1. No category

jobsøgning Virksomhederne
ledelse Effektiveringsbruger
værktøjet
sjældent
Six Sigma
uopfordrede
ansøgninger.
er erhvervslivets
Send svar
hellere
på et
kontaktbrev,
det nye Lean.siger rådgiver.
Side
Side 10-11
3
ejerledere Praktisk
ledelse Effektiveringserfaring
værktøjet
er nøgleordet
Six Sigmai to
ledelsesprogrammer,
er erhvervslivets svar
hvorpå
ejerledere
det nye lærer
Lean. af hinanden.
Side
Side
6-73
megaprojektstyring ledelse Effektiverings asteruddannelse
M
værktøjet Six Sigma
på Oxford
University
er erhvervslivets
lærer ingeniører
svar på at
styre
det verdens
nye Lean.største projekter.
Side
Side
4-5
3
Karrierekompas
ledelse
jobMARKED
Ef teruddannelse
42
21. oktober 2011
ing.dk
Faglige kurser
Arktisk ingeniør på hjemmebane
Inooraq Brandt blev håndplukket til at få
Orbicons nye datterselskab i Grønland op at
stå. Men den 30-årige civilingeniør slipper
kun nødtvungent det faglige. side 8-9
Foto: Ulrik Bang/bang.gl
Efteruddannelse går fri af krisen
Økonomisk smalhals får ikke
ingeniørvirksomheder til at
spare på efteruddannelsesbudgettet. Overraskende,
men fornuftigt, konstaterer
Morten Thiessen fra IDA.
efteruddannelse
Af Sara Rosendal [email protected] og
Lene Wessel [email protected]
På trods af stramme budgetter og en
slunken ordrebeholdning har inge­
niørvirksomheder ikke smækket kas­
sen i til efteruddannelse af medarbej­
derne. En ny undersøgelse foretaget
af Rambøll for Ingeniøren og IDA vi­
ser, at størstedelen bruger lige så
mange penge på kompetenceudvik­
ling som før krisen, og den tendens
overrasker Morten Thiessen, formand
for Arbejdsmarkedsudvalget i IDA.
»Det ville jeg ikke have troet, men
det glæder mig, for skal vi klare os
gennem krisen, nytter det ikke, at vi
bliver dummere. Vi er dømt til at tabe
i en priskonkurrence, men vi kan
konkurrere på innovation og ved at
tilføre merværdi til produkterne,
men det kræver, at vi hele tiden styr­
ker medarbejdernes kompetencer,«
siger han.
Uændret uddannelsesbudget
Han forklarer dog også tendensen
med, at der i mange virksomheder ik­
ke var tid til efteruddannelse før kri­
sen på grund af travlhed, og det efter­
slæb forsøger virksomhederne at ind­
hente nu, da hjulene kører knap så
hurtigt. I undersøgelsen, der er fore­
taget blandt et repræsentativt udsnit
af danske ingeniørvirksomheder,
svarer over 60 pct., at de har et uæn­
dret uddannelsesbudget i forhold til
før krisen, og syv pct. svarer, at de har
øget budgettet.
En af de virksomheder, der bruger
flere penge på kompetenceudvikling,
er Moe & Brødsgaard, der i år er i
gang med at udvikle en ny projekt­
model og et tilhørende kursusforløb.
Til gengæld har virksomheden
holdt igen med bløde kurser som
f.eks. personlig udvikling og samti­
dig oplevet, at medarbejderne selv er
tilbageholdende med at komme på
efteruddannelseskurser, fortæller
administrerende direktør Christian
Listov-Saabye:
»Paradoksalt nok har vi øget vores
udgifter på efteruddannelse, selv om
den enkelte ikke har kunnet mærke
det, fordi vi har skåret i kurser i per­
sonlig udvikling.«
Satser på højt kompetenceniveau
I DI roser forskningspolitisk chef
Charlotte Rønhof virksomheder for
at satse på efteruddannelse også i kri­
setider. Ifølge en undersøgelse, som
DI for nylig gennemførte blandt
medlemsvirksomhederne, er der
kun skåret ganske lidt i forskningsog udviklingsbudgetterne.
»Begge undersøgelser viser, at virk­
somhederne prioriterer det langsigte­
de højt, fordi de ved, det handler om at
Trænger du til at udvide din horisont?
Tilmeld dig Brief – nyt om kompetenceudvikling
og vind en rejse
www.mannaz.com/608
have et højt kompetenceniveau i med­
arbejderstaben,« siger hun og peger
på, at efteruddannelsesindsatsen er
en måde at sikre virksomheden på.
»Man værner om fremtidens leve­
brød, men det betyder jo ikke, at efter­
uddannelse er fredet til tid og evig­
hed. Hvis det ikke bliver bedre, kan
det sagtens være her, man skærer,«
siger Charlotte Rønhof
Undersøgelsen peger dog på, at der
ikke umiddelbart er udsigt til beskæ­
ringer i efteruddannelsesbudgettet.
Til næste år forventer 75 pct. af de ad­
spurgte virksomheder et uændret
budget, mens 11 pct. regner med at
skulle skyde flere penge i medarbej­
dernes kompetenceudvikling. j
Side 2-3
Copenhagen
London
Hong Kong
Berlin
Cairo
2
Ingeniøren · Karrierekompas · 21. oktober 2011
kompetenceudvikling
Målrettet efteruddannelse erstatter
Virksomhedernes efter­
uddannelseskroner bliver­i
langt højere grad end før
krisen brugt til målrettede,
aktuelle behov i den daglige
drift end til at udvikle med­
arbejdernes personlige kom­
petencer, viser ny undersø­
gelse.
efteruddannelse
Af Lene Wessel [email protected] og
Sara Rosendal [email protected]
Den økonomiske krise har skåret ned
på antallet af deltagere i kurser om at
coache sig glad, rydde op i sit liv og
skrue ned for stressen. I stedet satser
virksomhederne nu på kurser, der er
skræddersyet til deres aktuelle behov. Samtidig har krisen betydet, at
der i højere grad er blevet møbleret
om i kantiner og mødelokaler for at
gøre plads til interne efteruddannelsesforløb.
Det fremgår af en undersøgelse,
som Rambøll har foretaget for Ingeniøren og IDA blandt et repræsentativt udsnit af ingeniørtunge danske
virksomheder.
Ændringen af kursusmønstret betyder i tørre tal, at 28 procent af virksomhederne sender færre medarbejdere på kurser i personlig udvikling,
mens 24 procent til gengæld melder,
at de har øget antallet af kurser, der er
målrettet virksomhedens behov. Og
når det gælder valg af kursussted, har
næsten hver tredje virksomhed (29
procent) skruet ned for de eksterne
kurser, samtidig med at 20 procent
flere vælger at sende deres medarbejdere på kurser i virksomhedens egne
mødelokaler.
Charlotte Rønhof, forskningspolitisk chef i Dansk Industri, mener, at
prioriteringen er udtryk for, at virksomhederne er blevet mere omkostningsbevidste:
»Man har skåret det overflødige
fedt væk, for når der er færre penge,
er det klart, at man bliver mere økonomisk bevidst,« siger hun.
Hun mener, det er udtryk for, at
virksomhederne skelner mellem
‘nice to have’ og ‘need to have’:
»Væksten i de interne kurser er udtryk for, at man fokuserer på, at det
skal nytte noget – også for virksomheden. Derfor giver det god mening,
at kurser i personlig udvikling ryger,
fordi man er blevet mere professionel
i forhold til virksomhedens behov,«
siger hun.
Christina M. Nüssler, områdedirektør Vest, Center for Ledelse, er
enig og mener, at virksomhedernes
ændrede efteruddannelsesvalg er
tegn på, at de har rykket kompetenceudvikling tættere til sig:
»Når de prioriterer interne kurser
og kurser, der er målrettet deres behov, frem for kurser i personlig ud-
vikling, afspejler det, at de skal finde
forretningsmæssige grunde for at gøre det, de gør,« siger hun.
Ikke en permanent neddrosling
Christina M. Nüssler tror dog ikke, at
neddroslingen af personlige kurser
og eksterne kurser bliver permanent:
»Man skrinlægger det nok ikke,
men tiden kalder på nødvendigheden
af det andet, mens mange nok tolker
kurser i personlig udvikling som noget, der kan adderes til bedre tider.
Hvor lang tid det gælder, kommer
helt an på, hvornår krisen vender.«
Tallene i undersøgelsen bekræftes
af Claus Havemann Andersen, Vice
President i kompetencevirksomheden Mannaz.
»Vi kan godt mærke, at krisen har
fået virksomhederne til at være mere
kosteffektive. Der er færre medarbejdere til at løfte de samme opgaver, og
de har ikke tid til lange efteruddannelsesforløb på skolebænken,« siger han.
Samtidig oplever Mannaz en stigende interesse for skræddersyede
forløb, der er baseret på en måling af
hver enkelt deltagers videnniveau og
individuelt tilrettelagte læringsforløb:
»Forløbene bliver afviklet efter devisen ‘One size doesn’t fit all’, og det
er typisk interne kurser, der er fokuseret på forretningsstrategien og tager udgangspunkt i virksomhedens
Sikre medarbejdernes
kompetencer i forhold
til virksomhedens
strategi
egne dilemmaer og stakeholders,« siger Claus Havemann Andersen.
Undersøgelsen peger også på en
vækst i antallet af virksomheder, der
bruger e-learning-kurser. 15 procent
55
80
Forbedre virksomhedens
konkurrenceevne
47
Belønning af
8
medarbejdere
(personalegoder)
Leve op til krav i
lov/overenskomst
Specialisering af
medarbejderne
46
KURSER FOR
STRATEGIENS
SKYLD
Efteruddannelse er
først og fremmest
et middel til at føre
virksomhedens
strategi ud i livet.
Det anser 80 procent
af de ingeniørtunge
virksomheder
nemlig for det allervæsentligste
mål med
efteruddannelse.
flere end før krisen bruger nu den
form for fjernundervisning. Det er
en tendens, som Mannaz også genkender.
»Interessen er voksende for det, vi
43
pct.
42
19
Fremme af sammenhold/
samarbejdsevner
22
Fastholde og
tiltrække
medarbejdere
40
KARRIEREKOMPAS
/ Redaktør: Trine Reitz Bjerregaard / Ingeniøren KARRIEREKOMPAS udkommer 4 gange i 2011. / Annoncer: Kåre Eliasen / Telefon +45 33 26 53 92
Tryk: Dansk Avistryk / Samlet oplag: 79.984 eksemplarer (Dansk Oplagskontrol, 1. halvår 2011) / Udgiver: Mediehuset Ingeniøren A/S, Skelbækgade 4, 1717 København V, Telefon +45 33 26 53 00,
Fax +45 33 26 53 01 / Mediehuset Ingeniøren A/S ejes af Ingeniørforeningen, IDA / Direktion: Arne R. Steinmark, ansv. chefredaktør og adm. direktør, Christian Hjorth, kommerciel direktør
Kvalificering af
nyansatte
Opkvalificering af
eksisterende
medarbejdere
Sikring af specifikke
faglige kompetencer
3
Ingeniøren · Karrierekompas · 21. oktober 2011
Når de prioriterer interne kurser og kurser, der er målrettet deres behov, frem
for kurser i personlig udvikling, afspejler det, at de skal finde forretningsmæssige grunde for at gøre det, de gør. Christina M. Nüssler, Center for Ledelse
‘coach dig glad’-kurser
HVER ANDEN VIRKSOMHED KAN IKKE
BRUGE DE UOPFORDREDE ANSØGNINGER
I hvor høj grad kan I bruge de
uopfordrede ansøgninger?
100
I meget høj grad
I høj grad
I nogen grad
80
50
43,3
40
60
34,6
40
Sådan har vi gjort
11,4
20
10
5,3
4,5
0,8
0
0
ke
ik
Ved
øj
th
ege
Im d
gra
rad
d
gra
rad
øj g
Ih
nge
ng
oge
In
I ri
ke
t ik
Sle
det
lan
Ud
r
ere
unt
adh
He
nce
o
ann
is
Av
ede
rdr ger
pfo
Uo øgnin
ans
rk
tvæ
Ne
Undersøgelsen afefteruddannelses­
aktiviteterne hos ingeniørtunge danske
virksomheder i lyset af den økonomiske krise er foretaget af Rambøll Management blandt 954 virksomheder i
Ingeniørens og IDAs virksomhedspanel.
I alt 246 virksomheder har i perioden
7.-22. september besvaret et webbaseret spørgeskema. Det svarer til en svarprocent på 25,8.
30
20
et
ett
ern
Int
Nedprioriteringen af kurser i personlig udvikling kan han godt genkende,
hvorimod kurser fokuseret på færdigheder og forretningsmæssig adfærd såsom præsentationsteknik og
gennemslagskraft fortsat prioriteres.
På lederområdet er der fortsat en
pæn efterspørgsel:
»Min opfattelse er, at virksomhederne er klar over, at godt lederskab
er afgørende for at kunne bevæge sig
ud af krisen,« siger han. En opfattelse, som Christina M. Nüssler deler:
»Virksomhederne er bevidste om,
at lederne er nødt til at have den viden, der er vigtig for, at de kan agere i
deres lederrolle,« siger hun.
Helt i tråd med Rambølls undersøgelse sælger Mannaz samlet set færre kurser i personlig udvikling – dog
med den undtagelse, at de oplever en
stigende interesse for kurser i ‘mindfulness’:
NYE FOLK OPSPORES PÅ NETTET
Hvordan rekrutterer I ingeniører i
dag i forhold til før krisen i 2008?
Procent
Mere mindfulness
»Det tolker jeg som en slags modtrend, der er opstået som konsekvens
af det store fokus på forretning og
strategi. Medarbejderne har brug for
ro og mental balance – både for at
kunne yde optimalt på jobbet og som
en nødvendig og sund modvægt til et
højt tempo i dagligdagen,« siger han.
Selv om krisen har været hård ved
mange virksomheders økonomi, så
viser undersøgelsen, at kun to procent af virksomhederne har indført
mere egenbetaling i forbindelse med
kurser. Til gengæld har 11 procent
skåret ned på kurser i udlandet på
grund af den økonomiske krise. j
Procent
kalder flexible learning, hvor deltagerne kun samles få gange, men hvor
undervisningen til gengæld foregår
gennem e-learning, e-coaching og
virtuelle arbejdsgrupper,« fortæller
Claus Havemann Andersen.
Moe & Brødsgaard: Både en økonomisk og psykologisk barriere
Christian Listov-Saabye, ad­
ministrerende direktør i råd­
giverfirmaet Moe & Brøds­
gaard, oplever, at krisen får
de ansatte til at holde igen
med efteruddannelse.
Hvad er barriererne for, at medarbejderne kommer på efteruddannelse?
»Jeg ser to barrierer. Den ene er
økonomien, som betyder, at medarbejderne skal argumentere mere for
at komme på de blødere kurser.
Den anden barriere er mere psykologisk og skyldes, at vores medarbejdere er bevidste om krisen og derfor
mindre tilbøjelige til at foreslå kurser, hvis de selv vurderer, at de ikke
Moe & brødsgaard fokuserer på efteruddannelseskurser, der er målrettet
forretningen, fortæller administrerende direktør Christian Listov-Saabye.
er så vigtige for virksomheden, eller
hvis de er bange for at få et nej. Det
får de måske også i højere grad nu,
fordi vores afdelingsledere også er
tilbageholdende på grund af krisen.
Det er vi på en måde glade for, fordi
det giver lavere omkostninger, men
det er også et tveægget sværd, for
man kan ikke blive ved at spare på efteruddannelse. Vi fokuserer derfor
på kurser, der er målrettet forretningen. Vi har netop sat et ambitiøst
selvudviklet udviklingsprojekt og
kursusforløb i gang i forbindelse
med vores nye Moe & Brødsgaardprojektmodel, hvor vi har valgt at
bruge både interne og eksterne kræfter til at udvikle vores helt eget uddannelsesforløb.«
Hvordan sikrer I, at strategien og efteruddannelsen hænger sammen?
»Vi målretter medarbejderudviklingen efter vores 2015-strategi, hvor
vi inden for hvert forretningsområde
har defineret en top-3. Det betyder, at
den enkelte leder sammen med medarbejderne finder det rette karrierespor, som samtidig matcher vores
strategi.
Hvis for eksempel en ung medarbejder gerne vil over i bygherrerådgivning, som er vigtigt for os, så sørger vi for, at han kan blive føl hos en
erfaren kollega og samtidig komme
på et længerevarende kursus. På den
måde kommer vores strategi og hans
karriereambitioner til at passe sammen.«
Hvordan sikrer I, at ny læring bliver sat
i spil?
»Vi har ikke noget formaliseret
skrevet ned, men jeg tror, det er vigtigt at dele viden ved, at folk taler
sammen. Den viden, medarbejderne
har, bliver brugt i projekterne og på
den måde delt.
Vi sætter også folk sammen i kompetenceklynger, så en ung medarbejder kommer til at sidde sammen med
en erfaren. Så vi baserer videndeling
på, at mennesker sidder sammen og
skal kunne finde hinanden i organisationen.« j lw
Energi Viborg: Efteruddannelse skal der være plads til
Finn Køhler, vandchef i Ener­
gi Viborg, finder det tvin­
gende nødvendigt, at der
skabes plads i hverdagen til
efteruddannelse.
Hvad er barriererne for, at medarbejderne kommer på efteruddannelse?
»Vi oplever ikke de store barrierer
hverken tidsmæssigt eller økonomisk. Medarbejderne følger selv med
i, hvilke kurser der er relevante for
deres fagområde, og vi skaber plads i
hverdagen til, at vi kan sende dem af
sted, når de ønsker det. Hvis vi skal
kunne følge med i markedsudviklingen, er det tvingende nødvendigt, at
vi sørger for, at der er så megen fleksibilitet i hverdagen, at der er plads til
efteruddannelse.«
Hvordan sikrer I, at strategien og efteruddannelsen hænger sammen?
»Vi drøfter på vores kontormøder,
hvilke udfordringer vi står over for,
og vurderer løbende, om medarbejderne har de nødvendige kompetencer til at kunne løfte de fremtidige
opgaver. For eksempel står vi over for
en større lean-proces i det kommen-
de år og har derfor besluttet at sende
alle medarbejdere på kursus i lean.
De kurser, medarbejderne selv
vælger, er som regel meget fagspecifikke og kan hjælpe dem med bedre
og mere effektive metoder i deres
daglige opgaveløsning. Derfor betragter vi også den type efteruddannelse som relevant for strategien.«
Hvordan sikrer I, at ny læring bliver sat
i spil?
»Når en medarbejder kommer tilbage fra kursus, har vi gjort det til rutine, at vedkommende fortæller om
kursets indhold på kontormødet og
på den måde får delt sin nye viden
med kollegerne. Megen af vores efteruddannelse er fagspecifik, for eksempel nye databehandlingsprogrammer, der forholdsvis nemt kan
gøres brug af med det samme.
Men det er klart, at kurser i personlig udvikling eller en projektleder­
uddannelse ikke altid kan omsættes
til hverdagspraksis lige med det samme, og dér betragter vi kurset som en
mere langsigtet investering.« j sro
energi viborg ser det som tvingende
nødvendigt, at der er tid til efteruddannelse, fortæller vandchef Finn Køhler.
4
Ingeniøren · Karrierekompas · 21. oktober 2011
masteruddannelser
Megaprojekter kræver
det helt store ingeniørkørekort
Mange store offentlige infrastrukturprojekter kører af
sporet. Derfor har Oxford
University oprettet en
masteruddannelse, der giver
kursisterne redskaber til at
styre verdens største og
dyreste inge­niørprojekter.
Budgetoverskridelser er snare­
re reglen end undtagelsen ved mega­
projekter. Bent Flyvbjerg har beregnet,
at Storebæltsforbindelsen (foto) blev
55 pct. dyrere end beregnet, tunnelen
110 pct. dyrere, Øresundsforbindelsens
land­anlæg overskred budgettet med
68 pct., mens den københavnske metro
satte rekord med 157 pct. Den blev næ­
sten 8 mia. kr. dyrere end budgetteret.
Foto: Scanpix
projektledelse
Af Morten Lund [email protected]
Vi bygger højere og højere, større og
større, længere og længere. Hvad
enten der er tale om skyskrabere,
der skyder næsten én kilometer op i
himlen, eller kilometerlange broer,
der binder øer, lande eller sågar kontinenter sammen, er de såkaldte
megaprojekter kommet for at blive.
Men det går ikke så pokkers godt
med projektledelsen alle steder. For
på samme måde som man ikke sætter en bilist med kørekort til en personbil til at flyve en Boeing 747, kan
man heller ikke uden videre sætte
en almindelig projektleder til at lede et megaprojekt, understreger
Bent Flyvbjerg, der er den akademiske leder af Oxford Universitys masteruddannelse i megaprojektstyring:
»Megaprojekterne bliver flere og
flere, og de bliver større og større.
Derfor har vi ment, der var brug for
en specifik efteruddannelse målrettet megaprojekter. Rigtig mange af
disse projekter kører rigtig skidt,
fordi folk ikke har erfaringerne,
hverken praktisk eller teoretisk,« påpeger Bent Flyvbjerg, der før han
blev ansat på Oxford var professor på
Aalborg Universitet fra 1993 til
2009.
Styr megaprojektet
sikkert i hus
Den succesfulde projektleder på
mega­projekter som f.eks. Femernfor­
bindelsen skal både kunne sin jura og
sin risikostyring samt have de menne­
skelige egenskaber i orden, hvis mega­
projektet ikke skal støde på grund.
Kompleksitetshåndtering: Jo større og
mere globalt projektet er, desto mere
komplekst bliver det at håndtere for
projektlederen. Samtidig er megapro­
jekterne ofte præget af en høj grad af
innovation, hvilket kun øger komplek­
siteten.
Risikostyring: Risiciene er flere og
konsekvenserne langt større end nor­
malt ved megaprojekter. En budget­
overskridelse på 10 procent, som er
ubetydelig på et mindre projekt, kan
koste bygherren flere hundrede milli­
oner kroner, så risikostyring er helt
essentielt.
Storebæltsbroen ændrede alt
Lad os først få slået fast, hvad den
præcise definition på et megaprojekt
egentlig er:
»Det er et projekt, som koster
mindst én milliard dollars, varer minimum fem år og har direkte indflydelse på mere end én million mennesker. Storebæltsbroen er det typiske
eksempel – den var Danmark første
offentlige megaprojekt,« lyder det fra
Bent Flyvbjerg.
Oxfords svar på de ledelsesmæssige udfordringer, som megaprojekterne giver, er en toårig masteruddannelse i megaprojektstyring. Uddannelsen har kørt siden 2009, og
tredje årgang – bestående af 43 kursister fordelt på 20 nationaliteter –
har lige sat sig til rette bag pulten i
september. Cirka en tredjedel af de
studerende er ingeniører.
Efter i alt otte moduler a fire-fem
dage, masser af hjemmearbejde og
en afsluttende af handling på 10.000
ord vil den nye årgang af kursister
efter planen kunne kalde sig certificerede megaprojektledere – projektledelsens svar på et pilotcertifikat til
Stakeholder-ledelse: Milliarddyre pro­
jekter vil altid have interessenter fra
både den private og den offentlige sek­
tor, og meget ofte vil den offentlige
sektor have en kontrollerende eller re­
gulerende rolle i projektet. Så der er et
væld af forskellige parter – og dermed
forskellige interesser – som skal passes
og plejes.
Kontraktunderskrivelse: Kontrakten
er altafgørende for styring af megapro­
jekter, men ofte er der et ulige forhold
mellem bygherre og entreprenører
med hensyn til erfaring med kontrak­
ter, og det giver dårlige kontrakter. Den
gode leder skal derfor forstå sig på go­
de kontrakter.
en jumbojet. Hvad det præcist er for
nogle kompetencer, der kræves af
megaprojektlederen, kan ses i boksen til højre.
Også for danskere
Bent Flyvbjerg betoner, at masteruddannelsen absolut også er rele-
vant for ingeniører, der kommer fra
et lille land som Danmark – især
hvis de vil dygtiggøre sig inden for
ledelse.
»Ethvert land med megaprojekter
har brug for de her kompetencer. I
Danmark har vi lavet rigtig mange
offentlige megaprojekter de seneste
år, og i den private sektor har vi virksomheder som Maersk og Novo og
andre globale virksomheder, som
også kører megaprojekter. Så ja,
Danmark har brug for folk med de
her kvalifikationer,« slutter Bent
Flyvbjerg. j
Finansiel styring: Som projektleder
skal du kunne jonglere med begreber
som due diligence, forhandling, økono­
miske modeller og internt regnskab. Og
så skal du naturligvis også have en
grundlæggende forståelse for makro­
økonomi og de finansielle markeders
mekanismer.
Ingeniøren · Karrierekompas · 21. oktober 2011
5
Det forventes, at du kan arbejde selvstændigt mellem
hvert modul, og kan du ikke det, er uddannelsen nok
ikke den rette for dig. Morten Granum, Systematic
Et kursus for de tunge drenge
OL i London og Cerns Big
Bang-forsøg er på pensumlisten i Oxfords masteruddannelse i megaprojektstyring. Kurset er absolut ikke
for nybegyndere udi projektledelsens kunst, fortæller dansk deltager.
Oxford Universitys master i megaprojektstyring.
»Kursisterne skal minimum have
syv års erhvervserfaring. Det ville
være omsonst at uddanne folk, der
kommer direkte fra eksamensbordet.
I gennemsnit er de 30-55 år og har 12
års erhvervserfaring,« fortæller Bent
Flyvbjerg, akademisk leder på den
engelske efteruddannelse.
Udfordringen er størrelsen
projektledelse
Af Morten Lund [email protected]
Det kræver en vis portion faglig robusthed, selvindsigt og ikke mindst
koldblodighed at stå i spidsen for et
ingeniørprojekt til mange milliarder
kroner, som offentlighedens flimrende øje konstant hviler på, bestandigt
parat til nådesløst at udstille ethvert
fejltrin.
Det er med andre ord ikke vårharen med dun på hagen, man sætter til
at stå i spidsen for et megaprojekt. Og
det afspejler sig i deltagerprofilen på
I den kategori falder 44-årige Morten
Granum, der var en del af uddannelsens første årgang anno 2009. Han
er Vice President i den danske sundheds- og forsvars-it-virksomhed Systematic og har i godt 20 år arbejdet
med projekter og projektledelse i itbranchen.
I Systematic sidder han som øverste ansvarlige for en bred portefølje af
projekter – med alle de udfordringer,
det nu giver. Enorme pengesummer,
implementering af ny, ukendt teknologi, mange medarbejdere og så videre og så videre. Derfor havde Morten
Granum længe ledt efter en passende
efteruddannelse.
»Man skal forstå, at jeg har været i
it-branchen siden 1991. Og jeg har i
alle mine erhvervsaktive år levet i en
projektverden. Så jeg kiggede mig
omkring og spurgte, hvad jeg kunne
gøre for at udbygge mine kompetencer. Jeg kunne gå den slagne vej og
vælge en MBA, men jeg syntes, at det
her (Oxfords uddannelse, red.) lå tættere op ad det, jeg arbejder med i
hverdagen. Samtidig indeholdt uddannelsen også en international
dimension,« forklarer han.
Fra Airbus til OL i London
At Morten Granum overhovedet blev
opmærksom på den engelske uddannelse, er sådan noget, der sker, når
ens chef tilfældigvis netværker med
den tidligere chef for British Telecom
Global Services, der var initiativtager
til uddannelsen.
Hvorom alting er, fandt han sig
selv siddende i Oxfords hæderkronede, historiske omgivelser i september
2009, hvor første modul blev skudt i
gang. Siden er det blevet til syv moduler mere og undervejs foredrag
fra førende megaprojektvirksomheder som Airbus og Lockhead. Også
forskere bag det schweiziske Cern-­
instituts voldsomt omdiskuterede
Big Bang-projekt og arrangørerne
bag OL i London 2012 har lagt vejen
forbi det midtengelske.
At sidde sammen med nogle af klodens dygtigste projektledere på et af
klodens mest velrenommerede universiteter og høre om nogle af klodens største projekter, lyder jo umiddelbart meget godt. Men bliver det ikke hurtigt lidt fragmenteret med otte
særskilte moduler og lange pauser
ind imellem?
Egentlig ikke, mener den danske
kursist, der nu har tygget sig gennem
pensum og overstået undervisningen og kun mangler at få bedømt sit
afgangsprojekt.
»Jeg synes, ordningen er fin. Hvis
man vil have de studerende, der har
været i branchen en del år og har le-
derposter, så tror jeg ikke, at det her
med at møde op to aftener om ugen
ville fungere. Det forventes, at du kan
arbejde selvstændigt mellem hvert
modul, og kan du ikke det, er uddannelsen nok ikke den rette for dig. Et
af optagelseskriterierne er, at man
skal have noget at byde ind med,« siger Morten Granum. j
Fem igangværende
megaprojekter
Femernforbindelsen (2020): Budgette­
ret til 40,7 mia. kr.
Metrocityringen i København (2018):
Budgetteret til 21,3 mia. kr.
NHS, National Health Service i Storbri­
tannien (2015): Elektronisk patientjour­
nalsystem budgetteret til 103 mia. kr.
Hængebroen over Messinastrædet
mellem Italien og Sicilien (2016): Bud­
getteret til 45 mia. kr.
London Crossrail (2018), budgetteret til
130 mia. kr.
DTU Efteruddannelse
– det bli’r til mere
Ny viden giver nye muligheder. På DTU tilbyder vi
en række efteruddannelser til alle, der gerne vil videre.
ÅBEN UDDANNELSE
MASTERUDDANNELSER
ØVRIGE KURSER
Åben Uddannelse giver dig mulighed for at
følge undervisning sammen med DTU-studerende i alt fra bygningsfysik til elektrofiskeri
og videregående biologi. Kurserne strækker
sig over et semester på 13 uger med undervisning i dagtimerne 1-2 gange om ugen,
eller tre ugers fuldtidsstudie.
Masteruddannelserne på DTU styrker både
dine faglige kompetencer og dit netværk.
Uddannelsen er på kandidatniveau og udbydes
på deltid, så du kan følge undervisningen ved
siden af dit arbejde.
I samarbejde med DTU’s institutter tilrettelægger vi kurser, der er målrettet dig/din virksomhed. Et skræddersyet kursus fokuserer
netop på det faglige indhold, der imødekommer
jeres behov; kursernes niveau kan spænde fra
grundlæggende og op til meget fagspecifikke
– eksempler kunne være ”Konceptskabelse i
produktudvikling” eller ”Miljørigtig konstruktion”.
Brandsikkerhed: www.mib.dtu.dk
Teknisk Miljøledelse: www.tml.dtu.dk
Ledelse af byggeri: www.mlb.dtu.dk
DTU’s Master in Business Administration (MBA):
Management of Technology - MMT:
www.business.dtu.dk
DTU’s institutter udbyder også korte, erhvervsrettede kursusforløb inden for en række
fagområder. Der er tale om intensive kurser af
en eller to dages varighed, der giver dig indsigt
i de nyeste teknologier og metoder med direkte
henblik på anvendelse. Det er også muligt at
følge ph.d.-kurser, hvor emnet er specialiseret
og på højt fagligt niveau.
DTU udbyder desuden kurser særligt tilrettelagt for ledige. Du kan f.eks. følge et 6-ugers
kursus på fuld tid i Projektledelse, Organisation
og Forretningsforståelse.
Kurser på DTU tager udgangspunkt i den
nyeste forskningsbaserede viden.
Læs mere på: www.dtu.dk/efteruddannelse
6
Ingeniøren · Karrierekompas · 21. oktober 2011
Lederuddannelse
Ejerledere har brug
for skræddersyet
lederuddannelse
Det sker kun sjældent, at ejerledere hiver
dage ud af kalenderen for at tage på efter­
uddannelse. Hvorfor bruge tid at komme på
skolebænken og blive undervist i ledelse af
folk, der aldrig selv har ledet?
Sådan lyder argumentet ofte blandt ejerle­
derne, der sjældent falder på halen over le­
delseskonsulenter, men derimod foretræk­
ker ‘learning by doing’. Men hvad nu hvis
ejerlederne primært lærte om ledelse af an­
dre ejerledere?
Ingeniøren sætter fokus på to ledelsespro­
grammer, hvor praktisk erfaring er nøgleor­
det og tavleundervisning er bandlyst.
Som ejerleder tror man,
at man er anderledes
Administrerende direktør
Christian Lassen, der ejer
anlægsvirksomheden BL
Grundvandssænkning, har
deltaget i et udviklingskur­
sus i konsulentvirksom­
heden Jonathan, hvor ejer­
ledere rådgiver ejerledere.
Det begyndte i 2009, og
kursisterne mødes stadig
jævnligt.
ejerledere
Af Sara Rosendal [email protected]
Hvorfor valgte du ikke et traditionelt
lederkursus?
»Som ejerleder synes man, at man
er anderledes end karriereledere. Det
er ikke sikkert, det er rigtigt, men det
gør altså noget ved ens tilgang til arbejdet, at man ofte er alene om mange ting og ikke bare kan sige op fra
den ene dag til den anden.
Jeg tror, ejerledere har stor forståelse for hinanden, og derfor havde jeg
mest lyst til at dele erfaringer med
andre i samme båd. Desuden var tanken om et traditionelt kursus med en
hel dag på skolebænken meget trættende, når jeg er vant til en aktiv hver-
dag, hvor jeg har kontakt med mennesker konstant.«
Hvad har I drøftet af ledelsesudfordringer?
»Vi har diskuteret fusioner, opkøb,
ledelsesgrupper osv. Vi besøger kursusdeltagernes virksomhed, interviewer medarbejderne og har endda også interviewet udenlandske kunder
over en videokonference for at finde
ud af, hvordan den pågældende virksomhed kunne øge mersalget. Når vi
besøger hinandens virksomheder,
har det ofte vist sig, at ejerlederen ikke har nok fokus på aktuelle problem­
stillinger og ikke kan honorere medarbejdernes behov for klare retningslinjer.«
Hvordan er det at modtage kritik fra
andre ejerledere?
»Det kan være hårdt, for der bliver
talt meget direkte, og vi har da også
oplevet både store smil og tårer på
møderne. Der er sjældent forbehold i
kritikken, fordi vi kender hinanden
så godt.
Det kræver gode kommunikationsevner at få sagt tingene på en god måde, for ingen får noget ud af at modtage hverken smiger eller blive skældt
ud for den sags skyld.«
Har din egen virksomhed været i ilden?
»Nej, ikke endnu, men jeg ville gerne have de andre deltagere til at hjælchristian lassen,
der ejer anlægsvirksomheden BL Grundvandssænkning, tror,
at ejerledere har en
stor forståelse for
hinanden. Derfor
havde han mest lyst
til at dele erfaringer med andre i samme båd.
Det har lært mig, at næsten
alle problemer kan løses,
hvis medarbejderne
involveres på den rigtige
måde. Og det gøres bedst
ved at lade alle blive hørt.
Christian Lassen,
BL Grundvandssænkning
pe mig med at se nærmere på, hvordan vi kunne optimere samarbejdsforholdet med vores tyske søsterselskab. Og så kunne det være interessant, hvis der kom nogle udefra og
spurgte ind til mine medarbejderes
syn på virksomheden. Det ville give
mig et godt billede af medarbejdernes engagement og potentiale. Det
ville måske medføre kritik af min
egen ledelsesstil, hvilket ikke ville
gøre mig glad, men netop fordi det
bliver formidlet af andre ejerledere,
ville jeg nok være mere åben over for
det. Der er jo ingen, der er perfekte.«
Hvad har du lært af forløbet?
»Det har været interessant at interviewe og mærke medarbejdere, der
tydeligvis brændte inde med noget,
som de ikke turde sige højt, og så
langsomt skulle vinde deres tillid og
få dem til at åbne sig.
Det har lært mig, at næsten alle
problemer kan løses, hvis medarbejderne involveres på den rigtige måde.
Og det gøres bedst ved at lade alle blive hørt – ikke ved at indkalde til et
medarbejdermøde og spørge ud i plenum, men derimod opdele medarbejderne i mindre grupper og lade
dem diskutere indbyrdes. Derved får
man alle til at tale, frem for at det er
de samme fem, der sidder og råber op
hver gang.« j
Ejerledere lærer
Udviklingskurser har kun
ringe værdi for ejerledere i
et karriereperspektiv. De
opkvalificererer sig ikke for
at kunne skrive det på CV’et,
men for at kunne bruge det i
praksis, fortæller Erik Jacob­
sen, partner i konsulentvirk­
somheden Jonathan, der
arrangerer udviklingsforløb,
hvor ejerledere lærer af
hinanden.
ejerledere
Af Sara Rosendal [email protected]
Det er ikke alle, der får lov at deltage i
konsulentvirksomheden Jonathans
programmer for ejerledere. Deltagerne bliver nøje udvalgt – og sorteret
fra, hvis de ikke har den rette profil.
Men det er også nødvendigt, når deltagerne primært skal lære af hinanden, som det er tilfældet i udviklings-
forløbet ‘Virksomheder i Vækst’, hvor
ejerledere rådgiver ejerledere om
konkrete ledelsesudfordringer.
»Intelligensmassen er deltagerne.
Derfor gør vi meget ud af, at de har
den rette indstilling. Vi vil helst have
folk, der søger sandheden – ikke
dem, der tror, de har fundet den. Det
skal være ejerledere med erfaring,
men som også er åbne over for at bliver bedre,« siger Erik Jacobsen, der er
partner i Jonathan.
Ejerledere har brug for erfaring
Programmet, der har kørt siden 1987,
forløber over et år. En gang om måneden mødes de 8-12 deltagere over to
dage med Jonathans konsulenter, der
fungerer som facilitatorer for diskussionerne. Formålet er ikke at undervise deltagerne i den nyeste ledelsesteori, men derimod at lytte og lære af
andre. Ifølge Erik Jacobsen er forudsætningen for, at ejerlederne lærer, at
de er sammen med ligesindede, der
har bevist, at de kan lede.
»Ejerledere har ikke den store fidus
til ledelseskonsulenter, der aldrig
Ingeniøren · Karrierekompas · 21. oktober 2011
7
Ledermusklen skal
trænes løbende
Ejerledere har ofte proble­
mer med at få struktur på
deres virksomhed. Derfor
kan de have god brug for en
coach, der følger dem i deres
hverdag og støtter dem i at
få ideer omsat til virkelig­
hed, mener Jan Tanderup
Petersen, der står bag den
ny lederuddannelse, Leadership Fitness.
ejerledere
Af Sara Rosendal [email protected]
bedst af hinanden
selv har prøvet kræfter med at lede en
virksomhed. Ejerlederne har ikke
brug for konkret viden om ledelse
– de har brug for erfaringer,« forklarer han.
I begyndelsen af programmet
handler det om at få skabt tillid og få
opbygget relationer mellem deltagerne, så de tør fortælle om de udfordringer, de står med i hverdagen.
Den tillid opstår ifølge Erik Jacobsen
langsomt, når deltagerne finder ud
af, at de ikke er alene om at opleve
problemer i deres daglige ledelse.
»Problemerne ligger på forskellige
niveauer, men ingen sidder inde med
den forkromede sandhed,« siger han.
Facilitatorerne sammenfatter de
problemstillinger, der dukker op i løbet af samtalerne, og tilrettelægger
programmet derefter. I løbet af året
tager ejerlederne på besøg i hinandens virksomheder, hvor de taler
med medarbejdere, ledergruppe og
bestyrelse for at danne sig et indtryk
af de konkrete problemstillinger. På
den baggrund rådgiver de den enkelte virksomhedsejer på de efterfølgen-
Intelligensmassen er
deltagerne.
Derfor gør vi
meget ud af,
at de har den
rette indstilling. Vi vil
helst have
folk, der
søger sandheden, ikke
dem, der
tror, at de
har fundet
den.
Erik
Jacobsen,
Jonathan
Erik Jacobsen og Jørn Isaksen
(stående), partnere i konsulentvirksomheden Jonathan, holder
kursusforløb for ejerledere, der
hellere vil lære af andre ejerledere end blive undervist af ledelseskonsulenter. Foto: Das Büro
de to-dages seminarer, og i samarbejde med facilitatorerne udarbejdes en
handlings- og udviklingsplan.
»Deltagerne kan godt være hårde
ved hinanden, men det er af et godt
hjerte. Det mærkes tydeligt. Hvis du
skal ændre ledelsesadfærd, skal du
ændre holdninger, og det kræver, at
du er åben for kritik. Vi skelner ikke
mellem personlig udvikling og virksomhedsudvikling. Når ejerlederen
udvikler sig personligt, udvikler virksomheden sig også,« forklarer Erik
Jacobsen.
Siden 1987, hvor det første udviklingsforløb blev afholdt, har godt 350
ejerledere deltaget, og mange af dem
har stadig kontakt med hinanden.
Ifølge Erik Jakobsen er fordelen ved
netop den type forløb, at omdrejningspunktet er den praktiske læring.
»I modsætning til karrierelederen,
skal ejerlederen ikke bruge sin opkvalificering som et skridt på vej mod
næste job. Det er noget, der skal kunne bruges i praksis her og nu – ellers
kan de ikke se, hvorfor de skal deltage,« siger Erik Jakobsen. j
Adskillige gange har ledelseskonsulent Jan Tanderup Petersen siddet
foran en nedslidt ejerleder, der havde
blokken fuld af gode ideer til forrentningsudvikling, men ingen plan for,
hvordan de skulle implementeres.
Hans erfaring er, at ejerlederne alt
for ofte drukner i driften, fordi de ikke i tilstrækkelig grad får systematiseret deres virksomhed.
»Rigtig mange af mine kunder har
problemer med at få skabt den nødvendige struktur. Mit håb er, at jeg
med den nye lederuddannelse kan
hjælpe med at forebygge problemerne i de ejerledede virksomheder frem
for først at blive tilkaldt, når det hele
brænder på,« siger Jan Tanderup Petersen, der er konsulent i New Way
Consulting og udbyder af uddannelsen i ‘Leadership Fitness’.
Uddannelsen er bygget op over fire
moduler, hvor deltagerne koncentrerer sig om fire grundlæggende ledelsesegenskaber: klarhed, tillid, effektivitet og vitalitet. Modulerne forløber over et år, hvor deltagerne mødes
fire gange til endags-workshop. Parvis diskuterer lederne de udfordringer, de møder i hverdagen og udarbejder en personlig udviklingsplan.
Desuden får hver deltager tilknyttet
en professionel coach, som over 12
måneder hjælper lederen med at omsætte udviklingsmål til virkelighed.
For meget stjerneledelse
»Ejerlederne kan drage stor fordel af
at have en person på sidelinjen, der
hjælper dem med at implementere
deres ideer løbende. Det giver et langt
større udbytte end et ledelseskursus,
der straks går i glemmebogen efter
sidste kursusdag. Ledelse er jo som
en muskel, der skal trænes løbende.«
Jan Tanderup Petersen mener, at
en af de store udfordringer for mange
ejerledere er evnen til at prioritere og
uddelegere arbejdsopgaver. Han nævner som eksempel en af sine tidligere
kunder, der hver morgen selv hentede
og sorterede posten i stedet for at lade
en medarbejder stå for opgaven.
»Jeg møder alt for meget ‘stjerneledelse’, hvor ejerlederen ender som
flaskehals i virksomheden. Ejerlederne har brug for at reflektere over deres egen rolle, men det føler de sjældent, de har tid til. Det får de tid til
hen over de 12 måneder, kurset kører,« siger Jan Tanderup Petersen.
Kurset, der er baseret på et amerikansk koncept, gennemføres for første gang i løbet af efteråret. j
Jeg møder alt for meget
‘stjerneledelse’, hvor ejerlederen ender som flaskehals
i virksomheden. Ejerlederne har brug for at reflektere
over deres egen rolle, men
det føler de sjældent, at de
har tid til.
Jan Tanderup Petersen,
New Way Consulting
Diplomuddannelser inden for ledelse
- professionel karriereudvikling
Få en stærk faglighed med praksisnær undervisning
på højt niveau og udbyg dit netværk. Professionel
karriereudvikling gennem enkelte moduler – eller en
hel diplomuddannelse.
•
•
•
•
Diplomuddannelsen i Ledelse
Diplomuddannelsen i Projektledelse
Diplomuddannelsen i Energi og Miljø - NY
Diplomuddannelsen Ingeniørernes Lederuddannelse
Læs mere på www.cv.ihk.dk
Undervisning om aftenen i Ballerup – Lautrupvang
Center for Videreuddannelse
Ingeniørhøjskolen i København • University College
8
Ingeniøren · Karrierekompas · 21. oktober 2011
nyt job
Arktisk ingeniør skal få
Orbicon til at spire i Grønland
Inooraq Brandt er i en alder
af kun 30 år blevet kontor­
leder for rådgiveren Orbicons
nystartede afdeling på Grøn­
land. Han forbeholder sig dog
retten til ikke at ende som
udbrændt kontornusser.
jobskifte
Af Morten Lund [email protected]
Inooraq Brandt kunne så småt skimte begyndelsen på enden på sin erhvervs-ph.d. i april, da der tikkede en
besked fra et grønlandsk rekrutteringsbureau ind på hans LinkedInprofil: Kunne han være interesseret i
jobbet som kontorleder for Orbicons
kommende grønlandske datterselskab, blev der spurgt.
Og det kunne den 30-årige civil­
ingeniør i arktisk teknologi fra DTU
da godt. Muligheden for at få lov til at
være med til at bygge en lokalt for-
ankret virksomhed op på hjemegnen
havde nemlig altid tiltalt ham.
Men forespørgslen fik ham også til
at overveje, om han var klar til at kvitte det praktisk-tekniske arbejde og
træde ind i funktionærernes administrative rækker.
»Det, jeg studsede over først, var, at
der stod kontorleder. Betød det, jeg
skulle lægge det faglige på hylden?«
fortæller Inooraq Brandt.
»Der er en forskel på at sidde som
ren fagnørd og så skulle til at favne
noget bredere. Og det har selvfølgelig
også indgået i mine overvejelser.
Men jobbet gav for det første mulighed for at prøve kræfter med noget
andet end det rent faglige, og så er det
jo ikke hver dag, man får mulighed
for at bygge noget op i det format,
som der er tale om her.«
Kontoret skal vokse til fem
Så efter en række samtaler med Orbicon endte Inooraq Brandt med at takke ja til jobbet. Det grønlandske kon-
Der er en forskel på at sidde
som ren fagnørd og så skulle
til at favne noget bredere.
Og det har selvfølgelig også
indgået i mine overvejelser.
Inooraq Brandt, Orbicon
tor åbnede officielt 6. juni, og 1. september kunne Inooraq Brandt sætte
sig til rette i kontorstolen på det lille
kontor i Nuuk som den ene af kun to
medarbejdere.
Hans kollega Thomas Jensen er,
som navnet antyder, pæredansk og
har været i Orbicon i flere år, så rollefordelingen mellem de to er klar:
Den erfarne Orbicon-mand skal være
kulturbæreren, der bringer Orbicon
ind i Grønland, mens Inooraq Brandt
med det grønlandske ophav skal
bringe lidt af polarlandet ind i Orbicon.
Den første halvanden måned i den
nye tilværelse som kontorleder har
mest budt på administrative arbejdsopgaver, blandt andet har kontoret
afgivet en masse tilbud for at banke
ordrekontoen i vejret. Forventningen
er, at kontoret inden for den nærmeste fremtid skal vokse til fem medarbejdere.
Men det er planen, at kontorlederen med tiden skal have én hånd på
det strategiske rat og den anden beskæftiget med praktisk arbejde.
»Traditionelt set gælder det for
mange virksomheder heroppe, at du
har noget mere hands-on-relateret
arbejde, uanset om du sidder i en
lederstilling eller ej. Jeg har specialiseret mig meget inden for et bestemt
fag og ser gerne, at de ting, jeg har arbejdet med i min ph.d.-stilling, bliver
implementeret i byggeriet heroppe,«
siger Inooraq Brandt, der i sin er-
de t fa r m ac eu t isk e fa k u lt e t
k ø b e n h av n s u n i v e r s i t e t
Præstationsfremmende midler
for ingeniører i lægemiddelindustrien
Det Farmaceutiske Fakultet tilbyder forskningsbaseret efteruddannelse på lægemiddelområdet.
Foråret 2012 byder på en lang række spændende kursusforløb, der sparker nye døre ind på arbejdsmarkedet:
Kursustitel
Varighed
Discovery and Development of Medicines
3. - 6. + 23. - 27. + 30. januar
Protein Crystallography – Refinement and Validation
9. - 13. januar
Molecular Pharmacology
16. - 20. januar
Mass Spectrometry Coupled to Separation Techniques in Bioanalytical Chemistry
16. - 20. januar
Biostructures and Molecular Modelling in Drug Research
30. januar - 10. februar
Medicines: Design, Development, Delivery and Use – MeD3U
20. februar - 2. marts
Drug Formulation and Delivery
5. - 9. marts
Drug Design and Discovery
5. - 9. marts
Human Digestion and Absorption – a Mechanistic Understanding
5. - 9. marts
Pharmacometrics – Population Modelling of PK and PD Responses
12. - 16. marts
NMR Techniques in Drug Research
19. - 28. marts
Receptor Structure and Function
23. - 27. april
Non-clinical Safety and Toxicology
7. - 11. maj
Drug Delivery
7. - 11. maj
Clinical Evaluation of Drug Products
21. - 25. maj
Bestil det nye kursuskatalog på farma.ku.dk/kursuskatalog
eller gå direkte til information om indhold og tilmelding på farma.ku.dk/kurser
Ingeniøren · Karrierekompas · 21. oktober 2011
9
Traditionelt set gælder det for mange virksomheder heroppe,
at du har noget mere hands-on-relateret arbejde, uanset om
du sidder i en lederstilling eller ej. Inooraq Brandt, Orbicon
hvervs-ph.d. primært beskæftigede
sig med Grønlands infrastrukturs
evige akilleshæl: problemerne med
at anlægge veje og rørføringer i områder med permafrost.
Arktisk pendlertilværelse
At Inooraq Brandt efter en årrække i
Danmark nu atter er tilbage i Grønland, er helt efter planen. Nordpolens
magnetiske tiltrækningskraft har
længe haft sit tag i ham, og allerede
for to år siden flyttede familien, der
fra DTU’s forskningsmiljø til de
arktiske vidder. Inooraq Brandt har
hevet kone og lille søn med til Nuuk i
Grønland for at bygge Orbicons lokale
kontor op fra bunden Foto: Ulrik Bang/
bang.gl
på
d dig
.dk
l
e
m
l
Ti
ntrum
e
c
e
g
re
r.byg
kloge
kurse
v
i
l
b
– og
Bygningsfysikuddannelsen
også tæller hans grønlandske hustru
og deres lille søn født i februar i år, al
deres habengut til Grønland.
Siden har de ført en arktisk pendlertilværelse, så Inooraq Brandt er
kun glad for endelig at have en fast
base. At det tilmed bliver i en ledende
stilling, er kun et plus – for at det lige
skulle ske på dette tidspunkt i hans
karriere, var absolut ikke givet.
»Jeg har helt klart haft tanker om,
at det meget gerne måtte gå i den retning, men hvordan og hvorledes det
lige skulle ske, har jeg ikke haft så
mange planer om. Jeg har haft et ønske om at være med til at tegne de store linjer for, hvordan tingene skal køre i en virksomhed, så jeg synes kun
det er positivt, at vi har fundet en måde at gøre det på i Orbicon, så jeg stadig kan arbejde med det rent faglige,« lyder det fra Inooraq Brandt, inden han tilføjer, at han ikke kan forestille sig at ende som papirnusser:
»Rent fagligt er jeg ikke klar til ikke at arbejde med det praktiske.« j
GIV DINE AUDITORKOMPETENCER
ET LØFT. HÆV
STANDARDEN
MED ET AF
VORES MANGE
KURSER!
ere
Systematis
t sund for
nuft
– professionel efteruddannelse i samarbejde med DTU
• Indeklima
Byggecentrums helt nye efteruddannelse for dig, som er
• Brand
enten ingeniør, arkitekt eller konstruktør, og som ønsker
• Lyd
tværfaglig indsigt i bygningskonstruktioner, materialer og
• Energi
klimaforhold. Uddannelsen sætter fokus på POLYteknik-
• Fugt
ken og udbydes i et samarbejde med DTU.
• Lys
• Statik
Holdstart 22.-23. august 2011.
DS Certificering tilbyder professionelle auditorkurser
til alle typer virksomheder inden for alle brancher.
Læs mere og
tilmeld dig på
www.dscert.dk/audit
Tilmeld dig fx:
• Auditorkursus i kvalitetsledelse
• Auditor som coach
• Lead auditorkursus i kvalitetsledelse (IRCA-certificeret)
DS Certificering er leverandør af certificeringer, godkendelser, screeninger, andenpartsaudit og kurser til danske virksomheder
nationalt og internationalt. Vi har over 25 års erfaring med at styrke vores kunders konkurrenceevne og skabe merværdi gennem
innovative, behovs- og løsningsorienterede produkter, der baserer sig på danske og inter nationale standarder og best practice.
10
Ingeniøren · Karrierekompas · 21. oktober 2011
jobsøgning
Virksomheder bruger sjældent
uopfordrede ansøgninger
HR-chefer vender tommelfingrene nedad, hvad angår
uopfordrede ansøgninger. De
er ofte for ukonkrete og dårligt researchede. Det viser
ny rundspørge blandt over
200 danske virksomheder.
jobsøgning
Af Morten Lund [email protected]
Dur ikke – væk! Sådan er holdningen
tilsyneladende hos mange danske
HR-chefer, når endnu en uopfordret
ansøgning havner på deres skrivebord. I hvert fald tilkendegiver flertallet af virksomhederne i en ny un-
dersøgelse foretaget af Rambøll, at de
som hovedregel ikke kan bruge de
håbefulde, uopfordrede ansøgninger
til noget.
43,5 procent af virksomhederne
angiver, at de kun i ringe grad kan
bruge ansøgningerne, mens 34,6
procent svarer, at de i nogen grad
kan bruge dem. Kun 12,5 procent
Erhvervsledere med de tungeste
kompetencer tager Nordeuropas
stærkeste Executive MBA
Deltagere på CBS Flexible Executive MBA har mangeårig ledererfaring med i bagagen
– og opnår gennem uddannelsen værktøjerne til at videreudvikle kompetencerne til
højeste niveau. Kom til infomøde d. 15. november eller ring på 38 15 60 02
www.cbs.dk/flexembainfo
svarer, at de i høj eller meget høj
grad kan bruge en uopfordret an­
søgning.
Husk researchen
Men ét er, hvad HR-cheferne tilkende­
giver i anonymitetens komfortable
kåbe. Noget andet er, hvad de så rent
faktisk vil sige til citat, når virksomhedens brand og image i helt anderledes
grad står på spil.
Flere af de virksomheder, som
Ingeniøren har talt med i forbindelse
med denne artikel, er da også ivrige
efter at understrege, at de skam gerne modtager uopfordrede ansøgninger.
Men Sonja Admiraal Bentzen, HRdirektør hos energivirksomheden
Schneider Electric, der beskæftiger
1.000 medarbejdere i Danmark, kan
godt forstå, at mange virksomheder
ikke er ubetinget glade for de uopfordrede ansøgninger. Hun oplyser, at
hendes egen arbejdsplads modtager
flere uopfordrede ansøgninger i forhold til for et par år siden.
»Som udgangspunkt er det positivt, at nogle sender en uopfordret ansøgning, for det viser interesse, men
det er sjældent, at vi gør brug af det.
Det har noget med timing at gøre.
Det er lidt en nål i en høstak, hvis vi
ikke lige har muligheden for at tilbyde et job,« fortæller Sonja Admiraal
Bentzen.
HR-direktøren fortæller, at mange
af ansøgningerne desværre er af den
overfladiske, standardiserede type,
Sonja Admiraal
Bentzen, HR-direktør
hos Schneider Electric,
opfordrer til, at man
laver mere research om
virksomheden, før man
sender en uopfordret
ansøgning. Foto: Schneider Electric
hvor ansøgeren ikke er tydelig nok i
forhold til, hvad han eller hun kan tilbyde, og hvad vedkommende egentlig søger. Derfor anbefaler hun, at
man er så konkret som mulig i sin
ansøgning.
»Man kunne godt lave lidt mere research. Kig på hjemmesiden, ring til
HR-chefen og kom i dialog. Spørg
nogle, der kender nogle – så man
rammer plet og bliver mere konkret,«
siger hun.
Kan ikke trylle et job frem
Rikke Houlberg Rand, der er
HR-chef hos rådgiveren Niras, er
en af dem, der erklærer, at de gerne
modtager uopfordrede ansøgninger. Og hun håber ikke, at undersøgelsens resultater får jobsøgende til
helt at droppe den uopfordrede ansøgning.
»Det ville være ærgerligt, hvis en
sådan undersøgelse resulterer i, at
folk holder op med at skrive dem.
Men man kan bare ikke forvente, at
virksomheden tryller et job frem – og
man skal stadig gøre sig umage med
ansøgningen. Det bliver ikke lettere,
bare fordi det er en uopfordret ansøgning,« påpeger hun.
Rikke Houlberg Rand erkender,
at succesraten for uopfordrede ansøgninger er lav – blandt andet fordi ansøgningerne som regel ikke er særlig
specifikke i forhold til virksomhedens
konkrete stillingsbehov. j
Ingeniøren · Karrierekompas · 21. oktober 2011
11
Man kan ikke bare forvente, at virksomheden tryller et job frem – og man skal stadig gøre sig umage
med ansøgningen. Rikke Houlberg Rand, Niras
Fokusér på virksomhedens konkrete behov
Karriererådgiver anbefaler
at skifte den uopfordrede
ansøgning ud med et såkaldt kontaktbrev, hvor jobsøgeren forklarer, hvordan
han kan hjælpe virksomheden med at løse et konkret
problem.
jobsøgning
Af Morten Lund [email protected] og
Sara Rosendal [email protected]
I stedet for at bruge tid på at spamme
virksomhederne med uopfordrede
ansøgninger foreslår karriererådgiver Torben Lausten, at man skriver
det, han kalder et kontaktbrev.
Det er et brev, der tager udgangspunkt i, hvilken konkret værdi ansøgeren kan bidrage med til virksomheden. I stedet for at præsentere sine
kompetencer og baggrund i bredere
forstand præciserer ansøgeren i kontaktbrevet, hvordan han kan hjælpe
virksomheden med at løse en specifik problemstilling.
»Der er langt større chance for, at
virksomheden finder en jobsøger, der
kan opfylde et akut behov, interessant
end en ansøger, der ‘bare’ har en interessant baggrund,« siger Torben Lausten.
Forudsætningen for at kunne skrive et kontraktbrev er, at jobsøgeren
har fulgt virksomhedens udvikling
og ved, hvilke konkrete udfordringer
den står over for.
I sin bog om jobjagt og karriereskift, ‘Kan vingerne bære’, beskriver
Torben Lausten en eksportingeniør,
der efter at have arbejdet i Indien i en
periode fandt ud af, at mange indiske
virksomheder manglede komponenter, som kunne leveres af danske
virksomheder. Han kontaktede de
Peter Hansen
Solsortevej 15
600 0 Kolding
Mobiltlf: 2030 4050
E-mail: [email protected]
Micro Skop A/S
Jens Jensen
Att.: Hr. afdelingsleder
Odensegade 317
600 0 Kolding
Den 27. april 2010
på
lede min opmærksom hed
n har været så venlig at hen
nse
Ha
an
se
Sus
res
t
end
inte
r
bek
sto
d
les
Vor fæl
stemer. Jeg har me
indførelse af cad /cam*-sy
dele til
jeres afdelings forestående
ning inden for præcisions
sæt
om
e
end
pansion og stig
fulgt med i jeres firmas eks
den finmekaniske indust ri.
jeres ber jeg mig overbevist om, at
til cad-konst ruk tioner, føle
Boesom
aer
firm
re
Sto
Med det kendskab, jeg har
g.
den helt rig tige løsnin
er
g
nlæ
d-a
abc
et
atife
rik
kaf
fab
slutning om at ans
deres produk tion og
ad/cam til at effektivisere
d-c
abc
gt
bru
op
net
har
ing i USA
.
ekstremt snævre tolerancer
on af præcisionsdele med
.
nst ruk tion på system xyz
ejdet indgående med cad-ko
a inden for
firm
rt
sto
llem
Jeg har i min studietid arb
me
et
i
e
upp
jeg deltaget i en projek tgr
cad /cam. Det
Gennem de sidste 3 år har
for den totale indførelse af
lig
var
ans
var
n
ppe
gru
r
hvo
,
hen
ret materiaanc
uce
kbr
red
oni
%,
ktr
30
ele
ktionsfasen på op til
stru
kon
i
g
bru
for
tids
i
r
en med op til 50 %.
medførte besparelse
nemløbstiden i produk tion
gen
af
ion
ukt
red
en
og
%
lespild på 15
de sidste 5
i brug af cad /cam gen nem
ktiske viden, jeg har fået
e.
råd
om
te
Med den teoretiske og pra
inden for det
en væsentlig kompetence
år, føler jeg at have opnået
de, hvor
for at aftale et personligt mø
til dig i løbet af næste uge
ge
rin
at
cad /
og
mig
ele
ade
nsd
till
isio
vil
Jeg
har om finpræc
egøre for de erfaringer, jeg
jeg mere detaljeret vil red
cam.
Kristian Honoré er ansat som projektleder inden for energi og effektivitet hos Grontmij. Han er uddannet
eksportingeniør med certifikat i forretningsudvikling og skal arbejde med
opgaver inden for fjernvarme/-køling
og energieffektivitet.
Christian Østerby Knudsen er
ansat som projektdirektør i Rambøll
Byggeri & Design. Han har stor erfaring med bygherrerådgivning og projekteringsledelse, og som projekt­
direktør bliver han ansvarlig for
ledelsen af nogle af Rambølls mest
markante projekter.
Niels Vinderslev Bjerregaard er
ansat hos Niras Aarhus, hvor han skal
indgå i ledelsen af Anlæg & Forsyning
Vest. Han kommer fra en stilling som
projektleder hos Grontmij A/S.
Bliv Executive MBA
MMT - Master in Management of Technology fra Aalborg
Universitet er en af Europas bedste Executive MBA-uddannelser. Vi uddanner fremtidens kompetente ledere til at se
forretning, teknologi og organisation i en dynamisk helhed.
MMT-uddannelsen er en toårig deltidsuddannelse for mænd
og kvinder fra den private og offentlige sektor. Uddannelsen
afholdes som 17 internatseminarer en gang månedligt fra
torsdag til lørdag.
Informationsmøde Der lægges vægt på at udvikle innovative og helhedsAarhus 17. marts betonede
løsninger på komplekse problemstillinger.
Hotel LegoLand, Billund 23. marts Som
krumtap
for
at
omsætte
teori
og
metoder
Aalborg Universitet 13. april til praktisk
virkelighed,
arbejdes der med projektopgaver i egen virkTilmelding kan ske på [email protected] somhed
på hvert af de 4 semestre.
Ansøgningsfrist 1.maj. Studiestart 1. september 2011 Med venlig hilsen
Peter Hansen
* Computer aided design/c
omputer aided manufacturi
ng.
Kilde: ‘Kan vingerne bære – Håndbog i
jobjagt og karriereskift’ af Torben Lausten.
jobnyt fra ing.dk/navne
Jørgen Vineke Pedersen er ansat
som markedsansvarlig for industrimiljø, vest- og seniorprojektleder i Cowi
i Aalborg. Han kommer fra en stilling
som projektchef hos Grontmij.
danske virksomheder og tilbød sin
hjælp til at komme ind på det indiske
marked. Det førte til et fast job.
Men det kunne også være, at man
som automationskyndig ingeniør tilbyder sin ekspertise inden for eksempelvis industrirobotter til de danske
virksomheder, der oplever problemer
med dårlig kvalitet og lange leveringstider for den del af produktionen, der er outsourcet til Østen.
»Grundlæggende handler det om,
at jobsøgeren skal fokusere på virksomhedens behov frem for sine egne,« siger Torben Lausten. j
Inooraq Brandt er ansat som kontorleder for Orbicon Grønland i Nuuk.
Han har netop afsluttet sin ph.d. hos
Asiaq og DTU.
Samuel William Holmes er ansat
som Team Leader hos Grontmij A/S,
Transportation & Mobility.
Kristine Grøndal Andersen er
ansat som ingeniør hos Grontmij A/S,
Transportation & Mobility.
Eskild Thulani Paamand er ansat
som civilingeniør hos GEO København
i afdelingen Miljø. Eskild Thulani Paa­
mand er nyuddannet civilingeniør fra
DTU Miljøteknologi.
Kay Lindgaard Pedersen er udnævnt til afdelingschef for Orbicon
Informatik. Han kom til Orbicon for at
udvikle produkter til det europæiske
marked og har nu overtaget ansvaret
for hele Orbicons informatikafdeling.
Han kommer fra en stilling i Vestas og
været ansat hos blandt andet Stibo og
Bang & Olufsen.
Mikael Bastholm er ansat som afdelingsleder i Rambøll, hvor han skal
understøtte Rambølls position som en
af verdens førende fjernvarmerådgivere. Han kommer fra en stilling som
afdelingsleder hos Alectia. Han er
maskiningeniør og kan senere på året
også skrive MBA på sit CV.
Laure Lopato er ansat som konsulent hos Grontmij, hvor han primært
skal arbejde med projekter relateret
til filteroptimering i vandværker. Han
har en ph.d. fra DTU i udvikling af
diagnostiske værktøjer til undersøgelse af filtre i vandværker.
Gunnar Peter Jensen er tilbage i
Orbicon efter et par år hos Envidan.
Han arbejder med softwareudvikling
og oversvømmelsesforebyggelse og
hydraulisk modellering. Han er civil­
ingeniør fra Aalborg Universitet og
har arbejdet for National Rivers Authority, Thames Region, og Danmarks
Miljøportal.
HD, MBA og
projektledelse
Med en HD eller masteruddannelse fra Syddansk Universitet styrker du dine faglige kompetencer og dit netværk. Uddannelserne
foregår på deltid, så du kan følge undervisningen ved siden af
dit arbejde. Vi har forskellige tilbud til ingeniører, blandt andet:
HD – 2. dels specialer:
■ Marketing Management
■ Organisation og ledelse
■ Regnskab og økonomistyring
■ Finansiel rådgivning
■ Supply Chain Management
Masteruddannelser
■ MBA foregår i Odense.
■ Master i projektledelse
udbydes som noget nyt i
Slagelse fra september 2012.
■ Kontakt os på tlf. 65 50 10 54, [email protected]
Læs mere på www.sdu.dk/efteruddannelse
jobmarkedet
42
21. oktober 2011
ing.dk
Rådgiverne må hente spildevandsingeniører i udlandet
rekruttering
Af Morten Lund [email protected]
Samtidig med at ekstremregnen for
få måneder siden forvandlede Køben­
havn til noget, der lignende en over­
svømmet kulisse til en dommedags­
film, fattes riget i dén grad spilde­
vandsingeniører.
En undersøgelse gennemført af
Ingeniørforeningen blandt en række
aktører i spildevandsbranchen doku­
menterer således, at sektoren skriger
på kompetente danske spildevands­
ingeniører.
42 procent af de adspurgte svarer,
at det i høj eller meget høj grad er
vanskeligt at finde de rette ansøgere.
Yderligere 33 procent svarer, at det i
nogen grad er vanskeligt.
Og det i en tid, hvor ekstremregn,
underdimensionerede kloakker
og renovering af kommunale rense­
anlæg giver masser af arbejde til
branchen.
Opgaver går til udlandet
Spørger man rådgiverne, som tradi­
tionelt set er dem, der ansætter rigtig
mange spildevandsingeniører, kan
de sagtens bekræfte undersøgelsens
dystre konklusioner.
»I allerhøjeste grad. Vi søger om­
kring 12 mand nu og annoncerer her
inden for de næste par dage. Flere af
stillingerne har vi forsøgt at besætte
ad anden vej, men uden held,« fortæl­
ler Hans-Martin Friis Møller, direk­
tør for Vand hos Grontmij.
Fortsætter tendensen, kan konse­
kvensen blive, at opgaverne enten går
til udenlandske rådgivere, eller at
Grontmij må lede efter arbejdskraft i
udlandet.
»Hvis det viser sig helt umuligt at
skaffe folk og lære dem op, så bliver
det udenlandske virksomheder, der
får opgaven. Så må vi takke nej i Dan­
mark eller få løst opgaven andre ste­
der. Men vores problem er, at man
skal kunne tale sproget. I yderste
konsekvens vil der simpelthen ikke
være ressourcer nok til at løse de op­
gaver, der bliver sat i gang,« advarer
vanddirektøren.
Han tilføjer, at Grontmij endnu ik­
SPILDEVANDSINGENIØRER ER SVÆRE AT OPDRIVE
‘Oplever du, at det er vanskeligt at rekruttere fagfolk og eksperter til
ledige stillinger på spildevandsområdet?’
40
33,0
30
Procent
Ny undersøgelse viser, at
der er akut mangel på danske spildevandsingeniører.
Rådgiverne frygter, at det
vil føre til øget outsourcing.
Rambøll er allerede begyndt
at rekruttere i Sverige.
22,0
20
20,0
13,0
8,0
10
4,0
0
Slet ikke
I ringe
grad
I nogen
grad
I høj
grad
I meget
høj grad
Ved ikke
Kilde: IDAs undersøgelse om ’ekstremregn og kloakker’, gennemført i juni 2011 blandt medlemmerne af IDAs
Spildevandskomité og EVA-udvalget (Udvalget for Erfaringsudveksling i Vandmiljøteknikken).
I alt 273 ud af 461 respondenter har svaret.
ke er begyndt at ansætte udenlandske
spildevandsingeniører, men at man
undersøger mulighederne for at out­
source dele af opgaverne.
Overvejer Indien
Hos konkurrenten Rambøll er man
allerede gået skridtet videre. Her har
afdelingsleder Henrik Søgård Olsen
netop ansat en svensk spildevands­
ingeniør. Og det stopper sandsynlig­
vis ikke der, for Rambøll har masser
af opgaver, der skal løses inden for
byudvikling, flooding-beregninger
og klimatilpasning.
»Det bliver generelt svært at følge
med den udvikling, der er på marke­
det. Ressourceproblematikken kan
på sigt hæmme vores og samfundets
generelle ønske om at ekspandere til
det internationale marked. Og så er
det, at vi må kigge ud over landets
grænser. Alle ved jo, at med al den
regn, der har været de sidste par som­
re, bliver det ikke et område, der kom­
mer mindre fokus på,« siger Henrik
Søgård Olsen og tilføjer, at Rambøll
p.t. overvejer, hvilke spildevandsop­
gaver der kan løses uden for landets
grænser, f.eks. i Indien.
Også en tredje rådgiver, vandspe­
cialisten Krüger, meddeler, at man ‘i
nogen grad’ kan genkende undersø­
gelsens billede. Og såvel Grontmij
som Rambøll har som en konsekvens
af manglen på spildevandsingeniø­
rer igangsat interne omskolingsfor­
løb, hvor medarbejdere fra eksempel­
vis byggeribranchen får et grundkur­
sus i hydraulik og forsyningsteknik.
Hans-Martin Friis Møller så aller­
helst, at Ingeniørforeningen gik ind
og påtog sig at stå for nogle decidere­
de omskolings- eller efteruddannel­
sesforløb, der kunne udklække nogle
flere spildevandsingeniører.
Men det er ikke en rolle, IDA kan
påtage sig, anfører formanden for
IDAs teknologiudvalg, Per Højbjerre:
»Det vi gør, og det vi kan, er at være
med til at lave faglige netværk. Vi kan
også synliggøre den kompetenceef­
terspørgsel, der er på ingeniørområ­
det. Men IDA kan ikke lave et efter­
uddannelseskursus, der opkvalifice­
rer nogen til at blive ny type ingeniør.
Den opgave ligger bedst hos vores
kompetente ingeniørhøjskoler og uni­
versiteter,« mener han. j
ER LEDELSE NOGET FOR DIG?
- FLEKSIBEL EFTERUDDANNELSE PÅ DIPLOMNIVEAU
ENGINEERING BUSINESS ADMINISTRATION (EBA)
og miljøledelse samt arbejdsmiljøledelse og giver deltagerne overblik over de faktorer,
EBA er en lederuddannelse for ingeniører og teknikere, som supplerer din oprindelige
en virksomhed skal forholde sig til for at beholde sin produktionsintegritet og ikke mindst
teknisk orienterede uddannelse med fag, der skaber ny indsigt. Med uddannelsens fokus
strukturere og implementere energi- og miljøledelsessystemer.
på finansiel ledelse, marketing og strategi skabes der et fælles sprog, som styrker integrationen af den tekniske viden og den ledelsesmæssige forretningsforståelse.
Uddannelserne er fleksibelt opbyggede, så job, familie, fritid og videreuddannelse kan
hænge sammen. Alle vores undervisere er højt kvalificerede og har ledererfaring fra det
PROJEKTLEDELSE
private erhvervsliv.
Nye organisationsstrukturer og samarbejdsformer stiller krav om særlige kompetencer hos
projektledere og projektdeltagere, som i mange situationer står med et stort beslutnings-
For uddannelse i Jylland, kontakt Center for Teknologi, Innovation og Business på
ansvar. Diplomuddannelsen i Projektledelse ruster dig til at håndtere fremtidige krav, så du
[email protected], telefon 87 55 19 17 eller læs mere på www.viauc.dk/innovation
kan etablere, planlægge, styre og gennemføre projekter, sammensætte effektive teams
samt arbejde strategisk med netværk og innovation.
For uddannelse på Sjælland, kontakt Center for Videreuddannelse, Ingeniørhøjskolen i
København på [email protected], telefon 44 80 51 00 eller læs mere på www.cv.ihk.dk
ENERGI- OG MILJØLEDELSE
Mange virksomheder – både offentlige og private – møder stigende krav inden for energi-
Ordre nr. 02956 • JOKI • 09.11
og miljøområderne. Teknologisk Diplomuddannelse i Energi og Miljø fokuserer på energi-
SØG NU OG BEGYND PÅ UDDANNELSEN I FEBRUAR 2012
Ansøgningsfristen er d. 2. januar 2012