EXAMENSARBETE - pure.ltu.se - Luleå tekniska universitet
EXAMENSARBETE Hantering av orderinformation i tillverkande processer En studie på Atlas Copco Construction Tools Linda Lundqvist Martina Widstrand 2015 Civilingenjörsexamen Industriell ekonomi Luleå tekniska universitet Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle SAMMANFATTNING Globaliseringen och den ökade konkurrensen ställer större krav på företagen vilket har medfört att arbetet med logistik har utvecklats från att enbart förknippas med transporter av varor till att idag förknippas med effektiva flöden inom hela försörjningskedjan. Flödena inom försörjningskedjan består av material-, betalnings- och informationsflöden, där det finns en stark koppling mellan alla tre. En väsentlig skillnad mellan de tre flödena är att materialflöde och betalningsflöde representerar kapitalbindning i motsats till informationsflöde som inte hanterar ett direkt ekonomiskt värde. Det bidrar ofta till att informationsflödet förbises i effektiviseringsprocesser. Eftersom ett informationsflöde kan stå för avgörande indirekta värden är det en viktig pusselbit för att försörjningskedjan skall kunna nyttja sina resurser optimalt. För att optimera informationsflöden skall man identifiera vilken information som skickas vidare i flödet och när. Denna studie har genomförts på Atlas Copco Construction Tools PC AB i Kalmar som tillverkar hydraulhammare och motordrivna bilnings- och borrmaskiner. Construction Tools har fokuserat mycket på effektivisering av materialflöden vilket innebär att det finns utrymme för studier inom hantering av information och öppnade upp för studier. En kartläggning är till god hjälp för att öka förståelsen för hur man kan förbättra ett flöde. Därför var syftet för denna studie att genomföra en kartläggning av den interna hanteringen av orderinformation och över berörda avdelningar, för att identifiera eventuella förbättringar som kan leda till en effektivare hantering av orderinformation. Ett informationsflöde består av all kommunikation och data som är kopplad till ett materialflöde. När flödet endast består av nödvändig information är man på god väg att uppnå ett effektivt informationsflöde. På Construction Tools startar informationsflödet vid uppkomsten av prognoser. Därefter hanteras orderinformationen vidare vid produktionsplaneringen i form av verkstadsplanering och orderplanering. För att effektivisera hanteringen av orderinformationen kan man använda sig av hjälpmedel, exempelvis olika identifikationssystem, dokumentation och planeringstavlor. Dessa hjälpmedel lede denna studie till de rekommendationer som givits till Construction Tools. För att Construction Tools skall uppnå effektiv hantering av orderinformation rekommenderas att införa ett identifikationssystem i form av ett inscanningssystem med streckkoder. Det för att minska den manuella hanteringen och därmed reducera antalet fel vid inmatningar. Streckkoder anses vara det mest effektiva och lönsamma identifikationssystemet för Construction Tools behov. Ett införande av streckkoder skulle effektivisera hanteringen av orderinformationen genom hela informationsflödet. Construction Tools rekommenderas också att ersätta präglingsmaskinen med SIC Marking-maskinen för att kunna stansa maskinmärkningsbrickorna direkt i monteringslinan. Det skulle minska Andons arbetsuppgifter och öka fokuset på supporten till monteringslinorna. Bearbetningen av detaljkomponenter rekommenderas att införa ett digitalt planeringssystem som är synligt vid bearbetningsstationerna i form av en digital planeringstavla och att utbilda sin personal inom produktionsplanering. En digital planeringstavla kommer leda till bättre översikt över körplanen för bearbetningsstationerna och produktionsledaren skulle inte längre behöva gå till den fysiska tavlan och ändra om i körplanen. Genom att samtidigt utbilda operatörerna vid bearbetningen inom produktionsplanering skulle förståelsen öka och mindre suboptimeringar inträffa. För att fortsätta sträva efter att minimera onödiga aktiviteter rekommenderas att ta bort den automatiska utskriften av plocklistor. Plocklistorna skrivs ut för att kunna registrera TO# på ordern, dock är en flytt möjlig av TO# till orderdokumentet och därmed behövs inte längre plocklistan. Skulle ett behov uppstå av plocklistan vid ett senare tillfälle finns den att lokalisera i SAP. ABSTRACT Globalization and an increased competition are putting higher demands on companies to deliver products through cost-effective processes. This has led to that the term logistic has developed to be associated with efficiency and effective flows within the whole supply chain rather than just transportation of goods. There are three flows represented in the supply chain with a strong connection between them; material-, cash- and information flow. A significant difference between the three flows is that material- and cash flow represent capital accumulation in contrast to information flow that is not handling direct economical values. The difference is often why information flows are overlooked in the work towards efficient processes. However, because the information flow can be essential for indirect values it is an important part of the improvement process to be able to use all resources optimally. In order to optimize the information flow, the information needs to be mapped to be able to identify what information that is forwarded. Within many organizations fuzziness often occur about which information and data that is actually needed. This often leads to unnecessary work and inefficiency. This study has been conducted at Atlas Copco Construction Tools PC AB in Kalmar, Sweden, which is producing hydraulic breakers and handheld petrol breakers and rock drills. Construction Tools have been focusing a lot on efficient material flows, which means that the handling of information is an unexplored area. The knowledge about what kind of information that flows between different departments is limited. This has opened up for research regarding information flow in manufacturing processes. A mapping of information could help to increase the knowledge and improvements of the flow. Therefore the purpose of this study is to map the internal handling of information and affected departments. This to identify possible improvements that hopefully could lead to more efficient handling of the information. The mapping gives valuable knowledge about the present situation and the gathered information comes from observations and interviews, which lay the foundation for the mapping. An information flow is connected to a material flow and consists of all communication and data that flows through the material flow. To achieve efficient information flows it needs to consist of only necessary information. At Construction Tools the information flow starts when the forecast is established through the sales and operation planning. Thereafter the information is handled within the production planning. In order to make the information handling more effective different tools can be used, for example identification systems, documentation, and planning boards. These tools facilitate information handling because they simplify collection, storage and retrieval of information. If Construction Tools shall achieve effective information handling, they are recommended to implement an identification system in the form of barcodes. This would reduce the manual handling and input error. For Construction Tools needs barcodes is the most effective and profitable identification system. Regarding printing of the machine signs it is also recommended to replace the old dot marking machine and use the SIC Marking machine instead. This leads to fewer duties for Andon, which could give more focus on his/her roll as a support to the assembly line instead of printing signs. Recommendations for the process of detail components are to implement digital planning board and educate the machine operators in production planning. Implementation of digital planning boards leads to better overview of the production plan and the production leader can update information from his/her room. To eliminate waste Construction Tools are recommended to delete the automatic printout of replenishment pick slip. The information that are used from the replenishment pick slip are the TO# that is needed to confirm the order. This number can be moved to the order document hence the replenishment pick slip are not needed. If in any case the document should be required it can be found in SAP. TERMINOLOGI Andon En person som stöttar monteringslinan vid stopp eller problem. Buffert Buffertlager, även kallat säkerhetslager, syftar till att förbättra leveransförmågan om oväntade förseningar uppstår. Furnera Förse med material. GAC Produktgrupp för alla produkter som produceras Construction Tools, ex. GAC 250 = motordrivna produkter iPlanner Planeringssystem, komplement till affärssystemet SAP. Kanban Kanban är ett japanskt ord och symboliserar kort som visar när det är dags att fylla på en lagerplats. Nya beställningar skickas med ett Kanban-kort som cirkulerar mellan beställaren och leverantören. Kittning Hopplockning av material. Lego-bearbetning När ett externt företag bearbetar eller tillverkar komponenter som man inte har kapacitet, kompentens eller resurser att genomföra själv. Monteringslina Ett annat ord för seriesystem där arbetsstationerna är placerade efter varandra i en linje. MRP-system Material Requirements Planning (MRP) är ett produktionsplanering-, schemaläggningoch lagerstyrningsverktyg som används för att hantera tillverkningsprocesser. PTD - Power Tools Distribution Construction Tools centrallager i Belgien. PIA - Produkter i arbete En produkt som påbörjat bearbetning, halv fabrikat, men som ännu inte är färdig att säljas. på INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING .......................................................................................................................... 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 BAKGRUND .................................................................................................................. 1 PROBLEMDISKUSSION .............................................................................................. 2 SYFTE ............................................................................................................................. 2 AVGRÄNSNING ............................................................................................................ 3 STUDIENS DISPOSITION ............................................................................................ 3 METOD .................................................................................................................................. 5 2.1 FORSKNINGSSYFTE.................................................................................................... 5 2.2 FORSKNINGSANSATS ................................................................................................ 5 2.2.1 Deduktiv, induktiv och abduktiv forskningsansats ...................................................... 5 2.2.2 Kvantitativ och kvalitativ data .................................................................................... 6 2.3 FORSKNINGSSTRATEGI ............................................................................................ 6 2.3.1 Fallstudie ..................................................................................................................... 7 2.4 DATAINSAMLING ....................................................................................................... 7 2.4.1 Observation ................................................................................................................. 8 2.4.2 Intervju ........................................................................................................................ 8 2.4.3 Litteraturstudie och dokumentation ............................................................................ 9 2.4.4 Benchmarking .............................................................................................................. 9 2.5 HUR INSAMLAT MATERIAL ANALYSERATS ..................................................... 10 2.6 STUDIENS TILLFÖRLITLIGHET ............................................................................. 10 2.6.1 Validitet ..................................................................................................................... 10 2.6.2 Reliabilitet ................................................................................................................. 11 2.7 SAMMANFATTNING METOD .................................................................................. 12 3 TEORETISK REFERENSRAM ....................................................................................... 13 3.1 PLANERINGSFUNKTIONER .................................................................................... 13 3.1.1 Sälj- och verksamhetsplanering ................................................................................ 14 3.1.2 Orderplanering.......................................................................................................... 14 3.1.3 Verkstadsplanering.................................................................................................... 15 3.2 LAGER.......................................................................................................................... 15 3.2.1 Ledtid ......................................................................................................................... 17 3.3 LAGERSTYRNINGSSYSTEM ................................................................................... 17 3.3.1 Orderkvantitet ........................................................................................................... 17 3.3.2 Säkerhetslager ........................................................................................................... 18 3.3.3 Beställningsstrategier................................................................................................ 18 3.4 LEAN PRODUKTION ................................................................................................. 21 3.5 EFFEKTIVA MATERIALFLÖDEN ............................................................................ 22 3.5.1 Flödesstruktur i tillverkande verksamheter ............................................................... 22 3.5.2 Informationsflödets funktion och betydelse ............................................................... 22 3.5.3 Risker med effektiva flöden........................................................................................ 23 3.6 INFORMATIONSHANTERING ................................................................................. 23 3.6.1 Inscanningssystem - Streckkoder............................................................................... 24 3.6.2 Identifikationssystem - RFID ..................................................................................... 25 3.6.3 Streckkoder vs. RFID-taggar .................................................................................... 27 4 ATLAS COPCO: FIRST IN MIND - FIRST IN CHOICE ............................................. 29 4.1 ATLAS COPCO GROUP ............................................................................................. 29 4.1.1 Construction Tools verksamhet och produkter ......................................................... 29 5 NULÄGESBESKRIVNING CONSTRUCTION TOOLS ............................................... 33 5.1 VERKSAMHETSPLANERING ................................................................................... 33 5.1.1 Prognoser .................................................................................................................. 35 5.1.2 Inköp .......................................................................................................................... 37 5.2 INTERN LOGISTIK ..................................................................................................... 40 5.2.1 Godsmottagningen .................................................................................................... 41 5.2.2 Kittning till monteringslinorna.................................................................................. 42 5.3 BESKRIVNING AV BEARBETNING I VERKSTADSHALLEN ............................. 43 5.3.1 Hammarkroppsbearbetning ...................................................................................... 43 5.3.2 Detaljkomponentsbearbetning .................................................................................. 44 5.4 HANTERING AV ORDERINFORMATION I VERKSTADSHALLEN ................... 45 5.4.1 Hammarkroppar ........................................................................................................ 45 5.4.2 Detaljkomponenter .................................................................................................... 47 5.5 BESKRIVNING AV MONTERINGSLINORNA ........................................................ 49 5.5.1 Beskrivning av motormonteringen ............................................................................ 50 5.5.2 Beskrivning av hydraulmonteringen ......................................................................... 51 5.6 HANTERING AV ORDERINFORMATION I MONTERINGSHALLEN ................. 53 5.6.1 Motormontering ........................................................................................................ 54 5.6.2 Hydraulmontering ..................................................................................................... 57 5.6.3 Skeppningsstationen .................................................................................................. 58 6 BENCHMARKING – ATLAS COPCO ROAD CONSTRUCTION EQUIPMENT.... 61 6.1 ATLAS COPCO KARLSKRONA – DYNAPAC ........................................................ 61 6.1.1 Godsmottagning och lager ........................................................................................ 61 6.1.2 Inköp .......................................................................................................................... 62 6.1.3 Produktion av vältar.................................................................................................. 62 6.1.4 Valsverkstad, testning och tvättning.......................................................................... 63 6.1.5 Planering och orderhantering ................................................................................... 64 7 ANALYS .............................................................................................................................. 65 7.1 VERKSAMHETSPLANERING ................................................................................... 65 7.1.1 KPI - Key Performance Indicators............................................................................ 65 7.1.2 Construction Tools produktionsstrategi .................................................................... 65 7.2 PROGNOSER ............................................................................................................... 65 7.3 INKÖP ........................................................................................................................... 69 7.3.1 Beställningsstrategier................................................................................................ 69 7.3.2 Inköpsstrategier ......................................................................................................... 69 7.4 INTERN LOGISTIK - LAGERHANTERING OCH LAYOUT .................................. 70 7.4.1 Lagerstorlek .............................................................................................................. 70 7.4.2 Lagerhantering till monteringslinorna...................................................................... 71 7.4.3 Inventering av material ............................................................................................. 71 7.4.4 Säkerhetslager ........................................................................................................... 72 7.5 HANTERING AV ORDERINFORMATION I VERKSTADSHALLEN ................... 72 7.5.1 Produktionsplanering för bearbetning ...................................................................... 72 7.5.2 Informationshantering i bearbetning ........................................................................ 73 7.6 HANTERING AV ORDERINFORMATION INOM MONTERINGEN .................... 74 7.6.1 Produktionsplanering för monteringslinorna ........................................................... 74 7.6.2 Andon ........................................................................................................................ 75 7.6.3 Informationshanteringen inom monteringslinorna ................................................... 76 7.6.4 Skeppningsstationen .................................................................................................. 77 7.7 IDENTIFIKATIONSSYSTEM ..................................................................................... 77 8 SLUTSATS & REKOMMENDATION ............................................................................ 79 8.1 HUR PÅVERKAR VERKSAMHETSPLANERING OCH INTERN LOGISTIK ORDERINFORMATION?........................................................................................................ 79 8.2 VAD KARAKTÄRISERAR EFFEKTIVA INFORMATIONS-FLÖDEN INOM BEARBETNING- OCH MONTERINGSPROCESSER? ........................................................ 79 8.3 VILKA HJÄLPMEDEL FINNS FÖR EN EFFEKTIV HANTERING AV ORDERINFORMATION?........................................................................................................ 80 8.4 GENERELL SLUTSATS ............................................................................................. 80 8.5 REKOMMENDATIONER ........................................................................................... 81 9 DISKUSSION ...................................................................................................................... 83 9.1 10 FORTSATTA STUDIER .............................................................................................. 84 REFERENSER .................................................................................................................... 85 BILAGOR BILAGA A – Produktionsstyrning aktivitetsprioriterings-dokument BILAGA B – Övriga slutsatser & rekommendationer FIGURFÖRTECKNING Figur 1 – Sambanden mellan planeringsfunktionerna och övriga aktiviteter ............................... 14 Figur 2 – Materialflödet från leverantör till kund genom olika lager ........................................... 16 Figur 3 – PIA-uppdelning i ett tillverkande företag. ..................................................................... 16 Figur 4 – Beställningspunktsystem.. ............................................................................................. 19 Figur 5 – Principen för ett återfyllnadssystem .............................................................................. 20 Figur 6 – Principen för ett Kanbansystem ..................................................................................... 20 Figur 7 – Seriesystem .................................................................................................................... 22 Figur 8 – EAN och UPC streckkod ............................................................................................... 24 Figur 9 – Code-128 streckkod. ...................................................................................................... 25 Figur 10 – PDF 417 streckkod ...................................................................................................... 25 Figur 11 – Datamatrix. .................................................................................................................. 25 Figur 12 – RFID-tagg.. .................................................................................................................. 26 Figur 13 – Altas Copco i världen .................................................................................................. 29 Figur 14 – Construction Tools lokaler .......................................................................................... 30 Figur 15 – SB, SBU, EC och ES. .................................................................................................. 30 Figur 16 – Cobra TTe, Cobra PROe och Cobra Combi ................................................................ 31 Figur 17 – Styrparametrar upphängda för att synliggöra arbetet och resultatet. ........................... 34 Figur 18 – Jämförelse mellan prognos och inkommande order för GAC 240. ............................. 36 Figur 19 – Jämförelse mellan prognos och inkommande order för GAC 241. ............................. 36 Figur 20 – Jämförelse mellan prognos och inkommande order för GAC 86. ............................... 37 Figur 21 – Skeppningslåda för motorprodukter. ........................................................................... 39 Figur 22 – Skeppningslåda och pall för hydraulprodukter. ........................................................... 40 Figur 23 – Hylla med lagerplats för grålådor till höger i motormonteringslinan. ......................... 41 Figur 24 – Tillverkningsorderdokument. ...................................................................................... 42 Figur 25 – Verkstadslayout över hammarkroppsbearbetning. ...................................................... 43 Figur 26 – Verkstadslayout över detaljkomponentsbearbetning. .................................................. 44 Figur 27 – Informationsflödet för hammarkroppsbearbetning. ..................................................... 45 Figur 28 – Informationsflödet för detaljkomponentsbearbetning. ................................................ 45 Figur 29 – Signalkort..................................................................................................................... 46 Figur 30 – Modifierat PL-dokument. ............................................................................................ 47 Figur 31 – Orderdokument och plocklista..................................................................................... 47 Figur 32 – Planeringstavla............................................................................................................. 48 Figur 33 – Fack för mappar vid värmebehandlingen. ................................................................... 49 Figur 34 – Layout motormontering. .............................................................................................. 49 Figur 35 – Layout hydraulmontering. ........................................................................................... 50 Figur 36 – Bärare motorlinan. ....................................................................................................... 50 Figur 37 – Takttavla. ..................................................................................................................... 51 Figur 38 – Hydraulhammarkropp på bärare i hydraullinan. .......................................................... 53 Figur 39 – Informationsflödet i monteringslinorna. ...................................................................... 53 Figur 40 – Orderdokument med orderkvantitet, ordernummer och maskinartikelnummer och plocklista med TO#. ...................................................................................................................... 54 Figur 41 – Produktionstavla. ......................................................................................................... 55 Figur 42 – Maskinetikett och CE-häfte med serienummer. .......................................................... 56 Figur 43 – Maskinmärkningsbricka till motorprodukterna. .......................................................... 56 Figur 44 – Motornummeretikett på motor..................................................................................... 57 Figur 45 – Maskinmärkningsbricka till hydraulhammare. ............................................................ 58 Figur 46 – Mottagningsdokument. ................................................................................................ 58 Figur 47 – Delivery Pick Slip. ....................................................................................................... 59 Figur 48 – BES-etikett................................................................................................................... 59 Figur 49 – Dynapacs industriområde ............................................................................................ 61 Figur 50 – Vältar från Dynapac: CC, BCC och SCC. ................................................................... 63 Figur 51 – Differens mellan prognos och verklig försäljning för GAC 86. .................................. 67 Figur 52 – Differens mellan prognos och verklig försäljning för GAC 240. ................................ 67 Figur 53 – Differens mellan prognos och verklig försäljning för GAC 241. ................................ 68 TABELLFÖRTECKNING Tabell 1 – Kapitelbeskrivning ......................................................................................................... 3 Tabell 2 – Forskningsstrategier och dess egenskaper ..................................................................... 7 Tabell 3 – Sammanfattning av studiens tillvägagångssätt. ........................................................... 12 Tabell 4 – Planeringsfunktionernas karakteristiska drag .............................................................. 13 Tabell 5 – Sammanfattning av för- och nackdelar för streckkoder och RFID. ............................. 27 1 INLEDNING Kapitlet inleds med en bakgrund och problemdiskussion kring valt forskningsområde. Sedan presenteras studiens syfte och dem valda forskningsfrågor som är relaterade till forskningsområdet. Kapitlet avslutas med att avgränsningarna för studien beskrivs och dispositionen presenteras. 1.1 BAKGRUND Begreppet logistik, som idag har många olika definitioner och synsätt, har utvecklats från att enbart förknippas med transporter av varor till att idag förknippas med styrning av hela försörjningskedjor. Lumsden (2012) definierar begreppet logistik som en process där styrning, planering och organisering hanterar alla länkade aktiviteter till ett flöde bestående av resurser, material, information, finansiella tillgångar och returer. Jonsson och Mattsson (2011) beskriver logistik som “läran om effektiva materialflöden” (s.19) vilket återspeglas i företagens ständiga arbete mot förbättring och effektivisering. Utvecklingen av logistik beror till stor del på globaliseringen och den ökade efterfrågan hos kunderna, vilket har lett till att företagen börjat arbeta utifrån kostnadseffektiva processer och materialflöden (Lai och Cheng, 2009). Utmaningen med att effektivisera flöden är att se behovet inom alla led inom hela organisationen. Målet med effektiva flöden är att uppnå ett resultat kopplat till lönsamhet och olika variabler för hur ett företags flödeseffektivitet kan uttryckas är kundservice och kostnader enligt Mattsson (2012). Företag har börjat ifrågasätta vad som ur slutkundens synvinkel adderar värde inom organisationen och vad som inte adderar värde (Storhagen, 2003). För att lokalisera brister i värdeskapandet måste hela verksamheten studeras för att undvika suboptimering. Aktiviteter som inte länkar till varandra och onödigt många aktiviteter är vanliga brister för värdeskapandet inom en försörjningskedja enligt Storhagen (2003). Inom en försörjningskedja finns tre flöden: materialflöde, betalningsflöde och informationsflöde. För att lokalisera brister måste alla flöden studeras. Sambandet mellan flödena har en betydande roll och enligt Paulsson, Nilsson och Tryggestad (2011) är materialoch informationsflödena så sammankopplade att man inte kan utvärdera enbart en av dem. Enligt Jonsson och Mattsson (2011) krävs det ett informationsflöde för att kunna initiera ett material- och betalningsflöde. En väsentlig skillnad mellan de tre flödena är att materialflöde och betalningsflöde representerar kapitalbindning i motsats till informationsflödet som inte hanterar ett direkt ekonomiskt värde (Mattsson, 2012). För många blir det därför naturligt att effektivisera ett av kapitalflödena för att uppnå en mer effektiv försörjningskedja men enligt Mattsson (2012) är ett informationsflöde också en betydelsefull del vid effektivisering. Utan tillgång till information kan inte aktörerna i en försörjningskedja nyttja sina resurser optimalt eftersom ett informationsflöde kan stå för avgörande indirekta värden (Rother och Shook, 2003). Ett effektivt informationsflöde kan även skapa möjligheter till att minska lagernivåer och reducera kapitalkostnader (Paulsson, Nilsson och Tryggestad, 2011). Datoriseringsutvecklingen i effektiva flöden har medfört nya tillämpningsområden inom logistiken vilket resulterat i att företag ständigt letar efter nya förbättringsalternativ för att effektivisera sina flöden, där ibland informationsflöden. 1 1.2 PROBLEMDISKUSSION För att effektivisera informationsflödet menar Rother och Shook (2003) att man skall fundera över vilken information som skickas vidare i flödet och när. När en process endast skickar vidare den information som nästa process behöver är man på god väg att uppnå ett effektivt flöde (Rother och Shook, 2003). Ett informationsflöde kan innehålla allt från kundorder-, försäljnings- och prognosinformation till lagersaldo och materiallistor (Jonsson och Mattsson, 2011). Om inte avsedd information kommer fram till nästa process måste man enligt Moustafa Leonard m.fl. (2011) granska hur informationen förmedlas. Att ta ett steg tillbaka och förstå hur hela verksamheten fungerar och inte enbart en enda process kan vara en av de viktigaste sakerna för att förbättra effektiviteten. Många har en tendens att fastna i den dagliga driften av en process och tar sig inte tid analysera hur exempelvis ett material- och informationsflödet ser ut. Det bästa sättet att få den kunskapen är genom kartläggning av material- och informationsflöden. Det ger information om hur materialet flödar och vilken information som faktiskt behövs. Enligt Sörqvist (2004) finns en stor oklarhet inom många verksamheter angående vilken information och data man egentligen är i behov av vilket ofta leder till onödigt arbete och ineffektivitet. Hanteringen av information på Construction Tools är ett outforskat område och kunskapen om vilken information som skickas vidare och används är bristande. Construction Tools är ett av många företag som implementerar Lean i sin organisation och strävar därför efter effektiva flöden. Fokus ligger idag på ökad effektivitet inom materialflöde vilket har öppnat upp för studier om hur hanteringen av information ser ut inom ett tillverkande företag där en kartläggning kan skapa ökad förståelse för att förbättra effektiviteten. 1.3 SYFTE Denna studie avser att identifiera hur processer i ett tillverkande företag kan förbättra och effektivisera sin hantering av orderinformation. För att kunna förbättra och effektivisera hanteringen av orderinformationen kommer studiens syfte vara att: Genomföra en kartläggning av den interna hanteringen av orderinformationen och över berörda avdelningar, samt hur eventuella förbättringar kan leda till en effektivare hantering av orderinformationen. För att uppfylla syftet behövs en djupare förståelse för hur tillverkande företag arbetar med orderinformation och därför har syftet brutits ner i följande forskningsfrågor: Hur påverkar verksamhetsplanering och intern logistik orderinformation? För att finna effektiva lösningar relaterade till hantering av orderinformation behöver man ta reda på vad som påverkar ett orderinformationsflöde från grunden. Verksamhetsplanering och intern logistik inom Construction Tools är arbetsområden som ligger till grund för orderinformationens uppkomst. Därav är det av stor vikt att studera dessa två. Vad karaktäriserar monteringsprocesser? effektiva informationsflöden inom bearbetning- och För att uppfylla syftet och finna effektiva lösningar som bidrar till att effektivisera och förbättra informationsflöden måste man identifiera vad som karaktäriserar ett effektivt informationsflöde inom en bearbetning- och monteringsprocess. Vilka hjälpmedel finns för en effektiv hantering av orderinformation? 2 Hantering av orderinformation kan göras effektivare med hjälp av olika hjälpmedel. Genom att svara på denna fråga kommer förslag på olika lösningar kunna presenteras för hur orderinformation kan hanteras på ett effektivt sätt. 1.4 AVGRÄNSNING Studien avser att kartlägga och analysera dokumentation och information som tillhör orderhanteringen. Studien begränsas till den interna hanteringen av orderinformationen, från verksamhetsplanering till att produkterna skickas till kund. Resultatet av studien kommer inte beröra implementering av förbättringsförslagen. På grund av studiens omfattning har en djupare analys avgränsats till monteringslinorna. 1.5 STUDIENS DISPOSITION Tabell 1 presenterar en översikt av rapportens innehåll och upplägg med en kort beskrivning om de kommande kapitlen. Tabell 1 – Kapitelbeskrivning. Kapitel Beskrivning Kapitel 2 - Metod Kapitlet beskriver vilken forskningsmodell, forskningsansats och forskningsstrategi som använts. Val av urvalsmetod och datainsamlingsmetod definieras, samt hur studiens trovärdighet skall styrkas. Kapitel 3 - Teoretisk referensram Här presenteras valda teorier med syfte att öka förståelsen och kunskapen inom studieområdet. Den teoretiska referensramen omfattar; planeringsfunktioner, effektiva materialflöden, lager och informationssystem. Kapitel 4 – Företagsbeskrivning Företagsbeskrivningen presenterar studieföretaget Atlas Copco Construction Tools och deras verksamhet i Kalmar. Kapitel 5 - Nulägesbeskrivning Kapitlet presenterar nulägesbeskrivningen som genomförts på studieföretaget för att skapa förståelse för hur arbetet med verksamhetsplanering och hantering av orderinformation ser ut. Kapitel 6 – Benchmarking Här presenteras benchmarkingföretaget Atlas Copco Road Construction Equipment Dynapac i Karlskrona och dess verksamhet. Kapitel 7 – Analys Analysens syfte är att identifiera eventuella förbättringsförslag inom hantering av orderinformation och utgår ifrån nulägesbeskrivningen, insamlad teori och benchmarking. Kapitel 8 – Slutsats & Rekommendation Studiens slutsatser och rekommendationer presenteras här och utgår ifrån analysen. Kapitel 9 - Diskussion Här presenteras en diskussion om hur fallstudiens trovärdighet uppfyllts och vilka svårigheter som påträffats under studiens gång. Förslag på fortsatta studier presenteras också. 3 4 2 METOD Metodkapitlet beskriver vilken forskningsmodell som denna studie använt. Forskningsmodellen är en plan för hur forskningsfrågorna skall besvaras och modellen består av forskningssyfte, forskningsansats och forskningsstrategi följt av olika datainsamlingsmetoder. Kapitlet börjar med beskrivning och vilka val som gjorts för studien följt av en diskussion om studiens tillförlitlighet och avslutningsvis en sammanfattning över metodkapitlet. 2.1 FORSKNINGSSYFTE Forskningssyftet bestäms utifrån studiens forskningsfrågor och studiens förväntade resultat och enligt Kumar (2011) är det vanligt att en studie är en kombination av tre kategorier: explanativ, deskriptiv och explorativ. En explanativ studie försöker fastställa orsakssamband mellan variabler (Saunders, Lewis och Thornhill, 2012). Fokus för en explanativ studie är att förklara sambanden utifrån varför och hur. Syftet med denna studie handlar inte om att beskriva förhållandet mellan variabler och har därför inte ett explanativt forskningssyfte. En studie som beskriver variabler kallas deskriptiv. Saunders, Lewis och Thornhill (2012) beskriver ett deskriptivt forskningssyfte som en studie med målet att skapa en bild av händelser, personer eller situationer. I en deskriptiv studie är det viktigt att ha en tydlig bild av de variabler eller fenomen som skall beskrivas innan datainsamlingen börjar (Saunders, Lewis och Thornhill, 2012). För att uppnå syftet med denna studie måste en tydlig bild av nuläget skapas och därför är en deskriptiv studie ett alternativt forskningssyfte. En explorativ studie syftar till att förtydliga förståelsen och få insikt kring ett problem. Enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2012) är en fördel med explorativa studier att de är flexibla och anpassningsbara för förändring. Denna studie syftar till att förklara och skapa insikt i hur hantering av orderinformation på studieföretaget kan förbättras. Det innebär att en explorativ studie också lämpar sig för att uppfylla studiens syfte. Fördelen med ett anpassningsbart forskningssyfte är att ny information kan ge nya insikter till ursprungsproblemet, vilket kan leda till att studien kan behöva ändras. I denna studie har en kombination av deskriptiv och explorativ använts som forskningssyfte. Det med anledningen till att syftet med studien var att skapa en djupare förståelse och insikt kring hur effektivare hantering av information kan skapa effektivare tillverkningsprocesser. 2.2 FORSKNINGSANSATS Forskningsansatsen hänvisar till hur studien kommer att tolka data och vilken sorts data som har använts. Det första avsnittet behandlar om studien har en deduktivt, induktivt eller abduktivt forskningsansats. Det andra avsnittet berör vilken sorts data som studien består av: kvalitativ eller kvantitativ data. 2.2.1 Deduktiv, induktiv och abduktiv forskningsansats Enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2012) kan ett forskningsprojekt bestå av tre olika forskningsansatser och tillvägagångssätt: deduktiv, induktiv eller abduktiv. En deduktiv forskningsansats används för att testa om en teori stämmer eller inte vilket gör att den ofta förknippas med vetenskaplig forskning. Forskningsansatsen bygger på att studien har en hypotes hämtad från existerande litteratur och teori som sedan testas i praktiken med vald forskningsstrategi. Vidare skriver Saunders, Lewis och Thornhill (2012) att genom analys av resultatet kan en utvecklad teori utformas. 5 En induktiv forskningsansats innefattar insamling av data och analys för att undersöka ett fenomen (Saunders, Lewis och Thornhill, 2012). Analysen av den insamlade data blir grunden till att formulera och utveckla ny eller befintlig teori. Den tredje forskningsansatsen är, enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2012), en kombination av de andra två. Den abduktiva forskningsansatsen har ett iterativt rörelsemönster mellan teori och data. Från insamlad data kan fenomen och mönster analyseras och förklaras så att befintliga teorier kan ändras och uppdateras. Forskningsansatsen i denna studie berördes av en kombination av insamlad data och en litteraturstudie, vilket motsvarar en abduktiv ansats. Studien grundade sig i en nulägesbeskrivning som ständigt jämfördes med teori och analyserades därefter med teorin som utgångspunkt. 2.2.2 Kvantitativ och kvalitativ data Kvantitativ data är insamlad från kategorisk och numerisk data. Enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2012) kan det vara svårt att läsa insamlad kvalitativ data eftersom data måste kategoriseras efter värde och klassifikationer innan den kan analyseras. Data måste ibland kategoriseras efter värde och klassifikationer. Analysen av kvantitativ data kan genomföras med olika tekniker som organiserar data i olika tabeller och diagram för att förtydliga slutsatser. Därför krävs analys av data innan slutsatser kan göras. Den data som samlats in till denna studie är delvis numerisk data. Den numeriska data i studien utgörs av data rörande Key Performance Indicators (KPI) och prognosvärden. Kvalitativ data är information uttryckt i ord istället för nummer. Vid kvalitativ data är det viktigt att veta vad som skall samlas in för att besvara vald forskningsfråga. Insamlingen av data sker vanligtvis genom intervjuer eller observationer (Saunders, Lewis och Thornhill, 2012). Analyserna av kvalitativ data kan upplevas svårare jämfört med kvantitativ data eftersom insamlad information inte kan utläsas av datoriserade program utan skall transformeras till betydelser av dem insamlade orden. Till skillnad från kvantitativ data behöver inte kvalitativ data kategoriseras och analyseras innan slutsatser kan dras. Fördelen med kvalitativ data är att en djupare förståelse kan uppnås. (Sanders, Lewis och Thornhill, 2012) Denna studie använde sig till största del av kvalitativ data i form av informationsinsamling till kartläggningen. 2.3 FORSKNINGSSTRATEGI Forskningsstrategier är den generella planen för hur studien är tänkt att svara på forskningsfrågorna (Sanders, Lewis och Thornhill, 2012). Yin (2014) presenterar fem huvudalternativ för val av forskningsstrategi: experiment, enkätundersökning, arkivstudie, historisk analys och fallstudie. Forskningsstrategierna kan alla användas oberoende av vilket forskningssyfte studien har. Det finns tre avgörande villkor som resulterar i vilken strategi som är bäst anpassad: (1) typ av forskningsfråga, (2) omfattningen av vilken kontroll forskaren har över händelser och (3) om fokus är på samtida händelser. Varje strategi har sina distinkta egenskaper, men en överlappning går att urskilja mellan dem. Relationen mellan varje strategi och de tre villkoren är presenterade i tabell 2. 6 Tabell 2 – Forskningsstrategier och dess egenskaper. Källa: Modifierad från Yin (2014) s. 9. Metod Typ av frågeställning (1) Experiment Hur, varför? Enkätundersökning Vem, vad, var, hur många, hur mycket? Arkivstudie Vem, vad, var, hur många, hur mycket? Historisk analys Hur, varför? Fallstudie Hur, varför? Krävs kontroll av händelser? (2) Fokus på samtida händelser? (3) Ja Nej Ja Ja Nej Ja/Nej Nej Nej Nej Ja För val av vilken forskningsstrategi som studien arbetat efter användes tabell 2 som riktlinje. Studien krävde ingen kontroll över händelser vilket resulterade i att experiment togs bort som tänkbar strategi. För att besvara frågeställningen låg fokus på händelser i nutid vilket gjorde att arkivstudie och historisk analys inte var relevant. Eftersom studiens frågeställning berörde hur förbättringsförslag kunde leda till effektivare hantering av information var inte enkätundersökningen lämpad för denna studie. Slutsatsen var därför att fallstudie var den bäst lämpade forskningsstrategin för studien. 2.3.1 Fallstudie Syftet med en fallstudie avser enligt Yin (2014) att djupgående undersöka ett fenomen eller ämne i dess verkliga sammanhang. Den djupgående undersökningen blir fallstudiens styrka eftersom det möjliggör att förklara varför någonting händer. Utöver det kan fallstudier även förklara hur och vad som händer (Saunders, Lewis och Thornhill, 2012). Ytterligare en styrka med fallstudier är att kvalitativ så väl som kvantitativ data kan användas. Saunders, Lewis och Thornhill (2012) betonar vikten av att använda triangulering vid insamling av data. Enligt Yin (2014) finns det två dimensioner av en fallstudie. Första dimensionen innebär att man väljer mellan att studera ett enstaka fall eller ett flertal fall. Andra dimensionen refererar till enheten som skall studeras vilket medför att fallstudien antigen kan vara holistisk eller inbäddad. Holistisk fallstudie innebär att en enhet analyseras i sin helhet och inbäddad innebär att flera enheter analyseras (Yin, 2014). Till exempel om en organisation skall studeras innebär holistisk att hela organisationen analyseras och inbäddad innebär att analyser för varje avdelning genomförs inom organisationen. Denna studie har genomförts på ett studieföretag och flera avdelningar inom företaget vilket innebär en inbäddad fallstudie. 2.4 DATAINSAMLING Det finns två typer av data: primär- och sekundärdata. Primärdata avser data insamlad för studiens syfte och sekundärdata är från början insamlad data till andra studier och därmed inte direkt kopplat till den aktuella studien (Sanders, Lewis och Thornhill, 2012). Yin (2014) beskriver fem möjliga källor för insamling av data till en fallstudie: arkiv, observationer, fysiska artefakter, dokumentation och intervjuer. Metoderna har alla sina för- och nackdelar och denna studie har dominerats av primärdata som samlats in genom observationer och intervjuer. Primärdata har främst använts för att genomföra en nulägesbeskrivning. En litteraturstudie har genomförts för insamling av relevant vetenskaplig information som legat till grund för analysen. Befintlig dokumentation från företaget har också bidragit. Ytterligare en datainsamlingsmetod som har använts är benchmarking. De fyra datainsamlingsmetoderna valdes för att genom triangulering säkerställa validiteten av data. Vid genomförande av en studie och insamling av data behövs det i allmänhet användas ett urval av populationen, eftersom användning av hela populationen blir ohanterbar i relation till 7 tid och pengar (Saunders, Lewis och Thornhill (2012). Urval kan genomföras på två sätt, slumpmässiga och icke-slumpmässiga urval. Genom att använda slumpmässiga urval kan sannolikheten för varje urval räknas ut och alla har lika stor chans att bli utvald. Vid ickeslumpmässiga urval kan ingen generalisering av resultatet göras och urvalet sker subjektivt. I denna studie har respondenter för intervju och observation valts ut med hjälp av ickeslumpmässigt urval baserat på de personer författarna anser mest lämpade för deltagande i studien utifrån deras expertis och arbetsområde. 2.4.1 Observation Observationer är bra för att få information om hur det faktiskt går till i verkligheten. Enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2012) kan man med hjälp av observationer studera, beskriva, analysera och tolka händelser och människors beteenden. Observationer kan delas upp i direkt observation och deltagande observation. Direkt observation innebär att observatören står på sidan om situationen och studerar händelserna. Det används ofta för att förklara vad som sker i ett naturligt sammanhang, men missar att förklara hur det sker (Saunders, Lewis och Thornhill, 2012). Det är också möjligt att identifiera relationer mellan olika händelser. Resultatet från direkta observationer används för att ge ytterligare information till den aktuella studien (Yin, 2014). Nackdelen med direkta observationer är svårigheten att identifiera variabler som påverkar processerna. I deltagande observationer är observatören delaktig i aktiviteterna som skall studeras (Yin, 2014). Deltagande observationer är bra för att identifiera vad som sker men kan vara väldigt tidskrävande. Enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2012) ger deltagande observationer en fördjupad kunskap inom det område som studeras, till exempel kan beteenden, samspel, språk och ritualer identifieras. Största utmaningen är kopplad till påverkan som observatören kan ha på situationen (Yin, 2014). Det uppkommer även utmaningar som är kopplat till att observatörens medverkan i själva aktiviteten kräver för stor uppmärksamhet vilket leder till minskad tid för observatören att studera händelseförloppet. Med hänsyn till påverkandegraden genomfördes direkta observationer i denna studie. De direkta observationerna hjälpte till att skapa en bild över hur olika processer såg ut och utfördes. 2.4.2 Intervju Intervjuer används ofta för insamling av primärdata för en specifik studie och innebär en konversation mellan två personer eller fler där en person ställer meningsfulla frågor till de intervjuade (Saunders, Lewis och Thornhill, 2012). Enligt Yin (2014) är intervjuer en av de viktigaste datainsamlingsmetoderna för en fallstudie. Det beror på att i en intervju kan intervjuaren ställa komplexa frågor och därmed få en inblick i varför en process, händelse eller ett fenomen sker. Fördelar med intervjuer är att de är riktade och fokuserade på det aktuella forskningsområdet, samt att de ger insikt, förklaringar och ibland även personliga åsikter. Enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2012) kan intervjuer delas upp i strukturerade-, semistrukturerade-, och ostrukturerade intervjuer. Strukturerade intervjuer har en förbestämd standard med frågor som intervjuaren måste följa för varje intervju och intervjuerna används ofta för att samla in mätbar data (Saunders, Lewis och Thornhill, 2012). Den förbestämda standarden liknar en enkät i utformningen och svaren skrivs ned på ett standarddokument som ofta innehåller förskrivna svar. Enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2012) är semistrukturerade intervjuer mer ostrukturerade där ämnesområden eller teman är förbestämda och nyckelfrågor som bör ställas, dock kan de variera från intervju till intervju. Det innebär att vissa frågor kan hoppas över och nya läggas till under intervjuns gång. Till skillnad från strukturerade intervjuer kan även ordningen på frågorna ändras beroende på hur konversationen flyter på (Saunders, Lewis och Thornhill, 8 2012). Ostrukturerade intervjuer har ingen struktur eller frågeställning att följa vilket medför att den intervjuade kan prata fritt om ett specifikt ämne. Enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2012) är ostrukturerade intervjuer lämpliga om man vill fördjupa sig inom ett specifikt område. Majoriteten av intervjuerna har varit ostrukturerad intervju och dessa har genomförts med syfte att samla in fördjupad information inom specifika områden. 2.4.3 Litteraturstudie och dokumentation För att öka förståelsen inom ett område som skall undersökas kan en litteraturstudie genomföras för att samla in information. Enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2012) är litteraturstudien ett viktigt steg i en studie med anledningen att den utgör grunden som studien bygger på. Källor till informationen kan vara skriftligt material exempelvis böcker, tidskrifter och tidningar, samt e-mail, rapporter till intressenter och offentliga register. Fördelen med en litteraturstudie och användning av dokumentation är att det ger tillgång till material som samlats in över en längre tidsperiod, det tar hänsyn till många händelser och många olika situationer (Yin, 2014). I denna studie har böcker och tidskrifter varit en stor källa för insamling av information för att genomföra litteraturstudien. Litteraturstudien användes för att ge en vetenskaplig grund till studien. 2.4.4 Benchmarking Benchmarking är ett begrepp som började uppmärksammas i västvärlden först i början av 1980-talet (Ax, Johansson och Kullvén, 2012). Metoden handlar om jämförelser, att låta sig inspireras av andra företag och på så sätt förbättra sin egen verksamhet (Peters, 1995). Vad som jämförs är olika från situation till situation och kan röra sig om bland annat tillverkning, produktionsutformning, administrativa processer och marknadsföringsstrategier (Ax, Johansson och Kullvén, 2012). Grundsynen för benchmarking är följaktligen att andra företag har kunskap som är bättre än den kunskap det egna företaget erhåller som sedan kan implementeras i företaget (Ax, Johansson och Kullvén, 2012). Enligt Karlöf och Östblom (1993) och Ax, Johansson och Kullvén (2012) finns det tre huvudinriktningar för benchmarking. Dem skiljer sig åt gällande vad som studeras och analyseras. Vilken inriktning som är bäst varierar enligt Karlöf och Östblom (1993) utifrån vilken situation man befinner sig i. Intern benchmarking fokuserar på det egna företaget och jämför arbete mellan olika enheter (Ax, Johansson och Kullvén, 2012). Enheterna kan bland annat vara dotterbolag, divisioner, funktioner och avdelningar (Karlöf och Östblom, 1993). Konkurrensinriktad benchmarking fokuserar på företagets konkurrenter. Konkurrensinriktad benchmarking anses vara mer effektiv jämfört med intern benchmarking eftersom man inte bara jämför arbete som är identiskt eller likartat utan man kan även analysera funktioner som skiljer sig mellan företagen (Ax, Johansson och Kullvén, 2012). Funktionsinriktad benchmarking fokuserar precis som konkurrensinriktad benchmarking på externa företag men skillnaden är att man vid funktionsinriktad benchmarking inte nödvändigtvis enbart kollar på konkurrenter och företag inom samma bransch utan mer på så kallade “bäst-i-klassen”-företag (Karlöf and Östblom, 1993). I det fallet jämför man arbetet på funktionsnivå, till exempel tillverkning, administration och marknadsföring (Ax, Johansson & Kullvén, 2012). I denna studie användes benchmarking för att studera hur andra divisioner och företag hanterar sin orderinformation för att identifiera möjliga förbättringsförslag. Idéer och förslag tillförde värdefull information för studiens genomförande. Studien genomförde intern benchmarking genom att besöka Atlas Copco Road Construction Equipment, Dynapac, som är en division inom Atlas Copco Group. Valet av Dynapac var deras arbete dem senaste åren med effektivisering inom produktion och lagerhanteringen. Besökets fokus var främst att jämföra Construction Tools och Dynapacs arbetssätt inom orderhantering. 9 Informationsinsamlingen från den interna benchmarkingen medförde nya synsätt och erfarenheter till fallstudien som omvandlats till idéer. På Dynapac genomfördes observationer i produktionen och ostrukturerade intervjuer. 2.5 HUR INSAMLAT MATERIAL ANALYSERATS Studiens insamlade material består av kvalitativ och delvis kvantitativ data. Enligt Bryman och Bell (2011) är en svårighet med kvalitativ data att insamlingen snabbt genererar en stor och besvärlig databas. Analys av insamlad information innebär att rådata omvandlas till koncept och begrepp (Strauss and Corbin, 2008). Intervjuer och observationer som genomförts har gett upphov till en stor skala insamlat material. Det resulterade till att analysen av insamlad kvalitativ data var en viktig del i studiens genomförande. För att uppnå syftet med studien har insamlad kvalitativ data jämförts med teori som samlats in från litteraturstudien för att identifiera förbättringsförslag. Det resulterade i att analysmetoden som användes liknar filosofin inom grundad teori. Två centrala delar inom grundad teori är att processen är iterativ och att den har sin grund i empirin som kompletteras med teori för att dra slutsatser (Bryman och Bell, 2011). Analysen av de kvantitativa data som samlats in genomfördes genom att strukturera data i grafer uppdelade mellan olika GAC-grupper för att illustrera prognosvärdena på ett tydligt sätt. Därefter räknades differensen ut och presenterades i diagram för att tydliggöra skillnaden. 2.6 STUDIENS TILLFÖRLITLIGHET En studies tillförlitlighet kan utvärderas baserat på givna tester. Yin (2014) nämner fyra tester vilka används för att avgöra kvaliteten och tillförlitligheten på empiriska studier exempelvis fallstudier. Testerna är konstruerad validitet, intern validitet, extern validitet och reliabilitet vilka presenteras mer utförligt i nedanstående avsnitt. 2.6.1 Validitet Konstruerad validitet bygger på att identifiera korrekta mätningsalternativ för den utvalda studien och syftet är att mäta det som var tänkt att mäta (Sanders, Lewis och Thornhill, 2012). Utmaningen med konstruerad validitet vid fallstudie är att subjektiva bedömningar ofta används för att samla in data och inte lyckas utveckla en uppsättning av åtgärder. Enligt Yin (2014) finns tre metoder för att öka konstruerad validitet vid en fallstudie: (1) använd flera källor för att styrka eventuella påståenden, (2) skapa en kedja av bevis och (3) skicka in utkastet för granskning. Intern validitet enligt Yin (2014) berör mer explanativa fallstudier som förklarar hur och varför en händelse x leder till händelse y. Därför ingår inte en djupare förklaring om hur man kan öka intern validitet eftersom forskningssyftet för denna studie var explorativt och deskriptivt. Analys av extern validitet och tillhörande svårigheter berör om studiens resultat kan generaliseras eller praktiseras på fler liknande studier eller inte (Sanders, Lewis och Thornhill, 2012). Yin (2014) beskriver generaliseringen som ett problem vid extern validitet om en fallstudie enbart innefattar ett studieobjekt. Generalisering var inte ett eftersträvat utfall av denna studie och därför beskrivs ingen förklaring om extern validitet. För att öka validiteten användes flera källor och metoder i datainsamlingen bland annat intervjuer, dokumentationer och observationer. Med andra ord användes triangulering för att stärka validiteten. En genomtänkt teoretisk referensram som innefattar olika källor ställdes upp för att säkra att rätt information samlats in. Urvalet av respondenterna till intervjuerna utsågs noggrant för att utvinna bästa tänkbara förståelse och insikt inom studieområdet. För att undvika missförstånd angående intervjuämne informerades den utvalde angående dem valda diskussionsområdena innan kallat möte. Det gav intervjupersonen möjlighet att 10 förbereda sig och söka upp information för att kunna besvara frågorna på bästa tänkbara sätt. För att öka tillförlitligheten i observationerna utfördes observationerna av mer än en observatör. Minimal interaktion genomfördes för att observera utifrån och minska påverkandegraden vid ett iakttagande. 2.6.2 Reliabilitet Reliabilitet är den tillförlitlighet som kan åstadkommas om studiens slutsatser är konsekventa om datainsamlingsmetoderna och analyserna återupprepas vid ett annat tillfälle eller av en annan forskare (Sanders, Lewis och Thornhill, 2012). Sanders, Lewis och Thornhill (2012) beskriver fyra hot som påverkar reliabiliteten: (1) deltagarens felbedömning, (2) deltagarens påverkan, (3) intervjuarens felbedömning och (4) intervjuarens påverkan. Deltagarens felbedömning orsakas ofta av en faktor som kan avgöra hur deltagaren genomför uppgiften, exempelvis om en intervju sker precis innan lunchrasten kan deltagaren skynda på och utelämna viktig information. Deltagarens påverkan kan bero på faktorer som kan avgöra om deltagarens svar anses vara uppriktiga eller inte, exempelvis om intervjun sker på en öppen plats och om svaren kan bli avlyssnade finns risken att svaren är positivare motsvarande om intervjun utspelat sig inom stängda dörrar. Intervjuarens felbedömning beror på faktorer som kan påverka intervjuarens tolkningar, exempelvis kan intervjuaren vara trött och därmed missförstå deltagarens svar. Sista hotet, intervjuarens påverkan, beror på faktorer som kan medföra att deltagarens svar blir influerade av intervjuarens egna ståndpunkter. (Sanders, Lewis och Thornhill, 2012) För att undvika hoten mot reliabilitet krävs det att man metodiskt och noggrant utför studien, samt att processen är väl genomtänkt och inte innefattar några logiska eller falska antaganden (Sanders, Lewis och Thornhill, 2012). Enligt Yin (2014) kan reliabiliteten ökas vid fallstudier med hjälp av protokoll som hanterar alla tänkbara dokumentationsproblem som kan uppstå och skapa en databas för fallstudien. Yin (2014) förespråkar också att använda metoder och processer vid insamling av data som försäkrar att samma resultat kan utvinnas om insamlingen genomförs igen. Studien har innefattat semistrukturerade och ostrukturerade intervjuer, observationer och en litteraturstudie som datainsamlingsmetoder. Gällande intervjuer finns risk för att reliabiliteten hotas tack vare avsaknaden av standardisering som också kan leda till olika former av påverkan. För att undvika deltagarfel har valen av tiden för intervjuerna noggrant bestämts, deltagaren har informerats i god tid innan avsatt möte och platsen för intervjun har vid möjlighet utförts inom stängda dörrar för att minska risken för avlyssning. För att undvika intervjuarens felbedömning har alltid intervjuerna genomförts av två intervjuare. Det minskar risken för feltolkning baserat på personliga erfarenheter. För att minimera risken för påverkan från intervjuaren har ledande frågor undvikits och ersatts av öppna frågor för att låta den intervjuade tala fritt. Observationer är den datainsamlingsmetoden som till störst del har hotat reliabiliteten i studien. Många faktorer kan ha avgörande betydelser för vad både deltagarna och observatörerna kan påverkas av, exempelvis vilken tid på dygnet som observationen genomförs eller antalet inkommande arbetsorder den dagen. Vid observationerna har två observatörer medverkat för att stärka reliabiliteten. Det kan leda till att insamlad information under observationerna tolkas olika. För att klargöra eventuella oklarheter har åtgärder i form av en kompletterande intervju eller observation genomförts. Sista datainsamlingsmetoden, vilket är litteraturstudien, kräver att fler källor diskuteras för att undvika egna antaganden och slutsatser, samt den enskilda författarens åsikter. 11 2.7 SAMMANFATTNING METOD Tabell 3 beskriver en sammanfattning av de val som gjordes under varje metodavsnitt med avsikt att göra valen mer överskådliga. Tabell 3 – Sammanfattning av studiens tillvägagångssätt. Metodavsnitt Valt tillvägagångssätt Forskningssyfte Explorativ Deskriptiv Forskningsansats Abduktiv Forskningsstrategi Fallstudie Urvalsmetoder Icke-slumpmässiga urval Datainsamling Observation Intervju Litteraturstudie och dokumentation Benchmarking Analysmetoder Jämförelse mellan empiri och teori Studiens tillförlitlighet Validitet Reliabilitet 12 3 TEORETISK REFERENSRAM I följande kapitel presenteras studiens teoretiska referensram som används för att skapa bättre förståelse och djupare kunskap inom berörda ämnesområden. Allmänna begrepp och teorier kommer att förklaras för att sedan användas för jämförelse med den kartläggning som genomförs i senare kapitel. Valda litteraturområden berör bland annat olika planeringsfunktioner, lager, materialflöden och informationssystem. 3.1 PLANERINGSFUNKTIONER I ett tillverkande företag sker planeringen av materialflöde och produktion i en hierarkisk struktur med olika planeringsfunktioner. Planeringsfunktionerna skiljer sig åt gällande detaljeringsgrad och tidshorisont som planeringen avser. Olika planeringsfunktioner som kommer presenteras är: Sälj- och verksamhetsplanering (SVP), Orderplanering och Verkstadsplanering. Tabell 4 visar en sammanfattning över planeringsfunktionernas olika karakteristiska drag. För att underlätta förståelsen för hur allt hänger ihop illustrerar figur 1 vilka samband som finns mellan respektive planeringsfunktion och övriga aktiviteter i en verksamhet. Planering i ett tillverkande företag sker både på lång och kort sikt. Långsiktig planering innebär att man begränsar handlingsalternativen eftersom när planeringshorisonten ökar, ökar också osäkerheten (Mattsson och Jonsson, 2003). För att underlätta planeringen sker den på olika planeringsnivåer där graden av detaljer minskar respektive ökar beroende på lång- eller kortsiktsplanering (Olhager, 2013). Första nivån under SVP är huvudplanering. Skillnaden mellan SVP och huvudplanering är enligt Segerstedt (2009) inte stor och därför hanteras ofta huvudplanering under samma rubrik som SVP. Tillverkande företag med lågt antal produktgrupper eller med lång leveranstid och stabil orderingång slår med fördel ihop de två planeringsnivåerna (Mattsson och Jonsson, 2003). Tabell 4 – Planeringsfunktionernas karakteristiska drag. Källa: Modifierad från Mattsson och Jonsson (2003) s.55. Funktion Planeringsobjekt Planeringshorisont Periodlängd Omplanering Sälj- och verksamhetsplanering Produktgrupp/ Produkt 1-2 år Kvartal/Månad Kvartalsvis/ Månadsvis Huvudplanering Produkt 0,5-1 år Månad/Vecka Orderplanering Artikel 1-6 månader Vecka/Dag Verkstadsplanering Operation 1-4 veckor Dag/Timme 13 Månadsvis/ Veckovis Veckovis/ Dagligen Dagligen Figur 1 – Sambanden mellan planeringsfunktionerna och övriga aktiviteter. Källa: Modifierad från Mattsson och Jonsson (2003) s.186. 3.1.1 Sälj- och verksamhetsplanering Av ovan nämnda planeringsnivåer är SVP en nivå som sker på lång sikt och därmed minst detaljrik (Olhager, 2013). Mattsson och Jonsson (2003) definierar SVP som en process som sker på ledningsnivå och innefattar planering för försäljnings- och produktionsverksamheten. Processen syftar till att skapa en balans mellan ett företags tillgångar och efterfrågan för att åstadkomma konkurrensfördelar. Men även för att samordna avdelningsmål, planering och aktiviteter som berör eller påverkar ett företags materialflöden och resursutnyttjande (Mattsson och Jonsson, 2003). SVP processen består av fem steg (Olhager, 2013): (1) Prognostisera framtida efterfrågan, (2) Utarbeta preliminär leveransplan, (3) Utarbeta preliminär produktionsplan, (4) Anpassa leveransplan och produktionsplan, och (5) Fastställa leveransplan och produktionsplan (Mattsson och Jonsson, 2003). Planeringshorisonten för SVP förekommer vanligtvis mellan ett till två år men det är inte ovanligt att den kan sträcka sig över tre till fem år enligt Mattsson och Jonsson (2003). Ett av målen som många tillverkande företag har är att åstadkomma en balans mellan efterfrågan och tillgångarna där efterfrågan innefattar prognos och kundorder, och tillgångarna innefattar lager och produktionskapacitet. Balansen kan vara en avgörande faktor om tillgångarna är högre än efterfrågan vilket kan leda till onödig kapitalbindning eller om det är hög efterfrågan mot låga tillgångar kan det resultera i minskad försäljning. Planeringen som genomförs och som SVP ansvarar för är i första hand produktionsplan och leveransplan som utgår från prognoser som marknadsavdelningen genomför (Olhager, 2013). Produktionsplanen är byggd på det antal produkter som är tänkta att produceras och leveransplanen innefattar antalet produkter som är tänkta att levereras till kund. Produktionsplanen och leveransplanen har koppling till flera olika funktioner i företaget som kan påverka utfallet (Mattsson och Jonsson, 2003). Kapacitetsplanering och långsiktig materialplanering är två funktioner som påverkar produktionsplanen. 3.1.2 Orderplanering Mattsson och Jonsson (2003) definierar orderplanering som administrativa aktiviteter som sker på operativ nivå för att styra produktions- och distributionsflödena, det vill säga materialoch kapacitetsplanering. Aktiviteterna tillhörande materialplanering innefattar flödet av exempelvis råmaterial och halvfabrikat som skall bli värdeförädlade i produktionsprocessen (Olhager, 2013). Efter att materialet förädlats till slutprodukter sker ett flöde ut ur produktionsföretaget vidare direkt till kund eller ett distributionslager. Kapacitetsplaneringens aktiviteter är beräkningar av tillgänglig kapacitet (Olhager, 2013). Mattsson och Jonsson (2003) menar att syftet med orderplaneringen är att fastställa att resursutnyttjandet sker korrekt för att rätt produkter, vid rätt tid och rätt kvantitet kommer till rätt plats. Författarna 14 menar på att orderplaneringen måste ta hänsyn till både tillgångar och behov av material och kapacitet. 3.1.3 Verkstadsplanering Verkstadsplanering tillhör den planering som sker med störst detaljomfattning och är starkt kopplad till de tidigare planeringsnivåerna (Mattsson och Jonsson, 2003). Vid verkstadsplanering måste tillverkningsorderns starttidpunkt, leveranstidpunkt och kvantitet övervägas för att säkerställa att dem överliggande planeringsnivåernas planering kan verkställas (Olhager, 2013). Verkstadsplaneringen är därmed bunden till att planera inom ramen för vad som är specificerat på tillverkningsordern (Mattsson och Jonsson, 2003). Om en order skulle starta tidigare kan det uppstå problem i form av att ingående material inte finns tillgängligt och onödig kapitalbindning i form av produkter-i-arbete, PIA. Försening till kund är en konsekvens som uppkommer vid försenad start av en tillverkningsorder, därför är det av betydelse att man skapar balans mellan disponibel tillverkningskapacitet, aktuella order och operationens kapacitetsbehov (Mattsson och Jonsson, 2003). Enligt Mattsson och Jonsson (2003) har verkstadsplaneringen tre huvuduppgifter: (1) släppa order efter tillgänglig kapacitet inom ramen för genomloppstiden, (2) att ingående material finns disponibelt vid tänkt uppstart för planerad order och (3) att planeringsordningen följs genom tillverkningsprocessen efter vad som släppts till produktionen. 3.2 LAGER En anledning till behov av lager är företagens mål att leverera produkter inom utsatt tid enligt kundkrav (Hillier och Lieberman, 2010; Olhager, 2013). Det medför lagerhållning och extra kostnader i form av kapitalbindning. Årliga kostnader som är associerade med lager är väldigt stora och enligt Hiller och Lieberman (2010) kan kostnaderna i många fall motsvara en fjärdedel av det totala värdet på lagret. Enligt Segerstedt (2009) binder ett för stort lager kapital samtidigt som ett för litet lager medför missade försäljningstillfällen, således är både ett för stort och ett för litet lager missgynnande. En kostnad som är förknippad med lager är kittningskostnader. Enligt Roodbergen och Vis (2006) är kittning en av de största kostnaderna relaterade med lager. Enligt Hillier och Lieberman (2010) kan företag öka sin konkurrenskraft om de kontrollerar sina lager. Det finns olika typer av lager och således olika behov för lager, men gemensamt för alla sorter är att de har som funktion att minska beroendet av föregående operation (Mattsson och Jonsson, 2003). Inom tillverkande företag nämns ofta tre typer av lager: förråd, PIA och färdigvarulager. I figur 2 illustreras sambandet mellan materialflödet och olika typer av lager i en fabrik. 15 Figur 2 – Materialflödet från leverantör till kund genom olika lager. Källa: Modifierad från Mattsson och Jonsson (2003) s. 34. Ett förråd består av råmaterial eller komponenter inköpta från leverantörer som kräver bearbetning (Olhager, 2013). Enligt Hopp och Spearman (2008) finns det tre faktorer som påverkar hur stort ett förråd är: orderkvantitet, produktvariation och föråldring. Orderkvantiteten påverkas när det är lönsamt eller beordrat att köpa in större kvantiteter (Hopp och Spearman, 2008). Produktvariationer kan påverka lagrets storlek om variationen av produkter i produktionen är stor. Har man ett litet lager är risken stor att det förbrukas snabbt och därför är överseende med stora lager vid många olika produktvarianter och många olika artiklar nödvändigt (Hopp och Spearman, 2008). Föråldringen innebär att designen av produkten eller efterfrågan förändrats vilket leder till oanvändbara artiklar. Lager av PIA innefattar artiklar under bearbetning, artiklar i kö, artiklar som väntar på andra artiklar för att batchas ihop och artiklar som väntar på andra artiklar för ihopmontering (Hopp och Spearman, 2013). I många fall inkluderas även material som är under intern transport mellan olika resurser (Olhager, 2013). Figur 3 visar att produkter som bearbetas eller transporteras generellt utgör en väldigt liten del av totala PIA i ett tillverkande företag. PIA Bearbetning Transport Väntar på ihopmontering Väntar på att batchas Artiklar i kö Figur 3 – PIA-uppdelning i ett tillverkande företag. Källa: Modifierad från Hopp och Spearman (2008) s. 605. 16 I ett färdigvarulager lagerhålls produkter som är klara för leverans till kund (Olhager, 2013). Kan färdiga produkter levereras så fort dem är färdigproducerade behövs inte ett färdigvarulager. Enligt Hopp och Spearman (2008) finns det fem anledningar till att ett färdigvarulager existerar: för att tillgodose kundens behov, batchproduktion, prognosfel, variation i produktionen och säsongsvariationer. För att tillgodose kundernas behov gällande korta ledtider behövs ibland ett färdigvarulager där produkter kan förvaras för att skickas iväg när en beställning kommer in. Om produktion sker i batcher kan det ibland innebära att för många produkter produceras jämfört med vad som är beställt och överskottet hamnar därför i ett färdigvarulager (Hopp och Spearman, 2008). Om prognosfel uppstår kan det innebära att det produceras för mycket jämfört med vad som faktiskt blir sålt, vilket medför att färdigvarulagrets volym ökar. 3.2.1 Ledtid Det finns flera definitioner av ledtid och den generella definitionen kan enligt Olhager (2013) sammanfattas som tiden från att ett behov uppstår till att det är uppfyllt. Enligt Segerstedt (2009) är ledtiden för en artikel den tid det tar mellan en strukturnivå till nästa. Mattsson och Jonssons (2013) generella definition på ledtid är “den kalendertid som krävs för att genomföra en process” (s. 180). de Treville m.fl. (2014) beskriver ledtid som en faktor som inte alltid ansetts skapa värde om den reducerades. Dock har synen på ledtid ändrats till att den skapar värde vid reducering. Genom att reducera ledtiden kan det skapa konkurrensfördelar, dock menar de Treville m.fl. (2014) att många företag har problem att koppla det till vinsten. Blackbrun (2012) beskriver också ledtid som en parameter som kan vara en stark konkurrensfördel tack vare snabb respons till kund, nya produkter till marknaden och snabbare ledtider inom försörjningskedjan. Enligt Blackbrun (2012) har fler områden lokaliserats där reducering av tid skapat värde, exempelvis reducerade uppsättningstider vid produktionsstart, relationen mellan tid och pris vid service och snabba leveranstider för MTO-företag under stor konkurrens. Genomloppstiden för en artikel är den tid det tar för artikeln från de att den anländer till produktionen tills att den är färdigbearbetad (Segerstedt, 2009). Genomloppstiden består av transporttid, kötid, omställningstid, produktionstid och väntetid (Mattsson och Jonsson, 2013). 3.3 LAGERSTYRNINGSSYSTEM Ett lagerstyrningssystem består av tre element: orderkvantitet, säkerhetslager och beställningsstrategi. Målet med ett lagerstyrningssystem är att förbättra lagereffektiviteten genom hela företaget (Hopp och Spearman, 2008). Det innebär att minska lagret utifrån en reducering i kostnader och att säkerställa att lagret fungerar och uppfyller det utsedda ändamålet till minsta möjliga kostnad (Hopp och Spearman, 2008). Enligt Olhager (2013) skall ett lagerstyrningssystem kunna besvara följande frågor: Orderkvantitet: Hur mycket skall beställas? Säkerhetslager: Hur skall osäkerhet hanteras? Beställningsstrategi: Hur skall beställningen starta? 3.3.1 Orderkvantitet Syftet med att räkna ut hur mycket som skall beställas är att hitta en balans mellan ordersärkostnad och lagerhållningskostnad vilket kan vara utmanande om ett strukturerat arbetssätt inte existerar (Olhager, 2013). Den vanligaste formeln för bestämning för att bestämma orderkvantitet är enligt Axsäter (2006) att använda sig av Ekonomisk 17 orderkvantitet (EOQ). Grunden till EOQ ligger i fyra förutsättningar. För det första skall produktefterfrågan per tidsenhet vara känd och konstant. För det andra skall ordersärkostnaden vara känd och oberoende av orderkvantiteten (Hopp och Spearman, 2008). Tredje förutsättningen är att lagerhållningskostnaden per enhet och tidsenhet skall vara känd och konstant. Slutligen skall hela ordern levereras samtidigt, det vill säga inga delleveranser (Axsäter, 2006). Den optimala orderkvantiteten uppfylls när ordersärkostnaden är lika stor som lagerhållningskostnaden och beräknas med ekvation (1). Metoden är populär på grund av att den är relativt okänslig mot feluppskattningar. Därför händer det att EOQ används även om alla förutsättningar inte är uppfyllda (Olhager, 2013). 2𝐾𝐷 Q=√ ℎ (1) Q = optimal orderkvantitet K = ordersärkostnad D = produktefterfrågan per tidsenhet h = lagerhållningskostnaden per enhet och tidsenhet 3.3.2 Säkerhetslager Syftet med säkerhetslager är bland annat att kompensera för oväntade leverantörsförseningar eller försäljningsökningar som uppstår vid osäkerhet eller fel i prognoser (Hopp och Spearman, 2008). Eftersom efterfrågan antas vara förbestämd och man räknar inte med en stokastisk efterfråga kan en felmarginal uppstå vid beräkning av säkerhetslager (Olhager, 2013). Säkerhetslager fyller sin funktion om en större efterfråga än planerat inträffar och om ledtiden vid leverans av produkten är längre än normalt (Olhager, 2013). Säkerhetslagret minskar risken för briser om en differens existerar mellan verkligt lager och lager enligt planeringssystemet (Hopp och Spearman, 2008). Det enklaste tillvägagångssättet att bestämma ett säkerhetslager är enligt Mattsson och Jonsson (2003) erfarenhetsbedömningar eller att beräkna säkerhetslagret som en procentsats av förbrukningen under ledtiden. Det innebär att storleken på säkerhetslagret kopplas till storleken på efterfrågan och längden på ledtiden (Mattsson och Jonsson, 2003). Ytterligare alternativ för att bestämma säkerhetslager är antingen baserat på en önskad servicenivå eller med hjälp av en bristkostnadsmodell (Olhager, 2013). 3.3.3 Beställningsstrategier En beställningsstrategi hjälper till att avgöra när en beställning skall skickas utifrån önskad inleverans och uppstart av tillverkningsorder. Enligt Axsäter (2006) är de två vanligaste bestställningsstrategierna beställningspunktsystem och återfyllnadssystem. Förutom dessa beskrivs även ett Kanbansystem och MRP. 3.3.3.1 Beställningspunktsystem Enligt Olhager (2013) är beställningspunktsystem den vanligaste metoden för planering av artiklar med ett oberoende behov, det vill säga metoden tar inte hänsyn till strukturkopplingar. Metoden använder sig av en fast orderkvantitet. Principen för metoden är att en inköps- eller produktionsorderprocess startar och verkställs när lagernivån möter en förbestämd beställningspunkt (Lödding, 2013). Lagernivån bestäms av det fysiska lagret plus orderkvantiteten på skickade men inte färdiga order minus restorder (Axsäter, 2006). Beställningspunkten beräknas med hjälp av ekvation (2) och är en summering av 18 säkerhetslagret, förbrukningen under ledtiden och förbrukningen under inspektionsintervallet (Segerstedt, 2009). Ett inspektionsintervall kan innebära kontinuerlig inspektion eller periodisk inspektion. Vid kontinuerlig inspektion följer systemet lagernivån kontinuerligt för att genomföra en beställning när lagernivån är tillräckligt låg. Periodisk inspektion avser att inspektera lagernivån vid en förbestämd tidpunkt, till exempel var sjunde dag (Sabri, Gupta och Beitler, 2007). 𝐵𝑃 = 𝑆ä𝑘𝑒𝑟ℎ𝑒𝑡𝑠𝑙𝑎𝑔𝑒𝑟 + 𝑒𝑓𝑡𝑒𝑟𝑓𝑟å𝑔𝑎𝑛 𝑢𝑛𝑑𝑒𝑟 𝑙𝑒𝑑𝑡𝑖𝑑𝑒𝑛 (+𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑘𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑙) (2) BP = beställningspunkt Oavsett till vilket lager beställningen skall ske räknas ledtiden från det att beställningen sker till att ordern levereras. I figur 4 illustreras ett beställningspunktsystem där orderkvantiteten beräknats med EOQ. Enligt Mattsson och Jonsson (2003) är beställningspunktsystem inte lämpligt vid kraftiga efterfrågevariationer. I praktiken kontrolleras lagernivån efter varje lagertransaktion där utfallet blir att lagret minskat. Primära tillämpningsområden för beställningssystemet är framför allt vid styrning av färdigvarulager och lågvärdesartiklar, exempelvis skruvar och muttrar, som har en relativt jämn och förutsägbar förbrukning (Mattsson och Jonsson, 2003). Figur 4 – Beställningspunktsystem. Källa: Modifierad från Olhager (2013) s.302. 3.3.3.2 Återfyllnadssystem Ett återfyllnadssystem skiljer sig från beställningspunktsystemet eftersom systemet inte använder sig av en fast orderkvantitet utan orderkvantiteten är tillåten att variera (Segerstedt, 2009). Det beställda materialets kvantitet avser att höja lagernivån till en återfyllnadsnivå (Lödding, 2013). För att räkna ut återfyllnadsnivån summeras säkerhetslager, efterfrågan under ledtiden och efterfrågan under inspektionsintervallet, se ekvation (3) (Olhager, 2013). Orderkvantiteten bestäms utifrån skillnaden mellan aktuellt lagersaldo och återfyllnadsnivån. Figur 5 illustrerar grundprincipen för ett återfyllnadssystem. Å = 𝐸𝑓𝑡𝑒𝑟𝑓𝑟å𝑔𝑎𝑛 𝑝𝑒𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑 × (𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑘𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑙 + 𝑙𝑒𝑑𝑡𝑖𝑑) + 𝑠ä𝑘𝑒𝑟ℎ𝑒𝑡𝑠𝑙𝑎𝑔𝑒𝑟 (3) Å = Återfyllnadsnivå 19 Figur 5 – Principen för ett återfyllnadssystem. Källa: Modifierad från Mattsson och Jonsson (2003) s. 402. 3.3.3.3 Kanban Kanban är en metod för att beordra tillverkning och styra den logistiska kedjan (Krieg, 2005). Genom att använda sig av ett dragande system beordrar man tillverkning från förbrukande till försörjande enhet (Sörqvist, 2004). Tanken med kanban är att använda sig av kanban-kort eller signaler för att styra och godkänna produktion eller transport. Systemet innebär att man på ett tydligt sätt kan visualisera och kontrollera antalet PIA (Axsäter, 2006). Grundtanken med kanban är att varje behållare, pall eller låda som produkterna är placerade i tilldelas ett kanban-kort. Med andra ord är det antalet kanban-kort som begränsar antalet komponenter i lager (Lödding, 2013). Hur många kanban-kort man bör använda sig av räknas ut med hänsyn till efterfrågan, ledtiden, kvantiteten av en artikel i behållaren och säkerhetslagret (Mattsson och Jonsson, 2003). Produktion i ett kanbansystem triggas när sista produkten plockas från behållaren. Ett kort skickas till föregående station med information att en ny produkt måste tillverkas eller köpas in (Mattsson och Jonsson, 2003). Figur 6 illustrerar principen för kanban. Det finns olika kanban-kort och för att beordra tillverkning eller transport använder man sig av tillverkningskanban eller transportkanban. Genom ett tillverkningskanban signalerar man till föregående operation att dem måste påbörja produktionen för att förse nästkommande station med produkter. Transportkanban använder man för att signalera behov av transport eller förflyttning av produkter (Lödding, 2013). I vissa fall används endast ett kort och då blir tillverkningskanban och transportkanban ett gemensamt kort. Figur 6 – Principen för ett Kanbansystem. Källa: Modifierad från Lödding (2013) s.184. Kanban kan utföras på två sätt; manuellt eller elektroniskt. Principen för båda är samma med ett undantag, elektroniskt kanban hanterar inte manuella kanban-kort utan dem hanteras istället i företagets affärssystem där elektroniska signaler skickas (Lage Junior och Godinho Filho, 2010). Enligt Lage Junior och Godinho Filho (2010) är de främsta fördelarna med ett 20 elektroniskt kanban jämfört med ett manuellt att det kan användas oavsett avståndet mellan operationerna och det minskar företagets pappersarbete. Det minimerar även problem med till exempel inmatningsfel och förlorade kort. 3.3.3.4 MRP – Material Requirements Planning MRP är en metod för materialbehovsberäkning enligt Segerstedt (2009). Metoden utgår ifrån ett prognostiserat behov och man bestämmer med hjälp av ledtider och strukturuppbyggnader tidpunkter för inleveranser och kvantiteter. Det prognostiserade behovet avser slutprodukten och bryts sedan ner till underliggande nivåer. Kvantitetstorleken bestäms vanligtvis med hjälp av EOQ (Segerstedt, 2009). En fördel med MRP är enligt Casimir (1999) att om prognosen stämmer och produktionsplanen följs kan lager minskas. En annan fördel med MRP är att systemet är fördelaktigt om artiklarna är beroende av varandra enligt Segerstedt (2009). Det tack vare att man tar hänsyn till strukturuppbyggnadens behovskvantiteter för halvfabrikat och ingående komponenter. 3.4 LEAN PRODUKTION Majoriteten av definitionerna om Lean produktion bygger på en gemensam uppfattning om vad grunden till Lean är. Två grundstenar till Lean bygger på att sätta kunden i centrum och införa flödeseffektiva processer istället för resurseffektiva (Sörqvist, 2013; Dennis, 2002; Modig och Åhlström, 2012). Modig och Åhlström (2012) fyller på sin definition med fyra principer; effektivt nyttjande av resurser och eliminering av slöserier, teamwork, kommunikation och ständiga förbättringar. Enligt Sörqvist (2013) definieras Lean som: “Lean är ett sätt att se på, driva och leda en verksamhet som baseras på resurssnåla, flexibla och snabba processer vilka drivs utifrån kundernas aktuella behov” (s. 59). Genom att sätta kunden i centrum innebär det att verksamheten styrs utifrån kundens behov och efterfrågan, där produktionen varken skall producera mer eller mindre än vad behovet eller efterfrågan säger. Med kunden i centrum sker processerna med ett dragande system istället för ett tryckande system vilket medför att Just-In-Time (JIT) är av yttersta vikt. En bra relation med leverantörer är ett faktum för att Lean skall fungera vilket kan medföra en utmaning eftersom organisationerna kan bli beroende av sina leverantörer (Crute m.fl., 2003). Enligt Liker (2004) är nyckeln till framgång med Lean att ledningen och ansvariga engagerar sig och investerar i sin personal, samt driver en företagskultur som stödjer ständiga förbättringar. Det är av stor betydelse att ledningen engagerar sig då det ofta finns outnyttjad potential i organisationer som man vill komma åt vid ett införande av Lean (Sörqvist, 2013). En princip inom Lean kallat Jidoka eftersträvar att säkerställa att alla aktiviteter och processer genomförs rätt från början och om fel inträffar så bearbetas dem för att motverka upprepning (Petersson m.fl., 2012). Ett sätt att tydliggöra fel är genom ett signalsystem kallat andonsystem som visar om problem har uppstått på en arbetsstation. Vid en andon-signal har exempelvis teamledaren en viss tid på sig att lösa problemet innan hela monteringslinan stannar. Därmed kan ett problem lösas innan nästkommande arbetsstation blir lidande. (Liker, 2004) Jidoka maximerar därmed värdeskapandet genom att minimera stopp i processen. Genom att eliminera icke-värdeskapande aktiviteter kan resurser ägnas åt värdeskapande aktiviteter istället. Icke-värdeskapande aktiviteter, slöserier (Muda), är aktiviteter som inte skapar värde för kunden eller verksamheten (Ortiz, 2006). Muda är åtta slöserier inom Lean som organisationer skall sträva efter att eliminera för att uppnå resurssnåla, flexibla och snabba processer som tillgodoser kundernas behov. De åtta slöserierna är överproduktion, väntan, transport, överarbete, överlager, onödiga arbetsmoment, produktion av defekta produkter och outnyttjad kompetens (Dennis, 2002; 21 Ortiz, 2006; Liker, 2004). Den aktivitet som anses vara den värsta är enligt Petersson m.fl. (2012) och Dennis (2002) överproduktion. Det på grund av att överproduktion medför att fler slöserier inträffar och stör flödet, samt att överproduktion ses ofta inte som ett slöseri utan som en försäkring av produktionsledaren. Fler konsekvenser av överproduktion är en ökning av PIA som leder till att kvalitetsbrister lättare göms i mängden och höga personalkostnader (Ortiz, 2006). 3.5 EFFEKTIVA MATERIALFLÖDEN Effektiva materialflöden handlar om att leverera i rätt tid till rätt pris (Lumsden, 2012). Enligt Lumsden (2012) har logistikens betydelse ökat från att ha varit en kostnadsreducerare till att omfatta kapitalbindning i form av varukapital och intäktsrelaterat syfte med fokus på leveransservice. Ett materialflöde innefattar det fysiska flödet av komponenter och råvaror för tillverkande företag och är en förflyttning inom eller mellan anläggningar (Jonsson och Mattsson, 2011). Enligt Paulsson, Nilsson och Tryggestad (2011) är materialflödet det mest påtagliga flödet och det har tidigt fokuserats på hur det ständigt kan förbättras. 3.5.1 Flödesstruktur i tillverkande verksamheter Ett materialflöde involverar förflyttning, hantering och lagring av produkter (Jonsson och Mattsson, 2011). Materialflödet har sin början i ett lager och därför är det av betydelse att man utformat rätt lagerlayout för att skapa förutsättningar till ett effektivt materialflöde ut till produktionen eller längs med en lina (Jonsson och Mattsson, 2011). I en tillverkande verksamhet beskriver Lumsden (2012) ett serieflöde som ena flödesstruktur. Ett seriesystem, även kallat lina, är utformat med arbetsstationer efter varandra så att hela flödet passerar alla ingående stationer (Lumsden, 2012), se figur 7. Storhagen (2003) benämner linan som en linjeorganisation där produktionen eller monteringen är placerad i en tydlig flödesorienterad layout. Strukturen på flödet är därmed kopplat till hur produkterna förflyttar sig i inom linan (Lumsden, 2012), vilket medför effektivt resursutnyttjande av lokaler och maskiner (Storhagen, 2003). Linan kan vara driven eller odriven vilket påverkar materialflödet. En driven lina kan vara i kontinuerlig rörelse eller periodisk rörelse, det vill säga tidsbestämd och kan utlösas av en signal vid byte av objekt. Vid en driven lina måste samtliga arbetsstationer vara bemannade (Lumsden, 2012), och arbetet ses ofta som monotont då operatören ofta är kopplad till samma arbetsstation (Segerstedt, 2009). I en odriven lina bestämmer operatörerna själva över när ett objekt skall lämna eller komma in i en arbetsstation. Vid en odriven lina kan en så kallad systemförlust uppstå. Det betyder att operatören kan ha en för hög arbetstakt och sakna arbetsuppgift vid inväntande av en ny produkt eller en för låg arbetstakt som blockerar flödet (Lumsden, 2012). En nackdel med odriven lina är att känsligheten för störningar är stora och kan orsaka produktionsstopp, även variationen av produkter i linan är begränsad (Storhagen, 2003; Segerstedt, 2009). Figur 7 – Seriesystem. Källa: Modifierad från Lumsden (2012) s. 225. 3.5.2 Informationsflödets funktion och betydelse Informationsflöden och materialflöden är sammankopplade och därmed kan inte materialflödet utvärderas isolerat från informationsflödet (Lumsden, 2012; Paulsson, Nilsson och Tryggestad, 2011). Ett informationsflöde består av information som strömmar längs materialflödet och inkluderar all kommunikation eller datahandlingar som på något sätt är kopplat till materialflödet (Lumsden, 2012). Ett informationsflöde med kontinuerlig och 22 aktuell information kan skapa möjligheter att minska behovet av höga lagernivåer (Paulsson, Nilsson och Tryggestad, 2011). Den ökade utvecklingen inom datorisering kring informationsflöden har bidragit till att informationsflödet blivit en allt mer viktig komponent i flödeseffektiviseringen samtidigt som det gett nya tillämpningsområden inom logistiken (Paulsson, Nilsson och Tryggestad, 2011). Informationen kan innefatta den befintliga och framtida efterfrågan och består bland annat av kundorderinformation, försäljningsinformation och prognosinformation. Det kan också innefatta lagersaldouppgifter, leveransaviseringar, orderbekräftelser och materiallistor. Informationen krävs för att kunna effektivisera ett materialflöde och överförs automatiskt mellan systemen i företaget där det registreras (Jonsson och Mattsson, 2011). 3.5.3 Risker med effektiva flöden Paulsson m.fl. (2013) påpekar betydelsen i balansen mellan en effektiv produktion och skyddandet av en produktion. Innebörden av att bli en effektivare produktion innefattar ofta att man minskar på lagren och går över till enbart en leverantör (Tang och Nurmaya Musa, 2011). När man minskar ner på lager och leverantörer ökar samtidigt riskerna för oväntade händelser som kan resultera i att man inte kan leverera till kund enligt tidplan. Det kan handla om naturkatastrofer eller att leverantören har leveranssvårigheter på grund av produktionsstopp. Allvarliga konsekvenser av uteblivna leveranser kan leda till minskad lönsamhet eller helt utebliven inkomst vilket på längre sikt kan leda ett företag till konkurs om man inte är uppmärksam (Paulsson m.fl., 2013). Alternativet att öka lager och inneha fler leverantörer är inte en lösning utan det handlar om att befinna sig inom jämviktszonen och skapa en balans mellan produktion och skyddandet av produktionen (Paulsson m.fl., 2013). 3.6 INFORMATIONSHANTERING Betydelsen av snabba och effektiva flöden med rätt information blir allt viktigare inom organisationer. Ett informationssystem kan integreras för att säkerställa att rätt information förmedlas och samlas in. Enligt Parlikad m.fl. (2009) bör ett bra informationssystem ha följande tre egenskaper: Förmågan att samla in relevant information i flödet Förmågan att lagra information Förmågan att hämta information på ett effektivt sätt. För att uppfylla egenskaperna kan ett informationssystem bestå av två delar, ett identifikationssystem som samlar in informationen och ett system som lagrar och hanterar den insamlade informationen (Parlikad m.fl., 2009). Enligt Jonsson (2008) skiljer sig olika informationssystem åt med hänsyn till hur tekniken fungerar och vilken typ av information som kan överföras. IT-lösningar är alternativ till företag för att effektivisera verksamheten och en stark koppling mellan sänkta kostnader och effektiva IT-lösningar har identifierats (Fredholm, 2013). Enligt Hazen och Byrd (2012) främjar implementation av IT i logistikkedjor effektivitet och uthållighet i verksamheten. För att underlätta informationshanteringen finns det många olika tekniker och metoder inom IT och ett samlingsnamn för dem är automatisk identifiering. Grundtanken med automatisk identifiering är att tilldela ett unikt nummer till produkter, paket eller kollin (Fredholm, 2013). Gemensamt för alla metoder inom automatisk identifiering är att man läser in information från en produkt eller paket in i ett informationssystem med syftet att överföra data och identifiera objekt automatiskt utan att behöva genomföra några manuella åtgärder (Jonsson, 2008; Mattsson, 2012). 23 Mattsson (2012) skiljer på två olika automatiska inrapporteringssystem; inscanningssystem och identifikationssystem. Författaren menar att graden på automatisering skiljs åt och att enstaka manuella arbetsuppgifter kan erfordras för att inrapporteringen skall ske. Fördelen med ett system som automatiskt överför data är snabbheten vid registrering, lägre antal felregistreringar och det frigör personal från registreringsarbetet (Fredholm, 2013; Jonsson, 2008; Sabri, Gupta och Beitler, 2007). Vid en implementering av ett identifikationssystem måste man ta hänsyn till vilken typ av informationshantering som är tänkt, för att rätt system skall kunna installeras (Jonsson, 2008). 3.6.1 Inscanningssystem - Streckkoder Enligt Jonsson (2008) är streckkoder det vanligaste inscanningssystemet tack vare fördelarna som finns med streckkoder. Främsta fördelen med streckkoder enligt Parlikad m.fl., (2009) är att produktionen av streckkodsetiketter är en relativt låg kostnad. Ytterligare fördelar är enligt Sabri, Gupta och Beitler (2007) ökad noggrannhet, snabbare datainläsning, ökad effektivitet, minskade processfel och reducerade driftkostnader. Användning av streckkoder kan minska andelen fel vid datainmatning från 1 fel av 300 tangenttryck vid manuell inmatning jämfört med 1 fel för varje 1500 tangenttryck vid automatisering (Sabri, Gupta och Beitler, 2007). Streckkoders begränsningar är kopplade till läsbarheten av streckkoderna och den manuella inläsningen (Parlikad m.fl., 2009). Yttre faktorer som olika väderförhållanden eller ovarsam hantering kan påverka inläsningen av streckkoder negativt. Till exempel påverkar fukt som ligger emellan inläsaren och streckkoden eller om streckkoden blivit repad (Sabri, Gupta och Beitler, 2007). Ytterligare en begränsning är att en streckkod inte kan ändras, om ändring behöver genomföras måste en ny streckkod göras (Sabri, Gupta och Beitler, 2007; Parlikad m.fl., 2009). Streckkoder har inte heller förmågan att identifiera olika “individer” eftersom alla objekt av samma typ anges med samma ID (Vrba, Macůrek och Mařík, 2008). Utseendet på en streckkod varierar beroende på vilken data som finns lagrad på streckkoden, bredden på strecken och mellanrummet indikerar vad för information som finns lagrad (Hongying, 2009; Sabri, Gupta och Beitler, 2007). Det finns flera varianter av streckkoder både endimensionella och tvådimensionella streckkoder. Streckkoder scannas vanligtvis manuellt med en streckkodläsare för att skicka över informationen till en dator. För tvådimensionella streckkoder används en kamera vid scanning (Fredholm, 2013). Av endimensionella streckkoder är EAN (European Article Numbering) och UPC (Universal Product Code) dem vanligaste vid hantering av konsumentvaror och dessa kan endast hantera numeriska tecken. (Jonsson, 2008; Mattsson, 2012), se figur 8. UPC används i USA och Kanada och EAN i resten av världen. Code-39 och Code-128 är mer avancerade och kan hantera alfanumeriska tecken vilket utökar användningsområdet jämfört med EAN (Fredholm, 2013), se figur 9. Code-39 och Code-128 kan innehålla information om artikelnummer, ordernummer, kollinummer, batchnummer och datum. Skillnaden mellan Code-39 och Code-128 är att Code-128 kan hantera fler alfanumeriska tecken och hanterar data säkrare (MobilioDevelopment, 2012). Figur 8 – EAN och UPC streckkod. Källa: http://www.skivtryck.se/shop/25541/art41/h0913/18040913-origpic463f55.jpg Hämtad 2015-02-17. 24 Figur 9 – Code-128 streckkod. Källa: http://www.gs1.se/globalassets/bilder/streckkoder-rfid/gs1-128.png Hämtad 2015-02-17. Tvådimensionella streckkoder används vid hantering av stora mängder information eller data, upp till ett A4, och kan hantera siffror, bokstäver och andra tecken vilket medför att det tar längre tid att läsa in jämfört med endimensionella (Fredholm, 2013). Dem tvådimensionella streckkoderna kan hantera ett unikt serienummer för en viss produkt, grafer och fotografier (Jonsson, 2008). Vanliga användningsområden för tvådimensionella streckkoder är fraktsedlar, packsedlar eller arbetsinstruktioner till produktionen. PDF 417 är uppbyggnad av vertikala och horisontella streckkoder på samma etikett och är en vanligt förekommande tvådimensionell streckkod (Fredholm, 2013), se figur 10. Den inbyggda algoritmen gör att streckkoden kan verifiera och rätta andra koder som kan vara felaktiga vilket gör den tvådimensionella säkrare än den endimensionella (Jonsson, 2008). Datamatrix är en kod som enligt Fredholm (2013) mest troligt kommer ersätta den endimensionella EAN-koden i framtiden. Figur 11 visar en datamatrix. Data som är registrerad i koden kan vara uppbyggd av siffror, bokstäver, andra tecken och även länkar till webbplatser. Maxantalet tecken är 2000 om alfanumeriska tecken används och om endast numeriska tecken används ryms cirka 3000 tecken (Fredholm, 2013). Figur 10 – PDF 417 streckkod. Källa: http://www.streckkod.se/category/452-streckkodsinformation.aspx#26 Hämtad 2015-03-24. Figur 11 – Datamatrix. Källa: http://www.streckkod.se/category/452-streckkodsinformation.aspx#26 Hämtad 201503-24. 3.6.2 Identifikationssystem - RFID RFID är ett identifikationssystem som står för Radio Frequency Identification och använder radiovågor för automatisk identifikation av ett objekt. Föremålen som skall identifieras är utrustade med en RFID-tagg som innehåller ett mikrochip (Fredholm, 2013), se figur 12. Radiovågorna skickar information från mikrochipet till en RFID-läsare som skickar informationen vidare till en dator för tolkning av informationen. Användningsområden för RFID-taggar är vanliga inom större lager exempelvis hos Amazon och Wal-Mart men även inom tillverkande företag där dem bidrar till att få en bättre överblick av materialflödet i produktionen och ökad kontroll över lagernivåerna. På grund av eftersträvan att ständigt bli mer effektiva har RFID-systemen börjat inrikta sig mot SMEs (Small and Medium Size Enterprises). Det tack vare efterfrågan om att ha en tydlig överblick och ett snabbt och korrekt informationsflöde hos SMEs. Nabhani m.fl. (2011) menar på att ett identifikationssystem kan visa status för en produkt i en produktionsprocess och effektivt visa upp ledtider och därmed eventuella förbättringsområden. 25 Figur 12 – RFID-tagg. Källa: http://rfid-informationen.de/info/rfid-tag.jpg Hämtad 2015-03-24. RFID-systemet finns med olika minneskapaciteter och avläsningsavstånd. Permanent minne innebär att en registrering med information placeras en gång och kan därefter avläsas flera gånger (Jonsson, 2008). Det finns minnen där ny information kan registreras flera gånger, det vill säga att ny information kan skickas till minnet upprepade gånger och kan på så vis användas i olika sammanhang (Fredholm, 2013; Parlikad m.fl., 2009). Jonsson (2008) menar att RFID-systemet skiljer sig åt på tre punkter vid en jämförelse med andra identifikationssystem. Det första är att ett mikrochip kan spara större mängder data. Det andra är att RFID-taggen inte behöver ha direktkontakt med läsaren. Mikrochipet kan därför vara inbyggt inuti en produkt redan från början, dock gäller det att man placerar chipet strategiskt för att det inte vid ett senare tillfälle skadas under produktionen (Nabhani m.fl., 2011). Den tredje skillnaden är att RFID-systemet behöver mindre tid för att läsa av objekten vid en identifikationsstation, till exempel kan ett helt lastbilsflak identifieras samtidigt tack vare att man inte behöver ha direktkontakt med avläsaren (Jonsson, 2008; Fredholm, 2013). Sabri, Gupta och Beitler (2007) påpekar att minskningen av mänsklig inblandning i processerna minimerar risken för fel. Informationsöverföringen är därför säkrare och alltid korrekt (Zelbst m.fl., 2012). Begränsningar som kan uppkomma vid användning av RFID kan delas in i tre kategorier: finansiella, teknikrelaterade och integritetsrelaterade begränsningar. Finansiella begränsningar menar Sabri, Gupta och Beitler (2007) är att implementeringen av RFID inte har kunnat påvisa någon betydande avkastning vilket har bidragit till att många företag avvaktar med att ta beslut om implementering. Företag skall vara medvetna om att implementering av RFID kan innebära krav på bättre datorprogramvara än vad som används i dagsläget vilket medför en extra kostnad. Teknikrelaterade begränsningar är faktorer förknippade med radiofrekvensstörningar, till exempel fel som uppstår när signaler skickas från en läsare till en annan (Sabri, Gupta och Beitler, 2007). Enligt Sabri, Gupta och Beitler (2007) finns det en oro bland en del organisationer att integriteten kan påverkas genom en allt större kontroll över individers aktiviteter. De poängterar dock att oron enbart gäller vissa och att oron uppkommer om RFID används för spårning. Möjliga tillämpningar för RFID inkluderar teknik för spårning och stöldskydd. Dock finns det faktorer som förhindrar implementering av RFID-tekniken. Främst är det kostnaden som har betydelse eftersom priset är högt, dock är det en kostnad som ständigt minskar (Fredholm, 2013). En RFID-läsare är vanligtvis billigare jämfört med en streckkodsläsare men Fredholm (2013) menar att om ett stort antal behövs blir det en kostnad man måste ta hänsyn till. Andra problem med RFID är att datasystemet som konverterar data måste fungera och det kan uppfattas som ett komplicerat system vilket gör att kunskapen om tekniken blir en avgörande faktor (Fredholm, 2013). Enligt Oghazi (2013) visar studier på att en implementering av ett RFID-system i ett tillverkande företag ökar effektiviseringen av både det externa och interna 26 logistikflödet. Enligt Zelbst m.fl. (2012) använder företag sig av RFID-systemet som en värdeskapande teknologi för att skapa en effektivare försörjningskedja. 3.6.3 Streckkoder vs. RFID-taggar I litteraturen presenteras många för- och nackdelar med streckkoder respektive RFID-taggar. I tabell 5 summeras de för- och nackdelar som presenterats för att ge en överskådlig bild. Tabell 5 – Sammanfattning av för- och nackdelar för streckkoder och RFID. Streckkoder Fördelar Nackdelar Väletablerad och mogen Hanteras och teknologi (Nabhani et al., scannas manuellt 2011; Sabri, Gupta och (Fredholm, 2013) Beitler, 2007) Billigare jämfört med RFID Engångskod och låga (Nabhani m.fl., implementeringskostnader 2011; Sabri, (Nabhani m.fl., 2011; Gupta och Parlikad m.fl., 2009; Sabri, Beitler, 2007; Gupta och Beitler, 2007) Parlikad m.fl., 2009) Ökad noggrannhet och Yttre faktorer, så minskade processfel jämfört som vädermed manuell hantering förhållanden, kan (Sabri, Gupta och Beitler, påverka 2007) inläsningen (Sabri, Gupta och Beitler, 2007; Nabhani m.fl., 2011) Många olika varianter Särskiljer inte på (Jonsson, 2008) “individer” (Vrba, Macůrek och Mařík, 2008) Ökad effektivitet jämfört med manuell hantering (Sabri, Gupta och Beitler, 2007) Minskade driftkostnader jämfört med manuell hantering (Sabri, Gupta och Beitler, 2007) Fasta scanningsstationer (Nabhani m.fl., 2011) RFID Fördelar Ingen manuell hantering vid identifiering (Fredholm, 2013) Automatisk scanning utan extern interaktion (Fredholm, 2013) Nackdelar Finansiell begränsning (Sabri, Gupta och Beitler, 2007) Snabbt och korrekt informationsflöde jämfört med manuell hantering (Nabhani m.fl., 2011; Jonsson, 2008; Fredholm, 2013) Signalstörningar, radiofrekvensen kan variera i olika länder (Sabri, Gupta och Beitler, 2007) Större minneskapacitet jämfört med streckkoder (Jonsson, 2008; Nabhani m.fl., 2011) Längre avläsningsavstånd jämfört med streckkoder (Jonsson, 2008) Minskade driftkostnader (Sabri, Gupta och Beitler, 2007; Zelbst m.fl. (2012) Kan återanvändas (Sabri, Gupta och Beitler, 2007) Dyrare jämfört med streckkoder (Fredholm, 2013; Nabhani m.fl.,2011) 27 Kan medföra behov av bättre programvaror (Sabri, Gupta och Beitler, 2007) Kräver mer kunskap jämfört med streckkoder (Fredholm, 2013) Yttre faktorer, så som fukt och metall kan påverka inläsningen (Sabri, Gupta och Beitler, 2007; Nabhani m.fl., 2011) 28 4 ATLAS COPCO: FIRST IN MIND - FIRST IN CHOICE Detta kapitel presenterar studieföretaget Atlas Copco Construction Tools i Kalmar som är en del av Atlas Copco Group. Först beskrivs Atlas Copco Group och sedan ges en beskrivning av verksamheten och de produkter som produceras på Construction Tools. 4.1 ATLAS COPCO GROUP Atlas Copco grundades 1873 med syfte att tillhandahålla all utrustning som krävdes för att bygga ett järnvägsnät (Atlascopco.com, 2015a). Idag är Atlas Copco ett globalt industriföretag inom hållbara produktivitetslösningar. Atlas Copco Group består av fyra affärsområden: Industriteknik, Kompressorteknik, Gruv- och bergbrytningsteknik samt Byggoch anläggningsteknik som har ett huvudfokus på produktivitet, energieffektivitet, säkerhet och ergonomi (Atlascopco.com, 2015b). Visionen för Atlas Copco Group är att vara och förbli: ”First in Mind - First in Choice” (Atlascopco.com, 2015c). Under 2013 omsatte företaget 84 miljarder kronor, har fler än 40 000 anställda och kunder i över 180 länder, se figur 13 (Atlascopco.com, 2015b). Figur 13 – Altas Copco i världen. Källa: Intranet. Affärsområdet Bygg- och anläggningsteknik tillhandahåller portabla kompressorer, pumpar och generatorer, belysningsmaster, asfaltutläggnings- och packningsutrustning samt verktyg för rivning och anläggning. Construction Tools PC AB i Kalmar ligger under affärsområdet Bygg- och anläggningsteknik. Tillverknings- och produktutvecklingsenheterna för bygg- och anläggningsteknik är lokaliserade i Belgien, Brasilien, Indien, Kina, Sverige, Tyskland och USA. (Atlascopco.com, 2015d) 4.1.1 Construction Tools verksamhet och produkter Construction Tools består av en verkstadshall, monteringshall och lagerhall, samt ett Labcenter där nya produkter till Atlas Copco Group arbetas fram och testas. Produktionen på Construction Tools är således uppdelad i verkstadsarbete och monteringsarbete. I byggnaden med verkstadshallen ligger även kontor. Figur 14 visar en bild över Construction Tools lokaler. 29 Figur 14 – Construction Tools lokaler. Källa: https://www.google.se/maps/@56.6748085,16.3197071,469m/data=!3m1!1e3 Hämtad 2015-04-08. På Construction Tools tillverkas det två typer av produkter: riggmonterade hydraulhammare och handhållna motordrivna bilnings- och borrmaskiner (Atlascopco.se, 2015e). De riggmonterade hydraulhamrarna finns i fyra varianter: EC, ES, SB och SBU, se figur 15. Dem främsta användningsområdena är vägbyggnad, mindre diknings- och demoleringsarbeten, byggnadsrenovering, trädgårdsarbeten och reducering av stenstorlekar i stenbrott (Atlascopco.se, 2015f). På Construction Tools produceras hydraulhammare i storlekar mellan 50-700 kg. Figur 15 – SB, SBU, EC och ES. Källa: Intranet. De handhållna motordrivna bilnings- och borrmaskinerna finns i tre varianter: Cobra PROe, Cobra TTe och Cobra Combi. Cobra PROe är en bensindriven bilningsmaskin som kan användas till att spräcka betong, skära asfalt, gräva diken och hål samt driva i stänger, rör, pålar och jordspett (Atlascopco.se, 2015g). Cobra TTe, som också är en bensindriven bilningsmaskin, är en produkt speciellt utformad för syllpackning. Övriga användningsområden förutom syllpackning är underhållsarbeten på järnvägsspår, korsningar, tillfartsvägar och järnvägsstationer (Atlascopco.se, 2015h). Cobra Combi är en bensindriven borr- och bilningsmaskin som har samma användningsområden som Cobra PROe med tillägg att den kan borra upp till två meter djupa hål och spräcka sten (Atlascopco.se, 2015i). Alla 30 tre motordrivna varianterna används utan behov av kraftaggregat eller kablar. Figur 16 visar de olika motorproduktvarianter som produceras på Construction Tools. Figur 16 – Cobra TTe, Cobra PROe och Cobra Combi. Källa: Intranet. Utöver de ovan nämnda produkterna produceras även kostnadsreducerande varianter av hydraulhammare och bilningsmaskiner på Construction Tools. Dessa maskiner tillhör inte Atlas Copco sortimentet utan är fristående och tillhör Chicago Pneumatic. Den kostnadsreducerade varianten av Cobra TTe och PROe heter Red Hawk och för Cobra Combi heter den Red Hawk Drill. Hydraulhammaren heter RX och precis som för Atlas Copcos produkter finns den i olika storlekar. 31 32 5 NULÄGESBESKRIVNING CONSTRUCTION TOOLS I detta kapitel presenteras den kartläggning som genomförts på Construction Tools. Kapitlet börjar med en presentation av verksamhetsplaneringen och intern logistik. Sedan kommer en beskrivning av bearbetnings- och monteringsprocesserna på Construction Tools för att skapa en förståelse i hur produktionsverksamheten är uppbyggd. Som avslutning följer en fördjupning inom hantering av orderinformation i verkstadshallen och monteringslinorna. 5.1 VERKSAMHETSPLANERING Construction Tools är en produktionsenhet med sin orderbas från Power Tools Distribution (PTD) som är ett centrallager inom Atlas Copco lokaliserat i Belgien. För hydraulprodukterna inkommer order även från Atlas Copcos centrallager i USA. Eftersom Construction Tools levererar sina produkter till ett centrallager utgår intäkterna för levererade produkter. Istället räknar man på kostnader och tar betalt för antal timmar som produktionen är igång. På Construction Tools arbetar man efter Key Performance Indicators (KPI) som bestäms av ledningsgruppen. Dem är uppdelade i fyra olika fokusområden; Personal, Kvalitet, Leverans och Kostnad. Varje fokusområde är nedbrutet i ett antal styrparametrar som innefattar olika aktiviteter. Aktiviteterna är arbetsmoment för att man skall kunna uppnå målen. För varje styrparameter finns historik redovisad från tidigare år och vem som har huvudansvaret för resultatredovisningen. Styrparametrarna finns för allmän beskådning för de Atlas anställda för att synliggöra arbetet och resultaten, se figur 17. Ledningsgruppen beslutar varje år om nya KPIer och deras målvärden och larmvärden som skall användas inom styrparametrarna. Innan beslutet kan fastställas måste det godkännas av divisionsledningen. En gång per kvartal har ledningsgruppen och divisionsledningen ett CRM-möte (Company Review Meeting) där alla styrparametrar kontrolleras och hur arbetet går. På sista mötet för året diskuteras vilka KPIer och styrparametrar som skall gälla för nästkommande år. En gång i veckan stämmer ledningsgruppen av arbetet och en gång i månaden kontrolleras resultatet för fokusområdena. Produkterna som tillverkas på Construction Tools är säsongsvarierade vilket medför att resultaten för styrparametrarna kan se olika ut beroende på säsong och utfall. Fördelningen för försäljningen mellan vår och höst är ungefär 60 % under våren och 40 % under hösten. 33 Figur 17 – Styrparametrar upphängda för att synliggöra arbetet och resultatet. Utöver styrparametrarna som gäller för hela verksamheten har varje avdelning egna styrparametrar som de arbetar efter. Dessa är framtagna för att hjälpa till att uppnå styrparametrarna som hela verksamheten strävar efter. Under månadsmötena går man även igenom avdelningarnas olika styrparametrar. Nedan beskrivs styrparametrarna för varje fokusområde som är aktiva för hela verksamheten under 2015. Personal mäter parametrar relaterade till personal, miljö, hälsa och säkerhet. Styrparametrarna under Personal består av olycksfall (med frånvaro), sjukfrånvaro, utbildning och utvecklingssamtal. Säkerhet och personal är bland de viktigaste målen för Construction Tools och därför börjar varje möte med KPIn Personal. Målvärdena är noll olycksfall, mindre än 2,5 % sjukfrånvaro, samt att all personal skall ha minst 40 timmar utbildning och ett utvecklingssamtal per år. Kvalitet fokuserar på antalet direkt godkända tillverkade maskiner och garantikostnader. Antal hydraul- och motorprodukter som godkänns direkt i test skall ligga på 99 %. Garantikostnaden mäts efter en procentsats av försäljningen och 0,5 % av försäljningen är acceptabelt att betala ut i garantikostnad. Leverans mäter leveransprecisionen från Construction Tools till PTD, leveransprecisionen från PTD till slutkund och ledtiden från mottagen order till ankomst hos PTD. Ytterligare två styrparametrar studeras, orderingången för hydraulprodukter och motorprodukter. Dessa mäts inte eftersom Construction Tools inte kan påverka resultatet. Målet för leveransprecisionerna är 95 % och ledtiden skall vara sju kalenderdagar. Ledtiden beräknas från när order kommer in till Construction Tools till att produkten är levererad hos PTD. Kostnad mäter producerade timmar, produktivitet, lager, inköpsprisreduktion och adjustments. Producerade timmar mäts i snitt per månad och består under 2015 av 7061 timmar. Produktiviteten mäts i en procentsats av antalet timmar dividerat med instämplad tid för direkt personal. Det kan ge ett värde över 100 % och målet för 2015 är satt till 102 %. 34 Målet för lagerkostnaden är att den inte får överstiga 15 % av sålt gods. Inköpspriserna skall minska med 1,3 % och Adjustments får skilja på 0,1 % från målet. Om ledningsgruppen hamnar i ett läge där man måste prioritera ett fokusområde framför något annat är det alltid Personal och säkerhet som kommer i första hand. De övriga fokusområdena är svåra att prioritera och därför måste en bedömning göras utifrån varje situation. Vid ett kortsiktigt perspektiv är det kostnader som prioriteras och på ett långsiktigt perspektiv är det mer kundrelaterade frågor så som leveranssäkerheten och kvalitet som är prioriterat. 5.1.1 Prognoser Construction Tools har ingen marknadsavdelning vilket innebär att de inte är ansvariga för framtagningen av deras prognoser. Prognoserna sammanställs av marknadsavdelningen i Essen, Tyskland. En prognosfil skickas en gång i månaden till planeringsavdelningen och är uppbyggd i GAC-grupper, där en GAC-grupp motsvarar exempelvis alla varianter av motorprodukter. Arbetet med prognosen börjar med att prognosfilen överförs till Excel där man sätter upp fyra tabeller med GAC-grupperna vertikalt och 12 månader framåt horisontellt. Det skapar en överskådlig blick över den nya prognosen och hur mycket som förväntas att säljas. Tabellerna visar fyra olika produktionsplaner: (1) hur stor kvantitet som skall produceras enligt prognos, (2) kvantiteten omvandlad till procent, (3) justerad från tabell 1 efter produktionskapacitet i procent och (4) procent från tabell 3 omvandlad till kvantitet. Den justerade produktionsplanen bestämmer planeringsavdelningen efter hur man vill lägga upp produktionen månadsvis för att täcka behovet och anpassa efter eventuella helgdagar eller semester. Utöver de fyra tabellerna framställs även en mer detaljerad produktionsplan över hur många produkter som sammanlagt skall produceras per dag och månad. Det hjälper till när man skall veta vilken takt man skall arbeta efter i monteringslinorna. Till hjälp för den detaljerade produktionsplanen kollar man hur lagret på PTD ser ut den dagen Excel-dokumentet skapas, hur många inköpsorder som hittills har inkommit och beställningspunkten till Construction Tools från PTD. Det ger siffror på vad det framtida lagret kan komma att ha för nivå. Det här steget gör planeringsavdelningen för att se hur det framtida lagret på PTD kommer att se ut om man producerar efter prognosen och efter dem justeringar man genomfört i produktionsplanen. Nästa steg är att beräkna hur många av varje produktvariant som skall produceras. Det beräknas genom att räkna ut en procentsats per produkt i varje GAC-grupp. Procentsatsen räknas ut med hjälp av summan av den totala försäljningen för en specifik produkt de senaste 12 månaderna dividerat med totala försäljningen för alla produkter inom samma GAC-grupp. Försäljningshistoriken hämtas från SAP, som är Construction Tools affärssystem, och innehåller: historisk försäljning, årlig prognos från föregående år och skillnaden i hur många order som var prognostiserade jämfört med antalet inkommande order de senaste 12 månaderna. Den framräknade procentsatsen multipliceras sedan med antalet av varje produktvariant från den detaljerade produktionsplanen. Nu kan man enkelt överskåda hur många produkter av varje produktvariant som är beräknat att tillverkas varje månad ett år framåt. Från historiken som hämtades från prognosfilen har grafer över varje GAC-grupp skapats. I figur 18-20 återfinns tre diagram som visar en jämförelse mellan prognostiserade order och inkommande order från januari 2011 till och med januari 2015 för GAC-grupp 240, 241 och 86. 35 GAC 240 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Prognos jan-15 sep-14 maj-14 jan-14 sep-13 maj-13 jan-13 sep-12 maj-12 jan-12 sep-11 maj-11 jan-11 Inkommande order Figur 18 – Jämförelse mellan prognos och inkommande order för GAC 240. GAC 241 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Prognos jan-15 sep-14 maj-14 jan-14 sep-13 maj-13 jan-13 sep-12 maj-12 jan-12 sep-11 maj-11 jan-11 Inkommande order Figur 19 – Jämförelse mellan prognos och inkommande order för GAC 241. 36 GAC 86 700 600 500 400 300 Prognos 200 Inkommande order 100 jan-15 sep-14 maj-14 jan-14 sep-13 maj-13 jan-13 sep-12 maj-12 jan-12 sep-11 maj-11 jan-11 0 Figur 20 – Jämförelse mellan prognos och inkommande order för GAC 86. Efter att planeringen på produktnivå är genomförd skickas en sammanställd prognosfil för de närmsta sex månaderna till berörda leverantörer. Informationen består av Construction Tools artikelnummer, leverantörens artikelnummer och totalt antal av varje artikel. En av raderna tar hänsyn till hur lagersituationen ser ut hos Construction Tools medan en annan rad endast utgår ifrån prognossiffrorna. Utifrån denna information får leverantörerna göra sina egna bedömningar, bara dem håller deras avtal med lovade leveranser. Dem flesta leverantörer befinner sig inom Europa och därför har Construction Tools relativt korta leveranstider på de flesta artiklarna. Denna sammanställning skickas en gång per månad till leverantörerna. En gång i månaden sker ett avstämningsmöte med hela ledningsgruppen där alla siffror presenteras och utvärderas. Varje vecka har planeringsavdelningen ett avstämningsmöte för att se hur man ligger till kapacitetsmässigt i jämförelse med vad produktionsplanen säger. Det ger alla en extra koll på hur situationen ser ut angående kapaciteten på Construction Tools. Marknadsavdelningen utvärderar årligen tidigare prognoser jämfört med verklig försäljning, dock endast på årsbasis och inte månadsmässigt. 5.1.2 Inköp Operativt inköp består huvudsakligen av två personer som är uppdelade mellan hydraulkomponenter och motorkomponenter. Varje inköpare har en inköpskod som material och leverantör är kopplade till. Inköpskoden är ett hjälpmedel för att kunna sortera vilket material som tillhör vilken leverantör och vem som ansvarar för det. Inköpen på Construction Tools är baserade på två olika metoder: prognos och behov mot lager. Detaljkomponenter och hammarkroppar köps in efter prognos och inköpen för förbrukningsmaterial, skeppningsmaterial och maskinmärkningsbrickor, emballage och packmaterial utförs enligt behov mot lager. I nedanstående rubriker presenteras hur varje materialområde köps in. 5.1.2.1 Detaljkomponenter Inköpsavdelningen ansvarar för inköp av detaljkomponenter till produktionen. Vid uppstart av ny tillverkningsorder plockas material ur SAP och kan generera i inköpsförslag med hjälp av MRP beroende på ny lagernivå. Två till tre gånger i veckan stämmer inköparen av om det finns material som bör köpas in genom transaktionen ME21N - Skapa inköpsorder i SAP. Listan med inköpsförslagen är uppdelad i leverantörsflikar vilket underlättar om ett flertal artiklar skall beställas från samma leverantör och resulterar i att en order kan läggas istället 37 för ett flertal till samma leverantör. Inköpsförslaget kommer upp bredvid leverantörslistan där all ingående information om beställningen finns: artikelnummer, antal, pris och önskat leveransdatum. Inköpsorder skickas automatiskt via mail till leverantören när ordern sparas i SAP. Om leverantören önskar inköpsordern via fax ändras utskickskoden i SAP innan den sparas. Ledtiden på detaljkomponenterna varierar mellan sju dagar och upp till ett halvår. Inköparens uppgift efter ett inköp är att bevaka att en orderbekräftelse från leverantören inkommer och att önskat leveransdatum överensstämmer, samt se till att ordern anländer till önskat leveransdatum. Det uppsatta säkerhetslagret för detaljkomponenterna bygger på förbrukning under ledtid och hur bra leveransprecisionen är. 5.1.2.2 Hammarkroppar Beställningspunkten för hammarkoppar beräknas med hjälp av MRP och triggas när lagernivåerna sjunkit under bestämd nivå. Säkerhetslagret tar hänsyn till ledtiden, årsförbrukningen och fluktuationen. Säkerhetslagret beräknas manuellt och uppdateras på årsbasis eftersom volymerna ändras med säsongerna. Orderkvantiteten från leverantören är en överenskommelse mellan Construction Tools och enskild leverantör. 5.1.2.3 Förbrukningsmaterial Samlingsnamnet förbrukningsmaterial består bland annat av muttrar, skruvar och packningar och inköpen görs av intern logistik. Inköpen genomförs på måndagar med hjälp av ett streckkodssystem och sker via en öppen order som strategiskt inköp har lagt i förväg. En öppen order fungerar likt en prognos på årsbasis och är tänkt att räcka för ett år framåt. Den är till för att möjliggöra inköp för personal som inte har inköpsbehörighet. Skillnaden mellan en öppen order och en vanlig inköpsorder är att man kan beställa delleveranser, blockorder, från en öppen order vid behov. För inköp av förbrukningsmaterial används en streckkodsläsare för att scanna av det material som behöver köpas in direkt från tillhörande lagerplats. Scanningsprocessen börjar med att inköparen scannar vilken lagerplats som materialet tillhör för att skapa en order mot en lagerplats. Därefter scannas det material under tillhörande lagerplats som skall beställas. Orderkvantiteten för varje artikel är förbestämt och vid behov kan det enkelt korrigeras på leverantörens hemsida som streckkodssystemet är kopplat till. Den är förbestämd för att underlätta för inköparen och för nyanställda eller ovana anställda som skall genomföra inköpen. När allt material för den valda lagerplatsen är klar skapar man en ny order för nästa lagerplats, på så sätt blir hanteringen vid godsmottagningen lättare eftersom allt material som ligger packade tillsammans skall packas upp på samma ställe. När en inköpsorder anses klar kan den skickas direkt från streckkodsläsaren till leverantören. Alternativt kan man logga in på hemsidan för att dubbelkolla och göra eventuella ändringar om så skulle behövas. På hemsidan finns alla inköpsorder sparade i en historikflik och nylagda inköpsorder med aktuell leveransstatus. 5.1.2.4 Skeppningsmaterial och maskinmärkningsbrickor För inköp av skeppningsmaterial och maskinmärkningsbrickor är det Andons uppgift att beställa dessa. Andon är en person som stöttar monteringslinan vid problem och det finns en till vardera monteringslina. Skeppningsmaterialet för motorprodukterna består av skeppningslådor och inredningskartonger för att produkten skall ligga stilla i skeppningslådan, se figur 21. För hydraulprodukterna beställer Andon skeppningsmaterial i form av wellpapp, plastpåsar, plastband och tejp. Övrigt skeppningsmaterial för hydraulprodukterna beställs av intern logistik vid beställning av emballage. 38 Figur 21 – Skeppningslåda för motorprodukter. Skeppningslådorna till varje produktvariant är förbrukningsstyrda och beställs vid behov. Dem är lagerförda i SAP men utan MRP. Beställningen genomförs med hjälp av ett beställningsdokument som faxas till leverantören. Beställningsdokumentet har sammanställts av inköpsavdelningen och Andon fyller i det med relevant information så som artikelnummer, kvantitet och önskat leveransdatum. Vid inköp av maskinmärkningsbrickorna faxas ett beställningsdokument på liknande sätt som för skeppningsmaterialet. Lagret kontrolleras kontinuerligt och orderkvantiteten är fast för både maskinmärkningsbrickor och skeppningsmaterial. Ledtiden för skeppningsmaterialet är 1 dag vilket möjliggör för inleverans redan samma dag om beställningen går iväg på förmiddagen. Eftersom skeppningsmaterialet är registrerat i SAP dras en låda per produktstart, vilket gör att inköparen ibland får en varning om att lagret snart är tomt och skickar i sin tur en förfrågan till Andon om att beställa hem mer skeppningsmaterial. 5.1.2.5 Emballage Beställning av emballage gör intern logistik med en öppen order och består av skeppningslådor till hydraulprodukterna och pallar, se figur 22. Vid inköp av emballage sker en manuell kontroll i SAP över lagernivåerna och därefter tas ett beslut om inköp. Det händer att en manuell lagerkontroll också genomförs. Inköpen sker på måndagar och torsdagar varje återkommande vecka, med en fast orderkvantitet. Beställningen sker med ett beställningsdokument som mailas ut till leverantören. 39 Figur 22 – Skeppningslåda och pall för hydraulprodukter. 5.1.2.6 Packningsmaterial Packningsmaterial innefattar exempelvis bubbelplast, mindre lådor och vissa plastpåsar. Packningsmaterialet är förbrukningsstyrt men är inte registrerat i SAP vilket gör att man inte kan lokalisera packmaterialet genom affärssystemet. Ett undantag är packningsmaterial som ingår i monteringen som exempelvis en plastpåse för ett extra startsnöre vid skeppning av motorprodukter. Skeppningsstationen har ansvar att kontrollera lagernivåerna på packningsmaterialet. Kontroll av lagernivåerna sker periodiskt eftersom att det inte är stor åtgång på materialet. Vid en beställning använder skeppningsoperatören ett beställningskort där artikelnummer, kvantitet och datum antecknas som sedan lämnas till inköpsavdelningen. Orderkvantiteten som beställs är fast och är ingenting som skeppningsoperatören ändrar på. Inköparen beställer packningsmaterialet via SAP genom att skapa en inköpsorder i ME21N där artikelnummer, leverantörsnummer, kvantitet, pris och önskat leveransdatum skrivs in och skickas via mail. Beställningskortet lämnas tillbaka till skeppningen efter genomförd beställning med nedskrivet ordernummer som är uppdelade per material och order. 5.2 INTERN LOGISTIK Intern logistikavdelningen ansvarar för lagret, materialförsörjning till monteringslinorna och godsmottagning. Lagret är uppbyggt med ett numeriskt mönster efter vart lagerplatserna är placerade. Ställagen för pallar är numrerade med hundratal och för grålådor med tusental. Hyllorna med grålådor i anslutning till monteringslinorna är numrerade med tiotal. Lagret är markerat med bokstäver som motsvarar vilken monteringslina och vilken sida av monteringslinan lagerplatsen är placerad, exempelvis MH3 har sin plats vid M=Motorlinan, till H=Höger och 3=intill monteringslinan, se figur 23. I lagerlokalen har man placerat ut materialet efter vilken monteringslina det tillhör. Reservlagret är placerat vid skeppningen eftersom dem plockar materialet och skickar till kund. Reservdelar som skickas från Construction Tools är till produkter som utgått ur sortimentet. PTD står för servicen med nya reservdelar till de nuvarande produkterna. 40 Figur 23 – Hylla med lagerplats för grålådor till höger i motormonteringslinan. Materialet som skall användas i monteringen är strategiskt placerat i monteringslinorna efter hur man monterar produkterna. I monteringshallen är ställagen organiserade längs ytterväggarna i rader in mot monteringslinorna som är placerade i mitten. Målet är att placera materialet så nära tillhörande monteringslina och station som möjligt. Skillnaden mellan motorlinan och hydraullinan är att påfyllnadslagret till grålådorna för hydraullinan är placerad bakom monteringslinan intill väggen istället för i direkt anslutning till monteringslinan. En del av materialet runt monteringslinorna har sin huvudlagerplats i direkt anslutning till monteringslinorna. För vissa material är lagret överbelastat på grund av hög orderkvantiteter och säkerhetslager. De höga säkerhetslagren påverkas bland annat av långa ledtider och opålitliga leverantörer. Höga orderkvantiteter kan bero på att vissa material är specialbeställda och är svår för Construction Tools att beställa i små kvantiteter, vilket ibland leder till att man får hem lager motsvarande en hel årsförbrukning. Inventering av lagret är en ständigt pågående process och sker varje vecka. Hela lagret inventeras varje år och på grund av problem med inhyrning av extern personal har man beslutat att en person på intern logistik har hela ansvaret. För att allt material skall hinna inventeras innan årsslutet måste minst 40 artiklar per vecka inventeras. 5.2.1 Godsmottagningen Godsmottagningen är en ankomstplats för allt inkommande material. Godset kommer oftast i pall med tillhörande fraktsedel som godsmottagningspersonalen kontrollerar med att rätt material och rätt kvantitet har anlänt. Ankommet materialet rapporteras in i SAP genom transaktionen MIGO. I MIGO skrivs ordernummer för att kontrollera att inköparens order och fraktsedel stämmer. Vid inrapportering av ordernummer i MIGO lagerförs materialet i 0002 Godsmottaget material ej disponibelt för kontroll om materialet är direkt disponibelt eller om det skall vidare till kvalitetskontrollen. Om materialet är direkt disponibelt godkänns det och ett mottagningsdokument skrivs ut. På mottagningsdokumentet finns ett mottagningsnummer som scannas in i SAP transaktionen ZLE06 - Skapa transportorder till transportbehov för att materialet skall hamna på rätt lagerplats i 0001 - Disponibelt material och kan därefter köras ut till sin lagerplats. Om den tänkta lagerplatsen skulle vara otillgänglig måste man fysiskt kolla efter en ledig plats för att sedan göra en lagerflytt i LT10 - Skapa transportorder från 41 lagerplats för flytt av allt material på lagerplatsen eller LT01 - Lägg till transportorder för flytt av mindre antal. Hänsyn till vilken ny lagerplats som skall väljas görs alltid beroende på vart materialet skall användas vid ett senare tillfälle. På Construction Tools skickas vissa komponenter under bearbetningsprocessen till externa företag för bearbetning, det kallas legotillverkning (lego). För komponenter som skickas på lego måste en inköpsorder läggas för att godsmottagningen vid inleverans skall ha ett ordernummer att registrera komponenterna mot. Med komponenterna som skickas ut på lego medföljer en ordermapp ett tillverkningsorderdokument som innehåller ordernummer och vilka tillverkningssteg som komponenterna skall genomgå, se figur 24. På tillverkningsorderdokumentet signerar operatören som är processansvarig när bearbetningen är klar. Om bearbetningsprocessen är klar avrapporteras komponenterna i SAP transaktionen ZDTS404 - Frisläppning av operation för produktionsorder av komponent för att få en lagerplacering och mottagningsnummer på mottagningsdokumentet. Komponenter som skall vidarebearbetas placeras i kölager vid nästa bearbetningsmaskin. Figur 24 – Tillverkningsorderdokument. 5.2.2 Kittning till monteringslinorna Intill monteringsstationerna i monteringslinorna står hyllor med ingående komponenter för varje produktvariant. Största delen av komponenterna är placerade i grålådor medan större komponenter har speciella ställage eller upphängningsanordningar. Ansvarig för kittning till monteringslinorna är en person kallad Furnerare. På Construction Tools arbetar en Furnerare per monteringslina. Framplockningen sker mellan påfyllnadslagret och hyllorna vid monteringslinorna. Montören i monteringslinan signalerar med en tom grålåda på övre hyllan som markering att den behöver fyllas på, se figur 23. Furneraren tar därefter den tomma lådan, fyller den och återplacerar den på sin lagerplats. Vissa material behöver kapas till utsatt längd innan de placeras i monteringslinorna, exempelvis bensinslang till motorprodukterna. Material som måste magnetiseras innan den placeras vid motorlinan körs till en magnetiseringsstation innan det lagerplaceras. Material måste också paketeras ur originalförpackningen eftersom det inte får finnas några inslagna komponenter i monteringslinorna. Det för att montören inte skall lägga tid på att paketera upp komponenterna i monteringslinan. Vid utsatt påfyllnadsställe har Furneraren ansvar för att fylla på lagerplatserna från andra lager vid behov. Vanligt är att godsmottagningen fyller på 42 lagren vid inleverans. Furneraren plockar också fram skeppningsmaterialet till respektive monteringslina. Vid hydraullinan plockar Furneraren ihop monteringssatser som består av större ingående artiklarna: foder, bakstycke, cylinder, bussning, tätningshållare, kolv, lock, hammarkropp och slagverk. Monteringssatserna förbereds dagen innan eftersom utrymmet runt hydraullinan är begränsad och man sparar tid på att montören inte behöver gå längre än vad monteringslinan avser. Komponenterna placeras på specialställage vid tillhörande arbetsstation. 5.3 BESKRIVNING AV BEARBETNING I VERKSTADSHALLEN Verkstadshallen är uppdelad i två bearbetningsprocesser, en för hammarkroppar och en för detaljkomponenter. Verkstadshallens uppgift är att försörja monteringshallen med halvfabrikat som Construction Tools valt att bearbeta själva istället för att köpa in. Det tack vare dem små toleranser som krävs för komponenterna. I verkstadshallen arbetar operatörerna treskift. 5.3.1 Hammarkroppsbearbetning Hammarkroppsbearbetningen sker i sex steg: grovbearbetning, tvätt, värmebehandling, finbearbetning, tvätt och målning. Figur 25 illustrerar hur verkstadshallslayout ser ut för bearbetning av hammarkroppar. Obearbetade hammarkroppar lagerplaceras direkt i verkstadshallen vid inleverans av intern logistik och det finns totalt 11 olika varianter. Förflyttningen av hammarkropparna från lagret till nästa bearbetningsprocess utför operatören vid respektive operation. Vid varje bearbetningsmaskin finns en buffert där man placerar hammarkroppar i kö för bearbetning. Bearbetade hammarkroppar som är klara för leverans ut till monteringshallen lämnas vid en utkörningsport där intern logistik hämtar upp dem. Figur 25 – Verkstadslayout över hammarkroppsbearbetning. Grovbearbetningen består av sex stycken bearbetningsmaskiner som är uppdelade mellan olika hammarkroppsvarianter. Syftet med uppdelningen är att det inte är lönsamt att köpa in verktyg för alla varianter till alla maskiner. Beroende på hammarkroppsvariant och storlek kan upp till två hammarkroppar grovbearbetas samtidigt i maskinerna. Batchstorlekarna är anpassade efter kapaciteten i tvätteriet och värmebehandlingen och därför kan hela batchen bearbetas samtidigt. Finbearbetningen består av två stycken bearbetningsmaskiner. Målningen är sista steget och eftersom detaljkomponentsbearbetningen saknar måleri skickas membranlock, bakstycke och slidlock till hammarkroppsbearbetningen för målning. Det finns 43 totalt 25 stycken hängare, där en hängare kan bära en hammarkropp plus ett membranlock, fem stycken bakstycken eller 18 stycken slidlock. Efter målning placeras hammarkropparna och målade detaljkomponenter vid utkörningsporten. 5.3.2 Detaljkomponentsbearbetning Inför bearbetning av detaljkomponenter plockar intern logistik i ordning varje order i rätt batchstorlek och placerar dem i ett kölager intill grovbearbetningen. Grovbearbetningen består av sex maskiner och fyra av dem är till de större komponenterna och två till de mindre. Från kölagret hämtar operatören pallen med komponenterna och placerar den intill bearbetningsmaskinen. Bearbetningsmaskinerna är uppdelade efter olika komponenter för att effektivisera ställtiderna tack vare att det är lättare att byta verktyg mellan vissa komponenter än andra. I detaljkomponentsbearbetningen följer hydraulkomponenterna ett generellt flöde som börjar med grovbearbetning, värmebehandling och avslutas med finbearbetning. Vid värmebehandlingen börjar operatören med att flytta över komponenterna till speciella hållare. Värmebehandlingen består av en tvättprocess och en härdningsprocess. Efter varje bearbetningsprocess plockas komponenterna åter på pallen. Operatören transporterar därefter pallen till nästkommande steg i processen. Pallen innehåller endast likadana komponenter. I undantagsfall avslutas bearbetningen med målning istället för finbearbetning. Motorkomponenterna följer samma bearbetningsprocess men med vissa undantag som lego. Lego-bearbetning sker med hjälp av externa verkstäder för vissa bearbetningsprocesser som Construction Tools inte har kapacitet till att göra själva. Verktyg för grov- och finbearbetningen måste begäras från verktygsförrådet till majoriteten av bearbetningsprocesserna. Det för att verktygen skall skötas på rätt sätt med tvätt och kalibrering för att hålla längre. Innan klockan 14.00 varje dag skall förfrågan skickas till verktygsförrådet för att det skall vara redo nästkommande morgon. Figur 26 illustrerar bearbetningslayouten för detaljkomponenter i verkstadshallen. Figur 26 – Verkstadslayout över detaljkomponentsbearbetning. 44 5.4 HANTERING AV ORDERINFORMATION I VERKSTADSHALLEN Avsnittet presenterar en beskrivning av den interna hanteringen av orderinformationen för hammarkroppar och detaljkomponenter från planering genom verkstaden till lager i monteringshallen. Figurerna 27 och 28 visar informationsflödet som sker inom bearbetningen. Figur 27 – Informationsflödet för hammarkroppsbearbetning. Figur 28 – Informationsflödet för detaljkomponentsbearbetning. 5.4.1 Hammarkroppar Planering. Hammarkroppsbearbetningen planeras av operatörerna vid grovbearbetningen med hjälp av ett Produktionsstyrning aktivitetsprioriterings-dokument (PA-dokumentet) och ett Produktionsbehov och lagersaldo-dokumentet (PL-dokumentet). Eftersom operatörerna planerar bearbetningen för hammarkroppar har produktionsledaren framställt PA-dokumentet som riktlinje för produktionsplaneringen med information om hur prioriteringar skall hanteras, se bilaga A. Dokumentet består av sex frågor som resulterar i Ja/Nej svar. I första steget tar operatören ställning till om det finns resurser tillgängliga, om Ja går operatören vidare i dokumentet, om Nej avvaktas vidare aktivitet. Nästa steg i dokumentet är om det finns en prioriterad order. En prioriterad order är kundorder som inte skall målas med en av standard färgerna gult eller svart, övriga färger kallas sällanfärg. Planering av sällanfärg 45 ansvarar planeringsavdelningen för och signaleras till operatörerna med hjälp av ett signalkort som placeras vid planeringstavlan. Signalkortet talar om vilken hammarkroppsvariant och vilken färg som är beställd. Figur 29 visar ett ifyllt signalkort. Figur 29 – Signalkort. Om ett signalkort finns prioriteras ordern framför alla andra order. Det medför att operatören först måste kontrollera om det finns en färdigbearbetad hammarkropp intill målningen med rätt artikelnummer. Om en hammarkropp lokaliseras i kölagret till målningen sätts signalkortet i en hållare vid målningen som signal att nästa hammarkropp skall målas i annan färg. Skulle inte rätt hammarkropp lokaliseras vid målningen går man bakåt i bearbetningsprocessen till att en matchande hammarkropp hittas, i vissa fall hela vägen tillbaka för att starta en bearbetning med rätt variant. Det gör man för att så snabbt som möjligt få ut hammarkroppen till monteringslinan. Signalkorten är magnetiska och kan fästas direkt på hammarkroppen om den finns i bearbetningsprocessen. När kundordern är klar placeras signalkortet i en behållare synligt för planeraren som kan starta en tillverkningsorder till monteringen. Finns det inga signalkort går man över till PL-dokumentet för produktionsplanering. PLdokumentet skrivs ut tre gånger per dag där önskat lagervärde, PIA och aktuellt lagersaldo i verkstadshallen och monteringshallen visas. PL-dokumentet används av bearbetningen för hammarkroppar tack vare att SAP skulle generera för mycket färdigvarulager. PL-dokumentet skrivs ut till grovbearbetningen, finbearbetningen och måleriet för att dem skall veta vad som skall prioriteras och hängs upp vid respektive operation. Eftersom värmebehandlingen inte planerar efter PL-dokumentet sker en muntlig kommunikation. Det önskade lagervärdet är anpassat efter säsongsvariationerna och uppgifterna hämtas från SAP i kommandot MD04 Visa behovs-/lagersituation. Figur 30 visar en del av PL-dokumentet där man kan se att SOP (Start of Production) för SB102 är 72 stycken hammarkroppar. Dokumentet visar tydligt upp om saldo+PIA inte matchar SOP med en röd markering. Den röda markeringen indikerar att en bearbetningsorder skall startas och hammarkroppsvarianten med lägst procenttal prioriteras. PL-dokumentet medför att inget exakt lagervärde på färdigmålade hammarkroppar finns. Däremot ser man till att fördelningen mellan PIA och lager är balanserad. Det är enbart gula och svarta hammarkroppar som mäts i PL-dokumentet eftersom sällanfärg monteras och bearbetas efter kundorder. 46 MS Ordersläpp Benämning Batch SOP SB52 12 24 SB102 12 72 PIA 00 12 36 Saldo 00/01/20 0 12 PIA 51/56 1 0 Saldo Saldo 51 56 (gul) (svart) Saldo+PIA % SOP 21 34 142 % 17 65 90 % Starta antal order 0 1 Figur 30 – Modifierat PL-dokument. Informationshantering. När operatören påbörjar en ny order används SAP kommando MD16 - Total bild:planorder som visar aktuell körplan. Från körplanen väljs en order som påbörjas efter prioriteringen i PL-dokumentet. Därefter skrivs orderdokument, tillverkningsorderdokument och plocklista ut. Se figur 31 för orderdokument och plocklista. Från plocklistan skrivs ett sexsiffrigt tillverkningsordernummer (TO#) in i LT12 - Kvittera transportorder för att bekräfta ordern och lagerplacera den i bearbetningsprocessen. Plocklistan slängs och tillverkningsorderdokumentet och orderdokumentet läggs i en ordermapp som skickas vidare till nästa bearbetningsoperation. Ordermappen följer med genom hela bearbetningsprocessen och tillverkningsorderdokumentet signeras efter varje operation. Varje startad och avslutad bearbetningsoperation av hammarkroppar rapporteras i SAP kommandot ZDTS404 med ordernumret så att planeringen kan följa bearbetningsprocessen. Målningen är en egen process och därför är finbearbetningen den sista bearbetningsoperationen som står på tillverkningsorderdokumentet. Vid avrapportering för finbearbetningen skrivs ett mottagningsdokument ut med ett mottagningsnummer som överförs via SAP till kommando ZLE06 för lagerplacering av pallen i kölagret till målningen. Målningen startar och avrapporterar ordern när hammarkroppen är färdigmålad vilket medför att två nya orderdokument, ett tillverkningsorderdokument och en plocklista skrivs ut. Från plocklistan används TO# för att kvittera ut hammarkropparna från målningen i kommando LT12. Efter målning skapas ett nytt artikelnummer för hammarkropparna och därav ersätts det gamla orderdokumentet med det nya så att rätt artikelnummer syns på pallen. Vid kvittens av hammarkropparna skrivs ett mottagningsdokument ut som skickas med pallen i en ordermapp till monteringshallen, resterande papper slängs. Figur 31 – Orderdokument och plocklista. 5.4.2 Detaljkomponenter Planering. Planeringen av detaljkomponenter i bearbetningen baseras på prognos, faktisk försäljning och antalet detaljkomponenter i färdigvarulagret i monteringshallen. Det är planeringsavdelningen som avgör hur många komponenter som skall bearbetas och när. För att avgöra antalet komponenter används datorprogrammet iPlanner och SAP. iPlanner är ett planeringsverktyg som till skillnad från SAP anpassar ordersläpp efter kapaciteten som finns i 47 verkstaden vilket kan bidra till att PIA kan minska. För planeringsarbetet i SAP används kommandot MD16 som visar alla släppta order. När ordern släpps skrivs ett tillverkningsorderdokument, orderdokument och en plocklista ut som placeras i en ordermapp. Innan klockan 10 varje dag skall planeraren skicka ett mail till produktionsledaren för detaljkomponenter och operatörerna i grovbearbetningen som innefattar dagens nysläppta order. Mailet består av information angående vilka detaljkomponenter som skall bearbetas, startdatum, artikelnummer och eventuella prioriteringar. Därefter lämnas ordermappen till intern logistik. Utifrån körplanen är det operatörerna på grovbearbetningen som styr bearbetningsordningen. Operatörerna anpassar körplanen efter vilka maskiner som är tillgängliga och om det finns order som skall prioriteras. Information om eventuella prioriteringar som skall göras kommer från mailet och från produktionsledaren efter ett linestoppmöte som sker varje dag klockan 8,30. Under ett linestoppmöte diskuteras eventuella materialbrister, produktionsstopp och prioriteringar. Intill grovbearbetningen och finbearbetningen finns planeringstavlor, se figur 32, där information om vilken order som körs och i vilken ordning resterande order är planerade. Även vilka order som är prioriterade visas här. Efter linestoppmötet händer det att produktionsledaren ändrar körordning på planeringstavlorna på grund av att ny information har uppkommit. Figur 32 – Planeringstavla. Informationshantering. När ordermappen har lämnats till intern logistik har dem 24 timmar på sig att kitta komponenterna till grovbearbetningen från valt lager på plocklistan. När kittningen är klar avrapporteras materialet med ordernummer och TO# i SAP kommando CO27 - Plocklista och LT12. Efter det slängs plocklistan och tillverkningsorderdokument och orderdokument skickas vidare i ordermappen. Operationen startas och avrapporteras i ZDTS404 med ordernumret från orderdokumentet och är samma procedur som vid hammarkroppsbearbetningen. I grov- och finbearbetningen ligger ordermappen i pallen och i värmebehandlingen ligger den i ett fack intill kölagret, se figur 33. Efter sista bearbetningsstationen avslutas hela ordern på samma sätt som för hammarkroppar och ett mottagningsdokument skrivs ut till intern logistik för att kunna lagerplacera komponenterna i monteringshallen. 48 Figur 33 – Fack för mappar vid värmebehandlingen. Mellan grovbearbetningen, värmebehandlingen och finbearbetningen sker mycket muntlig kommunikation eftersom värmebehandlingen inte har någon planeringstavla eller ser vad som kommer på tur. 5.5 BESKRIVNING AV MONTERINGSLINORNA Här presenteras motormonteringen och hydraulmonteringen för att skapa en bättre förståelse inför nästkommande kapitel om hanteringen av orderinformationen. Figur 34 och 35 visar hur layouten i monteringshallen ser ut runt monteringslinorna. Figur 34 – Layout motormontering. 49 Figur 35 – Layout hydraulmontering. 5.5.1 Beskrivning av motormonteringen Arbetstakten på motorlinan är 20 minuter per station och den dagliga produktionen har en maxkapacitet på 21 stycken produkter med en total ledtid per produkt på 100 min. Montörerna arbetar dagtid och för att få ett varierande arbete är dem stationerade en dag per station. Flödet rör sig framåt med hjälp av bärare, se figur 36, som produkten monteras på genom hela monteringslinan. För att varje montör skall veta hur långt gången takttiden är sitter en takttavla uppsatt på väggen. Takttavlan visar antalet producerade produkter, återstående takttid, stopptid, hur många produkter produktionen ligger efter per dag och pågående vecka, samt procentsatsen för godkända produkter efter testning, se figur 37. Signaler för olika händelser som takttid eller paus baseras från tiden på takttavlan. Vid varje station finns en “taktknapp” som vardera montör trycker på vid avslutat arbete på respektive produkt för att logga takttiderna. Figur 36 – Bärare motorlinan. 50 Figur 37 – Takttavla. Motorlinan består av två parallella flöden, ett flöde för Cobra TTe/PROe och ett flöde för Cobra Combi. Monteringslinan för motorprodukterna består av fyra monteringsstationer vardera och en gemensam testning- och packningsstation. Sammanlagt arbetar fem personer och en Andon i motorlinan vilket medför att ett flöde är aktivt i taget. Montering. Monteringen för båda flödena börjar på tom bärare och ett produktionskort placeras framtill på bäraren för att visa vilken produktvariant som skall monteras. Monteringen skiljer sig mellan Cobra TTe/PROe och Combi tack vare att på TTe/PROe monteras motorn separat jämfört med Combi där motorn monteras direkt i produktkroppen. Till varje produktvariant finns en maskinmärkningsbricka och för Cobra TTe/PROe stansas serienumret från brickan på produkten vid monteringsstation (1). Maskinmärkningsbrickan monteras på respektive produkt vid monteringsstation (4) för båda produktvarianterna. Vid monteringsstation (4) för Cobra TTe/PROe monteras motorpartiet på produkten och på motorn fäst motordekaler med tillhörande motornummer. Innan montören skickar vidare produkten till testnings- och packningsstationen antecknar montören motornummer och serienummer i häftet Tillverkande maskiner, detta gäller för Cobra TTe/PROe. Anteckningarna sparas med syfte att veta vilken dag en produkt tillverkades och kopplingen mellan motor- och serienummer för återkoppling om en kund har problem i framtiden. Produktionskortet placeras i ett fack intill monteringsstation (4) och montören går tillbaka med bäraren till monteringsstation (1). Testning och packning. Alla produkter skall testas innan dem skickas till kund. Montören startar testningen av en produkt och samtidigt som produkten varmkör packas föregående produkt om testresultatet var godkänt. Vid ett icke-godkänt testresultat felsöker Andon den defekta produkten och utföra reparationer. Till varje produkt skickas tillhörande CE-häfte, extra startsnöre, verktyg med mera. Produkten paketeras i en skeppningslåda och lastas på pall med ett maxantal på fyra produkter. Pallen bandas och tillhörande maskinetiketter sätts på skeppningslådorna. 5.5.2 Beskrivning av hydraulmonteringen Hydraullinan är uppdelad i olika stationer och varierar mellan fem till åtta stycken beroende på vilken modell som produceras och om det är hög- eller lågsäsong. Under högsäsongen 51 produceras ca 60 stycken per dag motsvarande 30 stycken per dag under lågsäsongen därför måste personal hyras in under högsäsong. Eftersom antalet stationer och antalet monterade produkter varierar beroende på säsong varierar även takttiden. Takttiden under högsäsongen varierar mellan 5,75 eller 6,75 minuter. Precis som för motorlinan rör sig monteringslinan framåt med en bärare och en takttavla sitter vid monteringslinans början. Hädanefter kommer nulägesbeskrivningen omfatta förutsättningarna som gäller vid högsäsong. Nedan beskrivs monteringsstegen för RX och SB/SBU. 5.5.2.1 RX RX-monteringen består av tre monteringsstationer, en testningsstation, en slutmonteringsstation och en packningsstation. På monteringsstation (0) placeras ett slagverk på bäraren som sedan alla ingående komponenter fästs på eller monteras i. På slagverket fästs maskinetiketter med hjälp av en magnet för identifiering av vilken produktvariant som monteras. Monteringsstation (1) stansar serienummer, produktionsår, CE-märkning och produktvariant på slagverket. Arbetsmomenten på monteringsstation (2) innehåller montering av lock för att fylla slagverket med nitrogen. Varje slagverk testas i testningsstationen och vid godkänt resultat läggs dem på en pall för transport till måleriet. RX-produkterna målas svarta och intern logistik sköter transporterna mellan hallarna. När måleriet är klart placerar intern logistik slagverken vid testningsstationen för slutmontering. På slutmonteringsstationen placeras slagverket i ett hölje och dekaler klistras på. Nu kan produkten paketeras och skickas till kund. 5.5.2.2 SB/SBU Monteringslinan för SB/SBU består av fem monteringsstationer, en förflyttningsstation, en testningsstation och en packningsstation. I monteringsstation (0) placeras en bussning på bäraren för att sedan placera hammarkroppen över, se figur 38. Dekaler och pluggar fästs på hammarkroppen och montören skickar med en maskinmärkningsbricka och två dekaler som skall sättas fast senare. Monteringsstation (2) stansar in serienummer, produktionsår, CEmärkning och produktvariant på hammarkroppen och fäster sedan maskinmärkningsbrickan över stansningen. På monteringsstation (1), (3) och (4) monteras alla ingående detaljer på hammarkroppen och monteringsstation (4) avslutas med fyllning av nitrogen. Förflyttningsstationen kör produkten från monteringslinan till testningsstationen efter monteringsstation (4). Produkten testas och vid godkänt resultat förflyttas produkten till packningsstationen. Med produkten skickas ett CE-dokument, skruvar, fettspruta och fettpatron, samt en bussningstolk för att kunden skall kunna ställa in bussningen för deras spett. Montören som är stationerad på förflyttningsstationen har som uppgift att, förutom transportera produkten till och från testningen, hjälpa till på monteringsstation (4) och packningen vid behov. 52 Figur 38 – Hydraulhammarkropp på bärare i hydraullinan. 5.6 HANTERING AV ORDERINFORMATION I MONTERINGSHALLEN I detta avsnitt ges en beskrivning av hur den interna hanteringen av orderinformationen sker inom monteringshallen, från inkommande order, genom respektive monteringslina, till packning och skeppning av färdiga produkter. Figur 39 visar informationsflödet i monteringslinorna. Figur 39 – Informationsflödet i monteringslinorna. 53 5.6.1 Motormontering Detta avsnitt presenterar hanteringen av orderinformationen som tillhör motormonteringen. Det börjar med en beskrivning av planeringen, följt av Andons arbete vid sidan av monteringslinan och slutligen beskrivs orderinformationen genom monteringslinan. 5.6.1.1 Planering Första steget i hanteringen av orderinformationen är planering av order som PTD lägger i SAP. PTD har en beställningspunkt som dem utgår ifrån vid beställning av produkter. Beställningspunkten är uppbyggd på förbrukningen under sju kalenderdagars ledtid från det att order släppts till det att den mottagits på PTD. Orderkvantiteten är inte förbestämd utan bestäms efter behov. Ansvarig planerare hämtar ordern från SAP och lägger över informationen i iPlanner. iPlanner sorterar ut data som berör Construction Tools och överförs vidare till ett Excel-dokument. I Excel-dokumentet uppdateras orderstocken med den nya ordern och via en pivottabell kan data sorteras efter produktvariant. I SAP används MD04 för att kontrollera hur många av varje produktvariant som är i arbete och hur många order som redan är inplanerade i systemet. Därefter skrivs information om ordern in i CO01 - Skapa produktionsorder, bland annat produktens artikelnummer, kvantitet och produktionsdag. I CO01 kontrolleras också att allt material finns tillgängligt. En bekräftelse visar om materialet är tillgängligt och ordern kan därmed sparas och skrivas ut tillsammans med en plocklista över det tillhörande materialet. Plocklistan återfinns även i SAP om det finns behov av att studera dem vid senare tillfällen. Figur 40 visar de dokument som skrivs ut. Orderdokument och plocklista läggs i en ordermapp med en order per mapp. På plocklistan finns ett sexsiffrigt TO# som skrivs in i transaktionen LT12 för att bekräfta ordern. Bekräftelsen måste göras för att materialet skall kunna plockas ut från lagersaldot i CO27. Figur 40 – Orderdokument med orderkvantitet, ordernummer och maskinartikelnummer och plocklista med TO#. Ordermapparna levereras av planeraren till monteringen innan klockan 11.00 varje dag för att underlätta planeringen i monteringen. Vid leveransen av ordermapparna noteras antalet produkter som skall produceras på en produktionstavla som är stationerad i början av monteringslinan, se figur 41. Produktionstavlan är till för att på ett överskådligt sätt illustrera vad som skall monteras per dag. 54 Figur 41 – Produktionstavla. 5.6.1.2 Andon Första steget vid hanteringen av orderinformationen för Andon är att kolla igenom ordermapparna och skriva ut den dokumentation som behövs för monteringslinan. Från orderdokumentet hämtas ordernummer, maskinartikelnummer och kvantitet för varje order, se föregående figur 40. Plocklistorna används inte utan slängs direkt. I programmet CE-doc väljs maskinartikelnumret i en rullista och orderkvantiteten skrivs in manuellt. Därefter skriver man ut maskinetiketter som skall sitta på skeppningslådan och ett EC Declaration of Conformityhäfte (CE-häfte) som medföljer varje produkt, se figur 42. Vid start av utskrift visas vilka serienummer som är kopplade till ordern och som kommer finnas på maskinetiketterna och CE-häftena. Utskriftstiden för dokumentationen är lång och därför antecknas serienumren på orderdokumentet för att under utskrifttiden stansa in serienumren på maskinmärkningsbrickorna, se figur 43. Maskinmärkningsbrickorna används för att kunna identifiera produkterna efter leverans till kund. Maskinmärkningsbrickorna stansas med hjälp av en präglingsmaskin som är lokaliserad längst ner i lagerhallen. Nya maskinmärkningsbrickor är placerade vid datorn där utskrifterna av maskinetiketterna och CE-häftena sker. 55 Figur 42 – Maskinetikett och CE-häfte med serienummer. Figur 43 – Maskinmärkningsbricka till motorprodukterna. Efter stansningen placeras maskinmärkningsbrickorna på monteringsstation (1) för Cobra TTe/PROe och monteringsstation (4) för Cobra Combi. När utskriften av maskinetiketterna och CE-häftena är klara förvaras dem vid packningen tills att rätt produkt med matchande serienummer är färdig. Ordernummer och serienummer antecknas i häftet Tillverkande maskiner för dagens order. Tillhörande produktionskort för nästkommande dags montering placeras i korthållarna på produktionstavlan i rätt monteringsföljd. Ovanstående process måste Andon genomföra innan nästkommande dags produkter förbereds i monteringslinan för att inte orsaka stopp. 5.6.1.3 Motormonteringen Monteringsstation (1) hämtar produktionskorten som Andon har placerat intill produktionstavlan och fäster kortet framtill på tom bärare för att uppmärksamma montörerna på vilken produktvariant som skall monteras. Tillhörande maskinmärkningsbricka placeras också på bäraren där serienumret avläses för att stansas in på produktkroppen. Stansning av serienummer sker på Cobra TTe/PROe med hjälp av en SIC Marking e10-maskin där serienumret skrivs in manuellt. Maskinmärkningsbrickorna monteras på bakre kåpa vid monteringsstation (4) och motornummeretiketten fästs på motorn, se figur 44. Eftersom ingen stansning sker på Cobra Combi hanteras ingen orderinformation i Combi-flödet före monteringsstation (4) där maskinmärkningsbrickan fästs på bakre kåpa. Monteringsstation (4) avslutas med att motor- och serienummer antecknas i Tillverkande maskiner innan 56 produkterna överlämnas till teststationen. På teststationen används datorprogrammet LabView Tools där en rullista finns med alla maskinartikelnummer som representerar olika inställningar i testprogrammet. Efter att rätt maskinartikelnummer valts skriver montören manuellt in serienummer och motornummer i programmet för att lagra identiteten på respektive produkt som testas. Om fel påträffas under testningen antecknas det i ett Excel-dokument tillsammans med vilka eventuella åtgärder som utförts. När testningen är godkänd paketeras produkterna och tillhörande maskinetikett klistras på skeppningslådan. När produkterna är färdigmonterade, testade och paketerade registreras den färdiga ordern med ordernumret i SAP med kommando CO11N - Registrering av återrap. av Andon. Ordermappen slängs när hela ordern är färdigpackad. Figur 44 – Motornummeretikett på motor. 5.6.2 Hydraulmontering Nedan beskrivs hanteringen av orderinformationen som tillhör hydraulmonteringen. Avsnittet börjar med en beskrivning av planeringsarbetet, följt av Andons arbete vid sidan av monteringslinan och avslutningsvis orderinformationen genom monteringslinan. 5.6.2.1 Planering Planering för hydraulmonteringen sker på liknande tillvägagångssätt som för motormonteringen med avrapportering i SAP och utskrift av orderdokument och plocklista. Skillnaden är att inkommande order kommer från PTD och centrallagret i USA, samt att plocklistan kan innehålla mer än ett TO# beroende på vilken status material har i bearbetningen. Planeringen skickar ett mail varje dag till Andon med morgondagens orderstarter innan klockan 11.00. Mailet innehåller information om ordernummer, artikelnummer, kvantitet och en lista på ingående artiklar som Furneraren skall förbereda. Som för motormonteringen går planeraren under dagen ut med ordermapparna som innehåller orderdokument, tillverkningsorderdokument och plocklista. 5.6.2.2 Andon Andons första uppgift är att läsa och skriva ut mailet från planeringen. Informationen används i programmet CE-doc för att skriva ut maskinetiketter och CE-häfte. För RX-varianter skrivs två stycken maskinetiketter ut. Utskriften är samma procedur som för motormonteringen. Eftersom utskriftstiden även här är lång effektiviseras processen genom att serienumren antecknas på mailet och orderdokumentet så att stansning av maskinmärkningsbrickorna kan ske under tiden, se figur 45. Skillnaden jämfört med motormonteringen är att präglingsmaskinen är lokaliserad vid datorn. När utskriften är klar och ordermappen levererats placeras CE-häftena och maskinetiketterna i ordermappen tillsammans med tillverkningsorderdokumentet. När maskinmärkningsbrickorna är stansade placeras dem i monteringslinan på monteringsstation (0) och orderdokumentet lämnas över till operatören med aktuella serienumren på. Ordermappen förvaras vid datorn tills att produkterna skall 57 packas. Mailet skrivs ut i två kopior och lämnas över till Furneraren och teststationen för information om vad som skall plockas fram och vilka produkter som kommer testas. Figur 45 – Maskinmärkningsbricka till hydraulhammare. 5.6.2.3 Hydraulmonteringen När en ny order skall påbörjas fästs orderdokumentet på första bäraren av montören på monteringsstation (0). Orderdokumentet fungerar som en signal till monteringsstation (2) att en ny order startat och vilka nya serienummer som skall stansas på hammarkroppen. Serienumret skrivs in manuellt på en SIC Marking e10-maskin. Monteringsstation (0) skickar med maskinmärkningsbrickorna på bärarna med tillhörande produkt för att fästas på monteringsstation (2). På teststationen väljer operatören maskinartikelnumret som finns på orderdokumentet i testprogrammet LabView Tools och skriver in tillhörande serienummer manuellt för senare identifiering. Vid uppkomst av testavvikelser som måste åtgärdas antecknas det i ett Excel-dokument och när hela orden är godkänd slängs orderdokumentet. När produkterna är klara och paketerade klistras tillhörande maskinetikett på skeppningslådan som montören hämtat ur ordermappen. Därefter registreras den färdiga ordern i SAP med kommando CO11N av Andon eller operatören på packningsstationen. 5.6.3 Skeppningsstationen Skeppningsstationen ansvarar för att alla färdiga produkter loggas och skeppas. Dagen börjar alltid med att en ny skeppningsorder skapas i SAP där alla kollin läggs in under dagen. Proceduren för skeppning av produkter är likadan för båda monteringslinorna. När Andon har genomfört registreringen av den färdiga ordern skrivs ett mottagningsdokument ut vid skeppningsstationen som bekräftelse att ordern är färdigproducerad, se figur 46. Figur 46 – Mottagningsdokument. 58 Orderhanteringen vid skeppningsstationen sker i fyra steg. Steg (1) innebär att man “plockar” ordern från PTD vilket skickar en signal till dem att ordern kommer skickas under dagen. Det genomförs när maskinartikelnumret scannas in från mottagningsdokumentet i VL10D Distr.relevanta beställningspos och bekräftas. När maskinartikelnumret är scannat slängs mottagningsdokumentet. I steg (2) skapas en transportorder i VL02N - Ändra utleverans genom att lägga till den nya ordern i den totala skeppningsordern. När den nya transportordern skapas skrivs ett nytt dokument ut, Delivery Pick Slip, där ett tillhörande transportnummer (800-nummer) och femsiffrigt TO# visas. Delivery Pick Slip-dokumentet kan ses i figur 47, med transportnummer och TO#. Figur 47 – Delivery Pick Slip. I steg (3) skrivs TO# från Delivery Pick Slip-dokumentet in i LT12 för att kvittera ut det färdigmonterade godset. Det innebär att produkterna som ingår i ordern plockas från Construction Tools lager och hamnar i en “TR-zon” (transportlager zon) innan det godsmottages hos PTD. Steget (4) innebär att man registrerar antalet packade produkter per kolli som skall skickas. För motorprodukterna kan antalet variera mellan en till fyra och för hydraulprodukterna packas en produkt per pall. Det registreras i VT02N - Ändra transport med transportnumret som scannas från Delivery Pick Slip-dokumentet och länkas till skeppningsordern. BES-etiketter skrivs ut per pall med information om vad pallen innehåller. Operatören på skeppningsstationen går till packningsstationen med BES-etiketterna, se figur 48, och fäster dem på tillhörande pall. När lastbilen anländer till anläggningen skrivs fraktsedlar ut till chauffören och ordern godkänns för transport i VT02N där en checklista bockas av. Ordern har nu “plockats ur” SAP och de färdiga produkterna har lämnat fabriken. Figur 48 – BES-etikett. 59 60 6 BENCHMARKING – ATLAS COPCO ROAD CONSTRUCTION EQUIPMENT Detta kapitel presenterar det företag som var studiens benchmarkingobjekt: Atlas Copco Road Construction Equipment Dynapac. Syftet med besöket på Dynapac var att studera deras lager och hantering av orderinformation. 6.1 ATLAS COPCO KARLSKRONA – DYNAPAC Dynapac är en del av Atlas Copco Road Construction Equipment och tillverkar vägvältar i olika storlekar, från vägvältar ämnade för småskaligt packningsarbete till stora vibrationsvältar för jordpackning (Atlascopco.se, 2015j). Till skillnad från Construction Tools säljer Dynapac direkt till kunder över hela världen. De säljer till säljbolag, distributörer och i vissa fall även slutkunder. Ryssland, USA, Mellanöstern och Europa är exempel på områden som vältarna skickas till, samt att dem skickar vissa reservdelar till PDT. Dynapac producerar efter produktionsstrategin Tillverka mot kundorder (MTO, Make-To-Order), vilket innebär att ingenting produceras innan det finns en kundorder. Dynapacs industriområdet består av fem olika byggnader. I huvudbyggnaden finns kontor, matsal och konferensrum. Resterande byggnader innefattar godsmottagning och lager, montering av vältar, testning, tvättning och valsverkstad. Byggnaderna utgör ett linjeflöde för produkterna som avslutas med skeppning, se figur 49 för en karta över området. Figur 49 – Dynapacs industriområde . Källa: https://www.google.se/maps/@56.2004026,15.6255801,916m/data=!3m1!1e3 Hämtad: 2015-04-25. 6.1.1 Godsmottagning och lager Lagerplacering av pallar sker inomhus och större material så som maskinhyttar och dieselmotorer placeras utomhus. I angränsning till godsmottagningen ligger skeppning för reservdelar och ompackning av material som inte levererats i rätt batchstorlekar, pallar eller lådor. I nästa lokal finns ett lager där materialet som skall kittas till monteringslinorna är lagerplacerat, resterande material som används för alla vältar har sin lagerplats i monteringslinorna. Lagret är uppbyggt så att varannan rad är truckgång och varannan är plockgång. Material som skall kittas är placerade på de tre första hyllorna med tyngst material i lyfthöjd och lättare material överst. På de övre hyllorna är påfyllnadslagret placerat för 61 plockmaterialet. Lagerplaceringen är utformad så att lagerpersonalen skall kunna plocka i ett rakt flöde. Lagerpersonalen ser planerad och aktuell körlista på en datorskärm vilket gör att de kan planera när de måste börja kitta nästa order. Kittningen sker på en vagn med tre hyllor där en hylla motsvarar en station och en vagn per vält. När vagnen med material är färdig kittad placeras den vid avsedd monteringslina. Stora artiklar som lagerhålls utomhus levereras enligt JIT till monteringen. 6.1.2 Inköp Dynapac arbetar med beställningsstrategin Kanban och deras egen strategi Fast och fryst tid vid inköp. Nedan presenteras dem under varsitt avsnitt. 6.1.2.1 Kanban Dynapac arbetar med Kanban som infördes under 2011-2012. När man införde Kanban började man med ett manuellt system för att sedan under hösten 2014 övergå till ett elektroniskt system. Anledningen till att man började med det manuella systemet var för att skapa förståelse för systemet och hur det fungerar. Övergången till det elektroniska systemet har minskat arbetet kring Kanban väsentligt. Det elektroniska systemet har elektroniska kort istället för fysiska kort. I Movex, affärssystemet som används på Dynapac, kan man ställa in hur många kort som skall finnas. Processen för Kanban på Dynapac ser ut enligt följande: När en pall är tom scannas pallflaggan som skickar en signal till affärssystemet att pallen är tom. Systemet kontrollerar om antalet kanban-kort är lika med antalet pallar i lager plus antalet inköpsorder. Om antalet stämmer passerar signalen utan åtgärd men om antalet pallar i lager plus antalet inköpsorder är mindre än antalet kanban-kort genereras en inköpsorder på en ny pall. När ordern levererats till Dynapac registreras den i systemet och pallen läggs in i lagret. I affärssystemet är det enkelt att gå in och uppdatera antalet kanban-kort efterhand om man ser att antalet behöver justeras. Genom att lägga till ett kanban-kort genererar det en order och om man tar bort ett kanban-kort kommer inte en ny order genereras förens antal pallar i lager plus antal inköpsorder är mindre än antalet kanban-kort. Systemet är även uppbyggt så att det ger förslag på hur många kanban-kort som bör finnas. 6.1.2.2 Fast och fryst tid Dynapac arbetar med dagligt inköp i form av fasta och frysta tider. Fast inköpstid betyder att material inom den tiden har Dynapac åtagit sig att köpa in. Material som ligger inom fryst tid är Dynapac inte skyldiga att lägga en inköpsorder på utan kan fortfarande ändras med avseende på exempelvis kvantitet eller leveransdatum. Om materialet från den frysta tiden hamnar inom fast tid läggs automatiskt en order där leverantören måste leverera till angivet datum. Fast och fryst tid är något som Dynapac förhandlar fram med varje enskild leverantör och tiderna varierar från 5-135 dagar för fryst tid och mellan 20-180 dagar för fast tid. Allt material börjar inom fryst tid för att över gå till fast tid närmare inleveransdatumet, exempelvis kan dag 0-10 vara fryst tid och 11-90 fast tid där dag 90 är leveransdatumet. 6.1.3 Produktion av vältar Produktionen av vältar är uppdelade på tre monteringslinor: (1) CC (stora vältar med vals fram), (2) BCC (stora vältar med vals fram och bak) och (3) SCC (små vältar med vals fram och bak), se figur 50. Alla monteringslinor skall arbeta enlig en driven lina. Under högsäsong 62 producerar monteringslina (1) sju stycken vältar per dag och under lågsäsong produceras cirka två vältar per dag. Figur 50 – Vältar från Dynapac: CC, BCC och SCC. Källa: Intranet. Monteringslina (1) arbetar efter Lean och består av nio stationer. Linan använder streckkoder för att minska den manuella inmatningen av bland annat serienummer och TO#. På station ett scannas en streckkod vilket ger montören information om vilken vält som skall produceras. Det ger även en signal till Movex för att planeringen skall se att välten är påbörjad. Ett pågående projekt är att införa streckkoder, av modell Code 128, i hela monteringslinan eftersom det har uppstått fel till följd av manuell inmatning för serienummer vid stansning. Ett införande innebär att man måste samarbeta med leverantören för att få streckkoder på vissa komponenter. För monteringslina (1) ställs allt ingående material som kittats ihop på en vagn fram av lagerarbetarna på vänster sida av monteringslinan. Vagnen följer avsedd vält, när station ett är klar fortsätter välten till station två och montören på station två hämtar vagnen. När vagnen är tom ställs den åt sidan vilket är en signal för lagerarbetarna att vagnen kan hämtas och fyllas på med nytt material. På höger sida sker förmontering till monteringslinan av till exempel dieselmotorer. Förmonteringsstationen är i direkt anslutning till tillhörande station där slutmonteringen skall ske. Monteringslina (2) arbetar idag inte efter Lean och skall därför byggas om och effektiviseras liknande monteringslina (1) och (3). Alla monteringslinor på Dynapac använder Andon som stöd till monteringslinorna på liknande sätt som Construction Tools. Hur många som är Andon kan variera från en till tre personer beroende på takttid. Andons uppgift är att hjälpa till på stationer som inte kommer klara takttiden. Därför används inte Andon som en extra resurs om någon är sjuk. 6.1.4 Valsverkstad, testning och tvättning I valsverkstaden tillverkas endast valsar till vältarna, alla andra ingående komponenter köps in. Inom verkstaden arbetar man endast med MTO men i enstaka fall händer det att man bygger mot en buffert som används vid akutbehov. Ledtiden för en vals varierar mellan 2-5 arbetsdagar beroende på vilken valsvariant som skall tillverkas. När välten är färdigproducerad går den vidare till testning. Alla vältar testas och den genomgår en rad olika steg så som provkörning utomhus, okulär besiktning och bromstest. När välten är godkänd tvättas den innan skeppning till kund. 63 6.1.5 Planering och orderhantering Produktionsplanering och orderhantering sker på planeringsavdelningen. Inkommande kundorder mottages och kontrolleras av planeraren innan godkännande i Movex. Kontrollen består av att dubbelkolla pris, produktspecifikation och leveranssätt med ett bekräftelsemail från säljavdelningen. Efter godkänd order planeras den in i produktionen. Planeringen börjar med att göra en materialdeklarering för att dubbelkolla att allt material finns tillgängligt för en uppstart. Därefter planeras välten in i en körplan för produktionen samtidigt som en order skickas till valsverkstaden. Planeringen försöker att mixa monteringsordningen av olika vältvarianter för att försäkra sig om att materialet är på plats och att förmonteringen skall hinna med eftersom dem olika vältvarianterna tar olika lång tid att montera. Till monteringen skickas tre dokument med varje vält: kontrollkort, orderdokument och plocklista. Kontrollkortet och orderdokumentet skickas med tillhörande vält genom monteringslinan för att checka av arbetsmoment och för att scanna av serienumret som senare skall stansas in på stålramen. En uppföljning av monteringsstart sker för att planeringen skall försäkra sig om att leverans av ordern kommer att ske vid utsatt tid. När välten är färdigmonterad dras allt material som ingår i välten från lagret och välten försvinner från körlistan. Produktionsplanen omfattar cirka två veckors planering. På monteringslina (3) brukar ibland körplanen läggas ut cirka 5-6 dagar innan. Varje dag har monteringslina (3) ett Sync-möte med planeraren, inköparen och monteringsledaren för att kontrollera att körplanen ser bra ut och kan hållas. 64 7 ANALYS I detta kapitel genomförs en analys av den nulägesbeskrivning som har presenterats i föregående kapitel med hjälp av den teoretiska referensramen. Syftet med analysen är att identifiera eventuella förbättringsområden och lösningar som kan leda till effektivare hantering av orderinformationen. 7.1 VERKSAMHETSPLANERING Verksamhetsplaneringen på Construction Tools kan jämföras med Mattsson och Jonssons (2003) olika planeringsfunktioner. Skillnaden mellan Mattsson och Jonssons (2003) teori och arbetssättet på Construction Tools är att SVP och huvudplaneringen är sammanslagna vilket enligt Segerstedt (2009) är vanligt förekommande. Analys av orderplanering och verkstadsplanering hittas under avsnitten 7.5.1 och 7.6.1. I det här avsnittet presenteras KPI och produktionsstrategi. 7.1.1 KPI - Key Performance Indicators KPI är styrparametrar som mäts för att hjälpa till att fokusera på dem områden av företaget som är mest kritiska för framgång (Parmenter, 2010). Styrparametrar skall enligt Parmenter (2010) visa om eventuella aktiviteter behöver ändras eller läggas till för att uppnå de uppsatta målen. KPI är således en viktig del av ett företagsarbete men i denna studie har man valt att inte genomföra en analys inom KPI-området med hänsyn till att nya aktiviteter infördes vid årsskiftet. Det innebär att det inte finns tillräckligt med historik för att med säkerhet säga om aktiviteterna som införts fungerar eller om resultaten beror på slumpen. 7.1.2 Construction Tools produktionsstrategi Inom tillverkande företag arbetar man ofta mot en produktionsstrategi. Exempel på strategier är MTO, Tillverka mot lager (MTS, Make-To-Stock) och Montera mot kundorder (ATO, Assembly-To-Order). Enligt Li och Womer (2012) betyder MTO att ingenting produceras innan en kundorder kommit in. MTS-strategin definieras som tillverkning mot lager, för att vid en inkommande kundorder kunna skicka produkten omgående (Hopp och Spearman, 2008). Skillnaden mellan MTO och ATO är kundanpassningen på produkterna. ATOstrategin förutsätter att de grundläggande delarna för produkten är tillverkade och när en order inkommer monteras delarna ihop. Inom Construction Tools kan flera produktionsstrategier identifieras vid olika monteringsoch bearbetningsprocesser. Vid beställning av sällanfärg på en hydraulhammare sker bearbetningen från grunden, det vill säga en MTO-strategi. I verkstadshallen produceras halvfabrikat till monteringslagret vilket medför en MTS-strategi. Rafiei och Rabbani (2011) beskriver en hybrid mellan MTS och MTO där hybridprodukterna följer ett gemensamt flöde för att sedan bli kundspecifika. Det är en produktionsstrategi som hammarkropparna för sällanfärger kan liknas med på grund av bytet som sker någonstans inom bearbetningsprocessen beroende på vart en matchande hammarkropp lokaliseras. ATOstrategin är identifierad inom monteringen för båda monteringslinorna eftersom planeringen av dagens montering sker efter inkommande order från PTD med redan färdigbearbetat halvfabrikat. 7.2 PROGNOSER En prognos noggrannhet är av ytterst vikt för många tillverkande företag eftersom många viktiga beslut utgår ifrån den (Danese och Kalchschmidt, 2011). Construction Tools har ingen inverkan på hur marknadsavdelningen upprättar prognoserna eller varför dem ser ut som dem 65 gör. Det går inte i linje med vad Danese och Kalchschmidt (2011) tar upp som en viktig faktor för prognoser. Dem menar att betydelsen av att förstå var informationen till prognoserna kommer ifrån och att samla in data från olika källor är viktigt för att kunna skapa noggrannheten man eftersträvar. Prognosinformationen tillhör också informationsflödet som kan bidra till effektiva flöden enligt Paulsson, Nilsson och Tryggestad (2011). Prognosen från marknadsavdelningen kommer i GAC-grupper och är inte nedbruten på produktnivå vilket enligt Hopp och Spearman (2008) är bra eftersom en “Detaljerad prognos är värre än summerad prognos” (s.441). En detaljerad prognos är en prognos på produktnivå och summerad prognos på produktgrupp. Construction Tools bryter själva ner prognosen från produktgrupp till produktnivå och kan därför enligt teorin generera en bättre prognos. Det för att prognosen på produktnivå framställs i närheten av produktionen och beslut kan göras i samråd med produktionsplaneringen och inköp beroende på kapaciteten. Olhagers (2013) definition av SVP-processen består av fem steg, på Construction Tools genomförs fyra av dem. Det första är att prognostisera framtida efterfrågan och det arbetet genomförs av marknadsavdelningen. Resterande steg innefattar att utarbeta en preliminär leveransplan och produktionsplan, anpassa leveransplanen och produktionsplanen och fastställa leveransplanen och produktionsplanen. Det genomförs av planeringsavdelningen vid upprättandet av tabellerna i Excel-dokumentet. Den detaljerade planeringen genomför Construction Tools vilket är att föredra enligt Mattsson och Jonsson (2003). I figurerna 51-53 illustreras differensen mellan antalet prognostiserade order och antalet inkommande order från januari 2011 till och med januari 2015. Differensen kan ses som stora men eftersom information saknas inom Construction Tools om hur marknadsavdelningen utför prognoserna är det svårt att säga vad som medför differensen. En orsak kan vara att fel prognosmodell eller felaktig data från både sälj- och marknadsavdelningen används vid framtagningen. Differensen kan också bero på att GAC-grupperna inte är rätt sammansatta, det vill säga att GAC-strukturen kan behöva ses över och hitta bättre matchningar mellan dem olika produktvarianterna. Om produkterna i GAC-grupperna har olika säsongsvariationer kan det påverka prognosen negativt enligt Axsäter (2006). I detta fall vet vi att säsongsvariationer är relativt lika för alla produkter men däremot är produktvarianterna olika varandra i vissa grupper. Till exempel i GAC-gruppen för hammarkroppar är både Atlas Copco-produkterna och den kostnadsreducerande varianten i samma grupp. 66 GAC 86 300 200 100 jan-14 apr-14 jul-14 okt-14 jan-15 Differens jan-14 apr-14 jul-14 okt-14 jan-15 okt-13 jul-13 apr-13 jan-13 okt-12 jul-12 apr-12 jan-12 okt-11 jul-11 apr-11 -100 jan-11 0 Differens -200 -300 -400 Figur 51 – Differens mellan prognos och verklig försäljning för GAC 86. GAC 240 80 60 40 20 okt-13 jul-13 apr-13 jan-13 okt-12 jul-12 apr-12 jan-12 okt-11 jul-11 apr-11 -20 jan-11 0 -40 -60 -80 -100 Figur 52 – Differens mellan prognos och verklig försäljning för GAC 240. 67 GAC 241 150 100 50 -100 jan-15 okt-14 jul-14 apr-14 jan-14 okt-13 jul-13 apr-13 jan-13 okt-12 jul-12 apr-12 jan-12 okt-11 jul-11 apr-11 -50 jan-11 0 Differens -150 -200 -250 -300 Figur 53 – Differens mellan prognos och verklig försäljning för GAC 241. Figurerna visar på att under första kvartalet varje år har en underskattning av inkommande order gjorts. Vilket är ett återkommande mönster varje år och kan bero på att marknadsavdelningen underskattar säsongsvariationerna. Det kan också bero på att ingående parametrar är felaktigt estimerade till säsongsmodellen om en sådan används. En annan orsak till de stora skillnaderna mellan prognos och inkommande order kan vara att säljavdelningen misslyckats uppnå säljmålen. Det är svårt att besvara och kan enbart spekuleras kring eftersom säljavdelningen är ytterligare ett steg bort från marknadsavdelningen. Ytterligare ett alternativ är att marknadsavdelningen som enbart utvärderar prognosen för hela året och inte per månad missar avvikelserna som sker. Följder av stora differenser påverkar ofta hela företagets resultat, speciellt gällande kostnader och leveransprecisioner enligt Danese och Kalchschmidt (2011). Det för att överlager och förlorad försäljning på grund av försenade leveranser påverkar hela produktionsstyrningen. Stora differenser kan orsaka planeringsbrister i produktionsplaneringen enligt Mattsson och Jonsson (2003). Planeringen av monteringen och bearbetningen utgår från prognoserna och blir därmed känsliga för stora differenser. Förutom kapacitetsplaneringen blir även lagerstyrningen och produktionsplaneringen påverkade. Enligt Hopp och Spearman (2008) leder differenser ofta till att lagerkostnaderna ökar på grund av att för mycket producerats. Alternativt om för lite producerats påverkas ledtiderna, båda är dåligt för Construction Tools övergripande mål. Prognoserna är också kopplade till hur planeringen av personalstyrkan ska se ut under det kommande året på Construction Tools, vilket också är produktionsplaneringen enligt Mattson och Jonsson (2003). Construction Tools som har säsongsvariation anställer genom bemanningsföretag vid högsäsong för att jämna ut arbetsbördan under året. Beroende på hur mycket som är tänkt att produceras påverkas planeringen av personalstyrkan negativt om prognosen avviker i stor utsträckning mot inkommande order. Vid avvikande prognos händer det att för många eller för få säsongsanställda hyrs in och produktionen kan därmed bli lidande. En annan faktor som kan påverka produktionsplaneringen är upplärning av nyanställda om inte samma personal återkommer. Enligt Olhager (2013) är ett av målen inom tillverkande företag att uppnå en balans mellan efterfrågan och tillgångar vilket är en återkommande uppgift att lösa för Construction Tools inför varje ny säsong. 68 7.3 INKÖP Construction Tools använder olika beställningsstrategier beroende på vilket material som skall beställas. Enligt Olhager (2013) är det viktigt att veta hur beställningsstrategin fungerar för att förbättra lagereffektiviteten. Även tillvägagångsättet som används vid inköp varierar beroende på vilket material det rör sig om. 7.3.1 Beställningsstrategier Vilken beställningsstrategi som används skiljer sig mellan de olika materialområdena. För inköp av hammarkroppar och detaljkomponenter används MRP enligt Segerstedts (2009) definition. Enligt Casimir (1999) kan MRP hjälpa till att minska lagret och blir därmed en betydelsefull strategi om den används korrekt. Hammarkropparna är det dyraste halvfabrikatet och ett stort lager innebär en stor summa bundet kapital och eftersom MRP kan hjälpa till att minska lagret är det en bra beställningsstrategi att använda. Dock för att MRP skall kunna hjälpa till att minska lagren måste prognoserna som MRP:n baseras på stämma enligt Casimir (1999). Det medför att fördelarna med MRP blir begränsade tills det att prognoserna stämmer. Enligt Segerstedt (2009) tar MRP hänsyn till strukturuppbyggnader vilket kan återkopplas till att både hammarkroppar och detaljkomponenter köps in enligt samma strategi. För inköp av förbrukningsmaterial används ett beställningspunktsystem med periodisk inspektion enligt Olhagers (2013) definition. Det eftersom inköp sker varje måndag med en fast orderkvantitet. Maskinmärkningsbrickor, skeppningsmaterial, packmaterial och emballage beställs också enligt ett beställningspunktsystem med fast orderkvantitet. Maskinmärkningsbrickor och skeppningsmaterial beställs med kontinuerlig inspektion medan packmaterial och emballage beställs med periodisk inspektion. Enligt Mattsson och Jonsson (2003) är beställningspunktsystemet en bra strategi för förbrukningsmaterial. Kanban är en beställningsstrategi som Dynapac använder sig av. Att använda metoden på Construction Tools skulle vare ett alternativ för att hantera lagret. Med ett kanbansystem kan man kontrollera lagernivåerna vilket är någonting som kan vara viktigt för Construction Tools i framtiden. Dock för att Kanban skall fungera optimalt bör man ha korta ledtider, helst JIT (Lu, 1989). I dagsläget har Construction Tools vissa leverantörer som har en dålig leveransprecision. Det innebär att Kanbansystemet inte är optimalt för Construction Tools i dagsläget, men kan vara det i framtiden. 7.3.2 Inköpsstrategier Tillvägagångssättet för inköp varierar mellan att beställa från SAP, via mail eller via fax. Vid inköp av skeppningsmaterial och maskinmärkningsbrickor faxas beställningarna av Andon. Någon uppföljning från leverantören av beställt material sker inte i form av ett ordererkännande, vilket kan vara en fördel att inneha för att minska risken att en inleverans förloras i glömska. För att minska Andons uppgifter och ge mer tid till kritiska moment kan ett byte av ansvarig inköpare av skeppningsmaterial vara aktuellt. Inköpsavdelningen är en möjlig kandidat för att genomföra inköpen eftersom skeppningsmaterialet är lagerfört i SAP och kopplat till plocklistan. Eftersom inköp sker av övriga komponenter till monteringen skulle arbetet med skeppningsmaterialet inte bli omfattande för inköparen. Det är även dem som förbereder beställningsdokumentet som Andon faxar till leverantören. Idag kollar både inköpsavdelningen och Andon lagernivån för motormonteringen vilket är ett onödigt arbetsmoment och inte värdeskapande enligt Ortiz (2006) utan skulle kunna elimineras. Intern logistik är också en potentiell inköpskandidat eftersom dem sköter en del av inköpen av skeppningsmaterialet till hydraulprodukterna. Intern logistik plockar också fram skeppningsmaterialet till monteringslinorna vilket medför att dem gör en daglig kontroll av 69 lagernivåerna. Om Andon har kvar uppgiften, eller om intern logistik tar över, bör man se över att byta från fax till mail alternativt med en öppen order i SAP. Skeppningsstationen använder ett gammalt tillvägagångssätt vid beställning av packningsmaterial i form av beställningskort. De fysiska beställningskorten lämnas till inköpsavdelningen efter ifyllnad. Anledningen till att beställningskorten fortfarande används är på grund av att skeppningsavdelningen inte har inköpsbehörighet, det vill säga inte rätten till att förhandla om nya priser eller leveranslösningar. En lösning är att införa öppna order på allt packningsmaterial, vilket är lösningen för inköp av emballage och förbrukningsmaterial. Arbetsmomentet att registrera antal inköp på ett beställningskort som överlämnas till inköpsavdelningen för registrering i SAP skulle helt elimineras och ersättas med en öppen order. För inköp av förbrukningsmaterial används streckkoder vid respektive lagerplats. Enligt Sabri, Gupta och Beitler (2007), Jonsson (2008) och Fredholm (2013) är fördelen med ett automatiskt system snabbheten vid överföring av data. Därav sker ett effektivt arbete med streckkodssystemet och arbetet vid godsmottagningen eftersom ordern redan är uppdelad efter lagerplatser. Vidare spekulationer är om streckkodssystemet för inköp av andra material och komponenter kan vara effektivt. Två förslag på material är emballage och skeppningsmaterial eftersom intern logistik köper in emballage och vissa skeppningsmaterial kan det genomföras samtidigt som förbrukningsmaterialet scannas. Vidare kan analys genomföras om vem som egentligen skall ansvara för alla inköp. Idag är inköpen utspridda på inköpsavdelningen, Andon, intern logistik och skeppningsoperatören. Eftersom inköpen är utspridda är det möjligt att inköpen blir suboptimerade. Storhagens (2003) definition av huvuduppgiften för inköp är att ” köpa rätt kvalitet av rätt material vid rätt tidpunkt i rätt kvantiteter från rätt källa till rätt pris” (s.74) vilket kan vara svårt att uppfylla med inköpare utan utbildning. Genom att införa att alla inköp sker av samma avdelning eller person kan man lättare säkerställa att huvuduppgiften uppfylls och inköpen inte blir suboptimerade. Det exempelvis om samma leverantör används för olika inköp kan en order läggas istället för flera. 7.4 INTERN LOGISTIK - LAGERHANTERING OCH LAYOUT Verkstadshallen och monteringshallen är uppbyggda utifrån olika lagerfilosofier. I verkstadshallen är kölager uppbyggda mellan bearbetningsprocesserna för att minska beroendet av föregående operation vilket enligt Mattsson och Jonsson (2003) är främsta anledningen till att lager används. I monteringshallen däremot är monteringsstationerna ordnade enligt ett linjesystem utan lager emellan vilket gör monteringsstationerna väldigt beroende av föregående station (Lumsden, 2012). 7.4.1 Lagerstorlek Inom Construction Tools är lager av halvfabrikat och PIA inom bearbetningsprocesserna en stor del av lagret och en viktig del för hela försörjningskedjan. Lagren vid monteringslinorna och inom bearbetningsprocesserna är kritiska lager som måste underhållas för att bearbetningen och monteringen inte skall stå stilla vilket leder till extra kostnader. Har man inte tillräckligt stora lager kan det leda till att man missar en leveranstid och målet med sju kalenderdagar. Därför finns i verkstadshallen ett lager med komponenter innan varje bearbetningsstation för att hålla materialflödet levande. Lagerhallen på Construction Tools är större än vad som egentligen behövs och det finns risk för det nyttjas av fel anledningar exempelvis för att säkra upp med fler hammarkroppar än vad som egentligen är nödvändigt. 70 Storleken på lagret är ofta kopplat till batchstorlekarna och på Construction Tools utgår batchstorlekarna ifrån värmebehandlingen vilket innebär relativt stora batchstorlekar för detaljkomponenterna. Enligt Hopp och Spearman (2008) är batchproduktion en av anledningarna till att färdigvarulager och förråd är ett måste, även säsongsvariation är en anledning för lager. Därför är det av yttersta vikt att ha en bra lagerhantering inom Construction Tools som har säsongsvariation och batchproduktion. Den stora produktvariationen som Construction Tools erbjuder är också en anledning till att lagerstorleken är relativt stor vilket även Hopp och Spearman (2008) påpekar som en påverkande faktor till olika lagerstorlekar. Arbetet med att ständigt uppdatera och förnya sina produkter leder till nya komponenter som skall lagerplaceras. Det medför att lagret ständigt måste omstruktureras och optimeras för att rymma allt. I det arbetet ingår att kontrollera säkerhetslager och utvärdera prognoser. Prognoserna påverkar lagret eftersom att inköp av komponenter genomförs med hänsyn till hur mycket som är beräknat att produceras. Även målet med att leverera inom sju kalenderdagar är med och påverkar hur stort lagret bör vara. Om man vill reducera ledtiden påpekar Burinskiene (2010) att storleken på lagret och vilka strategier man har för lagerplacering är alternativa förbättringsområden. Det intygar också Roodbergen och Vis (2006) som även nämner batchstorlekarnas betydelse för kortare leveranstider. 7.4.2 Lagerhantering till monteringslinorna Lagerhanteringen till båda monteringslinorna sker till viss del med hjälp av kittning. Enligt Hanson och Brolin (2013) rekommenderas kittning om ingående komponenter inte kan placeras intill tillhörande monteringsstation, vilket är fallet för Construction Tools med dem större ingående komponenterna och den stora produktvariationen. Det var också anledningen till varför Dynapac valt att arbeta mycket med kittning. Fördelen med kittning är att montörerna kan fokusera på monteringen och inte på ingående komponenters kvalitet eller leta efter dem. En nackdel är tidsåtgången och tillhörande kostnad för kittningspersonalen (Hanson och Brolin, 2013). Kittning är den kostnad som är en av dem största inom lagerhantering enligt Roodbergen och Vis (2006). Skillnaden mellan lagerhanteringen för motor- och hydraulprodukterna är storleken på de ingående komponenterna. Komponenterna till motormonteringen är mindre än hydraulkomponenterna och kan därför förvaras i större utsträckning intill monteringslinan. Problem med lagerhantering för motorprodukterna är istället att man måste köpas in stora kvantiteter från vissa leverantörer. Construction Tools som är en relativt liten enhet i koncernen har i vissa fall svårt att möta leverantörernas inköpsminimum. Följden har därför blivit att årsförbrukningar av vissa material måste köpas in vid ett inköpstillfälle. Dålig kommunikation från leverantörerna har också resulterat i att man inte vet hur många artiklar som kommer levereras och det försvårar därför lagerhanteringen eftersom man inte vet hur många lagerplatser som måste avvaras. Ytterligare ett problem som upptäckts är att när godsmottagningen skall lagerplacera nyinkommet material uppstår det emellanåt att lagerplatsen som är ledig i SAP är otillgänglig i verkligheten. Det medföronödigt arbete eftersom att lagerpersonalen måste finna en ny lagerplats och sedan göra en lagerflytt i SAP. För att undvika problemet bör man se över hur lagerhanteringen sker i SAP. 7.4.3 Inventering av material Inventering är en del av arbetet för att reducera lagerkostnaden. Arbetet med inventeringen tar idag tid från utsedd person och kan också tänkas ta tid från viktigare arbetsuppgifter som 71 egentligen borde göras. Arbetet har valts att utföras av intern personal efter dåliga erfarenheter med extern personal. Ett alternativ kan vara att genomföra all inventering samtidigt med befintlig personal inom Construction Tools. Det skulle koncentrera tiden för inventering till en betydligt kortare period än i dagsläget och inventeringsansvarig skulle ha tid till andra arbetsuppgifter. Dagens ökning av nya komponenter kommer snart att tvinga Construction Tools att tänka över arbetssättet för att inventeringen skall hinna genomföras. 7.4.4 Säkerhetslager På Construction Tools räknas säkerhetslagret ut med hänsyn till varje enskild produkt, årsförbrukning, förbrukning under ledtiden och fluktuation. Construction Tools arbetar också efter Mattsson och Jonsson (2003) tillvägagångssätt där känsla för hur pålitliga leverantörerna är också har en avgörande faktor vid beslut om säkerhetslager. En strategi på känsla kan vara skör och riskabel eftersom man förlitar sig mycket på ens egen uppfattning av specifika leverantörer. Vid nyanställning kan det därför ta ett tag innan samma erfarenhet och kunskap uppnåtts. 7.5 HANTERING AV ORDERINFORMATION I VERKSTADSHALLEN Produktionsplaneringen är den mest omfattande planeringsformen och måste hela tiden ta hänsyn till dem tidigare planeringsnivåerna enligt Mattsson och Jonsson (2003). Därav har Construction Tools kompletterat SAP med andra programvaror för att underlätta planeringen. Bra informationshantering är grunden till bra produktionsplanering. Insamlad information, lagrad information och hur effektivt man hämtar information är det som avgör hur bra informationshanteringen är enligt Parlikad m.fl. (2009). 7.5.1 Produktionsplanering för bearbetning Många mjukvaruprogram för produktionsplanering bygger på teoretiska planeringsproblem och blir ofta en förenklad version av verkligheten enligt Choi och Kang (2013). Det kan medföra att mjukvaruprogrammen inte är mogna och redo för verkligheten. De teoretiska planeringsproblem som de flesta mjukvaruprogrammen bygger på är ofta väl definierade problem som hanteras med avancerade matematiska modeller och algoritmer enligt Choi och Kang (2013). Verkliga problem är ofta mer komplexa och inte så väldefinierade som vid teoretiska problem menar Vieira, Herrmann och Lin (2003). Enligt Vieira, Herrmann och Lin (2003) inträffar ständigt oväntade händelser i en verklig produktion som maskinhaveri, expressbeställningar och prioritetsändringar. Inom Construction Tools har anpassade produktionsstyrningar upprättats för att hantera avvikande händelser inom bearbetningen. Planeringen och arbetet som genomförs på Construction Tools hanterar oväntade händelser genom omprioriteringar som ständigt pågår och signalkorten som cirkulerar inom hammarkroppsbearbetningen. För bearbetning av hammarkroppar infördes PA- och PL-dokumenten och för bearbetning av detaljkomponenter infördes iPlanner som komplement till SAP. Åtgärderna ger en bra bild av verkligenheten och tar även hänsyn till hur kapaciteten ser ut just idag. Gällande planeringsnivåerna för hammarkroppsbearbetningen utför operatörerna både orderplanering och verkstadsplaneringen. Via PL-dokumentet sker orderplanering i form av material- och kapacitetsplanering för att kunna planera verkstadsplaneringen med fokus att leverera rätt kvantitet till rätt tid (Mattsson och Jonsson, 2003). Orsaker till att komponenter ibland hamnar efter körplan i detaljkomponentsbearbetningen är att flera batcher med likadana komponenter ibland bearbetas efter varandra. Det för att slippa ställa om bearbetningsmaskinen även fast dem inte var på tur enligt körplan. Det betyder att 72 verkstadsplaneringens tredje huvuduppgift att planeringsordningen skall följas (Mattsson och Jonsson, 2003) inte följs. Förslag för att minska avvikelser från körplanen är att utbilda operatörerna inom produktionsplanering och att skapa tydliga riktlinjer om hur beslut skall tas inför en ny start. Det kan få stora konsekvenser längre fram i processen med förseningar till monteringshallen. Bearbetningen av hammarkroppar har upprättat tydliga riktlinjer för hur produktionen skall styras genom PA- och PL-dokumenten. Feng m.fl. (2011) menar att produktionsplaneringen är en avgörande faktor för att industrier skall kunna öka sin produktionseffektivitet och därför är förmedling av verkstadsplanering av stor vikt inom hela verksamheten. Sällanfärgorder kan bidra till att hammarkroppar hamnar efter körplan. En order med sällanfärg medför att måleriet måste ställa om och det kan ta upp till 60 minuter om allt fungerar som det skall. Signalkorten som sällanfärgerna planeras efter fungerar enligt Kanban och skapar ett dragande system genom bearbetningen (Lödding, 2013). Ett stopp i måleriet resulterar i att övriga hammarkroppar måste stanna upp i bearbetningsprocessen vilket kan leda till längre ledtider och förseningar till monteringshallen. Väntan är en av slöserierna inom Lean produktion (Liker, 2004) och för att uppnå ett effektivt flöde bör man försöka eliminera det. Idag har alla hammarkroppar samma ledtid till PTD men man bör överväga om ledtiden på sällanfärg och standard färg skall särskiljas. 7.5.2 Informationshantering i bearbetning Enligt Paulsson, Nilsson och Tryggestad (2011) är informationsflödet en viktig komponent vid flödeseffektivisering. Informationshanteringen kring bearbetningen sker i olika omfattning vid jämförelse mellan hammarkroppar och detaljkomponenter. I detaljkomponentflödet sker det största informationsbytet i det dagliga mailet och sedan med hjälp av ordermappen genom bearbetningsprocessen. Inom hammarkroppsbearbetningen är PL-dokumentet den viktigaste länken. Under bearbetningen skrivs många dokument med ny orderinformation ut som i många ögon förknippas med slöserier. Genom att inte skriva ut dessa dokument kan man minska icke-värdeskapande aktiviteter i processen vilket leder till effektivare informationshantering (Liker, 2004). Inom bearbetningen är det av yttersta vikt att bra kommunikation sker mellan avdelningarna, speciellt för detaljkomponentsbearbetningen som inte har PL-dokumentet att utgå ifrån. Effektiv kommunikation är centralt för företags framgång och bör därför utgöra en integrerad del av den strategiska planeringen för alla organisationer enligt Hargie, Tourish och Wilson (2002). Värmebehandlingen som inte innehar en planeringstavla eller ett PL-dokument måste meddelas i god tid på grund av att det är en process som är svår att påverka när den väl är igång. För detaljkomponenter som går direkt till finbearbetningen är kommunikationen också av betydelse så att verktygsbeställningen hinner göras i tid. Skillnaden mellan hammarkroppsbearbetningen och detaljkomponentsbearbetningen är produktionsstyrningen vilket beror på SAP. Skulle endast SAP användas för hammarkroppar skulle färdigvarulagret vara alldeles för stort och inte kostnadseffektivt eller finnas tillräckligt med lagerkapacitet för att kunna hantera. Därav gjordes en sammanslagning av lagersaldo och PIA för ett mer hanterbart lager vilket resulterade i att det inte finns någon restriktion om ett minimum saldo för färdigvarulagret av hammarkroppar. Enligt Parlikad m.fl. (2009) är förmågan att samla in relevant information, lagra information och hämta information på ett effektivt sätt avgörande för hur bra informationshanteringen utförs. Gällande hammarkroppsbearbetningen samlas relevant information in till PLdokumentet från SAP. Dokumentet är uppbyggt på den information som behövs för att ta ett beslut om vad som skall bearbetas. PL-dokumentet skrivs ut för varje steg i bearbetningen förutom till värmebehandlingen. För att man tydligt skall se informationen hänger man upp 73 dokumentet vid respektive operations planeringstavla vilket gör det lätt att hämta information när det behövs. Det är även lätt för operatörerna att hitta informationen i SAP för utskrift av PL-dokumentet. Däremot sparas inte PL-dokumentet och därav finns ingen tidigare information lagrad för återkoppling. För detaljkomponentsbearbetningen är mailet som skickas till grovbearbetningen och produktionsledaren grunden för informationsflödet. Eftersom mailet enbart innehåller information gällande detaljkomponentsbearbetningen är förutsättningarna goda för att all relevant information finns tillgänglig för grovbearbetningen vid produktionsplanering. Tack vare användningen av planeringstavlan möjliggör det att hämta information på ett effektivt sätt, dock gäller det bara för grovbearbetningen och finbearbetningen. Att samla in relevant information för värmebehandlingen sker idag via muntlig kommunikation mellan processerna vilket försvårar lagring och inhämtning av information. Ett alternativ för att underlätta lagringen och inhämtandet av information för bearbetningen är att införa elektroniska planeringstavlor där den tänkta körplanen visas. Genom att göra det behöver man inte enbart förlita sig på muntlig kommunikation mellan avdelningarna. Den elektroniska planeringstavlan skulle även underlätta för finbearbetningen om prioriterade order är på igång. Det skulle samtidigt minska ner produktionsledarens tidsåtgång att flytta magneter som istället skulle kunna ändras från datorn. Alternativet till en elektronisk planeringstavla är ett införande av ett dokument likt PL-dokumentet som hammarkroppsbearbetningen använder sig av. Det skulle dock medföra mycket ändringar och många nya utskrifter eftersom omprioriteringar genomförs mer frekvent i detaljbearbetningen jämfört med hammarkroppsbearbetningen. 7.6 HANTERING AV ORDERINFORMATION INOM MONTERINGEN Informationshantering är en viktig del för att uppnå effektiva materialflöden och kan även skapa möjlighet för att minska lagernivåerna (Paulsson, Nilsson och Tryggestad, 2011). Därför är det av stor vikt att hanteringen av orderinformationen analyseras för att uppnå resurssnåla, flexibla och snabba processer och materialflöden (Sörqvist, 2013). Enligt Sörqvist (2004) finns det inom många verksamheter en oklarhet om vilken information man egentligen är i behov av och vad som skickas vidare och därför ligger stor vikt vid analysen på vilken information som skickas och vilket information som faktiskt används. 7.6.1 Produktionsplanering för monteringslinorna Skillnaden mellan monteringsplaneringen och bearbetningsplaneringen är att planeringsavdelningen sköter all planering för monteringen. Planeringen för motor- och hydraulmonteringen kan liknas med Mattsson och Jonssons (2003) definition av både orderplanering och verkstadsplanering. Besluten utgår ifrån inkommande order och vilket material som finns till förfogande via en materialkontroll och kapacitetsnivån för tillgängliga resurser. Vad som skall monteras planeras utifrån en tillverkningsplan som är upprättad efter behoven från orderplaneringen. I orderplaneringen finns det vissa steg som bör ses över och effektiviseras för att uppnå resurssnåla, flexibla och snabba processer. Till exempel utskriften av plocklistorna som sker inom planeringsprocessen anses som en icke-värdeskapande aktivitet (Ortiz, 2006) eftersom plocklistorna inte används i nästkommande steg av motor- eller hydraulmonteringen. En flytt av TO# från plocklistan till orderdokumentet är ett alternativ som skulle resultera i att plocklistan inte behöver skrivas ut eftersom det är den enda informationen från plocklistorna som används vid planering. Enligt SAP-experter är en sådan flytt möjlig. En förändring av orderdokumentet skulle effektivisera informationsflödet och ta bort onödig information. Den 74 nya ordermappen skulle innefatta relevant information och spara resurser. Om behovet av plocklistorna skulle uppkomma i senare steg kan dem skrivas ut via SAP. Överlämningen av ordermappen till Andon kan ses som ett onödigt arbetsmoment enligt Dennis (2002) men eftersom det skapar god kommunikation och viktiga informationsutbyten mellan avdelningarna anses det inte som ett slöseri. Till hydraulmonteringen skickas även orderinformationen via mail. Mailet möjliggör för Furneraren att påbörja sitt arbete tidigare och Andon kan stansa klart maskinmärkningsbrickorna innan ordermapparna levereras, dock eftersom ordermappen innehåller likvärdig information kan mailet vara ett onödigt arbetsmoment. Fördelarna med mailet är att det innehåller en exakt plocklista till Furneraren som därmed sparar tid vid kittningen. Kapacitetsbehovsplaneringen genomförs med hjälp av SAP och iPlanner, som ger en bra bild över hur kapaciteten ser ut just nu. Det hjälper Construction Tools att släppa order efter tillgänglig kapacitet enligt Mattsson och Jonssons (2003). Med hjälp av SAP kontrolleras alltid tillgängligt material innan ordersläpp i CO01 och monteringspersonalen följer alltid körplanen om möjligt. För att förbättra effektiviteten i planeringsprocessen är ett alternativ att införa ett identifikationssystem med streckkoder eller RFID-taggar. Alternativet är att införa en streckkod för TO# på orderdokumentet. Användning av streckkoder minskar antalet felinmatningar enligt Sabri, Gupta och Beitler (2007) men också antalet inmatningar per order. Valet mellan en streckkod och en RFID-tagg beror på behovet av hanteringen av information. Jonsson (2008) påpekar att det är en viktig utgångspunkt när man skall installera ett informationssystem. Hanteringen av information för planeringsarbetet kräver inte stort minne och därav kan en RFID-tagg vara en onödig inventering. Enligt Jonsson (2008) är RFID-system vanligt vid högre krav på minneskapaciteten. 7.6.2 Andon Enligt Jonsson och Mattsson (2011) är rätt lagerlayout en förutsättning för ett effektivt flöde och enligt Dennis (2002) måste onödiga transporter elimineras för att uppnå bättre effektivitet. I dagsläget är inte lagerlayouten optimal för ett effektivt flöde av information och material inom motormonteringen tack vare präglingsmaskinens placering. Optimeringen inom motorlinan för materialflödet är väl igenomtänkt men slutar där. Det flöde som Andon rör sig i är intressant att studera så att även det efterliknar Lumsdens (2012) definition av ett effektivt flöde. Vid en närmare studie av Andons rörelsemönster skulle också ett alternativ vara att omplacera datorn. Onödiga transportsträckor i Andons rörelsemönster kan elimineras genom en flytt av präglingsmaskinen närmare datorn likt placeringen för hydraulmonteringen. Det skulle innebära en minskning av transportsträckan från 140 meter till 1 meter. Lägg där till om det blir fel på en maskinmärkningsbricka måste Andon gå tillbaka till datorn, hämta en ny maskinmärkningsbricka och gå tillbaka till präglingsmaskinen. Om inte präglingsmaskinen går att flytta till datorn är ett alternativ att använda sig av SIC Marking e10-maskinen som finns i monteringslinan. Genom att använda den för att stansa maskinmärkningsbrickorna kan man minska transportsträckan och en arbetsuppgift för Andon. Ytterligare ett alternativ är att dela stansningsmaskin med hydraulmonteringen. Om en flytt inte är möjlig av präglingsmaskinen och de andra alternativen inte är aktuella bör man se över att flytta de nya maskinmärkningsbrickorna till präglingsmaskinen för att uppfylla tanken med att ha materialet i närheten där det används. För att minimera uppkomsten av defekta maskinmärkningsbrickor kan de manuella inmatningarna ersättas (Fredholm, 2013). Genom att investera i en streckkodsläsare kan serienumret scannas istället för att skriva in det manuellt. Till motormonteringens präglingsmaskin kan man inte koppla en streckkodsläsare, däremot är det möjligt till SIC 75 Marking-maskinen (SIC MARKING, 2015). Till hydraulmonteringen används en PRYORmaskin för stansning vilken är kopplad till en dator som använder programmet MarkMaster och är kompatibelt med streckkodsläsare (Pryormarking.com, 2015). Serienumret som skall scannas finns idag på maskinetiketterna vilket innebär att dessa kan användas, dock innebär det att stansningen måste avvakta till avslutad utskrift. Enligt Liker (2004) är Andon ett signalsystem som skall motverka större produktionsstopp genom att assistera dem arbetsstationer som hamnat efter takttiden av olika anledningar. Tanken bakom ett andonsystem är att ha en person i beredskap för att snabbt kunna assistera vid problem (Liker, 2004). Inom Construction Tools har andra arbetsuppgifter för Andon istället blivit ett stort fokus som riskerar att Andon inte finns inom räckhåll vid problem. Andon inom hydraullinan har största delen av arbetstiden sin placering vid datorn och vid motorlinan är idag Andon placerad inom monteringslinan. Det medför att syftet med Andon inte fullbordas. Dynapac använder Andon till endast för support till monteringslinorna vilket stämmer överens med Liker (2004). Construction Tools har en andon-knapp som signalerar med ljudsignal vid problem, dock används inte knappen i den utsträckning som Liker (2004) anser är nödvändigt för att minimera onödiga stopp i produktionen. För att motverka att andonsystemet faller i glömska menar Liker (2004) att personalen inom monteringslinan måste bli utbildade inom ämnet och skapa sig en förståelse för innebörden av systemet. 7.6.3 Informationshanteringen inom monteringslinorna Produktionskortens uppgift i motormonteringen är att förmedla information om aktuell produkt inom monteringslinan. Vid jämförelse med hydraulmonteringen används istället orderdokumentet som produktionskort med samma syfte, dock för RX-produkterna skickas även maskinetiketten med. Till motormonteringen kan man inspireras av hydraulmonteringen som skickar med maskinetiketterna i monteringslinan som komplement till produktionskorten. Ett annat alternativ är att ta inspiration från Dynapac och överlämna hela utskriftsremsan till stansningsstationen som sedan skickar med respektive etikett med rätt produkt. Maskinetiketten kan fästas med hjälp av en egen hållare på bäraren eller med magnet direkt på produkten som vid hanteringen av RX-produkterna. Eftersom etiketterna är försedda med den information som monteringslinorna är i behov av för exempelvis stansning och testning. Stansning av serienummer på motorkroppen och hammarkroppen är en aktivitet där manuella inmatningen sker. Som tidigare nämnt är SIC Marking-maskinen kompatibel med streckkodsläsare och ett alternativ här är att nyttja redan existerande streckkoder från maskinetiketterna för säkrare inmatning av serienumret. Hanteringen skulle därmed övergå från en manuell informationshantering till automatisk informationshantering med hjälp av ett inscanningssystem. Skulle produktionskorten kompletteras eller ersättas av maskinetiketten på monteringslinorna skulle också antalet inmatar vid teststationen reduceras. Enligt konsulten som arbetar med LabView Tools är programmet kompatibelt med streckkodsläsare vilket gör att motor- serieoch maskinartikelnummer kan scannas in i testprogrammen. För motormonteringen saknas det däremot en streckkod för motornumret. En större etikett med streckkod skulle kunna lösa problemet dock kan ett problem uppstå vid scanningsmomentet eftersom motornummeretiketten sitter innanför främre kåpan. Därför kan en annan lösning vara att dela upp motornummeretiketten i två delar, en med streckkod som placeras på maskinetikettens hållare och en som ser ut som motornummeretiketten gör idag med samma placering på motorkroppen. Det kan underlätta vid en scanning om streckkoden är placerad på maskinetiketten eller dess hållare som övrig information skall scannas ifrån. Automatiserad informationshantering med hjälp av streckkoder kan även användas vid avrapportering av 76 order. I dagsläget skrivs ordernumret in manuellt men skulle kunna scannas om en streckkod för ordernummer läggs till på orderdokumentet. Häftet Tillverkande maskiner är ett onödigt arbetsmoment enligt Dennis (2002) definition eftersom relevant information som häftet avser redan finns registrerat i LabView Tools. Dock i skrivande stund kan inte en sökning göras på historiken på datorer som har en nyare webbläsare än Internet Explorer 8. Det medför att just nu kan endast sökning genomföras på datorn i monteringshallen. 7.6.4 Skeppningsstationen Skeppningsstationen är den station som redan implementerat automatisk informationshantering i form av ett inscanningssystem. Därav är skeppningsstationen ett bra exempel på hur en liknande hantering kan ske inom monteringslinorna. Däremot BESetiketterna som placeras av skeppningspersonalen på respektive pall kan ses som ett onödigt arbetsmoment enligt Dennis (2002) definition eftersom man måste gå med BES-etiketterna till packningen. Alternativet är att utskriften av BES-etiketterna sker vid packningen men eftersom överlämnandet av BES-etiketterna ger skeppningen en extra kontroll över vilka produkter som skickas anses det inte som ett onödigt arbetsmoment. 7.7 IDENTIFIKATIONSSYSTEM Streckkoder är enligt Jonsson (2008) det vanligaste automatiserade identifikationssystemet. Fördelen med streckkodsanvändning inom Construction Tools är den redan etablerade hanteringen som finns och att systemet är kompatibelt med LabView Tools, SIC Markingmaskinen och PYROR-maskinen. Däremot finns många olika varianter även inom streckkoder. EAN och UPC är streckkoder som är lämpliga för konsumentvaror och har därmed inte analyserats vidare i denna studie. Code-128 är en av dem vanligaste streckkoderna för logistikaktiviteter. Code-128 är också den streckkod som Dynapac använder sig av. Alternativet till Code-128 är dem tvådimensionella streckkoderna och Code-39. Dem tvådimensionella streckkoderna kan lagra betydligt mer information precis som RFIDtaggarna och därav är det osäkert om dem är onödigt stora. Code-39 är likvärdig Code-128 men en skillnad att Code-128 har en säkrare datahantering vid inscanningstillfället (MobilioDevelopment.com, 2012). RFID-taggar är vanliga inom större lager men eftersom ett nytt fokus har börjat mot SMEs (Nabhani m.fl., 2011) kan det vara ett alternativ i framtiden. Eventuell användning av RFIDtaggar medför ny teknologi som kan kräva utbildning och nya avläsningsmaskiner, dock är fördelen att de kan omprogrammeras flera gånger och avläsas automatiskt (Jonsson, 2008; Nabhani m.fl., 2011; Fredholm, 2013). RFID-taggen öppnar upp för möjligheter som ersättning för produktionskorten fast med all orderinformation som kan tänkas behövas längs bearbetning- eller monteringsprocessen. Dock skulle det medföra många nya inmatningsmoment längs informationsflödet och därmed extra arbetsmoment för planeringsavdelningen och Andon. Jämför man också den finansiella skillnaden mellan RFID och streckkoder skulle inte RFID generera tillbaka inventeringen lika snabbt (Fredholm, 2013) om såvida inte hela Atlas Copco och framför allt PTD skulle genomföra en implementering. En sådan implementering skulle skapa värdefull materialflödesinformation till Atlas Copco som skulle vara till hjälp vid effektiviseringsarbeten. 77 78 8 SLUTSATS & REKOMMENDATION I detta kapitel presenteras studiens slutsatser och rekommendationer. Slutsatsen sammanfattar svaren på forskningsfrågorna för att avslutningsvis kunna besvara studiens syfte. Kapitlet avslutas med rekommendationer på förbättringsförslag till Construction Tools. Övriga slutsatser och rekommendationer som inte är direkt kopplade till hantering av orderinformation men som uppkommit under studiens gång presenteras i bilaga B. 8.1 HUR PÅVERKAR VERKSAMHETSPLANERING OCH INTERN LOGISTIK ORDERINFORMATION? Verksamhetsplanering består av underliggande planeringsnivåer så som orderplanering och verkstadsplanering. Dessa två planeringsnivåer är identifierade på Construction Tools och hämtar sin information från prognoser för att bygga upp körplanerna. Det medför att det finns en koppling mellan planering och den orderinformation som blir tillgänglig vid bearbetning och montering tack vare körplanen. Eftersom det är svårt att anpassa en körplan efter oväntade händelser bidrar det till att ny orderinformation ständigt kommer upp från planeringsavdelningen vid ny prioritetsordning. Orderinformationsflödet påverkas också av den muntliga kommunikationen som sker inom bearbetningen vid verkstadsplanering i form av ändrade körplaner. Muntlig kommunikation kan påverka kvaliteten på orderinformationen om inte alla berörda avdelningar får ta del av samma information. Inköp är ett annat arbetsområde som samspelar med verksamhetsplaneringen och påverkar orderinformationsflödet eftersom det bidrar med information till planeringsavdelningen angående materialets tillgänglighet, både från leverantörer och bearbetning. Däremot påverkar inte inköpsstrategierna eller beställningssystemen informationshanteringen eftersom den sökta informationen består av leveransdatum på inkommande material och uppdaterade lagersaldon. Intern logistik ansvarar för all kittning av material till både bearbetningen och monteringslinorna. Det innebär att intern logistik är i behov av orderinformation för deras dagliga arbete och betyder därmed att intern logistik påverkas av orderinformationen snarare än påverkar den. Kittning av material är det arbetsmoment som påverkas om inte orderinformationen stämmer eller uteblir. 8.2 VAD KARAKTÄRISERAR EFFEKTIVA INFORMATIONSFLÖDEN INOM BEARBETNING- OCH MONTERINGSPROCESSER? Informationsflöden är starkt sammankopplade med materialflöden vilket innebär att ett effektivt informationsflöde är beroende av ett effektivt materialflöde. Bearbetning- och monteringsprocesser består både av ett materialflöde och ett informationsflöde och därav är kopplingen viktig att tänka på. Karaktäristiskt för innehållet i ett informationsflöde är att det består av all kommunikation eller datahandlingar som är kopplade till ett materialflöde. För att ett informationsflöde skall bli effektivt måste det bestå av relevant och relaterad information till materialflödet. Information som inte är relevant leder enbart till överarbete och onödiga arbetsmoment. Det är även viktigt att man nyttjar all kompetens och resurser som finns längs ett flöde och att informationen levereras till rätt plats vid rätt tid. Det är även av betydelse att man på ett enkelt sätt skall kunna samla in, lagra och hämta information i flödet. Ett effektivt informationsflöde karaktäriseras också av bra kommunikation inom processerna. Därmed karaktäriseras ett effektivt informationsflöde av värdeskapande moment, bra 79 kommunikation och relevant information. Med ett effektivt materialflöde är möjligheterna stora att inneha ett effektivt informationsflöde. 8.3 VILKA HJÄLPMEDEL FINNS FÖR EN HANTERING AV ORDERINFORMATION? EFFEKTIV Identifikationssystem och automatisk identifiering är det som anses vara det mest effektiva vid hantering av data och information. Eftersom enkelhet och snabbhet är något som efterfrågas vid hantering av information inom processer är ett inscanningssystem ett bra alternativ. För streckkoder anses Code-128 som det bästa valet utifrån förutsättningarna inom bearbetning- och monteringsprocesser. Fördelen med Code-128 är att den har högre datasäkerhet vid scanningsprocessen jämfört med Code-39. Anledningen till varför inte RFID-taggar är det självklara valet är med avseende på den datamängd som hanteras inom bearbetning- och monteringsprocesserna. För hantering av orderinformation som inte kan hanteras av ett identifikationssystem finns två hjälpmedel inom bearbetning- och monteringsprocesserna; dokumentation och planeringstavlor i olika utformningar. Med ett tydligt dokument eller en digital skärm synliggörs informationen för alla och underlättar inhämtning av information. Fördelen med planeringstavlor/digitala skärmar jämfört med utskrivna dokument är lättheten att ändra och uppdatera informationen. Alla nämnda hjälpmedel underlättar vid insamling, lagring och hämtning av information. 8.4 GENERELL SLUTSATS Informationsflödets koppling till materialflödet är en viktig del i förståelsen för att uppnå en effektiv informationshantering. Samspelet mellan bearbetningen och monteringen angående materialhanteringen och mellan verksamhetsplanering och intern logistik angående informationshanteringen har en betydande roll för hur effektivare hantering kan implementeras. Därav har kartläggningen av hela hanteringen av orderinformationen och berörda avdelningar gett en djupare insikt för att identifiera områden för fortsatta studier och förbättringsförslag. Prognoserna har visat upp betydelsen av att rätt information samlas in och hur detaljgraden bäst bör hanteras. Det har också visat på vilken påverkan prognoserna har på utfallet av körplanerna som tillsammans med involveringen från de olika planeringsnivåerna ställer höga krav på att rätt information är tillgänglig. Kraven på att rätt information är tillgänglig i ett effektivt informationsflöde innebär att vissa förbättringar bör genomföras. Hanteringen av onödig information sker idag genom utrensning av informationen vid varje process och består till stor del av samma information, plocklistan. Vid visa moment rensas informationen utan en närmare kontroll. För att minska användandet av onödig information och uppnå ett effektivt flöde bör plocklistan plockas bort från den automatiska utskriftsprocessen. Eftersom att TO# från plocklistan används av vissa avdelningar krävs en flytt av TO# från plocklistan till orderdokumentet för att avdelningar som vill ha informationen skall kunna lokalisera den på ett effektivt sätt. Dock medför borttagning av plocklistan för avdelningar som vill ta del av informationen att ett extra arbetsmoment tillkommer. Gällande häftet Tillverkade maskiner är dess syfte att lagra information om kopplingen mellan motor- och serienummer. Eftersom att lagring i dagsläget genomförs vid testningsstationen är detta ett onödigt arbetsmoment. Genom att eliminera arbetsmomentet kan ett effektivare flöde uppstå. Hantering av information kan ske med olika identifikationssystem där inscanningssystemet är ett system som består av bra effektiviseringsmetoder, däribland streckkoder. Streckkoder kan hantera stora mängder med information och ersätter manuella inmatningar där fel lätt kan 80 uppstå. Alternativet RFID-taggar är anpassade för större informationshantering och skulle orsaka fler inmatningsmoment för Construction Tools vilket inte är syftet med studien. Code128 och digitala planeringstavlor är två hjälpmedel som kan användas för att skapa effektiv hanteringen av orderinformationen. 8.5 REKOMMENDATIONER För att effektivisera hanteringen av orderinformationen rekommenderas Construction Tools att införa ett identifikationssystem i form av ett inscanningssystem. Inscanningssystemet skall bestå av streckkoderna Code-128 för scanning av TO#, serienummer, motornummer och ordernummer. Nya streckkoder behöver implementeras på orderdokumentet och motornummeretiketten. Motornummeretiketten behöver därmed bytas ut till en tvådelad etikett, en med streckkod och en med siffror som den ser ut idag. Hanteringen av motornummeretiketten underlättas tack vare att den ena fästs innanför främre kåpa och streckkodsetiketten fästas på baksidan av maskinetiketten för scanning i teststationen. Rekommendationer gällande motormonteringen är en eliminering av häftet Tillverkande maskiner eftersom dubbel lagring av information om serie- och motornummer genomförs. Häftet rekommenderas dock att elimineras först efter att sökfunktionen för historik av motoroch serienummer fungerar på alla webbläsare. Maskinetiketterna rekommenderas också att ersätta alternativt komplettera produktionskorten i motorlinan. Resultatet av dessa rekommendationer innebär automatisk inmatning istället för manuell på monteringsstation (1) och testningsstationen, samt ett mindre arbetsmoment för monteringsstation (4) av informationslagring. För att minska onödiga transporter för Andon på motormonteringen rekommenderas att SIC Marking-maskinen skall ersätta präglingsmaskinen för stansning av maskinmärkningsbrickor. Rekommendationen skulle innebära ett extra moment för monteringsstation (1) men eliminera ett arbetsmoment för Andon som idag kräver mer arbetstid än nödvändigt. Rekommendationer till detaljkomponentsbearbetningen är att införa ett digitalt planeringssystem som är synligt vid bearbetningsstationerna i form av en digital planeringstavla. Syftet är att minimera de förluster som kan uppstå via en muntlig kommunikation, snabbare verktygsbeställningar och enklare omprioriteringssystem. För att fortsätta sträva efter att minimera onödiga aktiviteter rekommenderas att ändra utskriftsinställningarna i SAP för plocklistorna. Plocklistorna är onödig information som cirkulerar i orderinformationsflödet. Eftersom intern logistik är den avdelning som använder sig av plocklistorna rekommenderas att dem skriver ut listorna efter behov. Ett borttagande av plocklistorna medför att TO# måste flyttas till orderdokumentet. Det kommer resultera i mindre utskrifter per år och ett informationsflöde som endast innehåller väsentlig information. Inom bearbetningsprocessen för hammarkroppar rekommenderas att införa steckkodsläsare för att minimera antalet manuella inmatningar. 81 82 9 DISKUSSION Hösten 2014 blev vi tilldelade examensarbetet från Atlas Copco Construction Tools i Kalmar där uppgiften var att kartlägga deras hantering av orderinformationen och identifiera eventuella förbättringsförslag. Från början var tanken att endast kolla på hanteringen av orderinformationen i motormonteringen men allt eftersom studien fortlöpte insåg vi snabbt att omfattningen var för liten. Problemet var att informationsflödet inte var tillräckligt stort och omfattade inte ett examensarbete för två personer. Eftersom fokus låg på motormonteringen till en början blev det första beslutet om utökning att undersöka verksamhetsplaneringen, inköp och intern logistik för att öka förståelsen för organisationen i Kalmar och hur de påverkar eller påverkas av orderinformationen. Under tiden som verksamhetsplaneringen undersöktes väcktes ett intresse att studera prognoserna som Construction Tools blir tilldelade från marknadsavdelningen i Essen. Dock eftersom tid redan lagts på orderinformationen och dåliga förutsättningar för en bra kontakt med marknadsavdelningen avfärdades det förslaget. Istället började vi undersöka lagerhanteringen till motormonteringen vilket utökades till hela verksamheten och en kartläggning över materialhanteringen utformades. Problemet med att hålla en ledtid på sju kalenderdagar blev därmed nästa intresseområde som uppstod under kartläggningen men även här visade det sig kräva mer tid än vad som fanns tillgängligt. Efter diskussion med vår handledare på Construction Tools bestämdes det att vi istället skulle fokusera på hanteringen av orderinformation för båda monteringslinorna och bearbetningsprocesserna och således vidga fokuset från motormonteringen. Det beslutet gjorde att studien fick ett tydligare fokusområde och resulterade i bättre rekommendationer. Kartläggningen över materialflödet hjälpte till att förstå informationsflödet relativt snabbt eftersom dem ofta hör ihop och går samma vägar. På Construction Tools genomförs det kontinuerligt förbättringsarbeten för att utveckla verksamheten. Under studiens gång har ett projekt pågått gällande testningsstationen i motorlinan. Från början var testningsstationen lokaliserad längst ner i lagerlokalen och under januari 2015 när vi kom till Construction Tools pågick ett arbete med att bygga en ny testningsstation i motorlinan. Det arbetet pågår fortfarande med viss testning både vid den gamla testningsstationen och den nya i motorlinan. Kartläggningen av motormonteringen är därför baserad på att den nya testningsstationen används. Rekommendationer gällande hantering av information i testningsstationen är därför anpassade till den nya. Som beskrivit tidigare har denna studie inte eftersträvat att generalisera utfallet eftersom endast en studie utförts och medför att specifika rekommendationer kan vara svåra att generalisera. Dock kan vissa resultat generaliseras, exempelvis att använda sig av streckkoder för effektivare hantering av information. Det kan anpassas till flera företag och resultatet är inte enbart begränsat till bearbetning- och monteringsprocesser utan kan användas för hantering av information inom alla processer. Construction Tools är en liten anläggning vilket i vissa fall försvårat arbetet med triangulering eftersom endast en person arbetar med vissa arbetsuppgifter. Därför valdes studien att använda fyra olika datainsamlingsmetoder för att säkerställa validiteten. Dock tack vare storleken på anläggningen har en helhetsbild kunnat skapas på ett relativt enkelt sätt. Eftersom vi har haft vår arbetsplats på studieföretaget har vi så fort frågor uppkommit kunnat reda ut dessa vilket har varit en stor fördel. Det har underlättat vid observationer och intervjuer som bidragit till kartläggningen. 83 9.1 FORTSATTA STUDIER Utifrån studiens kartläggning och analys har problemområden identifierats som möjligheter till vidare studier. Förslag till fortsatta studier är: RFID är ett identifikationssystem som är väl anpassat till att hantera stora lager effektivt och förmågan att lokalisera gods i transporter. Det kan också hjälpa företag att skapa sig en översikt om hur materialflödena ser ut. Därför kan det vara av intresse för Atlas Copco organisationen att se: Hur ett införande av RFID-taggar inom hela Atlas Copco organisationen kan förbättra effektiviteten? För att Construction Tools skall kunna skapa sig en bättre förståelse i hur marknadsavdelningen upprättar deras prognoser är ett förslag att studera prognosuppbyggnaden. Lagerhantering är ett område som kommer bli aktuellt i framtiden för fortsatt forskning. Dem nya produkterna medför fler komponenter som skall lagerhållas och det innebär att processerna med inköp och lagerhantering bör studeras, samt hur lagret kan utformas för att nyttjas optimalt. I dagsläget uppfyller inte Construction Tools målet med en ledtid på sju kalenderdagar från inkommen order till att produkten är levererad på PTD för hydraulhammare. Eftersom det påverkar Construction Tools resultat är det ett intressant område att studera hur Construction Tools skall uppfylla målet. Batchstorlekarna från verkstadshallen är idag uppbyggda efter maxkapaciteten på värmebehandlingen. Batchstorlekarna är en orsak till stora lager men kan också vara en orsak till varför Construction Tools inte uppfyller sin uppsatta ledtid. Därav kan en studie om hur batchstorlekarna skall utformas för att kunna optimera både lager och ledtid i framtiden. 84 10 REFERENSER Ax, C., Johansson, C. och Kullvén, H. (2012). Den nya ekonomistyrningen. Malmö: Liber AB. Axsäter, S. (2006). Inventory control. 2 Uppl. New York: Springer. Blackburn, J. (2012). Valuing time in supply chains: Establishing limits of time-based competition. Journal of Operations Management, 30(5), s.396-405. Bryman, A. och Bell, E. (2011.). Business research methods. Oxford: Oxford University Press. Burinskiene, A. (2010). Order picking process at warehouses. International Journal of Logistics Systems and Management, 6(2), s.162. Casimir, R. (1999). Lot-bucket MRP. International Journal of Production Economics, 58(2), s.173-181. Choi, S. och Kang, S. (2013). Multi-agent based beam search for real-time production scheduling and control. New York: Springer. Crute, V., Ward, Y., Brown, S. och Graves, A. (2003). Implementing Lean in aerospace— challenging the assumptions and understanding the challenges. Technovation, 23(12), s.917928. Danese, P. och Kalchschmidt, M. (2011). The role of the forecasting process in improving forecast accuracy and operational performance. International Journal of Production Economics, 131(1), s.204-214. de Treville, S., Bicer, I., Chavez-Demoulin, V., Hagspiel, V., Schürhoff, N., Tasserit, C. och Wager, S. (2014). Valuing lead time. Journal of Operations Management, 32(6), s.337-346. Dennis, P. (2002). Lean production simplified. New York: Productivity Press. Feng, P., Zhang, J., Wu, Z. och Yu, D. (2011). An improved production planning method for process industries. International Journal of Production Research, 49(14), s.4223-4243. Fredholm, P. (2013). Logistik & IT. 2 Uppl. Lund: Studentlitteratur AB. Hanson, R. och Brolin, A. (2013). A comparison of kitting and continuous supply in in-plant materials supply. International Journal of Production Research, 51(4), s.979-992. Hargie, O., Tourish, D. och Wilson, N. (2002). Communication Audits and the Effects of Increased Information: A Follow-up Study. Journal of Business Communication, 39(4), s.414436. Hazen, B. och Byrd, T. (2012). Toward creating competitive advantage with logistics information technology. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 42(1), s.8-35. Hillier, F. och Lieberman, G. (2010). Introduction to Operations Research. 9 Uppl. New York: McGraw-Hill. 85 Hong-ying, S. (2009). The Application of Barcode Technology in Logistics and Warehouse Management. First International Workshop on Education Technology and Computer Science, s.732-735. Hopp, W. och Spearman, M. (2008). Factory physics. 3 Uppl. New York, NY: McGrawHill/Irwin. Jonsson, P. (2008). Logistics and supply chain management. Maidenhead: McGraw-Hill Education. Jonsson, P. och Mattsson, S. (2011). Logistik. 2 Uppl. Lund: Studentlitteratur. Karlöf, B. och Östblom, S. (1993). Benchmarking. Stockholm: Svenska Dagbladet/Affärsvärlden. Krieg, G. (2005). Kanban-controlled manufacturing systems. Berlin: Springer. Kumar, R. (2011). Research methodology. 3 Uppl. London: SAGE. Lage Junior, M. och Godinho Filho, M. (2010). Variations of the kanban system: Literature review and classification. International Journal of Production Economics, 125(1), s.13-21. Lai, K. och Cheng, T. (2009). Just-in-time logistics. Farnham, England: Gower. Li, H. och Womer, K. (2012). Optimizing the supply chain configuration for make-to-order manufacturing. European Journal of Operational Research, 221(1), s.118-128. Liker, J. (2004). The Toyota way - vägen till världsklass. Malmö: Liber. Lu, D. (1989). Kanban just-in-time at Toyota. Cambridge, Mass.: Productivity Press. Lumsden, K. (2012). Logistikens grunder. 3 Uppl. Lund: Studentlitteratur. Lödding, H. (2013). Handbook of manufacturing control. Berlin: Springer. Mattsson, S. (2012). Logistik i försörjningskedjor. 2 Uppl. Lund: Studentlitteratur. Mattsson, S. och Jonsson, P. (2003). Produktionslogistik. Lund: Studentlitteratur. Mattsson, S. och Jonsson, P. (2013). Material- och produktionsstyrning. Lund: Studentlitteratur. Modig, N. och Åhlström, P. (2012). Detta är lean. 2 Uppl. Stockholm: Stockholm School of Economics (SSE) Institute for Research [distributör]. Moustafa Leonard, K., Van Scotter, J., Pakdil, F., Jbeily Chamseddine, N., Esatoglu, E., Gumus, M., Koyuncu, M., Ling Ling Wu, Mockaitis, A., Salciuviene, L., Oktem, M., Surkiene, G. och Tsai, F. (2011). Examining media effectiveness across cultures and national borders: A review and multilevel framework. International Journal of Cross Cultural Management, 11(1), s.83-103. Nabhani, F., Zarei, S., Hodgson, S., Askari, V. och Shelton, P. (2011). RFID opportunities within manufacturing SMEs. IJMR, 6(4), s.307. Oghazi, P. (2013). Adoption of Radio Frequency Identification among Manufacturing Firms. Journal of Promotion Management, 19(3), s.317-331. 86 Olhager, J. (2013). Produktionsekonomi. 2 Uppl. Lund: Studentlitteratur. Ortiz, C. (2006). Kaizen assembly. Boca Raton, FL: CRC Taylor & Francis. Parlikad, A., McFarlane, D., Harrison, M. och Thorne, A. (2009). The role of AIDC technologies in product recovery; an information quality perspective. IJPLM, 4(1/2/3), s.129145. Parmenter, D. (2010). Key performance indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs. 2 Uppl. Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons. Paulsson, U., Bartholdi, C., Norrman, A. och Tehler, H. (2013). Säkrare flöden genom effektivare riskhantering. Lund: Studentlitteratur AB. Paulsson, U., Nilsson, C. och Tryggestad, K. (2011). Flödesekonomi. Lund: Studentlitteratur. Peters, G. (1995). Benchmarking för bättre kundservice. Göteborg: ISL. Petersson, P., Olsson, B., Lundström, T., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. och Alsterman, H. (2012). Ledarskap gör lean till framgång. Malmö: Part Media. Rajagopalan, S. och Xia, N. (2012). Product variety, pricing and differentiation in a supply chain. European Journal of Operational Research, 217(1), s.84-93. Rafiei, H. and Rabbani, M. (2011). Order partitioning and Order Penetration Point location in hybrid Make-To-Stock/Make-To-Order production contexts. Computers & Industrial Engineering, 61(3), pp.550-560. Roodbergen, K. och Vis, I. (2006). A model for warehouse layout. IIE Transactions, 38(10), s.799-811. Rother, M. och Shook, J. (2003). Learning to see. Brookline, MA: Lean Enterprise Institute. Sabri, E., Gupta, A. och Beitler, M. (2007). Purchase order management best practices. Ft. Lauderdale, Fla.: J. Ross Pub. Saunders, M., Lewis, P. och Thornhill, A. (2012). Research methods for business students. 6 Uppl. Harlow, England: Prentice Hall. Segerstedt, A. (2009). Logistik med fokus på material- och produktionsstyrning. 2 Uppl. Malmö: Liber ekonomi. Storhagen, N. (2003). Logistik. Malmö: Liber ekonomi. Strauss, A. och Corbin, J. (2008). Basics of qualitative research. 3 Uppl. Thousand Oaks: Sage Publications. Sörqvist, L. (2004). Ständiga förbättringar. Lund: Studentlitteratur. Sörqvist, L. (2013). Lean - Processutveckling med fokus på kundvärde och effektiva flöden. Lund: Studentlitteratur AB. Tang, O. och Nurmaya Musa, S. (2011). Identifying risk issues and research advancements in supply chain risk management. International Journal of Production Economics, 133(1), s.2534. 87 Tavares Thomé, A., Scavarda, L., Fernandez, N. och Scavarda, A. (2012). Sales and operations planning: A research synthesis. International Journal of Production Economics, 138(1), s.1-13. Vieira, G., Herrmann, J. och Lin, E. (2003). Rescheduling manufacturing systems: A framework of strategies, policies, and methods. Journal of Scheduling, 6(1), s.39-62 Vrba, P., Macůrek, F. och Mařík, V. (2008). Using radio frequency identification in agentbased control systems for industrial applications. Engineering Applications of Artificial Intelligence, 21(3), s.331-342. Wan, X., Evers, P. och Dresner, M. (2012). Too much of a good thing: The impact of product variety on operations and sales performance. Journal of Operations Management, 30(4), s.316-324. Yin, R. (2014). Case study research. 5 Uppl. Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications. Yu, D. (2012). Product variety and vertical differentiation in a batch production system. International Journal of Production Economics, 138(2), s.314-328. Zelbst, P., Green, K., Sower, V. och Reyes, P. (2012). Impact of RFID on manufacturing effectiveness and efficiency. International Journal of Operations & Production Management, 32(3), s.329-350. Websidor Atlascopco.com, (2015a). [online] Hämtat från: http://www.atlascopco.com/se/atlascopcogroup/history/ [Den 28 jan. 2015]. Atlascopco.com, (2015b). [online] Hämtat från: http://www.atlascopco.com/se/atlascopcogroup/acinsummary/factsandfigures/ [Den 28 jan. 2015]. Atlascopco.com, (2015c). [online] Hämtat från: http://www.atlascopco.com/se/atlascopcogroup/acinsummary/firstinmind/ [Den 28 jan. 2015]. Atlascopco.com, (2015d). [online] Hämtat från: http://www.atlascopco.com/se/atlascopcogroup/organisation/constructiontechnique/ [Den 28 jan. 2015]. Atlascopco.se, (2015e). [online] Hämtat från: http://www.atlascopco.se/sesv/careers/contact/sodrasverige/atlascopcoikalmar/ [Den 28 jan. 2015]. Atlascopco.se, (2015f). [online] Hämtat från: http://www.atlascopco.se/sesv/products/demoleringsutrustning/1594716/3505821/ [Den 28 jan. 2015]. Atlascopco.se, (2015g). [online] Hämtat från: http://www.atlascopco.se/sesv/products/demoleringsutrustning/1594655/1599730/ [Den 28 jan. 2015]. 88 Atlascopco.se, (2015h). [online] Hämtat från: http://www.atlascopco.se/sesv/products/demoleringsutrustning/1594655/1599734/ [Den 28 jan. 2015]. Atlascopco.se, (2015i). [online] Hämtat från: http://www.atlascopco.se/sesv/products/demoleringsutrustning/1594686/1600070/ [Den 28 jan. 2015]. Atlascopco.se, (2015j). [online] Hämtat från: http://www.atlascopco.se/sesv/careers/contact/sodrasverige/atlascopcoikarlskrona/ [Den 13 mars 2015]. Lnu.se, (2015a). Detta är Linnéuniversitetet - Linnéuniversitetet - Lnu.se. [online] Hämtat från: http://lnu.se/om-lnu/detta-ar-linneuniversitetet [Den 25 feb. 2015]. Lnu.se, (2015b). Om biblioteket - Linnéuniversitetet - Lnu.se. [online] Hämtat från: http://lnu.se/ub/om-biblioteket [Den 25 feb. 2015]. MobilioDevelopment, (2012). Code39 & Code128 - Basic Principles - MobilioDevelopment. [online] Hämtad från: http://www.mobiliodevelopment.com/code39-and-code128-usage/ [Den 5 maj 2015]. Pryormarking.com, (2015). USB Markmate™ | Dot Marking Technology / Dot Peen Marking. [online] Hämtad från: http://www.pryormarking.com/marking-products/dot-marking-dotpeen-products/bench-mounted/usb-markmate.html [Den 5 maj 2015]. 89 BILAGA A – PRODUKTIONSSTYRING: AKTIVITETSPRIORITERINGS DOKUMENT 1 BILAGA B - ÖVRIGA SLUTSATSER & REKOMMENDATIONER Construction Tools använder sig av MRP och beställningspunktsystem vid införskaffning av ingående material vilket inte är någonting som bör ändras på. Inköpsstrategin för förbrukningsmaterialet sker med hjälp av ett streckkodssystem och möjlighet finns att ändra inköpsstrategi för emballage och skeppningsmaterial som intern logistik också lägger order på. Systemet skulle därmed kunna registrera eventuella inköp för skeppningsmaterial och emballage samtidigt som inköpen för förburkningsmaterialet genomförs. Eftersom det finns en risk att inköpen i dagsläget suboptimeras bör man se över hur inköp genomförs för att hela inköpsprocessen skall bli effektivare. En effektivare inköpsprocess kan spara tid och pengar. Lagerhanteringen på Construction Tools är ett område som inom en snar framtid bör ses över på grund av att fler produktvarianter är på väg att införas vilket medför större lager. Därav kommer även inventeringen bli ett arbetsmoment som måste effektiviseras. Genom att koncentrera inventeringen till en eller två gånger per år där fler hjälper till kan man undvika att inventeringen varje vecka tar tid från övriga arbetsuppgifter. Även materialet vid motormonteringen påverkas av att fler produktvarianter införs eftersom det betyder att mer material skall rymmas i ställagen. Därför bör man se över om motorlinan skall använda sig av kittning. För detaljkomponentsbearbetningen blir planeringen av körplanen ibland suboptimerad när operatörerna prioriterar en order före den andra för att slipper ställtiden. Det påverkar resten av bearbetningen och produktmixen som sedan hamnar i färdigvarulagret i monteringshallen. Inspiration från hammarkroppsbearbetningen kan hämtas där det finns tydliga riktlinjer om vad som skall bearbetas. PL-dokumentet och iPlanner är bra komplement till SAP. PLdokumentet är ett tydligare sätt att visa samma information som finns i SAP. Inom både hammarkropps- och detaljkomponentsbearbetningen upplevs den stora involveringen av operatörerna i planeringen av körplanen som någonting positivt. Det ökar engagemanget och kan leda till en bättre arbetsmiljö, dock sker inte planeringen inom detaljbearbetningen enligt önskemål och bör därför ses över. Andons arbetsuppgifter är betydligt fler än vad som definitionen säger att det skall vara. Det innebär att Andon inte kan agera lika snabbt ifall hjälp behövs. För att lösa problemet borde vissa arbetsuppgifter flyttas till annan personal. Det är även viktigt att man inför ett arbetssätt där man uppmuntras att trycka på andonknappen om man känner att man ligger efter. Det innebär att Andon kan hjälpa till oftare och förhoppningsvis uppnå ett bättre flöde. I dagsläget är datorernas placering inte optimal och bör flyttas så att man kan ha uppsikt över monteringslinorna från dem. Men eftersom det inte finns plats vid monteringslinorna är det inte möjligt att göra det i dagsläget. Gällande produktionsstrategin på Construction Tools har flera olika identifierats inom verksamheten. Enligt beskrivningarna för dem olika produktionsstrategierna tycks ATOstrategin sammanfatta Construction Tools produktionsstrategi på bästa sätt. REKOMMENDATIONER Rekommendationer gällande Andon är att återskapa den roll som Andon egentligen är uppsatt till att ha, stötta monteringslinan. Därav rekommenderas att inköp av allt skeppningsmaterial skall genomföras av inköpsavdelningen. Monteringslinorna rekommenderas att våga använda 1 andon-knappen vid behov och utbildas inom Leanfilosofin. Packningsmaterialet rekommenderas att överlåta till inköpsavdelningen för att samla allt inköp under samma avdelning. Vidare rekommenderas att personalen på detaljkomponentsbearbetningen utbildas inom produktionsplanering för att minska suboptimeringar. 2
© Copyright 2024