1. No category

Kompendium til temadagen
’Den konflikthåndterende kultur på
arbejdspladsen’
Sæt konflikter og konflikthåndtering på dagsordenen på din arbejdsplads. Snak åbent om hvad
du/I gør eller finder svært, når du/I kommer i konflikt med en anden og hvordan du/I kunne
tænke og handle anderledes.
1
Konflikthåndterende kultur som begreb
Konflikthåndterende kultur er et begreb, som kan forstås som en praksis mellem medarbejdere
indbyrdes og mellem medarbejdere og ledelse. En konflikthåndterende kultur afskaffer ikke
konflikter, men stræber mod, at de bearbejdes og mødes åbent, så det er muligt at få øje på nye
veje.
Kultur er hvad vi gør. Kulturen på arbejdspladens er dynamisk og alle er medskabere af kulturen.
I en konflikthåndterende kultur vil man være optaget af de antagelser, der er i kulturen, om hvad
konflikter er for en størrelse og hvordan vi har med dem at gøre. Man vil være optaget af at
konflikter ikke får lov til at vokse og blive til en kamp mellem rigtigt og forkert, men hvordan de
kan tages i opløbet og transformeres til ny energi. ”Uden på den anden side af rigtigt og forkert, er
der en mark, og der vil jeg møde dig” Sufidigteren Rumi
Konflikter hører til det at være menneske og er en del af hverdagen. Det er derfor ikke muligt at
befinde sig på en arbejdsplads, hvor mottoet er: ”Her er ingen konflikter, vi er jo civiliserede
mennesker…” Så at anerkende at konflikter også er en del at det, der udspiller sig på
arbejdspladsen og anerkende, at det er afgørende for vores trivsel hvordan vi håndterer og
hvordan vi tænker om konflikter. Lykkes det på en god og konstruktiv måde, vil det styrke tilliden i
teamet, følelsen af retfærdighed og lysten til at samarbejde og at udvikle sig fagligt.
Konflikter på arbejdspladsen er både et fælles anliggende og et ledelsesansvar. Nogle gange
rækker konflikter på arbejdspladsen også ud over den enkelte arbejdsplads, fordi den har med
økonomiske og politiske strukturer at gøre fx i forandringsprocesser
At være i konflikt kan gøre os klogere eller mere indskrænkede. Det kommer meget an på,
hvordan vi forholder os til den og handler i den.
Hvilke værdier og antagelser ligger bag denne måde at forholde sig til konflikter på?






En forståelse af konflikter som et livsvilkår. Konflikter er hverken gode eller dårlige. Det er
måden, de bliver mødt på, der afgør, om de opleves konstruktive eller destruktive.
En tro på at de involverede parter ved, hvad der er bedst for dem. Det vil sige, de ses som
”eksperter på deres eget liv”.
En accept af at vi oplever ting og situationer forskelligt.
At dialog er nødvendig i enhver konflikt og derfor også et middel til at nå målet.
En tillid til, at det er muligt at nå frem til gensidigt tilfredsstillende løsninger, hvis parterne
vil.
At individualitet og relation hænger sammen.
Kilde: Konfliktmægling – en refleksiv model af Vibeke Vindeløv, 2. udgave, Jurist og økonomforbundets forlag 2008
2
Konflikter som et livsvilkår. De fleste af os har dårlige erfaringer med konflikter og har oplevelser
af, at de har ført til magtkampe, sårede følelser osv. Det er sjældent, vi tænker på, at konflikter er
resultatet af dårlig håndtering af uenigheder og at uenigheder er nødvendige for at undgå
stagnation og kedsomhed. Det vi ser forskelligt på, har ingen værdi i sig selv. Det er måden vi har
med forskelligheden at gøre på, der afgør, om vi oplever situationen destruktiv eller konstruktiv.
Parterne er eksperter på deres eget liv. Når kollegaer eller en leder og medarbejder er i konflikt
med hinanden, sker det hurtigt, at andre ved, hvordan konflikten kan eller skal løses. De giver
gode råd eller tager parti. Erfaringen viser, at holdbare løsninger er dem, parterne selv tager fuldt
ejerskab af og ansvar for. Det kan ske via dialog, refleksion, ideudveksling og forhandling. Pointen
er, at de selv finder frem til en løsning.
Accept af at der er flere virkeligheder. Ofte udlægger vi vores version af det, der er sket som den
objektive sandhed. Vi glemmer, at vi ofte oplever den samme situation forskelligt. Det kan skyldes
mange ting men kan fx være, fordi vi har forskellige erfaringer, viden, interesser og følelser i spil,
som gør, at vi ser og opfatter tingene forskelligt.
Dialog er nødvendig i en konflikt. Efterhånden som hver part i en konflikt fortæller sin historie,
opnår parterne større indsigt i, hvad de er fælles om og hvor forskellighederne er. At gå dialogens
vej betyder, at man dels står inde for sig selv og det man tror på og dels er parat til at lytte til det,
den anden siger og står for. Dialogen giver mulighed for at udvide sit verdensbillede. Eksempel på
indledning til en mulig dialog: ”Jeg vil gerne tale om den tone, jeg oplever, der er imellem os”.
Tillid til at det er muligt at nå gensidigt tilfredsstillende løsninger. Når vi er i konflikt har vi kun øje
for det, vi selv vil og den løsning, vi mener, er den rigtige. Vi går ofte i kamp på ord, meninger og
holdninger. Gennem dialogen er det muligt at blive klar på, hvad konflikten handler om og hvilke
behov, der ligger bag. Ved at turde gå ind i dialogen kan parterne ”få større briller på”. Det kan
være med til at opløse fastlåste standpunkter, så det bliver muligt at inkludere hinanden, se
fremad og komme med ideer til løsninger. Løsninger som begge parter vel at mærke kan være
tilfredse med. Det er med til at skabe tillid mellem parterne. Eksempel på en indledning kan være:
”Jeg er ked af, at vi snakker forbi hinanden omkring hvordan vi skal håndtere vagtplanen, når der
er sygdom. Skal vi ikke sammen prøve at finde nogle løsningsmuligheder?”
At individualitet og relation hænger sammen. Relationer kan opleves både positive og negative og
uanset hvad, indgår vi i en relation med dem, vi er i konflikt med. Gode relationer påvirker
praksisfællesskabet positivt og konfliktfyldte relationer påvirker praksisfællesskabet negativt, hvis
de ikke bliver håndteret. Som mennesker har vi brug for, at der både er plads til os og at vi hører til
et fællesskab. Eksempel: Den anerkendelse der ligger i, at en leder eller kollega siger: ”God
morgen dejligt at se dig... ”, er betydningsfuld for mange mennesker og signal om at være ønsket
og velkommen – at høre til.
3
Konflikthåndtering set ud fra et arbejdspladsperspektiv
At skabe en kultur, der hviler på en mæglende tilgang/holdning, det vil sige at man opøver evnen til at
respondere bevidst i stedet for automatisk og dialogen bliver et vigtigt element.
På din arbejdsplads kan du have behov for at hjælpe en kollega eller medarbejder i konflikt, hvis
vedkommende ikke selv tager skridt til at håndtere konflikten.
Uløste konflikter er opslidende og kan give en dårlig stemning på arbejdspladsen. Konfliktløsning kræver
både personlige kompetencer og at der er en konflikthåndterende kultur på arbejdspladsen, altså at det er
legalt at tale om konflikter.
En ting er sikker – nye konflikter bliver ved med at opstå og et konfliktkodeks kan blive et væsentligt
værktøj til at håndtere dem, så de ikke skader. Et konfliktkodeks er organisationens opskrift på, hvordan
den vil håndtere konflikter i fremtiden. Det er ulige meget nemmere at tale om konfliktløsning i fredstid,
end når bølgerne går højt. Et konfliktkodeks er et demokratisk vedtaget papir, som beskriver, hvordan man
som arbejdsplads både opfatter konflikter og agerer i konfliktsituationer. Retningslinjerne kan udarbejdes i
MED sammenhæng, men dialogen om dem skal foregå i hele medarbejder- og ledergruppen. Alle
implicerede skal have et ansvar for beslutningerne og være loyale overfor de aftalte retningslinjer.
VIDEN om konflikter og refleksion over egne reaktioner et godt udgangspunkt for at gå ind i dem.
Derudover handler det om DIALOG, altså hvordan konflikten italesættes og behandles verbalt såvel som
nonverbalt. Vores holdninger til konflikter viser sig i vores sprog, både verbalt og nonverbalt. Det kan være
nødvendigt at indgå AFTALER i forbindelse med konfliktløsningen og endeligt kan det være helt nødvendigt
at REFLEKTERE over, hvordan forløbet har været. Det kan være med til at give dig et beredskab til ’næste
gang’.
Konflikthåndterende arbejdsmiljø baserer sig på seks grundelementer
Ifølge www.arbejdsmiljøweb.dk baserer konflikthåndterende arbejdsmiljø sig på seks grundelementer:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Et fælles sprog om konflikter og konflikthåndtering
Nye måder at tale om konflikter på
Metoder til konfliktløsning. Sikre et konfliktberedskab.
Klar kommunikation med minimal risiko for misforståelser og opmærksomhed på empati
Evnen til at analysere situationer således at eskalering minimeres
Mod til refleksion og det at turde ændre på vaner
Dialog er vejen frem – hvad kan du selv gøre?
”Jeg forstår dialogen som en samtale gennemsyret af bestræbelsen på at nå frem til gensidig forståelse. En
sådan samtale kan ikke optræde på kommando, men den kommer heller ikke af sig selv. Den skal gives de
rette betingelser og den skal fremelskes – ja, netop elskes frem via en forkærlighed for klarhed og
erkendelse”
Kilde: Helle Alrø, Organisationsudvikling gennem dialog, Aalborg Universitetsforlag, 1.oplag, 2005
4
En nysgerrig, undersøgende og udforskende samtale kan være en vej til afklaring, indsigt og forståelse.
Dialogen forudsætter, at konfliktens parter er villige til at forholde sig reflekterende til sig selv, den anden
og det fælles tredje.
Det er væsentligt at kunne få øje på sine egne dårlige sider eller skyggesider. De vil nemt skinne igennem
din kommunikation. Hvordan har du det med grådighed, magt, sladder, overmod, forfængelighed, jalousi
og begær – for bare at nævne nogle?
Når det er sagt, er det også væsentligt, hvordan du møder konflikten kommunikativt. Nedenfor er forslag til
opmærksomhedspunkter, som det kan være godt at have:










Du kan være åben og vise interesse
Du kan holde dig på din egen banehalvdel og bruge ’jeg’ i stedet for ’du’
Du kan stille spørgsmål til, hvad det er, der gør modparten vred, ked af det, irriteret…. I stedet for
at angribe eller forsvare dig
Du kan være konkret, tale direkte og i et normalt stemmeleje
Du kan sige din mening – men med omtanke
Du kan fortælle, hvad situationen gør ved dig
Du kan sikre, at andre får sagt, hvad de føler og ønsker
Hvis du har et ønske om, hvordan samarbejdet i fremtiden kan være, så bed om det
Du kan sige fra overfor det, du ikke kan magte eller vil stå model til
Hvis du synes, at det ser håbløst ud, så bed om hjælp til løsning af problemerne hos en, du har tillid
til kan hjælpe dig videre
Vi kan alle sammen komme i situationer, hvor vi bliver presset så meget, at det er svært at overskue at
bruge de gode forslag. Omvendt er der heller ingen tvivl om, at hverdagens konflikter er noget, vi kan lære
af hele livet. Det handler om at blive så bevidst om sin egen adfærd, reaktioner og hensigt som muligt.
Social kapital og arbejdsmiljø hænger tæt sammen
Social kapital handler om at have fokus på gode relationer i samarbejdet. I Danmark er der bred enighed
om at definere social kapital sådan: ”Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, som sætter
organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave”. Med andre ord er social
kapital på arbejdspladsen den egenskab, der medvirker til, at ledere og medarbejdere i fællesskab kan løse
den kerneopgave, som virksomhedens ansatte skal løse. Det forudsætter i praksis, at ledere og
medarbejdere samarbejder og at samarbejdet er funderet på tillid og retfærdighed. Social kapital har fokus
på de menneskelige relationer.
Og den konflikthåndterende kultur på arbejdspladsen er en væsentlig del af den sociale kapital. For det
giver tillid at kunne regne med hinanden og at vide at kollegaer og leder kommer til en selv, hvis der er
noget der skal tales om. Det giver også en følelse af retfærdighed at blive hørt og få mulighed for at indgå i
dialog om uenigheder/konflikter, og ikke blot få at vide:” at sådan er det bare”.
Social kapital er et godt fundament til at få noget konstruktivt ud af uenighed, interesse og værdiforskelle
på arbejdspladsen. Ledelse og medarbejdere accepterer, at der både er fælles og forskellige interesser og
værdier og at begge dele er legitime.
5
Følgende handler om konkret konfliktforståelse
Hvad er en konflikt?
Konflikter er uoverensstemmelser, der indebærer spændinger i og mellem mennesker.
Uoverensstemmelser henviser til indholdet af den sag, vi slås om: Hvad handler det om? Hvad er det, der
står på spil? Handler det om vagtplanlægning, fordeling af ressourcer f.eks. PC m.m.
Spændinger henviser til relationen mellem de uenige parter – hvordan vi slås, og hvad det gør ved
forbindelsen mellem os. Hvordan vi har det med os selv og hinanden? I en konflikt kan relationen blive
meget kaotisk og pinagtig, her er følelser i spil.
I enhver konflikt ser vi disse to elementer: sag og relation, og en løsning er kun mulig, hvis parterne gør
noget ved begge dele.
Hvis det eneste, der bliver ændret i en konflikthåndtering er følelserne mellem parterne, fx at parterne
bliver mere venlige overfor hinanden men uden at det konkrete problem afklares, så vil problemet snart
dukke op igen og feje de venlige følelser væk.
Og omvendt: hvis parterne bliver enige om en teknisk løsning på uenigheden, uden at de er kommet ud
over deres mistro eller fjendskab, ja, så er løsningen næppe holdbar, og der vil sikkert dukke nye problemer
op inden længe. Det er her hvor vi siger: ”Vi har da aftalt, så hvorfor gør du ikke...?”
Der må ske en afklaring af stridspunktet, sagens kerne, som begge parter kan godtage, og forholdet mellem
dem må afspændes og blive mere klart og ærligt – måske oven i købet venligere. Først da er løsningen
bæredygtig, også et stykke ud i fremtiden.
Kilde: Konflikt og Kontakt, af Else Hammerich og Kirsten Frydensberg, Hovedland, 3. udgave 2012
Symptomer på konflikteskalering
En konflikt kan udvikle sig, fordi du måske lukker øjnene for konflikten og tænker ”Det går over”. Det kan
også være, at du ikke er opmærksom på, at der er en konflikt. Måske synes du ikke, det er besværet værd
at beskæftige dig med konflikten, eller måske ved du ikke, hvordan du skal gribe konflikten an uden at såre,
eller uden at der opstår vrede eller i frygt for, at konflikten tilspidses.
Som udgangspunkt er der tre måder, at møde en konflikt på, og som mennesker benytter vi os af dem alle
tre i forskellige situationer. Du kan vælge at UNDVIGE for at undgå konfrontationen, du kan ANGRIBE, fordi
du fx føler dig uretfærdigt behandlet og endeligt kan du møde konflikten ÅBENT og nysgerrigt.
Der er en model, som kan bruges til at se og vurdere, hvor meget en konflikt er optrappet og til at opdage
hvordan du selv kommer på trapperne – hvilke situationer bringer dig på trapperne? Modellen hedder
KONFLIKTTRAPPEN og består af 7 trin:
6
1. trin:
Uoverensstemmelse
Her er vi uenige om, hvordan vi skal forholde sig eller handle. Vi formår alligevel at holde os
til sagen, og når vi bliver enige – er problemet løst – og konflikten væk.
2. trin:
Personificering
Nu er det ikke sagen, der er problemet. Det er den andens skyld. Konflikten bliver den
andens personlige ansvar. Følelser som irritation og frygt ødelægger kontakten, og vi
bebrejder, angriber, forsvarer os og mistænkeliggør hinandens hensigter. Vi
bruger ofte ordet ’Du’. Det er også her den indre dialog, går i gang, vi bebrejder den anden
og selv, men siger det ikke højt – tankerne begynder at køre i faste baner.
3. trin:
Problemet vokser
Vi leder efter gamle skeletter i skabet, fordi det ’ikke er første gang, vi har
oplevet det her…’. Vi bruger ofte ord som ’altid’ og ’aldrig’, vi generaliserer.
4. trin:
Samtalens opgives
De negative følelser indsnævrer tankebanerne, og det er med til at gøre, at vi
kommunikerer upræcist. Vi kan ikke holde ud at høre, hvad den anden siger. Vi har sagt det
117 gange, og det hjælper jo ikke! Vi søger forbundsfæller og danner alliancer. Vi taler ’om’
og ikke ’med’. Vi trækker os fra den anden og jer på ingen måde hjælpsomme (fx med at
bytte en vagt
5. trin:
Fjendebilleder
Den oprindelige sag er glemt. Vi fremstiller den anden som primitiv, ond og brutal.
6. trin:
Åben fjendtlighed
Vi ser ikke vores modstander som et menneske af samme slags som os. Vi kan
skride til åbne, fjendtlige handlinger både af fysisk og psykisk karakter.
7. trin:
Polarisering
Vi kan ikke være på samme sted og vi må skilles. Enten flygter vi eller også bliver vi jaget
væk. Det bedste er, at parterne så ikke ser mere til hinanden. Det værste er, hvis kampen
fortsætter på afstand, som det kan ses ved nogle skilsmisser.
7
Konflikttrappen kan bruges til at øge din opmærksomhed på, om du eller andre er på vej op eller ned af
trappen og hvordan du kan komme ned, nemlig vende tilbage til sag og relation.
Du skal se modellen som et grundmønster – et mønster, der kan genfindes på alle temaets niveauer. Det
indre pres stiger, jo længere vi kommer op af trappen. Når vi kommer til trin 4, hvor samtalens opgives, er
der for alvor brug for hjælp. Når dialogen opgives, kan der være brug for en tredje part, der kan mægle i
situationen.
Dimensioner i en konflikt
Hvad er der inde i en konflikt, og hvad består den af? Hvad enten man selv har et udestående med nogen
eller står udenfor og prøver at hjælpe, kan det være svært at finde ud af, hvad det egentlig er der sker
under de vrede ord og oprørte følelser. Der er mange motiver.
I de fleste konflikter er der ofte flere elementer i spil. For at få et overblik, kan det være hensigtsmæssigt at
vurdere konflikten i forhold til nedenstående analysemodel, som indeholder konflikters dimensioner. I de
fleste konflikter er der mange motiver, og i de fleste kan man finde de fem dimensioner, vi opererer med.
Se modellen på næste side.
Den omgivne struktur; omslutter de fire andre dimensioner. Det skyldes, at ydre vilkår som fx lovgivning,
politiske beslutninger, overordnede organisering og MED-strukturen er de rammer, vi arbejder under. De
beslutninger, der bliver truffet her, kan give anledning til konflikter på den enkelte arbejdsplads – f.eks. i
forhold til nedskæringer, omrokeringer m.m.
Den instrumentelle dimension; vi vil ikke det samme. Vi er uenige om, hvordan en opgave bedst gribes an.
Vi bøjer arm og argumenterer for vores egen løsning. Vi holder os stort set til sagen. Den slags
uoverensstemmelser har vi tit og ofte kalder vi det et godt samarbejde.
Interesse dimensionen; Her konkurrerer vi om ressourcer, som er sparsomme eller tilsyneladende
sparsomme. Det er ofte penge, tid, normering, løn, videreuddannelse og plads m.m.. Magt og indflydelse er
også en ressource, vi slås om på arbejdspladsen.
Værdi dimensionen; Det drejer sig om personlige, faglige eller kulturelle værdier, som vi vil op og stå for.
Hvad er rigtigt og forkert? Hvad er tarveligt? Hvad kan man og hvad kan man ikke? Ofte er der tale om
etiske og moralske modsætninger eller traditioner bundet op på kultur, religion eller politisk overbevisning.
Den personlige dimension; det er ofte en dimension, der kan forvirre. Her spiller dybe og ofte skjulte
følelser ind og det er her, konfliktens parter kan blive usikre og sårbare. Det er her behovet for
anerkendelse kan være på spil.
8
DEN OMGIVENDE STRUKTUR:
om: lovgivning, skrevne og uskrevne regler, ledelse
og ledelsesform, arbejdsdeling, budget, organisering
håndtering: organisatorisk og politisk arbejde
ønsket resultat: gode rammer - bedre samfund
DET INSTRUMENTELLE:
INTERESSER:
om: metoder, midler,
procedurer
om: fordeling af ressourcer
– penge, arbejde, plads, tid
osv.
håndtering: argumentation
håndtering: forhandling
ønsket resultat: gode
løsninger
ønsket resultat: en aftale
VÆRDIER:
DET PERSONLIGE:
om: personlige eller
kulturelle ideer, man står inde
for. religion, respekt for
menneskerettigheder,
ideologi, æstetik, moral
om: identitet, selvværd,
loyalitet, tillidsbrud,
afvisning mv.
håndtering: åben
kommunikation, dialog
håndtering: åben
kommunikation, dialog
ønsket resultat: større
indsigt og gensidig forståelse
ønsket resultat: større
indsigt og gensidig forståelse
Kilde: Konflikt og kontakt 2012
9
Konflikter og sprog.
Rent sprogligt er der meget at hente ved at interessere sig for sit eget sprog og for den sproglige kultur, der
er på arbejdspladsen. Hvor meget og hvordan lytter man? Hvor hurtig dømmer man? Hvor hurtigt tolker
man uden at tjekke, om der er noget om snakken? Hvor ofte stiller man oprigtige undersøgende
spørgsmål? Hvordan er ens tonefald og kropssprog?
Når vi gerne vil afspænde en konflikt, kan det være nyttigt at tale for sig selv, blive på sin egen banehalvdel
og at lytte til den anden. Også selv om man er uenig og synes, det er uretfærdigt. Derefter handler det om
at spørge undersøgende til den andens oplevelse og tanker om situationen. Man skal ville dialogen for at
finde mulige og holdbare løsninger. Det forudsætter, at begge parter er villige til at lytte til hinanden og
villige til at finde løsninger. Det, at en af parterne anerkender det den anden oplever og hvilke følelser der
er i spil er afspændende for konflikten. Samtidig giver det en mulighed for selv at blive lyttet til og dermed
kunne komme i dialog. Når en gør noget andet end det forventede, så forandres situationen og dermed
mulighederne.
Et nøglebegreb er kontakt
Når man er i reel kontakt med et andet menneske, er man mentalt nærværende. Man fornemmer
stemninger, man taler til hinanden og lytter, og man kan sætte sig i den andens sted. Kommunikation uden
kontakt er forvirrende og anstrengende og kan være optrappende – da den manglende kontakt giver
usikkerhed, utryghed og måske angst mellem parterne.
Det er et vigtigt første skridt at blive bevidst om sin egen intention, før man tager kontakt/handler.

Hvis man vil bevare en reel kontakt, må man turde stå ved sig selv og samtidig inkludere den anden.

Eller man må erkende, at tiden ikke er moden til at tage kontakt til den anden, f.eks. hvis man er
for ramt.
Hvis man ikke har gjort sig sin intention klart, kan kontakten risikere at blive forkludret.
Den amerikanske psykolog Marshall B. Rosenberg, har udviklet en kommunikationsproces der består af
følgende trin:

At fortælle, hvad fakta er.

At udtrykke sin egen følelse i den sammenhæng.

At identificere årsagen til den negative følelse, nemlig det behov hos en selv, der ikke er mødt,
eller som blev krænket.

At give den anden empati – overveje hvilke følelser og behov den anden mon har i den konkrete
situation – vel vidende det er et gæt og så kan man spørge om der er noget om det.

At foreslå konkrete handlinger eller bede om en samtale, der tager udgangspunkt i de behov, man
har, samtidig med at ville lytte til den anden og søge at forstå den andens behov.
10
Det er ikke en måde at tale på, men en måde at forstå hvad der er i spil og ved tage udgangspunkt i begge
parters behov kunne finde nye veje og få øje på det som umiddelbart ikke var tydeligt.
Eksempler på følelser der ofte er i spil i konflikter:
Angst, chokeret, ensom, frustreret, forfærdet, forknyt, fortvivlet, forlegen, forvirret, hidsig, hjælpeløs,
irriteret, ked af det, misundelig, modløs, nedslået, opgivende, overrasket, overvældet, overrumplet, panisk,
rasende, skeptisk, sur, såret, tungsindig, tøvende, udmattet, udkørt, ulykkelig, usikker, utilpas, utryg,
utålmodig, ærgerlig…..
Eksempler på behov der ofte er umødte eller krænkede, når vi er i konflikt:
Accept, anerkendelse, forståelse, fællesskab, hjælp, intimitet, integritet, klarhed, kærlighed, ligeværdighed,
loyalitet, omsorg, opmærksomhed, orden, påskønnelse, ro, respekt, samarbejde, samvær, sikkerhed, sjov,
stabilitet, støtte, tid, tillid, tolerance, troværdighed, tryghed, udfordring, udvikling, varme, vished, ærlighed,
åbenhed…….
Kort om forskellen på diskussion/dialog.
Hver ting til sin tid. Det afgørende er, at man er sig bevidst om, hvordan man vælger at kommunikere. Det
er en tid til dialog med det formål, at blive klogere på sig selv og den anden, og der er en tid til diskussion,
hvor man med en redelig argumentation forsøger at overbevise den anden part om sine holdninger og
meninger i en given sag.
Diskussion
Formålet er:
Samtale/dialog
Formålet er:
At bevare sin position – sine synspunkter.
At lære noget om sig selv og den anden.
Man kommer med et udsagn, som ikke er til
debat.
Man engagerer sig i en gensidig
udforskningsproces
Bliver man modsagt, opfattes det som et
angreb og man forsvarer og beskytter sig.
Man åbner sig mod den andens synspunkter
og prøver at forstå.
(alle har deres gode ret til at være, som de er
og mene, som de mener).
Mødet
Udvikler sig til en magtkamp.
Mødet
Udvikler sig til en gensidig læring.
Der vil være
Der vil være
Vinder/taber positioner
Vinder/vinder positioner
11
Den ene får ret og man vil være lukket.
Begge parter lærer noget og man vil være
åben, for at overvinde angst og/eller
usikkerhed.
“Kiosken er lukket”
Man vil forstå sig selv og den anden.
Man vil bearbejde den anden med direkte
vold eller argumenter.
Man vil have ret.
Det gælder om at være rigtig
Det gælder om at have ret til at være sig
selv.
At blive ens.
At lære at leve med forskelle.
Kilde: Mogens A. Lund - Konsulentarbejde og supervision.
Afsluttende refleksion – hvordan ser konfliktkulturen ud hos jer?
Kompendiet er tænkt som et grundlag og optakt til temadagen ”Den konflikthåndterende kultur
på arbejdspladsen”. Hvis du deltager sammen med din TR/AMiR/Leder vil vi bede jer sammen
bruge lidt forberedelsestid på nedenstående spørgsmål








Hvordan håndterer vi konflikter hos os? Hvordan håndterer vi kritik?
Hvilke værdier arbejder vi ud fra? Hvad er vores værdigrundlag? Bliver det brugt i hverdagen?
Hvad er ledelsens og hvad er den enkeltes ansvar i konfliktsituationer?
Hvad er ledelsens rolle, når der opstår konfliktsituationer?
Hvad synes vi er vigtigt at indgå af aftaler, når ledelse og medarbejdere eller medarbejdere
indbyrdes kommer i konflikt med hinanden?
Hvordan reflekterer vi over vores praksis? Hvordan skaber vi eller hvordan kan vi skabe tradition for
refleksion?
Hvordan er omgangstonen på vores arbejdsplads? Er der mønstre, der skal brydes?
Hvad betyder det at være en god leder og en god kollega hos os?
Vi glæder os til at møde dig på temadagen
Vibeke Thorsen, ekstern konsulent og konfliktmægler, www.vibekethorsen.dk & Lene Schade Jensen,
pædagogisk konsulent, DSR
12