VSŠ VIŠJA STROKOVNA ŠOLA MARIBOR POSLOVNI SEKRETAR DIPLOMSKA NALOGA ALENKA DRUŽOVEC Maribor 2009 DOBA EVROPSKO POSLOVNO IZOBRAŽEVALNO SREDIŠČE 0 VSŠ VIŠJA STROKOVNA ŠOLA MARIBOR POSLOVNI SEKRETAR PRINCIPI IN ORODJA INTERNE KOMUNIKACIJE V PODJETJU TBP d.d ALENKA DRUŽOVEC Predavateljica - mentorica: Mentorica praktičnega izobraževanja v organizaciji: Organizacija: Lektorica: Prevod v tuji jezik: Suzana Strmšek Turk, univ. dipl. soc. pedag. Danica Hižman, dipl. oec. TBP d.d. Lenart v Slovenskih goricah Nada Strnad, prof. slov. Ema Novak, prof. ang. Maribor, 2009 DOBA EVROPSKO POSLOVNO IZOBRAŽEVALNO SREDIŠČE 1 POVZETEK Osnovno vodilo vsakega podjetja je biti uspešen. Komuniciranje in s tem informacija sta v tem primeru ključna. Ritem sprememb je čedalje hitrejši, pri čemer se moramo odzivati prav vsi zaposleni. Skupno delovanje vseh v podjetju zagotavlja razvojno tekmovalnost, prizadevanje za odličnost, obstanek na trgu in konkurenčnost. Organizacijska kultura podjetja mora biti ciljno naravnana tako, da je zagotovljeno dvosmerno notranje komuniciranje med upravo in proizvodnjo, kjer se uveljavljajo sodobni principi internih komunikacij z možnostjo sodelovanja vseh zaposlenih. Najvišje vodstvo mora omogočiti razvijanje, uveljavljanje individualnih sposobnosti in zmožnosti svojih zaposlenih ter se hkrati zavedati, da zaposleni predstavljamo zunanjo javnost, da sledimo in uporabljamo različne principe ter orodja komunikacij v okolju, kjer živimo, kakor tudi na delovnem mestu. V prvem delu diplomske naloge sem podrobneje opredelila teoretska izhodišča medosebnih odnosov in njihovih značilnosti ter pomembnost vloge interne komunikacije, natančneje smeri, ovir, načinov komuniciranja in uporabnost razpoložljivih orodij internega komuniciranja, ki ustvarjajo in omogočajo uspešno organizacijsko kulturo podjetja. V praktičnem delu, torej v empirični raziskavi, pa sem na osnovi ankete med zaposlenimi (režija / proizvodnja) v podjetju TBP d.d. Lenart prikazala analizo principov uporabe orodij internega komuniciranja in kako uspešno komuniciramo zaposleni med seboj ter skušala odgovoriti na vprašanje, ali urejene interne komunikacije povečajo občutek pripadnosti podjetju, vplivajo na samozavest in samostojnost pri samem delu. V sklepnem poglavju sem povzela ugotovitve in razmišljanja, ki so se pokazala in pojavila pri analizi ankete ter podala predloge za izboljšavo le-teh. Ključne besede: medosebni odnosi, komunikacija, organizacijska kultura, orodja internega komuniciranja, odnosi v podjetju. 2 ABSTRACT Success is the main driver of any company. Communication and information are key in this case. The pace of change is increasingly faster requiring response of all the employees. Common action and cooperation of every individual in a company ensure development competition, striving toward excellence, existence in the market and competitiveness. The organisational culture of a company should be targeted so as to provide two-way internal communication between the management and production whereby the advanced internal communication principles are established, enabling the involvement of each and every employee. Top management should promote the development and use of individual skills and abilities of their employees and be aware that the employees constitute external public and that employees pursue and utilise various communication principles and tools both in the community in which they live and at the workplace. In the first part of my diploma thesis I defined in detail the theoretical principles of interpersonal relations and their characteristics as well as the importance of the role of internal communication or more specifically, direction, obstacles, types of communication and applicability of available internal communication tools to create and maintain successful organisational culture of a company. Based on a survey conducted among the employees (administrative / production) at TBP d.d. Lenart I presented in the practical part of the thesis, i.e. in the empirical research, the analysis of the principles related to the use of internal communication tools, success of interpersonal communication between the employees and strong internal communications contributing to improved company loyalty, self-confidence and independence at work. In the concluding chapter I summarised the findings and considerations that emerged during the survey analysis and indicated suggestions for their improvement. Keywords: Interpersonal relations, communication, organisational culture, internal communication tools, inter-company relations. 3 KAZALO VSEBINE 1. UVOD ............................................................................................................................... 6 1.1 NAMEN DIPLOMSKE NALOGE .......................................................................................... 6 1. 2 CILJI DIPLOMSKE NALOGE: ............................................................................................ 6 1. 3 OSNOVNE TRDITVE DIPLOMSKE NALOGE: ....................................................................... 7 1. 4 OMEJITVE RAZISKAVE................................................................................................... 7 1. 5 UPORABLJENE METODE DELA ........................................................................................ 7 2. MEDOSEBNI ODNOSI IN KOMUNICIRANJE V PODJETJU .................................. 8 2. 1 TEMELJNE ZNAČILNOSTI IN NAČINI MEDOSEBNIH ODNOSOV............................................ 8 3. VLOGA IN POMEN INTERNE KOMUNIKACIJE V PODJETJU........................... 10 3. 1 KDAJ JE INTERNA KOMUNIKACIJA USPEŠNA ................................................................. 10 3. 1. 1 Smeri komuniciranja v podjetju ........................................................................ 11 3. 1. 2 Ovire in premagovanje le-teh, ko se pojavijo ..................................................... 12 3. 1. 3 Obvladovanje komunikacijskih veščin ................................................................ 12 3. 2 ORODJA INTERNEGA KOMUNICIRANJA ......................................................................... 13 3. 2. 1 Organizacijska kultura ...................................................................................... 16 4. RAZISKAVA OBSTOJEČEGA STANJA PRINCIPOV IN ORODIJ MEDOSEBNEGA INTERNEGA KOMUNIRANJA V PODJETJU TBP D.D............... 17 4. 1 KRATKA PREDSTAVITEV PODJETJA TBP D.D. ............................................................... 17 4. 2 ANALIZA IN REZULTATI ANKETIRANJA ZAPOSLENIH V TBP D.D. ................................... 18 5. UGOTOVITVE, SKLEPI IN PREDLOGI IZBOLJŠAV OZIROMA SPREMEMB NA PODROČJU MEDOSEBNEGA INTERNEGA KOMUNICIRANJA ...................... 28 6. ZAKLJUČEK ................................................................................................................ 31 7. LITERATURA IN VIRI ................................................................................................ 32 4 KAZALO TABEL Tabela 1: Orodja internega komuniciranja in pogostost njihove uporabe ............................. 20 Tabela 2: Različni cilji internega komuniciranja .................................................................. 21 KAZALO GRAFOV Graf 1: Spol ......................................................................................................................... 18 Graf 2: Starostna struktura ................................................................................................... 19 Graf 3: Izobrazbena struktura ............................................................................................... 19 Graf 4: Učinkovitost in uspešnost komuniciranja v podjetju TBP d. d. ................................. 24 Graf 5: Najbolj pomembni dejavniki za učinkovito in uspešno komuniciranje ...................... 25 Graf 6: Pogostost možnosti sodelovanja in soodločanja pri reševanju problemov, ki so povezani z delom ..................................................................................................... 25 Graf 7: Odnosi s sodelavci v podjetju ................................................................................... 26 Graf 8: Odnosi z nadrejenimi v podjetju ............................................................................... 26 KAZALO PRILOG PRILOGA 1: Izjava o avtorskem delu ................................................................................. 33 PRILOGA 2: Anketni vprašalnik ......................................................................................... 34 5 1. UVOD Dinamično poslovno dogajanje v podjetju TBP d.d. Lenart, ki ga predstavljam, terja fleksibilnost, sposobnost spreminjanja, učenja in rasti. Ne glede na to, ali so vplivi internih komunikacij pozitivni ali negativni in katerih je več, ter ali so navsezadnje pokriti vsi stroški in porabljen čas, lahko z gotovostjo trdim, da predstavljajo zaposleni kapital, ki ga je treba nenehno spodbujati k boljšemu delu, jih motivirati, vzbujati v njih zavest in pripadnost kolektivu. 1.1 Namen diplomske naloge Glavni namen diplomskega dela je proučiti, raziskati in analizirati orodja internega komuniciranja, ki jih uporabljamo za učinkovit sistem medosebnega internega komuniciranja med zaposlenimi v družbi TBP d.d., kje najpogosteje prihaja do neželenih situacij, nesporazumov; na kakšen način motivirati sebe in sodelavce, da bodo vzpostavljeni boljši delovni odnosi in razumljene ter hitreje odpravljene neželene situacije; ugotoviti, kako uspešno komuniciramo zaposleni med seboj in kako reševanje problemov vpliva na razvoj dejavnosti podjetja. 1. 2 Cilji diplomske naloge: opredeliti pomen in vlogo medosebne interne komunikacije; opredeliti najpogostejše motnje in napake principa uporabe orodij v interni in medosebni komunikaciji; analizirati in ugotoviti, kaj je tisto, kar nas čustveno obremenjuje in kako to odpraviti; vzpostaviti primerno klimo, ki ustvarja osebnostno moč in stanja, ki nas podpirajo ter nam dajo polet; analizirati načine obstoječe komunikacije med vodji, nadrejenimi in podrejenimi; oblikovati predloge sprememb in izboljšav pri medosebnem internem komuniciranju. 6 1. 3 Osnovne trditve diplomske naloge: učinkovita, uspešna interna komunikacija je razlog za dobre medsebojne odnose zaposlenih med nadrejenimi in podrejenimi; stil in način vodenja zaposlenih vplivata na pojavnost neprijetnih situacij v interni komunikaciji s sodelavci; nepravilno posredovane in razumljene interne poslovne informacije odsevajo slabo komunikacijo; nenehno izobraževanje zaposlenih vpliva pozitivno na medosebne odnose in komunikacijo; učinkovita notranja komunikacija med zaposlenimi vpliva pozitivno na klimo v podjetju. 1. 4 Omejitve raziskave V nalogi sem se omejila na zaposlene v TBP d.d. Lenart. 1. 5 Uporabljene metode dela V teoretičnem delu sem na osnovi prebrane literature, navedene v seznamu literature, z metodo deskripcije razložila osnovne pojme komunikacije in medosebnih odnosov. V praktičnem delu sem izvedla anketo med zaposlenimi, ki v tej povezavi še ni bila opravljena. Rezultate ankete, ki so pomemben del diplomske naloge, sem predstavila v grafični in tabelarni obliki ter jih povezala s teoretičnimi izhodišči. Tako sem lahko potrdila ali ovrgla zastavljene trditve diplomske naloge. 7 2. MEDOSEBNI ODNOSI IN KOMUNICIRANJE V PODJETJU Bistvena sestavina medosebnih odnosov naj bi bil pogovor. Za medsebojne odnose je značilno, da upoštevamo razlike med posamezniki, da med njimi vlada vzajemnost, da gre za dajanje in sprejemanje povratnih informacij, za omogočanje osebnega izražanja vsakega posameznika, da priznavamo obstoj konfliktov, da priznavamo ne le podobnosti, ampak tudi različnosti v odnosih, da razlikujemo vsebino in odnose v komunikaciji, da onemogočamo nastanek dvopomenskih situacij, da ni nikakršnega vsiljevanja in da si prizadevamo dobiti čim bolj kritičen vpogled v možnost nehotenih oziroma nevrotičnih zlorab drugih (Možina, 1994, str. 655). Zidar-Gale (2005, str. 27) poudarja, da so potrebe zaposlenih po dobrem počutju v službi vsak dan večje, saj večino dneva preživimo na delovnem mestu, pri čemer so medsebojni odnosi bistvenega pomena. Informiranost ima zelo pomembno vlogo pri medosebnih odnosih. Čim bolj so zaposleni informirani, manj je možen vpliv dvoma in večje je medsebojno zaupanje. Z zaposlenimi je treba ravnati spoštljivo. Vsi morajo biti drug do drugega obzirni, pozorni, prijazni in taktični, kar pomeni, da morajo biti pravilno soočeni z dobro in s slabo novico. Zadovoljstvo jim prinaša delo, ki ustreza njihovim sposobnostim, za napor, vložen v delo, pričakujejo priznanje, treba jih je vzpodbujati in jih tudi pohvaliti, ko si to zaslužijo. Dvosmerna komunikacija je nujna, da so zaposleni zadovoljni s svojim delovnim mestom in se temu primerno tudi obnašajo. Dandanes nista več pomemben dejavnik samo plača in dopust, ampak predvsem dostopnost do informacij, sproščenost pri sporazumevanju, odnos vodilnih do zaposlenih, osebna rast in razvoj. 2. 1 Temeljne značilnosti in načini medosebnih odnosov Priznavanje različnosti − pravica do lastnega mišljenja, posebnega zavzemanja, priznavanje svojstvenega prispevka pri razvoju podjetja; to pomeni dovoliti drugemu, da se s čim ne strinja, da misli drugače, da pove svoje mnenje. Vzajemnost odnosov – doseganje dialoga, ki terja obojestransko prilagodljivost v odnosu; se učimo, predlagamo in sprejemamo predloge, sprašujemo, dogovarjamo, kontroliramo in sprejemamo kontrolo. Možnost in sposobnost dajati in sprejemati povratne informacije − je značilnost, brez katere ni resničnega stika med zaposlenimi, zlasti ne pravega medsebojnega odnosa. Če ne 8 dobimo občutka, kako vpliva naše vedenje na koga drugega, ne vemo, kako njegovo vedenje vpliva na nas, odnos kaj kmalu postane neproduktiven. Omogočanje osebnega izražanja − zaposleni ima pravico do osebnega izražanja, ločevanja in ustvarjanja novih odnosov, pravico do individualnega ter samostojnega razvoja. Priznavanje nasprotij ter njihovo realno reševanje − nasprotja niso vselej prijetna, vendar so največkrat gonilo napredka. Konflikti in nasprotja so del razvoja, zato mora vsako podjetje sproti in pravilno pristopiti, da jih odpravi. Preprečevanje dvopomenske situacije – stališča se morajo ujemati z dejanji, edino tako je mogoč jasen, preprost in iskren odnos s sogovorniki. Odsotnost kakršnegakoli vsiljevanja − realnost mora biti prikazana takšna, kakršna je. Le tako lahko poslovne in delovne naloge določimo sporazumno, z dogovorom, saj to povečuje zaupanje in s tem omogoča učinkovitejše delo. Odsotnost nehotene oziroma nevrotične zlorabe drugega – Kar sami iz kakršnegakoli razloga nočemo storiti, ne storimo sodelavcu, saj ga tako silimo v vlogo, ki ni v skladu z njegovo osebnostjo (Možina et al., 2002). 9 3. VLOGA IN POMEN INTERNE KOMUNIKACIJE V PODJETJU Boljše interno komuniciranje spodbuja zaposlene k večjemu prispevku k ciljem preprosto zato, ker bodo bolje razumeli cilje podjetja in njihov pomen za blagostanje. Bolj učinkovito komuniciranje od zgoraj navzdol bo stimuliralo zaposlene pri ustvarjanju idej in tako bodo ohrabreni za podajanje idej navzgor, brez strahov ali skrbi, da bodo njihove ideje obravnavali kot nepotrebne ali neprimerne. Po mnenju raznih avtorjev so nameni interne komunikacije naslednji: identifikacija zaposlenih s podjetjem; socializacija zaposlenih; informiranje in izobraževanje zaposlenih; prepričevanje in animiranje zaposlenih; doseganje lojalnosti in motivacije pri zaposlenih; razvijanje pozitivnih medsebojnih odnosov; krepitev obstoječe organizacijske kulture. Podjetje lahko najbolj učinkovito posluje, če so energije vseh zaposlenih usmerjene v doseganje skupnih ciljev in če imajo zaposleni jasno sliko o osnovni usmeritvi ter ambicijah podjetja. Zaposleni niso prazni listi, na katere lahko vodstvo vpiše svoja mišljenja, in tudi niso pasivni prejemniki informacij, čeprav v mnogih podjetjih nanje še vedno gledajo tako (Možina et al., 2004, str. 23). 3. 1 Kdaj je interna komunikacija uspešna Za učinkovito komuniciranje je pomembno: večsmerno in dvostransko komuniciranje ter nenehen dialog; kredibilnost; jasnost; doslednost; ustrezni kanali sporočanja; stalnost; informacije morajo biti zanesljive, aktualne, redne, lahko dostopne, primerne oz. zanimive za posamezne skupine zaposlenih in lahko dostopne; integracija politike internega komuniciranja v poslovno politiko podjetja – samo tako lahko managerji dojemajo strateško razsežnost internega komuniciranja; 10 vključitev vodij v vsakdanje komunikacijske procese (besede = dejanja = vedenje); več časa nameniti komuniciranju; poslušati in sporočati, manj govoriti in trditi; prijaznost namesto ukazovanja; neformalnost pred togostjo; učenje namesto poučevanja; več skrbi za ljudi in odnose, kot za posel in naloge; zabavnost pred »teženjem«; upoštevanje zaposlenih kot »zrele in odrasle potrošnike komunikacij«; podpora vodjem pri komunikacijski vlogi in zagotavljanje njihove odgovornosti; usmerjenost na strateške elemente internega komuniciranja in upravljavske cilje (Gruban, 2002, str. 80). Nikoli ne bomo dosegli, da bi bila komunikacija stoodstotno učinkovita, saj so motnje, kot tudi nasprotovanja in nerazumevanje, v samem procesu komuniciranja neizbežni. Osnovni napotek je posredovati sogovorniku sporočilo na čim bolj razumljiv način in s tem doseči učinkovito komunikacijo. 3. 1. 1 Smeri komuniciranja v podjetju V večini podjetij obstajata dve glavni smeri komuniciranja, in sicer enosmerna in dvosmerna. Enosmerno komuniciranje deluje uradno, prihrani čas, še posebej, če je namenjeno številnim prejemnikom. Primerno je predvsem za posredovanje preprostih sporočil, ki niso dvoumna in težko razumljiva. Dvosmerno komuniciranje je največkrat bolj sestavljeno in zahtevnejše. Prejemnik naj bi sporočila pošiljatelja ne le razumel, temveč bil sposoben in pripravljen tudi na odzivanje, poznal naj bi interese, potrebe in čustva pošiljatelja. Prednosti so večinoma na strani dvosmernega komuniciranja, ki sicer zahteva več časa, vendar je bolj plodno, posebno takrat, kadar obstoji realna nevarnost za nesoglasje in nerazumevanje med pošiljateljem in prejemnikom (Možina et al., 2004, str 66). Komuniciranje oziroma sporazumevanje lahko poteka tudi na isti ravni (prečno, lateralno) ali pa med ravnmi – navzgor ali navzdol, ter večsmerno – zlasti na sestankih, kjer vsakdo prispeva svoje (Tavčar, 1995, str 14). 11 3. 1. 2 Ovire in premagovanje le-teh, ko se pojavijo Eden prvih korakov na poti k uspešnemu komuniciranju je poznavanje ovir na komunikacijski poti. Ovire zadržujejo oddajanje in sprejemanje sporočil tako, da ovirajo prenos informacij, popačijo ali v celoti blokirajo njihov pomen. Posledice so naraščanje nezaupanja in cinizem med zaposlenimi, pojavljata se negotovost in strah, sprejemajo se slabše odločitve, ki stežka zbudijo razumevanje in naklonjenost zaposlenih. Narašča rivalstvo med oddelki, motiviranost in zadovoljstvo zaposlenih pa upadata, vse težje je uresničevanje poslovne politike in strategije. Pogosto so problemi pri komuniciranju simptomi oziroma odraz težav, ki obstajajo med posamezniki in skupinami v podjetju ter tudi drugod. Kot druge ovire oz. tipične probleme notranjega komuniciranja v podjetju Gruban (1994, str. 45) navaja še: neustrezen slog vodenja (še marsikje prevladujejo avtoritativen slog vodenja, premalo časa, namenjenega za interno komuniciranje, oz. misel vodstva »za to ni časa« in »to stane«; odnos vodstva do komuniciranja); preveliko število zaposlenih, ki ne omogoča osebnega kontakta (podcenjevanje pomena komuniciranja); nejasni cilji internega komuniciranja (enosmerno komuniciranje namesto dvosmernega); strah pred odprtim komuniciranjem, pobude od spodaj brez odziva, (ne)relevantnost informacij, premalo medsebojne komunikacije, dialoga, osebnih stikov … Da bi rešili oz. se izognili oviram v komunikaciji, ni dovolj, da rešimo zgolj tehnične probleme v komunikacijskem procesu med pošiljateljem in prejemnikom, temveč moramo poiskati vzroke, ki tičijo za samim problemom. Dejstvo je, da je komuniciranje znanost, ki potrebuje svoje temelje v znanju in zavedanju pomembnosti le-te. Komunikacije ne smemo prepustiti naključju, prav tako pa se morajo njihove pomembnosti zavedati vsi akterji. 3. 1. 3 Obvladovanje komunikacijskih veščin Cvetko (2001, str. 57−76) poudarja, da je za uspešno komunikacijo koristnejše pozorno poslušanje – dojemanje sporočila, kakor pa obsežno govorjenje. S pozornim poslušanjem lahko izvemo mnogo več, kot povedo zgolj posredovane informacije. Koristno je uriti spomin oziroma poskrbeti, da informacij ne pozabimo (zapiski). Poslušanje pa se pravzaprav zaključi šele takrat, ko pridobljeno informacijo razumemo in ovrednotimo. Naslednja pomembna je 12 veščina sporočanja in podajanja.Učinkovito sporočanje, podajanje, je posledica sistematičnih priprav in retoričnih spretnosti govorca, ki mora znati obvladati čas in biti odprt do poslušalcev, pravilno reagirati na odzive ter obvladati morebitna nasprotja. Prav tako ločimo več vrst vprašanj, ki se razlikujejo glede na cilj, ki ga želimo z njimi doseči. Če znamo postavljati ustrezna vprašanja, ne bomo za nič prikrajšani. Izražanje v jaz obliki poudarja medsebojni odnos sogovornikov, zato se moramo zavedati, da je lahko takšno komuniciranje za sogovornike ogrožajoče in ovira, čeprav je v osnovi nekonfliktno in vzpodbuja diskusijo. Veščina, ki jo velja pri komuniciranju omeniti, je empatično vživljanje oziroma da se znamo, zmoremo vživeti v položaj sogovornika. To vedno in za vsakogar ni lahko. Gre za obvladovanje konfliktov, ko moramo težiti k usklajevanju različnih mnenj, želja, interesov. Potrebna so pogajanja in kompromisi. Spretnost prepiranja, kakorkoli že, v komunikaciji je uspešnejši tisti, ki mu prepir ne predstavlja ovire in problema. Z upoštevanjem odnosnega vidika lahko postanemo znosni v prepiranju ter uspešni v ugovarjanju in argumentiranju. Za uspešno komunikacijo je pomembna prepričljivost. Govoriti je treba s preudarkom, argumentirano in le toliko, kot je nujno potrebno. Samoobvladovanje ni pomembno le za komunikacijo, temveč za sožitje in medčloveške odnose nasploh. Lahko rečemo, da ni zgolj veščina, ampak kar umetnost. 3. 2 Orodja internega komuniciranja Komunikacijska orodja so sredstva, s katerimi dosegamo zastavljene komunikacijske cilje. Pomembna je izbira pravih orodij komuniciranja, pri čemer velja upoštevati primernost, uporabnost in učinkovitost za posamezno ciljno skupino ter stroške. V literaturi obstaja veliko različnih klasifikacij orodij internega komuniciranja. Različnih virov internega komuniciranja je veliko iz vsake izmed skupin pisnih, ustnih in elektronskih sredstev. Glede na različne potrebe si vsako podjetje izbere svoja sredstva za interno komuniciranje, v ospredju je cilj, ki ga želi z določenim orodjem doseči. Vsako izmed naštetih orodij internega komuniciranja ima svoje specifične lastnosti. Priročniki in navodila za zaposlene seznanjajo o samem podjetju, njegovi zgodovini, o proizvodnem programu, dejavnosti, pravilih obnašanja, o pravicah in odgovornostih, ki se navezujejo na njihovo delo. Najbolje je, da z njimi seznanimo predvsem novozaposlene in tudi dolgoletne sodelavce. 13 Oglasna deska nudi priložnost za hitro informiranje o krajših aktualnih dogodkih znotraj podjetja. Je najcenejše in najbolj ekonomično sredstvo sporočanja. Učinkovitost je pogojena z ažurno urejenostjo, z vsebino, vzdrževanjem in tudi z njeno namestitvijo. Potrebno je določiti osebo, ki za oglasno desko skrbi. Na njej se objavljajo razne okrožnice, obvestila, interni oglasi, navodila, analize … Interni časopis je sredstvo za celovito obveščanje zaposlenih o dogajanjih in poslovanju podjetja, o situaciji na trgu in v panogi. Lahko vsebuje informacije o doseženih in planiranih ciljih, obravnava tudi pojasnila, na primer o različnih vlaganjih, investicijah, izpostavimo pohvale ter tu in tam tudi dobronamerne graje, pomembni sta oblika in kvaliteta časopisa, da ga zaposleni z veseljem preberejo in so na tekočem z dogajanjem. Letno poslovno poročilo vsebuje podatke o poslovanju podjetja, o najpomembnejših gibanjih in planih za prihodnost. Letno poročilo mora, če je dobro napisano, informirati tako povprečnega zaposlenega kot finančnega strokovnjaka. Nabiralnik vprašanj, idej in predlogov je orodje, s katerim vodstvo pridobiva informacije od zaposlenih glede izboljšav v poslovanju in delovnem okolju. Če so zaposleni, katerih ideje vodstvo koristno uporabi, nagrajeni, so tudi ostali zaposleni toliko bolj motivirani. Na ta način se torej vzpodbuja zaposlene k večji kreativnosti in inovativnosti. Ankete o zadovoljstvu zaposlenih nudijo informacije o tem, ali so zaposleni zadovoljni z vodstvom, s pogoji dela na delovnem mestu, prehrano, plačami, z informiranostjo. Ponavadi gre za anketni listič z vnaprej pripravljenimi vprašanji, na katere mora zaposleni odgovoriti. Tečaji, izobraževanja so izredno pomembno orodje internega komuniciranja, predvsem zaradi samega razvoja podjetja, doseganja postavljenih ciljev in zadovoljevanja potreb zaposlenih po osebnem razvoju ter izpopolnjevanju. Poleg izobraževalnih seminarjev je pomembno tudi »mentorstvo«, ki vključuje neposredno komuniciranje med mentorjem in zaposlenimi. Obhodi direktorja oz. vodstva omogočajo osebno seznanjanje vodstva s stanjem v podjetju, s problemi, slabostmi in z medosebnimi odnosi zaposlenih. Direktor oz. vodstvo odide med zaposlene, jih osebno pozdravi, se pozanima o njihovih težavah. Skupaj diskutirajo o določenih spremembah, 14 odpravijo nesporazume, se tudi pošalijo. Na ta način vodstvo pokaže, da ni brezbrižno do težav zaposlenih. Kolegiji so sestanki, organizirani za vodstveni management, kjer se odloča o pomembnih poslovnih odločitvah. Na njih se urejajo pomembne zadeve in snujejo nove zamisli. Sestanki ponujajo vodstvu priložnost, da neposredno predstavi aktualne informacije, sklepe. Te informacije zaposleni poslušajo, se nanje odzovejo in tako nudijo vodstvu povratne informacije. Sestanek je oblika, ki ima dnevni red, čas in kraj srečanja ter predsedujočega. Neformalna srečanja služijo za bolj ali manj neformalno izmenjavo mnenj, idej, stališč, priporočil, navodil. Pomembna oblika neformalnega druženja so družabna srečanja, ki se v okviru podjetja organizirajo bodisi kot športna tekmovanja, novoletna srečanja, izleti … Elektronska pošta omogoča, da izboljšamo in pospešimo pretok informacij med zaposlenimi. Na ta način lahko dosežemo osebje ob najbolj primernem času. Internet je mednarodno omrežje računalniških mrež, ki ponuja nizke stroške komuniciranja in dostop do svetovnega spleta. Internet je spremenil način dela ljudi, s tem da omogoča hiter in poceni dostop do različnih informacij. Kljub temu da ni specifično namenjen komuniciranju z interno javnostjo, je vsesplošno razširjeno orodje komuniciranja z zaposlenimi. Intranet je podoben svetovnemu spletu, a se uporablja samo znotraj podjetja. Je elektronska oblika oglasne deske, na njem je vrsta informacij formalne in neformalne narave, ki so ob vsakem času na voljo zaposlenim. Odprta telefonska linija omogoča zaposlenim vzpostaviti neposredno komunikacijo z vodstvom. Tako lahko zaposleni dobijo odgovore na vprašanja, ne da bi se ti kje izgubili. Isti namen je v zadnjih letih prevzel tudi mobilni telefon. Video konferenca se z internetnimi povezavami, računalniškimi kamerami, zvočnimi karticami in s preprosto uporabno ter cenovno dostopno opremo vse bolj uveljavlja kot pomembno komunikacijsko orodje v poslovnem svetu. To velja zlasti za podjetja, ki poslujejo mednarodno, saj lahko z video konferenčnimi sestanki prihranijo pri visokih stroških za prevoz. 15 3. 2. 1 Organizacijska kultura Gre za zelo pomemben koncept, ki pojasnjuje, kako odnosi v podjetju in odnos zaposlenih v podjetju vplivajo na uspešnost. Podjetja, ki se niso sposobna dovolj hitro in dobro odzvati na spremembe okolja, se lahko zaradi notranjih slabosti hitro znajdejo v slabem položaju. V podjetjih, kjer imajo težave ob spremembah, se upravljanje omejuje večinoma na discipliniranje in prisilo sodelavcev. Vodstvo zanemarja ustrezen pretok informacij, ki je potreben za utrip in ciljno delovanje zaposlenih. Manjkata tudi zdrava tekmovalnost in neoviran pretok idej. Najhujše pri tem pa je, da ni dovolj zanesljivih možnosti za prave spremembe, ki zadevajo kakovost, medčloveške odnose, znanje, ustvarjalnost in pripadnost dogovorjenim ciljem. V takšnem podjetju je potrebno začeti s spremembo organizacijske kulture. Skupne vrednote in skupni cilji zaposlene združujejo, motivirajo in usmerjajo. Zato organizacijska kultura odgovarja na vprašanja, kaj in kako delamo ter rešujemo težave. Da bodo zaposleni vzeli vrednote podjetja za svoje in verjeli vanje, morajo biti sprejemljive in smiselne. Ko so zaposleni seznanjeni s težnjami podjetja, poznajo cilje, standarde in poti do cilja, postanejo motivirani, saj dobi življenje v podjetju prav s tem svoj pomen. Izoblikovanje sistema skupnih vrednost še ni vse, kar je treba narediti za ustvarjanje organizacijske kulture, skupne vrednote je treba oživiti. Dejstvo je, da prav vodstveni menedžment s svojimi pogledi, usmeritvami in strategijo najbolj hote ali nehote oblikuje organizacijsko kulturo. Pri tem mora upoštevati naslednja vodila: pri postavljanju ciljev in vrednost mora biti stvaren, spodbuja naj rezultate, ki so v skladu z željami in vrednotami v podjetju, oblikovati mora takšne vrednote, ki so skladne z interesi zaposlenih na vseh ravneh, zagotovi naj, da bo etičnost vključena v reševanje posameznih notranjih sporov in problemov, za vse zaposlene naj zagotovi izobraževanje in usposabljanje. Organizacijska kultura v podjetju naj usmerja, povezuje in spodbuja zaposlene k stalnemu izboljševanju kakovosti poslovanja, medčloveških odnosov, ki sta osnovna pogoja za stalen razvoj podjetja (Dovžan, 2005). 16 4. RAZISKAVA OBSTOJEČEGA STANJA PRINCIPOV IN ORODIJ MEDOSEBNEGA INTERNEGA KOMUNIRANJA V PODJETJU TBP d.d. Glede na večletno delovno prakso na delovnem mestu tajnice glavnega direktorja v TBP d.d. Lenart in vedno večjo ozaveščenost problematike me je zanimalo, kako in na kak način uspešno medosebno komuniciramo v režijskih strokovnih službah in v proizvodnji, da smo pri svojem delu zadovoljni, motivirani, sposobni odpraviti napake, motnje in konflikte ter vzpostaviti primerno klimo, ki je nujna za osebnostno moč in stanja, ki nam dajo polet. Anketiranje je bilo anonimno. Naključno je bilo izbranih 50 delavcev, zaposlenih v režijskih strokovnih službah, in 50 delavcev iz proizvodnje, ki so, glede na zavedanje resnosti vsebine, vseh 100 vprašalnikov vrnili v, posebej zato pripravljeni, škatli. Direktor uprave in člani direktorija niso bili anketirani. Anketiranje je potekalo v mesecu maju 2008. 4. 1 Kratka predstavitev podjetja TBP d.d. Delniška družba Tovarna bovdenov in plastike d.d. Lenart, skrajšano TBP d.d., je podjetje, ki proizvaja dele za avtomobilsko industrijo in spada med 10 največjih v Evropi na področju izdelave bovden potegov, ki jih prodaja najbolj uglednim proizvajalcem vozil in sestavnih delov zanje v Evropi. Bovden potegi so žični prenosi, s pomočjo katerih v avtomobilih in drugih prevoznih sredstvih upravljamo plin, sklopko, ročno zavoro, pomik šipe na vratih avtomobila (ročno, električno), odpiranje pokrova rezervoarja, ključavnice itd. Tovarna bovdenov in plastike (TBP) je začela bovden potege proizvajati že leta 1962, ko se je imenovala še Klemos. Od leta 1995 pa posluje kot delniška družba. Število zaposlenih je stalno v porastu in danes znaša že 560. Letno izdela 50 milijonov bovden potegov. Je neposredni dobavitelj proizvajalcem Volkswagen, Audi, Seat in Škoda. Svoje izdelke prodaja tudi sistemskim dobaviteljem Brose, Valeo, Dr.Schneider in drugim, preko katerih njihovi bovden potegi pridejo tudi v avtomobile znamk jaguar, bentley, landrover, porsche, GM, lamborghini in druge. K temu pripomorejo usposobljeni kadri, urejeni proizvodni prostori in sodobna tehnološka oprema. 17 V TBP d.d. Lenart posvečamo kakovosti izdelkov izjemno pozornost. Zato posedujemo certifikate kakovosti ISO 9001, ISO 14001, VDA 6.1 in ISO/TS 16949. (Interni vir – Letno poročilo, str. 6). 4. 2 Analiza in rezultati anketiranja zaposlenih v TBP d.d. Splošni podatki o anketiranih osebah Delovna doba v TBP d.d. Lenart Rezultat je pokazal, da je povprečna delovna doba od 100 anketiranih 9 let. Graf 1: Spol 66 70 60 52 48 50 34 % 40 Režija Proizvodnja 30 20 10 0 moški ženske (Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik) V režijski službah prevladuje moški spol, v proizvodnji pa ženski. Razlike v trditvah niso predvidene, zato nesorazmerna zastopanost spola ne predstavlja ovire za mojo raziskavo. 18 Graf 2: Starostna struktura 45 40 35 30 % 25 Režija 20 Proizvodnja 15 10 5 0 od 18 do 25 od 26 do 30 od 31 do 40 od 41 do 50 od 51 do 60 od 61 in več (Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik) Rezultat analize starostne strukture anketiranih v podjetju TBP d.d. kaže, da je največ zaposlenih na vrhuncu svoje delovne energije in moči. Graf 3: Izobrazbena struktura % 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Režija Proizvodnja manj IV. V. VI. VII. več kot kot IV. stopnja stopnja stopnja stopnja VII. stopnja stopnja (Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik) Izobrazbena struktura v režijskih službah je zastopana delovnim nalogam in obveznostim primerno, prav tako v proizvodnji, kjer se lahko za enostavna ročna dela zaposli že delavca z osnovnošolsko izobrazbo, za zahtevna dela je pogoj poklicna šola, na avtomatih pa je pogoj V. stopnja strojne, računalniške ali elektrotehnične smeri. 19 Pri prvem vprašanju so zaposleni obkrožili, katera orodja internega komuniciranja uporabljajo in kako pogosto. Tabela 1: Orodja internega komuniciranja in njihova pogostost uporabe Orodja internega Imate? Kako pogosto ga uporabljate? komuniciranja da ne dnevno tedensko mesečno letno nikoli % % % % % % % 50 50 1. Elektronska pošta 50 2. Interni časopis 100 3. Oglasna deska 100 87 8 5 4. Obhodi direktorja med 100 48 37 15 zaposlene 100 39 32 29 6. Sestanki 100 45 11 39 7. Telefonska linija 50 50 50 8. Internet 50 50 50 9. Intranet 50 50 47 35 18 85 15 19 16 11 zaposlenimi 5. 100 Priročniki, navodila za 5 Letna poročila, finančna 10. poročila za zaposlene 11. Notranje ankete o zadovoljstvu 12. 100 34 66 12 22 66 23 13 11 6 11 33 Nabiralnik predlogov, idej zaposlenih 14. 15 Družabni dogodki (rekreacija, zabava) 13. 100 39 100 37 16 Udeležba na zunanjem izobraževanju 50 50 (Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik) Na osnovi pridobljenih rezultatov ugotavljam, da v režijskih strokovnih službah uporabljajo raznovrstna komunikacijska orodja. Dnevno se največ poslužujejo elektronske pošte, telefonske linije (telefon, mobilni telefon, faks) interneta, intraneta, ki nudijo največji pretok informacij ter omogočajo dvosmerno komunikacijo z relativno nizkimi komunikacijskimi 20 stroški. Žal pa te možnosti nimajo delavci v proizvodnji, zato se poslužujejo predvsem oglasnih desk, nabiralnikov predlogov, idej zaposlenih, obhoda direktorja med zaposlenimi. Pogosti so tudi razni sestanki, ki so po letnem planu načrtovani predvsem v režijskih službah, mnogo pa se jih skliče po potrebi tako v proizvodnji kot v režiji. Na začetku poslovnega leta se vedno formira letni plan zunanjih in internih notranjih izobraževanj, ki temelji na ravni praktičnosti in uporabnosti. Žal rezultat ankete kaže, da se vodstvo plana ne drži, zato so le-ta potisnjena na stranski tir. Podjetje nudi možnost brezplačnega udejstvovanja v različnih športnih aktivnostih (balinanje, tenis), ljubiteljem gledališke kulture brezplačne oglede gledaliških predstav. Odgovori v anketi kažejo, da je obisk gledališča redek, kar gre pripisati slabi obveščenosti in občutku, da so predstave namenjene bolj vodstvenemu krogu kot delavcem v proizvodnji. Pri drugem vprašanju me je zanimalo, kako razumejo in dojemajo cilje internega komuniciranja. Tabela 2: Različni cilji internega komuniciranja sploh se ne se ne se popolnoma strinjam strinjam strinjam se strinjam % % % % vodstvom 19 81 2. Uveljavitev timskega dela 62 38 3. Izboljšanje organizacijske kulture 50 50 4. Motiviranje zaposlenih 59 41 5. Povečanje produktivnosti zaposlenih 44 56 6. Večanje sposobnosti prilagajanja 78 22 strani zaposlenih 23 77 8. Zagotavljanje socialnega miru 30 70 9. Informiranje in izobraževanje zaposlenih 15 53 32 10. Pri svojem delu lahko razvijam svojo 10 64 26 17 52 11 Trditev 1. Dobri odnosi med zaposlenimi in podjetja spremembam 7. Poznavanje vizije in ciljev podjetja s osebnost 11. Zaposleni smo o ključnih spremembah v podjetju pravočasno obveščeni 20 21 12. Informacije zaposlenim so posredovane na razumljiv način 13. 81 9 14 33 48 5 15 29 39 17 38 62 82 1 49 51 51 32 Uprava podjetja si prizadeva za nenehen stik z zaposlenimi 14. 10 Delovni rezultati na proizvodnih linijah ali posameznika so v našem podjetju TBP d.d. hitro opazni in pohvaljeni 15. Vsak zaposleni mora vedeti, kaj se od njega pričakuje na delovnem mestu 16. Če se pojavijo težave pri opravljanju dela, so nadrejeni vedno na voljo 17. 17 Opisi del in nalog zaposlenih so jasno in natančno definirani 18. V podjetju smo pripravljeni na dodaten napor, ko se pri delu to zahteva 11 6 (Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik) Tako režija kot proizvodnja sta ocenili, da pozitivno vplivajo na klimo le dobri odnosi med nadrejenimi in podrejenimi. V prispevku o uveljavitvi timskega dela (Goljevšček, 2005) lahko razberem, da je timsko delo eno izmed najpomembnejših ciljev, ki lahko s pravilnim pristopom in poznavanjem nalog prinaša dolgoročno najboljše rezultate. Izboljšanje organizacijske kulture je v tem, da se skupne vrednote in skupni cilji ljudi združujejo, motivirajo in usmerjajo. Rezultat kaže, da so zaposleni v režijskih službah in v proizvodnji vrednote podjetja vzeli za svoje, verjamejo vanje in se jim zdijo smiselne ter sprejemljive. Motiviranje ni nujno, da je povezano samo s plačo. Za motiviranost so pomembni dobra organizacijska klima in primerni delovni pogoji. Razlogi za dvig produktivnosti obstajajo, ker motivacijski dejavniki to omogočajo. Vsak posameznik lahko svoje ideje in predloge pisno preda komisiji za »Proces stalnih izboljšav«, ki jih sproti analizira ter vrednoti. Dobre ideje oziroma izboljšave so zelo zaželene, vendar v zadnjem času premalokrat javno pohvaljene pa tudi plačane. Večjo sposobnost prilagajanja podjetja spremembam imajo v režijskih službah, saj razpolagajo z vsemi orodji komunikacije, pa tudi z ustreznimi podatki in lahko reagirajo hitreje kot v proizvodnji. Vsako leto na začetku leta uprava in člani direktorija predstavijo vizijo in oblikujejo poslovne cilje ter določijo kriterije in ukrepe za uresničitev le-teh v obliki knjižice, ki jo dobi vsak zaposleni. Zagotavljanje socialnega miru je najosnovnejše vodilo vodstva, da zaposlenim za vložen trud zagotovi ustrezno plačilo in dostojen življenjsko 22 socialni standard. Pri obojih je zaznati, da je nenehno sprejemanje novih informacij, udeležba na dodatnih izobraževanjih in pridobivanju novih znanj, pravil ter napotkov nujno potrebno, da lahko funkcioniramo in dosegamo zastavljene cilje. Vsakemu zaposlenemu je omogočeno, da razvija svojo osebnost, vendar velja omeniti, da ni niti ena oseba enaka drugi, kar je treba upoštevati in se truditi, da vsi težimo k temu, da se znamo vživeti in delovati razumsko ter nekonfliktno. Nekoliko manj se v proizvodnji strinjajo o pravočasnem obveščanju o ključnih spremembah. Delovodje in vodstvo proizvodnje bi jih moralo bolj dosledno informirati. Velikokrat so informacije podane ustno in se med večizmenskim delom izgubijo oziroma blokirajo. Tudi v režiji je od 50 anketirancev 12 slabo informiranih, kar gre verjetno pripisati slabim medosebnim odnosom v posameznih oddelkih in slabem timskem sodelovanju. Popolnega strinjanja ni nikjer. Oboji so mnenja, da so informacije posredovane na razumljiv način, je pa v proizvodnji in režiji zaznati, da nekateri določenih informacij ne želijo razumeti, imajo svoje protiargumente. Glede nenehnega stika s strani uprave z zaposlenimi so mnenja tako v režijskih strokovnih službah kot v proizvodnji deljena. Upravi očitajo, da je bolj ali manj skoncentrirana le v določenih strokovnih službah, kjer je več problemov in aktivnosti, kot pa v ostalih segmentih, kjer so stvari utečene, posledično se potem to tudi odraža pri delu v proizvodnji. Delovni rezultat posameznika na katerem koli delovnem mestu v našem podjetju žal ni opazen tako, kot bi si vsak želel. Nadrejeni pogosto jemljejo to kot samoumevno delovno obveznost, kar vodi v demotiviranost. Vsak zaposleni je seznanjen s svojim opisom del in nalog, kaj se od njega pričakuje na delovnem mestu in se po svojih močeh trudi za to. Če se pojavijo kakršne koli težave, je zaznati, da si nadrejeni prizadevajo pristopiti k reševanju tako v režiji kot tudi v proizvodnji. Zaradi nenehnih sprememb v obsegu dela je razumljivo, da vsaka sprememba povleče za sabo kup problemov, ki pa jih lahko, če je le interes obojestranski, sproti ali pa dolgoročno odpravimo. Da se to uresniči, morata k temu stremeti oba, podrejeni in nadrejeni. Zadolžitve zaposlenih so v sistematizaciji delovnih mest jasno definirane in napisane, vsako neupoštevanje le-teh se sankcionira. Na dodaten napor pri delu, ko se to zahteva, je odziv. To je zaznavno tako v proizvodnji kot tudi v režijskih službah. 23 Pri tretjem vprašanju me je zanimalo, kako učinkovito in uspešno komuniciramo. Analiza kaže (graf 4), da sta učinkovitost in uspešnost komuniciranja v podjetju TBP d.d. boljša predvsem v režijskih službah. Ne gre pa zanemariti podatka, da je visok odstotek v proizvodnji mnenja, da učinkovitost in uspešnost komuniciranja nista niti dobra niti slaba. Za učinkovito in uspešno komuniciranje je potrebna podpora in razumevanje vseh zaposlenih. S komuniciranjem v podjetju izmenjavamo informacije, se sporazumevamo, sprenevedamo, navdušujemo, nadzorujemo sodelavce, s katerimi tako ali drugače sodelujemo. Graf 4: Učinkovitost in uspešnost komuniciranja v podjetju TBP d. d. drugo zelo slabo niti dobro niti slabo Proizvodnja Režija dobro odlično 0 10 20 30 40 50 60 % (Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik) Že pri četrtem anketnem vprašanju so imeli možnost napisati svoja opažanja, kje so največji problemi pri medosebnem komuniciranju v podjetju in kako to spremeniti. Vsi so soglasni, da do težav v komunikaciji prihaja. V režijskih službah je bil predvsem izpostavljen problem preobremenjenosti z delovnimi nalogami, nespoštovanja dogovorjenega, dislocirane lokacije nekaterih strokovnih služb, včasih tudi nerazumevanja navodil in postopkov. V proizvodnji pa menijo, da je komuniciranje preveč enostransko, od zgoraj navzdol, pretok informacij slab, posploševanje oziroma dvoumje, bolj bi morali spoštovati večizmensko delo, nadure in delovne sobote. Oboji pa so izpostavili slabo vodene sestanke oziroma oddaljitev vsebine od definiranega dnevnega reda in slabo spremljanje izvajanja sprejetih sklepov ter zadolžitev. Pri projektnih nalogah v timskem delu pa, da je pri nekaterih posameznikih občutiti pozicijo moči. Da bi se to izboljšalo, so anketirani v režiji in proizvodnji predlagali, da ni potrebno stvari zapletati, ker so že tako in tako same po sebi dovolj komplicirane. Treba je biti strpen, poln razumevanja, poznati in upoštevati je treba pravila, navodila, osebni bonton obnašanja ter skoncentriranost vseh služb na eni lokaciji. 24 Graf 5: Najbolj pomembni dejavniki za učinkovito in uspešno komuniciranje 47,62 50 41,67 45 40 35 30 25,83 % 25 25,71 23,33 20,00 Režija 20 15 9,17 10 Proizvodnja 6,67 0,00 0,00 5 0 natančnost medsebojni odnosi zadovoljstvo pripadnost in motivacija zaposlenih in zaposlenih poznavanje podjetja drugo (Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik) Pri tej točki so anketiranci lahko obkrožili več dejavnikov. Očitno je, da so za učinkovito in uspešno komunikacijo v režiji in proizvodnji najpomembnejši medsebojni odnosi. V režijskih službah je takoj za odnosi pomembna natančnost v komuniciranju, ker se le tako kažejo zadovoljstvo, motiviranost in ne nazadnje poznavanje organizacijske kulture ter pripadnost podjetju. V proizvodnji pa menijo, da če so odnosi dobri, obstajata tudi zadovoljstvo in motivacija, ki vodita k natančnosti pri delu in delavci dobijo občutek pripadnosti, zaželenosti na delovnem mestu. Pod rubriko drugo ni bil podan noben dodaten dejavnik. Graf 6: Pogostost možnosti sodelovanja in soodločanja pri reševanju problemov, ki so povezani z delom. drugo nikoli redko Proizvodnja včasih Režija pogosto vedno 0 10 20 30 40 50 60 % (Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik) V režijskih službah so ocenili, da sta možnost sodelovanja in soodločanja pri reševanju problemov samoumevni, kar 58 % je tudi prepričanih, da če jim čas in znanje dopuščata, 25 obstaja možnost vedno. V proizvodnji pa je ta možnost dopuščena 44 % včasih, 26 % pogosto in šele 18 % vedno, 4 % pa te možnosti sploh še ni imelo. Prav soodločanje pri reševanju problemov krepi spodbujanje k razmišljanju, iskanju rešitev, vzrokov, vodi do novih spoznanj in utrjuje skupino. Graf 7: Odnosi s sodelavci v podjetju drugo zelo slabe slabe Proizvodnja še kar dobre Režija dobre odlične 0 20 40 60 80 % (Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik) Odnose so vsi anketiranci označili kot dobre in odlične. Nobeden se ni opredelil za zelo slabe ali dopisal kaj pod možnost drugo. Graf 8: Odnosi z nadrejenimi v podjetju drugo zelo slabe slabe Proizvodnja še kar dobre Režija dobre odlične 0 10 20 30 40 % (Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik) 26 50 60 70 Prav tako so tudi odnose z nadrejenimi v podjetju oboji označili kot dobre, odlične, še kar dobre. Najpogostejša napaka je, da so zaposleni prepričani, da so nadrejeni vredni več od podrejenih. Nadrejenost ali podrejenost sta zgolj vlogi, ki ju zasedamo v sistemu podjetja. Zelo je pomembno, da tako nadrejeni kot podrejeni spoštljivo komuniciramo med seboj, še posebej v konfliktnih razmerah. 27 5. UGOTOVITVE, SKLEPI SPREMEMB NA IN PREDLOGI IZBOLJŠAV OZIROMA PODROČJU MEDOSEBNEGA INTERNEGA KOMUNICIRANJA Trditev 1: Učinkovita, uspešna interna komunikacija je razlog za dobre medsebojne odnose zaposlenih med nadrejenimi in podrejenimi. Na osnovi pridobljenih rezultatov ankete lahko trditev 1 v našem primeru potrdim le delno. Pomembne informacije mnogokrat prihajajo z zamudo, so izkrivljene, premalo je povratnih informacij s strani vodstva. Namen učinkovite in uspešne interne komunikacije ni zgolj informirati, temveč tudi vzgajati, navduševati zaposlene, jih vzpodbujati k večji produktivnosti, poslovnosti, kakovosti in igra pomembno vlogo pri utrjevanju čvrste in prepoznavne organizacijske kulture. Številni nesporazumi, nasprotovanja in spori v glavnem niso sadovi nestrinjanja in kljubovanja, ampak predvsem nepoznavanja in nerazumevanja pri neuspešnem sporazumevanju. Za učinkovito in uspešno komunikacijo ter dobre medsebojne odnose moramo nujno upoštevati naslednje: pogovor, kjer imata obe strani pravico do besede; s sogovornikom si prizadevati za vzajemno uspešnost oziroma uresničitev pričakovanj; izžarevanje prijaznosti, iskren pogled; poslušanje, govorica telesa; govorjenje, ki zahteva predvsem jasno, razumljivo in ustrezno informacijo ob pravem času na pravem mestu. Trditev 2: Stil in način vodenja zaposlenih vpliva na pojavnost neprijetnih situacij v interni komunikaciji s sodelavci. Po rezultatih ankete sodeč, lahko trditev 2 potrdim. Vodje dajejo naloge, preverjajo njihovo izvrševanje in ocenjujejo dosežene rezultate. Od vodje se pričakuje, da zna poslušati, se zanima za delo podrejenega, pokaže pripravljenost za reševanje problemov. Pridobiti si mora zaupanje zaposlenih, to je mogoče samo z odkrito in pošteno medosebno komunikacijo. Avtorja Stephen P. Robbins in Mary Coulter izpostavljata, da so najtipičnejši slogi vodenja pravzaprav samo trije: Avtokratski slog – vodja je usmerjen k centralizaciji avtoritete, diktira oblike dela in delovne postopke, odloča sam in omejuje sodelovanje zaposlenih pri vodenju in odločanju. 28 Demokratski slog – vodja je usmerjen k vključevanju zaposlenih v postopke odločanja, v delegiranje in distribucijo avtoritete ter moči. Spodbuja sodelovanje pri določanju ciljev in oblikovanju delovnih postopkov. Povratne informacije svojih sodelavcev izkorišča kot priložnost za še boljše delo in vodenje zaposlenih. Vodenje brez vajeti – vodja daje posameznikom in skupini popolno svobodo pri sprejemanju odločitev, izvrševanju nalog in osebnem razvoju. Vprašanje je, kateri od treh predstavljenih slogov je najučinkovitejši, najbrž tisti, ki daje najboljše rezultate (Bernik, 2007). Trditev 3: Nepravilno posredovane in razumljene interne poslovne informacije odsevajo slabo komunikacijo. Tudi anketa je pokazala, da prihaja do neželenih situacij, kjer imajo zaposleni občutek, da jih vodje ne poslušajo, jim dajejo občutek pozicije moči, nedostopnosti, vsiljevanja lastnega mnenja. Trditev 3 lahko potrdim. Nepotrebni spori in nesporazumi ovirajo učinkovit in uspešen pretok informacij. Zaradi neustrezne komunikacije prihaja do neinformiranosti, nepoučenosti, odtujenosti, rasti stroškov poslovanja, pomanjkanja navdušenja, ustvarjalnosti. Ukrepati je potrebno takoj, komunikacijskih spretnosti se je mogoče naučiti, če sta le volja in navdušenje. Trditev 4: Nenehno izobraževanje zaposlenih pozitivno vpliva na medosebne odnose in komunikacijo. Izobraževanje in usposabljanje sta izrednega pomena za vsakega zaposlenega, saj je brez razvijanja človeškega potenciala nesmiselno pričakovati razvoj podjetja. Rezultat ankete je potrdil, da se tega zavedajo tudi zaposleni v TBP-ju. Je pa seveda odvisno od vsakega posameznika − delavca, kako določeno znanje izkoristi, kakšni so interesi po dodatnem izobraževanju, kaj sta motiv in cilj. Trditev 4 potrjujem. Trditev 5: Učinkovito notranje komuniciranje med zaposlenimi pozitivno vpliva na klimo v podjetju. Prav odnosi na delovnem mestu pomembno vplivajo na naše splošno razpoloženje in počutje. Glavna naloga vseh zaposlenih, in ne samo vodstva, je, da se znamo poslušati, smo odprti za diskusije, čutimo osebno odgovornost za storjena dejanja. Trditev 5 glede na rezultat ankete delno potrdim. Zaposlene je potrebno motivirati z najrazličnejšimi metodami, da se počutijo dobro v svoji koži in v podjetju. Strategija za uspeh je v upravljanju odnosov. Vodstvo mora 29 znati voditi in razvijati najpomembnejši kapital podjetja – sodelavce, ki bodo uspeh aktivno sooblikovali. Na osnovi ugotovljenega, predlagam naslednje predloge izboljšav: priznavati enkratnost in drugačnost posameznika na vseh ravneh v podjetju; pristopiti k temeljiti raziskavi o zadovoljstvu in komuniciranju v podjetju, ki jo naj izvede zunanja institucija, saj bodo zaposleni brez zadržkov izrazili svoja občutenja, ne bo strahu, da jih kdo od vodstva prepozna; bolje izkoristiti prednosti timskega dela in sodelovanja; nujno uvesti redne letne razgovore z zaposleni za vzpostavitev zaupanja med posameznikom in vodjo; omogočiti in v skladu s planom izvajati redna dodatna izobraževanja in usposabljanja za vse zaposlene in ne samo za določene posameznike; učinkovitejše izvajati sestanke (slediti dnevnemu redu, sprejete sklepe in podane zadolžitve sproti preverjati, izvajati, neupoštevanje sankcionirati v skladu z navodili in zadolžitvami; nemudoma dodelati sistem ocenjevanja in nagrajevanja uspešnosti; dokazovati z argumenti in ne z močjo; zavedati se moči povratnih informacij in jih upoštevati; večkrat izreči pohvalo. 30 6. ZAKLJUČEK Raziskava je pokazala, da TBP d.d. razpolaga z dovolj orodji internega komuniciranja, ki ob pravilni rabi omogočajo odličnost pretoka informacij v smislu obveščanja, kar zagotavlja delavcem kvalitetno opravljanje delovnih nalog. Veščin dobre komunikacije se moramo neprestano učiti in trenirati, saj prav interno komuniciranje in medsebojni odnosi prispevajo k udejanjanju vizije, politike in strategije podjetja, kakor tudi k izvajanju sprememb, ki so danes stalni spremljevalec poslovnega sveta. Zaposleni morajo biti pravočasno obveščeni o delu, načrtovanju in problemih, saj so potem pri izvajanju in reševanju le-teh lažje vodljivi. Nujno je treba slediti povratnim informacijam, saj se le tako pokaže, kje prihaja do ustreznih pričakovanj in kje do razhajanj. Uporaba principov in poznavanje orodij internega komuniciranja lahko s pravilno rabo pozitivno vpliva na motivacijo in usmerja zaposlene k boljšim delovnim rezultatom. Pri tem pa je nenehno izobraževanje in izpopolnjevanje nujno potrebno. Prav tako ne smeta izostati pohvala in nagrajevanje za dobro opravljeno delo, saj dajeta osebnostno moč tistim, ki so tega deležni in vzpodbudno vplivata na tiste, ki še tega niso bili deležni, pa si to želijo. Z uveljavljanjem rednih letnih razgovorov z zaposlenimi bi postavili v ospredje dialog, sodelovanje, timsko delo, informiranje in povratne informacije. Treba je graditi na medsebojnem spoštovanju in zaupanju z vsemi zaposlenimi sodelavci ne glede na to, kakšno delo kdo opravlja. Menim, da mora imeti vsak zaposleni občutek, da predstavlja za podjetje neprecenljivo vrednost, saj mu ta občutek dviguje samospoštovanje in daje boljšo učinkovitost pri delu, tako da rezultat ne more izostati. V prihodnje pa je treba vsekakor maksimalno izkoristiti pozitivne prednosti medgeneracijskega komuniciranja, saj lahko prav značilnosti posameznih generacij dolgoročno obrnemo v prid podjetja. 31 7. LITERATURA IN VIRI 1. Bernik, J. (2007) 'Odlike uspešnih in priljubljenih vodij' Podjetnik, letnik XVI, št. 11, str. 45) 2. Cvetko, H. (2001) Koncepti in veščine komuniciranja, Maribor, Doba, Višja strokovna šola. 3. Dovžan H. (2005) 'Organizacijska kultura', Tajnica, št. 1, str 18 −19). 4. Goljevšček, K. (2005) 'Treba se je potruditi', Tajnica, št. 3, str 37. 5. Gruban, B. (1994) Zakaj se managerji bojijo sprememb, Pandorina skrinjica internega komuniciranja, Ljubljana, Pristop. 6. Gruban, B., Verčič, D., Zavrl, F. (1997) Pristop k odnosu z javnostmi, Ljubljana, Pristop. 7. Gruban, B. (2002) Interno komuniciranje, managerjem zaupa le 15 odstotkov zaposlenih, Ljubljana, GV Založba. 8. Interni vir TBP d.d. (2007) 'O podjetju' Letno poročilo, str 6. 9. Možina, S., idr (1994) Management, Radovljica, Didakta. 10. Možina, S., Damjan, J. (1997) Poslovno komuniciranje, Ljubljana, Univerza v Ljubljani, Ekonomska Fakulteta. 11. Možina, S., Tavčar, M., Kneževič, A. N. (1998), Poslovno komuniciranje, Maribor, Založba obzorja. 12. Možina, S., idr (2002) Management nova znanja za uspeh, Radovljica, Didakta. 13. Musek Lešnik, K. (2006) Vodenje ljudi in upravljanje podjetij, Brezovica pri Ljubljani, I.PS.OS 14. Trojnar, F., (2002) Moč osebne rasti, Maribor, Trojnar Consulting. 15. Tavčar, M. I, (1995) Uspešno poslovno sporazumevanje, Ljubljana, Novi Forum. 16. Zidar Gale, T. in Zidar, B (2005) Dialog, gibalo sprememb, Ljubljana, GV Založba. ELEKTRONSKI VIRI 1. Dialogos. Strateško upravljanje internih komunikacij. http://wwwdialogos.si/slo/objave/clanki/stratesko-upravljanje-ik/. 2008] 32 Dostopno [dostop na: 23.maja PRILOGE PRILOGA 1: Izjava o avtorskem delu IZJAVA Podpisana Alenka Družovec, študentka programa poslovni sekretar, izjavljam, da je diplomska naloga z naslovom Principi in orodja interne komunikacije v podjetju TBP d.d. moje avtorsko delo. 33 PRILOGA 2: Anketni vprašalnik ANKETNI VPRAŠALNIK Spoštovani, sem Alenka Družovec in pripravljam diplomsko nalogo na temo »Principi in orodja interne komunikacije v podjetju TBP d.d.« Namen uporabe anketnega vprašalnika je raziskati in analizirati učinkovitost interne komunikacije in njenih vplivov na medosebne odnose med zaposlenimi. Prosim Vas, da mi namenite Vaš dragocen čas in odgovorite na vprašanja čim bolj iskreno. Odgovori so popolnoma anonimni in bodo uporabljeni izključno za izvedbo diplomske naloge. Prosim Vas, da izpolnjen vprašalnik oddate v pripravljeno škatlo pri nabiralniku predlogov in idej. Za Vaš čas in sodelovanje se Vam že vnaprej najlepše zahvaljujem. Splošni podatki o anketirancu Vaša delovna doba v TBP d.d. Lenart …………...… let (vpišite število) Spol: M Ž (ustrezno obkrožite) Položaj v podjetju: □ Režijski delavec/ka □ Proizvodni delavec/ka Starost: □ - 18 do 25 let □ - 26 do 30 let □ - 31 do 40 let □ - 41 do 50 let □ - 51 do 60 let □ - 61 let in več Izobrazba: □ – manj kot IV. stopnja □ - IV. stopnja □ - V. stopnja □ - VI. stopnja □ - VII. stopnja □ – več kot VII. Stopnja 34 1.) Ob naštetih orodjih internega komuniciranja obkrožite ali imenovano orodje imate ter kako pogosto imenovano orodje uporabljate (obkrožite ustrezen odgovor). Legenda: d=dnevno; t=tedensko; m= mesečno; l= letno in n= nikoli Orodja internega komuniciranja 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Elektronska pošta Interni časopis Oglasna deska Obhodi direktorja med zaposlenimi Priročniki, navodila za zaposlene Sestanki Telefonska linija Internet Intranet Letna poročila, finančna poročila za zaposlene Notranje ankete o zadovoljstvu Moj-a nadrejen-a Družabni dogodki (rekreacija, zabava) Nabiralnik predlogov, idej zaposlenih Udeležba na zunanjem izobraževanju Imate? Kako pogosto ga uporabljate? da da da da da da da da da ne ne ne ne ne ne ne ne ne d d d d d d d d d t t t t t t t t t m m m m m m m m m l l l l l l l l l n n n n n n n n n da da da da da da ne ne ne ne ne ne d d d d d d t t t t t t m m m m m m l l l l l l n n n n n n 2. ) Spodaj so našteti različni cilji internega komuniciranja. Pri vsaki trditvi označite stopnjo strinjanja tako, da obkrožite ustrezno številko. Legenda: 1-sploh se ne strinjam; 2 –se ne strinjam; 3- se strinjam, 4 –popolnoma se strinjam 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Dobri odnosi med zaposlenimi in vodstvom Uveljavitev timskega dela Izboljšanje organizacijske kulture Motiviranje zaposlenih Povečanje produktivnosti zaposlenih Večanje sposobnost prilagajanja podjetja spremembam Poznavanje vizije in ciljev podjetja s strani zaposlenih Zagotavljanje socialnega miru Informiranje in izobraževanje zaposlenih Pri svojem delu lahko razvijam svojo osebnost O ključnih spremembah v podjetju smo zaposleni pravočasno obveščeni Informacije zaposlenim so posredovane na razumljiv način Uprava podjetja si prizadeva za nenehen stik z zaposlenimi Delovni rezultati na proizvodnih linijah ali posameznika so v našem podjetju TBP d.d. hitro opazni in pohvaljeni Vsak zaposlen mora vedeti, kaj se od njega pričakuje na delovnem mestu. Nadrejeni so vedno na voljo, če se pojavijo težave pri opravljanju svojega dela Zadolžitve zaposlenih so jasno in natančno definirane Vsi v podjetju smo pripravljeni na dodaten napor, ko se pri delu to zahteva 35 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 1 2 2 3 3 4 4 1 2 3 4 3.) Kako ocenjujete učinkovitost in uspešnost komuniciranja v podjetju TBP d. d.? a.) odlično b.) dobro c.) niti dobro niti slabo d.) zelo slabo e.) drugo ………………………… 4.) Kaj menite, kje so največji problemi pri medosebnem komuniciranju v podjetju? Kako to spremeniti? 5.) Kateri dejavniki so po vašem mnenju najbolj pomembni za učinkovito in uspešno komuniciranje? a.) natančnost b.) medsebojni odnosi v podjetju c.) zadovoljstvo in motivacija zaposlenih d.) pripadnost zaposlenih in poznavanje podjetja e.) drugo …………………………. 6.) Kako pogosto imate možnost sodelovati in soodločati pri reševanju problemov, ki so povezani z vašim delom? a.) vedno b.) pogosto c.) včasih d.) redko e.) nikoli f.) drugo …………………………. 7.) Kako na splošno ocenjujete odnose s sodelavci v podjetju: (obkroži ustrezno črko) a.) odlične b.) dobre c.) še kar dobre d.) slabe e.) zelo slabe f.) drugo ………………………. 8.) Kako na splošno ocenjujete odnose z nadrejenimi v podjetju: (obkroži ustrezno črko) a.) odlične b.) dobre c.) še kar dobre d.) slabe e.) zelo slabe f.) drugo ………………………… Hvala za Vaše sodelovanje. 36
© Copyright 2024