En ledelsesmæssig udfordring Kina - Campus
2015 Bachelorprojekt Udarbejdet af: Simon Jakobsen En ledelsesmæssig udfordring, Kina Januar 2015 2 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] Titelblad | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] Titelblad Aarhus Maskinmesterskole [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] Projekttype: Bachelorprojekt Fagområde: International management Vejleder: Poul Høgh (POH) Praktikperiode: 7. Juli – 18. December 2014 Afleveringsdato: 12.00 - 9. Januar 2015 Afsluttet: Januar 2015 Antal sider: 47 sider + 7 Bilag (17 sider) 46,8 normalsider af 2400 anslag Udarbejdet af: ___________________________________ Simon Jakobsen, A11549 AAMS 2015 | Titelblad 3 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] Abstract The following thesis is written by student Simon Jakobsen, and is based on the experience achieved during an internship as trainee in the Danish company AVK Tech. This project is made as the final part of the education as marine and technical engineer. The internship took place on a subsidiary company to AVK International in the People´s Republic of China, AVK Anhui. During the five months internship in China it became clear, that facing cultural differences become a daily part of managing Chinese employees. The cultural challenges combined with general management issues, are the main interests of this project to examine. The general motivation for the content of this project is to reflect on the experiences and the knowledge gained during the time in China. These practical experiences are analyzed up against known management theories where motivation and cultural awareness are taken into consideration. Working in China as a Danish supervisor or manager is a valuable experience where patience, respect and a focused effort are keywords to succeed in the Chinese work environment. The project is aimed on persons with an interest on gaining insight in some of the challenges facing foreigners when cooperation with employees in the lower levels of Chinese society. The most valuable insight is though the skills gained during practical work experience in China. (Eget arkiv) 4 Abstract | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] Indholdsfortegnelse Titelblad.................................................................................................................................................... 3 Abstract .................................................................................................................................................... 4 Forord ....................................................................................................................................................... 7 1. Indledning............................................................................................................................................. 8 1.1 Formålet med bachelorprojektet ................................................................................................... 9 .............................................................................................................................................................. 9 1.2 Tidsdisposition................................................................................................................................ 9 1.3 Læsevejledning ............................................................................................................................. 10 ............................................................................................................................................................ 10 2. Problemformulering ........................................................................................................................... 11 2.1 Uddybning af spørgsmål............................................................................................................... 11 2.1.1 Dansker............................................................................................................................... 11 2.1.2 Rationalitet frem for optimering ........................................................................................ 11 2.1.3 Produktion i Kina og motivation......................................................................................... 12 2.2 Afgrænsning ................................................................................................................................. 12 2.3 Metode .................................................................................................................................. 13 2.3.1 Metode kritik ...................................................................................................................... 13 3 Kina ...................................................................................................................................................... 14 3.1 Det moderne Kinas udvikling ....................................................................................................... 14 3.1.1 Kapitalisme ......................................................................................................................... 15 3.1.2 Den sociale samfundsopdeling........................................................................................... 16 4 Virksomheden ..................................................................................................................................... 18 4.1 Produktet...................................................................................................................................... 18 4.2 AVK Anhui ..................................................................................................................................... 19 4.2.1 Nybygninger 2014 .............................................................................................................. 19 4.2.2 Opbygning af organisationen AVK Anhui ........................................................................... 20 4.3 Oplægget til praktikken ................................................................................................................ 21 4.5 Projekt organisationen ................................................................................................................. 22 4.5.1 Intern kommunikation ....................................................................................................... 23 4.6 Sammenfatning ............................................................................................................................ 23 5. Fabrikslayoutet ................................................................................................................................... 24 5.1 Retningslinjerne for layoutet til den nye maskinfabrik ................................................................ 24 AAMS 2015 | Abstract 5 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 5.1.1Reducere flyt af emner........................................................................................................ 24 5.1.2 Fremtiden skulle tænkes ind .............................................................................................. 25 5.1.3 Tilpasses virksomhedspolitikken ........................................................................................ 25 5.1.4 Produktionsrationalisering igennem layoutet.................................................................... 25 5.1.5 Nye maskiner og udstyr...................................................................................................... 25 5.2 Udviklingen af layoutet ................................................................................................................ 26 5.2.1 Sammenfatning af udviklingen........................................................................................... 26 5.2.2 Den gamle produktion Hexian............................................................................................ 27 5.2.3 Fastlægning igennem et flowchart ..................................................................................... 28 5.2.4 Ændringer og overvejelser ................................................................................................. 31 5.2.5 Den gamle trinbaserede produktion .................................................................................. 31 5.3 Det nye flow ................................................................................................................................. 33 5.4 Problemstillingen af det nye flow ................................................................................................ 34 5.4.1 Operatørerne ..................................................................................................................... 34 5.4.2 Forandringen blev implementeret ..................................................................................... 35 5.5 Sammenfatning ..................................................................................................................... 35 6. Delkonklusion ................................................................................................................................. 36 7. Motivation .......................................................................................................................................... 37 7.1 Formålet med motivationsafsnittet ............................................................................................. 37 7.2 Behovspyramiden......................................................................................................................... 38 7.3 Mc. Gregors .................................................................................................................................. 38 7.4 Sammenfatning ............................................................................................................................ 39 8. Den kinesiske kultur ........................................................................................................................... 40 8.1 Magtdistance ......................................................................................................................... 41 8.7 Sammenfatning ............................................................................................................................ 44 9 Konklusion ........................................................................................................................................... 45 10 Efterskrift........................................................................................................................................... 46 Bibliography ........................................................................................................................................... 47 6 Abstract | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] Forord Der skal i forbindelse med udarbejdelsen af denne bachelor opgave lyde en tak til alle, som har bidraget med indhold, støtte og sparring til dette bachelorprojekt. Der skal lyde en stor tak til hele den kinesiske medarbejderstab hos AVK Anhui for samarbejdet igennem dette projektforløb. Dette har været en yderst lærerig periode, hvor værdifulde erfaringer tages med videre. Desuden skal der lyde en speciel tak, til følgende personer som har spillet en afgørende rolle under gennemførelsen og udarbejdelsen af dette projekt. På fabrikken: Søren Kjær, Tao Liangwen, Carl Ma, Paul Xue, Simon Ravhøej og Michael Skøtt. Eksterne kilder: Katrine Købke for at afsætte tid til et besøg hos Arla Cheeselab Beijing. Hanne Rump for at ville svare på de spørgsmål jeg havde vedrørende Kina. Vejleder: Poul Høgh, for at stå til rådighed med vejledning under projekt- og skrivefasen. AAMS 2015 | Forord 7 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 1. Indledning Jeg har altid villet ud og opleve verden, og var igennem uddannelsen til maskinmester blevet nysgerrig efter, at arbejde i udlandet. Da jeg gik i gang med at søge praktikplads, var det derfor med henblik på, at komme ud og se en anden del af verden. Jeg er udlært industritekniker maskin, med speciale i CNC-styring (computer numerical control), og igennem en kollega fra min tidligere lære- og arbejdsplads opstod kontakten og muligheden for, at tage til Kina og tage min bachelorpraktik. Gennem industriteknikkeruddannelsen, havde jeg oparbejdet en erfaring med denne type virksomhed og maskiner. Jeg ville med fordel kunne kombinere det jeg havde lært på maskinmesteruddannelsen med denne erfaring. Kombinationen af teoretisk viden og et praktisk kendskab skulle efter planen skabe fundament for et succesfuldt projektforløb. Jeg havde desuden forberedt mig, ved at være i praktik på de danske AVK fabrikker, og set hvordan ventilerne bliver produceret i Danmark. Dette med henblik på, at få et kendskab til processen, og ligeledes for derigennem at skabe kontakter i koncernen, hvis dette skulle blive nødvendigt undervejs. Det stod klart, at der lå en stor og spændende opgave og ventede i Kina, en opgave som jeg mente jeg var klædt godt på til inden afgang. Dette bachelorprojekt er skrevet som den afsluttende del af maskinmesteruddannelsen. Jeg blev ansat som trainee hos den danske ventilproducent AVK, med henblik på at blive udstationeret til det kinesiske datterselvskab AVK Anhui. Her skulle jeg, som Project supervisor, varetage og overvåge en række opgaver, med hovedansvaret for at flytte, reparere og installere en eksisterende maskinpark i en helt ny fabriksbygning. Dette projekt er baseret på de erfaringer, som jeg har erhvervet mig igennem dette praktikforløb i Kina, og den efterfølgende projektskrivning. Under perioden i Kina stod det klart, at man i Kina møder en anden type af ledelsesmæssige udfordringer end man traditionelt forventer sig som dansker. Udfordringer som trods et fokus alligevel har en anden karakter end forventet. Dette projekt arbejder imod at belyse nogle af de problemstillinger som adskiller sig fra Danmark i den kinesiske arbejdskultur. Dette gøres ved at sammenholde velkendte ledelses- og motivationsteorier, med nogle af de erfaringer, som vurderes at have en betydning når der arbejdes i Kina. 8 1. Indledning | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 1.1 Formålet med bachelorprojektet Formålet med den tre måneders bachelorpraktik og den efterfølgende rapportskrivning, er formuleret i, Undervisningsplan, dokument 1092 for 9. semester på følgende måde: ”Den studerende skal lære at arbejde udviklingsorienteret med planlægning og gennemførelse af et projekt.” ”Den studerende skal ved at drage sammenhænge mellem erfaring, praktiske færdigheder og teoretisk viden kunne identificere og analysere problemstillinger, der er centrale i forhold til professionen som maskinmester. ” ”Den studerede skal tilegne sig en særlig indsigt i et emne, område eller problem og skal gennem projektarbejdet lære systematisk problemformulering og problembehandling samt indsamling og analyse af datamateriale, herunder relevante resultater fra forskning og udvikling.” Fig. 1.1 Undervisningsplan bachelor (AAMS, 2014) 1.2 Tidsdisposition Dette afsnit indeholder en kort beskrivelse af de væsentligste aspekter i praktikforløbet og har til formål at give læseren et overordnet billede af omfanget. Jeg har alene haft ansvaret for at disponere min tid til projektskrivningen. Jeg valgte fra starten at engagere mig i projektet ved at udføre det foreliggende arbejde, så jeg kunne komme til bunds. Imens jeg samtidig gjorde et optimistisk forsøg på, at skabe de rammer og finde den tid der skulle til, for at udarbejde et bachelorprojekt. Dette lykkedes ikke, og det var på et tidspunkt umuligt at forestille sig, at jeg i min pågældende position kunne finde den nødvendige tid til projektet. Jeg måtte på et sent tidspunkt erkende, at den dybe involvering kunne blive et problem, og at tiden var ved at løbe fra mig. Jeg trak mig derfor ud af den rolle jeg indtil da besad, og begyndte fra starten af november at søge et projekt. På daværende tidspunkt indtog jeg en mere reflekterende rolle, og brikkerne begyndte at falde på plads. Samtidigt med at bachelorprojektet er blevet skrevet, er der sideløbende blevet arbejdet med at afslutte det påbegyndte arbejde igennem praktikperioden. Praktikforløbet er grafisk illustreret i Fig. 1.2 Fig. 1.2 Tidsforløbet for Bachelorpraktikken og projektskrivning i Kina (Eget arkiv) AAMS 2015 | 1. Indledning 9 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 1.3 Læsevejledning Dette bachelorprojekt er ikke opbygget efter et traditionelt princip set med en maskinmester studerendes øjne. Dette skyldes projektets lidt specielle situation og problemstilling. Den bygger ikke på et traditionelt løsningsforslag af et problem, men nærmere på en refleksion af et praktikforløb som i meget høj grad omhandlede praktisk projektledelse. En projektledelse der blev gennemført under stort fokus og pres på at få udført det foreliggende projekt1. Dette bachelorprojekt er opdelt i to områder. Det første omhandler en beskrivelse af en del af de rammer, som dannede grundlag for praktikken. Denne del indeholder en kort præsentation af landet, virksomheden samt en tilhørende beskrivelse af en mindre del af det praktiske projektarbejde. En af de væsentligste problemstillinger, det nye fabrikslayout, vil der i denne første del af opgaven blive redegjort for. Denne del vil desuden indeholdende en subjektiv vurdering af de konsekvenser og resultater som layoutarbejdet havde. I den anden del af opgaven, vil der på baggrund af problemformuleringen og det indledende layoutafsnit, blive foretaget en analyse af relevante konsekvenser, for derigennem at inddrage en teoretisk behandling af projektemnet. Bachelorprojektet er grafisk illustreret herunder med de to hoveddele som hver for sig repræsenterer hver sin del af projektet. Den redegørende del af det praktiske projektarbejde har til formål at drage en parallel imellem denne virkelighed og den teoretiske behandling af problemstillingen. Disse to afsnit vil tilsammen danne grundlaget for opgavens konklusion. Indledning Analyse del Landet Kulturen Virksomheden Motivation Layout Sammenfatning Konklusion Fig. 1.3 Illustration af projektopbygningen (Eget arkiv) 1 Projektet: Refererer til byggeriet, installationen og flytteprocessen af de nye maskiner. 10 1. Indledning | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 2. Problemformulering Hvordan kan man som dansker rationalisere en eksisterende produktion i Kina. - Spiller kulturen en rolle for motivationen? Hvordan kan kulturforskellene forstås og benyttes? 2.1 Uddybning af spørgsmål Dette afsnit vil uddybe ovenstående problemformulering ved at foretage en præcisering af problemfeltet. Det øverste spørgsmål er hovedproblemet, og de efterfølgende har til formål at præcisere retningen af den efterfølgende analyse. Foruden denne præcision af projektets problem indeholder dette afsnit en afgrænsning af projektet. 2.1.1 Dansker Med ”dansker” menes der i denne sammenhæng en person, som ikke har et forudgående kendskab til Kina. Der vil i det efterfølgende bachelorprojekt indgå egne og andre danskeres erfaringer og observationer opnået i samarbejdet med kinesere. Hermed er det netop forskellen imellem det kinesiske og danske, som er grundlaget for den efterfølgende analyse. 2.1.2 Rationalitet frem for optimering En rationalisering vil altid bygge på et anderledes grundlag end en optimering. Forskellen ligger i, at der ved en rationalisering ikke nødvendigvis ligger en dokumenteret forandring i en handling. En rationel handling bygger på den viden der er til rådighed på et pågældende tidspunkt. Denne viden resulterer i en rationel handling, som bygger på den virkelighed handlingen udspiller sig i. En rationel handling kan resultere i en optimering, eller den kan vise sig, at have været en irrationel handling med et negativt resultat til følge. Handlingen er dog ikke nødvendigvis irrationel, da situationen må have ændret sig, for at den kan blive set som værende irrationel. En handling vil stadig kunne betragtes som rationel ud fra den kontekst der var gældende på tidpunktet for handlingen uanset udfaldet af resultatet. En handling kan dog karakteriseres som irrationel hvis den på baggrund af kendt viden ignorerer konsekvenser som i forvejen er kendte. Dermed bygger en rationel handling på følelser og logiske sammenslutninger af den viden der er til rådighed på et givent tidspunkt. En handling kan derfor virke rationel og efterfølgende vise sig at være eller ikke være. Grunden til at benytte den rationelle vinkel i dette projekt bygger på den kendsgerning, at man i Kina oftest ender i en situation, hvor der kan ske store ændringer inden for ganske kort tid, og hvor man må tilpasse arbejdet ud fra rationelle fornemmelser. I projektet redegøres for en metode som bygger på flere rationelle beslutninger som efterfølgende viste sig som værende både rationelle og irrationelle. (Thurén, 2008) AAMS 2015 | 2. Problemformulering 11 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 2.1.3 Produktion i Kina og motivation Delen ”produktion i Kina” retter sig imod de udfordringer, som man vil støde på i en produktionsvirksomhed i Kina. Hermed ledes opmærksomheden imod mødet med Kina som arbejdsplads. Der menes ydermere i denne sammenhæng, at arbejdspladsen er dansk ejet, med en blandet organisation indeholdende hovedsageligt kinesiske ansatte. Det er igennem udarbejdelsen af dette projekt blevet klart, at der i Kina er en del ledelsesmæssige udfordringer for en dansker, ikke mindst kommunikationsmæssigt ligger der en udfordring, men også i den generelle forståelse for ansvar og motivation. De grundlæggende forventninger til et stykke arbejde viser sig som værende meget anderledes. Det er en relevant ledelsesmæssig udfordring at opnå motivation, og det vil ofte være en opgave som kræver opmærksomhed. Når motivation er opnået vil det være et naturligt mål, at fastholde denne, hvorfor en analyse af motivationen i en kinesisk kontekst er interessant for dette projekt. 2.2 Afgrænsning Projektets rammer begrænser, hvor bredt bachelorprojektet kan favne. Der vil derfor være en række emner, som ikke vil blive inddraget i opgaven af hensyn til. Problemformuleringen vil igennem denne afgrænsning fremhæve nogle af de områder, som man kan pege på også har relevans for opgaven. De kulturelle aspekter er mangfoldige og jeg inddrager og anvender derfor kun dem, som jeg finder relevante for besvarelsen af opgavens problemstilling. Følgende aspekter vil ikke blive behandlet nærmere: Sikkerhed og arbejdsmiljøer begge problemstillinger som i Kina kan tillægges en høj grad af vigtighed. Det er dog begge emner som vil kræve et anderledes fokus. En dybere vurdering af den eksisterende ledelses indflydelse vil ikke blive inddraget i dette projekt. Sprogbarrierens betydning i forhold til motivation vil ikke blive behandlet nærmere. De individuelle kulturforskelle i Kina imellem forskellige landsdele vil der ikke blive redegjort for i detaljer. Den økonomiske motivations betydning for den enkelte medarbejder vil ikke blive inddraget. Andre lande vil ikke blive benyttet igennem kultur analysen da kun forskellen og Kina har interesse. 12 2. Problemformulering | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 2.3 Metode Dette projekt, anvender ikke en entydig videnskabelig metode, men kan siges at være trianguleret, altså at være kombineret af flere forskellige undersøgelsesmetoder. Projektet baserer sig overvejende på egne erfaringer og handlinger, hvormed projektet kan defineres som aktionsforskning. Jeg har igennem hele forløbet fungeret som aktør i virksomheden og drager konklusioner ud fra subjektive erfaringer. Metoden hvormed jeg behandler mine erfaringer kan henføres til en hermeneutisk metode, idet jeg fortolker andres handlinger og adfærd undervejs. Gennem udarbejdelsen af bachelorprojektet er der hentet viden igennem kilder fundet i bøger, internettet, ved egne observationer på praktikpladsen og igennem besøg på andre virksomheder. Der er indhentet sekundærviden fra tidligere projekter, hvor et speciale udarbejdet af studerende ved Roskilde Universitetscenter i 2006, kan fremhæves, som en af de mest benyttede kilder. Foruden dette, er der inddraget et kvalitativt interview, for derigennem at tilføje en andens erfaringer, med det formål, at gøre projektet mere validt. Interviewet sammenlignes og holdes op imod de udtalelser der findes i specialet. 2.3.1 Metode kritik Dette projekt opererer i et meget stort og komplekst vidensfelt, hvilket gør, at jeg har måttet afgrænse mig i et stort omfang. Konsekvensen af dette er, at jeg har måttet udelade perspektiver som ville have haft relevans for opgaven. Man kan påpege at grunden til dette skyldes, at jeg under udarbejdelsen ikke havde været tydelig i afgrænsningen af opgavens undersøgelsesfelt. Ulemperne ved at benytte ovenstående metoder er, at de overvejende er subjektive, hvilket giver en entydig synsvinkel. Dette gør, at validiteten af opgaven kan virke usikker, da der er en risiko for, at den indeholder generaliseringer og personlige påstande. Måden hvorpå opgaven kunne have indeholdt en større grad af validitet, ville være ved at inddrage flere interviews samt eksempler fra andre virksomheder fra andre steder i Kina. Opgavens omfang og forløb begrænser dog disse muligheder. Benyttelsen af et speciale udarbejdet i år 2005 som empiri rejser et spørgsmål omkring netop validiteten af de udtalelser og slutninger der findes heri. Med den hastighed som Kina udviklinger sig er der en reel risiko for, at materialet er forældet. Fabrikkerne ligger i et område som har udviklet sig meget de seneste ti år, men Wujiang2 er dog langt fra et af de mest udviklede områder i Kina. Der er i projektet lavet et interview af en sekundær leders subjektive erfaringer med Kina. Før interviewet startede gav jeg en beskrivelse, af min situation og gav udtryk for en hvis frustration over problemstillingen i at lede kinesere, og herigennem at opnå ønskede resultater i arbejdet. Denne baggrundsviden kan have påvirket interviewet i en retning til gavn for projektet og projektets validitet og ikke nødvendigvis for reliabiliteten af interviewet. De erfaringer som danner grundlag for de subjektive udtalelser i interviewet er erhvervet igennem udstationering i Hong Kong. Det er den del af Kina, som har været underlagt engelsk kolonistyre igennem længst tid. Dette kan betyde, at der ud over et andet sprog, kan findes en anderledes kultur opstået igennem den engelske indflydelse. (Kina, 2014) 2 Wujiang industripark Anhui og Jiansu province AAMS 2015 | 2. Problemformulering 13 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 3 Kina Kina er landet med verdens største befolkning. Denne tæller i dag mere end 1,3 mia. mennesker, hvilket svarer til godt en femtedel af hele jordens befolkning. Kina, eller Den Kinesiske Folkerepublik har eksisteret siden 1. oktober 1949, hvor Mao Zedong befriede Kina, fra hvad kommunistpartiet den dag i dag betragter som 100 års forudgående ydmygelse. En periode præget af krig og besættelse, hvor Frankrig og England spillede en afgørende rolle i opiumskrigene. Disse uroligheder satte et punktum for en lang tradition for kinesiske kejserdømmer de såkaldte dynastier, som havde regeret i Kina så længe man kunne huske. Dette blev efterfulgt af den japanske invasion af Kina under 2. verdenskrig, hvor især den japanske invasion trækker spor i en kineser og har efterladt et had og en mistillid til Japan. Centrum for dette udspillede sig den 13. december 1943 da Japan invaderede den dengang kinesiske hovedstad Nanjing3, og var skyld i at op imod 300.000 mennesker mistede livet under kampe og de efterfølgende tusindvis af henrettelser. En hændelse som Japan den dag i dag endnu ikke officielt har givet en undskyldning for. Hvorvidt dette er kinesisk propaganda eller japansk stolthed som grunder hertil vides ikke. Man kan som øjenvidne til den 13. december i Nanjing konstatere, at hændelsen uanset hvor sand eller usand den er, ikke er gået i glemmebogen. Årsdagen markeres med at alt i hele Nanjing står stille i ét minut, alle metroer, biler og busser stopper op og mennesker på gaden står stille for at mindes denne begivenhed. (Boutrup, Den Røde Løber , 2014) (Kina, 2014) 3.1 Det moderne Kinas udvikling Kina var efter anden verdenskrig og en længere varende borgerkrig, et af verdens fattigste lande og Mao udviste i 1949 stort set samtlige udlændinge og lukkede landet for vestlig indflydelse. Kina gennemgik en kommunistisk revolution og var stort set lukket indtil to år efter hans død i 1976. Den nye præsident, Deng Xiaopeng, indførte i 1978 den Åbne Dørs Politik og begyndte gradvist at åbne landet op. Kina var på daværende tidspunkt ludfattigt og den nye præsident indså, at der skulle ske ændringer, medmindre landet skulle forblive et enormt fattigt risproducerende landbrugssamfund. Man begyndte at tillade, og ønskede med denne politik, at udenlandske virksomheder investerede i Kina. (Kina, 2014) Dette var starten på det Kina der i dag har udviklet sig til at være førende på mange punkter. Landet har haft en tradition for tocifrede økonomiske vækstrater (Gennemsnitligt 2004-2010), hvilket sammenlignet med Danmark som blot arbejder efter vækstrater på 0,8-1,5 %. (Børsen, 2014) Dette vidner om en kraftig fremgang, hvilket dog skal ses fra et meget lavt udgangspunkt. Kina har for nyligt overhalet Japan, som verdens næststørste økonomi. Det forventes ligeledes, at Kina overhaler USA i de kommende år til trods for, at der spås knap så gunstige vilkår for den økonomiske fremtid i Kina. Den største udvikling anses af økonomer som værende overstået, og Kina står over for nogle udfordringer hvor korruption, bekæmpelse og miljøforbedringer kommer til at kræve større fokus end de økonomiske i den kommende fremtid. Kina, med præsident Xi Jingpin i spidsen, er ved at indse, at de 30 års hensynsløse vækst uden at skele til sociale og miljømæssige konsekvenser, begynder at fylde mere i den enkelte kineser. Dette kan på sigt true det Kommunistiske partis magt, hvis ikke der rettes op på denne udvikling. (Boutrup, Den Røde Løber , 2014) 3 Boede under praktikopholdet i Nanjing, som ligger 300 km VNV for Shanghai 14 3 Kina | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] Den enorme økonomiske udvikling er ved at få alvorlige konsekvenser, hvor især miljøet har lidt en tydelig overlast. Luften er til tider fyldt med smog, drikkevandet er stærkt forurenet og fødevarerne er fyldt med kemikalier. Fødevaresikkerheden er et stort emne i Kina og adskillige fødevare skandaler har skabt en stor mistillid blandt den kinesiske befolkning til især forarbejdede kinesiske produkter. Det er flere gange sket, at maden er blevet tilsat kemikalier, for derigennem at opnå en højere profit. Som dansker husker man måske, at Arla var involveret i en mælkepulverskandale i år 2008 omhandlende melamin i mælkepulveret. Denne episode kostede seks spædbørn livet, og det vurderes at 300.000 blev syge. Melamin er et kemikalie, som bruges i plasticprodukter, og når det tilsættes råmælken, vil det påvirke målingen af proteinindholdet i mælken til fordel for leverandøren. Det blev dermed udelukkende tilsat af mælkeleverandøren for profittens skyld, og denne fidus viste sig at have alvorlige konsekvenser. Den dag i dag importeres der i stor stil mælkepulver og andre fødevarer fra udlandet. Disse sælger godt, alene pga. en udbredt mistillid til kinesisk producerede fødevarer. (Købke, 2014) (Boutrup, Kina - sweet & sour , 2011) Et udbredt statussymbol for mange kinesere er rigdom, og Deng Xiaopeng er citeret for at udtale sig om den vestlige indflydelse ved at proklamere: ”Det er lige meget om katten er hvid eller sort bare den fanger mus.” Skidt med om økonomien er socialistisk eller kapitalistisk, bare der skabes fremgang (Boutrup, Kina - sweet & sour , 2011). Han var også manden der udtalte sig: ”At blive rig er gloværdigt.” Disse udtalelser og den tilhørende Åbne Dørs Politik siges, at have skabt det samfund der i dag fokuserer på individuel succes, og hvor målestokken for succes hovedsageligt er opgjort i økonomiske perspektiver. Kina er dermed i dag et kommunistisk, men også dybt kapitalistisk samfund. 3.1.1 Kapitalisme Sideløbende med denne kapitalistiske side findes det, som må anses som den mere traditionelle del af Kina, nemlig landbruget. Man skal ikke bevæge sig særlig langt ud af storbyen for at finde bønder, som stadig dyrker jorden med redskaber trukket efter okse. Dette til trods for, at den kinesiske regering i en længer periode har haft fokus på at effektivisere sit landbrug. Dermed er det tydeligt, at den store og hurtige udvikling, har skabt et meget stort skel imellem den kinesiske befolkning, hvor man Fig. 3.1 Kinesisk illustration af klimakampen, Developed against i rigtig store dele af landet endnu ikke har developing countries (China Daily) oplevet det økonomiske opsving. Dette er en af grundende til at Kina, en af verdens stærkeste nationer, insisterer på stadig at blive betragtet som et uland. Derfor er det ligeledes en vanskelig opgave, at beskrive landet og befolkningen som en helhed, da der findes mange klasser og forskellene er som sagt enorme og ganske komplekse. I et forsøg på at give et indblik i dette er der i det efterfølgende gengivet en beskrivelse af den kinesiske befolkning ud fra en kinesers synspunkt. Dette har til formål at give en overordnet beskrivelse af de sociale lag. AAMS 2015 | 3 Kina 15 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 3.1.2 Den sociale samfundsopdeling De sociale lag i det kinesiske samfund kan beskrives ved at inddele det i nogle forskellige samfundsbetragtninger indeholdende tre overordnede lag. Hvert lag indeholder tre niveauer, hvilket giver i alt 9. trin, som man kan befinde sig på. De fleste kineseere vil genkende sin plads, og ved betragtning af de forskellige niveauer, kan man danne sig et billede af diversiteten i befolkning. For at overskueliggøre de mange trin, kan man inddele dem i tre overordnede niveauer, igen inddelt i tre trin, som vist nedenfor. Forestiller man sige denne opdeling som en pyramide vil dens fysiske form være meget flad, som funktion af det antal kinesere der hører til i den nederste del. Øverste niveau 1: Præsidenten og stående kinesiske komite, militæret. 2: Kinesiske topdirektører (Huawei, Alibaba) (ofte medlemmer af kommunistpartiet) 3: Familiemedlemmer af embedsfolk eller slægtninge til tidligere embedsfolk. Personer der befinder sig i det øverste lag besidder stor og næsten ubegrænset magt, hvor en meget stor rigdom naturligt følger med eller er en betingelse. Dette er kun de færreste, som vil kunne nærme sig dette niveau, med mindre man er født eller gift ind i det. Familiemedlemmer vil naturligt tilhøre denne del af det kinesiske samfund og det er anerkendt, at familier til højstående embedsfolk drager nytte af disse tætte relationer og forbindelser. Dette lag indeholder generelt de ekstremt rige, med store personlige formuer og meget stor magt. Det kinesiske militærs ledere befinder sig også på dette niveau og det siges at disse ligeledes har meget stor magt. (Liangwen, 2014) (Dongping, 2014) Mellem niveau 4: Borgmestre og højere embedsfolk i provinserne, kendte skuespillere og succesfulde ingeniører. 5: Direktører eller ejere af større og mellemstore virksomheder, ledende advokater. 6: Kinesiske ansatte i ledende positioner på udenlandske virksomheder, politi. Dette mellemste niveau indeholder det niveau som man igennem et succesfuldt liv kan opnå, igennem hårdt arbejde og målrettet indsats. Dette i modsætning til de øverste niveauer hvor man helst skal være født ind for at opnå en position. Vestlige ledere vil ofte lande på dette niveau i form af en relativt stor økonomisk forskel imellem fx en almindelig kinesisk ingeniør og en dansk. Kinesere betragtes som værende på dette niveau, hvis de har opnået en høj ledende status i et selvskab. (Dongping, 2014) 16 3 Kina | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] Nederste niveau 7: Direktører for mindre virksomheder, butikker eller afdelingsledere, almindelige ingeniører, advokater og lignende uddannelser. 8: Kontoransatte, butiksarbejdere, restaurationsejere, maskinoperatører, byggeriarbejdere. 9: Landbrugsarbejdere, migrantarbejdere, gadefejere og arbejdsløse. Det nederste niveau er uden sidestykke det niveau, som indeholder flest mennesker. Dette niveau indeholder en betydelig del af den kinesiske befolkning. Da den spænder fra den almindelige flittige kinesiske ingeniør, som tilhører den kinesiske middelklasse, helt ned til de hjemløse i byerne, som hører til nogle af de fattigste i samfundet. Man har som borger på dette niveau ikke den store frihed, og kan ikke gøre andet end at forsøge at arbejde sig op. Specielt de nedre Fig. 3.2 Almindeligt køretøj på hovedvejen uden for fabrikken (Eget arkiv) niveauer, hvor man finder den almindelige medarbejder er mulighederne meget begrænsede, lønningerne små og leveomkostningerne er relativt høje. Der findes ikke noget stærkt socialt netværk, som sikrer en stabil indkomst i tilfælde af sygdom. Den føromtalte ingeniør tilhører den øverste del, imens en maskinoperatør på en fabrik tilhører den midterste. De kinesiske bønder tilhører den nederste, som sammen med migrantarbejderne er en af de største men også fattigste dele af samfundet. Det vurderes, at der findes mere end 250 millioner migrantarbejdere. En maskinoperatør har en højere indkomst, men har ikke på samme måde som den kinesiske bonde mulighed for at forsyne sig selv med fødevarer. (Dongping, 2014) Med dette kapitel gives der et simpelt indblik og en overordnet beskrivelse af det kinesiske samfund, en beskrivelse som naturligvis ikke giver et fyldestgørende billede. Der vil dog ikke komme yderligere beskrivelser af samfundet som helhed i det efterfølgende. Det er dog værd at bide mærke i hvor bred det nederste niveau er. Der skal ligges mærke til, at selv med en god uddannelse, og et godt job følger kun en relativt større grad af frihed. En frihed som i høj grad afhænger af lønniveauet og kan forbindes med muligheden for at rejse og købe andet end mad. Med dette bør det stå klart, at man skal kende den type af medarbejdere, som man har med at gøre da mange forskellige niveauer gør sig gældende. Disse niveauer har indflydelse på hvilken ledelsesform der skal benyttes, og især hvilke uddannelsesmæssige færdigheder man kan forvente. Dette har derfor meget stor betydning i forhold til, hvilken gensidig forståelse for det at arbejde som man vil kunne møde. AAMS 2015 | 3 Kina 17 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 4 Virksomheden AVK blev grundlagt i 1941, i et beskedent maskinværksted i Galten af maskinmester Aage Valdemar Kjær. Gennem sin tid til søs, hos det danske rederi ØK, havde han erhvervet sig et kendskab til bl.a. køle- og frysesystemer. Virksomheden blev etableret på dette erfaringsgrundlag, og udviklede sig med tiden til at være producent af egne køle- og frysesystemer. I 1970´erne blev de første støbeforme til den karakteristiske AVK skydeventil designet, og ventilen blev sat i produktion (Se fig. 3.1). Dette var startskuddet til en virksomhed, der i dag har ventilproduktioner rundt om i det meste af verden, og er repræsenteret i mere end 70 lande. AVK er en af verdens førende ventilproducenter, og har igennem en målrettet indsats arbejdet imod, at ligge forrest i udviklingen af både sin produktion og produkt. Der fremstilles i dag ventiler til adskillige fagområder, og de fire hovedområder ligger i dag inden for brandbekæmpelse, spildevandsbehandling samt vand- og gasdistribution. Virksomheden har udviklet sig under ledelse af sønnen til grundlæggeren af AVK, Niels Aage Kjær. Det er bemærkelsesværdigt, at han overtog en mindre virksomhed i Galten, og udviklede den til i dag at beskæftige mere end 3000 mand på verdensplan. (AVK.dk) (Jensen, 2014) 4.1 Produktet Et af hovedprodukterne er blødtættende skydeventiler denne type ventiler kan med rette anses som AVK´s varemærke. Denne type ventil består af følgende hovedkomponenter som illustreret i fig. 3.2: 1) Spindel 2) Dæksel 3) Ventilhus 4) Ventilskyder. Foruden denne type ventil er der en lang række af andre typer af ventiler, som ikke vil blive beskrevet nærmere. Desuden indeholder en ventil af denne type flere komponenter, som ikke anses at have en relevans for det videre bachelorprojekt. 1 2 3 4 Fig. 4.1; AVK DN150 Skydeventil (eget arkiv) 18 4 Virksomheden | AAMS 2015 Fig. 4.2; Udsnit af DN 100 skydeventil (eget arkiv) Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 4.2 AVK Anhui AVK startede i Kina ved at få ventiler produceret på en regeringsejet ventilfabrik, og der blev i en længere periode bearbejdet ventiler for AVK i Kina. Denne maskinfabrik var dog ikke i stand til at levere varen i en tilfredsstilende kvalitet, og da man fra AVK´s side ønskede at bryde samarbejdet, blev man tilbudt at overtage virksomheden. Der blev underskrevet en kontrakt med den kinesiske regering, og efter en renovering af denne gamle regeringsejede virksomhed, var AVK fra år 2001 officielt repræsenteret i Kina. Denne fabrik befandt sig i den kinesiske by Hexian4 som ligger et stykke sydvest for den tidligere kinesiske hovedstad Nanjing. Dette var starten på det kinesiske kapitel for AVK, som havde større planer end at forblive i Hexian. I marts 2007 åbnede den første nye fabrik på 8000 m2, og var starten på en periode af en masse af byggerier, en periode som stadig er i gang. De nye fabrikker er placeret i Wujiang Industrial Development zone, som er en af Kinas mange industrizoner. I disse industrizoner bliver landbrugsjord inddraget, og jorden deles ud til fordel for industrielle fremskidt, som i disse områder foregår i et meget højt tempo. AVK har fulgt med i udviklingen, og virksomheden har i dag fem topmoderne fabrikker i Wujiang, og beskæftiger i dag godt 370 mand heraf ca. 70 på kontor. AVK Anhui består i dag af følgende produktionsenheder: (Jensen, 2014) (Kjær, 2014) (Dongping, 2014) (Liangwen, 2014) Advanced Casting Syntec Fitting Factory Big Valve Factory Machine factory5 4.2.1 Nybygninger 2014 I starten af sommeren 2014, blev der hos AVK Anhui påbegyndt to nybyggerier. Fitting Factory, som består af en monteringslinje hvor de bearbejdede ventiler coates, samles og pakkes, stod til at skulle udvides. Der var mangel på plads, og det var besluttet at udvide med en udbygning på 3.920 m2. Samtidig med dette, skulle der opføres en helt ny produktionsbygning ligeledes på 3.920 m2. Denne var tiltænkt den eksisterende produktion i Hexian, som ikke længere var tidsvarende. Tiden var kommet til at samle alle produktionsenheder inden for samme område. Hexian skulle flyttes til den nye maskinfabrik. Formålet var dermed, at reducere en stor mængde kørsel, og lette administrationen af denne afdeling. (Liangwen, 2014) Maskinfabrikken blev indviet af HKH Prins Henrik den 4. november 2014. Fig. 4.3; Udvidelsen af Fittingfactory med Maskinfabrikken i bagrunden (eget arkiv) 4 5 Den gamle fabrik er i det efterfølgende benævnt; Hexian Machine Factory er i det efterfølgende benævnt; Maskinfabrikken AAMS 2015 | 4 Virksomheden 19 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 4.2.2 Opbygning af organisationen AVK Anhui Virksomheden er opbygget med en klassisk organisationsstruktur, med en dansk administrerende direktør. Virksomheden er opdelt efter et fladt linje-/stabsprincip (Hansen, 2007) med mange afdelinger under sig. I fig. 4.4 er organisationen illustreret. Direktøren og vicedirektøren repræsenterer enkeltpersoner, og samtidig ledelsen6 i virksomheden, mens de andre dele i organisationsstrukturen, repræsenterer en underafdeling. Hver af disse underafdelinger er ligeledes opbygget efter et fladt linjeprincip, hvor en person har det overordnede ansvar for sit område, med et tilhørende antal medarbejdere. De fleste af disse underafdelinger ledes af kinesere og det er kun i IT-afdelingen og salgsafdelingen at der i forvejen fandtes danskere. Ud af en arbejdsstyrke på 370 mand, (Dongping, 2014) arbejdede der i projektperioden7 6-7 danskere hvilket er relativt højt for virksomheden. Den eksisterende organisation, er centraliseret og alle beslutninger skal godkendes af ledelsen. Dette gør sig fx gældende ved indkøb, hvor både direktøren og vicedirektøren begge skal skrive under på en indkøbsansøgning, før noget kan blive bestilt af indkøbsafdelingen, dette uanset hvad. Det er fra ledelsens side bevidst valgt at have en flad organisation. Begrundelsen er, at beslutningsprocesser hurtigere forplanter sig i de respektive afdelinger. Opstår der problemer, vil de hurtigt kunne ses og der vil hurtigt kunne følges op på problemer. Dette gør denne organisationen meget centralt styret, hvilket senere vil blive omtalt i projektet. Dermed er denne organisation hovedsageligt kinesisk og hvor den øverste ledelse består af den danske direktør og en kinesisk vicedirektør. Den danske direktør har arbejdet i Kina siden 2004, og har selv opbygget organisationen. Han har en stor del af ansvaret for virksomhedens udvikling, og har i høj grad sat sit præg på denne organisation og virksomhed. Direktør Ledelsen PA (HR) 7 Hvor der i det efterfølgende benyttes Ledelsen henvises til Direktøren og Vice Direktøren 7/7 til den 18/12 20 4 Virksomheden | AAMS 2015 IT Produktion Indkøb 6 HR Økonomi Kvalitet Vice Direktør Logistik Produkt R&D Fig 4.4; Organisations struktur for AVK Anhui Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 4.3 Oplægget til praktikken Da bachelorpraktikken startede den 7. juli, var der en række hovedtræk omkring projektet, som var udgivet på forhånd af virksomhedens ledelse. For at give et billede af de retningslinjer jeg arbejdede efter til at starte med, gives nedenfor de vigtigste datoer og opgaver i projektet. Disse datoer og retningslinjer ændrede sig løbende undervejs i forløbet, men udgangspunktet var som følger: 1) De resterende maskiner med tilhørende udstyr skulle flyttes fra Hexian til den nye fabrik. Maskinerne skulle gennemgås for fejl og repareres, og det var målet, at de skulle være i så god stand som muligt, ved ankomst til den nye fabrik i Wujiang. 2) Efter flytning skulle der udarbejdes vedligeholdelsesprocedurer over maskinerne. 3) Den gamle fabrik, skulle være tømt for maskiner den 1. september, så lokalregeringen kunne overtage bygningerne i Hexian. 4) Maskinfabrikken i Wujiang skulle være færdig til åbningen af det nye støberi den 18. september 2014. 5) Efter installation af maskinerne skulle der udarbejdes standard output på de enkelte maskiner og grupper, for at opnå en standardisering af produktionen. Til projektet blev der fra starten tilknyttet en nyudlært industriteknikker fra AVK´s danske afdeling. Han skulle hjælpe til med at flytte og installere maskinerne i den nye fabrik. Hensigten var, at vi skulle arbejde sammen omkring projektet. Jeg skulle have ansvaret for planlægningen af det arbejde der skulle udføres. Han skulle så gå og udføre lidt småreparationer på maskinerne og værktøjerne samt forefaldende installationsarbejde, som blev vurderet nødvendigt. Han ankom til Wujiang i starten af august. Hans bidrag har i meget høj grad været med til at forme resultat af maskinfabrikken. Tidligt i projektet blev endnu en maskinmesterstuderende fra Aarhus Maskinmesterskole tilknyttet. Der var rigeligt med materiale og arbejde til endnu en studerende, og der var i den grad brug for den hjælp der kunne skaffes. Han havde opholdt sig i Hong Kong i 6 måneder hvor han havde taget 8. semester af maskinmesterstudiet. Han begyndte sin bachelorpraktik hos AVK i starten af august, og kom dermed ind i projektet, i en meget hektisk del af planlægningsperioden. Han blev involveret i en del af dimensioneringsdelen af bl.a. elinstallationerne, og har indgået som en del af det team, som var med til at flytte samtlige maskiner fra Hexian. Se organisationsstrukturen for projektorganisationen fig. 4.5. AAMS 2015 | 4 Virksomheden 21 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 4.5 Projekt organisationen Organisationen omkring den nye maskinfabrik, var opbygget som illustreret i fig. 4.5 og bachelorprojektet er skrevet ud fra de erfaringer, som jeg har erhvervet mig som projektsupervisor i denne organisation. Som projektsupervisor sad jeg med det overordnede ansvar for alle tekniske installationer, maskiner samt kontrol af kvaliteten på byggeriet i samarbejde med byggeformanden. Der skulle holdes en del justits med meget af det arbejde der blev udført, for at være sikker på at aftaler blev overholdt. Hvis arbejdet blev udført efter planen, var det alligevel nødvendigt at kontrollere om arbejderne fulgte specifikationerne, og specielt om det kvalitetsmæssigt var i orden. Denne organisationsstruktur bygger ikke på en officiel stuktur, men søger at beskrive den situation, som gjorde sig gældende. Det skal bemærkes, at det ikke var en officiel struktur som var fastlagt fra starten, hvilket i en hvis grad kan have vanskeliggjort arbejdet. Der var en tendens til, at projekter strandede pga. manglende kommunikation. Det var gentagende gange i løbet af projektet nødvendigt fra ledelsens side, at antaste over for de involverede, at det var projektsupervisoren, der var styrende på det overordnede projekt. Dette gav som regel omgående og mærkbare resultater i tiden umiddelbart efter, men en vedvarende forandring udeblev. Det var i høj grad nødvendigt at holde en meget tæt overvågning af alt der var i gang. De involverede kinesere var alle godt kendt med den arbejdskultur og de metoder som skulle benyttes, og havde alle været involveret i de tidligere byggerier. Deres erfaring med lignede projekter, formåede jeg som projektsupervisor kun i nogen grad at benytte mig af. Deres bidrag skal dog ikke i den forbindelse undervurderes, da alle som var involveret i dette projekt har haft meget travlt, hvilket ses jf. tidsdispositionen fig. 1.2. Ledelsen Ingeniøren +2 mand Teknikker +2 mand 4 Virksomheden | AAMS 2015 Dansk studerende +1 mand 22 Projekt Supervisor Byggeformand +3 – 5 mand Produktions Supervisor +20 mand Fig 4.5; Organisations struktur for AVK Anhui Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 4.5.1 Intern kommunikation Kommunikation internt i projektorganisationen fungerede meget direkte, og fulgte ikke en formel struktur, da denne ikke formelt eksisterede. Den foregik derfor frit imellem de involverede, hvilket gjorde det klart, at den kommunikation som omhandlede beslutninger og reelle projekter, fra min side, skulle foregå på et sprog der var meget klart og entydigt. Der var fra ledelsen en del modstridende ordrer, som undervejs skabte en del forvirring. Dette resulterede ofte i en yderligere forsinkelse, i et allerede presset forløb. Dette skabte en del udfordringer, i en organisation med personer der trods sin erfaring i lignende projekter, havde problemer med at tage selvstændige beslutninger og udtrykke synspunkter. Kommunikationens form var overvejende ensrettet, og ledelsen stod ikke tilbage for, at ligge et pres på de opgaver som skulle laves. Dette gjorde, at opgaver blev ignoreret uden at der forekom feedback, hvis det fx blev forsinket. Der skulle som regel rykkes for både svar og resultater. Det var normalt at der blev rykket for tidplaner, men nye beslutninger blev gentagende gange taget, uden hensyn til allerede eksisterende planer. 4.6 Sammenfatning AVK har igennem de seneste år ekspanderet meget i Kina, og der har været et stærkt fokus på at udvikle virksomheden. I denne seneste projekt fase er det lykkedes, at tage det sidste skridt imod en samlet produktion, og virksomheden er igennem byggeriet af Maskinfabrikken, og den efterfølgende installation kommet ud af Hexian. I denne periode har det for mange ansattes vedkommende, betydet nogle ændringer i deres måde at arbejde på. En nærmere beskrivelse af de benævnte personligheder, er at finde i bilag 1. Specielt en person, som produktionssupervisoren har skullet ændre sine tidligere arbejdsmetoder fra Hexian til Maskinfabrikken. Mere herom i efterfølgende afsnit. Byggeformanden og teknikeren, har skullet vænne sig til, om ikke tættere så anderledes overvågning og styring af deres arbejde, end i tidligere projektfaser. Elinstallationerne kan nævnes som et eksempel, hvor der blev stillet nogle uvante krav og stillet basale spørgsmål omkring jording og personsikkerhed. Et punkt som dog ikke vil blive behandlet nærmere. Det er en kendsgerning, at dette projekt løb ind i en del opstartsproblemer. Disse teknikere, ingeniører og supervisorer, var en meget vigtig del af samspillet omkring opførslen af maskinfabrikken. De skulle i høj grad stå for, at kommunikere budskaber og retningslinjerne ud til de medarbejdere der ikke forstod engelsk. Det har vist sig, at der i denne overvejende kinesiske projektorganisation, ikke findes den samme forståelse for ansvar og handling. I projektorganisation var det oftest kun ledelsen, som reelt tog nogle initiativer, der resulterede i reelle handlinger. Der blev dog fra projektorganisationens side ofte udtrykt frustration over ledelsens varierende og til tider modsigende udmeldinger, som havde en udbredt tendens til at besværliggøre arbejdet. Kontrakter som var blevet indhentet igennem længere forhandlinger, kunne på få sekunder ændre sig, og latterliggøre det arbejde der havde lagt forud. Tydeligere udmeldinger med klare rammer og retningslinjer var en problemstilling, som ofte skyldtes travlhed og manglende opmærksomhed. Ledelsen var til gengæld skuffet over, at flere i projektledelsen ikke var opgaven moden, og ikke foretog de nødvendige forbedringer. Det var de samme problemer som gentog sig, og det virkede som om den gamle del af projektorganisationen stædigt holdt fast i gamle vaner. Ledelsen og organisationen i AVK Anhui er ikke fulgt med den udvikling, som virksomheden har været igennem. En fabrik kan bygges igennem tvang og hårdt pres men ledelse og engagement kan ikke tvinges frem. Står en maskinfabrik uden en egageret ledelse og en velfungerende organisation, står den svagt. AAMS 2015 | 4 Virksomheden 23 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 5. Fabrikslayoutet Layoutarbejdet var en tidskrævende og vigtig del af praktikforløbet, og for at give en beskrivelse af udviklingen, redegøres der i dette afsnit for, hvordan arbejdet i en lille del af dette layout har udformet sig. Formålet med dette afsnit er at anskueliggøre, hvordan og på hvilket grundlag, det endelige layout er blevet udarbejdet. Det er Ikke omfangsmæssigt muligt at inddrage alle detaljer der har været en del af dette layout arbejde. For at give en forståelse for metoden der er benyttet, har jeg derfor valgt, at give en gennemgang af en mindre del af produktionen. Der har igennem hele udarbejdelsen af layoutet, været fokus på den spindel produktion som finder sted hos AVK Anhui, og som hidtil havde foregået i Hexian. Det er denne del af produktionen, hvori der går det største antal producerede emner igennem, hvilket er begrundelsen for, netop at fokusere på denne del i dette afsnit af projektet. Der indledes med en beskrivelse af de retningslinjer layoutet skulle udarbejdes efter, og hvorfra min involvering begyndte. Dernæst en beskrivelse af den eksisterende produktion i Hexian samt overvejelserne omkring det nye set up. Til sidst gennemgås resultatet med en evaluering, med baggrund i de erfaringer som blev gjort. Det layout som blev udleveret, da jeg ankom til Wujiang, var udarbejdet af ingeniøren. Efter at jeg blev sat ind i de krav og metoder der skulle implementeres, stod det dog klart, at der var mange detaljer der manglede at blive indarbejdet. For et billede, af hvordan layout har udviklet sig henvises til bilag 2.1-2.5. 5.1 Retningslinjerne for layoutet til den nye maskinfabrik Det at færdiggøre layoutet, var en betydningsfuld del af at få den nye fabrik på plads, da meget af det foreliggende projektarbejde afhang helt eller delvist af dette layout. Det grundlæggende layout, som er vist i bilag 2.1, udgjorde en del af forarbejdet, men et udkast som kunne bruges i forhold til det ønskede flow, var der ikke tale om. Spindelgruppen var hovedfokus, og der skulle fra starten arbejdes med at optimere denne del af produktionen. Der skulle arbejdes imod at implementere følgende hovedtræk i layoutet: - Reducere flytning af emner Fremtiden skal tænkes ind Tilpasses virksomhedspolitikken Produktionsrationalisering igennem layoutet Opnå en simplere planlægning af produktionen 5.1.1Reducere flyt af emner Alle emner der bliver produceret i denne afdeling, bliver flyttet på almindelige europaller. Truck kørsel med paller skulle minimeres, og så vidt mulig skulle truckkørsel i produktionen undgås helt. Det var målet, at der ikke skulle bruges en truck til at varetage flytningen imellem maskinerne og rullebanerne. Når emner skulle flyttes fra en operation til en anden, skulle man kun benytte sig af rullebaner, med det enkle formål at simplificere og standardisere arbejdet. Altså låse det fast i en bestemt arbejdsgang, for derigennem at reducere flyt mellem de enkelte maskiner. Placeringen af maskinerne skulle dermed bestemmes i forhold til de emner, der skulle produceres. Der skulle sigtes imod, at pallerne kun skulle flyttes rundt i fabrikken ved hjælp af transfervogne, som kører i skinner i gulvet. Disse vogne bliver brugt i Danmark, hvor flere af dem kører automatisk. I Kina skulle de automatiske vogne tænkes ind, så de kunne implementeres senere. I første omgang skulle transfervognene dog flyttes manuelt imellem maskinerne. 24 5. Fabrikslayoutet | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 5.1.2 Fremtiden skulle tænkes ind Der skulle tages højde for den fremtidige udvidelse af fabrikken. Der ligger allerede planer for, at man inden for de kommende par år, vil udvide fabrikken til dobbeltstørrelse. Maskinerne skulle derfor stilles, så de i videst muligt omfang, ikke skulle flyttes igen. Her med fokus på, at de største maskiner stod rigtigt, da mindre maskiner selvsagt er nemmere at flytte. Med tiden er det ligeledes meningen, at spindelgruppen skal ændres til en gruppe Fig. 5.1; Manuel transfervogn (eget arkiv) med en robot i midten. Dermed skulle maskinerne stilles, så dette i fremtiden kunne implementeres. 5.1.3 Tilpasses virksomhedspolitikken Der skulle tages højde for fastlagte regler med hensyn til generelle layouts fra AVK´s andre fabrikker. Dette betød bl.a., at der skal være en vej igennem fabrikken, tydeligt markeret med gule striber. Dette betød også, at transfervogne som udgangspunkt ikke måtte køre på det område som var markeret som en vej. Dette emne krævede et kendskab til eksisterende produktioner. Det var dog nemt at indsamle hovedtrækkene fra de andre fabrikker i nærheden. 5.1.4 Produktionsrationalisering igennem layoutet Der skulle laves et godt procesflow på de emner der produceres i maskinfabrikken, og maskinerne skulle stilles, så der var det bedst mulige system. LEAN-principper skulle indarbejdes for herigennem at strømline produktion i celler, hvor afvigelser fra systemet var tydelig og alle unødige flyt skulle fjernes. En mand skulle kunne operere to maskiner ad gangen og gerne flere, hvilket lægger sig tæt op af den danske produktions rationelle og systematiske tilgang til arbejdet. Der skulle være en tankegang som rettede sig imod princippet: ”råemner ind, færdige emne ud.” Specielt der hvor der blev oprettet grupper, skulle der arbejdes imod at lave en simpel arbejdsgang. Flowet af emner skulle kun gå i en fastlagt retning igennem gruppen. 5.1.5 Nye maskiner og udstyr Manglede der maskiner i den nye maskinfabrik, skulle maskinen findes og indkøbes i en god kvalitet til den rigtige pris. Det der i første omgang skulle bestilles var en vasker til at vaske olie af spindlerne efter gevindrulning8, en NC styret metalbåndsav, stålreoler til råvarelageret, en skruekompressor, oliebakker til alle maskiner, filtre til rullemaskinerne, spåntransportører til fire af CNC-maskinerne samt endnu en firkantsfræser til spindel produktionen. 8 Med gevindrulning menes at gevindet er valset og ikke skåret AAMS 2015 | 5. Fabrikslayoutet 25 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 5.2 Udviklingen af layoutet Arbejdet med layoutet foregik i starten af projektet sammen med en, fra AVK Danmark, som er ansvarlig for at udarbejde layout på AVK´s andre produktioner rundt om i verden. Det var i starten af forløbet målet, at indarbejde de ovenstående detaljer og derigennem opnå en strømlinet produktion. Der kom mange brugbare ideer og input, fra den layoutansvarlige fra Danmark og ledelsen i AVK Anhui. Ledelsen sad med erfaringen, og et bredt forhåndskendskab til produktionen, og de kendte de egentlige problemer der igennem dette layout skulle findes en løsning på. Tilgangen var meget rationel og handlingsorienteret, men der var i AVK Anhuis interne ledelse ikke enighed omkring udformningen. Denne usikkerhed, gav et konstant varierende grundlag. Dette stod i kontrast til den layout ansvarlige i Danmark, som have et mere kritisk og systematisk syn på et layout, uden dog at besidde et præcist kendskab til maskinerne og produktionen. De mange ideer og udmeldinger, som ikke altid pegede i samme retning, gjorde at der ikke fandtes en hurtig løsning. Der fandtes heller ikke en produktion, med de helt samme præmisser eller produktionsmetoder andre steder i AVK. Der var umiddelbart ingen, der havde fastlagt en hel produktion af denne type, kun med rullebaner ud fra de præmisser der var lagt op til. Gennem forløbet blev der indhentet et layout fra AVK i Polen, i et forsøg på at inddrage ideer fra deres opsætning, dette uden det store held. Det er vigtigt i den sammenhæng at påpege, at det er den stort set det samme type emner der laves på de andre fabrikker. Metoden i Kina er dog lidt anderledes, og der bliver bl.a. brugt en anden type råmateriale end i fx Danmark til bl.a. at producere spindler. Uden her at gå i detaljer, betyder denne anden type af råmateriale, at en ekstra operation med en længere bearbejdningstid er nødvendig i drejeprocessen. En behandling af den problemstilling kommer i det efterfølgende. 5.2.1 Sammenfatning af udviklingen Det layout der skulle udarbejdes, var på baggrund af de førnævnte kriterier et layout, hvor der var en del nytænkning i forhold til specielt den eksisterende produktion i Hexian. Trods denne nytænkning, var det alligevel nødvendigt, at implementere flere af de gamle metoder, ikke mindst fordi tiden var en afgørende faktor for projektet. Jeg havde ansvaret for, at layoutet blev udarbejdet i samarbejde med ingeniøren, og alle brugbare input fra førnævnte personer samt egne ideer, blev forsøgt implementeret i det nye layout. En løsning var påtrængt, på grund af de mange opgaver, som sideløbende var under udformning. Der var derfor et tidspres, og det var en nødvendighed at få enderne til at nå sammen, så hurtigt som muligt. Der var dog en bred enighed om, at der ikke skulle indgås kompromiser på kvaliteten af layoutet. Ud over layoutarbejdet gik projektet samtidigt ud på, at flytte hele denne produktion til den nye fabrik i Wujiang, hvilket gjorde, at der var en rollefordeling i layoutarbejdet og produktionen. Det var mit ansvar, i samarbejde med de andre danskere, at flytte og overvåge installationen af de gamle maskiner, og produktionssupervisoren skulle stå for, at produktionen blev holdt kørende. Det var dermed ikke meningen, at jeg skulle involvere mig i selve produktionsplanlægningen. Dette viste sig at være et problem i den efterfølgende implementering af processen, og et solidt kendskab til produktionen, var en afgørende faktor for hurtigt at finde en løsning. Det hjalp ikke yderligere på processen, at direktøren i de første fire uger var på ferie i Danmark, og kommunikationsmetoden omkring det nye layout foregik over mail og telefon. Yderligere opstod der i forløbet visum problemer, og jeg var fire dage i Hong Kong for at ansøge om arbejdstilladelse. De efterfølgende afsnit vil give en nærmere beskrivelse, af en udvalgt del af produktionen og det endelige resultat. 26 5. Fabrikslayoutet | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 5.2.2 Den gamle produktion Hexian Layoutet skulle tilpasses produktion, og jeg tog flere gange til Hexian for at følge og derigennem opbygge et kendskab til produktionen og de indbyggede processer. Det var som bekendt meningen, at man med det nye layout implementerede en mere dansk produktionsmetode under opstillingen af den nye fabrik. Dermed var det vigtigt, at opbygge et overordnet kendskab til produktionen, og de metoder der var i brug, for at kunne fastlægge maskinernes placering i layoutet. Det var igennem disse besøg, at det stod klart, at der skulle ske en del forandringer i den eksisterende produktion, ud fra de førnævnte forudsætninger, som der var lagt op til. Hexian var uorganiseret, og denne afdeling besad et tydeligt udviklingspotentiale. Produktionen bar præg af, at der igennem en længere periode ikke havde været noget fokus på denne afdeling. Produktionseffektiviteten var ikke imponerende, og et overskyggende punkt, var et tydeligt mangel på system. Der stod konstant paller med halvfærdige emner rundt omkring i produktionen. Tilstanden af maskinerne og bygningerne var gennemgående dårlige, og man fik det indtryk at afdelingen var i forfald. Der var tydeligvis ingen som sørgede for at der blev rettet op, eller for den sags skyld opretholdt en vis standard. Et par eksempler på denne ligegyldighed og manglende initiativ på at gøre noget ved et simpelt problem, udspillede sig ved noget så enkelt som trykluftsslanger. Der lå utætte trykluftsslager overalt, og operatøren ignorerede ganske enkelt, at der var en lækage. Afdelingen flød med diverse værktøjer, klør, Figur 5.2; Vedligeholdelsesafdelingen (eget arkiv) Fig. 5.3; Arbejdsbord ved CNC-drejebænk (eget arkiv) opspændingsfixturer og lignende på gulvet. Man havde værktøjet til at ligge på gulvet, fordi der ikke længere var plads på bordet. Se fig 5.3. Der var en spåntransportør som var gået i stykker, og man skovlede blot spånerne ud af maskinen med en håndskovl, men gjorde ikke opmærksom på, at der var et problem. Disse observationer underbyggede ledelsens argumenter for, at ville ændre på denne produktion, og det var tydeligvis hensigtsmæssigt, og muligt, at forbedre produktionen og strømligne den efter mere fastlagte principper. Den kendsgerning at Hexian var gået i forfald skyldes ifølge ledelsens egne udmeldinger, at man de seneste år havde flyttet store dele af produktionen og flere maskiner, til de nye faciliteter i Wujiang. Det var bevidst valgt, at overlade Hexian lidt til sig selv, for derigennem at kunne fokusere på produktionen i Wujiang. Mandskabet var blevet reduceret til det mindst mulige antal medarbejdere, og arbejdsvilkårene for de tilbageværende, var betydeligt ringere end på de andre AVK fabrikker i Wujiang. Det var dog heller ikke sådan, at man var tilfreds med effektiviteten fra Hexian, men det var ikke tidligere blevet prioriteret at optimere eller bruge tid på denne afdeling. AAMS 2015 | 5. Fabrikslayoutet 27 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] Sammenlignet med min egen erfaring med denne type produktion, ville det ALDRIG være acceptabelt at ligge værktøj på gulvet, fordi der ikke var plads på bordet på grund af rod. Jeg ville dog heller ikke passivt acceptere dette, og gjorde da også opmærksom på mine observationer. Produktionssupervisoren undskyldte denne tilstand med, at der var for travlt til at gøre noget ved sagen. Med en dansk optik var dette dog langt fra tilfældet, når operatørerne af maskinerne kunne sidde rundt omkring og ryge samt snakke eller blot sidde som vanligt på hug, imens de stirrede ud i luften. Der er i sådan en produktion, og især som det kørte i Hexian, normalt indbygget en længere spåntid, som kan bruges til fx rengøring og oprydning. Det var vanskeligt, at forstå hvorfor ingen tog initiativ, men det var en gensidig holdning imellem dem der blev adspurgt om, at der nok var en anden der gjorde noget ved det. Der var i afdelingen en del ansvarsfralæggelse i form af, at det da i hvert fald ikke er vedkommendes job at skifte fx en luftslange. Det nye layout arbejdede derfor imod, at opnå en betydeligt højere standard og med en optimistisk målsætning om at ville forbedre produktionen igennem layoutet. Denne målsætning kunne som situationen så ud i Hexian optimistisk set ikke slå fejl. Det blev i forbindelse med undersøgelserne ikke prioriteret at indhente egentlige produktionsdata på de enkelte emner. Med produktionsdata menes den dokumentation, som ville kunne dokumentere en fremtidig forbedring. En forbedring som ville være i den rigtige retning, nærmest uanset hvordan resultatet endte med at se ud. Den egentlige årsag til denne forsømmelse var hovedsageligt på grund af det tidligere omtalte tidspres der lå over dette projekt. Det var samtidigt vanskeligt at udføre, da emnerne ikke gik i et bestemt mønster igennem produktionen. Skulle man derfor udføre nogle målinger på effektiviteten som kunne bruges, skulle man selv overvåge hele ordren. Dette ligger også i at en analyse af produktionsprocessen, ikke var det eneste som disse ture til Hexian omhandlede. Det gik i høj grad også ud på at få koordineret rengøringen, og repareret disse maskiner så de var klar til at skulle flyttes. 5.2.3 Fastlægning igennem et flowchart Den metode der blev brugt til at skabe grundlaget til det nye layout byggede på, at der skulle udarbejdes et flowchart indeholdende de enkelte processer, som et emne går igennem. Dette var en fremgangsmåde, som var blevet anbefalet at benytte af den layoutansvarlige fra Danmark. Flowchartet byggede på en metode, som man har benyttet på andre produktions faciliteter rundt om i verden. Det var tilmed en betingelse for, at han kunne hjælpe. Et sådan flowchart, skulle laves indeholdende alle de typer af emner, der skulle bearbejdes i produktionen. Flowchart bryder emnerne op i trin, med det formål at synliggøre de forskellige maskiners placering i processen fra råemne til færdigt emne. Når dette var udarbejdet, kunne de enkelte produktionsprocesser fastlægges, og maskinerne kunne stilles efter den strategi som blev vurderet hensigtsmæssig, i forhold til de omkringliggende rammer. Med rammer menes en vurdering om udnyttelse af pladsen, maskinernes fysiske størrelse og vedligehold samt arbejdsmiljøet for den enkelte operatør. Fig. 5.4 ; DN100 Ventilspindel færdigbearbejdet (eget arkiv) 28 5. Fabrikslayoutet | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] Save Bore og tapning Dreje Gevind rulning Fræse Rengøring Fig. 5.5 Generelt proces diagram for spindel produktionen (eget arkiv) Der vil kort blive fremvidst en gennemgang af den flowchart metode, der blev benyttet til at fastlægge layoutet for en lille del af produktionen, omhandlende spindel bearbejdningen. Den beskrevne proces, er af hensyn til omfanget simplificeret. Det faktiske flow indeholdte imellem 3 og 11 trin. Det generelle procesflow over produktionen af en spindel, ser ud som illustreret i fig. 5.5, og viser hvilke overordnende trin en spindel gennemgår under bearbejdning. Et uddrag af flowkortet, som blev benyttet som et grundlag til at bestemme positionen af maskinerne i produktionen, er vedlagt i bilag 3. Dette bilag giver kun et billede af spindel produktionen og dermed ikke den samlede omfang. For at sætte lidt tal på, var der oplysninger fra over 300 forskellige emner i det samlede flowchart, hvoraf der var ca. 30 forskelige flows, hvilket ville afhænge af layoutet. Disse skulle tilpasses ind i opsætningen af 25 bearbejdningsmaskiner. Flowchartet blev udarbejdet sammen med Ingeniøren, og afspejlede hovedsageligt den gamle opbygning af processen. Efter udarbejdelse af flowchartet, var der dannet et grundlag for at kunne skabe det nye flow, og foretage de ændringer der blev vurderet nødvendige. Ved forandringer skal der fokuseres på, og tages højde for følgende aspekter ved en revurdering af et eksisterende flow: Flaskehalsen Årsagen til arbejdsgangen Simpel planlægning Personalets kompetencer I fig. 5.6 ses den forenklede proces, som den foregik i Hexian indsat i et flowchart. De syv trin, som er indsat i flowchartet, repræsenterer hver en håndtering fra en maskine til en anden. I drejeoperationen ville det blot betyde en omstilling på samme maskine. Dette afhang af produktionssupervisorens planlægning. I andre tilfælde blev samme ordrer kørt på mere end en drejebænk, dette skete hvis ordren hastede eller der var folk og maskine i overskud. Uanset årsagen var grundprincippet, at hvert trin blev lavet færdig, før emnet gik videre til næste operation. AAMS 2015 | 5. Fabrikslayoutet 29 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] Januar 2015 Dreje side 2 Fræsning Tværhulsboring Gevind tapning Gevind rulning Rengøring Item: Stem DN50 Dreje side 1 Flowchart 1 2 3 4 5 6 7 Fig. 5.6 Eksempel på flowchart for den eksisterende proces for spindel (eget arkiv) De førnævnte fire fokusområder, resulterede i de efterfølgende omtalte handlinger på denne eksisterende proces. Resultaterne blev gennemført på baggrund af en rationel analyse af det udarbejdede flowchart og den tidligere omtalte analyse af produktionen i Hexian. Det efterfølgende redegør for de overvejelser, som resulterede i det endelige layout vedlagt i bilag 2.5. Flaskehalsen i det flowchart som er vist i fig. 5.6, er i dette tilfælde drejebænken. Med flaskehals, menes den maskine, som sætter tempoet for resten af bearbejdningen. Det er ligegyldigt, hvor hurtigt og effektive de andre maskiner og trin i processen er, da det altid vil være flaskehalsen som sætter tempoet. Spåntiden i drejebænken overgik de andre trin i processen, og denne vil dermed bestemme produktionstiden for den samlede ordrer, da de forskellige trin blev sat i direkte forlængelse af hinanden. Årsagen til arbejdsgangen skal være kendt for at undgå eventuelle kendte problemer ved en ændring. Der menes hermed, at man skal være opmærksom på den oprindelige arbejdsgang i produktionen. I dette tilfælde, er det ikke muligt at flytte rundt på fræse og borprocesserne, uden at være opmærksom på grater i gevind, og huller som skal fjernes hvis arbejdsgangen blev ændret. Dermed skal de enkelte trin, processer og som regel simple årsager og konsekvenser ved ændringer, være kendte for at kunne adskille vaner fra reelle argumenter. Personale kompetencer skal indtænkes, da man kan risikere at stå i en situation, hvor der lægges uhensigtsmæssige begrænsninger på en gruppe af maskiner. Disse begrænsninger opstår hvis en operatør ikke er i stand til at omstille eller ikke besidder evnen til at holde en produktion kørende. Der kan dermed ligge en udfordring i at sammensætte det rigtige team, hvis arbejdet ikke kan overdrages til en anden. En løsning på en sådan problemstilling, kunne være at udnævne en gruppeleder som får et par operatører til rådighed, og tildele ham ansvaret for at hans gruppe holdes i gang og at der konstant er emner og det nødvendige værktøj til rådighed. 30 5. Fabrikslayoutet | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 5.2.4 Ændringer og overvejelser De fire førnævnte fokusområder skulle afvejes, for at opnå målsætningen om en så ensrettet arbejdsgang fra rå til færdigt emne som muligt. Den eksisterende proces illustreret i fig. 5.6, indeholdte en problemstilling, som skulle løses for at strømligne flowet. Der skulle laves en ændring i drejeprocessen for at dette kunne lade sig gøre. Der var tale om en rationalisering i stedet for optimering, da en optimering ikke kan klarlægges, uden et datagrundlag gennem en brugbar registrering af produktionstiden. Der foreligger ikke en dokumentation for, at der er sket en egentlig forbedring, rent tidsmæssigt, men som så meget andet i dette projektforløb lå forbedringen ikke som fakta. Derimod bygger den på en rationel fornemmelse for, om det er rigtig eller forkert, hvilket dog er helt i tråd med den kinesiske metode og arbejdsgang, herom senere. Trin 1 og 2 i flowchartet fig. 5.6, skulle slås sammen for at en rationalisering af flowet kunne gennemføres. Dette blev gjort ved at ændre programmet og opspændingsmetoden i drejebænken, hvorved en håndtering blev undgået. Der blev foretaget yderligere en ændring ved at tage en boring ud af drejeprocessen. Dette resulterede dermed i en reduktion af bearbejdningstiden på drejebænken, som samtidig var flaskehalsen, og dermed en direkte forøgelse af produktionskapaciteten for processen. Der skulle dog være endnu en boremaskine til rådighed for at dette var muligt, dette ville give operatøren endnu et trin som skulle klares, mens drejebænken kørte endda med en kortere spåntid. Der skal ved optimering på flaskehalsen, derfor tages hensyn til de andre trin i processen, da man kan have optimeret så meget på en flaskehals, at en anden enhed i flowchartet tager over. Det kan i den sammenhæng være nødvendigt at acceptere en længere produktionstid, hvis dette betyder at operatøren dermed ikke kan følge med den maskine som sætter tempoet. Dette vil naturligvis reducere kapaciteten af gruppen, men kan forlænge værktøjets levetid i drejebænken. Hvis kapaciteten skal opretholdes kan der overvejes at sætte ekstra mandskab ind i processen. Derved ligger der en afvejning af konsekvenserne af de handlinger der skal udføres, da man ved at sætte ekstra mandskab ind kan holde en højere kapacitet end med én operatør, hvilket dog giver en ekstra lønomkostning. Det blev valgt, at der som udgangspunkt skulle være en operatør og en gruppeleder, hvor gruppe lederen havde ansvaret for, at produktionen blev holdt kørende. Han skulle derfor sørge for, at maskinerne i gruppen blev programmeret og indkørt. Under drift skulle han sørge for at der blev holdt materiale til gruppen, samt udføre løbende kontrolmålinger i overensstemmelse med målerapportere. 5.2.5 Den gamle trinbaserede produktion Den planlægningsmetode som eksisterede i Hexian bar præg, af en trinbaseret tankegang. Der blev arbejdet efter en tankegang baseret på, at det er hurtigst at fræse hele ordren for sig, efter at den er drejet færdig, frem for at fræseren skulle stå og vente på drejebænken. En sådan tankegang bygger på effektiviteten af den enkelte maskine, men overser forbruget af produktionstid pr. spindel, gemt under en tankegang, som på overfladen virker effektiv. Effektiv fordi den enkelte maskine vil køre hele tiden. Den egentlige tid som en spindelordrer bruger i produktionen før den er færdig, vil dog være længere. Tiden bliver brugt på håndteringer og flytninger imellem maskinerne, og når en operatør står ved en maskine med en kort spåntid, kan vedkommende ikke håndtere mange andre opgaver samtidigt. Det vil samtidigt være sværere at overskue, hvornår en ordrer er færdig, da der vil være flere faktorer som spiller ind. Der kunne fx være andre ordrer, der skulle produceres færdig før den kunne klemmes ind, eller det er nødvendig at fortage en omstilling inden. Fordelen ved den AAMS 2015 | 5. Fabrikslayoutet 31 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] Januar 2015 trinbaserede proces er, at omstillingen på den enkelte maskine er kortere end for en hel gruppe af maskiner og fleksibiliteten er dermed større. Dermed byggede den gamle proces på en tankegang der var fleksibel og simpel, men ineffektiv og overvejende besværlig at planlægge en produktion efter. 2 5 1 7 3 6 4 4 5 25 m Fig. 5.7 Principtegning over eksisterende produktion i Hexian (AVK) En af de naturlige årsager til at det eksisterende produktionsflow så ud som det gjorde, var den måde produktionen var sat op på. Der var som det ses på fig. 5.7 langt imellem maskinerne, hvorfor det i den eksisterende produktion heller ikke er rimeligt at forventet, at operatøren gik rundt med spindlerne. Tallene indsat, repræsenterer de forskellige trin i processen beskrevet i flowchartet fig. 5.6. Der var med denne produktionsopsætning lagt op til, at processen skulle udføres trinbaseret. Der har dog ifølge ledelsen aldrig været nogen forhindringer for produktionssupervisoren i at ændre på opstillingen. Der skal i den forbindelse ikke være nogen tvivl om, at han har haft en produktion som har skullet holdes kørende, hvorfor dette nok ikke har været en reel overvejelse. Som udgangspunkt vil det kunne lade sig gøre at køre produktionen med tre operatører. En ved drejebænken, en ved fræseren og en ved gevindrulningen. Dette var dog ikke tilfældet i Hexian, og det var observeret flere gange, at der stod op imod fem mand og håndterede denne produktion. Meget blev kørt halvt færdigt inden det kom videre til næste trin. Dette problem skulle der findes en brugbar løsning, på inden maskinerne skulle flyttes til Maskinfabrikken i Wujiang. 32 5. Fabrikslayoutet | AAMS 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] Januar 2015 5.3 Det nye flow Som det fremgår af flowchartet i fig. 4.6 skete mindre ændringer i processen, hvor de førnævnte fokuspunkter havde resulteret i forskellige udkast til layoutet. Det ses i bilag 1, hvordan udvikling af det overordnede layout har forløbet, og der en del forskellige udkast mens det endelige layout for spindelproduktionen endte som vist i fig. 4.7. Bore Tværhulsboring Gevind tapning Gevind rulning Rengøring DN50 Fræse Item: Stem Dreje Flowchart 1 2 3 4 5 6 7 Fig. 5.8 Eksempel på flowchart for den nye proces i spindelproduktionen Dette flow arbejder efter et princip, hvor spindlerne følger de røde pile indsat i fig. 4.7 og med den operationstid som var til rådighed, var der tid nok for én operatør til at gå rundt og flytte spindlerne imellem de enkelte maskiner. Drejebænken skulle køre konstant, da denne var flaskehalsen. Dermed skulle en operatør gå rundt imellem de andre maskiner og flytte de halvfærdige spindler. Dette betød, at der var op til seks spindler i gang samtidigt. Fordelen er, at hver gang en spindel var drejet færdig i drejebænken, blev der sendt en spindel igennem vaskeren. Princippet er simpelt, og var tilpasset de maskiner som fandtes i produktionen i Hexian. Den eneste nye maskine var vaskeren, som var opbygget efter et gennemløbsprincip. Denne opsætning var godkendt af ledelsen, og det grundlæggende princip byggede på, at spindlerne først forlod gruppen når de var færdige. Dette var prioriteret højere end selve effektiviteten, da en 2 5 7 4 3 6 1 10 m Fig. 5.9 Det endelige layout af spindel produktionen AAMS 2015 | 5. Fabrikslayoutet 33 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] gennemsigtighed i produktionen var efterlyst. Dette havde været en mangelvare i Hexian, og den nye opsætning med rullebaner indeholdende en mere låst proces, skulle gøre produktionen mere overskuelig. 5.4 Problemstillingen af det nye flow Jeg arbejdede til at starte med efter et princip, hvor alle tiltag blev anset som mulige løsninger, og tilgangen var ikke farvet af et forhåndskendskab til den eksisterende proces. Dette var både en styrke, men også en svaghed da vigtige detaljer, da nogle i bagklogskaben helt banale selvfølgeligheder, dukkede op. Produktionssupervisoren havde indbygget en del gamle vaner, og oparbejdede en modvilje for denne forandring. Der var ikke en forståelighed over for de forslag som blev lagt frem, da den nye proces blev forsøgt fastlagt. Et eksempel på, at der var et samarbejdsproblem er beskrevet i bilag 4. Det blev et par gange forsøgt at inddrage ham i layoutet både igennem udarbejdelsen og opstillingen, for at han kunne indarbejde hans erfaring igennem de input han kunne komme med. Der var dog ikke meget af det der blev foreslået, som kunne inddrages i layoutet. Forslagene der kom fra produktionssupervisoren byggede på den gamle produktionsproces, og der var ikke en accept af den nye metode. Han ville generelt have mere plads og længere afstand imellem maskinerne, hvilket var stik imod det fastlagte princip. Generelt var holdningen ”no good”. Ledelsen bakkede dog det nye layout op 100 %, og det var dermed ikke et spørgsmål om at ændre i layoutet, men produktionen skulle derimod tilpasse sig. Beskrivelserne i bilag 4, har desuden givet en dårligt grobund for at kunne skabe en gensidig tillid til produktionssupervisoren. Der lå heller ikke kun en mindre sprogbarriere til produktionssupervisoren men også til operatørerne, hvilket gjorde, at jeg ikke tydeligt kunne forklare hensigten direkte til operatørerne uden hjælp fra produktionssupervisoren. Produktionssupervisorens engelsk var ikke særlig godt, men selvom ingeniøren bistod som tolk, virkede det heller ikke til, at han forstod princippet præcist nok. Hver gang man overlod produktionen til sig selv for at arbejde på andre dele af projektet, fulgte produktionen ikke den aftalte proces når man kom tilbage. I spindelproduktionen fig. 5.9, blev der af produktionssupervisoren kørt forskellige typer spindler ind ad gangen. Dette betød, at der aldrig opstod et egentlig flow, da det konstant blev afbrudt af halvfærdige emner som blev klemt ind. Den trinbaserede proces, blev dermed kørt på en opstilling af maskiner, hvor der rigtig nok var alt for lidt plads. 5.4.1 Operatørerne Operatørerne brokkede sig højlydt over upraktiske operationsprocesser i forhold til Hexian, og nægtede generelt at følge den arbejdsgang som var fastlagt. Det var vanskeligt at få en operatør til at håndtere mere end en maskine ad gangen, og trods en sprogbarriere var det tydeligvis økonomiske incitamenter der var den grundlæggende årsag. Fra ledelsens side ville man som udgangspunkt ikke betale, med mindre man var sikker på en forbedring. Det var ikke et fysisk hårdt arbejde der skulle udføres, og det blev ikke forventet at operatørerne skulle løbe rundt imellem processerne. Specielt drejeoperatøren havde rigeligt med maskintid, og kunne uden at skulle skynde sig nå at fræse, bore og tappe imellem hver spindel produceret i drejebænken. Dermed kunne to operatører som udgangspunkt uden vanskeligheder holde denne gruppe kørende, hvis flowet blev fulgt. Der var derfor ikke noget umiddelbar grundlag til en lønforhøjelse, og den egentlige modstand hjalp ikke på dette problem. Resultatet var i flere tilfælde, at der stod 3-4 mand oven i hinanden, og kørte på hver sin produktionsordrer til stor frustration for alle. 34 5. Fabrikslayoutet | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 5.4.2 Forandringen blev implementeret Efter en længere periode, hvor det nye flow var forsøgt implementeret uden det store held, skulle der ske ændringer. Jeg havde selv gentagende gange, i samarbejde med de andre danskere, forsøgt at forklare supervisoren, hvordan en spindel produktion skulle køre. Dette virkede fint indtal man vendte ryggen til. Direktøren involverede sig en dag, da der som aftalt ikke var sket de ønskede resultater, og det blev meget hårdt antastet over for produktionssupervisoren hvordan flowet skulle fungere. Der blev foretaget nogle små justeringer, en operatør blev sendt hjem, og forventningen var herefter at der nu var sket en forbedring. Dette blev accepteret og det blev fra produktionssupervisorens side lovet, at retningslinjerne nu ville blive fulgt. Direktøren gav også udtryk for, at han nu havde fået produktionssupervisoren til at forstå budskabet. Allerede næste morgen, tog jeg endnu en kontrol af processen for at se dette med egne øjne, og kunne til stor skuffelse blot konstatere, at produktionssupervisoren ikke umiddelbart havde forstået princippet. Han var tilmed ved at ændre opstillingen på fræseren, for at køre en helt anden type emne i gruppen, hvilket slet ikke var i tråd med processen. Da jeg spurgte ind til hvorfor, fortalte han at direktøren havde bedt ham om at foretage denne omstilling. Hvorvidt han i den sammenhæng havde forventet, at jeg umiddelbart skulle tro på dette vides ikke, men en kort telefonsamtale senere stod direktøren igen i produktionen og denne gang blev der talt med meget store ord. Tålmodigheden var brugt op, og produktionssupervisoren havde valget imellem at rette ind eller forsvinde. Han blev taget med på sit kontor, og denne gang gennemgik direktøren processen meget detaljeret mens teknikeren fungerede som tolk. Denne detaljerede gennemgang resulterede efterfølgende i en accept af processen fra produktionssupervisorens side, og fra den dag har spindelproduktionen fungeret stort set efter hensigten. Der skete en holdningsændring fra produktionssupervisorens side. En holdningsændring som i meget højgrad er fremkommet ved at ”holde en pistol for panden af ham”. Det tog en uge at flytte maskinerne i denne spindelgruppe, men det tog godt en måned at implementere metoden. 5.5 Sammenfatning Der var forskellige holdninger til hvordan layoutet skulle se ud, men ingen entydige retningslinjer at gå ud fra, hvilket i høj grad skyldtes en manglende systematik og fokus på layoutet igennem projektarbejdet fra alle involverede parter. Fra at være et udkast til et endeligt layout, blev der brugt meget tid. Der var ikke en klar overensstemmelse imellem ledelsens forventninger og en realistisk afvejning heraf manglede. Den danske layoutansvarlige, havde en metodisk og teoretisk tilgang, imens ledelsen havde en meget rationel, men mere flyvsk og handlingsbaseret tankegang. Jeg sad imellem disse to, og skulle ud fra disse udmeldinger søge en løsning. Havde dog frie hænder til at implementere egne ideer, og fortolke på de givne retningslinjer imod en samlet løsning. Dette resulterede i, at der alt for længe blev arbejdet med at få de mange rullebaner til at passe ind i en produktion som længe arbejdede imod at være truckfri. Dette lagde en unødig stor kompleksitet ind i layoutet og fokus lå længe på denne problemstilling i stedet for på selv processen og medarbejderne. Dette blev til sidst droppet i en erkendelse af, at der ikke forelå en holdbar løsning på dette problem inden for den tidramme der var til rådighed. Layoutet endte med at gå på kompromis med flere af de foreliggende krav, lidt med fremtiden og især med truckkørslen af emner. Det var i den forbindelse tilmed nødvendig at indkøbe en truck, da layoutet efterfølgende byggede på et princip hvor en gaffeltruck ikke kan undværes. Arbejdet endte med et grundlæggende layout som vist i bilag 2.4. Fra AAMS 2015 | 5. Fabrikslayoutet 35 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] dette til det endelige layout, som det ser ud i dag er vist i bilag 2.5 ses en stor forskel. Det fremgår tydeligt, hvor mange detaljer som efterfølgende er blevet tilføjet. Desuden afspejler det den ikke ubetydelige tilpasning som foregik løbende under installationen. Her har især spindelproduktionen ændrede sig undervejs og den fylder i dag betydeligt mindre end det først var antaget i bilag 2.4. 6. Delkonklusion Der har fra starten været et ønske om at implementere nogle danske produktionsmetoder under flytningen af produktionen fra Hexian. Den foregående redegørelse for spindelgruppen afspejler i nogen grad, hvordan denne danske metode skulle implementeres, og hvordan det efterfølgende gik. Ved fremtidige projekter skal der fra starten opbygges nogle klare rammer, og der skal arbejdes imod at formulere et grundlæggende princip for en produktion. Et princip ledelsen i det pågældende projekt har ansvaret for at formulere og overvåge. Hvis det ikke er muligt at lægge en hel produktion fast efter et enkelt princip, må den deles op i mindre grupper eller trin for derigennem at gøre arbejdet overskueligt. Dette vil tage tid da man må søge at indhente erfaringer og metoder fra tidligere opsætninger. Tid som dog kan vise sig at være givet godt ud sammenlignet med at gå og tilpasse placeringen ”on site”. Det vil være irrationelt at benægte vigtigheden i at udarbejde et flowchart, da dette i høj grad vil kunne anskueliggøre processen og forenkle en efterfølgende analyse og forklaring af et layout uanset om det blot er et udkast eller en færdig maskinopstilling. Flowchartmetoden må nødvendigvis betragtes som den mest rationelle metode, uanset hvor irrationel den på det pågældende tidspunkt kan se ud. Fra layoutet er blevet lagt fast, ud fra et grundprincip til opstillingen af maskinerne er færdigt, vil der dog altid være nogle ad hoc tilpasninger, som skal gøres undervejs. Størrelsen af disse tilpasninger afhænger i høj grad af den erfaring og den mængde af forberedelse som grundprincippet for et layout er lavet ud fra. Ved at fastholde et forud formuleret grundprincip for fx en gruppe som den omtalte i spindelproduktionen, vil man hurtigere komme til et resultat der kan betragtes som brugbart. Udarbejdelsen af fremtidige layouts, skal søge imod at følge en mere systematisk arbejdsgang, hvor man fra starten fastlægger fælles rammer. Det der i høj grad manglede under udarbejdelsen af dette layout var forberedelse og ved manglende forberedelse er der i højere grad brug for erfaring. Det vurderes også at der i en fremtidig produktionsopstilling kan undgås en del af de rent menneskelige problemstillinger der opstod under dette forløb ved at forberede sig bedre, og ved at have større fokus på de mennesker som står og arbejder ved de enkelte maskiner. Nøglen til en omstillingsvillig produktion fremkommer heller ikke i Kina igennem tvang. Det vil dog være utopi at tro at man i Kina kan opnå hvad man i Danmark vil kalde omstillingsvillig og effektiv produktion. Det layout som står i Kina i dag fungerer, det er realiteten af den længere periode med en omgang hektisk flytning, og støvet har nu lagt sig over den nye maskinfabrik. Hverdagen er begyndt at melde sig for medarbejderne, og der dukkede blot lidt småproblemer op rundt omkring på maskinerne og i processerne. Der skal dog for at fastholde dette nye layout være fokus på løbende at komme med nogle småforbedringer. Desuden er der en del arbejde som mangler at blive udført endnu hvilket kan komme til at berøre nogle af de samme problemstillinger som dette projekt mødte igennem implementeringen at det store layout arbejde. Der er som beskrevet tidligere, allerede store planer for fremtiden i AVK Anhui hvorfor det må anses som en sandsynlighed. 36 5. Fabrikslayoutet | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 7. Motivation Motivation kan defineres, som de indre og ydre drivkræfter der påvirker menneskers adfærd. Motivationsteorier forsøger at opstille en teori, som forklarer hvorfor mennesker agerer og handler som de gør. Teorier der til trods for en hvis grad af validitet ofte bygger på faktorer, som vil afhænge af det enkelte individ. De forskellige motivationsteorier forsøger at klarlægge behovet, og måden hvorpå motivation skabes og udvikles. Den ændres og modnes med alderen, varierer og er individuelt forskelligt fra menneske til menneske. Motivation opstår på grund af nogle inde og ydre faktorer som påvirker de efterfølgende reaktioner, en motivation kan skabes, nedbrydes og vedligeholdes. De indre faktorer er hovedsageligt bestemt af individet, mens de ydre er styret af positive og negative incitamenter. Positive incitamenter kan have form som økonomi, spænding eller tilfredsstillelse, mens de negative går på fx straf og kritik. For at kunne lede en gruppe medarbejdere er det vigtigt at have en forståelse for, hvad der motiverer den enkelte, for at få vedkommende motiveret til at yde et bestemt stykke arbejde. Hvis ikke der findes en passende motivation for arbejdet hos medarbejderen, vil det være vanskeligt at opnå det ønskede resultat. (Thurén, 2008) (Hansen, 2007) (West, 2011) 7.1 Formålet med motivationsafsnittet Igennem udarbejdelsen af layoutet, og den efterfølgende implementering af arbejdsmetoden, opstod en interesse for, at anskueliggøre nogle af de grundlæggende årsager. Det var tydeligvis ikke nok at lave et rationelt layout og stille maskinerne efter en tegning, og et velfungerende princip. Der var problemer med motivationen, specielt motivationen for at ændre de gamle vaner som var oparbejdet igennem tiden i Hexian. De efterfølgende afsnit, arbejder imod at belyse netop årsagen til denne problemstilling. Dette gøres for bedre at kunne besvare problemformuleringen inden for gennemførelsen af en rationalisering. Der kan i rationalisering eller optimeringsprocesser, som håndterer ændringer opstå komplikationer som kan skade organisationen. Skader som kan udmunde i at der mistes respekt og vilje blandt virksomhedens medarbejdere. Dette kan i nogle sammenhænge betyde, at der skal afskediges medarbejdere eller at nogle medarbejdere vælger at sige op. Dette betyder, at organisationen ender i en situation, hvor man er nødsaget til at foretage yderligere omstruktureringer i den eksisterende organisation. Det vil være interessant for en leder, at vide om det i en given situation, er mest hensigtsmæssigt at bruge tid på at ændre en organisation, ved at skifte ledende medarbejdere ud. Eller om det er bedre, at arbejde imod at skabe en motivation i en eksisterende. Det kan ikke lade sig gøre, at benytte samme tilgange på samme tid uden at de negative fra den ene tages med over i den anden. Dermed skal der foretages en vurdering af, hvilken fremgang, som vil skabe den største mængde af motivation til gavn for virksomheden. Det omtalte har i høj grad med forandrings ledelse at gøre, men for at skabe en forandring må motivationen skabes. Måden dette gøres på, er ved at have kendskab til dens eksistens. AAMS 2015 | 7. Motivation 37 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 7.2 Behovspyramiden En velkendt motivationsteori er Maslows behovspyramide. Denne er beskrevet i bilag 6. På baggrund af denne kan det klarlægges, hvordan motivation kan ses i en bestemt kulturel og ledelsesmæssig sammenhæng. Motivations teorier, benyttet fx i undervisningen på maskinmester skolen, bygger på netop den opbygning der er besrevet i bilag 6. Denne er formet ud for vestlige forståelser for værdier, hvorfor der i sammenhæng med denne teori skal ligge en kritik af, hvorvidt denne er gældende i den nutidige kinesiske kultur. Kina har en anderledes fordeling af magt og en særegen forståelse for demokrati, rettigheder og familieliv. Det må derfor forventes, at der findes forskellige opbygninger af motivation, og igennem hvilke behov den skabes. Der er indikationer som peger på, at der i Kina er en anderledes struktur af denne behovspyramide. En amerikansk undersøgelse kom frem til, en anderledes sammensætning hvor de sociale behov er placeret nederst i pyramiden. Det øverste er stadig selvrealisering, men skal ikke ses som individuel selvrealisering, men skal nærmere ses som en selvrealisering i tjeneste af samfundet. (Nevis, 1982) Det skal i den sammenhæng gøres klart, at det ikke hermed påstås at denne behovspyramide fremstillet for 33 år siden er generelt gældende i dag. Se figDet skal dog sætte fokus på, at den fortæller om hvilke vilkår, eller sociale normer, som en del af de ældre medarbejdere som stadig findes på arbejdsmarkedet er opvokset i. Det kan forventes at man især ved at håndtere forskellige generationer skal forholde sig til dette. Opdragelsen af den yngre generation af kinesere kan være påvirket af denne tankegang. Den yngre generation kan dermed tilhøre en variation som ligger imellem den vestlige og den som blev konstrueret i den amerikanske undersøgelse. Se fig 7.1 Selvrealisering Selvtilfredsstillelse Tryghed og sikkerhed Fysiologiske Sociale (tilhørsfølelse) Fig 7.1 Behovspyramide ud fra en kinesisk behovssammenhæng (Nevis, 1982) 38 7. Motivation | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 7.3 Mc. Gregors Mc. Gregors teorier tager udgangspunkt i to menneskesyn X og Y-teorien, som ledere kan vælge at opfatte sine ansatte ud fra. Disse menneskesyn afspejler måden hvorpå ledelse, med udgangspunkt i de to teorier, kan håndteres og gribes an. Mc. Gregor var inspireret af de mange forskellige ledelsestyper og metoder, og arbejdede for at klarlægge de årsager som får folk til at blive motiveret. Formålet er, at man derigennem kan forsyne lederen med en vished om egne stærke og svage sidder. Hans teorier bygger på en erkendelse af, at alle mennesker og ledelsesformer er en blanding af de to, men at man med kendskab til de to menneskesyn kan skabe en ledelsesmodel, der er individuelt tilpasset den virkelighed som man står i. Beskrivelsen af de to teorier findes i Bilag 7 (Hansen, 2007) (West, 2011) Mc. Gregors ledelsesteori er medtaget, da teori X passer ind i den måde som en kinesiske arbejder generelt bliver ledet. Der er en udbredt tendens til, at arbejdet skal overvåges og kontrolleres tæt. (Haumann & Borg, 2006) Som eksempel kan nævnes, at der på AVK for nyligt er installeret video overvågning på fabrikkerne. Den realitet at Hexian uden kontrol er gået i forfald, kan der i den sammenhæng dog henvises til nødvendigheden af kontrol. Man kan vælge at betragte det som en nødvendighed, altså at overvåge og kontrollere hvad medarbejdere foretager sig. Den ledelsesform som denne X teori udleder giver dog en selvopfyldende cirkel. Denne cirkel skabes ved, at en medarbejder der arbejder under stærk kontrol uden ansvar, ofte handler netop på den måde, som en leder i den forbindelse ville forvente. Den modsatte Y teori henvender sig derimod til, at der benyttes mere åbne og tillidsbaserede ledelsesmetoder. Det vil dog være utopi at tro at y teorien dermed er løsningen på hele problemstillingen i Kina. En årsag hertil er den store variation i uddannelsesniveauerne som man vil kunne møde. Der henvises med denne teori blot til en opmærksomhed omkring at denne teori henviser til en forståelse for, at ledelsesmetoder kan udmunde i hhv. positive og negative handlingsmønstre. 7.4 Sammenfatning Dette kapitel tjener ikke det formål at give et svar på hvordan motivation skabes men de to teorier skaber tilsammen en bevisthed om, at vestlige motivationsteorier som udgangspunkt kan benyttes hvis de undergår en kritisk tilpasning i forhold til en kinesisk kontekst. En kinesisk fortolkning af ordet; Motivation lød som Følger; Oh, you mean duty. (Dongping, 2014) Måden hvorpå kinesere forstår motivation er bare anderledes. Det må i den sammenhæng også forstås, at der på en arbejdsplads vil foreligge forskelle og barrierer. Her er sproget og dets opfattelse fx en tydelig barriere for en dansker. Hvis man kommunikerer på engelsk, med en kineser, vil en engelsk til dansk oversættelse ikke nødvendigvis have samme betydning som en engelsk til Kinesisk. Som et eksempel kan nævnes at der i Kina ikke findes en direkte oversættelse af ”ja”. (Boutrup, Den Røde Løber , 2014) Alene det at forstå betydningen, af et ”yes” fra en kineser, kræver et kendskab til de årsager der gør at det ikke altid betyder det som det ville gøre i Danmark. For at skabe motivation i et andet land, kræves det generelt at man har et kendskab til kulturen for derigennem at vide hvordan man bør agere. Dette kendskab kan skabes igennem en reel interesse, for de medarbejdere som man håndterer. (Rump, 2014) (Købke, 2014) Det må anses som en af lederens fineste opgaver, at motivere sine medarbejdere til at opnå en passende motivation for arbejdet. AAMS 2015 | 7. Motivation 39 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 8. Den kinesiske kultur Når der arbejdes i en anderledes arbejdskultur, skal man være bevidst om de forskelle som findes. Det skal dog fremhæves, at der skal fokuseres på de dimensioner som adskiller og ikke det som karakteriserer en kultur. (Haumann & Borg, 2006) Ved at kende til disse kulturforskelle vil der bygges en kulturel dimension som påvirker måden hvorpå behov forstås imellem forskellige lande. Dette gør sig naturligvis også gældende i Kina, men motivationsteorier begynder hurtigt at søge ud på mere komplekse og individuelle værdier når der arbejdes med dem. De virker hurtigt alt for ”gernerelle” til at kunne forklare egentlige handlingsmønstre i en ledelsesmæssig sammenhæng. Forskelle imellem Danmark og Kina kan illustreres ud fra Professor Geert Hofstedes kultur undersøgelser. De benyttes da der herigennem gives et brugbart billede af de kulturforskelle som hans forskning har fundet frem til imellem forskellige lande. Disse dimensioner udspringer fra undersøgelser omhandlende generelle kulturforskelle indhentet fra mere end 80 lande. Den specifikke sammenligning imellem Danmark og Kinas kulturdimensioner er grafisk Illustreret i fig 8.1. (Hofstede, 2014) For at forstå kulturforskellene sammenlignes landende ud fra de seks nedenstående dimensioner: Fig. 8.1 Kulturdimensioner imellem Danmark og Kina sammenlignet (Hofstede, 2014) De kinesiske kulturdimensioner der vurderes som værende de tre mest betydningsfulde bliver i det efterfølgende nærmere beskrevet og diskuteret. Disse vil blive holdt op imod interviews og tilegnet viden igennem litteratur, for at sammenholde disse med egne erfaringer. Dette gøres for derigennem at opnå indsigt i betydningen af de erfaringer som blev erhvervet igennem praktikforløbet. De tre dimensioner der i det efterfølgende vil blive diskuteret er: Magtdistance, individualisme og usikkerhedsundvigelse. Disse vil blive behandlet nærmere, imens betydningen af de tre resterende kun vil blive omtalt ganske kort. 40 8. Den kinesiske kultur | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 8.1 Magtdistance I hvilket omfang det er accepteret at magt er ulige fordelt. En høj score vil betyde at det er accepteret ikke at have indflydelse på beslutninger og at samfundet er opbygget efter et hierarkisk princip. (Hofstede, 2014) Sammenlignes ovenstående dimensioner imellem Danmark og Kina ses en markant forskel på flere af områderne. Den mest markante forskel ses ved magtdistancen. En del af denne forklaring kan fx findes i, at styringen i en dansk virksomhed normalt er mere decentraliseret, end man vil se i en kinesisk. (Rump, 2014) Det der kan anses som mest normal for kinesere, vil være en hierarkisk organisation i modsætning til Danmark der anses som værende et af de lande med den korteste afstand imellem top og bund. (Haumann & Borg, 2006). Dette bekræftes ligeledes af interviewet bilag 5.1, hvor det påpeges, at det er vigtigt at opbygge ikke mindst klare positioner, men også et klart hierarki. Det er i den sammenhæng, bemærkelsesværdigt at der i AVK benyttes en relativt flad organisation. At få en kineser til at arbejde efter en dansk metode virker ud fra dette ikke som en situation som vil føles naturligt, men dog ikke umuligt. Det må forventes at den kinesiske kultur grundlæggende søger imod et mere hierarkisk system. Det er ligeledes en meget indgroet måde hvorpå hele det sociale system er opbygget som omtalt i afsnit 3.1.2. Det betragtes som normalt at have et arbejde uden rigtig at have indflydelse. Endnu nogle faktorer som gør sig gældende under dette er punkter som det at tabe ansigt, og respekt personer der er ældre. (Hofstede, 2014) (Rump, 2014) (Haumann & Borg, 2006) Der har igennem praktikforløbet i AVK Anhui været er par oplevelser omhandlende netop magtdistance. En af dem er omtalt tidligere ved Supervisoren i layoutafsnittet (Afsnit 5.4.2). Han fortalte, at Direktøren havde bedt ham om at lave en omstilling på en maskine. En omstilling som under ingen omstændigheder passede ind i det der var blevet aftalt. Dette er uden, igen at komme nærmere ind på det ikke en enestående situation og andre i projektorganisationen havde også benyttet sig af denne type ”undskyldning”. Undskyldninger hvor der blev refereret til enten direktøren eller vice direktøren med en klar forventning om at dette blev accepteret som gældende. I danske øjne er denne metode uholdbar, hvilket det i allerhøjeste grad også viste sig at være for Produktionssupervisoren. Det kan måske være svært, at forstå hvordan en kineser kan få sig selv til at tro, at en sådan undskyldning ikke vil blive afsløret. Dette skyldes ikke at vedkommende er specielt godtroende, men det skyldes nærmere denne magtdistance. Dette skal forstås ved at, denne type ”undskyldning” sandsynligvis bliver brugt som en intern begrundelse, hvis der fx er travlt eller et stykke arbejde ikke bliver udført. Der vil ikke være mange kinesiske AVK ansatte, som vil turde stille spørgsmål ved noget, som Direktøren har sagt. Det er dermed et tegn på, at der hos AVK kan være et problem, hvis sådanne undskyldninger bliver brugt internt i den kinesiske organisation. Denne situation er dog, om ikke andet et tydeligt bevis på, at en kineser heller ikke forstår den danske tankegang. Det vil i Danmark være naturligt, i en organisation af denne størrelse være normalt, at man blot kontakter Direktøren hvis der skulle være tvivl eller spørgsmål som direkte vedrører ham. Dette er tydeligvis ikke normalt hos AVK Anhui, hvorfor det også kan sige noget om, at der kan arbejdes med at lære de ledende kinesere mere om de danske værdier. Dette vil kunne ruste dem imod lignende situationer, i et forsøg på, at få dem til at indse at dette alligevel ikke virker. I en ideel situation, vil der i stedet for en undskyldning komme en begrundelse. AAMS 2015 | 8. Den kinesiske kultur 41 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 8.2 Individualisme I hvor høj grad der findes en tendens til kun at se efter sig selv og sin nærmeste familie. En lav score vil betyde at det er tilhørsforholdet i en gruppe, hvor gensidig loyalitet spiller en afgørende rolle. (Hofstede, 2014) På det individuelle niveau ligger Kina og Danmark ligeledes langt fra hinanden, og ved en sammenligning vil det dog være nødvendigt, at være opmærksom på, at de kinesiske lag omtalt i afsnit 3.1.2 skal tages med i betragtningen. Ifølge Hofstedes forskning handler danskere langt mere individuelt end kineserne vil gøre. Dette set i en betragtning af, at det i Danmark i høj grad forventes at man kan klare sig selv og tage individuelle beslutninger. Det er i kinesisk kultur normalt at benytte traditionelle tankegange så som den konfucianske lærdom. (Haumann & Borg, 2006) Denne lærdom indeholder dimensioner som hædrer opretholdelsen af samfundsmæssige idealer, og kunsten at kopiere sin læremester til perfektion. Samfundsmæssige idealer implementeret i et kommunistisk reguleret skolesystem, som i høj grad sætter samfundet over individet. Det er dog bemærkelsesværdigt, at Kina trods en kommunistisk regering ikke kan betragtes som værende rent kollektivistisk. Individualismen skabes i forbindelse med frihed, hvilket i Kina hovedsageligt skal betragtes ud fra et økonomisk perspektiv. I forbindelse med at Kinas økonomiske fremdrift skaber en stadig større og mere velhavende middel klasse, vil det være naturligt at individualismen vinder større indpas i en generel vurdering af den kinesiske kultur. (Boutrup, Kina - sweet & sour , 2011) (Haumann & Borg, 2006) I hvilket omfang, der på en kinesisk arbejdsplads findes en del kollektivistisk adfærd, vil kræve et kendskab til den enkelte arbejdsplads for gennemskue. Tages udgangspunkt i produktionssupervisorens modstand over forandring, bilag 4 eksempel 1, er det tydeligt at der ses en kollektiv beskyttende adfærd over for hans medarbejdere. Han har været efterladt i Hexian, og der har udviklet sig en intern kultur, som har fået lov til at adskille sig fra resten af AVK. En kultur som også i første omgang, blev taget med til Maskinfabrikken i Wujiang. En adfærd, som kan have været en af de medvirkende årsager til, at det var vanskeligt at foretage de ændringer, som skulle implementeres under opstilling og indkøring af spindelgruppen. En vurdering, der forstærkes af, at produktionssupervisoren ifølge direktørens egne udmeldinger har givet udtryk, for at han mente at være blevet efterladt i Hexian. Arbejder man på de lidt højere niveauer i de kinesiske klasser, jf. afsnit 3.1.2 vil det ikke være overraskende, at finde kinesere, som i nogen eller i høj grad er villige til at tage ansvar og individuelle beslutninger. Som et eksempel herpå, kan nævnes vicedirektøren, som adskiller sig radikalt fra den generelle kineser i organisationen. Han søger bevidst ansvar og trives med det. (Liangwen, 2014) Dette bakkes også op, af interviewet hvor der gives udtryk for at kinesere kan tilpasse sig en dansk arbejdskultur, bilag 5.4. Dette kræver naturligvis en gensidig tilpasning og forståelse, men beviser at det kan lade sig gøre. 42 8. Den kinesiske kultur | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 8.3 Usikkerhedsundvigelse I hvor høj grad man ønsker vished om fremtiden og dermed forsøger at styre den. En lav score giver et billede af en kultur, som ikke behøver en særlig høj grad af struktur, og planer kan hurtigt ændres. (Hofstede, 2014) Denne dimension drejer sig grundlæggende om hvordan ukendte situationer håndteres. Men også omkring i hvilket omfang, der findes en villighed til at tage ansvar. Der er kun en mindre forskel, imellem dansk og kinesisk undvigelse af usikre og ukendte situationer. Hvilket ses i fig 8.1. Det passer dog ikke overens med, at en kinesisk medarbejder helst arbejder efter forudbestemte regelsæt og kun foretager sig det stykke arbejde som er blevet uddelegeret. (Haumann & Borg, 2006) Dette betyder, at der på dette punkt ligger en usikkerhed i denne præsentation af kultur forskelle. Det skal dog siges, at med den udvikling som Kina har været igennem de seneste årtier kan ligges en hvis oprigtighed i dette. Det bør jo på sin vis, betragtes som normalt, at ting forandrer sig i et kinesisk perspektiv, hvorfor det heller ikke bør betragtes som unormalt. Igennem projektarbejdet var det bl.a. et eksempel, som har med usikkerhedsundvigelse, tillid og ansvarsfralæggelse at gøre. Dette eksempel har med kvalitetskontrollen af de emner der blev produceret i den føromtalte spindelproduktion at gøre se, fig. 5.4. Under produktion skulle operatøren af maskinerne foretage kontrolmålinger af nøgledimensionerne og notere dem i en målerapport. I produktionen gik der en kvalitets supervisor rundt og målte, og ikke mindre end 3 mand var ansat til at varetage dette område. Dette var for at sikre, at dimensionerne var korrekte og at kvaliteten, samt gældende procedurer bliver overholdt. Jeg blev igennem implementeringen af processen i spindelgruppen opmærksom på, at operatøren brugte en del tid på at måle og notere i målerapporten. Dette gjorde at drejebænken/flaskehalsen stod stille, hvilket nedsatte effektiviteten i gruppen. Det blev klart, at årsagen til dette bl.a. var en relativt omfattende målerapport. I forhold til, at det viste emne i fig. 5.4 er hverken dyr, eller særlig avanceret virkede denne kontrol unødvendigt. Operatøren skulle som udgangspunkt, kun måle alle dimensionerne én gang under indkøring. Det drejede sig om godt 25 stk. dimensioner og efterfølgende kun kontrollere nøgledimensionerne hvilket var ca. 5. Dette skulle gøres på hvert 10. emne og var ligefrem noteret i målerapportens regulativ. Det var dog ikke noteret præcist hvilke, eller hvordan de skulle bestemmes. Da dette blev påtalt til kvalitets chefen var svaret, at man ikke turde eller ville risikere at en dimension blev overset. En af grundende var, at man vidste at direktøren ville blive sur, hvis dette skete. Derfor valgte man, at alle dimensionerne skulle kontrolleres, bare for en sikkerheds skyld. Der var dog en villighed til at ændre på dette, hvis blot jeg kunne udpege nøgledimensionerne. I den forbindelse blev det bestemt at regulativer og målerapporter skulle opdateres. Det virker som et eksempel på at denne afdeling, som har ansvaret for kvaliteten, beskytter sig selv og ikke kan/vil uddele en del af ansvaret til operatøren. Horvidt dette i virkeligheden skyldes interne årsager i virksomheden vil ikke blive behandlet nærmere. Det viser dog, at der er en omstillingsvillighed, som blot ventede på et initiativ. Desuden er det et ikke enestående bevis på, at regulativer ikke er nok i sig selv, og der kan bruges meget tid på at lave regulativer for regulativernes skyld, hvis der ikke bliver holdt justits med reglerne. Regulativer skaber rammer, men hvis de ikke bliver overholdt eller forstået, har de en meget ringe værdi. AAMS 2015 | 8. Den kinesiske kultur 43 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 8.4 Maskulint Et maskulint samfund er drevet af konkurrence og succes, og er bestemt af i hvor høj grad der opnås succes. Succes som er målt på de resultater som der opnås. I modsætning hertil (lav score) findes et feminint samfund hvor der fokuseres på livskvalitet og lykkeligt liv frem for resultater og hvor det at skille sig ud ikke som udgangspunkt er beundringsværdigt. 8.5 Pragmatisk Denne dimension beskriver ved en lav score hvor meget vægt der ligges på traditioner ved håndtering af nutiden. Et samfund med en lav score ligger vægt på fortiden, og ser på forandringer med en vis skepsis. En høj score betyder derimod, at der fokuseres på sparsommelighed, og moderne uddannelser som en måde at forberede sig på fremtiden. Dette gøres ved, at tilpasse traditioner fra fortiden ind i en gældende kontekst. Dette betyder, at en sandhed afhænger af den virkelighed, og situation som den udsættes for. 8.6 Selvtilfredsstillelse Dette illustrerer i hvor høj grad et samfund følger sine impulser og følelser og i hvilket omfang det kontrolleres. En høj score betyder at der er en tendens til at følge sine individuelle impulser og lyster. I modsætning hertil, med en lav score, findes samfund som ikke ligger stor betydning i fritid og der ligger en social tilbageholdenhed over for egne værdier med en kynisk og pessimistisk tendens til at tilbageholde disse til fordel for fastlagte sociale normer. (Hofstede, 2014) 8.7 Sammenfatning Det er med dette kapitel gjort klart at der findes metoder til at forstå og behandle kulturforskelle og det er muligt at sammenholde dem med ledelsesmæssige udfordringer. Kulturforståelse er et vigtigt redskab for at forstå og derigennem acceptere forskelle imellem lande. De ovenstående dimensioner bygger alle på en metode som har opstillet et land ud fra en stereotyp tolkning og giver mest en måde at betragte kultur på frem for egentlige svar. Det er igennem dette ikke omfangsmæssigt relevant, at behandle dette dybere. Kulturforståelse er et vigtigt redskab i en erkendelse af at det eksisterer i større eller mindre omfang. Min erfaring med den kinesiske arbejdskultur baseres hovedsageligt på erfaringer som er gjort i én del af Kina, hvilket ikke kan sammenholdes med det man vil møde i fx Shanghai, Beijing, Xian, Hong Kong eller andre større byer. Alene erkendelsen af kulturforskellens eksistens, vil skabe en genvej til en lettere accept. Det skal dog stå klart, at uanset hvor godt man forbereder sig, vil man ikke forstå det helt før man er der. Det siges at 30 % af forståelsen kan man forberede sig på mens de sidste 70 % er learning by doing. (Boutrup, Kina sweet & sour , 2011) 44 8. Den kinesiske kultur | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 9 Konklusion Det kan ud fra dette projekt konkluderes, at Kina er en udfordring som skal tages seriøst allerede inden man som dansker tager hjemmefra. Projektet indeholdte mange typer af udfordringer, inden for adskillige aspekter ikke mindst på det rent tekniske område. Nogle af de største udfordringer, er dog at finde på det rent ledelsesmæssige plan. Ledelse i Kina håndteres, set fra et vestligt synspunkt, efter utraditionelle og gammeldags metoder, hvilket i høj grad er en nødvendighed. Dette betyder dog ikke, at det nødvendigvis er mere vanskeligt, end det ville være i en dansk sammenhæng blot radikalt anderledes. En betydelig faktor på dette punkt er, at man ikke ukritisk, kan oversætte kendte vestlige ledelsesmetoder til en kinesisk arbejdsplads. Det vil bedst fungere ved at erkende, at man er på udebane, og derefter i en vis grad, at sætte sig ud over sine egne behov og grundliggende værdier, for at forstå den egentlige sammenhæng. Når man til et punkt, hvor en kineser ser dig som en medspiller, vil der opnå en konsensus, og den nødvendige respekt for et ukritisk samarbejde er lagt. Det er i den forbindelse en nøglekompetence, at forstå og erkende vigtigheden, af den kulturelle forskel, samt de dimensioner der gør sig gældende for derigennem, at nå så langt i en international sammenhæng. I Kina er det vigtigt at, ud over at kende den nationale kultur også vigtigt at kende sammensætningen, af medarbejdere og det gældende uddannelsesniveau da dette kan have lige så stor betydning som de kulturelle forskelle nationalt som lokalt. Relativt simple metoder, kan give store forbedringer, hvis de implementeres på en hensigtsmæssig måde. Der behøver bestemt ikke at blive brugt nogle dybe ledelsesteorier som med al sandsynlighed ikke vil være mere effektive end de simple. Hvordan denne simple og hensigtsmæssige metode ser ud, afhænger af den egentlige kontekst, og et entydigt svar på hvordan fx rationelle forandringer bedst implementeres findes ikke. Det kan dog siges, at det i meget høj grad muligt, at tage til Kina og bidrage med ny viden. Det er relativt nemt at gøre en forskel i en produktionsproces, ved at involvere sig i det praktiske arbejde, specielt hvis man besidder en praktisk baggrund, og formår at gøre brug af den. Der kan arbejdes med systematisk at forbedre forholdene med en ting i baghovedet; ”Det går sjældent som planlagt”. At forbedre selv små ting for den enkelte, kan give nogle billige point på ”relationskontoen” som kan skabe den nødvendige kontakt og velvilje i større projekter. Et af de vigtigste redskaber, som man dog skal være klar til at bruge, er en relativ skarp retorik over for de kinesiske ansatte. Om man vil det eller ej, er det den måde, der arbejder i alles interesse. En kineser arbejder bedst i faste rammer og trives bedst med at få at vide hvad der forventes. En sådan retorik, kan pakkes ind under metoder som kontrol, tydelige men retfærdige restriktioner og klare kommunikationsmetoder. Trods dette vil det være svært at vide, hvad der sker i organisationen, hvis ikke der samtidigt arbejdes på at opbygge nogle gode relationer. Det skal ikke overraske, hvis man i en arbejdsmæssig sammenhæng ikke bliver spurgt ind til en opgave som man har udelt. Dette selvom det står klart for den, som har fået opgaven, at det for vedkommende ikke giver nogen mening. Strategier og planer i Kina, har det traditionelt set med at ændre sig, i en anderledes retning end forventet. Derfor er i den sammenhæng en vigtig kompetence, at kunne omstille sig og tilpasse sig de gældende forhold. Det gælder om at styre sit temperament, og udvise en passende tålmodighed, da den vil blive sat på prøve. En ting bør man skrive sig bag øret når man arbejder i Kina: Alting går stærkt, men intet kan gøres hurtigt. AAMS 2015 | 9 Konklusion 45 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] 10 Efterskrift Dette projekt var helt fra starten af, en stor udfordring og den læring, som er opstået i forbindelse med dette bachelorprojekt er vanskeligt at vurdere. Til trods for dette, er en kulturel forståelse og en opmærksomhed på andres og egen motivation, en af de mest værdifulde erfaringer som er erhvervet igennem dette forløb. En ting er sikkert, dette store røde land er i den grad, blevet en del af min bevidsthed, ligesom det også er for de fleste andre danskere, som har oplevet Kina på nært hold. Kina er et land, som når ind under huden på folk, og der vil for de fleste opstå et had/kærlighedsforhold til landet og dets særartede kultur og befolkning. Man drages af dynamikken og fascineres af størrelsen og mulighederne. De ledelsesmæssige kompetencer som jeg har erhvervet igennem praktikforløbet vil kunne benyttes i andre sammenhænge. Kineserne er ikke alene om at have denne form for kultur og vil med al sandsynlighed kunne overføres direkte til asiatisk og nok i noget omfang til syd europæiske forhold. Derfor er en kulturel forståelse, for Kina ikke nødvendigvis ensbetydende med at det kun kan bruges der. Accepteringen af hvor vigtig kulturel forståelse i denne sammenhæng har været er første trin til også at forstå andre kulturers forskelligheder fra ens egne udgangspunkter. 46 10 Efterskrift | AAMS 2015 Januar 2015 [EN LEDELSESMÆSSIG UDFORDRING, KINA] Bibliography Kina. (2014). Hentede 17. December 2014 fra http://da.wikipedia.org/wiki/Kina AVK.dk. (u.d.). AVK. Hentede December 2014 fra http://www.avkventiler.dk/da-DK/Om_os.aspx Boutrup, C. (2011). Kina - sweet & sour . Gyldendal. Boutrup, C. (2014). Den Røde Løber . Gyldendal. Børsen. (December 2014). Nyt fejlskud fra regeringen. København, Danmark. Dongping, Z. (Dec 2014). HR Manager. (S. Jakobsen, Interviewer) Hansen, K. (2007). Organisation. Aarhus: Academica. Haumann, A., & Borg, T. F. (2006). Dansk ledelse i Kina. Roskilde Universitet. Hofstede, G. (December 2014). Hentet fra www.geert-hofstede.com: http://geert-hofstede.com/ Jensen, K. B. (2014). Story of Determinationn. Galten: AVK. Kjær, S. (August 2014). GM. (S. Jakobsen, Interviewer) Kramer, L. (jan 2014). www.b.dk. Hentede dec 2014 fra Nye tider for Kinas >>flydende befolkning<<: http://www.b.dk/globalt/nye-tider-for-kinas-flydende-befolkning#! Købke, K. (November 2014). Innovation Manager; Arla Cheese lab . (S. Jakobsen, & S. Ravhøj, Interviewere) Larsen, A. S., & Vejleskov, H. (2006). Videnskab og forskning. Gads Forlag. Liangwen, T. (Dec 2014). VGM. (S. Jakobsen, Interviewer) Nevis, E. (1982). Cultural assuptions, produktivity and innovation: . Massachusetts: Institute of technology. Rump, H. (November 2014). (S. Jakobsen, Interviewer) Thurén, T. (2008). Videnskabsteori for begyndere. København K: Rosinante. West, S. A. (2011). Vedligehold . Lyngby: Bogfondens Forlag . AAMS. (dec 2014). Campus Q doc. Hentet fra campus.aams.dk: https://drive.google.com/folderview?id=0B_FYzZNQPBT2aTVsbkczUlNFY0U&usp=sharing#list AAMS 2015 | Bibliography 47
© Copyright 2024