1. No category

Mødekultur på Cphbusiness – respekt for vores
visioner, tid og mål
Notat om mødefora, -struktur og -kultur på Cphbusiness fremlagt på HSU og i Lederforum
september 2015
Indledning
Cphbusiness er en stor organisation med behov for mange tværgående beslutninger. Det
kræver respekt for hinandens visioner, tid og arbejde og en fælles forståelse af et sæt
grundlæggende regler og handlerum for møder. Med andre ord er kernen i at få gode møder
på Cphbusiness en forbedring af mødekulturen, som understøttes af en ramme, dvs.
mødestruktur og -regler.
Det følgende notat indeholder et forslag til en mødestruktur med faste rammer og regler i hele
organisationen. En oversigt over faste mødefora på Cphbusiness. En plan for praktisk
implementering af mødekultur og mødestruktur frem til juni 2016.
Indhold
Indledning
1
Indhold
1
Mødestruktur – rammer og regler
2
Organisationen
2
Mødestruktur og organisering
3
Før mødet
3
Under mødet
4
Efter mødet
4
Mødekultur
5
Praktisk implementering
5
Bilag A: Ordinære møder
7
Arbejds- og ad hoc møder
7
Programområderne
7
De tværgående funktioner
7
Tværgående samarbejde
7
Ledelsesmiljøet
8
Samarbejdsmiljøet
8
Hele Cphbusiness
9
Mødestruktur – rammer og regler
Organisationens tilgang til møder skal





afspejle
fremme
2020
fremme
fremme
fremme
den nye matrix-organisation med programområder og tværgående funktioner
organisationens sammenhængskraft, udvikling og fremdrift i forhold til Strategi
hurtig og professionel problemløsning
dialog, vidensdeling, arbejdsglæde og god stil i organisationen
effektiv anvendelse af mødedeltageres tid
Desuden skal mødefora og –betegnelser samstemmes med betegnelser for organisatoriske
enheder, mailgrupper m.v. på en let genkendelig måde.
Kort sagt er målet med møder i Cphbusiness, at vi bruger vores tid på at tage beslutninger,
implementere dem og følge dem til dørs. Det kræver, at vi




Kun holder møder, når der er behov for dem = målet for mødet skal være klart.
Kun involverer de kolleger, som kan bidrage til at nå målet.
Respekterer hinandens arbejde ved at overholde deadlines og forberede os ordentligt til
møderne.
Tager ansvar for vores egne mål og følger vores beslutninger til dørs.
Organisationen
Cphbusiness er organisatorisk bygget op som vist på oversigten nedenfor.
Møder på Cphbusiness kan deles op i henholdsvis ad hoc- og arbejdsmøder og faste mødefora
(se Bilag A). Fælles for alle møder er, at der skal være en klar forståelse for, hvad vi mødes
om, hvorfor vi mødes, og hvordan vi mødes. Til det formål er der i det følgende nedskrevet
nogle spilleregler for mødestruktur og organisering. Det kan som udgangspunkt være
nemmest at implementere de mere stringente regler for møder på vores faste mødefora, men
ambitionen er, at vi tænker god mødekultur og –struktur i alle de møder, vi går til.
Mødestruktur og organisering
Alle ordinære møder lægges i Cphbusiness Årsmødekalender af de mødeansvarlige chefer eller
af deres administrative support. På denne måde kan hver afdeling anvende
Årsmødekalenderen som et værktøj til at styre uden om de møder, der i forvejen er planlagt.
Møderne lægges i Årsmødekalenderen ved, at mødearrangøren fra sin egen Outlook kalender
inviterer [email protected] sammen med øvrige relevante deltagere. Den
mødeansvarlige sikrer, at det tydeligt fremgår af mødeindkaldelsen, hvor mødet afholdes.
Det tilstræbes, at møder lægges således,






at de gennemføres på hverdage i tidsrummet 9.00 – 16.00
at de som hovedregel ikke er på mere end 1-2 timers varighed
at de minimerer de enkelte mødedeltageres transport mellem lokationerne
at mødet planlægges, så der tages hensyn til møder der støder op til, så der er tid til at
rydde op mellem møderne og nå til det næste
at faste ugedage frigøres til hyppigt forekomne møder eller møder med
sammenfaldende personkreds
at kun de nødvendige indkaldes til mødet – evt. med gæstebesøg fra ressourcepersoner
fra organisationen, når det er hensigtsmæssigt
Før mødet
For at give mødeleder og mødedeltagere mulighed for at forberede sig til mødet, skal
dagsorden forberedes og kvalificeres i god tid. Indkaldelse til punkter til dagsorden sendes ud
fem arbejdsdage før dagsorden sendes ud (evt. bilag medsendes her). Dagsorden sendes ud
senest to arbejdsdage før mødet. Til både dagsordener og referater findes en standardiseret
skabelon, i hvilken man kan skrive Emne, Beslutningsgrundlag, Konklusion, Ansvarlig og
Deadline. Alle dagordener og referater skal arkiveres på G:drevet.
Mødeleder har ansvar for mødet. Det indebærer, at mødelederen op til mødet sikrer, at:

Mødet indkaldes rettidigt/i god tid

Kun relevante kolleger indkaldes til mødet (overvej, om der er behov for flere
repræsentanter fra en afdeling, eller om I kan klare jer med en).

Mødets emne, mål og rammer er klart defineret (Hvad skal mødets deltagere
forberede? Hvem er ansvarlig for at nå målet?)

Den endelige dagsorden er relevant og passende understøttet af bilag for at sikre det
bedst mulige vidensgrundlag i deltagerkredsen. Dagsordenspunkter skal være
specificerede i henholdsvis orientering/diskussion/beslutning/forhandling/placering af
ansvar.

Den mødeansvarlige sikrer, at der til det enkelte punkt på dagsordenen er det bedst
mulige vidensgrundlag i deltagerkredsen i forhold til punktets formål, hvilket sker
gennem udsendelse af relevant baggrundsmateriale eller oplæg sammen med
dagsordenen eller gennem invitation af øvrige deltagere med den ønskede viden.

Tidsforbrug til hvert enkelt punkt kan med fordel besluttes på forhånd og tilføjes
dagsorden.
Hvis mødets rammer er uklare, flere melder afbud eller der mangler relevante oplæg, kan
mødeleder vælge at aflyse mødet.
Mødedeltagere har ligeledes ansvar for, at udbyttet af mødet bliver optimalt. Det
indebærer, at mødedeltagere:

Hvis de bidrager med punkter på dagsordenen gør sig klart, om det er et punkt til
henholdsvis orientering/diskussion/beslutning.

Skriver et oplæg med klar angivelse af ovenstående. Hvis det er et beslutningspunkt
skrives der et forslag til den ønskede beslutning, så de øvrige mødedeltagere ved, hvad
de skal have gennemtænkt inden mødet. Overvej, om et orienteringspunkt kan
konverteres til en orienterende mail.

Møder velforberedte til både egne og andres punkter (læs bilag og tænk på forhånd
over bidrag til diskussion/beslutning eller opklarende spørgsmål til en orientering).
Under mødet
Mødeleder byder velkommen til mødet, gennemgår dagsorden og formål med mødet og
gentager evt. baggrund for mødet. Det er mødelederens ansvar at:

Sørge for, at der bliver taget referat (det må gerne være en anden end mødelederen).

Alle relevante synspunkter bliver hørt – og høfligt at afslutte diskussionen, når de
samme synspunkter bliver gentaget. Hvis der opstår drøftelser, eller hvis drøftelser er
længere end estimeret: Er denne drøftelse med til at gøre os i stand til at nå målet med
dette møde? Hvis ikke, har mødeleder mandat til at standse den eller parkere den (evt.
parkering i et andet mødeforum eller ad hoc udvalg).

Sørge for at konkludere og få ført konklusionerne til referat

Hvis der er mandefald eller deltagerne ikke har forberedt sig, kan mødelederen med
fordel aflyse mødet.

Overhold tiden. Hellere slut for tidligt.
Mødedeltagere har ansvar for at bidrage med relevante input under mødet

Mød velforberedt.

Tænk før du taler. Afklarende spørgsmål eller bidrag til diskussionen skal have værdi og
bidrage til at nå målet.

Husk at lægge pc og telefon i tasken. Hvis opgaven ikke kan vente, kan den nok løses
et andet sted.
Efter mødet
Alle mødedeltagere har ansvar for at efterlade mødelokalet i pæn stand.
Referat med opgaver og beslutninger foreligger til godkendelse i mødeforum senest fem
arbejdsdage efter mødet. I referatet ridses det op for deltagerne: Hvem har en opgave, hvori
består den, hvad er den aftale deadline, hvordan følges der op? En skabelon til referat ligger
på intranettet.
Indsigelser til referatet kan indgives senest to arbejdsdage efter, at referatet er udsendt. Hvis
referatet skal på intra- eller internettet, skal det være tilgængeligt der senest ti arbejdsdage
efter mødet.
Det er mødeleders ansvar, at der bliver fulgt op på beslutninger fra mødet. Det ansvar
kan uddelegeres til en anden, men mødeleder og projektlederfunktionen varetages ofte af
samme person.
Mødekultur
De første tre sider i notatet beskriver nogle rammer og en struktur for møder på Cphbusiness,
der objektivt sætter scenen for nogle gode møder. Vi kommer langt ved at følge mødereglerne,
men rammerne og mødestrukturen skaber ikke nødvendigvis værdi for mødedeltagere og
andre interessenter i organisationen. Vi er selv med til at bestemme, om vores møder bliver
gode eller spild af tid.
På Cphbusiness arbejder vi efter de 7 leveregler:
1. Etik på højt niveau
2. Potentiale ledelse
3. Ingen udvikling uden feedback
4. Fejl er kilden til værdifuld viden
5. Det er vigtigere at gøre de rigtige ting end at gøre tingene rigtigt
6. Der skal fem til at spille rent, men kun én til at spille falsk
7. Tog til tiden
Derfor bør du sørge for, at dit bidrag er værdifuldt. Forbered de andre mødedeltagere, hvis du
har et punkt på dagsordenen ved i god tid at sende oplæg og baggrundsmateriale til
mødelederen. Hold dig til kernen i problemstillingen, når du får taletid på mødet. Hvis du har
en kritik, så kom med konstruktive alternativer.
Talerlisten er ikke hellig, ligesom markering ikke nødvendigvis giver taleret. Indlæg skal
bidrage til den igangværende diskussion uden at gentage, hvad der allerede er sagt eller
bringe nye emner på bordet. Det er samtidig mødelederens ansvar, at relevante kommentarer
ikke bliver overhørt.
Mødeleder skal holde overblikket og må godt afbryde en taler, hvis argumentet kører i ring,
eller hvis mødedeltagere i en debat ikke når til en konstruktiv konklusion indenfor en rimelig
tid. Bl.a. derved sikrer mødeleder den fremgang, som er nødvendig for at nå målet med
mødet.
Mødeleder kan med fordel invitere en mødefacilitator fra en anden enhed eller uddelegere
rollen til en anden mødedeltager for at adskille lederrollen og facilitatorrollen.
Start møderne til tiden. Dem, der ikke er der til tiden, kan gå stille ind og deltage i mødet, når
de er klar til at bidrage konstruktivt. Afslut ligeledes møderne til tiden.
Aflys et møde, hvis det ikke giver nogen mening pga. dårlig forberedelse, dårligt fremmøde
eller forældelse af temaet for mødet.
Et vigtigt princip på Cphbusiness er vores evne til at give feedback. Feedback handler også
om, at der følges op på mødets beslutninger/resultater. Her har mødeleder en vigtig rolle.
Praktisk implementering
I september 2015 vedtages en fælles mødekultur og –struktur på Cphbusiness ved inddragelse
af HSU og Lederforum. Mødekultur og -struktur implementeres i enhederne af Lederforum og
medarbejderrepræsentanter fra HSU frem til juni 2016.
En stor del af de faste mødefora ligger i Direktionssekretariatet. Derfor går
Direktionssekretariatet foran i implementeringen og udarbejder i september 2015 faste tekster
til udsendelse af henholdsvis mødeindkaldelse, dagorden og referat, så mødedeltagerne
jævnligt bliver mindet om rammerne for møder på Cphbusiness. Ligeledes opdateres
kommissorier og aftaler vedrørende deadlines i forbindelse med dagsordener og referater.
I løbet af oktober udarbejder direktionssekretariatet faste skabeloner til møder i samarbejde
med Økonomi & Personale og Medie for at ensrette praksis for dagsordener og referater.
Fra september 2015 prøver direktionssekretariatet forskellige modeller for mødefacilitering af
på de faste mødefora og melder tilbage til Lederforum med resultaterne. Andre enheder
opfordres til at gøre det samme og melde deres erfaringer ud til Lederforum.
I januar og juni 2016 evaluerer direktionssekretariatet i samarbejde med Kvalitet
implementeringen af mødestruktur og –kultur på Cphbusiness mhp. eventuelle nye tiltag.
Evalueringen vil være en kvalitativ opsamling på mødedeltagernes opfattelse af værdi på
møderne.
Bilag A: Ordinære møder
Arbejds- og ad hoc møder
Der vil være faste tilbagevendende møder, ligesom der nødvendigvis vil være behov for
arbejds- og ad hoc møder både i regi af de faste mødefora og i organisationen generelt.
Programområderne
På hvert af de syv programområder afholdes der typisk månedsvise områdemøder for alle
medarbejdere knyttet til området, uanset om medarbejderne refererer til områdechefen eller
en tværgående funktionschef. Hyppigheden af områdemøder afhænger af den øvrige
mødestruktur inden for det enkelte område. Velfungerende uddannelsesmøder og teammøder
vil i nogen grad kunne nedsætte behovet for månedlige områdemøder.
Områdeforum
De syv områdechefer mødes hver anden uge i Områdeforum. Uddannelsesdirektøren er
ansvarlig for Områdeforum. Mødetiden deles som udgangspunkt ligeligt mellem
Deltidsuddannelser, Fuldtidsuddannelser og FoU. I dette forum er der fokus på drift og
fremdrift i programområderne og deres respektive porteføljer af uddannelser og større
udviklingsprojekter.
Desuden afholder uddannelsesdirektøren en gang om måneden 1:1 møder med
områdecheferne.
Direktionssekretariatet understøtter med sekretariatsbistand.
De tværgående funktioner
I hver af de tværgående funktioner og centre afholder funktionens chef og medarbejdere
månedlige funktionsmøder. Funktionschefen er ansvarlig for disse møder. Den i direktionen,
som funktionschefen refererer til kan deltage i møderne.
Ressourceforum
Lederne af Studieadministrationen, Økonomi og Organisation, IT, Service og
Direktionssekretariatet mødes hver anden uge i Ressourceforum. På mødet drøftes både
individuelle og tværgående problemstillinger for enhederne. Ressourcedirektøren er ansvarlig
for Ressourceforum.
Tværgående samarbejde
Under de enkelte tværgående funktioner nedsættes der efter behov et dialogforum med
nøglemedarbejdere fra programområderne og andre relevante funktioner. Aktuelt er følgende
nedsat eller planlagt: Kvalitetsforum, Administrationsforum, Innovationsforum, Internationalt
forum, Fælles Pædagogisk Forum, IA Koordinationsgruppen og UI-Koordinationsgruppen.
Kvalitetsforum
Kvalitetsforum er sammensat for at fremme en kvalitetskultur, der kobler de centrale
strategier med lokale processer og faglige værdier. De syv områdeledere og lederen af
SmartLearning udpeger hver en repræsentant til udvalget. Desuden deltager lederne af de fire
tværgående centre, samt den administrative leder (eller en repræsentant). Medarbejdere fra
kvalitetsenheden er formand og sekretær.
Administrationsforum
Administrationsforum drøfter snitflader mellem Studieadministrationen, Service og områderne.
På mødet deltager Servicechef, områdechefer, teamleder for Økonomi og Organisation,
Studieadministrative ledere, Studieadministrationschef, repræsentant fra Kvalitet,
Uddannelsesdirektør, IT-chef, Ressourcedirektør. Forummet mødet typisk en gang om
måneden. Direktionssekretariatet understøtter med sekretariatsbistand.
Fælles Pædagogisk Forum
Fælles Pædagogisk Forum er et rådgivende forum, som bidrager til kontinuerlig videndeling,
videreudvikling, nytænkning og kvalitetssikring af Cphbusiness’ pædagogiske særkende og
praksis, herunder understøttelse og kvalitetssikring af kompetenceudvikling i relation hertil.
Forummet er sammensat af 1-2 pædagogiske repræsentanter fra hvert af Cphbusiness’
områder og Uddannelsesdirektøren. Viden og kompetence understøtter med
sekretariatsbistand.
IA Koordinationsgruppen (Institutionsakkredittering)
Kvalitet og direktion mødes for at drøfte og forberede institutionsakkrediteringen på
Cphbusiness.
UI koordinationsgruppen (udvikling og innovation)
Direktion og Innovation mødes for at drøfte innovationsprojekter på Cphbusiness.
Ledelsesmiljøet
Der er direktionsmøde en gang ugentligt. Desuden er der 1:1 møder mindst en gang om
måneden mellem de respektive område- og funktionschefer og den i direktionen, som
pågældende refererer til.
Direktionen ønsker et veldokumenteret beslutningsgrundlag til sager, der behandles på
direktionsmøder. Beslutningsoplæg kan indgives af alle ledere i Cphbusiness. Hvis en
medarbejder har et forslag til et beslutningsoplæg, kan den pågældendes leder vælge at sende
beslutningsoplægget videre til direktionen.
Der er møde i Lederforum en gang om måneden. I Lederforum deltager alle områdechefer,
funktions- og centerchefer samt direktionen. Lederforum er ikke sagsbehandlende, men skal
sikre en sammenhængende ledelsesindsats i sammenhæng med Strategi 2020.
Desuden er der fire gange årligt et halvdagsseminar i Udvidet lederforum.
Direktionssekretariatet understøtter Lederforum og Lederseminarer med sekretariatsbistand.
Samarbejdsmiljøet
Der afholdes møder i de syv LSU (LokalSamarbejdsUdvalget) i henhold til forretningsordenen
for LSU. LSU består typisk af en eller to lederrepræsentanter, en tillidsrepræsentant og en
arbejdsmiljørepræsentant.
HSU (HovedSamarbejdsudvalget) er sammensat af formandskaberne for de syv LSU og
direktionen samt op til tre ekstra medarbejderrepræsentanter i henhold til forretningsordenen
for HSU. HSU mødes 6-7 gange om året.
Endelig afholdes der to møder årligt i Arbejdsmiljøudvalget. Arbejdsmiljøudvalget er
sammensat arbejdsmiljørepræsentanterne på Cphbusiness og syv ledere, hvorved alle LSU er
repræsenteret. Ressourcedirektøren er formand for udvalget. Servicechefen er sekretær for
udvalget.
Udvalgene nedsætter selv arbejdsgrupper og underudvalg efter behov. Alle udvalg har et
formandskab, som er ansvarlige for møderne. Desuden mødes TR-gruppen og direktionen efter
behov.
Hele Cphbusiness
Midtvejs- og årskonferencer
Der afholdes to halvdagskonferencer om året. Midvejskonferencen ligger i foråret, og
Årskonferencen ligger i efteråret, og begge konferencer er for alle medarbejdere. De to
konferencer indgår i årshjulet for udvikling af - og opfølgning på – det årlige ledelsesgrundlag i
sammenhæng med Strategi 2020 og årshjulet for bestyrelsens arbejde. Direktionen er
ansvarlig for konferencerne og har uddelegeret planlægning og koordinering til Innovation.
Cphbusiness Forum
Fyraftensmøder for alle medarbejdere på en lokation, hvor direktionen deltager. Møderne skal sikre en
høj grad af indsigt i Cphbusiness generelt og i grundlaget for de større ledelsesmæssige beslutninger,
som træffes. Disse møder afholdes 4 gange om året i ugerne efter et bestyrelsesmøde. Agendaen tager
sigte på, hvad der generelt rører sig i og udenfor Cphbusiness, og der udsendes forinden den nødvendige
information, således at møderne i høj grad bliver dialogbaseret. Agendaen fastlægges af direktionen på
baggrund af det netop afholdte bestyrelsesmøde. Det lokale LSU kan også komme med forslag til
agendaen.