1. No category

Förbättrad ägarstyrning inom
Almi Företagspartner AB
Slutrapport
24 Februari, 2015
Innehåll
Begreppsförklaring
3
Uppdragsbeskrivning
4
Övergripande beskrivning av befintlig modell av ägarstyrning
6
Sammanställning av resultat från djupintervjuer
12
Sammanfattning av enkätsvar från regionala ägare
18
Av Deloitte identifierade styrke- och utvecklingsområden i ägarstyrningen
28
Av Deloitte identifierade förbättringspotentialer i ägarstyrningen
30
Appendix
32
Denna rapport är framtagen för uppdragsgivarens räkning. Innehållet i rapporten bygger på
information som Deloitte har inhämtat vid genomgång av bakgrundsinformation som erhållits
från regionala ägare och Almi Företagspartner AB, djupintervjuer, enkätundersökning och
möten med företrädare för Almi koncernen.
Almi har förbehållit sig rätten att sprida rapporten och eventuellt övrigt presentationsmaterial
internt inom bolaget, till samtliga regionala ägare och Regeringskansliet.
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
2
Begreppsförklaring
Almi koncernen
Almi Företagspartner AB
IFS Rådgivning AB
Almi Invest AB
Regionala dotterbolag
Koncernstyrelsen
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
Almi Företagspartner AB, IFS Rådgivning AB, Almi Invest AB samt 16 majoritetsägda regionala
dotterbolag.
Almi Företagspartner (moderbolag).
IFS Rådgivning.
Almi Invest.
I Almi koncernen ingående regionala dotterbolag ägda av Almi Företagspartner och regionala ägare.
Styrelsen i Almi Företagspartner.
3
Uppdragsbeskrivning
Deloitte har i december 2014 fått i uppdrag att genomföra en översyn av ägarstyrningen
inom Almi koncernen
Uppdrag
Almi Företagspartner gav i december 2014 Deloitte i uppdrag att utifrån Almi Företagspartners befintliga verksamhet se över
möjligheten att utveckla ägarstyrningen avseende de 16 regionala dotterbolagen. En viktig utgångspunkt för uppdraget har varit att
identifiera var i organisationen beslut fattas och hur möjligheterna till delaktighet i processen fram till beslut kan skapas. Uppdraget har
inkluderat:
• En översyn med utgångspunkt i den formella och informella styrning som sker från nationell och regional nivå.
• Identifiering av för- och nackdelar med nuvarande ägarstyrning samt att visa på förbättringspotential i ägarstyrning.
• Förslag på en vidareutvecklad ägarstyrningsprocess samt att vara stöd i att värdera möjligheten att förverkliga förslagen utifrån
politiska utgångspunkter.
• Identifiering av var beslut fattas i organisationen och hur möjligheter till delaktighet i processen fram till beslut kan skapas.
Metodik
Genomförande av uppdraget har skett i nära samarbete med företrädare för Almi Företagspartner och regionala ägare. Deloitte har i
uppdraget använt sig av en metodik som byggt på en enkätundersökning, djupintervjuer och personliga möten.
• Enkätundersökningen har inkluderat samtliga regionala ägare.
− Enkäten inkluderade inte Almi Företagspartner eller andra regionala intressenter.
• Närmare 15 djupintervjuer med företrädare för Almi Företagspartner, Regeringskansliet, regionala ägare och regionala dotterbolag.
• Ett inledande möte med företrädare för Almi Företagspartner samt Kraftsamlingsgruppen genomfördes i början av uppdraget.
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
4
Kort om Almi koncernen
Almi Företagspartner är ett av svenska staten helägt bolag och är moderbolag i en
koncern med Almi Invest, IFS Rådgivning samt 16 regionala dotterbolag
Almi Företagspartner
Almi Företagspartner bildades 1994 efter ett riksdagsbeslut om att de länsvisa utvecklingsfonderna skulle ombildas från stiftelser till
aktiebolag i en koncern med staten som ägare. Almi koncernens uppdrag är att bidra till hållbar tillväxt och innovation genom att
förbättra möjligheterna att utveckla konkurrenskraftiga företag såväl nationellt som globalt. Almi koncernens verksamhet ska utgöra ett
komplement till den privata marknaden avseende företags behov av finansiering, rådgivning och affärsutveckling.
Rådgivning utförs av Almi koncernens rådgivare eller av externa underkonsulter. Kreditgivning sker i samverkan med andra kreditgivare
exempelvis banker. Almi Invest investerar i bolag med utvecklingsbara affärsidéer och möjlighet till långsiktig värdetillväxt. Almi Invest
ska också verka för att utvecklingen av portföljbolagen leder till fler och växande företag, samt sträva efter att privat kapital investeras i
tidigt skede.
Bolagsstruktur
Almi koncernen består av Almi Företagspartner, IFS Rådgivning, Almi Invest samt 16 regionala dotterbolag, i vilket Almi
Företagspartner äger 51% och regionala aktörer, såsom landsting, regionala självstyrelseorgan och kommunala samverkansorgan,
äger 49%.
Regionala dotterbolagens anslag
De regionala dotterbolagen får anslag från Almi Företagspartner och de regionala ägarna utifrån deras ägarandel. Almi koncernens
anslag från staten för verksamhetsåret 2014 uppgick till 260 miljoner kronor. För verksamheten i de regionala dotterbolagen avsatte
Almi Företagspartner 187 miljoner kronor och de regionala ägarna 173 miljoner kronor.
De regionala dotterbolagen får även medel för uppdrag från företag, länsstyrelser samt kommuner utöver basanslaget ovan.
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
5
Övergripande beskrivning av
befintlig modell för ägarstyrning
Almi koncernens organisation
Ägarstyrningen inom Almi koncernen har sin utgångspunkt i att samordna Almi
Företagspartner och regionala ägares gemensamma ägande i de regionala dotterbolagen
Svenska staten
100%
IFS Rådgivning
Almi Invest
100%
Almi Företagspartner
51% per bolag
Regionala ägare
(regionförbund, landsting)
Regionala dotterbolag
Almi Uppsala
Almi Halland
Almi Väst
Almi Mitt
Almi Skåne
Almi GävleDala
Almi Stockholm
Sörmland
Almi Mälardalen
Almi Nord
Almi Kalmar
Almi Blekinge
Almi Gotland
Almi Östergötland
Almi Värmland
Almi Kronoberg
Almi Jönköping
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
49% per bolag
7
Svenska statens ägande i Almi Företagspartner
Statens ägarstyrning utövas främst genom nominering av styrelseledamöter, på
bolagsstämmor, genom ägaranvisning och statens ägarpolicy
Arbetet i styrelsen för Almi Företagspartner regleras av:
• Budgetproposition och anslag
Svenska staten
• Aktiebolagslagen
• Årsredovisningslagen
100%
Almi Företagspartner
Styrelse
• Statens ägarpolicy
• Ägaranvisning för Almi Företagspartner
• Bolagsordning
• Styrelsens arbetsordning
Almi Företagspartner
Vd och koncernledning
VD och koncernledningens arbete i Almi Företagspartner
regleras av:
• Instruktion för VD och rapporteringsinstruktion
• Strategiska mål och nyckelmått för Almi koncernen
Almi Företagspartner har ett särskilt beslutat
samhällsuppdrag finansierat genom anslag från
statens budget. Därtill har bolaget av staten fastlagda
ekonomiska och strategiska hållbarhetsmål.
• Verksamhetsplan och budget för Almi koncernen
Styrelse och koncernledning i Almi Företagspartner
• Styrelsen består av 11 ledamöter, varav 2 ledamöter
representerar regionala ägare.
• Koncernledningen inkluderar 5 Vd:ar från de regionala
dotterbolagen.
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
8
Ägarstyrning av regionala dotterbolag i Almi koncernen
Samverkansavtal mellan Almi Företagspartner och regionala ägare är basen i
ägarstyrningen, därtill kommer ytterligare formell reglering och informell styrning
Exempel på regionalt styrande – Almi Skåne
Styrande avtal mellan Almi Företagspartner och regionala
ägare:
• Samverkansavtal (aktieägaravtal)
Arbetet i regionala dotterbolagsstyrelsen regleras av:
• Aktiebolagslagen
Regionala ägare
(Region Skåne)
Samverkansavtal
Almi Företagspartner
• Ägaranvisning till regionala dotterbolag från ägarna
• Driftanslag till regionala dotterbolag från ägarna
49%
51%
• Arbetsordningen
• Verksamhetsplaner
• Ägarnas nominering och beslut om styrelseledamöter
Almi Skåne
• Rekryteringsprocess för VD i regionalt dotterbolag
Dotterbolagsledningens arbete regleras av:
• Instruktion för VD i regionalt dotterbolag
• Strategiska mål, nyckelmått och identifierade fokus områden för
en specifik region
Övriga styrande dokument:
• Kommissionsavtal
• Förordning om statlig finansiering genom regionala
utvecklingsbolag
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
• Lag om beslutanderätt för regionala utvecklingsbolag
9
Arbetsprocess för ägarstyrning inom Almi koncernen
Ägarstyrningen sker löpande under året mellan staten och Almi Företagspartner samt
mellan Almi Företagspartner och de regionala dotterbolagen
Exempel på årlig arbetsprocess med start i september (tentativ):
Januari 2015 och framåt:
Budget och verksamhetsplan verkställs
Löpande utbetalning av regionala driftsanlag
November 2014:
Verksamhetsplan och budget
till Almi Företagspartner
September-November 2014:
Löpande arbete med
verksamhetsplaner för 2015
September 2014:
Verksamhetsplansunderlag
till regionala dotterbolag för 2015
Maj/Juni 2014:
Ägarförhandlingar mellan Almi Företagspartner och
regionala ägare om regionala ägaranvisningar
samt driftsanslag för 2015
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
September 2013:
Regeringen överlämnar budget
propositionen till riksdagen
December 2013:
Riksdagen fastställer anslag till
Almi Företagspartner för 2015 och
koncernstyrelsen fastställer budget
Februari 2014:
Bokslut för 2013
Mars/April 2014:
Årsstämmor i regionala dotterbolag
April/Maj 2014:
Årsstämma i Almi Företagspartner,
staten överlämnar ägaranvisning,
koncernstyrelsen beslutar om anslagsramar
10
Ägarstyrningen sker via formella möten och informella dialoger
Arlandamöte, regiondirektörsträffar samt ägarsamråd är viktiga fora för att diskutera
regionala inriktningar och prioriteringar
Illustrativ bild över kontaktytor mellan intressenter:
Dialoger kring strategi och
styrningsfrågor
Löpande avstämningsmöten
mellan staten och Almi
Företagspartner
Almi Företagspartner
Svenska staten
Dialoger kring samverkan
Möten mellan Almi Företagspartner
och regionala ägare:
- Arlandamöte
- Ägarsamråd
Regionala ägare
(regionförbund, landsting)
Möten mellan regionala ägare:
- Regiondirektörmöten 1 ggr/år
- Samrådsmöten 2 ggr/år
Kraftsamlingsgruppen
Almi Företagspartner
Koncernstyrelse
Möte mellan regionalt dotterbolag och ägare:
- Ägarträffar med styrelse och Vd
- Informella Vd möten med regionala ägare
- Ordförande möte 2 ggr/år
Regionala dotterbolagsstyrelser
Möten mellan Almi Företagspartner Vd och Vd:ar:
- Vd möten flera ggr/år
- Dialog kring strategiska frågor och samordning
Almi Företagspartner
Vd
Regionala dotterbolags Vd:ar
Dialoger kring strategi
och inriktning
5 av 16 regionala Vd:ar är del
av koncernledningen
Koncernledning
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
11
Sammanställning av resultat från
djupintervjuer
Djupintervjuer
Inom ramen för uppdraget har närmare 15 djupintervjuer genomförts med företrädare för
Almi Företagspartner, Regeringskansliet, regionala ägare och regionala dotterbolag
Uppstartsmöte/Inledande möte
• Göran Lundwall, Eva Sjögren och Christopher Friis, samtliga Almi Företagspartner
• Kraftsamlingsgruppen (Catharina Blom, Anders Byström, Anna-Lena Cederström, Mats Gunnarsson och Agneta Mårdsjö)
Intervjuer med Almi Företagspartner och Regeringskansliet
• Rune Brandinger, anlitas av Almi Företagspartner för styrelseutbildning för de regionala dotterbolagsstyrelserna
• Birgitta Böhlin, styrelseordförande Almi Företagspartner
• Christopher Friis, bolagsjurist, Almi Företagspartner
• Åke Heden, styrelseledamot Almi Företagspartner
• Göran Lundwall, VD Almi Företagspartner
• Inga Thoresson-Hallgren, styrelseledamot Almi Företagspartner samt departementsråd Näringsdepartement
Intervjuer med regionala ägare och ledningar i regionala dotterbolag
• Catharina Blom, regiondirektör Uppsala län
• Anders Byström, regiondirektör Jämtland
• Anna-Lena Cederström, regiondirektör Region Blekinge
• Mats Gunnarsson, regionutveckling direktör Landstinget Västmanland
• Agneta Mårdsjö, chef näringslivsutveckling Västra Götalandsregionen
• Eva Högdahl (VD Almi Mitt), Billy Bergåker (VD Almi Mälardalen) och Mats Philipsson (VD Almi Östergötland)
På följande fyra sidor återfinns viktiga iakttagelser och ett urval av kommentarer från djupintervjuerna.
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
13
Övergripande om ägarstyrningen inom Almi koncernen
Ägarstyrningen har förbättrats de senaste åren genom bra dialoger, aktivt engagemang
från regionala ägare och utökat samarbete mellan regionala ägare
Sammanställning från intervjuer (1/4):
• Almi Företagspartner är en komplicerad verksamhet att styra,
såväl nationella som regionala ägarintressen ska beaktas.
Urval av kommentarer från intervjuerna:
“Koncernchefen gör ett bra jobb med att styra kontakten med de
regionala ägarna och ägarstyrningsprocessen.”
• En väl utvecklad riskhantering är ett viktigt instrument i
ägarstyrningen – marknadskompletterande roll/lönsamhet.
• Almi Företagspartner har som huvudägare initiativet i
ägarstyrningen och utövar en effektiv styrning av koncernen.
• Almi Företagspartners Vd har en viktig roll för samverkan med
regionala ägare och ägarstyrning av regionala dotterbolag.
• Regionala ägare har stort förtroende Almi Företagspartners Vd:s
förmåga att samverka och arbeta med ägarstyrning.
• Ägarstyrningen har förbättrats genom att regionala ägare blivit
mer aktiva i sitt ägande samt skapat mer samsyn sinsemellan.
• I ägarstyrningen är det centralt att hålla isär rollerna som ägare,
styrelse och ledning.
• Regionala ägare ser inte Almi Företagspartner som huvudman
för statens ägande, utan söker dialog med
Näringsdepartementet.
• Ökad transparens i ekonomisk rapportering och information om
bolagsstyrning uppfattas som positivt.
“Ägarstyrningen har förbättrats de senaste
åren med mer aktiva regionala ägare.”
“Det är en betydande utmaning att kunna koordinera
21 regioner för att få en samsyn.”
“Måste ha en regional dotterbolagsstyrelse som har en
klar uppfattning om rollfördelningen ägare, styrelse och
ledning.”
“Beslutsprocessen ska vara tydlig och offentlig.”
“Regionala ägare vill sluta aktieägaravtal direkt med
Näringsdepartementet. Principiell fråga att aktieägare
talar direkt med varandra.”
• Skalfördelar kan uppnås genom att minska antalet regionala
dotterbolag (kompetens, specialisering och kostnadseffektivitet).
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
14
Samverkan mellan regional ägare och Almi Företagspartner
Samverkan kan förbättras genom att starta diskussioner kring ägaranvisningar och budget
tidigare under året, regionala ägare efterlyser ett ökat inflytande
Sammanställning från intervjuer (2/4):
• Processen med ägaranvisningar är väl utvecklad och
strukturerad, dock upplever regionala ägare att anvisningarna till
stora delar är formad efter ambitioner från Almi Företagspartner.
• Almi Företagspartner ska agera som en koncern med krav på
likvärdig behandling av kunder oaktat kontaktytor. Samtidigt ska
regionala förutsättningar hanteras.
• Förbättringspotential ligger i vidareutvecklade ägaranvisningar,
där de regionala ägarna önskar större inflytande och samsyn.
• En utmaning är att få till ägaranvisningar som beaktar de
regionala ägarnas behov av regionala anpassningar.
• Aktivt ägande kräver engagemang och initiativ och i denna del
ser regionala ägare att de flyttat fram sina positioner.
• Beslutsprocessen är lång och kan förbättras genom att under
tidig vår starta arbetet med ägaranvisningar och budget.
• De regionala ägarna har svårt att tillsätta extra medel utöver
basanslagen och söker en balans som möter alla ägare.
• Regionala ägare har ökat sitt samarbete kring frågor om
ägarstyrning och uppföljning. Framöver vore det fördelaktigt att
skapa mer samsyn runt regionalt arbete och strategiska frågor.
Urval av kommentarer från intervjuerna:
”Måste finnas frihetsgrader regionalt…det är viktigt att det
regionala ägarna får gehör för sin inriktning och har utrymme
för handpåläggning.”
”Vi behöver en tydlig process där regionala ägare får komma in
i processen tidigare….det är viktigt att moderbolaget väcker
frågan tidigt för sedan när ägaranvisningar kommer så är
regionerna väl förberedda.”
“Det är svårt med beslut runt ägartillskott. Moderbolaget har
mer kapital men svårt för regionala ägare att få fram kapital.”
”Det finns en förväntansbild om att ändra ägaranvisningarna.”
”Beslutsprocessen är inte bra. Ägardirektiven kommer sent och
det är därför svårt att ta fram verksamhetsunderlaget.”
”Bra samarbete med andra regionala ägare.”
• Arbetet i Kraftsamlingsgruppen uppfattas som positivt och ses
som ett viktigt forum för att samla de regionala ägarna.
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
15
Styrelsearbete i de regionala dotterbolagen
Almi Företagspartner har utvecklat en bra struktur för styrelsearbetet, dock finns
möjligheter att ytterligare vässa arbetet i de regionala dotterbolagsstyrelser
Sammanställning från intervjuer (3/4):
• Indikationer om att styrelsearbetet i de regionala dotterbolagen
kan vässas ytterligare, exempelvis skulle Vd i regionalt
dotterbolag kunna nyttja styrelsen i en större utsträckning.
• Struktur avseende formalia och protokoll drivs av Almi
Företagspartner och har förbättrats de senaste fem åren.
• Arkivering och dokumentation kan förbättras för att göra det
lättare för styrelseledamöter att ta del av styrelsehandlingar.
• Regionala ägare har relativt frekventa dialoger med Vd i regionalt
dotterbolag, medan kontakter med styrelseordförande är mindre
frekventa.
• Mer frekvent dialog med extern revisor ses som en
förbättringspotential.
Urval av kommentarer från intervjuerna:
“Dotterbolagsstyrelsen bör ses som en extern styrelse där det
är viktigt med transparens och bra redovisning.”
“Man kan säkert göra mer med att lyfta fram ordförande i
regionalt dotterbolag.”
“Koncernledningen måste hålla fingrarna borta från styrelserna i
regionala dotterbolag.”
“Det borde finnas mer regionala mätetal. Finns olika
förutsättningar i olika delar av landet.”
• Styrelsernas strategimöten är viktiga forum för att diskutera
beslut kring inriktning och satsningar i de regionala
dotterbolagens verksamhet. Mötena kan nyttjas för en förbättrad
ägarstyrning.
• Nya målstrukturen ses som tydligare och gör det lättare för de
regionala ägarna att göra uppföljningar runt specifika satsningar.
• Kvalitativa utvärderingar av olika satsningar ses som ett viktigt
område att fortsättningsvis diskutera.
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
16
Nominering av styrelseledamöter i regionala dotterbolag
Nominering av styrelseledamöter är ett av de viktigaste verktygen för en väl fungerande
ägarstyrning, potential finns i att vidareutveckla befintlig nomineringsprocess
Sammanställning från intervjuer (4/4):
• Tillsättande av kompetenta och erfarna ledamöter i styrelser för
regionala dotterbolag är framgångsfaktor för ägarstyrningen.
• Styrelseordförande i de regionala dotterbolagen har en viktig roll
i att leda styrelsens arbete och coacha Vd.
• Ledamöterna i de regionala dotterbolagen måste förstå
spelplanen som bolaget verka på – ägaruppdraget.
• En hög status på styrelsearbetet i de regionala dotterbolagen är
viktig för att attrahera och rekrytera kompetenta och erfarna
ledamöter till styrelserna.
• Befintlig process för nominering av styrelseledamöter i regionala
dotterbolag kan vidareutvecklas genom:
• En mer formaliserad valberedningsprocess
Urval av kommentarer från intervjuerna:
“Nomineringsprocessen är inte bra. En kravspecifikation måste
tas fram…man måste tänka längre än den politiska bilden.”
“Mest prioriterat är ett väl fungerande valberedningsarbete –
fundamentalt för bolagsstyrning.”
“Viktigt med en robust styrelseprofil med en gedigen
kompetens för att ge ägarna en trygghet och förtroende i
deras arbete.”
“Inte vanligt att byta ut ledamöter så det känns som
påverkansgraden är relativ låg. Behöver ta det ett steg
längre för att lyfta styrelsen.”
• Ökad involvering av styrelsen i Almi Företagspartner
• Tydligare samverkan mellan ägarna
• Arbete med kravprofiler för styrelsesammansättning
• Aktivare dialog med ordförande och ledamöter i styrelsen för
regionalt dotterbolag
• Utökad dokumentation.
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
“Nomineringsprocessen fungerar väldigt bra med ett
gemensamt arbete tillsammans med moderbolaget….bra
samarbete med koncernchefen runt processen.”
“En styrelse blir inte bättre än de ledamöter som sitter i
styrelsen.”
17
Sammanfattning av enkätsvar
från regionala ägare
Introduktion
Enkätundersökningen inkluderade samtliga ägare till de regionala dotterbolagen och
omfattade fyra delområden med totalt 23 frågor
Delområden i enkätundersökningen:
• Övergripande om ägarstyrning av regionalt dotterbolag i Almi
• Samverkan mellan regionala ägare och Almi Företagspartner
• Nominering av styrelseledamöter i regionalt dotterbolag
• Styrelsearbetet i regionalt dotterbolag
Sammanställning av enkätsvar
• På de följande åtta sidorna återfinns en sammanställning över frågor och svar som Deloitte anser visar på en tydlig bild över styrkor
och svagheter i befintlig ägarstyrning samt områden med förbättringspotential.
• En sammanställning över samtliga frågor och svar återfinns i Appendix II.
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
19
Övergripande om ägarstyrning av regionalt dotterbolag i Almi
De regionala ägarna ser positivt på deras styrning av verksamheten i det regionala
dotterbolaget, men behov finns för ökad förankring och avstämningar
Fråga 1. Ägarstyrningen ger oss som regionala ägare
tillfredställande styrning av verksamheten i de regionala
dotterbolaget
Urval av kommentarer från enkäten:
“Positivt att ägaranvisningarna utvecklas och förändras i takt med att Almi
utvecklas som bolag. Däremot kan processen bli bättre mellan
moderbolaget och regionen. Vi har haft flera mycket konstruktiva och bra
samtal, upplever i dessa möten att moderbolaget är lyhörda. Som region
behöver vi stärka vår interna process för ägarstyrning och framförallt hur
och när vi återkopplar till moderbolaget.”
“Det är fortfarande inte alltid självklart att
involvera regionala ägare i större beslut och
förändringar, men det har blivit bättre.”
“Vi skulle gärna vilja öka andelen
regionspecifika uppdrag i framtiden.”
“Gemensamt framtagande och avstämning
av ägardirektiven ger oss möjlighet att
påverka ramarna för verksamheten
kommande år.”
“Ägaranvisningen bygger 99% på
moderbolagets tyckande.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
20
Övergripande om ägarstyrning av regionalt dotterbolag i Almi
En bra dialog förs mellan regionala ägare och Almi Företagspartner, men det är viktigt att
ägarstyrningen inte sker enbart från Almi Företagspartner
Fråga 5. Styrkor i befintlig ägarstyrning mellan regionala
ägare och Almi Företagspartner
“Styrkor att det finns regional representation i
moderbolagets styrelse, Arlandamöten där ägarna
träffas, samt dialogen som föregår ägardirektiven.”
“Tycker att vi har väldigt konstruktiva och bra
samtal. Upplever att material och underlag
från Almi som väl genomarbetade.”
“Den främsta styrkan är den regionala förankringen
genom det regionala ägarskapet. En annan styrka
är det samarbete vi har med andra regionala ägare
genom regelbundna ägarmöten på nationell nivå”
“Nationellt och regionalt perspektiv ger bra
perspektiv.”
”Alltid öppen för dialog.”
Fråga 5. Svagheter i befintlig ägarstyrning mellan regionala
ägare och Almi Företagspartner
”Processen under året behöver förtydligasnär ska enskilda och gemensamma samtal
äga rum. Vad ska vara klart till dessa datum –
här behöver hänsyn till de politiska
beslutsvägarna tas.”
”Svagheten är att merparten av styrningen
sker från staten/moderbolaget, vilket gör att de
regionala prioriteringarna i praktiken får
mindre utrymme.”
”Kopplingen mellan oss som ägare och de
utsedda representanterna i styrelsen är för
svag. Nomineringsprocessen är inte helt
idealisk. Resultatet kan bli en alltför lös
koppling mellan de regionala ägaren och de
representanter vi utser i styrelsen för de
regionala bolagen. ”
”Regionala skillnader och behov, utmaningar
diskuteras för lite. ”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
21
Samverkan mellan regionala ägare och Almi Företagspartner
För att säkerställa att de regionala ägarna får tillfredställande inflytande bör dialogen
påbörjas tidigare mellan de olika ägarna runt den strategiska inriktningen
Fråga 9. Nuvarande ägarstyrning ger oss som regional ägare
ett tillfredställande inflytande på den strategiska inriktningen
av verksamheten i regionalt dotterbolag
Urval av kommentarer från enkäten:
“Vi upplever inte att vi kan påverka den strategiska
inriktningen särskilt mycket. Den styrs av
koncerngemensamma inriktningsbeslut där det i den
efterföljande dialogen inte finns utrymme för särskilt
stora förändringar.”
“Vi kommer in sent i beslutsprocessen.”
”Det är knepigt att hinna med att
förankra alla initiativ som kommer från
modern på hemmaplan.”
”Det är inte bara ägarstyrning som ger inflytande.
Det handlar också om hur vi agerar och samverkar
på de styrelsemöten som sker. Att det finns högt i
tak, mod att utmana ägardirektiv,
omvärldsbevakningen som ger verksamheten ny
input och utmaningar….”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
22
Samverkan mellan regionala ägare och Almi Företagspartner
Ägaranvisningarna är ett verktyg som kan nyttjas bättre för att tydliggöra ägarnas
gemensamma intentioner avseende inriktning och mål för regionalt dotterbolag
Fråga 11. Ägaranvisningen är ett effektivt verktyg för styrning
av regionalt dotterbolags verksamhet och tydliggör ägarnas
gemensamma intentioner avseende inriktning av samt mål för
regionalt dotterbolags verksamhet
Urval av kommentarer från enkäten:
“Ägaranvisningarna är inte idag ett gemensamt
dokument, alltför styrt av moderbolaget.”
”Ja och nej. Ägaranvisningen ger styrelseordförande och styrelsen
grundförutsättningarna – därutöver kommer hur styrelsearbetet
fungerar, hur dialogen med VD är, hur bra VD presterar, vilken
uppföljning som görs. Så även om vi formulerar en perfekt
ägaranvisning, kommer det inte garantera succé- för det krävs hårt
och medveten arbete på både strategiskt plan så väl som på
operativt plan.”
”Det anger i högre grad majoritetsägarens intentioner än den
regionala ägarens, trots 51/49-fördelning av ägandet. Likformigheten i
ägaranvisningarna för landets samtliga regionala bolag tyder på att
den regionala profileringen och de regionala prioriteringarna ges ett
relativt litet utrymme.”
“Kan göras bättre och tydligare från regionalt håll.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
23
Nominering av styrelseledamöter i regionalt dotterbolag
Nomineringsprocessen tar inte alltid höjd för behov av kompetens och erfarenhet i
regionalt dotterbolags styrelse
Fråga 15. Vi som regional ägare bedömer att
valberedningsarbetet tar hänsyn till det behov av kompetens
som behövs i regionalt dotterbolags styrelse
Urval av kommentarer från enkäten:
”Det är tveksamt om politiken tar denna hänsyn när
representanterna utses. OBS! Viktigt att kansliet kan
adjungera en person till styrelsen.”
”’Problemet’ är att de allra bästa från näringslivet inte riktigt
upplever att de kommer till sin rätt i ett ’offentligt’ bolag. Men i
regel har vi fångat upp ledamöter på ’rätt’ nivå och som
kompletterar varandra. Likaså kan det vara en kontroversiell
fråga med att vi bland våra ledamöter har en politiker som väljs i
en särskild process. Dock har vi även i praktiken en bra dialog.”
”Det finns respekt för att det behövs olika kompetens i
styrelsen.”
”Min personliga bedömning är att styrelsen har en bra
sammansättning sett ur bolagets fas och utmaningar.
Det finns dock alltid behov att se över
kompetensbehov och dynamik i styrelsen.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
24
Nominering av styrelseledamöter i regionalt dotterbolag
Det finns ett ökat behov av information från styrelsen och ordförande till de regionala
ägarna
Fråga 17. Utvärdering av de regionala styrelsernas arbete
avrapporteras till oss som ägare
Urval av kommentarer från enkäten:
”Avrapporteringen sker i första hand när VD och
ordförande träffar regionförbundets au och styrelse.”
”Vi får/begär ingen rapportering direkt tillbaka till oss.
Någon utvärdering i övrigt känner jag inte till.”
”Osäker på om detta sker mer än en rapport från vår
representant i styrelsen.”
”Nej, inte alls. Vilket är en brist i sig.”
”i dialogform. Skriftliga rapporter kan
förbättras.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
25
Styrelsearbetet i regionalt dotterbolag
Styrelsearbetet bedrivs på ett effektivt sätt med väl förberedda möten och bra
rapporteringar, men indikationer finns på att det kan vässas ytterligare
Fråga 19. Vi som regional ägare bedömer att styrelsearbetet
bedrivs på ett effektivt sätt
Urval av kommentarer från enkäten:
”Ja, vår uppfattning är att styrelsearbetet bedrivs
effektivt och professionellt.
”För mycket rapporteringar. Vi har strategimöte en
gång per år – men som inte sätter särskilt mycket
avtryck i verksamhetsplanen. Senast delades inte
ens dokumentation ut. Och, som sagt, vissa
ledamöter från näringslivet tycker inte att deras
kompetens tas till vara.”
”Det är väl förberedda möten, där inte bara VD pratar.
Flera medarbetare med centrala funktioner har varit
med. Styrelseordförande leder mötena på ett bra och
tydligt sätt. Och VD följs upp på leverans ur flera
aspekter.”
”Har inte den vardagliga synen för att vara helt
övertygande här. Men några motsatta signaler har inte
förekommit.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
26
Styrelsearbetet i regionalt dotterbolag
En bra dialog förs med de regionala dotterbolagens Vd:ar, dock kan dialogen förbättras
mellan de regionala ägarna och de regionala dotterbolagens styrelseordförande
Fråga 20. Tillgänglighet till styrelsens ordförande och VD är
bra och ger oss som regionala ägare möjlighet att uttrycka
sina prioriteringar och önskemål
Urval av kommentarer från enkäten:
”Har alltid fått tag i båda. Professionellt bemötande och
de söker mig vid behov. Vi har en bra dialog.”
”Det blir x för att tillgängligheten till VD är utmärkt men
x när det gäller ordföranden. Vederbörande tar heller
aldrig kontakt med oss som regionala ägare.”
”Tillgänglighet till VD är mycket god och vi har en bra
dialog kring våra förväntningar och önskemål,
framförallt när det gäller regionspecifika uppdrag.
Däremot träffar vi ordförande bara vid enstaka
tillfällen per år, i anslutning till ägarmötet i anslutning
till stämman.”
”Vi har en tillfredsställande dialog med
styrelseordförande men jag tror att styrelseordförande
upplever att det kan bli bättre. Här är det upp till oss
som region att ständigt utveckla vårt arbetssätt och
förmåga att driva våra bolag framåt.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
27
Av Deloitte identifierade styrkeoch utvecklingsområden i
ägarstyrningen
Styrke- och utvecklingsområden i ägarstyrningen
Baserat på djupintervjuerna och enkätsvaren har följande övergripande styrke- och
utvecklingsområden för en förbättrad ägarstyrning identifierats
Styrkeområden med dagens ägarstyrning
Utvecklingsområden med dagens ägarstyrning
• Bra dialoger mellan Almi Företagspartner, regionala dotterbolag
samt regionala ägare.
• Nomineringsprocessen av styrelseledamöter i regionala
dotterbolag styrs inte enbart av kompetens utan även utifrån
politiska mandat hos regionala ägarna. Befintlig process för
nominering av styrelseledamöter i regionala dotterbolag kan
vidareutvecklas.
• Nationellt och regionalt perspektiv ger en bra verksamhet med
fokus på Almi koncernens samhällsuppdrag.
• Ett välfungerande moderbolag med tydlig struktur och stöttande
personal runt ägarfrågor.
• Regional förankring genom ett regionalt ägarskap.
• Välfungerade samarbete mellan regionala ägare genom
regelbundna ägarmöten på nationell nivå.
• Nya målstrukturen är bättre anpassad till verksamheten med
fokus på effektivitet och effekten av rådgivningen.
• Den årliga arbetsprocessen runt anslag, ägaranvisningar samt
verksamhetsplanering fungerar inte fullt ut idag på grund av att
processen är lång och inte anpassad efter regionala ägares
interna beslutsprocesser.
• Dialogen mellan styrelseordföranden i regionala dotterbolag och
regionala ägare kan utvecklas, en bra dialog finns med Vd i
regionala dotterbolag.
• Ökad transparens i ekonomisk rapportering och information om
bolagsstyrning.
• Sammantaget finns ett relativt högt personberoende i befintlig
ägarstyrning – kontinuitet hos de personer som företrädare
respektive ägare.
• Skalfördelar kan uppnås genom att på sikt minska antalet
regionala dotterbolag (kompetens, specialisering och
kostnadseffektivitet).
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
29
Av Deloitte identifierade
förbättringspotentialer i
ägarstyrningen
Förbättringspotentialer
Med utgångspunkt av identifierade styrke- och utvecklingsområden föreslår Deloitte att
åtgärder för en vidareutvecklad ägarstyrning i första hand fokuserar på följande områden
Ägaruppdrag
Nominering av styrelseledamöter i regionala dotterbolag
• Fortsätt att arbeta för att implementera statens ägarpolicy i
tillämpliga delar i alla delar av verksamheten.
• Formalisera nomineringsprocessen ytterligare.
• Vidareutveckla uppföljningen och redovisningen av Almi
Företagspartners samhällsuppdrag i linje med det initiativ som
staten tagit avseende uppföljning av statligt ägda bolags
samhällsuppdrag.
Rollfördelning och styrelsearbete i regionala dotterbolag
• Verka för fortsatt tydlig rollfördelning:
• Verka för att Almi Företagspartner och regionala ägare arbetar
tillsammans som en valberedning.
• Nomineringsprocessen i regionalt dotterbolag bör omfatta
fastställande av kravprofil för styrelsesammansättning, analys
av befintlig sammansättning, identifiering av förändringsbehov,
dialog med styrelseordförande och övriga ledamöter.
• Ägare – ägarfrågor
• Skilj på styrelsens utvärdering av arbetet i styrelsen och
ägarnas utvärdering av styrelse.
• Styrelse – styrelsefrågor
Transparens/ekonomisk rapportering
• Ledning – operativa frågor/ledningsfrågor.
• Arbeta för en ännu mer förfinad ekonomisk rapportering från
regionala dotterbolag.
• Fortsätt arbeta med att stärka statusen för att verka i regionala
dotterbolags styrelser.
• Överväg om behov finns att utökad dialog mellan styrelse i
regionala dotterbolag och extern revisor..
Årlig arbetsprocess
• Fortsätt arbetet med att tidigarelägga dialogen mellan Almi
Företagspartner och regionala ägare om ägaranvisning och
budget. Se samtidigt över om ledtiderna kan kortas ner så att
beslut inte riskerar att bli obsoleta i en förändrad omvärld.
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
• Överväg utvecklad information på regionala dotterbolags
hemsidor om bolagsstyrning och ekonomisk rapportering.
Informell styrning
• Arbeta för ett minskat personberoende i befintlig ägarstyrning.
Antal regionala dotterbolag
• Utvärdera fortsättningsvis möjligheter till att minska antalet
regionala dotterbolag i syfte att nå kritisk massa (kompetens,
specialisering och kostnadseffektivitet).
31
Appendix
I. Bakgrundsmaterial
II. Sammanställning av enkätsvar
Bakgrundsmaterial
I arbetet med översyn av ägarstyrningen inom Almi koncernen har Deloitte tagit del av
följande bakgrundsmaterial
• Statens ägarpolicy och riktlinjer för företag med statligt ägande
• Kommissionsavtal om utlåningsverksamhet för Almi
Företagspartner GävleDala AB
• Bolagsordning
• Generell information kring styrelsefrågor i regionala dotterbolag
• Styrelsens arbetsordning, VD-instruktion,
rapporteringsinstruktion samt arbetsordning för revisionsutskott
(Almi Företagspartner AB)
• Lista över generella policys
Almi Företagspartner
• Almi Företagspartner AB Årsredovisning 2013
• Ägaranvisning för Almi Företagspartner AB
• Protokoll från årsstämman 24 april, 2014
• Process för styrelserekrytering i dotterbolagen
• Lag (1994:77) om beslutande rätt för regionala
utvecklingsbolag
• Förordning (2012:872) om statlig finansiering genom regionala
utvecklingsbolag
Regionala dotterbolag
• Ägaranvisning för Almi Företagspartner Blekinge AB
• Ägaranvisning för Almi Företagspartner Östergötland AB
• Arbetsordning, styrelse- och VD-instruktion samt
rapporteringsinstruktion för Almi Företagspartner Uppsala AB
• Samverkansavtal avseende Almi Företagspartner Skåne AB
• Underlag för verksamhetsplanering 2015 till regionala
dotterbolag
• Styrelse-, VD- och rapportinstruktioner för Almi Företagspartner
Värmland AB
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
33
Övergripande om ägarstyrning av regionalt dotterbolag i Almi
Fråga 1
Ägarstyrningen ger oss som regionala ägare tillfredställande
styrning av verksamheten i det regionala dotterbolaget
Urval av kommentarer från enkäten:
“Positivt att ägaranvisningarna utvecklas och förändras i takt
med att Almi utvecklas som bolag. Däremot kan processen bli
bättre mellan moderbolaget och regionen. Vi har haft flera
mycket konstruktiva och bra samtal, upplever i dessa möten
att moderbolaget är lyhörda. Som region behöver vi stärka vår
interna process för ägarstyrning och framförallt hur och när vi
återkopplar till moderbolaget.”
“Det är fortfarande inte alltid självklart att
involvera regionala ägare i större beslut och
förändringar, men det har blivit bättre.”
“Vi skulle gärna vilja öka andelen
regionspecifika uppdrag i framtiden.”
“Ägaranvisningen bygger 99% på
moderbolagets tyckande.”
“Gemensamt framtagande och avstämning
av ägardirektiven ger oss möjlighet att
påverka ramarna för verksamheten
kommande år.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
34
Övergripande om ägarstyrning av regionalt dotterbolag i Almi
Fråga 2
Ägarstyrningen ger oss som regionala ägare tillfredsställande
inflytande över verksamheten i det regionala dotterbolaget
Urval av kommentarer från enkäten:
“Almi moderbolag värderar de 49% som vi äger väldigt lågt i
förhållande till sina 51%. Brist på samägande.”
“Vi har möjlighet att påverka och lyfta frågor men allt sker på
vårt initiativ.”
“Ja och nej – det är självklart att det i en koncern finns ett
visst mått av inre effektivitet som fås genom samordning och
gemensamma system/arbetssätt. Ett fint exempel är
införandet av gemensamma mätetal, som ger oss som
regional ägare möjlighet att kunna jämföra vår verksamhets
prestation och ta en djupare dialog med VD. Däremot är det
ibland för mycket centralstyrt och för lite inflytande från
regional ägare. Där ett konstruktivt förslag är att vi bokar ett
möte och stämmer av i tid med strategiska övervägande inför
bolagsstämman.”
“Som regionala ägare har vi förstås också ett eget ansvar för
information till respektive från av den regionala parten
utsedda/valda styrelseledamöter.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
35
Övergripande om ägarstyrning av regionalt dotterbolag i Almi
Fråga 3
Ägarstyrningen ger oss som regionala ägare tillfredsställande
kontroll av verksamheten i det regionala dotterbolaget
Urval av kommentarer från enkäten:
“VD och ordförande ger mig den information som jag efterfrågar
och visar på en stor transparens. Uppfattar samma öppenhet
från moderbolaget.”
“Brist på återrapportering till regionala ägare.”
“Ägarstyrningen kompletteras med dels att vi är adjungerade i
styrelsen dels att VD och Almis ordförande träffar
Regionförbundets au och styrelse 1-2 gånger om året.”
“När det gäller formella frågor kring styrning och kontroll har vi
fullt förtroende för processerna.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
36
Övergripande om ägarstyrning av regionalt dotterbolag i Almi
Fråga 4
Vilka generella riktlinjer för ägarstyrning är styrande för hur ni som regionala ägare agerar i er roll som ägare till regionalt
dotterbolag och i dialog med Almi Företagspartner?
• ”Det finns riktlinjer för ägarstyrning och bolagsstyrning i regionen. Dessa bryts ner och finns i ägardirektiven till bolagen. Almi
särskiljer sig som hälftenägt bolag.”
• ”Regional utvecklingsstrategi och Riktlinjer för bolagsstyrning i Region X.”
• ”Det som är styrande för oss är det regionala utvecklingsprogrammet (RUP). I den finns ett särskilt målområde som anger ambitionen
för vårt arbete på näringslivs- och innovationsområdet. Till målet finns olika strategier som stakar ut vilka insatser vi konkret ska göra.
Runt RUP:n för vi diskussioner med det regionala bolaget i samband med budget samt verksamhetsuppföljning och med
moderbolaget i samband med ägaranvisningar.”
• Landstinget har ett regelverk för ägarstyrning som innebär att vi ska förverkliga landstingets vision. Vi styrs givetvis också av
kommunlagen och aktiebolagslagen, verksamheterna måste skapa nytta för medborgarna. Det innebär aktiv ägarstyrning samt
ägarsamråd och verksamhetsdialog. Det stämmer väl överens med arbetssättet mot Almi.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
37
Övergripande om ägarstyrning av regionalt dotterbolag i Almi
Fråga 5
Styrkor i befintlig ägarstyrning mellan regionala ägare och
Almi Företagspartner
“Bra dialog mellan regionala ägare och
Almi regionalt.”
“Tycker att vi har väldigt konstruktiva och bra
samtal. Upplever att material och underlag
från Almi som väl genomarbetade.”
”Processen under året behöver förtydligasnär ska enskilda och gemensamma samtal
äga rum. Vad ska vara klart till dessa datum –
här behöver hänsyn till de politiska
beslutsvägarna tas.”
”Svagheten är att merparten av styrningen
sker från staten/moderbolaget, vilket gör att de
regionala prioriteringarna i praktiken får
mindre utrymme.”
“Den främsta styrkan är den regionala förankringen
genom det regionala ägarskapet. En annan styrka
är det samarbete vi har med andra regionala ägare
genom regelbundna ägarmöten på nationell nivå”
“Nationellt och regionalt perspektiv ger bra
perspektiv.”
“Styrkor att det finns regional representation i
moderbolagets styrelse, Arlandamöten där ägarna
träffas, samt dialogen som föregår ägardirektiven.”
”Alltid öppen för dialog.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
Svagheter i befintlig ägarstyrning mellan regionala ägare och
Almi Företagspartner
”Kopplingen mellan oss som ägare och de
utsedda representanterna i styrelsen är för
svag. Nomineringsprocessen är inte helt
idealisk. Resultatet kan bli en alltför lös
koppling mellan de regionala ägaren och de
representanter vi utser i styrelsen för de
regionala bolagen. ”
”Regionala skillnader och behov, utmaningar
diskuteras för lite. ”
38
Övergripande om ägarstyrning av regionalt dotterbolag i Almi
Fråga 6
Vilka åtgärder kan vidtas för att anpassa den årliga beslutsprocessen (omfattande förankring och fastställande av budget,
ägaranvisningar och årsstämma) till en mer effektiv process? Hur kan ni som regional ägare komma in tidigare i processen
för att säkerställa en bättre process framåt?
• ”Ju tydligare Almi är med vilka datum som vilka beslut fattas, desto enklare är det som regional ägare att koppla på sina egna interna
processer. Jag har respekt för att 21 regioner ska samordnas, där alla har lite olika arbetssätt och tänk.”
• ”Börja tidigare på året och dessutom fundera på vad i verksamheten som vi ska dela på. Ex. är låneförmedling kanske enbart för
staten?”
• ”Med hänsyn till den regionala budgetprocessen måste dialogen inför kommande år igång mycket tidigare. En process där de
regionala ägarna ges tidsmässigt utrymme att föra en dialog med varandra för att hitta gemensamma prioriteringar utöver de
specifika regionala.”
• ”Moderbolaget, regionalt dotterbolag bör träffas tillsammans med regional ägare minst en gång per år för att diskutera framtida
regionala behov. Regional ägare har tätare uppföljning av dotterbolaget. Både ordförande och VD i dotterbolaget bör bjudas in till
regionförbundets styrelse.”
• ”Tror det är viktigt att man etablerar bra arbetsformer för respektive hemmaplan för att lyfta frågeställningarna tidigt. Dialogen måste
fungera från både sidor och för att det ska fungera måste både parter vara förberedda.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
39
Övergripande om ägarstyrning av regionalt dotterbolag i Almi
Fråga 7
Vilka åtgärder inom ägarstyrning bör vidtas?
• ”Öka regionernas möjligheter att påverka storleken på budget ”erbjudandet” och framför allt de så kallade ”särskilda satsningarna”
som läggs utöver basanslaget. Dessa tillägg till budgeten och verksamheten kommer ofta som en överraskning för den regionala
ägaren. Exempelvis har dessa särskilda satsningar till för 2015 en omfattning som kräver en regional finansiering på drygt 900 000 kr,
utöver basanslaget.”
• ”Man kan fundera på längden på ägaranvisningen, t.ex. ska den löpa över en 3-årsperiod med årlig uppdatering, istället för att som
nu vara 1-årig. Det skulle kunna ge en mer långsiktig styrning som kan vara intressant ur den regionala ägarens perspektiv.”
• ”Öka kunskapen kring vilka förutsättningar som råder för riskexponering och räntekostnader.”
• ” I vår aktiva ägarstyrning av våra bolag finns återkommande dialogmöten som bygger på att ömsesidiga förväntningar på varandra
uttrycks. Detta kan gälla Almi också mer än tidigare.”
• ”Vill man att verkligen förbättra den årliga beslutsprocessen ska man börja med att sätta krav på staten att ge Almi koncernen tydliga
och fleråriga ramar för sin verksamhet.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
40
Samverkan mellan regionala ägare och Almi Företagspartner
Fråga 8
Vi som regional ägare anser att samarbetet med Almi
huvudkontor förs i positiv anda
Urval av kommentarer från enkäten:
“Har bara goda erfarenheter, hoppas att upplevelsen av
samtalen med oss i regionen är likadan.”
“Vi tycker att huvudkontoret är kompetenta och professionella.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
41
Samverkan mellan regionala ägare och Almi Företagspartner
Fråga 9
Nuvarande ägarstyrning ger oss som regional ägare ett
tillfredställande inflytande på den strategiska inriktningen av
verksamheten i regionalt dotterbolag
Urval av kommentarer från enkäten:
“Vi upplever inte att vi kan påverka den strategiska
inriktningen särskilt mycket. Den styrs av
koncerngemensamma inriktningsbeslut där det i den
efterföljande dialogen inte finns utrymme för särskilt
stora förändringar.”
“Vi kommer in sent i beslutsprocessen.”
Det är knepigt att hinna med att förankra
alla initiativ som kommer från modern
på hemmaplan.”
”Det är inte bara ägarstyrning som ger inflytande.
Det handlar också om hur vi agerar och samverkar
på de styrelsemöten som sker. Att det finns högt i
tak, mod att utmana ägardirektiv,
omvärldsbevakningen som ger verksamheten ny
input och utmaningar….”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
42
Samverkan mellan regionala ägare och Almi Företagspartner
Fråga 10
Samverkansavtalet är ett effektivt verktyg för att reglera hur
parterna (regional ägare och Almi Företagspartner) ska
samarbeta och samråda kring regionalt dotterbolags
verksamhet, uppdrag, bolagsstyrning och finansiering
Urval av kommentarer från enkäten:
“Samverkansavtalet är på samma sätt som ovan.
Kommunikation och dialog är helt avgörande.”
“Det är inte ett särskilt levande dokument numera vilket
beror på att vi regionala ägare och moderbolaget har
mycket bättre dialog än för några år sedan. I grunden något
positivt. Vi skulle dock vilja att avtalet skrivs mellan
regionala ägare och näringsdepartementet direkt, inte via
moderbolaget. Det är en principfråga.”
Det är ett bra instrument men berör inte den fråga
som är av störst intresse för politiken och som jag
återkommit till tidigare, nämligen riskexponering
och priset för risk. Det finns naturligtvis en orsak
för detta men jag vill ändå poängtera det.”
”Samverkansavtalet är inte det viktigaste.
Kommunikation och dialog är helt avgörande.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
43
Samverkan mellan regionala ägare och Almi Företagspartner
Fråga 11
Ägaranvisningen är ett effektivt verktyg för styrning av
regionalt dotterbolags verksamhet och tydliggör ägarnas
gemensamma intentioner avseende inriktning av samt mål för
regionalt dotterbolags verksamhet
Urval av kommentarer från enkäten:
“Ägaranvisningarna är inte idag ett gemensamt
dokument, alltför styrt av moderbolaget.”
”Ja och nej. Ägaranvisningen ger styrelseordförande och styrelsen
grundförutsättningarna – därutöver kommer hur styrelsearbetet
fungerar, hur dialogen med VD är, hur bra VD presterar, vilken
uppföljning som görs. Så även om vi formulerar en perfekt
ägaranvisning, kommer det inte garantera succé- för det krävs hårt
och medveten arbete på både strategiskt plan så väl som på
operativt plan.”
”Det anger i högre grad majoritetsägarens intentioner än den
regionala ägarens, trots 51/49-fördelning av ägandet. Likformigheten i
ägaranvisningarna för landets samtliga regionala bolag tyder på att
den regionala profileringen och de regionala prioriteringarna ges ett
relativt litet utrymme.”
“Kan göras bättre och tydligare från regionalt håll.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
44
Samverkan mellan regionala ägare och Almi Företagspartner
Fråga 12
Vilka är de viktiga forumen i den formella och informella styrningen?
• ”Regelbundna gemensamma sittningar med regionerna, regelbundna enskilda sittningar, ordförande träffarna med ägarna, träff med
ordförande och VD i regionala bolaget, alltid bra med telefonsamtal.”
• ”Arlanda träffarna, regiondirektörsmötena samt ägarsamråden.”
• ”Den formella styrningen från ägarna sker dels i processen kring samverkansavtal och kanske främst kring ägaranvisningen. Sedan
sker ju den formella styrningen även genom styrelsearbetet och i någon mån bolagsstämman. Den informella styrningen sker till
största delen genom direktkontakt med bolagets VD och representanter för moderbolaget. I viss mån fungerar även den årliga
ägarmötena som informella styrfora.”
• ”Formella: Ägaranvisning och samråd med moderbolaget samt det regionala bolaget, bolagets styrelse i enlighet med
samverkansavtalet. Informella: Löpande kontakt med det regionala bolagets VD.”
• ”Viktigt är ägarsamråd, verksamhetsdialog givetvis styrelsens arbete med att styra bolaget i rätt riktning. Rutinmässig återrapportering
till ägarna är också viktig.”
• ”Den informella styrningen sker genom vardagliga kontakter med VD och andra tjänstemän i Almi. Den formella styrningen sker i
huvudsak genom styrningen och uppföljning av indikatorer och diskussion kring detta i exempelvis Tillväxtutskottet. Vi planerar att ha
Almis VD som ett återkommande inslag på Regionkontorets Tillväxtutskott.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
45
Samverkan mellan regionala ägare och Almi Företagspartner
Fråga 13
Vilka förbättringsmöjligheter ser ni som regional ägare att det finns i en utvecklad samverkan mellan er och Almi
Företagspartner?
• ”Fysiskt trepartsmöte varje år för att diskutera regionala möjligheter. Det initiativ som alldeles nyligen tagits av moderbolaget till möten
redan under mars är alldeles utmärkt.”
• ”Att processen sätts igång tidigare än vad som sker nu.”
• ”En öppen och direkt dialog om vad staten vill ha ut av sin andel och vad vi som regional ägare kan påverka utifrån våra 49%.”
• ”En utvecklad samverkan, genom t.ex. fler kontinuerliga överläggningar mellan parterna och en utökad dialog kan leda till en ökad
förståelse av viljan och ambitionen med det regionala bolagets verksamhet. Mindre färdiga koncept och mer dialog innan nationella,
kostnadskrävande särskilda satsningar dras igång.”
• ”Aktivt styrelsearbete och informella möten med VD/ordförande är oerhört centrala.”
• ”Vi kan bli bättre på att diskutera och belysa regionala skillnader och utmaningar.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
46
Nominering av styrelseledamöter i regionalt dotterbolag
Fråga 14
Vi som regional ägare bedömer att valberedningsarbetet
fungerar väl
Urval av kommentarer från enkäten:
“Det formella valberedningsarbetet fungerar inte – men det
informella desto bättre. I ett enda fall har moderbolaget
missat att stämma av frågan om ordförande med oss – och
då blev det ingen bra person. Eller rättare sagt så frågade de
oss – och vi svarade att vi aldrig hade hört talas om
vederbörande.”
“Det fungerar utmärkt så här långt.”
Nja…lite hipp som happ. Svårt att ha
överblick på vad som pågår. Dock
tillfrågas vi om lämpliga namn och det är
bra.”
”För mig är det inget som går att påverka. Styrs helt i
politiken.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
47
Nominering av styrelseledamöter i regionalt dotterbolag
Fråga 15
Vi som regional ägare bedömer att valberedningsarbetet tar
hänsyn till det behov av kompetens som behövs i regional
dotterbolags styrelse
Urval av kommentarer från enkäten:
”Det är tveksamt om politiken tar denna hänsyn när
representanterna utses. OBS! Viktigt att kansliet kan
adjungera en person till styrelsen.”
”’Problemet’ är att de allra bästa från näringslivet inte riktigt
upplever att de kommer till sin rätt i ett ’offentligt’ bolag. Men i
regel har vi fångat upp ledamöter på ’rätt’ nivå och som
kompletterar varandra. Likaså kan det vara en kontroversiell
fråga med att vi bland våra ledamöter har en politiker som väljs i
en särskild process. Dock har vi även i praktiken en bra dialog.”
”Det finns respekt för att det behövs olika kompetens i
styrelsen.”
”Min personliga bedömning är att styrelsen har en bra
sammansättning sett ur bolagets fas och utmaningar.
Det finns dock alltid behov att se över
kompetensbehov och dynamik i styrelsen.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
48
Nominering av styrelseledamöter i regionalt dotterbolag
Fråga 16
Vi som regional ägare bedömer att
styrelsenomineringsprocessen säkerställer att de regionala
ägarna har inflytande på regionalt dotterbolags verksamhet
Urval av kommentarer från enkäten:
“Allra bäst genom att vi som regionala ägare har
regiondirektör som adjungerad – på förslag av moderbolaget.”
“I förhållande till vår andel av aktierna har
övriga ägare visat respekt och tillmötesgående
vid fördelning av platser. Å andra sida har vi
varit noga i valet av styrelseledamöter
nominerat personer med ’rätt’ kompetens.”
”Landstinget nominerar politisk
företrädare till styrelse respektive
stämma.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
49
Nominering av styrelseledamöter i regionalt dotterbolag
Fråga 17
Utvärdering av de regionala styrelsernas arbete avrapporteras
till oss som ägare
Urval av kommentarer från enkäten:
”Avrapporteringen sker i första hand när VD och
ordförande träffar regionförbundets au och styrelse.”
”Vi får/begär ingen rapportering direkt tillbaka till oss.
Någon utvärdering i övrigt känner jag inte till.”
”Osäker på om detta sker mer än en rapport från vår
representant i styrelsen.”
”Nej, inte alls. Vilket är en brist i sig.”
”i dialogform. Skriftliga rapporter kan
förbättras.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
50
Nominering av styrelseledamöter i regionalt dotterbolag
Fråga 18
Vilka förbättringspotentialer finns runt nomineringen av styrelseledamöter i det regionala dotterbolag där ni är ägare?
• ”Kan bara ge generellt förslag – ofta startar processen för sent vilket får till följd att man inte har tid att göra en ordentlig
kompetenskartläggning och i värsta fall inte en bra rekryteringsprocess. Bredden i styrelsen är viktig, så väl som att ledamöterna
förstår sin roll och ansvar. Styrelsen behöver ha en bred bakgrund och jämn könsfördelning.”
• ”Kompetensen och erfarenheten hos ledamöterna bör spegla regionens näringslivsstruktur bättre.”
• ”Den politiska processen med våra egna nomineringar fungerar bra. En dialog med den regionala ägaren kring övriga nomineringar
bör skapa förutsättningar för en ännu bättre nomineringsprocess när det gäller övriga ledamöter.”
• ”Dialogen har varit tillfredsställande så här långt. Det är dock viktigt att det är huvudägaren som tar initiativ till dialogen.”
• ”Kriterierna för urval av styrelseledamöter bör diskuteras mer.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
51
Styrelsearbetet i regionalt dotterbolag
Fråga 19
Vi som regional ägare bedömer att styrelsearbetet bedrivs på
ett effektivt sätt
Urval av kommentarer från enkäten:
”Ja, vår uppfattning är att styrelsearbetet bedrivs
effektivt och professionellt.
”För mycket rapporteringar. Vi har strategimöte en
gång per år – men som inte sätter särskilt mycket
avtryck i verksamhetsplanen. Senast delades inte ens
dokumentation ut. Och, som sagt, vissa ledamöter
från näringslivet tycker inte att deras kompetens tas
till vara.”
”Det är väl förberedda möten, där inte bara VD pratar.
Flera medarbetare med centrala funktioner har varit
med. Styrelseordförande leder mötena på ett bra och
tydligt sätt. Och VD följs upp på leverans ur flera
aspekter.”
”Har inte den vardagliga synen för att vara helt
övertygande här. Men några motsatta signaler har
inte förekommit.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
52
Styrelsearbetet i regionalt dotterbolag
Fråga 20
Tillgänglighet till styrelsens ordförande och VD är bra och ger
oss som regionala ägare möjlighet att uttrycka sina
prioriteringar och önskemål
Urval av kommentarer från enkäten:
”Har alltid fått tag i båda. Professionellt bemötande och
de söker mig vid behov. Vi har en bra dialog.”
”Det blir x för att tillgängligheten till VD är utmärkt men
x när det gäller ordföranden. Vederbörande tar heller
aldrig kontakt med oss som regionala ägare.”
”Tillgänglighet till VD är mycket god och vi har en bra
dialog kring våra förväntningar och önskemål,
framförallt när det gäller regionspecifika uppdrag.
Däremot träffar vi ordförande bara vid enstaka
tillfällen per år, in anslutning till ägarmötet i anslutning
till stämman.”
”Vi har en tillfredsställande dialog med
styrelseordförande men jag tror att styrelseordförande
upplever att det kan bli bättre. Här är det upp till oss
som region att ständigt utveckla vårt arbetssätt och
förmåga att driva våra bolag framåt.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
53
Styrelsearbetet i regionalt dotterbolag
Fråga 21
Vi som regional ägare har en tillfredställande dialog med
styrelsens ordförande i viktiga ägarfrågor
Urval av kommentarer från enkäten:
”Ja men jag tror styrelseordförande upplever att den
kan bli bättre. Här är det upp till oss som region att
ständigt utveckla vårt arbetssätt och förmåga att driva
våra bolag framåt.”
”Ingen av oss har kontakt med varandra.”
”På tjänstemannanivå har vi inte haft ingen dialog
någon med ordföranden. Troligen har dialogen varit
god med våra politiska representanter i styrelsen.”
”Dialogen existerar inte.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
54
Styrelsearbetet i regionalt dotterbolag
Fråga 22
Regionalt dotterbolags VD har en löpande dialog med oss som Urval av kommentarer från enkäten:
regional ägare om viktiga händelser och ekonomisk utveckling i
regionalt dotterbolag
”Vd både informerar och deltar aktivt i de
regionala träffar som sker som beror
näringslivsutveckling, kapitalanskaffning,
riskkapital och innovationsstödssystem. Detta
gäller också medarbetare.”
”Fungerar alldeles förträffligt, närheten geografiskt
bidrar till det.”
”Vi har en god dialog med Vd.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
55
Styrelsearbetet i regionalt dotterbolag
Fråga 23
Ser ni som regionala ägare att det finns förbättringsmöjligheter i hur styrelsearbetet i det regionala dotterbolaget bedrivs, och
i så fall vilka?
• ”Dels att vi som region förbättrar vår ägarstyrning. Att vi kan hålla en hög närvaro på mötena, det har brustit vid några tillfällen.”
• ”Uppföljningen av verksamheten så som den redovisas skulle kunna ge en del andra insikter än den gör idag, genom att ha en mer
strategisk utgångspunkt. Här är man dock i stor utsträckning styrd av Almis centrala uppföljningsdirektiv.”
• ”Mer strategiska diskussioner. Mer frågor från VD i st f att komma med färdiga lösningar. Dra nytta av oss mer!”
• ”Det har funnits en tendens att styrelsens ledamöter favoriserar satsningar i det geografiska område eller inom det kompetensområde
man representerar. Det bör därför satsas på utbildning av styrelsen så man ökar förståelsen för de olika avvägningar man som
styrelse måste göra. Styrelsen behöver, i första hand utgå, från bolagens inriktning och syfte.”
• ”Se över och förbättra kopplingen mellan oss som regional ägare och styrelsen.”
• ”Ja. Styrelsen borde vara mer synlig i relation till de regionala ägarna.”
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.
56
About Deloitte
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of
its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) does not provide services to clients. Please see www.deloitte.com/about for a detailed
description of DTTL and its member firms. Please see www.deloitte.com/us/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte LLP and its subsidiaries. Certain services may not be
available to attest clients under the rules and regulations of public accounting.
Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than
150 countries and territories, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges.
Deloitte’s more than 200,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.
This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte network”) is, by means
of this communication, rendering professional advice or services. No entity in the Deloitte network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this
communication.
© 2015 Deloitte AB. All rights reserved.