Strategi 2015 - Vision og udfordringer

Strategi 2015:
Vision og udfordringer
Vision og udfordringer · strategi 2015
Vision og udfordringer
DGI og strategi
DGI’s idegrundlag
Det er blot syv år siden, DGI tog de første skridt i
Danske Gymnastik- og Idrætsforeninger vil styrke de
retning af en fælles strategi. Et diskussionsoplæg fra
frivillige foreninger som ramme om idræt med vægt
hovedbestyrelsen havde titlen “DGI mod 2010.” Det
på fællesskab, udfordring og sundhed for at fremme
anslog nogle hovedtendenser i idrætsudviklingen,
foreningslivets folkeoplysende kvaliteter.
som aktive i organisationen skulle forholde sig til.
DGI vil med foreningen som udgangspunkt engagere
Oplægget blev diskuteret i en stor cafédebat på et
flest mulige i idræt.
årsmøde og mundede ud i fire mål, vedtaget på årsmødet i 2004.
DGI’s værdigrundlag
DGI arbejder ud fra to grundlæggende synspunkter
De næste og mere vidtgående skridt førte frem til
- et humanistisk menneskesyn og en demokratisk
Strategi 2012. Målet for denne strategi er at gøre DGI
medleven. Det er fundamentet for DGI’s virke
til en sammenhængende organisation med en stærk
i alle dets aspekter.
decentral struktur. De første elementer - idégrund-
I den praktiske idræt vægter DGI tre værdier:
lag, værdier, overordnede mål og indsatsområder -
• At idræt er udfordrende - både fysisk, mentalt og
blev vedtaget på årsmødet i 2007. Der er sat mål på de
socialt. Kun ved at afprøve vores grænser bliver vi
enkelte handlinger, og landsledelsen følger løbende
udviklingen.
klogere på os selv.
• At idræt befordrer glæde, fysisk velbefindende og
udvikling af sociale netværk. I et videre perspektiv
Med Strategi 2015 er det tanken, at hovedbestyrelse,
vedrører sundhed rammerne for den enkeltes mulig-
landsudvalg og landsdelsforeninger formulerer en
fælles vision og afstikker en kurs, som kan geare DGI
hed for at tage hånd om sit liv.
• At idræt bidrager til at udvikle et engagerende fæl-
til, sammen med idrætsforeningerne, at nå målene.
lesskab. Udvikling af erfaringer og identitet i mødet
Strategiarbejdet tager afsæt i en situationsanalyse,
med andre er afgørende for idrættens kulturelle
som beskriver mere end 100 aktuelle udfordringer
perspektiv.
– internt og eksternt. På årsmødet i november 2010
DGI arbejder for, at alle tre værdier skal være til stede –
lagde Søren Møller på vegne af hovedbestyrelsen et
om end i forskellig styrke i forskellige sammenhænge.
bud på en vision og de vigtigste udfordringer frem
(Vedtaget på årsmødet 2007)
til debat. Det er i hovedtræk disse bud, denne pjece
beskriver.
Udfordringerne er udgangspunktet for formulering
Forslag:
og prioritering af mål og handlinger. Frem til årsmø-
Vision
det i november 2011 er det opgaven for bestyrelser,
DGI vil være idrætsforeningernes foretrukne sam-
udvalg og alle andre, der måtte have interesse på
arbejdspartner i forhold til at imødekomme dansker-
landsplan og i landsdelsforeningerne, at debattere,
nes behov for motion og idræt i hverdagen.
præcisere og konkretisere forslag til en fælles vision,
indsatsområder, mål og handlinger for DGI’s arbejde
Udfordringer
de næste fire år, så årsmødet 2011 kan vedtage en
Strategi 2015.
Idrætsdeltagelsen blandt voksne
er mangedoblet
Den stille revolution i idrætten fortsætter med
uformindsket styrke. Andelen af voksne, der dyrker
idræt, er firedoblet siden 1964, og den store tilvækst
i idrætsdeltagelsen er især båret af voksne og af
kvinder. I fremtiden øges behovet for aktiviteter for
efterlønnere og pensionister, idet denne befolkningsgruppe vil vokse kraftigt.
2
Vision og udfordringer · strategi 2015
I dag matcher det klassiske foreningstilbud med faste
mange ressourcer på nye modeller for unge som på de
træningstider og turneringsdeltagelse kun en del af
traditionelle stævne- og turneringstilbud – det er en
efterspørgslen, idet mange voksne vælger selvorga-
udfordring.
niseret eller kommerciel motion, som foregår i nye
standarder. Derfor er udfordringen også at tilrette-
Flere og flere danskere er inaktive
i deres fritid
lægge idrætsarbejdet i forhold til de nye mønstre, og
På trods af at flere bliver aktive idrætsudøvere, er der
at spotte og implementere nye tendenser i idrætten.
også flere inaktive. Der vil være store besparelser for
arenaer og uden hensyn til traditionelle regler og
samfundet, hvis flere bevæger sig mere. Forskning
viser, at selv små indsatser kan have stor effekt, og prak-
60 –
mænd
sis siger, at de mindst aktive efterspørger aktivitet, som
tager hensyn til dårlig fysisk form. Der er derfor ikke
50 –
kvinder
tvivl om, at den sundhedspolitiske udfordring får en
stadig mere central placering - også i forhold til idræts-
40 –
politikken – og det rejser nye udfordringer for DGI.
30 –
8–
20 –
6–
10 –
4–
0–
1964
2007
2–
Idrætsbilledet er blevet bredere og langt mere mang-
aktive
Meget fysisk
Det moderne idrætsliv sammensættes
af flere aktiviteter
Moderat aktive
0–
Inaktive
Figur 01: Andelen af den voksne danske befolkning,
der dyrker idræt, fordelt på køn 1964-2007.
Figur 02: Ekstra leveår
foldigt, og danskerne kombinerer flere aktiviteter i
nemsnit i 3,0 aktiviteter, mens det i 1975 og 1998 var
Foreningernes største udfordring er at
skaffe frivillige
hhv. 1,4 og 2,0 aktiviteter. Voksne foretrækker moti-
De menneskelige ressourcer er foreningernes vig-
onsaktiviteter som jogging, styrketræning, fitness og
tigste energikilde, og frivillige ledere, trænere og
gymnastik. I det lys er det en udfordring at tænke på
instruktører udgør en betydelig samfundsmæssig
tværs af idrætsgrene. Det gør brugerne.
værdi. Men selvom hver tredje dansker er frivillig, og
deres idrætsliv. I dag deltager en idrætsudøver i gen-
andelen har været stigende siden 1990’erne, er beho-
Unge er mindre aktive end tidligere,
og frafaldet er større
vet for at rekruttere frivillige kræfter til stadighed en
Børn kommer i stort tal til landets foreninger og har i
nødvendigt hele tiden at forme og tilpasse opgaverne,
vid udstrækning fastholdt et traditionelt idrætsmøn-
så de appellerer til og motiverer nye genrationer af
ster med fodbold, svømning og gymnastik som de
frivillige og forskellige mennesker, idet alle, uanset
mest populære idrætsgrene. Men samlet set dyrker
religion, køn og etnisk baggrund, respekteres for en
færre børn og unge idræt i dag end for ti år siden. Fal-
ligeværdig indsats. Det er en central udfordring for
det er størst i aldersgruppen 10-15 år og større blandt
DGI at sætte de frivillige instruktører og ledere i cen-
drenge end blandt piger. Kan DGI forny måden at tæn-
trum og konstant fokusere på deres ønsker og krav
ke idræt på i forhold til unge, og kan DGI bruge lige så
gennem dialog og brugerundersøgelser.
udfordring. Med et foreningsliv i forandring er det
3
Vision og udfordringer · strategi 2015
Kommunale idrætsfaciliteter reduceres til andenrangs faciliteter
Ny teknologi og sociale medier udfordrer traditionel kommunikation
Der er en geografisk meget skæv dækning af idræts-
Udviklingen af ny teknologi og sociale medier løber
faciliteter i Danmark. Samtidig har det seneste tiår
hurtigt, og brugen af dem stiger eksplosivt. De nye
været præget af et byggeboom i faciliteter til opvis-
platforme kan med fordel benyttes i udviklingen af
ning og eliteidræt, dvs. faciliteter som kun sjældent
produkter og aktiviteter og til at udforme løsninger,
har betydning for hverdagsidrætten. Desuden har
der kan give administrative lettelser for foreningsle-
mange kommuner et stort efterslæb i forhold til at
delse og bestyrelser. Desuden er disse medier egnede
renovere og udvikle de eksisterende faciliteter. Det
til at fremme demokratisk medleven og feedback fra
stiller kommunerne i et dilemma: På den ene side
såvel ledere som udøvere i DGI’s medlemsforeninger.
skal de matche fleksibilitet og kvalitet i kommercielle
På hvilken måde kan DGI spille en mere aktiv rolle i
anlæg, og på den anden side skal de sikre forenin-
anvendelsen af denne teknologi?
gerne gratis adgang. Dermed er der risiko for, at komDGI Huse og Haller har sat en ny dagsorden. Skal den
Der er stor spændvidde mellem DGI’s
landsdelsforeninger
intensiveres?
DGI’s landsdelsforeninger rummer store regionale
munale faciliteter forfalder til andenrangs kvalitet.
forskelle. Det gælder aktivitet, kultur og økonomi.
Kommunernes økonomi er under pres
Det gælder også, når man undtager DGI Bornholm og
Kommunernes udgifter til drift af faciliteter og
SdU med hver deres særlige forhold. Økonomisk er
tilskud til foreningslivet har været nogenlunde
der stor forskel på, hvor meget man får ud af ressour-
konstant siden 2002, og kommunalreformen har
cerne. I gennemsnit skaber landsdelsforeningerne en
tilsyneladende ikke haft betydning for omfanget
indtjening, der svarer til godt 850.000 kr. pr. årsværk
af den kommunale støtte til idrætten. Der kan dog
(ekskl. tipsmidler), men der en forskel på 100 pro-
næppe herske tvivl om, at kommende tilpasninger
cent mellem den landsdelsforening, som har størst
i den kommunale økonomi også vil ramme idræts-
omsætning pr. medarbejder, og den som har mindst.
området. Dertil kommer, at mange kommuner ofrer
Det er en ledelsesmæssig udfordring at rette op på
eliteidrætten særlig opmærksomhed, mens den
disse store forskelle.
idrætspolitik, der vedrører hverdagsmotion, ofte
for landsdelsforeningerne konstruktivt at sikre det
Nye relationer mellem ledere,
frivillige og medarbejdere i DGI
brede foreningsliv en central rolle i kommunernes
Med omorganiseringen af DGI til færre landsdelsfor-
idrætspolitik.
eninger i 2007 var ønsket at skabe en stærk decentral
kun er overordnet formuleret. Det er en udfordring
struktur i en mere sammenhængende organisation.
Kommunale idrætsfaciliteter – drift
2.204
Lokaletilskud
623
Tilskud til foreninger
320
Siden da er medlemstallet vokset med 100.000, og
omsætningen steget med 18 %. Men udviklingen har
også været kendetegnet af en professionalisering
af DGI. Flere medarbejdere – især på det decentrale
Andre tilskud
Kommunale idrætsfaciliteter – anlæg
Kommunale udgifter tilsammen
Tabel 01: Kommunernes og statens udgifter
til idræt 2009 (mio. kr.).
4
211
962
4.319
niveau – har ændret balancen og arbejdsfordelingen
mellem ledere, frivillige og medarbejdere i DGI og
sat nye standarder for arbejdet. Det er en udfordring
for en organisation som DGI at håndtere denne
udvikling og udnytte ressourcer og potentialer bedst
muligt.