1. business and industrial
2. construction

Early inclusion using BIM-based
management - in theory and
practice
Henrik Hazard Kampmann
Kongens Lyngby 2015
BYG-M.Sc.-2015-ID: s102902
Technical University of Denmark
Department of Civil Engineering
Building 118, DK-2800 Kongens Lyngby, Denmark
www.byg.dtu.dk
BYG-M.Sc.-2015-ID: s102902
Summary (English)
The goal of the thesis is to investigate how the concepts of BIM and early
inclusion, with a foundation in partnering, can be simultaneously implemented,
providing a greater value than the sum of the individual concepts. By using both
a theoretical and practical perspective, suggestions for an optimal, simultaneous
implementation are presented as the result.
The thesis uses Leavitt's Diamond, a model for organizational analysis, to structure and analyze both the theoretical and the practical observations made. The
practical perspective is obtained by conducting a number of qualitative interviews with persons from the construction industry.
The results show that there is a positive attitude towards both concepts, but
not necessarily the required understanding of their purpose and implementation.
Through combination of the theory and practice, suggestions are presented.
These suggestions aim at anchoring the objectives of the early inclusion in BIM
and using the framework of the early inclusion to improve the use of BIM.
Keywords:
BIM, partnering, early inclusion, digital collaboration, construction management
Summary (Danish)
Målet med dette speciale er at undersøge hvordan koncepterne BIM og tidlig
inddragelse, baseret på partnering, kan implementeres sammen og dermed opnå
en større værdi end summen af de individuelle koncepter. Ved brug af både
et teoretisk samt et praktisk perspektiv gives forslag til at opnå en optimal,
samtidig implementering. Dette er resultatet for specialet.
Specialet anvender Leavitt's Diamond, en model til organisationsanalyse, til
at strukturere og analysere både de teoretiske og de praktiske observationer.
Det praktiske perspektiv er opnået gennem en række kvalitative interview med
personer fra byggesektoren.
Resultatet viser at der generelt er en positiv holdning til begge koncepter, men
ikke nødvendigvis den fornødne forståelse af deres formål og implementering.
Gennem en kombination af teori og praksis præsenteres en række forslag til
implementering. Disse foreslag har til formål at forankre målene for den tidlige inddragelse i anvendelsen af BIM samt at bruge rammerne for den tidlige
inddragelse til at forbedre anvendelsen af BIM.
Foreword
This thesis was prepared at the department of Management Engineering at the
Technical University of Denmark in fulllment of the requirements for acquiring
an M.Sc. in Civil Engineering.
The thesis deals with the topic of BIM-based management and early inclusion in
construction projects, using Leavitt's Diamond as an analytical tool to analyze
and compare the two concepts, suggesting methods for optimizing their simultaneous implementation to achieve a better and more productive construction
project.
The thesis consists of a theoretical chapter presenting the two concepts and
the analytical tool, data in the form of interviews and a comparative analysis,
including a "best practice" set of suggestions.
Kgs. Lyngby, 26-June-2015
Henrik Hazard Kampmann
Acknowledgements
I would like to rst and foremost thank my two supervisors, Sten Bonke and Ib
Steen Olsen, from DTU Management for motivating, guiding and teaching me
through the course of this project, giving me the invaluable advice and asking
me the right questions to complete this project.
I would also like to express my gratitude to the many people who agreed to
meet with me for interviews, as well as the people connecting me with them,
and taking the time to provide numerous interesting ideas and perspectives.
Without them this thesis would not have been possible.
Lastly I would like to thank my friends and family for supporting, entertaining
and at times housing me during this undertaking.
Contents
Summary (English)
i
Summary (Danish)
ii
Foreword
iii
Acknowledgements
iv
1 Introduction
1
1.1
1.2
1.3
Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Problem statement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2 Theory
2.1
2.2
2.3
Leavitt's Diamond . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.1 Leavitt's Simple Model . . . . . . . . . . .
2.1.2 Leavitt's Expanded Model . . . . . . . . . .
2.1.3 Leavitt-Ry Model . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.4 Leavitt's Diamond in a construction project
Partnering in theory and practice . . . . . . . . . .
2.2.1 Background . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.2 Elements of partnering . . . . . . . . . . . .
2.2.3 Partnering in the construction process . . .
2.2.4 New methods of collaboration . . . . . . . .
2.2.5 Leavitt analysis of partnering . . . . . . . .
BIM: Building Information Modeling . . . . . . . .
2.3.1 Background . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.2 Elements of BIM . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.3 Development and challenges . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
2
5
7
8
9
9
10
11
13
16
16
17
18
19
22
39
39
40
44
CONTENTS
2.3.4
vi
Leavitt analysis of BIM . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 Data collection
3.1
3.2
Literature review . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4 Analysis
4.1
4.2
4.3
4.4
Theoretical analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1.1 Main Components . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1.2 Environment, history and rms . . . . . . . . . . .
4.1.3 Framework variables . . . . . . . . . . . . . . . . .
Data summary and analysis . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.1 Early inclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.2 BIM and digital tools . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.3 Digital collaboration . . . . . . . . . . . . . . . . .
Theory vs. practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.1 Use of partnering tools in practice . . . . . . . . .
4.3.2 Comparing theory and practice using Leavitt . . .
4.3.3 Challenges in practice . . . . . . . . . . . . . . . .
"Best practice" suggestions for early inclusion using BIM
4.4.1 Tasks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.2 Actors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.3 Structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.4 Technology . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.5 Environment, history and technology . . . . . . . .
4.4.6 Framework variables . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
46
49
50
50
53
54
54
56
57
58
58
63
65
69
69
71
73
75
75
77
78
80
81
82
5 Discussion
84
6 Conclusion
90
Bibliography
92
Appendix
97
5.1
5.2
5.3
Discussion of results . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Discussion of theory, method and data . . . . . . . . . . . . . . .
Discussion of relevance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
85
87
89
Chapter
1
Introduction
In this chapter the motivation for the report is explained, the problem statement
is dened and the structure of the rest of the report is introduced.
1.1 Motivation
1.1
2
Motivation
In the traditional construction process there does not exist a solid foundation for
establishing sucient communication within, and between, the dierent phases
of construction. In a process where economic prot is determined by delivery
of a product at an agreed price, a rationally behaving stakeholder will aim at
minimizing their expenses while maximizing their nancial gain.
Because price and quality are often correlated this leads to a product that just
barely fullls the quality requirements stated in the agreement. This is the
problem of "moral hazard" as explained in [Winch, 2010]. Information about
the quality of alternative solutions may be withheld from a client because the
supplier does not wish for the client to choose a solution which is more expensive
for the supplier, at least not without a guarantee of nancial gain. Likewise, the
client may wish to withhold information about a project's actual framework or
requirements, out of fear that the supplier may be unwilling to accept the task
under the actual conditions.
It should be acknowledged that this opportunism is partially alleviated by the
desire to maintain a good reputation, especially in the private market where a
client has a greater freedom in choice of suppliers and bidders.
According to [Produktivitetskommissionen, 2013] the short-lived nature of construction projects leads to a lack of commitment and does not create a sucient
incentive for the actors to optimize the project as a whole, instead aiming to
satisfy their own interests in the project. This can lead to a lacking or directly
withheld communication which in turn leads to disputes, spending both time
and money to settle these disagreements. This creates a fundamental lack of
condence when various actors enter into a construction project[Høgsted and
Olsen, 2006].
These problems are partially remedied by xed agreement and contract structures, for example the Danish AB-system, which lays the framework for, among
other things, allocation of responsibility and settlements of disputes. It has
however been acknowledged that the AB-system is in need of revision to handle
new issues and increase the transparency of the processes as well as providing a
better framework for early inclusion of additional parties [Bygningsministeriet,
2014]. There has also been a movement towards revising the criteria in the
tender process where, instead of basing selection on price alone, the so-called
"most economically advantageous" oer is selected. In this approach, selection
criteria such as quality and a cooperative approach are included [Erhvervs- og
Byggestyrelsen, 2004b] [Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, 2014].
1.1 Motivation
3
The lack of communication is not only between actors but also between the
dierent phases of the construction project. In the transition between one phase
to the next the change from one set of actors to the next creates a signicant
requirement for the clarication, coordination and delivery of information and
materials. If the execution of the phase change is not considered and planned
for, the risk of a loss of knowledge increases [Værdibyg, 2011].
Because the construction sector is a signicant industry in Denmark [Produktivitetskommissionen, 2013] there is also a political motivation for improving
the cooperation and teamwork between the actors in the construction process
[Bygningsministeriet, 2014], and to combat fracturing of the value chain. Initiatives such as "Værdiskabende Byggeproces" attempt to bring into focus and
improve the common practice in the construction process.
In both the governments policy [Bygningsministeriet, 2014] and in the Productivity Commission's report [Bygningsministeriet, 2014] the benets of early
inclusion of contractors are mentioned. The concept of partnering [Constructing
Excellence, 2004] is not mentioned directly, most likely due to the failure of the
DR concert hall, but it is natural to view partnering at least as a "tool box"
for the early inclusion. There is already a guide from the public authorities for
implementation of partnering [Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2004b] describing
when and how to to use partnering. Partnering aims at alleviating the traditional problems of mistrust and lacking communication by applying a series of
principles and tools based on dialogue, openness and fellowship.
In addition to introducing new methods of cooperation, the need to utilize the
potential of increased digitalization has been identied both by the Productivity
Commission and by other several other institutions, for example in a report by
the Technical University of Denmark [Vestergaard et al., 2012]. This potential
lies in all phases of the construction, from conceptualization to operation. In
a governmental decree, [Klima-, Energi-, og Bygningsministeriet, 2013], and a
supporting guide, [Bygningsstyrelsen, 2013], a number of recommended steps
and criteria for implementation of the available digital tools are presented, however these criteria are currently only binding for public clients.
In the past few years the use of digital construction tools, better know as "Building Information Modeling" or simply "BIM" have been, and are still, evolving
rapidly, both in the scope of possible applications and the amount of users.
From simply being a digital version of hand-drawn materials, also known as
Computer-Aided Design (CAD), entire digital systems for production, storage
and coordination of almost all aspects of the construction process have been
developed. As the scope of uses and amount of information in these models
increases, a growing need arises for the coordination and structuring of this information as well as an ordering of the processes used to produce and handle
1.1 Motivation
4
the digital elements.
The purpose and motivation of this report is to contribute to the development
and study of these new ways of cooperating and the tools used, through analysis,
comparison and discussion of concepts and tools.
1.2 Problem statement
1.2
5
Problem statement
The formulation of this problem statement is based on the method described in
[Andersson and Borgbrant, 1998], where the rst step is to decide which type of
research is being conducted, based on four main categories ("Change-oriented",
"Evaluating", "Theory and Model development" or "Testing"). Based on the
type of research, rst the research question or hypothesis is formulated then
the method is chosen, sub-goals or questions formulated and lastly the desired
result described.
The research type for this project could possibly fall into two of the four categories being in its nature both evaluating but at the same time aiming at
developing a model. This is dependent on the result, described in further detail
below.
Through an existing understanding of the two individual concepts, BIM and
partnering, and an understanding of their underlying ideas and principles the
following hypothesis is proposed:
BIM and partnering share some common principles, and each
have requirements that the other provides. Therefore there exists
a method of using both concepts together in a project where they
together form a synthetic relationship, strengthening each other and
providing a greater value than the sum of the individual concepts.
Thus the purpose of this report is to create a mapping of partnering and BIM,
to make it possible to compare the components of each concept. If possible, this
project also seeks to provide some form of guidelines for the optimal, simultaneous implementation of the two concepts.
To fulll this purpose a number of sub-goals can be stated. Firstly a model
must be chosen for the mapping of the the concepts. Then the two concepts
must be individually analyzed to allow a subsequent comparative analysis of
the components, identifying overlapping areas where a mutual reinforcement is
plausible. With the understanding of these areas it is then possible to present
some form of guideline, presenting how and why to take certain actions and use
certain elements of the concepts together.
The research method chosen is a comparative, qualitative analysis of the two
concepts, both in theory and in practice. The method chosen for the theoretical perspective is an organizational analysis model by the name of Leavitt's
1.2 Problem statement
6
Diamond, which allows for division of an organization into several constituent
components, thus allowing a structured approach to understanding and analyzing the two concepts studied. Because it is a tool for organizational analysis,
it must be modied to t the subject of project organizations. This point will
be explained in further depth in the theory section associated with Leavitt's
Diamond.
For the data collection, apart from the literature study for the theoretical perspective, the practical perspective is obtained by the conduction of qualitative
interviews. Interviewees have been selected from a number of dierent sectors
of the construction industry to provide the broadest possible perspective on the
issues and opportunities facing the industry in practice.
The desired result for this project is at least to provide insight into the connection between BIM and methods of early inclusion. The secondary goal, if
possible, is to formulate a number of guidelines to provide readers with a better
foundation for implementing the two concepts in a project and achieve a greater
value as a result.
1.3 Structure
1.3
7
Structure
This report consists of ve primary chapters: introduction, theory, data collection, analysis and discussion. The introduction has already presented the
motivation and problem statement of the report.
The theory chapter is divided into three sections. The rst section presents the
Leavitt's Diamond model used for the analysis of the two concepts, presenting the model as well as providing arguments for its use and implementation.
The second section presents the theoretical basis of partnering as well as a preliminary analysis using the Leavitt's Diamond, analyzing the components of
partnering using Leavitt's Diamond. The third section presents and analyzes
BIM in a similar fashion. The individual Leavitt analyses, based on the theory,
have been included in the theoretical section to provide a more direct ow from
the presentation of the concepts to the individual analyses.
The third chapter is a brief overview of the data collection. This includes the
literature review as well as an overview of the conducted interviews along with
an outline of the questions asked during the interviews.
The fourth chapter consists of four sections. The rst section provides a comparative analysis of partnering and BIM from a purely theoretical perspective,
i.e. excluding the information obtained in the interviews. The second section
provides a summary and structuring of the information obtained in the interviews with respect to the three main parts discussed in the interviews: early
inclusion, BIM and their connection. The third section compares the theoretical
information and the practical data. The fourth section presents and discusses a
number of "best practice" suggestions for the simultaneous implementation of
the two concepts.
The fth chapter contains the discussion of the project in three sections. First
the results obtained are discussed, then the theory, method and data obtained
are discussed and lastly the relevance of the project is evaluated.
Chapter
2
Theory
In this chapter the theory is presented and, in the case of partnering and BIM,
analyzed. The rst section presents the analytical model, Leavitt's Diamond,
used for the analysis. The model is presented and its applicability is discussed
and assessed. In the second and third sections partnering and BIM are presented, with their background, concept and principles followed by individual
analyses using the Leavitt's Diamond model.
2.1 Leavitt's Diamond
2.1
9
Leavitt's Diamond
The Leavitt Diamond is a model for analysis of organizations. The model was
originally created by H.J. Leavitt in 1962 and was rst published in 1965, [Leavitt, 1965]. The original purpose was to provide a systematic approach for characterizing and coordinating organizational changes. In comparison with contemporary theories, Leavitt underlined the necessity to regard organizations as
complex and dynamic systems where changes in one component would aect
the other components.
2.1.1 Leavitt's Simple Model
The original model, often also referred to as the "simple" model, consists of four
components, as shown in gure 2.1.
Tasks
Technology
Structure
Actors
Figure 2.1:
Leavitt's Diamond, simple [Net2change.dk, 2012a]
The four components are:
Tasks, not only interpreted as a set of work assignments (e.g.
production, procurement, sales etc.), but also as the existential foundation of the organization
and its purpose and goals as an expression of these work assignments.
Actors are the leaders and sta of the organization, characterized by several
aspects such as knowledge, education, experience, values, norms, roles and motivation among other things.
2.1 Leavitt's Diamond
10
Technology
is both the hardware and software of the organization, not only
technical, e.g. programs and machines, but also includes things such as work
methods and processes.
Structure consists of the more stable elements of the organization such as the
communications systems and patterns, authoritative systems and work distributions.
This description was based on several sources: [Net2change.dk, 2012a], [Bakka
and Fivelsdal, 2010] and [Ry Nielsen and Ry, 2002].
2.1.2 Leavitt's Expanded Model
The original Leavitt model was later criticized for not including the environment
to an adequate degree. In a fourth edition of his own textbook Leavitt added
this extra variable, the "environment", enveloping the organization [Leavitt,
1978]. This is shown in gure 2.2.
Tasks
Technology
Structure
Actors
Environment
Figure 2.2:
Leavitt's Diamond, extended [Net2change.dk, 2012b]
In a general sense the environment is the sum of components that lie outside
the organization, but still exercise inuence on the four main components. One
example of this would be legislation and regulation imposed by a government
on the organization. The dynamic nature of the interaction should still be
considered, for example an organization is inuenced by the legislation, but vice
2.1 Leavitt's Diamond
11
versa, the organization may in some cases also inuence the legislation. Another
example, relevant to the construction industry, is the interaction and inuence
of a project on the local neighborhood and conversely the inuence of the local
community on the project [Bakka and Fivelsdal, 2010], [Ry Nielsen and Ry,
2002].
2.1.3 Leavitt-Ry Model
The Leavitt model has been used and adapted for other uses. In a newer version from 2002 the expanded Leavitt model has been further extended with the
addition of the organizations "History" and the so-called "Framework variables", as shown in gure 2.3.
Tasks
Vision, values
and goals
Reward
systems
Technology
Physcial
setting
Structure
Organizational
culture
Actors
Environment
History
Figure 2.3:
Leavitt-Ry Diamond, [Bakka and Fivelsdal, 2010]
The history variable is an acknowledgement that the past experiences of the
organization inuence its perception of decisions and the fact that the organizations components may change over time. The same variable may be used to
describe how an organization may build a set of principles and views through
their experiences.
The
framework consists of four variables:
the
physical setting, the organi-
2.1 Leavitt's Diamond
12
zation culture, the reward systems and the visions, values and goals.
The physical setting (e.g. geographical location, oce layout and building
design) is introduced to incorporate factors such as the placement, layout and
design of the oces of the organization into the model.
The organizational culture is reected in the common values and norms that
the employees of the organization share, fostered by the organization to promote
solidarity, common goals and mutual commitment.
The reward systems dene how the organization rewards its employees. This
is not only in the monetary sense, but also takes other forms such as possibilities
for inuence, participation in projects and further education.
The last framework variable, visions, values and goals, is according to [Ry
Nielsen and Ry, 2002] introduced to provide a separate treatment for these three
aspects. "Values" may in some ways overlap with the organizational culture
while "Goals" may be mixed with the "Tasks". However this separate variable
provides a distinction between the vision and goals from the tasks of the organization. "Vision and goals" may be described in this context as the dream
the drives the organization or as the authors describe it: "A hope, a goal and
a commitment". "Values" are introduced as a component where the concrete
corporate values may be formulated and analyzed in the context of the other
components [Bakka and Fivelsdal, 2010], [Ry Nielsen and Ry, 2002].
The applications of the Leavitt model have over time also been researched and
developed. In [Ry Nielsen and Ry, 2002] ve purposes of application are presented.
First is the planning of organizational changes, for which the original model was
conceived.
As an extension of this the model may also be used to analyze the existing
organization and determine any imbalance between the four main components.
The model may therefore be used as a diagnostic tool to determine problems in
the organization.
The model may also be used simply as a descriptive tool to organize data in an
otherwise complex and complicated reality.
The fourth application is comparative, analyzing multiple organizations or organizational units, or the same unit at dierent points in time.
The last purpose is the characterization and assessment of other theories. By
2.1 Leavitt's Diamond
13
analyzing dierent management theories compared to Leavitt's Diamond it may
be evaluated if the theory in question, to a sucient degree, includes a comprehensive view of the organization and maintains the dynamic and system-oriented
approach which is necessary to describe organizations and changes [Ry Nielsen
and Ry, 2002].
2.1.4 Leavitt's Diamond in a construction project
As mentioned earlier, Leavitt's Diamond was originally developed for analysis
of organizational changes. It is therefore necessary to evaluate its applicability
on the project level, specically in construction projects.
Construction projects have a number of characteristics that are particularly
relevant. There is usually a signicantly higher number of stakeholders in a
construction project, both the client and the involved rms, but also actors who
are indirectly aected by the project or aecting the project, such as the public
agencies or the local community. The users of the building can be both directly
or indirectly involved in the project, sometimes actively participating in the
design, sometimes only considered as a factor in the design.
Many construction projects are unique and are therefore not repeated or iterated
upon. Both the product being delivered and the composition of the team that
must deliver the product is changed from one project to the next. There does
therefore not always exist a possibility of optimizing processes and content.
Lastly there is, as a consequence of the involved parties' diversity and the changing composition, varying and sometimes conicting interests and goals for the
dierent parties. In many projects it is often only one team, employed by one
organization, working towards a common goal dened by the organization. In
a construction project multiple rms may have each their own interest in, and
goal for, the project. This is especially relevant for the economic and nancial
interests [Anlægsteknikforeningen i Danmark, 2011].
In extension of this aspect it may be argued that an extra "ring variable" should
be implemented in the Leavitt-Ry model, similar to the "environment" and "history" variables, where the involved rms are introduced as a variable. Like the
other ring variables the participating rms may have a varying degree of inuence on the four main components and the framework variables. Introduction of
this "rms" variable also allows for distinction between the actors from the rms
who are directly involved in the project and their underlying organizations.
Often complex projects are described as temporary organizations. In [Winch,
2.1 Leavitt's Diamond
14
2010] it is expressed as "Projects are temporary organizations composed of a
coalition of rms hired by a client". In this respect the Leavitt's Diamond
model is a suitable tool for analysis of the construction project and especially
for the purpose of this report, comparing and analyzing the interaction of two
concepts within a project organization. In comparison with the ve applications
mentioned in [Ry Nielsen and Ry, 2002] this purpose is best described as the
descriptive application, in the sense that the model is used to break down, order
and analyze the inuence of the two concepts on the project organization.
A last aspect that should be considered in the application of the Leavitt model
is the changing composition of the project organization that takes place in
construction projects. Some components of the project will remain the same
throughout the project's life cycle, e.g. the client will usually be involved in all
phases of construction.
Other components will, independently of the structure of the project, come and
go according to their application. This change will be present in all four of
the main Leavitt components. For actors an obvious example would be the
introduction and exit of the contractor and engineer to and from the project.
The tasks will change over time as the project progresses from programming
to design to execution. The technology will change, e.g. the use of BIM will
change, or perhaps be non-existent, depending on the phase. The structure
will also change, especially with respect to the communication patterns which,
primarily inuenced by changing actors and tasks, will vary over time. In the
additional variables, especially the physical setting of the project will change
such as the move from the design oces to the construction site. Other things
may change, for example the reward systems, while others, for example the
vision and values or the organizational culture, may not necessarily change.
Because of this variation over time it will in the analysis be advantageous to
avoid attempting to create a single representation of the project organization,
instead creating a series of "snapshots" corresponding to the dierent phases of
the project.
Shown in gure 2.4 below is an example of how the project organization in a
construction project may be broken down, using the Leavitt-Ry model. This
gure is presented only to show an example of how the Leavitt-Ry model can
be used to describe the project organization in the construction project. In
the analysis it will be examined in more detail how the dierent phases may
be presented and the dynamic relationships of the dierent components will be
explored and discussed in greater depth.
Z
Firms
Tasks
,ZDesign
,ZConstruction
,ZReducingZerror
,ZZeroZinjuries
,ZAvoidZbudgetZoverruns
VisionVZvalues
andZgoals
,ZWorkZenvironment
,ZSymbolicZvalue
RewardZ
systems
,ZIncentives
,ZBonusZagreements
Structure
Technology
,ZBIM
,ZEICS
,ZEIMS
,ZContractOcoalitionZtype
,ZPhaseZmodel
,ZCommunicationZpatterns
Z
Physical
setting
Organizational
culture
Actors
,ZSharedZoffices
,ZConstructionZsite
,ZIntegration
,ZTeam,building
,ZMutualZcommitmentZ
,ZClient
,ZEngineer
,ZContractor
,ZUUsers)
,ZArchitect
LocalZcommunity
Environment
MarketZeconomy
Legislation
Reputation
ProfessionalZrelations
Figure 2.4:
Experience
History
PreviousZphases
Example Leavitt analysis of a construction project
2.2 Partnering in theory and practice
2.2
16
Partnering in theory and practice
Partnering is a method of collaboration, based on trust, openness and an early
inclusion of all parties. One denition is:
"The term partnering is used about a method of collaboration in
a construction project, which is based on dialogue, trust, openness
and an early inclusion of all parties. The project is conducted with
a mutual set of objectives dened by common activities and based
on mutual nancial interests." [Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2004b]
2.2.1 Background
Partnering was originally started in the 1980's by the United States Army Corps
of Engineers in conjunction with improvement of infrastructure projects [Bonke,
2015]. The concept spread to the United Kingdom where the focus was on
implementing new and more innovative ways of collaborating in the construction
industry [Zhyzhneuski, 2012].
It was introduced in Denmark in the late 1990's as part of an action plan to develop new ways of collaboration in the construction industry [Bonke and Olsen,
2010]. This led to initiation of a number of partnering projects, with a focus
on improved cooperation between client and construction rms and an integration of the design and construction phases [Anlægsteknikforeningen i Danmark,
2011].
Since then, a number of partnering projects have been completed. A survey
among professional client organizations showed a prevalent satisfaction and
overall gain when using partnering [Byggeriets Evaluerings Center, 2005]. In
a decree from 2004 it was decided that public clients were required to perform
a systematic evaluation of whether or not a project should be conducted on the
foundation of a partnering agreement [Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2004a].
There have, however, also been a number of failed partnering projects. A well
known example is the construction of DR-byen in Denmark, a project using
partnering. An accountant calculation estimated that the use of partnering had
cost approximately 300 million DKK, 15% of the two billion DKK cost overrun
[Andersen, 2008].
A newer survey from the Danish Construction Client Association (Bygherrefor-
2.2 Partnering in theory and practice
17
erningen), showed that there are still relatively few, approximately 1/3, of the
professional clients who have experience with the application of partnering in
more than ve projects and that there was a lack of competences and insucient understanding of the roles in a partnering project, pointing at a need for
developing several of the components in partnering [Bygherreforeningen, 2011].
The same study showed a lack of agreement of what partnering actually was.
One half of the surveyed viewed partnering as a collective model while the other
half viewed is a "toolbox" [Bygherreforeningen, 2011].
It is presumably due to this that the name partnering is not always used to
describe or propose a certain way of collaboration, instead it has replaced by
other names such as "early inclusion" or "integration of construction". It may
also be argued that the name has simply "gone out of fashion" and is therefore
being replaced by new designations.
2.2.2 Elements of partnering
Partnering consists of both a set of principles and a number of tools for implementation.
"The partnership is, at least, established between the client, consultant and contractor" [Høgsted and Olsen, 2006]
A number of common features characterize the partnering project:
• An active client who makes the decision to conduct the project using partnering and participates in the dialogue about the shaping of the building.
• Involvement of contracting parties' knowledge into the design and an open
collaboration between the client, engineer and contractor, optimizing economy, scope and quality of the project.
• A partnering agreement is entered into, including among other things:
mutual objectives, the collaborative framework as well as description of
the tools being used to follow up on the teamwork.
• Establishment of a joint steering committee, use of incentives, key performance indicators and workshops as well as methods for conict resolution.
Partnering has a number of tools and key elements [Høgsted and Olsen, 2006],
[Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2004b].
2.2 Partnering in theory and practice
18
• Mutual objectives and common core values
• Clarication of the success criteria for each member
• Joint steering committee
• Development of skills, before and during the collaboration
• Use of bonus and incentive agreements
• Open accounting
• Following up on results and benchmarking the construction
• Following up on and evaluating the teamwork
• Conducting workshops
• Design and project optimization with the participation of the constructing
party
• Rules for handling disputes
• Establishing and furthering the collaboration to the construction site
• Retention of key participants
• Tender oers are assessed using the "most nancially advantageous" by
use of weighted criteria [Værdibyg, 2012]
2.2.3 Partnering in the construction process
Partnering in the construction process can be divided into two general types:
early partnering and late partnering [Høgsted and Olsen, 2006], [Erhvervs- og
Byggestyrelsen, 2004b]. The two take place or at least initiate at dierent times
in the project process. Shown in gure 2.5 below is a general indication of when
the early or late partnering takes place, based on the phases from the service
descriptions [FRI and DANSKE ARK, 2012].
Figure 2.5:
Partnering in the construction process
2.2 Partnering in theory and practice
19
It should be noted that this is only a general indication of when the partnering
process takes place, but it is not dened in black and white terms. This will be
explained in greater detail below.
As a general description, the early partnering may begin very early in the process, depending on the project. The contracting party is usually included before
the proposal phase. The contract model will usually be a turnkey contract,
general contract or general trades contract and in rare cases a team contract.
The late partnering process is usually when the contractor is included on the
basis of an outline proposal or in some cases a project proposal, produced by
the client and the engineers. This type can also be used in a trade contract, as
well as the other coalition/contract types listed.
The partnering collaboration may run actively up to, and including, the construction phase. In the operation phase some reward and incentive arrangements
may still be in play, triggered by certain operational criteria, for example energy
consumption.
It should be noted, and it is important to emphasize, that early and late partnering can not be divided into two black and white models. The time of initiation
is relevant, but the nature and purpose of the agreement plays an equal role in
dening the type of partnering used.
The early partnering can be said to be the situation where additional guidance
and advice are desired from the contracting party in the shaping and design of
the project, which is why it can commence as early the programming phase.
The late partnering is the situation where the contractor is included for the
purpose of suggesting minor optimizations of the project, often with the intent
of "just" ensuring buildability, but without major inuence on the design of the
building.
In the gures in Appendix A are shown examples of what the early parts of
the process may look like for collaborations using early and late partnering in
dierent contract types.
2.2.4 New methods of collaboration
Partnering is one of several new methods of collaboration, with the common aim
of improving the teamwork and cooperation between multiple parties. In general
there are many names and denitions of concepts with similarities to partnering, and many focus on an earlier inclusion of multiple parties. This shows
2.2 Partnering in theory and practice
20
an acknowledgement of the benets of cross-collaboration and a re-denition of
the traditional roles [Winkler, 2015]. Many of these concepts share similarities
to the elements of partnering. In this section some of these concepts will be
described.
Integrated Project Delivery, or IPD for short, is a new collaboration and
contract method developed by the American Institute of Architects (AIA) described as a method which aims at "integrating people, systems, business structures and practice into a process that collaboratively harnesses the talents and
insights of all participants to optimize project results". There is a focus on
mutual trust and respect, shared benet and reward, early involvement, early
goal denition, open communication, internal dispute resolution and a dynamic,
"best-for-job" leader appointment. As may be apparent, partnering and IPD
share many similar elements, however IPD has two important aspects that set
it apart. Firstly is its more in-depth suggestions of the contractual agreements,
especially regarding distribution of risk and reward. Secondly is the focus on,
and to some degree premise of, using BIM as a tool for reaching the full potential
[AIA, 2007].
Knotworking is a method of collaboration invented in Finland, focusing on the
very early stages of the construction process such as the concept and programming. In this model relevant actors, e.g. client, users, architects, designers and
in some cases contractors, are gathered in a workshop to, in a joint eort, create
a design. The teamwork revolves around a BIM model, where suggestions and
decisions are directly implemented into the BIM model to quickly and accurately
evaluate consequences. The goal of knotworking is to create a better iterative
design process and a better foundation for communication and discussion of
ideas between multiple parties [Lean Construction Danmark, 2014], [Kerosuo,
2015].
Early/technical dialogue is a new method of early involvement, recently in-
troduced in Denmark. The method aims at producing a better tender process,
by improving the tender material. This is done by involving selected contractors
to give their input and feedback on the tender material, thus aligning the understanding of needs and objectives between the contractors and client [Andersen,
2015].
Strategic partnering is, as the name suggests, linked to partnering.
To provide a distinction, partnering may be more aptly described as project partnering,
i.e. it only pertains to a per project basis. Strategic partnering on the other
hand involves several projects, for example a port folio of projects. In addition
to the individual projects, the principles and elements of partnering are applied
to the port folio collaboration. Over the course of multiple projects the cooperation and methods are improved and an exchange and development of knowledge
2.2 Partnering in theory and practice
and skills is implemented [Pedersen and Topp, 2010] [Bennett, 1995].
21
2.2 Partnering in theory and practice
22
2.2.5 Leavitt analysis of partnering
Because the Leavitt model is for a division into sub-components it is suitable to
view partnering as a set of principles and tools, as opposed to a single complete
model, in its application. With this approach it is also possible to avoid lumping together some of the negatively viewed aspects of partnering with the more
benecial aspects in the further analysis. This also allows for later supplementation of additional principles from other collaborative models as discussed in
the previous section.
In this section, ve phases of the construction process will be analyzed using
the Leavitt model. The ve phases to be analyzed are: Programming, Proposal,
Design, Construction and Operation. The elements of the Leavitt analysis are
based on [Anlægsteknikforeningen i Danmark, 2011], [Winch, 2010] and [FRI
and DANSKE ARK, 2012] for the general construction process, complemented
by elements of partnering from [Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2004b], [Høgsted
and Olsen, 2006] and [Bennett, 1995].
Each phase will include a separate Leavitt diagram, shown in gures 2.7 to 2.11,
with an overview of all phases and elements shown in gure 2.6. As it can be
seen from gure 2.6 and as will be described in the Programming section below,
the programming phase does not include elements of partnering. This is done
due to the fact that such an early inclusion of the contractors is very rare and
is most often seen in relation to strategic partnering.
As mentioned earlier it is dicult to divide early and late partnering in a black
and white manner. To avoid a confusing and unmanageable number of clarications and exceptions in the analysis it has been chosen to assume that early
partnering starts before the outline proposal, but after the building program,
while late partnering starts either with the project proposal or the pre-project.
Framework variables
Environment
Main components
Program
Proposal
Design
Construction
Operation
Tasks
 Building program
 Budget/economy
 Outline and project proposals
 Budget/economy
 Pre- and main project
 (Tender material)
 Budget/economy
 Construction
 Quality control
 Budget/economy
 Function
 Quality
 Maintenance
Actors








Client
(Users)
Engineer
Contractor




Client
(Engineer)
Contractor
(Sub-contractor)
 Client
 Contractor
 Sub-contractor
 Client
 Users
 (Facility manager)
Structure
 Control organization







Control organization
Contract organization
Communication systems
Coalition type
Partnering agreement
Joint steering committee
(Health and Safety organization)







Control organization
Contract organization
Communication systems
Coalition type
Partnering agreement
Joint steering committee
(Health and Safety organization)







Control organization
Contract organization
Communication systems
Coalition type
(Partnering agreement)
(Joint steering committee)
(Health and Safety organization)
 Survey/review organization
Technology
 BIM
 Hand models
 Sketches




BIM
EICS
EIMS
Workshops




BIM
EICS
EIMS
Workshops






BIM
EIMS
VDC
Workshops
LPS/LBS
LEAN
 (FM-BIM)
 Operation and maintenance
guides
Environment
 Placement
 Environmental conditions
 Legislation




Placement
Environmental conditions
Legislation
Local community




Placement
Environmental conditions
Legislation
Local community





Placement
Environmental conditions
Legislation
Local community
Climate/weather
 Local community
 Legislation
History
 Experience
 Experience
 Professional relationship
 Reputation
 Experience
 Professional relationship
 Reputation
 Experience
 Professional relationship
 Reputation
 Experience
Firms
 Client org.
 Client
 Engineer
 Contractor
 Client
 Engineer
 Contractor
 Client
 Contractor
 Sub-contractor
 Client
 (Lease organization)
 (FM organization)
Vision/values
Physical setting
 Symbol value
 Common values
 Common values
 Common values
 Separate
 (Shared offices)
 (Shared offices)
 (Shared offices)
 Construction site
 Building
Reward systems
 Bonus agreement
 Incentive structure
 Bonus agreement
 Incentive structure
 Bonus agreement
 Incentive structure
 (Bonus agreement)
 (Incentive structure)
Organizational culture













 Integration
Client
(Users)
(Architect)
(Engineer)
Team-building
Workshops
Mutual commitment
Conflict management
Figure 2.6:
Team-building
Workshops
Mutual commitment
Conflict management
Integration
Team-building
Workshops
Mutual commitment
Conflict management
Overview of partnering Leavitt components
2.2 Partnering in theory and practice
24
2.2.5.1 Programming phase
Main components
The task in the programming phase is the production of a building program
containing a description of the scope and framework of the building's shape, for
example the aesthetic and area requirements. In addition, the chosen organizational structure and nancial frames are described.
The actors in this phase will in any case be the client. Apart from the client,
the users, architects and engineers will be providing input, depending on the
complexity and purpose.
The structure in this phase will typically not be very complex, usually consisting of a controlling organization where the client receives input from the
relevant parties.
The scope of technology at this point may vary. BIM at a low level of detail
may be used for the initial modeling of the project. In other cases, as an
example, the architect may be producing simple hand-drawn sketches and/or
physical models.
Environment, history and rms
The environment will inuence the project in the form of aecting the geographical placement of the building, the corresponding environmental and
geotechnical conditions, as well as legislation such as district plans and the
Building Code. Other conditions, for example the market economy, may also
have a signicant impact on the nancial framework of the building.
The history aspect will primarily be the client's own experiences, which inuence the choice of both which other actors are employed and what technology
is used. An example is when the client is inexperienced. Then an additional
actor, the client consultant, may be included in the programming to aid the
client. Another example is if the client has good or bad experiences with some
technologies, for example BIM, he/she may choose to either include or avoid its
use.
The involved rms inuencing the project at this stage will likely only be the
client's own organization, aecting the purpose and scope of the project.
2.2 Partnering in theory and practice
25
Framework variables
The project may as early as the programming phase have visions and values
for the nal project, especially when the building has a purpose of symbolic
value, for example a landmark structure or a company headquarters.
The physical setting at this point in the project will usually be split geographically where each individual actor works from their respective oces.
At this point in time it is unlikely that an
had the time, nor the need, to form yet.
organizational culture will have
It is also unlikely that a reward system is implemented, apart from the usual
compensation for work performed.
U
Client
Firms
Tasks
FUBuildingUprogram
FUBudget/economy
VisionOUvalues
andUgoals
RewardU
systems
FUSymbolUvalue
Structure
Technology
FUBIM
FUHandUmodels
FUSketches
FUControlUorganization
U
Physical
setting
Organizational
culture
Actors
FUSeparate
FUClient
FUVUsers,
FUVArchitect,
FUVEngineer,
Placement
Environment
EnvironmentalUconditions
Legislation
History
Experience
Figure 2.7:
Leavitt analysis of the programming phase
2.2 Partnering in theory and practice
27
2.2.5.2 Proposal phase
Main components
The task in the proposal phase is to produce the outline and project proposals
including the alternative design options which are available within the physical and nancial frame of the project with respect to the technical properties,
aesthetics, usability etc. Apart from the task related to the project itself there
may also be a desired goal of developing and sharing skills.
The actors in the proposal phase vary depending on the chosen coalition type.
The choice of coalition type is also inuenced by the choice between an early or
late tender. Likewise, the actors depend on the choice between early and late
partnering. In an early partnering the constructing party will be engaged before
the proposal phase, with the purpose of contributing with their knowledge and
experience. This may be done in parallel with a separate engineer, for example
in a general contract or if a turnkey contract is used, the engineer and contractor
will usually be the same actor (often from the same rm, or at least employed
by the contractor). In a late partnering the constructing party may be included,
depending on the nature of their task, as described earlier.
The structure in this phase will, again, be dependent on the coalition type. At
this point it is necessary to have authoritative systems in place, as well as a more
formal contract organization and division of both responsibilities and labor.
In a partnering collaboration the partnering agreement will be a signicant
element. There may already at this point be established a safety organization,
with the task of incorporating health and safety into the planning and design
of the project. It is also in this phase more relevant to have more concrete
communication patterns and systems in place, especially when the constructing
party is involved, to ensure a correct and timely information exchange and
communication.
Technology at this point will, in most cases, include some form of BIM tools
for the modeling and evaluation of the dierent alternatives. In addition to the
individual BIM tools there may also already be implemented more general information systems for the handling and storing of information [Bygningsstyrelsen,
2013]. Workshops may, in relation to the partnering collaboration, be included
under the technology component as a work method.
Environment, history and rms
The
environment
will typically consist of the same elements as in the pro-
2.2 Partnering in theory and practice
28
gramming phase, however their inuence on the project may have varied. For
example the local community, on the basis of new information about the building, may protest or request changes in the design.
The history will in this phase include, in addition to the client's experience, the
experience of the other actors. This may again aect the choices being made.
In addition, the relationships, professional and personal, between the dierent
actors may inuence the project both positively and negatively. The reputation
of the participating rms may also inuence the other variables.
In this phase there are more rms inuencing the project. This may take several
forms, for example the rm of the engineer or contractor may wish to pull the
project in a certain direction for various reasons.
Framework variables
The visions and values may in the proposal phase be aected by the new
actors. As mentioned, a common set of values is one of the key components in
partnering. Therefore, if a partnering collaboration has been initiated in this
phase it will be necessary to discuss and formulate these values. There can in
this context be distinguished between vision and values for both the product,
as described earlier, as well as the process, in the form of declarations such as
"an aim of a positive collaboration for the benet of all parties" or "a wish to
develop and exchange knowledge between parties".
The physcial setting at this point may, in the case of a partnering collaboration, already be changed from separate to joint oces, with the purpose of
bringing together the consultant and contractor in closer dialogue.
The proposal phase gives occasion, in the partnering context, to taking the
rst steps in developing a common organizational culture. This will typically be implemented through team-building exercises and activities as well as
workshops, the purpose being to strengthen the cohesion and solidarity of the
project team and creating mutual trust and commitment. There may also be
implemented a culture in relation to conict resolution, in connection with the
wish for solidarity.
There may in the context of a partnering collaboration be implemented certain
reward systems, or at least stipulated such systems for future use. This may
be both in the form of incentive structures or bonus agreements.
)
Engineer
Client
Firms
Contractor
Tasks
A)Outline)proposal
A)Project)proposal
A)Budget,economy
VisionL)values
and)goals
Reward)
systems
A)Incentive)structure
A)Bonus)agreements
A)Common)values
Structure
Technology
A)BIM
A)EICS
A)EIMS
A)Workshops
)
Physical
setting
A)Control)organization
A)Contract)organization
A)Communication)systems
A)Coalition)type
A)Partnering)agreement
A)Joint)steering)committee
A)HHealth)and)safety)organizationU
Organizational
culture
Actors
A)HShared)officesU
A)TeamAbuilding
A)Workshops
A)Mutual)commitment
A)Conflict)management
A)Client
A)HUsersU
A)Engineer
A)Contractor
Local)community
Environmental)
conditions
Environment
Placement
Professional)relations
Legislation
History
Experience
Reputation
Figure 2.8:
Leavitt analysis of the proposal phase
2.2 Partnering in theory and practice
30
2.2.5.3 Design phase
Main components
The task in the design phase is the production of the project material for the
chosen proposal in the form of a pre-project and a main project. The project
material is detailed enough to form a basis for the construction of the building.
If the construction is in a late tender the project material is also the framework
for the tender, i.e. the tender material.
The actors will in an early partnering be basically the same as the proposal
phase. There may however have been added additional actors in the form of
sub-contractors. In a late partnering it will not be until the design phase that
the contracting party with certainty will be involved, on the basis of the chosen
proposal. Again the actors depend on the coalition type. For example in a
late partnering with a turnkey contract it may be that the engineer from the
previous phases exits the project and leaves the nal design activities to the
turnkey contractor, or he may continue in the function of a client consultant.
Other actors, such as the users, may still be involved although they are usually
less signicant in the more detailed design of the project.
The structure will again depend on the coalition type and the choice between
early or late partnering. In an early partnering collaboration the structure is
already settled in the proposal phase, but in a late partnering the additional
actors will have to be accommodated in the project organization. With the
addition of new actors it will be necessary to include them into the existing
communication patterns, or new patterns must be established.
The technology will still primarily be composed of BIM and information management systems, likely with an increase in the number of tools being used for
developing the more detailed project material. In a partnering collaboration,
workshops will still be an important element.
Environment, history and rms
The
environment will still consist of the same elements as earlier.
The history will also still be composed of the same elements, though with the
included inuence of any new actors.
The rms will, like the history component, be unchanged but with the inclusion
of new actors.
2.2 Partnering in theory and practice
31
Framework variables
The vision and values are in the design phase essential to take into account
because at this stage, in both early and late partnering, new actors will have
joined the project. The common set of values will be formulated, as in the case
of the proposal phase.
The physical setting may again be moved to joint oces because the contracting party will now be involved, at least in a partnering collaboration.
There will in the design phase be cause for the constructing party and the rest
of the project organization to establish a common organizational culture, as
described earlier.
In connection to the partnering agreement there may be established and agreed
to certain reward systems.
T
Engineer
Client
Firms
Contractor
Tasks
,TPre,project
,TMainTproject
,TBudgetOeconomy
,TJTenderTmaterialH
VisionVTvalues
andTgoals
RewardT
systems
,TIncentiveTstructure
,TBonusTagreements
,TCommonTvalues
Structure
Technology
,TControlTorganization
,TContractTorganization
,TCommunicationTsystems
,TCoalitionTtype
,TPartneringTagreement
,TJointTsteeringTcommittee
,TJHealthTandTsafetyTorganizationH
,TBIM
,TEICS
,TEIMS
,TWorkshops
T
Physical
setting
Organizational
culture
Actors
,TJSharedTofficesH
,TTeam,building
,TWorkshops
,TMutualTcommitment
,TConflictTmanagement
,TClient
,TJEngineerH
,TContractor
,TJSub,contractorH
LocalTcommunity
EnvironmentalT
conditions
Environment
Placement
Legislation
History
Reputation
ProfessionalTrelations
Figure 2.9:
Experience
Leavitt analysis of the design phase
2.2 Partnering in theory and practice
33
2.2.5.4 Construction phase
Main components
The task in the construction phase is to carry out the construction with the
purpose of delivery to the client. During the construction it is ensured that
the quality and functional as well as the nancial requirements are adhered to.
It may also be necessary in this phase to adjust the project material due to
unforeseen complications, however this is a problem that partnering aims at
avoiding.
The actors in this phase will primarily be the client and the constructing party.
There will additionally be the clients supervisors and engineers/consultants to
ensure that the construction is in accordance with the project material. There
will likely also be a number of new actors in the form of sub-contractors involved in the project organization and in some cases, namely a trade contract,
a construction manager.
The structure will depend on the coalition type. In a turnkey contract or a
general contract, trade contractors will be subordinate to a turnkey contractor
or general contractor, who will in turn be under the client. In a trade contract
or general trade contract the dierent trade contractors will be under the client,
supported by the construction manager. There will be a need for the new actors
to be integrated into the communication patterns of the project organization,
to ensure a timely reaction in relation to the activities at the construction site.
The technology will primarily again be in the form of BIM with the purpose of
communicating and adjusting the project material. Depending on the competencies of the actors, it may also be necessary to use more traditional methods of
conveyance, such as physical drawings. There may also be the addition of some
other management tools for controlling and planning the construction activities,
for example LEAN Construction for the planning and visualization of activities,
or other tools like Last Planner System (LPS) or Location Based Scheduling
(LBS).
Environment, history and rms
The environment will primarily consist of the same components as earlier.
Some elements will have an increased inuence compared to earlier, for example
the physical presence of the building will likely be of increased inuence for the
local community due to things such as noise and trac disturbances. Legislation will also play a role, in the form of health and safety regulations and the
2.2 Partnering in theory and practice
34
AB-system's requirements to the construction process. There will also be new
elements, especially climate and weather conditions that may signicantly inuence the construction. Depending on the project, other factors such as media
coverage and press attention may inuence the project, as is the case with the
Metro construction in Copenhagen [Mow and Heinricy, 2013].
History will not contain new elements but will be changed as a result of new
actors.
The rms will now include the sub-contractors working on the construction.
The engineer may no longer be involved and his inuence is therefore lessened.
Framework variables
It will again be important to incorporate new actors into the vision and values
that have been stated and to continuously ensure that they are followed. It is
of extra relevance at this point if, for example, a goal of maintaining a good
work environment has been stated, which is directly linked to the activities at
the construction site.
The physical setting of the project will now primarily be the construction
site. In many cases temporary oces are erected at the site to allow the project
team to follow the construction closely.
The organizational culture may be desired to be continued into the construction phase and be conveyed to the new actors, with the purpose of creating
the same integration and sense of mutual commitment, especially with the subcontractors. This may be done by including them in team-building exercises
and workshops where the previous actors convey the culture.
Reward systems
will often be relevant in the construction phase, not necessarily their establishment, but rather in the form of actually checking if the
criteria for dierent bonuses and incentives have been met, for example keeping
the schedule or only having a certain number of errors in the material.
Client
)
SubNcontractor
Firms
Contractor
Tasks
N)Construction
N)Quality)control
N)Budgetxeconomy
VisionA)values
and)goals
Reward)
systems
N)Incentive)structure
N)Bonus)agreements
N)Common)values
Structure
Technology
N)BIM
N)EIMS
N)VDC
N)Workshops
N)LPSxLBS
N)LEAN
)
Physical
setting
N)Control)organization
N)Contract)organization
N)Communication)systems
N)Coalition)type
N)Partnering)agreement
N)Joint)steering)committee
N)SHealth)and)safety)organizationQ
Organizational
culture
N)Integration
N)TeamNbuilding
N)Mutual)commitment)
N)Conflict)mangement
N)Workshops
Actors
N)SShared)officesQ
N)Construction)site
N)Client
N)Contractor
N)SubNcontractor
Local)community
Environmental)
conditions
Environment
Placement
Climatexweater
History
Reputation
Legislation
Experience
Professional)relations
Figure 2.10:
Leavitt analysis of the construction phase
2.2 Partnering in theory and practice
36
2.2.5.5 Operation phase
Main components
The task in the operation phase is that the building serves its purpose for the
users as well as the maintenance of the building in accordance with the guidelines
provided at the delivery of the building.
The actors in the operation phase will typically be the client who owns the
building as well the users of the building. Typically a facilities manager will
be responsible for the operation and maintenance of the building. The client
may lease or sell the building after completion, thus eectively handing over
ownership to another party. Additionally, the maintenance and operation may
be outsourced to a third party, such as a facilities management rm.
The structure in the operation phase will often be very basic with respect to
the organization of the actors. There may however still be dierent agreements
in place, with clauses pertaining to the quality and performance of the building.
Such clauses may still have an eect on both the designers and contracting
parties.
The technology in the operation phase may consist of BIM-based systems with
specialized tools for the purpose of organizing and managing the operation and
maintenance. However, in many cases these systems are not that advanced and
the facilities management systems may be simply paper-based or simple digital
systems, containing the operation and maintenance guidelines and manuals.
Advanced, BIM-based systems demand certain prerequisites from the previous
digital models from the design and construction phases.
Environment, history and rms
Typically only the local community will be a component in the environment
as they are the only ones directly aected by the nished building. There may
still be certain legislation as a component, especially with respect to the legal
requirements of the nished building, for example specied in the AB-system.
History will be a component related to the users of the building.
If the organization behind the client are using the building themselves, their traditions will
inuence the project. If the building is being leased, the tenants may have their
own history.
The involved
rms will, in most cases, at this point just be the client organi-
2.2 Partnering in theory and practice
37
zation and any external administrating organizations.
Framework variables
There may be visions and values carried on from the earlier partnering collaboration, but these will seldom be the same as earlier.
The
physical setting will, naturally, be the nished building.
The organizational culture will, like the vision and values, rarely be continued into the operation phase from the earlier phases. Possibly, the facilities
manager will be included in the organization in the previous phases, and thus
the culture, to instill the perspective of operation and maintenance in the mutual
commitment and into the design and construction of the building.
The reward systems may, just like in the construction phase, be relevant in
the form of bonuses and incentives that are triggered in the operation phase, for
example within the rst few years of the operation. Agreements may be made
in connection to the faults and errors of the building found after the completion,
creating an incentive for the designers and contracting parties to avoid the cost
of correcting mistakes at their own expense. Some bonuses may be triggered for
example if the building meets or exceeds the expected energy performance that
was requested in the design.
C
VLeaseCorganization,
Client
Firms
VFMCorganization,
Tasks
HCFunction
HCQuality
HCMaintenance
VisionhCvalues
andCgoals
RewardC
systems
HCVIncentiveCstructure,
HCVBonusCagreements,
Structure
Technology
HCVFMHBIM,
HCOperationCguides
HCMaintenanceCinstructions
HCSurvey/review
CCorganization
C
Physical
setting
Organizational
culture
Actors
HCBuilding
HCIntegration
HCClient
HCUsers
HCVFacilityCmanager,
Environment
Legislation
LocalCcommunity
History
Experience
Figure 2.11:
Leavitt analysis of the operation phase
2.3 BIM: Building Information Modeling
2.3
39
BIM: Building Information Modeling
Building Information Modeling, or BIM for short, is the digital representation
of a structure in a piece of computer software. BIM is still an evolving concept,
therefore there has not yet emerged a single, clear denition. One denition,
from the National BIM Standard, by the American National Institute of Building Sciences denes BIM as:
"A BIM is a digital representation of physical and functional
characteristics of a facility. As such it serves as a shared knowledge
resource for information about a facility forming a reliable basis for
decisions during its lifecycle from inception onward.
A basic premise of BIM is collaboration by dierent stakeholders
at dierent phases of the lifecycle of a facility to insert, extract,
update, or modify information in the BIM to support and reect the
roles of that stakeholder. The BIM is a shared digital representation
founded on open standards for interoperability." [BuildingSMART,
2007]
A broader denition, the one which primarily will be adhered to in this report,
can be found in the "BIM Handbook":
"We use BIM as a verb or an adjective phrase to describe tools,
processes and technologies that are facilitated by digital, machinereadable documentation about a building, its performance, its planning, its construction and later its operation. Therefore BIM describes an activity, not an object." [Eastman, 2011]
This second denition thus distinguishes between "modeling" and "model", the
model being a part of the modeling process in combination with the activities
that go into the planning and execution of BIM, whereas the NBIMS denition
views the processes behind the BIM as a premise of its use.
2.3.1 Background
BIM is a development or evolution of the older concept of CAD (ComputerAided Design) tools. The development of CAD tools began to truly take o
2.3 BIM: Building Information Modeling
40
in the 1970's as a replacement for the traditional hand-drawing of technical
drawings. In the 1980's the advances in computing technology made it easier
and cheaper to implement and spread the usage of CAD drawing [Bozdoc, 2003].
Gradually the digital tools evolved, making it possible to create, store and treat
other types of information, beyond just 2D and 3D objects. Examples are
material data, supplier information and object ID's, along with many other
attributes [Quirk, 2012].
The advantages of using object-oriented data was rst recognized in the manufacturing industry, whereas the construction industry continued to use software
such as AutoCAD to create technical drawings. It was not until the introduction of parametric design that more advanced programs were developed for the
construction industry and the modeling of buildings. With parametric design,
objects such as windows, walls, doors, columns etc. could be stretched and adjusted quickly and easily, without having to redraw the surrounding components,
instead adapting to changes in other components [Quirk, 2012].
Over time the construction modeling software implemented the possibility to
embed dierent data and properties into the objects of the model, as is known
in programs such as Revit and ArchiCAD today. These data and properties
can be used in combination with other software to conduct numerous analyses
of the structures physical performance, most commonly structural and energy
analyses, as well as for organization and management purposes such as quantity
take-os, nancial calculations, risk management and time schedules [Eastman,
2011].
2.3.2 Elements of BIM
Continuing to use the denition of BIM from [Eastman, 2011], BIM-systems can
be divided into two fundamental elds [Winch, 2010].
Engineering Information Creation Systems (EICS) are the systems and
tools used to create the model and contain the information about the building.
EICS are the systems used for creating the original inputs such as the geometry,
simulations, calculations and visualizations. Examples of EICS are programs
such as Revit, Robot or Be10. Often these systems are based around a form
of CAD system supplemented by suite of accompanying programs such as for
example the Revit Platform that has the Architecture, Structure and MEP component programs.
2.3 BIM: Building Information Modeling
41
The other type of BIM-system is the Engineering Information Management Systems (EIMS). These are the systems that handle and exchange the
information between the dierent disciplines using BIM. This component usually
consists of a form of project web where dierent models and other information
created in the EICS is stored and exchanged. Typically this consists of central
model in IFC-format, which is continuously updated by the dierent disciplines
each with their own sub-model or component of the model. This method of
collaboration is an evolution from the direct exchange of les between the disciplines which would often lead to substantial problems with interoperability and
version control [Eastman, 2011].
In addition to the development of the tools themselves and the growing scope of
dierent applications and uses of BIM, new methods of managing and leading
the BIM activities in the project have been developed. It is in this context that
the need for the broader denition from [Eastman, 2011] comes into play, as it is
necessary to examine not only the tools and technology, but also the underlying
activities involved in the use of BIM.
In Denmark there exists, among other initiatives, the ICT decree [Klima-,
Energi-, og Bygningsministeriet, 2013] specifying, for public clients, a set of rules
to be followed. This is accompanied by a set of guidelines [Bygningsstyrelsen,
2013] to aid in a successful implementation of ICT technology. Among others
are:
• The appointment of an ICT-coordinator, responsible for the organization,
coordination, communication and description of ICT in the digital collaboration.
• Handling of digital objects must be such that they can be exchanged without loss of information between parties and they must be correctly named,
coded and classied.
• A framework must be established for folder structure, le formats, project
web administration and an overview of the responsible ICT-representatives
from each party must be made.
• The digital documentation and delivery of information at the hand-over
of the building must be ensured.
In addition to the ICT-decree, which applies to public clients, there are also
several publications from the Danish organization BIPS and the international
organization BuildingSMART, based on the so-called Information Delivery Manual (IDM) method [BIPS, 2013] and the corresponding international standard
2.3 BIM: Building Information Modeling
42
DS/ISO 29481 [Dansk Standard, 2010]. This method is a structuring of the
information exchange process, where processes, exchanges and the functional
components are separated and mapped as shown in gure 2.12 below.
Figure 2.12:
IDM mapping of information [Dansk Standard, 2010]
The dierent processes and their dependencies are mapped in the process or
interaction maps. From these maps it is determined which pieces of information
that must be exchanged and the requirements to these pieces of information are
determined in the exchange requirements. These requirements are then taken
into account in the actual context of the functional parts, which are usually
created in the EICS.
This method aims at reducing both errors and omissions in the functional parts
in addition to avoiding production of unnecessary information.
Another publication from BuildingSMART is the "BIM Project Execution Planning Guide" [CIC Research Program, 2010]. This is also based on the IDM
method, but it goes into greater depth describing the processes behind the
structure and execution of the process mapping. The guide consists of four
main steps:
• Identifying the "BIM uses" throughout all phases of the project.
• Mapping and design of the execution of processes, where activities in
project are mapped and it is determined how BIM supports these activities.
2.3 BIM: Building Information Modeling
43
• Mapping and description of the necessary information exchanges and their
requirements.
• Development of the infrastructure of the processes in the form of contracts,
communication procedures, technology and quality assurance.
Shown in gure 2.13 below is an example of how the "BIM uses" may be described through the building's life cycle. In gure 2.14 is shown an example of
how a process map with the processes and their accompanying information exchanges is structured. The process maps are created for both the overall project
in addition to "sub-maps" where activities are further broken down into their
underlying activities. Process maps and information exchanges are discussed
and planned by all the involved parties to ensure that the correct information
and descriptions are implemented into the process mapping.
Figure 2.13:
Examples of BIM uses [CIC Research Program, 2010]
2.3 BIM: Building Information Modeling
Figure 2.14:
44
BIM process map [CIC Research Program, 2010]
2.3.3 Development and challenges
Usage of BIM and ICT has undergone a large development in the past decade.
There is a growing focus on the applications of BIM and an acknowledgement
of the potential advantages that exist. The advantage of using BIM is welldocumented both internationally [Eastman, 2011] as well as in Denmark [Vestergaard et al., 2012]. From a political standpoint initiatives such as the ICT-decree
have already been implemented, while other suggestions for further improvement
have been proposed in the future political strategy [Bygningsministeriet, 2014].
The perspective on the possibilities of BIM has over time shifted from the view
that the BIM was simply a more advanced CAD-model to including a life cycle
perspective with the model as the central pivot point of planning [Jongeling,
2015] used for not only creating more complex buildings but also increased
management of projects with 4D, 5D or nD management of projects [Larsen,
2015].
In addition to being an advanced tool for project management [Thorsen and
Christensen, 2015] a recognition of the possibilities for digitalization of the
tender process has begun to gain traction as a possibility to create a better
framework and increased eciency and reliability in the tender process [Dansk
Byggeri and Bygningsstyrelsen, 2012] with a new and improved legislation for
2.3 BIM: Building Information Modeling
45
this area to be introduced [Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, 2014].
While the possibilities with BIM are numerous and increasing, the usage also
faces a number of challenges.
An expanding use of BIM requires new and dierent skills to create and use BIM
to its full potential. These skills are not only technical but also related to the
underlying processes. If the required skills can not be procured some rms face
a large challenge. It was found in a study from DTU [Vestergaard et al., 2012]
that the greatest cost of using BIM was not in the projects themselves but in
the implementation of the new methods and the required training of employees.
If BIM is implemented without the proper skills the results will likely be worse
and the project more expensive than if a traditional approach had been taken.
An often used saying in many types of modeling holds true for BIM as well:
"Bad input, bad output".
Standardization is another challenge that implementation faces. Some of the
more common BIM-platforms, such as Autodesk, use protected le formats,
which cannot always be used with other software. This problem is somewhat
alleviated by the use of open le formats such as the Industry Foundation Class
(IFC) format. The IFC format is however in some cases larger and "heavier" to
use than a programs native format, and care must be taken in the conversion
between formats to ensure that a loss of data does not occur.
If two rms insist on each their platform or simply do not have the resources
to use dierent platforms, this potentially limits or completely prevents the
collaboration between parties.
Apart from the technical side of standardization there is not yet a global standard for coding and classication of digital objects. There are "competing"
standards, each with their own pros and cons, such as Uniclass, Uniformat,
Omniclass or the Danish systems SfB and the currently developing CCS. These
standards of classication and coding are especially relevant in relation to conducting accurate quantity take-os for the purpose of, for example, price calculations where external databases rely on a classication to link the object and
price.
The use and integration of BIM may provide large advantages, but it also imposes new and signicant demands to the collaboration between the parties. If
working in a common model, substantial eorts must be made to balance expectations in relation to the content, responsibility and activities contained in the
work. It requires trusting the additions from other parties and an understanding of their requirements to the modeling work. In a "full" implementation of
BIM, where the majority of activities and exchanges are BIM-dependent, the
2.3 BIM: Building Information Modeling
46
activities of the dierent parties will be more inter-dependent, imposing greater
requirements to the observance of, and compliance with, time schedules and
quality assurance.
2.3.4 Leavitt analysis of BIM
Using the broader denition of BIM from [Eastman, 2011] it is possible to conduct a Leavitt analysis of BIM. Because the additional Leavitt-Ry elements
("History" and "Framework variables") will likely be of a reduced inuence it
is more suitable to use only the "expanded" Leavitt model, as described earlier,
where only the four main components, tasks, actors, structure and technology
as well as the ring variable environment are included.
The tasks for BIM can be divided into two primary categories: the technical
tasks and the process-related tasks. The technical tasks are the more concrete
uses of BIM, such as the ones presented in gure 2.13, for example energy analysis, visualization, 3D coordination, cost estimating, quantity take-o, facilities
management and other similar uses. The process-related tasks are the underlying activities that go into the general usage of BIM, such as activity mapping,
planning and coordinating information exchanges and the coordination of different parties. The tasks for BIM may also include the more overall goals for
using BIM such as price eciency, time optimization or reduction of waste.
The actors in BIM may be split into three primary groups: creators, users and
leaders. The actors in these groups may overlap each other depending on the
context. The creators are the actors who establish and create the fundamental
components of the BIM for example the technical drawers or analysts, responsible for creating and inputting dierent information into the model. The users
are in this context not the users in the traditional sense (i.e. the occupants of
the building), instead they should be regarded as the actors who have a specic
use or purpose with the BIM-components. Examples of users in this context
could be the people responsible for the cost estimation or quantity take-os,
or the foremen on the construction site who need a model to plan their work.
Depending on the scope of BIM in the project almost any and all actors may
be a BIM user, from construction manager to craftsman to supplier. The last
actors are the leaders. The leaders are the people responsible for the implementation, coordination and planning of BIM activities in the project, i.e. the
ones conducting the process-related tasks described above. The leaders may be
the construction managers or BIM consultants, or one or more persons specically appointed to the task of coordinating the usage of BIM, also known as the
ICT-coordinators [Bygningsstyrelsen, 2013].
2.3 BIM: Building Information Modeling
47
The structure with respect to BIM is best described as the underlying infrastructure supporting the planning and coordination of the BIM eorts, very
similar to the infrastructure described in [CIC Research Program, 2010]. This
includes the communication patterns which are necessary for conducting the
BIM activities, especially the information exchanges, in the best possible way.
Apart from this there are also the contracts and agreements that lay the framework for the distribution of work and responsibility in relation to creation and
usage of the BIM components, for example in the form of an ICT specication.
Lastly there is also the hierarchical organization of the BIM actors, usually with
the BIM leaders in the top.
The technology in BIM may be divided into the technical tools and the methods that supports their use. The technical tools may be further divided into
the previously described types of BIM systems, EICS and EIMS. The methods
are the chosen methods for planning and coordination of the BIM activities.
One example could be the method described in [CIC Research Program, 2010],
which are more detailed and concrete than for example in [BIPS, 2013]. Lastly
collaborative tools should also be mentioned, such as workshops where people
are gathered to solve problems or generate ideas together or the less common
"Big Room" collaboration where actors are simply physically together at all
times to increase the general level of communication.
In the environment two factors come to mind. Firstly, the legislation can
play a large role in inuencing the use of BIM, as is seen with the ICT decree,
stipulating how, when and why to use BIM. Secondly is the aspect of education.
Education plays a large role as it inuences the foundation of the new graduates,
be it engineers, contractors or technical drawers. This means that the education
these people receive will inuence their perception and use of BIM in the projects
they join.
Shown in gure 2.15 below the dierent identied tools and concepts are presented and sorted with respect to the four main components and the environment.
2.3 BIM: Building Information Modeling
48
Tasks
-fTechnicalfvs.fprocess-related
-fVisualization
-fAnalysis
-fCostfestimation
-fActivityfmapping/planningff
Technology
Structure
-fTechnicalftoolsfvs.fmethods
-fEICS
-fEIMS
-fBIMfExecutionfPlanning
-fWorkshops/BBigfRoomBff
-fCommunicationfpatterns
-fInformationfexchanges
-fContracts/agreements
-fICTfspecification
-fBIMforganizationf
f
Actors
-fCreators
-fUsers
-fLeadersff
Education
Figure 2.15:
Environment
Legislation
Leavitt analysis of BIM
Chapter
3
Data collection
In this chapter the data collection is very briey outlined. The rst section
remarks on the literature used. The second section outlines the interviews. The
interviewees, the interview format and the questions asked are presented.
3.1 Literature review
3.1
50
Literature review
The literature used for this report has already been continuously presented
in the theory chapter earlier. It will therefore not be listed here. However
it is important to remark that the focus on the type of literature has been
mainly on the more practical approaches to the presented concepts, i.e. the
more sociological view of especially partnering has not been included.
3.2
Interviews
The interviews conducted for the purpose of this report are shown in table 3.1.
The interviews were of varying length ranging from one to three hours. The
questions were developed with the intent of guring out how dierent models of
early inclusion and use of BIM were in a practical context, for the purpose of
comparison with the theoretical descriptions.
For the interviews a standard set of questions was developed to provide a reasonably structured approach to understanding and documenting the use of early
inclusion and BIM in practice. The questions were not strictly adhered to in all
interviews to allow a more natural ow of the conversation, and in some cases
additional or follow-up questions were asked. In some cases, questions were
skipped either because of time constraints or irrelevance to the interviewee's
eld.
The standard question set was split into three main parts. The rst part was
to investigate the use of dierent methods of early inclusion, and compare these
with the theoretical view of partnering. In addition a number of questions based
on the components in the Leavitt model (tasks, actors, structure and technology)
were asked to enable the answers to be inserted into the analytical framework
of the theory. In addition the interviewees were asked for their opinion on the
benets and opportunities as well as the drawbacks and challenges of using early
inclusion. The interviewees were also asked to describe their idea of the ideal
early collaboration.
In the second part, the use of BIM was discussed, describing the extent and
purpose of using BIM, again using questions formulated in the context of the
Leavitt components.
The questions of the nal part were made with the purpose of investigating
and understanding the inuence of BIM on the collaboration, the opportuni-
3.2 Interviews
51
ties and challenges. Again the interviewees were asked to describe their ideal
collaboration, this time with the included context of using digital tools.
The full question set may be found in Appendix B. The interview minutes are
found in Appendix C. An overview of the interviewees, their sector and rm can
be seen on the following page.
Name
Type
Date
Firm
Position
Contact
Kim Peters
Contractor
5/5-2015
MT Højgaard
Senior project manager
[email protected]
Nicolaj Hvid
BIM Consultant
6/5-2015
Archiwise
CEO
[email protected]
Michael E. Pedersen
Contractor
7/5-2015
NCC
Chief VDC-coordinator
[email protected]
Børge Hansen
Client
8/5-2015
Forsvaret (FES)
Project manager
[email protected]
Ole Berard
Contractor
11/5-2015
MT Højgaard
Department manager, VDC
[email protected]
Stig Brinck
Engineer
12/5-2015
NIRAS
Expertise manager
[email protected]
Thomas Gråbæk
BIM Consultant
13/5-2015
BIMequity
BIM consultant
[email protected]
Maria Sørensen
Contractor
19/5-2015
Homann
Project and ICT coordinator
[email protected]
Henrik Poulsen
Engineer
22/5-2015
COWI
Design manager
[email protected]
Nils Møller
Client
1/6-2015
DTU CAS
Head of section
[email protected]
Table 3.1:
Overview of interviews
Chapter
4
Analysis
In this chapter the analytical results are presented. First the comparative analysis of the two concepts based only on the theory is performed. The second
section presents a summary and analysis of the data, based on the interviews:
early inclusion, BIM and their combination, i.e. the concept of digital collaboration. In the third section the theoretical and practical perspectives are compared
and analyzed. The fourth, and nal section, discusses possible suggestions for a
"best practice" model based on both the theoretical and practical observations
and analyses.
4.1 Theoretical analysis
4.1
54
Theoretical analysis
In this section a comparison of partnering and BIM is performed, using the
Leavitt's Diamond model. The concepts are compared based purely on the
studied theory and literature, i.e. excluding the information obtained in the
interviews. First the four main components are examined, then the three ring
variables, and lastly the framework variables.
4.1.1 Main Components
The tasks related to partnering (or early inclusion) and BIM overlap in several
areas. Firstly, the BIM may be used as a tool for determining the mutual objectives as well as the individual success criteria. This may be done in a more
concrete fashion than otherwise, because the BIM allows for more specic and
measurable objectives. For example a BIM-based objective could be something
like: "We wish to produce and deliver a project material with zero clashes" as
opposed to a less specic objective of "We wish to produce a project material
with zero errors". While both objectives are quite specic the BIM-based objective allows for a better indicator of whether the goal has actually been met.
The common objectives stated for the teamwork itself may also be formulated
based on the BIM. For example, "We will ensure that all project material is
exchanged in a format accessible to everyone" is more specic than "We will
exchange all project material".
Seen from the ideal point of view, a BIM model will include all aspects of the
building, from idea to operation. Based on this, it is then possible to create the
all the tasks required in design, as well as the individual contributions necessary.
This is the idea behind the Project Execution Planning Guide [CIC Research
Program, 2010].
Following up on, and measuring, the performance on both the project's performance as well as the teamwork may also be done on the basis of BIM. An
ideal situation will include that all activities and exchanges are documented
in some digital form, thus allowing for instantaneous feedback on whether the
team members are performing both their individual tasks as well as providing
the necessary information for the other parties. This is especially important in
an early inclusion where cross-collaboration between rms may be more dicult
to implement.
The actors in BIM are, as described earlier, the BIM users, creators and leaders.
The users are the actors who have a purpose for, or benet from, the BIM.
4.1 Theoretical analysis
55
The creators are the actors who create and manipulate the BIM work. The
leaders are the actors responsible for the coordination of the BIM work and for
maintaining focus on the BIM.
In a partnering collaboration there will be a more signicant connection between
these three actors, especially the users and creators (of the BIM). This is due
to the earlier inclusion of multiple parties, thus directly connecting the users
with the creators, as opposed to the creators simply producing something and
then delivering it to the users. For example an engineer (the creator) will at an
earlier point be informed of the contractor's (the user) requirements to the BIM
and therefore be able to implement them more eciently.
Another important actor is the client. The client is the rst link in the chain
in establishing the collaboration. It is the client's (or the client consultant's)
responsibility to establish the framework for the collaboration. Therefore it
is the client that must make the decision to use BIM and/or early inclusion
and establish the proper circumstances for this collaboration. Therefore he/she
must have both the necessary knowledge and the willingness to motivate the
remaining actors.
The structure is another area where it is possible to identify an overlap. Working together around a "full" BIM requires a very strong foundation for the communication, a factor that a partnering collaboration also emphasizes in the form
creating a mutual basis for the project. In this respect the two concepts can
be used to reinforce each other. While partnering has a strong emphasis on
communication and dialogue, the use of BIM allows for an actual, measurable
tool for establishing communication.
In a more concrete respect, there could also be created an overlap between the
partnering agreement and the so-called ICT-agreement. This could be by the
incorporation of some of the communication goals and procedures, founded in
the BIM, thus allowing a more denitive statement of the intentions with the
collaboration and the method to achieve these intentions.
The questions of responsibility and the possible conicts may also be solved in
an easier manner by use of BIM. The BIM provides a more structured documentation of the activities and work performed, and disagreements may therefore
be settled with less dispute.
Another point with the partnering collaboration is the desire for openness and
dialogue. The dialogue may be BIM-based as already described, however the
openness is also facilitated by the use of BIM. Assuming that a shared project
database is used, everyone can follow each other's work and provide input if
necessary.
4.1 Theoretical analysis
56
With respect to technology, workshops are the most signicant overlap between the two concepts in terms of work method. The workshops gather multiple actors together in dialogue. Some methods such as "Knotworking" [Lean
Construction Danmark, 2014] have found that the use of BIM is a useful and
powerful tool as a common point of reference for the discussion, however the
knotworking method is based on the active development of the BIM in the workshops, setting some substantial requirements to the tools and competencies of
the attendants. A more exible approach to a BIM-based workshop, would be
to simply allow all actors to refer to issues and discussion points based on the
BIM model, for example by referral to specic object ID's.
4.1.2 Environment, history and rms
The environment is most prominent in the fact that legislation to a high degree may be used to encourage and support the teamwork and collaboration.
Especially legislation such as the ICT decree [Klima-, Energi-, og Bygningsministeriet, 2013], can be used to inuence the industry towards developing their
skills and technology. At least it may initiate a dialogue on whether or not to use
early inclusion and/or BIM. Legislation with regard to procurement may also
inuence the methods of collaboration by allowing new ways of procurement
that support an earlier inclusion of multiple actors.
There is a large benet to be had from the history, i.e. the previous professional
relationship, between actors with respect to the methods of collaboration. If the
actors are aware of each other's skills and work ows before the collaboration
commences, a better foundation for the teamwork is almost guaranteed, as the
balancing of expectations will have a lesser impact on the project. For example,
if two rms are aware of each other's requirements and competencies with respect
to BIM, there will be less time needed for discussing and developing what should
be done with respect to BIM, allowing for a more ecient work ow that is also
less prone to disputes and disagreements.
Another important factor in the history component is the experience of the individual actors, especially the client. Using BIM and/or early inclusion requires a
certain level of knowledge about the two concepts if a succesful implementation
is to be obtained, because the client must, as previously mentioned, take the
rst step in the implementation.
The rms may to a signicant degree inuence the cooperation both in general
as well as the collaboration surrounding the BIM. The rms are responsible for
developing their technology and skills with respect to BIM, both the modeling
itself but also the processes behind it. The rms are also responsible for formu-
4.1 Theoretical analysis
57
lating their own visions and values with respect to the teamwork, and making
sure that this is infused into their projects.
4.1.3 Framework variables
As mentioned the visions and values of the rm may be used to inuence
their collaborative methods. Vision and values for the projects aid in the the
creation of a better organizational culture in the projects, and may be used
as general guidelines for the mutual objectives.
To increase the communication and cross-collaboration there is great benet to
be found in creating a common physical setting, as proposed in the partnering
theory. By placing together the dierent actors, the communication pathway is
shortened. This aspect is especially benecial with respect to BIM work, where
communication is important in ensuring that agreements and standards are
adhered to. Conversely it could be proposed that using a digital platform could
provide a "virtual workspace", technically connecting the actors directly via the
internet. This method of collaboration is technologically possible, however it
has not been possible to nd examples of it in the construction industry.
The reward systems, such as economic incentives and bonuses, proposed by
partnering have proven dicult to implement due to a lack of specicity in the
requirements [Kadefors, 2004]. However, as previously mentioned in regard to
the measuring of performance, BIM could also provide more concrete objectives
and requirements for the triggering of rewards. Some economic incentives or
bonuses are based on optimizations. Measuring the nancial impact of optimizations would with traditional methods be dicult, however by the use of
BIM tools such as 4D/5D planning, the nancial consequence of changes can
quickly and more precisely be evaluated, thus allowing for a stronger basis for
determining and releasing bonuses. For example, a contractor may be rewarded
with a certain percentage of the calculated saving.
4.2 Data summary and analysis
4.2
58
Data summary and analysis
In this section the data from the interviews is summarized. The sections are to
a certain extent subdivided in the same structure as the questions asked. In the
rst and second sections the topics of early inclusion and BIM are summarized,
using the structure from Leavitt's Diamond. In the case of early inclusion,
benets, drawbacks and challenges as well as ideals have been separated and
summarized. The third sub-section presents the results of the questions about
digital collaboration. The inuence, the challenges, related skills and lastly the
ideal digital collaboration are discussed.
4.2.1 Early inclusion
4.2.1.1 Main components
The main purpose, i.e. the task, stated for the use of early inclusion, in its
dierent forms, was to increase productivity and increase the quality of the
project material. This is implemented by several underlying tasks and purposes.
Firstly, the contracting party's knowledge is incorporated into the design to
ensure buildability. This in turn means that the amount of post-adjustment, due
to the needs of the contractor, to the project material is reduced by incorporating
the needs of the contractor or the contractor's supplier into the design.
Secondly is the purpose of creating continuity and cohesion in the project. This
is achieved by the earlier inclusion of multiple parties, balancing the expectations of the dierent actors through dialogue and feedback. This provides a
realistic expectation of what is possible with the given resources, minimizing
client surprise. This continuity also aids in the phase transitions by allowing
parties from the later phases to follow and participate in the earlier phases. It
also enables an improved cross-collaboration, and thus better cohesion, between
the dierent disciplines in the project. The retention of actors is an important
factor as well in ensuring a phase transition without loss of knowledge.
The last purpose is to create a focus on the project as a whole rather than the
tasks of the individual actors, by creating transparency between the interfaces
of the actors, allowing the dierent actors to obtain a better understanding of
the project as a whole.
The perceived important
actors
in the project vary depending on the inter-
4.2 Data summary and analysis
59
viewee. While the use of a joint steering committee is inconsistent, there are
several general points where all interviewees seem to agree. Firstly, is that the
client is one the most important actors, as he or she determines the framework
for the collaboration, and is the rst step in a successful project collaboration.
The client is also the one with the nal decision-making authority on disagreements, making them an important factor in a successful resolution of disputes.
Supporting the client are the project and process coordinators who play an important role in the cross-coordination between the dierent rms involved. Both
the coordinator(s) for the project as a whole, but also for each of the individual actors, are important in ensuring communication and coordination with the
other parties.
The structure component plays an important role in an early inclusion. In
most interviews, an emphasis was placed on an early and very clear denition
of responsibility and work division. This is partly because the underlying organizational structure of the project still follows the traditional structuring of the
organization. Therefore, when disputes arise this structure is often relied on for
arguments. If any deviation from the traditional division of responsibility and
labor is implemented, it is imperative that this is made clear to all actors from
the onset of the collaboration. An example that was mentioned in several cases
was the hierarchical relationship between the engineer and contractor, where it
had to be made very clear whether they were parallel or if the engineer was
under the contractor, and what the consequence of this relationship was.
The technology used in the early inclusion was mostly similar to that of traditional projects. However, an emphasis was placed on the benets of strong
coordination and process management tools. The use of 3D models was mentioned in many cases, especially focusing on the quality assurance of the models
to ensure that all parties were working with an updated and consistent material.
Using the contract as a process management tool was also suggested, through
implementation of additional measures to facilitate cross-collaboration, however
it was noted that currently traditional contracts were the norm. It was noted
that gathering the dierent parties physically had provided benets, either by
conducting problem-solving workshops or by providing joint oces.
4.2.1.2 Environment, history and rms
The environment was discussed mostly in terms of the legislation supporting
early inclusion, or rather the lack thereof. It was stated that currently there
was not a strong legal foundation to base an early inclusion on, for example
in the form of contract models. Some interviewees expressed a wish that the
traditional phase model was challenged.
4.2 Data summary and analysis
60
History played an important role, according to most interviewees, in the form
of previous relationships. While previous experiences with rms seldom plays
a role in the acceptance of an assignment, it did often aect the people that
were selected by the rms to participate in a project. A positive or negative
inter-personal relationship will in most cases decide who is, or is not, assigned to
the task, especially with respect to the project managers. If there is a previous,
positive experience, less time and eort has to be invested in the establishment
of trust and condence between the actors.
Another important aspect of history is the tradition in the industry. While the
purpose of early inclusion is generally understood, it is often dicult to combat
the traditional view of the roles of each actor. This is especially prominent in
how engineers and contractors view themselves and each other.
Firms often have their own way of doing things, including their own idea and
method for early inclusion. It was therefore noted that it was important to
discuss and balance the expectations of the rms with respect to their own
methods and the method of the other actors. It was noted that, in general, the
larger rms are often more exible, while smaller rms, such as sub-contractors,
often were less exible in their method of working.
4.2.1.3 Framework variables
Visions and values
did not appear to be a prominent component in most
methods of early inclusion. Several interviewees stated that while the intention
was good, it was hard to formulate a common set of values and especially to
make sure that it was adhered to. Some rms, however, do have their own set
of values which, at least to some degree, inuence their behavior and attitude
in projects.
The organizational culture in the project organization varies a lot, depending
on both the rm and the project. In most cases, some form of team-building is
performed, either in the context of other activities such as joint workshops on
solving problems or, mostly only in larger projects, through formalized teambuilding activities, exclusively with the purpose of nurturing the sense of community. A generally positive culture allows for more openness and commitment
between the dierent parties and increases the willingness to contribute to the
discussion.
The use of project-specic conict resolution tools was very limited. In some
cases dierent methods were discussed at the beginning of the project, but
in most cases conict resolution was either done by the individual rms' own
4.2 Data summary and analysis
61
departments or not at all.
The physical setting in the case of early conclusion was varied from rm to
rm. It was noted that in the case of joint oces or places where dierent parties
were gathered in general, it is important to ensure that the setting encourages
creativity and must be comfortable. Some rms provided the project members
with a joint oce space throughout the project while others provided spaces for
meetings and workshops or other gatherings of multiple parties. Depending on
the project, oces were also established at the construction site once construction began, to allow for other parties to follow the construction and be made
available to the contractor on-site if questions needed answering.
The use of bonus or incentive based reward systems was very rare. It is in
general perceived that the idea is good, but that in practice it is very complex to
create a system with which all parties feel satised with their reward, and at the
same time avoiding opportunism. It was generally viewed that the benets of
creating and using the system were not enough to outweigh the cost, complexity
and risk of implementing such systems. In some cases a joint pool of money was
set aside for unforeseen costs where blame or responsibility could not be placed
on any one actor. This pool would then be redistributed after the completion
of the project.
The use of open books was in general encouraged but only between the client,
engineer and the major contractor. There was a general perception that if some
bidding parties, for example sub-contractors, were able to see the budgeted
amount set for their task, they would either go up to this limit or be dissatised
that they did not receive the maximum amount they could have gotten. The
use of open books may also in some cases be a problem for suppliers who wish
to maintain their business somewhat secret, for example favorable prices for
certain contractors.
4.2.1.4 Benets, drawbacks and challenges
The benets, stated in the interviews, of using early inclusion was mainly the
fulllment of the above stated purpose of increased productivity and producing
an improved project material. In more specic terms, it was the general experience that there was improved consistency in the project material resulting in a
reduced need for revision and correcting of the material, especially with regard
to economy. The material was in general also better in terms of buildability.
The process itself was improved in the form of smoother phase transitions, a
broader perspective due to the inclusion of multiple perspectives, a faster, bet-
4.2 Data summary and analysis
62
ter documented and more informed decision-making as well as the possibility
of analyzing multiple scenarios with the inclusion of the contracting party's
knowledge about the components and design.
A better culture was also developed, usually due to fact that the feedback from
other parties was instant and the consequence, for other parties, of any decision was more visible. This helped develop a greater sense of community and
commitment between the dierent actors.
The drawback of the early inclusion is that it is inevitably more expensive, at
least in the early phases, than the traditional method. This has to be weighed
against the possible savings that the benets may incur. Therefore it is only
feasible on projects of a certain size and complexity.
There are numerous challenges when using an early inclusion. Firstly is the balancing of expectations between the parties, ensuring that all actors understand
their role and their tasks as well as their responsibilities. This is especially challenging if some actors enter the project with the traditional mindset. In several
interviews it was mentioned that architects and engineers sometimes felt that
their "territory" was encroached upon by the contractor. Another view was that
the inclusion of the contractor could in some cases force the design towards a
building that was easier to build, rather than prioritizing the actual design and
function of the building.
Secondly, it is necessary to ensure that all parties are engaged in the project
and making sure that the project is the top priority. All parties have to be
more exible and solution-oriented than usual. Conicts often fall back on legal
agreements and disputes as opposed to internal resolution.
In the terms of the process itself, the coordination of the activities is more
complex with multiple parties. Quality assurance is more important and harder
to maintain when multiple rms are involved with the input. This places an
increased necessity on the coordination, and a greater need for the retention of
actors.
The last challenge is a lack of competencies. Because early inclusion is still a
rather new and rare form of collaboration, there are still not enough people with
the correct overlap in knowledge about both the process, the teamwork as well
as the technology.
4.2 Data summary and analysis
63
4.2.1.5 The ideal early inclusion
The ideal early inclusion, as described by the interviewees, starts as early as
the programming where the contractor outlines the requirements to the project
material, and re-enters after the project proposal with knowledge about the
buildability and construction technique.
It is important to create a solid foundation from the onset of the project, ensuring that the actors have the necessary experience and skill to take part in an
early inclusion, establishing the correct ows of information and developing the
correct technical infrastructure for coordinating the project activities.
There should, ideally, be focused on the process and ow, rather than the nancial aspects, however this ideal was admittedly utopian. Lastly, it should be
recognized and accepted that uncertainty was inevitable no matter how wellplanned and coordinated the project is.
4.2.2 BIM and digital tools
In this section, data on the topic of BIM is presented and summarized. Only
the four main Leavitt components and the ring variables, environment, history
and rms, were relevant to include.
4.2.2.1 Main components
The task, or purpose, of BIM is rst and foremost a knowledge container and a
shared platform for communication. It is the "i" in BIM, the information, that
is the dening purpose of it. A BIM can contain all the information about geometry, cost, time, facility data, analysis parameters, physical data etc. necessary
to fully design, construct and operate the building.
The second purpose of BIM is the more process-oriented aspect that it provides.
It gives a structured method of storing, managing and sharing information between the members of the project team, thereby reducing the coordination errors
in the nal project material. This improved coordination is not only between
dierent parties, but also between dierent phases. The BIM also allows for the
automation of several processes, for example cost estimation, reducing the cost
and time needed for such activities.
In connection with the improvement in processes, the BIM also allows for a
4.2 Data summary and analysis
64
greater transparency in the project. The BIM can be used to give other team
members a better overview of the project and the related activities as well as
be used to balance the expectations. This is especially true for team members
who may not have experience in interpreting 2D drawings.
The most important actors in relation to the use of BIM is the project coordinator, or in some cases the specically appointed ICT-coordinator. They are
the people responsible for the successful implementation and continued use of
BIM. However a successful implementation starts with the client, or the client
consultant, who must make the decision of if and how to use BIM. If the client
does not take initiative, any implementation of BIM will be weaker, or in some
cases even detrimental to the project. Naturally, the people who do the modeling, the technical drawers and the analysts, are the backbone of the BIM. In
some cases the heavy legwork is outsourced to foreign, cheaper departments.
The structure used in BIM is in theory often a common platform. In practice,
however, the answers vary. Most interviewees agree that a common platform is
benecial however it is not always possible. While the ideal of a single, combined
model is acknowledged as the goal, it is often simpler and less prone to errors
to use several sub- or trade-models.
Similarly, the structuring of the process has its challenges. While many theoretical approaches advocate a full mapping of the entire BIM process with all
activities and exchanges, practice shows that this often leads to a time schedule
that is too fragile, a single delay causing a domino eect of missed deadlines and
other problems. Many interviewees stated that they instead use a less rigid indicator, for example the level of detail in the modeling, to track the performance
of the project.
The technology used for BIM ranges widely, from simple sketching programs,
e.g. Google SketchUp, and 3D mass modeling software, such as Rhino, to highly
advanced technical drawing software, the well known example being the widely
used the AutoDesk Revit platform. Additionally tools for 4D and 5D modeling
are used, for example Vico Oce or i2, for cost estimation and time scheduling,
as well as model coordination tools, e.g. Solibri Model Checker, or more "standalone" planning tools, such as Microsoft Project. Lastly is a wide-ranging suite
of dierent analysis tools, for more specic analyses such as Be10, for energy
analysis, or AutoDesk Robot, for structural analyses.
These software tools are often supported by some sort of infrastructure, in the
form of a digital platform for sharing material. Some companies have dedicated
solutions, specic for the purpose of BIM-based collaboration, while others use
more general solutions, such as Dropbox.
4.2 Data summary and analysis
65
4.2.2.2 Environment, history and rms
The topic of the environment came up mostly in mentions of the ICT-decree.
It was stated by several interviewees that the decree provided a good outline of
what the ICT-related activities should be and what they should result in. It
was also stated that the decree was a very good starting point for inexperienced
project members, namely clients, as it provides a good idea of the requirements
the client should set, if a BIM-based project is desired.
The history aspect was mentioned by a few in relation to the experience with
respect to BIM. If a rm or team member has had a bad experience with BIM
they will likely be reluctant to promote and use it while, conversely, a team
member with positive experiences will be more inclined to use it, or even suggest
new uses in a project.
The rms inuence the use of BIM quite heavily. This is either through the
eort they put into developing their tools and skills, but also their choices of
software. If a rm has decided to only use one specic platform, e.g. AutoDesk,
they may have stronger competencies with that platform, but also exclude themselves from certain projects where other parties use other platforms.
4.2.3 Digital collaboration
In this section the answers given on the topic of digital collaboration are summarized. First the inuence of BIM use is discussed, then the challenges are
presented, followed by the inuence of the project team's BIM skills. Lastly,
the ideal digital collaboration is described.
4.2.3.1 Inuence of BIM on collaboration
The inuence of using digital tools, such as BIM, on the collaborative eort was
generally in two categories. The rst category is the improved communication
and clarity of the project material. Early in the process it can be used to
balance and adjust expectations of dierent parties in relation to each other,
and is useful as joint focal point for the discussion. In relation to this, the BIM
acts as a good basis for the dierent parties to explain their issues and problems
to other members of the project, as well as the benet mentioned earlier, of
allowing members who are not familiar with 2D drawings to gain a better insight
in the project. When viewed the other way around, the collaborative method of
early inclusion enables the BIM activities to be more focused and tailored to the
4.2 Data summary and analysis
66
intended later use in the project, especially when two actors have to produce
material for each other.
The second category is the optimization of the project itself. The use of BIM,
according to the interviewees, allows for a better optimization of the schedule as
it allows the contractor to begin their work earlier than usual, being provided
with the quantities and other information necessary for them to start creating
the budget and time schedule for construction. It also allows the engineers to
receive feedback from the contractor on design alternatives and optimizations
faster and easier than usual.
While the inuence of BIM on the collaboration are generally positive, there
were a few factors mentioned. Firstly the inclusion of multiple parties earlier,
often means that a software platform must be chosen early, and that BIM is implemented as fast as possible. In some cases, the architects may feel constrained
by this fact, because BIM is generally not as exible as many of the software
solutions tailored specically for architects. Another issue is the confusion that
almost inevitably arises when one or more actors in the project organization are
not used to working with BIM, in some cases causing delays and miscommunication.
A question that was asked in the interviews was also whether any special conditions had to be taken into account when collaborating using BIM. In answer to
this there were several things to take into account. Firstly, a pragmatic approach
must be taken in understanding the amount of work certain activities require
from other parties. This must be weighed against the value that it creates for
the person requesting it. Secondly, an open mind and a willingness to implement
BIM had to be ensured from all party members, for the BIM to be successful.
Lastly, the ICT agreement and specication has to be very well-crafted and it
must ensure that the necessary skills are specied and secured before the project
begins.
4.2.3.2 Challenges in collaboration when using BIM
In the interviews a number of challenges in collaborating with BIM were described. Many of these concerned the establishment of the proper framework
for the BIM work to commence. Simply starting the model is a challenge in
itself, as each party usually has their own preference in how the model is set
up. The negotiation of the time schedule and division of labor also proves challenging, again due to the dierent viewpoints of how it should be done. Many
problems arise if a proper ICT agreement is not in place which, in practice, is
not always the case.
4.2 Data summary and analysis
67
Another challenge is still a lack of both the understanding and skill necessary
to work with BIM. It is still not common knowledge what the requirements
and possibilities of BIM are. This is especially dicult when the client does
not understand the implications of working in BIM, which often leads to more
a dicult, and more expensive, process. A lack of understanding between the
party members can also be a problem. If the priorities and skills of the other
actors are not properly communicated, disagreements and misinformation result.
4.2.3.3 BIM skills and their inuence
In general there is agreement that the industry is greatly advancing with the
usage of BIM as a collaborative tool, however it is still very much in development. Many of the larger architectural rms are starting to work with BIM,
most engineers have the skill, but not always the resources, and most large contractors have very highly developed BIM departments. Smaller contractors are
still behind in the use of BIM, however this is very dependent on the trade,
for example installation contractors are well-developed, while carpenters and
masons are not.
The client and the facilities managers, are still learning to use BIM models as a
tool. There is for clients still not a wide-spread understanding of the purposes
and methods of BIM, leading to diculty in specifying their requirements. Facilities managers still lack the skill but also to a certain degree the technology
to fully implement BIM. It is only a few, very large, facilities management organizations that currently use a comprehensive BIM-based system.
In general there is still to some extent the view that the skills required are simply
those of technical drawing, as the BIM is often viewed as simply an advanced
3D CAD model, not a collaborative platform.
Some interviewees mentioned that there is simply still not the required overlap between people with practical experience and people with BIM experience.
The current generation of engineers are receiving BIM education from the very
beginning, but for the currently experienced engineers it is something that has
been introduced later, and it is therefore simply not embedded in the mindset
in the same way as it will become, once the newer engineers gain experience.
4.2 Data summary and analysis
68
4.2.3.4 The ideal digital collaboration
When asked to describe the ideal collaboration using BIM, the rst point that
was always stressed was exibility. The collaboration and use of BIM would
always be very dependent on the project, the client and the participants. A
single, optimal collaborative model is simply not feasible.
That being said, several general points were made. Most of these pertained
to the framing of the collaboration. A repeated opinion was that the ICT
agreement should be used as a starting point and guideline for the BIM work,
not merely as a "rule book". The project and all its phases should include a
denition of the requirements from all parties on how and why the dierent
team members intend to use BIM. This should be combined with a balancing
of expectations, concerning the skills and resources available. There should also
be clearly dened requirements for the quality assurance and responsibilities in
the digital model.
There was not a general agreement of what specic BIM tools to use, however
there was agreement that BIM, to some degree, should be a part of every phase
from start to nish, albeit very basic in the beginning.
The exchange and documentation of information was also something that many
agreed was a possibility with BIM. While it was acknowledged that the BIM was
ideal for storing and exchanging information about every aspect of the project,
it was also agreed that the technology and skills were not yet adequate for this
scope of use. The use of a single model for collaboration was a point of disagreement. Some argued that a single, joint model created a mutual commitment
and sense of ownership, while others argued that the use of multiple sub-models
would always be superior.
4.3 Theory vs. practice
4.3
69
Theory vs. practice
In this section theory and practice are compared. In the rst section, the partnering tools and their use, or lack thereof, in practice are discussed. In the
second section theory and practice are compared using the analytical framework
provided by Leavitt's Diamond. In the last section the challenges in practice,
that the theory might not be responding to, are discussed.
4.3.1 Use of partnering tools in practice
The use of mutual objectives and values varies depending on the project
and rm. While mutual objectives are quite common, a common set of values
is rarely used. The mutual objectives are also sometimes used for balancing
expectations by discussing the possibilities and goals of the project. The mutual objectives are not generally combined with the dening objectives for the
collaboration itself, instead focusing on the project deliveries.
The clarication of the success criteria for each member often depends
on the scope and complexity of the project. In some cases individual criteria are
discussed and dened jointly, however in other cases the members have to dene
the criteria themselves, based on the mutual objectives. There was a general
acknowledgement that a joint denition would be benecial in early inclusions,
for example using the ICT agreement as a guideline.
Using a joint steering committee was not common, but it was used in a
few cases on larger projects. The challenge of using a joint steering committee,
external to the project organization, was to engage the committee in the project.
In some other cases the steering committee was established with members from
within the project organization, however this posed a challenge, due to the
committee members then having their own priorities, aecting their ability to
make impartial decisions.
The development of skills before and during the collaboration, was virtually
non-existent in the context of the projects themselves. Some rms would send
their own employees on courses in relation to specic assignments, however
this would often be outside of the project environment. Outside of projects it
is common for rms to educate their own employees, however when a project
is started it was generally agreed that the necessary skills should be secured
beforehand.
The use of
bonus and incentive agreements
was not used in any cases.
4.3 Theory vs. practice
70
It was generally agreed that such agreements were to complex and opaque to
develop and implement as well as allowing possible malicious exploitation. In
some cases a joint pool of funds was set aside for unforeseen expenses for which
direct responsibility could not be appended an individual member.
Open accounts were often used, however only between the client, consultant
and contractor. Having open books for bidding parties, such as sub-contractors,
often leads to either exploitation or dissatisfaction for the sub-contractor.
Following up on results was in general done for project performance by
use of time schedules and deadlines, however the measuring and evaluating
of teamwork performance was rare, often only discussed when something is
going poorly.
Conducting workshops was very common, with varied purposes.
Some workshops were for setting goals and objectives, others for solving specic problems
and, in a few cases on larger projects, some workshops were conducted with the
purpose of team-building.
design and project optimization with participation of the constructing party was very common, as it is one the main purposes of using
The
most models for early inclusion. The scope and purpose with the inclusion varied from smaller optimizations and adjustments to actual design proposals and
evaluation.
In general the use of project-specic rules for handling disputes was not
common. In most cases, the rms had their own methods or departments for
conict resolution, referring to these in cases of disputes. Some projects would
however discuss a joint combination of these departments and individual models,
forming a joint model for resolving conicts.
Extending the collaboration to the construction site was very dependent
on the contract and coalition type. In some cases oces, were established on
the construction site to allow other project members to follow and aid in the
construction phase, however most traditional contract forms end the collaboration after the design phase, only requiring a follow-up on the project at certain
points.
The retention of key actors was mentioned as something that was a benet,
but dicult to implement in practice. Keeping people on the project in the
downtime that often occurs is expensive, so it is more common to re-assign
employees to new projects. This has the consequence that they may not be
available when the project recommences.
4.3 Theory vs. practice
71
4.3.2 Comparing theory and practice using Leavitt
4.3.2.1 Main components
In most cases it is a very clear that the tasks identied in theoretical analysis
are in line with those identied in practice, namely the desire to produce a more
buildable project material by the inclusion of the knowledge of the constructing party. Although the goal of increased dialogue between members was not
stated explicitly in the interviews, it was implicit in many of the answers given.
However the usage of BIM to implement this, is less pronounced.
There was a recognition that in the ideal situation, the BIM would be used
as a basis for communication, however the skills and technology often hinder
its full implementation. While it was mentioned that the use of BIM in many
cases supported the early inclusion, by providing a better understanding of the
project, it was not the basis of the collaboration that was described as the ideal
or proposed in the theory.
With respect to actors it was agreed that the client played an important role in
the initiation and facilitation of using BIM, in accordance with the partnering
element of the "active client", however the commitment of the client was still
very dependent on both the project and the client.
There did not appear to be established a common practice for the distribution
of roles and labor in the early inclusion yet, especially with respect to the relationship between the engineer and client. The engineers may feel they are being
exploited, when the contractor species additional requirements, especially to
the BIM work, that the engineer is not used to being asked for (or paid for). The
architects may in some cases feel restricted by the additional requirements of
the early inclusion, notably if the contractor takes a more "practical" approach
than is usual for an architect. The architect may feel their creativity is being
limited.
Another actor that was not mentioned in any of the interviews was the end
users. This may have been because many of the interviewees, and their eld of
work, focused on the design phase. The end users will typically play a larger
role in the earlier phases of the construction process.
The questions related to structure indicated that while many rms seem to
know about, and have methods for, early inclusion, it is generally the contractors
who actively promote it.
4.3 Theory vs. practice
72
The use of partnering is very rare, and a partnering agreement was therefore
not used. However, the ICT agreements are widely used by almost all rms,
although they mainly specify requirements to the ICT activities, not the collaborative eorts.
While the theory in most cases advocates a full and comprehensive mapping
of the BIM activities, this is not the case in practice. This is mainly due to
the fragility and risk associated with constructing a full and detailed schedule,
where one delay causes multiple delays down the line, without a buer.
The technology used, focusing on BIM, seems to indicate that use of specic
tools and software is mostly based on the available skill of the project participants. The interviews showed a very wide range in skills and platforms, making
it dicult to point at one single method to implement. Furthermore the use of
BIM tools and their purpose was very specic to the actor and their own tasks.
The use of workshops, as advocated in much of the theory, seems to be a tool
that has been widely adopted and is appreciated as a tool to create a better
dialogue and collaboration.
4.3.2.2 Environment, history and rms
The answers related to the environment, mostly related to the ICT decree,
showed the general opinion that the ICT decree and its suggestions were a good
approach to implementation, especially for inexperienced actors.
It was found that previous work relations, a component of the history, mostly
the specic choice of persons, not rms, when choosing projects.
The background of the rms, with respect to both early inclusion as well as
BIM, seemed to play a large role in the choice to implement and use these
methods in the projects. The use of BIM seemed to be almost exclusively based
on the rms own experience and practice, very rarely being aected by other
project members.
4.3.2.3 Framework variables
In some cases the organizational culture in the project organization is taken
into account, for example with team-building activities. The use of specic teambuilding activities seems to be very limited, mostly due to the time and eort
4.3 Theory vs. practice
73
required to implement such activities. The same goes for conict resolution, the
current culture being more inclined towards relying on existing systems rather
than forming project-specic ones
The physical setting was in a few cases actively included in projects, with
joint oces or similar facilities, however it was not a factor in most cases.
It was rare that visions and values were discussed and formed with participation of all actors, simply due to it not being seen as a signicant element of
the project.
The use of reward systems such as bonus and incentive agreements was nonexistent, due to their complexity and the possibility of exploitation.
4.3.3 Challenges in practice
While the theory does address many of the issues faced in practice, there are a
number of challenges that do not seem to be adequately addressed concerning
the actual practice.
Many of these challenges arise from the theory describing ideals and making
several assumptions as to how things should be done, without properly setting
the proper framework for implementation.
First of all is that there is not a sucient consideration given to the traditional
views that exist in the practice, namely the roles of the project participants and
the division of labor between them. The theoretical approach makes a number
of assumptions and statements as to what each participant should be doing,
without considering whether or not they have the proper background, skill and
attitude to do it. This means that if and when the theory is implemented
there may not be balanced expectations, some members still in the traditional
mindset while others expect non-traditional tasks to be performed or roles to
be assumed.
Similar to this problem, is the assumption that trust is inherent to all the project
participants. While this notion is in most cases true, it is not always the case.
Whether or not the participants deserve mistrust, it must be accepted that trust
can not be forced simply by stating that "we must trust each other", instead it
must be developed in some other manner.
Another assumption that is dicult to expect in practice is that all project
participants have the necessary experience and skill necessary to perform the
4.3 Theory vs. practice
74
tasks required in theory. This problem pertains to both the partnering theory
as well as the theories of BIM-based management. In most cases the theory is to
some degree rigid, and cannot adapt to the varying skills and experience of the
project participants in practice. This problem also applies to the technical infrastructure. Again, the theory assumes or prescribes a certain infrastructure to
be implemented without taking into consideration that this may be too complex
or costly to implement.
Lastly is the problem of actor retention. The idea behind this is that actors
leaving and entering the project causes a loss of knowledge about the project,
inherent to the person. However in practice, the retention of actors is simply
too expensive, due to the cost of downtime in the project. The problem of
information gaps and loss therefore has to be addressed in some other way.
Certain other parts of the theory have also simply proved too dicult to implement, namely the idea of open accounting and incentive based rewards. While
the idea is very clear, practice shows that these things are very dicult to implement in practice, taking both a lot of time to establish and introducing an
increased complexity and risk to an already complex project organization.
Therefore, for the theoretical objectives to be fullled, it is necessary to address
several issues. Firstly, the collaboration must be anchored in more than trust,
providing a clear and communicable idea as to how the collaboration will work
and, perhaps just as important, why it should be used. Secondly, there must be
addressed and accepted that the industry in its current state has a varying set
of skills and experiences, and this fact must be taken into account. Lastly, the
inuence of the traditional methods of collaboration and creating contracts must
be taken into account when establishing the foundation for the collaboration.
4.4 "Best practice" suggestions for early inclusion using BIM
4.4
75
"Best practice" suggestions for early inclusion using BIM
In this section a number of "best practice" perspectives and suggestions are
presented. The section is subdivided according to the components of Leavitt's
Diamond. The suggestions are not aimed at any one actor in particular, but
should rather be regarded as a guideline for all actors involved in a construction
project, providing a number of goals and tools to create a better understanding
of implementing BIM in an early inclusion to achieve a better end result, for
both the project and the collaboration.
4.4.1 Tasks
The prime goal in achieving a mutual reinforcement of early inclusion and BIM,
should aim at using BIM for providing a better basis for the early inclusion.
Therefore it is proposed that the collaborative eorts should be anchored in the
use of BIM. Suggetions how to do this will be explained in further detail below.
The reason for doing this is that the BIM can be used as a tool to achieve many
of the goals of the early inclusion itself, and in turn the early inclusion provides
a better framework for implementing and using BIM. The BIM is a tool that
can be used to measure and evaluate both the project performance and the
teamwork performance. Because of this it is also a strong basis for discussing
and setting goals for both project and teamwork performance. The BIM can
also be used as a tool for coordination, as much of the theory behind BIMbased management advocates. The need for coordination in an early inclusion
is arguably greater than in the traditional process. Lastly, the BIM creates an
increased transparency between the involved actors, something that is important
to achieve in an early inclusion if the collaboration is to fully succeed.
It should however be noted that the goal of using BIM is not producing a good
BIM, the goal is to produce a good project. Therefore the focus should be on how
BIM can support the project activities, it should not dominate what activities
are performed.
It is important that BIM is, at the very least, considered from the very beginning
of the project. Not all projects necessarily require BIM from the beginning, it
may even be detrimental to forcibly include it, however the use of BIM in the
further process should be considered from the start. By doing this, consideration
is given to the exchange and delivery of information. It should be noted that
4.4 "Best practice" suggestions for early inclusion using BIM
76
this does not mean a certain platform has to be picked from the beginning but
it should be considered if the information generated at a certain stage can be
relayed to the next stage.
The rst task that should be performed is the formulation of the common objectives as well as the individual success criteria. This is done not only to set
the guidance for the project members, but also provides clarity to the project
members about both their own tasks as well as the tasks of the other members, providing an understanding of the reason and motivation for performing
certain tasks. This is especially relevant when actors are requested to perform
tasks that are not traditionally within their eld. Using BIM as a framework
for establishing the goals can be done by explaining what the purpose of the
particular BIM activities are and how they contribute to the project. In this
way, project members are also encouraged to explain how and why, or why not,
they recommend BIM for dierent activities.
Secondly, the dierent project members should have an opportunity to explain
their requirements with respect to their BIM activities. It should be ensured
that there is understanding between the dierent project members of the needs
and requests of others, with regard to the project material and the modeling
work. For example a contractor may have specic requirements to the coding of
the model due to the their price databases. This information is not necessarily
something a engineer will consider, but when they know what the contractor
needs and also why they need they can thus improve the project material. This
relationship is just one example of, presumably, many. The engineer must communicate with all the contractors, the contractor with their sub-contractors,
the architect with the engineer, the contractors and sub-contractors with their
suppliers, and so on. Because there does not yet exist a universal norm for, for
example, classication and coding, such communication is vital in ensuring a
project material that meets the needs and expectations of all parties.
The common objectives and explanation of needs also allow for a balancing of
expectations between the project members, preventing or at least reducing later
disputes.
Another task is the securing of competencies. Before the project starts it should
be ensured that all party members make available people with the necessary
skills to perform the required work. Practical experience shows that there is
little time to remedy this once the project begins. If it is not possible to provide
the necessary skills, this must be informed to the remaining project organization
so that measures can be taken and adjustments made to accommodate this.
It should however also be accepted that even if all skills are secured before
the commencement of the project, it may happen that changes occur in the
composition. Such changes should be avoided, however if it is not possible to
4.4 "Best practice" suggestions for early inclusion using BIM
77
avoid, it should be announced as early as possible and steps should be taken to
ensure that the project organization can endure or mitigate the impact it might
have. These competencies are especially relevant when working with BIM as
experience shows that BIM competencies vary greatly from person to person,
and thus a loss of a certain skill may not necessarily be replaceable.
Lastly is the goal of establishing a healthy dialogue between the party members.
While this may seem obvious, the fact that it is obvious means that it is not
always directly considered. By implementing concrete means to establish dialogue, for example arranged workshops, there is a better chance for establishing
a good and open dialogue between the party members.
4.4.2 Actors
Several actors have been found to be of increased importance in an early inclusion using BIM.
Firstly is the concept of the "active client". The collaboration starts and ends
with the client. It is the client that sets criteria and requirements for the other
project members. Therefore the client is the absolutely most important actor
with respect to engaging the other project members in the collaboration. As
mentioned, the use of BIM should also be considered from the beginning. Beacause the client is the rst link in the chain, it is also the client who has the
responsibility, and the authority, to require the implementation and use of BIM
in the project.
Another important actor is the ICT-manager, the person responsible for the
coordination of the other project members with respect to the use of BIM. The
ICT-manager must maintain a focus on the use of BIM in all processes and is
responsible for motivating and guiding the other parties in its use. He or she
also has the overall responsibility that all parties are instructed in how the collaboration will proceed, as well as performing the measurement and evaluation
of both the project performance as well as the teamwork itself. They must also
encourage and facilitate the dialogue between the project members to help establish the necessary exchanges of information. While the ICT-manager does
have a signicant role as a leader, it is not necessarily him or her that has the
responsibility to make decisions. Instead, the ICT-manager should provide the
best possible support to the remaining leadership, based on the ICT-managers
insight into many of the collaborative activities occurring. In some ways it
could be argued that the ICT-manager is, at times, the leader, by using the
"best-for-the-job" approach presented in the IPD method.
4.4 "Best practice" suggestions for early inclusion using BIM
78
In extension of the ICT-manager it was suggested in some interviews, that an
additional, separate actor was introduced, a so-called process manager. In larger
projects the responsibility of the ICT-manager may be too comprehensive and
therefore lead to a degraded quality in his tasks with respect to the collaborative
process. It was therefore suggested that the ICT-manager would solely focus
on the technical requirements between the project members, while the process
manager was responsible for the tasks of facilitating the dialogue and teamwork.
It was also discussed that to ensure that no conict of interest occurred the
process manager should be from outside the project organization, i.e. should not
be aliated with any of the participating rms, making him or her independent
of the rms' obligations, thus allowing a more balanced and pragmatic view of
how to best ensure a net positive ow in the project. While this is not common
practice in Denmark, it has been used in some other Nordic countries, according
to one interviewee.
The introduction of a dedicated process manager would also make it more clear
who the leader of the process is. The leader role may otherwise be slightly unclear and split between the client, his consultant, the engineer or the contractor.
If the leader is not clearly dened, it may result in the actors being unsure of
who is responsible for making decisions, as well as having the authority to do
so.
Also related to the actors, but not any specic one, is the need for the interfaces
and roles to be clearly dened. The joint tasks and responsibilities that multiple
parties share, must be claried as early as possible allowing them to prepare
for these tasks, also allowing them to enter the discussion at their own pace,
instead of being thrust into an assignment together, unprepared.
It should also be ensured that the actors do not fall back on their traditional
roles, especially with respect to the engineer and the contractor. This should be
done by clearly communicating their role, including how they should interact.
If the engineer and contractor enter the project with the traditional mindset it
will severely impact the teamwork performance.
4.4.3 Structure
For the collaboration to be successful several structural elements must be in
place. Information must be exchanged through structured systems that are accessible to all project members. This establishment of a clear communication
process is vital in an early inclusion due to the multiple actors involved. BIM,
and its underlying infrastructure, is an ideal tool for establishing these communication routes, as it provides a common perspective for all participants. By
4.4 "Best practice" suggestions for early inclusion using BIM
79
communicating on the basis of BIM, it can be made much clearer which object
and activity is discussed, for example by relating it to specic sub-models or
objects in these models.
It is also necessary to structure the processes and activities, to allow project
participants to follow the progress of the project. Because experience shows that
a full mapping of all activities is not feasible, the measuring of performance must
be based on a less rigid measure. In many cases in practice, level of detail or a
similar indicator is used, as it provides a exible but still indisputable reference
point as to the requirements to the project material.
The third structural aspect to consider is the phase transitions, an aspect of the
construction process that still has its challenges. It was found in the interviews
that the retention of actors is mainly challenged by phase transitions. It is therefore relevant to discuss phase transitions and their inuence as a component of
actor retention. While it is optimal to keep the same people on the project
throughout the construction process, this is not always possible. Therefore it is
necessary to consider phase transitions well before they happen, and prepare for
these transitions such that a change in actors will not result in a loss of information. The group of actors who are set to take over must clearly communicate
their needs to the group who are stepping out, and the group stepping out are
responsible for implementing these changes.
In a publication by Værdibyg on the aspect of phase transitions, [Værdibyg,
2011], ve dierent types of transitions are dened. The "crossing" transition
is where the project material is developed to the extent that all further work
can be done solely on the basis of the material, without a need for further explanation. This transition requires a very high quality of project material. The
"gap" transition, also described in [Winch, 2010], is where the phase transitions
are used to create a common understanding of the project, balancing the expectations from the dierent actors, so that the "gap" in their perception is
reduced. This requires the actors to meet and go through the material to create a common perception. The "stage-gate" transition is when each transition
must go through a number of pre-determined stage-gates to determine if the
project material is ready to be delivered to the next phase and group of actors,
reducing uncertainty but requiring time and eort. The "relay race" approach
to transitions involves the inclusion of the actors taking over, before the actual
transition. The two group of actors then work together for the last parts of the
previous phase, to ensure that the actors taking over have a clear understanding
and feel for the project. The rst group stay on the project until they are unable
to contribute anymore. The last approach is the "lm production" transition
where the next group of actors enter an unnished project with the purpose of
adding their knowledge and skill to the project before it is handed over to the
next phase. This transition requires that not all decisions have been made yet,
4.4 "Best practice" suggestions for early inclusion using BIM
80
which by some is viewed as a risky approach.
The dierent transition models t dierent projects. However they do all have
in common that in some shape or form the project material is the key element.
Therefore BIM is the ideal tool to use in most cases because it, as has already
been explained, provides a common ground. This provides dierent groups
of actors with a common basis for communicating their requirements to the
project material, based on the BIM, before the phase transition occurs as well
as providing a clear and comprehensive understanding of what the previous
group of actors have been working on. For example, issues such as level of
detail, object ID's and model structure are all easily denable requirements to
the project material and allow for an increased quality of the material, but even
more importantly, ensuring that the necessary information is contained in the
material, with the added benet of avoiding unnecessary work by the previous
group of actors. It should be reiterated that actor retention is the goal, but in
lieu of this phase transitions must be considered.
The last structural element is the formulation of the ICT agreement. It is likely
possible to extend the ICT agreement to include aspects that would support the
collaborative eorts by specifying concrete goals and tasks that parties entering
the project could relate to and which the parties could be bound to. Examples
could be that the parties are required to specify how they will secure the necessary skills, how they will exchange information with other project members or
requirements as to the frequency of information exchanges. By implementing
such requirements in the ICT agreement, as well as outlining the tools and methods expected to be used, for example project webs or workshops, the project
would have a more solid foundation for collaboration and the project participants would achieve a better understanding of the collaborative eorts expected
from them. This idea is also advocated by BIPS [BIPS, 2015].
4.4.4 Technology
Based on the theory and the data from the interviews, it seems clear that not
one specic software platform can be implemented. However, it can be said
that for the collaboration to be successful, the project is best served with using
some form of project web that all members can access, where changes can be
tracked and where the dierent members can follow their own activities as well
as those of others. While a common software platform would be a benet, this
is not always possible, therefore it should at least be required that information
is exchanged in some form of inter-platform format, for example IFC. Lastly
it should be mentioned that while the technology is being developed at an increasing pace, the value of traditional formats, such as printed PDF's, should
4.4 "Best practice" suggestions for early inclusion using BIM
81
not be disregarded as it is simply the most accessible format to some participants. If the exchange of information is limited to some advanced platform,
some actors may be limited in their ability to contribute, because they lack the
understanding of the technology.
With respect to work methods, workshops are, both in theory and practice, a
proven tool that allows for dialogue and joint problem solving. Therefore it is
recommended to use both regularly scheduled workshops for planned issues and
activities, as well as having a procedure for ad hoc workshops for unexpected
issues.
Furthermore, methods for conict resolution should be discussed before the
project begins. This discussion may resolve in simply agreeing to refer to the
rms' own departments, however as long as there is an understanding in place
of the procedure, many conicts can be preemptively solved before they escalate. In some projects, depending on both the size of the project as well as the
background of the involved rms, it may also be possible to discuss a common
model, or select one rm's department for conict resolution to solve disputes.
It should however be stressed that neutrality is key and therefore a common,
neutral model for conict resolution should be preferred, or the appointment of
a third party, external to the project and the involved rms, such as an umpire
or mediator.
4.4.5 Environment, history and technology
The environment mostly aects the collaboration in the form of legislature.
It is important to stress the point, not only to the project participants but to
the industry in general, that the legislation is not a set of minimum requirements that must be met. It should instead be viewed as the foundation for the
collaboration, and should be used as a guideline for both experienced as well as
inexperienced actors, especially clients, for establishing a stronger collaborative
eort.
The history of the project participants should be acknowledged by understanding that previous collaborations do aect the current one. If two actors know
each other and each other's method of working perhaps less eort has to be made
in creating the mutual understanding of the needs and requirements between
them. Vice versa, if they do not know each other, extra eort should be put into
understanding the needs and requirements of each other. The background and
previous experience of the actors should also be considered as it has an eect
on their approach to their tasks.
4.4 "Best practice" suggestions for early inclusion using BIM
82
The rms themselves are responsible for setting their own strategic goals, and
are responsible for, and accountable for, achieving these goals in their project.
They are also responsible for developing their own employees' skills to meet the
demands for the collaboration.
4.4.6 Framework variables
While the use of reward systems such as incentive and bonus based agreements
is understandable in theory, the use of such agreements has not yet been widely
successful. While BIM may provide the added transparency that is necessary
for such agreements to be implemented, great care and consideration should be
given to the implementation and execution, if the problems previously discussed
are to be avoided. The practical experience still shows that such agreements are
very dicult to successfully utilize [Kadefors, 2004].
It should be acknowledged that aspects of the organizational culture, namely
the idea of trust and mutual commitment, cannot be expected to simply exist
inherently to a project organization. Therefore formalized measures to increase
the trust and sense of the community, such as team-building specic workshops,
must be implemented [Kadefors, 2004]. If time does not allow separate teambuilding activities it should still in some ways be discussed, for example as a
sub-point to a more general workshop, allowing for the nurturing and extension
of a positive atmosphere.
Experience shows that by providing a joint physical setting communication
pathways are less encumbered. It is therefore recommended to provide some sort
of joint oce space where team members are able to share a common space. This
not only eases communication, but also encourages a sense of shared ownership
of the project, and establishes a better sense of community.
Lastly, the visions and values have been found in practice to be uncommon
as a key element of the collaboration. This is both due to the time it takes to
discuss and stipulate such values and visions, but also due to a lack of understanding as to why this is benecial. The benet of visions and values is the
creation of some form of moral obligation to the project, however it must be
accepted that it takes time to create a common set of values. It is therefore
recommended, to reduce the time it takes and increase the impact it has, to
instead base the project values o of the values of the individual rms. With
this approach it takes less time and it enforces an already existing moral obligation in the participating actors to adhere to these values, personifying the
goals of the involved rms. Examples include those of MT Højgaard, "To be
the most productivity enhancing corporation in the industry" [MT Højgaard,
4.4 "Best practice" suggestions for early inclusion using BIM
83
2015], or that of Homann: "To be the solution oriented partner" [Homann
A/S, 2015]. Such values would provide at least a starting point for formulating
and communicating the values of the project, leading to a better, stronger and
more eective collaboration.
Chapter
5
Discussion
In this chapter the work conducted in this report, its results, method and
relevance, are discussed. The rst section discusses the results, compared to
the problem statement and discusses the "best practice" model and its possible weaknesses. The second section discusses the theoretical background, the
method used for data collection as well as the the adequacy of the analytical
model chosen. The last section discusses the relevance of the results and the
report in general, compared to the needs of the industry and discusses if the
report is contributing to the development of the industry.
5.1 Discussion of results
5.1
85
Discussion of results
The rst relevant question to ask when evaluating the results is to ask if the
problem statement was adequately answered and investigated? To reiterate, the
initial hypothesis was that there could found a synthetic relationship between
the early inclusion and BIM. This connection has indeed been identied, as well
as providing suggestions for implementation, the second purpose initially stated.
The next question to consider is the applicability of the proposed "best practice" guidelines presented, i.e. can it be used by everyone, and how should it
be used for the best results? Because the model is not a "one size ts all", but
rather a number of individual, albeit related, suggestions the model has a wide
range of applications with respect to the users and projects that it is applied
to. The guidelines can simply be implemented to a varying degree depending
on the circumstances of the project and the involved actors. Even though the
implementation of the "best practice" is exible it is however aimed at project
organizations that use BIM as the main design and management tool. This is
due to the fundamental idea that BIM should be the framework for the collaboration. Therefore the implementation on projects that do not utilize BIM
further than as an advanced CAD tool may not have much to gain from the
suggestions, unless they are willing to make a change to their practice. Furthermore, many of the suggestions proposed will require a larger investment of time
and money into establishing the framework for the collaboration. Therefore the
suggestions may not provide sucient value for projects below a certain size.
It should also be discussed whether the expectations and prerequisites that the
model imposes are realistic. Firstly is the assumption that all actors in projects
using the suggestions have the right attitude and the willingness to use the
suggested methods, a point that is very hard to guarantee in any project. It
should also be acknowledged that the suggestions do require an above average
insight and competence with the use of BIM. This requirement for BIM skills
does mean that it can not be universally understood and implemented by anyone
from the industry. A consequence of this is that if a client does decide to
implement some of the suggestions, and their implicit requirements to the other
actors, he or she will eectively reduce the choices available for the remaining
actors in the project, something that is not desirable when seeking a competitive
oer.
The last point to discuss about the results are the issues that have not been
explored in depth with the suggestions, with respect to the issues identied
in the interviews and analysis. While the best practice model has sought to
be as comprehensive and exible as possible, there have been some issues that
were beyond the scope of this report to include. Firstly, the issue of risk has not
5.1 Discussion of results
86
been explored and treated in depth. While the suggestions do seek to reduce the
uncertainty between the actors, and thus mitigate some of the risks, the concrete
risks themselves have not been analyzed and included to full extent. Secondly,
specic contract structures have not been further analyzed. This is due to the
legal implications and the research required for giving such proposals has been
well beyond the scope and purpose of this report. It can also be argued that
the suggestions do not necessarily exclude the use of existing contract forms.
The last issue that has not been explored in depth is the legislative environment
that use of the model must be adjusted for. The most prominent example is the
legislation governing the tender process for public clients. Although the legal
requirements have been reduced to some extent, it is still a factor which will
have a signicant impact on the construction process as a whole. There is, at
the time of writing, already new proposals being formulated with, among other
things, the purpose of increasing the options for early inclusion and the use of
BIM.
5.2 Discussion of theory, method and data
5.2
87
Discussion of theory, method and data
The literature used to form the "theoretical" perspective for the analysis has in
fact been based in most cases on a practical perspective, i.e. the theory used
has been mostly based on practical guides and research into practice, as opposed to the underlying theoretical perspective that is the basis of these guides.
There cannot be said to be a "right or wrong" approach, however if the analysis
had been based on some of the underlying sociological research into the areas,
namely partnering and early inclusion, it would likely have formed quite a dierent foundation for the analysis, and consequently may have given a substantially
dierent result. As an example, actor network theory (ANT) was considered as
the analytical approach in the beginning, which would have likely produced a
dierent perspective. It may be speculated that by using some of the more theoretical research and literature, as opposed to the practical, a more innovative,
"out-of-the-box" result would have been obtained, providing a very dierent
answer to the posed problem statement. However it must be stressed that this
approach would have a much greater risk of losing the practical perspective by
not taking into account some of the issues that face the industry in practice, as
well as losing consideration of what the industry itself considers its weaknesses
and strengths.
For the collection of data, i.e. the conduction of the interviews, it should be
mentioned that the interviews were not anonymous. This leads to the point
that the fact that they were not anonymous may to some degree have aected
the answers given, due to the interviewees not wanting to put themselves or
their company in a bad light. That being said, it was the impression that the
interviewees were being very honest in their answers in all cases. Furthermore,
interviewees were given the option to review the interview minutes, to clarify any
misconceptions or misunderstandings. While anonymous interviews may have
given slightly dierent answers, it would also to some degree have detracted
from the validity of the data.
The second point to discuss about the collection of data was the choice of qualitative interviews, as opposed to quantitative, for example a points-based questionnaire. The choice to use qualitative interviews did have the consequence that
a relatively smaller sample size could be gathered, as the interviews take longer
to conduct and document and, in some respects, analyze. Using, for example,
a quantitative survey would have allowed a greater number of interviews and in
some ways would given a broader perspective of the industry and thus a greater
base for analysis. It would however also be a greater challenge to, rst of all,
ask the right questions and, secondly, achieve the same depth of discussion that
was achieved in the conducted interviews. Due to the continuous development
of new perspectives and ideas during the research for this report, it would have
5.2 Discussion of theory, method and data
88
been dicult to create a questionnaire from the beginning which would achieve
the same insight that the interviews conducted have given.
Another point of discussion is the choice of interviewees. Due to the nature of
the report being an investigation of BIM and early inclusion, interviewees were
chosen who were known to be in the forefront of the implementation of these
concepts. This means that the interviews do not give a picture of the industry as
a whole, but only the portion that are actively working to develop the concepts.
Therefore data was not gathered on the topic of the implications of not being
able to, or perhaps not willing to, implement the concepts in projects. The
inclusion of smaller, less advanced actors and the problems they face would most
likely have given a markedly dierent perspective, however this inclusion would
also likely have ended with a substantially dierent end result. Furthermore it
can also be argued that even with the industry leaders there exists space for
improvement. It may therefore be most relevant to aim the result at the leaders
as they are the drivers of development for the industry as a whole.
A last point on the topic of data collection is omission of case studies as a form
of data. Using case studies could possibly have strengthened and conrmed the
points made in the report and the model. However due to the concepts still being
relatively new, it has been dicult to nd relevant case studies. Furthermore,
the interviews have given a substantially broad understanding of the industry's
perceptions and experiences about the current state as well as the future of
the investigated topics, therefore case studies would likely not add a signicant
value.
The method chosen for the structuring and analysis of theory and data was the
Leavitt's Diamond model, and its extensions. The Leavitt model was chosen primarily for its relatively simple and structured approach to analysis. The choice
of a dierent model could arguably have given a more in depth analysis. However, even though a dierent analytical model may have given a better result,
choosing a more complex model would have had the risk of being inadequate or
too complex for the data analysis, resulting in a poorer and less comprehensive
result.
There has been several obstacles in the research for this report, the primary
one being the continuously developing understanding and clarication of the
research topics. At the beginning of this project a clear goal had not been set
for the end result as it was not yet clear what result would be possible. If the
decision to use interviews as the data had been made earlier, it would most likely
have been possible to conduct more interviews. However, a substantial number of interviews were managed and it is therefore not certain that conducting
additional interviews would have provided a greater value to the result.
5.3 Discussion of relevance
5.3
89
Discussion of relevance
The rst question to be asked when discussing the relevance of this project to
the industry is: Is this what the industry needs? This report does not in any way
attempt to claim that the solution for all problems has been found. That being
said, there is a general recognition in the industry that an increased use of digital
tools and early inclusion are positive additions to the construction industry. This
report has attempted to contribute with a new perspective on the combination
of these two concepts. The end result, a number of suggestions, are however only
ideas that have yet to be tried, experienced and evaluated in practice. There is
also still a need for the legal and contract related framework to be developed
to fully utilize early inclusion as well as the skills and understanding of BIM,
something that only time can provide.
The second question one may ask is whether or not this report has anything
new to oer? While there is a substantial amount of research on the topics
of early inclusion and BIM individually, the amount of research linking these
two concepts is limited, which is why this report has aimed at contributing to
this overlap in knowledge. Additionally, while many of the suggestions given in
this report may sound obvious, experience shows that in practice many of the
suggested methods and framework are not used. Perhaps this is because there is
not yet an understanding of how and why these ideas should be used, something
that this project has sought to investigate and clarify.
The last question to be considered is if the results are representative for the
entire industry? The short answer is no. As already explained above the use of
BIM and early inclusion is somewhat limited to a number of industry leaders,
while a large number of other actors, especially smaller contractors, are still not
using it. While it would be prudent to also investigate this part of the industry,
that would be enough work for an entirely new project.
Chapter
6
Conclusion
This thesis set out with the goal of investigating the relationship between BIM
and partnering, or in more general terms, early inclusion. The hypothesis stated
that there should exist some form of synergy between the two concepts, each
providing the other with the tools and framework necessary to achieve an optimal implementation.
As the result of this thesis shows, this relationship does exist and can indeed
be used, albeit with a number of caveats. With the use of models of early
inclusion, such as partnering, a better framework for the implementation of
digital collaboration tools is created. Conversely the digital tools and methods
available provide the necessary framework for implementing an early inclusion.
Both concepts however do face challenges to implementation in practice. The
interviews conducted as the empirical foundation for this thesis show that while
the principles of the theory are well-founded, the challenges faced in practice
are not always overcome.
Therefore, the secondary purpose of this thesis was to understand and answer
these challenges. By analyzing where the theory does not suciently answer
the challenges faced in practice, a number of "best practice" suggestions have
been produced and presented.
91
By focusing on the synergy between elements of partnering and BIM, the suggestions aim at anchoring the collaboration in BIM, by relating the objectives of
the early inclusion with the possibilities the use of BIM provides. By connecting
the objectives of dialogue, coordination and evaluation posed by early inclusion
with the tools used in BIM and BIM-based management, these suggestions, although unproven, will likely strengthen and encourage the collaboration, while
the framework set in an early inclusion allows for production of more accurate,
well-coordinated and comprehensive digital material.
While this project has delved into, and attempted to answer, a number of new
questions have turned up in the progression of this project.
The use of BIM and early inclusion both, to some extent, require a legal framework for implementation, encouraging but also protecting the involved actors.
While this aspect has been beyond the scope of this project to explore, it is still
an important and inevitable component that must be researched and optimized
to allow for the collaboration to reach its full potential.
Secondly, as has been pointed out in the discussion chapter, this thesis has
focused on the actors with the skills and technological capability or at least
potential to implement the suggestions. The question still remains how smaller
actors are aected by, and how they should be included in, the developing eld
of early inclusion and especially BIM-based collaboration.
Another topic that has also been discussed is the idea of conducting a quantitative, rather than a qualitative, study of the eld. Such a study would not
only provide a broader perspective on the explored topics, and perhaps provide
a dierent answer to the same questions, but would also give an impression of
the "state-of-the-art" of the research topics.
The last suggestion for further research is using the same hypothesis and research question, but with a dierent theoretical approach. As stated in the
discussion, the theory studied and the data collected for this thesis has focused
on a predominantly practical approach. By taking a more holistic, sociological
approach to the research topics and perhaps using a dierent analytical tool,
a very dierent but equally interesting perspective on BIM and early inclusion
could likely be obtained.
Bibliography
[AIA, 2007] AIA (2007). Integrated Project Delivery: A Guide. American Institute of Architects, 1st edition.
[Andersen, 2008] Andersen, U. (2008). DR-modellen: En dårligt forberedt
katastrofe til 300 millioner kr. Ingeniøren.
[Andersen, 2015] Andersen, U. (2015). Dialog er godt, når du er på dybt vand.
Ingeniøren.
[Andersson and Borgbrant, 1998] Andersson, N. and Borgbrant, J. (1998). Byggforskning - processer och vetenskaplighet. Technical report, Luleå tekniska
universitet, Luleå.
[Anlægsteknikforeningen i Danmark, 2011] Anlægsteknikforeningen i Danmark
(2011). Anlægsteknik. - 2: Styring af byggeprocessen. Polyteknisk Forlag.
[Bakka and Fivelsdal, 2010] Bakka, J. F. and Fivelsdal, E. (2010). Organisationsteori : struktur, kultur, processer. DJØF.
[Bennett, 1995] Bennett, J. (1995). Trusting the team : The Best Practice Guide
to Partnering in Construction. Centre for Strategic Studies in Construction.
[BIPS, 2013] BIPS (2013). IDM Method Guide. http://bips.dk/system/
files/redir2prvfs/tools/idm-metodeguide.pdf. Online; accessed 201504-21.
[BIPS, 2015] BIPS (2015). Byggeriets IKT-specikationer. http://bips.dk/v\
T1\aerkt\T1\ojsemne/byggeriets-ikt-specifikationer#0. Online; accessed 19-6-2015.
BIBLIOGRAPHY
93
[Bonke, 2015] Bonke, S. (2015). Alliancing, Trust and Partnering in Management of Construction. Presentation in course 42286: Construction Management, DTU.
[Bonke and Olsen, 2010] Bonke, S. and Olsen, I. S. (2010). Introducing Partnering in Denmark Lessons Learned Applying Public Private Partnerships
as an Innovation Platform. In CIB World Congresss 2010 : Building a Better
World.
[Bozdoc, 2003] Bozdoc, M. (2003). The History of CAD. http://mbinfo.
mbdesign.net/CAD-History.htm. Online; accessed 2015-04-21.
[BuildingSMART, 2007] BuildingSMART (2007). National Building Information Modeling Standard. Technical report, National Institute of Building
Sciences.
[Byggeriets Evaluerings Center, 2005] Byggeriets Evaluerings Center (2005).
Bygherrers tilfredshed med partnering. Technical report.
[Bygherreforeningen, 2011] Bygherreforeningen (2011). Fra partnering til det
gode samarbejde. Technical report, Bygherreforeningen, Copenhagen.
[Bygningsministeriet, 2014] Bygningsministeriet (2014).
byggeri i Danmark. Technical report.
Vejen til et styrket
[Bygningsstyrelsen, 2013] Bygningsstyrelsen (2013). Vejledning til bekendtgørelse om anvendelse af informations- og kommunikationsteknologi i offentligt byggeri. Technical report.
[CIC Research Program, 2010] CIC Research Program (2010). BIM Project Execution Planning Guide Version 2.0. The Pennsylvania State University,
University Park, PA, USA.
[Constructing Excellence, 2004] Constructing Excellence (2004).
Factsheet.
Partnering.
[Dansk Byggeri and Bygningsstyrelsen, 2012] Dansk Byggeri and Bygningsstyrelsen (2012). De udførendes virksomheders potentiale, udfordringer
og krav til digitalt udbud. Technical report, Bygningsstyrelsen.
[Dansk Standard, 2010] Dansk Standard (2010). DS/ISO 29481: Opbygning af
bygningsinformation - Manual for levering af information - Del 1: Systematisering og format.
[Eastman, 2011] Eastman, C. M. (2011). BIM handbook : a guide to building
information modeling for owners, managers, designers, engineers and contractors. Wiley.
BIBLIOGRAPHY
94
[Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2004a] Erhvervs- og Byggestyrelsen (2004a).
Bekendtgørelse om anvendelse af oentlig-privat partnerskab (OPP), partnering og oplysninger svarende til nøgletal. https://www.retsinformation.
dk/Forms/R0710.aspx?id=26820. Online; accessed 2015-04-16.
[Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2004b] Erhvervs- og Byggestyrelsen (2004b). Vejledning i partnering. Erhvervs- og Byggestyrelsen.
[FRI and DANSKE ARK, 2012] FRI and DANSKE ARK (2012).
beskrivelser 2012 - Byggeri og Planlægning.
Ydelses-
[Høgsted and Olsen, 2006] Høgsted, M. and Olsen, I. S. (2006). Partnering i
byggeriet. Nyt Teknisk Forlag.
[Homann A/S, 2015] Homann A/S (2015). Vision og værdier. http://www.
hoffmann.dk/om_hoffmann/vision_og_vaerdier/. Online; accessed 14-62015.
[Jongeling, 2015] Jongeling, R. (2015). BIM Vision 2035. Samhällsbyggaren,
1:3637.
[Kadefors, 2004] Kadefors, A. (2004). Trust in project relationships-inside the
black box. International Journal of Project Management, 22(3):175182.
[Kerosuo, 2015] Kerosuo, H. (2015). BIM-based Collaboration Across Organizational and Disciplinary Boundaries Through Knotworking. Procedia Economics and Finance, 21:201208.
[Klima-, Energi-, og Bygningsministeriet, 2013] Klima-, Energi-, og Bygningsministeriet (2013). Bekendtgørelse om anvendelse af informationsog kommunikationsteknologi (IKT) i oentligt byggeri. https://www.
retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=145421.
Online; accessed
2015-03-06.
[Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, 2014] Konkurrenceog
Forbrugerstyrelsen (2014).
Bedre regler på vej til Udbudsdanmark.
http://www.kfst.dk/Offentlig-konkurrence/Udbudslov/
Bedre-regler-paa-vej-til-Udbuds-Danmark.
Online; accessed 201502-06.
[Larsen, 2015] Larsen, M. S. (2015). Det betyder BIM for MVRDV. Bæredygtigt
byggeri - BYG, 1:2629.
[Lean Construction Danmark, 2014] Lean Construction Danmark (2014).
Byggeprogram blev skabt på tre dage. http://www.leanconstruction.
dk/arrangementer/medlemsmoeder/afholdte-medlemsmoeder/
netvaerksmoede-nordjylland-knotworking.aspx.
Online; accessed
2015-04-16.
BIBLIOGRAPHY
95
[Leavitt, 1965] Leavitt, H. (1965). Applied Organizational Change in Industry:
Structural, Technological and Humanistic Approaches. Handbook of Organizations, pages 11441170.
[Leavitt, 1978] Leavitt, H. (1978). Managerial psychology: an introduction to
individuals, pairs, and groups in organizations. University of Chicago Press,
Chicago, 4th edition.
[Mow and Heinricy, 2013] Mow, A. and Heinricy, T. (2013). Oentlige milliarder går til udenlandsk arbejdskraft. http://www.dr.dk/nyheder/penge/
offentlige-milliarder-gaar-til-udenlandsk-arbejdskraft. Online;
accessed 2015-06-15.
[MT Højgaard, 2015] MT Højgaard (2015). Vision og værdier. http://mth.
dk/Om-os/Vision-Vaerdier.aspx. Online; accessed 14-6-2015.
[Net2change.dk, 2012a] Net2change.dk (2012a). Den simple Leavitt-model.
http://net2change.dk/leavitt-diamantmodel/. Online; accessed 201503-24.
[Net2change.dk, 2012b] Net2change.dk (2012b). Leavitt Organisationsanalyse
model. http://net2change.dk/leavitt-organisationsanalyse-model/
#.VWiD0c-qpBc. Online; accessed 2015-03-24.
[Pedersen and Topp, 2010] Pedersen, C. and Topp, K. (2010). Nu kan vi dokumentere resultaterne af anlægsprojekter gennemført i partnering. Technical
report, Aarhus Vand A/S.
[Produktivitetskommissionen, 2013] Produktivitetskommissionen (2013). Byggeriets vægt i økonomien.
http://produktivitetskommissionen.dk/
media/127755/DanskByggeri.pdf. Online; accessed 2015-03-02.
[Quirk, 2012] Quirk, V. (2012). A Brief History of BIM. http://www.
archdaily.com/302490/a-brief-history-of-bim/. Online; accessed 201504-21.
[Ry Nielsen and Ry, 2002] Ry Nielsen, J. and Ry, M. (2002). Leavitt Revisited.
Ledelse I Dag, 12(4 (nr. 50)):418 428.
[Thorsen and Christensen, 2015] Thorsen, M.-L. and Christensen, J. (2015).
3D-projektering letter projektstyring af Det Nye Rigshospital. Ingeniøren.
[Vestergaard et al., 2012] Vestergaard, F., Karlshøj, J., Hauch, P., Lambrecht,
J., and Mouritsen, J. (2012). ØG-DDB Teknisk Rapport.
[Værdibyg, 2011] Værdibyg (2011). Perspektiver på byggeriets faseskift - Et
debatoplæg. Technical report, Værdiskabende Byggeproces.
BIBLIOGRAPHY
96
[Værdibyg, 2012] Værdibyg (2012). Kvalitet som tildelingskriterium. Technical
report, Værdiskabende Byggeproces.
[Winch, 2010] Winch, G. M. (2010). Managing construction projects : an information processing approach. Wiley-Blackwell, 2nd edition.
[Winkler, 2015] Winkler, M. (2015). Dokumenteret gevinst ved gennemtænkte
processer.
http://www.licitationen.dk/article/view/188330/
dokumenteret_gevinst_ved_gennemtaenkte_processer#.VXSCUs-qpBc.
Online; accessed 2015-04-16.
[Zhyzhneuski, 2012] Zhyzhneuski, A. (2012). Partnering as a new procurement approach for the construction industry.
http://www.academia.
edu/2384288/Partnering_as_a_new_procurement_approach_for_
construction_industry. Online; accessed 2015-04-16.
Appendix
• Appendix A: Parntering in the early process
• Appendix B: Question guide for interviews (Danish)
• Appendix C: Interview minutes (Danish)
98
Appendix A: Partnering in the early process
• Figure 1: Early partnering in a turnkey contract
• Figure 2: Early partnering in a general or general trade contract
• Figure 3: Late partnering in a turnkey contract
• Figure 4: Late partnering in a general contract
• Figure 5: Late partnering in a trade or general trade contract
Figure 1:
Figure 2:
Early partnering in a turnkey contract
Early partnering in a general or general trade contract
Figure 3:
Late partnering in a turnkey contract
Figure 4:
Late partnering in a general contract
Figure 5:
Late partnering in a trade or general trade contract
102
Appendix B: Question guide for interviews
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
05-05-2015
Generel spørgeguide til interviews i forbindelse med speciale om BIM og partnering
1) Baggrund
a) Stilling?
b) Uddannelse?
c) Erfaring?
d) Virksomheden? (opgaver, placering i byggeprocessen osv.)
2) Anvendelse af tidlig inddragelse af flere parter (partnering eller anden model)
a) Er der nogen overordnet model for inddragelse af flere parter? (inkl. vision/mission for denne)
b) Hvornår anvendes denne model?
i) Opgavetyper? (nybyggeri/anlæg/renovering,entrepriseform)
ii) Bygherre profil? (professionel, offentlig/privat)
iii) Foreslår I selv anvendelse af denne model? (Fremfor at det baseres på udbudsbetingelser)
c) Når der bydes på en (partnering)opgave hvordan kommunikerer I så jeres samarbejdsegenskaber?
d) Hvordan påvirker jeres tidligere relationer til andre aktører samarbejdet?
e) I hvilken grad og hvordan anvendes følgende værktøjer (hvorfor/hvorfor ikke):
i) Fælles målsætning og værdigrundlag
ii) Klarlægning af parternes succeskriterier
iii) Fælles styregruppe
iv) Udvikling af kompetencer før og under samarbejdet
v) Aftaler om incitamenter og bonus
vi) Opfølgning med resultater og benchmarking
vii) Afholdelse af workshops
viii) Projektering og projektoptimering med deltagelse af de udførende
ix) Regler for håndtering af uenigheder
x) Etablering af samarbejde med uddelegering på byggepladsen
xi) Åbne regnskaber
f) Hvad er de vigtige elementer i et tidligt samarbejde:
i) Hvad er den overordnede/vigtigste opgave i forhold til samarbejdet?
ii) Hvem er de vigtigste aktører?
iii) Hvad er de vigtigste teknologier/værktøjer/arbejdsmetoder?
iv) Hvordan påvirkes strukturen af projektet (organisation, ansvarsforhold o.lign.) ved tidlig
inddragelse?
v) Hvordan påvirker tidligere samarbejdsrelationer samarbejdet?
vi) Hvor vigtigt er det at skabe en fælles kultur for projektet? (fælles forpligtelse o.lign.)
g) Øvrig praksis eller værktøjer der anvendes (egne retningslinjer/best practice/arbejdsmetoder)?
h) Hvad er dit synspunkt på tidlig inddragelse af flere parter med hensyn til:
i) Fordele/muligheder ift. traditionelle processer?
ii) Hvad er ulemperne ved at anvende tidlig inddragelse?
iii) Hvad er de største udfordringer ved anvendelse af tidlig inddragelse?
1
103
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
05-05-2015
iv) Hvordan ser du/I at samarbejdet kunne foregå mest optimalt?
3) Anvendelse af BIM
a) I hvilken grad anvendes BIM i jeres projekter og hvilke værktøjer/programmer anvendes? (fuld 3D
modelering, 2D tegninger, digitaliseret byggeplads osv.)
b) Hvilke standarder/retningslinjer (hvis nogen) anvendes i implementering af BIM?
c) Hvordan kommunikerer i jeres BIM kompetencer i tilbud/dialog med klienter?
d) Lægger i selv op til anvendelsen af BIM, hvis det ikke er blevet bedt om?
e) Hvem producerer og anvender den BIM i implementerer? (entreprenører, håndværkere, brugere,
bygherrre, driftsorganisation osv.)
f) Hvad er den vigtigste opgave ift. BIM? (kommunikation. planlægning, kvalitetskontrol osv.)
g) Hvem er de vigtigste aktører ift. BIM?
h) Anvendes der en bestemt struktur ift. BIM?
i) Ansvarsforhold?
ii) Kommunikationsstruktur?
iii) Seperat BIM organisation?
i) Hvordan varierer omfanget og anvendelsen af BIM gennem byggeriets faser? (program-projekteringudførelse)
4) Digitalisering af samarbejdet
a) Hvordan påvirker anvendelsen af BIM samarbejdet?
b) Hvad er de største udfordringer i forhold til et samarbejde omkring BIM?
c) Er der særlige forhold når der anvendes tidlig inddragelse ift. digitalt samarbejde? (Er man nød til at
begrænse/øge/ændre hvordan man implementerer BIM?)
d) Er anvendelsen af BIM styrket/begrænset ved tidlig inddragelse af flere parter?
e) Hvordan er BIM kompetencerne generelt for de forskellige parter?
f) Giver forskelle i kompetencer problemer i samarbejdet omkring BIM?
g) Er man nød til at indgå kompromis ved anvendelse af BIM? Hvilke?
h) Hvordan ser du det ideelle BIM samarbejde kunne foregå, start til slut?
5) Øvrige kommentarer
2
104
Appendix C: Interview minutes
• C.1: Kim Peters, MT Højgaard, page 105
• C.2: Nicolaj Hvid, Archiwise, page 108
• C.3: Michael E. Pedersen, NCC, page 113
• C.4: Børge Hansen, Forsvaret (FES), page 117
• C.5: Ole Berard, MT Højgaard, page 122
• C.6: Stig Brinck, NIRAS, page 126
• C.7: Thomas Gråbæk, BIMequity, page 130
• C.8: Maria Sørensen, Homann, page 133
• C.9: Henrik Poulsen, COWI, page 137
• C.10: Nils Møller, DTU CAS, page 141
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
05-05-2015
Interview med Kim Peters, MT Højgaard, 5/5-2015, telefonmøde
1) Baggrund
a) Stilling?
i) Senior projektchef
b) Uddannelse?
i) Tømrer, diplomingeniør
c) Erfaring?
i) 9 år i MTH, startede som projektleder
d) Nuværende projekt
i) OPP, ny psyk. afdeling i Vejle
2) Partnering praksis i MTH
a) Har MTH nogen overordnet vision/mission med anvendelsen af partnering?
i) Ved ikke, MTH har arbejdet med partnering siden det kom på banen, skrevet bøger om emnet
ii) OPP projekter mest, ny psyk. afd. i Vejle, flere parter skal tilfredsstilles, åben økonomi med
driftspartner. OPP og partnering
b) Hvornår anvender i partnering?
i) Opgavetyper? (nybyggeri, anlæg/entrepriseform)
(1) Anlæg, fjernvarmetunnelen
(2) OPP projekterne lignende forhold.
ii) Bygherre? (professionelle,private/offentlige)
(1) OPP => offentlige partnere
(2) Mest professionelle bygherre
(3) Region Syddanmark i nuværende projekt
(4) Når man ikke er vant til at bygge skal der en hel masse skoling til hvordan processerne foregår,
derfor er det oftest en professionel bygherre
iii) Foreslår i selv anvendelse af partnering?
(1) Partnering begrebet anvendes ikke så ofte, det er mest hvis det er i udbuddet at der stilles krav
til partnering eller hvis det er et OPP projekt (udviklingsprojekter)
(2) Økonomiske mål, dialog, m.m. indgår ofte (så på den måde indgår partnering
(3) Udvilklingsprojekter OPP, kaldes ikke partnering, men er en form for partnering
(4) MTH tænker på hvordan skrues projekter sammen så de skaber mest værdi for bygherre
c) Når der bydes på partneringopgaver hvordan kommunikerer i så jeres partnering egenskaber?
i) OPP, beskrivelse af processerne i proj. fasen, udf. fasen, parters ansvar, kriterier for samarbejdet
d) I hvilken grad og hvordan anvendes de sædvanlige elementer/værktøjer fra partnering?
i) Fælles målsætning og værdigrundlag
(1) Godt spørgsmål(?), intentioner beskrives, OPP kommer an på entrepriseform, i OPP er der
dialogfase inden tilbud, der diskuteres hvad er der er vigtigt for klienten
(2) Der har været partnering sager hvor det har været formuleret fra starten hvad grundlaget var
ii) Klarlægning af parternes succeskriterier
1
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
05-05-2015
(1) Nogle projekter mødes man, for at diskutere hvad der er vigtigt for succes af projektet.
(2) Projektgrundlag udformes, hvor succeskriterier skrives ind i.
(3) Løbende målinger (se nedenfor)
iii) Fælles styregruppe
(1) Ja
(2) OPP, overordnet styregruppe spørges når der tages beslutninger
(3) Styregruppe: Driftsorg., MTH, Region Syddanmark
(4) Projektgruppe: Kim, drift, Region Syddanmark, OPP selskabet (overlap med styregruppe)
(5) Projektgruppe løser problemer, indstiller forslag/uenigheder til styregruppen som tager
beslutningen
(6) Andre projekter anvender ”opmand”
iv) Udvikling af kompetencer før og under samarbejdet
(1) Generelt sikres at der er de nødvendige kompetencer til projektet (inden)
(2) VDC/BIM delen gøres der meget ud af. 2 medarbejdere til 3D modelering
(3) 2 maskinmestre til installationer
(4) MTH sender medarbejdere på projektlederuddannelse: IPMA
(5) Tekniske fag sendes på eksterne kurser for at udvikle kompetencer
(6) Der fokuseres på at de nødvendige kompetencer er på plads inden projektets start.
v) Aftaler om incitamenter og bonus
(1) Projektmæssig ingenting, ingen posepulje, ingen fællesøkonomi
(2) Heller ikke på OPP. En lukket økonomi, lukket aftale, risikoafdækning, godkendt
økonomiramme er vigtige for bygherre
(3) Der arbejdes i fælles fora for at løbende optimere projektets økonomi
(4) Ingen personlige erfaringer med anvendelse af incitament/bonus
vi) Opfølgning med resultater og benchmarking inkl. samarbejde
(1) Gøres i flere forskellige fora
(2) Økonomiske mål opfølges, 1 gang om måneden
(3) Kvalitetssikring
(4) Samarbejdsgruppen (med 15 mand), har sat nogle succeskriterier for hvad det gode
samarbejde. Der følges op per kvartal med et spørgeskema (skala: 1-5) på ca. 10 kriterier,
resultater opfølges, opfølgning på forskellige problemområder (der sigtes på 4-5 score)
(5) Bygherre til samtale, hvordan synes BH samarbejdet fungerer, driftfirmaet lignende, så
kommunikationen kører så optimalt som muligt. På grund af evt. modstridende interesser skal
der være dialog for at sikre at alle får mest muligt ud af projektet.
vii) Afholdelse af workshops
(1) Ja, flere forskellige
(2) Team samarbejde, kick off med drift, bygherre møde, arbejdsmiljø, løbende bruger møder,
projektteam mødes per kvartal.
viii) Projektering og projektoptimering med deltagelse af de udførende
(1) Installationerne, entreprenører inddraget tidligt, teknikmøder til fælles fodslag
2
105
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
05-05-2015
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
05-05-2015
(2) Konstruktioner, tidligt ude hos leverandør til sparring med rådgiver
(3) Rådigvers ansvar at projektmaterialet er korrekt, men der bliver hjulpet med projektering
ix) Regler for håndtering af uenigheder
(1) Ingen fast model for konfliktløsning
(2) Konflikter tages op i styregruppe
(3) Problemer løses
(4) Ingen eskalerede konflikter i projektet
(5) Dem der er i projektteamet skal performe, Kim snakker med dem der ikke performer for at
finde årsag og løsning.
x) Etablering af samarbejde med uddelegering på byggepladsen
(1) Ja, installationsdelen er fælles ansvar
(2) Underentreprenører er alimndelig AB92 kontrakter, men forsøges inddraget i processer via
workshops, kvalitetssikring. Nogle partnering elementer ”flyder” ind i kontrakterne.
e) Øvrige praksis/værktøjer, særlige for MTH? (Egne retningslinjer/metoder?)
i) Gør tingene på egen måde
ii) Tidl. bøger bruges ikke længere
iii) Der er et paradigma for hvordan man kører partnering
iv) Partnering tilpasses altid det enkelte projekt
v) Partnering er sund fornuft og godt samarbejde, løbende dialog
vi) Det er mest økonomi der sætter begrænsninger, bygherre vil helst have fast økonomi og risiko
vii) I udviklings OPP projekter er det stadig den økonomiske ramme der afgør om projektet laves eller
ej.
viii) Partnering er noget MTH kan, men ikke noget de slår sig op på
ix) Største afvigelse er økonomien og incitament/bonus ordning
x) MTH’s samarbejde drives med partnering principper, inkl. projektleder
xi) Partnering er efterhånden integreret i MTH’s generelle måde at lave projekter på, med fokus på
godt samarbejde og kommunikation.
f) Hvad er MTH’s/dit synspunkt ift. partnering mht:
i) Fordele/muligheder ift. traditionelle projekter?
(1) Ift. hovedentreprise, prissætning er baseret på tegninger til rådighed, nogle gange kunne det
være en fordel at involvere entreprenører, økonomisk og procesmæssigt. Hvis rådgiver ikke har
gjort arbejdet godt i det tidlige samarbejde kan det give problemer senere hen.
(2) Flere parter i spil tidligere giver bedre mulighed for optimering, tidlig dialog og inddragelse.
(3) Succes projekter, tingene gøres rigtigt fra starten.
ii) Hvad er ulemperne ved anvendelse af partnering?
iii) Hvad er de største udfordringer?
(1) At få viden nok ind i projektet fra starten
(2) I næsten alle projekter ville man gøre nogle ting om hvis man kunne (ingen perfekte projekter)
(3) Økonomi er altid et problem, der skal snakkes igennem hvad det er der er vigtigt, der skal
forventningsafstemmes (fx. ift. arkitekts vision) før byggeriet udformes, der er konflikt
iinteresser. Det er udfordringen, men partnering (og lignende metoder) er en god måde at få
taget hånd om dette.
3) Anvendelse af BIM ift. partnering
a) Alt projekteres i 3D, MTH har model fra arkitekten i 3D og fra ingeniører, per 14 dage samles de i en
model og der laves kollisionskontrol og den kan bruges til visualisering for bygherre og brugere
b) Det bruges også til at sikre at der ikke tegnes for meget ift. økonomi (unødvendigt arbejde)
c) BIM er planlægt både fra start (med IKT-aftale,LoD-beskrivelse), afstemmende forventning for indhold,
alt laves i 3D, men der laves også 2D tegninger, der blev fundet ud af at LoD måtte øges, der laves
meget specifikke liste over hvem der laver hvad, med tidsdimension ud fra projektets tidsplan.
d) Er der nogle specielle forhold for anvendelsen af BIM i partnering projekter?
e) Er anvendelsen af BIM styrket/begrænset ved partnering projekter?
i) Ingen problemer ift. partnering
ii) De fleste vil meget mere end der kan lade sig gøre, det kan bedre lade sig gøre at samarbejde og
forventningsafstemme anvendelsen af BIM
iii) Fx. arkitekt havde brugt meget glas fra starten, det var ikke meningen
iv) Der er stadig brug for 2D tegninger
v) Underentreprenører får kursus i at anvende og undersøge BIM modeller (via Solibri) således de kan
få samme overblik, MTH BIM-koordinator står for at undervise dem i det.
f) Kunne BIM bruges på en særlig måde ift. partnering?
g) Hvordan er BIM kompetencer generelt for andre parter end MTH?
i) Driftsdelen har egne driftssystemer og blev tilbudt at der blev projekteret med henblik på
driftsmodellering, men det var de ikke klar til.
ii) Bygherren synes det var imponerende/spændende hvad der kunne gøres.
iii) Hele branchen er på vej, men der udvikles stadig, det er stadig i opstartsfasen
4) Øvrige kommentarer
3
4
106
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
05-05-2015
Konklusioner:














MTH anvender ikke partnering direkte, men principperne der blev udviklet i forbindelse med partnering har
indflydelse på hvordan MTH i dag generelt samarbejder. Mange af partnering principperne er sund fornuft.
Principper så som fokus på dialog og kommunikation samt tidlig inddragelse er vigtige for at optimere
projekterne.
Der er løbende opfølgning i projektet på både hvordan projektet performer (fx. økonomi) samt på hvordan
samarbejdet fungerer (mellem flere forskellige medlemmer).
Der afholdes workshops med flere forskellige formål (projektteam, brugere, arbejdsmiljø m.fl.).
Der blev tidligt inddraget yderligere parter til sparring med rådgiver, eksempelvis leverandør af
konstruktionselementer.
Der er ingen fast model for konfliktløsning, men enighed om at konflikter søges løst inden de eskalerer
Der anvendes ikke bonus/incitament ordninger.
Tidlig inddragelse af flere parter er generelt den bedste mulighed for at optimere projektet da tingene
gøres rigtigt fra starten.
De største udfordringer er at få viden nok ind i projektet fra starten og forventningsafstemme mellem
partnerne (arkitekt har sin vision, bygherre har sine interesser osv.)
Alt projekteres i 3D, og samles per 14 dage til kontrol. Der skal dog stadig anvendes 2D tegninger.
BIM er indtænkt og planlagt fra starten med IKT-aftale og LoD-beskrivelse (Level of Detail), deadlines
baseres på projekttidsplanen
MTH underviser underentreprenører til anvendelse af Solibri så de kan få overblik over BIM-modellen.
Driftsorganisationen blev tilbudt at få en BIM model til aflevering og brug i FM, men det var de ikke klar til.
Hele branchen er på vej fremad mht. BIM, men det er stadig i opstartsfasen.
5
107
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
06-05-2015
Master Thesis

Interview med Nicolaj Hvid, Archiwise, 6/5-2015, DTU Lyngby
Konklusioner:

Tidlig inddragelse:






Knotworking
o Knotworking er en model til tidlig inddragelse og vidensudveksling mellem parterne i udformelse af
byggeprogrammet
o Bygherre, modelarbejdere, arkitekter, rådgivere, bruger og facilitatorer deltager
o Parterne samles i en workshop hvor forskellige problemområder, ”knots, bliver diskuteret og løst
på tværs af parter
o Modellen blev anvendt på et byggeri af en redningsstation i Skagen
o Der blev arbejdet omkring en BIM
o Projektet blev ikke en fuldbyrdet succes, der manglede en ordentlig forventningsafstemning af
hvad resultatet skulle være, rådgiverne kunne ikke fastholdes i det videre forløb, arbejdet med
modellen matchede ikke formålet
o Der anvendes scorecards til at lave en kvalitativ vurdering af målene for projektet, mål blev så
diskuteret og formuleret i fællesskab
o Udførelse var indtænkt via checklister om fx bygbarhed og vedligeholdelse
o Projektet lønnes på tidsbasis, ikke via incitament ordning
o Problemer og uenigheder nedbrydes og diskuteres åbent
Formål og opgave
o At få ”alignet” alle beslutninger så ingen ”stikker af” i den forkerte retning
o At give mulighed for en forventningsafstemning mellem parterne
o At skabe en helhedsforståelse for byggeriet hos alle parter
o Den vigtiste opgave er at arbejde mod et fælles afstemt grundlag
Aktører
o Deltagerne skal have kompetencerne og viljen til at udføre projektet
o Deltagerne skal være kreative og ikke reaktive
o Der skal en procesfacilitator til for at styre projektet med hård hånd
Arbejdsmetoder og værktøjer
o Scorecards til evaluering
o Videooptagelser til dokumentation og videreformidling af viden opnået i forløbet
o Modelbyggeri (warehouse) til at visualisere og arbejde med byggeriet
o Use cases (en slags IDM), skal være specifikke og gennemprøvede
Strukturen
o Flad organisation, beslutninger tages i fællesskab
o Deltagerne skal kunne afvige fra deres roller
Tidligere relationer
o Rådgiverne der kom fra samme firma kendte hinanden, ellers ingen
1



Henrik Kampmann, s102902
06-05-2015
Fælles kultur
o Der blev brugt en smule team-building, fx ”guldisken”
o Der var en god energi på projektet, men den blev desværre ødelagt til sidst
Fordele/muligheder ift. traditionel proces
o Alles perspektiv inddrages
o Der er ingen tilbageløb pga. manglende viden mellem parterne
o Bedre og mere oplyste beslutningsprocesser
Ulemper
o Det er relativt dyrere på en mindre sag, men det er svært at måle besparelsen i sidste ende
Udfordringer
o At få parterne til at gå ”all in” på projektet
o At ændre rådgivere fra reaktiv til kreativ indstilling
o At få bygherrer til at indse muligheden og investere tid og penge i udvikling
Optimering/standardisering
o Der skal i høj grad fokuseres på opstarten så det rette grundlag er på plads inden arbejdet
begynder
o Det skal sikres at de rigtige kompetencer er tilstede hos alle parter
o Der skal være gode ”use cases” på plads samt datastrømme og et model ”warehouse” er parat
inden opgaven går i gang
o Der kunne evt. være en konsulent fra en udførende virksomhed med til bygbarhed (deltagelse af
entreprenør ville være ulovligt)
o Det ville være en fordel med et standard grundlag for inddragelse af tid og økonomi i
workshoppen, så det bliver så let og simpelt som muligt
BIM:



Anvendelse
o BIM blev anvendt til visualisering af projektet for alle parter og compliance checks ift. fx energi,
areal omkostning og tid
o Der var på forhånd lavet et komponent-”warehouse” (building primitives)
o Der blev arbejdet i Revit, Vico, Be10 m.fl.
o BIM-modellen blev stillet til rådighed efterfølgende til de rådgivere der overtog projektet
Opgave og formål
o Det er informationen i modellen der er den vigtigste
o BIM er en container, en samlet struktur, for den viden man har om komponenterne og byggeriet
o Modellen blev lavet med henblik på anvendelse i den videre proces
Udfordringer
o Der var ikke det rigtige fokus på hvad det egentlige formål var med modellen
o Modellen blev hurtigt for tung og infleksible (også som følge af at Revit blev brugt)
Samarbejde omkring BIM
2
108
Master Thesis







Henrik Kampmann, s102902
06-05-2015
BIM er et nyttigt værktøj til kommunikation, men det er et middel ikke målet
Det er nødvendigt at fastholde aktørerne igennem hele processen
I en tidlig inddragelse er niveauet af BIM lettere så selve BIM-håndteringen er nemmere
Anvendelsen af BIM og data til denne kan stadig være kompleks
BIM-kompetencerne skal være plads, men der skal også være forståelse for behov og formål med
modelarbejdet
IT-kompetencer behøver ikke ligge sammen med fag-kompetencer
Det handler om at bruge rådgivernes fagkompetencer og så få IT-kompetencerne til at samle den viden op
Master Thesis





3
Henrik Kampmann, s102902
06-05-2015
Udgangspunkt i ”Knotworking” fra Aalborg?
o Startede med Børge Hansen og Tue Strøm fra FES, havde i Nordic Defense Estate, byggefolk fra
Forsvar i Norden/Baltikum
o Blev præsenteret af bl.a. professorer fra Helsinki Universitet
o Tue og Børge tog det med hjem, involverede Nicolaj Hvid og Henrik Buhl
o Projekt: Redningsstation i Skagen
o NH var facilitator, modificerede modellen, UCN involveret som modelbyggere
o Involvering af Bascon rådgivere
o Projekt bygget op omkring ”use cases” for at represæntere datastrømme ift. workshoppen
o Operationen lykkedes, men projektet døde
Hvad gik der galt?
o Børges forventninger til hvad projektet skulle være var ikke opfyldte
o NH så det som et udviklingsprojekt
o NH så det som en mere intelligent/spændende måde at involvere rådgivere i en mere intelligent
timeline
o Børge havde forventning til at det ville ende med et forprojekt agtigt materiale
o DGNB var heller ikke ordentligt behandlet/integreret, man kan ikke projektere sig frem til DGNB
Manglede der en forventningsafstemning?
o Det var der, NH synes den var klar
o FBE’s forventninger rykkede sig undervejs ift. hvad man synes kunne få ud af det
o Ses der på hvad der blev opnået var det guld værd
o Der kom det uheldige ind fra FBE’s side at der skulle skiftes rådgivere
o Det blæste det omkuld fordi så var opgaven udover gennemførelse at viderebringe informationen
o Når man kigger på det færdige projekt er det endt som man havde arbejdet med inkl. pris, efter
anvendelse af 5D-loop
Vil forsvaret prøve det igen?
o Ja, udfordringen er at Børge er blevet meget leverance orienteret ift. at det der produceres skal
ligne et projekt materiale
o Ekstra udfordring hvis man skal skifte rådgiver omkring projektforslaget
Hvad er problemet med overgang mellem rådgivere?
o Problemet er at det man får ved en knotworking er at man får alle diskussioner ”ind under huden”
o Fx. er installationsrådgiver ikke i tvivl om rammerne for sit arbejde når han har siddet sammen med
arkitekt/rådgiver/brugere
o Man skal være meget specifik i sine use cases for at konkretisere og overlevere denne viden
o Det er partnering-metodikkens største Akilleshæl at folk ikke kan fastholdes, dette kan kun gøres
ved at betale folk for ikke at lave noget men bare blive, ellers så går viden tabt
o Hvis man er tro til tanken om konkretisering af scenarier eller dokumentering, fx. video, kan man
blive bedre til at fastholde viden
4
109
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
06-05-2015
o
Det er meget vigtigt at man er hård i sin proces/flow for at komme igennem alle løsninger og
herefter finde den bedste (Bounded rationality)
Man skal bygge beslutninger op og bruge et værktøj til fælles perspektiv så man kan sammenligne
dem
Havde i en workshop eller hvordan sad I og arbejde?
o 4 dages møde
o Tematisering af ”knots” fx. vandstandsstigninger
o Hvad ved man om temaerne?
o Hvordan kan man løse dem?
o Der produceres scenarier som kan regnes på og sammenlignes
Hvem var med til de 4 dage?
o Bygherrerådgiver, DGNB/installations, konstruktionsingeniører, arkitekt,
tilbudsberegner/kalkulatør, bruger, projektleder, 2 fra FES, 4-8 studerende fra Aalborg som fulgte,
5-10 modelbyggere fra UCN
o Det blev lært at man rammesætte det mere specifikt så man ved hvilke kompetencer man skal
bringe ind, man trækker folk ind på basis af knuder
De modeller der blev arbejdet med, hvad var formålet?
o Visualisering
o Compliance check, fx. energi, arealer, omkostning, tid
o På forhånd var der lavet ”warehouse” med komponenter (building primitives, jf. MPS)
o Modellen blev stillet til rådighed for NIRAS der arbejde videre med projektet
o Udfordringen med modellerne var at dem fra UCN meget hurtigt brugte for meget tid på at gøre
det for smart, missede pointen med arbejdet, de fik for frie hænder
o UCN folk var ikke blevet trænet i ”knotworking” arbejdet
o Det blev for bøvlet at lave dem
o Det var tænkt ind fra starten af at modellen skulle bruges i den videre proces, med løbende
raffinering
Hvilke værktøjer blev brugt?
o Programmer: Revit (desværre), Vico, Be10
o Ville hellere have brugt SketchUp/ArchiCAD fx. til hurtigere skitser, Revit for hurtigt for mange
constraints der giver komplikationer
o Revit er et hovedprojektværktøj, SketchUp er et mere simuleret håndtegning
o Det skal være flydende og nemt, man skal have forståelse for at det konceptuelle arbejde ikke er
en miniudgave af et hovedprojekt
Hvad med BIM-kompetencer for andre parter?
o Det var ikke et IT-projekt og man skulleikke vælge parter ud fra deres IT-kompetencer
o De skal være dygtige til det man kan, og så få andre til at lave IT-delen
o BIM og IT siden skulle helst være usynlig, fordi det drejer sig om at presse viden ud af rådgiverne og
så må andre samle den viden op
o IT er egentlig bare den indtil videre bedste måde at visualisere den viden, meget kunne gøres i 2D
Master Thesis

o





5





Henrik Kampmann, s102902
06-05-2015
BIM og FM?
o Det er nødvendigt at skelne mellem bare at lave en BIM for BIM’ens skyld eller om man vurderer
hvad man kan bruge en BIM til?
o Det er svært at definere i en BIM de nødvendige informationer der skal bruges i FM
o Det kræver stor kapacitet at vedligeholde modellerne
o BIM teknologien er stadig for langt bagud til at give de viden der er nødvendige
o Generelt er BIM indtil videre bare en besværlig måde at lave tegninger på
o Med ”knotworking” og partnering o.lign. bliver det mere interessant at bruge BIM da det her bliver
et nyttigt værktøj
o Niels Falk: Der skal bruges mere arbejde på at bygge i stedet for at platte
o Det er ikke værktøjer der driver fremdriften (fx. BIM eller CCS)
Hvad skete der med Cuneco?
o Løb tør for penge
o Vendte sig mod BuildingSmart
o Progressionen er ikke indtænkt
o Detaljesystemerne er ikke-eksisterende
o Bruger ikke builidng primitives
o Satte digitalisering lig med AutoDesk produkter, medfører bl.a. at man koder for lokation, det skal
man ikke bruge
Hvad er den vigtigste opgave/formål?
o Det er data/viden/informationer om de bestanddele man arbejder med, det er i’et i BIM der er det
vigtige, tegninger kan klare resten.
o BIM er en container for den viden man har, man kan på objekt niveau lægge en masse viden,
udover fysiske karakteristika fx. pris/tid, man kan håndtere det på en elegant/smart måde
o
o Det er at man har en samlet struktur for håndtering af viden
o Hvis man sammenligner med industrien er der ingen der styrer deres information som man gør i
byggebranchen
o Det er rigtig vigtigt at indtænke hele sin supply chain hvis man arbejder med just-in-time, og have
kontrol over sin supply chain på et niveau der ikke er i byggebranchen i dag
Hvordan er mindsettet omkring BIM nu?
o Man er stadig meget silo-opdelte
o med den incitament struktur man har virker modsat det højere mål, folk lønnes stadig for at blive
færdige med deres egne siloer
Hvordan undgår man den ”rationelle forretning” det er at man arbejder mindst muligt for sine penge?
o Det er modsat rettet ens tilstødende opgaver
o Byggeleder må ikke tillade at folk gør deres egne entrepriser på bekostning på af andre
o Entreprenører holdes til deres tilbudspris
Hvordan ser du at man kunne sørge for at folk sætter projektet over egne interesser?
o Tjen pengene for at bygge for folk, ikke for at platte/snyde med prisen
6
110
Master Thesis
o
o
o
o
o
o





Henrik Kampmann, s102902
06-05-2015
Giv en reel pris, hvis man ikke får tilbuddet må man justere sin virksomhed
Vær sikker på man ved hvad man har med at gøre og oprethold den viden
Ved at pille for meget ved prisen bliver det en urealistisk pris og man mister overblikket, det leder
til vildskud
Ham der bliver ved med at være billig kan ikke blive ved med det, til sidst må han give op
Man må holde bygherrer til deres ikke-pris kriterier
Metodefrihed er et problem: underentreprenør må gøre som de vil så længe de opfylder
kontrakten, der bør udbydes med et krav om progression (ligesom partnering: opfølgning), men
det er svært at sige hvor hurtigt man arbejder (ingen objektive enheder)
Master Thesis


o
Tilbage til ”knotworking”. I det tidlige samarbejde, hvad er det vigtigste formål med at samle folk?
[1:21:07]
o To formål
o At få alignet alle beslutninger så der ikke er nogen der ”stikker af” i forhold til de andre parter
o Fx. arkitekt kan give input til installationer, bruger/bygherre kan forholde sig til lofter
o Mulighed for forventingsafstemning, et fælles afstemt grundlag for alle parter
o Der oparbejdes fælles forståelse af bygningen, det betyder når man skal projektere kender man
bygningens DNA, og kommer mange spørgsmål i forkøbet
Er det en nødvendighed at man fastholder de samme personer i den videre proces
o Ja, det vil jeg sige
o Arkitekten smuttede midt i processen,
o Bygningen blev for stor fordi en anden arkitekt ikke havde den samme fornemmelse for bygningen
o Det er vigtigt at man har fat i tråden hele vejen igennem
o Jo længere tid man kan holde på dem, jo bedre
o Det var uden udførende (der måtte ikke laves udbud)
Hvad er så den vigtigste opgave
o Arbejde mod et fælles grundlag og forståelse for hvad der skal bygges
o Afdækning af hvilke hjørner der skal undersøges for at man får det optimale ud af det
o Det gælder for alle (arkitekt/konstruktion/installation/bruger osv.)
o
Var der en fælles målsætning inden samarbejdet startede?
o Der blev defineret et ”scorecard”, defineret for hver knude (ikke numerisk), kvalitetsbetegnelser
o Via diskussion blev der rammesat målene med projektet, fx. typen af arkitektur
o Forventningsafstemning for hvad der vigtigt
Hvem er de vigtigste aktører i workshoppen for at det kan fungere?
o Det er kompetencerne der kan og vil projektet
o Man kan ikke beslutte det på forhånd
o Udfordring med DGNB mand, var for reaktiv/evaluerende, kunne ikke give løsningsforslag, sad bare
og ventede på et output han kunne behandle
o Det skal faciliteres benhårdt af en som har indsigten og kan udfordre de andre
7








Henrik Kampmann, s102902
06-05-2015
o NH kunne udfordre da han kan lidt af det hele, og dermed udfordre de andre
o Facilitator skal spørge ind for at holde dampen oppe
Hvad er det der undgås ved at styre projektet hårdt?
o At det går op i ”flimmer”, eller personlige positioneringer
Vigtige arbejdsmetoder og værktøjer?
o Scorecards
o Videooptagelser, brugt af nye rådgiverer og til evaluering, også godt til opsamling af data (hvad der
blev snakket om)
o Modelbyggeri (warehouse)
o Use cases skal være mere specifikke og gennemprøvede
Beskrivelse af use cases?
o Use cases er prosa udgaven af en IDM
o Der beskrives hvad man vil med datastrømmen: Hvad skal den lede til? Hvad har vi? Hvad skal den
indeholde?
Hvordan var organisationen, flad/repræsentanter/hieraki?
o Forskellige farver t-shirts til deltagere (som en prøve)
o Arkitekten følte sig personligt angrebet ved spørgsmål til hendes arbejde
o Det kan være svært at afvige fra sine traditionelle rolle
o Scorecards blev evalueret af alle deltagere, beslutningener blev taget ved diskussion
o Der var ikke klarlagt hvem der skulle tage en beslutning, det var konsensus-præget
o Problemer/uenigheder blev nedbrudt og diskuteret i åben dialog
o
Var der tidligere samarbejdsrelationer mellem deltagere?
o Rådgivere kendte hinanden da de kom fra samme firma, ellers ikke
Blev der aktivt skabt fælles kultur, eksempelvis med team-building
o Team øvelser inden starten, fx. ”guldfisken”
o Der var god energi
o Energi blev desværre ”ødelagt” sidste dag, pga. bygherre skruede forventningen op
o
Fordelen fremfor en traditionel proces?
o Alles perspektiv er inde over
o Ingen tilbageløb
o Bedre og mere oplyste og strukturede beslutningsprocesser
Ulemper kontra traditionel proces?
o Det er dyrere i en mindre sag, men det er svært at beregne besparelser
Største udfordringer i samarbejdet
o At få folk til at gå ”all in”, navnlig at ændre holdning hos tekniske rådgivere fra reaktiv til kreativ
o
Hvad ville du ændre/optimere næste gang?
o I højere grad fokusere på hvad der startes op med, altså grundlaget for arbejdet
8
111
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
06-05-2015
o
o









Arbejde med rammesætning, sikre at et er de rigtige kompetencer der skal med
Sikre at der er gode ”use cases” og datastrømme og warehouses er helt klar og sikre at modelfolk
var helt klar over opgaven
Kunne man standardisere modellen?
o Det kunne man sagtens, det ville være en fordel
o Der skal et standard grundlag til så inddragelse af tid/økonomi bliver ligeså let som at skitsere i
hånden
Er det nemmere eller sværere at bruge BIM i et tidligt samarbejde?
o Det er på et lettere niveau, så selve BIM-håndteringen er nemmere
o Anvendelsen af BIM og data kan stadig være meget kompleks
o BIM skal være nem at arbejde med, der skal være tilgængelige containere
Gav det problemer at der var forskelle i BIM-kompetencer?
o Nej, det gjorde det ikke i forhold til at folk ikke vidste hvad der skulle ske
o Det gav problemer på modelleringsniveauet, fordi modelfolkene gik for meget op i ”smarte”
features
Skal modellen laves med henblik på videre brug (evt. færdigprojektering)?
o Kommer an på om det er vidensmængden eller modellen
o Hvis det er vidensmængden man arbejder med kan man frit skifte model, med løbende progression
o Det er datamængden/informationen der er vigtig, så længe man kan få den med fra model til
model er det ubetydeligt om man skifter model
o Det er en del af MPS tankegangen, det handler om at vide hvad der skal til for at øge
vidensmængden
o For at komme videre må man kigge tilbage på om man har opnået det man ville, er dataen
fyldestgørende
Startede i før modellering at kortlægge den vidensmængde der skulle skabes?
o Ja, det startede med en kortlægning af området, økonomi beregninger m.m.
Hvis du skulle sige hvad det ideelle samarbejde omkring modellen hvordan ville det så se ud?
o Ville starte med at fastlægge meget fast hvilke knuder der skal løses for at undgå at sidde og gå op i
ting der egentlig er relativt nemme at løse
Blev udførelsen indtænkt i design og projektering samt knuderne?
o Ja, der var en del tjeklister om fx. bygbarhed og vedligeholdelse
o Det kunne være interessant at have entreprenøren med, men det ville være ulovligt
o Der kunne evt. være en konsulent med fra en udførende virksomhed, det ville være en fordel
o Hvis man skal arbejde åbent/ærligt med omkostningerne skal man have den udførende med
Hvad med incitament og bonus
o Det var ikke på bordet
o Det blev diskuteret, men det endte med at det blev på tids-basis
o Det drejer sig om betaling og ansvar hvilket er svært at inddrage folk på
Havde i et specielt kommunikationsmønster
o Nej
9
Master Thesis




Henrik Kampmann, s102902
06-05-2015
Er der nogen opgavetyper modellen er bedre egnet til?
o Her er bruger og bygherre med i hele processen
o NH er overbevist om at deltagelse af brugeren var en af de bedste investeringer, da han kom med
mange gode forslag og input
Er der en ideologi/vision med ”knotworking”?
o Visionen er at man skal have mere ud af rådgiverne ift. pengene
o Der bruges for mange kræfter på tilbageløb
o Rådgiverne skal aktiveres kreativt
o Hvis det digitale kan hjælpe ville det være fint
I forhold til udbudsloven
o Bange for der ikke kommer så meget ud af det
o Der mangler nogen til at vove pelsen, og tænke nye tanker
o FRI har gravet sig for meget ned
o Der er ikke indtænkt hvad man egentlig vil med en ny udbudslov
o Det digitale udbud har potentiale ift. værdi, men det skal styres meget grundigt
Hvad er den største forhindring i implementering af ”knotworking”?
o Alle skal være engagerede for at det virker
o Der skal være nogle bygherrer der ”ser lyset” og er villige til at investere
o Der er et stort problem i bygherrernes selvopfattelse
o Specielt offentlige bygherrer har problem med at forstå deres rolle og opgaver
o
10
112
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
07-05-2015
o
Interview med Michael Pedersen, NCC, 7/5-2015, NCC Søborg



Master Thesis
Tidlig inddragelse
o NCC anvender aktivt tidlig inddragelse som samarbejdsform
o NCC anvender tidlig inddragelse for at bidrage med viden i projekteringen og generelt øge værdien
af projektet
o Oftest er tidlig samprojektering på basis af et dispositionsforslag
o Hvis entreprenøren ”sættes uden for døren” risikerer bygherre et urealiserbart/urealistisk
projektmateriale. NCC’s opgave er at være realisten og komplementere rådgiverens kompetencer
o Mange af partnering værktøjerne er efterhånden integreret i den gængse samarbejdsform (bl.a.
workshops)
o Fordelen ved tidlig inddragelse er at beslutninger hurtigere afklares og tages samt input på tværs af
projektorganisationen
o En forudsætning er at alle er forberedt og indstillet på at arbejde sammen
o Tidlig inddragelse bør være normen for samarbejde
o Der er retningslinjer (NCC Projekt Studie), men disse tilpasses de enkelte projekter
BIM/VDC i NCC
o NCC har in-house BIM kompetencer
o NCC ønsker at BIM modellen startes tidligst muligt
o NCC bruger altid rådgivernes model, men laver også deres egne efter egne interne behov
o NCC modtager oftest Revit-filer, men arbejder bruger IFC format til simulering og koordinering
o Vha. IKT-aftale stilles krav om klassifikation, strukturer, opsætning m.m.
o BIM’en bruges til hurtig og mere effektiv kommunikation og indblik
o Formålet er ikke at lave BIM’en, men værdiskabelse. BIM’en er midlet, ikke målet.
o Der laves ikke en fuld kortlægning af BIM indholdet fra starten, de nødvendige elementer
bestemmes undervejs udfra erfaring. Dog laves altid en grundlæggende kravstillelse til hvad
modeller som minimum skal indeholde og løbende suppleres med andre egenskaber m.m gennem
projektforløbet.
Tidlig inddragelse og BIM
o Gennem IKT-aftaler sikres en tidligere anvendelse af modeller i samarbejdet
o Hvis NCC er totalentreprenør sætter de dagsorden for IKT-arbejdet, ellers er det oftest bygherre
der sidder med nøglen
o Samarbejde med BIM giver stor værdi som et fælles reference værktøj for alle, og optimerer
tidsforbruget i det tidlige samarbejde
o Den største udfordring i BIM-samarbejdet er opstarten, det at skabe et udgangspunkt
o BIM-kompetencer er generelt veludviklede, men for at undgå flaskehalse er det bedst at vide fra
starten hvordan andres BIM-kompetencer er.
o For at samarbejdet skal køre så er alle parter nødt til at allokkere ressourcer til BIM-arbejdet
o Det ideelle samarbejde kommer når dem der har de gode BIM-kompetencer (”fra barns ben”) også
har den praktiske og faglige erfaring.
1
Henrik Kampmann, s102902
07-05-2015
Det er vigtigt at målet er projektering i 3D og ikke bare teknisk modellering
Generel spørgeguide til interviews i forbindelse med speciale om BIM og partnering
1) Baggrund
a) Stilling?
i) Chef VDC-koordinator
ii) Der er en afdeling som kører VDC (koordinere og bruge digitale værktøjer til simulering af
byggeprocessen
b) Uddannelse?
i) Teknisk tegner, bygningskonstruktør, studiejob som sælger af ArchiCAD
c) Erfaring?
i) 4 år som VDC, med fra opstart, køres nu på stort set alle projekter
d) Virksomheden? (opgaver, placering i byggeprocessen osv.)
i) NCC
2) Anvendelse af tidlig inddragelse af flere parter (partnering eller anden model)
a) Hvad ved du om tidlig inddragelse?
i) En hel del, NCC er med i udvælgelse af projekter, der læses alle udbud og de udbudte
samarbejdsformer.
ii) Som entreprenør vil NCC gerne have tidlig inddragelse, da leverandør/entreprenør nogle gange
sættes uden for døren og viden udnyttes ikke i projektering
iii) Bygherre for derfor ikke altid et bygbart/realistisk projekt
iv) Ønske kommunikeres til både bygherrer og rådgiveres, for at øge værdien for projekter generelt
v) Som følge af IKT-aftaler anerkendes det er der anerkendelse af at der skal indtænkes
digitalisering, og folk kan inddrages før hvis man har en model noget før
vi) Hvis NCC sidder som ansvarlige for totalentreprise sætter NCC dagsorden for IKT arbejdet. Hvis
bygherre selv har ansvaret har han IKT nøglen.
vii) Tidlig inddragelse er måden man burde arbejde på normalt
b) Er der nogen overordnet model for inddragelse af flere parter? (inkl. vision/mission for denne)
i) NCC har en model, men alle projekte er unikke
ii) Ofte er samprojektering på grundlag af udvidet dispositionsforslag
iii) NCC har interne afdelinger (PD, Housing) som bygherre og udnytter der viden fra egen baggrund
iv) NCC vil helst byde ind på tidligt dispositionsforslag, hvis alles kompetencer skal inddrages
v) NCC anbefaler alle bygherrer, især renoveringssager (høj usikkerhed om opgaven), at bruge tidlig
inddragelse
c) Hvornår anvendes denne model?
i) Opgavetyper? (nybyggeri/anlæg/renovering,entrepriseform)
(1) Opgaver udbydes ofte med en ramme og hvad der ønskes med en efterfølgende
optimeringsperiode (3-4 måneder)
ii) Bygherre profil? (professionel, offentlig/privat)
(1) Bygherres erfaring varierer meget både i offentlige og private
2
113
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
07-05-2015
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
07-05-2015
(2) Mange udbyder som de er vant til (fx. laveste pris)
iii) Foreslår I selv anvendelse af denne model? (Fremfor at det baseres på udbudsbetingelser)
(1) Partnering bruges ikke som ”salgs”-begreb, pga. dårlige erfaringer
(2) Mange entreprenører har nedlagt partnering afdelinger og kaldt dem noget andet.
(3) NCC bruger flere værktøjer (VDC, LEAN m.m.) og kalder det ikke direkte partnering, egen
model: NCC projekt studie (NCC-PS), ideel til tidlig optimering
(4) NCC-PS har været brugt i ca. to år, stigende brug ved åbenhed overfor flere kriterier udover
pris
d) Når der bydes på en (partnering)opgave hvordan kommunikerer I så jeres samarbejdsegenskaber?
i) Ofte vælger bygherre sikrer udbudsparametre (pris, tid, kompetencer) og IKT pga. IKTbekendtgørelse, lidt om samarbejdsformer
ii) NCC går ud og siger hvordan de arbejder, men sælger ikke sig selv på det
e) Hvordan påvirker jeres tidligere relationer til andre aktører samarbejdet?
f) I hvilken grad og hvordan anvendes følgende værktøjer (hvorfor/hvorfor ikke):
i) Generelt
(1) Partnering er mange ting, både LEAN/samarbejdsværktøjer, projekt struktur, måder at omgås
hinanden og den såkaldt allerværste: åben økonomi
(2) Økonomisk del af det er den ”onde”/kontroversielle del, de andre ting er egentlig bare det der
skal bruges
(3) NCC bruger ikke fulde partnering pakke, bruger hele LEAN-delen, men ikke økonomisk del og
den overordnede, ”Partnering LITE”
ii) Fælles målsætning og værdigrundlag
iii) Klarlægning af parternes succeskriterier
iv) Fælles styregruppe
v) Udvikling af kompetencer før og under samarbejdet
vi) Aftaler om incitamenter og bonus
(1) Ved ikke så meget om det, kommer an på entrepriseform, man er nødt til løfte ansvaret
sammen.
(2) Incitamentet er at levere et godt projekt, ingen har lyst til at fejle
vii) Opfølgning med resultater og benchmarking
(1) Der måles hele tiden om uafklarede ting, tidsoverskridelser. Der følges løbende op på arbejdet,
men også det relationelle (fx. godt flow)
viii) Afholdelse af workshops
(1) Ja
ix) Projektering og projektoptimering med deltagelse af de udførende
x) Regler for håndtering af uenigheder
xi) Etablering af samarbejde med uddelegering på byggepladsen
xii) Åbne regnskaber
(1) Nej
g) Hvad er de vigtige elementer i et tidligt samarbejde:
i)
Hvad er den overordnede/vigtigste opgave i forhold til samarbejdet?
(1) Hovedopgaven ved tidlig inddragelse er at have en realist og komplementere rådgiverens
kompetencer. Fokus på at projektet er realiserbart inden for en hvis ramme. Sikrer en
forventningsafstemning til om det færdige projekt kan lade sig gøre.
ii) Hvem er de vigtigste aktører?
(1) Projekteringslederen der har det overordnede overblik og ansvar for at tingene kommer rigtigt
fra start og at tingene kører som de skal
iii) Hvad er de vigtigste teknologier/værktøjer/arbejdsmetoder?
(1) Modeller, bruges på alle projekter, det giver visualisering for gruppen og klarlægger
fokusområder.
(2) LEAN, workshops (opstarts, IKT, arbejdsmiljø, sikkerhed)
iv) Hvordan påvirkes strukturen af projektet (organisation, ansvarsforhold o.lign.) ved tidlig
inddragelse?
(1) Projektchef og projekteringsleder samt produktionsleder, projektchef har ansvar for økonomi
og overordnede linjer, projekteringsleder har ansvar for projektering kører,
produktionslederen deltager i projektering for at sikre at produktionen også er hørt i den måde
man arbejder på.
(2) Der er i NCC kompetence-centre for fx. bæredygtighed, brand, sikkerhed som inddrages i
projektering når det er nødvendigt
v) Hvordan påvirker tidligere samarbejdsrelationer samarbejdet?
(1) De fleste kender hinanden i dansk byggebranche
(2) Man går ofte sammen med dem man kender
(3) Der fravælges ikke firmaer hvis man ikke har arbejdet sammen
(4) Der er løbende netværksmøder for at skabe kendskab til hvordan NCC er
(5) Så er samarbejdspartnere forberedt på NCC’s arbejdsmetoder
(6) Dårlige erfaringer kan betyde at der er nogen man eller projektleder ikke har kemi med. NCC
har nogle gange oplevet at projekteringsleder fra rådgiver måtte bedes om at blive udskiftet.
Det er nødvendigt at sørge for at flowet ikke forstyrres.
vi) Hvor vigtigt er det at skabe en fælles kultur for projektet? (fælles forpligtelse o.lign.)
(1) Der er opstartsworkshops
(2) På større, længere projekter er det relevant at folk kender hinanden for at man kan diskutere
åbent og direkte
(3) Afhænger meget af prjektform og størrelse
h) Øvrig praksis eller værktøjer der anvendes (egne retningslinjer/best practice/arbejdsmetoder)?
i) NCC Projekt Studie
i) Hvad er dit synspunkt på tidlig inddragelse af flere parter med hensyn til:
i) Fordele/muligheder ift. traditionelle processer?
(1) Beslutninger træffes hurtigere når man sidder sammen
(2) Der skabes mere fælles forpligtelse da man kan mærke direkte hvordan ens beslutninger
påvirker en selv
3
4
114
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
07-05-2015
(3) Hurtig afklaring, mulighed for input
ii) Hvad er ulemperne ved at anvende tidlig inddragelse?
(1) Det bliver dyrere hvis man aflønnes per møde (som det gøres i Sverige og Norge)
(2) I DK aflønnes rådgiver per projekt
(3) Det skal være en løsning alle kan affinde sig med
iii) Hvad er de største udfordringer ved anvendelse af tidlig inddragelse?
(1) Ser ikke hindringer med tidlig inddragelse, nærmere omvendt, de traditionelle former gør ofte
at man kan låses i en dårlig økonomi fordi nogen har lavet urealiserbart materiale.
(2) Rådgiver/arkitekt kan nogle gange føle at entreprenør ”tager en bid af deres kage”.
iv) Hvordan ser du/I at samarbejdet kunne foregå mest optimalt?
3) Anvendelse af BIM
a) I hvilken grad anvendes BIM i jeres projekter og hvilke værktøjer/programmer anvendes? (fuld 3D
modelering, 2D tegninger, digitaliseret byggeplads osv.)
i) NCC stiller i totalentrepriser vha. IKT-aftale om at rådgiver bruger 3D. IKT-bekendtgørelse gør at de
fleste i forvejen gør det.
ii) I projekteringsfasen anvendes digitale modeller til afklaring, mængdeudtræk,
produktionsplanlægning, logistik, kollisionskontrol, 4D
iii) I produktion anvendes der 4D on-site, følger udvikling, digitale byggepladser, sikkerhedsanalyser,
mangelregistrering
iv) I nogle tilfælde, hvis fx. arkitekt ikke har lavet 3D, så har NCC lavet modellering selv, men oftest
anvendes rådigvers model. Nogle gange tilpasses andres modeller (fx. tages unødvendig
information ud)
v) Modeller bruges til at holde fag op mod hinanden.
b) Hvilke standarder/retningslinjer (hvis nogen) anvendes i implementering af BIM?
i) NCC er ikke program-afhængige, men oftest Revit da det er det rådgivere bruger
ii) Solibri anvendes til koordinering af modellerne, derfor IFC formatet
iii) IFC-formatet gør at der ikke kan laves uhensigtsmæssige ændringer i materialet
iv) NCC stiller krav om at klassifikation, navngivning, strukturer, opsætning m.m.
v) Tidligere var folk for dårlige til at modellere, men efterhånden er kompetencerne begyndt at
komme ind
vi) NCC hjælper med at udvikle og arbejde på referencerammen, bl.a. CCS
c) Hvordan kommunikerer i jeres BIM kompetencer i tilbud/dialog med klienter?
i) På baggrund af referencer, det er ikke noget ekstraordinært at kunne BIM, så man sælger sig ikke
på at kunne BIM
ii) NCC sælger mere sig selv på samarbejdsformer
d) Lægger i selv op til anvendelsen af BIM, hvis det ikke er blevet bedt om?
i) Ja, men nogle gange bydes der på mindre hovedentrepriser fx. råhus opførsel, så er der ikke altid
3D, og det er ikke altid nødvendigt
ii) Hvis NCC har ansvar for entrepriseform stilles der krav om 3D og der laves en strategi fra start af.
5
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
07-05-2015
e) Hvem producerer og anvender den BIM i implementerer? (entreprenører, håndværkere, brugere,
bygherrre, driftsorganisation osv.)
i) BIM arbejde laves in-house, intern konstruktions- og installationsprojektering
f) Hvad er den vigtigste opgave ift. BIM? (kommunikation. planlægning, kvalitetskontrol osv.)
i) Fejl er ligeligt fordelt i hele ”fødekæden”
ii) Som entreprenør er man meget afhængig af hvad andre gør, med mindre man har indflydelse på
projekteringen.
iii) BIM-modellen er en hurtig måde at få indblik i projektet ift. det traditionelle hvor man ventede på
en aflevering og først der så hvordan det så ud
iv) BIM giver en bedre forventningsafstemning for NCC til at planlægge udfra
v) Formålet er en værdiskabelse for alle byggeprocessens parter, entreprenørene er nogle gange
længere fremme da de har den største del af faserne, rådgiverne kan have svært ved at se den
værdi de får ud af BIM. Rådgiverne kan fejlagtigt se BIM’en som målet, men BIM’en er midlet.
vi) BIM’ens elementer kortlægges ikke fra starten af. Udfra erfaring vurderer man hvornår hvem skal
medtages i projektering.
g) Hvem er de vigtigste aktører ift. BIM?
h) Anvendes der en bestemt struktur ift. BIM?
i) Ansvarsforhold?
(1) Som udgangspunkt er modellen ikke ansvarspådragende, hvis modellen har fejl på grund af
dårligt underbyggende materiale er det materialet der er ”skyldigt”
(2) Hvis modellen anvendes forkert af NCC (fx. forkert mængdeudtræk) er det NCC’s ansvar
ii) Kommunikationsstruktur?
iii) Seperat BIM organisation?
i) Hvordan varierer omfanget og anvendelsen af BIM gennem byggeriets faser? (program-projekteringudførelse)
i) Rådgiver er i de tidlige faser lidt tilbageholdene i at lave for meget BIM da der sker
omprojekteringer
ii) NCC vil gerne have man laver BIM fra starten af da det giver meget information
iii) Det er stadig en udfordring at få folk til at tage det med fra begyndelsen, eksempelvis kan
arkitekter måske ikke have deres Revit-folk til rådighed og tegner derfor stadig i hånden på nogle
tidspunkter
iv) For at undgå unødvendigt arbejde bruges IKT-aftalen til at specificere hvilke informationer og
detaljer der skal bruges hvornår, udover det siger NCC hvad de skal bruge for at kunne udføre
deres opgaver
4) Digitalisering af samarbejdet
a) Hvordan påvirker anvendelsen af BIM samarbejdet?
i) Stor værdi pga. mulighed for hurtig afklaring, giver meget at alle faggrupper forstår ”hvilket hjørne”
der er snak om og at entreprenør kan gå ind og lave deres arbejde
ii) Det giver også meget at entreprenør har mulighed for at arbejde med materialet, fx.
kollisionskontrol, gør at NCC kan hjælpe med tidligere
6
115
Master Thesis
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Henrik Kampmann, s102902
07-05-2015
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
07-05-2015
iii) Tidlig inddragelse kunne lade sig gøre uden BIM, men det ville tage betydelig længere tid at udføre
beslutninger.
iv) BIM optimerer tidsforbruget for rådgiverne til at kunne afprøve alternative løsninger
Hvad er de største udfordringer i forhold til et samarbejde omkring BIM?
i) Efterhånden som man har prøvet at arbejde sammen med nogen før bliver det nemmere at
forventningsafstemme formål/indhold
ii) Den allerstørste ”hurdle” er at udføre håndarbejdet for at rejse modellen og skabe det punkt man
vil arbejde videre på. Dispositionsforslag kan nogle gange være principtegninger. Den største
udfordring ligger altså i opstarten, hvem laver de første streger.
iii) Efterhånden som der er bedre forståelse for hvad IKT skal gøre bliver problemerne mindre
iv) Det kan også være en udfordringer at forhandle/diskutere ydelser, hvor tit man skal aflevere
tegninger osv.
v) Det er nødvendigt at være pragmatisk overfor sine samarbejdspartnere og forstå hvor meget
arbejde der skal til fra andre parter ift. det man egentlig selv får ud af det. Der skal
forventningsafstemmes med de andre parter.
Er der særlige forhold når der anvendes tidlig inddragelse ift. digitalt samarbejde? (Er man nød til at
begrænse/øge/ændre hvordan man implementerer BIM?)
i) Det kommer an på entrepriseformen
ii) Det er ofte i totalentreprise at der udbydes med tidlig inddragelse
iii) Nogle gange er det ikke muligt for NCC at deltage i samarbejdet indtil der er tegninger som der kan
arbejdes udfra.
iv) Altså varierer det efter opgave hvordan BIM anvendes
Er anvendelsen af BIM styrket/begrænset ved tidlig inddragelse af flere parter?
i) Målet med en tidlig inddragelse er ikke en god BIM-model, målet er at få et forventningsafstemt og
realistisk projekt. Modellen er bare et værktøj til at opnå det mål.
ii) Værdien af samarbejdet er øget ved brugen af BIM
Hvordan er BIM kompetencerne generelt for de forskellige parter?
i) Mange firmaer har rykket sig meget
ii) Nogle gange er der flaskehalse i kompetencerne, fx. kan kun nogle på en arkitektstue Revit, og hvis
de ikke er der er der ikke nogen NCC kan henvende sig til
iii) Generelt ses en øget BIM-kompetence for alle rådgivere
iv) Nogle gange instrueres rådgiverne i hvordan NCC gerne vil have BIM’en struktureret for at NCC kan
bruge den. Der hjælpes også ved eventuelle problemer.
v) NCC afholder ikke direkte kurser for de andre parter.
Giver forskelle i kompetencer problemer i samarbejdet omkring BIM?
i) Modellen må ikke være flaskehalsen for at projektet ikke kører, det er derfor bedre at vide på
forhånd hvis nogle har kompetencerne til rådighed og planlægge udfra det.
ii) Det er bedre at folk siger hvis der er en BIM ting de ikke kan finde ud af i stedet for at lade det ligge
Er man nød til at indgå kompromis ved anvendelse af BIM? Hvilke?
Hvordan ser du det ideelle BIM samarbejde kunne foregå, start til slut?
i)
ii)
iii)
iv)
Der er forskelle i kompetencer, ofte er nogle gode til at lave huse andre til at lave BIM
Mange gange er den der projekterer ikke den samme som den der tegner
Så får man ikke projektering i BIM, så får man teknisk tegning
Det der forventes er at dem der er gode til BIM begynder at få erfaring i projektering, altså har
begge kompetencer
v) Der er også et skel mellem den viden der om at bygge huse og nogle værktøjer
5) Øvrige kommentarer
a) Vision for VDC afdelingen?
i) BIM, iKT, VDC skal være en naturlig del af den måde man arbejder på, ligesom AutoCAD var i gamle
dage.
ii) Målet er ikke at lave BIM og bruge det hele tiden, målet er at bruge de værktøjer og
arbejdsmetoder der giver værdi i de faser hvor NCC mener det kan optimere på den måde man
alligevel gør tingene på.
iii) NCC’s mål er at trække branchen i deres retning og gøre det til normen, i stedet for at være
specialister
b) Hvad adskiller NCC’s kompetencer fra andre?
i) NCC gør ikke tingene så anderledes fra andre, men har fokus på at der er oparbejdet en fælles
proces for hvordan man gør tingene, altså NCC’s samarbejdskompetencer.
ii) NCC har en måde at arbejde på der gør at der er optimeret i alle faser, bl.a. ved at bruge VDC og
IKT, så det er en hel naturlig måde at arbejde på.
7
8
116
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
08-05-2015
Master Thesis
Interview med Børge Hansen, Forsvaret (FES), 8/5-2015, DTU
Konklusioner:

Tidlig inddragelse:



Knotworking
o Model til uddarbejdelse af et bedre byggeprogram og en tidsoptimering af projekeringsfasen
o Målet var at kvaliteten af produktet skulle være bedre end traditionelt og man skulle have mere
data i sin model
o Bestod af 2+2 dages workshop med 14 dages pause imellem anden og tredje dag
o Aftale med rådgivere var at der som minimum skulle være et projektforslag klar, nok til at komme i
gang med forprojektet og en afklaring af bybarhed
o Projektet skal være af en hvis størrelse for at det giver mening, da det koster penge at samle så
mange parter som der skal samles
o Projektet mislykkedes af flere årsager, men der er planer om at prøve modellen af igen
Sammenligning med partnering
o Fælles målsætning er en vigtig del, men blev ikke grundlagt ordentligt, rådgiverne følte at de blev
”udnyttet” og gave derfor ikke den rigtige feedback på målene
o Klarlægning af parternes succeskriterier var et problem, rådgiverne var ikke forberedt på at deltage
kreativt, succeskriterierne burde have været kommunikeret inden projektets start
o Det er svært at inddrage dem der skal levere/producere en vare i en fælles styregruppe, der er
risiko for at der indgås kompromiser for at leve op til egne krav, det er nødvendigt med en klar
adskillelse af projekt- og styregruppe
o Udvikling af kompetencer var indtænkt, via ”sidemandsoplæring”, men blev ikke klargjort og blev
derfor ikke ordentligt anvendt
o Incitament og bonusordning blev ikke brugt, rådgiverne manglede incitament til at producere det
bedst mulige, de troede at de ved at slække kvaliteten kunne få lov at overtage projektet
o Der var ikke en ordentlig opfølgning på arbejdet, specielt på rådgivernes arbejde i pausen,
kvaliteten led under det og der blev ikke afholdt den planlagte midtvejs evaluering. Der blev lavet
interviews og dokumenteret hvad parterne følte kunne gøres bedre. Det er planlagt at forbedre
dette i næste revision
o Der var ikke deltagelse af en udførende virksomhed, det kunne have været en fordel, men det er
svært at skabe incitament når der ikke er lavet en kontrakt/entreprise, der var manglende viden
om udførelse i projektet
o Der var ikke lavet en fast model for konflikthåndtering men det bliver medtaget i næste revision da
konflikter viste sig at være større end forventet, evt. med en tredje part til konflikthåndtering
o Økonomien var helt åben, fordelen var at man kunne se hvad man skulle byde ind med, ulempen
var at rådgiverne kunne se at det blev ”for billigt”
Opgave og formål
o At få en bedre kvalitet i det materiale der kommer ud af programfasen
1






Henrik Kampmann, s102902
08-05-2015
o At skabe sammenhæng mellem de forskellige fagområder tidligst muligt
o At skabe en større sammenhæng i projektet generelt
Vigtigste aktører
o Da det var et pilotprojekt var alle vigtige
o Rådgiverne skal have en anden rolle, de skal være i førertrøjen
o Modelbyggerne var vigtige, men bør have en mere tilbagetrukket rolle, uden for mange indspark
Værktøjer/arbejdsmetoder
o Revit-modellen bør være kernen for samarbejdet, og fungere som container for alle informationer
der diskuteres i projektet, men det kunne ikke lade sig gøre
o Det er svært at få alle informationerne ind i modellen uden at den bliver for tung at arbejde med
o Scorecards var også et værktøj til at skabe diskussion og sammenhæng mellem parterne og
projektet
Tidligere samarbejdsrelationer
o Rådgivere og procesfacilitator kendte hinanden
o Det var en fejl at BH ikke kendte rådgiverne i forvejen da der var en mangel på tillid mellem BH og
rådgivere
o Det er en forudsætning at der er gode relationer og erfaringer med deltagerne for at skabe
incitament for at arbejde for projektet
Fælles kultur
o Der var forsøgt med team-building, overnatning og en fælles tur
Ulemper ift. traditionelle forløb
o Det kan være svært at bestemme hvornår processen skal stoppe
o Det er svært at skabe en god overgang fra samarbejdet til det videre forløb
o Der er et tidsrum mellem at samarbejdet afsluttes til der findes de næste rådgivere der er ren
tidsspild
Udfordringer
o At få rådgiverne til at levere det de skal, fremfor at holde tilbage
o At følge op på arbejdet der er blevet lavet, men dette kræver meget tid, generelt er kvalitetssikring
et problem
o Det er generelt svært at styre den tid man har til rådighed
o Det kan være svært at forene udvikling og produktion
o Det er svært ikke at falde tilbage lovgivning og kontrakter når der opstår problemer
o Det er svært at fastholde folk på projektet, der er en balance mellem den tid de skal bruge på
projektet i pausen og den tid inden de går over på andre projekter
Det ideelle forløb
o At der skabes et solidt fælles grundlag fra starten så man undgår at folk kører deres egne veje
o At alle kompetencer er på plads inden projektets start og man er sikret deltagernes kompetencer
o Der skal muligvis en ekstra pause ind efter førstedagen for at sikre at grundlaget er i orden
BIM:
2
117
Master Thesis






Henrik Kampmann, s102902
08-05-2015
Anvendelse af BIM
o Revit, Vico, Sigma, Be10
o Det er meningen at værktøjerne skal kunne anvendes med det samme uden at der skal bruges tid
på at finde ud af dem
o Programmerne er frie, så længe at de virker med det samme, giver de rigtige output og kan bruges
sammen med det samme
o Det var meningen at der skulle bruges bestemte standarder, men dette mente DTU var for svært
Formålet med anvendelse
o Kommunikation mellem partnerne
o Skabe et grundlag for overlevering af materialet
o I næste revision skal drift og vedligehold også være en del af det
Påvirkning på samarbejdet
o Det var besværligt at rådgiverne ikke havde de nødvendige BIM-kompetencer, det er en
forudsætning at alle er kompetente inden for BIM, som minimum forstå principper/koncepter
Anvendelse i forhold til traditionelle proces
o Anvendelsen var mere synlig for alle parter og gav indsigt i arbejdet
o Der var via BIM’en mulighed for at alle parter kunne give deres input
Hvordan undgås spildarbejde
o Spildarbejde er kun hvis man helt kasserer modellen
o Hvis noget ikke bruges er det dokumentation for hvorfor det ikke blev brugt
Hvordan ville det ideelle samarbejde være
o Der ville ikke være brug for modelbyggere, men der mangler stadig kompetencer hos mange parter
o Alle skal være engagerede i projektet og forstå deres opgave og rolle
Master Thesis






3
Henrik Kampmann, s102902
08-05-2015
Nuværende stilling?
o Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse, (tidligere Forsvarets Bygnings- og
Etablisimentstjeneste)
o Bygherreorganisation og tidligere driftsorganisation (drives nu af private selskaber)
o Bygger kun for statslige organisationer
o Projektleder/sagsbehandler i bygge- og energiafdeling
o Afdeling som hovedsagelig opererer i programfasen fra ideoplæg
o Starter projekter op og beskriver og definerer projektet
o Detaljering af projekt
o En lille del af det store hele
Uddannelsesbaggrund
o Murer, bygningskonstruktør
o Master i ledelse af byggeri
o IPMA certificering
Erfaring
o Uddannet bygningskonstruktør i 2000, projektleder siden
o Ansat i 7 år i FL Schmidt, højstyrke beton
o Med til at opbygge datterselskab i Malaysia
”Knotworking”?
o Prøvet en gang, pilotprojekt
o Vidste godt at det ville være vanskeligt, da værktøjerne var uprøvede og rådgivere kendte ikke
til værktøjer
o Ideen er rigtig god, men operationen lykkedes ikke ift. det output der ønskedes, men der blev
lært meget
o Der er planer for at prøve det igen, godkendt
Hvad var det søgte resultat med knotworking projektet?
o Komprimering af projekteringsfasen udfra den filosofi at flere mand på opgaven ville forkorte
tiden der blev brugt
o Det var 4 dages workshop i alt med 14 dages pause mellem anden og tredje dag
o Pause blev brugt til at løse ting der krævede ekstra arbejde eller ekstra feedback fra
myndigheder samt produktion af tegningsmateriale
o Der skal en balance mellem nødvendig tid og fastholdelse af momentum, hvis rådgivere får for
lang tid starter de på andre ting
o Det var aftalt med rådgivere at det minimum skulle være et projektforslag der var klar
(materialevalg, økonomi, energiberegninger), nok til let at gå i gang med forprojekt og afklaring
af bygbarhed
o Kvaliteten af produktet skulle være bedre end sædvanligt
o Der skulle være flere data til BIM end sædvanligt
Hvordan startede projektet op?
4
118
Master Thesis





Henrik Kampmann, s102902
08-05-2015
Master Thesis
o Arrangørerne (styregruppen: NH, Henrik Buhl, Michael Andersen UCN, Peter Gade UCN, Niels
Lykke SBi) havde møder inden projektet, for at få styr på de tekniske rammer
Blev aktiviterne planlægt/kortlagt inden projektet startede?
o Ja, der var 10 dogme-regler inden man startede op
o Der var en fast plan for alle tre dage, samt hvad der skulle leveres i pausen
o Man boede internt så man kunne arbejde hele dagen
o Holdet mødtes inden workshoppen til middag for at lære hinanden at kende
Hvordan identificerede man knuderne der skulle løses?
o Der var krav til at alle bygningsdele skulle være på plads, jf. Bygningsreglementet der
anvendtes, der blev arbejdet udfra det
o Det var besluttet at hæve bygningen 50 cm, UCN studerende tegnede løsningsforslag
o Knuderne kom af sig selv, fra arkitektens forslag til energi/konstruktion der gav knuder
o Der skulle hele tiden indtænkes økonomi i forslagene
o Det var vanskeligt at håndtere alle kravene (DGNB, energi, økonomi) der kom ind over
o Der skal stilles krav til en mere skarp ”profil” for rådgiverne (kvalifikationer), de bør
håndplukkes
o Det blev fundet at rådgiverne ikke havde de kvalifikationer der blev opgivet på CV’et
o CV’et kan kun bruges som udgangspunkt, det kræver en samtale for at sikre kompetencerne er
på plads
o Knotworking kræver kvalifikationer der gør at man kan løse problemer og arbejde sammen
med det samme
Kan man lave en sammenligning af partnering og knotworking: Fælles målsætning og værdigrundlag?
o Indgår i høj grad
o Hvis der ikke er en partnering filosofi så byder man ikke ind
o I projektet var rådgiverne bange for at ”komme for langt” da de følte de gav for meget ift. det
de var blevet hyret til, de trak ofte i branchen
o Målene blev diskuteret, men ikke godt nok, der kom ikke den sande feedback fra
rådgiverteamet
o Rådgiverne følte at bygherre prøvede at få ”for meget” for pengene
o Det skal blive en konkurrence parameter for rådgiverne at kunne sælge kompetencer inden for
den tidsoptimering der kommer med knotworking
Hvordan kommunikeres det til deltagere at det ikke er for at ”snyde dem”? Hvordan skabes
incitament for deltagerne?
o Den næste version af knotworking vil bruge et ”eksperimentarium” hvor virksomheder
inviteres for at kommunikere formålet
o Virksomhederne skal lære de værktøjer og det output der indgår
o Virksomhederne skal forstå at de skal være med til at løfte branchen og kvaliteten og at
knotworking er en mulighed for det
Klarlægning af parternes succeskriterier lyder som om det var et problem, hvordan klares det?
o
5




Henrik Kampmann, s102902
08-05-2015
Der skal for det første kommunikeres, i fx. en workshop, så virksomhederne kan forberede sig
til workshoppen
o Rådgiverne skal forstå at de skal deltage kreativt i produktionen, ikke kun være reaktive
Fælles styregruppe, kunne det være en fordel at inddrage andre parter?
o Problemet er at man ikke kan have folk med i styregruppen der også skal levere/producere
o Det at lære og samtidig producere hænger ikke sammen
o Der skal næste gang laves grupper der kører parallelt, dem der producerer og dem der
forsker/udvikler
o Man har svært ved at tage beslutninger hvis man samtidig skal producere, så går man på
kompromis med kvaliteten
o Ift. produktionen ville en fælles styregruppe være en ulempe
o Der skal være en meget klar adskillelse af styregruppen og projektgruppen
Udvikling af kompetencer, blev det klarlagt hvordan det skulle indgå?
o Det blev ikke klarlagt, så det røg i vasken
o Det skulle være sådan at man kunne ”kigge hinanden over skulderen”, fx. hvis en part kunne
noget særligt kunne andre se og lære fra det
o Selve processerne blev der lært meget af, filosofien bag knotworking, bl.a. pga.
videooptagelserne
o Processerne blev der lært noget af, men det operationelle blev ikke redegjort
Incitamenter og bonus?
o Blev ikke brugt
o Rådgiverne troede at de ved at levere så lidt som muligt kunne de overtage projektet
o Det blev forklaret at samarbejdet stoppede ved projektforslaget og så tog de næste over
o Man må ikke have rådgivere fra programfasen med i projekteringen (normal procedure for
statslig byggeri)
o Der går viden tabt, men sådan er spillereglerne, men det højner kvaliteten ift. at finde fejl i
materialet
o Ved en overlevering kan de næste gennemgå materialet og finde ”skjulte” fejl
o BH’s filosofi var at produktet (modelfilen) skulle være af så høj kvalitet at de næste nemt kunne
overtage uden at skulle starte forfra pga. fejl
o Der skal arbejdes aktivt med henblik på overlevering
o Dette aspekt har rådgiver branchen svært ved, så der er noget at hente
Opfølgning på kvalitet af arbejdet og samarbejdet
o Der var opfølgning på rådgiverteamet, som mente at de ikke fik nok for det de lavede
o På 3.-dagen var tegningsmaterialet ikke godt nok, det var blevet lavet af andre end dem der
deltog i workshoppen, arkitekten havde gået fra Revit til AutoCAD og lavet bygningen for stor
o Man er nød til at melde ud fra starten hvis der er sket en fejl
o Pga. det dårlige tegningsmateriale blev 3.-dagen suspenderet
o Der blev fra deltagerne lavet et notat over hvad de følte der kunne laves bedre
o Der var løbende interviews undervejs
6
119
Master Thesis





Henrik Kampmann, s102902
08-05-2015
o Midtvejs evalueringen gled ud i ingenting, hvilket ikke var i orden
o Det vil blive forbedret i næste revision af modellen
Deltagelse af udførende virksomheder?
o Kunne godt lade sig gøre, men der var på det tidspunkt ikke valgt entrepriseform, så det er
svært at skabe incitament for den udførende der er involveret
o Jo flere man får ind jo flere meninger får man ind
o Der var nogle udførelsesteknikker som rådgiverne ikke kendte til, som entreprenøren kunne
have taget med
o Den projektleder der skal stå for udførelsen skal med fra starten
o Det burde være sådan at det de udførende kunne bidrage med, skal rådgiverne også vide
Konflikthåndtering?
o Det var ikke fastlagt en model fra starten, det blev ikke regnet med at der kom konflikter, men
det gjorde der, på et andet niveau end der var regnet med
o Det skal formentlig med i den næste revision, men der er ikke bestemt hvilken model der skal
bruges
o Det var ikke muligt at håndtere konflikterne i projektet
o Projektet har hjulpet med til at vise hvor der kan komme konflikter
o Det skal nok være en tredje part for at løse konflikter fremfor internt, da deltagere har deres
egne følelser med i det
Åbne regnskaber, var der en åben økonomi?
o Ja det var helt åbent
o Fordelen var at man kunne se hvad man skulle byde ind med
o Ulempen var at man kunne se at det var et billigt projekt, der gjorde at rådgiverne følte sig
udnyttet og trak bremsen
o Rådgiverne ville nok have hævet priserne hvis de vidste hvad de skulle være med til
o Åbne regnskaber bør være med, men der er fordele og ulemper
o Det kommer også an på om der er en eller flere virksomheder med
o Det er bedst med flere virksomheder for at sikre alle kompetencer er med
o Virksomhederne skal helst have gode samarbejdsrelationer
o Det er en udfordring at få branchen til at se den billige model som en konkurrence parameter
Knotworking modellen som helhed, hvad er det overordnede formål med at bruge modellen?
[1:05:30]
o At få en bedre kvalitet i det materiale der kommer ud af program fasen
o 9 indsatsområder (inkl. DGNB)
o Der skal være sammenhæng mellem de forskellige områder i alle aspekter (fx. tegninger)
o Problemet i dag er at der er for stor forskel på beskrivelse, mængdefortegnelse og tegning
o Det er ikke rimeligt overfor vindende entreprenør eller bygherre, som det går ud over
økonomisk
o Formålet er overordnet set at sikre og øge kvaliteten og sammenhængen
Hvem er nøgleaktørerne i samarbejdet?
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
08-05-2015
o
o





7
Da det var det første pilotprojekt var alle vigtige
Både UCN (manpower), DTU (værktøjer) og AAU (dokumentation) var meget vigtige for at
dokumentere og undersøge processerne
o UCN skal næste gang have en mere tilbagetrukket rolle, men kan ikke undværes
o Rådgiverne kunne have haft en vigtigere rolle hvis de havde været med i projektet som det var
tanken oprindeligt
o Rådgiverne skal være i førerrollen og køre projektet hjem
o Man skal lære herhjemme at hvis man skal konkurrere internationalt hvornår man kan og bør
øge resourcerne til et projekt
o Der må ikke være sammenhæng mellem styregruppe og den producerende del
o Der skal være et ekspert-team som kan bistå hvis rådgiveren kører fast i værktøjerne,
rådgivernes egne værktøjer er ikke gode nok
De vigtigste værktøjer (teknologi/arbejdsmetode)?
o BH forventede at Revit-modellen skulle være kernen for produktet der indeholdt alle de
informationer der var i projektet, men det kunne ikke lade sig gøre
o Spørgsmålet er hvordan man får nok informationer ind i modellen uden at den bliver for tung
at arbejde med
o Det kan godt lade sig gøre at gøre at få alle informationer ind, men der mangler
kompetencerne til at producere dem
o Det skal gøres i Revit da det er et krav i sidste ende
o Der blev også brugt scorecards, hvor fx. materialevalg og konstruktionstyper, blev kvalitativt
evalueret. Ud fra dem implementerede dem i modellen og fandt knuder ud fra det
Påvirkede tidligere samarbejdsrelationer projektet?
o NH kendte rådgiver teamet
o Det var en fejl at BH ikke kendte rådgiver teamet, da der ikke var tillid til BH, specielt mht.
prisen
o Der kommer nogle kollisioner hvis der dannes uformelle grupper (kliker) uden for samarbejdet
o Det er en forudsætning at der gode erfaringer og relationer til deltagerne så der er et
incitament til at arbejde for projektet
Hvordan sørges der for at der kommer en fælles kultur på projekt?
o Overnatning, og fælles spisning inden
o Fælles tur til Skagen for at se området, fælles spisning
Er der ulemper implicit med metoden ift. traditionelle proces?
o Det kan være svært at bestemme hvornår processen skal stoppe, hvornår man trækker
bremsen
o Alle ”tabes på gulvet” efter samarbejdet afsluttes
o Det tidsrum mellem samarbejdet slutter og de næste overtager er ren spildtid mens man finder
de nye rådgivere
o Overleveringsforretningen skal flettes ind i knotworking
Hvad er de største udfordringer ved modellen?
8
120
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
08-05-2015
Master Thesis
o
o





At få rådgiverne til at levere det de skal, enten i workshoppen eller i pausen
Der var tænkt på om der skulle gennemgås efter pausen hvad der var blevet lavet, men det
ville tage meget tid
o Det er en udfordring at styre den tid der er til rådighed
o Det var svært at kvalitetssikre hvad de forskellige skulle aflevere, det er der ikke fundet en
løsning på endnu
o Det kan være svært at forene forskning/udvikling med at der skal produceres noget
o Der er risiko for at man falder tilbage til lovgivning og kontrakter når der skal gøres regnskab
Hvordan ville det ideelle samarbejde se ud?
o Alle fejl ligger på førstedagen, hvorefter der blev kørt ud af forskellige tangenter
o Der var manglende viden så der var ikke et godt udgangspunkt (energiberegninger, DGNB)
o Man må afklare hurtigst muligt om der er manglende viden
o Det skal undersøges hvordan man sætter den rigtige retning fra starten
o Et forkert udgangspunkt er den største svaghed ved modellen da det ødelægger resten af
processen
o Der skal muligvis en ekstra pause ind efter første dag for at kontrollere grundlaget
Hvilke værktøjer blev anvendt
o Revit, Vico Office (fungerede ikke), Be10, Sigma
o Det var hensigten at værktøjerne skulle virke med det samme, derfor fik DTU og UCN lov til at
bestemme værktøjerne
o Efterfølgende blev en ny model lavet og kodet til Sigma
o MS Project anvendes muligvis næste gang
o Der ønskes helst cyklogrammer (LBS)
o Der kan frit anvendes programmer så længe de virker og kan bruges sammen og giver det
rigtige output
o Det skal også helst være sådan så at man kan sidde udenfor projektet og arbejde med
informationen
Var der standard for fx. klassifikation inden start?
o Ja, men det blev ikke brugt, da DTU mente at ambitionen var for høj
o SfB-klassifikation ønskedes, men blev ikke brugt
o SfB skal bruges, grundet Forsvarets krav samt DGNB
Hvad var hovedformålet med anvendelsen af BIM i knotworking?
o Flere formål
o Kommunikation mellem parterne
o Det skulle også helst være sådan at den næste rådgiver kunne overtage materialet nemt
o Der skal også i næste revision indgå drift og vedligehold i BIM’en
Hvordan påvirkede BIM anvendelsen af BIM samarbejdet?
o Det var besværligt at rådgiver teamet ikke kendte til hvordan man brugte BIM
o Rådgivernes (pris)beregninger baseret på erfaringer var meget afvigende fra den endelige pris
o I næste revision skal rådgiverne være kompetente indenfor BIM







9
Henrik Kampmann, s102902
08-05-2015
o Forskellen i kompetencer var en udfordring
o Man accepterede ikke hinandens arbejde
Hvordan var kompetencerne for de andre parter?
o DTU og UCN kunne BIM
o AAU havde også nogle BIM kompetencer
o En fra UCN kunne noget LCA, men de andre parter havde ikke nogen respekt for ham, så han
gik igen
o Det ville være en fordel at alle kunne BIM
Hvem skal kunne BIM for at samarbejdet fungerer?
o Det skal være nogen der kan det i forvejen, man må ikke sidde og skulle lære det fra bunden
Hvordan var anvendelsen af BIM anderledes ift. den traditionelle proces?
o Her kunne BH se hvordan BIM’en blev brugt og hvordan den udviklede sig, gav indsigt i hvad
det ville sige at bruge værktøjerne
o Parterne kunne reagere på de forskellige input
Hvordan kan man undgå at der laves spildarbejde ift. BIM’en?
o Det er kun spildt hvis man kasserer BIM’en
o Det er ikke spildarbejde hvis det kasserede arbejde bruges som dokumentation for hvorfor en
løsning blev kasseret
o Det er svært at sige hvornår noget er spildt før man ved at man ikke kan/skal bruge det
Hvordan ville det ideelle BIM-samarbejde se ud, hvis alle havde de nødvendige kompetencer?
o UCN ville i princippet være overflødige, men der er med til at udvikle konceptet stadig
o Man kan ikke regne med at UCN kan stille folk til rådighed hver gang modellen skal bruges
o Som det er nu er UCN en vigtig del af arbejdet, og de får også noget læring ud af det
Ser du knotworking som en universel model, eller er der et vist omfang/kompleksitet den passer til?
o Udgiften er for stor, i hvert fald for pilotprojektet (13.5 mio), så i næste omgang skal det være
et større projekt
Øvrige kommentarer?
o En anden pointe med modellen er en forkortelse af projekteringstiden
o Det er lidt en udfordring til fasemodellen
o Man kan konstruktivt angribe rådgiverbranchen, som i modsætning til de udførende bruger de
gammeldags systemer
o Hvis man kunne komprimere projekteringsfasen en lille smule ville man kunne udfordre den
gamle model
10
121
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
11-05-2015
Master Thesis
Interview med Ole Berard, MT Højgaard, 11/5-2015, MT Højgaard Søborg





MTH VDC Vision
o Bedre og billigere projekter
o Højere hit rate, mere produktivitet, reduceret risiko
o Teknologien er kun en del, det handler også om hvordan man arbejder med teknologien
o Det handler i sidste ende om samarbejdet
o Projektmodeller og kontrakmodeller skal understøtte samarbejdet
o I en totalentreprise er det mest entreprenøren der får noget ud af projektoptimering
o Arkitekter og rådgivere føler nogle gange at de ikke får nok ud af det
o Der mangler folk der har kompetencer til at bruge VDC
MTH Strategiramme
o MTH skal kunne tjene penge (5%) på arbejdet
o MTH vil tidligere ind og senere ud af projekterne
o VDC er centralt for udviklingen og strategien
o MTH vil udnytte koncernsynergier
Stilling, uddannelse, erfaring
o Afdelingschef for VDC-modeller
o Gamle BIM-afdeling delt i fem områder (nøglekunder, BIM-koordinering, VDC Labs)
o Kigger mere på processer og anvendelse af 3D-modellerne
o Diplomingeniør, cand.it, ph.d.
o 6 år I MTH, pause på 4 måneder i AutoDesk
Ang. partnering
o Partnering hører lidt 90’erne til, bruges ikke som begreb længere
o Det er efterhånden integreret i den normale arbejdsproces
o Bruges meget i forbindelse med OPP
o Der også snak om IPD, da det integrerer partnering, incitament og BIM
o Det der tit sker at man prøver at tage nogle elementer og lægge dem ind i totalentrepriser
Når I bruger tidlig inddragelse, har i så en konkret model?
o Der er to måder, den der arbejdes med p.t. og den vision MTH har for tidlig inddragelse
o Det der sker nu i VDC-enheden er at MTH kommer tidligt ind
o Et eksempel på rigtig tidlig inddragelse er at tage fat i kunden når der kun er en grund og en ide
o MTH deltager i nøglekundemøder og laver noget af det arbejde en arkitekt traditionelt ville lave
o MTH giver så deres analyse
o Når tankerne bliver mere konkrete begynder VDC processen
o Siden januar 2015 har MTH kørt deres VDC proces, men det er stadig i testfasen
o MTH tager gerne et tidligt forprojekt med nogle få tegninger ind
o Tegninger sendes til Vietnam kontor og laves til et udkast til en 3D model
o Med modellen kan der laves grove overslag, så der kan gives et hurtigt bud på hvad det koster, og
tænke over hvordan det egentlig skal laves









1
Henrik Kampmann, s102902
11-05-2015
o Der er indtil videre overvejelser omkring hvordan man kan gå ind i tidlig inddragelse, men der er
stadig plads til at blive bedre og mere skarpe
Hvilken opgavetype sigtes der efter?
o Der sigtes så bredt som muligt
o Det kommer meget an på hvilke mennesker man arbejder sammen, og at de er engagerede i VDC
arbejdet
o Tidlig inddragelse giver mening på flere forskellige entrepriseformer
o Der kan i flere entrepriseformer samarbejdes tidligt
o Nogle ting er mere oplagte, fx. et OPS projekt, hvor bygherre er engageret fra starten
Rettes den på en bestemt bygherre profil (prof/u-prof)?
o Det handler mere om en engageret bygherre end en professionel bygherre
o Det er selvfølgelig lettere hvis bygherre forstår processen allerede
o Der sigtes også efter nøglekunder, kunder der kommer igen og igen (hovedsageligt professionelle)
Er det noget MTH vil byde ind med aktivt?
o MTH lægger selv op til at der skal anvendes tidlig inddragelse når det er muligt
Hvordan kommunikerer MTH at de har de samarbejdsegenskaber?
o Kunderne tages ind til nøglekundemøder
o MTH fremlægger både teknologien og processerne
Hvor vigtige er de tidligere relationer til dem der skal arbejdes sammen med?
o Gætter på at det spiller en rolle, de personlige relationer
o MTH skal arbejde mere fokuseret på nogle få rådgivere
o Der kigges på database over rådgivere for at se hvem der er egnede til at samarbejde med
I relation til partnering hvordan bruges fælles målsætning/værdigrundlag?
o Ja, men det kan betyde mange ting
o Spørgsmålet er mere om man har nogle incitament og ordninger i kontrakterne der sammenkører
interesserne
o Der er i øjeblikket ikke nogen incitament struktur endnu, men det er på listen over ting der skal
undersøges
o Det der skal tænkes over er hvad en optimering betyder for forskellige parter, det skal sørges for at
optimering kommer alle til gavn, fx. hvis en part laver en optimering en anden får gavn af skal den
første part have incitament til at lave den optimering
Er der konkrete succeskriterier for de forskellige parter?
o Ja, men de kunne godt være mere klare
o IKT-aftalen er fx. ikke klar nok, den indeholder ikke hvad formålet er med IKT’en
o Der skal være et klart formål og en god forventningsafstemning
Er der en fælles styregruppe for projekterne?
o De nuværende VDC-projekter er ikke store nok til at have en fælles styregruppe, men på de
traditionelle projekter bruges det
Er udvikling af kompetencer under samarbejdet lagt ind?
o Ja, der anvendes ”just-in-time” træning
2
122
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
11-05-2015
Master Thesis
o
Når der er fastlagt at der skal laves et VDC projekt, begynder man at træne folk i de ting de skal
vide
Der bruges korte træningssessioner
Kurser adskilles mellem VDC, MTH underviser selv i processerne, men selve softwaretræning laves
eksternt
Hvordan følges op på arbejdet og samarbejdet?
o Er i gang med at finde ud af hvilke KPI’er der skal bruges
o Der kan kigges på kvalitet i modellen, tidsplan m.m.
o Der er tanker om hvordan man måler på samarbejdet, for eksempel at bruge RFI’er, men det er
stadig på brainstorming stadiet
Afholdelse af workshops?
o Det bruges rigtig meget
o Tanken er at hive projektfolkene ind i MTH’s VDC labs i nogle dage og så sende dem tilbage til
projekterne
o Det er indtil videre mest MTH’s egne folk der trækkes ind, men det skal på sigt være også designere
og arkitekter der deltager
o I workshops bruges og læres teknologien
Deltagelse i projektering med de udførende? Hvordan samarbejdes med rådgiverne?
o MTH er ved at være OK til at være med i projekteringen, men der er mange ting de ikke ved
o Der arbejdes også med underentreprenører for at få dem i det rigtige mindset
Konflikthåndtering og regler for det?
o Lige nu er der ikke behov for det, der er ikke blevet snakket om det
o Pga. MTH’s centrale indkøbsafdeling er der en god vægtstang til at undgå og behandle konflikter,
hvis en underentreprenør er i konflikt er der incitament for at de løser det hurtigt
o Overfor rådgivere kan ”vægtstangen” ikke bruges, der er en ujævn magtbalance overfor dem, der
er altid ikke en god løsning på konflikter
o Man kan ved tættere samarbejde, og alignment af incentives, undgås mange konflikter
o Der skal skabes interesse for rådgiverne at arbejde på projektet
Videreføres samarbejdet på byggepladsen?
o MTH’s VDC stopper lige nu ved tilbudsfasen, det er i øjeblikket hovedfokus for VDC’en at anvendes
i tilbudsfasen
o Det kan godt bruges i udførelsesfasen, men det er lidt anderledes fra det nuværende fokus
o Det er i planerne at VDC-modellen skal udvides til hele processen, men lige nu er det vigtigst at
blive gode til tilbudsfasen
Kan der anvendes åbne regnskaber?
o MTH har prøvet det, det gik fint
o Så længe der er forventningsafstemt, bl.a. at MTH skal tjene 5%
o Det kan betyde noget andet for underentreprenørerne
o Åbne regnskaber, fx. rabatordning, skal primært være for projektet og bygherren
o
o






3
Henrik Kampmann, s102902
11-05-2015
o









Man bliver nødt til at differentiere ift. ens underentreprenører, fx. at en malermester ikke skal vide
at der budgeteret med 70k, men han kun bliver betalt 45k
o Det har noget at gøre med modenheden af samarbejdspartnerne
Hvad er hovedformålet med samarbejdet ift. traditionel processer?
o At øge produktiviteten
o MTH vil gerne være den mest produktivitetsfremmende virksomhed
Hvem er nøglepersonerne i VDC-modellen?
o Bygherren og den øverste projektleder samt projektlederne hos de ledende underentreprenører
o Det er vigtigt at få de betydendeunderentreprenører i det rigtige mindset, det kan være svært
Hvad er de vigtigste værktøjer?
o 3D-modellen og software kvalitetstjek
o Samarbejde og en god kontraktmodel er et vigtigt værktøj, lige nu læner det sig op af de tidligere
kontraktmodeller og entreprisekontrakter
o Det er vigtigt at have noget at samarbejde om hvor proces og teknologi kommer sammen
o Det at man sidder fysisk sammen om computerne, gør at man nemt og hurtigt kan arbejde
sammen
o De fysiske rammer betyder meget at der er kreativt og hyggeligt
Organisation, kontrakforhold, ansvarsforhold ift. traditionelle projekter?
o Det er et svært spørgsmål
o Det ville selvfølgelig være rart med en omrokering, men man kan stadig opnå meget med den
traditionelle måde at organisere sig
o Det er ikke nødvendigt at omrokere for at samarbejdet kan fungere
Bliver der frembragt en fælles kultur for projektet?
o Det er ikke helt klart formuleret, men det er implicit i den nuværende metode (fysiske rammer)
o Der bliver endnu ikke arbejdet bevidst med det, men det skal komme senere
I sammenligning med den traditionelle proces, hvad er så fordelene ved at bruge VDC-modellen?
o Det er hurtigere at komme igennem beslutninger og analysere forskellige alternativer
o Man siger normalt at man analysere 2.4 alternativer, med denne model kan man komme igennem
mange flere 10-50-100
Er der implicitte ulemper i modellen?
o Mennesker er bundet mere op på et projekt i et intensivt forløb
o Upfront investment for MTH i et tilbudsprojekt er større, men det skal afvejes i forhold til at lave
færre tilbud og få en større hitrate
Hvad er de største udfordringer?
o Det er at finde kompetencerne i at forstå både proces, samarbejde og teknologi og har
kompetencer i alle tre
Hvilke værktøjer bruges?
o Baseres på I2, men har stort set alle værktøjer til rådighed
o Varierende kompetencer afhængigt af program
o Foretrækker Revit, Navisworks og Solibri samt I2
4
123
Master Thesis







Henrik Kampmann, s102902
11-05-2015
o Der er en relativt stor pool at tage af (ca. 100 i alt)
Hvordan overtager I materialet fra rådgiverne?
o Det kommer an på modellen
o Modellen bliver testet, hvad den kan og om den er god/dårlig
o Udfra det ved MTH hvad den kan bruges til, og hvad der skal til for at den videre skal bruges
o Hvis den ikke kan bruges som MTH ønsker laver MTH en ny model
o Man skal passe på at modellerne ikke udvikler sig parallelt
o Der er ikke noget galt i at lave en ny model så længe der ikke er konflikt mellem modellerne
o Ofte er det i opbygning af 3D fra 2D der rejser spørgsmål som der skal tages stilling til inden det
ryger i produktion, hvor fejl vil koste meget mere
o I forbindelse med I2 skal der oftes lave en ny model da der er store krav til modellen, men også
fordi der ofte på det tidspunkt ikke er en model
Bruger i standarder/retningslinjer for modellerne?
o Korte svar, ja
o Interne standarder/retningslinjer, knyttet op på amerikanske informationsniveauer/LoD
o Er i gang med at oparbejde liste over modelleringsskikke/modelstrukturer
o Anvender BIM/CAD-manualer
o Anvender for det meste ikke CCS
o MTH har i høj grad egne modelbiblioteker, prøver at integrere amerikanske modeller
Hvordan sælger i jeres BIM-kompetencer?
o Viser VDC-lab frem og giver præsentationer om egenskaber
o Arbejder på at få lavet en række cases der kan præsenteres
Lægger i selv op til anvendelsen af BIM?
o Ja, som minimum til eget brug da det er sådan MTH bedst arbejder
Den model i laver, hvem er det med henblik på?
o Det er mest til egne beregninger/koordinering/visualisering
o MTH er ikke langt nok med deres underentreprenører for at de kan bruge den
o Drift er endnu ikke udviklet, ofte er der krav, men det viser sig at bygherre ikke rigtig mener det
o Regner med at drift nok skal komme de næste par år
Hvad er det overordnede formål med at bruge BIM på projektet?
o Igen at øge produktiviteten
o Hovedsageligt at få et bedre projektmateriale på et tidligere tidspunkt
o ”At få stillet de dumme spørgsmål på et tidligt tidspunkt” og afklare problemerne
o Sekundært formål er at have et automatisk datagrundlag til simulering (fx. tid/pris)
Laver MTH en kortlægning af BIM-processen inden projektet startes?
o MTH bliver bedre og bedre til at definere outputtet
o Det der gøres nu er at definere milestones ift. informationsniveau, og modelstruktur og hvad der
skal være i modellen på et givent tidspunkt
o Der anvendes Last Planner og LEAN metoder til at planlægge modelarbejdet 2-4 uger frem
o OB tror ikke på de store proces mapping i byggeriet, da det er for variabelt og fleksibelt i forløbet
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
11-05-2015
o
o
o
o








5
Der skal kigges frem i korte tidsplaner, og anvendes milestones i den store tidsplanlægning
Der er for mange aktører og for stor kompleksitet, så behovet kan nå at ændre sig meget løbende
Der ligger nogle fleksible planlægningsværktøjer i LEAN modellen
Hvis man bliver bedre til at udtrække og sammenligne tidligere projekter kan man måske godt
begynde at standardisere sine procesmaps
Hvordan er BIM-organisationen?
o BIM udføres på projekterne, af BIM-koordinatorer
o Det er i høj grad fra produktionsenhederne i MTH der uddannes til BIM-koordinationen og det er
primært dem der skal lave BIM’en
o Der søges at de-centralisere BIM arbejdet, med et centralt ”center of excellence” der kan spørges
til råds og bruges til sparring
Hvordan påvirker anvendelsen af BIM samarbejdet?
o Udover det tidligere diskuterede
o Man har mulighed for at stille spørgsmål tidligere
o Man skal have et åbent sind og sige ”Vi vil gerne have mere samarbejde og bruge teknologien til
det”
Hvad er de største udfordringer i samarbejdet omkring BIM?
o Har folk virkelig forstået teknologien og samarbejdsformen?
o Har de vilje og kompetence til at samarbejde på den måde
o Der forsøges at skabe forståelse for metoden ved at invitere uddannelsesinstitutioner for at forstå
metoden
o Der kommer nok også til at være træning for samarbejdspartnerne udover MTH selv
Er anvendelsen af BIM styrket/begrænset ift. tidlig inddragelse?
o I princippet er anvendelsen styrket
o I den traditionelle proces ville en rådgiver ikke lave BIM så tidligt som MTH ville gøre
o Tit påtager MTH omkostninger ved at lave modellen
o Der kommer flere informationer ind i modellen, MTH kan hjælpe med at strukturere den viden der
skal ind
Hvordan er BIM kompetencer for de andre parter i projektet?
o Kompetencerne er gode mht. BIM-resourcer, men der mangler nok folk til at lave det fra
rådgiverne
o Der er mange arkitekter der med på BIM-vognen
o Mht. underentreprenører er der et bredt spænd i kompetencer, installationer, beton, stål er
efterhånden med, men andre er ikke med endnu
Giver forskelle i kompetencer problemer?
o Det kan være svært hvis man ikke har kompetencer at forstå samarbejdet
Er man nød til at indgå kompromis når man anvender BIM?
o Man skal se de som skridt på vejen og ikke være for ambitiøs på andres vegne mht. anvendelsen af
BIM
Hvordan ville det ideelle samarbejde se ud?
6
124
Master Thesis
o
o
o
o
o
o
o
o
Henrik Kampmann, s102902
11-05-2015
Arkitekten burde starte med bygherre for at definere bygherrens behov
Når de grundlkæggende spørgsmål er besvaret skal resten af parterne på (MTH+ingeniører)
Afhængig af kompleksiteten evt. også betydende underentreprenører
I fællesskab arbejde på projektet hvor der udvikles designet og MTH foretager prisberegninger
løbende
Så kan man løbende indsnævre projektet og vælge optimale løsninger
Der skal være et overlap mellem projekteringsfase og udførelse ved at se på hvad de nødvendige
informationer er kontra aktiviteterne der kan udføres
Konsekvensen af ændringer skal kunne vurderes hele vejen igennem
Bygherren skal vide hvad ændringer betyder for pris og tid
7
125
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
12-05-2015
Master Thesis
Interview med Stig Brinck, NIRAS, 12/5-2015, NIRAS Lillerød







Stilling, uddannelse og erfaring?
o Ekspertisechef i IT og procesudvikling
o Uddannet ingeniør, DTU Ballerup, Master i IKT og Læring fra Aalborg Universitet
o 10 år i Niras
Hvor meget arbejder i med tidlig inddragelse af flere parter?
o Det prøver NIRAS at arbejde meget med
o Har tidligere lavet projekter hvor der var partnering elementer involveret
o Prøver at gøre det i det omfang der er muligt og nødvendigt
o Det er meget afhængigt af hvilken organisationsform man har
o For tiden arbejdes der meget med det offentlige hvor udbudsretslige ting der giver komplikationer
henover det
o NIRAS er opmærksomme på væsentligheden i at have tidlig inddragelse
o Det skal være inddragelse af folk der har den kompetence omkring bygbarhed der er vigtig, hvilket
NIRAS også selv kan
Er der en konkret model eller et sæt retningslinjer for tidlig inddragelse?
o Det mener SB ikke at der er lavet
o Der er ikke faste kriterier og standard aftaler
I hvilke opgavetyper ville NIRAS typisk bruge tidlig inddragelse?
o I hovedentreprise for private bygherrer, det er her det giver størst værdi
o Det er oftesvært at lave tidlig inddragelse inden udbud er ofte svært, da det giver komplikationer
Ville NIRAS selv lægge op til anvendelse af tidlig inddragelse?
o Der er ingen tvivl om at tidlig inddragelse er godt for projektet, så ja
o Det kommer dog an på byggesagen
o Hvis byggesagen er meget ”oplagt” og vurderes meget på pris, vil man nok ikke bruge det
o Det kommer også an på hvordan man definerer tidlig inddragelse
o Totalentreprise er ikke hvad NIRAS definerer som tidlig inddragelse da det her er
totalentreprenørens rådgivere der skydes ind i projektet
o Tidlig inddragelse ville være at lave udbud hvor rådgiver og entreprenør begge er under bygherre
og rådigver dermed ikke er under entreprenøren
Påvirker valget af tidlig inddragelse af tidligere relationer?
o Ja det gør det
o Tidlig inddragelse kan også være at man sætter et projekt-team hvor tidligere relationer spiller ind
o Når det er tidlig inddragelse kræver det en bestemt tillid til de andre parter, så hvis nogen har
opført sig ”dårligt” i et tidligere projekt vil det indgå i overvejelserne
Bruger NIRAS IPD-modellen?
o Nej, men NIRAS kigger den vej når man tænker integration og teknologi
o Der er nogle kontraktforhold i IPD’en som er anderledes og ligner partnering, men det er
kontraktmæssigt anderledes end det man bruger i Danmark
1








Henrik Kampmann, s102902
12-05-2015
o Det kan give inspiration til hvordan nye kontrakter kan give anledning og støtte nye
samarbejdsforhold
Bruges der fælles målsætning og værdigrundlag?
o Det prøver man at få på plads bl.a. ved brug af workshops hvor man bruger tid og energi på at sikre
at de ting er afstemt
Bliver parternes succeskriterier konkretiseret fra start, hvad parterne skal levere?
o Ja, det gør man i et workshopforløb, og kigger på ”flowet” i projektet og definerer hvem der skal
lave hvad og hvornår
o Det er vigtigt at få afstemt hvem der skal lave hvad
Går I i fælles styregruppe med entreprenør?
o Ja, det gør man, men ikke så meget mere
o På papiret er det en god ide, men i realtiteten er der så mange ting der skal være på plads for at
det fungere godt
o Bygherre skal være professionel og vide hvad der foregår og skal kunne mediere
Arbejder i med kompetenceudvikling på tværs af organisationerne?
o Nej, der hives ikke andre ind til NIRAS for at blive undervist
Incitamentaftaler og bonusordning?
o Det prøver man at lave modeller for, men der er ikke så mange projekter at relatere til
o Det er svært fordi der er så mange regnestykker og ydelser der gør det meget kompliceret i at
beregne
o Med de nuværende modeller er det for komplekst at lave
Hvad er de udførendes opgave når de hives ind af NIRAS, hvilke kompetencer?
o Det er bygbarhed
o For det første sparring på løsninger, men også diskutere løsningerne udførselsmæssigt
o Finde ud af hvilke informationer entreprenør skal bruge for at lave sit arbejde og evt. optimere
materialet ift. hvad entreprenøren egentlig skal bruge
o Man skal bruge entreprenørens viden om hvad der er svært for ham til at ændre det materiale der
bliver givet til ham
o Entreprenør kan også give sparring på tekniske løsninger såsom rørføring, materialevalg, det er
mest på detaljeniveauet, men det kan have relativt store implikationer
Er der regler/modeller for konflikthåndtering?
o Konflikttrappen, konflikmediator
o Regler om at løse konflikten på det laveste niveau
o Konfliktløsning bliver diskuteret på workshops
o Det kommer meget an på menneskerne
Opfølgning på performance på projektet?
o I projekteringen har projektlederen forskellige værktøjer, fx. projekteringstidsplanen
o Det er noget man kunne blive bedre til, og synliggøre fremdriften for hele projekt-teamet
o For at følge op på samarbejdet anvendes løbende evaluering hvor man tager temperaturen på
projektet
2
126
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
12-05-2015
Master Thesis
o







Der er måske en tendens til at når det går godt snakker man ikke om det, og når det går skidt
snakker man om problemerne i stedet for samarbejdet
o Det er noget man godt kunne blive bedre til
Er i stadig involveret når projektet går over i udførelsesfasen?
o Ja i forbindelse med fagtilsyn, projektændringer og opfølgning og evt. byggeledelse
Åbne regnskaber?
o Anvendes ikke
o Det er åbent til vist niveau, men nogle gange er regnskaber også komplicerede
o Det kræver rigtig meget at have helt åbne regnskaber
o Der er også ting som forretningshemmeligheder der gør det svært, man er nød til at beskytte sine
informationer nogenlunde
Hvad er hovedformålet med at lave en tidlig inddragelse?
o At sikre sig kontinuitet i projektet, uden at der kommer et ”break” fra projektering til udførelse,
men i stedet sikrer et overlap med entreprenøren
o Også at man arbejder med fokus på projektet i stedet for fokus på egen virksomhed
o Det er væsentligt at projektet er i centrum for alle interessanter
o Der skabes også en større transparens, fx. de økonomiske, kvalitets og tidsmæssige konsekvenser,
og dermed tage en oplyst beslutning
Hvordan skabes der incitament for at projektet sættes over virksomheden?
o Man skaber en fælles identitet for projektet fx. med partnering værktøjer(team-building, fælles
kontorer)
o Der er også loyalitet overfor projektet da det er med til skabe en identitet for virksomheden og
personerne
o Det er også overordnet en holdning at hvad der er godt for projektet også er godt for
virksomheden, det er næsten umuligt at en virksomhed kan få succes uden at projektet også får
succes
o Erfaring viser at gode projekter tjener man penge på, dårlige projekter tjener man dårlige penge på
Er der nogle nøgleaktører i den tidlige inddragelse?
o Proceskoordinatorer er vigtige
o ”Humanisterne”, dem der løser konflikter og laver workshops og løfter projektledelsen fra ”pisk” er
også vigtige
Er der særligt vigtige tekniske værktøjer i den tidlige inddragelser?
o Værditræer anvendes til at tydeliggøre værdien for projektet og hvad der skaber værdi
o Risikoværktøjer er også vigtige
o Konfliktløsningsværktøjer
o Udover BIM’en er det meget procesværktøjer der er vigtige
Er BIM’en vigtig i en tidlig inddragelse?
o BIM’en kan være en katalysator for at skabe en god tidlig inddragelse, men det er ikke problemfrit
o Det kommer meget til at handle om ejerskab og formål med modellen
o Det er klart en del af løsningen, men man har ikke fundet løsningen endnu
3
Henrik Kampmann, s102902
12-05-2015
o
Entreprenørens modeller er en anden slags modeller end designmodellerne, der er nogle andre
forventninger til hvad modellen skal kunne
Den væsentlige del for succes er transparens, og det er BIM med til at skabe, BIM giver alle det
samme billede af hvad der snakkes om
Er strukturen af projektet påvirket i en tidlig inddragelse?
o Optimalt set er projektets struktur mere vigtig end kontraktstrukturen, men tit falder man tilbage
på deres egne virksomheder og kontrakter, på grund af økonomiske
o Det er også svært at skabe projektorganisationen da der kan være pauser i projektet hvor folk
engageres i andre projekter
Hvad er fordelene ved anvendelse af tidlig inddragelse?
o Man har fokus på projektet og en mere glidende overgang mellem designet og det der skal bygges
Er der nogle implicitte ulemper i den tidlige inddragelse?
o Man kigger rigtig meget på de ting der skal bygges og ender måske på noget der er nemt at bygge i
stedet for et godt byggeri
o Der kan komme for meget fokus på udførelsen i stedet for funktionen, hvis entreprenøren får for
meget at sige
o Man er nogle gange nød til at gå lidt på kompromis med designdelen
o Man er nød til at skabe balance mellem hvornår man synes man at entreprenøren vil bidrage
positivt
o Man kan satse for meget på at tingene går som forventet mht. konflikter og derfor ikke er
forberedt på hvis tingene ikke går som de skal
Er der særlige udfordringer ved anvendelsen af tidlig inddragelse?
o Der er i designprocessen rigtig mange ting der skal koordineres, og koordineringsprocessen bliver
for kompliceret hvis man skal tage for mange hensyn
Hvordan ville det optimale samarbejde se ud?
o Det at der en klar adskillelse af økonomistyring og processtyring ville være god og at der ikke var
for stor blanding af roller
o Ved at skabe fokus på flow og sikre at der nogle kun havde fokus på processen ville befrie
samarbejdet
o Det er en utopisk tilstand fordi økonomien vejer tungt og man bruger for meget tid på at løse
problemer, mens der skabes nye problemer pga. forsinkelser
o Det ville være værdifuldt hvis det hele fungerede uden gnidninger med teknologi og økonomi
o Det kræver at der er meget lav usikkerhed og en meget skarp viden om processerne
o Det er meget svært at fjerne usikkerheden så man må acceptere at man har usikkerhed, man kan
ikke planlægge skarpt i en verden hvor der er stor usikkerhed, men man kan planlægge at man har
usikkerhed
Ville det være en fordel at have en 3. part inde som facilitator for processen?
o Det er ikke utænkeligt, det er set i Sverige og Norge at man har en person der står for et projekt ad
gangen
o Den type projektleder bruges ikke når man har en totalrådgivning
o






4
127
Master Thesis








Henrik Kampmann, s102902
12-05-2015
o Bygherrer tror at de med en totalentreprise kan lægge risiko over, men det gør bare risikoen mere
uigennemskuelig
I hvilken grad anvendes BIM?
o NIRAS er i en proces hvor alle projekter arbejdes som udgangspunkt i BIM
o BIM forstås i øjeblikket af NIRAS som objekt-orienterede modeller der kan producere tegninger og
visualisering og strukturede klassifikationer til mængde- og dataudtræk til analyse
o En samlet model bruges ikke til analyse
o BIM bruges også til udbud
o Der arbejdes i mindre grad BIM til digital aflevering, men standarder er ikke gode nok endnu
o Anlæg er mere 3D og mindre objekt-orienterede
Anvender i standarder og retningslinjer for BIM’en?
o Der er et intranet med standardaftaler, guidelines, videoer m.m.
o Der er en gruppe der hjælper resten af virksomheden med hjælp og undervisning
o Der er mest ”best practice” og ikke så mange standarder, da området udvikler sig hurtigt
Hvilke programmer/værktøjer anvendes?
o Revit, MicroStation, Inventor, Navisworks, Solibri er de primære BIM-værktøjer
o Udover det er der analyse værkøtjer FEM-design, Robot osv.
Hvordan kommunikeres BIM-kompetencer
o Ved at have et godt CV
o Ved at beskrive hvad NIRAS gør
o SB’s tese er at BIM i sig selv ikke er noget, det handler mere om at vise at man har teknologiunderstøttede processer, ikke bare teknologi
Hvem laver I BIM til?
o Entreprenører, bygherre m.fl.
Laver I også BIM for andre?
o Nogle mindre entreprenører
o Det kommer nok til at udvides i fremtiden
Hvad er hovedproblemet med driftsorienteret med BIM?
o Man er nød til at vende det om og spørge om hvad BIM egentlig kan bruges til i driften?
o Hvis driftsorganisaitonen skulle definere hvad BIM var og i hvor stor grad kan man efterleve det
med den opfattelse rådgiver og entreprenør har af BIM?
o Så kunne driftsorganisationen bruge det til noget
o Der eksisterer måske egentlig tre modeller: det hus man vil købe som man har brug, det hus der
skal bygges, og det hus man skal drive
o De tre modeller har nødvendigvis ikke noget med hinanden at gøre
o Man er nød til at forstå behovet for hver af de tre modeller
o Bygherrer stiller nogle gange krav til ting de egentlig ikke ved hvordan de bruger
Hovedformålet med at bruge BIM hvad er det?
o Primært at skabe transparens
o Det handler også om tilgængelighed til information og automatisering af processer
Master Thesis







5
Henrik Kampmann, s102902
12-05-2015
o Det ville ideelt være en sky af informationer af alt om projektet man kunne søge i
Nøglepersonerne i BIM-samarbejdet?
o Projektlederen og IKT-lederen
Når I skal samarbejde om BIM kortlægges hele processen fra starten af?
o Ja det forsøges der i hvert fald
o Der forsøges at lave en systematik hvor man i projekteringsteamet aftaler hvad der skal leveres
hvornår, hvilke objekter der skal være på hvilket tidspunkt
o Det er egentlig det der forsøges med informationsniveauer, men det blev aldrig standardiseret
Kortlægges informationsudvekslinger også?
o Ja, typisk ved brug af fagmodeller så det er tydeligt hvem der er ansvarlig for hvilke komponenter
Sidder BIM-folkene centralt eller decentralt på projekterne?
o De sidder på projekterne, det er en vigtig ting for NIRAS
o NIRAS har en kampagne der kører på afstanden mellem modelansvarlig og fagansvarlig
o Samarbejdet mellem fagansvarlig og modelansvarlig er meget væsentligt for NIRAS
Hvordan påvirker anvendelsen af BIM samarbejdet?
o Lige nu skaber det meget forvirring i samarbejdet, da det ikke er nogen traditioner eller
afgrænsning af hvor meget man skal eller ikke skal gøre, hvad kan man og hvad kan man ikke
o Nogle har set nogle ”super BIM-modeller” som sætter forventningerne for højt
o Lige nu er vi i en ”forvirringstid” hvor folk ikke ved hvad der skal til og hvad der ikke skal til og når
det bliver løst og man forstår ansvar og arbejdsdeling vil det påvirke samarbejdet meget positivt
o Der vil efterhånden komme et fælles ejerskab til modellen og dermed projektet i stedet for at man
i dag har for meget fokus på ejerskab af sin egen lille del
o Det vil få en gavnlig effekt
o I dag har det også tendens til at man ser det som en ekstra leverance, det vil være positivt hvis man
efterhånden erstatter gamle leverancer med BIM-aflevering
Er der bestemte forhold for samarbejdet omkring BIM i en tidlig inddragelse?
o Det er et svært spørgsmål
o Ligenu er der stadig ikke fastlagt hvad tidlig inddragelse skal være
o Man kan vende det om og spørge: Hvornår, når man laver BIM, er det så hensigtsmæssigt at lave
tidlig inddragelse?
o Det er lidt i markedet nu, hvor entreprenørene lægger meget op til det fordi de kan det og dermed
lægger op til tidlig inddragelse, hvor rådgiverne måske ikke er klar til det endnu, men er i gang med
at finde fordelene i organisationsformen
o Man kan godt sige at teknologien er med til at rykke på de traditionelle samarbejdsformer og at
der er nogle af de ting der ligger som grundprincipper i fx. partnering som vil påvirke modellerne
o Det er lidt hønen og ægget: Hvor meget tilpasser teknologien sig organisationsformen og vice
versa?
o SB tror at der fra software leverandørens side er en tilpasning af software til samarbejdsformen,
deres udfordring er at de er globale og må tilpasse sig flere forskellige normer
Er anvendelsen af BIM styrket eller begrænset når man laver en tidlig inddragelse?
6
128
Master Thesis



Henrik Kampmann, s102902
12-05-2015
o Ja den er styrket, man laver mere målrettede modeller der er mere brugbare
o Man får justeret det man modellerer gennem en afsender-modtager dialog
Hvordan er kompetencerne for de andre parter?
o Entreprenørerne er langt fremme, men de har et andet fokus med deres modeller
o Man tænker nogle gange på modellerne forskelligt
o De vil sige at rådgivernes modeller er for dårlige, fordi de ser noget andet, de ser modellen som det
der skal bygges
o Entreprenøren har svært ved at projektere når det er kompliceret fordi der er så mange ting inde
over
o Kompetencerne er de samme, men man ser verden forskelligt
o Når entreprenøren køber rådigverne så billigt som muligt må de også forvente at de får en skrabet
ydelse
Synes du at de med deres arbejde er ved at overtage rådgivernes rolle?
o De prøver nok på det, men det kommer ikke til at ske
o De er gode til produktionsplanlægning og bygge
o Rådgiverne er gode til at håndtere den enorme kompleksitet med koordinering og kompromis der
er nødvendig i design samt brugerinddragelse og forstå kundens behov
o Rådgiverne har en stor vifte af kompetencer til projekterne
o Det kan godt være at de simple ting bliver outsourcet hvor det giver mere mening for en
entreprenør at lave
Hvordan er utopien for et samarbejde omkring BIM?
o At alle data er samlet og relateret på en fornuftig måde
o Alle data relateres i det nødvendige omfang til andre parter for et optimalt workflow
o Workflow-delen er ideal i en BIM-kontekst og man kan nemt søge information
o Alle beslutninger bliver med det samme noteret og håndteret i modellen
o I en inddragelse af entreprenøren indgår de blot som en lige part der har adgang til de
informationer de skal bruge og kan ændre det de synes er nødvendigt
o Der skal være en klar notering af ændringerne så der er styr på ansvaret
o Entreprenøren er ikke bare nogen der skal modtage BIM-modellen de skal engageres på de rigtige
tidspunkter og det ville være oplagt hvis de kunne udtrække deres mængder så snart designet var
færdigt
o Der er et brydende punkt mht. at erkende at elementerne har forskellige formål
o BIM-modellen skal klart kunne håndtere hvem der skal kunne læse og hvem der skal kunne skrive
så ansvarsstrukturen er klar
o Hvis der oveni det er en organisationsform hvor projektet er i centrum er idealet nået
7
129
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
13-05-2015
Master Thesis

Interview med Thomas Gråbæk, BIM Equity, 13/5-2015, BIM Equity København S
Konklusioner:


















BIM Equity (BIM-E) tager en mere pragmatisk tilgang til BIM og kigger på processerne, ikke BIM som
værktøj, men med BIM som omdrejningspunkt
BIM-E arbejder sjældent med selv at producere BIM’en, men i stedet hjælper de kunder med selv at
implementere og anvende BIM
Grundkernen i modellen bør være den samme hele vejen igennem byggeprocessen, men en stor, samlet
model er upraktisk og kræver en fælles software-platform, det er bedre at arbejde i fag-modeller, opdelt
efter behov og udveksle/koordinere disse i fx IFC-format
Udfordring i koordination er at den mangler, der bør stilles krav fra bygherre, med løbende kvalitetssikring
Det er meget svært at kortlægge hele processen og alle BIM-elementer fra start til slut, man kan i stedet
stille krav til koordinering og evt. informationsniveau
Formålet med BIM er at tjene penge og øge værdien/kvaliteten af projekterne (fx ved at reducere fejl)
Det ville gavne BIM-arbejdet hvis bygherre(rådgiver) havde en bedre indsigt i værdien af BIM og at der
suppleres med en IKT-rådgiver, der mangler forståelse for den værdi BIM skaber og de penge der spares
Der er for de største entreprenører nogenlunde BIM-kompetencer, men mangler hos de mindre, rådgivere
har kompetencerne, men bruger det ikke nødvendigvis, arkitekter er i god udvikling af BIM-kompetencer
Krav om BIM i et projekt kan være et problem da det skærer ned på konkurrencen
Meget få driftsorganisationer bruger BIM som driftssystem
Det er en udfordring at der er utryghed omkring at lade andre granske sit BIM-arbejde, det hæmmer
udveksling af informationer
Der mangler også viden om hvordan man bedst udveksler informationer
Det ideelle BIM-samarbejde ville foregå fra start til slut, i IFC-format, hvor BIM indtænkes i hele processen
I en tidlig inddragelse er BIM en fordel da det er en god platform til informationsudveksling
Der vil nok i stigende grad anvendes systemleverandører, bør BIM indtænkes tidligere
Arkitekter kan muligvis føle sig presset af nogle former for BIM (fx Revit) der ikke giver samme frihed som
fx Rhino i design/skitsering
Teknologien er dog efterhånden nået et punkt hvor man ikke behøver at gå på kompromis, da der nu er så
mange værktøjer til BIM,
Så længe man har evnerne og forståelsen for BIM kan man sagtens bruge forskellige værktøjer der passer
til ens behov og kernekompetence



1
Henrik Kampmann, s102902
13-05-2015
Stlling [00:00]?
o BIM Rådgiver i BIM Equity
o Arkitekt MAA
Om BIMequity?
o En lille virksomhed, 9 mand, startet i 2012, BIM-entusiaster
o Målet er at videregive erfaring om hvor mange penge man kunne spare ved brug af BIM
o Navnet BIMequity kommer af værdiskabelsen ved brug af BIM
o BIM ses som billigere, hurtigere og med færre fejl
o Andre virksomheder havde ikke særlig meget fokus på BIM
o BIM viste sig at være mere komplekst end på papiret
o Der var eksempler på dårlig implementering, for dyre software-løsninger
o Nogle havde valgt at hyre nye folk til BIM
o Nogle havde valgt for komplekse systemer
o Der er to investorer hvoraf den ene er en filipinsk arkitekt virksomhed
o En del af BIM Equity’s produkt er services gennem denne virksomhed
o Hvis man for eksempel gerne vil lave drift og vedligehold bliver der kigget meget på nybyggeri, men
BE laver også for eksisterende portefølje
o BE har et andet syn på BIM: Det handler ikke om værktøjet, men at tænke frem fra start til drift,
med BIM som omdrejningspunkt
o Andre har en mere pragmatisk tilgang til BIM og bruger diverse, mere simple, værktøjer, men BE
mener at rygraden i værdiskabelsen er BIM-modellerne
Tager i hele byggeprocessen og lægger den ind i en BIM? [03:15]
o Det kan vi godt, men vil helst prøve at løfte kunderne til at kunne løse opgaven
o Det er sjældent at BE alene styrer BIM-processen
o Det er oftere at BE kommer ind og hjælper virksomheder med at forstå og bruge BIM’en
o Er ikke så gode til at ramme ingeniørerne i øjeblikket, men kan hjælpe meget i samarbejdet
o Prøver at hjælpe kunden med at forstå hvordan der køres koordinering og kvalitetssikring, men
løfter nogle gange det selv opgaven
o Vil hellere lære fx. entreprenøren at bruge en leveret vico/sigma fil i stedet for at komme med den
færdige udregning
o Det koster ca. 0.5% af byggeprisen at lave et fuldstændig skarpt BIM projekt, uanset eksisterende
materiale, som sparer ca. 10% af byggeriet
o Har også nogle gange hjulpet entreprenør/arkitekt med overførsel til drift/vedligeholdelsessystemer
Hvorfor er I ikke så gode til at ramme ingeniørerne? [06:00]
o Forskellige ting
o Deres forretningsmodel, i modsætning til arkitekterne, som bare sælger timer, eller
entreprenørerne som bare skal bygge hurtigt/billigt, er rådigvernes leverance i høj grad ansvar for
konstruktion/installationer, m.m.
2
130
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
13-05-2015
Master Thesis
o
Det hjælper ikke dem at tegne hurtigere, ofte tegnes mindst muligt, ex. ændre mål i
standarddetalje
Arbejdsgang er ofte at der sidder en specialist der skitserer, en teknisk tegner der laver 2D, og så
hvis der er krav om BIM, outsources det (groft sagt)
o Det er svært at at komme ind og prøve at optimere alt med BIM da det ikke er en del af deres
workflow
o Nogen er ved at komme i gang med at arbejde med BIM fra start, men det er med meget
komplekse arbejdsmetoder
o BE mener de ”lavest-hængende frugter” er bare at have modellen i stedet for papir
o Der er nogle kunder der har systemerne og er tilfredse med dem, arbejder online med arkitekterne
over BIM-servere
o Det kan godt lade sig gøre, men det er et sværere marked at komme ind på end de andre
Ville du anbefale en, samlet model igennem hele byggeprocessen? [08:30]
o Både ja og nej
o Grundkernen bør være den samme, men der er mange forskellige behov, og der er brug for
udrensning undervejs
o Eks. i skitseprojektet, er det meget rodet, så man kan ved projekteringens start begynde en ny
model hvor alt strammes op
o Når det har været BIM før kan man meget hurtigere overføre skitsemodellen end fx. 2D eller
SketchUp
o Modellen kan godt bruges til både ingeniør og entreprenør, men nogle gange er der behov for
andre modeller, fx. hvordan modellering af dæk skal være til mængdeudtræk
o Nogle gange kan forskellige ”sub-modeller” godt ligge i en samlet model, men ellers må man have
en side-model til specifikke behov, som skal holdes op mod projekteringsmodellen
o Så længe man koordinerer forskellige modeller, kan man godt arbejde i flere modeller som
tilsammen giver ”as-built” projektet, som man så til sidst må samle i en driftsmodel
o ”As-built” modellen er ikke velegnet til drift da den har ”for mange” informationer
o Ofte laves en ny model der passer til behovene i drift (overflader, arealer osv.), og så leveres ”asbuilt” modellen til andre formål
o Det er lidt naivt at tro på en samlet model, måske hvis man så sig i et software univers (Autodesk,
Bentley) kunne det lade sig gøre, men så kan man ikke nødvendigvis bruge de bedste værktøjer
o Man vil gerne tit splitte arbejdet op i forskellige ekspertprogrammer
o Modellerne skal så bare koordineres, fx. i IFC-modeller
Hvad er udfordringen i koordinationen af BIM-modellerne? [13:54]
o At folk ikke gør det, BIM-modellerne bliver lavet, men bliver ikke koordineret
o Bygherre bør stille krav til hvordan, hvor ofte og hvem der skal kvalitetssikre
o Kvalitetssikring skal sikres løbende, ellers kommer der et ”information overload” til sidst
o BE tilbyder som service disse regelmæssige kvalitets check
o Problemet er hvis man slet ikke laver kvalitetssikring, at man ikke gør det på den rigtige måde, at
der ikke er stillet ordentlige og tydelige krav fra bygherre

o


3



Henrik Kampmann, s102902
13-05-2015
o Der er også et problem at ingeniører og arkitekter sidder og venter på hinanden
Kortlægger i BIM-aktiviteterne fra begyndelsen?[18:00]
o BE har en lav-praktisk holdning til hele den proces
o Det er meget svært, generelt at kortlægge processen på forhånd
o Folk bruger tit fx. informationsniveauer som mål, men det viser sig tit at man enten har lavet for
meget eller for lidt ift. det man egentlig havde brug for
o Det er bedre at man fra starten sætter krav til og formulerer formålet med koordineringen
o Hvis bygherre så også har sagt hvad han vil med sin driftsmodel, kan der også laves
klassifikationskrav samt et modelleringsniveau så der kan laves kvalitetssikring
o Problemet er tit hvis man laver en masse aftaler fra begyndelsen og folk så kun arbejde lige akkurat
nok til at honorere de aftaler
Hvad er formålet med BIM, i store træk? [20:30]
o At tjene flere penge
o Man skaber også værdi på mange andre måder, fx. ved at reducere fejl
o Arkitekterne sparer også tid/penge og kan derved enten sænke sin pris eller tage profitten
o Ingeniørene har lidt nemmere ved at kortlægge ansvarsfordeling og risiko bedre hvis de har lavet
bedre analyser
o Entreprenørene tjener ca. 10% hvis de har et godt BIM-grundlag
o På drift/vedligehold er besparelsen ca. 20% på de årlige driftsomkostninger
o Hver spiller bør egentlig gøre det for at tjene penge selv, og så er der alle bifordelene nævnt
Er der nogle nøglepersoner i den ”gode” BIM-proces ift. det traditionelle forløb? [25:30]
o Det er vigtigt at der er en ekstra indsigt fra bygherre (og bygherrerådgiver), at den lille BIM-del er
vigtig
o IKT (og herunder BIM) fylder rigtig lidt hos bygherrerådgivere som har mange andre bolde i luften
o Hvis man kunne styrke BIM-indsigten hos bygherre og bygherrerådgiver fra starten ville man stå
meget stærkere
o Dette er anbefales også af bygherreforeningen og styrkes af IKT-bekendtgørelsen
o Hvis man først indtænker BIM senere bliver det ”mast ned over” projektet, og så bliver behovene
ikke nødvendigvis dækket
o Mange større bygherrer står i en position hvor de godt kan kræve det, men mangler forståelsen for
hvad værdien er
o Hvis bygherre kunne forstå at der også skulle en IKT-rådgiver eller lignende til ville man kunne løfte
branchen
o Der er også svært at dokumentere fordelene ved BIM, det er svært at måle på penge sparet/tjent i
forhold til anvendelse af BIM
Hvordan er og hvordan udvikler BIM kompetencerne for rådgivere/entreprenører/driftsorganisationer?
[33:30]
o Entreprenørernes top 10 har nogenlunde styr på noget af det, men derfra og ned er der ikke
stærke kompetencer
4
131
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
13-05-2015
Master Thesis
o
Det er et problem som nogle bygherrerådgivere har sat fokus på, da et BIM-krav skærer meget ned
på konkurrencen
Hos ingeniørene ser det ud til at de fleste ikke arbejder BIM-baseret, men har kapaciteten til det
hvis de bliver bedt om det
o Ingeniørene er på et relativt højt niveau med deres kompetencerne
o Arkitekterne har bl.a. BIM-managere og konstruktører på et højt niveau så mange større
tegnestuer er yderst avancerede
o BE bliver efterhånden kaldt ind til mere avancerede problemstillinger i forhold til tidligere
o Der er mange der går ind i kampen om kvalitetssikring fordi de ser at kvaliteten på deres egne
projekter forøges
o Man kan få et forkert inddtryk hvis man kun taler med rådigvere der har spidskompetencerne i BIM
uden at se den større ”hale”
o De fleste driftsorganisationer har intet system, ellers er det mest Excel der anvendes, som ikke er
anvendeligt/universelt for andre end dem der har lavet det
o Der er en lille del af driftsorganisationer der har fået et driftssystem, en lille del af dem bruger BIM
til disse systemer og måske 3 eller 4 i DK der har et synkroniseret BIM/drifts-system
Hvorfor mangler der kompetencer? [37:50]
o Entreprenører kan være svære at få med fordi det ikke er BIM de brænder for, men byggeri, hvilket
forstærkes af lederne
o Samme problem i driftsafdelingen
o Generelt mangler der IT-kompetencer hos dem der egentlig ville få gavn ud af det
Hvad er udfordringen i koordinering af BIM modellerne, mellem fx. rådgiver og entreprenør?[39:45]
o Største udfordring er utryghed ved at lade andre finde fejl i sit materiale, og derfor se
uprofessionelle ud
o Når man først dykker ned i det ser man at alle laver fejl og så reduceres utrygheden, og villigheden
til at udveksle sit materiale øges
o Når man ikke har prøvet det kan man tro at det vil tage længere tid, når det egentlig sparer tid
o Teknisk set vil det også lettes hvis alle kan smide deres modeller ind i et system og klarlægge fejl
der skal rettes og af hvem
o Der er heller ikke altid nok viden om hvordan informationer skal udveksles, fx. IFC, og hvad der er
et problem eller ikke er et problem i udvekslingen
Hvordan ville det ideelle BIM-samarbejde se ud? [45:00]
o Hvis IKT-bekendtgørelserne kunne gøres til lov i stedet for et dokument for offentligt byggeri, ville
man være langt
o De dikterer at der fra allerførste skitse/konkurrence forslag skal der leveres BIM i et
informations/dataniveau specificeret af bygherre, i det universelle IFC-format
o Det der ville være ideelt ville være at der blev arbejdet med IFC-filer hele vejen igennem processen,
det er også det stærkeste at få ud i anden ende, da det er universelt og fremtidssikret ift. mange
andre programmer


5
13-05-2015
o
o

Henrik Kampmann, s102902
Som alternativ til traditionelle papir-tegninger skal der bruges PDF’er af alle tegninger og modeller i
IFC format
Hvis man laver udveksling i IFC-format giver det sig selv at lave koordinering og kvalitetssikring i
det, men ellers kan man også sætte det som et krav
o Udfra en BIPS-undersøgelse er de fleste tilfredse med IKT-bekendtgørelsen, og mange ville egentlig
gerne have flere krav
Ser du BIM som en fordel hvis man skal lave en tidligere inddragelse af fx. entreprenøren?
o Ja, generelt er BIM en meget god platform for vidensdeling
o Hvis målet er at inddrage entreprenøren tidligt så ville det være en fordel
o Spørgsmålet er mere om det er befordrende og kan samstilles med udbudsreglerne, hvilket kan
blive svært
o I takt med at man mere og mere bruger systemleverancer og præ-fab, giver det nogle andre
muligheder, men forudsætter også at det projekteres ind tidligt
o Fremtiden bliver nok at arkitekt, ingeniør og entreprenør vil koble sig med nogle
systemleverandører som byder ind på opgaver som et team
o Største problem med det er måske i øjeblikket at arkitekterne vil føle sig ”mast” ind i et system, der
ikke giver dem den frihed de ønsker, samt at de ikke vil binde sig til en bestemt systemleverandør
o Det er det der skal til for at produktivitet og branchen løftes
Tror du arkitekterne føler sig begrænset i at anvende BIM, eller at de skal gå på kompromis? [52:00]
o Uden tvivl, det er nok derfor de bruger Rhino, der åbner flere muligheder da man kan regne
algoritmisk
o Rhino giver alle muligheder fra starten
o Der skal dog stadig arbejdes med BIM, BE hjælper dem med den kobling
o Det er ikke BIM arkitekterne synes er besværligt, det er Revit de synes er besværligt
o Når den sammenhæng opløses er arkitekterne mere villige til at arbejde med BIM (fx. i ArchiCAD)
o Arkitekterne er generelt mere utilfredse ift. entreprenører med Revit’s 2D komponenter, som ikke
bliver i den form de ønsker
o Teknologien er efterhånden nået et punkt hvor man ikke nødvendigvis behøver gå på kompromis
o Det at man tidligere prøvede at slå over i en samlet softwareplatform gjorde at den træghed blev
beskyldt BIM
o Når man indser hvor mange forskellige BIM-værktøjer der er til alle mulige behov får man et mere
positivt syn på BIM
o Der efterhånden nok værktøjer til at man nu kan understøtte sin kernekompetence, og lave bedre
arbejde, uden at det behøver være besværligt, det er man ved at få øjnene op for
o Der er ikke så mange længere der er åbent imod BIM
o Det dumt at starte i SketchUp, hvis man senere skal have det over i BIM
o Alt hvad man kan i SketchUp, kan man i ArchiCAD/Revit, hvis man kan finde ud af det
o Der er mange muligheder, hvis man er villig til at lære hvordan man bruger værktøjerne
o


6
132
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
19-05-2015
Master Thesis
Interview med Maria Sørensen, Hoffmann, 19/5-2015, Hoffmann Glostrup





Stilling, uddannelse, erfaring
o Cand.ling.merc. (kommunikation/IT) CBS, giver et anderledes syn ift. KEA/DTU, oplagt at få IKT
position i HOFFMANN
o Startede i HOFFMAN ifm. Frederiksberg Centeret, 2012, tidligere hos bygherrerådgiver
Har HOFFMANN en samarbejdsmodel for tidlig inddragelse?
o Den overordnede samarbejdsmodel for HOFFMANN, kaldet ”blomsten”
o Handler involvering af alle parter: kunden/kundens kunde/arkitekt/ingeniør/leverandører
o Er blevet brugt siden 2010
o Indeholder nogle tind der skal gøres X antal gange om året, fx. gensidig evaluering eller workshops,
forventningsafstemning m.m.
o Giver andre parter mulighed for at påvirke produktet i stedet for bare at have projektering og så
det endelige produkt
Er modellen tiltænkt en bestemt type opgave/entrepriseform?
o Samarbejdsmodellen er til alle sager
o Hvor meget den bruges handler ikke så meget om opgavetypen, men mere størrelsen
o De lidt mindre sager har ikke så mange parter så man behøver ikke at bruge modellen så ofte
o I større sager er der flere parter, det kræver en oftere anvendelse af modellens elementer
o Det skaber også, specielt for HOFFMANN’s underentreprenører, et større ejerskab af projektet når
de gives indflydelse, og dermed bedre kvalitet
o
Hvornår kommer I en ind i forløbet med den her model?
o Modellen anvendes næsten altid uanset tidspunkt
o Den er dog typisk oplagt i et tidligt samarbejde
o Selvom den først kommer ind i efter udbuddet er på plads, bruges der stadig workshops og
gensidig evaluering med underentrepriserne
o HOFFMANN mener at man skaber et bedre produkt ved anvendelse af input løbende i forløbet
o Det er ikke bare et muligt redskab, det skal bruges på HOFFMANN’s sager, der skal være en meget
god grund til ikke at bruge den
o Det hører inde under Hoffmann’s slogan: ”Den løsningsorienterede partner”
o I anvendelse af modellen reduceres ”risikoperioden” således at risikoen kraftigt formindskes i
udførelsen, da modellen sikrer et mere bygbart projekt
o Alles kompetencer skal til for at sikre et bygbart projekt
Hvis der ikke er blevet bedt om en tidlig involvering, lægger I så selv op til anvendelse af modellen?
o Ja, typisk er det dog at HOFFMANN bliver kontaktet af en tidligere samarbejdspartner, der ønsker
at Hoffmann hjælper i den tidligere fase
o Det skaber en bedre forventningsafstemning til hvad der reelt kan lade sig gøre
o Det hjælper med at oparbejde et bedre samarbejde mellem bygherre, arkitekt, ingeniør og
entreprenør
1







Henrik Kampmann, s102902
19-05-2015
o Generelt bidrager en tidlig inddragelse til et kvalitetsløft i branchen
o Nogen gange må man bringe kunderne lidt ned på jorden ift. hvad der kan lade sig gøre
o Hoffmann indbyder også folk til dialog om deres byggeri så de kan få forventningsafstemt
o Selv om Hoffmann ikke vinder opgaven, skaber det stadig nogle gode relationer
Kræver modellen en professionel bygherre? [12:20]
o Alt samarbejde lettes hvis man har en fælles vidensbasis, men det er ikke en forudsætning
o Mængden af viden fra bygherre påvirker også omfanget af Hoffmann’s input
o En uerfaren bygherre skal mere have vejledning, hvor en mere erfaren skal have nogen at sparre
ideer med
Hvordan påvirkes den tidlige involvering af de tidligere relationer mellem parterne? [13:45]
o Jo tidligere man kommer ind, jo bedre
o Efterhånden bliver relationerne mere personlige, og man lærer hinandens tankegang
o Når man så arbejder sammen igen er det lettere at få formidlet sine ting
o Hvis man kender nogen fra før og ved de kan levere ting af god kvalitet vil der også være større
villighed til samarbejde
Anvendes fælles målsætning og succeskriterier i jeres model? [17:30]
o Ja, det er typisk noget man laver så tidligt som muligt, på workshops i projekteringen
o Det hjælper til at give noget at måle på
o Der bruges også et fælles værdigrundlag
Stiller i også individuelle succeskriterier op for de forskellige parter? [18:15]
o Ved det ikke helt, men umiddelbart ja
o I hvert laver man i fællesskab de overordnede og så går man individuelt ind og laver sine egne
succeskriterier
o Hoffmann laver efterfølgende en intern evaluering på deres egen performance
Fælles styregruppe, med de andre parter? [20:00]
o Ja, en del af samarbejdsmodellen og kulturen, indeholder i hvert fald bygherre og hans rådgiver,
helst som minimum arkitekten, og ingeniøren og Hoffmann selv
o Afhængig af hvad der sker i de møder kommer der nogle gange leverandører med input eller nogle
af Hoffmann’s egne byggeledere
o Styregruppen består typisk af dem der er lidt højere oppe i systemet så de har brug for input fra
dem der arbejder med projektet
Laver i udvikling af kompetencer? [21:20]
o Ja, det behøver ikke nødvendigvis være i forbindelse med det specifikke projekt man sidder og
arbejder på
o Hoffmann er begyndt at fokusere på medarbejderudvikling
o Uddannelse består mest af eksterne kurser, interne kurser er mest om sikkerhed eller undervisning
i Hoffmann’s guidelines
o Hoffmann tager også andre parter ind til uddannelse ifm. arbejdsmiljø, specielt
underentreprenører, da Hoffmann stiller ekstra krav til arbejdsmiljøet
Har I incitimament og bonusordninger på jeres projekter? [25:00]
2
133
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
19-05-2015
Master Thesis
o







Det er ikke så meget bonus, men der sættes en pose penge til side til uforudsete udgifter hvor
parterne ikke kan blive enige om hvem der har ansvaret for udgiften
o Hvis ikke pengene ikke er blevet brugt fordeles de mellem parterne
Hvordan skabes der incitament for at sætte projektet over virksomhedens interesse? [26:00]
o Hoffmann har den indstilling at projektet ikke kun skal tjene penge, men også skabe et godt
omdømme for Hoffmann
o Projekterne skal være med til promovere både Hoffmanns omdømme samt deres slogan som ”den
løsningsorientede partner”, derfor ligger det implicit i virksomhedskulturen at tilgodese alle
aspekter af projektet
o Underentreprenørerne involveres ved den tidligst mulige inddragelse, inddragelse af deres input,
det skaber mere ejerskab
o Det hjælper også underentreprenørernes omdømme at kunne have et sådant projekt på CV’et
o Hoffmann prøver at trække fagentreprenørerne ind på så mange punkter som muligt og diskutere
sammen hvad der skal foregå og identificere problemer
Bruger i team-building aktiviteter i jeres projekter?
o Udover workshops er der også et værdispil, hvor man samles en dag, hvor der lægges op til hvad
man skal være opmærksom på
o I fællesskab løses problemer både med håndværkerne, men også byggeledelsen
o Efter værdispillet laves en uformel kontrakt med de vigtigste punkter der skal arbejdes på
o
Hvordan følger i op på samarbejdet? [32:00]
o Efter workshops vurderes en række aspekter med et scorecard
o Der følges op nogle måneder senere for at se om de ting der er blevet rykket på de rigtige ting
o Lige så snart det kommer noget negativt tages der fat om det
Hvordan følges op på projektets performance? [32:45]
o Udover møderne med underentreprenørerne er der typisk hver eller hveranden uge
tidsplansmøder internt for at følge op på om tidsplanerne følges og om der kan optimeres
o Under projekteringsfasen sidder parterne typisk samlet fysisk, hvilket gør udveksling af
informationer meget hurtigere og bedre
o Der følges også op ugentligt i fællesskab med arkitekt/ingeniør hvor man er henne i projektet, fx.
ved at tjekke om deadlines overholdes
Er der faste modeller for konflikthåndtering?
o Ved ikke, tror ikke der er rigtig nogle faste modeller/metoder
o Mange af de byggeledere der er har kurser i konflikthåndtering
o Håndtering af de individuelle konflikter afhænger meget af personerne
Hvordan videreføres modellen fra projekteringen til udførelsen og byggepladsen?
o Der bliver sat et projektkontor op på byggepladsen så arkitekt/ingeniør kan komme ind og sidde
sammen med hinanden, så der er mere end bare et ugentligt møde
Er regnskaberne for projekterne over for alle parterne? [ 39:30]
3
Henrik Kampmann, s102902
19-05-2015
o
Et åbent regnskab henvender sig mest til bygherre, evt. så vidt muligt arkitekt/ingeniør, men ikke
leverandører
Hvis en leverandør kan se regnskabet regnes deres pris også derefter, dette skaber problemer med
finansiel fleksibilitet
o Det samme gælder underentreprenørerne
o Generelt er der åbne regnskaber for projekteringen/ledelsen, men ikke folk man skal hente priser
ind fra
o Det er lidt et gamble at lave tidlig involvering da man ikke er sikret at blive valgt til rent faktisk at
stå for udførelsen, men det er med til at hæve den overordnede kvalitet på byggerierne i Danmark
Hvad er formålet med jeres model for tidlig inddragelse? [42:00]
o Skabe en oversigt hvad Hoffmann ønsker der skal ske på hver sag
o Gøre alle opmørksomme på at der skal være en gensidig evaluering
o Værktøjerne skal bruges løbende
o Der skal en forventningsafstemning så alle på projektet forstår det det indebærer at arbejde med
andre og projektet
Er der nogen aktører der har en ny eller ændret rolle der er specielt vigtig?
o Nej, det handler mere om ansvarsfordeling
o Den tidlige involvering kræver mere ansvar fra flere parter ift. den traditionelle proces
Hvad er de vigtigste værktøjer/arbejdsmetoder i jeres model? [45:10]
o Ud over workshops, er det forventningsafstemning mellem alle parter, fra bygherre til håndværker
o Uden forventningsafstemning, risikerer man at projektet ikke lever op til de krav man havde
forventet
o Det kan være alt konkrete møder eller bare at tage en snak med dem på byggepladsen
Hvordan påvirker modellen projektorganisationen? [46:15]
o Den påvirker ikke så meget, men den øger måske frekvensen af milepæle
o Den udveksling og de informationsveje der er øges også
o Den rykker ikke rundt på rollerne, men den sikrer et bedre og mere åbent samarbejde
o Det hjælper også at komme konflikterne i forkøbet da man er tidligere inde over projektet
Er den nogle implicitte ulemper i modellen? [47:50]
o Nej, ikke lige med den
o Modellen ændrer ikke på så meget, den øger bare samarbejdet
o Modellen er også relativt overordnet
o Den kræver mere af parterne, de skal være åbne og løsningsorienterede
o Ift. andre virksomheder, er Hoffmann også relativt mere åbne og har mere personlig omgang med
de andre parter
Er der nogle udfordringer i anvendelse af modellen? [49:30]
o Nej, ikke med modellen, men den har afdækket nogle problemer man så har måttet løse
o Typisk er det problemer i projekteringen ift. udførelsen
Er det nemt at få de andre parter engagerede i modellen? [50:45]
o Typisk med arkitekter, bygherre og ingeniører, ja
o







4
134
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
19-05-2015
o
o







Underentreprenørerne er ikke så lige til, det afhænger meget af de individuelle virksomheder
Større virksomheder er mere fleksible, men mindre virksomheder har ofte deres egen måde at
gøre tingene på
o Derfor kræver det at parterne er løsningsorienterede
o Nogle gange hjælper Hoffmann parterne med at komme videre, eller hjælper dem med selv at
komme videre
Er der nogle områder i mangler at optimere eller ønsker at videreudvikle? [52:30]
o Ja, modellen indgår i 2010-2015 planen, så der er nok nogle områder der skal ændres
o Evt. hvor tit og med hvem evaluering og workshops skal afholdes
o Det er ikke blevet meldt ud endnu
Er der den ideelle situation med modellen, er der noget der kunne ske som ikke sker? [53:15]
o Der er sikkert nogle punkter MS ikke får set på grund af sin stilling og erfaring
o En nærmere specifikation af hvad workshoppen skal dække er også åben til fortolkning så det
afhænger af de individuelle projekter
I hvilken grad bruger i BIM på jeres projekter? [56:00]
o Det afhænger af bygherres ønsker, Hoffmann presser ikke til det ene eller andet
o Byggelederne har kompetencerne til at bruge modeller hvis de foreligger, til fx. mængdeudtræk
o Hoffmann laver ikke selv modellen, det gør bygherre og arkitekt med ingeniøren
o Hoffmann er endnu ikke på et niveau hvor de selv går ind og tegner i den, men de kan bruge den til
at lette deres projektering
o Hoffmann kan stille krav gennem deres IKT-aftale
Hvilke værktøjer bruger i til jeres arbejde? [58:46]
o Både Revit og Solibri, det afhænger af hvad bygherre har valgt, men det er primært en af de to
Anbefaler i brugen af 3D-objekter og modeller?
o Hoffmann ville klart anbefale brugen af 3D modeller og lignende
o Hoffmann kan bruge modellerne til at lette kommunikationen både til bygherre og
underentreprenører
o Hoffmann kan arbejde med mange former for modeller, men en 3D model er klart at foretrække
Hvordan synes du generelt BIM-kompetencerne er for de andre parter? [1:02:30]
o Det kommer an på hvilket program man snakker om
o For et par år siden var Revit mindre udbredt blandt arkitekter
o BIM-kompetencerne er stadig i udvikling, om nogle år vil næsten alle bruge BIM
o Underentreprenørerne anvender BIM i variende grad, afhængig af deres fag, fx. bruges det mere af
stål og VVS end murere og malere
o Systemleverandører vil sandsynligvis øge deres brug af BIM
o Så længe man kan blive enige om hvilket program man skal bruge vil man undgå mange problemer
o Det handler også om hvor meget man arbejder med det offentlige der stiller flere krav til IKT
Giver forskelle i BIM-kompetencer nogle problemer? [1:06:10]
o Hvis der er nogen der ikke er helt sat ind i det, er folk generelt gode til at hjælpe hinanden
o Det afhænger meget af virksomhedskulturen
5
Master Thesis








Henrik Kampmann, s102902
19-05-2015
Hvad er hovedformålet med at bruge en fuld BIM? [1:07:05]
o Man kan finde mange problemer inden man når byggefasen
o Man kan køre tests hvor man ikke fanger alle, men næsten alle problemer
o Det kræver mere end bare en teoretisk viden, det kræver også en stor praktisk viden, så
sidemandsoplæring er positiv, da man både kan stille spørgsmål og lære ting
Hvordan synes du generelt kvaliteten er på de modeller i får fra ingeniør/arkitekt? [1:09:05]
o Uden at nævne navne, og under den formodning at det er under udvikling, er basis meget godt,
men der mangler stadig viden og bearbejdelse
o Man har som arkitekt/ingeniør brug for praktisk erfaring til at fange alle problemerne
o Man lærer det først når man har prøvet at lave modeller i et par projekter
Hvem er de vigtigste aktører i samarbejdet omkring en BIM? [1:11:20]
o Alle er vigtige, da alle har nogle vigtige input til modellen, der er ikke et område der er vigtigere
end et andet
o Den allervigtigste ville nok være en tvær-faglig koordinator som kan samle det hele og sikre at der
ikke er sket noget på tværs af fagene
Er der bestemte forhold der skal tages i forhold til et samarbejde omkring BIM? [1:12:40]
o Det kommer an på informationsniveauet der bliver stillet krav om
o Meget af det bliver der taget hånd om i form af IKT-aftalen, så jo tidligere den kommer ind jo bedre
Hvordan påvirker anvendelsen af 3D-modeller samarbejdet? [1:13:15]
o Det kommer helt an på hvor løsningsorienteret, samarbejdsvillig man er
o Hvis man kan forstå de andre parters problematikker er BIM’en et rigtig godt værktøj til
kommunikation
Hvad er de største udfordringer i et samarbejde omkring 3D-modeller? [1:14:10]
o Det er at få retningslinjerne på plads, specielt at gøre det så tidligt som ønsket
o Det ville være bedre at få lavet en IKT-aftale inden man begyndte at bruge BIM, men sådan er det
ofte ikke
o Det kræver at man har sine rutiner inde og forstår sit IKT-paradigme, som man er nødt til at
kommunikere mellem arkitekten og ingeniøren
o Hvis man tager dialogen op tidligt kan man undgå mange rettelser
Er det en udfordring at blive enige om IKT’en er udfordringen bare at kommunikere hvad man vil have?
[1:16:10]
o Udfordringen er nok at bygherren gerne vil have alt, men det kræver meget arbejde/penge, for
noget som bygherren ikke har brug for
o Det kan godt være svært for bygherren at forstå sit eget behov, så der skal laves en klar
forventningsafstemning
I den tidlige involvering er brugen af BIM så påvirket af det? [1:18:45]
o Hoffmann har muligheden for at komme med deres indspark til hvad de har brug for
o Der kan også kobles mellem modellen og systemleverandører
o Jo tidligere man ved hvad der skal bruges til de forskellige parter, jo bedre, så undgår man ekstra
arbejde
6
135
Master Thesis




Henrik Kampmann, s102902
19-05-2015
o Den overordnede BIM påvirkes ikke så meget i detaljen
Er der nogen kompromis man er nød til at lave når man bruger BIM i samarbejdet? [1:21:20]
o Den tidlige involvering sikrer at man de kompromiser man er nød til at indgå minimeres, da man
har en bedre kommunikation med de andre parter på et tidligere tidspunkt
Hvordan ville det ideelle samarbejde se ud, hvad mangler der stadig? [1:23:10]
o Det handler mest om at folk ikke har det nødvendige vidensniveau
o Der mangler måske at der stilles krav til projektparternes kompetencer inden for anvendelsen af
BIM
o Det er både den tekniske side, men også den praktiske viden om anvendelsen ude på byggepladsen
der kan være mangelfuld
o Desto mere praktisk erfaring parterne sidder med jo bedre bliver projektet
o Der mangler også stadig viden om BIM, for dem ude på byggepladsen, så der er ikke det led tilbage
til projekteringen om hvad der kræves af BIM’en i udførelsen
Hvordan ser I jer selv i forhold til rådgiverne?
o Hoffmann overtager ikke opgaverne som så, men overtager nok en del af ansvaret
o Hvis Hoffmann sidder med i projekteringen og laver beslutninger medfører der også et ansvar for
de beslutninger
o Der er stadig ikke så meget påvirkning ift. detaljerne i BIM modellen, men der kan overordnet set
være indflydelse på projekteringen i forhold til hvad der er nyttigt for Hoffmann
Hæmmer i kreativiteten for rådgiver/arkitekt?
o Vi hømmer dem ikke, men prøver at føre det over på et lidt mere realistisk synspunkt
o Arkitekt uddannelsen er meget kreativ, men den fokuserer ikke så meget på bygbarhed
o Det er bedre at få et bygbart projekt, end at få noget fantastisk der ikke kan bygges
o Det handler mere om at give dem nogle oplæg om hvordan deres kreativitet kan bruges bedst
inden for de bygbare rammer
o Samarbejdet med arkitekterne giver udfordringer, men giver i sidste ende et bedre slutresultat
7
136
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
22-05-2015
Master Thesis




22-05-2015
o
Interview med Henrik Poulsen, COWI, 22/5-2015, COWI Lyngby

Henrik Kampmann, s102902
Stilling, uddannelse, erfaring
o Senior projektleder i COWI, 14 år, senest på Bryghus projektet
o Civilingeniør fra DTU BYG
o En af de få projekledere der virkelig går op i BIM
Bruger I tidlig inddragelse af flere parter? [02:40]
o Ja, blandt andet på Bryghus projektet, hvor entreprenør til P-anlæg blev taget ind meget tidligt
o Gode erfaringer med anvendelse af tidlig inddragelse
o Der har også været et facade udbud, men de er først kommet ind efter hovedprojektet er færdig,
det har skabt ballade, da facaderne stiller andre krav end der er projekteret efter
o Hvis de skal ind tidligt skal de ind helt fra start
o Nogen gange kan man godt hyre nogen ind, men først skrive kontrakt når hovedprojektet er
færdigt, men det er svært da de så ikke giver 100%
o Problemet er at man gerne vil have så færdigt projekt som muligt for at få den rigtige pris, men
man vil også gerne have dem ind så tidligt som muligt for at påvirke den rigtige pris
o Man skal helst have tegnet nok til at man kan ramme prisen med 90%-95% rigtig pris
o Ofte skal man hen i et projektforslag for at få en rigtig pris, afhængigt af fag, fx. konstruktion kan
man godt udbyde tidligt, men installationer er sværere
o Nogle ting, fx. anlægsarbejde, kan udbydes uden tegninger, men i stedet med performance baseret
beskrivelse
o Nogle gange behøver man heller ikke inddrage folk tidligt, fx. har man tid til at forhandle med
installationer, når huset stadig bliver bygget og dermed inddrage deres ekspertise
Har i en speciel model i bruger til tidlig inddragelse? [07:45]
o Nej, det vil altid variere fra bygherre til bygherre, og selv inden for samme bygherrre er der
forskellige holdninger fra projekt til projekt
o Man skal afveje viden mod risiko
o Det er svært at afgøre hvem der havde viden og ansvar om ekstra regninger
o Jo større projekterne er jo større risiko er der ved tidlig inddragelse, men der er også større
sandsynlighed for at du kan få noget gevinst ud af det
Hvordan ligger ansvarsforhold og organisation i jeres tidlige inddragelse? [09:00]
o Det er meget forskelligt fra projekt til projekt
o Nogle gange er det en normal totalentreprise, hvor man laver for- og hovedprojekt under en
totalentreprenør
o I andre projekter, er COWI totalrådgiver under bygherren og er parallelle med entreprenøren der
skulle levere p-anlæg, men COWI har stadig ansvar for koordinering og projektering
Er der en speciel opgavetype det er bedre egnet til? [10:40]
o Kontorbyggerier, generelt standard byggerier
o Projekter med stor gentagelse, og dermed mulighed for optimering af de gentagelser
1
Der hvor der er specielle konstruktioner er der sjældent meget at hente, andet end det
udførelsestekniske, men det er ikke den samme slags optimering
Det kræver også en hvis størrelse inden det kan betale sig, da det koster tid at lave optimeringen
Man skal op over ca. 4-5000 m2 for at det kan betale sig
Jo mere standardiseret det er jo mere mulighed for optimering, men også i meget specielle
konstruktioner
Er det noget i selv foreslår til en bygherre? [12:15]
o Det er næsten altid et krav fra bygherre til COWI
o Oftest fordi bygherre har en underentreprise, det giver entreprenøren mulighed for at ”udnytte”
rådgiverens viden mere, fremfor at COWI afleverer og så kan kræve betaling for yderligere
rådgivning
o COWI siger også ret ofte at det er for tidligt til en tidlig inddragelse, når projektmaterialet er for
svagt til at sikre en ordentlig pris
o Alt der kommer efter et udbud er vundet er uden for konkurrence, og dermed kan entreprenøren
kræve for yderligere ændringer
o Det afhænger meget af hvilke personer, ikke firmaer, man arbejder med, og hvad deres hensigt og
holdning er
Påvirker de tidligere relationer til de andre parter meget valget om at gå ind i en opgave? [15:00]
o Nej, egentlig ikke, hvis der er dårlige erfaringer trækker COWI sig inden det begynder
o Nogle gange kan man også have personer der ikke kan sammen og så må en udskiftes
o Der skal være tillid mellem folkene højere i organisationen
Bruger i fælles målsætning/værdigrundlag? [16:20]
o Det skal COWI gøre, jf. deres kvalitetsplan, det kaldes en forventningsafstemning
o Der undersøges for parterne hvad der for dem er vigtigt i projektet
o Der laves en prioritering af de vigtigste punkter for hver part
o Der laves ikke et værdigrundlag fra COWI’s side, det kan evt. være bygherre der laver det, fx.
bæredygtigt
o Der sættes heller ikke mål for samarbejdet, det føles undervejs, men måles ikke konkret
o Som erfaren projektleder bliver man bedre til at fornemme hvordan samarbejdet går, og så må
man reagere inden det går galt, fx. adskillelse
Opfølgning på projektets performance?
o Der måles på tidsplanen, om deadlines overholdes osv.
Laves der individuelle succeskriterier for de de forskellige parter? [20:50]
o Nogle af de fælles målsætninger kan skinne igennem hele projektet
o Det er mest når man starter op på projektet, at man relaterer målsætningen til hvad man egentlig
skal lave, og oversætte målsætningerne til parternes konkrete valg og handlinger
o Man skal forstå målsætningen, men også baggrunden
Danner i fælles styregruppe? [22:20]
o Nej, ikke rigtig en styregruppe
o Der laves en projektgruppe der mødes ugentligt og diskuterer de kritiske punkter
o
o
o






2
137
Master Thesis








Henrik Kampmann, s102902
22-05-2015
o Bygherre (eller dennes projektleder) har en styregruppe fra sin virksomhed
Udvikling af kompetencer? [22:40]
o Fra entreprenørens side er det deres problem, nogle gange kan COWI godt hjælpe
o Internt i COWI, sørges der for at folkene der sættes på også kan løse opgaven, eller at der tilknyttes
en mentor
o Det er sjældent at der sendes folk på kursus for at de kan sættes på et projekt
o Folk sendes på kurser, internt og eksternt, uden for projekter
Aftaler om incitament og bonusordning? [26:30]
o Det er meget sjældent at man stadig bruger det
o Det blev meget mudret at have en åben bog, særligt når man begyndte at regne
o Der var en fornemmelse af at tallene blev obfuskeret da det var disse tal at bonus skulle baseres på
o Det der en gang imellem opleves er at der i forbindelse med overholdelse af budgettet, optimeres
da COWI står med ansvar for at budgettet overholdes, det er i sig selv et incitament
Hvordan skabes der incitament for de andre parter til at bidrage med deres fulde viden? [28:00]
o Ofte vil entreprenøren gerne selv minimere risiko, fx. hvis han ser at han kan lave noget mere
simpelt end hvad COWI har projekteret, så han minimere fejl som han selv hæfter for
o Nogle gange deles entreprenørens fundne besparelse mellem entreprenør og bygherre, det skaber
incitament for entreprenøren at minimere fejl og optimere
Bruger i workshops? [29:00]
o Ja, for at samle de forskellige områder hvor man løser problemer mellem de forskellige fag
o Ofte laves workshops/møder ud fra konkrete problemstillinger, fx. trapper, og så arbejdes der
intensivt til der er afklaring fra alle parter omkring problemet og løsningen
o I de tilfælde hvor problemerne grænser op til entreprenørens område inddrages entreprenøren
o Ellers holdes der workshops i forbindelse med overdragelse af projektet, for at sætte
entreprenøren ind i projektet og COWI’s beslutninger
Bruger i team-building aktiviteter? [31:00]
o Ja, nogle gange, særligt hvis projektet føles som om det er ved at gå skævt
o Det var i det specifikke projekt bygherre der tog holdet ud for at gøre projektet mere ”synligt” for
de andre parter
o Der skal også skabes forbindelse mellem de folk fra de forskellige parter der ikke normalt har med
hinanden at gøre
o Det kræver en hvis størrelse og længde af projektet for at det giver mening
I hvilken grad deltager entreprenøren i projekteringen? [33:10]
o Det er kun hvis det er i tidligt udbud eller hvis de er tidligt integreret
o Der er nogle enkelte områder hvor design opgaven lægges over til entreprenøren, fx. ventilation og
sprinklere
Er der regler for konflikthåndtering? [34:00]
o Ja, det er der, der er nogen i COWI man kan få fat i
o Der er ikke for projektet selv lavet regler, det er COWI’s egne regler der anvendes
Hvordan ser samarbejdet ud når I når til udførelsen? [35:30]
3
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
22-05-2015
o
o
o






Efter projektering er færdig, er COWI med i en opfølgning, hvor spørgsmål fra tilsynet besvares
Normalt har COWI både opfølgning og tilsyn, nogle gange anvendes en tredje part til tilsyn
Generelt trækker COWI sig så langt ud af projektet som muligt og svarer kun på nødvendige
spørgsmål
o I forhold til entreprenøren kan der bruges systemer hvor spørgsmål registeres og besvares
Går der noget tabt ved at COWI trækker sig ud af projektet? [37:00]
o Når COWI ikke har tilsyn, så mister man meget, og i sådanne tilfælde skal man ofte assistere
tilsynet mere end der egentlig er betalt for
o Hvis det er andre der fører tilsyn, kender de ikke historikken, og kan ikke altid vide hvorfor nogle
beslutninger er blevet taget
o I nogle tilfælde tilbydes bygherre også en ”resident engineer” der står til rådighed ved
byggepladsen, med viden om projektet
o Når COWI trækker sig helt ud af et projekt, mistes den viden der ikke kan vises på tegninger og
beskrivelser og historikken
o COWI ville på vanskelige projekter anbefale en videreførelse af samarbejdet da man ellers mister
viden
Bruger i åbne regnskaber? [39:00]
o Der kører et åbent regnskab i det tilfælde der er budgetansvar, men åbenheden slutter ved
underskrivelse af kontrakt med entreprenør, så overgår budgettet til bygherren
o Da bygherren har en entreprenør på den anden side er det nogle gange nødvendigt at have
mulighed for at presse priserne
o Tanken om åbne regnskaber er god, men det fungerer ikke i praksis
Hvad er det overordnede formål med at lave en tidlig inddragelse? [41:20]
o At undgå unødvendig efterprojektering i forbindelse med entreprenørens krav
o Nogle gange kan entreprenøren også have mulighed for at designe dele af bygningen
o Nogle gange er designet af nogle områder, fx. installationer, afhængigt af hvilket produkt man
vælger, navnlig elevatorer
Er der nogle aktører/roller der er ændrede eller særligt vigtige i en tidlig inddragelse? [43:45]
o Projekteringslederen har et større ansvar da der nu skal koordineres med et fag mere
o Rollerne ændres ikke, men bliver en tak større
Hvordan er strukturen på projektet, optimalt og i praksis? [45:00]
o Man har den ene type hvor det er en totalentreprise der rådgives af COWI
o Den anden type er hvor det er ”specialist-arbejde”, hvor en specialist arbejder sammen med
bygherre for at levere en særlig del af projektet
Hvad er de vigtigste arbejdsmetoder i en tidlig inddragelse? [46:45]
o Det er ikke så meget teknologi og værktøjer
o Det er mere at forstå hvad der er vigtigt for de andre parter
o Man skal finde ud af hvad de har brug for og hvad man sammen kan optimere og diskutere
o Det handler meget om at afklare grænsefladerne
o Der er ikke specielle metodikker eller lignende til den tidlige inddragelse
4
138
Master Thesis








Henrik Kampmann, s102902
22-05-2015
Hvor vigtige er de tidligere samarbejdsrelationer? [48:15]
o På chefniveau er det vigtigt da det ofte er sådan at COWI får opgaven oftest
o Når en totalentreprenør kender COWI i forvejen, og hvilke personer der kan sættes på opgaven, er
der et bedre grundlag for samarbejde
o Når man så kommer ud i projektet er det vigtigt at projektlederne kan sammen
Hvordan sikres det at de forskellige parter arbejder for projektets interesser og ikke deres egne? [49:00]
o Det er svært
o Man kan påvirke det ved at mærke hvad der egentlig er nødvendigt for de andre parter og på
hvilke områder de kan udfordres
o Det er her at COWI skal vise faglighed og stille kritiske spørgsmål, det er en del af den dialog der er
nødvendig
Hvad er fordelene med en tidlig inddragelse? [50:30]
o Igen at undgå omprojektering, og at undgå at gætte på forskellige ting ift. leverandøren
o Når man har informationer med fra starten fra entreprenør/leverandør kan man få lavet tingene på
en gang uden at det bliver nødvendigt at omprojektere
o Ofte kommer entreprenøren med nogle fordele i forhold til design af nogle komponenter
Er der nogle implicitte ulemper? [51:40]
o Man skal altid undersøge en masse ting for entreprenøren, det koster energi og tid for COWI, det
kan give nogle gnidninger
o Nogle gange, er dem der kommer med i den tidlige fase fra et firma en anden end dem der egentlig
skal lave arbejdet
o Dette skift i person kan skabe gnidninger hvis den nye person har en anden holdning
Hvad er udfordringer i en tidlig inddragelse? [53:50]
o At få folk til at have viden klar til tiden
o Generelt er oplevelsen med den tidlige inddragelse positiv
Hvordan ville den ideelle tidlige inddragelse se ud? [55:20]
o De skal komme ind i byggeprogrammet og forklare i grove træk hvad deres krav er
o Efter projektforslaget skal de komme ind med deres viden om bygbarhed og udførelsesmetoder
I hvilken grad anvender i BIM på jeres projekter? [56:30]
o Alt bliver i dag tegnet i Revit, men det er ikke altid nødvendigvis BIM, da det afhænger af hvor
meget data der lægges i modellerne
o COWI kigger på deres eget behov for at finde hvilke fordele de ville få ved BIM, og bestemmer ud
fra det anvendelsen
o Udover det er det bygherre der bestemmer hvad han vil have og betale for
Bruger i standarder/retningslinker i jeres BIM-arbejde? [58:00]
o Ja, når der startes et Revit projekt er der en standard opsætning og COWI har deres eget ”library”
med komponenter
o Der anvendes Revit og Navisworks
o Format afhænger hvad aftalen kræver, COWI bruger mest selv RVT (revit) format
o Det kan være svært at vide om der er mistet noget i oversættelse fra RVT til IFC
5
Master Thesis







Henrik Kampmann, s102902
22-05-2015
o COWI prøver i videst mulige grad at standardisere
o Man har indset at det er nødvendigt og der er blevet ansat en BIM-koordinator
Hvordan koordinerer i jeres model med entreprenøren? [1:00:30]
o Det kommer an på hvad entreprenøren skal bruge
o Det er sjældent at entreprenøren stiller krav til modellerne
o Relativt mange bruger Revit lige nu
Hvad er formålet med at bruge BIM? [1:02:00]
o Undgå clashes og undgå koordineringsfejl
o Det hjælper også at øge forståelsen for bygherre, og bygherre kan bruge modellen til sine egne
formål
o Det giver en meget forskellig forståelse for byggeriet, specielt hvis man ikke er vant til at kigge på
2D-tegninger
Er der særlige vigtige personer i forbindelse med BIM? [1:03:15]
o Det er BIM-koordinatorene
o Der sidder altid en BIM-koordinator per projekt, og så er der en BIM-koordinator for afdelingen der
står for at opretholde og udvikle standarderne
o Dem der tegner i modellen skal også have en god disciplin
o De traditionelle CAD-tegnere kan have svært ved at omstille sig til 3D
o Dem der tegner sidder ofte ude på projekterne og arbejder
o Basale og tidskrævende ændringer kan sendes til COWI’s afdeling i Indien
Hvordan varierer omfanget af BIM gennem faserne? [1:06:00]
o Man kommer til at tegne mere fra start
o Arkitekterne kan føle sig fanget af modelleringsarbejdet, at en modellering lukker ned for at man
kan lave ændringer
o Man kommer efterhånden til at tegne mere på et tidligere tidspunkt og tegne mere
Hvordan påvirker anvendelsen af BIM samarbejdet mellem parterne? [1:07:30]
o Entreprenøren har markant nemmere ved at forstå byggeriet og hvad COWI har lavet
o Arkitekten kan føle sig låst for tidligt
o Det påvirker ikke måden at arbejde sammen på, man udveksler stadig tegninger på samme måde
som tidligere
Kortlægger i hele processen og aktiviteterne fra starten? [1:09:00]
o Ja, det bliver det, man skal også kunne dele modellen op så man kan trække forskellige områder ud
og erstatte med de forskellige parters modeller
o Det handler også om detaljeringsgraden og hvordan den skal udvikles
Hvad er udfordringen i samarbejdet omkring BIM? [1:09:50]
o Man kan ikke ”gemme sig” når der bruges BIM
o Det er meget tydeligt, ift. 2D tegninger, hvis der mangler noget arbejde
o Det kan nogle gange være svært at finde ud af at man er færdig, fx. hvis 2D tegninger skal laves ud
fra en BIM-model, hvornår er man så egentlig helt færdig
o Detaljeringsgrad på det rigtige tidspunkt kan også være svært
6
139
Master Thesis




Henrik Kampmann, s102902
22-05-2015
o Man kan nogle gange ”komme for langt”, man kan ikke skitsere i en BIM, og det kan være svært at
skelne i en BIM mellem hvad der er skitse og hvad der ikke er
Er der nogle særlige forhold der skal tages når man skal samarbejde om BIM? [1:11:45]
o Folk skal kunne tegne i BIM
o Bygherre skal forstå at BIM-tegninger ser anderledes ud
o Hvis personerne ikke er vant til at bruge BIM kan man risikere at få et dårlige slut-produkt
o Folk skal vide hvordan man arbejder med BIM, nogle er klar fx. installationer, nogle er ikke
o Der skal også afklares hvad der skal være i modellen
o Forskellen i kompetencer er en udfordring, og det tager tid inden alle er forberedt på at bruge BIM
Hvordan ser du udviklingen i BIM kompetencer? [1:14:15]
o Den er eksploderende
o Der går nok ikke mere end fem år så skal alle vide det for at komme igennem et projekt
o Efterhånden koster det ikke ekstra at bruge BIM
Hvordan ser det du det ideelle samarbejde omkring en BIM? [1:15:30]
o Det kommer an på projektet, bygherren, udbudstidspunktet, behovene, anvendelsen og meget
mere
o Der er ikke en optimal model fra start til slut, det er den generelle udfordring at alle byggerierne er
et unikum
o Hvis ikke der bliver stillet andre krav har COWI deres egen måde at gøre tingene på, den måde de
mener giver mening
Synes du at entreprenørerne er ved at overtage rådgivernes opgaver? [1:17:30]
o Det er lidt frygten, men det er ikke så slemt endnu
o Det er uklart hvorfor de egentlig vil, de vil gerne overtage styringen, men når det kommer til
koordinering bakker de ud
o Nogle entreprenører vil gerne fører et skarpt tilsyn med andres BIM-arbejde
o Påvirkningen på rådgiveren kommer an på hvor stor succes de får med det
o Efterhånden er rådgiverne også begyndt at bruge modellerne til mange andre ting, fx. analyser,
som entreprenøren ikke er parat til at levere modeller til, eller koordinere
o Det er en meget stor opgave at være Bim-koordinator, større end entreprenøren er forberedt på
o Som kontraktforholdene er nu, hvis en entreprenør bliver BIM-koordinator og projekteringsleder
har de også juridisk ansvar for koordinering mellem COWI’s afdelinger, og det er entreprenøren
ikke klar til
o Entreprenøren er ikke klar til at medtage de problemer der medfølger det lille hjørne af ydelser de
prøver at overtage
7
140
Master Thesis
Henrik Kampmann, s102902
01-06-2015
Master Thesis






01-06-2015
o
Interview med Nils Møller, DTU CAS, 1/6-2015, DTU Lyngby

Henrik Kampmann, s102902
Stilling [00:00]
o Sektionsleder, DTU CAS
o Kører et antal projekter for DTU, i øjeblikket mest nybyggeri, nogle renoveringsprojekter
Laver i en tidlig inddragelse, med entreprenør før udførelse? [01:20]
o På et byggeri, flere entreprenører inddraget, efter prækvalifikation
o Afveje stemning, skabe ejerskab af projektet
o Primære formål var at få dem til at føle ejerskab
o På grund af mange udbud springer mange fra, det er problematisk, det skal dialogen afhjælpe
o Skaber input til hvordan markedet er
o Gennemgang af udbudsmateriale med entreprenøren for at skabe en bedre fornemmelse for
projektet
o Næsten et hovedprojekt til diskussion
o Der blev diskuteret hvordan udbudsmaterialet skulle skrues sammen
Er det den model man kalder ”konkurrence præget dialog”? [03:30]
o Nej, det er det ikke
o Man må endnu ikke lave den type dialog
Hvad ville du kalde den dialog i laver? [04:10]
o Det er en føling for projektet, for at undgå at entreprenør springer fra
o Hvis der kun er 2-3 til at give tilbud er det skidt for konkurrencen
o En konkret forhandling kræver at man har en design parameter med inde, fx en totalentreprise, det
vil formentlig blive brugt, det vil DTU-CAS gerne
Hvad skal entreprenøren hjælpe med? [05:00]
o Der blev spurgt i markedet hvad deres mening var omkring projektet og hvad de tænkte om det
o Man skal gøre det samlet, ellers overholder man ikke EU-udbudsreglerne
o Entreprenøren kan være reserverede for ikke at give for meget viden fra sig
Laver i nogensinde en tidlig inddragelse, hvor projekterende og entreprenør sættes sammen? [06:00]
o Hvis man gør det må entreprenøren ikke give pris, da han har en fordel, så han kan ikke deltage i
udbuddet
o Nogle gange gøres der hyres en entreprenør til at efterkalkulere en rådgivers pris, men han må så
ikke give tilbud
o Reglerne gælder kun offentlige bygherrer
Har i nogensinde brugt partnering som samarbejdsmodel? [07:30]
o Det har aldrig været brugt
o Hvis der ”går noget i stykker” er det meget svært at juridisk finde ud af ansvarsforhold m.m.
o Det er skønt når en partnering sag kører på skinner, men hvis der er problemer får man juridiske
problemer
o Man har i DTU kun brugt fag- og hovedentrepriser i mange år
1
Der er kun for nylig blevet brugt totalentreprise da man var skeptisk overfor om entreprenøren kan
lave projektet
Totalentreprisen giver en udfordring at, afhængig af ens bedømmelsesmodel, får man design og
pris
o Man kan ende med at man kun får designs man ikke lide eller forkerte priser eller begge dele
Hvordan vil det ændre sig med den nye udbudslov? [10:00]
o Man vil nok se flere udbud i det offentlige med en parameter for design
Hvordan undgår man at entreprenøren føler sig udnyttet i en tidlig dialog? [10:45]
o Der skal der snakkes med en anden
Hvordan skaber man tillid til entreprenøren? [11:45]
o Det er kun i de seneste år at DTU for alvor er blevet en professionel bygherre
o Bygherre organisationen er blevet en del større, og de fleste har en baggrund i byggeriet
Hvad er en professionel bygherre ift. en normal bygherre? [12;45]
o De ved hvordan man bygger og kender processen
o Byggebranchen har sin egne regler og traditioner man er nødt til at kende
o Han har i princippet den samme opgave, men har bare et bedre grundlag til at tage stilling til
beslutninger
Hvad er hovedformålet med dialogen, udover at skabe engagement? [14:00]
o Man kan få nye løsninger ind, som så bliver en del af udbuddet
o Man får input til hvordan man kan optimere sit projekt, HVIS entreprenøren spiller med
Hvad er incitamentet for entreprenøren? [14:45]
o Ved det ikke helt
o Der skal fremmes kendskabet til projektet for dem der skal give pris, og få deres input
o Entreprenøren deltager i hvert fald, men det er nok forskelligt hvor meget de bidrager med
Hvad er fordelen ift. den traditionelle proces er? [15:30]
o Bygherre har bedre afklaring om projektet når der skal udbydes
Er der nogen ulemper? [15:45]
o Der er ikke ulemper som sådan
o Projekterne skal afvejes per projekt, så man kan ikke generalisere
o Det afhænger meget an på størrelse og kompleksitet
o Entreprenøren kan måske være bange for at give nogle stærke kort fra sig, som han helst ikke vil
dele
Er der nogle udfordringer ved brug af dialogen? [17:05]
o Det kræver flere ressourcer
o Det kræver mere tid og bedre planlægning
Hvad er rådgiverens rolle i dialogen? [17:30]
o Rådgiveren skal deltage med deres erfaring
o De evaluerer delvist det entreprenøren byder ind med, i samarbejde med bygherren
Bruger i BIM på alle projekter? Retningslinjer/standarder? [18:00]
o











2
141
Master Thesis






Henrik Kampmann, s102902
01-06-2015
o Ja, på alle projekter
o Der er en meget omstændig IKT-aftale
Hvilke værktøjer bruger I? [18:30]
o Revit som hovedværktøj, det bruger næsten alle
o Der bruges ikke 4D/5D endnu
o Der bruges også DTU’s eget Dalux
o Dalux er i øjeblikket et visualeringsprogram, men bliver i fremtiden der hvor alt driftsdata bliver
lagret
o BIM-afdeling og driftsafdelingen arbejder sammen for at sætte retningslinjerne op
o Det er stadig ved at udvikles, både kompetencer og teknologi
Koordinering af BIM-arbejdet og behovene, hvordan kommer de ind over hinanden? [20:45]
o Der er meget forskel mellem projekterne
o I fag- eller hovedentreprise laves alt i Revit og der kan information hentes udfra
o I totalentreprise vil entreprenøren som regel ikke bruge for meget tid på at tegne, han vil helst lave
så lidt som muligt da det er en udgift
Hvordan påvirker IKT-bekendtgørelsen jeres BIM-arbejde?
o Ja det gør den
o Der bruges mange ressourcer på at få det skruet rigtigt sammen
o Der er meget der skal laves rigtigt fra begyndelsen
o Hvis det ikke er skruet rigtig sammen fra starten, bruger man enormt mange ressourcer på at lappe
modellen
o Ved møder og drøftelse af IKT-aftalen sikres den rigtige retning fra begyndelsen
o Der er krav til hvordan der skal projekteres, men også til hvad der skal afleveres ift. drift
o Man glemmer nogle gange hvor stor en del driften er af bygningens levetid
Bruger i den samme model gennem hele arbejdet? [25:00]
o Det kommer an på hvordan projektet er startet
o Som regel laves der en model fra starten
o Den model laves typisk af rådgiveren og den bruges i den videre proces
o Entreprenørens behov til modellen er at modellen er kvalitetssikret, kollisions-testet og bygbar
o Indtil videre er det kun de største entreprenører der virkelig kan forstå at bruge BIM
o Der er langt igen før man får det hele systematiseret
Hvordan er rådgiverne ift. BIM kompetencer? [27:30]
o Efterhånden er de med
o Man skal sikre sig at man får de rigtige kompetencer ind fra rådgiveren
o Der udbydes typisk med krav om en IKT-ansvarlig
o Entreprenøren skal også udpege en IKT-ansvarlig
o Det er ikke alle byggeledere der ved noget om det
Når en entreprenør skal ind og arbejde med en BIM-model, hvordan koordineres der så mellem dem og
rådgiver? [29:20]
o Det er svært at vide hvad entreprenøren kan
3
Master Thesis






Henrik Kampmann, s102902
01-06-2015
o Som regel er entreprenøren et skridt foran rådgiveren
Hvad er hovedformålet med at bruge BIM? [30:00]
o Det er at man kan gøre byggeriet bedre for dem der skal bruge det
o Det er primært med drift som øjemed
o Det har også fordele i byggefasen, da man kan se hvordan layout m.m. er
o Jo mere systematiseret man har sin driftssystem kan man nemmere udbyde driftsydelsen
o Det er ikke rigtig nemmere med en driftsmodel, men man kan få det mere systematiseret
Hvad er udfordringerne i BIM-samarbejdet? [33:00]
o Man skal være lidt specialist for at skrue det rigtigt sammen
o Man skal have kommunikation omkring IKT-arbejdet
o For dem der ikke forstår det, kan det ses som meget omstændigt
o Det tager noget tid før alle kan det
Giver forskelle i kompetencer problemer? [34:20]
o Det kan det godt give
o Der er måske lidt opdelt i kompetencer og deres forståelse
o Der er projektledere og driftsafdelingen som er mere praktikere
o BIM-afdelingen er mere teoretikere
o Der skal koordineres mellem disse afdelinger og der skal afstemmes hvad IKT-arbejdet egentlig skal
bruges til
o Det er stadig en udfordring at få alignet de to afdelinger og sørge for at de ikke divergerer
Er man nød til at indgå kompromis ved at bruge BIM? [38:00]
o Nej, ikke rigtig
Hvordan ville du beskrive det ideelle samarbejde? Hvor ville I optimere henne? [38:30]
o Der er lige nu en IKT-manual, med specifikationer for fx driftsdata
o Den største udfordring er at få lavet noget der er brugbart på sigt
o Der skal være fokus på ikke at lave spildarbejde
o Man er stadigvæk ikke skarp nok på hvad entreprenøren skal bruge i IKT-arbejdet, der mangler en
dialog med entreprenøren
Hvordan ser du bygherrens rolle i udvikling? [41:20]
o Man samler de kompetencer der skal til
o Man skal som projektleder sikre at kravene bliver overholdt
o Det er svært at prioritere kvalitet over tid og økonomi
o Tidlig dialog vil primært sikre at man får den rette pris til den rette tid, det handler ikke så meget
om kvaliteten
4
142