Mekonomen Grossist - Centrallager
LEAN inom Varuförsörjning
Strängnäs 2015-06-30
Stockholm 2015-09-30
Daniel Lindholm
Nordisk Driftschef lager
1
Mekonomen Grossist AB
 Ca 160 medarbetare inom Lager, Logistik,
Kundtjänst, Ekonomi, Administration och HR
 Omsättning 2014: > 1000 MSEK
 CDC Strängnäs (1998, utbyggnation 2005)
–
–
–
–
–
–

4 olika arbetstidsschema från 07.00 till 20.30
Ca 67.000 art.nr lagerlagda
30.000 kvm lageryta
InNight-leverans till ca 260 butiker
Distribution till e-handelskunder i Sverige
16 avgångar/dag, ca 50 dagleveransmottagare
2 RDC:er supporterar Nordiska marknaden
–
–
RDC Luleå (Norra Sverige och nordligaste Norge)
RDC Helsingfors (Finland & Åland)
Förändring med utgångspunkt i medarbetaren
Ett antal aktiviteter påbörjades under sensommaren 2009 för att snarast förbättra
leveransförmågan och parallellt skapa kostnadseffektiva förutsättningar för tillväxt
Utmaningar
• Snabbt förbättra leveransförmågan
• Öka utnyttjandegraden samt reducera
belastningstoppar
Fokusområden & Åtgärder
• Central koordinering och prioritering av
aktiviteter och åtgärder
• Verksamhetsstyrning med nyckeltal
• Minska antalet felhanteringar i hela
varuförsörjningskedjan
• Tät kommunikation och informationsutbyte internt och externt
• Växla från reaktivt till proaktivt beteende
• Öka utnyttjandegrad av anläggningen
genom förändring av arbetstider
• Öka personalens ägarskap och engagemang
• Säkra rätt sortiment och lagernivåer över tid
• Analysera hela varuförsörjningen utifrån
framtida butiksstruktur och behov
• Arbete med att förändra vanor och
attityder
• Delegerat och utökat personligt ansvar
Genomförda åtgärder och aktiviteter gjordes utan ytterligare investeringar i utrustning,
och istället fokuserat på medarbetare, arbetssätt och förändrad verksamhetsstyrning
PRINCIPSTYRNING
”What´s in it for me” & Tanken styr handlingen
Intressentmodellen:
KUNDEN
Förbättrad kvalitet & Leverans
”Handlar om att outtröttligt driva ut slöserier
genom att synliggöra och lösa avvikelser.”
ÄGAREN
Ökad lönsamhet
& Produktivitet
MEDARBETAREN
Ökad trivsel &
Delaktighet
KULTUR & STRUKTUR

Ledarskapsprinciper

Begrepp
•
•
•
•
•


• Ökad närvaro, ”Se” och ”Bli sedd”
• Ökad analyskapacitet och förbättringstakt

Train the trainer – trygghet
• Studiebesök och interna utbildningar
• Ledare är lärare & ”prova sig fram”
• Prestigelöshet/öppenhet
Mötesstruktur
•
•
•
•
•
Ledartäthet

Normalläge/Avvikelse
Slöseri
Visuellt
Återkoppling
Standarder
Informationsmöten & Daglig Styrning
Förbättringsgruppsmöten
Avvikelsehantering Kund
Avvikelsehanteirng Leverantör
Processuppföljning CDC
Egenrevision och analys
• Standardiserat arbetssätt
• 5S
• 5 Varför
Mekonomens Grossists Värderingar & Principer
Resultatutveckling
Positiv påverkan för kund och leverantör
Leveransgrad - årsgenomsnitt
Andel fel (%) mot plockade
orderrader
Leveransgrad
(fullt leverade orderrader)
Utveckling felhanteringar upptäckta hos kund
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Andel interna fel vid inlagring
2010
2011
2012
2013
2014
2015 (Ack.)
Exempel på förbättringar:
0,5
Andel fel (%) mot inlagrade
produkter
2009
- Förkortad ledtid för inlagring med ett par
0,4
dagar ger ökad tillgänglighet
0,3
0,2
- Förkortad ledtid för kreditering vid avvikelser
0,1
0
2013
2014
2015
7
Resultatutveckling (forts.)
25
26 000
24
22 000
23
18 000
22
14 000
21
10 000
20
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
(Ack.)
Volym (orderrader per dag i snitt)
Produktivitet (orderrader per timme)
2,00
1,80
195
1,60
190
1,40
185
1,20
180
1,00
2010
2011
Volym (inlagrad pall/dag)
2012
2013
2014
2015 (ack.)
Produktivitet (inlagrad pall per person och dag)
Exempel på arbetsmiljöresultat efter införande av LEAN:
Sjukfrånvaro, dag 1-14
6,0
Frånvaro i % i förhållande till
schemalagd tid
200
Produktivitet
(inlagrad pall per person och dag)
30 000
Produktivitet vid inplock
Volym (inlagrad pall per dag)
Plockader orderrader
Volym och produktivitet
Plockader orderrader per mantimme
Positiv påverkan för ägare och medarbetare
- Mängden Tillbud och Incidenter som identifieras och
dokumenteras innan det sker en olycka har ökat från
2,8 till 8,5 Tillbud per olycksfall (2010-2014).
5,0
4,0
3,0
- Både Arbetsklimat (ESI) och Ledarskapsindex (LSI) som
mäts via Medarbetarundersökningar har förbättrats
mellan 2010-2013 med 34% respektive 11%.
2,0
1,0
0,0
2009
2010
2011
2012
2013
2014
8
FRÅGOR?