Best practice i ind satsen for langtidsledige
Ins p ir atio n s kata lo g December 2012 Best practice i indsatsen for langtidsledige Hedensted Beskæftigelsesregion Midtjylland Udgiver: Marselisborg – Center for Udvikling, Kompetence & Viden Udarbejdet af:Chefkonsulent, Peder Gaarde Fisker, [email protected] Marselisborg – Center for Udvikling, Kompetence & Viden Grafisk kommunikation & design: Marselisborg Media/Grafisk designer Henriette Dissing Forlag: Marselisborg Media 1. udgave – December 2012 Tryk: www.ecograf.dk Marselisborg – Center for Udvikling, Kompetence & Viden Marselisborg er en privat viden- og konsulentvirksomhed, der siden 2002 har arbejdet på at udvikle rammerne for indsatsen i den offentlige sektor. Marselisborg er specialiseret i at udføre forandrings- og udviklingsopgaver for staten, kommunerne og hos private virksomheder. Marselisborg er det førende praksisvidencenter indenfor beskæftigelsesområdet, og udvikler beskæftigelsesindsatsen på et strategisk, operationelt og driftsmæssigt niveau i samarbejde med Arbejdsmarkedsstyrelsen, beskæftigelsesregionerne, jobcentrene og deres samarbejdspartnere. Sideløbende løser vi udviklingsopgaver på børne-ungeområdet, det sociale område, sundhedsområdet og ældreområdet. Derved sikrer vi, at vores anbefalinger og modeller kan implementeres i en tværgående og tværfaglig kontekst. Marselisborgs løsninger bygger på erfaring og viden, der er udviklet og afprøvet i tæt samarbejde med vores kunder. Samtidig udvikler vi nye metoder i Marselisborgs egne udviklingslaboratorier, hvor vi omsætter viden til implementerbare produkter. Besøg os på www.marselisborg.org Indhold Forord 5 Baggrund 7 1 Fælles holdning og tilgang til beskæftigelsesindsatsen 9 2 Ledelse og medarbejdere med fokus på resultater 12 3 Principper for tilrettelæggelse af indsatsen 18 4 Særlig indsats for udfaldstruede langtidsledige 27 5 Konstruktivt samarbejde med A-kasser og faglige organisationer 32 6 Konstruktivt samarbejde med det politiske niveau 36 Om kortlægningen af best practice i Jobcenter Hedensted 40 Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 3 4 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige Forord Dette inspirationskatalog kan jobcentrene bruge i udviklingen af en mere effektiv indsats for langtidsledige dagpengemodtagere, der udgør et af de væsentligste indsatsområder for jobcentrene netop nu; bl.a. i form af akutpakken. Reduktionen i dagpengeperioden fra fire til to år betyder, at en stor gruppe borgere om kort tid står til at miste deres dagpenge. Formålet med dette katalog er at give input til jobcentrenes bekæmpelse af langtidsledighed blandt forsikrede ledige. Indholdet henvender sig primært til ledelsesniveauet i jobcentrene, men kommunale arbejdsmarkedsudvalg, Lokale Beskæftigelsesråd og interesserede medarbejdere kan ligeledes finde inspiration til udviklingen af en mere effektiv indsats for langtidsledige. Initiativet til inspirationskataloget kommer fra Beskæftigelsesregion Midtjylland og er udarbejdet i samarbejde med Marselisborg – Center for Udvikling, Kompetence & Viden. Inspirationskataloget trækker på erfaringerne fra projektet ”Best Practice for langtidsledige” i Jobcenter Hedensted. Baggrunden for at undersøge praksis i Jobcenter Hedensted er, at kommunen har 1) færre langtidsledige forsikrede ledige end sammenlignelige kommuner, og at 2) de langtidsledige forsikrede ledige i Hedensted kommune kommer hurtigere videre i beskæftigelse end langtidsledige forsikrede ledige i sammenlignelige kommuner. Læsevejledning Kataloget indeholder konkrete vejledninger til iværksættelse af effektive aktiviteter på såvel et strategisk, et organisatorisk som et driftsmæssigt niveau. Hvert afsnit (indsatsområde) indledes med en skitsering af sammenhængen mellem aktiviteter og potentielle resultater. Efterfølgende beskrives de moderatorer, der har understøttet aktiviteternes virkningsgrad. Bagerst i kataloget kan du læse mere om selve kortlægningen af best practice i Hedensted. Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 5 Har du spørgsmål til inspirationskataloget, kan du rette henvendelse til: Anna Dorthe Kirkeby Beskæftigelsesregion Midtjylland på: [email protected] / 7222 3700 Tina Kjærgaard Mogensen Beskæftigelsesregion Midtjylland på: [email protected] / 7222 3704 Peder Gaarde Fisker Marselisborg – Center for Udvikling, Kompetence & Viden på: [email protected] / 5213 3430 6 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige Baggrund For at kunne indrette beskæftigelsesindsatsen optimalt, så effekten bliver så stor som mulig, er det afgørende at have viden om, hvad der virker. Dette inspirationskatalog sammenfatter viden om best practice i Jobcenter Hedensteds indsats overfor gruppen af langtidsledige dagpengemodtagere. For at sikre en så generel viden som muligt, omfatter best practice i denne sammenhæng inspiration til indsatser på det organisatoriske, det strategiske, det ledelsesmæssige og på medarbejderniveau. Erfaringen fra Hedensted er, at indsatserne går på tværs af disse niveauer, hvorfor de også er tæt integreret i hinanden. Det kommer også til udtryk i den måde, som inspirationskataloget er struktureret på; aktiviteter frem for niveauer, hvilket også afspejler den programlogik, der ligger til grund for selve dataindsamlingen. Analysens overordnede konklusion er, at best practice ift. indsatsen overfor langtidsledige dagpengemodtagere i Hedensted baserer sig på: Et socialt inkluderende værdisæt, der er omdrejningspunktet for al kommunikation på alle niveauer. Forandringsprocesser kræver en fælles dagsorden og et fælles mål som både politikere, ledere og medarbejdere kan støtte op om. Resultatbaseret styring og tæt opfølgning internt såvel som eksternt. Målstyring bruges til løbende at justere indsatsen, da det er læring frem for kontrol, der fokuseres på. Få og fleksible samarbejdsaftaler med eksterne aktører, således at tilbudsviften hele tiden modsvarer de behov, som målgruppen har. En række styrende principper for indsatsen: • Fokus på en realiserbar plan • Fokus på opprioritering af jobsøgningskompetencer • Prioritering af tid til intensive samtaler • Høj aktiveringsgrad i ledighedsforløbet • Prioritering af virksomhedsrettede aktiveringstilbud • Et hovedflow for forsikrede ledige med mulighed for særforløb ved behov • Få og fleksible samarbejdsaftaler med eksterne aktører, således at tilbudsviften hele tiden modsvarer de behov, som målgruppen har • Synligt jobcenter i hele forløbet Medarbejderinvolvering i alle faser. Det er medarbejderne, der varetager kontakten til samarbejdspartnerne – herunder dialog om behov for justeringer. Forventningsafstemningen og justeringerne sker indenfor rammerne af de styrende principper for indsatsen og det fælles kultur- og holdningssæt. Dialog med det politiske niveau er præget af gensidig tillid og en forståelse for, at der er ”plads til at fejle”, da man er fælles om en investeringsdagsorden på beskæftigelsesområdet. Den tætte målopfølgning sikrer samtidig, at fejl hurtigt og løbende justeres. Et formaliseret og uformelt samarbejde med a-kasser og faglige organisationer. Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 7 Fælles holdning og tilgang til beskæftigelsesindsatsen Fælles holdning og tilgang til beskæftigelsesindsatsen 1 Med en fælles og harmoniseret tilgang til beskæftigelsesindsatsen på tværs af p olitiske, strategiske og driftmæssige niveauer står kommunens forskellige aktører på beskæftigelsesområdet bedre rustet til at udføre en sammenhængende indsats. Erfaringer fra Hedensted viser, at der er klare fordele ved at iværksætte strategiske projekter med henblik på at opbygge et grundlæggende holdnings- og kulturfællesskab, som understøtter en fælles tilgang til arbejdet på beskæftigelsesområdet. Aktiviteter Resultater • Iværksættelse af kultur- og holdningsprojekt • Kontinuerlig italesættelse af fælles tilgang på alle niveauer • En leder- og medarbejdergruppe, der har en klar fælles tilgang til beskæftigelses indsatsen, dens formål og aktiviteter • En fælles referenceramme til afstemning af praksis og handling • En fælles referenceramme til at f orstå nye initiativer og prioriteter Iværksættelse af kultur- og holdningsprojekt 1.1 Tilbage i 2007 stod Jobcenter Hedensted, som en række andre jobcentre efter kommunalreformen, med udfordringen at samle medarbejdere og ledere fra flere forskellige kommunale forvaltninger og det statslige AF. Baggrund for iværksættelse For at imødekomme denne udfordring igangsatte jobcentrets ledelse et målrettet kultur- og holdningsprojekt, med det formål at samle medarbejdere og ledere om en fælles tilgang og holdning til beskæftigelsesindsatsen. Ledelsen var optaget af teorierne om et socialt inkluderende værdisæt som omdrejningspunktet for en anerkendende og værdsættende beskæftigelsesindsats1. Man tog derfor et strategisk valg om at opbygge den fælles holdning og kultur omkring begrebet Social inklusion. Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 1) Bl.a. inspireret af forskerne Nanna Mik-Meyer og Dorte Caswells arbejde om beskæftigelsesindsats og social inklusion. 9 Fælles holdning og tilgang til beskæftigelsesindsatsen Social inklusion Social inklusion handler om ligeværdigt samspil om fælles mål, der er defineret ud fra såvel den enkeltes som de fælles behov. Alle mennesker skal imødekommes med udgangspunkt i deres særlige behov. Målet er, at alle mennesker skal ses, anerkendes og værdsættes, som de unikke personer de er, og dermed sikres en faglig, personlig og en social udvikling. Omformuleret til en beskæftigelsesrettet optik arbejder jobcentret ud fra følgende grundholdning: "Vi arbejder for social inklusion gennem arbejde og uddannelse” [og] ”Vi tror på, at alle kan bidrage til fællesskabet, og at alle ønsker at bidrage til, og være en del af, fællesskabet. Tilgangen til den enkelte borger lægger sig op af den værdsættende og anerkendende tankegang. Gennem arbejde og uddannelse opnår den enkelte en følelse af at være en aktiv deltager i samfundet, at have en selvskabt indkomst samt at opnå en identitet og en højere grad af selvværd" B e sk æf t i ge l se spl a n f o r Jo bce nt e r H e de nst e d 2 0 1 3 Forberedelsesfase sikrer ejerskab i ledergruppen Før ledelsen involverede medarbejderne i projektet, var der en længere forberedelsesfase, hvor det socialt inkluderende værdisæt blev drøftet og debatteret på lige fod med beskæftigelsesstrategi og aktiveringsstrategi. Arbejdet med at iværksætte en fælles tilgang til beskæftigelsesområdet er ligeledes blevet fremlagt kommunens Arbejdsmarkedsudvalg og Det Lokale Beskæftigelsesråd. Forberedelsesfasen sikrede et stort ejerskab til tilgangen i ledergruppen, hvilket har været en væsentlig forudsætning for den senere succesfulde implementering af en ny fælles holdning til beskæftigelsesindsatsen. Involvering af medarbejderne Udrulningen af projektet til medarbejderne skete på en række temadage, hvor ledelsen samt eksterne oplægsholdere introducerede begrebet social inklusion, og satte det ind i rammen af en kommunal beskæftigelsesindsats. Efterfølgende arbejdede medarbejderne med begrebet social inklusion i deres respektive ydelsesteams, og konkretiserede bl.a. hvordan den socialt inkluderende tankegang kunne sættes i relation til den indsats, som de ydede deres målgrupper. Ledelsesmæssigt fokus Investeringen i en grundig og fælles opstart har lagt fundamentet for succesfuld implementering af en fælles holdning og tilgang til beskæftigelsesområdet, men fastholdelsen heraf kræver fokus på løbende italesættelse. 10 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige Fælles holdning og tilgang til beskæftigelsesindsatsen Kontinuerlig italesættelse af grundholdning på tværs af niveauer 1.2 Hvis et kultur- og holdningsprojekt skal implementeres succesfuldt kræver det opfølgning på efterlevelsen i driften. I den forbindelse er løbende italesættelse centralt. Systematisk kommunikation danner grundlag for forankring Der skal være en klar systematik, således at alle niveauer i jobcentrets beskæftigelsesindsats løbende i deres kommunikation viser, at de støtter op om den fælles tilgang og holdning. Det gælder først og fremmest den samlede ledelse, i Hedensteds tilfælde beskæftigelseschefen, jobcenterchefen og ledelsen for de forskellige ydelsesteams, men det gælder også arbejdsmarkedsområdets politiske ledelse. Social inklusion som begreb er med årene blevet en fuldt integreret del af jobcentrets kommunikation og praksis. Social inklusion fremgår således: • Som et beskrevet værdisæt i jobcentrets årlige beskæftigelsesplan • Som en fælles referenceramme for drøftelser i diverse beslutningsfora på beskæftigelsesområdet, f.eks. ved beslutninger om revalidering, fleksjob og førtidspension • Som et fast element i nye projektansøgninger • Som en del af kommunikationen til samarbejdspartnere internt og eksternt • Som et fast element på personalemøder og anden formel kommunikation med medarbejdere Understøtter fælles rammesætning I Jobcenter Hedensted bruges den fælles tilgang til at rammesætte nye tiltag. Når der kommer ny lovgivning, eller når jobcentrets indsatsmæssige prioriteringer ændres, kommunikerer ledelsen det ind i rammen af det socialt inkluderende værdisæt. Sikrer meningsfuldt udgangspunkt Dette giver medarbejdere og ledere et fælles meningsfuldt udgangspunkt, som nye metoder, indsatser og arbejdsrutiner kan tage deres udspring i. Erfaringerne fra Hedensted viser, at den fælles holdning og tilgang betyder, at medarbejderne har mindre modstand mod forandringer og har nemmere ved at ændre praksis, fordi de nye tiltag er blevet indplaceret i en meningsfuld ramme. Ved løbende at sætte praksis – gammel som ny – ind i rammen af en fælles tænkning, understøtter ledelsen også, at medarbejderne oplever, at beskæftigelsesindsatsen er sammenhængende. Sammenhængende indsats Erfaringerne fra Jobcenter Hedensted er, at det iværksatte holdningsprojekt og den fælles tilgang til beskæftigelsesindsatsen som projektet har grundlagt, har givet politikere, ledere og medarbejdere en fælles referenceramme for den kommunale beskæftigelsesindsats og det arbejde som beskæftigelsesområdets aktører skal udføre. Det sikrer samlet set en bedre og mere sammenhængende indsats. Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 11 Ledelse og medarbejdere med fokus på resultater 2 Ledelse og medarbejdere med fokus på resultater En succesfuld beskæftigelsesindsats handler bl.a. om strategi og styring efter effekt. I Jobcenter Hedensted arbejder man målrettet med resultatbaseret styring, hvilket understøtter jobcentrets evne til at udpege indsats- og forbedringsområder, og dermed indirekte jobcentrets evne til at tilpasse og optimere sin indsats. I mange jobcentre er dette et anliggende for ledelsen alene. Erfaringer fra Jobcenter Hedensted viser, at det kan betale sig at få medarbejderne involveret. I forlængelse af ledelsens fokus på resultatbaseret styring er man lykkedes med at opbygge en kultur, hvor medarbejderne er nysgerrige på indfrielse af mål- og produktionstal, og hvor medarbejderne tager aktiv del i at innovere og kvalitetsudvikle såvel interne som eksterne tilbud og aktiviteter. Aktiviteter • Løbende opfølgning på budget og måltal • Iværksættelse af undersøgelse ved manglende indfrielse af måltal • Adressering af problemstillinger • Justering af praksis • Kommunikation om formålet med resultatbaseret styring til medarbejdere • Løbende møder mellem medarbejdere og ledelse, hvor der følges op på performance og måltal • Ansvarsopgaver ift. opfølgning på leverandørs performance placeres hos medarbejderne Resultater • Forbedringsområder kan udpeges på baggrund af målresultater, og ressourcerne kan koncentreres om det, der er vigtigst set i forhold til det overordnede mål • Ledelsen får øgede muligheder for at løse ledelsesopgaven og handle strategisk og operationelt i forhold til aktuelle præstationer og udfordringer • Medarbejdere der kan se en sammenhæng mellem egne og jobcenterets mål • Medarbejdere der interesserer sig for indfrielse af effekt og produktionsmål • Medarbejdere der føler ansvar for, at de selv og Jobcenterets leverandører performer • Medarbejdere der deltager aktivt i løbende justering og nyudvikling af tilbud og indsatser 12 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige Ledelse og medarbejdere med fokus på resultater Løbende opfølgning på budget og måltal 2.1 Resultatopfølgningen er placeret i regi af jobcentrets ledermøder, hvor beskæftigelseschefen, jobcenterchefen samt ledere fra jobcentrets ydelsesafdelinger deltager. Møderne holdes hver eller hver anden uge, og på minimum et møde om måneden følges der op på en række måltal, som danner grundlaget for jobcentrets budget. Måltallene præsenteres, således at ledelsen kan følge udviklingen over tid og se om tallene hhv. stiger, falder eller er konstante. Tal fra flere forskellige informationskilder Grundlaget for at vurdere indfrielsen af måltallene baseres på data fra en række forskellige systemer. Jobcenter Hedensted har ikke et stort anlagt system til resultatopfølgning, men henter i stedet tal fra f.eks. det kommunale økonomisystem, beskæftigelsesregionens opfølgningsregneark (DUR), jobindsats.dk, rapporter fra sagshåndteringssystemet KMD Opera samt fra manuelle optællinger. Tallene findes i samarbejde mellem ledelse og medarbejdere fra jobcentrets stabsfunktion. Erfaringerne fra Jobcenter Hedensted er, at fokus på, og succes med, resultatbaseret styring forudsætter en ledergruppe eller personer omkring ledergruppen, der har stort kendskab til de forskellige informationssystemers muligheder og begrænsninger, og som generelt har flair for at arbejde med tal. Derudover er erfaringen, at den resultatbaserede styring skal være fokuseret, således at informationsstrømmen ikke bliver overvældende og uoverskuelig. Iværksættelse af undersøgelse ved manglende indfrielse af mål og adressering af problemstilling 2.2 Umiddelbare forklaringer Den faste gennemgang af måltal danner grundlaget for ledelsens mulighed for proaktiv styring af indsatsen. Ved afvigelse fra måltal – primært negativ afvigelse men også ekstra positive afvigelser – iværksættes en grundigere undersøgelse af baggrunden for tallene. Ledergruppen søger i første omgang at forholde sig til evt. fejlkilder i datagrundlaget eller naturlige forklaringer, f.eks. vil igangsættelse af virksomhedsrettet aktivitet erfaringsmæssigt dale i sommerferiemånederne, hvor virksomhederne tager færre borgere ind på grund af ferie, hvorfor der ikke nødvendigvis er behov for ageren ved et pludseligt fald. Dybereliggende forklaringer Hvis ikke en indledende undersøgelse giver svar på den negative afvigelse på måltal, dykker ledelsen et spadestik dybere, for at afklare om ændringen i måltal kan henføres til medarbejdernes, tilbudsstedernes eller andre interessenters indsats og praksis. Typisk foregår denne undersøgelse ved, at ledelsen trækker tal fra en datakilde med mere specialiserede informationer om den aktuelle problematik eller ved manuel indsamling af informationer. Hvis ledelsen eksempelvis afdækker et fald i aktiveringsgraden, undersøger den via træk fra KMD Opera, om det er en generel trend blandt alle medarbejdere, eller om faldet i anvendelsen af aktiveringstilbud er koncentreret om nogle få medarbejdere. Hvis det sidste er tilfældet, målretter ledelsen sin indsats på disse medarbejdere. Som en leder siger: Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 13 Ledelse og medarbejdere med fokus på resultater "Så går vi ind og siger, hvad har I brug for hjælp til? Den nuværende situation er jo, hverken god for jer eller for os [ledelsen]... altså vi har en grundlæggende tro på, at folk løser deres opgaver, men når det så viser sig, at de ikke gør det, jamen så går vi også målrettet ind og taler med den enkelte... hvordan kan vi i samarbejde vende denne udvikling.. hvad er det for redskaber, du har brug for?... Denne målretning er noget af det vores fokus på tal, hjælper med til." L e de r i j o bce nt r e t 2.3 Justering af praksis Når problemstillingen er identificeret, lægges der en plan for, hvorledes problemet kan håndteres og måltallene forbedres. I nogle tilfælde vil det kræve iværksættelse af et større projekt eller konkret ændring af hele teamets praksis, i andre tilfælde vil det faktum, at ledelsen gør medarbejdere eller tilbudssteder opmærksomme på et problem være handling nok. Opfølgning på ny Efter justering af indsatsen følger ledelsen løbende op på, om måltallene retter sig ind. Ved manglende opretning på måltal tager ledelsen en konkret vurdering af, om der skal iværksættes yderligere tiltag, eller om justering blot skal have lidt længere tid til at slå igennem. Den tætte opfølgning på resultater og måltal betyder, at ledelsen i Jobcenter Hedensted kan handle strategisk og operationelt i forhold til aktuelle præstationer og udfordringer. Da ledelsen kender sin målopfyldelse på en række parametre, kan den på et oplyst grundlag vurdere om ressourcer i en kortere eller længere periode skal flyttes fra én indsats til en anden. Understøtter proaktiv dialog med politikere og medarbejdere Ved at have en systematisk tilgang til at følge op på mål og resultater og en systematisk måde at handle på, på baggrund af den ledelsesinformation der ligger i den resultatbaserede styring, så har ledelsen i Jobcenter Hedensted også et godt redskab til at gå i dialog med såvel det politiske som det driftmæssige niveau. Ledelsen kan informere om en problemstilling, men kan samtidig også vise, at den handler proaktivt ift. at løse den. 14 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige Ledelse og medarbejdere med fokus på resultater Løbende møder mellem medarbejdere og ledelse med opfølgning på mål og produktion 2.4 For at understøtte et kontinuerligt fokus på performance og effekt er opfølgning på produktion og målindfrielse et fast dagsordenspunkt på alle teammøder, der som hovedregel afholdes hver 14. dag. Under dagsordenspunktet gennemgår lederen for teamet for forsikrede ledige aktuelle tal. Der er typisk et stort overlap mellem de tal, der præsenteres på ledermødet og de tal, der præsenteres på teammøderne. Gennemgang af tallene Som udgangspunkt er det lederen, der fremlægger opgørelserne, men efterfølgende kommenteres og drøftes tallene i fællesskab i teamet. Teamet fokuserer primært på at forstå og forklare tallene, men bruger også tallene til at drøfte konkrete forbedringsmuligheder i egen samt interne og eksterne tilbudssteders indsats. Kommunikation om formål med resultatopfølgning I kraft af teammøderne er ledelsen i Jobcenter Hedensted løbende i dialog med medarbejderne om behovet for at kunne styre efter resultater, og de fremlægger også, hvad tallene skal bruges til. Således er ledelsen meget bevidst om, at de både i deres kommunikation til medarbejderne og i deres handlinger signalerer, at resultatopfølgningen ikke handler om at kontrollere den enkelte medarbejder, men i stedet handler om at sikre viden og læring, så indsatsen i fællesskab kan styrkes til både jobcentrets, medarbejderes og borgers bedste. Således siger en leder: "Kontrol er godt at blive klogere af, men rigtig skidt hvis man bruger det til at dunke medarbejderne oven i hovedet med. Derfor arbejder vi også bevidst med at præsentere tallene på en konstruktiv måde... og siger at det er en fælles problemstilling... som vi i fællesskab skal gøre noget ved... men det er altså en nødvendig del af det at få en god indsats." L e de r i j o bc e nt r e t Konstruktiv involvering skaber nysgerrighed og interesse Erfaringerne fra Jobcenter Hedensted er, at ledelsen, i kraft af at de løbende dagsordenssætter og involverer medarbejderne i opfølgning på mål og resultater, får medarbejdere, der interesserer sig for, hvordan resultaterne ser ud, og hvordan de selv og deres indsatser har en effekt. Medarbejderne efterspørger således også konkrete tal på resultater og effekt. Bl.a. siger en medarbejder: Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 15 Ledelse og medarbejdere med fokus på resultater "Jamen det er jo rigtig interessant det der med tal... for vi bruger det jo også, altså i vores snakke med borgeren. Det er nemmere at overbevise en borger om, at virksomhedspraktik er godt, når man kan sige, at vi har en effekt på 63 pct. eller hvad det nu er... faktisk kunne jeg godt bruge de mest opdaterede tal til i morgen... der er nogle [borgere], der kunne have gavn af den viden... så jeg synes vi får meget ud af dem [resultatopgørelserne]." B e skæf t i ge l se sko nsul e nt i j o bc e nt r e t 2.5 Ansvarsopgaver ift. opfølgning på leverandørs performance placeres hos medarbejderne En videre understøttelse af medarbejdernes commitment til jobcentrets overordnede effektmål sker ved, at ledelsen involverer dem i arbejdet med at følge op på leverandørers effekt. I Jobcenter Hedensted har man gode erfaringer med at inddrage medarbejderne i denne opfølgning. Opdeling af opgaven Ansvaret for udbud, kontraktindgåelse, beregning af kostpris mv. er fortsat placeret hos ledelsen, men ansvaret for at følge op på effekten af det borgernære arbejde hos eksterne leverandører er placeret hos udvalgte medarbejdere. Disse medarbejdere behandler og håndterer i samarbejde med lederen de løbende brugerevalueringer af tilbuddet, og de står også for den daglige kontakt til leverandøren. "Jamen det er jo [lederen], der ligger det [brugerevalueringerne] ind i et regneark, og så tager vi det så op og kigger på det... hvad er det borgerne peger på, hvad der for nogle forslag de har... så kan vi måske se en systematik... og det sammenholder vi så med vores egne oplevelser... og de nye ting vi gerne vil... og går så i dialog med [tilbudsstedet]... det er os der gør det – vi ved jo ligesom hvad der rør sig... og det gir da også os noget. [Interviewer: Hvordan det?] Jamen... når man kan se, at de gør noget ved det, vi siger de skal gøre noget ved... så synes man nok også bedre om det... vi kender dem ligesom... så det er ikke bare et ”tilbud” borgeren får." B e skæf t i ge l se sko nsul e nt i j o bc e nt r e t 16 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige Ledelse og medarbejdere med fokus på resultater Som indikeret i ovenstående citat tager beskæftigelseskonsulenterne aktivt del i den løbende justering af de eksterne tilbud. Både ledelse og beskæftigelseskonsulenter i Jobcenter Hedensted oplever, at det er med til at give dem et større ejerskab for tilbuddet. Det er også de samme beskæftigelseskonsulenter, der sammen med ledelsen tager initiativ til justering af indsatsen, hvis den ønskede effekt udebliver, hvis lovgivningen ændres, eller hvis jobcentret på baggrund af strategiske valg ønsker, at indhold og metode i tilbud forandres. Som eksempel nævner en beskæftigelseskonsulent: "På et tidspunkt omkring nytår, hvor vi opsagde en aftale med en anden leverandører.. der skete der noget dernede... da tog en kollega og jeg fat i dem [medarbejderne på tilbudsstedet] dernede og sagde, hvad sker der lige... i laver jo slet ikke nogen virksomhedspraktikker for tiden eller job med løntilskud... og det havde vi en dialog om, og så ændrede det sig også igen." B e skæf t i ge l se sko nsul e nt i j o bc e nt e r e t Ledelsen skal turde afgive ansvar Denne uddelegering af ansvar forudsætter en ledelse, der tør give dele af ansvaret fra sig. Tør ledelsen det, kan det få en række positive konsekvenser, viser erfaringerne fra Jobcenter Hedensted. For det første sikrer det, at medarbejderne har et ejerskab til de eksterne tilbud, som borgerne sendes i, og for det andet sikrer det, at de medarbejdere, der har den nære borgerkontakt også er med til at udvikle og kvalificere tilbuddene til borgerne. Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 17 Principper for tilrettelæggelse af indsatsen 3 Principper for tilrettelæggelse af indsatsen For at understøtte hurtig tilbagevenden til ordinær beskæftigelse iværksætter Jobcenter Hedensted en aktiv indsats tidligt i forløbet. Den tidlige indsats består af en række forskellige aktiviteter, som er oplistet nedenfor, og som beskrives i det følgende. Aktiviteter Resultater • Udarbejdelse af klar realiserbar plan for tilbagevenden til beskæftigelse tidligt i forløbet • Borgeren har en klar og realiserbar plan for tilbagevenden til ordinær beskæftigelse eller uddannelse tidligt i forløbet • Målrettet jobsøgningsforløb i ledighedsperiodens startfase • Borgeren har udvidet og kvalificeret sin jobsøgning tidligt i forløbet • Hyppige samtaler og fokus på aftaler som redskab • Borgeren har fastholdt sin motivation for jobsøgning • Høj aktiveringsgrad i hele forløbet • Borgeren fastholdes i at følge en aktiv plan for tilbagevenden til ordinær b eskæftigelse eller uddannelse • Et hovedflow for forsikrede ledige med faste interne tilbud som supplement til hovedflow og med mulighed for tilkøb af særforløb ved behov • Klare og fleksible aftaler med få leverandører • Prioritering af virksomhedsrettede a ktiveringstilbud • Beskæftigelseskonsulenter og virk somhedskonsulenter er synlige på interne og eksterne tilbudssteder • Tydeligt og sammenhængende forløb for borgeren – borgeren kan overskue sit forløb og styrker dermed muligheden for at tage ansvar for processen • Mulighed for tæt opfølgning på lever andørs effekt- og virkningsgrad • Større indflydelse på indhold i leverandørs indsats • Borgeren fastholder tilknytning til arbejdsmarkedet, får udvidet deres arbejdsmarkedsrettede netværk samt opnår et mere afklaret uddannelsesvalg via praksiserfaringer • Styrket samarbejde med interne og eksterne tilbudssteder 18 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige Principper for tilrettelæggelse af indsatsen Fokus på realiserbar plan og opfølgning på plan 3.1 Erfaringer fra Hedensted viser, at de borgere, som får et længerevarende ledighedsforløb, ofte mangler en målrettet og realistisk plan for tilbagevenden til ordinær beskæftigelse eller opstart af uddannelse. Vigtigheden af en målrettet plan italesættes For at imødekomme denne problemstilling sætter man i Jobcenter Hedensted fra første møde med borgeren, fokus på vigtigheden af at have en målrettet og realistisk plan for tilbagevenden til ordinær beskæftigelse eller uddannelse. Borgeren skal selv lægge sin plan – jobcentret støtter ved behov Formålet kommunikeres på informationsmødet, som alle forsikrede ledige indkaldes til senest i tredje ledighedsuge. Her introduceres borgeren for, hvad det vil sige at have en konkret og målrettet plan, og hvilke delelementer borgeren kan arbejde med for at konkretisere og nuancere sin plan. På informationsmødet kommunikerer Jobcentret også, at hvis ikke borgeren selv har en plan, så vil jobcentret støtte og i nogle tilfælde udstyre borgeren med en plan. "Planen er helt vildt vigtig... for mange af dem [borgerne] er det jo en helt ny situation de står i.. og flere har svært ved at finde hoved og hale i forløbet... der oplever vi, at det med at tale om vigtigheden af en plan... er godt for rigtig mange af dem.. de har brug for at sætte deres tanker i system og blive klar på, hvad de vil, og hvordan de kommer derhen." B e skæf t i ge l se sko nsul e nt i j o bc e nt r e t Ved at sætte fokus på planen understøtter jobcentret, at borgeren på et tidligt tidspunkt aktivt forholder sig til, hvilke skridt borgeren skal tage for at komme tilbage i ordinær beskæftigelse. En beskæftigelseskonsulent siger f.eks.: Planen behøver ikke være nedskrevet Jobcenter Hedensted udstyrer ikke sine borgere med en konkret skabelon for udarbejdelse af en fysisk plan. Planen behøver heller ikke at være nedskrevet, men borgeren skal kunne fortælle om den, når han eller hun er til samtale hos beskæftigelseskonsulenten. Ved at betone vigtigheden af en realiserbar plan overfor borgeren, og ved at følge op på borgerens plan til samtalerne, får beskæftigelseskonsulenten også et indtryk af, om borgeren er målrettet i sin jobsøgning eller ”på vej ud af et spor”, som beskæftigelseskonsulenten vurderer, er uhensigtsmæssig ift. en hurtig tilbagevenden til ordinær beskæftigelse. Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 19 Principper for tilrettelæggelse af indsatsen "Når man taler om planen, får man en god fornemmelse af om borgeren er på rette vej... eller ved hvilken vej han vil gå... det er en vigtig information for os." B e skæf t i ge l se sko nsul e nt i j o bc e nt r e t 3.2 Målrettet jobsøgningsforløb i ledighedsperiodens startfase Hvis ikke borgeren er på seks ugers selvvalgt kursus, har vikararbejde eller kan fremlægge en plan, som indikerer snarlig overgang til ordinær beskæftigelse, starter borgeren et tre ugers jobsøgningsforløb. Forløbet sikrer, at borgeren får: • Udarbejdet et personligt cv • Indsigt i effektiv målrettet jobsøgning • Viden om skriftlige og uopfordrede ansøgninger • Konkrete teknikker til virksomhedskontakt • Viden om jobdatabaser • Teknikker til jobsamtalen • Øget motivation for jobsøgning Bred kompetenceafdækning For mange borgere er det at skulle søge job en ny verden. Jobsøgningsforløbet sikrer, at borgerne på et tidligt tidspunkt får værktøjerne til jobsøgningen på plads. Forløbet støtter også borgeren i at se sine kompetencer i et større og bredere perspektiv, hvor ikke kun tidligere erhvervserfaring og uddannelse tæller, men også erfaringer fra kurser, foreningsarbejde og interesser bliver anvendt målrettet i borgerens jobsøgning. Forløbet hjælper også borgeren med at søge bredere, således sandsynligheden for beskæftigelse øges. Jobcenter Hedensted er bevidste om, at nogle borgere har stor modstand mod at deltage i den slags tilbud. Men erfaringen er, at en del af disse borgere ved udsigten til at skulle starte i et jobsøgningsforløb, sætter fart på deres egen jobsøgningsproces, hvorfor de ofte selv har fundet job inden forløbets start. "Der er jo nogen, der ikke lige synes, det er sagen, at skulle starte op på [tilbudsstedets] navn... så de skynder sig at finde et job... og det er jo fint nok. Både for dem og os." B e skæf t i ge l se sko nsul e nt i j o bc e nt r e t 20 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige Principper for tilrettelæggelse af indsatsen Alternativt tilbud til borgere, der ikke matcher forløb I erkendelse af, at der også findes borgere, som ikke har forudsætningerne for at indgå i forløb med fokus på moderne jobsøgning, tilbyder Jobcenter Hedensted nogle borgere opstart på et internt tilbud, hvor hjælp til jobsøgning er mere håndholdt og indgår som en del af et praktisk funderet aktiveringsforløb. Hyppige samtaler og fokus på aftaler 3.3 For at fastholde borgerens fokus på en målrettet plan for tilbagevenden til ordinær beskæftigelse afholder Jobcenter Hedensted hyppige samtaler. Som udgangspunkt er der ikke fastsat en bestemt frekvens for samtalerne i stedet lægges der op til, at beskæftigelseskonsulenten laver et individuelt skøn fra borger til borger. Udgangspunktet er, at jo mere selvkørende borgeren er, og jo mere realistisk og konkret deres plan er, desto færre samtaler har beskæftigelseskonsulenten med borgeren. For de mest selvkørende borgere vil det resultere i en samtalefrekvens, der følger frekvensen for lovpligtige opfølgningssamtaler. Hvis borgeren derimod ikke er selvkørende, eller hvis borgeren ikke har en konkret og realistisk plan, indkaldes denne til samtaler eller får anden opfølgning hyppigere. For en del borgere har de hyppige samtaler en positiv effekt. En beskæftigelseskonsulent siger: "En del af dem [borgerne] har brug for, at få hjælp til at styre processen... de kan være usikre... og nogle har også brug lidt kortere snor... og der kan et par samtaler med få ugers mellemrum være et godt redskab.. det holder dem til ilden." B e skæf t i ge l se sko nsul e nt i j o bc e nt r e t Opstiller delmål For hver samtale aftaler beskæftigelseskonsulent og borger i fællesskab mål for, hvad borgeren konkret skal arbejde med i sit videre arbejde for tilbagevenden til beskæftigelse. Erfaringen er, at aftalerne sikrer, at borgeren arbejder efter en bevidst og målrettet plan, og at aftalerne også kan være med til at strukturere borgerens målrettede arbejde imellem samtalerne. Opfølgning Ved den efterfølgende samtale følges der kort op på disse aftaler, men ellers forsøger beskæftigelseskonsulenterne at sætte fokus på det fremadrettede arbejde: Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 21 Principper for tilrettelæggelse af indsatsen "Vi snakker jo om, hvad borgeren har gjort... altså hvad borgeren har gjort siden sidst.. det er vigtigt... men vi bruger altså det meste tid på at sige... ”ok, nu er du nået så langt... eller det har fået dig så langt... hvad er det næste, der skal ske... hvad er det næste skridt i din plan." B e skæf t i ge l se sko nsul e nt i j o bc e nt r e t 3.4 Høj aktiveringsgrad Jobcenter Hedensted arbejder målrettet på, at de ledige borgere er tilknyttet et aktivt forløb gennem størstedelen af deres ledighedsperiode. Jobcenter Hedensted er et af de jobcentre i hele landet, som har den højeste aktiveringsgrad for forsikrede ledige, og det er med fuldt overlæg. "[beskæftigelseskonsulent 1:] Vi tror på, at en aktiv indsats er en effektiv indsats. Så aktivitet fra vores side er også, at vi støtter og sætter i gang. [beskæftigelseskonsulent 2:] Ja det er misforstået omsorg, det der med, at man siger, at: ”Nu skal vi ikke jagte de ledige mere, nu skal de ikke i meningsløs aktivering”... Men vi har ikke nogen meningsløs aktivering. Vi har ikke noget med: ”Find din indre farve, eller dit indre dyr eller et eller andet”. De fleste mennesker vil faktisk gerne have hjælp.. bare det er ordentlig, konstruktiv hjælp, og det kan vores forløb." B e skæf t i ge l se sko nsul e nt e r i j o bce nt r e t Som påpeget i ovenstående citat skal tilbuddene ikke gives for at aktivere, men gives for at hjælpe den enkelte borger videre. Det betyder, at jobcentret har fokus på, at deres tilbudsvifte dækker de væsentligste problemstillinger i borgernes ledighedsforløb. Rammesætter tilbud via plan En væsentlig forudsætning for at have succes med en høj aktiveringsgrad er, at borgeren til enhver tid kan se og forstå formålet med det aktivitetstilbud, de er i. Det kræver, at beskæftigelseskonsulenten arbejder målrettet med sin kommunikation til borgeren om tilbuddet og baggrunden for iværksættelse af tilbuddet. Beskæftigelseskonsulenterne i Jobcenter Hedensted bruger i den forbindelse borgerens plan, eller mangel på samme, som en referenceramme til at forstå tilbuddet. Hvis borgeren har en konkret plan, så kommunikerer beskæftigelseskonsulenten tilbuddet ind i rammerne af planen, og synliggør overfor borgeren, hvordan et givet tilbud kan understøtte borgerens efterlevelse af planen. Ved manglende plan kan tilbuddet i sig selv være med til at sikre, at borgeren får en plan, som 22 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige Principper for tilrettelæggelse af indsatsen han eller hun har ejerskab til. Erfaringer fra Jobcenter Hedensted er, at borgerne oplever en større motivation for at deltage konstruktivt i tilbuddet, når beskæftigelseskonsulenten er lykkedes med at rammesætte tilbuddet på en måde, så det bliver meningsfuldt for borgeren. Et hovedflow med variationsmuligheder 3.5 Jobcenter Hedensted arbejder med en tilbudsvifte, som er fokuseret omkring nogle hovedaktiviteter, som de fleste forsikrede ledige vil skulle igennem i løbet af deres ledighedsforløb. Om, hvordan, hvornår og i hvilket omfang borgerne skal følge hovedflowet afhænger dog til en hver tid af borgerens plan og individuelle behov. 3 centrale tilbud Hovedflowet består af tre centrale på hinanden følgende tilbud: • Jobsøgningsforløb af tre ugers varighed • Opfølgningsforløb af fem ugers varighed • Tilbud målrettet virksomhedsrettet aktivitet af 20 ugers varighed Jobsøgning Flowet indledes med et målrettet jobsøgningskursus af tre ugers varighed, hvor borgeren møder på tilbudsstedet flere gange ugentligt og modtager holdundervisning i udarbejdelse af cv, jobsøgning mv. Opfølgning på jobsøgning En uge efter at borgeren har afsluttet jobsøgningsforløbet, starter han/hun i et opfølgningsforløb, hvor borgeren støttes via rådgivning, vejledning og inspiration til sin jobsøgning og herudover modtager undervisning en gang om ugen. Virksomhedsrettet aktivitet Med mindre borgeren har konkrete indkaldelser til jobsamtaler eller kan fremvise en god og realiserbar plan for den videre jobsøgning, vil borgeren i umiddelbar forlængelse af opfølgningsforløbet overgå til et 20-ugers forløb, som målrettet understøtter iværksættelse af virksomhedsrettede aktiviteter i form af virksomhedspraktik eller job med løntilskud. Hvis borgeren i perioden benytter sig af seks ugers selvvalgt kursus, kan der forekomme forskydninger i sammensætning og flow af tilbud. Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 23 Principper for tilrettelæggelse af indsatsen Faste interne tilbud som supplement til hovedflow Da iværksættelsen af tilbud tager udgangspunkt i den enkelte borgers behov og kompetencer, vil der være borgere, som ikke umiddelbart passer ind i enkelte eller alle tilbuddene i hovedflowet. Disse borgere tilbydes tilbudsaktiviteter hos nogle af Jobcenter Hedensteds interne tilbudssteder. Typisk vil det være tilbud, der kombinerer praktisk arbejde med jobsøgningsforløb og virksomhedsrettede aktiviteter. Tilbuddene benyttes typisk også til borgere på kontanthjælp i matchkategori 2 og 3. Tilkøb af særforløb ved behov I Jobcenter Hedensted findes der også borgere, som skiller sig ud i forhold til størstedelen af de forsikrede ledige. Det kan være borgere med anden etnisk baggrund end dansk, som har betydelige sprogproblemer og derfor ikke uproblematisk kan indgå i hovedflowets aktiviteter. Det kan også være borgere med en akademisk baggrund, som har brug for et andet tilbud, end det der tilbydes i hovedflowet. I forhold til disse særlige grupper af ledige, har Jobcenter Hedensted indgået samarbejdsaftaler med omkringliggende jobcentre om tilkøb af mere specialiserede tilbud. Erfaringen fra Jobcenter Hedensted er, at der er en række gevinster ved at arbejde med et hovedflow. Hovedflowet skaber overblik over indsatsen for både beskæftigelseskonsulenter og borgere. Beskæftigelseskonsulenterne kender deres tilbudsliste til bunds, og kan fra første møde med borgeren introducere, hvordan jobcentret vil støtte borgeren i sin tilbagevenden til beskæftigelse. Borgeren får på et tidligt tidspunkt et tydeligt billede af forløbet, og får dermed også muligheden for at forberede og konkretisere sin plan med udgangspunkt i aktiviteterne. Gennemsigtigheden i tilbudsviften understøtter samtidig dialogen med a-kasserne og de faglige organisationer. Jobcenter Hedensteds erfaring er dog også, at hovedflowet ikke kan stå alene, men at indsatsen skal rumme en mulighed for fleksibel tilpasning i forhold til den enkelte borgers behov og kompetencer. 3.6 Klare aftaler med få eksterne leverandører Som det fremgår af foregående afsnit varetages en del af indsatsen for de forsikrede ledige i Jobcenter Hedensted af en ekstern leverandør, som udbyder tre forløb til målgruppen. Jobcenter Hedensted har gode erfaringer med at basere leverandørsamarbejdet på få leverandører og fokusere på klare aftaler. Aftaler med få leverandører Jobcenter Hedensted har igennem en årrække haft samarbejde med en række forskellige eksterne leverandører, men har indenfor de seneste år opsagt aftaler med størstedelen. Det betyder, at jobcentret i dag har én primær ekstern samarbejdspartner. Rationalet bag jobcentrets valg af leverandørstrategi er, at det er bedre at have én leverandør, der leverer godt, end mange leverandører, der leverer på det jævne. 24 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige Principper for tilrettelæggelse af indsatsen "Altså vi vil hellere bruge vores tid på, at få dem vi har et godt samarbejde med til at levere det, vi har brug for... end vi vil bruge en masse energi på at skulle køre en masse nye tilbud ind. Den slags tager tid og kræver meget arbejde." L e de r i j o bc e nt r e t Jobcenter Hedensted peger på, at indsnævringen af eksterne samarbejdspartnere giver jobcentret bedre mulighed for at fokusere deres opfølgning og kvalitetssikring af de eksterne leverandører og derigennem sikre større kvalitet i tilbudsaktiviteterne. Foruden samarbejdet med den primære leverandør, tilkøber jobcentret mere specialiserede tilbud hos eksterne leverandører placeret udenfor kommunen. Klare samarbejdsaftaler Erfaringerne fra Jobcenter Hedensted er, at den daglige kommunikation med den eksterne leverandør er vigtig. Det sikrer et samarbejde, der bygges op omkring en uformel og konstruktiv dialog om opgaveløsningen, hvilket giver optimale rammer for tilbuddets udførsel. En væsentlig forudsætning, for at det daglige samarbejde kan fungere godt, er dog, at jobcentret og den eksterne leverandør har lavet klare aftaler for samarbejdet. Det drejer sig bl.a. om aftaler om: • Fast struktur på tilbagemelding vedr. performance og brugerevalueringer • Fast struktur på evalueringsmøder med leverandøren • Klar forventningsafstemning om løbende dialog og opfølgning • Klar aftale om justeringsmuligheder for indsatsen Derudover har jobcentret lavet en klar forventningsafstemning med leverandøren om, hvad formålet med de forskellige tilbudsaktiviteter er, og endvidere sikret en afrapporteringsstruktur som muliggør opfølgning på leverandørens indfrielse af formålet med aktiviteten. Prioritering af virksomhedsrettede aktiveringstilbud 3.7 Den virksomhedsrettede aktivering udgør en central del af aktiveringstilbuddet til forsikrede ledige i Jobcenter Hedensted. Tilbuddene gives i det omfang, det er muligt i private virksomheder, men ellers i offentlige virksomheder og som udgangspunkt på baggrund af den enkelte borgers ønsker. Jobcenter Hedensted arbejder bevidst på, at borgerne så vidt muligt selv skal finde deres virksomhedspraktikpladser eller job med løntilskud. Erfaringer fra Jobcenter Hedensted viser, at borgere, der selv finder deres virksomhedspraktik eller job med løntilskud, har størst effekt af det virksomhedsrettede aktiveringstilbud. Dette skyldes især det forhold, at: • Borgeren er mere motiveret for at deltage konstruktivt i aktiviteten • Borgeren laver det bedste match • Borgeren fastholder initiativet, ansvaret og styring for sin tilbagevenden til ordinær beskæftigelse Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 25 Principper for tilrettelæggelse af indsatsen Borgere, som har brug for hjælp til at finde virksomhedspraktik eller job med løntilskud, kan få bistand af beskæftigelseskonsulenterne og virksomhedskonsulenterne i jobcentret. Alternativt ved tilknytning til eksterne tilbud. Borgerne har mulighed for at starte i virksomhedsrettet aktivitet løbende i ledighedsforløbet, men vil efter 16 ugers ledighed ofte blive visiteret til et aktivt tilbud, som er målrettet udplacering i virksomhedsrettede tilbud. I dette tilbud findes også virksomhedskonsulenter, der kan finde pladser til de borgere, som ikke selv evner at finde virksomhedspraktikker. 3.8 Jobcentrets medarbejdere skal være en aktiv del af hele ledighedsforløbet I Jobcenter Hedensted har man valgt en praksis, hvor jobcentrets medarbejdere også indgår i forløbene på interne eller eksterne tilbudssteder. Beskæftigelseskonsulenter og virksomhedskonsulenter holder således oplæg, gennemfører samtaler og laver ad hoc opfølgning på interne og eksterne tilbudssteder. "De [borgerne] er ikke bare udplaceret ved anden aktør, og så er vi ligeglade med dem. Det er nok det vigtigste budskab, det er, at det er noget af vores. Det er det samme at snakke med [navn på kollega], og snakke med medarbejderne nede fra [tilbudsstedets navn]. Vi mener det samme." B e skæf t i ge l se sko nsul e nt i j o bc e nt r e t Erfaringerne fra Hedensted er, at dette overlap er med til at binde indsatsen sammen og skabe større sammenhæng i forløbet. Det understøtter opbygningen af en naturlig samarbejdsflade mellem medarbejderne på tilbudsstederne og jobcentrets beskæftigelseskonsulenter og virksomhedskonsulenter. Aktiveringstilbuddene – interne såvel som eksterne – bliver således en integreret del af en samlet sammenhængende indsats. 26 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige Særlig indsats for udfaldstruede langtidsledige Særlig indsats for udfaldstruede langtidsledige 4 Forsikrede langtidsledige kan have andre problemstillinger end nyledige forsikrede. Erfaringerne fra Jobcenter Hedensted er, at den længerevarende ledighed ofte har sat sig spor i borgernes psyke og deres motivation er ofte afløst af modløshed. Flere har haft tidligere perioder med ledighed eller perioder med længerevarende sygdom, og flere har et fastlåst mønster for jobsøgning eller urealistiske forventninger til, hvilke jobs de kan få, når de søger nyt job. I erkendelse af at udfordringerne er anderledes, så har Jobcenter Hedensted iværksat et særligt tilrettelagt projektforløb for langtidsledige, som nærmer sig halvandet års ledighed. Overordnet set er det Jobcenter Hedensteds oplevelse, at målgruppen har brug for et særligt tilrettelagt individuelt og intensivt forløb. Aktiviteter Resultater • Tilknytning af tillidsperson • Hyppige individuelle samtaler baseret på en coachende tilgang • Borgerne får fornyet deres motivation og tro på tilbagevenden til beskæftigelse • Borgerne får en plan for tilbagevenden til beskæftigelse eller uddannelse, som de har ejerskab til • Virksomhedsrettede tilbud • AMU-kurser og uddannelse • Vedvarende coachorienteret opfølgning • Andre understøttende tiltag som eksempelvis personlig kontakt til andre afdelinger i kommunen • Borgerne har øget sansynlighed for at fastholde beskæftigelse Tilknytning af coach 4.1 Jobcentret Hedensted har – støttet af Beskæftigelsesregion Midtjylland og Det Lokale Beskæftigelsesråd i Hedensted Kommune – uddannet en række af deres beskæftigelseskonsulenter til certificerede coaches. Det er disse medarbejdere, der varetager den særlige indsats for de langtidsledige borgere. Borgeren får i forbindelse med forløbet en coach, som vil følge borgeren gennem hele forløbet, både under samtaler, i jobsøgningsprocessen, under virksomhedsrettet aktivitet og uddannelse samt i kortere perioder efter afmelding af a-dagpenge. Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 27 Særlig indsats for udfaldstruede langtidsledige Godt match vigtigt for udbytte Beskæftigelseskonsulenterne fungerer således som coach og tillidsperson samtidig med, at de varetager rollen som myndighedsperson. For at sikre et godt udgangspunkt for forløbet og resultat af forløbet, søger jobcentret derfor at matche borgeren med en beskæftigelseskonsulent, som denne ikke har en negativ forhistorie med. 4.2 Hyppige individuelle samtaler baseret på en coachende tilgang Motivation: Forløbets omdrejningspunkt er et intensivt og individuelt samtaleforløb, som tager udgangspunkt i det socialt inkluderende værdisæt (se afsnit 3). Målet med samtaleforløbet er, at borgeren får mod på og bliver motiveret for, at der skal ske en forandring i borgerens liv, og at den forandring sikrer opstart af ordinær beskæftigelse eller uddannelse. Et centralt element i at sikre indfrielse af dette mål er, at borgeren får skabt en ansvarsfølelse og en bevidsthed om, hvordan han eller hun selv kan påvirke og dermed forandre sin jobsituation. Erfaringer fra Hedensted peger på, at en coachende tilgang er et godt og virksomt redskab til at understøtte borgerens forandringsproces. Prioriter tid til den coachende tilgang For at få succes med den coachende tilgang har Jobcenter Hedensted prioriteret god tid til samtalerne. Erfaringerne er, at borger og beskæftigelseskonsulent undervejs i forløbet berører følsomme emner, som kræver, at der er god tid til at lytte til og tale med borgeren om. Særligt i opstartsfasen skal der derfor afsættes god tid til hver samtale. Hvor en samtale med en nyledig tager ca. en halv time, tager en samtale i dette forløb ofte mellem en og to timer. Der er ikke en fast aftale for, hvor mange eller hvor få samtaler borgeren skal have i forløbet. Som udgangspunkt er det situationen og borgerens progression, der afgør om borgeren kommer til samtale hver uge, hver anden eller hver tredje uge. Dog overstiger samtalefrekvensen i forløbet frekvensen for lovpligtige opfølgningssamtaler. Fokus på, hvad borgeren selv kan gøre Endvidere er det afgørende, at borgeren i samtaleforløbet får sat fokus på, hvad og hvordan han eller hun selv kan påvirke sin egen jobsituation. Beskæftigelsessagsbehandleren hjælper derfor borgeren med at sætte fokus på de elementer i borgerens liv, som borgeren selv har indflydelse på og selv kan tage ansvar for. For at understøtte, at borgeren efterfølgende handler og tager ansvar, har beskæftigelseskonsulenten fokus på at bistå borgeren med at lave aftaler, opstille klare mål og lægge planer for, hvordan målene indfries. I processen er det primært borgeren selv, der formulerer mål og plan for målindfrielse. Det sikrer, at borgerne i højere grad tager ansvar for de beslutninger, der bliver taget og i højere grad realiserer dem. Som en beskæftigelseskonsulent siger: 28 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige Særlig indsats for udfaldstruede langtidsledige "Planen er helt vildt vigtig... for mange af dem [borgerne] er det jo en helt ny situation de står i... og flere har svært ved at finde hoved og hale i forløbet... der oplever vi, at det med at tale om vigtigheden af en plan... er godt for rigtig mange af dem... de har brug for at sætte deres tanker i system og blive klar på, hvad de vil, og hvordan de kommer derhen." B e skæf t i ge l se sko nsul e nt i j o bc e nt r e t Ejerskab for proces og plan Via samtaleforløbet oplever borgeren en fornyet motivation, og får genskabt troen på tilbagevenden til ordinær beskæftigelse eller opstart af uddannelse. Borgeren får ligeledes målrettet sin jobsøgning og udarbejdet en konkret plan for, hvordan de kommer tilbage i ordinær ansættelse eller opstarter uddannelse, som de har stort ejerskab til. Motivation til uddannelse ved behov 4.3 Brug eksempelvis AMU-kurser i større omfang: Afhængig af borgerens konkrete situation, kan en del af det coachende forløb handle om at støtte borgeren i at blive opmærksom på, hvordan AMU-kurser og/eller uddannelse kan bidrage konstruktivt til borgerens tilbagevenden til ordinær beskæftigelse. Erfaringen i Jobcenter Hedensted er, at nogle langtidsledige borgere med et coachende forløb og en målrettet opkvalificering kan gå direkte i ordinær beskæftigelse, mens det for andre kan være en konstruktiv genvej til et relevant virksomhedsrettet tilbud, som efterfølgende sikrer ordinær beskæftigelse. Virksomhedsrettede tilbud 4.4 Virksomhedsrettet aktivitet står som et centralt element i forløbet. Kendetegnende for flere af de borgere, som deltager i forløbet er, at de har en eller flere virksomhedspraktikker bag sig, som ikke har resulteret i ordinær beskæftigelse. Derfor lægges der stor vægt på, at borgeren oplever succes i det iværksatte tilbud. Støtte til borgere som kan selv Jobcenter Hedensted arbejder bevidst med en strategi for, at også langtidsledige borgere så vidt muligt selv skal finde deres virksomhedspraktikpladser eller job med løntilskud. Baggrunden herfor er en forventning om at borgere, der selv finder deres virksomhedspraktik eller job med løntilskud for det første har større motivation for at deltage konstruktivt i aktiviteten, og for det andet fastholder initiativet, ansvaret og styringen for deres tilbagevenden til ordinær beskæftigelse. Beskæftigelseskonsulenten understøtter borgeren i processen ved at inspirere og målrette borgerens opsøgende arbejde, herunder coache borgeren i, hvordan borgeren tager kontakt til virksomheden og sælger sig selv. Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 29 Særlig indsats for udfaldstruede langtidsledige Fælles plan Fælles opstilling af mål og udarbejdelse af en plan for processen er med til sikre, at borgeren opnår succes med sit opsøgende arbejde. Planen kan f.eks. indeholde aftaler om, hvilke virksomheder borgeren skal kontakte, og hvornår kontakten skal ske. Den fælles opstilling af mål og plan udgør et grundlag for beskæftigelseskonsulentens opfølgning. Håndholdt indsats til borgere, som har brug for hjælp Borgere, som har brug for hjælp til at finde en virksomhedspraktik eller et job med løntilskud, tilbydes en mere håndholdt hjælp fra beskæftigelseskonsulenten. Her kan beskæftigelseskonsulenten med udgangspunkt i borgerens plan for og mål med virksomhedspraktikken afsøge og finde relevante virksomhedspraktikpladser evt. med hjælp fra jobcentrets virksomhedskonsulenter. Beskæftigelseskonsulenten deltager ved behov i opstartssamtalen og kan derigennem understøtte, at borger og arbejdsgiver får lagt en klar plan for virksomhedspraktikken, f.eks. får aftalt mødetid, konkrete arbejdsopgaver, hvad borgeren gør, hvis han eller hun er i tvivl om noget, eller der opstår problemer. 4.5 Vedvarende coachende opfølgning For at understøtte, at borgeren oplever succes i det virksomhedsrettede forløb, følger beskæftigelseskonsulenten op flere gange i forløbet både i forhold til borgeren og arbejdsgiveren. Et væsentligt fokuspunkt i virksomhedspraktikken er, at det skal føre til ordinær beskæftigelse eller et job med løntilskud med lovning på efterfølgende ansættelse. Opfølgning understøtter succesfuldt udfald Den tætte opfølgning sikrer, at borgeren får støtte til at opnå succes i virksomhedspraktikken, og at borgeren via en anerkendende og positiv tilgang bliver coachet i, hvordan de selv kan have indflydelse på, at virksomhedspraktikken får et succesfuldt udfald. Med en tæt opfølgning styrkes samtidig mulighederne for, at beskæftigelseskonsulenten kan være proaktiv og hjælpe med at løse små problemstillinger i opløbet. Den tætte opfølgning hos arbejdsgiveren sikrer, at målet med virksomhedspraktikken fastholdes, og at det løbende afklares hvilke forhold borger, arbejdsgiver og jobcenter skal arbejde med, for at virksomhedspraktikken kan ende ud i ordinær ansættelse eller job med løntilskud med lovning på efterfølgende ansættelse. Efterværn er vigtigt Beskæftigelseskonsulenten fastholder kontakten til borgeren efter, at denne er overgået til ordinær ansættelse eller er påbegyndt ordinær uddannelse. Dermed understøtter jobcentret, at borgeren fastholdes i ordinær beskæftigelse eller uddannelse. 30 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige Særlig indsats for udfaldstruede langtidsledige "Når man taler om planen, får man en god fornemmelse af om borgeren er på rette vej... eller ved hvilken vej han vil gå... det er en vigtig information for os." B e skæf t i ge l se sko nsul e nt i j o bc e nt r e t Omfanget af dette efterværn tilrettelægges efter en konkret vurdering af behovet fra situation til situation. Nogle borgere vil have behov for en eller to opfølgninger, mens andre vil have udbytte af flere opfølgninger. Sidegevinst En af sidegevinsterne ved at prioritere opfølgning højt er, at jobcentret løbende får en ekstra mulighed for at styrke samarbejdet med virksomhederne omkring en bredere vifte af servicemuligheder. I tillæg til den konkrete opfølgning har beskæftigelseskonsulenten mao. også mulighed for at spørge mere bredt ind til virksomhedens behov, og derigennem understøtte serviceringen af virksomhederne i tråd med Ministermål 4 for 2013. Enhver kontakt til virksomhederne kan således bruges målrettet til at styrke hele den virksomhedsrettede indsats. Andre støttende tiltag 4.6 Som en del af indsatsen kan beskæftigelseskonsulenten støtte borgeren i at håndtere problemer, som står i vejen for tilbagevenden til ordinær beskæftigelse eller opstart af uddannelse. På borgerens foranledning kan beskæftigelseskonsulenten indkalde til eller deltage i rundbordssamtaler med andre kommunale fagområder, f.eks. børne-familie-afdelingen. Borgeren kan også tilbydes økonomisk vejledning og støtte ved behov, ligesom borgeren kan tilbydes motion op til to gange ugentligt i otte uger, hvis ikke han eller hun er i andre tilbud. Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 31 Konstruktivt samarbejde med A-kasser og faglige organisationer 5 Konstruktivt samarbejde med A-kasser og faglige organisationer A-kasser og faglige organisationer er væsentlige interessenter i beskæftigelsesindsatsen for forsikrede ledige. Da jobcentret, A-kasserne og de faglige organisationer varetager forskellige interesser, kan samarbejdet til tider blive udfordret, men erfaringer fra Hedensted viser, at hvis samarbejdet gribes struktureret og systematisk an, så rummer det et potentiale for en styrket indsats for forsikrede ledige. Det er vigtigt at påpege, at samarbejdet i Hedensted Kommune ikke er problemfrit, og at der i enkeltsager kan være uenighed om fremgangsmåde og valg af aktivitet, ligesom der kan være uenighed om den landspolitiske linje i beskæftigelsesindsatsen, og hvordan jobcentret følger denne. Følgende er altså ikke et eksempel på et gnidningsfrit samarbejde, men at Jobcenter Hedensteds samarbejdsmodel rummer en række gode elementer, som kan efterfølges af andre jobcentre. Aktiviteter Resultater • Faste opfølgningsmøder og fælles s ociale arrangementer med fokus på netværksopbygning • A-kasserne får et tydeligt billede af jobcenterets prioriteringer, bevæggrunde og resultater • Faste træffetider på eksternt tilbudssted • Styrket samarbejde, færre fordomme og mindre mytedannelse • Løbende dokumentation for indsatsens resultater • A-kasserne inddrages i opkvalifi ceringen af jobcenterets tilbud 5.1 Faste styregruppemøder og fælles videnudvekslingsmøder med fokus på fællesfagligt input og netværksopbygning For at understøtte en tæt og konstruktiv samarbejdsrelation mellem jobcenter, a-kasser og faglige organisationer gennemføres fælles mødeaktiviteter henover kalenderåret. Mødeaktiviteterne initieres af jobcentret og består af formelle samarbejdsmøder samt fællesfaglige arrangementer af mere uformel karakter. 32 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige Konstruktivt samarbejde med A-kasser og faglige organisationer 6 årlige styregruppemøder Ca. seks gange årligt faciliterer jobcentret samarbejdsmøder, hvor a-kasser, faglige organisationer og jobcentrets ledelse samt formanden for arbejdsmarkedsudvalget deltager. På møderne drøftes jobcentrets indsats for forsikrede ledige, herunder hvilke aktiviteter der igangsættes, og hvorfor de igangsættes. På møderne drøfter parterne den nuværende beskæftigelsessituation og den konkrete indsats, som de hver især leverer for at understøtte borgerens tilbagevenden til ordinær beskæftigelse. 3-4 årlige møder Ca. tre til fire gange årligt gennemføres mere uformelle samarbejdsarrangementer. Arrangementerne har som ofte et fælles fagligt sigte, med oplæg af fælles interesse og mulighed for netværksdannelse. Sociale arrangementer opbygger relationer og letter samarbejdet De sociale arrangementer understøtter en konstruktiv dialog mellem a-kasser, faglige organisationer og jobcentrets medarbejdere og ledere samt medlemmer af kommunens arbejdsmarkedsudvalg. Ved at mødes i mere uformelle sammenhænge får såvel a-kasse, faglige organisationer og medarbejdere fra jobcentret sat ansigt på hinanden. Det er samtidig en lejlighed til at lære hinanden at kende i en sammenhæng, som ikke omhandler en konkret borgersag. Dette uformelle møde er med til at styrke det senere samarbejde, der er særligt afgørende i relation til problematiske borgersager. Som hhv. en beskæftigelseskonsulent og en medarbejder fra en a-kasse siger: "Jeg oplevede at ringe til en, som jeg kan huske, at jeg lavede mad sammen med til et af de her arrangementer. Det gjorde da tingene meget nemmere." B e skæf t i ge l se sko nsul e nt i j o bc e nt r e t "Det er en fin måde lige at få set hinanden i en lidt anderledes situation... så bliver de sværere snakke lidt nemmere at tage... og måske bliver det også nemmere at ringe til en konsulent [beskæftigelseskonsulent] og sige jeg hører sådan og sådan fra en borger... er det rigtigt?" K o nsul e nt v e d A - ka sse Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 33 Konstruktivt samarbejde med A-kasser og faglige organisationer 5.2 Træffetid på tilbudssted A-kasser inviteres ind på eksternt tilbudssted: For at understøtte en tæt og konstruktiv samarbejdsrelation mellem a-kasser, faglige organisationer og eksterne leverandører af borgerforløb til forsikrede ledige, er såvel a-kasser som faglige organisationer inviteret til at låne et samtalerum og have træffetid på det primære eksterne tilbudssted (hvilket et par a-kasser har taget imod). Invitationen er sket på tilbudsstedets foranledning. Servicering af borgere er det primære mål A-kassernes og de faglige organisationers tilstedeværelse på tilbudsstedet sker først og fremmest for at servicere de ledige borgere bedst muligt. I træffetiden kan borgerne stille spørgsmål til deres konkrete situation og deres rettigheder ift. at iværksatte tilbudsaktiviteter, uddannelse og opkvalificering, hvilket kan være konstruktivt i forhold til at overkomme en borgers umiddelbare modstand. Som eksempel siger en medarbejder fra et eksternt tilbudssted følgende: "Tit er det jo en god idé, når vi nu snakker med borgeren om praktik og løntilskud... og borgeren har modstand på... at de så har mulighed for at tage en hurtig snak med deres A-kasse... det opfordrer vi tit borgerne til... og det er jo let, når de er i huset." M e da r be j de r v e d e k st e r nt t i l budsst e d Gennemsigtighed, nedbrydning af fordomme og relationsopbygning er en positiv sideeffekt Tilstedeværelsen har samtidig en række ønskværdige sideeffekter. For det første sikrer den gennemsigtighed i tilbudsforløbet, således at a-kasser og faglige organisationer kan se, hvorledes tilbudsstedet arbejder; mere præcist, hvorledes medarbejderne møder borgerne, og hvilke aktiviteter de sætter i gang. Denne gennemsigtighed er med til at nedbryde fordomme og modvirke mytedannelse mod den konkrete tilbudsaktivitet, ligesom den giver mulighed for at drøfte en borgers forløb på et oplyst grundlag. For det andet understøtter den relationsopbygning mellem medarbejdere hos a-kasser og medarbejdere på tilbudsstedet, hvilket letter samarbejdet i konkrete borgersager. Som en medarbejder på tilbudsstedet siger: 34 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige Konstruktivt samarbejde med A-kasser og faglige organisationer "Jeg synes også, at vi har en god dialog med a-kasserne. Altså nogle gange så begynder der at opstå nogle mærkelige rygter... at når borgeren er her, så må han ikke søge job osv... i de situationer kan vi hurtigt tage en snak med A-kassen og få afdækket, hvad der er op og ned... og der synes jeg da, at det er helt vildt godt, at vi kender hinanden fra deres gang her i huset." L e de r v e d e kst e r nt t i l budsst e d Dokumentation af indsatsens resultater 5.3 Tydelighed om bevæggrunde for indsats er vigtigt: Et væsentligt element i jobcentrets opbygning af et konstruktivt samarbejde med a-kasser og faglige organisationer er tydelighed om bevæggrunde for tilrettelæggelse af indsats. Disse bevæggrunde styres delvist af lovgivning, delvis af økonomiske rationaler i den kommunale budgetlægning, men først og fremmest af fokus på effekt. Fremlæg tal for effekt – på kort og lang sigt Foruden kommunikation om efterlevelse af lovgivning og kommunale budgetter, har Jobcenter Hedensted gode erfaringer med at dokumentere de forskellige tilbuds effekter på kort og lang sigt. Det kan f.eks. være fremlæggelse af resultater af brugertilfredshedsundersøgelser og andre evalueringer af aktiveringstilbud, men det kan i høj grad også være opgørelser baseret på træk i jobindsats.dk, DUR-registret eller data fra andre kommunale kilder, som bruges til at afdække effekt af igangsatte aktiviteter. I debatten om aktivering af ledige forholder A-kasser og faglige organisationer sig til tider kritisk til kommunale aktiveringstilbud; særligt virksomhedsrettede aktiveringstilbud i form af virksomhedspraktik og løntilskud. I Jobcenter Hedensted har man således konkret oplevet værdien af, at kunne fremlægge konkrete tal for hvor mange borgere, der er kommet i ordinær beskæftigelse i umiddelbar forlængelse af et virksomhedsrettet forløb. Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 35 Konstruktivt samarbejde med det politiske niveau 6 Konstruktivt samarbejde med det politiske niveau Et godt samarbejdsklima mellem det politiske og det administrative niveau er et understøttende grundelement i en effektiv beskæftigelsesindsats. Den kommunale styreform – herunder udvalgsstyre, som man praktiserer i Hedensted Kommune – foreskriver en klar arbejds- og ansvarsfordeling mellem det politiske og administrative niveau. Aktiviteter • Fælles afsæt for beskæftigelses indsatsen • Opfølgning på mål og resultater • Anlægning af en investeringsdagsorden • Villigheden til at tage chancer Resultater • Beskæftigelsesindsats der løbende afstemmes mellem beslutningstagere og ledere fra driften • Friere rammer for tilrettelæggelse af indsats • Friere rammer for strategisk ledelse 6.1 Fælles afsæt for beskæftigelsesindsatsen Som beskrevet indledningsvis er det afgørende for Jobcenter Hedensteds succes, at hele tænkningen om beskæftigelsesindsatsen tager afsæt i et fælles værdigrundlag: Social inklusion. Med afsæt i det socialt inkluderende værdisæt har det politiske udvalg og den driftmæssige ledelse opbygget en beskæftigelsesindsats, som er baseret på et fælles fundament, der helt overordnet set tegner rammen om de initiativer, der søsættes. Til trods for politiske uenigheder internt i det ansvarlige politiske udvalg, er der således etableret en grundlæggende fælles tænkning om retningen på beskæftigelsesindsatsen. Den fælles dagsorden sikrer samtidig, at man som jobcenter - eksempelvis i tilfælde af en utilfreds borger – undgår at stå i en situation med to ”fronter”, fordi tænkningen er grundlæggende ens i driften såvel som på det politiske plan. 36 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige Konstruktivt samarbejde med det politiske niveau "Det giver jo mig en stor ro, at jeg kan gå til et møde med en utilfreds borger sammen med [udvalgsformandens navn], og så være ret sikker på, at der ikke kommer en pludselig indskydelse, som går stik imod, alt det vi har arbejdet målrettet med... og der kan mærke værdien af det der fælles forslag... i linjen... det giver ro." L e de r i j o bc e nt r e t Den konstruktive relation mellem det politiske og det driftsmæssige niveau bygger i høj grad på: • Højt informationsniveau (ledelsesinformation) • Udvalgsmøder • Ugentlige møder mellem beskæftigelseschefen og udvalgsformanden • Løbende sparring og medinddragelse ift. konkrete problemstillinger Opfølgning på mål og resultater 6.2 Der sker løbende en fremlæggelse og analyse af effekttal til det politiske niveau, således at fremtidige indsatsområder og prioriteringer sker i overensstemmelse med den aktuelle udvikling. Ledelsesinformationen giver dermed det politiske niveau de nødvendige forudsætninger for de dispositioner og prioriteringer, der løbende skal ske. Har udvist gode resultater Jobcenter Hedensted er samtidig bevidst om, at en af forudsætningerne for det gode samarbejde med det politiske niveau er, at man siden sammenlægningen i 2007 har haft gode nøgletal. Hedensted har været placeret i toppen af klyngen indenfor stort set samtlige ydelsesgrupper. Proaktiv I situationer med manglende målopfyldelse har ledelsen ageret proaktivt på udfordringerne, hvilket igen har affødt tillid på det politiske plan. Det, at administration viser evne til at handle på konkrete problemstillinger, giver således ro på det politiske niveau, og sikrer goodwill i relation til fremtidige dispositioner (f.eks. investeringer). Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 37 Konstruktivt samarbejde med det politiske niveau 6.3 Investeringsdagsorden og villigheden til at tage chancer Et kendetegn ved beskæftigelsesindsatsen i Hedensted Kommune er, at den i udstrakt grad bygger på en investeringsdagsorden: "Lige nøjagtig på beskæftigelsesområdet... og det tror jeg er en af de holdninger som der... er enighed om i udvalget på tværs af politiske holdninger og partifarve... sådan i mere eller mindre grad... at hvis vi skal ind og spare nogle penge, kan vi kun gøre det på den offentlige forsørgelse... og det får vi ikke ved at slække på indsatsen... og den holdning er i tråd med kommuneledelsen." F o r m a nd f o r A r be j dsm a r ke dsudv a l ge t Udarbejdelse af investeringsplan og milepæle for målopfyldelse Det fælles fokus på at dyrke investeringspotentialerne i beskæftigelsesindsatsen fremfor besparelsespotentialerne, giver den driftmæssige ledelse et strategisk spillerum. Dette forudsætter dog, at der i forbindelse med iværksættelse af nye tiltag, som kræver en større investering, sker følgende: • Fremlæggelse af plan, der sandsynliggør potentialerne i en given investering og forudsætningerne for at hente investeringen hjem • Klar kommunikation til den politiske ledelse omkring jobcentrets forpligtigelse på løbende at følge op på målopfyldelsen, således at man sikrer, at investeringen kommer hjem • Udarbejdelse af milepælsplan med konkrete skæringsdatoer for evaluering af tiltag – herunder målopfyldelse Øget risikovilje I takt med at Jobcenter Hedensted kan dokumentere, at investeringer hentes hjem, stiger mulighederne for fremtidige investeringer. Også investeringer som har et mere usikkert afkast. 38 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige Om kortlægningen af best practice i Jobcenter Hedensted I det følgende afsnit beskrives metoden for afdækning af best practice i Jobcenter Hedensted. Kortlægningen er systematiseret efter principperne i den logiske model og programteorien, som sikrer en adskillelse mellem ressourcer, aktiviteter og resultater. Forberedende arbejde – indkredsning af foreløbige årsagssammenhænge På baggrund af foreliggende organisationsdiagrammer, arbejdsgange, tilbudsbeskrivelser, beskæftigelsesplaner med mere, har Marselisborg i den første fase af afdækningsprocessen opstillet nogle foreløbige årsagssammenhænge mellem jobcentrets aktiviteter og de opnåede resultater, f.eks. at jobcentrets succes med forsikrede ledige skyldes hyppige samtaler og tæt opfølgning. Kortlægning og udvælgelse af væsentlige aktører Kortlægning af aktører Dataindsamling er blevet struktureret på baggrund af et indledende interview med jobcenterchefen. Formålet med interviewet har været at afdække indsatsen samt hvilke aktører, der har kunnet bidrage til en mere detaljeret afdækning af årsagssammenhænge mellem jobcentrets aktiviteter og opnåede resultater. Udvælgelse af centrale aktører På baggrund af interviewet er en række relevante aktører blevet kortlagt, og blandt disse aktører har Beskæftigelsesregion Midtjylland, Marselisborg og ledelsen i Jobcenter Hedensted udvalgt seks interviewpersoner, som vurderedes, at kunne afdække de væsentligste områder af Jobcenter Hedensteds succes med målgruppen. De udpegede aktører: • Beskæftigelseskonsulenter i afdelingen for forsikrede ledige i Jobcenter Hedensted • Medarbejdere og ledere hos Jobcenter Hedensteds primære eksterne tilbudssted for forsikrede ledige • Beskæftigelseskonsulent og jobkonsulent hos Jobcenter Hedensted interne tilbudssted, Aktivcentret • Kontaktpersoner hos udvalgte a-kasser • Formand for Arbejdsmarkedsudvalget i Hedensted Kommune • Beskæftigelseschefen i Hedensted Kommune Interviewundersøgelse Interviewguide med fokus på rolle i sammenhæng Der er udarbejdet selvstændige interviewguides for alle aktører i forhold til aktørernes rolle i sam- 40 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige menhængen. Formålet med interviewene har været at kvalificere den foreløbige årsagssammenhæng, særligt i forhold til at fastlægge, hvilke moderatorer, der skal være til stede for, at de afsatte ressourcer og de gennemførte aktiviteter leder frem til resultaterne. Enkelt- og fokusgruppeinterviews Interviewene er gennemført som en blanding af semistrukturerede enkeltinterviews og fokusgruppeinterviews. Et enkelt interview er gennemført med repræsentanter fra flere forskellige aktørgrupper samlet, nemlig interviewet med formanden for Arbejdsmarkedsudvalget og kommunens beskæftigelseschef. Foruden disse interviews er der gennemført en række kortere opfølgende telefoninterviews med henblik på at kvalificere eller udfolde delvist afdækkede temaer. Sagsscreening 30 afsluttede sager er gennemgået Sideløbende med gennemførelsen af interviews har Marselisborg screenet 30 sager fra langtidsledige forsikrede ledige, som er afsluttet til ordinær beskæftigelse eller uddannelse. Formålet med screeningen har været at tilvejebringe kvantitative data om, hvilke ressourcer borgerne har haft, hvilke aktiviteter borgerne har været igennem, og hvilke kortsigtede resultater, der er opnået med borgerne. Dette gør det muligt at gennemføre en metodetriangulering af data. I forbindelse med sagsscreeningen har Marselisborg udviklet en registreringsskabelon, der er blevet kvalificeret gennem de løbende interviews. Observation af praksis Som et sidste element i afdækningen af best practice er der gennemført observation på et teammøde, et introduktionsmøde i et eksternt tilbud, samt et kort samarbejdsmøde mellem beskæftigelseskonsulenter og medarbejdere på eksternt tilbudssted. Udarbejdelse af programteori Trin for trin model ml. ressourcer, aktiviteter og resultater På baggrund af det samlede datamateriale har Marselisborg udarbejdet en model, baseret på principperne for den logiske model og programteorien. Modellen beskriver trin-for-trin bevægelsen mellem ressourcer, aktiviteter og resultater, samt hvilke moderatorer, der forventes at skulle være til stede for at opnå de beskrevne resultater. Best practice i indsatsen for langtidsledige_Inspirationskatalog 41 42 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige Kataloget indeholder konkrete vejledninger til iværksættelse af effektive aktiviteter på såvel et strategisk, et organisatorisk som et driftsmæssigt niveau. Hvert afsnit (indsatsområde) indledes med en skitsering af sammenhængen mellem aktiviteter og potentielle resultater. Efterfølgende beskrives de moderatorer, der har understøttet aktiviteternes virkningsgrad. Bagerst i kataloget kan du læse mere om selve kortlægningen af best practice i Hedensted. Ins p ir atio n s kata lo g Marselisborg – Center for Udvikling, Kompetence & Viden P.P. Ørums Gade 11, bygn. 1A 8000 Aarhus C www.marselisborg.org
© Copyright 2025