1. No category

KOMPETANSEUTVIKLING,
TEAMBUILDING OG
LEDERTRENING:
Danske Bank setter fokus på medarbeiderutvikling i India
Danske Bank ser nærmere
på IT-avdelingen i India
og de 800 medarbeidernes
trivsel og motivasjon. Danske
Bank har gjennomført
medarbeiderundersøkelser siden
2002, men 2013 var første gang
for Group ITs medarbeidere i
India. Ennova har tatt pulsen på
dette første resultatet.
Fra skolesystemet er inderne
vant til at alt handler om å bestå
eller stryke. Så vår oppgave her
er å flytte fokus fra det å bestå,
til det å utvikle seg
Annette Jensen, HR-sjef i Group IT
Når medarbeidere og ledere
er i samme rom, er det et
svært tydelig hierarki. I
India er det slik at du som
medarbeider må få sjefens
tillatelse til å si noe
Annette Jensen, HR-sjef i Group IT
Teambuilding på tvers av landegrensene, re-
et poengsystem. Medarbeiderundersøkelser
undersøkelsen.
sultater som gir innspill til effektiv fjernledel-
er utbredt i store bedrifter i India, men spør-
Ennovas erfaringer viser at dobbeltledelse er
se, og treningsprogrammer som er spesialde-
reskjemaene må tilpasses indiske forhold og
en klassisk utfordring i såkalte matrix-orga-
signet for ledere og ikke bodybuildere. Dette
det faktum at medarbeiderne er leid inn via
nisasjoner, der både linje- og funksjonslede-
er eksempler på hvordan resultatene fra en
et rekrutteringsbyrå.
re har daglig kontakt med medarbeiderne.
medarbeiderundersøkelse skaper konkrete
- Det er en juridisk grense for hva vi kan spør-
I Danske Bank er løsningen en indisk Task
forandringer og verdier, og det er det som
re innleide medarbeidere om. Bare 85 prosent
Manager som styrer og fordeler de indiske
foregår i Danske Bank akkurat nå.
av spørreskjemaet blir sammenlignet med
ressursene.
det danske. Det er likevel avgjørende at vi
Undersøkelse med voksesmerter
fortsatt kan samkjøre undersøkelsene. Når
Måling gir stabilitet
Høyere ytelse og høy kvalitet på ledelse er
de danske lederne i India skal arbeide med
Det å lage medarbeidermålinger i India kre-
nøkkelord hos Danske Bank når resultatene
resultatene, skal de kunne sammenlignes, og
ver en ekstra innsats som ikke alle gjør. Iføl-
av den årlige undersøkelsen av medarbeider-
derfor er de lokale tilpasningene begrenset,
ge Annette Jensen er personalomsetningen i
nes trivsel, motivasjon og lojalitet blir analy-
sier Annette Jensen.
India på 18 prosent, så for Group ITs ansatte i
sert. Danske Banks undersøkelse ble utvidet
India kan det bety at mer enn 100 medarbei-
igjen i år, og nå blir det samlet inn svar fra 14
Resultater setter fokus på frustrasjoner
dere skiftes ut hvert år.
land. Danske Bank har 2000 medarbeidere
- Da vi fikk resultatene, var det spesielt to ting
- De ser at vi betaler for noe som hjelper dem
bare i Group IT. 800 av disse medarbeiderne
som stakk seg ut. Det første er utfordringe-
å beholde medarbeiderne. Medarbeiderne
er indere som arbeider fra Bangalore, en av
ne med dobbeltledelse, fordi medarbeiderne
ser det som en anerkjennelse at vi vil lytte til
Indias største byer.
både har en dansk og en indisk leder. Det er
dem. Det er en stor investering, men vi har tro
- Medarbeiderundersøkelsen kommer som et
ikke lett, og det er noe som vi nå ser nærmere
på at det lønner seg, sier Annette Jensen.
ønske, ikke bare fra toppledelsen, men helt
på. Den andre problemstillingen som dukker
klart også fra de indiske lederne våre. De vil
opp, er at indiske medarbeidere etterspør fag-
Nice and beautiful - dansk image skårer
gjerne ta i bruk medarbeiderundersøkelsen
lig og personlig utvikling. Det kommer over-
høyt i India
som redskap, og samtidig får vi oppfylt vårt
raskende mange åpne kommentarer fra med-
Resultatene viser også at Danske Bank gjør
ønske om å behandle alle våre ansatte likt – f.
arbeiderne med konkrete endringsforslag, og
en ekstra innsats for de indiske medarbeider-
eks. får alle delta i den årlige medarbeiderun-
medarbeiderne er takknemlige for at de blir
ne:
dersøkelsen. Og undersøkelsen viste at de
hørt, forteller Annette Jensen.
- De indiske resultatene ligger litt under gjen-
hadde svært mye å fortelle. Det sier HR-sjef i
Undersøkelsen er med på å bekrefte utfor-
nomsnittet sammenlignet med de danske.
Group IT, Annette Jensen.
dringer og vanskelige temaer som medar-
Men hvis vi ser på image, så vurderer inderne
beidere og ledere møter til daglig. Spesielt
Danske Banks image mye høyrere enn det de
This is India - medarbeiderundersøkelse på
organiseringen vekker oppmerksomhet. Den
danske medarbeidere gjør. Danske Bank er
indisk
danske ledelsen er geografisk langt borte når
“small, nice and beautiful”, når man sammen-
På lik linje med alle andre ansatte i Danske
de leder og setter sammen team, mens den
ligner oss med andre europeiske banker som
Bank har medarbeiderne i India utviklings-
indiske lederen er bindeleddet i hverdagen.
opererer i India, forteller Annette Jensen.
samtaler, og ytelsen deres vurderes gjennom
Det er de danske lederne som blir evaluert i
Hun tilføyer at forholdene i India i løpet av
de siste årene har utviklet seg med stor fart i
fra nordiske ledelsestradisjoner.
- Fra skolesystemet er inderne vant til at alt
vestlig retning, og at arbeiderne også har fått
- Når medarbeidere og ledere er i samme rom,
handler om å bestå eller stryke. Så vår oppga-
flere rettigheter. Det betyr at medarbeidernes
er det et svært tydelig hierarki. I India er det
ve her er å flytte fokus fra det å bestå, til det
utvikling blir en stadig viktigere parameter
slik at du som medarbeider må få sjefens
å utvikle seg. Det er helt naturlig for Danske
med tanke på å beholde arbeidskraften.
tillatelse til å si noe. Det hierarkiet ble i aller
Bank med aktiviteter som teambuilding i
høyeste grad brutt ned under workshoppen,
kjølvannet av en medarbeidermåling. Noen
Når ønsker blir endringer
sier hun, og tilføyer at workshops er en utra-
er allerede i gang, forteller hun.
For å kommunisere resultatene, og for å ska-
disjonell arbeidsmetode i India.
Også andre steder blir det jobbet med å flytte
pe et grunnlag for at målingene kan bli enda
Et eksempel på konkrete resultater fra works-
fokus til utvikling:
bedre, er danske ledere ofte til stede i India.
hoppen er ønsket om mer faglig og personlig
- Du er ikke bare ansatt for å være en IT-ut-
Annette Jensen og Ennova er med i India når
utvikling.
vikler som alltid gjør det samme. Den indiske
resultatene blir presentert for den indiske le-
- Vi blir spurt om hvordan man som leder
ledelsen skal sikre at du kommer videre til
delsen og oppfølgningsprosessen skal starte.
skal snakke med medarbeiderne sine om vi-
noe nytt neste gang. Det har blitt større fokus
- Tall er tall, og vi visste at nøkkelen til en dy-
dere utvikling. Her fremhever vi hvor viktig
på kompetanseutvikling og jobbrotasjon, og
pere forståelse lå i de åpne kommentarene. Så
det er at det blir snakket om medarbeidernes
mer dialog om hvilke prosjekter medarbei-
for å få et reelt utbytte av målingens mange
ønsker. Også når de ikke kan oppfylles. For-
derne skal jobbe med neste gang, slik at de
kommentarer, samlet vi sammen med Enno-
ventningsavstemningen er avgjørende for
kommer seg videre, sier Annette Jensen og
va den indiske ledelsen til en workshop. Her
medarbeidernes syn på jobben. Mange åpne
fortsetter:
delte vi inn deltakerne i grupper hvor de skul-
kommentarer avslører også at medarbeider-
- Jeg håper innsatsen vår vises i målingene
le sortere kommentarene. Hver leder skulle
ne ønsker seg videre til andre oppgaver. Det
neste år. Men det er en reise, og som i alle an-
velge ut to forslag som kunne gjøres noe med
gjør at vi nå har langt større fokus på mu-
dre land vil det ta mange år før ting får gjen-
her og nå. Her tok den indiske ledelsen ansvar
lighetene for varierte oppgaver, sier Annette
nomslag
og hadde et godt blikk for hva som reelt sett
Jensen.
kunne endres, forteller hun.
Ønsker anerkjennelse fra ledelsen
Workshop bryter ned hierarkier
Også andre initiativer møter utfordringer i
Flere ganger støter Danske Bank på de kultur-
kulturforskjellene, for eksempel når medar-
forskjellene som finnes mellom Skandinavia
beidermålingene skal brukes i øvelser med
og India, og ser situasjoner som ligger langt
teambuilding.
Ennovas samarbeid med Danske Bank
Ennova har siden 2002 hvert år gjennomført medarbeiderundersøkelser i Danske Bank-konsernet. Målingen omfatter i dag ca. 21 000 medarbeidere i 14 land. Ennova sikrer at konsernets strategi, verdier og ledelsesgrunnlag inkluderes løpende i målingen.
Ennova er praktisk ansvarlig for å gjennomføre målingen fra A-Å, noe som bl.a. innebærer å sørge for kontinuitet og tilpasning fra år til år.
Ennova ivaretar også utvalgte rådgivnings- og implementeringsaktiviteter som sikrer at målingen har lokal forankring.
IMPLEMENTERING: FRA RESULTATER OG RAPPORTER TIL
DIALOG OG INITIATIV
Flere ledere fra Danske Bank er i India sammen med en konsulent fra Ennova for å
presentere og følge opp resultatene av målingene:
DAG 1:
Ledelsen samles til en resultatpresentasjon.
Ennova presenterer metode og resultater.
DAG 2:
Åpne dører hos Ennovas konsulent. Hver enkelt
DAG 3:
Ledelsen samles sammen med Ennova til en
leder kan stille spørsmål om rapporten og få
workshop, hvor de mange åpne kommentarene
individuell rådgivning og råd om hva resultatene
skal omsettes til realistiske vurderinger av hva
indikerer, og hva vedkommende skal ta med
som er mulig.
tilbake til medarbeiderne sine. Det kan oppleves
som enklere og gi større rom for åpenhet når
man snakker om interne utfordringer med en
fremmed som med sjefen.
DEN INDISKE REISE:
INITIATIV BLIR TIL
FORANDRING
1
INITIATIV
Både toppledelsen i Danske Bank og den daglige ledelsen i begge land har
et ønske om å gjennomføre målinger av medarbeidernes trivsel.
2
SPØRRESKJEMA
3
DATAINNSAMLING
4
OVERRASKELSER
5
INDISK WORKSHOP
6
VURDERING AV LEDER
Tilpassingen av spørreskjemaet er viktig, siden medarbeiderne er leid inn av et
rekru…eringsfirma og derfor underlagt juridiske restriksjoner. Bare 85 prosent av
den indiske målingen kan sammenlignes med den danske.
I forhold til hvor mange kommentarer Danske Bank vanligvis ser i
målingene sine, overrasker besvarelsene fra India. Det er dobbelt så
mange kommentarer fra en tredjedel så mange medarbeidere.
Undersøkelsen sender et tydelig signal om at medarbeiderne gjerne vil gi
tilbakemeldinger til arbeidsplassen sin. De vil høres, og de har mye på
hjertet.
Resultatene presenteres i India. Som oppfølging arrangeres det en
workshop, der blant annet de supplerende åpne kommentarene skal
danne utgangspunktet for hva som kan forandres og implementeres.
Medarbeiderne i India har vurdert de danske lederne sine – ikke den
indiske daglige lederen. Derfor reiser alle ledere med medarbeidere i
Bangalore til India for å kommunisere og arbeide med hver enkelt
avdelings resultater.
7
Undersøkelsen i India
er en del av Danske
Banks globale målinger,
hvor 21 000 medarbeidere deltar.
Danske Bank har 2000
medarbeidere i Group
IT, hvorav 800 sitter i
Bangalore i India.
Bangalore er Indias
tredje største by. Også
mange andre internasjonale banker har
IT-utviklingssentre.
Danske Bank har leid
inn medarbeidere i
India i 8 år.
Hver enkelt medarbeider vurderer sin danske
leder og får spørsmål
om forskjellige emner
som handler om trivsel
og motivasjon i arbeidslivet.
AKSJON
Ledere – både i Danmark og India – begynner å handle og forandre
arbeidsdagen ut fra resultatene av undersøkelsen. Det blir arrangert
teambuilding, sa… i gang ledertrening og sa… fokus på jobbrotasjon og
kompetanseutvikling.
8
FAKTA
NESTE GANG
I 2014 blir det gjennomført en ny medarbeidermåling i Danske Bank –
også i India.
Svarprosenten er litt
lavere, sammenlignet
med de nordiske undersøkelsene. Indere er på
langt nær like fortrolige med denne type
undersøkelser, som det
medarbeiderne i de
nordiske landene er.