: Informationen sind frei verfügbar und
jederzeit zugänglich. Wer mehr weiß, sieht
die Welt mit anderen Augen; der hinterfragt,
was andere ihm mitteilen. Das wiederum hat
große Auswirkungen, auch auf Unternehmen:
Kein Kunde möchte mehr vorgeschrieben
bekommen, was ihn glücklich macht. Der
informierte Bürger entscheidet selbst, und
dabei möchte er vor allem eins: begeistert
werden.
Aber was hat das nun mit Interner Kommunikation zu tun? (Fast) alles. Denn
Unternehmen werben nicht nur um Kunden.
Sie werben auch, oder sogar vorrangig, um
ihre Mitarbeiter. Ob es darum geht, langjährige Angestellte für ihre tägliche Arbeit zu
motivieren, neue Mitarbeiter in die Unternehmenskultur zu integrieren oder im „War for
Talents“ Nachwuchs für künftige Vorhaben
zu gewinnen: Nachhaltiger Erfolg ist in einer
globalisierten, vernetzten Welt nur mit motivierten Mitarbeitern möglich, die
a) Strategie und Zielsetzung des Unternehmens kennen, diese
b) auch verstehen, und sich
Auf dieser Erkenntnis basiert die Idee des
Content Marketings: Statt einzelne Produkte
zu bewerben, positionieren sich Unternehmen als Experten für bestimmte Themen und
liefern Kunden Inhalte, die sie informieren,
beraten und vor allem unterhalten sollen.
Coca Cola treibt diesen Gedanken mit der
c) damit identifizieren können.
Der erste Punkt belegt, dass Kommunikation
notwendig ist – denn nur so können Strategie
und Zielsetzung den Mitarbeitern vermittelt
werden.
Fokus IK – Unternehmenskultur
Der zweite Punkt definiert die faktische
Beschaffenheit der Kommunikation – denn
nur Informationen, die verständlich aufbereitet sind, können auch bei der Zielgruppe
ankommen.
Auswirkungen sie auf den Arbeitsalltag
haben und in welchem Bezug sie zu aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen stehen.
Dasselbe Ziel verfolgen Unternehmen mit
ihrer Content-Marketing-Strategie.
Der dritte Punkt beschreibt letztlich die emotionale Qualität der Kommunikation – denn
nur wenn der Angesprochene nachvollziehen
kann, warum eine Sache relevant ist, wird er
sich für sie einsetzen. In einer von Informationen und Medien übersättigten Welt gibt es
nur einen Weg, die Zielgruppe zu erreichen:
Man muss verdeutlichen, warum sie etwas
lesen will – bevor sie es liest.
Wer aber den Gedanken der neuen Aufrichtigkeit zu Ende verfolgt, wird schnell
feststellen: So geschickt das Team auch
kommuniziert, letztlich kann die (ehrliche)
Botschaft nur so relevant sein wie ihr Inhalt
– die Arbeit selbst. Schon Aristoteles hat festgestellt: Ein Mensch ist dann glücklich, wenn
er seine Fähigkeiten entfalten kann. Arbeit
kann also nur dann gut sein, wenn sie Sinn
stiftet, wenn der Einzelne seinen eigenen
Beitrag zu einem guten Ziel leisten kann.
Es gibt kaum noch Unternehmen, die ernsthaft glauben, dass ein Mitarbeitermagazin
funktionieren kann, das pure Top-DownKommunikation betreibt und seine Leser
nicht ernst nimmt. Die Interne Kommunikation
muss sich zu eigen machen, was altertümlich
klingen mag, aber doch so aktuell ist wie nie
zuvor: Aufrichtigkeit. Botschaften müssen ehrlich, transparent, zuverlässig und von Belang
sein, um den Leser zu begeistern.
Dazu ist jedoch das notwendig, was meist am
schwersten fällt: rigorose Auslese. Beiträge
müssen danach ausgewählt werden, welche
Relevanz sie für den Leser haben – nicht für
das Unternehmen. Redaktionelle Arbeit muss
zum Ziel haben, den Leser zu begeistern –
nicht lediglich Informationen mitzuteilen.
9
Die schlechte Nachricht ist also: Wo kein Sinn
vorhanden ist, kann auch die Interne Kommunikation nicht helfen. Die gute Nachricht?
Interne Kommunikation kann sich die Erfahrungen des Marketings zunutze machen,
um Mitarbeiter in ihrer alltäglichen Arbeit zu
unterstützen, indem sie die großen Zusammenhänge der alltäglichen Arbeit deutlich
macht. Das fördert letztlich nicht nur die
Unternehmenskultur, sondern es ermöglicht
Unternehmen zudem, Mitarbeiter in strategische Entwicklungen zu integrieren und so
langfristig zu motivieren.
Philipp Mann
Ob die Eröffnung eines neuen Standorts,
das Vorstandsinterview zu aktuellen Zahlen
oder der Schulterblick bei der IT-Abteilung:
Ein Mitarbeitermagazin besteht per Definition aus zahlreichen Momentaufnahmen
– das gilt für Print genauso wie für Online.
Um diese Informationshäppchen in relevante Botschaften zu verwandeln, müssen
sie in einen breiteren Kontext gestellt werden. Es ist Aufgabe des Redaktionsteams,
dem Leser zu erklären, wieso bestimmte
Maßnahmen not wendig sind, welche
studierte Medienwirtschaft
und hält einen
MBA der ESCP
Europe, Paris. Als
Geschäftsführender Gesellschafter
von mpm berät
er Unternehmen
in Fragen der
Unternehmenskommunikation.
10
Fokus IK – Unternehmenskultur
DOSIERTER CHANGE –
INTRANETS SCHRITTWEISE ENTWICKELN
Intranets werden häufig als „Big Bang“ gelauncht – dies ist jedoch nicht zu empfehlen.
Eine Strategie für den nachhaltigen Erfolg ist hingegen eine sanfte Einführung und die
daran anknüpfende schrittweise Evolution. Die Vision eines modernen Intranets hilft dabei,
die Mitarbeiter für einen nachhaltigen Kulturwandel zu gewinnen.
Dr. Julian Bahrs
Viele Intranet-Projektteams definieren für
ihr Unternehmensportal ein strategisches
Vision Statement. Dadurch wird ein Orientierungsrahmen sowohl für das Projektteam
geschaffen als auch für die weiteren Mitarbeiter. Ist das vermittelte Leitbild stimmig,
lassen sich die Anwender bereitwilliger
auf die anstehenden Veränderungen ein.
Neue Technologien und Umstellungen der
persönlichen Arbeitsgewohnheiten können
somit einfacher im Unternehmen eingeführt
werden.
Wie kann die Vision für ein modernes Intranet aussehen? Immer häufiger ist das
Ziel am Projekt-Horizont ein Social Intranet – und damit eine Plattform, die den
Austausch der Menschen im Unternehmen
in optimaler Weise unterstützt. Viele von
Social-Media-Plattformen bekannte Kommunikationsvorteile ziehen auf diese Weise
zügig in die Arbeitswelt ein: Ganz oben auf
der Agenda stehen ein schneller Austausch,
bessere Informationen über alles, was für
das eigene Arbeitsgebiet relevant ist, oder
auch die Filterung der Informationen nach
persönlichen Interessen und Vorlieben.
Viele Mitarbeiter wünschen sich darüber
hinaus auch, mobil alle Informationen
und Abläufe aufrufen zu können, die sich
im Intranet am Desktop nutzen lassen. Der
mobile Zugriff für jegliche Endgeräte ist
daher eine Eigenschaft, die bei den meisten
Intranets auf lange Sicht ebenfalls nicht
fehlen sollte.
Nutzen und Mehrwerte bieten
Aus Sicht des Managements muss das
Intranet in erster Linie grundsolide Nutzenversprechen erfüllen: Der Invest in eine
SharePoint-basierte Plattform mit individuellen Applikationen und Use-Cases zum
Beispiel lohnt sich nur dann, wenn sich
durch die neuen technischen Möglichkeiten
auch intern etwas verbessert. Dies kann
beispielsweise der Informationsfluss sein,
die Zusammenarbeit in Teams, aber auch
eine konkrete Prozessunterstützung durch
Workflows oder schlankere organisatorische
Abläufe. Gerade wenn ein Unternehmen an
verschiedenen Standorten tätig ist – egal
ob national oder international – sollten
diese Vorteile schnell unternehmensweit
greifen. Derartige Mehrwerte lassen sich
mit einem zukunftsfähigen Social Intranet
ohne weiteres erreichen. Zusätzlich ist die
Unterstützung der Intranetstrategie durch
das Management eine wichtige Basis für
das gesamte Intranet-Projekt.
Der Weg selbst, sprich die Planung und
Umsetzung im Projekt, ist für jedes Unternehmen dabei sehr unterschiedlich. Je
nach Ausgangssituation sollte im Projekt
sehr genau ermittelt werden, wie es um
die interne Kommunikation bislang bestellt
ist. Auch wie bisher Change-Prozesse an
die Mitarbeiter vermittelt wurden, bestimmt
die nächsten Projektschritte. Nicht alles,
was technisch denkbar ist, muss in einem
großen Wurf sofort umgesetzt werden oder
Fokus IK – Unternehmenskultur
11
Das Intranet-Evolution-Framework
„i-volve“ sieht
eine schrittweise
Evolution des
Intranets vor.
ist überhaupt jemals für die Ausgestaltung des Intranets relevant. Ein dosierter
Veränderungsprozess, bei dem zunächst
bedeutende Anwendungsfälle realisiert werden, hat sich hingegen bewährt.
Wird in einem Unternehmen bislang vorwiegend über Aushänge am schwarzen Brett
kommuniziert, muss der erste Entwurf des
Intranets nicht gleich ein hochintegrierter
Intranet-Arbeitsplatz sein, den sich jeder
Mitarbeiter individuell anpassen kann. Bei
einer solchen Ausgangslage wäre es sehr
viel wichtiger, das Intranet zunächst im
Unternehmen als maßgebliche Informationsplattform zu etablieren. Schritt für Schritt
könnten danach weitere Funktionen eingeführt werden, wie etwa, dass die Nutzer ein
Expertenprofil anlegen und das Arbeiten mit
persönlichen Newsfeeds nach und nach
erlernen.
Bestandsaufnahme und
Nutzererwartungen
Eine schrittweise Realisierung des Intranets
umfasst zunächst eine Bestandsaufnahme
von den Kommunikationsmitteln, die zur
Verfügung stehen und dem aktuellen Nutzungsverhalten. Ausführliche Interviews zu
den Erwartungen der Menschen im Unternehmen an ein künftiges Intranet bilden
die Basis dafür, die wichtigsten Module zu
planen und umzusetzen.
Der evolutionäre Ansatz bei der Gestaltung
und dem Ausbau eines Intranets bringt
erhebliche Vorteile für das Unternehmen:
Das Budget lässt sich über die Projektlaufzeit verteilen, anstatt dass für einen „Big
Bang“ ein sehr großer Etat bereitgestellt
werden muss. Geht man im Projekt Schritt
für Schritt vor, erleichtert dies sowohl die
Implementierung als auch die Kommunikation zu den Mitarbeitern. Darüber hinaus
kann man in jeder Projektphase Erfahrungen sammeln und diese dann auswerten.
Anschließend werden Entscheidungen
getroffen, die auf den bisherigen Erfahrungen aufsetzen und für die Akzeptanz der
Plattform förderlich sind.
Empfehlenswert und wichtig ist es zudem,
über längere Zeiträume Kommunikationsmaßnahmen rund um das Intranet zu
planen und durchzuführen. Hierzu gehören natürlich einerseits Schulungen und
E-Learning-Angebote, zum anderen zählen
beispielsweise auch grundlegende Informations-Events dazu. Weitere Möglichkeiten
sind Infostände im Foyer, Werbematerialien,
Erklärfilme, Info-Flyer und vieles mehr. Bleibt
man mit internen Marketingmaßnahmen für
das Intranet nachhaltig am Ball, steigt die
Wahrscheinlichkeit, die Kommunikationsplattform langfristig als viel geschätztes
Informations-Herzstück des Unternehmens
zu etablieren.
Dr. Julian Bahrs
ist Senior Consultant bei der
Intranet-Agentur
IPI GmbH und
Spezialist für das
Thema Wissensund Projektmanagement.
12
Fokus IK – Unternehmenskultur
AGENDA SETTING 2.0
Mit den neuen Social-Intranet-Diensten können Unternehmen ihre Produktivität steigern
und die Motivation der Belegschaft verbessern. Vorausgesetzt Chats, Blogs, Wikis usw.
passen zur Firmenkultur. Wichtige Orientierung kann die Mitarbeiterzeitschrift geben.
Michael Schulz
Sozial und vernetzt – das ist Trend in der
Internen Kommunikation. Noch steckt er in
den Kinderschuhen. Aber zig Unternehmen
führen derzeit Social-Intranet-Dienste ein.
Hierbei handelt es sich um eine integrierte
Nutzung unterschiedlicher Software-Anwendungen. Beispiele sind Blogs, Chats, Instant
Messaging, Kalender und Wikis.
Schon bald werden viele Unternehmen die
interne Kommunikation über solche Intranetund Kollaborationsplattformen als genauso
wesentlich wie E-Mail und Telefon bewerten.
Damit werden sie endgültig zu einem unverzichtbaren Bestandteil der täglichen Arbeit.
Aber anders als oft behauptet wird, findet
keine Revolution, also kein abrupter und
radikaler Schnitt statt. Das direkte Gespräch
bleibt unbestritten das wichtigste Instrument.
Auch die ewig junge Mitarbeiterzeitschrift
wird gebraucht. Folglich ergänzen die meisten Unternehmen ihren Werkzeugkasten
nur: Nach Print und Online folgt jetzt Social.
Eine in diesem Sinne ganzheitliche Strategie
zu entwickeln und umzusetzen, ist in zweierlei Hinsicht eine anspruchsvolle Aufgabe.
Erstens sollten die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter die neuen Dienste annehmen.
Und zweitens müssen die traditionellen Instrumente sinnvoll mit den sozialen Medien
verknüpft werden. Was die Akzeptanz und
Nutzung von Social Intranet betrifft, so
muss jedem Beteiligten klar sein, dass die
Einführung von Chats, Wikis etc. einen Kulturwandel erfordert. Denn bisher herrscht in
Unternehmen eine hierarchische Kommunikation vor: von oben nach unten. Social
Intranet aber bringt Abteilungen oder sogar
die komplette Belegschaft in einem virtuellen Raum zusammen. Dort sollen dann alle
kreuz und quer miteinander kommunizieren.
Das Problem: Nicht jeder kann oder möchte
das.
Um einen Anstoß zu geben, bedarf es einer
Vorreiterrolle des Top-Managements. Diese
besteht nicht nur im Appell eines „Macht
ihr mal“, sondern in einer eigenen, aktiven
Teilnahme. Dazu muss freilich die Unternehmensführung selbst von den Vorteilen
der neuen Plattformen überzeugt sein. Die
wichtigsten sind: Teilen von Erfahrungen,
Austausch zu Themen, standortübergreifende Zusammenarbeit, höhere Produktivität
und höhere Mitarbeiterzufriedenheit. In einer
Fokus IK – Unternehmenskultur
von Wettbewerbs- und Veränderungsdruck
geprägten Welt spielen die Social-IntranetDienste ihre Vorzüge aus. Sie sind aktuell,
ortsunabhängig, dialogfähig. Damit erhält
das Unternehmen einen idealen Kanal
für die Kommunikation an die eigenen
Mitarbeiter.
An dieser Stelle kommt die Mitarbeiterzeitschrift ins Spiel – ob digital oder
gedruckt, sie ermöglichte eine unternehmensinterne Themensetzung ohne
Informationsüberflutung. Der Newsroom
im Intranet vermittelt kurzfristiges Handlungswissen. Eine Mitarbeiterzeitschrift
aber transportiert Orientierungswissen. Es
ist ein identitätsstiftendes Medium („Wer
sind wir?“), ein strategisches Medium („Wo
wollen wir hin?“) und ein wertschätzendes
Medium („Was ist uns wichtig?“). Nicht
zuletzt die Vielzahl an (digitalen) Relaunches zeigt: Die Mitarbeiterzeitschrift bleibt
das zentrale Instrument für das Agenda
Setting.
Indes darf die Mitarbeiterzeitschrift im Wettbewerb um Aufmerksamkeit nicht stehen
bleiben. Herausgefordert durch die Möglichkeiten des Social Intranet muss auch dieses
Medium seinen formalen und technischen
Rahmen neu definieren. Dabei gehen die
Möglichkeiten einer Mitarbeiterzeitschrift
längst über digitale Ableger wie Intranet-,
Tablet- oder App-Version hinaus. Die neuen
Schlüsselwörter sind Interaktion, Transparenz und Dezentralität.
Beispielsweise kann ein in der Zeitschrift
besprochenes Thema auf einer OnlinePlattform weitergeführt und moderiert
werden. Statt wie bisher die Reaktionen auf
einzelne Artikel weitgehend zu ignorieren,
werden sie nun in ihrer Vielzahl und Vielfalt
transparent. Zugleich können Themen in den
unterschiedlichen digitalen Kanälen und auf
die jeweilige Leserschaft zugeschnitten neu
serviert werden – als Video, Fotostrecke,
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Blog oder in einem anderen Format. Einzelne Beiträge aus der Zeitschrift (z. B.
das Vorstands-Editorial) lassen sich gezielt
einem Personenkreis zuführen. Weiterführende Links ins Internet sind möglich.
Inspiriert vom Mitarbeitermagazin informiert
sich die Leserin oder der Leser dort noch
umfassender.
Sofern der jeweilige Social-Intranet-Dienst
allgemein angenommen und genutzt wird,
ergibt sich ein weiterer bedeutender Effekt:
Die Mitarbeiterzeitschrift dehnt ihre Sichtbarkeit und Reichweite immens aus. Aus
der letztlich nur theoretischen Reichweite
„Heft bekommen“ wird ein messbares „Artikel gelesen“. Möglich sind Social-Rankings
wie „meistkommentiert“ und „meistgelesen“.
Das motiviert die Belegschaft zusätzlich zur
Lektüre. Weitere Funktionen sind „Artikel
empfehlen“ und „Gefällt mir“. Auch können
Inhalte von Lesern selbst gepflegt werden
(„Content Curation“). Die Belegschaft kann
interessante Artikel auch mit einer Zuweisung versehen („Social Tagging“) und so
ein eigenes virtuelles Themenheft schaffen. Noch weiter dezentralisiert könnte die
Belegschaft sogar ein „Social Magazine“
kreieren.
Wie stark die Themensetzung „demokratisiert“ werden soll, muss jedes Unternehmen
für sich entscheiden. Die Agenda-SettingFunktion einer Mitarbeiterzeitschrift ist
gewährleistet, wenn die von der Abteilung
Interne Kommunikation erstellten Texte die
Basis aller Interaktion sind. Auch den individuell passenden Instrumentenmix aus den
Kategorien Print, Online und Social muss
jedes Unternehmen selbst finden und pflegen. Zweifellos sind Social-Intranet-Dienste
auf dem Vormarsch – und damit eine Flut an
Informationen. Eine journalistisch gemachte
Mitarbeiterzeitschrift kann die Flut sinnvoll
kanalisieren.
Michael Schulz
hat den Standort
Bonn der Medienfabrik Gütersloh
GmbH zum Kompetenzzentrum
Mitarbeiterkommunikation ausgebaut. Er kam 2011
von Bayer, um
diesen Standort
zu leiten.
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Fokus IK – Unternehmenskultur
UNTERNEHMENSPORTRÄT
communardo
conex.
- Enterprise-Social-Network-Lösungen
- Change Management und Change-Kommunikation
- Interne Kommunikation
- Prozesskommunikation und Prozessmanagement
- Social-Intranet-Lösungen
- Leitbild, Ziel- und Führungssysteme
Philosophie
Philosophie & Angebot
Seit der Gründung in 2001 sind wir auf Social-Business-Lösungen spezialisiert. Wir sind Experten für
Social Intranet, Collaboration Workplace, Enterprise
Social Networks, Wissensmanagement und Unified
Communications. Die Experton Group sieht Communardo als Social Business Leader im DACH-Gebiet.
„Transforming into value“: conex. Institut für Consulting, Training, Management Support entwickelt,
begleitet und moderiert Transformationsprozesse im
Unternehmen. In enger Zusammenarbeit mit unseren
Kunden tragen wir zu nachhaltig wirksamen Veränderungen bei.
Angebot
Als Full Service Provider bieten wir alle Leistungen
aus einer Hand mit einem starken Partnernetzwerk
– von der Strategieberatung, Fach- und Prozesskonzeption, Softwareentwicklung, Systemintegration,
Application Management und Support bis zu Einführung, Training und Change Management.
Wir sind Partner von Microsoft, Atlassian, IBM,
Nintex, United Planet und Unify. Communardo ist
Hersteller von Communote, der Plattform für Teamund Projektkommunikation im Mittelstand.
Wir sind zertifiziert nach ISO 9001:2008.
Die conex-Auftraggeber sind überwiegend große
Unternehmen und international aufgestellte Konzerne
aus verschiedenen Industrie- und Dienstleistungsbranchen. Sie schätzen unsere langjährigen Erfahrungen
aus zahlreichen Projekten, das breite Methodenrepertoire an Change-Tools und unsere Kreativität.
In den Geschäftsfeldern Consulting – Training –
Management Support bieten wir Praxislösungen zu
diesen Themen:
• Cultural Change, Leitbildentwicklung, Ziel- und
Führungssysteme
• Management der Internen Kommunikation
• Organisatorische Verankerung von Qualität, Umweltschutz, Nachhaltigkeit sowie Prozessmanagement
Referenzen
Referenzen
- Axel Springer
- Flughafen Stuttgart
- Zumtobel Group
- Thales Deutschland
- Uhlmann Pac-Systeme
- Ostseesparkasse Rostock
- Alunorf GmbH
- BMW Group
- DeguDent GmbH
Kleiststr. 10a
01129 Dresden
www.communardo.de
0351 83382-295
jan.poetzscher@
communardo.de
Lessingstr. 60
53113 Bonn
www.conex-institut.de
0228-9114422
Dr. Guido Wolf
[email protected]
Jan Pötzscher
- Deutsche Post DHL
- Recaro Group
- Toll Collect GmbH
Fokus IK – Unternehmenskultur
UNTERNEHMENSPORTRÄT
ie communications
IPI GmbH
- Strategie und Beratung – Interne Kommunikation
- Strategie und Beratung – Interne Kommunikation
- Strategie und Beratung – Medieneinsatz
- Realisierung globaler Projekte
- Veränderungs- und Führungskräftekommunikation
- Kontinuierliche Weiterentwicklung Ihres Intranets
Philosophie
Philosophie & Angebot
Unternehmen sind ständig in Bewegung. Gleich, ob
sie expandieren, ihr Geschäft neu ausrichten oder
den Standort verlagern. Von der Kommunikation hängt
es ab, wie Veränderungen aufgenommen werden.
Das gilt nach außen wie innen gleichermaßen. Der
Wert eines Unternehmens hängt nämlich nicht nur
von seinem Aktienkurs ab, sondern ebenso von der
Motivation seiner Mitarbeiter. Internationale Kommunikation ist für den wirtschaftlichen Erfolg entscheidend.
Dazu sind klare Kenntnisse über den „fremden“
Markt nötig, damit Themen, Tonalität und Timing der
Aktivitäten wirkungsorientiert unter Berücksichtigung
kultureller Besonderheiten koordiniert werden können
– intern wie extern.
Die IPI GmbH ist eine führende Intranet-Agentur mit
Fokus auf interne Unternehmenskommunikation in
Verbindung mit SharePoint. Über 70 festangestellte
Mitarbeiter konzentrieren sich auf die Themen globale Social-Intranet- & Collaboration-Lösungen für
den gehobenen Mittelstand und Konzerne.
Angebot
ie communications analysiert die kommunikativen
Abläufe von Unternehmen und berät, diese zu
optimieren oder gar neu aufzustellen – lokal wie
international. ie communications bietet Kompetenz
aus langjähriger Erfahrung im Geschäft eines Global
Player und der Nähe zu Hochschulen.
Durch unsere Erfahrung aus vielen Intranet-Projekten
ist eine eigene, praxiserprobte Methodik entstanden:
das Intranet Evolution Framework „i-volve“. Eine
erste Einschätzung bietet dabei unsere Analyse des
Reifegrades eines Unternehmens. Auf dieser Basis
empfehlen wir erste Schritte der Intranet-Weiterentwicklung. Diese wird begleitet von strategischen und
operativen Dimensionen, die sich an Unternehmenskennzahlen orientieren.
Unser strategischer Beratungsansatz ist: Nicht nur
die Technologie steht im Vordergrund, sondern die
Kommunikation und Zusammenarbeit der Menschen.
Referenzen
Referenzen
- Deutsches Rotes Kreuz
- Flughafen München
- Raffinerie Heide
- Robert Bosch
- Roche Diagnostics
- Siemens
- amadeus
- Bayer Material Science
- ERGO
Hochfeldstraße 14 - Aufham
85301 Schweitenkirchen
www.ie-communications.de
0170 2158569
[email protected]
Untere Industriestraße 5
91586 Lichtenau
www.ipi-gmbh.com
09827 92787-220
Dr. Julian Bahrs
[email protected]
Dr. Gerhard Vilsmeier
- KWS Saat
- Konica Minolta
- Vorwerk
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Fokus IK – Unternehmenskultur
Medienfabrik Gütersloh GmbH
mpm Corporate Communication Solutions
- Interne Kommunikation, Führungskräftekommunikation
- Corporate & Financial Communications
- Employer Branding, Internet- & Intranetlösungen
- Publishing Performance Management
- Crossmediale Kommunikationslösungen
Philosophie & Angebot
Philosophie & Angebot
Die Medienfabrik entwickelt seit 25 Jahren innovative Kommunikationslösungen.
mpm ist auf die integrierte Konzeption, Implementierung und Steuerung medienübergreifender
Kommunikationsprojekte spezialisiert. Das interdisziplinäre Team aus rund 60 Mitarbeitern verbindet
dazu Marken, Content und Design mit innovativer
Publishing-Technologie, um crossmediale Dialoge
zwischen Unternehmen und ihren Zielgruppen zu
schaffen. Dazu kombiniert mpm als neue Art Agentur zwei bisher getrennte Kompetenzbereiche.
Eingebettet in Europas führenden Medienkonzern
Bertelsmann/Arvato sind wir mit über 470 Experten
sämtlicher Disziplinen bestens für die Herausforderungen komplexer Kommunikation aufgestellt. Wir
arbeiten leidenschaftlich für nationale und internationale Konzerne, mittelständische Unternehmen
und Organisationen.
Die Interne Kommunikation bildet den Schwerpunkt
der Leistungen am Standort Bonn. Hier werden
zielgruppenorientierte, crossmediale Kommunikationslösungen konzipiert, beraten, entwickelt und
vollstufig umgesetzt. Den inhaltlichen Betrieb der
Plattformen führen die Experten der Medienfabrik
aus Beratung, Redaktion und Grafik zum Erfolg.
Referenzen
- Deutsche Annington
- Henkel
- Deutsche Post DHL
Kreation: Als Experten für Corporate Publishing und
Investor Relations sind wir Partner für Konzeption,
Design sowie Content und gestalten Corporate
Communications maßgeschneidert für alle Kanäle.
So stärken wir Marken und machen Kommunikation
wirkungsvoller.
Prozessoptimierung: Durch unsere Technologie und unser Know-how ermöglichen wir
Multichannel-Publishing von morgen und machen
Publishing-Prozesse einfacher und effizienter.
So minimieren wir Prozessrisiken sowie Zeit- und
Kostenaufwand.
Referenzen
- Postbank
- Bayer AG
- Zurich
- Boehringer Ingelheim
- Gothaer
- Henkel
- ING-DiBa
- Lufthansa Cargo
- Südzucker
Heussallee 40
53113 Bonn
www.medienfabrik.de
0228 28924-1324
Untere Zahlbacher Straße 13
53131 Mainz
www.digitalagentur-mpm.de
06131 9569-0
Michael Schulz
michael.schulz@
medienfabrik.de
Philipp Mann, Frank Bockius
[email protected]
DPRG – der Berufsverband für
PR- und Kommunikationsfachleute
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DPRG e.V. Reinhardtstraße 19 10117 Berlin Telefon 0049 (0)30 8040 9733 E-Mail: [email protected]
WIR VERBINDEN,
WAS
ZUSAMMENGEHÖRT.
KREATIVITÄT
UND
TECHNOLOGIE.
Wir denken Kommunikation neu. Damit Unternehmen in einer digital
vernetzten Welt ihre Ziele erreichen. Dazu verbinden wir, was
zusammengehört: Corporate Communications und Publishing
Resource Management. Für Kreativität, die Botschaften relevant macht.
Für Technologie, die Kommunikation einfach macht.
www.mpm.de