1. No category

EXAMENSARBETE
Hantering av orderinformation i
tillverkande processer
En studie på Atlas Copco Construction Tools
Linda Lundqvist
Martina Widstrand
2015
Civilingenjörsexamen
Industriell ekonomi
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
SAMMANFATTNING
Globaliseringen och den ökade konkurrensen ställer större krav på företagen vilket har medfört att
arbetet med logistik har utvecklats från att enbart förknippas med transporter av varor till att idag
förknippas med effektiva flöden inom hela försörjningskedjan. Flödena inom försörjningskedjan
består av material-, betalnings- och informationsflöden, där det finns en stark koppling mellan alla
tre. En väsentlig skillnad mellan de tre flödena är att materialflöde och betalningsflöde
representerar kapitalbindning i motsats till informationsflöde som inte hanterar ett direkt
ekonomiskt värde. Det bidrar ofta till att informationsflödet förbises i effektiviseringsprocesser.
Eftersom ett informationsflöde kan stå för avgörande indirekta värden är det en viktig pusselbit för
att försörjningskedjan skall kunna nyttja sina resurser optimalt. För att optimera
informationsflöden skall man identifiera vilken information som skickas vidare i flödet och när.
Denna studie har genomförts på Atlas Copco Construction Tools PC AB i Kalmar som tillverkar
hydraulhammare och motordrivna bilnings- och borrmaskiner. Construction Tools har fokuserat
mycket på effektivisering av materialflöden vilket innebär att det finns utrymme för studier inom
hantering av information och öppnade upp för studier. En kartläggning är till god hjälp för att öka
förståelsen för hur man kan förbättra ett flöde. Därför var syftet för denna studie att genomföra en
kartläggning av den interna hanteringen av orderinformation och över berörda avdelningar, för att
identifiera eventuella förbättringar som kan leda till en effektivare hantering av orderinformation.
Ett informationsflöde består av all kommunikation och data som är kopplad till ett materialflöde.
När flödet endast består av nödvändig information är man på god väg att uppnå ett effektivt
informationsflöde. På Construction Tools startar informationsflödet vid uppkomsten av prognoser.
Därefter hanteras orderinformationen vidare vid produktionsplaneringen i form av
verkstadsplanering och orderplanering. För att effektivisera hanteringen av orderinformationen
kan man använda sig av hjälpmedel, exempelvis olika identifikationssystem, dokumentation och
planeringstavlor. Dessa hjälpmedel lede denna studie till de rekommendationer som givits till
Construction Tools.
För att Construction Tools skall uppnå effektiv hantering av orderinformation rekommenderas att
införa ett identifikationssystem i form av ett inscanningssystem med streckkoder. Det för att
minska den manuella hanteringen och därmed reducera antalet fel vid inmatningar. Streckkoder
anses vara det mest effektiva och lönsamma identifikationssystemet för Construction Tools behov.
Ett införande av streckkoder skulle effektivisera hanteringen av orderinformationen genom hela
informationsflödet. Construction Tools rekommenderas också att ersätta präglingsmaskinen med
SIC Marking-maskinen för att kunna stansa maskinmärkningsbrickorna direkt i monteringslinan.
Det skulle minska Andons arbetsuppgifter och öka fokuset på supporten till monteringslinorna.
Bearbetningen av detaljkomponenter rekommenderas att införa ett digitalt planeringssystem som
är synligt vid bearbetningsstationerna i form av en digital planeringstavla och att utbilda sin
personal inom produktionsplanering. En digital planeringstavla kommer leda till bättre översikt
över körplanen för bearbetningsstationerna och produktionsledaren skulle inte längre behöva gå
till den fysiska tavlan och ändra om i körplanen. Genom att samtidigt utbilda operatörerna vid
bearbetningen inom produktionsplanering skulle förståelsen öka och mindre suboptimeringar
inträffa. För att fortsätta sträva efter att minimera onödiga aktiviteter rekommenderas att ta bort
den automatiska utskriften av plocklistor. Plocklistorna skrivs ut för att kunna registrera TO# på
ordern, dock är en flytt möjlig av TO# till orderdokumentet och därmed behövs inte längre
plocklistan. Skulle ett behov uppstå av plocklistan vid ett senare tillfälle finns den att lokalisera i
SAP.
ABSTRACT
Globalization and an increased competition are putting higher demands on companies to deliver
products through cost-effective processes. This has led to that the term logistic has developed to
be associated with efficiency and effective flows within the whole supply chain rather than just
transportation of goods. There are three flows represented in the supply chain with a strong
connection between them; material-, cash- and information flow. A significant difference
between the three flows is that material- and cash flow represent capital accumulation in contrast
to information flow that is not handling direct economical values. The difference is often why
information flows are overlooked in the work towards efficient processes. However, because the
information flow can be essential for indirect values it is an important part of the improvement
process to be able to use all resources optimally. In order to optimize the information flow, the
information needs to be mapped to be able to identify what information that is forwarded. Within
many organizations fuzziness often occur about which information and data that is actually
needed. This often leads to unnecessary work and inefficiency.
This study has been conducted at Atlas Copco Construction Tools PC AB in Kalmar, Sweden,
which is producing hydraulic breakers and handheld petrol breakers and rock drills. Construction
Tools have been focusing a lot on efficient material flows, which means that the handling of
information is an unexplored area. The knowledge about what kind of information that flows
between different departments is limited. This has opened up for research regarding information
flow in manufacturing processes. A mapping of information could help to increase the
knowledge and improvements of the flow. Therefore the purpose of this study is to map the
internal handling of information and affected departments. This to identify possible
improvements that hopefully could lead to more efficient handling of the information. The
mapping gives valuable knowledge about the present situation and the gathered information
comes from observations and interviews, which lay the foundation for the mapping.
An information flow is connected to a material flow and consists of all communication and data
that flows through the material flow. To achieve efficient information flows it needs to consist of
only necessary information. At Construction Tools the information flow starts when the forecast
is established through the sales and operation planning. Thereafter the information is handled
within the production planning. In order to make the information handling more effective
different tools can be used, for example identification systems, documentation, and planning
boards. These tools facilitate information handling because they simplify collection, storage and
retrieval of information.
If Construction Tools shall achieve effective information handling, they are recommended to
implement an identification system in the form of barcodes. This would reduce the manual
handling and input error. For Construction Tools needs barcodes is the most effective and
profitable identification system. Regarding printing of the machine signs it is also recommended
to replace the old dot marking machine and use the SIC Marking machine instead. This leads to
fewer duties for Andon, which could give more focus on his/her roll as a support to the assembly
line instead of printing signs. Recommendations for the process of detail components are to
implement digital planning board and educate the machine operators in production planning.
Implementation of digital planning boards leads to better overview of the production plan and
the production leader can update information from his/her room. To eliminate waste
Construction Tools are recommended to delete the automatic printout of replenishment pick slip.
The information that are used from the replenishment pick slip are the TO# that is needed to
confirm the order. This number can be moved to the order document hence the replenishment
pick slip are not needed. If in any case the document should be required it can be found in SAP.
TERMINOLOGI
Andon
En person som stöttar monteringslinan vid stopp eller problem.
Buffert
Buffertlager, även kallat säkerhetslager, syftar till att förbättra
leveransförmågan om oväntade förseningar uppstår.
Furnera
Förse med material.
GAC
Produktgrupp för alla produkter som produceras
Construction Tools, ex. GAC 250 = motordrivna produkter
iPlanner
Planeringssystem, komplement till affärssystemet SAP.
Kanban
Kanban är ett japanskt ord och symboliserar kort som visar när
det är dags att fylla på en lagerplats. Nya beställningar skickas
med ett Kanban-kort som cirkulerar mellan beställaren och
leverantören.
Kittning
Hopplockning av material.
Lego-bearbetning
När ett externt företag bearbetar eller tillverkar komponenter
som man inte har kapacitet, kompentens eller resurser att
genomföra själv.
Monteringslina
Ett annat ord för seriesystem där arbetsstationerna är placerade
efter varandra i en linje.
MRP-system
Material
Requirements
Planning
(MRP)
är
ett
produktionsplanering-,
schemaläggningoch
lagerstyrningsverktyg som används för att hantera
tillverkningsprocesser.
PTD - Power Tools
Distribution
Construction Tools centrallager i Belgien.
PIA - Produkter i arbete
En produkt som påbörjat bearbetning, halv fabrikat, men som
ännu inte är färdig att säljas.
på
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1
INLEDNING .......................................................................................................................... 1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2
BAKGRUND .................................................................................................................. 1
PROBLEMDISKUSSION .............................................................................................. 2
SYFTE ............................................................................................................................. 2
AVGRÄNSNING ............................................................................................................ 3
STUDIENS DISPOSITION ............................................................................................ 3
METOD .................................................................................................................................. 5
2.1
FORSKNINGSSYFTE.................................................................................................... 5
2.2
FORSKNINGSANSATS ................................................................................................ 5
2.2.1 Deduktiv, induktiv och abduktiv forskningsansats ...................................................... 5
2.2.2 Kvantitativ och kvalitativ data .................................................................................... 6
2.3
FORSKNINGSSTRATEGI ............................................................................................ 6
2.3.1 Fallstudie ..................................................................................................................... 7
2.4
DATAINSAMLING ....................................................................................................... 7
2.4.1 Observation ................................................................................................................. 8
2.4.2 Intervju ........................................................................................................................ 8
2.4.3 Litteraturstudie och dokumentation ............................................................................ 9
2.4.4 Benchmarking .............................................................................................................. 9
2.5
HUR INSAMLAT MATERIAL ANALYSERATS ..................................................... 10
2.6
STUDIENS TILLFÖRLITLIGHET ............................................................................. 10
2.6.1 Validitet ..................................................................................................................... 10
2.6.2 Reliabilitet ................................................................................................................. 11
2.7
SAMMANFATTNING METOD .................................................................................. 12
3
TEORETISK REFERENSRAM ....................................................................................... 13
3.1
PLANERINGSFUNKTIONER .................................................................................... 13
3.1.1 Sälj- och verksamhetsplanering ................................................................................ 14
3.1.2 Orderplanering.......................................................................................................... 14
3.1.3 Verkstadsplanering.................................................................................................... 15
3.2
LAGER.......................................................................................................................... 15
3.2.1 Ledtid ......................................................................................................................... 17
3.3
LAGERSTYRNINGSSYSTEM ................................................................................... 17
3.3.1 Orderkvantitet ........................................................................................................... 17
3.3.2 Säkerhetslager ........................................................................................................... 18
3.3.3 Beställningsstrategier................................................................................................ 18
3.4
LEAN PRODUKTION ................................................................................................. 21
3.5
EFFEKTIVA MATERIALFLÖDEN ............................................................................ 22
3.5.1 Flödesstruktur i tillverkande verksamheter ............................................................... 22
3.5.2 Informationsflödets funktion och betydelse ............................................................... 22
3.5.3 Risker med effektiva flöden........................................................................................ 23
3.6
INFORMATIONSHANTERING ................................................................................. 23
3.6.1 Inscanningssystem - Streckkoder............................................................................... 24
3.6.2 Identifikationssystem - RFID ..................................................................................... 25
3.6.3 Streckkoder vs. RFID-taggar .................................................................................... 27
4
ATLAS COPCO: FIRST IN MIND - FIRST IN CHOICE ............................................. 29
4.1
ATLAS COPCO GROUP ............................................................................................. 29
4.1.1 Construction Tools verksamhet och produkter ......................................................... 29
5
NULÄGESBESKRIVNING CONSTRUCTION TOOLS ............................................... 33
5.1
VERKSAMHETSPLANERING ................................................................................... 33
5.1.1 Prognoser .................................................................................................................. 35
5.1.2 Inköp .......................................................................................................................... 37
5.2
INTERN LOGISTIK ..................................................................................................... 40
5.2.1 Godsmottagningen .................................................................................................... 41
5.2.2 Kittning till monteringslinorna.................................................................................. 42
5.3
BESKRIVNING AV BEARBETNING I VERKSTADSHALLEN ............................. 43
5.3.1 Hammarkroppsbearbetning ...................................................................................... 43
5.3.2 Detaljkomponentsbearbetning .................................................................................. 44
5.4
HANTERING AV ORDERINFORMATION I VERKSTADSHALLEN ................... 45
5.4.1 Hammarkroppar ........................................................................................................ 45
5.4.2 Detaljkomponenter .................................................................................................... 47
5.5
BESKRIVNING AV MONTERINGSLINORNA ........................................................ 49
5.5.1 Beskrivning av motormonteringen ............................................................................ 50
5.5.2 Beskrivning av hydraulmonteringen ......................................................................... 51
5.6
HANTERING AV ORDERINFORMATION I MONTERINGSHALLEN ................. 53
5.6.1 Motormontering ........................................................................................................ 54
5.6.2 Hydraulmontering ..................................................................................................... 57
5.6.3 Skeppningsstationen .................................................................................................. 58
6
BENCHMARKING – ATLAS COPCO ROAD CONSTRUCTION EQUIPMENT.... 61
6.1
ATLAS COPCO KARLSKRONA – DYNAPAC ........................................................ 61
6.1.1 Godsmottagning och lager ........................................................................................ 61
6.1.2 Inköp .......................................................................................................................... 62
6.1.3 Produktion av vältar.................................................................................................. 62
6.1.4 Valsverkstad, testning och tvättning.......................................................................... 63
6.1.5 Planering och orderhantering ................................................................................... 64
7
ANALYS .............................................................................................................................. 65
7.1
VERKSAMHETSPLANERING ................................................................................... 65
7.1.1 KPI - Key Performance Indicators............................................................................ 65
7.1.2 Construction Tools produktionsstrategi .................................................................... 65
7.2
PROGNOSER ............................................................................................................... 65
7.3
INKÖP ........................................................................................................................... 69
7.3.1 Beställningsstrategier................................................................................................ 69
7.3.2 Inköpsstrategier ......................................................................................................... 69
7.4
INTERN LOGISTIK - LAGERHANTERING OCH LAYOUT .................................. 70
7.4.1 Lagerstorlek .............................................................................................................. 70
7.4.2 Lagerhantering till monteringslinorna...................................................................... 71
7.4.3 Inventering av material ............................................................................................. 71
7.4.4 Säkerhetslager ........................................................................................................... 72
7.5
HANTERING AV ORDERINFORMATION I VERKSTADSHALLEN ................... 72
7.5.1 Produktionsplanering för bearbetning ...................................................................... 72
7.5.2 Informationshantering i bearbetning ........................................................................ 73
7.6
HANTERING AV ORDERINFORMATION INOM MONTERINGEN .................... 74
7.6.1 Produktionsplanering för monteringslinorna ........................................................... 74
7.6.2 Andon ........................................................................................................................ 75
7.6.3 Informationshanteringen inom monteringslinorna ................................................... 76
7.6.4 Skeppningsstationen .................................................................................................. 77
7.7
IDENTIFIKATIONSSYSTEM ..................................................................................... 77
8
SLUTSATS & REKOMMENDATION ............................................................................ 79
8.1
HUR PÅVERKAR VERKSAMHETSPLANERING OCH INTERN LOGISTIK
ORDERINFORMATION?........................................................................................................ 79
8.2
VAD KARAKTÄRISERAR EFFEKTIVA INFORMATIONS-FLÖDEN INOM
BEARBETNING- OCH MONTERINGSPROCESSER? ........................................................ 79
8.3
VILKA HJÄLPMEDEL FINNS FÖR EN EFFEKTIV HANTERING AV
ORDERINFORMATION?........................................................................................................ 80
8.4
GENERELL SLUTSATS ............................................................................................. 80
8.5
REKOMMENDATIONER ........................................................................................... 81
9
DISKUSSION ...................................................................................................................... 83
9.1
10
FORTSATTA STUDIER .............................................................................................. 84
REFERENSER .................................................................................................................... 85
BILAGOR
BILAGA A – Produktionsstyrning aktivitetsprioriterings-dokument
BILAGA B – Övriga slutsatser & rekommendationer
FIGURFÖRTECKNING
Figur 1 – Sambanden mellan planeringsfunktionerna och övriga aktiviteter ............................... 14
Figur 2 – Materialflödet från leverantör till kund genom olika lager ........................................... 16
Figur 3 – PIA-uppdelning i ett tillverkande företag. ..................................................................... 16
Figur 4 – Beställningspunktsystem.. ............................................................................................. 19
Figur 5 – Principen för ett återfyllnadssystem .............................................................................. 20
Figur 6 – Principen för ett Kanbansystem ..................................................................................... 20
Figur 7 – Seriesystem .................................................................................................................... 22
Figur 8 – EAN och UPC streckkod ............................................................................................... 24
Figur 9 – Code-128 streckkod. ...................................................................................................... 25
Figur 10 – PDF 417 streckkod ...................................................................................................... 25
Figur 11 – Datamatrix. .................................................................................................................. 25
Figur 12 – RFID-tagg.. .................................................................................................................. 26
Figur 13 – Altas Copco i världen .................................................................................................. 29
Figur 14 – Construction Tools lokaler .......................................................................................... 30
Figur 15 – SB, SBU, EC och ES. .................................................................................................. 30
Figur 16 – Cobra TTe, Cobra PROe och Cobra Combi ................................................................ 31
Figur 17 – Styrparametrar upphängda för att synliggöra arbetet och resultatet. ........................... 34
Figur 18 – Jämförelse mellan prognos och inkommande order för GAC 240. ............................. 36
Figur 19 – Jämförelse mellan prognos och inkommande order för GAC 241. ............................. 36
Figur 20 – Jämförelse mellan prognos och inkommande order för GAC 86. ............................... 37
Figur 21 – Skeppningslåda för motorprodukter. ........................................................................... 39
Figur 22 – Skeppningslåda och pall för hydraulprodukter. ........................................................... 40
Figur 23 – Hylla med lagerplats för grålådor till höger i motormonteringslinan. ......................... 41
Figur 24 – Tillverkningsorderdokument. ...................................................................................... 42
Figur 25 – Verkstadslayout över hammarkroppsbearbetning. ...................................................... 43
Figur 26 – Verkstadslayout över detaljkomponentsbearbetning. .................................................. 44
Figur 27 – Informationsflödet för hammarkroppsbearbetning. ..................................................... 45
Figur 28 – Informationsflödet för detaljkomponentsbearbetning. ................................................ 45
Figur 29 – Signalkort..................................................................................................................... 46
Figur 30 – Modifierat PL-dokument. ............................................................................................ 47
Figur 31 – Orderdokument och plocklista..................................................................................... 47
Figur 32 – Planeringstavla............................................................................................................. 48
Figur 33 – Fack för mappar vid värmebehandlingen. ................................................................... 49
Figur 34 – Layout motormontering. .............................................................................................. 49
Figur 35 – Layout hydraulmontering. ........................................................................................... 50
Figur 36 – Bärare motorlinan. ....................................................................................................... 50
Figur 37 – Takttavla. ..................................................................................................................... 51
Figur 38 – Hydraulhammarkropp på bärare i hydraullinan. .......................................................... 53
Figur 39 – Informationsflödet i monteringslinorna. ...................................................................... 53
Figur 40 – Orderdokument med orderkvantitet, ordernummer och maskinartikelnummer och
plocklista med TO#. ...................................................................................................................... 54
Figur 41 – Produktionstavla. ......................................................................................................... 55
Figur 42 – Maskinetikett och CE-häfte med serienummer. .......................................................... 56
Figur 43 – Maskinmärkningsbricka till motorprodukterna. .......................................................... 56
Figur 44 – Motornummeretikett på motor..................................................................................... 57
Figur 45 – Maskinmärkningsbricka till hydraulhammare. ............................................................ 58
Figur 46 – Mottagningsdokument. ................................................................................................ 58
Figur 47 – Delivery Pick Slip. ....................................................................................................... 59
Figur 48 – BES-etikett................................................................................................................... 59
Figur 49 – Dynapacs industriområde ............................................................................................ 61
Figur 50 – Vältar från Dynapac: CC, BCC och SCC. ................................................................... 63
Figur 51 – Differens mellan prognos och verklig försäljning för GAC 86. .................................. 67
Figur 52 – Differens mellan prognos och verklig försäljning för GAC 240. ................................ 67
Figur 53 – Differens mellan prognos och verklig försäljning för GAC 241. ................................ 68
TABELLFÖRTECKNING
Tabell 1 – Kapitelbeskrivning ......................................................................................................... 3
Tabell 2 – Forskningsstrategier och dess egenskaper ..................................................................... 7
Tabell 3 – Sammanfattning av studiens tillvägagångssätt. ........................................................... 12
Tabell 4 – Planeringsfunktionernas karakteristiska drag .............................................................. 13
Tabell 5 – Sammanfattning av för- och nackdelar för streckkoder och RFID. ............................. 27
1 INLEDNING
Kapitlet inleds med en bakgrund och problemdiskussion kring valt forskningsområde. Sedan
presenteras studiens syfte och dem valda forskningsfrågor som är relaterade till
forskningsområdet. Kapitlet avslutas med att avgränsningarna för studien beskrivs och
dispositionen presenteras.
1.1 BAKGRUND
Begreppet logistik, som idag har många olika definitioner och synsätt, har utvecklats från att
enbart förknippas med transporter av varor till att idag förknippas med styrning av hela
försörjningskedjor. Lumsden (2012) definierar begreppet logistik som en process där styrning,
planering och organisering hanterar alla länkade aktiviteter till ett flöde bestående av resurser,
material, information, finansiella tillgångar och returer. Jonsson och Mattsson (2011)
beskriver logistik som “läran om effektiva materialflöden” (s.19) vilket återspeglas i
företagens ständiga arbete mot förbättring och effektivisering. Utvecklingen av logistik beror
till stor del på globaliseringen och den ökade efterfrågan hos kunderna, vilket har lett till att
företagen börjat arbeta utifrån kostnadseffektiva processer och materialflöden (Lai och Cheng,
2009).
Utmaningen med att effektivisera flöden är att se behovet inom alla led inom hela
organisationen. Målet med effektiva flöden är att uppnå ett resultat kopplat till lönsamhet och
olika variabler för hur ett företags flödeseffektivitet kan uttryckas är kundservice och
kostnader enligt Mattsson (2012). Företag har börjat ifrågasätta vad som ur slutkundens
synvinkel adderar värde inom organisationen och vad som inte adderar värde (Storhagen,
2003). För att lokalisera brister i värdeskapandet måste hela verksamheten studeras för att
undvika suboptimering. Aktiviteter som inte länkar till varandra och onödigt många
aktiviteter är vanliga brister för värdeskapandet inom en försörjningskedja enligt Storhagen
(2003).
Inom en försörjningskedja finns tre flöden: materialflöde, betalningsflöde och
informationsflöde. För att lokalisera brister måste alla flöden studeras. Sambandet mellan
flödena har en betydande roll och enligt Paulsson, Nilsson och Tryggestad (2011) är materialoch informationsflödena så sammankopplade att man inte kan utvärdera enbart en av dem.
Enligt Jonsson och Mattsson (2011) krävs det ett informationsflöde för att kunna initiera ett
material- och betalningsflöde. En väsentlig skillnad mellan de tre flödena är att materialflöde
och betalningsflöde representerar kapitalbindning i motsats till informationsflödet som inte
hanterar ett direkt ekonomiskt värde (Mattsson, 2012). För många blir det därför naturligt att
effektivisera ett av kapitalflödena för att uppnå en mer effektiv försörjningskedja men enligt
Mattsson (2012) är ett informationsflöde också en betydelsefull del vid effektivisering. Utan
tillgång till information kan inte aktörerna i en försörjningskedja nyttja sina resurser optimalt
eftersom ett informationsflöde kan stå för avgörande indirekta värden (Rother och Shook,
2003). Ett effektivt informationsflöde kan även skapa möjligheter till att minska lagernivåer
och reducera kapitalkostnader (Paulsson, Nilsson och Tryggestad, 2011).
Datoriseringsutvecklingen i effektiva flöden har medfört nya tillämpningsområden inom
logistiken vilket resulterat i att företag ständigt letar efter nya förbättringsalternativ för att
effektivisera sina flöden, där ibland informationsflöden.
1
1.2 PROBLEMDISKUSSION
För att effektivisera informationsflödet menar Rother och Shook (2003) att man skall fundera
över vilken information som skickas vidare i flödet och när. När en process endast skickar
vidare den information som nästa process behöver är man på god väg att uppnå ett effektivt
flöde (Rother och Shook, 2003). Ett informationsflöde kan innehålla allt från kundorder-,
försäljnings- och prognosinformation till lagersaldo och materiallistor (Jonsson och Mattsson,
2011). Om inte avsedd information kommer fram till nästa process måste man enligt
Moustafa Leonard m.fl. (2011) granska hur informationen förmedlas.
Att ta ett steg tillbaka och förstå hur hela verksamheten fungerar och inte enbart en enda
process kan vara en av de viktigaste sakerna för att förbättra effektiviteten. Många har en
tendens att fastna i den dagliga driften av en process och tar sig inte tid analysera hur
exempelvis ett material- och informationsflödet ser ut. Det bästa sättet att få den kunskapen är
genom kartläggning av material- och informationsflöden. Det ger information om hur
materialet flödar och vilken information som faktiskt behövs. Enligt Sörqvist (2004) finns en
stor oklarhet inom många verksamheter angående vilken information och data man egentligen
är i behov av vilket ofta leder till onödigt arbete och ineffektivitet. Hanteringen av
information på Construction Tools är ett outforskat område och kunskapen om vilken
information som skickas vidare och används är bristande. Construction Tools är ett av många
företag som implementerar Lean i sin organisation och strävar därför efter effektiva flöden.
Fokus ligger idag på ökad effektivitet inom materialflöde vilket har öppnat upp för studier om
hur hanteringen av information ser ut inom ett tillverkande företag där en kartläggning kan
skapa ökad förståelse för att förbättra effektiviteten.
1.3 SYFTE
Denna studie avser att identifiera hur processer i ett tillverkande företag kan förbättra och
effektivisera sin hantering av orderinformation. För att kunna förbättra och effektivisera
hanteringen av orderinformationen kommer studiens syfte vara att: Genomföra en
kartläggning av den interna hanteringen av orderinformationen och över berörda
avdelningar, samt hur eventuella förbättringar kan leda till en effektivare hantering av
orderinformationen. För att uppfylla syftet behövs en djupare förståelse för hur tillverkande
företag arbetar med orderinformation och därför har syftet brutits ner i följande
forskningsfrågor:
Hur påverkar verksamhetsplanering och intern logistik orderinformation?
För att finna effektiva lösningar relaterade till hantering av orderinformation behöver man ta
reda på vad som påverkar ett orderinformationsflöde från grunden. Verksamhetsplanering och
intern logistik inom Construction Tools är arbetsområden som ligger till grund för
orderinformationens uppkomst. Därav är det av stor vikt att studera dessa två.
Vad karaktäriserar
monteringsprocesser?
effektiva
informationsflöden
inom
bearbetning-
och
För att uppfylla syftet och finna effektiva lösningar som bidrar till att effektivisera och
förbättra informationsflöden måste man identifiera vad som karaktäriserar ett effektivt
informationsflöde inom en bearbetning- och monteringsprocess.
Vilka hjälpmedel finns för en effektiv hantering av orderinformation?
2
Hantering av orderinformation kan göras effektivare med hjälp av olika hjälpmedel. Genom
att svara på denna fråga kommer förslag på olika lösningar kunna presenteras för hur
orderinformation kan hanteras på ett effektivt sätt.
1.4 AVGRÄNSNING
Studien avser att kartlägga och analysera dokumentation och information som tillhör
orderhanteringen. Studien begränsas till den interna hanteringen av orderinformationen, från
verksamhetsplanering till att produkterna skickas till kund. Resultatet av studien kommer inte
beröra implementering av förbättringsförslagen. På grund av studiens omfattning har en
djupare analys avgränsats till monteringslinorna.
1.5 STUDIENS DISPOSITION
Tabell 1 presenterar en översikt av rapportens innehåll och upplägg med en kort beskrivning
om de kommande kapitlen.
Tabell 1 – Kapitelbeskrivning.
Kapitel
Beskrivning
Kapitel 2 - Metod
Kapitlet beskriver vilken forskningsmodell, forskningsansats
och forskningsstrategi som använts. Val av urvalsmetod och
datainsamlingsmetod definieras, samt hur studiens
trovärdighet skall styrkas.
Kapitel 3 - Teoretisk referensram
Här presenteras valda teorier med syfte att öka förståelsen
och kunskapen inom studieområdet. Den teoretiska
referensramen omfattar; planeringsfunktioner, effektiva
materialflöden, lager och informationssystem.
Kapitel 4 – Företagsbeskrivning
Företagsbeskrivningen presenterar studieföretaget Atlas
Copco Construction Tools och deras verksamhet i Kalmar.
Kapitel 5 - Nulägesbeskrivning
Kapitlet presenterar nulägesbeskrivningen som genomförts
på studieföretaget för att skapa förståelse för hur arbetet med
verksamhetsplanering och hantering av orderinformation ser
ut.
Kapitel 6 – Benchmarking
Här presenteras benchmarkingföretaget Atlas Copco Road
Construction Equipment Dynapac i Karlskrona och dess
verksamhet.
Kapitel 7 – Analys
Analysens syfte är att identifiera eventuella
förbättringsförslag inom hantering av orderinformation och
utgår ifrån nulägesbeskrivningen, insamlad teori och
benchmarking.
Kapitel 8 – Slutsats &
Rekommendation
Studiens slutsatser och rekommendationer presenteras här
och utgår ifrån analysen.
Kapitel 9 - Diskussion
Här presenteras en diskussion om hur fallstudiens
trovärdighet uppfyllts och vilka svårigheter som påträffats
under studiens gång. Förslag på fortsatta studier presenteras
också.
3
4
2 METOD
Metodkapitlet beskriver vilken forskningsmodell som denna studie använt.
Forskningsmodellen är en plan för hur forskningsfrågorna skall besvaras och modellen
består av forskningssyfte, forskningsansats och forskningsstrategi följt av olika
datainsamlingsmetoder. Kapitlet börjar med beskrivning och vilka val som gjorts för studien
följt av en diskussion om studiens tillförlitlighet och avslutningsvis en sammanfattning över
metodkapitlet.
2.1 FORSKNINGSSYFTE
Forskningssyftet bestäms utifrån studiens forskningsfrågor och studiens förväntade resultat
och enligt Kumar (2011) är det vanligt att en studie är en kombination av tre kategorier:
explanativ, deskriptiv och explorativ. En explanativ studie försöker fastställa orsakssamband
mellan variabler (Saunders, Lewis och Thornhill, 2012). Fokus för en explanativ studie är att
förklara sambanden utifrån varför och hur. Syftet med denna studie handlar inte om att
beskriva förhållandet mellan variabler och har därför inte ett explanativt forskningssyfte.
En studie som beskriver variabler kallas deskriptiv. Saunders, Lewis och Thornhill (2012)
beskriver ett deskriptivt forskningssyfte som en studie med målet att skapa en bild av
händelser, personer eller situationer. I en deskriptiv studie är det viktigt att ha en tydlig bild av
de variabler eller fenomen som skall beskrivas innan datainsamlingen börjar (Saunders, Lewis
och Thornhill, 2012). För att uppnå syftet med denna studie måste en tydlig bild av nuläget
skapas och därför är en deskriptiv studie ett alternativt forskningssyfte.
En explorativ studie syftar till att förtydliga förståelsen och få insikt kring ett problem. Enligt
Saunders, Lewis och Thornhill (2012) är en fördel med explorativa studier att de är flexibla
och anpassningsbara för förändring. Denna studie syftar till att förklara och skapa insikt i hur
hantering av orderinformation på studieföretaget kan förbättras. Det innebär att en explorativ
studie också lämpar sig för att uppfylla studiens syfte. Fördelen med ett anpassningsbart
forskningssyfte är att ny information kan ge nya insikter till ursprungsproblemet, vilket kan
leda till att studien kan behöva ändras.
I denna studie har en kombination av deskriptiv och explorativ använts som forskningssyfte.
Det med anledningen till att syftet med studien var att skapa en djupare förståelse och insikt
kring hur effektivare hantering av information kan skapa effektivare tillverkningsprocesser.
2.2 FORSKNINGSANSATS
Forskningsansatsen hänvisar till hur studien kommer att tolka data och vilken sorts data som
har använts. Det första avsnittet behandlar om studien har en deduktivt, induktivt eller
abduktivt forskningsansats. Det andra avsnittet berör vilken sorts data som studien består av:
kvalitativ eller kvantitativ data.
2.2.1 Deduktiv, induktiv och abduktiv forskningsansats
Enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2012) kan ett forskningsprojekt bestå av tre olika
forskningsansatser och tillvägagångssätt: deduktiv, induktiv eller abduktiv. En deduktiv
forskningsansats används för att testa om en teori stämmer eller inte vilket gör att den ofta
förknippas med vetenskaplig forskning. Forskningsansatsen bygger på att studien har en
hypotes hämtad från existerande litteratur och teori som sedan testas i praktiken med vald
forskningsstrategi. Vidare skriver Saunders, Lewis och Thornhill (2012) att genom analys av
resultatet kan en utvecklad teori utformas.
5
En induktiv forskningsansats innefattar insamling av data och analys för att undersöka ett
fenomen (Saunders, Lewis och Thornhill, 2012). Analysen av den insamlade data blir grunden
till att formulera och utveckla ny eller befintlig teori. Den tredje forskningsansatsen är, enligt
Saunders, Lewis och Thornhill (2012), en kombination av de andra två. Den abduktiva
forskningsansatsen har ett iterativt rörelsemönster mellan teori och data. Från insamlad data
kan fenomen och mönster analyseras och förklaras så att befintliga teorier kan ändras och
uppdateras.
Forskningsansatsen i denna studie berördes av en kombination av insamlad data och en
litteraturstudie, vilket motsvarar en abduktiv ansats. Studien grundade sig i en
nulägesbeskrivning som ständigt jämfördes med teori och analyserades därefter med teorin
som utgångspunkt.
2.2.2 Kvantitativ och kvalitativ data
Kvantitativ data är insamlad från kategorisk och numerisk data. Enligt Saunders, Lewis och
Thornhill (2012) kan det vara svårt att läsa insamlad kvalitativ data eftersom data måste
kategoriseras efter värde och klassifikationer innan den kan analyseras. Data måste ibland
kategoriseras efter värde och klassifikationer. Analysen av kvantitativ data kan genomföras
med olika tekniker som organiserar data i olika tabeller och diagram för att förtydliga
slutsatser. Därför krävs analys av data innan slutsatser kan göras. Den data som samlats in till
denna studie är delvis numerisk data. Den numeriska data i studien utgörs av data rörande
Key Performance Indicators (KPI) och prognosvärden.
Kvalitativ data är information uttryckt i ord istället för nummer. Vid kvalitativ data är det
viktigt att veta vad som skall samlas in för att besvara vald forskningsfråga. Insamlingen av
data sker vanligtvis genom intervjuer eller observationer (Saunders, Lewis och Thornhill,
2012). Analyserna av kvalitativ data kan upplevas svårare jämfört med kvantitativ data
eftersom insamlad information inte kan utläsas av datoriserade program utan skall
transformeras till betydelser av dem insamlade orden. Till skillnad från kvantitativ data
behöver inte kvalitativ data kategoriseras och analyseras innan slutsatser kan dras. Fördelen
med kvalitativ data är att en djupare förståelse kan uppnås. (Sanders, Lewis och Thornhill,
2012) Denna studie använde sig till största del av kvalitativ data i form av
informationsinsamling till kartläggningen.
2.3 FORSKNINGSSTRATEGI
Forskningsstrategier är den generella planen för hur studien är tänkt att svara på
forskningsfrågorna (Sanders, Lewis och Thornhill, 2012). Yin (2014) presenterar fem
huvudalternativ för val av forskningsstrategi: experiment, enkätundersökning, arkivstudie,
historisk analys och fallstudie. Forskningsstrategierna kan alla användas oberoende av vilket
forskningssyfte studien har. Det finns tre avgörande villkor som resulterar i vilken strategi
som är bäst anpassad: (1) typ av forskningsfråga, (2) omfattningen av vilken kontroll
forskaren har över händelser och (3) om fokus är på samtida händelser. Varje strategi har sina
distinkta egenskaper, men en överlappning går att urskilja mellan dem. Relationen mellan
varje strategi och de tre villkoren är presenterade i tabell 2.
6
Tabell 2 – Forskningsstrategier och dess egenskaper. Källa: Modifierad från Yin (2014) s. 9.
Metod
Typ av frågeställning
(1)
Experiment
Hur, varför?
Enkätundersökning Vem, vad, var, hur många,
hur mycket?
Arkivstudie
Vem, vad, var, hur många,
hur mycket?
Historisk analys
Hur, varför?
Fallstudie
Hur, varför?
Krävs kontroll av
händelser? (2)
Fokus på samtida
händelser? (3)
Ja
Nej
Ja
Ja
Nej
Ja/Nej
Nej
Nej
Nej
Ja
För val av vilken forskningsstrategi som studien arbetat efter användes tabell 2 som riktlinje.
Studien krävde ingen kontroll över händelser vilket resulterade i att experiment togs bort som
tänkbar strategi. För att besvara frågeställningen låg fokus på händelser i nutid vilket gjorde
att arkivstudie och historisk analys inte var relevant. Eftersom studiens frågeställning berörde
hur förbättringsförslag kunde leda till effektivare hantering av information var inte
enkätundersökningen lämpad för denna studie. Slutsatsen var därför att fallstudie var den bäst
lämpade forskningsstrategin för studien.
2.3.1 Fallstudie
Syftet med en fallstudie avser enligt Yin (2014) att djupgående undersöka ett fenomen eller
ämne i dess verkliga sammanhang. Den djupgående undersökningen blir fallstudiens styrka
eftersom det möjliggör att förklara varför någonting händer. Utöver det kan fallstudier även
förklara hur och vad som händer (Saunders, Lewis och Thornhill, 2012). Ytterligare en styrka
med fallstudier är att kvalitativ så väl som kvantitativ data kan användas. Saunders, Lewis och
Thornhill (2012) betonar vikten av att använda triangulering vid insamling av data.
Enligt Yin (2014) finns det två dimensioner av en fallstudie. Första dimensionen innebär att
man väljer mellan att studera ett enstaka fall eller ett flertal fall. Andra dimensionen refererar
till enheten som skall studeras vilket medför att fallstudien antigen kan vara holistisk eller
inbäddad. Holistisk fallstudie innebär att en enhet analyseras i sin helhet och inbäddad innebär
att flera enheter analyseras (Yin, 2014). Till exempel om en organisation skall studeras
innebär holistisk att hela organisationen analyseras och inbäddad innebär att analyser för varje
avdelning genomförs inom organisationen. Denna studie har genomförts på ett studieföretag
och flera avdelningar inom företaget vilket innebär en inbäddad fallstudie.
2.4 DATAINSAMLING
Det finns två typer av data: primär- och sekundärdata. Primärdata avser data insamlad för
studiens syfte och sekundärdata är från början insamlad data till andra studier och därmed inte
direkt kopplat till den aktuella studien (Sanders, Lewis och Thornhill, 2012). Yin (2014)
beskriver fem möjliga källor för insamling av data till en fallstudie: arkiv, observationer,
fysiska artefakter, dokumentation och intervjuer. Metoderna har alla sina för- och nackdelar
och denna studie har dominerats av primärdata som samlats in genom observationer och
intervjuer. Primärdata har främst använts för att genomföra en nulägesbeskrivning. En
litteraturstudie har genomförts för insamling av relevant vetenskaplig information som legat
till grund för analysen. Befintlig dokumentation från företaget har också bidragit. Ytterligare
en datainsamlingsmetod som har använts är benchmarking. De fyra datainsamlingsmetoderna
valdes för att genom triangulering säkerställa validiteten av data.
Vid genomförande av en studie och insamling av data behövs det i allmänhet användas ett
urval av populationen, eftersom användning av hela populationen blir ohanterbar i relation till
7
tid och pengar (Saunders, Lewis och Thornhill (2012). Urval kan genomföras på två sätt,
slumpmässiga och icke-slumpmässiga urval. Genom att använda slumpmässiga urval kan
sannolikheten för varje urval räknas ut och alla har lika stor chans att bli utvald. Vid ickeslumpmässiga urval kan ingen generalisering av resultatet göras och urvalet sker subjektivt. I
denna studie har respondenter för intervju och observation valts ut med hjälp av ickeslumpmässigt urval baserat på de personer författarna anser mest lämpade för deltagande i
studien utifrån deras expertis och arbetsområde.
2.4.1 Observation
Observationer är bra för att få information om hur det faktiskt går till i verkligheten. Enligt
Saunders, Lewis och Thornhill (2012) kan man med hjälp av observationer studera, beskriva,
analysera och tolka händelser och människors beteenden. Observationer kan delas upp i direkt
observation och deltagande observation. Direkt observation innebär att observatören står på
sidan om situationen och studerar händelserna. Det används ofta för att förklara vad som sker
i ett naturligt sammanhang, men missar att förklara hur det sker (Saunders, Lewis och
Thornhill, 2012). Det är också möjligt att identifiera relationer mellan olika händelser.
Resultatet från direkta observationer används för att ge ytterligare information till den aktuella
studien (Yin, 2014). Nackdelen med direkta observationer är svårigheten att identifiera
variabler som påverkar processerna.
I deltagande observationer är observatören delaktig i aktiviteterna som skall studeras (Yin,
2014). Deltagande observationer är bra för att identifiera vad som sker men kan vara väldigt
tidskrävande. Enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2012) ger deltagande observationer en
fördjupad kunskap inom det område som studeras, till exempel kan beteenden, samspel, språk
och ritualer identifieras. Största utmaningen är kopplad till påverkan som observatören kan ha
på situationen (Yin, 2014). Det uppkommer även utmaningar som är kopplat till att
observatörens medverkan i själva aktiviteten kräver för stor uppmärksamhet vilket leder till
minskad tid för observatören att studera händelseförloppet. Med hänsyn till påverkandegraden
genomfördes direkta observationer i denna studie. De direkta observationerna hjälpte till att
skapa en bild över hur olika processer såg ut och utfördes.
2.4.2 Intervju
Intervjuer används ofta för insamling av primärdata för en specifik studie och innebär en
konversation mellan två personer eller fler där en person ställer meningsfulla frågor till de
intervjuade (Saunders, Lewis och Thornhill, 2012). Enligt Yin (2014) är intervjuer en av de
viktigaste datainsamlingsmetoderna för en fallstudie. Det beror på att i en intervju kan
intervjuaren ställa komplexa frågor och därmed få en inblick i varför en process, händelse
eller ett fenomen sker. Fördelar med intervjuer är att de är riktade och fokuserade på det
aktuella forskningsområdet, samt att de ger insikt, förklaringar och ibland även personliga
åsikter. Enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2012) kan intervjuer delas upp i strukturerade-,
semistrukturerade-, och ostrukturerade intervjuer.
Strukturerade intervjuer har en förbestämd standard med frågor som intervjuaren måste följa
för varje intervju och intervjuerna används ofta för att samla in mätbar data (Saunders, Lewis
och Thornhill, 2012). Den förbestämda standarden liknar en enkät i utformningen och svaren
skrivs ned på ett standarddokument som ofta innehåller förskrivna svar. Enligt Saunders,
Lewis och Thornhill (2012) är semistrukturerade intervjuer mer ostrukturerade där
ämnesområden eller teman är förbestämda och nyckelfrågor som bör ställas, dock kan de
variera från intervju till intervju. Det innebär att vissa frågor kan hoppas över och nya läggas
till under intervjuns gång. Till skillnad från strukturerade intervjuer kan även ordningen på
frågorna ändras beroende på hur konversationen flyter på (Saunders, Lewis och Thornhill,
8
2012). Ostrukturerade intervjuer har ingen struktur eller frågeställning att följa vilket medför
att den intervjuade kan prata fritt om ett specifikt ämne. Enligt Saunders, Lewis och Thornhill
(2012) är ostrukturerade intervjuer lämpliga om man vill fördjupa sig inom ett specifikt
område. Majoriteten av intervjuerna har varit ostrukturerad intervju och dessa har genomförts
med syfte att samla in fördjupad information inom specifika områden.
2.4.3 Litteraturstudie och dokumentation
För att öka förståelsen inom ett område som skall undersökas kan en litteraturstudie
genomföras för att samla in information. Enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2012) är
litteraturstudien ett viktigt steg i en studie med anledningen att den utgör grunden som studien
bygger på. Källor till informationen kan vara skriftligt material exempelvis böcker, tidskrifter
och tidningar, samt e-mail, rapporter till intressenter och offentliga register. Fördelen med en
litteraturstudie och användning av dokumentation är att det ger tillgång till material som
samlats in över en längre tidsperiod, det tar hänsyn till många händelser och många olika
situationer (Yin, 2014). I denna studie har böcker och tidskrifter varit en stor källa för
insamling av information för att genomföra litteraturstudien. Litteraturstudien användes för att
ge en vetenskaplig grund till studien.
2.4.4 Benchmarking
Benchmarking är ett begrepp som började uppmärksammas i västvärlden först i början av
1980-talet (Ax, Johansson och Kullvén, 2012). Metoden handlar om jämförelser, att låta sig
inspireras av andra företag och på så sätt förbättra sin egen verksamhet (Peters, 1995). Vad
som jämförs är olika från situation till situation och kan röra sig om bland annat tillverkning,
produktionsutformning, administrativa processer och marknadsföringsstrategier (Ax,
Johansson och Kullvén, 2012). Grundsynen för benchmarking är följaktligen att andra företag
har kunskap som är bättre än den kunskap det egna företaget erhåller som sedan kan
implementeras i företaget (Ax, Johansson och Kullvén, 2012).
Enligt Karlöf och Östblom (1993) och Ax, Johansson och Kullvén (2012) finns det tre
huvudinriktningar för benchmarking. Dem skiljer sig åt gällande vad som studeras och
analyseras. Vilken inriktning som är bäst varierar enligt Karlöf och Östblom (1993) utifrån
vilken situation man befinner sig i. Intern benchmarking fokuserar på det egna företaget och
jämför arbete mellan olika enheter (Ax, Johansson och Kullvén, 2012). Enheterna kan bland
annat vara dotterbolag, divisioner, funktioner och avdelningar (Karlöf och Östblom, 1993).
Konkurrensinriktad benchmarking fokuserar på företagets konkurrenter. Konkurrensinriktad
benchmarking anses vara mer effektiv jämfört med intern benchmarking eftersom man inte
bara jämför arbete som är identiskt eller likartat utan man kan även analysera funktioner som
skiljer sig mellan företagen (Ax, Johansson och Kullvén, 2012). Funktionsinriktad
benchmarking fokuserar precis som konkurrensinriktad benchmarking på externa företag men
skillnaden är att man vid funktionsinriktad benchmarking inte nödvändigtvis enbart kollar på
konkurrenter och företag inom samma bransch utan mer på så kallade “bäst-i-klassen”-företag
(Karlöf and Östblom, 1993). I det fallet jämför man arbetet på funktionsnivå, till exempel
tillverkning, administration och marknadsföring (Ax, Johansson & Kullvén, 2012).
I denna studie användes benchmarking för att studera hur andra divisioner och företag
hanterar sin orderinformation för att identifiera möjliga förbättringsförslag. Idéer och förslag
tillförde värdefull information för studiens genomförande. Studien genomförde intern
benchmarking genom att besöka Atlas Copco Road Construction Equipment, Dynapac, som
är en division inom Atlas Copco Group. Valet av Dynapac var deras arbete dem senaste åren
med effektivisering inom produktion och lagerhanteringen. Besökets fokus var främst att
jämföra Construction Tools och Dynapacs arbetssätt inom orderhantering.
9
Informationsinsamlingen från den interna benchmarkingen medförde nya synsätt och
erfarenheter till fallstudien som omvandlats till idéer. På Dynapac genomfördes observationer
i produktionen och ostrukturerade intervjuer.
2.5 HUR INSAMLAT MATERIAL ANALYSERATS
Studiens insamlade material består av kvalitativ och delvis kvantitativ data. Enligt Bryman
och Bell (2011) är en svårighet med kvalitativ data att insamlingen snabbt genererar en stor
och besvärlig databas. Analys av insamlad information innebär att rådata omvandlas till
koncept och begrepp (Strauss and Corbin, 2008). Intervjuer och observationer som
genomförts har gett upphov till en stor skala insamlat material. Det resulterade till att analysen
av insamlad kvalitativ data var en viktig del i studiens genomförande. För att uppnå syftet
med studien har insamlad kvalitativ data jämförts med teori som samlats in från
litteraturstudien för att identifiera förbättringsförslag. Det resulterade i att analysmetoden som
användes liknar filosofin inom grundad teori. Två centrala delar inom grundad teori är att
processen är iterativ och att den har sin grund i empirin som kompletteras med teori för att dra
slutsatser (Bryman och Bell, 2011). Analysen av de kvantitativa data som samlats in
genomfördes genom att strukturera data i grafer uppdelade mellan olika GAC-grupper för att
illustrera prognosvärdena på ett tydligt sätt. Därefter räknades differensen ut och
presenterades i diagram för att tydliggöra skillnaden.
2.6 STUDIENS TILLFÖRLITLIGHET
En studies tillförlitlighet kan utvärderas baserat på givna tester. Yin (2014) nämner fyra tester
vilka används för att avgöra kvaliteten och tillförlitligheten på empiriska studier exempelvis
fallstudier. Testerna är konstruerad validitet, intern validitet, extern validitet och reliabilitet
vilka presenteras mer utförligt i nedanstående avsnitt.
2.6.1 Validitet
Konstruerad validitet bygger på att identifiera korrekta mätningsalternativ för den utvalda
studien och syftet är att mäta det som var tänkt att mäta (Sanders, Lewis och Thornhill, 2012).
Utmaningen med konstruerad validitet vid fallstudie är att subjektiva bedömningar ofta
används för att samla in data och inte lyckas utveckla en uppsättning av åtgärder. Enligt Yin
(2014) finns tre metoder för att öka konstruerad validitet vid en fallstudie: (1) använd flera
källor för att styrka eventuella påståenden, (2) skapa en kedja av bevis och (3) skicka in
utkastet för granskning.
Intern validitet enligt Yin (2014) berör mer explanativa fallstudier som förklarar hur och
varför en händelse x leder till händelse y. Därför ingår inte en djupare förklaring om hur man
kan öka intern validitet eftersom forskningssyftet för denna studie var explorativt och
deskriptivt. Analys av extern validitet och tillhörande svårigheter berör om studiens resultat
kan generaliseras eller praktiseras på fler liknande studier eller inte (Sanders, Lewis och
Thornhill, 2012). Yin (2014) beskriver generaliseringen som ett problem vid extern validitet
om en fallstudie enbart innefattar ett studieobjekt. Generalisering var inte ett eftersträvat utfall
av denna studie och därför beskrivs ingen förklaring om extern validitet.
För att öka validiteten användes flera källor och metoder i datainsamlingen bland annat
intervjuer, dokumentationer och observationer. Med andra ord användes triangulering för att
stärka validiteten. En genomtänkt teoretisk referensram som innefattar olika källor ställdes
upp för att säkra att rätt information samlats in. Urvalet av respondenterna till intervjuerna
utsågs noggrant för att utvinna bästa tänkbara förståelse och insikt inom studieområdet. För
att undvika missförstånd angående intervjuämne informerades den utvalde angående dem
valda diskussionsområdena innan kallat möte. Det gav intervjupersonen möjlighet att
10
förbereda sig och söka upp information för att kunna besvara frågorna på bästa tänkbara sätt.
För att öka tillförlitligheten i observationerna utfördes observationerna av mer än en
observatör. Minimal interaktion genomfördes för att observera utifrån och minska
påverkandegraden vid ett iakttagande.
2.6.2 Reliabilitet
Reliabilitet är den tillförlitlighet som kan åstadkommas om studiens slutsatser är konsekventa
om datainsamlingsmetoderna och analyserna återupprepas vid ett annat tillfälle eller av en
annan forskare (Sanders, Lewis och Thornhill, 2012). Sanders, Lewis och Thornhill (2012)
beskriver fyra hot som påverkar reliabiliteten: (1) deltagarens felbedömning, (2) deltagarens
påverkan, (3) intervjuarens felbedömning och (4) intervjuarens påverkan. Deltagarens
felbedömning orsakas ofta av en faktor som kan avgöra hur deltagaren genomför uppgiften,
exempelvis om en intervju sker precis innan lunchrasten kan deltagaren skynda på och
utelämna viktig information. Deltagarens påverkan kan bero på faktorer som kan avgöra om
deltagarens svar anses vara uppriktiga eller inte, exempelvis om intervjun sker på en öppen
plats och om svaren kan bli avlyssnade finns risken att svaren är positivare motsvarande om
intervjun utspelat sig inom stängda dörrar. Intervjuarens felbedömning beror på faktorer som
kan påverka intervjuarens tolkningar, exempelvis kan intervjuaren vara trött och därmed
missförstå deltagarens svar. Sista hotet, intervjuarens påverkan, beror på faktorer som kan
medföra att deltagarens svar blir influerade av intervjuarens egna ståndpunkter. (Sanders,
Lewis och Thornhill, 2012)
För att undvika hoten mot reliabilitet krävs det att man metodiskt och noggrant utför studien,
samt att processen är väl genomtänkt och inte innefattar några logiska eller falska antaganden
(Sanders, Lewis och Thornhill, 2012). Enligt Yin (2014) kan reliabiliteten ökas vid fallstudier
med hjälp av protokoll som hanterar alla tänkbara dokumentationsproblem som kan uppstå
och skapa en databas för fallstudien. Yin (2014) förespråkar också att använda metoder och
processer vid insamling av data som försäkrar att samma resultat kan utvinnas om
insamlingen genomförs igen.
Studien har innefattat semistrukturerade och ostrukturerade intervjuer, observationer och en
litteraturstudie som datainsamlingsmetoder. Gällande intervjuer finns risk för att reliabiliteten
hotas tack vare avsaknaden av standardisering som också kan leda till olika former av
påverkan. För att undvika deltagarfel har valen av tiden för intervjuerna noggrant bestämts,
deltagaren har informerats i god tid innan avsatt möte och platsen för intervjun har vid
möjlighet utförts inom stängda dörrar för att minska risken för avlyssning. För att undvika
intervjuarens felbedömning har alltid intervjuerna genomförts av två intervjuare. Det minskar
risken för feltolkning baserat på personliga erfarenheter. För att minimera risken för påverkan
från intervjuaren har ledande frågor undvikits och ersatts av öppna frågor för att låta den
intervjuade tala fritt.
Observationer är den datainsamlingsmetoden som till störst del har hotat reliabiliteten i
studien. Många faktorer kan ha avgörande betydelser för vad både deltagarna och
observatörerna kan påverkas av, exempelvis vilken tid på dygnet som observationen
genomförs eller antalet inkommande arbetsorder den dagen. Vid observationerna har två
observatörer medverkat för att stärka reliabiliteten. Det kan leda till att insamlad information
under observationerna tolkas olika. För att klargöra eventuella oklarheter har åtgärder i form
av en kompletterande intervju eller observation genomförts. Sista datainsamlingsmetoden,
vilket är litteraturstudien, kräver att fler källor diskuteras för att undvika egna antaganden och
slutsatser, samt den enskilda författarens åsikter.
11
2.7 SAMMANFATTNING METOD
Tabell 3 beskriver en sammanfattning av de val som gjordes under varje metodavsnitt med
avsikt att göra valen mer överskådliga.
Tabell 3 – Sammanfattning av studiens tillvägagångssätt.
Metodavsnitt
Valt tillvägagångssätt
Forskningssyfte
Explorativ
Deskriptiv
Forskningsansats
Abduktiv
Forskningsstrategi
Fallstudie
Urvalsmetoder
Icke-slumpmässiga urval
Datainsamling
Observation
Intervju
Litteraturstudie och dokumentation
Benchmarking
Analysmetoder
Jämförelse mellan empiri och teori
Studiens tillförlitlighet
Validitet
Reliabilitet
12
3 TEORETISK REFERENSRAM
I följande kapitel presenteras studiens teoretiska referensram som används för att skapa
bättre förståelse och djupare kunskap inom berörda ämnesområden. Allmänna begrepp och
teorier kommer att förklaras för att sedan användas för jämförelse med den kartläggning som
genomförs i senare kapitel. Valda litteraturområden berör bland annat olika
planeringsfunktioner, lager, materialflöden och informationssystem.
3.1 PLANERINGSFUNKTIONER
I ett tillverkande företag sker planeringen av materialflöde och produktion i en hierarkisk
struktur med olika planeringsfunktioner. Planeringsfunktionerna skiljer sig åt gällande
detaljeringsgrad och tidshorisont som planeringen avser. Olika planeringsfunktioner som
kommer presenteras är: Sälj- och verksamhetsplanering (SVP), Orderplanering och
Verkstadsplanering. Tabell 4 visar en sammanfattning över planeringsfunktionernas olika
karakteristiska drag. För att underlätta förståelsen för hur allt hänger ihop illustrerar figur 1
vilka samband som finns mellan respektive planeringsfunktion och övriga aktiviteter i en
verksamhet. Planering i ett tillverkande företag sker både på lång och kort sikt. Långsiktig
planering innebär att man begränsar handlingsalternativen eftersom när planeringshorisonten
ökar, ökar också osäkerheten (Mattsson och Jonsson, 2003). För att underlätta planeringen
sker den på olika planeringsnivåer där graden av detaljer minskar respektive ökar beroende på
lång- eller kortsiktsplanering (Olhager, 2013). Första nivån under SVP är huvudplanering.
Skillnaden mellan SVP och huvudplanering är enligt Segerstedt (2009) inte stor och därför
hanteras ofta huvudplanering under samma rubrik som SVP. Tillverkande företag med lågt
antal produktgrupper eller med lång leveranstid och stabil orderingång slår med fördel ihop de
två planeringsnivåerna (Mattsson och Jonsson, 2003).
Tabell 4 – Planeringsfunktionernas karakteristiska drag. Källa: Modifierad från Mattsson och Jonsson (2003) s.55.
Funktion
Planeringsobjekt
Planeringshorisont
Periodlängd
Omplanering
Sälj- och
verksamhetsplanering
Produktgrupp/
Produkt
1-2 år
Kvartal/Månad
Kvartalsvis/
Månadsvis
Huvudplanering
Produkt
0,5-1 år
Månad/Vecka
Orderplanering
Artikel
1-6 månader
Vecka/Dag
Verkstadsplanering
Operation
1-4 veckor
Dag/Timme
13
Månadsvis/
Veckovis
Veckovis/
Dagligen
Dagligen
Figur 1 – Sambanden mellan planeringsfunktionerna och övriga aktiviteter. Källa: Modifierad från Mattsson och
Jonsson (2003) s.186.
3.1.1 Sälj- och verksamhetsplanering
Av ovan nämnda planeringsnivåer är SVP en nivå som sker på lång sikt och därmed minst
detaljrik (Olhager, 2013). Mattsson och Jonsson (2003) definierar SVP som en process som
sker på ledningsnivå och innefattar planering för försäljnings- och produktionsverksamheten.
Processen syftar till att skapa en balans mellan ett företags tillgångar och efterfrågan för att
åstadkomma konkurrensfördelar. Men även för att samordna avdelningsmål, planering och
aktiviteter som berör eller påverkar ett företags materialflöden och resursutnyttjande
(Mattsson och Jonsson, 2003). SVP processen består av fem steg (Olhager, 2013): (1)
Prognostisera framtida efterfrågan, (2) Utarbeta preliminär leveransplan, (3) Utarbeta
preliminär produktionsplan, (4) Anpassa leveransplan och produktionsplan, och (5) Fastställa
leveransplan och produktionsplan (Mattsson och Jonsson, 2003). Planeringshorisonten för
SVP förekommer vanligtvis mellan ett till två år men det är inte ovanligt att den kan sträcka
sig över tre till fem år enligt Mattsson och Jonsson (2003).
Ett av målen som många tillverkande företag har är att åstadkomma en balans mellan
efterfrågan och tillgångarna där efterfrågan innefattar prognos och kundorder, och
tillgångarna innefattar lager och produktionskapacitet. Balansen kan vara en avgörande faktor
om tillgångarna är högre än efterfrågan vilket kan leda till onödig kapitalbindning eller om det
är hög efterfrågan mot låga tillgångar kan det resultera i minskad försäljning. Planeringen som
genomförs och som SVP ansvarar för är i första hand produktionsplan och leveransplan som
utgår från prognoser som marknadsavdelningen genomför (Olhager, 2013).
Produktionsplanen är byggd på det antal produkter som är tänkta att produceras och
leveransplanen innefattar antalet produkter som är tänkta att levereras till kund.
Produktionsplanen och leveransplanen har koppling till flera olika funktioner i företaget som
kan påverka utfallet (Mattsson och Jonsson, 2003). Kapacitetsplanering och långsiktig
materialplanering är två funktioner som påverkar produktionsplanen.
3.1.2 Orderplanering
Mattsson och Jonsson (2003) definierar orderplanering som administrativa aktiviteter som
sker på operativ nivå för att styra produktions- och distributionsflödena, det vill säga materialoch kapacitetsplanering. Aktiviteterna tillhörande materialplanering innefattar flödet av
exempelvis råmaterial och halvfabrikat som skall bli värdeförädlade i produktionsprocessen
(Olhager, 2013). Efter att materialet förädlats till slutprodukter sker ett flöde ut ur
produktionsföretaget vidare direkt till kund eller ett distributionslager. Kapacitetsplaneringens
aktiviteter är beräkningar av tillgänglig kapacitet (Olhager, 2013). Mattsson och Jonsson
(2003) menar att syftet med orderplaneringen är att fastställa att resursutnyttjandet sker
korrekt för att rätt produkter, vid rätt tid och rätt kvantitet kommer till rätt plats. Författarna
14
menar på att orderplaneringen måste ta hänsyn till både tillgångar och behov av material och
kapacitet.
3.1.3 Verkstadsplanering
Verkstadsplanering tillhör den planering som sker med störst detaljomfattning och är starkt
kopplad till de tidigare planeringsnivåerna (Mattsson och Jonsson, 2003). Vid
verkstadsplanering måste tillverkningsorderns starttidpunkt, leveranstidpunkt och kvantitet
övervägas för att säkerställa att dem överliggande planeringsnivåernas planering kan
verkställas (Olhager, 2013). Verkstadsplaneringen är därmed bunden till att planera inom
ramen för vad som är specificerat på tillverkningsordern (Mattsson och Jonsson, 2003). Om
en order skulle starta tidigare kan det uppstå problem i form av att ingående material inte
finns tillgängligt och onödig kapitalbindning i form av produkter-i-arbete, PIA. Försening till
kund är en konsekvens som uppkommer vid försenad start av en tillverkningsorder, därför är
det av betydelse att man skapar balans mellan disponibel tillverkningskapacitet, aktuella order
och operationens kapacitetsbehov (Mattsson och Jonsson, 2003). Enligt Mattsson och Jonsson
(2003) har verkstadsplaneringen tre huvuduppgifter: (1) släppa order efter tillgänglig
kapacitet inom ramen för genomloppstiden, (2) att ingående material finns disponibelt vid
tänkt uppstart för planerad order och (3) att planeringsordningen följs genom
tillverkningsprocessen efter vad som släppts till produktionen.
3.2 LAGER
En anledning till behov av lager är företagens mål att leverera produkter inom utsatt tid enligt
kundkrav (Hillier och Lieberman, 2010; Olhager, 2013). Det medför lagerhållning och extra
kostnader i form av kapitalbindning. Årliga kostnader som är associerade med lager är väldigt
stora och enligt Hiller och Lieberman (2010) kan kostnaderna i många fall motsvara en
fjärdedel av det totala värdet på lagret. Enligt Segerstedt (2009) binder ett för stort lager
kapital samtidigt som ett för litet lager medför missade försäljningstillfällen, således är både
ett för stort och ett för litet lager missgynnande. En kostnad som är förknippad med lager är
kittningskostnader. Enligt Roodbergen och Vis (2006) är kittning en av de största kostnaderna
relaterade med lager. Enligt Hillier och Lieberman (2010) kan företag öka sin konkurrenskraft
om de kontrollerar sina lager.
Det finns olika typer av lager och således olika behov för lager, men gemensamt för alla sorter
är att de har som funktion att minska beroendet av föregående operation (Mattsson och
Jonsson, 2003). Inom tillverkande företag nämns ofta tre typer av lager: förråd, PIA och
färdigvarulager. I figur 2 illustreras sambandet mellan materialflödet och olika typer av lager i
en fabrik.
15
Figur 2 – Materialflödet från leverantör till kund genom olika lager. Källa: Modifierad från Mattsson och Jonsson
(2003) s. 34.
Ett förråd består av råmaterial eller komponenter inköpta från leverantörer som kräver
bearbetning (Olhager, 2013). Enligt Hopp och Spearman (2008) finns det tre faktorer som
påverkar hur stort ett förråd är: orderkvantitet, produktvariation och föråldring.
Orderkvantiteten påverkas när det är lönsamt eller beordrat att köpa in större kvantiteter
(Hopp och Spearman, 2008). Produktvariationer kan påverka lagrets storlek om variationen av
produkter i produktionen är stor. Har man ett litet lager är risken stor att det förbrukas snabbt
och därför är överseende med stora lager vid många olika produktvarianter och många olika
artiklar nödvändigt (Hopp och Spearman, 2008). Föråldringen innebär att designen av
produkten eller efterfrågan förändrats vilket leder till oanvändbara artiklar.
Lager av PIA innefattar artiklar under bearbetning, artiklar i kö, artiklar som väntar på andra
artiklar för att batchas ihop och artiklar som väntar på andra artiklar för ihopmontering (Hopp
och Spearman, 2013). I många fall inkluderas även material som är under intern transport
mellan olika resurser (Olhager, 2013). Figur 3 visar att produkter som bearbetas eller
transporteras generellt utgör en väldigt liten del av totala PIA i ett tillverkande företag.
PIA
Bearbetning
Transport
Väntar på
ihopmontering
Väntar på att batchas
Artiklar i kö
Figur 3 – PIA-uppdelning i ett tillverkande företag. Källa: Modifierad från Hopp och Spearman (2008) s. 605.
16
I ett färdigvarulager lagerhålls produkter som är klara för leverans till kund (Olhager, 2013).
Kan färdiga produkter levereras så fort dem är färdigproducerade behövs inte ett
färdigvarulager. Enligt Hopp och Spearman (2008) finns det fem anledningar till att ett
färdigvarulager existerar: för att tillgodose kundens behov, batchproduktion, prognosfel,
variation i produktionen och säsongsvariationer. För att tillgodose kundernas behov gällande
korta ledtider behövs ibland ett färdigvarulager där produkter kan förvaras för att skickas iväg
när en beställning kommer in. Om produktion sker i batcher kan det ibland innebära att för
många produkter produceras jämfört med vad som är beställt och överskottet hamnar därför i
ett färdigvarulager (Hopp och Spearman, 2008). Om prognosfel uppstår kan det innebära att
det produceras för mycket jämfört med vad som faktiskt blir sålt, vilket medför att
färdigvarulagrets volym ökar.
3.2.1 Ledtid
Det finns flera definitioner av ledtid och den generella definitionen kan enligt Olhager (2013)
sammanfattas som tiden från att ett behov uppstår till att det är uppfyllt. Enligt Segerstedt
(2009) är ledtiden för en artikel den tid det tar mellan en strukturnivå till nästa. Mattsson och
Jonssons (2013) generella definition på ledtid är “den kalendertid som krävs för att genomföra
en process” (s. 180).
de Treville m.fl. (2014) beskriver ledtid som en faktor som inte alltid ansetts skapa värde om
den reducerades. Dock har synen på ledtid ändrats till att den skapar värde vid reducering.
Genom att reducera ledtiden kan det skapa konkurrensfördelar, dock menar de Treville m.fl.
(2014) att många företag har problem att koppla det till vinsten. Blackbrun (2012) beskriver
också ledtid som en parameter som kan vara en stark konkurrensfördel tack vare snabb
respons till kund, nya produkter till marknaden och snabbare ledtider inom
försörjningskedjan. Enligt Blackbrun (2012) har fler områden lokaliserats där reducering av
tid skapat värde, exempelvis reducerade uppsättningstider vid produktionsstart, relationen
mellan tid och pris vid service och snabba leveranstider för MTO-företag under stor
konkurrens.
Genomloppstiden för en artikel är den tid det tar för artikeln från de att den anländer till
produktionen tills att den är färdigbearbetad (Segerstedt, 2009). Genomloppstiden består av
transporttid, kötid, omställningstid, produktionstid och väntetid (Mattsson och Jonsson, 2013).
3.3 LAGERSTYRNINGSSYSTEM
Ett lagerstyrningssystem består av tre element: orderkvantitet, säkerhetslager och
beställningsstrategi. Målet med ett lagerstyrningssystem är att förbättra lagereffektiviteten
genom hela företaget (Hopp och Spearman, 2008). Det innebär att minska lagret utifrån en
reducering i kostnader och att säkerställa att lagret fungerar och uppfyller det utsedda
ändamålet till minsta möjliga kostnad (Hopp och Spearman, 2008). Enligt Olhager (2013)
skall ett lagerstyrningssystem kunna besvara följande frågor:
Orderkvantitet: Hur mycket skall beställas?
Säkerhetslager: Hur skall osäkerhet hanteras?
Beställningsstrategi: Hur skall beställningen starta?
3.3.1 Orderkvantitet
Syftet med att räkna ut hur mycket som skall beställas är att hitta en balans mellan
ordersärkostnad och lagerhållningskostnad vilket kan vara utmanande om ett strukturerat
arbetssätt inte existerar (Olhager, 2013). Den vanligaste formeln för bestämning för att
bestämma orderkvantitet är enligt Axsäter (2006) att använda sig av Ekonomisk
17
orderkvantitet (EOQ). Grunden till EOQ ligger i fyra förutsättningar. För det första skall
produktefterfrågan per tidsenhet vara känd och konstant. För det andra skall
ordersärkostnaden vara känd och oberoende av orderkvantiteten (Hopp och Spearman, 2008).
Tredje förutsättningen är att lagerhållningskostnaden per enhet och tidsenhet skall vara känd
och konstant. Slutligen skall hela ordern levereras samtidigt, det vill säga inga delleveranser
(Axsäter, 2006). Den optimala orderkvantiteten uppfylls när ordersärkostnaden är lika stor
som lagerhållningskostnaden och beräknas med ekvation (1). Metoden är populär på grund av
att den är relativt okänslig mot feluppskattningar. Därför händer det att EOQ används även
om alla förutsättningar inte är uppfyllda (Olhager, 2013).
2𝐾𝐷
Q=√
ℎ
(1)
Q = optimal orderkvantitet
K = ordersärkostnad
D = produktefterfrågan per tidsenhet
h = lagerhållningskostnaden per enhet och tidsenhet
3.3.2 Säkerhetslager
Syftet med säkerhetslager är bland annat att kompensera för oväntade leverantörsförseningar
eller försäljningsökningar som uppstår vid osäkerhet eller fel i prognoser (Hopp och
Spearman, 2008). Eftersom efterfrågan antas vara förbestämd och man räknar inte med en
stokastisk efterfråga kan en felmarginal uppstå vid beräkning av säkerhetslager (Olhager,
2013). Säkerhetslager fyller sin funktion om en större efterfråga än planerat inträffar och om
ledtiden vid leverans av produkten är längre än normalt (Olhager, 2013). Säkerhetslagret
minskar risken för briser om en differens existerar mellan verkligt lager och lager enligt
planeringssystemet (Hopp och Spearman, 2008).
Det enklaste tillvägagångssättet att bestämma ett säkerhetslager är enligt Mattsson och
Jonsson (2003) erfarenhetsbedömningar eller att beräkna säkerhetslagret som en procentsats
av förbrukningen under ledtiden. Det innebär att storleken på säkerhetslagret kopplas till
storleken på efterfrågan och längden på ledtiden (Mattsson och Jonsson, 2003). Ytterligare
alternativ för att bestämma säkerhetslager är antingen baserat på en önskad servicenivå eller
med hjälp av en bristkostnadsmodell (Olhager, 2013).
3.3.3 Beställningsstrategier
En beställningsstrategi hjälper till att avgöra när en beställning skall skickas utifrån önskad
inleverans och uppstart av tillverkningsorder. Enligt Axsäter (2006) är de två vanligaste
bestställningsstrategierna beställningspunktsystem och återfyllnadssystem. Förutom dessa
beskrivs även ett Kanbansystem och MRP.
3.3.3.1 Beställningspunktsystem
Enligt Olhager (2013) är beställningspunktsystem den vanligaste metoden för planering av
artiklar med ett oberoende behov, det vill säga metoden tar inte hänsyn till strukturkopplingar.
Metoden använder sig av en fast orderkvantitet. Principen för metoden är att en inköps- eller
produktionsorderprocess startar och verkställs när lagernivån möter en förbestämd
beställningspunkt (Lödding, 2013). Lagernivån bestäms av det fysiska lagret plus
orderkvantiteten på skickade men inte färdiga order minus restorder (Axsäter, 2006).
Beställningspunkten beräknas med hjälp av ekvation (2) och är en summering av
18
säkerhetslagret, förbrukningen under ledtiden och förbrukningen under inspektionsintervallet
(Segerstedt, 2009). Ett inspektionsintervall kan innebära kontinuerlig inspektion eller
periodisk inspektion. Vid kontinuerlig inspektion följer systemet lagernivån kontinuerligt för
att genomföra en beställning när lagernivån är tillräckligt låg. Periodisk inspektion avser att
inspektera lagernivån vid en förbestämd tidpunkt, till exempel var sjunde dag (Sabri, Gupta
och Beitler, 2007).
𝐵𝑃 = 𝑆ä𝑘𝑒𝑟ℎ𝑒𝑡𝑠𝑙𝑎𝑔𝑒𝑟 + 𝑒𝑓𝑡𝑒𝑟𝑓𝑟å𝑔𝑎𝑛 𝑢𝑛𝑑𝑒𝑟 𝑙𝑒𝑑𝑡𝑖𝑑𝑒𝑛 (+𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑘𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑙)
(2)
BP = beställningspunkt
Oavsett till vilket lager beställningen skall ske räknas ledtiden från det att beställningen sker
till att ordern levereras. I figur 4 illustreras ett beställningspunktsystem där orderkvantiteten
beräknats med EOQ. Enligt Mattsson och Jonsson (2003) är beställningspunktsystem inte
lämpligt vid kraftiga efterfrågevariationer. I praktiken kontrolleras lagernivån efter varje
lagertransaktion där utfallet blir att lagret minskat. Primära tillämpningsområden för
beställningssystemet är framför allt vid styrning av färdigvarulager och lågvärdesartiklar,
exempelvis skruvar och muttrar, som har en relativt jämn och förutsägbar förbrukning
(Mattsson och Jonsson, 2003).
Figur 4 – Beställningspunktsystem. Källa: Modifierad från Olhager (2013) s.302.
3.3.3.2 Återfyllnadssystem
Ett återfyllnadssystem skiljer sig från beställningspunktsystemet eftersom systemet inte
använder sig av en fast orderkvantitet utan orderkvantiteten är tillåten att variera (Segerstedt,
2009). Det beställda materialets kvantitet avser att höja lagernivån till en återfyllnadsnivå
(Lödding, 2013). För att räkna ut återfyllnadsnivån summeras säkerhetslager, efterfrågan
under ledtiden och efterfrågan under inspektionsintervallet, se ekvation (3) (Olhager, 2013).
Orderkvantiteten bestäms utifrån skillnaden mellan aktuellt lagersaldo och återfyllnadsnivån.
Figur 5 illustrerar grundprincipen för ett återfyllnadssystem.
Å = 𝐸𝑓𝑡𝑒𝑟𝑓𝑟å𝑔𝑎𝑛 𝑝𝑒𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑 × (𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑘𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑙 + 𝑙𝑒𝑑𝑡𝑖𝑑) + 𝑠ä𝑘𝑒𝑟ℎ𝑒𝑡𝑠𝑙𝑎𝑔𝑒𝑟 (3)
Å = Återfyllnadsnivå
19
Figur 5 – Principen för ett återfyllnadssystem. Källa: Modifierad från Mattsson och Jonsson (2003) s. 402.
3.3.3.3 Kanban
Kanban är en metod för att beordra tillverkning och styra den logistiska kedjan (Krieg, 2005).
Genom att använda sig av ett dragande system beordrar man tillverkning från förbrukande till
försörjande enhet (Sörqvist, 2004). Tanken med kanban är att använda sig av kanban-kort
eller signaler för att styra och godkänna produktion eller transport. Systemet innebär att man
på ett tydligt sätt kan visualisera och kontrollera antalet PIA (Axsäter, 2006). Grundtanken
med kanban är att varje behållare, pall eller låda som produkterna är placerade i tilldelas ett
kanban-kort. Med andra ord är det antalet kanban-kort som begränsar antalet komponenter i
lager (Lödding, 2013). Hur många kanban-kort man bör använda sig av räknas ut med hänsyn
till efterfrågan, ledtiden, kvantiteten av en artikel i behållaren och säkerhetslagret (Mattsson
och Jonsson, 2003).
Produktion i ett kanbansystem triggas när sista produkten plockas från behållaren. Ett kort
skickas till föregående station med information att en ny produkt måste tillverkas eller köpas
in (Mattsson och Jonsson, 2003). Figur 6 illustrerar principen för kanban. Det finns olika
kanban-kort och för att beordra tillverkning eller transport använder man sig av
tillverkningskanban eller transportkanban. Genom ett tillverkningskanban signalerar man till
föregående operation att dem måste påbörja produktionen för att förse nästkommande station
med produkter. Transportkanban använder man för att signalera behov av transport eller
förflyttning av produkter (Lödding, 2013). I vissa fall används endast ett kort och då blir
tillverkningskanban och transportkanban ett gemensamt kort.
Figur 6 – Principen för ett Kanbansystem. Källa: Modifierad från Lödding (2013) s.184.
Kanban kan utföras på två sätt; manuellt eller elektroniskt. Principen för båda är samma med
ett undantag, elektroniskt kanban hanterar inte manuella kanban-kort utan dem hanteras
istället i företagets affärssystem där elektroniska signaler skickas (Lage Junior och Godinho
Filho, 2010). Enligt Lage Junior och Godinho Filho (2010) är de främsta fördelarna med ett
20
elektroniskt kanban jämfört med ett manuellt att det kan användas oavsett avståndet mellan
operationerna och det minskar företagets pappersarbete. Det minimerar även problem med till
exempel inmatningsfel och förlorade kort.
3.3.3.4 MRP – Material Requirements Planning
MRP är en metod för materialbehovsberäkning enligt Segerstedt (2009). Metoden utgår ifrån
ett prognostiserat behov och man bestämmer med hjälp av ledtider och strukturuppbyggnader
tidpunkter för inleveranser och kvantiteter. Det prognostiserade behovet avser slutprodukten
och bryts sedan ner till underliggande nivåer. Kvantitetstorleken bestäms vanligtvis med hjälp
av EOQ (Segerstedt, 2009). En fördel med MRP är enligt Casimir (1999) att om prognosen
stämmer och produktionsplanen följs kan lager minskas. En annan fördel med MRP är att
systemet är fördelaktigt om artiklarna är beroende av varandra enligt Segerstedt (2009). Det
tack vare att man tar hänsyn till strukturuppbyggnadens behovskvantiteter för halvfabrikat och
ingående komponenter.
3.4 LEAN PRODUKTION
Majoriteten av definitionerna om Lean produktion bygger på en gemensam uppfattning om
vad grunden till Lean är. Två grundstenar till Lean bygger på att sätta kunden i centrum och
införa flödeseffektiva processer istället för resurseffektiva (Sörqvist, 2013; Dennis, 2002;
Modig och Åhlström, 2012). Modig och Åhlström (2012) fyller på sin definition med fyra
principer; effektivt nyttjande av resurser och eliminering av slöserier, teamwork,
kommunikation och ständiga förbättringar. Enligt Sörqvist (2013) definieras Lean som: “Lean
är ett sätt att se på, driva och leda en verksamhet som baseras på resurssnåla, flexibla och
snabba processer vilka drivs utifrån kundernas aktuella behov” (s. 59).
Genom att sätta kunden i centrum innebär det att verksamheten styrs utifrån kundens behov
och efterfrågan, där produktionen varken skall producera mer eller mindre än vad behovet
eller efterfrågan säger. Med kunden i centrum sker processerna med ett dragande system
istället för ett tryckande system vilket medför att Just-In-Time (JIT) är av yttersta vikt. En bra
relation med leverantörer är ett faktum för att Lean skall fungera vilket kan medföra en
utmaning eftersom organisationerna kan bli beroende av sina leverantörer (Crute m.fl., 2003).
Enligt Liker (2004) är nyckeln till framgång med Lean att ledningen och ansvariga engagerar
sig och investerar i sin personal, samt driver en företagskultur som stödjer ständiga
förbättringar. Det är av stor betydelse att ledningen engagerar sig då det ofta finns outnyttjad
potential i organisationer som man vill komma åt vid ett införande av Lean (Sörqvist, 2013).
En princip inom Lean kallat Jidoka eftersträvar att säkerställa att alla aktiviteter och processer
genomförs rätt från början och om fel inträffar så bearbetas dem för att motverka upprepning
(Petersson m.fl., 2012). Ett sätt att tydliggöra fel är genom ett signalsystem kallat
andonsystem som visar om problem har uppstått på en arbetsstation. Vid en andon-signal har
exempelvis teamledaren en viss tid på sig att lösa problemet innan hela monteringslinan
stannar. Därmed kan ett problem lösas innan nästkommande arbetsstation blir lidande. (Liker,
2004) Jidoka maximerar därmed värdeskapandet genom att minimera stopp i processen.
Genom att eliminera icke-värdeskapande aktiviteter kan resurser ägnas åt värdeskapande
aktiviteter istället. Icke-värdeskapande aktiviteter, slöserier (Muda), är aktiviteter som inte
skapar värde för kunden eller verksamheten (Ortiz, 2006).
Muda är åtta slöserier inom Lean som organisationer skall sträva efter att eliminera för att
uppnå resurssnåla, flexibla och snabba processer som tillgodoser kundernas behov. De åtta
slöserierna är överproduktion, väntan, transport, överarbete, överlager, onödiga
arbetsmoment, produktion av defekta produkter och outnyttjad kompetens (Dennis, 2002;
21
Ortiz, 2006; Liker, 2004). Den aktivitet som anses vara den värsta är enligt Petersson m.fl.
(2012) och Dennis (2002) överproduktion. Det på grund av att överproduktion medför att fler
slöserier inträffar och stör flödet, samt att överproduktion ses ofta inte som ett slöseri utan
som en försäkring av produktionsledaren. Fler konsekvenser av överproduktion är en ökning
av PIA som leder till att kvalitetsbrister lättare göms i mängden och höga personalkostnader
(Ortiz, 2006).
3.5 EFFEKTIVA MATERIALFLÖDEN
Effektiva materialflöden handlar om att leverera i rätt tid till rätt pris (Lumsden, 2012). Enligt
Lumsden (2012) har logistikens betydelse ökat från att ha varit en kostnadsreducerare till att
omfatta kapitalbindning i form av varukapital och intäktsrelaterat syfte med fokus på
leveransservice. Ett materialflöde innefattar det fysiska flödet av komponenter och råvaror för
tillverkande företag och är en förflyttning inom eller mellan anläggningar (Jonsson och
Mattsson, 2011). Enligt Paulsson, Nilsson och Tryggestad (2011) är materialflödet det mest
påtagliga flödet och det har tidigt fokuserats på hur det ständigt kan förbättras.
3.5.1 Flödesstruktur i tillverkande verksamheter
Ett materialflöde involverar förflyttning, hantering och lagring av produkter (Jonsson och
Mattsson, 2011). Materialflödet har sin början i ett lager och därför är det av betydelse att
man utformat rätt lagerlayout för att skapa förutsättningar till ett effektivt materialflöde ut till
produktionen eller längs med en lina (Jonsson och Mattsson, 2011). I en tillverkande
verksamhet beskriver Lumsden (2012) ett serieflöde som ena flödesstruktur.
Ett seriesystem, även kallat lina, är utformat med arbetsstationer efter varandra så att hela
flödet passerar alla ingående stationer (Lumsden, 2012), se figur 7. Storhagen (2003)
benämner linan som en linjeorganisation där produktionen eller monteringen är placerad i en
tydlig flödesorienterad layout. Strukturen på flödet är därmed kopplat till hur produkterna
förflyttar sig i inom linan (Lumsden, 2012), vilket medför effektivt resursutnyttjande av
lokaler och maskiner (Storhagen, 2003). Linan kan vara driven eller odriven vilket påverkar
materialflödet. En driven lina kan vara i kontinuerlig rörelse eller periodisk rörelse, det vill
säga tidsbestämd och kan utlösas av en signal vid byte av objekt. Vid en driven lina måste
samtliga arbetsstationer vara bemannade (Lumsden, 2012), och arbetet ses ofta som monotont
då operatören ofta är kopplad till samma arbetsstation (Segerstedt, 2009). I en odriven lina
bestämmer operatörerna själva över när ett objekt skall lämna eller komma in i en
arbetsstation. Vid en odriven lina kan en så kallad systemförlust uppstå. Det betyder att
operatören kan ha en för hög arbetstakt och sakna arbetsuppgift vid inväntande av en ny
produkt eller en för låg arbetstakt som blockerar flödet (Lumsden, 2012). En nackdel med
odriven lina är att känsligheten för störningar är stora och kan orsaka produktionsstopp, även
variationen av produkter i linan är begränsad (Storhagen, 2003; Segerstedt, 2009).
Figur 7 – Seriesystem. Källa: Modifierad från Lumsden (2012) s. 225.
3.5.2 Informationsflödets funktion och betydelse
Informationsflöden och materialflöden är sammankopplade och därmed kan inte
materialflödet utvärderas isolerat från informationsflödet (Lumsden, 2012; Paulsson, Nilsson
och Tryggestad, 2011). Ett informationsflöde består av information som strömmar längs
materialflödet och inkluderar all kommunikation eller datahandlingar som på något sätt är
kopplat till materialflödet (Lumsden, 2012). Ett informationsflöde med kontinuerlig och
22
aktuell information kan skapa möjligheter att minska behovet av höga lagernivåer (Paulsson,
Nilsson och Tryggestad, 2011). Den ökade utvecklingen inom datorisering kring
informationsflöden har bidragit till att informationsflödet blivit en allt mer viktig komponent i
flödeseffektiviseringen samtidigt som det gett nya tillämpningsområden inom logistiken
(Paulsson, Nilsson och Tryggestad, 2011). Informationen kan innefatta den befintliga och
framtida efterfrågan och består bland annat av kundorderinformation, försäljningsinformation
och prognosinformation. Det kan också innefatta lagersaldouppgifter, leveransaviseringar,
orderbekräftelser och materiallistor. Informationen krävs för att kunna effektivisera ett
materialflöde och överförs automatiskt mellan systemen i företaget där det registreras
(Jonsson och Mattsson, 2011).
3.5.3 Risker med effektiva flöden
Paulsson m.fl. (2013) påpekar betydelsen i balansen mellan en effektiv produktion och
skyddandet av en produktion. Innebörden av att bli en effektivare produktion innefattar ofta
att man minskar på lagren och går över till enbart en leverantör (Tang och Nurmaya Musa,
2011). När man minskar ner på lager och leverantörer ökar samtidigt riskerna för oväntade
händelser som kan resultera i att man inte kan leverera till kund enligt tidplan. Det kan handla
om naturkatastrofer eller att leverantören har leveranssvårigheter på grund av
produktionsstopp. Allvarliga konsekvenser av uteblivna leveranser kan leda till minskad
lönsamhet eller helt utebliven inkomst vilket på längre sikt kan leda ett företag till konkurs om
man inte är uppmärksam (Paulsson m.fl., 2013). Alternativet att öka lager och inneha fler
leverantörer är inte en lösning utan det handlar om att befinna sig inom jämviktszonen och
skapa en balans mellan produktion och skyddandet av produktionen (Paulsson m.fl., 2013).
3.6 INFORMATIONSHANTERING
Betydelsen av snabba och effektiva flöden med rätt information blir allt viktigare inom
organisationer. Ett informationssystem kan integreras för att säkerställa att rätt information
förmedlas och samlas in. Enligt Parlikad m.fl. (2009) bör ett bra informationssystem ha
följande tre egenskaper:
Förmågan att samla in relevant information i flödet
Förmågan att lagra information
Förmågan att hämta information på ett effektivt sätt.
För att uppfylla egenskaperna kan ett informationssystem bestå av två delar, ett
identifikationssystem som samlar in informationen och ett system som lagrar och hanterar den
insamlade informationen (Parlikad m.fl., 2009). Enligt Jonsson (2008) skiljer sig olika
informationssystem åt med hänsyn till hur tekniken fungerar och vilken typ av information
som kan överföras.
IT-lösningar är alternativ till företag för att effektivisera verksamheten och en stark koppling
mellan sänkta kostnader och effektiva IT-lösningar har identifierats (Fredholm, 2013). Enligt
Hazen och Byrd (2012) främjar implementation av IT i logistikkedjor effektivitet och
uthållighet i verksamheten. För att underlätta informationshanteringen finns det många olika
tekniker och metoder inom IT och ett samlingsnamn för dem är automatisk identifiering.
Grundtanken med automatisk identifiering är att tilldela ett unikt nummer till produkter, paket
eller kollin (Fredholm, 2013). Gemensamt för alla metoder inom automatisk identifiering är
att man läser in information från en produkt eller paket in i ett informationssystem med syftet
att överföra data och identifiera objekt automatiskt utan att behöva genomföra några manuella
åtgärder (Jonsson, 2008; Mattsson, 2012).
23
Mattsson (2012) skiljer på två olika automatiska inrapporteringssystem; inscanningssystem
och identifikationssystem. Författaren menar att graden på automatisering skiljs åt och att
enstaka manuella arbetsuppgifter kan erfordras för att inrapporteringen skall ske. Fördelen
med ett system som automatiskt överför data är snabbheten vid registrering, lägre antal
felregistreringar och det frigör personal från registreringsarbetet (Fredholm, 2013; Jonsson,
2008; Sabri, Gupta och Beitler, 2007). Vid en implementering av ett identifikationssystem
måste man ta hänsyn till vilken typ av informationshantering som är tänkt, för att rätt system
skall kunna installeras (Jonsson, 2008).
3.6.1 Inscanningssystem - Streckkoder
Enligt Jonsson (2008) är streckkoder det vanligaste inscanningssystemet tack vare fördelarna
som finns med streckkoder. Främsta fördelen med streckkoder enligt Parlikad m.fl., (2009) är
att produktionen av streckkodsetiketter är en relativt låg kostnad. Ytterligare fördelar är enligt
Sabri, Gupta och Beitler (2007) ökad noggrannhet, snabbare datainläsning, ökad effektivitet,
minskade processfel och reducerade driftkostnader. Användning av streckkoder kan minska
andelen fel vid datainmatning från 1 fel av 300 tangenttryck vid manuell inmatning jämfört
med 1 fel för varje 1500 tangenttryck vid automatisering (Sabri, Gupta och Beitler, 2007).
Streckkoders begränsningar är kopplade till läsbarheten av streckkoderna och den manuella
inläsningen (Parlikad m.fl., 2009). Yttre faktorer som olika väderförhållanden eller ovarsam
hantering kan påverka inläsningen av streckkoder negativt. Till exempel påverkar fukt som
ligger emellan inläsaren och streckkoden eller om streckkoden blivit repad (Sabri, Gupta och
Beitler, 2007). Ytterligare en begränsning är att en streckkod inte kan ändras, om ändring
behöver genomföras måste en ny streckkod göras (Sabri, Gupta och Beitler, 2007; Parlikad
m.fl., 2009). Streckkoder har inte heller förmågan att identifiera olika “individer” eftersom
alla objekt av samma typ anges med samma ID (Vrba, Macůrek och Mařík, 2008).
Utseendet på en streckkod varierar beroende på vilken data som finns lagrad på streckkoden,
bredden på strecken och mellanrummet indikerar vad för information som finns lagrad (Hongying, 2009; Sabri, Gupta och Beitler, 2007). Det finns flera varianter av streckkoder både
endimensionella och tvådimensionella streckkoder. Streckkoder scannas vanligtvis manuellt
med en streckkodläsare för att skicka över informationen till en dator. För tvådimensionella
streckkoder används en kamera vid scanning (Fredholm, 2013).
Av endimensionella streckkoder är EAN (European Article Numbering) och UPC (Universal
Product Code) dem vanligaste vid hantering av konsumentvaror och dessa kan endast hantera
numeriska tecken. (Jonsson, 2008; Mattsson, 2012), se figur 8. UPC används i USA och
Kanada och EAN i resten av världen. Code-39 och Code-128 är mer avancerade och kan
hantera alfanumeriska tecken vilket utökar användningsområdet jämfört med EAN
(Fredholm, 2013), se figur 9. Code-39 och Code-128 kan innehålla information om
artikelnummer, ordernummer, kollinummer, batchnummer och datum. Skillnaden mellan
Code-39 och Code-128 är att Code-128 kan hantera fler alfanumeriska tecken och hanterar
data säkrare (MobilioDevelopment, 2012).
Figur 8 – EAN och UPC streckkod. Källa: http://www.skivtryck.se/shop/25541/art41/h0913/18040913-origpic463f55.jpg Hämtad 2015-02-17.
24
Figur 9 – Code-128 streckkod. Källa: http://www.gs1.se/globalassets/bilder/streckkoder-rfid/gs1-128.png Hämtad
2015-02-17.
Tvådimensionella streckkoder används vid hantering av stora mängder information eller data,
upp till ett A4, och kan hantera siffror, bokstäver och andra tecken vilket medför att det tar
längre tid att läsa in jämfört med endimensionella (Fredholm, 2013). Dem tvådimensionella
streckkoderna kan hantera ett unikt serienummer för en viss produkt, grafer och fotografier
(Jonsson, 2008). Vanliga användningsområden för tvådimensionella streckkoder är
fraktsedlar, packsedlar eller arbetsinstruktioner till produktionen. PDF 417 är uppbyggnad av
vertikala och horisontella streckkoder på samma etikett och är en vanligt förekommande
tvådimensionell streckkod (Fredholm, 2013), se figur 10. Den inbyggda algoritmen gör att
streckkoden kan verifiera och rätta andra koder som kan vara felaktiga vilket gör den
tvådimensionella säkrare än den endimensionella (Jonsson, 2008). Datamatrix är en kod som
enligt Fredholm (2013) mest troligt kommer ersätta den endimensionella EAN-koden i
framtiden. Figur 11 visar en datamatrix. Data som är registrerad i koden kan vara uppbyggd
av siffror, bokstäver, andra tecken och även länkar till webbplatser. Maxantalet tecken är
2000 om alfanumeriska tecken används och om endast numeriska tecken används ryms cirka
3000 tecken (Fredholm, 2013).
Figur 10 – PDF 417 streckkod. Källa: http://www.streckkod.se/category/452-streckkodsinformation.aspx#26 Hämtad
2015-03-24.
Figur 11 – Datamatrix. Källa: http://www.streckkod.se/category/452-streckkodsinformation.aspx#26 Hämtad 201503-24.
3.6.2 Identifikationssystem - RFID
RFID är ett identifikationssystem som står för Radio Frequency Identification och använder
radiovågor för automatisk identifikation av ett objekt. Föremålen som skall identifieras är
utrustade med en RFID-tagg som innehåller ett mikrochip (Fredholm, 2013), se figur 12.
Radiovågorna skickar information från mikrochipet till en RFID-läsare som skickar
informationen vidare till en dator för tolkning av informationen. Användningsområden för
RFID-taggar är vanliga inom större lager exempelvis hos Amazon och Wal-Mart men även
inom tillverkande företag där dem bidrar till att få en bättre överblick av materialflödet i
produktionen och ökad kontroll över lagernivåerna. På grund av eftersträvan att ständigt bli
mer effektiva har RFID-systemen börjat inrikta sig mot SMEs (Small and Medium Size
Enterprises). Det tack vare efterfrågan om att ha en tydlig överblick och ett snabbt och korrekt
informationsflöde hos SMEs. Nabhani m.fl. (2011) menar på att ett identifikationssystem kan
visa status för en produkt i en produktionsprocess och effektivt visa upp ledtider och därmed
eventuella förbättringsområden.
25
Figur 12 – RFID-tagg. Källa: http://rfid-informationen.de/info/rfid-tag.jpg Hämtad 2015-03-24.
RFID-systemet finns med olika minneskapaciteter och avläsningsavstånd. Permanent minne
innebär att en registrering med information placeras en gång och kan därefter avläsas flera
gånger (Jonsson, 2008). Det finns minnen där ny information kan registreras flera gånger, det
vill säga att ny information kan skickas till minnet upprepade gånger och kan på så vis
användas i olika sammanhang (Fredholm, 2013; Parlikad m.fl., 2009).
Jonsson (2008) menar att RFID-systemet skiljer sig åt på tre punkter vid en jämförelse med
andra identifikationssystem. Det första är att ett mikrochip kan spara större mängder data. Det
andra är att RFID-taggen inte behöver ha direktkontakt med läsaren. Mikrochipet kan därför
vara inbyggt inuti en produkt redan från början, dock gäller det att man placerar chipet
strategiskt för att det inte vid ett senare tillfälle skadas under produktionen (Nabhani m.fl.,
2011). Den tredje skillnaden är att RFID-systemet behöver mindre tid för att läsa av objekten
vid en identifikationsstation, till exempel kan ett helt lastbilsflak identifieras samtidigt tack
vare att man inte behöver ha direktkontakt med avläsaren (Jonsson, 2008; Fredholm,
2013). Sabri, Gupta och Beitler (2007) påpekar att minskningen av mänsklig inblandning i
processerna minimerar risken för fel. Informationsöverföringen är därför säkrare och alltid
korrekt (Zelbst m.fl., 2012).
Begränsningar som kan uppkomma vid användning av RFID kan delas in i tre kategorier:
finansiella, teknikrelaterade och integritetsrelaterade begränsningar. Finansiella begränsningar
menar Sabri, Gupta och Beitler (2007) är att implementeringen av RFID inte har kunnat
påvisa någon betydande avkastning vilket har bidragit till att många företag avvaktar med att
ta beslut om implementering. Företag skall vara medvetna om att implementering av RFID
kan innebära krav på bättre datorprogramvara än vad som används i dagsläget vilket medför
en extra kostnad. Teknikrelaterade begränsningar är faktorer förknippade med
radiofrekvensstörningar, till exempel fel som uppstår när signaler skickas från en läsare till en
annan (Sabri, Gupta och Beitler, 2007). Enligt Sabri, Gupta och Beitler (2007) finns det en
oro bland en del organisationer att integriteten kan påverkas genom en allt större kontroll över
individers aktiviteter. De poängterar dock att oron enbart gäller vissa och att oron uppkommer
om RFID används för spårning.
Möjliga tillämpningar för RFID inkluderar teknik för spårning och stöldskydd. Dock finns det
faktorer som förhindrar implementering av RFID-tekniken. Främst är det kostnaden som har
betydelse eftersom priset är högt, dock är det en kostnad som ständigt minskar (Fredholm,
2013). En RFID-läsare är vanligtvis billigare jämfört med en streckkodsläsare men Fredholm
(2013) menar att om ett stort antal behövs blir det en kostnad man måste ta hänsyn till. Andra
problem med RFID är att datasystemet som konverterar data måste fungera och det kan
uppfattas som ett komplicerat system vilket gör att kunskapen om tekniken blir en avgörande
faktor (Fredholm, 2013). Enligt Oghazi (2013) visar studier på att en implementering av ett
RFID-system i ett tillverkande företag ökar effektiviseringen av både det externa och interna
26
logistikflödet. Enligt Zelbst m.fl. (2012) använder företag sig av RFID-systemet som en
värdeskapande teknologi för att skapa en effektivare försörjningskedja.
3.6.3 Streckkoder vs. RFID-taggar
I litteraturen presenteras många för- och nackdelar med streckkoder respektive RFID-taggar. I
tabell 5 summeras de för- och nackdelar som presenterats för att ge en överskådlig bild.
Tabell 5 – Sammanfattning av för- och nackdelar för streckkoder och RFID.
Streckkoder
Fördelar
Nackdelar
Väletablerad och mogen
Hanteras och
teknologi (Nabhani et al.,
scannas manuellt
2011; Sabri, Gupta och
(Fredholm, 2013)
Beitler, 2007)
Billigare jämfört med RFID Engångskod
och låga
(Nabhani m.fl.,
implementeringskostnader
2011; Sabri,
(Nabhani m.fl., 2011;
Gupta och
Parlikad m.fl., 2009; Sabri,
Beitler, 2007;
Gupta och Beitler, 2007)
Parlikad m.fl.,
2009)
Ökad noggrannhet och
Yttre faktorer, så
minskade processfel jämfört som vädermed manuell hantering
förhållanden, kan
(Sabri, Gupta och Beitler,
påverka
2007)
inläsningen
(Sabri, Gupta och
Beitler, 2007;
Nabhani m.fl.,
2011)
Många olika varianter
Särskiljer inte på
(Jonsson, 2008)
“individer”
(Vrba, Macůrek
och Mařík, 2008)
Ökad effektivitet jämfört
med manuell hantering
(Sabri, Gupta och Beitler,
2007)
Minskade driftkostnader
jämfört med manuell
hantering (Sabri, Gupta och
Beitler, 2007)
Fasta scanningsstationer
(Nabhani m.fl.,
2011)
RFID
Fördelar
Ingen manuell
hantering vid
identifiering
(Fredholm, 2013)
Automatisk
scanning utan extern
interaktion
(Fredholm, 2013)
Nackdelar
Finansiell begränsning
(Sabri, Gupta och Beitler,
2007)
Snabbt och korrekt
informationsflöde
jämfört med manuell
hantering (Nabhani
m.fl., 2011; Jonsson,
2008; Fredholm,
2013)
Signalstörningar,
radiofrekvensen kan
variera i olika länder
(Sabri, Gupta och Beitler,
2007)
Större
minneskapacitet
jämfört med
streckkoder
(Jonsson, 2008;
Nabhani m.fl., 2011)
Längre
avläsningsavstånd
jämfört med
streckkoder
(Jonsson, 2008)
Minskade
driftkostnader
(Sabri, Gupta och
Beitler, 2007; Zelbst
m.fl. (2012)
Kan återanvändas
(Sabri, Gupta och
Beitler, 2007)
Dyrare jämfört med
streckkoder (Fredholm,
2013; Nabhani m.fl.,2011)
27
Kan medföra behov av
bättre
programvaror (Sabri,
Gupta och Beitler, 2007)
Kräver mer kunskap
jämfört med streckkoder
(Fredholm, 2013)
Yttre faktorer, så som fukt
och metall kan påverka
inläsningen (Sabri, Gupta
och Beitler, 2007; Nabhani
m.fl., 2011)
28
4 ATLAS COPCO: FIRST IN MIND - FIRST IN
CHOICE
Detta kapitel presenterar studieföretaget Atlas Copco Construction Tools i Kalmar som är en
del av Atlas Copco Group. Först beskrivs Atlas Copco Group och sedan ges en beskrivning
av verksamheten och de produkter som produceras på Construction Tools.
4.1 ATLAS COPCO GROUP
Atlas Copco grundades 1873 med syfte att tillhandahålla all utrustning som krävdes för att
bygga ett järnvägsnät (Atlascopco.com, 2015a). Idag är Atlas Copco ett globalt
industriföretag inom hållbara produktivitetslösningar. Atlas Copco Group består av fyra
affärsområden: Industriteknik, Kompressorteknik, Gruv- och bergbrytningsteknik samt Byggoch anläggningsteknik som har ett huvudfokus på produktivitet, energieffektivitet, säkerhet
och ergonomi (Atlascopco.com, 2015b). Visionen för Atlas Copco Group är att vara och
förbli: ”First in Mind - First in Choice” (Atlascopco.com, 2015c). Under 2013 omsatte
företaget 84 miljarder kronor, har fler än 40 000 anställda och kunder i över 180 länder, se
figur 13 (Atlascopco.com, 2015b).
Figur 13 – Altas Copco i världen. Källa: Intranet.
Affärsområdet Bygg- och anläggningsteknik tillhandahåller portabla kompressorer, pumpar
och generatorer, belysningsmaster, asfaltutläggnings- och packningsutrustning samt verktyg
för rivning och anläggning. Construction Tools PC AB i Kalmar ligger under affärsområdet
Bygg- och anläggningsteknik. Tillverknings- och produktutvecklingsenheterna för bygg- och
anläggningsteknik är lokaliserade i Belgien, Brasilien, Indien, Kina, Sverige, Tyskland och
USA. (Atlascopco.com, 2015d)
4.1.1 Construction Tools verksamhet och produkter
Construction Tools består av en verkstadshall, monteringshall och lagerhall, samt ett Labcenter där nya produkter till Atlas Copco Group arbetas fram och testas. Produktionen på
Construction Tools är således uppdelad i verkstadsarbete och monteringsarbete. I byggnaden
med verkstadshallen ligger även kontor. Figur 14 visar en bild över Construction Tools
lokaler.
29
Figur 14 – Construction Tools lokaler. Källa:
https://www.google.se/maps/@56.6748085,16.3197071,469m/data=!3m1!1e3 Hämtad 2015-04-08.
På Construction Tools tillverkas det två typer av produkter: riggmonterade hydraulhammare
och handhållna motordrivna bilnings- och borrmaskiner (Atlascopco.se, 2015e). De
riggmonterade hydraulhamrarna finns i fyra varianter: EC, ES, SB och SBU, se figur 15. Dem
främsta användningsområdena är vägbyggnad, mindre diknings- och demoleringsarbeten,
byggnadsrenovering, trädgårdsarbeten och reducering av stenstorlekar i stenbrott
(Atlascopco.se, 2015f). På Construction Tools produceras hydraulhammare i storlekar mellan
50-700 kg.
Figur 15 – SB, SBU, EC och ES. Källa: Intranet.
De handhållna motordrivna bilnings- och borrmaskinerna finns i tre varianter: Cobra PROe,
Cobra TTe och Cobra Combi. Cobra PROe är en bensindriven bilningsmaskin som kan
användas till att spräcka betong, skära asfalt, gräva diken och hål samt driva i stänger, rör,
pålar och jordspett (Atlascopco.se, 2015g). Cobra TTe, som också är en bensindriven
bilningsmaskin, är en produkt speciellt utformad för syllpackning. Övriga
användningsområden förutom syllpackning är underhållsarbeten på järnvägsspår, korsningar,
tillfartsvägar och järnvägsstationer (Atlascopco.se, 2015h). Cobra Combi är en bensindriven
borr- och bilningsmaskin som har samma användningsområden som Cobra PROe med tillägg
att den kan borra upp till två meter djupa hål och spräcka sten (Atlascopco.se, 2015i). Alla
30
tre motordrivna varianterna används utan behov av kraftaggregat eller kablar. Figur 16 visar
de olika motorproduktvarianter som produceras på Construction Tools.
Figur 16 – Cobra TTe, Cobra PROe och Cobra Combi. Källa: Intranet.
Utöver de ovan nämnda produkterna produceras även kostnadsreducerande varianter av
hydraulhammare och bilningsmaskiner på Construction Tools. Dessa maskiner tillhör inte
Atlas Copco sortimentet utan är fristående och tillhör Chicago Pneumatic. Den
kostnadsreducerade varianten av Cobra TTe och PROe heter Red Hawk och för Cobra Combi
heter den Red Hawk Drill. Hydraulhammaren heter RX och precis som för Atlas Copcos
produkter finns den i olika storlekar.
31
32
5 NULÄGESBESKRIVNING CONSTRUCTION
TOOLS
I detta kapitel presenteras den kartläggning som genomförts på Construction Tools. Kapitlet
börjar med en presentation av verksamhetsplaneringen och intern logistik. Sedan kommer en
beskrivning av bearbetnings- och monteringsprocesserna på Construction Tools för att skapa
en förståelse i hur produktionsverksamheten är uppbyggd. Som avslutning följer en
fördjupning inom hantering av orderinformation i verkstadshallen och monteringslinorna.
5.1 VERKSAMHETSPLANERING
Construction Tools är en produktionsenhet med sin orderbas från Power Tools Distribution
(PTD) som är ett centrallager inom Atlas Copco lokaliserat i Belgien. För hydraulprodukterna
inkommer order även från Atlas Copcos centrallager i USA. Eftersom Construction Tools
levererar sina produkter till ett centrallager utgår intäkterna för levererade produkter. Istället
räknar man på kostnader och tar betalt för antal timmar som produktionen är igång.
På Construction Tools arbetar man efter Key Performance Indicators (KPI) som bestäms av
ledningsgruppen. Dem är uppdelade i fyra olika fokusområden; Personal, Kvalitet, Leverans
och Kostnad. Varje fokusområde är nedbrutet i ett antal styrparametrar som innefattar olika
aktiviteter. Aktiviteterna är arbetsmoment för att man skall kunna uppnå målen. För varje
styrparameter finns historik redovisad från tidigare år och vem som har huvudansvaret för
resultatredovisningen. Styrparametrarna finns för allmän beskådning för de Atlas anställda för
att synliggöra arbetet och resultaten, se figur 17. Ledningsgruppen beslutar varje år om nya
KPIer och deras målvärden och larmvärden som skall användas inom styrparametrarna. Innan
beslutet kan fastställas måste det godkännas av divisionsledningen. En gång per kvartal har
ledningsgruppen och divisionsledningen ett CRM-möte (Company Review Meeting) där alla
styrparametrar kontrolleras och hur arbetet går. På sista mötet för året diskuteras vilka KPIer
och styrparametrar som skall gälla för nästkommande år. En gång i veckan stämmer
ledningsgruppen av arbetet och en gång i månaden kontrolleras resultatet för fokusområdena.
Produkterna som tillverkas på Construction Tools är säsongsvarierade vilket medför att
resultaten för styrparametrarna kan se olika ut beroende på säsong och utfall. Fördelningen för
försäljningen mellan vår och höst är ungefär 60 % under våren och 40 % under hösten.
33
Figur 17 – Styrparametrar upphängda för att synliggöra arbetet och resultatet.
Utöver styrparametrarna som gäller för hela verksamheten har varje avdelning egna
styrparametrar som de arbetar efter. Dessa är framtagna för att hjälpa till att uppnå
styrparametrarna som hela verksamheten strävar efter. Under månadsmötena går man även
igenom avdelningarnas olika styrparametrar. Nedan beskrivs styrparametrarna för varje
fokusområde som är aktiva för hela verksamheten under 2015.
Personal mäter parametrar relaterade till personal, miljö, hälsa och säkerhet.
Styrparametrarna under Personal består av olycksfall (med frånvaro), sjukfrånvaro, utbildning
och utvecklingssamtal. Säkerhet och personal är bland de viktigaste målen för Construction
Tools och därför börjar varje möte med KPIn Personal. Målvärdena är noll olycksfall, mindre
än 2,5 % sjukfrånvaro, samt att all personal skall ha minst 40 timmar utbildning och ett
utvecklingssamtal per år.
Kvalitet fokuserar på antalet direkt godkända tillverkade maskiner och garantikostnader.
Antal hydraul- och motorprodukter som godkänns direkt i test skall ligga på 99 %.
Garantikostnaden mäts efter en procentsats av försäljningen och 0,5 % av försäljningen är
acceptabelt att betala ut i garantikostnad.
Leverans mäter leveransprecisionen från Construction Tools till PTD, leveransprecisionen
från PTD till slutkund och ledtiden från mottagen order till ankomst hos PTD. Ytterligare två
styrparametrar studeras, orderingången för hydraulprodukter och motorprodukter. Dessa
mäts inte eftersom Construction Tools inte kan påverka resultatet. Målet för
leveransprecisionerna är 95 % och ledtiden skall vara sju kalenderdagar. Ledtiden beräknas
från när order kommer in till Construction Tools till att produkten är levererad hos PTD.
Kostnad mäter producerade timmar, produktivitet, lager, inköpsprisreduktion och
adjustments. Producerade timmar mäts i snitt per månad och består under 2015 av 7061
timmar. Produktiviteten mäts i en procentsats av antalet timmar dividerat med instämplad tid
för direkt personal. Det kan ge ett värde över 100 % och målet för 2015 är satt till 102 %.
34
Målet för lagerkostnaden är att den inte får överstiga 15 % av sålt gods. Inköpspriserna skall
minska med 1,3 % och Adjustments får skilja på 0,1 % från målet.
Om ledningsgruppen hamnar i ett läge där man måste prioritera ett fokusområde framför
något annat är det alltid Personal och säkerhet som kommer i första hand. De övriga
fokusområdena är svåra att prioritera och därför måste en bedömning göras utifrån varje
situation. Vid ett kortsiktigt perspektiv är det kostnader som prioriteras och på ett långsiktigt
perspektiv är det mer kundrelaterade frågor så som leveranssäkerheten och kvalitet som är
prioriterat.
5.1.1 Prognoser
Construction Tools har ingen marknadsavdelning vilket innebär att de inte är ansvariga för
framtagningen av deras prognoser. Prognoserna sammanställs av marknadsavdelningen i
Essen, Tyskland. En prognosfil skickas en gång i månaden till planeringsavdelningen och är
uppbyggd i GAC-grupper, där en GAC-grupp motsvarar exempelvis alla varianter av
motorprodukter. Arbetet med prognosen börjar med att prognosfilen överförs till Excel där
man sätter upp fyra tabeller med GAC-grupperna vertikalt och 12 månader framåt
horisontellt. Det skapar en överskådlig blick över den nya prognosen och hur mycket som
förväntas att säljas. Tabellerna visar fyra olika produktionsplaner: (1) hur stor kvantitet som
skall produceras enligt prognos, (2) kvantiteten omvandlad till procent, (3) justerad från tabell
1 efter produktionskapacitet i procent och (4) procent från tabell 3 omvandlad till kvantitet.
Den justerade produktionsplanen bestämmer planeringsavdelningen efter hur man vill lägga
upp produktionen månadsvis för att täcka behovet och anpassa efter eventuella helgdagar eller
semester.
Utöver de fyra tabellerna framställs även en mer detaljerad produktionsplan över hur många
produkter som sammanlagt skall produceras per dag och månad. Det hjälper till när man skall
veta vilken takt man skall arbeta efter i monteringslinorna. Till hjälp för den detaljerade
produktionsplanen kollar man hur lagret på PTD ser ut den dagen Excel-dokumentet skapas,
hur många inköpsorder som hittills har inkommit och beställningspunkten till Construction
Tools från PTD. Det ger siffror på vad det framtida lagret kan komma att ha för nivå. Det här
steget gör planeringsavdelningen för att se hur det framtida lagret på PTD kommer att se ut
om man producerar efter prognosen och efter dem justeringar man genomfört i
produktionsplanen.
Nästa steg är att beräkna hur många av varje produktvariant som skall produceras. Det
beräknas genom att räkna ut en procentsats per produkt i varje GAC-grupp. Procentsatsen
räknas ut med hjälp av summan av den totala försäljningen för en specifik produkt de senaste
12 månaderna dividerat med totala försäljningen för alla produkter inom samma GAC-grupp.
Försäljningshistoriken hämtas från SAP, som är Construction Tools affärssystem, och
innehåller: historisk försäljning, årlig prognos från föregående år och skillnaden i hur många
order som var prognostiserade jämfört med antalet inkommande order de senaste 12
månaderna. Den framräknade procentsatsen multipliceras sedan med antalet av varje
produktvariant från den detaljerade produktionsplanen. Nu kan man enkelt överskåda hur
många produkter av varje produktvariant som är beräknat att tillverkas varje månad ett år
framåt.
Från historiken som hämtades från prognosfilen har grafer över varje GAC-grupp skapats. I
figur 18-20 återfinns tre diagram som visar en jämförelse mellan prognostiserade order och
inkommande order från januari 2011 till och med januari 2015 för GAC-grupp 240, 241 och
86.
35
GAC 240
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Prognos
jan-15
sep-14
maj-14
jan-14
sep-13
maj-13
jan-13
sep-12
maj-12
jan-12
sep-11
maj-11
jan-11
Inkommande order
Figur 18 – Jämförelse mellan prognos och inkommande order för GAC 240.
GAC 241
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Prognos
jan-15
sep-14
maj-14
jan-14
sep-13
maj-13
jan-13
sep-12
maj-12
jan-12
sep-11
maj-11
jan-11
Inkommande order
Figur 19 – Jämförelse mellan prognos och inkommande order för GAC 241.
36
GAC 86
700
600
500
400
300
Prognos
200
Inkommande order
100
jan-15
sep-14
maj-14
jan-14
sep-13
maj-13
jan-13
sep-12
maj-12
jan-12
sep-11
maj-11
jan-11
0
Figur 20 – Jämförelse mellan prognos och inkommande order för GAC 86.
Efter att planeringen på produktnivå är genomförd skickas en sammanställd prognosfil för de
närmsta sex månaderna till berörda leverantörer. Informationen består av Construction Tools
artikelnummer, leverantörens artikelnummer och totalt antal av varje artikel. En av raderna tar
hänsyn till hur lagersituationen ser ut hos Construction Tools medan en annan rad endast
utgår ifrån prognossiffrorna. Utifrån denna information får leverantörerna göra sina egna
bedömningar, bara dem håller deras avtal med lovade leveranser. Dem flesta leverantörer
befinner sig inom Europa och därför har Construction Tools relativt korta leveranstider på de
flesta artiklarna. Denna sammanställning skickas en gång per månad till leverantörerna.
En gång i månaden sker ett avstämningsmöte med hela ledningsgruppen där alla siffror
presenteras och utvärderas. Varje vecka har planeringsavdelningen ett avstämningsmöte för
att se hur man ligger till kapacitetsmässigt i jämförelse med vad produktionsplanen säger. Det
ger alla en extra koll på hur situationen ser ut angående kapaciteten på Construction Tools.
Marknadsavdelningen utvärderar årligen tidigare prognoser jämfört med verklig försäljning,
dock endast på årsbasis och inte månadsmässigt.
5.1.2 Inköp
Operativt inköp består huvudsakligen av två personer som är uppdelade mellan
hydraulkomponenter och motorkomponenter. Varje inköpare har en inköpskod som material
och leverantör är kopplade till. Inköpskoden är ett hjälpmedel för att kunna sortera vilket
material som tillhör vilken leverantör och vem som ansvarar för det. Inköpen på Construction
Tools är baserade på två olika metoder: prognos och behov mot lager. Detaljkomponenter och
hammarkroppar köps in efter prognos och inköpen för förbrukningsmaterial,
skeppningsmaterial och maskinmärkningsbrickor, emballage och packmaterial utförs enligt
behov mot lager. I nedanstående rubriker presenteras hur varje materialområde köps in.
5.1.2.1 Detaljkomponenter
Inköpsavdelningen ansvarar för inköp av detaljkomponenter till produktionen. Vid uppstart av
ny tillverkningsorder plockas material ur SAP och kan generera i inköpsförslag med hjälp av
MRP beroende på ny lagernivå. Två till tre gånger i veckan stämmer inköparen av om det
finns material som bör köpas in genom transaktionen ME21N - Skapa inköpsorder i SAP.
Listan med inköpsförslagen är uppdelad i leverantörsflikar vilket underlättar om ett flertal
artiklar skall beställas från samma leverantör och resulterar i att en order kan läggas istället
37
för ett flertal till samma leverantör. Inköpsförslaget kommer upp bredvid leverantörslistan där
all ingående information om beställningen finns: artikelnummer, antal, pris och önskat
leveransdatum. Inköpsorder skickas automatiskt via mail till leverantören när ordern sparas i
SAP. Om leverantören önskar inköpsordern via fax ändras utskickskoden i SAP innan den
sparas. Ledtiden på detaljkomponenterna varierar mellan sju dagar och upp till ett halvår.
Inköparens uppgift efter ett inköp är att bevaka att en orderbekräftelse från leverantören
inkommer och att önskat leveransdatum överensstämmer, samt se till att ordern anländer till
önskat leveransdatum. Det uppsatta säkerhetslagret för detaljkomponenterna bygger på
förbrukning under ledtid och hur bra leveransprecisionen är.
5.1.2.2 Hammarkroppar
Beställningspunkten för hammarkoppar beräknas med hjälp av MRP och triggas när
lagernivåerna sjunkit under bestämd nivå. Säkerhetslagret tar hänsyn till ledtiden,
årsförbrukningen och fluktuationen. Säkerhetslagret beräknas manuellt och uppdateras på
årsbasis eftersom volymerna ändras med säsongerna. Orderkvantiteten från leverantören är en
överenskommelse mellan Construction Tools och enskild leverantör.
5.1.2.3 Förbrukningsmaterial
Samlingsnamnet förbrukningsmaterial består bland annat av muttrar, skruvar och packningar
och inköpen görs av intern logistik. Inköpen genomförs på måndagar med hjälp av ett
streckkodssystem och sker via en öppen order som strategiskt inköp har lagt i förväg. En
öppen order fungerar likt en prognos på årsbasis och är tänkt att räcka för ett år framåt. Den är
till för att möjliggöra inköp för personal som inte har inköpsbehörighet. Skillnaden mellan en
öppen order och en vanlig inköpsorder är att man kan beställa delleveranser, blockorder, från
en öppen order vid behov.
För inköp av förbrukningsmaterial används en streckkodsläsare för att scanna av det material
som behöver köpas in direkt från tillhörande lagerplats. Scanningsprocessen börjar med att
inköparen scannar vilken lagerplats som materialet tillhör för att skapa en order mot en
lagerplats. Därefter scannas det material under tillhörande lagerplats som skall beställas.
Orderkvantiteten för varje artikel är förbestämt och vid behov kan det enkelt korrigeras på
leverantörens hemsida som streckkodssystemet är kopplat till. Den är förbestämd för att
underlätta för inköparen och för nyanställda eller ovana anställda som skall genomföra
inköpen. När allt material för den valda lagerplatsen är klar skapar man en ny order för nästa
lagerplats, på så sätt blir hanteringen vid godsmottagningen lättare eftersom allt material som
ligger packade tillsammans skall packas upp på samma ställe. När en inköpsorder anses klar
kan den skickas direkt från streckkodsläsaren till leverantören. Alternativt kan man logga in
på hemsidan för att dubbelkolla och göra eventuella ändringar om så skulle behövas. På
hemsidan finns alla inköpsorder sparade i en historikflik och nylagda inköpsorder med aktuell
leveransstatus.
5.1.2.4 Skeppningsmaterial och maskinmärkningsbrickor
För inköp av skeppningsmaterial och maskinmärkningsbrickor är det Andons uppgift att
beställa dessa. Andon är en person som stöttar monteringslinan vid problem och det finns en
till vardera monteringslina. Skeppningsmaterialet för motorprodukterna består av
skeppningslådor och inredningskartonger för att produkten skall ligga stilla i skeppningslådan,
se figur 21. För hydraulprodukterna beställer Andon skeppningsmaterial i form av wellpapp,
plastpåsar, plastband och tejp. Övrigt skeppningsmaterial för hydraulprodukterna beställs av
intern logistik vid beställning av emballage.
38
Figur 21 – Skeppningslåda för motorprodukter.
Skeppningslådorna till varje produktvariant är förbrukningsstyrda och beställs vid behov.
Dem är lagerförda i SAP men utan MRP. Beställningen genomförs med hjälp av ett
beställningsdokument som faxas till leverantören. Beställningsdokumentet har sammanställts
av inköpsavdelningen och Andon fyller i det med relevant information så som artikelnummer,
kvantitet och önskat leveransdatum. Vid inköp av maskinmärkningsbrickorna faxas ett
beställningsdokument på liknande sätt som för skeppningsmaterialet. Lagret kontrolleras
kontinuerligt och orderkvantiteten är fast för både maskinmärkningsbrickor och
skeppningsmaterial.
Ledtiden för skeppningsmaterialet är 1 dag vilket möjliggör för inleverans redan samma dag
om beställningen går iväg på förmiddagen. Eftersom skeppningsmaterialet är registrerat i SAP
dras en låda per produktstart, vilket gör att inköparen ibland får en varning om att lagret snart
är tomt och skickar i sin tur en förfrågan till Andon om att beställa hem mer
skeppningsmaterial.
5.1.2.5 Emballage
Beställning av emballage gör intern logistik med en öppen order och består av
skeppningslådor till hydraulprodukterna och pallar, se figur 22. Vid inköp av emballage sker
en manuell kontroll i SAP över lagernivåerna och därefter tas ett beslut om inköp. Det händer
att en manuell lagerkontroll också genomförs. Inköpen sker på måndagar och torsdagar varje
återkommande vecka, med en fast orderkvantitet. Beställningen sker med ett
beställningsdokument som mailas ut till leverantören.
39
Figur 22 – Skeppningslåda och pall för hydraulprodukter.
5.1.2.6 Packningsmaterial
Packningsmaterial innefattar exempelvis bubbelplast, mindre lådor och vissa plastpåsar.
Packningsmaterialet är förbrukningsstyrt men är inte registrerat i SAP vilket gör att man inte
kan lokalisera packmaterialet genom affärssystemet. Ett undantag är packningsmaterial som
ingår i monteringen som exempelvis en plastpåse för ett extra startsnöre vid skeppning av
motorprodukter. Skeppningsstationen har ansvar att kontrollera lagernivåerna på
packningsmaterialet. Kontroll av lagernivåerna sker periodiskt eftersom att det inte är stor
åtgång på materialet. Vid en beställning använder skeppningsoperatören ett beställningskort
där artikelnummer, kvantitet och datum antecknas som sedan lämnas till inköpsavdelningen.
Orderkvantiteten som beställs är fast och är ingenting som skeppningsoperatören ändrar på.
Inköparen beställer packningsmaterialet via SAP genom att skapa en inköpsorder i ME21N
där artikelnummer, leverantörsnummer, kvantitet, pris och önskat leveransdatum skrivs in och
skickas via mail. Beställningskortet lämnas tillbaka till skeppningen efter genomförd
beställning med nedskrivet ordernummer som är uppdelade per material och order.
5.2 INTERN LOGISTIK
Intern logistikavdelningen ansvarar för lagret, materialförsörjning till monteringslinorna och
godsmottagning. Lagret är uppbyggt med ett numeriskt mönster efter vart lagerplatserna är
placerade. Ställagen för pallar är numrerade med hundratal och för grålådor med tusental.
Hyllorna med grålådor i anslutning till monteringslinorna är numrerade med tiotal. Lagret är
markerat med bokstäver som motsvarar vilken monteringslina och vilken sida av
monteringslinan lagerplatsen är placerad, exempelvis MH3 har sin plats vid M=Motorlinan,
till H=Höger och 3=intill monteringslinan, se figur 23. I lagerlokalen har man placerat ut
materialet efter vilken monteringslina det tillhör. Reservlagret är placerat vid skeppningen
eftersom dem plockar materialet och skickar till kund. Reservdelar som skickas från
Construction Tools är till produkter som utgått ur sortimentet. PTD står för servicen med nya
reservdelar till de nuvarande produkterna.
40
Figur 23 – Hylla med lagerplats för grålådor till höger i motormonteringslinan.
Materialet som skall användas i monteringen är strategiskt placerat i monteringslinorna efter
hur man monterar produkterna. I monteringshallen är ställagen organiserade längs
ytterväggarna i rader in mot monteringslinorna som är placerade i mitten. Målet är att placera
materialet så nära tillhörande monteringslina och station som möjligt. Skillnaden mellan
motorlinan och hydraullinan är att påfyllnadslagret till grålådorna för hydraullinan är placerad
bakom monteringslinan intill väggen istället för i direkt anslutning till monteringslinan. En del
av materialet runt monteringslinorna har sin huvudlagerplats i direkt anslutning till
monteringslinorna. För vissa material är lagret överbelastat på grund av hög orderkvantiteter
och säkerhetslager. De höga säkerhetslagren påverkas bland annat av långa ledtider och
opålitliga leverantörer. Höga orderkvantiteter kan bero på att vissa material är specialbeställda
och är svår för Construction Tools att beställa i små kvantiteter, vilket ibland leder till att man
får hem lager motsvarande en hel årsförbrukning.
Inventering av lagret är en ständigt pågående process och sker varje vecka. Hela lagret
inventeras varje år och på grund av problem med inhyrning av extern personal har man
beslutat att en person på intern logistik har hela ansvaret. För att allt material skall hinna
inventeras innan årsslutet måste minst 40 artiklar per vecka inventeras.
5.2.1 Godsmottagningen
Godsmottagningen är en ankomstplats för allt inkommande material. Godset kommer oftast i
pall med tillhörande fraktsedel som godsmottagningspersonalen kontrollerar med att rätt
material och rätt kvantitet har anlänt. Ankommet materialet rapporteras in i SAP genom
transaktionen MIGO. I MIGO skrivs ordernummer för att kontrollera att inköparens order och
fraktsedel stämmer. Vid inrapportering av ordernummer i MIGO lagerförs materialet i 0002 Godsmottaget material ej disponibelt för kontroll om materialet är direkt disponibelt eller om
det skall vidare till kvalitetskontrollen. Om materialet är direkt disponibelt godkänns det och
ett mottagningsdokument skrivs ut. På mottagningsdokumentet finns ett mottagningsnummer
som scannas in i SAP transaktionen ZLE06 - Skapa transportorder till transportbehov för att
materialet skall hamna på rätt lagerplats i 0001 - Disponibelt material och kan därefter köras
ut till sin lagerplats. Om den tänkta lagerplatsen skulle vara otillgänglig måste man fysiskt
kolla efter en ledig plats för att sedan göra en lagerflytt i LT10 - Skapa transportorder från
41
lagerplats för flytt av allt material på lagerplatsen eller LT01 - Lägg till transportorder för
flytt av mindre antal. Hänsyn till vilken ny lagerplats som skall väljas görs alltid beroende på
vart materialet skall användas vid ett senare tillfälle.
På Construction Tools skickas vissa komponenter under bearbetningsprocessen till externa
företag för bearbetning, det kallas legotillverkning (lego). För komponenter som skickas på
lego måste en inköpsorder läggas för att godsmottagningen vid inleverans skall ha ett
ordernummer att registrera komponenterna mot. Med komponenterna som skickas ut på lego
medföljer en ordermapp ett tillverkningsorderdokument som innehåller ordernummer och
vilka tillverkningssteg som komponenterna skall genomgå, se figur 24. På
tillverkningsorderdokumentet signerar operatören som är processansvarig när bearbetningen
är klar. Om bearbetningsprocessen är klar avrapporteras komponenterna i SAP transaktionen
ZDTS404 - Frisläppning av operation för produktionsorder av komponent för att få en
lagerplacering och mottagningsnummer på mottagningsdokumentet. Komponenter som skall
vidarebearbetas placeras i kölager vid nästa bearbetningsmaskin.
Figur 24 – Tillverkningsorderdokument.
5.2.2 Kittning till monteringslinorna
Intill monteringsstationerna i monteringslinorna står hyllor med ingående komponenter för
varje produktvariant. Största delen av komponenterna är placerade i grålådor medan större
komponenter har speciella ställage eller upphängningsanordningar. Ansvarig för kittning till
monteringslinorna är en person kallad Furnerare. På Construction Tools arbetar en Furnerare
per monteringslina. Framplockningen sker mellan påfyllnadslagret och hyllorna vid
monteringslinorna. Montören i monteringslinan signalerar med en tom grålåda på övre hyllan
som markering att den behöver fyllas på, se figur 23. Furneraren tar därefter den tomma
lådan, fyller den och återplacerar den på sin lagerplats.
Vissa material behöver kapas till utsatt längd innan de placeras i monteringslinorna,
exempelvis bensinslang till motorprodukterna. Material som måste magnetiseras innan den
placeras vid motorlinan körs till en magnetiseringsstation innan det lagerplaceras. Material
måste också paketeras ur originalförpackningen eftersom det inte får finnas några inslagna
komponenter i monteringslinorna. Det för att montören inte skall lägga tid på att paketera upp
komponenterna i monteringslinan. Vid utsatt påfyllnadsställe har Furneraren ansvar för att
fylla på lagerplatserna från andra lager vid behov. Vanligt är att godsmottagningen fyller på
42
lagren vid inleverans. Furneraren plockar också fram skeppningsmaterialet till respektive
monteringslina.
Vid hydraullinan plockar Furneraren ihop monteringssatser som består av större ingående
artiklarna: foder, bakstycke, cylinder, bussning, tätningshållare, kolv, lock, hammarkropp och
slagverk. Monteringssatserna förbereds dagen innan eftersom utrymmet runt hydraullinan är
begränsad och man sparar tid på att montören inte behöver gå längre än vad monteringslinan
avser. Komponenterna placeras på specialställage vid tillhörande arbetsstation.
5.3 BESKRIVNING AV BEARBETNING I VERKSTADSHALLEN
Verkstadshallen är uppdelad i två bearbetningsprocesser, en för hammarkroppar och en för
detaljkomponenter. Verkstadshallens uppgift är att försörja monteringshallen med
halvfabrikat som Construction Tools valt att bearbeta själva istället för att köpa in. Det tack
vare dem små toleranser som krävs för komponenterna. I verkstadshallen arbetar operatörerna
treskift.
5.3.1 Hammarkroppsbearbetning
Hammarkroppsbearbetningen sker i sex steg: grovbearbetning, tvätt, värmebehandling,
finbearbetning, tvätt och målning. Figur 25 illustrerar hur verkstadshallslayout ser ut för
bearbetning av hammarkroppar. Obearbetade hammarkroppar lagerplaceras direkt i
verkstadshallen vid inleverans av intern logistik och det finns totalt 11 olika varianter.
Förflyttningen av hammarkropparna från lagret till nästa bearbetningsprocess utför operatören
vid respektive operation. Vid varje bearbetningsmaskin finns en buffert där man placerar
hammarkroppar i kö för bearbetning. Bearbetade hammarkroppar som är klara för leverans ut
till monteringshallen lämnas vid en utkörningsport där intern logistik hämtar upp dem.
Figur 25 – Verkstadslayout över hammarkroppsbearbetning.
Grovbearbetningen består av sex stycken bearbetningsmaskiner som är uppdelade mellan
olika hammarkroppsvarianter. Syftet med uppdelningen är att det inte är lönsamt att köpa in
verktyg för alla varianter till alla maskiner. Beroende på hammarkroppsvariant och storlek
kan upp till två hammarkroppar grovbearbetas samtidigt i maskinerna. Batchstorlekarna är
anpassade efter kapaciteten i tvätteriet och värmebehandlingen och därför kan hela batchen
bearbetas samtidigt. Finbearbetningen består av två stycken bearbetningsmaskiner.
Målningen är sista steget och eftersom detaljkomponentsbearbetningen saknar måleri skickas
membranlock, bakstycke och slidlock till hammarkroppsbearbetningen för målning. Det finns
43
totalt 25 stycken hängare, där en hängare kan bära en hammarkropp plus ett membranlock,
fem stycken bakstycken eller 18 stycken slidlock. Efter målning placeras hammarkropparna
och målade detaljkomponenter vid utkörningsporten.
5.3.2 Detaljkomponentsbearbetning
Inför bearbetning av detaljkomponenter plockar intern logistik i ordning varje order i rätt
batchstorlek och placerar dem i ett kölager intill grovbearbetningen. Grovbearbetningen består
av sex maskiner och fyra av dem är till de större komponenterna och två till de mindre. Från
kölagret hämtar operatören pallen med komponenterna och placerar den intill
bearbetningsmaskinen. Bearbetningsmaskinerna är uppdelade efter olika komponenter för att
effektivisera ställtiderna tack vare att det är lättare att byta verktyg mellan vissa komponenter
än andra. I detaljkomponentsbearbetningen följer hydraulkomponenterna ett generellt flöde
som börjar med grovbearbetning, värmebehandling och avslutas med finbearbetning. Vid
värmebehandlingen börjar operatören med att flytta över komponenterna till speciella hållare.
Värmebehandlingen består av en tvättprocess och en härdningsprocess. Efter varje
bearbetningsprocess plockas komponenterna åter på pallen. Operatören transporterar därefter
pallen till nästkommande steg i processen. Pallen innehåller endast likadana komponenter. I
undantagsfall avslutas bearbetningen med målning istället för finbearbetning.
Motorkomponenterna följer samma bearbetningsprocess men med vissa undantag som lego.
Lego-bearbetning sker med hjälp av externa verkstäder för vissa bearbetningsprocesser som
Construction Tools inte har kapacitet till att göra själva. Verktyg för grov- och
finbearbetningen
måste
begäras
från
verktygsförrådet
till
majoriteten
av
bearbetningsprocesserna. Det för att verktygen skall skötas på rätt sätt med tvätt och
kalibrering för att hålla längre. Innan klockan 14.00 varje dag skall förfrågan skickas till
verktygsförrådet för att det skall vara redo nästkommande morgon. Figur 26 illustrerar
bearbetningslayouten för detaljkomponenter i verkstadshallen.
Figur 26 – Verkstadslayout över detaljkomponentsbearbetning.
44
5.4 HANTERING AV ORDERINFORMATION I
VERKSTADSHALLEN
Avsnittet presenterar en beskrivning av den interna hanteringen av orderinformationen för
hammarkroppar och detaljkomponenter från planering genom verkstaden till lager i
monteringshallen. Figurerna 27 och 28 visar informationsflödet som sker inom bearbetningen.
Figur 27 – Informationsflödet för hammarkroppsbearbetning.
Figur 28 – Informationsflödet för detaljkomponentsbearbetning.
5.4.1 Hammarkroppar
Planering. Hammarkroppsbearbetningen planeras av operatörerna vid grovbearbetningen
med hjälp av ett Produktionsstyrning aktivitetsprioriterings-dokument (PA-dokumentet) och
ett Produktionsbehov och lagersaldo-dokumentet (PL-dokumentet). Eftersom operatörerna
planerar bearbetningen för hammarkroppar har produktionsledaren framställt PA-dokumentet
som riktlinje för produktionsplaneringen med information om hur prioriteringar skall
hanteras, se bilaga A. Dokumentet består av sex frågor som resulterar i Ja/Nej svar. I första
steget tar operatören ställning till om det finns resurser tillgängliga, om Ja går operatören
vidare i dokumentet, om Nej avvaktas vidare aktivitet. Nästa steg i dokumentet är om det
finns en prioriterad order. En prioriterad order är kundorder som inte skall målas med en av
standard färgerna gult eller svart, övriga färger kallas sällanfärg. Planering av sällanfärg
45
ansvarar planeringsavdelningen för och signaleras till operatörerna med hjälp av ett signalkort
som placeras vid planeringstavlan. Signalkortet talar om vilken hammarkroppsvariant och
vilken färg som är beställd. Figur 29 visar ett ifyllt signalkort.
Figur 29 – Signalkort.
Om ett signalkort finns prioriteras ordern framför alla andra order. Det medför att operatören
först måste kontrollera om det finns en färdigbearbetad hammarkropp intill målningen med
rätt artikelnummer. Om en hammarkropp lokaliseras i kölagret till målningen sätts
signalkortet i en hållare vid målningen som signal att nästa hammarkropp skall målas i annan
färg. Skulle inte rätt hammarkropp lokaliseras vid målningen går man bakåt i
bearbetningsprocessen till att en matchande hammarkropp hittas, i vissa fall hela vägen
tillbaka för att starta en bearbetning med rätt variant. Det gör man för att så snabbt som
möjligt få ut hammarkroppen till monteringslinan. Signalkorten är magnetiska och kan fästas
direkt på hammarkroppen om den finns i bearbetningsprocessen. När kundordern är klar
placeras signalkortet i en behållare synligt för planeraren som kan starta en tillverkningsorder
till monteringen.
Finns det inga signalkort går man över till PL-dokumentet för produktionsplanering. PLdokumentet skrivs ut tre gånger per dag där önskat lagervärde, PIA och aktuellt lagersaldo i
verkstadshallen och monteringshallen visas. PL-dokumentet används av bearbetningen för
hammarkroppar tack vare att SAP skulle generera för mycket färdigvarulager. PL-dokumentet
skrivs ut till grovbearbetningen, finbearbetningen och måleriet för att dem skall veta vad som
skall prioriteras och hängs upp vid respektive operation. Eftersom värmebehandlingen inte
planerar efter PL-dokumentet sker en muntlig kommunikation. Det önskade lagervärdet är
anpassat efter säsongsvariationerna och uppgifterna hämtas från SAP i kommandot MD04 Visa behovs-/lagersituation. Figur 30 visar en del av PL-dokumentet där man kan se att SOP
(Start of Production) för SB102 är 72 stycken hammarkroppar. Dokumentet visar tydligt upp
om saldo+PIA inte matchar SOP med en röd markering. Den röda markeringen indikerar att
en bearbetningsorder skall startas och hammarkroppsvarianten med lägst procenttal
prioriteras. PL-dokumentet medför att inget exakt lagervärde på färdigmålade hammarkroppar
finns. Däremot ser man till att fördelningen mellan PIA och lager är balanserad. Det är enbart
gula och svarta hammarkroppar som mäts i PL-dokumentet eftersom sällanfärg monteras och
bearbetas efter kundorder.
46
MS Ordersläpp
Benämning Batch SOP
SB52
12
24
SB102
12
72
PIA
00
12
36
Saldo
00/01/20
0
12
PIA
51/56
1
0
Saldo Saldo
51
56
(gul) (svart) Saldo+PIA % SOP
21
34
142 %
17
65
90 %
Starta
antal
order
0
1
Figur 30 – Modifierat PL-dokument.
Informationshantering. När operatören påbörjar en ny order används SAP kommando
MD16 - Total bild:planorder som visar aktuell körplan. Från körplanen väljs en order som
påbörjas efter prioriteringen i PL-dokumentet. Därefter skrivs orderdokument,
tillverkningsorderdokument och plocklista ut. Se figur 31 för orderdokument och plocklista.
Från plocklistan skrivs ett sexsiffrigt tillverkningsordernummer (TO#) in i LT12 - Kvittera
transportorder för att bekräfta ordern och lagerplacera den i bearbetningsprocessen.
Plocklistan slängs och tillverkningsorderdokumentet och orderdokumentet läggs i en
ordermapp som skickas vidare till nästa bearbetningsoperation. Ordermappen följer med
genom hela bearbetningsprocessen och tillverkningsorderdokumentet signeras efter varje
operation. Varje startad och avslutad bearbetningsoperation av hammarkroppar rapporteras i
SAP kommandot ZDTS404 med ordernumret så att planeringen kan följa
bearbetningsprocessen. Målningen är en egen process och därför är finbearbetningen den sista
bearbetningsoperationen som står på tillverkningsorderdokumentet. Vid avrapportering för
finbearbetningen skrivs ett mottagningsdokument ut med ett mottagningsnummer som
överförs via SAP till kommando ZLE06 för lagerplacering av pallen i kölagret till målningen.
Målningen startar och avrapporterar ordern när hammarkroppen är färdigmålad vilket medför
att två nya orderdokument, ett tillverkningsorderdokument och en plocklista skrivs ut. Från
plocklistan används TO# för att kvittera ut hammarkropparna från målningen i kommando
LT12. Efter målning skapas ett nytt artikelnummer för hammarkropparna och därav ersätts det
gamla orderdokumentet med det nya så att rätt artikelnummer syns på pallen. Vid kvittens av
hammarkropparna skrivs ett mottagningsdokument ut som skickas med pallen i en ordermapp
till monteringshallen, resterande papper slängs.
Figur 31 – Orderdokument och plocklista.
5.4.2 Detaljkomponenter
Planering. Planeringen av detaljkomponenter i bearbetningen baseras på prognos, faktisk
försäljning och antalet detaljkomponenter i färdigvarulagret i monteringshallen. Det är
planeringsavdelningen som avgör hur många komponenter som skall bearbetas och när. För
att avgöra antalet komponenter används datorprogrammet iPlanner och SAP. iPlanner är ett
planeringsverktyg som till skillnad från SAP anpassar ordersläpp efter kapaciteten som finns i
47
verkstaden vilket kan bidra till att PIA kan minska. För planeringsarbetet i SAP används
kommandot MD16 som visar alla släppta order. När ordern släpps skrivs ett
tillverkningsorderdokument, orderdokument och en plocklista ut som placeras i en
ordermapp. Innan klockan 10 varje dag skall planeraren skicka ett mail till produktionsledaren
för detaljkomponenter och operatörerna i grovbearbetningen som innefattar dagens nysläppta
order. Mailet består av information angående vilka detaljkomponenter som skall bearbetas,
startdatum, artikelnummer och eventuella prioriteringar. Därefter lämnas ordermappen till
intern logistik.
Utifrån körplanen är det operatörerna på grovbearbetningen som styr bearbetningsordningen.
Operatörerna anpassar körplanen efter vilka maskiner som är tillgängliga och om det finns
order som skall prioriteras. Information om eventuella prioriteringar som skall göras kommer
från mailet och från produktionsledaren efter ett linestoppmöte som sker varje dag klockan
8,30. Under ett linestoppmöte diskuteras eventuella materialbrister, produktionsstopp och
prioriteringar. Intill grovbearbetningen och finbearbetningen finns planeringstavlor, se figur
32, där information om vilken order som körs och i vilken ordning resterande order är
planerade. Även vilka order som är prioriterade visas här. Efter linestoppmötet händer det att
produktionsledaren ändrar körordning på planeringstavlorna på grund av att ny information
har uppkommit.
Figur 32 – Planeringstavla.
Informationshantering. När ordermappen har lämnats till intern logistik har dem 24 timmar
på sig att kitta komponenterna till grovbearbetningen från valt lager på plocklistan. När
kittningen är klar avrapporteras materialet med ordernummer och TO# i SAP kommando
CO27 - Plocklista och LT12. Efter det slängs plocklistan och tillverkningsorderdokument och
orderdokument skickas vidare i ordermappen. Operationen startas och avrapporteras i
ZDTS404 med ordernumret från orderdokumentet och är samma procedur som vid
hammarkroppsbearbetningen. I grov- och finbearbetningen ligger ordermappen i pallen och i
värmebehandlingen ligger den i ett fack intill kölagret, se figur 33. Efter sista
bearbetningsstationen avslutas hela ordern på samma sätt som för hammarkroppar och ett
mottagningsdokument skrivs ut till intern logistik för att kunna lagerplacera komponenterna i
monteringshallen.
48
Figur 33 – Fack för mappar vid värmebehandlingen.
Mellan grovbearbetningen, värmebehandlingen och finbearbetningen sker mycket muntlig
kommunikation eftersom värmebehandlingen inte har någon planeringstavla eller ser vad som
kommer på tur.
5.5 BESKRIVNING AV MONTERINGSLINORNA
Här presenteras motormonteringen och hydraulmonteringen för att skapa en bättre förståelse
inför nästkommande kapitel om hanteringen av orderinformationen. Figur 34 och 35 visar hur
layouten i monteringshallen ser ut runt monteringslinorna.
Figur 34 – Layout motormontering.
49
Figur 35 – Layout hydraulmontering.
5.5.1 Beskrivning av motormonteringen
Arbetstakten på motorlinan är 20 minuter per station och den dagliga produktionen har en
maxkapacitet på 21 stycken produkter med en total ledtid per produkt på 100 min. Montörerna
arbetar dagtid och för att få ett varierande arbete är dem stationerade en dag per station. Flödet
rör sig framåt med hjälp av bärare, se figur 36, som produkten monteras på genom hela
monteringslinan. För att varje montör skall veta hur långt gången takttiden är sitter en
takttavla uppsatt på väggen. Takttavlan visar antalet producerade produkter, återstående
takttid, stopptid, hur många produkter produktionen ligger efter per dag och pågående vecka,
samt procentsatsen för godkända produkter efter testning, se figur 37. Signaler för olika
händelser som takttid eller paus baseras från tiden på takttavlan. Vid varje station finns en
“taktknapp” som vardera montör trycker på vid avslutat arbete på respektive produkt för att
logga takttiderna.
Figur 36 – Bärare motorlinan.
50
Figur 37 – Takttavla.
Motorlinan består av två parallella flöden, ett flöde för Cobra TTe/PROe och ett flöde för
Cobra Combi. Monteringslinan för motorprodukterna består av fyra monteringsstationer
vardera och en gemensam testning- och packningsstation. Sammanlagt arbetar fem personer
och en Andon i motorlinan vilket medför att ett flöde är aktivt i taget.
Montering. Monteringen för båda flödena börjar på tom bärare och ett produktionskort
placeras framtill på bäraren för att visa vilken produktvariant som skall monteras.
Monteringen skiljer sig mellan Cobra TTe/PROe och Combi tack vare att på TTe/PROe
monteras motorn separat jämfört med Combi där motorn monteras direkt i produktkroppen.
Till varje produktvariant finns en maskinmärkningsbricka och för Cobra TTe/PROe stansas
serienumret från brickan på produkten vid monteringsstation (1). Maskinmärkningsbrickan
monteras på respektive produkt vid monteringsstation (4) för båda produktvarianterna. Vid
monteringsstation (4) för Cobra TTe/PROe monteras motorpartiet på produkten och på
motorn fäst motordekaler med tillhörande motornummer. Innan montören skickar vidare
produkten till testnings- och packningsstationen antecknar montören motornummer och
serienummer i häftet Tillverkande maskiner, detta gäller för Cobra TTe/PROe.
Anteckningarna sparas med syfte att veta vilken dag en produkt tillverkades och kopplingen
mellan motor- och serienummer för återkoppling om en kund har problem i framtiden.
Produktionskortet placeras i ett fack intill monteringsstation (4) och montören går tillbaka
med bäraren till monteringsstation (1).
Testning och packning. Alla produkter skall testas innan dem skickas till kund. Montören
startar testningen av en produkt och samtidigt som produkten varmkör packas föregående
produkt om testresultatet var godkänt. Vid ett icke-godkänt testresultat felsöker Andon den
defekta produkten och utföra reparationer. Till varje produkt skickas tillhörande CE-häfte,
extra startsnöre, verktyg med mera. Produkten paketeras i en skeppningslåda och lastas på pall
med ett maxantal på fyra produkter. Pallen bandas och tillhörande maskinetiketter sätts på
skeppningslådorna.
5.5.2 Beskrivning av hydraulmonteringen
Hydraullinan är uppdelad i olika stationer och varierar mellan fem till åtta stycken beroende
på vilken modell som produceras och om det är hög- eller lågsäsong. Under högsäsongen
51
produceras ca 60 stycken per dag motsvarande 30 stycken per dag under lågsäsongen därför
måste personal hyras in under högsäsong. Eftersom antalet stationer och antalet monterade
produkter varierar beroende på säsong varierar även takttiden. Takttiden under högsäsongen
varierar mellan 5,75 eller 6,75 minuter. Precis som för motorlinan rör sig monteringslinan
framåt med en bärare och en takttavla sitter vid monteringslinans början. Hädanefter kommer
nulägesbeskrivningen omfatta förutsättningarna som gäller vid högsäsong. Nedan beskrivs
monteringsstegen för RX och SB/SBU.
5.5.2.1 RX
RX-monteringen består av tre monteringsstationer, en testningsstation, en
slutmonteringsstation och en packningsstation. På monteringsstation (0) placeras ett slagverk
på bäraren som sedan alla ingående komponenter fästs på eller monteras i. På slagverket fästs
maskinetiketter med hjälp av en magnet för identifiering av vilken produktvariant som
monteras. Monteringsstation (1) stansar serienummer, produktionsår, CE-märkning och
produktvariant på slagverket. Arbetsmomenten på monteringsstation (2) innehåller montering
av lock för att fylla slagverket med nitrogen. Varje slagverk testas i testningsstationen och vid
godkänt resultat läggs dem på en pall för transport till måleriet. RX-produkterna målas svarta
och intern logistik sköter transporterna mellan hallarna. När måleriet är klart placerar intern
logistik slagverken vid testningsstationen för slutmontering. På slutmonteringsstationen
placeras slagverket i ett hölje och dekaler klistras på. Nu kan produkten paketeras och skickas
till kund.
5.5.2.2 SB/SBU
Monteringslinan för SB/SBU består av fem monteringsstationer, en förflyttningsstation, en
testningsstation och en packningsstation. I monteringsstation (0) placeras en bussning på
bäraren för att sedan placera hammarkroppen över, se figur 38. Dekaler och pluggar fästs på
hammarkroppen och montören skickar med en maskinmärkningsbricka och två dekaler som
skall sättas fast senare. Monteringsstation (2) stansar in serienummer, produktionsår, CEmärkning och produktvariant på hammarkroppen och fäster sedan maskinmärkningsbrickan
över stansningen. På monteringsstation (1), (3) och (4) monteras alla ingående detaljer på
hammarkroppen och monteringsstation (4) avslutas med fyllning av nitrogen.
Förflyttningsstationen kör produkten från monteringslinan till testningsstationen efter
monteringsstation (4). Produkten testas och vid godkänt resultat förflyttas produkten till
packningsstationen. Med produkten skickas ett CE-dokument, skruvar, fettspruta och
fettpatron, samt en bussningstolk för att kunden skall kunna ställa in bussningen för deras
spett. Montören som är stationerad på förflyttningsstationen har som uppgift att, förutom
transportera produkten till och från testningen, hjälpa till på monteringsstation (4) och
packningen vid behov.
52
Figur 38 – Hydraulhammarkropp på bärare i hydraullinan.
5.6 HANTERING AV ORDERINFORMATION I
MONTERINGSHALLEN
I detta avsnitt ges en beskrivning av hur den interna hanteringen av orderinformationen sker
inom monteringshallen, från inkommande order, genom respektive monteringslina, till
packning och skeppning av färdiga produkter. Figur 39 visar informationsflödet i
monteringslinorna.
Figur 39 – Informationsflödet i monteringslinorna.
53
5.6.1 Motormontering
Detta avsnitt presenterar hanteringen av orderinformationen som tillhör motormonteringen.
Det börjar med en beskrivning av planeringen, följt av Andons arbete vid sidan av
monteringslinan och slutligen beskrivs orderinformationen genom monteringslinan.
5.6.1.1 Planering
Första steget i hanteringen av orderinformationen är planering av order som PTD lägger i
SAP. PTD har en beställningspunkt som dem utgår ifrån vid beställning av produkter.
Beställningspunkten är uppbyggd på förbrukningen under sju kalenderdagars ledtid från det
att order släppts till det att den mottagits på PTD. Orderkvantiteten är inte förbestämd utan
bestäms efter behov. Ansvarig planerare hämtar ordern från SAP och lägger över
informationen i iPlanner. iPlanner sorterar ut data som berör Construction Tools och överförs
vidare till ett Excel-dokument. I Excel-dokumentet uppdateras orderstocken med den nya
ordern och via en pivottabell kan data sorteras efter produktvariant. I SAP används MD04 för
att kontrollera hur många av varje produktvariant som är i arbete och hur många order som
redan är inplanerade i systemet. Därefter skrivs information om ordern in i CO01 - Skapa
produktionsorder, bland annat produktens artikelnummer, kvantitet och produktionsdag. I
CO01 kontrolleras också att allt material finns tillgängligt. En bekräftelse visar om materialet
är tillgängligt och ordern kan därmed sparas och skrivas ut tillsammans med en plocklista
över det tillhörande materialet. Plocklistan återfinns även i SAP om det finns behov av att
studera dem vid senare tillfällen. Figur 40 visar de dokument som skrivs ut. Orderdokument
och plocklista läggs i en ordermapp med en order per mapp. På plocklistan finns ett sexsiffrigt
TO# som skrivs in i transaktionen LT12 för att bekräfta ordern. Bekräftelsen måste göras för
att materialet skall kunna plockas ut från lagersaldot i CO27.
Figur 40 – Orderdokument med orderkvantitet, ordernummer och maskinartikelnummer och plocklista med TO#.
Ordermapparna levereras av planeraren till monteringen innan klockan 11.00 varje dag för att
underlätta planeringen i monteringen. Vid leveransen av ordermapparna noteras antalet
produkter som skall produceras på en produktionstavla som är stationerad i början av
monteringslinan, se figur 41. Produktionstavlan är till för att på ett överskådligt sätt illustrera
vad som skall monteras per dag.
54
Figur 41 – Produktionstavla.
5.6.1.2 Andon
Första steget vid hanteringen av orderinformationen för Andon är att kolla igenom
ordermapparna och skriva ut den dokumentation som behövs för monteringslinan. Från
orderdokumentet hämtas ordernummer, maskinartikelnummer och kvantitet för varje order, se
föregående figur 40. Plocklistorna används inte utan slängs direkt. I programmet CE-doc väljs
maskinartikelnumret i en rullista och orderkvantiteten skrivs in manuellt. Därefter skriver man
ut maskinetiketter som skall sitta på skeppningslådan och ett EC Declaration of Conformityhäfte (CE-häfte) som medföljer varje produkt, se figur 42. Vid start av utskrift visas vilka
serienummer som är kopplade till ordern och som kommer finnas på maskinetiketterna och
CE-häftena. Utskriftstiden för dokumentationen är lång och därför antecknas serienumren på
orderdokumentet
för
att
under
utskrifttiden
stansa
in
serienumren
på
maskinmärkningsbrickorna, se figur 43. Maskinmärkningsbrickorna används för att kunna
identifiera produkterna efter leverans till kund. Maskinmärkningsbrickorna stansas med hjälp
av en präglingsmaskin som är lokaliserad längst ner i lagerhallen. Nya
maskinmärkningsbrickor är placerade vid datorn där utskrifterna av maskinetiketterna och
CE-häftena sker.
55
Figur 42 – Maskinetikett och CE-häfte med serienummer.
Figur 43 – Maskinmärkningsbricka till motorprodukterna.
Efter stansningen placeras maskinmärkningsbrickorna på monteringsstation (1) för Cobra
TTe/PROe och monteringsstation (4) för Cobra Combi. När utskriften av maskinetiketterna
och CE-häftena är klara förvaras dem vid packningen tills att rätt produkt med matchande
serienummer är färdig. Ordernummer och serienummer antecknas i häftet Tillverkande
maskiner för dagens order. Tillhörande produktionskort för nästkommande dags montering
placeras i korthållarna på produktionstavlan i rätt monteringsföljd. Ovanstående process måste
Andon genomföra innan nästkommande dags produkter förbereds i monteringslinan för att
inte orsaka stopp.
5.6.1.3 Motormonteringen
Monteringsstation (1) hämtar produktionskorten som Andon har placerat intill
produktionstavlan och fäster kortet framtill på tom bärare för att uppmärksamma montörerna
på vilken produktvariant som skall monteras. Tillhörande maskinmärkningsbricka placeras
också på bäraren där serienumret avläses för att stansas in på produktkroppen. Stansning av
serienummer sker på Cobra TTe/PROe med hjälp av en SIC Marking e10-maskin där
serienumret skrivs in manuellt. Maskinmärkningsbrickorna monteras på bakre kåpa vid
monteringsstation (4) och motornummeretiketten fästs på motorn, se figur 44. Eftersom ingen
stansning sker på Cobra Combi hanteras ingen orderinformation i Combi-flödet före
monteringsstation (4) där maskinmärkningsbrickan fästs på bakre kåpa. Monteringsstation (4)
avslutas med att motor- och serienummer antecknas i Tillverkande maskiner innan
56
produkterna överlämnas till teststationen. På teststationen används datorprogrammet LabView
Tools där en rullista finns med alla maskinartikelnummer som representerar olika inställningar
i testprogrammet. Efter att rätt maskinartikelnummer valts skriver montören manuellt in
serienummer och motornummer i programmet för att lagra identiteten på respektive produkt
som testas. Om fel påträffas under testningen antecknas det i ett Excel-dokument tillsammans
med vilka eventuella åtgärder som utförts. När testningen är godkänd paketeras produkterna
och tillhörande maskinetikett klistras på skeppningslådan. När produkterna är
färdigmonterade, testade och paketerade registreras den färdiga ordern med ordernumret i
SAP med kommando CO11N - Registrering av återrap. av Andon. Ordermappen slängs när
hela ordern är färdigpackad.
Figur 44 – Motornummeretikett på motor.
5.6.2 Hydraulmontering
Nedan beskrivs hanteringen av orderinformationen som tillhör hydraulmonteringen. Avsnittet
börjar med en beskrivning av planeringsarbetet, följt av Andons arbete vid sidan av
monteringslinan och avslutningsvis orderinformationen genom monteringslinan.
5.6.2.1 Planering
Planering för hydraulmonteringen sker på liknande tillvägagångssätt som för
motormonteringen med avrapportering i SAP och utskrift av orderdokument och plocklista.
Skillnaden är att inkommande order kommer från PTD och centrallagret i USA, samt att
plocklistan kan innehålla mer än ett TO# beroende på vilken status material har i
bearbetningen. Planeringen skickar ett mail varje dag till Andon med morgondagens
orderstarter innan klockan 11.00. Mailet innehåller information om ordernummer,
artikelnummer, kvantitet och en lista på ingående artiklar som Furneraren skall förbereda.
Som för motormonteringen går planeraren under dagen ut med ordermapparna som innehåller
orderdokument, tillverkningsorderdokument och plocklista.
5.6.2.2 Andon
Andons första uppgift är att läsa och skriva ut mailet från planeringen. Informationen används
i programmet CE-doc för att skriva ut maskinetiketter och CE-häfte. För RX-varianter skrivs
två stycken maskinetiketter ut. Utskriften är samma procedur som för motormonteringen.
Eftersom utskriftstiden även här är lång effektiviseras processen genom att serienumren
antecknas på mailet och orderdokumentet så att stansning av maskinmärkningsbrickorna kan
ske under tiden, se figur 45. Skillnaden jämfört med motormonteringen är att
präglingsmaskinen är lokaliserad vid datorn. När utskriften är klar och ordermappen
levererats placeras CE-häftena och maskinetiketterna i ordermappen tillsammans med
tillverkningsorderdokumentet. När maskinmärkningsbrickorna är stansade placeras dem i
monteringslinan på monteringsstation (0) och orderdokumentet lämnas över till operatören
med aktuella serienumren på. Ordermappen förvaras vid datorn tills att produkterna skall
57
packas. Mailet skrivs ut i två kopior och lämnas över till Furneraren och teststationen för
information om vad som skall plockas fram och vilka produkter som kommer testas.
Figur 45 – Maskinmärkningsbricka till hydraulhammare.
5.6.2.3 Hydraulmonteringen
När en ny order skall påbörjas fästs orderdokumentet på första bäraren av montören på
monteringsstation (0). Orderdokumentet fungerar som en signal till monteringsstation (2) att
en ny order startat och vilka nya serienummer som skall stansas på hammarkroppen.
Serienumret skrivs in manuellt på en SIC Marking e10-maskin. Monteringsstation (0) skickar
med maskinmärkningsbrickorna på bärarna med tillhörande produkt för att fästas på
monteringsstation (2). På teststationen väljer operatören maskinartikelnumret som finns på
orderdokumentet i testprogrammet LabView Tools och skriver in tillhörande serienummer
manuellt för senare identifiering. Vid uppkomst av testavvikelser som måste åtgärdas
antecknas det i ett Excel-dokument och när hela orden är godkänd slängs orderdokumentet.
När produkterna är klara och paketerade klistras tillhörande maskinetikett på skeppningslådan
som montören hämtat ur ordermappen. Därefter registreras den färdiga ordern i SAP med
kommando CO11N av Andon eller operatören på packningsstationen.
5.6.3 Skeppningsstationen
Skeppningsstationen ansvarar för att alla färdiga produkter loggas och skeppas. Dagen börjar
alltid med att en ny skeppningsorder skapas i SAP där alla kollin läggs in under dagen.
Proceduren för skeppning av produkter är likadan för båda monteringslinorna. När Andon har
genomfört registreringen av den färdiga ordern skrivs ett mottagningsdokument ut vid
skeppningsstationen som bekräftelse att ordern är färdigproducerad, se figur 46.
Figur 46 – Mottagningsdokument.
58
Orderhanteringen vid skeppningsstationen sker i fyra steg. Steg (1) innebär att man “plockar”
ordern från PTD vilket skickar en signal till dem att ordern kommer skickas under dagen. Det
genomförs när maskinartikelnumret scannas in från mottagningsdokumentet i VL10D Distr.relevanta beställningspos och bekräftas. När maskinartikelnumret är scannat slängs
mottagningsdokumentet. I steg (2) skapas en transportorder i VL02N - Ändra utleverans
genom att lägga till den nya ordern i den totala skeppningsordern. När den nya
transportordern skapas skrivs ett nytt dokument ut, Delivery Pick Slip, där ett tillhörande
transportnummer (800-nummer) och femsiffrigt TO# visas. Delivery Pick Slip-dokumentet
kan ses i figur 47, med transportnummer och TO#.
Figur 47 – Delivery Pick Slip.
I steg (3) skrivs TO# från Delivery Pick Slip-dokumentet in i LT12 för att kvittera ut det
färdigmonterade godset. Det innebär att produkterna som ingår i ordern plockas från
Construction Tools lager och hamnar i en “TR-zon” (transportlager zon) innan det
godsmottages hos PTD. Steget (4) innebär att man registrerar antalet packade produkter per
kolli som skall skickas. För motorprodukterna kan antalet variera mellan en till fyra och för
hydraulprodukterna packas en produkt per pall. Det registreras i VT02N - Ändra transport
med transportnumret som scannas från Delivery Pick Slip-dokumentet och länkas till
skeppningsordern. BES-etiketter skrivs ut per pall med information om vad pallen innehåller.
Operatören på skeppningsstationen går till packningsstationen med BES-etiketterna, se figur
48, och fäster dem på tillhörande pall. När lastbilen anländer till anläggningen skrivs
fraktsedlar ut till chauffören och ordern godkänns för transport i VT02N där en checklista
bockas av. Ordern har nu “plockats ur” SAP och de färdiga produkterna har lämnat fabriken.
Figur 48 – BES-etikett.
59
60
6 BENCHMARKING – ATLAS COPCO ROAD
CONSTRUCTION EQUIPMENT
Detta kapitel presenterar det företag som var studiens benchmarkingobjekt: Atlas Copco
Road Construction Equipment Dynapac. Syftet med besöket på Dynapac var att studera deras
lager och hantering av orderinformation.
6.1 ATLAS COPCO KARLSKRONA – DYNAPAC
Dynapac är en del av Atlas Copco Road Construction Equipment och tillverkar vägvältar i
olika storlekar, från vägvältar ämnade för småskaligt packningsarbete till stora
vibrationsvältar för jordpackning (Atlascopco.se, 2015j). Till skillnad från Construction Tools
säljer Dynapac direkt till kunder över hela världen. De säljer till säljbolag, distributörer och i
vissa fall även slutkunder. Ryssland, USA, Mellanöstern och Europa är exempel på områden
som vältarna skickas till, samt att dem skickar vissa reservdelar till PDT. Dynapac producerar
efter produktionsstrategin Tillverka mot kundorder (MTO, Make-To-Order), vilket innebär att
ingenting produceras innan det finns en kundorder.
Dynapacs industriområdet består av fem olika byggnader. I huvudbyggnaden finns kontor,
matsal och konferensrum. Resterande byggnader innefattar godsmottagning och lager,
montering av vältar, testning, tvättning och valsverkstad. Byggnaderna utgör ett linjeflöde för
produkterna som avslutas med skeppning, se figur 49 för en karta över området.
Figur 49 – Dynapacs industriområde . Källa:
https://www.google.se/maps/@56.2004026,15.6255801,916m/data=!3m1!1e3 Hämtad: 2015-04-25.
6.1.1 Godsmottagning och lager
Lagerplacering av pallar sker inomhus och större material så som maskinhyttar och
dieselmotorer placeras utomhus. I angränsning till godsmottagningen ligger skeppning för
reservdelar och ompackning av material som inte levererats i rätt batchstorlekar, pallar eller
lådor. I nästa lokal finns ett lager där materialet som skall kittas till monteringslinorna är
lagerplacerat, resterande material som används för alla vältar har sin lagerplats i
monteringslinorna. Lagret är uppbyggt så att varannan rad är truckgång och varannan är
plockgång. Material som skall kittas är placerade på de tre första hyllorna med tyngst material
i lyfthöjd och lättare material överst. På de övre hyllorna är påfyllnadslagret placerat för
61
plockmaterialet. Lagerplaceringen är utformad så att lagerpersonalen skall kunna plocka i ett
rakt flöde. Lagerpersonalen ser planerad och aktuell körlista på en datorskärm vilket gör att de
kan planera när de måste börja kitta nästa order. Kittningen sker på en vagn med tre hyllor där
en hylla motsvarar en station och en vagn per vält. När vagnen med material är färdig kittad
placeras den vid avsedd monteringslina. Stora artiklar som lagerhålls utomhus levereras enligt
JIT till monteringen.
6.1.2 Inköp
Dynapac arbetar med beställningsstrategin Kanban och deras egen strategi Fast och fryst tid
vid inköp. Nedan presenteras dem under varsitt avsnitt.
6.1.2.1 Kanban
Dynapac arbetar med Kanban som infördes under 2011-2012. När man införde Kanban
började man med ett manuellt system för att sedan under hösten 2014 övergå till ett
elektroniskt system. Anledningen till att man började med det manuella systemet var för att
skapa förståelse för systemet och hur det fungerar. Övergången till det elektroniska systemet
har minskat arbetet kring Kanban väsentligt.
Det elektroniska systemet har elektroniska kort istället för fysiska kort. I Movex,
affärssystemet som används på Dynapac, kan man ställa in hur många kort som skall finnas.
Processen för Kanban på Dynapac ser ut enligt följande:
När en pall är tom scannas pallflaggan som skickar en signal till affärssystemet att
pallen är tom.
Systemet kontrollerar om antalet kanban-kort är lika med antalet pallar i lager plus
antalet inköpsorder. Om antalet stämmer passerar signalen utan åtgärd men om antalet
pallar i lager plus antalet inköpsorder är mindre än antalet kanban-kort genereras en
inköpsorder på en ny pall.
När ordern levererats till Dynapac registreras den i systemet och pallen läggs in i
lagret.
I affärssystemet är det enkelt att gå in och uppdatera antalet kanban-kort efterhand om man
ser att antalet behöver justeras. Genom att lägga till ett kanban-kort genererar det en order och
om man tar bort ett kanban-kort kommer inte en ny order genereras förens antal pallar i lager
plus antal inköpsorder är mindre än antalet kanban-kort. Systemet är även uppbyggt så att det
ger förslag på hur många kanban-kort som bör finnas.
6.1.2.2 Fast och fryst tid
Dynapac arbetar med dagligt inköp i form av fasta och frysta tider. Fast inköpstid betyder att
material inom den tiden har Dynapac åtagit sig att köpa in. Material som ligger inom fryst tid
är Dynapac inte skyldiga att lägga en inköpsorder på utan kan fortfarande ändras med
avseende på exempelvis kvantitet eller leveransdatum. Om materialet från den frysta tiden
hamnar inom fast tid läggs automatiskt en order där leverantören måste leverera till angivet
datum. Fast och fryst tid är något som Dynapac förhandlar fram med varje enskild leverantör
och tiderna varierar från 5-135 dagar för fryst tid och mellan 20-180 dagar för fast tid. Allt
material börjar inom fryst tid för att över gå till fast tid närmare inleveransdatumet,
exempelvis kan dag 0-10 vara fryst tid och 11-90 fast tid där dag 90 är leveransdatumet.
6.1.3 Produktion av vältar
Produktionen av vältar är uppdelade på tre monteringslinor: (1) CC (stora vältar med vals
fram), (2) BCC (stora vältar med vals fram och bak) och (3) SCC (små vältar med vals fram
och bak), se figur 50. Alla monteringslinor skall arbeta enlig en driven lina. Under högsäsong
62
producerar monteringslina (1) sju stycken vältar per dag och under lågsäsong produceras cirka
två vältar per dag.
Figur 50 – Vältar från Dynapac: CC, BCC och SCC. Källa: Intranet.
Monteringslina (1) arbetar efter Lean och består av nio stationer. Linan använder streckkoder
för att minska den manuella inmatningen av bland annat serienummer och TO#. På station ett
scannas en streckkod vilket ger montören information om vilken vält som skall produceras.
Det ger även en signal till Movex för att planeringen skall se att välten är påbörjad. Ett
pågående projekt är att införa streckkoder, av modell Code 128, i hela monteringslinan
eftersom det har uppstått fel till följd av manuell inmatning för serienummer vid stansning. Ett
införande innebär att man måste samarbeta med leverantören för att få streckkoder på vissa
komponenter.
För monteringslina (1) ställs allt ingående material som kittats ihop på en vagn fram av
lagerarbetarna på vänster sida av monteringslinan. Vagnen följer avsedd vält, när station ett är
klar fortsätter välten till station två och montören på station två hämtar vagnen. När vagnen är
tom ställs den åt sidan vilket är en signal för lagerarbetarna att vagnen kan hämtas och fyllas
på med nytt material. På höger sida sker förmontering till monteringslinan av till exempel
dieselmotorer. Förmonteringsstationen är i direkt anslutning till tillhörande station där
slutmonteringen skall ske.
Monteringslina (2) arbetar idag inte efter Lean och skall därför byggas om och effektiviseras
liknande monteringslina (1) och (3). Alla monteringslinor på Dynapac använder Andon som
stöd till monteringslinorna på liknande sätt som Construction Tools. Hur många som är
Andon kan variera från en till tre personer beroende på takttid. Andons uppgift är att hjälpa
till på stationer som inte kommer klara takttiden. Därför används inte Andon som en extra
resurs om någon är sjuk.
6.1.4 Valsverkstad, testning och tvättning
I valsverkstaden tillverkas endast valsar till vältarna, alla andra ingående komponenter köps
in. Inom verkstaden arbetar man endast med MTO men i enstaka fall händer det att man
bygger mot en buffert som används vid akutbehov. Ledtiden för en vals varierar mellan 2-5
arbetsdagar beroende på vilken valsvariant som skall tillverkas.
När välten är färdigproducerad går den vidare till testning. Alla vältar testas och den
genomgår en rad olika steg så som provkörning utomhus, okulär besiktning och bromstest.
När välten är godkänd tvättas den innan skeppning till kund.
63
6.1.5 Planering och orderhantering
Produktionsplanering och orderhantering sker på planeringsavdelningen. Inkommande
kundorder mottages och kontrolleras av planeraren innan godkännande i Movex. Kontrollen
består av att dubbelkolla pris, produktspecifikation och leveranssätt med ett bekräftelsemail
från säljavdelningen. Efter godkänd order planeras den in i produktionen. Planeringen börjar
med att göra en materialdeklarering för att dubbelkolla att allt material finns tillgängligt för en
uppstart. Därefter planeras välten in i en körplan för produktionen samtidigt som en order
skickas till valsverkstaden. Planeringen försöker att mixa monteringsordningen av olika
vältvarianter för att försäkra sig om att materialet är på plats och att förmonteringen skall
hinna med eftersom dem olika vältvarianterna tar olika lång tid att montera.
Till monteringen skickas tre dokument med varje vält: kontrollkort, orderdokument och
plocklista. Kontrollkortet och orderdokumentet skickas med tillhörande vält genom
monteringslinan för att checka av arbetsmoment och för att scanna av serienumret som senare
skall stansas in på stålramen. En uppföljning av monteringsstart sker för att planeringen skall
försäkra sig om att leverans av ordern kommer att ske vid utsatt tid. När välten är
färdigmonterad dras allt material som ingår i välten från lagret och välten försvinner från
körlistan. Produktionsplanen omfattar cirka två veckors planering. På monteringslina (3)
brukar ibland körplanen läggas ut cirka 5-6 dagar innan. Varje dag har monteringslina (3) ett
Sync-möte med planeraren, inköparen och monteringsledaren för att kontrollera att körplanen
ser bra ut och kan hållas.
64
7 ANALYS
I detta kapitel genomförs en analys av den nulägesbeskrivning som har presenterats i
föregående kapitel med hjälp av den teoretiska referensramen. Syftet med analysen är att
identifiera eventuella förbättringsområden och lösningar som kan leda till effektivare
hantering av orderinformationen.
7.1 VERKSAMHETSPLANERING
Verksamhetsplaneringen på Construction Tools kan jämföras med Mattsson och Jonssons
(2003) olika planeringsfunktioner. Skillnaden mellan Mattsson och Jonssons (2003) teori och
arbetssättet på Construction Tools är att SVP och huvudplaneringen är sammanslagna vilket
enligt Segerstedt (2009) är vanligt förekommande. Analys av orderplanering och
verkstadsplanering hittas under avsnitten 7.5.1 och 7.6.1. I det här avsnittet presenteras KPI
och produktionsstrategi.
7.1.1 KPI - Key Performance Indicators
KPI är styrparametrar som mäts för att hjälpa till att fokusera på dem områden av företaget
som är mest kritiska för framgång (Parmenter, 2010). Styrparametrar skall enligt Parmenter
(2010) visa om eventuella aktiviteter behöver ändras eller läggas till för att uppnå de uppsatta
målen. KPI är således en viktig del av ett företagsarbete men i denna studie har man valt att
inte genomföra en analys inom KPI-området med hänsyn till att nya aktiviteter infördes vid
årsskiftet. Det innebär att det inte finns tillräckligt med historik för att med säkerhet säga om
aktiviteterna som införts fungerar eller om resultaten beror på slumpen.
7.1.2 Construction Tools produktionsstrategi
Inom tillverkande företag arbetar man ofta mot en produktionsstrategi. Exempel på strategier
är MTO, Tillverka mot lager (MTS, Make-To-Stock) och Montera mot kundorder (ATO,
Assembly-To-Order). Enligt Li och Womer (2012) betyder MTO att ingenting produceras
innan en kundorder kommit in. MTS-strategin definieras som tillverkning mot lager, för att
vid en inkommande kundorder kunna skicka produkten omgående (Hopp och Spearman,
2008). Skillnaden mellan MTO och ATO är kundanpassningen på produkterna. ATOstrategin förutsätter att de grundläggande delarna för produkten är tillverkade och när en order
inkommer monteras delarna ihop.
Inom Construction Tools kan flera produktionsstrategier identifieras vid olika monteringsoch bearbetningsprocesser. Vid beställning av sällanfärg på en hydraulhammare sker
bearbetningen från grunden, det vill säga en MTO-strategi. I verkstadshallen produceras
halvfabrikat till monteringslagret vilket medför en MTS-strategi. Rafiei och Rabbani (2011)
beskriver en hybrid mellan MTS och MTO där hybridprodukterna följer ett gemensamt flöde
för att sedan bli kundspecifika. Det är en produktionsstrategi som hammarkropparna för
sällanfärger kan liknas med på grund av bytet som sker någonstans inom
bearbetningsprocessen beroende på vart en matchande hammarkropp lokaliseras. ATOstrategin är identifierad inom monteringen för båda monteringslinorna eftersom planeringen
av dagens montering sker efter inkommande order från PTD med redan färdigbearbetat
halvfabrikat.
7.2 PROGNOSER
En prognos noggrannhet är av ytterst vikt för många tillverkande företag eftersom många
viktiga beslut utgår ifrån den (Danese och Kalchschmidt, 2011). Construction Tools har ingen
inverkan på hur marknadsavdelningen upprättar prognoserna eller varför dem ser ut som dem
65
gör. Det går inte i linje med vad Danese och Kalchschmidt (2011) tar upp som en viktig faktor
för prognoser. Dem menar att betydelsen av att förstå var informationen till prognoserna
kommer ifrån och att samla in data från olika källor är viktigt för att kunna skapa
noggrannheten man eftersträvar. Prognosinformationen tillhör också informationsflödet som
kan bidra till effektiva flöden enligt Paulsson, Nilsson och Tryggestad (2011).
Prognosen från marknadsavdelningen kommer i GAC-grupper och är inte nedbruten på
produktnivå vilket enligt Hopp och Spearman (2008) är bra eftersom en “Detaljerad prognos
är värre än summerad prognos” (s.441). En detaljerad prognos är en prognos på produktnivå
och summerad prognos på produktgrupp. Construction Tools bryter själva ner prognosen från
produktgrupp till produktnivå och kan därför enligt teorin generera en bättre prognos. Det för
att prognosen på produktnivå framställs i närheten av produktionen och beslut kan göras i
samråd med produktionsplaneringen och inköp beroende på kapaciteten.
Olhagers (2013) definition av SVP-processen består av fem steg, på Construction Tools
genomförs fyra av dem. Det första är att prognostisera framtida efterfrågan och det arbetet
genomförs av marknadsavdelningen. Resterande steg innefattar att utarbeta en preliminär
leveransplan och produktionsplan, anpassa leveransplanen och produktionsplanen och
fastställa leveransplanen och produktionsplanen. Det genomförs av planeringsavdelningen vid
upprättandet av tabellerna i Excel-dokumentet. Den detaljerade planeringen genomför
Construction Tools vilket är att föredra enligt Mattsson och Jonsson (2003).
I figurerna 51-53 illustreras differensen mellan antalet prognostiserade order och antalet
inkommande order från januari 2011 till och med januari 2015. Differensen kan ses som stora
men eftersom information saknas inom Construction Tools om hur marknadsavdelningen
utför prognoserna är det svårt att säga vad som medför differensen. En orsak kan vara att fel
prognosmodell eller felaktig data från både sälj- och marknadsavdelningen används vid
framtagningen. Differensen kan också bero på att GAC-grupperna inte är rätt sammansatta,
det vill säga att GAC-strukturen kan behöva ses över och hitta bättre matchningar mellan dem
olika produktvarianterna. Om produkterna i GAC-grupperna har olika säsongsvariationer kan
det påverka prognosen negativt enligt Axsäter (2006). I detta fall vet vi att säsongsvariationer
är relativt lika för alla produkter men däremot är produktvarianterna olika varandra i vissa
grupper. Till exempel i GAC-gruppen för hammarkroppar är både Atlas Copco-produkterna
och den kostnadsreducerande varianten i samma grupp.
66
GAC 86
300
200
100
jan-14
apr-14
jul-14
okt-14
jan-15
Differens
jan-14
apr-14
jul-14
okt-14
jan-15
okt-13
jul-13
apr-13
jan-13
okt-12
jul-12
apr-12
jan-12
okt-11
jul-11
apr-11
-100
jan-11
0
Differens
-200
-300
-400
Figur 51 – Differens mellan prognos och verklig försäljning för GAC 86.
GAC 240
80
60
40
20
okt-13
jul-13
apr-13
jan-13
okt-12
jul-12
apr-12
jan-12
okt-11
jul-11
apr-11
-20
jan-11
0
-40
-60
-80
-100
Figur 52 – Differens mellan prognos och verklig försäljning för GAC 240.
67
GAC 241
150
100
50
-100
jan-15
okt-14
jul-14
apr-14
jan-14
okt-13
jul-13
apr-13
jan-13
okt-12
jul-12
apr-12
jan-12
okt-11
jul-11
apr-11
-50
jan-11
0
Differens
-150
-200
-250
-300
Figur 53 – Differens mellan prognos och verklig försäljning för GAC 241.
Figurerna visar på att under första kvartalet varje år har en underskattning av inkommande
order gjorts. Vilket är ett återkommande mönster varje år och kan bero på att
marknadsavdelningen underskattar säsongsvariationerna. Det kan också bero på att ingående
parametrar är felaktigt estimerade till säsongsmodellen om en sådan används. En annan orsak
till de stora skillnaderna mellan prognos och inkommande order kan vara att säljavdelningen
misslyckats uppnå säljmålen. Det är svårt att besvara och kan enbart spekuleras kring
eftersom säljavdelningen är ytterligare ett steg bort från marknadsavdelningen. Ytterligare ett
alternativ är att marknadsavdelningen som enbart utvärderar prognosen för hela året och inte
per månad missar avvikelserna som sker.
Följder av stora differenser påverkar ofta hela företagets resultat, speciellt gällande kostnader
och leveransprecisioner enligt Danese och Kalchschmidt (2011). Det för att överlager och
förlorad försäljning på grund av försenade leveranser påverkar hela produktionsstyrningen.
Stora differenser kan orsaka planeringsbrister i produktionsplaneringen enligt Mattsson och
Jonsson (2003). Planeringen av monteringen och bearbetningen utgår från prognoserna och
blir därmed känsliga för stora differenser. Förutom kapacitetsplaneringen blir även
lagerstyrningen och produktionsplaneringen påverkade. Enligt Hopp och Spearman (2008)
leder differenser ofta till att lagerkostnaderna ökar på grund av att för mycket producerats.
Alternativt om för lite producerats påverkas ledtiderna, båda är dåligt för Construction Tools
övergripande mål.
Prognoserna är också kopplade till hur planeringen av personalstyrkan ska se ut under det
kommande året på Construction Tools, vilket också är produktionsplaneringen enligt Mattson
och Jonsson (2003). Construction Tools som har säsongsvariation anställer genom
bemanningsföretag vid högsäsong för att jämna ut arbetsbördan under året. Beroende på hur
mycket som är tänkt att produceras påverkas planeringen av personalstyrkan negativt om
prognosen avviker i stor utsträckning mot inkommande order. Vid avvikande prognos händer
det att för många eller för få säsongsanställda hyrs in och produktionen kan därmed bli
lidande. En annan faktor som kan påverka produktionsplaneringen är upplärning av
nyanställda om inte samma personal återkommer. Enligt Olhager (2013) är ett av målen inom
tillverkande företag att uppnå en balans mellan efterfrågan och tillgångar vilket är en
återkommande uppgift att lösa för Construction Tools inför varje ny säsong.
68
7.3 INKÖP
Construction Tools använder olika beställningsstrategier beroende på vilket material som
skall beställas. Enligt Olhager (2013) är det viktigt att veta hur beställningsstrategin fungerar
för att förbättra lagereffektiviteten. Även tillvägagångsättet som används vid inköp varierar
beroende på vilket material det rör sig om.
7.3.1 Beställningsstrategier
Vilken beställningsstrategi som används skiljer sig mellan de olika materialområdena. För
inköp av hammarkroppar och detaljkomponenter används MRP enligt Segerstedts (2009)
definition. Enligt Casimir (1999) kan MRP hjälpa till att minska lagret och blir därmed en
betydelsefull strategi om den används korrekt. Hammarkropparna är det dyraste halvfabrikatet
och ett stort lager innebär en stor summa bundet kapital och eftersom MRP kan hjälpa till att
minska lagret är det en bra beställningsstrategi att använda. Dock för att MRP skall kunna
hjälpa till att minska lagren måste prognoserna som MRP:n baseras på stämma enligt Casimir
(1999). Det medför att fördelarna med MRP blir begränsade tills det att prognoserna stämmer.
Enligt Segerstedt (2009) tar MRP hänsyn till strukturuppbyggnader vilket kan återkopplas till
att både hammarkroppar och detaljkomponenter köps in enligt samma strategi.
För inköp av förbrukningsmaterial används ett beställningspunktsystem med periodisk
inspektion enligt Olhagers (2013) definition. Det eftersom inköp sker varje måndag med en
fast orderkvantitet. Maskinmärkningsbrickor, skeppningsmaterial, packmaterial och
emballage beställs också enligt ett beställningspunktsystem med fast orderkvantitet.
Maskinmärkningsbrickor och skeppningsmaterial beställs med kontinuerlig inspektion medan
packmaterial och emballage beställs med periodisk inspektion. Enligt Mattsson och Jonsson
(2003) är beställningspunktsystemet en bra strategi för förbrukningsmaterial.
Kanban är en beställningsstrategi som Dynapac använder sig av. Att använda metoden på
Construction Tools skulle vare ett alternativ för att hantera lagret. Med ett kanbansystem kan
man kontrollera lagernivåerna vilket är någonting som kan vara viktigt för Construction Tools
i framtiden. Dock för att Kanban skall fungera optimalt bör man ha korta ledtider, helst JIT
(Lu, 1989). I dagsläget har Construction Tools vissa leverantörer som har en dålig
leveransprecision. Det innebär att Kanbansystemet inte är optimalt för Construction Tools i
dagsläget, men kan vara det i framtiden.
7.3.2 Inköpsstrategier
Tillvägagångssättet för inköp varierar mellan att beställa från SAP, via mail eller via fax. Vid
inköp av skeppningsmaterial och maskinmärkningsbrickor faxas beställningarna av Andon.
Någon uppföljning från leverantören av beställt material sker inte i form av ett
ordererkännande, vilket kan vara en fördel att inneha för att minska risken att en inleverans
förloras i glömska. För att minska Andons uppgifter och ge mer tid till kritiska moment kan
ett byte av ansvarig inköpare av skeppningsmaterial vara aktuellt. Inköpsavdelningen är en
möjlig kandidat för att genomföra inköpen eftersom skeppningsmaterialet är lagerfört i SAP
och kopplat till plocklistan. Eftersom inköp sker av övriga komponenter till monteringen
skulle arbetet med skeppningsmaterialet inte bli omfattande för inköparen. Det är även dem
som förbereder beställningsdokumentet som Andon faxar till leverantören. Idag kollar både
inköpsavdelningen och Andon lagernivån för motormonteringen vilket är ett onödigt
arbetsmoment och inte värdeskapande enligt Ortiz (2006) utan skulle kunna elimineras. Intern
logistik är också en potentiell inköpskandidat eftersom dem sköter en del av inköpen av
skeppningsmaterialet till hydraulprodukterna. Intern logistik plockar också fram
skeppningsmaterialet till monteringslinorna vilket medför att dem gör en daglig kontroll av
69
lagernivåerna. Om Andon har kvar uppgiften, eller om intern logistik tar över, bör man se
över att byta från fax till mail alternativt med en öppen order i SAP.
Skeppningsstationen använder ett gammalt tillvägagångssätt vid beställning av
packningsmaterial i form av beställningskort. De fysiska beställningskorten lämnas till
inköpsavdelningen efter ifyllnad. Anledningen till att beställningskorten fortfarande används
är på grund av att skeppningsavdelningen inte har inköpsbehörighet, det vill säga inte rätten
till att förhandla om nya priser eller leveranslösningar. En lösning är att införa öppna order på
allt packningsmaterial, vilket är lösningen för inköp av emballage och förbrukningsmaterial.
Arbetsmomentet att registrera antal inköp på ett beställningskort som överlämnas till
inköpsavdelningen för registrering i SAP skulle helt elimineras och ersättas med en öppen
order.
För inköp av förbrukningsmaterial används streckkoder vid respektive lagerplats. Enligt
Sabri, Gupta och Beitler (2007), Jonsson (2008) och Fredholm (2013) är fördelen med ett
automatiskt system snabbheten vid överföring av data. Därav sker ett effektivt arbete med
streckkodssystemet och arbetet vid godsmottagningen eftersom ordern redan är uppdelad efter
lagerplatser. Vidare spekulationer är om streckkodssystemet för inköp av andra material och
komponenter kan vara effektivt. Två förslag på material är emballage och skeppningsmaterial
eftersom intern logistik köper in emballage och vissa skeppningsmaterial kan det genomföras
samtidigt som förbrukningsmaterialet scannas.
Vidare kan analys genomföras om vem som egentligen skall ansvara för alla inköp. Idag är
inköpen utspridda på inköpsavdelningen, Andon, intern logistik och skeppningsoperatören.
Eftersom inköpen är utspridda är det möjligt att inköpen blir suboptimerade. Storhagens
(2003) definition av huvuduppgiften för inköp är att ” köpa rätt kvalitet av rätt material vid
rätt tidpunkt i rätt kvantiteter från rätt källa till rätt pris” (s.74) vilket kan vara svårt att
uppfylla med inköpare utan utbildning. Genom att införa att alla inköp sker av samma
avdelning eller person kan man lättare säkerställa att huvuduppgiften uppfylls och inköpen
inte blir suboptimerade. Det exempelvis om samma leverantör används för olika inköp kan en
order läggas istället för flera.
7.4 INTERN LOGISTIK - LAGERHANTERING OCH LAYOUT
Verkstadshallen och monteringshallen är uppbyggda utifrån olika lagerfilosofier. I
verkstadshallen är kölager uppbyggda mellan bearbetningsprocesserna för att minska
beroendet av föregående operation vilket enligt Mattsson och Jonsson (2003) är främsta
anledningen till att lager används. I monteringshallen däremot är monteringsstationerna
ordnade enligt ett linjesystem utan lager emellan vilket gör monteringsstationerna väldigt
beroende av föregående station (Lumsden, 2012).
7.4.1 Lagerstorlek
Inom Construction Tools är lager av halvfabrikat och PIA inom bearbetningsprocesserna en
stor del av lagret och en viktig del för hela försörjningskedjan. Lagren vid monteringslinorna
och inom bearbetningsprocesserna är kritiska lager som måste underhållas för att
bearbetningen och monteringen inte skall stå stilla vilket leder till extra kostnader. Har man
inte tillräckligt stora lager kan det leda till att man missar en leveranstid och målet med sju
kalenderdagar. Därför finns i verkstadshallen ett lager med komponenter innan varje
bearbetningsstation för att hålla materialflödet levande. Lagerhallen på Construction Tools är
större än vad som egentligen behövs och det finns risk för det nyttjas av fel anledningar
exempelvis för att säkra upp med fler hammarkroppar än vad som egentligen är nödvändigt.
70
Storleken på lagret är ofta kopplat till batchstorlekarna och på Construction Tools utgår
batchstorlekarna ifrån värmebehandlingen vilket innebär relativt stora batchstorlekar för
detaljkomponenterna. Enligt Hopp och Spearman (2008) är batchproduktion en av
anledningarna till att färdigvarulager och förråd är ett måste, även säsongsvariation är en
anledning för lager. Därför är det av yttersta vikt att ha en bra lagerhantering inom
Construction Tools som har säsongsvariation och batchproduktion.
Den stora produktvariationen som Construction Tools erbjuder är också en anledning till att
lagerstorleken är relativt stor vilket även Hopp och Spearman (2008) påpekar som en
påverkande faktor till olika lagerstorlekar. Arbetet med att ständigt uppdatera och förnya sina
produkter leder till nya komponenter som skall lagerplaceras. Det medför att lagret ständigt
måste omstruktureras och optimeras för att rymma allt. I det arbetet ingår att kontrollera
säkerhetslager och utvärdera prognoser. Prognoserna påverkar lagret eftersom att inköp av
komponenter genomförs med hänsyn till hur mycket som är beräknat att produceras. Även
målet med att leverera inom sju kalenderdagar är med och påverkar hur stort lagret bör vara.
Om man vill reducera ledtiden påpekar Burinskiene (2010) att storleken på lagret och vilka
strategier man har för lagerplacering är alternativa förbättringsområden. Det intygar också
Roodbergen och Vis (2006) som även nämner batchstorlekarnas betydelse för kortare
leveranstider.
7.4.2 Lagerhantering till monteringslinorna
Lagerhanteringen till båda monteringslinorna sker till viss del med hjälp av kittning. Enligt
Hanson och Brolin (2013) rekommenderas kittning om ingående komponenter inte kan
placeras intill tillhörande monteringsstation, vilket är fallet för Construction Tools med dem
större ingående komponenterna och den stora produktvariationen. Det var också anledningen
till varför Dynapac valt att arbeta mycket med kittning. Fördelen med kittning är att
montörerna kan fokusera på monteringen och inte på ingående komponenters kvalitet eller
leta efter dem. En nackdel är tidsåtgången och tillhörande kostnad för kittningspersonalen
(Hanson och Brolin, 2013). Kittning är den kostnad som är en av dem största inom
lagerhantering enligt Roodbergen och Vis (2006). Skillnaden mellan lagerhanteringen för
motor- och hydraulprodukterna är storleken på de ingående komponenterna. Komponenterna
till motormonteringen är mindre än hydraulkomponenterna och kan därför förvaras i större
utsträckning intill monteringslinan.
Problem med lagerhantering för motorprodukterna är istället att man måste köpas in stora
kvantiteter från vissa leverantörer. Construction Tools som är en relativt liten enhet i
koncernen har i vissa fall svårt att möta leverantörernas inköpsminimum. Följden har därför
blivit att årsförbrukningar av vissa material måste köpas in vid ett inköpstillfälle. Dålig
kommunikation från leverantörerna har också resulterat i att man inte vet hur många artiklar
som kommer levereras och det försvårar därför lagerhanteringen eftersom man inte vet hur
många lagerplatser som måste avvaras.
Ytterligare ett problem som upptäckts är att när godsmottagningen skall lagerplacera
nyinkommet material uppstår det emellanåt att lagerplatsen som är ledig i SAP är otillgänglig
i verkligheten. Det medföronödigt arbete eftersom att lagerpersonalen måste finna en ny
lagerplats och sedan göra en lagerflytt i SAP. För att undvika problemet bör man se över hur
lagerhanteringen sker i SAP.
7.4.3 Inventering av material
Inventering är en del av arbetet för att reducera lagerkostnaden. Arbetet med inventeringen tar
idag tid från utsedd person och kan också tänkas ta tid från viktigare arbetsuppgifter som
71
egentligen borde göras. Arbetet har valts att utföras av intern personal efter dåliga
erfarenheter med extern personal. Ett alternativ kan vara att genomföra all inventering
samtidigt med befintlig personal inom Construction Tools. Det skulle koncentrera tiden för
inventering till en betydligt kortare period än i dagsläget och inventeringsansvarig skulle ha
tid till andra arbetsuppgifter. Dagens ökning av nya komponenter kommer snart att tvinga
Construction Tools att tänka över arbetssättet för att inventeringen skall hinna genomföras.
7.4.4 Säkerhetslager
På Construction Tools räknas säkerhetslagret ut med hänsyn till varje enskild produkt,
årsförbrukning, förbrukning under ledtiden och fluktuation. Construction Tools arbetar också
efter Mattsson och Jonsson (2003) tillvägagångssätt där känsla för hur pålitliga leverantörerna
är också har en avgörande faktor vid beslut om säkerhetslager. En strategi på känsla kan vara
skör och riskabel eftersom man förlitar sig mycket på ens egen uppfattning av specifika
leverantörer. Vid nyanställning kan det därför ta ett tag innan samma erfarenhet och kunskap
uppnåtts.
7.5 HANTERING AV ORDERINFORMATION I
VERKSTADSHALLEN
Produktionsplaneringen är den mest omfattande planeringsformen och måste hela tiden ta
hänsyn till dem tidigare planeringsnivåerna enligt Mattsson och Jonsson (2003). Därav har
Construction Tools kompletterat SAP med andra programvaror för att underlätta planeringen.
Bra informationshantering är grunden till bra produktionsplanering. Insamlad information,
lagrad information och hur effektivt man hämtar information är det som avgör hur bra
informationshanteringen är enligt Parlikad m.fl. (2009).
7.5.1 Produktionsplanering för bearbetning
Många mjukvaruprogram för produktionsplanering bygger på teoretiska planeringsproblem
och blir ofta en förenklad version av verkligheten enligt Choi och Kang (2013). Det kan
medföra att mjukvaruprogrammen inte är mogna och redo för verkligheten. De teoretiska
planeringsproblem som de flesta mjukvaruprogrammen bygger på är ofta väl definierade
problem som hanteras med avancerade matematiska modeller och algoritmer enligt Choi och
Kang (2013). Verkliga problem är ofta mer komplexa och inte så väldefinierade som vid
teoretiska problem menar Vieira, Herrmann och Lin (2003). Enligt Vieira, Herrmann och Lin
(2003) inträffar ständigt oväntade händelser i en verklig produktion som maskinhaveri,
expressbeställningar och prioritetsändringar. Inom Construction Tools har anpassade
produktionsstyrningar upprättats för att hantera avvikande händelser inom bearbetningen.
Planeringen och arbetet som genomförs på Construction Tools hanterar oväntade händelser
genom omprioriteringar som ständigt pågår och signalkorten som cirkulerar inom
hammarkroppsbearbetningen.
För bearbetning av hammarkroppar infördes PA- och PL-dokumenten och för bearbetning av
detaljkomponenter infördes iPlanner som komplement till SAP. Åtgärderna ger en bra bild av
verkligenheten och tar även hänsyn till hur kapaciteten ser ut just idag. Gällande
planeringsnivåerna för hammarkroppsbearbetningen utför operatörerna både orderplanering
och verkstadsplaneringen. Via PL-dokumentet sker orderplanering i form av material- och
kapacitetsplanering för att kunna planera verkstadsplaneringen med fokus att leverera rätt
kvantitet till rätt tid (Mattsson och Jonsson, 2003).
Orsaker till att komponenter ibland hamnar efter körplan i detaljkomponentsbearbetningen är
att flera batcher med likadana komponenter ibland bearbetas efter varandra. Det för att slippa
ställa om bearbetningsmaskinen även fast dem inte var på tur enligt körplan. Det betyder att
72
verkstadsplaneringens tredje huvuduppgift att planeringsordningen skall följas (Mattsson och
Jonsson, 2003) inte följs. Förslag för att minska avvikelser från körplanen är att utbilda
operatörerna inom produktionsplanering och att skapa tydliga riktlinjer om hur beslut skall tas
inför en ny start. Det kan få stora konsekvenser längre fram i processen med förseningar till
monteringshallen. Bearbetningen av hammarkroppar har upprättat tydliga riktlinjer för hur
produktionen skall styras genom PA- och PL-dokumenten. Feng m.fl. (2011) menar att
produktionsplaneringen är en avgörande faktor för att industrier skall kunna öka sin
produktionseffektivitet och därför är förmedling av verkstadsplanering av stor vikt inom hela
verksamheten. Sällanfärgorder kan bidra till att hammarkroppar hamnar efter körplan. En
order med sällanfärg medför att måleriet måste ställa om och det kan ta upp till 60 minuter om
allt fungerar som det skall. Signalkorten som sällanfärgerna planeras efter fungerar enligt
Kanban och skapar ett dragande system genom bearbetningen (Lödding, 2013). Ett stopp i
måleriet resulterar i att övriga hammarkroppar måste stanna upp i bearbetningsprocessen
vilket kan leda till längre ledtider och förseningar till monteringshallen. Väntan är en av
slöserierna inom Lean produktion (Liker, 2004) och för att uppnå ett effektivt flöde bör man
försöka eliminera det. Idag har alla hammarkroppar samma ledtid till PTD men man bör
överväga om ledtiden på sällanfärg och standard färg skall särskiljas.
7.5.2 Informationshantering i bearbetning
Enligt Paulsson, Nilsson och Tryggestad (2011) är informationsflödet en viktig komponent
vid flödeseffektivisering. Informationshanteringen kring bearbetningen sker i olika omfattning
vid jämförelse mellan hammarkroppar och detaljkomponenter. I detaljkomponentflödet sker
det största informationsbytet i det dagliga mailet och sedan med hjälp av ordermappen genom
bearbetningsprocessen. Inom hammarkroppsbearbetningen är PL-dokumentet den viktigaste
länken. Under bearbetningen skrivs många dokument med ny orderinformation ut som i
många ögon förknippas med slöserier. Genom att inte skriva ut dessa dokument kan man
minska icke-värdeskapande aktiviteter i processen vilket leder till effektivare
informationshantering (Liker, 2004).
Inom bearbetningen är det av yttersta vikt att bra kommunikation sker mellan avdelningarna,
speciellt för detaljkomponentsbearbetningen som inte har PL-dokumentet att utgå ifrån.
Effektiv kommunikation är centralt för företags framgång och bör därför utgöra en integrerad
del av den strategiska planeringen för alla organisationer enligt Hargie, Tourish och Wilson
(2002). Värmebehandlingen som inte innehar en planeringstavla eller ett PL-dokument måste
meddelas i god tid på grund av att det är en process som är svår att påverka när den väl är
igång. För detaljkomponenter som går direkt till finbearbetningen är kommunikationen också
av betydelse så att verktygsbeställningen hinner göras i tid.
Skillnaden mellan hammarkroppsbearbetningen och detaljkomponentsbearbetningen är
produktionsstyrningen vilket beror på SAP. Skulle endast SAP användas för hammarkroppar
skulle färdigvarulagret vara alldeles för stort och inte kostnadseffektivt eller finnas tillräckligt
med lagerkapacitet för att kunna hantera. Därav gjordes en sammanslagning av lagersaldo och
PIA för ett mer hanterbart lager vilket resulterade i att det inte finns någon restriktion om ett
minimum saldo för färdigvarulagret av hammarkroppar.
Enligt Parlikad m.fl. (2009) är förmågan att samla in relevant information, lagra information
och hämta information på ett effektivt sätt avgörande för hur bra informationshanteringen
utförs. Gällande hammarkroppsbearbetningen samlas relevant information in till PLdokumentet från SAP. Dokumentet är uppbyggt på den information som behövs för att ta ett
beslut om vad som skall bearbetas. PL-dokumentet skrivs ut för varje steg i bearbetningen
förutom till värmebehandlingen. För att man tydligt skall se informationen hänger man upp
73
dokumentet vid respektive operations planeringstavla vilket gör det lätt att hämta information
när det behövs. Det är även lätt för operatörerna att hitta informationen i SAP för utskrift av
PL-dokumentet. Däremot sparas inte PL-dokumentet och därav finns ingen tidigare
information lagrad för återkoppling.
För detaljkomponentsbearbetningen är mailet som skickas till grovbearbetningen och
produktionsledaren grunden för informationsflödet. Eftersom mailet enbart innehåller
information gällande detaljkomponentsbearbetningen är förutsättningarna goda för att all
relevant information finns tillgänglig för grovbearbetningen vid produktionsplanering. Tack
vare användningen av planeringstavlan möjliggör det att hämta information på ett effektivt
sätt, dock gäller det bara för grovbearbetningen och finbearbetningen. Att samla in relevant
information för värmebehandlingen sker idag via muntlig kommunikation mellan processerna
vilket försvårar lagring och inhämtning av information. Ett alternativ för att underlätta
lagringen och inhämtandet av information för bearbetningen är att införa elektroniska
planeringstavlor där den tänkta körplanen visas. Genom att göra det behöver man inte enbart
förlita sig på muntlig kommunikation mellan avdelningarna. Den elektroniska
planeringstavlan skulle även underlätta för finbearbetningen om prioriterade order är på
igång. Det skulle samtidigt minska ner produktionsledarens tidsåtgång att flytta magneter som
istället skulle kunna ändras från datorn. Alternativet till en elektronisk planeringstavla är ett
införande av ett dokument likt PL-dokumentet som hammarkroppsbearbetningen använder sig
av. Det skulle dock medföra mycket ändringar och många nya utskrifter eftersom
omprioriteringar genomförs mer frekvent i detaljbearbetningen jämfört med
hammarkroppsbearbetningen.
7.6 HANTERING AV ORDERINFORMATION INOM
MONTERINGEN
Informationshantering är en viktig del för att uppnå effektiva materialflöden och kan även
skapa möjlighet för att minska lagernivåerna (Paulsson, Nilsson och Tryggestad, 2011).
Därför är det av stor vikt att hanteringen av orderinformationen analyseras för att uppnå
resurssnåla, flexibla och snabba processer och materialflöden (Sörqvist, 2013). Enligt Sörqvist
(2004) finns det inom många verksamheter en oklarhet om vilken information man egentligen
är i behov av och vad som skickas vidare och därför ligger stor vikt vid analysen på vilken
information som skickas och vilket information som faktiskt används.
7.6.1 Produktionsplanering för monteringslinorna
Skillnaden mellan monteringsplaneringen och bearbetningsplaneringen är att
planeringsavdelningen sköter all planering för monteringen. Planeringen för motor- och
hydraulmonteringen kan liknas med Mattsson och Jonssons (2003) definition av både
orderplanering och verkstadsplanering. Besluten utgår ifrån inkommande order och vilket
material som finns till förfogande via en materialkontroll och kapacitetsnivån för tillgängliga
resurser. Vad som skall monteras planeras utifrån en tillverkningsplan som är upprättad efter
behoven från orderplaneringen.
I orderplaneringen finns det vissa steg som bör ses över och effektiviseras för att uppnå
resurssnåla, flexibla och snabba processer. Till exempel utskriften av plocklistorna som sker
inom planeringsprocessen anses som en icke-värdeskapande aktivitet (Ortiz, 2006) eftersom
plocklistorna inte används i nästkommande steg av motor- eller hydraulmonteringen. En flytt
av TO# från plocklistan till orderdokumentet är ett alternativ som skulle resultera i att
plocklistan inte behöver skrivas ut eftersom det är den enda informationen från plocklistorna
som används vid planering. Enligt SAP-experter är en sådan flytt möjlig. En förändring av
orderdokumentet skulle effektivisera informationsflödet och ta bort onödig information. Den
74
nya ordermappen skulle innefatta relevant information och spara resurser. Om behovet av
plocklistorna skulle uppkomma i senare steg kan dem skrivas ut via SAP.
Överlämningen av ordermappen till Andon kan ses som ett onödigt arbetsmoment enligt
Dennis (2002) men eftersom det skapar god kommunikation och viktiga informationsutbyten
mellan avdelningarna anses det inte som ett slöseri. Till hydraulmonteringen skickas även
orderinformationen via mail. Mailet möjliggör för Furneraren att påbörja sitt arbete tidigare
och Andon kan stansa klart maskinmärkningsbrickorna innan ordermapparna levereras, dock
eftersom ordermappen innehåller likvärdig information kan mailet vara ett onödigt
arbetsmoment. Fördelarna med mailet är att det innehåller en exakt plocklista till Furneraren
som därmed sparar tid vid kittningen.
Kapacitetsbehovsplaneringen genomförs med hjälp av SAP och iPlanner, som ger en bra bild
över hur kapaciteten ser ut just nu. Det hjälper Construction Tools att släppa order efter
tillgänglig kapacitet enligt Mattsson och Jonssons (2003). Med hjälp av SAP kontrolleras
alltid tillgängligt material innan ordersläpp i CO01 och monteringspersonalen följer alltid
körplanen om möjligt. För att förbättra effektiviteten i planeringsprocessen är ett alternativ att
införa ett identifikationssystem med streckkoder eller RFID-taggar. Alternativet är att införa
en streckkod för TO# på orderdokumentet. Användning av streckkoder minskar antalet
felinmatningar enligt Sabri, Gupta och Beitler (2007) men också antalet inmatningar per
order. Valet mellan en streckkod och en RFID-tagg beror på behovet av hanteringen av
information. Jonsson (2008) påpekar att det är en viktig utgångspunkt när man skall installera
ett informationssystem. Hanteringen av information för planeringsarbetet kräver inte stort
minne och därav kan en RFID-tagg vara en onödig inventering. Enligt Jonsson (2008) är
RFID-system vanligt vid högre krav på minneskapaciteten.
7.6.2 Andon
Enligt Jonsson och Mattsson (2011) är rätt lagerlayout en förutsättning för ett effektivt flöde
och enligt Dennis (2002) måste onödiga transporter elimineras för att uppnå bättre effektivitet.
I dagsläget är inte lagerlayouten optimal för ett effektivt flöde av information och material
inom motormonteringen tack vare präglingsmaskinens placering. Optimeringen inom
motorlinan för materialflödet är väl igenomtänkt men slutar där. Det flöde som Andon rör sig
i är intressant att studera så att även det efterliknar Lumsdens (2012) definition av ett effektivt
flöde. Vid en närmare studie av Andons rörelsemönster skulle också ett alternativ vara att
omplacera datorn. Onödiga transportsträckor i Andons rörelsemönster kan elimineras genom
en flytt av präglingsmaskinen närmare datorn likt placeringen för hydraulmonteringen. Det
skulle innebära en minskning av transportsträckan från 140 meter till 1 meter. Lägg där till
om det blir fel på en maskinmärkningsbricka måste Andon gå tillbaka till datorn, hämta en ny
maskinmärkningsbricka och gå tillbaka till präglingsmaskinen. Om inte präglingsmaskinen
går att flytta till datorn är ett alternativ att använda sig av SIC Marking e10-maskinen som
finns i monteringslinan. Genom att använda den för att stansa maskinmärkningsbrickorna kan
man minska transportsträckan och en arbetsuppgift för Andon. Ytterligare ett alternativ är att
dela stansningsmaskin med hydraulmonteringen. Om en flytt inte är möjlig av
präglingsmaskinen och de andra alternativen inte är aktuella bör man se över att flytta de nya
maskinmärkningsbrickorna till präglingsmaskinen för att uppfylla tanken med att ha
materialet i närheten där det används.
För att minimera uppkomsten av defekta maskinmärkningsbrickor kan de manuella
inmatningarna ersättas (Fredholm, 2013). Genom att investera i en streckkodsläsare kan
serienumret scannas istället för att skriva in det manuellt. Till motormonteringens
präglingsmaskin kan man inte koppla en streckkodsläsare, däremot är det möjligt till SIC
75
Marking-maskinen (SIC MARKING, 2015). Till hydraulmonteringen används en PRYORmaskin för stansning vilken är kopplad till en dator som använder programmet MarkMaster
och är kompatibelt med streckkodsläsare (Pryormarking.com, 2015). Serienumret som skall
scannas finns idag på maskinetiketterna vilket innebär att dessa kan användas, dock innebär
det att stansningen måste avvakta till avslutad utskrift.
Enligt Liker (2004) är Andon ett signalsystem som skall motverka större produktionsstopp
genom att assistera dem arbetsstationer som hamnat efter takttiden av olika anledningar.
Tanken bakom ett andonsystem är att ha en person i beredskap för att snabbt kunna assistera
vid problem (Liker, 2004). Inom Construction Tools har andra arbetsuppgifter för Andon
istället blivit ett stort fokus som riskerar att Andon inte finns inom räckhåll vid problem.
Andon inom hydraullinan har största delen av arbetstiden sin placering vid datorn och vid
motorlinan är idag Andon placerad inom monteringslinan. Det medför att syftet med Andon
inte fullbordas. Dynapac använder Andon till endast för support till monteringslinorna vilket
stämmer överens med Liker (2004). Construction Tools har en andon-knapp som signalerar
med ljudsignal vid problem, dock används inte knappen i den utsträckning som Liker (2004)
anser är nödvändigt för att minimera onödiga stopp i produktionen. För att motverka att
andonsystemet faller i glömska menar Liker (2004) att personalen inom monteringslinan
måste bli utbildade inom ämnet och skapa sig en förståelse för innebörden av systemet.
7.6.3 Informationshanteringen inom monteringslinorna
Produktionskortens uppgift i motormonteringen är att förmedla information om aktuell
produkt inom monteringslinan. Vid jämförelse med hydraulmonteringen används istället
orderdokumentet som produktionskort med samma syfte, dock för RX-produkterna skickas
även maskinetiketten med. Till motormonteringen kan man inspireras av hydraulmonteringen
som skickar med maskinetiketterna i monteringslinan som komplement till produktionskorten.
Ett annat alternativ är att ta inspiration från Dynapac och överlämna hela utskriftsremsan till
stansningsstationen som sedan skickar med respektive etikett med rätt produkt.
Maskinetiketten kan fästas med hjälp av en egen hållare på bäraren eller med magnet direkt på
produkten som vid hanteringen av RX-produkterna. Eftersom etiketterna är försedda med den
information som monteringslinorna är i behov av för exempelvis stansning och testning.
Stansning av serienummer på motorkroppen och hammarkroppen är en aktivitet där manuella
inmatningen sker. Som tidigare nämnt är SIC Marking-maskinen kompatibel med
streckkodsläsare och ett alternativ här är att nyttja redan existerande streckkoder från
maskinetiketterna för säkrare inmatning av serienumret. Hanteringen skulle därmed övergå
från en manuell informationshantering till automatisk informationshantering med hjälp av ett
inscanningssystem.
Skulle produktionskorten kompletteras eller ersättas av maskinetiketten på monteringslinorna
skulle också antalet inmatar vid teststationen reduceras. Enligt konsulten som arbetar med
LabView Tools är programmet kompatibelt med streckkodsläsare vilket gör att motor- serieoch maskinartikelnummer kan scannas in i testprogrammen. För motormonteringen saknas det
däremot en streckkod för motornumret. En större etikett med streckkod skulle kunna lösa
problemet dock kan ett problem uppstå vid scanningsmomentet eftersom
motornummeretiketten sitter innanför främre kåpan. Därför kan en annan lösning vara att dela
upp motornummeretiketten i två delar, en med streckkod som placeras på maskinetikettens
hållare och en som ser ut som motornummeretiketten gör idag med samma placering på
motorkroppen. Det kan underlätta vid en scanning om streckkoden är placerad på
maskinetiketten eller dess hållare som övrig information skall scannas ifrån. Automatiserad
informationshantering med hjälp av streckkoder kan även användas vid avrapportering av
76
order. I dagsläget skrivs ordernumret in manuellt men skulle kunna scannas om en streckkod
för ordernummer läggs till på orderdokumentet.
Häftet Tillverkande maskiner är ett onödigt arbetsmoment enligt Dennis (2002) definition
eftersom relevant information som häftet avser redan finns registrerat i LabView Tools. Dock i
skrivande stund kan inte en sökning göras på historiken på datorer som har en nyare
webbläsare än Internet Explorer 8. Det medför att just nu kan endast sökning genomföras på
datorn i monteringshallen.
7.6.4 Skeppningsstationen
Skeppningsstationen
är
den
station
som
redan
implementerat
automatisk
informationshantering i form av ett inscanningssystem. Därav är skeppningsstationen ett bra
exempel på hur en liknande hantering kan ske inom monteringslinorna. Däremot BESetiketterna som placeras av skeppningspersonalen på respektive pall kan ses som ett onödigt
arbetsmoment enligt Dennis (2002) definition eftersom man måste gå med BES-etiketterna till
packningen. Alternativet är att utskriften av BES-etiketterna sker vid packningen men
eftersom överlämnandet av BES-etiketterna ger skeppningen en extra kontroll över vilka
produkter som skickas anses det inte som ett onödigt arbetsmoment.
7.7 IDENTIFIKATIONSSYSTEM
Streckkoder är enligt Jonsson (2008) det vanligaste automatiserade identifikationssystemet.
Fördelen med streckkodsanvändning inom Construction Tools är den redan etablerade
hanteringen som finns och att systemet är kompatibelt med LabView Tools, SIC Markingmaskinen och PYROR-maskinen. Däremot finns många olika varianter även inom
streckkoder. EAN och UPC är streckkoder som är lämpliga för konsumentvaror och har
därmed inte analyserats vidare i denna studie. Code-128 är en av dem vanligaste
streckkoderna för logistikaktiviteter. Code-128 är också den streckkod som Dynapac använder
sig av. Alternativet till Code-128 är dem tvådimensionella streckkoderna och Code-39. Dem
tvådimensionella streckkoderna kan lagra betydligt mer information precis som RFIDtaggarna och därav är det osäkert om dem är onödigt stora. Code-39 är likvärdig Code-128
men en skillnad att Code-128 har en säkrare datahantering vid inscanningstillfället
(MobilioDevelopment.com, 2012).
RFID-taggar är vanliga inom större lager men eftersom ett nytt fokus har börjat mot SMEs
(Nabhani m.fl., 2011) kan det vara ett alternativ i framtiden. Eventuell användning av RFIDtaggar medför ny teknologi som kan kräva utbildning och nya avläsningsmaskiner, dock är
fördelen att de kan omprogrammeras flera gånger och avläsas automatiskt (Jonsson, 2008;
Nabhani m.fl., 2011; Fredholm, 2013). RFID-taggen öppnar upp för möjligheter som
ersättning för produktionskorten fast med all orderinformation som kan tänkas behövas längs
bearbetning- eller monteringsprocessen. Dock skulle det medföra många nya
inmatningsmoment längs informationsflödet och därmed extra arbetsmoment för
planeringsavdelningen och Andon. Jämför man också den finansiella skillnaden mellan RFID
och streckkoder skulle inte RFID generera tillbaka inventeringen lika snabbt (Fredholm,
2013) om såvida inte hela Atlas Copco och framför allt PTD skulle genomföra en
implementering. En sådan implementering skulle skapa värdefull materialflödesinformation
till Atlas Copco som skulle vara till hjälp vid effektiviseringsarbeten.
77
78
8 SLUTSATS & REKOMMENDATION
I detta kapitel presenteras studiens slutsatser och rekommendationer. Slutsatsen
sammanfattar svaren på forskningsfrågorna för att avslutningsvis kunna besvara studiens
syfte. Kapitlet avslutas med rekommendationer på förbättringsförslag till Construction Tools.
Övriga slutsatser och rekommendationer som inte är direkt kopplade till hantering av
orderinformation men som uppkommit under studiens gång presenteras i bilaga B.
8.1 HUR PÅVERKAR VERKSAMHETSPLANERING OCH
INTERN LOGISTIK ORDERINFORMATION?
Verksamhetsplanering består av underliggande planeringsnivåer så som orderplanering och
verkstadsplanering. Dessa två planeringsnivåer är identifierade på Construction Tools och
hämtar sin information från prognoser för att bygga upp körplanerna. Det medför att det finns
en koppling mellan planering och den orderinformation som blir tillgänglig vid bearbetning
och montering tack vare körplanen. Eftersom det är svårt att anpassa en körplan efter
oväntade händelser bidrar det till att ny orderinformation ständigt kommer upp från
planeringsavdelningen vid ny prioritetsordning. Orderinformationsflödet påverkas också av
den muntliga kommunikationen som sker inom bearbetningen vid verkstadsplanering i form
av ändrade körplaner. Muntlig kommunikation kan påverka kvaliteten på orderinformationen
om inte alla berörda avdelningar får ta del av samma information.
Inköp är ett annat arbetsområde som samspelar med verksamhetsplaneringen och påverkar
orderinformationsflödet eftersom det bidrar med information till planeringsavdelningen
angående materialets tillgänglighet, både från leverantörer och bearbetning. Däremot påverkar
inte inköpsstrategierna eller beställningssystemen informationshanteringen eftersom den sökta
informationen består av leveransdatum på inkommande material och uppdaterade lagersaldon.
Intern logistik ansvarar för all kittning av material till både bearbetningen och
monteringslinorna. Det innebär att intern logistik är i behov av orderinformation för deras
dagliga arbete och betyder därmed att intern logistik påverkas av orderinformationen snarare
än påverkar den. Kittning av material är det arbetsmoment som påverkas om inte
orderinformationen stämmer eller uteblir.
8.2 VAD KARAKTÄRISERAR EFFEKTIVA INFORMATIONSFLÖDEN INOM BEARBETNING- OCH
MONTERINGSPROCESSER?
Informationsflöden är starkt sammankopplade med materialflöden vilket innebär att ett
effektivt informationsflöde är beroende av ett effektivt materialflöde. Bearbetning- och
monteringsprocesser består både av ett materialflöde och ett informationsflöde och därav är
kopplingen viktig att tänka på. Karaktäristiskt för innehållet i ett informationsflöde är att det
består av all kommunikation eller datahandlingar som är kopplade till ett materialflöde. För
att ett informationsflöde skall bli effektivt måste det bestå av relevant och relaterad
information till materialflödet. Information som inte är relevant leder enbart till överarbete
och onödiga arbetsmoment. Det är även viktigt att man nyttjar all kompetens och resurser som
finns längs ett flöde och att informationen levereras till rätt plats vid rätt tid. Det är även av
betydelse att man på ett enkelt sätt skall kunna samla in, lagra och hämta information i flödet.
Ett effektivt informationsflöde karaktäriseras också av bra kommunikation inom processerna.
Därmed karaktäriseras ett effektivt informationsflöde av värdeskapande moment, bra
79
kommunikation och relevant information. Med ett effektivt materialflöde är möjligheterna
stora att inneha ett effektivt informationsflöde.
8.3 VILKA HJÄLPMEDEL FINNS FÖR EN
HANTERING AV ORDERINFORMATION?
EFFEKTIV
Identifikationssystem och automatisk identifiering är det som anses vara det mest effektiva
vid hantering av data och information. Eftersom enkelhet och snabbhet är något som
efterfrågas vid hantering av information inom processer är ett inscanningssystem ett bra
alternativ. För streckkoder anses Code-128 som det bästa valet utifrån förutsättningarna inom
bearbetning- och monteringsprocesser. Fördelen med Code-128 är att den har högre
datasäkerhet vid scanningsprocessen jämfört med Code-39. Anledningen till varför inte
RFID-taggar är det självklara valet är med avseende på den datamängd som hanteras inom
bearbetning- och monteringsprocesserna.
För hantering av orderinformation som inte kan hanteras av ett identifikationssystem finns två
hjälpmedel inom bearbetning- och monteringsprocesserna; dokumentation och
planeringstavlor i olika utformningar. Med ett tydligt dokument eller en digital skärm
synliggörs informationen för alla och underlättar inhämtning av information. Fördelen med
planeringstavlor/digitala skärmar jämfört med utskrivna dokument är lättheten att ändra och
uppdatera informationen. Alla nämnda hjälpmedel underlättar vid insamling, lagring och
hämtning av information.
8.4 GENERELL SLUTSATS
Informationsflödets koppling till materialflödet är en viktig del i förståelsen för att uppnå en
effektiv informationshantering. Samspelet mellan bearbetningen och monteringen angående
materialhanteringen och mellan verksamhetsplanering och intern logistik angående
informationshanteringen har en betydande roll för hur effektivare hantering kan
implementeras. Därav har kartläggningen av hela hanteringen av orderinformationen och
berörda avdelningar gett en djupare insikt för att identifiera områden för fortsatta studier och
förbättringsförslag.
Prognoserna har visat upp betydelsen av att rätt information samlas in och hur detaljgraden
bäst bör hanteras. Det har också visat på vilken påverkan prognoserna har på utfallet av
körplanerna som tillsammans med involveringen från de olika planeringsnivåerna ställer höga
krav på att rätt information är tillgänglig. Kraven på att rätt information är tillgänglig i ett
effektivt informationsflöde innebär att vissa förbättringar bör genomföras. Hanteringen av
onödig information sker idag genom utrensning av informationen vid varje process och består
till stor del av samma information, plocklistan. Vid visa moment rensas informationen utan en
närmare kontroll. För att minska användandet av onödig information och uppnå ett effektivt
flöde bör plocklistan plockas bort från den automatiska utskriftsprocessen. Eftersom att TO#
från plocklistan används av vissa avdelningar krävs en flytt av TO# från plocklistan till
orderdokumentet för att avdelningar som vill ha informationen skall kunna lokalisera den på
ett effektivt sätt. Dock medför borttagning av plocklistan för avdelningar som vill ta del av
informationen att ett extra arbetsmoment tillkommer. Gällande häftet Tillverkade maskiner är
dess syfte att lagra information om kopplingen mellan motor- och serienummer. Eftersom att
lagring i dagsläget genomförs vid testningsstationen är detta ett onödigt arbetsmoment.
Genom att eliminera arbetsmomentet kan ett effektivare flöde uppstå.
Hantering av information kan ske med olika identifikationssystem där inscanningssystemet är
ett system som består av bra effektiviseringsmetoder, däribland streckkoder. Streckkoder kan
hantera stora mängder med information och ersätter manuella inmatningar där fel lätt kan
80
uppstå. Alternativet RFID-taggar är anpassade för större informationshantering och skulle
orsaka fler inmatningsmoment för Construction Tools vilket inte är syftet med studien. Code128 och digitala planeringstavlor är två hjälpmedel som kan användas för att skapa effektiv
hanteringen av orderinformationen.
8.5 REKOMMENDATIONER
För att effektivisera hanteringen av orderinformationen rekommenderas Construction Tools
att införa ett identifikationssystem i form av ett inscanningssystem. Inscanningssystemet skall
bestå av streckkoderna Code-128 för scanning av TO#, serienummer, motornummer och
ordernummer. Nya streckkoder behöver implementeras på orderdokumentet och
motornummeretiketten. Motornummeretiketten behöver därmed bytas ut till en tvådelad
etikett, en med streckkod och en med siffror som den ser ut idag. Hanteringen av
motornummeretiketten underlättas tack vare att den ena fästs innanför främre kåpa och
streckkodsetiketten fästas på baksidan av maskinetiketten för scanning i teststationen.
Rekommendationer gällande motormonteringen är en eliminering av häftet Tillverkande
maskiner eftersom dubbel lagring av information om serie- och motornummer genomförs.
Häftet rekommenderas dock att elimineras först efter att sökfunktionen för historik av motoroch serienummer fungerar på alla webbläsare. Maskinetiketterna rekommenderas också att
ersätta alternativt komplettera produktionskorten i motorlinan. Resultatet av dessa
rekommendationer innebär automatisk inmatning istället för manuell på monteringsstation (1)
och testningsstationen, samt ett mindre arbetsmoment för monteringsstation (4) av
informationslagring.
För att minska onödiga transporter för Andon på motormonteringen rekommenderas att SIC
Marking-maskinen skall ersätta präglingsmaskinen för stansning av maskinmärkningsbrickor.
Rekommendationen skulle innebära ett extra moment för monteringsstation (1) men eliminera
ett arbetsmoment för Andon som idag kräver mer arbetstid än nödvändigt.
Rekommendationer till detaljkomponentsbearbetningen är att införa ett digitalt
planeringssystem som är synligt vid bearbetningsstationerna i form av en digital
planeringstavla. Syftet är att minimera de förluster som kan uppstå via en muntlig
kommunikation, snabbare verktygsbeställningar och enklare omprioriteringssystem.
För att fortsätta sträva efter att minimera onödiga aktiviteter rekommenderas att ändra
utskriftsinställningarna i SAP för plocklistorna. Plocklistorna är onödig information som
cirkulerar i orderinformationsflödet. Eftersom intern logistik är den avdelning som använder
sig av plocklistorna rekommenderas att dem skriver ut listorna efter behov. Ett borttagande av
plocklistorna medför att TO# måste flyttas till orderdokumentet. Det kommer resultera i
mindre utskrifter per år och ett informationsflöde som endast innehåller väsentlig information.
Inom bearbetningsprocessen för hammarkroppar rekommenderas att införa steckkodsläsare
för att minimera antalet manuella inmatningar.
81
82
9 DISKUSSION
Hösten 2014 blev vi tilldelade examensarbetet från Atlas Copco Construction Tools i Kalmar
där uppgiften var att kartlägga deras hantering av orderinformationen och identifiera
eventuella förbättringsförslag. Från början var tanken att endast kolla på hanteringen av
orderinformationen i motormonteringen men allt eftersom studien fortlöpte insåg vi snabbt att
omfattningen var för liten. Problemet var att informationsflödet inte var tillräckligt stort och
omfattade inte ett examensarbete för två personer. Eftersom fokus låg på motormonteringen
till en början blev det första beslutet om utökning att undersöka verksamhetsplaneringen,
inköp och intern logistik för att öka förståelsen för organisationen i Kalmar och hur de
påverkar eller påverkas av orderinformationen. Under tiden som verksamhetsplaneringen
undersöktes väcktes ett intresse att studera prognoserna som Construction Tools blir tilldelade
från marknadsavdelningen i Essen. Dock eftersom tid redan lagts på orderinformationen och
dåliga förutsättningar för en bra kontakt med marknadsavdelningen avfärdades det förslaget.
Istället började vi undersöka lagerhanteringen till motormonteringen vilket utökades till hela
verksamheten och en kartläggning över materialhanteringen utformades. Problemet med att
hålla en ledtid på sju kalenderdagar blev därmed nästa intresseområde som uppstod under
kartläggningen men även här visade det sig kräva mer tid än vad som fanns tillgängligt. Efter
diskussion med vår handledare på Construction Tools bestämdes det att vi istället skulle
fokusera på hanteringen av orderinformation för båda monteringslinorna och
bearbetningsprocesserna och således vidga fokuset från motormonteringen. Det beslutet
gjorde att studien fick ett tydligare fokusområde och resulterade i bättre rekommendationer.
Kartläggningen över materialflödet hjälpte till att förstå informationsflödet relativt snabbt
eftersom dem ofta hör ihop och går samma vägar.
På Construction Tools genomförs det kontinuerligt förbättringsarbeten för att utveckla
verksamheten. Under studiens gång har ett projekt pågått gällande testningsstationen i
motorlinan. Från början var testningsstationen lokaliserad längst ner i lagerlokalen och under
januari 2015 när vi kom till Construction Tools pågick ett arbete med att bygga en ny
testningsstation i motorlinan. Det arbetet pågår fortfarande med viss testning både vid den
gamla testningsstationen och den nya i motorlinan. Kartläggningen av motormonteringen är
därför baserad på att den nya testningsstationen används. Rekommendationer gällande
hantering av information i testningsstationen är därför anpassade till den nya.
Som beskrivit tidigare har denna studie inte eftersträvat att generalisera utfallet eftersom
endast en studie utförts och medför att specifika rekommendationer kan vara svåra att
generalisera. Dock kan vissa resultat generaliseras, exempelvis att använda sig av streckkoder
för effektivare hantering av information. Det kan anpassas till flera företag och resultatet är
inte enbart begränsat till bearbetning- och monteringsprocesser utan kan användas för
hantering av information inom alla processer.
Construction Tools är en liten anläggning vilket i vissa fall försvårat arbetet med triangulering
eftersom endast en person arbetar med vissa arbetsuppgifter. Därför valdes studien att
använda fyra olika datainsamlingsmetoder för att säkerställa validiteten. Dock tack vare
storleken på anläggningen har en helhetsbild kunnat skapas på ett relativt enkelt sätt. Eftersom
vi har haft vår arbetsplats på studieföretaget har vi så fort frågor uppkommit kunnat reda ut
dessa vilket har varit en stor fördel. Det har underlättat vid observationer och intervjuer som
bidragit till kartläggningen.
83
9.1 FORTSATTA STUDIER
Utifrån studiens kartläggning och analys har problemområden identifierats som möjligheter
till vidare studier. Förslag till fortsatta studier är:
RFID är ett identifikationssystem som är väl anpassat till att hantera stora lager
effektivt och förmågan att lokalisera gods i transporter. Det kan också hjälpa företag
att skapa sig en översikt om hur materialflödena ser ut. Därför kan det vara av intresse
för Atlas Copco organisationen att se: Hur ett införande av RFID-taggar inom hela
Atlas Copco organisationen kan förbättra effektiviteten?
För att Construction Tools skall kunna skapa sig en bättre förståelse i hur
marknadsavdelningen upprättar deras prognoser är ett förslag att studera
prognosuppbyggnaden.
Lagerhantering är ett område som kommer bli aktuellt i framtiden för fortsatt
forskning. Dem nya produkterna medför fler komponenter som skall lagerhållas och
det innebär att processerna med inköp och lagerhantering bör studeras, samt hur lagret
kan utformas för att nyttjas optimalt.
I dagsläget uppfyller inte Construction Tools målet med en ledtid på sju kalenderdagar
från inkommen order till att produkten är levererad på PTD för hydraulhammare.
Eftersom det påverkar Construction Tools resultat är det ett intressant område att
studera hur Construction Tools skall uppfylla målet.
Batchstorlekarna från verkstadshallen är idag uppbyggda efter maxkapaciteten på
värmebehandlingen. Batchstorlekarna är en orsak till stora lager men kan också vara
en orsak till varför Construction Tools inte uppfyller sin uppsatta ledtid. Därav kan en
studie om hur batchstorlekarna skall utformas för att kunna optimera både lager och
ledtid i framtiden.
84
10 REFERENSER
Ax, C., Johansson, C. och Kullvén, H. (2012). Den nya ekonomistyrningen. Malmö: Liber
AB.
Axsäter, S. (2006). Inventory control. 2 Uppl. New York: Springer.
Blackburn, J. (2012). Valuing time in supply chains: Establishing limits of time-based
competition. Journal of Operations Management, 30(5), s.396-405.
Bryman, A. och Bell, E. (2011.). Business research methods. Oxford: Oxford University
Press.
Burinskiene, A. (2010). Order picking process at warehouses. International Journal of
Logistics Systems and Management, 6(2), s.162.
Casimir, R. (1999). Lot-bucket MRP. International Journal of Production Economics, 58(2),
s.173-181.
Choi, S. och Kang, S. (2013). Multi-agent based beam search for real-time production
scheduling and control. New York: Springer.
Crute, V., Ward, Y., Brown, S. och Graves, A. (2003). Implementing Lean in aerospace—
challenging the assumptions and understanding the challenges. Technovation, 23(12), s.917928.
Danese, P. och Kalchschmidt, M. (2011). The role of the forecasting process in improving
forecast accuracy and operational performance. International Journal of Production
Economics, 131(1), s.204-214.
de Treville, S., Bicer, I., Chavez-Demoulin, V., Hagspiel, V., Schürhoff, N., Tasserit, C. och
Wager, S. (2014). Valuing lead time. Journal of Operations Management, 32(6), s.337-346.
Dennis, P. (2002). Lean production simplified. New York: Productivity Press.
Feng, P., Zhang, J., Wu, Z. och Yu, D. (2011). An improved production planning method for
process industries. International Journal of Production Research, 49(14), s.4223-4243.
Fredholm, P. (2013). Logistik & IT. 2 Uppl. Lund: Studentlitteratur AB.
Hanson, R. och Brolin, A. (2013). A comparison of kitting and continuous supply in in-plant
materials supply. International Journal of Production Research, 51(4), s.979-992.
Hargie, O., Tourish, D. och Wilson, N. (2002). Communication Audits and the Effects of
Increased Information: A Follow-up Study. Journal of Business Communication, 39(4), s.414436.
Hazen, B. och Byrd, T. (2012). Toward creating competitive advantage with logistics
information technology. International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, 42(1), s.8-35.
Hillier, F. och Lieberman, G. (2010). Introduction to Operations Research. 9 Uppl. New
York: McGraw-Hill.
85
Hong-ying, S. (2009). The Application of Barcode Technology in Logistics and Warehouse
Management. First International Workshop on Education Technology and Computer Science,
s.732-735.
Hopp, W. och Spearman, M. (2008). Factory physics. 3 Uppl. New York, NY: McGrawHill/Irwin.
Jonsson, P. (2008). Logistics and supply chain management. Maidenhead: McGraw-Hill
Education.
Jonsson, P. och Mattsson, S. (2011). Logistik. 2 Uppl. Lund: Studentlitteratur.
Karlöf, B. och Östblom, S. (1993). Benchmarking. Stockholm: Svenska
Dagbladet/Affärsvärlden.
Krieg, G. (2005). Kanban-controlled manufacturing systems. Berlin: Springer.
Kumar, R. (2011). Research methodology. 3 Uppl. London: SAGE.
Lage Junior, M. och Godinho Filho, M. (2010). Variations of the kanban system: Literature
review and classification. International Journal of Production Economics, 125(1), s.13-21.
Lai, K. och Cheng, T. (2009). Just-in-time logistics. Farnham, England: Gower.
Li, H. och Womer, K. (2012). Optimizing the supply chain configuration for make-to-order
manufacturing. European Journal of Operational Research, 221(1), s.118-128.
Liker, J. (2004). The Toyota way - vägen till världsklass. Malmö: Liber.
Lu, D. (1989). Kanban just-in-time at Toyota. Cambridge, Mass.: Productivity Press.
Lumsden, K. (2012). Logistikens grunder. 3 Uppl. Lund: Studentlitteratur.
Lödding, H. (2013). Handbook of manufacturing control. Berlin: Springer.
Mattsson, S. (2012). Logistik i försörjningskedjor. 2 Uppl. Lund: Studentlitteratur.
Mattsson, S. och Jonsson, P. (2003). Produktionslogistik. Lund: Studentlitteratur.
Mattsson, S. och Jonsson, P. (2013). Material- och produktionsstyrning. Lund:
Studentlitteratur.
Modig, N. och Åhlström, P. (2012). Detta är lean. 2 Uppl. Stockholm: Stockholm School of
Economics (SSE) Institute for Research [distributör].
Moustafa Leonard, K., Van Scotter, J., Pakdil, F., Jbeily Chamseddine, N., Esatoglu, E.,
Gumus, M., Koyuncu, M., Ling Ling Wu, Mockaitis, A., Salciuviene, L., Oktem, M.,
Surkiene, G. och Tsai, F. (2011). Examining media effectiveness across cultures and national
borders: A review and multilevel framework. International Journal of Cross Cultural
Management, 11(1), s.83-103.
Nabhani, F., Zarei, S., Hodgson, S., Askari, V. och Shelton, P. (2011). RFID opportunities
within manufacturing SMEs. IJMR, 6(4), s.307.
Oghazi, P. (2013). Adoption of Radio Frequency Identification among Manufacturing Firms.
Journal of Promotion Management, 19(3), s.317-331.
86
Olhager, J. (2013). Produktionsekonomi. 2 Uppl. Lund: Studentlitteratur.
Ortiz, C. (2006). Kaizen assembly. Boca Raton, FL: CRC Taylor & Francis.
Parlikad, A., McFarlane, D., Harrison, M. och Thorne, A. (2009). The role of AIDC
technologies in product recovery; an information quality perspective. IJPLM, 4(1/2/3), s.129145.
Parmenter, D. (2010). Key performance indicators: Developing, Implementing and Using
Winning KPIs. 2 Uppl. Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons.
Paulsson, U., Bartholdi, C., Norrman, A. och Tehler, H. (2013). Säkrare flöden genom
effektivare riskhantering. Lund: Studentlitteratur AB.
Paulsson, U., Nilsson, C. och Tryggestad, K. (2011). Flödesekonomi. Lund: Studentlitteratur.
Peters, G. (1995). Benchmarking för bättre kundservice. Göteborg: ISL.
Petersson, P., Olsson, B., Lundström, T., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. och
Alsterman, H. (2012). Ledarskap gör lean till framgång. Malmö: Part Media.
Rajagopalan, S. och Xia, N. (2012). Product variety, pricing and differentiation in a supply
chain. European Journal of Operational Research, 217(1), s.84-93.
Rafiei, H. and Rabbani, M. (2011). Order partitioning and Order Penetration Point location in
hybrid Make-To-Stock/Make-To-Order production contexts. Computers & Industrial
Engineering, 61(3), pp.550-560.
Roodbergen, K. och Vis, I. (2006). A model for warehouse layout. IIE Transactions, 38(10),
s.799-811.
Rother, M. och Shook, J. (2003). Learning to see. Brookline, MA: Lean Enterprise Institute.
Sabri, E., Gupta, A. och Beitler, M. (2007). Purchase order management best practices. Ft.
Lauderdale, Fla.: J. Ross Pub.
Saunders, M., Lewis, P. och Thornhill, A. (2012). Research methods for business students. 6
Uppl. Harlow, England: Prentice Hall.
Segerstedt, A. (2009). Logistik med fokus på material- och produktionsstyrning. 2 Uppl.
Malmö: Liber ekonomi.
Storhagen, N. (2003). Logistik. Malmö: Liber ekonomi.
Strauss, A. och Corbin, J. (2008). Basics of qualitative research. 3 Uppl. Thousand Oaks:
Sage Publications.
Sörqvist, L. (2004). Ständiga förbättringar. Lund: Studentlitteratur.
Sörqvist, L. (2013). Lean - Processutveckling med fokus på kundvärde och effektiva flöden.
Lund: Studentlitteratur AB.
Tang, O. och Nurmaya Musa, S. (2011). Identifying risk issues and research advancements in
supply chain risk management. International Journal of Production Economics, 133(1), s.2534.
87
Tavares Thomé, A., Scavarda, L., Fernandez, N. och Scavarda, A. (2012). Sales and
operations planning: A research synthesis. International Journal of Production Economics,
138(1), s.1-13.
Vieira, G., Herrmann, J. och Lin, E. (2003). Rescheduling manufacturing systems: A
framework of strategies, policies, and methods. Journal of Scheduling, 6(1), s.39-62
Vrba, P., Macůrek, F. och Mařík, V. (2008). Using radio frequency identification in agentbased control systems for industrial applications. Engineering Applications of Artificial
Intelligence, 21(3), s.331-342.
Wan, X., Evers, P. och Dresner, M. (2012). Too much of a good thing: The impact of product
variety on operations and sales performance. Journal of Operations Management, 30(4),
s.316-324.
Yin, R. (2014). Case study research. 5 Uppl. Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications.
Yu, D. (2012). Product variety and vertical differentiation in a batch production system.
International Journal of Production Economics, 138(2), s.314-328.
Zelbst, P., Green, K., Sower, V. och Reyes, P. (2012). Impact of RFID on manufacturing
effectiveness and efficiency. International Journal of Operations & Production Management,
32(3), s.329-350.
Websidor
Atlascopco.com, (2015a). [online] Hämtat från:
http://www.atlascopco.com/se/atlascopcogroup/history/ [Den 28 jan. 2015].
Atlascopco.com, (2015b). [online] Hämtat från:
http://www.atlascopco.com/se/atlascopcogroup/acinsummary/factsandfigures/ [Den 28 jan.
2015].
Atlascopco.com, (2015c). [online] Hämtat från:
http://www.atlascopco.com/se/atlascopcogroup/acinsummary/firstinmind/ [Den 28 jan. 2015].
Atlascopco.com, (2015d). [online] Hämtat från:
http://www.atlascopco.com/se/atlascopcogroup/organisation/constructiontechnique/ [Den 28
jan. 2015].
Atlascopco.se, (2015e). [online] Hämtat från:
http://www.atlascopco.se/sesv/careers/contact/sodrasverige/atlascopcoikalmar/ [Den 28 jan.
2015].
Atlascopco.se, (2015f). [online] Hämtat från:
http://www.atlascopco.se/sesv/products/demoleringsutrustning/1594716/3505821/ [Den 28
jan. 2015].
Atlascopco.se, (2015g). [online] Hämtat från:
http://www.atlascopco.se/sesv/products/demoleringsutrustning/1594655/1599730/ [Den 28
jan. 2015].
88
Atlascopco.se, (2015h). [online] Hämtat från:
http://www.atlascopco.se/sesv/products/demoleringsutrustning/1594655/1599734/ [Den 28
jan. 2015].
Atlascopco.se, (2015i). [online] Hämtat från:
http://www.atlascopco.se/sesv/products/demoleringsutrustning/1594686/1600070/ [Den 28
jan. 2015].
Atlascopco.se, (2015j). [online] Hämtat från:
http://www.atlascopco.se/sesv/careers/contact/sodrasverige/atlascopcoikarlskrona/ [Den 13
mars 2015].
Lnu.se, (2015a). Detta är Linnéuniversitetet - Linnéuniversitetet - Lnu.se. [online] Hämtat
från: http://lnu.se/om-lnu/detta-ar-linneuniversitetet [Den 25 feb. 2015].
Lnu.se, (2015b). Om biblioteket - Linnéuniversitetet - Lnu.se. [online] Hämtat från:
http://lnu.se/ub/om-biblioteket [Den 25 feb. 2015].
MobilioDevelopment, (2012). Code39 & Code128 - Basic Principles - MobilioDevelopment.
[online] Hämtad från: http://www.mobiliodevelopment.com/code39-and-code128-usage/
[Den 5 maj 2015].
Pryormarking.com, (2015). USB Markmate™ | Dot Marking Technology / Dot Peen Marking.
[online] Hämtad från: http://www.pryormarking.com/marking-products/dot-marking-dotpeen-products/bench-mounted/usb-markmate.html [Den 5 maj 2015].
89
BILAGA A – PRODUKTIONSSTYRING:
AKTIVITETSPRIORITERINGS DOKUMENT
1
BILAGA B - ÖVRIGA SLUTSATSER &
REKOMMENDATIONER
Construction Tools använder sig av MRP och beställningspunktsystem vid införskaffning av
ingående material vilket inte är någonting som bör ändras på. Inköpsstrategin för
förbrukningsmaterialet sker med hjälp av ett streckkodssystem och möjlighet finns att ändra
inköpsstrategi för emballage och skeppningsmaterial som intern logistik också lägger order
på. Systemet skulle därmed kunna registrera eventuella inköp för skeppningsmaterial och
emballage samtidigt som inköpen för förburkningsmaterialet genomförs. Eftersom det finns
en risk att inköpen i dagsläget suboptimeras bör man se över hur inköp genomförs för att hela
inköpsprocessen skall bli effektivare. En effektivare inköpsprocess kan spara tid och pengar.
Lagerhanteringen på Construction Tools är ett område som inom en snar framtid bör ses över
på grund av att fler produktvarianter är på väg att införas vilket medför större lager. Därav
kommer även inventeringen bli ett arbetsmoment som måste effektiviseras. Genom att
koncentrera inventeringen till en eller två gånger per år där fler hjälper till kan man undvika
att inventeringen varje vecka tar tid från övriga arbetsuppgifter. Även materialet vid
motormonteringen påverkas av att fler produktvarianter införs eftersom det betyder att mer
material skall rymmas i ställagen. Därför bör man se över om motorlinan skall använda sig av
kittning.
För detaljkomponentsbearbetningen blir planeringen av körplanen ibland suboptimerad när
operatörerna prioriterar en order före den andra för att slipper ställtiden. Det påverkar resten
av bearbetningen och produktmixen som sedan hamnar i färdigvarulagret i monteringshallen.
Inspiration från hammarkroppsbearbetningen kan hämtas där det finns tydliga riktlinjer om
vad som skall bearbetas. PL-dokumentet och iPlanner är bra komplement till SAP. PLdokumentet är ett tydligare sätt att visa samma information som finns i SAP. Inom både
hammarkropps- och detaljkomponentsbearbetningen upplevs den stora involveringen av
operatörerna i planeringen av körplanen som någonting positivt. Det ökar engagemanget och
kan leda till en bättre arbetsmiljö, dock sker inte planeringen inom detaljbearbetningen enligt
önskemål och bör därför ses över.
Andons arbetsuppgifter är betydligt fler än vad som definitionen säger att det skall vara. Det
innebär att Andon inte kan agera lika snabbt ifall hjälp behövs. För att lösa problemet borde
vissa arbetsuppgifter flyttas till annan personal. Det är även viktigt att man inför ett arbetssätt
där man uppmuntras att trycka på andonknappen om man känner att man ligger efter. Det
innebär att Andon kan hjälpa till oftare och förhoppningsvis uppnå ett bättre flöde. I dagsläget
är datorernas placering inte optimal och bör flyttas så att man kan ha uppsikt över
monteringslinorna från dem. Men eftersom det inte finns plats vid monteringslinorna är det
inte möjligt att göra det i dagsläget.
Gällande produktionsstrategin på Construction Tools har flera olika identifierats inom
verksamheten. Enligt beskrivningarna för dem olika produktionsstrategierna tycks ATOstrategin sammanfatta Construction Tools produktionsstrategi på bästa sätt.
REKOMMENDATIONER
Rekommendationer gällande Andon är att återskapa den roll som Andon egentligen är uppsatt
till att ha, stötta monteringslinan. Därav rekommenderas att inköp av allt skeppningsmaterial
skall genomföras av inköpsavdelningen. Monteringslinorna rekommenderas att våga använda
1
andon-knappen vid behov och utbildas inom Leanfilosofin. Packningsmaterialet
rekommenderas att överlåta till inköpsavdelningen för att samla allt inköp under samma
avdelning. Vidare rekommenderas att personalen på detaljkomponentsbearbetningen utbildas
inom produktionsplanering för att minska suboptimeringar.
2