Virkemidler for resultatforbedring
Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 88/15 Virkemidler for resultatforbedring Saksnr: 15/05953-1 Møtedag: 01.10.2015 Saksansvarlig: Halfdan Hagen, HR-direktør Informasjonsansvarlig: Halfdan Hagen, HR-direktør Dokumenter i saken: Etatsstyring 2015 – Tilbakemeldinger til Universitetet i Stavanger sdf De siste årene har UiS vist sviktende resultater mhp vitenskapelig publisering, student-/ kandidatgjennomstrømning, eksterne inntekter og studentutveksling. Dette har tidligere vært omtalt i ulike styresaker, årsrapporter og styringsdialoger. Det er mange og sammensatte årsaker til denne resultatsvikten, og vi har i mange sammenhenger ikke tilstrekkelig kunnskap om årsakssammenhengene. Men både mangelfulle institusjonelle styringssystemer/strukturer, svak kultur for styring og ledelse og begrensninger knyttet til både kapasitet og kompetanse, er forklaringsfaktorer som går igjen. Usikkerhet knyttet til årsakssammenhengene gjør det utfordrende å finne like målrettede tiltak på alle områder. Nettopp derfor er det å skaffe oss bedre innsikt i sammenhengene mellom ressursbruk og virkemidler på den ene siden og resultater på den andre siden, en viktig forutsetning. Økt innsats på dette området vil raskt gi uttelling i form av mer målrettet og effektiv bruk av ressursene. På områder hvor vi allerede vet at vi ikke allokerer og utnytter ressursene optimalt trenger vi både mer aktiv ledelse og institusjonelle systemer og strukturer som kan bidra til nettopp dette. De viktigste og mest konkrete tiltakene på kort sikt er å sørge for en mer ensartet praksis for arbeidsplanlegging, og innføre felles verktøy for styring av hhv. studieportefølje, forsknings- og oppdragsportefølje. En bedre ressursallokering vil samtidig kunne bidra til å avhjelpe noen av kapasitetsutfordringene vi har. I tillegg må vi ha incentivordninger som bidrar til å nå målsettingene på ulike resultatområder, samt ordninger som legger forholdene bedre til rette for at de ansatte kan gjøre en best mulig jobb. Det er også mulig å effektivisere deler av den administrative virksomheten gjennom større fokus på oppgaver som bidrar til å skape resultater, forenkling og automatisering av en del rutiner og ved å samle en del oppgaver som i dag utføres mange steder i organisasjonen. I tillegg er både kompetanse- og kulturbygging nødvendige virkemidler for å skape bedre resultater, om enn i et noe lengre perspektiv. Forslag til vedtak: 1. Styret ber universitetsdirektøren legge frem forslag til reviderte retningslinjer for arbeidsplanlegging til styrets møte i desember, med tydelige krav til variert ressursallokering ut fra vurdering av aktivitet og forventning om økt forskning. 2. Styret ber universitetsdirektøren legge frem tiltak for å sikre en løpende og strategisk utvikling av studieporteføljen ved UiS til styrets møte i desember. 3. Styret ber universitetsdirektøren starte arbeidet med å utvikle et institusjonelt verktøy for strategisk styring av hhv. forsknings- og oppdragsporteføljen ved UiS. 4. Styret ber universitetsdirektøren følge opp de øvrige områdene hvor UiS ikke har levert resultater i tråd med eiers forventninger, bl.a. gjennom virkemidler og tiltak skissert i saken. Stavanger, 21.09.2015 John B. Møst universitetsdirektør 1 US 88/15 Virkemidler for resultatforbedring Bakgrunn og formål UiS har over flere år scoret dårlig på helt sentrale resultatindikatorer. Dette har tidligere vært omtalt i ulike styresaker, årsrapporter og styringsdialoger. Kunnskapsdepartementets tilbakemelding fra styringsdialogen i 2015 peker på flere områder der departementet ikke anser resultatene som tilfredsstillende. Konkret er både vitenskapelig publisering, studiegjennomføring (gjennomstrømning, frafall), kandidatmåltall, inntekter fra NFR og EU og studentutveksling områder hvor resultatutviklingen er negativ og/eller hvor UiS ikke oppfyller sektormål eller egne målsettinger. På flere områder er resultatene også svake i forhold til andre virksomheter det er naturlig å sammenligne seg med. Eksempelvis har UiA de siste årene levert sterkere resultater enn UiS innenfor både forskning og utdanning. Figur 1 viser hvor UiS p.t. står vis a vis de andre universitetene mhp undervisning og forskning: Figur 1: Studiepoeng- og publiseringspoeng ved universitetene I og med den pågående strukturreformen tegner det seg nå et helt nytt institusjonskart i UH-sektoren. Bildet som avtegner seg er at institusjonene blir færre, større og sterkere. Skal et lite universitet som UiS overleve i konkurransen om midlene og de beste studentene og ansatte, er vi nødt for å utnytte ressursene bedre og levere bedre resultater både kvalitativt og kvantitativt. Departementet gjør det i tilbakemeldingen fra etatsstyringen klart at man i neste årsrapport forventer konkrete tiltak for resultatforbedring, og at de tiltakene som skisseres faktisk gir resultater. Denne saken har som formål å peke på årsaker til resultatsvikten og ikke minst virkemidler for resultatforbedring som kan utredes/implementeres relativt raskt, og som raskt vil kunne gi uttelling. Slik sett er saken også en oppfølging av styresak 69/15 hvor pkt. 2 i vedtaket lyder som følger: «Styret ber universitetsdirektøren vurdere mulige forslag for å få økt publiseringen ved UiS og komme tilbake til styret med en egen sak om dette i løpet av høsten 2015». 2 Resultatutvikling Tabell 1 oppsummerer resultatutviklingen på de områdene hvor departementet ifm etatsstyringen har uttrykt misnøye med resultatene ved UiS: Tabell 1: Utvikling i resultater ved UiS 2004-2014 Resultatmål 2004 2011 2014 ∆ 2005-2011 ∆ 2011-2014 Antall publiseringspoeng 122 558 499 356 % -11 % 3 28 26 833 % -7 % Studiepoengproduksjon 5 402 6 129 6 692 13 % 9% NFR 13 093 24 203 48 854 85 % 102 % EU 94 9 523 7 984 10031 % -16 % Utvekslingsopphold 128 315 379 146 % 20 % Doktordisputaser Vitenskapelig publisering Målt i absolutte tall har den vitenskapelige publiseringen ligget relativt jevnt de senere år, med unntak av et toppår i 2011. Totalt antall forskningspoeng i 2014 ligger bare marginalt over 2009-tallene, til tross for at antall UFF-årsverk har økt med ca. 15 % i dette tidsrommet. I realiteten har altså produksjonen pr. ansatt gått ned de siste årene, fra ca. 0,9 forskningspoeng i snitt i toppåret 2011 til 0,7 poeng i snitt i 2014, dvs. en nedgang på drøyt 20 %. UiS sin målsetting for publisering pr. UFF-årsverk er å ligge på linje med de andre universitetene. I 2014 var målet 0,95 forskningspoeng i snitt pr. ansatt. Realiteten er at vi ligger nest lavest av universitetene. Kun UiN ligger bak med ca. 0,6 poeng i snitt. Til sammenligning ligger de øvrige universitetene i sjiktet mellom ca. 0,8 og 1,2. UiA ligger midt på treet, med ca. 1 forskningspoeng pr. ansatt. Nå skal det sies at UiS har en relativ høy andel publikasjoner på nivå 2, med 18,3%. Men også dette var en nedgang fra 23% i 2013, som også var målsettingen for 2014. Gjennomstrømning UiS har hatt en nedgang i antall doktorgrader og i andel uteksaminerte kandidater tatt opp på doktorgradsprogram seks år tidligere. Antall doktorgrader gikk ned fra 34 i 2013 til 26 i 2014, dvs. over 20 %. Andelen uteksaminerte kandidater etter seks år økte til 58 % etter to år med markant nedgang, og er nå på vei opp igjen mot UiS-målet om en andel på 65 %. Det er imidlertid langt igjen til sektormålet på 75 %. Gjennomstrømningen for bachelor- og mastergradsutdanningene er fremdeles over snittet for universitetene, men dårligere enn ved UiA. Samtidig har de nye universitetene, i likhet med høgskolene, alltid ligget foran de gamle universitetene som tradisjonelt har hatt en lavere studentproduksjon (og høyere forskningsproduksjon). Tallene for gjennomføring av bachelorutdanningene på normert tid er 41,7 %, som er omtrent i samsvar med målsettingen. For mastergradsutdanningene var det en signifikant økning fra rundt 40 % de siste årene til 48 % i 2014. Kandidatmåltall UiS sliter med å oppfylle kandidatmåltallene på grunnskolelærerutdanningene (GLU´ene) og sykepleierutdanningen. Måltallet for GLU´ene i 2014 var 81 kandidater. Her ble det i 2010 tatt opp totalt 159 studenter, hvorav bare 66 fullførte på normert tid. Måltallet for sykepleie i 2014 var 163 kandidater. Her ble det i 2011 tatt opp 224 studenter (heltid). I 2014 fullførte totalt 144 studenter. Inntekter fra EU og NFR KD peker i etatsstyringen på at inntektene fra EU er lave og fallende. Inntektene fra EU har svingt veldig fra rundt 7.000 pr. UFF-stilling de dårligste årene til rundt 15.000 i toppårene 2011 og 2013. I 2014 ble resultatet 11.400 kr, mens målsettingen var 16.000 kr. Antall søknader om EU-midler har vært relativt høyt, men andelen innvilgede søknader er relativt lav. 3 KD viser videre til at uttellingen i Norges forskningsråd har utviklet seg i riktig retning, men at resultatene er relativt svake også her. Tildeling pr. UFF-stilling gjorde et byks på nær 50 % fra 2013 til 2014, med et snitt på ca. 69.000 som var nær målsettingen for 2014. UiS ligger langt foran UiA og UiN mhp EU- og NFR-midler, men svært langt bak de gamle universitetene. Studentutveksling Utviklingen i antall utvekslingsstudenter er ujevn over tid, med en moderat økning fra 2013 til 2014. Totalt antall utvekslingsstudenter endte på 378, godt under målsettingen på 420. Lærlingeplasser UiS hadde kun én lærling i 2014. Departementet viser i etatsstyringen til tildelingsbrevet for 2015 og regjeringens mål om økning av antall lærlinger i statsforvaltningen. Konkret har KD uttrykt en forventning om at antall lærlinger i UH-sektoren økes med 50% fra 2014 til 2016. Departementet forutsetter i etatsstyringen at UiS øker antall lærlinger innen oktober 2016. Mulige årsaker til resultatsvikt Tilstrekkelig kunnskap om årsakene til resultatsvikt er en forutsetning for å kunne iverksette tiltak med en rimelig grad av treffsikkerhet. Generelt vet vi likevel for lite om de direkte årsakene, som trolig består av både interne og eksterne faktorer, samt strukturelle og kulturelle komponenter. Nedenfor følger noen sannsynlige forklaringer. Men dette er først og fremst hypoteser som bør analyseres nærmere fremover. Gjennomgående forklaringer Systemer og strukturer Gjennom mange år, og særlig etter at vi ble universitet, har UiS ekspandert kraftig (se tall nedenfor). Økt aktivitetsnivå med flere utdanninger og forskningsprosjekter, flere ansatte og studenter osv., har medført økt kompleksitet i organisasjonen, men uten at styringsstrukturene/-systemene nødvendigvis har fulgt med på alle områder. På en del viktige områder mangler derfor UiS systemer og strukturer som fremmer god styring og ledelse, effektive prosesser og en optimal ressursallokering. Strukturer i denne sammenheng kan være både felles retningslinjer, modeller, rutiner, IT-systemer osv. Ett slikt område er fordeling av forskningstid og forventninger til ulike ansatt-/stillingskategorier. UiS har riktignok lenge hatt felles retningslinjer for arbeidsplanlegging for vitenskapelig ansatte som fastslår en del overordnede prinsipper. Disse har imidlertid ikke blitt etterlevd i tilstrekkelig grad, og har derfor ikke bidratt til en bedre ressursallokering ifm arbeidsplanlegging generelt og fordeling av forskningstid spesielt. UiS har også innført et felles IT-system for arbeidsplanlegging, som har gjort arbeidsplanleggingen og ressursallokeringen enklere ved mange institutter. Men samtidig er tradisjonene, kulturene, rutinene og selve ressursberegningene så forskjellige ved de ulike fakultetene og instituttene at det er en utfordring både systemmessig og på andre måter. Her vil det være mye å vinne på å gjøre ting på en ensartet måte. UiS har utviklet en modell for strategisk studieporteføljestyring, som legger til rette for en mer aktiv og helhetlig styring av studieporteføljen og øker muligheten for en optimal ressursallokering og ressursutnyttelse. Imidlertid har modellen bare i begrenset grad blitt brukt slik styret forutsatte, og de nevnte effektene har derfor i stor grad uteblitt. Videre mangler UiS gode systemer for strategisk styring av forsknings- og oppdragsporteføljen, nå som bredden i disse porteføljene har blitt så stor at det er krevende å holde tilstrekkelig oversikt og gjøre helhetlige vurderinger mhp forvaltning og utvikling av disse. Som følge av at det dels mangler noen slike overordnede strukturer, dels at disse begrenset grad er implementert fullt ut, blir det vanskelig å ta riktige beslutninger om bl.a. ressursallokering. Dette gjelder både menneskelige, økonomiske og fysiske ressurser. Utilstrekkelige styringsstrukturer har tidligere vært pekt på som en risikofaktor, senest i årsrapporten for 2014. 4 Det at en del institusjonelle strukturer og systemer fortsatt ikke er på plass drøyt 20 år etter etableringen av daværende Høgskolen i Stavanger og 10 år etter etableringen av UiS, er en indikator på at det har manglet tilstrekkelig fokus bl.a. på det vi kan kalle institusjonsbygging. Kultur for styring og ledelse Foruten de strukturelle utfordringer kan det virke som vi har noen kulturelle utfordringer som står i veien for bedre resultater, hvorav noen relatert til styring og ledelse. UiS består av mange tidligere selvstendige organisasjoner med til dels ulike tradisjoner og kulturer. Selv om det har gått over 20 år siden etableringen av det som i dag er UiS har disse tradisjonene og kulturene på mange måter fortsatt å leve videre side om side. Dette er både naturlig og i de fleste tilfeller uproblematisk. I andre sammenhenger kan dette være en hemsko, særlig når vi har mange forskjellig måter å snakke om ting på og ikke minst gjøre ting på, i stedet for et felles begrepsapparat og institusjonelle forventninger og krav, prosesser og systemer/strukturer etc. Arbeidsplanlegging er et eksempel på at forskjelligheten fortsatt dyrkes. Selv på områder hvor det er fattet beslutninger om felles strukturer og systemer kan det synes som vi mange ganger feiler i implementeringsfasen, og at de felles styrings- og ledelsesverktøyene ikke blir tatt i bruk som forutsatt, jf. retningslinjene for arbeidsplanlegging, systemet for studieporteføljestyring, regler og føringer om å unngå midlertidige tilsettinger og tilsettinger under førstekompetansenivå. Problemene kan noen ganger ligge dels i selve implementeringsarbeidet, men kan også være uttrykk for en kultur der beslutninger og vedtak fattet på overordnet nivå ikke følges godt nok opp, og hvor manglende oppfølging ikke i tilstrekkelig grad får konsekvenser. Det kan også synes som vi mangler en god nok kultur for å prioritere og stille tydelige krav til hverandre, for så å måle graden av resultatoppnåelse i etterkant. Et eksempel på sistnevnte er at det år etter år fordeles mye tid til forskning som ikke gir tellende resultater i form av vitenskapelig publisering. Dette skjer på tross av at det hvert år i forkant av arbeidsplanleggingen utarbeides gode beslutningsgrunnlag mhp fordeling av forskningstid. Et annet eksempel er at vi har kommet såpass kort i forhold til ressursutnyttelse og synergieffekter i undervisningen på tvers av faglige enheter, utdanninger og emner. Sistnevnte er et paradoks tatt i betraktning de faglige mulighetene og de potensielle effektene knyttet til bedre samarbeid. Samtidig har nok dette også med manglende strukturer og incitamenter å gjøre. At vi ikke er gode nok til å samarbeide på tvers, prioritere, stille tydelige krav og forvente resultater er ikke en UiS-spesifikk sak, men snarere en utfordring i hele UH-sektoren. Sektoren har gjennom årene hatt en relativt god ressurstilgang, selv om det nok ofte oppleves og fremstilles annerledes. Mange nye studietilbud og øvrige aktiviteter har kommet som «add-ons», dels gjennom effektivisering (se nedenfor) og dels gjennom friske midler. Sistnevnte har kommet dels som ledd i oppbygging av utdanningskapasiteten nasjonalt. Universitetsfondet har også bidratt med midler til UiS. Dermed har verken UiS eller sektoren egentlig måttet nedprioritere så mye av det bestående. Videre har det historisk vært en nokså svak kultur for styring og ledelse innenfor høyere utdanning og forskning. Dette har nok bl.a. sammenheng med at det tidligere var vanlig å velge faglige ledere, som ofte hadde et svakt mandat og som i tillegg hadde sin lojalitet primært nedover i organisasjonen. Dette har endret seg noe, bl.a. som følge av større grad av målstyring og at de fleste faglige ledere nå tilsettes på åremål. Samtidig er det fortsatt et langt stykke å gå før vi er flinke nok til å prioritere, unytte ressursene våre og legge til rette for best mulig prestasjoner, slik at vi kan oppfylle samfunnsoppdraget på en optimal måte. Kapasitets-/kompetansebegrensninger UiS har særlig etter at vi ble universitet hatt betydelig aktivitetsøkning på de fleste områder. Spesielt har antall utdanninger, og dermed også antall studenter, økt kraftig. F.eks. har totalt antall studenter økt med 37 % fra 2005-2014. Samtidig har økningen i studenttall vært størst for ressurskrevende utdanninger på master- og doktorgradsnivå, med hhv. 94 % og 178 %. Likeledes har den eksterne finansieringen økt med 196 % i samme periode. Og så skal vi ikke glemme at den vitenskapelige publiseringen også økte raskt de første årene etter at vi ble universitet, selv om den har sunket igjen de siste årene. 5 Selv om antall ansatte i UFF-stillinger (ekskl. rekrutteringsstillinger) også har økt med ca. 23 % i samme periode, er denne økningen mye lavere enn aktivitetsøkningen. Mange vitenskapelig ansatte bruker dermed mye mer tid på forskning, veiledning, søknader om eksterne inntekter, administrasjon av eksternt finansierte prosjekter etc., enn for ca. 10 år siden. Aktivitetsøkningen har selvsagt hatt tilsvarende konsekvenser for administrasjonen også. Det har altså i realiteten vært en betydelig effektivisering i årenes løp, og kanskje særlig de første årene etter overgangen til universitet, der mange tidligere urealiserte ambisjoner og mye virketrang fikk utløp. Nå begynner vi kanskje å nærme oss en grense for denne typen effektivisering, som dels har gått ut på å spre ressursene på flere aktiviteter og dels jobbe hardere. Samtidig, og dels som en konsekvens av aktivitetsøkningen knyttet til utdanninger på høyere grads nivå, sliter vi med å oppnå ønsket kompetansenivå innenfor en del fagområder. Størst er problemene innenfor de tradisjonelle profesjonsutdanningene, der undervisningsintensiteten er høy og forskningstradisjonene/ressursene begrenset. Ved SV-fakultetet har man langt på vei klart å løfte kompetansen ved egen hjelp, mens HF-fakultetet fortsatt henger etter kompetansemessig. Nærmere om de ulike resultatområdene Vitenskapelig publisering På et overordnet plan må forklaringen på svake forskningsresultater ligge i at den samlede ressursinnsatsen på forskning har gått ned og/eller at vi får mindre ut av de ressursene vi bruker på forskning. Begge deler er sannsynlig, selv om vi ikke kan fastslå hvor mye som skyldes hva. Med den store aktivitetsøkningen vi har hatt er det sannsynlig at forskningen kommer i skvis og at de samlede ressursene til forskning har gått ned de senere årene. I tillegg bidrar trolig mange nye oppgaver for de vitenskapelig ansatte til å stykke opp forskningstiden slik at denne blir brukt mindre effektivt. En minst like viktig forklaring på manglende fremganger i vitenskapelig publisering er for dårlig allokering av FoU-ressursene, som igjen skyldes manglende implementering av retningslinjene for arbeidsplanlegging. Hvis vi f.eks. ser på stillingskodenivå tildeles anslagsvis 30 hele FoU-årsverk til universitetslektorer, som pr. definisjon ikke er forskningskompetente og som i tillegg står for en forsvinnende liten del av den samlede FoU-produksjonen (3,8 % av totalen i 2014). På individnivå ser vi at 35-40 årsverk fordeles til ansatte som har enten ikke har generert forskningspoeng i det hele tatt de siste 5-6 årene, eller som har produsert helt marginale resultater i perioden (noen ansatte har vel å merke en kortere historikk). Hvis vi holder stipendiater og postdoktorer utenfor går rundt 30 % av de totale FoU-ressursene til ansatte som i liten eller ingen grad har produsert FoU-resultater. Totalt sett går ca. 70 % av ressursene med til å produsere 20 % av resultatene, mens de resterende 30 % av ressursene har bidratt til 80 % av resultatene. Dårlig resultatutvikling kan også skyldes at UiS bare i begrenset grad har lyktes i å få ned andelen midlertidige ansatte og andelen universitetslektorer (stor grad av overlapp), som altså i liten grad bidrar til forskningsproduksjonen. Igjen skyldes dette langt på vei manglende implementering av gjeldende regelverk og vedtak. De fleste universitetene har riktignok en høyere andel midlertidig ansatte. Unntaket er UiA som også har hatt den største relative fremgangen mhp vitenskapelig publisering de siste 5-6 årene. Samtidig har de gamle universitetene en langt høyere andel førstekompetanse, og dermed flere som bidrar både i veiledning og forskning. I tillegg har de færre studenter pr. lærer. Gjennomstrømning og kandidatmåltall På samme måte som med vitenskapelig publisering kan det være mange årsaker til at gjennomstrømningen ikke er god nok. En nærliggende mulighet er f.eks. at vi helt inntil nylig har hatt et brennhett arbeidsmarked i regionen som har gjort det enkelt å få seg jobb og dermed kan ha bidratt til noe av frafallet. Men igjen er dette et område hvor vi ikke har tilstrekkelige styringsdata, og hvor vi må analysere de potensielle sammenhengene nærmere. 6 Når det gjelder doktorgradsutdanningene ble det våren 2014 gjennomført en undersøkelse blant egne kandidater om gjennomstrømning i ph.d.-utdanningene. Her ble faktorer som kvalitet i rekrutteringsarbeidet, veilederutvikling, videreutvikling av faglig solide miljøer og integrering i instituttenes daglige virksomhet nevnt som forklarings- og forbedringsområder. For øvrig er kandidattallene på doktorgradsnivå såpass lave at resultatsvikten her like gjerne kan skyldes tilfeldige utslag. Tallene for 2015 vil f.eks. passere tallene for toppåret 2013. For de øvrige utdanningene er de konkrete årsakene alt fra permisjoner, bytte av studiested, høy strykprosent, frafall etc. Derimot er det vanskeligere å peke på de bakenforliggende forklaringene. For dårlig studiekvalitet kan helt klart være en medvirkende faktor, uten at vi har tilstrekkelig kunnskap om dette. Studiekvaliteten kan igjen ha sammenheng med kapasitetsproblemer og/eller med kompetansemessige utfordringer, som beskrevet ovenfor. Både GLU´ene og sykepleierutdanningen har et betydelig frafall. Forskjellen er at mens vi over tid har slitt med å fylle studieplassene på GLU´ene, så er søkningen høy til sykepleierutdanningen. Dermed er det grunn til å tro at inntakskvaliteten på studentene utgjør en betydelig forklaringsfaktor for frafallet i GLU´ene, men neppe i samme grad for sykepleie. EU- og NFR-inntekter Det er også vanskelig å peke på enkeltfaktorer som kan forklare at vi henter for lite EU- og NFR-midler. Igjen er trolig begrensninger i kapasitet og kompetanse medvirkende faktorer. I alle fall bør kapasiteten til å støtte forskerne i søknadsprosessen bli bedre. At vi har mange EU-søknader som ikke gir uttelling er en klar indikasjon på at utfordringene også er av kvalitativ art, dvs. at enten prosjektene i seg selv eller søknadene ikke har vært gode nok. Vi ser også at i flere av de mer aktive fagmiljøene på dette området kommer mange av forskerne fra utlandet eller har jobbet i utlandet, der kravene til ekstern finansiering er høyere enn i Norge. Mange er primært er interessert i å søke midler til eget forskningsområde, mens interessen for å søke de tematiske områdene som er mer sammensatt er lavere. Kanskje mangler vi både kultur og incitamenter for å samarbeide på tvers av tradisjonelle fagdisipliner? Studentutveksling Her kan det se ut til å være manglende samsvar mellom de institusjonelle målsettingene på den ene siden og ambisjonene og ressursene lokalt og kriteriene for hhv. tilrettelegging og samarbeidsavtaler for de ulike utdanningene på den andre siden. Ansvaret for å nå disse målene for de ulike studieprogrammene har tilsynelatende også vært for dårlig forankret. Antall lærlinger Det lave antall lærlinger de siste par årene har vært et bevisst valg ut fra ressursmessige vurderinger. UiS vil imidlertid svare på departementets forventninger gjennom å øke antall lærlinger innen oktober 2016. Vurdering av virkemidler for resultatforbedring Som det fremgår ovenfor er det mange mulige årsaker til at resultatene på flere områder ikke er som ønsket eller forventet. Dermed finnes det også mange mulige løsninger på utfordringene. Årsrapporten for 2014 (med planer for 2015) skisserer en del planlagte og allerede iverksatte virkemidler og tiltak for å bedre resultatene på ulike virksomhetsområder, og omtales ikke nærmere her. I denne saken er fokus primært på de «lavthengende fruktene», dvs virkemidler som kan vedtas og/eller implementeres relativt raskt – og gi rask uttelling. Styrings- og ledelsesinformasjon Det kanskje aller viktigste virkemiddelet i så måte er å styrke beslutningsgrunnlaget for ledere og styringsorganer gjennom å øke vår egen kunnskap om allokering og utnyttelse av ressursene våre, så vel menneskelige som økonomiske og fysiske. I praksis innebærer dette å intensivere arbeidet med å se ressursbruk og resultater i sammenheng gjennom analyse av ulike typer virksomhetsdata. Foruten data fra nasjonale kilder som DBH og Cristin som allerede brukes aktivt, er det enkleste å ta utgangspunkt i allerede tilgjengelige data som studentevalueringer, tilbakemeldinger fra medarbeiderundersøkelsen, studiebarometeret osv. Der vi ikke har tilstrekkelige data må vi skaffe oss det. Studentundersøkelsen gir et visst innblikk i studentenes tilfredshet på ulike områder, om enn ikke i selve studiekvaliteten. 7 Systemer og strukturer for ressursallokering Det er imidlertid ikke nok med god ledelses-/styringsinformasjon. Det finnes som nevnt flere eksempler på at tilstrekkelig informasjon er tilgjengelig, uten at denne alltid blir lagt til grunn for ressursallokeringen. Foruten bedre beslutningsgrunnlag trengs det derfor bedre styrings-/ledelsesverktøy på ulike områder. Ytterligere effektivisering må altså primært skje i form av bedre systemer og prosesser som bidrar til en mer optimal ressursallokering og en mer effektiv ressursbruk. Med utgangspunkt i ovennevnte er det særlig to system-/strukturrelaterte virkemidler som peker seg spesielt ut mhp å oppnå bedre resultater på relativt kort sikt. a) Arbeidsplanlegging og forventningsavklaringer Arbeidsplanlegging for vitenskapelig ansatte handler i sin natur om anvendelsen av store deler av humankapitalen, som er vår viktigste innsats- og suksessfaktor og som representerer storparten av kostnadene ved UiS. Arbeidsplanlegging er således kanskje en av våre mest virksomhetskritiske prosesser. Arbeidsplanlegging er også et svært viktig ledd i aktiv personalledelse og skal i henhold til retningslinjene for arbeidsplanlegging knyttes til gjennomføringen av årlig medarbeidersamtale med den enkelte ansatte. Gjennom arbeidsplanlegging skal lederne sammen med den ansatte legge til rette for at den ansatte lykkes med sine oppgaver og bidrar til universitetets måloppnåelse. Arbeidsplanlegging handler ikke bare om fordelingen av forskningstid, men om den totale ressursallokeringen til undervisning, forskning og andre oppgaver. I siste instans handler arbeidsplanlegging altså om å bruke medarbeiderne der de har best forutsetninger for å gjøre en god jobb og skape resultater. Styret ba i styresak 41/14 universitetsdirektøren om å utvikle forslag til modeller for tildeling av både undervisnings- og forskningstid. Undervisningsdelen av dette følges allerede opp gjennom en arbeidsgruppe oppnevnt av universitetsdirektøren, under ledelse av professor Ragnar Tveterås. Arbeidsgruppen vil legge frem sin innstilling i løpet av høsten. Det er ikke mulig å fastsette et overordnet mål for hvor mye ressurser som skal allokeres til forskningen uten å se dette i sammenheng med ressursallokeringen til de øvrige primæraktivitetene. Det beste virkemiddelet for økning av den vitenskapelige publiseringen er derfor å utnytte den eksisterende forskningstiden best mulig, gjennom en optimal allokering av denne og tydelige krav til publisering. Utgangspunktet for ansatte på min. førstestillingsnivå er at man både skal undervise og forske. Universitetslektor er en ren undervisningsstilling og skal i utgangspunktet ikke ha forskningstid. De eksisterende retningslinjene for arbeidsplanlegging slår bl.a. fast at: - Hovedoppgavene til de ansatte i undervisnings- og forskerstillinger består av undervisning, forskning, formidling og administrasjon. Det er et utgangspunkt og prinsipp for arbeidsplanleggingen at den enkelte ansatte over tid har like stor arbeidsinnsats innenfor forskning som undervisning (…). Med avsatt tid til forskning følger plikt til publisering. Ansatte som begynte i stillingen på tidspunkt der det ikke ble stilt krav til forskning eller av ulike grunner ikke kan dokumentere forskning, må ta en større del av andre oppgaver. Planene skal vise hvilke oppgaver innenfor undervisning, forskning, formidling, administrasjon og ev. annet den ansatte skal arbeide med. Ved tilsetting i kortvarige vikariater og andre midlertidige stillinger (…) settes det normalt ikke av tid til forskning på arbeidsplanen. Det skal legges vekt på å gi sammenhengende tid til forskning, f.eks. ved at det i noen tilfeller gis mulighet for å arbeide konsentrert kun med forskning i en periode mot å få mer undervisning i neste periode. 8 Selv med disse retningslinjene og gode beslutningsgrunnlag for lederne er altså ressursallokeringen og tilretteleggingen langt fra optimal. Med en bedre allokering av ressursene som brukes til forskning ville min. 30-40 årsverk kunne vært frigjort «over natten». Dette tallet fremkommer ved å se på hvor mye forskningstid som gis til stillingsgrupper og ansatte som i liten eller ingen grad bidrar til vitenskapelig publisering. Disse ressursene kunne vært brukt til mer forskningstid for de som faktisk publiserer, mer tid til kompetansehevingstiltak for ansatte som ønsker å tilegne seg forsknings-/veiledningskompetanse, osv. Samtidig kunne universitetslektorene og midlertidig ansatte fått større oppgaver knyttet til undervisning. Vi må altså hjelpe lederne til å allokere forskningsressursene dit de gir best uttelling. De eksisterende retningslinjene må derfor spisses og suppleres med tydelige prinsipper for fordeling av forskningstid og like tydelige institusjonelle krav og forventninger til publisering. Et slikt arbeid bør foreligge tidsnok til at det kan legges til grunn for arbeidsplanleggingen for 2016/17. I tillegg må lederne bruke de fullmakter og virkemidler de allerede har mer aktivt, samt sørge for at beslutninger og vedtak blir fulgt opp på en enda bedre måte. Porteføljeforvaltning og –utvikling En langsiktig, systematisk og strategisk studieporteføljestyring muliggjør en mer optimal sammensetning av hele studieporteføljen, en riktigere dimensjonering av de ulike studietilbudene og bedre samarbeid om utdanningene våre på tvers av fakulteter og institutter. På samme måte som med et system for arbeidsplanlegging er altså noe av hensikten med et system for porteføljeforvaltning/-utvikling å bidra til en optimal allokering av ressursene. I tråd med dette vedtok styret i styresak 12/12 en modell for strategisk utvikling av studieporteføljen. Modellen ble fulgt opp ved at det i sak 12/13 ble skissert flere konkrete tiltak som styret ba universitetsdirektøren om å videreføre. Flere av tiltakene er fulgt opp på flere nivåer, men en god del av dem har verken fått den oppfølging eller de resultater på de ulike nivåer som styret ønsket seg. Årets studentopptak viser at mange av masterprogrammene våre har for dårlig tilstrømning av studenter. Gjennom en bedre utnyttelse av det porteføljestyringssystemet vi har, ville vi enklere kunne håndtert denne typen problemstillinger på en god måte, enten det er snakk om å opp-/nedskalere studentopptak, slå sammen emner og/eller programmer etc. På samme måte som for studieporteføljestyring, bør vi vurdere å utvikle institusjonelle systemer for styring av forskningsporteføljen og oppdragsporteføljen. Styring av forskningen og forskningsporteføljen må ta utgangspunkt i virksomhetsstrategien og ev. en egen forskningsstrategi, samt bibliometrisk analyse av våre egne styrker og svakheter, muligheter og trusler innenfor forskningsfeltet. Sistnevnte handler om å bruke og analysere metadata (altså data om vitenskapelige publikasjoner) som grunnlag for beslutninger, igjen med sikte på å allokere ressursinnsatsen dit vi forventer å kunne oppnå best resultater. Det finnes flere kommersielle dataverktøy på markedet som kan benyttes som analyseverktøy i så måte. Andre virkemidler a) Administrativ «transformasjon» Mange prosesser og rutiner er unødig uoversiktlige, kompliserte og manuelle. Her ligger det et betydelig forbedringspotensial, særlig i den administrative delen av virksomheten. Mange rutiner kan forenkles gjennom å definere prosesseieransvaret tydeligere, gjennom å redusere antall involverte enheter og aktører, samt gjennom automatisering. Sistnevnte handler om å ta i bruk IT-systemer og selvbetjening i enda større grad, samt få til en bedre integrasjon mellom de ulike systemene. Særlig gjelder dette for utpreget «transaksjonelle» oppgaver som primært innebærer mekanisk arbeid (registrering, rapportering etc.) og i mindre grad involverer vurderinger. En rekke oppgaver utføres i tillegg mange steder i organisasjonen. Ved å samle disse oppgavene ville de kunne utføres mer profesjonelt, med høyere kvalitet og med mindre bruk av ressurser. 9 Det handler om å ha et tydeligere fokus på å bidra til å skape bedre resultater for virksomheten. Dette kan også innebære å slutte å gjøre ting som ikke gir tilstrekkelige resultater. I den grad vi kan bruke mindre ressurser på administrasjon vil vi kunne frigjøre ressurser til mer kvalitativ støtte til de faglige aktivitetene, til utviklings- og strategisk arbeid, og i siste instans til faglig virksomhet. Det pågående arbeidet med «HR-transformasjon» representerer på mange måter et pilotprosjekt i så måte, som etter hvert bør kunne overføres til andre administrative områder og enheter. b) Incentivordninger Bedre styrings- og ledelsesinformasjon og bedre styrings- og ledelsessystemer er nødvendige, men ikke tilstrekkelige forutsetninger for å oppnå bedre resultater der vi ikke er gode nok. Forbedring av resultater handler også om å fremme ønsket adferd på individnivå. Derfor må vi ha incentivordninger og incitamenter som motiverer den enkelte ansatte til innsats som bidrar til å nå slike målsettinger og som legger forholdene til rette for at den enkelte kan gjøre en best mulig jobb. På mange områder har vi allerede slike ordninger. Det nylig iverksatte toppforskningsprogrammet er et slikt eksempel. På andre områder må vi tenke nytt. En forutsetning for etablering av velfungerende incentivordninger er at vi har en kvalifisert oppfatning av hvilke tiltak som kan virke fremmende for den ønskede adferden. Igjen bør vi starte med å studere sammenhengen mellom eksisterende virkemidler og ønskede resultater, samt studere incentivordninger som allerede er i bruk andre steder. c) Kompetansebygging Kompetanseutvikling er ikke uten videre et kortsiktig virkemiddel, men derimot en møysommelig, kontinuerlig og ikke minst kostnadskrevende prosess. Likevel finnes det også her noen virkemidler som i det minste kan iverksettes raskt, og dels også gi resultater raskt. Det mest effektive virkemiddelet for å sikre forskningskompetanse er å rekruttere ansatte med slik kompetanse og unngå tilsetting av universitetslektorer. Nå er dette lettere sagt enn gjort på en del områder. Men det bør være mulig å få opp andelen førstekompetanse og dermed forskningsproduksjonen gjennom en strengere praktisering av kravet om forskningskompetanse, mer aktiv leting etter kvalifiserte kandidater i inn- og utland – herunder unge forskningstalenter og forskningsentreprenører med solide nettverk, i kombinasjon med konkurransedyktige betingelser. Et opplagt kompetanseutviklingstiltak er at de som er forskningskompetente, men som i liten eller ingen grad bidrar til vitenskapelig publisering, hjelpes i gang med dette. Her kan det være snakk om tiltak som coaching/veiledning, skrivekurs på norsk og engelsk, råd og veiledning mhp metodevalg, kvalitetssikring av analyser samt opplæring og brukerstøtte på analyseprogrammer. Det er krevende å være leder, kanskje særlig for den faglige virksomheten. Samtidig blir de fleste av disse lederne rekruttert fra faglig virksomhet internt eller eksternt og er i utgangspunktet ofte relativt uerfarne som ledere. Likevel gir vi dem ikke alltid den opplæring og oppfølging de trenger for å kunne gjøre en god nok jobb og levere gode nok resultater som leder. Dette taler for intensivert lederutvikling/-opplæring. d) Kulturbygging Kulturbygging er en langsiktig sak og slik sett ingen utpreget lavthengende frukt. Men det er i hvert fall viktig å komme i gang med å bygge en sterkere felles kultur og felles verdier på sentrale områder. Særlig gjelder dette mhp styring og ledelse. Det er spesielt viktig å etablere en bedre kultur for å sette tydelige mål, evaluere resultater og iverksette konsekvenser. Det er viktig å tilstrebe en kultur der det å fatte nødvendige, men av og til tøffe og upopulære, vedtak og beslutninger er like selvsagt som at disse implementeres og etterleves i hele organisasjonen. Her har vi som sagt et forbedringspotensial ved UiS. e) Omorganisering Omorganisering kan også være et virkemiddel for resultatforbedring. Universitetsdirektøren viser i denne forbindelse til styresak 87/15. 10 Oppsummering De siste årene har UiS vist sviktende resultater mhp vitenskapelig publisering, student-/kandidatgjennomstrømning, eksterne inntekter og studentutveksling. Dette er påpekt av departementet i styringsdialogen. Det er mange og sammensatte årsaker til denne resultatsvikten, og vi har i mange sammenhenger ikke tilstrekkelig kunnskap om årsakssammenhengene. Men både mangelfulle institusjonelle styringssystemer/strukturer, svak kultur for styring og ledelse og begrensninger knyttet til både kapasitet og kompetanse, er forklaringsfaktorer som går igjen. Usikkerhet knyttet til årsakssammenhengene gjør det utfordrende å finne like målrettede tiltak på alle områder. Nettopp derfor er det å skaffe oss bedre innsikt i sammenhengene mellom ressursbruk og virkemidler på den ene siden og resultater på den andre siden, et naturlig startpunkt. Økt innsats på dette området vil raskt gi uttelling i form av mer målrettet og effektiv bruk av ressursene. På områder hvor vi allerede vet at vi ikke allokerer og utnytter ressursene optimalt trenger vi både mer aktiv ledelse og institusjonelle systemer og strukturer som kan bidra til nettopp dette. De viktigste og mest konkrete tiltakene på kort sikt er å sørge for en mer ensartet praksis for arbeidsplanlegging, og innføre felles verktøy for styring av hhv. studieportefølje, forsknings- og oppdragsportefølje. En bedre ressursallokering vil samtidig kunne bidra til å avhjelpe noen av kapasitetsutfordringene vi har. I tillegg må vi ha incentivordninger som bidrar til å nå målsettingene på ulike resultatområder, samt ordninger som legger forholdene bedre til rette for at de ansatte kan gjøre en best mulig jobb. Det er også mulig å effektivisere deler av den administrative virksomheten gjennom større fokus på oppgaver som bidrar til å skape resultater, forenkling og automatisering av en del rutiner og ved å samle en del oppgaver som i dag utføres mange steder i organisasjonen. I tillegg er både kompetanse- og kulturbygging nødvendige virkemidler for å skape bedre resultater, om enn i et noe lengre perspektiv. Forslag til vedtak: 1. Styret ber universitetsdirektøren legge frem forslag til reviderte retningslinjer for arbeidsplanlegging, til styrets møte i desember med tydelige krav til variert ressursallokering ut fra vurdering av aktivitet og forventning om økt forskning. 2. Styret ber universitetsdirektøren legge frem tiltak for å sikre en løpende og strategisk utvikling av studieporteføljen ved UiS til styrets møte i desember. 3. Styret ber universitetsdirektøren starte arbeidet med å utvikle et institusjonelt verktøy for strategisk styring av hhv. forsknings- og oppdragsporteføljen ved UiS. 4. Styret ber universitetsdirektøren følge opp de øvrige områdene hvor UiS ikke har levert resultater i tråd med eiers forventninger, bl.a. gjennom virkemidler og tiltak skissert i saken. Stavanger, 21.09.2015 John B. Møst Halfdan Hagen universitetsdirektør HR-direktør Saksbehandler: Tore Bjørn Hatleskog Senior HR-rådgiver 11
© Copyright 2024