Implementering av 5S vid SSAB HardTech - pure.ltu.se
2005:182 CIV E X A M E NS A R BE T E Implementering av 5S vid SSAB HardTech ÅSA LIDSTRÖM MARTIN PETTERSSON CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Industriell ekonomi Luleå tekniska universitet Institutionen för Tillämpad fysik • Maskin- och materialteknik Avdelningen för Produktionsutveckling 2005:182 CIV • ISSN: 1402 - 1617 • ISRN: LTU - EX - - 05/182 - - SE Förord Detta examensarbete har utförts hos SSAB HardTech i Luleå under våren och sommaren 2004. Examensuppgiften har varit lärorik och givande och verkligen visat att de kunskaper vi förvärvat under vår studietid vid Luleå tekniska universitets civilingenjörsprogram, Industriell ekonomi med inriktning mot produktionssystem, legat helt i linje med vad som förväntas att vi skall åstadkomma ute i arbetslivet. Vi vill passa på att rikta ett stort tack till våra handledare, Hans Engström, handledare vid Luleå tekniska universitet och Lena Sandberg, produktionstekniker och handledare på SSAB HardTech, samt Malin Larsson, produktionschef SSAB HardTech, som möjliggjorde vårt arbete med detta examensarbete. Utöver dessa vill vi även tacka alla medarbetare på SSAB HardTech för att de alltid tagit sig tid att svara på våra frågor och funderingar samt försett oss med den information som vi har efterfrågat. Slutligen vill vi tacka våra respektive familjer för att de ställt upp och varit förstående då vi har arbetat från tidiga mornar till sena kvällar. Luleå 2005-05-27 Åsa Lidström Martin Pettersson I Abstract SSAB HardTech is world leader when it comes to hardened hot stamped boron steel. The company supplies the world wide automotive industry with safety solutions and components. The company has grown rapidly during the last few years. This has led to lack in the systematic work with order and tidiness within the production facility. In order to solve this problem 5S, a systematic method of operation, is decided to be implemented. The purpose of this thesis was to implement 5S in some sections of the production facility. During the work the authors have created adjusted routines for 5S at SSAB HardTech and shown how methods such as FSLP can be used can be used to improve the order. Space for buffering has been recalculated and optimized to better suit the increased production volume and to help keeping the buffers in order. Education and training sessions of both blue- and white collars regarding 5S have been planned and held in cooperation with ProDesign. 5S days have been carried out in each section of the production facility. During these days the participants have worked through the first step, and started the planning of the second step, in the five step 5S program. The work has resulted in implementation of the fist steps of 5S throughout the entire production facility and in routines and guidelines for the following work towards making order and tidiness a natural part of each and everyone’s daily work. During the work the rotation between different operations and the fact that the operators are working five shifts have been difficult. Crucial to succeeding with the implementation of 5S despite the problems mentioned above is, according to the authors, to appoint a person to working full time with 5S. II Sammanfattning SSAB HardTech är världsledande på presshärdat borstål och säljer bl.a. lösningar och komponenter för ökad krocksäkerhet till bilindustrin runt om i världen. Företaget har vuxit snabbt under de senaste åren vilket har inneburit att det systematiska arbetet med ordning och reda i produktionsanläggningen inte hunnit med. För att komma till rätta med detta har man beslutat sig för att införa 5S, ett systematiskt arbetssätt för att skapa och vidhålla ordning och reda. Målet med detta examensarbete var att införa 5S i delar av produktionsenheten. Under arbetets gång har författarna skapat anpassade rutiner för 5S vid SSAB HardTech och visat på hur metoder som FSLP kan användas för att förbättra ordningen. Mellanlagringsytor har beräknats och optimerats för att klara av produktionsvolymerna och samtidigt hålla god ordning och reda i mellanlagren. Vidare har utbildning av operatörer och arbetsledare samt produktionstekniker, produktionschef och VD, gällande 5S planerats och genomförts i samarbete med ProDesign. Under arbetet har även en 5S-dag för respektive arbetsområde genomförts. Under dessa dagar har operatörerna arbetat igenom steg 1 och även påbörjat planeringen inför steg 2 i 5S-trappan. Arbetet har resulterat i att införandet av 5S har påbörjats i hela produktionsenheten och i rutiner för fortsatt arbete som skall leda till att arbetet med ordning och reda blir en naturlig del av arbetet. Det som har varit svårt under arbetets gång har främst varit rotationen mellan olika arbetsområden samt det faktum att operatörerna arbetar 5-skift. Den viktigaste faktorn för att lyckas med implementeringen av 5S trots ovanstående problem, anser författarna, är att en 5S-ansvarig utses som arbetar heltid med att driva 5S-projektet framåt. III Innehållsförteckning 1 INLEDNING ..............................................................................................................................1 1.1 1.2 1.3 2 PROBLEMBESKRIVNING .....................................................................................................3 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 3 BAKGRUND ...........................................................................................................................1 SYFTE ...................................................................................................................................1 AVGRÄNSNINGAR .................................................................................................................1 KUNDBESÖK .........................................................................................................................3 UPPFYLLA KRAVEN I QS 9000 ..............................................................................................3 LAGEROMRÅDEN...................................................................................................................4 KRAFTIG EXPANSION.............................................................................................................4 UTBILDNING .........................................................................................................................5 ETT NATURLIGT ARBETSSÄTT................................................................................................5 LEDNINGENS ENGAGEMANG..................................................................................................5 SAMVERKAN MELLAN OLIKA AVDELNINGAR .........................................................................6 AVSAKNAD AV PRODUKTIONSTEKNIKER ...............................................................................6 OMARBETNING AV FELAKTIGA PRODUKTER ..........................................................................6 PLANERING AV TILLVERKNINGSPROGRAMMENS ORDNING OCH STORLEK..............................7 ARBETSSKADOR PÅ GRUND AV OORDNING ............................................................................7 METOD ......................................................................................................................................8 3.1 LEAN PRODUCTION - VAD ÄR LEAN PRODUCTION? ..............................................................8 3.2 5S .......................................................................................................................................11 3.2.1 Sortera........................................................................................................................11 3.2.2 Systematisera .............................................................................................................12 3.2.3 Snygga till ..................................................................................................................12 3.2.4 Se till ..........................................................................................................................13 3.2.5 Standardisera .............................................................................................................13 3.3 FÖRENKLAD SYSTEMATISK LOKALPLANLÄGGNING (FSLP) ................................................13 4 GENOMFÖRANDE ................................................................................................................14 4.1 FÖRÄNDRING I ANGREPPSSÄTTET PÅ SSAB HARDTECH .....................................................14 4.2 ORGANISATION FÖR FORTSATT ARBETE MED 5S .................................................................14 4.3 RUTINER FÖR 5S-DAGAR .....................................................................................................15 4.3.1 Checklistor .................................................................................................................15 4.3.2 Anmärkningslistor......................................................................................................15 4.3.3 Beställningslista material och jobb ...........................................................................16 4.3.4 Grundorsaksanalys av smuts .....................................................................................16 4.3.5 Detaljer som är svåra att tvätta/rengöra ...................................................................16 4.4 UTBILDNING AV BERÖRD DRIFTSPERSONAL, PRODUKTIONSTEKNIKER OCH ARBETSLEDARE 18 4.4.1 Utbildningens innehåll...............................................................................................18 4.4.2 Utbildningens genomförande.....................................................................................18 4.5 UTBILDNING AV TEKNIKER .................................................................................................20 4.5.1 Utbildningens innehåll...............................................................................................20 4.6 FÖRENKLAD SYSTEMATISK LOKALPLANLÄGGNING (FSLP) ................................................21 4.6.1 Sambandskartläggning...............................................................................................21 4.6.2 Funktionskrav.............................................................................................................22 4.6.3 Skisser av funktionernas samband .............................................................................22 4.6.4 Rita alternativa huvudplaner .....................................................................................23 IV 4.6.5 Värdera de olika alternativen ....................................................................................23 4.6.6 Detaljutformning av den valda planlösningen...........................................................24 4.6.7 Införande av vald planlösning ...................................................................................24 4.7 OPTIMERING AV LAGERNIVÅER OCH FASTSTÄLLANDE AV LAYOUT FÖR MELLANLAGER I EFTERBEARBETNINGSOMRÅDET ......................................................................................................25 4.7.1 Bakgrund....................................................................................................................25 4.7.2 Lösning.......................................................................................................................26 4.8 GENOMFÖRANDE AV 5S-DAGAR .........................................................................................32 4.8.1 Lyckade delar med 5S-dagarna .................................................................................32 4.8.2 Förbättringsområden för 5S-dagarna .......................................................................33 4.9 STUDIEBESÖK......................................................................................................................33 4.9.1 SSAB Tunnplåt Borlänge ...........................................................................................33 5 DISKUSSION ...........................................................................................................................38 5.1 ARBETSSÄTT .......................................................................................................................38 5.2 INVESTERINGAR OCH FÖRBÄTTRINGAR ...............................................................................38 5.2.1 Verktygslager .............................................................................................................38 5.2.2 Miljögård ...................................................................................................................38 5.2.3 Pallställ ......................................................................................................................38 5.2.4 Fikahörna och inre miljö ...........................................................................................39 5.3 POTENTIELLA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN .............................................................................39 5.3.1 Sophantering ..............................................................................................................39 5.3.2 Planering av flöden och logistikytor..........................................................................39 5.4 GODA ERFARENHETER AV ARBETE MED FSLP ....................................................................39 6 SLUTSATSER..........................................................................................................................40 7 REKOMMENDATION FÖR FORTSATT ARBETE .........................................................41 8 REFERENSER.........................................................................................................................43 BILAGOR V 1 Inledning 1.1 Bakgrund Att efterlikna det japanska undret inom industrin har länge varit en målsättning för flertalet västeuropeiska tillverkningsindustrier. Det som revolutionerade industrivärlden var sättet som japanska industrier massproducerade produkter till låga kostnader. Grunden för detta låg i den organisation som byggts upp kring produktionen med arbetssättet 5S som stomme. 5S är ett förkortat arbetsnamn på de fem steg som syftar leda till ordning och reda på arbetsplatsen. Ordning och reda är en av de viktigaste delarna i bilindustrin för att kunna uppnå de höga kvalitetskrav som konsumenterna kräver. Bilindustrin ställer i och med detta höga krav på sina underleverantörer. SSAB HardTech levererar säkerhetsdetaljer till ett flertal av de stora biltillverkarna och är i ett skede där företaget expanderar kraftigt. Detta har lett till ett eftersatt arbete gällande ordning och reda i både produktions- och kontorslokaler. För att skapa ett bra konkurrensläge har SSAB HardTechs produktionsavdelning beslutat att ta efter det framgångsrika japanska arbetssättet 5S för att nå önskad standard gällande ordning och reda. Att införa detta tankesätt i en produktionsmiljö är ett arbete som lämpar sig väl att bedriva i projektform och sedan lämna över till ansvariga för respektive produktionsavsnitt. På initiativ av produktionschef Malin Larsson, SSAB HardTech, påbörjades ett examensarbete vars syfte var att implementera 5S i valda delar av produktionen. 1.2 Syfte Syftet med examensarbetet är att införa det systematiska arbetssättet 5S, med avsikt att bringa ordning och reda i produktionslokalen. Målet med examensarbetet är att skapa förutsättningar för att på ett systematiskt och standardiserat arbetssätt införa 5S i efterbearbetningsområdet på SSAB HardTech genom optimering av lagernivåer och fastställande av layout för mellanlagring av pressade produkter. Dessutom skall rutiner och certifieringsmetoder tas fram som medför att infört arbetssätt skall kunna fortleva i produktionen och lätt kunna implementeras i övriga delar av verksamheten. 1.3 Avgränsningar Examensarbetet är begränsat till en liten del av ett stort produktionsflöde. Ekonomiska beräkningar kommer ej att utföras då dessa inte nödvändigtvis skulle spegla hela sanningen av problemet i ett vidare perspektiv. En liten 1 ekonomisk förbättring inom vårt område skulle kunna missleda och större effekt än vad som egentligen finns skulle kunna bli resultatet då inte hela produktionsenheten genomgår samma granskning. Fokus har därmed lagts på framtagandet av ett rationellt arbetssätt utan ekonomiska beräkningar. Vidare har inga beräkningar gjorts på takttider och batchstorlekar av samma anledning som ovan. 2 2 Problembeskrivning Hur inser ett företag att den produktionsmiljö som råder ej är acceptabel? Vad är det som gör att det startas ett stort projekt som heter 5S (utförlig förklaring kommer i kap 3.2) för att åtgärda rådande miljö i produktionsenheten? Förklaringen till detta hoppas vi skall framgå i följande kapitel, där vi valt att fokusera på de stora problemområdena som vi identifierat på SSAB HardTech. 2.1 Kundbesök SSAB HardTech levererar säkerhetskomponenter till ett stort antal biltillverkare runt om i världen. Dessa biltillverkare finner det viktigt att besöka de anläggningar de köper produkter ifrån för att se hur tillverkningen fungerar. På senaste tiden har dock ett missnöje framkommit från flera kunder om att ordningen i produktionslokalen ej är tillfredsställande. Det är stökigt och smutsigt kring produktionsutrustningarna, skräp ligger runt om i produktionslokalen utan anledning, sekundamaterial ligger på icke uppmärkta pallar. Detta ger ett intryck av att SSAB HardTech ej har sin process under kontroll, vilket gör att kunderna kan tveka nästa gång de skall lägga en order. 2.2 Uppfylla kraven i QS 9000 SSAB HardTech är sedan 1997 godkända enligt kvalitetssystemet QS 9000, en typ av ISO certifiering inom bilindustrin. Denna standard är framtagen av de stora biltillverkarna (GM, Ford och Chrysler) för att lättare kunna veta vilka underleverantörer som lever upp till de förväntningar de har. QS 9000 kräver, bland mycket annat, att god ordning och reda skall råda, inga omärkta produktionsdetaljer skall finnas, alla medarbetare skall veta vad företagets kvalitetspolicy säger, hur avvikande material skall behandlas och så vidare. För att kontrollera att de företag som blivit godkända enligt QS 9000 fortsätter att leva upp till denna standard genomförs revisioner två gånger per år. Skulle revisorn hitta allvarliga avvikelser försätts företaget i en form av karantän. Det innebär att de biltillverkare som kräver QS 9000-certifikat ej kommer att lägga ut någon ny order hos företaget. De projekt som redan finns utlagda hos leverantören får dock fortsätta att tillverkas och levereras. Det Norske Veritas (DNV), som utför revisionerna hos SSAB HardTech, hade under en längre tidsperiod sett en stadig försämring av ordning och redan i företaget. Vid revisionen våren 2004 var läget kritiskt, DNV krävde en omedelbar uppryckning av ordning och reda samt att en ny revision skulle genomföras inom tre månader. 3 2.3 Lagerområden En grundläggande förutsättning för att kunna hålla ordning och reda i sin omgivning är att det finns rätt förutsättningar. För en industri innebär det en rad olika saker, däribland att det finns tillräckligt med utrymme för att förvara allt material som krävs för att tillverka produkterna som säljs, detta gäller både inmaterial, mellanlagring av halvfärdiga produkter samt lagerhållning av färdiga produkter. Ett ständigt återkommande problem enligt personal på SSAB HardTech är utrymmesbrist, både gällande mellan- och färdiglagring av produkter. Detta leder till frustration hos de anställda, som trots bättre vetande väljer att ställa material på fel ställe. Ytterligare en anledning till att material hamnar på fel plats är den obefintliga uppmärkningen av lagerplatser för material som skall mellanlagras. Det innebär att materialet hamnar på olika ställen i produktionslokalen beroende på vem det är som kör truck. För färdiglagret finns en layout som visar var de olika produkterna skall lagras. Den avsatta ytan räcker dock inte alltid till, då vissa tillverkningsprogram är större än vad lagerytan rymmer. Rekonditioneringar av verktyg medför att större kampanjer måste köras för att klara av att leverera produkter under tiden verktyget åtgärdas (rekonditioneras). Ökade volymer av produkter har ej tagits hänsyn till då lagerlayouten gjordes, vilket medför att en produkt kan ta upp lagerytan för en annan produkt, som då måste ta en annan produkts yta i anspråk och ekorrhjulet är igång. 2.4 Kraftig expansion SSAB HardTech har på de senaste tio åren expanderat kraftigt. Det har medfört att antalet anställda har ökat med cirka 300 %. De problem som har kommit i skymundan i denna framgångsvåg har varit introduktion av de nyanställda samt att de krav som ställs på personalen ej har fastnat i organisationen utan det har varit möjligt för de anställda att skapa egna regler och normer som sedan har blivit praxis att lära ut till alla som kommer som nya. Detta har inneburit att rutiner som ej har varit uppskattade eller arbetsuppgifter som tagit för stor del av återhämtningstiden1 har ej blivit gjorda. De arbetsuppgifter som det handlar om varierar, men i stort rör det sig om att plocka undan efter sig när en operation är färdig eller att utföra kvalitetskontroller på erforderligt sätt. Då hela organisationen har växt i snabb takt har den ej hunnit med att stävja detta ofog, vilket innebär att detta beteende nu har vuxit sig så starkt att de är näst intill omöjligt att ändra på. 1 Den tid då operatören inte är direkt bunden till maskinen utan kan utföra övriga uppgifter. Denna tid har kommit att kallas återhämtningstiden bland personalen. 4 2.5 Utbildning Utbildning är en orsak till missnöje på arbetsplatsen, eller rättare sagt avsaknaden av utbildning. Många gånger har utbildningar av varierande innehåll utlovats. Tyvärr har dessa aldrig blivit av, eller så har de påbörjats men ej slutförts då produktionsläget alltid varit så kritiskt att personal ej kunnat tas ur driften utan att orsaka produktionsbortfall. Personalen är inte intresserad av att ha utbildning på sina friskift utan ser helst att all utbildning sker på arbetstid. Då detta har varit svårt att klara har de anställda fått övertidsersättning för att närvara på de utbildningstillfällen som har erbjudits. Det problem som uppstår då utbildningar sker på friskift är att närvaron blir frivillig. Det leder till att ett fåtal eldsjälar som vill påverka sin arbetssituation närvarar, medan den stora mängden väljer bort utbildnings- och informationstillfällena. På detta sätt blir all kunskap koncentrerad till ett fåtal anställda och viktig information gällande nya rutiner och arbetssätt sprids ej till dem som ej närvarade. Förståelsen för varför en rutin eller ett arbetssätt måste ändras faller bort då de som ej närvarade inte får förstahandsinformation, utan den information som blir tillgänglig för dem är en information som har tolkats av, i bästa fall, en arbetskamrat men i flera fall har informationen hunnit passera fler arbetskamrater. 2.6 Ett naturligt arbetssätt En farhåga är att stegen i 5S ej hinner arbetas in och bli ett naturligt arbetssätt innan fortsatt arbete mot TPU tar vid. Det skulle innebära att en panikstädning och uppröjning av produktionslokalen skulle bli nödvändig inför varje revisionstillfälle. För att undvika detta skulle det krävas en obligatorisk utbildning av all personal, så en förståelse till varför och hur verktyget 5S används i en industrimiljö. Utöver utbildning skulle det behöva ske en attitydförändring hos de anställda. Med det menas att de måste ta ett större ansvar för att utföra de bisysslor som ligger på deras ansvar, trots att dessa inte alltid är så roliga att göra. Här har även arbetsledare och personalansvariga ett stort ansvar att bryta det beteende som har skapats av de anställda (se kapitel 2.4). 2.7 Ledningens engagemang Oavsett hur mycket arbete som läggs ned på att skapa förutsättningar för ett arbetssätt som främjar ordning och reda, kommer det alltid att uppstå problem så länge inte ledningen på företaget går ut och visar ett klart och tydligt stöd och engagemang. Det räcker inte med att säga att det är viktigt, utan det behöver visas med handling. På SSAB HardTech har vd Thord Jonsson visat sitt engagemang på ett bra sätt genom att medverka vid ett utbildningstillfälle, 5 produktionschef Malin Larsson har varit en stor drivande kraft vid implementeringen av 5S. Det krävs dock att hela ledningsgruppen agerar och tar sig tid att stödja den nya organisationen, att göra allt som krävs för att få denna nya produktionsmiljö att fungera. Det handlar om allt från att bevilja investeringar till att prata med personalen om hur de upplever sin arbetssituation. 2.8 Samverkan mellan olika avdelningar Det finns en osynlig spänning mellan de olika avdelningarna som beror på missförstånd eller obefintlig kommunikation. Varför det har blivit så är svårt att säga. Resultatet är dock att de olika avdelningarna får svårt att samarbeta över gränserna. Detta skapar stora problem i en organisation som är beroende av ett nära samarbete mellan underhåll, kvalitet, verktyg och produktion. Att hela tiden skylla på varandra och att den ena parten minsann aldrig plockar undan efter sig, tar ut lastbärare till prototypdetaljer och så vidare gör inte saken bättre. Ett samarbete mellan de olika avdelningarna måste komma till stånd snarast. 2.9 Avsaknad av produktionstekniker Produktionsenheten på SSAB HardTech är uppdelad i fem avsnitt. Varje avsnitt skall ha en tekniker från respektive avdelning representerad. Tyvärr har det bara funnits produktionstekniker på ett avsnitt. Det har medfört att på de övriga fyra avsnitten har det inte funnits någon som har kunnat ansvara för att samordningen mellan de olika avdelningarna fungerar. Det har lett till att projekt ofta har blivit halvfärdiga, vilket orsakat missnöje hos personalen och fått dem att känna sig betydelselösa. Att deras arbetsplats inte betyder något, utan att det bara är de nya roliga projekten som lockar övriga avdelningar att komma ut på produktionsgolvet. De känner att det inte får någon information om vad som händer i de olika projekten som pågår eller vad som förväntas av dem vid de testkörningar som planeras i produktionen. 2.10 Omarbetning av felaktiga produkter Som berättades i kapitel 2.3 Lagerområden, lider SSAB HardTech av utrymmesbrist. Tyvärr leder problem i produktionskedjan till produktion av felaktiga detaljer. Dessa detaljer går mestadels att omarbeta till prima produkter. Dock innebär detta moment att detaljerna måste mellanlagras på annan plats än i det mellan- och färdiglager som finns. Utöver det behövs ett arbetsområde för att kunna omarbeta dessa produkter. Ett annat problem som uppkommer vid denna omarbetning är hopblandning av olika produkter. Det har ibland inträffat att två olika produkter packats ner i samma emballage vilket leder till att fel detaljer levereras till kund. 6 2.11 Planering av tillverkningsprogrammens ordning och storlek För att minska trycket på mellan- och färdiglager finns en enkel lösning. Producera mindre batcher men oftare. Detta under förutsättning att produktionssystemen fungerar på ett tillfredsställande sätt. Tyvärr har maskinerna för långa omställningstider för att små batcher skall kunna vara ett alternativ för tillfället. Det leder till att logistikavdelningen lägger ut stora batcher av alla produkter som skall tillverkas för att vara så effektiva som möjligt vid varje körning. Detta tankesätt är under rådande förutsättningar rätt, men leder till problem med utrymme för mellan- och färdiglagring av produkterna. 2.12 Arbetsskador på grund av oordning SSAB HardTech har varit lyckligt förskonade från allvarliga arbetsplatsolyckor. Ibland har det dock förekommit tillbud eller små olyckor med personskador som följd. Det som har framkommit vid utredningarna till dessa tillbud och olyckor har varit att de ofta orsakats av dålig sikt på grund av material som stått i vägen eller trånga utrymmen på grund av att material och/eller emballage har varit placerade på fel plats eller dylikt. Ytterligare en orsak är att personalen som arbetar vid maskinerna ej varit medvetna om de rutiner som varit av vikt vid hantering av utrustningen. 7 3 Metod 3.1 Lean Production - Vad är Lean Production? Begreppet lean production brukar översättas med resurssnål produktion. I ett resurssnålt produktionssystem finns inga stora materialbuffertar, onödiga transporter eller annat slöseri som i ett robust, normalt produktionssystem. Genom att ha små eller obefintliga lager och buffertar kommer de problem som finns i ett produktionssystem fram och åtgärder tvingas vidtas för att eliminera/förebygga dessa problem. Detta leder till en ökning av kvalitén på ingående produkter och på produktionsprocessen, vilket leder till en höjning av kvalitén på färdig produkt. Genom att ständigt åtgärda felkällor och kvalitetsbrister kommer en minskning av kostnaden för tillverkning att ske, vilket resulterar i en lönsamhetsökning för verksamheten. Ett klassiskt sätt att åskådliggöra detta brukar vara ”Den japanska sjön”. Figur 3.1 Den Japanska sjön Det den japanska sjön vill illustrera är att alla system har problem av en eller annan sort. Genom att hålla höga nivåer på lager och buffertar (i bilden vattennivån) kommer problemen (klipporna) aldrig upp till ytan utan produktionen fortsätter som vanligt och förståelsen för varför vi inte blir bättre uteblir. Genom att minska produkterna i arbete (PIA) och färdig lager synliggörs problemen och verksamheten tvingas ta itu med dessa. Då problemen åtgärdats kommer en lägre buffert och lagernivå att krävas, genom att återigen sänka vattennivån kommer nya klippor fram och verksamheten tvingas återigen att lösa de nya problemen. På detta sätt tvingas verksamheten hela tiden att förbättra sina processer vilket leder till lägre lagernivåer och en effektivare process. Vid produktion går den mesta produktionstiden till transporter, hantering, mellanlagring och väntan. Lean Production är ett strukturerat koncept för att 8 eliminera alla sådana former av slöseri och istället optimera de värdeskapande stegen. Inom Lean Production brukar följande sju typer av slöseri nämnas. 1. Överproduktion Att producera mer än vad kunden har beställt eller att producera det kunden har beställt för tidigt. 2. Transporter Onödiga förflyttningar av material fram och tillbaka i ett produktionssystem utan värdeskapande anledning. 3. Väntan Material, maskiner eller människor får stå och vänta på att få komma in i nästa operationssteg på grund av maskinhaveri, ej tillräcklig tillgänglig information för att producera. 4. Lager Inköp av för mycket råmaterial, för mycket produkter i arbete (PIA) samt för stora lager av färdiga produkter. 5. Onödiga rörelser Rörelser utförda av människor eller maskiner utan att det ökar värdet på produkten. Exempelvis förflyttning mellan olika maskiner för att kunna slutföra operationen av en detalj. 6. Felaktiga processer Onödiga kontroller eller dubbelarbeten, flaskhalsar eller icke standardiserade arbetsoperationer. 7. Kvalitetsbrister Ingenting som produceras skall vara defekt. Så fort ett fel upptäcks stoppas maskinen och åtgärder vidtas som gör att felet ej uppstår igen. Inga omarbetningar, kassationer eller förseningar skall förekomma. Verktyg för att kunna åstadkomma en resurssnål produktion är många, de mest omtalade är 5S, SMED, Kanban, JIT, TPU. 5S kommer vi att återkomma till i kapitel 3.2. SMED är en förkortning för Single Minute Exchange of Die, vilket betyder att omställningstiderna skall kortas. Det mest effektiva sättet att göra detta på är att omvandla inre ställtid till yttre ställtid. Med det menas att så stor del som möjligt av omställningen skall kunna göras under tiden maskinen fortfarande är under produktion. Önskemålet är att tiden maskinen står stilla under en omställning är enbart då byte av verktyg sker. Kanban är ett system för material- och produktionsstyrning. Systemet säkerställer att leverans sker av rätt produkt, i rätt tid och i rätt antal genom att 9 nyttja ett dragande av produkter genom produktionssystemet. Kanban är således ett verktyg för att minimera lager och buffertar. Det dragande systemet innebär att ingen produktion får ske utan att efterkommande produktionsenhet har krävt material. Det innebär att inga stora buffertar kommer att bildas före olika processavsnitt eller hyllmeter med färdiga produkter som ligger i lager. Enkelt förklarat är det en beställning från nästkommande operation som bestämmer hur och när föregående operation skall producera. Inmaterial Produktionslinje Lager = Materialflöde = Kanban flöde, dvs. hur beställningen av material går genom produktionssystemet Figur 3.2 Kanbanflöde enkel principskiss JIT – Just In Time innebär att kunden får precis det denna önskar sig vid önskad tid. Det innebär att inga detaljer kommer att ha varit lagrade under lång tid utan producerade precis i tid för att hinna med leveransen till kund. Detta ställer dock höga krav på produktionsprocesserna samt den logistiska planeringen av de olika tillverkningsstegen till färdig produkt. Fördelen med att leverera JustIn-Time är att kapitalbindningen i färdiglager blir minimal, ytan som krävs för att lagra färdiga detaljer minskar varvid kostnaden för detta minskar. Risken att de detaljer som levereras skall vara av gammal revision och därmed ej aktuella att leverera minskas samt att Just-In-Time tvingar fram en stabil tillverkningsprocess för att klara av denna leveransprecision. TPU - Totalt Produktivt Underhåll är det verktyg inom Lean Production som har fått flest betydelser och används på ett flertal olika sätt inom olika verksamheter. I grunden handlar TPU om att flytta det enklare underhållet av maskinerna ner på operatörsnivå och därmed frigöra kapacitet hos underhållspersonalen att ägna sin tid åt det mer omfattande och kompetenskrävande underhållsdelen, det vill säga göra de arbetsuppgifter de är utbildade i. TPU = Förebyggande underhåll + Förbättrande underhåll + 10 Förebyggande av onödigt underhåll. Utan TPU uppstår onödigt slöseri såsom haverier i maskiner och kringutrustningar, långa omställnings- och injusteringstider, kassationerna samt förlorad produktionstid på grund av småstopp. Olika tolkningar vad gäller TPU har dock gjort att detta verktyg har växt och vissa tolkar det inte bara som ett verktyg för att förbättra underhållet på maskinerna utan ser det som en möjlighet att införa nyckeltalsuppföljning, ständiga förbättringar och kompetensutbildning av personalen. De företag som har valt denna tolkning av TPU har också valt att ändra namn på verktyget till TPM – Total Productive Manufacturing eller motsvarande. 3.2 5S Verktyget 5S kommer från den japanska fordonsindustrin och utgör en grundsten för arbetet mot Lean Production. 5S syftar till att med ett enkelt 5stegs program bringa ordning och reda inom verksamheten, både i produktionen och på kontoret. Då fokus för vårt examensarbete ligger på produktionsenheten kommer informationen om 5S att vara direkt riktad mot implementering i produktionen och ej på kontorsdelen. Stegen i 5S-arbetet har alla fått en beteckning som på japanska börjar på s, därutav 5S. Vi har valt att försvenska dessa steg och kallat dem följande: sortera, systematisera, snygga till, se till och standardisera. Grundtanken med detta verktyg är att plocka bort allt onödigt kring maskinerna och bara ha kvar de verktyg och pärmar som är av betydelse för det dagliga arbetet. Genom att skapa ordning och reda kring arbetsplatsen kommer tiden för att eliminera de enklaste orsakerna till att maskiner går dåligt, långa omställningstider eller att personalen inte finner de verktyg, pärmar etcetera som eftersöks att minska. En annan aspekt på varför detta skall göras är att det främjar säkerheten på arbetsplatsen. Mindre saker som står ivägen medför att arbetet kring maskinerna kan ske utan att personalen behöver manövrera i små trånga utrymmen. De saker som finns inom området har en bestämd plats vilket gör att de som arbetar vid operationen hela tiden vet var det finns risk för att göra sig illa eller var det är trångt att utföra arbetsuppgifter. 3.2.1 Sortera Under första steget, sortera, skall alla detaljer som finns inom ansvarsområdet för maskinen gås igenom. Ingen detalj som finns inom området får lämnas utan att ansvarsgruppen för det området har tagit ställning till om den skall vara kvar, repareras, ersättas, flyttas eller kastas. Då hela området har arbetats igenom kommer förmodligen en mängd detaljer att ha blivit över. Beroende på vilket ställningstagande som har gjorts för respektive detalj blir åtgärderna olika. De som skall vara kvar lämnas i området, de som skall repareras förses med en arbetsorder och lämnas till ansvarig underhållsavdelning, det som skall 11 ersättas måste övervägas om det kan plockas bort i väntan på nytt eller om detaljen måste finnas kvar i området tills den nya har anlänt. De detaljer som skall flyttas, flyttas omgående till sin rätta placering och de detaljer som skall kastas hamnar i där för avsett sopkärl. Några saker som är viktiga att ha i beaktande under detta steg är att hela tiden vara kritisk vid sorteringen, ställ hela tiden frågan: Är detta något som jag behöver för att utföra mitt arbete? 3.2.2 Systematisera Detta är följaktligen steg 2 inom 5S. Grunden för detta steg lades under steg 1 sortera, då hela arbetsområdet genomgicks och rensades rent på onödiga detaljer. Systematisera handlar om att alla de detaljer som arbetsgruppen beslutat skall finnas kvar inom området skall få en specifik och uppmärkt plats. Genom att alla detaljer får en klart definierad plats är det lätt för all personal som arbetar inom området att hitta de verktyg eller andra hjälpmedel som krävs för at utföra det dagliga arbetet. Då verktyg och pärmar etc. skall få en plats krävs det eftertanke. Var används dessa verktyg? Hur ofta används de? Blir det en ergonomiskt riktig placering? Kommer placeringen orsaka blockering av utrymmningsvägar, dörrar eller orsaka problem med att hålla rent runt arbetsplatsen? För att underlätta detta arbete brukar en A,B,C-sortering vara till hjälp. Till grupp A hör de verktyg/pärmar som används ofta och bör vara placerade i direkt närhet till användningsområdet, de som inte används mer än någon gång i veckan hamnar i grupp B och kan med fördel vara placerade en bit ifrån maskinens arbetsområde. De verktyg som används sällan hamnar i grupp C och bör ej ta upp plats i närområdet kring maskinen utan passar lämpligen i ett förråd eller dylikt. Varje verktyg och dess respektive plats märks upp så att alla ser vad som är borta eller hänger fel och kan vidta åtgärder mot detta. Fördelen med att var sak har sin plats och att endast de saker som är nödvändiga för arbetet vid operationen finns i arbetsområdet är att det underlättar för personalen som arbetar vid maskinerna. De vet alltid var de skall gå för att hitta rätt sak och skulle de hamna på en ny arbetsplats är det lätt att få en överblick över arbetsområdet och de hjälpmedel som finns där. 3.2.3 Snygga till Detta är det steg som kräver mest fysiskt arbete. Maskiner, kringutrustning och biutrymmen skall putsas helt rent. Det innebär att även kabelstegar, gallerdurkar och trappräcken skall putsas. Arbetsområdet skall vara skinande rent. Under tiden som denna rengöring pågår noteras vilka detaljer som är omöjliga/svåra att rengöra samt om de finns läckage eller andra anledningar till att det är smutsigt kring utrustningen. Dessa punkter skall sedan åtgärdas, så att en 12 grovrengöring av området endast behöver ske en gång. Exempel på orsaker till nedsmutsning kan vara läckande kopplingar/rör, flisor från träemballage, smutsiga hjul på truckar, smutsiga press- eller stansverktyg som fraktas runt i produktionslokalen. 3.2.4 Se till Här gäller det för underhållsavdelningen att vara alert, det är nu alla de punkter med förbättringar och orsaker till nedsmutsning, saker som är svåra att rengöra och dylikt skall åtgärdas. Ofta innebär detta investeringar. Investeringarna brukar dock betala tillbaka sig snabbt, då en ren och lättåtkomlig maskin snabbt berättar om det börjar läcka någonstans. När ett arbete skall utföras av underhållspersonal behöver de inte skruva ner stora delar av maskinen för att komma åt att reparera eller underhålla, utan detta är redan åtgärdat. 3.2.5 Standardisera I detta skede skall arbetet med 5S förankras. Regler för hur upprätthållande av den nya ordningen skall fungera skall tas fram och ansvariga personer för att se till att detta efterlevs skall tillsättas. Det vanligaste sättet att lösa detta är att interna revisioner genomförs med några veckors mellanrum. De personer som utför revisionerna varierar mellan olika företag. Några företag ser det som ett naturligt sätt att samla arbetare och tjänstemän från olika chefsnivåer för att kunna få en pratstund om vad som fungerar bra och dåligt. Andra tycker att arbetarna klara detta själva och låter olika maskingrupper revidera varandra. Det viktiga, oavsett vilken uppföljning som används, att uppnådd nivå ej får falla. Det måste jobbas in ett standardiserat arbetssätt som alltid efterlevs, oavsett vad som sker under arbetsdagen. 3.3 Förenklad systematisk lokalplanläggning (FSLP) En förutsättning för att skapa förutsättningar för produktivitet samt ordning och reda är en fungerande layout. För att skapa denna layout i efterbearbetningsområdet har metoden förenklad systematisk lokalplanläggning använts. Syftet med att använda detta arbetssätt är att visa ett exempel på hur man teoretiskt kan förbereda förändringar av arbetsplatser. Genom att i tur och ordning gå igenom de olika stegen nedan skapar man en lösning där hänsyn tas till de krav som ställs på området. En genomförd FSLP beskrivs i kapitel 4.6 1. 2. 3. 4. 5. Kartlägg sambanden Fastställ funktionskraven Skissera funktionernas samband Rita alternativa huvudplaner Värdera de olika alternativen 6. Detaljutformning av den valda planlösningen 13 4 Genomförande 4.1 Förändring i angreppssättet på SSAB HardTech Som tidigare nämnts i kapitel 1.2 var syftet med examensarbetet att med efterbearbetningen som pilotområde implementera 5S i produktionen på SSAB HardTech. Med anledning av DNV:s revision (se kapitel 2.2) blev fokuseringen på ordning och reda i produktionslokalen av högsta prioritet. Det innebar att Malin Larsson ville att examensarbetet skulle ändra riktning och innebära implementering av steg 1 och 2 i hela produktionsavsnittet istället för att gå igenom alla fem stegen i efterbearbetningen. Det innebar att vårt fokus flyttades från att bygga upp ett helt system för implementering av 5S konceptet, till att fundera ut hur vi skulle få alla medarbetare att acceptera och arbeta efter detta nya arbetssätt. 4.2 Organisation för fortsatt arbete med 5S Personalen i produktionen arbetar 5-skift, detta innebär problem för organisationen kring ett projekt då skiftformen medför att det aldrig är mer än två skiftlag som arbetar under de timmar som ett dagtidsarbete är förlagt. För att underlätta vår kommunikation med de fem skiftlagen fick varje skiftlag utse en representant som skulle sitta med på referensgruppsmöten. På dessa möten diskuterades de förändringar som projektgruppen för 5S ville genomföra. Genom att varje skiftlag hade en representant på dessa möten kunde all information snabbt komma ut till respektive skiftlag. Behövdes feedback från skiftlagen innan beslut togs i någon fråga, kunde detta ske smidigt genom representanterna. För att klara av det fortsatta arbetet med 5S efter avslutat examensarbetet har vi följande organisationsförslag. Produktionsteknikern för respektive avsnitt skall ansvara för att upprättad ordning och reda efterlevs. Till hjälp för att veta vad syftet med de respektive stegen i 5S programmet är, har de tillgång till en referensgrupp bestående av en operatör från varje skiftlag, som är ”proffs” på hur stegen i 5S fungerar. Det vill säga vilka aktiviteter som ingår i varje steg samt hur dessa genomförs rent praktiskt. Denna referensgrupp utformar tillsammans med produktionstekniker och underhåll vilken typ av kontroll som ska användas för att kunna se till att ordningen inte blir eftersatt, exempelvis genom revisioner. Denna referensgrupp skall vara navet i det fortsatta arbetet mot TPU, SMED osv. Varje avsnitt i produktionen har sedan en förbättringsgrupp som ansvarar för att bedriva förbättringar i sitt produktionsavsnitt tillsammans med respektive produktionstekniker. Kvalité informerar och utbildar personalen om gällande kvalitetskrav. 14 Underhållsavdelningen fungerar som en serviceenhet till produktionen och hjälper till med att utföra underhåll och förbättringsarbete. 4.3 Rutiner för 5S-dagar För att genomförandet av de olika stegen i 5S skall vara så enkelt som möjligt har ett standardiserat arbetssätt tagits fram. Syftet med ett standardiserat arbetssätt är dels att underlätta för den person som ansvarar för genomförandet och dels att samtliga ska känna igen arbetssättet oavsett vilket avsnitt man arbetar med. 4.3.1 Checklistor För varje steg i 5S-genomförandet har checklistor tagits fram, se bilaga 2. De utgör ett stöd för den som leder genomförandet av 5S-arbetet. Checklistan arbetas igenom och checkas av allt eftersom punkterna färdigställs. Samtliga checklistor finns samlade i en pärm alternativt mapp i dokumenthanteringssystemet, tillsammans med övrig information och de instruktioner som krävs för att genomföra stegen i 5S enligt listorna. Den generella uppbyggnaden av listorna är att gå igenom bakgrunden till varför 5S genomförs, vad det aktuella steget syftar till, kontrollera att samtliga materiel finns tillgängliga samt se till att inget moment glöms. Checklistorna inleds med frågor gällande statusen på de punkter som behandlats i de föregående stegen. Är inte dessa punkter uppfyllda är det inte heller aktuellt att gå vidare med nästa steg i 5S, utan föregående steg måste gås igenom igen tills önskvärd nivå uppnåtts. Steg 1 Figur 4.1 Steg 2 Steg 3 Steg 4 Steg 5 Figuren illustrerar de fem stegen i 5S. Om ett steg inte uppfylls går man tillbaka till föregående steg. 4.3.2 Anmärkningslistor Det finns tre anmärkningslistor, grön, gul och röd. Se bilaga 3. Dessa används i främst i steg 1 – sortera och steg 2 - systematisera. Under steg 1 gås allt som finns inom det aktuella området igenom. Det som ska vara kvar märks med en grön nummerlapp. På den gröna anmärkningslistan noterar man sedan vad det är och vilket användningsområde detaljen används inom. Längst till höger på listan finns en kolumn för avcheckning. När detaljen fått sin rätta plats och blivit tydligt uppmärkt, i steg 2, avlägsnas nummerlappen och notering görs i listan. På detta sätt skapas ett protokoll över vad som skall finnas på området samt ett kvitto på att varje detalj blivit uppmärkt ordentligt. Under arbetets gång 15 med uppmärkningen (steg 2, systematiseringen) ser man tydligt i listan vad som återstår att göra. Den gula listan fungerar på samma sätt som den gröna men är till för detaljer som skall finnas inom området, men som måste lagas, kompletteras eller ersättas. Listan utgör tillsammans med den gröna listan ett protokoll på vad som skall finnas inom området. Den blir också en arbetslista med saker som skall åtgärdas. På listan noteras vem som ansvarar för att respektive detalj åtgärdas. När något är åtgärdat och har fått en uppmärkt plats i steg 2 avlägsnas nummerlappen och notering görs på listan. På den röda listan noteras detaljer som av en eller annan anledning skall bort från området. Antingen skall detaljerna kastas eller flyttas till en annan operation. Detta noteras på listan. Om detaljen skall flyttas noteras även den plats den flyttas till. På detta sätt skapas ett protokoll över vilka saker som lämnat området. Tillsammans utgör det tre anmärkningslistorna en fullständig förteckning över de detaljer man hanterat under 5S-arbetet. Uppkommer frågetecken senare kan listorna konsulteras för att räta ut dessa. 4.3.3 Beställningslista material och jobb Beställningslista material och jobb är en lista som fylls i under genomförandet av 5S-dagarna. Det är en sammanställning av de förändringar och förbättringar som kräver beställning av material alternativt hjälp av elektriker eller mekaniker. På listan beskrivs arbetet, det markeras om det är ett el-jobb, ett mek-jobb eller om det är en materialbeställning. En ansvarig för att de punkter som identifieras också genomförs utses. 4.3.4 Grundorsaksanalys av smuts Listan grundorsaksanalys av smuts fylls främst i under steg 3 – Snygga till och steg 4 – Se till, men även under de två första stegen. På listan noteras orsaker till nedsmutsning, till exempel läckande rör etc., var problemet är samt hur det skall åtgärdas och vem som ansvarar för att det blir åtgärdat. Denna del är ytterst central i 5S-arbetet eftersom den förhindrar åternedsmutsning. Åtgärdas dessa punkter innebär det i förlängningen att städinsatser inte behöver utföras lika ofta eller i bästa fall inte alls. 4.3.5 Detaljer som är svåra att tvätta/rengöra Här noteras detaljer man hittar som är svåra att tvätta eller rengöra. Dessa detaljer ska sedan åtgärdas så att de blir lättare att tvätta eller rengöra. Detaljer som är svåra eller omöjliga att rengöra kräver onödigt lång tid för att rengöras 16 eller leder till ett dåligt helhetsintryck om de inte går att rengöra alls. Exempel på detta illustreras i bild 4.1 och bild 4.2 nedan. Bild 4.1 Bilden visar en pulpet vid SSAB Bild 4.2 Tunnplåt i Borlänge innan rengöring och åtgärder för lättare städning genomförts. Bilden visar samma pulpet som i bild 4.1 men efter rengöring och åtgärder för att förhindra nedsmutsning och underlätta rengöring. Notera plexiglasskivan. 17 4.4 Utbildning av berörd driftspersonal, produktionstekniker och arbetsledare Denna utbildning riktar sig främst mot operatörer och annan personal som arbetar direkt i produktionen. Den syftar till att skapa det engagemang och ge den kunskap som krävs för att driftspersonalen i så stor grad som möjligt ska kunna driva sitt 5S arbete själva. För att skapa ett engagemang och motivation i ett förbättringsarbete krävs det att berörd personal har kunskap om vad som ska göras, hur det ska göras och varför det görs. För att skapa detta engagemang planerades en heldagsutbildning. 4.4.1 Utbildningens innehåll Kravspecifikationen på utbildningen var att den skulle skapa förståelse hos driftspersonalen om; • Bakgrunden till varför ett 5S arbete genomförs, dvs. en övergripande introduktion till området Lean Production. • Vilka resultat ett 5S-arbete kan ge vid SSAB HardTech och har givit andra. • Att det finns ett behov av att arbeta med 5S vid SSAB HardTech. I vanlig ordning begärdes offerter in från olika utbildningsföretag där även förslag lämnades på hur en utbildning kunde se ut. Innehållsmässigt var de olika alternativen väldigt lika till upplägget. Valet föll på proDesign som erbjöd en prisvärd utbildning med goda möjligheter till skräddarsydda och kompletterande utbildningar. I samråd med dem skapades en agenda för en heldagsutbildning. 4.4.2 Utbildningens genomförande Utbildningen skedde vid de första fyra tillfällena på frivillig basis där intresserade fick anmäla sig. All utbildning skedde på friskift och sedvanlig ersättning utgick för detta. Anledningen till detta var att produktionsläget under denna tid inte kunde tillåta att någon tid togs från produktionen, Vid samtliga tillfällen deltog cirka 15 operatörer samt minst en högre chef för att poängtera hur viktigt man anser att detta arbete är samt för att svara på frågor som dyker upp under dagen. Dagen började med en introduktion av Malin Larsson, produktionschef, som informerade om hur situationen och kraven på underleverantörer till bilindustrin ser ut i dagsläget. Malin poängterade även hur seriöst man från företagets ledning ser på arbetet med ordning och reda. 18 Detta följdes av en grundläggande genomgång av lean production. Många tyckte att det var lärorikt och genomgången ledde framförallt till flera mycket intressanta diskussioner om läget på HardTech och situationer där det finns förbättringspotential. Den mest centrala delen av utbildningsdagen var workshopen som genomfördes i valda delar av produktionslokalen. Gruppen delades i två mindre grupper och de två grupperna arbetade parallellt vid var sitt område under cirka 20 minuter, sedan bytte grupperna område med varandra och arbetade ytterligare 20 minuter. Målet med workshopen är att identifiera tio saker som är nödvändiga för produktionen, tio saker som absolut inte är nödvändiga för produktionen samt reflektera över hur saker som absolut inte behövs för produktionen ändå kan finnas i och omkring arbetsstationerna. Detta moment avslutades med en diskussion mellan de två grupperna där de diskuterade igenom de intryck de fått under workshopen. Målet med detta är att dels se sin arbetsplats med nya ögon, vilket var en upplevelse för de flesta, samt att visa på behovet av ett system för att systematiskt sortera material i ett område2. Nästa moment under utbildningen var en genomgång av vilka resultat man kan uppnå genom att arbeta med 5S på andra företag samt förslag på metoder och verktyg man kan använda sig av under arbetet. Avslutningsvis presenterades hur arbetet ska gå till på HardTech. 2 Kan ses som en del av förklaringen till varför man i 5S steg 1 arbetar med märklappar och listor. 19 4.5 Utbildning av tekniker För att 5S arbetet ska lyckas inom ett separat avsnitt, i detta fall produktionsenheten, krävs det att övriga avdelningar och enheter som arbetar direkt eller indirekt med produktionsenheten förstår vad 5S arbetet syftar till samt hur det fungerar. 4.5.1 Utbildningens innehåll Innehållet i teknikerutbildningen är något mer fokuserat på arbetet som kommer efter en lyckad 5S implementering. Detta för att i enlighet med målstyrningsprocessen skapa en gemensam bild om vart man är på väg. Fokus ligger i att grundligt gå igenom bakgrunden till 5S arbetet samt vad man på lång sikt vill uppnå med detta. Syftet med utbildningsdagen var; • Att förklara vilka utmaningar SSAB HardTech står inför. • Lyfta fram kundernas krav, med fokus på lean production och grunden ordning och reda. • Gå igenom produktionsgruppernas mål för 2004 och poängtera att ordning och reda är ett av dem. • Ge en utbildning i Lean production och trycka på 5S • Definiera kritiska framgångsfaktorer för 5S • Upprätta en handlingsplan för 5S • Hitta samarbetsformer mellan avdelningar Utbildningen genomfördes under en heldag då berörda chefer och tekniker från de olika avdelningarna samlades. Dagen inleddes med en genomgång av hur Malin Larsson, produktionschef, såg på situationen i dagsläget samt hur framtiden såg ut. En stor vikt lades på kundernas krav gällande arbete med lean production och därmed också arbete med att skapa bestående ordning och reda. Sedan förklarades begreppet lean production och vad det konkret innebär för HardTech. En självutvärdering av dagsläget genomfördes i syfte att objektivt bedöma hur lean man upplevde företaget i dagsläget (bilaga 7). Sedan förklarades 5S och det arbetssätt som produktionsenheten beslutat sig för att använda sig av. Avslutningsvis diskuterades kritiska framgångsfaktorer för att arbetet skulle lyckas och övriga avdelningar gav sitt fulla stöd i 5S-arbetet. 20 4.6 Förenklad systematisk lokalplanläggning (FSLP) För att lägga grunden för god ordning och reda i efterbearbetningsområdet genomfördes en förenklad systematisk lokalplanläggning (FSLP). De ingående funktionerna och dess samband lämpade sig väl för ett sådant arbete. De olika stegen som arbetades igenom var; 1. 2. 3. 4. 5. 6. Kartlägg sambanden Fastställ funktionskraven Skissera funktionernas samband Rita alternativa huvudplaner Värdera de olika alternativen Detaljutformning av den valda planlösningen 4.6.1 Sambandskartläggning De funktioner som ska finnas i området sammanställs i ett sambandschema där närheten mellan varje funktion i förhållande till varje annan funktion noteras. Orsakerna till varje värdering anges. Sambandschemat erbjuder ett systematiskt sätt att samla in och registrera data i hanterlig form. Det ifyllda schemat visar nu den önskade närheten mellan de olika funktionerna. 1. P28 Svets A E I O U U U 2. P26 Svets U U U 3. BMW Svets U I I I 4. Efterstans U O E U U I U 10. Säckar/Papper U U U 1. Laddn. Pinnbjörn U Laddn. Bandmaskin U 13. Plastremsor U U U I U I O U O O O U E E U U 15. Sopstation U U U U O O U U U O U 14. Tejp & Hållare U U U O U O O O U O U U U O O O U U U U U U O O U U U U O U U O O U U U 9. Skrivare E U O O O U U 8. Dator E O U E E E U 7. Bandmaskin E E U U 6. Skrotbytta O O E 5. Provutrustning Absolut nödvändigt Extra inflytelserikt Inflytelserikt Ordinärt behov Utan betydelse E O O U U U U U U U U U U U I 16. Mutterlager Figur 4.2 Schemat visar de identifierade funktionernas önskade närhet vid arbete i efterbearbetningsområdet 21 Figur 4.3 yta (m2) 5,1 9 7,3 5,3 1,3 1 0,64 0,64 0,85 1 0,5 - - - A A A - A A A A - A - O O O - A A A - Speciell elförsörjning Speciell ventilation Brand & Explosionsrisk Fundament & Gropar Tryckluft Vatten/Avlopp Fri takhöjd Total yta Funktion Nr Beskrivning 1 P28 Svets 2 P26 Svets 3 BMW Svets 4 Efterstans 5 Provutrustning 6 Skrotbytta 7 Bandmaskin 8 Dator 9 Skrivare 10 Säckar 11 Laddn. Pinnbjörn 12 Laddn. Bandmaskin 13 Plastremsor 14 Tejp & hållare 15 Sopstation 16 Mutterlager Max golvbelöastning 4.6.2 Funktionskrav De krav varje funktion ställer på yta, byggnadstekniska förutsättningar samt speciell service noteras i en tabell. De funktioner som kräver vatten samt speciell ventilation är de tre svetsarna. Tryckluft och speciell elförsörjning krävs till svetsar samt efterstans. A A A A O O O O - A E I O U Absolut nödvändigt Extra inflytelserikt Inflytelserikt Ordinärt behov Utan betydelse Schemat visar sammanställningen av de identifierade funktionernas krav. 4.6.3 Skisser av funktionernas samband Med utgångspunkt från de data som samlats i figur 4.2, skisseras funktionernas samband. De numrerade cirklarna representerar respektive funktion och de olika linjerna representerar den önskade närheten mellan funktionerna. Med utgångspunkt från den befintliga layouten skapas ett förslag på ny layout. Givet är att P26 svets, P28 svets, Land Rover svets3, pallställ samt efterstans inte skall flyttas. Dessa är i figuren illustrerade med grå cirklar. 3 Land Rover svetsen skall flyttas till en redan beslutad position. 22 Figur 4.4 Skiss av de identifierade funktionernas samband. Med utgångspunkt från de givna funktionerna placeras de övriga funktionerna så att den önskade närheten uppfylls i största möjliga utsträckning. Närheten mellan svetsar och datorer minimeras, vilket bör underlätta rapportering av färdigt material, driftstatus och skrotning av kvalitetskontrollerade detaljer. Mutterlagret måste placeras i pallstället då de levereras på pall. Avståndet från skrivaren till papperskorgen är något större än vad som hade varit optimalt, men att placera papperskorgen i arbetsområdet hade medfört problem med tömningen, samt gjort det svårt för andra att dra nytta av denna. Det långa avståndet från Land Rover svetsen till kvalitetskontrollplatsen beror på att en gemensam kontrollplats med rätt utrustning gemensamt för hela svetsområdet är önskvärd. 4.6.4 Rita alternativa huvudplaner Utifrån ovanstående samband arbetades tre alternativa huvudplaner fram. De olika alternativen är realistiska planlösningar baserade på det ideala arrangemanget som arbetades fram i föregående steg. 4.6.5 Värdera de olika alternativen De olika alternativen värderas och jämförs med varandra. I vanliga fall görs detta i ett värderingsschema där olika värderingsfaktorer får en vikt och bedöms för de olika alternativen. I detta fall frångicks detta och istället diskuterades de olika alternativen igenom med fokus på ett antal kritiska egenskaper. De egenskaper som värderades högst var; • Öppen layout, underlättar materialhantering, truckkörning samt städning. • Möjlighet att dela sopkärl etc. med angränsande operation. • Närhet mellan själva operationen och datorer för avrapportering. 23 Den layout som bäst uppfyllde dessa egenskaper var layout B. De olika layouterna återfinns i bilaga 8 4.6.6 Detaljutformning av den valda planlösningen Detta steg syftar främst till att skapa en så pass detaljerad planlösning att en arkitekt eller entreprenör kan ta över och slutgiltigt skapa den tänkta planlösningen. I detta fall var det inte nödvändigt då området var begränsat och inga förändringar krävdes i konstruktioner etc. 4.6.7 Införande av vald planlösning Den tänkta planlösningen infördes under den första 5S-dagen som hölls i området. Resultatet blev en öppen layout som visade sig fungera väldigt bra, se bild 4.3 och 4.4. I samband med ändringen av layout förbättrades även kvalitetskontrollplatsen enligt de krav och önskemål som fanns från kvalitetsavdelningen. Bild 4.3 Bilden visar placeringen av sopkärl och skrotcontainer efter förändringen av layout i samband med 5S-dagen i området. Bild 4.4 Bilden visar det öppna arbetsområdet efter förändringen av layout i samband med 5S-dagen i området. 24 4.7 Optimering av lagernivåer och fastställande av layout för mellanlager i efterbearbetningsområdet En central del i lean production är hanteringen lager. Lagernivåer och lagrens utformning påverkar till stor produktionsprocessens karaktär. Generellt sett menar man i ”lean-tänk” att lager ofta är en form av slöseri, då de inte alltid tillför något värde för kunden, och att eventuella lager bör vara så små som möjligt. 4.7.1 Bakgrund Vid SSAB HardTech har man relativt stora mellanlager. Detta orsakar tidvis dålig ordning och reda då material mellanlagras på tillfälliga platser, till exempel i truckgångar och vid portar. Denna oordning leder till ökade transporter, ökad risk för skador på personal och material och en situation som är svår att överblicka vilket leder till att de positiva egenskaper som en visuell miljö medför uteblir. Detta problem har historiskt sett varit störst kring efterbearbetningsområdet. Efterbearbetningsområdet består av en blästeroperation, tre olika svetsoperationer, en efterstans för delning och stansning samt en clipsmonteringsstation. Efter examensarbetets start har förutsättningarna för blästringsoperationen förändrats något. En ny blästringsstation har skapats vilket gör att kapaciteten på manuell blästring av produkter har ökat avsevärt. Detta har löst ett av de större problemen, mellanlagring av ej blästrade P2X-produkter, vid efterbearbetningsområdet. Det finns flera faktorer som bidrar till att mellanlager skapas framför operationerna. Bland annat innebär de hårda kraven från bilindustrin gällande leveransprecision, att man ständigt vill hålla ett visst säkerhetslager. Enligt logistikavdelningen är det önskvärt att det finns en veckas färdiglagerlager samt en veckas lager före varje operation, detta för att man inte vill att kapacitet i efterföljande operationer skall bli lidande om något inträffar i en tidigare operation. Detta krav gäller inte mellanlager som bildas framför blästeroperationen, utan man ser blästringsoperationen som en del i presshärdningsoperationen för P2X-produkter. Produkter från härdlinje 5 och 8 blästras så fort som möjligt beroende på prioritet och personaltillgång. En annan bidragande faktor är att kapaciteten för många produkter är väldigt hög i de första operationerna jämfört med de sista. Detta, i kombination med de stora kampanjerna man kör för att inte tappa kapacitet på grund av omställningstid, leder till tidvis stora buffertar av material före operationer med lägre kapacitet. Den lägre kapaciteten kan vara orsakad både av en teknisk begränsning och även en planeringsmässig begränsning. 25 Härdlinje 5- och 8 -produkter blästras inte helt i linjetempo även om det finns tekniska förutsättningar för att klara det. Detta resulterar i ett visst mellanlager för dessa produkter. Före P26- och P28-svetsen är det nödvändigt med ett mellanlager. Cykeltiden på föregående operation är betydligt kortare än svetsoperationernas cykeltid. Blästrade produkter mellanlagras på rack innan de svetsas. Före L319/L320-svetsen är det också nödvändigt med ett mellanlager. Cykeltiden i föregående operation är betydligt kortare än svetsoperationens cykeltid. Blästrade produkter mellanlagras i träpall. Före efterstansen mellanlagras blästrade produkter i stålpall eller träpall. Stansade produkter blir färdiga och transporteras till färdiglagret. Delade produkter mellanlagras i träpall innan clipsoperationen. Enligt gällande kvalitetsstandard gäller att FIFO, First In First Out, ska tillämpas för samtliga lager. Syftet med detta är att främja ett linjeflöde genom produktionen och undvika långa ledtider för vissa produkter. Långa ledtider innebär förutom den direkta ekonomiska kostnaden för kapitalbindning även inkurans, det vill säga att produkterna tappar värde på grund av skador, rost eller att de blir inaktuella då nya revisioner kommer. Följden av FIFO regeln blir att de lager man har måste kunna tömmas i den ordning de fylls. Detta innebär att man måste använda sig av en lagringsmetod som jämfört med djupstapling4 är relativt utrymmeskrävande. 4.7.2 Lösning Företagets övergripande mål för 2005 innefattar ett avkastningskrav på sysselsatt kapital. För att bidra till detta bör man minimera kapitalbindningen i de tillgångar man har. Konkret innebär det med fokus på detta problemområde att man i största möjliga mån bör minimera buffertar, lager och produkter i arbete. Se figur 3.5 för förklaring hur buffertnivåer påverkar räntabiliteten. 4 Viss djupstapling kan vara befogad även om man då frångår FIFO lite. 26 Intäkter - Bidrag - Sålda Varors Kostnader Driftsresultat Samkostnader / Förråd + PIA + Lager + Fordringar + Avkastningsgrad [%] Omsättningstillgångar + Totalt Kapital Anläggningstillgångar Likvida Medel Figur 4.5 Figuren illustrerar ett exempel på ett du Pontschemat. Ur detta kan man utläsa att avkastningsgraden gynnas av lite produkter i arbete De mål produktionsenheten har satt upp med utgångspunkt från de övergripande målen säger bland annat att man ska halvera mängden sekunda och skrot och ha en god ordning och reda i produktionsanläggningen. Utifrån ovanstående mål kan man identifiera de faktorer som påverkar ett optimalt mellanlagers utformning. • Minimal kapitalbindning i PIA och mellanlager. • Arbeta med FIFO som prioriteringsregel, enligt gällande standard5. • Arbeta med tydligt definierade platser för mellanlager/buffertar6. Detta innebär att mellanlager och buffertar ska vara så små som möjligt och väl uppmärkta. Uppmärkningen gör att alla snabbt kan transportera produkterna till avsedd plats och att man snabbt och enkelt kan bilda sig en uppfattning om 5 ”Uttagsprincip från lager är FIFO, dvs first-in-first-out. Detta medför att lagret omsätts och inkurans undviks.” kap. 4.15.3 Förvaring, SSAB HardTech kvalitetsmanual, se-mln991118:3 6 ”Inkommande material, stansade ämnen och den färdiga produkten förvaras på för ändamålet avsedda lagerplatser.” kap. 4.15.3 Förvaring, SSAB HardTech kvalitetsmanual, se-mln991118:3 27 lagerstatus för den aktuella produkten utan att nödvändigtvis kontrollera detta i MPS-systemet. Mellanlager för blästring, P2X Genom att möjliggöra blästring av P2X-produkter direkt i flöde med presshärdningen i den nya blästringsstationen eliminerar man nästan helt det mellanlagret. Produkterna transporteras nu på sex vagnar i ett slags kanbansystem. Dock är det inte förbjudet att fylla fler rack om dessa vagnar tar slut, vilket det skulle vara i ett riktigt kanbansystem. Produkterna finns på dessa vagnar, antingen vid härdlinjen när vagnen fylls eller vid blästern i väntan på blästring. Oftast nyttjas inte alla sex vagnar utan snarare hälften. Systemet minimerar mellanlagret och fungerar enligt FIFO. Bild 4.5 Figuren visar en av de vagnar som används för transport av P2X produkter mellan härdlinje och bläster. Mellanlager före svetsning, P26- och P28 gavel För de färdigblästrade produkterna som sedan skall svetsas har ett område reserverats och märkts upp (övriga färdigblästrade P2X-produkter går direkt till nästa operation, laserskärning, eller färdiglager.) Detta område består av tre fack för respektive produkt. Genom att tömma facken i den ordning de fylls på kommer man så nära FIFO som möjligt med denna typ av lagring. Detta är dock långt ifrån den optimala hanteringen av lagret, men på grund av 28 utrymmesbrist kan inte materialet lagras så att enskilda rack kan tas ut i samma ordning som de ställts dit. Bild 4.6 och 4.7 Bilden ovan och t.h. visar den förändrade layouten för mellanlagring av P26 och P28 gavel. Tre fack för respektive produkt har skapats. Lagret medger inte prioritering enligt FIFO till 100 procent, men är en klar förbättring jämfört med situationen före. Det är enkelt att bilda sig en visuell uppfattning om lagerstatusen. Förslag långsiktig lösning för mellanlager före svets För att minska den genomsnittliga lagernivån, och därigenom kapitalbindningen, krävs att efterföljande process, svetsningen, ökar den långsiktiga kapaciteten. Det kan göras på flera sätt. Det enklaste är att prioritera svetsoperationen högre och alltid svetsa så länge det finns inmaterial till svetsen. En annan lösning kan vara att automatisera svetsarna så att till exempel en robot sköter materialhanteringen. Det skulle medföra att svetsen ständigt kan gå utan avbrott för raster, skiftbyten etc. Den faktiska kapaciteten skulle då bli högre eftersom operatören inte behöver avbryta svetsarbetet för att hämta och lämna material samt iordningställa emballage och lastbärare. Även cykeltiden skulle minska om slipning och packning av balkar kunde göras snabbare med automatik än manuellt. Långsiktigt borde man försöka sänka cykeltiden i svetsoperationerna för att kunna svetsa direkt i flöde med härdlinje och bläster. Detta skulle medföra att man inte behöver mellanlagra produkterna alls, utan endast reservera utrymme för en buffert ifall något problem uppstår. På detta vis minimerar man både 29 kapitalbindningen i mellanlagret men också den tid produkterna står oskyddade mot korrosion och andra skador. För att uppfylla de krav som ställs på ett optimalt mellanlager med de lagernivåer som finns i dagsläget krävs tillång till en större yta för lagring. För att kunna tömma mellanlagret i samma sekvens som det fylls krävs det att racken inte staplas på varandra samt att man kan komma åt lagret från minst två håll. Mellanlager före blästring, produkter från härdlinje 5 Den ökade kapaciteten i blästringsoperationen innebär att även produkter från härdlinje 5 och 8 kan blästras snabbare. Dock skapas det ett lager innan operationen då presshärdningsoperationen tidvis håller ett högre tempo. Ett mellanlager av härdade men oblästrade produkter har märkts upp i direkt anslutning till härdlinje 5. Blästring av dessa bör ske så snart som möjligt. Det är även här önskvärt att lagret hålls så litet som möjligt. Bild 4.8 Lager av härdade men ej blästrade produkter vid härdlinje 5 Mellanlager före svetsning, Rover L319/L320 Materialet förvaras i dagsläget på träpall med pallkragar. Denna produkt har nyligen rampats upp till fullskalig produktion, vilket innebär att emballage och därmed även lagerplats inte slutgiltigt bestämts. Därmed är det inte heller möjligt att göra en optimering av detta lager. 30 Mellanlager före stansning och delning, Colorado bak samt BMW E87 Mellanlagret framför efterstansutrustningen består av Colorado bak som stansas och BMW E87 som delas. Det är i dagsläget inte bestämt vilket emballage som skall användas. Därmed är det inte heller möjligt att skapa en optimerad layout för denna produkt. Colorado bak lagras idag på godtycklig plats i anslutning till efterstansen. Det finns ingen anledning att hålla någon större buffert före efterstansen utan den bör vara så liten som möjligt. Vidare bör en tydligt definierad plats för denna produkt reserveras. Produkterna förvaras i HardTech´s interna stålpall som staplas fem på höjden. Detta innebär att FIFO på pallnivå är mycket svårt att efterleva utan att ständigt lyfta om staplarna. Dock kan man arbeta efter FIFO på stapelnivå om staplarna är åtkomliga från minst två håll. Mellanlager före clipsning, delade BMW E87 Denna operation skall automatiseras, vilket innebär att emballage och materialhantering inte är bestämt ännu. Därmed är det inte heller möjligt att skapa en optimerad layout för denna produkt. 31 4.8 Genomförande av 5S-dagar Alla produktionsavsnitt har gått igenom en 5S-dag där 5S steg 1 och 2 har genomförts. Samtliga dagar genomfördes före revisionen av Det Norske Veritas, DNV, som sedan var imponerade av det lyft som skett i produktionslokalen efter dessa dagar. Dagarna genomfördes områdesvis med de operatörer som ingår i respektive förbättringsgrupp. Vid alla områden förutom stanslinjerna erbjöds samtliga berörda operatörer att delta, men närvaro var inte obligatorisk. Med anledning av begränsade personalresurser samt för att kunna testa arbetssättet och ha möjlighet att utveckla och förbättra det ytterligare genomfördes 5S-dagarna med cirka en veckas mellanrum. Agendan för dagarna var genomgående densamma. Direkt på morgonen hölls en introduktion av Malin Larsson, produktionschef, där bakgrunden till 5Sarbetet samt vilka förväntningar hon hade med dagen förklarades. Sedan förklarades arbetssättet med fokus på de två första stegen. Under förmiddagen bestod arbetet uteslutande av att sortera arbetsplatsen och skilja onödigt från nödvändigt. Efter lunch kunde delar av deltagarna påbörja arbetet med steg 2, att märka upp de saker som identifierats som nödvändiga under steg 1. Dagen avslutas med att samtliga samlas och reflektioner från dagen luftas. 4.8.1 Lyckade delar med 5S-dagarna Under utbildningsdagarna var det många frågor och funderingar som väcktes och bollades mellan operatörer och ansvariga. Även om många av dessa inte var direkt kopplade till 5S-arbetet var de intressanta och givande. Även om fokus ligger på 5S är det inte fel att lufta andra frågor. Detta bidrar till det förbättringsarbete som 5S är en av många delar i. Under 5S-dagarna fanns el- och mekresurser tillgängliga. Beslut om mindre förändringar kunde därför verkställas omedelbart under dagarna. Detta var mycket uppskattat och många surdegar åtgärdades en gång för alla. Det faktum att operatörer som normalt arbetade på olika skift fick möjlighet att träffas för att förbättra sin gemensamma arbetsplats var något som många uppskattade. Detta hjälper till att skapa en enhetlig standard för arbetsplatserna, något som arbetsledarna hade behövt arbeta betydligt mer med om dagarna genomförts skiftesvis. Närvaron av chefer och ledare visar att arbetet är seriöst och påverkar mer än bara den direkta ordningen på arbetsplatsen. Många frågor och funderingar kunde också besvaras under dagarna. 32 4.8.2 Förbättringsområden för 5S-dagarna Det har framkommit vissa synpunkter på de dagar som genomförts. Operatörer vid stanslinjerna hade gärna sett att alla hade fått möjlighet att vara med även om man har förståelse för att produktionsläget faktiskt inte tillät det vid detta tillfälle. Det upplevdes tidvis störande att 5S-arbetet pågick parallellt med den ordinarie produktionen. Generellt sett önskar man att tid ska avsättas till 5Soch annat förbättringsarbete så att alla kan delta under ordinarie skift. Detta är en sund tanke, förbättringsarbete bör ingå som en självklar del i det ordinarie arbetet och man bör ha respekt för att de anställda vill kunna disponera sin lediga tid fritt även om man är intresserad av att förbättra sin arbetsplats. En framgångsfaktor som redan innan 5S-dagarna identifierats var vikten av att identifierade problem åtgärdas så snabbt som möjligt. Detta har till stor del fungerat mycket bra och många har varit positiva till att el- och mek engagerat sig under dagarna. Trots detta har vissa bitar missats. På grund av mycket annat arbete har till exempel ett pallställ inte beställts på utsatt tid vilket har sänt dåliga signaler. Informationsspridningen om layouter, tillåtna verktyg och plats för dessa har inte fungerat. Detta har varit ett större problem på HardTech jämfört med många av de företag som besökts i benchmarking syfte. Detta beror med största sannolikhet på den omfattande rotationen samt det faktum att det är fem skift som ständigt avlöser varandra. Ett lösningsförslag på informationsspridningen har tagits fram men inte implementerats i direkt anslutning till 5S dagarna. 4.9 Studiebesök Då det finns liten variation i den skrivna litteraturen i och kring implementering av 5S beslöt vi oss för att göra studiebesök hos andra företag inom liknande branscher för att lära av deras misstag och ta till oss av de positiva aspekterna som framkommit vid deras implementering av 5S. Vi kom att besöka följande företag SSAB Tunnplåt i Borlänge, Volvo CE i Eskilstuna, Volvos motorfabrik i Skövde samt Volvo Torslanda i Göteborg. 4.9.1 SSAB Tunnplåt Borlänge Jan Andersson, chef för hela 5S konceptet i Borlänge, informerade om deras arbete med införandet av 5S. SSAB Tunnplåt i Borlänge har valt att införa 5S och TPU samtidigt. Det innebär att de har gjort en egen trappa på sju steg, där de första fyra stegen i praktiken är en komprimering av 5S. De avslutande tre stegen är riktade mot TPU-konceptet. Jan Andersson hade redan innan han drog igång arbetet sett till att han hade de befogenheter han krävde för att kunna ro iland ett projekt av den dignitet som detta skulle visa sig bli. Med det innebar att han sitter direkt under platschefen på Borlängeverket och har en egen 33 budget, han har även en stab på 25 personer som hjälper honom att hålla informationer och utbilda berörd personal. En viktig aspekt som han nämnde innan han började berätta om deras implementering var vikten av att ha organisationen med sig. Redan innan projektet startade hade han och platschefen kommit överens om att det var detta arbetssätt som skulle bli framtidens melodi på SSAB Tunnplåt i Borlänge, de i personalen som ej ville arbeta på detta sätt hade tyvärr ingen framtid inom företaget. Implementering av TPU För att göra implementeringen av deras sjustegsmodell hållbar förstod Jan Andersson och hans två närmaste medarbetare att det skulle krävas information i massor till personalen samt att de hela tiden visade sig ute bland arbetarna i driften för att känna av hur diskussionerna gick och höra vad personalen förväntade sig av det nya sättet att arbeta på. Arbetssättet som tog form på SSAB Tunnplåt i Borlänge blev enkelt och effektivt. Ett beslut fattades att en pärm skulle skapas där allt material som skulle behövas för att klara av att genomföra sjustegsmodellen på vilket avsnitt som helst skulle finnas. Det innebar att det skapades dokument som styr vad som skall tas upp vid första mötet inför införandet, vilka detaljer som skall vara avklarade innan steg 1 får tas, vad som krävs för att få genomföra steg 2, 3 och så vidare. Klara och tydliga bilder på hur verktygstavlor skall märkas, vilka resurser som finns att tillgå, hur tidplanen ser ut för genomförandet, hur efterföljande operatörsunderhåll skall skötas samt hur uppföljning av att det blir gjort kommer att se ut. Detta gjordes för att det inte skulle bli olika direktiv till olika arbetsområden samt för att underlätta för den ansvarige på respektive område, den personen kan då titta i pärmen och se precis vad som kommer att hända och planera sin verksamhet därefter. Utöver checklistor, dagordningar för möten samt tidplaner fanns en väldigt sinnrik idé om hur operatörsunderhållet skulle åskådliggöras. För att skapa ett bra och relevant underhåll tog SSAB hjälp av de som satt inne med kunskaperna om utrustningarna, det vill säga mekaniker, elektriker och operatörer samt chefen över arbetsområdet. De satte sig ner och gjorde listor över vilka arbeten som operatörerna själva kunde genomföra och med vilken frekvens dessa arbeten skulle genomföras. Arbetskort tillverkades där varje kort representerade en underhållsdel. Arbetskorten placerades ett i varje fack se bild 4.9, fördelade på de olika skiftlagen. När ett underhållsjobb var klart vänds kortet med baksidan utåt. En grön sida kom fram, vilket visade att jobbet var utfört. Detta system uppskattades av alla berörda. För att förenkla så mycket som möjligt för operatörerna delades underhållsjobben upp i små arbeten som ej tog mer än 15 minuter att utföra. Detta ledde till att det endast vid ett fåtal tillfällen ej blev utförda. Om något jobb ej blev uträttat gick områdesansvarige till det skiftlag som ej utfört underhållet och undersökte 34 varför arbetet ej blivit utfört. De problem som orsakat att underhållet ej blivit utfört åtgärdades omgående och i de fall det var lathet som orsakat uteblivet underhåll fördes ett samtal med berörd personal om vikten av att underhållet alltid utfördes. Då operatörer upptäcker något som är trasigt, men ej akut, antecknas felet ner på en lista. Till felet kopplas det ett nummer som finns på metallbrickor vid listan. Denna metallbricka fästes sedan där felet är. På så sätt är det lätt för den som skall åtgärda felet att hitta exakt den plats där operatörerna har upptäckt felet. CIP-möten Ytterligare ett sätt att öka effektiviteten har varit att införa så kallade CIPmöten. Detta är ett arbetssätt för att hålla korta och koncisa förbättringsgruppsmöten. Grunden är att inget möte skall vara längre än en timme. Under mötet förekommer inget fika eller kaffe, inga mobiltelefoner får vara påslagna och inga toalettbesök tillåts. Mötet är sedan uppdelat i olika delar. Det inleds alltid med en problembeskrivning som efterföljs av en brainstorming på möjliga orsaker till att problemet uppstår. Efter det följer tid för att utse vilka de troligaste orsakerna till problemet kan vara. Detta görs med hjälp av ett röstningssystem där varje mötesdeltagare har sex prickar att dela ut. Tre prickar tilldelas den orsak som mötesdeltagaren anser vara mest relevant för att felet uppkommer, två prickar till näst troligaste orsak och en prick till det tredje troligaste förslaget. Då alla mötesdeltagare har placerat ut sina prickar summeras dessa och de orsaker till problemet som mötet anser vara mest troliga framträder. Efter detta får mötet till uppgift att komma fram till sätt att lösa dessa problem. Lösningsförslagen fördelas ut på de personer som har möjlighet att utreda eller ansvara för installation av de hjälpmedel mötet beslutat om. Ett senast färdigdatum och en ansvarig sätts till varje aktivitet. Ett datum för uppföljning bestäms, efter detta är mötet avslutat. Centralt i detta möte är en plansch, se bild 4.10. Personal, material och kommunikation är tre orsaker som är fasta på planschen, utöver detta finns tre lediga orsaker som varje möte beslutar vad de skall täcka för områden. På exemplet i bild 4.10 har mötet beslutat att orsakerna även kan vara process- eller rutinberoende. 35 Bild 4.9 Underhållskort Bild 4.10 CIP-plansch Då SSAB Tunnplåt är ett stort företag har det varit nödvändigt att införa TPU successivt i driften. De grupper som fått sin arbetsplats introducerat i TPUkonceptet vill ej återgå till det gamla arbetssättet. För dem som ej hunnit komma in i arbetet med TPU finns en motiverad personal som efterfrågar detta nya arbetssätt och vill att det skall införas snarast på deras avdelning. 36 Framgångsfaktorerna som kan urskiljas är en engagerad ledning och en koordinator med stort inflytande. Det faktum att platschefen har tagit ett beslut om att det är detta arbetssätt som skall gälla, och inga undantag accepteras, vare sig det gäller chefer, operatörer eller underhållspersonal, underlättar implementeringen av TPU-processen. De investeringar som erfordras för att åtgärda de problem som framkommer blir ej liggande i långbänk, utan snabba investeringsbeslut fattas och problem byggs bort i mesta möjliga mån. 37 5 Diskussion 5.1 Arbetssätt Att ändra ett arbetssätt som sedan länge är inarbetat är inte lätt. Det måste göras med finess och väldigt mycket tålamod. För HardTechs del är det viktigt att inse att när de väl har börjat ”röra om i grytan ” måste detta arbete drivas vidare. De problem som finns på HardTech är att det är inte alla avdelningar i organisationen som har insett att det är 5S som är en av många nycklar till ett framgångkoncept mot högre produktivitet. Detta har inneburit vissa svårigheter vid införandet av 5S-projektet. Det blir svårt att motivera personal att hålla ordning och reda runt sina arbetsstationer då andra avdelningar inte plockar undan efter sig. Det som har varit positivt under arbetets gång har varit den revision som genomfördes av DNV under pågående examensarbete. Revisorerna upplevde en enorm förbättring och var imponerade av det arbete som alla inblandade hade åstadkommit. Sedan finns det en enorm vilja hos operatörerna att förändra sin arbetsplats, vilket ingjuter hopp om att arbetet mot en fabrik i god ordning och reda i allra högsta grad lever. 5.2 Investeringar och förbättringar Förutom de direkta 5S åtgärderna har ett flertal mindre investeringar och förbättringar genomförts. De har skett parallellt med 5S arbetet och har till stor del bidragit till ett förbättrat helhetsintryck. Även om de inte ingått som en del i detta arbete kan de vara bra nämna för att skapa en helhetsbild av vad som skett på företaget under arbetets gång. 5.2.1 Verktygslager Verktygslagret har byggts till så att nya verktyg ska få permanenta platser i enlighet de befintliga platserna. Detta underlättar inte bara arbetet utan ger ett ”rent” och organiserat intryck. 5.2.2 Miljögård En inre miljögård har iordningställts. Där finns kärl för de allra flesta material och kemikalier som kastas. För att effektivisera hanteringen av det skrymmande plastmaterialet som kommer från diverse emballage har en komprimator införskaffats. 5.2.3 Pallställ För att förbättra hanteringen av emballage har ytorna i pallställ utökats. 38 5.2.4 Fikahörna och inre miljö En grundlig renovering av produktionspersonalens fikahörna har genomförts. Golv, väggar och tak har renoverats och ny inredning har installerats. Även väggarna i produktionslokalen har målats vita för att ge en ljus och ren miljö. 5.3 Potentiella förbättringsområden 5.3.1 Sophantering För att skapa ett genuint helhetsintryck krävs det att sophanteringen fungerar. Sopkärlen bör placeras strategiskt så att det är enkelt och naturligt att kasta sopor i dem. Kärlen måste tömmas regelbundet så att de inte blir överfulla. Rutinerna för vem som skall tömma dessa och när de ska tömmas har varit något otydliga. Det skulle behövas en genomgång av dessa och en tydlig information om hur man vill att det ska fungera i framtiden. 5.3.2 Planering av flöden och logistikytor Vid start av nya produkter reserveras inte lagerytor för dessa. Detta leder ibland till att produkterna hamnar på provisoriska platser utan som sedan blir permanenta. Ofta är dessa platser inte optimala utan kan till och med i vissa fall störa ordningen. Vi rekommenderar att man inkluderar arbetet med produktspecifik logistik och lagerhantering i de nya projekten. 5.4 Goda erfarenheter av arbete med FSLP Att följa arbetssättet i FSLP gav oss stor hjälp med layoutarbetet. Att på att strukturerat sätt tänka igenom vilka krav och förutsättningar en yta har kan man skapa en layout som fungerar väldigt väl. Efter införandet av layouten i efterbearbetningsområdet har inga större förändringar varit nödvändiga. Många operatörer har varit mycket positiva till den nya layouten. 39 6 Slutsatser Att genomföra ett stort projekt som 5S är kräver god organisation och ett väl genomtänkt arbetssätt. För att underlätta införandet av 5S har vi kommit fram till att det är viktigt med homogen information samt utbildning av personalen. Utan den grunden kommer införandet att kännas främmande och i vissa fall skrämmande för individen. Att satsa mycket energi under denna inledande fas är väldigt viktigt. Lyckas projektledaren förmedla budskapet om vad projektet har för syfte samt vad varje individ kan tänkas vinna på ett införande är vägen mot succé väl utstakad. Det finns dock problem som gör att arbetet kommer att gå i olika takt i olika delar av organisationen. Den slutsats som vi ser som den främsta orsaken till denna otakt i produktionen beror på att det är lättare för operatörerna att komma loss från sin utrustning då de arbetar vid en helautomatiserad operation. Det innebär att de kan utföra stora delar av 5S-arbetet under tiden som maskinen är igång. Vid de manuella operationerna resulterar ett arbete med 5S ett bortfall av produktionstid. För att få 5S-arbetet att lyckas i dessa grupper är det viktigt att det avsätts tid för arbete med 5S. Utan sådan tid kan vi se stora problem med att lyckas införa 5S i dessa grupper. Vidare har vi sett att det uppstår problem i och med den rotation som finns på de olika arbetsstationerna. Det innebär att många personer arbetar i samma område under kortare tidsperioder, vilket medför att operatörerna inte känner något personligt ansvar för den arbetsplatsen. Vad krävs av en företagsorganisation för att genomförandet av 5S skall lyckas? Det vi har sett är att på de företag där arbetssättet 5S har blivit lyckat har ledningen visar sitt fulla stöd och engagemang och på ett tydligt sätt förmedlat detta genom hela organisationen. Vi är fullt övertygade om att det är det som krävs för att 5S-arbetet skall bli lyckosamt. 40 7 Rekommendation för fortsatt arbete Nyckel till framgång i ett projekt av 5S-karaktär är att få arbetssättet till en naturlig del av det dagliga arbetet. Detta kan naturligtvis göras på ett antal olika sätt, för HardTechs del finns det några sätt som ter sig mer lämpade än andra. Det absolut viktigaste för att få arbetet att lyckas är att en person avsätts på heltid för att driva 5S-projektet. Alla de företag som har haft en positiv utveckling av sitt 5S-arbete har haft minst en heltidsanställd person som enbart arbetat med att driva projektet framåt. Denna person skall sitta med på ledningsmöten där 5S-arbetet skall lyftas fram och en genomgång av det aktuella läget samt framtida planer skall göras klara. Detta är viktigt så att det är ett klart och tydligt budskap ut i organisationen att ledningen på företaget anser arbetet med 5S vara viktigt och en aktivitet som skall prioriteras. För att hålla arbetet med 5S levande genom hela organisationen rekommenderar vi att revisioner av arbetsområdena genomförs med fasta återkommande intervall. De som bör närvara vid dessa revisioner är naturligtvis projektledaren för 5S-projektet, ansvarig produktionstekniker samt produktionschefen. Förutom dessa personer är det naturligtvis att föredra om även VD, teknisk chef eller annan person från ledningsgruppen deltar. Detta för att visa att 5Sprojektet är ett projekt som tas på allvar i hela organisationen samt att de ger operatörerna en möjlighet att få träffa personer ur ledningsgruppen och prata med dem om vilka problem som finns eller vad de tycker är bra för den delen. Det som framkommer på dessa revisioner bör diskuteras på morgonmötena ute i driften. Det blir i detta forum som vi förespråkar en genomgång av senast genomförda revision av respektive arbetsområde, samt hur statusen är på de aktiviteter som är inplanerade att göra för att åtgärda eventuella anmärkningar från revisionen. På dessa möten är det ett bra tillfälle att informera om vilka aktiviteter som är inplanerade för 5S-projektet i framtiden. Förbättringsgrupper är en annan nyckelfaktor för att få 5S att bli en del i det dagliga arbetet. Förbättringsgrupperna används för att planera och genomföra de aktiviteter som krävs för att komma till rätta med de avvikelser som kom fram på revisionen av arbetsområdet eller för att driva arbetet framåt mot nästa delmål i projektet. Operatörerna löser de problem eller förbättringar som krävs tillsammans med underhållsavdelningen och blir på så sätt engagerade i sin egen arbetsplats. Sist, men inte minst, vill vi rekommendera HardTech att inte tappa fokus på detta projekt. Har det väl kommit igång är det väldigt viktigt att fortsätta driva 41 projektet tills det blir mer eller mindre självgående. Alla stegen måste gås igenom, det får ta den tid det tar, men projektet får absolut inte avstanna. 42 8 Referenser 8.1 Böcker Ejvegård, R. (2003). Vetenskaplig metod tredje upplagan. Lund: Studentlitteratur. ISBN 91-44-02763-X Hirano, H. (1988) JIT Factory Revolution Productivity Press Incoporated ISBN 0-915299-44-5 Johnson, T. Bröms, A. (200) Profit beyond measure London: Nicholas Brealey Publishing ISBN 1-85788-268-7 Andersson, J. Audell, B. Giertz, E. Reitberger, G. (1992) Produktion – Strategier och metoder för effektivare tillverkning upplaga 1:5. Stockholm Nordstedts förlag ISBN 91-38-50120-1 Segerstedt, A (1999) Logistik med fokus på material- och produktionsstyrning Upplaga 1:2. Malmö Liber Ekonomi ISBN 91-47-04390-3 8.2 Internetsidor (Apr14 2005) The Plant Maintenance Resource Center. URL: http://www.plant-maintenance.com/maintenance_articles_tpm.shtml (2004-03-01) 8.3 Personer Andersson, Jan, TPM-koordinator SSAB Tunnplåt Borlänge, Borlänge Sundell, Torbjörn, TPM-koordinator SSAB Tunnplåt Borlänge, Borlänge Appelqvist, Pether, Volvo Kompetenscenter Volvo Skövde Motorfabrik, Skövde Sjöstedt, Jan, Volvo Torslanda, Göteborg Johansson, Niklas, Volvo Lean Team Volvo Torslanda, Göteborg Söderberg, Per, Produktionsutveckling Volvo Construction Equipment, Eskilstuna 43 Bilaga 1 Sidan 1 av 1 Bilaga 1 Organisationsförslag Produktionstekniker Referensgrupp Ansvarar för området och utrustningen. Ansvarar för kunskapen om 5S inom produktionsenheten. De som skall ha den grundläggande kunskapen om 5S och det vidare arbetet mot exempelvis TPU och SMED. Förbättringsgrupp De som ska ge idéer och förslag till förbättringar samt genomföra dessa. Vara en hjälp för produktionsteknikerna. Kvalité Erbjuda kunskap och riktlinjer om vilken kvalité som skall uppnås inom produktionsavsnitten. Underhåll Verka som serviceenhet till produktionen 1 Bilaga 2 Sidan 1 av 6 Bilaga 2 Checklista steg 1 - SORTERA Punkt Tidpunkt 0 >1 dag Finns nödvändigt materiel; före 5S• Märklappar (Grön, Gul, Röd) dag • Buntband/Najtråd • Anmärkningslistor (Grön, Gul, Röd) • Pennor 1:1 5S-dag Är arbetsförfarandet för steg 1 klart, vet alla inblandade vad de skall göra? 1:2 Har information om generellt syfte med 5S samt specifikt syfte med steg 1 gåtts igenom? 1:3 Är området som skall gås igenom klart avgränsat? 1:4 Är ansvarig för området utsedd och vet alla vem denna person är? 1:5 Finns det en ansvarig för att anmärkningslistor fylls i? 1:6 Märk material och verktyg som ska vara kvar7 med gröna lappar. Fyll i anmärkningslistan för gröna lappar. 1:7 Märk material och verktyg som ska vara kvar men som behöver lagas/ersättas/kompletteras8 med gula lappar. Fyll i anmärkningslistan för gula lappar. 1:8 Märk material och verktyg som ska kastas eller flyttas till annan plats9 med röda lappar. Fyll i anmärkningslistan för röda lappar. 1:9 Gå igenom samtliga pärmar, arbetsinstruktioner (AI), kontrollinstruktioner (KI) och dylikt som finns inom området. 1:10 Gör en grov städning, plocka undan skräp, torka öppna ytor och sopa golv. 1:11 Åtgärda grundorsaker till smuts om de går att göra med en gång, går inte det noteras orsakerna till nedsmutsning på listan ”Grundorsaksanalys av smuts”. I detta steg fylls endast de två första fälten i. 1:12 Gå igenom listan över saker som måste lagas/åtgärdas/ersättas. Utse ansvariga för att detta åtgärdas. 1:13 Se till att rödmarkerade saker kastas eller kommer till rätt plats, checka av listan allteftersom. 1:14 Samla grön, gul och röd anmärkningslista samt grundorsaksanalys av smuts i protokollpärm märkt med område och startdatum för 5S-genomgången. 1:15 Informera samtliga om att 5S steg 1 har genomförts i området och att endast verktyg/material som finns med på grön eller gul anmärkningslista får finnas inom området. 7, 2, 3 • • • • Ja Nej Tänk bl.a. på Är det rätt verktyg som används? Finns det för många verktyg eller verktyg som inte används längre? Finns det material som ej hör hemma på denna arbetsplats? Behövs all utrustning för att utföra arbetet? 1 Bilaga 2 Sidan 2 av 6 Checklista steg 2 - SYSTEMATISERA Punkt Tidpunkt 0:1 >1 dag Finns nödvändigt materiel; före 5S• Utrustning för märkning dag • Ev. utrustning för montering av krokar, tavlor etc. 1:1 5S-dag Har 5S steg 1 genomförts för aktuellt område? • Det finns inga onödiga verktyg, utrustningar dokument etc. inom området. 1:2 Finns ifyllda anmärkningslistor (grön och gul) 2:1 Har information om generellt syfte med 5S samt specifikt syfte med steg 2 gåtts igenom? 2:2 Är arbetsförfarandet för steg 2 klart, vet alla inblandade vad de skall göra? 2:3 Är området som skall gås igenom klart avgränsat? 2:4 Är ansvarig för området utsedd och vet alla vem denna person är? 2:5 Identifiera de verktyg och det material som skall finnas i det aktuella området utifrån den gröna och gula anmärkningslistan skapad under steg 1. 2:6 Sortera de verktyg och material som identifierats i punkten ovan i tre kategorier beroende på hur ofta de används. De som används ofta placeras närmast arbetsplatsen, de som används sällan längre bort. 2:7 Bestäm en specifik plats för varje detalj10. Krävs det verktygstavlor, krokar etc. noteras detta på ”Beställningslista Material & Jobb”. 2:8 Märk upp platser för de olika verktygen och materialet. Platserna förses med namn och beställningsnummer för respektive detalj. 2:9 Sätt in ”Beställningslista Material & Jobb” i protokollpärmen för det aktuella området som påbörjades i steg 1. 2:10 Informera samtliga om att 5S steg 1 & 2 har genomförts i området och att endast verktyg/material som finns med på grön eller gul anmärkningslista får finnas inom området och att detta skall finnas på utmärkt plats. 10 Ja Nej Tänk på: • Försök få upp saker från golvet. • Ergonomiska lösningar. • Ej ha mer hyllplats än vad som är absolut nödvändigt. 1 Bilaga 2 Sidan 3 av 6 Checklista steg 3 – SNYGGA TILL Punkt Tidpunkt 0:1 >1 dag Finns nödvändigt materiel; före 5S• Trasor, borstar etc. dag • Rengöringsme 1:1 5S-dag Har 5S steg 1 genomförts för aktuellt område? • Det finns inga onödiga verktyg, utrustningar dokument etc. inom området. 1:2 Finns ifyllda anmärkningslistor (grön och gul) samt ev. ”Grundorsaksanalys av nedsmutsning” och ”Detaljer som är svåra att tvätta/rengöra”. 2:1 Har alla detaljer i grön och gul anmärkningslista ovan en uppmärkt plats. 3:1 Har information om generellt syfte med 5S samt specifikt syfte med steg 3 gåtts igenom? 3:2 Är arbetsförfarandet för steg 3 klart, vet alla inblandade vad de skall göra? 3:3 Är området som skall gås igenom klart avgränsat? 3:4 Är ansvarig för området utsedd och vet alla vem denna person är? 3:5 Ta fram ”Grundorsaksanalys av nedsmutsning” från steg 1 3:6 Genomför initialrengöring11, notera källor till nedsmutsning på blankett ”Grundorsaksanalys av nedsmutsning”. I detta steg fylls endast de två första fälten i. 3:7 Notera ställen som är svåra eller omöjliga att städa på blankett ”Detaljer som är svåra att tvätta/rengöra”. I detta steg fylls endast de två första fälten i. 3:8 Sätt in ”Grundorsaksanalys av nedsmutsning” och ”Detaljer som är svåra att tvätta/rengöra” i protokollpärmen för det aktuella området som påbörjades i steg 1. 11 Ja Nej Detta innebär att maskiner, rör, kabelstegar, biutrymmen, fixturer mm städas mycket noggrant. 1 Bilaga 2 Sidan 4 av 6 Checklista steg 4 – SE TILL Punkt Tidpunkt 0:1 >1 dag Finns nödvändigt materiel; före 5S• Protokollpärm från föregående steg för området. dag 1:1 5S-dag Har 5S steg 1 genomförts för aktuellt område? • Det finns inga onödiga verktyg, utrustningar dokument etc. inom området. 2:1 Har alla detaljer i området en uppmärkt plats. 3:1 Har området städats enligt steg 3. 4:1 Har information om generellt syfte med 5S samt specifikt syfte med steg 4 gåtts igenom? 4:2 Är arbetsförfarandet för steg 4 klart, vet alla inblandade vad de skall göra? 4:3 Är ansvarig för området utsedd och vet alla vem denna person är? 4:4 Finns ifylld blankett ”Grundorsaksanalys av nedsmutsning” från steg 1 och 3? 4:5 Finns ifylld blankett ”Detaljer som är svåra att tvätta/rengöra” från steg 3? 4:6 Gå igenom de problem som finns noterade på ovanstående två blanketter och ta fram åtgärder12 för att lösa dessa och arbeta fram en handlingsplan. 4:7 Utse ansvarig för att respektive problem åtgärdas och genomför dessa åtgärder. 4:8 Se till att blanketterna fylls i och sätts in i protokollpärmen för det aktuella området. 12 Ja Nej Åtgärder kan vara: • Modifiera utrustningen • Ändra layouten/flytta maskiner • Skaffa rengöringsutrustning som kommer åt. 1 Bilaga 2 Sidan 5 av 6 Checklista steg 5 – STANDARDISERA Punkt Tidpunkt 0:1 >1 dag Finns nödvändigt materiel; före 5S• Protokollpärm från föregående steg för området. dag 1:1 5S-dag Har 5S steg 1 genomförts för aktuellt område? • Det finns inga onödiga verktyg, utrustningar dokument etc. inom området. 2:1 Har alla detaljer i området en uppmärkt plats. 3:1 Har området städats enligt steg 3. 4:1 Har problemen som kom farm i steg tre åtgärdats i steg 4. 5:1 Är ansvarig för området utsedd och vet alla vem denna person är? 5:2 Är arbetsförfarandet för steg 5 klart, vet alla inblandade vad de skall göra? 5:3 Bestäm vilka åtgärder som krävs för att hålla ordningen i området på en acceptabel nivå, samt hur ofta dessa måste utföras. 5:4 Utse en ansvarig för att kort med uppgifter tas fram, samt att tavla för dessa kommer upp. 5:5 Utse grupp som reviderar det specifika området, bestäm fasta tider för revisioner. Ja Nej 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Nr Beskrivning Anmärkningslista GRÖN 1(3) Användningsområde Genomförandedatum: Område: Ansvarig: Datum Avcheckat OK Bilaga 3 Sidan 1av 3 Bilaga 3 Anmärkningslista grön 1 Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Beskrivning Problem Anmärkningslista GUL 1(3) s ra r tte s g tö tt a ple yg in an s ra kt n ga rsä om ek er ed nn pe l a L E K O E M V L A Namn Ansvarig för åtgärd Genomförandedatum: Område: Ansvarig: Datum OK Bilaga 3 Sidan 2av 3 Anmärkningslista gul 1 Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Beskrivning Anmärkningslista RÖD 1(3) s s ta tta as y K Fl Plats, Om Flyttas Genomförandedatum: Område: Ansvarig: Datum OK Bilaga 3 Sidan 3av 3 Anmärkningslista röd 1 Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Beskrivning e b b a lb bb -jo eri o -j ek at El M M Beställningslista Material & Jobb ä st lln g in Ansvarig Genomförandedatum: Område: Ansvarig: Bilaga 4 Sidan 1av 1 Bilaga 4 Beställningslista 1 Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Orsak till nedsmutsning Problem, Steg 1 & 3 Plats/placering Grundorsaksanalys av smuts Åtgärdsförslag r g tö yg in n ra kt dn na e k r e p n O El M Ve Le A Ansvarig För Åtgärd, Steg 4 Genomförandedatum: Område: Ansvarig: Namn Bilaga 5 Sidan 1av 1 Bilaga 5 Grundorsaksanalys av smuts 1 Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Detalj Problem, Steg 1 & 3 Plats/placering Genomförandedatum: Område: Ansvarig: r g tö yg in an ra kt n e ek er ed nn p l O E M V L A Ansvarig För Åtgärd, Steg 4 Åtgärdsförslag Detaljer som är svåra att tvätta/rengöra Namn Bilaga 6 Sidan 1av 1 Bilaga 6 Detaljer som är svåra att tvätta/rengöra 1 Bilaga 7 Sidan 1av 2 Bilaga 7 Enkät för självutvärdering 1 Påståendet är helt rätt 2 Påståendet är delvis rätt 3 Det finns element av båda. Vi är halvvägs. 4 Påståendet är delvis rätt 5 Påståendet är helt rätt Arbetsplatsens skötsel Arbetsplatsen är rörig, dåligt organiserad och ofta ostädad Layout Material finns spritt överallt. Onödiga förflyttningar medför onödigt slöseri med resurser. Tydlig information Det saknas tavlor och möten för aktuell information. Du måste fråga för att få veta var saker finns och vad som pågår. Utrustningar Utrustningar lagas först när de går sönder. Det är vanligt med spilltid. 1 Arbetsprocesser Var och en utför sitt arbete på sitt eget bästa sätt och så bra som fastställda omständigheter medger. Arbetstakt Arbetstakten är ojämn och baserad på månads- eller veckoplanering samt tillverkning i stora partier. 3 4 5 Det finns en plats för allting och allting finns på rätt plats. Rent och snyggt överallt. Allt material har givna platser längs tillverkningsflödet. Få ytor är outnyttjade. 1 2 3 4 5 Det är mycket tydligt vad som händer och var. Alla problem upptäcks snabbt och lätt. Stora informationstavlor och regelbundna möten. 1 2 3 4 5 All utrustning rengörs och underhålles regelbundet. Det är ovanligt med spilltid. 1 Slöseriets omfattning Det är vanligt med slöseri av resurser i olika former i alla delar av 1 verksamheten. Tillverkningsflöden Tillverkning i stora partier. Många mellanlager och långa ledtider. 2 2 3 4 5 Alla former av slöseri har påtagligt minskat och hålls hela tiden under uppsikt. 2 3 4 5 Enskilda artiklar bearbetas och förflyttas snabbt genom hela bearbetningsprocessen. 1 2 3 4 5 Arbetsrutiner är enhetliga med optimerade möjligheter för människor och maskiner att nå bästa möjliga resultat. 1 2 3 4 5 Kundernas verkliga behov och takttid styr arbetstakten. Arbete utförs enligt dags- eller timplanering. 1 Ställtider Omställningar av maskiner är 1 långsamma, ineffektiva och sällan förekommande. Dragande eller tryckande produktonssystem Produktionen styrs av prognoser eller vad som för tillfället kan 2 3 4 5 Omställningar sker snabbt, är effektiva och förekommer ofta. 2 3 4 5 Interna och externa kunders behov styr tillverkningen. Kanban-system används. 1 Bilaga 7 Sidan 2av 2 tillverkas. Lagarbete Alla arbetar individuellt enligt arbetsorder. Få arbetsuppgifter förutsätter lagarbete. Mångkunnighet Var och en har sin egen befattning, yrkesroll eller maskin att sköta. Förbättringsarbete Få deltar i förslagsverksamheten eller visar intresse för att delta i förbättringsprojekt. Reaktioner vid misstag Ingen uppmuntras att stoppa tillverkning när de upptäcker fel. Felaktiga produkter kan tillverkas under lång tid. Analys av grundorsaker Åtgärder vidtas när problem upptäcks, men det är inte ovanligt att de återuppstår. 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 Arbetslagen styr sina egna standardiserade processer enligt rutiner som de ständigt förbättrar, målstyrning. 5 Alla lär sig många uppgifter, blir mångsidigt kompetenta och kan flytta runt vid behov till andra arbetsuppgifter. 5 Stort engagemang och omfattning av insatser i förbättringslag. Förbättringar i verksamheten förekommer ofta. Alla har rätt och skyldighet att stoppa tillverkning samt att vidta åtgärder så fort de upptäcker fel och brister. 1 2 3 4 5 Alla är engagerade i problemlösning. Grundorsaker till problem söks alltid. 1 2 3 4 5 1 Bilaga 8 Sidan 1av 3 Bilaga 8 Layoutförslag A, Efterbearbetningsområdet med centralt placerad skrot/sop-station 1 Bilaga 8 Sidan 2av 3 Layoutförslag B, Efterbearbetningsområdet öppet mot truckgång 1 Bilaga 8 Sidan 3av 3 Layoutförslag C, Efterbearbetningsområdet med förbrukningsmateriel centralt 1
© Copyright 2024