Säkring av tillbehörshantering: En studie om identifiering av brister
Magisteruppsats Civilekonomprogrammet, VT15 Säkring av tillbehörshantering En studie om identifiering av brister och åtgärder Författare: Victor Forsberg John Nilsson Handledare: Åsa Gustavsson Examinator: Helena Forslund Termin: VT15 Ämne: Logistik Nivå: Avancerad Kurskod: 4FE05E Förord Vi vill framföra ett stort tack till fallföretaget, som på grund av anonymitetskrav inte kan nämnas vid namn. Ett särskilt tack till vår kontaktperson på företaget och de medarbetare som figurerat som respondenter under uppsatsens gång. Ert engagemang och välvilja har bidragit med värdefull information som varit en nyckelfaktor för att denna uppsats kunnat nå önskat djup. Vi vill även rikta ett särskilt tack till vår handledare Åsa Gustavsson som kontinuerligt under uppsatsens gång delat med sig av synpunkter, råd och vägledning. Vidare vill vi tacka vår examinator Helena Forslund för de åsikter och den konstruktiva kritik vi fått ta del av. Slutligen vill vi framföra ett tack till våra opponenter som under uppsatsens gång bidragit med värdefulla synpunkter. Linnéuniversitetet, Växjö den 25:e maj, 2015 Victor Forsberg John Nilsson i Sammanfattning Kurs: 4FE05E Författare: Victor Forsberg och John Nilsson Handledare: Åsa Gustavsson Examinator: Helena Forslund Titel: Säkring av tillbehörshantering: En studie om identifiering av brister och åtgärder Bakgrund: Företag försöker förbättra sin prestation genom att fokusera på sina operativa processer. För att kunna ge förslag på förbättringar och implementera dessa är det nödvändigt att först uppnå förståelse för processen. En process mål är att med en minimal resursåtgång skapa ett värde som tillfredsställer kunden. För att skapa värde för kunden är det av högsta vikt att kunden får det den efterfrågar. Syfte: Syftet med denna uppsats är att kartlägga plockprocessen av tillbehör samt därefter identifiera brister och presentera förslag på åtgärder. Metod: Uppsatsen är deduktiv och har ett positivistiskt synsätt. Undersökningsmetoden som tillämpas är en fallstudie och forskningsmetoden har till största del varit kvalitativ. Den empiriska datainsamlingen har skett genom ostrukturerade intervjuer, observationer samt en fokusgrupp. Den teoretiska datainsamlingen har skett genom litteratur från Linnéuniversitetets universitetsbibliotek och databasen OneSearch. Slutsatser: I en processkarta illustreras tillbehörsplockprocessen vilken omfattar avdelningarna montering, förråd och utlastning. De identifierade bristerna presenteras sedan i både en överskådlig tabell och i tidigare nämnda processkarta. Slutligen presenteras åtgärder till de identifierade bristerna. ii Abstract Course: 4FE05E Authors: Victor Forsberg and John Nilsson Tutor: Åsa Gustavsson Examiner: Helena Forslund Title: Ensuring of supplies management - a study on the identification of deficiencies and actions Background: Companies are always trying to improve their performance by focusing on their operational processes. To be able to suggest improvements, and implement these, it is necessary to first achieve understanding of the process. The goal of a process is that by using minimal resource consumption create a value that satisfies the customer. To create value for the customer it is of utmost importance that it receives what it requests. Purpose: The purpose of this thesis is to map the picking process of supplies and then identify deficiencies and present proposals for action. Method: The thesis is deductive and has a positivistic approach. The survey methodology used is a case study and the research method has mainly been qualitative. The empirical data has been collected through unstructured interviews, observations and a focus group. The theoretical data collection has been gathered through literature from the Linnaeus University’s University library and the database OneSearch. Conclusions: In a process map, which includes the departments’ assembly, storage and outloading, the supply picking process is illustrated. The shortcomings identified are then presented in both a perspicuous table and the aforementioned process map. Finally, actions to the identified shortcomings are presented. iii Innehållsförteckning 1 Inledning ____________________________________________________________1 1.1 Företagsbeskrivning _______________________________________________ 1 1.2 Bakgrund _______________________________________________________ 3 1.3 Problemdiskussion ________________________________________________ 5 1.4 Problemformuleringar _____________________________________________ 7 1.5 Syfte ___________________________________________________________ 7 1.6 Avgränsningar ___________________________________________________ 7 1.7 Disposition ______________________________________________________ 8 2 Metod ______________________________________________________________9 2.1 Vetenskapligt synsätt ______________________________________________ 9 2.2 Vetenskapligt angreppssätt _________________________________________ 10 2.3 Forskningsmetod ________________________________________________ 11 2.4 Undersökningsdesign _____________________________________________ 11 2.5 Forskningsetiska överväganden _____________________________________ 12 2.6 Datainsamling ___________________________________________________ 13 2.7 Urval __________________________________________________________ 14 2.8 Analysmodell ___________________________________________________ 17 2.9 Kvalitetskriterier _________________________________________________ 19 2.10 Genomförande av processkartläggning ______________________________ 20 2.11 Metodsammanfattning ___________________________________________ 24 3 Hur ser Företag X plockprocess av tillbehör ut i nuläget? __________________25 3.1 Teori __________________________________________________________ 25 3.1.1 Process ____________________________________________________ 25 3.1.2 Processkartläggning __________________________________________ 26 3.1.3 Symboler ___________________________________________________ 27 3.1.4 Datainsamling _______________________________________________ 29 3.1.5 Utvärdering av processkartläggning ______________________________ 29 3.2 Empiri _________________________________________________________ 31 iv 3.2.1 Produktionsprocessen _________________________________________ 31 3.2.2 Montering __________________________________________________ 31 3.2.3 Registrering _________________________________________________ 33 3.2.4 Tillbehörsplock ______________________________________________ 34 3.2.5 Lagring ____________________________________________________ 35 3.2.6 Förråd _____________________________________________________ 36 3.3 Analys _________________________________________________________ 39 3.3.1 Montering __________________________________________________ 41 3.3.2 Förråd _____________________________________________________ 41 3.3.3 Utlastning __________________________________________________ 42 4 Vilka brister finns i Företag X plockprocess av tillbehör som kan hindra att rätt tillbehör och korrekt kvantitet levereras? _________________________________45 4.1 Teori __________________________________________________________ 45 4.1.1 Fokusgrupper _______________________________________________ 45 4.1.2 Ishikawadiagram _____________________________________________ 45 4.1.3 Fem varför? _________________________________________________ 46 4.1.4 Orderplockprocess ___________________________________________ 47 4.2 Empiri _________________________________________________________ 49 4.2.1 Monteringspersonal ___________________________________________ 49 4.2.2 Förrådspersonal _____________________________________________ 50 4.2.3 Utlastningspersonal ___________________________________________ 51 4.2.4 Avdelningschef för logistik _____________________________________ 54 4.2.5 Fokusgrupp _________________________________________________ 55 4.2.6 Kvantitativ data ______________________________________________ 56 4.3 Empirisk analys _________________________________________________ 57 4.3.1 Problem 1: Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag ______________ 57 4.3.2 Problem 2: Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade _____ 58 v 4.3.3 Problem 3: Kund saknar handtag till lagerfönster ___________________ 58 4.3.4 Problem 4: Kunden får fel antal skruvar/Fel antal skruvar skickas ______ 59 4.3.5 Sammanställning av problem ___________________________________ 60 4.4 Analys _________________________________________________________ 61 4.4.1 Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag _______________________ 62 4.4.2 Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade _______________ 65 4.4.3 Kund saknar handtag till lagerfönster ____________________________ 67 4.4.4 Sju M i Ishikawadiagram_______________________________________ 70 4.4.5 Sammanställning av problem ___________________________________ 71 5 Hur kan Företag X plockprocess förbättras för att säkerställa att rätt tillbehör och korrekt kvantitet levereras? _________________________________________73 5.1 Teori __________________________________________________________ 73 5.1.1 Processförbättringar __________________________________________ 73 5.1.2 Kontrollprocessen ____________________________________________ 73 5.2 Empiri _________________________________________________________ 74 5.2.1 Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag _______________________ 74 5.2.2 Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade _______________ 74 5.2.3 Kund saknar handtag till lagerfönster ____________________________ 75 5.3 Analys _________________________________________________________ 76 5.3.1 Förbättringsförslag ___________________________________________ 76 5.3.2 Sammanställning av förbättringsförslag ___________________________ 78 6 Slutsats ____________________________________________________________79 6.1 Slutsatser_______________________________________________________ 79 6.1.1 Hur ser Företag X plockprocess av tillbehör ut i nuläget? _____________ 79 6.1.2 Vilka brister finns i Företag X plockprocess av tillbehör som kan hindra att rätt tillbehör och korrekt kvantitet levereras? ___________________________ 80 vi 6.1.3 Hur kan Företag X plockprocess förbättras för att säkerställa att rätt tillbehör och korrekt kvantitet levereras? ______________________________ 82 6.2 Egna reflektioner ________________________________________________ 83 6.3 Övriga rekommendationer _________________________________________ 84 6.4 Uppsatsens bidrag ________________________________________________ 85 6.5 Samhällsekonomiska aspekter ______________________________________ 85 6.6 Förslag till vidare forskning ________________________________________ 85 6.7 Etiska överväganden och kvalitetskriterier ____________________________ 85 6.8 Teoretisk relevans och generaliserbarhet ______________________________ 86 Referenser ____________________________________________________________ I Figurförteckning Figur 1: Överskådlig processkarta _________________________________________ 2 Figur 2: Disposition ____________________________________________________ 8 Figur 3: Den deduktiva processen ________________________________________ 10 Figur 4: Analysmodell _________________________________________________ 18 Figur 5: Tillvägagångssätt vid processkartläggning ___________________________ 21 Figur 6: Symboler processkarta __________________________________________ 28 Figur 7: Monteringslinje ________________________________________________ 32 Figur 8: Handtagslåda innanför plast ______________________________________ 33 Figur 9: Till vänster registreringsstationen. Till höger truck som anlänt till registreringsstationen. __________________________________________________ 33 Figur 10: Daghyllor ___________________________________________________ 34 Figur 11: Till vänster: Dolda beslag på planeringslista Till höger: Tillbehörslåda ___ 35 Figur 12: Till vänster: Emballeringsstation Till höger: Dörr med tillbehör som emballerats __________________________________________________________ 35 Figur 13: Dagzoner ____________________________________________________ 36 Figur 14: Planeringslista med dolda beslag och dagorder ______________________ 37 Figur 15: Processkarta _________________________________________________ 40 Figur 16: Plastning som ej omsluter _______________________________________ 52 Figur 17: Plastning med hål _____________________________________________ 53 vii Figur 18: Skruvpåsars position på fönster __________________________________ 54 Figur 19: Ishikawadiagram: Sju M ________________________________________ 62 Figur 20: Ishikawadiagram: Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag __________ 63 Figur 21: Ishikawadiagram: Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade _ 66 Figur 22: Ishikawadiagram: Kund saknar handtag till lagerfönster _______________ 68 Figur 23: Ishikawadiagram: Rotorsaker i sju M ______________________________ 70 Figur 24: Problem markerade i processkarta ________________________________ 72 Figur 25: Processkarta, slutsats __________________________________________ 79 Figur 26: Sammanställning av förbättringsförslag ____________________________ 82 Figur 27: Lathund för antal skruv _________________________________________ 84 Tabellförteckning Tabell 1: Förteckning över respondenter ___________________________________ 16 Tabell 2: Metodsammanfattning__________________________________________ 24 Tabell 3: Reklamationsstatistik __________________________________________ 56 Tabell 4: Sammanställning av problem ____________________________________ 57 Tabell 5: Sammanställning av problem och orsaker __________________________ 60 Tabell 6: Sammanställning av Ishikawadiagram _____________________________ 71 Tabell 7: Sammanställning av förbättringsförslag ____________________________ 78 viii 1 Inledning D etta kapitel inleds med en företagsbeskrivning av Företag X. Här presenteras inledningsvis allmän information om företaget och följs sedan upp av en beskrivning av dess produktion. Vidare definieras i bakgrunden begrepp som för uppsatsens läsare är viktiga att känna till. Bakgrunden följs upp av en problemdiskussion som sedermera mynnar ut i tre problemformuleringar, ett syfte och avgränsningar. Kapitlet avslutas med en grafisk disposition över uppsatsen. 1.1 Företagsbeskrivning Fallföretaget i detta examensarbete har önskat att vara anonyma. Därför kommer företaget att refereras till som Företag X. Företag X är en fönstertillverkare belägen i Småland. Enligt Bolagsverkets (2012) gränsvärden räknas Företag X som ett större företag. För att tillfredsställa kunders önskemål och samtidigt kunna jämna ut de säsongsvariationer som förekommer inom fönsterindustrin sker företagets produktion både mot lager och mot kundorder. Produktionen inleds, både för kundorder- och för lagerfönster, med att de olika komponenterna tillverkas eller anskaffas. I en monteringsavdelning sammanställs sedan fönstren och fönsterdörrarna av de framtagna komponenterna. Företag X erbjuder sina kunder ett stort utbud av tillbehör till sina fönster. Fönstren som produceras mot lager har ett standardutförande men möjlighet för tillval av tillbehör finns. De fönster som produceras mot kundorder kan till en hög grad anpassas efter kundens önskemål. Dessa tillbehör kan exempelvis vara olika slags handtag, persienner och ventiler (Logistikchef, 2015-01-21). Beroende på om kunden önskat så eller ej, monteras de fönster som produceras mot kundorder antingen komplett i monteringen alternativt plockas de samman med de beställda tillbehören i ett senare skede. I monteringens slutskede samlastas kundorderstyrda fönster med samma leveransadress på pall vilket gör att det inte krävs någon omlastning på utlastningen. Fönstren körs sedan till utlastningen där ett stopp för registrering av produkterna sker. Beträffande de kundorderstyrda fönster där tillbehör ej monterats vid monteringsavdelningen sker där en plockprocess av tillbehör. Dessa registreras dock inte och syns därmed varken som egen rad på orderbekräftelsen eller på följesedeln kund mottar vid leverans. Plockningsprocessen består av att truckföraren går till ett stallage bestående av fem hyllor som representerar veckans dagar. Truckföraren finner där en låda med de tillbehör, alternativt lösa tillbehör, som tillhör den pall som 1 ska förberedas för lastning. Lådan placeras på pallen som därefter körs till utlastningszonen. Förfarandet för de kundorderstyrda fönster där tillbehör redan monterats är att de körs till utlastningszonen efter att registrering skett (Logistikchef, 2015-01-21). Fönster som produceras mot lager monteras enligt ett standardförfarande där handtag inte monteras. Fönstren körs sedan från monteringsavdelningen till en emballeringsstation. Under emballeringsprocessen placeras en låda med handtag i de fönster som är öppningsbara. Lådan med handtag förseglas i fönstret av emballaget. Pallen ställs sedan på lager i anslutning till utlastningen. När efterfrågan uppstår plockas dessa fönster ut från lagret och packas på pall. Fönstren körs sedan till utlastningen där ett stopp för registrering och eventuellt plock av tillbehör sker. Försäljningen sker sedan till konsumenter, snickare, installatörer, byggbolag och husfabriker. Det är vanligt förekommande att Företag X kontaktas av dess kunder angående reklamation i form av avsaknad av tillbehör. Kunden hävdar då att tillbehör ej levererats. Företag X, som inte kan säkerställa huruvida de skickat tillbehören eller ej, har då som standardförfarande att förse dess kunder med nya tillbehör (Logistikchef, 2015-01-21). Figur 1 nedan visualiserar den övergripande produktionsprocessen och markerar var fokus för denna uppsats ligger. Figur 1: Överskådlig processkarta 2 1.2 Bakgrund I strävan efter att öka sin organisatoriska konkurrenskraft har ett flertal processfokuserade initiativ blivit initierade de senaste två decennierna. Företag försöker förbättra sin prestation genom att fokusera på sina operativa processer (Ponsignon, Maull & Smart, 2014). Ljungberg och Larsson (2012, s. 60) definierar en process enligt följande; ”En process är ett repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter som använder information och resurser för att utifrån ett givet behov skapa det värde som tillfredsställer behovet”. Definitionen har ett nätverkstänkande vilket har en hög överensstämmelse med verkligheten och har dessutom en tydlig början och ett tydligt slut. Ett behov av resurser och information åskådliggörs i denna definition vilket är nödvändigt för att processen ska uppnå ett resultat. Arbetet med att förbättra en process innehåller delar som problemlösning och nyskapande. Det finns inga väldefinierade instruktioner av hur en processdesign ska genomföras för att nå ett garanterat sluttillstånd (Ljungberg & Larsson, 2012). Processdesign inkluderar både konfigurationen av helt nya processer och förbättringar av redan befintliga processer (Ponsignon, Maull & Smart, 2014). För ett företags distribution är det av största vikt att ha information om vad kunden efterfrågar. Utifrån denna information ska det avgöras var, när och hur företagets gods ska levereras. För att ur ett företags perspektiv kunna tillhandahålla detta blir en följd långa ledtider (Lumsden, 2012). Postponement är en senareläggningsstrategi som fokuserar på att lösa problemet med långa ledtider. Problemet med långa ledtider är att det skapar osäkerhet. För att korta ledtiden och minska osäkerheten senareläggs beslut. Den direkta motsatsen till senareläggning är planering och tillämpandet av en push-strategi. Vid tillämpandet av en sådan strategi planeras produktionen baserat på spekulation. Osäkerhet uppstår och kretsar i detta fall kring lageruppbyggnad (Lumsden, 2012). Enarsson (2006) menar att form-postponement syftar till att senarelägga produktdifferentieringspunkten. För att implementera denna strategi har två huvudsakliga metoder utvecklats. Den första metoden bygger på att standardisera den inledande produktionsfasen för att kunna senarelägga produktdifferentieringspunkten. Den andra metoden syftar till att, genom 3 modularisering av komponenterna, senarelägga monteringsaktiviteten till ett senare skede av tillverkningsprocessen (Enarsson, 2006). Lumsden (2012) beskriver leveransservice som den delen av logistik som skapar intäkter. Christopher (2011) menar att begreppet leveransservice syftar till att skapa nytta, i form av tid och plats, för köpare och säljare vid transaktioner av gods. Enligt Lumsden (2012) finns det flera element inom leveransservice, ett av de vanligaste av dessa är leveranssäkerhet. Leveranssäkerhet är ett företags förmåga att i rätt kvantitet och kvalitet leverera rätt vara. I dagsläget håller företag sig i allmänhet med mindre lager vilket leder till att felaktiga leveranser inte kan accepteras. Lumsden (2012) nämner vidare samtidig leverans som en specifik variant av leveranssäkerhet. Denna syftar till att då produkter är beroende av varandra är det viktigt att kunna leverera dessa samtidigt. 4 1.3 Problemdiskussion Hur ser Företag X plockprocess av tillbehör ut i nuläget? Idag används flera onödiga processer i företag, dessa befintliga processer kan vara såväl komplicerade som ekonomiskt och praktiskt ineffektiva. Detta har skapat ett intresse hos företag att förbättra sina processer (Lumsden, 2012). Logistikchefen (2015-01-21) på Företag X beskriver att företaget upplever leveransen av tillbehör som osäker med avseende på att möjligheter för uppföljning saknas. Företaget kontaktas ibland av dess kunder föranlett av att kunden saknar de tillbehör som ska medfölja fönstren. Ljungberg och Larsson (2012) menar att för att kunna ge förslag på förbättringar och implementera dessa är det nödvändigt att först uppnå förståelse för processen. Därför uppstår ett behov av att inledningsvis kartlägga den nuvarande plockprocessen av tillbehör. Vilka brister finns i Företag X plockprocess av tillbehör som kan hindra att rätt tillbehör och korrekt kvantitet levereras? Jonsson och Mattson (2011) beskriver att en process mål är att med en minimal resursåtgång skapa ett värde som tillfredsställer kunden. För att skapa värde för kunden är det av högsta vikt att kunden får det den efterfrågar. Som tidigare nämnts i bakgrunden definierar Lumsden (2012) begreppet leveranssäkerhet som ett företags förmåga att i rätt kvantitet och kvalitet leverera rätt vara. Jonsson och Mattson (2011) menar att det finns flera olika anledningar till att varor levereras i fel kvantitet eller fel kvalitet. Reklamationer, som Företag X bekostar, registreras inte i Företag X affärssystem vilket medför saldodifferenser och ett mörkertal beträffande dessa leveranser (Logistikchefen, 2015-01-21). Detta medför att Företag X inte har information som kan visa var brister uppstår. Mätning syftar till att, genom att identifiera och skapa förståelse för problem, finnas som underlag för handlingar eller åtgärder. Mätningen kan identifiera problem och möjligheter så väl som skapa perspektiv på omfattningen av problem och felorsaken. Förståelsen som mätning skapar är nödvändig för att kunna föreslå förändringar (Ljungberg & Larsson, 2012). Mätning behöver inte enbart syfta till att mäta objekt som ger numeriska mått som svar. Mjuka faktorer kräver subjektiva bedömningar men får inte anses som mindre viktiga (Ljungberg & Larsson, 2012). Eftersom det i Företag X 5 saknas nödvändig statistik och mätning beträffande reklamationer är det högst relevant att identifiera de brister som finns. Hur kan Företag X plockprocess förbättras för att säkerställa att rätt tillbehör och korrekt kvantitet levereras? Enligt Fan, Miao och Wu (2013) finns det empiriska underlag för att kundtillfredsställelse säkrar kundlojalitet, återköpsbenägenhet och en positiv word-ofmouth kommunikation. Kostnaden för att åtgärda servicebrister är dock väldigt hög. Detta gör det viktigt för Företag X att tillämpa säkra processer som garanterar att kunden får den produkt, och tillhörande tillbehör, som efterfrågas. I nuläget kan Företag X dock inte garantera att detta uppfylls (Logistikchef, 2015-01-21). Fan, Miao och Wu (2013) menar att kunder ibland utnyttjar leverantörers avsaknad av produktstatistik. Företag X saknar ett system som registrerar huruvida tillbehör skickats eller ej. Detta medför att Företag X i samtliga fall rapport från kund inkommer, beträffande avsaknad av tillbehör, blir tvungna att skicka nya tillbehör på Företag X egen bekostnad (Logistikchef, 2015-01-21). På grund av att kostnaderna är höga och kunder ibland utnyttjar leverantörer menar Fan, Miao och Wu (2013) att en policy för att förebygga brister i service och undvika att bli utnyttjade av oärliga kunder med fördel kan tillämpas. 6 1.4 Problemformuleringar Hur ser Företag X plockprocess av tillbehör ut i nuläget? Vilka brister finns i Företag X plockprocess av tillbehör som kan hindra att rätt tillbehör och korrekt kvantitet levereras? Hur kan Företag X plockprocess förbättras för att säkerställa att rätt tillbehör och korrekt kvantitet levereras? 1.5 Syfte Syftet med denna uppsats är att kartlägga plockprocessen av tillbehör samt därefter identifiera brister och presentera förslag på åtgärder. 1.6 Avgränsningar Uppsatsen avser säkerställa att tillbehör levereras från Företag X och detta innebär att transport samt kunds godsmottagning ej inkluderas. 7 1.7 Disposition Figur 2: Disposition 8 2 Metod D etta kapitel syftar till att med teoretisk grund motivera de angreppssätt som använts i uppsatsen. Uppsatsens grund lades i de val som gjorts i vetenskapligt synsätt, vetenskapligt angreppssätt, forskningsmetod och undersökningsdesign. Forskningsetiska överväganden har genomförts för att säkerställa att de etiska riktlinjerna följs. Vidare följer två kapitel, datainsamling och urval, som berör insamlandet av information. Dessa två följs av en analysmodell som beskriver hur uppsatsens olika delar hänger samman som i sin tur sedan följs av de kvalitetskriterier som tillämpats för att bedöma studiens kvalitet. Avslutningsvis presenteras en modell för genomförande av processkartläggning. 2.1 Vetenskapligt synsätt Bryman och Bell (2005) beskriver en epistemologisk, eller kunskapsteoretisk, frågeställning som vad som kan betraktas som godtagbar kunskap inom ett ämnesområde. Två olika ståndpunkter kan urskiljas ur en epistemologisk frågeställning. Den första ståndpunkten är positivism, som är kunskapsteoretisk och därmed förespråkar ett tillämpande av naturvetenskapliga metoder vid studier av den sociala verkligheten. Somliga forskare anser att positivismen handlar om en deskriptiv kategori som beskriver en filosofisk ståndpunkt. Inom positivismen är ”riktig” kunskap endast sådan som kan bekräftas genom sinnena och den ska även vara värderingsfri. Hermeneutik, ibland även kallat tolkningsperspektivet, är den andra ståndpunkten. Hermeneutiken bygger mer på förståelse och tolkning jämfört med positivismen. Inom hermeneutiken är uppfattningen att det måste tas hänsyn till skillnaderna mellan människor och naturvetenskapens studieobjekt och för att hantera detta krävs en framtagen strategi (Bryman och Bell, 2005). I uppsatsen tillämpas ett positivistiskt synsätt då den insamlade kunskapen ska kunna beskrivas på ett objektivt sätt. Syftet med uppsatsen var att kartlägga plockningsprocessen av tillbehör, identifiera brister samt föreslå åtgärder. Det har inte skett någon tolkning av den teoretiska eller empiriska data som samlats in utan all data har presenterats på ett objektivt sätt. Vid kartläggningen presenteras processkartor baserade på empiriskt material fritt från tolkningar. 9 2.2 Vetenskapligt angreppssätt Det vetenskapliga angreppssättet är enligt Bryman och Bell (2005) en bedömning av förhållandet mellan teori och empiri, vilket de presenterar två olika angreppssätt för, deduktion och induktion. Deduktion innebär att forskaren tar avstamp i den teori som finns inom ett visst område. Utifrån denna teori härleder forskaren ett antal hypoteser som sedan styr datainsamlingen. Denna datainsamling ligger till grund för det resultat forskaren kan presentera och de två sista stegen i ett deduktivt tillvägagångsätt är att de ursprungliga hypoteserna bekräftas eller förkastas och teorin kan därefter revideras. Figur 3 nedan illustrerar hur den deduktiva processen går till. Teori Hypoteser Datainsamling Resultat Hypoteserna bekräftas eller förkastas Teorin revideras Figur 3: Den deduktiva processen (egen konstruktion baserad på Bryman och Bell, 2005) Induktion har, till skillnad mot deduktion, inriktningen att teorin är resultatet av en forskningsinsats. Generellt kan sägas att vid induktion leder observationer och resultat fram till ny teori. Något som inte kan förbises är att den deduktiva inriktningen rymmer drag av induktion liksom den induktiva inriktningen rymmer drag av deduktion (Bryman & Bell, 2005). I denna uppsats har ett deduktivt synsätt tillämpats eftersom teori ligger till grund för utvecklandet av arbetet. Kartläggning i form av processkartor har tagits fram med stark anknytning till redan existerande teoretiska källor. 10 2.3 Forskningsmetod Bryman och Bell (2005) beskriver kvalitativ och kvantitativ forskning som de två typerna av forskningsstrategier. Den kvalitativa forskningen brukar anses mer fokuserad vid ord istället för analys av data. Den är även mer benägen, jämfört med kvantitativ forskning, att inkludera mer detaljer och vara beskrivande. Vid kvalitativ forskning undviks naturvetenskapliga tillvägagångssätt och normer för att fokusera på hur individer uppfattar och tolkar sin sociala verklighet. Den kvantitativa forskningen fokuserar istället på kvantifiering vid insamling och analys av data. Kvantitativa forskningen uppfattar den sociala verksamheten som en objektiv verklighet och förespråkar naturvetenskapliga metoder. Bryman och Bell (2005) beskriver att vid insamlingen av kvalitativ data används metoder som observationer, kvalitativa intervjuer och fokusgrupper. Vid kvantitativ datainsamling varierar däremot metoden mycket beroende på forskarens preferenser men syftet är att ta fram variabler som är möjliga att kvantifiera och koda. I överensstämmelse med uppsatsens syfte har datainsamling av hur plockprocessen är utformad skett genom observationer och intervjuer med de anställda. Uppsatsens författare har valt att tillämpa en kvalitativ metod då den går i linje med de datainsamlingsmetoder; intervjuer, fokusgrupper och observationer, som används. Valet är även grundat i att den kvalitativa metoden är mer anpassad för att hantera beskrivning av processer (Bryman & Bell, 2005). I en begränsad utsträckning har dock viss kvantitativ data samlats in. Denna data har bestått av statistik beträffande leveranser av produkter som ersätter reklamerade produkter och har samlats in från mailkonversationer. 2.4 Undersökningsdesign En undersökningsdesign berör de kriterier som används vid bedömning eller utvärdering av samhällsvetenskapliga undersökningar. Undersökningsdesignen utgör det ramverk som tillämpas vid en undersöknings insamling och analys av empiriskt material (Bryman & Bell, 2005). Bryman och Bell (2005) beskriver undersökningsdesignen fallstudie som en ingående och detaljerad studie av enbart ett fall. Termen ”fall” är oftast förknippad med en 11 specifik plats där fallstudien utförs. Fallstudier inkluderar i många fall både kvalitativa och kvantitativa metoder. Företag X vill förbättra sin plockprocess för att minska osäkerhet beträffande om tillbehör har levererats till kund eller ej. För att nå en lösning på denna problematik ansåg författarna av denna uppsats att en detaljerad studie behövdes vilket ledde till att en fallstudie bedömdes som lämpligaste undersökningsdesignen. 2.5 Forskningsetiska överväganden Bryman och Bell (2005) beskriver att etiska regler brukar beröra ämnena frivillighet, integritet, konfidentialitet och anonymitet rörande de personer direkt involverade i forskningen. Vidare presenterar de även fem etiska principer som är användbara för att tillämpa ett korrekt forskningsetiskt tillvägagångssätt. Den första principen är informationskravet vilket innebär att personer som berörs av undersökningen ska informeras om dess syfte. Den andra är samtyckeskravet som går ut på att undersökningen ska vara frivillig och alla deltagare ska vara medvetna om deras rätt att avbryta när de så önskar. Konfidentialitets- och anonymitetskravet är den tredje principen vilken förklarar nödvändigheten av att uppgifter om deltagare i undersökningen ska behandlas konfidentiellt så att obehöriga inte kan ta del av dem. Att uppgifter som samlas in inte får användas för annat än forskningsändamålet beskrivs i nyttjandekravet. Den sista principen är falska förespeglingar vilket innebär att en forskare inte ska ge vilseledande information till deltagare i undersökningen (Bryman & Bell, 2005). Eriksson och Wiedersheim-Paul (2011) beskriver plagiat som ett ökande forskningsetiskt problem. Plagiat innebär att någon annans åsikter presenteras som om de vore ens egna. För att undvika plagiat måste källhänvisningar tillämpas löpande och på ett korrekt sätt. Inför intervjuer har författarnas initiala kontakt på företaget förberett respondenterna på vad syftet med studien är. Vid den första interaktionen med respondenten har forskarna förklarat att denne deltar i en studie som genomförs av studenter från Linnéuniversitetet och kontrollerat att de är medvetna om studiens syfte. Inför intervjuer har författarna även förklarat att deltagandet är helt frivilligt och intervjun kan, om så önskas, avbrytas 12 på respondentens begäran. Användning av inspelningsutrustning har skett med respondentens kännedom och tillåtelse. Alla respondenters namn har utelämnats och enbart titel används vid källhänvisning för att säkra anonymitetskravet. För att undvika plagiat har det under uppsatsens gång genomgående källhänvisats enligt Harvardmetoden. Detta för att tydligt kunna särskilja vad som är uppsatsens författares egna åsikter och vad som är hämtat från andra informationskällor. 2.6 Datainsamling Vid datainsamling i samband med en undersökning kan flertalet olika tillvägagångssätt tillämpas. Datainsamlingen går att kategorisera i två olika kategorier, primär- och sekundärdata. Primärdata är den data som forskarna själva samlar in och är därmed specifikt anpassad för deras undersökning. Sekundärdata är det material som redan samlats in av någon annan, i ett annat syfte, men kan användas av forskaren (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2011). För att erhålla primärdata kan olika typer av intervjuer och observationer tillämpas. Det finns flera olika sätt att utforma forskningsintervjuer. Vid en strukturerad intervju använder forskaren ett i förväg framtaget frågeschema för att ställa frågor till respondenten. Dessa frågor är oftast väldigt specificerade. Målet med denna typ av intervju är att garantera att respondenternas svar ska kunna jämföras. Vid den ostrukturerade intervjun använder sig inte forskaren av på förhand bestämda frågor. Forskaren utgår istället från relativt lösa minnesanteckningar som är till för att skapa ett visst tema för intervjun. Ostrukturerade intervjuer liknar mer ett vanligt samtal där forskaren låter respondenten associera fritt och agerar endast om han finner något värt en följdfråga. Den sista intervjumetoden är semi-strukturerade intervjuer vilken ger respondenten stor frihet att utforma svaren efter egna preferenser samtidigt som forskaren håller sig till på förhand bestämda ämnen. Forskaren har möjlighet att ställa följdfrågor men i stor utsträckning följs den intervjuguide som är utformad (Bryman & Bell, 2005). Precis som vid intervjuer finns det olika former av observationer. Observationer skapar möjlighet att samla in information och att observera människors beteende. Forskaren kan välja att vara deltagande i det område som ska studeras, vilket kallas deltagande 13 observation. En annan möjlighet för forskaren är att observera området utifrån, en så kallad icke-deltagande observation. Vid insamling av sekundärdata finns ett antal olika källor att välja mellan. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2011) presenterar fyra källor vilka är register, databaser, arkiv och dokument. Fördelen med att använda sekundärdata är att det är tillgängligt och finns i stor omfattning. I enlighet med uppsatsens syfte, att kartlägga plockprocessen av tillbehör samt därefter identifiera brister i processen och presentera förslag på åtgärder, har information samlats in. Genom att använda litteratur från Universitetsbiblioteket på Linnéuniversitetet samt vetenskapliga artiklar funna genom användandet av OneSearch har problemområdet specificerats och underlag för varje problemformulerings teorikapitel utarbetats. Vid sökning i elektroniska databaser har populära sökord varit Process improvement, Process mapping, Flow chart, Ishikawa och order picking. Insamlandet av empiri har skett genom ostrukturerade intervjuer av anställda som arbetar inom eller med plockprocessen av tillbehör samt genom observationer av den dagliga verksamheten på utlastningsavdelningen. Flera olika källor har använts vid insamlandet av material vilket motverkar att informationen blir vinklad. 2.7 Urval Det är högst osannolikt att det vid en undersökning finns resurser tillräckliga för att nå ut till en hel population vilket är anledningen till att urval tillämpas. I alla situationer där urval ska tillämpas måste ett stickprov av den totala populationen tas fram. Det finns två olika typer av urval och dessa är sannolikhetsurval och icke-sannolikhetsurval. Det som utmärker sannolikhetsurvalet är att det grundar sig i ett slumpmässigt urval vilket innebär att alla i populationen har lika stor chans att bli valda. Detta innebär att resultatet blir representativt för hela populationen och ger en hög generaliserbarhet. Icke-sannolikhetsurval är en term som omfattar alla de former av urval som inte faller under kategorin sannolikhetsurval. Bekvämlighetsurval är en form av ickesannolikhetsurval där forskarens urval är de personer som råkar finnas tillgängliga. Ett annat icke-sannolikhetsurval är snöbollsurval, där forskaren efter en initial kontakt 14 hänvisas vidare till relevanta respondenter av den initiala kontaktpersonen (Bryman & Bell, 2005). Då syftet med studien var att kartlägga plockprocessen av tillbehör och därefter identifiera möjligheter till förbättring har ett icke-sannolikhetsurval använts. Eftersom studiens fokusområde var monterings-, förråds- och utlastningsavdelningarna efterfrågades respondenter med inblick i dessa specifika områden vilket innebar att ett icke-sannolikhetsurval ansågs lämpligt. Kontaktpersonen på företaget, med tjänsten Logistikchef, har tillhandahållit förslag på respondenter med kunskap rörande aktuell problematik. Dessa respondentförslag har till stor grad använts vilket innebär tillämpande av bekvämlighetsurval. I vissa situationer har även snöbollsurval tillämpats då respondenter blivit utvalda baserat på tidigare respondenters rekommendationer. I tabell 1 nedan presenteras urvalet av respondenter. 15 Datum 2015-01-21 2015-02-11 2015-02-23 Insamlingsmetod Observation Observation (Processpromenad montering) Observation (Processpromenad förråd) 2015-03-12 2015-03-12 2015-03-12 2015-03-25 2015-03-25 Observation (Processpromenad utlastning) Ostrukturerad intervju Ostrukturerad intervju Ostrukturerad intervju Ostrukturerad intervju Ostrukturerad intervju 2015-03-25 Ostrukturerad intervju 2015-03-30 2015-04-13 2015-04-13 2015-04-13 Ostrukturerad intervju Observation Ostrukturerad intervju Ostrukturerad intervju 2015-04-13 2015-04-21 2015-04-27 Ostrukturerad intervju Observation (Vid annan produktionsenhet inom Företag X) Fokusgrupp 2015-05-08 Ostrukturerad intervju 2015-02-23 Informationskälla Logistikchef Avdelningschef montering Avdelningschef förråd Inköpare av förrådsmateriel 1 Tillbehörsplockare Avdelningschef utlastning Avdelningschef förråd Avdelningschef utlastning Logistikchef Ansvarig kvällsskift montering Avdelningschef utlastning Samordnare utlastning Transportbokare utlastning Avdelningschef förråd Inköpare av förrådsmateriel 1 Logistikchef Samordnare utlastning Avdelningschef logistik Avdelningschef förråd Tillbehörsplockare Förmonteringspersonal Monteringspersonal Säkerhetsombud Gruppchef förråd Avdelningschef logistik Avdelningschef utlastning Avdelningschef förråd Inköpare av förrådsmateriel 1 Inköpare av förrådsmateriel 2 Tillbehörsplockare Inköpare av förrådsmateriel 1 Inköpare av förrådsmateriel 2 Tillbehörsplockare Tabell 1: Förteckning över respondenter 16 2.8 Analysmodell Enligt Björklund och Paulsson (2012) syftar en analysmodell till att säkerställa att alla delar täcks in i analysen samt att strukturera denna. Vidare menar de att författare kan använda sedan tidigare befintliga analysmodeller alternativt utveckla en egen. Tre analyser har genomförts i denna uppsats. Den första analysen kartlägger plockprocessen av tillbehör och utgör grunden för de två följande frågeställningarna. Den andra analysen identifierar genom tillämpandet av Ishikawadiagram brister i plockprocessen av tillbehör. I den tredje analysen analyseras sedan dessa brister i syfte att ge förslag till förbättringar. I figur 4 nedan visas grafiskt hur det teoretiska och empiriska materialet analyserats och lett fram till en slutsats. 17 Figur 4: Analysmodell 18 2.9 Kvalitetskriterier För att bedöma en studies kvalitet finns det fyra olika kriterier som bör beaktas. Dessa är begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet och reliabilitet (Yin, 2014). Enligt Bryman och Bell (2005) handlar validitet om att bedöma huruvida de slutsatser en undersökning genererat hänger ihop eller inte. Vidare menar de att reliabilitet handlar om huruvida en undersöknings resultat skulle bli detsamma om den på nytt skulle genomföras eller om resultatet påverkats av tillfälliga eller slumpmässiga premisser (Bryman & Bell, 2005). En studies reliabilitet kan stärkas genom att under studiens gång frekvent låta en granskare se över uppsatsens innehåll för att tillse att uppsatsens steg för en extern part är lätt att följa och förstå (Yin, 2014). Begreppsvaliditet handlar om huruvida ett mått för ett begrepp verkligen speglar det som begreppet avser. För att stärka begreppsvaliditeten kan flera olika empiriska källor användas eller låta, för uppsatsen, viktiga informanter granska studiens innehåll (Yin, 2014). Intern validitet handlar enligt Bryman och Bell (2005) om huruvida en slutsats som innehåller ett kausalt samband mellan två eller fler variabler är hållbar eller ej. Yin (2014) menar att den interna validiteten kan öka genom att en mönsterjämförelse genomförs. En mönsterjämförelse är en jämförelse där studiens insamlade data jämförs med ett förväntat utfall som skapats innan studien påbörjats. Om den empiriskt insamlade data och den förväntade har ett liknande mönster kan det bidra till att stärka en studies interna validitet (Yin, 2014). Extern validitet behandlar problemet med huruvida en studie är generaliserbar och kan appliceras på andra fall utöver den specifika undersökningskontexten eller ej. Bryman och Bell (2005) framför kritik mot fallstudiers generaliserbarhet och ställer sig frågande till hur ett enda fall ska kunna vara representativt och kunna användas på ett generellt plan. De menar dock att flera forskare hävdar att teoretisk generaliserbarhet kan uppnås då endast ett fall studeras genom att teorier generaliseras för att kunna tillämpas på andra organisationer än det studerade fallföretaget (Bryman & Bell, 2005). Studiens reliabilitet stärks genom ett tydligt metodval och att tillvägagångssättet dokumenterats och lätt kan följas. I referenslistan återfinns samtliga källor vilket underlättar för forskare som ämnar återskapa studien. Utöver detta granskas uppsatsen av handledare på Linnéuniversitetet under uppsatsens gång. Studiens begreppsvaliditet 19 stärks genom att flertalet olika empiriska och teoretiska källor tillämpas. I syfte att skapa en god insikt och förståelse för plockprocessen på Företag X används både intervju och observation som empiriska datainsamlingsmetoder. Respondenterna erbjuds möjlighet att läsa igenom och i efterhand korrigera sina svar i syfte att säkerställa att empiriskt insamlad data återges korrekt. Den interna validiteten stärks genom att nyttja multipla datakällor. Möjligheten att jämföra de olika empiriska källorna för att kunna verifiera och säkerställa jämförbarheten samt erhållandet av en korrekt bild av processen uppnås genom intervjuer med respondenter som arbetar inom eller med plockprocessen på Företag X. De datainsamlingsmetoder som tillämpats är intervjuer, observationer, fokusgrupp och i viss mån analys av dokument. 2.10 Genomförande av processkartläggning I följande avsnitt presenteras, i syfte att stärka reliabiliteten, en stegmodell för genomförandet av processkartläggning. Därefter följer en mer ingående beskrivning av modellens olika steg samt en redogörelse för hur uppsatsens författare gått tillväga. Med utgångspunkt i Ljungberg och Larssons (2012) samt Paradiso och Cruickshanks (2007) teorier om processkartläggning har följande metod för tillvägagångssätt vid processkartläggning utformats. Under fas 1, som utgörs av steg 1-4, fastställs vilken process som processkartläggningen inriktas mot. Fasen syftar till att bygga upp en kunskapsgrund att utgå ifrån samt att ta fram de processer och aktiviteter som kartläggningen ska avhandla. Fas 2, som utgörs av steg 5-7, är den fas där det direkta kartläggningsarbetet pågår. Flödet mellan de, i fas 1, framtagna aktiviteterna fastställs vilket tydliggör vilka aktiviteter som tillhör den aktuella processen. I slutet av denna fas adderas till processkartan text som beskriver detaljer och metoder beträffande processen. I den avslutande fas 3, som utgörs av steg 8-10, ligger fokus på att kontrollera den genomförda kartläggningen. Dessa steg illustreras i figur 5 nedan. 20 1. Skapa en grundläggande förståelse för processen 2. Definiera syfte samt fastställ start- och slutpunkt 3. Namnge processen 4. Lista alla aktiviteter 5. Fastställ beslutspunkter och bind samman aktiviteter enligt flödet 6. Slå ihop/lägg till aktiviteter 7. Anteckna intressanta detaljer 8. Kontrollera att aktiviteter beskrivs på en jämn detaljeringsnivå och har tilldelats korrekt namn 9. Ta emot feedback från processägare 10. Korrigera tills tillfredsställande beskrivning erhålls. Figur 5: Tillvägagångssätt vid processkartläggning Skapa en grundläggande förståelse för processen Genom att skapa sig en grundläggande förståelse för processen innan kartläggningen börjar kommer arbetet att gå betydligt lättare när kartläggningen väl börjar (Ljungberg & Larsson, 2012). En grundläggande förståelse uppnås genom att studera processen på en övergripande nivå (Paradiso & Cruickshank, 2007). En grundläggande förståelse för processen uppnåddes genom observation med Logistikchefen (2015-01-21). I samband med observationen förklarade Logistikchefen de aktiviteter som genomförs i processen och svarade på följdfrågor. 21 Definiera syfte samt fastställ start- och slutpunkt Innan arbetet med att konstruera en processkarta kan påbörjas måste processens omfattning fastställas. Därför måste processens start- och slutpunkt bestämmas. För att kunna fastställa start- och slutpunkt måste först processens syfte definieras (Ljungberg & Larsson, 2012). Processen syftar till att förse Företag X kunder med de tillbehör de beställt. För att få en helhetsbild utifrån syftet är processens startpunkt när en pall med fönster eller fönsterdörrar blir klar på monteringsavdelningen. Processens slutpunkt är när order lastas för leverans. Namnge processen Paradiso och Cruickshank (2007) menar att ett namn för processen ska fastställas tidigt under kartläggningen. Eftersom den studerade processen främst syftar till att förse Företag X kunder med de tillbehör kund beställt och det sker en stor mängd manuella förflyttningar av dessa tillbehör har processen tilldelats namnet Tillbehörsplockprocessen. Lista alla aktiviteter Innan det direkta kartläggningsarbetet kan påbörjas måste de olika aktiviteter som kan finnas i processen identifieras (Ljungberg & Larsson, 2012). En processpromenad genomfördes tillsammans med respektive Avdelningschef för de tre berörda avdelningarna; Monteringen, Utlastningen och Förrådet. Efter att ha observerat och antecknat de aktiviteter som sker listades dessa aktiviteter. Fastställ beslutspunkter och bind samman aktiviteter enligt flödet Efter att aktiviteterna listats korrigeras de aktiviteter som inte placerats på korrekt plats till dess processens olika aktiviteter är placerade i rätt ordningsföljd (Ljungberg & Larsson, 2012). Aktiviteterna binds sedan samman av pilar som representerar informations- samt materialflöden och beslutspunkter placeras ut (Paradiso och Cruickshank, 2007). 22 Slå ihop eller lägg till aktiviteter Efter att flöde och beslutspunkter har kompletterat listan av aktiviteter är det i många fall uppenbart att vissa aktiviteter saknas eller fyller samma funktion. Det blir då aktuellt att slå ihop de aktiviteter som beskriver samma funktion och ge dem ett namn som bättre beskriver den funktion de fyller. I de fall aktiviteter saknas och måste läggas till måste dessa tilldelas ett namn och placeras på rätt plats i kartläggningen (Ljungberg & Larsson, 2012). Anteckna intressanta detaljer För att säkerställa att viktiga detaljer i processen noteras bör dessa antecknas på kartan (Paradiso och Cruickshank, 2007). Kontrollera att aktiviteter beskrivs på en jämn detaljeringsnivå och har tilldelats korrekt namn Det är lätt hänt att vissa delar av kartan beskrivs avsevärt mer detaljerat än andra. Det uppstår därför ett behov av att kontrollera att aktiviteterna är beskrivna på en jämn detaljeringsnivå. I många fall har någonting beskrivits på en alltför detaljerad nivå och då måste perspektivet höjas för att nå rätt detaljeringsnivå (Ljungberg & Larsson, 2012). Ta emot feedback från processägare För att verifiera och validera processkartan ska de personer som är ansvariga för de aktiviteter som processkartan berör konsulteras för feedback (Paradiso och Cruickshank, 2007). Den 12 mars 2015 återkopplade uppsatsens författare till processägarna i form av Avdelningscheferna för förråd och utlastning. De studerade och diskuterade processkartans utformning och tillförlitlighet. Korrigera tills tillfredsställande beskrivning erhålls. Det sista steget i processkartläggningen är att studera kartan i sin helhet och korrigera den tills processbeskrivningen överensstämmer väl med verkligheten (Ljungberg & Larsson, 2012). 23 Efter att processägarna den 12 mars 2015 givit sina synpunkter korrigerade författarna till uppsatsen processkartan till dess processägarna uppgav att den överensstämmer med verkligheten. 2.11 Metodsammanfattning I tabell 2 nedan sammanfattas de metodval uppsatsens författare gjort. Metodsammanfattning Vetenskapligt synsätt Positivism Vetenskapligt angreppssätt Deduktion Forskningsmetod Kvalitativ, Kvantitativ Undersökningsdesign Fallstudie Forskningsetiska överväganden Informationskravet, Samtyckeskravet, Konfidentialitets- och anonymitetskravet, Nyttjandekravet, Falska förespeglingar Datainsamling Ostrukturerade intervjuer, Observationer, Fokusgrupp Urval Icke sannolikhetsurval; Bekvämlighetsurval, Snöbollsurval Analysmodell Se figur 3 Kvalitetskriterier Begreppsvaliditet, Intern validitet, Extern validitet, Reliabilitet Tabell 2: Metodsammanfattning 24 3 Hur ser Företag X plockprocess av tillbehör ut i nuläget? F öljande kapitels teoretiska referensram beskriver vad en process och processkartläggning är. Det empiriska materialet är insamlat genom observationer och ostrukturerade intervjuer och dessa ligger som grund för den processkarta som presenteras i analyskapitlet. - Genom att beskriva verksamheten med hjälp av processkartor, kan man på ett lättförståeligt sätt förklara hur organisationens olika delar är relaterade till varandra och hur de samverkar för att skapa värde för kunden (Ljungberg och Larsson, 2012, s. 187) 3.1 Teori D etta avsnitt inleds med att begreppet process definieras och förklaras. Därefter följer en redogörelse för vad en processkartläggning är, vilka symboler som kommer användas samt vad en processkartläggning syftar till. 3.1.1 Process I bakgrunden presenterades Ljungberg och Larssons (2012) definition av en process; ”En process är ett repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter som använder information och resurser för att utifrån ett givet behov skapa det värde som tillfredsställer behovet”. Även Anjard (1996) beskriver en process som en serie aktiviteter vilka adderar värde och producerar en output för en kund. Lumsden (2012) instämmer och menar vidare att en process även ska ha en början och ett slut samt att delprocesser ska kunna identifieras för att korrekt kunna definieras som en process. Samtidigt beskriver Paradiso och Cruickshank (2007) att det går att argumentera för att processer är den viktigaste resursen för företag då organisationen endast är så effektiv som dess processer. Att dela in processer i huvud-, stöd- och ledningsprocesser är det vanligaste sättet att klassificera dem. Klassificeringen avser både processernas betydelse och karaktär (Ljungberg & Larsson, 2012). De viktigaste processerna i en verksamhet kategoriseras som huvudprocesser. Ljungberg och Larsson (2012) definierar huvudprocesser som; ”Processer som realiserar verksamhetsidén”. Med denna definition i åtanke utgör huvudprocesserna tillsammans grunden för verksamheten. Tas en av huvudprocesserna bort kan inte längre 25 kundens behov tillfredsställas. En verksamhet är visserligen beroende av alla dess processer men det betyder inte att alla är lika viktiga (Ljungberg & Larsson, 2012). En stödprocess primära syfte är att möjliggöra för huvudprocesserna att operera problemfritt. Därför har inte stödprocesser något egenvärde utan värderas istället efter hur väl de stödjer huvudprocesserna. Antalet stödprocesser är i regel större än antalet huvudprocesser. Detta leder till att det är viktigt att urskilja de mest betydelsefulla stödprocesserna eftersom det i praktiken inte är möjligt att genomföra ett förbättringsarbete i samtliga (Ljungberg & Larsson, 2012). Ljungberg och Larsson (2012) beskriver ledningsprocesser som processer vilka syftar till att ”leda och utveckla”. I de flesta organisationer ligger fokus på huvudprocesserna och de tillhörande stödprocesserna. Detta leder till att ledningsprocesser ofta blir bortprioriterade. För att styra och koordinera huvud- och stödprocesser krävs ledningsprocesser (Ljungberg & Larsson, 2012). 3.1.2 Processkartläggning En processkarta är en visuell bild över en organisations arbetsprocesser som visar hur processerna är sammankopplade (Anjard, 1996; Paradiso & Cruickshank, 2007). I dagens komplexa samhälle har organisationers processer blivit allt mer komplicerade. Arbetsmetoder har korrigerats flertalet gånger som svar till förändrade förutsättningar vilket skapar flera nya aktiviteter. De olika aktiviteter som utförs i olika delar av en verksamhet kan dock påverka många andra delar av organisationen. Den påverkan dessa aktiviteter har, upptäcks ofta inte förrän en kartläggning som beskriver sambanden genomförs (Ljungberg & Larsson, 2012). Enligt Jacka och Keller (2009) är en vital del för att företag ska lyckas att alla inblandade förstår processen och dess syfte. Genom en processkartläggnings visualisering blir det enklare för den enskilda individen att förstå syftet med det egna arbetet samt processernas samband (Ljungberg & Larsson, 2012; Paradiso & Cruickshank, 2007). Ett annat användningsområde för processkartor är enligt Anjard (1996) samt Paradiso och Cruickshank (2007) att utvärdera förbättringspotentialer. Även Ljungberg och Larsson (2012) beskriver att processkartor möjliggör förbättring av 26 processerna och lägger dessutom till att de skapar möjlighet att mäta och styra processer. Paradiso och Cruickshank (2007) beskriver att genom att genomföra en processkartläggning får företag en automatisk vinning. Denna vinning är att de skyddar sig mot risken att förlora kunskap om organisationen då personal lämnar, eftersom de har alla processer dokumenterade. En utmaning vid processkartläggning är att endast kartlägga nuläget. Det är viktigt att verksamheter inte beskriver processer efter hur de ”borde vara” eller inkluderar förbättringspotentialer utan kartläggningen beskriver hur processen ser ut i nuläget (Paradiso & Cruickshank, 2007; Ljungberg & Larsson, 2012). 3.1.3 Symboler Vid processkartläggning visualiseras en process med hjälp av symboler som binds samman av linjer och pilar. Det finns ett antal standardiserade symboler som har en egen specifik innebörd (Chaneski, 2000; Jonsson & Mattsson, 2011). En rektangel symboliserar generellt en aktivitet. Exempelvis maskinbearbetning eller montering. En diamant används för att indikera att ett beslut måste tas innan processen kan fortlöpa. Därför utgörs informationen i diamanten av en fråga som exempelvis kan lyda: ”tillverka eller köpa?” eller ”leverera eller lagra?”. Ett av de vanligaste tillämpningsområdena för en diamant är vid kvalitetssäkring. Om en produkt eller en del av en produkt möter kraven som ställs vid diamanten så följer en efterföljande process. Om produkten eller en del av produkten inte möter kraven som ställs så följer en annan process. I en processkarta skulle dessa två olika processer visualiseras som olika grenar som utgår från diamanten (Chaneski, 2000). Triangeln symboliserar lagringsaktivitet. Om råmaterial beställs och placeras i ett råvarulager används denna symbol. På samma sätt tillämpas denna symbol om en del av en produkt någon gång under tillverkningsprocessen tillfälligt placeras i lager. Heldragna och streckade pilar symboliserar materialflöden respektive informationsflöden (Chaneski, 2000; Rother & Shook, 2003). En cirkel betyder “start” eller “stopp” och tillämpas när processkartan inte längre får plats på en sida. Cirkeln 27 avslutar då processkartan och startar upp processkartan på följande sida. De symboler som tillämpats i denna uppsats återfinns i figur 6 nedan. Figur 6: Symboler processkarta (Egen konstruktion med inspiration från Chaneski (2000), Rother & Shook (2003) samt Jonsson & Mattsson (2011)) 28 3.1.4 Datainsamling Vid kartläggning av en process är det viktigt att så mycket bakgrundsinformation som möjligt samlas in. Insamlingen av information pågår från den stund det övervägs att analysera en process till dess att processkartläggningen är slutförd. (Jacka & Keller, 2009). Det finns flera tillvägagångssätt att samla in den information som behövs för att producera en processkarta. Paradiso och Cruickshank (2007) beskriver att det enklaste sättet att samla in information är genom att en insatt person berättar om aktiviteten i fråga. Ljungberg och Larsson (2012) beskriver processpromenad som ett av alternativen. En processpromenad innebär att personen som ska genomföra kartläggningen promenerar genom processen. Under tiden detta sker intervjuas de personer som utför de aktiviteter som bygger upp processen. Därefter illustreras processen grafiskt av den som utfört processpromenaden. Rother och Shook (2003) rekommenderar en vandring likt denna för att få en känsla för hela flödet och dess aktiviteter. Fördelarna med en processpromenad är att det oftast inte är så tidskrävande samt att tillvägagångsättet innebär att det blir ett homogent utseende på kartan. Nackdelarna med tillvägagångsättet är att endast de som gör kartläggningen skapar sig en total förståelse för helheten och resterande personal blir inte engagerad i kartläggningsarbetet. Ytterligare en nackdel kopplad till samma problematik är risken för att kartläggningen blir vinklad av de kartläggningsansvarigas egna uppfattningar och åsikter (Ljungberg & Larsson, 2012). Enligt Jacka och Keller (2009) är det fördelaktigt att vid insamlandet av data från respondenter vara minst två personer. Den ena bör ansvara för att så mycket information som möjligt om aktuell process behandlas under den begränsade tid respondenten är disponibel. Den andra personen bör ha sitt fokus på att all information dokumenteras och med fördel kan dokument med skissar över berörd process användas. 3.1.5 Utvärdering av processkartläggning För att processkartläggningen ska kunna bidra till processens styrning och utveckling måste den återge en korrekt bild av processen. Ljungberg och Larsson (2012) presenterar fem olika kriterier som en processkarta kan utvärderas utifrån. Dessa fem 29 kriterier är; ärlighet, validitet, logik, möjlighet till förändring samt att kartan ska vara lätt att förstå. Ärlighet innebär att processkartan måste visa hur hela verksamheten ser ut i verkligheten. Alla relevanta aktiviteter måste inkluderas, skulle problem utelämnas sker inga åtgärder. Kriteriet validitet är viktigt eftersom kartan måste ge en tydlig bild av verksamhetens aktiviteter och hur de är sammanlänkade. Det är av vikt att inte förväxla begrepp eftersom det skulle kunna leda till att fokus avviker från processens centrala delar. För att uppfylla kriteriet logik krävs det att det mellan de olika detaljeringsnivåerna finns hierarkiska relationer. Genom att presentera samtliga processer, läsbara från vänster till höger, och med bestämda start- och slutpunkter betraktas kartan enligt bedömningskriteriet som logisk. Eftersom en omföränderlig värld tvingar processer att ständigt förändras är det av vikt att även processkartan kan justeras. En digitalt sparad karta möjliggör enkla justeringar samt ger övriga fördelar i form av möjlighet att sprida kartan inom organisationen och koppla den till andra relaterade dokument. Det sista kriteriet syftar till att kartor ska vara lätta att förstå. För mycket information i kartan försvårar för läsaren att ta till sig innehållet. Därför krävs en balans mellan informationsinnehåll och användarvänlighet. Viktiga delar av detta kriterie är att använda passande namn på aktiviteter samt tillämpa så få olika symboler som möjligt (Ljungberg & Larsson, 2012). 30 3.2 Empiri I detta avsnitt presenteras det genom observationer och ostrukturerade intervjuer insamlade materialet som ligger till grund för processkartläggningen av Företag X tillbehörsplockprocess. Det empiriska materialet presenteras nedflödes i företaget. Eftersom fokus för denna uppsats ligger på tillbehörsplockprocessen och denna endast innefattar montering, utlastning och förråd ligger tyngdpunkten på dessa avdelningar. Avsnittet inleds med en översiktlig redogörelse för den inledande produktionsprocessen. Därefter följer ett stycke som beskriver monteringen följt av tre avsnitt, Registrering, Tillbehörsplock och Lagring, som fokuserar på hur flödet på utlastningen ser ut. Avslutningsvis redogörs för hur flödet och hanteringen av tillbehör ser ut på förrådet. 3.2.1 Produktionsprocessen Produktionsprocessen inleds med att glas tillverkas i glasfabriken. Glaset transporteras sedan till monteringen. Samtidigt bearbetas de aluminiumkomponenter som tillhör produkten i aluminiumverkstaden. I maskinverkstaden tillverkas parallellt med glastillverkningen och aluminiumbearbetningen de bågar och karmar som utgör grunden till ett komplett fönster. På detaljlagret lagras sedan de standarddetaljer som tillverkas i maskinverkstaden. Innan de tillverkade bågarna och karmarna når förmonteringen passerar de först måleriet där komponenterna målas. Väl på förmonteringen monteras de komponenter som utgör grunden till fönstret, bågarna och karmarna (Logistikchef, 2015-01-21; Avdelningschef montering, 2015-02-11; Logistikchef, 2015-03-12). 3.2.2 Montering Efter att input-materialet anlänt till monteringen förs det till någon av de åtta monteringslinjerna. 31 Figur 7: Monteringslinje Montering av fönsterramarna sker initialt för att sedan följas upp av att glaset placeras och fästs i fönstret. Om det aktuella fönstret produceras mot kundorder monteras även de tillbehör som återfinns på satslistan. Satslistan är det papper med instruktioner där det framgår hur och vad montören ska montera. Fönstret placeras sedan på en pall i väntan på transport till utlastningen. Produceras det aktuella fönstret istället mot lager monteras inga tillbehör vid monteringslinjen utan fönstret placeras på en pall och transporteras till plastmaskinen. Vid denna maskin emballeras fönstren styckvis. I samband med emballeringen placeras ett standardiserat handtag i fönstrets emballage utan att monteras. 32 Figur 8: Handtagslåda innanför plast Lagerfönstret transporteras sedan till utlastningen där det placeras i lager (Avdelningschef montering, 2015-02-11). 3.2.3 Registrering Det kundorderstyrda fönstret transporteras från monteringen till utlastningens registrering, vilken är en station som utgörs av en dator, handscanningssystem och en mängd pärmar med ordersedlar och planeringslistor. Figur 9: Till vänster registreringsstationen. Till höger truck som anlänt till registreringsstationen. 33 De fönster som producerats mot lager plockas ut från lagret när efterfrågan uppstår. Eftersom så många fönster som möjligt placerats på samma pall, för att ta så lite lagerutrymme som möjligt i anspråk, bryts pallen och de efterfrågade fönstren placeras på en ny pall. Denna pall transporteras sedan till registreringsstationen. Företag X har tagit över en annan verksamhets produktion vilken använde sig av handscanning. Denna verksamhets produkter måste även i Företag X produktion registreras med handscanning. Övriga produkter registreras genom att truckföraren manuellt, i planeringslistorna, bockar för de produkter som hämtats. I samband med att produkterna registreras antecknar truckföraren det antalet flakmeter pallen som behandlas tar i anspråk. Planeringslistan hämtas sedan från registreringsstationen av personalen på utlastningens kontor. Med planeringslistan som underlag bokar personalen på utlastningens kontor transport och upprättar fraktsedlar (Avdelningschef utlastning, 2015-02-23). 3.2.4 Tillbehörsplock I anslutning till registreringsstationen finns fem hyllor som representerar veckans arbetsdagar. Figur 10: Daghyllor Dessa hyllor kallas internt daghyllor. Om planeringslistan har en rad med benämningen ”Beslag” innebär det att dolda beslag ska plockas. 34 Figur 11: Till vänster: Dolda beslag på planeringslista Till höger: Tillbehörslåda Dessa beslag återfinns tillsammans med övriga tillbehör, som har en egen orderrad, på aktuell daghylla. Dolda beslag kan vara paketerade i lådor, som kallas tillbehörslådor, alternativt i undantagsfall ligga löst på hyllan. Truckföraren går till aktuell daghylla och hämtar de tillbehör som är kopplade genom ordernummer till den order som behandlas. Tillbehören registreras på planeringslistan och placeras tillsammans med huvudprodukten på pallen. Dessa planeringslistor har skrivits ut på utlastningens kontor för att sedan sorteras in dagvis i de pärmar som finns vid registreringsstationen (Avdelningschef förråd, 2015-02-23; Avdelningschef utlastning, 2015-02-23). 3.2.5 Lagring Härnäst transporteras pallen till utlastningens emballeringsstation. Figur 12: Till vänster: Emballeringsstation Till höger: Dörr med tillbehör som emballerats 35 Hela pallen emballeras här in och vikt läggs också vid att tillbehören inte ska kunna trilla av pallen. Därefter transporteras pallen till en av dagzonerna, där blir den stående fram till dagen innan leverans. Under kvällen och natten innan leveransdagen sker en sortering av de pallar som står i dagzonerna. De sorteras efter leveransadress och placeras sedan i avlastningszonerna. De gula rutor som kan skådas i figur 13 nedan är dagzoner. Mellan dagzonerna och den plats lastbilarna anländer finns ytterligare gula rutor som kallas avlastningszoner. Efter att pallarna sorterats efter leveransadress placeras de i avlastningszonerna i väntan på lastning. Figur 13: Dagzoner När föraren till det fordon som ska transportera pallarna anländer går denne först till utlastningens kontor. Föraren letar vid anslagstavlan upp den leverans denne ska hämta och signerar densamma. Därefter tar föraren en följesedel, från en hylla bredvid anslagstavlan, och lämnar denna till personalen vid lastningszonen som då lastar fordonet. Följesedeln är skapad utifrån den information som registrerats på planeringslistorna vid registreringsstationen (Avdelningschef utlastning, 2015-02-23; 2015-03-12). 3.2.6 Förråd Förrådet bistår produktionen med materiel. Förrådet har också som uppgift att tillse att tillbehören och tillbehörslådorna hamnar på korrekt plats, nämligen daghyllorna. 36 Tillförseln av tillbehör inleds med att Tillbehörsplockaren skriver ut veckobehovet av tillbehör från affärssystemet. Detta görs veckan innan tillbehören ska levereras. Det finns två typer av tillbehör, de kallas internt dagorders och dolda beslag. En dagorder innebär att tillbehöret finns som en artikel på egen rad på en order. Figur 14: Planeringslista med dolda beslag och dagorder Dolda beslag innebär däremot att tillbehöret ej har en egen rad utan precis som figur 14 ovanför illustrerar endast återfinns på en planeringslista som en påminnelse om att någon form av tillbehör ska plockas från daghyllorna. Beroende på vilken typ av tillbehör som behandlas följer två olika tillvägagångssätt. Om det är en dagorder inleder Tillbehörsplockaren med att gå ut på förrådets lager och plocka ihop ordern. Därefter rapporterar denne status 33 i affärssystemet, vilket betyder att tillbehöret enligt systemet nu finns på utlastningen. Härnäst tar Tillbehörsplockaren 37 de tillbehör som behandlats och kör ut dem till daghyllorna vid utlastningen där de placeras på avsedd daghylla. Om det är dolda beslag inleder Tillbehörsplockaren med att plocka ihop ordern i en låda, som internt kallas tillbehörslåda. Därefter kontrolleras om det finns dagorders med samma ordernummer som den order som behandlas. Om det finns sådana dagorders packas de ned i tillbehörslådan och dagordertillbehören rapporteras sedan upp i status 33 i affärssystemet. Oavsett om det finns dagorders med samma ordernummer eller inte är nästa steg att placera tillbehörslådan på en pall där den lagerförs fram till leveransveckan. Tidigt den första dagen på leveransveckan kör Tillbehörsplockaren ut pallen med tillbehörslådor till utlastningens daghyllor. Tillbehörslådorna placeras därefter ut på avsedd daghylla (Avdelningschef förråd, Inköpare av förrådsmateriel 1 & Tillbehörsplockare, 2015-02-23; 2015-03-12). 38 3.3 Analys I detta avsnitt skapas, utifrån stegmodellen som presenteras i Genomförande av processkartläggning och det empiriskt insamlade materialet, en processkarta över Företag X tillbehörsplockprocess. Inledningsvis presenteras processkartan och följs sedan av en beskrivning av kartans aktiviteter. I analysen presenteras en processkarta som illustrerar tillbehörsplockprocessen samt förklarande text till varje aktivitet. En vital del för att företag ska lyckas är att alla inblandade i en process förstår processen och dess syfte (Jacka och Keller, 2009). För att den enskilda individen ska förstå syftet med det egna arbetet och arbetets samband till processen är en visualiserande processkartläggning ett lämpligt verktyg att använda (Ljungberg & Larsson, 2012; Paradiso & Cruickshank, 2007). Av denna anledning har uppsatsens författare försökt hålla processkartan enkel och förklarande. Den har även kompletterats med enkla och tydliga beskrivningar av de illustrerade aktiviteterna. En svårighet vid en processkartläggning är att endast kartlägga nuläget och inte beskriva hur processer ”borde vara” eller inkludera förbättringspotentialer (Ljungberg & Larsson, 2012; Paradiso & Cruickshank, 2007). Detta har funnits i åtanke vid kartläggningen och vid ett antal tillfällen har respondenter ombetts att inte sväva iväg med beskrivningar om ett önskat tillstånd. Vid processkartläggningens genomförande har tillvägagångssättet följt den metod som presenteras i avsnitt 2.10 Genomförande av processkartläggning. Vid den empiriska insamlingen har en processpromenad tillämpats på det sätt som Ljungberg och Larsson (2012) samt Rother och Shook (2003) rekommenderar. Detta är en tidseffektiv metod då den möjliggjort för intervjuer under tiden vandringen skett och personer med god kunskap om de specifika aktiviteterna kunde frågas ut. Enligt Ljungberg och Larsson (2012) kan en nackdel med processpromenader vara att kartläggningen blir vinklad. För att undvika denna problematik användes i de fall det var möjligt flera olika respondenter. Kartläggningen återkopplades även till respondenterna för att säkerställa att missuppfattningar inte skett. 39 I figur 15 nedan presenteras den processkarta som konstruerats efter metoden som presenteras i avsnitt 2.10 Genomförande av processkartläggning. Figur 15: Processkarta 40 3.3.1 Montering Fönster klart på montering Tillbehörsplockprocessen inleds med att de monterade fönstren hämtas från monteringslinjen av en truckförare. Lagerfönster? Den första beslutspunkten berör huruvida fönstren producerats mot lager eller kundorder. Om fönstren är producerade mot lager transporteras de till Emballering av fönster. Är de däremot producerade mot kundorder transporteras de till Registrering av fönster. Emballering av fönster Lagerfönstren emballeras styckvis och innanför emballaget placeras ett standardiserat handtag. Fönstret transporteras sedan till Lagring på utlastningen. 3.3.2 Förråd Utskrift av orders från affärssystem Förrådsaktiviteterna inleds med att Tillbehörsplockaren skriver ut orders som motsvarar veckobehovet av tillbehör ur affärssystemet. Dolda beslag? Beroende på om ordern som Tillbehörsplockaren ska behandla är en dagorder eller dolda beslag följer två olika flöden. Om det är en dagorder följer punkten Plockning. Är det däremot dolda beslag följer punkten Plockning Packas i tillbehörslådor. Plockning Packas i tillbehörslådor I denna aktivitet plockas de dolda beslagen och packas ned i tillbehörslådor. Dagorders med samma order nr? Härnäst kontrolleras om det finns dagorders med samma ordernummer som de dolda beslag som behandlas. Om det finns det följer aktiviteten Dagorders inkluderas och packas i tillbehörslåda. Om det inte finns sådana dagorders följer aktiviteten Tillbehörslåda placeras på pall. 41 Dagorders inkluderas och packas i tillbehörslåda I denna aktivitet plockas och packas de dagorders som ska inkluderas i tillbehörslådan. I samband med att dagorders plockas uppstår även behovet av att rapportera status 33. Under rubriken Rapporterar status 33 beskrivs vad som sker. Tillbehörslåda placeras på pall Efter att ordern, med dolda beslag och eventuella dagorders, packats i en tillbehörslåda lagerförs lådan på en pall fram tills leveransveckan. Vid leveransveckans början transporteras pallen ut till utlastningens Daghyllor. Plockning Vid behandling av en dagorder plockas de tillbehör som återfinns på ordern. Rapporterar status 33 Efter att ordern plockats rapporteras den upp i status 33, vilket enligt systemet innebär att ordern finns tillgänglig på utlastningen. Därefter transporteras den fysiskt ut till utlastningens Daghyllor. 3.3.3 Utlastning Lagring Efter att lagerfönstren anlänt till utlastningen lagerförs dem. Pall bryts och fönster placeras på ny pall När efterfrågan på lagerfönstren uppstår plockas den pall fönstret eller fönstren står på fram och den önskade mängden fönster plockas av och placeras på en ny pall. Därefter transporteras pallen till Registrering av fönster. Planeringslistor skapas och sorteras dagvis Planeringslistor skrivs ut på utlastningens kontor. De sorteras därefter (manuellt) in i pärmar som representerar veckans olika dagar. Registrering av fönster Till registreringen kommer från monteringen fönster som producerats mot kundorder och från lagringspunkten kommer de lagerfönster det har uppstått efterfrågan på. Innan dessa kan färdigställas för leverans måste de registreras. Registreringen sker i de flesta 42 fall manuellt på planeringslistor. Undantaget från detta är produkterna som tillverkas åt den verksamhet, vars produktion de nyligen tagit över, som måste registreras med handscanner. Efter att registrering skett beräknar truckföraren det uppskattade antalet flakmeter ordern tar i anspråk och antecknar detta på planeringslistorna. Ska tillbehör medfölja? Efter att fönstren har registrerats kommer beslutspunkten där det ska avgöras huruvida tillbehör ska medfölja fönstren eller ej. Denna information finns på planeringslistorna. Ska tillbehör medfölja tillförs dessa fönstren vid aktiviteten Plock och registrering av tillbehör från daghyllor och i de fall tillbehör ej ska medfölja transporteras pallen med fönster vidare till Emballering och färdigställande inför lastning. Daghyllor Daghyllorna är lagringsplatsen på utlastningen för tillbehör som ska inkluderas vid leverans av fönster. Dessa daghyllor är fem till antalet och varje hylla representerar en av veckans arbetsdagar. Tillbehörslådorna samt övriga dolda beslag och dagorders som inte är packade i tillbehörslådor lagras här på den hylla vilken motsvarar den dag de är planerade att plockas. Plock och registrering av tillbehör från daghyllor Då det vid beslutspunkten Ska tillbehör medfölja? har konstaterats att tillbehör ska plockas sker detta i denna aktivitet. Utifrån planeringslistan letar truckföraren på den aktuella daghyllan efter tillbehör som matchar planeringslistans ordernummer. Dessa registreras sedan på planeringslistan och placeras på samma pall som fönstret de tillhör. Emballering av pall Efter att fönstren och eventuella tillbehör har registrerats och plockats transporteras pallen vidare för att emballeras. Lagring i dagzon Efter att truckföraren emballerat pallen transporteras den till avsedd zon baserat på leveransdag och lagerförs där. 43 Sändningar skapas utifrån planeringslistor Personalen på utlastningens kontor hämtar de ifyllda planeringslistorna från registreringsstationen och sorterar dem efter leveransadress. De orders som har samma leveransadress bildar en sändning. Sortering av pallar efter leveransadress Under kvällen och natten innan leveransdagen sorteras de pallar som ska levereras efter leveransadress i sändningar. I denna aktivitet beräknas också det exakta antal flakmeter som sändningen tar i anspråk. Utifrån sändningar registreras leveransnummer och fraktsedlar skapas Utifrån sändningarnas storlek och efter att de tilldelats leveransnummer skapas fraktsedlar på utlastningens kontor. Lagring i avlastningszon Efter att pallarna sorterats placeras de i avlastningszon i väntan på leverans. Lastbilschaufför kvitterar ut sändning Efter att den lastbil som ska transportera pallarna anlänt går föraren till utlastningens kontor. Väl där kvitterar föraren ut följesedeln som rör den leverans föraren ska hämta. Följesedeln lämnas sedan till personalen på utlastningen vilket triggar nästa aktivitet, Lastning. Lastning Efter att personal tagit emot följesedeln och föraren av lastbilen har öppnat upp sidan på lastbilen startar lastningen. De redan sorterade pallarna sidolastas då på lastbilen. 44 4 Vilka brister finns i Företag X plockprocess av tillbehör som kan hindra att rätt tillbehör och korrekt kvantitet levereras? D etta kapitel syftar till att genom användandet av främst fokusgrupper och Ishikawadiagram belysa vilka problem som finns i Företag X plockprocess av tillbehör. Kapitlet bygger vidare på den kartläggning av nuläget som presenterades i föregående kapitel och följs av ett kapitel där processförbättringar för att bemöta problemen presenteras. 4.1 Teori I detta avsnitt presenteras de tekniker, i form av fokusgrupper, Ishikawadiagram och fem varför, som i kommande avsnitt används för att samla in och analysera problemen. Vidare presenteras även teori om orderplockprocesser som även den används för att analysera problemen. 4.1.1 Fokusgrupper Fokusgrupper är en teknik som innebär att en grupp, oftast innefattande minst fyra personer, intervjuas tillsammans. Fokusgruppen är lämplig att tillämpa då ett avgränsat område ska undersökas eftersom urvalet av individer endast utgörs av de som har erfarenhet av det aktuella området. Tekniken att intervjua individer i en fokusgrupp är fördelaktig eftersom dynamiken som uppstår kan göra att individerna definierar en verksamhets problem på nya och innovativa sätt och att de börjar producera kreativa lösningar på problemen. Genom att den som leder intervjun endast ställer övergripande frågor kan individerna dessutom styra diskussionen mot de problem de finner relevanta. På så sätt kan nya problemområden identifieras (Bryman & Bell, 2005). 4.1.2 Ishikawadiagram Ishikawadiagram, även känt som orsak-verkan- eller fiskbensdiagram, kategoriserar orsaker till dess huvudsakliga källor (Batzias, 2012). Ishikawadiagrammet har fått sitt namn från dess skapare Kaoru Ishikawa som för första gången presenterade det 1943 i Japan. Ett Ishikawadiagram utgår från den identifierade effekten, exempelvis. defekt, fel eller annat oönskat förhållande, och leder mot en identifiering av alla möjliga orsaker till denna effekt (Gawdzińska, 2011). Enligt Bergman och Klefsjö (2012) sker tillvägagångssättet genom att först grovt ta fram vilka orsaker som skapar problemet och sedan fokusera på en av de grovt framtagna orsakerna i taget. Orsaken benas ut till dess att detaljerade beskrivningar av orsakssambanden upprättats. Utöver detta är det 45 viktigt att fokusera på en problemställning i taget. Till sin hjälp för att identifiera orsakerna till ett problem kan något som kallas sju M tillämpas (Bergman & Klefsjö, 2012). De sju M:en utgörs enligt Bergman och Klefsjö (2012) av: • Management. Erhåller verksamheten tillräckligt med stöd och medel från företagsledningen? • Människan. Kan syfta både till den som utför arbetet och konsumenten. Har den som utför arbetet den utbildning, erfarenhet och motivation som krävs? Förstår konsumenten hur denne ska använda produkten? • Metod. Existerar verktyg och underlag av rätt kvalitet för att lösa uppgiften? Har parametrarna för processen specificerats och är styrbarheten tillräcklig? • Mätning. Har mätdonen kalibrerats korrekt? Finns det några externa störande faktorer? • Maskin. Klarar maskinerna att hålla tillräckligt låg variation mellan de tillverkande enheterna och sker tillräckligt underhållsarbete? • Material. Uppfyller leverantören de kvalitetskriterier som finns? Håller materialet som används i processen tillräckligt god kvalitet? • Miljö. Påverkas produktutfallet av miljön? Varje del bryts ner till individuella orsaker som, för att lösa problemet, övervägs separat. Ishikawadiagrammet är en grafisk analys av olika faktorers påverkan (Gawdzińska, 2011). Bergman och Klefsjö (2012) menar att ett Ishikawadiagram, för att uppnå sitt syfte, måste vara ”benigt”. Med ”benigt” avses att problemkällans orsak benas ut i flera steg för att finna rotorsaken. För att identifiera rotorsaken kan en frågeteknik som kallas fem varför tillämpas (Bergman och Klefsjö, 2012). 4.1.3 Fem varför? Frågetekniken fem varför syftar till att identifiera rotorsaken till ett problem. Tillvägagångssättet för fem varför inleds genom att forskaren fokuserar på ett problem och frågar varför detta uppstår. Orsakerna antecknas och därefter fortsätter processen med att forskaren frågar efter orsaken till följdproblemet som var orsaken till det ursprungliga problemet. Detta upprepas sedan till dess rotorsaken identifierats (Hill, 2005). 46 4.1.4 Orderplockprocess Orderplock är aktiviteten då ett antal varor hämtas från ett lagersystem för att tillgodose flertalet olika kundorders (Dallari, Marchet & Melacini, 2009). Lumsden (2012) menar att definitionen av en plockprocess kan ta sin grund i huruvida uttag sker från hela eller delar av sortiment samt om plockaren samtidigt plockar till en eller flera orders. Dessa olika val leder fram till fyra olika kombinationer. En order – del av sortimentet innebär att en order delas upp till flera orders för att anpassas mot olika zoner i lagret. Denna metod kallas zonplockning och vid tillämpandet av den arbetar plockarna inom en begränsad yta där de plockar den del av ordern som finns inom deras område (Lumsden, 2012). En order – hela sortimentet, vid detta fall då en order plockas från hela sortimentet kallas det orderplockning. Tillvägagångsättet för denna metod är att en plockare förflyttar sig i hela lagret och plockar artiklarna som krävs till en specifik order. En nackdel med denna metod är att den har en låg plockningseffektivitet. Den är däremot fördelaktig genom att det är mindre risk för fel samtidigt som det blir enklare att rätta till de fel som sker (Lumsden, 2012). Flera order – del av sortiment är en metod som även kallas artikelplockning. I denna metod plockas flera orders artikelvis. Fördelar med detta är framförallt att större volymer kan hanteras. Det ger även möjlighet att slutföra en order snabbare eftersom det är möjligt att använda flera plockare samtidigt (Lumsden, 2012). Flera order – hela sortimentet innebär att varje plockare samtidigt plockar flera olika order och gör detta från hela sortimentet. Ett annat namn på denna metod är samplockning. Fördelen med samplockning är att förflyttningstiden per orderrad minskar men detta måste vägas mot nackdelarna i form av extra hanteringstid och behov av extra yta för sortering (Lumsden, 2012). Mänsklig påverkan Människor, som är de huvudsakliga aktörerna vid manuell orderplockning, påverkar och påverkas av de olika orderplocksdesigner de arbetar i. Mänskliga faktorer är den interaktion som sker mellan människan och systemet den jobbar i. Dessa faktorer kan 47 delas in i fysiska, psykosociala och mental aspekter vilka alla har en direkt inverkan på orderplockningens resultat (Grosse, Glock, Jaber & Neumann, 2015). Det är svårt att helt undvika att det till någon order plockas fel delar. I många fall kontrolleras en plockad order för att försäkra om att inga fel skedde under plockningen. Kontrollen kan ske på två sätt, antingen direkt av en plockare eller efter att ordern har nått någon form av depå där en inspektör granskar den. Kontrollen sker vanligen genom en visuell kontroll eller med någon form av teknologi, till exempel scanner. Då ett felplock har skett skapas ett behov av att korrigera detta. Felplock uppstår främst på grund av perceptuella fel eller felplacerade orders och objekt vilka i sin tur kan härledas till lagringsmetoder och deras design. Dåligt designade lagringsmetoder resulterar i problem rörande belysning, oljud, plocklistans design eller koordinationen mellan plockarna (Dallari, Marchet och Melacini, 2009). 48 4.2 Empiri I detta avsnitt sammanställs det empiriskt insamlade materialet från de fyra intervjugrupperna och fokusgruppen. Intervjuerna har ägt rum med personal från de tre avdelningarna Monteringen, Utlastningen och Förrådet samt med Avdelningschefen för logistik. De intervjuer som genomförts har haft en ostrukturerad utformning med fokus på tre områden; nämligen hur respondenterna upplever att tillbehörshanteringen fungerar i nuläget, vilka brister de ser i den nuvarande processen samt potentiella förbättringspotentialer. Avslutningsvis presenteras kvantitativ data som sammanställts från mailkonversationer mellan reklamerande personal och Tillbehörsplockaren. 4.2.1 Monteringspersonal Vid intervjun med den Kvällsskiftsansvarige på monteringen framkom att den ansvarige i stora drag var nöjd med tillbehörshanteringen men upplevde att informationen var bristfällig. En brist som den ansvarige presenterade var att fel antal, både färre och fler, skruvar än vad som avsetts skickas. Dessa skruvar skickas i påsar, där varje påse innehåller antingen fyra eller sex skruvar. Efter att fönstret monterats nitas påsarna med skruvar fast på fönstrets utsida. Dessa skruvar räknas som tillbehör men följer inte standardflödet via förrådet till utlastningen. En annan brist som kan påverka huruvida rätt antal tillbehör skickas till kund är att montörerna är osäkra på vad som ska monteras och vad som ska skickas separat (Kvällsskiftsansvarig, 2015-03-25). Vidare menar den Kvällsskiftsansvarige att de handtagslådor, se figur 8, som placeras innanför emballaget på lagerfönstren förvaras säkert på den platsen och aldrig faller bort. Däremot har den Kvällsskiftsansvarige många erfarenheter av att kunden, i detta fall ofta byggfirmor, kontaktar Företag X och säger att de inte fått några handtag till fönstren. Företag X ber då kunden kontrollera om handtagslådorna går att finna i exempelvis högen med emballage. I många fall finner då kunden handtagslådorna, i annat fall tvingas Företag X skicka nya handtag (Kvällsskiftsansvarig, 2015-03-25). Personalen på förmonteringen som monterar handtag förklarade att i de allra flesta fall ska handtag monteras. Då uppsatsen författare diskuterade satslistornas utformning med personalen framkom att de var osäkra huruvida handtagen i fråga skulle monteras eller inte. Efter vissa tveksamheter förklarade personalen att de tolkat satslistorna som att handtaget skulle monteras (Förmonteringspersonal, 2015-04-13). Enligt Avdelningschefen för logistik (2015-04-13) skulle dessa handtag, enligt instruktionerna 49 på aktuella satslistan, ej ha monterats. Förmonteringspersonalen beskriver att de finner informationen lätt att misstolka och föreslår att den skulle ändras (Förmonteringspersonal, 2015-04-13). Monteringspersonal med kunskap om plastmaskinen förklarade att anledningen till att det blev hål i plasten var att plasten fastnade i maskinen som då slet sönder plastningen. Detta härleds till att när maskinen inte blir rengjord fastnar lite plast på rullbandet och detta byggs sedan upp mer och mer vilket skapar hålen. Rengöringen av maskinen sker manuellt av monteringsperonalen som kör plastmaskinen (Monteringspersonal, 201504-13). I de fall plasten inte omslutit fönstret har det berott på att plastmaskinen haft för låg temperatur när plastningen skedde. Personalen presenterade två anledningar till att detta kunde inträffa. Antingen hade maskinen inte haft tillräckligt lång uppstartstid eller var maskinen felkalibrerad (Monteringsperonal, 2015-04-13). Vid avlastningen av de plastade fönstren sker en handpåläggning på varje enskilt fönster. Monteringspersonalen förklarar att det i samband med denna avplockning finns goda möjligheter att kontrollera plastningen men att det skiljer mycket mellan olika individer ur personalen hur väl plasten kontrolleras samt vilka åtgärder som görs vid en dålig plastning (Monteringspersonal, 2015-04-13). Vid intervjun med monteringspersonal (2015-04-13) framkom även att de prioriterade att plastningen av yttersta fönstret på pallen skulle hålla god kvalitet. Detta motiverades med att det stoppar smutsen från de inre fönstren. 4.2.2 Förrådspersonal Personalen på förrådet anser att tillbehörsplockprocessen fungerar bra. Däremot påpekar de att det sker viss mån av dubbelarbete och då främst mellan avdelningarna (Avdelningschef förråd & Inköpare av förrådsmateriel 1, 2015-03-25). Avdelningschefen för förrådet (2015-03-25) menar att det är möjligt att felplock görs på förrådet, däremot anses det vara i en liten utsträckning om så är fallet. Förrådspersonalen har förståelse för problematiken utlastningspersonalen beskriver med att tillbehör som går som dagorders och packas i tillbehörslådor inte syns på 50 utlastningen. Däremot anser de att det inte behövs någon kontroll på utlastningen då de på förrådet ska ha packat med allt. Därför anser de att en extra kontroll på utlastningen skulle vara dubbelarbete. På frågan hur eventuell kontroll skulle kunna se ut var de överens om att det vore relativt enkelt att lägga till information på lådan om att dagorders var inkluderade (Avdelningschef förråd & Inköpare av förrådsmateriel 1, 2015-03-25). Ett problem Avdelningschefen för förrådet tog upp var att det finns stor risk för att felskick av tillbehör sker i form av att tillbehör som monteras på fönstret även kan skickas med som ett dolt beslag eller som dagorder. Även motsatsen kan ske då tillbehöret inte monteras på fönstret och inte heller skickas med som ett dolt beslag eller dagorder (Avdelningschef förråd & Inköpare av förrådsmateriel 1, 2015-03-25). Medleveranslistan är listan som innehåller vilka dolda beslag som ska plockas och packas på förrådet. Denna lista innehåller produkter vilka inte ska plockas av Tillbehörsplockaren på förrådet. Alla handtag står med på listan även om en övervägande del handtag monteras. I dessa handtags beskrivning ingår texten ”monteras” för att visa att dessa monteras på monteringen. Även alla ventiler finns med på listan trots att tryckventiler monteras på monteringen. För ventiler finns det ingen beskrivning att de är monterade (Tillbehörsplockare, 2015-05-08). 4.2.3 Utlastningspersonal Vid beskrivning av nuläget poängterade Avdelningschefen för utlastningen att det var viktigt att tillbehören fanns på plats i tid på utlastningen. Tillbehör för fönster som produceras mot kundorder ska vara hos utlastningen tre dagar innan leverans och tillbehör till lagerfönster ska vara på plats dagen innan leverans. I nuläget sker en stor mängd handpåläggning vid registreringen och informationsflödet. Personalen, vilka är vana att arbeta med systemet, tycker det fungerar bra men framhåller även att det sker mycket dubbelarbete till följd av det valda arbetssättet (Avdelningschef utlastning, Samordnare utlastning & Transportbokare utlastning, 2015-03-25). Avdelningschefen presenterade de dolda beslagen som ett problematiskt ämne. De dolda beslagen saknar en egen position på följesedeln vilket medför att kunder har svårt att uppfatta att de har fått denna typ av tillbehör. Eftersom kunden tror att denne inte fått 51 tillbehören som beställts och Företag X saknar kvittens på att tillbehören faktiskt skickats gör detta att Företag X blir tvungna att skicka tillbehören återigen (Avdelningschef utlastning, 2015-03-25). Även handtagen som levereras omonterade tillsammans med lagerfönstren anser Avdelningschefen att kunden har svårt att uppfatta. Detta leder till att kunden tappar bort handtagslådan i samband med att de bryter emballeringen (Avdelningschef utlastning, 2015-03-25). Ett annat problem kopplat till de dolda beslagen och de tillbehörslådor dessa packas i uppstår då även dagorders packas i samma tillbehörslåda. Personalen på utlastningen har då ingen information om att ”dagorder-tillbehör” är inkluderade i lådan med dolda beslag utan det antas att så är fallet om de inte finner dagordern de söker på den plats den borde finnas på (Avdelningschef utlastning, Samordnare utlastning & Transportbokare utlastning, 2015-03-25). Under observationen med samordnaren (2015-04-13) på utlastningen framkom att emballeringen av lagerfönstren i vissa fall är bristfällig. På flertalet fönster som stod på lagret fanns hål i plasten och på andra fönster så var inte plasten till fullo omslutande. Figur 16 nedan visar ett fönster vars plast inte omsluter fönstret helt. Figur 16: Plastning som ej omsluter 52 I en demonstration visade samordnaren hur lite yttre våld kunde få handtagslådan att trilla ur plasten som ska sluta in den. I figur 17 till vänster har fönstrets plast ett stort hål. Samordnaren såg handtagslådorna, en vid stor risk transport att och omlastning, trillar ur plasten och försvinner. Enligt samordnaren på utlastningen (2015-0413) ska fönstren kontrolleras vid avplockning från plastmaskinen och att det i samband med denna avplockning skulle vara tydligt om ett fönster var korrekt plastat eller ej. Samordnaren (2015-04-13) anser att de skruvpåsar som nitas på de kundorderstyrda fönstrens ram har en utsatt placering, se figur 18. Figur 17: Plastning med hål 53 Figur 18: Skruvpåsars position på fönster Vid hantering av pall kan påsarna falla bort. Eftersom pallarna emballeras tidigt efter att de anlänt till utlastningen minskar dock utsattheten och risken. 4.2.4 Avdelningschef för logistik Avdelningschefen för logistik tog upp att ett problem är att försäljningen registrerar fel tillbehör vid orderläggning. Vidare förklarade Avdelningschefen att de instruktioner som återfinns på satslistorna är korrekta och utformade enligt följande. Ska ett tillbehör monteras står det efter tillbehörets namn utskrivet på satslistan “monteras”. I de fall tillbehöret inte ska monteras är det inga instruktioner bakom namnet (Avdelningschefen för logistik, 2015-04-13). 54 Vid diskussion kring handtagslådorna som medföljer lagerfönster förklarade Avdelningschefen att de tidigare använt fästkuddar för att sätta fast handtagslådan på fönstret. Anledningen till att dessa inte längre användes var för att de lämnade märken på fönstret där de hade suttit klistrade (Avdelningschefen för logistik, 2015-04-13). 4.2.5 Fokusgrupp Fokusgruppen (2015-04-27) diskuterade tre olika alternativa anledningar till varför Företag X kunder inte anser sig få rätt dolda beslag. Det första de diskuterade var huruvida Företag X kan vara säkra på att de dolda beslagen verkligen skickas. Diskussionen slutade med att samtliga deltagare var överens om att tillbehör alltid skickas, osäkerheten ligger dock i huruvida rätt tillbehör skickas. Huruvida rätt tillbehör skickas var också den andra tänkbara anledningen till varför kunden inte anser sig få rätt dolda beslag. Den tredje anledningen Fokusgruppen (2015-04-27) kunde tänka sig var att kunden inte uppfattat att den fått beslagen. Denna anledning kunde Fokusgruppen sedan dela in i två delorsaker. Dels menade de att det faktum att de dolda beslagen saknar en position på följesedeln kunden erhåller vid leverans kan göra att kunden tror att beslagen saknas och inte finns med i leveransen. Fokusgruppen (2015-04-27) tror att kunden då tar kontakt med Företag X och reklamerar det saknade beslaget, som kanske i själva verket finns med i leveransen. Företag X har inget sätt att säkerställa att tillbehöret tidigare skickats och godkänner därmed reklamationen för att sedan skicka nya tillbehör. Fokusgruppen (2015-04-27) menar att anledningen till att de dolda beslagen inte finns med som position på följesedeln är att affärssystemet sätter begränsningar. Detta beror på att beslagen är kopplade till fönstermodellen. Anledningen till att beslagen är kopplade till fönstermodellen är att personalen på försäljning ska slippa välja vilken typ av beslag som ska ingå i den sålda fönstermodellen. Detta för att minska risken för att fel beslag blir registrerat (Fokusgrupp, 2015-04-27). Den andra delorsaken till varför kunden inte uppfattar att den fått de dolda beslagen är att den inte ser eller upptäcker tillbehörslådan. Fokusgruppen (2015-04-27) tror att eftersom kunden inte erhåller någon information om att tillbehör levereras i lådor med 55 pallen kan det vara lätt att tillbehörslådorna förbises när fönstret ska packas upp och därmed försvinner bland emballaget (Fokusgrupp, 2015-04-27). 4.2.6 Kvantitativ data Den insamlade data grundar sig i mail skickade från personal på försäljnings-, orderoch reklamationsavdelningarna till Tillbehörsplockaren på förrådet. Utifrån dessa har orders med en kostnadspost sorterats bort och resten antas vara reklamationer. Detta antagande har uppsatsens författare stöd i av Tillbehörsplockaren och Inköpare av förrådsmateriel 1 (2015-05-08). Mailen skickades under perioden 5 november 2014 till 11 februari 2015. Eftersom urvalet inte representerar en hel årscykel och stora säsongsvariationer förekommer inom branschen kan inte detta urval sägas vara representativt för ett helt år (Logistikchefen, 2015-01-21; Tillbehörsplockare & Inköpare av förrådsmateriel 1, 2015-05-08). I tabellen nedan visas reklamationerna sorterade efter typ av tillbehör. För de reklamationer som angivits en orsak anges de också i tabellen, övriga faller under kategorin okänd anledning. Tillbehörstyp Clips Färg Handtag Hondel och Handel Kisi Persienner Plugg och tapp Skruv Spanjolett Spröjs Ventil Övrigt Totalsumma Fel typ FelFelSaknad Trasig Okänd Totalskickad beställning registrerad produkt produkt anledning summa 4 4 8 8 5 1 1 4 2 46 59 17 17 2 1 1 2 1 6 2 1 4 1 11 5 3 19 5 4 5 3 23 25 162 5 19 7 6 5 3 29 25 187 Tabell 3: Reklamationsstatistik 2014-11-05 till 2015-02-11 Den tillbehörstyp där flest extra sändningar har skickats är handtag som står för 32 % av sändningarna. Den näst mest sända tillbehörstypen är ventiler vilka utgör 16 % av extra sändningarna. Vid 87 % av tillfällena har det ej angivits någon anledning till varför tillbehöret har reklamerats. Datainsamlingsperioden skedde under lågsäsong. Enligt Tillbehörsplockaren (2015-05-08) sker en större mängd reklamationer under högsäsong. 56 4.3 Empirisk analys D en empiriska analysen utgår från empirin presenterad i tidigare avsnitt för att plocka ut de konkreta problem som finns i plockprocessen av tillbehör. Avsnittet inleds med att problemen som framkommit i empirin sammanställs i en tabell. I enlighet med syftet, att säkerställa att rätt antal beställda tillbehör levereras, har problemen som presenteras i tabell 4 identifierats utifrån föregående empiriavsnitt. Ett kryss markerar vilka problem respektive avdelning upplevt och ett streck innebär att avdelningen inte upplevt någon problematik. Dolda beslag Problem Kund anser sig inte ha fått rätt Avdelning dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade Montering x Förråd x Utlastning Kund saknar Kunden får fel handtag till antal skruv lagerfönster x x x - x - Tabell 4: Sammanställning av problem 4.3.1 Problem 1: Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag Utifrån intervjun med utlastningen härleds det första problemet vilket är att dolda beslag inte uppfattas av kund. Detta problem går att dela in i två steg. Första delen är att dolda beslag saknar en egen position på följesedeln vilket medför att kunder inte vet att de har fått tillbehöret (Avdelningschef utlastning, 2015-03-25). Eftersom kunden tror att tillbehören saknas även fysiskt kontaktar de Företag X för att göra en reklamation över de saknade tillbehören. Detta leder fram till den andra delen av problemet vilket är att Företag X inte har någon registrering av de dolda beslagen. Eftersom Företag X saknar någon form av kvittens blir de tvungna att skicka tillbehören återigen (Avdelningschef utlastning, 2015-03-25). Eftersom möjligheten finns att Avdelningschefen för utlastningen har en partisk syn på problematiken med att kunder inte får de tillbehör de beställt väljer uppsatsen författare att bredda problemet. Utöver att innefatta möjligheten att Företag X kunder inte hittar tillbehörslådan öppnar uppsatsens författare även upp 57 möjligheterna för att andra typer av fel skett. Därför kommer även möjligheterna att fel beslag har sänts och att inga beslag har sänts undersökas. 4.3.2 Problem 2: Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade Det andra problemet är att samma tillbehör både kan monteras och sändas separat vilket tas upp under både intervjun med monteringspersonal och förrådspersonal. Att tillbehör både kan monteras och sändas separat medför på monteringen att montörerna är osäkra på vad som ska och inte ska monteras (Kvällsskiftsansvarig, 2015-03-25). Vidare förklarar förrådspersonalen att eftersom montörerna är osäkra på vad som ska monteras leder detta till att det skiljer sig sinsemellan montörerna i vilken utsträckning de monterar tillbehör (Avdelningschef förråd, 2015-03-25). Eftersom olika montörer har olika uppfattning om vad som ska monteras kommer fel att uppstå. Det är enligt Avdelningschefen för förrådet (2015-03-25) stor risk att tillbehöret både monteras och skickas separat, det är även möjligt att tillbehöret varken monteras eller skickas separat. Även Tillbehörsplockaren är osäker på vad som monteras och dennes arbete försvåras av att medleveranslistan innehåller dolda beslag som inte ska plockas på förrådet (Tillbehörsplockare, 2015-05-08). Ytterligare en orsak till problemet är att det inte finns möjlighet till någon kontroll på utlastningen. På planeringslistorna, som används på utlastningen, syns det nämligen inte vad för dolda beslag som ska inkluderas och utlastningspersonalen vet inte vilka beslag som ligger i tillbehörslådorna (Avdelningschef för utlastningen, 2015-03-25). 4.3.3 Problem 3: Kund saknar handtag till lagerfönster Företag X kontaktas ofta av kunder som saknar handtag. Kunden hävdar då att handtag ej medföljt leveransen och ber Företag X skicka nya handtag. Denna problematik berör främst lagerfönstren eftersom de fönster som produceras mot kundorder i regel får handtag monterade redan vid monteringslinjen. Vid intervjun med den Kvällsskiftsansvarige (2015-03-25) framkommer dock att eftersom handtagen placeras i lådor som i sin tur sedan placeras innanför fönstrets emballage kan dessa lådor mer eller mindre inte försvinna under transport. Det är först när emballaget öppnats upp som lådan med handtag kan försvinna, detta stöds även av Avdelningschefen för utlastningen (2015-03-25) som säger att kund tappar bort handtagslådan eftersom de inte uppfattar att den finns där. När kunden kontaktar Företag X brukar Företag X 58 därmed först rekommendera att kunden letar igenom bygget efter handtagslådorna och då brukar de enligt den Kvällsskiftsansvarige finna handtagslådorna, ofta i högen med emballage. Den Kvällsskiftsansvarige (2015-03-25) och Avdelningschefen för utlastningen (201503-25) ansåg att den huvudsakliga orsaken till att kunden inte får handtagen är att kunden själv tappar bort handtaget. I kontrast till detta demonstrerade samordnaren på utlastningen (2015-04-13) hur lätt handtagslådan på vissa fönster kan falla ur det emballage som avser stänga in handtagslådan. Emballeringen på dessa fönster är så bristfällig att plasten inte till fullo omsluter hela fönstret alternativt finns det hål i plasten. Enligt samordnaren finns det stor risk att handtagslådorna, vid transport och omlastning, trillar ur plasten och försvinner. 4.3.4 Problem 4: Kunden får fel antal skruvar/Fel antal skruvar skickas Den Kvällsskiftsansvarige (2015-03-25) belyste att skruvar hanteras på ett sätt som inga andra tillbehör hanteras. Denna speciella hantering är att de räknas som tillbehör samtidigt som de varken monteras i monteringen eller följer standardflödet via förrådet till utlastningen. De levereras istället i påsar som på monteringen nitas fast på fönstrets utsida. Detta ansågs på monteringen vara ett problem då de menade att fel antal skruvar ofta levererades samtidigt som det fanns risk att påsarna lossnade från fönstret. Samordnaren på utlastningen förstod den Kvällsskiftsansvariges oro beträffande skruvarnas utsatta placering. Däremot tog samordnaren upp att risken för att skruven faller bort är liten efter det att pallarna har emballerats på utlastningen. Eftersom emballeringen sker tidigt, redan i steget efter att fönstret registrerats och innan dess fönstret förvaras i nära kontakt med andra fönster minskar risken för att skruvpåsarna ska falla bort ytterligare. Förrådspersonalen upplevde inte att kunderna inte erhöll den avsedda mängden skruvar eftersom det väldigt sällan inkom reklamationer gällande avsaknad av skruvar (Inköpare av förrådsmateriel 1 & Tillbehörsplockare, 2015-03-25). Eftersom kund inte kontaktar Företag X med önskan om att de ska skicka fler skruvar och det därmed inte skapar ytterligare kostnader för Företag X eller finns några tecken på att kundernas nöjdhet 59 med Företag X verksamhet sjunker finner uppsatsens författare inga belägg för att vidare utforska denna problematik. 4.3.5 Sammanställning av problem För att sammanfatta den empiriska analysen och visa vilka problem som kommer behandlas i uppsatsen presenteras nedan i tabell 5 en sammanställning av de identifierade problemen och dess orsaker. Problem Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag Orsak Beslag har inte sänts Fel beslag har sänts från Företag X Kund har inte uppfattat att de har fått beslagen Montörer är osäkra på vad som ska monteras Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade Plockaren är osäker på vad som ska packas med Utlastningspersonal vet ej vilka beslag som är monterade Plasten täcker inte fönstret Kund saknar handtag till lagerfönster Kund uppfattar inte handtagslådor Tabell 5: Sammanställning av problem och orsaker 60 4.4 Analys A nalysen inleds med en motivering av de valda teorierna. Sedan följer en nedbrytning av de tre identifierade problemen till orsaker genom att tillämpa Ishikawadiagram. Slutligen sammanställs problemen grafiskt genom att återkoppla till processkartan som presenterades i kapitel tre. Bryman och Bell (2005) beskriver att vid undersökning av ett avgränsat område är en fokusgrupp lämplig att tillämpa eftersom den skapar möjlighet för ett urval av individer med erfarenhet av det utvalda området. Därför tillämpades en fokusgrupp för att bena ut de problem som försvårar för Företag X att leverera rätt tillbehör i rätt kvantitet. Detta möjliggjorde att urvalet av individer kunde anpassas efter behovet av expertis kopplat till det studerade området. Vidare beskriver Bryman och Bell (2005) att tekniken med att använda fokusgrupper är fördelaktig eftersom individerna får möjlighet att definiera verksamhetsproblem på nya och innovativa sätt. Vid fokusgrupptillfället använde intervjuledarna sig endast av övergripande frågor vilket möjliggjorde för individerna i Fokusgruppen att styra diskussionen mot de relevanta problemen. Bryman och Bell (2005) stödjer detta när de beskriver att övergripande frågor är lämpliga att tillämpa, i samband med fokusgrupper, när nya problemområden ska identifieras. För att bena ut identifierade problem till rotorsaker användes Ishikawadiagram. Gawdzińska (2011) beskriver att ett Ishikawadiagram kan tillämpas för att identifiera alla möjliga orsaker till en defekt eller ett fel. Vid upprättandet av Ishikawadiagrammen togs grova orsaker till problemets uppkomst fram, därefter låg fokus på att utveckla en av dessa grova orsaker i taget vilket är en metod rekommenderad av Bergman och Klefsjö (2012). För att utveckla dessa orsaker användes frågetekniken ”fem varför” som förknippas med Ishikawadiagrammet (Bergman & Klefsjö, 2012). Tillvägagångsättet vid frågetekniken ”fem varför” var likt Hill (2005) presenterar att forskaren fokuserar på ett problem och frågar varför detta uppstår. Dessa orsaker antecknas och processen fortsätter med att forskaren frågar efter orsaken till följdproblemet vilket var orsaken till det ursprungliga problemet. Detta tillvägagångssätt upprepas sedan till dess att alla rotorsaker har identifierats. Till hjälp för att identifiera orsakerna till ett problem beskriver Bergman och Klefsjö (2012) att ”sju M” kan tillämpas. De sju M:en utgörs av: Management, Människan, Metod, Mätning, Maskin, Material samt Miljö. Upprättandet av Ishikawadiagrammen har skett genom att teorin om sju M applicerats på det 61 insamlade empiriska materialet. En illustration av de sju M:en presenteras i figur 19 nedan. Figur 19: Ishikawadiagram: Sju M De följande avsnitten syftar till att identifiera respektive problems rotorsaker. De sju M:en illustreras inte i de respektive problemens Ishikawadiagram utan sammanställs istället i avsnitt 4.4.4. 4.4.1 Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag Med att kund inte anser sig ha fått rätt dolda beslag avses att kunden inte har fått något beslag, har fått fel beslag eller inte uppfattat att den fått beslagen. Utifrån det empiriska materialet, insamlat från intervjuer, ansåg personalen att den främsta anledningen var att kunden inte uppfattade att den har fått beslagen de beställt. En annan förklaring som framkom under diskussionen med Fokusgruppen var att fel beslag skulle kunna sändas, även om de inte trodde det var lika vanligt (Fokusgrupp, 2015-04-27). 62 Figur 20: Ishikawadiagram: Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag 4.4.1.1 Beslag har ej sänts från Företag X Mänskliga faktorer har en direkt påverkan för en plockprocess kvalitet. Stress, kompetens och motivation är faktorer som har inverkan på hur väl en plockprocess fungerar. (Grosse, Glock, Jaber & Neumann, 2015) Efter vad som argumenterats för under fokusgruppstillfället menar personalen att de inte missar att skicka beslag (Fokusgrupp, 2015-04-27). Dallari, Marchet och Melacini (2009) förklarar att för att försäkra sig om att plockningen har skett utan fel kontrolleras oftast en order. Denna kontroll sker vanligen genom att antingen plockaren själv eller någon form av inspektör granskar den. Tillvägagångsättet för en kontroll sker för det mesta antingen genom en visuell kontroll eller med hjälp av teknologi, exempelvis scanner (Dallari, Marchet & Melacini, 2009). I den processkarta som presenteras i kapitel tre framkommer att det på Företag X inte sker någon form av kontroll att plockningen är korrekt. Baserat på bristen av kontroll är det svårt för personal att veta huruvida beslag har sänts eller ej. 63 4.4.1.2 Fel beslag har sänts från Företag X Vid de tillfällen då fel beslag har sänts från Företag X har två olika orsaker kunnat identifieras. Den första är att fel beslag har blivit registrerat. Detta presenterades av Avdelningschefen på logistik (2015-04-13) som en förklaring som påträffats. Det innebär att hela produktionsprocessen gått rätt till men det har varit fel underlag från registreringen vilket gör att kunden får fel beslag. Den andra orsaken är att fel beslag har blivit plockat. Dallari, Marchet och Melacini (2009) menar att det är svårt att helt undvika att det till någon order plockas fel delar. Detta stödjs av Tillbehörsplockaren och Avdelningschefen på förrådet (2015-04-13) som förklarar att felplock kan uppstå men att de inte tror att detta sker i någon större utsträckning. Tillbehörsplockaren är erfaren av hur plockprocessen på förrådet ska gå till vilket minskar risken för fel. Utifrån insamlad kvantitativ data går det att utläsa att i de fall kunden har fått fel beslag har det i flertalet fall berott på att kund fått ett handtag med fel hängning men av rätt modell, exempelvis ett högerhandtag när den egentligen skulle ha fått ett vänsterhandtag. Dallari, Marchet och Melacini (2009) beskriver att de vanligaste felplocken uppstår på grund av perceptuella fel som ofta kan härledas till lagringsmetoder och deras design. Tillbehörsplockaren (2015-05-08) förklarade att dennes tillvägagångssätt vid plockning är att kontrollera vilket artikelnummer denne ska plocka för att därefter leta upp artikelnumret på lagret. Vilken typ av tillbehör som ska plockas spelar ingen roll och någon kontroll sker inte heller. Det tillbehör som ligger på hyllplatsen med korrekt artikelnummer plockas och sedan fortsätter Tillbehörsplockaren till nästa artikel. Detta tillvägagångssätt minskar risken för att Tillbehörsplockaren plockar fel artikel, förutsatt att rätt artikel ligger på rätt lagerplats. 4.4.1.3 Kunden har inte uppfattat att de har fått beslagen Att kunden inte har uppfattat att de har fått beslagen presenterades av Avdelningschefen på utlastningen vilket personalen från förrådet och Avdelningschefen för logistik instämde i (Fokusgrupp, 2015-04-27). Den första orsaken som beskrevs var att de dolda beslagen saknar position på den följesedel kunden får vid leverans. Detta gör att kunden, efter att ha kontrollerat följesedeln, tar kontakt med Företag X och lämnar en reklamation på beslaget de tror att de inte fått. Företag X måste då komplettera ordern med beslagen som reklameras och 64 dessa beslag blir då sända dubbelt. Det händer att kunder vid besök till Företag X har med överblivna tillbehör tillbaka till fabriken (Logistikchefen 2015-01-21). Detta styrker beskrivningen av att dessa dolda beslag levereras extra till kunder som redan har fått de korrekta beslagen. Anledningen till att beslagen saknar position på följesedeln är kopplat till systembegränsningar. I affärssystemet som tillämpas är beslagen kopplade till fönstermodellen. Anledningen till att beslagen är kopplade till fönstermodellen är att personalen på försäljning ska slippa välja vilken typ av beslag som ska ingå i den sålda fönstermodellen. Detta för att minska risken för att fel beslag blir registrerat (Fokusgrupp, 2015-04-27). Den andra beskrivna orsaken var att kunden inte uppfattar tillbehörslådan. Kunden får på förhand ingen information om att tillbehören levereras i lådor tillsammans med fönstren på pallen. Detta medför en risk, framförallt för de som inte tidigare beställt fönster från Företag X, att tillbehörslådan förbises och försvinner bland emballaget (Fokusgrupp, 2015-04-27). 4.4.2 Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade Det andra problemet vilket är att dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade är problem som uppstår i monteringen och på förrådet och kan härledas till bristande information och kommunikation. 65 Figur 21: Ishikawadiagram: Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade 4.4.2.1 Montörer är osäkra på vad som ska monteras Den Kvällsskiftsansvarige (2015-03-25) beskriver att eftersom tillbehör både monteras och skickas separat uppstår en osäkerhet bland montörerna om vad som ska monteras. Enligt Avdelningschefen för Logistik (2015-04-13) är satslistorna, som är det underlag montörerna använder för hur fönstret ska vara utformat, korrekt utformade med instruktioner som är ”MONTERAS”, när tillbehöret ska monteras. Är det däremot ingen information om montering innebär det att tillbehöret ej ska monteras. Efter att ha granskat satslistorna samt intervjuat förmonteringspersonal (2015-04-13) har det framkommit att personalen inte är fullt införstådd i hur underlaget ska tolkas. 4.4.2.2 Plockaren är osäker på vad som ska packas med Det underlag som Tillbehörsplockaren använder sig av när denne plockar de dolda beslagen kallas för medleveranslista. Denna lista ska innehålla de dolda beslag som inte monteras i monteringen. Efter att ha granskat listan samt observerat Tillbehörsplockarens arbete har det fastställts att så inte är fallet. Utöver de artiklar som ska skickas från förrådet finns det även artiklar som istället ska monteras eller skickas från monteringen. Tre problematiska artikelgrupper har identifierats. 66 Den första problematiken berör skruvpåsen som monteringen nitar fast på utsidan av fönstret. Denna skruv har ett eget flöde och varken sänds från förrådet eller monteras i monteringen (Kvällsskiftsansvarige, 2015-03-25). Detta leder till att skruven finns med i medleveranslistan, eftersom den inte monteras, även om den inte ska plockas av Tillbehörsplockaren. Andra problematiken berör handtag. I stor utsträckning ska handtag monteras på fönstren men det finns undantagsfall då de inte monteras (Förmonteringspersonal, 201504-13). Alla handtag finns med på medleveranslistan även om de monteras. Däremot finns det information på medleveranslistan om att handtagen ska monteras (Tillbehörsplockare, 2015-05-08). Detta gör att informationen, om ej på ett icke optimalt sätt, finns tillgänglig. Den tredje problematiken berör ventiler. Alla ventiler finns med på medleveranslistan men tryckventiler monteras på monteringen. Detta framgår inte av informationen i medleveranslistan utan sorteringen sker av Tillbehörsplockaren (Tillbehörsplockare, 2015-05-08). Detta skapar ett osäkert underlag vilket ökar risken för felplock. 4.4.2.3 Utlastningspersonal vet ej vilka tillbehör som är monterade Den sista orsaken till att dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade är att utlastningspersonalen inte har någon möjlighet att kontrollera det som ska skickas. Tillbehörslådorna (se figur 11) är inte genomskinliga vilket inte ger någon möjlighet för personalen att visuellt veta vad de plockar till ordern. Det finns inte heller någon information om vad lådorna innehåller eftersom de dolda beslagen saknar position på planeringslistorna (Avdelningschef utlastning, 2015-03-25). Detta leder till att om de tidigare nämnda problemen inträffar finns ingen möjlighet att upptäcka det. 4.4.3 Kund saknar handtag till lagerfönster Under intervjuer med den Kvällsskiftsansvarige (2015-03-25) och Avdelningschefen för utlastningen (2015-03-25) beskrevs ett problem vara att kunder saknar handtag till lagerfönster. Efter vidare insamling av material genom intervjuer, fokusgrupper och observationer identifierades två grundläggande orsaker till att detta problem uppstår. Dessa är att kunden inte uppfattar handtagslådan och att plasten inte täcker fönstret. 67 Figur 22: Ishikawadiagram: Kund saknar handtag till lagerfönster 4.4.3.1 Plasten täcker inte fönstret I empirin beskrivs hur fönster lagerförda på utlastningen är bristfälligt plastade. Det finns stor risk att handtagslådor kan trilla ut ur plasten vilket demonstrerades av samordnaren på utlastningen (2015-04-13) under vår observation. Anledningarna till att plasten inte täcker fönstret kan härledas till aktiviteter som sker på monteringen. Den första anledningen är att plasten inte omsluter fönstret. Detta är ett problem som uppstår då temperaturen i plastmaskinen är för låg. Två orsaker till att temperaturen i plastmaskinen är för låg har identifierats. Den första är att maskinen är felkalibrerad och den andra är att uppstartstiden har varit för kort och maskinen inte har nått den erfordrade temperaturen (Monteringspersonal 2015-04-13). Utöver dessa orsaker förekommer ytterligare en orsak. Det är kontrollen av plastningen. Efter att fönstret gått igenom plastmaskinen plockas det manuellt av och ställs på en 68 pall. Vid denna handpåläggning ser personalen på monteringen i vilken utsträckning plasten omsluter fönstret. I de fall plastningen inte är tillräcklig måste fönstret köras om i plastmaskinen eller kompletteras med extra manuell plastning. Enligt Samordnare på utlastningen (2015-04-13) sker inte denna kontroll korrekt då det hade inneburit att de bristfälligt plastade fönstren aldrig placerats på utlastningen. Även monteringspersonalen (2015-04-13) förklarar att vid avplockningen av varje enskilt fönster kan personalen med lätthet kontrollera plastningens kvalitet. Vilken grad av kontroll som sker varierar beroende på vem som utför avplockningen. 4.4.3.2 Kund uppfattar inte handtagslådorna Som tidigare har beskrivits så placeras handtagslådorna innanför den styckvisa emballeringen som sker av lagerfönster. Följden av detta blir att en ouppmärksam kund kan missa att lådan sitter där och att den då emballeringen bryts trillar ut och kastas tillsammans med emballaget (Fokusgrupp, 2015-04-27). Tidigare användes en typ av fästkuddar som gjorde att handtagslådan satt fast på fönstret även om emballaget var borttaget (Avdelningschefen för logistik, 2015-04-13). Detta säkrade upp att handtaget inte följde med emballaget av misstag. Avdelningschefen för logistik (2015-04-13) förklarade att anledningen till att fästkuddarna hade slutat att användas var att klistret lämnade märken på fönstren. En andra orsak till att kunden saknar handtag som också berör hur kunden uppfattar handtagslådan är att lådan läggs bort när fönstret monteras. Enligt Fokusgruppen (201504-27) misstänktes att flertalet handtagslådor försvinner efter leverans då kunden ska montera fönstret genom att lådan läggs åt sidan och glöms bort. Kunden väljer ändå att reklamera handtagslådan, som om den saknats vid leverans. Eftersom detta är en rotorsak som enligt Fokusgruppen (2015-04-27) sker efter att leverans skett faller den utanför studiens avgränsningar och kommer fortsättningsvis inte behandlas i denna uppsats. 69 4.4.4 Sju M i Ishikawadiagram I de tidigare avsnitten identifieras respektive problems rotorsaker i Ishikawadiagram genom att tillämpa teorier om sju M. I figuren nedan placeras de sedan tidigare identifierade rotorsakerna ut på det M de tillhör. En färgkodning som sedan kommer att vara genomgående i uppsatsen har gjorts. De rotorsaker som tillhör problemet Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag har tilldelats grön färg. Problemet Dolda beslag sänds dubbelt har tilldelats röd färg och problemet Kund saknar handtag till lagerfönster har givits blå färg. Figur 23: Ishikawadiagram: Rotorsaker i sju M 70 4.4.5 Sammanställning av problem För att sammanfatta analysavsnittet och skapa en överskådlig bild över problemen samt dess rotorsaker har tabell 6 skapats. I tabellens första kolumn återfinns de problem som identifierats i den empiriska analysen. Efterföljande kolumn innehåller de orsaker som är direkt kopplade till det identifierade problemet och den kolumn som följer efter anger rotorsakerna som identifierats genom Ishikawadiagrammet. Slutligen tilldelas de rotorsaker som återfinns inom tillbehörsplockprocessen en sifferkodning. Problem Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade Kund saknar handtag till lagerfönster Orsak Beslag har inte sänts Fel beslag har sänts från Företag X Rotorsak Den mänskliga faktorn Felplock i lådor Felregistrerat Beslag saknar egen position i affärssystem Brist på information Position Montörer är osäkra på vad som ska monteras Feltolkningar av satslistan 2 Plockaren är osäker på vad som ska packas med Handtag Ventiler Skruvar 3 3 3 Utlastningspersonal vet ej vilka beslag som är monterade Beslag saknar egen position i affärssystem 4 Kund har inte uppfattat att de har fått beslagen Plasten täcker inte fönstret Kund uppfattar inte handtagslådor Maskinen är felkalibrerad Maskinen har inte givits tillräcklig uppstartstid Personalen saknar information/motivation Bristfällig information Fästkuddar orsakade märken på fönstren Tabell 6: Sammanställning av Ishikawadiagram 71 1 5 5 5 5 Den sifferkodning som rotorsakerna tilldelas i tabellen ovan används i processkartan nedan för att markera var i tillbehörsplockprocessen dessa rotorsaker uppstår. Figur 24: Problem markerade i processkarta 72 5 Hur kan Företag X plockprocess förbättras för att säkerställa att rätt tillbehör och korrekt kvantitet levereras? K apitlet inleds med att för frågeställningen relevanta teorier presenteras. I efterföljande empirikapitel presenteras de förbättringsförslag som är framtagna av fokusgruppen. Avslutningsvis, i analysen, tillämpas de sedan tidigare presenterade teorierna för att ta fram förbättringsförslag. 5.1 Teori D etta teoriavsnitt innehåller teori om två begrepp. Först presenteras teori om hur processförbättringar bör genomföras och därefter presenteras teori om syftet med en kontrollprocess. 5.1.1 Processförbättringar Arbetet med att förbättra en process innehåller delar som problemlösning och skapande. Det finns inga väldefinierade instruktioner av hur en processdesign ska genomföras som leder till ett garanterat sluttillstånd (Ljungberg & Larsson, 2012). Processdesign inkluderar både konfigurationen av helt nya processer och förbättringar av redan befintliga processer (Ponsignon, Maull & Smart, 2014). Vid förbättring och utvecklandet av processdesignen krävs kreativitet och ett tydligt fokus mot målbilden (Ljungberg & Larsson, 2012). Ljungberg och Larsson (2012) beskriver vidare tre mål en processdesign bör uppfylla: • Den ska tillfredsställa kunders behov • Den ska tillfredsställa intressenters krav • Den har en minimal förbrukning av resurser och tid Förbättringsfasen innebär en övergång från nuläget till ett önskat läge som beskriver hur processen borde vara designad (Ljungberg & Larsson, 2012). 5.1.2 Kontrollprocessen För att kontrollera en process sker en rad aktiviteter i ett flertal dimensioner. Genom att kontroll sker kan fel eller möjliga fel upptäckas så att åtgärder kan vidtas i syfte att undvika kritiska situationer. Denna kontrollprocess pågår kontinuerligt och har ingen klar början och slut (Roos, von Krogh, Roos, 2004). 73 5.2 Empiri E mpiriavsnittet presenterar de förbättringsförslag som framkommit under fokusgruppstillfället. Förbättringsförslagen är uppdelade efter vilket problem de syftar till att lösa. Förbättringsförslag framtagna av Fokusgrupp 5.2.1 Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag Informera om att tillbehörslåda med beslag medföljer på följesedel: Fokusgruppen (2015-04-27) har uppfattningen att kund vid leverans kontrollerar att allt de beställt finns med på följesedeln. Eftersom dolda beslag inte finns som en position på följesedeln tror de därmed att de inte fått de tillbehör de beställt och kontaktar och påtalar detta för försäljnings- eller reklamationsavdelningen på Företag X. Som beskrivits tidigare saknar Företag X den säkerhet de skulle behöva för att påtala för kunden att de skickat tillbehören och skickar därför nya. Eftersom det på grund av systembegränsningar inte går att lägga in dolda beslag som en position på följesedeln föreslog Fokusgruppen (2015-04-27) att en informerande text skulle kunna läggas till på följesedeln. Där skulle framgå att en vit tillbehörslåda med Företag X logga, vars innehåll ej deklareras på följesedeln, återfinns på samma pall som fönstret står på. 5.2.2 Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade Utbilda monteringspersonal i hur underlag ska tolkas: För att komma tillrätta med problemet att personalen i monteringen inte följer satslistornas beskrivning av vad som ska och inte ska monteras samt eftersom personalen själva vid intervju berättat att de inte till fullo förstår underlaget föreslog Fokusgruppen (2015-04-27) att personalen utbildas i hur underlaget ska tolkas. Utveckla underlaget i samråd med monteringspersonal: Vid intervjun med förmonteringspersonalen (2015-04-13) framkom att de inte bara var osäkra på hur underlaget skulle tolkas utan även hade önskemål om hur underlaget istället skulle kunna utformas för att underlätta för dem. Som ett alternativ till förslaget ovan föreslog Fokusgruppen (2015-04-27) därför att Avdelningschefen för logistik i samråd med personalen på monteringen utvecklar underlaget. 74 5.2.3 Kund saknar handtag till lagerfönster Utbilda/informera monteringspersonal om plastmaskinen: Flertalet av problemen som uppstår i plastmaskinen har av monteringspersonal beskrivits som handhavandefel. Felkalibreringar och liknande går direkt att härleda till att personalen inte har den kompetensen som krävs. Variationer i kunskap finns mellan olika individer i personalen och därför vore det lämpligt att utbilda personalen för att säkerställa att kvaliteten som efterfrågas kan uppnås (Fokusgrupp, 2015-04-27). Använd fästkuddar av ”sämre” kvalitet: Vid ett besök på en annan produktionsenhet inom Företag X diskuterades problematiken med fästkuddarna. De beskrev att de hade mött samma problem med att fästkuddarna gjorde märken men istället för att ta sluta använda fästkuddarna hade de bytt till en, vad de valde att kalla, ”sämre” modell. Dessa fästkuddar lämnade inte märken kvar på fönstren (Gruppchef förråd, 2015-04-21). Vid den studerade produktionsenheten kunde ingen av de tillfrågade svara på varför de sämre fästkuddarna inte användes. Fokusgruppen ansåg att det kunde vara fördelaktigt att prova om de sämre fästkuddarna gick att tillämpa även på den studerade produktionsenheten (Fokusgrupp, 2015-04-27). 75 5.3 Analys D etta avsnitt inleds med att förbättringsförslag framtagna av uppsatsens författare presenteras och följs sedan upp av en sammanställning av de identifierade problemen och de förbättringsförslag som framkommit genom empirisk insamling samt de som framkommit under följande analys. För att förbättra en process är problemlösning och skapande viktiga delar. Vid förbättringsarbetet krävs kreativitet och ett tydligt fokus mot målbilden (Ljungberg & Larsson, 2012). I denna analys har fokus legat på att säkra tillbehörsplockprocessen med avseende på att minimera antalet reklamationer. För att uppnå detta presenteras förbättringsförslag som i enlighet med Ponsignon, Maull och Smarts (2014) teorier består av både konfiguration av nya processer samt förbättringar av redan existerande sådana. 5.3.1 Förbättringsförslag Kontroll Till de identifierade rotorsakerna fel beslag har sänts och mänskliga faktorn är uppsatsens författares förbättringsförslag att införa kontroll av tillbehör innan utleverans. Detta grundar sig i Dallari, Marchet och Melacinis (2009) teori som påstår att det är svårt att helt undvika att det till någon order plockas fel artiklar och att för att försäkra sig om att plockning har skett utan fel sker oftast en kontroll. Samma gäller för mänskliga faktorer som är svåra att påverka men har en direkt inverkan på orderplockningens resultat (Grosse, Glock, Jaber & Neumann, 2015). Genom att utföra kontroll av en process kan fel upptäckas så att åtgärder kan vidtas innan kritiska situationer uppstår (Roos, von Krogh, Roos, 2004). I Företag X fall innebär detta att felplock och avsaknad av tillbehör identifieras vid kontrollen och den kritiska situationen som undviks är kundreklamationer. Uppsatsens författare föreslår att denna kontroll sker på utlastningen i samband med plock och registrering av tillbehör från daghyllorna. Se över orderbokningsprocessen Från orsaken att fel beslag har sänts från Företag X härledde Avdelningschefen för logistik (2015-04-13) felregistreringar som en rotorsak. Dessa felregistreringar sker på försäljningsavdelningen och kan inte bli åtgärdade senare i produktionen. Eftersom försäljningsavdelningen ligger utanför detta arbetes fokus rekommenderar uppsatsens 76 författare att en vidare kontroll görs av processen där orderbokningen sker för att där identifiera möjliga brister och dess förbättringspotentialer. Eliminera tillbehör som inte ska plockas från medleveranslistan samt Säkra vilka tillbehör som blir monterade Anledningen till att Tillbehörsplockaren är osäker på vilka dolda beslag som ska packas med grundar sig till viss del i att underlaget inte är optimalt. Att manuellt sortera bort skruvar samt vissa handtag och ventiler är tidskrävande och därmed kostsamt. Anledningen till att medleveranslistan inte är korrekt utformad är att Företag X har olika produktionsenheter som använder samma system (Avdelningschef logistik, 2015-0413). Hanteringen av dolda beslag skiljer sig på de olika produktionsenheterna och systemet blir därför svårt att anpassa. Den optimala lösningen är enligt uppsatsens författare att göra systemförändringar så att medleveranslistan endast innehåller de dolda beslag som ska plockas på förrådet. Är detta inte genomförbart, på grund av systembegränsningar, hävdar uppsatsens författare att genom att säkerställa att montörerna följer satslistans anvisningar kommer Tillbehörsplockarens arbetsuppgifter att underlättas. Detta grundas i att Tillbehörsplockaren i nuläget kompenserar för de fel som monteringspersonal förväntas göra istället för att enbart göra en sortering utifrån informationen given i medleveranslistan. Informera monteringspersonal om plastningens betydelse: Vid intervjun med monteringspersonal (2015-04-13) framkom att personalen efter att ha emballerat fönstren lade främst vikt vid att det fönster som placeras ytterst på pallen skulle ha en god plastning i syfte att förhindra att det blir smutsigt. Vad som däremot inte framkom var att handtag även kan trilla ur fönster som inte står ytterst på pallen. Uppsatsens författare konstaterar därför att det behövs en ökad mängd information till personalen för att säkerställa förståelse för processen och betydelsen av en korrekt emballering. 77 5.3.2 Sammanställning av förbättringsförslag I tabell 7 nedan sammanställs problemen, dess orsaker och rotorsaker samt de förbättringsförslag som erhållits genom empirisk datainsamling och genom analys av tillbehörsplockprocessens nuvarande utformning. Problem Orsak Beslag har inte sänts Fel beslag har sänts från Företag X Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag Kund har inte uppfattat att de har fått beslagen Montörer är osäkra på vad som ska monteras Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade Rotorsak Den mänskliga faktorn Felplock i lådor Felregistrerat Beslag saknar egen position i affärssystem Brist på information Feltolkningar av satslistan Handtag Plockaren är osäker på vad som ska packas med Ventiler Skruvar Utlastningspersonal vet ej vilka beslag som är monterade Kund saknar handtag till lagerfönster Plasten täcker inte fönstret Ge dolda beslag position Informera om att tillbehörslåda med beslag medföljer på följesedel Utbilda monteringspersonal i hur underlag ska tolkas Utveckla underlaget i samråd med monteringspersonal Eliminera tillbehör som inte ska plockas från medleveranslistan Säkra vilka tillbehör som blir monterade Beslag saknar egen position i affärssystem Ge dolda beslag position Maskinen är felkalibrerad Maskinen har inte givits tillräcklig uppstartstid Personalen saknar information/motivation Utbilda/informera monteringspersonal om plastmaskinen Bristfällig information Kund uppfattar inte handtagslådor Förbättringsförslag Kontroll Kontroll Se över orderbokningsprocessen Fästkuddar orsakade märken på fönstren Tabell 7: Sammanställning av förbättringsförslag 78 Informera monteringspersonal om plastningens betydelse Använd fästkuddar av ”sämre” kvalitet 6 Slutsats D et avslutande kapitlet inleds med att uppsatsens frågeställningar besvaras. Därefter följer Egna reflektioner, Övriga rekommendationer, Uppsatsens bidrag, Samhällsekonomiska aspekter, Förslag till vidare forskning, Etiska överväganden samt Teoretisk relevans. 6.1 Slutsatser 6.1.1 Hur ser Företag X plockprocess av tillbehör ut i nuläget? Genom att bygga upp en stegmodell för genomförande av processkartläggning baserad på existerande teorier och insamling av empiriskt material genom intervjuer och observationer har följande processkarta över tillbehörsplockprocessen konstruerats. Figur 25: Processkarta, slutsats 79 6.1.2 Vilka brister finns i Företag X plockprocess av tillbehör som kan hindra att rätt tillbehör och korrekt kvantitet levereras? Genom observationer och ostrukturerade intervjuer med personal på Företag X samt en fokusgrupp bestående av personal från relevanta avdelningar inom Företag X har följande problem och orsaker identifierats. Det första problemet som identifierades var att kunden inte anser sig ha fått rätt dolda beslag. Genom intervjuer och en empirisk analys fann uppsatsens författare att orsakerna till problemet kunde vara att beslag har inte sänts, att fel beslag har sänts från Företag X eller att kunden har inte uppfattat att de har fått beslagen. Sedan tillämpades en fokusgrupp och Ishikawadiagram för att identifiera rotorsakerna till respektive orsak. Rotorsaken till beslag har inte sänts är den mänskliga faktorn. Rotorsakerna till fel beslag har sänts från Företag X är felplock i lådor samt felregistreringar. Rotorsakerna till kund har inte uppfattat att de har fått beslagen är att beslag saknar egen position i affärssystem samt brist på information. Det andra identifierade problemet var att dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade. Till dessa problem fann uppsatsens författare tre orsaker. Dessa är montörer är osäkra på vad som ska monteras, plockaren är osäker på vad som ska packas med och utlastningspersonal vet ej vilka beslag som är monterade. Utifrån dessa orsaker identifierades sedan respektive rotorsak. Rotorsaken till montörer är osäkra på vad som ska monteras var att personalen i monteringen gjorde feltolkningar av satslistan. Till orsaken Plockaren är osäker på vad som ska packas med upptäcktes att detta berodde på att medleveranslistan innehöll tillbehör som inte skulle packas av plockaren. De tillbehör som inte är korrekt placerade på medleveranslistan är handtag, ventiler och skruvar. Rotorsaken till den sista orsaken, utlastningspersonal vet ej vilka beslag som är monterade, är att beslag saknar egen position i affärssystem. Det tredje, och sista, problemet som identifierades var att kund saknar handtag till lagerfönster. De orsaker som identifierades till detta problem var plasten täcker inte fönstret samt kund uppfattar inte handtagslådor. 80 Från orsaken plasten täcker inte fönstret kunde rotorsakerna maskinen är felkalibrerad, maskinen har inte givits tillräcklig uppstartstid, personalen saknar information/motivation och bristfällig information härledas. Till den andra orsaken, kund uppfattar inte handtagslådor, fann uppsatsens författare att rotorsaken var att fästkuddar orsakade märken på fönstren. 81 6.1.3 Hur kan Företag X plockprocess förbättras för att säkerställa att rätt tillbehör och korrekt kvantitet levereras? Utifrån de rotorsaker som identifierats i föregående avsnitt har förbättringsförslag tagits fram både analytiskt och genom fokusgrupper. Problem Orsak Beslag har inte sänts Fel beslag har sänts från Företag X Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag Kund har inte uppfattat att de har fått beslagen Montörer är osäkra på vad som ska monteras Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade Rotorsak Den mänskliga faktorn Felplock i lådor Felregistrerat Beslag saknar egen position i affärssystem Brist på information Feltolkningar av satslistan Handtag Plockaren är osäker på vad som ska packas med Ventiler Skruvar Utlastningspersonal vet ej vilka beslag som är monterade Kund saknar handtag till lagerfönster Plasten täcker inte fönstret Ge dolda beslag position Informera om att tillbehörslåda med beslag medföljer på följesedel Utbilda monteringspersonal i hur underlag ska tolkas Utveckla underlaget i samråd med monteringspersonal Eliminera tillbehör som inte ska plockas från medleveranslistan Säkra vilka tillbehör som blir monterade Beslag saknar egen position i affärssystem Ge dolda beslag position Maskinen är felkalibrerad Maskinen har inte givits tillräcklig uppstartstid Personalen saknar information/motivation Utbilda/informera monteringspersonal om plastmaskinen Bristfällig information Kund uppfattar inte handtagslådor Förbättringsförslag Kontroll Kontroll Se över orderbokningsprocessen Fästkuddar orsakade märken på fönstren Figur 26: Sammanställning av förbättringsförslag 82 Informera monteringspersonal om plastningens betydelse Använd fästkuddar av ”sämre” kvalitet 6.2 Egna reflektioner Genomförandet av uppsatsen har underlättats genom att uppsatsens författare tilldelats ett kontor. Kontoret har gjort det möjligt att spendera hela dagar på Företag X och gjort att författarna kunnat vara flexibla och tidsmässigt anpassa sig efter de personer som de ska intervjua. Kontoret har även möjliggjort att den empiriskt insamlade informationen kunnat bearbetas direkt i syfte att minimera risken att informationen förvrängs. Samtlig personal har varit hjälpsam och tillmötesgående vilket har underlättat den empiriska datainsamlingen. Kontaktpersonen på företaget som har en god inblick i hela verksamheten har under uppsatsen fortlöpande rekommenderat de mest lämpade personerna för att besvara de frågor som uppkommit vilket har varit tidseffektivt och säkerställt att informationen som samlats in varit korrekt. Kontaktpersonen på Företag X har också anordnat ett studiebesök på en annan, liknande, produktionsenhet inom samma företag. Genom detta studiebesök erhölls bland annat grunden till ett av förbättringsförslagen. Eftersom reklamationerna inom Företag X inte går in i affärssystemet utan går bakvägen via mail finns ingen statistik över företagets reklamationer. Utöver att detta gör att ingen på Företaget X vet hur många reklamationer som sker, och varför de sker, medför detta även att förrådets saldovärden blir felaktiga. Efter att uppsatsens författare påpekat för Logistikchefen att reklamationer sker på detta sätt gjorde denne efterforskningar och kom fram till att detta var ett föråldrat och felaktigt tillvägagångssätt. Under uppsatsens gång har därför ett nytt tillvägagångssätt för reklamationer implementerats. Förändringen har under uppsatsens gång dock ännu ej till fullo implementerats. Detta medför att det inte funnits tillgång till någon reklamationsstatistik. Uppsatsens författare erhöll dock de reklamationsmail som skickats under perioden 5 november 2014 till 11 februari 2015. Dessa mail analyserades men tidsperioden och stora säsongsvariationer gjorde att data inte kunde göras representativt för ett helt år samtidigt som orsaksbeskrivningarna var bristfälliga och i de flesta fall obefintliga. Detta gjorde att uppsatsens författare inte fann den kvantitativa data tillförlitlig. En kvantitativ analys hade gett uppsatsens slutsatser en större tyngd men eftersom det inte var möjligt fick ett kvalitativt angreppssätt tillämpas. 83 6.3 Övriga rekommendationer Under arbetet diskuterades huruvida hanteringen av skruvar i monteringen var ett problem. Inom ramen för detta arbete ansågs det inte vara ett problem då det inte gav upphov för någon påtaglig mängd reklamationer. Vid intervjuerna med monteringspersonal framkom det att eftersom de måste räkna ut hur många skruvar de ska skicka med stundtals kan bli stressigt och tidskrävande skulle de gärna se någon form av hjälpmedel. Under mötet med Fokusgruppen framkom att det redan existerade en lathund för detta ändamål som dock inte användes på monteringen. I figur 27 nedan illustreras lathunden. Figur 27: Lathund för antal skruv Uppsatsens författare rekommenderar att en lathund av denna typ finns tillgänglig vid samtliga monteringslinjer. Uppsatsens författare ser även en stor förbättringspotential i minimeringen av reklamationer samt minskad arbetstid genom införandet av scanning på utlastningen. I dagsläget scannas endast produkterna till en specifik kund, vilket innebär att kompetensen finns bland personalen. I dagsläget är den begränsande faktorn affärssystemet, vilket inte är kompatibelt med scanning. Skulle denna begränsande faktor överkommas finns stora incitament för införandet av scanning. 84 6.4 Uppsatsens bidrag Uppsatsen har främst bidragit praktiskt till Företag X och dess verksamhet. Processkartläggningen har gett Företag X en överblick över tillbehörsplockprocessen och tillsammans med de presenterade problemen och dess förbättringsförslag förväntas en säkrare tillbehörsplockprocess uppnås. Utöver de praktiska bidragen till Företag X har även den teoretiska referensramen bekräftats då de använda metoderna har bevisats användbara för ett företag av Företag X rang. 6.5 Samhällsekonomiska aspekter Genom att Företag X implementerar de framtagna förbättringsförslagen förväntas antalet reklamationer minska. Följderna av detta blir ett minskat behov av extra transporter och därmed minskar Företag X klimatpåverkan. 6.6 Förslag till vidare forskning Företag X har en produktionsenhet liknande den studerade på en närliggande ort. Även denna produktionsenhet har upplevt stora mängder reklamationer. Genom att tillämpa de metoder som använts i denna studie kan förbättringsförslag för den närliggande produktionsenheten tas fram. Utifrån detta skulle en jämförande studie, mellan de två produktionsenheterna, skapa möjlighet för intressanta slutsatser. 6.7 Etiska överväganden och kvalitetskriterier Respondenter har inför intervjuer blivit informerade om studiens syfte samt att deltagandet är helt frivilligt. Vid de tillfällen intervjuer spelats in har respondenten haft kännedom om och godkänt inspelningen. I uppsatsen har alla respondenters namn utelämnats och enbart titel används. Den information som samlats in har endast använts i studiens syfte. Vid interaktion med respondenter har uppsatsens författare varit noggranna med att inte vilseleda respondenterna med felaktig information. Genom detta tillvägagångssätt uppfylls samtyckeskravet, konfidentialitetskravet, anonymitetskravet, nyttjandekravet och kravet om att inte sprida falska förespeglingar. Under uppsatsen gång har uppsatsens författare kontinuerligt återkopplat mot både kontaktpersonen på Företag X samt handledaren vid Linnéuniversitetet för att säkerställa validiteten. Genom ett tydligt 85 metodval och väl dokumenterat tillvägagångssätt samt fullständig referenslista och respondentförteckning skapas möjlighet att återskapa studien. Detta för att säkerställa studiens reliabilitet. 6.8 Teoretisk relevans och generaliserbarhet Uppsatsen uppnår teoretisk relevans genom att teoretiska modeller som exempelvis Ishikawadiagram, Fem varför samt processkartläggningsteori, genom uppsatsens resultat, bevisats lämpliga för ändamålet. Generaliserbarhet är alltid svårt att uppnå vid fallstudier. Uppsatsens författare anser dock att uppsatsen i viss mån är generaliserbar då uppsatsens koncept går att tillämpa på liknande företag i de fall kvantitativ data saknas. 86 Referenser Elektroniska källor: Bolagsverkets (2012). Större och mindre företag. http://www.bolagsverket.se/ff/foretagsformer/aktiebolag/arsredovisning/storre-1.3317 [2015-01-23] Vetenskapliga artiklar: Anjard, R 1996, 'Re-engineering basics: one of three, new, special tools for management, quality and all other professionals', Microelectronics And Reliability, 36, 2, pp. 213-222, Inspec, EBSCOhost, viewed 16 February 2015. Batzias, DF 2012, 'Transforming incomplete fault tree to Ishikawa diagram as an alternative method for technology transfer', AIP Conference Proceedings, 1504, 1, pp. 1035-1038, Academic Search Elite, EBSCOhost, viewed 24 March 2015. Chaneski, WS 2000, 'Process Flow Chart: A Tool For Streamlining Operation', Modern Machine Shop, 72, 10, p. 52, Business Source Premier, EBSCOhost, viewed 17 February 2015. Dallari, F, Marchet, G, & Melacini, M 2009, 'Design of order picking system', International Journal Of Advanced Manufacturing Technology, 42, 1/2, pp. 1-12, Academic Search Elite, EBSCOhost, viewed 10 March 2015 Fan, Y-W, Miao, Y-F, & Wu, S-C, 2013, 'Customer complaints and service policy in electronic commerce', South African Journal Of Business Management, 44, 3, pp. 1519, Business Source Premier, EBSCOhost, viewed 29 January 2015. Gawdzińska, K, 2011, 'Application of the Pareto chart and Ishikawa diagram for the identification of major defects in metal composite castings', Archives Of Foundry Engineering, 2, p. 23, Directory of Open Access Journals, EBSCOhost, viewed 24 March 2015. I Grosse, E, Glock, C, Jaber, M, & Neumann, W 2015, 'Incorporating human factors in order picking planning models: framework and research opportunities', International Journal Of Production Research, 53, 3, pp. 695-717, Business Source Premier, EBSCOhost, viewed 4 May 2015. Paradiso, J, & Cruickshank, J 2007, 'PROCESS MAPPING for SOX and Beyond', Strategic Finance, 88, 9, pp. 31-35, Business Source Premier, EBSCOhost, viewed 16 February 2015. Ponsignon, F, Maull, R, & Smart, P 2014, 'Four archetypes of process improvement: a Q-methodological study', International Journal Of Production Research, 52, 15, pp. 4507-4525, Business Source Premier, EBSCOhost, viewed 27 February 2015. Tryckta källor: Bergman, B, & Klefsjö, B 2012, Kvalitet Från Behov Till Användning, n.p.: Lund : Studentlitteratur 2012 (Danmark), Linnaeus University Library. Björklund, M, & Paulsson, U 2012, Seminarieboken : Att Skriva, Presentera Och Opponera, n.p.: Lund : Studentlitteratur, 2012 (Polen), Linnaeus University Library. Bryman, A, Bell, E, & Nilsson, B 2005, Företagsekonomiska Forskningsmetoder, n.p.: Malmö : Liber ekonomi, 2005 ((Slovenien), Linnaeus University Library. Christopher, M 2011, Logistics & Supply Chain Management, n.p.: Harlow : Financial Times Prentice Hall, 2011, Linnaeus University Library Enarsson, Leif, 2006, Future logistics challenges. n.p.: Copenhagen : Copenhagen Business School Press, 2006, Linnaeus University Library. Eriksson, L, & Wiedersheim-Paul, F 2014, Att Utreda, Forska Och Rapportera, n.p.: Stockholm : Liber, 2014 (Spanien), Linnaeus University Library. II Hill, T 2005, Operations Management, n.p.: Basingstoke : Palgrave Macmillan, 2004., Linnaeus University Library. Jacka, J, & Keller, P 2009, Business Process Mapping. [Electronic Resource] : Improving Customer Satisfaction, n.p.: Hoboken, N.J. : John Wiley & Sons, Inc., 2009., Linnaeus University Library. Jonsson, P, & Mattsson, S 2011, Logistik : Läran Om Effektiva Materialflöden, n.p.: Lund : Studentlitteratur, 2011 (Estland), Linnaeus University Library. Ljungberg, A, & Larsson, E 2012, Processbaserad Verksamhetsutveckling : Varför Vad - Hur?, n.p.: Lund : Studentlitteratur, 2012, Linnaeus University Library. Lumsden, K 2012, Logistikens Grunder, n.p.: Lund : Studentlitteratur, 2012 (Polen), Linnaeus University Library. Roos, G, Krogh, G, Roos, J, & Jacobsen, K 2004, Strategi : En Introduktion, n.p.: Lund : Studentlitteratur, 2004 (Lund : Studentlitteratur), Linnaeus University Library. Rother, M, & Shook, J 2003, Learning To See : Value-Stream Mapping To Create Value And Eliminate Muda, n.p.: Brookline, Ma. : Lean Enterprise Institute, 2003, Linnaeus University Library. Yin, RK 2014, Case Study Research : Design And Methods, n.p.: London : SAGE, cop. 2014, Linnaeus University Library. III
© Copyright 2024