ANALIZA PRODAJNIH POTI PODJETJA ALPOS
UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO ANALIZA PRODAJNIH POTI PODJETJA ALPOS d.d. NA TRGIH DRŽAV ČLANIC EU THE ANALYSIS OF MARKETING CHANNELS FOR COMPANY ALPOS D.D. ON EU MARKETS Študent: Aleš Dobovišek Naslov: Cesta Miloša Zidanška 9, 3230 Šentjur Številka indeksa: 81520426 Izredni študij Program: visokošolski strokovni Študijska smer: zunanja trgovina Mentor: izredni profesor, dr. Milan Jurše Šentjur, september, 2008 2 PREDGOVOR Charles Darwin je izjavil, da ne preživijo najmočnejši in najpametnejši, ampak tisti, ki se bolje prilagajajo spremembam. Sodobno podjetje mora pri strateškem upravljanju upoštevati stališča in želje različnih skupin udeležencev v poslu. Njihova moč in potrebe se spreminjajo, zato se mora podjetje prilagajati. Michael Dell je izjavil, da so edine stalnice v poslovanju spremembe. Podjetja že dolgo tekmujejo z drugimi, da bi dosegla trajno dobičkonosno rast. Prizadevajo si za konkurenčno prednost, tepejo se za tržni delež in skušajo ponuditi nekaj drugačnega kot tekmeci. A v današnjih natrpanih industrijskih panogah je posledica takšnega odkritega spopada ocean tekmecev, ki se bojujejo za čedalje bolj omejene vire dobička. Tržne poti so arterije gospodarstva, na njih se premagujejo razlike v prostoru, času in lastništvu. Za podjetja so mednarodne prodajne poti predmet stalnih obravnav, saj je največji del stroškov mednarodnega trženja povezan z njimi. Izbira optimalnih prodajnih poti je za vsako podjetje eden izmed poglavitnih dejavnikov za ekonomsko uspešnost podjetja. Podjetje Alpos je mednarodno podjetje, ki se neprestano razvija in širi. Odločitve o prodajnih poteh so v tem podjetju med najbolj kompleksnimi. Na začetku diplomskega dela bomo predstavili teoretične značilnosti mednarodnih prodajnih poti. V nadaljevanju bomo predstavili mednarodno podjetje Alpos, njegov zgodovinski razvoj in organiziranost podjetja. Jedro diplomskega dela pa bo predstavljalo analizo prodajnih poti podjetja Alpos na trgih nekaterih držav članic Evropske unije. V zadnjem delu bomo proučili možnosti za začetek sodelovanja podjetja Alpos v okviru ostalih držav EU. Evropska unija (v nadaljevanju EU) šteje sedaj 27 držav članic. Podjetje Alpos posluje kar s 14-timi od njih. Te države so sledeče: Latvija, Litva, Romunija, Poljska, Slovaška, Češka, Madžarska, Avstrija, Slovenija, Nemčija, Nizozemska, Belgija, Francija in Velika Britanija. 3 VSEBINA PREDGOVOR_____________________________________________________________ 2 1 UVOD __________________________________________________________________ 5 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki ga boste raziskovali _____________________ 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ______________________________________________ 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave __________________________________________ 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja_____________________________________________ 7 2 ZNAČILNOSTI IN OBLIKOVANJE MEDNARODNIH PRODAJNIH POTI ______ 8 2.1 Opredelitev pojma tržnih poti _______________________________________________ 8 2.2 Splošne značilnosti prodajnih poti ___________________________________________ 8 2.3 Načela ofenzivnega oblikovanja prodajnih poti ________________________________ 11 2.4 Neetično vedenje v zvezi s prodajnimi poti ___________________________________ 12 2.5 Kulturološke razsežnosti mednarodnih prodajnih poti ___________________________ 13 2.6 Številčnost in vzporednost prodajnih poti_____________________________________ 13 2.7 Vloga tržnih posrednikov _________________________________________________ 15 2.8 Mednarodna tržna ekspanzija trgovskih verig in vplivi na dobavitelje izdelkov _______ 18 3 PREDSTAVITEV PODJETJA ALPOS D.D. _________________________________ 22 3.1 Zgodovinski razvoj ______________________________________________________ 22 3.2 Organizacija podjetja_____________________________________________________ 23 3.3 PROGRAM METALURGIJE______________________________________________ 24 3.3.1 Profitni center Cevarstvo ______________________________________________ 24 3.3.2 Usmeritev na tuje trge in položaj na ciljnih trgih____________________________ 26 4 ANALIZA PRODAJNIH POTI PODJETJA ALPOS D.D. NA TRGIH DRŽAV ČLANIC EU______________________________________________________________ 27 4.1 Nekateri poslovni vidi vključitve Slovenije v EU_______________________________ 27 4.2 Značilnosti strategije prodajnih poti podjetja ALPOS d.d. na tujih trgih _____________ 29 4 4.3 Predstavitev poslovanja Cevarstva z državami članicami EU _____________________ 32 4.4 Analiza prodajnih poti podjetja ALPOS d.d. na nekaterih trgih držav članic EU ______ 33 4.4.1 Latvija___________________________________________________________ 35 4.4.2 Litva ____________________________________________________________ 36 4.4.3 Romunija ________________________________________________________ 36 4.4.4 Poljska __________________________________________________________ 37 4.4.5 Slovaška _________________________________________________________ 37 4.4.6 Češka ___________________________________________________________ 38 4.4.7 Madžarska _______________________________________________________ 40 4.4.8 Avstrija __________________________________________________________ 41 4.4.9 Slovenija_________________________________________________________ 41 4.4.10 Nemčija _________________________________________________________ 42 4.4.11 Nizozemska ______________________________________________________ 42 4.4.12 Belgija __________________________________________________________ 43 4.4.13 Francija__________________________________________________________ 43 4.4.14 Velika Britanija ___________________________________________________ 44 4.5 Sinteza spoznanj in smernice za izboljšanje strategije prodajnih poti na obstoječih trgih držav članic EU________________________________________________________ 44 4.6 Možnosti za začetek poslovanja ALPOS d.d. na trgih ostalih držav članic EU________ 46 5 SKLEP_________________________________________________________________ 48 6 POVZETEK ____________________________________________________________ 49 7 SUMMARY_____________________________________________________________ 50 8 UPORABLJENA LITERATURA __________________________________________ 51 9 SEZNAM UPORABLJENIH VIROV _______________________________________ 52 10 SEZNAM SLIK ________________________________________________________ 53 11 SEZNAM TABEL ______________________________________________________ 54 5 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki ga boste raziskovali Področje našega raziskovanja bo omejeno na 14 držav članic EU, s katerimi podjetje ALPOS d.d. posluje. Države članice so sledeče: Latvija, Litva, Romunija, Poljska, Slovaška, Češka, Madžarska, Avstrija, Slovenija, Nemčija, Nizozemska, Belgija, Francija in Velika Britanija. Področje raziskave je zelo obsežno, zato bomo podrobneje analizirali prodajne poti v tistih državah, v katerih podjetje ALPOS d.d. proda večje količine svojih proizvodov, nadalje pa bo področje naše raziskave trenutno vodilni program ALPOS-a – program Metalurgija. Analizirali bomo izbor primernih prodajnih poti za te države, ugotavljali prednosti in slabosti obstoječih prodajnih poti, medsebojna primerjava ter morebitne preusmeritve in novi izzivi. Tudi podjetje ALPOS d.d. si s svojim mednarodnim poslovanjem prizadeva oblikovati tržno naravnano politiko ter zagotoviti nadaljnji razvoj in obstoj. Cilj vsakega podjetja je preživetje v poslovnem okolju, bodisi domačem ali mednarodnem, povsod pa je konkurenca neizogibna. Zato je uspeh podjetja v veliki meri odvisen od osnovnih načinov oblikovanja strategije, izbire prodajnih poti, struktur, procesov odločanja ter zavestnega usmerjanja aktivnosti k doseganju tega uspeha. V sodobnem tržnem gospodarstvu večina proizvajalcev ne prodaja svojih proizvodov neposredno končnim porabnikom. Med proizvajalci in končnimi porabniki je množica tržnih posrednikov, ki opravljajo različne posredniške dejavnosti na več ravneh prodajnih poti. Tudi za podjetje ALPOS d.d. so odločitve o prodajnih poteh ene izmed najpomembnejših odločitev, saj vplivajo na vse druge trženjske odločitve podjetja – na določanje prodajnih cen, oglaševanje, pospeševanje prodaje, organizacijo prodajne službe itd. Predstavljajo pa tudi enega največjih izzivov za to podjetje. Naš osnovni problem raziskovanja je: >>Kako poiskati in izbrati prave prodajne poti? Kako jih obdržati in povečevati njihov vpliv na ekonomsko učinkovitost podjetja ALPOS d.d.? << Ko podjetje izbere določene prodajne poti, ostane v njih običajno dolgo obdobje kljub nenehnim in včasih tudi korenitim spremembam, ki nastajajo zaradi nenehnega spreminjanja trženjskega okolja. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Naš namen pa je med drugim tudi preučitev problematike prodajnih poti in možne rešitve, vse to pa seveda na konkretnem primeru podjetja ALPOS d.d., v vodilnem programu Metalurgija. Osnovni namen diplomskega dela je analiziranje prodajnih poti podjetja na trgih 14 držav članic EU, saj ni bila v podjetju takšna analiza opravljena že nekaj let. Določili bomo za podjetje najpomembnejše prodajne poti z najpomembnejšimi poslovnimi partnerji v državah EU. 6 Glede na izbrani problem se cilji raziskave nanašajo na: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ prednosti in slabosti obstoječih prodajnih poti na trgih držav članic EU, analizo vloge tržnih posrednikov in njihove ekonomske učinkovitosti, analizo obsega prodaje glede na izbrane prodajne poti, preučitev obstoječih prodajnih poti in možne alternative razvoja distribucije v prihodnosti, možne tržne ukrepe in njihovo medsebojno primerjavo, preučitev najpomembnejših udeležencev na teh prodajnih poteh in določiti njihove zmožnosti, ¾ analizo konkurenčnega položaja podjetja ALPOS d.d. Osnovne trditve pa so naslednje: naraščajoči obseg prodaje na trge držav članic EU, tržišča držav članic EU predstavljajo nove tržne priložnosti, izkoristiti neizkoriščeni tržni potencial v prihodnosti, dobra informiranost in seznanjenost z razmerami na izbranih trgih, naraščanje števila držav članic EU, s katerimi podjetje ALPOS d.d. posluje, sposobnost za pravočasno odkrivanje priložnosti in nevarnosti. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave V diplomskem delu izhajamo iz določenih predpostavk glede poslovanja podjetja ALPOS d.d. na trgih določenih držav članic EU, značilnosti in posebnosti trženja ter družbenoekonomskih dejavnikov. Predpostavke v diplomskem delu so naslednje: obstoječe prodajne poti se spreminjajo, obseg prodaje v različne države članice EU naj bi se v prihodnosti povečal, na trgih EU se bodo pojavili novi posredniki, ki bodo konkurenca že uveljavljenim posrednikom, uveljavljene prodajne poti bo potrebno še dodatno razvijati, iskanje novih priložnosti za nove kupce in njihovo povečanje, na trgih EU bo še naprej vladala močna konkurenca, ki se ji bo potrebno upreti z optimalno izbiro prodajnih poti. Konkretne omejitve pri raziskavi pa so naslednje: o analiziramo samo prodajne poti na trgih določenih držav članic EU, o omejen dostop do nekaterih podatkov ne bo omogočil podrobnejšega vpogleda v posamezna poslovna dejstva. Podjetje ALPOS d.d. posluje uspešno tudi na tržiščih srednje in vzhodnoevropskih držav, vendar z določenimi odmiki med realizacijo in značilnostim posameznih trgov, nima razvite lastne trženjske mreže v vseh državah in ne izkorišča vseh zahtevnejših oblik tržnega nastopanja, čeprav dolgoročni obeti na nekaterih tržiščih te regije narekujejo potrebo po zahtevnejših prijemih. Vendar je ob tem potrebno upoštevati relativno majhnost in omejen finančni potencial podjetja. 7 V diplomskem delu se prednostno omejujemo na predstavitev prodajnih poti podjetja ALPOS d.d. na območju držav članic EU in prikazujemo družbenoekonomsko okolje teh držav. Nimamo vseh potrebnih podatkov za podrobnejšo predstavitev trženja lastnih poslovnih enot podjetja ALPOS d.d. na teh trgih. Časovno se omejujemo na prikazovanje poslovanja podjetja ter poglavitnih makroekonomskih kazalcev držav članic EU v zadnjih nekaj letih. 1.4 Predvidene metode raziskovanja V diplomski nalogi bomo izvršili poslovno raziskavo trženja podjetja ALPOS d.d. na območju držav članic EU. Predstavili bomo značilnosti sociokulturnega in ekonomskega okolja teh držav. Raziskava je dinamična, prikazujemo poglavitne razloge za nastanek in proces gospodarskega sodelovanja v okviru EU v preteklih nekaj letih. V okviru deskriptivnega raziskovalnega pristopa bomo uporabili: - metodo kompilacije pri povzemanju in sestavljanju knjižnih del, prispevkov in člankov različnih avtorjev, metodo deskripcije pri opisovanju dejstev, procesov in pojavov, komparativno metodo pri primerjanju določenih dejstev ter zgodovinsko metodo pri proučevanju preteklih dogodkov in pojavov. S pomočjo induktivnega in deduktivnega sklepanja bomo pri analitičnem pristopu proučevali posamezne odnose in procese ter njihove medsebojne vplive s sklepanjem od splošnega k posamičnemu in nasprotno. Ugotovitve bomo povezali v logično zaporedje in celoto. 8 2 ZNAČILNOSTI IN OBLIKOVANJE MEDNARODNIH PRODAJNIH POTI1 2.1 Opredelitev pojma tržnih poti Pri opredelitvi tržnih poti in poti kot trženjskih instrumentov se definicije strokovnjakov precej razhajajo. Nekateri štejejo v ta sklop le tržne poti oziroma distribucijo, drugi pa tudi prodajne metode. Različni avtorji opredeljujejo tržne poti kot: ¾ Posamezen izdelek uvrstimo v prodajni asortiment, ki ga bomo prodajali z izbranimi prodajnimi metodami in po različnih tržnih poteh. Tržne poti so lahko neposredne, tu gre za povezavo med proizvajalcem in potrošnikov in posredne, pri čemer se v proces fizične distribucije vključuje eden ali več posrednikov, zlasti trgovina na debelo in detajlisti. ¾ Tržne poti so skupek medsebojno odvisnih organizacij, ki sodelujejo v procesih od izdelave proizvoda ali storitve do končne potrošnje. ¾ Skupina podjetij in posameznikov, ki opravljajo funkcije ali aktivnosti, ki omogočijo prenos storitev in dobrin od proizvajalcev do potrošnikov. ¾ Tržno pot lahko definiramo kot skupek institucij, ki opravljajo vse tiste dejavnosti (funkcije), ki omogočajo gibanje izdelkov in njihove lastnine od proizvajalcev do porabnikov. Tržno pot sestavljajo vsa tista podjetja, ki posredujejo blago od proizvajalca do porabnika. Tržne poti razumemo kot proces stalnih, nepretrganih menjav in spremljajočih dejavnosti; to je celotni trajni proces gibanja blaga in storitev od proizvajalca do porabnikov. 2.2 Splošne značilnosti prodajnih poti Funkcija tržnih poti, distribucije in logistike je v tem, da organizira, vodi in koordinira gibanje izdelkov in storitev od proizvajalcev do potrošnikov. Da to dosežemo, organiziramo ustrezne distribucijske kanale. Pri obravnavi distribucije moramo ločiti, kaj je tržna pot in kaj prevozna pot. Dejavniki uspešnega marketinga so visoko kvalitetni proizvodi, fleksibilna in učinkovita proizvodnja in inovativnost ter distribucija. Velika večina podjetij ne more sama distribuirati svojih proizvodov, zato tesno sodelujejo z ostalimi firmami in trgovci, ki se s tem ukvarjajo. V tem okviru je zelo pomemben odnos med podjetjem – proizvajalcem in trgovcem, ki temelji na naslednjih principih: dobičkonosnost trgovca, podpora trgovcem, komunikacija (zaupanje), nastop trgovca, osebni medsebojni odnosi. Podjetje se lahko odloči za direktno prodajo svojih proizvodov končnim porabnikom, večina podjetij pa se poslužuje indirektne prodaje preko posrednikov. Dostikrat se zgodi, da podjetje nameni premalo pozornosti distribuciji proizvoda, kar jih privede do slabih rezultatov. 1 Povzeto po Hrastelju (1995, 213-222). 9 Če se podjetje odloči za indirektno prodajo, je potrebna skupna politika, ker lahko v nasprotnem primeru hitro pride do nesoglasij (konfliktov) in ogrozi konkurenčnost. Poznamo več marketinških sistemov: vertikalni (proizvajalec, trgovec na debelo in trgovec na drobno delujejo kot enoten sistem), horizontalni (dogovor, kjer se dva ali več podjetij na enem nivoju združijo in sledijo novi poslovni priložnosti). Poznamo 3 tipe vertikalnih marketinških sistemov: kooperativni, pogodbeni (franšizni), in administrativni. Danes se velika večina podjetij poslužuje multiverižnega distribucijskega sistema (t.i. hibridni marketinški kanal) to je sistem, kjer proizvajalec ustvari 2 ali več marketinških kanalov, da bi dosegli enega ali več segmentov potrošnikov (Armstrong, 2006, 360-370). Z razvojem znanosti in tehnologije so se razvila nova prevozna in skladiščna sredstva, kar prispeva k izboljšanju distribucijskih poti. Poleg tega so se spremenile zahteve potrošnikov in modernizirale trgovine, samopostrežne trgovine, pojavili so se supermarketi in verige trgovin. Vse to je prispevalo k oblikovanju novih nakupnih navad, zadovoljevanju potrošnikov, prodaji z avtomati ali prodaji z najemanjem. Pobude za inoviranje dela in sredstev na področju razpečave so zlasti: tehnologija, konkurenca, okolje in zahtevnost kupcev (Devetak, 2007, 145). Vsaka prodajna pot, torej tudi mednarodna, je hkrati: ¾ fizični premik ali fizična distribucija izdelkov. Pravimo, da je funkcionalni sistem, ki je z oddaljenostjo trgov sorazmerno zapleten. Opažamo težnje, da se logistične naloge izvajajo po specializiranih posrednikih (outsourcing). ¾ lastninski prenos izdelkov, v katerem so udeleženi tudi posredniki, poimenujemo jih kot institucionalni sistem, vrste in profili posrednikov se po območjih in področjih razlikujejo. ¾ odnos proizvajalcev, distributerjev in porabnikov, kar predstavlja ravnalni sistem. Prvo pravilo prodajnih poti je, da morajo biti dosegljive, prepustne in ne smejo povzročati zastojev. Sledi mu drugo pravilo učinkovitih in racionalnih poti. Mednarodna prodajna pot je lahko večstopenjska. Ena izmed klasičnih shem je povzeta v zaporedju proizvajalec – trgovina na debelo – trgovina na drobno – porabnik, so pa tudi druge. V okviru vsake poti se opravijo štiri naloge. Fizična distribucija – prevoz, uskladiščenje, komunikacije ter vzpostavljanje in ohranjanje poslovnih stikov. Na trge prihajajo podjetja po več tirnicah, kar pomeni, da hkrati obstaja več vzporednih poti. Temeljna odločitev proizvajalca je, ali bo za mednarodno trženje skrbel sam ali bo del ali vso nalogo prenesel na posrednike. Pri tem bo upošteval zlasti razpoložljivost in stroške posrednikov, stopnjo njihove učinkovitosti, želeno stopnjo kontrole. 10 Izkustveno smo se dokopali do nekaj splošnih ugotovitev. Za surovine, polizdelke in opremo so poti praviloma krajše kot za izdelke široke porabe. Dolžino poti skrajšuje tudi obseg prodaj v okviru posameznega posla. Razlike pa so tudi po posameznih območjih, bistveno daljše poti so npr. značilne za Japonsko, kjer trženje brez krajevnega posrednika skoraj ni možno itd. Splošna strategija prodajnih poti obsega najmanj pet pomembnih strateških ciljev. Američani jim pravijo 5C. To so cost (stroški), control (nadzor), covefage (pokritje), character (značaj) in continuity (neprekinjenost). Levji delež stroškov mednarodnega trženja nastane prav na račun prodajnih poti. Zato je ponavadi prva skrb podjetij usmerjena prav vanje in šele nato iščejo optimizacijo preostalih štirih strateških ciljev. Posrednik se lahko izloči, ne moremo pa izločiti naloge, ki jo je opravljal. Razlogi za spreminjanje in izpolnjevanje mednarodnih prodajnih poti: ustanovijo podružnico ali sestrsko podjetje na tujem, se združijo ali so prevzeti, kar je danes pogost primer tudi v mednarodnih okvirih; razvijajo novo skupino izdelkov za katere dosedanje poti niso primerne; v oblikovanje novih poti so jih prisilili tekmeci; tektonski gospodarski premiki in novi predpisi; pregled je pokazal, da so stroški dosedanjih poti nesorazmerno visoki ali tudi sicer slabo delujejo in so nekonkurenčne. Mednarodne prodajne poti ocenjujemo podobno kot domače npr. s primerjalnimi prodajnimi analizami, s primerjanjem stroškov z dobički, s tržnimi analizami itd. področja ocenjevanja so lahko zelo splošna, pa tudi zelo podrobna, npr. merjenje tržnih območij ali podrobne analize po izdelčnih skupinah, kupcih, tržnikih itd. V nekaterih državah se intenzivno uveljavljajo netrgovinske oblike trgovine na drobno: kataloška prodaja, internet, prodajni avtomati itd. Z vertikalnimi integracijami trgovinskih podjetij se krepijo pritiski na izrinjanje grosistov, kar opažamo tudi v EU. Ko se podjetja odločajo za kakšno celovito mednarodno prodajno pot, rešujejo analitično problem ločeno vsaj na dveh povezanih in odvisnih ravneh: ¾ pri oblikah trgovinskega vstopa na tuje trge ali vstopa med državami. ¾ pri oblikah nastopanja na trgih tujih držav. Praviloma lahko vplivajo podjetja na izbor členov mednarodne prodajne poti ene same ravni, medtem ko na naslednjih ravneh odločajo verižno izbrani členi. Izbira obsega nekaj odločitev: izbiro ravni, izbiro tipa podjetij, izbiro števila podjetij, izbiro konkretnih podjetij. Na voljo so tri različice strategij: izključni členi, izbrani členi ali odprta prodaja. Organizacija in delovanje poti obsegata naslednje zaporedne ali vzporedne faze: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ programiranje in načrtovanje, raziskave, oblikovanje, sodelovanje znotraj poti, ugotavljanje in primerjanje dosežkov, in vodenje ter kontrolo. 11 Poglavitna področja oblikovanja strategije prodajnih poti so: • • • • • izbor tujih posrednikov, oblikovanje delujočih razmerij z njimi, upoštevanje različne sestave trgovine na drobno na tujih trgih, težnje po maksimiranju učinkov inovativnih oblik, npr. elektronskih, organiziranje in vodenje logistike na tujih trgih. Mednarodno prodajno pot lahko obravnavamo kot svojevrstno koalicijo notranjih prodajnih poti. Ne smemo je enačiti s prodajnim sistemom, ki je širši pojem in obsega vse poti na neki trg ter vplivne parametre okolja. Pri izbiri ne upoštevamo le njihove bonitete, marveč tudi profile in zaznave, saj je od tega odvisna učinkovitost poti. Poti, po katerih se premikajo izdelki in storitve do končnih kupcev, so podobne urnim kazalcem, ki se manj opazno premikajo naprej, vendar so kumulativni premiki še vedno znatni. 2.3 Načela ofenzivnega oblikovanja prodajnih poti Ofenzivno ravnanje podjetij na področju prodajnih poti strnemo v 10 možnih načel, izmed katerih bo ofenzivni tržnik lahko izbiral: ¾ Podjetja obravnavajo poti integralno: Prvi člen prodajne poti, ki odločilno vpliva na nadaljnjo konfiguracijo poti, je torej v podjetju samem, konča se pa v uvoznem (nabavnem) oddelku kupcev, ki jih lahko predstavljajo organizacije ali posamezniki. Razmah akviziterstva v preteklosti in interneta v sedanjosti kaže, da se da tudi posamične kupce vključiti v prodajne poti. Navedeno načelo je skladno z večjim vplivom porabnikov pri oblikovanju izdelkov in storitev. Načelo obsega tudi odločitve glede lastne organiziranosti mednarodnega poslovanja ponudnika. ¾ Podjetja oblikujejo nove poti: Prodajnih poti na trg nenadoma ni več, ker sojih zaprli tekmeci ali pa je obstoječi sistem poti doživel kolaps npr. v državah nekdanjega SEV. Nekateri tudi menijo, da se v splošnih prodajnih poteh ne da dovolj dobro organizirati trženja v srednjih in višjih cenovnih segmentih. Sledi oblikovanje lastnih prodajnih poti. ¾ Strategija multichannel: Navedena strategija je logična posledica trženja po segmentih, nišah in mikrosegmentih. Pri tem se lahko pojavijo napetosti in spori med dosedanjimi in novimi potmi. Naloge tržnikov so odpravljanje neproduktivnih napetosti in sporov. Zavedati se moramo, da so tudi meje med segmenti pomične in prepustne. ¾ Mednarodne poti moramo redno pregledovati: pregledi se opravijo vsaj enkrat letno. Opravijo jih podjetja sama ali pa jih prepustijo izvedencem. Predolgo vztrajanje pri ustaljenih poteh se lahko izrazi v zmanjšanih prodajah, saj je medtem prišlo do večjih sprememb na trgih. V to kategorijo razmišljanj uvrščamo tudi razlikovanje ključnih in naključnih (stand-by) kupcev. ¾ Oblikovanje ustrezne ofenzivne organiziranosti: to načelo je uporabno v večjih poslovnih sistemih, ki so hkrati večtržni in večizdelčni. Pri njih se lahko pojavi dilema o obliki organiziranosti. Razrešijo jih lahko z dvojno organizacijsko sestavo; eno, ki je statična in hierarhična ter usmerjena v kratkoročne dosežke, druga pa je razvojna in je usmerjena v dolgoročne rezultate. ¾ Kooperacija med členi poti: gre pravzaprav za potrebo po upravljanju sporov. Prav na načelu kooperacije temeljijo hitro rastoči načini in oblike mednarodnega poslovanja kot so 12 ¾ ¾ ¾ ¾ franšizing, strateška zavezništva, akvizicije, oblike networkinga; kooperativno vodenje poti utrjujejo razmerja udeležencev v mednarodnem trženju. Upoštevanje diverzificiranosti dejavnosti podjetij in sistemov: meje med proizvajalci in trgovci so se premaknile. Slednji nastopajo tudi z lastnimi trgovskimi znamkami in so lahko nosilci pogodbene izdelave itd. Zlasti veliki distributerji razširjajo svojo dejavnost, npr. v organiziranje turističnih potovanj. Preporod posrednikov novih in spremenjenih profilov ob upoštevanju paradoksnih porabniških kultur: preporod posrednikov novih in spremenjenih profilov nas tudi ob drobljenju trgov ne preseneča. Ob integralni obravnavi prodajnih poti so del teh tudi porabniki. Pri njih pa so se, zlasti v državah relativnega izobilja, pojavile pomembne spremembe. Hitra odzivnost (quick response) ter natančna obravnava povpraševanja in naročil: čas postaja čedalje večji konkurenčni dejavnik, kar velja tudi v primerjavi s ceno. Navedeno načelo velja tudi za prodajne poti. Je pečat naprednih poti sedanjosti nasploh. Še posebej pa je poudarjeno pri rezervnih delih. Upoštevanje tehnizacije distribucijskih poti: v zadnjih letih narašča uporaba elektronskih skladišč, EDI (electronic data interchange), epos (electronic point of sale), samoskeniranje, digitalizacija polic itd. Analitiki bodo pri iskanju pomembnih izboljšav težko prezrli to načelo (Makovec in Hrastelj 2003, 216). 2.4 Neetično vedenje v zvezi s prodajnimi poti Večino etično spornih vedenj v zvezi s prodajnimi potmi je povezana s položajno močjo strank. Med posamična sporna vedenja uvrščamo zlasti: 1) Takse na prodajne police Gre v bistvu za zaračunavanje »najemnin« za prodajne police. To prakso omogoča povečana položajna moč trgovcev, ki imajo lastne trgovinske znamke. Pri tem so še posebej prizadeti manjši proizvajalci, a proti temu nimajo učinkovitega orožja. Takšno zaračunavanje se je začelo v Evropi in preko Kanade prodrlo na trg ZDA, kjer te takse zavzemajo že več kot polovico vseh komunikacijskih izdatkov v ožjem pomenu besede. 2) Neposredno trženje V zvezi z neposrednim trženjem se zastavljajo vprašanja zasebnosti, zaupnosti in nadležnosti ali vsiljivosti. Podjetja uporabljajo pri trženju sezname, ki so vse prej kot zavarovani. Glede na kodekse, porabnikov ne sprašujejo, ali se strinjajo z njihovo uporabo ali ne. Po drugi strani pa se širi mikrotrženje. 3) Sivi trgi Ne gre za dvomljiv izdelek, ampak za njegovo metodo distribucije. Gre za mednarodno trženje prek nepooblaščenih poti ali za vzporedni uvoz. Nekateri menijo, da so s tem porabniki manj zavarovani, npr. glede garancij in poprodajnih storitev. Drugi pa spet zagovarjajo tezo, da dosegajo porabniki s tem ugodnejše cene. Zanimivo je, da tudi komisija EU ni naklonjena vzporednemu uvozu. 4) Mrežno trženje V ZDA, od kjer mrežno trženje tudi izvira, je po nekaterih znakih že doseglo stopnjo zasičenosti. Zato se nekatera podjetja, kot je Amway, preizkušajo na mednarodnih trgih. Pomisleki v zvezi z mrežnim trženjem so načelni in praktični. Prvi se nanašajo na 13 obremenjevanje družinskih in prijateljskih vezi s trženjem, drugi pa izhajajo iz pogosto nerealističnih obljub neizkušenih tržnikov. Ponekod mrežnemu trženju pravijo tudi večstopenjsko ali piramidno trženje. 5) Nespoštovanje pogodb Nespoštovanje pogodb je med najbolj pogostimi neetičnimi prijemi, ki so povezani s prodajnimi potmi. Pri tem so najbolj ranljivi posredniki in pogodbe, ki jih ponudniki z njimi sklepajo. Pripombe o neetičnih prijemih lahko zapišemo v kodekse. A tudi če niso zapisane, jih bodo ponudniki maksimalno upoštevali. 2.5 Kulturološke razsežnosti mednarodnih prodajnih poti Poznamo sedem vplivov kulture na prodajne poti: ♦ Nakupovalno obnašanje: kako gledajo kupci na čas, ki so ga uporabili za nakup? Lahko je izgubljen ali uporabljen za pridobivanje izkušenj. Kako je urejeno vračilo izdelkov: liberalno ali restriktivno? Kdo so osebe, ki kupujejo, glede na spol, starost, in kakšne so njihove vloge? ♦ Obratovalni časi trgovin: morda obstajajo omejitve, ki temeljijo na verskih argumentih in drugih socioloških dejavnikih. ♦ Izbor izdelkov je lahko omejen iz verskih in drugih razlogov. ♦ Pripravljenost za postrežbo strankam: kaže se človeški značaj, ki je dober (prijazen), slab (neprijazen), nevtralen (nezainteresiran). ♦ Čakalne vrste in upoštevanje ali nespoštovanje pravil v zvezi z njimi. ♦ Kraje na strani kupcev in osebja, kar pa spada v etično razsežnost. ♦ Samopostrežba nasproti osebni prodaji. Dodajamo, da so v posameznih državah predpisi zelo omejevalni in celo po posameznih tipih trgovine na drobno omejujejo prodajo izdelkov. Celotni prodajni sistemi nekaterih držav koreninijo v nacionalnih kulturah. 2.6 Številčnost in vzporednost prodajnih poti Prodajne poti imajo svojo dolžino, širino in število. Dolžina poti je določena s številom ravni. Različne dolžine prodajnih poti lahko pojasnimo s sledečimi primeri: ¾ Ena.com prodaja svoje proizvode direktno končnim porabnikom preko interneta. ¾ Nestle prodaja svoje izdelke skozi verigo trgovin na debelo, a hkrati tudi direktno nekaterim prodajnim verigam. ¾ Beneton prodaja oblačila preko mreže trgovin s franšizo. Širina prodajne poti se nanaša na število posrednikov enakega tipa na posamezni ravni. Večje kot je število posrednikov določene ravni, širša in intenzivnejša je prodajna pot. Prodajna pot je selektivna, ko imamo na določeni ravni le omejeno število posrednikov. Ko se na določeni ravni uporabi le en posrednik, postane prodajna pot ekskluzivna. Kadar pa se na določeni ravni pojavi večje število posrednikov, je prodajna pot intenzivna. Odločitev o širini prodajne poti je odvisna od strategije podjetja in vrste proizvoda. 14 Proizvajalec se prav tako lahko odloča o številu prodajnih poti. Uporaba več različnih prodajnih poti je ponavadi povezana z različnimi skupinami produktov, namenjenim različnim skupinam potrošnikov. Tako lahko hkrati uporabimo direktno prodajno pot (elektronsko trgovanje) in dolgo, posredno prodajno pot, ki vključuje izvoznega zastopnika doma in trgovca na debelo ter maloprodajne trgovine v tujini. Glede števila kanalov velja, da z njihovim povečevanjem narašča tržni delež podjetja in stopnja rasti njegove prodaje. Pri naraščanju števila kanalov pa se pojavita dva problema. Kvaliteta proizvoda ali storitve pade zaradi pridobitve večjega tržnega deleža in zato slabše kontrole. Drugi problem, ki se pojavi, je konflikt med posameznimi kanali. Bližina na novo odprte prodajalne, povzroči padec prodaje in s tem slabo voljo lastnika že odprte prodajalne (Zupančič in Turk 2005, 137). Prodajna pot je lahko: • neposredna, • ali posredna. Neposredna prodajna pot poteka od proizvajalca do končnega porabnika in je v razvitih tržnih gospodarstvih zelo redka in izjemna. Poznamo tudi glavne oblike neposredne prodajne poti: • prodaja od vrat do vrat, • prodaja v lastnih prodajalnah proizvajalca, • prodaja na podlagi naročil kupcev po pošti in prek elektronskih posrednikov, zlasti televizije in interneta. Posredne prodajne poti potekajo od proizvajalca prek enega ali več posrednikov oz. trgovskih podjetij na debelo in na drobno do končnih porabnikov. Vsak posrednik, ki približa izdelek in njegovo lastništvo končnemu porabniku, predstavlja eno raven na prodajni poti. Število posredniških ravni določa dolžino prodajne poti. Prodajna pot prve ravni ima enega posrednika, običajno trgovca na drobno pri prodaji izdelkov vsakodnevne porabe oziroma zastopnika pri prodaji na medorganizacijskih trgih. Prodajna pot dveh ravni ima dva posrednika. Za izdelke vsakodnevne porabe so to trgovci na debelo in trgovci na drobno, na medorganizacijskih trgih pa industrijski distributerji in trgovci na debelo. Prodajna pot treh ravni ima tri posrednike. Ti posredniki so za izdelke vsakodnevne porabe trgovci na debelo – preprodajalci trgovci na drobno. Preprodajalci prodajajo manjšim samostojnim trgovcem na drobno, ki jih – praviloma ne oskrbujejo trgovska podjetja na debelo. Prodajne poti več ravni so značilne za zunanjetrgovinsko poslovanje, npr. izvoznik – tuji uvozniki – zastopniki – trgovci na debelo – trgovci na drobno. Za proizvajalce se možnost nadzora nad prodajnimi potmi s številom ravni hitro zmanjšuje (Potočnik 2001, 89). Posredniki doživljajo z drobljenjem trgov svojevrstno renesanso. Krepi se njihova pogajalska moč do izdelovalcev, kar se kaže bodisi v njihovih lastnih trgovinskih znamkah, ali v tem, da so nosilci prodajnih poti. V primerjavi z preteklim obdobjem niso enako odmaknjeni od izdelovalcev in porabnikov, marveč so bližje porabnikom. Na nekaterih trgih, na primer v ZDA, so trgi bolj polarizirani med bogatimi in revnimi, v Evropi pa je razpon polarizacije manjši. V obeh primerih pa povzroča ta pojav oblikovanje 15 številnih programov trženja, prilagojenim še relevantnim mikro segmentom. Teoretiki opisujejo spremembe kot neposredno, dialoško digitalno in mimetsko trženje, pri čemer ugotavljajo številne novosti (Hrastelj 1995, 30). 2.7 Vloga tržnih posrednikov Zakaj je proizvajalec pripravljen del prodaje zaupati posrednikom? Tako se odreče delu nadzora nad tem, kako in komu izdelke prodaja. Videti je, kot da bi dal usodo podjetja v roke posrednikom. Na drugi strani ima ta način za proizvajalce naslednje prednosti. Veliko proizvajalcev nima finančnih sredstev, da bi izvajali neposredno trženje. Neposredno trženje bi zahtevalo od večine proizvajalcev, da postanejo posredniki za dopolnilne izdelke drugih proizvajalcev, da bi dosegli prihranke množične distribucije. Na primer, podjetju Wm. Wrigley Jr. Company ne bi ustrezalo, da bi ustanovilo majhne trgovine na drobno za prodajo žvečilnega gumija po vsej državi ali da bi prodajalo žvečilni gumi od vrat do vrat ali pa z naročili po pošti. Žvečilni gumi bi moralo prodajati skupaj z drugimi majhnimi izdelki in na koncu bi se podjetje ukvarjalo z trgovino na drobno z mešanim blagom in špecerijo. Wrigleyju je lažje poslovati preko široke mreže privatnih distribucijskih organizacij. Pri uporabi tržnih posrednikov gre predvsem za to, da so bolj učinkoviti pri oskrbovanju z izdelki in pri omogočanju dosegljivosti izdelkov na ciljnih trgih. Tržni posredniki ponujajo s svojimi zvezami, izkušnjami, specializacijo in obsegom delovanja podjetju več, kot bi podjetje lahko samo doseglo (Kotler 1998, 526). Udeleženci, ki sodelujejo pri tržnih poteh, imajo več nalog: Informiranje. Zbiranje in širjenje informacij o ponudbi in potrebah na trgu. Tržno komuniciranje. Razvijanje in razširjanje prepričljivih obvestil o ponudbi, da bi pritegnili stranke k nakupu. Pogajanja. Proces, da se dokaže končni sporazum o ceni in drugih pogojih za izpeljavo prodajnega postopka oziroma prenos lastništva. Prenos naročil. Financiranje. Pridobivanje in razporejanje sredstev, ki so potrebna za pridobivanjem zalog. Prevzem tveganja. Prevzem tveganj, ki so povezana z opravljanjem različnih nalog na tržnih poteh. Fizična posest. Prevoz, premikanje izdelkov od surovin do končnih odjemalcev. Plačilo. Izvajanje plačil na različne načine preko različnih bank in drugih finančnih institucij. Pravica do lastništva. Dejanski prenos lastništva (Vidic 2002, 201). Velika večina proizvajalcev zaupa del prodaje svojih izdelkov posrednikom. Razlogov je več. Nekateri proizvajalci nimajo dovolj finančnih sredstev, da bi izvajali neposredno trženje ali izgradili lasten distribucijski sistem. Vendar se tudi tisti, ki imajo dovolj sredstev za vzpostavitev lastnega distribucijskega sistema, radi odločijo za posrednike preprosto zato, ker je to zanje ekonomsko upravičeno. Ne gre spregledati, da se število proizvajalcev in porabnikov veča, razdalje med njimi postajajo vedno večje, velikosti posameznega naročila so majhne, krajša se izdelavni čas, širi se prodajni asortiment, prodajna območja se drobijo. 16 Posredniki s svojim znanjem, izkušnjami, specializacijo in obsegom delovanja dosegajo boljše zadovoljevanje porabnikov kot podjetje samo, in to z manjšim obsegom pogajanj med proizvajalcem in porabnikom. Med proizvajalce in končne porabnike se lahko vrine kar nekaj tržnih posrednikov, ki opravljajo različne posle in se različno imenujejo: • Trgovski posredniki – trgovci na debelo in drobno, kupujejo blago, postanejo njegovi lastniki in ga prodajajo naprej. • Zastopniki, kot so brokerji, predstavniki proizvajalcev pa ne prevzamejo izdelkov v svojo last. Večina proizvajalcev si dandanes zastavlja naslednje vprašanje: >>Katere prodajne poti izbrati, da bo izdelek prišel na ustrezno prodajno mesto, in kako ga distribuirati, da bo izbrani trg čim bolje pokrit?<< Odgovor se skriva v skrbnem načrtovanju. Načrtovanje prodajnih poti zahteva določitev storitev, ki jih želijo porabniki (količina blaga, čas čakanja, ugodna lokacija, pestrost izdelkov, storitve za podporo izdelkov), določitev ciljev in pogojev ter odgovornosti posameznega udeleženca na prodajni poti. Vsako izbiro je potrebno oceniti na podlagi ekonomskih kriterijev ter kriterijev nadzora in prilagodljivosti. Vodenje tržnih poti ne zahteva le izbire ustreznih posrednikov, pač pa tudi njihovo motiviranje za izgraditev partnerstva. Odnosi so vedno bolj pomembni v vseh porah življenja (Habjanič in Ušaj 2000, 88). V procesu vodenja tržnih poti podjetje selekcionira posrednike in jih nenehno motivira za sodelovanje. Posamezne posrednike mora vzpodbujati glede dosežene prodaje, ustvarjenega dobička in pa drugih pomembnih dejavnikov, kot so tržni delež, prisotnost na določenem trgu ipd. Spodbujanje posrednikov se mora pričeti z razumevanjem njihovih potreb in zahtev. Večina proizvajalcev vidi problem predvsem v ustvarjanju sodelovanja s posredniki, zato je nujno, da opredelijo, kaj želijo od distributerjev in kaj jim za to nudijo (Potočnik 2000, 101). Pri odločanju za trženje brez posrednikov ali preko posrednikov nam pomagajo naslednji dejavniki. Za neposredne poti velja: PREDNOSTI: • direktna pot je primernejša za programe, ki terjajo več sodelovanja med dobaviteljem in odjemalcem, ki so predragi za skladiščenje ali preobčutljivi za prekladanje med transportom; • direktna pot je prikladnejša, kadar so odjemalci regionalno koncentrirani, kadar so potrebe po programu velike in kadar si nakupi sledijo v daljših časovnih presledkih; • proizvajalec se odloča za direktno pot če so tuje tržne poti nerazvite in nekakovostne; direktno pot v celoti obvladuje, preko nje pa je v neposrednem stiku s tržiščem, od koder prejema pomembne informacije. SLABOSTI: • stroški direktne poti v večini primerov presegajo stroške indirektnih; • direktne poti terjajo zlasti za nova in oddaljena tržišča občutne začetne naložbe; • uporaba direktnih poti veže finančna sredstva proizvajalca v zalogah, plačilih rokih ipd.; 17 • direktne poti terjajo obsežnejše delovanje ključnih sodelavcev proizvajalca (poslovodnikov, tržnikov, tehničnih izvedencev) in lahko presegajo zmožnosti proizvajalca. Posredne tržne poti pa imajo ponavadi naslednje prednosti in slabosti: PREDNOSTI: ¾ specializirana znanja: o odjemalcih in njihovih okoljih, o transportu in logistiki, o predpisih in dokumentaciji, zavarovanju, izterjavi ipd.; ¾ indirektne poti so zlasti za šibkejše proizvajalce pomemben vir financiranja v trženju; ¾ indirektne poti večinoma omogočajo proizvajalcu trženje na širših regionalnih tržiščih ter prednosti skupnega tržnega komuniciranja; ¾ indirektne poti obvladujejo širšo in privlačnejšo tržno ponudbo, kot posamezen proizvajalec; ¾ ker združujejo na eni strani ponudbo, na drugi pa povpraševanje, lahko delujejo bolj ekonomično in so stroški tržnih poti za proizvajalca nižji. SLABOSTI: ¾ za velike proizvajalce s široko tržno ponudbo ter zadostnimi resursi so lahko stroški indirektnih poti občutno višji; selektivna in ekskluzivna razmerja med proizvajalcem in indirektnimi tržnimi potmi lahko nastajajo tud na pritisk teh poti; če so dovolj močne, si ustvarijo do proizvajalca monopolen položaj in si zagotovijo monopolno rento; ¾ proizvajalec težje obvladuje delovanje indirektnih poti (intenzivnost in način trženja, trženje konkurenčnih programov, zanemarjanje dolgoročnosti na račun kratkoročnih učinkov ipd.); ¾ proizvajalec ima slabši stik s končnimi porabniki, informacijske tokove s tržišča obvladujejo tržne poti. Nasploh velja, da so v trženju med organizacijami običajnejše direktne ali enostopenjske tržne poti, v potrošnem trženju pa indirektne, pogosto večstopenjske tržne poti (Tavčar 2000, 92). Podjetje – proizvajalec lahko hkrati vzpostavi stik s številnimi posredniki na prodajnem trgu. Pri izbiri posrednikov mora biti proizvajalec zelo previden in mora paziti na njihovo učinkovitost. V zadnjih letih se število posrednikov na trgu postopoma zmanjšuje, ker prihaja do njihovega povezovanja v različne horizontalne in vertikalne tržne sisteme. Ti sistemi tako pridobivajo vse večjo moč, diktirajo prodajne in nabavne pogoje ter celo izločajo nekatere dobavitelje z njihovih tradicionalnih tržišč. V stalnem boju med konkurenti se morajo proizvajalci tako temeljito truditi, da obdržijo svoj »prostor na prodajnih policah trgovin«. Prav tako morajo slediti zadovoljitvi potreb kupcev svojih izdelkov. Kljub temu, da bi proizvajalci lahko sami prodajali izdelke in se s tem izognili nadzoru nad tem, kako, kdaj in kdo kupuje njihove izdelke, se vedno pogosteje odločajo za posrednike. Proizvajalci tako izrabijo številne prednosti in kopico nalog prenesejo na posrednike. 18 Te prednosti so naslednje: 1. Mnogi proizvajalci namreč nimajo zadosti finančnih sredstev, da bi poleg proizvodnje vlagali še v trženje izdelkov (General Motors npr. prodaja svoje avtomobile preko številnih samostojnih franšizijev). 2. Proizvajalci, ki so zmožni vzpostaviti lastne tržne poti, denarna sredstva raje investirajo v proizvodnjo, če je stopnja dobička v proizvodnji višja od stopnje dobička v trgovini. 3. Tržni posredniki po navadi preko svojih kontaktov, izkušenj, specializacije in s številnimi trgovskimi operacijami ter storitvami nudijo več, kot je marsikatero proizvajalno podjetje zmožno nuditi samo. 4. Tržni posredniki heterogeno ponudbo prikažejo urejeno in v kupcu koristni obliki. 5. Tržni posredniki zmanjšajo število zvez med proizvajalci in kupci, s čimer se zmanjšajo stroški. Pri prodaji brez posrednika se med tremi proizvajalci in tremi kupci pojavi devet zvez, s posredovanjem posrednika pa se število zvez zniža na šest. 6. Direktno trženje bi od številnih proizvajalcev zahtevalo, da v želji po dosegu množične proizvodnje postanejo posredniki tudi za komplementarne proizvode drugih proizvajalcev (Kolinska npr. svojih začimb in ostalih proizvodov v manjši embalaži ne prodaja v svojih trgovinah ali od vrat do vrat, temveč jih prodaja trgovinam preko trgovcev na debelo). 2.8 Mednarodna tržna ekspanzija trgovskih verig in vplivi na dobavitelje izdelkov Posamezne mednarodne trgovske verige so začele širiti svojo mrežo na področje srednje in vzhodne Evrope že v začetku devetdesetih, večina pa se je za ta korak odločila po letu 1995, ko so se gospodarske razmere v regiji umirile in se je začela kazati gospodarska rast in rast kupne moči. Glavne prednosti trgovskih verig so (Potočnik 2001, 58): ♦ natančno spremljanje zalog s pomočjo razvite informacijske tehnologije in skeniranjem ean kod, ♦ globalizacijski procesi in uvajanje novih oblik prodajnih objektov kot protiutež domačim verigam, ♦ razvijanje lastne blagovne znamke za izdelke osebne potrošnje in ♦ poudarek na diverzifikaciji ponudbe in politiki širokega asortimenta. Tuje trgovske verige so s svojim prihodom na trg močno vplivale na kupce pa tudi na domače trgovce. Z moderno opremljenimi prodajalnami in pregledno urejenimi policami polnimi domačih in tujih izdelkov so zvabile potrošnike k nakupu. Poleg tega so tuji trgovci zaradi svoje velikosti lahko prisilili proizvajalce, da so znižali cene. Sami so z racionalizacijo stroškov pri manipuliranju z blagom in optimalnim številom zaposlenih znižali obratovalne stroške. Tako so lahko ponudili potrošnikom blago po ugodnih cenah ter postali in ostali konkurenčni. Prihod tujih trgovcev na trge srednje in vzhodne Evrope je prisilil domače trgovce k protiukrepom za zaščito pred to konkurenco. Ti ukrepi so se gibali v smeri integracij. Tako so se majhni in srednji trgovci začeli združevati v verige na regionalni in nacionalni ravni. Trgovci se združujejo sami med seboj, pa tudi z ostalimi členi v nabavni verigi, predvsem veletrgovci. Izkušnje so pokazale, da so takšna združenja celo povečala svoj tržni delež. 19 Domača podjetja z dovolj kapitala prevzemajo druga domača podjetja in s tem povečujejo svoj tržni delež in svoj vpliv na domači trg. Ta podjetja pa so tudi vodilna pri prodiranju na ostale trge. Ker se zaradi pomanjkanja kapitala in znanj ne morejo uveljaviti na zahodnih trgih, ki so jim tudi velika neznanka, so se začeli širiti na vzhod. Pri tem prednjačijo predvsem češka in slovenska podjetja. Slovenska podjetja pa se širijo tudi na trge bivše Jugoslavije. Bistveno za delovanje mednarodnega trženja je torej delovanje na tujih tržiščih. Vendar lahko ugotovimo, da danes za definiranje mednarodnega trženja ni več bistveno področje delovanja, ampak način delovanja. Tako lahko mednarodno trženje uporabljajo tudi lokalna podjetja na nacionalnih tržiščih, saj fizično gibanje dobrin preko nacionalnih meja ni več odločujoči dejavnik v sodobnem poslovnem svetu. Mednarodno trženje je torej lahko izvozno, policentrično, regiocentrično ali globalno. Ravno zaradi tega v teoriji mednarodnega trženja obstajajo različni koncepti, strategije, taktike in politike trženja. Mednarodno trženje je koordinirano implementiranje tržnih aktivnosti v več kot eni državi in ima za cilj menjavo, ki zadovoljuje cilje posameznikov, organizacij in družbe v celoti. Temeljna razlika med lokalnim in mednarodnim trženjem je predvsem v tržnem okolju, ki je veliko bolj kompleksno in manj predvidljivo (Ješovnik 2001, 4). Pri načrtovanju vstopa na nova tuja tržišča se mednarodnemu tržniku zastavlja vrsta vprašanj, ki so vezana na (Jurše 1999, 38): ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ pravno urejanje prometa izdelkov in storitev v določeni (izbrani) državi; pomen in potencialna velikost izbranega tujega tržišča; značilnosti političnega in socialnega okolja tuje države; značilnosti konkurenčnega okolja in vrsto vstopnih ovir na tujem tržišču; osnovne značilnosti odzivanja tržišča na posamezne sestavine trženjskega speta; zahteve mednarodne logistike pri trženju na tujem tržišču; dovoljene oblike tržne prisotnosti in njihovo primernost za podjetje; zahteve, ki jih glede na potrebo resursov postavlja podjetju novo tržišče; skladnost analiziranega tržišča s pričakovanimi cilji in smotri podjetja in njegovo konkurenčno prednostjo. Porter obravnava pet konkurenčnih sil, ki so: nevarnost vstopa novih konkurentov ali proizvajanja substitutov, pogajalska moč dobaviteljev in kupcev ter rivalstvo med obstoječimi podjetji. Zaradi njihove dinamike spreminjanja jih mora podjetje nenehno raziskovati ter se na spremembe odzivati fleksibilno in hitro. 20 SLIKA 1: PORTERJEVA SHEMA KONKURENČNIH SIL V OKOLJU PODJETJA POTENCIALNI NOVI KONKURENTI Pogajalska moč dobaviteljev DOBAVITELJI Ogrožanje s substituti Ogroženost zaradi novih konkurentov KONKURENTI V PANOGI RIVALSTVO MED OBSTOJEČIMI PODJETJI Pogajalska moč kupcev KUPCI NADOMESTNI IZDELKI / STORITVE Vir: Sfiligoj (1999, 98). Kotler pa navaja še nekaj problemov, s katerimi se podjetje srečuje ob vstopu na tuji trg: ¾ Ogromna zadolženost v tujini. Mnoge države, ki imajo zelo privlačno tržišče, so si nakopale velike dolgove v tujini in ne morejo plačevati niti obresti (Brazilija, Poljska…) ¾ Nestabilna vlada. Visoka zadolženost, visoka inflacija in visoka brezposelnost so v mnogih državah povečale nestabilnost vlade, kar poveča tveganje razlastitve, nacionalizacije, omejevanje repatriacije dobička itd. ¾ Problemi s tujo valuto. Velika zadolženost in gospodarska ter politična nestabilnost povzročijo, da vrednost državne valute niha ali celo pada. Tuja podjetja želijo plačilo v trdni valuti in pravico do repatriacije dobička, kar pa na mnogih trgih ni možno. Tuji vlagatelji se izogibajo temu, da bi imeli preveliko količino valute države, s katero trgujejo, kar pa omejuje trgovanje. ¾ Zahteve tuje vlade pri vstopu in birokracija. vlada omejuje tuja podjetja s svojimi predpisi – zahteva skupno lastništvo, pri čemer ima domači partner večji delež; podjetje mora zaposliti veliko število domačinov; zahteva tudi prenos tehnologije in postavlja omejitve pri repatriaciji dobička. ¾ Carina in druge omejitve. Vlada pogosto uvede visoke carine da bi s tem zaščitila lastno gospodarstvo. Uporablja tudi birokratske omejitve, kot so zavlačevanje izdaje uvoznega dovoljenja, zahteva po dragih prilagoditvah izdelkov in zavlačevanje s pregledom in carinjenjem izdelkov. ¾ Korupcija. Uradniki v mnogih državah pričakujejo za svoje sodelovanje podkupnino. S poslom nagradijo tistega, ki jim da največjo podkupnino. Ameriški poslovneži si od leta 1977, ko je bil sprejet zakon o prepovedi podkupovanja v tujini, s tem ne smejo več pomagati, medtem ko tekmeci iz drugih držav tovrstnih omejitev ne poznajo. ¾ Tehnološko piratstvo. Podjetje, ki načrtuje postavitev svojega obrata v tujini, mora računati tudi s tem, da se bodo tuji menedžerji naučili proizvajati izdelek, se odcepili od 21 matičnega podjetja ter se začeli odkrito ali pa naskrivaj boriti za premoč. To se je že dogajalo v panogah, kot so strojništvo, elektronika ter kemična in farmacevtska industrija. ¾ Visoki stroški izdelka in komunikacijska prilagoditev. Podjetje mora dobro proučiti tuji trg. Postati mora dovzetno za posebnosti tujega gospodarstva, zakonodaje, politike in kulture ter prilagoditi svoje izdelke tujemu okusu. V nasprotnem primeru zaide v zelo resne težave. Spopasti se bo moralo z visokimi stroški in dalj časa bo moralo čakati na dobiček (Kotler 1998, 410). Podjetje mora iskati svoje priložnosti in morebitne ovire v makrookolju. Makrookolje sestavljajo vsi dejavniki in vse silnice, ki vplivajo na poslovanje in uspešnost, zato morajo podjetja poznati trende in megatrende, značilne za obstoječe okolje. V makrookolju podjetja deluje šest poglavitnih skupin silnic: demografske, ekonomske, naravne, tehnološke, politično – pravne in kulturne. Pri makroekonomski raziskavi trga, ki jo opravi podjetje, preden se odloči, da bo tja distribuiralo svoje proizvode so odločilne ekonomske in socialne kategorije. Med ekonomske kategorije štejemo: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ velikost trga (populacija in distribucija), potencial trga (BDP, kupna moč prebivalstva), tržni viri (geografija prebivalstva), marketinške aktivnosti (kmetijstvo, industrija, storitve), infrastruktura (pomemben dejavnik distribucije blaga ali storitev), urbanizacija (stopnja poselitve je pomemben dejavnik merjenja tržnega potenciala ena države). Poleg ekonomskih in socialnih kategorij pa pri raziskavi trga ne smemo pozabiti upoštevati političnega okolja, zakonov in predpisov, ki veljajo v določeni državi (Pagell, 1998, 204). Značilne postavke v demografskem okolju so eksplozivno naraščanje prebivalstva po vsem svetu, spremembe njegove starostne, etnične iz izobrazbene sestave, novi tipi gospodinjstev, geografske spremembe in drobljenje množičnih trgov na mikrotrge. Za gospodarsko okolje so značilni upočasnitev rasti realnega dohodka, nižji prihranki in višji dolgovi ter spreminjajoči se vzorci porabe. 22 3 PREDSTAVITEV PODJETJA ALPOS d.d. 3.1 Zgodovinski razvoj Podjetje ALPOS d.d. Šentjur se je razvilo iz majhnega obrtnega podjetja za popravilo poljedelskih strojev. Ustanovljeno je bilo leta 1948. Kasneje se je podjetje preusmerilo k proizvodnji poljedelskih strojev, leta 1956 pa k proizvodnji aluminijastega pohištva. Leta 1957 se je preimenovalo v Tovarno kovinskih izdelkov in opreme ALPOS. Podjetje se je skozi leta počasi razvijalo in nenehno dopolnjevalo svoj proizvodni program. Med najpomembnejšimi prelomnicami je bilo odprtje proizvodnih linij za izdelavo kovinskih šivnih cevi leta 1975. Proizvodni program pa je bil dopolnjen še z elementi za opremljanje trgovin, proizvodnjo aluminijastih lestev in proizvodnjo orodij. Zelo intenziven investicijski ciklus je bil od leta 1990 dalje. Tovarna se je v izredno kratkem času preusmerila na proizvodnjo kovinskega pohištva za potrebe gostinstva in turizma. Zaradi spremembe proizvodnega programa se je tovarna leta 1957 preimenovala v Alpos Tovarno kovinskih izdelkov in opreme Šentjur. Proizvodni program kovinskega pohištva se je zelo hitro širil po količini, kakovosti in asortimanu, ter postajal vse bolj pomemben za izvoz. Kovinski stol je postal nek vrste razpoznavni znak podjetja. Zaradi vedno večje uporabe jeklenih cevi v lastni proizvodnji ter vedno večjega povpraševanja po teh izdelkih, je podjetje leta 1965 pristopilo k osvajanju lastne proizvodnje šivnih cevi in profilov. Proizvodnja šivnih cevi se je postopoma povečevala z nakupom novih linij v letu 1969, oz. izgradnjo nove cevarne leta 1975, danes s končno zmogljivostjo okoli 110.000 ton cevi in profilov na leto. Leta 1967 je podjetje pričelo z osvajanjem novega proizvodnega programa - opreme za opremljanje trgovin in marketov. Ustanovljen je bil lastni razvojni oddelek, ki je intenzivno razvijal nov program, usklajeno z razvojem tehnologije in prodaje v svetu ter prevzel tudi projektiranje opremljanja trgovinskih objektov po principu celovitega inženiringa. Tudi ta proizvodna veja se je hitro uveljavila, še posebno s sklenitvijo dolgoročne kooperacijske pogodbe s svetovno znano firmo Wanzl in Leipheima v Nemčiji, ki se prav tako ukvarja s proizvodnjo opreme za trgovine. Poleg že naštetih programov je podjetje že v letu 1970 pričelo z osvajanjem proizvodnega programa aluminijastih lestev. V proizvodnji lestev je Alpos dosegel evropski kakovostni razred, kar dokazujejo tudi mednarodno priznani atesti TUV-a iz Münchna. Naslednjo etapo v razvoju podjetja Alpos predstavlja obdobje po letu 1986. V tem času je podjetje pristopilo k celoviti tehnološki posodobitvi proizvodnje. Omeniti velja novo lakirnico za barvanje s praškastimi barvami, ki omogoča visoko kvalitetno plastificiranje kovine po najnovejši tehnologiji. Zelo intenziven investicijski ciklus je bil od leta 1990 dalje. V letu 1997 je podjetje pričelo z novim proizvodnim programom kovinskih palet in aluminijastih kovčkov. Med velike in pomembne investicije, ki so bile realizirane v letu 1998, sodi tudi nakup prostorov bivše tovarne EMO – Energetika v stečaju, ki dolgoročno rešuje prostorske in razvojne omejitve proizvodnje na lokaciji, kjer se je Alpos pričel razvijati. 23 Sedaj je proizvodni program Alposa pretežno naslednji: proizvodnja jeklenih šivnih črnih cevi različnih profilov, proizvodnja orodij, proizvodnja kovinskega pohištva za gospodinjstva in lokale, proizvodnja aluminijastih lestev in boksov, nudenje uslug barvanja kovinskih izdelkov in drugega. Vse te dejavnosti podjetja Alpos pa so smiselno porazdeljene v organizacijsko strukturo (http://www.alpos.si/default.asp?id=484). 3.2 Organizacija podjetja Podjetje Alpos je skozi svoj obstoj doživljalo številne organizacijske spremembe, seveda odvisno od potreb procesa dela, odločanja in drugih razlogov. V letu 1991 je bil Alpos kot enovito družbeno podjetje organizirano na profitne centre oz. programe ter sektorje in službe, ki so jih sestavljali: • • • • • • krovno podjetje, črna metalurgija in orodjarstvo, trgovinska oprema, kovinsko pohištvo, commerce in ekonomski biro. V začetku leta 1993 so bili organizirani še naslednji profitni centri: Orodjarna, Posebne storitve, Lestve in Lakirnica. V letu 1994 so se profitni centri zaradi racionalizacije začeli ponovno združevati. Do konca leta 1999 sta bila v podjetju samo dva proizvodna programa: program cevarna, program oprema, ki je vključeval proizvodnjo kovinskega pohištva, proizvodnjo pohištva za vrtce in šolstvo, proizvodnjo trgovinske opreme in proizvodnjo aluminijastih lestev. Podjetje je največjo rast v svoji dolgoletni zgodovini doseglo prav v obdobju zadnjih petih let. Pred letom 2000 je sistem deloval kot eno podjetje, ki je imelo glede na specifiko posameznih proizvodnih programov, organizacijo po principu profitnih in stroškovnih centrov. Sprememba je bila zaradi boljše transparentnosti poslovanja in učinkovitejšega razvoja posameznih dejavnosti znotraj podjetja nujna. Družba se je leta 2000 prestrukturirala in v Sloveniji je tako nastalo matično podjetje in deset hčerinskih družb. Vzporedno s tem projektom pa se je uprava odločila tudi, da svojo osnovno dejavnost, proizvodnjo jeklenih cevi in profilov, začne širit v smislu približevanja in večanja proizvodnih kapacitet na trge, kjer je podjetje želelo biti prisotno. Rezultat te odločitve so bile akvizicije v jugovzhodni Evropi, in sicer na Poljskem, Srbiji in Črni gori in nazadnje še v Bosni in Hercegovini. S tem je Alpos na področju cevarstva povečal svoje proizvodne zmogljivosti na 350.000 ton letno in tako postal sedmi največji proizvajalec črnih šivnih cevi v Evropi. Skupino Alpos so v letu 2006 sestavljale matična družba Alpos d.d., 10 odvisnih družb s sedežem v Sloveniji in 10 odvisnih družb s sedežem izven Slovenije. 24 3.3 Program METALURGIJE Program metalurgije je razdeljen v dve veji: Profitni center cevarstvo in Profitni center pločevina. Cevarstvo se v podjetju razvija že od vsega začetka. Do sedaj je cevarstvo pomenilo le izdelavo šivnih cevi in profilov iz toplo – valjane pločevine. To pomeni, da se je izdelovalo le cevi iz običajnih konstrukcijskih jekel kvalitet S235 in njegovih izpeljank. Profitni center pločevina se ukvarja z razrezom pločevine na poljubno dolžino in nadaljnjo prodajo le-te kot polizdelek direktno v industrijo ali pa na nekaterih trgih velikim trgovcem. Nastal je kot posledica samostojne raziskave trga. Pokazalo se je namreč, da so porabniki cevi večinoma tudi porabniki pločevine in ponudnika pločevine v smislu servis centra v Sloveniji do leta 2003, ko so prvič začeli z razrezom pločevine, ni bilo. Dobro štartno pozicijo so imeli tudi gledano z nabavnega vidika, saj je vhodni material enak kot za izdelavo cevi in profilov, kar je avtomatično pomenilo dobre pogoje pri dobaviteljih zaradi velikih nabavnih količin. Cevi, profili in formatna pločevina so jedro programa metalurgije, s katerim Alpos sodi med priznane blagovne znamke v Evropi. Proizvodnja se odvija v štirih državah, poleg Slovenije še v Srbiji, Bosni in Hercegovini ter na Poljskem, v nadaljevanju pa se bomo osredotočili na profitni center cevarstvo. 3.3.1 Profitni center Cevarstvo Profitni centri so tisti, kjer so vodje skoraj popolnoma odgovorni za doseganje dobička. Kadar imajo vodje poleg odgovornosti za dobiček še odgovornost za premoženje, govorimo o naložbenih centrih. Glede na to, da je v današnjem poslovanju težko ločiti odgovornost za dobiček od odgovornosti za premoženje, bomo profitni center obravnavali kot samostojno organizacijsko enoto z odgovornostjo za doseganje dobička in z odgovornostjo za premoženje. Profitni center cevarstvo je vodilni program Alposa in predstavlja 70 % prihodkov (2001), 74 % proizvodnje izvozi na tuja tržišča, od tega 65 % v države EU. Je materialno intenziven program, stroški materiala predstavljajo kar 75 % vseh stroškov. Alpos ima v povprečju dva do tri krat manjše zaloge kot konkurenti, npr. v Italiji. Primerjava: italijanski proizvajalec letno proda 50.000 ton in za to proizvodnjo ima 15.000 ton zalog. Alpos pa ima za 100.000 ton prodaje cevi trenutno na zalogi samo 6.000 ton surovine. Proizvodnja jeklenih črnih šivnih cevi sega v leto 1967. S poudarkom na razvoju, prodaji prek lastnih podjetij in predstavništev v tujini ter širitvijo asortimana, je program vsa leta zagotavljal uspešno rast proizvodnje in prodaje. V primerjavi s prvotnimi 12.000 tonami, je bilo v letu 2001 prodanih že več kot 110.000 ton cevi in drugih stranskih produktov. Program predstavlja široko paleto hladno oblikovanih jeklenih šivnih cevi, izdelanih iz toplo valjanega traku, ki so lahko kvadratnega, pravokotnega in krožnega prečnega prereza različnih dimenzij, debelin in dolžin. Obsega pa tudi gradbene profile. K storitvam spadajo razrez in vrtanje črnih šivnih cevi in profilov ter razrez jeklene pločevine v kolutih. 25 Vse cevi in profili so izdelani v skladu z zahtevami evropskih standardov. V proizvodnji, trženju in razvoju zagotavljamo najvišjo kakovost, kar dokazuje certifikat ISO 9001, ki so ga pridobili že leta 1995. V tem segmentu je družba dobro prepoznavna tako v Sloveniji kot v državah EU in drugih, saj se po proizvedeni količini uvršča na sedmo mesto med evropskimi proizvajalci. Alposove cevi so med uporabniki poznane predvsem kot zelo kakovostne. Alpos je s svojimi obstoječimi proizvodi prisoten na trgih Slovenije, Nemčije, Češke, Slovaške, Avstrije, Poljske, Madžarske, Hrvaške, Romunije, Italije, BiH, Srbije in Črne gore, Nizozemske, Francije in Švedske (Alpos 2006. Interno gradivo). SLIKA 2: STRUKTURA PRODAJE PO TRGIH V LETU 2006 Struktura prodaje po trgih v letu 2006 26% DOMAČI TRG IZVOZ 74% Vir podatkov: Letno poročilo (2006, 5). Iz grafičnega prikaza je razvidno, da je podjetje Alpos mednarodno podjetje, saj kar ¾ svojih proizvodov proda na tuje trge. Trend prodaje gre v smeri povečevanja tržnega deleža na tujih trgih, predvsem trgih držav članic EU. Leto 2006 je bilo za proizvajalce jeklarskih proizvodov precej turbulentno leto. Proizvodnja na svetovni ravni se je ponovno povečala, vendar samo v Aziji, in to predvsem na Kitajskem in v Indiji. V Evropi je proizvodnja ostala na enakem nivoju, pri nekaterih izdelkih se je celo zmanjšala. Padec proizvodnje je bil opazen predvsem v prvi polovici leta. Se je pa v letu 2006 zgodil eden največjih prevzemov, in sicer je indijski jeklarski velikan Mittal Steel prevzel francoskega proizvajalca Arcelor (Letno poročilo 2006, 16). Tudi na cenovnem področju so se dogajale velike spremembe, ko je zmanjšanju povpraševanja sledil tudi padec cen. Ob zaključku leta se je trend ponovno obrnil tako, da se je delno nadomestil padec proizvodnje v prvem polletju, cene pa so zadržale nivo, oziroma se je trend ponovno obrnil. Za dogajanje v letu 2006 lahko ugotovimo, da se potrjuje domneva, da se ciklusi padanja in rasti pri jeklarskih proizvodih skrajšujejo in tako postajajo pogostejši. Resnica pa ostaja, da se časi cenenih surovin verjetno ne bodo več vrnili. 26 Glavni cilji in prizadevanja v prihodnje bodo usmerjena v izkoriščenost proizvodnih kapacitet, ki jih imajo in še v povečevanje deleža tehnološko zahtevnejših cevi. Da bodo te postavljene cilje dosegli, pa je poleg zagotavljanja tehnološke discipline, pravilne izbire materialov, konkurenčne nabave potrebno pridobiti čim več kupcev, ki so tudi končni porabniki njihovih izdelkov. 3.3.2 Usmeritev na tuje trge in položaj na ciljnih trgih Geografska umeščenost je ob dogajanjih na metalurškem trgu vse pomembnejša prednost skupine Alpos. Alpos-ove cevarne so vpete v prostor CEE oz. dežel srednje in vzhodne Evrope. Obvladovanje zlasti jugovzhodne Evrope je pomembno zaradi dostopnejših surovin in konkurenčne delovne sile. Poleg tega gibanja porabe jekla kažejo, da je rast mogoče pričakovati prav na področju vzhodnih evropskih držav, kjer podjetje vidi največ novih priložnosti za partnerstva. Kakovosti metalurških izdelkov Alpos sicer zaupajo na trgih Nemčije, Madžarske, Poljske, Italije, Francije, Velike Britanije, Švedske, Grčije, Avstrije, Hrvaške, Češke, Slovaške, BiH, Romunije ter Srbije. Med največjimi kupci Alpos-ovih izdelkov so priznani evropski veletrgovci in nekateri dobavitelji zahtevne avtomobilske industrije. Kakovost dokazujejo tako tržna uspešnost kot vsa ustrezna certificiranja izdelkov in proizvodnje. Celotna Alpos-ova metalurška proizvodnja poteka v skladu s sistemom kakovosti ISO 9001. Vsi materiali ustrezajo zahtevnim evropskim standardom, pri njihovi dobavi pa Alpos sodeluje z najuglednejšimi evropskimi in svetovnimi proizvajalci jekla. Pri proizvodnji Alpos-ovih metalurških izdelkov se spoštujejo načela odgovornega ravnanja z okoljem (http://www.alpos.si/default.asp?id=708). Dostopnost za kupce metalurških izdelkov Alpos zagotavlja z mrežo lastnih podjetij po Evropi ter z drugimi partnerji. Svoje izdelke, znanje in zmogljivosti na področju metalurgije Alpos predstavlja na sejmih, pomembnih za njegovo področje dejavnosti. Njegovi strokovnjaki se z novostmi seznanjajo na mednarodno pomembnih prireditvah, kot so TUBE v Düsseldorfu, MSV v Brnu, NITRA na Slovaškem, TEHNOMA v Skopju, CONSTRUCTA v Bukarešti in drugod. Izpolnjevanje pričakovanj kupcev se v Alposu ne povezuje le z dobavo serijskih izdelkov ali po naročilu izdelanih cevi posebnih dolžin, temveč tudi s storitvami razreza, vrtanja ter krivljenja jeklenih šivnih cevi pravokotnega, kvadratnega in okroglega prečnega preseka. 27 4 ANALIZA PRODAJNIH POTI PODJETJA ALPOS d.d. NA TRGIH DRŽAV ČLANIC EU 4.1 Nekateri poslovni vidi vključitve Slovenije v EU2 Slovenija je začela s 1. majem 2004 delovati v novem okolju, zato mora ponovno preučiti svojo strateško pozicijo v kontekstu članstva v EU in v širšem mednarodnem okolju. Sodobni razvojni izzivi, ki so pred nami, so globalizacija, aktivno delovanje v mednarodni skupnosti, na znanju temelječa družba, dolgoživa družba in upravljanje kompleksnih družb. Osnovni strateški cilj Slovenije je v desetih letih preseči raven poprečne razvitosti EU in se uvrstiti med najbolj razvite in uspešne članice EU. Učinkovita vključitev Slovenije v EU, prevzem evra, vzpostavitev zunanje meje EU in sposobnost črpanja sredstev iz kohezijskih in strukturnih skladov so prioritete. Pri tem je ključna prioriteta uspešno pogajanje za naslednjo finančno perspektivo 2007-2013 kot tudi izvajanje lizbonske strategije. Slovenija je kot polnopravna članica EU pridobila pravico soodločanja pri sprejemanju odločitev EU ter so-oblikovanja evropskih politik. Od 1. januarja 2007 ima Evropska unija (EU): ¾ 27 držav članic Avstrija, Belgija, Bolgarija, Ciper, Češka, Danska, Estonija, Finska, Francija, Grčija, Irska, Italija, Latvija, Litva, Luksemburg, Madžarska, Malta, Nemčija, Nizozemska, Poljska, Portugalska, Romunija, Slovaška, Slovenija, Španija, Švedska in VB. SLIKA 3: DRŽAVE ČLANICE EVROPSKE UNIJE Vir: http://evropa.gov.si/predstavitev/. 2 Povzeto iz http://evropa.gov.si/predstavitev/. 28 Evropska unija je družina demokratičnih evropskih držav, ki si skupaj prizadevajo za mir in blaginjo. EU ni država, ki bi nadomestila obstoječe države, in je več kot katera koli mednarodna organizacija. EU je edinstvena. Njene države članice so ustanovile skupne institucije, na katere so prenesle del svoje suverenosti, tako da se odločitve o nekaterih vprašanjih skupnega interesa sprejemajo demokratično na evropski ravni. Oblikovalci Rimske pogodbe so Evropski gospodarski skupnosti zastavili naslednjo nalogo: "z vzpostavitvijo skupnega trga in postopnim približevanjem ekonomskih politik držav članic v vsej Skupnosti spodbujati skladen razvoj gospodarskih dejavnosti, stalno in uravnoteženo gospodarsko rast, povečano stabilnost, pospešeno višanje življenjske ravni in tesnejše odnose med državami, ki jih združuje". Čeprav je Evropska unija nastala z namenom, da doseže določene politične in gospodarske cilje, predvsem svobodno konkurenco enotnega trga, je visoko na dnevnem redu Unije solidarnost. Slednja je danes vidna v obliki praktične pomoči, ki naj se nameni navadnemu prebivalstvu (npr. žrtvam poplav ali drugih naravnih nesreč), predvsem pa skozi delovanje strukturnih skladov regionalne politike EU. Bistvo slednje je, da se denar iz proračuna EU nameni slabše razvitim regijam in prikrajšanim slojem prebivalstva. Ta sredstva se uporabijo za pospeševanje razvoja zaostalih regij, preoblikovanje starih, opuščenih industrijskih območij, pomoč mladim in tistim, ki so že dolgo brezposelni, da najdejo delo, za posodabljanje kmetijstva in pomoč zapostavljenim podeželskim območjem. Velika prednost, ki jo prinaša članstvo v EU je bistveno večji trg, s tem pa tudi večje možnosti za boljšo izkoriščenost produkcijskih faktorjev. V okviru prestrukturiranja gospodarskega sistema Slovenije je članstvo v EU zelo pomembno, saj pospešuje ključne gospodarske reforme (predvsem liberalizacijo in privatizacijo v finančnem in energetskem sektorju.) največje priložnosti so z vstopom v EU dobili predvsem sektorji, ki so bili že pred tem izvozno usmerjeni in imajo nizko stopnjo zaščitenosti. To so predvsem kovinsko – predelovalna industrija, elektroindustrija, telekomunikacijska in transportna industrija. Za izboljšanje konkurenčnih sposobnosti slovenskih podjetij se izvajajo ukrepi na področju investiranja v znanje, spodbujanja inovativnosti in razvoja tehnologij ter vzpodbujanja konkurenčnosti podjetništva (Čebular 2005, 62). Več kot deset let po njegovi vzpostavitvi je evropski enotni trg nekaj samoumevnega. Po odpravi ovir se ljudje, blago, storitve in denar znotraj Unije gibljejo tako prosto kot znotraj posamezne države članice. V kolikor želimo, lahko zaradi dela ali užitka prečkamo notranje meje EU, ali pa ostanemo doma in izbiramo med pestro ponudbo izdelkov iz celotne Evropske unije. Odprava nacionalnih omejitev je omogočila več kot 15 milijonom Evropejcem, da opravljajo delo ali preživljajo svoj pokoj v drugi državi članici. Štiri svoboščine gibanja – blaga, storitev, ljudi in kapitala – so korenito vplivale na življenje vsakega državljana Evropske unije. Enotni trg je uspeh Unije, ki je po podatkih Komisije od leta 1993 ustvaril 2,5 milijona novih delovnih mest in vložil več kot 800 milijard evrov v povečanje blaginje. Odprtje nacionalnih trgov EU je znižalo cene za potrošnike – od telefonskih pogovorov do cen letalskih prevozov. Povečala se je izbira blaga in storitev, podjetja, ki prodajajo svoje izdelke na enotnem trgu, pa imajo neomejen dostop do 493 milijonov potrošnikov v Evropski uniji, kar jim omogoča, da dosežejo ekonomijo obsega in produktivnost, na podlagi katerih se lahko oblikujejo nižje cene (http://evropa.gov.si/gospodarstvo/). 29 Z vstopom Slovenije v EU se je zmanjšalo investicijsko tveganje, kar je pozitivno vplivalo na naložbe, na odločitve domačih in tujih vlagateljev. Dostop do kapitala je lažji in cenejši. S tem se bosta povečali inovativnost in konkurenčnost slovenskih podjetij (Damjan, 2003, 10). 4.2 Značilnosti strategije prodajnih poti podjetja ALPOS d.d. na tujih trgih Izbiranje ciljnih tržišč je dinamični in kontinuirani proces, v katerem se obetavnost in atraktivnost izbranih tujih tržišč spreminja zaradi vpliva različnih dejavnikov, širšega (politična klima, predpisi, razvojne prioritete) in ožjega poslovnega okolja (konkurenca, tehnološke zahteve). Podjetje potrebuje ciljne tržne informacije za odločitev, na katera deželna in izdelčna tržišča naj vstopa in kako naj vstopa na ta tržišča. Opredeljevanje osnovnih področij delovanja podjetja na tujih tržiščih izhaja iz procesa: • • • izbiranja obetavnih in atraktivnih tujih tržišč (tržni portfolio), izbiranja ciljnih tržnih segmentov na izbranih tujih tržiščih, raziskovanja izbranih tujih tržišč in širšega poslovnega okolja. Izbira ciljnih tržišč in tržnih segmentov je vsekakor ena od temeljnih strateških odločitev podjetja v procesu strateškega upravljanja mednarodnega marketinga. Pri tem pa je potrebno upoštevati tudi ključne dejavnike uspeha podjetja na posameznih tržiščih ob upoštevanju specifičnih dejavnikov uspeha v posamezni panogi oziroma gospodarskem sektorju. Vizija: Vizija podjetja je biti največji ponudnik metalurških proizvodov v jugovzhodnem delu Evrope in do leta 2010 doseči 60 % prodaje izdelkov zahtevnejših kvalitet. Lokacije in karakteristike tovarn v tem delu Evrope in gospodarske napovedi razvoja teh trgov jim dajejo še dodatni elan za dosledno izpolnitev vizije (Letno poročilo 2006, 16). Vizija podjetja Alpos je stabilen in razvojno naravnan mednarodni poslovni sistem, ki s svojimi tržno prilagojenimi programi in inovativnim pristopom zagotavlja lastnikom varno naložbo, zaposlenim zanesljiva delovna mesta, uporabnikom izdelkov pa nadpovprečno zadovoljitev njihovih potreb. Poslanstvo: Alpos je z zmogljivostjo 350.000 ton proizvodnje šivnih jeklenih cevi sedmi največji proizvajalec v Evropi. Posebno močan je položaj Alposa na trgih jugovzhodne Evrope, kjer ima največji tržni delež, to pa je še posebej pomembno zaradi predvidevanj, da se bo poraba jekla na teh trgih povečevala hitreje kot v državah razvite Evrope. Posebno dobro je locirana proizvodnja cevi na poljskem, saj je v bližini industrija, velika uporabnica cevi (http://www.alpos.si/default.asp?id=486). Pri razvoju cevarstva nameravajo v prihodnosti izvesti specializacijo proizvodnje po posameznih lokacijah, uvajati zahtevnejše proizvode in še bolje izkoristiti določene sinergijske učinke. Poslanstvo je torej zadovoljstvo kupcev, lastnikov in lokalnega okolja ter razvojna naravnanost. Posebno pozornost bodo v prihodnje namenili tudi razvoju orodjarstva, ki je sicer zelo dobičkonosna dejavnost Alposa, vendar v skupnih prihodkih za zdaj pomeni le majhen delež. 30 V programu aluminijskih izdelkov nameravajo še naprej razširjati ponudbo, povečevati produktivnost in širiti trg. Skupina Alpos ima v srednjeročni strategiji razvoja zapisano povprečno 20 % letno rast prodaje, jo pa nameravajo preseči, saj zaupajo svojim sodelavcem in tudi svoji pripravljenosti na hitro prilagajanje. Razvoj, ki ga načrtujejo, ne bo v ničemer negativno vplival na okolje, v katerem delujejo, prav obratno – verjamejo, da bo ugodno vplival na razvoj družbe v širšem pomenu. Strateški poslovni cilji: ¾ doseči prehod v višje cenovne razrede in utrditev blagovne znamke Alpos; ¾ izenačiti investicije v tehnologijo in opremo z investicijami v trg in investicijami v znanje, v sodelavce; ¾ ohranjati temeljne proizvodne programe, pri čemer bodo določenim programom dali prioriteto; ¾ še naprej postopno graditi mednarodno mrežo predvsem v državah jugovzhodne Evrope; ¾ zasnovati strateško povezovanje, tudi pripojitve in nakupe podjetij; ¾ v proizvodnji in tehnologiji upoštevati najvišje standarde kakovosti, s posebno skrbjo do okolja. Podjetje Alpos d.d. predvideva rast prodaje v naslednjih treh letih kljub pesimističnim napovedim svetovnega gospodarstva. Možnosti razvoja in širjenja prodaje se kažejo predvsem na novih trgih bivše Jugoslavije in centralne Evrope. Za dosego optimističnih napovedi je potrebno določiti smernice razvoja podjetja kot celote in po posameznih profitnih centrih. Podjetje ima dolgoletno tradicijo, saj je bilo ustanovljeno že leta 1957. Podjetje se na tržišču predstavlja pod krovno blagovno znamko Alpos, ki je znana predvsem na tržiščih bivše Jugoslavije. Ostali izdelki se prodajajo predvsem pod blagovnimi znamkami veletrgovcev in trgovskih hiš. Podjetje ima zelo dobro razvito lastno tržno mrežo v tujini, preko katere poteka 90 % prodaje v tujini. Prodajna mreža je indikator sprememb na tržiščih, saj jih zazna prej kot matično podjetje. Glavne težave, s katerimi se podjetje spopada, so predvsem slaba tehnologija v posameznih delih proizvodnega procesa, pomanjkanje primerno izobraženih kadrov v celjsko – šentjurskem območju. To pa podjetje rešuje z izobraževanjem in usposabljanjem lastnih kadrov ter štipendiranjem in zaposlovanjem pripravnikov. Alpos bo moral po posameznih programih poiskati strateške partnerje za odprtje novih dislociranih proizvodnih enot in tudi za uspešnejše nastopanje na trgu. Podjetje ima ključne kompetence v hladnem preoblikovanju kovin in pri varjenju. Ključni produkti so cevi, del ALU programa in kovinsko pohištvo. Za vse ključne produkte bodo optimirali vse faze vključno z dostavo kupcu. Glavni vir konkurenčne prednosti so predvsem stroški, pri katerih je manevrski prostor še največji. Konkurenčna prednosti se kaže tudi pri kvalitetnejšem poslovanju podjetja. Pri tem ne mislijo samo proizvodnje, ampak tudi transport in skladiščenje. Program cevarstvo predstavlja 70 % vseh prihodkov in je materialno zelo intenziven, saj predstavljajo njegovi stroški kar 75 % vseh stroškov. Konkurenca cevarstvu ima občutno večje zaloge repromateriala, ki ga kupuje ob ugodnih tržnih cenah. Prednost konkurence pred Alposom je tudi ta, da imajo vsi doma surovino za cevi. Prednost, ki jo ima Alpos in jo tudi s pridom izrablja je fleksibilnost. Odziva se na zahteve kupcev z različnimi dimenzijami cevi. 31 Zaradi visokih transportnih stroškov je Alpos moral zgraditi skupaj s strateškim partnerjem dislocirano proizvodnjo na Poljskem (na poljskem trgu se v njihovem asortimanu prodaja 350.000 ton cevi letno, od tega jih proda Alpos le 15.000 ton letno), načrtuje pa se tudi na področju Srbije v bližini Donave. Različni modeli strategij Vsako podjetje mora glede na svoj specifični način poslovanja izbrati najbolj primeren strateški model (VMA management consulting 2002, 18). Pri tem seveda ne gre za nek kalup, v katerega projicirajo svoje strateške zamisli, ampak si z različnimi preizkušenimi modeli samo pomagajo pri oblikovanju lastnega modela. V stroki je znanih veliko modelov, v spodnji tabeli pa povzemam najpomembnejše. TABELA 1: MODELI STRATEGIJ 5 sil Osrednja pristojnost Stabilna struktura Podjetje ima sveženj Predpogoj panoge kompetenc Cilji Branljiva pozicija Gonilna sila poslovanja Strategija Struktura panoge Konkurenčna prednost, ki jo je težko posnemati in prenašati Unikatne kompetence podjetja Uspeh Teorija igre Tekmovanje na robu Panoga gledana Panoga v hitrih, kot dinamični nepredvidljivih oligopol spremembah Začasna Kontinuiran pretok prednost prednosti in slabosti Pravilne poteze Sposobnost spreminjanja in prilagajanja Osvoji »robni« časovni korak in oblikuj semikoherentne strateške smernice Kontinuirano inovatorstvo Izberi panogo, izberi strateško pozicijo, prilagodi organizacijsko strukturo Ustvari vizijo, zgradi in izkoristi kompetence za realizacijo vizije Delaj prave tekmovalne in kolaborativne poteze Dobiček Dolgoročna prevlada Kratkoročni uspeh Vir: (VMA management consulting 2002, 18). Strateške usmeritve: o s pomočjo prodajne mreže bodo še naprej uspešno spremljali dogajanje na trgu, o vzdrževanje in rast lastne trgovske mreže, o oblikovanje in vzdrževanje blagovne znamke (sejmi, ustrezne reklamne akcije, skrb za kakovost), o proizvodnja izdelkov z višjo dodano vrednostjo (posebne kvalitete, pocinkane cevi, nerjavne cevi), o vzpodbujanje kontinuiranega izboljševanja procesov (z investicijami in prenavljanjem procesov), o koriščenje sinergijskih učinkov na področju nabave in prodaje (skupina Alpos), o spremljanje procesov povezovanja oz. partnerstev na posameznih trgih. 32 4.3 Predstavitev poslovanja Cevarstva z državami članicami EU Številna svetovna in evropska podjetja pospešeno vlagajo v regijo držav članic EU, ki dolgoročno obeta gospodarski razcvet. Veliko preteklih napovedi glede kumulativne rasti povpraševanja se je izkazalo kot prenagljenih, saj je premagovanje bremenilne gospodarske dediščine težavno in počasno. Tudi Alpos, eden izmed desetih največjih evropskih proizvajalcev trgovinske opreme, pohištvenih cevi, aluminijastih lestev in boksov itd., pospešeno širi lastno trženjsko omrežje na območju jugovzhodne Evrope. V prvi polovici devetdesetih let je na mnogih trgih (Avstrija, Nemčija, Hrvaška, Madžarska) ustanovilo lastna podjetja. Po krizi iz konca osemdesetih let, ki ji je botrovala izguba velikega jugoslovanskega tržišča, se je zelo uspešno preusmeril na zahtevno evropsko tržišče. Alpos v zadnjih letih neprestano povečuje naložbe, obseg poslovanja in nenazadnje tudi dobiček. Podjetje Alpos ima organizirano prodajo po produktih. Večino svojih proizvodov proda na trgih držav članic EU, zato je rast prodaje odvisna predvsem od tržnih razmer in uspešnega trženja. Alpos uporablja pri svojem poslovanju dva pristopa oziroma dva načina nastopa na trgih držav članic EU in sicer preko zunanjetrgovinske mreže v okviru svoji predstavništev in podjetij ter direkten pristop oz. prodajo. Prodaja preko zunanjetrgovinske mreže ima številne prednosti in slabosti, katere v nadaljevanju tudi navajamo: PREDNOSTI: "domačini", ki delajo v mreži bolje poznajo trg, kulturo, navade države, boljše zavarovanje plačil in lažja izterjava terjatev, aktivna tržna vloga (osebni in pogosti stiki s kupci – kar v primeru direktne prodaje ni mogoče zaradi oddaljenosti in širine prodaje), hitrejše pridobivanje informacij o konkurenci, o stanju na trgu, o cenah. SLABOSTI: ¾ počasnejši pretok informacij – podaljšani odzivni čas na kupčeve potrebe, ¾ zaradi odtujenosti (oddaljenosti) od matične firme pogosto ne poznajo zadosti dobro vseh zadev (proizvodnja, nabava materiala, planiranje), ¾ nezmožnost zadostne kontrole ljudi v predstavništvih – ali ti res delujejo optimalno, ¾ delna podražitev prodaje (kritje stroškov). Tudi pri direktni prodaji na trgu so soočeni z naslednjimi prednostmi in slabostmi: PREDNOSTI: direkten kontakt s kupcem – osebni kontakt, pridobitev "pravih" informacij (ne "popačenih"), boljše servisiranje kupcev – krajši odzivni čas, zaradi boljšega poznavanja "domačih" razmer (proizvodnja, nabava materiala, planiranje) tudi kvalitetnejša koordinacija med željami kupca – prodaja – proizvodnja, večji občutek za dogajanje na trgu. 33 SLABOSTI: ¾ zahteva veliko več časa in dodatnih stroškov, ¾ zaradi oddaljenosti težje spremljanje lokalnih zakonov glede plačil, zavarovanja plačil, stečajev podjetij, ¾ premalo poznavanje ljudi, kulture, navad države. 4.4 Analiza prodajnih poti podjetja ALPOS d.d. na nekaterih trgih držav članic EU Skoraj 500 milijonsko tržišče držav članic EU predstavlja družbi Alpos številne izzive, priložnosti in omejitve. Prostotrgovinsko območje omogoča Alposu priložnosti krepitve vloge na tržišču. Med baltskimi državami je Estonija najmanjša po številu prebivalcev in velikosti. Latvija in Litva sta približno enake velikosti, vendar 3-krat večji od Slovenije. Podjetje Alpos v svoji strukturi držav članic EU, kamor prodaja svoje proizvode, ne zajema Estonije, čeprav predstavlja potencial. Po drugi strani se pa sooča s problemom oddaljenosti države in s tem veliki transportnimi stroški, ki so težko sprejemljivi za končnega potrošnika. V Estoniji se močno čuti vpliv konkurence iz uvoza in prisotnost proizvajalcev iz sosednjih držav (Litva). V Latvijo in Litvo proda Alpos zanemarljivo majhno količino svojih proizvodov, kar je posledica predvsem velike oddaljenosti teh trgov in močne konkurence na le-teh. Z dobrimi 38 mio prebivalcev in 312.685 km2 je Poljska ena izmed večjih evropskih držav. Poljska je v devetdesetih letih relativno hitro liberalizirala gospodarstvo in postala ena od najbolj uspešnih držav v tranziciji, ter zaradi velikega števila prebivalstva in vključitve v EU najbolj zanimiva za tuje naložbe. Poljska predstavlja za Alpos velik potencial, saj je poljski trg kar 15-krat večji od slovenskega. Zaradi močne konkurence na poljskem trgu, je Alpos moral leta 2004 zapreti svoje predstavništvo. Vendar zaradi velikosti tega trga intenzivno išče nove kupce. Romunija ima 21,7 mio prebivalcev in 237.500 km2 površine. Tudi romunski trg je zaradi svoje velikosti Alposu že od nekdaj predstavljal velik potencial, vendar nikakor niso našli načina, kako prodreti na ta trg. Alpos je v letu 2006 zaposlil predstavnika in danes prodaja na romunski trg poteka izključno preko le-tega. Količina prodaje se je povečala v letu 2006 v primerjavi z letom 2005, kar za 127 %. Češki trg je skoraj 4-krat večji od slovenskega. Češki trg je izrazit primer pravilne izbire strategije, kar je bistvenega pomena za nadaljnji razvoj. Dosedanji rezultati kažejo, da so se v podjetju pravilno odločili, ko so leta 1998 uvedli diverzifikacijsko prodajo in s tem tudi povečali število kupcev. Madžarska sodi s 93.030 km2 površine in 10 milijoni prebivalcev med srednje velike evropske države. Zaradi svoje velikosti predstavlja ta trg velik potencial. Na madžarskem je prisoten domači proizvajalec cevi, zato Alpos proda na ta trg precej manjše količine cevi, kot bi jih sicer lahko. Slovaška sodi med manjše evropske države, vendar Alpos njenega potenciala še ni izrabil, ker še vedno nima razvite uspešne prodajne strategije. Usmerjenost podjetja je uvedba predstavništva ali pa prodajnega agenta. 34 Avstrija je po velikosti trga podobna Madžarski in Češki, po količini prodaje pa Madžarski. Delovna sila je visoko kvalificirana, produktivnost pa dohaja nemško. Avstrija je ena bogatejših in razvitejših evropskih držav, saj znaša njen BDP na prebivalca skoraj 40.000 dolarjev (leta 2006). Za Alpos predstavlja velik potencial, predvsem zaradi bližine trga in urejenih gospodarskih razmer. Podjetje Alpos je na avstrijskem trgu prisotno preko zunanjetrgovinske mreže (80 %), kot tudi direktno. Slovenija ima le 2 mio prebivalcev in meri po površini samo 20.273 km2. Slovenski trg spada med najmanjše evropske trge, vendar Alpos dosega na njem boljše prodajne rezultate, kot pa na večjih, a bolj oddaljenih evropskih trgih. V Sloveniji ima Alpos velik tržni delež prodaje cevi, ker je edini proizvajalec le-teh in na domačem trgu ni prisotne konkurence. Skupaj s Francijo je Nemčija poglavitna kreatorka politike EU in prva pobudnica njene širitve. Nemčija je s 357.021 km2 peta največja evropska država, po številu prebivalcev (82,5 mio leta 2006) in BDP (2.916 mld dolarjev v letu 2006) pa prva. Nemčija predstavlja podjetju Alpos največjo izvozno partnerico. Podjetje Alpos je na nemškem trgu prisotno preko predstavništva v Deisenhofnu, ki je bilo ustanovljeno leta 1994. V času po ustanovitvi in nekaj nadaljnjih let je bil delež prodaje visok, ko pa se je na področju črne metalurgije začela reforma in ko so se pojavili domači proizvajalci ter konkurenca iz uvoza, je to privedlo do upadanja trenda prodaje. Nizozemska meri le 41.526 km2, ima pa dobrih 16 mio prebivalcev, zato je tudi najgosteje naseljena evropska država. Je ena izmed najbogatejših držav in spada med vodilne trgovske sile na svetu. Nizozemsko gospodarstvo sodi med prvih deset najmočnejših ekonomij sveta, hkrati pa je šesto najmočnejše v EU. Njen BDP na prebivalca je v letu 2006 dosegel skoraj 41.000 dolarjev. Poleg stabilnosti gospodarstva in dobrih gospodarskih rezultatov so za Nizozemsko značilne tudi stabilne družbene in politične razmere. Podjetje Alpos je na nizozemskem trgu prisotno že nekaj let, bolj intenzivno pa od leta 2006 dalje, ko so zaposlili prodajnega zastopnika. Do leta 2006 pa je bilo podjetje Alpos prisotno izključno preko direktne prodaje. Belgija, ki je le za tretjino večja od Slovenije, ima 10,4 mio prebivalcev, zato je naseljenost izjemno gosta, v mestih pa živi preko 97 % prebivalcev. Kljub majhnosti je po višini BDP na 19. mestu na svetu, po višini izvoza pa celo na 12. Glede na to, da velja Belgija za eno najbolj odprtih gospodarstev na svetu, je bila za Alpos uvedba prodajnega zastopnika smiselna, saj so se takoj pokazali prvi rezultati. Tako kot v Belgiji se je tudi na Nizozemskem obrestovala uvedba prodajnega agenta. Francija je poleg Nemčije politično in gospodarsko najmočnejša evropska država. V svetovnem merilu francoski BDP predstavlja 4,2 % svetovnega BDP. Francija ima skoraj 61 mio prebivalcev. Za francosko delovno silo velja, da je najbolj izobražena in kvalificirana v Evropi. Podjetje Alpos je na različne načine poskušalo prodreti na francoski trg (direktno iskanje kupcev, iskanje posrednikov prodaje itd.), a je le slednje pokazalo prve rezultate. Konkurenca je na francoskem trgu zelo močna (prisotnost španskih in italijanskih proizvajalcev cevi). Velika Britanija se po višini BDP (skoraj 2.400 mld dolarjev v letu 2006) med vsemi državami uvršča na četrto mesto (za ZDA, Japonsko, Nemčijo in Francijo). Najstarejša industrijska država na svetu, je korak z gospodarsko in tehnološko najbolj naprednimi državami vzpostavila ponovno sredi devetdesetih let. Podjetje Alpos je v Veliki Britaniji 35 prisotno že nekaj let preko direktne prodaje enemu in edinemu znanemu kupcu. Morda bi bilo smiselno tudi na tem trgu uvesti kakšnega zastopnika, ki bi bolje poznal lokalne razmere in kulturo ter navade ljudi. Alpos si je na trgih držav članic EU zastavil ambiciozne prodajne načrte. Za uresničitev bodo potrebne obsežne naložbe v lastno trženjsko mrežo in v izgrajevanje prepoznavne pozitivne podobe na trgu. Večletna prisotnost na trgu z lastnimi podjetji prinaša Alposu prednosti poznavanja lokalnih tržnih razmer in v nekaterih državah tudi dobro prepoznavnost blagovne znamke. Za krepitev vloge na tržišču bo potrebno vlagati v nadaljnji razvoj zunanjih podjetij in prilagajati trženjsko mrežo aktualnim razmeram. Premalo sta raziskana romunsko in bolgarsko tržišče. Kljub sedanjim manj privlačnim tržnim razmeram si mora Alpos zagotoviti ugoden položaj in izgrajevati prepoznavno podobo. Smotrno bi bilo organizirati lastno podjetje ali pa vsaj prodajno predstavništvo. S širšim prodajnim programom bi si Alpos zagotovil več manevrskega prostora in izkoristil naraščajoče potrebe tržišča po določenih izdelkih. Alpos mora izkoristiti trend rasti povpraševanja po širšem asortimanu izdelkov. Alpos je s trženjem svojih produktov prisoten na večini trgih držav članic EU. V nadaljevanju bomo opisali glavne strateške partnerice, članice EU, s katerimi posluje podjetje Alpos. 4.4.1 Latvija TABELA 2: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z LETOMA 2004 IN 2005 za LATVIJO LETO 2004 2005 2006 prodaja v "t" 14 / 52 LATVIJA v EUR 8.684 / 40.187 št. kupcev 1 / 1 Vir: Letno poročilo (2006, 2). Iz tabele je razviden zanemarljiv delež prodaje Alposa na latvijskem trgu. V letu 2004 je bilo prodanih le 14 ton cevi, v letu 2005 nič in v letu 2006 ponovno 52 ton. Poglavitni razlog za tako nizek delež prodaje je oddaljenost države od proizvajalca, torej od Alposa. Že prej smo večkrat navedli, da je transport zelo pomemben dejavnik pri prodaji oz. formiranju prodajnih cen. Kupci se želijo izogniti vsem nevšečnostim, organizaciji prevoza in rizikom, zato želijo material pripeljan do njihove končne destinacije. Torej mora Alpos kot proizvajalec organizirati prevoz materiala in posledica tega je, ravno zaradi oddaljenosti, visoka prodajna cena, ki pa jo mnogi ne sprejmejo, tudi zaradi vpliva konkurence, ki je v baltskih državah na področju metalurgije zelo močna. Cilj podjetja je povečevati delež prodaje proizvodov z višjo dodano vrednostjo (posebne kvalitete materialov, nerjavne cevi, pocinkane cevi, formatna pločevina), saj tega konkurenca ne ponuja in na tak način doseči večji delež v celotni prodaji. 36 4.4.2 Litva Litva je največja od baltskih držav. Nekoč je skupaj s svojo sosedo Poljsko sestavljala velik imperij, ki je segal od Baltskega morja na severu do Črnega morja na jugu. Celotno območje je bilo brez meja. TABELA 3: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z LETOMA 2004 IN 2005 za LITVO LETO 2004 2005 2006 prodaja v "t" 11 / / LITVA v EUR 6.969 / / št. kupcev 1 / / Vir: Letno poročilo (2006, 2). Iz tabele niso razvidni zavidljivi podatki o deležu prodaje Alposa v Litvi. Razlogi za neprisotnost Alposa na tem trgu je močna konkurenca in oddaljenost države. Po internih podatkih podjetja je Alpos v letu 2007 v to državo prodal 615 ton različnih profilov in cevi, kar pomeni velik preobrat v primerjavi z letoma 2005 in 2006. Direktno iskanje novih kupcev je obrodilo sadove, saj se trend povečevanja prodaje nadaljuje. 4.4.3 Romunija TABELA 4: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z LETOMA 2004 IN 2005 za ROMUNIJO LETO 2004 2005 2006 prodaja v "t" 53 196 445 ROMUNIJA v EUR 24.558 135.352 242.754 št. kupcev 1 1 2 Vir: Letno poročilo (2006, 2). Tudi romunski trg je zaradi svoje velikosti Alposu že od nekdaj predstavljal velik potencial, vendar nikakor niso našli načina, kako prodreti na ta trg. Zato so se posluževali kontaktov s slovenskimi podjetji, ki so v tistem času že poslovala z Romunijo. Ker rezultati niso bili zadovoljivi, si je podjetje Alpos v letu 2006 zaposlil predstavnika in danes prodaja na romunski trg poteka izključno preko le-tega. Iz tabele je razvidna porast količine prodaje v letu 2006 v primerjavi z letom 2005, in sicer za 127 %. 37 4.4.4 Poljska TABELA 5: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z LETOMA 2004 IN 2005 za POLJSKO LETO 2004 2005 2006 prodaja v "t" 1.598 549 606 POLJSKA v EUR 984.742 311.988 361.194 št. kupcev 1 1 4 Vir: Letno poročilo (2006, 2). Podjetje Alpos je imelo na poljskem do leta 2004 svoje predstavništvo, ki pa zaradi vse močnejše konkurence (poljski proizvajalci cevi) ni več poslovalo rentabilno, zato se je podjetje odločilo za zaprtje le-tega. Kljub temu je Alpos ohranil nekaj kupcev, s katerimi so sodelovali direktno, vendar je delež prodaje na poljskem trgu skozi nadaljnja leta padal. Glede na velikost poljskega trga je podjetje začelo v letu 2006 ponovno razmišljati, kako povečati prodajo, zato so z direktnim pristopom (že uveljavljena »alpoška« blagovna znamka, kvaliteta itd.) uspeli pridobiti nekaj novih kupcev. 4.4.5 Slovaška TABELA 6: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z LETOMA 2004 IN 2005 za SLOVAŠKO LETO 2004 2005 2006 prodaja v "t" 2.293 1.735 1.616 SLOVAŠKA v EUR 1,269.677 1,077.321 904.533 št. kupcev 7 4 4 Vir: Letno poročilo (2006, 2). Iz tabele je razvidno upadanje prodaje v letu 2006 v primerjavi z letoma 2004 in 2005. Podjetje Alpos je v letu 2004 poskušalo pridobiti nekaj novih kupcev, kar mu je delno tudi uspelo (preusmeritev od trgovcev k direktni prodaji), vendar je to imelo za posledico zmanjšanje deleža obstoječega velikega kupca v naslednjih letih (2005 in 2006). Ta poteza se je izkazala za nepravilno, zato se je podjetje odločilo za iskanje končnih kupcev, kar pa do danes še ni prineslo konkretnih rezultatov, saj prodaja podjetja na tem trgu še vedno upada. Usmerjenost podjetja je uvedba predstavništva ali pa prodajnega agenta. 38 4.4.6 Češka Podjetje Alpos je na češkem trgu prisotno samo preko direktne prodaje. TABELA 7: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z LETOMA 2004 IN 2005 za ČEŠKO LETO 2004 2005 2006 prodaja v "t" 9.549 9.226 10.274 ČEŠKA v EUR 5,195.943 5,105.282 5,797.697 št. kupcev 10 13 16 Vir: Letno poročilo (2006, 2). Kljub prisotnosti domačega proizvajalca repromateriala (Mittal Steel Ostrava, ki je tudi 38 % lastnik Alposa), in posledično domačih proizvajalcev cevi, je prisotnost Alposa na češkem trgu zelo močna. Alpos je v letu 2004 prodal na češki trg 13 % celotne svoje prodaje v EU. Zaradi stabilnosti cen v letu 2006 se je prodaja na češki trg povečala, medtem ko se je število kupcev med letom 2005 in 2006 le rahlo povečalo. Razlogi za obstoječo strategijo Alpos PC Cevarstvo se je odločil za direktno prodajo na češki trg iz naslednjih razlogov: nimajo lastnega predstavništva ali firme, trg je velik in noben trgovec nima večinskega dela trga, na trgu obstaja močna trgovska firma FERONA z izpostavami po celi Češki, ki pa je podkupljena s strani italijanskih proizvajalcev – zaradi česar ni možno prodreti s prodajo v to firmo ali le v nepomembnih količinah. V začetku leta 1996 se je Alpos odločil za vstop na češki trg preko slovenske firme Kovintrade, ki je že imela v Pragi svoje predstavništvo in firmo, hkrati pa je kar precejšen del svoje prodaje usmerjala na ta trg – tudi nakupov, in je imela zaradi nabav dobre odnose s trgovsko firmo Ferona. V dveh letih poslovanja se je ta odločitev izkazala za nepravilno iz več razlogov: njeni »dobri« odnosi s trgovsko firmo Ferona so jim prinašali uspehe samo v prvem letu sodelovanja, nakar so jih uspeli »podkupiti« Italijani, prevelika odvisnost od enega kupca na tako velikem trgu, nezadostne informacije s trga o konkurenci, nivoju cen, neaktivnost Kovintrada v zvezi z iskanjem drugih kupcev. Leta 1998 se je Alpos odločil za novo strategijo vstopa na češki trg – diverzifikacijo prodaje na širši krog kupcev. V pol leta se je prodaja prestrukturirala in enega kupca – Ferona na pet kupcev (z intenzivnim trženjem – direktnim na češki trg): 1) stari kupec Ferona – preko slovenske firme Kovintrade 2) ostali manjši kupci preko slovenske firme Kovintrade 39 3) 4) 5) 6) direktni kupec (proizvajalec) – IMP Jablonec nad Nisou direktni kupec (trgovec) – Europrofi Trade direktni kupec (proizvajalec) – Moracop ostali direktni kupci (mali) – Favex Trade, T.L.S. itd. Rezultati novo izbrane strategije Alposu je ta razširitev kroga kupcev uspela z: ⇒ aktivnim sodelovanjem pri razširitvi kroga kupcev posredniške firme Kovintrade, ⇒ zelo pogostimi obiski češkega trga – aktivno trženje in navezovanjem stikov z novimi potencialnimi kupci – najprej preko telefona nato osebni kontakti, ⇒ seznanjenjem konkurenco in neprestano spremljanje njene aktivnosti tržnega nivoja cen in uvoza s strani drugih držav, ⇒ prioritetno zagotavljanje dobrega servisa kupcev (hitri dobavni roki, fleksibilnost in širok asortiman, cene, prilagajanje nivoju češkega trga), ⇒ skrbjo za dobre odnose s kupci. Takšna strategija pristopa na češki trg se je pokazala za veliko učinkovitejšo od prejšnje, katere glavna slabost je bila neseznanjenost z razmerami na trgu in premajhna informiranost s strani posrednikov. Alposu je tako uspelo prekiniti trend padanja prodaje na češkem trgu in ga preusmeriti v nasprotno smer. Za lažje spremljanje situacije na trgu so v Alpos-u izdelali tudi SWOT analizo: PREDNOSTI: - večja diverzifikacija prodaje zmanjšuje tveganje v primeru izgube posameznega kupca; boljše servisiranje kupcev; večja informiranost o trgu in tržnih razmerah; SLABOSTI: - NEVARNOSTI: preveliko število kupcev lahko povzroči tudi preveliko razdrobljenost prodaje in tako sčasoma neobvladovanje ogromnega števila malih kupcev; preveliki stroški in potreba po zaposlitvi novih sodelavcev; PRILOŽNOSTI: večji stroški (marketing, prospektni material, stroški potovanj in obiskov); več angažiranega časa za obdelavo kupcev; - zaradi boljšega poznavanja trga lažje obvladovanje konkurence in s tem možnosti doseganja večjega tržnega deleža; ugodno možnosti za nabavo osnovnega materiala; Primer češkega trga je izrazit primer izbire pravilne strategije, kar je bistvenega pomena za nadaljnji razvoj. Dosedanji rezultati kažejo, da so se v podjetju pravilno odločili, ko so leta 1998 uvedli diverzifikacijsko prodajo in s tem tudi povečali število kupcev. Tudi trend 40 padanja prodaje na češkem trgu so preusmerili v pozitivno smer, kar pa kažejo tudi podatki, da se je prodaja v letu 2006 v primerjavi z letoma 2005 in 2004 povečala za približno 7 %. 4.4.7 Madžarska TABELA 8: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z LETOMA 2004 IN 2005 za MADŽARSKO LETO 2004 2005 2006 MADŽARSKA prodaja v "t" v EUR 6.245 3,125.716 5.103 3,110.641 5.299 2,915.184 št. kupcev 14 35 26 Vir: Letno poročilo (2006, 2). Iz gornje tabele je razvidno, da je bila leta 2004 prodaja največja, kljub najmanjšemu številu kupcev. Leta 2005 in 2006 se je število kupcev močno povečalo, a se je prodaja glede na leto 2004 zmanjšala za dobrih 1000 t, ker je Alpos izgubil enega največjih kupcev. Tega kupca je prevzela močna svetovna korporacija, kar je imelo za posledico centralizirano nabavo in s tem izgubo tega kupca. Poslovanje Alposa z Madžarsko poteka preko zunanjetrgovinske mreže, in sicer preko predstavništva v Budimpešti. To prinaša Alposu številne prednosti: • • • • • geografska bližina, "domačini", ki delajo v mreži, bolje poznajo trg, kulturo, navade države, boljše zavarovanje plačil in lažja izterjava terjatev, aktivna tržna vloga (osebni in pogosti stiki s kupci – kar v primeru direktne prodaje ni mogoče zaradi oddaljenosti in širine prodaje), hitrejše pridobivanje informacij o konkurenci, o stanju na trgu, o cenah itd. Seveda pa se sooča tudi z nekaterimi slabostmi: • • • • • počasnejši pretok informacij – podaljšani odzivni čas na kupčeve potrebe, zaradi odtujenosti (oddaljenosti) od matične firme pogosto ne poznajo zadosti dobro vseh zadev (proizvodnja, nabava materiala, planiranje), nezmožnost zadostne kontrole ljudi v predstavništvih – ali ti res delujejo optimalno, delna podražitev prodaje (kritje stroškov), tržni nastop novih konkurentov z zelo nizkimi cenami (strategija tržne penetracije). 41 4.4.8 Avstrija Podjetje Alpos je na avstrijskem trgu prisotno preko zunanjetrgovinske mreže (80 %), kot tudi direktno. V prejšnjem poglavju smo navedli prednosti in slabosti obeh načinov, zato v nadaljevanju prikazujemo konkretne podatke o prodaji v letu 2006 v primerjavi z letoma 2004 in 2005. TABELA 9: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z LETOMA 2004 in 2005 za AVSTRIJO LETO 2004 2005 2006 prodaja v "t" 3.852 6.700 5.478 AVSTRIJA v EUR 2,178.021 3,560.858 2,998.128 št. kupcev 6 6 8 Vir: Letno poročilo (2006, 2). Iz tabele je razvidno, da se je prodaja za leto 2005 v primerjavi z letom 2004 znatno povečala, in sicer kar za 74 %. Razlog za tako veliko povečanje prodaje je povečan obseg investicij pri avstrijskih končnih kupcih in s tem porabe materiala. Leta 2006 je prodaja v primerjavi z letom 2005 padla za cca 1200 t, predvsem zaradi konjukture cen repromateriala. Medtem, ko je število kupcev v letih 2004 in 2005 ostalo enako, je Alpos v letu 2006 v Avstriji pridobil še dva nova kupca. 4.4.9 Slovenija Podjetje Alpos vidi v slovenskem tržišču zelo velik potencial, saj je edini proizvajalec cevi, poleg tega pa ima tudi možnost nabave repromateriala doma (Acroni Jesenice). Tudi nivo doseganja prodajnih cen je višji v primerjavi z ostalimi državami, kjer je prisotna močna konkurenca (Nemčija, Madžarska, Češka), saj veliko postavko pri formiranju prodajnih cen predstavlja tudi transport. TABELA 10: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z LETOMA 2004 IN 2005 za SLOVENIJO LETO 2004 2005 2006 SLOVENIJA prodaja v "t" v EUR 16.913 11,142.922 16.523 11,140.775 17.934 10,631.608 št. kupcev 25 34 22 Vir: Letno poročilo (2006, 2). Delež prodaje na slovenskem trgu predstavlja podjetju Alpos precejšen delež v celotni prodaji (v letu 2006 je ta delež znašal 26 %). Iz tabele je razvidno, da se je prodaja v letu 2006 v primerjavi z letom 2004 kljub manjšemu številu kupcev povečala za 1.021 t (za 6 %). Zaradi nestabilnosti cen repromateriala pa je podjetje ustvarilo manj prihodkov od prodaje v letu 2006 v primerjavi z letom 2005 in 2004. 42 4.4.10 Nemčija TABELA 11: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z LETOMA 2004 IN 2005 za NEMČIJO LETO 2004 2005 2006 prodaja v "t" 23.459 17.538 19.361 NEMČIJA v EUR 11,406.253 9,292.843 10,564.942 št. kupcev 1 3 2 Vir: Letno poročilo (2006, 2). Nemčija predstavlja podjetju Alpos največjo izvozno partnerico, kar je razvidno tudi iz podatkov v tabelah. Po deležu prodaje jo uvrščamo na prvo mesto, takoj za njo je Slovenija. Podjetje Alpos je na nemškem trgu prisotno preko predstavništva v Deisenhofnu, ki je bilo ustanovljeno leta 1994. V času po ustanovitvi in nekaj nadaljnjih let je bil delež prodaje visok, ko pa se je na področju črne metalurgije začela reforma in ko so se pojavili domači proizvajalci ter konkurenca iz uvoza, je pripeljalo do upadanja trenda prodaje. Iz tabele je razviden upad prodaje v letu 2005 v primerjavi z letom 2004, čeprav se je število kupcev povečalo iz enega na tri. Glavni kupec je še vedno predstavnik Alpos G.m.b.H. ki se ukvarja s trgovino, ostala dva sta direktna (proizvajalec in trgovec). Zadnjih nekaj let je prisotna močna konkurenca iz uvoza (Kitajska, Turčija, Ukrajina, Belorusija), kar se odraža pri padanju deleža prodaje Alposa na nemškem trgu, saj se kupci (trgovci) bolj kot na kvaliteto izdelka osredotočajo na ceno. Le-ta je nižja od cen, ki jih ponuja Alpos za svoje izdelke. Podjetje Alpos bo nemški trg še naprej obdelovalo preko predstavnika (trgovca), čeprav si podjetje želi pridobiti še nekaj novih kupcev oz. novo ciljno skupino (proizvajalci), saj je pri slednjih mogoče dosegati višji nivo prodajnih cen. 4.4.11 Nizozemska TABELA 12: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z LETOMA 2004 IN 2005 za NIZOZEMSKO LETO 2004 2005 2006 NIZOZEMSKA prodaja v "t" v EUR 327 206.053 171 98.860 651 386.769 št. kupcev 3 2 4 Vir: Letno poročilo (2006, 2). Podjetje Alpos je na nizozemskem trgu prisotno že nekaj let, bolj intenzivno pa od leta 2006 dalje, ko je tako kot v Belgiji uvedlo prodajnega zastopnika. Do leta 2006 pa je bilo podjetje Alpos prisotno izključno preko direktne prodaje. Tako kot v Belgiji se je tudi na Nizozemskem obrestovala uvedba prodajnega agenta, saj se je delež prodaje v letu 2006 v primerjavi z letoma 2004 in 2005 znatno povečal. 43 4.4.12 Belgija TABELA 13: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z LETOMA 2004 IN 2005 za BELGIJO LETO 2004 2005 2006 prodaja v "t" / / 200 BELGIJA v EUR / / 223.346 št. kupcev / / 3 Vir: Letno poročilo (2006, 2). Iz tabele je razvidno, da podjetje Alpos do leta 2006 ni bilo prisotno na belgijskem trgu. Glede na velik potencial, se je podjetje odločilo in na tem trgu v letu 2006 uvedlo prodajnega zastopnika. V letu 2006 je bilo prodanih 200 t različnih toplovaljanih cevi in profilov, število kupcev pa ni preseglo 3. Glede na to, da velja Belgija za eno najbolj odprtih gospodarstev na svetu, je bila uvedba prodajnega zastopnika smiselna, saj so se takoj pokazali prvi rezultati. Vizija podjetja je povečati delež prodaje na tem trgu in se kljub močni konkurenci iz uvoza maksimalno angažirati na tem trgu. Velik problem predstavlja podjetju Alpos nepoznavanje njegove blagovne znamke na belgijskem trgu in s tem preusmeritev kupcev od že ustaljenih dobaviteljev na novega – Alpos. Ob pomoči prodajnega zastopnika, ki že posluje z nekaj podjetji, ne dvomimo o nadaljnjem dvigovanju deleža prodaje. 4.4.13 Francija TABELA 14: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z LETOMA 2004 IN 2005 za FRANCIJO LETO 2004 2005 2006 prodaja v "t" 98 75 182 FRANCIJA v EUR 64.680 49.500 120.154 št. kupcev 1 1 1 Vir: Letno poročilo (2006, 2). Podjetje Alpos je na različne načine poskušalo prodreti na francoski trg (direktno iskanje kupcev, iskanje posrednikov prodaje itd.), a je le slednje pokazalo prve rezultate. V letu 2005 se je podjetje povezalo s francoskim podjetjem Metalias, ki je prej že sodelovalo z drugimi slovenskimi podjetji in na tak način pridobilo prve kontakte tudi na področju cevarstva. Konkurenca je na francoskem trgu zelo močna (prisotnost španskih in italijanskih proizvajalcev), kar je razvidno tudi iz podatkov v tabeli, saj je delež prodaje v Franciji v primerjavi s celotno prodajo v letu 2006 znašal le 0,3 %. Cilj podjetja je povečevati delež prodaje proizvodov z višjo dodano vrednostjo (posebne kvalitete materialov), saj tega 44 konkurenca ne ponuja in na tak način dosegati večji delež v celotni prodaji. V primerjavi z letom 2004 se je delež prodaje v letu 2006 povečal za 185 %. 4.4.14 Velika Britanija TABELA 15: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z LETOMA 2004 IN 2005 za VELIKO BRITANIJO LETO 2004 2005 2006 VELIKA BRITANIJA prodaja v "t" v EUR št. kupcev 24 14.617 1 65 47.516 1 134 100.140 1 Vir: Letno poročilo (2006, 2). Podjetje Alpos je v Veliki Britaniji prisotno že nekaj let preko direktne prodaje enemu in edinemu znanemu kupcu. Prodaja je v letu 2006 v primerjavi z letoma 2004 in 2005 narasla, vendar ni v okviru Alposovih želja. Podjetje je skozi leta svojega poslovanja poskušalo pridobiti še nekaj novih kupcev a žal neuspešno. Morda bi bilo smiselno tudi na tem trgu uvesti kakšnega zastopnika, ki bi bolje poznal lokalne razmere in kulturo ter navade ljudi. 4.5 Sinteza spoznanj in smernice za izboljšanje strategije prodajnih poti na obstoječih trgih držav članic EU V okviru držav članic EU so za podjetje Alpos odprte številne strategije prodajnih poti, vendar smo v predhodnih poglavjih opisali, katerih se podjetje najbolj poslužuje. V nadaljevanju prikazujemo grafični prikaz, iz katerega je razvidno, katere države članice so za podjetje najbolj pomembne. Največja izvozna partnerica je Nemčija, takoj za njo sledi Slovenija, na tretjem mestu pa je Češka. V izbranih državah članicah EU, s katerimi posluje podjetje Alpos so uveljavljene različne strategije prodajnih poti, ki so se skozi leta pokazale za najbolj učinkovite (delovanje preko zunanjih poslovnih enot, ki imajo organizirano lastno distribucijsko-prodajno mrežo ali pa direkten pristop). Poslovne enote na trgih držav članic EU so v 100 % lasti delniške družbe Alpos. V dogovoru z matično družbo in upoštevaje omejitve in zahteve lokalnih trgov izvajajo podjetja samostojno poslovno politiko. Alpos ima z lastnimi družbami (predstavništva v tujini) pokrit precejšen delež tržišča držav članic EU. Analiza posameznih držav je pokazala, da predstavljajo države kot so: Nemčija, Slovenija, Slovaška, Madžarska, Češka in Avstrija večinski tržni delež na trgih EU. V letu 2004 je ta tržni delež znašal 84 %, leta 2005 88 % in leta 2006 96 %, kar nazorno prikazuje, da se ta tržni delež in leta v leto zvišuje. 45 Izbrane strategije v omenjenih državah so različne, vendar je iz podatkov razvidno, da niti lastno predstavništvo kot tudi direktni kupci niso dovolj velik pokazatelj, da je izbrana strategija na določenem trgu pravilna. Tržišča se med seboj razlikujejo, v nekaterih je bolj prisotna konkurenca na področju metalurgije in to se lahko zelo odraža v deležu prodaje ne glede na izbrano strategijo. Podjetje si prizadeva povečati svoj prodajni delež še v ostalih državah članicah, ki smo jih opisali, zato vedno znova išče nove možnosti oz. nove strategije vstopa na izbrani trg. Podjetje se zaveda, da je tudi na ostalih trgih ogromen potencial, saj so ta tržišča še precej neobdelana, še posebej z vidika panoge (metalurgija). TABELA 16: PRODAJA NAJPOMEMBNEJŠIM STRATEŠKIM PARTNERICAM PODJETJA ALPOS V LETIH 2004, 2005 IN 2006 Država Avstrija Češka Madžarska Slovaška Slovenija Nemčija 2004 3.852 9.549 6.245 2.293 16.913 23.459 Prodaja v "t" 2005 6.700 9.226 5.103 1.735 16.523 17.538 2006 5.478 10.274 5.299 1.616 17.934 19.361 SKUPAJ 62.311 56.825 59.962 Vir: Letno poročilo (2006, 15). SLIKA 4: PRODAJA PO TRGIH V LETIH 2004, 2005 IN 2006 Prodaja po trgih v različnih obdobjih količina v t 25.000 20.000 2004 2005 2006 15.000 10.000 5.000 Vir: Letno poročilo (2006, 16). Ne m či ja Sl ov en ija a va šk Sl o ad ža rs ka M Če šk a Av s t ri ja 0 46 Iz grafičnega prikaza je razvidno, da je nivo prodaje v Sloveniji, predvsem pa v Nemčiji bistveno višji kot v Avstriji, Češki, Madžarski in Slovaški in sicer v vseh treh obravnavanih letih. SLIKA 5: STRUKTURA PRODAJE PO TRGIH V LETU 2006 PRODAJA PODJETJA ALPOS NA TRGIH DRŽAV ČLANIC EU V LETU 2006 4% Avstrija 9% 17% 30% Češka Madžarska Slovaška 9% 28% 3% Slovenija Nemčija Preostale članice Vir: Letno poročilo (2006, 19). Nemčija, Slovenija in Češka skupaj pokrivajo kar 75 % celotnega trga držav članic EU s katerimi Alpos posluje. Alpos ima v Avstriji na Madžarskem in Slovaškem 21 % tržni delež, v preostalih državah članicah EU je ta delež samo 4 %. 4.6 Možnosti za začetek poslovanja ALPOS d.d. na trgih ostalih držav članic EU Podjetje Alpos trenutno posluje s 14 državami članicami EU. Izbor posamezne strategije vstopa na izbran trg smo navedli v prejšnjih poglavjih in jih podprli s konkretnimi podatki, v zadnjem delu pa smo predstavili šest najpomembnejših strateških partneric – članic EU. Evropska unija zajema 27 držav članic, od tega smo jih predstavili 14, s preostalimi državami članicami pa podjetje Alpos zaenkrat še ne posluje, vidi pa velike možnosti za začetek sodelovanja. Te članice so naslednje: Estonija, Bolgarija, Ciper, Danska, Finska, Grčija, Irska, Italija, Luksemburg, Malta, Portugalska, Španija in Švedska. Možnosti za začetek sodelovanja se kažejo tudi v črpanju sinergij, saj podjetje Alpos sestavlja več dislociranih proizvodnih enot (Prnjavor, Aleksinac in Malomice). Uprava podjetja se je za nakup dislociranih enot odločila predvsem iz geografskih dejavnikov, saj predstavljajo transportni stroški največjo oviro pri oblikovanju prodajne cene. Iz analize trga je bilo ugotovljeno, da posamezne države članice poznajo proizvodni program podjetja Alpos, vendar se za nakup proizvodov niso odločile zaradi previsoke prodajne cene in močne konkurence, ki je na njihovih trgih zelo močna. Kot primer naj navedemo, da je v Srbiji prej že obstajalo podjetje, ki se je ukvarjalo s proizvodnjo cevi in profilov, ni pa imelo razdelane zunanjetrgovinske politike, saj je bilo osredotočeno samo na prodajo na domačem tržišču. Uprava podjetja Alpos Šentjur je tukaj 47 videla možnost za začetek sodelovanja v nekaterih ostalih državah članicah in se tako odločila za nakup te firme in začela intenzivno širiti svojo prodajno mrežo. Da je bila odločitev uprave pravilna, kažejo že prvi rezultati, saj je podjetju Alpos Aleksinac uspelo vzpostaviti prve stike z naslednjimi državami članicami: Bolgarija, Ciper, Grčija in Malta. Te države so geografsko bistveno manj oddaljene od enote v Aleksincu kot od enote v Šentjurju, zato ni bilo težko navezati prve kontakte in poiskati konkretne kupce. Zaenkrat se podjetje poslužuje direktnega iskanja novih kupcev na teh trgih, bi pa bilo smiselno razmisliti o iskanju področnega predstavnika, saj le-ti bolje poznajo svoj trg in kulturo ter navade ljudi. V prejšnjih poglavjih smo omenili, da je podjetje Alpos na nizozemskem, belgijskem in francoskem trgu prisotno preko prodajnega zastopnika. Le-ta za svoje opravljeno delo prejema provizijo. Podjetje vidi možnost za začetek sodelovanja na danskem, finskem, švedskem, irskem, luksemburškem, španskem in portugalskem trgu preko že obstoječih zastopnikov, pa tudi direktno iskanje novih kupcev ni izključeno. Od vseh zgoraj omenjenih držav članic ne smemo pozabiti omeniti Italije, s katero je podjetje Alpos v preteklosti že sodelovalo, vendar tržni delež ni bil velik, saj je konkurenca na tem trgu izredno močna, saj imajo svoje proizvajalce cevi in profilov (Allesio, Arvedi Tube, Marchegaglia itd.). Poznavanje domače blagovne znamke, širši asortiman in minimalni transportni stroški so glavni razlogi, da italijanski odjemalci ne želijo zamenjati domačega dobavitelja za tujega, Alpos v tem primeru. 48 5 SKLEP V diplomski nalogi smo analizirali obstoječe prodajne poti podjetja Alpos na izbranih trgih držav članic EU in poiskali možnosti za začetek sodelovanja na preostalih trgih držav članic EU. Podjetje Alpos se poslužuje različnih oblik – strategij vstopa na tuja tržišča in si s tem izgrajuje vidnejšo vlogo na tržišču, hkrati pa se sooča z večjimi tveganji. V raziskavi smo navedli tipične strategije vstopa podjetja Alpos na trge držav članic, katere na kratko še enkrat povzemamo: prodaja preko predstavnika z lastno distribucijsko mrežo, direkten pristop in prodaja preko trgovskega zastopnika. Analiza podatkov je pokazala, da je še vedno najbolj učinkovita izbrana strategija prodaje preko lastnega predstavnika, na drugem mestu je direktna prodaja, najslabša izbira pa je prodaja preko trgovskega zastopnika. Na trgih držav članic EU je prisotna močna konkurenca, zato je še posebej pomembna pravilno izbrana prodajna pot. Podjetju Alpos predstavljajo transportni stroški enega izmed glavnih dejavnikov pri oblikovanju prodajne cene. Analiza prodajnih poti je pokazala, da podjetje Alpos dosega največji tržni delež ravno v državah, ki so geografsko relativno blizu. To so Nemčija, Avstrija, Madžarska, Češka in Slovaška. Precejšen delež prodaje pa predstavlja lokalni trg, ker je podjetje Alpos edini proizvajalec tovrstnih izdelkov. V diplomskem delu smo preučili prednosti in slabosti obstoječih prodajnih poti na trgih držav članic EU in prišli do ugotovitve, da so izbrane prodajne poti učinkovite, se pa med seboj razlikujejo, kot se med seboj razlikujejo tržišča in konkurenca na le-teh. Kot smo že večkrat omenili, se podjetje v glavnem poslužuje dveh načinov prodaje in sicer preko lastnega predstavnika in direktno. Analiza obsega prodaje glede na izbrane prodajne poti ni pokazala bistvenih razlik. V diplomskem delu smo preučili obstoječe prodajne poti na nekaterih izbranih državah članicah EU in možne alternative razvoja distribucije v prihodnosti, preučili pa smo tudi možnosti za začetek sodelovanja v preostalih državah članicah, s katerimi podjetje Alpos ne dosega zavidljivega tržnega deleža. Ugotovili smo, da lahko podjetje svoj tržni delež v preostalih državah članicah EU poveča z dislociranimi enotami zaradi geografske bližine in posledično bistveno nižjih transportnih stroškov, kar ima za posledico naraščanje števila držav članic EU, s katerimi podjetje ALPOS d.d. posluje. Vizija podjetja Alpos je naraščajoči obseg prodaje na trge držav članic EU, saj vidi tam velik neizkoriščen potencial, ki ga bo podjetje z pravilno izbrano prodajno potjo, dobro informiranostjo in seznanjenostjo z razmerami na izbranih trgih tudi izkoristilo. Podjetje Alpos vidi možnost večjega sodelovanja tudi z državami, ki še niso članice EU (Hrvaška, Srbija, Bosna in Hercegovina, Črna Gora), s katerimi sedaj že posluje, vendar je zaradi carinskih omejitev delež prodaje majhen. Na hrvaškem in bosanskem trgu je podjetje prisotno preko predstavništva, ki ima razvito lastno distribucijsko mrežo, na ostalih trgih pa je prisotno z direktno prodajo. Po razpadu Jugoslavije je podjetje Alpos izgubilo zelo pomemben trg, zato se je moralo osredotočiti na nova tržišča in razviti zunanjetrgovinsko mrežo z uvedbo lastnih predstavnikov na določenih trgih, kar mu je v veliki večini tudi uspelo. 49 6 POVZETEK Prvo pravilo prodajnih poti je, da morajo biti dosegljive, prepustne in ne smejo povzročati zastojev. Sledi mu drugo pravilo učinkovitih in racionalnih poti. Mednarodna prodajna pot je lahko večstopenjska. Temeljna odločitev proizvajalca je, ali bo za mednarodno trženje skrbel sam ali bo del ali vso nalogo prenesel na posrednike. Pri tem bo upošteval zlasti razpoložljivost in stroške posrednikov, stopnjo njihove učinkovitosti, želeno stopnjo kontrole. Podjetje Alpos d.d. se je v dobri polovici stoletja iz majhne delavnice razvilo v eno vodilnih evropskih družb. Profitni center metalurgija je vodilni program, saj predstavlja kar 70 % prihodkov. Alpos kot mednarodno podjetje ¾ svojih proizvodov proda na tuje trge. Trend prodaje gre v smeri povečevanja tržnega deleža na trgih držav članic EU. Alpos ima zelo dobro razvito lastno tržno mrežo v tujini, preko katere poteka 90 % prodaje v tujini. Svoja predstavništva ima v Avstriji, Nemčiji in na madžarskem. Skoraj 500 milijonsko tržišče držav članic EU predstavlja družbi Alpos številne izzive, priložnosti in omejitve. Prostotrgovinsko območje omogoča priložnosti krepitve vloge na tržišču. Z analizo smo ugotovili, da predstavljajo Nemčija, Slovenija, Češka, Madžarska, Avstrija in Slovaška večinski tržni delež na trgih EU. Podjetje si prizadeva povečati svoj prodajni delež še v ostalih državah članicah, zato vedno znova išče nove možnosti oz. nove strategije vstopa na izbrani trg. Podjetje se zaveda, da je tudi na ostalih trgih ogromen potencial, saj so ta tržišča še precej neobdelana, še posebej z vidika panoge (metalurgija). Izbrane strategije v omenjenih državah so različne, vendar je iz podatkov razvidno, da niti lastno predstavništvo kot tudi direktni kupci niso dovolj velik pokazatelj, da je izbrana strategija na določenem trgu pravilna. Tržišča se med seboj razlikujejo, na nekaterih je bolj prisotna konkurenca na področju metalurgije in to se lahko zelo odraža v deležu prodaje ne glede na izbrano strategijo. Možnosti za začetek sodelovanja se kažejo v črpanju sinergij, saj podjetje Alpos sestavlja več dislociranih proizvodnih enot (Prnjavor, Aleksinac in Malomice). Uprava podjetja se je za nakup dislociranih enot odločila predvsem iz geografskih dejavnikov, saj predstavljajo transportni stroški največjo oviro pri oblikovanju prodajne cene. Iz analize trga je bilo ugotovljeno, da posamezne države članice poznajo proizvodni program podjetja Alpos, vendar se za nakup proizvodov niso odločile zaradi previsoke prodajne cene in konkurence, ki je na njihovih trgih zelo močna. Ključne besede: prodajne poti, predstavništvo, tržni posrednik, metalurgija, strategija trženja 50 7 SUMMARY The first rule of marketing channels is attainability, permeability and they should not cause any stagnancy. Efficiency and rationality of channels are second main rule. International marketing channel could also have stages. The main decision of producer is, whether choose direct international marketing either a part or whole job leave to the agents. On the basis of availability, the costs of hiring agents, efficiency and requested level of control, the producer will choose his own strategy. Alpos has in more than half century developed from small workshop to one of the leading European company. Profit centre metallurgy is leading programme in the company. Its sale presents 70 % of whole income. Alpos is known as international company and exports ¾ of its products. The company’s sales trend is directed to enlarging the market share in the EU market. Almost 90 % of the whole sale goes through the marketing channels, which Alpos has developed in many years. They have representatives in Austria, Germany and Hungary. Almost 500 million big market of EU presents Alpos many challenges, opportunities and limits. Free trade area enables the company opportunities of enhancement on the market. The analysis has shown us, that German, Slovenian, Czech, Hungarian, Austrian and Slovak markets present majority of the market share in the EU market. The company tries hard to enlarge its market share in other countries, members of EU. This is the reason, why Alpos always searches new possibilities or new strategies of entering to chosen market. Alpos is aware of a big potential on the other markets, because they are unknown, especially out of sight of metallurgy. The chosen strategies in mentioned countries are different, but the data shows, that neither its own representatives either direct buyers aren’t enough big indicators to show the correctness of the chosen strategy on precise market. The markets distinguish themselves, in some of them the metallurgy competition is more present, and that can be reflected in market share irrespective of the chosen strategy. The possibilities for beginning new cooperation are shown in synergy methods, because Alpos group consists of several dislocated production facilities such as Prnjavor, Aleksinac and Malomice. The board of management decided to buy these dislocated units because of geographical factors. The transports costs present the biggest barrier at defining sale price. The analysis has also shown us, that individual countries, members of EU know the production programme of Alpos, but they didn’t decide to purchase the products because of high sale price and strong domestic competition. Key words: marketing channels, representatives, market agent, metallurgy, marketing strategy 51 8 UPORABLJENA LITERATURA 1. Armstrong, Gary, and Philip Kotler. 2006. Principles of Marketing. New York: Upper Saddle River. 2. Čebular, Alenka. 2005. Slovenija v evropski uniji. Ljubljana: Urad Vlade RS za informiranje. 3. Damjan, Janez. 2003. Preživeti in uspeti v Evropski uniji. Ljubljana: Društvo za marketing Slovenije. 4. Devetak, Gabrijel. 2007. Marketing management. Koper: Fakulteta za management. 5. Habjanič, Darja in Tanja Ušaj. 2000. Osnove trženja. Ljubljana: I&S Aladin d.o.o. 6. Harford, Tim. 2006. The Undercover Economist. London: Little, Brown Book Group. 7. Hrastelj, Tone. 1995. Gospodarski vestnik. Podjetniški izzivi mednarodnega poslovanja. Ljubljana: 8. Ješovnik, Peter. 2001. Osnove mednarodnega trženja. Koper: Visoka šola za management. 9. Jurše, Milan. 1999. Mednarodni marketing. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 10. Kotler, Philip. 1998. Marketing management – Trženjsko upravljanje: analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga. 11. Makovec Brenčič, Maja, in Tone Hrastelj. 2003. Mednarodno trženje. Ljubljana: GV založba. 12. Pagell A. Ruth, and Michael Halperin. 1998. International Business Iinformation. Phoenix, Arizona: The Oryx Press. 13. Potočnik, Vekoslav. 2000. Komercialno poslovanje z osnovami trženja 2. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 14. Potočnik, Vekoslav. 2001. Trženje v trgovini. Ljubljana: GV založba. 15. Sfiligoj, Nada. 1999. Marketinško upravljanje. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 16. Tavčar, I. Mitja. 2000. Strategija trženja. Koper: Visoka šola za management. 17. Vidic, Franc. 2002. Marketinške strategije. Piran: Visoka šola za podjetništvo. 18. Zupančič, Vinko, in Matjaž Turk. 2005. Mednarodno trženje. Celje: Visoka komercialna šola. 52 9 SEZNAM UPORABLJENIH VIROV 1. Alpos. 2006. Letno poročilo 2006. 2. Alpos. 2006. Interno gradivo. 3. http://evropa.gov.si/predstavitev/ 4. http://evropa.gov.si/gospodarstvo/ 5. http://www.alpos.si/default.asp?id=484 6. http://www.alpos.si/default.asp?id=486 7. http://www.alpos.si/default.asp?id=708 53 10 SEZNAM SLIK SLIKA 1: PORTERJEVA SHEMA KONKURENČNIH SIL V OKOLJU PODJETJA SLIKA 2: STRUKTURA PRODAJE PO TRGIH V LETU 2006 SLIKA 3: DRŽAVE ČLANICE EVROPSKE UNIJE SLIKA 4: PRODAJA PO TRGIH V LETIH 2004, 2005 IN 2006 SLIKA 5: STRUKTURA PRODAJE PO TRGIH V LETU 2006 20 25 27 45 46 54 11 SEZNAM TABEL TABELA 1: MODELI STRATEGIJ TABELA 2: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V LETOMA 2004 IN 2005 za LATVIJO TABELA 3: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V LETOMA 2004 IN 2005 za LITVO TABELA 4: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V LETOMA 2004 IN 2005 za ROMUNIJO TABELA 5: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V LETOMA 2004 IN 2005 za POLJSKO TABELA 6: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V LETOMA 2004 IN 2005 za SLOVAŠKO TABELA 7: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V LETOMA 2004 IN 2005 za ČEŠKO TABELA 8: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V LETOMA 2004 IN 2005 za MADŽARSKO TABELA 9: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V LETOMA 2004 in 2005 za AVSTRIJO TABELA 10: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V LETOMA 2004 IN 2005 za SLOVENIJO TABELA 11: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V LETOMA 2004 IN 2005 za NEMČIJO TABELA 12: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V LETOMA 2004 IN 2005 za NIZOZEMSKO TABELA 13: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V LETOMA 2004 IN 2005 za BELGIJO TABELA 14: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V LETOMA 2004 IN 2005 za FRANCIJO TABELA 15: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V LETOMA 2004 IN 2005 za VELIKO BRITANIJO TABELA 16: PRODAJA NAJPOMEMBNEJŠIM STRATEŠKIM PODJETJA ALPOS V LETIH 2004, 2005 IN 2006 31 PRIMERJAVI Z 35 PRIMERJAVI Z 36 PRIMERJAVI Z 36 PRIMERJAVI Z 37 PRIMERJAVI Z 37 PRIMERJAVI Z 38 PRIMERJAVI Z 40 PRIMERJAVI Z 41 PRIMERJAVI Z 41 PRIMERJAVI Z 42 PRIMERJAVI Z 42 PRIMERJAVI Z 43 PRIMERJAVI Z 43 PRIMERJAVI Z 44 PARTNERICAM 45
© Copyright 2024