ANALIZA PRODAJNIH POTI PODJETJA ALPOS

UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
MARIBOR
DIPLOMSKO DELO
ANALIZA PRODAJNIH POTI
PODJETJA ALPOS d.d. NA TRGIH DRŽAV
ČLANIC EU
THE ANALYSIS OF MARKETING CHANNELS
FOR COMPANY ALPOS D.D. ON EU MARKETS
Študent: Aleš Dobovišek
Naslov: Cesta Miloša Zidanška 9, 3230 Šentjur
Številka indeksa: 81520426
Izredni študij
Program: visokošolski strokovni
Študijska smer: zunanja trgovina
Mentor: izredni profesor, dr. Milan Jurše
Šentjur, september, 2008
2
PREDGOVOR
Charles Darwin je izjavil, da ne preživijo najmočnejši in najpametnejši, ampak tisti, ki se
bolje prilagajajo spremembam.
Sodobno podjetje mora pri strateškem upravljanju upoštevati stališča in želje različnih skupin
udeležencev v poslu. Njihova moč in potrebe se spreminjajo, zato se mora podjetje prilagajati.
Michael Dell je izjavil, da so edine stalnice v poslovanju spremembe.
Podjetja že dolgo tekmujejo z drugimi, da bi dosegla trajno dobičkonosno rast. Prizadevajo si
za konkurenčno prednost, tepejo se za tržni delež in skušajo ponuditi nekaj drugačnega kot
tekmeci. A v današnjih natrpanih industrijskih panogah je posledica takšnega odkritega
spopada ocean tekmecev, ki se bojujejo za čedalje bolj omejene vire dobička.
Tržne poti so arterije gospodarstva, na njih se premagujejo razlike v prostoru, času in
lastništvu. Za podjetja so mednarodne prodajne poti predmet stalnih obravnav, saj je največji
del stroškov mednarodnega trženja povezan z njimi. Izbira optimalnih prodajnih poti je za
vsako podjetje eden izmed poglavitnih dejavnikov za ekonomsko uspešnost podjetja.
Podjetje Alpos je mednarodno podjetje, ki se neprestano razvija in širi. Odločitve o prodajnih
poteh so v tem podjetju med najbolj kompleksnimi. Na začetku diplomskega dela bomo
predstavili teoretične značilnosti mednarodnih prodajnih poti. V nadaljevanju bomo
predstavili mednarodno podjetje Alpos, njegov zgodovinski razvoj in organiziranost podjetja.
Jedro diplomskega dela pa bo predstavljalo analizo prodajnih poti podjetja Alpos na trgih
nekaterih držav članic Evropske unije. V zadnjem delu bomo proučili možnosti za začetek
sodelovanja podjetja Alpos v okviru ostalih držav EU.
Evropska unija (v nadaljevanju EU) šteje sedaj 27 držav članic. Podjetje Alpos posluje kar s
14-timi od njih. Te države so sledeče: Latvija, Litva, Romunija, Poljska, Slovaška, Češka,
Madžarska, Avstrija, Slovenija, Nemčija, Nizozemska, Belgija, Francija in Velika Britanija.
3
VSEBINA
PREDGOVOR_____________________________________________________________ 2
1 UVOD __________________________________________________________________ 5
1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki ga boste raziskovali _____________________ 5
1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ______________________________________________ 5
1.3 Predpostavke in omejitve raziskave __________________________________________ 6
1.4 Predvidene metode raziskovanja_____________________________________________ 7
2 ZNAČILNOSTI IN OBLIKOVANJE MEDNARODNIH PRODAJNIH POTI ______ 8
2.1 Opredelitev pojma tržnih poti _______________________________________________ 8
2.2 Splošne značilnosti prodajnih poti ___________________________________________ 8
2.3 Načela ofenzivnega oblikovanja prodajnih poti ________________________________ 11
2.4 Neetično vedenje v zvezi s prodajnimi poti ___________________________________ 12
2.5 Kulturološke razsežnosti mednarodnih prodajnih poti ___________________________ 13
2.6 Številčnost in vzporednost prodajnih poti_____________________________________ 13
2.7 Vloga tržnih posrednikov _________________________________________________ 15
2.8 Mednarodna tržna ekspanzija trgovskih verig in vplivi na dobavitelje izdelkov _______ 18
3 PREDSTAVITEV PODJETJA ALPOS D.D. _________________________________ 22
3.1 Zgodovinski razvoj ______________________________________________________ 22
3.2 Organizacija podjetja_____________________________________________________ 23
3.3 PROGRAM METALURGIJE______________________________________________ 24
3.3.1 Profitni center Cevarstvo ______________________________________________ 24
3.3.2 Usmeritev na tuje trge in položaj na ciljnih trgih____________________________ 26
4 ANALIZA PRODAJNIH POTI PODJETJA ALPOS D.D. NA TRGIH DRŽAV
ČLANIC EU______________________________________________________________ 27
4.1 Nekateri poslovni vidi vključitve Slovenije v EU_______________________________ 27
4.2 Značilnosti strategije prodajnih poti podjetja ALPOS d.d. na tujih trgih _____________ 29
4
4.3 Predstavitev poslovanja Cevarstva z državami članicami EU _____________________ 32
4.4 Analiza prodajnih poti podjetja ALPOS d.d. na nekaterih trgih držav članic EU ______ 33
4.4.1 Latvija___________________________________________________________ 35
4.4.2 Litva ____________________________________________________________ 36
4.4.3 Romunija ________________________________________________________ 36
4.4.4 Poljska __________________________________________________________ 37
4.4.5 Slovaška _________________________________________________________ 37
4.4.6 Češka ___________________________________________________________ 38
4.4.7 Madžarska _______________________________________________________ 40
4.4.8 Avstrija __________________________________________________________ 41
4.4.9 Slovenija_________________________________________________________ 41
4.4.10 Nemčija _________________________________________________________ 42
4.4.11 Nizozemska ______________________________________________________ 42
4.4.12 Belgija __________________________________________________________ 43
4.4.13 Francija__________________________________________________________ 43
4.4.14 Velika Britanija ___________________________________________________ 44
4.5
Sinteza spoznanj in smernice za izboljšanje strategije prodajnih poti na obstoječih
trgih držav članic EU________________________________________________________ 44
4.6 Možnosti za začetek poslovanja ALPOS d.d. na trgih ostalih držav članic EU________ 46
5 SKLEP_________________________________________________________________ 48
6 POVZETEK ____________________________________________________________ 49
7 SUMMARY_____________________________________________________________ 50
8 UPORABLJENA LITERATURA __________________________________________ 51
9 SEZNAM UPORABLJENIH VIROV _______________________________________ 52
10 SEZNAM SLIK ________________________________________________________ 53
11 SEZNAM TABEL ______________________________________________________ 54
5
1 UVOD
1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki ga boste raziskovali
Področje našega raziskovanja bo omejeno na 14 držav članic EU, s katerimi podjetje ALPOS
d.d. posluje. Države članice so sledeče: Latvija, Litva, Romunija, Poljska, Slovaška, Češka,
Madžarska, Avstrija, Slovenija, Nemčija, Nizozemska, Belgija, Francija in Velika Britanija.
Področje raziskave je zelo obsežno, zato bomo podrobneje analizirali prodajne poti v tistih
državah, v katerih podjetje ALPOS d.d. proda večje količine svojih proizvodov, nadalje pa bo
področje naše raziskave trenutno vodilni program ALPOS-a – program Metalurgija.
Analizirali bomo izbor primernih prodajnih poti za te države, ugotavljali prednosti in slabosti
obstoječih prodajnih poti, medsebojna primerjava ter morebitne preusmeritve in novi izzivi.
Tudi podjetje ALPOS d.d. si s svojim mednarodnim poslovanjem prizadeva oblikovati tržno
naravnano politiko ter zagotoviti nadaljnji razvoj in obstoj. Cilj vsakega podjetja je preživetje
v poslovnem okolju, bodisi domačem ali mednarodnem, povsod pa je konkurenca
neizogibna. Zato je uspeh podjetja v veliki meri odvisen od osnovnih načinov oblikovanja
strategije, izbire prodajnih poti, struktur, procesov odločanja ter zavestnega usmerjanja
aktivnosti k doseganju tega uspeha.
V sodobnem tržnem gospodarstvu večina proizvajalcev ne prodaja svojih proizvodov
neposredno končnim porabnikom. Med proizvajalci in končnimi porabniki je množica tržnih
posrednikov, ki opravljajo različne posredniške dejavnosti na več ravneh prodajnih poti.
Tudi za podjetje ALPOS d.d. so odločitve o prodajnih poteh ene izmed najpomembnejših
odločitev, saj vplivajo na vse druge trženjske odločitve podjetja – na določanje prodajnih cen,
oglaševanje, pospeševanje prodaje, organizacijo prodajne službe itd. Predstavljajo pa tudi
enega največjih izzivov za to podjetje.
Naš osnovni problem raziskovanja je: >>Kako poiskati in izbrati prave prodajne poti? Kako
jih obdržati in povečevati njihov vpliv na ekonomsko učinkovitost podjetja ALPOS d.d.? <<
Ko podjetje izbere določene prodajne poti, ostane v njih običajno dolgo obdobje kljub
nenehnim in včasih tudi korenitim spremembam, ki nastajajo zaradi nenehnega spreminjanja
trženjskega okolja.
1.2 Namen, cilji in osnovne trditve
Naš namen pa je med drugim tudi preučitev problematike prodajnih poti in možne rešitve,
vse to pa seveda na konkretnem primeru podjetja ALPOS d.d., v vodilnem programu
Metalurgija.
Osnovni namen diplomskega dela je analiziranje prodajnih poti podjetja na trgih 14 držav
članic EU, saj ni bila v podjetju takšna analiza opravljena že nekaj let. Določili bomo za
podjetje najpomembnejše prodajne poti z najpomembnejšimi poslovnimi partnerji v državah
EU.
6
Glede na izbrani problem se cilji raziskave nanašajo na:
¾
¾
¾
¾
¾
¾
prednosti in slabosti obstoječih prodajnih poti na trgih držav članic EU,
analizo vloge tržnih posrednikov in njihove ekonomske učinkovitosti,
analizo obsega prodaje glede na izbrane prodajne poti,
preučitev obstoječih prodajnih poti in možne alternative razvoja distribucije v prihodnosti,
možne tržne ukrepe in njihovo medsebojno primerjavo,
preučitev najpomembnejših udeležencev na teh prodajnih poteh in določiti njihove
zmožnosti,
¾ analizo konkurenčnega položaja podjetja ALPOS d.d.
Osnovne trditve pa so naslednje:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
naraščajoči obseg prodaje na trge držav članic EU,
tržišča držav članic EU predstavljajo nove tržne priložnosti,
izkoristiti neizkoriščeni tržni potencial v prihodnosti,
dobra informiranost in seznanjenost z razmerami na izbranih trgih,
naraščanje števila držav članic EU, s katerimi podjetje ALPOS d.d. posluje,
sposobnost za pravočasno odkrivanje priložnosti in nevarnosti.
1.3 Predpostavke in omejitve raziskave
V diplomskem delu izhajamo iz določenih predpostavk glede poslovanja podjetja ALPOS
d.d.
na trgih določenih držav članic EU, značilnosti in posebnosti trženja ter
družbenoekonomskih dejavnikov.
Predpostavke v diplomskem delu so naslednje:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
obstoječe prodajne poti se spreminjajo,
obseg prodaje v različne države članice EU naj bi se v prihodnosti povečal,
na trgih EU se bodo pojavili novi posredniki, ki bodo konkurenca že uveljavljenim
posrednikom,
uveljavljene prodajne poti bo potrebno še dodatno razvijati,
iskanje novih priložnosti za nove kupce in njihovo povečanje,
na trgih EU bo še naprej vladala močna konkurenca, ki se ji bo potrebno upreti z
optimalno izbiro prodajnih poti.
Konkretne omejitve pri raziskavi pa so naslednje:
o analiziramo samo prodajne poti na trgih določenih držav članic EU,
o omejen dostop do nekaterih podatkov ne bo omogočil podrobnejšega vpogleda v
posamezna poslovna dejstva.
Podjetje ALPOS d.d. posluje uspešno tudi na tržiščih srednje in vzhodnoevropskih držav,
vendar z določenimi odmiki med realizacijo in značilnostim posameznih trgov, nima razvite
lastne trženjske mreže v vseh državah in ne izkorišča vseh zahtevnejših oblik tržnega
nastopanja, čeprav dolgoročni obeti na nekaterih tržiščih te regije narekujejo potrebo po
zahtevnejših prijemih. Vendar je ob tem potrebno upoštevati relativno majhnost in omejen
finančni potencial podjetja.
7
V diplomskem delu se prednostno omejujemo na predstavitev prodajnih poti podjetja ALPOS
d.d. na območju držav članic EU in prikazujemo družbenoekonomsko okolje teh držav.
Nimamo vseh potrebnih podatkov za podrobnejšo predstavitev trženja lastnih poslovnih enot
podjetja ALPOS d.d. na teh trgih. Časovno se omejujemo na prikazovanje poslovanja
podjetja ter poglavitnih makroekonomskih kazalcev držav članic EU v zadnjih nekaj letih.
1.4 Predvidene metode raziskovanja
V diplomski nalogi bomo izvršili poslovno raziskavo trženja podjetja ALPOS d.d. na
območju držav članic EU. Predstavili bomo značilnosti sociokulturnega in ekonomskega
okolja teh držav.
Raziskava je dinamična, prikazujemo poglavitne razloge za nastanek in proces gospodarskega
sodelovanja v okviru EU v preteklih nekaj letih.
V okviru deskriptivnega raziskovalnega pristopa bomo uporabili:
-
metodo kompilacije pri povzemanju in sestavljanju knjižnih del, prispevkov in člankov
različnih avtorjev,
metodo deskripcije pri opisovanju dejstev, procesov in pojavov,
komparativno metodo pri primerjanju določenih dejstev ter
zgodovinsko metodo pri proučevanju preteklih dogodkov in pojavov.
S pomočjo induktivnega in deduktivnega sklepanja bomo pri analitičnem pristopu proučevali
posamezne odnose in procese ter njihove medsebojne vplive s sklepanjem od splošnega k
posamičnemu in nasprotno. Ugotovitve bomo povezali v logično zaporedje in celoto.
8
2 ZNAČILNOSTI IN OBLIKOVANJE MEDNARODNIH PRODAJNIH POTI1
2.1 Opredelitev pojma tržnih poti
Pri opredelitvi tržnih poti in poti kot trženjskih instrumentov se definicije strokovnjakov
precej razhajajo. Nekateri štejejo v ta sklop le tržne poti oziroma distribucijo, drugi pa tudi
prodajne metode. Različni avtorji opredeljujejo tržne poti kot:
¾ Posamezen izdelek uvrstimo v prodajni asortiment, ki ga bomo prodajali z izbranimi
prodajnimi metodami in po različnih tržnih poteh. Tržne poti so lahko neposredne, tu gre
za povezavo med proizvajalcem in potrošnikov in posredne, pri čemer se v proces fizične
distribucije vključuje eden ali več posrednikov, zlasti trgovina na debelo in detajlisti.
¾ Tržne poti so skupek medsebojno odvisnih organizacij, ki sodelujejo v procesih od
izdelave proizvoda ali storitve do končne potrošnje.
¾ Skupina podjetij in posameznikov, ki opravljajo funkcije ali aktivnosti, ki omogočijo
prenos storitev in dobrin od proizvajalcev do potrošnikov.
¾ Tržno pot lahko definiramo kot skupek institucij, ki opravljajo vse tiste dejavnosti
(funkcije), ki omogočajo gibanje izdelkov in njihove lastnine od proizvajalcev do
porabnikov.
Tržno pot sestavljajo vsa tista podjetja, ki posredujejo blago od proizvajalca do porabnika.
Tržne poti razumemo kot proces stalnih, nepretrganih menjav in spremljajočih dejavnosti; to
je celotni trajni proces gibanja blaga in storitev od proizvajalca do porabnikov.
2.2 Splošne značilnosti prodajnih poti
Funkcija tržnih poti, distribucije in logistike je v tem, da organizira, vodi in koordinira gibanje
izdelkov in storitev od proizvajalcev do potrošnikov. Da to dosežemo, organiziramo ustrezne
distribucijske kanale. Pri obravnavi distribucije moramo ločiti, kaj je tržna pot in kaj prevozna
pot.
Dejavniki uspešnega marketinga so visoko kvalitetni proizvodi, fleksibilna in učinkovita
proizvodnja in inovativnost ter distribucija. Velika večina podjetij ne more sama distribuirati
svojih proizvodov, zato tesno sodelujejo z ostalimi firmami in trgovci, ki se s tem ukvarjajo.
V tem okviru je zelo pomemben odnos med podjetjem – proizvajalcem in trgovcem, ki temelji
na naslednjih principih:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
dobičkonosnost trgovca,
podpora trgovcem,
komunikacija (zaupanje),
nastop trgovca,
osebni medsebojni odnosi.
Podjetje se lahko odloči za direktno prodajo svojih proizvodov končnim porabnikom, večina
podjetij pa se poslužuje indirektne prodaje preko posrednikov. Dostikrat se zgodi, da podjetje
nameni premalo pozornosti distribuciji proizvoda, kar jih privede do slabih rezultatov.
1
Povzeto po Hrastelju (1995, 213-222).
9
Če se podjetje odloči za indirektno prodajo, je potrebna skupna politika, ker lahko v
nasprotnem primeru hitro pride do nesoglasij (konfliktov) in ogrozi konkurenčnost.
Poznamo več marketinških sistemov:
ƒ
ƒ
vertikalni (proizvajalec, trgovec na debelo in trgovec na drobno delujejo kot enoten
sistem),
horizontalni (dogovor, kjer se dva ali več podjetij na enem nivoju združijo in sledijo novi
poslovni priložnosti).
Poznamo 3 tipe vertikalnih marketinških sistemov:
ƒ
ƒ
ƒ
kooperativni,
pogodbeni (franšizni),
in administrativni.
Danes se velika večina podjetij poslužuje multiverižnega distribucijskega sistema (t.i. hibridni
marketinški kanal) to je sistem, kjer proizvajalec ustvari 2 ali več marketinških kanalov, da bi
dosegli enega ali več segmentov potrošnikov (Armstrong, 2006, 360-370).
Z razvojem znanosti in tehnologije so se razvila nova prevozna in skladiščna sredstva, kar
prispeva k izboljšanju distribucijskih poti. Poleg tega so se spremenile zahteve potrošnikov in
modernizirale trgovine, samopostrežne trgovine, pojavili so se supermarketi in verige trgovin.
Vse to je prispevalo k oblikovanju novih nakupnih navad, zadovoljevanju potrošnikov,
prodaji z avtomati ali prodaji z najemanjem. Pobude za inoviranje dela in sredstev na
področju razpečave so zlasti: tehnologija, konkurenca, okolje in zahtevnost kupcev (Devetak,
2007, 145).
Vsaka prodajna pot, torej tudi mednarodna, je hkrati:
¾ fizični premik ali fizična distribucija izdelkov. Pravimo, da je funkcionalni sistem, ki je z
oddaljenostjo trgov sorazmerno zapleten. Opažamo težnje, da se logistične naloge izvajajo
po specializiranih posrednikih (outsourcing).
¾ lastninski prenos izdelkov, v katerem so udeleženi tudi posredniki, poimenujemo jih kot
institucionalni sistem, vrste in profili posrednikov se po območjih in področjih razlikujejo.
¾ odnos proizvajalcev, distributerjev in porabnikov, kar predstavlja ravnalni sistem.
Prvo pravilo prodajnih poti je, da morajo biti dosegljive, prepustne in ne smejo povzročati
zastojev. Sledi mu drugo pravilo učinkovitih in racionalnih poti.
Mednarodna prodajna pot je lahko večstopenjska. Ena izmed klasičnih shem je povzeta v
zaporedju proizvajalec – trgovina na debelo – trgovina na drobno – porabnik, so pa tudi
druge. V okviru vsake poti se opravijo štiri naloge. Fizična distribucija – prevoz,
uskladiščenje, komunikacije ter vzpostavljanje in ohranjanje poslovnih stikov. Na trge
prihajajo podjetja po več tirnicah, kar pomeni, da hkrati obstaja več vzporednih poti.
Temeljna odločitev proizvajalca je, ali bo za mednarodno trženje skrbel sam ali bo del ali vso
nalogo prenesel na posrednike. Pri tem bo upošteval zlasti razpoložljivost in stroške
posrednikov, stopnjo njihove učinkovitosti, želeno stopnjo kontrole.
10
Izkustveno smo se dokopali do nekaj splošnih ugotovitev. Za surovine, polizdelke in opremo
so poti praviloma krajše kot za izdelke široke porabe. Dolžino poti skrajšuje tudi obseg prodaj
v okviru posameznega posla. Razlike pa so tudi po posameznih območjih, bistveno daljše poti
so npr. značilne za Japonsko, kjer trženje brez krajevnega posrednika skoraj ni možno itd.
Splošna strategija prodajnih poti obsega najmanj pet pomembnih strateških ciljev. Američani
jim pravijo 5C. To so cost (stroški), control (nadzor), covefage (pokritje), character (značaj) in
continuity (neprekinjenost). Levji delež stroškov mednarodnega trženja nastane prav na račun
prodajnih poti. Zato je ponavadi prva skrb podjetij usmerjena prav vanje in šele nato iščejo
optimizacijo preostalih štirih strateških ciljev. Posrednik se lahko izloči, ne moremo pa
izločiti naloge, ki jo je opravljal.
Razlogi za spreminjanje in izpolnjevanje mednarodnih prodajnih poti:
ƒ ustanovijo podružnico ali sestrsko podjetje na tujem, se združijo ali so prevzeti, kar je
danes pogost primer tudi v mednarodnih okvirih;
ƒ razvijajo novo skupino izdelkov za katere dosedanje poti niso primerne;
ƒ v oblikovanje novih poti so jih prisilili tekmeci;
ƒ tektonski gospodarski premiki in novi predpisi;
ƒ pregled je pokazal, da so stroški dosedanjih poti nesorazmerno visoki ali tudi sicer slabo
delujejo in so nekonkurenčne.
Mednarodne prodajne poti ocenjujemo podobno kot domače npr. s primerjalnimi prodajnimi
analizami, s primerjanjem stroškov z dobički, s tržnimi analizami itd. področja ocenjevanja so
lahko zelo splošna, pa tudi zelo podrobna, npr. merjenje tržnih območij ali podrobne analize
po izdelčnih skupinah, kupcih, tržnikih itd.
V nekaterih državah se intenzivno uveljavljajo netrgovinske oblike trgovine na drobno:
kataloška prodaja, internet, prodajni avtomati itd. Z vertikalnimi integracijami trgovinskih
podjetij se krepijo pritiski na izrinjanje grosistov, kar opažamo tudi v EU.
Ko se podjetja odločajo za kakšno celovito mednarodno prodajno pot, rešujejo analitično
problem ločeno vsaj na dveh povezanih in odvisnih ravneh:
¾ pri oblikah trgovinskega vstopa na tuje trge ali vstopa med državami.
¾ pri oblikah nastopanja na trgih tujih držav.
Praviloma lahko vplivajo podjetja na izbor členov mednarodne prodajne poti ene same ravni,
medtem ko na naslednjih ravneh odločajo verižno izbrani členi. Izbira obsega nekaj odločitev:
izbiro ravni, izbiro tipa podjetij, izbiro števila podjetij, izbiro konkretnih podjetij. Na voljo so
tri različice strategij: izključni členi, izbrani členi ali odprta prodaja.
Organizacija in delovanje poti obsegata naslednje zaporedne ali vzporedne faze:
¾
¾
¾
¾
¾
¾
programiranje in načrtovanje,
raziskave,
oblikovanje,
sodelovanje znotraj poti,
ugotavljanje in primerjanje dosežkov,
in vodenje ter kontrolo.
11
Poglavitna področja oblikovanja strategije prodajnih poti so:
•
•
•
•
•
izbor tujih posrednikov,
oblikovanje delujočih razmerij z njimi,
upoštevanje različne sestave trgovine na drobno na tujih trgih,
težnje po maksimiranju učinkov inovativnih oblik, npr. elektronskih,
organiziranje in vodenje logistike na tujih trgih.
Mednarodno prodajno pot lahko obravnavamo kot svojevrstno koalicijo notranjih prodajnih
poti. Ne smemo je enačiti s prodajnim sistemom, ki je širši pojem in obsega vse poti na neki
trg ter vplivne parametre okolja. Pri izbiri ne upoštevamo le njihove bonitete, marveč tudi
profile in zaznave, saj je od tega odvisna učinkovitost poti.
Poti, po katerih se premikajo izdelki in storitve do končnih kupcev, so podobne urnim
kazalcem, ki se manj opazno premikajo naprej, vendar so kumulativni premiki še vedno
znatni.
2.3 Načela ofenzivnega oblikovanja prodajnih poti
Ofenzivno ravnanje podjetij na področju prodajnih poti strnemo v 10 možnih načel, izmed
katerih bo ofenzivni tržnik lahko izbiral:
¾ Podjetja obravnavajo poti integralno: Prvi člen prodajne poti, ki odločilno vpliva na
nadaljnjo konfiguracijo poti, je torej v podjetju samem, konča se pa v uvoznem
(nabavnem) oddelku kupcev, ki jih lahko predstavljajo organizacije ali posamezniki.
Razmah akviziterstva v preteklosti in interneta v sedanjosti kaže, da se da tudi posamične
kupce vključiti v prodajne poti. Navedeno načelo je skladno z večjim vplivom porabnikov
pri oblikovanju izdelkov in storitev. Načelo obsega tudi odločitve glede lastne
organiziranosti mednarodnega poslovanja ponudnika.
¾ Podjetja oblikujejo nove poti: Prodajnih poti na trg nenadoma ni več, ker sojih zaprli
tekmeci ali pa je obstoječi sistem poti doživel kolaps npr. v državah nekdanjega SEV.
Nekateri tudi menijo, da se v splošnih prodajnih poteh ne da dovolj dobro organizirati
trženja v srednjih in višjih cenovnih segmentih. Sledi oblikovanje lastnih prodajnih poti.
¾ Strategija multichannel: Navedena strategija je logična posledica trženja po segmentih,
nišah in mikrosegmentih. Pri tem se lahko pojavijo napetosti in spori med dosedanjimi in
novimi potmi. Naloge tržnikov so odpravljanje neproduktivnih napetosti in sporov.
Zavedati se moramo, da so tudi meje med segmenti pomične in prepustne.
¾ Mednarodne poti moramo redno pregledovati: pregledi se opravijo vsaj enkrat letno.
Opravijo jih podjetja sama ali pa jih prepustijo izvedencem. Predolgo vztrajanje pri
ustaljenih poteh se lahko izrazi v zmanjšanih prodajah, saj je medtem prišlo do večjih
sprememb na trgih. V to kategorijo razmišljanj uvrščamo tudi razlikovanje ključnih in
naključnih (stand-by) kupcev.
¾ Oblikovanje ustrezne ofenzivne organiziranosti: to načelo je uporabno v večjih poslovnih
sistemih, ki so hkrati večtržni in večizdelčni. Pri njih se lahko pojavi dilema o obliki
organiziranosti. Razrešijo jih lahko z dvojno organizacijsko sestavo; eno, ki je statična in
hierarhična ter usmerjena v kratkoročne dosežke, druga pa je razvojna in je usmerjena v
dolgoročne rezultate.
¾ Kooperacija med členi poti: gre pravzaprav za potrebo po upravljanju sporov. Prav na
načelu kooperacije temeljijo hitro rastoči načini in oblike mednarodnega poslovanja kot so
12
¾
¾
¾
¾
franšizing, strateška zavezništva, akvizicije, oblike networkinga; kooperativno vodenje poti
utrjujejo razmerja udeležencev v mednarodnem trženju.
Upoštevanje diverzificiranosti dejavnosti podjetij in sistemov: meje med proizvajalci in
trgovci so se premaknile. Slednji nastopajo tudi z lastnimi trgovskimi znamkami in so
lahko nosilci pogodbene izdelave itd. Zlasti veliki distributerji razširjajo svojo dejavnost,
npr. v organiziranje turističnih potovanj.
Preporod posrednikov novih in spremenjenih profilov ob upoštevanju paradoksnih
porabniških kultur: preporod posrednikov novih in spremenjenih profilov nas tudi ob
drobljenju trgov ne preseneča. Ob integralni obravnavi prodajnih poti so del teh tudi
porabniki. Pri njih pa so se, zlasti v državah relativnega izobilja, pojavile pomembne
spremembe.
Hitra odzivnost (quick response) ter natančna obravnava povpraševanja in naročil: čas
postaja čedalje večji konkurenčni dejavnik, kar velja tudi v primerjavi s ceno. Navedeno
načelo velja tudi za prodajne poti. Je pečat naprednih poti sedanjosti nasploh. Še posebej
pa je poudarjeno pri rezervnih delih.
Upoštevanje tehnizacije distribucijskih poti: v zadnjih letih narašča uporaba elektronskih
skladišč, EDI (electronic data interchange), epos (electronic point of sale), samoskeniranje,
digitalizacija polic itd. Analitiki bodo pri iskanju pomembnih izboljšav težko prezrli to
načelo (Makovec in Hrastelj 2003, 216).
2.4 Neetično vedenje v zvezi s prodajnimi poti
Večino etično spornih vedenj v zvezi s prodajnimi potmi je povezana s položajno močjo
strank. Med posamična sporna vedenja uvrščamo zlasti:
1) Takse na prodajne police
Gre v bistvu za zaračunavanje »najemnin« za prodajne police. To prakso omogoča
povečana položajna moč trgovcev, ki imajo lastne trgovinske znamke. Pri tem so še
posebej prizadeti manjši proizvajalci, a proti temu nimajo učinkovitega orožja. Takšno
zaračunavanje se je začelo v Evropi in preko Kanade prodrlo na trg ZDA, kjer te takse
zavzemajo že več kot polovico vseh komunikacijskih izdatkov v ožjem pomenu besede.
2) Neposredno trženje
V zvezi z neposrednim trženjem se zastavljajo vprašanja zasebnosti, zaupnosti in
nadležnosti ali vsiljivosti. Podjetja uporabljajo pri trženju sezname, ki so vse prej kot
zavarovani. Glede na kodekse, porabnikov ne sprašujejo, ali se strinjajo z njihovo uporabo
ali ne. Po drugi strani pa se širi mikrotrženje.
3) Sivi trgi
Ne gre za dvomljiv izdelek, ampak za njegovo metodo distribucije. Gre za mednarodno
trženje prek nepooblaščenih poti ali za vzporedni uvoz. Nekateri menijo, da so s tem
porabniki manj zavarovani, npr. glede garancij in poprodajnih storitev. Drugi pa spet
zagovarjajo tezo, da dosegajo porabniki s tem ugodnejše cene. Zanimivo je, da tudi
komisija EU ni naklonjena vzporednemu uvozu.
4) Mrežno trženje
V ZDA, od kjer mrežno trženje tudi izvira, je po nekaterih znakih že doseglo stopnjo
zasičenosti. Zato se nekatera podjetja, kot je Amway, preizkušajo na mednarodnih trgih.
Pomisleki v zvezi z mrežnim trženjem so načelni in praktični. Prvi se nanašajo na
13
obremenjevanje družinskih in prijateljskih vezi s trženjem, drugi pa izhajajo iz pogosto
nerealističnih obljub neizkušenih tržnikov. Ponekod mrežnemu trženju pravijo tudi
večstopenjsko ali piramidno trženje.
5) Nespoštovanje pogodb
Nespoštovanje pogodb je med najbolj pogostimi neetičnimi prijemi, ki so povezani s
prodajnimi potmi. Pri tem so najbolj ranljivi posredniki in pogodbe, ki jih ponudniki z
njimi sklepajo. Pripombe o neetičnih prijemih lahko zapišemo v kodekse. A tudi če niso
zapisane, jih bodo ponudniki maksimalno upoštevali.
2.5 Kulturološke razsežnosti mednarodnih prodajnih poti
Poznamo sedem vplivov kulture na prodajne poti:
♦ Nakupovalno obnašanje: kako gledajo kupci na čas, ki so ga uporabili za nakup? Lahko je
izgubljen ali uporabljen za pridobivanje izkušenj. Kako je urejeno vračilo izdelkov:
liberalno ali restriktivno? Kdo so osebe, ki kupujejo, glede na spol, starost, in kakšne so
njihove vloge?
♦ Obratovalni časi trgovin: morda obstajajo omejitve, ki temeljijo na verskih argumentih in
drugih socioloških dejavnikih.
♦ Izbor izdelkov je lahko omejen iz verskih in drugih razlogov.
♦ Pripravljenost za postrežbo strankam: kaže se človeški značaj, ki je dober (prijazen), slab
(neprijazen), nevtralen (nezainteresiran).
♦ Čakalne vrste in upoštevanje ali nespoštovanje pravil v zvezi z njimi.
♦ Kraje na strani kupcev in osebja, kar pa spada v etično razsežnost.
♦ Samopostrežba nasproti osebni prodaji.
Dodajamo, da so v posameznih državah predpisi zelo omejevalni in celo po posameznih tipih
trgovine na drobno omejujejo prodajo izdelkov. Celotni prodajni sistemi nekaterih držav
koreninijo v nacionalnih kulturah.
2.6 Številčnost in vzporednost prodajnih poti
Prodajne poti imajo svojo dolžino, širino in število. Dolžina poti je določena s številom ravni.
Različne dolžine prodajnih poti lahko pojasnimo s sledečimi primeri:
¾ Ena.com prodaja svoje proizvode direktno končnim porabnikom preko interneta.
¾ Nestle prodaja svoje izdelke skozi verigo trgovin na debelo, a hkrati tudi direktno
nekaterim prodajnim verigam.
¾ Beneton prodaja oblačila preko mreže trgovin s franšizo.
Širina prodajne poti se nanaša na število posrednikov enakega tipa na posamezni ravni. Večje
kot je število posrednikov določene ravni, širša in intenzivnejša je prodajna pot. Prodajna pot
je selektivna, ko imamo na določeni ravni le omejeno število posrednikov. Ko se na določeni
ravni uporabi le en posrednik, postane prodajna pot ekskluzivna. Kadar pa se na določeni
ravni pojavi večje število posrednikov, je prodajna pot intenzivna. Odločitev o širini prodajne
poti je odvisna od strategije podjetja in vrste proizvoda.
14
Proizvajalec se prav tako lahko odloča o številu prodajnih poti. Uporaba več različnih
prodajnih poti je ponavadi povezana z različnimi skupinami produktov, namenjenim različnim
skupinam potrošnikov. Tako lahko hkrati uporabimo direktno prodajno pot (elektronsko
trgovanje) in dolgo, posredno prodajno pot, ki vključuje izvoznega zastopnika doma in
trgovca na debelo ter maloprodajne trgovine v tujini. Glede števila kanalov velja, da z
njihovim povečevanjem narašča tržni delež podjetja in stopnja rasti njegove prodaje. Pri
naraščanju števila kanalov pa se pojavita dva problema. Kvaliteta proizvoda ali storitve pade
zaradi pridobitve večjega tržnega deleža in zato slabše kontrole. Drugi problem, ki se pojavi,
je konflikt med posameznimi kanali. Bližina na novo odprte prodajalne, povzroči padec
prodaje in s tem slabo voljo lastnika že odprte prodajalne (Zupančič in Turk 2005, 137).
Prodajna pot je lahko:
• neposredna,
• ali posredna.
Neposredna prodajna pot poteka od proizvajalca do končnega porabnika in je v razvitih tržnih
gospodarstvih zelo redka in izjemna.
Poznamo tudi glavne oblike neposredne prodajne poti:
• prodaja od vrat do vrat,
• prodaja v lastnih prodajalnah proizvajalca,
• prodaja na podlagi naročil kupcev po pošti in prek elektronskih posrednikov, zlasti
televizije in interneta.
Posredne prodajne poti potekajo od proizvajalca prek enega ali več posrednikov oz. trgovskih
podjetij na debelo in na drobno do končnih porabnikov. Vsak posrednik, ki približa izdelek in
njegovo lastništvo končnemu porabniku, predstavlja eno raven na prodajni poti. Število
posredniških ravni določa dolžino prodajne poti.
Prodajna pot prve ravni ima enega posrednika, običajno trgovca na drobno pri prodaji
izdelkov vsakodnevne porabe oziroma zastopnika pri prodaji na medorganizacijskih trgih.
Prodajna pot dveh ravni ima dva posrednika. Za izdelke vsakodnevne porabe so to trgovci na
debelo in trgovci na drobno, na medorganizacijskih trgih pa industrijski distributerji in trgovci
na debelo. Prodajna pot treh ravni ima tri posrednike. Ti posredniki so za izdelke
vsakodnevne porabe trgovci na debelo – preprodajalci trgovci na drobno. Preprodajalci
prodajajo manjšim samostojnim trgovcem na drobno, ki jih – praviloma ne oskrbujejo
trgovska podjetja na debelo.
Prodajne poti več ravni so značilne za zunanjetrgovinsko poslovanje, npr. izvoznik – tuji
uvozniki – zastopniki – trgovci na debelo – trgovci na drobno. Za proizvajalce se možnost
nadzora nad prodajnimi potmi s številom ravni hitro zmanjšuje (Potočnik 2001, 89).
Posredniki doživljajo z drobljenjem trgov svojevrstno renesanso. Krepi se njihova pogajalska
moč do izdelovalcev, kar se kaže bodisi v njihovih lastnih trgovinskih znamkah, ali v tem, da
so nosilci prodajnih poti. V primerjavi z preteklim obdobjem niso enako odmaknjeni od
izdelovalcev in porabnikov, marveč so bližje porabnikom.
Na nekaterih trgih, na primer v ZDA, so trgi bolj polarizirani med bogatimi in revnimi, v
Evropi pa je razpon polarizacije manjši. V obeh primerih pa povzroča ta pojav oblikovanje
15
številnih programov trženja, prilagojenim še relevantnim mikro segmentom. Teoretiki
opisujejo spremembe kot neposredno, dialoško digitalno in mimetsko trženje, pri čemer
ugotavljajo številne novosti (Hrastelj 1995, 30).
2.7 Vloga tržnih posrednikov
Zakaj je proizvajalec pripravljen del prodaje zaupati posrednikom? Tako se odreče delu
nadzora nad tem, kako in komu izdelke prodaja. Videti je, kot da bi dal usodo podjetja v roke
posrednikom. Na drugi strani ima ta način za proizvajalce naslednje prednosti.
Veliko proizvajalcev nima finančnih sredstev, da bi izvajali neposredno trženje. Neposredno
trženje bi zahtevalo od večine proizvajalcev, da postanejo posredniki za dopolnilne izdelke
drugih proizvajalcev, da bi dosegli prihranke množične distribucije. Na primer, podjetju Wm.
Wrigley Jr. Company ne bi ustrezalo, da bi ustanovilo majhne trgovine na drobno za prodajo
žvečilnega gumija po vsej državi ali da bi prodajalo žvečilni gumi od vrat do vrat ali pa z
naročili po pošti. Žvečilni gumi bi moralo prodajati skupaj z drugimi majhnimi izdelki in na
koncu bi se podjetje ukvarjalo z trgovino na drobno z mešanim blagom in špecerijo.
Wrigleyju je lažje poslovati preko široke mreže privatnih distribucijskih organizacij.
Pri uporabi tržnih posrednikov gre predvsem za to, da so bolj učinkoviti pri oskrbovanju z
izdelki in pri omogočanju dosegljivosti izdelkov na ciljnih trgih. Tržni posredniki ponujajo s
svojimi zvezami, izkušnjami, specializacijo in obsegom delovanja podjetju več, kot bi
podjetje lahko samo doseglo (Kotler 1998, 526).
Udeleženci, ki sodelujejo pri tržnih poteh, imajo več nalog:
ƒ Informiranje. Zbiranje in širjenje informacij o ponudbi in potrebah na trgu.
ƒ Tržno komuniciranje. Razvijanje in razširjanje prepričljivih obvestil o ponudbi, da bi
pritegnili stranke k nakupu.
ƒ Pogajanja. Proces, da se dokaže končni sporazum o ceni in drugih pogojih za izpeljavo
prodajnega postopka oziroma prenos lastništva.
ƒ Prenos naročil.
ƒ Financiranje. Pridobivanje in razporejanje sredstev, ki so potrebna za pridobivanjem zalog.
ƒ Prevzem tveganja. Prevzem tveganj, ki so povezana z opravljanjem različnih nalog na
tržnih poteh.
ƒ Fizična posest. Prevoz, premikanje izdelkov od surovin do končnih odjemalcev.
ƒ Plačilo. Izvajanje plačil na različne načine preko različnih bank in drugih finančnih
institucij.
ƒ Pravica do lastništva. Dejanski prenos lastništva (Vidic 2002, 201).
Velika večina proizvajalcev zaupa del prodaje svojih izdelkov posrednikom. Razlogov je več.
Nekateri proizvajalci nimajo dovolj finančnih sredstev, da bi izvajali neposredno trženje ali
izgradili lasten distribucijski sistem. Vendar se tudi tisti, ki imajo dovolj sredstev za
vzpostavitev lastnega distribucijskega sistema, radi odločijo za posrednike preprosto zato, ker
je to zanje ekonomsko upravičeno. Ne gre spregledati, da se število proizvajalcev in
porabnikov veča, razdalje med njimi postajajo vedno večje, velikosti posameznega naročila so
majhne, krajša se izdelavni čas, širi se prodajni asortiment, prodajna območja se drobijo.
16
Posredniki s svojim znanjem, izkušnjami, specializacijo in obsegom delovanja dosegajo
boljše zadovoljevanje porabnikov kot podjetje samo, in to z manjšim obsegom pogajanj med
proizvajalcem in porabnikom.
Med proizvajalce in končne porabnike se lahko vrine kar nekaj tržnih posrednikov, ki
opravljajo različne posle in se različno imenujejo:
• Trgovski posredniki – trgovci na debelo in drobno, kupujejo blago, postanejo njegovi
lastniki in ga prodajajo naprej.
• Zastopniki, kot so brokerji, predstavniki proizvajalcev pa ne prevzamejo izdelkov v svojo
last.
Večina proizvajalcev si dandanes zastavlja naslednje vprašanje: >>Katere prodajne poti
izbrati, da bo izdelek prišel na ustrezno prodajno mesto, in kako ga distribuirati, da bo izbrani
trg čim bolje pokrit?<< Odgovor se skriva v skrbnem načrtovanju. Načrtovanje prodajnih poti
zahteva določitev storitev, ki jih želijo porabniki (količina blaga, čas čakanja, ugodna
lokacija, pestrost izdelkov, storitve za podporo izdelkov), določitev ciljev in pogojev ter
odgovornosti posameznega udeleženca na prodajni poti. Vsako izbiro je potrebno oceniti na
podlagi ekonomskih kriterijev ter kriterijev nadzora in prilagodljivosti.
Vodenje tržnih poti ne zahteva le izbire ustreznih posrednikov, pač pa tudi njihovo
motiviranje za izgraditev partnerstva. Odnosi so vedno bolj pomembni v vseh porah življenja
(Habjanič in Ušaj 2000, 88).
V procesu vodenja tržnih poti podjetje selekcionira posrednike in jih nenehno motivira za
sodelovanje. Posamezne posrednike mora vzpodbujati glede dosežene prodaje, ustvarjenega
dobička in pa drugih pomembnih dejavnikov, kot so tržni delež, prisotnost na določenem trgu
ipd. Spodbujanje posrednikov se mora pričeti z razumevanjem njihovih potreb in zahtev.
Večina proizvajalcev vidi problem predvsem v ustvarjanju sodelovanja s posredniki, zato je
nujno, da opredelijo, kaj želijo od distributerjev in kaj jim za to nudijo (Potočnik 2000, 101).
Pri odločanju za trženje brez posrednikov ali preko posrednikov nam pomagajo naslednji
dejavniki. Za neposredne poti velja:
PREDNOSTI:
• direktna pot je primernejša za programe, ki terjajo več sodelovanja med dobaviteljem in
odjemalcem, ki so predragi za skladiščenje ali preobčutljivi za prekladanje med
transportom;
• direktna pot je prikladnejša, kadar so odjemalci regionalno koncentrirani, kadar so potrebe
po programu velike in kadar si nakupi sledijo v daljših časovnih presledkih;
• proizvajalec se odloča za direktno pot če so tuje tržne poti nerazvite in nekakovostne;
direktno pot v celoti obvladuje, preko nje pa je v neposrednem stiku s tržiščem, od koder
prejema pomembne informacije.
SLABOSTI:
• stroški direktne poti v večini primerov presegajo stroške indirektnih;
• direktne poti terjajo zlasti za nova in oddaljena tržišča občutne začetne naložbe;
• uporaba direktnih poti veže finančna sredstva proizvajalca v zalogah, plačilih rokih ipd.;
17
• direktne poti terjajo obsežnejše delovanje ključnih sodelavcev proizvajalca
(poslovodnikov, tržnikov, tehničnih izvedencev) in lahko presegajo zmožnosti
proizvajalca.
Posredne tržne poti pa imajo ponavadi naslednje prednosti in slabosti:
PREDNOSTI:
¾ specializirana znanja: o odjemalcih in njihovih okoljih, o transportu in logistiki, o
predpisih in dokumentaciji, zavarovanju, izterjavi ipd.;
¾ indirektne poti so zlasti za šibkejše proizvajalce pomemben vir financiranja v trženju;
¾ indirektne poti večinoma omogočajo proizvajalcu trženje na širših regionalnih tržiščih ter
prednosti skupnega tržnega komuniciranja;
¾ indirektne poti obvladujejo širšo in privlačnejšo tržno ponudbo, kot posamezen
proizvajalec;
¾ ker združujejo na eni strani ponudbo, na drugi pa povpraševanje, lahko delujejo bolj
ekonomično in so stroški tržnih poti za proizvajalca nižji.
SLABOSTI:
¾ za velike proizvajalce s široko tržno ponudbo ter zadostnimi resursi so lahko stroški
indirektnih poti občutno višji; selektivna in ekskluzivna razmerja med proizvajalcem in
indirektnimi tržnimi potmi lahko nastajajo tud na pritisk teh poti; če so dovolj močne, si
ustvarijo do proizvajalca monopolen položaj in si zagotovijo monopolno rento;
¾ proizvajalec težje obvladuje delovanje indirektnih poti (intenzivnost in način trženja,
trženje konkurenčnih programov, zanemarjanje dolgoročnosti na račun kratkoročnih
učinkov ipd.);
¾ proizvajalec ima slabši stik s končnimi porabniki, informacijske tokove s tržišča
obvladujejo tržne poti.
Nasploh velja, da so v trženju med organizacijami običajnejše direktne ali enostopenjske tržne
poti, v potrošnem trženju pa indirektne, pogosto večstopenjske tržne poti (Tavčar 2000, 92).
Podjetje – proizvajalec lahko hkrati vzpostavi stik s številnimi posredniki na prodajnem trgu.
Pri izbiri posrednikov mora biti proizvajalec zelo previden in mora paziti na njihovo
učinkovitost.
V zadnjih letih se število posrednikov na trgu postopoma zmanjšuje, ker prihaja do njihovega
povezovanja v različne horizontalne in vertikalne tržne sisteme. Ti sistemi tako pridobivajo
vse večjo moč, diktirajo prodajne in nabavne pogoje ter celo izločajo nekatere dobavitelje z
njihovih tradicionalnih tržišč. V stalnem boju med konkurenti se morajo proizvajalci tako
temeljito truditi, da obdržijo svoj »prostor na prodajnih policah trgovin«. Prav tako morajo
slediti zadovoljitvi potreb kupcev svojih izdelkov.
Kljub temu, da bi proizvajalci lahko sami prodajali izdelke in se s tem izognili nadzoru nad
tem, kako, kdaj in kdo kupuje njihove izdelke, se vedno pogosteje odločajo za posrednike.
Proizvajalci tako izrabijo številne prednosti in kopico nalog prenesejo na posrednike.
18
Te prednosti so naslednje:
1. Mnogi proizvajalci namreč nimajo zadosti finančnih sredstev, da bi poleg proizvodnje
vlagali še v trženje izdelkov (General Motors npr. prodaja svoje avtomobile preko
številnih samostojnih franšizijev).
2. Proizvajalci, ki so zmožni vzpostaviti lastne tržne poti, denarna sredstva raje investirajo v
proizvodnjo, če je stopnja dobička v proizvodnji višja od stopnje dobička v trgovini.
3. Tržni posredniki po navadi preko svojih kontaktov, izkušenj, specializacije in s številnimi
trgovskimi operacijami ter storitvami nudijo več, kot je marsikatero proizvajalno podjetje
zmožno nuditi samo.
4. Tržni posredniki heterogeno ponudbo prikažejo urejeno in v kupcu koristni obliki.
5. Tržni posredniki zmanjšajo število zvez med proizvajalci in kupci, s čimer se zmanjšajo
stroški. Pri prodaji brez posrednika se med tremi proizvajalci in tremi kupci pojavi devet
zvez, s posredovanjem posrednika pa se število zvez zniža na šest.
6. Direktno trženje bi od številnih proizvajalcev zahtevalo, da v želji po dosegu množične
proizvodnje postanejo posredniki tudi za komplementarne proizvode drugih proizvajalcev
(Kolinska npr. svojih začimb in ostalih proizvodov v manjši embalaži ne prodaja v svojih
trgovinah ali od vrat do vrat, temveč jih prodaja trgovinam preko trgovcev na debelo).
2.8 Mednarodna tržna ekspanzija trgovskih verig in vplivi na dobavitelje izdelkov
Posamezne mednarodne trgovske verige so začele širiti svojo mrežo na področje srednje in
vzhodne Evrope že v začetku devetdesetih, večina pa se je za ta korak odločila po letu 1995,
ko so se gospodarske razmere v regiji umirile in se je začela kazati gospodarska rast in rast
kupne moči.
Glavne prednosti trgovskih verig so (Potočnik 2001, 58):
♦ natančno spremljanje zalog s pomočjo razvite informacijske tehnologije in skeniranjem
ean kod,
♦ globalizacijski procesi in uvajanje novih oblik prodajnih objektov kot protiutež domačim
verigam,
♦ razvijanje lastne blagovne znamke za izdelke osebne potrošnje in
♦ poudarek na diverzifikaciji ponudbe in politiki širokega asortimenta.
Tuje trgovske verige so s svojim prihodom na trg močno vplivale na kupce pa tudi na domače
trgovce. Z moderno opremljenimi prodajalnami in pregledno urejenimi policami polnimi
domačih in tujih izdelkov so zvabile potrošnike k nakupu. Poleg tega so tuji trgovci zaradi
svoje velikosti lahko prisilili proizvajalce, da so znižali cene. Sami so z racionalizacijo
stroškov pri manipuliranju z blagom in optimalnim številom zaposlenih znižali obratovalne
stroške. Tako so lahko ponudili potrošnikom blago po ugodnih cenah ter postali in ostali
konkurenčni.
Prihod tujih trgovcev na trge srednje in vzhodne Evrope je prisilil domače trgovce k
protiukrepom za zaščito pred to konkurenco. Ti ukrepi so se gibali v smeri integracij. Tako so
se majhni in srednji trgovci začeli združevati v verige na regionalni in nacionalni ravni.
Trgovci se združujejo sami med seboj, pa tudi z ostalimi členi v nabavni verigi, predvsem
veletrgovci. Izkušnje so pokazale, da so takšna združenja celo povečala svoj tržni delež.
19
Domača podjetja z dovolj kapitala prevzemajo druga domača podjetja in s tem povečujejo
svoj tržni delež in svoj vpliv na domači trg. Ta podjetja pa so tudi vodilna pri prodiranju na
ostale trge. Ker se zaradi pomanjkanja kapitala in znanj ne morejo uveljaviti na zahodnih
trgih, ki so jim tudi velika neznanka, so se začeli širiti na vzhod. Pri tem prednjačijo predvsem
češka in slovenska podjetja. Slovenska podjetja pa se širijo tudi na trge bivše Jugoslavije.
Bistveno za delovanje mednarodnega trženja je torej delovanje na tujih tržiščih. Vendar lahko
ugotovimo, da danes za definiranje mednarodnega trženja ni več bistveno področje delovanja,
ampak način delovanja. Tako lahko mednarodno trženje uporabljajo tudi lokalna podjetja na
nacionalnih tržiščih, saj fizično gibanje dobrin preko nacionalnih meja ni več odločujoči
dejavnik v sodobnem poslovnem svetu. Mednarodno trženje je torej lahko izvozno,
policentrično, regiocentrično ali globalno. Ravno zaradi tega v teoriji mednarodnega trženja
obstajajo različni koncepti, strategije, taktike in politike trženja.
Mednarodno trženje je koordinirano implementiranje tržnih aktivnosti v več kot eni državi in
ima za cilj menjavo, ki zadovoljuje cilje posameznikov, organizacij in družbe v celoti.
Temeljna razlika med lokalnim in mednarodnim trženjem je predvsem v tržnem okolju, ki je
veliko bolj kompleksno in manj predvidljivo (Ješovnik 2001, 4).
Pri načrtovanju vstopa na nova tuja tržišča se mednarodnemu tržniku zastavlja vrsta vprašanj,
ki so vezana na (Jurše 1999, 38):
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
pravno urejanje prometa izdelkov in storitev v določeni (izbrani) državi;
pomen in potencialna velikost izbranega tujega tržišča;
značilnosti političnega in socialnega okolja tuje države;
značilnosti konkurenčnega okolja in vrsto vstopnih ovir na tujem tržišču;
osnovne značilnosti odzivanja tržišča na posamezne sestavine trženjskega speta;
zahteve mednarodne logistike pri trženju na tujem tržišču;
dovoljene oblike tržne prisotnosti in njihovo primernost za podjetje;
zahteve, ki jih glede na potrebo resursov postavlja podjetju novo tržišče;
skladnost analiziranega tržišča s pričakovanimi cilji in smotri podjetja in njegovo
konkurenčno prednostjo.
Porter obravnava pet konkurenčnih sil, ki so: nevarnost vstopa novih konkurentov ali
proizvajanja substitutov, pogajalska moč dobaviteljev in kupcev ter rivalstvo med obstoječimi
podjetji. Zaradi njihove dinamike spreminjanja jih mora podjetje nenehno raziskovati ter se na
spremembe odzivati fleksibilno in hitro.
20
SLIKA 1: PORTERJEVA SHEMA KONKURENČNIH SIL V OKOLJU PODJETJA
POTENCIALNI
NOVI KONKURENTI
Pogajalska
moč
dobaviteljev
DOBAVITELJI
Ogrožanje s
substituti
Ogroženost zaradi
novih konkurentov
KONKURENTI
V PANOGI
RIVALSTVO MED
OBSTOJEČIMI
PODJETJI
Pogajalska
moč kupcev
KUPCI
NADOMESTNI
IZDELKI / STORITVE
Vir: Sfiligoj (1999, 98).
Kotler pa navaja še nekaj problemov, s katerimi se podjetje srečuje ob vstopu na tuji trg:
¾ Ogromna zadolženost v tujini. Mnoge države, ki imajo zelo privlačno tržišče, so si
nakopale velike dolgove v tujini in ne morejo plačevati niti obresti (Brazilija, Poljska…)
¾ Nestabilna vlada. Visoka zadolženost, visoka inflacija in visoka brezposelnost so v
mnogih državah povečale nestabilnost vlade, kar poveča tveganje razlastitve,
nacionalizacije, omejevanje repatriacije dobička itd.
¾ Problemi s tujo valuto. Velika zadolženost in gospodarska ter politična nestabilnost
povzročijo, da vrednost državne valute niha ali celo pada. Tuja podjetja želijo plačilo v
trdni valuti in pravico do repatriacije dobička, kar pa na mnogih trgih ni možno. Tuji
vlagatelji se izogibajo temu, da bi imeli preveliko količino valute države, s katero trgujejo,
kar pa omejuje trgovanje.
¾ Zahteve tuje vlade pri vstopu in birokracija. vlada omejuje tuja podjetja s svojimi predpisi
– zahteva skupno lastništvo, pri čemer ima domači partner večji delež; podjetje mora
zaposliti veliko število domačinov; zahteva tudi prenos tehnologije in postavlja omejitve
pri repatriaciji dobička.
¾ Carina in druge omejitve. Vlada pogosto uvede visoke carine da bi s tem zaščitila lastno
gospodarstvo. Uporablja tudi birokratske omejitve, kot so zavlačevanje izdaje uvoznega
dovoljenja, zahteva po dragih prilagoditvah izdelkov in zavlačevanje s pregledom in
carinjenjem izdelkov.
¾ Korupcija. Uradniki v mnogih državah pričakujejo za svoje sodelovanje podkupnino. S
poslom nagradijo tistega, ki jim da največjo podkupnino. Ameriški poslovneži si od leta
1977, ko je bil sprejet zakon o prepovedi podkupovanja v tujini, s tem ne smejo več
pomagati, medtem ko tekmeci iz drugih držav tovrstnih omejitev ne poznajo.
¾ Tehnološko piratstvo. Podjetje, ki načrtuje postavitev svojega obrata v tujini, mora
računati tudi s tem, da se bodo tuji menedžerji naučili proizvajati izdelek, se odcepili od
21
matičnega podjetja ter se začeli odkrito ali pa naskrivaj boriti za premoč. To se je že
dogajalo v panogah, kot so strojništvo, elektronika ter kemična in farmacevtska industrija.
¾ Visoki stroški izdelka in komunikacijska prilagoditev. Podjetje mora dobro proučiti tuji
trg. Postati mora dovzetno za posebnosti tujega gospodarstva, zakonodaje, politike in
kulture ter prilagoditi svoje izdelke tujemu okusu. V nasprotnem primeru zaide v zelo
resne težave. Spopasti se bo moralo z visokimi stroški in dalj časa bo moralo čakati na
dobiček (Kotler 1998, 410).
Podjetje mora iskati svoje priložnosti in morebitne ovire v makrookolju. Makrookolje
sestavljajo vsi dejavniki in vse silnice, ki vplivajo na poslovanje in uspešnost, zato morajo
podjetja poznati trende in megatrende, značilne za obstoječe okolje. V makrookolju podjetja
deluje šest poglavitnih skupin silnic: demografske, ekonomske, naravne, tehnološke, politično
– pravne in kulturne.
Pri makroekonomski raziskavi trga, ki jo opravi podjetje, preden se odloči, da bo tja
distribuiralo svoje proizvode so odločilne ekonomske in socialne kategorije.
Med ekonomske kategorije štejemo:
¾
¾
¾
¾
¾
¾
velikost trga (populacija in distribucija),
potencial trga (BDP, kupna moč prebivalstva),
tržni viri (geografija prebivalstva),
marketinške aktivnosti (kmetijstvo, industrija, storitve),
infrastruktura (pomemben dejavnik distribucije blaga ali storitev),
urbanizacija (stopnja poselitve je pomemben dejavnik merjenja tržnega potenciala ena
države).
Poleg ekonomskih in socialnih kategorij pa pri raziskavi trga ne smemo pozabiti upoštevati
političnega okolja, zakonov in predpisov, ki veljajo v določeni državi (Pagell, 1998, 204).
Značilne postavke v demografskem okolju so eksplozivno naraščanje prebivalstva po vsem
svetu, spremembe njegove starostne, etnične iz izobrazbene sestave, novi tipi gospodinjstev,
geografske spremembe in drobljenje množičnih trgov na mikrotrge. Za gospodarsko okolje so
značilni upočasnitev rasti realnega dohodka, nižji prihranki in višji dolgovi ter spreminjajoči
se vzorci porabe.
22
3 PREDSTAVITEV PODJETJA ALPOS d.d.
3.1 Zgodovinski razvoj
Podjetje ALPOS d.d. Šentjur se je razvilo iz majhnega obrtnega podjetja za popravilo
poljedelskih strojev. Ustanovljeno je bilo leta 1948. Kasneje se je podjetje preusmerilo k
proizvodnji poljedelskih strojev, leta 1956 pa k proizvodnji aluminijastega pohištva. Leta
1957 se je preimenovalo v Tovarno kovinskih izdelkov in opreme ALPOS.
Podjetje se je skozi leta počasi razvijalo in nenehno dopolnjevalo svoj proizvodni program.
Med najpomembnejšimi prelomnicami je bilo odprtje proizvodnih linij za izdelavo kovinskih
šivnih cevi leta 1975. Proizvodni program pa je bil dopolnjen še z elementi za opremljanje
trgovin, proizvodnjo aluminijastih lestev in proizvodnjo orodij. Zelo intenziven investicijski
ciklus je bil od leta 1990 dalje.
Tovarna se je v izredno kratkem času preusmerila na proizvodnjo kovinskega pohištva za
potrebe gostinstva in turizma. Zaradi spremembe proizvodnega programa se je tovarna leta
1957 preimenovala v Alpos Tovarno kovinskih izdelkov in opreme Šentjur. Proizvodni
program kovinskega pohištva se je zelo hitro širil po količini, kakovosti in asortimanu, ter
postajal vse bolj pomemben za izvoz. Kovinski stol je postal nek vrste razpoznavni znak
podjetja. Zaradi vedno večje uporabe jeklenih cevi v lastni proizvodnji ter vedno večjega
povpraševanja po teh izdelkih, je podjetje leta 1965 pristopilo k osvajanju lastne proizvodnje
šivnih cevi in profilov. Proizvodnja šivnih cevi se je postopoma povečevala z nakupom novih
linij v letu 1969, oz. izgradnjo nove cevarne leta 1975, danes s končno zmogljivostjo okoli
110.000 ton cevi in profilov na leto.
Leta 1967 je podjetje pričelo z osvajanjem novega proizvodnega programa - opreme za
opremljanje trgovin in marketov. Ustanovljen je bil lastni razvojni oddelek, ki je intenzivno
razvijal nov program, usklajeno z razvojem tehnologije in prodaje v svetu ter prevzel tudi
projektiranje opremljanja trgovinskih objektov po principu celovitega inženiringa. Tudi ta
proizvodna veja se je hitro uveljavila, še posebno s sklenitvijo dolgoročne kooperacijske
pogodbe s svetovno znano firmo Wanzl in Leipheima v Nemčiji, ki se prav tako ukvarja s
proizvodnjo opreme za trgovine.
Poleg že naštetih programov je podjetje že v letu 1970 pričelo z osvajanjem proizvodnega
programa aluminijastih lestev. V proizvodnji lestev je Alpos dosegel evropski kakovostni
razred, kar dokazujejo tudi mednarodno priznani atesti TUV-a iz Münchna.
Naslednjo etapo v razvoju podjetja Alpos predstavlja obdobje po letu 1986. V tem času je
podjetje pristopilo k celoviti tehnološki posodobitvi proizvodnje. Omeniti velja novo
lakirnico za barvanje s praškastimi barvami, ki omogoča visoko kvalitetno plastificiranje
kovine po najnovejši tehnologiji.
Zelo intenziven investicijski ciklus je bil od leta 1990 dalje. V letu 1997 je podjetje pričelo z
novim proizvodnim programom kovinskih palet in aluminijastih kovčkov. Med velike in
pomembne investicije, ki so bile realizirane v letu 1998, sodi tudi nakup prostorov bivše
tovarne EMO – Energetika v stečaju, ki dolgoročno rešuje prostorske in razvojne omejitve
proizvodnje na lokaciji, kjer se je Alpos pričel razvijati.
23
Sedaj je proizvodni program Alposa pretežno naslednji: proizvodnja jeklenih šivnih črnih cevi
različnih profilov, proizvodnja orodij, proizvodnja kovinskega pohištva za gospodinjstva in
lokale, proizvodnja aluminijastih lestev in boksov, nudenje uslug barvanja kovinskih izdelkov
in drugega. Vse te dejavnosti podjetja Alpos pa so smiselno porazdeljene v organizacijsko
strukturo (http://www.alpos.si/default.asp?id=484).
3.2 Organizacija podjetja
Podjetje Alpos je skozi svoj obstoj doživljalo številne organizacijske spremembe, seveda
odvisno od potreb procesa dela, odločanja in drugih razlogov. V letu 1991 je bil Alpos kot
enovito družbeno podjetje organizirano na profitne centre oz. programe ter sektorje in službe,
ki so jih sestavljali:
•
•
•
•
•
•
krovno podjetje,
črna metalurgija in orodjarstvo,
trgovinska oprema,
kovinsko pohištvo,
commerce in
ekonomski biro.
V začetku leta 1993 so bili organizirani še naslednji profitni centri: Orodjarna, Posebne
storitve, Lestve in Lakirnica. V letu 1994 so se profitni centri zaradi racionalizacije začeli
ponovno združevati. Do konca leta 1999 sta bila v podjetju samo dva proizvodna programa:
ƒ
ƒ
program cevarna,
program oprema, ki je vključeval proizvodnjo kovinskega pohištva, proizvodnjo pohištva
za vrtce in šolstvo, proizvodnjo trgovinske opreme in proizvodnjo aluminijastih lestev.
Podjetje je največjo rast v svoji dolgoletni zgodovini doseglo prav v obdobju zadnjih petih let.
Pred letom 2000 je sistem deloval kot eno podjetje, ki je imelo glede na specifiko posameznih
proizvodnih programov, organizacijo po principu profitnih in stroškovnih centrov.
Sprememba je bila zaradi boljše transparentnosti poslovanja in učinkovitejšega razvoja
posameznih dejavnosti znotraj podjetja nujna.
Družba se je leta 2000 prestrukturirala in v Sloveniji je tako nastalo matično podjetje in deset
hčerinskih družb. Vzporedno s tem projektom pa se je uprava odločila tudi, da svojo osnovno
dejavnost, proizvodnjo jeklenih cevi in profilov, začne širit v smislu približevanja in večanja
proizvodnih kapacitet na trge, kjer je podjetje želelo biti prisotno. Rezultat te odločitve so bile
akvizicije v jugovzhodni Evropi, in sicer na Poljskem, Srbiji in Črni gori in nazadnje še v
Bosni in Hercegovini. S tem je Alpos na področju cevarstva povečal svoje proizvodne
zmogljivosti na 350.000 ton letno in tako postal sedmi največji proizvajalec črnih šivnih cevi
v Evropi.
Skupino Alpos so v letu 2006 sestavljale matična družba Alpos d.d., 10 odvisnih družb s
sedežem v Sloveniji in 10 odvisnih družb s sedežem izven Slovenije.
24
3.3 Program METALURGIJE
Program metalurgije je razdeljen v dve veji: Profitni center cevarstvo in Profitni center
pločevina. Cevarstvo se v podjetju razvija že od vsega začetka. Do sedaj je cevarstvo
pomenilo le izdelavo šivnih cevi in profilov iz toplo – valjane pločevine. To pomeni, da se je
izdelovalo le cevi iz običajnih konstrukcijskih jekel kvalitet S235 in njegovih izpeljank.
Profitni center pločevina se ukvarja z razrezom pločevine na poljubno dolžino in nadaljnjo
prodajo le-te kot polizdelek direktno v industrijo ali pa na nekaterih trgih velikim trgovcem.
Nastal je kot posledica samostojne raziskave trga. Pokazalo se je namreč, da so porabniki cevi
večinoma tudi porabniki pločevine in ponudnika pločevine v smislu servis centra v Sloveniji
do leta 2003, ko so prvič začeli z razrezom pločevine, ni bilo.
Dobro štartno pozicijo so imeli tudi gledano z nabavnega vidika, saj je vhodni material enak
kot za izdelavo cevi in profilov, kar je avtomatično pomenilo dobre pogoje pri dobaviteljih
zaradi velikih nabavnih količin.
Cevi, profili in formatna pločevina so jedro programa metalurgije, s katerim Alpos sodi med
priznane blagovne znamke v Evropi. Proizvodnja se odvija v štirih državah, poleg Slovenije
še v Srbiji, Bosni in Hercegovini ter na Poljskem, v nadaljevanju pa se bomo osredotočili na
profitni center cevarstvo.
3.3.1 Profitni center Cevarstvo
Profitni centri so tisti, kjer so vodje skoraj popolnoma odgovorni za doseganje dobička. Kadar
imajo vodje poleg odgovornosti za dobiček še odgovornost za premoženje, govorimo o
naložbenih centrih. Glede na to, da je v današnjem poslovanju težko ločiti odgovornost za
dobiček od odgovornosti za premoženje, bomo profitni center obravnavali kot samostojno
organizacijsko enoto z odgovornostjo za doseganje dobička in z odgovornostjo za
premoženje.
Profitni center cevarstvo je vodilni program Alposa in predstavlja 70 % prihodkov (2001),
74 % proizvodnje izvozi na tuja tržišča, od tega 65 % v države EU. Je materialno intenziven
program, stroški materiala predstavljajo kar 75 % vseh stroškov.
Alpos ima v povprečju dva do tri krat manjše zaloge kot konkurenti, npr. v Italiji. Primerjava:
italijanski proizvajalec letno proda 50.000 ton in za to proizvodnjo ima 15.000 ton zalog.
Alpos pa ima za 100.000 ton prodaje cevi trenutno na zalogi samo 6.000 ton surovine.
Proizvodnja jeklenih črnih šivnih cevi sega v leto 1967. S poudarkom na razvoju, prodaji prek
lastnih podjetij in predstavništev v tujini ter širitvijo asortimana, je program vsa leta
zagotavljal uspešno rast proizvodnje in prodaje.
V primerjavi s prvotnimi 12.000 tonami, je bilo v letu 2001 prodanih že več kot 110.000 ton
cevi in drugih stranskih produktov. Program predstavlja široko paleto hladno oblikovanih
jeklenih šivnih cevi, izdelanih iz toplo valjanega traku, ki so lahko kvadratnega, pravokotnega
in krožnega prečnega prereza različnih dimenzij, debelin in dolžin. Obsega pa tudi gradbene
profile. K storitvam spadajo razrez in vrtanje črnih šivnih cevi in profilov ter razrez jeklene
pločevine v kolutih.
25
Vse cevi in profili so izdelani v skladu z zahtevami evropskih standardov. V proizvodnji,
trženju in razvoju zagotavljamo najvišjo kakovost, kar dokazuje certifikat ISO 9001, ki so ga
pridobili že leta 1995.
V tem segmentu je družba dobro prepoznavna tako v Sloveniji kot v državah EU in drugih, saj
se po proizvedeni količini uvršča na sedmo mesto med evropskimi proizvajalci. Alposove
cevi so med uporabniki poznane predvsem kot zelo kakovostne. Alpos je s svojimi
obstoječimi proizvodi prisoten na trgih Slovenije, Nemčije, Češke, Slovaške, Avstrije,
Poljske, Madžarske, Hrvaške, Romunije, Italije, BiH, Srbije in Črne gore, Nizozemske,
Francije in Švedske (Alpos 2006. Interno gradivo).
SLIKA 2: STRUKTURA PRODAJE PO TRGIH V LETU 2006
Struktura prodaje po trgih v letu 2006
26%
DOMAČI TRG
IZVOZ
74%
Vir podatkov: Letno poročilo (2006, 5).
Iz grafičnega prikaza je razvidno, da je podjetje Alpos mednarodno podjetje, saj kar ¾ svojih
proizvodov proda na tuje trge. Trend prodaje gre v smeri povečevanja tržnega deleža na tujih
trgih, predvsem trgih držav članic EU.
Leto 2006 je bilo za proizvajalce jeklarskih proizvodov precej turbulentno leto. Proizvodnja
na svetovni ravni se je ponovno povečala, vendar samo v Aziji, in to predvsem na Kitajskem
in v Indiji. V Evropi je proizvodnja ostala na enakem nivoju, pri nekaterih izdelkih se je celo
zmanjšala. Padec proizvodnje je bil opazen predvsem v prvi polovici leta. Se je pa v letu 2006
zgodil eden največjih prevzemov, in sicer je indijski jeklarski velikan Mittal Steel prevzel
francoskega proizvajalca Arcelor (Letno poročilo 2006, 16).
Tudi na cenovnem področju so se dogajale velike spremembe, ko je zmanjšanju
povpraševanja sledil tudi padec cen. Ob zaključku leta se je trend ponovno obrnil tako, da se
je delno nadomestil padec proizvodnje v prvem polletju, cene pa so zadržale nivo, oziroma se
je trend ponovno obrnil.
Za dogajanje v letu 2006 lahko ugotovimo, da se potrjuje domneva, da se ciklusi padanja in
rasti pri jeklarskih proizvodih skrajšujejo in tako postajajo pogostejši. Resnica pa ostaja, da se
časi cenenih surovin verjetno ne bodo več vrnili.
26
Glavni cilji in prizadevanja v prihodnje bodo usmerjena v izkoriščenost proizvodnih
kapacitet, ki jih imajo in še v povečevanje deleža tehnološko zahtevnejših cevi. Da bodo te
postavljene cilje dosegli, pa je poleg zagotavljanja tehnološke discipline, pravilne izbire
materialov, konkurenčne nabave potrebno pridobiti čim več kupcev, ki so tudi končni
porabniki njihovih izdelkov.
3.3.2 Usmeritev na tuje trge in položaj na ciljnih trgih
Geografska umeščenost je ob dogajanjih na metalurškem trgu vse pomembnejša prednost
skupine Alpos. Alpos-ove cevarne so vpete v prostor CEE oz. dežel srednje in vzhodne
Evrope. Obvladovanje zlasti jugovzhodne Evrope je pomembno zaradi dostopnejših surovin
in konkurenčne delovne sile. Poleg tega gibanja porabe jekla kažejo, da je rast mogoče
pričakovati prav na področju vzhodnih evropskih držav, kjer podjetje vidi največ novih
priložnosti za partnerstva. Kakovosti metalurških izdelkov Alpos sicer zaupajo na trgih
Nemčije, Madžarske, Poljske, Italije, Francije, Velike Britanije, Švedske, Grčije, Avstrije,
Hrvaške, Češke, Slovaške, BiH, Romunije ter Srbije.
Med največjimi kupci Alpos-ovih izdelkov so priznani evropski veletrgovci in nekateri
dobavitelji zahtevne avtomobilske industrije. Kakovost dokazujejo tako tržna uspešnost kot
vsa ustrezna certificiranja izdelkov in proizvodnje. Celotna Alpos-ova metalurška proizvodnja
poteka v skladu s sistemom kakovosti ISO 9001. Vsi materiali ustrezajo zahtevnim evropskim
standardom, pri njihovi dobavi pa Alpos sodeluje z najuglednejšimi evropskimi in svetovnimi
proizvajalci jekla. Pri proizvodnji Alpos-ovih metalurških izdelkov se spoštujejo načela
odgovornega ravnanja z okoljem (http://www.alpos.si/default.asp?id=708).
Dostopnost za kupce metalurških izdelkov Alpos zagotavlja z mrežo lastnih podjetij po
Evropi ter z drugimi partnerji. Svoje izdelke, znanje in zmogljivosti na področju metalurgije
Alpos predstavlja na sejmih, pomembnih za njegovo področje dejavnosti. Njegovi
strokovnjaki se z novostmi seznanjajo na mednarodno pomembnih prireditvah, kot so TUBE
v Düsseldorfu, MSV v Brnu, NITRA na Slovaškem, TEHNOMA v Skopju, CONSTRUCTA
v Bukarešti in drugod. Izpolnjevanje pričakovanj kupcev se v Alposu ne povezuje le z dobavo
serijskih izdelkov ali po naročilu izdelanih cevi posebnih dolžin, temveč tudi s storitvami
razreza, vrtanja ter krivljenja jeklenih šivnih cevi pravokotnega, kvadratnega in okroglega
prečnega preseka.
27
4 ANALIZA PRODAJNIH POTI PODJETJA ALPOS d.d. NA TRGIH DRŽAV
ČLANIC EU
4.1 Nekateri poslovni vidi vključitve Slovenije v EU2
Slovenija je začela s 1. majem 2004 delovati v novem okolju, zato mora ponovno preučiti
svojo strateško pozicijo v kontekstu članstva v EU in v širšem mednarodnem okolju. Sodobni
razvojni izzivi, ki so pred nami, so globalizacija, aktivno delovanje v mednarodni skupnosti,
na znanju temelječa družba, dolgoživa družba in upravljanje kompleksnih družb. Osnovni
strateški cilj Slovenije je v desetih letih preseči raven poprečne razvitosti EU in se uvrstiti
med najbolj razvite in uspešne članice EU.
Učinkovita vključitev Slovenije v EU, prevzem evra, vzpostavitev zunanje meje EU in
sposobnost črpanja sredstev iz kohezijskih in strukturnih skladov so prioritete. Pri tem je
ključna prioriteta uspešno pogajanje za naslednjo finančno perspektivo 2007-2013 kot tudi
izvajanje lizbonske strategije.
Slovenija je kot polnopravna članica EU pridobila pravico soodločanja pri sprejemanju
odločitev EU ter so-oblikovanja evropskih politik.
Od 1. januarja 2007 ima Evropska unija (EU):
¾ 27 držav članic
Avstrija, Belgija, Bolgarija, Ciper, Češka, Danska, Estonija, Finska, Francija, Grčija, Irska,
Italija, Latvija, Litva, Luksemburg, Madžarska, Malta, Nemčija, Nizozemska, Poljska,
Portugalska, Romunija, Slovaška, Slovenija, Španija, Švedska in VB.
SLIKA 3: DRŽAVE ČLANICE EVROPSKE UNIJE
Vir: http://evropa.gov.si/predstavitev/.
2
Povzeto iz http://evropa.gov.si/predstavitev/.
28
Evropska unija je družina demokratičnih evropskih držav, ki si skupaj prizadevajo za mir in
blaginjo. EU ni država, ki bi nadomestila obstoječe države, in je več kot katera koli
mednarodna organizacija. EU je edinstvena. Njene države članice so ustanovile skupne
institucije, na katere so prenesle del svoje suverenosti, tako da se odločitve o nekaterih
vprašanjih skupnega interesa sprejemajo demokratično na evropski ravni.
Oblikovalci Rimske pogodbe so Evropski gospodarski skupnosti zastavili naslednjo nalogo:
"z vzpostavitvijo skupnega trga in postopnim približevanjem ekonomskih politik držav članic v
vsej Skupnosti spodbujati skladen razvoj gospodarskih dejavnosti, stalno in uravnoteženo
gospodarsko rast, povečano stabilnost, pospešeno višanje življenjske ravni in tesnejše odnose
med državami, ki jih združuje".
Čeprav je Evropska unija nastala z namenom, da doseže določene politične in gospodarske
cilje, predvsem svobodno konkurenco enotnega trga, je visoko na dnevnem redu Unije
solidarnost. Slednja je danes vidna v obliki praktične pomoči, ki naj se nameni navadnemu
prebivalstvu (npr. žrtvam poplav ali drugih naravnih nesreč), predvsem pa skozi delovanje
strukturnih skladov regionalne politike EU. Bistvo slednje je, da se denar iz proračuna EU
nameni slabše razvitim regijam in prikrajšanim slojem prebivalstva. Ta sredstva se uporabijo
za pospeševanje razvoja zaostalih regij, preoblikovanje starih, opuščenih industrijskih
območij, pomoč mladim in tistim, ki so že dolgo brezposelni, da najdejo delo, za
posodabljanje kmetijstva in pomoč zapostavljenim podeželskim območjem.
Velika prednost, ki jo prinaša članstvo v EU je bistveno večji trg, s tem pa tudi večje možnosti
za boljšo izkoriščenost produkcijskih faktorjev. V okviru prestrukturiranja gospodarskega
sistema Slovenije je članstvo v EU zelo pomembno, saj pospešuje ključne gospodarske
reforme (predvsem liberalizacijo in privatizacijo v finančnem in energetskem sektorju.)
največje priložnosti so z vstopom v EU dobili predvsem sektorji, ki so bili že pred tem
izvozno usmerjeni in imajo nizko stopnjo zaščitenosti. To so predvsem kovinsko –
predelovalna industrija, elektroindustrija, telekomunikacijska in transportna industrija. Za
izboljšanje konkurenčnih sposobnosti slovenskih podjetij se izvajajo ukrepi na področju
investiranja v znanje, spodbujanja inovativnosti in razvoja tehnologij ter vzpodbujanja
konkurenčnosti podjetništva (Čebular 2005, 62).
Več kot deset let po njegovi vzpostavitvi je evropski enotni trg nekaj samoumevnega. Po
odpravi ovir se ljudje, blago, storitve in denar znotraj Unije gibljejo tako prosto kot znotraj
posamezne države članice. V kolikor želimo, lahko zaradi dela ali užitka prečkamo notranje
meje EU, ali pa ostanemo doma in izbiramo med pestro ponudbo izdelkov iz celotne
Evropske unije. Odprava nacionalnih omejitev je omogočila več kot 15 milijonom
Evropejcem, da opravljajo delo ali preživljajo svoj pokoj v drugi državi članici. Štiri
svoboščine gibanja – blaga, storitev, ljudi in kapitala – so korenito vplivale na življenje
vsakega državljana Evropske unije.
Enotni trg je uspeh Unije, ki je po podatkih Komisije od leta 1993 ustvaril 2,5 milijona novih
delovnih mest in vložil več kot 800 milijard evrov v povečanje blaginje. Odprtje nacionalnih
trgov EU je znižalo cene za potrošnike – od telefonskih pogovorov do cen letalskih prevozov.
Povečala se je izbira blaga in storitev, podjetja, ki prodajajo svoje izdelke na enotnem trgu, pa
imajo neomejen dostop do 493 milijonov potrošnikov v Evropski uniji, kar jim omogoča, da
dosežejo ekonomijo obsega in produktivnost, na podlagi katerih se lahko oblikujejo nižje cene
(http://evropa.gov.si/gospodarstvo/).
29
Z vstopom Slovenije v EU se je zmanjšalo investicijsko tveganje, kar je pozitivno vplivalo na
naložbe, na odločitve domačih in tujih vlagateljev. Dostop do kapitala je lažji in cenejši. S
tem se bosta povečali inovativnost in konkurenčnost slovenskih podjetij (Damjan, 2003, 10).
4.2 Značilnosti strategije prodajnih poti podjetja ALPOS d.d. na tujih trgih
Izbiranje ciljnih tržišč je dinamični in kontinuirani proces, v katerem se obetavnost in
atraktivnost izbranih tujih tržišč spreminja zaradi vpliva različnih dejavnikov, širšega
(politična klima, predpisi, razvojne prioritete) in ožjega poslovnega okolja (konkurenca,
tehnološke zahteve). Podjetje potrebuje ciljne tržne informacije za odločitev, na katera
deželna in izdelčna tržišča naj vstopa in kako naj vstopa na ta tržišča.
Opredeljevanje osnovnih področij delovanja podjetja na tujih tržiščih izhaja iz procesa:
•
•
•
izbiranja obetavnih in atraktivnih tujih tržišč (tržni portfolio),
izbiranja ciljnih tržnih segmentov na izbranih tujih tržiščih,
raziskovanja izbranih tujih tržišč in širšega poslovnega okolja.
Izbira ciljnih tržišč in tržnih segmentov je vsekakor ena od temeljnih strateških odločitev
podjetja v procesu strateškega upravljanja mednarodnega marketinga. Pri tem pa je potrebno
upoštevati tudi ključne dejavnike uspeha podjetja na posameznih tržiščih ob upoštevanju
specifičnih dejavnikov uspeha v posamezni panogi oziroma gospodarskem sektorju.
Vizija: Vizija podjetja je biti največji ponudnik metalurških proizvodov v jugovzhodnem delu
Evrope in do leta 2010 doseči 60 % prodaje izdelkov zahtevnejših kvalitet. Lokacije in
karakteristike tovarn v tem delu Evrope in gospodarske napovedi razvoja teh trgov jim dajejo
še dodatni elan za dosledno izpolnitev vizije (Letno poročilo 2006, 16).
Vizija podjetja Alpos je stabilen in razvojno naravnan mednarodni poslovni sistem, ki s
svojimi tržno prilagojenimi programi in inovativnim pristopom zagotavlja lastnikom varno
naložbo, zaposlenim zanesljiva delovna mesta, uporabnikom izdelkov pa nadpovprečno
zadovoljitev njihovih potreb.
Poslanstvo: Alpos je z zmogljivostjo 350.000 ton proizvodnje šivnih jeklenih cevi sedmi
največji proizvajalec v Evropi. Posebno močan je položaj Alposa na trgih jugovzhodne
Evrope, kjer ima največji tržni delež, to pa je še posebej pomembno zaradi predvidevanj, da
se bo poraba jekla na teh trgih povečevala hitreje kot v državah razvite Evrope. Posebno
dobro je locirana proizvodnja cevi na poljskem, saj je v bližini industrija, velika uporabnica
cevi (http://www.alpos.si/default.asp?id=486).
Pri razvoju cevarstva nameravajo v prihodnosti izvesti specializacijo proizvodnje po
posameznih lokacijah, uvajati zahtevnejše proizvode in še bolje izkoristiti določene
sinergijske učinke.
Poslanstvo je torej zadovoljstvo kupcev, lastnikov in lokalnega okolja ter razvojna
naravnanost. Posebno pozornost bodo v prihodnje namenili tudi razvoju orodjarstva, ki je
sicer zelo dobičkonosna dejavnost Alposa, vendar v skupnih prihodkih za zdaj pomeni le
majhen delež.
30
V programu aluminijskih izdelkov nameravajo še naprej razširjati ponudbo, povečevati
produktivnost in širiti trg. Skupina Alpos ima v srednjeročni strategiji razvoja zapisano
povprečno 20 % letno rast prodaje, jo pa nameravajo preseči, saj zaupajo svojim sodelavcem
in tudi svoji pripravljenosti na hitro prilagajanje. Razvoj, ki ga načrtujejo, ne bo v ničemer
negativno vplival na okolje, v katerem delujejo, prav obratno – verjamejo, da bo ugodno
vplival na razvoj družbe v širšem pomenu.
Strateški poslovni cilji:
¾ doseči prehod v višje cenovne razrede in utrditev blagovne znamke Alpos;
¾ izenačiti investicije v tehnologijo in opremo z investicijami v trg in investicijami v znanje,
v sodelavce;
¾ ohranjati temeljne proizvodne programe, pri čemer bodo določenim programom dali
prioriteto;
¾ še naprej postopno graditi mednarodno mrežo predvsem v državah jugovzhodne Evrope;
¾ zasnovati strateško povezovanje, tudi pripojitve in nakupe podjetij;
¾ v proizvodnji in tehnologiji upoštevati najvišje standarde kakovosti, s posebno skrbjo do
okolja.
Podjetje Alpos d.d. predvideva rast prodaje v naslednjih treh letih kljub pesimističnim
napovedim svetovnega gospodarstva. Možnosti razvoja in širjenja prodaje se kažejo predvsem
na novih trgih bivše Jugoslavije in centralne Evrope. Za dosego optimističnih napovedi je
potrebno določiti smernice razvoja podjetja kot celote in po posameznih profitnih centrih.
Podjetje ima dolgoletno tradicijo, saj je bilo ustanovljeno že leta 1957. Podjetje se na tržišču
predstavlja pod krovno blagovno znamko Alpos, ki je znana predvsem na tržiščih bivše
Jugoslavije. Ostali izdelki se prodajajo predvsem pod blagovnimi znamkami veletrgovcev in
trgovskih hiš.
Podjetje ima zelo dobro razvito lastno tržno mrežo v tujini, preko katere poteka 90 % prodaje
v tujini. Prodajna mreža je indikator sprememb na tržiščih, saj jih zazna prej kot matično
podjetje. Glavne težave, s katerimi se podjetje spopada, so predvsem slaba tehnologija v
posameznih delih proizvodnega procesa, pomanjkanje primerno izobraženih kadrov v celjsko
– šentjurskem območju. To pa podjetje rešuje z izobraževanjem in usposabljanjem lastnih
kadrov ter štipendiranjem in zaposlovanjem pripravnikov.
Alpos bo moral po posameznih programih poiskati strateške partnerje za odprtje novih
dislociranih proizvodnih enot in tudi za uspešnejše nastopanje na trgu. Podjetje ima ključne
kompetence v hladnem preoblikovanju kovin in pri varjenju. Ključni produkti so cevi, del
ALU programa in kovinsko pohištvo. Za vse ključne produkte bodo optimirali vse faze
vključno z dostavo kupcu. Glavni vir konkurenčne prednosti so predvsem stroški, pri katerih
je manevrski prostor še največji. Konkurenčna prednosti se kaže tudi pri kvalitetnejšem
poslovanju podjetja. Pri tem ne mislijo samo proizvodnje, ampak tudi transport in
skladiščenje.
Program cevarstvo predstavlja 70 % vseh prihodkov in je materialno zelo intenziven, saj
predstavljajo njegovi stroški kar 75 % vseh stroškov. Konkurenca cevarstvu ima občutno
večje zaloge repromateriala, ki ga kupuje ob ugodnih tržnih cenah. Prednost konkurence pred
Alposom je tudi ta, da imajo vsi doma surovino za cevi. Prednost, ki jo ima Alpos in jo tudi s
pridom izrablja je fleksibilnost. Odziva se na zahteve kupcev z različnimi dimenzijami cevi.
31
Zaradi visokih transportnih stroškov je Alpos moral zgraditi skupaj s strateškim partnerjem
dislocirano proizvodnjo na Poljskem (na poljskem trgu se v njihovem asortimanu prodaja
350.000 ton cevi letno, od tega jih proda Alpos le 15.000 ton letno), načrtuje pa se tudi na
področju Srbije v bližini Donave.
Različni modeli strategij
Vsako podjetje mora glede na svoj specifični način poslovanja izbrati najbolj primeren
strateški model (VMA management consulting 2002, 18). Pri tem seveda ne gre za nek kalup,
v katerega projicirajo svoje strateške zamisli, ampak si z različnimi preizkušenimi modeli
samo pomagajo pri oblikovanju lastnega modela. V stroki je znanih veliko modelov, v spodnji
tabeli pa povzemam najpomembnejše.
TABELA 1: MODELI STRATEGIJ
5 sil
Osrednja
pristojnost
Stabilna struktura
Podjetje ima sveženj
Predpogoj
panoge
kompetenc
Cilji
Branljiva pozicija
Gonilna
sila
poslovanja
Strategija
Struktura panoge
Konkurenčna prednost, ki
jo je težko posnemati in
prenašati
Unikatne kompetence
podjetja
Uspeh
Teorija
igre
Tekmovanje
na robu
Panoga gledana
Panoga v hitrih,
kot dinamični
nepredvidljivih
oligopol
spremembah
Začasna
Kontinuiran pretok
prednost
prednosti in slabosti
Pravilne poteze
Sposobnost
spreminjanja in
prilagajanja
Osvoji »robni«
časovni korak in
oblikuj semikoherentne strateške
smernice
Kontinuirano
inovatorstvo
Izberi panogo, izberi
strateško pozicijo,
prilagodi organizacijsko
strukturo
Ustvari vizijo, zgradi in
izkoristi kompetence za
realizacijo vizije
Delaj prave
tekmovalne in
kolaborativne
poteze
Dobiček
Dolgoročna prevlada
Kratkoročni
uspeh
Vir: (VMA management consulting 2002, 18).
Strateške usmeritve:
o s pomočjo prodajne mreže bodo še naprej uspešno spremljali dogajanje na trgu,
o vzdrževanje in rast lastne trgovske mreže,
o oblikovanje in vzdrževanje blagovne znamke (sejmi, ustrezne reklamne akcije, skrb za
kakovost),
o proizvodnja izdelkov z višjo dodano vrednostjo (posebne kvalitete, pocinkane cevi,
nerjavne cevi),
o vzpodbujanje kontinuiranega izboljševanja procesov (z investicijami in prenavljanjem
procesov),
o koriščenje sinergijskih učinkov na področju nabave in prodaje (skupina Alpos),
o spremljanje procesov povezovanja oz. partnerstev na posameznih trgih.
32
4.3 Predstavitev poslovanja Cevarstva z državami članicami EU
Številna svetovna in evropska podjetja pospešeno vlagajo v regijo držav članic EU, ki
dolgoročno obeta gospodarski razcvet. Veliko preteklih napovedi glede kumulativne rasti
povpraševanja se je izkazalo kot prenagljenih, saj je premagovanje bremenilne gospodarske
dediščine težavno in počasno.
Tudi Alpos, eden izmed desetih največjih evropskih proizvajalcev trgovinske opreme,
pohištvenih cevi, aluminijastih lestev in boksov itd., pospešeno širi lastno trženjsko omrežje
na območju jugovzhodne Evrope. V prvi polovici devetdesetih let je na mnogih trgih
(Avstrija, Nemčija, Hrvaška, Madžarska) ustanovilo lastna podjetja. Po krizi iz konca
osemdesetih let, ki ji je botrovala izguba velikega jugoslovanskega tržišča, se je zelo uspešno
preusmeril na zahtevno evropsko tržišče. Alpos v zadnjih letih neprestano povečuje naložbe,
obseg poslovanja in nenazadnje tudi dobiček.
Podjetje Alpos ima organizirano prodajo po produktih. Večino svojih proizvodov proda na
trgih držav članic EU, zato je rast prodaje odvisna predvsem od tržnih razmer in uspešnega
trženja. Alpos uporablja pri svojem poslovanju dva pristopa oziroma dva načina nastopa na
trgih držav članic EU in sicer preko zunanjetrgovinske mreže v okviru svoji predstavništev in
podjetij ter direkten pristop oz. prodajo.
Prodaja preko zunanjetrgovinske mreže ima številne prednosti in slabosti, katere v
nadaljevanju tudi navajamo:
PREDNOSTI:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
"domačini", ki delajo v mreži bolje poznajo trg, kulturo, navade države,
boljše zavarovanje plačil in lažja izterjava terjatev,
aktivna tržna vloga (osebni in pogosti stiki s kupci – kar v primeru direktne prodaje ni
mogoče zaradi oddaljenosti in širine prodaje),
hitrejše pridobivanje informacij o konkurenci, o stanju na trgu, o cenah.
SLABOSTI:
¾ počasnejši pretok informacij – podaljšani odzivni čas na kupčeve potrebe,
¾ zaradi odtujenosti (oddaljenosti) od matične firme pogosto ne poznajo zadosti dobro vseh
zadev (proizvodnja, nabava materiala, planiranje),
¾ nezmožnost zadostne kontrole ljudi v predstavništvih – ali ti res delujejo optimalno,
¾ delna podražitev prodaje (kritje stroškov).
Tudi pri direktni prodaji na trgu so soočeni z naslednjimi prednostmi in slabostmi:
PREDNOSTI:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
direkten kontakt s kupcem – osebni kontakt,
pridobitev "pravih" informacij (ne "popačenih"),
boljše servisiranje kupcev – krajši odzivni čas,
zaradi boljšega poznavanja "domačih" razmer (proizvodnja, nabava materiala, planiranje)
tudi kvalitetnejša koordinacija med željami kupca – prodaja – proizvodnja,
večji občutek za dogajanje na trgu.
33
SLABOSTI:
¾ zahteva veliko več časa in dodatnih stroškov,
¾ zaradi oddaljenosti težje spremljanje lokalnih zakonov glede plačil, zavarovanja plačil,
stečajev podjetij,
¾ premalo poznavanje ljudi, kulture, navad države.
4.4 Analiza prodajnih poti podjetja ALPOS d.d. na nekaterih trgih držav članic EU
Skoraj 500 milijonsko tržišče držav članic EU predstavlja družbi Alpos številne izzive,
priložnosti in omejitve. Prostotrgovinsko območje omogoča Alposu priložnosti krepitve vloge
na tržišču.
Med baltskimi državami je Estonija najmanjša po številu prebivalcev in velikosti. Latvija in
Litva sta približno enake velikosti, vendar 3-krat večji od Slovenije. Podjetje Alpos v svoji
strukturi držav članic EU, kamor prodaja svoje proizvode, ne zajema Estonije, čeprav
predstavlja potencial. Po drugi strani se pa sooča s problemom oddaljenosti države in s tem
veliki transportnimi stroški, ki so težko sprejemljivi za končnega potrošnika. V Estoniji se
močno čuti vpliv konkurence iz uvoza in prisotnost proizvajalcev iz sosednjih držav (Litva).
V Latvijo in Litvo proda Alpos zanemarljivo majhno količino svojih proizvodov, kar je
posledica predvsem velike oddaljenosti teh trgov in močne konkurence na le-teh.
Z dobrimi 38 mio prebivalcev in 312.685 km2 je Poljska ena izmed večjih evropskih držav.
Poljska je v devetdesetih letih relativno hitro liberalizirala gospodarstvo in postala ena od
najbolj uspešnih držav v tranziciji, ter zaradi velikega števila prebivalstva in vključitve v EU
najbolj zanimiva za tuje naložbe. Poljska predstavlja za Alpos velik potencial, saj je poljski
trg kar 15-krat večji od slovenskega. Zaradi močne konkurence na poljskem trgu, je Alpos
moral leta 2004 zapreti svoje predstavništvo. Vendar zaradi velikosti tega trga intenzivno išče
nove kupce.
Romunija ima 21,7 mio prebivalcev in 237.500 km2 površine. Tudi romunski trg je zaradi
svoje velikosti Alposu že od nekdaj predstavljal velik potencial, vendar nikakor niso našli
načina, kako prodreti na ta trg. Alpos je v letu 2006 zaposlil predstavnika in danes prodaja na
romunski trg poteka izključno preko le-tega. Količina prodaje se je povečala v letu 2006 v
primerjavi z letom 2005, kar za 127 %.
Češki trg je skoraj 4-krat večji od slovenskega. Češki trg je izrazit primer pravilne izbire
strategije, kar je bistvenega pomena za nadaljnji razvoj. Dosedanji rezultati kažejo, da so se v
podjetju pravilno odločili, ko so leta 1998 uvedli diverzifikacijsko prodajo in s tem tudi
povečali število kupcev.
Madžarska sodi s 93.030 km2 površine in 10 milijoni prebivalcev med srednje velike
evropske države. Zaradi svoje velikosti predstavlja ta trg velik potencial. Na madžarskem je
prisoten domači proizvajalec cevi, zato Alpos proda na ta trg precej manjše količine cevi, kot
bi jih sicer lahko.
Slovaška sodi med manjše evropske države, vendar Alpos njenega potenciala še ni izrabil, ker
še vedno nima razvite uspešne prodajne strategije. Usmerjenost podjetja je uvedba
predstavništva ali pa prodajnega agenta.
34
Avstrija je po velikosti trga podobna Madžarski in Češki, po količini prodaje pa Madžarski.
Delovna sila je visoko kvalificirana, produktivnost pa dohaja nemško. Avstrija je ena
bogatejših in razvitejših evropskih držav, saj znaša njen BDP na prebivalca skoraj 40.000
dolarjev (leta 2006). Za Alpos predstavlja velik potencial, predvsem zaradi bližine trga in
urejenih gospodarskih razmer. Podjetje Alpos je na avstrijskem trgu prisotno preko
zunanjetrgovinske mreže (80 %), kot tudi direktno.
Slovenija ima le 2 mio prebivalcev in meri po površini samo 20.273 km2. Slovenski trg spada
med najmanjše evropske trge, vendar Alpos dosega na njem boljše prodajne rezultate, kot pa
na večjih, a bolj oddaljenih evropskih trgih. V Sloveniji ima Alpos velik tržni delež prodaje
cevi, ker je edini proizvajalec le-teh in na domačem trgu ni prisotne konkurence.
Skupaj s Francijo je Nemčija poglavitna kreatorka politike EU in prva pobudnica njene
širitve. Nemčija je s 357.021 km2 peta največja evropska država, po številu prebivalcev (82,5
mio leta 2006) in BDP (2.916 mld dolarjev v letu 2006) pa prva. Nemčija predstavlja podjetju
Alpos največjo izvozno partnerico. Podjetje Alpos je na nemškem trgu prisotno preko
predstavništva v Deisenhofnu, ki je bilo ustanovljeno leta 1994. V času po ustanovitvi in
nekaj nadaljnjih let je bil delež prodaje visok, ko pa se je na področju črne metalurgije začela
reforma in ko so se pojavili domači proizvajalci ter konkurenca iz uvoza, je to privedlo do
upadanja trenda prodaje.
Nizozemska meri le 41.526 km2, ima pa dobrih 16 mio prebivalcev, zato je tudi najgosteje
naseljena evropska država. Je ena izmed najbogatejših držav in spada med vodilne trgovske
sile na svetu. Nizozemsko gospodarstvo sodi med prvih deset najmočnejših ekonomij sveta,
hkrati pa je šesto najmočnejše v EU. Njen BDP na prebivalca je v letu 2006 dosegel skoraj
41.000 dolarjev. Poleg stabilnosti gospodarstva in dobrih gospodarskih rezultatov so za
Nizozemsko značilne tudi stabilne družbene in politične razmere. Podjetje Alpos je na
nizozemskem trgu prisotno že nekaj let, bolj intenzivno pa od leta 2006 dalje, ko so zaposlili
prodajnega zastopnika. Do leta 2006 pa je bilo podjetje Alpos prisotno izključno preko
direktne prodaje.
Belgija, ki je le za tretjino večja od Slovenije, ima 10,4 mio prebivalcev, zato je naseljenost
izjemno gosta, v mestih pa živi preko 97 % prebivalcev. Kljub majhnosti je po višini BDP na
19. mestu na svetu, po višini izvoza pa celo na 12. Glede na to, da velja Belgija za eno najbolj
odprtih gospodarstev na svetu, je bila za Alpos uvedba prodajnega zastopnika smiselna, saj so
se takoj pokazali prvi rezultati. Tako kot v Belgiji se je tudi na Nizozemskem obrestovala
uvedba prodajnega agenta.
Francija je poleg Nemčije politično in gospodarsko najmočnejša evropska država. V
svetovnem merilu francoski BDP predstavlja 4,2 % svetovnega BDP. Francija ima skoraj 61
mio prebivalcev. Za francosko delovno silo velja, da je najbolj izobražena in kvalificirana v
Evropi. Podjetje Alpos je na različne načine poskušalo prodreti na francoski trg (direktno
iskanje kupcev, iskanje posrednikov prodaje itd.), a je le slednje pokazalo prve rezultate.
Konkurenca je na francoskem trgu zelo močna (prisotnost španskih in italijanskih
proizvajalcev cevi).
Velika Britanija se po višini BDP (skoraj 2.400 mld dolarjev v letu 2006) med vsemi
državami uvršča na četrto mesto (za ZDA, Japonsko, Nemčijo in Francijo). Najstarejša
industrijska država na svetu, je korak z gospodarsko in tehnološko najbolj naprednimi
državami vzpostavila ponovno sredi devetdesetih let. Podjetje Alpos je v Veliki Britaniji
35
prisotno že nekaj let preko direktne prodaje enemu in edinemu znanemu kupcu. Morda bi bilo
smiselno tudi na tem trgu uvesti kakšnega zastopnika, ki bi bolje poznal lokalne razmere in
kulturo ter navade ljudi.
Alpos si je na trgih držav članic EU zastavil ambiciozne prodajne načrte. Za uresničitev bodo
potrebne obsežne naložbe v lastno trženjsko mrežo in v izgrajevanje prepoznavne pozitivne
podobe na trgu. Večletna prisotnost na trgu z lastnimi podjetji prinaša Alposu prednosti
poznavanja lokalnih tržnih razmer in v nekaterih državah tudi dobro prepoznavnost blagovne
znamke. Za krepitev vloge na tržišču bo potrebno vlagati v nadaljnji razvoj zunanjih podjetij
in prilagajati trženjsko mrežo aktualnim razmeram. Premalo sta raziskana romunsko in
bolgarsko tržišče. Kljub sedanjim manj privlačnim tržnim razmeram si mora Alpos zagotoviti
ugoden položaj in izgrajevati prepoznavno podobo. Smotrno bi bilo organizirati lastno
podjetje ali pa vsaj prodajno predstavništvo.
S širšim prodajnim programom bi si Alpos zagotovil več manevrskega prostora in izkoristil
naraščajoče potrebe tržišča po določenih izdelkih. Alpos mora izkoristiti trend rasti
povpraševanja po širšem asortimanu izdelkov.
Alpos je s trženjem svojih produktov prisoten na večini trgih držav članic EU. V nadaljevanju
bomo opisali glavne strateške partnerice, članice EU, s katerimi posluje podjetje Alpos.
4.4.1 Latvija
TABELA 2: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z
LETOMA 2004 IN 2005 za LATVIJO
LETO
2004
2005
2006
prodaja v "t"
14
/
52
LATVIJA
v EUR
8.684
/
40.187
št. kupcev
1
/
1
Vir: Letno poročilo (2006, 2).
Iz tabele je razviden zanemarljiv delež prodaje Alposa na latvijskem trgu. V letu 2004 je bilo
prodanih le 14 ton cevi, v letu 2005 nič in v letu 2006 ponovno 52 ton. Poglavitni razlog za
tako nizek delež prodaje je oddaljenost države od proizvajalca, torej od Alposa. Že prej smo
večkrat navedli, da je transport zelo pomemben dejavnik pri prodaji oz. formiranju prodajnih
cen. Kupci se želijo izogniti vsem nevšečnostim, organizaciji prevoza in rizikom, zato želijo
material pripeljan do njihove končne destinacije. Torej mora Alpos kot proizvajalec
organizirati prevoz materiala in posledica tega je, ravno zaradi oddaljenosti, visoka prodajna
cena, ki pa jo mnogi ne sprejmejo, tudi zaradi vpliva konkurence, ki je v baltskih državah na
področju metalurgije zelo močna.
Cilj podjetja je povečevati delež prodaje proizvodov z višjo dodano vrednostjo (posebne
kvalitete materialov, nerjavne cevi, pocinkane cevi, formatna pločevina), saj tega konkurenca
ne ponuja in na tak način doseči večji delež v celotni prodaji.
36
4.4.2 Litva
Litva je največja od baltskih držav. Nekoč je skupaj s svojo sosedo Poljsko sestavljala velik
imperij, ki je segal od Baltskega morja na severu do Črnega morja na jugu. Celotno območje
je bilo brez meja.
TABELA 3: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z
LETOMA 2004 IN 2005 za LITVO
LETO
2004
2005
2006
prodaja v "t"
11
/
/
LITVA
v EUR
6.969
/
/
št. kupcev
1
/
/
Vir: Letno poročilo (2006, 2).
Iz tabele niso razvidni zavidljivi podatki o deležu prodaje Alposa v Litvi. Razlogi za
neprisotnost Alposa na tem trgu je močna konkurenca in oddaljenost države. Po internih
podatkih podjetja je Alpos v letu 2007 v to državo prodal 615 ton različnih profilov in cevi,
kar pomeni velik preobrat v primerjavi z letoma 2005 in 2006. Direktno iskanje novih kupcev
je obrodilo sadove, saj se trend povečevanja prodaje nadaljuje.
4.4.3 Romunija
TABELA 4: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z
LETOMA 2004 IN 2005 za ROMUNIJO
LETO
2004
2005
2006
prodaja v "t"
53
196
445
ROMUNIJA
v EUR
24.558
135.352
242.754
št. kupcev
1
1
2
Vir: Letno poročilo (2006, 2).
Tudi romunski trg je zaradi svoje velikosti Alposu že od nekdaj predstavljal velik potencial,
vendar nikakor niso našli načina, kako prodreti na ta trg. Zato so se posluževali kontaktov s
slovenskimi podjetji, ki so v tistem času že poslovala z Romunijo. Ker rezultati niso bili
zadovoljivi, si je podjetje Alpos v letu 2006 zaposlil predstavnika in danes prodaja na
romunski trg poteka izključno preko le-tega. Iz tabele je razvidna porast količine prodaje v
letu 2006 v primerjavi z letom 2005, in sicer za 127 %.
37
4.4.4 Poljska
TABELA 5: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z
LETOMA 2004 IN 2005 za POLJSKO
LETO
2004
2005
2006
prodaja v "t"
1.598
549
606
POLJSKA
v EUR
984.742
311.988
361.194
št. kupcev
1
1
4
Vir: Letno poročilo (2006, 2).
Podjetje Alpos je imelo na poljskem do leta 2004 svoje predstavništvo, ki pa zaradi vse
močnejše konkurence (poljski proizvajalci cevi) ni več poslovalo rentabilno, zato se je
podjetje odločilo za zaprtje le-tega. Kljub temu je Alpos ohranil nekaj kupcev, s katerimi so
sodelovali direktno, vendar je delež prodaje na poljskem trgu skozi nadaljnja leta padal. Glede
na velikost poljskega trga je podjetje začelo v letu 2006 ponovno razmišljati, kako povečati
prodajo, zato so z direktnim pristopom (že uveljavljena »alpoška« blagovna znamka, kvaliteta
itd.) uspeli pridobiti nekaj novih kupcev.
4.4.5 Slovaška
TABELA 6: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z
LETOMA 2004 IN 2005 za SLOVAŠKO
LETO
2004
2005
2006
prodaja v "t"
2.293
1.735
1.616
SLOVAŠKA
v EUR
1,269.677
1,077.321
904.533
št. kupcev
7
4
4
Vir: Letno poročilo (2006, 2).
Iz tabele je razvidno upadanje prodaje v letu 2006 v primerjavi z letoma 2004 in 2005.
Podjetje Alpos je v letu 2004 poskušalo pridobiti nekaj novih kupcev, kar mu je delno tudi
uspelo (preusmeritev od trgovcev k direktni prodaji), vendar je to imelo za posledico
zmanjšanje deleža obstoječega velikega kupca v naslednjih letih (2005 in 2006). Ta poteza se
je izkazala za nepravilno, zato se je podjetje odločilo za iskanje končnih kupcev, kar pa do
danes še ni prineslo konkretnih rezultatov, saj prodaja podjetja na tem trgu še vedno upada.
Usmerjenost podjetja je uvedba predstavništva ali pa prodajnega agenta.
38
4.4.6 Češka
Podjetje Alpos je na češkem trgu prisotno samo preko direktne prodaje.
TABELA 7: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z
LETOMA 2004 IN 2005 za ČEŠKO
LETO
2004
2005
2006
prodaja v "t"
9.549
9.226
10.274
ČEŠKA
v EUR
5,195.943
5,105.282
5,797.697
št. kupcev
10
13
16
Vir: Letno poročilo (2006, 2).
Kljub prisotnosti domačega proizvajalca repromateriala (Mittal Steel Ostrava, ki je tudi 38 %
lastnik Alposa), in posledično domačih proizvajalcev cevi, je prisotnost Alposa na češkem
trgu zelo močna. Alpos je v letu 2004 prodal na češki trg 13 % celotne svoje prodaje v EU.
Zaradi stabilnosti cen v letu 2006 se je prodaja na češki trg povečala, medtem ko se je število
kupcev med letom 2005 in 2006 le rahlo povečalo.
Razlogi za obstoječo strategijo
Alpos PC Cevarstvo se je odločil za direktno prodajo na češki trg iz naslednjih razlogov:
‰
‰
‰
nimajo lastnega predstavništva ali firme,
trg je velik in noben trgovec nima večinskega dela trga,
na trgu obstaja močna trgovska firma FERONA z izpostavami po celi Češki, ki pa je
podkupljena s strani italijanskih proizvajalcev – zaradi česar ni možno prodreti s prodajo v
to firmo ali le v nepomembnih količinah.
V začetku leta 1996 se je Alpos odločil za vstop na češki trg preko slovenske firme
Kovintrade, ki je že imela v Pragi svoje predstavništvo in firmo, hkrati pa je kar precejšen del
svoje prodaje usmerjala na ta trg – tudi nakupov, in je imela zaradi nabav dobre odnose s
trgovsko firmo Ferona.
V dveh letih poslovanja se je ta odločitev izkazala za nepravilno iz več razlogov:
‰
‰
‰
‰
njeni »dobri« odnosi s trgovsko firmo Ferona so jim prinašali uspehe samo v prvem letu
sodelovanja, nakar so jih uspeli »podkupiti« Italijani,
prevelika odvisnost od enega kupca na tako velikem trgu,
nezadostne informacije s trga o konkurenci, nivoju cen,
neaktivnost Kovintrada v zvezi z iskanjem drugih kupcev.
Leta 1998 se je Alpos odločil za novo strategijo vstopa na češki trg – diverzifikacijo prodaje
na širši krog kupcev. V pol leta se je prodaja prestrukturirala in enega kupca – Ferona na pet
kupcev (z intenzivnim trženjem – direktnim na češki trg):
1) stari kupec Ferona – preko slovenske firme Kovintrade
2) ostali manjši kupci preko slovenske firme Kovintrade
39
3)
4)
5)
6)
direktni kupec (proizvajalec) – IMP Jablonec nad Nisou
direktni kupec (trgovec) – Europrofi Trade
direktni kupec (proizvajalec) – Moracop
ostali direktni kupci (mali) – Favex Trade, T.L.S. itd.
Rezultati novo izbrane strategije
Alposu je ta razširitev kroga kupcev uspela z:
⇒ aktivnim sodelovanjem pri razširitvi kroga kupcev posredniške firme Kovintrade,
⇒ zelo pogostimi obiski češkega trga – aktivno trženje in navezovanjem stikov z novimi
potencialnimi kupci – najprej preko telefona nato osebni kontakti,
⇒ seznanjenjem konkurenco in neprestano spremljanje njene aktivnosti tržnega nivoja cen
in uvoza s strani drugih držav,
⇒ prioritetno zagotavljanje dobrega servisa kupcev (hitri dobavni roki, fleksibilnost in širok
asortiman, cene, prilagajanje nivoju češkega trga),
⇒ skrbjo za dobre odnose s kupci.
Takšna strategija pristopa na češki trg se je pokazala za veliko učinkovitejšo od prejšnje,
katere glavna slabost je bila neseznanjenost z razmerami na trgu in premajhna informiranost s
strani posrednikov.
Alposu je tako uspelo prekiniti trend padanja prodaje na češkem trgu in ga preusmeriti v
nasprotno smer.
Za lažje spremljanje situacije na trgu so v Alpos-u izdelali tudi SWOT analizo:
PREDNOSTI:
-
večja
diverzifikacija
prodaje zmanjšuje tveganje v primeru izgube
posameznega kupca;
boljše servisiranje kupcev;
večja informiranost o trgu in tržnih
razmerah;
SLABOSTI:
-
NEVARNOSTI:
preveliko število kupcev lahko
povzroči
tudi
preveliko
razdrobljenost prodaje in tako
sčasoma neobvladovanje ogromnega
števila malih kupcev;
preveliki stroški in potreba po
zaposlitvi novih sodelavcev;
PRILOŽNOSTI:
večji stroški (marketing, prospektni material,
stroški
potovanj
in
obiskov);
več angažiranega časa za obdelavo
kupcev;
-
zaradi boljšega poznavanja trga lažje
obvladovanje konkurence in s tem
možnosti doseganja večjega tržnega
deleža;
ugodno
možnosti
za
nabavo
osnovnega materiala;
Primer češkega trga je izrazit primer izbire pravilne strategije, kar je bistvenega pomena za
nadaljnji razvoj. Dosedanji rezultati kažejo, da so se v podjetju pravilno odločili, ko so leta
1998 uvedli diverzifikacijsko prodajo in s tem tudi povečali število kupcev. Tudi trend
40
padanja prodaje na češkem trgu so preusmerili v pozitivno smer, kar pa kažejo tudi podatki,
da se je prodaja v letu 2006 v primerjavi z letoma 2005 in 2004 povečala za približno 7 %.
4.4.7 Madžarska
TABELA 8: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z
LETOMA 2004 IN 2005 za MADŽARSKO
LETO
2004
2005
2006
MADŽARSKA
prodaja v "t"
v EUR
6.245
3,125.716
5.103
3,110.641
5.299
2,915.184
št. kupcev
14
35
26
Vir: Letno poročilo (2006, 2).
Iz gornje tabele je razvidno, da je bila leta 2004 prodaja največja, kljub najmanjšemu številu
kupcev. Leta 2005 in 2006 se je število kupcev močno povečalo, a se je prodaja glede na leto
2004 zmanjšala za dobrih 1000 t, ker je Alpos izgubil enega največjih kupcev. Tega kupca je
prevzela močna svetovna korporacija, kar je imelo za posledico centralizirano nabavo in s tem
izgubo tega kupca.
Poslovanje Alposa z Madžarsko poteka preko zunanjetrgovinske mreže, in sicer preko
predstavništva v Budimpešti.
To prinaša Alposu številne prednosti:
•
•
•
•
•
geografska bližina,
"domačini", ki delajo v mreži, bolje poznajo trg, kulturo, navade države,
boljše zavarovanje plačil in lažja izterjava terjatev,
aktivna tržna vloga (osebni in pogosti stiki s kupci – kar v primeru direktne prodaje ni
mogoče zaradi oddaljenosti in širine prodaje),
hitrejše pridobivanje informacij o konkurenci, o stanju na trgu, o cenah itd.
Seveda pa se sooča tudi z nekaterimi slabostmi:
•
•
•
•
•
počasnejši pretok informacij – podaljšani odzivni čas na kupčeve potrebe,
zaradi odtujenosti (oddaljenosti) od matične firme pogosto ne poznajo zadosti dobro vseh
zadev (proizvodnja, nabava materiala, planiranje),
nezmožnost zadostne kontrole ljudi v predstavništvih – ali ti res delujejo optimalno,
delna podražitev prodaje (kritje stroškov),
tržni nastop novih konkurentov z zelo nizkimi cenami (strategija tržne penetracije).
41
4.4.8 Avstrija
Podjetje Alpos je na avstrijskem trgu prisotno preko zunanjetrgovinske mreže (80 %), kot tudi
direktno. V prejšnjem poglavju smo navedli prednosti in slabosti obeh načinov, zato v
nadaljevanju prikazujemo konkretne podatke o prodaji v letu 2006 v primerjavi z letoma 2004
in 2005.
TABELA 9: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z
LETOMA 2004 in 2005 za AVSTRIJO
LETO
2004
2005
2006
prodaja v "t"
3.852
6.700
5.478
AVSTRIJA
v EUR
2,178.021
3,560.858
2,998.128
št. kupcev
6
6
8
Vir: Letno poročilo (2006, 2).
Iz tabele je razvidno, da se je prodaja za leto 2005 v primerjavi z letom 2004 znatno
povečala, in sicer kar za 74 %. Razlog za tako veliko povečanje prodaje je povečan obseg
investicij pri avstrijskih končnih kupcih in s tem porabe materiala. Leta 2006 je prodaja v
primerjavi z letom 2005 padla za cca 1200 t, predvsem zaradi konjukture cen repromateriala.
Medtem, ko je število kupcev v letih 2004 in 2005 ostalo enako, je Alpos v letu 2006 v
Avstriji pridobil še dva nova kupca.
4.4.9 Slovenija
Podjetje Alpos vidi v slovenskem tržišču zelo velik potencial, saj je edini proizvajalec cevi,
poleg tega pa ima tudi možnost nabave repromateriala doma (Acroni Jesenice). Tudi nivo
doseganja prodajnih cen je višji v primerjavi z ostalimi državami, kjer je prisotna močna
konkurenca (Nemčija, Madžarska, Češka), saj veliko postavko pri formiranju prodajnih cen
predstavlja tudi transport.
TABELA 10: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z
LETOMA 2004 IN 2005 za SLOVENIJO
LETO
2004
2005
2006
SLOVENIJA
prodaja v "t"
v EUR
16.913
11,142.922
16.523
11,140.775
17.934
10,631.608
št. kupcev
25
34
22
Vir: Letno poročilo (2006, 2).
Delež prodaje na slovenskem trgu predstavlja podjetju Alpos precejšen delež v celotni prodaji
(v letu 2006 je ta delež znašal 26 %). Iz tabele je razvidno, da se je prodaja v letu 2006 v
primerjavi z letom 2004 kljub manjšemu številu kupcev povečala za 1.021 t (za 6 %). Zaradi
nestabilnosti cen repromateriala pa je podjetje ustvarilo manj prihodkov od prodaje v letu
2006 v primerjavi z letom 2005 in 2004.
42
4.4.10 Nemčija
TABELA 11: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z
LETOMA 2004 IN 2005 za NEMČIJO
LETO
2004
2005
2006
prodaja v "t"
23.459
17.538
19.361
NEMČIJA
v EUR
11,406.253
9,292.843
10,564.942
št. kupcev
1
3
2
Vir: Letno poročilo (2006, 2).
Nemčija predstavlja podjetju Alpos največjo izvozno partnerico, kar je razvidno tudi iz
podatkov v tabelah. Po deležu prodaje jo uvrščamo na prvo mesto, takoj za njo je Slovenija.
Podjetje Alpos je na nemškem trgu prisotno preko predstavništva v Deisenhofnu, ki je bilo
ustanovljeno leta 1994. V času po ustanovitvi in nekaj nadaljnjih let je bil delež prodaje visok,
ko pa se je na področju črne metalurgije začela reforma in ko so se pojavili domači
proizvajalci ter konkurenca iz uvoza, je pripeljalo do upadanja trenda prodaje. Iz tabele je
razviden upad prodaje v letu 2005 v primerjavi z letom 2004, čeprav se je število kupcev
povečalo iz enega na tri. Glavni kupec je še vedno predstavnik Alpos G.m.b.H. ki se ukvarja s
trgovino, ostala dva sta direktna (proizvajalec in trgovec). Zadnjih nekaj let je prisotna močna
konkurenca iz uvoza (Kitajska, Turčija, Ukrajina, Belorusija), kar se odraža pri padanju
deleža prodaje Alposa na nemškem trgu, saj se kupci (trgovci) bolj kot na kvaliteto izdelka
osredotočajo na ceno. Le-ta je nižja od cen, ki jih ponuja Alpos za svoje izdelke.
Podjetje Alpos bo nemški trg še naprej obdelovalo preko predstavnika (trgovca), čeprav si
podjetje želi pridobiti še nekaj novih kupcev oz. novo ciljno skupino (proizvajalci), saj je pri
slednjih mogoče dosegati višji nivo prodajnih cen.
4.4.11 Nizozemska
TABELA 12: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z
LETOMA 2004 IN 2005 za NIZOZEMSKO
LETO
2004
2005
2006
NIZOZEMSKA
prodaja v "t"
v EUR
327
206.053
171
98.860
651
386.769
št. kupcev
3
2
4
Vir: Letno poročilo (2006, 2).
Podjetje Alpos je na nizozemskem trgu prisotno že nekaj let, bolj intenzivno pa od leta 2006
dalje, ko je tako kot v Belgiji uvedlo prodajnega zastopnika. Do leta 2006 pa je bilo podjetje
Alpos prisotno izključno preko direktne prodaje. Tako kot v Belgiji se je tudi na
Nizozemskem obrestovala uvedba prodajnega agenta, saj se je delež prodaje v letu 2006 v
primerjavi z letoma 2004 in 2005 znatno povečal.
43
4.4.12 Belgija
TABELA 13: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z
LETOMA 2004 IN 2005 za BELGIJO
LETO
2004
2005
2006
prodaja v "t"
/
/
200
BELGIJA
v EUR
/
/
223.346
št. kupcev
/
/
3
Vir: Letno poročilo (2006, 2).
Iz tabele je razvidno, da podjetje Alpos do leta 2006 ni bilo prisotno na belgijskem trgu.
Glede na velik potencial, se je podjetje odločilo in na tem trgu v letu 2006 uvedlo prodajnega
zastopnika. V letu 2006 je bilo prodanih 200 t različnih toplovaljanih cevi in profilov, število
kupcev pa ni preseglo 3. Glede na to, da velja Belgija za eno najbolj odprtih gospodarstev na
svetu, je bila uvedba prodajnega zastopnika smiselna, saj so se takoj pokazali prvi rezultati.
Vizija podjetja je povečati delež prodaje na tem trgu in se kljub močni konkurenci iz uvoza
maksimalno angažirati na tem trgu. Velik problem predstavlja podjetju Alpos nepoznavanje
njegove blagovne znamke na belgijskem trgu in s tem preusmeritev kupcev od že ustaljenih
dobaviteljev na novega – Alpos.
Ob pomoči prodajnega zastopnika, ki že posluje z nekaj podjetji, ne dvomimo o nadaljnjem
dvigovanju deleža prodaje.
4.4.13 Francija
TABELA 14: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z
LETOMA 2004 IN 2005 za FRANCIJO
LETO
2004
2005
2006
prodaja v "t"
98
75
182
FRANCIJA
v EUR
64.680
49.500
120.154
št. kupcev
1
1
1
Vir: Letno poročilo (2006, 2).
Podjetje Alpos je na različne načine poskušalo prodreti na francoski trg (direktno iskanje
kupcev, iskanje posrednikov prodaje itd.), a je le slednje pokazalo prve rezultate. V letu 2005
se je podjetje povezalo s francoskim podjetjem Metalias, ki je prej že sodelovalo z drugimi
slovenskimi podjetji in na tak način pridobilo prve kontakte tudi na področju cevarstva.
Konkurenca je na francoskem trgu zelo močna (prisotnost španskih in italijanskih
proizvajalcev), kar je razvidno tudi iz podatkov v tabeli, saj je delež prodaje v Franciji v
primerjavi s celotno prodajo v letu 2006 znašal le 0,3 %. Cilj podjetja je povečevati delež
prodaje proizvodov z višjo dodano vrednostjo (posebne kvalitete materialov), saj tega
44
konkurenca ne ponuja in na tak način dosegati večji delež v celotni prodaji. V primerjavi z
letom 2004 se je delež prodaje v letu 2006 povečal za 185 %.
4.4.14 Velika Britanija
TABELA 15: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V PRIMERJAVI Z
LETOMA 2004 IN 2005 za VELIKO BRITANIJO
LETO
2004
2005
2006
VELIKA BRITANIJA
prodaja v "t"
v EUR
št. kupcev
24
14.617
1
65
47.516
1
134
100.140
1
Vir: Letno poročilo (2006, 2).
Podjetje Alpos je v Veliki Britaniji prisotno že nekaj let preko direktne prodaje enemu in
edinemu znanemu kupcu. Prodaja je v letu 2006 v primerjavi z letoma 2004 in 2005 narasla,
vendar ni v okviru Alposovih želja.
Podjetje je skozi leta svojega poslovanja poskušalo pridobiti še nekaj novih kupcev a žal
neuspešno. Morda bi bilo smiselno tudi na tem trgu uvesti kakšnega zastopnika, ki bi bolje
poznal lokalne razmere in kulturo ter navade ljudi.
4.5 Sinteza spoznanj in smernice za izboljšanje strategije prodajnih poti na obstoječih
trgih držav članic EU
V okviru držav članic EU so za podjetje Alpos odprte številne strategije prodajnih poti,
vendar smo v predhodnih poglavjih opisali, katerih se podjetje najbolj poslužuje.
V nadaljevanju prikazujemo grafični prikaz, iz katerega je razvidno, katere države članice so
za podjetje najbolj pomembne. Največja izvozna partnerica je Nemčija, takoj za njo sledi
Slovenija, na tretjem mestu pa je Češka. V izbranih državah članicah EU, s katerimi posluje
podjetje Alpos so uveljavljene različne strategije prodajnih poti, ki so se skozi leta pokazale
za najbolj učinkovite (delovanje preko zunanjih poslovnih enot, ki imajo organizirano lastno
distribucijsko-prodajno mrežo ali pa direkten pristop).
Poslovne enote na trgih držav članic EU so v 100 % lasti delniške družbe Alpos. V dogovoru
z matično družbo in upoštevaje omejitve in zahteve lokalnih trgov izvajajo podjetja
samostojno poslovno politiko. Alpos ima z lastnimi družbami (predstavništva v tujini) pokrit
precejšen delež tržišča držav članic EU.
Analiza posameznih držav je pokazala, da predstavljajo države kot so: Nemčija, Slovenija,
Slovaška, Madžarska, Češka in Avstrija večinski tržni delež na trgih EU. V letu 2004 je ta
tržni delež znašal 84 %, leta 2005 88 % in leta 2006 96 %, kar nazorno prikazuje, da se ta
tržni delež in leta v leto zvišuje.
45
Izbrane strategije v omenjenih državah so različne, vendar je iz podatkov razvidno, da niti
lastno predstavništvo kot tudi direktni kupci niso dovolj velik pokazatelj, da je izbrana
strategija na določenem trgu pravilna. Tržišča se med seboj razlikujejo, v nekaterih je bolj
prisotna konkurenca na področju metalurgije in to se lahko zelo odraža v deležu prodaje ne
glede na izbrano strategijo.
Podjetje si prizadeva povečati svoj prodajni delež še v ostalih državah članicah, ki smo jih
opisali, zato vedno znova išče nove možnosti oz. nove strategije vstopa na izbrani trg.
Podjetje se zaveda, da je tudi na ostalih trgih ogromen potencial, saj so ta tržišča še precej
neobdelana, še posebej z vidika panoge (metalurgija).
TABELA 16: PRODAJA NAJPOMEMBNEJŠIM STRATEŠKIM PARTNERICAM
PODJETJA ALPOS V LETIH 2004, 2005 IN 2006
Država
Avstrija
Češka
Madžarska
Slovaška
Slovenija
Nemčija
2004
3.852
9.549
6.245
2.293
16.913
23.459
Prodaja v "t"
2005
6.700
9.226
5.103
1.735
16.523
17.538
2006
5.478
10.274
5.299
1.616
17.934
19.361
SKUPAJ
62.311
56.825
59.962
Vir: Letno poročilo (2006, 15).
SLIKA 4: PRODAJA PO TRGIH V LETIH 2004, 2005 IN 2006
Prodaja po trgih v različnih obdobjih
količina v t
25.000
20.000
2004
2005
2006
15.000
10.000
5.000
Vir: Letno poročilo (2006, 16).
Ne
m
či
ja
Sl
ov
en
ija
a
va
šk
Sl
o
ad
ža
rs
ka
M
Če
šk
a
Av
s
t ri
ja
0
46
Iz grafičnega prikaza je razvidno, da je nivo prodaje v Sloveniji, predvsem pa v Nemčiji
bistveno višji kot v Avstriji, Češki, Madžarski in Slovaški in sicer v vseh treh obravnavanih
letih.
SLIKA 5: STRUKTURA PRODAJE PO TRGIH V LETU 2006
PRODAJA PODJETJA ALPOS NA TRGIH DRŽAV
ČLANIC EU V LETU 2006
4%
Avstrija
9%
17%
30%
Češka
Madžarska
Slovaška
9%
28%
3%
Slovenija
Nemčija
Preostale članice
Vir: Letno poročilo (2006, 19).
Nemčija, Slovenija in Češka skupaj pokrivajo kar 75 % celotnega trga držav članic EU s
katerimi Alpos posluje. Alpos ima v Avstriji na Madžarskem in Slovaškem 21 % tržni delež,
v preostalih državah članicah EU je ta delež samo 4 %.
4.6 Možnosti za začetek poslovanja ALPOS d.d. na trgih ostalih držav članic EU
Podjetje Alpos trenutno posluje s 14 državami članicami EU. Izbor posamezne strategije
vstopa na izbran trg smo navedli v prejšnjih poglavjih in jih podprli s konkretnimi podatki, v
zadnjem delu pa smo predstavili šest najpomembnejših strateških partneric – članic EU.
Evropska unija zajema 27 držav članic, od tega smo jih predstavili 14, s preostalimi državami
članicami pa podjetje Alpos zaenkrat še ne posluje, vidi pa velike možnosti za začetek
sodelovanja. Te članice so naslednje: Estonija, Bolgarija, Ciper, Danska, Finska, Grčija,
Irska, Italija, Luksemburg, Malta, Portugalska, Španija in Švedska.
Možnosti za začetek sodelovanja se kažejo tudi v črpanju sinergij, saj podjetje Alpos sestavlja
več dislociranih proizvodnih enot (Prnjavor, Aleksinac in Malomice). Uprava podjetja se je za
nakup dislociranih enot odločila predvsem iz geografskih dejavnikov, saj predstavljajo
transportni stroški največjo oviro pri oblikovanju prodajne cene. Iz analize trga je bilo
ugotovljeno, da posamezne države članice poznajo proizvodni program podjetja Alpos,
vendar se za nakup proizvodov niso odločile zaradi previsoke prodajne cene in močne
konkurence, ki je na njihovih trgih zelo močna.
Kot primer naj navedemo, da je v Srbiji prej že obstajalo podjetje, ki se je ukvarjalo s
proizvodnjo cevi in profilov, ni pa imelo razdelane zunanjetrgovinske politike, saj je bilo
osredotočeno samo na prodajo na domačem tržišču. Uprava podjetja Alpos Šentjur je tukaj
47
videla možnost za začetek sodelovanja v nekaterih ostalih državah članicah in se tako odločila
za nakup te firme in začela intenzivno širiti svojo prodajno mrežo.
Da je bila odločitev uprave pravilna, kažejo že prvi rezultati, saj je podjetju Alpos Aleksinac
uspelo vzpostaviti prve stike z naslednjimi državami članicami: Bolgarija, Ciper, Grčija in
Malta. Te države so geografsko bistveno manj oddaljene od enote v Aleksincu kot od enote v
Šentjurju, zato ni bilo težko navezati prve kontakte in poiskati konkretne kupce.
Zaenkrat se podjetje poslužuje direktnega iskanja novih kupcev na teh trgih, bi pa bilo
smiselno razmisliti o iskanju področnega predstavnika, saj le-ti bolje poznajo svoj trg in
kulturo ter navade ljudi.
V prejšnjih poglavjih smo omenili, da je podjetje Alpos na nizozemskem, belgijskem in
francoskem trgu prisotno preko prodajnega zastopnika. Le-ta za svoje opravljeno delo
prejema provizijo. Podjetje vidi možnost za začetek sodelovanja na danskem, finskem,
švedskem, irskem, luksemburškem, španskem in portugalskem trgu preko že obstoječih
zastopnikov, pa tudi direktno iskanje novih kupcev ni izključeno.
Od vseh zgoraj omenjenih držav članic ne smemo pozabiti omeniti Italije, s katero je podjetje
Alpos v preteklosti že sodelovalo, vendar tržni delež ni bil velik, saj je konkurenca na tem
trgu izredno močna, saj imajo svoje proizvajalce cevi in profilov (Allesio, Arvedi Tube,
Marchegaglia itd.). Poznavanje domače blagovne znamke, širši asortiman in minimalni
transportni stroški so glavni razlogi, da italijanski odjemalci ne želijo zamenjati domačega
dobavitelja za tujega, Alpos v tem primeru.
48
5 SKLEP
V diplomski nalogi smo analizirali obstoječe prodajne poti podjetja Alpos na izbranih trgih
držav članic EU in poiskali možnosti za začetek sodelovanja na preostalih trgih držav članic
EU. Podjetje Alpos se poslužuje različnih oblik – strategij vstopa na tuja tržišča in si s tem
izgrajuje vidnejšo vlogo na tržišču, hkrati pa se sooča z večjimi tveganji.
V raziskavi smo navedli tipične strategije vstopa podjetja Alpos na trge držav članic, katere na
kratko še enkrat povzemamo: prodaja preko predstavnika z lastno distribucijsko mrežo,
direkten pristop in prodaja preko trgovskega zastopnika. Analiza podatkov je pokazala, da je
še vedno najbolj učinkovita izbrana strategija prodaje preko lastnega predstavnika, na drugem
mestu je direktna prodaja, najslabša izbira pa je prodaja preko trgovskega zastopnika.
Na trgih držav članic EU je prisotna močna konkurenca, zato je še posebej pomembna
pravilno izbrana prodajna pot. Podjetju Alpos predstavljajo transportni stroški enega izmed
glavnih dejavnikov pri oblikovanju prodajne cene. Analiza prodajnih poti je pokazala, da
podjetje Alpos dosega največji tržni delež ravno v državah, ki so geografsko relativno blizu.
To so Nemčija, Avstrija, Madžarska, Češka in Slovaška. Precejšen delež prodaje pa
predstavlja lokalni trg, ker je podjetje Alpos edini proizvajalec tovrstnih izdelkov.
V diplomskem delu smo preučili prednosti in slabosti obstoječih prodajnih poti na trgih držav
članic EU in prišli do ugotovitve, da so izbrane prodajne poti učinkovite, se pa med seboj
razlikujejo, kot se med seboj razlikujejo tržišča in konkurenca na le-teh.
Kot smo že večkrat omenili, se podjetje v glavnem poslužuje dveh načinov prodaje in sicer
preko lastnega predstavnika in direktno. Analiza obsega prodaje glede na izbrane prodajne
poti ni pokazala bistvenih razlik.
V diplomskem delu smo preučili obstoječe prodajne poti na nekaterih izbranih državah
članicah EU in možne alternative razvoja distribucije v prihodnosti, preučili pa smo tudi
možnosti za začetek sodelovanja v preostalih državah članicah, s katerimi podjetje Alpos ne
dosega zavidljivega tržnega deleža. Ugotovili smo, da lahko podjetje svoj tržni delež v
preostalih državah članicah EU poveča z dislociranimi enotami zaradi geografske bližine in
posledično bistveno nižjih transportnih stroškov, kar ima za posledico naraščanje števila
držav članic EU, s katerimi podjetje ALPOS d.d. posluje.
Vizija podjetja Alpos je naraščajoči obseg prodaje na trge držav članic EU, saj vidi tam velik
neizkoriščen potencial, ki ga bo podjetje z pravilno izbrano prodajno potjo, dobro
informiranostjo in seznanjenostjo z razmerami na izbranih trgih tudi izkoristilo.
Podjetje Alpos vidi možnost večjega sodelovanja tudi z državami, ki še niso članice EU
(Hrvaška, Srbija, Bosna in Hercegovina, Črna Gora), s katerimi sedaj že posluje, vendar je
zaradi carinskih omejitev delež prodaje majhen. Na hrvaškem in bosanskem trgu je podjetje
prisotno preko predstavništva, ki ima razvito lastno distribucijsko mrežo, na ostalih trgih pa je
prisotno z direktno prodajo.
Po razpadu Jugoslavije je podjetje Alpos izgubilo zelo pomemben trg, zato se je moralo
osredotočiti na nova tržišča in razviti zunanjetrgovinsko mrežo z uvedbo lastnih
predstavnikov na določenih trgih, kar mu je v veliki večini tudi uspelo.
49
6 POVZETEK
Prvo pravilo prodajnih poti je, da morajo biti dosegljive, prepustne in ne smejo povzročati
zastojev. Sledi mu drugo pravilo učinkovitih in racionalnih poti. Mednarodna prodajna pot je
lahko večstopenjska. Temeljna odločitev proizvajalca je, ali bo za mednarodno trženje skrbel
sam ali bo del ali vso nalogo prenesel na posrednike. Pri tem bo upošteval zlasti
razpoložljivost in stroške posrednikov, stopnjo njihove učinkovitosti, želeno stopnjo kontrole.
Podjetje Alpos d.d. se je v dobri polovici stoletja iz majhne delavnice razvilo v eno vodilnih
evropskih družb. Profitni center metalurgija je vodilni program, saj predstavlja kar 70 %
prihodkov. Alpos kot mednarodno podjetje ¾ svojih proizvodov proda na tuje trge. Trend
prodaje gre v smeri povečevanja tržnega deleža na trgih držav članic EU.
Alpos ima zelo dobro razvito lastno tržno mrežo v tujini, preko katere poteka 90 % prodaje v
tujini. Svoja predstavništva ima v Avstriji, Nemčiji in na madžarskem. Skoraj 500 milijonsko
tržišče držav članic EU predstavlja družbi Alpos številne izzive, priložnosti in omejitve.
Prostotrgovinsko območje omogoča priložnosti krepitve vloge na tržišču.
Z analizo smo ugotovili, da predstavljajo Nemčija, Slovenija, Češka, Madžarska, Avstrija in
Slovaška večinski tržni delež na trgih EU. Podjetje si prizadeva povečati svoj prodajni delež
še v ostalih državah članicah, zato vedno znova išče nove možnosti oz. nove strategije vstopa
na izbrani trg. Podjetje se zaveda, da je tudi na ostalih trgih ogromen potencial, saj so ta
tržišča še precej neobdelana, še posebej z vidika panoge (metalurgija).
Izbrane strategije v omenjenih državah so različne, vendar je iz podatkov razvidno, da niti
lastno predstavništvo kot tudi direktni kupci niso dovolj velik pokazatelj, da je izbrana
strategija na določenem trgu pravilna. Tržišča se med seboj razlikujejo, na nekaterih je bolj
prisotna konkurenca na področju metalurgije in to se lahko zelo odraža v deležu prodaje ne
glede na izbrano strategijo.
Možnosti za začetek sodelovanja se kažejo v črpanju sinergij, saj podjetje Alpos sestavlja več
dislociranih proizvodnih enot (Prnjavor, Aleksinac in Malomice). Uprava podjetja se je za
nakup dislociranih enot odločila predvsem iz geografskih dejavnikov, saj predstavljajo
transportni stroški največjo oviro pri oblikovanju prodajne cene. Iz analize trga je bilo
ugotovljeno, da posamezne države članice poznajo proizvodni program podjetja Alpos,
vendar se za nakup proizvodov niso odločile zaradi previsoke prodajne cene in konkurence, ki
je na njihovih trgih zelo močna.
Ključne besede: prodajne poti, predstavništvo, tržni posrednik, metalurgija, strategija trženja
50
7 SUMMARY
The first rule of marketing channels is attainability, permeability and they should not cause
any stagnancy. Efficiency and rationality of channels are second main rule. International
marketing channel could also have stages. The main decision of producer is, whether choose
direct international marketing either a part or whole job leave to the agents. On the basis of
availability, the costs of hiring agents, efficiency and requested level of control, the producer
will choose his own strategy.
Alpos has in more than half century developed from small workshop to one of the leading
European company. Profit centre metallurgy is leading programme in the company. Its sale
presents 70 % of whole income. Alpos is known as international company and exports ¾ of
its products. The company’s sales trend is directed to enlarging the market share in the EU
market.
Almost 90 % of the whole sale goes through the marketing channels, which Alpos has
developed in many years. They have representatives in Austria, Germany and Hungary.
Almost 500 million big market of EU presents Alpos many challenges, opportunities and
limits. Free trade area enables the company opportunities of enhancement on the market.
The analysis has shown us, that German, Slovenian, Czech, Hungarian, Austrian and Slovak
markets present majority of the market share in the EU market. The company tries hard to
enlarge its market share in other countries, members of EU. This is the reason, why Alpos
always searches new possibilities or new strategies of entering to chosen market. Alpos is
aware of a big potential on the other markets, because they are unknown, especially out of
sight of metallurgy.
The chosen strategies in mentioned countries are different, but the data shows, that neither its
own representatives either direct buyers aren’t enough big indicators to show the correctness
of the chosen strategy on precise market. The markets distinguish themselves, in some of
them the metallurgy competition is more present, and that can be reflected in market share
irrespective of the chosen strategy.
The possibilities for beginning new cooperation are shown in synergy methods, because
Alpos group consists of several dislocated production facilities such as Prnjavor, Aleksinac
and Malomice. The board of management decided to buy these dislocated units because of
geographical factors. The transports costs present the biggest barrier at defining sale price.
The analysis has also shown us, that individual countries, members of EU know the
production programme of Alpos, but they didn’t decide to purchase the products because of
high sale price and strong domestic competition.
Key words: marketing channels, representatives, market agent, metallurgy, marketing
strategy
51
8 UPORABLJENA LITERATURA
1. Armstrong, Gary, and Philip Kotler. 2006. Principles of Marketing. New York: Upper
Saddle River.
2. Čebular, Alenka. 2005. Slovenija v evropski uniji. Ljubljana: Urad Vlade RS za
informiranje.
3. Damjan, Janez. 2003. Preživeti in uspeti v Evropski uniji. Ljubljana: Društvo za marketing
Slovenije.
4. Devetak, Gabrijel. 2007. Marketing management. Koper: Fakulteta za management.
5. Habjanič, Darja in Tanja Ušaj. 2000. Osnove trženja. Ljubljana: I&S Aladin d.o.o.
6. Harford, Tim. 2006. The Undercover Economist. London: Little, Brown Book Group.
7. Hrastelj, Tone. 1995.
Gospodarski vestnik.
Podjetniški
izzivi mednarodnega
poslovanja.
Ljubljana:
8. Ješovnik, Peter. 2001. Osnove mednarodnega trženja. Koper: Visoka šola za management.
9. Jurše, Milan. 1999. Mednarodni marketing. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.
10. Kotler, Philip. 1998. Marketing management – Trženjsko upravljanje: analiza,
načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga.
11. Makovec Brenčič, Maja, in Tone Hrastelj. 2003. Mednarodno trženje. Ljubljana: GV
založba.
12. Pagell A. Ruth, and Michael Halperin. 1998. International Business Iinformation.
Phoenix, Arizona: The Oryx Press.
13. Potočnik, Vekoslav. 2000. Komercialno poslovanje z osnovami trženja 2. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
14. Potočnik, Vekoslav. 2001. Trženje v trgovini. Ljubljana: GV založba.
15. Sfiligoj, Nada. 1999. Marketinško upravljanje. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
16. Tavčar, I. Mitja. 2000. Strategija trženja. Koper: Visoka šola za management.
17. Vidic, Franc. 2002. Marketinške strategije. Piran: Visoka šola za podjetništvo.
18. Zupančič, Vinko, in Matjaž Turk. 2005. Mednarodno trženje. Celje: Visoka komercialna
šola.
52
9 SEZNAM UPORABLJENIH VIROV
1. Alpos. 2006. Letno poročilo 2006.
2. Alpos. 2006. Interno gradivo.
3. http://evropa.gov.si/predstavitev/
4. http://evropa.gov.si/gospodarstvo/
5. http://www.alpos.si/default.asp?id=484
6. http://www.alpos.si/default.asp?id=486
7. http://www.alpos.si/default.asp?id=708
53
10 SEZNAM SLIK
SLIKA 1: PORTERJEVA SHEMA KONKURENČNIH SIL V OKOLJU PODJETJA
SLIKA 2: STRUKTURA PRODAJE PO TRGIH V LETU 2006
SLIKA 3: DRŽAVE ČLANICE EVROPSKE UNIJE
SLIKA 4: PRODAJA PO TRGIH V LETIH 2004, 2005 IN 2006
SLIKA 5: STRUKTURA PRODAJE PO TRGIH V LETU 2006
20
25
27
45
46
54
11 SEZNAM TABEL
TABELA 1: MODELI STRATEGIJ
TABELA 2: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V
LETOMA 2004 IN 2005 za LATVIJO
TABELA 3: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V
LETOMA 2004 IN 2005 za LITVO
TABELA 4: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V
LETOMA 2004 IN 2005 za ROMUNIJO
TABELA 5: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V
LETOMA 2004 IN 2005 za POLJSKO
TABELA 6: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V
LETOMA 2004 IN 2005 za SLOVAŠKO
TABELA 7: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V
LETOMA 2004 IN 2005 za ČEŠKO
TABELA 8: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V
LETOMA 2004 IN 2005 za MADŽARSKO
TABELA 9: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V
LETOMA 2004 in 2005 za AVSTRIJO
TABELA 10: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V
LETOMA 2004 IN 2005 za SLOVENIJO
TABELA 11: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V
LETOMA 2004 IN 2005 za NEMČIJO
TABELA 12: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V
LETOMA 2004 IN 2005 za NIZOZEMSKO
TABELA 13: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V
LETOMA 2004 IN 2005 za BELGIJO
TABELA 14: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V
LETOMA 2004 IN 2005 za FRANCIJO
TABELA 15: REALIZACIJA PC – CEVARSTVO V LETU 2006 V
LETOMA 2004 IN 2005 za VELIKO BRITANIJO
TABELA 16: PRODAJA NAJPOMEMBNEJŠIM STRATEŠKIM
PODJETJA ALPOS V LETIH 2004, 2005 IN 2006
31
PRIMERJAVI Z
35
PRIMERJAVI Z
36
PRIMERJAVI Z
36
PRIMERJAVI Z
37
PRIMERJAVI Z
37
PRIMERJAVI Z
38
PRIMERJAVI Z
40
PRIMERJAVI Z
41
PRIMERJAVI Z
41
PRIMERJAVI Z
42
PRIMERJAVI Z
42
PRIMERJAVI Z
43
PRIMERJAVI Z
43
PRIMERJAVI Z
44
PARTNERICAM
45