Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse maj
Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger Indhold 1. Forord. .................................................................................................................................... 2 2. Problembaggrund. .................................................................................................................. 3 2.1. Den organisatoriske kontekst. .......................................................................................... 3 2.2. Organisatoriske udfordringer. .......................................................................................... 5 2.2.1. Udfordringer på makro niveauet. .............................................................................. 6 2.2.2. Udfordringer på meso-niveauet. ................................................................................ 6 2.2.3. Udfordringer på mikro-niveauet................................................................................ 9 3. Problemstilling. .................................................................................................................... 10 3.1. Organisationens opgave. ................................................................................................ 11 3.2. Projektets arbejdsspørgsmål. ......................................................................................... 11 3.3. Projektets undersøgelses spørgsmål. .............................................................................. 12 3.4. Målet med undersøgelsen. ............................................................................................. 13 4. Teori. .................................................................................................................................... 13 4.1. Videnskabsteori. ............................................................................................................ 13 4.1.1. Systemteori. ............................................................................................................. 14 4.1.2. Konstruktivisme og socialkonstruktionisme. .......................................................... 15 4.1.3. Viden. ...................................................................................................................... 16 4.2. Valg af teori. .................................................................................................................. 16 4.2.1. Organisation. ........................................................................................................... 17 4.2.2. Organisation og omverden. ..................................................................................... 18 4.2.3. Ledelse. ................................................................................................................... 19 4.2.4. Systemisk ledelse. ................................................................................................... 20 4.2.5. Læring. .................................................................................................................... 21 4.2.6. Strategi. ................................................................................................................... 24 5. Metode. ................................................................................................................................. 25 5.1. Kvalitativ metode. .......................................................................................................... 26 5.2. Kvalitetskriterier. ........................................................................................................... 26 5.2.1. Credibilitet............................................................................................................... 27 5.2.2. Transferabilitet. ....................................................................................................... 27 5.2.3. Dependabilitet. ........................................................................................................ 27 5.2.4. Confirmabilitet. ....................................................................................................... 27 1 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger 5.3. Dataoparbejdning. .......................................................................................................... 27 5.3.1. Dokumentanalyse. ................................................................................................... 28 5.3.1.1. Kriterier for udvælgelse af tekster:....................................................................... 28 5.3.2. Café drøftelser. ........................................................................................................ 29 5.3.2.1. Begrundelse for valg af café drøftelse.................................................................. 29 5.3.2.2. Udformning af café drøftelse. .............................................................................. 29 5.3.3. Interviews. ............................................................................................................... 29 5.3.3.1. Begrundelse for valg af interviewform. ............................................................... 30 5.3.3.2. Begrundelse for valg af interviewpersoner. ......................................................... 30 5.3.3.3. Udformning af interview. ..................................................................................... 30 5.4. Databehandling. ............................................................................................................. 31 5.4.1. Bearbejdning og analyse af dokumenter: ................................................................ 31 5.4.2. Bearbejdning og analyse af Café drøftelser. ........................................................... 31 5.4.3. Bearbejdning og analyse af interviews.................................................................... 32 6. Analyse. ................................................................................................................................ 32 6.1. Databehandling. ............................................................................................................. 32 6.1.1. Bearbejdning og analyse af dokumenter. ................................................................ 32 6.1.2. Bearbejdning og analyse af Café drøftelser og medarbejderinvolvering. ............... 34 6.1.3. Bearbejdning og analyse af interviews.................................................................... 36 6.2. Datafortolkning. ............................................................................................................. 38 7. Konklusion. .......................................................................................................................... 40 7.1. Resumé........................................................................................................................... 40 7.2. Vurdering ....................................................................................................................... 46 7.3. Perspektivering. ............................................................................................................. 47 8. Litteraturliste. ....................................................................................................................... 48 1. Forord. Nærværende projekt er afslutningen på min Diplomuddannelse i ledelse. Projektet omhandler aktuelle udfordringer og opgaver i forbindelse med mit job som leder af en offentlig kommunal organisation – ved navn Træningshøjskolen, som løser opgaver i relation til sårbare unge voksne i Aalborg Kommune. Projektopgaven placerer mig selv som undersøger i egen organisation – en rolle som sædvanligvis ikke indebærer så grundige overvejelser i 2 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger videnskabelig retning, som projektet her er udtryk for. Det har dog været interessant og lærerigt at stå overfor disse krav om videnskabelighed i arbejdet med de nok så velkendte udfordringer og opgaver. Da jeg undervejs i skriveriet måtte skifte vejleder, skylder jeg både Birgitte Ladefoged, som var med til at sætte projektet på skinner, og Flemming Rishøj, som tog over for Birgitte, en stor tak for god vejledning og assistance under vejs. Aalborg 20.maj 2015 2. Problembaggrund. Det er ikke tænkt som en klagesang, for mit udgangspunkt er, at jeg har et interessant, givende og meget meningsfuldt job. Det betyder dog ikke, at det er en let opgave, eller at det aldrig forekommer, at jobbet opleves hårdt og slidsomt – for det gør det! For der er mange udfordringer i et lederjob i en offentlig/kommunal organisation/virksomhed. Udfordringer som i ledelseslitteraturen f.eks. kan være formuleret som krydspresset eller som konfliktualerne1. Ledelse er altid forbundet med et potentielt interessesammenstød, som indebærer at man som leder skal træffe valg og beslutninger som i sagens natur er med nogles interesser og imod nogle andres. Det kan selvsagt føre konflikter med sig, som hvis de kan håndteres, kan føre til læring og udvikling og som, hvis de ikke kan, kan slide organisationen op indefra. Projektet her skal handle om at håndtere organisatoriske udfordringer, om at udøve ledelse i organisationen på en måde, så udfordringerne kan håndteres. Det skal handle om at skabe strategier for håndtering, med andre ord viden og bevidsthed om, hvordan vi gør det, når vi gør det og om at skabe betingelser for, at organisationen virker ved at være lærende. Helt indledningsvis vil jeg eksplicitere den organisatoriske kontekst for projektet, hvorefter jeg vil give et (mit) bud på organisationens udfordringer, sådan jeg ser dem i dette forår 2015. 2.1. Den organisatoriske kontekst. Træningshøjskolen består i dag, som afbildet i model 1. nedenfor, af en række differentierede indsatser målrettet udsatte, sårbare unge, som på forskellig vis har vanskeligheder i forhold til at honorere aktuelle samfundskrav som uddannelsesdeltagelse, selvstændiggørelse og selvforsørgelse. Træningshøjskolen består i dag af differentierede tilbud på tre adresser i Aalborg – individuelle støtte- og udviklingsforløb med uddannelsesforberedende sigte for 75 unge på Træningshøjskolens hovedadresse, støtte i lejet bolig af Træningshøjskolen for 8 1 Allan Holmgren i Helth, P. 2009 s.95 3 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger unge og Kollegium for 10 unge enlige og studerende mødre med børn. Alle tilbud (minus ”mødre”- Kollegiet, som stadig er et satspuljeprojekt) hviler på samarbejdsaftaler med den bevilgende myndighed – i dette tilfælde Aalborg Kommune i form af Jobcenter Aalborg og Socialcenter Aalborg – og kendetegnes ved at være etableret efter BUM-modellen, hvor de nævnte myndighedsafsnit er bestillere og Træningshøjskolen er udførende organisation. Bestillerne er samtidig finansieringskilde i og med, at det er dem, der køber ydelserne af Træningshøjskolen. Træningshøjskolen er på trods af sin kommunale forankring i Jobcenterets øjne en ekstern aktør på lige fod med private tilbud og Daghøjskoler drevet af de forskellige Oplysningsforbund. Opgave Målgrupp e Antal Individuelle støtte- og udviklingsforløb 6,15 eller 25 timer/uge Uddannelsesmento Poul Paghs Gade r forløb Kollegiet – støtte i lejet bolig (bofællesskab) af Træningshøjskole n Unge uden Unge som Psykisk sårbare kompetencegivend påbegynder ordinær unge e uddannelse uddannelse efter Alder 18-25 Alder 18-29 år forløb på Træningshøjskolen Skovpark Kollegiet – et bolig- og netværkstilbu d 75 unge Enlige mødre/gravide under uddannelse Alder under 25 år 10 unge Ikke fast antal 8 unge Skema 1. Oversigt over Træningshøjskolens tilbud. Der er 20 faste medarbejdere ansat, som er organiseret i tre faglige/pædagogiske teams, som knytter sig til deres hovedfunktioner. Leder Administrativ medarbejder Fagteam 1 Fagteam 2 Fagteam 3 (4 medarb.) (10 medarb.) (4 medarb.) 4 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger Model 1. Diagram over organiseringen af fagteams. Derudover er flere medarbejdere involveret i teams, som knytter sig til tværgående organisatoriske temaer, som koordination, administration, sundhed og bygninger, med henblik på at anvende medarbejdernes spidskompetencer bedst muligt og at reducere de sårbarheder, der opstår, når opgaver hviler på enkelte personer. Træningshøjskolen er organisatorisk del af en centerstruktur i Familie- og beskæftigelses forvaltningen i Aalborg Kommune, hvor alle organisationer kendetegnes ved at operere som udførere i forhold til en bestillende myndighed. Centeret ledes af centerleder i samspil med ledergruppen bestående af 6 institutions/organisationsledere + en sekretariatsleder. I opgaven her vil jeg indlede med at redegøre for aktuelle ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer, som de iagttages fra min position som leder, (ligesom jeg senere i projektet vil inddrage beskrivelser af udfordringer, som de opleves og beskrives af medarbejdere, brugerrepræsentanter og min egen overordnede leder). Jeg vil herefter redegøre for, hvilke opgaver jeg ser, at organisationen aktuelt og fremadrettet står over for, i forhold til at håndtere disse udfordringer. Jeg vil heraf formulere projektets arbejdsspørgsmål og samtidig hermed foretage en afgrænsning af projektets emneområde. 2.2. Organisatoriske udfordringer. I hverdagen opleves udfordringerne mest som et pres – som en opgavemængde som kan være svær at holde styr på. Som udefrakommende krav, man ikke har indflydelse på, men bare må rette ind efter. Et pres på at træffe beslutninger, man ikke synes, man har forudsætninger for at træffe, eller som indebærer så klare dilemmaer, at man på forhånd kan se, at ingen umiddelbart kan stilles tilfredse ved den valgte beslutning. Ved nærmere analyse af, hvad det er, der presser sig på, og hvad det er for vilkår og strukturer, der medvirker til at skabe oplevelsen af pres og udfordrethed, giver det mening at differentiere mellem et makro-, et meso- og et mikro-niveau2. Makroniveauet henviser i min terminologi til beskrivelser og forståelser af udfordringer, som har rod i samfundsmæssige strukturelle forhold, som ikke umiddelbart kan iagttages som konkrete fænomener i organisationen – globalisering, 2 Som også foreslået i artiklen Ledelse og organisation i en sammenhæng af Hounsgaard, Elgaard Sørensen Ryberg og Andersen i Ledelse og læring – i organisationer 2008 5 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger aftraditionalisering, frisættelse af valg fra nødvendighed osv. Meso-niveauet henviser til organisatoriske forhold, som er mere nærværende i organisationen og som manifesterer sig som konkrete opgaver. Og endelig et mikro-niveau, som henviser til det individuelle, min person og mine relationer i mit lederskab. 2.2.1. Udfordringer på makro niveauet. Det siges så ofte, at det efterhånden forekommer som en indlysende selvfølgelighed. Samfundet er under forvandling, udviklingen går hurtigere end nogensinde, alting forandrer sig med stadig større hast, og kompleksiteten i samfundet er tilsvarende steget voldsomt gennem de seneste få årtier. En samfundsudvikling, som af forskellige analytikere er beskrevet som det senmoderne samfund, det postmoderne samfund, informationssamfundet, videnssamfundet, netværkssamfundet osv. I dette projekt har jeg valgt at tage udgangspunkt i en systemteoretisk forståelse af samfundet, sådan som den bl.a. beskrives i Lars Qvortrups værk Det lærende samfund. Heri beskriver Qvortrup med stærk inspiration fra Nicklas Luhmann, hvordan samfundet i løbet af mindre end et århundrede har udviklet og forandret sig fra traditionssamfund til det, han i dag beskriver som det hyberkomplekse samfund. Med udgangspunkt i en systemteoretisk optik, beskrives samfundet som et: Socialt system, hvori et stort antal komplekse systemer med hver sit sæt af iagttagelseskriterier iagttager hinanden enkeltvis og som helhed.(…) Samtidig iagttager alle disse systemer også helheden af sociale subsystemer, det de kalder ”samfundet”, nemlig alle de handlinger, der er kommunikativt tilgængelige. (Qvortrup 2001 s.19) I beskrivelsen af samfundet er omdrejningspunktet ikke længere samfundets materielle produktion, men dets kompleksitetshåndtering. Samfundets iagttagelse af samfundet som samfund. Samfundet kan ikke længere beskrives som monocentrisk men som polycentrisk, hvor det polycentriske beskriver det forhold, at fremgår af citatet ovenfor, at samfundet som socialt system er blevet differentieret i et stort antal funktionelle subsystemer, som med hver sine iagttagelseskriterier (rationaler) iagttager hinanden og samfundet som helhed. Der findes således ikke længere et ophøjet sted, hvorfra overblikket kan formidles. Fraværet af én retningsvisende instans er blevet et grundvilkår. Selvreference er eneste mulighed. 2.2.2. Udfordringer på meso-niveauet. På meso-niveauet, som altså henviser til det organisatoriske niveau, er der en række forhold, som i betydelig grad udfordrer Træningshøjskolen som organisation. Reformer og 6 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger lovændringer, ændrede økonomiske vilkår og de personalemæssige forhold er nogle af de områder, jeg her vil fokusere på. Tilværelsen som offentlig kommunal organisation med politisk styring fra stat og kommune giver en konstant uforudsigelighed som arbejdsvilkår. En permanent usikkerhed på, hvad de nu finder på at beslutte. Vil en evt. ny regering om få måneder med afsæt i parolerne om, at ”det skal kunne betale sig at arbejde” og ”vi ønsker et moderne kontanthjælpsloft” endnu engang ændre beskæftigelsespolitikken og forholdene for de mennesker, som organisationen i dag giver tilbud? Vil Erhvervsskolereformens nye Kombinerede Ungdoms Uddannelse betyde et fald i efterspørgslen efter Træningshøjskolens ydelser eller en målgruppeforskydning, således at Træningshøjskolens målgruppe i fremtiden vil være endnu mindre parate i forhold til uddannelsesspørgsmålet, end det er tilfældet i dag? Vil den siddende regerings endnu ikke gennemførte ændrede refusionsregler ændre på kommunernes økonomiske ramme omkring arbejdet med disse borgere og derved lægge et yderligere pres på det pristryk, der i forvejen er på organisationens økonomi? Øget markedsgørelse og konkurrenceudsættelse i den offentlige sektor som følge af New Public Management-strategien3 har skabt et sælger-kundeforhold mellem organisationen og den bestillende myndighed4, som afstedkommer et afhængighedsforhold til kunden/bestilleren, da denne er eneste kilde til økonomi for Træningshøjskolen som organisation. Jobcenteret og Socialcenteret i Aalborg Kommune har således med opsigelige samarbejdsaftaler både ret til og mulighed for at beslutte, at de ikke længere ønsker at ”købe” Træningshøjskolens ydelser, hvis opfattelsen er, at pris, kvalitet, resultater eller opgaveforståelse ikke harmonerer med deres krav og forventninger. Reformer i indeværende regeringsperiode har bl.a. i form af Reform af førtidspension og fleksjob, Reform af kontanthjælpssystemet og Lov om Socialtilsyn ændret perspektiverne på de kerneopgaver, Træningshøjskolen løser, og de samfundsmæssige strukturer omkring disse opgaver. Hvor beskæftigelsespolitikken og dermed aktiveringspolitkken tidligere formulerede forventninger om at fokusere på personlig udvikling og hurtigste vej til job og selvforsørgelse, er der med de nye reformer et meget klart fokus på, at ”unge skal i uddannelse”. Uden et 3 Jf. Ledelse og organisation i en sammenhæng af Hounsgaard, Elgaard Sørensen Ryberg og Andersen i Ledelse og læring – i organisationer s.11. 4 Jf. BUM-modellen 7 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger eksplicit uddannelsesfokus og uddannelsesforberedelse som gennemgribende fokuspunkt, er der ingen mulighed for at indgå aftale med bestiller om salg af organisationens ydelser. Dertil kommer, at reformerne udover at fremme uddannelses-fokus også ønsker at fremme uddannelsesinstitutionernes rolle i hele opgavevaretagelsen. Man ønsker i højere grad, at de unge færdes i et uddannelsesmiljø og mindre i et jobcenter-miljø. Træningshøjskolens kernemålgruppe har i mange år været unge, som af den ene eller anden grund ikke aktuelt oplever at kunne begå sig i uddannelse, og derfor har brug for en anden type indsats. Med det skærpede fokus på, at så mange som muligt skal i gang med uddannelse, og at uddannelsessystemet skal tilbyde nye indsatser for at fastholde sårbare unge og få flere i gang, er Træningshøjskolens vilkår, at arbejde med en ”rest-gruppe” – altså de unge, der ikke er parate til uddannelsessystemets tilbud. Derved udfordres Træningshøjskolen af, at målgruppen ikke ligger fast. Det er aktuelt uforudsigeligt, hvilke unge, der vil blive henvist til tilbuddene fremover, da de nævnte reformer først skal til at virke. Ændrede perspektiver på kerneopgaverne og vanskeligheder med at forudsige målgruppen udgør på lignende vis udfordringer i forhold til imødekomme de skærpede kvalitetskrav som man bl.a. kan finde formuleret i Socialstyrelsens Kvalitetsmodel. Heri fremgår det bl.a., at sociale tilbud skal kunne redegøre for metodevalg og for resultater af indsatserne på brugerniveau, og at tilbuddene skal arbejde ud fra klare målgruppe beskrivelser. På den ene side er der således udfordringerne, som udspringer af kravet om tilpasninger til de eksterne betingelser. På den anden side er der de mere internt organisatoriske forhold, som har med medarbejdernes oplevede arbejdshverdag at gøre. Glade medarbejdere skaber gode resultater, synes der at være bred enighed om. Social kapital er da også det store mantra for arbejdsmiljøarbejdet i organisationerne for tiden: oplevelsen af retfærdighed, tillid mellem ledelse og medarbejdere og samarbejde om kerneopgaverne fremhæves som organisatoriske kvaliteter, der øger sandsynligheden for, at organisationen kan nå de mål, den har. Reformprocesser, nedskæringer og omstruktureringer udgør qua den tiltagende forandringshastighed stadig større udfordringer af den organisatoriske balance. Medarbejdere der bliver pressede eller ligefrem stressede af nye opgavestrukturer og ændrede arbejdsvaner, ny teknologi, ændrede perspektiver, som man ikke har haft indflydelse på beslutningen af og ledelsens pres på at gennemføre og implementere de nødvendige forandringer. Medarbejdere der trækker i nødbremsen og erklærer ”dårligt arbejdsmiljø” eller 8 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger sygemelder sig med henvisning til forhold på arbejdspladsen, som man ikke kan håndtere. Alt sammen processer, som risikerer at komme i kredsløb i en negativ spiral, som fører til forringet resultatskabelse, forringede overlevelsesmuligheder, øget pres på forandringer, øget pres på medarbejderne osv. Med mindre altså, at organisationen er i stand til, eller lærer at blive i stand til at håndtere disse udfordringer og processer på måder, der fremmer korpsånd, fælles ansvarlighed og bæredygtig beslutningstagen i organisationen. Det tredje udfordringsniveau, jeg sætter fokus på, er således mikro-niveauet, som relaterer sig til det individuelle aspekt ved lederskabet. 2.2.3. Udfordringer på mikro-niveauet. Kompleksiteten råder. Der er så mange forskellige sider af arbejdet som leder af en offentlig organisation, at det ikke er muligt som enkelt individ at overskue alt og bevare overblikket. Jeg ved, at der er meget, jeg ikke ved. Men jeg ved ikke, hvad det er, jeg ikke ved, og hvordan min ikke-viden vil påvirke mig eller organisationen. Det giver usikkerhed. En usikkerhed, som hele tiden ligger på lur og truer med at kigge frem og fremkalde frygten for at have overset noget væsentligt; et lovområde, som pludselig manifesterer sig i kraft af en revision, en klage eller en myndighed, der lægger vejen forbi. Tilsynekomsten af noget jeg eller vi ikke har været tilstrækkelig opmærksomme på, eller har glemt at afsætte tid til at fordybe mig i og forstå, og efterfølgende tage konsekvensen af. Balancen er ubalance. Der opstår hele tiden situationer, hvor vores ikke-viden sætter sig igennem og skaber usikkerhed og behov for handling. At håndtere denne usikkerhed, og samtidig bevare en ro i min ageren, så jeg kan fremstå som værdig at vise ledelsesmæssigt følgeskab, er en konstant udfordring – en udfordring, som har været stigende proportionalt med den stigende kompleksitet i organisationen. Hvis vi vender tilbage til Qvortrup, så er der inspiration at hente i hans strategiske overvejelser over, hvad vi stiller op med kompleksitetsforøgelsen. Ydre kompleksitet skal mødes med indre tilsvarende kompleksitet, hvis kompleksiteten skal reduceres. Det er ensbetydende med, at kompleksitetsreduktion betyder læring. Læring og organisering er helt centrale og nødvendige begreber og processer, hvis kompleksiteten i organisationen skal kunne håndteres, og gerne reduceres. På det organisatoriske niveau har vi, som det også fremgår tidligere i teksten, arbejdet en del med organiseringen. I takt med Træningshøjskolens udvidelser og kompleksitetsforøgelse er uddelegering og spredning af opgaver blevet mere og mere nødvendigt. Der er således 9 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger indarbejdet en selvstyrende fagteam-organisering, ligesom store tværgående opgaver løses af et team og ikke af enkeltindivider. Den organisatoriske læring har i mindre grad været genstand for systematiske indsatser. Eller med endnu et Qvortrupsk udtryk, kan man sige, at læringen i højere grad har været på 1.ordens niveau, forstået på den måde, at vi har været nødt til at finde løsninger på de udfordringer, der konkret er opstået i organisationen, ligesom vi har været nødt til at opsøge viden om nye træk og tendenser i målgrupperne. Der har i mindre grad været refleksioner over, hvilken læring, der er eller har været nødvendig for os, eller man kan sige, at de snakke der har været, ikke har ført til beslutninger om mere formaliserede læringsinitiativer som fælles uddannelse el.lign. I forhold til leder niveauet kan man sige, at det er mig som leder, der er og har været drivkraften i organiseringen af organisationen. Arbejdspresset har tvunget mig til over tid at uddelegere flere og flere opgaver, at indføre selvstyring/medledelse i teamet og generelt basere mit ledelsesarbejde på tillid og uddelegeret beslutningskompetence til medarbejderne. I denne proces har jeg ladet mig inspirere af forfattere og konsulenter med aktuel eller tidligere tilknytning til konsulentfirmaet Attractor, som bl.a. har formuleret 4R-modellen som et arbejdsredskab i lederens arbejde med at skabe forudsætninger for, at et selvstyrende team kan påtage sig selvstyringen og lykkes med den. I forhold til læring på lederniveauet har der afgjort været en læring gennem deltagelse i Diplomuddannelsen. Derudover har praksiserfaringer – både gode og mindre gode – resulteret i markante læringsspring, som har kolossal betydning for min måde at være leder på i dag. Nærværende projekt skulle ligeledes gerne afstedkomme et nyt – om end ikke læringsspring, så i hvert fald et læringsskridt, og det er da også min forhåbning, at min læring vil skabe ringe i vandet og betyde, at andre kommer i læring som følge af min læring. I forhold til den formelle uddannelsesdeltagelse er det dog væsentligt at reflektere grundigt over, hvorledes transfer-problematikken kan overkommes. Det er meget nærværende for mig, at der er meget store udfordringer i at formidle viden og indsigter, så de ting, jeg har lært kan være med til at skabe læring for de øvrige organisationsmedlemmer. 3. Problemstilling. Vi skal nu vende blikket mod problemstillingen, hvor jeg vil redegøre for, hvilke opgaver jeg ser, at organisationen aktuelt og fremadrettet står over for, i forhold til at håndtere de ovenfor beskrevne udfordringer. Jeg vil formulere et centralt arbejdsspørgsmål, som vil lægge vejen 10 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger ud for projektets undersøgelsesspørgsmål og samtidig afgrænse projektets emneområde, ligesom jeg vil redegøre for, hvad jeg på nuværende tidspunkt ser som målet med at vælge netop disse spørgsmål. 3.1. Organisationens opgave. På baggrund af denne udfordringsbeskrivelse kan man sige, at Træningshøjskolen som organisation står med en opgave, som må formodes at være permanent, eller i alle tilfælde svær at se en ende på, samtidig med at det er en umulighed at forudsige, hvad der vil komme til at ske i organisationens fremtid på alle fronter. Så øjebliksbilledet må være, at det på den ene side handler om at kunne håndtere den beskrevne kompleksitet og at tilpasse sig de eksterne betingelser som bl.a. følger af en omskiftelig omverden og en konkurrenceudsat position. På den anden side er der en afgørende opgave i at håndtere tilpasning og forandringsprocesser på en bæredygtig måde, således at den interne balance i organisationen kan bevares. Intern balance her forstået som medarbejdernes oplevede trivsel og arbejdstilfredshed, evnen til at bevare et opgave- og resultatfokus (i modsætning til selvfokus), og tilstedeværelsen af Social kapital (oplevelsen af tillid, retfærdighed og samarbejde om kerneopgaven). Tilpasning er dog ikke kun et spørgsmål om at reagere på udefrakommende krav og forventninger. Organisationens egen innovative indsats er i ligeså høj grad en del af opgaven. Hvordan kan Træningshøjskolen som organisation gribe de muligheder, der til enhver tid er i lovgivningen for at udvikle nye ydelser, som Jobcenteret eller den til enhver tid bevilgende myndighed ønsker at købe? I det følgende afsnit vil jeg prøve at nærme mig projektets centrale spørgsmål. Jeg formulerer det som projektets arbejdsspørgsmål. Disse spørgsmål skal lede til opgavens undersøgelsesspørgsmål – altså de konkrete spørgsmål, som sammen med de teoretiske bidrag skal anvendes til at besvare projektets arbejdsspørgsmål. 3.2. Projektets arbejdsspørgsmål. Hvordan skal Træningshøjskolen – aktuelt og fremadrettet – arbejde med at udvikle en strategi til håndtering af ovenstående opgave, som på den ene side konstrueres på baggrund af fælles viden om udviklinger i de eksterne betingelser – forandringer og muligheder i markedet – med et stærkt fokus på at skabe nye muligheder for organisationen i kraft af nytænkning af kerneopgaverne? Og som på den anden side baserer sig på en værdi om bæredygtighed i organisationen – at kvaliteten i den organisatoriske udvikling også skal aflæses i, om 11 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger medarbejderne i overvejende grad oplever trivsel i deres arbejde og ejerskab til de strategiske valg, der træffes? På det konkrete niveau ønsker jeg at kunne nå frem til at svare på følgende handlingsorienterede spørgsmål: Hvad skal jeg som leder fremadrettet gøre mere af eller gøre anderledes for at organisationen kan samle sig om en sådan strategi? Hvad skal medarbejderne fremadrettet gøre mere af eller gøre anderledes for at bidrage til udarbejdelse af en sådan strategi? 3.3. Projektets undersøgelses spørgsmål. Træningshøjskolens kerneopgaver bliver indholdsbestemt i et fortløbende systemisk samspil mellem lovgivning, kommunal politik, brugerbehov og medarbejderrefleksioner. Lovgivning Kommunal politik Kerneopgaven Brugerbehov Medarbejderrefleksioner Model 2. Indvirkende faktorer på bestemmelse af kerneopgaven. Tilpasning handler om hele tiden at have fokus på at løse kerneopgaven, og samtidig at være med til at skabe, definere og indholdsbestemme den. Ændres et forhold i systemet, kan kerneopgaven ændre karakter. Og når kerneopgaven ændrer karakter, må organisationen undersøge sit behov for forandring eller læring. Med regeringens reformer af beskæftigelsesindsatsen på ungeområdet og de efterfølgende reformer af erhvervsskolesystemet er både den lovgivningsmæssige og kommunalpolitiske 12 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger forståelsesramme ændret, hvorfor det er blevet relevant at stille følgende undersøgelsesspørgsmål: Hvilke krav og forventninger til Træningshøjskolens opgaveløsning kan der læses ud af de nævnte reformer og politisk/administrative tekster, som herved danner omverdensbetingelser for Træningshøjskolen som organisation? Hvordan ser medarbejderne på Træningshøjskolens aktuelle udfordringer og læringsbehov? Hvordan ser ledelsen på Træningshøjskolens aktuelle opgaver og udfordringer? Hvad tænker brugerne er vigtigt, at medarbejderne har fokus på, når de skal vejlede dem til uddannelsesdeltagelse? 3.4. Målet med undersøgelsen. Det er således målet med projektets spørgsmål og undersøgelse at medvirke til, at organisationen som kollektiv styrker sin evne til at håndtere kompleksitet, og at der formuleres en strategi for håndteringen, som der er bred tilslutning til. Vi skal nu vende blikket mod teoriafsnittet, hvor jeg vil redegøre for projektets teoretiske grundlag. 4. Teori. Inden vi bevæger os ind i beskrivelsen af, hvordan opgavespørgsmålene bliver besvaret, vil jeg i det følgende redegøre for, hvilke teoretiske perspektiver, der indgår som inspiration til forståelse af de fænomener, der udforskes i projektet. Jeg vil indlede med at redegøre for det videnskabsteoretiske udgangspunkt for de undersøgelser, jeg har opstillet i organisationen, hvorefter jeg kort vil redegøre for valg af mere fagnære teorier, som bidrag til udforskning af de udvalgte organisatoriske udfordringer. 4.1. Videnskabsteori. Som undersøgende leder er det – med udgangspunkt i mine arbejdsspørgsmål – min ambition her i projektet at skabe viden om, hvordan Træningshøjskolen som organisation ser på sig selv og på sin situation i forhold til det omgivende samfund. Hvordan forstår vi kerneopgaverne i dag? Hvad udfordrer, og hvad er der brug for at lære? På grund af ledelsesfagets interdisciplinære karakter har jeg som udgangspunkt valgt en eklektisk tilgang til anvendelsen af teori i projektet. Moderne ledelse trækker på viden og teori fra et bredt spekter af fagdiscipliner fra samfundsvidenskab, sociologi, psykologi til økonomi osv. Ledelsesteori bygger som alt andet på tidligere tiders teoridannelser, og selv de mest moderne 13 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger teorier er indlejret i en historisk udvikling af det pågældende idéområde. Når jeg i dette projekt vælger at indsnævre det teoretiske felt til teorier, der tager afsæt i en samfundsbeskrivelse kendetegnet af hyperkompleksitetsvilkåret og de helt særlige historiske udfordringer, det stiller organisation og ledelse overfor, så er det altså ikke et udtryk for historieløshed eller manglende vilje til at anerkende andre videnskabsteoretiske positioner. Det er valgt af hensyn til at afgrænse og reducere den teoretiske kompleksitet og i et forsøg på at skabe en skarpere argumentation for fremadrettede handlingsforslag. Ulempen ved denne tilgang kan med rette siges at være mangel på en kritisk stillingtagen til disse teorier, som tilsammen udgør et paradigme, som fremmer bestemte synsvinkler, samtidig med at andre udlades. En anden udfordring ved det teoretiske valg er, at den organisatoriske kontekst Aalborg Kommune på nogle områder og i visse henseender domineres af en mere rationalistisk sprogbrug og givet vis mange steder en overvejende rationalistisk tankegang, hvilket skaber udfordringer i forhold til omsætning af tankerne i projektet – samspillet med omverdenen. 4.1.1. Systemteori. Som det fremgår af indledningen er det videnskabsteoretiske udgangspunkt i projektet inspireret af den videnskabsforståelse, der kommer til udtryk hos Lars Qvortrup, og som er inspireret af Nicklas Luhmann5. Sidstnævnte har med sin Operative konstruktivisme skabt en kombination mellem fænomenologien og den moderne systemteori, som tager kritikken af den erkendelsesteoretiske dualisme – den såkaldte subjekt-objekt-tænkning – et skridt videre end den, der i begyndelsen af forrige århundrede blev formuleret af Edmund Husserl6. Med valget af en konstruktivistisk erkendelsesteori accepteres det grundsynspunkt, som Husserl udtrykker med følgende: ”der findes ikke en adgang til verden, der er uafhængig af den, der iagttager verden”7. Begrebet konstruktivisme dækker i den korte udgave over den antagelse, at den menneskelige bevidsthed ikke kan afspejle en objektiv virkelighed, men at erkendelse sker som en konstruktionsproces, hvor både individer og systemer konstruerer sin erkendelse i et samspil mellem sansninger og forforståelser. ”Den operative konstruktivisme erstatter den klassiske forskel mellem subjekt og objekt med en anden forskel, nemlig forskellen mellem 5 Voxted 2006 s.71. 6 Ibid s.70 7 Ibid s.70 14 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger system og omverden. I Luhmanns optik er forskellen, at system og omverden ikke tildeles ontologisk status, men epistemologisk. Luhmann skelner mellem psykiske systemer og sociale systemer, hvor psykiske systemer opererer vha. bevidsthed, og hvor sociale systemer opererer vha. kommunikation. Systemer er selvreferentielle og autopoietiske, hvilket betyder ”at ingen erkendelse bevæger sig direkte fra omverdenen ind i systemet, men systemet kan vælge at lade sig forstyrre af omverdenen i forbindelse med opretholdelsen af sin autopoiesis. På denne måde adskiller det systemteoretiske perspektiv sig fra et mere klassisk positivistisk videnskabssyn, hvor det antages, at der findes en virkelighed uafhængig af den, der observerer eller undersøger. I positivismen ligger der et subjekt-objekt syn, hvor subjektet via den videnskabelige metode antages at kunne opnå objektiv viden om verden. I systemteorien skelnes der mellem system og omverden. I en systemteoretisk optik ved observatøren, at observationen vil påvirke det observerede, som det er beskrevet med den lidt kringlede betegnelse 2. ordens kybernetik, og at den optik eller iagttagelseskriterier, den observerende har valgt – bevidst eller ubevidst – bestemmer, hvad den observerende kan se, og hvad han/hun ikke kan se. 4.1.2. Konstruktivisme og socialkonstruktionisme. Som det fremgår ovenover har jeg valgt at tilslutte mig det konstruktivistiske synspunkt, at viden og erkendelse skabes eller konstrueres af den enkelte eller i grupper/systemer gennem sansning, fortolkning i kraft af forforståelse, kommunikation og sprogliggørelse. På det teoretiske niveau kan der skelnes mellem de to familiære men forskellige synspunkter, der fremkommer i hhv. konstruktivismen og socialkonstruktionismen. Uden at ville redegøre i detaljer for forskellen mellem disse to teoridannelser, kan jeg blot nævne, at det i konstruktivismen antages, at erkendelsen og konstruktionsprocessen sker i den enkelte, hvor det i socialkonstruktivismen antages, at konstruktionsprocessen sker i relationerne – altså i det sociale samspil – i kommunikationen. Konsekvensen af valget af konstruktivistisk erkendelsesteori er bl.a. at alt, hvad jeg ender med at sige, må betragtes som individuelle konstruktioner. Der er altså tale om en yderst subjektivistisk tilgang til spørgsmålet om vidensdannelse. Da projektet udspiller sig indenfor en organisation vil den socialkonstruktionistiske vinkel også blive inddraget for at tydeliggøre bl.a. Gergens pointe om, at ”alt hvad vi regner for virkeligt, er socialt konstrueret. Eller sagt mere dramatisk, intet er virkeligt, før folk er enige om, at det er virkeligt” (Gergen & Gergen 2005 s. 9). Selvom det er mig, der undersøger og skriver afgangsprojekt, vil mine konstruktioner i enden af dette 15 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger projekt være påvirkede af mine egne forforståelser, der bl.a. er skabt gennem deltagelse i organisationens virke gennem mere end 10 år. Der vil således ikke være noget forsøg på at udsige noget om organisationen, som er objektivt sandt. Tværtimod accepteres det fuldt ud, at udsigelserne er subjektive konstruktioner, som er socialt konstruerede. 4.1.3. Viden. Når ambitionen er at frembringe viden om forskellige forhold i organisationen, er det relevant at opholde sig kort ved, hvad viden kan siges at være. Her har jeg igen valgt at læne mig op ad Qvortrup, som med inspiration i Bateson og Brown opstiller nedenstående skematik til systematisering af vidensformernes niveauer. Vidensformer Stimuleringsformer Resultatformer Færdighedsformer Outputformer 1. ordens viden Kvalifikationer Faktuel viden 2. ordens viden Direkte læringsstimulering Appropriation Kompetencer Refleksivitet 3. ordens viden 4. ordens viden Produktion Social evolution Kreativitet Kultur Meta refleksivitet Almen dannelse Proportional effekt Eksponentiel effekt Kvantespring Paradigmeskift Skema 2. Gengivelse af Qvortrups skematik over vidensformerne. Qvortrups pointe er, at det ikke er hensigtsmæssigt at diskutere de forskellige vidensformers vigtighed eller forrang for hinanden, men at se dem som forudsætninger for hinanden. Kompetencer, forstået som evnen til at vide, hvordan man skaffer sig viden, forudsætter kvalifikationer, forstået som det at vide ”noget”. Kreativitet betegner viden om viden-omviden og kultur betegner det sociale system, der ”rummer forudsætningerne for eksistensen og udviklingen af de andre vidensformer... (Qvortrup s. 100). 4.2. Valg af teori. I projektets undersøgelse undersøger jeg forhold, som udspiller sig inden for en organisation. Jeg beskæftiger mig med ledelse som opgave, og jeg interesserer mig for, hvordan organisationen skal håndtere kompleksitet, forandringer, læring og strategi, og jeg ønsker at fremme en udvikling i retning af den lærende organisation. For at tydeliggøre, hvilken teoretisk tilgang, der er valgt til forståelse af disse kursiverede begreber, vil jeg i det følgende redegøre for, hvilke teorier og teoretikere, der inddrages i forståelsen. Som indgang til det organisatoriske tager jeg ved siden af Qvortrup inviterer jeg Mary Jo Hatch med indenfor. Jo Hatch har i sin bog Organisasjonsteori bidraget med en meget 16 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger omfattende gennemgang af det organisationsteoretiske område gennem hhv. et moderne, et symbolsk fortolkende og et postmoderne perspektiv., hvor det symbolsk fortolkende perspektiv er sammenfaldende med de konstruktivistiske idéer. 4.2.1. Organisation. Opfattelsen af, hvad en organisation er, hvordan den fungerer og hvordan den forholder sig til sin omverden er centrale spørgsmål i organisationsteorien, sådan som den udfolder sig i et historisk perspektiv. Som tidligere nævnt, er det ikke ambitionen ikke dette projekt at redegøre for den historiske udvikling i organisationsteorien, men at anvende organisationsteorien til at vælge nogle udsigtspunkter for analyse af de udfordringer, som indledningsvis beskrives. Som det fremgår, har jeg i dette projekt valgt at anskue organisationen i et moderne systemteoretisk perspektiv, hvor vilkåret for organisationen er kompleksitet. Som også fremført af Hounsgaard, Elgaard Sørensen, Ryberg og Andersen8 kan vi ikke iagttage organisationer uden konteksten modernitet. ”Modernitetsvilkåret slår igennem som en uafvendelig horisont for sociale systemer og individer – og deres handlinger. Modernitetsvilkåret er altså ikke alene udtryk for, at organisationernes omverden er en uendelig række af muligheder eller blot konkurrerende alternativer. Modernitetsvilkåret præger ikke bare omverdenen som mulighedsbetingelser, men slår ind på det kulturelle niveau som usikkerhed, refleksivitet og kompleksitet.(….) Modernitetens frisættende bevægelse fra det givne, det fikserede, det kausale, det centrerede mv. må – og her kan det ikke være anderledes (!) – imødekommes af organisationers evne til at producere begrundede beslutninger” (Ibid s. 9-10). Organisationsforståelsen i et systemteoretisk perspektiv – både den tidlige systemteori, som Jo Hatch omtaler som generel systemteori og den senere udgave f.eks. ved Luhmann, tager udgangspunkt i forståelsen af organisationen som system – et system bestående af enkeltdele, som står i forhold til og påvirker hinanden, et system som er afgrænset i forhold til dets omverden ved et særligt defineret medlemskab, som står i et åbent afhængighedsforhold til systemets omgivelser, altså det, som er udenfor systemet. Som vi skal komme tilbage til, så er det imidlertid ikke altid så let at definere helt præcist, hvad der er indenfor og udenfor organisationen. 8 S. 10 i Ledelse og organisation i en sammenhæng (kap. 1 i Ledelse og læring af samme forfattere) 2010 17 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger Som foreslået af den tyske biofysiolog Bertalanffy er systemet selv indlejret i eller del af et større system (supersystem), samtidig med at det udgøres af dele, som i sig selv er systemer (subsystemer)9. I et konstruktionsperspektiv er der ikke tale om system og omverden i ontologisk forstand, men om konstruktioner foretaget af de iagttagere, der iagttager systemet. Her kan der f.eks. nævnes Karl Weick, som har formuleret den såkaldte iscenesættelses- og handlingsteori (enactment), som postulerer, at organisationer og dermed ledere gennem en form for tingliggørelse selv skaber eller konstruerer forestillingerne om både organisationens og omgivelsernes beskaffenhed – om omgivelserne f.eks. er truende, gunstige mm. Og når de gennem denne konstruktionsproces er nået til en fælles forståelse af disse, forholder de sig til organisation og omgivelser, som var de objektivt eksisterende. 4.2.2. Organisation og omverden. Organisationer beskrives ofte som et kompliceret samspil mellem forskellige dele i et udvekslingsforhold med en omgivende verden. I Leavitts klassiske model med afsæt i en modernistisk organisationsforståelse af social struktur, mål, deltagere og teknologi10, og i Jo Hacth´s udgave af kultur, fysisk struktur, teknologi og social struktur. Fælles for de forskellige modeller er, at de sondrer mellem organisation og omgivelser. I den modernistiske opfattelse er omgivelserne noget, som ligger udenfor organisationens grænser, noget som påvirker organisationens resultater ved at danne begrænsninger og kræve tilpasning, hvis organisationen vil overleve. Organisationen er på sin side usikker på, hvad omgivelserne kræver, samtidig med at den føler sig afhængig af de mangfoldige og forskelligartede elementer, som omgivelserne består af”. (Jo Hatch s. 81). Der findes ud fra den modernistiske forståelsesramme en del forskellige teorier om, hvad organisationens omgivelser mere præcist er, og hvordan forholdet mellem organisation og omgivelser kan beskrives. I det symbolskfortolkende univers fastholdes opfattelsen, at omgivelserne er en social konstruktion. Jeg har valgt at inddrage nogle teorier, som på forskellig vis kan bidrage til analysen af de organisatoriske forhold omkring Træningshøjskolen, selvom teorierne udspringer af forskellige organisationsteoretiske udgangspunkter i hhv. modernistisk og symbolsk- 9 Jo Hatch s. 51 10 Mejlby, Nielsen og Schultz s.23 18 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger fortolkende traditioner. Det drejer sig om teorien om ressourceafhængighed, populationsøkologi, institutionel teori og igen Weicks iscenesættelses- og handlingsteori. Hovedsynspunktet i teorien om ressourceafhængighed er ifølge Jo Hatch, at organisationer styres af omgivelserne, men at ledere kan lære sig at navigere i det uoverskuelige farvand af kræfter, der virker i omgivelserne, ved bl.a. at foretage en analyse af de interorganisatoriske relationer for at forstå de magt- og afhængighedsrelationer som eksisterer mellem organisationen og andre aktører i netværket. Denne viden gør det ifølge teorien muligt for ledere at forudsige sandsynlige påvirkningskilder i omgivelserne og foreslå, hvordan organisationen kan neutralisere nogen af disse kræfter ved at skabe en modafhængighed. Populationsøkologi teorien har samme udgangspunkt som teorien om ressourceafhængighed i den forstand, at den antager at organisationen står i et afhængighedsforhold til omgivelserne i form af behovet for ressourcer. En væsentlig forskel er dog, at populationsteorien har omgivelsernes synsvinkel, modsat teorien om ressourceafhængighed, som har ledelsen optik. I populationsøkologien antages det, at organisationens omgivelser er i stand til at vælge, hvem der bedst tjener deres interesser i en gruppe af konkurrerende organisationer. Jo Hatch foreslår, at populationsteorien kan ses som organisationsteoriens version af Darwins princip om, at den stærkeste overlever. Organisation om omverden. Med institutionel teori kan vi analysere, hvordan organisationen tilpasser sig sin institutionelle kontekst. Vi kan se på, hvor det institutionelle tryk fra omgivelserne mod organisationen kommer fra – fra lovgivning, sociale eller kulturelle forventninger. Vi kan også se på i hvilken form trykket kommer til udtryk – tvingende, normativt, mimetisk, afhængig af om trykket kommer fra love og regler, fra kulturelle forventninger f.eks. via medarbejderes uddannelse eller fra ønsket om at ligne andre organisationer. I institutionel teori forstås institutionalisering som gentagne handlinger og fælles opfattelse af virkeligheden. Institutionalisering i form af at indrettet sig efter de institutionelle krav ses i teorien som en afgørende overlevelsesfaktor i og med at denne måde at tilpasse sig på giver social legitimitet. 4.2.3. Ledelse. Forandringerne af samfundet i retning af større kompleksitet og af organisationernes vilkår i dette samfund, stiller også nye krav til ledelse. Som Qvortrup skriver, var ledelse ”tidligere et privilegium, som en enkeltperson havde tiltaget sig. I dag er ledelse en distribueret funktion til opretholdelse og udvikling af en organisation”. Hvor ledelse tidligere var kendetegnet ved et direktivt perspektiv, altså ledelsens anvisninger af, hvad medarbejderne skulle gøre, 19 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger hvordan, hvornår og hvorfor – et såkaldt 1.ordens perspektiv på ledelse, er ledelse i det hyberkomplekse samfund kendetegnet ved et 2.ordens perspektiv, som gør ledelse til ledelse af selvledelse, ledelse af selvstyrende enheder, uddelegering af beslutnings- og ledelseskompetence til alle dele og led i organisationen, som nødvendigvis må påtage sig denne medledelse for at organisationen kan overleve kompleksiteten i omverdenen. Hvor ledelse tidligere baserede sig på idéen om fremmedstyring, disciplinering og kontrol, baserer 2.ordens ledelse sig på fællesgjorte værdier og selvkontrol som styringsredskaber. Ledelse består af beslutninger, hvilket som Qvortrup anfører betyder, at en leder er en person, der træffer beslutninger på vegne af og med gyldighed for andre personer, mhp. at reducere kompleksitet og usikkerhed. Hvis lederen ønsker at lede og udvikle den lærende organisation, og derfor gerne vil fremme læringsprocesser i organisationen, så skal han på den ene side mestre et 2. ordens ledelsesperspektiv – så mange beslutninger som muligt træffes i selvbeslutningsprocesser. Ledelse bliver da at tydeliggøre beslutningspræmisser fremfor, at lederen selv træffer beslutninger. Når organisationen, forstået som et socialt system, skal være lærende må der ske en strukturel kobling til omverden, således at systemet forstyrres tilstrækkeligt til, at der skabes bevægelse i det autopoietiske system. Her taler Qvortrup om lederen som joker – den som både er med i spillet og som er udenfor og kan bryde alle regler. Lederen skal i denne rolle være den som både er i organisationen, men samtidig den, der kan sætte sig udenfor, for kun derfra kan organisationen få øje på det, som den ellers ikke kan se i kraft af sin egen blinde plet. 4.2.4. Systemisk ledelse. De systemiske idéer er i de senere år blevet meget udbredte indenfor ledelsesfeltet i Danmark – specielt indenfor ledelse i den offentlige sektor. Når jeg vælger at inddrage et systemisk blik på ledelse her, er det fordi, der også her bygges på idéerne om mennesker som autopoietiske, selvreferentielle og lukkede systemer, og fordi spørgsmålet om, hvordan vi skaber forståelse og mening i organisationen er et centralt tema i den systemiske tilgang til ledelse. Et central begreb i det systemiske univers er begrebet autopoiesis, som betyder selvskabende (auto=selv og poiesis=skabende). Begrebet, som oprindelig er foreslået af Maturana, refererer til det forhold, at menneskelige (sociale) systemer er autopoietiske, at den menneskelige erkendelsesproces altid sker i et cirkulært lukket nervesystem. ”I et samspil med den ydre verden sker der en konstant påvirkning og udvikling af den autopoietiske identitet. Vi er 20 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger således på den ene side lukkede for informationer udefra, mens vi på den anden side er i konstant kommunikativ udveksling med selv samme omgivelser, gennem indre justeringer af meningsstrukturer” (Luhmann). (Hornstrup m.fl. 2009 s. 15) Vi kan derfor, som Maturana fremhæver, aldrig helt forstå verden udenfor os selv, men via egne meningsstrukturer kan vi koble os kommunikativt til den ydre verden. Som det også fremhæves af socialkonstruktionisten Kenneth Gergen, vil vores opfattelse af virkeligheden derfor altid bero på vores egen konstruktion eller fortolkning af denne. Ud fra denne erkendelsesteoretiske synsvinkel giver det ingen mening at tale om én virkelighed, men om et multivers af virkeligheder. I en organisatorisk sammenhæng betyder dette, at oplevelsen, forståelsen eller fortolkningen af begreber, opgaver, relationer, konflikter mm. altid vil bero på den enkeltes helt individuelle erkendelse eller konstruktion af virkeligheden, som i kraft af dennes personlige historie, erfaringer og hidtidige konstruktion af mening nødvendigvis vil adskille sig andres opfattelse af samme forhold. Kommunikation er et nøglebegreb indenfor organisation og ledelse. I systemteoretisk forstand er det via kommunikation, at vi som psykiske systemer kan koble os på hinanden, og bl.a. derved lære. Også ledelse kan kun ske gennem kommunikation. En leders handlinger består i meget høj grad af kommunikation. Møder, samtaler, mailskriverier, beslutningsprocesser, sparring eller coachende samtaler med medarbejderne indebærer alt sammen, at der kommunikeres. Der kommunikeres om iagttagelser af dette og hint. Og i kraft af denne kommunikation, skabes der mening – eller rettere, justeres mening, for meningsskabelse er hele tiden i bevægelse. Hvilken indflydelse kommunikationen har på vores meningsskabelse afhænger bl.a. at det sprog, vi bruger. Med et berømt citat fra den konstruktivistiske tænkning, kan man sige, at ”sproget skaber den virkelighed, vi efterfølgende skal leve i”. 4.2.5. Læring. En lærende organisation må nødvendigvis beskæftige sig med, hvad læring er. I dette tilfælde er der samtidig tale om en socialpædagogisk organisation, som nødvendigvis må være optaget af, om brugerne lærer noget under deres ophold på Træningshøjskolen, og hvad dette ”noget” i givet fald er. 21 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger At sætte læringsbegrebet i spil i et projekt som dette, er imidlertid ikke nogen enkel sag. Dels fordi begrebet rummer en kompleksitet, som gør det vanskeligt at formidle, dels fordi det opfattes så forskelligt af de mange forskelige teoretikere, der beskæftiger sig med det, afhængigt af i hvilken kontekst læringsbegrebet optræder i. Knud Illeris´ bøger om læring11 er gode eksempler på dette. Når jeg alligevel kaster mig ud i det, er det fordi begrebet står centralt i den overordnede tilgang, der er valgt i dette projekt. Jeg skal her redegøre for, hvilke kilder der er anvendt som inspiration til at forstå læringen som fænomen. For at holde tråden i den teoretiske tilgang, har jeg valgt det systemteoretiske perspektiv med Qvortrup som hovedinspiration til at forstå, hvad læring er. Mads Hermansen inddrages mhp. at udvide perspektivet til at omfatte den særlige ledelsesposition, som knytter sig til læringsledelse. ”Læring betegner, (…) den proces, i hvilken et system, psykisk eller social, stimuleret af ydre påvirkning eller eventuel blot i kraft af indre dynamikker, ud fra egne forudsætninger og med henblik på at opretholde sig selv ændrer dets funktionsmåde på en sådan måde, at det reagerer anderledes end før på en ydre påvirkning og samtidig kan sammenligne dets tidligere og nuværende reaktionsmåde. Tre nøgleord er: selvforandring, selvopretholdelse og hukommelse. Læring kommer indefra og beror på det lærende systems allerede eksisterende forudsætninger, ikke på et ”transfer” af mening udefra. Selvom læring antageligt kan forekomme alene i kraft af indre dynamikker, igangsættes læringsprocesser som regel af forstyrrelser eller irritationer udefra /begge ord er betegnelser for såkaldt ”strukturel kobling”, dvs. noget, der udefra påvirker systemet, som imidlertid selv må bearbejde disse forstyrrelser ud fra egne forudsætninger). (Qvortrup 2001 s. 132) Den systemteoretiske læringsforståelse forsøger ifølge Qvortrup og med Luhmann som hovedinspirator at placere sig midt imellem de to traditionelle yderpositioner i læringsteorierne. På den ene side behaviorismen og på den anden side kognitivismen, hvorunder den konstruktivistiske læringsteori hører under. På den ene side forestillingen om læring som målrettethed og kausalitet, som overførsel af mening og viden fra underviser til 11 F.eks. Illeris 2001 – Læring – aktuel læringsteori i spændingsfeltet mellem Piaget, Freud og Marx. 22 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger underviste. På den anden side forestillingen om det frie menneske, som selvberoende konstruerer viden på baggrund af påvirkninger fra den ydre verden. Der er ikke, anfægter Luhmann, tale om et enten eller – behaviorisme eller kognitiv teori, stimulus-response eller konstruktivisme, kausalitet eller frihed. Der er tale om et både og. ”Ingen opdrager (…) kan fungere uden antagelsen om, at han har mulighed for at forandre den, som han opdrager. En forkastelse af kausalitet ville være ensbetydende med en forkastelse af opdragerens rolle. På den anden side vil opdrageren ikke kunne have den opfattelse, at det menneske, som han opdrager, er hans værk.” (Ibid. S.129). En læringsteori skal derfor ikke vælge side, men tværtimod placere sig midt imellem de to yderpositioner og kombinere tilsyneladende modsætningsforhold som formålsbestemte handlinger overfor det selvrefererende læringssystem, elevens intransperans overfor underviserens ønske om at forstå, undervisningens hensigt overfor personens autonomi. Qvortrup skelner mellem forandring og læring, ved det at læring forudsætter bevidsthed om egen forandring. Læring er således i Qvortrups optik bevidst selvforandring, hvad enten det er en person eller et system, er læring noget, der kommer indefra, som beror på det lærende systems allerede eksisterende forudsætninger. Qvortrup benævner også læring som selvbevidst tilpasning, og siger at: ”læring betegner den form for systemprocesser, i hvilke systemet på baggrund af inputs fra omverdenen reflekterer over og reviderer sine forudsætninger med henblik på at levere adækvate feed-back-ydelser. Man – og det kan både være det individuelle, det organisatoriske og det samfundsmæssige ”man” – skal ikke bare gøre, hvad man gør, fordi det nu engang ”er” sådan, eller fordi det altid har været sådan. Man skal tværtimod løbende iagttage og vurdere kriterierne for sin egen praksis ud fra et princip om, at den kunne være anderledes.” (Qvortrup 2001 s. 90) Mads Hermansen skriver i Læringsledelse12 ligeledes på et systemteoretisk og konstruktivistisk niveau om læring og om opgaven at lede læring, sådan som det forventes, at specielt lærere gør. I den lærende organisation, hvor ledelse i et 2. ordens perspektiv bliver til ledelse af selvledende medarbejdere, bliver det en nødvendig kompetence for lederen at 12 Hermansen, M. – Læringsledelse 2008 23 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger besidde kompetence til at lede læreprocesser. Hermansen foreslår i lighed med Luhmann, at der i opgaven med at lede læring fokuseres på både den automatiske læring – den hensigtsmæssige vanedannelse – og den refleksive og bevidstgørende læring. Læring som en passende forstyrrelse af systemet, indebærer den læringsledende leder eller medarbejder må kunne vurdere, hvad der er passende. Et forhold, der er beskrevet som zonen for nærmeste udvikling (NUZO). 4.2.6. Strategi. Når der i arbejdsspørgsmålet spørges til, hvordan Træningshøjskolen udvikler en strategi til håndtering af udfordringer og opgaver, er det vigtigt at eksplicitere, hvordan begrebet strategi forstås i lyset af den anvendte teori. Strategi er som begreb i en organisatorisk sammenhæng uløseligt forbundet med ledelse, hvorfor der her underforstås strategisk ledelse, når der tales om strategi. Også på strategiområdet ses historiske ændringer i opfattelsen af, hvordan begrebet skal forstås, som afspejlinger af de generelle samfundsmæssige udviklinger. Hvor der i industrisamfundet under mere stabile omverdensfortolkninger var stor tiltro til, at organisationernes ledelse på rationel vis kunne analyse sig frem til strategier for, hvordan organisationen skulle handle i et ofte langsigtet perspektiv. Og at organisatorisk handling kunne planlægges ned til relativt små detaljer, med henblik på at sikre organisationens udvikling og overlevelse ved at nå de overordnede og langsigtede mål. Med udviklingen af det hyperkomplekse samfund, kendetegnet ved uforudsigelighed, forandringshastighed og kompleksitet, bryder den rationalistiske tilgang til strategiopgaven delvis sammen, og erstattes af en tilgang, som ofte beskrives med ord som emergent strategi og inkrementel tilblivelse13 – med betydningen løbende eller fremvoksende strategiudformning. Selvom der kan iagttages mange forskelle mellem private og offentlige organisationers strategiske vilkår, kan der stadig peges på betydelige ligheder, som derfor også medtages i dette afsnit. Strategisk ledelse er ifølge Klausen ”intentionelt bevidst, fremadrettet, langsigtet, overordnet, helhedsorienteret og rummer prioriterede indsatser”. Strategier skal sikre 13 Klausen i Elting og Hammer 2010. 24 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger indløsning af mission, vission og overordnede mål. I en offentlig kontekst ofte mere præget af involvering af medarbejder-niveauet. På det indholdsmæssige niveau udformes strategier ofte vha. af forskellige forudgående analyser af organisationens udfordringer og behov. Her er det igen relevant at bringe de socialkonstruktivistiske idéer på banen for at udvide perspektivet med tanken om organisationen som social konstruktion, og altså ligeledes vurderingerne af udfordringer og behov som konstruktioner, der kunne være anderledes. På det mere praksisnære niveau, kan der findes inspiration hos Hornstrup og Johansen, som på et systemisk grundlag foreslår tre vinkler på strategisk ledelse af forandringer. 1. Strategi som mål og planer – indrammet af mission, vision og organisering. 2. Strategiske aktører – interne aktører, interne og eksterne interessenter, der skal spil med for at lykkes. 3. Strategiske processer – de relationelle og kommunikative ledelsesprocesser, der binder sammen til en helhed 5. Metode. I det følgende afsnit vil jeg beskrive projektets metodiske tilgang. I forhold til metodesynsvinkel14 er jeg nok mest inspireret af den aktørbaserede tilgang, selvom det systemteoretiske fylder en del i det teoretiske perspektiv i projektet. Den aktørbaserede tilgang har et konstruktivistiske udgangspunkt, hvilket også er et erkendelsesteoretiske udgangspunkt for dette projekt. Jeg anser således erkendelsesmetodikken med en forforståelse, en forståelse og en efterforståelse, som værende en relevant beskrivelse af, hvordan jeg gennem projektarbejdet forhåbentlig skaber viden og erkendelse. Det rendyrkede aktørbaserede design er fra starten af projektet endnu mere dialogbaseret, end det har været tilfældet i dette projekt, så her må vi nøjes med at sige, at der hentes inspiration i denne tilgang. Jeg kan således sige, at forforståelsen udgøres af min egen oplevelse af udfordringer, således som de er beskrevet i de indledende afsnit problembaggrund og problemstillingen, og i teoriafsnittet og den metodiske tilgang inkl. valg af dataindsamling. 14 Jf. Heldbjerg 2006 s.39 25 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger Forståelsen fremkommer ved de undersøgelser, jeg har valgt at foretage i organisationen holdt op imod de beskrevne forforståelser. Samspillet mellem forforståelse, teoribearbejdning og dataindsamling og fortolkning, tænkes at give nye indsigter, som danner basis for at konkretisere efterforståelsen. Efterforståelsen er således de indsigter, der fremkommer ved at besvare problemstillingens spørgsmål i lyset af teori og empiri, og de fremadrettede perspektiver og handlingsmuligheder, dette giver for ledelse af og i organisationen. Denne vekslen mellem på den side teoretisering og refleksion, og på den anden side den udforskende dialog betegnes i den aktørbaserede tilgang som forholdet mellem distance og engagement. Denne distinktion er også medtaget her i projektet som en metoderefleksion. 5.1. Kvalitativ metode. Da målet er at afdække meninger og forståelser omkring udfordringer og læringsbehov i organisationen har jeg valgt en kvalitativ undersøgelsesmetode. Undersøgeren er både før, under og efter undersøgelsen leder af organisationen, og kan derfor ikke påberåbe sig nogen form for uafhængighed eller neutralitet i organisationen. Undersøgeren og undersøgelsen vil forventeligt påvirke undersøgelsesgenstanden – organisationen, hvilket også er formålet med at igangsætte projektet. Der er således tale om et single case studie i egen organisation – et studie i et indlejret fænomen i organisationen. Den metodiske tilgang i projektet er den kvalitative metode, hvor der samles empiri i en metodetriangulering af dokumentanalyse, interviews og et dialogmøde, hvorfra der produceres referattekster. 5.2. Kvalitetskriterier. Da der er tale om en kvalitativ undersøgelse, vil de almindelige kriterier for forskningsmæssig kvalitativ validitet og reliabilitet, ikke kunne anvendes. I stedet anvendes begreberne credibilitet, transferabilitet, dependabilitet og confirmabilitet15… Der er i projektet her forsøgt kompenseret for dette i kraft af størst mulig transparens i forhold til fremgangsmåde og valg af metode. 15 Jf. Heldbjerg, G. 2006 s. 21-23 26 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger 5.2.1. Credibilitet. Credibilitet kan oversættes til troværdighed. Da virkeligheden er konstrueret, er det kun de aktører, der er blevet spurgt i undersøgelsen, der kan bekræfte, om undersøgerens fortolkninger er antagelige. 5.2.2. Transferabilitet. Transferabilitet kan oversættes med overførbarhed, og handler i korthed om, hvorvidt en fortolkning i én kontekst, kan overføres til en anden kontekst. 5.2.3. Dependabilitet. Dependabilitet kan oversættes med afhængighed, og handler i korthed om, hvorvidt der kan opnås en forståelsesmæssig konsensus, i forhold til måden undersøgelsen er foregået på, og på de resultater der er kommet ud af tolkningerne. 5.2.4. Confirmabilitet. Kan oversættes ved bekræftelse, som handler om, at credibiliteten kun kan vurderes af andre, som har indgående kendskab til metodologi og emneområde, da dette kræves for at kunne bekræfte, at der i projektet er foretaget rimelige fortolkninger af de undersøgte fænomener. 5.3. Dataoparbejdning. For at belyse problemstillingens spørgsmål har jeg valgt en nogle forskellige kvalitative undersøgelsesmetoder, idet jeg anser disse metoder for at være hensigtsmæssige redskaber i denne situation. For det første er det vigtigt at understrege, at jeg stadig er leder i organisationen, selvom jeg i denne proces også forsøger at agere ”forsker”. Jeg har som nævnt opgivet idéen om nogen form for neutralitet i undersøgerrollen, og accepterer således, at undersøgelsen på godt og ondt uvægerligt præges af min ledelsestilstedeværelse. Jeg tilstræber at være genkendelig for medarbejderne i mine metoder, og lægger derfor vægt på, at de valgte metoder ligger relativt tæt op ad, hvordan jeg almindeligvis vil agere og undersøge i organisationen. Valget af kvalitative metoder er ligeledes valgt for at understøtte en dialogisk og anerkendende samtalekultur på arbejdspladsen, hvor det samtidig værdisættes, at man går grundigt og analytisk til værks i sine afdækninger af arbejdspladsens kernespørgsmål. Som tidligere beskrevet tager jeg afsæt i en systemteoretisk tilgang, som bl.a. implicerer forståelsen af organisationen som et system, der vælger at forsøge at forandre sig, i form af bevidst selvforandring, ved at skabe både en fremmediagttagelse og en selviagttagelse. Som det skal beskrives i det følgende vender jeg derfor både blikket ud mod omverdenen i form af reformtekster fra regeringen og en leders syn på opgaver og udfordringer. Ligesom jeg vender 27 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger blikket indad i organisationen og spørger medarbejdere og brugere om opgaver, udfordringer og læringsbehov. Metodisk vil jeg anvende tre forskellige tilgange til dataindsamling i en engagementsfase – en såkaldt metodetriangulering. Jeg vil anvende: Tekstdata Café drøftelse Interview Jeg vil kigge på nogle for problemstillingen relevante dokumenter mhp. at undersøge, hvilke krav og forventninger, der heraf kan aflæses ift. Træningshøjskolens kerneopgaver. Jeg vil ligeledes afvikle et dialogmøde (benævnt Café-drøftelse) med medarbejderne på Træningshøjskolen, hvor jeg vil undersøge deres tanker om aktuelle udfordringer og læringsbehov. Så vil jeg iscenesætte to forskellige samtaler, som vil afvikles som semistrukturerede interviews. Der vil her blive tale om: 1) Et bruger interview 2) Et interview med nærmeste leder 5.3.1. Dokumentanalyse. Dokumentanalysen består af 5 udvalgte ”tekster”. Fire eksterne politiske tekster fra Christiansborg og KL og 1 politisk/administrativ tekst fra Aalborg Kommune. 5.3.1.1. Kriterier for udvælgelse af tekster: Den siddende regering har i sin regeringsperiode siden 2012 produceret en del reformmateriale på det arbejdsområde, som Træningshøjskolen opererer på. Reformerne ændrer på væsentlige områder perspektiverne for de indsatser, der efterfølgende skal pågå i kommunerne på det beskæftigelsesmæssige område. Jeg finder det derfor relevant at inddrage Aftale om en reform af førtidspension og fleksjob fra 30. juni 2012 og Aftale om en reform af kontanthjælpssystemtet – flere i job og uddannelse, 18. fra april 2013 for at undersøge, hvordan de nye reformer ændrer forventningerne til Træningshøjskolens opgaveløsning. Herudover har jeg valgt at inddrage et debatoplæg om fremtidens Socialpolitik, som KL udgav i marts 2013 med titlen Investér før det sker. Heri formuleres kommunernes vision for fremtidens socialpolitik på baggrund af de udfordringer, der iagttages herfra. Samme år vedtager regeringen en Lov om Socialtilsyn, som bl.a. lancerer en Kvalitetsmodel til vurdering 28 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger af de sociale tilbud. Dette skrift formulerer de kvalitetsstandarter, der fremadrettet vil ligge til grund for Tilsynsmyndighedens vurdering og godkendelse af sociale tilbud16. Endelig medtages egen forvaltnings Mål og Strategier 2015, som på forvaltningsniveau sætter dagsordenen for de fokusområder eller pejlemærker, som forvaltningens organisationer skal have fokus på. 5.3.2. Café drøftelser. Der afvikles et dialogmøde, hvor medarbejderne i grupper får lejlighed til at drøfte følgende to spørgsmål: Hvordan ser I Træningshøjskolen udfordringer aktuelt og fremadrettet? Hvilke læringsbehov oplever I, at vi har på Træningshøjskolen? 5.3.2.1. Begrundelse for valg af café drøftelse. Formålet er at involvere og inddrage medarbejderne, så deres syn på udfordringer og læringsbehov bringes i spil i forhold til at konstruere Træningshøjskolens strategi … (tilføj) 5.3.2.2. Udformning af café drøftelse. Café-drøftelsen afvikles som et dialogmøde, hvor medarbejderne deles i grupper, som rokerer rundt ved forskellige borddiskussioner. Der afvikles to dialogrunder á ca. en halv times varighed, ud fra følgende to spørgsmål: Runde 1: Hvordan ser I Træningshøjskolen udfordringer aktuelt og fremadrettet? Runde 2: Hvilke læringsbehov oplever I, at vi har på Træningshøjskolen? Der udpeges 4 bordformænd, som refererer gruppen dialog og fremlægger hovedsynspunkterne efter hver dialogrunde. Efter Café-arrangementet afleverer hver bordformand et skriftligt referat til undersøger. Dette referat indgår i opgaven som empiri. 5.3.3. Interviews. Som supplement til dokumentanalysen foretages to semistrukturerede interviews. Det semistrukturerede interview kendetegnes ved ….. Det ene interview foretages mhp. at indfange et brugerperspektiv på projektspørgsmålene (1), det andet for at inddrage nærmeste leders syn på opgave og udfordringer (2). Der vælges en interviewmetode, som kan beskrives 16 Træningshøjskolen er aktuelt ikke omfattet af Socialtilsynets tilsyn, men forvaltningens udmelding er, at det lokale tilsyn vil basere sig på samme Kvalitetsmodel. 29 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger som semistruktureret ved, at der tages udgangspunkt i enkelte forberedte grundspørgsmål og med plads til, at der suppleres med improviserede spørgsmål, som dukker op i interviewet. 5.3.3.1. Begrundelse for valg af interviewform. Den semistrukturerede interviewform er valgt for at sikre, at interviewpersonerne bliver spurgt om deres tanker om de udvalgte temaer. For at stimulere interviewpersonerne refleksion over temaerne tages der udgangspunkt i åbne cirkulære spørgsmål, som invitation til længere svar end, hvis der var valgt mere lukkede og lineære spørgsmål. 5.3.3.2. Begrundelse for valg af interviewpersoner. Til at belyse brugerperspektivet er der valgt to repræsentanter for organisationens brugere. De to interviewpersoner er valgt ud fra følgende kriterier: De antages at være i stand til at formulere nogle tanker og holdninger til organisationens arbejde. De har i andre sammenhænge vist, at de reflekterer over organisationens virke. Man kan dog ikke nødvendigvis tage deres udsagn som gældende for hele brugergruppen, da der er store forskelle brugerne imellem personlighedsmæssigt, holdningsmæssigt osv. Så de to udvalgte er ikke i høj grad repræsentative for hele gruppe, men dog stadig eksponenter for synspunkter, der vil kunne findes blandt flere i brugergruppen. Begrundelsen for at vælge at interviewe nærmeste leder er, at pågældende leder har et indgående kendskab til organisationens udfordringer gennem sine lederopgaver på næste ledelsesniveau i kommunen. Pågældende leder er ligeledes med i Lederkredsen omkring Aalborg Kommunes Ungestrategi, som tematiserer Aalborg Kommunes politik vedr. 95 % målsætningen17. 5.3.3.3. Udformning af interview. Ved brugerinterviewet (1) tages der afsæt i følgende spørgsmål: Hvad skal Træningshøjskolen i Jeres øjne være gode til, hvis vi skal løse opgaven med at støtte Jer og Jeres medkursister i at blive parate til at starte på uddannelse? Er der noget I tænker, Træningshøjskolen skal gøre mere af? 17 Centralt formuleret målsætning om, at min. 95 % af en ungdomsårgang skal gennemføre en ordinær ungdomsuddannelse. 30 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger Er der noget I tænker, Træningshøjskolen skal gøre mindre af? Ved lederinterviewet (2) tages der udgangspunkt i følgende spørgsmål: Hvad er efter din mening Træningshøjskolens vigtigste opgave i dag? Hvad skal vi være gode til, hvis vi skal løse den opgave, vi har? 5.4. Databehandling. Det skal her ekspliciteres, hvorledes det indhentede datamateriale i en ny distancefase bearbejdes mhp. at indgå i en samlet vurdering og fortolkning af de indsamlede. Hver del i den metodiske triangulering præsenteres først i form af et skema som viser, hvordan empirien er oparbejdet, hvorefter der foretages en analyse og en vurdering af, hvad der kan udledes af denne delundersøgelse. For at slutte databehandlingen af, sammenfattes alle delundersøgelsesresultater til slut i en konklusion/konstruktion af svarene på undersøgelsesspørgsmålene. 5.4.1. Bearbejdning og analyse af dokumenter: De udvalgte tekster vil blive gennemlæst mhp. at uddrage formuleringer, der siger noget om, hvordan indsatsen eller opgaven fra centralt politisk hold og politisk administrativt hold i Aalborg kommune ønskes forstået og løst. Disse formuleringer vil blive gengivet i stikordsform i et display som nedenstående og rubriceret efter følgende temaer: Overordnet tema Retningsgivende formuleringer i udvalgte datakilder Borgersynet Retningsmarkør for kerneopgaven/ opgaveforståelse Kvalitetskrav Der er naturligvis tale om en større mængde synspunkter, end der kan gengives her, men jeg har forsøgt at gengive hovedtankerne, sådan som jeg læser dem. 5.4.2. Bearbejdning og analyse af Café drøftelser. Café drøftelserne ordnes i temaer og sammenskrives til fyldige udfordringsbeskrivelser hhv. beskrivelser af læringsbehov i nedenstående skema. 31 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger Spørgsmålstema Medarbejdersvar i stikord ordnet efter. Udfordringer Læringsbehov 5.4.3. Bearbejdning og analyse af interviews. Interviewene vil blive optaget vha. en Iphone og gennemlyttet efterfølgende mhp. at gengive centrale synspunkter afleveret under interviewet. Interviewet med nærmeste leder bliver transskriberet, og vedlægges i fuld version i bilagene. 6. Analyse. Vi skal nu se på, hvad den anvendte teori og den indsamlede empiri peger på, når der skal gives mulige svar på problemstillingens spørgsmål. Analysen vil bestå af de to dele, databehandling slået sammenmed dataanalyse og datafortolkning. 6.1. Databehandling. Jeg vil først præsentere de indsamlede data. Hver del i den metodiske triangulering præsenteres først i form af et skema som viser, hvordan empirien er oparbejdet, hvorefter der foretages en analyse og en vurdering af, hvad der kan udledes af denne delundersøgelse. Afsnittet sluttes af med en sammenfatning af disse fund i en foreløbig vurdering af, hvad der kan peges på i kraft af de udvalgte undersøgelser. 6.1.1. Bearbejdning og analyse af dokumenter. Som beskrevet i metodeafsnittet er de ministerielle/politisk administrative tekster bearbejdet således, at jeg i nedenstående skema har forsøgt at uddrage nogle overordnede retningsgivende formuleringer som udtryk for centrale krav og forventninger, som udgør Træningshøjskolens omverdensbetingelser. En mere omfattende stikords samling forefindes i bilag 1. Overordnet tema Retningsgivende formuleringer i udvalgte datakilder Borger synet Det er borgeren, der har ansvaret for og er ekspert i eget liv. Borgeren skal have mulighed for at leve et almindeligt liv. Dertil hører muligheden for at få et arbejde. Voksne skal arbejde, unge skal uddanne sig. Dem der kan selv, skal selv. Dem der ikke kan, skal have den rette hjælp. Borgeren skal tage ansvar for eget liv, træne mestring af eget liv, afklare sine 32 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger beskæftigelsesmæssige-, sociale og sundhedsmæssige ressourcer og udfordringer med fokus på uddannelse, job og selvforsørgelse. Borgeren skal selvstændiggøre sig, tage ejerskabet for egen udvikling og mindske afhængigheden af andre. Retningsmarkør Tilbuddet skal sætte borgeren i centrum og arbejde på inddragelse af borgerens for netværk. kerneopgaven/ Borgeren skal gøres til en aktiv del af løsningen, inddrage netværk, tage Opgaveforståelse udgangspunkt i borgerens ønsker og drømme, Tilbuddet skal have fokus på arbejdsevnen - afklaring af den enkelte borgers beskæftigelsesmæssige-, sociale og sundhedsmæssige ressourcer og udfordringer med fokus på uddannelse, job og selvforsørgelse. Det er vigtigt at forløb i form, indhold og varighed tilpasses den enkeltes behov, stimulerer til udvikling og læring mhp. at understøtte paratheden og mulighederne for uddannelse Tilbuddet skal tage afsæt i borgerens ressourcer, opstille mål for indsatserne, støtte borgeren i at formulere og forfølge sine mål, arbejde mere systematisk med at kombinere sundhedsfremme med kerneopgaverne, så borgerne får forudsætninger for at foretage sunde valg, have fokus på mental sundhed, tilbyde aktiv handling og træning og ikke alene omsorg, skabe løsningerne i fællesskab (samskabelse) i tættere samspil med borgerens netværk og civilsamfundet (tværfaglighed), arbejde på inklusion, deltagelse og aktivitet understøtte borgerens selvbestemmelse og selvstændighed De fagprofessionelle skal ikke være hovedpersoner i borgerens liv, men skal bygge bro til almenområdet, medarbejderne skal agere som facilitatorer. Kvalitetskrav Tilbuddet arbejder med afsæt i en klar målgruppebeskrivelse systematisk med faglige tilgange og metoder, der fører til positive resultater for borgerne. Tilbuddet har fokus på at understøtte medinddragelse og indflydelse på eget liv, på at borgeren mødes med respekt for den enkeltes behov, forudsætninger og retssikkerhed, Tilbuddet skal have fokus på, at borgeren trives, at magtanvendelse undgås følger op på magtanvendelse mhp. læring og forbedring af indsatsen, at have et beredskab ift. at forebygge overgreb. Tilbuddet skal have fokus på tværfaglige, forebyggende og helhedsorienterede indsatser og at flest muligt starter i, fastholdes i og gennemfører en erhvervskompetencegivende uddannelse. Tilbuddet skal sikre have fokus på at nødvendige kompetencer sikres på kort som lang sigt, samt hvordan evt. specialistkompetencer tilvejebringes, at medarbejderne har opdateret viden. Tilbuddet skal måle på om borgeren føler sig inddraget, at borgerne trives med de fysiske rammer, Tilbuddet kan dokumentere resultater med udgangspunkt i klare mål for borgerne til løbende brug for egen læring og forbedring af indsatsen, positive resultater i forhold til de mål kommunen har opstillet for borgerens ophold, progression for borgerens forløb og ud fra dem, dokumentere og evaluere indsatserne, Tilbuddet har fokus på selvevaluering, vurdering af egen indsats, vi skal kunne svare på, hvorfor vi gør, som vi gør. Tilbuddet har en professionel ledelse som har fokus på at forene forvaltningens mål med trivsel på arbejdspladsen, forene konstante forandringer med kravet om gode resultater, udmelde synlige mål og rammer for den enkelte 33 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger kombineret med systematisk og anerkendende opfølgning, inddragelse i forhold til medarbejdere og at træffe kvalificerede beslutninger på et åbent og gennemsigtigt grundlag, at sikre kvalitet og faglighed i opgaveløsningen, at arbejde systematisk med kvalitetsudvikling, løbende vedligeholdelse og udvikling af medarbejdernes faglige kompetenceniveau, forsøg med tværgående målstyringsprocesser og aftaler, udbygge samarbejdet med myndighed med fokus på fælles kvalitetsudvikling og målstyring Skema 2. Uddrag af politisk/administrative tekster, som relaterer sig til ministerielle krav og forventninger til Træningshøjskolens opgaver. Dokumenterne peger på, at en gennemgribende reformering af den offentlige sektor er i gang, i retning af en mindre servicebetonet sektor, over mod en forståelse der læner sig op af et borgersyn, hvor borgeren skal være mere selvhjulpen, tage større ansvar for eget liv, og være mere aktiv i forhold til at række ud efter støtte i eget netværk. Der tegnes også konturerne af en vision om, at velfærdsløsninger i endnu højere grad skal skabes (samskabes) i et samspil med det private arbejdsmarked og med civilsamfundet i form af foreninger og frivilligorganisationer. Den professionelle rolle ændrer i denne optik også karakter, i og med at borgeren ses som ekspert i eget liv. Den professionelle skal således ikke være den, der har svarene, men den der stiller spørgsmålene og faciliterer borgerens ressourcer. De tilbud, der trods alt skal være til rådighed, skal legitimere sig selv i kraft af klare målsætninger, bevidstgjort og kommunikerbar metode og fremlæggelse af resultatdokumentation. 6.1.2. Bearbejdning og analyse af Café drøftelser og medarbejderinvolvering. Dialogerne i medarbejder-gruppen blev opsamlet i fyldige referater, som findes i bilag 2. I skemaet nedenunder har jeg ordnet medarbejdersvarene i nogle tematiske overskrifter, hvor det er forsøgt at få de fleste og mest udbredte udsagn med. Spørgsmålstema Medarbejdersvar: Udfordringer Målgruppen: Vi arbejder med en ”restgruppe”. Gruppen ændrer sig over tid og vi skal rumme en bred gruppe. De unge er ambivalente. Pædagogikken/kerneopgaven: Vi skal arbejde uddannelsesorienteret med unge, der har svært ved at honorere uddannelseskravene. Vi skal fastholde unge vha. individuelle 34 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger indsatser, så støtten ikke går fra den øvrige gruppe. Vi skal bygge på det, der fungerer, og skabe mening i den daglige aktivitet. Vi skal både være anerkendende og sørge for, at de lærer noget. Vi skal innovere - opfinde nye ydelser Fysiske rammer: Vi mangler plads. Medarbejderforhold: opgave, læring, arbejdsmiljø og trivsel: Det kan være et pres at skulle skal være opsøgende på ny viden, at være lærende samtidig med at man skal løse sine kerneopgaver. Hvordan koncentrere sig om kerneopgaven, når der er så meget, man skal forholde til i det fælles – demokratiske processer, forandringsopgaver, IT, KMD-sag arbejde. Stresser vi os selv mere end godt er? Oplevelsen af at mangle på tid, oplevelsen af isolation i en lille gruppe. Skal alle medarbejdere være specialister på alle målgrupper? Hvad betyder det at være et selvstyrende team? Arbejdsmiljøet kan komme under pres, når der er krav om forandringer Det kan give sygefravær. Samarbejdspartnere: Lægger mere pres på optagelse, ser ikke andre muligheder. Krav om nye tiltag Læringsbehov Øvrige fælles organisatoriske forhold: Vi har en ledelse i krydspres, manglende metodebevidsthed. Vi skal brande – komme ud med de gode historier, og sikre sammenhængskraften i en organisation fordelt på tre matrikler. Vi skal udvikle os og fortsat være et attraktivt tilbud. Vi har brug for at beskrive metodegrundlag og teori, konceptbeskrivelse, at få sat teori på praksis. Vi har brug for at forstå, hvordan vores kerneopgave er forandret. Vi har brug for at organisere vidensdeling. Vi har brug for at blive bedre til at bruge IT-redskaber. Vi har brug for mere effekt evaluering. Vi skal blive bedre til at arbejde med at skabe ejerskab for egen læring Skema 3. Uddrag af café-drøftelserne i medarbejdergruppen. Medarbejdernes drøftelser peger på, at medarbejderne i høj grad kan genkende de udfordringer, som beskrives fra min side, og at de på lignende vis oplever et markant pres i hverdagen, som følge af de forhold, der indledningsvis er beskrevet som kompleksitet. Medarbejderne oplever en pressethed eller udfordrethed ved det forhold, at organisationens målgruppe pt. er usikker pga. glidning af opgaver over mod uddannelsessystemet. 35 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger Der opleves et dilemma i, at det er opgaven at gøre nogle unge borgere uddannelsesparate, når de i udgangspunktet er meget langt fra at være det, endsige har forudsætningerne for at kunne gennemføre et uddannelsesforløb. Endelig opleves der også et pres som følge af de stadige og stadig hyppigere forandringer i opgaven, såsom ny struktur, nye sagsgange, ny IT, inddragelse og deltagelse i komplicerede beslutningsprocesser og samarbejdsformer som selvstyrende teams. Hertil kommer konsekvenserne af udvidelser til andre matrikler, hvor medarbejdervilkåret er at arbejde mere alene eller i hvert tilfælde i et meget mindre miljø, og sammenhængskraften i organisationen er under pres. Der peges fra medarbejder side på behovet for at skabe fast grund under fødderne ved at tydeliggøre metodegrundlag, teoretisk forankring og konceptbeskrivelse. At være i stand til at brande i kraft af de gode historier, at holde den interne balance og evne til at forny sig i kraft af øget vidensdeling. 6.1.3. Bearbejdning og analyse af interviews. I det følgende skal resultatet af de to interviews præsenteres, hvilket jeg ligeledes har valgt at gøre i skemaform, således at spørgsmålene fremgår af venstre kolonnen og de bearbejdede svar fremgår af højre kolonnen. I skema 4a vises resultatet af interview med nærmeste leder, og i skema 4b gælder det interviewet med de to brugerrepræsentanter. Hele interviewet findes i transskriberet udgave i bilag 3. Stikord fra interviewet med brugerrepræsentanterne findes i bilag 4. Spørgsmål Hvad er Træningshøjskolens vigtigste opgave? Svar – citater. ”At være ajourført og i kontakt med den leverandør i har”. ”Det er meget vigtigt for Jer hele tiden (at) være helt fremme med, hvad det er for et behov, der er med de unge, de sender ud til Jer”. ”Hele tiden at vide, hvilken vej, det er i skal, …. at I har nogle klare mål, og at I ved helt præcist, hvilken forventning, der er til den indsats, I laver”. ”Det kan så give en lang række udfordringer. (….) Det jobfelt, I er i – i udførerfeltet – er meget præget af, at der kommer skiftende lovgivning. Jeg tror, det er vigtigt, at I altid er oppe på beatet i forhold til at kunne omstille Jer til nye krav, der bliver stillet udefra.” ”Noget andet er, at finde grænsen for, hvor meget I kan yde og rumme. Jeg tænker, at det er vigtigt at kunne sætte nogle grænser”. ”Jeg tror også, det er vigtigt hele tiden at kigge på Jeres 36 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger kompetencer – har vi det på hylderne, som vi gerne skulle have, får den enkelte medarbejder udnyttet sit potentiale og sin viden optimalt?” Hvad skal Træningshøjskolen i særlig grad være dygtige til? ”I skal finde ud af, hvordan I byder ind i forhold til de handleplaner i får fra Jobcenteret. (…) Jeg er helt sikker på, at der hvor I er nu, der er I langt hen ad vejen der, hvor Jobcenteret gerne vil have, at I skal være. En af udfordringerne kan altid være, jamen hvordan kan vi så udvikle det endnu mere?” Hvordan man hele tiden også kan være i stand til at forny sig med udgangspunkt i det grundkoncept i har?” ”Og så ved jeg også godt, at der kan være en masse udfordringer i hverdagen, og der tror jeg, det handler om, hvordan får vi så de kompetencer og den viden, der kan være brug for, i forhold til de ting, vi slås med i hverdagen? Hvordan er det man får de unge til at møde, hvordan får man motiveret dem, og hvordan skaber man ro og lydhørhed? Hvordan bliver vi dygtigere til at klare det?” Det handler jo også om – i høj grad – at undgå at tabe for mange, og når I nu har de svageste unge herude, så er de jo ilde stillet, hvis I heller ikke kan rumme dem”. Skema 4a. Uddrag fra interview med nærmeste leder. I interviewet med nærmeste leder vil jeg fremhæve fire forhold, som jeg hører lederen sige: 1) Opmærksomheden på samarbejdet med bevilgende myndighed, og analyse af deres behov: ”At være ajourført og i kontakt med den leverandør i har”. ”Det er meget vigtigt for Jer hele tiden (at) være helt fremme med, hvad det er for et behov, der er med de unge, de sender ud til Jer”.”Hele tiden at vide, hvilken vej, det er i skal, …. at I har nogle klare mål, og at I ved helt præcist, hvilken forventning, der er til den indsats, I laver”. 2) Fleksibilitet, fornyelse og hurtig omstilling til ændrede vilkår: ”Hvordan man hele tiden også kan være i stand til at forny sig med udgangspunkt i det grundkoncept i har?” 3) Grænserne for organisationens omfang: ”Noget andet er, at finde grænsen for, hvor meget I kan yde og rumme. Jeg tænker, at det er vigtigt at kunne sætte nogle grænser”. 4) Kompetenceudnyttelse og fornyelse: 37 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger ”Og så ved jeg også godt, at der kan være en masse udfordringer i hverdagen, og der tror jeg, det handler om, hvordan får vi så de kompetencer og den viden, der kan være brug for, i forhold til de ting, vi slås med i hverdagen? Hvordan er det man får de unge til at møde, hvordan får man motiveret dem, og hvordan skaber man ro og lydhørhed? Hvordan bliver vi dygtigere til at klare det?” Det handler jo også om – i høj grad – at undgå at tabe for mange, og når I nu har de svageste unge herude, så er de jo ilde stillet, hvis I heller ikke kan rumme dem”. Interviewet med de to brugerrepræsentanter er bearbejdet og gengivet i nedenstående skema. Spørgsmål Hvad skal Træningshøjskolen være gode til, hvis vi skal løse opgaven at gøre Jer klar til at starte på en uddannelse? Svar i min bearbejdning Se den enkelte, være individuelt orienteret, finde ud af, hvad der vigtigt, det skal komme gennem samtaler Tage mere hensyn til den enkelte, en samtale om måneden, mere fokus på social angst, træning i social Miljø, aktivitetspåvirkning? Stor miljøbetydning, behovet for anerkendelse, at vide at der er nogen, der gerne vil være sammen med en, Hvad skal vi gøre mere Personlig udvikling, at arbejde med sig selv, ture med træning i af? hverdagssituationer, Skallerup turens betydning, ryste sammen, fællesskab, lære de andre at kende, få nogle venner som man kan være sammen med udenfor skolen, Emneuger med fokus på ryste sammen, Hvad skal vi gøre mindre af? Skabe løse aktiviteter, tilrettelægger spildtid, mindre brætspil, hvad vil du i dag, det ved jeg ikke, så bliver det brætspil. Skema 4b. Uddrag fra interview med de to brugerrepræsentanter. Af bruger interviewet udleder jeg, at det brugerne oplever som det allervigtigste, er at komme i et positivt, anerkendende miljø, hvor der fokuseres på at skabe socialitet, mening og oplevelse af at udvikle sig – at blive bedre til noget. 6.2. Datafortolkning. Samlet set kan man sige, at undersøgelsesspørgsmålene peger på, at de ændrede omverdensbetingelser i form af allerede gennemførte reformer og varslede ændringer af hele den offentlige sektor, som beskrevet i Investér før det sker, har bevirket en kraftig kompleksitetsstigning i Træningshøjskolen som organisation. Med de mange nye 38 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger dagsordener, der sættes i de udvalgte tekster, følger en lang række spørgsmål til organisationen om, hvordan vi vil håndtere dette og hint. Alt kan ikke implementeres på én gang, så hvad er vigtigst, hvor skal vi starte. Med betingelserne for ledelse af organisationen i det hyperkomplekse samfund er præmissen selvreference. Svaret kan ikke gives udefra. Beslutningerne må tages i organisationen, af organisationen. I medarbejdernes dialog kommer kompleksitetsudfordringen også voldsomt til udtryk, hvilket bedst ses i det samlede referatmateriale fra mødet. Diskussionernes omfang afslører, at den pågældende medarbejderstab har mange og meget forskelligartede tanker og associationer, når spørgsmålet om hvilke udfordringer, de ser, bliver stillet. Et forhold, som i sig selv, kalder på spørgsmålet om, hvordan og hvor godt kompleksiteten reduceres i de selvstyrende teams, som de fungerer i dag. Der er til gengæld langt færre forslag til, hvordan organisationen bør arbejde med alle disse udfordringer, hvad der kan være behov for at gøre. Dette kunne pege på et behov for at styrke den refleksive kompetence særligt i relation til spørgsmål om egen læring. Når medarbejderne trods alt, udover ro og rum til fordybelse i deres kerneopgaver, efterlyser metodeafklaring og tydeligere konceptbeskrivelser, ser jeg det igen som udtryk for behovet for kompleksitetsreduktion i form af beslutninger om, at vi gør sådan, og ikke sådan. I interviewet med nærmeste leder er tydeligt at genfinde synspunktet, at Træningshøjskolen må være meget opmærksomme på afhængigheden af bestiller. Hvis vi i ultrakort form prøver at anvende de organisationsteoretiske analyseredskaber, vi har beskrevet i afsnittet 4.2.2., kan vi med teorien om ressourceafhængighed og en analyse af Træningshøjskolens interorganisatoriske relationer, tydeligt se, at Træningshøjskolen økonomisk/ ressourcemæssigt står et i sårbart afhængighedsforhold til Jobcenteret i Aalborg, som er eneste indtægtskilde. Med institutionel teori, kan vi se, at lovgivning med virkning på beskæftigelsesområdet og dermed de forandrede idéer omkring borgersyn og institutionelle serviceydelser, der udtrykkes i de valgte tekster, er med til at skabe et institutionelt tryk på Træningshøjskolen i kraft af dominerende diskurser, som det forekommer risikabelt at ignorere eller fravælge at forholde sig til. Man kan sige, at både dokumenter og lederinterview konstruerer et magtperspektiv, hvor Jobcenteret har – om end ikke magt over så magt til – at træffe beslutninger med stor indvirkning på Træningshøjskolen som organisation. Det der måske står tilbage som det allermest centrale spørgsmål efter engagementsfasen med undersøgelsesspørgsmålene er temaet kommunikation. Hvis analysen peger på, at der fra centralt hold kommunikeres væsentlige budskaber til os om, hvordan vi fremadrettet bør agere 39 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger som kommunal organisation, hvilke processer skal så igangsættes i organisationen for at vi som medarbejdere på Træningshøjskolen kan samordne eller samskabe betydninger af det, der kommunikeres. Således at de handlinger, der skal følge som konsekvenser af reformerne bliver koordinerede og baseret på fælles opfattelser af bevæggrunde for at forandre noget på Træningshøjskolen. Med teorierne om de autopoietiske systemer in mente, ser det ud til, at der kunne være et stort behov for dialoger om, hvad der rører sig i organisationens omverden, hvad det er for idéer, der kommer til os udefra, hvordan de spiller sammen med det, vi i forvejen gør, og hvilke forandringer, vi bliver nødt til at overveje? 7. Konklusion. Vi er nu nået til projektets konkluderende afsnit. Konklusionen er delt i tre underafsnit. Først skal der i resuméet svares på problemstillingens arbejdsspørgsmål og undersøgelsesspørgsmål. Herefter vil jeg i vurderingen kaste et kritisk blik på de teoretiske og metodiske valg, der er foretaget, ligesom jeg vil spørge, om der er blevet stillet de rigtige spørgsmål til problemstillingen. Til slut vil jeg i perspektiveringen kigge lidt fremad og diskutere lidt, hvor jeg nu står, hvad der kunne være hensigtsmæssigt at gøre fremadrettet, eller hvad nye undersøgelser kunne adresseres mod. 7.1. Resumé Vi skal nu vende tilbage til problemstillingens spørgsmål og give nogle mulige svar på spørgsmålene i lyset af projektets teori, metode og analyse. Vi skal starte med en kort gengivelse af spørgsmålene, således som de formuleres i problemstillingens arbejdsspørgsmål og undersøgelsesspørgsmål. På baggrund af udfordringsbeskrivelsen, formuleres Træningshøjskolens aktuelle og fremadrettede opgave som opgaven: at håndtere kompleksitet at tilpasse sig de eksterne betingelser, som bl.a. følger af en omskiftelig omverden og en konkurrenceudsat position. at håndtere tilpasning og forandringsprocesser på en bæredygtig måde, således at den interne balance i organisationen kan bevares. at skabe innovation forstået som Træningshøjskolens evne til at gribe de muligheder, der til enhver tid er i lovgivningen for at udvikle nye ydelser, som Jobcenteret eller den til enhver tid bevilgende myndighed ønsker at købe? 40 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger Projektets arbejdsspørgsmål bliver deraf: Hvordan skal Træningshøjskolen – aktuelt og fremadrettet – arbejde med at udvikle en strategi til håndtering af ovenstående opgave, som på den ene side konstrueres på baggrund af fælles viden om udviklinger i de eksterne betingelser – forandringer og muligheder i markedet – med et stærkt fokus på at skabe nye muligheder for organisationen i kraft af nytænkning af kerneopgaverne? Og som på den anden side baserer sig på en værdi om bæredygtighed i organisationen – at kvaliteten i den organisatoriske udvikling også skal aflæses i, om medarbejderne i overvejende grad oplever trivsel i deres arbejde og ejerskab til de strategiske valg, der træffes? På det konkrete niveau ønsker jeg at kunne nå frem til at svare på følgende handlingsorienterede spørgsmål: Hvad skal jeg som leder fremadrettet gøre mere af eller gøre anderledes for at organisationen kan samle sig om en sådan strategi? Hvad skal medarbejderne fremadrettet gøre mere af eller gøre anderledes for at bidrage til udarbejdelse af en sådan strategi? Undersøgelsesspørgsmålene blev formuleret som følgende: Hvilke krav og forventninger til Træningshøjskolens opgaveløsning kan der læses ud af de nævnte reformer og politisk/administrative tekster, som herved danner omverdensbetingelser for Træningshøjskolen som organisation? Hvordan ser medarbejderne på Træningshøjskolens aktuelle udfordringer og læringsbehov? Hvordan ser ledelsen på Træningshøjskolens aktuelle opgaver og udfordringer? Hvad tænker brugerne er vigtigt, at medarbejderne har fokus på, når de skal vejlede dem til uddannelsesdeltagelse? Jeg har valgt at aflevere svarene her i resuméet som vi-svar, og altså slået de handlingsorienterede spørgsmål om, hvad skal jeg gøre, og hvad skal medarbejderne gøre, sammen til et, hvad gør vi sammen-svar. Spørgsmålet: hvordan skal der arbejdes med at udvikle en strategi, lægger op til, at svaret skal beskrive en proces – altså processen at skabe en strategi. Som det fremgår af teoriafsnittet, er vilkårene for strategi i den komplekse og foranderlige organisation, at 41 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger strategien hele tiden må være i bevægelse, at den er inkrementel og at den emergerer ud af organisationens komplekse samspil mellem mål og refleksioner om handlinger. Mål og handlinger besluttes kontinuerligt, følges, justeres, revideres og evalueres både i forudbestemte kadencer og løbende efter behov. At lede en strategiudvikling kendetegnet ved inkrementalisme18 kræver for det første 1. ordens viden om omverdensbetingelserne. Viden som tilegnes ved at operere udenfor organisationen, i netværksaktiviteter med folk med indflydelse på Træningshøjskolen, viden som tilegnes ved at følge den politiske proces tæt og ved at arbejde i organisationen med analyser af de interorganisatoriske relationer. Man kan også argumentere for, at opgaven kræver 2. ordens viden i form af kompetencer til at sætte denne 1. ordens viden i spil, i en reflekteret form, hvor forholdet mellem objektiveret virkelighed og konstruktion medtænkes, således at muligheden for som organisation selv at påvirke fastholdes. At sætte i spil kan vel også oversættes til kommunikation, formidling – at kunne skabe en dialog på tværs af medarbejdere og ledelse om organisationens udfordringer og muligheder, og at skabe en kultur for involvering og strategisk tænkning på alle niveauer i organisationen. Med andre ord 2.ordens ledelse, som distribuerer ledelse til medledelse i den teambaserede organisation, inviterer til deltagelse i organisationens strategiske refleksioner og løbende opsummerer og opdaterer den strategiske platform, således at leders ledelse bliver kendetegnet ved tydelighed på mål, mission, vision og handlinger. Spørgsmålet: hvordan skal Træningshøjskolen håndtere organisatorisk kompleksitet? Som jeg allerede var inde på i indledningen, skal kompleksitet reduceres, og i den sammenhæng er organisering og læring centrale processer. Kompleksitet kan ikke fjernes, den er et vilkår, som kan føre til uoverskuelighed, uforudsigelighed og usikkerhed, hvis den ikke reduceres. Kompleksitet kan og skal dagligt reduceres i kraft af beslutninger i organisationen. 2. ordens perspektivet på ledelse, som det optræder hos bl.a. Qvortrup, inviterer til at se ledelse som noget, der foregår på alle niveauer i organisationen i kraft af behovet for, at alle medvirker til at reducere kompleksitet gennem beslutninger. Lederopgaven bliver her i et 2. ordens perspektiv at arbejde med team og medarbejder i 18 http://en.wikipedia.org/wiki/Incrementalism 42 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger forhold til at tydeliggøre beslutnings-præmisserne. Beslutninger skal kunne tages på alle niveauer af organisationen. Vilkåret er kontingens, som beskriver det forhold, at alting altid kunne have været anderledes. At den beslutning, der blev truffet, kunne have været en anden. Netop pga. kompleksitet, kan alle forhold ikke tages med i betragtning, når der træffes en beslutning. Derfor må der være åbenhed for, at beslutningen også kunne have været anderledes, men at beslutningen skulle tages af hensyn til kompleksitetsreduktion. Kompleksitetsreduktion sker således gennem kommunikation. Et meget anvendeligt redskab i denne kommunikation er den tidligere nævnte 4R-model, hvor leder i kraft af de fire r-ord rammer, retning, råderum og relationer kan rammesætte væsentlige samtaler omkring teamets forudsætninger for beslutninger og dermed selvstyring. Medarbejderperspektivet i denne optik bliver at blive selvledende, medledende og beslutningskompetent både selvstændigt og i teamet. At kende sin beslutningskompetence, at medvirke til at kaste lys på evt. manglende klarhed på sin kompetence, og at forholde sig lærende til sin egen beslutningstagen i form af at kommunikere om konsekvenserne af sine beslutninger og reflektere over, hvilke erfaringer der indhentes i feltet mellem beslutninger og konsekvenser. Hvilken læring sker der? Spørgsmålet: hvordan skal Træningshøjskolen arbejde med at tilpasse sig de eksterne betingelser, som bl.a. følger af en omskiftelig omverden og en konkurrenceudsat position? Tilpasning til de eksterne betingelser, handler i denne sammenhæng om hele tiden at have fokus på at løse kerneopgaven, sådan som den defineres i samspillet mellem bestiller og egen organisation. Som jeg også gør opmærksom på tidligere, så foregår der løbende en meningstilskrivning og en forandring af indholdsforståelsen af kerneopgaverne, som er under påvirkning af lovgivning, kommunalpolitik, brugerbehov og medarbejderrefleksioner. Tilpasning handler om at levere det, der efterspørges, at levere det godt og med gode resultater, at udvise samarbejdsvilje og evne, i nogen grad servicemindethed eller i hvert tilfælde bevidstheden om betydningen af at skabe værdi for andre – i dette tilfælde brugere, bestillere og politikere. Tilpasning handler også om at kunne sadle om, når det er nødvendigt. At indrette sig fleksibelt og være afklaret med, at alting har sin tid – organisatoriske strukturer og beslutninger kan have kort levetid. Endelig vil jeg nævne, at tilpasning også handler om at kunne skabe behov hos bestiller. Analysen af afhængighedsforholdet med vægt på Træningshøjskolens afhængighed af økonomiressourcen fra Jobcenteret kan suppleres med et modsvarende perspektiv, som åbner for idéen om at skabe modafhængighed. Man kan sige, at 43 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger dette forhold allerede er gældende i og med, at Jobcenteret ikke kan løse deres forpligtelser uden at have aktører, som løser de praktisk pædagogiske opgaver for dem. Dette perspektiv bør stå stærkere i det strategiske arbejde på Træningshøjskolen. Spørgsmålet: hvordan skal Træningshøjskolen håndtere tilpasning og forandringsprocesser på en bæredygtig måde, således at den interne balance i organisationen kan bevares – hvor intern balance forstås som medarbejdernes oplevede trivsel og arbejdstilfredshed, evnen til at bevare et opgave- og resultatfokus (i modsætning til selvfokus), og tilstedeværelsen af Social kapital (oplevelsen af tillid, retfærdighed og samarbejde om kerneopgaven). Tilpasning og forandring kan jo både handle om, at organisationen har succes, en øget efterspørgsel og deraf flere muligheder. Og det kan handle om, at ressourceknaphed og omprioriteringer kan føre til forringede vilkår på forskellig vis. Når man skal overveje strategi, er det nok ikke helt ligegyldigt, om det er den ene eller anden proces, man står midt i. Dog vil jeg her forsøge at generalisere for at forenkle svaret en anelse. Træningshøjskolen har i løbet af de seneste 6 år, hvor jeg selv har været leder, oplevet begge scenarier. Dog har organisationens udvikling i min optik været mest kendetegnet ved øget efterspørgsel, udvidelser og knopskydning i form af flere og mere differentierede indsatstyper. Sagsantallet er tilsvarende steget fra 44 til 93, hvortil kommer to tillægsaftaler, som kan rumme x-antal unge. Organisationen er i denne periode både blevet tilført ressourcer, når et nyt tilbud er blevet tilført eller et tilbud er blevet udvidet som følge af øget efterspørgsel, og frataget ressourcer, når samarbejdsaftaler er blevet genforhandlet ned til en lavere pris for ydelserne. Tilpasning og forandrinsprocesser er selvfølgelig luftige begreber, og det er da også først, når det besluttes og konkretiseres, hvad der skal gøres anderledes i organisationen, at forandringer og tilpasningsprocesser bliver virkelige. Intern balance og bæredygtighed handler om tilslutning til beslutninger, om at kunne se rationalet, at få mulighed for at opponere, udtrykke kritik19, at få tid til i bedste fald at acceptere det, som er besluttet, og som man ikke var enig i, og endnu bedre at ende med føle ejerskab til beslutningerne i organisationer, og de konsekvenser beslutningerne får. 19 Jf. udtrykket licens til kritik f.eks. foreslået af Gleerup 2010 44 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger At skabe tilslutning til beslutninger forudsætter igen kommunikation om mening. Hvorfor er det en god idé, at vi..... Hvad skal vi opnå…? Hvordan skal vi gøre det osv.? Samtidig giver distribution af ledelse til medledelse muligheder for, at dilemmaer og udfordringer ift. til konstruktionen af nødvendighed kan bearbejdes i teamprocesser, samtidig med og forud for, at der skal træffes endelige ledelsesbeslutninger om fremadrettede handlinger. At arbejde med kollektive strategiprocesser – både ved teaminddragelse og ved stormøde-dialoger – antages at virke fremmende for bæredygtighed i tilpasning og forandringsprocesser, således at alle i organisationen for adgang til og indflydelse på fortællingerne om, hvorfor er det nødvendigt at forandre noget, hvad skal vi opnå med forandringerne, hvordan gør vi det, og hvornår går vi i gang? Spørgsmålet: hvordan skal Træningshøjskolen arbejde med at skabe innovation, forstået som organisationens evne til at gribe de muligheder, der til enhver tid er i lovgivningen for at udvikle nye ydelser, som Jobcenteret eller den til enhver tid bevilgende myndighed ønsker at købe? Denne del handler både om interne processer, som skal muliggøre fremkomsten af nye idéer, og om det mere markedsbaserede spørgsmål om, hvordan idéerne tilpasses den ydre form, der rammesættes af lovgivning og kommunal politik. Lad mig starte med det sidste, hvor jeg vælger et lidt forretningsinspireret sprog til at beskrive mine tanker om relevante organisatoriske processer. Man kan sige, at opgaven er at: At aflæse markedet – at aflæse det marked, vi er en del af. Hvilke brugerrettede behov kan der iagttages, og hvilken efterspørgsel afstedkommer dette hos myndighed, hvilke muligheder gives der lovgivningsmæssigt, for at adressere indsatser til disse behov, og hvilke bevillingsmæssige vilkår, giver kommunens serviceniveau? At ”produktudvikle” – at udvikle tilbud eller ydelser, som matcher de brugerrettede behov, med udgangspunkt i de kommunale og lovgivningsmæssige muligheder. At sælge varen – at præcisere og præsentere organisationens ydelser - nuværende og fremtidige - og at redegøre for ydelserne art, mål og indhold, hvilke metoder der anvendes for at nå målet, og hvilke resultater, der forventes at kunne skabes – på baggrund af dokumenterede resultater af tidligere forløb? 45 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger I forhold til at muliggøre fremkomsten af nye idéer, er det igen vigtigt at fremme den selvstyrende kultur, samtidig med at der bakkes op om idéer til at prøve at gå nye veje. At balancere behovet for kompleksitetsreduktion, som også kommer til udtryk i struktur, med muligheden for at bryde ud af strukturen og gøre noget andet. At give mulighed for kreativitet forstået i Qvortrups 3.ordens viden, nemlig overskridende eller radikalt anderledes tilgang til f.eks. de unge, som i dag falder fra, og derfor repræsenterer en mulighed for at skabe nye indsatstyper. Endelig kunne der jo også peges på idealerne om anerkendende og tillidsbaserede tilgang, som jeg også vil antage vil fremme muligheden for nytænkning indenfor organisationens ydelser. Der er således ikke tale om, at der skal udarbejdes én strategi, men at organisationen fremadrettet skal arbejde strategisk sammen omkring de centrale og overordnede spørgsmål. Det kunne være en mulighed at udforme en slag årshjul for de strategiske processer, således at inddragelse og involvering af medarbejdergruppen organiseres på fast form, med mulighed for at improvisere over den faste form, hvis der opstår behov for flere eller andre møder/arrangementer ved akut opståede udfordringer. Årshjulet kunne systematisk forholde sig til omverdensforandringer i kølvandet på vores forvaltnings udmelding af mål og strategier for det kommende år, og at bruge disse udmeldinger som indgang til en intern debat om, hvordan disse budskaber kan forstås, og hvad det betyder for os? På baggrund heraf kunne der iscenesættes videre arbejde på at omsætte omverdensforandringer til interne tiltag, med mulighed for hele tiden at monitorere den organisatoriske balance, og reagere på tegn på ubalance på forskellige niveauer. 7.2. Vurdering Vi er nu nået til en samlet vurdering af hele projektforløbet. Fik jeg stillet de rette spørgsmål, fik jeg inddraget relevant teori, og hvordan ser det egentlig ud med den videnskabelige kvalitet i det, jeg har foretaget mig? Det sidste først. I forhold til de videnskabelige kvalitetskriterier, så er det allerede nævnt at kravet om validitet og reliabilitet i et kvalitativt projekt som dette, ikke kan efterleves. Det var så i stedet spørgsmålet om credibilitet, transferabilitet, dependabilitet ogconfirmabilitet. Her må det også siges, at projektet har lidt svært ved at leve op til de videnskabelige standarter. Dog har jeg mhp. credibiliteten afholdt et møde med medarbejderne, hvor jeg bad dem forholde sig til den analyse og sammenskrivning, jeg havde lavet af Café-drøftelsen. Formålet var at få deres tilbagemelding på den konstruktion, som blev resultatet af min bearbejdelse og fortolkning af 46 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger Café drøftelserne. Der var ingen bemærkninger til denne, blot genkendelse og anerkendelse på, at det var lykkedes i få sætninger at gengive en mangfoldighed af synspunkter. Fik jeg stillet de rette spørgsmål? Tja, jeg synes, jeg fik stillet nogle relevante spørgsmål. Jeg synes også, at jeg er nået frem til nogle brugbare svar, og at jeg har lært meget undervejs. Spørgsmålene: Med et meget komplekst udgangspunkt, var det indledningsvis ikke let at skære ind til benet og beslutte mig for, hvilken afgrænsning, der skulle vælges, og hvilke spørgsmål, der skulle stilles. Det har dog været klart for mig under hele forløbet, at det at blive bedre til at arbejde med ledelse af forandringer på en måde, som reducerer frustration og modvilje fra medarbejdernes side, hele tiden har været et kerneemne. Og at det at styrke læringsperspektivet i organisationen ligeledes har været centralt fra starten af. Så jeg er godt tilfreds med projektets arbejdsspørgsmål. I forhold til undersøgelsesspørgsmålene ønskede jeg at arbejde ud fra en samskabelsestilgang, således at de fremadrettede handlingsforslag både skulle baseres på medarbejdersynspunkter, brugersynspunkter, ledelsessynspunkter og faktisk også på samarbejdspartnersynspunkter. Sidstnævnte blev sorteret fra af tids- og ressourcemæssige grunde. Styrken ved den spørgsmålsudformning, det endte med, var erfaringerne med at gennemføre de valgte aktiviteter. Det har faktisk været givende at tale med de forskellige grupperinger om skolens udfordringer og opgaver. Det har givet mere indsigt i de forskellige perspektiver, ligesom jeg helt klart også har fornemmet at det har haft stor betydning hele vejen rundt at blive spurgt og inddraget. Svagheden, kan man sige, er spørgsmålenes forskellighed, og at de ikke retter sig mod samme genstand. Der er således ikke entydigt tale om, at de tre delundersøgelser retter sig mod forskellige perspektiver på samme sag. Det er jeg først sent i forløbet blevet opmærksom på. Tematisk kunne det have været godt at inddrage et magtperspektiv i projektet, hvilket lige blev nævnt i resuméet i en kort bemærkning. Derudover fik svarene hen mod slutningen en større drejning hen imod kommunikations-aspektet, end jeg tidligt i projektet var bevidst om. Det er jo fint, for det beskriver en læring for min side, men kommunikation kunne måske have stået stærkere i teoriafsnittet, hvis det skulle gøres om. 7.3. Perspektivering. Når svarene på Træningshøjskolens udfordringer i høj grad kommer til at handle om at ”løfte i fællesskab”, at blive endnu bedre til at fungere i et 2. ordens ledelsesperspektiv, hvor strategi bliver et fælles anliggende i kraft af uddelegeret ledelse og beslutningskraft til team og 47 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger medarbejdere, som derved bliver eksperterne på innovation og nytænkning af kerneopgaverne, at styrke organisationens kommunikative processer, hvor omverdensbetingelser, muligheder og vilkår skabes gennem kollektive meningstilskrivelse til det, der sker omkring os. Da bliver et af de interessante fremadrettede spørgsmål, hvordan denne inddragelse skal ske? Hvordan skal strategiprocesserne tilrettelægges? Skal alle deltage – apropos medarbejdernes bekymring omkring spørgsmålet, ”hvordan skal vi få tid til at løse kerneopgaven, når der er så meget vi skal involveres i?” Man kan i medarbejdernes diskussion ikke spore den store interesse for at få større andel i det strategisk, ledelsesmæssige arbejde. Så det interessante spørgsmål er, om hele 2.ordens ledelses perspektivet faktisk repræsenterer et eksempel på en upopulær forandring, som kræver præcis ligeså fokuseret og gennemtænkt strategi for at implentere som en reform? I givet fald ligger der en ny opgave lige for fødderne af mig, så snart det sidste punktum her er sat. 8. Litteraturliste. Brinkmann, S. & Tanggard, L. 2015 – Kvalitative metoder – en grundbog, Hans Reitzels Forlag Elting & Hammer - Ledelse og organisation – forandringer og udfordringer, Samfundslitteratur Gergen, K. & Gergen, M. 2005 – Social konstruktion – ind i samtalen, Dansk Psykologisk Forlag Gleerup, J. 2008 – Ledelse af kultur i organisationer i Hounsgaard, L., Sørensen, E.E., Ryberg, B. & Andersen, F.B. – Ledelse og læring kap. 2 s. 26-53, 2008, 4. oplag, Hans Reitzels Forlag Hatch, Mary Jo 2010 – Organisasjonsteori – moderne, symbolske og postmoderne perspektiver, Abstrakt Forlag Heldbjerg, G. 1997 – Grøftegravning i metodisk perspektiv, 6. oplag, Samfundslitteratur Helth, P. 2006 – Lederskabelse – det personlige lederskab, 2. udgave, Samfundslitteratur Hermansen, M. 2007 – Læringsledelse – løft til læring i skolen, 2. oplag, Samfundslitteratur Holmgren, A. 2009 – Ledelse med et narrativt og poststrukturalistisk perspektiv i Helth, P. 2006 – Lederskabelse – det personlige lederskab kap. 5 s.95-119 2. udgave, Samfundslitteratur Hornstrup C., Loehr-Petersen, J., Jensen, A.V., Johansen, T. & Madsen, J.G. 2005: Systemisk Ledelse – den refleksive praktiker, Dansk Psykologisk Forlag 48 Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret – Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger Hornstrup, C. & Johansen, T. 2013 – Strategisk relationel ledelse – systemisk ledelse af forandringer, Dansk Psykologisk Forlag Hounsgaard, L., Sørensen, E.E., Ryberg, B. & Andersen, F.B. – Ledelse og organisation i en sammenhæng i Hounsgaard, L., Sørensen, E.E., Ryberg, B. & Andersen, F.B. – Ledelse og læring kap. 1 s. 9-23, 2008, 4. oplag, Hans Reitzels Forlag Illeris, K. 2001 – Læring – aktuel læringsteori i spændingsfeltet mellem Piaget, Freud og Marx, Roskilde Universitets Forlag Klausen, K.K. 2009 – Strategisk ledelse, kap.8 s.191-212 i Elting, M. og Hammer, S. 2009, Samfundslitteratur Mejlby, P., Nielsen, K.U. & Schultz, M. 1999 – Introduktion til organisationsteori – med udgangspunkt i Scotts perspektiver, 4. oplag, Samfundslitteratur Moltke, H.V. & Molly, A. 2009 – Systemisk coaching – en grundbog, 5. oplag, Dansk Psykologisk Forlag Qvortrup, L. 2001 – Det lærende samfund, 6. oplag, Gyldendahl Qvortrup, L. 2008 – Læring, beslutningskommunikation og selvforandring: Ledelse af den lærende organisation i Hounsgaard, L., Sørensen, E.E., Ryberg, B. & Andersen, F.B. – Ledelse og læring kap. 4 s. 87-114, 2008, 4. oplag, Hans Reitzels Forlag Søholm, Juhl, Nørlem, Storch & Molly 2007 – Lederen som teamcoach. Børsens Forlag Sørensen, Hounsgaard, Ryberg & Andersen 2008 – Ledelse og læring – i organisationer, Hans Reitzels Forlag Voxted, S. 2006 – Valg der skaber viden – om samfundsvidenskabelige metoder, 7. oplag Hans Reitzels Forlag 49
© Copyright 2024