Dokument
VSŠ VIŠJA STROKOVNA ŠOLA MARIBOR KOMERCIALIST DIPLOMSKA NALOGA IRENA CESTNIK Maribor 2007 DOBA EVROPSKO POSLOVNO IZOBRAŢEVALNO SREDIŠČE -2- VSŠ VIŠJA STROKOVNA ŠOLA MARIBOR KOMERCIALIST RACIONALIZACIJA IN POSODOBITEV ŠPEDICIJSKE DEJAVNOSTI IN DOKUMENTACIJE NA PREVZEMU V PODJETJU GORENJE, d. d. IRENA CESTNIK Predavatelj mentor: Mentorica praktičnega izobraţevanja v organizaciji: Organizacija: Lektorica: Prevod v tuji jezik: Viktor Bojan Lukač, univ. dipl. oec. Slavica Papinutti, univ. dipl. oec. Gorenje, d. d. Metka Fendre, prof. Metka Fendre, prof. Maribor 2007 DOBA EVROPSKO POSLOVNO IZOBRAŢEVALNO SREDIŠČE -3- ZAHVALA Zahvaljujem se vsem, ki so kakor koli sodelovali pri pripravi moje diplomske naloge. Najprej bi se zahvalila študijski komisiji, ki mi je omogočila izdelavo diplomske naloge z naslovom Racionalizacija in posodobitev špedicijske dejavnosti in dokumentacije na prevzemu v podjetju Gorenje, d. d. Zahvaljujem se mentorju in predavatelju Viktorju-Bojanu Lukaču za njegovo pripravljenost, trud in nasvete, ki mi jih je nudil od samega začetka priprave dispozicije. Zahvaljujem se tudi mentorici v podjetju gospe Slavici Papinutti, ki mi je omogočila izdelavo diplomske naloge. Posebej bi se zahvalila svojemu šefu gospodu Karliju Kovačiču, vodji dokumentarnega prevzema in odpreme, za pomoč pri iskanju rešitev, dajanju informacij in posredovanju - bil je glavni ţivi vir pri pripravi diplomske naloge. Na koncu bi se zahvalila še vsem sodelavcem v nabavni sluţbi podjetja Gorenje, d. d., za nesebično podporo in pomoč kakor tudi podjetju Gorenje, d. d., v celoti. Irena Cestnik -4- POVZETEK Poslovna logistika je za številna podjetja pomemben dejavnik uspešnosti in konkurenčnosti, v praksi se širi na različna področja dejavnosti. Vključuje celoten ciklus proizvoda, neposredno vpliva na učinkovitost in točnost dobave materiala, proizvodov. Zaradi majhnosti slovenskega trga so slovenska podjetja nujno vezana na izvoz, na zunanjih trgih se srečujemo z zahodnimi podjetji, ki imajo večletne izkušnje v trţnem sistemu gospodarjenja. V logistiki je na prvem mestu prilagodljivost, ki je odvisna od znanja, izkušenj, informacijske podpore, kadrov in kulture podjetja. Brez sodobnih tehnoloških rešitev zadovoljevanje kompleksnih zahtev strank ni mogoče. V diplomski nalogi sem se opredelila na področje logistike v podjetju Gorenje, d. d., kjer sem zaposlena. Področje opisane problematike se navezuje na poslovno komuniciranje nabavne sluţbe z dobavitelji. S teţavami se srečujem v neposredni bliţini, in sicer na dokumentarnem prevzemu. Diplomska naloga je razdeljena na štiri dele, v prvem delu opisujem teoretične zasnove logistike, ki jih povezujem z organiziranostjo logistike v Gorenju, d. d. Skozi naslednja tri poglavja prehajam od organiziranosti logističnih storitev do poslovnega komuniciranja nabavne sluţbe do dobaviteljev ter vloge informacijske tehnologije pri tem. Zaključim z moţnostjo sprememb v organizacijski kulturi in s predlogi izboljšav. Rezultati diplomske naloge nakazujejo pomembnost poslovnega komuniciranja, resnični uspeh je lahko samo posledica predanega, doslednega, s pozitivnimi čustvi oplemenitenega in vztrajnega dela. Neizogibne so spremembe, ki se uvajajo zaradi določenega namena. Ključne besede: poslovna logistika, špedicija, poslovno komuniciranje, nabava, podporna tehnologija -5- SUMMARY For many companies the business logistics is an important factor of success and competitiveness; in practice it spreads to different fields of activity. It includes the complete product cycle; it directly influences the effectiveness and punctuality of delivery of material and products. Since the Slovenian market is a small market, the Slovenian companies are indispensably tied to export and on the foreign markets they meet western companies which have long year experiences in the marketing system of economy. Flexibility is in the first place in logistics. It depends on knowledge, experiences, IT support, human resources and culture of the company. Without modern technological solutions it is not possible to meet the complex requirements of the clients. In my graduation thesis I focused on the field of logistics in the company Gorenje d.d. where I am employed. The field of the described issue refers to business communication of purchase department with suppliers. I meet the troubles in my immediate vicinity - while performing “paper” acceptance. The graduation thesis is divided in four parts: the first part describes theoretic concepts of logistics which I connected with the organisation of logistics dept. in the company Gorenje d. d.. The next three parts describe the organisation of logistic services, business communication of purchasing dept. with suppliers and the role of IT technology at all this. In the conclusion of the thesis I indicated the possibility of modifications in organisational culture and some improvement suggestions. Graduation thesis results indicate the importance of business communication. A real success can only be a consequence of a devoted, consistent and with positive feelings ennobled work. Modifications which are being introduced due to certain purpose are inevitable. Key words: business logistics, forwarding agency, business communication, purchasing, support technology -6- KAZALO 1 UVOD....................................................................................................................................................... - 9 - 2 TEORETIČNE OSNOVE LOGISTIKE............................................................................................. - 10 - 3 4 2.1 KONCEPT PODJETNIŠKE LOGISTIKE.................................................................................................. - 11 - 2.2 ORGANIZIRANJE LOGISTIČNIH DEJAVNOSTI ..................................................................................... - 12 - 2.3 PREDSTAVITEV PODJETJA GORENJE, D. D. ....................................................................................... - 16 - 2.4 LOGISTIKA V DOBAVNI VERIGI GORENJE, D. D................................................................................. - 19 - ORGANIZIRANJE LOGISTIČNIH STORITEV V PODJETJU GORENJE, D. D. ..................... - 24 3.1 ŠPEDICIJA ........................................................................................................................................ - 24 - 3.2 TRANSPORTNO ZASTOPANJE............................................................................................................ - 28 - 3.3 KONTROLA BLAGA IN STORITEV ...................................................................................................... - 29 - 3.4 PREVZEM MATERIALA V DOKUMENTARNEM PREVZEMU.................................................................. - 32 - 3.5 IZSTAVITEV PREVZEMNE DOKUMENTACIJE...................................................................................... - 32 - POSLOVNO KOMUNICIRANJE DO DOBAVITELJEV PODJETJA GORENJE D. D............. - 34 4.1 VLOGA IN OPREDELITEV POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA ................................................................ - 34 - 4.2 KOMUNICIRANJE KOT VPLIVANJE .................................................................................................... - 37 - 4.3 TEŢAVE PRI POSLOVNEM KOMUNICIRANJU IN SPOROČILO DOBAVITELJEM O PRAVILNEM IZPOLNJEVANJU PODATKOV ........................................................................................................................... - 38 - 4.4 5 VLOGA IN IZVAJANJE PODPORNE TEHNOLOGIJE ............................................................................... - 40 - UVAJANJE SPREMEMB V ORGANIZACIJSKI KULTURI IN PREDLOGI IZBOLJŠAV ..... - 42 5.1 DEJAVNIKI, KI OMOGOČAJO SPREMEMBE: KULTURNI, KADROVSKI, STALIŠČA IN VREDNOTE ........... - 43 - 5.2 NOV PREDLOG ZA OBLIKOVANJE OBSTOJEČEGA NAROČILA IN PREIZKUS NJEGOVE UPORABNOSTI... - 44 - 5.3 PREDLOG ZA OBLIKOVANJE E-NAROČILA TUJIM DOBAVITELJEM ..................................................... - 45 - 5.4 MOŢNOSTI POPOLDAN. DEŢURSTVA ENEGA NABAVNEGA REFERENTA IN IZBOLJŠAVE .................... - 48 - 5.5 IZVAJANJE PARTICIPATIVNE SKUPINSKE METODE V NABAVNI SLUŢBI ............................................. - 49 - 6 ZAKLJUČEK........................................................................................................................................ - 52 - 7 LITERATURA IN VIRI....................................................................................................................... - 53 - -7- KAZALO SLIK SLIKA 1: POSLOVNI PROCESI V INDUSTRIJSKEM PODJETJU ............................................................ - 12 SLIKA 2: SHEMA LINIJSKE ORGANIZIRANOSTI LOGISTIKE .............................................................. - 14 SLIKA 3: SHEMA LINIJSKO-ŠTABNE ORGANIZIRANOSTI LOGISTIKE ............................................. - 14 SLIKA 4: SHEMA PROJEKTNE ORGANIZIRANOSTI LOGISTIKE ......................................................... - 15 SLIKA 5: SHEMA MATRIČNE ORGANIZIRANOSTI LOGISTIKE .......................................................... - 16 SLIKA 6: DOBRO POZICIONIRANA ZNAMKA NA VSEH TRGIH ......................................................... - 17 SLIKA 7: PANORAMA GORENJA ............................................................................................................... - 19 SLIKA 8: DOBAVNA VERIGA GORENJA .................................................................................................. - 20 SLIKA 9: POSNETEK FIZIČNIH TOKOV IZHODNE LOGISTIKE GORENJA S STRUKTURO SKLADIŠČ PRIMARNE LOGISTIKE ...................................................................................................................... - 23 SLIKA 10: PRIKAZ PREVZEMA BLAGA V SAP-U ................................................................................... - 33 SLIKA 11: ORGANIZACIJSKA SHEMA PROJEKTA SAP GORENJE ...................................................... - 41 SLIKA 12: PREGLED E-NAROČILA V SAP-U ............................................................................................ - 46 SLIKA 13: TEDENSKA OKROGLA MIZA V GORENJU............................................................................ - 50 - KAZALO TABEL TABELA 1: PRIKAZ MINIMALNIH ZAHTEV PODJETJA PO PODROČJIH ........................................... - 36 - KAZALO PRILOG PRILOGA 1: OBLIKOVANJE E-NAROČILA V SAP-U ................................................................................ - 2 PRILOGA 2: PRIMER IZPISANE PREVZEMNICE ....................................................................................... - 3 PRILOGA 3: NAJAVLJENA VHODNA DOBAVA ........................................................................................ - 4 PRILOGA 4: DOPIS DOBAVITELJEM ........................................................................................................... - 5 PRILOGA 5: PREGLED KLJUČA 12 .............................................................................................................. - 6 PRILOGA 6: E-SPOROČILO TUJIM DOBAVITELJEM .............................................................................. - 16 PRILOGA 7: E-SPOROČILO DOMAČIM DOBAVITELJEM ..................................................................... - 17 PRILOGA 8: OBLIKOVANJE NOVEGA NAROČILA ................................................................................. - 18 PRILOGA 9: PREGLED STATUSA NAROČILA ......................................................................................... - 19 PRILOGA 10: PREGLED ODPRTIH NAROČIL ........................................................................................... - 20 PRILOGA 11: POŠILJANJE TAKOJŠNJEGA NAROČILA IZ SAP-A ........................................................ - 21 - -8- 1 UVOD Namen diplomskega dela je raziskati nepravilnosti, ki se pojavljajo v logistični sluţbi na dokumentarnem prevzemu v podjetju Gorenje, d. d. S teţavami se srečujem pri delu v neposredni bliţini, problemov pri vnašanju in knjiţenju prevzemov izdelkov domačih in tujih dobaviteljev do sedaj še ni nihče analiziral, zato me zanima, ali je mogoče odpraviti pomanjkljivosti z izboljšanjem poslovne komunikacije med nabavno sluţbo in dobavitelji polizdelkov. S pomočjo rezultatov raziskave bom ugotovila, ali je moţnost prerazporeditve zaposlenih v nabavni sluţbi v popoldanskem času. Cilj diplomske naloge je najprej teoretično preučiti nekatere ugotovitve, ki se nanašajo na poslovno komuniciranje z dobavitelji podjetja Gorenje, d. d., in podati naslednje predloge: pisno sporočilo dobaviteljem, iz katerega bo razvidna pomembnost pravilnega izpolnjevanja podatkov, oblikovna izpopolnitev obstoječega naročila in preizkus njegove uporabnosti, oblikovanje e-naročila tujim dobaviteljem, moţnosti popoldanskega deţurstva nabavnih referentov in prikaz izboljšave, izvajanje participativne skupinske metode v nabavni sluţbi. V diplomskem delu bom opisala organizacijsko strukturo logistike v podjetju Gorenje, d. d., osredotočila se bom na špedicijsko dejavnost in dokumentacijo na prevzemu, za kar sem uporabila naslednje metode: Z metodo deskripcije bom v teoretičnem delu na osnovi prebrane literature, navedene v seznamu literature, razloţila osnovne pojme. Iz različnih virov bom trditve medsebojno primerjala in iz njih povzela zame pomembne informacije. Izvedla bom razgovore z zaposlenimi v špedicijski, prevzemni in nabavni sluţbi ter tako pridobila vsebinske zahteve za rešitev omenjene problematike. Analizirala bom praktične rešitve na področju prevzemne sluţbe v podjetju Gorenje, d. d. -9- 2 TEORETIČNE OSNOVE LOGISTIKE Logistika je orodje za integracijo mednarodnih operacij in postaja vse pomembnejša znanstvena disciplina, razvit logistični sistem pa pomemben razvojni dejavnik narodnega gospodarstva, opisuje Ogorelc (1996, str. 1). Pojem logistika se je najprej uveljavil v vojaškem izrazoslovju. Prva poznana uporaba pojma sega v leto 1670, v ekonomskem svetu se je začela uveljavljati šele po letu 1960. O samem pojmu logistike pravi Kunst (2006, str. 28), da zajema fizični tok materiala (surovin, polproizvodov, proizvodov, odpadkov) ter tok informacij od dobaviteljev surovin prek proizvajalca, trgovca do končnega potrošnika, torej premagovanje prostora, poleg tega pa tudi skladiščenje, ki pomeni premagovanje časa. Bistvo sodobne logistične zasnove je, da obravnava procese transportiranja – premagovanja prostorskih razlik med krajem proizvodnje in porabe oz. med posameznimi fazami procesa proizvodnje, shranjevanja – premagovanje časovnih razlik in fizičnih manipulacij z vidika celote teh procesov. Logistika torej pomeni premagovanje prostora in časa. Logistični sistem vsebuje tri podsisteme: nabavno logistiko (vhod materiala v sistem), intralogistiko (tok materiala, energije, informacij in oseb v sistemu samem), fizično distribucijo (funkcija prenašanja proizvodov in informacij iz sistema v nek drug sistem ali okolico). Logistiko lahko obravnavamo z dveh vidikov, in sicer z vidika narodnega gospodarstva pri obravnavanju tokov materiala in informacij na širšem področju – makrologistika – ter s podjetniškega vidika – mikrologistika. Pospešen razvoj in uveljavitev logističnih storitev v nacionalnih gospodarstvih in ekonomskih integracijah so povzročili: globalizacija in koncentracija gospodarskih aktivnosti, internacionalizacija proizvodnje in trgovine, povečana rast in razvoj znanstvenih spoznanj na vseh znanstvenih področjih, implementacija ekonomije obsega, potreba po večji konkurenčnosti, pospešen razvoj prometne infrastrukture ter transportne tehnologije, - 10 - razvoj in uveljavitev blagovno-transportnih centrov, logističnih centrov, različnih terminalov, prostih con, zmanjšanje deleţa pretovorno-transportnih in distribucijskih stroškov v prodajni ceni domačega blaga na tujem trţišču, povečanje kupne moči gospodinjstev visoko razvitih in srednje razvitih drţav, okrepitev pozicije EU v globalnih svetovnih razmerah, povečan proces deregulacije, privatizacije in okrepitev demokratizacije, predvsem v drţavah v razvoju. Današnji kupec je občutljiv na kvaliteto storitve, zahteva kratke dobavne roke, ne glede na to, ali gre za proizvajalca, prodajalca ali uporabnika. Učinkovite storitve zmanjšujejo stroške kupčevega premoţenja in povečujejo njegovo zadovoljstvo z dobavo pravega proizvoda na pravo mesto ob pravem času. Logistični sistemi vključujejo naslednje sisteme: zunanji transport, notranji transport, uskladiščevanje, manipulacije, zaloge, informacije in komunikacije, delovno silo. Temeljni cilj logističnega sistema je optimalno preskrbovanje proizvodnje in trgovine ter optimalna oskrba uporabnikov s proizvodi v zahtevani količini, zahtevani kakovosti in zahtevanem času. 2.1 Koncept podjetniške logistike Podjetniško logistiko Ogorelc (2004, str. 255) opredeljuje kot proces načrtovanja, izvajanja in nadzora vseh aktivnosti, ki sluţijo za premikanje surovin, polproizvodov in gotovih proizvodov od dobaviteljev znotraj podjetja pa vse do kupca. Učinkovit sistem podjetniške logistike je izredno pomembno oroţje v boju s konkurenco, ki daje moţnost za povečanje dobička; tako logistiko obravnavamo kot spremenljivko in kot tehnologijo, ki omogoča - 11 - doseganje konkurenčne prednosti. Logistika ni le strošek poslovanja, v konkurenčen okolju predstavlja moţnost za zagotavljanje strateške prednosti podjetja. Med logističnimi dejavnostmi v industrijskem podjetju prihaja do medsebojnih konfliktov, ki se rešujejo z usklajevanjem logističnih aktivnosti – iščemo optimum delovanja logističnega sistema kot celote. Cilj upravljanja logističnih procesov je doseganje optimalne ravni preskrbovalnega servisa (oskrba proizvodnje) in dobavnega servisa (oskrba kupcev). Na raven dobavnega servisa vplivajo dobavni čas, dobavna pripravljenost, zanesljivost, elastičnost, hitrost obdelave naročil in drugo. Samo tako lahko oblikujemo zaokroţen in smiseln logistični sistem. Ogorelc (2004, str. 257) poudarja, da je učinek logistike največji, ko doseţemo čim niţje stroške logistike kot celote. Slika 1: Poslovni procesi v industrijskem podjetju NABAVA PROIZVODNJA PRODAJA FINANCE LOGISTIKA Vir: Ogorelc, 2004, str. 255 2.2 Organiziranje logističnih dejavnosti Organiziranje logističnih dejavnosti mora biti takšno, da doseţemo cilje sistema. Načelno ločimo dve moţnosti organiziranja poslovne logistike, nam razlaga Kunst (2006, str. 30), in sicer: zdruţevanje vseh logističnih dejavnosti v okviru tradicionalnega funkcijskega področja, zdruţevanje logističnih dejavnosti v samostojno funkcijsko področje. - 12 - Tradicionalna oblika organiziranosti v okviru funkcijskega področju je primerna, če bi logistični problemi nastajali izključno v enem funkcijskem področju, npr. v nabavi, navaja Ogorelc (1996, str. 35). Glavna slabost je, da pri opravljanju logističnih procesov prevladujejo cilji konkretnega funkcijskega področja, logistika je tako v podrejenem poloţaju. Bistvena prednost logistike kot samostojne organizacijske enote je, da omogoča celovito upravljanje materialnega toka v poslovnem sistemu. Oblike organiziranja poslovne logistike v velikih poslovnih sistemih so: centralizirana oblika, ki je primerna za majhno podjetje, majhnim številom logističnih kanalov, proizvodnjo, koncentrirano na enem mestu, decentralizirana oblika pride v poštev pri zelo velikih sistemih s številnimi in različnimi logističnimi kanali, kombinirana oblika je primerna za večino podjetij. Problemi organiziranja poslovne logistike v teoriji še niso zadovoljivo rešeni, meni Ogorelc (1996, str. 33). V praksi se pojavlja vprašanje, ali naj podjetje organizira samostojno organizacijsko enoto poslovne logistike ali ne. V članku o logistiki kot drugi polovici marketinga (Cedilnik, 2004) lahko ugotovimo, da se v podjetjih večinoma konča pri ugotovitvah, da logistika predstavlja največje stroške za proizvodnjo. V pogledu drţavne ekonomije razvita logistika predstavlja vsesplošni boljši standard. Revne drţave po pravilu nimajo razvite logistike v smislu učinkovite fizične distribucije stvari za zadovoljevanje potreb. Organizacijske strukture logistike so: linijska struktura, linijsko-štabna struktura, projektna struktura, matrična struktura. Linijska organizacijska struktura je najstarejša oblika, govori Ogorelc (1996, str. 36). Centralno mesto zavzema vodja vsakega oddelka, ki je v celoti odgovoren za njegovo pravilno delovanje. Pri taki strukturi se logistika upravlja z enega mesta, od koder prihajajo navzdol jasna navodila in omejitve. Velika pomanjkljivost linijske strukture je v njeni togosti. - 13 - Slika 2: Shema linijske organiziranosti logistike VODSTVO Finance Proizvodnja Marketing Logistika Nabava Potek naročil Transport Skladiščenje Vir: Roţič, 2006, str. 31 Linijsko-štabno strukturo dobimo, če linijski obliki dodamo štabne organe. Štabni sodelavci so specialisti za posamezna logistična področja. Štab nima pravice odločanja, ampak daje nasvete linijskim vodjem o raznih specialističnih problemih. Štabna dejavnost opravlja posebne naloge, ki naj bi povečevale učinkovitost upravljalnega sistema. Raziskuje in analizira posebnosti okolja in predlaga načine, kako naj se rešujejo logistični problemi. Slabost te strukture je, da ni povezave med priporočilom in odločanjem. Tako dobimo zgolj formalno organizacijo brez rezultatov. Slika 3: Shema linijsko-štabno organiziranosti logistike VODSTVO Š Finance Proizvodnja Marketing Logistika Š Nabava Potek naročil Transport Vir: Roţič, 2006, str. 32 - 14 - Skladiščenje Projektna struktura je posebna oblika kombinirane organizacijske strukture in je primerna za izvajanje obseţnejših nalog, ki jih imenujemo projekti, navaja Ogorelc (1996, str. 38). Kot projekt pojmujemo enkratno celoto aktivnosti poslovnega sistema, za katero je značilno, da ima skupne smotre in cilje, opredeljen začetek in konec ter opredeljeno zaporedje med seboj povezanih aktivnosti. Za vsak projekt se postavi vodja, ki je v celoti odgovoren za izvajanje projekta in ima kontrolo nad vsemi funkcijami, dejavnostmi in viri za izvršitev projekta. V organizaciji sodelujejo strokovni sodelavci iz različnih organizacijskih enot, ki opravljajo določene posebne projektne aktivnosti in se po končanem projektu vrnejo v svoje organizacijske enote. Slika 4: Shema projektne organiziranosti logistike VODSTVO Nabava Proizvod. Prodaja Projekt A Nabava B Proizv. B Logistika Projekt B Prodaja B Finance Kadri Projekt C Logist. B Finan. B Kadri B Vir: Roţič, 2006, str. 32 Matrična struktura je primerna v podjetjih, kjer hkrati izvajajo večje število manjših projektov. Pri tej organiziranosti ostanejo sodelavci podrejeni vodjem svojih matičnih organizacijskih enot, čeprav delajo nekaj časa na različnih projektih. V matrični strukturi so posamezne organizacijske enote v storitvenem odnosu do projektne organizacije. Sodelovanje temelji na vzajemnem delovanju neodvisnih, toda enako upoštevanih organizacijskih enot. Projektna in matrična organizacija sta dinamični organizacijski strukturi, ki jih lahko v vsakem trenutku prilagodimo zahtevam in posebnostim podjetja. Obe lahko v mnogih primerih zamenjata zastarele klasične organizacijske strukture, ki so preteţno statične. - 15 - Slika 5: Shema matrične organiziranosti logistike Primarna členitev: Proizvodne skupine, divizije, področja Vodstvo podjetja Proizvod A Proizvod B Proizvod C Planiranje in organiziranje Finance in kontrola Kadrovska funkcija Logistika Vir: Roţič, 2006, str. 34 2.3 Predstavitev podjetja Gorenje, d .d. Podjetje Gorenje se je oblikovalo leta 1950 v vasi Gorenje, kjer se je v času podrţavljanja ustanovilo »Okrajno kovinsko podjetje Gorenje«. Podjetje je izdelovalo kmetijske stroje in izvajalo kovaška, ključavničarska in mehanična dela. Podjetje Gorenje se je v letu 1960 zaradi večjih moţnosti selilo v Velenje. Tri leta kasneje se je pričela gradnja nove tovarne, ţe istega leta so proizvedli 500 izdelkov na dan, kar je podjetje uvrstilo med naše največje proizvajalce bele tehnike. 1961–1970 Proizvodnja pralnih strojev in hladilnikov; 1961 prvi izvoz v Nemčijo; 1971–1980 Nova poslovna področja: kuhinjsko pohištvo, keramika, medicinska oprema, zabavna elektronika, televizorji; Izgradnja distribucijske mreţe v Zahodni Evropi; 1981–1990 Usmeritev na temeljno dejavnost gospodinjskih aparatov; Širitev v Veliko Britanijo in ZDA; - 16 - 199 –1996 Prestrukturiranje in lastninska preobrazba; Močna izvozna usmerjenost – izguba jugoslovanskega trga; Ustanavljanje podjetij v Vzhodni Evropi; 1997–2005 Gorenje postane delniška druţba; Uvajanje novih tehnoloških in okoljevarstvenih standardov, intenzivna vlaganja, vračanje na trge nekdanje Jugoslavije; Ponovna oţivitev poslovne filozofije »Vse za dom«; Nakup češkega proizvajalca kuhalnih aparatov Mora Moravia; 2006 Otvoritev nove tovarne hladilno-zamrzovalnih aparatov v Valjevu; Nova design linija Gorenje Pininfarina; Gorenje Swarovski; Leto številnih prestiţnih nagrad; »Top designer« zvezda Ora Ïto je z Gorenjem oznanila sodelovanje; Temeljne dejavnosti podjetja lahko zasledimo na njihovi spletni strani (Skupina Gorenje, 2007) od koder je razvidno, da proizvodnja in prodaja velikih gospodinjskih aparatov sestavlja matično druţbo Gorenje, d. d., ter 57 odvisnih druţb, od tega 43 v tujini, prikazano na spodnji sliki. Slika 6: Dobro pozicionirana znamka na vseh trgih Vir: Intranet Gorenje, 2007 Gorenje ima v svetu močno razvejano mreţo lastnih podjetij in predstavništev, ki imajo organizirano potniško mreţo, skladiščenje, transport in servis proizvodov. - 17 - Skupina Gorenje je največji slovenski neto izvoznik in se uvršča med osem največjih evropskih proizvajalcev gospodinjskih aparatov s 4-odstotnim trţnim deleţem. Letna proizvodnja in prodaja obsega 3,5 milijona velikih gospodinjskih aparatov ter prodaja v več kot 70 drţav na vse celine sveta. V letu 2007 Skupina Gorenje zaposluje povprečno 10.556 ljudi. Vrednostna struktura od prodaje po divizijah: gospodinjski aparati 83 %, notranja oprema 6 %, trgovina in storitve 11 %. Poslovanje druţb Skupne Gorenje je razdeljeno v naslednje divizije: gospodinjski aparati (hladilno-zamrzovalni aparati, kuhalni aparati, pralni in sušilni aparati, dokupni in dopolnilni program, komponente, strojegradnja, orodjarstvo, radiatorji, klimatske naprave, grelniki vode), notranja oprema (pohištvo: kuhinjsko, kopalniško, predsobe, dnevne sobe, keramika in sanitarna oprema), trgovina in storitve (trgovina, zastopstvo in inţeniring, gostinstvo in turizem, upravljanje z nepremičninami, energetika in varstvo okolja). Poslanstvo Skupine Gorenje je, da ustvarjajo izvirne, tehnično dovršene, vrhunsko oblikovane ter uporabnikom in okolju prijazne izdelke za prijeten dom. Osredotočeni so v povečanje zadovoljstva potrošnikov, ob tem pa na druţbeno odgovoren način ustvarjajo vrednost za lastnike, zaposlene in druge deleţnike druţb Skupine Gorenje. Gorenje dosledno spoštuje temeljna načela druţbene odgovornosti: poštenega in enakopravnega obravnavanja zaposlenih (skrb za izobraţevanje in kariero zaposlenih, varno in zdravo delo, program zdravstvenega varstva, upokojitveni načrt, ustrezni plačilni sistemi in sistemi nagrajevanja), etičnega in poštenega poslovanja, spoštovanja temeljnih človekovih pravic, odgovornega ravnanja z okoljem ter poštenega odnosa do oţje lokalne skupnosti in širšega druţbenega okolja. Ključne naloge in cilji Skupine Gorenje v letu 2007 so: zagotavljanje kakovostne rasti prodaje in povečanje njene dobičkonosnosti, - 18 - nadaljevanje razvoja novih izdelkov in storitev, nadaljevati optimiranje oskrbne verige in iskanja alternativnih ali novih nabavnih virov v Aziji, ki bodo zagotavljali cenovno konkurenčnost naših izdelkov, zagotavljati proizvodno produktivnost in učinkovito izvajanje proizvodnih aktivnosti, nadaljevati reorganizacijo logistične in prodajne mreţe in povečati učinkovitost podpornih funkcij v vseh delih, selektivno izvajati nove investicije in njihovo omejevanje v načrtovanem obsegu, povečevati učinkovitost upravljanja z obratnim kapitalom, predvsem s terjatvami in zalogami, zagotavljati učinkovito obvladovanje vseh vrst tveganj. V letu 2007 bo podjetje nadaljevalo z razvojem novih trgov, izdelkov ter storitev, ki jim bo v prihodnosti zagotavljalo kakovostno rast prodaje, večjo trţno konkurenčnost, višje cenovno umeščanje izdelkov, ustvarjanje višje dodane vrednosti in s tem tudi boljše poslovne rezultate. Slika 7: Panorama Gorenja 2.4 Logistika v dobavni verigi Gorenje, d. d. V dobavni verigi podjetja Gorenje, d.d. predstavlja izhodna logistika člen, ki zagotavlja fizični pretok blaga od vhoda v proizvodno skladišče, skladišče dopolnilnega, dokupnega programa do kupca izven skupine Gorenje (Roţič, 2006). Zahteve, ki morajo biti ob tem izpolnjene, so: - 19 - naročeno blago mora biti pri kupcu zanesljivo ob določenem času in v naročeni količini, zagotovljen mora biti zahtevani nivo kakovosti blaga, povezan s transportom, upoštevane morajo biti specifične zahteve kupca in okolja glede dostave, celoten potek izhodne logistike mora povzročiti plačniku, torej Gorenju, čim manj stroškov. Slika 8: Dobavna veriga Gorenja Vir: Roţič, 2006, str. 67 Izhodna logistika je pomemben del dobavne verige in je razdeljen na dva dela. Primarna logistika skrbi za pretok blaga in informacij od vhoda v proizvodno skladišče, skladišče dopolnilnega in dokupnega programa do skladišč kupcev ali skladišč poslovnih enot doma in v tujini. Sekundarna logistika pa skrbi za pretok blaga in informacij od vhoda v skladišče poslovnih enot doma in v tujini do kupca. Logistika v Gorenju se ukvarja z izhodno in vhodno logistiko. Skladišča materiala in notranja logistika v okviru proizvodnje spadata pod proizvodnjo. V prvem delu se ukvarjajo z planiranjem odpreme na področju špedicije, skladiščenjem, tehnično podporo, v drugem delu pa s transportom in transportnim zavarovanjem, carinskim posredovanjem in intrastatom, pripravo trţne dokumentacije, z odpremno in prevzemno dokumentacijo, načrtom, analizami in razvojem logistike ter informacijsko podporo za to področje. - 20 - Značilnosti izhodne logistike skupine Gorenje predstavljam v SWOT-analizi: PREDNOSTI SLABOSTI večje število izvajalcev primarnega terminska neusklajenost proizvodnje in transporta omogoča fleksibilnost odpreme odpreme in večjo cenovno konkurenčnost nezagotovljen enotni sistem spremljanja dobri odnosi z izvajalci logističnih logističnih parametrov in stroškov vseh storitev, podjetij v skupini obvladovanje logističnih poti organizacija omogoči koristiti teorijo ekonomijo obsega, prenosa znanja PRILOŢNOSTI uvesti enotni NEVARNOSTI sistem spremljanja povečano povpraševanje po logističnih logističnih parametrov in stroškov v storitvah rast cen goriva poslovnih enotah bolj poenotiti proizvodni asortiman in združevanje prevoznikov slab pretok, nepravočasnost informacij s koncentrirati upravljanje zalog spremljati trg prevoznih storitev, razvoj trga o logističnih potrebah transportnih sredstev ter skladno s tem vplivati na razvoj izdelkov in embalaže skrajšati dobavne verige večje sodelovanje med funkcijami, med podjetji v skupini in s poslovnimi partnerji Za dobro obvladovanje logistike je potreben pravi intelektualen kapital, ne le za ideje in inovacije, ampak tudi za izvedbo. Uspeh zagotavlja le strokovno ter za vodenje in timsko delo usposobljeni, predani sodelavci, ki so pripravljeni izkoriščati prednosti sodobnih tehnologij (Roţič, 2006). Stroški logistike zavzemajo po obsegu tretje mesto med stroški Skupine Gorenje, takoj za stroški materiala in stroški dela. - 21 - Optimizacija izhodne logistike poteka na uravnoteţenju pomembnih vzvodov, in sicer na načine nabav, vrst prevozov, prevoznih sredstev, skladiščne strukture, izvajalcev logističnih storitev. Odgovornost za logistiko je v Gorenju razdeljena na logistiko Gorenja, d. d., in poslovnih enot doma in v tujini, in sicer za: organizacijo skladiščenja na področju Slovenije, organizacijo primarnega transporta do skladišč poslovnih enot doma in v tujini ter do skladišč direktnih kupcev, svetovanje logistiki poslovnih enot doma in v tujini ter nadzor sekundarne logistike, organizacijo nabavnega transporta na pariteti FCA skladišče dobavitelja. V prispevku o logistiki kot neizpeti melodiji (Roţič, 2006) lahko razberem, da so poslovne enote v tujini odgovorne za organizacijo skladiščenja in distribucijo na svojem področju. Gre za matrično-projektno organiziranost, čeprav je po formalni organizaciji logistika matičnega podjetja sestavni del širšega področja nabave, logistike ter informatike in telekomunikacij pod koordinacijo izvršnega direktorja za to področje. Logistika poslovnih enot v tujini pa je podrejena direktorju poslovnih enot ali zanjo skrbi direktor kar sam. Takšna organiziranost ima več prednosti, in sicer: dobro omogoča uporabo teorije obsega, pokriva se z organizacijo prevoznikov, omogoča optimalno poznavanje trgov, ponudbe logističnih storitev in rešitev, ki jih uporablja konkurenca, hitre odzive na spremenjene situacije, optimizacijo celotne logistične verige, »benchmarking«, prenos znanja med posameznimi subjekti. Gorenje ima v Sloveniji tri skladišča za primarno logistiko. V sklopu logističnega centra v Velenju je tudi novo avtomatsko visokoregalno tovarniško skladišče Navis za skladiščenje gospodinjskih aparatov iz lastne proizvodnje. V Celju se skladišči dopolnilni in dokupni program, ki se preteţno doklada h kopenskim pošiljkam gospodinjskih aparatov. V Kopru se zbirajo izdelki za prekomorsko odpremo. Sekundarna logistika šteje 19 klasičnih skladišč. Eno je distribucijsko skladišče v Ljubljani, 18 distribucijskih skladišč pa ima poslovne enote v tujini. Vsa skladišča, razen glavnega tovarniškega, so klasična blok skladišča. Informacijsko so podprta in povezana s standardnim poslovnim informacijskim sistemom SAP. Sledljivost se zagotavlja na osnovi črtne kode z avtomatskim odčitavanjem v Navisu ali z ročnimi RF-čitalci v klasičnih skladiščih. - 22 - Karakteristike izdelkov bele tehnike, dopolnilnega in dokupnega programa pogojujejo logistične rešitve. Gre za volumenske izdelke, občutljivi so na poškodbe, zahteva pa se blago brez poškodb in ustrezna oprema za manipulacijo. Karakteristike izdelkov torej vplivajo na manipulacijo, transport in skladiščenje. Slika 9: Posnetek fizičnih tokov izhodne logistike Gorenja s strukturo skladišč primarne logistike Vir: Roţič, 2006, str. 71 - 23 - 3 ORGANIZIRANJE LOGISTIČNIH STORITEV V PODJETJU GORENJE, d. d. Z logistiko se da povečati dodana vrednost izdelkom in storitvam, meni Kunst (2006, str. 66). Od organiziranja logističnih postopkov je odvisno, kako ekonomični bodo. Razvile so se specializirane storitvene dejavnosti, ki se ukvarjajo: z organiziranjem odprave in sprejema blaga ter s posli, ki so s tem v zvezi ─ špedicija, z zastopanjem in posredovanjem v transportu v imenu in za račun naročitelja ─ transportno zastopanje, s kontrolo pogodbene kakovosti, količin in drugih lastnosti blaga in storitev ─ kontrola blaga in storitev. Vse tri dejavnosti postajajo vse pomembnejše zaradi vedno bolj razvejane mednarodne menjave, vedno večje geografske oddaljenosti med krajem proizvodnje in porabe. 3.1 Špedicija Beseda »špedicija« izhaja iz latinske besede »expedire«, kar v praktični uporabi prevajajo z odposlati, odpremiti. O času zgodovinskega nastanka špedicije med avtorji ni enotnega mnenja. Vsekakor pa nastanka te dejavnosti ne moremo iskati v slabo razvitih gospodarstvih oz. drţavah v starem veku. Nekateri avtorji menijo, da so začetki špedicije ţe v starem veku, pri Feničanih in Grkih, ki sta bila znana trgovinska in pomorska naroda. Kunst (2006, str. 48) govori, da je špedicija nastala, ko se je transportna dejavnost popolnoma osamosvojila od trgovine. Trgovci, ki so prej sami spremljali blago, so prepustili te posle špediterjem, ki so se za to dejavnost specializirali. Prvi centri špediterske dejavnosti so bili v Baslu, Frankfurtu, Hamburgu in Strassbourgu. Leta 1522 je bilo ustanovljeno prvo špeditersko podjetje, v 17. stoletju pa je postala špedicija ţe pomembna gospodarska dejavnost. Ob koncu 19. in v začetku 20. stoletja je prišlo zaradi ostre konkurence do koncentracije špediterskih podjetij. Da bi zaščitili poslovne interese, špediterji ustanovijo strokovna zdruţenja, sprva samo v regionalnem okviru. V obdobju med obema vojnama pa se ta regionalna zdruţenja poveţejo v enotna nacionalna strokovna zdruţenja špediterjev, katerih osnovna naloga je bila spodbujanje razvoja špedicijske dejavnosti. - 24 - Leta 1926 je bila na Dunaju ustanovljena FIATA – mednarodna federacija zdruţenj špediterskih in njim sorodnih organizacij. FIATA sodeluje kot posvetovalni organ pri Mednarodni trgovinski zbornici v Parizu in v delu mednarodnih transportnih zdruţenj, kjer zastopa interese svojih članic. Zdruţenje se je posebej posvetilo področju pravnega urejanja špedicijske dejavnosti. Najpomembnejše rezultate je dosegla z izdajo enotnih špediterskih listin, kot so: FCT (špeditersko transportno potrdilo), FCR (špeditersko potrdilo o prejemu blaga), FBL (konosament za kombinirani transport), FWR (skladiščno potrdilo), SDT (potrdilo pošiljatelja o transportu nevarnega blaga). Ogorelc (1996, str. 153) razlaga, da lahko špedicijo delimo po različnih vidikih, glavna je glede na temeljno specializacijo, sledijo ji delitev po območju opravljanja poslov, po uporabljenem transportu, po regionalni usmerjenosti, po vrsti blaga za odpravo in drugih. Notranja špedicija opravlja posle samo na območju ene drţave in se deli na lokalno ter medkrajevno špedicijo. Mednarodna špedicija organizira transportne procese blaga čez drţavno mejo, pri tem pa poznamo izvozno, uvozno in tranzitno špedicijo. Po temeljni specializaciji poslov poznamo pomorsko špedicijo, ki organizira odpravo in dostavo blaga po morski poti, ter kontinentalno špedicijo, ki organizira transportne procese po kopnem. Špediter ima pomembno vlogo pri organiziranju logističnih procesov v mednarodni menjavi. Poznati mora transportne trge, značilnosti tovora, značilnosti embalaţe in zaščitnih materialov. Ogorelc (2004, str. 344) omenja tudi dobro poznavanje domačih in tujih pravnih, finančnih, zavarovalnih, carinskih ter drugih predpisov. V podjetju Gorenje, d. d. je špedicijska dejavnost organizirana samo za lastne potrebe in predstavlja delitev na uvozno in izvozno carinjenje, intrastat, organiziranje transporta ter zavarovanje transporta. V špedicijski sluţbi je zaposlenih 10 ljudi, od tega 4 na organizaciji transporta, 5 na carinjenju ter vodja špedicije. - 25 - H glavnim špediterskim predpisom spadajo: instradacija (izbira prevozne pot), organiziranje zbirnih transportov, sklepanje prevoznih pogodb in preskrbovanje tovornega prostora, prejemanje blaga od komitenta, posredovanje in sklepanje zavarovalnih pogodb, posredovanje pri carinjenju blaga, uskladiščevanje blaga, spremljanje in nadzor transportov. Ostale špedicijske sluţbe obsegajo še : svetovanje komitentom pri sklepanju kupnih pogodb, organiziranje pregledov kakovosti in količine blaga, opravljanje storitev med prevozom (oskrba tovora, čiščenje transportnih sredstev), organiziranje obveznih pregledov (fitopatološki, veterinarski, idr.), izstavljanje špediterskih listin, pridobivanje transportnih in drugih listin. Dodatne storitve špediterja so lahko: pakiranje, prepakiranje, označevanje blaga, posebna manipulacija z blagom (sušenje, čiščenje), pogodbena kontrola kakovosti in količine blaga, zastopanje komitentov v primeru generalne havarije, izdajanje garantnih pisem. Obseg špedicijskih storitev je od primera do primera drugačen, odvisen je od dogovora med špediterjem in naročnikom. V špedicijski sluţbi v Gorenju, d. d., se največkrat opravljajo naslednje storitve: instradacija (špediter pozna moţne transportne poti in predlaga najprimernejšo, upoštevati mora prednosti posameznih vrst transporta in moţnosti za kombinirani oz. multimodalni transport. Pri tem mora upoštevati naravo stvari, pakiranja, nujnost odprave, idr.), organizacija transporta (Gorenje, d. d., opravlja 60 % cestnih prevozov, ostali transporti so vagonski, prekomorski in letalski. Za manjše in nujne pošiljke se posluţujejo moţnosti hitrih dostav - DHL, UPS in letalskih dostav), - 26 - zavarovanje (špedicija v Gorenju, d. d., ima sklenjeno pogodbo z zavarovalnico za zavarovanje transporta blaga – pogoj AAR, tj. kritje vseh rizikov), carinsko posredovanje (posebnost v Gorenju je t.i. hišno carinjenje, kar pomeni, da odpremlja izdelke brez vsakokratnega carinskega pregleda in poteka v elektronski obliki. Enkrat mesečno odda špedicija carinsko deklaracijo na carino ), skladiščenje stvari (končni izdelki so primerno uskladiščeni, zavarovani in dosegljivi v vsakem trenutku), spremljanje prevoza (za spremljanje prevozov imajo ustrezne telekomunikacije, hitrejši pretok informacij vpliva na skrajšanje časa transporta in racionalizacijo procesa fizične distribucije). Špediter je specializiran člen v verigi proizvajalec – trgovec – prevoznik – porabnik, meni Kunst (2006, str. 51), saj je njegova naloga organiziranje optimalnega logističnega procesa. Špediter organizira logistični proces ob upoštevanju ekonomskih meril pri izbiri najprimernejše transportne poti, transportnega nosilca, transportnega sredstva, načina transporta ter dejavnikov kakovosti. Za špedicijsko dejavnost imajo poseben pomen splošni pogoji poslovanja. Značilnost teh je, da se hitro prilagajajo novostim v špedicijskem poslovanju, o čemer govori Ogorelc (2004, str. 347). Splošne pogoje v svetu najpogosteje objavljajo nacionalna špedicijska zdruţenja ali trgovinske zbornice. V praksi razlikujemo dve pogodbi ,in sicer: špeditersko pogodbo (skleneta jo špediter in komitent), prevozno pogodbo (skleneta jo prevoznik in špediter v svojem imenu in za račun komitenta). Špedicija v Gorenju, d. d., ima sklenjene prevozne pogodbe s 30 prevozniki, dodatne so še pogodbe z ţeleznico in špediterji, npr. Intereuropa, Feršped; pogodbe za prekomorske transporte so podpisane direktno z ladjarji ali špediterji. Poudariti je potrebno, da je ugotavljanje deleţa prevoznih stroškov v vrednosti blaga pomemben del analiz vpliva prevoznih stroškov na gospodarstvo. Cilji skupne prevozne politike EU je svobodni prevozni trg (Roţič, 2006), zajemanje prevoznih stroškov je urejeno - 27 - enotno in omogoča vse potrebne prenove. Pridobitve razširjene EU so v povečanju notranjega trga, poenostavljeni so administrativni postopki in standardi z novo priključenimi drţavami. 3.2 Transportno zastopanje Kunst (2006, str. 53) govori o transportnem zastopanju kot o dejavnosti zastopanja in posredovanja v transportu v imenu in za račun naročitelja. Dejavnost opravljajo specializirana transportno-agencijska podjetja. Najpomembnejša oblika transportnega agenta je pomorski agent. Na obseg storitev transportnih agentov vplivajo naslednji dejavniki: gibanje blagovnih tokov, stanje na trţišču transportnih storitev, velikost luk, pristanišč in kopenskih terminalov. Pravni poloţaj transportnih agentov lahko enačimo s pojmom zastopnika ali mešetarja v gospodarskem pravu, omenja Ogorelc (1996, str. 169), ki praviloma delata v imenu in za račun komitenta. S pogodbo o trgovskem zastopanju se zastopnik zavezuje, da bo skrbel za to, da bodo tretje osebe sklepale z njegovim naročiteljem in da bo v smislu posredoval med njimi in naročiteljem ter da bo sklepal z njimi pogodbe. Naročitelj pa se zavezuje, da mu bo za vsako sklenjeno pogodbo dal določeno plačilo. Pogodbo o transportnem zastopanju sklepata agent in komitent. Komitent je ali prevoznik ali uporabnik prevoznik, lahko pa transportni agent dela za obe strani. Pogodba o agentiranju je konsenzualna. Transportni agent je dolţan, da opravlja storitve s skrbnostjo dobrega gospodarja in v mejah pooblastila. Po splošnem pooblastilu se transportni agent obvezuje, da bo za določen ali nedoločen čas opravljal eno ali več vrst agencijskih poslov, ki so dani v pooblastilu. Po posebnem pooblastilu opravlja agent posamični posel. V Gorenju, d. d., na področju primarnega transporta storitve v celoti izvajajo drugi. V letu 2006 so organizirali prevoz za preko 80 odstotkov prodanih izdelkov v 30 drţav sveta. Izdelke so odpremili kupcem v več kot 16.800 pošiljkah, skupaj 2,96 mio kosov. Za promet do - 28 - najetega skladišča v Kopru je podjetje koristilo 1.380 vagonskih prevozov in za promet do najetega skladišča v Celju 400 vagonskih prevozov. Na področju primarnega transporta si je Gorenje, d. d., zadalo cilj zniţati stroške z zniţanjem cen prevozov, koriščenjem optimalnega razmerja med cestnimi in ţelezniškimi prevozi ter koriščenjem maksimalnega moţnega števila prevoznih sredstev največjega volumna. Bela tehnika, dopolnilni in dokupni program so volumenski izdelki, zato so za prevoz teh najbolj ugodna prevozna sredstva največjega volumna. Zelo pomembno je spremljati investicijske namere nakupov prevoznih sredstev pri prevoznikih. S projektov vseevropskega razpisa Gorenje ni zmanjšalo števila 40 izvajalcev na primarnem transportu. Vključili so nekaj novih, z nekaterimi pa so sodelovanje prekinili. Zadosten obseg izvajalcem zagotavlja konkurenčnost cene in potrebo po fleksibilnosti pri neenakomerni dinamiki izdobav. Na področju sekundarne logistike se pojavlja po en izvajalec na eno drţavo oz. regijo, ki ponavadi izvaja manipulacije v skladišču in razvoz, kar je z vidika organizacije in odgovornosti za celovito izvedbo posla najprimernejše. 3.3 Kontrola blaga in storitev Namen kontrole je ugotoviti, ali kakovost, količina in druge lastnosti blaga oz. nivo opravljenih storitev izpolnjujejo pogoje iz pogodbe, ki sta jo sklenila prodajalec in kupec. Kontrola blaga in storitev se je kot samostojna gospodarska dejavnost pričela močneje razvijati šele na začetku 20. stoletja, govori Ogorelc (2004, str. 357). Kontrolne storitve so: kontrola kakovosti blaga (pregled kakovosti blaga in ugotavljanje, če blago ustreza zahtevam kupoprodajne pogodbe), kontrola količine blaga (ugotavljanje količine blaga s tehtanjem, štetjem, merjenjem in podobnim) ali pa prisostvovanje pri teh opravilih, kontrola pakiranja blaga (pregled embalaţe in načina pakiranja), kontrola odprave (tudi špedicije) blaga, kontrola manipulacij z blagom (natovarjanje, iztovarjanje, zlaganje na prevozno sredstvo), - 29 - kontrola skladiščnega prostora in načina uskladiščenja blaga (pregled skladiščnega prostora, ugotavljanje primernosti naprav za uskladiščevanje in manipulacije z blagom ter nadzor pravilnega uskladiščenja blaga), kontrola transportnih sredstev (ugotavljanje primernosti transportnih sredstev za prevoz določene vrste blaga), laboratorijske raziskave (ugotovijo se s pogodbo zahtevane fizikalno-kemijske značilnosti, fizikalne konstante, odstotne sestave), jemanje vzorcev (odvzemanje manjše količine blaga iz celote), opravljanje ekspertiz (dajanje strokovnega mnenja o vrsti, poreklu, vrednosti, uporabnosti in drugih lastnostih blaga), prevzemanje in izročitev blaga (kakovostno in količinsko prevzemanje oz. izročitev blaga z izjavo kontrolne organizacije), posli zaupništva (posli specialnega zastopstva). Ekonomski interes za opravljanje kakovostne in količinske kontrole blaga in storitev imata tako prodajalec kot kupec. Kupčev interes je prejeti blago v dogovorjeni kakovosti in količini, prodajalčev interes pa glede navedene kontrole v izogib vračanju blaga zaradi vprašljive količine in kvalitete, ugotovljene pri prevzemniku blaga. Tako se preprečijo nepotrebni dodatni logistični stroški, pa tudi unovčenje blaga je hitrejše. V organizacijskem predpisu Gorenje, d. d., o materialnem poslovanju zasledimo, katere aktivnosti obsegajo prevzem materiala od dobaviteljev polizdelkov, in sicer: izstavitev prevzemne dokumentacije, kontrola količine blaga, kontrola kakovosti in uskladiščevanje materiala. Pri količinskem prevzemu materiala mora prevzemalec na razkladalnem mestu: prevzeti od voznika prevzemnico, dobavnico in drugo spremno dokumentacijo (UL, cerfitikat), preveriti, ali je oznaka skladiščne lokacije na prevzemnici pravilna, in ugotoviti, ali ni med prispelim materialom in ident. številkami na prevzemnici neskladij, - 30 - organizirati razkladanje pošiljk in transportnih enot, primerjati navedeno količino na dobavnici z dejanskim stanjem, ugotavljati dejansko stanje palet oz. druge embalaţe, opredeljene na prevzemnici (ugotavlja količino in kakovost). Ko je postopek kontrole količine končan in deklarirana količina enaka prevzeti količine, prevzemalec potrdi vozniku prevoznico ali drug spremni dokument, arhivira prevzemnico z dobavnico in napoti voznika na naslednje mesto razkladanja. V primeru, ko je ugotovljeno neskladje med deklarirano in dejansko količino transportnih enot, govorimo o reklamaciji količine. Vidna količinska neskladja mora prevzemalec reklamirati takoj v prisotnosti voznika. V kolikor prevzemalec ugotovi nenormalen višek materiala, mora pred predajo dokumentacije pridobiti pri vodji priprave proizvodnje soglasje, ki je usklajeno z referentom nabave. Če tega soglasja ni, prevzemalec zavrne višek materiala. Material, ki ni bil naročen in ga ni ne na prevzemnici in ne na dobavnici, prav tako prevzemalec zavrne z dokumentom »Nalog za zavrnitev materiala«. Količinska neskladja, ki niso bila ugotovljena ob prevzemu, se reklamirajo dobavitelju v roku, opredeljenem v Obligacijskem zakoniku. Kontrola kakovosti materiala – surovin izvaja »Kakovost dobaviteljev« po predpisanih kontrolnih postopkih, in sicer le za tiste, za katere se zahteva kontrolni pregled. Rezultati se vpišejo v posebno transakcijo. Moţni načini reševanja reklamaciji kakovosti so: blago vrnemo dobavitelju, dobavitelj opravi 100-odstotni pregled, lastni 100-odstotni pregled in popravilo, popravilo izven Gorenja, d. d., odobritev odstopanja (material je sprejet na riziko Gorenja, d. d.), zniţati ceno za določen odstotek in prevzeti material ali zniţati ceno za določen odstotek in odprodati material v imenu in za račun Gorenja. - 31 - 3.4 Prevzem materiala v dokumentarnem prevzemu Dokumentarni prevzem v Gorenju, d. d., se v osnovi ukvarja s knjiţenjem vseh materialov, polizdelkov, rezervnih delov, opreme in izdelkov v računalniškem sistemu SAP, ki ga uporabljamo kot podporo pri poslovanju. Knjiţenje na prevzemu je med drugimi tudi osnova za plačilo artiklov dobaviteljem. Takoj po nastalem knjiţenju na dokumentarnem prevzemu se s posameznim prevzetim artiklom lahko nadaljujejo postopki, ki so določeni v verigi procesov dela. V Gorenju, d. d., prevzem materiala vršijo naslednje organizacijske enote: dokumentarni prevzem (organiziran v okviru logistike), skladišča materiala (organizirana v okviru proizvodnih programov, priprav proizvodnje, servisa, Pointa), kakovost dobaviteljev (organizirana v okviru kontrole kakovosti). Postopek prevzemanja materiala in ostalih blagovnih pošiljk v podjetje se na vrsto dovoza prične na naslednjih mestih: pri vstopnem mestu za tovorni promet, za pošiljke dostavljene s kamioni, z dostavnimi in osebnimi vozili. Vratar obvezno napoti voznika blagovne pošiljke do »Dokumentarnega prevzema«, v primeru delovnih dni oz. prostih dni prevzame od voznika dokumentacijo, na industrijskem tiru za vagonske pošiljke, v skladišču kosovnih pošiljk za poštne in kosovne pošiljke, v skladišču materiala oz. skladišču reţijskega materiala, v programu Point. 3.5 Izstavitev prevzemne dokumentacije Ob prispetju materiala od domačih dobaviteljev oz. dobaviteljev iz EU v Gorenje, d. d., dokumentarni prevzem izvede prevzem na osnovi odprtega naročila (terminskega sporazuma) oziroma vhodne dobave (dobavitelj iz EU) in dobavnice ali računa ter druge spremne dokumentacije. Dobavitelje lahko glede na način poslovanja razdelimo v dve skupini: - dobavitelji, s katerimi delamo po principu terminskih sporazumov, kjer so določene količine dobav in datumov (vsak dan, dvakrat tedensko, enkrat tedensko), - 32 - - dobavitelji, s katerimi se dela po principu naročil (takšen sistem naročanja zahteva natančnost in doslednost zaposlenih, saj vsaka napaka povzroči zastoj ali motnje v samem proizvodnem procesu). V tem procesu je opaţen izpuščen korak, in sicer potrjevanje termina in količine dobave. Vzrok je količina podatkov, ki jih mora vnesti nabavni referent. Vnos dokumenta vhodne dobave ob sprejemu materiala lahko pri zelo obseţnih dokumentih traja več ur. Za večino domačih dobaviteljev vhodnih dobav ne delajo, čeprav bi bil dokument v SAP-u zelo dobrodošel zaradi sledljivosti in boljšega planiranja potreb materialov. Dokumentarni prevzem preveri količine na dobaviteljevem računu in vhodni dobavi, v primeru nesoglasja pokliče nabavnega referenta. V sistemu SAP izvede v posebni transakciji premik blaga, vnese številko naročila oz. vhodne dobave, številko dobavnice in količino ter prekontrolira skladiščno lokacijo. Kreira in izpiše dokument »Prevzemnico« (priloga št. 2), ki jo izroči prevozniku, ter ga napoti na razkladalno mesto. Pri prevzemu brezplačnih vzorcev iz uvoza tretje drţave mora dokumentarni prevzem obvestiti referenta nabave, ki v transakciji označi, da se za material račun ne pričakuje. V primeru, ko za prispeli material ni odprtega naročila, dokumentarni prevzem vrne prevozniku dobavnico s pojasnilom ter zavrne material. Prevoznik mora nato sam kontaktirati z dobaviteljem in le-ta v sodelovanju z referentom nabave poiskati rešitev. Slika 10: Prikaz prevzema blaga v SAP-u Vir: Intranet Gorenje, 2007 - 33 - 4 POSLOVNO KOMUNICIRANJE DO DOBAVITELJEV PODJETJA GORENJE, d. d. Poslovno komuniciranje je pomemben del dejavnosti članov vsake organizacije, namenjeno pa je postavljanju in doseganju ciljev organizacije, torej politiki organizacije (Moţina et al., 1995). Poslovno komuniciranje poteka: navzven (iz podjetja v zunanje okolje, in sicer komuniciranje z odjemalci in dobavitelji, s konkurenco idr.), znotraj podjetja (med ravnmi podjetja, med njihovimi deli in funkcijami). Nabava vseh potrebnih poslovnih prvin je v Gorenju, d. d., poleg proizvodnje in prodaje osnovna faza poslovnega procesa, ki mu z drugimi besedami pravimo proces reprodukcije. Zaradi zadovoljevanja kupcev postaja nabava v današnjem času vse pomembnejša. Naše podjetje se vse bolj usmerja k primerni izbiri poslovnih partnerjev, tj. dobaviteljev, s katerimi ţeli pridobiti ţeleno kakovost proizvodov in storitev. Gorenje, d d., nastopa na trgu kot kakovostno in fleksibilno podjetje, za ohranitev konkurenčnosti se je podjetje decembra 2000 vključilo v projekt Ministrstva za gospodarske dejavnosti »Spodbujanje uvajanja celovitega sistema stalnih izboljšav v podjetjih po metodi 20 ključev«. Metodo 20 ključev je razvil prof. Iwao Kobayashi (2003, str. 11), sistem zajema 20 področij izboljšav, ki so potrebna za povečanje produktivnosti in zadovoljstva vseh interesnih skupin v podjetju (kupcev, dobaviteljev, zaposlenih, skupnosti in lastnikov). Ključ 12 govori o odnosu z dobavitelji, ki ga obravnavamo kot našega partnerja, ga stalno nadziramo ob prevzemu in barantamo za cene. Prav tako ga ne smemo obravnavati kot ločeno enoto, pravi Kobayashi (2003, str. 154), saj bo pri dobavah zamujal. Dober način izboljševanja dobaviteljevih procesov je ravno dobro poslovno komuniciranje in nudenje pomoči pri reševanju teţav. Celostno predstavitev ključa 12 si lahko ogledamo v prilogi št. 5. 4.1 Vloga in opredelitev poslovnega komuniciranja Pojem »komunicirati« izhaja iz latinske besede »comunicare« in pomeni sporočati, posvetovati se, razpravljati, vprašati za nasvet, govori Tavčar (1995, str. 9). To pomeni, da - 34 - udeleţenci s komuniciranjem izmenjujejo informacije, znanje in izkušnje (Moţina et al., 1995). Komuniciranje je v raznih oblikah tako razširjeno in tako zelo povezano z našim ţivljenjem, da ga jemljemo kot nekaj samoumevnega in danega. Zato se običajno ne zavedamo izrednega pomena, ki ga ima komuniciranje v vsakodnevnem druţbenem in gospodarskem ţivljenju. Kaţe se v tem, da je človekovo obnašanje skoraj vedno rezultat ali funkcija določene oblike komuniciranja. Razvoj organizacij, še zlasti podjetij, in razvoj tehnologije nenehno stopnjujeta količino informacij, ki se pretaka v poslovnem komuniciranju med pošiljatelji in prejemniki. Pozitivna naravnanost je pogoj, da večja količina komuniciranja prispeva k večji stopnji informiranosti in boljšemu sporazumevanju. Lebe in Mladič (2006, str. 3) opozarjata, da je poslovno komuniciranje zelo učinkovito, če dosegamo ob njem visoko ekonomičnost in produktivnost. Uspešnosti poslovnega komuniciranja pa ne merimo po njegovi količini, temveč po njegovi kakovosti. Poslovno komuniciranje je eno izmed sredstev za doseganje ciljev organizacije (Moţina et al., 1995), zato znanja o komuniciranju niso le še ena izmed mnogih veščin, ki jih bolj ali manj obvlada vsakdo. Strokovna znanja in osebna nadarjenost niso dovolj, saj ne zagotavljajo sloţnega sodelovanja – poslovno komuniciranje je temeljno tkivo, ki povezuje udeleţence v in med organizacijami. Komuniciranje lahko delimo na: verbalno komunikacijo (izraţanje z besedami), neverbalno komunikacijo (prenašanje sporočil brez uporabe besed). Obvladovanje komunikacije, pri kateri sta aktivno udeleţena tako prejemnik kot oddajnik sporočila, je najpomembnejše, saj moramo vsak trenutek ustrezno reagirati in se truditi, da bo v kar največji moţni meri doseţen cilj komuniciranja. Neredko zaradi nekomuniciranja nastajajo nesporazumi, v poslovnem komuniciranju pa velja, da moramo na vsak način ohraniti vljudnost in pozitivno naravnanost pogovora. Druga spremljevalka je zaupanje. - 35 - Na osnovi opravljenih razgovorov z zaposlenimi v nabavni sluţbi v podjetju Gorenje, d .d., sem spoznala, da je poslovno komuniciranje v nabavi izrednega pomena, saj se postopek pri nabavi prične ravno z iskanjem ponudb različnih dobaviteljev. To je povpraševanje po materialu, ki ga podjetje potrebuje za svojo proizvodnjo. Pri izbiri dobavitelja v Gorenju, d. d., sodelujejo še ostale sluţbe, ki se izberejo timsko oziroma morajo ustrezati ocenjevalnim pogojem podjetja, kar si lahko ogledamo v prikazani tabeli. Tabela 1: Prikaz minimalnih zahtev podjetja po področjih 1 2 3 4 Področja Kakovost Nabava Teh in razvoj Procesi Skupaj možen odstotek 30 30 20 20 100 dosežen 18 18 12 12 60,0 Minimalne zahteve 18 18 12 12 Ocena dobavitelja po področjih 1 30 25 20 15 10 5 4 0 2 3 Vir: Intranet Gorenje, 2007 V prispevku Veliki odpirajo vrata majhnim (Zakošek, 2007), sem zasledila, da so na poslovni konferenci, ki jo je v okviru devetega srečanja pripravila Savinjsko-šaleška gospodarska zbornica, predstavniki Gorenja dobaviteljem predstavili novosti v nabavni politiki, novih pristopih v internetni logistični komunikaciji. - 36 - 4.2 Komuniciranje kot vplivanje Osnovni cilj poslovnega komuniciranje je vplivanje na notranje in zunanje partnerje, da bi uresničili cilje svojega podjetja. Poslovno komuniciranje je uspešno, če vpliva na stališča in delovanje posameznikov in skupin tako, da organizacija dosega zastavljene poslovne cilje. Vplivanje velja sodelavcem in skupinam sodelavcem v lastni organizaciji ter v drugih organizacijah, s katerimi vpliva nanjo. Pri tem lahko pogosto znotraj podjetja naletimo na odpor, pravita Lebe in Mladič (2006, str. 5), ki vselej nastane zaradi strahu pred tem, da bi se morali česa novega naučiti, da bi izgubili dosedanjo pozicijo v podjetju idr. Posamezniki in skupine nerade spreminjajo svojo naravnanost in delovanje. Udeleţenci komuniciranja se upirajo vplivom zlasti iz naslednjih razlogov (Moţina et al., 1995): koristi, navad, varnosti, strahu pred neznanim, izbiranjem informacij. Komuniciranje skuša vplivati na udeleţence, da bi spremenili svojo naravnanost ali svoje delovanje. Ljudje pa se na predloge, naročila in prepovedi odzivamo predvsem po koristih. Odločamo se za tiste, ki nam jih prinašajo, zavračamo tiste, ki nam ne koristijo. Uspešno je komuniciranje, pri katerem udeleţenci sprejemajo posredovane vplive, kajpak v skladu s svojimi interesi. Za uresničitev ciljev pri izbiri dobaviteljev so izrednega pomena tudi pogajanja, ki so ena izmed pomembnih nalog nabave v Gorenju, d. d. Zahtevnejša pogajanja potekajo v obliki sestankov, ki terjajo dobre priprave. Večinoma pogajanj se izvede ravno v podjetju, okolje ima tudi nekaj prednosti, ki bolj ali manj vpliva na pogajalca. Pogajanja se nanašajo predvsem na ceno izdelka in ceno orodja. Ostali parametri, kot so kakovost, rok plačila, rok dobave, so pri obstoječih dobaviteljih ţe dogovorjeni. Pri novih dobaviteljih je potrebno dogovoriti tudi te. Naslednja faza v nabavnem poslovanju je sestavljanje in podpis pogodbe. Standardne pogodbe, ki bi veljala za vse dobavitelje, ni. Vsaka pogodba mora vsebovati sestavine, kot so predmet pogodbe, količino, ceno, kakovost, rok dobave, plačilne pogoje in kraj izpolnitve. V pogodbo je vključen tudi način embaliranja izdelkov. Pomembna sestavina pogodbe so ostala določila, v katerih je opredeljen odpovedni rok in kakovostno prevzemni dogovor. - 37 - 4.3 Težave pri poslovnem komuniciranju in sporočilo dobaviteljem o pravilnem izpolnjevanju podatkov Nabavna sluţba v podjetju Gorenje, d. d., naroča material pri dobaviteljih po podpisani pogodbi. V pogodbi so podane okvirne letne potrebe. Med letom si sledijo naročila, ki pomenijo terminski odpoklic materiala. Teţave, s katerimi se srečuje podjetje Gorenje, d. d., so vezane na sluţbo dokumentarnega prevzema in so povezane z nepopolno dokumentacijo, ki jo izdajo dobavitelji. Poleg velikih količin podatkov, ki se v procesu obdelujejo, predstavlja problem disciplina in točnost dobaviteljev. Ta je v določeni meri odvisna tudi od natančnosti kupca in urejenosti procesa v poslovanju z njimi. Letno število pozicij na naročilih je več kot 600.000. Gorenje ima vse materiale šifrirane, šifre so računalniško vpisane tudi na izdanih naročilnicah, ki se posredujejo dobavitelju. V sistemu se uporablja enotni sistem označevanja predmetov materialnega značaja s šestmestno identifikacijsko številko. V kolikor dobavitelj na svojo dobavnico ne vpiše šifre materiala, prevzem dostavljenega materiala ni mogoč. Prav tako dobavitelji na spremno dokumentacijo materiala pomanjkljivo ali sploh ne vpišejo številke naročila, ki je prvi podatek, ki ga mora dokumentarni prevzem pri kreaciji vpisati. Zaradi nevpisane številke naročila se ne ve, ali je bil material sploh naročen. Dobavitelji so pri izstavljanju spremne dokumentacije nepazljivi, večkrat se zgodi, da količina sploh ni vpisana ali pa dostavijo večjo količino od naročene. Gorenje, d. d., od leta 2003 uporablja nov informacijski sistem SAP, ki omogoča, da nemoteno potekajo delovne operacije vseh funkcij v podjetju. Tako je tudi onemogočen prevzem večjih količin od naročenih. Prevozniki se na dokumentarnem prevzemu občasno javljajo celo brez dobavnic in pripadajoče spremne dokumentacije. Teţave se pojavljajo tudi pri različnih korporacijskih poslih, kot so surovci, ki jih podjetje Gorenje, d. d., dostavlja dobavitelju po določeni šifri, v skladišču se pravočasno ne razknjiţijo, na dokumentarnem prevzemu pa se v času dobave ponovno ne morejo prevzeti v spremenjenem stanju. Izdani surovec in vrnjeni polizdelek imata vsak svojo šifro, sta pa v soodvisnosti. Pri kreiranju prevzemov za materiale tujih dobaviteljev je osnova vhodna dobava, ki jo kreirajo v nabavni sluţbi na osnovi podatkov, ki jim jih zagotovi dobavitelj. Zaradi hitrejšega - 38 - in bolj tekočega poslovanja imamo sistem predhodnega najavljanja pošiljk. To pomeni, da takoj, ko je kamion pri dobavitelju natovorjen, nabavni referent od dobavitelja prejme informacijo, to je dobavnico ali fakturo, po elektronski pošti o tem, kaj pošiljka vsebuje. Na osnovi tega kreira vhodno dobavo, ki se dostavi na dokumentarni prevzem (priloga št. 3). Nabavna sluţba iz različnih razlogov vhodne dobave ne dostavi pred prihodom pošiljke, tako da se postopek prevzema ob prihodu pošiljke podaljša. Zahteva dodatne aktivnosti prevzemne sluţbe, dodatno komuniciranje, pošiljanje podatkov v nabavo, nepotrebnih telefonskih razgovorov in nepotrebno čakanje prevoznikov. Večkrat ob prihodu vozniki nimajo dobaviteljevih odpremnic, ki sluţijo kot primerjava ter kreiranje s podatki na vhodni dobavi. V prilogi št. 1 je pregled podatkov, ki se morajo vnesti v sistemu SAP. Zgodi se tudi, da vozniki ob ustrezni dokumentaciji niso najavljeni, prav tako ni znano, kdo je naročnik pošiljke. Takšni primeri zahtevajo veliko dodatnega truda in časa, da se ugotovi odgovorna oseba, ki bi morala pripraviti vhodno dobavo. Omenim lahko tudi teţavo pri dobavi različnih vzorcev, ko se dobavitelj in oseba iz razvoja sama dogovorita brez predhodne povezave z nabavnim referentom, ki bi o dostavi vzorca moral biti seznanjen, da bi lahko pravočasno pripravil ustrezno dokumentacijo. Vse omenjene teţave bi bilo smotrno reševati s povečanim vplivom oz. opozarjanjem domačih dobaviteljev. Za začetek bi lahko vsem dobaviteljem polizdelkov poslali klasično pisno sporočilo o pomembnosti pravilnega izpolnjevanja podatkov, kot je štev. naročila, količina izdelkov, pravilna šifra izdelka. Na osnovi podatkov, ki sem jih dobila v nabavni sluţbi, nabavni referenti z dobavitelji komunicirajo samo preko telefona in e-sporočil (priloga št. 6 in 7), z obrazloţitvijo, da se dopisov v pisni obliki ne pošilja več, ker je to »zastarelo«. Vsa ta sporočila so kratka. Predlagam rešitev v obliki pisnega sporočila, ki je trajno, veljaven zapis je pomemben, prejemnik lahko sporočilo večkrat prebere ali pa ga celo pritrdi na oglasno desko, vidno je vsem zaposlenim v podjetju. Osnutek dopisa si lahko ogledamo v prilogi št. 4. Na vsakem naročilu, ki ga izstavi nabavni referent, je napisano tudi, da mora dobavitelj navesti številko naročila in identifikacijsko številko blaga oziroma storitve. - 39 - 4.4 Vloga in izvajanje podporne tehnologije Za uspešno komunikacijo moramo čedalje bolj obvladati tudi tehnične pripomočke za komuniciranje. S pomočjo tehnologije si uporabniki olajšajo celoten postopek procesiranja informacij – od njihovega zbiranja in hranjenja za čas, ko jih bodo lahko uporabili, do njihove obdelave in oblikovanja v sporočilo, kakršnega bo prejel naš partner v komunikaciji, menita Lebe in Mladič (2006, str. 25). Dokončno oblikovano sporočilo je potrebno zatem še kodirati in poslati, pri teh opravilih nam je tehnika lahko v veliko pomoč, saj je moţno z njo opraviti delo natančneje, hitreje in zanesljiveje. Heller in Hindle (2001, str. 42) opozarjata na uporabo informacijske tehnologije in prilaganje lastnim potrebam. Pogosto se primeri, da je informacij preveč, pomembna naloga je »filtriranje« informacij, poskrbeti moramo, da v podjetje pridejo le takšne informacije, ki so za poslovne odločitve zares potrebne. Sam prenos informacij je z uporabo moderne tehnologije hitrejši, zanesljivejši in poenostavljen. V prispevku o internetu kot povezovalcu poslovnih procesov (Lesničar, 2007) razberem, da se Gorenje, d. d., pri vsakodnevnem delu srečuje z novimi zahtevami in pobudami poslovnih partnerjev po vzpostavitvi elektronskih povezav. Večja podjetja vključujejo to temo ţe v uvodnih razgovorih, celo pred sklenitvijo pogodbe o sodelovanju. V zadnjih nekaj letih je Gorenje, d. d., vzpostavilo večje število dobro delujočih elektronskih povezav. Največ dela je bilo opravljeno na področju logistike, sledijo finance. Elektronsko poslovanje in izmenjava dokumentov se še vedno najhitreje uvaja na področju skandinavskih drţav, ki so tehnološko najbolj razvite. Zanesljivost delovanja interneta in pasovna širina niso več ovira, saj je tehnologija v nekaj letih izredno napredovala in omogoča hiter prenos velikih količin podatkov, slik. Elektronsko poslovanje zahteva več sprememb v načinu poslovanja podjetja. Učinkovito obvladovanje oskrbnih verig s pomočjo novih tehnologij in njim prilagojenih poslovnih procesov bo v prihodnjih letih ena najpomembnejših nalog v podjetjih. V članku o vplivu elektronskega poslovanja na oskrbne verige (Lesničar, 2002) razberem, da so v Gorenju pogoj za uspeh informacijsko povezani in pregledno poslovni procesi znotraj podjetja. Šele, ko je ta naloga uspešno izvedena, ima podjetje dobre pogoje, da se začne - 40 - elektronsko povezovati s poslovnimi partnerji in skupaj načrtovati ter povezovati poslovne procese. Intranet Gorenje ponudi zaposlenim vrsto informacijskih storitev. Uporabniki uporabljajo standardna orodja za storitve v internetu kot intranetu, kar predstavlja prihranek za podjetje v času in denarju. Na spodnji sliki je prikazan organizacijski projekt SAP-strani v Gorenju, d. d. Slika 11: Organizacijska shema projekta SAP Gorenje Vir: Intranet Gorenje, 2007 - 41 - 5 UVAJANJE SPREMEMB V ORGANIZACIJSKI KULTURI IN PREDLOGI IZBOLJŠAV Spremembe so danes eden najpomembnejših elementov uspešnega poslovanja, govorita Heller in Hindle (2001, str. 697). Če ţelimo ostati konkurenčni na vedno bolj agresivnih trgih, morajo organizacije in posamezniki sprejeti pozitiven odnos do sprememb. Organizacijska sprememba je zelo kompleksen in teţak proces pravi Kerčmar (2004, str. 111). Vendar pa so spremembe kot splošen razvojni proces neizogibne. Na splošno je pričakovati, da se člani v organizaciji upirajo spremembam. Najpogostejši razlogi so: neobveščenost o spremembah, bojazen pred neugodnimi ekonomskimi posledicami, bojazen pred socialnimi neugodnostmi, bojazen pred neznanim, nestrinjanje z metodo uvajanja sprememb, druge neprijetnosti. Na svoji spletni strani Gorenje, d. d., (Skupina Gorenje, 2007) predstavlja, da so v doseţene rezultate vtkana vlaganja v razvoj človeških zmogljivosti, v strokovno izobraţevanje zaposlenih, usposabljanje menedţerjev, v razvojno in raziskovalno delo ter v vzpodbujanje inovativne klime notranjega podjetništva. Zaposleni delavci so za podjetje največja vrednota. Pomemben je vsak posameznik, še posebej pa cenijo ljudi s podjetniško miselnostjo, ki z zagnanostjo in inovativnostjo pripomorejo k boljšim izdelkom in boljšo organizacijo poslovanja. Močno cenijo tudi pripadnost zaposlenih podjetju, ki je zaradi dobrih delavnih razmer, zanesljivosti zaposlitve, moţnosti izobraţevanja in dobrega poslovanja zelo visoka. Nenehno si prizadevajo za izobraţevanje vseh zaposlenih in poleg tega v zadnjih letih namenjajo veliko pozornosti mlajšim kadrom. - 42 - 5.1 Dejavniki, ki omogočajo spremembe: kulturni, kadrovski, stališča in vrednote Da bi spremenili kulturo organizacije, je potrebno spremeniti določeno količino skupnih prepričanj, stališč, vrednot in najrazličnejših kolektivnih praks. Kadrovanje, selekcija in preseţki zaposlenih so zelo pomemben del procesa kulturnega spreminjanja. Kulturo lahko pospešujemo z reorganizacijo in premeščanjem zaposlenih z različnimi izkušnjami in vednostjo na različne poloţaje. Predlagam kadrovsko prerazporeditev delavcev na dokumentarnem prevzemu. Zaradi postopnega uvajanja e-naročanja z dobavitelji polizdelkov, ki ga bom predstavila v nadaljevanju, bo potrebno manjše število zaposlenih. Trenutno je zaposlenih 6 delavk, ki delajo 4 v dopoldanskem času in 2 v popoldanskem. Dejstvo je, da je popoldne precej manj prevzemov, in menim, da bi delo ţe sedaj lahko opravljala ena sama. Prerazporeditev bi se lahko racionalizirala v nabavno sluţbo, kjer letos zaradi upokojitve zapušča delovna mesta kar nekaj zaposlenih, seveda ob pridobitvi primerne strokovne izobrazbe. Z merjenjem organizacijske klime v Gorenju ugotavljajo zadovoljstvo zaposlenih z delovnimi pogoji in odnosi na delovnem mestu. Pri tem so aktivnosti izobraţevalnega centra Gorenja, d. d., usmerjene v povečanje zavedanja o pomenu celovitega vodenja podjetja. Na intranetnih straneh Skupine Gorenje nas mesečno obveščajo o organiziranih izobraţevalnih seminarjih. V letu 2007 vabi Izobraţevalni center na seminarje usposabljanja, kot so »Jaz in moji sodelavci – smo tim ali nekaj drugega?«, sledi »Učinkovito reševanje konfliktov« ter »Moč čustvene inteligence na delovnem mestu«. Predlagam, da vodja dokumentarnega prevzema motivira in vpliva na svoje sodelavke s predstavitvijo teh seminarjev in jim omogoči udeleţbo. V strokovnih sluţbah so pozornejši pri razporejanju delovnih nalog ter s tem koriščenjem znanja in potenciala vseh zaposlenih. Dodatno spodbujajo inovativnost v povezavi s preglednim sistemom nagrajevanja, napredovanja in razvoja kariere posameznika. Gorenje, d. d., predstavlja na svojih spletnih straneh (Skupina Gorenje, 2007) tudi komuniciranje z zaposlenimi. So prvi glasniki blagovne znamke in prvi, ki predstavljajo - 43 - kulturo in vrednote »Skupine« navzven. Zato je pomembna seznanjenost z dogajanjem in usmeritvami »Skupine«. V Gorenju to zagotavljajo med drugim tudi s tednikom »Črno na belem« in občasnim časopisom »Pika na G«. Predlagam, da v tedniku namenijo prostor posebni rubriki, ki bi bila namenjena obveščanju o poteku izobraţevalnih seminarjev. Odnosi med zaposlenimi, organizacijska klima in kultura so dejavniki, ki pomembno podpirajo uresničevanje strateških ciljev. Dober vodja ne vpliva samo na svoje sodelavce, ampak tudi na svoje nadrejene, potrebno je razvijati čvrste stike s ključnimi sodelavci. Skrbno je potrebno graditi avtoriteto in vplivnost na vztrajnem, poštenem in strokovnem delu. Med pomembne vrednote takšnega podjetja sodijo vzpostavljanje novih stikov, pripravljenost na pomoč, navdušenje za zamisli, neposredni stiki na samem delovnem mestu in širjenju zaupanja. V članku o vodenju (Ferme, 2007) razberem, da je ekološka naravnanost in osveščenost podjetja Gorenja, d. d., osnova za učinkovito poslovanje na vseh področjih, prav tako je pomemben dejavnik razvoja kulture podjetja. 5.2 Nov predlog za oblikovanje obstoječega naročila in preizkus njegove uporabnosti Pisno naročilo dobavitelju mora biti vsebinsko usklajeno s pogodbo ali s ponudbo. Klasične naročilnice se večinoma pošiljajo po pošti, faksu ali elektronski pošti. V prilogi št. 8 predstavljam ţe uporabljeno naročilo z oblikovnimi predlogi. Namen novo oblikovanega naročila je, da dobavitelj ob pregledu postane pozoren na večje, z okvirjem označene rubrike. Oblikovanje izpisanega naročila je povezano s samim sistemom SAP in laţja oblika reševanja je v moţnosti preureditve samega izpisa naročila, in sicer: povečati velikost pisave in oblikovati okvir za naročilo ter datum izdaje naročila; povečati velikost identifikacijske številke materiala oziroma šifre ter predvideti večji razmik pri naslednji vrstici; pri večjem številu različno naročenega materiala so šifre nepregledno izpisane, kar je lahko tudi vzrok pomanjkljivih vpisov podatkov; - 44 - na naročilu je navedeno sporočilo dobavitelju za pisno potrditev in navedbo številke naročila in identifikacijske številke blaga oziroma storitev; ţe iz prakse vemo, da je drobni tisk najdragocenejši, a nanj uporabniki večkrat pozabimo ─ predlagam odebeljeni in okvirjeni tisk. Njegove uporabnosti še ni bilo mogoče preizkusiti, dobila pa sem veliko pozitivnih mnenj pri sodelavcih na dokumentarnem prevzemu. V bliţini podjetja je tudi nekaj kooperantov, s katerimi sem razpravljala o svojem novem predlogu – večinoma so bili navdušeni. Večje izpisana številka naročila in materiala bi omogočila laţji pregled nad naročilom, prav tako okvirjeno sporočilo. 5.3 Predlog za oblikovanje e-naročila tujim dobaviteljem Dobavitelji so velika skupina poslovnih partnerjev, ki imajo glavni vpliv na tekoče procese v proizvodnji. Zaradi pomembnosti te skupine partnerjev in velikega števila dokumentov, ki si jih z njimi izmenjujejo podjetja, se namenja aplikacijam veliko pozornosti. Za laţje komuniciranje je Gorenj, d. d., uvedlo uporabnikom prijazno elektronsko povezavo, ki omogoča dostop do aţurnih informacij. Preko portala (za registrirane poslovne partnerje) imajo dobavitelji pregled nad novimi naročili, statusom naročil in moţnostmi potrditve in delitvami naročil. V prejšnjem letu so bile v skupini za e-poslovanje razvite tri internetne oz. WEB-EDI aplikacije, ki so namenjene različnim skupinam partnerjev Gorenja. Skupne značilnosti so: - direktna povezava s sistemom SAP, - enostaven dostop preko interneta 24 ur na dan, vse dni v tednu in letu, - poročila iz sistema SAP so na voljo uporabnikom, - prek aplikacij se lahko kreirajo poslovni dokumenti, kot so naročila, najave dobave, direktno v SAP, - širijo se meje uporabe osnovnega informacijskega sistema po oskrbovalni verigi Gorenja, d. d., - točka vnosa podatka se resnično premakne k izvoru podatkov, - 45 - - uporabnik ne potrebuje nobene posebne programske opreme, telefaksa, licence ali zahtevnega šolanja. V procesu je torej pričetek uporabe aplikacije E-nabava, poskusno sodelujemo ţe z dvema dobaviteljema. Za dostop do aplikacije je potrebno uporabniško ime in geslo. Glede na pravice, ki jih ima uporabnik, se mu prikaţe ustrezni uporabniški meni, prav tako lahko spremeni jezik aplikacije, ki je zanj določen ob prijavi. Slika 12: Pregled e-naročila v SAP-u Vir: Intranet Gorenje, 2007 V osrednjem oknu, razvidno iz slike št. 12, se izpišejo vsa nova nabavna naročila tistega dne. Če novih naročil ta dan ni, se izpiše sporočilo »Danes ni novih nabavnih naročil«. - 46 - Sledi potrditev naročila, ki je razdeljeno na tri dele. V prvem imamo nekaj osnovnih podatkov o naročilu in uporabniku. Sledijo posamezne pozicije naročila, kjer lahko uporabnik spreminja »potrjeno količino« in »datum dobave«. Tretji del predstavlja pošiljanje dokumenta v SAP. V kolikor je bilo nabavno naročilo uspešno poslano v SAP, nam aplikacija izpiše, kot je prikazano na naslednji sliki: Vir: Intranet Gorenje, 2007 Pri potrditvi naročila imamo na posameznih pozicijah »Delitev naročila« ali pa ne; prav tako za materiale obstajajo ustrezni časi oz. predlagan datum. Če ţe imamo podatke za delitev, se nam le-ti avtomatsko izpišejo v ustrezna polja. V pregledu statusa naročila (priloga št. 9) so vsa odprta nabavna naročila in tista naročila, pri katerih je prišlo do kakršne koli napake pri prenosu v informacijski sistem SAP. V pregledu odprtih naročil (priloga 10) so prikazana vsa naročila s pozicijami, pri katerih »Potrjena količina« ni enaka »Naročeni količini« ali pa naročena količina še ni bila v celoti najavljena v posameznem »Avizu naročila«. Pri vnosu aviza oziroma pri najavi pošiljke je najprej potrebno vnesti in »Shraniti« obvezne podatke. Dokler teh podatkov ne vnesemo, »Najave pošiljke« ni mogoče poslati. Če je vhodno naročilo uspešno poslano v SAP, se izpiše, kot je prikazano v spodnji sliki: Vir: Intranet Gorenje, 2007 - 47 - Pri pregledu avizo iščemo ustrezne najave naročil glede na posamezne iskalne kriterij oziroma kombinacijo le-teh. Posamezno »Avizo naročilo« si lahko pogledamo ali ga izpišemo v obliko primerno za tiskanje. Naročilo iz SAP-a pošljemo tako, da kreirano naročilo shranimo in izberemo takojšnje pošiljanje ter shranimo. Označba zelenega semaforja označuje, da je bilo naročilo poslano na internet (priloga 11). V tem uvajalnem procesu imajo tako dobavitelji Gorenja, d. d., preko portala za registrirane poslovne partnerj, pregled nad novimi naročili, statusom naročil, moţnostmi potrditve in delitvami naročil. Prednost takšnega poslovanja omogoča, da je dokument dejansko tam, kje je izdobava materiala, torej pri dobavitelju. 5.4 Možnosti popoldanskega dežurstva enega nabavnega referenta in izboljšave V Gorenju, d. d., je v nabavni sluţbi zaposlenih 73 delavcev. Nabava je razdeljena na naslednje dejavnosti: kovine, kemija in kompresorji, nekovine, elektro, Rio, Point. V prvih štirih dejavnostih se izvaja nakup repromateriala, kjer je zaposlenih 60 nabavnih referentov. V oddelku priprave nabave dela 7 delavcev, ki pripravljajo evidence in dokumente za carinjenje. Nabavna sluţba ne more uspešno delovati, če ni dobro povezana z drugimi oddelki v podjetju kot tudi zunanjimi poslovnimi partnerji, kot so dobavitelji in avtoprevozniki. Ključ do uspeha pri upravljanju dobaviteljskih verig je praviloma hitrost, s katero tečejo posamezne aktivnosti v verigi. Prav ta pa se zaradi reţijskega delovnega časa nabavnih referentov, in sicer od 8.00 do 16.00, ne dosega. Na dokumentarnem prevzemu prihaja do negodovanja prevoznikov, ki so zaradi nujnega naročila materiala ţe ob 6.00 uri zjutraj na prevzemu. Ob morebitnem neskladju z naročilom in onemogočenim prevzemom morajo čakati do 8.00 ure, da pride v sluţbo nabavni referent in prične reševati situacijo. - 48 - Nemalokrat se zgodi, da se takšno reševanje zavleče do poznih dopoldanskih ur. Nabava materiala je vezana na proizvodnjo, ki v Gorenju, d. d., večinoma v vseh obratih poteka dvoali celo troizmensko. Zaradi nenehnega spreminjanja planov proizvodnje prihaja do nujnih in urgentnih naročil, s tem pa tudi do dodatnega naročanja materiala pri dobaviteljih. Predlagala bi spremembo delovnega časa nabavnih referentov, in sicer, da je vsaj eden na delovnem mestu ţe ob 6.00 uri zjutraj. S tem bi odpravili dolge čakalne vrste, veliko teţav pri prevzemu bi bilo moţno reševati takoj. Prav tako je z delovnim časom popoldne, saj po četrti uri velikokrat pošiljka obstane pred vhodnimi vrati, ker nihče od referentov ni več dosegljiv. Ob izrednih primerih so organizirana deţurstva, in sicer telefonsko, večkrat pa se zgodi, da se mora kdo od nabavnih referentov vrniti v sluţbo ali pa potekajo dolgotrajni telefonski razgovori. Vse to dogajanje spremljam iz neposredne bliţine, delavke na dokumentarnem prevzemu so izpostavljene negodovanju prevoznikov zaradi čakanja, še posebej mučno je pri dobavi materiala iz tujine, ki je nenajavljena, prevoznik mora počakati do naslednjega dne. Smiselno bi bilo uvesti delovni čas nabavnih referentov od 6.00 do 22.00, in sicer delo enega nabavnega referenta od 6.00 do 14.00 in enega od 14.00 do 22.00, kar bi preprečilo zastoje tako na dokumentarnem prevzemu kakor tudi v sami proizvodnji. Vsak program sprememb pa ima negativne in pozitivne učinke. Zaposlenim v nabavnim sluţbi bi spremembo predstavila kot spremembo, ki bo prinesla izboljšave, načrt spremembe delovnega časa mora biti oprt na dejstva, da prehitimo potencialen odpor. Prikazala bi celotno sliko, podala bi jim razloge za spremembe in prednosti. 5.5 Izvajanje participativne skupinske metode v nabavni službi Raziskovalci ugotavljajo, da večina organizacij v procesu spreminjanja, govori Kerčmar (2004, str. 114), uporablja eno ali več participativnih oblik uvajanja sprememb. Gre za bolj ali manj formalizirane skupinske razgovore, skupinsko dajanje napotkov. Te skupinske metode so najboljši instrument za oblikovanje skupnih prepričanj in stališč. Namen uvedbe teh oblik je večstranski: zaposlenim v nabavni sluţbi bi omogočili večjo identifikacijo in privrţenost skupni nalogi, izboljšali bi komunikacijo z dobavitelji, sam pretok informacij in nadzor nad naročenim materialom, - 49 - omogočili bi kolektivno izkušnjo pri reševanju organizacijskih problemov, pospešili bi participativne prakse vodenja. Med najpomembnejše dejavnike, ki določajo izid, spadajo narava in vsebina diskusije, sestava skupine, klima in sposobnosti vodje. Vodilni delujejo kot povezovalci, usmerjevalci in pospeševalci komunikacije. Pomembno je, da zaposleni med sabo delijo svoja mnenja in prepričanja. Med pomembne vrednote sodijo tudi vzpostavljanje novih stikov, pripravljenost na pomoč, navdušenje za zamisli, neposredni stiki na samem delovnem mestu in širjenje zaupanja. Resnični uspeh je lahko samo posledica predanega, doslednega, s pozitivnimi čustvi oplemenitenega in vztrajnega dela. Vodja prihodnosti mora učinkovito obvladati vse večje raznolikosti in spremembe. Participativne metodologije se usmerjajo v uporabnika in skušajo skozi aktivnosti zagotoviti njegovo poglobljeno sodelovanje ter čim prejšnje povratne informacije. V Gorenju, d. d., izvajajo t.i. tedenske okrogle mize, ki so bile uvedene s projektom OTD (proces od naročila do izdobave). Okrogla miza, ki je prikazana v spodnji sliki, je postala instrument obveščanja in izmenjave podatkov, udeleţenci se srečajo enkrat tedensko, trajanje pa je odvisno od tekoče problematike. Slika 13: Tedenska okrogla miza v Gorenju - 50 - V nabavni sluţbi potekajo sestanki dvakrat tedensko, imenovani kot tedenske koordinacije, katerih udeleţenci so izvršni direktor, pomočnik izvršnega direktorja in vodja oddelka nabave. Sami referenti z vodjo nabave nimajo organiziranih sestankov, po mnenju referentov se tekoči problemi sprotno rešujejo in uporabljajo zato mobilne telefone. Uvedba participativne metode vodenja v oddelku nabave bi bila smiselna ravno zaradi boljšega povezovanja z vodjem, omogočen bi bil hitrejši pretok informacij. Enkrat tedensko predlagam organiziranje kratkih sestankov za boljše doseganje rezultatov in reševanje ţe omenjene problematike glede poslovnega komuniciranja z dobavitelji. - 51 - 6 ZAKLJUČEK Dobra komunikacija je ţivljenjska sila podjetja, katere namen je posredovati sporočilo prejemniku in vzpostavitev boljših odnosov. Pri vsaki komunikaciji sta udeleţeni dve strani, od katerih ima lahko vsaka drugačne ţelje, potrebe in pristope, ki lahko pomenijo tudi oviro. Namen poslovnega pisnega sporočila je jasen, in sicer opozoriti dobavitelje na vpisovanje popolnih podatkov na spremno dokumentacijo. Kljub nepogrešljivi elektronski obliki ne smemo zanemariti klasične oblike sporočanja. Oblikovno novo naročilo je povezano z računalniškim sistemom SAP, ki ga Gorenje uporablja kot podporo pri poslovanju. Izpopolniti je potrebno izpis naročila, ga oblikovno spremeniti, kar pomeni spremembo v programskem sistemu. Rezultat je bolj vidna številka naročila, šifra in sporočilo dobaviteljem. Podjetje uvaja novo e-poslovanje z dobavitelji, zato sem v prilogah prikazala potek enaročevanja. Veliko dobaviteljev ima svoje internetne aplikacije, zato ni vsem v interesu povezati se na skupen SAP sistem. Prednost, ki jih imajo dobavitelji s povezavo, je dostop do vseh poslovnih dokumentov. V bodoče je potrebno projekt realizirati v čim večjem številu in ga dobaviteljem nazorno predstaviti . Za podjetje so spremembe način, da ostane konkurenčno in da raste. Večina sprememb se začne znotraj organizacije; predlog spremembe delovnega časa nabavnih referentov je v nabavi povzročil precej negodovanja. Vsi zaposleni so zadovoljni z reţijskim delovnim časom. Cilj uvedbe deţurstva nabavnih referentov je doseganje uspešnosti in hitrosti dobavne verige podjetja. Dolgoročno bi odpravili bistvene teţave, s katerimi se ukvarja dokumentarni prevzem vključno z zastoji in nepotrebnim čakanjem pri urejanju dokumentacije. Bistveno za uspešno komunikacijo je tudi, kako se prenašajo povratne informacije. Najpomembnejša povratna informacija je neformalni pogovor med vodilnim in zaposlenimi, zato sem podala predlog o izvajanju participativne skupinske metode v nabavni sluţbi. S kratkimi tedenskimi sestanki bi vzpostavili boljši stik z vodjem nabave in referenti ter dali zaposlenim občutek pripadnosti, večjo motiviranost za delo. - 52 - 7 LITERATURA IN VIRI 1. Cedilnik, M. (2004) 'Logistika – druga polovica marketing', Logistika: slovenska priloţnost in izziv, Posvetovanje ob robu sejma Logotrans, Celje, str. 1213 2. Ferme, D. (2007) 'Vodenje', GIB – Gorenje informacijski bilten, let. 16, št. 0203, str. 2627 3. Heller, R. in Hindle, T. (2001) Veliki poslovni priročnik, Ljubljana, Zaloţba Mladinska Knjiga 4. Intranet Gorenje (2007) Elektronski vir, [dostop marec 2007] 5. Kobayashi, I. (2003) 20 ključev, Ljubljana, Lisac & Lisac 6. Kerčmar, S. (2004) Kultura podjetja, Murska Sobota, Ekonomska šola Murska Sobota, Višja strokovna šola 7. Kunst, M. (2006) Organizacija in logistika poslovanja, Maribor, Doba 8. Lesničar, T. (2007) 'Internet – povezovalec poslovnih procesov', Pika na G, let. XII, št. 3, str. 29─31 9. Lesničar, T. (2002) 'Vpliv elektronskega poslovanja na oskrbne verige', Informacijski bilten, let. XI, št. 9, str. 1012 10. Lebe, S. S. in Mladič, M. (2006) Osnove poslovnega komuniciranja za komercialiste, Maribor, Doba 11. Moţina, S., Tavčar, M., Kneţevič, A. N. (1995) Poslovno komuniciranje, Maribor, Zaloţba Obzorja 12. Ogorelc, A. (2004) Mednarodni transport in logistika, Maribor, Ekonomsko-poslovna fakulteta 13. Ogorelc, A. (1996) Logistika: organiziranje in upravljanje logističnih procesov, Maribor, Ekonomsko-poslovna fakulteta 14. Pavlin, C. (2006) 'Logistika je neizpeta melodija', Logistika & transport, let. II, št. 7, str. 1819 15. Roţič, L. (2006) Optimizacija izhodne logistike skupine Gorenje, Ljubljana, str. 1286 16. Skupina Gorenje (2006) Elektronski vir, http://www.gorenje.si/skupinagorenje [dostop marec 2007] 17. Tavčar, M. I. (1997) Preprosti poslovni bonton, Ljubljana, Novi Forum 18. Zakošek, M. (2007) 'Veliki odpirajo vrata majhnim', Naš čas, št.12, str. 5 - 53 - IZJAVA O AVTORSTVU Podpisana Irena Cestnik, študentka programa komercialist, izjavljam, da je diplomska naloga z naslovom »Racionalizacija in posodobitev špedicijske dejavnosti in dokumentacije na prevzemu v podjetju Gorenje, d. d.« moje avtorsko delo. Irena Cestnik - 54 - VSŠ VIŠJA STROKOVNA ŠOLA MARIBOR KOMERCIALIST DIPLOMSKA NALOGA PRILOGA Maribor 2007 DOBA EVROPSKO POSLOVNO IZOBRAŢEVALNO SREDIŠČE Priloga 1: Oblikovanje e-naročila v SAP-u Vir: Intranet Gorenje, 2007 -2- Priloga 2: Primer izpisane prevzemnice -3- Priloga 3: Najavljena vhodna dobava -4- Priloga 4: Dopis dobaviteljem ZADEVA: - vpisovanje pravilnih podatkov na vaši odpremni dokumentaciji Glede na predhodni telefonski razgovor, vas pisno opozarjamo, da v bodoče poskrbite za točnost in pravilno izpolnjevanje vaše odpremne dokumentacije. Obrazložitev: Pri prevzemu vašega materiala imamo na dokumentarnem prevzemu nešteto nevšečnosti in dela, v kolikor na vaših dobavnicah ni vpisanega našega naročila. Prav tako se v zadnjem času dogaja, da se ne ujemajo identifikacijske številke materialov ali pa so neusklajene količine. Vljudno vas prosimo, da opomnite vaše sodelavce na točnost izpolnjenja podatkov pri izdobavi materialov, le tako bo naše sodelovanje lahko potekalo ažurno in usklajeno. S spoštovanjem vas lepo pozdravljam, Nabavni referent /telefon Odgovorna oseba -5- Priloga 5: Pregled ključa 12 -6- -7- -8- -9- - 10 - - 11 - - 12 - - 13 - - 14 - - 15 - Priloga 6: E-sporočilo tujim dobaviteljem - 16 - Priloga 7: E-sporočilo domačim dobaviteljem - 17 - Priloga 8: Oblikovanje novega naročila POVEČATI VELIKOST PISAVE ŠTEV. NAROČILA IN JO VKLJUČITI V OKVIR POVEČATI VELIKOST PISAVE ŠTEV. ŠIFRE IN RAZMIK MED VRSTICAMI POUDARITI SPOROČILO DOBAVITELJU IN GA VKLJUČITI V OKVIR - 18 - Priloga 9: Pregled statusa naročila - 19 - Priloga 10: Pregled odprtih naročil - 20 - Priloga 11: Pošiljanje takojšnjega naročila iz SAP-a - 21 -
© Copyright 2024