NA USPEHIH PRVE PETLETKE POGUMNO NAPREJ Janko Arah
ŠTEVILKA 8 • DECEMBER 2014 • ISSN 2232-3589 NA USPEHIH PRVE PETLETKE POGUMNO NAPREJ Janko Arah, predsednik ZMCS Zbornica za management consulting Slovenije je bila ustanovljena pred petimi leti, točneje dne 16.12.2009. Veseli in ponosni smo lahko, da so številne zbornične aktivnosti, tako na strokovnem kot tudi na družabnem področju, pritegnile nove svetovalce z najrazličnejših področij delovanja, tako da ima ZMCS danes trikrat več članov kot ob ustanovitvi. Upravni odbor, ki usmerja delovanje zbornice, se je v prvi petletki sestal na 49, nadzorni odbor pa na 9 sejah. V okviru ZMCS smo organizirali redna mesečna predavanja in okrogle mize ter obiskali podjetja, v katerih smo izmenjevali strokovne poglede. Svoje strokovne poglede smo strokovni in širši javnosti predstavljali tudi v elektronskem časopisu Slovenski svetovalec (doslej je izšlo 8 številk), kot povabljeni predavatelji pa tudi na dnevih svetovalcev in nacionalnih konferencah v tujini. V mesecu decembru, ko vsako leto slavimo obletnico ustanovitve naše stanovske organizacije, organiziramo dan svetovalcev, letos že četrti. Na dnevih svetovalcev smo doslej podeljevali nagrado Constantinus Slovenija za najuspešnejši svetovalni projekt in vsako leto z zanimanjem spremljali predavanja uveljavljenih slovenskih strokovnjakov o aktualnih temah. Na družabnem področju smo se skupaj z družinskimi člani sproščeno srečevali na piknikih in jadranjih. Kar pisana paleta aktivnosti za organizacijo, katere dejavnosti temeljijo na ljubiteljskem pristopu, saj so edini skromen finančni vir za delovanje ZMCS samo pristopnine in minimalne letne članarine. ZMCS slovenskih svetovalcev ne povezuje samo v domovini, temveč jih predstavlja tudi v tujini. Zbornica je formalizirala sodelovanje z ustreznimi stanovskimi organizacijami v Madžarski, Slovaški in v Rusiji, v številnih drugih državah pa je prišlo do dejanskega sodelovanja, ne da bi bilo to posebej formalizirano. To velja za Hrvaško, Bosno in Hercegovino, Srbijo in Makedonijo, še posebej pa za Avstrijo, kjer se zbornični predstavniki vsako leto udeležijo tako podelitve nagrad Constantinus kot vsakoletnega dneva avstrijskih svetovalcev. Letošnjega 12. svetovalnega dne, ki je bil dne 27.11.2014 v palači Hofburg na Dunaju, se je udeležilo 2.500 udeležencev, ki s(m)o obravnavali inovativnost kot temeljno gibalo razvoja gospodarstva. Med številnimi zanimivimi razpravami je v času, ko se pomen znanja in njegovega bolj učinkovitega vključevanja v gospodarsko in družbeno življenje vse bolj poudarja, posebno pozornost vzbudila predstavitev privatne univerze Stanford iz Združenih držav Amerike, kot ene izmed valilnic najuspešnejših svetovnih družb (na primer Google). Dr. Prinz s te univerze je poudaril, da številni njeni študenti, ki v povprečju plačajo po 50.000 ameriških dolarjev letne šolnine, univerzi posredujejo na stotisoče idej, od katerih se jih udejanji le kakšen odstotek. Posebej je izpostavil, da je univerza, ne pa profesorji ali študenti, imetnik patentov, ki so vir več milijard ameriških dolarjev velikega proračuna univerze. Ob koncu svojega mandata se želim zahvaliti vsem odbornikom, ki so z veliko prizadevnosti prispevali k dosedanjim uspešnim rezultatom naše zbornice, članicam in članom, ki so podajali pobude in predloge za zbornično delovanje, in še posebej zunanjim sodelavcem, ki so nas počastili s svojim delom. Novemu predsedniku oziroma predsednici in novim članom in članicam zborničnih organov pa želim, da bi imeli veliko novih idej in še uspešneje uresničevali poslanstvo ZMCS. KAZALO Mag. Janko Arah Uvodnik Predsednik ZMCS Na uspehih prve petletke pogumno naprej mag. Janko Arah ... stran 1 Stroka Postavite HRM na poslovni zemljevid podjetja Janez Žezlina ... stran 2 Kako izkoristiti Linkedin za poslovni uspeh Brigita Lazar Lunder ... stran 6 Primerna denarna odpravnina za izstisnjene delničarje Marjan Pogačnik ... stran 11 Coaching kot orodje vodenja za zavzetost Bojan Brank ... stran 17 V resnem poslovnem svetu ni prostora za sanje. Pa je! Saša Einsiedler ... stran 21 Ali ste pravi človek za vodenje in prestruktoriranje podjetja: Milan Šilc ... stran 22 Gostujoče pero The collateral damage of multinationals Ichak Kalderon Adizes, PhD ... stran 24 How honest leaders destroy their leadership Peter Mclees ... stran 26 Informacije o ZMCS Poročilo o delu ZMCS v letu 2014 Report on Work of the MCCS in 2014 Poročilo nadzornega odbora 2014 ... stran 28 ... stran 30 ... stran 32 S t r a n |1 Janez Žezlina partner, svetovalec, coach Energos, poslovno in kadrovsko svetovanje d.o.o. [email protected] POSTAVITE HRM NA POSLOVNI ZEMLJEVID PODJETJA Današnje poslovno okolje je bistveno bolj kompleksno, nestanovitno, negotovo in zapleteno, kot je bilo v prejšnjem tisočletju oziroma še pred nekaj leti. Soodvisnost organizacij je vedno večja in vse težje obvladljiva, prihod novih in novih revolucionarnih tehnologij, tudi na podlagi radikalnih inovacij, je vedno hitrejši. Boj organizacij za najbolj nadarjene kadre je vedno hujši, predvsem boj za kadre, ki so sposobni prenesti svojo kreativnost v rešitve in ki še posebej dobro zadovoljijo potrebe strank ali jih celo soustvarjajo. Če je še pred nekaj leti veljal rek ''Človeški viri so kot naravni viri – prevečkrat močno zapostavljeni'' nam današnja situacija že riše drugačno sliko. Zavedanje o pomembni vlogi kadrovskih procesov je vse bolj izrazito, vse sodobne oz. trendovske tehnike učinkovitih organizacij postavljajo kadre na temeljno, strateško mesto. Spoznanje, kako pomembno je učinkovito upravljanje s kadri (razvoj potenciala, primerno delovno okolje, uravnoteženo življenje, postavljanje in komunikacija ciljev/strategije, ciljno vodenje in letni pogovori, upravljanje talentov) dolgo časa ni in ni dobilo svojega pravega mesta pri večini organizacij, širom po svetu. Kot pomembno točko preloma lahko označimo trenutno gospodarsko krizo. Anomalija, ki je doletela vsakega zaposlovalca v tem času, se kaže v množičnem številu prijav na prosto delovno mesto, na koncu pa izločitev vseh – ker pravih kadidatov ni od nikoder. Organizacije so ljudje in ljudje delajo posel, torej če gradite in razvijate uspešno poslovno zgodbo, gradite in razvijate svoje kadre. Charles Darwin je že v 19. stoletju zapisal: ''V tekmi za preživetje zmagujejo najmočnejši oz. najbolj pripravljeni – to so tisti, ki so se zmožni najbolje prilagajati spremembam okolja''. Za uspeh in nenehen razvoj, je v organizaciji torej pomembnih več dejavnikov. Kot prej ugotavljamo, je eden izmed pomembnejših jasna osredotočenost na kadre in njihov sistematični razvoj, kar pomeni tudi, da je potrebno slediti svetovnim menedžersko voditeljskim trendom ter kadrovsko razvojnim dobrim praksam in jih čimprej preizkušati in prilagajati potrebam in absorbcijski sposobnosti organizacije. TVEGANJA, KI STOJIJO PRED VRATI Aktualna knjiga, s področja voditeljstva prihodnosti (Leadership 2030: The Six Megatrends You Need to Understand to Lead Your Company into the Future) govori o tveganjih, ki bodo krojila uspešnost in vsakdanje življenje organizacij in predstavljajo pomemben okvir za prilagajanje dobrih menedžersko kadrovskih praks v organizacijah. Globalizacija 2.0 – sleherna organizacija, ki je prisotna na internetu, prodaja svoje storitve in izdelke na svetovnem trgu, torej s svojo ponudbo odgovarja svetovnim zahtevam in se na isti ravni spopada tudi s konkurenco. Če navedeno preslikamo na trg delovne sile, lahko pridemo do istih zaključkov, kar pomeni, da bomo prav kmalu (lahko) pridobivali kandidate od vsepovsod ter s tem v zvezi morali razvijati dobre prakse multikulturnih okolij. Okoljske nevarnosti – podnebne spremembe in vse bolj pogosti pojavi naravnih katastrof prinašajo nove in nove izzive ter s tem povezane skrbi za investitorje, partnerje, kupce, obenem te nevarnosti za organizacije predstavljajo tudi priložnost – za tiste organizacije, ki delujejo družbeno odgovorno do vseh deležnikov in s tem pridobivajo na ugledu svoje poslovne blagovne znamke kot tudi blagovne znamke dobrega delodajalca. Demografske spremembe – populacija se vse bolj stara, kar zaostruje stanje na trgu delovne sile in pušča v nemilosti mlade rodove, ki oboroženi z znanjem čakajo na prve zaposlitve, pred organizacije pa postavlja izziv uspešnega medgeneracijskega delovanja. Individualizem – mlajši rodovi v poslovni svet vnašajo vedno večjo mero svobode odločanja, kar počasi izpodriva lojalnost ter pripadnost organizaciji in sili le-te v spoštovanje potreb posameznikov v S t r a n |2 vedno bolj raznoliki družbi, tudi na način, da se najboljše organizacije s tem v zvezi usmerjajo v individualne motivacijske pakete za zaposlene. Digitalizacija – z močno absorbcijo informacijskih tehnologij v vsakdan vsakega posameznika so meje med poslovnim in zasebnim življenjem vse težje določljive. Delo se seli iz pisarn na vsakršnje mesto, ki omogoča povezavo s svetovnim spletom – kar je milo rečeno: povsod. Tehnološki razvoj – povezovanje vseh možnih tehnologij vodi k nenehnem odkrivanju inovacij na vseh področjih, kar narekuje nove pristope pri pripravi in lansiranju novih produktov in storitev. Za učinkovito prilagajanje organizacij na spremembe v poslovnem svetu se bodo morale organizacije slej ko prej spopasti z novimi trendi. Resnici na ljubo je marsikatero od zgoraj navedenih tveganj možno zaznati že danes oz. zadnje desetletje. Preventivna priprava na spremembe je vedno bolj učinkovita in polna spoznanj, predvsem pa bistveno cenejša kot pa korektivno krpanje okrnelega sistema. KLJUČNE SESTAVINE VODITELJSTVA PRIHODNOSTI Kakšni morajo torej biti voditelji prihodnosti? Kateri novi pristopi so potrebni za učinkovit razvoj organizacije? Kako naj organizacija že danes odgovori na prihodnja tveganja? Strategija in suverenost Zavzetost, počutje in učinkovitost zaposlenih ni odvisna le od njihove kompetentnosti in delovnih izkušenj, temveč tudi od strateških ciljev, ki jih zastavi organizacija. Da zaposleni izkažejo zavezanost organizaciji in tako suvereno izvajajo dnevne delovne aktivnosti, morajo zaupati v sposobnost vodstva, v postavljene kazalnike in s tem povezano usmerjenost organizacije. Dobra umeščenost organizacije v prostor in dobava kakovostnih izdelkov in storitev njenim naročnikom, daje zaposlenim zagotovilo, da je organizacija stabilna in bo uspešna tudi v bodoče. Na žalost nam turbulentno okolje vse večkrat (ponavadi nenamerno) postavlja časovne ovire pri komuniciranju z zaposlenimi o spremembah. Iz istega razloga se velikokrat spreminjajo prioritete organizacije, kar zaposlene prepušča dvomom in nejasnostim. Zaposleni potrebujejo informacije - ob nezadostni komunikaciji se prične pojavljati nezaupanje v voditeljstvo in strateško usmeritev organizacije. Prepričajte se, da vodje na vseh nivojih poznajo in razumejo planirane spremembe in se zavedajo pomembnosti nadaljnje komunikacije ključnih informacij s svojo ekipo. Takoj ko zaposleni začutijo, da njihovi vodje ne verjamejo v planirane projekte oz. nove prijeme, prične upadati njihovo zaupanje v organizacijo in suverenost pri njihovem delu. INTEGRITETA Za dosego dobrega imena organizacije med zainteresirano javnostjo je potreben čas in trdo delo na transparentnih temeljih. Vemo, da je pridobitev ugleda v okolju zahteven proces, ki pa se lahko poruši v trenutku nepazljivosti. Vsaka organizacija mora nenehno spodbujati zaposlene k doseganju širših ciljev, ki presegajo tim sodelavcev, oddelek in celo samo organizacijo. Organizacija, ki udejanja širši namen in stoji na trdnih načelih, potrebuje zaposlene z željo po zasledovanju teh ciljev. Pri tem je zelo pomembno timsko delo, projektni način delovanja, medgeneracijsko in medsektorsko sodelovanje. Pri doseganju integritete je pomembno, da organizacija deluje skladno s pričakovanji zaposlenih, naročnikov in ostalih deležnikov v okolju, na vseh nivojih poslovanja, zato je trajnostni razvoj vrednota, ki ji bo potrebno namenjati vse več pozornosti. Bodite transparentni Predanost zaposlenih je obojestranski odnos. Če želite povečati učinkovitost zaposlenih, jim morate zagotavljati občutek varnosti in spoštovanja. Bodite pozorni na njihov dodatni vložek znanja in dela v sam proces in ga primerno nagradite. Socialna omrežja danes omogočajo enostavno promocijo posameznikovih kompetenc in dosežkov, zato je upravljanje s talenti pomemben proces, ki preprečuje izgube človeških virov organizacije. Hkrati je transparentna in odprta komunikacija z zunanjo javnostjo lahko dober vzvod za privlačnost organizacije za druge visoko usposobljene kadre. Fleksibilno je agilno Vsaka organizacija zaposluje ljudi vsaj štirih generacij. Pri tem se kažejo izzivi vodstva, kako ustvariti produktivno delovno vzdušje in zgraditi trdne povezave za prenos znanja. Ljudje različnih starosti imajo različne vrednote, različne potrebe, S t r a n |3 različne navade, zato mora biti temu prilagojen tudi njihov način razvoja, delovni pogoji in cilji, ki jih zadovoljujejo. Temu vsled mora organizacija fleksibilno obravnavati vsakega zaposlenega kot posameznika namesto enakih kriterijev za obravnavo vseh skupaj. Novi pristopi pri individualni obravnavi zaposlenih so torej neobhodni. Področje Eno pravilo velja za vse, standardizirano SODOBNI KADROVSKI PRIJEMI Svetovni naprednjaki že danes preskušajo nove pristope na področju upravljanja s kadri. Le-ti bodo kmalu na prioritetni lestvici razvojnih aktivnosti pri organizacijah, ki se razvijajo sistematično in imajo definirano daljnoročno ciljno točko. Kako lahko tudi vi stopite v čevlje časa in strumno odkarakate v prihodnost? Tako svet kot poslovno okolje postaja Agilni HRM vse bolj nepredvidljivo, fleksibilno, nagnjeno k kreativnosti in Sprotno spremembam. Podjetja, ki bodo Empirično - temelječ na sposodbna nenehno prilagajati svoje analitiki procese k spreminjajočim se Odvisno in prilagojeno pogojem na trgu bodo preživela procesu, kompetencam konkurenco – v prvi vrsti tista posameznikov oz. projektu podjetja, ki se bodo še naprej Proaktivno oklepala tradicionalnih pristopov in organiziranosti. Tendenca Veliko prostora za preoblikovanja kadrovskih procesov improvizacijo je komplementarnost in osvojitev Ni pravila, ki velja za vse, agilnega načina izvajanja procesov. prilagojeno potrebam Drži se notranjih pravilnikov Prilagodljivo, kreativno samostojno razmišljanje Tradicionalni HRM Strukturirano po temah Procesi Način delovanja "Vedno tako delamo" Jasno določene delovne naloge Reagira na spodbudo (reaktivno) Omejen maneverski prostor Standardi in pravila in Formalizirano Delno definirano (ali sploh nič) Kultura, ki potrebuje stalno Samoodgovorna in (zunanjo) spodbudo in samoiniciativna kultura Organizacijska pomoč kultura Reagira na spodbudo Proaktivna (reaktivno) Individualno delovanje Organiziranost Timsko delovanje Minimalno sodelovanje med Sodelovanje med skupinami, oddelki in skupinami oddelki, podjetji Voditeljstvo Vodstvo z jasno hierarhijo Kultura odgovornosti in pooblastil, opolnomočenje zaposlenih Pogled na zaposlene Negativen Pozitiven Motivacija Motivacija od zunaj Lastna (notranja-intrinzična) motivacija – motivacija 2.0 Vloga kadrovske službe Nadzor in standardov Podpora in uvajanje agilnih metod, razvoj voditeljstva in opolnomočenje zaposlenih, uvedba individualno prilagajanje kadrovskih praks in sistematično dvigovanje zavzetosti zaposlenih Agilni način kadrovskega pristopa Agilno upravljanje s človeškimi viri navaja, da naloga kadrovske službe ni le izvajanje nadzora in uvajanje standardov, temveč v prvi vrsti podpora in izboljševanje agilnosti organizacije. Slednje spreminja poslanstvo in fokus sedanjih kadrovskih služb. Delati agilno pomeni izvajati programe, ki ustvarjajo okolje, ki omogoča prilagodljiovst, inovativnost, sodelovanje in nenazadnje hitro reagiranje. Agilne kadrovske strategije vključujejo na primer: Usposabljanje vodij na vseh nivojih v podjetju – da je njihov pristop bolj trenerski oz. v smeri coachinga kot pa menedžerski (fokus na učinkovito upravljanje in vodenje procesov). Organiziranost podjetja v manjše, visoko učinkovite time, ki si postavljajo svoje cilje. Tabela 1: Primerjava tradicionalnih in agilnih pristopov, prilagojeno po Pia Maria Thoren, 2014 S t r a n |4 Interakcija kupcev z vsemi skupinami in funkcijami v organizaciji. Postavitev in komuniciranje jasnega in usmerjenega poslanstva in vrednot organizacije. Ustvariti sistem transparentnih informacij (npr.: kaj so naši cilji, kdo dela na katerem projektu, kdo so naši strokovnjaki,…). Uvajanje sistema pripadnosti, ne le sistema zapisov (npr.: sodelovanje, deljenje informacij, projektno vodenje,…). Osredotočiti se na nenehno učenje in učečo se kulturo na vseh nivojih. Strateški razvoj organizacije v smeri pridobivanja najbolj primerni kadrov (pridobitev imena oz. blagovne znamke najboljšega delodajalca). Zaposlovanje in promocija strokovnjakov in ne samo generalnih direktorjev. Spodbujanje in izobraževanje kadrov v smeri podajanja medsebojnih povratnih informacij. Vzpostavitev sistema medsebojnega nagrajevanja (horizontalno, ne vertikalno). Programi za spodbujanje raznolikosti med zaposlenimi v ekipah. Visok nivo ocenjevanja tveganj in varovanja zasebnosti Kadrovske službe v podjetjih bodo namenjale večjo pozornost obvladovanju tveganj, ki bo zaobjemalo tako področje varovanja informacij in podatkov kot tudi tveganja povezana s postopkom pridobivanja kadrov (slaba prepoznava potencialov, neučinkoviti izbor kadrov) Organizacijska kultura Agilne metodologije, kot trenutni »trend seterji« narekujejo izoblikovanje učeče se organizacije. Ena od elementarnih sestavin agilnega pristopa je učenje, torej osredotočenost na usposobljenost kadrov, na hkratno hitro reševanje delovnih nalog in s tem povezanim izobraževanjem. Pojem organizacijske kulture je širok, a vendar lahko izluščimo najbolj pomembne karakteristike, ki z sočasnih izvajanjem omogočajo visoko produktivnost in učinkovitost. Kakovost delovnega življenja in uravnoteženje (služba-zasebno življenje) Smele poteze nekaterih sodobnih menedžerjev narekujejo nove pristope do ljudi, vpletenih v poslovne sisteme. Richard Branson (lastnik Virgin Group) je recimo pred kratkim napovedal, da bo vsem svojim zaposlenim omogočil neomejeno dni dopusta na letni ravni. Večje nemško podjetje je ob izračunu finančnih stroškov, nastalih zaradi izgorelosti zaposlenih odločilo, da vsi zaposleni brezpogojno zapustijo prostore podjetja ob 16h. Da je ukrep uspešen, jim ob 16h v podjetju ugasnejo internetno povezavo. Dejstvo, ki ga potrjujejo svetovne raziskave kaže, da dandanes naredimo precej več delovnih ur na dan, kot včasih. Iz tega izhaja, da bo v bodoče potrebno uravnotežiti delo in zasebno življenje. Na trgu se pojavlja vse več tehnologij, ki sledijo tem načelom in omogočajo vrsto novih načinov izvajanja nalog (delo praktično kjerkoli, kadarkoli, e-platforme za hitro učenje ob vsakem času,fleksibilni delovni čas, …). Zaključne ugotovitve Zaradi stalno spreminjajočega poslovnega okolja morajo organizacije stalno prilagajati svoje strategije in se nemalokrat prilagoditi posameznemu trgu oziroma veliki skupini kupcev. Inovativnost naj se vse bolj seli iz razvoja novih izdelkov na področje inovacij poslovnih modelov. Izvesti je potrebno tudi odmik od osredotočenosti na svojo ponudbo k osredotočenosti na razumevanje potreb posamezne stranke in tudi potrebe strankinih strak. Stranke morajo vključiti v kreativno sooblikovanje svojih rešitev, prav tako tudi partnerje in še posebej zaposlene (t.i. interne stranke). Princip soustvarjanja naj bo eden ključnih konceptov motivacije oz. večje zavzetosti (pa naj bo to s strani eksternih strank – partnerjev oz. internih strank – zaposlenih). Obenem morajo uspešne organizacije razmisliti tudi o vpeljavi novih (tudi bolj timsko usmerjenih) metrik za spremljanje učinkovitosti in uspešnosti organizacije in zaposlenih ter vzpostaviti kulturo, vrednote, norme in pravila, ki spodbujajo povezovanje in sodelovanje ter medsebojno zaupanje zaposlenih, zavedanje in prevzemanje odgovornosti, odprto inoviranje, prenos znanja, odprto komunikacijo in transparentno in tekočo izmenjavo informacij. Prav zato je za zmagovalno organizacijo prihodnosti ključno, da bo znalo prepoznati tudi ključne HRM S t r a n |5 trende doma in v svetu ter z njimi čim bolj celovito in sistematično upravljati – še posebej glede na to, da so kadri, njihove kompetence in vrednote, tisti dejavniki, ki so na strani bolj trajnih konkurenčnih prednosti organizacije, danes in tudi v prihodnje. Andrej Zupan, svetovalec, [email protected] Mag. Janez Žezlina, partner in svetovalec, [email protected] Viri: Pia Maria Thoren: Agile HR in a Nutshell, Predavanje na Agile konferenci v Ljubljani, Oktober 2014 mag. Brigita Lazar Lunder, MBA Plan B+, konzultiranje, Brigita Lazar Lunder s.p. KAKO IZKORISTITI LINKEDIN ZA POSLOVNI USPEH Vse več poslovanja se izvaja na spletu, tipična nakupovalna izkušnja, od knjig in avtomobilov do strokovnih služb in industrijske dobave, se začne s spletnim iskanjem in raziskovanjem, po nekaterih podatkih kar v 70 odstotkih primerov. LinkedIn pa je v zadnjem času preoblikoval način kako podjetja zaposlujejo, tržijo in prodajajo. V današnjem poslovnem svetu je vaša profesionalna poklicna online blagovna znamka ključnega pomena. LinkedIn vam jo lahko pomaga zgraditi. V današnjem času so za podjetja postali odnosi (v mrežah in izven mrež) pomembnejši kot so bili kdajkoli prej. Pojav družbenih medijev ( po nekaterih podatkih jih je na svetu že več kot 84.000) je odprl številne tržne priložnosti za podjetja in posameznike. Podjetja tekmujejo pri ustvarjanju Facebook strani in tvitov, številna pa so spregledala Linkedin, ki je v jedru medpodjetniška stran in štirikrat bolj učinkovit za komuniciranje med podjetji kot Facebook ali Twitter. Z osredotočanjem zgolj na poklicno omrežje je LinkedIn rešili dilemo med zasebnim in strokovnim spletnim življenjem. LinkedIn je največja družbena mreža na svetu za poslovneže in strokovnjake. Nekaj dejstev o LinkedInu • LinkedIn je bil ustanovljen 2003, z namenom strokovnega povezovanja • LinkedIn ima več kot 5400 zaposlenih za polni delovni čas s podružnicami v 27 mestih po vsem svetu • med 2100 družbami je LinkedIn najhitreje rastoče tehnološko podjetje v ZDA • LinkedIn ima več kot 332 milijonov članov v več kot 200 državah (maj2014) • 67 odstotkov uporabnikov je izven ZDA • v 22 jezikih (v slovnščini še ni) • več kot 80 odstotkov članov LinkedIn je odločevalcev (različni nivoji) v organizaciji • povprečen LinkedIn uporabnik ima dohodek gospodinjstva 80.000 EUR • povprečno 172.800 novih članov na dan • strokovnjaki se pridružijo LinkedIn s hitrostjo več kot dveh novih članov na sekundo • povprečna starost uporabnika LinkedIn je 41 let • več kot 25 milijonov profilov na Linkedinu se ogleda vsak dan • več kot 3 milijone podjetij ima LinkedIn strani podjetja • kar 27 milijonov blagovnih znamk ima družbeno stran LinkedIn • obstaja več kot 1,5 milijonov različnih založnikov, ki aktivno uporablja gumb Share LinkedIn na svojih spletnih straneh za pošiljanje vsebin v platformo LinkedIn • z Linkedina 45 odstotkov obiskovalcev odide na druge digitalne vsebine (spletna stran, blog in podobno • člani LinkedIn si delijo poglede in znanja v več kot 2,1 milijona LinkedIn skupinah • med 2100 družbami je LinkedIn najhitreje rastoče tehnološko podjetje v ZDA S t r a n |6 • • • Linekdin je dobil prestižno zlato nagrado 2013 kot top družbena stran za prodajo in marketing v nekaterih regijah / državah še vedno ni absolutni vodja: Francija je drugi za Viadeo; v nemško govoreči regiji vodi Xing; na Japonskem vodi Mixi inna Kitajskem Tianji navzočnost vodilnih slovenskih menedžerjev na družbenih omrežjih aktiven profil ima 24 menedžerjev, torej 23,8 odstotka.; nekoliko manj kot 27,9 odstotka ameriških menedžerjev, ki vodijo 500 največjih podjetij (Forbes) Slika 1: Linkedin v svetu Kdo bi moral biti na LinkedIn? Skoraj vsakdo ima lahko poslovno ali poklicno korist od tega da je na LinkedIn-u. Vsi, ki želijo izkoristiti to orodje za pridobivanje posla, novih potencialnih strank, večjo prepoznavnost na domačem in tujem trgu. Za vsako podjetje, katerega poslovanje vključuje kakršno koli prodajo, trženje in odnose z javnostjo, je LinkedIn postal dragoceno orodje za sodelovanje in promocijo. Tudi podjetja, ki zagotavljajo medpodjetniške izdelke in storitve izkoriščajo njegove možnosti povezovanja. Strokovnjaki za kadre, ga uporabljajo za namene zaposlovanja, postal je izjemno priljubljena spletna stran tudi za iskalce zaposlitve in neprofitne organizacije si odpirajo nove poti za darovalce in zbiranje sredstev Zakaj bi morali biti tudi vi na LinkedIn? Najpogostejša napaka je nerazumevanje kaj sploh Linkedin je. Poslovni ljudje pogosto izjavljajo, da je LinkedIn za iskalce zaposlitve, pošiljatelje neželene pošte in za to pač nimajo interesa. Poleg dejstva, da je Linkedin brezplačen in preprost za uporabo, obstaja več razlogov, zakaj bi morali uporabiti to družbeno omrežje. Ni le orodje za povezovanje, ampak večstranska poslovna platforma. Omogoča, da gradite odnose, ustvarjate možne kupce, opravljate raziskave trga, izboljšate ugled podjetja, blagovne znamke in izgradite spletno skupnost. LinkedIn je največja in najboljša baza za iskanje poslovnih strokovnjakov na svetu in to po ključnih besedah. Iskanje je šele začetek zgodbe, ugotovite namreč lahko tudi, kako se lahko povežete s tem posameznikom. Potem ko se povežete z nekom na LinkedIn-u, lahko vidite, koga pozna in koga poznajo njegovi prijatelji. Večje je vaše omrežje na LinkedInu, več koristi in pomoči boste lahko prejeli . Vi in informacije o vaši organizaciji so zdaj del iskalnikov po ključnih besedah v največji poslovni bazi. Iskanje kontaktov je ena plat. Druga plat je, da vas bodo našli v tej zbirki podatkov, če boste optimizirati vaš osebni in profili podjetja. Za veliko uporabnikov, je LinkedIn postali način, kako najti nova podjetja in ljudi s katerimi poslujejo. V preteklosti, je levji delež trženja v organizaciji izvajala marketing in PR služba. Z LinkedIn, lahko vsak zaposleni uporablja njegov ali njen profil za promocijo prednosti in storitev organizacije. LinkedIn uporabniki so si ogledali za 63 odstotkov več spletnih strani na mobilnih in namiznih različicah v prvem četrtletju leta 2013, kot v istem četrtletju leta 2012. Vaši tekmeci nedvomno uporabljajo LinkedIn, in vi jih lahko opazujete. Če potrebujete nekaj informacij o vaših konkurentih se lahko spremljanje njihovih individualnih in organizacijskih profilov izkaže za zelo koristno. LinkedIn ima funkcije, ki vam omogočajo, da brskate za njimi na koristen in legalen način. Vsi lahko uporabite brezplačnega 24/7 virtualnega asistenta. Obstaja več »Shrani« funkcij na LinkedIn, ki vam zagotavljajo informacije o ljudeh, novih S t r a n |7 delovnih mestih, podjetjih in dogodkih, ki ste jih opredelili kot pomembne za vas bodo dostavljene direktno v vaš e-poštni nabiralnik. Vse več poslovanja se izvaja na spletu. Današnja tipična nakupovalna izkušnja, vse od knjig in avtomobilov do strokovnih služb in industrijske dobave se običajno začne s spletnim iskanjem in raziskovanjem (po nekaterih podatkih kar 70 odstotkov ). Če potencialni kupec vidi na LinkedIn opis izdelkov ali storitev iz verodostojnimi priporočili, je zelo verjetno, da ne bo iskal naprej. Strokovnjaki iz celega sveta so na voljo za odgovore na vaša vprašanja . S pomočjo skupin, diskusij, odgovorov na vprašanja vam LinkedIn omogoča na preprost način najti odgovore na zahtevna vprašanja s katerimi se soočate. Nekdo v svetovnem ali morda celo v vašem omrežju, se nedvomno nahaja v enakim položaju. Raziskovanje organizacij in ljudi, ki delajo tam je postalo veliko lažje. Ali želite dobiti informacije o podjetju, kjer bi se želeli zaposliti ali vas zanima poslovna priložnost? Kadroviki imajo preko LinkedIn dostop do največje baze podatkov. In tako omogoča najti raziskati profile in doseči prave talente in kandidate. LinkedIn vam ne bo samo pomagal izvedeti, kdo dela za to podjetje, ampak tudi, kdo je že delal tam, kje so šli v šolo, koliko izkušnje imajo, kateri kupci jih priporočajo in še veliko več. To je samo vrh ledene gore informacij, ki jih dobite na profilu organizacij na LinkedIn. Prvi koraki Podobno kot Facebook, LinkedIn ponuja osebni in profili podjetja. Strokovnjaki priporočajo, da imate oba. Osebni profil osvetljuje vašo osebno izkušnjo, vašo osebno blagovno znamko kot strokovnjaka z določenega področja in delovnimi izkušnjami. Medtem ko profil podjetja predstavlja izdelke ali storitve, možnost zaposlovanja in blagovno znamko. LinkedIn profil je le prvi korak. Samo to, da se registrirate, seveda ne pomeni, da bodo kar deževale dobre ponudbe ali se bo povečala prodaja. Oba profila je treba nadgrajevati. Kako izboljšati vaš osebni Linkedin profil Vaš profil mora biti ambiciozen, profesionalen, temeljit in usmerjen k aktivnosti. Kar pomeni tržno usmerjena predstavitev (in ne osebni življenjepis), imeti morate vsaj 501 povezav, ker se ljudje na Linkedinu radi povezujejo s povezanimi ljudmi, biti vključeni v 50 skupin (povečana prepoznavnost, več možnosti za navezovanje kontaktov). Imeti profil, ki Brigita Lazar Lunder Magistrica znanosti Marketing Managementa, MBA v zadnjih dveh letih svetuje podjetjem in posameznikom pri vzpostavitvi uspešnih Linkedln profilov, kjer je sama dosega izjemne uspehe, saj njen profil spada med top 1 % Linkedln profilov na svetu. Ima več kot petindvajsetletne izkušnje v marketingu in prodaji za ugledne domače in tuje blagovne znamke. Je podjetnica in sodeluje z Mojo Video Marketing iz ZDA, Linea Snella Co. iz Italije, Kompetenzteam Europa iz Nemčije in Chocolate Graphics Intl. iz Avstralije. Ima bogate predavateljske izkušnje na fakultetah, v podjetjih in organizacijah. Sodeluje na mednarodnih domačih in tujih konferenca , je tudi članica uglednih mednarodnih strokovnih združenj. nakazuje, da ste odprti za povezovanje, posel (npr. LinkedIn Open Network ali LION, kar je sicer že nadgradnja osnovnega brezplačnega profila). Aktivno ukvarjanje s profilom priporoča tudi Forbes. Predlagajo številne na videz manj pomembne ukrepe, ki pa v kombinaciji močno povečajo učinkovitost profila: profesionalna profilna fotografija, udaren povzetek, proaktivno delovanje (link, povabilo na drugo stran in podobno aktivno delovanje v skupini, ki vam je po interesih najbližje, urejanje in spodbujanje priporočil. Prav tako lahko vključujete povezave do spletnih strani, z diapozitivi, brošure in druge dokumente, ki povečajo verodostojnost. Rubrika priporočil omogoča, da objavite pričevanja zadovoljnih strank in partnerjev. Če se uporabljajo strateško, bodo ta orodja pomagala izboljšati vašo konkurenčnost. Vaš osebni profesionalni branding V današnjem poslovnem svetu je vaša profesionalna poklicna online blagovna znamka ključnega pomena. LinkedIn vam jo lahko pomaga graditi. Kako ? Verodostojnost: najboljše spletne identitete so resnične, iskrene in osredotočenost na tisto, kar vas naredi edinstvene in kar lahko ponudimo. Pri osebnem brandingu ne gre za prodajo ali spin. Ustvarite značilen naslov profila: vaš LinkedIn naslov je prvi opis, ki ga bodo ljudje videli. Dobri S t r a n |8 naslovi so jasni, samozavestni, in uporabljajo izraze, ki jih ljudje iščejo. Izognite se klišejem: besede, kot so "ustvarjalno", "obsežno izkušnje, "in" team player " se pojavijo v mnogih profilih in so skoraj brez pomena. Najdite zato edinstvene način za opis vaših spretnosti. Bodite vidni: izstopajo s posodobitvijo vašega stautusa z informacijami o vaših projektih, stvareh, ki jih berete (in vaše mnenja o njih), in dogodki, ki ste se jih udeležili. Vaše blagovne znamka ni le kdo ste; to je tisto, kar ste storili. Zgraditi povezavo z blagovno znamko: ocenjeni ste po družbi v kateri ste, z izgradnjo vašega LinkedI omrežja, gradite vaše osebno blagovno znamko. Povežite se s sodelavci, sošolci in drugimi Dodajte v vaše znanje: razlikujete se z globokim poznavanjem vaše panoge. Delite vsebino v LinkedIn skupinah: vsaka objava ali odgovor na vprašanje, ki ste ga objavili je priložnost za vašo osebno trženje in izgradnjo verodostojnosti. Bodite osebni: personalizirajte zahteve za povezavo ali katero koli drugo sporočilo na LinkedIn, judje bodo cenili osebno pozornost . Bodite dosledni: prepričajte se, da so vsi deli vašega strokovnega odtisa dosledni in sporočajo enako sporočilo (vaš LinkedIn profil, vaš življenjepis in druga družbena omrežja). Dajajte velikodušno: pomagati drugim, je ključnega pomena za izgradnjo svoje lastne blagovne znamke, podarite svetovanje, povezave do delovnih mest, dajajte podporo in čestitajte ljudem za njihove uspehe. Linkedin profil vašega podjetja V prvi vrsti je, da se podjetje profesionalno predstavi, enako vodilni v podjetju (kar ima pozitiven učinke na podjetje in kaže na njihovo inovativnost), in se enako »zahteva« tudi od ključnih zaposlenih v podjetju. Predvsem pa, da se temu posvetijo po določenih premišljenih korakih. Najprej je pomembno, da ocenite vaše prednosti, slabosti in potrebna sredstva za uspeh, kaj bo delovalo za vašo ciljno skupno. Bodite najdeni, uporabite strategije in taktike za privabljanje potencialnih strank na svoje strani. Zgraditi skupnost, skupine vam lahko pomagajo graditi zelo ciljno usmerjene ali velike bazene ciljanih strank, promocija, akcije, priporočila vaših strank. V Sloveniji je sicer 37 odstotkov vseh podjetij uporablja družbena omrežja, vendar jih ima svojo Linkedin stran nekaj več kot 1,4 odstotka. Najbolj pogosta podjetja v Sloveniji pa tudi v tujini osebni profil uporabijo za predstavitev podjetja. Precej pogosto podjetja imajo Linkedin stran, vendar ni aktivna (tj. ne objavljajo tekočih novosti, ponudbe, itd.). Podjetja morajo vključiti tudi svoje zaposlene kot ambasadorje svojega podjetja. Vključujejo naj multimedijo (video, power pointe, gradiva, itd.). Vizualni elementi precej povečajo zanimivost strani in tudi prepoznavnost blagovne znamke. Kratek pregled najbolj uporabnih LinkedIn orodij za prodajo in trženje: InMail je orodje za prodajalce, vendar zahteva plačano naročnino na premium članstvo za prodajne strokovnjake. Plačali boste sicer samo za tisto e-pošto, od katerih ste dobili odgovore. Z omejitvijo števila e-sporočil, ki jih je mogoče poslati, sili prodajalce, da ciljajo samo na top kontakte. Sponzoriran InMail je neposredno sporočilo, ki ga lahko uporabite za veliko večje število ljudi. Sponzorirana e-pošta se pokaže kot sporočilo. Vendar sporočila niso usmerjena na posamezne uporabnike, ampak na skupine, odvisno od izbranih meril (geografija, delovno mesto, članstvo v skupini, spol, velikost podjetja). Prikazni oglasi za izdelke. Oglasi na Linkedinu so manj opazni kot pri primerljivih družbenih omrežjih, kot je Facebook. Oglasi so sicer bolj usmerjeni, zdi se, da je bolj naraven del uporabniške izkušnje. Obstaja več vrst oglasov, vključno s ceno na klik, sponzorirane strani, sponzorirani oglasi za zaposlitev in podobno. S t r a n |9 Čeprav LinkedIn je največji družbena mreža na svetu za poslovneže in strokovnjake, ga večina malih podjetij še vedno nima na njihovem tržnem radarju. Toda tudi to se spreminja s tem, ko LinkedIn sam dodaja več funkcij, katerih namen je pomagati podjetjem tržiti 300 milijonov registrirani uporabnikov in zato je vedno več podjetij začelo izkoriščati to zmogljivo platformo za ustvarjanje poslovnih vezi in potencialnih novih kupcev. Ali se boste odločili za skok na LinkedIn vlak ali ostati na peronu, ena stvar je gotova: Vaši kolegi in tekmeci so na krovu in gredo s polno hitrostjo naprej. Medtem, ko berete ta članek milijoni strokovnjakov dodajajo informacije na njihove profile, izmenjavo pomembna spoznanja in se povezujejo med seboj na LinkedInu. Literatura in viri: 1. Debbie Rushton, 2013, Why You Should Have a LinkedIn Company Page for your Business, Appletree Marketing , London, UK, [on line]. Dostopno: http://appletreeuk.com/why-youshould-have-a-linkedin-company-page-for-yourbusiness/ ) 2. Beret Wallace, 2013, How LinkedIn, is transforming our companies, LinkedIn, Unatid States. [on line]. Dostopno: http://www.slideshare.net/linkedin/linked-intransforming-how-businesses-hire-market-sell 3. Kathleen Davis , 2013, Why Your Business Should Make Time for LinkedIn, Entrepreneur Media, Inc., Irvine , Unatid States. [on line]. Dostopno: http://www.entrepreneur.com/article/227225 4. 5. Research, 2013, Wishpond Technologies Ltd, Vancouver, Canada. [on line]. Dostopno: http://www.techvibes.com/blog/wishpondastronomical-growth-2013-05-03 Stéphane Distinguin, LinkedI, The Serious Network , 2013, Faber Novel , Paris, France. [on line]. Dostopno: http://www.usievents.com/en/videos/43- linkedin-the-serious-network-stephanedistinguin 6. Tomio Geron, 2013, America's Fastest Growing Tech Companies , 2013 Forbes, New York, Unatid States. [on line]. Dostopno: http://www.forbes.com/sites/tomiogeron/2013 /06/05/americas-fastest-growing-techcompanies-2013/ 7. Renilde De Wit, 2013, Top Six Reasons Why You Should Use LinkedIn as a B2B Marketer, Social Marketing Forum, Brussels, Belgium. [on line]. Dostopno: http://www.socialmarketingforum.net/2012/09 /top-six-reasons-why-you-should-use-linkedinas-a-b2b-marketer/ 8. Daniel Kehrer, 2012, Why You Should Have a LinkedIn Business, Page, BizBest® Media Corp, Los Angeles, Unatid States. [on line]. Dostopno: http://www.bizbest.com/why-you-should-havea-linkedin-business-page/ 9. LinkedIn Is No Longer Just For Recruiters Here's How Companies Are Using It To Win Customers, 2013, Business Insider, New York, Unatid States. [on line]. Dostopno 10. Kelley Weir, 2013, Why your Business Needs to be LinkedIn, Dex Media™, Texas, United States . [on line]. Dostopno: http://asq.org/qic/displayitem/index.html?item=33570 11. Wayne Breitbarth, LinkedIn or Lose out, 2011, Quality Progress, Wisconsin, Unatid States 12. Corporate Visions, ES-Research-State-of-Salesand-Purchasing-Thumbnail , 2013, Nevada, Unatid States. [on line]. Dostopno: http://corporatevisions.com/blog/2013/05/08/ new-report-the-state-of-sales-andpurchasing/es-research-state-of-sales-andpurchasing-thumbnail/ S t r a n | 10 13. Obout Linkedin , 2014, Linkedin home page, Unatid States. [on line]. Dostopno: http://press.linkedin.com/about) 14. Dorie Clark, 2014, Four Simple Steps You Can Take Today To Enhance Your Personal Brand, United States. [on line]. Dostopno: http://www.forbes.com/sites/dorieclark/2014/ 05/22/four-simple-steps-you-can-take-todayto-enhance-your-personal-brand/ 15. Top Sales World, 2014, Unatid States. [on line]. Dostopno: http://topsalesworld.com/topsalesawards/ 16. Linkedin, Build Your Personal Brand on LinkedIn, 2013, United States. Marjan Pogačnik Direktor,sodni izvedenec za ekonomijoocenjevanje vrednosti podjetij PIC Engineering d.o.o. [email protected] PRIMERNA DENARNA ODPRAVNINA ZA IZTISNJENE DELNIČARJE 1. Uvodna pojasnila Tuje zakonodaje in tuja praksa poznajo tako institut iztisnitve, kot tudi institut izstopa delničarjev iz delniških družb. Instituta regulirata dva nasprotujoča si interesa, in sicer t.i. podjetniški interes večinskega delničarja na eni in interes manjšinskih delničarjev po ohranitvi korporacijskih pravic v družbi na drugi strani. Oba instituta izhajata iz tako imenovanega področja varovanja pravic manjšinskih delničarjev. Za področje kontinentalne Evrope je namreč značilen problem odnosa glavnega (prevladujočega) in manjšinskega delničarja. Ker manjšinski delničar zaradi svojega majhnega deleža na kapitalu posamezne družbe sam ne more zagotavljati nediskriminatornega ravnanja večinskega, prevzame tako vlogo zakonodajalec preko vzpostavitve različnih institutov. Zakon določa institut iztisnitve (squeeze-out), ki omogoča imetniku delnic, ki predstavljajo nad 90% osnovnega kapitala družbe (glavni delničar), da preostale delničarje (manjšinske delničarje) iztisne iz družbe. Z institutom iztisnitve je neposredno povezan institut izplačila delničarja (sell-out). Ta manjšinskemu delničarju omogoča izstop iz družbe na način, da je varovan njegov ekonomski interes. V praksi je iztisnitev delničarja opravljena na način, da so delnice manjšinskega delničarja prenesene na glavnega in sicer proti plačilu primerne denarne odpravnine. Pravica manjšinskih delničarjev do izstopa iz družbe (izstop manjšinskega delničarja) je podobna situacija zgornji, vendar z razliko, da je temelj ali iniciativa za dejanje na strani manjšinskega delničarja. Iztisnitev je tako možnost ali pravica glavnega delničarja, izstop pa pravica manjšinskega delničarja1. 2. Določitev primerne denarne odpravnine v primerih iz 389.člena ZGD-1 Ob iztisnitvah manjšinskih delničarjev – squeeze-out (če glavni lastnik razpolaga z več kot 90% glasov) oz. ob izstopu manjšinskih delničarjev - sell-out (če glavni lastnik ne dosega 90% glasov, vendar ima večinski paket delnic in s tem tako obvladuje poslovno politiko podjetja, da lahko zatre vsakršno iniciativo manjšinskih delničarjev, tudi glede prodaje delnic), se v skladu z ZGD-1 ali pa ZPre-1, upoštevaje tudi zakonodajo, sodno prakso ter teoretična izhodišča v ZDA na tem področju, predvsem pa Mednarodne standarde ocenjevanja vrednosti 2013 (MSOV), opredeli kot ustrezna kategorija poštena vrednost. Z njo je zagotovljeno vsaj približno, da dobijo manjšinski delničarji ustrezno denarno odpravnino ob iztisnitvi ali izstopu iz družbe. Pojav iztisnitve oziroma izključitve manjšinskih delničarjev ima v tujini že dolgo zgodovino, pri nas pa že obstoja večletna praksa, toda ni dovolj poznana širšemu občinstvu. Potreba po iztisnitvi manjšinskih delničarjev se pojavi tako na strani večinskega lastnika kot na strani manjšinskih delničarjev2. 1 Vir: 2 dr.Jože Bajuk: Spremembe ZGD-1 s komentarjem Vir: Miha Tavčar, Eudace d.o.o.: Kako uresničiti pravico do izključitve manjšinskih delničarjev, 17.04.2012 S t r a n | 11 A. V prvem primeru gre za t.i. »Squeeze out« ali željo večinskega lastnika, ki absolutno obvladuje družbo (ima več kot 90% lastništva), da bi pridobil popolno lastništvo nad družbo. S tem si večinski lastnik olajša poslovanje, saj lahko družbo enostavneje pripoji, olajša pretok kapitala, se izogne možnosti tožb na račun oškodovanja ostalih delničarjev, ter mu ni potrebno podrobneje obveščati ostale delničarje o dogajanjih v družbi. Izključitev manjšinskih delničarjev je opredeljena v ZDG-1. (384.-388.člen). B. Po drugi strani pa se lahko manjšinski delničarji znajdejo ujeti v situaciji, ko ima večinski lastnik vse vzvode odločanja, sami pa ostanejo praktično brez upravljavskih pravic. Na voljo imajo zgolj izpodbojne tožbe, kar lahko zaustavi ali okrni delovanje družbe. Večinski delničar se lahko odloči, da zadrži izplačilo bilančnega dobička in tako manjšinskim delničarjem ostanejo pravice brez večjih koristi. Tak delež je seveda tudi težko prodati, saj je zanimanje za nakup tovrstnega deleža močno omejeno, posledično pa je tudi ponujena cena za deleže zelo verjetno precej nižja od vrednosti, ki bi odražala vrednost lastniškega kapitala oziroma donos, ki ga podjetje ustvarja. Praktično edini resen interesent za nakup tovrstnega deleža je običajno sam večinski lastnik. Ta pa pogosto nima interesa po nakupu teh majhnih deležev, še posebej ne po ustrezni ceni, ki bi odražala profitno in premoženjsko stanje v družbi. C. Zaradi zgoraj navedenih razlogov se pojavlja možnost, da večinski lastnik brez privolitve manjšinskih delničarjev odkupi njihov delež v podjetju. Pri izključitvi manjšinskih delničarjev govorimo o t.i. neprostovoljnem odvzemu ali razlastitvi delnic, pri tem pa zakon vsebuje določene varovalke, ki omogočajo pravičen izstop manjšinskih delničarjev. V praksi to pomeni, da se mora preveriti, ali je odpravnina primerna. Primerno višino odpravnine pa najpogosteje oceni sodni izvedenec. Seveda pa je primernost odpravnine vse prej kot jasno določena, saj bi večinski lastnik rad plačal čim nižjo vrednost za manjšinski delež, manjšinski delničarji pa bi radi iztržili maksimalno vrednost za svojo naložbo. Mali delničarji,ki z višino odpravnine niso zadovoljni, lahko v mesecu dni po objavi vpisa sklepa o iztisnitvi v sodni register na sodišču predlagajo preveritev odpravnine, vendar to iztisnitve ne zadrži. D. Po drugi strani pa lahko v primeru spremembe lastniške strukture in posledično pojava večinskega lastnika, manjšinski delničarji zahtevajo, da večinski lastnik odkupi preostanek njihovih delnic. S tem izstopajo iz lastništva. Izstop manjšinskih delničarjev opredeljuje ZGD-1 (389.člen). Gre za razmerje med glavnim delničarjem in manjšinskimi delničarji. Glavni delničar (z več kot 90% vseh delnic) mora na zahtevo odkupiti vse preostale delnice posameznega delničarja, ki to zahteva. Odkup se izpelje po ceni, ki zagotavlja ekonomsko primernost denarne protivrednosti za delnice. Določanje višine primerne denarne odpravnine je smiselno enaka, kot pri določanju primerne denarne odpravnine pri izključitvi manjšinskih delničarjev. 3. Tržna in poštena vrednost Pri ocenjevanju primerne vrednosti odpravnine se je tako v praksi uveljavil izraz poštena vrednost podjetja, ki se vsebinsko razlikuje od tržne vrednosti, ki je značilna za prostovoljno prodajo delnic na trgu. V primeru, da bi manjšinski delničar prostovoljno prodajal delnico na trgu, bi na vrednost delnice prav gotovo vplivalo dejstvo, da potencialni kupec delnice manjšinskega lastnika nima nobene besede pri upravljanju in razvoju podjetja. Poleg tega je tudi likvidnost omenjenega deleža zelo omejena, tako zaradi lastniške strukture (samo en delničar obvladuje več kot 90% kapitala), kot tudi zaradi dejstva, da večina delniških družb ne kotira na borzi (tudi sama likvidnost slovenske borze je vprašljiva). Zato ocenjevalci podjetij oz.izvedenci pri ocenjevanju tržne vrednosti manjšinskega lastniškega deleža podjetja v primeru prostovoljne nabave ali prodaje upoštevajo določene diskonte, tako za obvladovanje kot tudi za tržnost. Vendar gre za razliko od prostovoljne prodaje, pri iztisnitvi ali izstopu manjšinskih delničarjev za pošteno vrednost deležev, pri čemer gre za neprostovoljno prodajo. Izhodišče za oceno vrednosti bi morale biti predpostavke, uporabljene za izračun tržne vrednosti, vendar brez upoštevanja morebitnih omejitev in diskontov, tako na račun omejenih upravljavskih pravic kot likvidnosti samih delnic. Namreč z izključitvijo se malemu delničarju odvzame delež v podjetju oziroma premoženju, na vrednost katerega pa ne vpliva možnost upravljanja in niti likvidnost. Tako mora ocenjevalec vrednosti podjetja oceniti celotno podjetje glede na trenutno premoženjsko stanje podjetja s pomočjo ustreznih S t r a n | 12 metod, ki jih določajo Mednarodni standardi ocenjevanja vrednosti MSOV 2013. Za razliko od tržne vrednosti pa ocenjevalec vrednosti pri določitvi poštene odpravnine ne upošteva diskontov za manjšinskega lastnika in za tržnost. Mednarodni standardi ocenjevanja vrednosti MSOV 2013 razdelijo podlage vrednosti v dve skupini. Skupino podlag, ki so tržna vrednost, ter skupino podlag, ki niso tržna vrednost. A. Tržna vrednost je ocenjeni znesek, za katerega naj bi voljan kupec in voljan prodajalec zamenjala sredstvo ali obveznost na datum ocenjevanja vrednosti v poslu med nepovezanima in neodvisnima strankama po ustreznem trženju in pri čemer sta stranki delovali seznanjeno, preudarno in brez prisile (Okvir MSOV 2013). B. Najpogosteje uporabljene podlage, ki niso tržna vrednost, so (Okvir MSOV 2013): vrednost za naložbenika - vrednost premoženja za naložbenika ali skupino naložbenikov s prepoznavnimi naložbenimi ali poslovnimi cilji; poštena vrednost - znesek, za katerega naj bi seznanjeni in voljni stranki zamenjali sredstvo v transakciji med nepovezanima in neodvisnima strankama; posebna vrednost - znesek nad tržno vrednostjo, ki izraža posebne lastnosti sredstva, ki predstavljajo vrednost le za posebnega kupca; sinergijska vrednost - dodatna sestavina vrednosti, ki jo ustvari kombinacija dveh ali več interesov, pri katerih je vrednost kombiniranih interesov višja od vsote prvotnih interesov. Kot je razvidno iz gornjih navedb, MSOV 2013 predvidevajo različne podlage vrednosti, z različnimi metodami ocenjevanja (načini ocenjevanja), v skladu z različnimi nameni ocenjevanja. Pri tem se vsakič mora ustrezno opredeliti tudi predmet vrednotenja ter datum ocenjevanja vrednosti. C. Ocenjevanje vrednosti se uporablja za različne namene, med katerimi so najpogostejši naslednji3 ocena deleža v lastniškem kapitalu, ki bi ga nekdo investiral kot stvarni vložek v lastniški kapital drugega podjetja; ocena lastniškega kapitala dveh ali več podjetij, na osnovi katerega se določi menjalno razmerje, po katerem bi delnice/deleže enega podjetja zamenjali za delnice/deleže drugega podjetja; ocena pravične denarne odpravnine za manjšinske delničarje v primeru iztisnitve (angl. squeeze out) ocena lastniškega deleža družbenika, ki izstopa iz družbe; ocena lastniškega kapitala družbe, ki jo nameravajo prodati ali kupiti; ocena lastniškega kapitala za potrebe računovodskega poročanja; ocena lastniškega kapitala pri likvidacijskih ali stečajnih postopkih; ocena lastniškega kapitala pri notranjih poslovodskih odkupih (angl: management buyout -MBO).Itd. Č. Pri iztisnitvi je formalno gledano predmet ocenjevanja manjšinski lastniški delež lastnikov, ki jih večinski lastnik izključuje, kar pa ne velja pri postopku ocenjevanja za ta namen. Pri ocenjevanju tržne vrednosti tega manjšinskega lastniškega deleža bi se predpostavljala svobodna volja obeh strank, ki sta zainteresirani za prodajo oziroma nakup. Zato naj bi se v postopku ocenjevanja kot predmet ocenjevanja upošteval manjšinski lastniški delež. Ker pa je pri iztisnitvi manjšinski delničar prisiljen v prodajo (torej to ni njegova svobodna volja, ki je ena izmed predpostavk tržne vrednosti), je predmet ocenjevanja večinski lastniški delež, saj moramo pri iztisnitvi obravnavati vse delničarje enakopravno, kar je vse pogostejša praksa v ZDA in kar je tudi v skladu z določbami ZGD-1, ki navajajo premoženjsko stanje družbe in njeno dobičkonosnost4. D. Za ocenjevanje vrednosti podjetja ali poslovnega deleža je mogoče uporabiti način tržnih primerjav in na donosu zasnovan način, kot sta opisana v Okviru MSOV-jev. Nabavnovrednostnega načina običajno ni mogoče uporabiti, razen v zgodnji fazi delovanja podjetja ali ob zagonu podjetja, ko dobičkov in/ali denarnega toka še ni mogoče zanesljivo določiti, na 4 3 Lušnic & Praznik, 2009, Gradivo za izpit za pooblaščene ocenjevalce vrednosti, Slovenski inštitut za revizijo) Vir: Dean Mikolič: Ocenjevanje vrednosti za namen iztisnitve po ZGD-1, SIR*IUS št.3/2013, Slov.inštitut za revizijo S t r a n | 13 razpolago pa so ustrezne tržne informacije za sredstva podjetja5. E. Pri iztisnitvi se premoženjski položaj manjšinskega delničarja, ki je prisiljen v prodajo, ne sme spremeniti oziroma poslabšati v skladu z zgoraj opisanim enakovrednim obravnavanjem delničarjev. Tak položaj manjšinskega lastnika je neodvisen od tržljivosti njegove delnice (manjšinskega deleža) in (ne)obvladljivosti podjetja, ki jo omogoča taka delnica. To pomeni, da ocenjevalec ne sme uporabiti diskonta za manjšinskega lastnika in diskonta za pomanjkanje tržnosti, ki je povezan s prodajo manjšinskega lastniškega deleža6. 4. Tuja zakonodaja in praksa A. Kot sem že uvodoma navedel, tuje zakonodaje in tuja praksa tako kot tudi naša poznajo tako institut iztisnitve, kot tudi institut izstopa delničarjev iz delniških družb. Oba instituta izhajata iz tako imenovanega področja varovanja pravic manjšinskih delničarjev. Ker manjšinski delničar zaradi svojega malega deleža na kapitalu posamezne družbe sam ne more zagotavljati nediskriminatornega ravnanja večinskega, prevzame tako vlogo zakonodajalec preko vzpostavitve različnih institutov. B. V EU 13. direktiva o prevzemnih ponudbah določa, da je iztisnitev manjšinskih delničarjev v določenem času po prevzemnem obdobju urejeno pod posebnimi pogoji. Skupščina družbe na predlog glavnega delničarja, ki je lastnik najmanj 90 odstotkov delnic družbe, sprejme sklep o prenosu delnic preostalih delničarjev na glavnega delničarja za plačilo primerne denarne odpravnine. Institut iztisnitve je povezan z ekonomskim interesom glavnega delničarja, da postane edini delničar v družbi, ki jo že absolutno obvladuje (v prihodnosti mu je olajšano upravljanje družbe ter prihranjeni morebitni zapleti zaradi različnih pogledov delničarjev na poslovanje družbe). Zaradi tega zakon ne predpisuje posebej nujo navajanja utemeljenih razlogov večinskega delničarja za iztisnitev preostalih manjšinskih delničarjev, kar pa ne pomeni, da institut ne varuje tudi tistih, ki jih iztisnitev prizadene7. C. Pri ocenjevanju primerne vrednosti odpravnine se je tako v praksi uveljavil izraz poštena vrednost podjetja, ki se vsebinsko razlikuje od tržne vrednosti, ki je značilna za prostovoljno prodajo delnic na trgu. V primeru, da bi manjšinski delničar prostovoljno prodajal delnico na trgu, bi na vrednost delnice prav gotovo vplivalo dejstvo, da potencialni kupec delnice manjšinskega lastnika nima nobene besede pri upravljanju in razvoju podjetja. Poleg tega je tudi likvidnost omenjenega deleža zelo omejena, tako zaradi lastniške strukture (samo en delničar obvladuje več kot 90% kapitala), kot tudi zaradi dejstva, da večina delniških družb ne kotira na borzi (pri tem je dodatna »težava« v Sloveniji sama likvidnost delnic na slovenski borzi). Zato ocenjevalci podjetij pri ocenjevanju tržne vrednosti manjšinskega lastniškega deleža podjetja v primeru prostovoljne nabave ali prodaje upoštevajo določene diskonte, tako za obvladovanje kot tudi za tržnost. Vendar gre za razliko od prostovoljne prodaje, pri iztisnitvi manjšinskih delničarjev za prisilno razlastitev, zato poštena vrednost podjetja ne more biti enaka tržni vrednosti. Slovenska praksa je pri ocenjevanju poštene vrednosti še mešana, vendar pa nam tuja praksa, predvsem ameriška, postavlja jasnejša merila, kako določiti pošteno vrednost. Izhodišče za oceno vrednosti bi morale biti predpostavke, uporabljene za izračun tržne vrednosti, vendar brez upoštevanja morebitnih omejitev in diskontov, tako na račun omejenih upravljavskih pravic kot likvidnosti samih delnic. Namreč z izključitvijo se malemu delničarju odvzame delež v podjetju oziroma premoženju, na vrednost katerega pa ne vpliva možnost upravljanja in niti likvidnost. Tako mora ocenjevalec vrednosti podjetja oceniti celotno podjetje glede na trenutno premoženjsko stanje podjetja s pomočjo ustreznih metod, ki jih določajo MSOV 2013. Za razliko od tržne vrednosti pa ocenjevalec vrednosti pri določitvi poštene odpravnine ne upošteva diskontov za manjšinskega lastnika in za tržnost. To pomeni, da je poštena vrednost praktično vedno višja od tržne8. 7 5 Dean Mikolič: Ibidem 6 Dean Mikolič: Ibidem Gošnik Urban: diplomsko delo Prevzemi in iztisnitve manjšinskih delničarjev, EPF Maribor (mentor dr. B.Bratina) 8 Miha Tavčar: Ibidem S t r a n | 14 Č. Praksa je v ZDA glede tega vprašanja skoraj v celoti enotna (kar kažejo naslenji prispevki, ki pa niso vsi prevedeni, saj sem ocenil, da je izpovedna vrednost navedb večja v tej neprevedeni obliki). Navajam nekaj karakterističnih dejstev iz prakse ameriških sodišč in odvetniških družb. Č.1. Korporativna odvetniška pisarna Horowitz & Weinstein v Chicagu, Illinois navaja 18.11.2010: One of the central principles in corporate law is that of majority rule. Unlike in Congress, in corporate law the rights of the minority are not so fiercely protected. A minority shareholder looking to resist a squeeze out or other forms of minority oppression often tries to prove that he has been dealt with unfairly. The case usually tries to rest on solid evidence based on the fair value on the shareholder’s shares. This of course raises the issue of just how one goes about determining fair value. In 2007, amendments to the Illinois Business Corporations Act defined fair value as “the proportionate interest of the shareholder in the corporation, without any discount for minority status or, absent any extraordinary circumstances, lack of marketability.” Such discounts are applicable when determining market value and prior to the 2007 amendments they were frequently used in fair value proceedings between majority and minority shareholders. Minority stakes were considered less valuable since they did not confer voting and other powers and their value could also be decreased given a poor market for them. A fair value dispute arises whenever the controlling shareholders benefit or would benefit at the expense of the minority. Illinois law requires that minority shareholders be given the fair value for their shares. Č.2. SAGE Forensic Accounting iz Salt Lake City, Utah navaja l.2003: The Court considered whether or not marketability or minority interest discounts apply in the determination of fair value in Utah. Quoting the Eighth Circuit Court of Appeals in Swope v. SiegelRobert, Inc.7, the Utah Supreme Court noted, “the American Law Institute explicitly confirms the interpretation of fair value as the proportionate share of the value of 100% of the equity, by entitling a dissenting shareholder to a ‘proportionate interest in the corporation, without any discount for minority status or, absent extraordinary circumstances, lack of marketability’…fair value in minority stock appraisal cases is not equivalent to market value. Dissenting shareholders, by nature, do not replicate the willing and ready buyers of the open market. Rather, they are unwilling sellers with no bargaining power.” Č.3. Curators of the University of Missouri, Missouri Law Review: Application of Minority and Marketability Discounts in Appraisal Actions Under Missouri Revised Statutes Section 351.455, Fall, 2002 Missouri case law has established that courts are to consider all relevant facts and circumstances to determine the value of a dissenter's shares. A significant question of law is whether minority and marketability discounts should be applied. Although the Missouri Supreme Court has not yet decided the issues, in Swope v. Seigel-Robert, Inc., the United States Court of Appeals for the Eighth Circuit predicted that the Missouri high court would reject both discounts. Č.4. Peter Mahler, 6.12.2010: Court rejects Minority and Marketability discounts in assessing damages for breach of Equity participation agreement. V prispevku pod tem naslovom avtor navaja primer Cole vs.Macklowe, kjer sodnica vzpostavlja analogijo med kršitvijo pogodbenih določil o priznanju manjšinskega deleža partnerju v d.o.o. (LLC) ter prevlado večinskih lastnikov in zatiranjem manjšinskih delničarjev v d.d.. Pri tem navaja sodnica tudi primer Vick vs.Albert, kjer se je nedvoumno zavrnilo uporabo tako DLOM (discount for the lack of marketability) kot tudi DLOC (discount for the lack of control). Č.5. Kot je razvidno iz predhodnih točk tega poglavja, je neuporaba diskonta za pomanjkanje likvidnosti kot tudi neuporaba diskonta za pomanjkanje kontrole v primerih iztisnitve manjšinskih delničarjev v skladu z domačim korporativnim pravom (ZGD), MSOV-2013 kot tudi s prakso in zakonodajo v tujini. 5. Institucije, ki na Slovenskem ščitijo male delničarje V Sloveniji sta se izpostavili predvsem dve organizaciji, ki ščitita interese manjšinskih S t r a n | 15 delničarjev - Vseslovensko združenje malih delničarjev (VZMD) ter Mali delničarji Slovenije (MDS). Vseslovensko združenje malih delničarjev VZMD deluje od l.2005, od aprila 2009 pa tudi Društvo Mali delničarji Slovenije (MDS). Vseslovensko združenje malih delničarjev (VZMD), Salendrova 4, Ljubljana, je bilo ustanovljeno z namenom ščitenja pravic in interesov malih delničarjev, uravnoteženja procesov odločanja in upravljanja v delniških družbah, prispevanja k izboljšanju razmer na kapitalskem trgu ter posledično zagotavljanja ugodnejšega ekonomskega položaja posameznika in družbe. Od leta 2006 je VZMD polnopravni član konfederacije združenj delničarjev na ravni Evropske skupnosti Euroshareholders. Društvo Mali delničarji Slovenije (Društvo MDS), Dalmatinova ulica 10, Ljubljana, daje velik poudarek množičnosti, vključevanju različnih interesov v delo društva, ter uspešnemu zastopanju na posameznih skupščinah gospodarskih družb. Cilja takšnega delovanja sta: uspešno upravljanje naložbe, morebitno vključevanje v organe nadzora, opozarjanje na napake ter promocija morebitnih uspehov organizacije in ne posameznika, z namenom osveščanja in izobraževanja malih delničarjev o njihovih pravicah in tudi dolžnostih. Društvo si prizadeva za uveljavitev evropske prakse zaščite malih delničarjev v slovensko zakonodajo in opozarja na nepravilnosti, s katerimi se srečuje pri svojem delu9. Poleg teh dveh največjih organizacij se z zaščito malih delnoičarjev ukvarjajo tudi številna druga manjša združenja oz. društva, na primer: Društvo malih delničarjev Pivovarne Laško Naslov: Trubarjeva ulica 28, 3270 Laško Zavod za izobraževanje in zastopanje delničarjev Naslov: Loška ulica 13, 2000 Maribor Kdo nadzira združenja malih delničarjev? V četrtstoletni zgodovini slovenskega novodobnega delničarstva smo bili priče mnogim manipulacijam, v katerih so, tudi v dobrohotnih odkupih delnic od malih delničarjev, kratko potegnili predvsem mali delničarji. Ali in kako se to potrjuje, vedo tisti, ki se za to skrb tovrstnih združenj odločajo. Kljub temu pa se poraja vprašanje, ali obstaja kakšen minimalni nadzor nad temi združenji. Agencija za trg vrednostnih papirjev (ATVP) odgovarja, da ni pristojna za nadzor nad združenji delničarjev, saj da so to interesna združenja, v okviru katerih želijo ti s skupnim – enotnim – nastopom vplivati na korporativno upravljanje gospodarskih družb. In kako na ATVP gledajo na opisane delničarske aktivnosti združenj malih delničarjev? ATVP odgovarja, da gre pri delničarskih sporazumih za civilnopravna razmerja (dogovore) med delničarji. Odločitev o pristopu k delniškemu sporazumu je prepuščena posameznim delničarjem, pri čemer pa vendarle opozarjajo, da morajo biti mali delničarji previdni pri sklepanju tovrstnih sporazumov in si natančno prebrati besedilo sporazuma in pravic oziroma obveznosti iz njega, še posebno ko gre za odpovedovanje korporativnim pravicam, ki izhajajo iz lastništva10. 10 9 malih Delo, 18.10.2014 Spletna stran ATVP: www.a-tvp.si S t r a n | 16 5. Namesto zaključka V svoji dosedanji praksi na tem področju sem opazil predvsem velikanske pritiske, ki jih izvajajo glavni delničarji (večinski delničarji) na ostale udeležence v postopku iztisnitve manjšinskih delničarjev. V praksi se opažajo včasih naravnost smešni zneski, ki so jih glavni delničarji »pripravljeni« nameniti primerni denarni odpravnini. Vsa čast izjemam, toda navedeni vzorec pritiska s pozicije sile, da bi bile odpravnine čim nižje, je kar prevladujoč. Manjšinski delničarji se zato morajo zelo pogosto, pogosteje kot v tujini, zatekati po sodno varstvo. Marsikdo v verigi »večinski lastnik – manjšinski lastniki – revizorji - sodišča – poravnalni odbori – sodni izvedenci« ne opravlja svojega dela ali ga ne opravlja z zadostno strokovnostjo, pri čemer marsikateri člen v tej verigi ne razume instituta iztisnitve ali pa ga razume v »lastno korist«. Včasih prihaja do absurdnih situacij, ko na primer glavni delničar v desetletja uspešnem podjetju, ki so ga pomagali soustvarjati tudi manjšinski delničarji, pri čemer se nikoli niso izplačevale dividende, ob iztisnitvi predlaga manjšinskim delničarjem le petino vrednosti delnice, po kateri jih je na primer sam kupoval v času neposredno pred iztisnitvijo. Revizor, ki bi moral preveriti, ali je glavni delničar postavil ustrezno višino odpravnine, včasih popolnoma nekritično sledi »argumentom« večinskega delničarja in njegovim morebitnim naročenim cenitvam. S strani manjšinskih delničarjev, ki se čutijo opeharjeni, sledijo seveda zahteve po sodnem varstvu, angažirajo se poravnalni odbori, pa nato ponavadi tudi sodni izvedenci, ki jih določi sodišče, čas pa teče, stroški se kopičijo. Samo zato, ker se glavnim delničarjem zdi »škoda« izplačati manjšinske delničarje po vsaj približno pošteni vrednosti. Rešitev za male delničarje, poleg opaznega ustreznejšega razumevanja problematike iztisnitev s strani sodišč in bistveno boljšega poznavanja problematike zaščite manjšinskih delničarjev s strani poravnalnih odborov in izvedencev, je tudi institucionaliziran pritisk, prek katerega lahko manjšinski delničarji učinkoviteje branijo svoje pravice. Bojan Brank Direktor Abena d.o.o. [email protected] COACHING KOT ORODJE VODENJA ZA ZAVZETOST Opredelitev zavzetosti je tudi v sveže natisnjenem slovarju slovenskega knjižnjega jezika ostala enaka: ”1. Velika stopnja duševne pripravljenosti, volje, zanimanja za ukvarjanje s čim..., 2. (knjiž) močna čustvena vznemirjenost zaradi pozitivnega odnosa do česa...” Tako SSKJ 2 11. Slovenska stran spletne enciklopedije Wikipedija, o tej temi so najbrž pisali strokovnjaki s področja dela z ljudmi, zavzetost definira kot: “stanje, v katerem zaposleni doživlja občutja učinkovitosti, energičnosti in povezanosti s svojim delom, hkrati pa se čuti sposobnega, da uspešno opravlja delovne zahteve. Pozitiven vpliv se odraža v boljšem opravljanju dela, v manjšem absentizmu na delovnem mestu, v večjem vlaganju truda na različna področja dela in v večjem zadovoljstvu pri samem delu, kar pa za organizacijo pomeni pomembno prednost….”12 Stičnih točk krajših in daljših, domačih in tujih, strokovnih in poljudnih definicij in opisov je več – zimzelena tema in povezovalna nit vseh pa je odnos. Vendar ne le odnos vodij na vseh ravneh do sodelavcev, pač pa tudi odnos vseh deležnikov do delovnih nalog, ciljev in posledično tudi rezultatov. Avtorjev aprilski prispevek13 na temo upravljanja uspešnosti zaposlenih v okviru evropskega projekta „Vključi vse” je uredništvo v okviru Združenja manager posrečeno ilustriralo s spodnjim (R.Blake, 11 Slovar slovenskega knjižnega jezika, druga dopolnjena in deloma prenovljena izdaja, Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša ZRC SAZU, SAZU in Cankarjeva založba 2014. Naj bo laiku dovoljeno obžalovanje nad tem, da je v pojasnitvi pojma „kompetenten” pooblastilni del razlage ostal pred delom, ki se nanaša na usposobljenost. Glede na siceršnje stanje v državi in družbi to morda niti ne preseneča. 12 http://sl.wikipedia.org/wiki/Delovna_zavzetost 13 http://www.zdruzenje-manager.si/aktualno/novice/upravljanje-zuspesnostjo-zaposlenih S t r a n | 17 J.Mouton) prikazom matrike voditeljstva – slika spodaj (Vir: http://www.zdruzenjemanager.si/aktualno/novice/upravljanje-zuspesnostjo-zaposlenih). Visoka osredotočenost na ljudi ter odnose ob istočasni skrbi in pozornosti vezani na cilje, naloge in rezultate, prikazane v desnem zgornjem kvadratu je področje, koder domuje ne le timsko voditeljstvo, pač pa tudi zavzetost. Večinoma sta sopotnika. “S pozicije moči in arogance”, sem zapisal v zgoraj omenjenem članku, “pač ni mogoče zagotoviti kreativnosti, inovativnosti, strasti, pripadnosti in v končni posledici zavzetosti”. Prevlada surovega argumenta moči onemogoča sproščanje ustvarjalne energije. Če to spremlja še strahovlada in vsesplošna rigidnost in otopelost je tako zastrupljena organizacijska kultura in iz nje izhajajoča klima zanesljiv recept za pot navzdol. To ne drži zgolj za “stara” podjetja, ki so na Adizesovem življenskem ciklu14 precej čez polovico. Velja lahko tudi za mlajša, kjer je začetni uspeh izbrisal zdravo presojo in trezno razmišljanje. Velja povsod tam, kjer je v začetno zaroko (angleški ekvivalent zavzetosti nosi v sebi res veliko simbolike) med podjetjem in zaposlenim posegla prevladujoča realnost prikazana s presečiščem premic na zgornji skici. Nizka skrb za ljudi in odnose in pritisk na edino zveličavni rezultat. Rezultat, kot končna odgovornost vodenja na vseh ravneh, je brezpogojno nujen in potreben. Zagovarjal sem ga in se zanj trudil vso svojo, skoraj četrt stoletja dolgo, vodstveno delovanje v različnih poslovnih okoljih in sistemih. Trdim pa, da je dolgoročni rezultat lažje, če ne edino, dosegljiv na zdravih temeljih medsebojnega spoštovanja in zaupanja kot dveh pomembnih komponent zavzetosti. O teh dveh komponentah nam lahko veliko povesta dr.Paul Marciano in Patrick Lencioni. Prvi t.j. dr.Paul Marciano – avtor knjige „Korenček in palica ne delujeta”15 - je bil gost Združenja Manager na letošnjem kongresu. Skupaj s kolegicami in kolegi moderatorji sem imel priložnost z njim sodelovati drugi dan kongresa na delavnicah namenjenih zavzetosti. Rezultat skupnih razmišljanj so organizatorji kongresa povzeli v spletni brošuri.16 Dr. P.Marciano zagovarja medsebojno spoštovanje kot ključni element uspešnega vodenja. V prepričanju, da sodita korenček in palica večinoma v ropotarnico zgodovine ni edini. V letu 2007 – ob prvem izzidu – sem prebral in jo toplo priporočam, knjigo 17 „Korenčkov princip”. Žal prevladuje vtis – upati je, da se motim - da se poslovna literatura vezana na 15 http://www.paulmarciano.com http://issuu.com/mq_magazine2007/docs/eknjiga_vozli_____mk_2014/0 17 http://www.carrots.com/resources/books/the-carrot-principle 16 14 http://www.adizes.com/lifecycle/ S t r a n | 18 potrebo po preseganju preživelih voditeljskih vzorcev na slovenskih tleh ni posebej dobro prijela. Drugi avtor katerega delo želim omeniti in priporočiti je Patrick Lencioni. Njegova knjiga o (ne)delovanju timov18 ter pomanjkanju zaupanja kot osnovnega gradnika uspešnega timskega dela je postala poslovna klasika. Bila je aktualna ob izzidu pred dobrim desetletjem – aktualna je tudi danes. Noben sestavek, ki obravnava tematiko zavzetosti se ne more izogniti Galupovi Q1219 anketi in njenim rezultatom, pomenu ter vplivu. Strukturna delitev vprašalnika na dele, ki se nanašajo na rast, timsko delovanje, podporo vodstva ter zadovoljevanje osnovnih potreb so razumljive vsem in, takšen je vtis, tudi široko sprejete in podprte. Povezave med zavzetostjo na eni ter ključnimi poslovnimi indikatorji (v Galllupu izrecno navajajo produktivnost, dobičkonosnost in uspešnost v naporih, da kakovostni zaposleni ostajajo v organizaciji) so jasne. Rezultati se zdijo očitni in potreba po ustrezni spremembi tudi. Navkljub temu očitnih premikov ni zaznati. Ne poznam področja delovanja, kjer bi se sprijaznili s tem, da dva od desetih npr. v športni ekipi s svojim negativnim ravnanjem zastrupljata ozračje. Naslednjih pet bi jih igralo s polovico moči in sprijaznjenih z mislijo, da so nasprotniki najbrž boljši. Zgolj trije bi z zmagovalno mentaliteto20 videli luč na koncu tunela in vlagali napore, da bi tja tudi prišli. Do takrat – bi lahko pesimistično slovensko dodali - ko bi jih prva dva uspela potegniti med vdane v usodo. Prav tako bi bilo nesprejemljivo, če preskočimo od ljudi v svet tehnologije, da v podatkovnem centru brezhibno deluje zgolj 30 odstotkov računalnikov, polovica pa je upočasnjena zaradi virusne okužbe čakajoč na usodo preostalih dveh desetin s katerimi se že ukvarjajo računalniški forenziki in jih skušajo obuditi v življenje. Zakaj torej, ob nesprejemljivosti opisanega, ni zaznati premikov? Ali je morda razlog v tem, da je odstotek tistih, ki bi morali biti del rešitve v resnici del problema? Ali je distribucijska krivulja v primeru populacije vodij kaj drugačna od siceršnje ? Ali ugotovitve članka na Harvard Business Reviwev blogu z ne najbolj laskavimi ocenami za managerski ceh držijo?21 In če je temu tako ali držijo tudi za vodje pri nas ? Če smo pritrdilno odgovorili na ta vprašanja ali je coaching smer, koder se nakazuje del rešitve naštetih dilem ? Coaching Zgornji odstavek je poiskus prehoda med - po mojem globokem prepričanju - dvema zelo povezanima tematikama. Prva je, očitno, zavzetost zaposlenih. Druga je coaching. Še bolj ambiciozno – kreiranje kulture podjetja, kjer coaching postaja normalna sestavina voditeljskega procesa. Na globalni ravni (WEBCS)22 lahko zadnja 4 leta ob blizu spremljamo dogajanja v tej industriji23 in trende o katerih poročajo najprodornejši v dejavnosti. Spremembe, morda še ne tektonske, so očitne. V letnih poročilih 2012 in 201324 lahko beremo o tem, kakšno vlogo so grajenju kulture coachinga namenili v Deloittu, koder ga vidijo kot pomemben element njihove razvojne strategije. Coaching in zavzetost najbrž nista siamska dvojčka. Vendar pa si ne predstavljam situacije, da bi v kulturi podjetja, kjer ima coaching resnično težo in pomen na vseh nivojih prevladovala nezavzetost na način kot je to primer drugje. Ko sem v marcu 2012, (z veseljem zapišem, da nisem bil prva, z še večjim veseljem pa, da nisem edina tozadevna pomladna lastovka) o tem objavil kratko besedilo25 me je poklical dober znanec iz managerskih vrst. Pogovor je tekel o dokaj mlačnih rezultatih njegove 360 stopinjske raziskave in iz tega izhajajočega razočaranja. Najprej sem mu čestital za to, ker je očitno v njegovem okolju varno iskreno izraziti svoje mnenje.Nato sem mu predlagal, naj si na YouTubu ogleda, od poletja 2009 dalje dostopen, 21 http://blogs.hbr.org/2014/03/why-good-managers-are-so-rare/ http://www.wbecs.com/ 23 http://icf.files.cmsplus.com/includes/media/docs/2012ICFGlobalCoachingStudyExecutiveSummary.pdf 22 18 http://www.tablegroup.com/books/dysfunctions 19 https://q12.gallup.com/Public/en-us/Features 20 http://www.goodreads.com/quotes/978-whether-you-think-you-canor-you-think-you-can-t--you-re - ne da bi fetišizirali pozitivno razmišljanje je potrebno omeniti znameiti Fordov izrek 24 http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/be/Documents/abou t-deloitte/BE_Annual-report_2013_web.pdf 25 http://www.finance.si/343569/Mened%C5%BEerji-morajo-postaticoachi-ne-le-kontrolorji S t r a n | 19 posnetek Erica Schmidta.26 Ko glavni izvršni direktor Googla pozitivno govori o vlogi coacha in coachinga v razvoju njegove kariere je morda to dobra priložnost, da tudi vodje na naših tleh razmislijo o novih in drugačnih paradigmah učenja in izboljševanja svojega delovanja. Pogovor z znancem se je končal z dvema ugotovitvama. Prva je bila, da med kriznim in siceršnjim vodenjem obstaja občutna razlika z drugačnim naborom reševalnih orodij. Druga pa, da angažiranje zunanjega strokovnjaka pomeni priložnost za nov, svež in drugačen pristop k reševanju izzivov. Takšen pristop je lahko tudi ”ciljno usmerjen, sistematičen, sodelovalen in interaktiven proces”, katerega bistvo so: ”ozaveščanje, raziskovanje, razumevanje, učenje, spremembe, ustvarjanje novih vzorcev razmišljanja in delovanja”. Besedilo znotraj narekovajev je del definicijecoachinga, katero smo v jeseni 2011 pripravili v organizacijskem odboru 27 3. Slovenske coaching konference. Kaj uvedba coachinga, če ga uvedejo v svojo vodstveno prakso, lahko prinese vodjem? Enega boljših odgovorov, branje članka v celoti toplo priporočam vsakemu vodji, je moč zaslediti v uvodu v zaključni odstavek besedila dr.Monique Valcour28 naslovljenega: „You Can’t be a Great Manager if You are Not a Good Coach” (Ne morete biti dober manager če obenem niste dober coach) .: „..s pomočjo coachinga boste zgradili trdnejše vezi med vami in člani tima, podprli jih boste v njihovem prevzemanju odgovornosti za lasten razvoj in jim pomagali razviti spretnosti potrebne za vrhunsko delovanje...”29 vprašanja so v timu morali poiskati sami. Predno sem prebral zapisano sem bil iz svoje korporacijske prakse prepričan, da svetovalno / konzultantska vloga brez obsežnega števila power-point prosojnic in pripadajočih predstavitev takorekoč ni mogoča. Vendar, če natančno razmislimo, premike v glavah in dejanjih ne povzročajo prosojnice, niti PR floskule in še manj zunanja prisila. Premiki nastanejo takrat, ko posledice vztrajanja na nespremenjenem stanju presežejo neugodnosti, katere s seboj prinesejo spremembe. Ali nas v njihovo nujnost pomaga prepričati prebrana knjiga ali članek, konzultant, svetovalec, prijatelj ali pa poslovni coach morda niti ni tako pomembno. Pomembneje je, da pritrdimo modri misli Alberta Einsteina o nesmiselnosti pričakovanja drugačnih rezultatov ob ponavljanju enakih vzorcev delovanja 31. Ob koncu: coaching ni čarobno orodje za vse vodje in za vse situacije. Del vodstvene populacije se ne bo pozitivno odzval in del ljudi se bo ob omembi spreminjanja navad vedno najprej spomnil povezave let, novih trikov in človekovega najboljšega prijatelja. Ker pa coach ni tisti, ki bi spreminjal navade posameznic in posameznikov, se mi je pred leti zdela investicija v HBR članek na temo izvajanja coachinga z alfa samcem (in damskim ekvivalentom) smiselna.32 Kako uspešno izpeljati misijo spremembe se sprašujeta K.Ludemann in E.Erlandon. Njun, na desetih straneh zaobsežen odgovor je z dvema besedama mogoče povzeti kot: dokaj težko. Optimistično pa bi, tudi iz lastne prakse, dodal: vendarle mogoče. Dr.Robert Swaim, dolgoletni sodelavec in osebni prijatelj Petra F. Druckerja, na svoji spletni strani navaja, da je vodstvenemu timu podjetja, kateremu je pokojni guru managementa svetoval, le ta zastavil nekaj kjučnih vprašanj 30. Odgovore na Druckerjeva 26 https://www.google.si/webhp?sourceid=chrome- instant&ion=1&espv=2&ie=UTF8#q=eric%20schmidt%20on%20coaching 27 Dr.D.Brečko, K.Š.Božič, K.E.Sanchez, S.Klopčič, B.Gruban, T.Majhen, B.Seme, B.Brank – Planet GV, nov. 2011 28 https://www.linkedin.com/in/moniquevalcour 29 http://blogs.hbr.org/2014/07/you-cant-be-a-great-manager-if-youre- not-a-good-coach/ 30 31 http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/a/alberteins133991.html 32 http://hbr.org/2004/05/coaching-the-alpha-male/ar/1. http://www.processexcellencenetwork.com/innovation/columns/busine ss-strategy-the-three-questions-you-must-be/ S t r a n | 20 Saša Einsiedler Trenerka javnega nastopanja, mediatorka in DreamBuilder coach HELIOPOLIS d.o.o. sasa.einsiedler@ heliopolis.si V RESNEM POSLOVNEM SVETU NI PROSTORA ZA SANJE? PA JE! Poznamo več vrst poslovnežev. Takšnih, ki so od jutra do večera vpeti v svoj posel, ki skorajda nimajo svojega osebnega življenja in največkrat so pri svojih odločitvah, ravnanju z ljudmi, smrtno resni. Poznamo pa tudi takšne, za katere se zdi, da jim posel kar sam prihaja v najboljših možnih oblikah, ki imajo čas zase in za svojo družino, se znajo smejati in ničesar ne jemljejo smrtno resno. Ko pogledamo letno finančno poročilo enih in drugih, ni bistvene razlike. Oboji delajo napake, jih popravljajo in imajo vizijoposel, ki raste. Razlika pa je v lahkotnosti delovanja. Prvi se na moč trudijo, posel jim predstavlja nenehen boj za obstanek in delež na tržišču. Za ta delež so se pripravljeni odreči vsemu, svojemu času, počitnicam, hobiju, celo družini. Menijo namreč, da brez njihovega stalnega nadzora podjetje ne bo delovalo, da so vsi ljudje bolj ali manj nesposobni samostojnega odločanja in tako sami nosijo breme, ki je velikokrat pretežko za enega samega človeka. Če vprašate takšnega poslovneža, kako doživlja svoje življenje, vam bi verjetno odgovoril, da je težko, da je svet pokvarjen, da ni finančne discipline, da so vsi prevaranti… Se vam zdi, da je v svetu takšnega poslovneža prostor za sanje? In potem srečate podjetnika, ki ima čas v miru spiti skodelico kave, ki ni nalepljen na svoje mobilne in druge naprave, ki svojim zaposlenim zaupa, da bodo delali dobro, ki verjame, da je posla dovolj za vse in se seveda trudi biti dober, najboljši, a ne na račun drugega. Ki verjame v to, da ima lahko vse hkrati-dovolj posla in denarja, dovolj časa, zdravja, dobre odnose in celo čas za svoje hobije. Čeprav je največkrat hobi njegov posel… Se vam zdi, da so podjetniki naključno razdeljeni v eno in drugo skupino? Ljudje živimo z določeni predstavami, kako naj bi izgledalo življenje nekega podjetnika. Če smo odrasli v okolju, ki nam je pripovedovalo zgodbo, da je podjetniški kruh trd in neizprosen, bo takšen tudi za nas. Kajti pri delovanju in odločanju, nas bodo vodila takšna prepričanja. Le-ta pa so magnet za prav takšne dogodke, ljudi, okoliščine. Če beremo izjave uspešnih podjetnikov, ki v svojem delu uživajo in ob tem znajo tudi živeti, lahko razberemo, da jih v poslu žene strast. Ne do čim večjega zaslužka, ta je le posledica, temveč do dobrega dela, koristnosti, napredka. Strast, povezana z močno voljo in prepričanjem, da nič ni nemogoče, je zmagovalna kombinacija. Temu pa bi v »resnem« poslovnem svetu že lahko rekli sanjarjenje… Zakaj so v recesiji nekatera podjetja propadla, nekatera pa so ravno takrat zrasla? Zakaj se zdi, kot da so nekateri vedno na pravem mestu ob pravem času, drugi ne? Zakaj imajo nekateri kar naprej birokratske težave, drugi ne? Zakaj imajo nekateri desetine neplačnikov, drugi ne? Zakaj imajo nekateri srečo z izbiro sodelavcev, drugi ne? Zakaj si nekateri lahko privoščijo razkošje časa zase, drugi ne? Zakaj…. Zato, ker prvi verjamejo v to, da je posla in denarja dovolj za vse, da niso okoliščine tiste, ki pogojujejo njihovo uspešnost, ampak da lahko okoliščine za dober posel ustvarjajo sami. Zato, ker verjamejo, da ni nič nemogoče, četudi se na prvi pogled zdi birokratsko zapleteno, zato, ker verjamejo tudi, da jim plačilo za opravljeno delo pripada in ne nasedajo prepričanjem o plačniški nedisciplini. In zato, ker se zavedajo, da bodo lahko samo polni energije in z dovolj močmi, torej spočiti in zadovoljni, vzdrževali to stanje, ki jim dovoli verjeti, da je vsega dovolj za vse. In da S t r a n | 21 vse prihaja ob ravno pravem času in da neuspeh ne pomeni konca in tudi to, da ne posel, ne življenje nista smrtno resna. Sanje so torej v poslu ne samo dovoljene, temveč nujen del le-tega, kadar želimo videti sebe v tisti skupini ljudi, ki jim je delo v veselje. Vedno imamo izbiro in odgovornost je vedno naša. Izbira pa je odvisna od naravnanosti - ali je zavestna, ali pa se prepustimo prepričanjem. Ko ugotovimo, da nas prepričanja ne podpirajo pri poslovnih in drugih odločitvah, jih lahko zamenjamo. To sicer ni najlažja naloga, sploh če delujemo na nek način že dlje časa, pa vendar je mogoča. In zelo koristna. Zdaj pa vzemite v roke papir in pisalo in napišite, kako si želite preživeti naslednjih dvajset let svojega življenja. Kako vidite svoj posel, kako vidite sebe, svoje zdravje, svoje odnose, koliko denarja boste zaslužili? Izračunajte, koliko ur dela boste morali vložiti s sedanjim načinom dela za rezultat, ki ga želite doseči. Izračunajte, kolikokrat ne boste šli na počitnice, koliko let boste zapravili v odnosih, ko bodo vaši otroci odraščali brez vaše prisotnosti, koliko želodčnih in drugih zdravstvenih težav si boste pridelali… Je to res pot, po kateri si želite stopati? Ne? Potem pa napišite, česa si želite. Ne KAKO boste prišli do cilja, zapišite samo cilj in ZAKAJ si tega želite. To so vaše sanje. Ko boste začutili v sebi, da je to zares tisto pravo, kar si želite zase, da so to res vaše sanje, ste sprožili proces, ki vam bo pomagal in vas podpiral pri tem, da pridete do cilja. Manjka le še en košček sestavljanke-verjeti morate, da lahko premagate vse težave, da obstaja pot, na kateri je dovolj posla, da obstaja svet, ki upošteva moralne norme in se vsi držijo dogovorov ter plačilnih rokov, kjer stisnjena roka nekaj velja in kjer ni večnega odrekanja, potu, dela od jutra do večera in kjer je obilja za vse dovolj! Cilj, zakaj si ga želim in zaupanje, da pridemo do njega. Preprosto, pravzaprav. Boste poskusili? Milan Šilc, univ. dipl.ing. Član UO ZMCS Likvidacijski upravitelj Javor d.d. v likvidaciji in direktor dveh hčerinskih družb ALI STE PRAVI ČLOVEK ZA VODENJE IN PRESTRUKTURIRANJE PODJETJA V TEH ČASIH? Splošna kriza se je po zlomu svetovnega gospodarstva − najprej bank in nato do zadnjega člena v gospodarski verigi − preselila tudi na področja moralnih vrednot družbe kot celote in posameznikov, ki delujejo v gospodarstvu, javnem sektorju, politiki … Poleg tega nas mediji dnevno senzacionalistično obveščajo samo še o hišnih preiskavah, aretacijah, stečajih podjetij − torej o največji “gnojnici”, ki se dnevno zliva na vse nas. Začela je prevladovati miselnost, da je vse “zavoženo”, da se je povsod samo kradlo in se še vedno krade, da je vsak manager »lopov«, da so razlog za vse probleme bank samo »lopovi« v gospodarstvu, da nam celotno delovanje državnega aparata daje »odlične« rešitve, za katere nihče ne odgovarja … V trenutni situaciji »lova na čarovnice« bomo, kot kaže, “popljuvali” vsakega gospodarstvenika, ki še vedno dela v nepredvidljivih razmerah in se trudi najti rešitev za še delujoča podjetja. V teh kaotičnih razmerah namreč lahko hitro nehote naredi tudi napako. Kot družba smo nagnjeni k iskanju krivcev, ne pa realnemu ocenjevanju še možnih rešitev za dani gospodarski subjekt. Tudi vsesplošni stečaji ne prinašajo dolgoročnih rešitev. Banke nam vsak dan priredijo novo presenečenje: novo afero, nove izgube milijonov (ni problema, saj jih takoj dokapitaliziramo z davkoplačevalskim denarjem), pa se ne zgodi nič. Obstajajo le redke pozitivne izjeme. Bančnega kadra z željo reševati težave pravzaprav ni več. Malce kozmetike v menjavi uprav, malce S t r a n | 22 premeščanja kadrov, malce reduciranja števila zaposlenih in pisarn je vse, kar ponujajo. Poleg tega smo ustanovili DUTB, da tuja, predrago plačana »pamet« sprejema odločitve, za katere spet nihče ne bo odgovarjal. Že vidne posledice pa spet nosimo mi. Osnovni problem vidim v kadru/miselnosti, ki še vedno prevladuje in odloča. Tu niso banke naredile praktično ničesar. Oddelki, ki so prej delovali izključno v korist stečajev, ne morejo, ne znajo, niso miselno sposobni reševati zapletenih primerov prestrukturiranja. V preteklosti so primer slabe naložbe rešili s stečajem. Vendar ta ne reši ničesar. Na vseh nivojih samo še poglobi problem. Vsaj del zdravih jeder bi bilo treba ohraniti, jih podpreti in tako vsaj del terjatev dobiti nazaj iz delujočih novih/starih podjetij. Ta podjetja je treba podpreti z možnostjo kreditiranja obratnega kapitala in nujnih investicijskih naložb. Brez tega se vse ustavlja in se še bo! Majhen korak je bil teoretično narejen v pozitivno smer z novo insolvenčno zakonodajo, vendar je ta tako zapletena, da je v praksi težko izvedljiva. Praksa potrebuje enostavne in hitre rešitve. Večina zaposlenih v bankah v strahu, da ne bi izgubila delovnega mesta, raje ne naredi ničesar, kot pa da bi podprla zdrava jedra. DURS in država na eni strani želi delujoče gospodarstvo, rast, znižanje stopnje nezaposlenosti, po drugi strani pa levica ne ve, kaj dela desnica. DURS oz. MF izvaja aktivnosti, ki imajo izključno kratkoročne učinke, ki bodo že v bližnji prihodnosti le še dodatno poglobili gospodarsko krizo. Z vsem tem se srečujejo še preostali gospodarstveniki, ki želijo podjetja prestrukturirati: sanirati stare dolgove, vpeljati nove programe oz. z vlaganji v sodobnejšo tehnologijo ohraniti in izboljšati obstoječa zdrava jedra. Vedno manj jih je, ki še želijo delovati v Sloveniji. Vedno manj jih je, ki bi postavili na kocko svojo kariero v popolni nepredvidljivosti poslovnega okolja. Vedno manj jih je, ki bi imeli moč in pogum »plavati z zvezanimi rokami in nogami v morju, polnem morskih psov, in ob tem ostati živi«. Kje je rešitev, da se nas bo več lotevalo projektov sanacije, prestrukturiranja še delujočih podjetij, ki imajo vsaj v nekaterih oddelkih možnost preživetja? Kje je rešitev, da bodo še vsi nekompromitirani gospodarstveniki ponovno želeli prispevati svoj osebni maksimum, se odločili da prevzamejo zahtevne projekte v nepredvidljivem poslovnem okolju? Nekaj nasvetov za tako odločitev : A: PRED ZAČETKOM zelo hitro ocenite stanje gospodarskega subjekta takoj poiščite zdrava jedra ter hitro organizacijsko in ekonomsko rešitev dosežite brezkompromisni konsenz z lastniki za svoje delovanje pri reševanju zdravih jeder NAJPOMEMBNEJŠE: zbrati v sebi dovolj poguma, da postaviš na kocko kariero za ceno rešitve zdravih jeder. B: DELOVANJE takoj ob vstopu zamenjajte vodstveno garnituro; če nimate preverjenih in dobrih zamenjav, osebno prevzemite začasno več managerskih funkcij podrobno osebno razložite vsem zaposlenim , kaj boste naredili in zakaj ter posledice, če ukrepov ne bo dosezite vsaj osnoven konsenz z delavci za bodoče spremembe delajte spremembe izredno hitro, tudi za ceno sprejemanja odločitev na ravni 60−70 % info/analiz pri svojem delu bodite inovativni in se ne držite ustavljenih praks v gospodarskem subjektu oz. širšem okolju takoj prekinite vse dosedanje povezave iz okoljalokalnih dobaviteljev, servisantov, »pomočnikov« zgradite si svojo ekipo iz mladih strokovnjakov, ki so »pripravljeni skočiti v mrzlo vodo«; iščite jih v S t r a n | 23 podjetju, predvsem pa izven okolja, kjer deluje podjetje, bodite jim mentor bodite pripravljeni, da za svoje delo ne boste dobili dnevnih priznaj, raje po slovenski navadi »polena pod noge« C: ZA KONEC ALI ZAČETEK (pogoj je, da ste ob vseh predhodnih dejstvih vedno bolj in bolj navdušeni): po vsakem delovnem dnevu si postavite vprašanje: Ali je vredno mojega truda, osebnega rizika, da sem danes dosegel »mali cilj« ali pa se mu vsaj malo približal? Če ste odgovorili z DA tudi ob pogoju, da se cilju niste niti malo približali, vidite pa realne možnosti, da se mu približate čez en dan, teden, pomeni, da ste PRAVI ČLOVEK ZA VODENJE IN PRESTRUKTURIRANJE PODJETJA! Maj 2014 Ichak Calderon Adizes, PhD CEO/President, Adizes Institute www.adizes.com THE COLLATERAL DAMAGE OF MULTINATIONALS I have been consulting to major corporations as well as to family run businesses for over forty years. My analysis here, in this blog, is not based on "scientific" research. I have not built in a representative sample. I did not conduct interviews. Nor is there an extensive search of the literature on the subject. These are pure observations on my part based on many years of involvement with actual corporate decision-making. Sustainability It is a very hot subject. We are all worried about the environment and are conscious that we have to protect this "little ball of life" floating in space. So, we need to stop water, air and land pollution. And stop "polluting people's health" by feeding them food that makes them obese and diabetic...and in general runs down their health. Who is more prone to pollute? Will a CEO pollute the air in the community in which he or she lives? Not likely. Why? The result would be that he or she will be socially ostracized. It is natural to care about affiliation and how one is regarded by neighbors and friends. Not to mention that a CEO will rarely make decisions which threaten the health of his family which lives in that community. But what if the plant is thousands of miles away? In a foreign country? In a community in which he knows no one personally? Well, then, he might just allow pollution, especially if that decision will increase earnings per share...and of course increase his net worth. I find that local companies care about their reputation. Their clients are the neighbors. And usually the name of the founder is on the letterhead. They usually are concerned about what they do and how it is accepted by the community. Not so for multinationals. Here the story is different. It appears to me that for them "sustainability" is a percentage of their expense budget. It is more of a PR effort. I just returned from Bled, Slovenija where I attended a conference on Responsible Management, (PRME), an offshoot of the Global Pact of the United Nations. Under the terms set by the Global Pact of the UN, companies sign a pact to be socially responsible. At the conference I met an endowed chair professor: The Coca Cola Professor on Sustainability. My conclusions, due to the limited sample, might be wrong, and I would appreciate feedback. S t r a n | 24 I could not resist wondering: Is this not the Coca Cola that provides sugar loaded drinks which cause obesity and lead to diabetes? And is it not the same Coca Cola whose light coke is full of questionable chemicals that make it sweet? And they are the one to be professing sustainability? Give me a break. And how about McDonalds? On the one hand it is deeply involved in philanthropy while on the other hand the company turns out hamburger meat for millions that is loaded with chemicals to fatten the cows more quickly. The resultant beef is then cooked with lots of oil and salt, all of which helps to produce world-wide obesity. Who is kidding whom? I bet McDonalds' CEO does not feed his family Big Macs. He knows better. But feeding people in the inner city, people he will never meet, that does not cause him to lose much sleep... I believe it is alienation that causes irresponsible managerial behavior: physical, social, emotional, you name it, alienation, the distance between the decision-maker and the consumers. The multinational exhibit it the most because they are large and spread around the globe. There are repercussions. Those constraints over time impact how people feel empowered in general. The entrepreneurial spirit is more limited when you are led rather than when you lead. I suggest to you that this impacts democracy. If people cannot make decisions about their working environment why do you believe they will feel empowered to influence decisions made by their politicians? More alienation, caused by large, especially multinational, companies. Taxes I do not have to elaborate on this too much because it has been in the news lately. I am referring to news stories about Apple and General Electric, how they have legally avoided paying billions in taxes by moving revenues and expenses between their foreign entities to countries with lower taxes. How does a businessman who is not running a multinational feel when hit with increasing taxation? How does a small business owner who is struggling to make a go of his company one who carries a significant and increasing burden of taxes feel when he reads how mega giants like Apple or GE legally paid very little or no taxes...? Does he or she believe it is fair? Does it not broaden alienation between people and their government? Centralization In my consulting, I often come across companies that are branches of a multinational company. The locals would like to democratize the local company, make it more participative. Empower people, etc. But...their authority to make decisions is limited. Very limited. There is a Human Resources VP thousands of miles far away who decides how the local company will run. And this limitation does not pertain only to human resources. It includes marketing efforts as well as new product development efforts...The local management is constrained, disempowered. Its leaders cannot make any decisions that involve change. So what, you might say. What does it do to trust and respect? Does not alienation destroy it? Financial Resources The big companies have an advantage when it comes to securing finances. They have more to show; more resources and sophistication to support their requests. I find that banks are not that interested in the small and even medium-sized companies. By and large the small and medium-sized companies have a hell of a time finding financial resources. Resources are finite and the more that goes to the big fish the less there is for the small ones. S t r a n | 25 Danger of disrespect: And this is not insignificant. When you lose trust by making people feel disrespected, people give themselves permission to question your character and motives. Honesty is not the issue. Why? Because democracy needs a middle class, needs entrepreneurs. Unless you are a high tech start-up attracting private equity funds, or a large company with a great balance sheet, you will have trouble resourcing finances. And so, not surprisingly, the middle class is shrinking. Small is beautiful. Not as efficient, granted. There are economies of scale in size. But what we gain economically we lose politically, socially and physically. When standards of living go up, it appears that the quality of life goes down. You can be honest and lose trust. Not only do they judge your character, they feel justified, even compelled, to “warn” others about you. You can’t be trusted. Protecting Trust: People trust you when they feel respected by you. When they feel disrespected, however, they are disrespected. Perception is reality. 10 Behaviors that help people feel disrespected Peter Mclees, M.S. Business trainer and coach Smart Development Inc. [email protected] HOW HONEST LEADERS DESTROY THEIR LEADERSHIP No trust – - no leadership. You can coerce without trust but positive influence thrives on the foundation of trust. Losing influence is easy because losing trust is incredibly easy. Trust and respect: It takes more than honesty to preserve trust; you must show respect. People stop trusting you when you disrespect them, even when you’re honest. 1. Rushed exchanges. You don’t have time for them. 2. Unilateral decisions. Lack of participation in decisions that directly impact them. 3. Poor listening. They don’t feel understood. 4. Rudeness. 5. Unsolicited advice. 6. Emphasizing failure as a tool to motivate forward momentum. 7. Favoritism. 8. Cutting them off when they’re speaking. 9. Rescheduling appointments. 10. Watching your computer while talking. 10 ways to show respect: 1. 2. 3. The opposites of the list above. Invite feedback. Gently, clearly tell it like it is, even when they disagree. 4. Appreciate their skills and talents. 5. Give opportunities. 6. Admire their contribution and accomplishments. 7. Public acknowledgement. 8. Use their title. 9. Acknowledge their challenges and struggles. 10. Hold phone calls and other communications while they’re speaking. The challenging truth: They won’t keep trusting you if you don’t convince them they’re respected. S t r a n | 26 FOUR STAGES OF LEARNING ESSENTIAL FOR In our experience, the state of unconscious competence LEADERSHIP EXCELLENCE seldom lasts very long, otherwise it degenerate into complacency. You need to keep learning! You are not born a leader, you become one Remember the word competence, strictly speaking, only A proverb of the Bamileke people in West Africa implies adequate performance in your role. What you are seeking is not be adequate, good or even very good—you If you want to be a great golfer, natural ability takes you want be excellent in your field. And excellence is really only half way there. At that stage you need to learn to do always just beyond your grasp. nine or ten things that seem both unnatural and awkward at first. You are unlearning your natural game and having With luck, you will continually encounter leaders and to put the pieces together again in a new, creative managers who embody excellence in some particular configuration. aspect, function or quality learn from them. When these new skills become unconsciously habitual, then you are on the final ascent to the summit of excellence. ? Am I a born leader yet? Learning to play golf is a parable for learning to become Where do you start? To become an effective leader you an excellent leader. There are four broad stages: make it your first priority to develop in three areas: Level I. Unconscious Incompetence: 1. Awareness—Becoming sensitive to what is Without being aware of the facts, you are falling well happening in groups or organizations, and why it is short of fulfilling the role and functions of a leader. You happening—the group dynamics of the situation are not unsuitable, just inadequate. 2. Understanding—knowing what leadership functions or act is required at any given time. Level II. Conscious Incompetence: You become aware that in some areas you are not well qualified or able to perform as a leader. 3. Skill—Having the skill to undertake the function effectively in order to achieve the desired result. Level III. Conscious Competence: Like the golfer trying new grips and swings, you start to Leadership attracts us because it is such an inexhaustible make a conscious effort to improve your skills, measuring subject. As you go deeper into it you will see that skill and yourself against the key functions of leadership. You listen technique are not enough by themselves. As author to feedback, and—undeterred by frequent failures—you Joseph Conrad said: consciously proceed to develop you ability to meet the task, team and individual needs of your group. “Efficiency of a practical flawless kind of may be achieved naturally in the struggle for bread. But there is something Level IV. Unconscious Competence: beyond—a higher point, a subtle and unmistakable touch Eventually, without your being aware of it, excellence in of love and pride beyond mere skill; almost an inspiration the practice of leadership at team, operational or which gives to all work that finish which is almost art— strategic level begins to shine through. It becomes second which is art.” nature to you. You don’t have to think about it—you are al leader. People will then say about you, ‘He (or she) is a born leader.’ Little did they know! S t r a n | 27 POROČILO O DELU ZMCS, Zbornice za management consulting Slovenije, ZA OBDOBJE OD 19. 06. 2014 DO 12. 12. 2014 ZMCS, Zbornica za management consulting Slovenije, v drugem polletju petega leta svojega obstoja nadaljuje z aktivnim delovanjem na že ustaljenih področjih, hkrati pa razširja svojo aktivnost na različna področja znotraj slovenskega prostora in tudi izven meja Slovenije, predvsem z udeležbo na dogodkih, ki jih organizirajo svetovalna združenja in organizacije drugih držav. 1. Seje upravnega odbora V obdobju od 19.6.2014 do 12.12.2014 so bile 4 seje UO. 1.1 Na 46. seji dne 2.9.2014 je UO zelo pozitivno ocenil obisk Intereurope in jadranje, kar je bilo 23.6.2014. UO je prav tako pozitivno ocenil 7. številko Slovenskega svetovalca. Odborniki so razpravljali tudi o predlogu za vključitev v ICMCI (International Council of Management Consulting Institutes). 1.2 Na 47. seji dne 7.10.2014 je UO vse zbornične člane pozval, da se potrudijo zbrati sredstva za izdajo tiskane verzije 8. številke Slovenskega svetovalca ter napišejo prispevke zanj. V zvezi s stanjem management consultinga v Sloveniji je g. Bojan Brank menil, da se stanje postopno izboljšuje, osebno trenerstvo (couching) pa da je vzponu, vendar je g. Janko Arah pri tem opozoril na svetovalno dejavnost profesorjev in akademikov, ki izkoriščajo svoj položaj in svoje institucije ter nelojalno konkurirajo poklicnim svetovalcem, ki se morajo dokazovati na trgu. 1.3 Na 48. seji dne 4.11.2014 je UO razpravljal o volitvah novih članov organov ZMCS, ki bodo potekale na skupščini ZMCS, dne 18.12.2014. G. Pogačnik, predsednik komisije za evidentiranje članov organov ZMCS, je poročal o poteku izbora kandidatov za člane organov. Vsem članom ZMCS je dvakrat poslal poziv za predlaganje bodočih članov organov zbornice. G. Arah je predlagal, da se za novega predsednika ZMCS predlaga osebo, ki je mlajša in delovno aktivna. 1.4 Na 49. sejo dne 2.12.2014 je bila povabljena tudi ga. Brigita Lazar Lunder, ki je predstavila postopek vključitve nove članice v ICMCI. Vsi prisotni so se strinjali, da bi članstvo ZMCS v ICMCI lahko imelo pozitivne učinke na krepitev slovenske svetovalske srenje in dvig ugleda svetovalcev. Kljub temu pa so odborniki sklenili, da je najprej potrebno ugotoviti, kakšen je interes za pridobitev certifikata CMC na slovenskem trgu, ki bi ga izdajala ZMCS, če bi bila članica ICMCI. Če bo ugotovljen pozitivni odziv na trgu, bo ZMCS začela postopek za pridobitev statusa pridružene članice ICMCI. V zvezi z vprašanjem o možnosti izenačitve dolžine mandatov upravnega in nadzornega odbora ZMCS je g. Arah objasnil, da izenačitev mandatov na 5 let ni mogoča, saj znaša najdaljši zakonsko dopustni mandat nadzornega odbora 4 leta. 2. Seja nadzornega odbora Na deveti seji nadzornega odbora, ki je bila dne 10.10.2014, se je nadzorni odbor seznanil z delovanjem zbornice v prvem polletju v letu 2014 in predstavljeno delovanje tudi podprl. Nadzorni odbor je menil, da se aktivnosti ZMCS izvajajo v skladu s planom in da je dodana vrednost zbornice v tem, da članom omogoča osebnostni in profesionalni razvoj. V okviru razprave o nadaljnjih aktivnostih zbornice je predsednik ZMCS člane nadzornega odbora seznanil s predlogom zavoda Beletrina, zavod za založniško dejavnost, za sodelovanje z ZMCS pri projektu oblikovanja ustreznega modela dostopnega kulturnega turizma za izboljšanje kulturno-turistične ponudbe v Sloveniji s poudarkom na vključevanju pomembne ciljne skupine invalidnih oseb, na podlagi razpisa Evropske komisije s področja Enterprise & Industry. Omenjeni predlog so člani nadzornega odbora podprli. 3. Predavanja ZMCS je v obdobju od 19.6.2014 do 12.12.2014 organizirala naslednja predavanja: 3.1 Dne 26.9.2014 je predavateljica in certificirana svetovalka ga. Blanka Gašperlin predavala na temo »Obvladovanje stresa za zdravo delovno mesto kot tudi v življenju samem v korelaciji z METODO SITA harmonizatorjem dihanja.« Metoda SITA pomaga pri krepitvi S t r a n | 28 spomina, obvladovanju stresa, poslovni in osebni odličnosti ter pri sproščenem in prijetnem učenju. 3.2 Dne 24.10.2014 je bilo predavanje mag. Brigite Lazar Lunder, MBA, na temo: »7 ključnih strategij na LinkedInu za večji tržni uspeh«. Predavateljica je predstavila socialno omrežje LinkedIn ter strategije, taktike in izvedbo načinov za ustvarjanje novih poslovnih priložnosti na njem. 3.3 Dne 28.11.2014 je ZMCS organizirala predavanje ge. Snježane Ristić, certificirane trenerke osebne in poslovne rasti ter mednarodne motivacijske govornice, z naslovom »To, kar iščete, išče vas«. Predavateljica je predstavila načine, kako generirati »pogumno razmišljanje«, ki bo spodbujalo graditev sanj ter načine zastavljanja takšnih vprašanj, ki posameznika držijo na zastavljeni poti tudi v težavnih časih. 4. Slovenski svetovalec Upravni odbor je na 46. seji razpravljal o publikaciji Slovenski svetovalec, pri čemer so bili odborniki mnenja, da v Sloveniji ni publikacije, ki bi bila enakovredna. Predlagano je bilo, da bi se Slovenskega svetovalca širilo tudi v tujino in ne samo v Sloveniji. Po mnenju odbornikov je vsebina Slovenskega svetovalca pestra, članki aktualni, več pozornosti pa bi bilo potrebno posvetiti še oblikovanju. 8. številka Slovenskega svetovalca izide decembra 2014. 5. Prijava projekta na razpis Evropske komisije ZMCS je konec oktobra 2014 kot partner zavoda Beletrina, zavod za založniško dejavnost, prijavila projekt za dostopnost kulturno-turistične ponudbe (naslov projekta: BEA) za razpis »Transnational cultural tourism products and Tourism and accessibility for all (127-G-ENt-PPa-14-7722), tema: Fostering accessible tourism entrepreneurship and management. Cilj prijavljenega projekta je ustvariti ustrezen model dostopnega kulturnega turizma na podlagi sodelovanja inštitucij in organizacij, ki imajo neposreden interes za izboljšanje kulturno-turistične ponudbe v Sloveniji s poudarkom na vključevanju pomembne ciljne skupine invalidnih oseb. Načrtovani model dostopnega kulturnega turizma bo temeljil na študiji evropskih smernic in dobrih praks, prek katerih bo mogoče oblikovati smernice za razvoj ustreznega modela na ravni Slovenije ter razviti primerne kazalnike za spremljanje uspešnosti modela. 6. Mednarodne aktivnosti 6.1 Dne 30.10.2014 se je v Budimpešti predsednik ZMSC, g. Janko Arah, kot predavatelj udeležil VII. Nacionalne konference svetovalcev Madžarske. Predaval je na temo trendov v industriji management consultinga na Zahodnem Balkanu. Na konferenci je bilo ugotovljeno, da posel na področju svetovanja tudi v sosednjih državah še naprej upada. Ne glede na to pa je angažiranost madžarskih kolegov še naprej velika, saj se je omenjene konference udeležilo okrog 250 oseb. 6.2 G. Arah se je udeležil tudi 12. Avstrijskega dneva IT in svetovalcev, ki je bil dne 27.11.2014 na Dunaju. Rdeča nit letošnjega dneva IT in svetovalcev, v okviru katerega je bilo predstavljenih 20 svetovnih projektov, je bila inovativnost. Tega uglednega in odlično organiziranega dogodka se je udeležilo 2.500 oseb. Ljubljana, dne 12.12.2014 Pripravila: Bojana Škraban Predsednik: mag. Janko Arah REPORT ON THE WORK OF THE MCCS, Management Consultancies Chamber of Slovenia, IN THE PERIOD FROM 19.06.2014 TO 12.12.2014 S t r a n | 29 The MCCS, Management Consultancies Chamber of Slovenia, in the second half of its fifth year of existence proceeds with the active involvement on the already established areas, while expanding its activity in different areas within and outside Slovenia, in particular by participating in events organized by the consulting associations and organizations of other countries. 1. Meeting of the Board of Directors During the period from 19.6.2014 to 12.12.2014, there were 4 meetings of the Board of Directors. 1.1. At the 46th meeting on 2.9.2014, the Board of Directors positively evaluated the visit of Intereuropa and the sailing, which was on 23.6.2014. The Board of Directors also positively assessed the 7th issue of the Slovenski svetovalec. The Board Members also discussed the proposal for inclusion in the International Council of Management Consulting Institutes – ICMC. 1.2. At the 47th meeting on 7.10.2014 the Board of Directors urged all chamber members to make the effort to raise funds for the issue of the printed version of the 8th issue of the Slovenski svetovalec and to write articles for it. Regarding the situation of management consulting in Slovenia, Mr. Bojan Brank considered that the situation is gradually improving, and that personal couching is emerging, but Mr. Janko Arah pointed out the consulting activities of professors and academics, who take advantage of their position and their institutions, and unfairly compete with professional consultants, who must prove themselves on the market. 1.3. At the 48th meeting on 4.11.2014, the Board of Directors discussed the election of new members of MCCS’s bodies, which will be at the MCCS assembly on 18.12.2014. Mr. Pogačnik, President of the committee for the recording of members of MCCS’s bodies reported on the progress of the selection of candidates for members of the bodies. All members of MCCS were twice sent a call to propose future members of the bodies of the chamber. Mr. Arah proposed that for the new President of MCCS a person who is younger and who is actively working should be nominated. 1.4. To the 49th meeting on 2.12.2014 Mrs. Brigita Lazar Lunder was also invited, who explained the process of the integration of new members into the ICMC. All present agreed that the membership of MCCS in ICMC could have a positive impact on strengthening the Slovenian consultancy community and enhance the reputation of consultants. Nevertheless, the Board Members agreed that it is first necessary to determine what is the interest in obtaining a CMC certificate on the Slovenian market, which would be issued by MCCS, if it would be a member of ICMC. If positive response in the market will be found, MCCS will start the process for obtaining the status of an associate member of the ICMC. On the question of the possibility of equalizing the length of the mandates of the Board of Directors and the Supervisory Board of MCCS, Mr. Arah explained that the equalization of mandates at 5 years is not possible, because the maximum legally permissible mandate length of the Supervisory Board is 4 years. 2. Meeting of the Supervisory Board On the ninth meeting of the Supervisory Board, held on 10.10.2014, the Supervisory Board took note of the functioning of the Chamber in the first half of 2014 and supported the presented activity. The Supervisory Board was of the view that the activities of MCCS were carried out in accordance with the S t r a n | 30 plan and that the benefit of the Chamber is, that it enables its members to personal and professional development. In the context of discussions on further activities of the Chamber, the President of MCCS informed the members of the Supervisory Board of the proposal of Beletrina - Academic Press to cooperate with MCCS in the project of designing an appropriate model of accessible cultural tourism to improve the cultural and tourist attractions in Slovenia with an emphasis on the integration of relevant target groups of disabled people on the basis of the call for proposals of the European Commission in the field of Enterprise & Industry. The members of the Supervisory Board supported the above-mentioned proposal. 3. Lectures that individuals adhere to the set path even in difficult times. 4. Slovenski svetovalec (Slovenian Consultant) The Board of Directors discussed at its 46th meeting the publication Slovenski svetovalec and all members of the Board were of the opinion that in Slovenia there are no equivalent publications. It has been suggested that Slovenski svetovalec should be spread in the rest of the world and not only in Slovenia. According to the members of the Board the content of Slovenski svetovalec is rich, the articles diverse, only more attention should be given to design. The 8th issue of Slovenski svetovalec will be issued in December 2014. The MCCS organized the following lectures in the period from 19.6.2014 to 12.12.2014: 5. Submitted project to the call for proposals of the European Commission 3.1 On 26.09.2014, the lecturer and certified consultant Mrs. Blanka Gašperlin held a lecture on the theme "Stress management for a healthy workplace as well as in life itself correlated with the method SITA breathing harmonizator." SITA method helps in enhancing memory, stress management, business and personal excellence, and with relaxed and pleasant learning. At the end of October 2014, MCCS as a partner of Beletrina, Academic Press, submitted a project for the accessibility of cultural and tourist attractions (project title: BEA) to the call "Transnational cultural tourism products and Tourism and accessibility for all (127-G-ENT-PPa -14-7722), theme: Fostering accessible tourism entrepreneurship and management. The objective of the submitted project is to create an appropriate model of accessible cultural tourism based on the participation of institutions and organizations that have a direct interest in improving cultural and tourist attractions in Slovenia with an emphasis on the integration of 3.2 On 24.10.2014, Mrs. Brigita Lazar Lunder, M. Sc., MBA, held a lecture on the theme: "7 key strategies on LinkedIn for greater market success." The lecturer introduced the social network LinkedIn and strategies, tactics and execution of ways to create new business opportunities on it. 3.3 On 28.11.2014 the MCCS organized a lecture of Mrs. Snježana Ristić, certified trainer for personal and business growth and international motivational speaker, entitled "What you are looking for, is looking for you." The lecturer presented ways to generate "courageous thinking" that will promote the construction of dreams and ways to pose such questions S t r a n | 31 relevant target groups of disabled people. The planned model of accessible cultural tourism will be based on a study of European guidelines and best practices through which it will be possible to develop guidelines for the development of an appropriate model at the level of Slovenia and develop appropriate indicators to monitor the performance of the model. 6. International activities 6.1 On 30.10.2014 in Budapest, the President of MCCS, Mr. Janko Arah, participated as a lecturer at the VII. National Conference of Consultants of Hungary. He has lectured on the topic of trends in the management consulting industry in the Western Balkans. At the conference, it was found that business in the field of counseling in neighboring countries continues to decline. Notwithstanding this, the involvement of Hungarian colleagues remains strong, as around 250 people attended the conference. 6.2 Mr. Arah also attended the 12th Austrian IT & Consultants Day, which was held in Vienna on the 27.11.2014. The main theme of this year's day of IT and consultants, where 20 world projects were presented, was innovation. 2,500 people attended this renowned and excellently organized event. Ljubljana, on 12.12.2014 Prepared by: Bojana Škraban President: Janko Arah, L.L.M. POROČILO NADZORNEGA ODBORA 2014 NO v sestavi: Renato BURAZER, Tomaž MENIH, Franci PUŠENJAK, se je v letu 2014 sestal enkrat in pregledal poslovne aktivnosti ZMCS v letu 2014. NO je skupaj s predsednikom zbornice analiziral vse aktivnosti Zbornice v tekočem letu. O zaključnem računu 2013 smo razpravljali na letni skupščini v decembru 2013, zato ga posebej NO ni ponovno obravnaval. Ob polletju letošnjega leta pa je NO analiziral dinamiko porabe finančnih sredstev in ugotovil, da Zbornica v celoti uresničuje zastavljene cilje in razpoložljiva finančna sredstva porablja skladno z načrtom in povsem namensko. Zbornica je bila v letošnjem letu aktivna na že standardnih aktivnostih, redno izdaja članski časopis v elektronski obliki, UO deluje aktivno in skladno z načrtom, skladno z načrtom pa potekajo tudi redna mesečna srečanja in predavanja v Slamiču! Finančno poslovanje Zbornice je vzorno in pregledno, prav tako je potrebno poudariti, da so zbrana sredstva porabljena strogo namensko! Predsednik in UO so bili aktivni, kljub temu, da se je nekaj članov zamenjalo, za kar se jim zahvaljujemo. Vabimo vse člane ZMCS, da se čim bolj intenzivno vključujejo v ustvarjanje dobrega imena naše zbornice! Vsem, ki prispevate h krepitvi naše zbornice in k dobremu imenu naše dejavnosti, se NO iskreno zahvaljuje in vas še naprej vabi k dejavnemu delovanju! HVALA! Ljubljana, 8.12.2014 Franci PUŠENJAK, predsednik NO Renato BURAZER, član Tomaž MENIH, član SLOVENSKI SVETOVALEC • Glasilo Zbornice za management consulting Slovenije • Številka 8 •December 2014 Uredniški odbor: Julija Karlovšek, Ksenija Špiler Božič, mag. Janko Arah, Renato Burazer, mag. Janez Žezlina. Odgovorni urednik: mag. Janez Žezlina. Lektoriranje: Sonja Primožič Uporaba in objava podatkov (delno ali v celoti) je dovoljena le z navedbo vira. Prispevki odražajo mnenje avtorja in ne nujno tudi Zbornice. Izdajatelj Slovenskega svetovalca je Zbornica za management consulting Slovenije, Večna pot 11, 1000 Ljubljana, tel: + 386 1 423 17 05, e-naslov: [email protected], spletna stran: www.zmcs.si. S t r a n | 32
© Copyright 2024