Gekås Ullared Grupp 13
- Lågprisvaruhuset som definierar en hel ort 722G29 Industriell marknadsföring & Supply Chain Management Grupp 13 Johan Bartoli, Karl Forsberg, Hampus Bergqvist & Karl Kloo Handledare: Håkan Aronsson Linköpings Universitet 2015 Innehållsförteckning 1. INLEDNING ............................................................................................................................................... 3 2. BAKGRUND .............................................................................................................................................. 3 3. SYFTE ......................................................................................................................................................... 3 4. FRÅGESTÄLLNINGAR ............................................................................................................................ 4 5. FÖRETAGSBESKRIVNING ..................................................................................................................... 4 5.1 Historia ........................................................................................................................................................................ 4 5.2 Organisation .............................................................................................................................................................. 5 5.3 Affärsidé & vision ..................................................................................................................................................... 6 5.4 Varumärke ................................................................................................................................................................. 6 5.5 Marknadskanaler .................................................................................................................................................... 7 5.6 Konkurrenter ............................................................................................................................................................ 7 6. METOD ....................................................................................................................................................... 8 7. TEORETISK REFERENSRAM ................................................................................................................ 9 7.1 Företagsstrategi ...................................................................................................................................................... 9 7.2 Distribution och varumärket .......................................................................................................................... 10 7.3 Matchning av varumärke och distribution ............................................................................................... 10 7.4 Leverantörs-‐ och inköpsrelationer ............................................................................................................... 10 7.5 Inköp .......................................................................................................................................................................... 11 7.6 Agile och lean ......................................................................................................................................................... 12 7.7 Logistik ..................................................................................................................................................................... 12 8. EMPIRI ..................................................................................................................................................... 13 8.1 Tanken bakom Gekås .......................................................................................................................................... 13 8.2 Lager & logistik ..................................................................................................................................................... 14 8.3 Inköp och leverantörer ...................................................................................................................................... 15 8.4 Konkurrensfördelar ............................................................................................................................................. 16 8.5 Framtidsplaner ..................................................................................................................................................... 16 9. ANALYS .................................................................................................................................................... 17 9.1 Företagsstrategi ................................................................................................................................................... 17 9.2 Varumärkesstrategi och distribution .......................................................................................................... 18 9.3 Leverantörs-‐ & inköpsrelationer ................................................................................................................... 18 9.4 Inköp .......................................................................................................................................................................... 20 9.5 Kundförväntan gällande sortiment .............................................................................................................. 21 9.6 Logistik ..................................................................................................................................................................... 21 9.7 Agile och lean ......................................................................................................................................................... 22 10. SLUTSATS ............................................................................................................................................. 23 11. KÄLLFÖRTECKNING ......................................................................................................................... 24 11.1 Litteratur ............................................................................................................................................................... 24 11.2 Artiklar ................................................................................................................................................................... 24 11.3 Elektroniska källor ........................................................................................................................................... 25 12. BILAGOR ................................................................................................................................................... 27 2 1. Inledning Gekås Ullared är idag Skandinaviens största varuhus fördelat på 35 000 kvadratmeter med hela 4,8 miljoner besökare årligen. Gekås erbjuder allt för hemmet som får plats i en bil, det vill säga allt hushållet kan tänka sig behöva från livsmedelsprodukter till hemelektronik och klädesplagg (Niklas, 2014). Företaget har sedan grundandet 1963 varit en enorm framgångssaga med en omsättning som ökat varje år och under 2014 uppgick till 5 miljarder SEK. Gekås, som vi använder som benämning för företaget fortsättningsvis i detta arbete, kan stoltsera med att idag vara Sveriges mest besökta utflyktsmål. Gekås är mer än bara ett varuhus, med till exempel campinganläggning, hotell, badplats, restauranger och hunddagis har man lyckats skapa en helhetsupplevelse som är unik i Sverige och som får besökare att vallfärda från landets alla hörn för att uppleva en dag på varuhuset och allt som hör därtill. (Gekås, 2014a) 2. Bakgrund Innan utförandet av arbetet hade ingen av oss tidigare besökt Gekås. Allt eftersom vi fördjupade oss i företaget ökade vår fascination för detta fenomen och vi blev intresserade av att ta reda på vad som ligger bakom den enorma succén. Att med bara ett enda varuhus lyckas åstadkomma en omsättning på 5 miljarder SEK är högst anmärkningsvärt. Gekås har som grundprincip att “alltid hålla lägsta möjliga pris på våra varor” och med sina över 100 000 artiklar i sortimentet har man en enorm genomströmning av varor i varuhuset (Gekås, 2014b). Vi ville ta reda på hur Gekås arbetar med sin logistik och inköp för att hålla ordning i detta som måste vara ett myller av varor och samtidigt lyckas sända ut ett tydligt budskap till sina kunder. Detta leder oss in på arbetets syfte. 3. Syfte Syftet med denna studie är att analysera hur Gekås skapar konkurrenskraft och differentierar sig med hjälp av deras distribution, logistik och inköps- och leverantörsstrategier. 3 4. Frågeställningar Utifrån studiens syfte har följande frågeställningar tagits fram: • Vad har Gekås för varumärkesstrategi och på vilket sätt bidrar Gekås distribution till hur varumärket uppfattas? • Hur ser Gekås inköpsstrategi och leverantörsrelationer ut och hur bidrar dessa till Gekås konkurrenskraft? • Hur ser Gekås logistik ut och hur bidrar denna till ökad konkurrenskraft? 5. Företagsbeskrivning 5.1 Historia Göran Karlson grundade företaget som en liten butik i hans dåvarande villa i Ullared år 1963. Fyra år senare hade Gekås vuxit ur lokalerna och flyttade in det gamla stationshuset i byn, bland annat städrockar för 3,75 SEK lockade köpare som nu börjar strömma in via chartrade bussar. År 1979 hade omsättningen vuxit till 80 miljoner SEK och lokalerna blivit utbyggda i ett par omgångar. Under 1991 sålde Göran Karlsson sitt företag till sex av sina medarbetare. Kommande år fortsatte affärerna att blomstra och under 2002 hade varuhuset 3,3 miljoner besökare och en omsättning på 2 miljarder SEK. Under 2004 köpte två av delägarna, Torbjörn Bäck och Thomas Karlsson, ut resterande delägare och äger sedan dess hälften av bolaget var. År 2013 firade Gekås 50-års jubileum genom att bland annat bygga Sveriges första shoppinghotell och slå nytt besöksrekord för en dag när man 30 juli 2013 hade 27 500 besökare. Under 2014 slog man återigen nya rekord med en omsättning som uppgick till totalt 5 miljarder SEK. (Gekås, 2014c) 4 Figur 1: Försäljningsutveckling Källa: (Gekås, 2014d) 5.2 Organisation Gekås har idag cirka 1 700 medarbetare varav de flesta arbetar i själva varuhuset, det man internt kallar för driften. Varuhusdriften backas upp av flera stöttande enheter, bland annat IT, personal, ekonomi, logistik och marknad. (Gekås, 2014e) Bolagsstrukturen består av moderbolaget Gekås AB, där sedan 2015 Jan Wallberg är koncern VD. Under Gekås AB finns fyra dotterbolagen: Gekås Ullared AB, Gekås Restaurang AB, Gekåsbyn Ullared AB och Gekås Pub & Restaurang i Ullared AB. (Gekås, 2014f) Varuhuset Gekås är uppdelat i 17 stycken avdelningar, allt från barnkläder, livsmedel, ridsport, hemelektronik mm. Varuhuset erbjuder ett enormt sortiment och man säljer det mesta med en enda restriktion, allt som säljs ska kunna rymmas i en bil. Som Gekås själva säger på deras hemsida: “allt för hemmet som får plats i en bil”. Trots att man har Sveriges största parkeringsplats räcker denna många dagar inte till och därför vill man undvika att besökare kommer dit med släp till sin bil. För att kunna förstå vidden av Gekås försäljning presenteras här lite intressanta försäljningssiffror. Gekås säljer ca: • 13 miljoner par strumpor om året • 100 miljoner bullformar om året • 700 000 par jeans om året 5 • 1,7 miljoner flaskor shampoo om året • 100 000 fryspåsar om dagen Inköpsavdelningen på Gekås sköter en stor del av alla inköp från kontoret i Ullared. Inköpsorganisationen är uppdelad i två huvudfokus: konfektion och specialinköp. På konfektionssidan finns allt från mode till väskor och hästtransport. Under specialinköp ligger till exempel elektronik, leksaker och livsmedel. Det arbetar cirka tjugo heltidsinköpare och ett tiotal inköpsassistenter, samtliga i team som ansvarar för en specifik produktgrupp. Det finns olika köpkanaler och Gekås gör inköp både via agenter och importörer samt via direktkontakt med olika leverantörer. (Gekås, 2014g) 5.3 Affärsidé & vision Gekås affärsidé bygger på att vara “ett varuhus och turistmål som erbjuder ett brett utbud av rätt varor till rätt priser.” (Gekås, 2014a). Visionen är att vara Nordens ledande aktör samt drivande konceptutvecklare inom upplevelse samt shopping i breda prissegment med syfte att skapa mervärde till resmålet. (Gekås, 2014a) 5.4 Varumärke Gekås grundläggande drivkraft i verksamheten är att skapa shoppingglädje, fynd och överträffade förväntningar för dess kunder. De bryter ner sitt varumärke i fyra “ledstjärnor” som skildrar vad Gekås står för: Fyndsmart, där allt som säljs i varuhuset skall tillgodose kunds drivkraft att göra en godtagbar affär. Folkligt, där Gekås jobbar för att skapa en miljö där kund känner sig välkommen. Förväntansfullhet, chansen och möjligheterna är här oändliga, kund förbereder sig på en upplevelse där miljö i kombination med resa dit väger upp till förväntan. Fascination, där Gekås skapar ett rykte genom helhetsupplevelsen. (Gekås, 2014a) Gekås har ingen försäljning online och man ger inte heller ut några produktkataloger. Det som finns i butiken varierar från dag till dag och kunden har således inga förväntningar på att köpa specifika produkter, detta är en del av Gekås erbjudande. I en intervju från 2011 berättar dåvarande VD för Gekås, Boris Lennerhov, om detta: 6 ” I och med att man inte annonserar så har kunden bara en förväntan, medan andra lovar stort i en annons men sen är det slut när man väl kommer till butiken. Men hos oss kan en bra pryl finnas ena dagen för att den andra dagen vara slut, men eftersom du inte visste att den fanns blir du inte besviken” - (Tv Handelsbanken, Boris Lennerhov, 2011) Gekås är väl medvetna om sina kunders höga krav och vet att detta även innefattar att ta ansvar för miljön och att visa på ett stort samhällsengagemang. Genom en omfattande integration av CSR i sin verksamhet hoppas Gekås kunna skapa långsiktig lönsamhet för alla inblandade intressenter. Man är tydliga med att sitt starka fokus på att hålla låga priser inte får resultera i sämre villkor för samarbetspartners. Gekås menar att de lyckas hålla låga priser genom lägre marginaler och kostnadseffektivisering. Långsiktiga relationer med intressenter, en hög moral och affärsetik i sitt arbete menar man skapar varaktig tillväxt. (Gekås, 2014h) 5.5 Marknadskanaler Gekås är etablerad via ett flertal marknadskanaler, där ibland: Facebook, Lindkedin, Twitter och Instagram. Gekås använder deras sociala medier, men är väldigt restriktiva när det kommer till traditionell reklam. Internationellt har Gekås försökt få mer uppmärksamhet i till exempel Norge där reklamen via radio löd: “Så billigt att svenskarna vill ha det för sig själva!” vilket var en sorts omvänd marknadsstrategi, vilket har hjälpt till med en del dragningskraft. (Gekås, 2014i) En mycket bidragande tillväxtfaktor vad gäller antal besök är TV-serien Gekås Ullared som började sändas under hösten 2009. Hela en miljon människor följde och tittade på varje avsnitt i serien. På grund av den ökade publiciteten uppskattades den ökade kund genomströmningen till 1500-2000 nya kunder per dag och har stigit sedan dess. (Gekås, 2014j) 5.6 Konkurrenter Gekås är med sitt enorma varuhus, sortiment och kringliggande erbjudanden något helt unikt i Sverige. Det är dessutom unikt i att bara har ett gigantiskt varuhus istället för att expandera till nya orter. Det unika gör det svårt att definiera några tydliga konkurrenter som kan konkurrera med Gekås i sin helhet. Företag som Jula, ÖoB och Rusta har liknande sortiment 7 men inte i närheten av i samma utsträckning som Gekås, trots det så får de dock ses som de företag som ligger närmast Gekås helhetserbjudande. I och med Gekås unika kunderbjudande får konkurrenter snarare kategoriseras inom separata produktgrupper. Den största produktgruppen för Gekås är kläder, vilken omfattar cirka 50 procent av varuhusets totala omsättning. Här är de största konkurrenterna de stora lågpriskedjorna verksamma i Sverige. H&M, Lindex, Gina Tricot, KappAhl är några exempel. Vad gäller livsmedel konkurrerar Gekås med de stora livsmedelskedjorna, alltså ICA, Coop, Hemköp etc. Gekås produktgrupper Media och Hemelektronik har tillsammans tydliga konkurrenter i form av elektronikkedjor såsom Elgiganten, SIBA och MediaMarkt. Produktgrupperna Till Hemmet, Belysning och Hemtextil har en tydlig konkurrent och det är IKEA. Överlag är det som sagt svårt att definiera några konkurrenter som har liknande erbjudande och därför förs denna diskussion på nivån för produktgrupp. 6. Metod Rapporten är strukturerad och baserad på en kvalitativ metod, där en kombination mellan empiri och sekundärdata från artiklar och hemsidor samt primärdata från en intervju med logistikchef Niklas Frejd på Gekås erhölls. Därtill erbjöd Gekås en workshop med Caroline Grenvi, anställd sedan 10 år tillbaka. Valet av intervjupersoner baserades på vilken typ av kompetens de kunde tillföra i rapporten. Det är således viktigt att kombinera både subjektiv och objektiv information för att få en koncis övertygelse samt tillit i rapportens helhet. Primärdata är hämtad från en djupintervju samt en workshop, lokaliserat på Gekås kontor i Ullared. Fördelen med att ha ett personligt bemötande var att kunna få en bra inblick i hur arbetsplatsen ser ut samt att få viss inblick i hur deras dagliga verksamhet fungerar. Det personliga bemötandet gav således möjlighet och utrymme att utveckla en konsistent dialog och få en känsla för de olika delarna av Gekås enheter som är lämpliga för rapportens innehåll. Intervjun pågick i en och en halv timme, inkluderat en rundtur på centrallagret. Väl på centrallagret fick vi insyn i hela processen från själva leveransen till faktisk butiksvara. Eftersom majoriteten av empiri är hämtad från intervjutillfället med logistikchefen, Niklas Frejd, kan metoden framstå som något subjektiv. Denna subjektiva vy kompenseras i viss 8 mån genom att analysera och reflektera över några andra infallsvinklar så som insamlad data från workshopen samt även komplimenterande sekundärkällor. Risken finns att informationen vid ett intervjutillfälle förvrängs eller förtunnas både vad gäller workshop och intervjupersonen. Företags hemsidor tenderar att ofta vinkla information fördelaktigt. Det här informationsspannet är något som bejakats i rapporten. Vår uppgift blir således att ha en kritisk ingångsvinkel, överväga vad som skulle kunna uppfattas som subjektiv information och omvandla informationen till en trovärdig och koncis rapport. 7. Teoretisk referensram I detta avsnitt presenteras utvalda teorier som kommer att ligga till grund för den kommande analysen av vår insamlade empiri. 7.1 Företagsstrategi Enligt Porter (1996) så kan ett företag bara överprestera sina konkurrenter om det kan etablera en konkurrensfördel som det kan bevara. Det finns enligt Porter (1980) tre generiska strategier. Dessa är lågkostnadsstrategi, differentiering och fokus. Lågkostnadstrategi involverar att vinna marknadsandelar genom att vända sig till kunder som är medvetna om pris. För att lyckas att erbjuda dessa låga priser men samtidigt vara lönsamma krävs att företaget aktivt jobbar för att alltid ha lägre kostnader än dess konkurrenter. Differentiering enligt Porter handlar om att kunna särskilja sig från konkurrenterna över hela marknaden. Det finns tre huvudsätt att lyckas med en lågkostnadsstrategi. Ett av sätten innebär att sälja stora volymer. Genom att sälja stora volymer kan fasta kostnader spridas ut över ett stort antal produkter och där med bidra till en lägre styckkostnad. (Porter, 1980) En annan dimension av en lågkostnadsstrategi är att ha kontroll över hela värdekedjan. Detta kan innefatta att köpa bulk-ordar från leverantören för att kunna pressa dennas pris. Ett exempel är Wal-mart som är kända för att pressa sina underleverantörer för att få fördelaktiga 9 villkor. Det kan också innefatta att hålla låga lagernivåer och använda sig av just in time principen. (Porter, 1980) 7.2 Distribution och varumärket Det traditionella synsättet på distribution är att på ett så kostnadseffektivt sätt som möjligt få ut produkterna till kunderna. Det moderna synsättet handlar istället om att använda distributionen som ett verktyg för att stärka företagets varumärke. Medan logistik handlar om att optimera och kostnadsminimera så handlar distribution mer om att göra rätt prioriteringar och skapa samspel mellan varumärke och produkt. (Parment och Ottosson, 2013) Enligt Parment och Ottosson (2013) är det första distributionsbeslutet att avgöra ifall fokus ska ligga på varumärket eller låga kostnader. Företag bör således definiera vilket slags varumärke de vill bygga, budget, volym eller premium. Efter beslutet bör företag se till att samtliga kommunikationskanaler sänder ut samma budskap. Bara för att fokus ligger på låga kostnader behöver det inte betyda att företaget har ett svagt varumärke. Det viktiga är att vara tydlig med vad varumärket ska spegla och sedan vara kongruent i all kommunikation. (Parment och Ottosson, 2013) 7.3 Matchning av varumärke och distribution Varumärke handlar i grund och botten om att ge ett enhetligt intryck och där är distributionen en central förmedlare av detta intryck. För detta måste man noggrant tänka igenom samspelet mellan varumärke och distribution (Parment och Ottosson, 2013). För många starka varumärken så riskerar ett för högt fokus på kostnadsminimering i distributionen att underminera varumärkesprofileringen. Detta gäller dock inte för företag som profilerar sig som lågprisföretag. Då kan en enkel och billig distribution snarare stärka varumärket. För att kunna vara långsiktig krävs att varumärket är väl förankrat i företagets eller organisationens grundläggande filosofi. (Parment och Ottosson, 2013) 7.4 Leverantörs-‐ och inköpsrelationer I breda drag så för Liker och Choi (2004) ett resonemang i sin artikel “Building Deep Supplier Relationship” där de förespråkar stora biltillverkare att bygga långsiktiga relationer med underleverantörer istället för att konstant spela ut dem mot varandra och hela tiden byta 10 till billigast möjliga underleverantör. De menar att ett tätt samarbete där alla parter i ledet konstant lär sig, utvecklas och blomstrar är vägen till långsiktig konkurrenskraft. Dwyer, Schurr och Oh, Sejo (1987) styrker också värdet av starka leverantörsrelationer. Enligt författarna ska transaktioner inte ses som separata utan istället som en del av ett långsiktigt relationsbyggande. Detta ska i sin tur leda till ökad effektivitet, minskad osäkerhet samt att leverantörer och inköpare kan skapa gemensamma konkurrensfördelar genom differentiering och inträdesbarriärer. Cox (2004) ställer sig dock lite emot det långsiktiga relationsbyggandet. Han menar att hela win-win tänket där både köpare och underleverantör lyckas maximera sina värden av ett utbyte är en utopi som inte går att uppnå. Författaren menar att så länge företagen som samarbetar är rationella vinstmaximerare så kommer de alltid att försöka få ut så mycket som möjligt av ett samarbete. Hur resultatet blir beror bland annat på maktbalansen parterna emellan. Gelderman och van Weele (2002) argumenterar dock för en anpassad hantering av leverantörsrelationer i en supply chain. Alla leverantörer är olika i sin karaktär och kan inte hanteras på samma sätt. Författarna föreslår till exempel olika inköpsstrategier beroende på om produkterna man köper har hög eller låg resultatpåverkan, om leveransrisken är hög samt vilken förhandlingsstyrka man har i relation till leverantören. 7.5 Inköp Att bygga upp en specialiserad inköpsfunktion är ett sätt att utnyttja stordriftsfördelar genom att skapa gemensamma rutiner för inköp av stora mängder produkter. Inköpsandelen av företags totala kostnader uppgår till mer än 50 % i de flesta branscher och detta är en siffra som ökar allt mer vilket ger inköpen en stor strategisk betydelse för företags resultat. Krav på korta ledtider, låga lagernivåer och en hög flexibilitet gör det viktigt att välja sina leverantörer med omsorg och försäkra sig om att de kan leva upp till kraven. Uppfylls inte dessa krav riskerar man att försämra leveransservicen mot kund. (Oskarsson, Aronsson och Ekdahl, 2011) 11 7.6 Agile och lean Enligt Cabrial, Grilo och Cruz-Machado (2012) så är både agile och lean viktiga fundament för att skapa en konkurrenskraftig värdekedja. Att vara agile är förmågan att vara flexibel. Tanken bakom agility är att kunna agera snabbt i förändringar i efterfrågan gällande volym och variation. Detta blir viktigare hela tiden i och med att marknader blir mer volatila och komplexa. Agility bör genomsyra allt ifrån hela distributionskedjan, organisationsstrukturen, IT-system, logistikprocesser och framför allt organisationens mindset. För att en supply chain ska vara agil så finns vissa förutsättningar som illustreras i figur 1.1. Dessa är (1) att värdekedjan är marknadskänslig. Med marknadskänslig menas att värdekedjan är kapabel att avläsa förändringar i verklig efterfrågan. (2) Att användningen av IT-system är utbrett för att dela data mellan inköpare och underleverantörer. (3) Att värdekedjan förespråkar process-integration vilket innebär att underleverantör och inköpare delar sina system och information med varandra så att man kan få ut så mycket som möjligt av ett nära samarbete. (4) Att företaget är nätverks-fokuserat. Framtidens företag är inte enskilda enheter där alla fokuserar på sin sak. Framgång inom värdekedjan framöver kommer att utdelas till de som är bättre på att strukturera och hantera samarbeten med partners i ett stort närverk samtidigt som man lyckas hålla sig agile mot slutkund. (Christopher, 2000) Man ska passa sig för att blanda ihop Lean och Agile då det finns stora skillnader i tankesätten. Enligt Womback et al. (1990) så är den grundläggande definitionen av lean att göra mer med mindre, det vill säga att vara resurseffektiv. Agile däremot är ett mindset som bygger på flexibilitet (Christopher, 2000). Det kan vara svårt att kombinera både en lean och en agile approach men det är möjligt och det finns framgångsrika exempel. Kombinationen kallas enligt Christopher (2000) att vara hybrid. 7.7 Logistik Logistik handlar om materialflödet från leverantör till konsument, och hur det integreras i denna kedja (Abrahamsson och Brege, 2004). De senaste decennierna har präglats av en strävan efter att minska distributionskostnaderna, de flesta aktörer arbetar med att finna effektiva lösningar för att minska lagerhållningen utan att försämra produktens tillgänglighet (Parment och Ottosson, 2013). 12 Att minska sina kostnader är något som de flesta företag idag kämpar med. Samtidigt ökar kraven från konsumenter på till exempel leveransservice. Att kombinera dessa två aspekter är exakt vad logistik handlar om. Kundernas efterfrågan på specifika produkter är ofta svår att förutsäga, för att gardera sig mot denna osäkerhet och fortfarande kunna hålla en hög leveransservice mot kund kan företag använda sig av så kallade säkerhetslager. (Oskarsson, Aronsson och Ekdahl, 2011) Att hålla varor i lager är kostsamt men ofta nödvändigt för företag. Här talar Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2011) om två olika typer av kostnader relaterade till lager; lagerhållnings- och lagerföringskostnader. Det senare handlar om kostnaden kopplad till den kapitalbindning som det innebär att hålla varor i lager. Det förstnämnda handlar å andra sidan om kostnader relaterade till den personal och utrustning som krävs för att ett lager ska kunna fungera på ett effektivt sätt, samt kostanden för själva lokalen. (Oskarsson, Aronsson och Ekdahl, 2011) 8. Empiri I detta avsnitt behandlas workshopen med Caroline Grenvi samt den kvalitativa intervjun med Niklas Frejd, logistikchef på Gekås. Gekås logistikchef Niklas Frejd, gav oss en rundtur på Gekås lager samt en djupgående intervju. Niklas har sedan 18 år tillbaka varit en engagerad medarbetare och känner sig stolt att få vara en del av Gekås framgångar. Under vår vistelse på Gekås fick vi även möjligheten att närvara på en mycket intressant workshop med Caroline Grenvi där vi fick en genomgång av Gekås verksamhet. 8.1 Tanken bakom Gekås Gekås Ullared är ett genuint lågprisvaruhus med en bred kundgrupp där huvudsyftet är att med de lägsta priserna på marknaden överträffa kundernas förväntningar vad gäller kvalitet, pris och helhetsupplevelse på själva vistelsen. Målet är att ge kunderna ett minnesvärt besök vilket får dem att vilja återvända till varuhuset. Att ge kunderna en upplevelse anser Niklas Fröjd är en mycket viktig aspekt. 13 Niklas anser att det viktigaste för Gekås är att hålla nere priserna. Niklas påpekar även vikten av konstant förbättring. Niklas påstår att Gekså befinner sig i en uppgående fas där de konstant arbetar med förbättringar i olika moment. För fem år sedan fanns det många agenter och leverantörer som inte ville sälja till Gekås på grund av att de inte ville associera sig med ett lågprisvaruhus. I dagsläget är dock förhållandet det motsatta. Niklas berättar att Gekås har en väntelista med leverantörer som mer än gärna skulle vilja leverera. Gekås försäljningsvolymer är helt enkelt för betydande för att många underleverantörer ska kunna ignorera dem. 8.2 Lager & logistik För ett antal år sedan hade Gekås sju stycken lagerlokaler där de genomströmmade varor sinsemellan. Deras nuvarande strategi innebär att låta leverantörer hålla deras lager så långt som möjligt vilket möjliggör att de idag har kunnat reducera dessa sju varulager till ett enda välutvecklat och automatiserat centrallager. Det praktiska med centrallagret är att det endast ligger två kilometer ifrån varuhuset. Detta är ett utmärkt sätt att kunna förflytta varor från ett centrallager till varuhuset på ett snabbt och smidigt sätt. När det kommer till Gekås varuflöde, erhåller de leveranser till varuhuset både från centrallagret men även direkt från leverantören. Centrallagret består av två enheter; första enheten är lager och godsmottagning och den andra är uppacknings- och slut-enhet där till exempel ytterplagg, kostymer och regnkläder hanteras. Inom lagret finns arbetsledare och sortimentsansvariga på respektive avdelning vars ansvar är att kontrolla och reglera vad som behöver beställas in till varuhuset. Gäller det beställningar direkt från leverantör så sköts processen istället av inköpsavdelningen. Varor som har beställts skickas sedan från centrallagret i specialanpassade lastbilar för hängande gods men även andra fordon som transporterar varor på pallar. Godsmottagning i varuhusbyggnaden sker via ett antal lastintag där godset kommer till rätt avdelning snabbt och smidigt efter leveransen. (Caroline, 2014) Niklas beskriver lagerkostnaden som en av de högsta i företaget. Det är svårt att förutse och försöka förutspå optimala lagernivåer med en ständigt skiftande efterfrågan, det är med andra ord en hårfin balansgång. Med betoning på bekvämligheten vad gäller själva automatiseringen 14 av varulagret, har Gekås satt upp som mål att ta in så få säsongsanställda som möjligt. Niklas beskriver själv automatiseringen som följande: “De här nya maskinerna är billiga i drift, kräver varken löneförhöjning eller fler kafferaster.” - Logistikchef Niklas Frejd, Gekås Ullared, 2014 8.3 Inköp och leverantörer Gekås strävar efter att alltid kunna vara det billigaste alternativet på marknaden. Detta målet jobbar inköparna ständigt mot. Gekås har både stora och små leverantörer och vissa har man arbetat med under en längre tid. Ett exempel på en stor leverantör för Gekås var Coca Cola, en aktör som själva är vana med att kunna ställa sina egna krav i värdekedjan. Gekås och Coca Cola hamnade nyligen i en konflikt gällande prisförhållandet sinsemellan vilket ledde till att Coca Cola åkte ut ur sortimentet. Niklas påpekar att priset är det viktigaste, men att det också är små detaljer som gör skillnad. Detaljer som till exempel hur pallen kommer in och ser ut. I nuläget så är det trettio personer som jobbar med inköp. Inköpare jobbar med avrop, vissa förhandlar priser och kvantiteter och några andra ser till att varorna levereras. Gekås arbetar med en totalbild och viktar in alla faktorer på hur ofta de handlar av en leverantör. De typiska faktorerna är lagerbildning, kvantitet och kostnader. Numera produceras stora delar av fabrikat och material från lågkostnadsländer i Asien och kommer till Sverige via en agent eller leverantör. Leverantören eller agenten hjälper således Gekås att hantera volym, ta fram och leverera rätt varor. Niklas påpekar att Gekås utför regelbundna kvalitetskontroller för att säkerställa att kvalitet stämmer överens med vad som är avtalat. Sju procent av Gekås inköp sker via direktimport. Niklas berättar att ett viktigt val är beslutet att satsa på direktimport eller att köpa via underleverantörer. Det är ett val mellan olika slags kostnader. Niklas berättar att om de hade haft tillräckligt med plats hade de kunnat tänka sig att köra ännu mer direktimport. Nu har de dock beslutat att fokusera mer på underleverantörer. 15 ”Något som är intressant är att för några år sedan så kunde man få tag på olika utgående partier till rabatterade priser. Idag är alla producenter och agenter så bra på logistik så att allt kommer “just in time” och att dessa fördelaktiga parti-inköp nu är svåra att få tag på”. - Niklas Frejd, logistikchef Gekås 8.4 Konkurrensfördelar Gekås ligger i framkant när det kommer till optimerad logistik och teknologi. Deras främsta konkurrensfördel är priset vilket gör att de inte är så beroende av var varuhuset är placerat. Deras grundtanke är att hela tiden erbjuda de lägsta priserna på marknaden, till en mycket bred kundgrupp som känner kostnadsmässigt- och prismässigt värde i själva besöket. Det är värt att poängtera att när de väl fick en stor kundkrets kunde man se en fördel att befinna sig i en liten ort då det blir enkelt att expandera och utveckla företaget lokalt. Gekås anser sig själva vara ett unikt varuhus, en måldestination för shopping, glädje och framförallt fynd, men det finns ett antal konkurrenter som gränsar till Ullareds koncept. Niklas tog upp Jula, Öb och Clas Ohlson som exempel. I en intervju med Expressen 2013 berättar dåvarande VD Boris Lennerhov att Gekås inte kunder möjlighet att ta del av priser, varor, garantier eller frågor vad gäller sortiment på detaljnivå. Det är en del av Gekås policy att inte ge ut information på grund av konkurrensskäl. Gekås vill att själva besöket ska vara unikt i form av fyndupplevelse och överraskningar men också för att försvåra priskonkurrens. Gekås intention är att produkterna skall finnas kvar i sortimentet åtminstone några dagar, men inga garantier lämnas då de helt och håller reserverar sig för slutförsäljning. (Joakim Gerhardsson, Expressen, 2013) 8.5 Framtidsplaner Niklas ser optimistiskt på företagets framtid. Den kontinuerliga utvecklingen och det faktum att Gekås aldrig nöjer sig med vart företaget befinner sig motiverar medarbetare. Inom ett par år kommer Gekås att bygga ut ytterligare för att öka försäljning och effektivisera deras system. Vad gäller varuhuset skall Gekås bygga ut kassalinjen för att motverka framtida köer under högsäsongerna. Under en dag med högt tryck i varuhuset så kan kunder behöva stå i kö från 40 minuter till över ett par timmar. Gekås växer ständigt med stadig utvecklingspotential där 16 nya avdelningar byggs upp. På fem års sikt kommer Gekås att ha utvecklat ett större och bredare sortiment. Det senaste som tillkommit varuhuset är utbyggnaden av Blom- och trädgårdsavdelningen som har visat sig vara riktigt lönsam. 9. Analys Enligt Porter (1996) så kan ett företag enbart överprestera sina konkurrenter om de lyckas med att etablera långsiktigt hållbara konkurrensfördelar. Det är just långsiktiga konkurrensfördelar som Gekås försöker skapa genom bland annat en medveten distribution, inköpsstrategi och logistik. 9.1 Företagsstrategi Om man utgår från Porter (1980) generiska strategier så kan vi efter denna studie konstatera att Gekås kör på en tydlig lågkostnadsstrategi med inslag av viss differentiering. Lågkostnadsstrategin blir uppenbar i det som logistikchef Niklas berättade, att kärnan i Gekås framgång är att alltid erbjuda de billigaste varorna. För att alltid kunna erbjuda de lägsta priserna så är den viktigaste faktorn enligt Porter (1980) att ständigt sträva efter lägre kostnader. Detta är precis vad Gekås gör genom sitt arbete med att pressa priser från leverantörer, effektivisera lagerhållning och vända sig till en målgrupp som går igång på låga priser. En annan viktig förutsättning för att lyckas med en lågkostnadsstrategi enligt Porter (1980) är att sälja stora volymer då fasta kostnader kan spridas över ett stort antal produkter. Att Gekås har lyckats med stora volymer råder inget tvivel om. De genererade under 2014 fem miljarder SEK i omsättning från ett enda varuhus medan konkurrenten ÖoB omsätter cirka fyra miljarder fördelat på 100 stycken butiker. Inslaget av differentiering i Gekås företagsstrategi kommer från att de medvetet försöker skapa en shopping-upplevelse för kunder som kommer och handlar. Utöver det gigantiska varuhuset så erbjuder de i nära anslutning ett campingområde, ett hotell, en badplats, olika restauranger, pub, hunddagis och mycket mer. 17 9.2 Varumärkesstrategi och distribution I denna studie så utgår vi från Parment och Ottosson (2013) moderna synsätt på distribution. Detta synsätt bygger på att distributionen är ett verktyg för att stärka företagets varumärke istället för som det traditionella synsättet definierar det, ett sätt att enbart så kostnadseffektivt som möjligt få ut produkterna till kunden. En intressant aspekt med Gekås är att de i sin distribution har ett stort fokus på att just hålla nere alla möjliga kostnader. Man skulle kunna tolka strategin som att de tillämpar det traditionella synsättet och inte bryr sig om hur deras varumärke uppfattas. Dock vill vi efter vår empiriska insamling konstatera att Gekås är mycket medvetna om sitt varumärke. De vet att precis som Parment och Ottosson (2013) trycker på att de via sin lågkostnadsstrategi snarare stärker sitt varumärke och stärker kundens bild av Gekås som det billigaste varuhuset i sitt segment, än att på något sätt skada det. Utifrån vad Caroline berättade om hur Gekås arbetar med att förmedla deras företagsvärden i allt från hur personalen tänker till hur distributionen sköts, argumenterar vi för att Gekås lyckats väl med att matcha varumärke med distribution. 9.3 Leverantörs-‐ & inköpsrelationer Liker och Choi (2004) tar i sin artikel upp vikten av att knyta nära leverantörsrelationer för att bygga långsiktig framgång på inköpssidan. Dwyer, Schurr och Oh, Sejo (1987) delar ett liknande synsätt där långsiktiga relationer förespråkas. Då är frågan, hur arbetar Gekås med detta? På frågan till logistikchef Niklas på om de jobbar med att bygga långsiktiga kundrelationer så var svaret väldigt rakt och pragmatiskt: “När det kommer till våra leverantörsrelationer så har vi en ganska tydlig syn. De som levererar bra varor till de billigaste priserna får stanna. Svårare än så är det inte” - Niklas Frejd, logistikchef Gekås Synsättet som Niklas och Gekås inköpsavdelning har talar emot vad både Liker och Choi (2004) samt Dwyer, Schurr och Oh, Sejo (1987) förespråkar. Värt att ta med i diskussionen är dock att Liker och Chois studie är utförd med biltillverkare som av sin högteknologiska natur är mer tvungna att bygga relationer med underleverantörer. Gekås å andra sidan säljer enklare produkter där det inte spelar lika stor roll om man byter leverantör från den ena dagen till den andra. Vi argumenterar därför att den relativt låga komplexiteten i Gekås produktsortiment är 18 anledningen till att de kan jobba framgångsrikt med denna inköpsstrategi som inte bygger så mycket på långsiktigt relationsbyggande. Inköpsstrategin som Niklas talar om är något motsägelsefull mot vad som står på Gekås egna hemsida där man talar om hur långsiktiga relationer med samarbetspartners ska gynna företagets långsiktiga lönsamhet. Vår analys är att Gekås precis som många andra företag vill visa upp en polerad fasad utåt men att de i själva verket är strikt affärsmässiga. Gekås strategi går mer hand i hand med Cox (2004) argumentation om hur leverantörsrelationer bör hanteras. Cox menar att så länge företag som samarbetar är rationella vinstmaximerare så kommer båda parter alltid att försöka få ut så mycket som möjligt av samarbetet. Detta är en teori som går mer hand i hand med den bild som logistikchef Niklas förmedlade. Cox (2004) trycker på att vem som får ut mest värde av en leverantörsrelation beror mycket på maktbalansen parterna emellan. Här jobbar Gekås storlek till deras fördel. Tack vare de stora försäljningsvolymerna så är det många underleverantörer som vill sälja till dem. Niklas berättade att i början så var det många kända producenter som inte ville sälja sina produkter via Gekås då de inte ville associera sig med deras lågprisvarumärke. Idag står leverantörer på kö och detta gör att Gekås kan spela ut dem mot varandra, diktera villkoren i värdekedjan och få underleverantörer att spela på deras villkor. Ett intressant exempel som tyder på att Gekås kör stenhårt på deras inköpsstrategi var när Coca-Cola försökte höja sina priser. Niklas berättade att det blev en maktkamp där Coca-Cola trodde att de hade övertag. Niklas och ‘inköpsgrabbarna’ på Gekås gav sig dock inte och det hela slutade med att CocaCola slängdes ut från sortimentet. Coca-Cola exemplet demonstrerar hur otroligt hårt de kör på sin inköpsstrategi. De som inte lyckas leverera bra varor till de billigaste priserna åker, så enkelt är det. Gelderman och Van Weele (2002) argumenterar för att anpassa leverantörsrelationerna till olika underleverantörer. På detta instämde Niklas och förklarade att självklart har inköpsavdelningen på Gekås vissa leverantörer de jobbat med i många år och därmed har en viss relation med. Gekås arbetar alltså med anpassade leverantörsrelationer till en viss grad men inte så mycket att de gör övertramp på deras grundläggande inköpsfilosofi. 19 9.4 Inköp Att bygga en specialiserad inköpsfunktion med gemensamma rutiner är ett viktigt steg i inköp av stora mängder produkter (Oskarsson, Aronsson och Ekdahl, 2011). Gekås har ett inköpskontor där det arbetar ca 20 heltidsinköpare och ett tiotal inköpsassistenter. Att de arbetar i grupper specialiserade på olika produktgrupper menar Niklas är en bidragande faktor till att de kan ligga i framkant när de kommer till vikta alla väsentliga faktorer och välja de mest passande leverantörerna. Niklas berättade att ett viktigt val för inköpsavdelningen är om de ska köpa direkt från producenter, så kallad direktimport, eller köpa av underleverantörer och agenter. Idag står direktimport enbart för sju procent av Gekås totala inköp. Niklas berättar att valet mellan direktimport eller inköp från underleverantörer och agenter bygger på en avvägning mellan olika sorters kostnader. Med direktimport kan man erhålla billigare inköpspriser men måste generellt beställa större volymer och där med hålla större lager. Aronsson och Ekdahl (2011) tar upp lagerföringskostnader som har med kapitalbindning att göra samt lagerhållningskostnader som har med kostnader relaterade till personal och utrustning. Köper företaget istället av underleverantörer så blir priserna något högre men möjligheten finns att köpa mindre volymer och vidare kan Gekås spara in lagerkostnader. Niklas berättade att det är svårt att säga vilket val som är bäst men att Gekås valt att jobba mer med underleverantörer och att det fungerar bra för dem. Krav på korta ledtider och hög flexibilitet är enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2011) viktigt i valet av underleverantörer. På frågan om de tänker på dessa aspekter så svarade Niklas att nästan alla etablerade leverantörer idag är så pass bra på effektiv logistik att det inte är ett stort problem för Gekås. ”Något som är intressant är att för några år sedan så kunde man få tag på olika utgående partier till rabatterade priser. Idag är alla producenter och agenter så bra på logistik så att allt kommer “just in time” och att dessa fördelaktiga parti-inköp nu är svåra att få tag på”. - Niklas Frejd, logistikchef Gekås Vi argumenterar att Gekås val att köpa majoriteten av varor från agenter och underleverantörer är smart. Det är viktigt för Gekås att kunna jobba agile och vara flexibla i 20 produktutbud vart eftersom efterfrågan förändras. En större andel direktimport skulle leda till större enskilda inköp, högre kapitalbindning och därmed göra Gekås mer trögrörliga. 9.5 Kundförväntan gällande sortiment Både Niklas Frejd och Caroline Grenvi var noga att påpeka hur Gekås jobbar med kundernas förväntningar. Många konkurrenter så som ÖoB och Jula trycker upp företagskataloger och marknadsför specifika produkter ur sortimentet. Gekås å andra sidan har valt att inte marknadsföra specifika produkter. Niklas berättade att kunder kommer till Gekås för att handla bra och billiga prylar. De vet att de kan hitta, för att citera Gekås egna hemsida, “allt för hemmet som får plats i en bil” och behöver inte veta exakt vilka specifika produkter som finns i butiken. Tack vare att de bygger kunders förväntningar på att de kommer kunna hitta allt de behöver istället för specifika produkter så skapas bättre förutsättningar för inköpsavdelningen att jobba flexibelt. De kan fokusera på att hitta de billigaste och bästa leverantörerna av ett brett produktsortiment istället för att låsa in sig på specifika leverantörers produkter. Cox (2004) menar att maktförhållande i värdekedjan är en viktig faktor för konkurrenskraft. Som ett resultat av att Gekås har ett större urval och kan jobba så pass flexibelt, får de en starkare maktposition i värdekedjan och kan tillämpa deras hårda inköpsstrategi som bygger på att de som inte levererar åker ut. En annan intressant aspekt av kundernas förväntningar om produktsortimentet är Gekås filosofi att billiga produkter inte nödvändigtvis måste vara av låg kvalitet, snarare tvärt om. Även om Gekås kör på en tydlig lågkostnadsstrategi enligt Porter (1980) så tummar de inte på kvaliteten. Tack vare Gekås hårda kvalitetskontroll förstår kunder att på Gekås får man hög kvalitet i förhållande till det låga priset. Detta är kärnan i Gekås långsiktiga företagsmodell och vi är övertygade om att de bör fortsätta med denna strategi. 9.6 Logistik Precis som för många återförsäljare av stora volymer blir effektiv logistik en viktig konkurrensfaktor. Även om Gekås bara har ett centrallager så blir den interna hanteringen inne i lagret av stor betydelse. Dessutom ligger centrallagret två km från omsättningslagret i butik så hanteringen lager emellan blir också viktig. Något som Niklas stolt visade upp under 21 vår rundtur i lagret var de stora investeringar i automatiserad lagerhantering som de plöjt ner många miljoner i. De hade allt ifrån helt automatiserade robot-lager som tog emot varor, lagerförde dem och la dem på hyllor i centrallagret som var över tio meter högt till tak. Abrahamsson och Brege (2004) menar att logistik handlar om ett integrerat materialflöde från leverantör till konsument. Gekås investeringar i automatiserad lagerhantering var en tydlig satsning på att denna integration ska fungera så effektivt och smärtfritt som möjligt. Precis som Niklas sa så kräver dessa maskiner varken löneförhöjning eller fler kafferaster och minimerar misstag i den viktiga integrerade logistik-kedjan. 9.7 Agile och lean Att vara agile handlar om att vara flexibel och att kunna agera snabbt i förändringar i efterfrågan gällande volym och variation (Christopher, 2000). En av författarens förutsättningar för att kunna vara agile är att ha ett integrerat IT-system för att dela data mellan inköpare och underleverantör. På frågan till Niklas på hur deras system fungerar så berättade han att de fortfarande arbetar med mailkontakt. De har inget direkt integrerat ITsystem. Det är enligt Niklas en för stor investering och de har än så länge inte behövts. Vi argumenterar att anledningen till att Gekås kan köra på en rationell, lättfotad och prestationsbaserad inköpsrelation till sina underleverantörer vilket bygger på enkelheten i deras produktsortiment. På samma sätt argumenterar vi för att enkelheten i produkterna de säljer är en av anledningarna till att de inte behöver något dyrt och integrerat system med deras underleverantörer. Dessutom skulle ett sådant system bli svårt att upprätthålla under byten av underleverantörer och när de tillkommer nya. Över lag är Gekås agile i den bemärkelsen att de ständigt observerar och lyssnar på vad deras kunder vill ha och anpassar utbudet därefter. Återigen blir deras flexibilitet i inköpen en viktig faktor för att kunna vrida och vända på produktutbudet för att ständigt sälja produkter som efterfrågas. Lean handlar enligt Wombak et at. (1990) om att vara resurseffektiv och göra mer med mindre. Det är enligt författarna svårt att vara både lean och agile på samma gång. Gekås har med deras lagerinvesteringar visat att de investerat i en lean lagerhantering. Samtidigt så lyckas de vara agile i produktutbudet. Att de lyckas kombinera dessa två strategier gör dem 22 till vad Cristopher (2000) kallar en hybrid. Vi argumenterar för att Gekås hybrida strategi är en starkt bidragande faktor till att de lyckats med sin långsiktiga affärsmodell. 10. Slutsats Gekås har en tydlig koppling mellan sin distributionsstrategi och vilket slags varumärke de vill bygga. Deras hårda lågkostnadsfokus genomsyrar hela organisationen och bidrar till att förmedla Gekås kärnerbjudande om bra kvalitet till låga priser. Samtidigt har Gekås lyckats bygga en stark upplevelse kring shoppingen. Hur Gekås lyckats med kombinationen av lågkostnadsstrategi och differentiering är beundransvärt och vår analys är att denna strategi kommer att vara konkurrenskraftig i många år framöver. Gekås har lyckats bygga upp en flexibel inköpsavdelning mycket tack vare att kunder inte har några förväntningar på vilka exakta produkter som ska finnas i butiken. Detta ger dem ett brett urval av potentiella underleverantörer vilket tillsammans med deras stora försäljningsvolymer har gjort dem till en aktör med starkt inflytande och makt i värdekedjan. Makt som behövs för att kunna diktera villkoren och pressa inköpspriserna. De investeringar som Gekås har gjort i automatiserad lagerhållning har varit viktiga i satsningen på att skapa en integrerad och felfri logistikprocess. En trend inom logistik den senaste tiden har varit centralisering av lagerhållningen. I och med att Gekås enbart består av ett varuhus och ett centrallager i direkt anslutning tar de lagercentralisering till en helt ny nivå. Gekås kan tack vare deras framgångsrika varumärkesstrategi, kostnadseffektiva lagerhantering och hårda inköpsstrategier hålla kostnader i alla led låga och skapa förutsättningar att erbjuda billigast priser på marknaden vilket är kärnan i deras långsiktiga företagsstrategi. 23 11. Källförteckning 11.1 Litteratur Oskarsson, B., Aronsson, H. och Ekdahl, B. (2011). Modern logistik - för ökad lönsamhet. Uppl 3. Liber AB: Malmö. Parment A & Ottosson M (2013) Markandsföring och distribution - Strategiska vägval avseende markandskanaler - Liber AB ISBN: 978-91-47-09910-8 Womack, J.P. Jones, D.T. and Roos, D., 1990. “The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production”. New York: Rawson Associates. 11.2 Artiklar Abdullah, M., Hamid, M., Mustafa, Z., Husain, N., Idris, F., Suradi, N., & Ismail, W. (2012), “Value-based total performance excellence model: A conceptual framework for organisations”, Total Quality Management & Business Excellence, 23, 5/6, sid 557-572. Dwyer, Robert F., Schurr, Paul H. & Oh, Sejo (1987): “Developing Buyer-Seller Relationships”, Journal of Marketing, Vol. 51 (April 1987), sid 11-27. Denish Shah, Roland T. Rust, A. Parasuraman, Richard Staelin and George S. Day “The path to customer centricity”, Journal of Service Research 2006 9: 113 Abrahamsson, M., & Brege, S. (2004). “Dynamic effectiveness: Improved industrial distribution from interaction between marketing and logistics strategies”. Journal of Marketing Channels, 12(2), 83-112. Cox, A (2004): “Business Relationship Alignment: On The Commensurability Of Value Capture And Mutuality In Buyer And Supplier Exchange”, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 9, No. 5, Pp 410-420 24 Christopher, M (2000): “The Agile Supply Chain : Competing in Volatile Markets”, Industrial Marketing Management, Vol 29., No. 1., 2000 pg 37-44 Cabral, I., Grilo, A., and Cruz-Machado, V. “A decision-making model for Lean, Agile, Resilient and Green supply chain management”. International Journal of Production Research, Vol. 50, No. 17, 1 September 2012, 4830–4845 Liker, Jeffrey K. & Choi, Thomas Y (2004): ”Building Deep Supplier Relationships”, Harvard Business Review, Vol. 82, Issue 12, Pp 104-113. Porter, M (1996), "What-Is-Strategy?", Harvard Business Review Porter, M (1980), “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Super Performance.” New York: Free Press 11.3 Elektroniska källor Vår affärsgrund, Gekås, 2014a http://www.gekas.se/foretaget/var-affarside-och-vision-2 Hämtad 2014-12-03 Priser & Sortiment, Gekås, 2014b http://www.gekas.se/foretaget/priser-o-sortimen t Hämtad 2014-12-03 Historik, Gekås, 2014c http://www.gekas.se/foretaget/historik Hämtad 2014-12-04 Försäljningsutveckling, Gekås, 2014d http://www.gekas.se/foretaget/forsaljningsutveckling Hämtad 2014-12-04 25 Om organisationen, Gekås, 2014e http://www.gekas.se/foretaget/organisationen Hämtad 2014-12-04 Bolagsstruktur, Gekås, 2014f http://www.gekas.se/foretaget/bolagsstruktur Hämtad 2014-12-04 Inköpsavdelningen, Gekås, 2014g http://www.gekas.se/foretaget/inkopsavdelningen Hämtad 2014-12-04 Corporate Social Responsibility - eller företagets samhällsansvar, Gekås, 2014h http://www.gekas.se/foretaget/foretagsansvar-a-miljo Hämtad 2014-12-05 Marknadskanaler frågor och svar, Gekås, 2014i http://www.gekas.se/nyheter-mediaarkiv Hämtad 2014-12-05 Om tv-serien Ullared, Gekås, 2014j http://www.gekas.se/foretaget/om-tv-serien Hämtad 2014-12-05 Claes Åkessson, Boris Lennerhov, 2011 http://tv.handelsbanken.se/2011/12/02/fredagsmagasinet-boris-lennerhov Hämtad 2014-12-11 Joakim Gerhardsson, Boris Lennerhov, 2013 http://www.expressen.se/kvp/boris-lennerhov-jag-har-rad-att-fa-sparken Hämtad 2014-12-11 26 12. Bilagor Intervjufrågor till Niklas Frejd, Logistikchef 2014-12-09 1. Hur ser era leverantörsrelationer ut? a. Hur många leverantörer har ni? b. Vad har ni för leverantörspolicy? Vilka krav ställer ni? c. Hur skulle du beskriva makt förhållandet mellan Ullared och dess leverantörer? d. Ser detta förhållande olika ut för olika leverantörer? e. Försöker ni bygga långsiktiga relationer med era leverantörer? f. Är pris viktigare än kvalitet? Pressar ni dem mot varandra? g. Ni skriver på hemsidan att ni gör inköp via agenter, importörer samt via direktkontakt med leverantörer. Vilka typer av leverantörer har ni direktkontakt med? Vilka går via agent/importör? Hur arbetar ni med agenterna och importörerna? Säkra kvalitet? 2. Hur ofta köper ni in varor och i hur stora partier? a. Hur ser ert interna inköpsarbete ut? (40 på inköpsavdelningen) b. Hur flexibla är ni i era inköp för att kunna möta den faktiska efterfrågan? c. Jobbar ni Lean? Alltså att vara så resurseffektiv som möjligt. Hur lyckas ni kombinera detta med att fortfarande vara flexibla? d. Har ni integrerade system tillsammans med leverantörer? 3. Vilka är era största konkurrenter? 4. Vad är Gekås Ullared för dig? Hur ser ni på ert varumärke? a. Lågkostnadsstrategi. Hur arbetar ni rent praktisk för att stärka denna? Vilka delar av er verksamhet är viktigast i detta arbete? 5. Binder ni mycket kapital i lager för att alltid kunna fylla på hyllorna i butiken? a. Hur resonerar ni i detta övervägande? b. Skiljer det sig olika produkter emellan? 6. Hur arbetar ni för att hålla era lagerföringskostnader låga? 7. Hur ser ni att detta kommer fungera om 5 år? Framtiden? Workshop med Caroline Grenvi 2014-12-09 27 Bilder Med Niklas Frejd på lagret 28 29 30 Tillsammans med Caroline Grenvi 31
© Copyright 2024