EXAMENSARBETE - pure.ltu.se - Luleå tekniska universitet

EXAMENSARBETE
Banken blir inte bättre än rådgivaren du
träffar
En jämförande fallstudie om hur belöningssystem motiverar personal som utför
avancerade tjänster
Sandra Stenman
Malin Thörnäs
2015
Civilekonomexamen
Civilekonom
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
“Banken blir inte bättre än rådgivaren
du träffar”
En jämförande fallstudie om hur belöningssystem motiverar personal som
utför avancerade tjänster
Sandra Stenman & Malin Thörnäs
Examensarbete 30 hp
Civilekonomprogrammet
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Avdelningen för redovisning och styrning
FÖRORD
Detta examensarbete, motsvarande 30 högskolepoäng, är det avslutande momentet på vår
civilekonomutbildning med inriktning mot redovisning och styrning på Luleå tekniska
universitet. Arbetet har krävt både tid och energi men har samtidigt gett oss ovärderlig
kunskap och erfarenhet på många sätt. Vi vill främst rikta ett stort tack till de fallföretag
och respondenter som ställde upp i studien och gjorde den möjlig. Vi vill även tacka vår
handledare, Ossi Pesämaa, som med stort engagemang och kunskap agerat bollplank och
vägvisare när vi behövde det som mest. Slutligen vill vi rikta ett tack till våra
studiekamrater som bidragit med konstruktiv kritik och fört vårt arbete framåt.
Tack!
Luleå, juni 2015
___________________________
Sandra Stenman
___________________________
Malin Thörnäs
SAMMANFATTNING
Att styra människors beteenden i olika riktningar har blivit allt viktigare inom
organisationer, främst inom tjänsteföretag, där anställda fungerar som det viktigaste
konkurrensmedlet. I denna studie studeras bank- och finansbranschen som tillhör kategorin
avancerade tjänster. Kundrelationens direkta koppling till rådgivaren gör att det blir kritiskt
om organisationer inte lyckas motivera sin personal att prestera och stanna kvar på
arbetsplatsen. Belöningssystem har i allt större utsträckning blivit ett vanligt styrmedel för
organisationer att motivera personalen med. Tidigare forskning finns på hur
belöningssystem motiverar personalen att prestera lönsamt för bankerna. Forskningen
tenderar att förklara belöningssystemen som likvärdiga. Syftet med denna studie var att
förklara hur ett långsiktigt respektive kortsiktigt belöningssystem påverkade personalens
motivation inom kategorin avancerade tjänster. Studien avsåg att undersöka benägenheten
att stanna kvar på arbetsplatsen men även hur personalen beroende på tidsaspekten i
belöningssystemet motiverades att uppnå företagens uppsatta mål. För att söka svar på
studiens forskningsfråga användes en kvalitativ studie där en jämförelse gjordes mellan två
fallföretag med olika tidsaspekter på belöningssystemen inom bank- och finansbranschen.
Det empiriska materialet samlades in genom semi-strukturerade intervjuer. Studiens resultat
påvisade att belöningssystem som motivationsfaktor inte existerade i något av fallföretagen.
Det som istället motiverade de anställda var faktorerna bra arbetsmiljö, möjlighet till
utveckling och andra mjuka belöningar. Resultatet visade att de anställda var angelägna om
hur de uppfattades av omgivningen, vilket trängde undan de individuella målen.
Belöningssystemen visade sig vara inadekvata och kräver en reformering.
Nyckelord: Ekonomistyrning,
rådgivning, kundrelationer.
belöningssystem,
motivation,
avancerade
tjänster,
ABSTRACT
To manage peoples’ behaviors in different directions has become increasingly important,
especially in the business of services, where employees are the organization's greatest
competitive advantage. This study is limited to the banking- and finance industry, which
belongs to a category of advanced services. In this industry, where customer relationships
are directly linked to the advisers, it is critical for organizations to motivate its staff to
sustain and perform in the workplace. Reward systems have become one of the most
frequently used instruments for an organization to motivate its staff. Earlier research claims
that reward system motivates employees to perform profitable for banks, and it tends to
describe reward systems as completely comparable. The purpose of this study is to explain
how long-term and short-term reward system influences employees’ motivation within the
category of advanced services. The study intends to examine both how reward system
affects employees’ propensity to remain in the workplace, and how the different time
perspectives of the reward system motivates employees to achieve corporate goals. In order
to answer the research question of the study a qualitative study were used, where a
comparison was made between the two chosen companies with different reward systems
within the chosen industry. The empirical data was collected through interviews. The study
presented that the reward system is not a motivating factor in any of the two companies.
What rather motivated the employees were factors such as a good working environment,
opportunities for progress, and other soft rewards. The result showed that it is important to
the employees how they are perceived by their surroundings, which displaces the individual
goals. The reward systems will thus be inadequate and needs to be reformed.
Keywords: Financial control, reward system, motivation, advanced services, consulting,
customer relationship.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ...................................................................................................................................1
1.1 PROBLEMDISKUSSION .............................................................................................................3
1.2 SYFTE ............................................................................................................................................4
1.3 STUDIENS UPPLÄGG .................................................................................................................4
2. TEORETISK REFERENSRAM ..................................................................................................5
2.1 TEORETISKA REFERENSRAMENS UPPBYGGNAD .............................................................5
2.2 MÅLEN ..........................................................................................................................................5
2.2.1 BELÖNINGSSYSTEM ...................................................................................................................5
2.2.2 STYRA PÅ PRESTATION...............................................................................................................9
2.3 RÅDGIVNINGEN .......................................................................................................................10
2.3.1 MOTIVERA PRESTATION ..........................................................................................................11
2.3.2 MOTIVERA LOJALITET .............................................................................................................12
2.4 KUNDRELATIONEN .................................................................................................................13
3. METOD .........................................................................................................................................15
3.1 FORSKNINGSANSATS .............................................................................................................15
3.1.1 KVALITATIV METOD ................................................................................................................15
3.1.2 UNDERSÖKNINGSANSATS ........................................................................................................15
3.1.3 VETENSKAPLIGT SYNSÄTT ........................................................................................................15
3.2 LITTERATURSÖKNING ...........................................................................................................16
3.3 URVAL ........................................................................................................................................16
3.3.1 VAL AV FALLFÖRETAG .............................................................................................................17
3.3.2 VAL AV RESPONDENTER ..........................................................................................................18
3.4 DATAINSAMLINGSMETOD ....................................................................................................19
3.4.1 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT FÖR DATAINSAMLING ............................................................................20
3.4.2 DATAANALYSMETOD ...............................................................................................................20
3.5 METODPROBLEM .....................................................................................................................20
3.5.1 VALIDITET ..............................................................................................................................20
3.5.2 RELIABILITET ..........................................................................................................................21
4. EMPIRI .........................................................................................................................................22
4.1 INNEHÅLLSANALYS INTERVJUER ......................................................................................22
4.2 ANSTÄLLDA MED LÅNGSIKTIGT BELÖNINGSSYSTEM .................................................22
4.2.1 KONTORSCHEFER ...................................................................................................................22
4.2.2 PRIVATRÅDGIVARE..................................................................................................................24
4.2.3 FÖRETAGSRÅDGIVARE ............................................................................................................26
4.3 ANSTÄLLDA MED KORTSIKTIGT BELÖNINGSSYSTEM .................................................28
4.3.1 KONTORSCHEFER ...................................................................................................................28
4.3.2 PRIVATRÅDGIVARE..................................................................................................................30
4.3.3 FÖRETAGSRÅDGIVARE ............................................................................................................32
5. ANALYS .......................................................................................................................................36
5.1 MÅLEN ........................................................................................................................................36
5.1.1 BELÖNINGSSYSTEMEN .............................................................................................................36
5.1.2 STYRA PÅ PRESTATION.............................................................................................................39
5.2 RÅDGIVNINGEN .......................................................................................................................40
5.2.1 MOTIVERA LOJALITET .............................................................................................................40
5.3 KUNDRELATIONEN .................................................................................................................41
6. SLUTSATSER ..............................................................................................................................43
6.1 SVAR PÅ STUDIENS FORSKNINGSFRÅGA .........................................................................43
6.2 STUDIENS BIDRAG ..................................................................................................................44
6.3 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ..................................................................................44
REFERENSLISTA
Bilaga 1 Intervjuguide
Bilaga 2 Intervjurespondenter
TABELLFÖRTECKNING
Tabell 1 Kriterier vid val av bransch ..................................................................................................16
Tabell 2 Kriterier vid val av fallföretag .............................................................................................17
Tabell 3 Kontorschefer med långsiktigt belöningssystem .................................................................22
Tabell 4 Privatrådgivare med långsiktigt belöningssystem ................................................................24
Tabell 5 Företagsrådgivare med långsiktigt belöningssystem ...........................................................26
Tabell 6 Kontorschefer med kortsiktigt belöningssystem ..................................................................28
Tabell 7 Privatrådgivare med kortsiktigt belöningssystem ................................................................30
Tabell 8 Företagsrådgivare med kortsiktigt belöningssystem ............................................................32
FIGURFÖRTECKNING
Figur 1 Uppbyggnad teoretisk referensram .........................................................................................5
Figur 2 Aspekter för intervjuguide ....................................................................................................19
_________________________________ Inledning
_________________________________ 1. INLEDNING
I början av 1900-talet uppmärksammades hur beteenden styrs i önskade riktningar. I
samband med detta utförde den ryske fysiologen Pavlov studier som kom att kallas klassisk
betingning. Säljö (2000) beskriver att denna teori utvecklades efter experiment Pavlov
genomförde på hundar. Pavlov testade att ringa i en klocka i samband med att hundarna
matades. Ur experimenten kunde Pavlov urskilja mönster där hundarna när de hörde
ringklockan ringa, utsöndrade saliv oavsett om mat följde som belöning. Detta experiment
är en del av förklaringen till den biologiska reaktion människor uppvisar när de vill ha
någonting. Denna teori låg till grund för det som kom att kallas behaviorismen (Säljö,
2000). Med detta menas hur människor tar till sig ny kunskap och hur det går att påverka
dess inställning gentemot lärande genom stimulans och återkoppling. Detta har enligt Säljö
(2000) använts för att skapa en inlärd reaktion som styr och motiverar människors
beteenden i önskade riktningar.
Belöningssystem har i allt större utsträckning blivit ett av de mest använda styrmedlen för
en organisation att motivera sin personal. Styrning inom organisationer anses vara grunden
för en väl fungerande verksamhet. Styrning utgör således en avgörande beståndsdel i
samhället för att upprätthålla en fungerande struktur och verksamhet (Macintosh &
Quattrone, 2010). Anthony och Govindarajan (2007) betonar implementeringen av
fungerande system för att styra en organisation mot en bestämd strategi. De menar vidare
att processen att styra en organisation anses vara komplicerad och att det därför är av stor
vikt att hitta rätt system för den bestämda organisationen (ibid.).
En viktig faktor för att motivera anställda att arbeta i samma riktning som företagets mål, är
att ge dem de incitament som krävs för att vilja göra det. Ett sätt att motivera personalen
kan till exempel vara genom belöning som ska vara tillfredsställande för den anställde.
Belöning som styrmedel grundas i att det krävs en prestation av den anställde inom
organisationen för att belöningen ska kunna erhållas (Anthony & Govindarajan, 2007).
Enligt Anthony och Govindarajan (2007) jobbar en medarbetare hårdare med vetskapen att
det ger personlig vinning, snarare än att jobba i rädsla för eventuell bestraffning.
Vanligtvis tillämpar företag traditionella målbonussystem, vilket innebär att ett
resultatbaserat mål ska uppfyllas för att belöningen ska tillfalla de anställda. Belöningen
kan antingen baseras på den gemensamma prestationen, kollektivt beräknad, eller på
enskilda prestationer. (Smitt, Wiberg, Olwig, Riegnell & Sjöstrand, 2002) Företag kan
utforma belöningssystem på olika sätt. Detta kan bland annat handla om belöningar i form
av pengar, optioner eller aktier. Genom att premiera anställda med exempelvis aktier kan
företaget lättare styra belöningen även efter en utbetalning genom att låsa aktierna en
bestämd tidsperiod (Smitt et al., 2002).
Tjänstesektorn har haft en stor betydelse för den svenska ekonomin och svarar idag för 50
procent av den svenska brutto national produkten. Tjänsteproduktionen är den största
arbetsgivaren där tre av fyra svenskar arbetar. Av alla nystartade företag består 80 procent
utav dessa av tjänsteföretag (Almega, 2015). De företag som tillhandahåller tjänster på
marknaden är de som definieras tjänsteföretag. Tjänster ska skapa ett värde och utgörs av
processer, arbetssätt, kunnande och relationer (Landguiden, 2012).
_________________________________ 1 _________________________________ _________________________________ Inledning
_________________________________ Ahrnell och Edman (2002) definierar olika sorters tjänster, service- och kunskapstjänster.
Servicetjänster definieras som en vardagstjänst där tjänsten ska utföras snabbt, enkelt och
på kundens villkor. Kunden förväntar sig att jobbet blir korrekt utfört och att det sker utan
komplikationer. Detta då det är lätt för kunden att byta till en konkurrent som utför samma
tjänst. Inom servicetjänster förväntas inte att rådgivning eller andra extratillägg utförs, utan
endast att tjänsten uppfyller kundens givna behov (ibid.).
Den andra tjänsten Ahrnell och Edman (2002) beskriver är kunskapstjänster. Där är det inte
lika lätt att definiera vilka behov som ska fyllas. Detta då kunden inte själv vet vad tjänsten
ska uppfylla eller vad som förväntas av den. Till skillnad från servicetjänster krävs mer, då
det gäller att vara kreativ och komma med den bästa lösningen för den enskilda kunden
(Ahrnell & Edman, 2002). Grönroos (2002) benämner tjänster som heterogena på grund av
att de tjänster som erbjuds till olika kunder inte uppfattas likadant. Utmaningen blir därför
för de anställda att upprätthålla jämn kvalité på den erbjudna tjänsten (ibid.).
Castellacci (2005) beskriver hur olika tjänster kan delas in i kategorier beroende på vilken
servicenivå företaget tillhandahåller. Tjänster med inslag av rådgivning klassificeras till den
mest avancerade kategorin. Detta då god kunskap som tillhandahållits genom utbildning
eller lång erfarenhet krävs för att kunna ge en kund riktig rådgivning (ibid.). Företagen som
utför avancerade tjänster kännetecknas av stor teknisk kapacitet och kunskap gällande
hanteringen av dessa system (Castellacci, 2005). En kunskapsintensiv tjänst som inkluderas
till avancerade tjänster, förutom forskning och utveckling, teknik och mjukvaror, är
rådgivning. Dessa tjänster bidrar med kvalitativa kunskaper och metoder och anses spela en
central roll i det ekonomiska systemet (ibid.).
Inom kategorin avancerade tjänster är en viktig beståndsdel att upprätthålla och skapa
konkurrensfördelar gentemot konkurrenter på marknaden. Storleken på dessa menar
Castellaci (2005) beror på hur företagen tar till sig ny teknologi och hanterar relationerna
med producenter, leverantörer och kunder. I takt med teknologins ständiga förändring och
utveckling har även efterfrågan på avancerade tjänster ökat (Castellaci, 2005). Detta
innebär att de företag som tillhandahåller avancerade tjänster ständigt tvingas hålla sig
uppdaterade om senaste teknologin. De anställda inom avancerade tjänster anses besitta
värdefull kunskap som gör dem attraktiva även för andra arbetsgivare. Detta då kunskapen
ofta kostat en organisation tid och pengar i form av exempelvis utbildningar. Ytterligare en
anledning till varför organisationer behöver arbeta hårt för att behålla anställda, är att de
ofta hunnit bygga viktiga nätverk bestående av bra kontakter med kunder och andra
utomstående som anses vara värdefulla för företaget (ibid.).
I en undersökning av Rayner (2003) beskrivs vikten av att företag attraherar kompetent
personal. Företag arbetar ständigt med att förbättra sina anseenden för att öka chansen att
locka personal att stanna kvar eller söka sig till dem. Rayner (2003) betonar att det blivit
allt vanligare att yngre anställda väljer att gå till det företag som ger bäst betalt, villkor och
stimulans. Lyckas inte arbetsgivarna att leva upp till förväntningarna, är de villiga att byta
arbetsgivare (ibid.).
_________________________________ 2 _________________________________ _________________________________ Inledning
_________________________________ 1.1 Problemdiskussion
Ett bra sätt för organisationer att motivera personal att stanna kvar på arbetsplatsen kan vara
genom att använda olika former av belöningssystem. Storleken på belöningen menar
Anthony och Govindarajan (2007) tenderar att bli högre ju större organisationen är. Det är
vanligt att organisationer inom samma bransch tävlar med varandra om det mest förmånliga
belöningssystemet, i strävan efter att behålla kompetent personal. Detta har lett till att
belöningssystemen har fått en central roll när det gäller att motivera personalen att utföra
önskade prestationer inom organisationerna för att nå uppsatta mål, men även för att behålla
dem.
I branschen bank, finans och försäkring som omfattar finansiella tjänster finns en rad
avancerade tjänster. Inom finansiella tjänster har detta blivit tydligt då belöningssystemen
är omtalade för att generera höga vinster och belöningar till anställda. Enligt Beekman och
Beekman (2012) anses finansiella tjänster tillhöra kategorin avancerade tjänster då dessa
produkter måste anpassas efter kundens specifika behov. För att få utföra rådgivning kring
finansiella produkter krävs giltig licens inom rådgivning, vilket uppnås genom godkända
kunskapstester (Swedsec, 2015). Bankerna uppfyller kriterierna för avancerad tjänst och har
även väl fungerande belöningssystem.
Då finansiella tjänster innefattar att förmedla standardiserade produkter har det blivit allt
viktigare för bankerna att erbjuda kunderna service utöver den efterfrågade. Detta speglas
genom att bankerna lägger ner resurser för att förstärka kundrelationerna. Jackson
(2011) betonar vikten av att ta tillvara på primära kunder. För att inte förlora kunder till
konkurrenter är det viktigt att tid läggs på relationerna till de bästa kunderna. Genom att
skapa en god relation till kunderna, menar Jackson (2011) att företagen bättre kan förutse
och uppfylla deras behov. En nöjd kund kommer i större utsträckning förlåta att
missförstånd och misstag sker om relationen mellan kund och anställd är vänskaplig (ibid.).
Bankens tjänster har högt inslag av försäljning, vilket ytterligare stärker behovet av nära
relationer. När den anställde skapat en bra relation till kunden, blir det än mer kritiskt och
viktigt för arbetsgivaren om den anställde bestämmer sig att byta arbetsplats. Anledningen
till detta är att det kan innebära att den anställde tar med kunden till den nya arbetsplatsen.
Det är därför viktigt för organisationer som utför avancerade tjänster att uppmuntra
anställda att stanna kvar genom att använda belöningssystem och andra förmåner.
I den svenska bank- och finansbranschen existerar idag ett antal olika belöningssystem och
det finns en stor skillnad på hur organisationerna valt att utforma dessa. Den största
skillnaden är att tidsperspektivens utformning skiljer sig åt. Exempelvis finns
organisationer som bygger belöningssystemen på ett långsiktigt tänk där belöningen betalas
ut när den anställde når en specifik ålder. Det finns även organisationer med
belöningssystem som istället bygger på ett kortsiktigare tänk, där utdelning betalas ut till de
anställda årsvis.
Det finns befintlig forskning och utförda studier kring hur bankernas belöningssystem
fungerar och hur dessa motiverar personalen att prestera lönsamt för bankerna. Forskningen
tenderar att beskriva och förklara belöningssystemen som likvärdiga. (Håkansson &
Strauss, 2008; Kinali & Yasar, 2013) Här anser vi att den viktiga aspekten tidsperspektivet
har missats. Vi anser det intressant att ta reda på hur personalen inom kategorin avancerade
_________________________________ 3 _________________________________ _________________________________ Inledning
_________________________________ tjänster presterar på arbetsplatsen beroende på de olika belöningssystemens utformningar,
men även hur dessa belöningssystem påverkar de anställdas benägenhet att stanna kvar på
sin arbetsplats.
Belöningssystem är speciellt intressant att undersöka i en bransch där avancerade tjänster
utförs. Där anses det både viktigt och problematiskt att behålla kompentent personal och
gör det intressant att studera om tidsperspektivet på belöningssystemen är avgörande. En
annan aspekt att ta hänsyn till är att de tidigare studierna inte heller beaktar skillnaden
mellan de oantastbara och antastbara belöningssystem bankerna tillämpar. (Håkansson &
Strauss, 2008; Kinali & Yasar, 2013) Med ett antastbart belöningssystem menas att
ersättningen inte är garanterad vid tidsperiodens slut eller att den medföljer vid eventuellt
byte av arbetsgivare (Bokföringsnämnden, 2015). Är ett belöningssystem istället
oantastbart, tillfaller ersättningen den anställda oavsett om denne stannar kvar på
arbetsplatsen eller på något annat sätt missköter sig (ibid.). Med avseende till ovanstående
problematisering leder det till forskningsfrågan:
Hur påverkar långsiktiga respektive kortsiktiga belöningssystem personalens motivation
inom kategorin avancerade tjänster?
1.2 Syfte
Syftet med denna studie är att förklara hur ett långsiktigt respektive kortsiktigt
belöningssystem påverkar personalens motivation inom kategorin avancerade tjänster.
Studien avser att undersöka både hur dessa belöningssystem påverkar benägenhet att stanna
kvar på arbetsplatsen men även hur personalen beroende på tidsaspekten i
belöningssystemet motiveras att prestera hårdare för att uppnå företagens uppsatta mål. För
att uppnå syftet undersöks om tidsperspektiv inom belöningssystem har någon inverkan på
personalens motivation att stanna kvar på sin arbetsplats samt effekterna på prestationerna.
Vi avser att studera två fallföretag med ett kort- respektive långsiktigt belöningssystem för
att få en indikation över om dessa påverkar personalens motivation.
1.3 Studiens upplägg
Studien inleds med en introduktion till det valda forskningsområdet och övergår sedan till
en problemdiskussion där forskningsfråga och syfte presenteras. För att uppnå studiens
syfte kommer befintlig teori och forskning, relevanta för det valda ämnesområdet,
presenteras under den teoretiska referensramen. I nästkommande kapitel presenteras
studiens tillvägagångssätt för att besvara forskningsfrågan. Där beskrivs även vilka
insamlingsmetoder studien använt för att samla in det empiriska materialet. Vidare följer en
utvärdering och motivering av dessa val. Det empiriska materialet sammanställs sedan i ett
eget kapitel där endast resultat från utförda intervjuer presenteras. Ett analyserande kapitel
jämför den insamlade empirin mot den tidigare utförda forskningen som presenterades i den
teoretiska referensramen. Detta kapitel belyser de eventuella skillnader och samband
jämförelsen påvisar. I ett avslutande kapitel kommer de slutsatser som härletts från
föregående analyskapitel besvara forskningsfrågan och studiens syfte. Under detta kapitel
ges även förslag till fortsatt forskning.
_________________________________ 4 _________________________________ _________________________________ _________________________________ Teori
2. TEORETISK REFERENSRAM
I det här kapitlet presenteras underlag från tidigare gjord forskning och befintliga teorier för att skapa en
grundläggande förståelse för det valda ämnesområdet.
2.1 Teoretiska referensramens uppbyggnad
Alla organisationer har mål att uppnå och styrning är vägen till dessa. Belöningssystem är
en styrmodell som används för att ge anställda incitament att arbeta i den riktning
organisationen önskar. En vanlig styrmodell som uttalat används inom bank- och
finansbranschen är balanserat styrkort. Denna styrmodell fokuserar på flera av de aspekter
som är centrala vad gäller hanteringen av kundrelationer, stimulera och behålla kompetent
personal och styra efter finansiella mål. Vid rådgivning inom avancerade tjänster är det
nödvändigt att de anställda är utbildade och kvalificerade för att utföra finansiell
rådgivning. I en bransch där standardiserade produkter erbjuds blir rådgivningen och
relationen mellan anställd och kund ett avgörande konkurrensmedel. Det är därför kritiskt
om organisationer inte lyckas behålla och motivera sin personal inom avancerade tjänster.
Styrmodeller som belöningssystem har blivit ett viktigt verktyg för att lyckas med detta.
Den teoretiska referensramen har i denna studie byggts upp utifrån tre områden vilka
definierats och relaterats till studiens syfte. Dessa områden är målen, rådgivningen och
kundrelationen och presenteras i figur 1 nedan.
BELÖNINGSSYSTEM
Målen
• 
• 
Rådgivningen
Belöningssystem
Styra på prestation
• 
• 
Motivera prestation
Motivera lojalitet
Kundrelationen
• 
• 
Servicetjänster
Vikten av
kundrelationer
Figur 1 Uppbyggnad teoretisk referensram
2.2 Målen
Forskare inom ekonomi anses vara eniga över definitionen av begreppet ekonomistyrning
(Gyllenberg & Svensson, 2003; Anthony & Govindarajan, 2007; Teall, 1992). Gyllenberg
och Svensson (2003) beskriver det som de åtgärder en organisation medvetet utför för att
skapa effektivitet inom organisationen. Teall (1992) har en likvärdig definition av
ekonomistyrning och menar att fokus ska ligga på att skapa en målöverensstämmelse
mellan de anställdas mål och organisationens mål. Deming (Bradley, 1992) menar att
nyckeln till måluppfyllelse är genom att få alla inom organisationen att arbeta mot samma
mål. Detta genomförs för att undvika suboptimering och nå tillfredställande resultat.
2.2.1 Belöningssystem
Enligt Arvidsson (2005) är den kompetens och kunskap den anställde besitter
organisationens viktigaste konkurrensmedel inom tjänstesektorn. Anledningen till detta är
_________________________________ 5 _________________________________ _________________________________ Teori
_________________________________ att den anställde påverkar vilken service och kvalité som levereras med den tjänst eller
produkt kunden efterfrågar, vilket i sin tur påverkar organisationens lönsamhet. Att behålla
kompetent personal är högt prioriterat och belöningssystem har enligt Arvidsson (2005)
blivit ett vanligt verktyg för att uppmuntra personalen att stanna kvar på arbetsplatsen. Gatu
(2006) anser att belöningssystem ska bygga på en ömsesidig relation, där både
arbetsgivaren och den anställde får ett utbyte. Belöningen motiverar den anställde att arbeta
mot organisationens mål, vilket ses som en fördel för företaget. När organisationens mål
uppnås ökar möjligheterna för företaget att ge tillbaka till den anställda i form av
belöningar, bra arbetsmiljö, förmåner och möjlighet till karriärsutveckling.
Samuelson (2008) beskriver vikten av organisationers förmåga att ta till vara på kunskap
genom att rekrytera kompetent personal. Dessa har stor betydelse för organisationens
överlevnad och utformningen av belöningssystemet blir därför en avgörande faktor när det
gäller att motivera dem att stanna kvar på arbetsplatsen (ibid.). Belöningen kan enligt
Samuelson (2008) fungera som bekräftelse på att en bra prestation utförts. Genom att
erbjuda möjligheter till fortsatt utbildning eller karriärsutveckling kan de anställda känna
motivation som leder till bättre prestationer (Samuelson, 2008).
Belöning definieras av Armstrong (2000) som ett sätt att kompensera en anställd för det
värde den tillfört organisationen genom dess arbetsinsats. Av Kerrin och Oliver (2002)
beskrivs det som en organisations nyckelverktyg för att effektivisera medarbetares
prestationer. Belöningarna kan bestå av både monetära och icke-monetära incitament som
skapas utifrån en organisations vision och strategi (Armstrong, 2000). De organisationer
som lyckas belöna sina anställda på ett sätt motsvarande de individuella målen, har enligt
Anthony och Govindarajan (2007) hittat nyckeln till att motivera de anställda att även jobba
mot organisationens mål. Gatu (2006) delar uppfattningen om att belöningssystemets
huvudsakliga uppgift är att främja motivation och engagemang. Belöningssystem kan enligt
Kerrin och Oliver (2002) ge fördelar i form av högre produktivitet, kontrollerade
arbetskostnader och att kundnöjdhet uppnås.
Utformning av belöningssystem
Utformningen av belöningssystemen är enligt forskarna ovan centralt för hur
organisationens totala utförande kommer att bli. Utformas systemen fel menar Deming
(Bradley, 1992) att det kan leda till att individer inom företag endast jobbar för att
maximera den egna belöningen snarare än att nå företagens övergripande mål.
Utformningen kan även påverka hur servicen mot kunderna utförs, vilket kan vara negativt.
Summan av alla individers olika prestationer utgör företagets slutgiltiga prestation, vilket
gör det viktigt att individerna inte arbetar för egen vinning, utan istället i team (ibid.). Detta
är enligt Bradley (1992) ett grundargument för att utforma belöningssystemen mer
kollektivt. Bradley (1992) nämner vidare att det kan vara svårt för organisationer att mäta
individuella prestationer. För den enskilde kan det anses svårt att utföra ett bra arbete om
denne inte har kunskap om vad som utvärderas. Detta motverkar de anställdas motivation
att arbeta i team. Det är viktigt att organisationerna ser till att styra medarbetarna genom att
placera rätt kompetens på rätt plats. Detta görs för att främja kreativitet och för att ett
slutresultat som gynnar den enskilda individen likväl som organisationen i helhet ska
uppnås (ibid.).
_________________________________ 6 _________________________________ _________________________________ Teori
_________________________________ När belöningssystem införs finns det enligt Smitt et al. (2002) faktorer att beakta. Dels om
belöningssystemet ska grunda sig på individ-, avdelnings- eller organisationsnivå, men
även belöningens storlek och vad som ska belönas. Det är grundläggande att organisationen
med belöningssystemet lyckas belöna rätt saker (Smitt et al., 2002). Exempelvis om det är
vinsten, kundvolymer, kundrelationen eller de anställdas kompetens. Utformningen av
belöningssystem kan variera beroende på behov och organisation. Enligt Smitt et al. (2002)
kan prestationen bedömas individuellt eller kollektivt, eller genom en kombination.
Anthony och Govindarajan (2007) beskriver hur belöningssystem kan utformas med ett
lång- eller kortsiktigt tänk samt vilka för- och nackdelar dessa medför.
Individuellt belöningssystem
Ett individuellt utformat belöningssystem syftar till att en enskild individ ska belönas
endast för egna prestationer (Armstrong, 2000). En övervägande fördel Thorpe och Homan
(2000) menar utfaller av ett individuellt belöningssystem, är att individen som utför
prestationen även är den enda som får ta del av belöningen. Detta gör att andras prestationer
inte avgör om den enskilde individens belöning ska erhållas. Ytterligare en fördel med det
individuella belöningssystemet är att det kan motivera personalen att ständigt utveckla och
öka kompetensen, vilket i sin tur kan bidra till att organisationen vinner ny och värdefull
kunskap (Thorpe & Homan, 2000).
En risk med individuellt belöningssystem är att anställda lägger för stor vikt vid att
producera för att uppnå belöning på bekostnad av service och kvalité (Armstrong, 2000).
Detta kan motverkas genom att organisationen sätter upp olika kriterier när det gäller
kvalitet den anställde är skyldig att upprätthålla. Enligt Armstrong (2000) kan ett
individuellt baserat belöningssystem även skapa en omvänd effekt. Om den anställde
uppfattar att belöningssystemet inte är rättvist utformat, kan det leda till minskad
motivation. Det är enligt Armstrong (2000) även en svårighet att mäta en anställds
prestation och sätta ett rättvist och riktigt värde på den.
Kollektivt belöningssystem
Ett kollektivt utformat belöningssystem syftar till att ett antal individer tillsammans arbetar
för att gemensamt erhålla en belöning. Det kollektiva belöningssystemet kan ges till
grupper eller hela organisationer. Dessa grupper kan utgöras av bland annat projektgrupper
eller organisationsgrupper (Robertson, 2006). Kollektiva belöningssystem har enligt
undersökningar blivit allt vanligare för organisationer att använda för att motivera anställda.
Detta menar Nilsson och Ryman (2005) beror på att kollektiva belöningssystem har visat
sig leda till förbättrad samarbetsförmåga, kommunikation och produktivitet. Kollektiva
belöningssystem kan utformas på olika sätt. Vanligt förekommande är: grupprelaterade
prestationer, vinstdelning, förbättringstilldelning och delägandeskap (Armstrong, 2000;
Thorpe & Homan, 2000; Lindblom, 1996).
Nilsson och Ryman (2005) understryker att fördelen med ett kollektivt belöningssystem
kan påverka den individuella produktiviteten likväl som den kollektiva. Det skapar även
lojalitet mellan anställda när grupper gemensamt tar ansvar. Det kollektiva
belöningssystemet påverkar därför fler viktiga faktorer hos den anställdes beteende än det
individuella belöningssystemet (Nilsson & Ryman, 2005).
_________________________________ 7 _________________________________ _________________________________ Teori
_________________________________ Kort- och långsiktiga belöningssystem
Enligt Anthony och Govindarajan (2007) kan belöningssystem utformas med kort- eller
långsiktiga mål. Det långsiktiga belöningssystemet brukar innehålla kompensationer för
långsiktiga bedrifter förknippade med utvecklingen på företagets aktier. Det kortsiktiga
belöningssystemet baseras ofta på prestationer under ett antal år. Lawler och Hackman
(1969) beskriver att organisationer kan välja att belöna anställda för långsiktiga prestationer
eller specifika prestationer direkt genom ett kortsiktigare belöningssystem.
Anthony och Govindarajan (2007) förklarar att belöningen i ett kortsiktigt belöningssystem
kan baseras på årets lönsamhet. Belöningen kan även beräknas genom en procentuell del av
lönsamheten. Detta kan skapa problem för de organisationer som haft lägre lönsamhet ett
år. Ett annat problem med kortsiktiga belöningssystem menar Anthony och Govindarajan
(2007) kan vara att utformningen med belöningssystemet inte är nog konkurrenskraftig, då
organisationen inte i förtid kan veta hur stor belöningen kommer bli. Det finns en risk att
felaktigt beteende belönas då utomstående faktorer påverkar lönsamheten utan prestationen
förbättrats. För att motverka detta kan enligt Anthony och Govindarajan (2007)
lönsamhetskrav ställas för att belöningen ska utfalla. Det finns olika sätt att utforma
kortsiktiga belöningssystem beroende på bransch, företag och tillgångar. Trots att forskare
(Healy, 1985) menar att den stora risken med kortsiktiga belöningssystem är att resultat
manipuleras för att belöning ska erhållas, finns forskare (Holthausen, Larcker & Sloan,
1995) som funnit att detta inte har något samband. För att ett kortsiktigt belöningssystem
ska vara framgångsrikt menar Lawler och Hackman (1969) att anställda som tar del av
belöningen är införstådda med kraven för att erhålla den. Det ska även göras på ett
gynnsamt sätt för organisationen. Användning av kortsiktiga belöningssystem betyder inte
automatiskt att belöningarna medföljer den anställde vid byte av arbetsgivare eller
pensionsavgång (Anthony & Govindarajan, 2007). Denna “Golden hand cuff” kan
användas av arbetsgivare som incitament för att de anställda ska stanna kvar på
arbetsplatsen (ibid.).
Enligt Anthony och Govindarajan (2007) är huvudmålet med långsiktiga belöningssystem
att prestationerna ska gynna företaget på lång sikt. Bra prestationer speglas i företagets
aktier i form av högre värde. Buck, Alistair, Main och Udueni (2003) beskriver att syftet
med långsiktiga belöningssystem är att motivera anställda att ta beslut som är bra för
organisationen. Långsiktiga belöningssystem kan utformas på olika sätt (Westphal & Zajac,
1994; Anthony & Govindarjan, 2007). Westphal och Zajac (1994) menar att fördelen med
att belöna med aktieoptioner, är att det skapar en bättre relation mellan ett företags
finansiella mål och kompensationen anställda erhåller. Fördelen med detta system är enligt
Anthony och Govindarajan (2007) att det motiverar anställda att prestera lönsamt både på
lång och kort sikt. Detta då en anställd med aktier i företaget är mer mån om företagets
lönsamhet. Aktieoptioner är ett bra alternativ för att motivera till riskfyllda beslut (Jackson
& Lazear, 1991). Ett annat exempel på långsiktigt belöningssystem är aktieoptioner där ett
bestämt antal andelar aktier tillfaller de anställda som belöning när specifika långsiktiga
mål uppnås. Detta gynnar organisationens finansiella mål och skapar bättre relation mellan
anställdas belöning och uppsatta mål (Westphal & Zajac, 1994).
_________________________________ 8 _________________________________ _________________________________ Teori
_________________________________ 2.2.2 Styra på prestation
Kaplan och Norton (1992) är grundarna till modellen balanserat styrkort. Modellen syftar
enligt Olve och Roy (1999) till avvägningen mellan styrningen mot marknadsandelar och
vinster och styrningen mot andra organisatoriska mått. Detta för att skapa en strategi som
fungerar även på lång sikt och inte endast visar sig i form av kortsiktiga vinster. Kaplan och
Norton (1992) skriver i sin studie: “what you measure is what you get”. Sättet att mäta
prestationer i en organisation menar Kaplan och Norton (1992) har en stark påverkan på de
anställdas beteenden. Traditionella mätsystem kan vara missvisande då mätning av
kapitalavkastning och utdelningar per aktier inte nödvändigtvis leder till kunskap om
innovationsutveckling (ibid.). Modellen består av finansiella mått, men även av
kundnöjdhetsmått och styrning mot medarbetarperspektivet. Detta är centrala områden vid
rådgivning inom avancerade tjänster (ibid.). Ax och Kullvén (2009) menar att balanserat
styrkort är en effekt av ekonomistyrningens positiva utveckling och fungerar som verktyg
för organisationer vid sammanvävning av strategi och vision med verksamhetens olika
områden.
De fyra perspektiven kan organisationer enligt Kaplan och Norton (1999) använda för att
sätta upp delmål för att uppnå de övergripande målen. Perspektiven ska på ett effektivt sätt
agera ramverk för att den tänkta strategin ska nås. Måtten utgörs av olika styrtal vilka
formuleras och förmedlas till medarbetarna. Detta för att underlätta och bidra till att
nuvarande, men även framtida mål uppnås. Styrtalen utgör ett gemensamt styrkort som
enligt Kaplan och Norton (1999) regelbundet ska följas upp och ges feedback på.
Hannabarger, Beuchman och Economy (2007) menar att uppföljningen är nödvändig för att
organisationer ska kunna utvecklas och kontinuerligt förbättras.
Kaplan och Norton (1999) anser att feedback skapar ett lärande och är en viktig del i
processen att fastställa en planerad strategi genom konkreta målsättningar. Utifrån dessa
målsättningar sätts finansiella mål upp och anpassas till enheterna inom organisationen
(ibid.). De fyra perspektiven utgör de balanserade styrkorten och består av finansiella
perspektivet, kundperspektivet, processperspektivet och medarbetarperspektivet. Modellen
utgör en balans mellan företagens olika mål, både på lång och kort sikt (ibid.).
Kaplan och Norton (1999) menar att det finansiella perspektivet ska ge en tydlig bild över
strategin därmed en utgångspunkt för finansiella mål. För att nå önskat långsiktigt
ekonomiskt resultat, krävs att reformeringar görs gällande de anställda, kunderna samt de
interna och ekonomiska processerna. Enligt Ax och Kullvén (2009) ska finansiella
perspektivet tydliggöra hur strategin uppnås med hjälp av uppsatta finansiella resultatmål.
Detta görs genom mätningar av verksamhetens finansiella delar som exempelvis,
produktivitet, ökning av försäljning och kostnad per producerad vara. Hannabarger et al.
(2007) menar att det finansiella perspektivet ger den nödvändiga grunden organisationer
behöver för att utforma de lämpade styrtalen.
Styrkort med utgångspunkt från kundperspektivet anpassar enligt Kaplan och Norton
(1999) styrtalen efter kunder och marknadssegment organisationen valt ut och
identifierat. Det kan vara mått av kundtillfredsställelse, lönsamhet på varje kund, antalet
nya kunder och benägenheten att köpa tjänsten eller produkten hos organisationen igen.
Enligt Kaplan och Norton (1993) innefattar kundperspektivet påtagliga styrtal för tjänster
och produkter företaget erbjuder kunderna. Ax och Kullvén (2009) menar att
_________________________________ 9 _________________________________ _________________________________ Teori
_________________________________ kundperspektivet berör företagets relation till kunden, tjänsten eller produktens funktion
och kvalité samt vård av företagets varumärke. Genom att använda kundperspektivet som
styrkort menar Ax och Kullvén (2009) att företag tar hänsyn till vad de erbjuder kunderna i
styrningen. Det är ett sätt att särskilja sig bland konkurrenter, vilket är av stor vikt när det
gäller att skapa nya kundrelationer, men även bibehålla befintliga kundrelationer (ibid.).
Kaplan och Norton (1999) beskriver medarbetarperspektivet som det styrkort
organisationer använder vid strukturering för att uppnå tillväxt och lärande långsiktigt.
Medarbetarperspektivet visar på otillräckligheter som hindrar att önskade resultat nås. Detta
skapar fokus på att nå hög kvalitet på prestationer samt hur tillvägagångssättet ser ut för att
nå det. Enligt Ax och Kullvén (2009) innefattar medarbetarperspektivet immateriella
tillgångar förenliga med strategin, vilka består av humankapital, organisationskapacitet och
informationskapital. Kaplan och Norton (1999) beskriver att organisationer proaktivt
behöver arbeta med att utveckla personalens kompetens, informationsteknologi och rutiner
för att hindra att otillräckligheter uppstår. Styrtalen inom detta styrkort utgår från
personalen och kan exempelvis utgöras av lojalitet, utbildning eller tillfredsställelse (ibid.).
Processperspektivet synliggör organisationers strategi genom processer (Kaplan & Norton,
1999). Ax och Kullvén (2009) delar in de interna processerna i fyra grupper; operativa
processer, kundprocesser, innovationsprocesser och reglerings- och samhällsprocesser.
Processperspektivet syftar till att genom de fastställda målen och styrtalen främja
processerna av den operativa verksamheten och skapandet av framtida innovation. Enligt
Ax och Kullvén (2009) tar perspektivet även tillvara på beslut inom andra perspektiv. Det
är därför av stor vikt att organisationer förbättrar processer för att leverera kvalitet på
produkterna och tjänsterna kunderna erbjuds samtidigt som kostnaderna reduceras(ibid.).
Kaplan och Norton (1999) påvisar skillnader mellan modellen balanserat styrkort och
traditionella mätmetoder. Målet med traditionella mätmetoder är att förbättra interna
processer genom att mäta kvalitet och tid. Det balanserade styrkortet menar däremot
Kaplan och Norton (1999) har haft stor framgång att påvisa nya processer som bättre bidrar
till att uppnå företagets mål. Detta både vad gäller finansiella mål och kundrelaterade. Vid
korrekt utformning av balanserat styrkort, menar Kaplan och Norton (1999) att sambandet
mellan strategin och dess implementering tydligt ska framgå. Styrkortet ska binda samman
de olika perspektiven, dess mål och styrtal. Perspektiven kan enligt Ax och Kullvén (2009)
variera i antal och kan även vara fler än de fyra som presenteras i Kaplan och Nortons
modell om balanserat styrkort då organisationer har olika strategier, vilket kräver anpassade
perspektiv.
2.3 Rådgivningen
Motivation kan enligt Foster (2008) förklara varför människor beter sig på ett visst sätt.
Adair (2006) beskriver motivation som drivkraften hos en människa som utför en handling
för att den vill göra det. Bruzelius och Skärvad (2004) är eniga med Adair (2006) om att
motivation kan definieras som en drivkraft för handlingar. Motivation beskrivs enligt Sadri
och Bowen (2011) som en sammansättning av psykologiska faktorer som påverkar en
individ att jobba mot ett uppsatt mål.
_________________________________ 10
_________________________________ _________________________________ Teori
_________________________________ 2.3.1 Motivera prestation
Sadri och Bowen (2011) menar att motiverade arbetare tenderar att utföra ett bättre arbete.
Motivation leder till förbättrad arbetsinsats, högre kvalitet och större engagemang. En
motiverad anställd menar Sadri och Bowen (2011) har minskade incitament att byta
arbetsgivare. I ett anställningsklimat där konkurrensen om de mest kompetenta anställda är
hårt, har även kraven på arbetsgivarna ökat. Högre krav ställs på att arbetsgivaren ska ge
motiverande incitament för att engagera anställda, utöver lönen. Sadri och Bowen (2011)
anser att organisationer bör anpassa sig efter detta. Vid utformning av förmånspaket och
motivationsfaktorer är det enligt Sadri och Bowen (2011) viktigt att vara idérik och
kombinera både monetära och icke-monetära incitament för att behålla och motivera
anställda.
Maslows behovspyramid
Maslows behovspyramid är en teori av Maslow (1943), professor inom psykologi (Sadri &
Bowen, 2011). Teorin identifierar fem mänskliga behov som ligger till grund för
människans sätt att vara och handla. Detta behovsorienterade beteende Maslow fann
orsaker för, menar Bruzelius och Skärvad (2004) har haft en betydande roll inom
motivationsforskningen. Neher (1991) riktar kritik mot att teorin är för vid och förlegad och
att nivåerna hade behövts omarbetas och anpassas till dagens samhälle. Trots detta finner
forskare teorin användbar än idag. Enligt Sadri och Bowen (2011) kan modellen appliceras
för organisationer vid upplägg av motivationsfaktorer för anställda. Sadri och Bowen
(2011) menar att teorin underlättar för organisationer att behålla anställda, vilket även kan
leda till högre lojalitet, högre produktivitet och ökade intäkter.
De behov Maslow definierar presenteras i hierarkisk ordning och rangordnas från
grundläggande till avancerade: fysiologiska, säkerhet, sociala, uppskattning och status, och
självförverkligande (Sadri & Bowen, 2011). När anställda uppfyllt ett behov i hierarkin
behöver organisationen fundera över hur nästa ska uppfyllas. Detta då ett uppfyllt behov
inte längre är en drivkraft (Bruzelius & Skärvad, 2004; Sadri & Bowen, 2011).
Det fysiologiska behovet beskrivs som det enklaste och innefattar det mänskliga behovet av
luft, föda, fysiskt skydd, sömn, aktivitet och vila. Sadri och Bowen (2011) menar att
ekonomisk ersättning avgör om den anställde anser att det fysiologiska behovet är uppfyllt.
Anställda erbjuds i allt större utsträckning distansarbete, gym på arbetsplats, flexibla
arbetstider och arbetsplatser, för att tillgodoses kvalitativ fritid. Sadri och Bowen (2011)
menar att anställda då tenderar att prestera mer produktivt på arbetsplatsen.
Säkerhetsbehovet beskriver vikten av att en individ känner sig säker och utan fysisk eller
psykisk skada. Sadri och Bowen (2011) menar att arbetsgivaren kan bidra till detta genom
att erbjuda exempelvis sjuk- och livförsäkringar och pensionsplaner. Detta kan leda till att
anställda får ökad lojalitet och stärkt förtroende mot arbetsgivaren. Organisationer som inte
lyckas inge förtroendet, menar Sadri och Bowen (2011) får svårigheter att behålla
kompetent och kvalificerad personal.
Det sociala behovet beskriver behovet en individ har av att bli älskad, känna tillhörighet, ha
kontakt och relationer med andra människor. Sadri och Bowen (2011) sammankopplar detta
med organisationers sociala stöd och samhörighet till anställda. Anställdas benägenhet att
_________________________________ 11
_________________________________ _________________________________ Teori
_________________________________ stanna kvar på arbetsplatsen är beroende av detta (ibid.). Socialt stöd genom aktiviteter som
medarbetare och chefer utför tillsammans i grupp kan bidra till uppfyllt behov. Detta kan
exempelvis vara öppna kontorslandskap, gemensamma luncher eller företagsgemensamma
idrottslag. Det ger de anställda möjlighet till umgänge och relationer med medarbetare
(ibid.).
Uppskattnings- och statusbehovet innefattar erkännande, ansvar, prestige, rykte och
respekt. Komponenterna bidrar till självförtroende. När detta behov är uppfyllt menar Sadri
och Bowen (2011) att den anställdes motivation att producera effektivt stärks. Individerna
anser att erkännande och uppskattning är grundläggande för att uppfylla detta behov, vilket
ökar anställdas vilja att stanna kvar på arbetsplatsen. Det är enligt Sadri och Bowen (2011)
av stor vikt att anställda känner att prestationerna bidrar till organisationen samtidigt som
gott rykte skapas.
På toppen av Maslows behovspyramid finns självförverkligandebehovet. Sadri och Bowen
(2011) menar att när de lägre behoven är fyllda får den anställde en bättre bild över den
egna prestationen. Detta gör att högre tankar kan skapas om den egna prestationen. Denna
nivå använder organisationer för att få de anställda att bidra på högsta prestationsnivå. Sadri
och Bowen (2011) anser att organisationer genom utbildning kan ta tillvara på möjligheter
och kompetens för att hålla de anställda uppdaterade i en ständigt förändrad arbetsmiljö.
2.3.2 Motivera lojalitet
Lojalitet har studerats och mätts av flertalet forskare (Allen & Meyer, 1990; Mowday,
Porter & Steers, 1982). Gemensamt utnämns att det finns ett samband mellan att anställda
med hög lojalitet är de med högst benägenhet att stanna kvar inom organisationen (Allen &
Meyer, 1990; Mowday et al., 1982).
Allen och Meyer (1990) studerar en lojalitetsmodell bestående av tre integrerande
komponenter, affektiv, ajournerande och normativ lojalitet. Affektiv lojalitet beskriver
Allen och Meyer (1990) kan relateras till den anställdes emotionella delaktighet och
identifiering i organisationen. Vidare beskriver Allen och Meyer (1990) att ajournerande
lojalitet relateras till kostnad som uppstår om den anställde slutar. Den normativa lojaliteten
bygger på en känslomässig skyldighet den anställde har till organisationen och påverkar
valet att stanna kvar. Allen och Meyer (1990) förklarar vidare att anställda med hög
affektiv lojalitet stannar för att de själva vill. Anställda med hög ajournerande lojalitet
stannar endast för att de måste till skillnad från anställda med hög normativ lojalitet som
stannar för att det förväntas av dem. Allen och Meyer (1990) ställer upp komponenterna i
olika delar då den anställde kan uppleva flera av tillstånden samtidigt. De kan i olika grad
uppleva ett behov av att de vill stanna kvar på arbetsplatsen i kombination med en
skyldighet att stanna. De kan även uppleva en kombination av att varken vilja stanna kvar
eller känna en skyldighet att stanna kvar (ibid.).
Allen och Meyer (1990) understryker att lojalitet inte alltid är önskvärt. Det är direkt
sammankopplat med hur den anställde utnyttjar arbetstiden. Allen och Meyer menar (1990)
att det är viktigt för organisationer att vara medveten om att lojalitet inte nödvändigtvis
berör hur den hänger samman med den anställdes förmåga att utföra ett bra jobb.
_________________________________ 12
_________________________________ _________________________________ Teori
_________________________________ Cho, Johansson och Priyanko (2009) har studerat hur personalomsättning påverkas av
organisationers engagemang, stöd och handledarstöd gentemot sina anställda. Randsley De
Moura, Abrams, Retter, Gunnarsdottir och Ando (2009) betonar vikten av låg
personalomsättning, då tid och pengar investerats på en anställds utbildning och
rekrytering. Investeringen kan ses bortkastad om organisationen inte lyckas hålla kvar den
anställde. Lyckas en organisation däremot hålla kvar den anställda menar Randsley De
Moura et al. (2009) att den investerade erfarenheten och kunskapen istället blir ett
värdefullt verktyg. Jeon och Choi (2012) poängterar att det är av stor vikt inom den
utbildade tjänstesektorn att rekrytera rätt människor med möjlighet att utveckla
självförtroende.
Cho et al. (2009) undersökte om faktorer som påverkar en anställd att lämna sin arbetsplats
även kan vara de faktorer som påverkar en anställd att stanna kvar. Vidare betonar Cho et
al. (2009) att avsikten för en anställd att stanna kontra att lämna sin arbetsplats är “två sidor
av samma mynt”. Detta stärker Johnston (1995) i tidigare forskning. Ett ökat
organisatoriskt engagemang ger effekt genom att de anställdas avsikt att lämna minskar.
Det framkom även att den inte avger motsvarande effekt på den anställdas motivation att
stanna (ibid.). Cho et al. (2009) beskriver att den enda av de tre faktorerna med effekt på
personalens avsikt att stanna inom organisationen, var stödet från arbetsgivaren. Vad
organisationens stöd består av beskriver Cho et al. (2009) med ståndpunkt i Allen, Shore
och Griffeth (2003) vara den anställdes möjlighet att delta i beslut gällande tillväxt och
utveckling, samt erhålla erkända uppskattningar och rättvisa belöningar. Herzberg (1966)
ansåg istället att två olika faktorer orsakade om den anställde var motiverad eller inte, det
vill säga motivation- och hygienfaktorer. Herzberg (1968) grundar detta påstående på att
det som motiverar en anställd för självuppfyllelse istället utgörs av aktiviteter som:
utmanande och utvecklande arbetsuppgifter, möjlighet till ökat ansvar och spännande
arbetsmiljö. Herzberg menar att arbetsvillkor och arbetsförhållanden är nödvändiga
hygienfaktorer för individer att tillfredsställa för att vantrivsel inte ska uppstå (Bruzelius &
Skärvad, 2004).
2.4 Kundrelationen
I ett serviceyrke är det centrala den relation de anställda utvecklar med kunderna.
Relationen uppstår i processen där kund och rådgivare samverkar. Det viktiga är att göra
kunden nöjd då rådgivaren är utbytbar mot en bättre rådgivare. (Grönroos, 2002). Grönroos
(2002) understryker vikten av att alla tjänster påverkas av relationen med kunden. Detta då
det är relationen till kunden som i sin tur leder till marknadsföring av tjänsten.
Vid relationsmarknadsföring menar Grönroos (2002) att det är viktigt att företag har en klar
bild av hur ett totalt tjänsteerbjudande kan skapas och levereras. För att kunna upprätthålla
konkurrenskraftig service, är kunder, personal, teknik och tid avgörande resurser. Detta
innebär att rätt personal är avgörande i ett serviceyrke. Avsaknaden av engagemang, dålig
attityd och dåligt uppträdande leder till misslyckande med servicesstrategin (ibid.).
Grönroos (2002) understryker därmed av att tjänsteföretag lyckas motivera personal att
arbeta för att upprätthålla bra kundrelationer, då konkurrensen på tjänstemarknaden är hård.
I en annan studie av Grönroos och Ravald (2011) framkommer att den största påverkan på
värdet på tjänsten beror på interaktionen mellan den anställde och kunden. Hur den
anställde lyckas övertyga kunden om att produkten eller tjänsten skapar större värde än vad
de hade fått hos en konkurrent har stor betydelse. Wernerfelt (1985) delar uppfattningen om
_________________________________ 13
_________________________________ _________________________________ Teori
_________________________________ att en kund grundar valen av tjänster och produkter utifrån tidigare erfarenheter och
upplevelser av köpet och företaget.
Alla kundrelationer har enligt Grönroos (2002) olika förutsättningar. Då kunderna är
enskilda individer med olika preferenser gällande utvecklingen av relationer med de som
utövar tjänsten går det inte att påverka kundens värdeskapandeprocess och hur den väljer
att ta till sig de resurser du utfört i tjänsten (Grönroos & Ravald, 2011). En duktig anställd
kan genom interaktion i form av information, trevligt bemötande och serviceaktiviteter
underlätta kundens förståelse för vad just deras tjänst eller produkt skapar för värde. Detta
påverkas även av vilken tjänst det gäller. Förväntningar på servicenivå varierar beroende på
om kunderna går in på en bank eller beställer en bok från en hemsida (Grönroos, 2002).
Grönroos (2002) beskriver att relationsmarknadsföring innebär många fördelar även ur
kundens perspektiv. Genom en bra relation till ett företag minskar skälen att hitta andra
alternativ. En bra relation med en anställd gör det lättare att identifiera och uppfylla
kundens behov. Gwinner, Gremler och Bitner (1998) identifierar tre fördelar för kunden:
säkerhet genom att känna tillit till leverantören, sociala fördelar där kunden känner och är
vän med personalen och särskilda förmåner en kund erhåller i form av hög prioritet extra
tjänster och specialpriser.
Jeon och Choi (2012) mäter relationen mellan kundnöjdhet och anställdas tillfredsställelse.
Studien fann en positiv relation mellan organisationer med hög tillfredsställelse bland
anställda och hög nivå av kundnöjdhet. Bakgrunden till detta resultat menar Jeon och Choi
(2012) beror på att det finns en emotionell relation mellan anställd och kund, vilket gör att
en nöjd anställd agerar på ett vänligare, trevligare och mer entusiastisk sätt. En intressant
slutsats Jeon och Choi (2012) kunde dra av studien var att en nöjd anställd kan leda till en
nöjd kund, men att en nöjd kund inte nödvändigtvis leder till en nöjd anställd. När det
gäller anställdas tillfredställelse menar författarna att faktorerna arbetsmiljö, övervakare,
medarbetare, lön och andra förmåner påverkar. Anställda med hög tillfredställelse kunde
påvisa mer uppskattning mot kunderna. När kunderna tar emot ett bra bemötande leder det
till att de anställdas tillfredställelse ökar än mer. Detta skapar en positiv spiral (ibid.).
Grönroos och Ravald (2011) menar att en bra relation med kunderna bidrar till ökat värde
för organisationerna. Ett sätt att skapa värde i kundrelationer kan vara genom deltagande i
aktiviteter med kunderna eller genom andra värdeskapande arbetssätt. Aktiviteterna måste
även skapa värde för företaget, då Grönroos och Ravald (2011) understryker att företag är
affärsdrivande verksamheter och därför inte enbart kan skapa värde för kunden. Även
Gupta och Lehamn (2005) instämmer att värdeskapandet är två sidor av samma mynt.
_________________________________ 14
_________________________________ _________________________________ Metod
_________________________________ 3. METOD
I det här kapitlet presenteras studiens metodval och tillvägagångssätt. Vidare beskrivs de metodproblem som
identifierats samt hur dessa kan förebyggas.
3.1 Forskningsansats
Studien har antagit en deduktiv forskningsansats då den ämnade jämföra insamlad empiri
mot befintliga teorier. Genom denna jämförelse kom studien att presentera ett resultat och
en slutsats (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1998).
3.1.1 Kvalitativ metod
Bryman och Bell (2011) beskriver kvalitativ studie “en forskningsstrategi där tonvikten vid
insamling och analys av data oftare ligger på ord än kvantifiering”. Författarna menar att
kvalitativ forskning är svårdefinierad, då forskningsprocessen inte utförs enligt en bestämd
mall. Alvesson och Sköldberg (1994) delar uppfattningen men anser att det essentiella i
kvalitativ forskning är att den ska vara “öppen och ha mångtydig empiri”. Studien bygger
på kvalitativ forskning då syftet var att undersöka hur personalen inom avancerade tjänster
påverkades av olika belöningssystem beroende på dess tidsperspektiv. Detta då det var
viktigt att skapa förståelse för personalens upplevelser och därmed lämna utrymme för
åsikter hos den enskilde att komma fram (Bryman & Bell, 2011).
3.1.2 Undersökningsansats
En fallstudie innebär att ett enda fall studeras detaljerat och ingående. Vanligtvis görs detta
genom deltagande observationer och ostrukturerade intervjuer, vilket denna studie ämnade
göra (Bryman & Bell, 2011). Merriam (1994) hävdar att fallstudier är användbara vid
forskning av “komplexa sociala enheter som består av multipla variabler som kan vara av
betydelse för att förstå företeelsen i fråga.” Forskningsfrågan sökte svar på hur personalen
inom avancerade tjänster påverkades av belöningssystemen på arbetsplatserna och därmed
var flertalet variabler nödvändiga att beakta. Fallstudien var av jämförande design, då två
likvärdiga företag med olika utformning på belöningssystemen studerades och jämfördes
för att besvara studiens syfte.
3.1.3 Vetenskapligt synsätt
Arbnor och Bjerke (2008) beskriver de tre företagsekonomiska synsätten analytiskt, system
och aktör. Synsätten har olika sätt att beskriva hur verkligheten och dess olika delar antas.
Det senaste synsättet författarna beskriver är aktörssynsättet, vilket grundas på att
verkligheten är socialt konstruerad. Vikt läggs vid aktörernas handlingar och vad dessa har
för betydelse och innebörd i den miljön de befinner sig i. Till skillnad från det analytiska
synsättet anses utifrån aktörssynsättet, att kunskapen är individberoende, men att den
påverkas utifrån den sociala verklighet som konstruerats (ibid.).
Aktörssynsättet valdes i denna studie för att skapa en bild av den sociala konstruktion
aktörernas olika verklighetsbilder sammanvävdes till (Arbnor & Bjerke, 2008). Synsättet
gav utrymme för den enskilda aktörens tolkningar att komma fram, vilket var
grundläggande för att förklara och besvara forskningsfrågan om vad som motiverade
_________________________________ 15
_________________________________ _________________________________ Metod
_________________________________ kompetent personal inom avancerade tjänster att prestera och stanna kvar på arbetsplatsen.
Studien syftade till att undersöka hur personalen inom bank- och finansbranschen upplever
att tidsaspekten på belöningssystemen påverkade deras motivation. Det blev därmed
essentiellt att ta hänsyn till de olika aktörernas subjektiva tolkningar och preferenser för att
kunna dra en tillbörlig slutsats.
3.2 Litteratursökning
Litteraturstudien startades med att ta del av tidigare gjord forskning inom det valda området
för att öka förståelsen samt hitta ett problem och eventuella luckor. Utifrån detta samlandes
relevant teori för det valda forskningsområdet in. Litteratur i form av böcker och artiklar,
återfanns via Luleå tekniska universitets sökmotor Primo och Google Scholar, där
avgränsning till ämnet ekonomi samt peer-reviewed artiklar gjordes.
Exempel på sökord, var för sig eller i kombinationer, var: belöningssystem, belöning,
bonussystem, ekonomistyrning, avancerade tjänster, styrning, control systems, motivation,
kundrelationer, lojalitet, tjänstesektorn, behovsteorier, customer relationship, employee
satisfaction.
3.3 Urval
För att besvara studiens syfte skedde avgränsning till en bransch där avancerade tjänster
utfördes. En avgränsning till rådgivning gjordes då det var en passande och tillgänglig
tjänst att studera. Rådgivning som avancerad tjänst innefattar en stor del av tjänstesektorn
och studien ämnade göra en jämförelse mellan lång- och kortsiktiga belöningssystem. Ett
av kriterierna för urvalet blev därför att rådgivningstjänsterna utfördes av konkurrerande
företag inom samma bransch med likvärdiga tjänster. Att organisationerna inom branschen
använde belöningssystem för anställda blev nästa kriterium. Det forskningsgap studien
ämnade fylla, vilket vi ansåg missats med tidigare gjord forskning, var att undersöka hur de
olika tidsperspektiven inom belöningssystemen påverkar personalens motivation att arbeta
och stanna kvar på arbetsplatsen. Det sista kriteriet blev därför att företagen inom den
studerade branschen använde sig av belöningssystem med olika tidsperspektiv. Nedan
sammanställs kriterierna i tabell 1.
Tabell 1 Kriterier vid val av bransch
Kriterier vid val av bransch
Rådgivningstjänster
Innefattar företag med belöningssystem
Olika tidsperspektiv på de utformade belöningssystemen inom branschen
Branschen valet föll på efter uppfyllda kriterier, var bank- och finansbranschen. Utöver att
de uppfyllde kriterierna, ansåg vi att bank- och finansbranschen; (1) hade tydligt utformade
belöningssystem för anställda, vilket underlättar och är ett krav för studien och (2) bankoch finansbranschen definieras Beekman och Beekman (2012) som en avancerad tjänst.
_________________________________ 16
_________________________________ _________________________________ Metod
_________________________________ 3.3.1 Val av fallföretag
Bank- och finansbranschen har de senaste åren utökats och flertalet nischbanker har
tillkommit. Det var därmed nödvändigt att avgränsning av företag skedde även inom
branschen. För att studera rätt effekter och för att möjliggöra jämförelse, behövde företagen
erbjuda likvärdiga produkter och utbud. Urvalet begränsades därmed till de svenska
storbankerna. Storbankerna är de marknadsledande bankerna inom branschen i Sverige och
utgörs av Handelsbanken, Nordea, SEB och Swedbank (Riksbanken, 2013). Alla banker är
fullsortimentsbanker vilket innebär att de erbjuder produkter för alla områden inom bankoch finansbranschen. Kriterierna för val av fallföretag sammanställs i tabell 2 nedan.
Tabell 2 Kriterier vid val av fallföretag
Kriterier vid val av fallföretag
Likvärdiga tjänster
Storbank
Belöningssystem
Konkurrens mellan företagen
Olika tidsperspektiv på belöningssystem
Bankernas belöningssystem utvärderades där två banker utmärkte sig, (1) Handelsbanken,
med ett långsiktigt belöningssystem och (2) Swedbank, med ett kortsiktigt
belöningssystem. Valen grundades på att bankerna uppfyllde de ovan angivna kriterierna i
tabell 2. Alla storbanker är rikstäckande och finns i hela Sverige. Då demografiska
skillnader mellan regionerna i Sverige kan förekomma, avgränsades studien geografiskt för
en likvärdig och riktig jämförelse. För studiens trovärdighet och den valda metoden, var det
av stor vikt att personliga intervjuer kunde ske med de anställda på bankkontoren. Studien
utfördes på Luleå tekniska universitet och avgränsades därmed till kontor inom Norrbotten.
Handelsbanken
Handelsbanken är en av de fyra svenska storbankerna och är en fullsortimentbank som
finns i länder världen över. Hemmamarknaden är Norden och Storbritannien, men har även
verksamhet inom totalt 25 länder. Sammanlagt finns 834 kontor, varav 463 utav dessa
återfinns på den svenska marknaden. Med över 11 000 anställda anses Handelsbanken vara
en av de största arbetsgivarna inom tjänstesektorn. (Handelsbanken, 2015)
Oktogonen är Handelsbankens belöningssystem för alla anställda inom organisationen. Det
är en vinstandelsstiftelse där anställda belönas för arbetsinsatser genom avsättningar i form
av andelar i Oktogonen. Dessa andelar är oantastbara och följer den anställde livet ut,
oavsett om byte av arbetsgivare, misskötsel eller dödsfall sker. (Handelsbanken, 2015) För
att en årlig avsättning ska ske, krävs att de uppsatta målen uppfylls. Avsättningens storlek
är lika för alla anställda och fastställs utifrån omfattning av anställningstid. Två
heltidsanställda får därmed exakt lika stor del, medan en deltidsanställd på 50 procent,
erhåller 50 procent av avsättningen. Dessa avsättningar är bundna och placeras i Oktogonen
fram tills den anställde fyller 60 år. Efter 60-årsdagen har den anställde möjligheten att
plocka ut de avsatta andelarna ur Oktogonen. (Handelsbanken, 2015)
_________________________________ 17
_________________________________ _________________________________ Metod
_________________________________ Handelsbanken har valt att utforma belöningssystemet till de anställda utifrån en långsiktig
modell. Detta med hänsyn till att marknadens konkurrenter har allt mer likvärdiga
produkter och förhållanden. De yttre faktorerna kan därmed inte antas påverka en
konkurrent mer än någon annan. Resultatet Handelsbanken uppvisar i förhållande till
konkurrenterna, kopplas istället till den skicklighet, kompetens och prestation den anställde
besitter och utnyttjar inom arbetet. Handelsbanken anser därför att det är av stor vikt att
belöna anställda för arbetet de lägger ner och resultatet de bidrar till. Utformningen av
Oktogonen är anpassad för att motivera de anställda att prestera, samtidigt som det ska
gynna aktieägarna, men även bankens långsiktiga lönsamhet. Det är utformat för att
tillfredsställa alla parter. (Handelsbanken, 2015)
Swedbank
Swedbank är den största fullsortimentsbanken av de fyra storbankerna i Sverige sett till
antalet kunder. Kundstocken omfattas av 4,1 miljoner privatkunder samt 270 000
företagskunderkunder. De har förutom Sverige även hemmamarknader i Baltikum.
Swedbank har idag 314 kontor i Sverige, 156 kontor i Baltikum och är även verksamma
inom 7 andra länder runt om i världen. Med över 13 500 anställda anses Swedbank vara en
av de största arbetsgivarna inom tjänstesektorn (Swedbank, 2015)
Eken är Swedbanks kortsiktigt utformade belöningssystem och utgörs av en rörlig lön som
utgår till anställda när banken påvisar bra resultat. Detta är gemensamt för hela Swedbank
och betalas ut som en belöning till anställda utöver vanlig lön. Ekentilldelning bestäms
utifrån avkastning på eget kapital. En generell fördelning sker där anställda får fördelning
på 75 procent av en månadslön. Tilldelningen fördelar sedan kontorscheferna ut lokalt till
sina medarbetare. Detta på grund av att tilldelningen till de anställda kan variera beroende
på om medarbetarens prestation är över, under eller lika med förväntan. Om en anställd på
kontoret har skött sig bra, medan en annan misskött sig eller brutit mot bankens
värderingar, kan tilldelningen omfördelas. Detta sker på bekostnad av den som skött sig
dåligt. Om den anställde presterat efter bankens förväntan, får denne genomsnittlig
Ekentilldelning. Dessa placeras i aktier och blir tillgängliga vart tredje år. I detta finns även
en option där Swedbank kan ta tillbaka tilldelningen om kris skulle uppstå eller om den
anställde missköter sig. Detta belöningssystem är därmed antastbart och bygger på en
fortsatt bra prestation inom banken för att anställda ska kunna erhålla den, även efter
tilldelning. (Swedbank, 2015)
Syftet med Eken är att uppmuntra anställda att arbeta kvar inom banken och motivera dem
till att göra bra prestationer. Med detta koncerngemensamma program vill Swedbank
attrahera ny personal och hålla konkurrenskraften uppe gentemot andra banker på
marknaden. Genom att ge tillbaka av bankens resultat till anställda är förhoppningen att
detta uppmuntrar anställda att långsiktigt stärka banken genom utförda insatser. Swedbank
anser att när belöningen utges i form av aktier, skapas en brygga mellan aktieägares och
anställdas intressen. (Swedbank, 2015)
3.3.2 Val av respondenter
För att besvara forskningsfrågan intervjuades flertalet anställda på respektive bank, med
olika befattningar, åldrar, erfarenheter och antal års anställning. För studiens trovärdighet
studerades flera olika perspektiv om den sociala konstruktionen inom kategorin avancerade
_________________________________ 18
_________________________________ _________________________________ Metod
_________________________________ tjänster. Vid val av respondenter användes ett icke-sannolikhetsurval, där företaget inte
själv valde intervjurespondenter. Vi intervjuare påverkade valet av respondenter (Bryman
& Bell, 2011). Detta med hänsyn till det tidigare påtalats, att en bredd i grupp vi intervjuade
skulle uppnås för att säkerställa respondenternas olika bakgrunder. Det var även ett krav att
respondenterna uppfyllde kunskapskraven för att få utföra rådgivning och därmed tillhöra
kategorin avancerade tjänster1.
3.4 Datainsamlingsmetod
Intervjuer valdes som datainsamlingsmetod då det lämpade sig väl för den kvalitativa
studien. Merriam (1994) anser att det grundläggande syftet vid intervjuer i en kvalitativ
fallstudie är att samla in önskad information. Patton (1984) (Merriam, 1994) anser att
intervjuer görs på grund av svårigheterna att sätta ord på människors tolkningar och
handlingar.
Semi-strukturerade intervjuer användes för möjlighet att frångå intervjuguiden och de
förutbestämda frågorna. Detta för att lämna utrymme för uppföljningsfrågor på intressanta
och viktiga svar (Bryman & Bell, 2011). Då syftet var att jämföra två bankers syn på de
olika belöningssystemen, krävdes en viss struktur för att genomföra en rättvisande
jämförelse. Fejes och Thornberg (2012) belyser att genom att bygga upp semi-strukturerade
intervjuerna med hjälp av teman kan en struktur ändå skapas på intervjuguiden.
Intervjuguiden utformades därför utifrån de tidigare definierade områdena; målen,
rådgivningen och kundrelationen. Detta för att underlätta jämförelsen i analysen mellan
teori och empiri2. En modell över utformningen presenteras i figur 2 nedan. Inför intervjun
användes intervjuguiden för att säkerställa att information som söktes skulle framkomma.
Ordning på frågor och följdfrågor hölls flexibla då det enligt Merriam (1994) ger utrymme
intervjuare att naturligt följa upp respondentens svar. Frågorna utformades för att djupa och
detaljerade svar skulle framkomma. Detta gjordes med hjälp av följdfrågor som:
varför/varför inte, kan du exemplifiera, kan du konkretisera, med flera.
Figur 2 Aspekter för intervjuguide
1
2
Bilaga 2 Intervjurespondenter
Bilaga 1 Intervjuguide
_________________________________ 19
_________________________________ _________________________________ Metod
_________________________________ 3.4.1 Tillvägagångssätt för datainsamling
Efter att fallföretagen valts ut togs kontakt med dessa via telefon. Från Handelsbanken
ställde två kontor upp och från Swedbank fyra kontor. Sammanlagt intervjuades nio
personer från Handelsbanken, respektive sex personer från Swedbank. Från båda
fallföretagen intervjuades kontorschefer, företagsrådgivare och privatrådgivare.
Intervjuerna ägde rum vid olika tillfällen mellan 2015-03-10 och 2015-04-02. För varje
respondent avsattes 45 minuter för intervjun. Denna tid fastställdes efter att en pilotintervju
med en bankanställd utförts för att kontrollera att frågorna var rätt utformande och att avsatt
tid för intervjun skulle stämma. När öppning till ett intervjutillfälle med en anställd på SEB
gavs, inkluderas intervjun i studien. Detta då SEBs belöningssystem, likt Swedbanks, har
en kortsiktig utformning. Vi ansåg att detta resulterade i en intressant infallsvinkel.
Intervjun ägde rum 2015-03-26.
3.4.2 Dataanalysmetod
Det empiriska resultatet från intervjuerna transkriberades och analyserades. Datan
analyserades allt eftersom under insamlingen då detta enligt Merriam (1994) anses vara
fördelaktigt för kvalitativa studier. Med kvalitativ undersökning och aktörssynsättet blir
respondenternas ord och handlingar centralt att analysera (Denscombe, 2009). Då studiens
syfte var att förklara hur ett långsiktigt respektive kortsiktigt belöningssystem påverkade
personalens motivation inom kategorin avancerade tjänster genomfördes en jämförelse
mellan resultaten från respektive fallföretag.
3.5 Metodproblem
Nedan presenteras och analyseras de tänkbara metodproblemen gällande validitet och
reliabilitet samt hur dessa kan bemötas.
3.5.1 Validitet
För studiens tillförlitlighet ansågs det vara av stor vikt att respondenternas olika
verkligheter skulle framkomma. För att undvika att viktiga detaljer missades, spelades
samtliga intervjuer in med två ljudinspelare. För att ytterligare stärka tillförlitligheten
valdes att inte nämna studiens huvudsakliga syfte om belöningssystem vid kontakt med
respondenterna. Detta då det hade kunnat påverka respondenternas inställning och svar på
frågorna. En pilotintervju med en bankanställd utfördes innan intervjuguiden fastställdes.
Detta för att säkerställa att frågorna utformats för att respondenten skulle förstå och kunna
besvara dem. Enligt Bryman och Bell (2011) är respondentvalidering en bra metod att
använda för att stärka tillförlitligheten. Där ges en återberättelse för respondenterna om de
framkomna svaren för att bekräfta att dessa är korrekta (ibid.). Detta valde vi att inte göra,
då det även enligt Bryman och Bell (2011) finns en risk med att ge respondenterna
utrymme att ändra och anpassa svar som i efterhand kan uppfattats som känslig
information. Varför detta inte ansågs nödvändigt var att intervjuerna spelats in för att
säkerställa att respondentens rätta och riktiga svar användes. För studiens tillförlitlighet var
det av lika stor vikt att svaren var ärliga och spontana, något en respondentvalidering
eventuellt hade motverkat. För att vi författare skulle ha möjlighet att säkerställa svarens
riktighet vid eventuella otydligheter eller funderingar ställdes frågan om kontakt för
komplettering av svar.
_________________________________ 20
_________________________________ _________________________________ Metod
_________________________________ Bryman och Bell (2011) anser att det är nödvändigt för överförbarheten i en kvalitativ
studie att ge djupa beskrivningar och redogörelser av det studerade. Med detta i åtanke
utformades frågorna för att komma de anställda under skinnet och få respondenterna att
erkänna saker de annars inte hade gjort. Detta gjordes genom att ställa frågor som styrde
respondenten att fördjupa svaren. Frågor som ökade kunskapen om respondenten ställdes
under intervjun, dock med begränsningar till frågor relevanta för studien. Exempel på dessa
frågor var; ålder, namn, befattning, arbetsuppgifter, kontorstillhörighet, utbildning och
arbetsbakgrund. Respondenterna fick även möjlighet att refereras vid namn eller vara
anonym. De flesta gick med på att refereras till namn, vilket vi anser stärker
överförbarheten i studien. Vi ansåg att en styrka fanns med att en person står bakom de
antaganden och svar som framkommer i empirin. Detta tyder på att det finns en ärlighet i
svaren.
3.5.2 Reliabilitet
För att öka pålitligheten i studien har inspelningar och transkriberingar utförts. För att
säkerställa en fullständig redogörelse av transkriberingen, som enligt Bryman och Bell
(2011) är en viktig process vid kvalitativ studie, valde båda författare att gå igenom och
granska den insamlade datan. Denna jämfördes sedan för att säkerställa överensstämmelse.
Studiens arbetsgång har kontinuerligt följts av handledare som väglett och gett råd. Vid
seminarietillfällena under arbetsprocessen har även andra akademiska studenter granskat
och opponerat på studien.
Då denna studie bygger på kvalitativ forskning ansåg vi det fundamentalt att ta hänsyn till
kritiken gällande svårigheten att få en helt objektivt tolkad studie. Att inte vara subjektiva i
tolkningar och bedömningar har därför varit betydande i denna studie då vi författare
eftersträvat att granska studien med objektiva ögon. Bryman och Bell (2011) menar att det
tydligt ska framgå att vi forskare inte medvetet tillåtit personliga värderingar påverka
studiens resultat. Har det trots detta blivit subjektivt tolkat, ska det anses ha skett i god tro
(ibid.). Som tidigare påtalats i avsnitt 2.2 Litteraturstudie beslutades även att endast
använda peer-reviewed artiklar för att öka objektiviteten ytterligare.
_________________________________ 21
_________________________________ _________________________________ Empiri
_________________________________ 4. EMPIRI
I det här kapitlet presenteras det resultat som framkom från de utförda intervjuerna med respondenterna
inom fallföretagen.
4.1 Innehållsanalys intervjuer
Det empiriska material som framkom efter genomförda intervjuer resulterade i en rapport
om sammanlagt 125 sidor med 64 826 ord. Från det omfattande materialet valdes nyckelord
ut efter mest frekvent använda och dessa låg sedan till grund för avgränsningen av empirin.
Dessa nyckelord med antal sökträffar var följande: feedback (9), uppskattning (130),
motivation (73), prestation (69), belöning (150), trivsel (36), relation (196), förtroende (60),
nöjdhet (212). Frågorna i intervjun ställdes utifrån tre områden; målen, rådgivningen och
kundrelationen, vilket empirin presenteras efter.
4.2 Anställda med långsiktigt belöningssystem
De respondenter som presenteras under detta avsnitt är anställda med ett långsiktigt
belöningssystem. Dessa kategoriseras efter befattning hos arbetsgivaren.
4.2.1 Kontorschefer
I tabell 3 nedan presenteras en översikt över kontorscheferna med långsiktigt
belöningssystem.
Tabell 3 Kontorschefer med långsiktigt belöningssystem
Namn
Fallföretag
År inom bank
Tidigare bankanställning
Anna Silver
Susanne Rudeklint
Handelsbanken
Handelsbanken
<30 år
26 år
Swedbank
-
Målen
Handelsbanken genomför regelbundna genomgångar med kontorscheferna där resultat och
andra mål granskas och ges feedback på. Silver tror att uppskattning från arbetsgivaren är
viktigt då “nöjda medarbetare skapar nöjda kunder”. När det kommer till
belöningssystemet Oktogonen menar Rudeklint att “det är ett extra plus, men det är inte det
som driver mig i jobbet absolut inte. Det är affären, relationen med kunderna. Det är
nummer ett”. De faktorer som gör att Rudeklint stannar kvar på Handelsbanken är att hon
trivs med kunder och medarbetare. Om Rudeklint hade fått göra ändringar i
belöningssystemet hade det varit att kunna ta ut delar av Oktogonen exempelvis vart tionde
år. Detta då Rudeklint anser att pengarna hade kommit till bättre användning när hon var
yngre än vid pensionsålder.
Att prestationen är avgörande för att erhålla belöningen instämmer Rudeklint om. Rudeklint
anser att tänket om låga omkostnader är en del av framgångsfaktorn, “vi försöker ha låga
omkostnader. Jag tror vi alla tänker så i banken, det är så inpräntat i banken, vi brukar
_________________________________ 22
_________________________________ _________________________________ Empiri
_________________________________ skoja om det i banken att ja den som köper kaffe på ordinarie pris, aj aj aj! Man har det
tänket”.
Silver anser att Oktogonen speglar personalpolitiken inom banken “som gör att man inte
svänger i organisatoriska frågor”. Detta menar Silver känns bra då fokus kan läggas på
affären och kunden istället för att oroa sig för interna händelser. Att belöningssystemet är
kollektivt anser Silver är en fördel då alla anställda fyller nödvändiga funktioner. Silver
anser det rättvist att kontorschefer behandlas likvärdigt med övriga medarbetare. Det finns
inga extra belöningar om kontoret går bra, “gör inte alla sin del och drar sitt strå till
stacken så kommer man inte uppnå det resultat som krävs för att erhålla belöningen.
Därför är det rättvist att alla sedan får samma del”.
Rådgivningen
Internutbildningar erbjuds i stor utsträckning inom Handelsbanken och Rudeklint menar att
dessa har varit bra. Rudeklint menar att fördelen med en stor arbetsgivare är att det finns
många möjligheter att arbeta på kontor, regionalt, centralt, och även inom andra
befattningar.
Silver berättar att risk bedöms annorlunda idag jämfört med förut då det anses vara en risk
med en anställd som saknar kompetensen för att utföra arbetet. Handelsbanken har därför
blivit mer noggrann när det gäller att fullgöra alla kunskapsuppdateringar. Detta är
tvingande för att säkerställa att samtliga anställda har kompetensen för att kunna ge
rådgivning. Personkemin tror Silver är avgörande när det gäller varför kunder stannar kvar i
banken, “kunderna måste känna förtroende för den person de lämnar hela sin affär åt”.
Kundrelationen
Utöver den efterfrågade tjänsten försöker Rudeklint skapa mervärden för kunden. Genom
att erbjuda sådan service ska kunderna aldrig mer behöva fundera på att byta bank. Silver
beskriver att nöjda kunder ger henne “omedelbar kick-back. Jag ser ett ärende från a till ö
och att ha en nöjd kund ger mig tillfredsställelse”. Silver menar vidare att det
decentraliserade sätt Handelsbanken arbetar på, förutsätter att nöjda kunder finns. Silver
anser att det personliga mötet utgör skillnaden, “lyckas inte Handelsbanken med att
tillfredsställa kundens behov kommer någon annan aktör att utföra den tjänsten istället. Ser
man till de olika mätningar som görs så har Handelsbanken väldigt nöjda kunder då de
ligger högst”.
Rudeklint berättar att kundrelationen är något hon ofta tänker på, då olika sorters tankar om
relationen kan dyka upp även efter arbetstid, “det gäller oftast när jag ska lösa problem,
jag brukar säga att jag har löst många problem på jobbet genom att exempelvis sätta
händerna i en deg hemma”. Att relationerna varierar kunderna emellan är ingenting
Rudeklint förnekar. Det framkom även att viktigare relationer för banken får extra
uppmärksamhet i form av tät kundkontakt och extraansträngningar.
Exempel på mervärdeskapande aktiviteter utanför banken kan enligt Rudeklint vara
luncher, sportevent eller andra aktiviteter där bankaffärerna inte är i centrum. Silver menar
att kunderna älskar aktiviteterna utanför bankmötet då de direkt efter deltagande i en
aktivitet efterfrågar nästa, “de känner sig omhändertagna och sedda, det är något
VIP:aktigt över det”. Silver betonar att huvudmålet med kundrelationen är “kund från
_________________________________ 23
_________________________________ _________________________________ _________________________________ Empiri
vaggan till graven” och att långsiktiga kunder därmed värdesätts högt. Vid misstag under
kundmötena anser Silver att kundrelationen sedan tidigare spelar en stor roll då en bra
relation gör kunderna mer tillåtande.
4.2.2 Privatrådgivare
I tabell 4 nedan presenteras en översikt över privatrådgivarna med långsiktigt
belöningssystem.
Tabell 4 Privatrådgivare med långsiktigt belöningssystem
Namn
Fallföretag
År inom bank
Tidigare bankanställning
Lisa Strömstedt
Lars Johansson
Anna Karlefors
Handelsbanken
Handelsbanken
Handelsbanken
2 år
25 år
13 år
-
Målen
Karlefors menar att bekräftelse från kollegor och chefer främst bidrar till att självförtroende
växer och bra prestationer nås. Johansson instämmer och menar vidare att uppskattning inte
saknas då detta fås genom närmaste kontorschefen, “mycket beror på vilken chef man har,
men min chef är ju bra, jag tycker vi har en bra relation då man får bra feedback om något
gått bra”. Även Strömstedt instämmer att uppskattning från arbetsgivaren fungerar
motiverande. Detta kan dock förbättras då det dröjer mellan gångerna. Detta har medfört
svårighet när det gäller att veta om rätt saker har gjorts på rätt sätt, “det är alltid bra med
lite mer feedback, det tycker jag, speciellt när man är ny att man kan få lite mer feedback
och att få veta tidigare att de är nöjda med prestationen”.
Karlefors anser sig inte vara insatt i belöningssystemet Oktogonens utformning, “jag vet att
jag har Oktogonen och det är vad alla pratar om och jag har alltid sagt att när jag ska ta
ut den kanske jag får skatta bort hälften så man kan inte se det som något jag tar för givet,
det vågar jag inte”. Karlefors beskriver istället att “mjuka belöningar” i form av flexibla
arbetstider är en “jättebelöning” hon värdesätter.
Karlefors kan utifrån kunskapen om belöningssystemet säga att hon är nöjd med
utformningen, men att den inte fungerar motiverande. Det kollektiva anser hon gör att den
tas för givet, “där handlar det i grund och botten om jag sköter mitt jobb så har jag ju
den”. Den prestation Karlefors belönas för anser hon istället ligga mer i hur
löneutvecklingen ser ut. Johansson har en annan uppfattning och anser att Oktogonen är
rättvist utformad då VD får lika stor del som övriga anställda inom banken. Den kollektiva
utformningen anser Johansson vara en fördel då han tror att alla bidrar med sitt yttersta.
Även Strömstedt anser att den kollektiva utformningen på Oktogonen är en fördel, “jag tror
det är ganska smart, jag vet att vissa andra banker fokuserar på provision om de säljer
vissa typer av tjänster, vi har ju inget sådant. Utan går det bra för banken så går det bra
för oss. Så då vill vi ju göra allting som är bra, men aldrig något som är dåligt för
kunden”.
_________________________________ 24
_________________________________ _________________________________ Empiri
_________________________________ En förbättring Johansson föreslår för belöningssystemet Oktogonen är att procentandelar
hade varit möjliga att plocka ut innan 60-årsdagen. Detta då han anser att pengarna hade
kommit till större användning under de åren när familj eller första huset skapas. Detta gör
att Johansson föredragit belöningssystem med tilldelning efter exempelvis 5 år, likt andra
storbanker.
Att belöningssystemet Oktogonen skulle vara avgörande för att anställda stannar kvar inom
Handelsbanken tror inte Johansson stämmer. Istället avgör faktorer som trivsel på
arbetsplatsen, meningsfullheten på jobbet, bra arbetskollegor samt hur bra lönen är. Då
Oktogonen är oantastbar menar Johansson att den inte fungerar motiverande för att stanna
på arbetsplatsen. Pengarna är redan garanterade och medföljer vid byte av arbetsgivare.
Den långsiktiga utformningen menar Johansson medför att den inte påverkar det dagliga
arbetet, “jag tänker inte så mycket på det, men det är klart nu är det bra när man börjar
närma sig 50 ungefär”. Strömstedt anser att Handelsbanken är en bra arbetsgivare och kan
inte tänka sig att byta till andra storbanker, “jag har också gjort ett arbete om
Handelsbanken och personalomsättningen är jättemycket högre på Swedbank jämfört med
Handelsbanken”. Strömstedt tror att detta beror på att Handelsbanken tar väl hand om
personalen. Detta är dock inte avgörande för att stanna på arbetsplatsen. Strömstedt anser
att arbetsgivarens sunda värderingar i personalfrågor är avgörande. Lönen avgör inte heller,
då Strömstedt anser att den inte är nog tillfredställande, men att den roliga arbetsplatsen gör
det värt att stanna.
Rådgivningen
Karlefors menar att Handelsbanken är tvungen att erbjuda personalen utbildningar och
kompetensutveckling på grund av den rådande konkurrenssituationen mellan bankerna, “ser
du till att utbilda och hålla din personal motiverad så kanske man ser till att stanna hos sin
arbetsgivare också”. Detta anser Karlefors nödvändigt för att trivas och stanna kvar på
arbetsplatsen, då det är viktigt att känna att utvecklingsmöjligheter inom banken finns.
Strömstedt anser att stöd för utveckling av kompetens till viss del finns. Strömstedt anser
dock att det hade kunnat förbättras då delar av utbildningen har bekostats själv.
Då bank- och finansbranschen verkar inom en servicemiljö tror Johansson att kunderna blir
“väldigt bortskämda”. Bra service ska erbjudas av alla banker, vilket ställer höga krav på
att även Handelsbanken gör det, “det är superservice som krävs på något sätt för att möta
deras höga krav som de har på banker och på andra inom servicebranschen”. God service
är en viktig del i rådgivningen, då Strömstedt beskriver att det avgör om en kund vill stanna
kvar i banken eller inte, “om kunden får bra service kommer den sprida det vidare till nya
potentiella kunder”. Strömstedt beskriver att ett dåligt bemötande hade fått henne att byta
bank, varför hon värdesätter det själv i kundmötena.
Kundrelationen
Karlefors tror att extraansträngningar för att upprätthålla goda kundrelationer uppskattas av
kunderna. Speciellt med hänsyn till att det personliga med bankerna försvinner allt mer i
och med pågående digitalisering. Karlefors menar vidare att “oavsett vad du använder för
tjänster, har jag aldrig mött en person, oavsett ålder, som inte uppskattar att bli sedd”.
Karlefors menar även att det är viktigt att ständigt göra dessa ansträngningar då positivt
_________________________________ 25
_________________________________ _________________________________ _________________________________ Empiri
särbehandlade personer ofta blir det från många håll. Detta gör det viktigt att upprätthålla
dessa relationer för att “om inte vara den som gör det bäst, vara den bästa tvåan”.
Enligt Johansson kan det som erbjuds, utöver den önskade tjänsten, vara allt från små saker
i form av godis och reklampennor. Även större saker erbjuds lönsamma kunder genom
extra rabatter. Hockeyträffar är enligt Johansson en populär aktivitet som erbjuds för att
vårda kundrelationerna, “att få personlig hjälp är det bästa kunderna vet”. Dessa förmåner,
stora som små, menar Johansson är bra för Handelsbanken då en del uppfattar banken snål.
Att kundrelationer varierar bekräftas av flertalet anställda på Handelsbanken. Karlefors
menar att detta beror på att personkemin uteslutande avgör om en kund stannar kvar eller
inte. En långsiktig kund anser Karlefors “blir en reklampelare och budgivare, vilket är den
bästa sortens reklam. Relationen är viktig i banktjänsten, personkemin är viktigt för att det
ska gå att göra fler och framförallt bättre affärer”. Strömstedt anser att bra kunder är
viktiga att ha en långsiktig relation till, då de anställda lär känna dem, vart de jobbar och
hur deras situation ser ut. Detta underlättar hanteringen av kunderna men binder dem även
till banken då det är svårare för en kund med en relation till en rådgivare att byta bank.
4.2.3 Företagsrådgivare
I tabell 5 nedan presenteras en översikt över företagsrådgivarna med långsiktigt
belöningssystem.
Tabell 5 Företagsrådgivare med långsiktigt belöningssystem
Namn
Fallföretag
År inom bank
Tidigare bankanställning
Thomas Lundström
Annika Nilsson
Baiba Gore
Liselott Lindfors
Handelsbanken
Handelsbanken
Handelsbanken
Handelsbanken
17 år
11 år
11 år
15 år
Swedbank
-
Målen
På ett mindre kontor där Gore jobbar är det “jätteviktigt att alla gör ett bra jobb”, då
prestationerna på ett litet kontor blir mer synliga. Lundström delar denna uppfattning med
Gore. Gores personliga mål att ha nöjda kunder överensstämmer med bankens, “jag tror vi
är ganska “skadade” i Handelsbanken, nöjda kunder är ett av bankens huvudmål och det är
något som de präntar in redan första dan”. För Gore är uppskattningen från kunden
viktigare än uppskattning från Handelsbanken. Lindfors uppskattar när relationen utmynnar
i en “win-win situation”. Detta när kunden är nöjd och banken samtidigt tjänar pengar på
det.
Lindfors anser att uppskattning från närmsta chefen ges, “känner man uppskattning från
kollegor, kunder och chef, då är det klart att man mår bättre, och då tror jag att man gör
ett bättre jobb också. Vilket indirekt borde kunna påverka kundmötet”. Lundström
instämmer att uppskattningen från den närmsta chefen är viktig.
Oktogonen är inget motiverande för Nilsson i arbetet, “jag ser inte Oktogonen som någon
motivator för att prestera i jobbet, för det känns så avlägset, det är ingenting man går och
_________________________________ 26
_________________________________ _________________________________ Empiri
_________________________________ tänker på”. Gore anser inte att belöningssystemet är något hon tänker på i arbetet för att
uppnå målen. Vidare beskriver hon att det inte motiverar henne att stanna kvar i banken.
Gore anser att det hade varit mer motiverande med valmöjlighet att ta ut delar av
Oktogonen tidigare. Gore kan se både för- och nackdelar med utformningen.
Belöningssystemet håller inte heller kvar Nilsson på arbetsplatsen. Istället är faktorer som
trivsel på arbetsplatsen viktigare.
Inte heller Lindfors ser Oktogonen som motivation i arbetet, “jag tänker inte att jag måste
jobba kvar för att få Oktogonen. Det man har fått avsatt det sitter ju där redan, den stannar
ju kvar. Så att nä den har ingenting med saken att göra”. Det som istället motiverar
Lindfors är utmanade arbetsuppgifter och uppskattning från kollegor och kunder. Liksom
flertalet av kollegorna anser Lindfors att delar av Oktogonen gärna hade fått vara
tillgängliga i tidigare ålder än 60 år. Det har även funnits år då avsättningen har dragits in
under finanskriser och ändrade regelverk, “sådant är ju snopet... Då har man jobbat extra
hårt under finanskrisen och gjort ett bra år med krisigt på marknaden och så tar de bort
avsättningen ändå i slutändan”. Lindfors är positiv till kollektiva belöningssystem. Detta
på grund av att yttre faktorer slår olika hårt på olika geografiska platser i landet. De
anställda kan inte påverka detta och bör inte heller straffas med lägre avsättningar. Lindfors
menar att “för någonstans tror jag ändå att alla som jobbar i Handelsbanken gör sitt allra
allra bästa, och det är svårt att mäta i kronor och ören”.
Rådgivningen
Nilsson anser att Handelsbanken hade kunnat förbättra satsningen på förnyad kunskap och
kompetens. Möjligheten till utbildning och utveckling anser Nilsson är en viktig
motivationsfaktor för att trivas på jobbet, “mycket lär man sig genom arbetet och träffa nya
kunder, men det är ju viktigt med utbildning också”. Nilsson anser att en kompetent
rådgivare inger kunden förtroende, vilket kan stärka kundrelationen. Gore är av annan
uppfattning och känner sig inte hindrad att utveckla kompetens, “för det är ju kompetensen
i slutändan som gör att vi kan göra de affärer som vi gör”. Lindfors menar att det främst
avgörande för om en kund stannar i banken, beror på om rådgivaren är nog kompetent att
avläsa vad kunden efterfrågar. Gore anser att banker erbjuder oändligt med
utvecklingsmöjligheter, vilket bidrar positivt då hennes motivation ökar.
Kundrelationen
Nilsson anser det viktigt att Handelsbankens kunder känner sig välkomma till banken precis
som de är, “jag tror att kunderna kan känna sig lite mer avslappnade över att de inte
behöver klä upp sig för att komma in på banken exempelvis”. Gore försöker ständigt göra
kunderna nöjda “allt jag gör, gör jag för att kunderna ska vara nöjda”. Uppskattningen
från kunderna fungerar motiverande i arbetet. Gore utför kundbesök hos företagskunderna
för att skapa förståelse för verksamheten och därmed bättre kunna uppfylla kundernas
behov. Gore bjuder även in kunderna till olika sportevenemang och tillställningar med
middag och dryck. Detta anses viktigt för att skapa bra kundvård. Gore beskriver det
givande att träffa kunderna där inte affärssituationen står i centrum. Bra kundrelationer
menar Gore är viktigt, “ vi jobbar ju för att utveckla kundrelationerna, det innebär ju att vi
måste göra ett jobb som kunden faktiskt tänker på, inte bara när de ser oss. Tänker inte
dem på mig utanför, då får jag aldrig de här meraffärena”.
_________________________________ 27
_________________________________ _________________________________ _________________________________ Empiri
Personkemin mellan kunden och rådgivaren är vad som särskiljer bankerna, “det är ju ändå
som sagt en personkemi som avgör, och trivs man inte med den, kanske vissa väljer att byta
till en annan handläggare inom banken. Men vissa väljer ju faktiskt att lämna banken helt
och hållet”. I frågan om vad som får en kund att stanna i Handelsbanken tror Gore att det
är en kombination av bra service och villkor. Gore instämmer med Nilsson om att en
långsiktig kund värdesätts, “det tar 1-2 år att jobba upp relationen med kunder för att först
år 3-4 kunna skörda frukterna på det jobb som lagts ner, det tar tid att bygga upp ett
förtroende”.
4.3 Anställda med kortsiktigt belöningssystem
De respondenter som presenteras under detta avsnitt är anställda med ett kortsiktigt
belöningssystem. Dessa kategoriseras efter befattning hos arbetsgivaren.
4.3.1 Kontorschefer
I tabell 6 nedan presenteras en översikt över kontorscheferna med kortsiktigt
belöningssystem.
Tabell 6 Kontorschefer med kortsiktigt belöningssystem
Namn
Fallföretag
År inom bank
Tidigare bankanställning
Kari Erkheikki
Staffan Bergdahl
Swedbank
Swedbank
<30 år
26 år
-
Målen
Swedbank arbetar enligt Bergdahl och Erkheikki med målstyrning. Ansvar delegeras ut på
kontoren där självständigt arbete utförs efter egna mål. Bergdahl önskar uppskattning både
från chefer och kollegor, men självklart även i form av lön, “vi belönas på olika sätt,
pengar är inte allt, men pengar är en del i det och det är klart att i uppskattning, ren
uppskattning, är ju också att gör man ett jättebra jobb så vill man ju att det ska synas i mitt
lönekuvert precis som mina medarbetare också vill och förväntar sig”. Erkheikki har
kontinuerlig kontakt med närmsta chefen där det diskuteras om målbilden uppnåtts.
Uppföljningar på anställdas prestationer utförs varje månad och prestationerna på
respektive kontor utvärderas varje dag.
Eken fungerar enligt Erkheikki endast delvis som motivationsfaktor, “absolut att det är en
del, men det är bara en del”. Andra faktorer han anser motiverar är trivsel med kollegor,
bra stämning och kundmöten. Detta menar Erkheikki beror på att jobbet är en stor del av
vardagen, vilket gör arbetsmiljön viktig. Då Erkheikki har arbetat med ekonomistyrning
menar han att lönen och belöningssystemet anses viktigt till en viss gräns. Detta påverkas
dock beroende på olika faser i livet, “är man på väg att bygga upp familjeliv och har
skulder på grund av barn och bostad är inkomsten viktigare än när man är ung och ensam
än när man blir äldre osv”.
Eken baseras på individuella mål, vilket enligt Erkheikki medför hårdare prestationer. Eken
fungerar således motiverande, “om banken inte når sitt räntabilitetsmål så blir det ingen
_________________________________ 28
_________________________________ _________________________________ Empiri
_________________________________ utdelning ändå. Men i mitt fall har jag en nyanserad balans i det hela. Jag hoppar inte
jämfota och åker och köper champagne när belöningen utbetalas”. Eken binder inte kvar
Erkheikki i banken, “jag har under åren fått erbjudande från konkurrenterna också i olika
sammanhang men jag är kvar här och det är för att jag trivs jättebra”.
Bergdahl anser att belöningssystemet inte är avgörande för att stanna på arbetsplatsen, utan
att det beror på hur han trivs med jobbet. Däremot anser Bergdahl att belöningssystemet
“kan vara en krydda i tillvaron och det är klart, inte för att säga julafton men det kan ju
vara kul att få uppskattning då i sådan form, när man har gjort ett bra jobb”.
Rådgivningen
För att få utföra rådgivning krävs att rådgivaren är licenserad. Bergdahl menar därför att
kompetensutveckling är en viktig fråga internt, “jag menar substansen i det här bolaget,
förutom system och vad det nu kan vara så är den viktigaste substansen personalen,
eftersom det handlar om kunder och relationer, och den här substansen går ju hem varenda
dag och man hoppas att den kommer tillbaka imorgon, att den mår bra, att varje individ
ska må bra. Att jobba med de här frågorna blir bara viktigare och viktigare”. Bergdahl
menar att ett stort kompetensbehov inom banker finns, då ärendena ständigt tenderar att bli
större och mer komplexa.
Erkheikki menar att det är i relationen till kunden organisationerna “vinner slaget”,
gentemot konkurrenterna, “jag tror att skillnaden i produkter, tjänster och pris inte är det
som är avgörande, utan att det som är avgörande är att vi kan leverera det kunden vill ha,
men framförallt att relationen gör att man känner ett förtroende för sin rådgivare och att
man verkligen har en rådgivare som lyssnar på vad är mina egentliga viktiga behov”.
Kundrelationen
Bergdahl menar att det är viktigt att kunderna får bra service och att rådgivaren lyssnar och
utgår från kundens behov, samtidigt som banken ska tjäna pengar och driva affärer, “det
handlar ju om relationer, även om det oaktat är företagsrelaterade saker eller privatkunder
är det ju ändå människa till människa på något sätt, och allt det vi gör och håller på med
det bygger ju på relation”.
Erkheikki beskriver att Swedbank erbjuder kunderna kundträffar i olika former, där de
informeras och bankens tjänster och produkter presenteras, “jag ska själv snart iväg och
träffa kunder som vill veta mer om sparaaffären. Det skulle vara 100-150 personer som
träffas med jämna mellanrum. De ville prata om sparaaffären när vi har den unika
situationen med minusräntor för första gången i historien i Sverige och den typen av träffar
har vi”.
Erkheikki berättar vidare att allt från bank- till rena relationsaktiviteter, exempelvis
kostföreläsningar eller idrottsevenemang utförs, “vi ska åka iväg med kunder faktiskt, på en
kundresa i höst till Toscana i Italien en vecka.”. Erkheikki betonar vidare att en viss grupp
bjuds in till dessa aktiviteter, “det är de som vi har den största affärsrelationen med”.
Bergdahl understryker att bra relationer till kunderna är viktigt då bankprodukterna är
standardiserade. Relationen skiljer således bankerna åt. Detta menar Bergdahl föranleder att
de viktigaste kunderna ska ha en bra relation till banken och vara nöjda, “det är ju inget att
_________________________________ 29
_________________________________ _________________________________ Empiri
_________________________________ sticka under stolen, att vissa kunder med, större behov, större ekonomi har andra behov än
kunder med mindre, och så är det ju så att vissa kunder tjänar vi mer pengar på än andra”.
Enligt Erkheikki gör Swedbank rena kundundersökningar där externa företag kontaktar
kunderna för att undersöka hur banken och relationen upplevs, “det är en del i vår
verksamhetsstyrning, Balanced scorecard där kunderna anonymt får tycka till om oss”.
Erkheikki menar att det rent generellt inte skiljer mycket i villkor mellan storbankerna.
Detta då produkter, prisbilder samt helhetserbjudandena är relativt lika, vilket rapporteras
tätt om i media. Detta underlättar för allmänheten att läsa om villkor på lån och
inlåningskonton. Erkheikki menar därför att det är viktigt att bygga relationer där kunden
lär känna banken, “det blir ju mycket enklare att ha den kommunikationen när man känner
kunderna, och det är klart att en del tror jag ju känner av den förändring vi är inne i där vi
kommer att ha mindre grupper av kunder som vi kommer att ha kontakt med. Om man
säger den nya generationen”.
4.3.2 Privatrådgivare
I tabell 7 nedan presenteras en översikt över privatrådgivarna med kortsiktigt
belöningssystem.
Tabell 7 Privatrådgivare med kortsiktigt belöningssystem
Namn
Fallföretag
År inom bank
Tidigare bankanställning
Joakim Lindström
Anders Svensson
Anna Johansson
Swedbank
Swedbank
Swedbank
5 år
15 år
11 år
Nordea
Nordea
Målen
De påverkande faktorerna för att Andersson stannar kvar på arbetsplatsen är främst
utvecklingsmöjligheter och lön. Utvecklingsmöjligheter går i Anderssons fall före
belöningssystem. Andersson är nöjd med utformningen på Eken, men anser att
bedömningen av fördelningen bör förbättras, “jag tror inte på att man ska smeta ut det så
att alla får någon generell tilldelning. Jag tycker det är bra att det är individuellt, inte som
provision, men att man motiveras att göra något”. Svensson beskriver att mätningar på
många parametrar görs, “vi jobbar hela tiden mot många olika slags mål, både hur många
lån du lånar ut på ett år, hur många kundmöten du har, hur mycket pengar som placeras”.
Andersson arbetade tidigare på en annan storbank när erbjudandet från Swedbank kom.
Anledningen till bytet av arbetsplats var bristen på utvecklingsmöjligheter, “att man ändå
känner att man kanske tar ett kliv i sin nuvarande roll, så att man inte backar i kompetens”.
Svensson efterfrågar mer individuella belöningar och anser att nuvarande belöningssystem
försämrats på grund av att tilldelningen baserad på lön minskat. Kontorschefen har
valmöjlighet att belöna en anställd upp till tre gånger mer än den generella tilldelningen.
Svensson anser att detta används för lite, “nej inte jättenöjd det är jag inte. Jag hade haft
kvar 90 procent utav lönen och att cheferna ska använda det mer. Har man gjort en bra
prestation eller har man inte gjort det”. Lindström tänker mycket på lönsamhet i
kundaffärerna för att uppnå målen i företaget. Detta gör dock inte att beslut dåliga för
_________________________________ 30
_________________________________ _________________________________ Empiri
_________________________________ kunderna tas, “till viss del så kanske jag inte har på mig bankens kostym hela tiden utan jag
försöker se mycket till kunden. De målen jag har på mig de måste jag uppfylla, men
framförallt handlar det om min egen motivation att det styr resultatet. Och sen är det
såklart bra om min egen motivation är samkorrelerad till de mål som banken har så att
säga”.
Lindström anser att bra uppskattning från arbetsgivaren fås, “där är man ju som kunderna,
de vill alltid ha mer service, och jag vill alltid ha mer uppskattning”. Lindström menar att
“bristen i det här belöningssystemet är dels att du inte kan påverka de här faktorerna som
gör att det blir någon tilldelning. Om det sen blir en tilldelning så kan du påverka. Har du
gjort ett bra jobb så kan du få mer än den generella avsättningen”. Ytterligare en nackdel
med belöningssystemet menar Lindström är att då belöningen baseras på en procent av den
individuella lönen, gynnas de personer med redan höga löner och därmed inte behöver
motivationen på samma sätt. En orättvisa skapas på grund av geografiska skillnader och
därmed olika lönenivåer. Fördelarna med belöningssystemets utformning anser Lindström
vara möjligheten att belöna en anställd med extra bra prestation extra mycket.
Lindström sammanfattar att han inte är speciellt nöjd med utformningen. “jag tycker det är
lite dåligt faktiskt, jag känner att man hade kunnat spetsa till det litegrann. Jag jobbar
gärna bra och mot ett mål och mot en belöning, men känner att det jag gör nu under 2015
utvärderas 2016 och eventuellt får jag en tilldelning 2019. Om den inte dras tillbaka under
tiden. Jag tycker det finns brister i att det är alldeles för lång horisont, det är ju nästan som
ett pensionssystem höll jag på att säga. Jag tycker, ska man ha ett belöningssystem så
måste man ju kunna greppa det mer”.
Lindström känner sig värdefull för företaget då bra prestationer belönas,
“belöningssystemet ska som påvisa att du har något med dig, där har man varit bättre
faktiskt”. Belöningssystemet får inte Lindström att byta arbetsplats “det är klart skulle det
vara ett riktigt bra, skulle jag kanske kunna byta då. Men det skulle inte vara det första jag
skulle titta på så att säga”.
Rådgivningen
Kostnadsbesparingar i banksektorn leder enligt Andersson till att utbildningar sker via
internet. Svensson betonar vikten av att kompetensutveckla personalen inom bank, “idag är
egentligen banken stängt för ny rekrytering externt. Så man försöker verkligen skapa en
intern rörlighet och kompetensutveckla den personal som finns i banken”.
Lindström är enig med Svensson om att stort stöd för att förnya och förbättra kunskapen
och kompetensen givits av arbetsgivaren. Det största ansvaret för utveckling ligger hos den
anställda. Stödet för utbildning är en förutsättning för att Lindström ska stanna hos
arbetsgivaren. Lindström menar att det är betydande att rådgivare besitter bra kompetens,
“det är ju just det där att kunden vill ju känna en trygghet, de flesta kommer hit och är helt
utelämnade till oss och då vill de känna att de är väl omhändertagna, då spelar egentligen
inte produkten någon roll. Utan det är ju servicen och hur vi ser till kundens bästa”.
_________________________________ 31
_________________________________ _________________________________ _________________________________ Empiri
Kundrelationen
För att stärka långsiktiga kundrelationer erbjuder Andersson olika slags mervärdeskapande
aktiviteter, “men sen så, tror jag ju självklart, eller nästan vet att det ger ju mer affärer, för
man bygger ju en relation som gör att kunden känner att dem har förtroende, och då blir
det ju också att de genomför fler affärer. För dem tycker att man har hittat deras behov”.
Lindström anser att det finns ett förtroende för banken på den lokala marknaden, och de
anställda bakom varumärket. Däremot anser Lindström att varumärket är svårt att arbeta
bakom när det gäller att inge förtroende. Detta med hänsyn till exponeringen av varumärket
i media. Att bjuda med kunderna på lunch eller andra event menar Svensson därför kan
bidra till att vinna tillbaka förtroendet. Svensson berättar att många kunder ser banker som
en serviceinrättning, och att det då anses fult att tjäna pengar.
Lindström arbetar på ett relevant och jordnära sätt med kunderna då han motiveras genom
bekräftelse och uppskattning, “i ett litet samhälle som här, möter man ju kunderna väldigt
mycket, även utanför affären liksom. Och där tror jag att det är viktigt för kunderna att se
att vi som bank och jag som person har ett agerande och tänk för samhället i stort och
många sådana bitar”. I kundrelationen menar Lindström att långsiktigheten är viktigast, då
detta medför lönsamhet, “det är i det långa perspektivet som vi ska tjäna de stora
pengarna. Korta affärer och liksom korta horisonter, det är ju ingenting vi jobbar med
överhuvudtaget”.
4.3.3 Företagsrådgivare
I tabell 8 nedan presenteras en översikt över företagsrådgivarna med kortsiktigt
belöningssystem.
Tabell 8 Företagsrådgivare med kortsiktigt belöningssystem
Namn
Fallföretag
År inom bank
Tidigare bankanställning
Göran Karlsson
Jörgen Cliff
SEB
Swedbank
4 år
10 år
Handelsbanken
Målen
Bankens tydliga styrmodell per individ gör att Karlsson känner att prestationen är
avgörande för bankens måluppfyllelse. Karlsson anser att han får den uppskattning han
behöver av arbetsgivaren. Detta behöver inte vara i form av muntlig feedback då hans egen
måluppfyllelse är viktigast. Karlsson betonar vidare “sen ska det såklart synas att jag får
respekt i lönekuvertet. Lönekuvertet för mig det handlar om respekt för min kompetens och
det jag gör. Inte om så mycket om kronor och ören. Men jag tycker att jag får den respekten
och uppskattningen, annars blir jag ju inte kvar. Jag är ju inte utan erbjudanden, så är det
ju”.
Det som får Karlsson att stanna kvar på arbetsplatsen är att trivas med kollegorna, “vi har
otroligt kul där inne på företagssidan, och det är viktigt för mig på gamla dagar nu att vi
har roligt, att vi är ett gäng”. Karlsson menar även att en lojalitet mot varumärket finns,
“men inte är det så att jag tycker att det är världens bästa företag, jag har jobbat på så
_________________________________ 32
_________________________________ _________________________________ Empiri
_________________________________ många andra ställen. Jag vill ha roligt på mitt jobb, och när jag har det klimatet där man
får ha roligt, och högt i taket, dra en liten grej, då trivs jag och då presterar jag”. Inte
heller byte till någon av de andra storbankerna är tänkbart för Karlsson, “Handelsbanken
skulle jag aldrig börja på, det är en helt annan kultur. Vi är mer affärsorienterade och har
kul, Handelsbanken är inte riktigt lika kul. Det är min uppfattning utifrån”. Karlsson
betonar vidare “jag har fått frågan av andra banker men jag har svarat; Varför? Några
tusen i månaden räcker inte för mig”.
Karlsson anser att belöningssystemen är tillfredsställande, men skulle behöva belöna mer
individuellt. Detta är enligt Karlsson en kulturfråga då andra branscher inte skulle acceptera
icke-individuella bonusmål eller incitamentsprogram. Karlsson anser att en individbaserad
styrmodell borde användas då bankerna styr individbaserat, “sätter du ut väldigt tydliga
mål på individnivå, då ska själva incitamentsmodellen också vara sådan, kanske en på
gruppnivå men kanske en del också individbaserad. Men så är det inte”.
Belöningssystemet Eken anser Cliff inte vara en motiverande faktor i hans arbete. Han
beskriver det som, “inte det minsta, noll”. Detta är något Cliff anser varierar från människa
till människa, “som människa är jag väldigt arbetslojal, och jag har en grundsyn att när
man är anställd så gör man sitt yttersta för sin arbetsgivare. Det är det som driver mig
mest”. Vidare beskriver Cliff att kollektivt belöningssystem föredras före individuellt.
Detta på grund av att Swedbank jobbar i team vilket medför att alla är lika viktiga, “utan
mig blir företagssidan lidande, utan min kollega i kassan blir vi lidande för då funkar inte
kassan i apparaten. Alla blir lidande och alla är lika viktiga och då tycker inte jag att man
kan sätta en individuell avsättning, möjligen kontorsindividuellt men det blir ändå lite
solkigt”. Cliff betonar att anledningen till varför han stannar kvar på Swedbank dels är på
grund av erhållen utveckling, men även trivsel med kollegor och chef, “det finns en
harmoni som jag trivs med och utmanande arbetsuppgifter fortfarande, vilket gör att jag
stannar och trivs här”. När Cliff bytte bank från Handelsbanken blev han rekryterad från
Swedbank, “när du jobbat under samma tak en längre tid så händer tillslut inget nytt och
jag vill komma in i nya saker, nya utmaningar. När allt börjar gå på räls så känner jag att
nu är jag klar här. Så jag drivs av att utvecklas”.
Rådgivningen
Karlsson menar att självförtroende byggs genom erfarenhet. Självförtroendet syns oavsett
vilken arena en anställd spelar på, “det gäller att man är tydlig, törs säga att det här ska du
inte göra, så här ska du göra. En företagare vill ju ha någon att hålla sig i, så är det
faktiskt. Vill man ha in någon av de finare kunderna måste man vara modig. Då måste man
säga nä men varför gör du så här?”.
Cliff beskriver att det är vanligt att kunder kontaktar honom gällande affärer utanför
banken. Det kan då gälla skattetekniska frågor, upprättande av deklarationer eller
fastighetsförsäljningar, “det kan röra sig om allt mellan himmel och jord”. Cliff menar att
det är viktigt att sortera och styra dem till rätt kanaler utanför banken, “så att de känner att
de kan komma hit och få reda på vem som kan hjälpa dem, så det är klart att de söker ju
oss för annat också och på det sättet har vi ett högt förtroende”. Cliff tror att kunskapen av
insamlad erfarenhet inom företagsekonomi skulle kunna användas inom ett annat yrke, “jag
vet vad jag har idag och hur bank fungerar och jag har jobbat med företag mesta delen av
min karriär så det är klart att om det går att applicera så hade jag inte sagt nej till att
_________________________________ 33
_________________________________ _________________________________ Empiri
_________________________________ prova”. Ett problem med bankmän är enligt Cliff att de ofta har en begränsad syn över
kunskapen, “men om du tittar på gemene bankman/bankkvinna så har de erfarenheter från
olika verksamheter, branscher, människor, som går att använda i väldigt många företag, så
är det”.
Kundrelationen
Karlsson beskriver vikten av att satsa på rådgivning, då det är så relationer skapas, “jag har
en stark relation med mina kunder och det är inte genom att ha de bästa bankprodukterna.
För alla de här fyra oligopolisterna har ju samma grejer, det är ingen skillnad egentligen
om man ska hårddra det”. Karlsson menar att det är viktigt att rådgivaren bidrar med
kunskap utöver bankärendena då detta skapar starka relationer.
Långsiktigheten i en kundrelation är enligt Cliff a och o, “och det är klart, om man ska gå
på djupet, det är någon form av självbekräftelse, är de nöjda så betyder det att jag har
gjort ett bra jobb och då känns det bra, det är ju ett kvitto på att man gjort något bra”.
Cliff beskriver anledningen till att relationerna till kunderna varierar beror på personkemi,
“det spelar egentligen ingen roll vilken flagg du är under, utan banken blir inte bättre än
den rådgivaren du träffar”. Cliff beskriver även att någon form av prioriteringsskala för
bankens kunder finns, “de kunderna man har en kundrelation med det är ju oftast de mest
lönsamma kunderna, så är det. Och det blir rätt naturligt när du tar ut en lista över de mest
lönsamma kunderna, då känner jag att men de här kunderna känner jag ju väl”.
Karlsson beskriver även att det är ett fåtal kunder som extraansträngningar läggs på, “jag
har 10-15 kunder som jag verkligen vårdar. Jag delar ju upp mina kunder kan man säga i
A, B och C, så är det. Och det vill säga utifrån intäkter och hur viktiga de är för kontoret”.
A-gruppen får enligt Karlsson mer uppmärksamhet i form av tid och kontakt. Denna
uppmärksamhet menar Karlsson innefattas av mervärdeskapande aktiviteter, “man åker
kanske på SM-final i bandy eller åker och kollar på premier league”. Detta finansieras av
kunderna själva, men anordnas enligt Karlsson av banken. Det är enligt Karlsson en
balansgång att behålla en professionalitet med kunderna vid aktiviteterna, “det gäller att ha
den här professionella integriteten så man vet vart den här hårfina gränsen går. Detta lär
man sig, det är ingenting man får. Det måste finnas en tydlig gräns där emellan och ändå
ha trevligt”. Karlsson betonar vidare vikten av att anställda har stor social kompetens för att
upprätthålla relationer med kunderna, “det är ingen skillnad mot en vanlig relation
egentligen. Mellan kvinna man, man och man, kvinna och kvinna”.
Det Cliff erbjuder utvalda kunder utöver banktjänsterna och bankmötena är exempelvis
hockeykvällar, middagar och turbåt till skärgården, “det är lite olika beroende på vilken
kund det är och vilken nivå man kan lägga det på. Det beror på lite grann, the sky is the
limit”. Då det enligt Cliff inte pratas bank vid dessa tillfällen handlar det om att leverera
som person, och inte som bankman, “att man som person har något att erbjuda och då får
man ser det som att man är där med någon kompis”.
Karlsson anser att det är viktigt att hålla goda relationer med kunderna då det är stark
konkurrens på de “finare kunderna, men det är klart att när de kommer och ringer, så
säger de bara skapa tid. Och då gäller det bara att studsa. Så är det”. Karlsson anser att
det inte spelar någon roll vilket namn det står på bankdörren om rådgivaren är rätt.
_________________________________ 34
_________________________________ _________________________________ Empiri
_________________________________ Cliff beskriver vikten av att prata bortom bankprodukter med kunderna. “En
produktmånglare kan vem som helst bli och sälja bankprodukter och det är merförsäljning,
men att förstå verksamhetens art och förstå vilken verksamhet som behöver vad och vilka
nyckeltal som är viktiga för just den branschen, skiljer oerhört mycket”. Cliff menar att
detta är viktigt för att förstå kundens verksamhet djupgående. Kan råd ges bortom
bankaffären är det oerhört värdefullt enligt Cliff, “så prata bortom bank, det är så du
skapar förtroende. Det är viktigare i dagsläget att kunna vara en affärspartner istället för
en handläggare. En affärspartner ger en konkurrensfördel mot de som inte gör det”.
_________________________________ 35
_________________________________ _________________________________ Analys
_________________________________ 5. ANALYS
I det här kapitlet görs en jämförelse av underlaget från den teoretiska referensramen och det resultat som
framkom i det empiriska kapitlet. Här reflekteras över eventuella samband och skillnader som återfinns.
5.1 Målen
Rådgivarens bemötande och prestation gentemot kunden har visat sig vara direkt avgörande
för företag inom bank- och finansbranschen för att upprätthålla konkurrenskraft.
Anledningen till detta är att rådgivarens personlighet och sociala kompetens är avgörande
för om en relation skapas eller inte. Relationen mellan anställd och kund avgör om kunden
blir kvar hos organisationen då de produkter som erbjuds anses vara standardiserade. Det
ställs därför höga krav på rådgivarna som utför avancerade tjänster att ständigt bemöta
omgivningens olika förväntningar. Detta tydliggörs genom att anställda är måna om hur
omgivningen uppfattar dem. I det empiriska materialet återkommer kontinuerligt de
anställdas angelägenhet att uppfattas väl av chefer och medarbetare, bankkulturen och
kunderna.
En tydlig koppling återfanns till hur modellen balanserat styrkort används av bankerna.
Rådgivarnas angelägenhet att uppfattas väl utåt menar vi kan kopplas direkt till de tre
perspektiven i modellen balanserat styrkort, vilka definierats relevanta för branschen.
Anställda intygar att uppskattning och feedback efterfrågas från medarbetare och chefer,
vilket vi menar kan kopplas till styrning mot medarbetarperspektivet. Det benämns även
vid upprepade tillfällen att det är viktigt att prestera och arbeta hårt på arbetsplatsen och att
detta uppmärksammas genom måluppfyllelse hos arbetsgivaren, vilket tillhör det finansiella
perspektivet. Det mest centrala och framträdande är angelägenheten att kunderna ska
uppfatta rådgivarna bra, vilket kan sammankopplas med styrningen mot kundperspektivet.
Perspektiven hänger samman och kopplas till bankernas sätt att styra och belöna
personalen. Dessa tre perspektiv förenas i förhållande till rådgivarens roll och kan enligt oss
återkopplas till att rådgivarens syn på sig själv är viktig och central.
Bankernas företagskulturer har visat sig vara avgörande för att upprätthålla förtroende och
relationer för att få jobba kvar i banken. När organisationerna väl innehar rådgivare med
rätt kompetens och högt förtroende gentemot kunder och medarbetare, ställs högre krav på
organisationen. Dessa krav handlar om att hitta sätt att motivera de anställda att stanna kvar
på arbetsplatsen och fortsätta prestera mot organisationens mål. Detta är även syftet med
de belöningssystem som utformats inom fallföretagen. Det blev därför centralt att
undersöka hur ett lång- respektive kortsiktigt belöningssystem inom avancerade tjänster
motiverar de anställda dels att prestera, men även att stanna kvar på arbetsplatsen. Detta då
en förlorad anställd med hög kompetens innebär en väsentligt minskad konkurrensfördel.
5.1.1 Belöningssystemen
Belöningssystem utformas för att motivera anställda att uppnå företagens mål. Risken är att
dessa utformas fel och därmed förlorar funktionen (Bradley, 1992). Denna studie visade på
att varken belöningssystemet eller lönen var den största motivationsfaktorn för de anställda
på fallföretagen. Det framkom att de belöningssystem som används idag inte har någon
motivationspåverkan vad gäller prestation eller benägenhet att stanna kvar. De faktorer
_________________________________ 36
_________________________________ _________________________________ Analys
_________________________________ anställda istället anser motiverar dem att stanna kvar och prestera var
utvecklingsmöjligheter, trivsel på arbetsplatsen och andra ickemonetära belöningar. Från
det empiriska materialet framkom att ett missnöje över lönenivåerna fanns. Detta gällde för
båda fallföretagen. Lönenivåerna inom bankbranschen är dock marknadsmässigt likvärdiga
och framstår därför inte påverka den anställdes benägenhet att byta arbetsplats. Detta anser
vi skapar en acceptans mot att lönenivåerna är lägre än vad de anställdas kompetens annars
hade kunnat vara värd i andra yrken.
Anledningen till att de anställda anser att belöningssystemen inte motiverar prestationer
anser vi beror på att arbetsgivarna inte lyckats belöna det önskvärda beteendet och
prestationerna. De anställda anser vidare att belöningen är för opåverkbar för att de ska
känna att prestationen är avgörande för att erhålla den. Ingen av de anställda på
fallföretagen ansågs vara fullständigt nöjd med utformningen.
Handelsbankens belöningssystem är kollektivt utformat där tilldelning baseras på hur bra
banken står sig mot konkurrenterna. Denna utformning bidrar till att en del av de anställda
inte känner att prestationerna avgör om belöning ska utfalla. Den långa sikten, med
utbetalning vid 60-årsdagen anser de anställda gör det svårt att se vad prestationerna
resulterar i för belöning. Även osäkerhet om den kommer finnas kvar vid
utbetalningsdagen. De anställda menar dock att de känner att prestationerna har betydelse
för företagets måluppfyllelse i helhet. Detta styrks av Buck et al. (2003) påstående gällande
långsiktiga belöningssystem där syftet ska vara att motivera de anställda att ta beslut
lönsamma på lång sikt för organisationen. De undersökta kontoren inom Handelsbanken
var små och lokala kontor där antalet anställda var relativt lågt. Detta menar vi kan vara en
orsak till att de anställda anser att prestationerna syns mer och därmed bidrar till de
uppsatta målen. Vi anser att det är en större avgörande faktor för att prestera än vad
belöningssystemet är. De anställda inom Handelsbanken anser vi uppvisar mer teamkänsla,
vilket vi menar kan kopplas till att deras individuella prestationer inte behöver konkurrera
mot varandra. Nilsson och Ryman, (2005) menar att kollektiva belöningssystem skapar en
lojalitet mellan de anställda, då hela grupper hjälps åt att ta ansvar. Det empiriska resultatet
bekräftar att det kollektiva belöningssystemet påverkar fler viktiga faktorer hos anställdas
beteende än vad individuella belöningssystem lyckas åstadkomma.
I Swedbank är belöningen till en början kollektiv genom att eventuell tilldelning baseras på
bankens helhetsresultat. Detta fördelas sedan på kontorsnivå där kontorscheferna delar ut
belöningen individuellt till de anställda. Det framkom att anställda i Swedbank kände ett
missnöje över detta. En prestationsrelaterad belöning ska enligt Armstrong (2000)
kompensera en anställd för det värde den tillför organisationen. Armstrong (2000) menar
vidare att det är svårt att sätta ett rättvist och riktigt värde på individuella prestationer. Detta
är något anställda i Swedbank inte anser fungerar. Det framkom ett missnöje över
kontorschefernas förmåga att fördela belöningarna rättvist. Armstrong (2000) intygar att ett
individuellt baserat belöningssystem kan skapa en omvänd effekt mot det önskvärda. Om
anställda uppfattar att belöningssystemet är orättvist utformat, kan det leda till minskad
motivation. Detta bedömer vi grundas av svårigheten att mäta prestationer subjektivt, vilket
även kontorscheferna intygade. Andra problem de anställda i Swedbank såg med
belöningssystemet var att de mäts och belönas individuellt, men belönas i slutändan om
banken går bra i helhet. De undersökta kontoren i Swedbank var större vad gäller antal
anställda och kundbas i jämförelse mot Handelsbanken. Detta är något vi anser gör det
nödvändigt för Swedbank att utföra mer individuella och täta mätningar för att underlätta
_________________________________ 37
_________________________________ _________________________________ Analys
_________________________________ kontrollen av vilka anställda som presterar på kontoren. För att ett kortsiktigt
belöningssystem ska vara framgångsrikt menar Lawler och Hackman (1969) att alla
anställda som får ta del av belöningen är införstådda med kraven för att erhålla den
samtidigt som prestationen gynnar organisationen.
Något som skiljer fallföretagens belöningssystem åt, förutom tidsperspektivet, är enligt oss
framförallt två avgörande faktorer. Den första är att det är möjligt för kontorscheferna på
Swedbank att fördela belöningen till de anställda beroende på hur bra de har presterat under
året och om de därför förtjänar mer i tilldelning än någon annan. Den andra faktorn är att
tilldelningen som låses fast i tre år är antastbar. Detta innebär att belöningen beroende på
olika omständigheter, kan dras tillbaks eller reduceras vid kris på marknaden eller vid
väsentlig misskötsel. Detta anser de anställda på Swedbank medför en osäkerhet om
belöningen ska erhållas. Oktogonen är ett oantastbart belöningssystem där anställda oavsett
händelser efter tilldelning, har rättighet att behålla den. Detta gäller oaktat om de anställda
väljer att byta arbetsgivare eller om de missköter sig. Detta ledde till att de anställda räknar
med att belöning ska tillfalla oavsett om de presterar bra eller inte.
De anställdas uppfattning om tidsperspektiven skiljer sig från vad studien definierar som
lång respektive kort sikt. I jämförelsen mellan de två bankerna anses Swedbank ha ett
kortsiktigt utformat belöningssystem, med tre år innan eventuell utdelning av belöning.
Handelsbanken anses ha ett långsiktigt system där de betalar ut bonus till de anställda vid
60-årsdagen. I denna fråga har anställda på Swedbank en annan uppfattning om definition
av lång och kort sikt. Anställda på Swedbank anser att tidshorisonten på tre år är för lång.
Detta på grund av att utförda prestationer, eventuellt kan löna sig först tre år fram i tiden.
De anställda menar att detta gör det svårt att motivera en bra prestation med belöningen i
åtanke. Åsikterna gällande tidsperspektivet hos de anställda i Handelsbanken där
utformningen är långsiktig, skiljer sig från Swedbanks. Detta då de anser att en
valmöjlighet till en tidigare utdelning av den insamlade belöningen borde kunna frigöras
vart tredje eller femte år. I helhet uttrycktes ett missnöje inom fallföretagen över att
pengarna låses fast i aktier. Detta motsäger teorin om att aktier som belöning skapar en
bättre relation mellan ett företags finansiella mål och den kompensation den anställde
erhåller (Westphal & Zajac, 1994; Anthony & Govindarajan, 2007).
Oktogonen anser vi påvisade större motivation hos de som varit anställda inom banken en
längre tid och närmar sig pensionsåldern. Den långsiktiga utformningen anser vi därför
fyller sin funktion när det gäller att motivera anställda att stanna kvar i banken. Dels genom
att personalomsättningen är låg, men även genom att de anställda ofta arbetat många år
inom banken. Sättet att belöna anställda genom att gynna de som väljer att arbeta inom
banken till pension anser vi fungerar fördelaktigt för Handelsbanken. Detta då en anställd
med lång erfarenhet samlat kompetens och byggt viktiga kundrelationer. På frågan om de
anställda hade kunnat tänka sig att byta till en annan bank svarade alla inom Handelsbanken
nej, oavsett erbjudande, vilket visar att Handelsbankens organisation lyckats motivera
anställda att stanna kvar. Detta skiljde sig från svaren de anställda i Swedbank gav, där en
del av respondenterna var villiga att byta arbetsplats till rätt erbjudande.
I studien framkom att bank- och finansbranschen var en av få branscher där rådgivning med
inslag av försäljning utförs, där belöningssystemen inte i tillräckligt stor utsträckning
belönar individuella prestationer. Detta är något vi anser att bankerna borde reflektera över
då det i studien framkommer att anställda, oavsett lång- eller kortsiktig utformning, inte
_________________________________ 38
_________________________________ _________________________________ Analys
_________________________________ motiveras av dem. Teorier understryker att syftet med belöningssystem är att motivera
anställda att prestera för att uppnå organisatoriska mål. En reformering över bankernas
belöningssystem är därför något vi menar hade behövts för att förändring ska ske.
5.1.2 Styra på prestation
Teori och empiri påvisar att banker styr efter modellen balanserat styrkort, även om
bankerna inte är medvetna om detta och således inte implementerat det nog väl. Inom
banker framkom att störst fokus ligger på kundperspektivet, medarbetarperspektivet och
finansiella perspektivet. Anställda intygar att standardiserade produkter erbjuds, vilket gör
det lättare för kunder att välja någon annan vid missnöje med rådgivaren. Detta tydliggör
att kundperspektivet och kundnöjdheten är mest centralt. Det blir därmed betydande att
anställda lyckas skapa goda relationer till kunderna och möta deras behov. Kaplan och
Norton (1999) beskriver att kundperspektivet kan bestå av mått av kundtillfredsställelse,
lönsamhet per kund, antal nya kunder och benägenhet att köpa tjänsten eller produkten hos
organisationen igen. Det faller sig därför naturligt för organisationer som utför avancerade
tjänster med inslag av rådgivning att även styra mot medarbetarperspektivet. Detta görs
genom att stora resurser läggs på att rekrytera utbildad och kompetent personal. Att
fortsätta utbilda anställda är viktigt då kompetenskrav finns. Utbildningen blir således ett
sätt för bankerna att vara konkurrenskraftiga utöver belöningssystem och andra förmåner.
Medarbetarperspektivet beskriver Kaplan och Norton (1999) används för att skapa hög
kvalitet på prestationer och förenkla tillvägagångssätt för att få ut mer av de anställda. Inom
detta perspektiv är det vanligt att styrningen utgår från personalen, dess lojalitet, utbildning
och tillfredsställelse (ibid.). Finansiella perspektivet framkom vara ett vanligt
förekommande styrkort inom de undersökta fallföretagen där mål sätts upp och anställda
mäts på olika parametrar beroende på vilka mål organisationerna har. Kaplan och Norton
(1999) menar att det finansiella perspektivet behövs för att tydliggöra en bild av strategin.
De finansiella måtten, som lönsamhet och räntabilitetsmål, framkom vara vad belöningen
baserades på.
Det framkom att ett av Handelsbankens mål var att ha nöjdast kunder, vilket de även enligt
undersökningar lyckats med i över 40 år. Detta mål medförde att det tydligt utmärktes att
styrning mot kundperspektivet användes inom Handelsbanken. Swedbank styr mer efter
individuella prestationer och mål. Swedbank har dock styrt om mot ett mer kundorienterat
perspektiv. Stort fokus läggs på att öka kundnöjdheten. Detta är en nödvändig förändring,
på grund av misslyckanden i kundnöjdhetsmätningar. Relationen mellan anställd och kund
är bankernas viktigaste konkurrensmedel. Det är därmed viktigt att skapa balans mellan
styrkorten och låta kundperspektivet få utrymme i styrmodellen. Båda fallföretagen
intygade att styrning mot finansiella mått och medarbetarperspektiv var en viktig del.
Denna skillnad anser vi minskar konflikten mellan kundnöjdhet och lönsamhet i
Handelsbanken, där en uttalad policy finns att kunden alltid ska sättas i första hand. Då
individuella prestationer och finansiella mål kontinuerligt följs upp och mäts för anställda
inom Swedbank, kan det försvåra beslut där antingen kundnöjdhet eller lönsamhet
prioriteras. Kaplan och Norton (1992) understryker att sättet att mäta prestationer starkt
påverkar anställdas beteenden. Efter intervjuer med respondenterna på Handelsbanken
uppfattades att avsaknaden av direkta kopplingar mellan individuella prestationer och
belöning medför att de anställda inte känner press att välja lönsamhet på bekostnad av
kundnöjdheten. Detta är dock en avvägningsfråga då det kan medföra att anställda i större
_________________________________ 39
_________________________________ _________________________________ Analys
_________________________________ utsträckning prioriterar bort organisationen och därmed gör prestation och lönsamhet
lidande.
5.2 Rådgivningen
Det är i teorin styrkt av flertalet forskare att motiverade anställda presterar bättre (Adair,
2006; Bruzelius & Skärvad, 2004; Sadri & Bowen, 2011). Anställda som trivs på
arbetsplatsen genom stimulans och utveckling känner mindre behov av att byta (Sadri &
Bowen, 2011). Herzberg (1968) beskriver vikten av att anställda erbjuds utmanande och
utvecklande arbetsuppgifter samt möjligheter till ökat ansvar för att bli kvar på
arbetsplatsen. Detta instämde flertalet respondenter om genom att detta var avgörande
faktorer för fortsatt framtid inom bankerna.
Resultatet visade att anställda ställer allt högre krav på arbetsgivarna. Detta kände båda
fallföretagen av och bemöter genom att erbjuda exempelvis förmånsprogram med bra
arbetstider och olika belöningssystem. I studien kan ordningen i Maslows behovspyramid
tydligt kopplas genom att ett uppfyllt behov innebär förlorad motivationsfunktion (Sadri &
Bowen, 2011). Det empiriska materialet påvisade att flertalet anställda tycks ligga på sista
trappsteget, självförverkligandebehovet. En orsak kan vara att anställda med flera års
erfarenhet inom branschen, tidigare uppnått de grundläggande stegen i pyramiden.
Efterfrågan på utveckling och uppskattning av arbetsgivaren behövs därför för att skapa
motivation att utföra ett bra arbete (Sadri & Bowen, 2011). Ekonomiska belöningar som
drivkraft, vilket enligt Maslow (refererad i Sadri & Bowen, 2011) hör till det fysiologiska
behovet, kan därför anses ha passerats. Detta leder till att annat driver anställda. Finns
ingen möjlighet till utveckling på arbetsplatsen kunde flertalet anställda tänka sig att byta
arbetsgivare. De anställda som arbetat en längre tid visade sig minst värdesätta löner och
belöningar. Enligt Sadri och Bowen (2011) uppfyller den ekonomiska ersättningen endast
det första och grundläggande behovet i pyramiden. Andra faktorer krävs sedan för att
anställda ska motiveras. Detta påvisar att erfarenhet och antal år inom banken kan medföra
skillnader i behoven för motivation. Vi finner empiriskt stöd för att skillnaden finns, där
anställda med mindre erfarenhet inom bankbranschen talade mest om löner och belöningar i
koppling till hur de motiverades att prestera. Detta stärker Rayners (2003) påstående om att
yngre anställda är mer benägna att gå till organisationer med bäst löner, villkor och
stimulans. Likheter inom organisatoriska frågor gällande hur prestation kan motiveras
återfanns.
5.2.1 Motivera lojalitet
Efter utförda intervjuer kunde en hög affektiv lojalitet utläsas hos anställda inom
fallföretagen. Detta innebär att anställda stannar på arbetsplatsen för att de vill det (Allen &
Meyer, 1990). Anställda med utvecklingsmöjligheter och uppskattning från arbetsgivarna,
var de med högst benägenhet att stanna kvar på arbetsplatsen. Anställda som istället
uttryckte missnöje över utvecklingsmöjligheter, uppskattning och feedback samt
belöningssystemet, kunde tänka sig byta arbetsgivare. I detta fall råder en så kallad
normativ lojalitet, vilket innebär att anställda känner känslomässig skyldighet att stanna hos
arbetsgivaren (Allen & Meyer, 1990). Det påvisades att byte av arbetsgivare inom
branschen inte var aktuellt. Byte till andra branscher var dock ett tänkbart alternativ för
flertalet anställda. Detta menar vi grundas i bankernas starka företagskulturer. Den
_________________________________ 40
_________________________________ _________________________________ Analys
_________________________________ affektiva lojaliteten gavs starkast uttryck för inom Handelsbanken, men även Swedbank
påvisade hög affektiv lojalitet. Flertalet anställda beskrev hur företagskulturen
implementeras från första dagen. Företagskulturerna är så starka att samhället ser anställda
som en del av banken även utanför jobbet. Detta kunde anställda på fallföretagen känna av
då de utanför banken ses som exempelvis “Bankmannen Joakim. De anställda intygade att
representation sker i allt de gör, oavsett om det sker under arbetstid eller inte. Detta tror de
anställda att kunderna uppskattar och värdesätter.
Randsley De Moura et al. (2009) betonar att den investerade erfarenheten och kunskapen
personalen besitter är ett viktigt och avgörande verktyg för organisationen. Det
framkommer tydligt vikten av att rekrytera rätt människor inom tjänstesektorn. Detta då det
är direkt avgörande för utveckling av förtroende mellan kund och anställd (Randsley De
Moura et al., 2009; Jeon & Choi, 2012). Vilket belystes tidigare i kapitlet. Detta stöds
empiriskt då det understryks av fallföretagen att rådgivarna måste inneha stor social
kompetens. Detta då rådgivningen grundar sig i ett socialt möte med en kund. För att skapa
ett betydande förtroende, är det essentiellt att kunnig personal utför rådgivningen. Detta
påverkar anställdas angelägenhet om att erhålla uppskattning från omgivningen.
Det framkom från flertalet respondenter på fallföretagen att de blivit erbjudna anställningar
från andra banker. Grönroos (2002) styrker att anställda inom avancerade tjänster där
kompetens är det viktigaste verktyget, verkar inom en konkurrensutsatt bransch. I empirin
framkom att de anställda ofta är högutbildade och enligt kontorscheferna över vad som
krävs inom bank. Trots detta ville ingen respondent byta arbetsgivare och detta ställer vi
oss frågande till. Ingen av respondenterna såg varken belöningssystemet eller lönen som
motivation att prestera eller stanna kvar på arbetsplatsen. Det tydliggör att bankerna månar
om personalen genom bra arbetsmiljö, flexibla arbetstider, utvecklingsmöjligheter, bra
pensionslösningar och uppskattning från medarbetare.
5.3 Kundrelationen
Att ha nöjda kunder och en god relation till kunderna var återkommande de viktigaste
målen för bankernas verksamheter. Grönroos (2002) anser att kundrelationen inom
servicetjänster är avgörande för organisationer då det är en marknadsföring av tjänsten och
det särskiljande i en bransch där utbytbarheten är stor. Ett dåligt bemötande kan enligt
Grönroos (2002) vara direkt avgörande för om en kund väljer att stanna kvar eller gå till en
konkurrent. Detta leder till att kundrelationerna har blivit det mest centrala målet inom
bank- och finansbranschen.
Grunden i en verksamhet med servicetjänster bygger på att en kundbas av återkommande
kunder finns. Detta beror på om nöjdhet hos dessa har skapats. För att nå detta i samband
med lönsamhetsmålen, är det avgörande att bankerna lyckas skapa förtroenden och
relationer i en bransch där standardiserade produkter erbjuds. Bankerna satsar tid och
energi genom att med kompetent personal möta kundernas behov. Detta görs genom
mervärdeskapande aktiviteter där en relation utanför affären kan skapas. Syftet är att knyta
kunden till banken, men även att fler och bättre affärer i framtiden ska skapas. Detta är i
enighet med Grönroos (2002) påstående att tjänsteföretag bör arbeta hårt för att upprätthålla
kundrelationerna. Grönroos och Ravald (2011) påvisar en positiv effekt för organisationers
värde till följd av aktiviteterna. Bankens lönsamhet utgörs av att målen för organisationen
nås. Båda fallföretagen arbetar dagligen med mervärdeskapande aktiviteter, stora som små.
_________________________________ 41
_________________________________ _________________________________ Analys
_________________________________ Allt från luncher till solresor och premier league-matcher utförs med kunderna för att skapa
relationer och förtroenden mellan kund och bank.
Grönroos och Ravald (2011) beskriver faktumet att företag är affärsdrivande verksamheter
och därigenom inte enbart kan skapa värde för kunderna, om inte samtidigt värde skapas
för organisationen. Gupta och Lehamn (2005) förklarar värdeskapandet som “två sidor av
samma mynt”. I empirin framkom att detta är starkt förankrat med bankernas verksamhet
då anställda kunde instämma att olika sorters prioriteringsordningar för kunderna finns. De
mervärdeskapande aktiviteterna utförs således med de mest lönsamma och viktiga
kunderna. En tät medierapportering av bankernas vinster har medfört att starka åsikter om
dessa finns. De anställda tror att detta skapar en kritik mot bankernas vinstdrivande tänk.
Grönroos (2011) understryker denna konflikt inom servicetjänster, då banker ses som en
serviceinrättning, när de i själva verket är en affärsdrivande verksamhet. Detta finner vi
empiriskt stöd för.
Anledningen till att det är viktigt för organisationer att hålla kvar de anställda beror på att
relationen mellan rådgivaren och kunden är det mest centrala för verksamheten. De
anställda på fallföretagen anser att kunderna instämmer om att rådgivaren samt relationen
till denne är viktigare än bankens namn. En förlorad kompetent anställd, kan medföra att
även viktiga och betydande kunder till den bank rådgivaren byter från går förlorade. I en
bransch där produkterna är standardiserade blir istället rådgivarens kompetens och relation
till kunden viktigaste konkurrensfördelen.
_________________________________ 42
_________________________________ _________________________________ Slutsatser
_________________________________ 6. SLUTSATSER
I det här kapitlet ges svar på studiens forskningsfråga och förklaring till hur syftet uppnåtts. Avslutningsvis
ges förslag till vidare forskning.
6.1 Svar på studiens forskningsfråga
Syftet med studien var att förklara hur ett långsiktigt respektive kortsiktigt belöningssystem
påverkade personalens motivation inom kategorin avancerade tjänster. Svar söktes på
forskningsfrågan: Hur påverkar långsiktiga respektive kortsiktiga belöningssystem
personalens motivation inom avancerade tjänster?
Belöningssystemet är inte någon motivationsfaktor för bankanställda som utför finansiell
rådgivning inom avancerade tjänster, varken på lång eller kort sikt.
Från empirin kunde de anställdas angelägenhet att uppfattas väl av omgivningen urskiljas.
Belöningssystemets utformning på lång eller kort sikt har därför inte någon påverkan.
Uppfattningen av de anställda visade sig istället domineras av de tre perspektiven i
styrmodellen balanserat styrkort och trängde därmed undan de individuella målen. Det var
mer centralt för de anställda att prestera för att få uppskattning kopplat till de tre
perspektiven, snarare än att det ska leda till måluppfyllelse som generar belöning.
Rådgivarnas syn på sig själva menar vi kan förenas av dessa tre perspektiv. Detta gavs
återkommande uttryck för i det empiriska materialet genom påståenden som exemplifieras:
“Det är viktigt att köpa billigt kaffe”. Detta kopplar vi till det finansiella perspektivet där
ständigt lönsamhetstänk och måltal dominerar. Företagskulturen speglas i en liten sak som
att billigaste kaffet inhandlas till personalfikat. “Det är viktigt att jobba hårt”. Detta
kopplar vi till medarbetarperspektivet där det är viktigt att kollegor och chefer uppfattar att
den anställde bidrar till organisationens mål. “Det är viktigt att upprätthålla en god relation
till kunderna”. Detta kopplar vi till kundperspektivet där tydliga målsättningar och fokus på
kundnöjdhet och kundrelationer återfinns.
Resultatet från studien visar på att belöningssystemen är inadekvata. De fungerar inte och
vi menar därför att reformering behövs. De generösa system som används för att motivera
personal inom bank är inte passande. Vilket motsäger teorin och fallföretagens huvudsyften
med belöningssystemen. Tidshorisonten på respektive belöningssystem är för långa för att
anställda ska känna att prestationerna bidrar till att belöningen ska utfalla och förlorar
därmed motivationsfunktionen. Att belöningen är monetär är något de anställda uppskattar,
men mjuka belöningar i form av uppskattning visade sig vara mer värdefullt.
Studien påvisade vidare att belöningssystem utformat på kort sikt leder till att anställda,
mer än de anställda med långsiktig utformning, kunde känna att prestationerna var
avgörande för att erhålla belöningen. Orsaken till denna skillnad menar vi har ett samband
med att det kortsiktiga belöningssystemet är individuellt utformat. Detta anser vi är en mer
avgörande faktor än tidsperspektivet. Ytterligare en slutsats studien påvisade var att de
anställda med kortsiktigt belöningssystem visade missnöje mot att utdelningen av
belöningen tillfaller för sent i förhållande till när prestationen utförs. De hade istället önskat
kortare tidshorisont där belöningen baserats årsvis.
_________________________________ 43
_________________________________ _________________________________ Slutsatser
_________________________________ Resultatet visade att belöningssystemet inte heller påverkade de anställdas motivation att
stanna kvar på arbetsplatsen. De anställda med långsiktigt belöningssystem påvisade
mindre benägenhet, för att inte säga någon alls, att byta arbetsgivare. Gemensamt
motiverades anställda inom båda fallföretagen att stanna kvar på arbetsplatsen genom
mjuka belöningar. Dessa innefattades av möjligheten till personlig utveckling av kompetens
och uppskattning från chefer, medarbetare och kunder, bra arbetsmiljö och trivsel på
arbetsplatsen. Detta stärker ytterligare slutsatsen om att uppskattningen och uppfattningen
från omgivningen tränger undan de individuella målen om att prestera för att uppnå
belöning.
I studien påvisas konkurrenskraften i den enskilde rådgivarens relation till kunderna. Det är
i första hand inte namnet på banken som avgör om kunden stannar kvar. Det beror på
rådgivaren kunden skapar en relation till. Det är därför av stor vikt för företag att utforma
belöningssystem för att uppmuntra och motivera anställda att stanna kvar på arbetsplatsen.
Detta är speciellt kritiskt i en bransch som bank- och finans, där produkterna inte är det som
särskiljer sig. Banken blir inte bättre än rådgivaren du träffar.
6.2 Studiens bidrag
Studiens teoretiska bidrag är att belöningssystemen inom de båda fallföretagen inte fyller
funktionen att motivera anställda inom avancerade tjänster. Tidsperspektiven har enligt
resultatet inte någon påverkan på personalens motivation. Detta på grund av att mjuka
belöningar uppskattas mer. Vidare rekommenderar vi efter slutsatsen om att
belöningssystemen inte fungerar motiverande, att en reformering av belöningssystemen
inom bank- och finansbranschen skulle behöva ske. Vi menar således inte att
belöningssystem ska avskaffas, utan anpassas till de anställdas behov som identifierades i
studien. Detta då mjuka belöningar fungerar mer motiverande än vad de nuvarande
belöningssystemen gör. Det praktiska bidraget med studien är att det kan vara en hjälp för
företag vid utformning av belöningssystem inom kategorin avancerade tjänster. Det är även
ett bidrag för andra branscher där belöningssystem används för att motivera personalen att
prestera samt stanna på arbetsplatsen.
6.3 Förslag till vidare forskning
Efter utförd studie fann vi nya relevanta forskningsområden inom ämnesvalet. Det
framkom i studien att belöningssystemen inte är utformade för att motivera de anställda.
Förslag till vidare forskning blir vilken utformning som är bäst lämpad inom avancerade
tjänster. Ytterligare förslag till vidare forskning är att studera belöningssystem ur ett kritiskt
perspektiv mot dess funktion.
I denna studie studerades endast avancerade tjänster inom bank- och finansbranschen. Det
hade därför även varit intressant att studera hur andra branscher motiverar anställda som
utför avancerade tjänster. Exempelvis revisorer och professorer där det sällan finns lika
uttalade belöningssystem som i bank- och finansbranschen.
_________________________________ 44
_________________________________ REFERENSLISTA
Adair,
J. (2006). Leadership and motivation. Kogan Page. London.
Ahnrell, B.-m., & Edman, R. (2002). Att sälja och ta betalt för kunskap. Malmö:
Liber Ekonomi.
Allen, D.G., Shore, L.M., Griffeth, R.W., (2003). The role of perceived organizational
support and supportive human resource practices in turnover. Journal of
Management 29 (1), s. 99–118.
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective,
continuance and normative commitment to the organization. Journal of
occupational psychology , s. 1-18.
Almega (2015). Hämtad 2015-01-28 från: https://www.almega.se/politik-ochekonomi?amne=tjänstesektorns+utveckling
Alvesson, M., & Sköldberg, K. (1994). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och
kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur.
Arbnor, I., & Bjerke, B. (2008). Företagsekonomisk metodlära. Lund: Studentlitteratur.
Armstrong, M. (2000). Employee Reward (2:a uppl.). London: CIPD House.
Arvidsson, P. (2005). Styrning med belöningssystem - två fallstudier om effekter av
belöningssystem. Stockholm: Erlanders Gotab.
Ax, C., Kullvén, H. (2009). Den nya ekonomistyrningen. Liber AB.
Beekman, G., & Beekman, B. (2012). Digital Planet - Tomorrows technology and you
(10th International edition uppl.). Pearson: Prentice Hall.
Bradley, M. (1992). Systematic rewards. Emerald Insight , 4 (5), s. 279-282.
Bruzelius, L., Skärvad, P-H. (2004). Integrerad organisationslära. Lund: Studentlitteratur
Bryman, A., & Bell, E. (2011). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Malmö: Liber AB.
Bokföringsnämnden (2015). Hämtad 2015-02-10 från:
http://www.bfn.se/redovisning/radet/RR/RR29.pdf
Buck, T., Alistair, B., Main, B., & Udueni, H. (2003). Long Term Incentive Plans,
Executive Pay and UK Company Performance. Journal of Management Studies,
40 (7), Montfort University Leicester; Nottingham University Business School;
University of Edinburgh Management School; Nottingham University Business
School
Castellacci, F. (2005). Technological paradigms, regimes and trajectories: Manufacturing
and service industries in a new taxonomy of sectoral patterns of innovation.
Elsevier, s.17.
Cho, S., Johansson, M. M., & Priyanko, G. (2009). Employees intent to leave: A
comparison of determinants of intent to leave versus intent to stay. International
Journal of Hospitality Management , s.374-381.
Denscombe, M. (2009), Forskningshandboken – för småskaliga forskningsprojekt inom
samhällsvetenskaperna, Lund, Studentlitteratur
Eriksson, L. Wiedersheim-Paul, F. (1998). Att utreda forska och rapportera. Malmö: Liber
Ekonomi
Fejes, A., & Thornberg, R. (2012). Handbok i kvalitativ analys. 1:a uppl. Stockholm: Liber
AB
Foster, J. J. (2008). Motivation in The Workplace, I Chmiel, N. (red.) Introduction to Work
and Organizational Psychology, a European Perspective. Malden: Blackwell
Publishing, s.302-326.
Gatu, H. (2006). Belöna räcker inte: sambandet mellan belöning, arbetsorganisation och
företagsstrategi. Saltsa - Arbetslivsinstitutet LO, TCO och SACO , s.4-43.
Grönroos, C. (2002). Service Management och marknadsföring - en CRM ansats. Malmö:
Liber Ekonomi.
Grönroos, C., & Ravald, A. (2011). Service as business logic; implications for value
creation and marketing. Journal of Service Management , 22 (1), s.5-22.
Gupta, S., & Lehman, D.R. (2005), Managing Customers as Investments, Wharton School
Publishing. Upper Saddle River, NJ.
Gwinner, K.P., Gremler, D.D. & Bitner, M.J. (1998) Relational benefits in services
industries: the customers perspective, Journal of the Academy of Marketing
Science, 26(2), s.101-114
Gyllberg, H., & Svensson, L. (2002) Överensstämmelse mellan situationer och
ekonomistyrsystem – en studie av medelstora företag, Lund: Lund Business Press.
Handelsbanken (2015). Hämtad 2015-03-10 från: Handelsbankens interna dokument.
Hannabarger, C., Buchman, R., & Economy, P. (2007). Balanced Scorecard Strategy for
Dummies. Wiley Publishing, Inc.
Healy, P. (1985). The effect of bonus schemes on accounting decisions. Journal of
Accounting and Economics, 7. s.85-107
Herzberg, F. (1966). Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing.
Herzberg, F. (1968). One more time; How do you motivate employees. Harvard Business
review, s.87-90.
Holthausen, R, W., Larcker, D, F., & Sloan, R, G., (1995) Annual bonus schemes and the
manipulation of earnings. Journal of Accounting and Economics 19, 29 (74)
Håkansson, C., & Strauss, P. (2008). Belöningssystem – kopparmyntet, två sidor av samma
mynt, Kandidatarbete i Företagsekonomi, Managementhögskolan, Blekinge
Tekniska Högskola
Jackson, S. E. (2011). The value of prime customer relationship. Journal of Business
Strategy , 32 (6), s.50-51.
Jackson, M., & Lazear, E. (1991), Stock, options, and deferred compensation. Research in
Labor eonomics, 12, s.41-62.
Jeon, H., & Choi, B. (2012). The relationship between employee satisfaction and customer
satisfaction. Emerald Insight , 26 (5), s.332-341.
Johnston, J., (1995). The determinants of service quality: satisfiers and dissatisfiers.
International Journal of Service Industry Management 6 (5), s.53–71.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard - measures that drive
performances . Harvard Business Review , s.71-79.
Kaplan Robert S. & Norton David P. (1999). Från strategi till handling the Balanced
Scorecard, Göteborg; . ISL förlag AB.
Kerrin, M., & Oliver, N. (2002). Collective and individual improvements activities: The
role of reward systems. Emerald Insight , 31 (3), s.320-337.
Kinali, C., Yasar, G. (2013). Belöningssystem och motivation – en jämförelse inom
banksektorn. C-uppsats inom Företagsekonomi. Södertörns högskola
Landguiden (2012). Hämtad 2015-02-03 från:
https://www.landguiden.se/Lander/Europa/Sverige/Utrikeshandel
Lawler, E. E., & Hackman, J. R. (1969) Impact of employee participation in the
development of pay incentive plans: A field experiment. Journal of applied
psychology, 53(6), s.467-471.
Lindblom, H. (1996) Lön och belöning, Oskarshamn: Konsultförlaget i Uppsala AB,
Macintosh, N., & Quattrone, P. (2010). Management accounting and control systems.
Sothern Gate, United Kingdom: John Wiley & Sons Ltd.
Merriam, S., B. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Översättning: Björn Nilsson.
Lund: Studentlitteratur. .
Mowday, R. T ., Porter, L. W . & Steers, R. M. (1982). Employee-Organization Linkages:
The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover. New York: Academic
Press.
Neher, A. (1992). Maslows theory of motivation; a critique. Journal of humanistic
psychologi , s.89-110.
Nilsson, T., Ryman, A. (2005) Individuell lön – lönar det sig?, Stockholm:
Arbetslivsinstitutet
Olve, N.-G., & Roy, J. W. (1999). Balanced scorecard i svensk praktik (3 (reviderad)
uppl.). Malmö: Liber Ekonomi.
Randsley de Moura, G., Abrams, D., Retter, C., Gunnarsdottir, S. & Ando, K. (2009).
Identification as an organizational anchor: How identification and job satisfaction
combine to predict turnover intention. [Elektronisk version]. European Journal of
Social Psychology, 39, s.540-557.
Rayner, J. (2003). Managing Reputational Risk. Chichester: John Wiley & Sons Ltd.
Riksbanken (2013). Hämtad 2015-02-03 från: http://www.riksbank.se/sv/Press-ochpublicerat/Pressmeddelanden/2013/Svenska-storbanker-i-dagslaget-finansielltstarka/
Robert N. Anthony, V. G. (2007). Management Control Systems. New York: McGrawHill/Irwim.
Robertson Jamin (2006) Team motivation must still recognise individuals, Employee
Benefits, special section, s.10-11
Sadri, G., & Bowen, C. (2011). Meeting employee requirements; Maslows hierarky of
needs is still a reliable guide to motivating staff. Industrial Engineer , s.44-48.
Samuelsson, L. A., & Olve, N.-G. (2008). Controllerhandboken. Malmö: Liber.
Smitt, R., Wiberg, L., Olwig, B., Riegnell, G., & Sjöstrand, M. (2002). Belöningssystem Nyckeln till framgång. Stockholm: Norstedts Juridik AB.
Swedbank (2015). Hämtad 2015-03-16 från: Swedbanks interna dokument
Swedsec (2015). Hämtad från 2015-01-25 från: http://www.swedsec.se/om-swedsec/omoss/swedsec-licens/
Säljö, R. (2000). Lärande i praktiken – Ett sociokulturellt perspektiv. Stockholm:
Bokförlaget Prisma.
Teall, H. D. (1992) Winning with strategic management control systems, CMA Magazine,
66(2)
Thorpe, R., & Homan, G. (2000). Strategic Reward Systems (Limited uppl.). Harlow:
Pearson educations.
Wernerfelt, B. (1985). Brand loyalty and user skills . Journal of economic behavior and
organization , s.381-385.
Westphal, J. D., & Zajac, E. J. (1994). Substance and symbolism in CEOs´ Long-term
Incentive plans. Administrative Science Quarterly, 39, s.367-390.
BILAGA 1 INTERVJUGUIDE
Vi tänkte först berätta lite för dig om oss och vår studie. Vi läser båda vår sista termin på
civilekonomprogrammet med inriktning mot redovisning och ekonomistyrning. Vårt
examensarbete har en inriktning mot ekonomistyrning med fokus på motivation, arbetsplats, och
kundrelationer. Vi kommer därför ställa några frågor till dig som berör dessa områden. Upplägget
på den här intervjun kommer se ut så att vi kommer ställa frågor till dig utifrån dessa tre aspekter.
Var inte rädd för att be oss utveckla om du tycker frågan är svår att tolka, och känn inte att du
måste stressa fram ett svar. Ta gärna den tid du behöver för att fundera kring frågorna.
Är det okej med dig att vi spelar in intervjun för att inte missa viktiga detaljer?
Inledande frågor:
1. Vad heter du och hur gammal är du?
2. Vilken befattning har du på kontoret?
3. Hur länge har du arbetat i banken?
4. Hur ser dina vanligaste förekommande arbetsuppgifter ut i korta drag?
Relationen:
1. Hur arbetar du för att göra dina kunder nöjda?
Varför gör du på just det sättet?
Varför leder just det till att de blir nöjda?
Varför vill du göra dina kunder nöjda?
Hur tror du att det får kunden att känna sig?
2. På vilket sätt anser du att du motiveras av nöjda kunder?
Varför är det motiverande för just dig?
Vad är det med nöjda kunder som motiverar dig?
Hur får det dig att känna dig?
3. Erbjuder du och de andra på din arbetsplats något ytterligare
utöver den önskade tjänsten?
Varför gör ni det?
Vad får du ut av det?
Vad får företaget ut av det?
Hur känns det för dig när du gör det?
Hur tror du det får kunden att känna sig?
4. Hur ofta inträffar det att du tänker på någon av dina kundrelationer
utanför din arbetstid?
Vad tror du det är som föranleder det? Vad tror du det beror på?
Är det en viss typ av kunder? Bra/dåliga
På vilket sätt påverkar det här dig?
Tror du kunden också funderar på er kundrelation utanför bankmötet?
Varför tror du att det gör/inte gör det?
5. Hur upplever du att relationerna du har med dina befintliga kunder varierar
beroende på kund?
Varför tror du att det varierar?
Kan det variera på grund av hur du känner dig en dag på jobbet?
6. På vilket sätt jobbar du hårdare för att upprätthålla de relationer som anses
viktigare för dig eller din arbetsgivare?
Varför gör du det?
Hur får det dig att känna dig?
Tror du att kunden märker av detta?
Hur tror du att det uppskattas av kunden att du gör dessa ansträngningar?
7. Hur ofta skulle du uppskatta att du och dina “viktigaste” kunder
träffas regelbundet?
Är det alltid en tjänst kunden vill uträtta vid dessa möten?
Om det inte gäller en tjänst, vad kan mötena avse då?
Varför är viktigt att träffas regelbundet?
Vad gör du för att upprätthålla kontakten?
Genom att göra/inte göra det, hur får det dig att känna dig?
Hur tror du att kunden upplever er regelbundna kontakt?
8. Tror du att era kunder känner fullt förtroende för banken när det gäller utbud,
service och information?
På vilket sätt har du arbetat för att inge dem det förtroendet?
På vilket sätt tror du kunderna uppfattar att ni ger det förtroendet?
9. Tror du att era kunder stannar kvar i banken på grund av att
de varit kunder hos oss under en längre tid?
Varför tror du att de gör/inte gör det?
Vad tror du att kunden värdesätter mest med det ni gör?
Varför tror ni att det är just det som de värdesätter?
Hur värdesätter ni en långsiktig kund?
Vad får er att värdesätta just det?
10. Om du gör ett misstag, vad tror du avgör om en kund är mer eller mindre
förlåtande?
Varför tror du det avgör?
Hur tror du kundens reaktion hade påverkat dig?
Varför?
Rådgivningen
1. Hur ser din utbildningshistorik ut?
2. Hur känner du att din arbetsgivare satsar på att förnya din kunskap och kompetens?
Varför tror du att dom gör/inte gör det?
Hur får det dig att känna dig?
Hur uppfattar du detta stöd från din arbetsgivare?
3. Hur anser du att din inhämtade kunskap från utbildningar (internt och externt)
kommer till användning i ditt yrke?
På vilket sätt kommer det till användning för dig i ditt arbete?
På vilket sätt tror du att kunderna märker av det?
Får du utnyttja din kompetens till fullo?
känner du någon gång att din kompetens hade kommit mer till användning
inom ett annat yrke?
Hur kommer det sig?
4. Hur ser du på tillgången till produkter och kunskap för att kunna uppfylla dina
kunders behov?
Hur anser du att dessa underlättar det för dig i ditt arbete?
Känner du dig trygg med det produktstöd som finns och din egen kompetens
för att uppfylla kundens behov?
Kan du känna en begränsning med de produkter som finns?
Kan du känna en begränsning med den kunskapen du besitter i kundmötet?
Hur får det dig att känna dig?
5. Så länge som banken tillhandahåller de tjänster kunden behöver, tror du att
kunden ändå skulle kunna tänka sig att byta bank?
Varför tror du det/Varför tror du inte det?
Vad mer tror du kunden värdesätter hos en bank?
Varför tror du de värdesätter just det?
Om du hade varit kunden, vad hade fått dig att byta bank?
6. På vilket sätt tror du att kunden anser att servicen är viktig?
Varför tror du de tycker det är viktigt?
Vem tror du tycker servicen är viktigast, du eller kunden?
Varför tror du det?
Målen:
1. Hur anser du att din prestation bidrar till att uppnå företagets lönsamhet och
uppsatta mål?
Varför anser du att det bidrar?
Tycker du din prestation är viktig för att uppnå företagets mål?
På vilket sätt anser du att den är/inte är viktig?
Om du inte skulle kunna bidra till företagets lönsamhet och uppsatta mål, hur hade
det kännts?
2. Vad är huvudmålet med kundrelationen? (nöjda kund, volymer,
spendera mer på varje produkt osv)
Varför är just det huvudmålet?
Är det samma huvudmål för alla anställda i banken?
Har du personliga mål gällande kundrelationer?
Varför har/har du inte det?
Hur hjälper dessa dig att underhålla kundrelationerna?
Hur får det dig att känna dig och varför?
3. Hur anser du att din arbetsgivare visar dig uppskattning för ditt arbete?
Hur får det dig att känna dig?
På vilka andra sätt hade de kunnat göra för att visa mer uppskattning?
Varför hade det gjort att du hade känt mer uppskattning?
Tror du att den känslan förmedlas och speglas i din relation till kunderna?
Hur tror du att den speglas?
Belöningssystemet:
1. Hur väl insatt är du i belöningssystemets utformning?
2. Räcker det belöningssystemet som motivation för dig i ditt arbete?
3. Räcker belöningssystemet för att du ska stanna kvar på arbetsplatsen?
Vilka andra faktorer spelar in?
4. Är du nöjd med utformningen på belöningssystemet hos din arbetsgivare?
Om du fick göra ändringar i belöningssystemet, vilka hade de varit?
5. Hur upplever du att din prestation påverkas av att belöningssystemet är kollektivt?
dvs. att alla får lika andel oavsett arbetsinsats.
Får det dig att känna att din prestation är avgörande för att du ska kunna erhålla
belöningen?
Får utformningen av belöningssystemet dig att känna dig värdefull för företag?
6. Har du jobbat på någon av de andra storbankerna tidigare i ditt arbetsliv?
Om ja, vad var orsaken till att du bytte?
Hade du kunnat byta arbetsplats på grund av utformningen på belöningssystemet?
Vilka andra faktorer hade fått dig att byta arbetsplats?
Vilka faktorer hade fått dig att stanna kvar på din arbetsplats?
Avslutningsvis:
1. Skulle det vara okej att vi i vår studie refererar till dig vid ditt namn?
2. Är det okej om vi kontaktar dig i efterhand vid behov för komplettering?
TACK FÖR DIN MEDVERKAN
BILAGA 2 INTERVJURESPONDENTER
Namn
Fallföretag
Befattning
Högst avslutad utbildning
Datum
År inom
bank
Tidigare bankanställning
Anna Silver
Handelsbanken
Kontorschef
Universitetsutbildning inom
företagsekonomi och
nationalekonomi
15-03-10
< 30 år
Swedbank
Thomas
Lundström
Handelsbanken
Privatrådgivare/
Företagsrådgivare
Civilekonomexamen inom
företagsekonomi med inriktning
mot redovisning
15-03-10
17 år
Lisa
Strömstedt
Handelsbanken
Privatrådgivare
Civilekonomexamen med
inriktning mot
servicemanagement
15-03-10
2 år
Lars
Johansson
Handelsbanken
Privatrådgivare
Gymnasieutbildning
15-03-10
25 år
Annika
Nilsson
Handelsbanken
Privatrådgivare/
Företagsrådgivare
Handelsbanken
Privatrådgivare/
Företagsrådgivare
Magisterexamen inom
nationalekonomi
15-03-12
11 år
Magisterexamen inom
företagsekonomi med inriktning
ekonomistyrning
15-03-12
11 år
Liselott
Lindfors
Handelsbanken
Företagsrådgivare
Ekonomi på högskola och
certifierad inom försäkringar
15-03-12
15 år
Anna
Karlefors
Handelsbanken
Privatrådgivare
15-03-12
13 år
Susanne
Rudeklint
Handelsbanken
Kontorschef
Gymnasieutbildning
15-03-12
25 år
Staffan
Bergdahl
Swedbank
Kontorschef
Gymnasieutbildning
15-03-16
26 år
Joakim
Lindström
Swedbank
Privatrådgivare/
Företagsrådgivare
Kandidatexamen inom ekonomi
15-03-16
5 år
Kari
Erkheikki
Swedbank
Kontorschef
Gymnasieutbildning inom
ekonomi
15-03-17
< 30 år
Anders
Svensson
Swedbank
Privatrådgivare
Kurser inom ekonomi- och
fastighetsrätt på universitetsnivå
15-03-18
15 år
Nordea
Anna
Johansson
Swedbank
Privatrådgivare
Civilekonomexamen med
inriktning mot
servicemanagement
15-03-25
8 år
Nordea
Göran
Karlsson
SEB
Företagsrådgivare
15-03-26
4 år
Jörgen Cliff
Swedbank
Företagsrådgivare
Kandidatexamen inom
företagsekonomi med inriktning
med redovisning och
finansiering
Magisterexamen inom
marknadsföring med inriktning
mot elektronisk handel
15-04-02
10 år
Baiba Gore
Swedbank
Handelsbanken