Strategi 2015 - Vision og udfordringer
Strategi 2015: Vision og udfordringer Vision og udfordringer · strategi 2015 Vision og udfordringer DGI og strategi DGI’s idegrundlag Det er blot syv år siden, DGI tog de første skridt i Danske Gymnastik- og Idrætsforeninger vil styrke de retning af en fælles strategi. Et diskussionsoplæg fra frivillige foreninger som ramme om idræt med vægt hovedbestyrelsen havde titlen “DGI mod 2010.” Det på fællesskab, udfordring og sundhed for at fremme anslog nogle hovedtendenser i idrætsudviklingen, foreningslivets folkeoplysende kvaliteter. som aktive i organisationen skulle forholde sig til. DGI vil med foreningen som udgangspunkt engagere Oplægget blev diskuteret i en stor cafédebat på et flest mulige i idræt. årsmøde og mundede ud i fire mål, vedtaget på årsmødet i 2004. DGI’s værdigrundlag DGI arbejder ud fra to grundlæggende synspunkter De næste og mere vidtgående skridt førte frem til - et humanistisk menneskesyn og en demokratisk Strategi 2012. Målet for denne strategi er at gøre DGI medleven. Det er fundamentet for DGI’s virke til en sammenhængende organisation med en stærk i alle dets aspekter. decentral struktur. De første elementer - idégrund- I den praktiske idræt vægter DGI tre værdier: lag, værdier, overordnede mål og indsatsområder - • At idræt er udfordrende - både fysisk, mentalt og blev vedtaget på årsmødet i 2007. Der er sat mål på de socialt. Kun ved at afprøve vores grænser bliver vi enkelte handlinger, og landsledelsen følger løbende udviklingen. klogere på os selv. • At idræt befordrer glæde, fysisk velbefindende og udvikling af sociale netværk. I et videre perspektiv Med Strategi 2015 er det tanken, at hovedbestyrelse, vedrører sundhed rammerne for den enkeltes mulig- landsudvalg og landsdelsforeninger formulerer en fælles vision og afstikker en kurs, som kan geare DGI hed for at tage hånd om sit liv. • At idræt bidrager til at udvikle et engagerende fæl- til, sammen med idrætsforeningerne, at nå målene. lesskab. Udvikling af erfaringer og identitet i mødet Strategiarbejdet tager afsæt i en situationsanalyse, med andre er afgørende for idrættens kulturelle som beskriver mere end 100 aktuelle udfordringer perspektiv. – internt og eksternt. På årsmødet i november 2010 DGI arbejder for, at alle tre værdier skal være til stede – lagde Søren Møller på vegne af hovedbestyrelsen et om end i forskellig styrke i forskellige sammenhænge. bud på en vision og de vigtigste udfordringer frem (Vedtaget på årsmødet 2007) til debat. Det er i hovedtræk disse bud, denne pjece beskriver. Udfordringerne er udgangspunktet for formulering Forslag: og prioritering af mål og handlinger. Frem til årsmø- Vision det i november 2011 er det opgaven for bestyrelser, DGI vil være idrætsforeningernes foretrukne sam- udvalg og alle andre, der måtte have interesse på arbejdspartner i forhold til at imødekomme dansker- landsplan og i landsdelsforeningerne, at debattere, nes behov for motion og idræt i hverdagen. præcisere og konkretisere forslag til en fælles vision, indsatsområder, mål og handlinger for DGI’s arbejde Udfordringer de næste fire år, så årsmødet 2011 kan vedtage en Strategi 2015. Idrætsdeltagelsen blandt voksne er mangedoblet Den stille revolution i idrætten fortsætter med uformindsket styrke. Andelen af voksne, der dyrker idræt, er firedoblet siden 1964, og den store tilvækst i idrætsdeltagelsen er især båret af voksne og af kvinder. I fremtiden øges behovet for aktiviteter for efterlønnere og pensionister, idet denne befolkningsgruppe vil vokse kraftigt. 2 Vision og udfordringer · strategi 2015 I dag matcher det klassiske foreningstilbud med faste mange ressourcer på nye modeller for unge som på de træningstider og turneringsdeltagelse kun en del af traditionelle stævne- og turneringstilbud – det er en efterspørgslen, idet mange voksne vælger selvorga- udfordring. niseret eller kommerciel motion, som foregår i nye standarder. Derfor er udfordringen også at tilrette- Flere og flere danskere er inaktive i deres fritid lægge idrætsarbejdet i forhold til de nye mønstre, og På trods af at flere bliver aktive idrætsudøvere, er der at spotte og implementere nye tendenser i idrætten. også flere inaktive. Der vil være store besparelser for arenaer og uden hensyn til traditionelle regler og samfundet, hvis flere bevæger sig mere. Forskning viser, at selv små indsatser kan have stor effekt, og prak- 60 – mænd sis siger, at de mindst aktive efterspørger aktivitet, som tager hensyn til dårlig fysisk form. Der er derfor ikke 50 – kvinder tvivl om, at den sundhedspolitiske udfordring får en stadig mere central placering - også i forhold til idræts- 40 – politikken – og det rejser nye udfordringer for DGI. 30 – 8– 20 – 6– 10 – 4– 0– 1964 2007 2– Idrætsbilledet er blevet bredere og langt mere mang- aktive Meget fysisk Det moderne idrætsliv sammensættes af flere aktiviteter Moderat aktive 0– Inaktive Figur 01: Andelen af den voksne danske befolkning, der dyrker idræt, fordelt på køn 1964-2007. Figur 02: Ekstra leveår foldigt, og danskerne kombinerer flere aktiviteter i nemsnit i 3,0 aktiviteter, mens det i 1975 og 1998 var Foreningernes største udfordring er at skaffe frivillige hhv. 1,4 og 2,0 aktiviteter. Voksne foretrækker moti- De menneskelige ressourcer er foreningernes vig- onsaktiviteter som jogging, styrketræning, fitness og tigste energikilde, og frivillige ledere, trænere og gymnastik. I det lys er det en udfordring at tænke på instruktører udgør en betydelig samfundsmæssig tværs af idrætsgrene. Det gør brugerne. værdi. Men selvom hver tredje dansker er frivillig, og deres idrætsliv. I dag deltager en idrætsudøver i gen- andelen har været stigende siden 1990’erne, er beho- Unge er mindre aktive end tidligere, og frafaldet er større vet for at rekruttere frivillige kræfter til stadighed en Børn kommer i stort tal til landets foreninger og har i nødvendigt hele tiden at forme og tilpasse opgaverne, vid udstrækning fastholdt et traditionelt idrætsmøn- så de appellerer til og motiverer nye genrationer af ster med fodbold, svømning og gymnastik som de frivillige og forskellige mennesker, idet alle, uanset mest populære idrætsgrene. Men samlet set dyrker religion, køn og etnisk baggrund, respekteres for en færre børn og unge idræt i dag end for ti år siden. Fal- ligeværdig indsats. Det er en central udfordring for det er størst i aldersgruppen 10-15 år og større blandt DGI at sætte de frivillige instruktører og ledere i cen- drenge end blandt piger. Kan DGI forny måden at tæn- trum og konstant fokusere på deres ønsker og krav ke idræt på i forhold til unge, og kan DGI bruge lige så gennem dialog og brugerundersøgelser. udfordring. Med et foreningsliv i forandring er det 3 Vision og udfordringer · strategi 2015 Kommunale idrætsfaciliteter reduceres til andenrangs faciliteter Ny teknologi og sociale medier udfordrer traditionel kommunikation Der er en geografisk meget skæv dækning af idræts- Udviklingen af ny teknologi og sociale medier løber faciliteter i Danmark. Samtidig har det seneste tiår hurtigt, og brugen af dem stiger eksplosivt. De nye været præget af et byggeboom i faciliteter til opvis- platforme kan med fordel benyttes i udviklingen af ning og eliteidræt, dvs. faciliteter som kun sjældent produkter og aktiviteter og til at udforme løsninger, har betydning for hverdagsidrætten. Desuden har der kan give administrative lettelser for foreningsle- mange kommuner et stort efterslæb i forhold til at delse og bestyrelser. Desuden er disse medier egnede renovere og udvikle de eksisterende faciliteter. Det til at fremme demokratisk medleven og feedback fra stiller kommunerne i et dilemma: På den ene side såvel ledere som udøvere i DGI’s medlemsforeninger. skal de matche fleksibilitet og kvalitet i kommercielle På hvilken måde kan DGI spille en mere aktiv rolle i anlæg, og på den anden side skal de sikre forenin- anvendelsen af denne teknologi? gerne gratis adgang. Dermed er der risiko for, at komDGI Huse og Haller har sat en ny dagsorden. Skal den Der er stor spændvidde mellem DGI’s landsdelsforeninger intensiveres? DGI’s landsdelsforeninger rummer store regionale munale faciliteter forfalder til andenrangs kvalitet. forskelle. Det gælder aktivitet, kultur og økonomi. Kommunernes økonomi er under pres Det gælder også, når man undtager DGI Bornholm og Kommunernes udgifter til drift af faciliteter og SdU med hver deres særlige forhold. Økonomisk er tilskud til foreningslivet har været nogenlunde der stor forskel på, hvor meget man får ud af ressour- konstant siden 2002, og kommunalreformen har cerne. I gennemsnit skaber landsdelsforeningerne en tilsyneladende ikke haft betydning for omfanget indtjening, der svarer til godt 850.000 kr. pr. årsværk af den kommunale støtte til idrætten. Der kan dog (ekskl. tipsmidler), men der en forskel på 100 pro- næppe herske tvivl om, at kommende tilpasninger cent mellem den landsdelsforening, som har størst i den kommunale økonomi også vil ramme idræts- omsætning pr. medarbejder, og den som har mindst. området. Dertil kommer, at mange kommuner ofrer Det er en ledelsesmæssig udfordring at rette op på eliteidrætten særlig opmærksomhed, mens den disse store forskelle. idrætspolitik, der vedrører hverdagsmotion, ofte for landsdelsforeningerne konstruktivt at sikre det Nye relationer mellem ledere, frivillige og medarbejdere i DGI brede foreningsliv en central rolle i kommunernes Med omorganiseringen af DGI til færre landsdelsfor- idrætspolitik. eninger i 2007 var ønsket at skabe en stærk decentral kun er overordnet formuleret. Det er en udfordring struktur i en mere sammenhængende organisation. Kommunale idrætsfaciliteter – drift 2.204 Lokaletilskud 623 Tilskud til foreninger 320 Siden da er medlemstallet vokset med 100.000, og omsætningen steget med 18 %. Men udviklingen har også været kendetegnet af en professionalisering af DGI. Flere medarbejdere – især på det decentrale Andre tilskud Kommunale idrætsfaciliteter – anlæg Kommunale udgifter tilsammen Tabel 01: Kommunernes og statens udgifter til idræt 2009 (mio. kr.). 4 211 962 4.319 niveau – har ændret balancen og arbejdsfordelingen mellem ledere, frivillige og medarbejdere i DGI og sat nye standarder for arbejdet. Det er en udfordring for en organisation som DGI at håndtere denne udvikling og udnytte ressourcer og potentialer bedst muligt.
© Copyright 2024