fulltext - DiVA Portal
UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska Institutionen - Handelsrätt Styrelsen och dess kompetens – vad händer vid könskvotering? Datum: 2015-06-07 Kandidatuppsats 15 hp VT 15 Sandra Elofsson Handledare: Kjell Adolfsson 1 Sammanfattning Styrelsen är en viktig del av ett börsnoterat bolag och är tänkt att bidra till bland annat ökad tillväxt och lönsamhet. Ett bolag påverkas alltså till stor del av styrelsen och vad den åstadkommer. Det handlar främst om styrelsens arbete, sammansättning och kompetens. Framgångsrika bolag har en gemensam faktor i form av en kompetent styrelse samt tydligt formulerade mål som sätts av styrelsen. För att styrelsen ska kunna utföra sitt arbete och föra bolaget framåt i utvecklingen krävs att styrelsen är rätt sammansatt och innehar rätt kompetens. Det är dock något som snäva rekryteringsprocesser och ett lagförslag om kvotering från EU-kommissionen sätter stopp för, vilket kan bli till en stor begränsning för börsbolagen och dess utvecklingsmöjligheter. Lagförslaget kom 2012 och har blivit ett väl diskuterat ämne i media där bland annat jämställdhet och jämnare könsfördelning ställs emot Europas börsnoterade bolags välmående. Nyckelord: Styrelse, Kompetens, Kvotering, Sammansättning, Bolag 2 Förkortningslista ABL Aktiebolagslagen (2005:551) EES Europeiska ekonomiska samarbetsområdet EU Europeiska Unionen HB Handelsbalken (1736:0123) Kap Kapitel Koden Svensk kod för bolagsstyrning Prop. Proposition RF Regeringsformen (1974:152) SD Sverigedemokraterna VD Verkställande direktör 3 Innehållsförteckning 1. INLEDNING .................................................................................................................................. 1 1.1 BAKGRUND OCH PROBLEMFORMULERING ...................................................................................... 1 1.2 SYFTE .......................................................................................................................................................... 5 1.3 FRÅGESTÄLLNINGAR .............................................................................................................................. 5 1.4 METOD ........................................................................................................................................................ 5 1.5 DISPOSITION .............................................................................................................................................. 7 2. STYRELSEN ................................................................................................................................. 8 2.1 STYRELSEN - ETT AV BOLAGSORGANEN .......................................................................................... 8 2.2 TILLSÄTTNING OCH ANTAL LEDAMÖTER ......................................................................................... 9 2.3 FORMELLA KRAV PÅ LEDAMÖTER ................................................................................................... 10 2.4 STYRELSENS UPPGIFTER ...................................................................................................................... 11 2.5 STYRELSENS MANDAT ......................................................................................................................... 15 2.6 STYRELSENS ANSVAR .......................................................................................................................... 15 3. JÄMSTÄLLDHET OCH KVOTERING ............................................................................. 17 3.1 JÄMSTÄLLDHET ...................................................................................................................................... 17 3.2 KVOTERING ............................................................................................................................................. 17 3.3 KÖNSKVOTERING .................................................................................................................................. 18 4. KVOTERINGSFÖRSLAGET ................................................................................................ 18 4.1 LAGFÖRSLAGET OCH DESS INNEHÅLL ............................................................................................ 18 4.2 KÖNSFÖRDELNINGEN I STYRELSEN I SVERIGE ............................................................................ 20 4.3 LÄNDER SOM REDAN ANPASSAT KVOTERING .............................................................................. 22 5. STYRELSENS KVALITET OCH VARIATION ............................................................... 23 5.1 LEDAMÖTERNAS KVALITET ............................................................................................................... 23 5.2 EN VARIERAD STYRELSE, EN FÖR- ELLER NACKDEL? ............................................................... 25 6. REKRYTERING AV STYRELSER ..................................................................................... 28 6.1 SNEDREKRYTERING AV STYRELSELEDAMÖTER .......................................................................... 28 6.2 TRANSPARENS I REKRYTERINGSPROCESSEN ................................................................................ 29 7. ANALYS ...................................................................................................................................... 30 7.1 STYRELSEN OCH DESS KOMPETENS ................................................................................................. 30 7.2 REKRYTERING AV KANDIDATER ....................................................................................................... 32 7.3 SVÅRIGHETERNA MED ATT NÅ EN STYRELSEPOSITION ............................................................. 33 7.4 KVOTERINGEN ........................................................................................................................................ 35 8. SLUTSATSER ............................................................................................................................ 36 9. FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING .......................................................................... 37 KÄLLFÖRTECKNING ............................................................................................................... 39 4 1. Inledning Inledningsvis kommer en bakgrund och problemformulering presenteras. Därefter följer uppsatsens syfte, frågeställningar och metod. Kapitlet avslutas med en disposition över uppsatsens innehåll. 1.1 Bakgrund och problemformulering Enligt svensk lag ska alla aktiebolag ha en styrelse. 1 Styrelsen är ett av de tre maktcentrala organen i ett bolag utöver ägarna och ledningen. Varje maktcentra har sin egen roll att spela i bolaget.2 Styrelsen ansvarar bland annat för organisationen och förvaltningen av bolagets angelägenheter och arbetar för att omsätta ägarnas tankar och mål till handling med hjälp av planer och strategier. 3 Styrelsen har ansvar gentemot bolagets intressenter för allt som händer bolaget. 4 För att ett bolag ska utvecklas krävs det att många komponenter i bolaget fungerar väl, däribland styrelsen. Ett exempel på styrelsens vikt i ett bolag kan hämtas ur en intervju med Robert af Jochnik, kosmetikföretaget Oriflames ena grundare som beskriver att framgången som Oriflame har bygger på en stark styrelse.5 Hur styrelsen är sammansatt och vilka kompetenser som finns bland styrelsemedlemmarna är viktiga byggstenar för att styrelsen ska kunna utföra sitt arbete på ett bra sätt.6 Vid sammansättning av styrelsen är det eftersträvansvärt med allsidighet. 7 Det kan vara bra med spridning av erfarenhet, nätverk, bakgrund, kunskap, kön och ålder.8 En styrelse där ledamöterna har olika bakgrund och kompetenser medför bättre förutsättningar för bolaget att utvecklas.9 Det ska också vara ledamöter som fungerar väl tillsammans.10 Det kan annars uppkomma konflikter som gör att det svårare att fatta beslut när ledamöterna inte kommer överens på grund av de skilda personligheterna. Kompetenser som efterfrågas hos en styrelsekandidat är bland annat erfarenhet, men behöver inte nödvändigtvis vara från branschen, stort kontaktnät, god kunskap, tar sig 1 ABL 8:1 Far Förlag, 2010 s. 19 3 Far Förlag, 2010 s. 19; Lundén och Bokelund Svensson, 2014 s. 128 4 Lundén och Bokelund Svensson, 2014 s. 128 5 Far Förlag, 2010 s. 45 6 Far Förlag, 2010 s. 45 7 Far Förlag, 2010 s. 45 8 Far Förlag, 2010 s. 45 9 Far Förlag, 2010 s. 45 10 Far Förlag, 2010 s. 45 2 1 tid för styrelsearbetet, är affärsmässig och initiativtagande för att nämna några exempel. 11 Det finns även en del krav i lag, såsom ett minimum antal styrelsemedlemmar och vissa hinder som föreligger för att kunna vara ledamot. Dessa återfinns framförallt i Aktiebolagslagens (2005:551) (ABL) 8 kap. och kommer mer detaljerat beskrivas senare i uppsatsen. Det är under bolagsstämman som minst hälften av styrelseledamöterna väljs ut och valet bygger oftast på den som bäst är lämpad för styrelsearbete och som kan leva upp till de krav som ställs på en ledamot. Dock diskuterad det att snäva rekryteringsprocesser och trångsynta rekryterare gör att fel personer får en plats i styrelsen. Valet baseras istället på vilka kandidater som skulle passa i styrelsen och det handlar främst om kandidatens kontakt till andra styrelseledamöter eller annan kontakt till bolaget. Detta gör att bolagsstyrelsen riskerar gå miste om viktig och nödvändig kompetens. De valda kandidaterna är ofta lika de som redan sitter i styrelsen vad gäller kompetens, såsom erfarenhet, kunskap och utbildning vilket gör att antalet ökar men någon bredare eller ytterligare kompetens kommer inte att tillföras. Det i sin tur leder till att kompetensen minskar i styrelsen och att bolagen får sämre förutsättningar att utvecklas. Styrelsen ska bland annat handla för ägarnas och bolagets bästa men om det bästa kandidaterna inte väljs vid rekryteringen handlar inte rekryterarna utefter detta. Friheten att välja ledamöter har varit ett väl diskuterat ämne i Europa sedan EUkommissionen 2012 lade fram ett förslag om att införa en minimumkvot av kvinnor i börsbolags styrelser. 12 Det har även blivit en av kommissionens mest omtalade lagförslag hittills.13 Förslaget innebär att av samtliga medlemmar i styrelsen, ska 40 procent vara kvinnor.14 EU-kommissionen vill att detta ska blir lagstiftning 2020.15 Lagen ska endast vara tillämplig på styrelser i bolag som är noterade på någon börs i EU, vilket skulle innebära att uppskattningsvis 5000 bolag kommer påverkas.16 Ett problem som verkar föreligga är att EUs huvudsakliga mål med denna ändring, att öka jämställdheten, i sin tur inte är förenlig med börsbolagens huvudsakliga mål som 11 Far Förlag, 2010 s. 50 Löfström, 2008 13 Löfström, 2008 14 European Commission, Cracking Europe's Glass Ceiling 15 European Commission, Cracking Europe's Glass Ceiling 16 European Commission, Improving the gender balance in company boardrooms 12 2 är att få en så hög avkastning som möjligt.17 Målen kan således hamna i konflikt med varandra. För att få en jämnare könsfördelning och en ökad jämställdhet kan det behöva betalas i form av en sämre bolagsstyrning. En kvotering kan begränsa inflödet av rätt personer till styrelsen och som i sin tur kan leda till att förutsättningarna kan försämras och det kan bli svårare för bolagen att uppnå sina mål och utvecklas. Ett ytterligare problem med kvoteringen anses vara att det skulle kunna hindra bolagens ägare att själva välja styrelseledamöter.18 Det kan hindra aktieägarna att själva bestämma sammansättningen i styrelsen så att rätt kompetens finns för att bolaget ska kunna utvecklas i rätt riktning.19 Aktieägarna har i den här meningen ett stort ansvar att tillsätta rätt personer i styrelsen. 20 I svensk lagstiftning stöds aktieägarnas rätt att själva utse styrelsen i ABL och i svensk kod för bolagsstyrning (Koden). Det återfinns även i Regeringsformen (1974:152) (RF) 2:15 att ägare ska ha rätt till skydd från staten för rådighetsinskränkningar i egen egendom. Andelen kvinnor i börsbolagsstyrelser i EU var i snitt 17,8 procent mätt 2013, i Sverige låg snittet på 26,5 procent.21 Antalet kvinnor som är medlemmar i de svenska börsbolagens styrelser återkommer i rapporter och dessa återföljs av spekulationer om vad den låga kvinnoandelen beror på.22 Förslagen om att höja andelen med hjälp av lagstiftning från EUs håll har bidragit till en debatt i frågan och ett tiotal länder i EU, däribland Sverige, ställer sig negativa till förslaget.23 Av de svenska partierna är det ett antal som är villiga att sträva efter att öka kvinnoandelen i bolagens styrelser men att det ska göras via juridisk bindande regler stöds inte från flera håll.24 Av de svenska partierna är det Vänsterpartiet och Miljöpartiet som är drivande vad gäller könskvotering men fyra av de borgerliga partierna samt Sverigedemokraterna ställer sig negativa till EU-kommissionens förslag.25 17 Wiberg et. al. 2011 s. 11 Svenskt näringsliv, Ett oacceptabelt ingrepp i äganderätten, 2012 19 Svenskt näringsliv, Ett oacceptabelt ingrepp i äganderätten, 2012 20 Svenskt näringsliv, Ett oacceptabelt ingrepp i äganderätten, 2012 21 European Commission, Improving the gender balance in company boardrooms 22 Löfström, 2008 23 Dagens industri, 2012 24 Dagens industri, 2012 25 Sveriges radio, Repitsch, 2015 18 3 Ett antal länder har redan valt att anpassa sin nationella lagstiftning efter lagförslaget från EU såsom Österrike, Belgien, Frankrike, Tyskland, Grekland, Italien, Nederländerna, Spanien och utanför EU, Norge.26 Idag präglas de svenska börsbolagens styrelser av manliga ledamöter i övre medelåldern, med liknande kunskaper, livsstil, värderingar samt yrkeskarriärer bakom sig och besitter liknande nätverk och även personlighetstyper. Denna information anfördes av förtroendekommissionen i ett betänkande som föregick förslaget om svensk kod för bolagsstyrning.27 Vad skillnaden kommer att bli genom att få in flera kvinnor i mansdominerande styrelser är svår att avgöra. Det råder meningsskiljaktigheter med både negativa och positiva konsekvenser med att ha kvinnor i styrelsen. Det finns en rad studier som undersökt hur kvinnors närvaro på toppositioner påverkat bolagens utvecklingsmöjligheter. 28 Vissa menar att det är lönsamt med en hög närvaro av kvinnor i styrelsen.29 Fördelar, såsom att styrelsen blir mer effektiv kan identifieras, i och med att en bredare kunskapskrets kan nås bland styrelseledamöterna.30 Vidare finns även flera olika perspektiv och synsätt som i sin tur kan förbättra bolagets rykte.31 En ökad könsfördelning bland styrelseledamöterna kan även bidra till en bättre relation till bolagets intressenter i och med att det kan relateras till flera olika personlighetstyper.32 En studie av Badal visar också på att ett högre antal kvinnor i styrelsen har en positiv inverkan på bolagets tillväxt.33 Andra studier visar på att det finns ett negativt samband i och med att det skapas mer konflikter mellan styrelsemedlemmarna.34 Det förekommer oftare oenigheter samt att detta kan leda till att det inte blir lika effektivt att fatta beslut.35 Det finns även studier som visar på att det inte föreligger något samband eller att det inte går att avläsa någon effekt alls.36 26 European Commission, Improving the gender balance in company boardrooms s. 6 SOU 2004:47 s. 213 28 Löfström, 2008 29 Gallego-Álvarez et. al., 2010; Rodríguez-Domínguez et.al., 2012; Badal, 2014 30 Gallego-Álvarez et.al., 2010 31 Rodríguez-Domínguez et. al., 2012 32 Rodríguez-Domínguez et. al., 2012 33 Badal, 2014 34 Rodríguez-Domínguez et. al., 2012; Gul et.al., 2013 35 Adams and Ferreira, 2004; Rodríguez-Domínguez et. al., 2012 36 Löfström, 2008; Rodríguez-Domínguez et. al., 2012 27 4 Kvinnor har i allmänhet svårt att få en plats i styrelsen, vad detta beror på är också omdiskuterat och det finns framförallt två olika ståndpunkter som tas upp i sammanhanget. Vissa menar att det råder brist på kvinnor med rätt erfarenhet för att sitta i styrelsen, de har ingen erfarenhet av chefspositioner eller annat ledningsarbete medan andra hävdar att det finns gott om kompetenta kvinnor för sådana tjänster och för att sitta i styrelsen.37 Frågan är hur kvoteringen och den felaktiga rekryteringen av styrelseledamöter påverkar bolagen i form av missad kompetens och hindrar bolagen att kunna välja bäst lämpad för styrelsearbetet. Vad är det för kompetens som går förlorad och hur kommer det att påverka bolagen? 1.2 Syfte Denna studie ämnar undersöka styrelsen, dess sammansättning, ansvar och arbete i Svenska börsnoterade bolag. Hur bör styrelsen se ut och agera för att bolaget ska kunna utvecklas på bästa sätt? Vilken kompetens behöver en styrelseledamot ha och hur rekryteras ledamöter till sina positioner? Vilka svårigheter finns gällande att få in rätt personer, framförallt kvinnor, och hur ser behovet ut kring att införa regler för kvotering i bolagsstyrelser? 1.3 Frågeställningar Det finns flera frågor som väckt intresse och som kommer att diskuteras i denna uppsats men huvudsakligen kommer följande frågor att beröras: Hur ser styrelsen ut i ett börsnoterat bolag i form av sammansättning, uppgift och ansvar och hur kan styrelsens sammansättning påverka bolag?; Vad är det för kompetens som efterfrågas för en styrelseledamot och hur får bolagen tillgång till denna kompetens? Samt, hur påverkar EU-kommissionens förslag bolagens möjligheter till utveckling? 1.4 Metod Uppsatsen är en litteraturstudie där kunskapen inom området bolagsstyrelser och könskvotering fördjupas för att utveckla den vetenskapliga förmågan inom detta. Litteraturen består av lagtext, böcker, vetenskapliga artiklar, tidningsartiklar och andra debattartiklar inom området. De är studerade och analyserade för att få kunskap om diskussionen kring könskvotering i svenska bolagsstyrelser. 37 Sns, hur får vi jämställda bolagsstyrelser, 2014 5 ABL har utgjort basen för genomgång av rättsläget för styrelsen och dess ledamöter. Då frågan om könskvotering berör börsbolagens självreglering har Svensk kod för bolagsstyrning även använts. Litteraturen har varit komplement till lagen för att utförligare kunna beskriva informationen dels i lagen men också inom området utöver det som står i lagtext. De vetenskapliga artiklarna har bidragit med resultat och konstaterande från undersökningar som har kunnat analyseras och debatterna samt tidningsartiklarna har bidragit med olika ståndpunkter och åsikter kring ämnet. Det har också väckt en del frågor. 6 1.5 Disposition 2. Styrelsen 3. Jämställdhet och kvotering • Kapitel 2 berör tillsättning av styrelsen och antalet ledamöter som bör och kan ingå i en styrelse, vad det finns för formella krav på styrelsen, vad styrelsen har för uppgifter och ansvar samt hur länge en styrelseledamot kan och bör sitta i en och samma styrelse. Dessa delar besvarar bland annat frågor såsom: Hur tillsätts styrelseledamöter? Och hur många bör och får en styrelse bestå av? Vad finns det för krav på styrelsen och dess ledamöter? Vem kan vara ledamot? • Kapitel 3 definierar de olika begreppen jämställdhet och kvotering och beskriver vad könskvotering innebär Här besvaras bland annat frågor såsom: Vad är jämställdhet och vad menas med begreppet? Vad betyder kvotering och vad menas med könskvotering? • Kapitel 4 beskriver de lagförslaget som EU kommissionen tagit fram, hur könsfördelningen ser ut i Sverige samt tar även upp två valda länder som redan anpassat en nationell lagstiftning för att kunna få en bild hur det skulle kunna se ut för Sverige. 4. Kvoteringsför I det här kapitlet besvaras frågor såsom: Vad innebär ett lagförslag om könskvotering? Vart ligger Sverige i utvecklingen mot en högre andel slaget kvinnor i bolagsstyrelser? 5. Styrelsens kvalitet och variation • Kapitel 5 berör vad för typ av kvaliteter en styrelseledamot bör ha. Det beskrivs även fördelar och nackdelar med en heterogen respektive homogen sammansatt styrelse och hur styrelsen och bolaget påverkas att ha kvinnor i styrelsen. I det här kapitlet besvaras frågor såsom: Vad för typer av kompetens är eftersträvansvärt och fördelaktigt att ha i en styrelse? Vad är fördelaktigt med en heterogen respektive en homogen styrelse och varför? • Kapitel 6 berör rekryteringsprocessen och belyser de problemen som verkar finnas när nya styrelseledamöter ska antas till styrelsen. Det transparenskrav som kvoteringen kommer medföra kommer även beskrivas och hur det påverkar bolagsstyrelsen. 6. Rekrytering I kapitlet besvaras frågor såsom: Hur fungerar rekryteringsprocessen vid av styrelsen antagning av nya styrelseledamöter? Vad innebär det att bolagen måste vara transparenta vid sina rekryteringsprocesser? 7. Analys • I Analysen förs en vidare och mer djupgående diskussion av det som berörts i Empirin bestående av kapitel 2 till 5. Svar på forskningsfrågorna presenteras och analysen avslutas med utvalda slutsatser och förslag till fortsatt forskning i kapitel 8 respektive 9. 7 2. Styrelsen Här presenteras empiri om bolagsstyrelser och dess sammansättning, hur tillsättning sker och vilket antal som får och kan sitta i styrelsen. Vad det finns för formella krav för att vara ledamot samt vilka arbetsuppgifter och vad för typ av ansvar styrelsen har. 2.1 Styrelsen - ett av bolagsorganen Enligt ABL 8:1 ska alla aktiebolag ha en juridiskt ansvarig styrelse. Styrelsen fungerar som ett kollegialt organ och fattar som sådant beslut. 38 Kollektivt beslutsfattande leder fram till klokare och mer genomtänkta beslut än om beslutet hade fattats av en enda person hävdar Gustafsson.39 Beroende på bolagets storlek, framtidsplaner och den marknad bolaget agerar på föreligger behov av skillnader i styrelsens sammansättning, arbete samt kompetens.40 Sammansättningen av styrelsen handlar om ett val ägarna gör som baseras på förväntningar om framtida avkastning.41 Styrelsen i ett bolag är en strategisk resurs och ska bidra till tillväxt och lönsamhet för bolaget. 42 De identifierar relevanta frågor såsom utvecklingsmöjligheter och affärslogik, tar beslut i frågorna och följer sedan upp genomförandet.43 Mål sätts för bolaget utefter ägarnas ambitioner och intentioner och en affärsplan utarbetas och implementeras.44 Styrelsen ser även till att bolaget följer lagar och regler som är anpassningsbara till verksamheten. 45 Styrelsen är också aktiv när det gäller personalfrågor såväl som investering och marknadsfrågor, styrelsen bidrar med kontaktnät, kompetens och erfarenhet samt fungerar bitvis som ett bollplank till den verkställande direktören.46 En gemensam faktor som präglar framgångsrika bolag är att ha en kompetent styrelse och att ha tydligt formulerade mål. Dessa mål är styrelsens uppgift att sätta.47 Så med andra ord har styrelsen en stor påverkan på bolaget, dess prestation och framtid. 38 Hemström, 2010 s. 116 se om ordförande i ABL 8:17-26 Gustafsson, 2012 s. 11 40 Jansson et. al. 2013 s. 109 41 Löfström, 2008 42 Wiberg och Salomonson, 2010 s. 9 43 Wiberg och Salomonson, 2010 s. 9 44 Wiberg och Salomonson, 2010 s. 9 45 Wiberg och Salomonson, 2010 s. 9 46 Wiberg och Salomonson, 2010 s. 9 47 Wiberg och Salomonson, 2010 s. 9 39 8 Styrelsens storlek och sammansättning ska ge utrymme åt olika kompetenser och ska uppfylla kraven på oberoende som krävs för att styrelsen både självständigt och effektivt ska kunna förvalta bolagets angelägenheter. 48 Sammansättningen av styrelsen bestämmer hur bra den kan fungera i sin roll.49 Styrelsen bör bytas ut och förändras i lämplig takt med bolagets utveckling samt behovet av kontinuitet i styrelsearbetet. 50 Med hänsyn till bolagets verksamhet ska styrelsen präglas av mångsidighet samt bredd gällande ledamöternas erfarenhet, bakgrund och kompetens.51 Det finns två teorier om hur en styrelse ska vara sammansatt, agentteorin och resursberoendeteorin.52 En utgångspunkt inom agentteorin har varit att styrelsen ska vara oberoende från bolagets ledning och detta ska kunna kontrolleras på ett effektivt sätt.53 Utgångspunkten i resursberoendeteorin handlar om att bolaget på olika sätt måste få tillgång till relevanta resurser för att överleva.54 Genom denna teori blir styrelsesammansättningen ett sätt att se till att det finns tillgång till resurserna.55 2.2 Tillsättning och antal ledamöter En styrelse ska bestå av en styrelseordförande, ledamöter, eventuella 56 arbetstagarrepresentanter samt suppleanter. Det är en av ledamöterna ska utses till ordförande för styrelsen.57 Denna position får dock inte innehas av den verkställande direktören.58 Ledamöterna väljs normalt sett av bolagsstämman enligt ABL 8:8 59 och i ABL 8:47 finns även kravet på att minst hälften av styrelseledamöterna ska vara utsedda av bolagsstämman. 60 Utöver de stämmovalda representanterna har arbetstagarna rätt att välja några representanter till styrelsen.61 Enligt ABL 8:47 kan bolagsstyrningen även ge en utomstående rätt att utse en eller flera ledamöter.62 63 Det är inte tillåtet med självsupplering, det vill säga att styrelsen eller en styrelseledamot 48 Regeringen.se s. 15 Sns Thorburn, 2013 s. 3 50 Regeringen.se s. 15 51 Regeringen.se s. 15 52 Jansson et. al. 2013 ss. 103-104 53 Jansson et. al. 2013 s. 103 54 Jansson et. al. 2013 s. 104 55 Jansson et. al. 2013 s. 104 56 ABL 8:1, 8:2, 8:3 57 Hemström, 2010 s. 116 58 Hemström, 2010 s. 116 59 Hemström, 2010 s. 114 60 Hemström, 2010 s. 114; Regeringen.se s. 16 61 Sevenius, 2010 62 Hemström, 2010 s. 114 63 Regeringen.se s. 16 49 9 inte får utse andra styrelseledamöter.64 Varje styrelseledamot utses för ett år i taget enligt ABL 8:47. 65 Enligt Svensk kod för bolagsstyrning ska arbetet med att nominera lämpliga styrelsekandidater skötas av en valberedning eller en 66 nomineringskommitté. Valberedningen ska ha minst tre stycken ledamöter att välja på bolagsstämman eller på ett sätt som bolagsstämman bestämt.67 Det är vanligt att dessa ledamöter består av institutionella investerare från exempelvis pensionsfonder men kan även vara styrelsen som helhet eller huvudägare.68 Enkla och effektiva arbetsformer ska kunna tillämpas i styrelsen och därmed bör styrelsen inte vara större än att detta kan fungera.69 I ABL finns ett minimumkrav på antalet ledamöter i styrelsen. Ett aktiebolag som har ett aktiekapital överstigande 1 Mkr ska ha en styrelse på minst tre stycken ledamöter.70 Det finns däremot ingen övre gräns för hur många som får eller kan ingå i en styrelse, det är bolagsstämman eller bolagsordningen som avgör antalet ledamöter enligt ABL 8:1 och 3:1. Vanligtvis beror antalet på spridningen av aktierna och verksamhetens behov.71 Lundén och Bokelund Svensson menar att antalet brukar begränsas av praktiska skäl.72 Genom att ha ett stort antal ledamöter ges bolaget fler och goda kontakter samt ökad informationsspridning men risken ökar däremot för att arbetet blir mer tungrott och ansvaret blir avtrubbat.73 Det är även svårare att samla en stor grupp, det uppkommer alltid situationer där det krävs snabba insatser från styrelsen, ju större styrelsen är desto svårare blir det att hantera sådana händelser.74 I en styrelse som består utav för få ledamöter kan beslut möjligen fattas snabbare, vilket resulterar i snabba resultat men bolaget går miste om informationskanaler.75 2.3 Formella krav på ledamöter I ABL finns vissa begränsningar som gäller vilka som kan ingå i en styrelse.76 En person som är i konkurs får inte utses till styrelseledamot, detsamma gäller en person 64 Hemström, 2010 s. 114 Hemström, 2010 s. 114; Regeringen.se s.16 66 Jansson et. al. 2013 s. 102 67 Jansson et. al. 2013 s. 102 68 Jansson et. al. 2013 s. 102 69 Regeringen.se s. 15 70 ABL 8:46 71 Sandström 2010 s. 243 72 Lundén och Bokelund Svensson, 2014 73 Sandström 2010 s. 243 74 Brandinger, 2011 s. 168 75 Sandström, 2010 s. 243 76 Hemström, 2010 s. 114 se även ABL 8:9 -11 65 10 som har förvaltare eller är underårig.77 Enligt lagen om näringsförbud gäller även samma inskränkningar i behörigheten för den som fått näringsförbud.78 Dessutom ska minst hälften av styrelseledamöterna vara bosatta inom Europeiska ekonomiska samarbetsområdet (EES).79 Av styrelseledamöterna ska majoriteten vara oberoende i förhållande till bolaget och dess ledning.80 Utöver de begränsningarna som nämnts ovan får inte heller den som inte avser att ta del av verksamheten som ankommer på en styrelse bli styrelseledamot så till vida att det inte föreligger några godtagbara skäl enligt ABL 8:12. 81 I flera fall innebär detta att styrelseledamöterna utses från årsstämman tills årsstämman nästföljande år.82 Utöver ABLs bestämmelser om vilka som får vara styrelseledamöter finns en tyst norm att duglighet och aktsamhet ska vara ledande faktorer vid val av styrelseledamot.83 2.4 Styrelsens uppgifter Styrelsens ledamöter blir i samband med att de accepterar styrelseposten bolagets sysslomän.84 85 En syssloman är en part som givits fullmakt att uträtta ärenden åt fullmaktsgivaren. 86 Ett uppdragsförhållande som detta är alltså ett avtal där styrelseledamoten som part åtar sig att utföra en tjänst åt uppdragsgivaren, i det här fallet bolaget, men som inte innefattar en anställning. Styrelseledamöternas uppdrag innefattar en kombination av ett individuellt ansvar och en kollegial beslutanderätt.87 Det individuella ansvaret bygger på att visa omsorg mot bolaget och dess tillgångar och hänsyn bör även tas till lojalitetsplikten som en syssloman eller uppdragstagare vanligtvis har gentemot sin uppdragsgivare.88 Uppdraget är av affärsmässig karaktär och betyder att styrelsen får betalt för det arbetet som görs, resultatet av arbetet bör sedan påverka storleken på styrelseledamotens arvode.89 77 FB 11:7; Hemström, 2010 s. 114 Hemström, 2010 s. 114-115 79 ABL 8:9; Hemström, 2010 s. 115 80 Regeringen.se s. 15 81 Hemström, 2010 s. 115 82 Hemström, 2010 s. 115-116 83 Sandström 2010 s. 241 84 Hemström, 2010 s. 110 85 ABL 29:1 86 HB 18:1 87 Skog, 2011 s. 244 88 Skog, 2011 s. 244 89 Sandström 2010 s. 250 78 11 Ledamöterna ska ta tillvara bolagets intressen och enligt bästa förmåga förhindra att skada uppkommer för bolaget. 90 Varje ledamot har därmed en självständig och kravställande roll för att uppfylla sitt uppdrag. 91 Styrelseledamöterna har en skyldighet att ägna uppdraget den tid och omsorg som krävs för att på bästa sätt tillvarata bolagets och dess ägares intressen.92 En styrelseledamot måste även besitta en viss kunskap för att kunna uppfylla dessa intressen.93 Det ska bland annat vara kunskap om bolagets verksamhet, dess marknad och organisationen i sin helhet.94 De ska fortlöpande hålla sig underrättade om betydande omständigheter som kan föreligga i eller för bolaget.95 Styrelseledamoten har en förtroendeställning som innebär att denne har vårdnads- och lojalitetsplikt gentemot bolaget.96 Lojalitetsplikten antyder var fokus ska ligga, det vill säga på bolagets vinstsyfte och inte på styrelseledamöternas intresse.97 Vad som är bolagets bästa är olika från fall till fall. Förutom avtal för bolagets räkning så berör lojalitetsplikten även handlingar eller agerande utanför bolaget.98 Bland annat får en styrelseledamot inte bedriva någon konkurrerande verksamhet.99 100 Som syssloman eller förtroendeman så förutsätts ett aktivt deltagande i det kollegiala beslutsfattandet inom ramen för styrelsearbetet.101 En självvald underlåtenhet eller en passiv ställning till att sätta sig in i beslutsmaterial som framläggs styrelsen står därmed i strid med det uppdrag en styrelseledamot har.102 Styrelsen beslut sker genom majoritetsavgörande.103 Dess kollegiala beslutanderätt kan inte frånsägas genom särskilda anvisningar i styrelsen arbetsordning.104 Styrelsen ordförande ska se till att sammanträde sker när behov föreligger annars hålls ordinarie 90 Wiberg et. al. 2011 s. 12 Wiberg et. al. 2011 s. 12 92 Regeringen.se s. 16 93 Regeringen.se s. 16 94 Regeringen.se s. 16 95 Prop. 1997/98:99 96 Wiberg et. al. 2011 s. 12 97 Sandström 2010 s. 250 98 Sandström 2010 s. 250 99 Sandström 2010 s. 250 100 se även jävsregeln ABL 8:23, Sysslomannaregeln och generalklausulen ABL 8:41. 101 Wiberg et. al. 2011 s. 13 102 Wiberg et.al. 2011 s. 13 103 ABL 8:22 104 ABL 8:6 91 12 sammanträden i enighet med arbetsordningen.105 Minst hälften av ledamöterna måste då vara närvarande om styrelsen ska kunna fatta beslut.106 Styrelsens huvudsakliga roller är att styra och kontrollera.107 Med styra innefattas styrelsens bidrag till utveckling av bolagets verksamhet och affärer. 108 Kontrollfunktionen handlar om styrelsens arbete och ansvar för bolagets ekonomi, risker, kompetens och juridik och att detta hanteras på bästa sätt.109 Rollen omfattar även att bolaget ska arbeta med ”rätt saker” medan kontrollfunktionen riktar sig främst mot att bolaget gör ”saker rätt”.110 En annan översiktlig uppgift styrelsen har är att förvalta bolagets angelägenheter så att ägarnas intresse tillgodoses på bästa sätt.111 Styrelsen har i och med detta beslutanderätt enligt ABL 8:21. Med bolagets bästa menas affärsmässig styrning som främjar bolagets utveckling och intressen genom att öka bolagets förmögenhetsvärde och stärka deras marknadsposition och genom det öka värdet på aktierna.112 Styrelsen svarar också för bolagets organisation.113Detta ska vara av både långsiktig karaktär och god kapitalavkastning.114 För att fullgöra dessa uppgifter och tillgodose bolagets ägare ska styrelsen fokusera på att dels fastställa målen för bolagets verksamhet och upprätta en strategi för hur målen ska nås.115 Styrelsen ska även se till att organisationen i bolaget är utformad så att medelsförvaltningen, bokföringen samt de ekonomiska förhållandena kontrolleras på ett betryggande sätt.116 Bolagets operativa ledning ska utvärderas och en verkställande direktör ska tillsättas.117 Styrelsen ska även se till att det finns effektiva system för att följa upp och kontrollera bolagets ekonomiska ställning och verksamhet gentemot de fastställda målen.118 Det ska finnas en tillräcklig kontroll som ser till att bolaget följer aktuella lagar och regler för bolagets verksamhet och att dessa efterlevs.119 En annan av styrelsens uppgifter är att bereda ärendena och lägga fram eventuella beslutsförslag 105 ABL 8:18 ABL 8:21 107 Wiberg och Salomonson, 2010 s. 8 108 Wiberg och Salomonson, 2010 s. 8 109 Wiberg och Salomonson, 2010 s. 8 110 Wiberg och Salomonson, 2010 s. 8 111 ABL 8:4; Regeringen.se s. 14; Wiberg et. al. 2011 s. 11 112 Wiberg et. al. 2011 s. 11-12 113 ABL 8:4; Hemström, 2010 s. 110 114 Regeringen.se s. 14 115 Regeringen.se s. 14 116 ABL 8:4 117 Regeringen.se s. 14 118 Regeringen.se s. 14 119 Regeringen.se s. 15 106 13 inför bolagsstämman.120 Slutligen ska styrelsen se till att det fastställs etiska riktlinjer för bolagets uppträdande.121 Utöver ABLs bestämmelser om styrelsens befogenheter och uppgifter så måste uppgifterna härledas utifrån den ställning som styrelsen har som ledande organ och inom ramen för bolagets verksamhetsmål. 122 Ansvarsgrunden blir i och med det nämnda till viss del obestämd men som komplement till lagen såsom interna rättsnormer kan styrelsens uppgifter begränsas eller preciseras.123 Styrelseledamöterna har en aktivitetsplikt gentemot bolaget och denna kan variera i olika grad, främst är de frågor som ska behandlas på styrelsens sammanträden.124 Hit kan den kollegiala beslutsformen kopplas.125 Ledamöterna ska vid de sammanträden som föreligger vara aktiva och självständiga samt ta ställning till de ärenden som är aktuella.126 Aktivitetsplikten innebär inte enbart i denna meningen att ledamöterna ska ta ställning utan det krävs även i rimlig omfattning granskning av förslaget som läggs fram och dess bakgrund.127 Bolagets ekonomi och förvaltning i allmänhet är även något som varje styrelseledamot förväntas ha koll på, här övergår aktivitetsplikten till en handlingsplikt då ekonomin i bolaget kan vara svag eller att fortsatta affärer utgör fara för fordringsägarnas intressen.128 Om det finns tid ska även egna undersökningar göras för att avgöra vad som kan krävas för att främja nyttan för bolaget och hur potentiella skador kan förhindras.129 Styrelsen är skyldig att utforma organisationen genom en årlig skriftlig arbetsordning och skriftliga instruktioner så att det är en klar arbetsfördelning mellan alla som ingår i organisationen.130 Det anses i och med denna arbetsfördelning bli lättare att utkräva ansvar om uppdraget missköts.131 132 Om styrelseledamöterna inte kan fullfölja de 120 Wiberg et. al. 2011 s. 18 Regeringen.se s. 15 122 Taxell, 1981 123 Taxell, 1981 124 Sandström 2010 s. 250 125 Sandström 2010 s. 250 126 Sandström 2010 s. 250 127 Sandström 2010 s. 250 128 Sandström 2010 s. 250 129 Sandström 2010 s. 250 130 Hemström, 2010 s. 111 131 Hemström, 2010 s. 111 132 se NJA 2003 s. 550 om styrelseledamot som dömts för bokföringsbrott för att ha underlåtit att utöva kontroll och tillsyn över bokföringsarbetet och att det utfördes på ett korrekt sätt 121 14 arbetsuppgifter som åligger en styrelseledamot träder en styrelsesuppleant in i deras ställe.133 Om det inte finns någon styrelsesuppleant och styrelsen är beslutför med kvarstående ledamöter får valet vänta till nästa årsstämma.134 2.5 Styrelsens mandat Styrelseledamotens mandattid utgår oftast vid slutet av den första årsstämma som hålls året efter det år då styrelseledamoten utsågs om bolagsordningen inte föreskrivit annat. 135 136 Längsta mandattiden som bolagsstämman kan ange är till och med årsstämman det fjärde året efter det år då styrelseledamoten utsågs.137 Dock kan en ledamot väljas om hur många gånger som helst.138 Enligt Gustafsson har en ledamot en begränsad livslängd i styrelsen och bör alltså inte sitta för länge i en styrelse.139 Ungefär 3-5 år är normalt den längd som en styrelseledamot bör sitta i styrelsen, på den tiden har ledamoten hunnit tömma ut det denne har att bidra med och då är det lämpligt att förnya och föryngra styrelsen. 140 Saknar bolaget styrelse kan de tvångslikvideras enligt ABL 25:11.141 2.6 Styrelsens ansvar Enligt ABL ansvarar styrelsen för bolagets organisation och förvaltningen av dess angelägenheter samt ska kontinuerligt bedöma bolagets ekonomiska situation. 142 Styrelsen får vidta alla förvaltningsåtgärder enligt ABL förutom om uppgifter enligt ABL eller bolagsordningen är förbehållna bolagsstämman.143 Styrelsen bör dock i vissa fall inhämta samtycke från bolagsstämman och se till att de råder samsyn i frågan.144 Detta kan vara beslut som kan innebära ett djupt ingrepp i aktieägarnas rättigheter, som exempelvis att övergå till en ny verksamhet eller att balansräkningen kommer att påverkas på ett avsevärt sätt.145 Gällande ansvaret för förvaltningen så får styrelsen inte fatta beslut eller vidta några åtgärder som står i strid med ABL, annan tillämplig lag om årsredovisning eller bolagsordningen.146 Det får heller inte vara i 133 Bolagsverket.se Wiberg et. al. 2011 s. 5 135 Hemström, 2010 s. 115 136 ABL 8:13 137 Hemström, 2010 s. 116 138 Gustafsson 2012 s. 28 139 Gustafsson 2012 s. 28 140 Gustafsson 2012 s. 28 141 Hemström, 2010 s. 114 142 Wiberg et. al. 2011 s. 13 143 Wiberg et. al. 2011 s. 14 144 Wiberg et. al. 2011 s. 14 145 Wiberg et. al. 2011 s. 14 146 Wiberg et. al. 2011 s. 14 134 15 strid med föremålet för bolagets verksamhet (om det inte föreligger undantag i bolagsordningen), i strid mot likhetsprincipen eller ge någon otillbörlig fördel för en aktieägare eller annan som medför skada för någon aktieägare eller bolaget i sig.147 Styrelsen har även ett ekonomiskt ansvar över bolagets årsredovisning och att denna är upprättad i överensstämmelse med lag samt följa god redovisningssed. 148 Årsredovisningen ska lämnas till revisorerna för det gångna året inom sex veckor från räkenskapsårets utgång och lämnas till Bolagsverket för registrering efter det att bolagsstämman fastställt den.149 Om årsredovisningen och revisionsberättelsen inte lämnas in i tid till Bolagsverket kan bolaget bli betalningsskyldiga, tvingas gå i likvidation och styrelseledamöterna kan till och med bli personligt betalningsansvariga för bolagets förpliktelser.150 Styrelsen ansvarar som kollektiv för bevakning och bedömning av bolagets ekonomiska situation. Styrelsen kan sätta upp en arbetsfördelning mellan ledamöterna i den interna arbetsordningen för olika segment i bolagets ekonomiska verksamhet men den slutliga bedömning över den ekonomiska situationen i bolaget och övergripande beslut ska tas av styrelsen som kollektiv. För att kunna fullgöra uppgifterna bör styrelsen ha fungerande rutiner och system för rapportering.151 Med styrelseuppdraget följer även en skyldighet att uppfylla sina förpliktelser på ett lojalt och omsorgsfullt sätt.152 Ansvaret som föreligger ledamöterna grundar sig i uppdragsavtalet som en styrelseledamot ingår med bolaget när denne utses.153 Under vissa omständigheter kan en styrelseledamot bli skadeståndsansvarig gentemot bolaget, ägarna eller andra som kan beröras av bolagets verksamhet.154 Skador som har uppkommit på grund av egen oaktsamhet svarar styrelseledamoten för. 155 Skadestånd kan endast bli aktuellt för aktieägarna eller andra om styrelseledamoten har handlat i strid med aktiebolagslagen, bolagsordningen eller årsredovisningslagen.156 Ansvarsfrihet kan ges till styrelseledamöter på årsstämman 147 Wiberg et. al. 2011 s. 14 Wiberg et.al. 2011 s. 15 149 Wiberg et. al. 2011 s. 15 150 Wiberg et. al. 2011 s. 15 151 Wiberg et. al. 2011 s. 15-16 152 Bolagsverket.se 153 Bolagsverket.se 154 Bolagsverket.se 155 Bolagsverket.se 156 Bolagsverket.se 148 16 för det gångna året och då kan inte som huvudregel skadeståndstalan väckas mot ledamoten för året som beslutet gäller.157 3. Jämställdhet och Kvotering Nedan definieras orden jämställdhet, kvotering samt könskvotering. Begreppen beskrivs utefter hur de hör till uppsatsen och dess innehåll. 3.1 Jämställdhet Jämställdhet handlar om att kvinnor och män ska ges samma rättigheter som skyldigheter och möjligheter.158 Det handlar om att alla ska kunna vara ekonomiskt självständiga, alla ska ha rätt till lika lön för lika arbete samt arbete av lika värde, det ska sättas stopp för könsrelaterat våld, det ska vara jämställdhet i beslutsfattande och främjande av jämställdhet utanför EU.159 Jämställheten ska skapa förutsättningar för kvinnor och män att ha samma makt och möjligheter att påverka sin egen livssituation.160 Om kvinnor och män delar makt respektive inflytande i samtliga delar av samhällslivet skapas ett mer rättvist och demokratiskt samhälle.161 I det offentliga talet om jämställdhet betraktas begreppet som en självklar och gemensam politisk målsättning. 162 Jämställdhet benämns i kvantitativa termer, exempelvis när en organisation betraktas som mer eller mindre jämställd.163 Kvinnor och män ska ha samma villkor gällande möjligheter till utveckling och karriär i arbetslivet. 164 Jämställdhetsfrågor har präglat svensk politik sedan 1960-talet. 165 I Europa anses jämställdhet vara en förutsättning för ökat välstånd och tillväxt i EU.166 3.2 Kvotering Kvotering eller positiv särbehandling avser ett undantag från ett förbud att diskriminera när syftet är att främja lika rättigheter och möjligheter för en medlem av 157 Bolagsverket.se Wetterberg, 2002 s. 6 159 2010/11:FPM14 160 Regeringen.se, Jämställdhet, 2015 161 Regeringen.se, Jämställdhet, 2015 162 Rönnblom, 2011 s. 36 163 Rönnblom, 2011 s. 36 164 Skl.se 2014 165 Rönnblom, 2011 s. 36 166 2010/11:FPM14 158 17 en i någon mening eftersatt eller underrepresenterad grupp.167 Det kan vara dels platser men även resurser som tilldelas en särskild grupp och kan exempelvis vara tillgång till arbete, antagning till utbildning eller en plats i beslutande församling.168 Syftet med kvotering är att omfördela en ojämn fördelning.169 3.3 Könskvotering Vid könskvotering så är kvoteringen enbart inriktat på kön. Det sätts klara kvantitativa mål 170 vilket skulle vid könskvotering kunna vara att exempelvis en arbetsgivare bestämmer att en arbetsstyrka ska bestå av 50 procent män och 50 procent kvinnor. Det underrepresenterade könet kvoteras därmed in i någon form av särbehandling för att jämna ut fördelningen. Vikten av att ha en jämnare könsfördelning och fler kvinnor i styrelserna faller delvis tillbaka på vad styrelsens roll ska vara och vilken sorts styrelse som eftersträvas.171 4. Kvoteringsförslaget Nedan presenteras lagförslaget om kvotering och hur andelen kvinnor ser ut i Sverige. Spanien och Norge som redan antagit en nationell reglering av könskvotering används som exempel då dessa länder har gjort på två olika sätt och kommit olika i utvecklingen mot en jämnare könsfördelning bland bolagsstyrelser. 4.1 Lagförslaget och dess innehåll Målet med lagförslaget från EU-kommissionen är att 40 procent av styrelsemedlemmarna i större börsbolag ska vara kvinnor senast år 2020. 172 Tidsfristen är däremot kortare för statligt ägda bolag, målet ska där vara uppnått 2018.173 Förslaget handlar om att införa nationell sanktionslagstiftning och genom detta ska EU-målet om jämn könsrepresentation uppnås.174 Syftet med förslaget är att etablera ett ramverk som är gemensamt för hela EU och främja jämnare 167 NJA 2006 s. 683 SOU 2006:22 s. 629 169 SOU 2006:22 s. 629 170 Dahlerup och Freidenvall, 2008 s. 10 171 Sns Thorburn, 2013 s. 3 172 EU portalen, Tunga EU-makthavare: ”Vi ska krossa glastaket”, 2012 173 EU portalen, Tunga EU-makthavare: ”Vi ska krossa glastaket”, 2012 174 Riksdagen.se, 2013 Motion 2013/14:C224 168 18 könsfördelning samt ge bolag ett juridiskt ramverk som är sammanhängande och pålitligt.175 Lagen lägger vikt på kvalificering, det vill säga att en kvinna inte ska få en plats i styrelsen bara för att denna är kvinna.176 Enligt direktivet tvingas bolagen att införa transparenta, öppna och effektiva rekryteringsprocesser när det ska väljas in nya medlemmar till styrelsen.177 I de fallen då det står mellan två personer med likvärdiga kvalifikationer måste då i det flesta fall kvinnan prioriteras framför mannen.178 De europeiska staterna ska fastställa lämpliga och avskräckande påföljder för bolag som handlar i strid med direktivet.179 Från kommissionens håll kan lämpliga påföljder vara böter, eller att utnämningen av de rörda styrelsemedlemmarna upphävs.180 Det ska även ges en förklaring enligt den så kallade comply or explain-modellen, alltså ”följ eller förklara” till varför om kvoten inte uppfyllts.181 Lagen ska även innehålla en kompletterande åtgärd, så kallad ”flexi quota” som ska vara en skyldighet för de börsnoterade bolagen att sätta upp självreglerande mål för att uppnå en kvinnlig andel på 40 procent.182 De börsnoterade bolagen ska årligen rapportera utvecklingen mot dessa individuella mål för att kunna uppnå 40 procent till 2020.183 Om en medlemsstat inte följer reglerna kan EU-kommissionen ta staten till EU-domstolen.184 Det är tänkt att lagen ska vara en tillfällig åtgärd som automatiskt ska löpa ut 2028.185 Enligt EU-kommissionen leder jämställda styrelser till ekonomiska fördelar.186 De förespråkande kommissionärerna 187 anser att det är rätt tid nu att implementera regleringen genom att finna och tillvarata talanger så att bolagen kan bli 175 Riksdagen.se, 2013 Motion 2013/14:C224 European Commission, Cracking Europe's Glass Ceiling 177 EU portalen, Tunga EU-makthavare: ”Vi ska krossa glastaket”, 2012 178 EU portalen, Tunga EU-makthavare: ”Vi ska krossa glastaket”, 2012 179 European Commission, Cracking Europe's Glass Ceiling 180 EU portalen, Tunga EU-makthavare: ”Vi ska krossa glastaket”, 2012 181 Sns Thorburn, 2013 s. 1 182 European Commission, Cracking Europe's Glass Ceiling 183 European Commission, Cracking Europe's Glass Ceiling 184 European Commission, Cracking Europe's Glass Ceiling 185 European Commission, Cracking Europe's Glass Ceiling 186 EU portalen, Tunga EU-makthavare: ”Vi ska krossa glastaket”, 2012 187 Såsom Antonio Tajani (näringsliv och företagande) Joaquín Almunia (konkurrens), Olli Rehn (ekonomiska och monetära frågor), Michel Barnier (inre marknad och tjänster) , László Andor (sysselsättning och socialpolitik) tillsammans med Viviane Reding (vice ordförande med ansvar för rättvisa, grundläggande rättigheter och medborgarskap) Sns Thorburn, 2013 s. 2 176 19 framgångsrika i de svåra tider som föreligger. 188 De förekommer även kommissionärer som inte alls är positiva till förslaget.189 EU har tre stycken utgångspunkter för jämställdhet i arbete.190 Det ska vara lika lön för lika arbete, det är tillåtet med särbehandling för att nå jämställdhet och en jämställdhetsaspekt ska ingå i EU:s samtliga verksamhet.191 Den andra benämnda jämställdhetspunkten är vad kvoteringsförslaget handlar om. I det här fallet handlar det om särbehandling till en viss grad. Att 40 procent kvinnor skulle sitta i styrelserna redan år 2018 var Viviane Redings förslag från början.192 Detta förslag förkastades dock 2012, och direktivet är nu ett resultat av den kompromiss som Viviane Redings tidigare förespråkade.193 4.2 Könsfördelningen i styrelsen i Sverige Sedan länge har styrelseledamotposterna enbart fyllts av män i svenska publika bolag. 194 Först i början av 1990-talet hade andelen kvinnor blivit 1 procent i styrelserna och andelen steg långsamt fram till 2000-talet.195 Därefter skedde det en markant förändring av andelen.196 Den kvinnliga andelen hade gått från 5 procent till upp mot 20 procent.197 198 Men sedan 2010 har andelen inte ändrats markant.199 Det finns studier som menar på att andelen minskade under en tid mellan 2011 och 2013.200 Löfström belyser problemet med svårigheten att få in kvinnor i styrelsen och menar på att prioriteten att en styrelsekandidat ska ha erfarenhet av ledningsarbete och att det redan där är brist på kvinnor ställer till det. 201 Det är möjligen där problemet måste börja lösas, då bristen på kvinnor i ledningsgruppen annars kommer att utgöra ett direkt hinder för en förändring av andelen i styrelsen.202 Det skulle i sin tur leda till att utbudet av ”lämpliga” kvinnor för styrelseposter aldrig skulle bli 188 EU portalen, Tunga EU-makthavare: ”Vi ska krossa glastaket”, 2012 EU portalen, Tunga EU-makthavare: ”Vi ska krossa glastaket”, 2012 190 EU portalen, Tema jämställdhet 191 EU portalen, Tema jämställdhet 192 Sns Thorburn, 2013 s. 3 193 Sns Thorburn, 2013 s. 3 194 Löfström, 2008 s. 18 195 Löfström, 2008 s. 18 196 Löfström, 2008 197 Löfström, 2008 198 Jansson et. al. 2013 s. 110 199 Svd, 2015 200 DN, färre kvinnor i börsbolagen, 2013 201 Löfström, 2008 202 Löfström, 2008 189 20 tillräckligt stor.203 Detta kan ses som en väg att gå, kanske bör rekryteringsprocessen till bolagets ledningspositioner granskas för att eventuellt behöva ändras för att uppnå målet att fler kvinnor ska kunna bli aktuella för att sitta i styrelsen. Hur kvinnoandelen kunde öka så snabbt under början av 2000-talet kan ha flera tänkbara förklaringar, enligt Löfström var det att problemet synliggjordes, att utbudet på lämpliga kvinnor ökade, en ökad kvinnoreserv och att den politiska aktiviteten ökade inom området.204 En viss kompetens verkar finnas bland kvinnor i högre grad än hos män, i form av utbildning och kunskap då de är fler kvinnor än män som utexamineras från universitet och högskolor och som strävar efter att göra karriär.205 Det är troligt att andelen kommer att fortsätta men i vilken takt och hur mycket är oklart.206 Under 2006 hade den dåvarande socialdemokratiska regeringens planer på en kvoteringslagstiftning i form av utredningen Ds 2006:11, Könsfördelningen i bolagsstyrelser.207 Utredningen handlade om att införa en ny paragraf i ABL 8:9a som skulle innefatta ett könsfördelningskrav för att båda könen ska vara representerade till minst 40 procent i en bolagsstyrelse.208 Denna reglering skulle gälla för aktiebolag vars aktier är noterade vid en börs eller en auktoriserad marknadsplats.209 Utredningen var ute på remiss men nekades av den dåvarande borgerliga regeringen då det hade skett ett regeringsskifte i oktober 2006 och ärendet avskrevs.210 Från 2010 till 2015 har andelen ökat med ca 7 procent men Sverige har fortfarande en bit att klättra.211 Till viss del tillämpas självreglering genom svensk kod för bolagsstyrning i Sverige.212 Koden belyser bland annat att en jämn könsfördelning ska eftersträvas.213 Det har visat sig genom en undersökning hur koden följs att informationsgivningen i bolagsstyrningsfrågor har blivit sämre. 214 Merparten av de svenska börsbolagen underlåter också att rekrytera kvinnor till styrelsen trots att det står i koden. 215 203 Löfström, 2008 Löfström, 2008 205 Löfström, 2008 206 Jansson et. al. 2013 s. 110 207 Affärsvärlden, 2010 208 Affärsvärlden, 2010 209 Affärsvärlden, 2010 210 Affärsvärlden, 2010 211 Ekonomifakta, 2014 212 DN, Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa, 2013 213 DN, Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa, 2013 214 DN, Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa, 2013 215 DN, Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa, 2013 204 21 Svårigheten att följa koden vad avser en jämn könsfördelning i styrelser kan ifrågasättas.216 Den nuvarande socialdemokratiska regeringen kräver att minst 40 procent av styrelseledamöterna i de svenska börsbolagen ska vara kvinnor före 2017 och att det ska regleras själv av bolagen annars räknar regeringen med att införa en svensk kvoteringslag 2017.217 Det föreligger ett behov av en svensk lösning som baseras på mål om ökad mångfald och meritokrati218.219 Justitiedepartementet har påbörjat en skiss av ett lagförslag om könskvotering och det ska läggas fram om ett år.220 Hur sanktionssystemet kommer utformas är ännu oklart, det diskuteras kring vite eller tvångslikvidation av bolagen.221 4.3 Länder som redan anpassat kvotering Enligt officiell statistik från EU har Finland, Frankrike, Island, Litauen och Norge högst andel kvinnor i bolagsstyrelser.222 Norge införde könskvotering redan 2008, och hade som sanktioner att bolagen kunde riskera att tvångslikvideras om inte kraven uppfylldes.223 En sådan sanktion skulle kunna ses som en hård åtgärd men trots detta dröjde vart sjunde bolag med att uppfylla kraven in i det sista.224 Oroligheter låg i om de norska börsbolagen skulle fly Oslobörsen och det fanns även oro att kompetensen skulle försämras i styrelsen.225 Ingen av dessa farhågor har visat sig slagit in, utan bolagen har stannat på den norska börsen och kompetensnivån har snarare höjts.226 Detta berodde på att kvinnorna som rekryterades hade så pass hög utbildning i förhållande till männen att nivån höjdes totalt.227 Bolagen la också mer tid på att hitta de mest kvalificerade.228 Det är enbart en mindre del av de norska bolagen som berörs och som faller under lagen men den har indirekt satt igång ett jämställdhetsarbete över hela linjen av bolag.229 I och med dessa regler klassas de norska börsbolagen idag ha 216 DN, Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa, 2013 Svd, 2015 218 Babylon. Meritokrati: En tanke om att ens sociala status och lön ska utgå från vad man åstadkommit i samhället, så som ens kunskap, erfarenhet samt övriga meriter. Motsats till aristokrati. 219 DN, Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa, 2013 220 DN, 2015 221 DN, 2015 222 DN, Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa, 2013 223 Sns Thorburn, 2013 ss. 2-3 224 Sns Thorburn, 2013 ss. 2-3 225 DN, 2010 226 DN, 2010 227 DN, 2010 228 DN, 2010 229 DN, 2010 217 22 världens mest jämställda styrelser. 230 Det konstateras även av forskare att rekryteringsprocesserna har blivit mer professionella i och med att det ses mer till meriter på kandidaterna än att de tillhör ”rätt” nätverk.231 Ett annat exempel som redan infört kvoteringsförslaget är Spanien.232 Landet införde reglerna 2007 men utan sanktioner, dock går utvecklingen långsamt och landet har endast 12 procent kvinnliga representanter i styrelsen.233 Att låta bolagen sköta det själva verkar inte ge några markanta effekter.234 Av det här skulle det kunna sägas att utan sanktioner händer det inte så mycket utan det krävs sanktioner för att skrämma eller tvinga bolagen att agera för att målen ska uppnås. 5. Styrelsens kvalitet och variation Nedan presenteras dels vad för kvaliteter en ledamot som individ bör ha men också vad styrelsen som helhet bör ha för kvaliteter. Det diskuteras även om det är bra respektive dåligt med en varierad styrelse, där ledamöterna är olika varandra (så kallad heterogen) eller om det är mer fördelaktigt att ha en styrelse där alla ledamöter liknar varandra (så kallad homogen). Slutligen berörs även hur bolagsstyrelsen påverkas av att ha kvinnor i styrelsen. 5.1 Ledamöternas kvalitet Ett bolags framgång och utveckling hänger i stor del på styrelsens sammansättning och kompetens. 235 Ett bra styrelsearbete präglas av det som uträttas mellan och under styrelsemötena.236 För att styrelsen ska lyckas eller uppnå bra resultat behöver antalet ledamöter vara av lagom storlek i förhållande till bolagets storlek och dess förutsättningar.237 Det bör föreligga en balans mellan styrelseledamöterna och ägarna och styrelseledamöterna bör lägga vikt vid ordning och rutiner i sitt arbete.238 En bra sammansatt styrelse med ledamöter med hög kompetens, erfarenhet, intresse samt integritet kan vara avgörande för bolaget i fråga om framgång eller misslyckande.239 Genom en styrelse som innehar olika kompetenser, kunskaper, bakgrund och 230 Metro, 2014 Metro, 2014 232 Sns Thorburn, 2013 ss. 2-3 233 Sns Thorburn, 2013 ss. 2-3 234 Metro, 2014 235 Gustafsson, 2012 s. 10 236 Brandinger, 2011 s. 164 237 Wiberg och Salomonson, 2010 s. 22 238 Wiberg och Salomonson, 2010 s. 22 239 Wiberg och Salomonson, 2010 s. 8 231 23 erfarenheter kan nya aspekter på ett ärende tillföras och på så sätt kan mer underbyggda beslut fattas.240 Detta förutsätter dock att alla ledamöter får tillfälle att sätta sig in i ärendet och att olika åsikter som uppstår också kommer fram och får brytas mot varandra för att slutligen komma fram till ett gemensamt beslut beskriver Gustafsson. 241 Det är dock inte enkelt att sätta samman en optimalt fungerande styrelse som maximerar effektivitet och bidrar till organisationen.242 Teorier som agentteorin och resursberoendeteorin pekar på att det är väsentligt att styrelsen sätts samman så att ledamöterna kan genomföra de olika rollerna som styrelsen har.243 Dessutom bör styrelserna sättas samman så att grupprocesserna har potential att bli så positiva som det bara går.244 Olika kompetensområden bland styrelseledamöterna är eftersträvansvärt men så kallade ”ja-sägare” bör undvikas. 245 Med ja-sägare i detta sammanhang menas personer som inte bidrar med egna åsikter och idéer till styrelsearbetet utan bara sitter med och säger ja till andras förslag. Det är även av fördel att ledamöterna har olika bakgrunder och kompetenser, dock är det viktigt att alla kan samarbeta med varandra.246 Det är viktigt med ett öppet meningsutbyte så att olika meningar kommer fram, i en styrelse där alla tänker lika tänks det inte mycket över huvud taget hävdar Gustafsson.247 Det är ett liknande tankesätt som Brandinger också har där han drar en parallell med en styrelse och ett fotbollslag.248 Han menar att det inte finns någon som skulle sätta ihop ett fotbollslag med elva stycken målvakter, på samma sätt bör en styrelse vara allsidigt sammansatt så att man får fram olika kompetens, erfarenheter, idéer osv.249 En bra styrelseledamot har enligt Gustafsson god insikt i bolaget och dess historia och nuvarande position. 250 Styrelseledamoten har också ett väl utvecklat kontaktnät, avsätter tid för styrelsearbetet, tar initiativ, förmedlar samt fångar upp information och 240 Gustafsson, 2012 s. 11 Gustafsson, 2012 s. 11 242 Jansson et. al. 2013 s. 109 243 Jansson et. al. 2013 s. 109 244 Jansson et. al. 2013 s. 109 245 Wiberg och Salomonson, 2010 s. 22 246 Wiberg och Salomonson, 2010 s. 22 247 Gustafsson, 2012 s. 11 248 Brandinger, 2011 s. 164 249 Brandinger, 2011 s. 164 250 Gustafsson, 2012 s. 9 241 24 idéer.251 Gott omdöme, sunt förnuft, rätt kompetens och civilkurage, det vill säga vilja och förmåga att föra fram sina åsikter, är också egenskaper som en ledamot bör ha.252 Gustafsson understryker att det är viktigt att ha intresse, kunskap och förståelse för bolaget och dess verksamhet men det är ännu viktigare med rätt inställning och attityd än specifik kompetens.253 Social kompetens anses viktigt då styrelsearbetet är ett lagarbete som fordrar en fungerande personkemi ledamöterna emellan.254 Då bolagets verksamhet ständigt kretsar kring affärer och ekonomi är goda insikter i ekonomi ett krav för att kunna vara styrelseledamot. 255 Brandinger hävdar att det som uppmärksammas mest är utbildning, yrkeserfarenhet och branschkännedom.256 Med yrkeserfarenhet är det vanligt att det gäller erfarenhet av bolagsledning i bolag av minst samma storlek och komplexitet, speciellt för den som söker posten som styrelseordförande. Det finns även föråldrade uppfattningar att bra styrelseledamöter måste ha tidigare erfarenheter som vd.257 5.2 En varierad styrelse, en för- eller nackdel? Det är sagt att ledamöterna i styrelsen ska ha kompetens och erfarenhet, det är även en fördel om dessa (sinsemellan) ledamöter är olika.258 Gustafsson beskriver att det inte finns någon fördel med att flera ledamöter har samma profil, vidare förutom att de kanske kommer bättre överens om de är mer lika varandra.259 Om styrelseledamöterna är ”stöpta i samma form” innebär det enligt Gustafsson att styrelsens synfält blir begränsat genom den gemensamma referensramen.260 Styrelsen bör bestå av ledamöter i olika åldrar och ungefär lika många kvinnor som män.261 Enligt svensk kod för bolagsstyrning ska jämn könsfördelning eftersträvas och det finns ett antal goda skäl till det.262 Dels handlar det om ”latent tänkande” samt förmågan att se ett problem från flera håll, detta verkar oftare förekomma hos kvinnor än hos män enligt Brandinger.263 Det handlar även om att kvinnor generellt tänker på 251 Gustafsson, 2012 s. 9 Gustafsson, 2012 s. 9 253 Gustafsson, 2012 s. 10 254 Gustafsson, 2012 s. 10 255 Gustafsson, 2012 s. 10 256 Brandinger, 2011 ss. 164-165 257 DN, Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa, 2013 258 Gustafsson, 2012 s. 29 259 Gustafsson, 2012 s. 29 260 Gustafsson, 2012 s. 10 261 Brandinger, 2011, s. 165 262 Brandinger, 2011, s. 165, se även Regeringen.se s. 15 263 Brandinger, 2011, s. 165 252 25 ett annorlunda sätt än vad män gör och det är dessa olika infallsvinklar och idéer som skapar bra styrelsearbete.264 Om det är ett bolag som producerar varor eller för den delen tjänster även om slutkonsumenten är en kunds kund är i många fall hälften kvinnor.265 Om besluten redan i styrelserummet tagit hänsyn till detta har en del redan vunnits där hävdar Brandinger.266 I Europa är majoriteten av alla som tar universitetsexamen kvinnor. 267 Trots att kompetens såsom utbildning, kunskap och erfarenhet är en viktig egenskap för en styrelseledamot är det enbart en av sju styrelseledamöter som är kvinnor.268 Det är till och med en fjärdedel av de stora bolagen som saknar kvinnor i styrelsen helt.269 En kvotering skulle kunna leda till att fler män blir pressade till att skaffa sig högre kompetens då det kan bli svårare för medelmåttiga män att behålla sin position. 270 Om kvoteringen medför att medelmåttiga män sållas ut från styrelsen kan det innebära att kompetensen ökar bland männen, då det bara är de med bäst kompetens som är kvar.271 Männen i sin tur kan känna sig hotade av de kompetenta kvinnorna.272 Ofta är det så att män stödjer män och kvinnor stödjer kvinnor, då kvinnor kvoteras in i en mansdominerad grupp bryter man upp den trend och möjligheten för medelmåttiga män att sitta kvar på grund av stöd från andra medelmåttiga män. 273 Det är mer sannolikt att kompetenta kvinnor får ett större stöd från andra utomstående grupper. 274 Införandet av kvoteringen kan innebära dels en ökad jämställdhet samtidigt som det fokuseras mer på individens kunskap, meriter, färdighet samt skicklighet vid rekryteringen.275 Svenskarna verkar vara positiva till fler kvinnor i styrelsen.276 Dock är majoriteten skeptiska och negativa till att det ska ske genom en kvotering.277 Ett sätt att få in flera 264 Brandinger, 2011, s. 166 Brandinger, 2011, s. 166 266 Brandinger, 2011, s. 166 267 Sns Thorburn, 2013 s. 7 (60%) 268 Sns Thorburn, 2013 s. 7 269 Sns Thorburn, 2013 s. 7 270 DN, Englund, 2014 271 DN, Englund, 2014 272 DN, Englund, 2014 273 DN, Englund, 2014 274 DN, Englund, 2014 275 DN, Englund, 2014 276 DN, Eriksson, 2014 277 DN, Eriksson, 2014 265 26 kvinnor i styrelsen kan vara att öka omsättningen på styrelsemedlemmarna.278 Det är idag nästan ett livslångt åtagande att sitta i styrelsen och därmed sker förändringar långsamt.279 Vanliga förklaringar till varför kvinnor inte sitter i styrelsen kan vara att män väljer just män till styrelserna, att kvinnor tar ett större ansvar hemma och därmed inte har den tiden som krävs för att sitta i en styrelse.280 En tredje anledning är att kvinnor inte vågar ta på sig ett uppdrag som styrelseledamot.281 När det gäller styrelser och dess sammansättning i svenska börsbolag har bland annat Tson Söderström et. al. i Jansson et. al. anklagat styrelserna för att vara alltför homogena.282 Dock såg de två motsatta tendenser bland de svenska styrelserna, dels att storleken på styrelserna har minskat vilket har bidragit till att heterogeniteten också har minskat i styrelserna samt att fler kvinnor med utländsk bakgrund har tagit plats som styrelseledamöter vilket bidragit till en högre heterogenitet.283 Generellt gäller fortfarande att börsbolagens styrelser består av majoriteten medelålders män med lång erfarenhet inom det svenska näringslivet.284 Det är dock troligt att andelen styrelseledamöter med annan etnicitet än svensk kommer att öka i och med att styrelseledamöter, bolagen själva och marknaden har blivit mer global säger Jansson et. al. Vid jämförelse av sammansättningen av en homogen styrelse gentemot en heterogen kan det påstås att en homogen styrelse är mer beslutseffektiv eller beslutskraftig då ledamöterna visar sig ha lättare att kommunicera med varandra och fatta snabba beslut.285 Det kan dock föra med sig nackdelar såsom att inflödet av ny information tenderar att begränsas eftersom alla har samma eller liknande bild av situationen och detta stör dess bild av verkligheten samt att kunna fatta beslut i konsensus.286 En heterogen styrelse å andra sidan är mer informationseffektiv.287 De har ett bredare nätverk att få information ifrån och ser även informationen utifrån olika perspektiv.288 Dock gäller det, trots att ledamöterna är olika att de ska kunna respektera och lita på varandra samt kunna samarbeta. 289 Studier visar att 278 DN, Eriksson, 2014 DN, Eriksson, 2014 280 DN, Eriksson, 2014 281 DN, Eriksson, 2014 282 Jansson et. al. 2013 s. 109 283 Jansson et. al. 2013 s. 109 284 Jansson et. al. 2013 s. 110 285 Sevenius, 2007 ss. 108-109 286 Sevenius, 2007 s. 108 287 Sevenius, 2007 s. 109 288 Sevenius, 2007 s. 108 289 Brandinger, 2011 s. 164 279 27 bolagsstyrelser som har en balans av både kvinnor och män är mer aktiva, dessa kommer med fler förslag och kräver mer information av vd.290 Kontrollfunktionen fungerar bättre om bolaget har en könsbalanserad styrelse och styrelsen är då mer benägna att byta ut bolagets vd om verksamheten går dåligt.291 6. Rekrytering av styrelser Nedan diskuteras problemet med att få in rätt personer till styrelsen samt även problemet med att få in kvinnor. Att bolagen ska vara transparenta vid rekryteringen av styrelseledamöterna beskrivs även och vad för risk det kan innebära för bolagen. 6.1 Snedrekrytering av styrelseledamöter Ett aktivt styrelsearbete har som mål att skapa möjlighet till framgång för bolaget samt stärka bolagets konkurrenskraft.292 Därmed är det av vikt att ta rekryteringen av styrelseledamöter på fullaste allvar och välja in rätt kandidater i styrelsen men också på rätt sätt.293 Vem som är rätt person kan variera mellan olika bolag.294 Ett problem med att få in nya ledamöter och inte minst kvinnor i styrelsen och på toppositioner ligger till viss del i rekryteringsprocessen. Blom et. al. anser att man som bolag inte har råd att missa viktig kompetens. 295 Detta är dock något som redan snäva nätverksbaserade rekryteringsbaser leder till.296 De senaste åren har det varit en livlig diskussion angående snedrekrytering bland kontrollägare till bolagsledningar och styrelser.297 Dessa grupper av befattningshavare är dåligt korrelerade med den sociala och demografiska sammansättningen i samhället. 298 Toppositionerna i de svenska börsbolagen består av män i stor utsträckning, kvinnor är betydligt sämre representerade i ledningen.299 Kraven på styrelseledamöternas kompetens varierar och förändras med bolagets verksamhet, omvärldens krav och aktieägarnas preferenser.300 Styrelseledamöterna ska dels vara 290 DN, Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa, 2013 DN, Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa, 2013 292 Far Förlag, 2010 s. 50 293 Far Förlag, 2010 s. 50 294 Far Förlag, 2010 s. 50 295 Blom et. al. 2012 s. 165 296 Blom et. al. 2012 s. 165 297 Sevenius, 2007 s. 108 298 Sevenius, 2007 s. 108 299 Sevenius, 2007 s. 108 300 Sevenius, 2007 s. 108 291 28 entreprenörer och kontrollörer, men även marknadsförare, ekonomer, tekniker och normföljare.301 Kraven kan sägas vara relativt komplexa och kommer med tiden utvecklas och förändras.302 Vid rekrytering av nya styrelseledamöter är det främst nätverk och kontakter som är grunden i urvalsprocessen.303 Valberedningen arbetar främst utifrån sina informella nätverk. 304 Det innebär att en kandidat som redan känner andra medlemmar av styrelsen och har etablerat ett förtroende innan urvalet sker kan ha en klar fördel gentemot andra kandidater. 305 Det finns tendenser som tyder på att styrelsemedlemmarna väljer kandidater som liknar dem själva, så kallad old boys network.306 Denna typ av strategi kan komma att innebära negativa konsekvenser för styrelsen och dess arbete.307 Eftersom majoriteten av valberedningen består av män, och många helt saknar kvinnor är det inte konstigt att manliga kontaktytor framträder starkast.308 Externa rekryteringstjänster, som ett alternativt verktyg till rekrytering används enbart av ungefär en femtedel av börsbolagen.309 Det blir med en stark manlig dominans dels i styrelsen men också i valberedningen och det blir svårt för kvalificerade kvinnor att ta en plats.310 Vissa rekryterare påstår att kvinnor som föreslås flertalet gånger avvisas av styrelsens ordförande utan grund. 311 Ett föråldrande synsätt likväl som gamla strukturer inte synliggör den kvinnliga kompetensen i dessa sammanhang.312 6.2 Transparens i rekryteringsprocessen EU-parlamentet vill att bolagen ska kunna drabbas av sanktioner såsom böter om det inte föreligger öppenhet och transparens vid rekrytering av personer av båda könen till sina styrelser.313 Kandidaterna i rekryteringsprocessen ges rätt att kräva att bolaget offentliggör 301 Sevenius, 2007 s. 108 Sevenius, 2007 s. 108 303 Sjöstrand och Petrelius (2002), s. 19 304 DN, Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa, 2013 305 Sjöstrand och Petrelius (2002), s. 19 306 Sjöstrand och Petrelius (2002), s. 19 307 Sjöstrand och Petrelius (2002), s. 19 308 DN, Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa, 2013 309 DN, Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa, 2013 310 DN, Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa, 2013 311 DN, Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa, 2013 312 DN, Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa, 2013 313 Sveriges Radio, Möller, 2013 302 29 bedömningskriterierna och överväganden som gjorts.314 Förslaget innebär en risk för bolagen som kan missbrukas då det inte finns någon begränsning i förslaget. Detta innebär att vem som helst skulle kunna kräva bolaget på ersättning för felaktig styrelserekrytering. Kandidaterna kan exempelvis komma med hot om att offentliggöra att bolaget agerat ”kvinnofientligt”.315 Den transparenta valberedningen kan även innebära negativa konsekvenser för de enskilda kandidaterna.316 I och med att det föreligger krav på att offentliggöra namnen på kandidaterna som bedömts för rekrytering.317 Det i sin tur kan medföra en risk att ägare och valberedning till andra bolag uppfattar en kandidat som varit med i rekryteringsprocessen eller varit uppe för förslag men inte fått posten som mindre intressant att välja som styrelseledamot i sina bolag.318 7. Analys Här förs en analys och diskussion om det som presenterats i uppsatsens empiri. Styrelsen och dess kompetens, rekryteringsprocessen, svårigheten att nå en styrelseposition, vad kvoteringsförslaget kommer innebära om det blir till lag eller inte berörs. Analysen ger svar på de frågor som ställts i uppsatsens frågeställning och kapitlet följs sedan av några sammanfattade slutsatser samt förslag till vidare forskning. Studiens syfte är undersöka styrelsen, dess sammansättning, ansvar och arbete i Svenska börsnoterade bolag. Hur bör styrelsen se ut och agera för att bolaget ska kunna utvecklas på bästa sätt? Vilken kompetens behöver en styrelseledamot ha och hur rekryteras ledamöter till sina positioner? Vilka svårigheter finns gällande att få in rätt personer, framförallt kvinnor, och hur ser behovet ut kring att införa regler för kvotering i bolagsstyrelser? Dessa frågor har besvarats till stor del i empirin men ytterligare diskussion kommer att föras inom området här nedan. 7.1 Styrelsen och dess kompetens Styrelsen är en viktig del av ett bolag. Styrelsens ledamöter innehar en relevant position och dess prestation bidrar till stor del hur det går för bolaget. Därmed är sammansättningen av styrelsen av vikt för att styrelsen ska kunna prestera bra 314 Svenskt näringsliv, Migration catalog s. 4, 2012 Svenskt näringsliv, Migration catalog, s. 4, 2012 316 Svenskt näringsliv, Migration catalog s. 4, 2012 317 Svenskt näringsliv, Migration catalog s. 4, 2012 318 Svenskt näringsliv, Migration catalog s. 4, 2012 315 30 tillsammans och komma med snabba och bra beslut och lösningar för bolaget. För att kunna anses som en styrelsekandidat behöver vissa egenskaper och krav enligt lag vara uppfyllda. Utöver lagen finns det även en del egenskaper som är viktiga för en kandidat och denna uppsats har framförallt berört kompetens, såsom erfarenhet, kunskap och utbildning som viktiga egenskaper. Det är individuella egenskaper hos varje ledamot, att ha rätt erfarenhet genom tidigare arbete och kunskap om och intresse för bolaget för att kunna bidra med något till styrelserummet. För bolaget ska detta vara en person som kan bidra till bolagets utveckling (med detta menas inte enbart utefter ett ekonomiskt perspektiv utan kan vara strategiskt eller annat liknande) och därmed ska det vara den personen som lämpar sig bäst för tjänsten och är bäst i urvalsprocessen. Enligt EU-kommissionens förslag är det av samma synsätt men att kvinnor här ska prioriteras framför män med samma eller liknande erfarenhet och preferenser. Om bolagen kommer att prestera bättre med fler kvinnor i styrelsen finns det delade meningar om. Kompetensen i styrelsen höjs på ett sett i och med att kvinnor antas till styrelsen då dessa enligt studier är mer högutbildade och kan bidra med mer utbildning och kunskap än män. Samtidigt så kan antagning av fler kvinnor innebära att kompetensen blir lägre då genomsnittsåldern sänks och då de yngre nya ledamöterna inte har samma erfarenhet från ledningsgruppen. Det i sin tur kan påverka bolaget negativt. Detta handlar om olika typer av kompetenser och om det ska ses som negativt eller positivt beror på hur man definierar kompetens och vilken typ av kompetens som anses väga tyngst. Även fast en viss kompetens kommer att minska, det vill säga att kvinnor inte har lika mycket erfarenhet att sitta i styrelsen jämfört med män kommer en annan typ av kompetens öka och totalt sett så kommer mångfalden att öka i styrelsen. Vad gäller egenskaper för hela styrelsen så finns det delade meningar men både för och nackdelar med vad för typ av grupp som ska sitta i styrelsen. Diskussion föreligger om för- och nackdelar med en homogen respektive en heterogen styrelse och om det är bra att ha personer med liknande bakgrunder och kunskap eller om det är fördelaktigare med en styrelse med blandad erfarenhet och olika bakgrunder och synsätt. Enligt Koden och Regelverket ligger relevansen i styrelsens samlade erfarenhet och kan därmed hävdas att det är mer fördelaktigt med en styrelse som har 31 ledamöter som både har högre utbildning och ledningsgruppserfarenhet då de kan komplettera varandra. 7.2 Rekrytering av kandidater Som bland annat Sjöstrand och Petrelius antyder så har det visat sig att sammansättningen av redan existerande ledamöter kan påverka valet av styrelseledamot betydligt. Även om det inte är styrelseledamöterna själva som väljer in kandidater så handlar det om att kunna komma överens och kommunicera med resterande styrelseledamöter. Att en kandidat som har nära kontakt med redan befintliga styrelsemedlemmar prioriteras framför andra kan konstateras leda till problem. En sådan kandidat är oftast en som liknar de andra medlemmarna i tankesätt och kompetens och anses därmed passa bättre in i gruppen. Bland annat så kommer andra utomstående som inte redan finns i organisationen eller redan sitter i en styrelse men som har rätt kompetens och som möjligen vore bäst lämpad kandidat för en viss typ av styrelse aldrig på tal. Det kan hävdas att rekryteringen inte är saklig vad de gäller valet av styrelseledamöter. En sådan typ av rekryteringsmetod, att det oftast är någon som känner någon bidrar inte till bättre variation i styrelsen, en variation som dessutom kanske är nödvändig för att komma vidare och utveckla bolaget. Fler och olika synpunkter som kommer från olika typer av individer som har olika kompetensområden, olika erfarenheter samt utbildning kan i större utsträckning tillföra mer till styrelsen och bolaget. Helt enkelt ju fler influenser desto bättre. Fel rekryteringsmetoder gör att man sätter käppar i hjulen för sitt eget bolag. Här kan det knytas an till det som tidigare sagts om en homogen gentemot en heterogen styrelse men det behöver inte handla om kön i denna fråga. Det handlar om att bolagsstyrelsen eller den som blivit utnämnd att rekrytera kandidater inte verkar för bolagets bästa (det vill säga att anta den kandidat som bäst lämpar sig för styrelsearbetet oavsett vart denna kommer ifrån) utan av eget tycke och intresse (det vill säga en kandidat som liknar de andra ledamöterna och som troligen ledamöterna redan känner). Det kan påstås att det används för lite resurser och tid vid rekryteringen, och det väljs hellre någon inom en närmare krets än att hitta utomstående kandidater som kan vara minst lika bra. Denna typ av rekryteringsmetod är ingen optimal lösning och kan leda till att bolaget inte utvecklas lika bra. 32 Transparensen vid rekryteringsprocesserna hjälper inte heller till för att motverka det här. Att visa vilka meriter som bedömts vid rekrytering väcker enbart kritik mot rekryterarna och det är bolagens ägare som får ta den största smällen. Det är inget som kommer att göras ogjort för att det gått till på ett visst sätt, det vill säga att vissa personer valts framför andra och det finns inga sanktioner mot att handla på detta sätt. Därmed är det inget som tyder på att det kommer att förändras även fast transparenta rekryteringsprocesser kommer krävas av bolagen. Oavsett om det är en kvinna eller man som vinner fördel av en kvotering så borde det i allmänhet vara den som är bäst lämpad som ska ha rätt till tjänsten som styrelseledamot. I och med studien som visar på att Norges bolag nu lägger mer tid på att rekrytera rätt personer och bäst kvalificerade är det troligt att det är ett steg i rätt riktning för att nå det målet. Därmed bör bolagen lägga mer fokus i att rekryteringen går till på rätt sätt och man måste öppna upp och kunna hämta kandidater från spridda ställen, med spridda erfarenheter osv. Detta för att kunna få in de bästa personerna, för att kunna få bästa tänkbara styrelsearbete och slutligen för att bolagen ska kunna ha de mest fördelaktiga förutsättningarna för att utvecklas. 7.3 Svårigheterna med att nå en styrelseposition Då det tidigare antytts att ledningsarbete ofta är något som krävs för att ses som en styrelsekandidat och det redan är svårt för kvinnor att nå dessa toppositioner uppstår ett problem att kunna få fram likvärdiga kandidater. Ett bolag som då har några procent att klättra för att uppnå dessa 40 procent kan få det svårt att hitta kvalificerade kvinnor för styrelseposterna. Detta tyder på att det redan i undre sektioner bör strävas efter att främja kvinnor till högre positioner. Dock ska det ska inte vara någon gratisplats eller genom orättvisa gentemot män. Då kvinnor har visats vara mer högutbildade än män och på det sättet borde kunna nå höga positioner (förutsatt att de är rätt typ av utbildning för styrelsearbetet) i bolag borde kvinnor egentligen ha bättre förutsättningar än män. I rekryteringen till styrelsen värderas både utbildning, kunskap och erfarenhet. Om man ser efter de studier som presenterats i denna uppsats så har män mer erfarenhet än vad kvinnor har medan kvinnor har bättre utbildning och kunskap, så frågan är vad som här väger tyngst? Det finns även en del andra faktorer som också bör tas i beaktning. Bland 33 annat visar vissa studier att kvinnor ofta väljer kvinnor och män ofta väljer män i valbara situationer så i och med att det redan är en majoritet av män i styrelsen gör det svårt för kvinnor att komma in. Att bryta upp ett mönster eller struktur som länge funnits med en mansdominerad styrelse kan innebära vissa risker. Inte minst blir det en förändring, och förändringar i sig är ofta jobbiga att hantera och kräver extra resurser. Uppenbarligen så värderas erfarenhet och nätverk högre då detta problem över huvud taget existerar. Det kan i flera fall även stämma att kvinnor inte har den kompetens som behövs för styrelsearbetet. Vilket beror på att kvinnor snabbt ska slussas upp och då har de inte den kompetens eller erfarenhet av hur bolag fungerar eller dess verksamhet samt marknaden som bolaget agerar på, på samma sätt som någon som arbetat länge inom verksamheten. Det i sin tur leder till en mindre kompetent styrelse ur erfarenhetsaspekt. Risken med kvotering kan bli att det bildas A-lag och B-lag om mindre kompetenta kvinnor kvoteras in. Dels så har dessa kvinnor svårt att komma in i gruppen och även att bli accepterade av gruppen, det är lätt att tro att dessa kvinnor enbart har fått en plats på grund av att man måste uppnå en viss andel och inte för att de kanske är kompetenta för uppdraget. Bland annat så skulle det kunna innebära att en stor andel kvinnor kommer att behöva prestera utöver det som anses som normalt för att kunna ha en möjlighet till en plats i styrelsen eller bli respekterad av de andra ledamöterna. En sådan förutsättning bidrar till en svårare start för kvinnor och att de hela tiden måste bekräfta sig och visa sig behöriga eller tillräckliga. En annan teori till den låga andelen kvinnor bland styrelseposterna, ledningsposter eller chefsposter kan faktiskt bero på att de som nu sitter i styrelsen är som tidigare sagt medelåldersmän om inte ännu äldre och har suttit på dessa positioner i många år (då det har sagts att styrelsearbete kan ses som ett livslångt uppdrag i och med att en styrelseledamot kan väljas om hur många gånger som helst). I och med detta så bör man här se tillbaka på hur det såg ut för 40-50 år sedan då de som nu sitter i styrelsen började arbeta. Var det kanske så att kvinnor då inte var så högutbildade utan att samhället fortfarande präglades av att många kvinnor tog enklare arbeten och var hemma och hade hand om hus och barn? Det skulle kunna vara en förklaring till 34 varför det finns så få kvinnor bland styrelsemedlemmarna. Jämför man med idag där studier tyder på att kvinnor i dagsläget är högre utbildade och fler kvinnor examineras från universiteten än män är mansdominerade poster kanske ett minne blott. För att när dessa kvinnor fått erfarenheten av att arbeta i bolag, det vill säga om 20-40 år vilket det tar för en person från att ta examen till att arbeta sig upp till en styrelsepost kanske det kommer se annorlunda ut utan en införd kvotering. Med det ovan sagda i tanken så är problemet kanske inte så stort och det skulle kunna vara en förklaring till den låga andelen men att det på längre sikt kommer ske en förändring utan att en kvoteringslag behöver införas. 7.4 Kvoteringen Kvoteringen anses av majoriteten av de noterade bolagen i Sverige som något negativt, och desamma gäller även ett flertal länder inom EU då det medför ett tvång och en begränsning att fritt kunna välja ledamöter. EU-kommissionens mål att öka jämställdheten och att det blir en jämnare fördelning i bolagens styrelser förbättrar inte bara situationen, den försämras även på andra plan. För när något ska ökas så är det ofta något annat som blir lidande. Med en kvoteringslag så kommer målsättningen på 40 procent troligen nås men det kommer inte att vara smärtfritt. Om man ska se frågan utefter EU-kommissionens perspektiv så ja, ett mål uppnås i form av att jämställdheten ökar men förutsättningarna för bolagen försämras. Bolagen borde ha möjligheten att tillvarata den bästa kompetensen men det förhindrar kvoteringen till stor del. Utifrån ett bolags-anpassat argument så är kvoteringen ett indirekt verktyg eller medel som kan leda till sämre bolagsresultat. Det är ett pris som inte EU kommer att betala utan de börsnoterade bolagen. Detta är något som dessvärre aldrig skulle erkännas av stat eller EU eftersom det inte är något som vi vet säkert och inget som vi har ett facit på men det är en tanke som mycket väl skulle kunna vara sann. Vissa förespråkare till kvotering och jämställdhet hävdar dock att bolagen kommer att prestera bättre med kvinnor i styrelsen, men det är inget som kan fastställas och det finns många studier som pekar på olika. Om kvoteringsförslaget inte blir till lag kommer kanske inte heller någon förändring på kort sikt ske bland bolagens styrelser. Målet på 40 procent kommer troligtvis inte nås och någon avsevärd ökning kommer kanske inte visa sig, i alla fall inte till det 35 utsatta årtalet 2020. Om det däremot behöver ske en förändring så behövs eller krävs det förmodligen en lagstiftning, direktiv eller andra sanktioner eller förslag uppifrån. En markant förändring kan vara svår att komma av sig själv. Idag är det bara kvoteringsförslaget som finns på kartan som en sådan lösning för att uppnå den utnämnda kvoten. Man kan här se till Spanien som inte hade ökat andelen något avsevärt sedan de infört nationell reglering men utan sanktioner. Det vore inte orimligt att det skulle bli liknande i Sverige om man gjort eller gör på samma sätt som Spanien med anpassning utan sanktioner. Om man ser till Norge så visar det sig att kvoteringen är en effektiv metod, speciellt när hårda sanktioner är inblandade. Frågan är om Sverige och den svenska regeringen kommer att gå samma väg. Om kvoteringsförslaget införs och sedan upphör 2028 som beräknat och att det då återgår till en lägre andel igen eller om det kommer vara stabilt med en jämn fördelning är svårt att förutse. Om en högre andel kvinnor skulle leda till bättre prestation för bolaget skulle det möjligen medverka till att kvinnor dels behålls men också att fler väljs in. Om inget slutdatum fastställs kan det möjligen innebära att det blir en högre konkurrens om de redan högt uppsatta kvinnorna som har fördelaktiga meriter för att sitta i styrelsen. Det kan till och med bli svårt att få tag på tillräckligt många och fler kvinnor kommer nog då slussas upp i ledningen för att sedan kunna bli styrelsekandidater. Genom någon form av lösning borde det vara möjligt att uppnå denna typ av kvot men samtidigt inte försämra förutsättningarna och kunna behålla kompetensen i bolagen. Genom att få rekryterarna att inse att det finns kvinnor som har rätt typ av kompetens för att sitta i styrelsen har man nått ett steg men det kräver också att man kan öppna ögonen och se ”outside the box”, det vill säga släppa det trångsynta synsättet som finns idag och kolla efter kompetenta personer som inte enbart finns inom den närmaste kretsen eller någon som redan sitter i någon annan styrelse. 8. Slutsatser I vissa hänseenden som beskrivits ovan i analysen kan kvoteringen ses som en både god och nödvändig lösning medan ur andra perspektiv medför kvoteringen mestadels 36 begränsningar och problem och man anser att andelen borde kunna uppnås på annat sätt. Samt att en ökning så småningom kommer att ske av sig själv i Sverige. Att främja kvinnoandelen redan i ledningen borde vara ett alternativ för bolagen för att kunna få in fler kvinnor i styrelsen om man ska ha kvar kravet på ledningsarbete för styrelseledamöter. Om det kravet istället skulle kunna lössläppas till viss del skulle bolagens rekryterare säkert kunna hitta gott om kompetenta kvinnor som skulle kunna bidra till styrelsearbetet. Det stora problemet verkar ligga i rekryteringsprocesserna och som i sin tur borde vara noggrannare och läggas mer tid och resurser på för att kunna få in de som är bäst lämpade och har rätt kompetens för styrelsearbetet, däribland kvinnor. Det kommer i sin tur bidra till ett bättre styrelsearbete och främja de börsnoterade bolagens förutsättningar för utveckling och överlevnad. Vad som är fördelaktig och rätt kompetens för en styrelseledamot har beskrivits i denna uppsats men vad som bör belysas ytterligare är vad styrelsen åstadkommer tillsammans som är av vikt och som visar sig utåt. Därmed ska olika typer av kompetens sammansättas på rätt sätt och det är denna blandning i sig som utgör en väl fungerande styrelse och som leder till en stark bolagsstyrning. Enligt resursberoendeteorin så är sammansättningen viktig för att kunna få tillgång till rätt resurser, vilket kan vara bland annat kompetenta styrelsemedlemmar. Så för att få in bra kandidater till styrelsen så behövs det en väl sammansatt styrelse. För att genom en väl sammansatt styrelse kunna få tillgång till resurserna som krävs för att få tag på de bästa ledamöterna. Som i sin tur kommer att avspegla sig på styrelsen igen genom att sammansättningen blir bättre. 9. Förslag till vidare forskning Förslag till vidare forskning skulle dels kunna göras om några år när andelen ska vara uppnådd och kvoteringen införd och dels se om det gick igenom eller om den inte gjorde och i så fall varför. Det kan även vara intressant att undersöka vilka länder som anpassat kvoteringen på nationell nivå trots att det inte blivit lag och se hur väl de lyckats uppnå 40 procent och jämföra olika EU länder emellan. En fråga som skulle 37 vara intressant att få svar på är vidare Sverige kommer att ta fram några sanktioner för att bolagen ska öka andelen och i så fall vad, samt kommer dessa sanktioner att hållas (om det exempelvis skulle bli upplösning av bolagen som inte uppfyller kravet på 40 procent)? 38 Källförteckning Offentligt tryck European Commission. Cracking Europe's Glass Ceiling: European Parliament backs Commission's Women on Boards proposal. Bryssel: 2013-11-20. http://europa.eu/rapid/press-release_IP-13-1118_en.htm, hämtad 2015-03-03 European Commission, Improving the gender balance in company boardrooms, June 2014 http://ec.europa.eu/justice/genderequality/files/gender_balance_decision_making/boardroom_factsheet_en.pdf SOU 2006:22 http://www.regeringen.se/content/1/c6/05/86/96/b2a004cf.pdf, hämtad 2015-05-13 Regeringen http://www.regeringen.se/content/1/c6/03/55/92/1f8085a7.pdf, hämtad 2015-03-19 Regeringskansliet, Integrations- och jämställdhetsdepartementet, Faktapromemoria 2010/11:FPM14, Strategi för jämställdhet 201-2015. 3 november 2010. Riksdagen Motion 2013/14:C224 http://www.riksdagen.se/sv/Dokument-Lagar/Forslag/Motioner/Kvotering-ibolagsstyrelser_H102C224/?text=true, hämtad 2015-05-05 Litteratur Blom, M., Kärreman, M. och Svensson, C. Bolagsstyrning – corporate governance på ren svenska, upplaga 1:1, Liber AB, 2012. ISBN 978-91-47-09869-9 Brandinger, R. Det nya styrelsearbetet. upplaga 2:1, Malmö: Liber, 2011. ISBN 91-47-09644-2 Dahlerup, Drude. och Freidenvall, Lenita. Kvotering. Stockholm: SNS förlag, 2008. ISBN 978-91-85695-60-7 Far Förlag. Styrelseboken, Stockholm: Far Förlag AB, 2010. ISBN 978-91-86245-39-9 Gustafsson, D. Styrelsearbetet i aktiebolag praktisk handbok. upplaga 3, Björn Lundén Information AB, 2012. ISBN 978-91-7027-790-0 Hemström, Carl. Bolagens rättsliga ställning. upplaga 9, Vällingby: Norstedts Juridik AB, 2010. ISBN: 978-91-39-20565-4 Jansson, Andreas., Jonnergård, Karin. och Larsson-Olaison, Ulf. Bolagsstyrning lokala traditioner under global press. upplaga 1:1, Lund: Studentlitteratur AB, 2013. 39 ISBN: 978-91-44-06650-9 Lundén, Björn. och Bokelund, Svensson, Ulf. Aktiebolag. upplaga 22, Björn Lundén information AB, 2014. ISBN: 978-91-7027-872-3 Sandström, T. Svensk Aktiebolagsrätt. Nordstedts Juridik, 2010. Sevenius, Robert. Praktisk bolagsstyrning – Roller, uppgifter och ansvar. Bonnier Utbildning AB, 2010. Sevenius, Robert. Bolagsstyrning. upplaga 1:1, Polen: Studentlitteratur, 2007. ISBN 978-91-44-00523-2 Sjöstrand, S, E., och Petrelius, P. Rekrytering av koncernstyrelser – Nomineringsförfaranden och styrelsesammansättning med fokus på kvinnors ställning och möjligheter. Stockholm: EFI & SNS förlag, 2002. Skog, Rolf. Rodhes Aktiebolagsrätt. upplaga 23, Norstedts Juridik, 2011. Wiberg, B., och Salomonson, J. Styrelsensa Faktabok för framgångsrikt styrelsearbete. Borås: StyrelseAkademien, 2010. ISBN 978-91-637-5510-1 Vetenskapliga artiklar Adams, R., och Ferreira, D. Gender Diversity in the Boardroom. ECGI Working Paper Series in Finance (2004). Badal, S. The Business Benefits of Gender Diversity. Gallup Business Journal (2014) 4-4. Gallego-Álvarez, I., García-Sanchez, I. och Rodríguez-Dominguez, L. The influence of gender diversity on corporate performance. Revista de Contabilidad-Spanish Accounting Review 13 no. 1 (2010) 53-88. Robertsson, H. Maskulinitetskonstruktion, yrkesidentitet, könssegregering och jämställdhet. Arbetsliv i omvandling 13 (2003). Rodríguez-Domínguez, L., García-Sánchez, I-M. och Gallego-Álvarez, I. Explanatory Factors of the Relationship between Gender Diversity and Corporate Performance. European Journal of Law and Economics, 33 no. 3 (2012) 603-620. Rönnblom, M. Vad är problemet? Konstruktioner av jämställdhet i svensk politik. Tidskrift för genusvetenskap, no. 2-3 (2011). http://ub016045.ub.gu.se/ojs/index.php/tgv/article/viewFile/1001/873 Taxell, L. E. Styrelseledamöters rättsliga ansvar. Det 29:e nordiska juristmötet (1981) http://jura.ku.dk/njm/29/29_24.pdf, hämtad 2015-03-19 40 Wetterberg, T. Vill man ha jämställdhet?. Grafisk form och produktion: Svensk information, Fritzes Offentliga Publikationer (2002). ISBN: 91-38-31958-6 http://jamda.ub.gu.se/bitstream/1/422/1/wetterberg.pdf Övriga Internet källor samt dagstidningar Affärsvärlden Sennerdal, Robert. Så skulle kvotering av styrelse fungera. publicerad 2010-03-25, hämtad 2015-05-13 http://www.affarsvarlden.se/affarsjuridik/article2595756.ece Babylon, Meritokrati. Wikipedias definition, 2015-05-25 http://www.babylon.com/definition/Meritokrati/, hämtad: Bolagsverket http://www.bolagsverket.se/ff/foretagsformer/aktiebolag/starta/styrelse/vd-1.3172, publicerat 2014-11-11, hämtad 2015-03-30 Dagens industri Kvoteringsförslag i EU urvattnat. Di. publicerat 2012-10-23 http://www.di.se/artiklar/2012/10/23/kvoteringsforslag-i-euurvattnat/?screenwidth=1280, hämtad 2015-03-16 DN, 2010 Bolling, A. Norsk kvotering gav höjd kompetens. DN. publicerad 2010-03-31 http://www.dn.se/nyheter/valet-2010/norsk-kvotering-gav-hojd-kompetens/, hämtad 2015-05-13 DN, 2013 Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa. DN. publicerad 2013-11-22 http://www.dn.se/debatt/hog-tid-att-konskvotera-for-bolagens-och-landets-basta/, hämtad 2015-05-25 DN, 2013 De Lima Fagerlind, Anna. Färre kvinnor i börsbolagen. DN. publicerad 2013-06-11 http://www.dn.se/ekonomi/farre-kvinnor-i-borsbolagen/, hämtad 2015-06-04 DN, 2014 Englund, Caroline. Könskvotering leder till högre kompetens hos män. DN. publicerad 2014-02-06 http://www.dn.se/ekonomi/konskvotering-leder-till-hogre-kompetens-hos-man/, hämtad 2015-06-04 DN, 2014 Eriksson, Hasse. Majoriteten tror inte på könskvotering. DN. publicerad 2014-10-15 http://www.dn.se/ekonomi/majoritet-tror-inte-pa-konskvotering/, hämtad 2015-06-04 DN, 2015 41 Lag om styrelsekvotering på gång. DN. publicerad 2015-05-15 http://www.dn.se/ekonomi/lag-om-styrelsekvotering-pa-gang/, hämtad 2015-05-25 Ekonomifakta Kvinnor i styrelser – internationellt. Ekonomifakta. uppdaterad 2014-12-19 http://www.ekonomifakta.se/sv/Fakta/Arbetsmarknad/Jamstalldhet/Kvinnor-istyrelser/, hämtad 2015-06-04 EU portalen, Tunga EU-makthavare: ”Vi ska krossa glastaket” Wohlert, C. Tunga EU-makthavare: ”Vi ska krossa glastaket”. publicerad 2012-11-14 http://www.europaportalen.se/2012/11/tunga-eu-makthavare-vi-ska-krossa-glastaket, hämtad 2015-03-18 EU portalen, Tema jämställdhet http://www.europaportalen.se/tema/jamstalldhet, hämtad 2015-03-18 Löfström, Å. Bolaget och dess styrelse: Vad betyder kvinnorepresentationen?. Ekonomisk debatt no 8 årgång 36 (2008). http://nationalekonomi.se/filer/pdf/36-8-al.pdf bolaget för Löfström, Å. En könssegregerad arbetsmarknad – hinder för fria val och effektiv matchning?. Ekonomisk debatt no 8 årgång 33 (2005). http://www.nationalekonomi.se/filer/pdf/33-8-al.pdf Metro Sköld, Jenny. Jämställdheten stannar i styrelserummet. Metro. publicerad 2014-08-28 http://www.metro.se/nyheter/kvoteringseffekten-stannade-istyrelserummen/EVHnfe!4qYQBf5XwYRnI/, hämtad 2015-05-13 Regeringen, jämställdhet http://www.regeringen.se/sb/d/2593, publicerad 2009-01-26, uppdaterad 2015-01-05, hämtad 2015-03-26 Skl Sveriges Kommuner och Landsting, jämställt arbetsliv http://skl.se/demokratiledningstyrning/manskligarattigheter/jamstalldhet/jamstalltarbe tsliv.2177.html, publicerad 2014-08-23, hämtad 2015-03-26 Sns, Könsbalans leder till mer engagerad styrelse Thorburn, K. Könsbalans leder till mer engagerad styrelse. SNS. Sns analys, no 9 (2013). http://www.sns.se/sites/default/files/sns_analys_nr_9_0.pdf, hämtad 2015-0326 Sns, Hur får vi jämställda bolagsstyrelser http://www.sns.se/nyheter/2014/03/hur-far-vi-jamstallda-bolagsstyrelser, 2014-03-13 hämtad 2015-05-26 publicerad Svenskt näringsliv, Ett oacceptabelt ingrepp i äganderätten Wigart, A. Ett oacceptabelt ingrepp i äganderätten. (2012). publicerad 2012-11-15 http://www.svensktnaringsliv.se/kommentaren/ett-oacceptabelt-ingrepp-iaganderatten_567128.html, hämtad 2015-03-16 42 Svenskt näringsliv, migration catalog http://www.svensktnaringsliv.se/migration_catalog/skrivelse-2012211_533112.html/binary/Skrivelse%202012-211, publicerad 2012-12-06, hämtad 2015-03-23 Svd Tyskland inför könskvotering. Svd. (2015) publicerad 2015-03-06 http://www.svd.se/naringsliv/tyskland-infor-konskvotering_4387691.svd, hämtad 2015-05-13 Sveriges radio Möller, Jens. EU-beslut om könskvoterade bolagsstyrelser. (2013) publicerad 201311-20 http://sverigesradio.se/sida/artikel.aspx?programid=83&artikel=5709911, hämtad 2015-05-26 Sveriges radio Repitsch, Maria. Johansson vill ha fler kvinnor i bolagsstyrelser – hotar med böter. (2015) publicerad 2015-05-15 http://sverigesradio.se/sida/artikel.aspx?programid=83&artikel=6165586, hämtad 2015-06-04 Wiberg, M., Lilja. P. och Skeppstedt, M. Styrelseansvar. kompendium för styrelseledamöter i aktiebolag. Advokatfirman Lindahl (2011). 43
© Copyright 2024