4_0 scenarioplanering.pptx
15-‐05-‐30 TOOLS Scenario Planning: Springboard for Strategic Innovation 1 Scenario Planning: Scenarioplanering Springboard for Strategic Innovation Author Garrett Brauer, Strategic Planning and Analysis, Eastman Kodak Company, Rochester, NY Springboard for Innovation Scenario planning can be used to help generate new and innovative strategic initiatives, but is not, strictly speaking, the actual process for innovation. Most structured innovation processes, such as brainstorming, require as their starting point a question, stimulus, or target. Scenario planning is a process that will generate a very rich set of stimuli for follow-on innovation processes to use. Analyser i osäkra situationer Scenario planning is a process that generates plausible sets of stories about environmental elements in the future strategic horizon that are critical to the success of the business. These elements satisfy three important characteristics: (1) they are strategically very important, (2) the elements are largely beyond the business’ ability to influence or control and (3) the elements are frequently not predictable in present time. This article describes a successful scenario planning technique often used at Kodak. Scenario planning is useful at several points in the product life cycle represented by the familiar “s-curve” of unit sales over the product’s lifetime, Figure 1. Scenario planning is a necessity when the end of the linear growth of the product’s sales is in sight. This is sometimes called the “burning platform” stage, the point when you must move quickly to a new paradigm or perish. Probably the best time to use scenario planning to generate insight into future strategic possibilities is when the product is in the middle of its linear growth success. In this phase the organiza- När behövs scenario planering? Figure 1. Where in the S-Curve is Scenario Planning Useful? Product Sales When to use scenario planning Required at the “burning platform” stage Best Time—Beyond the middle of linear growth Time © 2000 by GOAL/QPC Summer 2000 1 15-‐05-‐30 Fyra nivåer av ökad osäkerhet Vad är scenarioplanering? Scenarioplanering är en process för a4 skapa alternativa tänkbara “historier” om fram<den för det i affärssitua<onen som är: 1) strategiskt mycket viktigt 2) utanför din kontroll 3) bortom din förmåga a6 förutse vad som kommer a6 ske. 2 15-‐05-‐30 När ska man syssla med Scenario Planning? • När man har samlat in all data • Skrivit sina rapporter • När beslutsfa6arna är informerade men förvirrade av all data • Då är det perfekt a6 jobba med Scenario Planning En vik<g dis<nk<on... Strategi: Du får välja Scenarier: Du får inte välja 3 15-‐05-‐30 Scenarioanalys är grunden för Strategisk Planering ------ Scenarioanalys -----World and Regional Economics, Market Opportuni<es, Emerging Technologies, Emerging Markets, Your compe<<ve posi<on Compe<tors market posi<on, Market Trends, Customer Needs, Technology, Legisla<on, etc. Technology Forecas<ng, Compe<tor’s Opera<ng Strategies, Market Growth Timing, etc. Business AspiraHons ParHcipaHon Strategy OperaHng Strategy • Financial • Marketplace • Cultural • Markets • Products / Services • Strategy for winning • R&D • Mfg. • MarkeHng, etc. -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ S t r a t e g i s k a V a l -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ Scenarier består av två typer av element: “förutbestämda” och osäkerheter n n Förutbestämda: Är de saker i affärssitua<onen som troligen kommer a4 ske och som har stor strategisk påverkan när de sker…. men som du inte kan kontrollera. Osäkerheter: 1) du inte kontrollerar, 2) som är strategiskt mycket vik<ga, 3) du kan inte förutse exakta fram<da u^all Du bör fråga dig om du är osäker på grund av okunnighet eller på grund av oförutsägbarhet? 4 15-‐05-‐30 Processteg n n Definiera omfa4ningen av planen IdenHfiera och definiera de vikHgaste förutbestämda och osäkra elementen n Utveckla olika möjliga u^all för varje osäkerhet n Bygg en scenariotabell n Utveckla det troligaste “grund” scenariot n Utveckla flera olika möjliga scenarier n Använde scenarierna som diskussionsunderlag vid strategiska handlingsbeslut Rama in osäkerheten n Hantera en osäkerhet åt gången n Definiera varje enskild osäkerhet genom en noggrant u6ryckt fråga 5 15-‐05-‐30 Beskriv u^allen för varje osäkerhet U^allen skall vara n Möjliga n Ha en direkt strategisk påverkan n Uteslutande (två kan inte hända sam<digt) n Täcka de flesta tänkbara u^allen n Vara rela<vt få: 2 -‐ 5 u^all per osäkerhet Så här kan det se ut 6 15-‐05-‐30 Identifiera de troligaste utfallen Så kan man komma till beslut 7 15-‐05-‐30 Strategikartan Fyra nivåer av ökad osäkerhet 8
© Copyright 2024