1. No category

VSŠ
VIŠJA STROKOVNA ŠOLA MARIBOR
POSLOVNI SEKRETAR
DIPLOMSKA NALOGA
ALENKA DRUŽOVEC
Maribor 2009
DOBA
EVROPSKO POSLOVNO IZOBRAŽEVALNO SREDIŠČE
0
VSŠ
VIŠJA STROKOVNA ŠOLA MARIBOR
POSLOVNI SEKRETAR
PRINCIPI IN ORODJA INTERNE
KOMUNIKACIJE V PODJETJU
TBP d.d
ALENKA DRUŽOVEC
Predavateljica - mentorica:
Mentorica praktičnega
izobraževanja v organizaciji:
Organizacija:
Lektorica:
Prevod v tuji jezik:
Suzana Strmšek Turk, univ. dipl. soc. pedag.
Danica Hižman, dipl. oec.
TBP d.d. Lenart v Slovenskih goricah
Nada Strnad, prof. slov.
Ema Novak, prof. ang.
Maribor, 2009
DOBA
EVROPSKO POSLOVNO IZOBRAŽEVALNO SREDIŠČE
1
POVZETEK
Osnovno vodilo vsakega podjetja je biti uspešen. Komuniciranje in s tem informacija sta v
tem primeru ključna. Ritem sprememb je čedalje hitrejši, pri čemer se moramo odzivati prav
vsi zaposleni. Skupno delovanje vseh v podjetju zagotavlja razvojno tekmovalnost,
prizadevanje za odličnost, obstanek na trgu in konkurenčnost.
Organizacijska kultura podjetja mora biti ciljno naravnana tako, da je zagotovljeno
dvosmerno notranje komuniciranje med upravo in proizvodnjo, kjer se uveljavljajo sodobni
principi internih komunikacij z možnostjo sodelovanja vseh zaposlenih. Najvišje vodstvo
mora omogočiti razvijanje, uveljavljanje individualnih sposobnosti in zmožnosti svojih
zaposlenih ter se hkrati zavedati, da zaposleni predstavljamo zunanjo javnost, da sledimo in
uporabljamo različne principe ter orodja komunikacij v okolju, kjer živimo, kakor tudi na
delovnem mestu.
V prvem delu diplomske naloge sem podrobneje opredelila teoretska izhodišča medosebnih
odnosov in njihovih značilnosti ter pomembnost vloge interne komunikacije, natančneje
smeri, ovir, načinov komuniciranja in uporabnost razpoložljivih orodij internega
komuniciranja, ki ustvarjajo in omogočajo uspešno organizacijsko kulturo podjetja.
V praktičnem delu, torej v empirični raziskavi, pa sem na osnovi ankete med zaposlenimi
(režija / proizvodnja) v podjetju TBP d.d. Lenart prikazala analizo principov uporabe orodij
internega komuniciranja in kako uspešno komuniciramo zaposleni med seboj ter skušala
odgovoriti na vprašanje, ali urejene interne komunikacije
povečajo občutek pripadnosti
podjetju, vplivajo na samozavest in samostojnost pri samem delu.
V sklepnem poglavju sem povzela ugotovitve in razmišljanja, ki so se pokazala in pojavila pri
analizi ankete ter podala predloge za izboljšavo le-teh.
Ključne besede:
medosebni odnosi, komunikacija, organizacijska kultura, orodja internega komuniciranja,
odnosi v podjetju.
2
ABSTRACT
Success is the main driver of any company. Communication and information are key in this
case. The pace of change is increasingly faster requiring response of all the employees.
Common action and cooperation of every individual in a company ensure development
competition, striving toward excellence, existence in the market and competitiveness.
The organisational culture of a company should be targeted so as to provide two-way internal
communication between the management and production whereby the advanced internal
communication principles are established, enabling the involvement of each and every
employee. Top management should promote the development and use of individual skills and
abilities of their employees and be aware that the employees constitute external public and
that employees pursue and utilise various communication principles and tools both in the
community in which they live and at the workplace.
In the first part of my diploma thesis I defined in detail the theoretical principles of
interpersonal relations and their characteristics as well as the importance of the role of internal
communication or more specifically, direction, obstacles, types of communication and
applicability of available internal communication tools to create and maintain successful
organisational culture of a company.
Based on a survey conducted among the employees (administrative / production) at TBP d.d.
Lenart I presented in the practical part of the thesis, i.e. in the empirical research, the analysis
of the principles related to the use of internal communication tools, success of interpersonal
communication between the employees and strong internal communications contributing to
improved company loyalty, self-confidence and independence at work.
In the concluding chapter I summarised the findings and considerations that emerged during
the survey analysis and indicated suggestions for their improvement.
Keywords:
Interpersonal relations, communication, organisational culture, internal communication tools,
inter-company relations.
3
KAZALO VSEBINE
1. UVOD ............................................................................................................................... 6
1.1 NAMEN DIPLOMSKE NALOGE .......................................................................................... 6
1. 2 CILJI DIPLOMSKE NALOGE: ............................................................................................ 6
1. 3 OSNOVNE TRDITVE DIPLOMSKE NALOGE: ....................................................................... 7
1. 4 OMEJITVE RAZISKAVE................................................................................................... 7
1. 5 UPORABLJENE METODE DELA ........................................................................................ 7
2. MEDOSEBNI ODNOSI IN KOMUNICIRANJE V PODJETJU .................................. 8
2. 1 TEMELJNE ZNAČILNOSTI IN NAČINI MEDOSEBNIH ODNOSOV............................................ 8
3. VLOGA IN POMEN INTERNE KOMUNIKACIJE V PODJETJU........................... 10
3. 1 KDAJ JE INTERNA KOMUNIKACIJA USPEŠNA ................................................................. 10
3. 1. 1 Smeri komuniciranja v podjetju ........................................................................ 11
3. 1. 2 Ovire in premagovanje le-teh, ko se pojavijo ..................................................... 12
3. 1. 3 Obvladovanje komunikacijskih veščin ................................................................ 12
3. 2 ORODJA INTERNEGA KOMUNICIRANJA ......................................................................... 13
3. 2. 1 Organizacijska kultura ...................................................................................... 16
4. RAZISKAVA OBSTOJEČEGA STANJA PRINCIPOV IN ORODIJ
MEDOSEBNEGA INTERNEGA KOMUNIRANJA V PODJETJU TBP D.D............... 17
4. 1 KRATKA PREDSTAVITEV PODJETJA TBP D.D. ............................................................... 17
4. 2 ANALIZA IN REZULTATI ANKETIRANJA ZAPOSLENIH V TBP D.D. ................................... 18
5. UGOTOVITVE, SKLEPI IN PREDLOGI IZBOLJŠAV OZIROMA SPREMEMB
NA PODROČJU MEDOSEBNEGA INTERNEGA KOMUNICIRANJA ...................... 28
6. ZAKLJUČEK ................................................................................................................ 31
7. LITERATURA IN VIRI ................................................................................................ 32
4
KAZALO TABEL
Tabela 1: Orodja internega komuniciranja in pogostost njihove uporabe ............................. 20
Tabela 2: Različni cilji internega komuniciranja .................................................................. 21
KAZALO GRAFOV
Graf 1: Spol ......................................................................................................................... 18
Graf 2: Starostna struktura ................................................................................................... 19
Graf 3: Izobrazbena struktura ............................................................................................... 19
Graf 4: Učinkovitost in uspešnost komuniciranja v podjetju TBP d. d. ................................. 24
Graf 5: Najbolj pomembni dejavniki za učinkovito in uspešno komuniciranje ...................... 25
Graf 6: Pogostost možnosti sodelovanja in soodločanja pri reševanju problemov, ki so
povezani z delom ..................................................................................................... 25
Graf 7: Odnosi s sodelavci v podjetju ................................................................................... 26
Graf 8: Odnosi z nadrejenimi v podjetju ............................................................................... 26
KAZALO PRILOG
PRILOGA 1: Izjava o avtorskem delu ................................................................................. 33
PRILOGA 2: Anketni vprašalnik ......................................................................................... 34
5
1. UVOD
Dinamično poslovno dogajanje v podjetju TBP d.d. Lenart, ki ga predstavljam, terja
fleksibilnost, sposobnost spreminjanja, učenja in rasti. Ne glede na to, ali so vplivi internih
komunikacij pozitivni ali negativni in katerih je več, ter ali so navsezadnje pokriti vsi stroški
in porabljen čas, lahko z gotovostjo trdim, da predstavljajo zaposleni kapital, ki ga je treba
nenehno spodbujati k boljšemu delu, jih motivirati, vzbujati v njih zavest in pripadnost
kolektivu.
1.1 Namen diplomske naloge
Glavni namen diplomskega dela je proučiti, raziskati in analizirati orodja internega
komuniciranja, ki jih uporabljamo za učinkovit sistem medosebnega internega komuniciranja
med zaposlenimi v družbi TBP d.d., kje najpogosteje prihaja do neželenih situacij,
nesporazumov; na kakšen način motivirati sebe in sodelavce, da bodo vzpostavljeni boljši
delovni odnosi in razumljene ter hitreje odpravljene neželene situacije; ugotoviti, kako
uspešno komuniciramo zaposleni med seboj in kako reševanje problemov vpliva na razvoj
dejavnosti podjetja.
1. 2 Cilji diplomske naloge:
opredeliti pomen in vlogo medosebne interne komunikacije;
opredeliti najpogostejše motnje in napake principa uporabe orodij v interni in
medosebni komunikaciji;
analizirati in ugotoviti, kaj je tisto, kar nas čustveno obremenjuje in kako to odpraviti;
vzpostaviti primerno klimo, ki ustvarja osebnostno moč in stanja, ki nas podpirajo ter
nam dajo polet;
analizirati načine obstoječe komunikacije med vodji, nadrejenimi in podrejenimi;
oblikovati predloge sprememb in izboljšav pri medosebnem internem komuniciranju.
6
1. 3 Osnovne trditve diplomske naloge:
učinkovita, uspešna interna komunikacija je razlog za dobre medsebojne odnose
zaposlenih med nadrejenimi in podrejenimi;
stil in način vodenja zaposlenih vplivata na pojavnost neprijetnih situacij v interni
komunikaciji s sodelavci;
nepravilno posredovane in razumljene interne poslovne informacije odsevajo slabo
komunikacijo;
nenehno izobraževanje zaposlenih vpliva pozitivno na medosebne odnose in
komunikacijo;
učinkovita notranja komunikacija med zaposlenimi vpliva pozitivno na klimo v
podjetju.
1. 4 Omejitve raziskave
V nalogi sem se omejila na zaposlene v TBP d.d. Lenart.
1. 5 Uporabljene metode dela
V teoretičnem delu sem na osnovi prebrane literature, navedene v seznamu literature, z
metodo deskripcije razložila osnovne pojme komunikacije in medosebnih odnosov.
V praktičnem delu sem izvedla anketo med zaposlenimi, ki v tej povezavi še ni bila
opravljena. Rezultate ankete, ki so pomemben del diplomske naloge, sem predstavila v
grafični in tabelarni obliki ter jih povezala s teoretičnimi izhodišči. Tako sem lahko potrdila
ali ovrgla zastavljene trditve diplomske naloge.
7
2. MEDOSEBNI ODNOSI IN KOMUNICIRANJE V PODJETJU
Bistvena sestavina medosebnih odnosov naj bi bil pogovor. Za medsebojne odnose je
značilno, da upoštevamo razlike med posamezniki, da med njimi vlada vzajemnost, da gre za
dajanje in sprejemanje povratnih informacij, za omogočanje osebnega izražanja vsakega
posameznika, da priznavamo obstoj konfliktov, da priznavamo ne le podobnosti, ampak tudi
različnosti v odnosih, da razlikujemo vsebino in odnose v komunikaciji, da onemogočamo
nastanek dvopomenskih situacij, da ni nikakršnega vsiljevanja in da si prizadevamo dobiti
čim bolj kritičen vpogled v možnost nehotenih oziroma nevrotičnih zlorab drugih (Možina,
1994, str. 655). Zidar-Gale (2005, str. 27) poudarja, da so potrebe zaposlenih po dobrem
počutju v službi vsak dan večje, saj večino dneva preživimo na delovnem mestu, pri čemer
so medsebojni odnosi bistvenega pomena. Informiranost ima zelo pomembno vlogo pri
medosebnih odnosih. Čim bolj so zaposleni informirani, manj je možen vpliv dvoma in večje
je medsebojno zaupanje. Z zaposlenimi je treba ravnati spoštljivo. Vsi morajo biti drug do
drugega obzirni, pozorni, prijazni in taktični, kar pomeni, da morajo biti pravilno soočeni z
dobro in s slabo novico. Zadovoljstvo jim prinaša delo, ki ustreza njihovim sposobnostim, za
napor, vložen v delo, pričakujejo priznanje, treba jih je vzpodbujati in jih tudi pohvaliti, ko si
to zaslužijo. Dvosmerna
komunikacija je nujna, da so zaposleni zadovoljni s svojim
delovnim mestom in se temu primerno tudi obnašajo. Dandanes nista več pomemben dejavnik
samo plača in dopust, ampak predvsem dostopnost do informacij, sproščenost pri
sporazumevanju, odnos vodilnih do zaposlenih, osebna rast in razvoj.
2. 1 Temeljne značilnosti in načini medosebnih odnosov
Priznavanje različnosti − pravica do lastnega mišljenja, posebnega zavzemanja, priznavanje
svojstvenega prispevka pri razvoju podjetja; to pomeni dovoliti drugemu, da se s čim ne
strinja, da misli drugače, da pove svoje mnenje.
Vzajemnost odnosov – doseganje dialoga, ki terja obojestransko prilagodljivost v odnosu; se
učimo, predlagamo in sprejemamo predloge, sprašujemo, dogovarjamo, kontroliramo in
sprejemamo kontrolo.
Možnost in sposobnost dajati in sprejemati povratne informacije − je značilnost, brez
katere ni resničnega stika med zaposlenimi, zlasti ne pravega medsebojnega odnosa. Če ne
8
dobimo občutka, kako vpliva naše vedenje na koga drugega, ne vemo, kako njegovo vedenje
vpliva na nas, odnos kaj kmalu postane neproduktiven.
Omogočanje osebnega izražanja − zaposleni ima pravico do osebnega izražanja, ločevanja
in ustvarjanja novih odnosov, pravico do individualnega ter samostojnega razvoja.
Priznavanje nasprotij ter njihovo realno reševanje − nasprotja niso vselej prijetna, vendar
so največkrat gonilo napredka. Konflikti in nasprotja so del razvoja, zato mora vsako podjetje
sproti in pravilno pristopiti, da jih odpravi.
Preprečevanje dvopomenske situacije – stališča se morajo ujemati z dejanji, edino tako je
mogoč jasen, preprost in iskren odnos s sogovorniki.
Odsotnost kakršnegakoli vsiljevanja − realnost mora biti prikazana takšna, kakršna je. Le
tako lahko poslovne in delovne naloge določimo sporazumno, z dogovorom, saj to povečuje
zaupanje in s tem omogoča učinkovitejše delo.
Odsotnost nehotene oziroma nevrotične zlorabe drugega – Kar sami iz kakršnegakoli
razloga nočemo storiti, ne storimo sodelavcu, saj ga tako silimo v vlogo, ki ni v skladu z
njegovo osebnostjo (Možina et al., 2002).
9
3. VLOGA IN POMEN INTERNE KOMUNIKACIJE V PODJETJU
Boljše interno komuniciranje spodbuja zaposlene k večjemu prispevku k ciljem preprosto
zato, ker bodo bolje razumeli cilje podjetja in njihov pomen za blagostanje. Bolj učinkovito
komuniciranje od zgoraj navzdol bo stimuliralo zaposlene pri ustvarjanju idej in tako bodo
ohrabreni za podajanje idej navzgor, brez strahov ali skrbi, da bodo njihove ideje obravnavali
kot nepotrebne ali neprimerne. Po mnenju raznih avtorjev so nameni interne komunikacije
naslednji:
identifikacija zaposlenih s podjetjem;
socializacija zaposlenih;
informiranje in izobraževanje zaposlenih;
prepričevanje in animiranje zaposlenih;
doseganje lojalnosti in motivacije pri zaposlenih;
razvijanje pozitivnih medsebojnih odnosov;
krepitev obstoječe organizacijske kulture.
Podjetje lahko najbolj učinkovito posluje, če so energije vseh zaposlenih usmerjene v
doseganje skupnih ciljev in če imajo zaposleni jasno sliko o osnovni usmeritvi ter ambicijah
podjetja. Zaposleni niso prazni listi, na katere lahko vodstvo vpiše svoja mišljenja, in tudi niso
pasivni prejemniki informacij, čeprav v mnogih podjetjih nanje še vedno gledajo tako
(Možina et al., 2004, str. 23).
3. 1 Kdaj je interna komunikacija uspešna
Za učinkovito komuniciranje je pomembno:
večsmerno in dvostransko komuniciranje ter nenehen dialog;
kredibilnost;
jasnost;
doslednost;
ustrezni kanali sporočanja;
stalnost; informacije morajo biti zanesljive, aktualne, redne, lahko dostopne, primerne
oz. zanimive za posamezne skupine zaposlenih in lahko dostopne;
integracija politike internega komuniciranja v poslovno politiko podjetja – samo tako
lahko managerji dojemajo strateško razsežnost internega komuniciranja;
10
vključitev vodij v vsakdanje komunikacijske procese (besede = dejanja = vedenje);
več časa nameniti komuniciranju;
poslušati in sporočati, manj govoriti in trditi;
prijaznost namesto ukazovanja;
neformalnost pred togostjo;
učenje namesto poučevanja;
več skrbi za ljudi in odnose, kot za posel in naloge;
zabavnost pred »teženjem«;
upoštevanje zaposlenih kot »zrele in odrasle potrošnike komunikacij«;
podpora vodjem pri komunikacijski vlogi in zagotavljanje njihove odgovornosti;
usmerjenost na strateške elemente internega komuniciranja in upravljavske cilje
(Gruban, 2002, str. 80).
Nikoli ne bomo dosegli, da bi bila komunikacija stoodstotno učinkovita, saj so motnje, kot
tudi nasprotovanja in nerazumevanje, v samem procesu komuniciranja neizbežni. Osnovni
napotek je posredovati sogovorniku sporočilo na čim bolj razumljiv način in s tem doseči
učinkovito komunikacijo.
3. 1. 1 Smeri komuniciranja v podjetju
V večini podjetij obstajata dve glavni smeri komuniciranja, in sicer enosmerna in dvosmerna.
Enosmerno komuniciranje deluje uradno, prihrani čas, še posebej, če je namenjeno številnim
prejemnikom. Primerno je predvsem za posredovanje preprostih sporočil, ki niso dvoumna in
težko razumljiva. Dvosmerno komuniciranje je največkrat bolj sestavljeno in zahtevnejše.
Prejemnik naj bi sporočila pošiljatelja ne le razumel, temveč bil sposoben in pripravljen tudi
na odzivanje, poznal naj bi interese, potrebe in čustva pošiljatelja. Prednosti so večinoma na
strani dvosmernega komuniciranja, ki sicer zahteva več časa, vendar je bolj plodno, posebno
takrat, kadar obstoji realna nevarnost za nesoglasje in nerazumevanje med pošiljateljem in
prejemnikom (Možina et al., 2004, str 66).
Komuniciranje oziroma sporazumevanje lahko poteka tudi na isti ravni (prečno, lateralno) ali
pa med ravnmi – navzgor ali navzdol, ter večsmerno – zlasti na sestankih, kjer vsakdo
prispeva svoje (Tavčar, 1995, str 14).
11
3. 1. 2 Ovire in premagovanje le-teh, ko se pojavijo
Eden prvih korakov na poti k uspešnemu komuniciranju je poznavanje ovir na komunikacijski
poti. Ovire zadržujejo oddajanje in sprejemanje sporočil tako, da ovirajo prenos informacij,
popačijo ali v celoti blokirajo njihov pomen. Posledice so naraščanje nezaupanja in cinizem
med zaposlenimi, pojavljata se negotovost in strah, sprejemajo se slabše odločitve, ki stežka
zbudijo razumevanje in naklonjenost zaposlenih. Narašča rivalstvo med oddelki, motiviranost
in zadovoljstvo zaposlenih pa upadata, vse težje je uresničevanje poslovne politike in
strategije. Pogosto so problemi pri komuniciranju simptomi oziroma odraz težav, ki obstajajo
med posamezniki in skupinami v podjetju ter tudi drugod.
Kot druge ovire oz. tipične probleme notranjega komuniciranja v podjetju Gruban (1994, str.
45) navaja še:
neustrezen slog vodenja (še marsikje prevladujejo avtoritativen slog vodenja, premalo
časa, namenjenega za interno komuniciranje, oz. misel vodstva »za to ni časa« in »to
stane«; odnos vodstva do komuniciranja);
preveliko število zaposlenih, ki ne omogoča osebnega kontakta (podcenjevanje
pomena komuniciranja);
nejasni
cilji
internega
komuniciranja
(enosmerno
komuniciranje
namesto
dvosmernega);
strah pred odprtim komuniciranjem, pobude od spodaj brez odziva, (ne)relevantnost
informacij, premalo medsebojne komunikacije, dialoga, osebnih stikov …
Da bi rešili oz. se izognili oviram v komunikaciji, ni dovolj, da rešimo zgolj tehnične
probleme v komunikacijskem procesu med pošiljateljem in prejemnikom, temveč moramo
poiskati vzroke, ki tičijo za samim problemom. Dejstvo je, da je komuniciranje znanost, ki
potrebuje svoje temelje v znanju in zavedanju pomembnosti le-te. Komunikacije ne smemo
prepustiti naključju, prav tako pa se morajo njihove pomembnosti zavedati vsi akterji.
3. 1. 3 Obvladovanje komunikacijskih veščin
Cvetko (2001, str. 57−76) poudarja, da je za uspešno komunikacijo koristnejše pozorno
poslušanje – dojemanje sporočila, kakor pa obsežno govorjenje. S pozornim poslušanjem
lahko izvemo mnogo več, kot povedo zgolj posredovane informacije. Koristno je uriti spomin
oziroma poskrbeti, da informacij ne pozabimo (zapiski). Poslušanje pa se pravzaprav zaključi
šele takrat, ko pridobljeno informacijo razumemo in ovrednotimo. Naslednja pomembna je
12
veščina sporočanja in podajanja.Učinkovito sporočanje, podajanje, je posledica sistematičnih
priprav in retoričnih spretnosti govorca, ki mora znati obvladati čas in biti odprt do
poslušalcev, pravilno reagirati na odzive ter obvladati morebitna nasprotja. Prav tako ločimo
več vrst vprašanj, ki se razlikujejo glede na cilj, ki ga želimo z njimi doseči. Če znamo
postavljati ustrezna vprašanja, ne bomo za nič prikrajšani. Izražanje v jaz obliki poudarja
medsebojni odnos sogovornikov, zato se moramo zavedati, da je lahko takšno komuniciranje
za sogovornike ogrožajoče in ovira, čeprav je v osnovi nekonfliktno in vzpodbuja diskusijo.
Veščina, ki jo velja pri komuniciranju omeniti, je empatično vživljanje oziroma da se znamo,
zmoremo vživeti v položaj sogovornika. To vedno in za vsakogar ni lahko. Gre za
obvladovanje konfliktov, ko moramo težiti k usklajevanju različnih mnenj, želja, interesov.
Potrebna so pogajanja in kompromisi. Spretnost prepiranja, kakorkoli že, v komunikaciji je
uspešnejši tisti, ki mu prepir ne predstavlja ovire in problema. Z upoštevanjem odnosnega
vidika lahko postanemo znosni v prepiranju ter uspešni v ugovarjanju in argumentiranju. Za
uspešno komunikacijo je pomembna prepričljivost. Govoriti je treba s preudarkom,
argumentirano in le toliko, kot je nujno potrebno. Samoobvladovanje ni pomembno le za
komunikacijo, temveč za sožitje in medčloveške odnose nasploh. Lahko rečemo, da ni zgolj
veščina, ampak kar umetnost.
3. 2 Orodja internega komuniciranja
Komunikacijska orodja so sredstva, s katerimi dosegamo zastavljene komunikacijske cilje.
Pomembna je izbira pravih orodij komuniciranja, pri čemer velja upoštevati primernost,
uporabnost in učinkovitost za posamezno ciljno skupino ter stroške.
V literaturi obstaja veliko različnih klasifikacij orodij internega komuniciranja. Različnih
virov internega komuniciranja je veliko iz vsake izmed skupin pisnih, ustnih in elektronskih
sredstev. Glede na različne potrebe si vsako podjetje izbere svoja sredstva za interno
komuniciranje, v ospredju je cilj, ki ga želi z določenim orodjem doseči. Vsako izmed naštetih
orodij internega komuniciranja ima svoje specifične lastnosti.
Priročniki in navodila za zaposlene
seznanjajo o samem podjetju, njegovi zgodovini, o proizvodnem programu, dejavnosti,
pravilih obnašanja, o pravicah in odgovornostih, ki se navezujejo na njihovo delo. Najbolje je,
da z njimi seznanimo predvsem novozaposlene in tudi dolgoletne sodelavce.
13
Oglasna deska
nudi priložnost za hitro informiranje o krajših aktualnih dogodkih znotraj
podjetja. Je
najcenejše in najbolj ekonomično sredstvo sporočanja. Učinkovitost je pogojena z ažurno
urejenostjo, z vsebino, vzdrževanjem in tudi z njeno namestitvijo. Potrebno je določiti osebo,
ki za oglasno desko skrbi. Na njej se objavljajo razne okrožnice, obvestila, interni oglasi,
navodila, analize …
Interni časopis
je sredstvo za celovito obveščanje zaposlenih o dogajanjih in poslovanju podjetja, o situaciji
na trgu in v panogi. Lahko vsebuje informacije o doseženih in planiranih ciljih, obravnava
tudi pojasnila, na primer o različnih vlaganjih, investicijah, izpostavimo pohvale ter tu in tam
tudi dobronamerne graje, pomembni sta oblika in kvaliteta časopisa, da ga zaposleni z
veseljem preberejo in so na tekočem z dogajanjem.
Letno poslovno poročilo
vsebuje podatke o poslovanju podjetja, o najpomembnejših gibanjih in planih za prihodnost.
Letno poročilo mora, če je dobro napisano, informirati tako povprečnega zaposlenega kot
finančnega strokovnjaka.
Nabiralnik vprašanj, idej in predlogov
je orodje, s katerim vodstvo pridobiva informacije od zaposlenih glede izboljšav v poslovanju
in delovnem okolju. Če so zaposleni, katerih ideje vodstvo koristno uporabi, nagrajeni, so tudi
ostali zaposleni toliko bolj motivirani. Na ta način se torej vzpodbuja zaposlene k večji
kreativnosti in inovativnosti.
Ankete o zadovoljstvu zaposlenih
nudijo informacije o tem, ali so zaposleni zadovoljni z vodstvom, s pogoji dela na delovnem
mestu,
prehrano,
plačami, z informiranostjo. Ponavadi gre za anketni listič z vnaprej
pripravljenimi vprašanji, na katere mora zaposleni odgovoriti.
Tečaji, izobraževanja
so izredno pomembno orodje internega komuniciranja, predvsem zaradi samega razvoja
podjetja, doseganja postavljenih ciljev in zadovoljevanja potreb zaposlenih po osebnem
razvoju ter izpopolnjevanju. Poleg izobraževalnih seminarjev je pomembno tudi
»mentorstvo«, ki vključuje neposredno komuniciranje med mentorjem in zaposlenimi.
Obhodi direktorja oz. vodstva
omogočajo osebno seznanjanje vodstva s stanjem v podjetju, s problemi, slabostmi in z
medosebnimi odnosi zaposlenih. Direktor oz. vodstvo odide med zaposlene, jih osebno
pozdravi, se pozanima o njihovih težavah. Skupaj diskutirajo o določenih spremembah,
14
odpravijo nesporazume, se tudi pošalijo. Na ta način vodstvo pokaže, da ni brezbrižno do
težav zaposlenih.
Kolegiji
so sestanki, organizirani za vodstveni management, kjer se odloča o pomembnih poslovnih
odločitvah. Na njih se urejajo pomembne zadeve in snujejo nove zamisli.
Sestanki
ponujajo vodstvu priložnost, da neposredno predstavi aktualne informacije, sklepe. Te
informacije zaposleni poslušajo, se nanje odzovejo in tako nudijo vodstvu povratne
informacije. Sestanek je oblika, ki ima dnevni red, čas in kraj srečanja ter predsedujočega.
Neformalna srečanja
služijo za bolj ali manj neformalno izmenjavo mnenj, idej, stališč, priporočil, navodil.
Pomembna oblika neformalnega druženja so družabna srečanja, ki se v okviru podjetja
organizirajo bodisi kot športna tekmovanja, novoletna srečanja, izleti …
Elektronska pošta
omogoča, da izboljšamo in pospešimo pretok informacij med zaposlenimi. Na ta način lahko
dosežemo osebje ob najbolj primernem času.
Internet
je mednarodno omrežje računalniških mrež, ki ponuja nizke stroške komuniciranja in dostop
do svetovnega spleta. Internet je spremenil način dela ljudi, s tem da omogoča hiter in poceni
dostop do različnih informacij. Kljub temu da ni specifično namenjen komuniciranju z interno
javnostjo, je vsesplošno razširjeno orodje komuniciranja z zaposlenimi.
Intranet
je podoben svetovnemu spletu, a se uporablja samo znotraj podjetja. Je elektronska oblika
oglasne deske, na njem je vrsta informacij formalne in neformalne narave, ki so ob vsakem
času na voljo zaposlenim.
Odprta telefonska linija
omogoča zaposlenim vzpostaviti neposredno komunikacijo z vodstvom. Tako lahko zaposleni
dobijo odgovore na vprašanja, ne da bi se ti kje izgubili. Isti namen je v zadnjih letih prevzel
tudi mobilni telefon.
Video konferenca
se z internetnimi povezavami, računalniškimi kamerami, zvočnimi karticami in s preprosto
uporabno ter cenovno dostopno opremo vse bolj uveljavlja kot pomembno komunikacijsko
orodje v poslovnem svetu. To velja zlasti za podjetja, ki poslujejo mednarodno, saj lahko z
video konferenčnimi sestanki prihranijo pri visokih stroških za prevoz.
15
3. 2. 1 Organizacijska kultura
Gre za zelo pomemben koncept, ki pojasnjuje, kako odnosi v podjetju in odnos zaposlenih v
podjetju vplivajo na uspešnost. Podjetja, ki se niso sposobna dovolj hitro in dobro odzvati na
spremembe okolja, se lahko zaradi notranjih slabosti hitro znajdejo v slabem položaju. V
podjetjih, kjer imajo težave ob spremembah, se upravljanje omejuje večinoma na
discipliniranje in prisilo sodelavcev. Vodstvo zanemarja ustrezen pretok informacij, ki je
potreben za utrip in ciljno delovanje zaposlenih. Manjkata tudi zdrava tekmovalnost in
neoviran pretok idej. Najhujše pri tem pa je, da ni dovolj zanesljivih možnosti za prave
spremembe, ki zadevajo kakovost, medčloveške odnose, znanje, ustvarjalnost in pripadnost
dogovorjenim ciljem. V takšnem podjetju je potrebno začeti s spremembo organizacijske
kulture. Skupne vrednote in skupni cilji zaposlene združujejo, motivirajo in usmerjajo. Zato
organizacijska kultura odgovarja na vprašanja, kaj in kako delamo ter rešujemo težave. Da
bodo zaposleni vzeli vrednote podjetja za svoje in verjeli vanje, morajo biti sprejemljive in
smiselne. Ko so zaposleni seznanjeni s težnjami podjetja, poznajo cilje, standarde in poti do
cilja, postanejo motivirani, saj dobi življenje v podjetju prav s tem svoj pomen. Izoblikovanje
sistema skupnih vrednost še ni vse, kar je treba narediti za ustvarjanje organizacijske kulture,
skupne vrednote je treba oživiti. Dejstvo je, da prav vodstveni menedžment s svojimi pogledi,
usmeritvami in strategijo najbolj hote ali nehote oblikuje organizacijsko kulturo. Pri tem mora
upoštevati naslednja vodila:
pri postavljanju ciljev in vrednost mora biti stvaren,
spodbuja naj rezultate, ki so v skladu z željami in vrednotami v podjetju,
oblikovati mora takšne vrednote, ki so skladne z interesi zaposlenih na vseh ravneh,
zagotovi naj, da bo etičnost vključena v reševanje posameznih notranjih sporov in
problemov,
za vse zaposlene naj zagotovi izobraževanje in usposabljanje.
Organizacijska kultura v podjetju naj usmerja, povezuje in spodbuja zaposlene k stalnemu
izboljševanju kakovosti poslovanja, medčloveških odnosov, ki sta osnovna pogoja za stalen
razvoj podjetja (Dovžan, 2005).
16
4. RAZISKAVA OBSTOJEČEGA STANJA PRINCIPOV IN ORODIJ
MEDOSEBNEGA INTERNEGA KOMUNIRANJA V PODJETJU TBP
d.d.
Glede na večletno delovno prakso na delovnem mestu tajnice glavnega direktorja v TBP d.d.
Lenart in vedno večjo ozaveščenost problematike me je zanimalo, kako in na kak način
uspešno medosebno komuniciramo v režijskih strokovnih službah in v proizvodnji, da smo pri
svojem delu zadovoljni, motivirani, sposobni odpraviti napake, motnje in konflikte ter
vzpostaviti primerno klimo, ki je nujna za osebnostno moč in stanja, ki nam dajo polet.
Anketiranje je bilo anonimno. Naključno je bilo izbranih 50 delavcev, zaposlenih v režijskih
strokovnih službah, in 50 delavcev iz proizvodnje, ki so, glede na zavedanje resnosti vsebine,
vseh 100 vprašalnikov vrnili v, posebej zato pripravljeni, škatli. Direktor uprave in člani
direktorija niso bili anketirani. Anketiranje je potekalo v mesecu maju 2008.
4. 1 Kratka predstavitev podjetja TBP d.d.
Delniška družba Tovarna bovdenov in plastike d.d. Lenart, skrajšano TBP d.d., je podjetje, ki
proizvaja dele za avtomobilsko industrijo in spada med 10 največjih v Evropi na področju
izdelave bovden potegov, ki jih prodaja najbolj uglednim proizvajalcem vozil in sestavnih
delov zanje v Evropi.
Bovden potegi so žični prenosi, s pomočjo katerih v avtomobilih in drugih prevoznih
sredstvih upravljamo plin, sklopko, ročno zavoro, pomik šipe na vratih avtomobila (ročno,
električno), odpiranje pokrova rezervoarja, ključavnice itd. Tovarna bovdenov in plastike
(TBP) je začela bovden potege proizvajati že leta 1962, ko se je imenovala še Klemos. Od leta
1995 pa posluje kot delniška družba. Število zaposlenih je stalno v porastu in danes znaša že
560. Letno izdela 50 milijonov bovden potegov. Je neposredni dobavitelj proizvajalcem
Volkswagen, Audi, Seat in Škoda. Svoje izdelke prodaja tudi sistemskim dobaviteljem Brose,
Valeo, Dr.Schneider in drugim, preko katerih njihovi bovden potegi pridejo tudi v avtomobile
znamk jaguar, bentley, landrover, porsche, GM, lamborghini in druge.
K temu pripomorejo usposobljeni kadri, urejeni proizvodni prostori in sodobna tehnološka
oprema.
17
V TBP d.d. Lenart posvečamo kakovosti izdelkov izjemno pozornost. Zato posedujemo
certifikate kakovosti ISO 9001, ISO 14001, VDA 6.1 in ISO/TS 16949. (Interni vir – Letno
poročilo, str. 6).
4. 2 Analiza in rezultati anketiranja zaposlenih v TBP d.d.
Splošni podatki o anketiranih osebah
Delovna doba v TBP d.d. Lenart
Rezultat je pokazal, da je povprečna delovna doba od 100 anketiranih 9 let.
Graf 1: Spol
66
70
60
52
48
50
34
%
40
Režija
Proizvodnja
30
20
10
0
moški
ženske
(Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik)
V režijski službah prevladuje moški spol, v proizvodnji pa ženski. Razlike v trditvah niso
predvidene, zato nesorazmerna zastopanost spola ne predstavlja ovire za mojo raziskavo.
18
Graf 2: Starostna struktura
45
40
35
30
%
25
Režija
20
Proizvodnja
15
10
5
0
od 18
do 25
od 26
do 30
od 31
do 40
od 41
do 50
od 51
do 60
od 61 in
več
(Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik)
Rezultat analize starostne strukture anketiranih v podjetju TBP d.d. kaže, da je največ
zaposlenih na vrhuncu svoje delovne energije in moči.
Graf 3: Izobrazbena struktura
%
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Režija
Proizvodnja
manj
IV.
V.
VI.
VII. več kot
kot IV. stopnja stopnja stopnja stopnja VII.
stopnja
stopnja
(Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik)
Izobrazbena struktura v režijskih službah je zastopana delovnim nalogam in obveznostim primerno,
prav tako v proizvodnji, kjer se lahko za enostavna ročna dela zaposli že delavca z osnovnošolsko
izobrazbo, za zahtevna dela je pogoj poklicna šola, na avtomatih pa je pogoj V. stopnja strojne,
računalniške ali elektrotehnične smeri.
19
Pri prvem vprašanju so zaposleni obkrožili, katera orodja internega komuniciranja
uporabljajo in kako pogosto.
Tabela 1: Orodja internega komuniciranja in njihova pogostost uporabe
Orodja internega
Imate?
Kako pogosto ga uporabljate?
komuniciranja
da
ne
dnevno
tedensko
mesečno
letno
nikoli
%
%
%
%
%
%
%
50
50
1.
Elektronska pošta
50
2.
Interni časopis
100
3.
Oglasna deska
100
87
8
5
4.
Obhodi direktorja med
100
48
37
15
zaposlene
100
39
32
29
6.
Sestanki
100
45
11
39
7.
Telefonska linija
50
50
50
8.
Internet
50
50
50
9.
Intranet
50
50
47
35
18
85
15
19
16
11
zaposlenimi
5.
100
Priročniki, navodila za
5
Letna poročila, finančna
10.
poročila za zaposlene
11.
Notranje ankete o
zadovoljstvu
12.
100
34
66
12
22
66
23
13
11
6
11
33
Nabiralnik predlogov, idej
zaposlenih
14.
15
Družabni dogodki
(rekreacija, zabava)
13.
100
39
100
37
16
Udeležba na zunanjem
izobraževanju
50
50
(Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik)
Na osnovi pridobljenih rezultatov ugotavljam, da v režijskih strokovnih službah uporabljajo
raznovrstna komunikacijska orodja. Dnevno se največ poslužujejo elektronske pošte,
telefonske linije (telefon, mobilni telefon, faks) interneta, intraneta, ki nudijo največji pretok
informacij ter omogočajo dvosmerno komunikacijo z relativno nizkimi komunikacijskimi
20
stroški. Žal pa te možnosti nimajo delavci v proizvodnji, zato se poslužujejo predvsem
oglasnih desk, nabiralnikov predlogov, idej zaposlenih, obhoda direktorja med zaposlenimi.
Pogosti so tudi razni sestanki, ki so po letnem planu načrtovani predvsem v režijskih službah,
mnogo pa se jih skliče po potrebi tako v proizvodnji kot v režiji. Na začetku poslovnega leta
se vedno formira letni plan zunanjih in internih notranjih izobraževanj, ki temelji na ravni
praktičnosti in uporabnosti. Žal rezultat ankete kaže, da se vodstvo plana ne drži, zato so le-ta
potisnjena na stranski tir. Podjetje nudi možnost brezplačnega udejstvovanja v različnih
športnih aktivnostih (balinanje, tenis), ljubiteljem gledališke kulture brezplačne oglede
gledaliških predstav. Odgovori v anketi kažejo, da je obisk gledališča redek, kar gre pripisati
slabi obveščenosti in občutku, da so predstave namenjene bolj vodstvenemu krogu kot
delavcem v proizvodnji.
Pri drugem vprašanju me je zanimalo, kako razumejo in dojemajo cilje internega
komuniciranja.
Tabela 2: Različni cilji internega komuniciranja
sploh se ne
se ne
se
popolnoma
strinjam
strinjam
strinjam
se strinjam
%
%
%
%
vodstvom
19
81
2.
Uveljavitev timskega dela
62
38
3.
Izboljšanje organizacijske kulture
50
50
4.
Motiviranje zaposlenih
59
41
5.
Povečanje produktivnosti zaposlenih
44
56
6.
Večanje sposobnosti prilagajanja
78
22
strani zaposlenih
23
77
8.
Zagotavljanje socialnega miru
30
70
9.
Informiranje in izobraževanje zaposlenih
15
53
32
10.
Pri svojem delu lahko razvijam svojo
10
64
26
17
52
11
Trditev
1.
Dobri
odnosi
med
zaposlenimi
in
podjetja spremembam
7.
Poznavanje vizije in ciljev podjetja s
osebnost
11.
Zaposleni smo o ključnih spremembah v
podjetju pravočasno obveščeni
20
21
12.
Informacije zaposlenim so posredovane
na razumljiv način
13.
81
9
14
33
48
5
15
29
39
17
38
62
82
1
49
51
51
32
Uprava podjetja si prizadeva za nenehen
stik z zaposlenimi
14.
10
Delovni rezultati na proizvodnih linijah
ali posameznika so v našem podjetju
TBP d.d. hitro opazni in pohvaljeni
15.
Vsak zaposleni mora vedeti, kaj se od
njega pričakuje na delovnem mestu
16.
Če se pojavijo težave pri opravljanju
dela, so nadrejeni vedno na voljo
17.
17
Opisi del in nalog zaposlenih so jasno in
natančno definirani
18.
V podjetju smo pripravljeni na dodaten
napor, ko se pri delu to zahteva
11
6
(Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik)
Tako režija kot proizvodnja sta ocenili, da pozitivno vplivajo na klimo le dobri odnosi med
nadrejenimi in podrejenimi. V prispevku o uveljavitvi timskega dela (Goljevšček, 2005) lahko
razberem, da je timsko delo eno izmed najpomembnejših ciljev, ki lahko s pravilnim
pristopom in poznavanjem nalog prinaša dolgoročno najboljše rezultate. Izboljšanje
organizacijske kulture je v tem, da se skupne vrednote in skupni cilji ljudi združujejo,
motivirajo in usmerjajo. Rezultat kaže, da so zaposleni v režijskih službah in v proizvodnji
vrednote podjetja vzeli za svoje, verjamejo vanje in se jim zdijo smiselne ter sprejemljive.
Motiviranje ni nujno, da je povezano samo s plačo. Za motiviranost so pomembni dobra
organizacijska klima in primerni delovni pogoji. Razlogi za dvig produktivnosti obstajajo, ker
motivacijski dejavniki to omogočajo. Vsak posameznik lahko svoje ideje in predloge pisno
preda komisiji za »Proces stalnih izboljšav«, ki jih sproti analizira ter vrednoti. Dobre ideje
oziroma izboljšave so zelo zaželene, vendar v zadnjem času premalokrat javno pohvaljene pa
tudi plačane. Večjo sposobnost prilagajanja podjetja spremembam imajo v režijskih službah,
saj razpolagajo z vsemi orodji komunikacije, pa tudi z ustreznimi podatki in lahko reagirajo
hitreje kot v proizvodnji. Vsako leto na začetku leta uprava in člani direktorija predstavijo
vizijo in oblikujejo poslovne cilje ter določijo kriterije in ukrepe za uresničitev le-teh v obliki
knjižice, ki jo dobi vsak zaposleni. Zagotavljanje socialnega miru je najosnovnejše vodilo
vodstva, da zaposlenim za vložen trud zagotovi ustrezno plačilo in dostojen življenjsko
22
socialni standard. Pri obojih je zaznati, da je nenehno sprejemanje novih informacij, udeležba
na dodatnih izobraževanjih in pridobivanju novih znanj, pravil ter napotkov nujno potrebno,
da lahko funkcioniramo in dosegamo zastavljene cilje. Vsakemu zaposlenemu je omogočeno,
da razvija svojo osebnost, vendar velja omeniti, da ni niti ena oseba enaka drugi, kar je treba
upoštevati in se truditi, da vsi težimo k temu, da se znamo vživeti in delovati razumsko ter
nekonfliktno. Nekoliko manj se v proizvodnji strinjajo o pravočasnem obveščanju o ključnih
spremembah. Delovodje in vodstvo proizvodnje bi jih moralo bolj dosledno informirati.
Velikokrat so informacije podane ustno in se med večizmenskim delom izgubijo oziroma
blokirajo. Tudi v režiji je od 50 anketirancev 12 slabo informiranih, kar gre verjetno pripisati
slabim medosebnim odnosom v posameznih oddelkih in slabem timskem sodelovanju.
Popolnega strinjanja ni nikjer. Oboji so mnenja, da so informacije posredovane na razumljiv
način, je pa v proizvodnji in režiji zaznati, da nekateri določenih informacij ne želijo
razumeti, imajo svoje protiargumente. Glede nenehnega stika s strani uprave z zaposlenimi so
mnenja tako v režijskih strokovnih službah kot v proizvodnji deljena. Upravi očitajo, da je
bolj ali manj skoncentrirana le v določenih strokovnih službah, kjer je več problemov in
aktivnosti, kot pa v ostalih segmentih, kjer so stvari utečene, posledično se potem to tudi
odraža pri delu v proizvodnji. Delovni rezultat posameznika na katerem koli delovnem mestu
v našem podjetju žal ni opazen tako, kot bi si vsak želel. Nadrejeni pogosto jemljejo to kot
samoumevno delovno obveznost, kar vodi v demotiviranost. Vsak zaposleni je seznanjen s
svojim opisom del in nalog, kaj se od njega pričakuje na delovnem mestu in se po svojih
močeh trudi za to. Če se pojavijo kakršne koli težave, je zaznati, da si nadrejeni prizadevajo
pristopiti k reševanju tako v režiji kot tudi v proizvodnji. Zaradi nenehnih sprememb v obsegu
dela je razumljivo, da vsaka sprememba povleče za sabo kup problemov, ki pa jih lahko, če je
le interes obojestranski, sproti ali pa dolgoročno odpravimo. Da se to uresniči, morata k temu
stremeti oba, podrejeni in nadrejeni. Zadolžitve zaposlenih so v sistematizaciji delovnih mest
jasno definirane in napisane, vsako neupoštevanje le-teh se sankcionira. Na dodaten napor pri
delu, ko se to zahteva, je odziv. To je zaznavno tako v proizvodnji kot tudi v režijskih
službah.
23
Pri tretjem vprašanju me je zanimalo, kako učinkovito in uspešno komuniciramo.
Analiza kaže (graf 4), da sta učinkovitost in uspešnost komuniciranja v podjetju TBP d.d.
boljša predvsem v režijskih službah. Ne gre pa zanemariti podatka, da je visok odstotek v
proizvodnji mnenja, da učinkovitost in uspešnost komuniciranja nista niti dobra niti slaba. Za
učinkovito in uspešno komuniciranje je potrebna podpora in razumevanje vseh zaposlenih. S
komuniciranjem v podjetju izmenjavamo informacije, se sporazumevamo, sprenevedamo,
navdušujemo, nadzorujemo sodelavce, s katerimi tako ali drugače sodelujemo.
Graf 4: Učinkovitost in uspešnost komuniciranja v podjetju TBP d. d.
drugo
zelo slabo
niti dobro niti slabo
Proizvodnja
Režija
dobro
odlično
0
10
20
30
40
50
60
%
(Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik)
Že pri četrtem anketnem vprašanju so imeli možnost napisati svoja opažanja, kje so
največji problemi pri medosebnem komuniciranju v podjetju in kako to spremeniti.
Vsi so soglasni, da do težav v komunikaciji prihaja. V režijskih službah je bil predvsem
izpostavljen problem preobremenjenosti z delovnimi nalogami, nespoštovanja dogovorjenega,
dislocirane lokacije nekaterih strokovnih služb, včasih tudi nerazumevanja navodil in
postopkov. V proizvodnji pa menijo, da je komuniciranje preveč enostransko, od zgoraj
navzdol, pretok informacij slab, posploševanje oziroma dvoumje, bolj bi morali spoštovati
večizmensko delo, nadure in delovne sobote. Oboji pa so izpostavili slabo vodene sestanke
oziroma oddaljitev vsebine od definiranega dnevnega reda in slabo spremljanje izvajanja
sprejetih sklepov ter zadolžitev. Pri projektnih nalogah v timskem delu pa, da je pri nekaterih
posameznikih občutiti pozicijo moči. Da bi se to izboljšalo, so anketirani v režiji in
proizvodnji predlagali, da ni potrebno stvari zapletati, ker so že tako in tako same po sebi
dovolj komplicirane. Treba je biti strpen, poln razumevanja, poznati in upoštevati je treba
pravila, navodila, osebni bonton obnašanja ter skoncentriranost vseh služb na eni lokaciji.
24
Graf 5: Najbolj pomembni dejavniki za učinkovito in uspešno komuniciranje
47,62
50
41,67
45
40
35
30
25,83
%
25
25,71
23,33
20,00
Režija
20
15
9,17
10
Proizvodnja
6,67
0,00 0,00
5
0
natančnost
medsebojni
odnosi
zadovoljstvo pripadnost
in motivacija zaposlenih in
zaposlenih
poznavanje
podjetja
drugo
(Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik)
Pri tej točki so anketiranci lahko obkrožili več dejavnikov. Očitno je, da so za učinkovito in
uspešno komunikacijo v režiji in proizvodnji najpomembnejši medsebojni odnosi. V režijskih
službah je takoj za odnosi pomembna natančnost v komuniciranju, ker se le tako kažejo
zadovoljstvo, motiviranost in ne nazadnje poznavanje organizacijske kulture ter pripadnost
podjetju. V proizvodnji pa menijo, da če so odnosi dobri, obstajata tudi zadovoljstvo in
motivacija, ki vodita k natančnosti pri delu in delavci dobijo občutek pripadnosti, zaželenosti
na delovnem mestu. Pod rubriko drugo ni bil podan noben dodaten dejavnik.
Graf 6: Pogostost možnosti sodelovanja in soodločanja pri reševanju problemov, ki so povezani z delom.
drugo
nikoli
redko
Proizvodnja
včasih
Režija
pogosto
vedno
0
10
20
30
40
50
60
%
(Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik)
V režijskih službah so ocenili, da sta možnost sodelovanja in soodločanja pri reševanju
problemov samoumevni, kar 58 % je tudi prepričanih, da če jim čas in znanje dopuščata,
25
obstaja možnost vedno. V proizvodnji pa je ta možnost dopuščena 44 % včasih, 26 % pogosto
in šele 18 % vedno, 4 % pa te možnosti sploh še ni imelo. Prav soodločanje pri reševanju
problemov krepi spodbujanje k razmišljanju, iskanju rešitev, vzrokov, vodi do novih spoznanj
in utrjuje skupino.
Graf 7: Odnosi s sodelavci v podjetju
drugo
zelo slabe
slabe
Proizvodnja
še kar dobre
Režija
dobre
odlične
0
20
40
60
80
%
(Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik)
Odnose so vsi anketiranci označili kot dobre in odlične. Nobeden se ni opredelil za zelo slabe
ali dopisal kaj pod možnost drugo.
Graf 8: Odnosi z nadrejenimi v podjetju
drugo
zelo slabe
slabe
Proizvodnja
še kar dobre
Režija
dobre
odlične
0
10
20
30
40
%
(Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik)
26
50
60
70
Prav tako so tudi odnose z nadrejenimi v podjetju oboji označili kot dobre, odlične, še kar
dobre. Najpogostejša napaka je, da so zaposleni prepričani, da so nadrejeni vredni več od
podrejenih. Nadrejenost ali podrejenost sta zgolj vlogi, ki ju zasedamo v sistemu podjetja.
Zelo je pomembno, da tako nadrejeni kot podrejeni spoštljivo komuniciramo med seboj, še
posebej v konfliktnih razmerah.
27
5. UGOTOVITVE, SKLEPI
SPREMEMB
NA
IN PREDLOGI IZBOLJŠAV OZIROMA
PODROČJU
MEDOSEBNEGA
INTERNEGA
KOMUNICIRANJA
Trditev 1: Učinkovita, uspešna interna komunikacija je razlog za dobre medsebojne odnose
zaposlenih med nadrejenimi in podrejenimi.
Na osnovi pridobljenih rezultatov ankete lahko trditev 1 v našem primeru potrdim le delno.
Pomembne informacije mnogokrat prihajajo z zamudo, so izkrivljene, premalo je povratnih
informacij s strani vodstva. Namen učinkovite in uspešne interne komunikacije ni zgolj
informirati, temveč tudi vzgajati, navduševati zaposlene, jih vzpodbujati k večji
produktivnosti, poslovnosti, kakovosti in igra pomembno vlogo pri utrjevanju čvrste in
prepoznavne organizacijske kulture. Številni nesporazumi, nasprotovanja in spori v glavnem
niso sadovi nestrinjanja in kljubovanja, ampak predvsem nepoznavanja in nerazumevanja pri
neuspešnem sporazumevanju. Za učinkovito in uspešno komunikacijo ter dobre medsebojne
odnose moramo nujno upoštevati naslednje:
pogovor, kjer imata obe strani pravico do besede;
s sogovornikom si prizadevati za vzajemno uspešnost oziroma uresničitev
pričakovanj;
izžarevanje prijaznosti, iskren pogled;
poslušanje, govorica telesa;
govorjenje, ki zahteva predvsem jasno, razumljivo in ustrezno informacijo ob pravem
času na pravem mestu.
Trditev 2: Stil in način vodenja zaposlenih vpliva na pojavnost neprijetnih situacij v interni
komunikaciji s sodelavci.
Po rezultatih ankete sodeč, lahko trditev 2 potrdim. Vodje dajejo naloge, preverjajo njihovo
izvrševanje in ocenjujejo dosežene rezultate. Od vodje se pričakuje, da zna poslušati, se
zanima za delo podrejenega, pokaže pripravljenost za reševanje problemov. Pridobiti si mora
zaupanje zaposlenih, to je mogoče samo z odkrito in pošteno medosebno komunikacijo.
Avtorja Stephen P. Robbins in Mary Coulter izpostavljata, da so najtipičnejši slogi vodenja
pravzaprav samo trije:
Avtokratski slog – vodja je usmerjen k centralizaciji avtoritete, diktira oblike dela in
delovne postopke, odloča sam in omejuje sodelovanje zaposlenih pri vodenju in
odločanju.
28
Demokratski slog – vodja je usmerjen k vključevanju zaposlenih v postopke
odločanja, v delegiranje in distribucijo avtoritete ter moči. Spodbuja sodelovanje pri
določanju ciljev in oblikovanju delovnih postopkov. Povratne informacije svojih
sodelavcev izkorišča kot priložnost za še boljše delo in vodenje zaposlenih.
Vodenje brez vajeti – vodja daje posameznikom in skupini popolno svobodo pri
sprejemanju odločitev, izvrševanju nalog in osebnem razvoju.
Vprašanje je, kateri od treh predstavljenih slogov je najučinkovitejši, najbrž tisti, ki daje
najboljše rezultate (Bernik, 2007).
Trditev 3: Nepravilno posredovane in razumljene interne poslovne informacije odsevajo
slabo komunikacijo.
Tudi anketa je pokazala, da prihaja do neželenih situacij, kjer imajo zaposleni občutek, da jih
vodje ne poslušajo, jim dajejo občutek pozicije moči, nedostopnosti, vsiljevanja lastnega
mnenja. Trditev 3 lahko potrdim. Nepotrebni spori in nesporazumi ovirajo učinkovit in
uspešen pretok
informacij. Zaradi neustrezne komunikacije prihaja do neinformiranosti,
nepoučenosti, odtujenosti, rasti stroškov poslovanja, pomanjkanja navdušenja, ustvarjalnosti.
Ukrepati je potrebno takoj, komunikacijskih spretnosti se je mogoče naučiti, če sta le volja in
navdušenje.
Trditev 4: Nenehno izobraževanje zaposlenih pozitivno vpliva na medosebne odnose in
komunikacijo.
Izobraževanje in usposabljanje sta izrednega pomena za vsakega zaposlenega, saj je brez
razvijanja človeškega potenciala nesmiselno pričakovati razvoj podjetja. Rezultat ankete je
potrdil, da se tega zavedajo tudi zaposleni v TBP-ju. Je pa seveda odvisno od vsakega
posameznika − delavca, kako določeno znanje izkoristi, kakšni so interesi po dodatnem
izobraževanju, kaj sta motiv in cilj. Trditev 4 potrjujem.
Trditev 5: Učinkovito notranje komuniciranje med zaposlenimi pozitivno vpliva na klimo v
podjetju.
Prav odnosi na delovnem mestu pomembno vplivajo na naše splošno razpoloženje in počutje.
Glavna naloga vseh zaposlenih, in ne samo vodstva, je, da se znamo poslušati, smo odprti za
diskusije, čutimo osebno odgovornost za storjena dejanja. Trditev 5 glede na rezultat ankete
delno potrdim. Zaposlene je potrebno motivirati z najrazličnejšimi metodami, da se počutijo
dobro v svoji koži in v podjetju. Strategija za uspeh je v upravljanju odnosov. Vodstvo mora
29
znati voditi in razvijati najpomembnejši kapital podjetja – sodelavce, ki bodo uspeh aktivno
sooblikovali.
Na osnovi ugotovljenega, predlagam naslednje predloge izboljšav:
priznavati enkratnost in drugačnost posameznika na vseh ravneh v podjetju;
pristopiti k temeljiti raziskavi o zadovoljstvu in komuniciranju v podjetju, ki jo naj
izvede zunanja institucija, saj bodo zaposleni brez zadržkov izrazili svoja občutenja,
ne bo strahu, da jih kdo od vodstva prepozna;
bolje izkoristiti prednosti timskega dela in sodelovanja;
nujno uvesti redne letne razgovore z zaposleni za vzpostavitev zaupanja med
posameznikom in vodjo;
omogočiti in v skladu s planom izvajati redna dodatna izobraževanja in usposabljanja
za vse zaposlene in ne samo za določene posameznike;
učinkovitejše izvajati sestanke (slediti dnevnemu redu, sprejete sklepe in podane
zadolžitve sproti preverjati, izvajati, neupoštevanje sankcionirati v skladu z navodili
in zadolžitvami;
nemudoma dodelati sistem ocenjevanja in nagrajevanja uspešnosti;
dokazovati z argumenti in ne z močjo;
zavedati se moči povratnih informacij in jih upoštevati;
večkrat izreči pohvalo.
30
6. ZAKLJUČEK
Raziskava je pokazala, da TBP d.d. razpolaga z dovolj orodji internega komuniciranja, ki ob
pravilni rabi omogočajo odličnost pretoka informacij v smislu obveščanja, kar zagotavlja
delavcem kvalitetno opravljanje delovnih nalog. Veščin dobre komunikacije se moramo
neprestano učiti in trenirati, saj prav interno komuniciranje in medsebojni odnosi prispevajo k
udejanjanju vizije, politike in strategije podjetja, kakor tudi k izvajanju sprememb, ki so danes
stalni spremljevalec poslovnega sveta.
Zaposleni morajo biti pravočasno obveščeni o delu, načrtovanju in problemih, saj so potem
pri izvajanju in reševanju le-teh lažje vodljivi. Nujno je treba slediti povratnim informacijam,
saj se le tako pokaže, kje prihaja do ustreznih pričakovanj in kje do razhajanj. Uporaba
principov in poznavanje orodij internega komuniciranja lahko s pravilno rabo pozitivno vpliva
na motivacijo in usmerja zaposlene k boljšim delovnim rezultatom. Pri tem pa je nenehno
izobraževanje in izpopolnjevanje nujno potrebno. Prav tako ne smeta izostati pohvala in
nagrajevanje za dobro opravljeno delo, saj dajeta osebnostno moč tistim, ki so tega deležni in
vzpodbudno vplivata na tiste, ki še tega niso bili deležni, pa si to želijo. Z uveljavljanjem
rednih letnih razgovorov z zaposlenimi bi postavili v ospredje dialog, sodelovanje, timsko
delo, informiranje in povratne informacije. Treba je graditi na medsebojnem spoštovanju in
zaupanju z vsemi zaposlenimi sodelavci ne glede na to, kakšno delo kdo opravlja. Menim, da
mora imeti vsak zaposleni občutek, da predstavlja za podjetje neprecenljivo vrednost, saj mu
ta občutek dviguje samospoštovanje in daje boljšo učinkovitost pri delu, tako da rezultat ne
more izostati. V prihodnje pa je treba vsekakor maksimalno izkoristiti pozitivne prednosti
medgeneracijskega komuniciranja, saj lahko prav značilnosti posameznih generacij
dolgoročno obrnemo v prid podjetja.
31
7. LITERATURA IN VIRI
1. Bernik, J. (2007) 'Odlike uspešnih in priljubljenih vodij' Podjetnik, letnik XVI, št. 11,
str. 45)
2. Cvetko, H. (2001) Koncepti in veščine komuniciranja, Maribor, Doba, Višja strokovna
šola.
3. Dovžan H. (2005) 'Organizacijska kultura', Tajnica, št. 1, str 18 −19).
4. Goljevšček, K. (2005) 'Treba se je potruditi', Tajnica, št. 3, str 37.
5. Gruban, B. (1994) Zakaj se managerji bojijo sprememb, Pandorina skrinjica
internega komuniciranja, Ljubljana, Pristop.
6. Gruban, B., Verčič, D., Zavrl, F. (1997) Pristop k odnosu z javnostmi, Ljubljana,
Pristop.
7. Gruban, B. (2002) Interno komuniciranje, managerjem zaupa le 15 odstotkov
zaposlenih, Ljubljana, GV Založba.
8. Interni vir TBP d.d. (2007) 'O podjetju' Letno poročilo, str 6.
9. Možina, S., idr (1994) Management, Radovljica, Didakta.
10. Možina, S., Damjan, J. (1997) Poslovno komuniciranje, Ljubljana, Univerza v
Ljubljani, Ekonomska Fakulteta.
11. Možina, S., Tavčar, M., Kneževič, A. N. (1998), Poslovno komuniciranje, Maribor,
Založba obzorja.
12. Možina, S., idr (2002) Management nova znanja za uspeh, Radovljica, Didakta.
13. Musek Lešnik, K. (2006) Vodenje ljudi in upravljanje podjetij, Brezovica pri
Ljubljani, I.PS.OS
14. Trojnar, F., (2002) Moč osebne rasti, Maribor, Trojnar Consulting.
15. Tavčar, M. I, (1995) Uspešno poslovno sporazumevanje, Ljubljana, Novi Forum.
16. Zidar Gale, T. in Zidar, B (2005) Dialog, gibalo sprememb, Ljubljana, GV Založba.
ELEKTRONSKI VIRI
1. Dialogos.
Strateško
upravljanje
internih
komunikacij.
http://wwwdialogos.si/slo/objave/clanki/stratesko-upravljanje-ik/.
2008]
32
Dostopno
[dostop
na:
23.maja
PRILOGE
PRILOGA 1: Izjava o avtorskem delu
IZJAVA
Podpisana Alenka Družovec, študentka programa poslovni sekretar, izjavljam, da je
diplomska naloga z naslovom Principi in orodja interne komunikacije v podjetju TBP d.d.
moje avtorsko delo.
33
PRILOGA 2: Anketni vprašalnik
ANKETNI VPRAŠALNIK
Spoštovani,
sem Alenka Družovec in pripravljam diplomsko nalogo na temo »Principi in orodja interne
komunikacije v podjetju TBP d.d.«
Namen uporabe anketnega vprašalnika je raziskati in analizirati učinkovitost interne komunikacije in
njenih vplivov na medosebne odnose med zaposlenimi.
Prosim Vas, da mi namenite Vaš dragocen čas in odgovorite na vprašanja čim bolj iskreno. Odgovori
so popolnoma anonimni in bodo uporabljeni izključno za izvedbo diplomske naloge.
Prosim Vas, da izpolnjen vprašalnik oddate v pripravljeno škatlo pri nabiralniku predlogov in idej.
Za Vaš čas in sodelovanje se Vam že vnaprej najlepše zahvaljujem.
Splošni podatki o anketirancu
Vaša delovna doba v TBP d.d. Lenart …………...… let
(vpišite število)
Spol:
M
Ž
(ustrezno obkrožite)
Položaj v podjetju:
□ Režijski delavec/ka
□ Proizvodni delavec/ka
Starost:
□ - 18 do 25 let
□ - 26 do 30 let
□ - 31 do 40 let
□ - 41 do 50 let
□ - 51 do 60 let
□ - 61 let in več
Izobrazba:
□ – manj kot IV. stopnja
□ - IV. stopnja
□ - V. stopnja
□ - VI. stopnja
□ - VII. stopnja
□ – več kot VII. Stopnja
34
1.) Ob naštetih orodjih internega komuniciranja obkrožite ali imenovano orodje imate ter
kako pogosto imenovano orodje uporabljate (obkrožite ustrezen odgovor).
Legenda: d=dnevno; t=tedensko; m= mesečno; l= letno in n= nikoli
Orodja internega komuniciranja
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Elektronska pošta
Interni časopis
Oglasna deska
Obhodi direktorja med zaposlenimi
Priročniki, navodila za zaposlene
Sestanki
Telefonska linija
Internet
Intranet
Letna poročila, finančna poročila za
zaposlene
Notranje ankete o zadovoljstvu
Moj-a nadrejen-a
Družabni dogodki (rekreacija, zabava)
Nabiralnik predlogov, idej zaposlenih
Udeležba na zunanjem izobraževanju
Imate?
Kako pogosto ga uporabljate?
da
da
da
da
da
da
da
da
da
ne
ne
ne
ne
ne
ne
ne
ne
ne
d
d
d
d
d
d
d
d
d
t
t
t
t
t
t
t
t
t
m
m
m
m
m
m
m
m
m
l
l
l
l
l
l
l
l
l
n
n
n
n
n
n
n
n
n
da
da
da
da
da
da
ne
ne
ne
ne
ne
ne
d
d
d
d
d
d
t
t
t
t
t
t
m
m
m
m
m
m
l
l
l
l
l
l
n
n
n
n
n
n
2. ) Spodaj so našteti različni cilji internega komuniciranja.
Pri vsaki trditvi označite stopnjo strinjanja tako, da obkrožite ustrezno številko.
Legenda: 1-sploh se ne strinjam; 2 –se ne strinjam; 3- se strinjam, 4 –popolnoma se strinjam
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Dobri odnosi med zaposlenimi in vodstvom
Uveljavitev timskega dela
Izboljšanje organizacijske kulture
Motiviranje zaposlenih
Povečanje produktivnosti zaposlenih
Večanje sposobnost prilagajanja podjetja spremembam
Poznavanje vizije in ciljev podjetja s strani zaposlenih
Zagotavljanje socialnega miru
Informiranje in izobraževanje zaposlenih
Pri svojem delu lahko razvijam svojo osebnost
O ključnih spremembah v podjetju smo zaposleni
pravočasno obveščeni
Informacije zaposlenim so posredovane na razumljiv način
Uprava podjetja si prizadeva za nenehen stik z zaposlenimi
Delovni rezultati na proizvodnih linijah ali posameznika so
v našem podjetju TBP d.d. hitro opazni in pohvaljeni
Vsak zaposlen mora vedeti, kaj se od njega pričakuje na
delovnem mestu.
Nadrejeni so vedno na voljo, če se pojavijo težave pri
opravljanju svojega dela
Zadolžitve zaposlenih so jasno in natančno definirane
Vsi v podjetju smo pripravljeni na dodaten napor, ko se pri
delu to zahteva
35
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
1
2
2
3
3
4
4
1
2
3
4
3.) Kako ocenjujete učinkovitost in uspešnost komuniciranja v podjetju TBP d. d.?
a.) odlično
b.) dobro
c.) niti dobro niti slabo
d.) zelo slabo
e.) drugo …………………………
4.) Kaj menite, kje so največji problemi pri medosebnem komuniciranju v
podjetju? Kako to spremeniti?
5.) Kateri dejavniki so po vašem mnenju najbolj pomembni za učinkovito in uspešno
komuniciranje?
a.) natančnost
b.) medsebojni odnosi v podjetju
c.) zadovoljstvo in motivacija zaposlenih
d.) pripadnost zaposlenih in poznavanje podjetja
e.) drugo ………………………….
6.) Kako pogosto imate možnost sodelovati in soodločati pri reševanju problemov, ki so
povezani z vašim delom?
a.) vedno
b.) pogosto
c.) včasih
d.) redko
e.) nikoli
f.) drugo ………………………….
7.) Kako na splošno ocenjujete odnose s sodelavci v podjetju: (obkroži ustrezno črko)
a.) odlične
b.) dobre
c.) še kar dobre
d.) slabe
e.) zelo slabe
f.) drugo ……………………….
8.) Kako na splošno ocenjujete odnose z nadrejenimi v podjetju: (obkroži ustrezno črko)
a.) odlične
b.) dobre
c.) še kar dobre
d.) slabe
e.) zelo slabe
f.) drugo …………………………
Hvala za Vaše sodelovanje.
36