( ) 1 73 En utredning av Gävle Konserthus och
1 (73) En utredning av Gävle Konserthus och Gävle Symfoniorkester Sture Carlsson, David Karlsson och Lotta Lekvall 26 februari 2015 Mår Gävle bra så mår orkestern bra, och tvärtom. En symfoniorkester visar öppet hur ett samhälles sociala sidor utvecklas åt något håll. Såtillvida fungerar orkestern som en seismograf. Mikael Strömberg 2 (73) Innehåll 1. Inledning ………………………………………………………..….…..…………..………. s 3 Utredningsdirektiv. Metod. 2. Bakgrund. Om symfoniorkestrar …………………………………………….…………. s 6 3. Orkesterns och konserthusets plats i Gävle ………………………………..………. s 15 Verksamheten. Måluppfyllelse. 4. Gävle symfoniorkester och Gävle konserthus ……………….………….…………. s 21 Vad kostar GSO? Jämförelser. Produktivitet. 5. Varför en symfoniorkester i Gävle? ……..…………………………….……….…..…. s 28 Tio argument. Diskussion. 6. Framtiden. Vad får det kosta? Vad kan man göra? ………..……..……………..…. s 42 Orkesterstorlek. Orkesterekonomi: Baumol. Samarbetsmöjligheter. Sponsring. 7. Övriga tankar ……………………………………………………………..……….………. s 49 Organisationsform. Styrelse. Armlängds avstånd. 8. Olika utvecklingsvägar ……………………..…………..…………………….…………. s 54 Tre alternativ. Konsekvenser. Uppdrag. Regional förankring. 9. Avslutning och sammanfattning …….………..……………….………………………. s 57 Sammanfattande analys. Förslag. Referenser Opublicerat material. Litteratur. Intervjuade personer. Bilaga 1: Viktiga årtal i GSO:s historia Bilaga 2: Vilket uppdrag har Gävle Konserthus och Symfoniorkester? Bilaga 3: Figurförteckning Bilaga 4: Tabeller 3 (73) 1. Inledning I september 2014 fick Nätverkstan i uppdrag av Gävle kultur- och fritidsnämnd att utreda Gävle Konserthus och Gävle Symfoniorkester. Uppdraget har för Nätverkstans räkning genomförts av Sture Carlsson, David Karlsson samt Lotta Lekvall. Utredningsdirektiv Utredningen har enligt direktiven fyra uppgifter. Den ska: • beskriva Gävle Konserthus och Gävle Symfoniorkesters betydelse ur ett regionalt tillväxt- och utvecklingsperspektiv • beskriva möjligheterna till långsiktig finansiering av Gävle Konserthus och Gävle Symfoniorkester • beskriva möjliga utvecklingsvägar för Gävle Symfoniorkester med utgångspunkt i ”Gävle Symfoniorkester: en förstudie” samt • se över och föreslå eventuella förändringar av Gävle Konserthus och Gävle Symfoniorkesters uppdrag. Den omedelbara bakgrunden till beslutet att låta tillsätta en utredning angavs vara att Kultur- och fritidsnämnden den 14 april 2014 beslutat ”att Gävle Symfoniorkester ska omfattas av samma besparingskrav som övrig verksamhet från och med 2016”. Detta har föranlett nämnden, sägs det vidare, att låta utreda huruvida ”det går att hitta andra finansieringsvägar för Gävle Konserthus och Gävle Symfoniorkester”.1 Av skäl som kommer att framgå har vi ägnat mer uppmärksamhet åt orkesterns villkor och framtidsutsikter, än åt konserthusets hela verksamhet. Metod Gävle Symfoniorkester är en relativt välutredd institution. År 2011 genomfördes utredningen ”Gävle Symfoniorkester: En förstudie” (som också åberopas som ”relevant underlag” i direktiven 1 Gävle kommun, ”Tjänsteskrivelse – Utredningsuppdrag Gävle Konserthus och Gävle Symfoniorkester”, 2014-06-04. Kursiveringarna är våra. 4 (73) till denna utredning).2 Utredningen bestod i en tämligen noggrann jämförelse mellan symfoniorkestrarna i Gävle, Norrköping och Helsingborg samt med Svenska kammarorkestern i Örebro. Vi lutar oss mot denna grundliga utredning i vår analys av GSO, men noterar samtidigt att den tillkom i en annan historisk-politisk situation, varför dess förslag i dag till stora delar får anses överspelade. Det förslag som utredningen förordar, på och mellan raderna, det vill säga en större regional orkester med GSO som bas och utgångspunkt är inte längre aktuell. Förutsättningen för denna tanke var en större regionbildning, en ”storregion”, vilket var ett rimligt antagande då utredningen skrevs. Nu är det knappast aktuellt. En av utredarna beskrev det för oss som ett ”fönster” som var öppet under några år, men som nu, åtminstone för tillfället, har stängts. Konserthuset och GSO har de senaste åren även låtit genomföra varumärkes- och publikundersökningar.3 Vi har vägt in resultaten av dessa i denna utredning. Vad gäller analysen av verksamheten lutar vi oss vidare mot en utredning vi själva gjorde av Värmlandsoperan vintern 2013-14 (och som även den anges som ”relevant underlag” i våra utredningsdirektiv).4 Som bakgrund har vi även litat till 2006 års statliga orkesterutredning liksom till den utredning av landets symfoniorkestrars ekonomiska villkor som Svensk Scenkonst och Musikaliska Akademien beställde 2005.5 Ytterligare en bakgrund är de fyra kulturutredningar som landstinget Gävleborg låtit genomföra åren 2010-12.6 Vi har även haft nytta och glädje av den innehållsrika historik över Gävle symfoniorkesters första sekel som Kerstin Monk skrev inför hundraårsjubileet 2012.7 2 Örjan Hans-Ers, Kenneth Johansson, Beryl Lunder & Mats Öström, ”Gävle Symfoniorkester: En förstudie”, Gävle kommun 2011. 3 Brand Clinic, har genomfört två studier: ”Brand Audit 2013” (2013) samt ”Hur skapar vi fler besök? Fokusgrupper” (2014). GSO lät 2014 även genomföra en enkätundersökning bland de egna abonnenterna. 4 Sture Carlsson, David Karlsson & Lotta Lekvall, Ringar på vattnet: Wermland Opera 2015-19, Nätverkstan 2014. 5 Den professionella orkestermusiken i Sverige (SOU:2006:34) samt Tobias Nielsén & Anna-Karin Brettell Grip, En del av världen: en ekonomisk analys av Sveriges symfoniorkestrar, Volante QNB Publishing 2005. 6 Keith Wijkander har på uppdrag av Landstinget Gävleborgs TRU-förvaltning genomfört fyra utredningar: ”Gävleborg och dess museer: en förstudie” (2010), ”Kulturinstitutionerna i Gävleborg: länets självbild och dess speglar” (2012), ”Den grå jägaren i järnburen: teater i Gävleborg” (2012) samt ”Kulturens konsulenter: missionärer för konsten eller medlare i samhällsomvandling?” (2012). 7 Kerstin Monk, Con fuoco: hundra år av glöd och passion, Kultur & Fritid Gävle 2011. 5 (73) Viktigast för denna utredning är emellertid samtal med en lång rad personer i och kring orkestern och konserthuset: anställda, politiker, tjänstemän, företagare och föreningsmänniskor liksom musiker, journalister och fria kulturutövare (för en förteckning se källhänvisningarna i slutet av denna rapport). Vi har intervjuat närmare 60 personer under ca en timmas tid, några av dessa vid flera tillfällen, samt fört ytterligare ett antal informella samtal med andra insatta personer. Den 1 december 2014 deltog vi i en offentlig medborgardialog om ”Gävle Konserthus och Symfoniorkester”. Drygt sextio personer hade tagit sig till konserthuset.8 Vi presenterade vårt pågående arbete och diskussioner fördes bland alla närvarande liksom i mindre grupper. Anteckningar från dessa samtal har även de legat till grund för vår analys. Trots det omfattande empiriska material vi tagit del av genom de ovan nämnda utredningarna och underlagen får vår metod alltså i första hand sägas vara samtalsbaserad och kvalitativ. Våra slutsatser och förslag vilar i första hand på bedömningar vi gjort efter dessa många samtal. 8 Camilla Dahl skrev ett referat av mötet i Gefle Dagblad den 5 december 2014 under rubriken ”Om orkestern inte är nyttig, kan vi ta bort den då?”. 6 (73) 2. Bakgrund. Om symfoniorkestrar Utgångspunkten för vårt utredningsuppdrag är alltså att orkestern fr o m 2016 kommer att omfattas av samma besparingskrav som kommunen i övrigt, vilket kan befaras hota orkesterns möjligheter att uppfylla de uppdrag man har fått av sin ägare. I vårt uppdrag ingår att beskriva verksamhetens betydelse i ett större perspektiv samt att belysa möjligheterna till långsiktig finansiering liksom möjliga utvecklingsvägar och eventuella förändringar i uppdraget. Orkesterutredningen 2006 Vi har som nämnts valt en ytterligare utgångspunkt för vårt arbete: den statliga utredning, ”Orkesterutredningen”, som i sitt betänkande 2006 enligt sina direktiv undersökt möjligheterna att behålla orkesterverksamheten på nuvarande nivå samt främja ett brett utbud orkestermusik med vid spridning. I detta avsnitt vill vi belysa Gävle symfoniorkesters förutsättningar och utvecklingsmöjligheter genom att som uppdraget anger sätta in verksamhetens betydelse i ett större perspektiv. Vi inleder med svenska förhållanden och gör därefter en internationell utblick. Vi utgår från Orkesterutredningens resonemang kring vad orkestermusik är och vad som kännetecknar utvecklingen av orkestermusiken i Sverige. Utredningen tog följande resonemang som utgångspunkt för sitt arbete. Orkestermusiken innehåller ett närmast oöverskådligt spann av uttryck. Man skulle kunna likna musiken vid ett komplext utformat språk, som har det talade språkets möjlighet att kommunicera känslor och upplevelser, men också möjligheten att lagra betydelser och skapa ett abstrakt berättande som på samma gång stimulerar känsla och tanke. Musiken besitter en egendomlig och stark förmåga att röra, beröra och uppröra, som svårligen låter sig beskrivas. Hur vi upplever och utvecklas med musiken är föremål för forskning som ännu tar sina första steg, men visar på de djupt rotade mänskliga behov som musiken svarar mot. Orkestermusikens roll i samhällsutvecklingen är sammansatt. Den har likt andra konstformer historiskt använts för att bekräfta och förhärliga maktens ansikte, men också haft provokatörens roll. 7 (73) Konstmusikens utveckling kan sägas gå hand i hand med den konstnärliga och intellektuella utvecklingen på litteraturens, bildkonstens och teaterns område. Under 1900-talet har konstmusikens positioner förändrats och förflyttats. Genom skivindustrins framväxt och medias funktion har fler öron kunnat nås av den klassiska musiken än någonsin tidigare. Den klassiska musiken har också haft en stark position i den allmänkulturella kanon – en finstämpel och en aura av etablissemang har länge hängt med den klassiska musiken och dess företrädare. Denna starka position har lett till satsningar på utbildning av musiker och uppbyggnad av fler institutioner som haft till uppgift att föra ut denna den ”goda musiken” – en utveckling som ägt rum över hela västvärlden. Av olika skäl har den orkestrala musiken och operan haft den mest centrala positionen i de offentliga satsningarna på konstmusiken runt om i världen. Vid sidan av en omfattande tro på denna musiks bärkraft och storhet, har också andra perspektiv medverkat till dessa satsningar. Orkestern, och kanske framförallt den stora ”fullt utbyggda” symfoniorkestern på runt 100 musiker, är en enorm koncentration av energier – konstnärligt, ekonomiskt och historiskt. Orkestern har också i Sverige använts som lokal, regional och nationell statussymbol – men också som instrument för att stärka bilden av det civiliserade västerländska samhället. Detta har gradvis bidragit till att assimilera in orkestern som något vi alla räknar med ska finnas: en stor stad ska ha en orkester för att vara en riktig storstad. Samtidigt har under nittonhundratalet helt andra fenomen uppstått. Den för många mer lättkonsumerade populärmusiken tog snabbt en tätposition i den framväxande skivindustrin och medieutbudet – en tätposition som fortfarande håller i sig.9 Nästan alla svenska symfoniorkestrar tillkom under nittonhundratalets första år. Äldst är Göteborgs Symfoniker som grundades 1905, Filharmonikerna i Stockholm tillkom några år senare liksom orkestern i Malmö. År 1911 beslöt riksdagen ta initiativ till en utbyggnad av orkestrar utanför storstäderna. Gävle var den stad som först anmälde sitt intresse. Norrköping och Helsingborg tillkom strax därefter. Sedan hände inte mycket på många år. Några kammarorkestrar/sinfoniettor har tillkommit men endast en ny symfoniorkester på deltid: Norrlandsoperans symfoniorkester (som delar sin tid med att vara operaorkester). 9 SOU 2006:34, s 17f. 8 (73) Fig 1. Sveriges sju symfoniorkestrars tillkomstår. I takt med att den moderna kulturpolitiken etablerades i och med 1974 års riksdagsbeslut har teatern och dansen successivt byggts ut över landet. Den tidigare militärmusiken har i flera steg omdanats till länsmusik med spridning över hela landet. Operainstitutioner har byggts upp i Umeå och Karlstad och givits kraftigt ökade resurser i Göteborg och Malmö. Den utbyggnad/nyetablering av symfoniorkestrarna i landet som flera gånger ställts i utsikt har däremot inte på allvar kommit till stånd. Det innebär att det i jämförelse med andra länder i Europa är glest med orkestrar i Sverige. Särskilt glest är det norr om Stockholm (3/4 av landets yta) där Gävle symfoniorkester är den enda heltidssymfoniorkestern. Man kan ha olika uppfattning om varför den tänkta utbyggnaden orkestrar i landet aldrig blev av. En kan vara att symfoniorkestrar är personalkrävande och därmed dyra i drift. Historiskt har verksamheten dessutom reglerats av strikta kollektivavtal som gjort verksamheten oflexibel. Detta har numera ändrats och det nya avtalets möjligheter håller långsamt på att slå igenom – inte 9 (73) minst i Gävle. Mest betydelsefullt är kanske att orkesterverksamhet inte uppfattats som särskilt kulturpolitiskt relevant under de gångna årens reformarbete. Sverige skiljer sig därvid från hur det är i många andra länder i Centraleuropa. I Sverige diskutera sällan orkesterfrågor i kulturpolitiska termer som sker med andra scenkonstområden. Om orkesterområdet får någon särskild uppmärksamhet sker det ofta med anledning av någon ekonomisk och/eller konstnärlig kris eller då förslag till mer eller mindre drastiska nedskärningar av orkesternumerären aktualiserats. Under lång tid kunde det kanske uppfattas som om orkesterlivet har blivit något av ett skyddat reservat för en musikintresserad medelklass ofta i övre medelåldern eller äldre. Kanske har det också bidragit till att anonymisera den symfoniska musiken i Sverige att den inte har någon portalfigur med internationell genomslagskraft som Sibelius, Grieg och Nielsen i våra grannländer. Inom teatern och dansen är det i det avseendet annorlunda med namn som Strindberg, Bergman och Cullberg. Nu håller emellertid någonting på att hända. Martin Nyström skrev nyligen i Dagens Nyheter, under rubriken ”Klassisk musik kryper nedåt i åldrarna”, om en konsert för gymnasister i Göteborg där bl a Stravinskijs ”Eldfågeln” framfördes. ”En klassisk musik från 1909 men fortfarande med en verkan som skär genom alla genregränser. Och som kan få nya generationer att helt tappa fattningen”. Nyström citerar också kritikern Alex Ross som ser den ”klassiska musiken som den tonårigt direkta och impulsiva musiken i motsats till den mera vuxet distanserade smarta popmusiken.”10 GSO har vid flera tillfällen visat att detta är en sanning även i Gävle. Detta bör vara en viktig utgångspunkt ställningstagande till GSO:s framtida roll och uppdrag. Antalet orkestrar i landet har alltså inte förändrats så mycket under efterkrigstiden. Däremot har kvalitetsutvecklingen varit anmärkningsvärd. Flera av landets orkestrar har genomgått en utveckling som noterats även internationellt och som för 20-30 år sedan skulle bedömts som osannolik. Denna positiva utveckling märks i hög grad i Gävlesymfonikerna som under senare år kommit att alltmer bli en ”destination orchestra” (som det amerikanska uttrycket lyder) vilket innebär att det är en orkester som en lovande musiker kan betrakta som slutmålet för sin karriär, inte bara en språngbräda på väg vidare. Detta har en avgörande betydelse för orkesterns möjligheter att vara med och konkurrera om att rekrytera de bästa musikerna. Lyckas man med det påverkas också möjligheterna att knyta till sig attraktiva chefsdirigenter något som har avgörande betydelse för en orkesters utveckling. Även i det avseendet utgör Gävleorkestern ett positivt exempel. 10 Martin Nyström, ”Klassisk musik kryper nedåt i åldrarna”, Dagens Nyheter, 1 februari 2015. 10 (73) Sedan orkesterutredningen gjorde sin analys har snart tio år förflutit. I den svenska orkestervärlden har några utvecklingstendenser blivit allt tydligare. Orkestrarna i de tre storstäderna har stärkt sina positioner. Detta visar sig i årliga bidragshöjningar klart över index. Den sedan länge tydliga utvecklingen mot att stadens symfoniorkester används för att stärka varumärket i staden och/ eller regionen har förstärkts (vilket vi återkommer till nedan). Tydligast märks detta i Malmö där ett nytt konserthus byggs på Malmös bästa tomt trots att det inte är mer än trettio år sedan det tidigare konserthuset invigdes. De fyra storstadsorkestrarna förefaller för ögonblicket inte ha något att frukta i form av hotande besparingskrav eller krav om drastiska verksamhetsförändringar. Värre förefaller det vara för orkestrarna i landets medelstora städer att döma av de återkommande rapporterna om ekonomiska problem. Internationell utblick Orkesterutredningens omvärldsanalys gjordes alltså för snart tio år sedan. Hur har då situationen förändrats sedan dess? Ser vi frågan i ett internationellt perspektiv är utvecklingen motsägelsefull. Å ena sidan har symfoniorkestrarna i USA men även i flera länder i Europa utgjort något av en krisbransch. Å andra sidan ser vi i de växande ekonomierna i Asien en kraftfull utbyggnad västerländska symfoniorkestrar. Detta gäller särskilt Folkrepubliken Kina där antalet orkestrar flerdubblats under de senaste tjugo åren. För vår utredning torde utvecklingen i Europa och USA ha störst relevans. I Europa har många mindre namnkunniga orkestrar haft problem under den senaste 15-årsperioden. Såväl i Holland som i Tyskland har dessa ibland gått så långt att orkestrar lagts ned. Tydligt är att den Europeiska orkesterarenan ändrats betydligt bl a som ett resultat av den internationella finanskrisen 2008. Marknaden har helt enkelt krympt. Även om de flesta orkestrar finns kvar märker man en betydlig skillnad i aktivitet jämfört med förhållandena för 20 år sedan. Turnéverksamheten har minskat betydligt och förändrats till korta gästspel till festivaler eller till ett begränsat antal orter. Interkontinentala turnéer har nästan upphört med undantag för de mest namnkunniga orkestrarna. Ett annat tecken på att marknaden stagnerat är att den tidigare galopperande kostnadsutvecklingen i fråga om dirigent- och solisthonorar har bromsats. I USA har vi de senaste åren kunna iakttaga en dramatisk utveckling där vissa orkestrar gått i konkurs och lagts ned, andra fått kraftigt inskränka sin verksamhet och några hamnat i anmärkningsvärt långdragna konflikter förorsakade av krav om lönesänkningar för att få ekonomin i balans. De ledande orkestrarna, ”the big five”(New York, Chicago, Philadelphia, Boston och Cleveland) arbetar vidare på hög (men krympande) budgetnivå. Orossignaler hörs alltemellanåt 11 (73) även från dem. Särskilt Cleveland och Philadelphia, båda belägna i städer med stora ekonomiska problem, har varit illa ute under det senaste året. Numera har orkestrarna på den amerikanska västkusten ryckt fram som de mest framgångsrika både konstnärligt och finansiellt. Los Angeles Philharmonic är numera den ekonomiskt starkaste i USA (och kanske i världen) med en årlig budget om 964 miljoner SEK och fonderade medel (endowment) om 1,9 miljarder SEK. Orkestern består av 106 musiker och administrationen av 140 (!) personer. Detta kan naturligtvis tyckas vara en helt annan värld än den Gävleorkestern verkar i men i grunden är likheterna betydande – man organiserar konserter en eller flera gånger i veckan för betalande publik och med varierat program främst ur den västerländska klassiska kärnrepertoaren. Gemensamt för alla amerikanska orkestrar är att de mer eller mindre brutalt tvingas anpassa sig till nya tider. Några citat från ett möte i den amerikanska orkesterorganisationen kan belysa detta: Other orchestras, too, are trying to integrate themselves more deeply into the culture of their cities and develop new, younger audiences and new sources of financing. “Success today is not limited to the quality of execution,” said Mr. Rosen of the orchestra league. “The things that represent quality today are much more varied, more democratic, more inclusive. Orchestras have to be more innovative, experimental and creative, more advanced in the ways they use technology.” But in quality of execution, another leveling factor among American orchestras has been the astonishing degree of talent among young musicians who keep pouring out of conservatories. “The general level of playing has never been higher,” said Mr. Morris of Spring for Music.11 I USA är frågan om varför samhället skall ha symfoniorkestrar ständigt levande. Den offentliga finansieringen är marginell varför orkestrarna till största delen är finansierade av sponsorer, privata donatorer och genom höga biljettpriser. Orkestrarna måste därför, på samma sätt som i ökande grad gäller i Sverige, slipa sina argument i kampen o resurserna. I USA gäller det privata resurser hos oss offentliga, i övrigt är skillnaden inte så stor. I en ny rapport från universitetet i Tennessee analyseras den amerikanska orkesterkrisen. Utredarna analyserar olika sätt att motivera en orkesters existens: 11 James R. Oestreich, ”The Big Five Orchestras No Longer Add Up”, New York Times, 16 Juni 2013. 12 (73) There is a growing disconnect between public perceptions of the value of symphony orchestras and live classical music as a whole. There are two schools of thought and a wide spectrum of belief in the middle that demonstrate these ideas about value. One school of thought can be summed up by the phrase intrinsic value. People with this mindset believe that orchestras and classical music possess value simply from the very nature of the art form. Because of the tradition of symphonic music, and the intellect involved in the processes of composing, preparing, and performing classical music, this art should be preserved and promoted. This leads to the perception that orchestras have no need to expand community relevance, connect directly with audiences, or collaborate with other art forms. With this mindset, orchestras exist-and will always continue to exist – for the production of symphonic music, especially western European classical works. There is another school of thought on the opposite end of the spectrum whose argument can produce equally problematic results in orchestras as the intrinsic value argument. This view comes with the idea that classical music is dead. People claiming this point of view believe the only way to preserve the orchestra in the United States is by doing away with the majority of classical concerts, by shrinking Masterworks and chamber offerings and, instead, focusing on Pops, community performances, and guest artists that blend genres. This school of thought often leads to extreme adjustments in strategic direction for orchestras when held by one or more decision-making stakeholders.12 Sammanfattning Bilden av det komplexa landskap symfoniorkestrar idag måste navigera inom börjar alltså klarna. Den sedan hundra år hävdvunna traditionen med regelbundna konserter, oftast för en abonnemangspublik, med musik huvudsakligen hämtad ur den klassiska repertoaren med enstaka nedslag i samtida tonkonst börjar alltmer ifrågasättas som en orkesters enda (eller huvudsakliga) väg att motivera sin existens. Gränserna mellan konstformerna håller på att lösas upp, ny teknik ger helt andra möjligheter till distribution liksom till att förnya de konstnärliga uttrycksmedlen. Kravet att orkestrarna skall lämna sina ikonbyggnader och bege sig i andra miljöer växer ständigt. Man kan anta att ju mindre stad en orkester är verksam i desto högre är kraven på flexibilitet och breddning av utbudet. 12 Devan Pope & Gary Sousa, ”Strikes, Lockouts and Bankruptcy: An Analysis of Recent Crises in the 21st Century American Orchestra”, 2014. 13 (73) Vi avslutar detta inledande kapitel med några funderingar från den alltför tidigt bortgångne kritikern och filosofen Thomas Anderberg på detta tema: Men det största problemet orkesterverksamheten står inför är trots allt av strukturell natur. Det nakna lyssnandet är på väg att förlora i betydelse. Kulturformer som ackompanjeras av bild och språk är ohotade, medan de renodlade genrerna befinner sig i riskzonen (och jo, det händer att konstformer dör ut!). Allt färre ägnar tid åt konst som bara drabbar det inre eller yttre örat. I stigande grad tvinnar vi samman sinnena, kanske rädda för att inte få tillräcklig stimulans enbart genom det rena seendet och lyssnandet och de associationer som därmed möjliggörs. Poesin avnjuts allt mindre utan ackompanjerande musik; konsten förbinds allt oftare med ljud och bild, och omvänt samma sak med musiken: kopplad till bild och text är den brett uppskattad, men skivförsäljningen avtar utan att ersättas av nätnedladdningar och hemmusicerandet är på utdöende. Däremot har under senare år en stor publik infunnit sig på konserter med musik kopplade till film och videospel, något som skapat förhoppningar hos konserthusens marknadsavdelningar. Men förhoppningarna bör inte skena iväg. Att denna publik lockas över till konserthusens evenemangsserier är lika osannolikt som att den grasserande deckarvågen kommer att öka intresset för Dostojevskijs romaner. Så kanske har pessimistiskt lagda kompositörer som Bent Sørensen och Valentin Silvestrov rätt i sina farhågor att den klassiska musikkulturen spelat ut sin roll, att vad vi nu upplever är ett efterklangssamhälle. Men utdöendet lär ta så lång tid att vi nog kan finna ett rekviem att ackompanjera de översvämningar som den globala uppvärmningen en dag skickar över kuststäderna. Det är för övrigt ett memento mori att det är på sådana orter som alla våra orkestrar är belägna – i de hundraårsjubilerande ensemblernas fall dessutom i nära anslutning till vattendragen.13 Låt oss sammanfatta denna inledande omvärldsanalys. All scenkonst står inför en brytningstid. Ny teknik och nya distributionsformer skapar möjligheter som bara för några år sedan var oanade – men de ställer också krav på de olika konstformerna. Symfoniorkestrarna har i många fall kunnat arbeta relativt opåverkade av denna utveckling men nu är detta inte längre möjligt. Allt tyder på att 13 Thomas Anderberg, ”Nationell satsning på symfoniorkestrar – 100 år senare”, publicerad på www.svenskscenkonst,se, 26 april 2012. 14 (73) de orkestrar som ligger i framkant när det gäller att anpassa sig till de nya förutsättningarna har störst möjlighet att nå ny publik utan att förlora den gamla och därmed också förhoppningsvis behålla sin politiska legitimitet. Vår bedömning är att Gävle Symfoniorkester i många avseenden tillhör de ledande i landet när det gäller verksamhetsförnyelse. Det finns många exempel på att en stads symfoniorkester använts för att stärka stadens varumärke genom att symbolisera kvalitet, dynamik, framgång, internationell uppskattning m m. Utanför vårt lands gränser hittar vi städer som Berlin, Wien, Amsterdam och Chicago där den egna orkesterns framgångar och renommé kommit att i vidare mening symbolisera stadens kvaliteter. I Sverige har främst Göteborg men även Örebro utnyttjat sin orkesters framgångar till att låta den vara ett exempel på den goda staden. Vi bedömer att Gävle som stad har en outnyttjad potential i sin orkester som skulle kunna utnyttjas för att förändra (eller komplettera) bilden av staden med hög arbetslöshet och låg utbildningsnivå. Om detta skall lyckas måste orkestern bli en angelägenhet för fler gävlebor än den är idag. Gävle konserthus är ett begrepp som de flesta vi talat med verkar omfatta med en känsla av stolthet tack vara byggnadens placering och arkitektoniska kvaliteter men också genom att huset erbjuder ett brett program för snart sagt varje smakriktning. GSO kan naturligtvis inte ensamt representera hela denna bredd men betydande steg mot en bredare repertoar har tagits under senare år. Sådana förändringsprocesser tar tid att få genomslag hos en bredare allmänhet som kanske inte har musik som högsta prioritet. En målsättning bör dock vara att så långt det är möjligt befästa uppfattningen att GSO är alla gävlebors symfoniorkester eller på sikt alla regioninvånares angelägenhet. 15 (73) 3. Orkesterns och konserthusets plats i Gävle Verksamhet. Måluppfyllelse. Den 16 januari 1912 höll den nybildade orkestern Gefleborgs läns orkesterförening den första konserten i Gävle Teater. Det var en löftesrik start och i Gefle Dagblad skrev signaturen A.R. dagen efter premiären: ”Dilettantismens tid är förbi. En konstnärlig era har begynt.”14 Orkestern bestod av 25 musiker, varav 3 kvinnor. Under ledning av Ruben Liljefors skulle det ges minst sex symfonikonserter i Gävle första året. Ambitionen var hög och i Gefle Dagblad stod följande att läsa: Tack vare statsanslag samt bidrag från vårt samhälle och enskilda personer därinom äga vi en orkester, visserligen ej stor till numerären, men med uppgift att uteslutande ägna sig åt vården af vårt samhälles och, i den mån tid och tillgångar medgiva, andra orters inom länet musikaliska inträssen. Betydelsen häraf är oöverskådlig.15 Ännu i dag är ambitionerna höga. År 2014 gav Gävle Konserthus och Symfoniorkester inte mindre än 166 konserter (inkl. externa arrangemang). Symfoniorkestern framträdde vid 70 av dessa tillfällen. Man nådde under året en sammanlagd publik på 56 155 personer.16 Gävle Konserthus beskriver sitt uppdrag på följande sätt, man ska: • erbjuda allmänheten en mångfald och bredd av musikaliska evenemang och vara känt i vida kretsar för sin höga musikaliska standard och för sitt kreativa spektrum av konstnärliga upplevelser • ha öppna dörrar gentemot det lokala och regionala musiklivet 14 A.R. (sign), ”Gefleborgs läns orkesterförenings invigningskonsert”, Gefle Dagblad, 17 jan 1912, citerad i Kerstin Monk, Con fuoco: hundra år av glöd och passion, 2011, s17. 15 16 A a, s 16. Uppgifter från Beryl Lunder, e-post,12 februari 2015. Siffran 56 155 personer gäller konserthusets hela verksamhet, för GSO är siffran lägre, se nedan. 16 (73) • arbeta för att Gävleborna ska känna glädje och stolthet över att äga sitt konserthus och att gästande artister och ensembler ska uppleva konserthuset som en välkomnande arena • erbjuda konferens- och kongressmöjligheter och andra aktiviteter som bidrar ekonomiskt till verksamheten, och till att allmänhetens och massmedias intresse för konserthuset vidmakthålls • aktivt bidra till ett kulturliv för, med och av barn och unga17 Gävle Symfoniorkester beskriver sitt uppdrag på följande sätt, man ska: • främja kvalitet och konstnärlig förnyelse och erbjuda Gävlebor och andra upplevelser av levande musik på hör professionell nivå • inspirera sin trogna publik och nå ut till en ny publik genom att spela på nya scener och arenor lokalt, regionalt, nationellt och internationellt • bidra till att skapa positiva attityder till mångfald genom internationella och interkulturella samarbeten • vara en stolthet för Gävle genom konstnärlig spets på hög internationell nivå, samt vara en naturlig del i det som utvecklar regionen • aktivt bidra till ett kulturliv för, med och av barn och unga18 Det råder ingen tvekan om att Konserthuset utgör en källa till stolthet för Gävleborna. I princip alla vi talat med lyfter fram huset, dess arkitektur och läge vid Gavleån och Boulognerskogen, där det gamla Strömbadet låg, som viktigt för hela staden. ”En väldigt häftig byggnad!” tycker en av dem vi talat med. En annan utbrister: ”Genialisk lösning! Att vända badhuset ut och in och kakla utanpå!” ”Man kan vara väldigt stolt”, sammanfattar ytterligare någon. Någon annan konstaterar: ”Hade vi inte haft Gävle Symfoniorkester, hade 17 Se www.gavlekonserthus.se. Noga besett är detta Konserthusets tolkning av sitt uppdrag. Formellt sett har Konserthuset och GSO, som en del av den kommunala kultur- och fritidsförvaltningen, endast att leva upp till Gävles fyra kommunövergripande mål (liksom till Gävles kulturpolitiska program). Till detta kommer emellertid det uppdrag som gemensamt formulerats av Gävles kultur- och fritidsnämnd och Landstinget i Gävleborg i uppdragsöverenskommelsen för Gävle Symfoniorkester. Genom denna överenskommelse, som slutits inom ramen för kultursamverkansmodellen, har GSO även att uppfylla de nationella kulturpolitiska målen. Förhållandet är ett exempel på flernivåstyrning. Vi diskuterar frågan ytterligare i bilaga 2. I denna utredning (enligt vars direktiv vi ska ”se över och föreslå eventuella förändringar av Gävle Konserthus och Gävle Symfoniorkesters uppdrag”), har vi utgått ifrån den uppdragsbeskrivning vi citerat i brödtexten ovan. 18 Se www.gavlesymfoniorkester.se. Se kommentaren i föregående fotnot. 17 (73) vi inte heller haft konserthuset”. Det bråk som blossade upp kring bygget av konserthuset har numera lagt sig, det tycks alla vara överens om: ”Gävleborna älskar sitt hus!”. Konstnärlig utveckling Samtliga de musiker och musikkännare vi talar med framhåller den konstnärliga utveckling symfoniorkestern genomgått. ”Kraven och standarden har ökat de senaste 10-15 åren. Nya välutbildade musiker har ersatt gamla militärmusiker. Det är fantastiskt att Gävle har en så fin orkester”, säger en av våra sagesmän. Andra fyller på: ”Det har skett ett kvalitetslyft de senaste tio åren. Det är rätt optimalt just nu.” Och: ”Orkestern borde platsa i vilket konserthus i Europa som helst.” Bland orkesterns egna musiker är stoltheten märkbar: ”Vi är en orkester som vill mycket just nu och låter väldigt bra.” Gästdirigenten Alexander Liebreich beskriver orkestern som ”sofistikerad”: […] det är så tydligt att musikernas enda mål är att göra musik, fantastisk musik. De lyssnar på varandra, är intresserade och motsvarar hans passion, som är transparens. Där finns en öppenhet och stark vilja. Det är därför som han också återkommer till orkestern i Gävle, för här är standarden hög och samarbetsklimatet det allra bästa.19 Samtidigt som kvalitetshöjningen framhålls efterlyses möjligheter att turnera, också internationellt, vilket det i dagsläget inte finns ekonomiska möjligheter till. Att kunna ge konserter i Holland eller Tyskland skulle för orkestern vara ett sätt att mäta sig med andra. På managementspråk skulle det kallas benchmarking eller kvalitetssäkring. ”Man kan inte bara spela hemmamatcher”, som en av orkestermedlemmarna säger, ”man behöver ett kvitto på att man kan jobbet.” Att det saknas resurser för internationella turnéer innebär att man i dag har svårt att leva upp till uppdraget att ”nå ut till en ny publik genom att spela på nya scener och arenor […] nationellt och internationellt”. Detta är en svårighet man delar med flera andra orkestrar 19 Alexander Liebreich intervjuad av Kerstin Monk i artikeln, ”Därför älskar mästerdirigenten att jobba med Gävle symfoniorkester”, Gefle Dagblad, 20 feb 2015. 18 (73) i Sverige. Sedan 2012 har GSO emellertid, genom ett beslut i fullmäktige, möjlighet att spara överskottsmedel i en öronmärkt resultatfond för turnéverksamhet.20 Verksamhet och måluppfyllelse Verksamheten i huset uppvisar en stor bredd. Orkesterns långsiktiga satsning på ”crossover”, som vi diskuterat ovan, har varit framgångsrik. Under våra samtal lyfts en rad uppskattade exempel på detta fram. Musikern och kompositören Ale Möller var under åren 2007-2010 Gävle Konserthus och Symfoniorkesters ”husartist”. Han ingick i husets Artist-in-residence-program och drev flera projekt, bland annat ”Gavle Gårdsmusikanter” i samarbete med Gavlegårdarna och andra i stadsdelarna Andersberg, Öster och Nordost.21 Samarbetet med Ale Möller framhålls av många som en viktig tid för Gävle och Gävleborg. Ale Möller var, som en av de vi intervjuar säger, ”otroligt populär”. Under senare år har projektet ”Symphonic Stomp of Sweden”, i samarbete med riksspelmannen Görgen Antonsson, lett till konserter och CD-produktion. Under de vintermånader vi besöker staden sänds en av dessa konserter i SVT, liksom en julkonsert tillsammans med Henrik Dorsin. Dessa och andra tv-produktioner bidrar till, som en av våra informanter säger, ”att sätta Gävle på kartan”. Och, hävdar en av orkesterns musiker, ”det är en helt annan publik på cross-over-konserterna.” 20 Motiveringen till beslutet lyder: ”För att stärka förutsättningarna för konserthus och symfoniorkesterns verksamhet med bibehållna statsbidrag tillförs nämnden en utökad ram med 1,0 mnkr från år 2013. Symfoniorkestern har en viktig roll inte bara lokalt, utan även i en vidare mening. Symfoniorkestern kan genom nationella och internationella turnéer bidra till att stärka Gävles varumärke men även den egna konstnärliga utvecklingen. För att dessa turnéer ska kunna genomföras krävs sannolikt att medel kan sparas under ett antal år för att finansiera de högre kostnader som uppstår vid genomförandet. Detta bör ske planmässigt. För att möjliggöra en sådan hantering behöver överskottsmedel kunna sparas i en öronmärkt resultatfond som kan utnyttjas till ändamålet.” Se Gävle kommun, Kommunstyrelsen, ”Kommunövergripande mål och ekonomiska ramar 2013-2016” (2012-05-25), s 40f. 21 Ale Möller minns själv projektet på följande vis: ””Det är en typ av projekt som har betytt mycket för mig. Vi hade ju inte en aning om hur det skulle gå, men det kom många, framför allt invandrarmusiker. Vi hade tänkt att det skulle vara lokalt för varje stadsdel, men hela gänget följde ju med så det blev ett väldigt gäng till slut, och några av dem har jag fortsatt kontakt med. Jag tänker särskilt på Alan Hunar, en härlig kurdisk kille som hör av sig, och Lennart, farbrodern med munspelet som började spela när han var 70 år.” Ylwa Karlström, ”Nu tackar Ale Möller för sig”, Arbetarbladet, 21 nov 2010. 19 (73) Ett annat exempel är samarbetet med Ålands Landskapsregering, ett projekt som både innebär att orkestern ger konserter på plats på Åland och arbetar med eleverna vid Ålands musikinstitut, där liksom hemma i Gävle. Under våra besök i Gävle stiger förväntningarna på ytterligare ett djärvt samarbetsprojekt, Peter Oskarsons version av Goethes Faust, som ska ha premiär i mars 2015 i Gasklockorna. Det är ett samarbete mellan GSO, Folkteatern i Gävleborg, Skottes Musikteater och Gasklockorna i Gävle. Låga trösklar Konserthuset beskrivs av flera som ett hus med ”låga trösklar”. Det uppfattas som tillgängligt, både fysiskt och mentalt. Riktigt alla delar dock inte denna uppfattning. En del av dem vi talar med önskar sig ett öppnare hus, en bredare verksamhet och ett populärare tilltal. Vår bedömning – efter mer än sextio timslånga intervjuer – är att de flesta av dem som efterlyser detta inte är så välinformerade om den verksamhet som i dag äger rum i huset (vilket många också medger). Man hyser uppfattningar som bygger på föråldrade föreställningar om vad symfoniorkestern faktiskt sysslar med (ett tecken på att Konserthusets kommunikation kan bli bättre). Vi tror emellertid att den politiker har rätt som sammanfattar situationen med: ”Fler och fler blir positivt inställda.” Eller, som av företagarna säger, det pågår ”en gradvis förskjutning mot större tillgänglighet.” Konserthuset arbetar också aktivt för att nå olika publikgrupper och åldrar. Ett av konserthusets och orkesterns viktigaste mål är att nå barn och ungdomar. En rad insatser görs. Så har man exempelvis erbjudit konserter med rapparen Petter, idolvinnaren Lisa Ajax och konsertkvällar med filmmusik, som kvällen med ”Filmmusikens pionjärer” i samverkan med Dalasinfoniettan i november 2014. ”Blåbärsklubben” är ett program riktat till de mindre barnen. I programmet ”Pärlor för glin” ges förskolebarn möjlighet att besöka konserthuset och träffa musiker från orkestern. Man har startat öppen förskola och ger skolkonserter. Symfoniorkestern medverkar även i Gävle kommuns ”Kulturtrappa”, vilken garanterar alla barn och unga i Gävle kulturupplevelser och möten med det professionella kulturlivet. Det sker inom dans, musik, konst, teater, film och läsning, två gånger per läsår under skolgången och innefattar alla skolor i Gävle, från förskola till årskurs 9. Genom 20 (73) Kulturtrappan ger symfoniorkestern konserter för årskurs 1 till 6 och når på sätt 6 000 gävlebarn per läsår. Gävle Konserthus & Symfoniorkester spelar därigenom en viktig roll för uppfyllandet av stadens kulturpolitiska mål. Det råder alltså ingen tvekan om att både konserthus och orkester spelar en central roll för Gävles musik- och kulturliv. Som en av stadens ledande kulturtjänstemän entusiastiskt uttrycker saken: ”Jag kan inte se vad de kan förbättra i verksamheten. Den är strålande!” En av de lokala politikerna vi talar med är inte mindre förtjust: ”Öppen förskola är guld!” Hon sammanfattar kärnfullt sitt intryck av konserthuset: ”Suveränt ställe!” Det mesta förefaller alltså vara frid och fröjd. Men riktigt så rosenrött är det dessvärre inte. Även om vi här kan konstatera att Konserthuset och symfoniorkestern betyder mycket för Gävle som stad, ska vi längre fram i denna utredning diskutera i vilken mån orkestern kan bli en angelägenhet för hela Gävleborg. Vi tror nämligen att det är nödvändigt för en fortsatt framgångsrik utveckling. Innan dess ska vi emellertid närma oss frågorna om kostnaderna för denna blomstrande verksamhet. Är de rimliga? 21 (73) 4. Gävle symfoniorkester och Gävle konserthus Vad kostar GSO? Jämförelser. Produktivitet. På våren 1971 utbröt en offentlig strid om Gävlesymfonikerna som skulle väcka genklang i hela landet. ”Det stora bråket” kallas det av Kerstin Monk i hennes historik över orkestern. Upprinnelsen var en debattartikel som skrevs av Gävle kommuns representant i orkesterns styrelse, tillika kanslichef i kommunen. Han uppmanade orkestern att ”rätta mun efter matsäcken” och sluta med att ”ideligen tjata och gnälla”. Han påminde även om att ”orkestern är en bland många andra kulturaktiviteter som skall tillgodoses i Gävle kommun”.22 Kontentan i inlägget var att orkestern borde anpassa sig till de ekonomiska realiteterna och sänka den konstnärliga ambitionsnivån. På detta svarade chefsdirigenten Rainer Miedel att orkesterns målsättning: är att utveckla sig, såväl kvantitativt som kvalitativt. Att producera allt bättre konserter och locka mer och mer folk till konsertlokalen, alltså bredda musikunderlaget. För en dirigent är det en moralisk plikt gentemot hans yrke att ständigt förbättra kvaliteten, öka intresset för musik och göra PR för orkestern även utanför stadens gränser.23 I den debatt som följde formulerade en journalist på Gefle Dagblad frågan allra spetsigast: ”Behöver den här stan egentligen en egen symfoniorkester?”24 Vi ska återkomma till den frågan, men först se hur orkesterns ekonomiska situationen ser ut i dag, drygt fyrtio år efter ”det stora bråket”. I dag anställer Konserthuset och orkestern totalt 70 personer (69,25 årsverken). Den ekonomiska omsättningen för bokslutet 2014 var drygt 68 miljoner kronor, fördelat på 15,4 miljoner kronor av Kultursamverkansmodellen (alltså medel som numera fördelas av Landstinget Gävleborg men tidigare fördelades av Statens kulturråd), samt 44,5 miljoner kronor i kommunalt anslag. Biljettintäkterna var 2,9 miljoner kronor och övriga intäkter 22 Stig Ceddergren i Gefle Dagblad, 22 april 1971, citerad i Monk (2011), s 85. 23 Citerad efter Monk (2011), s 86. 24 Göran Norström i Gefle Dagblad, 27 april 1971, citerad i Monk (2011), s 87. 22 (73) (externa konsertarrangörer, konferens, restaurang, EU-medel mm) uppgick till 5,6 miljoner kronor.25 För att få perspektiv på frågan huruvida Gävle egentligen har råd med en symfoniorkester kan det vara på sin plats med ytterligare en historisk tillbakablick. När orkestern bildades var Gävle landets femte största stad, i stark tillväxt. Industrin expanderade och hamnen var livligt trafikerad. Framtidstron var stark. Jämför man befolkningsutvecklingen i de tre städer som 1912 skaffade sig symfoniorkester är tendensen tydlig. Jämfört med utvecklingen i Norrköping och Helsingborg har Gävle hamnat på efterkälken (vid en jämförelse med övriga städer med symfoniorkester, de tre storstäderna, är tendensen än tydligare, se tabell xx). 140 000 105 000 70 000 35 000 0 1910 1930 1950 Norrköping 1970 Helsingborg Fig 2. Befolkningsutveckling i symfoniorkesterstäderna 1910-2014 25 Beryl Lunder, e-post, 12 februari 2015. 1990 Gävle 2010 23 (73) Det finns som framgått inget exakt mått på hur stor en symfoniorkester måste vara. Gävles besättning på 52 personer är hur som helt den minsta i landet, vilket kan illustreras på följande vis: Antal musiker 120 100 80 60 40 Gävle Symfoniorkester Helsingborg Symfoniorkester Norrköping Symfoniorkester Malmö Symfoniorkester Sveriges Radios Symfoniorkester* Kungliga Filharmonikerna Göteborg Symfoniorkester 20 Fig 3. Antal musiker i Sveriges sju symfonorkestrar. Sedan 1971, då Gävlesymfonikerna bestod av 34 personer, har det sammanlagda antalet musiker i landets sju symfoniorkestrar fördubblats.26 Ökningen i Gävle under dessa år, som förvisso är betydande, ligger alltså under riksgenomsnittet (hade Gävle följt utvecklingen i övriga landet skulle orkestern i dag följaktligen haft 68 anställda musiker). 26 SOU 2006:34, s 27. 24 (73) Är det mycket pengar? Är då de dryga 44 miljoner kronor som Gävle i dag investerar i konserthus och orkester mycket pengar? Eller är det snålt tilltaget? Beloppet utgör 16 procent av Gävles totala anslag till kultur och fritid. Vid en jämförelse med andra städer hör Gävle till dem som satsar mycket på kultur: 3,2 procent av de totala kommunala utgifterna. Motsvarande siffra för övriga svenska kommuner varierar mellan 1,0 till 4,3 procent. För Gävles del innebär detta ett årligt kulturanslag på 1 479 kronor per invånare. Jämför vi med de båda andra städer som skaffade sig symfoniorkestrar samtidigt med Gävle är deras siffror lägre. I Helsingborg går 2,7 procent av de kommunala utgifterna till kultur (1 180 kr/invånare) och i Norrköping 2,8 procent (1 288 kr/invånare).27 Även Landstinget Gävleborg har på senare satsat offensivt på kulturen. Inför samverkansmodellen år 2013 ökade man kulturanslaget med hela 14,3 procent .Anslaget till Gävle konserthus och symfoniorkester utgör, som framgår av nedanstående diagram, 42 procent av de medel som 2013 fördelades genom kultursamverkansmodellen. 2 % 8 % 2 % 4 % 6 % 1 % 19 % 12 % Arkiv Gävleborg Folkteatern Gävleborg Gävle Symfoniorkester och Gävle Konserthus Hälsingland Museum Länsmuseet Gävleborg Riksteatern Gävleborg Länskultur Gävleborg Länsbibliotek Gävleborg Musik Gävleborg Utveckling 4 % 42 % Fig 4. Fördelning kulturanslag 2013, Landstinget Gävleborg. 27 Samtliga siffror från Myndigheten för Kulturanalys, ”Samhällets utgifter för kultur 2012–2013. Kulturfakta 2014:2” (2014). 25 (73) De senaste åren har landstingets anslag utvecklats på följande sätt: 2010 2011 2012 2013 30 000 22 500 15 000 Riksteatern Gävleborg Arkiv Gävleborg Hälsingland Museum Gävle Symfoniorkester Länsmuseet Gävleborg Kulturutveckling 0 Folkteatern i Gävleborg 7 500 Fig 5. Utveckling kulturanslag 2010-13, Landstinget Gävleborg, tkr. Vad får gävleborna för pengarna? I föregående kapitel såg vi att verksamhetens måluppfyllelse är god liksom att symfoniorkestern under senare utvecklats konstnärligt. Men hur ser det ut om vi ställer frågorna lite krassare? Hur ser till exempel besökssiffrorna ut? I Musikaliska Akademiens och Svensk Scenkonsts ovan nämnda utredning om de svenska symfoniorkestrarnas ekonomiska villkor jämförs beläggningsgraden på de olika orkestrarnas konserter. Utredarna delar in orkestrarna i tre kategorier. Överst, med 90 procents beläggning, kommer skåneorkestrarna, dvs Malmö och Helsingborg, samt Göteborg. Därefter kommer Radioorkestern, Stockholmsfilharmonikerna och Norrköping, med en beläggning på mellan 75 och 82 procent. I den tredje och sista kategorin återfinns en enda orkester, nämligen Gävle, med en 26 (73) beläggning på 57 procent. Och detta, tillägger utredarna, i en stad ”vars konsertlokal dessutom är den minsta av de studerade fallen sett till antal platser”.28 GSO tycks alltså ha svårare än någon annan symfoniorkester i landet att fylla salongen. Detta är nu inget nytt problem. Redan 1954 noterade den statliga Musikutredningen ”den ogynnsamma proportionen mellan de offentliga anslagens storlek och publikens anslutning till orkesterverksamheten i Gävle”.29 Det är mot denna bakgrund man ska studera de senaste femton årens publiksiffror. Publik Gävle Konserthus & Symfoniorkester 60 000 45 000 30 000 15 000 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Fig 6. Publik GSO 1999-2004, 2009–2014 28 29 Nielsén & Brettell Grip (2005), s 25. SOU 1954:2, s 115. Den låga beläggningen i Gävle föranledde inte utredningen att föreslå minskade statsanslag, tvärtom, man ”finner det uteslutet att förorda ett indragande av denna orkester”. Man föreslår istället reformer för att ”väsentligt öka dess kulturella betydelse” och påminner om att ”Gävleorkestern tills vidare [är] den enda orkestern i landskapen norr om Dalälven”. 27 (73) Totalt sålda abonnemang 1000 750 500 10 10 20 201 11 1 20 201 12 2 20 201 13 3 20 201 14 4 -2 01 5 09 20 20 09 -2 0 08 20 08 -2 0 07 20 07 -2 0 06 20 06 -2 0 05 20 05 -2 0 04 20 04 -2 0 03 -3 0 20 03 -2 0 02 20 02 -2 0 01 20 01 -2 0 00 20 00 -2 0 99 19 99 -1 9 98 19 19 97 -1 9 98 250 Fig 7. Abonnemang GSO 1997-2014 Beläggningsgrad Gevaliasalen, egenarrangerade offentliga konserter 100 % 75 % 50 % 25 % 1999 2000 2001 2002 2003 Fig 8. Beläggning GSO 1999-2004, 2009–2013 2004 2009 2010 2011 2012 2013 28 (73) 5. Varför en symfoniorkester i Gävle? Tio argument. Diskussion. Under den medborgardialog vi deltog i utbrast en av de närvarande politikerna lite uppgivet: ”Jag är så trött på att man fortfarande kan ifrågasätta att vi ska en symfoniorkester! Vi har haft den i hundra år, hur kan man fortfarande undra om vi alls ska ha den? Vi borde ha kommit längre i diskussionen.” Det är naturligtvis en både rimlig och begriplig ståndpunkt. Icke desto mindre väcks frågan ibland. Visst kan man svara som en av våra informanter gjorde: ”Är det värt pengarna? Vad är kärlek värt?”. Men i den stundom brutala kommunalpolitiska verkligheten kan det måhända uppfattas som otillräckligt. I en kulturpolitisk debattbok häromåret spetsades den avgörande frågan till: ”Varför ska undersköterskan i Säffle subventionera Östermalmstantens besök på Operan?”30 Mindre retoriskt men lika grundläggande formulerades saken i den stora kulturutredning som landstinget i Gävleborg genomförde 1977: ”Symfoniorkesterns finansiering med skattemedel väcker en rad intressanta medborgerliga frågor.”31 Det är dessa frågor man som politiker måste kunna svara på. Av partierna i fullmäktige är det endast ett som förordar en nedläggning av orkester och konserthus. Samtliga andra vill behålla och utveckla verksamheten. Flera av de folkvalda vi intervjuat har emellertid efterlyst argument. Man vill inte bli svaret skyldig. Är symfoniorkestern en ”gökunge” i det kommunala boet? Eller är den i själva verket stadens ”guldkalv”? I detta kapitel har vi samlat olika argument till varför Gävle konserthus och symfoniorkester utgör en resurs för staden och regionen. Vi har identifierat tio sådana argument.32 Gävle symfoniorkester och konserthus är viktig för Gävles kulturella identitet liksom för varumärket Gävle, den bidrar till turistekonomin och till samhällsekonomin i stort. Vidare är orkestern viktig som lokaliseringsfaktor för nya invånare och företag, den utgör en bärande del av länets kulturella infrastruktur och spelar en viktig roll som en offentlig mötesplats. Dessutom sprider den konstformen symfonisk musik liksom den framgångsrikt visar att man kan spela utanför de vanliga 30 Fredrik Segerfeldt, Befria kulturen från politiken, Hydra förlag, 2013, s 9. 31 Kultur i Gävleborg, Gävleborgs läns landsting 1977, s 91. 32 Argumentsamlingen bygger på ett resonemang vi fört i Ringar på vattnet: Wermland Opera 2015-19. Argumentstrukuren är den samma, men här prövad mot den konkreta situationen i Gävle. 29 (73) genregränserna. Orkestern och konserthuset har, sammanfattningsvis, kapacitet att utgöra en motor för regional utveckling. Låt oss diskutera dessa argument ett i taget. 5.1 Symfoniorkestern är viktig för Gävles kulturella identitet. När Gävle symfoniorkester föddes, säger en av dem vi talar med, ”var Gävle en burgen stad. En rad familjer satsade egna pengar i offentliga kulturinstitutioner.” Sedan orkestern såg dagens ljus har den genomlevt två världskrig, demokratins införande i landet, sett industrier växa och dö, förmögenheter skapas och förloras, social strider utkämpas och svalna av. Som alla kulturinstitutioner har den präglats av dessa processer, speglat dem, tolkat dem, spelat med eller mot historiens alla krumbukter. I dag är samma orkester en del av den offentligt finansierade kultursektorrn och arbetar hårt för att vara relevant för många fler än för det tunna sociala skikt till vilket en gång initiativtagarna hörde. Oavsett hur man värderar symfoniorkesterns insatser under dessa hundra år är en sak odiskutabel. Orkesterns kan inte tänkas bort ur Gävles kulturhistoria. Den är en del av stadens kulturella identitet. Under våra intervjuer nämner många detta. Men fler än de som intresserar sig för orkesterns historiska betydelse, är de som knyter orkestern och musiken till framtiden. Orkesterns verkliga betydelse ligger i, hävdar många, att den säger något om vilka vi vill vara. ”Vi är på väg någonstans”, säger ett av våra intervjuoffer, ”var vill vi vara?” Bilden är sammansatt.33 Vi tror emellertid att GSO har kapacitet att hålla samman de motsatser som en framgångsrik kulturinstitution måste rymma inom sig: kulturarv och konstnärlig förnyelse, rotfästhet på plats och internationell utblick, bredd och spets. Lyckas man med det kommer orkestern att bidra till att förnya Gävles kulturella identitet. 33 Vad gäller Gävles kulturella identitet går tanken till Mats Öströms avskedsintervju i Gefle Dagblad, när han slutade som kultur- och fritidschef. När Öströms ser tillbaka på striden om huruvida Gävle skulle bli europeisk kulturhuvudstad gör han följande reflektion: ”Vi fick en hård dom av juryn som valde bland de ansökande städerna – inte för att förslaget var dåligt, utan för att debatten kring kulturhuvudstadsåret var så hätsk. Juryn hade inte mött en så fientlig attityd någon annanstans i Europa. […] i Gävle trodde man varken på kulturen eller staden, och det är uppenbarligen väldigt ovanligt.” Gunilla Kindstrand, ”Här tar framtidens Kultur-Gävle form”, Gefle Dagblad, 22 aug 2011. Några dagar tidigare hade Gävleförfattaren Lasse Ekstrand fått ett utbrott i samma tidning: ”Gävlementaliteten har jag nu i mer än tjugo år, så lång tid har gått sedan jag återvände hit, studerat inifrån. Driften att platta till den som försöker sticka ut och vara särskild. […] En bruksmentalitet värre än den jag växte upp med i Staden utan nåd, Sandviken.En föga samhällsutvecklande mentalitet, om man säger så. Tillstängande och tillbakahållande. Lustdödande.” Lasse Ekstrand, ”Flytta härifrån då, för helvete!”, Gefle Dagblad, 19 aug 2011. 30 (73) En sak är i alla fall säker, som en av stadens företagare säger: ”Vi skulle vara väldigt fattiga utan symfoniorkestern”. 5.2 Gävle symfoniorkester är viktig för varumärket Gävle. Konserthuset har under de senaste åren låtit genomföra flera publik- och varumärkesundersökningar. Enligt dessa uppfattas hjärtat i orkesterns varumärke, dess Brand Essence, vara ”sinnligt och socialt”, medan husets värde sägs vara ”trygg utmaning”. Man kan försöka beräkna varumärkesvärdet för staden av konserthusets verksamhet. Under senare år har Konserthuset gjort detta genom att beställa s k ”annonsvärdesundersökningar” för att se vad den medieuppmärksamhet verksamheten genererar skulle kosta omräknat till annonskostnader. Enligt dessa fick man under år 2012 medieuppmärksamhet motsvarande ett annonsvärde på 3,4 miljoner kronor. För 2013 var motsvarande siffra 5,5 miljoner och för 2014 inte mindre än 12,5 miljoner.34 Grafiskt kan Konserthusets bidrag till att göra Gävle omtalat i media illustreras med nedanstående bild, hämtad från 2013 års annonsvärdesrapport: Fig 9. Gävle Konserthus bidrar till att göra staden känd. Ordmoln från en annonsvärdesundersökning 2013. 34 Opoint,”Gävle Konserthus: annonsvärdesrapport 2014”. Undersökningarna gäller ”alla medier – webbmedier, print, radio, TV, internet och sociala medier”. Siffrorna i texten gäller endast orkesterns annonsvärden. Räknar man in konserthusets hela verksamhet (inkl GSO) blir siffrorna 7,7 mkr (2012), 14,5 mkr (2013) resp. 31,2 mkr (2014). 31 (73) Så vitt vi vet har inga undersökningar gjorts som jämfört konserthuset och orkestern med andra verksamheter i staden vad gäller att forma Gävles varumärke. Detta är dock något som många av dem vi talar med uppehåller sig vid. Verksamheterna utgör, säger en av de företagare vi talat med, ”pärlor i det gemensamma varumärket Gävle och regionen”. ”Det ger en viss status till staden att ha en orkester”, säger en annan. Ytterligare en annan företagare kräver att politikerna lyfter fram orkestern bättre: ”Vad vill Gävle symbolisera? Bocken? Brynäs? Politikerna måste göra sin hemläxa. Inte fega så jävla mycket. Vi måste bli mer spetsiga. Politikerna behöver gå i bräschen.” En av de centralt placerade kommunpolitiker vi talar med håller med, men placerar ansvaret lite annorlunda: ”Kommunens marknadsavdelning borde lyfta fram GSO mer än man gör.” I vilket fall som helst är Gävle symfoniorkester viktig för att förstärka och förnya varumärket Gävle. Lokalt och regionalt varumärkesbyggande är inte och ska inte vara målsättningen med orkesterns arbete – men det visar sig vara en positiv bieffekt av dess konstnärliga strävanden. 5.3 Gävle symfoniorkester har en turistekonomisk betydelse. Värdet av ett varumärke kan vara svårt att mäta exakt. Det råder dock knappast någon tvekan om att ett starkt varumärke gynnar besöksnäringen (hotell, restauranger, kaféer etc). Och det är enklare att sätta siffror på direkta turistekonomiska effekter. Vilken roll spelar då konserthus och symfoniorkester för Gävleturismen? Bilden vi får under våra intervjuer är inte entydig. ”Gävleborg är en svart fläck på den svenska besökskartan”, säger någon. En av dem som verkar i branschen menar att: ”Vi är lite splittrade i Gävle. Vi har reseanledningar – men är dåliga på att berätta om det.” Gävles turistekonomi är ändå inte oväsentlig. I en sammanställning nyligen konstaterades: ”I Gävle omsätter turismen 967 miljoner kronor, vilket är en ökning med 100 miljoner från 2008. Besöksnäringen sysselsätter ca 800 helårsanställda, men det är egentligen fler då många är säsongsanställda. Turismen bidrar med 86 miljoner i skatt till kommunen och 42 miljoner till Landstinget.”35 Av en nyligen genomförd studie av de turistekonomiska effekterna av Brynäs hemmamatcher framgick att en genomsnittlig hemmamatch, med en publik på 6 200 personer (varav 48 procent 35 Gästbok Gävle, 2011, s 3. 32 (73) kommer resande till kommunen), genererar en turistekonomisk omsättning på ca 3 miljoner kronor till besöksnäringen i staden. Varje besökare beräknas enligt denna kalkyl i genomsnitt spendera 1 136 kronor i Gävle.36 Någon motsvarande studie av konserthusets turistekonomiska effekter har inte gjorts. Men man kan ändå med stöd i Brynäs-exemplet fundera över konserthusets besökseffekter. Konserthuset är emellertid mindre än Gavlerinken. År 2013 genomfördes 171 konserter i konserthuset. Det totala publikantalet var 57 932.37 Antar man att antalet tillresande till evenemang i konserthuset är ungefär lika stort som till Brynäs hemmamatcher innebär det ändå en turistekonomisk effekt på ca 185 000 kronor per evenemang. Ett fullsatt konserthus genererar närmare 700 000 kronor per evenemang. Samma år framträdde symfoniorkestern med 29 offentliga konserter i Gävle konserthus. Detta skulle med samma beräkningsmetod innebära en turistekonomisk effekt per år på drygt 5 miljoner kronor. Det är sannolikt ingen djärv gissning att en konsertbesökare spenderar mer pengar under sitt besök än en hockeybesökare, varför siffran 5 miljoner i så fall är i underkant.38 Detta är siffror bör tas med en nypa salt, men vi kan ändå konstatera att Symfoniorkesterns direkta bidrag till Gävles turistekonomi på intet sätt är försumbar. Och vi kan vidare konstatera att det finns en betydande turistekonomisk potential: större publik leder till ökade turistintäkter (om orkesterns samtliga konserter vore utsålda skulle den turistekonomiska effekten, i vårt räkneexempel, bli närmare 20 miljoner kronor). Siffror kan dock vara bedrägliga. Kanske fångas det väsentliga av en av de näringslivsföreträdare vi samtalar med när hon säger: ”Hade inte GSO funnits hade inte koncernledningen kunnat vara här i tre dagar – hur kul blir det?” 5.4 Gävle symfoniorkester är samhällsekonomiskt viktig. GSO och konserthuset är inte bara turistekonomiskt intressant, den spelar även en bredare samhällsekonomisk roll. Av orkesterns 52 musiker är 45 bosatta i Gävle.39 Med tanke på att 36 ”Värdering av evenemangseffekter: Brynäs IF hemmamatch (17 november 2012 & 12 januari 2013)”, HUI Research på uppdrag av Gävle kommun, januari 2013. 37 Gävle kommun, ”Verksamhetsrapport 2013. Gävle Konserthus & Symfoniorkester”. 38 Som en jämförelse kan nämnas att Värmlandsoperans turistekonomiska effekter för Karlstad under spelåret 2012 – då antalet sålda biljetter var 39 000 – beräknats till 9,3 miljoner kronor. Man kan anta att en operapubliks konsumtionsvanor påminner om en konserthuspubliks. Se Carlsson m fl (2014), s 47. 39 Uppgift från Beryl Lunder, december 2014. 33 (73) lejonparten av anslaget till orkestern går till lönekostnader, innebär det att kommunen får tillbaka en inte obetydlig del av anslaget i direkta skatteintäkter. Dessa professionella musiker skulle sannolikt inte vara bosatta i Gävle om de inte hade möjlighet att utöva sitt yrke där. Man kan enkelt göra sådana överslagsberäkningar, men det finns idag också mer sofistikerade sätt att beräkna kulturinstitutioners samhällsekonomiska värde. Tjörns och Varas kommuner har låtit beställa sådana studier, i syfte att få överblick över vad samhället fått tillbaka av investeringarna i Nordiska akvarellmuseet respektive Vara konserthus.40 Metoden skiljer mellan ”brukarvärde” och ”icke-brukarvärde”: ”Det samhällsekonomiska icke-brukarvärdet utgörs av värdet av att ha tillgång till konstupplevelser (optionsvärde), värdet av att kommande generationer kan växa upp med kultur (arvedel) samt värdet av att leva i ett samhälle med kulturella tillgångar (existensvärde)”.41 Resultatet för Tjörns del är att ett totalt offentligt anslag på 12,65 miljoner genererade direkta finansiella flöden till kommunen motsvarande 13,2 miljoner. Det sammanlagda samhällsekonomiska värdet (brukarvärde och icke-brukarvärde) för Nordiska akvarellmuseet anges vara över 265 miljoner, dvs mer än 20 gånger det offentliga anslaget på drygt 12 miljoner. Större delen av detta kommer regionen till del (253,3 miljoner).42 Nu är detta inte helt jämförbart eftersom Tjörn är en liten kommun i en stor region, medan Gävle är en stor stad i en liten region. Men sannolikt spiller en del av orkesterns samhällsekonomiska värde över även på Region Gävleborg. Något motsvarande studie av Gävle symfoniorkesters samhällsekonomiska betydelse har inte genomförts. Inte minst intressant är vad forskarna kallar optionsvärde, det vill säga det värde man tillskriver en kulturinstitution även om man sällan eller aldrig besöker den.43 Som några gävlebor vi stämt träff med, en mörk novemberkväll på restaurang Brända bocken, formulerar saken: ”Vi går aldrig dit. Men skulle orkestern läggas ned vore det en katastrof för hela staden.” Ur strikt kommunalt och regionalt ekonomiskt perspektiv, slutligen, är det naturligtvis inte oväsentligt att orkestern hämtar hem ett statligt stöd på 15 miljoner till Gävle (även om det numera 40 Avsnittet bygger på Carlsson m fl (2014), s 49f. 41 John Armbrecht & Tommy D Andersson, ”En studie av samhällsekonomin kring Nordiska Akvarellmuseet”, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet 2010, s ii. 42 John Armbrecht & Tommy D Andersson (2010). ”Det samhällsekonomiska icke-brukarvärdet är signifikant större för dem som någon gång besökt museet men signifikant större än noll också för dem som aldrig varit där” (vår kursivering). Ibid. 43 34 (73) genom kultursamverkansmodellen slussas via regionen). Utan symfoniorkestern hade det statliga kulturanslaget sannolikt varit lägre. 5.5 Gävle symfoniorkester är viktig som lokaliseringsfaktor för företag och nya invånare. Såväl företagare som offentliga företrädare vi talar med framhåller förmågan att locka till sig kvalificerad arbetskraft som något av en ödesfråga för både Gävle och Gävleborg. I Gävleborgs regionala utvecklingstrategi heter det: ”i takt med att förutsättningar och behov förändras inom såväl industri som offentlig sektor ökar behoven av mer kvalificerad arbetskraft, vilket utmanar Gävleborgs förmåga att mobilisera kompetens”.44 När vi intervjuar landshövdingen sammanfattar hon: ”Den stora utmaningen för näringslivet är kompetensförsörjningen.” Vilken roll kan då konserthuset och symfoniorkestern spela i en sådan process? Några av de näringslivsföreträdare vi talar med är skeptiska, även om man kan se ett visst värde. ”Det är ingen avgörande fråga, men kan få det att tippa över om allt annat står och balanserar”, säger någon. Någon annan: ”Om företag överväger etablering har huset ett visst värde. Det tror jag.” Andra är mer entydigt positiva: ”Det är viktigt för oss att attrahera kvalificerad arbetskraft. Det är en jätteutmaning” säger en företrädare för ett av regionens största företag och tillägger: ”ett attraktivt kulturliv är definitivt en attraktionskraft.” Framstående kulturinstitutioner kan vara viktiga för att attrahera nya invånare liksom för att locka till sig företagsetableringar. Ekonomen Richard Florida väckte uppmärksamhet för ett antal år sedan med sin teori om den ”kreativa klassen”. I dagens globala konkurrens städer emellan gäller det att ha en kvalificerad och resursstark arbetskraft. Florida talade om tre T: städerna konkurrerar om Talang, de måste vara fokuserade på utveckling vad gäller Teknik och de måste erbjuda en kulturell miljö präglad av mångfald och Tolerans. Nyckeln till framgång är enligt Florida en kombination av dessa tre faktorer.45 En av de ledande kommunpolitiker vi talat med framhöll denna teoris relevans just för Gävle: ”GSO kan attrahera människor till Gävle som inte skulle flytta hit annars.” 44 Region Gävleborg, ”Nya möjligheter: Regional utvecklingsstrategi för Gävleborg 2013-2020”, u å, s 53. 45 Richard Florida, Den kreativa klassens framväxt, Daidalos 2006. 35 (73) 5.6 Gävle symfoniorkester är viktigt för att utveckla Gävleborgs musikaliska och kulturella infrastruktur. ”Det faktum att Gävleborg haft en professionell symfoniorkester ända sedan 1912 har säkert bidragit till det starka musikintresset” står det i Gävleborgs kulturplan.46 Många av dem vi talar med instämmer i detta. ”Det sprider så mycket extra effekter att ha professionella musiker i staden”, säger någon. Medan någon annan bestämt hävdar att ”GSO stärker upp amatörmusiklivet.” I Gävleborgs kulturella ekosystem intar alltså GSO en viktig roll. Visst kan det beskrivas som att GSO dränerar det övriga kulturlivet på resurser, att orkestern är en gökunge som efterhand som den växer sig allt större knuffar ut andra och svagare aktörer ur boet. Så kan det naturligtvis vara. En mer tilltalande beskrivning är emellertid att orkestern utgör ett konstnärligt kraftcentrum som bidrar till andra kulturaktörers växt och utveckling. ”Det var fantastiskt att se”, säger en kulturproducent i Bollnäs, ”Hannu Koivola leda kulturskolans orkester en vanlig onsdag i november”. På ett plan konkurrerar förvisso GSO om gävleborgarnas och publikens uppmärksamhet, tid och biljettpengar. Men på ett annat – och viktigare – plan påverkar och samverkar GSO med musiklivet i Gästrikland, Hälsingland och Sverige. Det sker på ett konstnärligt plan där olika aktörer stimulerar, utmanar och lyfter varandra. ”Jag spelar i Sandvikens orkesterförening”, säger en av GSO:s musiker, ”för ungdomar och amatörer är symfoniorkestern en sporre”. Men det sker också på ett högst konkret och praktiskt plan som handlar om att en kritisk massa av musiker, sångare, scentekniker, etc finns på plats i och kring Gävle. På så sätt bidrar GSO till att diversifiera och utveckla den lokala arbetsmarknaden. Närvaron av denna konstnärliga kompetens får dessutom sannolikt överspillningseffekter på andra delar av samhälls- och näringslivet (i det ideella musiklivet, genom karriärbyten som gör att kreativitet och innovationsförmåga sprids till andra branscher etc). På så sätt är GSO bunden med tusen och en synliga och osynliga trådar till Gävles musikoch samhällsliv. En del av dessa influenser och samband kan beskrivas, medan andra är svårare att få syn på. Vem kan, till exempel, i dag förutsäga effekterna av en ung människas – en musikstuderandes eller ett förskolebarns – möte med musiken i Gävle konserthus? Ingen kan det. Och kanske dröjer det många år innan några effekter alls märks. Kanske sker inget alls. Men kanske kommer omvälvande saker att ske. 46 Landstinget Gävleborg,”Ett kulturliv som ger livskraft och skapar sammanhang: kulturplan för Gävleborg 2013–2015” (2012), s 17. 36 (73) Betraktar vi dessa tysta, osäkra och långsamma processer ur ett ekonomiskt perspektiv blir det tydligt att det kan vara svårt att exakt mäta effekterna av offentliga kulturinvesteringar. Den brittiska ekonomen Sarah Thelwall har kallat detta fenomen ”uppskjutet värdeskapande”.47 Det kan ta lång tid innan investeringarna betalat sig. Det finns även en risk att anslaget till en enskild institution spiller över till andra aktörer. Ur de offentliga anslagsgivarnas perspektiv är detta emellertid inte nödvändigtvis något negativt. ”Orkesterns verkningsgrad är större än man tror”, sammanfattar en av Gävles musikvetare. 5.7 Gävle symfoniorkester och konserthus är viktig som offentlig mötesplats. ”Tillsammans med mig kom tjugofem barnvagnar!” utbrister en politiker förtjust när hon återger ett besök på Gävle konserthus, en förmiddag för inte länge sedan. ”Kultur skapas där människor möts – kultur skapar möten mellan människor”, står det i Gävle kommuns kulturpolitiska program. Just mötesplatser lyfts fram som ett av tre målområden. De ska”stimulera till delaktighet, demokrati och tillgång till information och kunskap” samt ”skapa förutsättningar för kulturella attraktioner, med både bredd och spets, som tilltalar en mångfald av olika intressen och människor”.48 Vi skulle vilja påstå att konserthuset på ett väsentligt sätt bidrar till att uppfylla dessa politiska mål. ”Huset är en naturlig mötesplats och arena”, säger en av dem vi intervjuar. Här finns allt ifrån barn- och ungdomsverksamhet för olika åldrar, symfonisk musik, filmmusik, pop och orkesterns egen cross-over. Inbjudna populära stjärnor som Malena Ernman, Petter och Henrik Dorsin bidrar till att, som det heter i det kulturpolitiska programmet, det erbjuds ”både bredd och spets”. Konserthusets restaurang är öppen för lunch och middagar och det finns möjligheter att förlägga möten och evenemang till huset. Konserthuset har ”utvecklats till en mötesplats fylld av liv och rörelse” säger en person vi intervjuar, och fortsätter: ”Även de som inte nyttjar det tycker att det är värdefullt. Det ger en annan känsla kring staden.” ”Idag finns en fantastisk verksamhet”, säger en av de politiker som minns striderna runt konserthusets tillkomst: ”Huset tillhör Gävleborna nu”. 47 Sarah Thelwall, Storleken spelar roll: värdet, funktionen och potentialen hos små konstorganisationer, Nätverkstan 2013. 48 ”Kulturell Allemansrätt. Kulturpolitiskt program för Gävle kommun”, Gävle kommun. 37 (73) 5.8 Gävle symfoniorkester är viktig för att sprida symfonisk musik som konstform När Gävle Symfoniorkester startades var syftet att ”kulturens konstnärliga skatter spridas till dem, som förr i väsentlig grad varit utestängda från delaktighet i desamma”. Så uttryckte sig i alla fall friherre Marks von Würtenberg i det brev till Kungliga Musikaliska Akademin den 26 mars 1909.49 Ett brev som så småningom ledde till att tre nya symfoniorkestrar bildades i Sverige, däribland den i Gävle. ”Jag har tänkt mig att, åtminstone till en början, hufvudvikten skulle läggas på spridandet af god orkestermusik”. Målet var att göra orkestermusik tillgänglig för fler och då borde det finnas symfoniorkestrar också ute i landet, inte enbart i storstäderna. Ett halvsekel senare är samhället ett annat, men strävan att sprida den goda musiken till massorna likartad. Folkbildarniten är tydlig i den statliga Musikutredningens vilja till ”social breddning”: formen för våra dagars konsertliv är starkt präglad av 1800-talets borgerliga kultur, och man får ej förutsätta, att de nya samhällsskikt, som nu med rätta vill och kan taga del i det musikaliska kulturarvet, skall utan vidare finna sig tillrätta med dess former. […] Det är dock ytterst angeläget, att man icke befordrar någon uppspaltning av publiken efter dess sociala ställning. Även formerna för offentliga konserter kan tänkas mindre präglade av en borgerlig publiks vanor än för närvarande.50 Även om språkbruket i de båda exemplen är föråldrat och högtravande, finns det något i viljeinriktningen som ännu är aktuellt. Symfonisk musik omger oss i dag och som en av dem vi intervjuar utbrister: ”Ungdomarna fattar inte att det är senromantisk musik de lyssnar på hela tiden när de spelar dataspel!”.”Det är ansvar från ett samhälles sida att inte denna musik dör bort”, säger en annan av dem vi intervjuar. Det är, menar han, ett ”egenvärde att få musik av så hög kvalitet här”. Eller som GSO:s gästdirigent Alexander Liebreich formulerar det: 49 Citerat efter Monk (2011), s 3. 50 SOU 1954:2, s 111. 38 (73) Kultur […] är inte lyx. Kultur i alla former är det som gör oss till människor, som får oss att se didaktiskt, att kunna inta olika ståndpunkter. Att inte se allt i bara svart och vitt, som man gjorde i Tyskland under nazisttiden. Och som man tenderar att göra i dagens samhälle…51 I dessa uppfattningar ryms en bildningstanke, ja en folkbildningstanke. Det är en föreställning om strävan, om utveckling, om att lära sig mer och bli mer både känslig och kunnig och därmed förmögen att tillägna sig konstnärliga uttryck som tidigare kanske framstått som obegripliga eller irrelevanta. En sådan bildningstanke kan i dag måhända förefalla föråldrad – vi vill dock hävda att den är mer aktuell och angelägen än på länge. Av de olika skäl till varför GSO är viktig som vi diskuterar här är detta argument det enda som är helt icke-instrumentellt. Orkestern är inte enbart bra för något annat, den har ett eget värde bortom alla nyttoaspekter. Konst behöver inte motiveras. Den är sin egen motivering. 5.9 Gävle symfoniorkester är viktig genom att den visar att man kan spela utanför de vanliga genregränserna. Gävle symfoniorkester har under senare år aktivt sökt bredda verksamheten genom att engagera sig i andra musikaliska sammanhang än dem där man av tradition brukar återfinna symfoniorkestrar. Detta brukar ibland kallas cross over-verksamhet vilket innebar att orkestern rör sig utanför de vanliga genregränserna. Inom somliga orkestrar betraktas sådan verksamhet med misstänksamhet kanske främst för att det finns en rädsla för att de nya musikaliska uttrycksformerna på sikt skall utarma den traditionella symfoniska konsertverksamheten. Vårt intryck är att ledningen i GSO skickligt lyckats balansera inslagen av cross-over verksamhet så att det inte upplevs inkräkta på kärnverksamheten. Därmed förefaller man också ha orkestermusikernas stöd för att fortsätta att profilera sig som Sveriges främsta cross over-orkester. Internationella erfarenheter visar att det inte alls är någon motsättning i att bibehålla en hög konstnärlig kvalitet i kärnverksamheten samtidigt som man vid sidan av denna ägnar sig åt en bred musikalisk verksamhet med inspelningar och konserter med populärmusik, inspelning av 51 Kerstin Monk, ”Därför älskar mästerdirigenten att jobba med Gävle symfoniorkester”, Gefle Dagblad, 20 feb 2015. 39 (73) filmmusik, TV-produktioner, dataspelsmusik för konserter och/eller inspelning etc. Londonorkestrarna, som i några fall tillhör världens främsta, har under överskådlig tid ägnat sig åt sådana aktiviteter uppenbarligen utan men för hur man hanterar den traditionella repertoaren. I USA finns många liknande exempel. För GSO:s del bedömer vi att repertoarbreddningen stärker orkesterns varumärke både lokalt och nationellt. Den kan säkert också bidra till att göra orkesterns verksamhet till en angelägenhet för fler Gävleborgare än idag och därmed skapa den viktiga känslan att detta är ”allas orkester”. Intäkterna från cross over-verksamhet kan dessutom ge icke oväsentliga täckningsbidrag till den samlade verksamheten. Gävle symfoniorkester har alltså även i detta avseende en viktig konstnärlig uppgift att fylla i det svenska musiklandskapet. 5.10 Gävle symfoniorkester är viktig som motor för regional utveckling. ”Gävle symfoniorkester har oerhörd betydelse för ett län som Gävleborg”, hävdade landshövding Barbro Holmberg när vi intervjuade henne. ”Jag skulle önska att den blev hela regionens angelägenhet”. Förutsättningar för detta finns, tror vi. Och viljan förefaller också finnas, från flera parter. I Gävle Konserthus och Symfoniorkester verksamhetsrapport för 2013 står att läsa att ”orkestern ska bli en angelägenhet för hela länet bland annat genom samarbeten med länets musik- och kulturskolor”.52 Och i den regionala kulturplanen sägs att ”Det är viktigt att Gävle Symfoniorkester vidareutvecklar sitt arbete för att bli en angelägenhet för hela länet samt att man vidareutvecklar samverkan med Musik Gävleborg och länets kommuner”.53 Orkestern höll fem konserter i länet 2013.54 Flera av dem vi intervjuar betonar just vikten av orkesterns närvaro i länet. ”Det viktigaste ur ett regionalt perspektiv är närvaro” säger en av de vi talar med. En annan att man måste ”söka en större regional anknytning vad gäller Gävle Symfoniorkester”. Någon föreslår att ”Gävle Symfoniorkester borde ta på sig rollen att bli 52 ”Verksamhetsrapport 2013: Konserthus & Symfoniorkester.”, Kultur- och fritidsnämnd, Gävle kommun 53 ”Ett kulturliv som ger livskraft och skapar sammanhang. Kulturplan för Gävleborg 2013–2015”, Landstinget Gävleborg (2012), s 27. 54 ”Årsberättelse för Gävle Symfoniorkester 2013”, Kultur- och Fritidsförvaltningen, Gävle Kommun. 40 (73) regionens orkester. De borde utarbeta en strategi.” Flera lyfter idén att starta en regional ungdomsorkester. Symfoniorkesterns plats i regionen är, som vi sett, inte en ny tanke. Redan då orkestern startades 1912 var den regionala närvaron både viktig och frekvent. Man höll konserter i Sandviken, Skutskär, Ockelbo och Hudiksvall och på andra platser. I kulturekonomiska sammanhang finns en livaktig diskussion kring större kulturinstitutioners roll som motorer i samhälleliga utvecklingsprocesser. Vilken roll spelar egentligen en konstnärligt framstående institution för kultur- och samhällslivet i övrigt? Finns inte en risk att dessa institutioner framlever sitt liv i splendid isolation utan att bidra till det omgivande samhället? En av auktoriteterna på området, ekonomen Pier Luigi Sacco, har visat att sådana institutioner kan bli draglok i utvecklingsprocesser under förutsättning att de verkar i ett sammanhang: det krävs ett rikt kulturliv kring institutionen och det krävs framsynt offentlig planering. På frågan vad som krävs för att få till stånd kulturdriven utveckling – ett rikt och underifrån spirande kulturliv eller intelligenta offentliga kulturplaner ovanifrån – svarar Sacco: ”både och”. Först om dessa krafter kombineras kommer utveckling till stånd. Ett av Saccos exempel är Guggenheimmuseet i Bilbao. Museet har varit en motor för regional utveckling, inte enbart eller ens i första hand p g a sin konstnärliga höjd, utan tack vare att det ingått i och samverkat med ett rikt omgivande kulturliv.55 Vår bedömning är att det i Gävle och Gävleborg finns ett starkt musikaliskt och kulturellt ekosystem. Det finns följaktligen goda förutsättningar för Gävle symfoniorkester – under förutsättning att man bibehåller sina konstnärliga ambitioner, blir än bättre på att verka i hela regionen och samspelar med en klok offentlig planering – att spela en central roll för hela Gävleborgs utveckling. 55 P L Sacco, Kultur 3.0: konst, delaktighet, utveckling, Nätverkstan 2013. 41 (73) 6. Framtiden. Vad får det kosta? Vad kan man göra? Orkesterstorlek. Orkesterekonomi. Samarbetsmöjligheter. Sponsring. För den oinsatte kan frågan vad en symfoniorkester egentligen är vara knepig. ”Kan jag egentligen säga, som jag brukar”, undrade en politiker vi intervjuade, ”att orkestern i Gävle är Norrlands enda symfoniorkester?”. Nja, får väl bli svaret på frågan. Gävleorkestern är Norrlands enda professionella heltidssymfoniorkester. Norrlandsoperans orkester är just en operaorkester. Betraktar vi frågan historiskt kan vi (med hjälp av ett exempel från 2006 års orkesterutredning), se hur en typisk europeisk symfoniorkester utvecklades och växte under artonhundratalet, d v s då denna konstart tog form. Det fascinerande med utvecklingen är att den ägde rum i takt med, parallellt med, den musikaliska utvecklingen. I början av seklet komponerades verk för orkestrar bestående av 35 musiker, som Mozart gjorde, ett sekel senare skrev Mahler symfonier som krävde närmare hundra musiker för att framföras. Att tonsättarna utnyttjade de möjligheter som växte fram är inte underligt. Gewandhausorkesterns (Leipzig) expansion 1798-1896 100 75 50 25 1798 1828 1831 1844 Fig 10. Antal musiker i Leipzigs symfoniorkester 1798-1896. 1881 1896 42 (73) Inplacerad i denna historiska kurva kan vi alltså se hur Gävles 52-mannaorkester befinner sig, rent numerärt, där Leipzigs orkester gjorde i mitten av det förförra århundradet. Det är därför orkesterns ledning kan säga att ”vi kan spela hela repertoaren mellan 1600 och 1850, men ingenting efter det utan förstärkning”. Vore det då inte önskvärt att utöka orkestern med såpass många musiker att man kan spela den västerländska konstmusiken hela repertoar? Jo, självfallet. Är det realistiskt? Vår bedömning är att det inte är det. Som en av de orkestermedlemmar vi intervjuade formulerade saken: ”I en stad av Gävles storlek är det inte försvarbart med en orkester på 90 man”. Orkesterstorlek Gävle symfoniorkester har ända sedan den föddes, ända sedan 1912, närt drömmar om att bli större, om att bli fullvuxen. Och den har, som vi sett, under detta sekel också vuxit från 25 till 52 musiker. När det senaste utökningen gjordes 1992, då orkestern tillfördes 14 musiker, ingick det i planerna att orkestern skulle växa ytterligare, vilket inte skett. Under våra intervjuer har många, inte minst orkestermedlemmar, påmint om detta. För att en ytterligare utbyggnad skall bli meningsfull måste orkesternumerären emellertid ökas med minst ett tiotal musiker för att bibehålla den nödvändiga balansen mellan orkesterns stämmor. Även med en sådan utbyggnad kommer orkesterns möjligheter att framföra en mer varierad repertoar än idag inte att förändras dramatiskt. Vår bedömning är därför att GSO skulle vara mer bekänt av att tillföras mer produktionsmedel som kan ge större flexibilitet i repertoarval och vid olika samarbetsprojekt. Det bör också övervägas om inte orkesterns administration är i behov av förstärkning för att kunna utnyttja orkesterresurserna optimalt. Som framgår av vår internationella utblick ovan är det inte ovanligt att utländska orkestrar har administrationer som är lika stora eller t.o.m. större än de orkestrar de arbetar med. I Sverige (och i Norden) har vi en tradition att ha mycket små administrationer. Som exempel kan nämnas att Oslos filharmoniska orkester, som tillhör de ledande i Norden, består av 108 musiker med en administration om 19 personer. I Gävle är proportionerna 52 musiker och 7,5 administratörer. GSO har framgångsrikt visat att en symfoniorkester med fördel kan vidga sin verksamhet till nya musikaliska områden. Sådana verksamheter ställer dock ofta större krav på producentresurser än en mer traditionell konsertverksamhet vilket skulle kunna motivera en förstärkning av GSO:s administration. 43 (73) Vår slutsats är alltså att den bästa vägen framåt består i att öka orkesterns produktionsmedel. Inte ens i det mest ambitiösa av de tre alternativ vi diskuterar föreslår vi därför en utökning av antalet musiker. En offensiv satsning görs bäst på annat sätt. För att förklara vårt resonemang krävs ytterligare en utvikning. Det krävs en utflykt ut i orkesterekonomins elementa, en genomgång av vad som i scenkonstsammanhang brukar kallas ”Baumols kostnadssjuka”. Baumols kostnadssjuka År 1966 publicerade de båda ekonomerna William J Baumol och William G Bowen boken Performing Arts: The Economic Dilemma, en av den kulturekonomiska forskningens få verkligt klassiska texter.56 Det är en studie av de ekonomiska villkoren för scenkonsten, med exempel hämtade från USA:s symfoniorkestrar, konserthus, teatrar och danskompanier. Boken inleds med konstaterandet att ”på scenkonstens område verkar krisen vara ett sätt att leva”. Därefter följer en närmare 600 sidor lång förklaring till varför det är så. I själva verket är det grundläggande argumentet väldigt enkelt. I en artikel året därpå bygger Baumol upp det i tre steg. För det första vet vi, säger han, med stöd i siffror som går tillbaka till 1700-talet, ”att scenkonstnärers löner stiger långsammare än lönerna i ekonomin som helhet”. För det andra utgör löner huvuddelen scenkonstens kostnader. För det tredje kan vi konstatera att ”produktionskostnaderna för scenframträdanden stiger stadigt och i mycket högre takt än produktionskostnaderna i ekonomin som helhet”.57 Varför stiger då kostnaderna för scenkonsten mer än annan verksamhet i samhället? Jo: ”förklaringen ligger i själva den teknologi som scenkonsten bygger på”.58 Det vill säga i den brist på teknologi som kännetecknar teatern. Medan den tekniska utvecklingen i samhället leder till effektiviseringar och rationaliseringsvinster, så är det inte fallet inom scenkonsten. Man kan inte, med ett ofta citerat exempel, spela en symfoni av Beethoven snabbare. I relation till produktivitetsökningen i andra samhällssektorer kommer därför scenkonsten, där ytterst få produktivitetsökningar kan göras, att relativt sett bli allt dyrare. Det är denna dystra slutsats som i 56 William J. Baumol och William G. Bowen, Performing Arts: The Economic Dilemma (1966), s 3. Detta avsnitt bygger på David Karlsson, En kulturutredning: pengar, konst och politik (Glänta 2010), s 126f. Se även SOU 2006:34, s 59f. 57 William J. Baumol, ”Scenkonst: Den permanenta krisen”, i Fronesis nr 31, 2009, s 67 [orig. 1967]. 58 A a, s 68. 44 (73) debatten kommit att kallas ”Baumols kostnadssjuka”.59 Det är en järnhård logik. Den går inte att bryta. Det enda som går att göra, säger Baumol, är ”att klargöra situationen för de lagstiftare, regeringar och privata donatorer som måste stå för den finansiering som säkerställer scenkonstens långsiktiga överlevnad”.60 Fig 11. Baumols kostnadsjuka: schematisk skiss I. Scenkonstens kostnader ökar snabbare än anslagen. 59 För en aktuell diskussion se t ex James Heilbrun ”Baumol’s cost disease” (2003). Heilbruns diskussion tycks mig dock en aning tendentiös, motiverad av en politisk uppfattning att offentligt stöd till kulturen till varje pris bör undvikas. 60 Baumol (2009), s 71. 45 (73) Fig 12. Baumols kostnadsjuka: schematisk skiss II. Offentligt finansierade scenkonstinstitutioner tvingas anpassa sig till anslagen. Resultatet blir anorektiska organisationer. Så ungefär ser alltså Baumols kostnadssjuka ut i Sverige i dag. Den drabbar all tidsödande, personalintensiv kulturproduktion; all kulturell verksamhet som inte går att rationalisera. Är därmed allt hopp ute för teatern och den levande musiken? Inte nödvändigtvis. Baumol påminner oss om att det ligger i problemets natur att samhället kommer att ha resurser att lösa det. Scenkonsten blir relativit sett dyrare i takt med att produktiviteten ökar – men en ökande produktivitet skapar just de resurser som kan finansiera en allt mer kostsam scenkonst. Vi kommer även i framtiden, om vi vill, att ha råd med både teater och levande musik.61 Möjligheterna till rationaliseringvinster i scenkonstsammanhang är alltså, om vi får tro William Baumol, högst begränsade. Men det finns en annan förhoppning om rationaliseringsvinster som länge åtföljt Gävle symfoniorkester. Skulle man inte kunna slå samman symfonikerna med några av grannorkestrarna? 61 Ibid. 46 (73) Samarbetsmöjligheter Som vi konstaterat är de svenska orkestrarna ojämnt fördelade över landet. Störst orkesterkoncentration finns i ett brett bälte runt Mälardalen. Hit kan räknas orkestrarna i Örebro, Västerås och Uppsala. Vidgar vi kretsen något tillkommer orkestrarna i Gävle, Norrköping, Karlstad, Falun och Sundsvall. Därtill kan man naturligtvis också inkludera Stockholmsorkestrarna. En sådan koncentration av orkestrar inom en begränsad del av landets yta har naturligtvis aktualiserat ett antal förslag om sammanslagningar och samarbeten. Det har emellertid visat sig att intresset för sammanslagning av orkestrar inte varit stort nog för att resultera i något konkret förslag. Diskussioner har t ex förts om sammanslagning av orkestrarna i Västerås och Uppsala. I samband med diskussionen om bildande av storregioner som skulle omfatta flera av dagens landsting har även orkesterfrågan kommit upp. Den spelade som vi redan nämnt en viktigt roll i utredningen ”Gävle Symfoniorkester: En förstudie” 2011. Några storregioner verkar dock inte komma att bildas under överskådlig tid. De diskussioner vi fört med de orkestrar som möjligen skulle kunna komma ifråga för sammanslagningsdiskussioner med Gävle Symfoniorkester visar tydligt att frågan på kort sikt saknar aktualitet. Som en insändarskribent i Västerås tidning konstaterade, hösten 2014, med anledning av diskussionerna kring den egna stadens orkester: ”Inget grannlän är intresserat av bildandet av en stor orkester”. Skribenten vill avsluta sådana diskussioner eftersom ”utredning om symfoniorkester tar tid och det kan skapa oro bland musiker samt bromsa musikerrekrytering och den symfoniska musikens utveckling”.62 En av de personer vi intervjuade menade att en sammanslagning: ”Kan se fiffig ut på kort sikt. Men jag tror inte sammanslagningar löser något problem. Geografisk spridning på orkestern vore krångligt.” En annan avfärdade diskussionen på följande vis: ”Man kan inte slå ihop Leksand och Brynäs och tro att det blir ett vinnande lag”. Kanske kan frågan komma att aktualiseras på nytt i en framtid om det ekonomiska klimatet hårdnar ytterligare. Men i dag gör man nog bäst i att lägga den bakom sig. Däremot är det tydligt att det samarbete i form av tillfälliga sammanslagningar för att göra det möjligt att framföra större verk som symfonier av Mahler och Bruckner eller, som nyligen gjordes med stor framgång, modern filmmusik. Sådana samarbeten är stimulerande för orkestermusikerna samtidigt som det ger publiken möjlighet att uppleva en repertoar som annars endast kan framföras i storstäderna. 62 Hans G Erikson, ”Sluta dröm om ny symfoniorkester”, Vestmanlands Läns Tidning, 14 november 2014. 47 (73) Sommaren 2015 kommer Gävlesymfonikerna att tillsammans med Dalasinfoniettan framföra Turandot i Dalhalla, ytterligare ett gott samverkansexempel. Sponsring De svenska kulturinstitutionerna är av lång tradition offentligt finansierade. I takt med den offentliga sektorns tilltagande finansieringsproblem har allt oftare röster höjts för att privata finansiärer i framtiden måste bidra med resurser om kvaliteten skall kunna upprätthållas. Frågan om sponsorer av det svenska kulturlivet väcktes under 1980-talet med förebild främst från USA. Trots att 30 år förflutit sedan den första stora sponsorsatsningen i Sverige ägde rum – Volvos satsning på utbyggnad av Göteborgs Symfoniker – har inte någon avgörande ökning av antalet sponsorer ägt rum. Främst har det varit storstadsinstitutionerna som fått sponsorstöd i första hand av storföretag. Uppenbart är dock att den positiva utveckling av sponsorsamarbetet som kulturlivet tidigare hoppats på inte kommit till stånd dels säkert beroende på finanskrisen men också på att det finns en utbredd uppfattning både inom och utom näringslivet att kulturfinansiering är en offentlig angelägenhet och bör så förbli. Vi har ändå diskuterat frågan om möjligheterna till privat sponsring av verksamheten med i stort sett alla vi intervjuat. Någon menar att ”Konserthuset borde kunna göra en drive vad gäller sponsring.” Konserthusets marknadsavdelning säger sig vilja arbeta mer med frågan, men saknar som vi sett i dag resurser att göra det på något systematiskt sätt. En ytterligare bakgrund är att Gävle ligger långt fram vad gäller sponsring av idrott. En av våra informanter hävdar att ”idrottsverksamhet i Gävle sponsras med 20 procent, jämfört med 6-8 procent i övriga landet”. Sponsringsviljan finns alltså i staden. Men går den att flytta över till konserthuset? Vissa av de företagare vi talar med menar att det borde gå: ”Vi sponsrar Brynäs – så why not?” Andra menar att det finns bättre sätt att samarbeta: ”Det är nog svårt att få sponsorer till symfoniorkestern – däremot kunde man sälja biljettpaket till företagen.” Vår samlade bedömning är att sponsringsmöjligheterna inte bör avfärdas, de kan ge ett välkommet extra tillskott till kassan. De alternativ som kan stå till buds är att söka sponsorstöd till särskilda projekt som turnéer, kostnadskrävande produktioner som t ex konsertanta operaföreställningar etc. Det är dock inte är realistiskt att förvänta sig att sponsring på något substantiellt sätt kan lösa den framtida finansiering vi fått i uppdrag att utreda. 48 (73) 7. Övriga tankar När man som utsocknes försöker sätta sig in i Gävle symfoniorkesters liv och villkor är det vissa teman som genom åren tycks återkomma med irriterande regelbundenhet. Det är frågor som böljar fram och åter och som aldrig riktigt lyckas finna någon definitiv lösning. ”Gävle Symfoniorkesters historia är om något också de stora debatternas historia”, säger Arbetarbladets kulturredaktör Bodil Juggas.63 Vi har ovan berört den strid om konstnärlig kvalitet kontra ekonomiska villkor som våren 1971 rasade runt orkestern. Motsättningen mellan konst och pengar kan sannolikt aldrig lösas: spänningen däremellan hör till varje konstnärlig verksamhets grundvillkor. Men vad gäller en del andra frågor som omgärdar orkestern borde man kunna lägga några av dem bakom sig. När Gunnar Staern efter nio framgångsrika år som chefsdirigent slutade 1962 intervjuades han i Gefle Dagblad av Bo Linde. När Linde ger Staern ”chansen att blicka in i framtiden” drömmer denne ”om ett 60-tal musiker”. Detta ligger väl i linje med Bo Lindes eget strävande. Han slogs, hävdar hans levnadstecknare, i hela sin gärning som musikskribent för ”en större orkester, i synnerhet fler stråkar”. Sedan Staerns dagar har orkestern som bekant utökats betydligt, men ändå inte nått upp till det 60-tal musiker han för femtio år sedan hoppades på. En annan fråga Linde ställer till den avgående chefsdirigenten handlar om ekonomin. Hur skall en sådan utbyggnad av orkestern som han önskar sig bekostas? Staern har ett givet svar på frågan: ”Det krävs ett samarbete med Uppsala”.64 Dessa två frågor – antalet musiker och samverkan med andra grannorkestrar – har följt orkestern genom hela dess historia. Vi vill, som framgått, med denna utredning sätta ned foten i dessa frågor. Stänga dessa båda dörrar. Vi tror inte att orkestern inom överskådlig framtid bör växa numerärt. Och vi tror inte att den bör slås samman med andra närliggande orkestrar. Gärna fördjupat samarbete – men inga sammanslagningar. Det finns emellertid en annan fråga som väckts under våra samtal, och som visat sig vara både viktig och känslig: frågan om organisationsform. 63 ”Men Gävle Symfoniorkesterns historia är om något också de stora debatternas historia. Lika omöjliga att förbigå. Eviga bråk om antalet orkestermedlemmar, om anslagens storlek, om ”lata” och ”snobbiga” musiker, om rollen som exklusiv kulturyttring – och naturligtvis avsaknaden av eget hus. 1974 hände det för oss i dag kanske osannolika att Symfoniorkesterns musiker tågade i Gävles förstamajdemonstration med plakat med krav på konsertsal.” Bodil Juggas, ”Passionerad 100-åring med minnesluckor”, Arbetarbladet, 14 december 2011. 64 Stig Jacobsson & Ulf Jönsson, Bo Linde: Människa, kritikern, verket, Natur & Kultur i Gävle 1998, s 78. 49 (73) Organisationsform och styrelse Frågan om vilken företagsform som passar bäst för GSO:s verksamhet ingår som sagt egentligen inte av vårt uppdrag men har alltså kommit upp vid våra intervjuer. Några har till och med hävdat att detta är den enskilt mest betydelsefulla framtidsfrågan för orkestern, medan andra anser att frågan saknar relevans. I vår utredning om Värmlandsoperan, som alltså utgör bakgrundsmaterial till denna utredning, har vi behandlat frågan styrelsens sammansättning varför vi finner det naturligt att sådana frågor även i denna rapport. De flesta svenska orkestrarna är organiserade som aktiebolag, stiftelser eller ingår i kommunala koncerner. GSO ingår som en del i Gävle kommuns kultur- och fritidsförvaltning. Det är en organisationsform man är ensam om bland landets symfoniorkestrar. När vi talar med Eva Gillström, tidigare kulturkommunalråd i Gävle, framhäver hon styrelsens betydelse: ”Konserthuset och GSO skulle behöva en egen styrelse med politiker och experter som med intresse och engagemang kan företräda verksamheten utåt. Den skulle också vara ett stöd åt ledningen inåt. Med en egen styrelse skulle Gävles orkester vara mer jämställd med landets andra orkestrar.” Alla vi talat med delar dock inte denna uppfattning. I utredningen om Värmlandsoperan (som är aktiebolag) förde vi ett resonemang utifrån engelska och amerikanska erfarenheter om styrelsens centrala roll när det för en musikinstitution gäller att hantera en komplex ekonomisk situation och att omorientera verksamheten i tider av förändring.65 Allt tyder på att kraven på institutionerna när det gäller flexibilitet och finansiella nyordningar kommer att öka i framtiden. Att, som GSO, vara en del av kultur- och fritidsnämndens verksamhet kan då vara en nackdel eftersom en symfoniorkester kan uppfattas som en ”udda fågel” bland nämndens övriga uppgifter. Bland annat av det skälet har branschorganisationen Svensk Scenkonst länge rekommenderat bolagsformen som den bästa när det gäller att organisera scenkonstverksamhet. Ett ytterligare skäl till att ge orkestern en självständig ställning skild från kultur- och fritidsnämndens övriga arbete är att konserthusets ledning nu förväntas avsätta tid för att delta i förvaltningsledningens arbete med beredning även av ärenden som inte har beröring med konserthusets verksamhet och därmed tar fokus från ledningens huvuduppgift. Särskilt med tanke på konserthusets mycket begränsade ledningsresurser är detta en aspekt som bör beaktas. 65 Carlsson m fl (2014), s 79ff. 50 (73) Internationellt sett har de svenska orkestrarna små administrativa ledningsresurser även om en tydlig utbyggnad skett under senare år främst hos de stora orkestrarna. Någon motsvarande utbyggnad har dock inte skett av ledningen för GSO. Det gör att verksamheten blir sårbar samtidigt som ledningen saknar det stöd och det ”bollplank” som en självständig styrelse skulle kunna utgöra. En styrelse skulle, vid sidan av ägarens representanter, kunna innehålla kompetens inom ekonomi, juridik, finansiering, HR, PR m m som ledningen inte rimligen kan ha inom sig. Det blir allt vanligare att kulturinstitutioner i styrelsen knyter till sig nationell och/eller internationell kompetens som kan tillföra verksamheten impulser utifrån. Detta är särskilt relevant i en orkesterinstitution vars verksamhet i hög grad sker på villkor som är gemensamma för många andra orkestrar. Man kan utgå från att kraven på förändring och utveckling liksom konkurrensen om de offentliga resurserna kommer att öka i framtiden. Vi rekommenderar därför att Gävle kommun i samband med ställningstaganden till GSO framtid överväger om inte en bolagsbildning skulle kunna innebära bättre möjligheter att driva verksamheten vidare på ett framgångsrikt sätt. Tryggare hemvist? I vårt utredningsuppdrag ingår alltså att undersöka framtida finansieringvägar. Frågan blir då om framtida finansiering underlättas eller försvåras av att verksamheten bryts ut ur den kommunala förvaltningen. Vi har i våra samtal fått motstridiga svar på den frågan. ”Att GSO har varit en del av förvaltningen har varit en fördel ekonomiskt”, hävdar en centralt placerad politiker. En likaledes centralt placerad tjänsteman hävdar bestämt att ”verksamheten ligger skyddad inne i förvaltningen”. En annan i kommunen inflytelserik politiker säger att ”det inte är självklart att GSO skulle hamna i en säkrare sits direkt under kommunstyrelsen.” Andra hävdar lika bestämt motsatsen. För oss som utomstående utredare är denna fråga svårbedömd. Den förenklas inte av att flera av dem som yttrar sig i den, själva är aktörer i det spel de uttalar sig om. Förutom de rent ekonomiska konsekvenserna av en bolagsbildning finns andra där åsikter och bedömningar också går isär. ”Att vara en del av förvaltningen är berikande för musikerna”, hävdar någon. ”Det är smickrande att ha oss i förvaltningen. Och det ger ett kassaflöde som är rejält” säger någon annan. Ytterligare andra menar att ”cheferna får lägga för mycket tid i den kommunala organisationen” och att orkestern ”har drunknat i en teknokratisk byråkrati”. Någon i ledningen konstaterar att ”vi lägger mycket kraft på att docka till moderskeppet”. De som 51 (73) förespråkar att verksamheten bör ligga kvar inom den kommunala förvaltningen anför verksamhetens ”samhällspolitiska relevans” och att man annars riskerar att ”tappa helhetsperspektivet”. Vi har sammanfattat vår förståelse av frågan i nedanstående bild: Fig 13. SWOT-analys: GSO som egen organisation Armlängds avstånd Det finns slutligen ett mer principiellt kulturpolitiskt argument som ibland nämns i samband frågan huruvida orkestern bäst lever sitt liv inom eller utom den kommunala förvaltningen: principen om armlängds avstånd. Det är en sedan efterkrigstiden central princip i europeisk kulturpolitik som 52 (73) syftar till att skydda den konstnärliga friheten i system med offentliga kulturanslag.66 Principen utgör en garant mot politisk styrning av konsten. Det är viktigt att påpeka att ingen av dem vi talat med ansett att det förelegat någon sådan risk vad gäller Gävle konserthus eller symfoniorkester. Kritikerna av den nuvarande situationen framhåller snarare att avsaknaden av en egen styrelse gör orkestern mindre självständig än den annars skulle vara. Frågan är ändå relevant mot bakgrund av att Gävle kommun de senaste åren varit i skottgluggen i debatten om armlängds avstånd.67 Det har tärt på stadens kulturella anseende. 66 För en diskussion se David Karlsson (2010), s 156ff. 67 Se t ex Stefan Westrin, ”Kulturkrock när populism och konst möts”, SvD 30 mars 2014. 53 (73) 8.Olika utvecklingsvägar Enligt våra direktiv skall vi beskriva möjligheterna till långsiktig finansiering av GSO och beskriva möjliga utvecklingsvägar för orkestern. Vi diskuterar först finansieringsmöjligheterna, för att sedan sammanfatta i en beskrivning av tre tänkbara framtidsvägar. Finansieringsmöjligheter GSO finansieras i dagsläget huvudsakligen av Gävle kommun med bidrag från staten och från Region Gävleborg. Orkestern tar en stor del av stadens kulturbudget i anspråk. Orkesterverksamhet är personalkrävande och därmed kostsam varför ambitionen att söka dela finansieringen med andra aktörer har Gävle kommun gemensamt med många andra orkesterhuvudmän. Erfarenheten visar tyvärr dock att det inte är lätt att hitta alternativ. Vi har i tidigare kapitel diskuterat sponsringsmöjligheterna och nått slutsatsen att de inte helt bör avskrivas, men i bästa fall endast har marginell ekonomisk betydelse. En annan möjlighet till finansiering som på många håll fått ökad betydelse är biljettintäkter. Utrymmet för ökade intäkter från de traditionella abonnemangskonserterna är antagligen även de begränsade. Däremot kan det finnas en möjlighet att i arenor med större publikkapacitet än Konserthusets anordna konserter med populära artister som t ex framför konsertversioner av musikaler. Framgångsrika sådana projekt kan ge ett visst täckningsbidrag till den övriga verksamheten men vi bedömer att marknaden i Gävleborg är för liten för att sådana konserter skulle kunna anordnas i sådan omfattning att det får en avgörande finansiell betydelse. Hur ser då möjligheterna ut till ökad offentlig finansiering? Tidigare kunde man söka ökat statsbidrag hos Statens kulturråd. Sedan den s k samverkansmodellen införts är detta inte längre möjligt. Statsbidraget till GSO är numera inkluderat i det bidrag som betalas ut till Region Gävleborg. Teoretiskt kan man naturligtvis tänka sig att regionen väljer att ge en större del av statsbidraget till GSO på bekostnad av det övriga kulturlivet i regionen. Detta bedömer vi mindre realistiskt. En alternativ möjlighet skulle då kunna vara att dela huvudmannaskapet för orkestern mellan Gävle kommun och Region Gävleborg vilket i högre grad än idag skulle göra GSO till en finansiell angelägenhet för hela regionen. En sådan förändring skulle naturligtvis innebära att orkesterns uppdrag måste förändras så att orkesterns verksamhet på ett tydligare sätt än idag måste 54 (73) riktas till regionens alla invånare. En idé som nämnts av flera är att att starta en regional ungdomsorkester. Flera vi talat med har framfört tanken att samordningsfördelar skulle kunna vinnas genom att slå samman musikverksamheten inom Region Gävleborg med Konserthuset/Symfonikerna. Inom orkestern förefaller det finns en stark vilja att i mindre formationer verka inom hela länet med kammarmusik. Detta skulle också kunna planläggas så att det vidgar det kammarmusikaliska utbudet i Konserthuset. Vår bedömning är att de samlade argumenten för en samordning av länets musikresurser talar för att GSO bör bli en angelägenhet för hela regionen. Sannolikt är en regionalisering den enda väsentliga möjlighet till alternativ finansiering som står till buds. Det har inte legat inom ramen för vårt uppdrag att utarbeta ett konkret förslag till förändrat huvudmannaskap för orkestern. Vi bedömer dock att orkesterns fortsatta framgångsrika utveckling skulle vara betjänt av ett vidgat finansieringsunderlag. Önskvärt vore även att samarbetsöverenskommelsen mellan Gävle kommun och Region Gävlebork kunde tecknas för flera år, inte som nu varje år (så sker i de flesta andra regioner och landsting). Låt oss sammanfatta dessa tankar i tre tänkbara framtidsvägar. Tre olika framtidsvägar Hur anslagsgivarna väljer att hantera de ekonomiska utmaningar GSO står inför kan, förenklat, beskrivas som tre olika utvecklingsvägar. 1. Besparing. En regelrätt besparing var den situation orkestern stod inför på våren jubileumsåret 2012 och nu återigen står inför, genom det beslut kultur- och fritidsnämnden tog i april 2014. Konsekvenserna av en sådan kommer ganska snart att märkas. ”Man kan inte använda osthyvel, de är så slimmade som går”, som en av våra informanter formulerade saken. Tämligen omgående skulle orkesterns uppdrag behöva formuleras om. Sannolikt skulle orkestern behöva krympas till en sinfonietta. 55 (73) 2. Status Quo. En av stadens ledande politiker vi talade med menade att det skulle vara möjligt, ja relativt ”enkelt” att politiskt försvara ”status quo”. Rent praktiskt skulle det innebära att anslaget till konserthus och orkester indexreglerades (vilket förekommer i en del andra fall) – vilket naturligtvis förutsätter att det nu beslutade besparingskravet ändras. Problemet är att det inte räcker. Givet det scenkonstens ekonomiska dilemma som vi beskrivit ovan (Baumols kostnadsjuka), kommer ett försvar av anslagen på nuvarande nivå att leda till samma konsekvenser som besparingsalternativet. Resultatet blir det samma, det tar bara lite längre tid. 3. Offensiv. Vår slutsats är att om orkestern ska kunna fullfölja det uppdrag man i dag har krävs en ekonomisk satsning framåt. Den enda realistiska vägen att göra så, bedömer vi, är att Region Gävleborg tar ett ökat ekonomiskt ansvar. En förutsättning för det är att GSO i högre grad än i dag blir en regional angelägenhet. Den gamla överenskommelsen mellan Gävle kommun och Landstinget Gävleborg, från 1994, behöver omförhandlas med den nybildade Region Gävleborg (genom samverkansmodellen är den dessutom, rent formellt, överspelad). Vi tror slutligen att en offensiv satsning framåt, eventuellt med flera finansiärer, underlättas om Gävle Konserthus och Symfoniorkester är en självständig organisation. Vår slutsats blir alltså: för att kunna uppfylla det nuvarande uppdrag GSO har måste det tredje alternativet väljas, en offensiv satsning måste göras. Att inte göra det vore, med en formulering av en av de experter vi intervjuat, ”som att köpa en Mercedes men inte ha råd att tanka den”. 56 (73) 9. Avslutning och sammanfattning Det råder ingen tvekan om att GSO i dag är en konstnärligt framgångsrik och uppskattad verksamhet. Vårt utredningsuppdrag bestod i att beskriva olika utvecklingsvägar för konserthuset och orkestern, vilket vi gjort i föregående kapitel. Den analys som vi gjort kan sammanfattas i följande bild: Figur 14. SWOT-analys GSO. Under utredningens gång har emellertid en rad ytterligare frågor väckts, en del utanför vårt egentliga utredningsuppdrag, vilka pockat på svar och lösningar. Vi vill därför avslutningsvis sammanfatta dessa tankar i fem förslag. 57 (73) • Inga orkestersammanslagningar. Däremot samverkan på projektbasis. • Inga fler musikertjänster i orkestern. Satsa istället resurser på ökade produktionsmedel och förstärkta producentresurser. • Ökad regional finansiering. Utökad regional roll för GSO, t ex genom en regional ungdomsorkester. • Utred huruvida länsmusikuppdraget kan samordnas med GSO. • Överväg om GSO ska vara en egen, separat organisation. Frågan bör prövas när beslut om långsiktig inriktning är fattat. 58 (73) Referenser Opublicerat material. Litteratur. Intervjuade personer. Opublicerat material. Offentligt tryck. John Armbrecht & Tommy D Andersson, ”En studie av samhällsekonomin kring Nordiska Akvarellmuseet”, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet 2010. Brand Clinic, ”Brand Audit 2013”, bildspel, 8 nov 2013. – , ”Hur skapar vi fler besök? Fokusgrupper”, bildspel, 8 sept 2014. Gävle kommun, ”Kulturell allemansrätt: kulturpolitiskt program för Gävle Kommun”, 2008. – , Kommunstyrelsen, ”Kommunövergripande mål och ekonomiska ramar 2013-2016”, 2012-05-25. – , Kultur- och fritidsnämnden, ”Verksamhetsrapport 2013: Konserthus & Symfoniorkester”. – , Kultur- och fritidsnämnden, ”Verksamhetsplan 2014: Gävle Konserthus & Symfoniorkester”, u å. – , Kultur- och fritidsnämnden, ”Verksamhetsplan 2015-2018: Gävle Konserthus & Gävle Symfoniorkester”, 2014-11-26. – , ”Tjänsteskrivelse. Utredningsuppdrag Gävle Konserthus och Gävle Symfoniorkester”, Dnr 14KFN212-1, 2014-06-04. – , & Landstinget Gävleborg, ”Uppdragsöverenskommelse 2014: Gävle Symfoniorkester”, 2013. Gävle symfoniorkester, ”Enkät för abonnenter”, sammanställning av resultat, 17 mars 2014. Örjan Hans-Ers, Kenneth Johansson, Beryl Lunder & Mats Öström, ”Gävle Symfoniorkester: En förstudie”, Gävle kommun 2011, Dnr 10KFN159 37. HUI Research, ”Värdering av evenemangseffekter: Brynäs IF hemmamatch (17 november 2012 & 12 januari 2013)”, HUI Research på uppdrag av Gävle kommun, januari 2013. Kultur i Gävleborg, Gävleborgs läns landsting 1977. Landstinget Gävleborg,”Ett kulturliv som ger livskraft och skapar sammanhang: kulturplan för Gävleborg 2013–2015”, 2012-11-20, Dnr I10, LS 2012/1125. Myndigheten för Kulturanalys, ”Samhällets utgifter för kultur 2012–2013. Kulturfakta 2014:2” (2014). Opoint, ”Gävle Konserthus: annonsvärdesrapport 2012-13”, bildspel. – , ”Gävle Konserthus: annonsvärdesrapport 2014”. Devan Pope & Gary Sousa, ”Strikes, Lockouts and Bankruptcy: An Analysis of Recent Crises in the 21st Century American Orchestra”, 2014. Tillgänglig via www.academia.edu. Region Gävleborg, ”Nya möjligheter: Regional utvecklingsstrategi för Gävleborg 2013-2020”. SOU 1954:2, Musikliv i Sverige: Betänkande med förslag till åtgärder för att främja det svenska musiklivets utveckling avgivet av1947 års musikutredning. SOU 2006:34, Den professionella orkestermusiken i Sverige: Betänkande av orkesterutredningen. Keith Wijkander, ”Gävleborg och dess museer: en förstudie”, TRU-förvaltningen Landstinget Gävleborg, 2010-12-22. – , ”Kulturinstitutionerna i Gävleborg: länets självbild och dess speglar”, TRU-förvaltningen Landstinget Gävleborg, 2012-03-24. 59 (73) – , ”Den grå jägaren i järnburen: Teater i Gävleborg”, TRU-förvaltningen Landstinget Gävleborg, 2012-04-26. – , ”Kulturens konsulenter: Missionärer för konsten eller medlare i samhällsomvandling?”, TRU-förvaltningen Landstinget Gävleborg, 2012-09-06. Tidningsartiklar och webbkällor Thomas Anderberg, ”Nationell satsning på symfoniorkestrar – 100 år senare”, publicerad på www.svenskscenkonst,se, 26 april 2012. Camilla Dahl, ”Om orkestern inte är nyttig, kan vi ta bort den då?”, Gefle Dagblad, 5 december 2014. Lasse Ekstrand ”Flytta härifrån då, för helvete!”, Gefle Dagblad, 19 aug 2011. Hans G Erikson, ”Sluta dröm om ny symfoniorkester”, Vestmanlands Läns Tidning, 14 november 2014. Bodil Juggas, ”Passionerad 100-åring med minnesluckor”, Arbetarbladet, 14 december 2011. Ylwa Karlström, ”Nu tackar Ale Möller för sig”, Arbetarbladet, 21 november 2010. Gunilla Kindstrand, ”Här tar framtidens Kultur-Gävle form”, Gefle Dagblad, 22 aug 2011. – , ”Farliga förslag om symfonikerna”, Gefle Dagblad, 11 april 2012. Kerstin Monk, ”Därför älskar mästerdirigenten att jobba med Gävle symfoniorkester”, Gefle Dagblad, 20 feb 2015. Martin Nyström, ”Klassisk musik kryper nedåt i åldrarna”, Dagens Nyheter, 1 februari 2015. James R. Oestreich, ”The Big Five Orchestras No Longer Add Up”, New York Times, 16 juni 2013. Stefan Westrin, ”Kulturkrock när populism och konst möts”, Svenska Dagbladet, 30 mars 2014. Sanna Wikström, ”En riktig kulturpolitiker”, intervju med Eva Gillström, Gefle Dagblad,14 juni 2014. Böcker och tidskriftsartiklar William J. Baumol, ”Scenkonst: Den permanenta krisen”, i Fronesis nr 31, 2009 [orig. 1967]. – & William G. Bowen, Performing Arts: The Economic Dilemma, The Twentieth Century Fund 1966. Sture Carlsson, David Karlsson & Lotta Lekvall, Ringar på vattnet: Wermland Opera 2015-19, Nätverkstan 2014. Richard Florida, Den kreativa klassens framväxt, Daidalos 2006. Den samtida historien: studier till Gävles 550-årsjubileum 1996, Carlssons 1995. James Heilbrun ”Baumol’s cost disease”, i Ruth Towse (red.), A handbook of cultural economics, Edward Elgar 2003. Stig Jacobsson & Ulf Jönsson, Bo Linde: Människa, kritikern, verket, Natur & Kultur i Gävle 1998. David Karlsson, En kulturutredning: pengar, konst och politik, Glänta 2010. Kerstin Monk, Con fuoco: hundra år av glöd och passion, Kultur & Fritid Gävle 2011. Tobias Nielsén & Anna-Karin Brettell Grip, En del av världen: en ekonomisk analys av Sveriges symfoniorkestrar, Volante QNB Publishing 2005. 60 (73) P L Sacco, Kultur 3.0: konst, delaktighet, utveckling, Nätverkstan 2013. Fredrik Segerfeldt, Befria kulturen från politiken, Hydra förlag 2013. Mikael Strömberg, ”Musikstaden Gävle”, i Den samtida historien: studier till Gävles 550-årsjubileum 1996, Carlssons 1995. Sarah Thelwall, Storleken spelar roll: värdet, funktionen och potentialen hos små konstorganisationer, Nätverkstan 2013. Ruth Towse (red.), A handbook of cultural economics, Edward Elgar 2003. Intervjuade personer. Åke Axelson, styrelseordförande, ALMI Företagspartner GävleDala AB Dag Björkling, ordförande Symf avd 11 Carina Blanck, tidigare kommunalråd Gävle, v ordf kultur- och kompetensnämnden, Region Gävleborg Ralph Brodin, ägare och styrelseordförande, Privab Gävle Karin Bäckström, auktoriserad revisor, Grant Thornton Catarina Carlsson, kommunikationsansvarig Brynäs IF Rickard Carlsson, ledamot kommunfullmäktige, Gävle Kommun Dag Celsing, chef Västmanlandsmusiken Jörgen Edsvik, ordf kommunstyrelse och kommunalråd (s), Gävle kommun Tove Elvelid, Förvaltningschef, Näringsliv och arbetsmarknad, Gävle kommun Kjell Englund, chef Norrlandsoperan Mikael Flodström, VD Scenkonstbolaget Joe Formgren, Ansvarig utgivare, Gestrike Media Mikael Forsblom, Kommunikationschef, Gävle Konserthus & Gävle Symfoniorkester Eva Gillström, f d kommunalråd (S) Gävle Ulf Gillström, ordförande Kultur- och fritidsnämnden, Sandvikens kommun Örjan Hans-Ers, orkesterchef, bitr. konserthuschef, Gävle Konserthus & Gävle Symfoniorkester Elisabeth Harr, ordförande, Sandvikens Kammarmusikförening Marcus Hellsten, teaterchef, Folkteatern Gävleborg Karin Holdar, chef Musik i Dalarna Carina Holm, ordförande, Tillväxt och regional utveckling (TRU), Landstinget Gävleborg Barbro Holmberg, landshövding, Länsstyrelsen Gävleborg Elisabeth Hugg, Convention Bureau Manager, Gävle Convention Bureau Ingrid Iremark, tidigare generalkonsul Åland, Utrikesdepartementet Maj-Britt Johansson, rektor, Högskolan Gävle Kenneth Johansson, kultur- och fritidschef, Sandvikens kommun 61 (73) Elsmarie Juhlin, f d förvaltningschef Tillväxt och regional utveckling, Landstinget Gävleborg Inger Källgren Sawela, oppositionsråd (m) , Gävle kommun Annamia Larsson, stämledare horn, Gävle Konserthus & Gävle Symfoniorkester Per Larsson, producent, Bollnäs kommun Peter Lehnbom, Landchef för Sandvik i Sverige, Sandvik Kristina Lindby, styrelsemedlem Symf avd 11 Anna Lindqvist, utvecklingsstrateg kultur, Landstinget Gävleborg Lars Ljungkvist, ordförande, Gävle Jazzclub Beryl Lunder, konserthuschef, Gävle Konserthus & Gävle Symfoniorkester Karin Lundman, hotelldirektör, Scandic Hotels Fredrik Lundström, kulturchef, Bollnäs kommun Alf Norberg, ordförande, Kultur- och kompetensnämnden, Region Gävleborg Göran Nyström, Head of Marketing and Technology, Ovako Carin Palmqvist Isaksson, avdelningschef, Kulturutveckling, Landstinget Gävleborg Maria Pennerdahl, personalchef, Esri Sverige AB Göran Persson, musikkritiker, författare David Peterson, alternerande stämledare cello, Gävle Konserthus & Gävle Symfoniorkester Kajsa Ravin, förvaltningschef Kultur & fritid Gävle Yoomi Renström, ordförande Kommunstyrelsen, Ovanåkers kommun Mika Romanus, bitr. avdelningschef Kulturrådet Karin Rystedt, personalchef, Landstinget Gävleborg Lilian Sjölund, ledarskribent Hälsingetidningar Mikael Strömberg, tonsättare, musikjournalist Lars-Göran Ståhl, f d ordförande, Kultur- och fritidsnämnden, Gävle kommun Lillemor Svensson, ordförande, Kultur- och samhällsutvecklingsnämnden, Söderhamns kommun Sven-Åke Toresen, ordförande, Region Gävleborg Helena Wahlund, Tutti viola, Gävle Konserthus & Gävle Symfoniorkester Peter Waldemarson, chef Musik i Uppland Ann-Sofie Wesslén Weiler, VD, Valbo Köpcentrum (?) Åsa Wiklund-Lång, kommunalråd (s), Gävle kommun Lennart Åkermark, musikchef, Scenkonstbolaget, Sundsvall Mats Öström, tidigare kultur- och fritidschef, Gävle kommun 62 (73) Bilaga 1: Viktiga årtal i GSO:s historia 1878 Gävle teater invigs. Den tidigare byggnaden från 1840 hade förstörts i stadsbranden 1869. 1912 Gefle symfoniorkester bildas och håller sin första konsert den 16 januari i Gävle teater. Orkestern består av 25 musiker, varav 3 kvinnor. Ruben Liljefors är chefsdirigent. Verksamheten är organiserad i föreningsform: Gefleborgs läns orkesterförening. 1931 Liljefors efterträds av Johan Ludwig Mowinckel. Orkestern börjar ge konserter i radio. 1934 Sten Frykberg blir ny konstnärlig ledare. 1939 Frykberg ersätts av Eric Bengtsson. Orkestern består av 30 musiker. Bengtsson lyckas vända det sviktande publikintresset: antalet abonnemang ökar under hans tid från 200 till 964. 1949 Stig Westerberg blir kapellmästare. 1953 Gunnar Staern ny kapellmästare. 1963 Carl Rune Larsson efterträder Staern som chefsdirigent. 1968 Rainer Miedel blir chefsdirigent. Ny storhetstid inleds. 1971 Regionmusikreform. Landets militärmusikkårer omorganiseras till den civila organisationen Regionmusiken. 1977 Gefleborgs läns orkesterförening omorganiseras till stiftelse med Gävle kommun och Gävleborgs läns landsting som huvudmän. Byter namn till Gävleborgs symfoniorkester. 1981 Symfonikören bildas. Den ger sin sista konsert 2010. 1983 Folkteatern Gävleborg bildas. Huvudman för teaterstiftelsen är landstinget Gävleborg. Gävle kommun bidrar med ett årligt utvecklingsbidrag. Peter Oskarson blir konstnärlig ledare. 1983 GSO:s vänförening bildas. 1985 Doron Salomon chefsdirigent. 63 (73) 1988 Länsmusikreform. Den statliga regionmusiken och stiftelsen Svenska Rikskonserters regionkontor slås ihop och överförs till regionalt huvudmannaskap. Landstinget blir huvudman för den nya länsmusiken. 1989 GSO inleder ett samarbete med Robert Wells under rubriken ”Rhapsody in Rock”. 1992 Orkestern växer. 14 nya musikertjänster inrättas och besätts de följande åren. Orkestern består därefter av 52 musiker. Hannu Koivola blir chefsdirigent. 1994 Efter en överenskommelse mellan Gävle kommun och landstinget Gävleborg övergår ansvaret för GSO till Gävle kommun. Landstinget tar samtidigt över ansvaret för Museet som blir länsmuseum. 1996 Gävle kommun övertar hela ansvaret för orkestern som då får namnet Gävle Symfoniorkester. 1998 Det nybyggda konserthuset invigs. 820 platser. Organiseras som ett helägt kommunalt AB. 2005 Aktiebolaget Konserthuset avvecklas och går in förvaltningen. Fr o m 2006 har Konserthuset och GSO gemensam chef. 2006 Robin Ticciati chefsdirigent (t o m 2009). 2007 Ale Möller knyts till konserthuset som Artist-in-residence (t o m 2010). 2010 Nytt arbetstidsavtal sluts. Detta möjliggör bl a att orkestern kan framträda i mindre konstellationer. 2011 Den statliga Kultursamverkansmodellen införs, vilket innebär att statliga kulturanslag hädanefter ska fördelas på regional nivå. Gävleborg omfattas av modellen fr o m 2013. 2012 GSO firar hundraårsjubileum. Offentlig debatt om sparkrav på GSO, vilka dock inte genomförs. 2013 Jaimie Martin ny chefsdirigent. 2015 Region Gävleborg bildas. 64 (73) Bilaga 2. Vilket uppdrag har Gävle Konserthus och Symfoniorkester? Vilket ”uppdrag” har egentligen Gävle Konserthus och Symfoniorkester? Frågan är mer komplicerad än vad man i förstone kan tro. Konserthuset och Symfoniorkestern beskriver på sina webbplatser sina respektive uppdrag (vilka vi citerat i kapitel 3 ovan). Det är dessa beskrivningar vi tagit som utgångspunkt för vår diskussion av måluppfyllelse, eventuellt förändrat uppdrag m m i denna utredning. Kanske kan man se dessa organisationernas egna uppdragsbeskrivningar som sammanvägningar av de olika uppdrag och mål man har i dag (samt med de uppdrag man historiskt sett haft). Konserthuset och Symfoniorkestern verkar i ett komplext offentligt sammanhang som är bestämt av vad som, med en statsvetenskaplig term, kallas flernivåstyrning. Verksamheterna finansieras med såväl kommunala som regionala (och indirekt statliga) medel. Därmed är de också underkastade olika krav och styrmodeller. Låt oss diskutera dem ett i sänder. Kommunal styrning Gävle Konserthus och Symfoniorkester är del av Gävle kommuns kultur- och fritidsförvaltning. Gävle kommun tillämpar s k balanserad styrning som modell för ledning och styrning av verksamheten. Det är, enligt kommunens egen beskrivning, ”en strukturerad metod som omfattar flera styrperspektiv för att styra mot och följa upp strategiskt viktiga mål för att nå den gemensamma visionen”. Syftet är att underlätta ”dialog, delaktighet och en helhetssyn kring den egna organisationens styrning”.68 Gävles modell innefattar fyra styrperspektiv: medborgare och kunder, medarbetare, hållbart samhälle samt ekonomi. Den kommunala styrningen av Gävle Konserthus och Symfoniorkester sker genom dessa fyra övergripande mål. Till detta kommer emellertid kommunens kulturpolitiska program, vilket ”är styrande och vägledande för alla Gävle kommuns verksamheter” och sägs ha ”sin utgångspunkt i de övergripande kommunmålen”.69 Det nuvarande programmet antogs av kommunfullmäktige 2008 (när denna utredning görs har ett arbete med att ta fram ett nytt 68 Gävle kommun, ”Årsredovisning 2013”, s 11. 69 Gävle kommun, ”Kulturell allemansrätt: kulturpolitiskt program för Gävle Kommun”, 2008, s 12 resp. s 2. 65 (73) kulturpolitiskt program inletts). I programmet slås inledningsvis en definition fast, i tre punkter, av kultur och kulturell allemansrätt. Därefter konstateras att kultur och fritidsnämnden har tre målområden (demokrati, upplevelser och mötesplatser) samt arbetar efter sju strategier (tillgänglighet, mötesplatser, utveckling, omvärldsbevakning, kulturarv/ miljö, independentkultur samt barn och ungdom). De sju strategierna beskrivs utförligare med hjälp av ett antal att-satser (som t ex ”att stötta både det professionella kulturlivet och amatörerna”). Sammanlagt innefattar strategierna 30 sådana att-satser. Regionalt uppdrag I samband med att kultursamverkansmodellen 2013 började gälla för Landstinget Gävleborg skrevs en uppdragsöverenskommelse mellan landstinget och Gävle kommun. Där formulerades ett uppdrag för Gävle Symfoniorkester.70 I 2014 års överenskommelse lyder det som följer: ”Gävle Symfoniorkester & Gävle Konserthus har i uppdrag att: • främja kvalitet och konstnärlig förnyelse samt erbjuda upplevelser av levande musik på hög professionell nivå • inspirera sin trogna publik, nå ut till ny publik och spela på scener och arenor lokalt, regionalt, nationellt och internationellt • bidra till att skapa positiva attityder till mångfald genom internationella och interkulturella samarbeten • vara en stolthet för Gävle och Gävleborg genom konstnärlig spets på hög internationell nivå, samt vara en naturlig del i det som utvecklar regionen • aktivt bidra till ett kulturliv för, med och av barn och unga • erbjuda allmänheten en mångfald och bredd av musikaliska evenemang och vara känt i vida kretsar för sin höga musikaliska standard och för sitt breda spektrum av konstnärliga upplevelser • 70 ha öppna dörrar gentemot det lokala och regionala musiklivet.” Överenskommelsen gäller, enligt rubriken, ”Gävle Symfoniorkester”, men i avtalet sägs uppdraget gälla ” Gävle Symfoniorkester & Gävle Konserthus”. 66 (73) I överenskommelsen nämns även fem utvecklingsområden (”mångfald av berättelser”, ”av och med barn och unga”, ”nya kulturella och konstnärliga uttrycksformer”, ”digital teknik för kulturskapande” samt ”att överbrygga geografiska avstånd”). Till dessa utvecklingsområden knyts krav på verksamheten (”Orkestern ska…”). Vidare finns sju prioriterade perspektiv (”barn och unga”, funktionsnedsättningsperspektivet”, ”kvalitetsperspektivet”, miljöperspektiv”, jämlikhetsoch jämställdhetsperspektivet”, ”interregionalt” samt ”internationellt perspektiv”). I överenskommelsen är dessa perspektiv ömsom deskriptiva (”25% av orkesterns musiker är födda i ett annat land än Sverige”) ömsom preskriptiva (”Minst 10% av gästande dirigenter ska vara kvinnor”). Dessutom beskrivs ”former för samverkan och samarbete” liksom rutiner för uppföljning av att överenskommelsen efterlevs. Slutligen sägs att Gävle Symfoniorkester, liksom all regional kulturverksamhet, ska vägledas av de regionala kulturpolitiska målen. Dessa är: ”Den regionala kulturpolitikens övergripande mål är att: • möta människors grundläggande behov av kulturupplevelser • utmana det etablerade och vitalisera demokratin • förklara, inkludera och skapa delaktighet i samhället • bidra till kreativitet, nya idéer och nya kulturella uttryck • främja likvärdiga förutsättningar för kulturlivi länet Den regionala kulturpolitiken ska även bidra till att: • främja folkhälsan • öka länets attraktivitet • främja innovation och hållbar tillväxt” Nationella mål I uppdragsöverenskommelsen sägs även att – som en följd av samverkansmodellen – de verksamheter som nämns i kulturplanen, alltså även Gävle Symfoniorkester, omfattas av de nationella kulturpolitiska målen. ”Med sina inriktningar samspelar de nationella och de 67 (73) regionala målen och bidrar till varandras uppfyllelse.” De nationella kulturpolitiska målen lyder: ”Kulturen ska vara en dynamisk, utmanande och obunden kraft med yttrandefriheten som grund. Alla ska ha möjlighet att delta i kulturlivet. Kreativitet, mångfald och konstnärlig kvalitet ska prägla samhällets utveckling. För att uppnå målen ska kulturpolitiken: • främja allas möjlighet till kulturupplevelser, bildning och till att utveckla sina skapande förmågor, • främja kvalitet och konstnärlig förnyelse, • främja ett levande kulturarv som bevaras, används och utvecklas, • främja internationellt och interkulturellt utbyte och samverkan inom kulturområdet, • särskilt uppmärksamma barns och ungas rätt till kultur.” Avslutande tanke Gävle Konserthus och Symfoniorkester är alltså föremål för kommunal styrning, har ett regionalt uppdrag samt har att följa ett antal nationella mål. Det är således inte helt lätt för en institutionsledning (eller för den delen för en utredare) att orientera sig i detta myller av ambitioner och målformuleringar. Vi finner det nödvändigt för en ledning att göra en sammanvägning och formulera denna. 68 (73) Bilaga 3: Figurförteckning Fig 1. Sveriges sju symfoniorkestrar, tillkomstår…………………………………………….s 8 Fig 2. Befolkningsutveckling i symfoniorkesterstäderna 1910-2014………….……….….s 22 Fig 3. Antal musiker i Sveriges sju symfonorkestrar………………………….…………….s 23 Fig 4. Fördelning kulturanslag, Landstinget Gävleborg …………………..………………. s 24 Fig 5. Utveckling kulturanslag 2010-13, Landstinget Gävleborg …………..……………. s 25 Fig 6. Publik GSO 1999-2004, 2009–2014 ……………………………..…………………. s 26 Fig 7. Abonnemang GSO 1997-2014 ……………………………………..……….………. s 27 Fig 8. Beläggning GSO 1999-2003, 2009–2014 …………….…………….….…..………. s 27 Fig 9. Ordmoln från en annonsvärdesundersökning 2013 ……….………………………. s 30 Fig 10. Antal musiker i Leipzigs Gewandhausorkester 1798-1896 ……….….…………. s 42 Fig 11. Baumols kostnadsjuka: schematisk skiss I ………………………….……………. s 45 Fig 12. Baumols kostnadsjuka: schematisk skiss II ………………………………………. s 46 Fig 13. SWOT-analys. GSO som egen organisation ……………………………………….s 52 Fig 14. SWOT-analys GSO ………………………….………………………………………. s 57 Bilaga 3. Tabeller! ! ! ! ! ! ! 69 (73) Bilaga 4: Tabeller ! Tabell 1. De regionala kulturverksamheternas totala verksamhetsstöd (2012) De regionala kulturverksamheterna Totalt verksamhetsstöd GSO och Gävle Konserthus 56 204 000 kr Folkteatern Gävleborg 26 117 000 kr Länsmuseet Gävleborg 16 458 000 kr Musik Gävleborg 10 626 000 kr Länskultur Gävleborg 7 556 000 kr Hälsingland Museum 5 821 000 kr Länsbibliotek Gävleborg 5 643 000 kr Utveckling 3 000 000 kr Arkiv Gävleborg 2 936 000 kr Riksteatern Gävleborg 835 000 kr Källa: ”Ekonomi 2012”, Landstinget Gävleborg, 2011-12-20, Dnr T401, TRU 2010/105 ! ! Totalt verksamhetsstöd Tabell 60 000 000 kr 3. Fördelning av kultursamverkansmedel Landstinget Gävleborg 2010–2013 (tkr) Bidragsgivare Stat 2010 45 000 000 kr Landsting Kommun Totalt 2011 2012 2013 Förändring 2010–2013 35897 36169 36455 36677 2,2 % 47 164 49 685 49 854 53 917 14,3 % 43 661 44 703 45 653 47 755 9,4 % 126 722 130 557 131 962 138 349 9,2 % 30 000 000 kr Källa: ”Bilaga 3. Tabell 2010–2013 till LS.xlsx. Fördelning av kultursamverkansmedel 2010–2013 (tkr)”. 15 000 000 kr Gävle Symfoniorkester borg teat e 23 834 22 569 16 458 16 733 14 167 14 309 14 909 Hälsingland Museum 2 225 2 275 2 330 4 105 Arkiv Gävleborg 2191 2421 2426 2976 810 820 835 1 155 83 062 85 854 86 309 90 594 Totalt Källa: ”Bilaga 3. Tabell 2010–2013 till LS.xlsx. Fördelning av kultursamverkansmedel 2010–2013 (tkr)”. 1 rn G ävle o rg v Gä Arki 28 147 14 097 Riksteatern Gävleborg ! ! 2013 Riks sbib liote 26 117 vleb g cklin Utve vleb k Gä nd M 2012 Län 16 132 ingla 23 609 org um use borg tur G ävle skul ik G ävle 26 430 Häls 16 157 Mus t Gä see smu 21 952 borg org vleb b o rg nG ävle 25 630 2011 Län GSO o Länsmuseet Gävleborg 2010 Län Kulturutveckling ater Folkteatern i Gävleborg Folk te Verksamhetsbidrag stat och landsting erth us Tabell 4. Verksamhetsbidrag stat och landsting för de regionala institutionerna samt Kulturutveckling, ! Landstinget Gävleborg 2010–2013 (tkr) 0 kr Kon s ! ! ! ! ! ! ! ! ch G ävle !! ! ! 52 346 000 kr 14 165 000 kr 14 064 000 kr 19 752 000 kr 18 947 000 kr 31 637 000 kr Statsbidrag 360 000 kr 2 968 000 kr 7 655 000 kr 4 369 000 kr 93 661 000 kr Regionalt bidrag 35 346 000 kr 36 600 000 kr 37 713 000 kr 55 953 000 kr 0 49 921 000 kr 53 632 000 kr 65 120 000 kr 79 269 000 kr 125 298 000 kr Kommunalt bidrag Totalt offentligt stöd, stat, region, kommun 0 27,5 55 82,5 110 Antal musiker 4 283 700 kr 5 324 000 kr 6 286 000 kr Produktionskostn (kr) Källa: Gävle Symfoniorkester, Norrköping Symfoniorkester, Helsingborg Symfoniorkester ur ”Gävle Symfoniorkester. En förstudie. Dnr 10KFN15937. Siffror från 2010.! Produktionskostnader innefattar: dirigenter/solister inkl PO-kostnader, resor och hotell, extramusiker, körsamarbeten, hyra/inköp av noter samt STIM-avgifter där inte annat anges.! Göteborgs Symfoniker AB, Årsredovisning 2010. Antal musiker är från 2014.! Malmö Symfoniorkester AB Årsredovisning 2010. Källa till ”Antal musiker”: ”Ett nytt konserthus. En ekonomisk analys av Malmö Symfoniorkester.”, Tobias Nielsén och Ilinca Benson, Volante (2011)! * Sveriges Radios Symfoniorkester anger ”ett drygt hundratal musiker” på hemsidan www.sverigesradio.se 52 Gävle Symfoniorkester 61 481 000 kr 71 353 000 kr 85 61 Norrköping Symfoniorkester Helsingborg Symfoniorkester 91 620 000 kr 171 924 000 kr Ekonomisk omsättning 97 105 100 Sveriges Radios Symfoniorkester* Malmö Symfoniorkester 109 Göteborg Symfoniorkester Kungliga Filharmonikerna Antal musiker Tabell 2. Jämförelse Sveriges sju symfoniorkestrar 8,2 % 8,7 % 8,8 % Produktionskostn. Andel av ekonomisk omsättning ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 70 (73) 108 113 100 99 77 76 40 45 44 45 51 62 62,2 % 65 % 59 % 56 % 57,4 % 57 % 56 % 63 % 66 % 66 % 60 % 50 % 75 % 100 % 2000 2001 2002 2003 2004 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Beläggningsgrad Gevaliasalen, egenarrangerade offentliga konserter Källa: Uppgifter 2009-2013 ”Gävle kommun. Verksamhetsrapport 2013. Konserthus & Symfoniorkester. Kultur- och Fritidsnämnd.”, Gävle kommun 2013. ! s.16.! Uppgiften om beläggning 1999-2004 ur ”En del av världen. En ekonomisk analys av Sveriges symfoniorkestrar.”, Tobias Nielsén och Anna-Karin Brettell Grip, april 2005, konsertlokal)”, (huvudsaklig generalprogrammet i ”orkesterkonserter I sistnämnda rapport anges att beläggningen omfattar Beläggningsgrad Gevaliasalen, egenarrangerade offentliga konserter 2013 2012 2011 2010 2009 2004 2003 2002 2001 2000 1999 Tabell 6. Beläggningsgrad Gävle Konserthus 1999–2004, 2009–2013 0 1999 30 60 90 120 Konserter Gävle Konserthus & Symfoniorkester Källa: Uppgifter för 2009-2013 ur ”Verksamhetsrapport 2013. Konserthus & Symfoniorkester”, Kultur- och fritidsnämnd, Gävle kommun. ! Uppgifter för 2014 från Beryl Lunder, mail 12 februari 2015.! Uppgiften om antal konserter 1999-2004 ur ”En del av världen. En ekonomisk analys av Sveriges symfoniorkestrar.”, Tobias Nielsén och Anna-Karin Brettell Grip, april 2005, s.16. Konserter Gävle Konserthus & Symfoniorkester 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2004 2003 2002 2001 2000 1999 Tabell 5. Antal konserter Gävle Konserthus & Symfoniorkester 1999–2004, 2009–2014 71 (73) 475 1997-1998 551 1998-1999 486 1999-2000 540 2000-2001 448 2001-2002 477 2002-2003 520 2003-3004 397 2004-2005 349 2005-2006 250 500 750 1000 0 1999 15 000 2000 2001 2002 2003 2004 Totalt sålda abonnemang 2009 2010 2011 2012 Källa: Mail Mikael Forsblom, Kommunikationschef Gävle Konserthus. Spelåret 2010-2011 ses som Gävle Symfoniorkesters och Konserthus noll-läge! då man detta år påbörjade nuvarande abonnemangsarbete. Siffrorna visar totalt antal sålda abonnemang för verksamhetens tre serier. Ej antal abonnenter. ! Källa för åren 1997-2010 är dokument av Mikael Forsblom via mail ”Abonnemangsutveckling 1997-2010”. 30 000 Totalt sålda abonnemang Spelår 45 000 Tabell 8. Antal sålda abonnemang Gävle Konserthus & Symfoniorkester från spelåret 1997-1998 t o m 2014-2015 60 000 Publik Gävle Konserthus & Symfoniorkester 2013 324 2006-2007 2014 224 2007-2008 210 2008-2009 180 2009-2010 181 2010-2011 461 2011-2012 736 2012-2013 721 2013-2014 680 2014-2015 33 725 32 862 28 279 30 792 30 350 23 919 21 608 22 220 31 708 25 128 32 685 55 604 Källa: Uppgiften 2009-2013 ur ”Verksamhetsrapport 2013. Konserthus & Symfoniorkester”, Kultur- och fritidsnämnd, Gävle kommun. ! Uppgiften om publik 2014 av Beryl Lunder, mail 12 februari 2015.! Uppgiften om publik 1999-2004 ur ”En del av världen. En ekonomisk analys av Sveriges symfoniorkestrar.”, Tobias Nielsén och Anna-Karin Brettell Grip, april 2005, s.16.! Publikantalet 1999-2004 är summa konsertbesök och inkluderar icke-betalande och övrigt. Publik Gävle Konserthus & Symfoniorkester 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2004 2003 2002 2001 2000 1999 Tabell 7. Publik Gävle Konserthus & Symfoniorkester 1999–2004, 2009–2014 72 (73) ! 73 (73) ! Tabell 9. Gewandhausorkesterns (Leipzig, Tyskland) expansion 1798-1896 1798 1828 1831 1844 1881 1896 33 37 40 41 72 86 Gewandhausorkesterns (Leipzig) expansion 1798-1896 Källa: ”Den professionella orkestermusiken i Sverige”, Betänkande av orkesterutredningen, Stockholm 2006, SOU 2006:34, s.41. ! ! Gewandhausorkesterns (Leipzig) expansion 1798-1896 100 Tabell 10. Andel kommunbidrag Gävle Konserthus & Symfoniorkester ! av hela Kultur- och fritidsförvaltningens budget (2014) 75 Kommunbidrag Gävle Konserthus & Symfoniorkester (Mkr) 50 Bidrag Total kommunbidrag Kultur- och Fritidsförvaltning Gävle kommun (Mkr) 44,5 276,4 25 Källa: Kommunbidrag 2014 (44,5 miljoner kr) i mail från Beryl Lunder 12 februari 2015.! Total budget Kultur- och fritidsförvaltning ur ”Verksamhetsplan 2014”, Kultur- och fritidsnämnd, Gävle kommun! och anges som ”Kommunbidrag”, s.14. 0 1798 1828 1831 1844 1881 1896 ! Kommunbidrag Gävle Konserthus & Symfoniorkester (Mkr) Total kommunbidrag Kultur- och Fritidsförvaltning Gävle kommun (Mkr) Tabell 11. Andel kommunbidrag Kultur- och fritidsförvaltningen ! av hela Gävle kommuns budget (2013) Total intäkter/ skatteintäkter/ skattebidrag Gävle kommun (mkr) Summa 8 036 Total kommunbidrag Kultur- och fritidsförvaltning (mkr) 247 Källa: Kommunens totala nettokostnader ur ”Årsredovisning 2013”, Gävle kommun.! Total budget Kultur- och fritidsförvaltning ur ”Verksamhetsrapport 2013”, Kultur- och fritidsnämnd, Gävle kommun! och anges som ”Kommunbidrag”, Total intäkter/skatteintäkter/skattebidrag Gävle kommun (mkr) Total kommunbidrag Kultur- och fritidsförvaltning (mkr) ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
© Copyright 2024