1. No category

Whitepaper 22.2.2013
1/6
Muutoksen läpivienti:
Case Motoral
Kirjoittajat:
Roni Ström
Johanna Småros
Logistiikkapäällikkö, Motoral
[email protected]
Johtaja, RELEX
[email protected]
Muutosjohtamisesta on viime vuosina puhuttu paljon, itse asiassa niin paljon, että termi
on alkanut aiheuttaa allergisia reaktioita joissain kuulijoissa. Tänä päivänä jokaiseen
projektisuunnitelmaan osataan tunnollisesti kirjata hankkeen yhdeksi menetystekijäksi
”muutoksen läpivienti”. Käytännön toimenpiteet kuitenkin usein jäävät vähäisiksi. Yksi syy
tähän taitaa olla, että muutosjohtaminen kuulostaa niin laajalta ja abstraktilta aiheelta, että
siitä on vaikea saada otetta.
Muutoksen läpivienti on kuitenkin loppupeleissä hyvin maanläheistä hommaa. Siihen liittyy
enemmän kenttätyötä ja puurtamista kuin lennokkaita teorioita tai hohdokkaita kalvoja.
Yksi esimerkki hyvästä muutoksen läpiviennistä on Motoralin hanke ostamisen tehostamiseksi
ja keskittämiseksi. Alun perin hanke miellettiin IT-projektiksi, koska siihen liittyi uuden
ostojärjestelmän käyttöönotto. Melko pian kuitenkin oivallettiin, että hankkeessa
tultaisiin muuttamaan työtapoja ja vastuita niin paljon, että IT itse asiassa muodostaisi
haasteista pienimmän. Tämän huomion jälkeen muutoksen läpivientiä ryhdyttiin aktiivisesti
suunnittelemaan ja toteuttamaan.
Tässä artikkelissa esittelemme muutoksen läpiviennin kannalta kriittisimmät työvaiheet
ja hyödynnämme Motoralin kokemuksia havainnollistamaan mitä vaiheet tarkoittavat
käytännössä.
Muutosjohtaminen on ihan oikeata työtä
Suunniteltu muutos ei toteudu itsestään. Monesti ajatellaan, että kun tavoite on oikea ja
usein jopa yleisesti toivottu, riittää että sovitut asiat toteutetaan. Sen jälkeen kaikki ovat
tyytyväisiä ja uusi toimintatapa lähtee oivallisuutensa ansiosta pyörimään kuin itsestään.
Kuitenkin lähes kaikkiin merkittäviin muutoksiin liittyy muutosvastarintaa. Silloinkin kun
muutos nähdään järkevänä, sen arvioitua tai epäiltyä vaikutusta työyhteisöön tai omaan
asemaan saatetaan vastustaa. Tämän takia muutoksen läpivienti vaatii työtä.
© RELEX • www.relexsolutions.com
2/6
Muutosjohtamisessa pyritään kaikessa yksinkertaisuudessaan:
■■
Perustelemaan miksi muutos on tarpeellinen.
■■
Hiomaan suunniteltua muutosta niin, että lopputuloksesta tulee
kaikkien osallisten kannalta mahdollisimman hyvä.
■■
Vähentämään turhia huolenaiheita kertomalla, mitä
muutos käytännössä pitää sisällään.
■■
Varmistamaan, että hankalan muutosvaiheen yli päästään kunnialla
ja näyttämään, että tunnelin päässä näkyy valoa.
■■
Varmistamaan, että uudet työtavat jäävät voimaan ja
kehittyvät varsinaisen muutoshankkeen jälkeenkin.
John P. Kotterin jo vuonna 1995 esittelemä viitekehys (Kuva 1) on hyvä työkalu muutoksen
läpivientiin tarvittavien työvaiheiden jäsentämiseen. Tätä viitekehystä myös Motoral on
hyödyntänyt omassa hankkeessaan.
1. Tähdennä muutosten kiireellisyyttä ja välttämättömyyttä
2. Perusta ohjaava ydintiimi
3. Muodosta visio
4. Viesti muutosvisioista jatkuvasti
5. Valtuuta henkilöstö vision mukaiseen toimintaan
6. Varmista lyhyen aikavälin onnistumiset
7. Vakiinnuta onnistumiset ja toteuta lisää muutoksia
8. Juurruta uudet toimintatavat yrityskulttuuriin
Kuva 1 Kotterin malli muutoksen läpiviennin oleellisimmista vaiheista
(Kotter, 1995)
Esimerkki muutoksen läpiviennistä: Case Motoral
Motoral on varaosien, tarvikkeiden, työkalujen ja kemikaalien tukkukauppaan keskittynyt
yritys. Syksyllä 2011 yritys toteutti yhdessä RELEXin kanssa esiselvityksen, joka osoitti kuinka
paljon ostamista voitaisiin tehostaa paremmalla järjestelmätuella. Esiselvityksen tuloksena
kirkastui myös näkemys siitä, millaisia muutoksia aikaisempiin työtapoihin ja vastuualueisiin
oli tarpeen tehdä.
© RELEX • www.relexsolutions.com
3/6
Lähtötilanteessa Motoralin ostoista vastasivat parikymmentä tuotepäällikköä. Heiltä haluttiin
vapauttaa aikaa valikoiman kehittämiseen, markkinointiin ja asiakasrajapintaan liittyviin
tehtäviin sekä tuotteiden kannattavuuden seurantaan. Tavoitteena oli myös syventää
toimitusketjunhallinnan osaamista keskittämällä hankinta ostamiseen erikoistuneeseen
tiimiin.
Kun Motoral esiselvityksen jälkeen käynnisti hankkeen ostamisen tehostamiseksi ja
keskittämiseksi, tiedettiin, että hankkeessa tultaisiin uuden järjestelmän käyttöönoton
lisäksi muuttamaan työtapoja ja vastuita merkittävästi. Tämän takia muutoksen läpivientiä
ryhdyttiin aktiivisesti suunnittelemaan ja toteuttamaan heti alkuvaiheessa.
1. Tähdennä muutoksen kiireellisyyttä ja välttämättömyyttä
Yksi tapa vähentää muutosvastarintaa on tehdä muutoksesta välttämätön. Välttämättömyys
viestii siitä, että muutos on ennemmin tai myöhemmin joka tapauksessa pakko tehdä.
Asioiden saaminen liikkeelle vaatii usein myös kiireellisyyden korostamista. Monille meistä
kun on luonnollista lykätä hankalilta tuntuvia asioita.
Motoral perusteli kiireellisyyttä sillä, että alan johtavat yritykset olivat jo kymmenen vuotta
sitten perustaneet keskitettyjä ostotiimejä ja ottaneet käyttöön järjestelmiä ennustamisen ja
ostamisen tehostamiseksi. Henkilöstöstä löytyi myös muista yrityksistä tulleita työntekijöitä,
jotka pitivät Motoralin toimintamallia vanhanaikaisena ja turhauttavana.
Välttämättömyys perustui Motoralin koko ajan laajentuvaan tuotevalikoimaan sekä kasvavaan
asiakas- ja toimittajamäärään. Vanhalla mallilla, manuaalisen työn määrä kasvaisi jatkuvasti,
mikä vaatisi henkilöstöresurssien merkittävää lisäämistä. Samalla hankinnan hallittavuus
myös vähenisi, jolloin riskinä olisi heikompi palvelutaso asiakkaiden suuntaan, samalla kun
varastonkierto huononisi entisestään.
Esiselvityksen yhteydessä tehdystä investointilaskelmasta oli myös paljon hyötyä muutoksen
käynnistämisessä. Saavutettavissa oleva merkittävä taloudellinen hyöty sai yritysjohdon
nopeasti hankkeen taakse.
2. Perusta ohjaava ydintiimi
Kehitystä ohjaamaan tarvitaan joukko, jolla on riittävästi voimaa ajaa muutosta eteenpäin.
Monesti ajatellaan, että pieni projektiryhmä on tehokas ja pystyy etenemään nopeammin.
Tältä usein näyttääkin - alkuvaiheessa - kunnes muutos, pahimmassa tapauksessa, tyssää
täysin hiljalleen kehittyneeseen vastustukseen ryhmän ulkopuolelta.
Motoral perusti laajan projektitiimin. Projektiryhmä oli itse asiassa paljon laajempi kuin
yhdessäkään aiemmassa hankkeessa. Projektitiimissä oli useita tuotepäälliköitä, joilla oli
kokemusta ostamisesta niin Kaukoidästä, Euroopasta kuin kotimaastakin. Mukana oli myös
uusi ostaja, joka oli palkattu uutta toimintamallia silmällä pitäen, mutta perehdytetty
vanhaan hankintamalliin, jotta hän voisi auttaa muita uuteen malliin siirtymisessä. Lisäksi
yrityksen ylin johto oli edustettuna: toimitusjohtaja, myynti- ja markkinointijohtaja,
tuotehallintajohtaja, logistiikkajohtaja sekä IT-johtaja kuuluivat projektiryhmään.
Projektitiimistä tehtiin iso, jotta kaikki pääsisivät vaikuttamaan lopputulokseen.
Lisäksi, todella iso joukko yrityksen henkilöstöä pääsi vaikuttamaan hankkeeseen työpajojen
kautta. Koska kaikki henkilöt eivät ole omimmillaan ryhmäkeskusteluissa, hiljaisempia
haastateltiin vielä erikseen.
© RELEX • www.relexsolutions.com
4/6
3. Muodosta visio
Muutoksesta innostuminen vaatii, että ymmärtää mistä on kyse. Kotterin ohje on, että
muutoshankkeen ydinajatus on pystyttävä kertomaan alle viidessä minuutissa, niin että
kuulija sekä ymmärtää että kiinnostuu aiheesta.
Visio on myös tärkeä etenkin laajojen hankkeiden pitämisessä kasassa. Ilman kirkasta visiota
hanke helposti hajaantuu useisiin rinnakkaisiin projekteihin, joiden tavoitteista saattaa ajan
kuluessa muodostua jopa keskenään ristiriitaiset.
Yhdessä RELEXin kanssa toteutettu esiselvitys toimi Motoralin vision perustana. Heti projektin
alkuvaiheessa, näkemystä tavoitetilasta vielä hiottiin. Ilmaan selkeää ja johdonmukaista kuvaa
tavoitteista ja käytännön muutoksista, henkilöstöä olisi ollut vaikea saada innostumaan tai
edes hyväksymään uutta toimintatapaa.
Nostamalla suunniteltu muutos osaksi Motoralin strategiaa, varmistettiin myös, että uusi
toimintatapa oli linjassa yrityksen muiden kehitystavoitteiden kanssa.
4. Viesti muutosvisiosta jatkuvasti
Muutos aiheuttaa epämukavuutta ja vaatii usein lyhyen aikavälin uhrauksia, esimerkiksi
uuden järjestelmän opettelun muodossa. Vaikka henkilö olisi tyytymätön nykytilanteeseen,
ei voida odottaa että hän olisi valmis tekemään näitä uhrauksia, mikäli hän ei usko niiden
johtavat parannuksiin pidemmällä tähtäimellä. Tämän takia jatkuva muutosvisiosta
viestiminen on tärkeää.
Motoral viesti hankkeesta hyvin ahkerasti. Projektikokouksia pidettiin viikoittain ja lisäksi
hankkeesta tiedotettiin uutiskirjeen välityksellä säännöllisesti koko konsernin laajuisesti.
Uutiskirjeissä kerrottiin henkilöstölle mitä on tapahtumassa, miksi muutos tehdään, annettiin
esimakua uudesta järjestelmästä kuvakaappausten muodossa ja kerrottiin missä vaiheessa
hanketta milloinkin mentiin.
5. Valtuuta henkilöstö vision mukaiseen toimintaan
Muutoksen läpivientiin liittyy erinäisiä esteitä, jotka täytyy poistaa. Kun visio on kirkkaana
mielessä, henkilöstö voi omatoimisesti ryhtyä miettimään omaa rooliaan tavoitteiden
saavuttamisessa ja kehittää ratkaisuehdotuksia.
Motoralin osalta selkeä visio ja vahva tuki sekä omistajilta ja ylimmältä johdolta että
projektiryhmältä teki päätöksenteon helpoksi.
Tuotepäälliköiden toimenkuvan muutokset aloitettiin jo heti hankkeen alkuvaiheessa,
ennen uuden järjestelmän käyttöönottoa. Vaikka he itse olivat toivoneet muutosta jo
kauan, muutoksen toteutusvaiheessa tuotepäälliköistä alkoi tuntua, että heidän varpailleen
astutaan. Jotkut myös miettivät jäävätkö he suunnitellun muutoksen myötä ilman työtä.
Tässä kohdassa selkeästä visiosta oli paljon hyötyä. Sen avulla tuotepäälliköille pystyttiin
kertomaan hyvin konkreettisesti mitä muutoksella haettiin ja kuinka tuotepäälliköiden
osaamista jatkossakin tultaisiin hyödyntämään ostamisessa heidän muodostamien
ennusteiden muodossa. Operatiivisen ostamisen keskittäminen erilliseen ostotiimiin antaisi
heille myös paremmat edellytykset panostaa muun muassa tuotevalikoiman suunnitteluun,
markkinointiin, asiakassuhteisiin ja kannattavuuden seurantaan.
© RELEX • www.relexsolutions.com
5/6
6. Varmista lyhyen aikavälin onnistumiset
Isot muutokset vaativat aikaa ja jos matkan varrella ei pystytä saavuttamaan ja juhlistamaan
osavoittoja, kehitysinto alkaa hiipua. Kotter korostaa, että lyhyen aikavälin onnistumisia ei
tarvitse jättää toiveiden varaan, vaan niitä voidaan aktiivisesti luoda.
Motoral lähti käyttöönotossa liikkeelle kotimaan, tasaisen kysynnän toimittajista. Lyhyiden
toimitusaikojen ansiosta, kotimaan toimittajien kohdalla mitattavia parannuksia oli
saavutettavissa nopeammin kuin pitkän toimitusajan toimittajien osalta. Lisäksi riski siitä,
että alkutaipaleella olisi tapahtunut merkittäviä, innostuksen tappavia kömmähdyksiä saatiin
tällä tavoin minimoitua – valittujen toimittajien tavaravirtoja oli helppo valvoa ja mahdolliset
virheet pystyttiin korjaamaan nopeasti.
7. Vakiinnuta onnistumiset ja toteuta lisää muutoksia
Kun ensimmäiset onnistumiset on saavutettu, ajatellaan helposti, että ollaan jo maalissa –
kun on näytetty mihin päästään ja miten, loppu sujuu itsestään. Itse asiassa tässä vaiheessa
on aika laittaa uutta vaihdetta silmään. Onnistumisten avulla luotu innostus ja luottamus
pitää hyödyntää. Kun perusta uudelle toimintamallille on luotu, uusia parannuksia voidaan
toteuttaa.
Motoral oli jo heti esiselvityksen jälkeen palkannut ostopäällikön, joka otti kokonaisvastuun
ostoyksikön kehittämisestä, roll-outin suunnittelusta ja koko ostotoiminnan kehittämisestä.
Uuden toimintamallin käyttöä laajennettiin varovaisesti lisäämällä muutama toimittaja uuden
mallin piiriin joka kuukausi.
Alkuvaiheessa panostettiin paljon uuden ostojärjestelmän käyttämien perustietojen laadun
nostamiseen. Tämän jälkeen keskityttiin ostoennusteiden tekemiseen käytetyn historiallisen
menekkitiedon luotettavuuden parantamiseen sekä koulutettiin tuotepäälliköt tekemään
ennusteita. Mikä tärkeintä, Motoral panosti hiljaisen tiedon siirtämiseen toimenkuvien
muuttuessa. Tuotepäälliköt ja ostajat kävivät yhdessä läpi mitä erityispiirteitä tiettyyn
toimittajaan liittyy, kenelle lähetetään ostotilaukset ja mitä toimittajasuhteeseen tai
-kuljetukseen liittyvää on tärkeää tietää.
8. Juurruta uudet toimintatavat yrityskulttuuriin
On tärkeä muistaa, että muutos ei ole pysyvä ennen kuin se mielletään ”meidän tavaksi
toimia”. Niin kauan kun vanha toimintamalli vielä tuntuu tutulta ja turvalliselta verrattuna
uuteen, on iso riski, että taannutaan tekemään kuten aikaisemminkin. Tämän takia uusi
toimintamalli pitää saada juurrutettua yrityskulttuuriin.
Motoralin osalta tämä vaihe on vielä kesken. Noin 80 % ostotilausriveistä on jo uuden
järjestelmän piirissä, mutta tuotepäälliköt tekevät vielä 20 % ostoista vanhan tilausraportin
pohjalta. Motoral tukee muutoksen omaksumista ja sen muuttumista pysyväksi viestimällä
säännöllisesti uuden toimintamallin eduista ja sen vaikutuksista kaikkiin yrityksen
kannalta tärkeimpiin mittareihin. Saavutettuja tuloksia ovat muun muassa 60 % nopeampi
varastonkierto, 3 prosenttiyksikköä korkeampi saatavuus ja 6 % pienempi määrä ostorivejä.
© RELEX • www.relexsolutions.com
6/6
Tuumasta toimeen
Kuten Motoralin esimerkki osoittaa, muutoksen läpivienti on varsin konkreettista työtä ja
kaukana avaruustieteestä.
Miksi sitten muutoksen läpiviennissä niin usein epäonnistutaan? Uskomme, että Kotter osui
naulan kantaan todetessaan, että harvalla ihmisellä on kokemusta useiden merkittävien
muutoshankkeiden johtamisesta. Kun tekee jotain uutta, oppiminen tapahtuu usein
kantapään kautta.
Tämän takia erilaiset viitekehykset ja käytännön esimerkit ovat arvokkaita. Niiden avulla
voi nopeuttaa oppimista ja välttää pari turhaa sudenkuoppaa. Motoral hyödynsi Kotterin
viitekehystä. Varasta sinäkin artikkelistamme parhaat ideat, muokkaa ”ihan hyviä”
lähestymistapoja paremmiksi ja kehitä pari uutta ajatusta!
Kirjoittajat
Roni Ström johtaa Motoralin logistiikkaa, nyt jo perheyrityksen kolmannessa polvessa.
Lisäksi hän toimii kehityspäällikkönä ja vastasi muun muassa ostotoiminnan kehittämisen
esiselvityksestä yhteistyössä RELEXin kanssa
Johanna Småros on yksi RELEXin perustajista ja omistajista. Ennen RELEXin perustamista
hän toimi tutkijana ja kirjoitti muun muassa väitöskirjan tiedon jakamisesta ja
ennustamisyhteistyöstä vähittäiskaupan toimitusketjussa.
Lähde:
John P. Kotter, ”Why transformation efforts fail”, Harvard Business Review, March-April 1995.
© RELEX • www.relexsolutions.com