Utvärdering Turism i Sjuhärad
Utvärdering av Turism i Sjuhärad Leadermetoden för att skapa utvecklingsmöjligheter inom turism En utvärdering av Turism i Sjuhärad 2008 – 2014 Yvonne Gunnarsdotter Jacob Käll 1 Utvärdering av Turism i Sjuhärad Datum: 2014-12-18 Författare: Yvonne Gunnarsdotter, http://www.slu.se/sol Jacob Käll, http://doingrural.se/ Omslagsbild: Glasets hus i Limmared, fotograferat av Annika Andersson 2 Utvärdering av Turism i Sjuhärad Sammanfattning Denna rapport är en kvalitativ utvärdering av projektet Turism i Sjuhärad som drivits mellan åren 2008 och 2014. Initiativtagare och projektägare har varit föreningen Leader Sjuhärad. Syftet med utvärderingen har varit att kunna besvara de huvudfrågeställningar Leader Sjuhärad har haft, nämligen om projektet har nått de resultat som varit syftet, vilken betydelse det har haft för landsbygdsturismen, vilka framgångsfaktorerna har varit och vad som hade kunnat göras annorlunda. Viktigt har också varit att Leader Sjuhärad ska kunna dra nytta av utvärderingen för sitt fortsatta arbete. Utvärderingen har genomförts under hösten 2014 genom inläsning av skriftligt material och med intervjuer av 20 personer som varit involverade i och kring projektet. Utvärderingen visar att projektet har nått sitt övergripande syfte att skapa möjligheter för utveckling och affärsmässighet för den växande näringen genom att ha: - ökat samverkan i området såväl bland entreprenörer som i och mellan kommunerna som ingår i Sjuhärad verkat för att flera nätverk har kommit till stånd ökat kompetensen i branschen stimulerat en stor mängd genomförandeprojekt vid sidan av Turism i Sjuhärad väckt intresset hos kommunalförbundet i Sjuhärad och Västsvenska Turistrådets för turismen i Sjuhäradsområdet Rapporten ger också svar på framgångsfaktorer som framför allt handlar om projektet som samlande kraft, projektledarens och leaderkontorets öppna och stödjande arbetssätt. De särskilda utmaningar och svårigheter vi sett under projektet behandlas i kapitlen om mätbara mål och omätbara resultat, respektive organisering. I det första av dessa kapitel redogörs för problematiken att denna typ av projekt (och Leader generellt) har till uppgift att just skapa möjligheter för utveckling, vilket är en kvalitet, men att mål och resultat mestadels kvantifieras och att de kvalitativa resultaten är svårare att synliggöra. Det andra kapitlet tar dels upp svagheter i projektorganisationen som ger konsekvenser för styrning, lärande, uppföljning och implementering av resultaten och dels om oklarheter kring rollfördelning mellan projektet och andra aktörer som arbetar för att utveckla turismnäringen i Sjuhärad. Rapporten avslutas med rekommendationer. 3 Utvärdering av Turism i Sjuhärad Innehåll Sammanfattning ...................................................................................................................................... 1 1. Inledning ...................................................................................................................................... 5 2. Turismen och dess aktörer .............................................................................................................. 8 3. Uppdrag och metod....................................................................................................................... 10 Uppdrag ......................................................................................................................................... 10 4. Resultat.......................................................................................................................................... 11 5. Betydelse för landsbygdsturismen ................................................................................................ 14 6. Framgångsfaktorer ........................................................................................................................ 15 7. Om mätbara mål och omätbara resultat ...................................................................................... 15 8. Om organisering ............................................................................................................................ 18 9. Vad kan göras bättre? – Rekommendationer ............................................................................... 24 Referenslista ...................................................................................................................................... 25 Bilaga 1 Mål och indikatorer för Leader Sjuhärad ............................................................................. 26 4 Utvärdering av Turism i Sjuhärad 1. Inledning Bakgrund I föreningen Leader Sjuhärads område ingår de åtta kommunerna Mark, Bollebygd, Vårgårda, Borås, Herrljunga, Ulricehamn, Tranemo och Svenljunga. Några större tätorter har på grund av regel om maximalt antal invånare lyfts ur området. Turism är en av de prioriterade verksamheterna i områdets strategi och därför skapades projektet Turism i Sjuhärad med föreningen som projektägare i april 2008. Till att börja med var det ett treårigt projekt som sedan förlängdes med ytterligare tre år t o m 2014. I projektbeskrivningen av Turism i Sjuhärad konstateras att turismen är en starkt växande näring, inte minst på landsbygden och att ”mycket handlar om att skapa nätverk, samordna och marknadsföra de besöksmål vi har i området.” Man lyfter fram att det råder brist på övernattningsmöjligheter och att mikrostöd med så kallade checkar är ett bra medel för att stimulera nya eller kompletterande verksamheter. Det står också att projektet har goda förutsättningar att nå de horisontella målen om jämställdhet och integration och att projektet målmedvetet kan arbeta för att öka tillgängligheten för människor med funktionsnedsättning. Syfte och mål Syftet med projektet är att ”skapa möjligheter för utveckling och affärsmässighet inom den växande turismen” och målen är att: • Fler personer skall kunna ägna sig åt turism som kompletterande eller huvudsaklig syssla. • Sjuhärad som turistiskt besöksområde skall ha blivit mer komplett med t ex fler övernattningsmöjligheter på landsbygden, fler besöksmål och aktiviteter skall kunna presenteras besökaren som också skall uppleva Sjuhärad som ett besöksvänligt område. I projektplanen presenteras också de mätbara målen med indikatorer som gäller för hela Leader Sjuhärad och där anges vad Turism i Sjuhärad förväntas uppfylla. Några av målen återfinns delvis omskrivna i projektets mål ovan. Indikatoruppföljningen görs i en egenutvärdering sammanställd av projektledaren. Upplägg I projektplanen beskrivs projektets upplägg och innehåll i följande steg: 1. Inventera befintlig turismverksamhet (besöksmål, aktiviteter, övernattningsställen och matställen) 2. Kontakta befintliga aktörer (entreprenörer, nätverk och offentliga aktörer) och ta reda på deras behov 3. Stimulera och stödja ny turistisk verksamhet (t ex genom kompetensutveckling, checkar och stödja nätverk) 4. Finna lämplig organisationsform för att driva verksamheten vidare Organisation En projektledare, Roland Haraldsson, anställdes på 80 % och verksamhetschefen för Leader Sjuhärad har varit arbetsledare. Projektledaren har rapporterat till arbetsutskottet varje kvartal. Beslut om större projekt har tagits av LAG. Mindre projekt så kallade checkar eller delprojekt har tagits av presidiet bestående av LAG:s ordförande och två vice ordförande. 5 Utvärdering av Turism i Sjuhärad Sammantaget har Leader Sjuhärad satsat 7 miljoner kronor på Turism i Sjuhärad och 16 miljoner kronor i övriga projekt som direkt eller indirekt berör turismen. Projektledaren inledde med en inventering av befintlig verksamhet, steg 1 ovan, som bland annat visade att antagandet om att det finns för få bäddar inte stämde. Även om ingen systematisk behovsanalys genomfördes ägnades den första tiden åt kontakter med befintliga aktörer, steg 2, i form av företagare, föreningar, större organisationer och kommunernas turistchefer. Det visade sig att det saknades fora där olika aktörer kunde mötas och det gällde både för kommunernas turistorganisationer och för turismföretagen. Dessutom visade det sig att många av de små företagen saknade affärsplaner och förstudier. Detta ledde till att projektledaren koncentrerat sig på att skapa mötesplatser och att kompetensutveckla befintliga aktörer. Det innebär att projektet i huvudsak ägnats åt steg 3, men inte med nya verksamheter som primärt mål utan genom ökad kompetens förbättra kvaliteten på utbudet vilket också lett till en del nya verksamheter. Projektledaren har också arbetat med steg 4, dvs att finna en lämplig organisationsform som kan bidra till att verksamheterna fortsätter att utvecklas. Det har dock inte lyckats. Efter tre år förlängdes projektet och med bibehållet syftet reviderades målen till, att tydligare koncentreras på samverkan och kompetensutveckling och att innehålla både kvantitativa och kvalitativa mål: • Fler aktörer • Ökad kompetens hos nya och befintliga aktörer • Mer samverkan mellan aktörer • Mer samverkan mellan kommunerna och deras företrädare inom turism • Mer samverkan mellan aktörer och kommuner • Höja varumärkesvärdet för Sjuhärad • Fler kommunöverskridande nätverk • Stärka nationella och internationella kontakter och nätverk Aktiviteter 2008-2014 Under projektet har en mängd aktiviteter genomförts med omfattning från en till flera dagar (se tabell 1). Totalt har knappt 2000 personer deltagit, men många har deltagit i flera av aktiviteterna, och antalet unika individer är inte redovisade. De allra flest arrangemang har skett i samverkan med minst en av följande organisationer; kommunernas turistorganisationer, Studieförbundet Vuxenskolan, Hushållningssällskapet, Coompanion, ABF, LRF samt några fler. 6 Utvärdering av Turism i Sjuhärad Tabell 1 Aktiviteter i Turism i Sjuhärad Utbildningsinsatser och mötesplatser Tre seminarier på olika teman tillsammans med Kommunalförbundet riktat till politiker och turismansvariga tjänstemän Turismens dag Turismens dag har genomförts fem gånger med pris till årets profil för utveckling av turism i Sjuhärads landsbygd Värdskapsutbildning i fyra steg i sex kommuner, ca 130 deltagare Kurser i webbanvändning, sex olika kurser, ca 160 deltagare Inventeringar Kurs i affärsmannaskap i fyra steg, ca 15 deltagare Kurs till auktoriserad guide, 27 examinerade Inventering av boendeanläggningar Fyra heldagskonferenser för turismnäringen och organisationer, ca 250 deltagare Fem seminarier med inbjudna föreläsare om olika ämnen, ca 200 deltagare Inspirationsdag och kvällsseminarium om kulturarvet, ca 40 deltagare Inventering av fisketurism Åtta frukostträffar på olika platser med många olika aktörer, ca 300 deltagare Återkommande träffar med områdets turistchefer och turistiska projekt Inventering av samlingar som avslutades med en samlarmässa Inventering av gårdsbutiker Checkar Två sorters checkar, en på max 20 000 kr och en på max 100 000 kr har erbjudits och totalt 29 checkar har beviljats, antingen drivna av Turism i Sjuhärad eller externt. Flera av checkarna gäller förstudier av sådant som senare blivit projekt. Projekt Sammanlagt 25 projekt, 15 turistiska och 10 med delvis turistisk inriktning, har på olika sätt fått stöd av Turism i Sjuhärad. Projektledaren har i flera fall initierat, varit rådgivare eller suttit i styrgruppen. De större sk temaprojekten är Kyrkan som besöksmål (inklusive Kyrkan i landskapet), Värdskapsutbildning samt Vandringsturism i Sjuhärad. Exempel på andra större projekt är Glasets hus och Fiskelycka. 7 Utvärdering av Turism i Sjuhärad 2. Turismen och dess aktörer I projektbeskrivningen beskrivs turismen som en starkt växande näring, vilket bekräftas av siffrorna nedan. Turismens andel av BNP ligger ganska stabilt runt 3 % och siffran påverkas mer av den övriga ekonomin än av förändringar i turismen (Fakta om svensk turism 2013, 2014). Sedan år 2000 har turismens exportvärde, dvs värdet av utländska besökares konsumtion i Sverige, ökat med 160 %. Under samma period har branschens omsättning i fasta priser ökat med 57 % medan antalet sysselsatta har ökat med 32 % till 173 000 personer. (Fakta om svensk turism 2013, 2014) Den totala sysselsättningen i Sverige har under motsvarande period ökat med 9 % (www.tillvaxtverket.se). Branschens kraftiga ökning gäller både antalet besökare och besöksmål. När det gäller Sjuhärad hade man under åren strax innan projektet startade, ca 400 000 gästnätter per år och närmare 90 % av besökare var svenskar (Tourism facts and statistics 2007). Hur många av dem som kom från närområdet syns inte i statistiken. Turistbranschens aktörer kan vara svåra att definiera, och många tänker i första hand på turismföretagarna. Vi inkluderar dock även föreningar, myndigheter och större organisationer. Som konstateras i projektplanen saknas ett gemensamt forum för dessa. Någon lokal eller regional branschorganisation existerar inte, även om det finns ett antal nätverk som ägnar sig åt olika grenar av turismnäringen. Den samlande kraften innan projektet startade var kommunerna, och då snarare på just kommunal nivå och inte kommunöverskridande i någon större omfattning. De turismansvariga tjänstemännen är viktiga aktörer och i de flesta kommuner finns en tydlig organisation för turistfrågorna. Intresset från de förtroendevalda varierar dock och ett maktskifte i kommunen kan innebära att turistfrågorna får en annan prioritet än tidigare. Turismen hanteras ofta vid sidan om ordinarie näringslivsfrågor. En viktig organisation är Boråsregionen – Sjuhärads kommunalförbund där, förutom de åtta kommuner i Leader Sjuhärad, även Varberg ingår. Organisationen ska tillvarata kommunernas gemensamma intressen och utveckla gränsöverskridande samarbeten och turismen är ett av de områden man arbetar med (www.borasregionen.se). Turism i Sjuhärad genomförde tre seminarier våren 2010 med kommunalförbundet som medarrangör och målgrupp, med syfte att lyfta betydelsen av turismnäringen och vikten av samverkan mellan kommunerna. Som ett resultat av seminarierna skapade kommunalförbundet ett treårigt projekt kallat Besöksnäringen i Boråsregionen, finansierat med 3 miljoner kronor per år av kommunalförbundet, åtta av de nio kommunerna samt Västsvenska turistrådet som fick i uppdrag att driva projektet. Kommunalförbundet utsåg en styrgrupp av förtroendevalda och Västsvenska turistrådet anställde en projektledare. Målet är att fördubbla de turiststekonomiska effekterna till år 2020 vilket ligger i linje med den nationella turismstrategin. (www.borasregionen.se/projekt-besoksnaringen-iborasregionen och www.strategi2020.se) Västsvenska turistrådet, är ett aktiebolag finanserat av Västra Götalandsregionen med en politisk styrelse från de olika delarna av regionen. Verksamheten syftar till att utveckla besöksnäringsen i samverkan med inhemska eller internationella partners och öka konkurrenskraften, främst hos regionens företag. Verksamheten omfattar affärsutveckling, marknadsföring och utveckling. (www.vastsverige.com/sv/vastsvenska-turistradet/Organisation) Flera av dem vi intervjuat har 8 Utvärdering av Turism i Sjuhärad uttryckt att organisationen uppfattas som för stor och för ointresserad av Sjuhärad och att man till ganska nyligen koncentrerat sin verksamhet på Bohuslän. Samma personer uttrycker dock att de kunnat se en förändring till det bättre. Fortfarande kan man dock konstatera att inlandet, med bl a Sjuhärad, kommer lite i skymundan när hela regionen ska presenteras. Av 16 bilder som marknadsför regionen som besöksmål visar 11 havet (www.vastsverige.com/sv/vastsvenskaturistradet/Marknadsforing-av-Vastsverige-i-utlandet). Tanken vid projektstarten av Besöksnäringen i Boråsregionen i början av 2012 var att öka samverkan mellan kommunerna, men det blev inte så mycket aktiviteter de första åren. Den projektledare som är ansvarig nu började vid en period då det inte hade hänt så mycket i projektet och valde att arbeta med affärs- och produktutveckling med företagarna som målgrupp, dvs sådant som ingår i Västsvenska turistrådet ordinarie verksamhet (www.vastsverige.com/sv/vastsvenska-turistradet). Kommunikationen mellan Turism i Sjuhärad och Besöksnäring Boråsregionen har inte fungerat och det gäller inte bara mellan projektledarna, utan även aktörerna i Leader Sjuhärad, kommunalförbundet och Västsvenska turistrådet. Det har lett till att två projekt med delvis överlappande innehåll har arbetat var för sig i samma region under samma period. Trots det har projekten kompletterat varandra ganska bra. Aktiviteterna inom Leader Sjuhärad har ökat turismföretagarnas kompetens så att de lättare kunde efterfråga och tillgodogöra sig den affärsrådgivning som Besöksnäringen i Boråsregionen har erbjudit. Vad ska verksamheten kallas? Leader Sjuhärad valde namnet Turism i Sjuhärad på sitt projekt, medan kommunalförbundet valde att kalla sitt projekt Besöksnäringen i Boråsregionen. Både Tillväxtverket och Västsvenska turistrådet använder främst ordet turism på sina hemsidor, ett begrepp som definieras ur konsumentens perspektiv. Turism är människors aktiviteter när de reser till och vistas på platser utanför sin vanliga omgivning för kortare tid än ett år för fritid, affärer eller andra syften (www.tillvaxtverket.se). Besöksnäringen är ett bredare begrepp och definieras ur producentens perspektiv. Det är en näring bestående av flera branscher där de viktigaste är hotell, övrig logi, restaurang, transporter samt varuhandel. Kultur, sport och rekreation är andra delar av näringen. Förutom att det är en svåravgränsad näring består den av många mycket små företag. Vad ska området kallas? Kommunalförbundets namnbyte från Sjuhärad till Boråsregionen engagerade de intervjuade mer än namnbytet från turism till besöksnäring. De som är för namnbytet betonar att det gäller att bli synlig som destination, medan de som ogillar namnbytet menar att landsbygden riskerar att försvinna. Namnbytet speglar en professionalisering av näringen där destinationsutveckling med en genomtänkt och lockande benämning är viktig. Sjuhäradsbygden är en gammal benämning som inte har tillkommit i syfte att locka besökare. 9 Utvärdering av Turism i Sjuhärad 3. Uppdrag och metod Uppdrag Leader Sjuhärad beskrev sina önskemål om utvärderingen så här: ”Vi vill… dels få kännedom om projektet nått de resultat som varit syftet och dels att vi kan dra nytta av utvärderingens resultat i nästkommande leaderförening. Vi vill veta vad projektet betytt för landsbygdsturismen i vårt område, vilka framgångsfaktorer projektet haft och vad som kunnat göras annorlunda.” Vi har strukturerat rapporten utifrån det vi uppfattat som nyckelord och därför kursiverat. Dessutom har vi lagt till två kapitel med fördjupning av några begrepp. Då Turism i Sjuhärad är ett initiativ taget av Leader Sjuhärad har utvärderingen av naturliga skäl delvis också kommit att handla om Leader Sjuhärad och om leadermetoden. Metod Utifrån uppdraget och projektbeskrivning har vi strävat efter att göra en kvalitativ, lärande och framåtsyftande utvärdering. Det kvalitativa består av att i första hand ta reda på det som inte är mätbart, vilket inte utesluter att en del siffror också presenteras. Lärande innebär i detta sammanhang att man varaktigt förbättrar sin kapacitet och i utvärderingen sker detta dels genom den självreflektion som intervjusituationen ger, dels genom ett möte med projektägaren LAG där de preliminära resultaten av utvärderingen diskuteras och dels genom den här rapporten. Det framåtsyftande inslaget uppfylls genom att utvärderingen identifierar framgångsfaktorer, vad som kunde göras bättre och ger rekommendationer för fortsatt arbete. Vi har tagit del av den ursprungliga och den reviderade projektplanen för Turism i Sjuhärad, projektplaner för olika projekt, hemsidor för besöksmål och organisationer samt broschyrer för olika besöksmål. Huvudmetoden har varit intervjuer med 20 personer som representerat alla sorteras aktörer inom turismen i Sjuhärad, utom besökare. Intervjuformen har samtalskaraktär eftersom intervjuaren istället för fasta frågor utgår från en frågeguide. Frågorna behandlade följande områden: • Relation till Leader Sjuhärad och projektet Turism i Sjuhärad • Bakgrund och roll i (del)projektet och/eller om man deltagit i enskild aktivitet • Bakgrund till (del)projektet • Resultat och tänkbara effekter av (del)projektet • Resultat och tänkbara effekter av Turism i Sjuhärad • Leader Sjuhärads roll i turismutvecklingen • Avgörande faktorer för turismutvecklingen i Sverige och i Sjuhärad • Lärdomar? Vad kan tas tillvara framåt? Hur och vem gör det? Vad kunde gjorts annorlunda? Intervjuerna varade mellan en halvtimme och en dryg timme och spelades in för att sedan transkriberas och analyseras. Urvalet av intervjupersoner gjordes vid ett möte med representanter för LAG samt verksamhetsledaren för Leader Sjuhärad och projektledaren för Turism i Sjuhärad. Följande aktörer är representerade: • Projektledare, verksamhetsledare, LAG • Tio stora och små projekt, företagare, föreningar • Kommunernas turistansvariga och förtroendevalda, kommunalförbundet, Västsvenska turistrådet • Organisationerna Coompanion, Hushållningssällskapet, Studieförbundet Vuxenskolan 10 Utvärdering av Turism i Sjuhärad 4. Resultat I vår överenskommelse med uppdragsgivaren anges att vi i första hand ska ta reda på de resultat som inte är mätbara och, om möjligt, besvara hur projektplanens kvantitativa indikatorer är uppnådda i LAG:s egen indikatorsuppföljning. Indikatoruppföljningen är dock inte klar i skrivande stund och det finns inte heller utvärderingar från seminarier, konferenserna etc. Det övergripande syftet för Turism i Sjuhärad är ”att skapa möjligheter för utveckling och affärsmässighet inom den växande näringen”. LAG undrar om projektet har nått sitt syfte och den frågan kan vi svara ja på. Motiveringen följer nedan. I projektplanen skriver LAG att ”mycket handlar om att skapa nätverk, samordna och marknadsföra de besöksmål vi har i området”, vilket ger en bild av det innehåll de tänkt sig för att uppnå syftet. De ursprungliga målen var framför allt kvantitativa (se tabell 2). Medlen för att uppnå målen har varit att erbjuda kortare och längre utbildningsinsatser, att skapa möten mellan aktörerna, att lyfta turismens betydelse t ex genom att arrangera Turismens dag, att genomföra inventeringar av olika slag, att fungera som medfinansiär och bollplank för aktörer och för enskilda med projektidéer (se tabell 1). Resultaten presenteras genom målen i tabell 2; i första hand de reviderade, sedan de tre horisontella målen och till sist de ursprungliga målen i projektplanen. Målen och indikatorerna för Leader Sjuhärad är delvis inkorporerade i målen för Turism i Sjuhärad (se bilaga 1). Syftet med projektet kvarstod efter revideringen, men målen svarar mer mot LAG:s formulering ovan om nätverk, samordning och marknadsföring. De ursprungliga målen är delvis omskrivna till mer kvalitativa mål. I rapporten betecknar ”aktör” alla som är involverade i turismnäringen, medan ordet i de reviderade målen syftar på företag och föreningar. Vi har valt att inte ändra på formuleringen i målen. Turism i Sjuhärad förkortas i tabellen TiS. Tabell 2. Mål och resultat för Turism i Sjuhärad Reviderade mål för Turism i Sjuhärad Fler aktörer Ökad kompetens hos nya och befintliga aktörer Resultat Aktörer tolkar vi här som entreprenörer och föreningar som driver turistisk verksamhet. Både mikrostöden (checkarna) och de större projektmedlen har lett till att nya aktörer har startat turistisk verksamhet. Antalet är inte redovisat vid denna tidpunkt. TiS har satsat mycket på kompetensutveckling och flera hundra personer (exakt hur många ännu inte redovisat) har deltagit i kurser, seminarier, konferenser, temadagar, förstudier och drivit projekt. Detta har varit välkänt och uppskattat både hos företagare, föreningslivet, kommuner och större organisationer. Alla dom här föreläsningarna etc, där får man ju en otrolig inspiration framför allt, det har varit jätteviktigt att gå på och lyssna. Sen är det en möjlighet att träffa andra som jobbar med turism, boende eller vad det än må vara - även om jag har nischat min inverkan till natur så, just dom här möjligheterna att få träffa andra; hur har ni gjort, hur löser ni boendefrågor och mat t.ex. hur samverkar man med andra. Så det är väldigt mycket man får med sig tillbaka. Så bygger man ju kontaktnät på dom här träffarna. (Turismföretagare) 11 Utvärdering av Turism i Sjuhärad Mer samverkan mellan aktörer Mer samverkan mellan kommunerna och deras företrädare inom turism Representanter för de större organisationerna och kommunerna märker en skillnad generellt när det gäller kunskapsnivån hos företagarna. Företagare vittnar om att de blivit bättre på att driva företag, och de nämner särskilt värdskapsutbildningarna och webbkurser. Både företagare och projektledare har fått inspiration till nya verksamheter genom att lyssna på andra. Även de olika delprojekten har bidragit till ökad kompetens när det gäller turismen. Samverkan kan betyda olika saker. Några berättar att attityden har förändrats genom värdskapsutbildning och andra utbildningsinsatser. Från att se dem som erbjuder liknande tjänster som konkurrenter ser man idag mer av samarbetspartners. Exempel på detta är att man delar ut varandras broschyrer och berättar om vad det finns mer att göra och var man kan övernatta. Orsaken är att människor har lärt känna varandra och varandras verksamheter och att man fått större kunskap om hur man kan samarbeta. I de större projekten finns samverkan mellan nätverk, föreningar och/eller företag för att utvidga och förnya verksamheter. De kommunala tjänstemännen inom turism framhåller att man idag samarbetar på ett helt annat och fördjupat sätt tack vara de regelbundna träffar, utbildningsinsatser, temadagar och konferenser som TiS arrangerat. Man har fått nya kontakter både i den egna och i de andra kommunerna och man samarbetar nu mer mellan kommunernas olika ansvarsområden och förvaltningar. Vi har ju träffats innan men då har det varit övergripande turistchefsmöten, men genom projektet har det blivit annorlunda, det har blivit mer fokuserat kring särskilda frågor och då träffas man för den frågan, man blir mer involverad i hur man jobbar runt omkring. (Kommuntjänsteman) Mer samverkan mellan aktörer och kommuner Turismföreträdarna berättar att samverkan med de förtroendevalda i kommunalförbundet inte har blivit av trots att de försökt. Kommunens turismansvariga bekräftar att de nu kan arbeta med främst företagare, men även föreningar, på ett bättre sätt tack vara projektet. Affärsutveckling fanns inte på kartan förut, säger en av de turismansvariga. Tidigare hade de svårare att svara på många turisters frågor om vilka aktörer och besöksmål som fanns i området. Förändringen är sannolikt ett resultat både av företagarnas kompetensutveckling och att de olika aktörerna lärt känna varandra genom de olika mötesplatser som TiS skapat. En annan orsak är att tjänstemännen på olika sätt är involverade i en del av de större projekten. De större temasatsningar, såsom Kyrkan som besöksmål och Vandringsturism i Sjuhärad, har varit ett framgångsrikt sätt att samla alla sorters aktörer kring turismfrågor. Höja varumärkesvärdet för Sjuhärad Vi har ju också träffats, alla projektledare i dom större projekten och turistansvariga i kommunerna, vi har haft regelbundna möten. Det har också varit jättebra för alla tror jag, att man får en bild av varandra; vad som händer i projekten, vad som händer kommunalt. (Projektledare) Namnet Turism i Sjuhärad har i sig bidragit till att skapa ett varumärke. Det parallella projektet Besöksnäring Boråregionen motverkar naturligtvis varumärket Sjuhärad. Det rör sig dock om samma region som stärks som 12 Utvärdering av Turism i Sjuhärad destination. Flera av våra respondenter, såväl på kommunal nivå som enskilda aktörer, vittnar om att de numera har en större helhetsbild och tänker på området Sjuhärad. Fler kommunöverskridande nätverk Stärkta nationella och internationella nätverk Horisontella mål för Turism i Sjuhärad Jämställdhet Integration Ökad tillgänglighet Ursprungliga mål för Turism i Sjuhärad Fler personer skall kunna ägna sig åt turism som kompletterande eller huvudsaklig syssla Sjuhärad som turistiskt besöksområde skall ha blivit mer komplett med t ex fler övernattningsmöjlighe ter på landsbygden, fler besöksmål och aktiviteter skall kunna presenteras besökaren som också skall uppleva Sjuhärad som ett besöksvänligt område. Både utbildningarna och mötesplatserna har bidragit till att människor ser sig som en del av turismen i Sjuhärad alternativt Boråsregionen. Det har bildats flera nätverk, vi har fortfarande inte fått någon riktig beskrivning om hur många och i vilken omfattning. Men kan vid våra intervjuer konstatera att de större projekten har genererat ett eller flera nätverk kring sin verksamhet; t ex Kyrkan som besöksmål, Vandringsturism i Sjuhärad och Glasets hus. Det har förekommit att ett projekt genererat ett nätverk som bildar en förening som sedan blir ett företag. Det har inte gjorts. I projektplanen står att man tror sig kunna öka kvinnors deltagande. Någon satsning för att nå detta mål har inte gjorts. I projektplanen står att det finns goda förutsättningar att nå integrationsmålet genom att tillvarata invandrarnas kompetens. Någon satsning för att nå detta mål har inte gjorts. I projektplanen står att ett viktigt uppdrag är att göra turismen tillgänglig för alla. Det som har gjorts är en förstudie till att öka tillgängligheten när det gäller vid boenden på landsbygden och särskilt för gårdsturism. Se målet ”Fler aktörer” ovan. – Ökat antal övernattningsmöjligheterna togs bort efter att en inventering funnit att det inte var ett generellt behov. – Huruvida det har blivit fler besöksmål har inte redovisats vid tidpunkten för vår utvärdering. – Med hjälp av de 29 checkarna och de större projekten har nya aktiviteter skapats. Antalet har inte redovisats vid tidpunkten för vår utvärdering. – Vi kan inte uttala oss om ifall besökarna upplever att Sjuhärad är ett besöksvänligt område. En bit på vägen är sannolikt värdskapsutbildningen som syftar till att göra området mer besöksvänligt. Även de uttryck som framkommer i våra intervjuer om förändrade attityder till samverkan kan bidra till det satta målet. 13 Utvärdering av Turism i Sjuhärad 5. Betydelse för landsbygdsturismen Det samlade intrycket efter alla intervjuer är att Turism i Sjuhärad har haft, och fortsätter att ha, betydelse för turismen i området. Med tanke på att utveckling tar tid skulle sannolikt betydelsen öka om flera av förstudierna fick en chans att prövas i full skala och om det även i fortsättningen kunde finnas den samlande kraft som Turism i Sjuhärad och dess projektledare har varit. Turism i Sjuhärad har samlat branschen och fungerat som det nav som många av de intervjuade efterlyser för att turismen ska fortsätta att utvecklas. Kontaktytorna har ökat, liksom samverkan mellan företag, föreningar, entreprenörer och besöksmål. I synnerhet har samverkan ökat mellan kommunerna, som i och med det också förändrat sitt sätt att samverka kring turismen. Turismansvariga har fått ett bredare kontaktnät genom kommunöverskridande träffar och har arbetat mer tvärsektoriellt. Kompetensutveckling i olika former har också haft betydelse för turismen. Den kunskap som många säger att de har fått om att driva företag och om turismen som bransch försvinner inte i och med att projekttiden tar slut. Inte bara företagare har deltagit utan också föreningsaktiva som menar att de känner en större stolthet för bygden när de ser på den ur besökarnas perspektiv. Genom leadermetoden och Turism i Sjuhärad har kommunerna kunnat få ett underifrånperspektiv på utvecklingsfrågor och därmed stärkt relationen till det lokala, vilket också ökat legitimiteten för kommunernas arbete. Graden av samarbetet med och mellan kommunerna har dock haft olika intensitet över tid och beroende på respektive kommuns intresse för turismen. Kommunernas möjligheter att främja turismen har ökat även genom att de kunnat stödja olika projekt ekonomiskt Turism i Sjuhärad har också verkat för att intressera kommunalförbundet för turismutvecklingen genom ett antal gemensamma seminarier. Det resulterade i att kommunalförbundet tog initiativ till en satsning på turismutvecklingen i samverkan med Västsvenska Turistrådet. Den brist på kommunikation som sedan blev fallet mellan Turism i Sjuhärad/Leader Sjuhärad och kommunalförbundet/Västsvenska turistrådet har inte givit de synergieffekter som kunde blivit fallet om man lyckats komma överens om rollfördelning för det fortsatta arbetet. På frågan om det hade kunnat vara kommunen, kommunalförbundet eller någon av de större organisationerna som fungerat som samlande organ svarar de flesta att det inte hade blivit lika bra. Leaders fördelar är att man värnar landsbygden, värnar begreppet Sjuhärad, tar upp det verkligt lokala och sätter det i ett större perspektiv, står utanför etablissemanget, har pengar, kontakter och skapar neutrala mötesplatser. Projektledaren och/eller verksamhetsledaren lägger grund för och startar projekt och för samman människor och organisationer. Flera beklagar att projektet tar slut och är bekymrade över hur alla de satsningar och aktiviteter som initierats ska drivas framåt i fortsättningen. Det finns också kritik mot att det är resursslöseri att satsa så mycket pengar och tid på något som kanske faller i glömska. Den organisation som ligger närmast till hands att axla rollen som nav och drivkraft är enligt intervjuerna kommunalförbundet. Några menar att Västsvenska turistrådet har visat större intresse för Sjuhärad än tidigare, vilket innebär att de skulle kunna fungera som sammanhållande organisation. 14 Utvärdering av Turism i Sjuhärad 6. Framgångsfaktorer Följande framgångsfaktorer för Turism i Sjuhärad har vi identifierat utifrån vår analys av intervjuerna: • • • • • • Projektledaren har fungerat som koordinator Projektledarens och verksamhetsledarens arbetssätt beskrivs som: – Öppenhet för idéer – Bollplank – Tillit – Småskalighet, det verkligt lokala – Underifrån skapar legitimitet (jfr med kommunen) – Gränsöverskridande (sektorer och geografi) – Drivande, egna initiativ Administrativt stöd från kontoret underlättar redovisningen Projektet har bidragit till att fler ser värdet av att se på hela området Sjuhärad som ett begrepp och arbetsfält för turismen, snarare än att se bara på det lokala eller uppdelat per kommun Utbildningsinsatserna har ökat kompetensen hos olika kategorier av aktörer Kommunikation och samarbete har stärkts mellan och inom kommunerna, de större organisationerna, företag och föreningar 7. Om mätbara mål och omätbara resultat Ja… det är tyvärr så att det i besöksnäringen är svårt att mäta, såklart man kunde mäta beläggningsgraden men att koppla ihop t ex en värdskapsutbildning med ökad beläggning är ju svårt… kanske med såna här intervjuer? Allt sånt som jag menar kommer kommunen tillgodo är ju svårt att mäta. Man kanske inte alltid inser vad som har varit bra… jag ser det ju nu t ex när du frågar. (Turismansvarig i kommun) Citatet ovan fångar något som många i projektvärlden upplever, nämligen att det händer saker som man inte säkert vet är resultat av ett projekt. Dels är det nästan omöjligt att peka ut orsak och verkan i komplexa system. Dels kräver EU-byråkratin att verksamheter har mätbara mål och indikatorer som visar om målen är uppfyllda. Det finns mycket lite utrymme att rapportera projektresultat till Jordbruksverket på ett kvalitativt sätt, exempelvis genom att återberätta deltagarnas erfarenheter och reflektioner såsom denna utvärdering gör. Det övergripande syftet för Turism i Sjuhärad är ”att skapa möjligheter för utveckling och affärsmässighet inom den växande näringen”. Formuleringen svarar mot det som är Leaders roll och styrka. Det stämmer också med Landsbygdsdepartementets formulering att lokalt ledd utveckling genom leadermetoden syftar till att åstadkomma ett strategiskt tänkande kring lokala utvecklingsfrågor. För LAG och projektledare i Leader blir det ett dilemma att sedan koncentrera sig på att fylla i antal företag, arbetstillfällen etc som ju egentligen inte är mått på om man ”skapat möjligheter för utveckling” eller ”åstadkommit strategiskt tänkande”. Däremot anser vi att de verksamheter som genomförts inom Turism i Sjuhärad svarar mot syftet (se tabell 1). Leader bidrar på många sätt att stärka det sociala kapital i en bygd (se avsnittet om samverkan i kapitel 8), men EU-byråkratin riskerar att motverka detta genom att projektredovisning och annan 15 Utvärdering av Turism i Sjuhärad administration av många upplevs som kontroll grundat i misstro vilket är motsatsen till tilliten i det sociala kapitalet (se t ex Cras, 2010). Detta kan ses som exempel på hur två helt olika strukturer möts och det finns därför anledning att ta upp begreppen sifferledning- respektive kunskapsledningskultur som kommer från Södergren & Söderholm (1999) och har bearbetats av Daniel Ericsson vid Malmö högskola. Sifferledningskultur Passar standardiserade produkter och processer Hierarkisk struktur uppifrån och ner Verksamheten kräver och möjliggör entydiga och mätbara mål Ger inre effektivitet: att göra saker rätt Figur 2 Sifferledningskultur (efter Södergren & Söderholm, 1999) Kunskapsledningskultur Ledning Medarbetare Passar icke-standardiserade produkter och processer Verksamhetens komplexitet och oförutsägbarhet gör det svårt att avgränsa, mäta och värdera prestationer Tysta kunskaper och kvaliteter. Komplexa orsakssamband Ger yttre effektivitet: att göra rätt saker Figur 3 Kunskapsledningskultur (efter Södergren & Söderholm, 1999) Poängen med de två begreppen i figur 2 och 3 är att visa att olika sätt att arbeta passar olika organisationer. EU-organisationen är storskalig och hierarkisk med mätbara mål och för att hindra oegentligheter är man inställd på den inre effektiviteten, dvs att sakerna görs på rätt sätt. Den lokala 16 Utvärdering av Turism i Sjuhärad utveckling som Leader ska stödja är småskalig, komplex och oförutsägbar och bygger till stor del på tyst kunskap. Där är det viktigt med en yttre effektivitit, dvs att det är rätt saker som görs, för att människor inte ska tappa förtroende för Leader och andra organisationer och blir projekttrötta. Tilliten till varandra, det sociala kapitalet, har visat sig vara ett ganska effektivt hinder för fusk (Putnam, 1996). Verksamhetsledare och projektledare måste hantera ett dilemma som lite tillspetsat kan beskrivas som att arbeta med målgruppen i en kunskapsledningskultur, men styras av arbetsgivaren i en sifferledningskultur. Ett sätt att hantera dilemmat är att vara medveten om det, vilket vi hoppas att begreppen ovan kan bidra till. Ett annat sätt är att skaffa sig användbara redskap för en effektiv projektledning, och där är LFA (Logical Framework Approach). Det är en etablerad planeringsmodell som bland annat använts inom EU sedan 1980-talet. Den kan förstås tillämpas mer eller mindre strikt. De grundläggande principerna i LFA är att de olika intressenterna involveras i hela planeringsprocessen och att arbetssättet är flexibelt nog att klara justeringar och förändringar. Det kräver en tydlighet i vad processen handlar om och LFA omfattar nio steg, varav vi behandlar de fyra första. De övriga gäller genomförbarhet och långsiktighet. 1. Omvärldsanalys – Vad handlar frågan om? Vilken bakgrundsinformation finns? 2. Intressentanalys – Vilka berörs? 3. Problemanalys – Vad är problemen? Vilka orsaker finns? Vilka effekter ger problemen? 4. Målanalys – Vilka är huvudmålen? Vilka är delmålen (vilka resultat vill man nå)? Steg 1-4 undersöker projektets relevans och det är vanligt att man inte lägger ner tillräckligt med tid och resurser på dessa steg eftersom man vill ha resultat och ”valuta för pengarna”. I projektplanen som gjordes inför Turism i Sjuhärad saknas mycket av omvärlds- och intressentanalys. Problemanalysen är lite mer utvecklad i projektplanen där problemet kan tolkas som att turismen inte utvecklas som den ska, eller borde kunna göra, och därmed inte heller Sjuhäradsregionen. De orsaker som nämns är brist på samordning av branschen, brist på samverkan, ingen som har helhetssyn, för få som jobbar med turism, ingen gemensam bild och insikt i vad Sjuhärad kan erbjuda, låg kompetens bl a i affärsmässighet och omvärldskunskaper, få eller för okända supportsystem för idéutveckling, för få invandrare, kvinnor och funktionsnedsatta som aktörer och/eller besökare. De konsekvenser som problemen kan ge är att Sjuhärad inte kan ta del av den potential som finns i en starkt växande bransch, för få och små försörjningsmöjligheter för att folk ska vilja bo, verka och växa upp i Sjuhärad, men också till utflyttning, demografisk obalans, arbetslöshet, orättvisor och ojämlikt. Målanalysen i LFA bygger på SMART-mål, dvs specifika, mätbara, accepterade, realistiska och tidsatta. Projektet Turism i Sjuhärad har tre olika målformuleringar att förhålla sig till; målen och indikatorerna för Leader Sjuhärad som kan ses som huvudmål (se bilaga 1), projektplanens mål och syfte som i LFA kallas delmål, samt delmålen i den reviderade projektplanen (se kapitel 4). Delmålen ska återspeglas i de förväntade resultaten, medan aktiviteterna är de konkreta uttrycken för syfte och delmål. 17 Utvärdering av Turism i Sjuhärad De tre olika målformuleringarna, som endast delvis överensstämmer med syftet, har gett en något oklar bild av projektägarens förväntningar på vad som ska uppfyllas. Om LFA tillämpats hade man gjort tydligare analyser av omvärld, intressenter och problem, vilket sannolikt hade lett till tydligare och mer relevanta mål i relation till problemen. Att de tre horisontella målen inte uppfylldes kan vara ett exempel på att bristande omvärlds-, intressent- eller problemanalys leder till mål som inte uppfattas som tydliga eller viktiga. Som framgår av inledningen till detta kapitel är vi kritiska till att som i LFA enbart sätta mätbara mål i ett projekt som ska ägna sig åt det lokala och småskaliga, med komplexa strukturer, en mängd olika sorters aktörer/intressenter, oförutsägbara resultat och mycket tyst kunskap. Det hade inte fungerat för att nå syftet med Turism i Sjuhärad. 8. Om organisering Turism i Sjuhärad nådde inte fram till det fjärde och sista steget i genomförandet, nämligen att ”Finna lämplig organisationsform för att driva verksamheten vidare”. Frågan har dryftats under intervjuerna och det man efterfrågar är någon ansvarar för en fortsättning. Gärna med liknade aktiviter som Leader Sjuhärad har organiserat. Både form och ägarskap har diskuterats av de intervjuade som är tveksamma till ett större nätverk eller en förening och hellre ser att det offentliga eller någon av de etablerade organisationerna axlar ansvaret. En sak som diskuterats i det sammanhanget är också rollfördelningen, dvs vem som gör vad av de turismfrämjande parter som arbetar i samma region och med delvis samma målsättningar. Förutom frågan om hur man får en kontinuitet i verksamheter som startats som projekt, har de intervjuade diskuterat hur man kan organisera projekt på ett effektivare sätt. Det gäller t ex att inte projektledaren står ensam och att rollfördelningen är tydlig. Avsnittet struktureras kring begreppen samverkan, nätverk, projektorganisationen (med projektägare, projektledning, styrgrupp och utvärderingsfunktion) och rollfördelning (mellan de aktörer som främjar turistisk verksamhet i området.) Samverkan och nätverk Med tanke på att syftet med projektet är att skapa utvecklingsmöjligheter kan uppnådd samverkan och nätverk ses som resultat, men samtidigt är de medel för att nå nästa steg, dvs de långsiktiga effekter som delvis återfinns i Leader Sjuhärads målsättningar. I många projektbeskrivningar sätts målsättningar upp om att samarbeten och nätverk ska ges kraft för fortsättningen genom en mer formell organisation, t ex en ideell eller en ekonomisk förening. Verksamhetsledaren för Leader Sjuhärad är nog nära den reella verkligheten genom att konstatera ”alla säger att det ska bildas en ideell, eller en ekonomisk förening eller… men det blir sällan av… det finns en trötthet [kring detta] och folk, företagare m fl vill inte organisera sig formellt, utan göra saker. Vill hellre ha lösliga konstellationer.” Vad gäller utmaningen att synliggöra vilken samverkan och vilka nätverk som kommit till kan vi se att Turism i Sjuhärad inte har förberett sig för det inför resultatredovisningen. 18 Utvärdering av Turism i Sjuhärad En modell som kan användas för att utveckla begreppet samverkan är olika sorters kapital (figur 1). Modellen kan också användas för att tydligare få fram budskapet att Leader vid sidan av det finansiella kapitalet (mikrostöd/checkar, projektmedfinansiering) också bistå med humankapital (kunskaper och färdigheter) och det som kallas socialt kapital (se definition nedan). I såväl denna utvärdering som i flera tidigare (se Käll & Svensson, 2013 och Helmfrid & Käll, 2014) framgår att leadermetoden stärker det sociala kapitalet genom att i så hög grad verka genom relationer. Det finns därför goda skäl att synliggöra samverkan ännu mer, samtidigt som det också finns anledning att analysera hur det sker för ett framåtsyftande lärande. Socialt kapital har definierats på olika sätt av olika forskare men sammantaget kan det till exempel beskrivas som summan av de resurser, som finns tillgängliga för en individ eller grupp genom att ha tillgång till ett bestående nätverk med ömsesidigt erkännande eller igenkännande. Robert Putnam (1996) som bland annat studerat skillnader mellan ekonomin i södra och norra Italien och framgångsfaktorer för en väl fungerande demokrati, framhåller förekomsten av socialt kapital som en förutsättning för att medborgare ska engagera sig i samhällsutvecklingen. Kraften i det sociala kapitalet är beroende av antalet sociala relationer eller kontakter mellan människor liksom styrkan av förtroendet inom dessa relationer. I litteraturen talar man om tre nivåer av socialt kapital: Bonding/sammanbindande: Kopplar ihop likasinnande med liknande bakgrund och erfarenheter, och kan ge stark gruppkänsla och stark sammanhållning, men riskerar också att bli slutet och exkluderande. Bridging/överbryggande: Kopplar ihop människor som inte har samma bakgrund och kunskap, och ger nya kontakter och ny kunskap. Linking/sammanlänkande: Är en utveckling av bridging, och för samman människor med olika makt och befogenheter och tillgång till politiskt och finansiellt inflytande. Vi anser att projektet Turism i Sjuhärad genom sitt sätt att arbeta främjat alla tre nivåer, såväl på projektnivå som på leaderområdesnivå, men där största utvecklingspotentialen i ett fortsatt/framtida arbete skulle vara att arbeta än mer för linking-nivån. Intressant är att LAG:s konstruktion bygger just på denna princip, dvs att föra samman människor med olika makt och befogenheter och tillgång till politiskt och finansiellt inflytande. På samma sätt har det i viss mån skett även på projektnivå, men såväl externa intressenter till projektet som projektledningen själv vittnar om att det finns behov av starkare koppling på olika nivåer och då i synnerhet till den politiska. 19 Utvärdering av Turism i Sjuhärad Figur 1. Finansiellt kapital, humankapital och socialt kapital. Vad beträffar nätverk finns det anledning att uppmärksamma det som kännetecknar ett nätverk (Jonsson & Nilsson, 2001). Förhoppningsvis kan det ge tankar om hur man kan stärka nätverken, men också att man inte sätter upp fel/för stora förhoppningar om fortlevnad genom formalisering. Nätverk: - - - är känsliga strukturer – de är inte robusta och därmed är det inte alls självklart att de ska och kan fortleva kräver en drivande part, ett nav – det krävs någon som håller samman och leder (därför är risken stor att nätverket luckras upp efter projekttiden) tar tid – att bygga och utveckla måste ha gemensamt syfte – här krävs det interna diskussioner och tydlighet kan ha olika drivkraft och människor har olika motiv till att medverka (lärande, påverkan, synergi mm) – här krävs också tydlighet hos den enskilde medlemmen och en gemensam insikt i hur det samtidigt kan passa in i det gemensamma syftet kräver tydlighet över vilka förväntningar medlemmen har på nätverket och vilka förväntningar nätverket har på medlemmen - en öppen diskussion om detta gör att man undviker missnöje Krävs struktur för arbetet – vilka ingår, regler, hur arbetet ska gå till Projektorganisation Liksom i tidigare utvärderingar (Käll & Svensson, 2013) väcks ofta frågan om hur projekten organiseras. En anledning är att projektledaren uppfattar sig som ganska ensam och att, i ett större perspektiv, det heller inte är riktigt klargjort vem som har ansvar för vad och i synnerhet inte vad gäller resultatet. Projektledaren för Turism i Sjuhärad efterlyser mer tid för reflektion, lärande och revidering av projektplanen med prioriteringar. Som nämnts tidigare efterlyser också projektledaren en styrgrupp. 20 Utvärdering av Turism i Sjuhärad Vi har lånat en modell för projektorganisation från en utbildning om projektägarskap arrangerad 2012 av Europeiska Social Fonden. Modellen kan vara användbar för att bygga en projektorganisation med en tydlig ansvarsfördelning. Den poängterar att det är projektägaren som har ansvar för att organisera så att önskade effekter uppstår, att projektet genomförs så att projektet ger strukturella och långsiktiga effekter, att ett lärande sker samt att horisontella mål nås. Styrgruppen i denna modell har också ett stort ansvar och är den som bokstavligen ”styr” projektet och tar de strategiska besluten. Vår erfarenhet är att det ofta läggs alltför mycket ansvar på projektledare och att det är han/hon som styr projektet och att inriktningen i hög grad bygger på den personens tolkning av vad som bör göras. Det bekräftas av såväl projektledaren för Turism i Sjuhärad som projektledaren för Besöksnäringen i Boråsregionen. Sist, men inte minst, pekar modellen på vikten av att inkludera en funktion för utvärdering som ska bidra till kontinuerlig värdering av det som kommer ut av projektet och även bidra till lärande såväl internt som externt. Tabell 3 Projektorganisation – ansvarsfördelning (Källa: www.spl.nu) Projektägaren Styrgruppen Projektledaren Utvärderaren • Leder • Styr projektet • Leder och organiserar • Arbetar formativt och återkopplar och organiserar utifrån dess idé och syfte det operativa Kontinuerligt till styrgruppen för effekter • Tar strategiska arbetet • Ger underlag och organiserar • Tillsätter styrgrupp, beslut • Ansvarar för aktiviteter och för lärande och påverkan projektledare • Skapar en lärande resultat • Studerar och värderar mål- och utvärderare miljö • Återkopplar kontinuerligt uppfyllelse och effekthemtagning • Ansvarar för lärande och • Analyserar till projektägaren • Sprider kunskap och bidrar till strategisk påverkan utvärderingsresultat • Lyfter strategiska allmän debatt • Ansvarar • Sprider och påverkar frågor till ägare för jämställdhet strategiskt och styrgrupp och tillgänglighet • Integrerar jämställdhet och mångfald i projektet Rollfördelning En fråga som återkommer i utvärderingen är vilken roll de olika aktörerna kan och ska ha i turismutvecklingen. Den handlar om rollen mellan de organisationer som vill främja turismen eller vad man skulle kunna kalla turismnäringens vänner, dvs Västsvenska turistrådet, kommunalförbundet, kommunerna och deras turismansvariga, Leader Sjuhärad i form av Turism i Sjuhärad och förstås näringen som helhet. Den handlar också, mer på en individnivå, om rollfördelning och ansvar mellan den enskilda entreprenören, tjänstemännen, LAG-medlemmarna och politikerna. Det framgår i vår utvärdering att de som ska få nytta av alla satsningar på turismen, dvs enskilda entreprenörer eller ideella krafter i form av t ex byalag, ofta inte kan skilja på de olika aktörerna, deras agendor och vad de har för syfte och mål. Ibland får vi höra att det inte är så viktigt om den som har nytta av insatser i form av aktiviter, medfinansiering etc känner till tanken bakom dem och vad de långsiktiga målen är. Vi tror tvärtom, 21 Utvärdering av Turism i Sjuhärad därför att den som drar fördel av dem ska kunna se sig i ett större sammanhang och också verka som medspelare. Nedanstående citat ger svar på frågan varför det kan vara värdefullt att tydliggöra roller: Vi är dåliga på att tala om vem som står bakom det arbete vi gör, vem som står bakom och vad det står för. På samma sätt är det nog med Turism i Sjuhärad, de och vi säger kanske bara att det är ett projekt och talar inte så tydligt om de mål som finns för projektet. (Tjänsteman) Ett leadermedfinansierat projekt ”Turismstrategi i samverkan i Tranemo och Svenljunga kommuner” har som resultat tagit fram ett strategidokument som just lyfter vikten av en tydlig rollfördelning mellan näringen/entreprenörerna, det offentliga och den politiska nivån. Vi har tagit oss friheten att låna den modellen och byggt på den lite (se tabell 4). Det som är inskrivet i de tre första kolumnerna är taget direkt från strategidokumentet. Vi har lagt in nya kolumner för ett antal organisationer som alla vill främja turismutvecklingen. Den kan byggas på med flera och naturligtvis ska sedan kolumnerna ges innehåll som klargör vem som gör vad. Det kan med fördel göras tillsammans med de andra aktörerna för att nå samsyn. Tabell 4 Rollfördelning (fritt från Strategiskt dokument för besöksnäringsfrågor i Tranemo och Svenljunga) Entreprenörernas Det offentligas roll roll Politikernas roll Företag, organisationer som vill vara en del av besöksnäringen i… tar ansvar för sin egen verksamhet och verkar som värdar för hela bygden Samhällets engagemang är nödvändig, inte minst gällande planering och infrastruktur. Kan stödja affärsutveckling genom att skapa förutsättningar … att bli medvetna om turismens möjlighet för att på så sätt satsa… Kunna vara ambassadör Att informera turister Stötta samarbeten som jobbar mot samma vision Vara villig att utvecklas Att föra önskningar tillbaks Att satsa resurser på väl utarbetade Leader Sjuhärads roll? Västsvenska Turistrådets roll? Visit Sweden's roll? 22 Utvärdering av Turism i Sjuhärad visioner Öppen för samarbete Att kvalitetssäkring av företag kan göras Att uppmuntra partnerskap Ha helhetssyn 23 Utvärdering av Turism i Sjuhärad 9. Vad kan göras bättre? – Rekommendationer Här presenteras några områden där Leader Sjuhärad borde lägga mer kraft om man ska lyckas ännu bättre i en eventuellt ny satsning på turismutvecklingen. Det formuleras som rekommendationer och vår erfarenhet är att dessa kan tillämpas generellt på projektverksamhet och även på leaderverksamhet i stort. Vi är medvetna om att Leader Sjuhärad och Turism i Sjuhärad med fog kan påstå att de i stor utsträckning redan gör så som vi rekommenderar. Men vi redovisar det som påtalas av dem vi intervjuat för att göra verksamheten bättre. 1. Analysera vilken roll projektet ska ha i det fält av olika aktörer som finns för att främja turismutvecklingen. Detta bör ske i samråd med dessa aktörer (kommunerna, Västsvenska turistrådet, kommunalförbundet m fl) så att alla får ökad insikt i och förståelse för varandras verksamheter och hur alla kan verka för de gemensamma målen 2. Gör tydliga kopplingar mellan syfte, långsiktiga effekter, projektresultat, delmål, indikatorer 3. Poängtera att de omätbara, kvalitativa målen är lika viktiga som de mätbara 4. Skapa metoder för att bättre synliggöra resultaten, såväl de mätbara som de omätbara och inte minst för de samverkansformer och nätverk som uppstår. På det mer konkreta planet – gör om blanketter för rapportering som uppmuntrar och ger stöd för projektgenomförare att ge fylligare, rikare och mer rättvisande bild av vad som skett i projektet. (fortfarande med indikatorer, mätbara effekter men också plats för det oväntade, det omätbara, för berättelser mm) 5. Analysera vad Leader, leadermetoden och projektet har för förtjänster och styrkor och hur dessa ska marknadsföras 6. Skapa forum för gemensam dialog mellan aktörerna – (t ex frukostträffar och Turismens dag) 7. Skapa mer kontakter med den politiska nivån – på projektnivå och på leaderområdesnivå. Verka för att alla kommuner deltar i satsningen. 8. Kommunicera tydligare vad syftet med projektet är, varför det görs, visa den samlade bilden över vad som pågår i region kring turism – vilka aktörerna är och var och ens roll 9. Organisera det egna projektet med tydlig fördelning av ansvar mellan projektägare, projektledare, styrgrupp (efterfrågas av projektledaren) och utvärderingsfunktion 10. Bygg in löpande utvärdering, tid för reflektion, lärande och revidering av projektplanen. Sätt av medel i projektet (eller i särskilt LAG-projekt) för att utvärdera och lära 11. Gör LAG som ansvarig för att det sker en kontinuerlig diskussion om hur satsningar ska få kontinuitet efter projekttiden. Gärna i samverkan med andra aktörer. 12. Arbeta lokalt, regionalt och nationellt med frågan hur man skulle kunna säkra projektsatsningars fortlevnad och uppföljning av de långsiktiga effekterna. Förslagsvis genom att sätta av medel till regionala och nationella fonder för detta ändamål. 24 Utvärdering av Turism i Sjuhärad Referenslista Cras, Patrik. 2010. Den lokala eurokratin. Engagemang, byråkrati och medlare i EU:s landsbygdsutvecklingsprogram. Masteruppsats. Institutionen för socialantropologi, Stockholms universitet Fakta om svensk turism 2013. Tillväxtverket 2014. Helmfrid, Hillevi & Käll, Jacob. 2014. Dilemman och möjligheter med LEADER-metoden. En utvärdering av Leader Mellansjölandet 2007-2013. Käll, Jacob & Svensson, Lotta. 2013. Gör Leader skillnad?– en studie av arbetet i sju leaderområden. Doing Rural AB på uppdrag av leaderområdena Gotland, Småland sydost, Mitt i Småland, Linné, Kustlandet, Astrid Lindgrens Hembygd och Kalmar Öland. Logical Framework Approach (odaterad). Region Västerbotten. European minds. Putnam, R. 1996. Den fungerande demokratin. Medborgarandans rötter i Italien. SNS: Stockholm. Strategiskt dokument för besöksnäringsfrågor i Svenljunga och Tranemo. 2014. Hushållningssällskapet i Sjuhärad på uppdrag av Svenlunga och Tranemo kommuner. Strategisk samverkan i nätverk. 2001. Jonson, Martin & Nilsson, Andreas. Magisteruppsats vid Handelshögskolan, Göteborgs Universitet. Södergren, Birgitta & Söderholm, Johan. 1999. Osynlig företagsledning. I Sjöstrand, Sandberg och Tyrstrup (red). Studentlitteratur: Lund. Tourism facts & statistics 2007. Göteborg & West Sweden.(www.vastsverige.com), Västsvenska turistrådet www.borasregionen.se/projekt-besoksnaringen-i-borasregionen 2014-12-03. Besöksnäring i Boråsregionen – en projektbeskrivning. Boråsregionen Sjuhärads kommunalförbund. www.spl.nu 2014-12-08. Power-point för utbildning ”Projektägarskap för långsiktiga effekter” www.strategi2020.se 2012-12-06. Nationell strategi för svensk besöksnäring. 2010. Svensk Turism www.tillvaxtverket.se 2014-12-03 www.vastsverige.com/sv/vastsvenska-turistradet/Organisation/) 2014-12-06. Västsvenska turistrådet www.vastsverige.com/sv/vastsvenska-turistradet/Marknadsforing-av-Vastsverige-i-utlandet. 201412-06. Västsvenska turistrådet. www.vastsverige.com/sv/vastsvenska-turistradet 2014-12-06. Västsvenska turistrådet 25 Utvärdering av Turism i Sjuhärad Bilaga 1 Mål och indikatorer för Leader Sjuhärad Antal enl. strategin Antal i Turism Antal nya eller bibehållna jobb 50 10 Antal nya företag 20 3 Antal nya företagsnätverk 5 3 Den individuella försörjningsmöjligheten för små och mindre företag har ökats genom diversifiering i näringslivet. Antal företag som diversifierat sin verksamhet 15 5 Ökad inflyttning till Sjuhärad är en effekt av projekten som genomförs inom Leader Antal projekt som syftar till en positiv befolkningsutveckling 12 Antal projekt som arbetar med lokal byutveckling 24 Antal projekt som bevarar o/e utvecklar det lokala natur- och kulturarvet 24 8 Antal projekt som syftar till att främja ekologiskt o/e närproducerade produkter 12 1 Antal projekt som syftar till att öka den lokala basservicen 8 1 Mål Det har skapats nya företag på landsbygden och fler arbetstillfällen. Ökat samspel mellan miljö- natur - kultur- människan. Befintlig basservice ska hållas på samma nivå eller utvecklas ytterligare. Vid avsaknad av basservice i vissa områden ska dessa ha åtgärdats genom etablering av nya basserviceinrättningar. Indikator i Sjuhärad 26 Utvärdering av Turism i Sjuhärad Antal nya kommunöverskridande nätverk som tillskapats 12 3 Antal nya mötesplatser och kulturaktiviteter 60 3 Kompetensutvecklingstillfällen har genomförts inom många av planens verksamhetsområden. Antal personer som deltar i kompetensutvecklingstillfällen som anordnas av icke ordinarie utbildningssamordnare (utöver värdskapsutbildningar) 1 500 300 Lokala projekt har växlats upp genom samarbete med andra geografiska områden. Antal projekt som samarbetar med andra Leaderområden 10 2 Sjuhärad har stärkt sin position som turistmål Antal nya besöksmål 12 8 Antal nya övernattningstillfällen, tillgängliga minst 30 nätter per år 100 80 Antal deltagare i värdskapsutbildning 500 500 Antal deltagare i projekt 5 000 300 Därav ungdomar under 25 år 1 500 25 Därav kvinnor 2 000 200 Därav invandrare 100 10 Nätverk har skapats för gemensamma satsningar, ökad livskvalitet och nya mötesplatser. Boende i Sjuhärads landsbygd skall ha möjlighet att vara med i utvecklingen av sin bygd 27
© Copyright 2024