Tverrgående satsinger - Universitetet i Stavanger
Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 67/15 Tverrgående satsinger Saksnr: 15/01560-3 Møtedag: 11.06.2015 Bjarte Hoem, Saksansvarlig: Informasjonsansvarlig: Bjarte Hoem, fung utdanningsdirektør fung utdanningsdirektør Dokumenter i saken Saksdokument Mandat for arbeidsgruppe, vedlegg 1 Innspill fra enhetene, vedlegg 2 - 6 Hva saken gjelder Styret skal bli orientert om planer for oppfølging av tverrgående handlingsplan, og gi universitetsdirektøren fullmakt til å fordele midler til prioriterte tiltak. Bakgrunn Styret fastsatte 13. juni 2013 universitetets strategi fram til 2020. Samtidig ble det fastsatt en tverrgående handlingsplan for å ivareta institusjonelle tiltak som styret prioriterte for utvikling og implementering i perioden 2013-20201. Handlingsplanen omfattet fire tverrgående prosjekt, og det ble nedsatt fire arbeidsgrupper med bred representasjon for å utrede og utvikle de fire strategiområdene. Rapporter fra de fire arbeidsgruppene ble lagt fram for styret 12. mars i år. Styret gjorde følgende vedtak i sak 12/15: Styret tar status for institusjonelle utviklingsprosjekter i tverrgående handlingsplan 2013-2017 til orientering. Universitetsdirektørens vurdering Universitetsdirektøren ser at midlene som ble innvilget og brukt i 2014 er i tråd med styrets satsinger, og at de tverrgående prosjektene har pekt ut områder av stor betydning for å kunne etterleve strategiens ambisjoner. Mange av punktene er det viktig å gjøre noe med, men enkelte av punktene er allikevel ikke kommet så langt man kunne forvente halvvegs i handlingsplanperioden. Mange av tiltakene må fagenhetene selv finansiere innenfor egne planer og budsjett. Universitetsdirektøren ser at for å få til vellykkede tiltak så må også fagenhetene prioritere tverrgående satsinger og bidra med finansiering. Med basis i fagenhetenes engasjement og satsing vil universitetsdirektøren tildele midler til de prioriterte tiltakene så langt budsjettrammen rekker. Dersom en får gjennomført de foreslåtte tiltakene i 2015 og 2016 vil universitetsdirektøren si seg fornøyd med at resultat og utvikling er i tråd med universitetets strategi 2013-2020. Forslag til vedtak: Styret ved universitetet i Stavanger tar informasjonen om bruk av midler til tverrgående satsinger i 2014 til orientering, og ber universitetsdirektøren påse at midler avsatt til tverrgående satsninger i 2015 og 2016 kommer til anvendelse i tråd med sakens prioriteringer Stavanger, 02.06.2015 John B. Møst universitetsdirektør 1 Så vel strategien som den tverrgående handlingsplanen ble vedtatt 13. juni 2013 og sist justert av styret 3. oktober samme år. 1 US 67/15 Tverrgående satsinger Hva saken gjelder Styret skal bli orientert om planer for oppfølging av tverrgående handlingsplan, og gi universitetsdirektøren fullmakt til å fordele midler til prioriterte tiltak. Bakgrunn Styret fastsatte 13. juni 2013 universitetets strategi fram til 2020. Samtidig ble det fastsatt en tverrgående handlingsplan for å ivareta institusjonelle tiltak som styret prioriterte for utvikling og implementering i perioden 2013-20202. Handlingsplanen omfattet fire tverrgående prosjekt, og det ble nedsatt fire arbeidsgrupper med bred representasjon for å utrede og utvikle de fire strategiområdene. Rapporter fra de fire arbeidsgruppene ble lagt fram for styret 12. mars i år. Styret gjorde følgende vedtak i sak 12/15: Styret tar status for institusjonelle utviklingsprosjekter i tverrgående handlingsplan 2013-2017 til orientering. Oppfølging av tverrgående handlingsplan Hensikten med tverrgående handlingsplan var å ivareta tverrgående institusjonelle tiltak, og styret peker i planen på at «noen av disse tiltakene må vi i fellesskap ta fatt i før andre». Bakgrunnen for at styret så behov for en særskilt handlingsplan for tverrgående tiltak, var at institusjonen gjennom sine enhetsbaserte handlingsplaner ikke kunne forventes å følge opp tverrgående aspekter i den grad strategien forutsatte. Den tverrgående satsingen følges opp gjennom fire prosjekt: Innovasjon og entreprenørskap som tverrgående satsingsområde for integrering i studieporteføljen; Studentaktiv læring og moderne undervisningsformer; Samfunnskontakt, triple helix-samarbeid og UiS som regional drivkraft, og Internasjonalisering gjennom studentutveksling, herunder utveksling med ECIU-partnere. Den overordnede styringen for handlingsplanen ligger hos institusjonens ledelse, og rapportene fra de fire prosjektene er behandlet i institusjonens ledelsesorganer3. Rapportene fra de fire tverrgående prosjektene tegner et bilde av et stort antall tiltak og et høyt aktivitetsnivå. Behovet for koordinert ledelse og styring i resten av planperioden trer tydelig fram. Universitetsdirektøren har etter styrets behandling av tverrgående handlingsplan (US 12/15) opprettet en arbeidsgruppe for å følge opp tiltakene fra de tverrgående prosjektene. Arbeidsgruppen har fått følgende mandat (vedlegg 1): Arbeidsgruppen skal utarbeide anbefalinger med utgangspunkt i de tverrgående handlingsplanene til institusjonens ledelse om hvilke av tiltakene som bør gis prioritet på kort, middels og lang sikt. Anbefalingene skal være godt fundert, og vurderingsgrunnlaget skal være enkelt tilgjengelig. Anbefalingene skal være tverrgående i tiltakene som iverksettes. Rapportene som ble lagt fram for styret i sak US 12/15 ga råd om den institusjonelle oppfølgingen av tverrgående handlingsplan. Arbeidsgruppens sammensetning er gjort ut fra dette. Gruppen ledes av prorektor, og har som medlemmer fakultetenes prodekaner for undervisning, StOr-leder, bibliotekdirektøren, representant fra forskningsavdelingen, It-direktøren, EVU-direktøren, og direktør for NettOp. I tillegg møter leder av Uniped ved behov. Utdanningsavdelingen besørger sekretariat for arbeidsgruppen. Alle de fire rapportene har en grundig gjennomgang av temaet som behandles og alle munner ut i konkrete forslag til tiltak som kan iverksettes. Rapportene har imidlertid ulik grad av detaljeringsnivå når 2 Så vel strategien som den tverrgående handlingsplanen ble vedtatt 13. juni 2013 og sist justert av styret 3. oktober samme år. 3 Rektormøtet står sentralt blant disse. 2 det gjelder forslag til tiltak. Arbeidsgruppen har vært bevisst på at de ulike rapportene må sees i sammenheng for å fange inn det samlede tverrgående potensialet. Styret har siden sommeren 2013 vært meget bevisst på at de institusjonelle ambisjonene i strategien vil ha klare arbeidsmessige og finansielle konsekvenser. I tråd med dette ble det satt av 3,7 millioner kroner til tverrgående prosjekter i 2014. For 2015 er det avsatt 4,5 millioner kroner. Et tilsvarende behov vil foreligge også for resten av planperioden. For institusjonens ledelse er det maktpåliggende at innsats og ressursbruk til de tverrgående prosjektene bidrar til at strategiens målsettinger kan oppnås på en effektiv måte. I denne saken presenteres derfor: Oversikt over innvilgede og brukte ressurser i tverrgående prosjekt i 2014 Tiltaksområdene for de fire tverrgående prosjektene Prioritering av tiltak for 2015 og 2016 Oversikt over innvilgede og brukte ressurser i tverrgående prosjekt i 2014 I budsjett 2014 vedtok styret å avsette 4,5 millioner til tiltak innenfor de tverrgående prosjektene. Flere tiltak kom fram underveis i de fire prosjektenes arbeid med å utarbeide planene. Tiltakene ble lagt fram for rektormøtet, som tilrådde hvilke av tiltakene som skulle prioriteres. De tilrådde tiltakene ble alle fulgt opp av budsjettansvarlig, med følgende kostnadsrammer og regnskapsførte kostnader: Tiltak 2: Kulturtiltak – workshops & kurs. Budsjettansvar forskningsdirektøren, innvilget 400.000,-, regnskapsført 260.000,-. Hoveddelen av kostnadene er knyttet til rapporten «Innovasjonskultur ved UiS» (vedlagt sak US 12/15). Ut over dette er mindre beløp nyttet til arrangement. DEMOLA workshop ble som beskrevet i rapporten «Innovasjonskultur ved UiS» gjennomført i januar 2015, og dermed ikke regnskapsført i 2014. Tiltak 8: Nett og båndbredde. Budsjettansvar utdanningsdirektøren, innvilget 1.500.000,-, regnskapsført i 2014 1.988.000,-. Kostnadene omfatter innkjøp av kantelektronikk for utbedring av det kablede nettverket for ca. 1,7 mill. De øvrige kostnadene er konsulenthjelp i forbindelse med kartlegging og implementering av nettverkselektronikk. Tiltak 9: Kartlegging/kurs digital undervisning. Budsjettansvar utdanningsdirektøren, innvilget 500.000,-, regnskapsført i 2014 74.000,-. Kostnadene utgjøres av intern timeleie, til sammen 134,26 timer. Tiltak 10: Utstyr knyttet til nettbasert undervisning. Budsjettansvar utdanningsdirektøren, innvilget 1.000.000,-, regnskapsført i 2014 1.205.000,-. Kostnadene omfatter innkjøp av mediasiteopptaker i auditorium A1 i Kjell Arholms hus (97.900), lydprosessor (16.619), AV-installasjon i Arne Rettedals hus G001 (15.690), utstyr til A1 (16.225), mediasiteopptaker (89.119), disk for videolagring (47.810), bestilling datert 23. oktober 2014 (701.000), AV-installasjon Arne Rettedals hus G-001 (61.894), nettverkspunkt + 2 arbeidstimer (25.000), stillas i forbindelse med utstyr i A1 (33.007), til sammen 1.204.263. Tiltak 11: Eksperter i team. Budsjettansvar utdanningsdirektøren, innvilget 150.000,-. Prosjektet startet ikke opp og har heller ikke regnskapsført kostnader i 2014. Tiltak 12. og 13: Emner trainee og masterstudium (HHUiS). Budsjettansvar utdanningsdirektøren, innvilget 122.800,-, regnskapsført i 2014 98.000,-. Kostnadene omfatter studiereise til Linkøping Universitet (to personer), studiereise til Aalborg Universitet (to personer), studiereise til University of Twente (to ansatte og en student), studiereiser til London School of Economics, Queen Mary University og Imperial College (tre personer), et næringslivsseminar om næringslivets behov for mastergradskandidater i innovasjon og entreprenørskap og næringslivets forventninger til en slik utdanning og innhold i utdanning (ledet av Markedsføringshuset), og en rapport fra Markedsføringshuset. Noen tiltak brukte noe mer enn tildelt ramme, mens andre hadde mindreforbruk. I samråd med økonomidirektør ble det i slike tilfeller omdisponert tildelinger slik at de samlede tildelte beløpene samsvarte med samlede regnskapsførte beløp for de tverrgående prosjektene sett under ett. Totalt ble det tildelt og brukt 3,72 millioner til alle prosjektene i 2014. 3 Samtidig er et antall av tiltakene som er blitt identifisert av de fire arbeidsgruppene allerede implementert gjennom interne omfordelinger, og dermed uten at det har medført nye kostnader som for de overnevnte tiltakene. I stedet er tiltakene gjennomført dels gjennom enhetsinterne omprioriteringer, dels gjennom justeringer i institusjonens budsjettfordelingsmodell, og dels gjennom omprioritering av hvordan enhetenes arbeidsinnsats brukes. Et eksempel på slik tiltaksgjennomføring er justeringen av beløpet som ble utløst av utvekslingsopphold og inn/utreisende studenter i budsjettfordelingsmodellen. Beløpet som ble utløst var tidligere kr 7 500 per student, men ble som resultat av arbeidet i det tverrgående prosjektet justert til 15 000 per student (med virkning fra 2015)4. Et annet eksempel er oppfølgingen av faglig og administrativ koordinering av studentutveksling i tråd med anbefalingene fra det tverrgående prosjektet. Tiltaket ble gjennomført gjennom økt innsats på instituttene og økt omfang av veiledning og tilrettelegging fra staben ved internasjonalt kontor5. Tiltaksområdene for de fire tverrgående prosjektene De fire prosjektene i tverrgående handlingsplan hadde alle i sine mandat både å klargjøre sine respektive tiltaksområder og å foreslå konkrete tiltak innenfor områdene. Mandatene ga allikevel ulike rammer for arbeidet. Disse forskjellene gjorde det naturlig for de fire prosjektene å velge ulike tilnærminger til oppgaven. Forskjellene mellom rapportene fra de fire prosjektene i styresak 12/15 viser at ulikhetene i mandater gjenspeiles godt i hvordan prosjektene ivaretar sine satsingsområder. Satsingsområdene følges i stor grad opp i form av utviklingsmål for organisasjonen, som så igjen bunner ut i konkrete tiltak. Et eksempel er «UiS Veikart 2015-2017», som peker ut fire institusjonelle satsingsområder. Innenfor disse gir veikartet til sammen 20 utviklingsmål, som igjen følges opp gjennom 47 enkelttiltak. De fire rapportene kan kort oppsummeres slik: Innovasjon og entreprenørskap som tverrgående satsingsområde for integrering i studieporteføljen (TP1): Det skal settes som betingelse for akkreditering og etablering av studier at innovasjon og entreprenørskap er innarbeidet i studiet. Det skal utarbeides emner og studieelementer for innovasjon og entreprenørskap til bruk i institusjonens studietilbud, og det skal utvikles og igangsettes et eget studieprogram i innovasjon og entreprenørskap. Studentaktiv læring og moderne undervisningsformer (TP2): Teknologiske verktøy og digitalisering av læringsprosesser brukes aktivt i alle studier for å fremme studentaktiv læring, kvalitet i utdanningene og fremragende undervisning. «UiS Veikart 20152017» omfatter 20 mål og 47 tiltak fordelt over de fire hovedområdene departementet har pekt på for moderniseringen av vår sektor: Undervisning og læring, Kompetanseutvikling, Forskning og utvikling, og Infrastruktur. Veikartet favner bredt, og mange konkrete tiltak danner grunnlag også for tiltak i de øvrige tverrgående prosjektene. Dette gjelder blant annet infrastrukturområdet. Dette området alene omfatter 9 mål og 15 konkrete tiltak for perioden 2015-2017. Internasjonalisering gjennom studentutveksling (TP3): Det skal settes som betingelse for akkreditering og etablering av studier at utvekslingsavtaler foreligger. Budsjettfordelingsmodellen justeres slik at tildelingen per utvekslingsopphold dobles6. Det skal settes av tilstrekkelige ressurser til faglig og administrativ koordinering av studentutveksling, og enhetenes kompetanse skal økes. 4 Den nominelle kostnaden for tiltaket var 2,6 millioner kroner i 2014 (som angitt i prosjektets rapport i sak US 12/15). Dette ga allikevel ingen merkostnad for prosjektet, siden den samlede sum for fordeling på basis av studiepoengproduksjon ble satt tilsvarende lavere. 5 Denne aktiviteten foreslås nå ytterligere utvidet i 2015, og vil da medføre behov ut over det som kan omdisponeres. 6 Innført fra 1.1.2015. 4 Samfunnskontakt, triple helix-samarbeid og UiS som regional drivkraft (TP4): Forskningsbasert innovasjon og stimulering av studentenes entreprenørskapsaktiviteter skal brukes som virkemidler for å styrke universitetets innovasjonsprofil og for å styrke samfunnskontakten. Det skal utarbeides totaloversikt, rapportering, organisering og profilering av slik aktivitet for universitetet som helhet. De fire prosjektene identifiserer til sammen et stort antall tiltak. Selv om alle er godt begrunnet, har de ulikt omfang, og ikke alle er like presserende. I den foreliggende saken ligger vekten på å se de tverrgående prosjektene som en samlet strategisk satsing. Denne saken avgrenser seg til noen av de mest presserende tiltakene og tiltaksområdene innenfor og på tvers av de fire satsingsområdene. Prioritering av tiltak for 2015 og 2016 I budsjett 2015 vedtok styret å avsette nye 4,5 millioner til tiltak innenfor de tverrgående prosjektene. Nedenstående prioriteringsliste er basert dels på de fire rapportene, dels på innspill fakultetene har sendt inn på universitetsdirektørens oppfordring og dels på universitetsdirektørens rett til å fremme forslag til styret. En tabell over hvordan de fem tiltakene underbygger og er forankret i de fire tverrgående prosjektene finnes som vedlegg 2 (nederst i dette dokumentet). 1. Digital eksamen skal gå fra prosjektaktivitet (2,5 mill kr i 2014‐20157) til ordinær virksomhet. o De om lag 150 eksamensplassene fra prosjektet skal høsten 2015 videreføres over i ordinær virksomhet. o Utvide kapasiteten til 200 i løpet av 2015 (støtteapparatet, minus infrastruktur). o Kapasiteten skal ytterligere utvides i 2016 (jfr. US 63/15) og i 2017. 2. Intensivere moderniseringen av infrastrukturen. o Omfatter rom, strøm og nett for undervisning og læring og for digital eksamen. Dette er en avgjørende forutsetning for å kunne gjennomføre de aller fleste av tiltakene. o Forbedre kvaliteten på den nettbaserte informasjonen og kommunikasjonen med studentene (fase 1 og 2 i STIAN‐prosjektet). 3. Spydspissprosjekt ‐ videreutvikling av foreliggende prosjekt. o Det skal utvikles digitale nettressurser til nettstøttet deltidsutdanning for grunnskolelærerutdanningen. Tiltaket gjelder videreutvikling av tverrgående erfaringsutveksling og kompetanseheving (se vedlegg 3). o Det skal etableres samarbeidsforum for læring og undervisning med utgangspunkt i samrådsgruppen for undervisnings‐ og læringsstøtte.8 4. Spydspissprosjekt ‐ nye prosjekt. o Det skal etableres prøveprosjekt der studenter utfører prosjekter som er definert av arbeidslivet. Prosjektene skal inngå i studieprogrammene (vedlegg 4). o Det skal etableres studentinkubator for samhandling mellom studenter, viteskaplig ansatte og arbeidslivet, særlig innenfor innovasjon og samfunnskontakt (vedlegg 4). o Det skal etableres samarbeidsforum for regional innovasjon for å videreutvikle innovasjonsprosjektene i studieprogrammene gjennom kontakt mellom regionen og UiS (vedlegg 4). o Det skal etableres spesialisering i innovasjon/Business Innovation og en tverrfaglig emnegruppe i entreprenørskap i det eksisterende masterprogrammet i økonomi og 7 2,5 mill kr ble tildelt som prosjektmidler utover ordinær budsjettramme i 2014-2015. Samrådsgruppen er en videreføring av arbeidsgruppen som utarbeidet plan for etablering av et læringsressurssenter (tiltakspunkt i UiS sin strategiplan 2009 - 2020). Gruppen ledes av prorektor og har representanter fra Universitetsbiblioteket, NettOp, ITavdelingen, Uniped, StOr og Utdanningsavdelingen. Gruppens formål er å bidra til bedre utnyttelse av de ulike ressursene knyttet til undervisning og læring ved UiS og gi bedre oversikt over hva som finnes både ved egen og andre institusjoner, samt å bidra til utvikling av og spredning av god praksis i undervisning og læring. 8 5 administrasjon ved Handelshøgskolen UiS (vedlegg 5). Det skal utvikles emne eller delemne i innovasjon og entreprenørskap som kan inngå i flere av studieprogrammene. 5. Kompetanseheving. o Vitenskapelig og administrativt ansatte som arbeider med internasjonalisering skal heve sin kompetanse (vedlegg 6). o Universitetslærere ved UiS skal inneha de digitale kunnskaper og ferdigheter og den generelle kompetanse som er nødvendig for å kunne gjøre en relevant og variert bruk av digitale undervisningsformer. Disse punktene vil være hovedprioriteringene i 2015 og 2016. Arbeidsgruppen for oppfølging av de tverrgående planene skal gjennomgå og foreslå prioritering av tiltaksområder og konkrete tiltak fra de tverrgående prosjektene, og gi råd om dette til ledelsen ved universitetet. Arbeidsgruppen skal også vurdere ytterligere tiltak når det viser seg nødvendig. Universitetsdirektørens vurdering Universitetsdirektøren ser at midlene som ble innvilget og brukt i 2014 er i tråd med styrets satsinger, og at de tverrgående prosjektene har pekt ut områder av stor betydning for å kunne etterleve strategiens ambisjoner. Mange av punktene er det viktig å gjøre noe med, men enkelte av punktene er allikevel ikke kommet så langt man kunne forvente halvvegs i handlingsplanperioden. Mange av tiltakene må fagenhetene selv finansiere innenfor egne planer og budsjett. Universitetsdirektøren ser at for å få til vellykkede tiltak så må også fagenhetene prioritere tverrgående satsinger og bidra med finansiering. Med basis i fagenhetenes engasjement og satsing vil universitetsdirektøren tildele midler til de prioriterte tiltakene så langt budsjettrammen rekker. Dersom en får gjennomført de foreslåtte tiltakene i 2015 og 2016 vil universitetsdirektøren si seg fornøyd med at resultat og utvikling er i tråd med universitetets strategi 2013-2020. Forslag til vedtak: Styret ved universitetet i Stavanger tar informasjonen om bruk av midler til tverrgående satsinger i 2014 til orientering, og ber universitetsdirektøren påse at midler avsatt til tverrgående satsninger i 2015 og 2016 kommer til anvendelse i tråd med sakens prioriteringer. Stavanger, 02.06.2015 John B. Møst Bjarte Hoem universitetsdirektør fung. utdanningsdirektør Saksbehandlere: Eilef Johan Gard og Stig Selmer-Anderssen 6 Vedlegg 1) Oppfølging av tverrgående planer Strategien for Universitetet i Stavanger samt styrets vedtak har medført et økende antall tverrgående planer. Planene har det til felles at de er innrettet på å implementere styrets strategi. Det er derfor av stor betydning at disse planene følges opp. Oppfølgingen har tidligere skjedd gjennom at stabsenheter har kartlagt status for tiltakene innenfor den enkelte plan ved slutten av planperioden, og i noen tilfeller også midtvegs i planperioden. Med det tilfang av tverrgående planer som nå foreligger øker risikoen for at oppfølgingen blir for arbeidskrevende og samtidig dårligere strukturert og mindre betimelig enn planenes formål forutsetter1. Institusjonens ledelse mener at oppfølgingen av institusjonens tverrgående planer best kan ivaretas av en bredt sammensatt arbeidsgruppe. En slik gruppe kan ta for seg alle mål og tiltak som inngår i institusjonens tverrgående planer, og danne seg en helhetlig oversikt over mål- og tiltakstilfanget. Gruppen skal så gi velfunderte anbefalinger til institusjonens ledelse og direktører om hvilke av tiltakene som bør gis prioritet på kort, middels og lang sikt, og om hvilket rom som kan foreligge for å harmonisere mål og tiltak på tvers av de tverrgående planene. Arbeidsgruppens sammensetning Leder: Prorektor Medlemmer: Fakultetenes prodekaner for undervisning, StOr-leder, biblioteksdirektøren, representant fra forskingsavdelingen, It-direktøren, EVU-direktøren, direktør for NettOp. Utdanningsavdelingen besørger sekretariat for arbeidsgruppen. Møter ved behov: Leder av Uniped. Arbeidsgruppens medlemmer oppnevnes fram til 31.12.2015.2 Mandat Arbeidsgruppen skal: Utarbeide anbefalinger med utgangspunkt i de tverrgående handlingsplanene til institusjonens ledelse om hvilke av tiltakene som bør gis prioritet på kort, middels og lang sikt. Anbefalingene skal være godt fundert, og vurderingsgrunnlaget skal være enkelt tilgjengelig. Anbefalingene skal være tverrgående i tiltakene som iverksettes. Gruppen skal ta sikte på å gi anbefalinger i tråd med overstående fra og med fjerde kvartal 2015. Lykke til med arbeidet! UiS, 22. mai 2015 Marit Boyesen John B. Møst 1 Slik risiko er identifisert blant annet av Arbeidsgruppe for studentaktiv læring og moderne undervisningsformer, som utarbeidet tiltak nettopp angående slik oppfølging (jmf sak US 12/15). 2 Gruppa oppnevnes for inneværende år med tanke på fusjon frå 01.01.2016. Vedlegg 2: Oversikt over hvordan tiltakene underbygger og er forankret i de tverrgående prosjektene. Innovasjon og entreprenørskap som tverrgående satsingsområde for integrering i studieportefølje n (TP1) Digital eksamen fra prosjektaktivitet til ordinært tilbud Intensivere moderniseringen av infrastrukturen Spydspissprosjekt videreutvikling av foreliggende prosjekt Spydspissprosjekt nye prosjekt Kompetansehevin g Studentaktiv læring og moderne undervisnings -former (TP2) Internasjonaliserin g gjennom studentutveksling (TP3) Samfunnskontakt , triple helixsamarbeid og UiS som regional drivkraft (TP4) X X X X X X X X X X X X X X Vedlegg 3) April 2015 Med henvisning til «Veikart 2015 – 2017 Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen», tiltak T3: Utvikle utvalgte heltidstilbud til nettbaserte deltidsstudier» samt Mål (M3): «Øke antall nettbaserte studier, med eller uten campussamlinger», oversendes følgende: SØKNAD Midler til utvikling av digitale nettressurser i nettstøttet deltidsutdanning for grunnskolelærerutdanning 1. – 7. trinn ved UiS Et tverrfaglig utviklingsprosjekt mellom NettOp og Institutt for grunnskolelærerutdanning, idrett og spesialpedagogikk 1 Vedlegg 3) 1. Bakgrunn Grunnskolelærerutdanningene har over flere år hatt rekrutteringsutfordringer. Fra å fylle opptaksplassene i 2010, har det blitt flere ledige studieplasser for hvert år. Utfordringene er særlig store på 1. ‐ 7. trinn. Dette er bekymringsverdig av flere grunner: - SSB har i framskrivninger vist at Norge vil mangle omtrent 9000 lærere for grunnskolen, mens framskrivningene for 2035 varierer mellom en underdekning på mellom 6900 og 24.400 lærere. - Skoleeiere i Rogaland har allerede begynt å merke at det er vanskeligere å rekruttere lærere enn tidligere. Dersom vikarbehov oppstår i løpet av skoleåret har de nå store problemer med å få tak i kvalifisert personal. - Det finnes ingen annen måte å bli kvalifisert som lærer for 1. – 7. trinn enn å ta grunnskolelærerutdanning for 1. – 7. trinn. For lærere på ungdomsskoletrinnet er fleksibiliteten noe større; de kan ta grunnskolelærerutdanning 5. – 10. trinn, eller de kan ta BA eller MA i skolerelevante fag og få pedagogisk kvalifisering ved å ta PPU. De kan også velge lektorutdanningen, bla. på UiS, som kvalifiserer for undervisning fra 8. til 13. trinn. Framskrivningen fra SSB viser også at man forventer et visst overskudd av tilgangen på faglærere og lærere med PPU i 2020. All lærermangel er i denne rapporten knyttet til grunnskolen.1 Vi har hatt dialog med skoleeiere i Rogaland om behovet for deltidsutdanning og har møtt stor interesse og mye ros for planene våre. Vi søker med dette om midler til å lage digitale og fleksible læringselementer som passer til en moderne lærerutdanning. 2. Strategiske valg og rammer En profesjonsutdanning med krav om å vurdere hver enkelt students skikkethet for yrket, er avhengig av at faglærerne møter studentene. Det er viktig å lage en deltidsutdanning som ivaretar dette aspektet, og samtidig gjør utdanningen fleksibel nok. Hovedgrepet er derfor å lage deltidsutdanningen samlingsbasert der samlingene skjer på campus, med læringsaktiviteter som skjer mellom samlingene på ulike måter. Vi ønsker at fokus flyttes mer fra lærerens forelesning/ undervisning til studentens egen læring med såkalt «flipped learning» ‐design på undervisningsopplegget. Studentene setter pris på fleksible løsninger for undervisning og læringsopplegg som kan fungere uavhengig av tid og sted. Studentene er generelt også erfarne brukere av digitale verktøy, selv om dette ikke nødvendigvis betyr at de kan bruke digitale verktøy for læring. For deltidsutdanningen vil det derfor være viktig å utvikle pedagogisk gode og fleksible læringsverktøy, basert på den forventningen og kompetansen studentene har, men som skal samspille med det faglige innholdet i samlingene. Et deltidsstudium med nettstøttet læring og produksjon av digitale læremidler, må planlegges som en helhet og med klare rammer for studiet. Fagstoff for de tre første årene i utdanningen skal fordeles over fire år. Et nettstøttet opplegg gir gode muligheter for fleksibilitet til studentene, men 1 Rapport SSB, 2012. 2 Vedlegg 3) utfordringene er å ivareta didaktiske vurderinger i forhold til undervisning samt kvalitetssikre at studentene oppfyller læringsmålene. En tydelig struktur på opplegget og hjelp til refleksjon er klare forutsetninger for å lykkes. Det er avgjørende at fagstoffet er oppdatert til enhver tid, og at det følges opp med muligheter til veiledning og kvalitetssikring. Ved siden av den individuelle læringen, er det viktig å skape fellesskapsfølelse blant studentene. Utdanningen må gi gode muligheter til både skriftlig og muntlig kommunikasjon med lærere og med hverandre. Studentene må uttrykke seg både individuelt, i gruppe, i fellesskap og på nettet. Refleksjon, erfaringsutveksling og å se hvordan dynamikken i samarbeidet fungerer mellom studentene er viktig i læringsprosessen. Studiet som helhet må inneholde en god balanse mellom selvstudium og felles møtesteder, og god balanse mellom ulike nettstøttede ressurser og ”tradisjonelle” læringsmetoder. 3. Målsetning med utviklingsprosjektet Prosjektets overordnede målsettinger er: 1. å kvalifisere flere lærere til arbeid i barneskolen 2. å gjøre nybrottsarbeid innen utvikling av digitale ressurser i lærerutdanning som er læringsstøttende og læringsfremmende 3. å øke kompetansen blant ansatte til å kunne tilby og arbeide innen utdanningsprogrammer som er mer digitalt basert Gjennom dette arbeidet vil vi også bidra til å nå mål som er skissert i Strategiplan for UiS og for fakultetet, jfr Veikartet. Vi vil utvikle, bruke og få erfaringer med nettstøttet undervisningsopplegg som også kan få anvendelse i andre fag/utdanninger. Nettstøttet undervisning gir mulighet for skreddersydde opplegg og mulighetene er mange. Studentene kan studere hjemme på hvilke tidspunkter de selv vil, og kan kombinere studier med andre forpliktelser. Dette gjør utdanning mer fleksibelt og flere får mulighet til å ta høgere utdanning. Siden det første kullet starter allerede høst 2015 må nødvendige nettressurser i praksis bli utvikliet kun kort tid før utprøving, eller parallelt med utprøving. Kullet vil derfor fungere som ”Living Lab”, og studentenes erfaringer vil få stor innflytelse på det endelige resultatet (dynamisk og lærende brukermedvirkning). 3 Vedlegg 3) 4. Studiemodell Studiemodellen legger opp til at deltidsstudenter vil fullføre de tre første årene på fire år. Deretter må de velge de siste 60 sp ut fra samme tilbud som heltidsstudentene (ulike valgfag og ulike masterprofiler på heltid eller deltid). Høst 2015 Jul Vår 2016 1 år Norsk 15 SP Pedagogikk og elevkunnskap 7,5 SP Eksamen NORSK 4 uker praksis (januar) Norsk 15 SP 15 SP Eksamen Norsk 15 sp PEL 15 sp Pedagogikk og elevkunnskap 7,5 SP Høst 2016 Matematikk 15 sp 2 år Pedagogikk og elevkunnskap 2 7,5 sp Vår 2017 Eksamen matematikk Praksis Matematikk 15 sp 15 SP Høst 2017 Eksamen Matematikk 15 sp Pedagogikk og elevkunnskap 2 7,5 SP Vår 2018 PEL 15 sp Praksis Engelsk 15 sp Eksamen Engelsk 15 sp Pedagogikk og elevkunnskap 3 7,5 SP PEL 15 sp Eksamen Engelsk 15 sp 3 år Pedagogikk og elevkunnskap 3 7,5 sp Engelsk 15 sp Høst 2018 Vår 2019 Praksis Norsk 2 15 sp Eksamen Norsk 2 15 sp 4 år Pedagogikk og elevkunnskap 4 7,5 sp Norsk 2 15 sp Eksamen Norsk 2 15 sp Pedagogikk og elevkunnskap 4 7,5 SP PEL 15 sp 5./6. år Overgang til master heltid/deltid (ikke samlingsbasert eller siste år på GLU heltid 5. Metodikk 6.1. Eksempler på nettdidaktiske metoder Det finnes mange måter å utvikle nettbasert undervisning på. Vi ønsker å prøve ut og anvende ulike metoder. Nedenfor følger konkrete eksempler på nettdidaktiske metoder og løsninger vi ønsker å prøve ut: - E‐kompendier som inkorporerer ulike fagdidaktiske komponenter: Vi ønsker å utvikle et sett kompendier for hvert semester. Disse vil fungere som et strukturerende element for 4 Vedlegg 3) - - - - studentene og være en ”rød tråd” mellom de ulike samlingene.2 Hovedtanken er at det skal utvikles ett kompendium til bruk mellom hver samling. Opptak av presentasjoner og gjennomgang av utvalgt fagstoff legges ut før samlinger, som «flipped learning» og forberedelse til samlingene. Dette er et virkemiddel for å sikre at studentene har et gitt faglig nivå som utgangspunkt for aktivitetene på samlingene. Omfanget av opptak vil avhenge av emner og fag. Opptakene vil enkelt også kunne bli tilrettelagt for bruk på mobiltelefoner som podcasts, som er et format som appellerer til andre lærestiler enn de tradisjonelle læremiddelformatene. Interaktive e‐læringskomponenter med øvingsoppgaver. Dette kan eksempelvis være læringsspill, selvtesting i for eksempel sidemål, et tema i matematikk, testing av begrepsforståelse i ulike fag etc. Erfaring viser at nettstudenter ønsker seg et stort utvalg av selvtester, som bekreftelse på egen progresjon og forståelse av fagstoffet. Dette vil være viktig supplement/ del av innholdet i e‐kompendier. Videocase og metodefilmer vil bli utviklet for å vise god praksis og aktuelle problemstillinger i undervisningssituasjonen. Slike filmcase er en effektiv «bro» mellom tilegnet teori og egen praksis, og dermed et virkemiddel for forberede studenten på praksissituasjonen. Interaktive case og simulering av scenarier. Dette kan være særlig interessant å anvende på situasjoner man skal trene på å unngå, eller som oppstår svært sjeldent. Et eksempel kan være utagerende atferd hos elever etc. Slike løsninger kan være krevende å utvikle og vil bli organisert som isolerte oppgaver eller delprosjekt, gjerne som følge av søknader om ekstern finansiering. Eksempler og referanser finnes i lenkene sist i søknaden. I tillegg ønsker vi å anvende digitale løsninger for informasjonsflyt i studiet. Vi tenker konkret på å utvikle - ”Praksis‐app” som inneholder informasjon studenter, praksislærere og faglærere trenger for å forberede seg, gjennomføre og drive etterarbeid knyttet til praksis. Informasjonen kan delt inn i lettleste avsnitt/kapitler som egner seg for app‐formatet. - ”Studieinfo‐magasin” der vi kan samle informasjon studentene trenger for å komme i gang med studiet. Slik informasjon finnes allerede i dag på ulike steder på nettsidene og på its learning. Det er ønskelig å finne en mer optimal form på informasjonen og gjerne med bruk av filmsnutter. Vi vil også bruke ressurser på å gjennomgå filmer som er produsert av de nasjonale sentrene for Utdanningsdirektoratet (Udir), for å finne filmer som er fritt tilgjengelig og kan brukes inn i undervisningen. Vi må bruke tid for å finne de som er relevante, slik at vi bare setter i gang produksjon av helt nytt materiell. Hvilke nettdidaktiske metoder som vil bli utviklet vil avhenge av om prosjektet får tilstrekkelig med utviklingsmidler. Det er ikke mulig å fastslå omfanget presist nå. Hvilke nettdidaktiske metoder som viser seg å fungere best, vil vi også erfare etter hvert som studentene går videre til år 2, 3 og 4. Deres tilbakemeldinger og faglærernes erfaring med bruk av nettressursene vil være sentrale i dette utviklingsprosjektet. Det er viktig for IGIS og NettOp at man har en åpen og utprøvende faglig tilnærming i prosjektet. 5.2. Distribusjonskanal- It`s Learning Løsningen for e-kompendiene vi være basert på løsninger tidligere utviklet for den nettbaserte deltidsutdanningen i sykepleie, og det vil være synergi mellom utviklingsarbeidet for GLU 1-7 og ERASMUS+ prosjektet “Development and Implementation of Interactive Mobile E-learning Apps for European Nursing Education”, som NETTOP er ansvarlig for. 2 5 Vedlegg 3) It`s learning (ITL) er UiS sitt LMS (Learning Management System), som vil bli benyttet som den primære plattformen for deltidsutdanning. Alle kommunikasjon med studentene vil foregå i ITL. Emnene i studiet vil framstå med en tydelig og gjenkjennbar struktur på plattformen, basert på en kombinasjon både av verktøy i ITL og innhold og læremidler utviklet spesielt for utdanningen. Mesteparten av innholdet og læremidlene vil bli utviklet uavhengig av ITL, som gjør at muligheten for gjenbruk og bruk i andre sammenhenger og på andre plattformer vil være svært god. Studentene vil også få tilgang til og forventes å benytte UiS sin standard programvarepakke for tekstbehandling, presentasjoner, regneark og lyd/bilde‐kommunikasjon (http://student.uis.no/it‐ hjelp/): UiS tilbyr Office 365 gratis til alle studenter, som bl.a inneholder: Microsoft Office 2013 Pro for PC og Mac, med programmene Word, Excel, PowerPoint, OneNote, Access, Publisher, Outlook, Lync og InfoPath. Andre verktøy for kommunikasjon, samskriving og matematisk arbeid kan også bli aktuelle, eksempelvis Adobe Connect for nettmøter, som UNINETT tilbyr sektoren. 6. Budsjett 7.1. Forklaring Nettstøttet deltidsutdanning for grunnskolelærerutdanningen 1.‐ 7. trinn skal utvikles som en del av et helt utdanningsløp på totalt 240/300 studiepoeng (hvis man tar master). 180 av disse har vi forpliktet oss på skal være samlingsbasert med bruk av e‐læringskomponenter. Omfanget av elæringskomponenter er ikke fastsatt, og vil avhenge av mulighetene for finansiell støtte. Utviklingsarbeidet er i hovedsak en investering. Kostnadene er knyttet til faglig og teknisk personell som skal stå for utvikling av opplegg og innhold, lisenser og anskaffelser av aktuelle verktøy, eventuell innleie av eksternt personell til bidrag i utviklingsarbeidet og til andre produksjonskostnader og eventuelle reiser og kompetanseutvikling. Videre er det behov for investeringer i noe teknologi og til kompetanseutvikling av faglærere som skal stå for gjennomføring av utdanningen. Driftskostnaden knyttet til gjennomføring av utdanningen dekkes av omdisponering av studieplasser, tilførsel fra basis på IGIS eget budsjett og ved bruk av akkumulert overskudd. Det søkes her ikke om midler til ordinær gjennomføring og drift av utdanningen. For detaljert oversikt over kostnadene knyttet til ordinær drift av studiet, henvises det til sak IS‐IGIS 18/14 (Etablering av deltidsløp for GLU1‐7, vedtatt i instituttstyret 19.11.14). 6.2. Kommentar fra NETTOP: En referanse mht omfang av utviklingsarbeid og drift er den nettstøttede deltidsutdanningen i sykepleie. Utviklingsarbeidet i dette prosjektet ble avsluttet i 2013. I prosjektperioden bidro UiS sentralt med strategiske midler på kr 1,5 mill årlig. I hovedsak dekket dette en prosjektlederstilling på Institutt for helsefag (to personer 50%) og en produksjonslederstilling hos NETTOP. I tillegg hadde prosjektet eksterne bidrag, bl.a fra Fylkesmannen, som i snitt minimum utgjorde kr 500.000,‐ årlig. Dette beløpet dekket i hovedsak eksterne utviklingskostnader og personell, kompetanseutvikling og overtid til internt fagpersonell som ikke hadde bidrag til utviklingsarbeidet som del av arbeidsplan. For øvrig bidro både instituttet og NETTOP med nødvendig egeninnsats, i hovedsak personell og de tekniske ressursene som NETTOP vanligvis rår over. 6 Vedlegg 3) Omfanget av utviklingsarbeid for deltidsutdanningen for GLU 1‐7 antas å være noe mindre enn sykepleieprosjektet både fordi innhold og arbeidskrav er forskjellig og fordi de læremidlene som skal utvikles vil være basert på erfaringene og løsningene fra sykepleieprosjektet. Utviklingsarbeidet for GLU 1‐7 vil imidlertid komme i gang vesentlig senere i forhold til oppstart av utdanningen enn det som var tilfellet for deltidsutdanningen i sykepleie. Erfaringsmessig kan kort tid til utviklingsarbeidet medføre økt behov for eksterne bidrag, som vil øke kostnaden. I praksis trenger prosjektet i fireårsperioden for utdanningen (over fem kalenderår) derfor et tilsvarende bidrag som til utviklingen av den nettstøttede deltidsutdanningen i sykepleie. Disposisjonen av denne rammen vil imidlertid være vektet noe annerledes enn i sykepleieprosjektet, grovt beskrevet i den følgende oversikten for bruken av midlene. Per år viser dette behovet for en ramme på inntil kr 1,5 mill. Utover dette vil både IGIS og NETTOP bidra med nødvendig egeninnsats. 6.3. Behov for bidrag per år fordelt mellom NettOp og IGIS For å synliggjøre utviklingskostnadene for enhetene har vi nedenfor vist fordelingen mellom enheter, mellom typer arbeid/kostnader og mellom år. Det er mulig å samarbeide og skape digitale elementer selv om tildelt sum blir mindre. Men da er det naturlig nok nødvendig med en ny gjennomgang av hva som skal prioriteres. 2015 Dekningsgrad 2016 IGIS NETTOP 100.000 Koordinering av utviklingsarbeidet 100 % *100 000 Utviklingsarbeid, faglig 100 % *400 000 Kompetanseutvikling, studier, konferanser, reiser o.l. 100 % 60 000 Teknisk utstyr i fbm drift av nettstudiet og andre driftskostnader 100 % 50 000 30 000 IGIS 2017 NETTOP IGIS 150 000 100.000 150 000 550 000 550 000 25 000 25 000 50 000 2018 NETTOP 100.000 25 000 25 000 IGIS 2019** NETTOP IGIS 150 000 100.000 150 000 550 000 550 000 50 000 NETTOP 100.000 25 000 25 000 Teknisk utvikling læremidler og ***50 % medieproduksjon, 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 Medieproduksjon, inkl mva 100 % 160 000 150 000 175 000 175 000 100 000 Praksis-app og studieinfoemagasin, utvikling ***50 % 50 000 50 000 150 000 150 000 125 000 125 000 100 000 775 000 775 000 725 000 725 000 500 000 600 000 Lisenser, programvare og 100 % annet produksjonsmateriell- og kostnader Sum Sum per år: 610 000 790 000 725 000 1 400 000 1 500 000 1 500 000 775 000 1 500 000 1 100 000 *Utviklingsarbeidet vil ikke være påbegynt før tidligst 2. kvartal 2015, med tilsvarende redusert behov for midler. **Første kull vil være ferdig våren 2019. Før utviklingsprosjektet avsluttes må det imidlertid beregnes noe ressurser i 2019 til videreutvikling og bearbeiding opplegg og digitale læremidler som følge av evalueringer og erfaringer. ***NETTOP er ikke 100 % finansiert via basis og trenger i prosjektet ca 50 % dekning av lønn til involvert personell. Resten vil bli dekket som egeninnsats, finansiert fra NETTOPs basisfinansiering. Vi håper på positiv vurdering av denne søknaden. Vi trenger en snarlig avklaring, da det haster med å komme i gang med utviklingsarbeidet. Vi stiller gjerne til et møte for å informere nærmere om prosjektet. Det er mulig å levere mer spesifisert budsjett, men vi mener at med NettOp sine 7 Vedlegg 3) erfaringer med denne typen utviklingsarbeid, der man rapporterte på forbrukte midler og gav årlige resultatrapporter, så ble en rimelig og riktig ressursbruk sikret. Stavanger, 24. april 2015 Atle Løkken Elin Thuen Leder NettOp Instituttleder 8 Samfunnskontaktogregionalinnovasjon Vedlegg4) Arbeidsgruppenforsamfunnskontaktogregionalinnovasjonlaimars framenrapportforstyretpågjennomførteaktiviteterogkommende planer.Gruppenjobbermedseks‐sjuaktivitetersomgruppenmener harbredpåvirkningiheleorganisasjoner.Idenkommendeperiode fremhevergruppentreaktivitetersomdetsøkesfinansieringtil.Toer rettetmotstudenteneogenmotregionen. 1.Studentinkubator Foretuniversiteterdetbehovforsamhandlingmellomstudenter, undervisereogarbeidslivet,særliginnenforinnovasjonog samfunnskontakt.DeterderforviktigatUiSkantilbyen studentinkubatorsomandreinnovativeuniversiteteralleredehar.Det finnesetrimeligoggodtegnetalternativforåfådettepåplassved iPark.Detdreiersegom50‐60m2,tettpåinkubatormiljøethosiPark, ogtilenrimelighusleie.Dissefasilitetervilogsåkunnekombineres medDEMOLA‐prosjektetsomerbeskrevetinestepunkt.Iløpetav høstenvildetaljeneblinærmereutredet,ogdetplanleggesenformell åpningpåsluttenavåret.BådeStartogStOrerinvolvertidette.Det søkesmidlertilutredningogutstyrsåstudentenekanfåetdynamisk oginnovativtmiljø.BådeLyseogStavangerkommuneharmeldtsin interesse,ogvihåperåfåmidlerfrabeggepartertildriftde kommendeår. Detsøkes350.000kri2015og300.000kri2016.I2015vilbeløpet dekke20‐25%lønn+etparrelevantestudiereiserforenstudentsom kankoordinereprosjektetfrastudentsiden,husleieogombygging,det resterendebeløpi2015vilgåtilinnkjøpavutstyr.Fra2016vil husleienvære200.000kr/år. 2.DEMOLA DEMOLAeretinternasjonaltkonsepthvorstudenterutfører prosjektersomerdefinertavarbeidslivet.DEMOLAerkjennetegnet vedatprosjektenevarerca.3måneder,atdeerforankretietemne vedUiSsomkangistudiepoengogatdeskalværefagligforankreti organisasjonen.Prosjekteneprodusereri70‐80%avtilfelleneet resultatsomkanregistreresiUiSsittrapporteringssystemfor innovasjonsaktivitetertilKD.Etprosjektsamler3‐5studentermed ulikfagligbakgrunn,påbachelor‐ellermasternivå.Oppgavene Vedlegg4) kommersomforslagfraarbeidslivet(bådenæringslivogoffentlig sektor).Tilåstyredettetilsettesenfasilitatorifulltid. UiSønskeråimplementereDEMOLAsometprøveprosjekti3årfra 2016‐2018,menmedoppstarthøsten2015.Kostnaderknyttettil prosjekteterlønn,driftsmidlerogopplæring.Hervildetværeet samarbeidmedvåreECIU‐partneresomalleredeharDEMOLA.Etårlig budsjetttilenfasilitatorvilværeca.800.000kr.Itilleggvildetvære enkursaktivitetdeførste2årpåca.500.000krogenårsavgifttil DEMOLA‐konseptetpå100.000kr.UiSharaltfåtttilsagnfraRogaland fylkeskommunentilmidleri2015ogviforventerviderestøttede kommendeår.Stavangerkommuneharogsåsagtseginteressertiå støtteprosjektet.Søknadtilkommunensendesidissedager.Detsøkes UiSom300.000kri2015ogårlig5‐600.000deneste3årene (avhengigaveksternfinansiering). DEMOLA‐aktivitetenevilbliutført ifasilitetenetilstudentinkubatoren. 3.Samarbeidsforumforregionalinnovasjon EtterenmodellsomharværtenstorsuksessvedLinköping universitetønskerUiSåtainitiativtilåetablereetforumfor innovasjoniregionensomskalsamledeviktigsteaktørerinnen innovasjon.Herskaldesentraleaktøreneinnenvirkemiddelapparatet (finansieringsaktører),representanterfraorganisasjoner,næringsliv ogarbeidslivetdelta.Formåletmedforumeterådiskutereviktige sakerinneninnovasjon,ogåopprettholdegodkontaktmellom regionenogUiS.Dettevilpåvirkevårforskningoginnovasjonpåen positivmåte.ArrangementersomImpactWeekol.kunneogså planleggesisamarbeidsforumet.Forumetvilmøtesetpargangeri året.Samarbeidsforumforregionalinnovasjonerogsåbeskreveti meldingenomuniversitetsbyenStavanger.Detsøkesom100.000kri 2015tilutredningogoppstartavdenneaktivitethvorUiSvilstå sentralt. Oppsummertsøknadsbeløp Tiltak: 20152016 Studentinkubator350.000200.000 DEMOLA250.000550.000 Forumet100.00050.000 Totalt700.000800.000 Vedlegg 5) SØKNAD OM MIDLER TIL TVERRINSTITUSJONELLE SATSING PÅ UTDANNINGSTILBUD INNENFOR INNOVASJON OG ENTREPRENØRSKAP PÅ MASTERNIVÅ Universitetet i Stavanger har et uttalt mål om å styrke sin profil som et innovativt universitet (Strategi for Universitetet i Stavanger 2014 – 2020). Det vises også til «Tverrgående handlingsplan» med fire prosjekt som skal prioriteres for utvikling og implementering i perioden 2013- 2017. Ett av disse prosjektene er integrering av innovasjon og entreprenørskap i studieporteføljen. Herunder å vurdere etablering av en internasjonal mastergrad i innovasjon og entreprenørskap. Handelshøgskolen ved UiS innfrir ovennevnte mål ved å opprette en spesialisering i innovasjon samt et tverrfaglig valgfagtilbud i entreprenørskap gjennom det eksisterende masterprogrammet i økonomi og administrasjon: 1. Mastertilbud gjennom en spesialisering (fordypning/major) i innovasjon (Business Innovation). Spesialiseringen vil utgjøre 60 studiepoeng hvorav 30 studiepoeng er masteroppgaven og 30 studiepoeng er fordelt på tre masteremner innenfor innovasjon. Spesialiseringsemnene vil ha et krav om forkunnskaper tilsvarende bachelorgrad i økonomi og administrasjon eller tilsvarende. Noen av emnene kan dermed være aktuelle også for andre mastergradsstudenter ved UiS. 2. Tverrfaglig tilbud i entreprenørskap gjennom en breddemodul (minor) på 20 – 30 studiepoeng. Denne modulen vil være åpen for studenter ved alle masterprogram ved UiS, men forutsetter at studentene innhenter forhåndsgodkjenning i henhold til studieplanen ved i ulike studieprogrammene. 3. HHUiS vil åpne for en egen kvote for internasjonalt opptak i og med at hele studieprogrammet i master i økonomi og administrasjon undervises på engelsk. 4. Tilbud om en mastergrad med spesialisering i innovasjon vil forsterke muligheten for rekruttering til og forskningen på innovasjon gjennom økt antall kandidater som kan skrive masteroppgaver innenfor temaet. I tillegg vil dette kunne forsterke samarbeidet med ECIU institusjoner. 5. Studenter som følger spesialiseringen i innovasjon vil kunne ta et internasjonalt utvekslingsopphold i tredje semester. Dialog om samarbeid er allerede i gang med flere ECIU partnere. 6. Spesialiseringen i innovasjon på masternivå vil være en styrke for Senter for innovasjonsforskning, fagmiljøene på innovasjon og entreprenørskap ved UiS og IRIS inkludert de forskningsprosjekter og toppforskermidler ved UiS som er tildelt innenfor dette forskningsområdet. Behov: HHUiS ønsker å tilby ovennevnte satsing fra og med høsten 2016. For at ovennevnte tverrfaglige og internasjonale studietilbud innenfor innovasjon og entreprenørskap skal kunne igangsettes innenfor foreslåtte tidsramme, ber HHUiS om økt fast bevilgning gjennom å bli tildelt 30 nye studieplasser på masternivå innenfor studieprogrammet Master i økonomi og administrasjon. 1 Vedlegg 5) BAKGRUNN Forankring i universitetets, fakultetets og instituttets strategi‐ og handlingsplaner Universitetet i Stavanger har som uttalt mål å styrke sin profil som et innovativt universitet (Strategi for Universitetet i Stavanger 2014 – 2020). Med utgangspunkt i strategien har styret vedtatt «Tverrgående handlingsplan» med fire prosjekt som skal prioriteres for utvikling og implementering i perioden 20132017. Ett av disse prosjektene er integrering av innovasjon og entreprenørskap i studieporteføljen. Herunder å vurdere etablering av en internasjonal mastergrad i innovasjon og entreprenørskap. Det vises også til Strategi 2014 – 2017 vedtatt av styret ved HHUiS den 22.10.13, punkt 6.2 – om styrking av innovasjon og entreprenørskap i studie/emneporteføljen og vurdere etablering av et internasjonalt masterstudium i innovasjon og entreprenørskap ved HHUiS. Forankring i nasjonale politiske handlingsplaner, stortingsmeldinger og/eller andre føringer på nasjonalt nivå. Fagområdet er forankret i følgende nasjonale handlingsplaner og meldinger: Meld. St. 7 (2014- 2015) – Langtidsplan for forskning og høyere utdanning 2015 – 2024. Prop. 51 S (2013-2014) Samtykke til deltakelse i en beslutning i EØS-komiteen om innlemmelse i EØS- avtalen av forordning (EU) nr. 1291/2013 om opprettelse av Horisont 2020 – rammeprogrammet for forskning og innovasjon (2014-2020). Meld. St. 18 (2012-2013) Lange linjer – kunnskap gir muligheter NOU 2011: 11 Innovasjon i omsorg Meld. St. 13 (2011 – 2012) Utdanning for velferd Samspill i praksis. NASJONALT OG REGIONALT BEHOV Innovasjon preger det meste av fokuset til denne og forrige regjerings forsknings‐ og utdanningspolitikk. Dette har ikke minsket med tanke på etableringen av og satsingen på Horisont 2020 i EU. Norge og spesielt denne regionen har hatt utfordringer med høyt kostnadsnivå og stor internasjonal konkurranse. I og med nye globale og nasjonale miljøkrav samt siste års utviklingen på olje‐ og gassprisene, står regionen og spesielt den viktige olje‐ og gassektoren ovenfor store utfordringer. Innvirkningene har allerede smittet over til de fleste bransjer og næringer i regionen, som frem til nå har vært et stort og viktig nav innenfor norsk økonomi. Med de utfordringer som både offentlig og privat sektor forventer, spesielt i Stavangerregionen, men også nasjonalt og globalt, er det viktig at vi utdanner kandidater og gjør ytterligere forskning på temaer som bærekraftig innovasjon og nyskaping både innenfor etablert og ny virksomhet og i privat og offentlig sektor. 2 Vedlegg 5) INNHOLD/STUDIUM ELLER SPESIALISERING HHUiS fikk tillatelse til å foreta en utredning om et eventuelt nytt internasjonalt masterprogram i innovasjon og entreprenørskap, av dekan for det Samfunnsvitenskapelige fakultet i desember 2014. I forbindelse med den interne utredningen om en skulle tilby et slikt studium, var det viktig å innhente erfaringer fra institusjoner i inn‐ og utland for å kunne ha best mulig grunnlag for vurdering av hvilket studium som vi mente ville være mest attraktivt både for studenter og for potensielle arbeidsgivere. Det ble opprettet en arbeidsgruppe ved HHUiS som i samarbeid med Senter for innovasjonsforskning så på ulike muligheter for studietilbud på masternivå innenfor områdene innovasjon og entreprenørskap. Arbeidsgruppen bestod av instituttleder Bjarte Ravndal, professor Rune Dahl Fitjar, professor og daglig leder av Senter for innovasjonsforskning, Ragnar Tveterås og sekretær for arbeidsgruppen, daglig leder for Senter for entreprenørskap Egil C. Svela. Professor Bjørn Asheim fra HHUiS har også bidratt med sine erfaringer som professor i innovasjon ved BI og Universitetet i Lund. I tillegg var professor Jan Frick fra HHUiS og student Erling Tangen (tidligere leder av Start UiS) involvert og kom med innspill, blant annet etter å ha vært med på studiebesøk til relevante institusjoner for å innhente erfaringsgrunnlag. Institusjonene som har vært besøkt er: Universitetet i Twente (ECIU), Universitetet i Aalborg (ECIU), Universitetet i Linkøping (ECIU), London School of Economics, Imperial College London og Queen Mary University. Studietilbudet ved University of Southampton og Universität Schloss‐Seeburg har også blitt presentert for arbeidsgruppen ved besøk på UiS av studiekoordinator på disse lærestedene. I Norge og internasjonalt er det flere institusjoner som tilbyr ulike masterprogram innenfor fagområdene innovasjon og entreprenørskap. Det er derfor viktig at den spesialiseringen UiS kan tilby møter et uttalt kompetansebehov i regionen samtidig som det er basert på den faglige kompetansen som vi allerede har ved UiS. Eksisterende studier i innovasjon ved andre læresteder i Norge er knyttet til enten entreprenørskap eller ledelse som fagkrets. NTNU har for eksempel et masterprogram i entreprenørskap som er spesielt knyttet opp mot sivilingeniørutdanningen. Det ikke er noen nasjonale institusjoner så langt vi har funnet ut, hvor innovasjonsfaget undervises sammen med grunnleggende ferdigheter i økonomi. Internasjonalt derimot er det mer vanlig å undervise i innovasjon som en del av studier i økonomi, og hvor innovasjon blir forstått med utgangspunkt i økonomiske modeller. Innovasjon er en viktig drivkraft til økonomisk utvikling både i samfunnet og for den enkelte bedrift. Det er viktig å ha forståelse for grunnleggende økonomiske modeller for innovasjonsaktivitet. HHUiS har et solid fagmiljø innenfor både samfunnsøkonomi, ledelsesfag og innovasjon. Det er derfor mulig å levere en spesialisering som bygger på denne spisskompetansen og som vil ha en profil som per dags dato ikke finnes ved andre læresteder Norge. ARBEIDSLIVET Det ble gjennomført et arbeidsseminar i november 2014 med representanter fra næringslivet i regionen. Seminaret ble ledet av ekstern rådgiver fra Markedsføringshuset. Deltakere fra næringslivet representerte for så vidt ulike bedrifter som Lyse, Aarbakke Innovation, SR‐bank, Baker Oil Tools deltok. I den forbindelse kom det frem at arbeidslivet foretrekker å rekruttere studenter med mastergrad innenfor kjente etablerte fagområder som siviløkonom og sivilingeniør. Samtidig 3 Vedlegg 5) ønsket arbeidsgiverne at vi i region også utdanner kandidater som har kunnskap om og innsikt i innovasjon og som gjerne har entreprenørielle ferdigheter. Dette gjelder både for eksisterende bedrifter og virksomheter eller i forhold til etablering av nye selskaper og forretningsområder. Det er ønskelig med kandidater som både har spisskompetanse på innovasjon og en bred og solid faglig bakgrunn innenfor etablerte fagområder. Vi har mulighet til å skille oss fra andre læresteder som tilbyr tilsvarende utdanninger ved å tilpasse utdanningen til bransjer og bedrifter som står sterkt i denne regionen og som UiS allerede har et utstrakt samarbeid med. Flere av foreleserne som vil bli knyttet til dette tilbudet har erfaring fra disse bransjene, og det er tenkt at aktuelle gjesteforelesere også har god kjennskap og erfaring fra aktuelle bransjer og god kjennskap til regionen og næringslivet forøvrig. Kandidater med master i økonomi og administrasjon er etterspurte i arbeidsmarkedet både lokalt, nasjonalt og internasjonalt. Med egen spesialisering i innovasjon og entreprenørskap innenfor siviløkonomutdanningen vil vi kunne tilby markedet kandidater med en kompetansen som det er behov for. Kompetanse i innovasjon er etterspurt og det er signalisert et tydelig behov for kunnskap om innovasjonsprosesser i alle typer bransjer og spesielt i vår region, i industri‐ og næringsliv, samt i kommunal og i statlig sektor. I forbindelse med utredning av eget studietilbud eller en spesialisering i innovasjon og entreprenørskap, vedtok styret for Handelshøgskolen ved UiS i sitt møte den 7. april 2015 på bakgrunn av utredningen og anbefalinger fra internt fagmiljø, representanter fra arbeidslivet og internasjonale høyere utdanningsinstitusjoner gav, å gå inn for en ny spesialisering innenfor det eksisterende masterprogrammet i økonomi og administrasjon. OM SPESIALISERINGEN Vurdering av hvordan spesialiseringen forholder seg til fakultetets og universitetets øvrige studieportefølje Studietilbudet i innovasjon foreslås å inngå som en spesialisering innenfor den eksisterende graden Master i økonomi og administrasjon. Spesialiseringen er tenkt å være en av fire på programmet med inntil 30 studenter innenfor hver spesialisering. Det legges opp til at emnene innenfor innovasjon vil ha et krav til forkunnskaper i økonomi og metode. Emnene innenfor entreprenørskap i den nye spesialiseringen vil tilbys tverrfaglig og kunne være åpne for studenter ved alle mastergradsprogram ved UiS, forutsatt godkjenning innenfor de enkelte studieprogram. Siden det i dette tilfellet er snakk om opprettelse av en spesialisering i eksisterende godkjent masterprogram, vil ansvar for opprettelse og godkjenning av nye emner og spesialisering ligge til instituttstyrer og dekans myndighetsområde. BEHOV FOR STUDIEPLASSER HHUiS har behov for å få tilført 30 nye studieplasser på masternivå for å kunne tilby denne spesialiseringen samt kunne åpne for internasjonalt opptak. Masterstudiet i økonomi og administrasjon er et av de mest populære og best søkte studiene ved UiS og har per dags dato inntil 5 førsteprioritet søkere per studieplass. Dette forventes å øke hvis vi også åpner studiet for internasjonale søkere. Ved å tilby en fjerde spesialisering uten å få tilført ekstra studieplasser risikerer vi uheldig «kannibalisering» mellom spesialiseringene. 4 Vedlegg 5) Det er verdt å merke seg at alle de internasjonale universitetene som arbeidsgruppen besøkte var tydelige på at et innovasjonsstudium bør ha en stor del internasjonale studenter samt være forankret i kjente nasjonale grader tilsvarende siviløkonom eller sivilingeniør for også å kunne sikre et godt tilfang av nasjonale søkere. Ut fra etterspørselen på studieplasser i masterprogrammet i økonomi og administrasjon samt åpning for internasjonale søkere er HHUiS ganske sikre på at det er grunnlag for god rekruttering til den nye spesialiseringen. HHUiS vil på denne måten innfri et strategisk viktig studietilbud innenfor innovasjon og entreprenørskap, og vi vil samtidig åpne for det største internasjonale programmet på UiS. Dette krever friske midler til nye studieplasser. Stavanger, 20.05.2015 Bjarte Ravndal instituttleder Handelshøgskolen ved UiS 5 Egil C. Svela daglig leder Senter for entreprenørskap Vedlegg 6) Budsjettinnspill for 2016/Kompetansehevingsprosjekt Magdalena Brekke, fungerende kontorsjef Internasjonalt kontor, Utdanningsavdelingen Internasjonalt kontor (IK) søker midler til kompetanseheving for vitenskapelig og administrativt ansatte, som skal involveres i arbeidet med internasjonalisering. I Strategi 2013–2020 har UiS oppgitt internasjonalisering som en av de fire institusjonelle tiltakene prioritert for framtiden. Sammenlignet med andre universiteter i Norge, har UiS lave mobilitetstall og relativt svak prestasjon på området internasjonalisering hjemme. Begge disse områdene trenger videre satsing. En arbeidsgruppe opprettet våren 2014 utarbeidet en rapport i tverrgående handlingsplan hvor minimumskriterier for akkreditering ble vurdert, og budsjettfordelingsmodellen av insentivene fra KD ble gjennomgått. Arbeidsgruppen understreket behov for faglig koordinering og økt internasjonalisering hjemme, og disse to elementene ønsker Internasjonalt kontor å fokusere på. Manglende insentiv til arbeid med internasjonalisering har også vært nevnt. Fakultetene har oppnevnt faglige koordinatorer knyttet til studieprogrammene. Koordinatorene skal fungere som kontaktpersoner for fagmiljø vedr. internasjonalisering: samarbeidsavtaler og studiemobilitet. I tillegg finnes det mange administrative ansatte som har arbeidsoppgaver relatert til internasjonalisering. IK ønsker at ansatte får en god innføring i hva internasjonalisering innebærer og hvordan det virker. Som en del av dette ønsker vi at ansatte skal få muligheten til å erfare internasjonalisering selv ved å reise på ansattmobilitet gjennom Erasmus programmet til en eller flere av våre partnere. En slik ansattmobilitet må planlegges i god tid og med et oppstartseminar på høsten 2015 vil det bli anledning til å legge dette inn i undervisningsplanen på instituttet, og eventuelt også invitere gjesteforskere fra partnerinstitusjoner til å komme hit i 2016. For å nå strategiske måltall for utreisende utvekslingsstudenter i 2017 og 2020, må vitenskapelig ansatte være med på å anbefale studentene til å reise ut, og aktivt bruke innkommende gjesteforskere for å motivere til utveksling ved partnerinstitusjoner. Basert på ønsket utviklingsretning og tilgjengelige ressurser foreslår Internasjonalt kontor en 1-årig opplæringspakke som skal organiseres av IK for faglige og administrative koordinatorer ved UiS. Med tanke på at undervisningsplanen for 2016 lages høsten 2015, bør aktivitetene ideelt sett påbegynnes på samme tid, derfor søker vi også om tildeling av ekstra midler til oppstartsseminar planlagt for høsten 2015. Opplæringsprogrammet skal bestå av flere aktiviteter, bl.a. informasjonsmøter, tilrettelagt mobilitet til ECIU/Erasmus-partnerinstitusjon, deltakelse i Internasjonaliseringskonferansen og/eller EAiE (European Association of International Education organiserer den største utdanningskonferanse i Europa hvert år). IK kan tilby opplæringspakken til ca. 60 deltakere fra UiS. Planlagt aktivitet er oppsummert i tabellen under: Vedlegg 6) Tidspunkt Høsten 2015 Våren 2016 Mars 2016 Sommer 2016 Høsten 2016 September 2016 Aktivitet Oppstartsseminar/informasjonsmøter med program som dekker følgende: - hva Internasjonalt kontor kan bistå fakultetene/instituttene med - intern best case vedr. studentmobilitet (hvem får det til?) - kobling mellom utveksling og forskning - finansieringsmuligheter (EØS, SIU, osv) - strategisk bruk av ansattutveksling (undervisningsavlastning og internasjonalisation@home) - Internasjonalisering ved AM Planlegging av besøk; stimulere til økt utvekslingsaktivitet med partnerinstitusjoner Internasjonaliseringskonferansen 2016 Elektronisk håndbok for koordinatorer Trykkmaterialer «Hva kan IK tilby» -brosjyre ved behov Erfaringsdelingsseminar EAIE–deltakelse; EAiE står for European Association of International Education som organiserer den største utdanningskonferanse i Europa hvert år (tilrettelegging av program) Antall Planlagt budsjett: 960 000 NOK Opplæringspakke per person: 16 000 NOK Kort tekst på tiltaket Opplæringspakke for 60 deltakere (60 x 16 000 NOK) Sum innspill 2016 Beløp i 2016 960000 960000 60 60 60 30
© Copyright 2024