Regionstyrelsens verksamhetsplan 2015
Fastställd Regionfullmäktige 2015-02-10 RS 2015-58 Regionstyrelsens verksamhetsplan 2015 - - strategiska mål - - framgångsfaktorer - 2015-02-10 Innehållsförteckning Innehållsförteckning .................................................................................................... 2 Vision och uppdrag ..................................................................................................... 3 Regionstyrelsens uppdrag och styrningslogik ............................................................. 4 Perspektivet - MEDBORGARE ................................................................................... 8 Perspektivet - PROCESS ............................................................................................ 9 Perspektivet – MEDARBETARE ............................................................................... 17 Perspektivet - EKONOMI .......................................................................................... 20 Planering och uppföljning 2015 ................................................................................. 23 Bilaga 1: Den regionövergripande styrningen Bilaga 2: Styrkortskarta 2015-02-10 Vision och uppdrag Region Östergötland har följande vision: BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård med ett hälsofrämjande synsätt finns tillgänglig när den behövs. Visionen kommer att omarbetas under 2015 med hänsyn till genomförd regionbildning. Region Östergötland ansvarar för att erbjuda befolkningen en bra hälso- och sjukvård 1, inklusive tandvård för barn och äldre. Region Östergötland har också ett samordningsansvar för det regionala utvecklingsarbetet i länet. Där ingår bland annat ansvar för kollektivtrafiken och olika kulturverksamheter. Vidare ingår frågor som utveckling av näringsliv, infrastrukturplanering samt samhällsplanering och miljö- och klimatfrågor i Östergötland. Regionens uppdrag regleras till stora delar av Kommunallagen, Hälso- och sjukvårdslagen, Patientlagen, Lagen om kollektivtrafik samt Lagen om regionalt utvecklingsansvar i vissa län. Denna lagstiftning är utgångspunkt för regionens vision, mål och strategier. 1 I begreppet ”Hälso- och sjukvård” innefattas fortsättningsvis i allmänhet även tandvård. -3- 2015-02-10 Regionstyrelsens uppdrag och styrningslogik Uppdrag till regionstyrelsen och dess förtroendemannastöd 2015 För att öka det demokratiska inflytandet i beredningen av olika frågor har en beredning och ett utskott inrättats under regionstyrelsen (RS); beredningen för ägarfrågor och utskottet för personal- och kompensförsörjning. Dessutom har RS och hälso- och sjukvårdsnämnden (HSN) en gemensam beredning för primärvård och annan nära vård. Nedan beskrivs RS, beredningarnas och utskottets uppdrag enligt reglementet. RS har därutöver preciserat beredningarnas/utskottets uppdrag och vilka frågor som man vill att de ska fördjupa sig i. Beredningarna och utskottet ska utifrån sina uppdrag göra en arbetsplanering för sitt arbete, vilken ska godkännas av RS. Arbetsplaneringen för beredningen för primärvård och annan nära vård tas fram i samarbete med HSN. Under året ska resultatet av arbetet i beredningar och utskott rapporteras till styrelsen. Regionstyrelsen Regionstyrelsen (RS) har ett ansvar för att regionen uppfyller kraven på en god ekonomisk hushållning vilket innebär att regionens invånare ska få ut så mycket som möjligt av den regionfinansierade verksamheten. RS ska leda och samordna förvaltningen av regionens angelägenheter. Denna roll innebär bland annat att säkerställa att gällande lagar, regler och riktlinjer efterlevs (riksdag, regering, departement, Socialstyrelsen med flera), men också att både formellt, genom remissvar, och informellt genom olika former av kontakter påverka nationella politiska beslutsfattare och statliga myndigheter i syfte att uppnå goda förutsättningar för regionens verksamhet. Detta kräver att det finns utvecklade rutiner och processer för hur kunskap ska överföras och anammas av organisationen. RS ska skapa yttre och inre förutsättningar för regionens verksamhet, agera i relation till omvärlden och verka för att regionens utvecklingskraft stärks. Denna roll innebär bland annat att utveckla samverkan med och relationer till andra välfärdsaktörer (kommuner, andra regioner/landsting, privata vårdgivare, universitetet med flera). RS har ansvar för samordningen av nämnder och beredningar inför fullmäktige. RS har ett övergripande ansvar och ska ha uppsikt över nämndernas verksamhet vilket bland annat sker via godkännande och uppföljning av nämndernas verksamhetsplaner. Befolkningens behov av hälso- och sjukvård bevakas i första hand av hälso- och sjukvårdsnämnden (HSN) och ansvaret för regional utveckling i övrigt vilar på regionutvecklingsnämnden (RUN) och trafik- och samhällsplaneringsnämnden (TSN). RS har fullmäktiges uppdrag att utöva ägarrollen över regionens egna bolag samt fullgöra den uppsiktsplikt regionen har som ägare. Styrelsen utövar sin ägarstyrning inom ramen för fullmäktiges generella riktlinjer. RS är också styrelse för regionens samlade verksamheter och ska i sin ägar- och produktionsstyrning ge förutsättningar så att produktionsenheterna som utförare uppfyller kraven på god effektivitet, produktivitet och kvalitet. Detta sker bland annat genom övergripande styrning av organisering, investeringar, IT, forskning och kompetensförsörjning. Uppsikt skapas bland annat via godkännande och uppföljning av produktionsenheternas verksamhetsplaner och tematiska uppföljningar. RS är anställningsmyndighet för samtliga anställda i Region Östergötland, vilket innebär att styrelsen har ett övergripande arbetsgivar- och arbetsmiljöansvar inkluderande personal- och kompetensförsörjning. -4- 2015-02-10 RS ska samordna arbetet inom regionens råd i frågor om funktionsnedsättning och inom regionens pensionärsråd samt utse ledamöter till dessa råd. RS verksamhetsplan anger förutsättningar, uppdrag och målbilder för år 2015. De strategiska målen är det övergripande uppdraget från regionfullmäktige som RS ska verkställa i form av åtgärder och beslut. Framgångsfaktorerna är en markering, formellt till regiondirektören, av vad RS bedömer vara strategiskt viktiga utvecklingsområden att fokusera på i styrningen för att uppnå de strategiska målen. (Se även Bilaga 1, Den regionövergripande styrningen). Regionstyrelsens presidium Har uppgiften att planera och förbereda RS arbete samt bereda RS verksamhetsplan. Presidiet ska särskilt ansvara för samråd och förhandlingar med andra huvudmän. Presidiet ska också, med fokus på RS uppdrag, för den politiska ledningsgruppen visa på kunskapsområden som bedöms vara angelägna att belysa vid de gemensamma kunskapssammanträdena för RS och HSN. Presidiet ska också ge den politiska ledningsgruppen återkoppling från kunskapssammanträdena genom att förmedla slutsatser och behov av initiativ. RS presidium ansvarar för planering och genomförande av de strategiska samråden med kommunerna (Se sid 6, Det strategiska samrådet). Regionstyrelsens beredning för ägarfrågor Beredningen för ägarfrågor bereder långsiktiga och strategiska ärenden till regionstyrelsen som är kopplat till regionens roll som ägare och huvudman. Viktiga inslag är regionens fastighetsbestånd, ITsystem och andra administrativa system, liksom arbete med forskning och utveckling(FoU), E-hälsa, hållbar utveckling och miljö och säkerhetsfrågor. Under 2015 ges beredningen i uppdrag att fokusera på följande utpekade insatsområden i ”Strategisk inriktning och finansplan 2015-2017”: • Miljö- och klimat – i synnerhet utredning av införandet av certifierat miljöledningssystem, genomförandet av en inventering av utläppen av växthusgaser, påbörja inventeringen av förekomsten av farliga ämnen(CMR), samt genomföra, implementera och samordna klimatanpassningsåtgärder inom smittskydd, fastigheter, hälso- och sjukvård med mera. • Antibiotika resistens - i synnerhet med avseende på att öka kunskapen i organisationen, främja drivkrafter som gör det lönsamt att forska fram ny antibiotika, samt minska spridningen av läkemedelsrester i naturen. Beredningen ges också i uppdrag att under 2015: • • • Följa arbetet med Digital Agenda. FoU – ta fram en ny och fördjupad forskningsstrategisk inriktning för region Östergötland. Följa arbetet med CEMR deklarationen2. Regionstyrelsens utskott för personal- och kompetensförsörjning Utskottet för personal- och kompetensförsörjning ska arbeta med regionens kompetensförsörjning, lönebildning, chefs- och medarbetarutveckling, en god arbetsmiljö och hälsofrämjande arbetsplatser. 2 The Council of European Municipalities and Regions (CEMR) har utarbetat en deklaration för jämställdhet mellan kvinnor och män som ett verktyg för kommuner, landsting och regioner att integrera jämställdhetsperspektivet i det politiska beslutsfattandet och i den praktiska verksamheten. -5- 2015-02-10 Uskottet ska jobba med att säkerställa att regionens arbetsplatser är inkluderande och ickediskriminerande avseende exempelvis kön, ålder, sexuell läggning, etnisk härkomst eller funktionsnedsättning. Utskottet ska utveckla och följa regionens strategiska HR-arbete, vilket inkluderar policys och riktlinjer inom de olika HR-områdena. Utskottet ska även följa regionens utbildningsuppdrag, vari ingår verksamhetsförlagd utbildning och AT/ST för läkare. Utskottet ska under 2015 fokusera på följande insatsområde i finansplanen: • Personal Däri ingår att leda utvecklingsarbetet med de fackliga organisationerna för att förbättra arbetsmiljön och arbeta med att säkra den långsiktiga kompetensförsörjningen, göra en översyn hur medarbetarna kan få större inflytande över den egna arbetssituationen, samt att i dialog med de fackliga organisationerna utforma en långsiktigt jämställd och hållbar lönestrategi. Regionstyrelsens och hälso- och sjukvårdsnämndens beredning för primärvård och annan nära vård Beredningen har uppdraget att arbeta med frågor om primärvårdens/den nära vårdens utveckling och kvalitetssäkring. Ur RS perspektiv handlar det om att identifiera systemhinder och utvecklingsbehov ur ett ägarperspektiv (kompensutveckling, kompetensförsörjning, organisering etc). Utgångspunkten för beredningens arbete är att vården ska utformas på ett sådant sätt att det underlättar för patienter och medborgare att planera sin vardag. Öppettider och administrativa lösningar inom den nära vården ska anpassas efter de listade patienternas behov och önskemål. Utvecklingen och implementeringen av e-tjänster ska skapa nytta och mervärde för patienten och vara en del av ett effektiviseringsarbete. Tillgängligheten och organiseringen av vårdcentralernas 1läkarmottagningar i landsbygd är ett annat område som behöver uppmärksammas. Ett särskilt bevakningsområde är att följa och bevaka pågående utvecklingsarbete avseende primärvården och beakta områden som ledning och styrning, bemanning och rekrytering, tillgänglighet, bemötande och forskningsklimat. Det strategiska samrådet I det strategiska samrådet bereds frågor som är av strategisk betydelse för regionens långsiktiga utveckling. I detta samråd hanteras också frågor som påverkar relationen mellan regionen och kommunerna, till exempel när det gäller ansvarsfördelning eller finansiering. Det strategiska samrådet utgörs av ett politiskt forum på högsta politiska nivå med representation från parterna. Kommunerna representeras av kommunstyrelseordförande (eller annan utsedd). Regionen representeras av presidiet i regionstyrelsen. Vid behov kan samrådet kompletteras med ytterligare deltagare. En tjänstemannagrupp bestående av kommunchefer/-direktörer samt regiondirektör/ biträdande regiondirektör (eller annan utsedd) är beredande till den politiska strategiska samrådsgruppen. Regionens representant i respektive forum är ordförande. Samråd på strategisk nivå genomförs minst två gånger per år. Ett komplement till de strategiska samråden är ordförandeberedningarna som kan ha behov att träffas mer frekvent. Dessa består av regionstyrelsens ordförande och kommunstyrelsernas ordförande. -6- 2015-02-10 Hållbar utveckling Landstingsfullmäktige har i sin strategiska plan skiljt ur vissa strategiska mål där det är särskilt angeläget att ha en längre planeringshorisont med hållbarhet som ledstjärna. Denna särskilda hållbarhetsdimension ska för RS del tillämpas på följande strategiska mål: • Regional utveckling ska bidra till hållbar välfärd • En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet • Resurseffektiv och kretsloppsanpassad verksamhet med minsta möjliga klimatpåverkan • Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar • Långsiktigt hållbar ekonomi Planering för hållbar utveckling är ett långsiktigt, medvetet och systematiskt arbete som kräver aktiv omvärldsbevakning och framtidsanalys från både politik och verksamhet. -7- 2015-02-10 Regionens strategiska plan med treårsbudget 2015-2017, anger de strategiska mål som är regionstyrelsens ansvarsområde. I regionens strategiska plan med treårsbudget finns en detaljerad redovisning av varje strategiskt mål. Utvalda strategiska mål har i varje perspektiv kompletterats med framgångsfaktorer, vilka bedöms vara avgörande för att kunna leva upp till de strategiska målen. Perspektivet - MEDBORGARE Perspektivet – MEDBORGARE beskriver hur regionen på ett hållbart och förtroendeskapande sätt ska tillgodose befolkningens behov och bidra till en bra livskvalitet. Regionstyrelsen har följande strategiska mål i perspektivet Medborgare: • Regional utveckling ska bidra till en hållbar välfärd. Framgångsfaktor som bidrar till Regional utveckling ska bidra till en hållbar välfärd: En region som främjar livskvalitet, bygger relationer och stärker handlingsförmågan Regionalt utvecklingsprogram för Östergötland RUP > 2030 är det grundläggande politiska dokumentet som på regional nivå anger riktningen för bland annat Region Östergötlands arbete. Ett gott liv för regionens invånare är kärnan i ambitionerna med regional utveckling. Alla ska ha goda möjligheter till utbildning med hög kvalitet, boendemiljöer efter individens önskemål, innehållsrik och personligt utvecklande fritid, tillgång till god hälso- och sjukvård, bra kollektivtrafik samt inte minst ett meningsfullt arbete. Som huvudman för hälso- och sjukvården har Region Östergötland ett delansvar för detta men så också i rollen som länets största arbetsgivare, ansvarig för kollektivtrafik, regional aktör inom kultur och samhällsbyggnad med mera. Regionens möjligheter att utvecklas är i hög grad beroende av den samlade handlingsförmågan bland regionens aktörer. Erfarenheter från andra regioner visar tydligt att samverkan mellan olika aktörer, offentliga och privata, ger en betydande kraft i utvecklingsarbetet. Att stärka samordnad handling utifrån en gemensam agenda är av strategisk betydelse för den regionala utvecklingen. En grundläggande förutsättning för en samlad regional handlingsförmåga är att det finns ett tydligt ledarskap med stöd hos alla parter, såväl privata som offentliga. En god samverkan mellan det politiska ledarskapet, företrädare för det privata näringslivet och den ideella sektorn ger trovärdighet och förhandlingsstyrka. En viktig uppgift för det politiska ledarskapet och andra regionala aktörer är att tillvarata regionens intressen i konkurrensen med andra svenska regioner och med regioner i andra länder. Det kan handla om att regionen får god tilldelning av satsningar på infrastruktur, högre utbildning, forskning och kultur. Genom att vara en öppen och aktiv samverkanspart gentemot aktörer i andra regioner och genom att aktivt samverka med och påverka regering och nationella organ, kan regionen driva och försvara sina intressen. På samma sätt är det naturligt att odla relationer med regioner i andra länder inom EU. Det kan handla om att gå in i samarbetsrelationer för att få del av internationella erfarenheter. Regionen ska ha en utvecklad stödstruktur för internationell verksamhet. Uppföljning behöver göras av - 3 Hur regionens relationer till omvärlden utvecklas (kommuner, andra regioner/landsting, staten, privata vårdgivare, universitetet med flera) 3 Följs upp separat utanför ramen för regiondirektörens nyckelindikatorer. -8- 2015-02-10 Perspektivet - PROCESS Perspektivet PROCESS beskriver vikten av att resurserna utnyttjas effektivt med hjälp av forskning, utveckling och ständiga förbättringar som ska bidra till säker vård, goda medicinska resultat och effektiva vårdprocesser. Regionstyrelsen har följande strategiska mål i perspektivet Process: • • • • • • • Kunskapsbaserad hälso- och sjukvård med hög kvalitet. Säker hälso- och sjukvård. Effektiv hälso- och sjukvård. Innovativt och systematiskt förbättringsarbete. Resurseffektiv och kretsloppsanpassad verksamhet med minsta möjliga klimatpåverkan. En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet. Forskning och utveckling som sprids och omsätts i verksamhetsutveckling. Framgångsfaktor som bidrar till Kunskapsbaserad hälso- och sjukvård med hög kvalitet. Medicinsk kvalité som står sig väl i nationell och internationell jämförelse Region Östergötlands hälso- och sjukvård ska bygga på metoder som är baserade på vetenskap och beprövad erfarenhet. Medicinska riktlinjer, SBU-rekommendationer, lokala och regionala vårdprogram ska tillämpas när sådana finns. Metodrådets rådgivande bedömningar och läkemedelskommitténs rekommendationer skall vara vägledande. Medicinska resultat ska kontinuerligt följas i jämförelser med andra vårdgivare och ska vara underlag för ständiga förbättringar. Detta kräver deltagande i nationella och regional kvalitetsregister. Publika medicinska resultat är en viktig del i regionens förbättringsarbete och kan också, i vissa fall, underlätta patientens val av vårdgivare. Varje vårdproducerande enhet ska ha mätbara kvalitetsmål och redovisa resultaten. Uppföljning behöver göras av - De medicinska resultaten i jämförelse med hela landet. Resultat för utvecklingsomtråden i överenskommelserna. Strokevårdens resultat. Förekomst av handlingsplaner mot trycksår. Användning av bedömningsinstrument vid misstanke om beroende. Verksamhetens förmåga att uppmärksamma barn som anhöriga. *** Framgångsfaktorer som bidrar till Säker hälso- och sjukvård. Aktivt arbete för att minska antalet undvikbara vårdskador Region Östergötland ska arbeta för en nollvision för undvikbara vårdskador. Arbetet för att förhindra vårdrelaterade infektioner och att motverka utvecklingen och spridningen av bakterier som är resistenta mot antibiotika hör till de prioriterade områdena i regionen. Problemet med vårdrelaterade infektioner och resistenta bakterier är på sikt ett hot mot den moderna sjukvården då nuvarande antibiotika inte längre kan användas. -9- 2015-02-10 Det är viktigt att varje verksamhet följer undvikbara vårdskador och sätter upp egna mål för det förebyggande arbetet. Samordnad bevakning av resistensutvecklingen och antibiotikaanvändningen i landstinget skall ske för att försöka motverkar en oönskad resistensutveckling. Fortsatt fokus på vårdhygien och andra infektionsförebyggande insatser är prioriterade områden. Det är väsentligt att systemet för avvikelsehantering, Synergi, är en faktisk källa till förbättringar och integreras i ledning och styrning. Särskild uppmärksamhet ska riktas mot allvarliga avvikelser kopplade till patientens säkerhet. Regionens satsning på patientsäkerhetsforskning är ett led i att stärka fortsatt utveckling av patientsäkerhetsarbetet och omsättning av denna kunskap ute i verksamheten. Riskanalys är framåtsyftande och ska identifiera risker i befintliga eller planerade processer. Det är särskilt angeläget att dessa analyser görs i de arbetsprocesser som uppvisar flest allvarliga avvikelser. Regionens strategi är att arbeta mer med riskanalyser och förebyggande åtgärder vid sidan för att minska behovet avhändelseanalyser och reaktiva åtgärder. Uppföljning behöver göras av - Förekomsten av patientskador. Förekomsten av patienter med trycksår. Användningen av läkemedelsberättelser vid utskrivning. Patientskador som resulterat i kompensation från Patientförsäkringen. Verksamhetens förmåga att uppfylla kravet på patientsäkerhet. Verksamhetens förmåga att uppfylla kravet på läkemedelshantering. Aktivt arbete för att minska förekomsten av vårdrelaterade infektioner (VRI) Vårdrelaterade infektioner är den vanligaste skadan som drabbar patienter som är inlagda på sjukhus. Nästan var tionde sjukhussäng upptas av en patient med vårdrelaterad infektion. Förutom stort lidande uppskattas de vårdrelaterade infektionerna (VRI) årligen orsaka cirka 35-40 000 extra vårddagar till en kostnad av över 300 miljoner kronor i regionen. Uppföljning behöver göras av - Förekomsten av vårdrelaterade infektioner. Följsamhet till hygienriktlinjerna. Aktiva insatser för att minska antibiotikaresistens Den moderna sjukvården är idag helt beroende av antibiotika. Samtidigt ökar antalet fall av multiresistenta bakterier stadigt varje år. Om inte en ökande antibiotikaresistens motverkas, riskerar denna utveckling att i framtiden skapa problem med allt från enklare infektioner till effektiv cancerbehandling, intensivvård, neonatalvård och transplantationsvård. För att få bukt med antibiotikaresistensen krävs ett målmedvetet och brett angreppssätt. Region Östergötland ska därför4: • • 4 Öka kunskapen om antibiotikaresistens och genomföra informationsinsatser kring riskerna med överanvändning av antibiotika. Höja och förtydliga kraven på minskad förskrivning av antibiotika inom sjukvården Ur Strategisk inriktning och finansplan 2015-2017. - 10 - 2015-02-10 • • • Stoppa spridningen av multiresistenta bakterier inom sjukvården genom fortsatt stöd till de lokala STRAMA-grupperna (Strategigruppen för rationell antibiotikaanvändning och minskad antibiotikaresistens). Främja drivkrafter som gör det lönsamt att forska fram ny antibiotika. Minska spridning av läkemedelsrester, såsom antibiotika, ute i naturen. Uppföljning behöver göras av - Antibiotikaförskrivningens omfattning. *** Framgångsfaktorer som bidrar till Effektiv hälso- och sjukvård. Effektivisering av vårdprocesser Invånarna förväntar sig att få god vård för skattepengarna - att tillgängliga resurser används på bästa sätt. Det är viktigt att rätt kompetens möter patienterna för att undvika både över- och underkonsumtion. Ett bra resursutnyttjande bidrar till att invånarna får bra valuta för skattepengarna om samtidigt vårdkvalitén (medicinsk kvalitet, tillgänglighet, patientupplevelser m.m.) är god. För att förbättra resursutnyttjandet är produktionsplanering ett verktyg som ska användas. Många möjligheter för att få bättre resursutnyttjande i svensk hälso- och sjukvård ligger i ITteknikens utveckling och dess bidrag till att vården blir säkrare, tillgängligare och effektivare. Östergötland ligger långt framme och bör fortsätta ligga i framkant inom IT-området. Det är viktigt att Östergötland har en fortsatt aktiv roll i den nationella utvecklingen. En fortsatt utveckling bör ske inom området e-hälsa 5. Utvecklingen av elektroniska system för hälso- och sjukvården går trögt varför det är viktigt att regionen tar en aktiv roll i det nationella och regionala arbetet inte minst för att stödja ett skifte från enbart verksamhetsfokus till patient- och verksamhetsfokus. Användbarheten av IT-system är avgörande för framgång av nya IT-stöd, det gäller både interna system som datoriserad patientjournal och medborgartjänster i form av webblösningar till exempel Mina Vårdkontakter med möjligheter till tidsbokning och SMS-påminnelser. Fortsatt utveckling kommer också att innebära virtuella mötesplatser på nätet och så kallade communities, för särskilda sjukdomsgrupper. En stark koppling till sjukvårdsrådgivningen och hälsoinriktade tjänster bör ligga i fokus. Inom hälso- och sjukvården finns åtskilliga exempel på splittrade vårdprocesser. Här behövs mer fokus på hela vårdprocesser sett ur patientens perspektiv - den enskilde vårdtagaren ska inte behöva lägga märke till när flera interna vårdenheter eller flera huvudmän delar ansvaret för den vård och omsorg han eller hon får. Det är viktigt att utveckla och stärka Lasarettet i Motala (LiM). För att säkra en hållbar verksamhet med hög kvalitet vid LiM behöver verksamheten utvecklas för att säkerställa kvaliteten och patientsäkerheten i det akuta omhändertagandet. Därför ska en tjänstemannautredning tillsättas 6. Införandet av jourcentraler i anslutning och i integrering med akutmottagningarna på länets tre akutsjukhus ska utredas skyndsamt. Tanken är att det ska finnas en gemensam mottagningsreception där mottagande sjuksköterska hänvisar akutsökande patienter till rätt vårdnivå - akutmottagningen för patientfall av mer akut karaktär, medan jourcentralen avlastar från lindrigare åkommor. Utredningen 5 Informations- och kommunikationsverktyg som används till förebyggande åtgärder, diagnos, behandling samt övervakning och styrning av hälsa och livsstil. 6 Se även Strategisk inriktning och finansplan 2015-2017 - 11 - 2015-02-10 ska även klargöra vilka öppettider jourcentralerna ska hålla för att i möjligaste mån kunna avlasta söktrycket på akutmottagningar och reducera dess väntetider 7. Uppföljning behöver göras av - Verksamhetens arbete med effektivisering av vårdprocesser. Verksamhetens tillämpning av produktionsplanering. Kapacitetsutnyttjandet vid centraloperation. Effektivitet vid administrativ hantering av vårdkontakter. Korta ledtider Den totala väntetiden som patienten upplever, speciellt i mer komplexa vårdkedjor, är beroende på ledtiderna för de olika delarna i vårdkedjan. För att minska den icke-värdeskapande väntetiden är det viktigt att fokusera på patientens flöde i hela vårdprocessen (flödesorpimering) och inte på de enskilda verksamhetsenheterna (resursoptimering). För att nå kortare ledtider och därmed en kortare väntetid behövs en tydlig processorientering. Uppföljning behöver göras av - Tid mellan remiss/beslut och erbjudande om besök/åtgärd. Tid mellan remiss och avslutad utredning. Väntetid till canceroperation. Svarstider vid diagnostik. Väntetid till strålbehandling. Screeningintervall vid mammografi. Få uteblivna mottagningsbesök För att optimalt utnyttja regionens resurser är det viktigt att planerade mottagningsbesök utnyttjas. Stort bortfall av planerade besök innebär ett betydande resursslöseri. Produktionsplanering, att i dialog med patienterna bestämma lämplig besökstid och påminnelser via SMS är viktiga delar för att minska det resursslöseri som uteblivna mottagningsbesök innebär. Uppföljning behöver göras av - Omfattningen av uteblivna mottagningsbesök. Användningen av SMS-påminnelser. Färre återinläggningar Studier 8 visar att det är möjligt att, med hög grad av sannolikhet, identifiera patientgrupper som har en hög risk för snar oplanerad återinläggning. Att tidigt identifiera dessa patientgrupper är väsentligt för att kunna rikta särskilda vårdinsatser mot dem i syfte att öka patientnyttan genom att minska oplanerad slutenvård, något som också kan bidra till att sänka de totala vårdkostnaderna och frigöra vårdplatser. En viktig del i denna process är att få till en väl fungerande samordnad vårdplanering 7 Se även Strategisk inriktning och finansplan 2015-2017 Förbättra livskvaliteten och minska antalet akuta inläggningar för de mest vårdtunga och utsatta patienterna inom SLL (Stockholms läns landsting 2010). 8 - 12 - 2015-02-10 mellan kommunerna, primärvården och sjukhusklinikerna och att strukturerat följa upp utskrivna patienter via primärvården eller hemsjukvården. Uppföljning behöver göras av - Omfattningen av återinläggningar. Optimal beläggning av vårdplatser Överbeläggningar och utlokaliseringar av patienter har blivit allt vanligare. En analys av Socialstyrelsen visar att överbeläggningar och utlokaliseringar av patienter kan innebära allvarliga patientsäkerhetsrisker. Öppna jämförelser från 2014 visar också att regionen har relativt stort antal överbeläggningar och utlokaliserade patienter. Hälso- och sjukvården behöver kunskap om orsakerna till, riskerna med och åtgärderna för att minska överbeläggningar och utlokalisering av patienter. Olika förbättringsåtgärder för att minska överbeläggningar behöver kontinuerligt prövas. Uppföljning behöver göras av - Beläggningsgraden av vårdplatser. Omfattningen av utlokaliserade patienter. *** Framgångsfaktorer som bidrar till Innovativt och systematiskt förbättringsarbete. Goda möjligheter för medarbetare att delta i förbättrings- och utvecklingsarbetet Det är väsentligt att alla medarbetare upplever att de har två arbeten; dels att ge vård, dels att förbättra verksamheten. För att detta skall bli framgångsrikt behöver det ges ges goda förutsättningar att arbeta med båda delarna. Landstinget har valt Lean som verksamhetsstrategi med fokus på kontinuerliga förbättringar, produktionsplanering och uppföljning. Lean har fokus på patienterna väg (flöde) genom vården och är ett effektivt stöd för att nå ett mera processorienterat arbetssätt. Uppföljning behöver göras av - I vad mån medarbetarna upplever sig ha goda möjligheter att medverka i förbättrings- och utvecklingsarbete. *** Framgångsfaktor som bidrar till Resurseffektiv och kretsloppsanpassad verksamhet med minsta möjliga klimatpåverkan. Effektivt och systematiskt miljöarbete i hela organisationen Under år 2015 läggs grunden för en förstärkt och utbyggd miljöorganisation för Region Östergötland med kraft att såväl förbättra det interna miljöarbetet som att driva på vad gäller hållbarhets frågor på bred front i länet. En samlad miljöorganisation förmår att leda arbetet med att integrera miljö- och - 13 - 2015-02-10 klimatperspektivet i såväl regional utveckling som i beredskapen för ökad framtida sårbarhet. Hög förmåga till samarbete med kommuner, näringsliv, ideella föreningar med flera är en viktig egenskap hos miljöorganisationen. När det gäller regionorganisationens interna miljöarbete förbereds en större kraftsamling kring tre centrala områden: • Klimatneutral regionorganisation 2020. • Giftfri regionorganisation. • Läkemedelsrester i naturen. För år 2015 gäller specifikt för klimatsatsningarna att en inventering av regionorganisationens utsläpp av växthusgaser genomförs, att försök med bilpool inleds i syfte att minska klimatpåverkan från tjänsteresor, samt att en förslagslista på klimatreducerande åtgärder tas fram. Klimatanpassningsåtgärder inom smittskydd, fastigheter, hälso- och sjukvård med mera kartläggs, implementeras och samordnas under året. Därtill utreds möjligheten till ett bredare arbete rörande kontinuitetshantering och sårbarhet kopplat till hållbarhet i länet. Vad gäller giftfri regionorganisation ska en inventering göras under året av förekomsten av CMR – cancerogena, mutagena och reproduktionsstörande ämnen - i regionorganisationens verksamhet och i dess lokaler. Åtgärdersförslag på hur de kan minskas ska tas fram. Ett aktivt miljöarbete förutsätter att såväl chefer som medarbetare förstår sin roll i miljöarbetet. För att minska regionens miljö- och klimatpåverkan krävs en engagerad ledning, delaktiga medarbetare och god kunskap om hur den egna verksamheten påverkar miljön. Under året ska arbetet med utveckla miljöutbildningen inom hela organisationen fortsätta och förutsättningarna för införandet av ett certifierat miljöledningssystem på regionorganisationsnivå ska utredas under år 2015. Miljöaspekter ska vägas in som en faktor i verksamheternas planerings- och effektiviseringsarbete och vägas in i beslutsunderlag och budget. Alla verksamheter ska senast år 2016 ha infört och tillämpa rutiner för att utvärdera hur miljön påverkas av förslag och planerade förändringar. Under året ska åtgärder vidtas för att utveckla miljöperspektivet vid upphandling för att minska miljöoch klimatpåverkan. Uppföljning behöver göras av - Miljöförbättrande åtgärder har utförts i enlighet med fastställd plan - ”Vårda miljön”. Produktionsenheter som genomfört åtgärder enligt egen handlingsplan för miljö. Utvecklingen av antalet tjänsteresor. Resultat i nationella jämförelser av miljömål. Källsorterat avfall vid sjukhusen. Nyttjandet av videomöten. Körda mil med egen bil i tjänsten. Klimatpåverkan av medicinska gaser. Förnybar energi kollektivtrafik Energiförbrukningen för regionens fastigheter. Användning av ekologiska livsmedel. *** - 14 - 2015-02-10 Framgångsfaktorer som bidrar till En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Aktiv och konkurrenskraftig klinisk forskning En aktiv forsknings och utvecklingsverksamhet ska understödja och motivera medarbetarna till att beforska områden med utvecklingsbehov. En aktiv och strategisk FoU verksamhet tillsammans med stödfunktioner för FoU skapar förutsättningar för ett långsiktigt och samordnat utnyttjande av organisationens FoU-resurser. Ett nära samarbete och strategisk planering i samverkan med Hälsouniversitetet är en förutsättning för att skapa konkurrenskraftig forskning på den nationella arenan. Ett strategiskt och långsiktigt hållbart FoU-arbete behövs för att på ett sätt balansera och säkra upp FoU-uppdraget i relation till en komplex och avancerad hälso- och sjukvård. Tydliga incitament, vetenskapligt ledarskap och en ändamålsenlig infrastruktur för forskning utgör basen för att bedriva forskning med hög kvalitet. Det är en nödvändighet att fortsatt satsa på och stödja och stimulera forskningsintresserade och forskningsaktiva medarbetare för att i framtiden vara konkurrenskraftiga och bedriva forskning av hög kvalitet som gör nytta. Uppföljning behöver göras av - Forskningsaktiviteten. Forskningskompetensen. Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för forskning och utveckling för hela sjukvårdsregionen Universitetssjukhuset i Linköping (US) har ett särskilt ansvar för långsiktig kompetensförsörjning i regionen. Detta innefattar läkarutbildning, specialist- och fortbildning av läkare och andra professioner. Den specialiserade hälso- och sjukvården ska i sin roll som kompetenscentrum drivas i nära samspel med den akademiska miljö som universitetet utgör. Det är av strategisk betydelse för US att kunna rekrytera och behålla medarbetare med hög klinisk och forskningsmässig kompetens. US konkurrerar i första hand med andra universitetssjukhus. För detta fordras kreativa miljöer och förutsättningar som stimulerar till högkvalitativ forskning och därmed utvecklar egna – och attraherar externa – forskningskompetenta medarbetare. Genom FORSS ska US tillsammans med Hälsouniversitetet samverka med den forskningskompetens som finns i hela sjukvårdsregionen samt landstinget i Kronoberg. US har en kunskapsbyggande roll för hela sydöstra sjukvårdsregionen. Det är angeläget att förtydliga rollen både som regionalt kunskapscentrum och som rikssjukvårdsaktör. Det är väsentligt att tillsammans med universitetet, näringslivet och patientorganisationer markera de gemensamma ambitionerna för forskning och samverkan. Uppföljning behöver göras av - Regionens forskning vid Universitetssjukhuset (US). *** - 15 - 2015-02-10 Framgångsfaktorer som bidrar till Forskning och utveckling som sprids och omsätts i verksamhetsutveckling. Strategier för att omsätta FoU-resultat i praktisk sjukvård Krav ställs på hälso- och sjukvårdens medarbetare att tillgodogöra sig och omsätta ny kunskap i praktisk sjukvård. Nationella riktlinjer, kvalitetsregister och SBU:s riktlinjer är exempel på kunskapskällor, liksom underlag från regionens metodråd och patientsäkerhetsarbete. Användningen av forskningsbaserad kunskap ska vara en naturlig och integrerad del i utvecklingen av den kliniska verksamheten mot en evidensbaserad vård. Det är därför viktigt att vidareutbilda, skapa förutsättningar och en levande FoU miljö i verksamheterna. Stöttning och utbildning till ledare på olika nivåer avseende FoU och implementering/förändringsarbete är viktig. Detta för att ge dem möjligheter att generera ett bra FoU-klimat och känna trygghet i sin roll gällande ett aktivt FoU arbete och stötta sina medarbetare i dessa processer. Uppföljning behöver göras av - Medarbetarnas inställning till forskning och utveckling. Användning av forsknings- och utvecklingsarbete i den kliniska vardagen Forsknings- och utvecklingsverksamhet (FoU) utgör grunden för hälso- och sjukvårdens förnyelse och framtida kvalitet. Kliniker/ motsvarande upplever och identifierar vardagliga problem- och utvecklingsområden. Vetenskapliga resultat och annan kunskap ska omvandlas till praktisk sjukvård och patientnytta. Krav ställs på hälso- och sjukvårdens anpassningsförmåga och kapacitet att tillgodogöra sig relevant kunskap. Kunskap kring och forskning om processer och system för att stödja implementering och lärande i den kliniska verksamheten ska tillgodogöras och tillämpas för att med evidensbaserade metoder föra in ny kunskap i organisationen. Till detta hör ökad förståelse för verksamhetens drivkrafter för att utnyttja och integrera forsknings- och praktikbaserad kunskap i det vardagliga arbetet. Verksamheterna ska följa den internationella utvecklingen för verksamheten relevant forskning, de ska även fortlöpande utvärdera upprättade och nya metoder. Ett aktivt arbete med att avveckla förlegade metoder ingår även i detta. En förutsättning för framgångsrik omsättning av ny kunskap i klinisk praxis är ett aktivt arbete för att skapa en lärande miljö där samtliga professioner involveras. Ledare på olika nivåer inom regionen utgör nyckelpersoner i arbetet för en arbetsmiljö där lärande och utveckling står i fokus. Uppföljning behöver göras av - Verksamhetsenheternas aktiva tillämpning av resultat från forskning och utveckling. - 16 - 2015-02-10 Perspektivet – MEDARBETARE Perspektivet MEDARBETARE beskriver vad det innebär för regionen att vara en attraktiv och konkurrenskraftig arbetsgivare samt hur medarbetarnas resurser ska tillvaratas och utvecklas för att bidra till att verksamhetens mål uppnås. Regionstyrelsen har följande strategiska mål i perspektivet Medarbetare: • • • Ett aktivt medarbetarskap. Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar. Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat. Framgångsfaktorer som bidrar till Ett aktivt medarbetarskap. Ökad delaktighet Ökad delaktighet i verksamhetens och den egna arbetsplatsens utveckling skapar engagemang, ansvarstagande och en ökad vi-känsla hos medarbetarna. Delaktighet innebär att så många frågor som möjligt behandlas av dem som direkt berörs i sitt arbete. En förutsättning för delaktighet är att alla arbetsplatser och regionen som helhet präglas av ett öppet klimat som ger möjligheter till förtroendeskapande dialoger. Det behöver också finnas både spontana och planerade mötesplatser för dialog. Vidareutveckling av arbetsplatsträffar och samverkansgrupper stödjer utveckling av ökad delaktighet. Uppföljning behöver göras av - I vad mån medarbetarna upplever att ett öppet klimat på den egna arbetsplatsen. I vad mån medarbetarna medverkar i att utveckla verksamheten. Ökad återkoppling Att ge återkoppling, eller feedback, handlar om att ge beröm och kritik på ett konstruktivt sätt och med en uppriktig önskan att förstärka eller utveckla. Återkoppling innebär att bidra till andras och egen utveckling och skapar lärande. Kontinuerlig återkoppling gör att både medarbetare och verksamhet utvecklas. För att öka och förbättra den återkoppling som sker behöver regionens medarbetare och chefer få möjlighet till stöd i hur det kan göras. Uppföljning behöver göras av - I vad mån medarbetarna får återkoppling på sina prestationer. I vad mån medarbetarna efterfrågar återkoppling *** - 17 - 2015-02-10 Framgångsfaktorer som bidrar till Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar. En attraktiv arbetsgivare för vilken många vill arbeta Uppfattningen om Region Östergötland som arbetsgivare, bland blivande och nuvarande medarbetare, har betydelse för förmågan att konkurrera om kompetens med andra arbetsgivare. De allra viktigaste ambassadörerna är de egna medarbetarna. Hur de uppfattat sitt arbete och berättar om det för andra, liksom hur medarbetarna bemöter och introducerar nya arbetskamrater, studerande, praktikanter med flera, påverkar bilden av regionen som arbetsgivare och arbetsplats. Även om det framför allt är medarbetarnas arbetsmiljö som är avgörande för attraktiviteten, bör ett övergripande arbete göras för att identifiera Region Östergötlands attraktionskraft. Inte minst för att kunna hävda sig i konkurrensen med andra större aktörer på arbetsmarknaden. Uppföljning behöver göras av - Medarbetares och studenters upplevelse av Region Östergötland. I vad mån medarbetarna känner stolthet över att vara en del av verksamheten. Ungdomars upplevelse av sommarjobbet vid Region Östergötland. Studenternas upplevelse av kvaliteten på den verksamhetsförlagda utbildningen. Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Långsiktig kompetensförsörjning är ett arbete som kräver många aktörers engagemang och delaktighet. För att kunna överblicka kompetensbehoven 10-15 år framåt i tiden behövs framsynthet, kunskap och tydlighet från många inblandade. Strukturer för kompetensförsörjning behöver därför utvecklas än mer, där såväl ägare, beställare och utförare av verksamhet är involverade och ser sina olika roller. Det är vidare viktigt att fortsätta utveckla ett nära och konstruktivt samarbete med olika aktörer i utbildningssystemet. Fortsatt arbete med strategisk lön där både medarbetare och chefer ska känna ansvar för en god utveckling. Den utbildningssatsning som genomförts under de föregående åren bör nu övergå i konkret handling där varje chef på varje nivå säkerställer ökad lönespridning hos sina yrkesgrupper. Regionen har ett heltäckande ansvar för alla medarbetare. Samtliga läkare som rekryteras från annat land ska genomgå̊ en förbättrad och mer utvidgad svenskutbildning, före och under sin anställning. Det garanterar en trygg och fungerande dialog mellan läkare och patient och att språkförbistringar inte försämrar patientupplevelsen eller påverkar patientsäkerheten. Det borgar även för att fortsättningsvis kunna attrahera duktiga läkare till oss från utlandet. Under första halvåret 2015 ska ett utredningsuppdrag genomföras så beslut ska kunna tas för att samtliga läkare som rekryteras från annat land ska kunna genomgå̊ en obligatorisk, förbättrad och mer utvidgad svenskutbildning, innan och under sin anställning. Ett fortsatt nära och utvecklande sjukvårdsregionalt arbete med kompetensförsörjning bidrar till att stärka hela sjukvårdsregionens kompetensförsörjning i dialog med lärosätena i respektive region/landsting. Detta arbete ska fortsätta och intensifieras under det kommande året. Uppföljning behöver göras av - Förekomsten av handlingsplaner för kompetensförsörjning. Uppföljning av lönespridning. - 18 - 2015-02-10 Goda lärmiljöer Goda lärmiljöer är en förutsättning för lärande och utveckling. I en god lärmiljö är arbetet varierande, ger möjligheter att utveckla ett helhetsperspektiv, innehåller autonomi beträffande tolkning och utförande samt ger möjlighet att lära av fel och misstag. Vidare kännetecknas en god lärmiljö av en öppen och tillåtande kultur med tolerans för olikheter där initiativtagande och alternativt tänkande uppmuntras. Viktiga förutsättningar för att skapa goda lärmiljöer är att verksamheten organiseras både för produktion och för lärande och utveckling samt att ledningen på samtliga nivåer har insikt i ledningens och ledarskapets betydelse för lärande- och utvecklingsprocesser. En annan viktig förutsättning är att medarbetarna upplever behov av och är motiverade till kompetensutveckling. Inom landstinget finns det idag många goda lärmiljöer, dock behövs ett fortsatt aktivt arbete med ledarskap och medarbetarskap för att stärka, bevara och utveckla goda lärmiljöer. Uppföljning behöver göras av - I vad mån medarbetarna upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling. I vad mån medarbetarna upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete. *** Framgångsfaktor som bidrar till Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat. Chefer som regelbundet ges möjlighet till dialog om sitt uppdrag Chefskapet innebär att företräda arbetsgivaren och ansvara för att leda och utveckla både verksamhet och medarbetare Rollen som chef är komplex och innebär att hantera många förväntningar, krav och intressen som ibland är motstridiga. Det är därför viktigt att chefer har tydliga uppdrag och uppdragsbeskrivningar som regelbundet följs upp i dialog med överordnad chef. Chefen behöver också regelbundet ha dialog med medarbetarna om sitt och verksamhetens uppdrag, för att förväntningar och krav på rollen som chef och medarbetare i den dagliga verksamheten ska vara kända och tydliga. Uppföljning behöver göras av - I vad mån chefer har en individuell utvecklingsplan. Chefernas stressupplevelse. Chefer som har stöd och verktyg för att hantera sitt uppdrag Regionens chefer ska ges goda förutsättningar i att framgångsrikt leda verksamhet och medarbetare. För det krävs gott stöd från överordnad chef. Väl fungerande ledningsgrupper ger stöd i att driva och utveckla verksamheten. Tillfälle till erfarenhetsutbyte och reflektion med chefskollegor i möten och i ledarutveckling bidrar till lärande och utveckling av den egna ledarrollen. För att frigöra tid för chefoch ledarskapet behöver fortsatt satsning göras på tillgång till bra administrativt stöd för chefer. Utveckling av olika former av verktyg som stöd i det dagliga arbetet som chef och ledare ska fortgå. Uppföljning behöver göras av - Hur chefer upplever att deras närmaste chef ger stöd och vägledning. Om cheferna upplever att Region Östergötland har ett öppet klimat. - 19 - 2015-02-10 Perspektivet - EKONOMI Perspektivet EKONOMI beskriver hur regionen ska hushålla med tillgängliga resurser för att skapa och behålla en god ekonomi som ger handlingsfrihet. Regionstyrelsen har följande strategiska mål i perspektivet Ekonomi: • • • Ekonomi som ger handlingsfrihet. Långsiktigt hållbar ekonomi. Kostnadseffektiv verksamhet. Framgångsfaktorer kopplade till Ekonomi som ger handlingsfrihet. Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Skatteunderlaget visar en real tillväxt på runt 2 procent, vilket är en god utveckling i jämförelse med de senaste åren. Oroväckande är dock att kostnadsutvecklingen i Region Östergötland har varit högre än den genomsnittliga kostnadsökningen inom sektorn. Sammantaget har regionen visat överskott de senaste åren och det beräknade resultatet för år 2015 är 235 miljoner kronor. År 2013 höjdes skatten med 65 öre för att möta planerade investeringar och nya behov. En förutsättning för en ekonomi i balans är medvetna beslut, där hänsyn tas till regionens prioriteringar och ekonomi i samband med investeringar och när nya metoder eller ny verksamhet införs. En betydande del av de ökade skatteintäkterna behövs för att möta de stora fastighetsinvesteringar som har beslutats. En avgörande faktor för den långsiktiga ekonomin är att dessa satsningar genomförs inom beslutade ekonomiska ramar. Det är också viktigt att verksamheterna arbetar med att utveckla arbetssätt och anpassa processer till de möjligheter som de nya lokalerna ger förutsättningar till. För att få ut mesta nytta av genomförda investeringar krävs ett strukturerat sätt att arbeta med effekthemtagningar. Regionen beräknas redovisa ett överskott år 2014 som kraftigt överstiger det finansiella målet. Detta kan ge en skenbar bild av en god ekonomi. Hälso- och sjukvården möter stora utmaningar i form av en ökad äldre befolkning och en utveckling av nya behandlingsmetoder samtidigt som resurserna är begränsade. Intäktstillskottet av skattehöjningen kommer inte enskilt att kunna hantera dessa utmaningar ekonomiskt. För att frigöra resurser för kommande behov krävs därför en ökad fokusering på effektiviteten i vårdprocesserna. Den enskilt viktigaste faktorn för att regionen ska kunna bedriva en god hälso- och sjukvård är kompetenta och engagerade medarbetare. Antalet medarbetare och förmågan att attrahera och behålla kompetenta medarbetare påverkar i hög grad regionens ekonomi. Personalkostnaderna utgör nästan 50 procent av regionens totala kostnader. Både på längre sikt och under 2015 är därför inriktningen att de effektiviseringar som genomförs ska kunna frigöra resurser för angelägna behov utan att personalkostnaderna ökar mer än vad ekonomin tillåter. En annan stor kostnadspost är läkemedel. En effektiv läkemedelsanvändning är viktig både ur ett medicinskt och ekonomiskt perspektiv. Uppföljning behöver göras av - Regionens totala lönekostnadsutveckling. Läkemedelskostnadsutvecklingen. - 20 - 2015-02-10 Balans mellan intäkter och kostnader för produktionsenheterna sammantaget Verksamheten måste vara anpassad till den intäktsnivå som i huvudsak utgörs av skatter och statsbidrag. För att uppnå detta ska samtliga enskilda produktionsenheters9 resultat årligen vara positivt. De sjukvårdsproducerande enheterna har under ett antal år sammantaget redovisat ett betydande underskott. Trots förstärkningar under 2013, till ett antal produktionsenheter med omfattande obalans, så beräknas de sjukvårdande produktionsenheterna redovisa ett underskott på 235 miljoner kronor för år 2014 (helårsbedömning 10). Obalansen beräknas till del kvarstå även under 2015. Fem produktionsenheter; Hjärt- och medicincentrum, Diagnostikcentrum, Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård, Sinnescentrum samt Närsjukvården i östra Östergötland har lämnat en budget för 2015 som visar underskott. Underskotten ska åtgärdas inom en treårsperiod. Enheterna har getts direktiv om att lämna in handlingsplaner med åtgärder för att få en ekonomi i balans. Handlingsplanerna tas upp till beslut på regionstyrelsen i mars. En långsiktig målsättning är att produktionsenheterna ska uppnå ett positivt eget kapital. För att kunna följa och styra ekonomin måste den ekonomiska redovisningen vara korrekt, lättbegriplig, lätt tillgänglig och aktuell. Den ska kunna presenteras så att ansvariga på olika nivåer får den information som är nödvändig för styrningen. Uppföljning behöver göras av - Produktionsenheternas sammanlagda resultat. *** Framgångsfaktor kopplad till Långsiktigt hållbar ekonomi Avsättningar för framtiden En långsiktig stabilitet i ekonomin kräver att regionen har en ekonomi som ger möjlighet att klara anpassningar från högkonjunktur till lågkonjunktur utan drastiska åtgärder. Detta löses genom att skapa reserver i form av ett positivt eget kapital. Utgångspunkten är varje generation ska bära sina egna kostnader. Regionen har det finansiella inriktningsmålet om en genomsnittlig resultatnivå, under en konjunkturcykel, på 2 procent av skatter och statsbidrag. Det ekonomiska överskottet ska ge en buffert att möta framtida behov som utveckling av nya medicinska metoder, ny- och återinvesteringar i fastigheter och utrustning samt kompetensförsörjning. Det nuvarande finansiella målet om ett resultat på 2 procent av skatter och statsbidrag uppnås år 2015. År 2016 och 2017 nås ej målet utan resultatet motsvarar 1,4 procent respektive 0,6 procent. Försvagningen i ekonomin beror på att beslutade fastighetsinvesteringar aktiveras och ger ökade driftkostnader. Åtgärder kan komma att behöva vidtas för att en få långsiktigt hållbar ekonomi. En ny prövning görs i samband med treårsbudget 2016-2018. Enligt de ekonomiska förutsättningar som presenterades i Strategisk inriktning med finansplan kommer regionen att uppnå ett positivt eget kapital under 2015. År 2017 beräknas det egna kapitalet uppgå till 426 miljoner kronor. Uppföljning behöver göras av - Regionens samlade resultat. Regionens egna kapital. Produktionsenheternas egna kapital. 9 Exkl. Finansförvaltningen - 21 - 2015-02-10 *** Framgångsfaktor kopplad till Kostnadseffektiv verksamhet Kostnadseffektivitet över tid som står sig väl i nationell jämförelse Tillgängliga resurser ska nyttjas på ett så kostnadseffektivt sätt som möjligt. Region Östergötland har i en nationell jämförelse låga sjukvårdskostnader per invånare och i förhållande till producerad vård. Sådana övergripande jämförelser har sitt värde men för att kunna bedöma effekten av förbättringsåtgärder och om en verksamhet, process eller en enskild prestation är kostnadseffektiv, är det nödvändigt att ha kunskap om vad som styr kostnader och ha tillgång till relevant information, till exempel om kostnader för specifika processer. Hälso- och sjukvården i Östergötland ska stå sig väl även vid jämförelser av kostnadseffektivitet på verksamhetsnivå. Utöver den traditionella ekonomistyrningen måste regionen utveckla och tillämpa metoder som stödjer en processorienterad styrning, exempelvis genom aktivitetsbaserad planering och uppföljning enligt KPP (kostnad per patient) samt produktions- och kapacitetsplanering. En utveckling mot en mer processorienterad styrning kommer även att stödjas genom ett antal projekt. Verksamheterna ska stimuleras att arbeta med processutveckling och ständiga förbättringar för att skapa kostnadseffektivitet och för att klara av att möta framtidens krav. Jämförelser med andra är en lämplig och användbar metod för att värdera och analysera resultaten. Ersättningssystem är ett av flera verktyg som kan understödja måluppfyllelsen för uppdraget och främja god effektvitet. Uppföljning behöver göras av - Produktivitet Kostnadseffektivitet Andel köp från avtalsbundna leverantörer: - 22 - 2015-02-10 Planering och uppföljning 2015 Regionstyrelsen (RS) gör uppföljning inom de målområden som RS beskriver i sin verksamhetsplan. Den löpande uppföljningen har ett ägar- och produktionsfokus (effektivitet, produktivitet och kvalitet med mera) som ska ge underlag för korrigeringar under årets lopp. RS har också behov av att kunna värdera i vad mån man lyckats nå upp till fullmäktiges målsättningar/strategiska mål. Med sitt övergripande ansvar har RS ett behov av att även övergripande följa upp resultat vilka annars huvudsakligen är hälso- och sjukvårdsnämndens (HSN), regionutvecklingsnämndens (RUN) eller trafik- och samhällsplaneringsnämndens (TSN) ansvarsområden. Uppföljningen sker i huvudsak i följande former: • • • • Delårsrapporter Årsredovisning Kunskapssammanträden Övrig uppföljning Delårsrapporterna till RS redovisar kontinuerligt resultat inom de olika perspektiven. Delårsrapporterna 03 och 08 är mer omfattande och inkluderar även en samlad ekonomisk helårsbedömning. Vid delårsrapporterna 03 och 08 får RS en redovisning av det samlade resultatet för RS, HSN, RUN och TSN. Delårsrapport 08 redovisas även till fullmäktige. Årsredovisningen är en gemensam redovisning från RS, HSN, RUN och TSN till fullmäktige av måluppfyllelsen och en sammantagen bedömning av hur regionen har levt upp till en god ekonomisk hushållning. Värderingen baseras på en omfattande redovisning och analys av genomförd verksamhet med bland annat en redovisning av resultaten för strategiska mål, framgångsfaktorer, nyckelindikatorer och resultatmått. I form av så kallade kunskapssammanträden får RS (och HSN) information och möjlighet till diskussion inom olika områden bland annat en redovisning av ett antal behovsanalyser kopplade till sjukdomsgrupper/ behovsgrupper. För övrigt sker uppföljning till RS i form av olika tematiska uppföljningar i samband med nämndens sammanträden. Uppföljningar av de områden som uppmärksammas i verksamhetsplanen, kopplade till olika framgångsfaktorer sker i stor utsträckning inom ramen för uppföljningen av regiondirektörens verksamhetsplan. - 23 - 2015-02-10 Nedan framgår viktigare besluts- och uppföljningstillfällen. Tidpunkt Januari Planering Uppföljning Verksamhetsplan och budget RSHSN-RUN-TSN Verksamhetsplan RD 2015 Februari Mars April Delårsrapport 02 Årsredovisningen 2014 Kunskapssammanträde - Året som gått Maj Juni Juli Augusti September Delårsrapport 03 Delårsrapport 04 Strategisk plan 2016-2018 Delårsrapport 05-06 Verksamhetsplan RS-HSN-RUNTSN 2016 Kunskapssammanträde Delårsrapport 07 Delårsrapport 08 Oktober November Finansplan 2016-2018 Delårsrapport 09 December Kunskapssammanträde - Behovsanalyser Budget RS-HSN-RUN-TSN 2016 Delårsrapport 10 Figur 1 Viktiga planerings- och uppföljningsaktiviteter under år 2015 (Preliminär) - 24 - 2015-01-13 Bilaga: 1 Den regionövergripande styrningen Ansvarsområden Beställar - utförarmodellen utgör grund för ledningen av verksamheten. De förtroendevaldas roll och uppgifter samt de politiska organens uppgifter och ansvar framgår av regionens reglemente. Rollfördelningen mellan politiker, tjänstemän och verksamhet ska vara tydlig. Figur 2: Den regionövergripande styrningen Utgångspunkten för styrningen av regionens verksamhet är regionfullmäktiges strategiska plan med treårsbudget som redovisar regionens vision som konkretiseras i strategiska mål inom fyra olika perspektiv vilket skapar en övergripande struktur för planering och uppföljning. Regionen styrs utifrån följande perspektiv: - Medborgare - är inriktat på hur befolkningens behov i olika avseenden ska tillgodoses. Process - är inriktat på effektiviteten hos arbetsmetoder och arbetsprocesser. Medarbetare - är inriktat på hur regionen tillvaratar och utvecklar medarbetarskap och ledarskap. Ekonomi - är inriktat på kontroll och skötsel av regionens ekonomi. Perspektivet Medborgare är överordnat och de strategiska målen i övriga perspektiv ska understödja måluppfyllelsen i detta perspektiv. Hälso- och sjukvårdsnämnden har, i och med sitt hälso- och sjukvårdsuppdrag, ett stort ansvar för perspektivet Medborgare. Även regionstyrelsen, regionalutvecklingsnämnden och trafik- och samhällsplaneringsnämnden har ett ansvar i detta perspektiv vad gäller medborgarnas behov av tjänster och utvecklingsinsatser inom respektive 2015-02-10 ansvarsområde. Perspektivet Medarbetare är styrelsens ansvarsområde. Perspektiven Process respektive Ekonomi är i olika utsträckning såväl styrelsens som nämndernas angelägenhet. Regionstyrelsen och nämnderna har tillsammans fullmäktiges uppdrag att verkställa fullmäktiges beslut. Regionstyrelsen är styrelse för regionens samlade verksamheter och ska genom att ha fokus på verksamheten se till att produktionsenheterna uppfyller kraven på god produktivitet, effektivitet och kvalitet. Regionstyrelsen har också uppdraget att utöva ägarrollen över regionens egna bolag, exempelvis Östgötatrafiken, i första hand genom bolagsordning, ägardirektiv och tillsyn. Hälso- och sjukvårdsnämnden har en beställarroll och ska med fokus på östgötens behov verka för en bra hälsa hos befolkningen och en bra hälso- och sjukvård. I praktiken innebär ansvarsfördelningen att styrelse och nämnd, trots olika fokus i sin styrning, arbetar mot samma mål men med olika utgångspunkter. Regionutvecklingsnämnden ansvarar för regionala tillväxt- och utvecklingsfrågor inom områdena kompetensförsörjning, företagsutveckling och tillväxt, kultur och kreativitet samt folkhälsa. Trafik- och samhällsplaneringsnämnden ansvarar för regionala tillväxt- och utvecklingsfrågor inom samhällsbyggnad, kollektivtrafik, infrastruktur, landsbygdsutveckling och miljö. Nämnden är också regional kollektivtrafikmyndighet. Regiondirektören ansvarar för den samlade organisationen och för att verksamheten drivs och utvecklas professionellt. Regiondirektören har det övergripande ansvaret för att, genom erforderliga verkställighetsbeslut, se till att de politiskt fastställda målen uppnås inom den politiskt fastställda ekonomiska ramen. Styrningslogiken Det krävs en tydlig och enhetlig metod för att styra regionens komplexa och omfattande verksamhet. Flera perspektiv måste beaktas vid planering och uppföljning om styrningen ska bli effektiv. I en demokratiskt styrd organisation är det också av central betydelse att politiska beslut får ett tydligt genomslag i verksamheten. Regionens politiska organ och även dess produktionsenheter använder därför en gemensam metod, balanserad verksamhetsstyrning, för att skapa en tydlig styrningslogik som sträcker sig från politik till praktik. Detta skapar en gemensam grundval och struktur för planering och uppföljning där var och en ska kunna se sin roll i ett större sammanhang. Styrkortsstrukturen är utgångspunkten för en samlad regionövergripande styrning som formas i olika moment genom bidrag från politik och tjänstemän. Den samlade styrningens övergripande inslag är: - Regionfullmäktiges strategiska plan med treårsbudget Regionstyrelsens verksamhetsplan Hälso- och sjukvårdsnämndens verksamhetsplan Regionutvecklingsnämndens verksamhetsplan Trafik- och samhällsplaneringsnämndens verksamhetsplan Regiondirektörens verksamhetsplan I praktiken har dessa styrdokument, vart och ett, en självständig roll i styrningen men de utgör samtidigt ett bidrag till en helhet som det exempelvis i samband med årsredovisning krävs ett samlat förhållningssätt till. - 26 - 2015-02-10 Regionfullmäktige Regionfullmäktige Regionstyrelsen Hälso- och sjukvårdsnämnden Regionutvecklingsnämnden Trafik- och samhällsplaneringsnämnden Regiondirektören/ bitr regiondirektören Regiondirektören/ bitr regiondirektören Vision Regiongemensam Strategiska mål Specifika strategiska mål för respektive regionstyrelsen/nämnderna Konkreta utvecklingsmål i regionstyrelsen/nämndernas respektive verksamhetsplaner Framgångsfaktorer Målsatta pådrivande mätvärden kopplade till framgångsfaktorerna Nyckelindikatorer Underlag för att värdera och analysera måluppfyllelsen för strategiska mål Resultatmått Figur 3: Den regionövergripande styrningens aktörer och begrepp Regionfullmäktige (RF) beskriver i sin strategiska plan med treårsbudget regionens övergripande vision, strategiska mål 10 och ekonomiska ramar. Med utgångspunkt i fullmäktiges vision och strategiska mål beskriver regionstyrelsen (RS), hälsooch sjukvårdsnämnden (HSN), regionalutvecklingsnämnden (RUN) och trafik- och samhällsplaneringsnämnden (TSN) i sina respektive verksamhetsplaner vilka utvecklingsområden som insatser behöver inriktas på. Detta görs i form av så kallade framgångsfaktorer. På tjänstemannanivån kompletterar regiondirektören (RD), genom regiondirektörens verksamhetsplan, de politiska framgångsfaktorerna med målsatta nyckelindikatorer 11. Dessutom fastställer RD resultatmått 12 som ska bidra till en väl underbyggd värdering av måluppfyllelsen för respektive strategiskt mål. RD:s verksamhetsplan och, för sjukvårdande enheter, överenskommelserna med HSN är i sin tur en utgångspunkt för produktionsenheternas verksamhetsplaner. Dessa planer är i sin tur är utgångspunkt för klinikernas/motsvarande verksamhetsplaner. På detta sätt skapas en logisk styrningskedja genom hela organisationen. 10 Strategiska målsättningar i respektive perspektiv som anger den nivå som krävs för att visionen ska uppnås. Målsatt utvecklingsområde som ska indikera utveckling i linje med en framgångsfaktor. 12 Mått som har funktionen att vara underlag för analys av måluppfyllelsen för ett strategiskt mål. 11 - 27 - Medborgare Process 2015-02-10 Medarbetare Bilaga: 2 Ekonomi STRATEGISKA MÅL A. Regional utveckling ska bidra till en hållbar välfärd A. Kunskapsbaserad hälso- och sjukvård med hög kvalitet. A. Ett aktivt medarbetarskap. A. Ekonomi som ger handlingsfrihet. B. Säker hälso- och sjukvård. B. B. C. Effektiv hälso- och sjukvård. Långsiktigt hållbar ekonomi. D. Innovativt och systematiskt förbättringsarbete Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar. C. Kostnadseffektiv verksamhet. E. Resurseffektiv och kretsloppsanpassad verksamhet med minsta möjliga klimatpåverkan. F. En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet. G. Forskning och utveckling som sprids och omsätts i verksamhetsutveckling. C. Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat. FRAMGÅNGSFAKTORER (Bokstäverna inom parentes visar sambandet mellan strategiska mål och framgångsfaktor) (A) En region som främjar livskvalitet, bygger relationer och stärker handlingsförmågan (A) Medicinsk kvalité som står sig väl i nationell och internationell jämförelse. (A) Ökad delaktighet (B) Aktivt arbete för att minska antalet undvikbara vårdskador (A) Ökad återkoppling (B) Aktivt arbete för att minska förekomsten av vårdrelaterade infektioner (B) Aktiva insatser för att minska antibiotikaresistens (B) En attraktiv arbetsgivare för vilken många vill arbeta (C) Effektivisering av vårdprocesser (B) Goda lärmiljöer (C) Korta ledtider (C) Chefer som regelbundet ges möjlighet till dialog om sitt uppdrag (C) Chefer som har stöd och verktyg för att hantera sitt uppdrag (C) Få uteblivna mottagningsbesök. (C) Färre återinläggningar (C) Optimal beläggning av vårdplatser (D) Goda möjligheter för medarbetare att delta i förbättringsoch utvecklingsarbetet (E) Effektivt och systematiskt miljöarbete i hela organisationen (F) Aktiv och konkurrenskraftig klinisk forskning (F) Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för forskning och utveckling för hela sjukvårdsregionen (G) Strategier för att omsätta FoUresultat i praktisk sjukvård (G) Användning av forskningsoch utvecklingsarbete i den kliniska vardagen Regionstyrelsens styrkortskarta 2015 (A) Balans mellan kostnader och intäkter för produktionsenheterna sammantaget (A) Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen (B) Avsättningar för framtiden (B) Strukturerat och långsiktigt (C) Kostnadseffektivitet över arbete med tid som står sig väl i nationell jämförelse kompetensförsörjning
© Copyright 2024