1. No category

Organisasjonsutvikling i
Norges skøyteforbund
Rapport fra et utvalg nedsatt av styret
Rapporten diskuterer organisasjonsutvikling i Norges skøyteforbund ut fra fire
sentrale mål for organisasjonen:
•
Vekst i skøytesportens utbredelse
•
Styrke kompetansen i organisasjonen
•
Realisere flere anlegg
•
Frambringe flere topptalenter
Det foreslås at det settes i gang arbeid med å utvikle en organisasjonsmodell
for leddet mellom klubbene og forbundet bygd på regionale
kompetansesentre som driver prosjektbasert utviklingsarbeid ute i regionene.
14.05.2015
Organisasjonsutvikling i Norges Skøyteforbund
Sammendrag og anbefalinger
Formålet med organisasjonsutviklingen
En organisasjonsutvikling i Norges Skøyteforbund bør ha følgende hovedformål:




Bidra til vekst i organisasjonens medlemsmasse og aktivitetsnivå gjennom å styrke eksisterende
lag, og skape skøytevirksomhet der den ikke finnes eller er svak i dag.
Styrke kompetansen på idretten - særlig trenerkompetansen - gjennom å etablere
kompetansesenter med kapasitet til å støtte lagenes utviklingsarbeid.
Bidra til å få realisert flere anlegg som kan gi grunnlag for utøvelse av Norges Skøyteforbunds
grener
Legge grunnlag for å frambringe talentfulle utøvere som sørger for at norsk skøytesport til enhver
tid har utøvere i internasjonal toppklasse.
Dette krever styrking av idrettens organisasjon både sentralt og på region/kretsnivå.
Tiltak – regionale kompetansesentre
Det foreslås at organisasjonsleddet mellom klubbene og forbundets sentralorganisasjon utgjøres av
regionale kompetansesenter, med ansvar for å organisere støtteoppgaver for lagene, primært gjennom
ledelse av utviklingsprosjekter ute i organisasjonen. Antakelig er 5-7 regionale kompetansesentre en
hensiktsmessig antall.
Det forslås at denne organisasjonen utprøves i en utviklingsfase mens den eksisterende kretsstrukturen
består. Den eksisterende kretsstrukturen fases ut når de nye regionale kompetansesentrene er
velfungerende.
Kompetansesentrene bør plasseres i regionale noder med et betydelig befolkningsgrunnlag, med anlegg
for utøvelse av de grener senteret skal støtte, og med tilgjengelige kompetanseressurser både
idrettsfaglig, idrettsadministrativt, og på utdanningssiden.
Kompetansesentrene skal kunne nå ut til alle lag i en region, og måten å oppnå det på er å organiseres
virksomheten som prosjekter med lokal forankring. Prosjektene defineres i en regional utviklingsplan, som
utarbeides med involvering fra regionens lag, og som forplikter seg til å gjennomføre dem. Sentrene må
derfor ha kapasitet til å drive prosjekter, noe som krever medarbeider som er ansatt med ansvar for å
gjøre dette. De vil bidra til et bedre utbytte av frivillig arbeid.
Organisasjonsutvalget mener det nå er viktig å ha fokus på hvordan den nye modellen med
kompetansesentre skal virke. Det må være lokalt/regionalt forankrede prosesser som avklarer hvor de
skal etableres, og hvor grensene mellom dem skal gå, og det kan komme senere.
1
Finansiering
I dag har forbundet inntekter fra NIFs finansieringsmodell på ca 2.5 mill som skapes gjennom
dokumentert aktivitet innenfor barn, ungdom og bredde. Disse midlene brukes til kapasitet i
forbundsadministrasjonen til å støtte breddeaktiviteten og til direkte støtte til klubbene.
Ved gjennomføring av en tydelig vekststrategi, og dokumentasjon av kompetanseutviklingsarbeid i
klubbene vil dette kunne økes betydelig. Med 30% vekst og en offensiv utviklingsstrategi vil ytterligere en
million kunne hentes inn for formålet.
Det å legge ressursene fra forbundsnivået inn i koordinerte utviklingsplaner forventes å øke effekten av
disse midlene.
Dette vil fortsatt ikke være tilstrekkelig til å få den kraft vi ønsker i utviklingsarbeidet. Derfor må det søkes
finansiering fra regionale kilder, og fra det som det måtte være mulig å hente fra sponsorer som måtte
være villig til å støtte breddeutvikling.
Regionale utviklingsplaner
En plangruppe lager utviklingsplaner basert på innmeldte behov og muligheter fra lagene i regionen.
Prosjekter som hører til i en helhetlig utviklingsplan kan være:



Rekrutterings- og vekstprosjekter
o Arbeid for utbredelse av skøytesporten
o Skøyteskoleutvikling
Kompetanseutviklingsprosjekt
o Trenerutdanning
o Opplegg for utvikling av kompetanse hos trener i arbeid (trenerfora og samlinger av
trener og løpere)
o Ledelsesutvikling
 Klubbutviklingkurs
 Idrettens finansieringssystem, og andre finansieringskilder
 Opplæring i idrettens administrative støttesystemer
 Kommunikasjonkurs
Anleggsprosjekter (fortrinnsvis i samarbeid med andre idretter og kommuner)
Der det ligger til rette for det bør det være prosjekter for




Samarbeid med videregående skoleverk
Samarbeid med høyere utdanningsinstitusjoner og idrettskompetansesenter
Talentutvikling
Oppstart av skøytevirksomhet på nye steder
Forslag til gjennomføringsprosess
Gjennomføringen må forberedes godt, og det må brukes en del planleggingstid. Forbundsstyret og
forbundsadministrasjonen tar ansvaret for denne planfasen.
Forbundsstyret setter ned grenforankrede arbeidsgrupper som får i oppdrag å vurdere behov og
plassering av kompetanseressurser i eget støtteapparat, ut fra grenens situasjon og behov.
2
Et sterkere strategisk samarbeid om anleggsutvikling forankres med andre isidrettsforbund gjennom
integrerte anleggsprosjekter.
Det etableres regionale grupper for å kartlegge behovet for utviklingsarbeid i regionene, og lage regionale
utviklingsplaner. Et viktig formål med denne prosessen er å skape lokal forankring for det
utviklingsarbeidet som skal gjennomføres med representanter for de miljø som skal samarbeide for å
gjennomføre arbeidet. Prosessen støttes av forbundsadministrasjonen og forbundsstyret.
Muligheten for å skape medfinansiering til arbeidet fra regionale kilder vil være en del av dette arbeidet.
I dagens situasjon har forbundet begrenset økonomisk handlingsrom, det finnes ikke ressurser å sette inn
i en kraftfull oppstart på en utviklingsprosess. Det må videre sikres at kurstilfanget som det er behov for i
utviklingsprosessen er tilgjengelig.
Disse forholdene tilsier at det skal brukes god tid til å forberede oppstarten og forankre hele
utviklingsprosessen. I denne planperioden kan klubbmiljøene forberede utviklingsarbeidet, ved å
gjennomføre klubbutviklingstiltak gjennom det eksisterende kurstilbudet i idrettens organisasjoner. Viktig
kunnskap er å kunne utnytte mulighetene som ligger i idrettens finansieringssystem, slik som å registrere
utviklingstiltak slik at de også gir finansiell uttelling.
Forbundets styre og administrasjon vil ha en viktig rolle i å være pådriver og følge opp de regionale
planprosessene.
Når grunnlaget er lagt, avholdes den en storsamling der plangruppene og representantene for klubbene
inviteres, og det fattes endelige beslutninger om hvordan organisasjonsutviklingen skal gjennomføres, og
hvilken struktur man vil gå for.
3
Innholdsfortegnelse
Sammendrag og anbefalinger ......................................................................................................................... 1
Innholdsfortegnelse ........................................................................................................................................ 4
1.
Innledning ............................................................................................................................................... 6
2. Vurderinger og anbefalinger basert på svar i spørreundersøkelsen og innsikt basert på kontakt med
miljøene........................................................................................................................................................... 7
2.1
Trenerkompetanse ......................................................................................................................... 8
2.1.1
Hurtigløp ..................................................................................................................................... 8
2.1.1.1
Situasjon ............................................................................................................................. 8
2.1.1.2
Anbefaling .......................................................................................................................... 8
2.1.2
Kunstløp...................................................................................................................................... 9
2.1.2.1
Situasjon ............................................................................................................................. 9
2.1.2.2
Anbefaling ........................................................................................................................ 10
2.1.3
Andre grener ............................................................................................................................ 11
2.1.4
Samarbeid med utdanningsinstitusjoner ................................................................................. 11
2.2
Anlegg ........................................................................................................................................... 12
2.2.1
Hurtigløp ................................................................................................................................... 12
2.2.2
Kunstløp og kortbane ............................................................................................................... 13
2.2.3
Inline ......................................................................................................................................... 14
2.2.4
Roller derby .............................................................................................................................. 14
2.2.5
Anbefaling................................................................................................................................. 14
2.3
Talentutvikling .............................................................................................................................. 15
2.3.1
Hurtigløp ................................................................................................................................... 15
2.3.2
Kunstløp.................................................................................................................................... 16
2.4
Stimulering av eksisterende klubbmiljø og utvikling av nye......................................................... 17
2.4.1
Hurtigløp ................................................................................................................................... 18
2.4.1.1
Situasjon ........................................................................................................................... 18
2.4.1.2
Anbefaling ........................................................................................................................ 18
2.4.2
Kunstløp.................................................................................................................................... 18
2.4.2.1
Situasjon ........................................................................................................................... 18
2.4.2.2
Anbefaling ........................................................................................................................ 19
4
2.4.3
2.5
3
4
Kommunikasjon ............................................................................................................................ 20
2.5.1
Besvarelsene delt i grupper – prioritert viktig – uviktig ........................................................... 20
2.5.2
Anbefaling................................................................................................................................. 21
Økonomiske rammebetingelser............................................................................................................ 22
3.1
Hvor kommer ressursene fra? ...................................................................................................... 22
3.2
Spørreundersøkelsens svar på spørsmålet om ressurstilgang ..................................................... 23
3.3
Den økonomiske situasjonen i Norges Skøyteforbund................................................................. 23
3.3.1
Budsjettsituasjonen .................................................................................................................. 23
3.3.2
Finansieringsmuligheter innenfor NIFs modell ........................................................................ 25
3.3.3
Oppsummering ......................................................................................................................... 27
Sammenfattende vurdering og anbefaling ........................................................................................... 28
4.1
5
Andre grener ............................................................................................................................ 19
Vekst ............................................................................................................................................. 28
4.1.1
Hurtigløp ................................................................................................................................... 28
4.1.2
Kunstløp.................................................................................................................................... 29
4.2
Kompetanseutvikling .................................................................................................................... 30
4.3
Strukturforslag – en prosjektorganisert regional kompetansesentermodell ............................... 30
Gjennomføring av organisasjonsutviklingen......................................................................................... 31
5.1
Overordnet tilnærming................................................................................................................. 31
5.2
Elementene i en regional utviklingsplan....................................................................................... 32
5.3
Foreslått gjennomføringsprosess ................................................................................................. 32
Vedlegg .......................................................................................................................................................... 34
Behov for lovendring? ............................................................................................................................... 34
5
1. Innledning
Rapporten er utarbeidet av et utvalg nedsatt av NSFs styre.
Utvalget har bestått av
Torbjørn Digernes, leder
Kari Amble
Sara Hemmer
Janniken Høybakk
Svenn-Erik Ødegård
Som grunnlag for organisasjonsutviklingstiltak i skøyteidrettene er må man bygge på de behov idrettene
har for sin utvikling. Organisasjonen må bygges slik at disse behovene kan tilfredsstilles best mulig.
Arbeidet har derfor vært utført som en grundig gjennomgang av behov og muligheter for utvikling, og
søkt å se etter måter å organisere virksomheten som best mulig støtter opp under en ønsket utvikling.
Det ble gjennomført en spørreundersøkelse til kretser og lag våren 2015, og mange vurderinger i
rapporten bygger på funn i denne undersøkelsen. Vurderingene baserer seg også i stor grad på utvalgets
eget kjennskap til idretten og organisasjonen.
Hurtigløp og kunstløp utgjør i idrettsrapporteringen pr 31.12.2014 til sammen ca 85 % av de 8252 aktive i
Norges Skøyteforbund. Det er positivt at antall aktive har økt med 7,8 % fra 2013. Hurtigløp utgjør 52 %,
og kunstløp 32.5 % av de aktive. Derfor har rapporten hovedoppmerksomheten på disse grenene. Det er
mindre informasjon tilgjengelig om de øvrige grenene i vårt underlagsmateriale. De små grenenes forhold
drøftes i den grad det er mulig, med forbehold om at noen vurderinger kan være usikre.
Hurtigløp, kortbane (4.3 % av de aktive) og langløp (2.8 % av de aktive) har ofte utøvere som deltar i på
tvers av grenene. Inline rulleskøyter (ca 4 % av de aktive) utøves i stor grad som sommeridrett av
hurtigløpere. Roller derby (ca 4 % av de aktive) har mye mindre til felles med andre de andre
skøytegrenene, og har derfor en klarere egenart enn de andre små grenene. Det er en ny sport i Norge.
6
2. Vurderinger og anbefalinger basert på svar i spørreundersøkelsen
og innsikt basert på kontakt med miljøene.
Spørreundersøkelsen som ble gjennomført på ettervinteren i 2015 hadde som formål å kartlegge de
viktigste behovene som lag og kretser ser i dag.
9 kretser, 15 hurtigløpsklubber, 5 kunstløpsklubber, 3 roller derby klubber, 2 inlinemiljø (som også driver
hurtigløp) har svart på undersøkelsen. Ingen kortbaneklubber har sendt inn svar.
Det kunne godt ha vært flere svar, men svarene favner bredt nok til at de gir et brukbart bilde av
situasjonen. Undersøkelsen reflekterer mangfoldet i skøyte-Norge. Det er store ulikheter i utfordringer
både mellom grener og mellom regioner i landet. Det betyr at det ikke finnes noen enkle patentsvar som
representerer et sesam-sesam for organiseringen av sporten.
Basert på svarene i undersøkelsen, og på den innsikt som er ervervet gjennom kontakt med og kjennskap
til klubbmiljøene oppsummeres situasjon og anbefalinger i det etterfølgende.
Kort oppsummering av funn fra spørreundersøkelsen
Hurtigløpsklubber uten tilgang på kunstis etterspør dette. Det er tydelig at flere hurtigløpsmiljø i kystklima
uten kunstis har måttet gi opp å drive konkurranseidrett. Der hvor det er velfungerende kunstisanlegg,
synes det å være kapasitet i anleggene for vekst i aktiviteten.
Kunstløpsklubbene opplever tilgang på ishalltid som en sterk begrensning for sin utvikling, det er for få
haller og sterk konkurranse om halltiden, særlig med ishockey.
Det at det er hockeysesongen som bestemmer hvor lenge ishallene er åpne oppleves som en begrensing
for kunstløp, fordi kunstløp internasjonalt er en helårsidrett. Lengere åpningstider etterlyses.
En klar konklusjon er at tilgang på anlegg er en meget viktig begrensing for skøyteforbundets grener. Osloregionen har meget svak anleggsdekning i forhold til folketallet.
Trenerkompetanse og -kapasitet flagges av ca halvparten av svarende hurtigløpsklubber som
begrensing. Kunstløpsklubbene baserer seg i stor grad på utenlandske trenere. Dette er en
økonomisk utfordring for mange kubber.
Tilgangen på kandidater som ønsker trenerutdanning er variabel, men en overvekt av klubber som
rapporterer dette som en moderat til sterk hindring for utvikling. Det er fra en del klubber et tydelig
ønske om styrking av trenerutdanningstilbudet.
Flertallet av hurtigløpsklubbene rapporterer at rekruttering av nye løpere til grunnopplæring er en
moderat til stor hindring for utviklingen. Kunstløpsklubbene har mindre problemer med dette. Både
hurtigløp og kunstløp rapporterer at det å beholde løpere til junior- og seniornivå representerer en stor
hindring for klubbenes utvikling.
Omtrent alle klubbene ønsker tiltak som kan styrke eksisterende miljø, med klubbutviklings- og
kompetansetiltak. Oppfatningen er at det gjerne bør utvikles flere nye skøytemiljøer. Dette sees på som
krets/regionnivå og sentralnivåets ansvar.
Behovet for å styrke kommunikasjon med verden rundt pekes på som viktig for å skape interesse for
sporten. Av tiltak på dette feltet topper hjemmeside på nett, bruk av sosiale medier, egen mediaansvarlig,
samt kontakt med lokale massemedier listen.
7
Det synes å være et klart behov for å styrke kompetansen i klubbene på dette feltet.
Talentutvikling.
I noen av kommentarene kan man hos noen klubber lese en viss motsetning mellom et breddetilbud til
alle og spisset talentutvikling i noen klubber. Der hvor denne konflikten finnes, henvises det til regionnivå
og nasjonalt nivå som ansvarlig for utvikling av topptalenter. Som hinder for talentutvikling skårer
inspirerende treningsmiljø og for svak økonomi høyt i både hurtigløp og kunstløp. I hurtigløp kommer
trenerkompetanse også høyt på lista over hinder.
Hurtigløpsklubbene flagger vilje til samarbeid høyt, mens kunstløpsklubbene ligger ganske lavt på denne
faktoren.
2.1Trenerkompetanse
2.1.1 Hurtigløp
2.1.1.1 Situasjon
Situasjonen når det gjelder trenerkompetanse i hurtigløp varierer betydelig fra klubb til klubb.
Gjennomgående synes det å være vanskelig å motivere unge utøvere til å velge trenerutdanning og
trenergjerning. Noen beskriver trenersituasjonen som en alvorlig begrensning for klubbens utvikling,
mens andre rapporterer at man har tilfredsstillende dekning, og at kapasitet og kompetanse derfor ikke
utgjør et akutt problem.
Det uttrykkes behov for trenerutvikling gjennom erfaringsutveksling, og samlinger der forbundets
topptrenere kan dele sin kompetanse og bidra til kompetanseløft.
Det er blitt pekt på at mangel på ferdigstilling utdanningsløpet, «trenerløypa», som en hemsko for trenerutvikling. Det at trenerløypa ikke har blitt fullført har gjort at det stoppet helt opp med utdanning av ny
trener på nivå 1 og 2 i ett til to år. Når man kontaktet forbundet i denne perioden med ønske om å få
kursing var svaret at man måtte vente på de nye kursene. Når ferdigstillelsen av disse kursene stadig ble
utsatt med nye halvår, ble det mye frustrasjon rundt omkring i klubbene. Å få satt i verk trenerløypa må
ha høyeste prioritert fremover. Mange har tatt nivå 1 nå og venter på å få fortsette til nivå 2.
Noen etterlyser tilgang på undervisningsmateriellet som for trenerutdanning, slik at det kan benyttes i
lokal trenerutvikling.
Flere tiltak trengs for å løfte kompetansen til trenere som har fått sin utdanning. Et aktuelt tiltak er lokale
trenerfora som kan tjene som arenaer for erfaringsutveksling.
2.1.1.2 Anbefaling
Hele trenerutdanningsløypa til topps ferdigstilles. Det må legges til rette for utdanning og utvikling av
trenere, ved at det tilbys utdanning og organiseres trenersamlinger jevnlig. Grunnutdanning bør tilbys
regionalt/lokalt, kvalifisering for høyere nivå tilbys sentralt, gjerne gjennom samarbeid med høyere
utdanningsinstitusjoner når det ligger til rette for det.
8
Det må stimuleres til en samarbeidskultur der trenere deler erfaringer, og bidrar til felles
kompetanseheving. Så langt kapasitet gjør det mulig, bør forbundets trenere dele sine erfaringer gjennom
samlinger og erfaringsutveksling med trenere fra klubbene.
Undervisningsmateriell for trenerutdanning gjøres tilgjengelig for den som ønsker det til trenerfora og
trenersamlinger, og av den enkelte trener i sin kompetanseutvikling.
Nøkkelfaktorer for kontinuerlig trenerkompetanseutvikling i klubbmiljøene er
 Trenere som er villig til å bruke tid på sin egen utdanning og kompetanseutvikling
 Regelmessig tilgang på mentorer som kan lede erfaringsutveksling og hjelpe mer uerfarne trenere
videre
2.1.2 Kunstløp
2.1.2.1 Situasjon
Klubbene baserer gjerne sin skøyteskoleopplæring på unge trenere, ofte løpere som nettopp har avsluttet
sin aktive karriere, gjerne assistert av eldre løpere som fortsatt er aktive.
I overgangen fra skøyteskole til konkurranseidrett, og i de yngre konkurranseklassene benytter klubbene
gjerne trenere som er rekruttert blant tidligere løpere som har konkurrert på middels nasjonalt nivå.
Kunstløp er en teknisk idrett med stort behov for individuell instruksjon. Trenerintensiteten er relativt høy
allerede fra et tidlig stadium i utvikling av løpere, da løperne trener mye allerede fra et moderat nasjonalt
ferdighetsnivå. Da øker kravet både til kompetanse og til arbeidsinnsats fra trenerne. Siden det er vanlig
at løperen trener bare med én trener (teamarbeid mellom trenere er ikke en vanlig modell), krever dette
mye av trenerne.
Det har vist seg ikke å være lett å bygge opp en kapasitet av trenere med topp kompetanse ut fra tidligere
norske løpere. Skal en trener kunne ta løpere til internasjonalt nivå, må treneren selv ha hatt ferdigheter
på et slikt nivå. Videre må det være et tilstrekkelig sterkt idrettslig miljø, som kan danne grunnlaget for en
god trenerutdanning. Den må inneholde gode kurstilbud, og oppfølging etter utdanning ved at de unge
trenerne har mentorer som bidrar til å styrke kompetansen gjennom praksis.
Norge er det ikke mange løpere som har vært på et så høyt nivå at de raskt etter trenerutdanning vil
kunne ta løpere til et internasjonalt nivå. Mønsteret over senere årene har vært at disse løperne har valgt
å gå kvalifisere seg som dommere, tekniske spesialister og kontrollere.
Det å være trener for løpere som skal kvalifisere seg til internasjonalt nivå er krevende. Det er i praksis
nødvendig å forplikte seg til kvelds- og helgearbeid med et omfang på 10-20 timer pr uke. Det vil som
oftest ikke være mulig å skape grunnlag for å gjøre trenergjerningen til et heltidsyrke. Som
deltidsengasjement opplever mange unge mennesker det som en belastning utover det som er mulig ved
siden av en full jobb i et annet yrke.
Dette gjør at det nasjonale rekrutteringsgrunnlaget for trenere på internasjonalt nivå er svakt.
Derfor har situasjonen blitt slik at gjennomgående baserer de store kunstløpsklubbene seg på å hente inn
utenlandske trenere til sine toppløpere. Egne tidligere løpere får gjerne en helt basal trenerutdanning
gjennom aktivitetslederkurs og trener I kurs, og trener på skøyteskolenivå og i de laveste
9
konkurranseklassene. Utviklingstilbudet for disse trenerne er gjennomgående ikke godt nok, slik at
flesteparten av disse ikke får mulighet til å heve sin kompetanse slik at de kan ta løpere til høyt nivå.
Noen av konsekvensene av denne situasjonen er:






Utenlandske trenere skifter oftere klubber i Norge enn norske trenere, det betyr at det blir
vanskeligere å bygge opp et langvarig kompetansegrunnlag i et klubbmiljø.
Det kan være at klubbene ikke har hatt et program for å bruke de utenlandske trenerne også til å
utvikle trenerkompetansen i klubben.
Det blir kostbart for klubbene (og dermed for foreldrene) når disse trenerne må betales for en
heltidsjobb, mens det reelle arbeidsomfanget de kan tilbys er mindre.
En viss disharmoni mellom norsk idrettskultur og -verdier og den kultur de utenlandske trenerne
kommer fra fører gjerne til at utbytte av de utenlandske trenernes kompetanse kan bli mindre
enn man skulle forvente.
Det viser seg vanskeligere enn en skulle tro å bruke kompetansen hos utenlandske trenere til å
bygge kompetanse hos de norske klubbtrenerne. Det er sannsynlig at klubbledelsen opplever at
de må prioritere trenerens kapasitet til å trene løperne på is, og ikke til trenerutvikling.
Klubbstyrets krav til trenerne og trenernes egen motivasjon er knyttet til å få frem gode utøvere,
oppnå resultater i konkurranser og drive breddeidrett. Det er svært viktig for trenernes CV og
karriereutvikling å kunne vise til at de får toppløpere på nasjonalt nivå. Å bidra til å løfte andre
treneres kompetanse i en klubb har ikke samme oppmerksomhet.
Det bygges i liten grad opp en norskforankret kjernekompetanse i kunstløp.
Mangelen på trenerkompetanse er også den viktigste hindringen for å bygge opp kunstløpsmiljøer på nye
steder rundt om i landet der det er kommet ishaller. Det er den viktigste forklaring på at kunstløp ikke har
økt sin geografiske utbredelse i særlig grad de siste tiårene. Veksten has skjedd i eksisterende klubber.
2.1.2.2 Anbefaling
Det synes å være behov for å følge to strategier:
 Det bør legges opp til en systematisk rekruttering og utdanning av trenere fra løpere som har en
aktiv karriere bak seg. Slike trenere må danne grunnstammen for trenerkapasiteten som skal
besørge grunnopplæringen på skøyteskolenivå, og av løpere som i de yngre konkurranseklassene.
 Det bør utvikles modeller som gjør at man rekrutterer utenlandske trenere som både kan utvikle
toppløperne i klubbene, og bidra til kompetanseløft blant trenerne på lavere nivå.
Tilbudet for utdanning av norske kunstløpstrenere må styrkes:
 Kursmateriell for trenerutdanning – (kunstløpsdelen av aktivitetslederkurs, trener I og II, og
trener III) ferdigstilles, og stilles til disposisjon for kretser og lag
 Trenerkurs gjennomføres på steder der det er behov
 Det lages anbefalte kompetanseutviklingsopplegg for nyutdannede trenere, gjerne med bruk av
de utenlandske trenerne som mentorer, og dette følges opp med trenersamlinger.
 Modell for bygging av trenerkompetanse i trenerteam i klubber og kretser utarbeides og
utprøves.
10
Det lages en erfaringsutvekslingsordning som kan hjelpe klubber som er på jakt etter utenlandske trenere,
som formidler kunnskap og råd om rekrutteringsmåter, forhandlinger kontrakter, og arbeidsbetingelser.
Det kan være interessant å se om man kan lage en storarena for norsk kunstløpskompetanse på sosiale
medier, som blant annet vil kunne benyttes som rådgivningsgruppe, og til å holde oversikt over personer
med kunstløpsbakgrunn, og hvor de befinner seg landet, slik at deres kapasitet og kompetanse kan
nyttiggjøres i utviklingsprosjekter.
2.1.3 Andre grener
Kortbane
Kortbane er en gren som må sies å være «på startstreken». Denne grenen er teknisk en del annerledes
enn vanlig hurtigløp, og dersom den skal spisses til internasjonalt nivå, er det behov for å se på en
påbygning av trenerutdanningen med en spesifikk kortbanekunnskap.
Roller derby
Roller derby er en relativt ny sportsgren i Norge. Den er i rask vekst, og det er interesse for å starte opp
klubber der det ikke finnes kunnskap om dette fra før. Det er derfor et behov for et kurstilbud som gir en
grunnleggende innføring i sporten.
Slik roller derby drives i Norge i dag er trenermodellen stort sett «spillende trenere». Det vil si at enkelte
av utøverne på laget er trenere. Den viktigste utdanningsmåten er at lagene deltar i konkurranser ute, og i
såkalt «boot camps», og plukker opp mer kunnskap om sporten der.
Anbefalingen er todelt:
 Et kurstilbud for en grunnleggende innføring i sporten
 Det må legges til rette for at klubber som er i gang kan delta i konkurranser der de møter bedre
lag, og i «boot camps» der de kan få overført kunnskap som løfter trener og lag
kompetansemessig.
Inline
Utvalget har ikke mottatt innspill som har konkretisert behov for trenerutdanningstilbud som er spesifikke
for denne grenen.
2.1.4 Samarbeid med utdanningsinstitusjoner
For å gjøre tilgangen på kompetanse på skøyteforbundets grener bedre tilgjengelig, vil et samarbeid med
høyere utdanningsinstitusjoner som gjør at de kan ha tilbud om trenerutdanning integrert i sine
studietilbud, f.eks. knyttet til kroppsøvingslærerutdanning være en god løsning.
En kartlegging for å finne ut om dette er en mulig modell må gjennomføres.
11
2.2Anlegg
2.2.1 Hurtigløp
De fleste steder er kunstisanlegg avgjørende for å ha akseptable treningsforhold. I innlandet er det
fortsatt kaldt nok til å opprettholde naturis, men flere steder er det også i slike områder ønske om kunstis
for å ha stabile treningsforhold. I kystnære områder er det i praksis ikke mulig å benytte naturis som
grunnlag for konkurranseidrett.
Klubbmiljøer i kystnære miljø som ikke har tilgang til kunstis, har stor sett sovnet inn på grunn av tilgang
på mulighet til å utøve sporten. I de mest værutsatte områdene med mye vind og regn er det vanskelig å
få til stabile treningsforhold også på åpne kunstisflater.
Av de som har besvart undersøkelsen sier så å si alle som trener på åpne kunstisbaner at de ønsker seg
halloverbygg.
Generelt synes det å være slik at de 400 m hurtigløpsanleggene som finnes har kapasitet nok til å
håndtere etterspørselen fra de klubbene som ligger nær nok til at de har akseptable reiseavstander, og at
de har kapasitetsmessig rom for å utvide virksomheten. Bare de tettest år befolkede områdene (Osloregionen, kanskje Bergen) synes å kunne få kapasitetsutfordringer med dette. Prioritering av banetid er
derfor ikke et presserende problem.
Kunstfrosne 400 m anlegg er kostbare, og samarbeid med andre isidretter er nøkkelen til å realisere flere
slike. Det er nesten ingen steder hvor hurtigløpssporten i dag står så sterkt at den kan få politisk
gjennomslag for bygging av kunstisanlegg for hurtigløpsformål alene.
Med heldekkende isflate, ligger det til rette for samarbeid både med kortbane, kunstløp, bandy, og
hockey. Stort sett alle prosjekter under utvikling nå baseres på dette. Bandys behov for en stor isflate til
seriekamper på seniornivå gjør delingen med de idrettene som har behov for vant (kunstløp, kortbane, og
hockey) krevende.
En god teknisk løsning for raskt å kunne montere og demontere vant vil kunne utløse mulighet for å
kombinere alle disse idrettene. I tett befolkede områder vil trolig et slikt anlegg få kapasitetsproblemer på
indre flate, mens det andre steder kan være utløsende for mulighetene til å realisere et anlegg.
Rekrutteringsanlegg må ligge relativt nær de lokalsamfunn de skal rekruttere fra. Derfor er det bruk for
mindre anlegg på steder som ligger i en region rundt et 400 m anlegg. I lokalsamfunn av den størrelse det
er snakk om de fleste steder i Norge, er moderate anleggsinvestering og driftskostnader viktig for
mulighetene til å realisere anleggene.
Som kombinasjonsanlegg for skøyteidrettene er en rundbane på 200-250 m med isdekke på hele flaten en
god løsning. Den vil ha plass til en flate med hockeymål på indre flate, som kan brukes til kortbane,
kunstløp, og hockey. Rundbanen kan brukes til inline utenom issesongen, og den indre flaten kan
utformes for ulik bruk utenom issesongen.
Halloverbygg over slike baner kan være et behov i strøk med mildt klima.
Det er viktig for skøytesporten å få realisert pilotanlegg av denne typen for å demonstrere hvordan slike
anlegg kan utnyttes, og hva de koster i bygging og drift.
12
Flere kretser har slik anlegg med på sin ønskeliste.
2.2.2 Kunstløp og kortbane
Kunstløp og kortbane trenger tilgang til samme type arena, en isflate med hockeymål.
Det er underskudd på hallkapasitet overalt. Dette utgjør en sterkt begrensende faktor for utvikling både
av kunstløp og kortbane. Det gjør at det er presserende å stimulere til at det blir bygd flere anlegg, og at
våre grener når opp i prioritering av tildeling av halltid.
Hovedkonkurrent om slike anlegg er ishockey, og det er viktig å avklare hvordan man kan arbeide mer
effektivt sammen med hockey om prosjektutvikling. De siste årene har det vært mindre koordinering med
hockey, og en tendens til at hockeyforbundet går for seg selv, og utfordrer oss på om vi vil samarbeide
med dem, eller med bandyforbundet. Årsaken til denne konflikten er at på 400 m hurtigløpsbaner er det
vanskelig å kombinere hockey og bandy, på grunn av det store arealet en bandybane krever, og vantene
som en hockeybane krever.
Hockeys behov i tett befolkede områder er også gjerne så store at de føler at de ønsker å disponere hele
kapasiteten i et nytt hallprosjekt alene.
Det bør likevel ligge til rette for å få på plass et godt strategisk samarbeid med hockey, da det skulle være
flere styrker enn svakheter for begge parter ved å samarbeide:



Fleridrettsanlegg får lettere politisk støtte, og bedre tilskuddordninger enn anlegg for bare én
idrett.
I interkommunale samarbeid gir flere idretter i flere anlegg større muligheter til å finne politisk
tiltrekkende modeller.
Skøyteidretten har bruk for mange mindre rekrutteringsanlegg der en hockeyflate inngår som en
naturlig del, og utover det våre grener har bruk for alene.
Det er viktig for skøytegrenene å komme inn i planprosesser for ishaller på tidlig tidspunkt, fordi vi ser alt
for ofte at anleggene er planlagt med behovene bare til hockey hensyntatt. Da blir de dårligere egnet til
konkurransearenaer for våre grener.
Når det gjelder den løpende prioritering av tildeling av tid i arenaene ser vi også ofte at hockey har fått
posisjoner i disponering og drift av anleggene som gjør at andre idretter ikke kommer til i den grad det er
rimelig. Dette forholdet forsterkes av at kunstløp er en idrett som krever mye treningstid på is fra et
relativt tidlig tidspunkt i karriereutviklingen.
Det er en viktig oppgave å få knesatt prinsipper for fordeling av tid i anlegg som er slik at alle legitime
brukere av offentlig finansierte anlegg får tildelt en rimelig andel av kapasiteten.
Et annet moment som trekkes fram fra kunstløpsklubber er at åpningstidene i ishallene bestemmes ut fra
hockeysesongens varighet, og at dette ikke dekker behovet for toppløpere i kunstløp, som i praksis nå er
en helårsidrett. Kunstløpsklubbene henvises da til å betale alle kostnader for å holde anleggene åpne
utenom hockeysesongen. Det må argumenteres politisk for at kommunale driftsmidler må disponeres slik
at de ulike idretters egenart og behov tas hensyn til.
13
2.2.3 Inline
Det finnes en del spesiallagede rulleskøytebaner rundt om i landet. De er typisk rundbaner med ca 200 m
lengde. Skøyteklubber som har slike baner islegger dem om vinteren og bruker dem til trenings- og
rekruteringsbaner for hurtigløp, og de samme løperne bruker dem da ofte til inline-skøyting om
sommeren.
Inline bruker ellers ofte ad hoc utendørs arealer med et fast underlag som gjør de egnet til å gå på
rulleskøyter (for eksempel parkeringsplasser, gang- og sykkelveier).
2.2.4 Roller derby
For denne grenen dreier det seg om å få tilgang på idrettshaller på håndballbanestørrelse til
konkurranseformål, mens treningsanlegg kan anlegges der det finne overbygde flater i alt fra lager haller
til industrianlegg som ikke er i bruk.
2.2.5 Anbefaling
Organiseringen rundt anleggsutvikling må styrkes. Det tar lang tid å drive gjennom anleggsprosjekter av
den størrelse det er snakk om her i politiske prioriteringsprosesser og planlegging og gjennomføring.
Det kreves mennesker som har nærhet til de politiske prosessene, og som brenner for saken, og som kan
arbeide godt sammen med samarbeidende idretter for å skape politisk gjennomslag. Samtidig trengs det
god rådgivning både på politiske prosesser, finansieringskilder og teknisk anleggskompetanse, og gode
koblinger til de politiske prosesser som skjer i idretten på nasjonalt nivå.
Isidrettene er hver for seg ikke store i nasjonal sammenheng. Hockey har ca 14 000 aktive,
skøyteforbundet drøyt 8 000, curling opp mot 5 000, og bandy har ca 5500 utøver på is. Det burde være
lite tvil om at disse idrettene, med en medlemsmasse på mellom 30 000 og 35 000 vil har større
gjennomslagskraft om de klarer å stå sammen i de politiske prioriteringsprosessene, enn om de står hver
for seg.
Derfor er det et klart mål at isidrettene finner sammen, og blir enige om en prioritering av anlegg i sin
region/krets. Et vel organisert samarbeid med mange brukergrupper vil gjøre det lettere å få politisk
gjennomslag i politiske prioriteringsprosesser. Anleggene bør være fleridrettsanlegg som også gir god
utnyttelse på sommertid.
Flere klubber ønsker seg små rekrutteringsanlegg, hvor man kan kombinere hurtigløp, kunstløp, hockey og
bandy.
Dette peker i retning av at anleggsutvikling må gjøres organisert som lokalt forankrede
samarbeidsprosjekter mellom ulike idretter, som støttes av sentralt plassert rådgivningskapasitet på ulike
felter. De viktigste prioriteringer foregår i kommunale planprosesser, med brukerne som pådrivere, og
idrettsrådene som sentrale aktører i prioriteringsprosessene. Det er ikke mulig å få realisert nye anlegg
uten gjennom aktivt påtrykk fra brukeridrettene.
14
De lokalt forankrede prosjektorganisasjonene kan gjerne være knyttet til regionale kompetansesenter,
fordi en del av prioriteringer av midler foregår på fylkesnivå, og det styrker anleggsprosjektene politisk
dersom man får enighet om å drive fram interkommunale anlegg.
Prosjektorganisasjonene må først og fremst sees på som politiske verktøy. Teknisk anleggskompetanse
kan hentes inn utenfra, og er kritisk i visse faser av planprosessen.
2.3Talentutvikling
I dette avsnittet behandles bare hurtigløp og kunstløp, idet de øvrige grenene så langt ikke har søkt mot
internasjonal toppidrett i sine grener.
2.3.1 Hurtigløp
Hurtigløpsklubbene løfter i spørreundersøkelsen fram tre faktorer som viktige hinder for talentutvikling:



Trenerkompetanse
Å nå toppnivået krever mer erfarne trenere.
Treningsmiljø
Mangelen på et treningsmiljø, der det er mange nok gode utøvere til at løperne kan utfordre og
inspisere hverandre. Det er vanskelig å bli bedre dersom du ikke har noen som er like god eller
bedre å måle deg mot.
Økonomi
Treningsopplegget for topputøvere er ressurskrevende, både når det gjelder trenerkapasitet,
samlinger (gjerne utenlands) og konkurransedeltakelse på internasjonalt nivå.
Det er ikke vanlig at enkeltklubber klarer å få på plass alle disse elementene alene, og det motiverer
klubbene til å søke samarbeid om satsingsgrupper.
Erfaringen fra de siste årene viser at NSF sentralt har problemer med å skaffe økonomi til å gi støtte til
utvikling av regionlag. Derfor er klubbsamarbeid om regionale satsingsinitiativ løsningen som må velges.
Men fortsatt er økonomien ofte den største utfordringen. Derfor blir det ofte foreldrene som er
hovedsponsor for lovende unge løpere.
Videregående skoler som har idrettstilbud slik at løperne kan bruke en del av skoletidene til trening er en
stor fordel, ja noen vil si en forutsetning for at løperne kan vie nok t id til sportslig utvikling. Noen skoler
har internattilbud som gjør at løperne flytter til skolen. Likevel vil nok mange foretrekke satsingsgrupper
som er organisert slik at løperne kan bo hjemme mens de er skolealder.
Siden økonomien er sentral, kan det bli konkurranse om ressursene mellom ulike lag, og de ulike
modellene kan i ulik grad være med på å bygge varig verdi for utviklingen av skøyte-Norge. Da har
organiseringen betydning for den langsiktige utviklingen av hurtigløpssporten, det er en ikke ukjent
konfliktårsak både i skøyteidretten i i andre idretter.
15
Modeller hvor man kan få til konstruktivt samarbeid mellom regionlag og landslaget er det idéelle, og må
være en strategi for framtidig utvikling. Dette må bli en del av fundamentet for en utvikling av
regionnivået i idretten.
2.3.2 Kunstløp
For kunstløp er situasjon også at talentfulle løpere, treningsmiljø, trenerkompetanse og økonomi er de
sentrale ingrediensene i talentutvikling. Interessant nok skårer kunstløpsklubbene trenerkompetanse
lavere som hinder for talentutvikling enn hurtigløpsklubbene. Dette har trolig med at det er vanlig at disse
har utenlandske trenere som relativt nylig har vært på høyt internasjonalt nivå i klubbene.
Kunstløperne har mye større utfordring med å nå det internasjonale rampelyset på grunn av at idretten er
kjempestor internasjonalt, og det har ikke lykkes Norge å skape utøvere som kjemper helt i toppen
internasjonalt i denne idretten siden Sonja Henie. Dette gjør at disse utøverne ikke klarer å tiltrekke seg
sponsoroppmerksomhet i særlig grad. Dermed blir også ressursgrunnlaget for landslagssatsingen på et
slikt nivå at forbundsgruppen heller ikke er fullfinansiert, og foreldrene må trå til med betydelig ressurser.
Kunstløps-Norge har enda større problemer med å beholde løpere til høyt junior- og seniornivå enn
hurtigløp. Flertallet av løperne opplever å nå et platå i sin sportslige utvikling hvor de ikke får sportslig
framgang selv med stor treningsinnsats. De opplever gjerne å bli «tatt igjen» av yngre løpere. Denne
situasjonen er demotiverende for fortsatt satsing, og fører til frafall.
Det har vist seg å bli vanlig at de som blir med til etter videregående drar ut og trener med base i et godt
kunstløpsmiljø ute.
Kunstløpstalenter må utvikles i yngre alder enn i hurtigløp, derfor kreves det stor treningsinnsats allerede
fra ganske ung alder, faktisk så ung at det kan komme i konflikt med de norske barneidrettsnormene.
Deres unge alder gjør at det ikke er aktuelt for dem å trene annet enn fra en hjemmebase hos sin familie.
Er det snakk om flytting, flytter gjerne hele familien.
Den geografiske utbredelsen av kunstløp i Norge er slik at det er bare Oslo-regionen som har mer enn to
klubber i samme region som har sjanse til å skape topptalenter i norsk sammenheng. Det betyr at
regionsatsinger gjennom samarbeid mellom klubber ikke har den betydning det kan ha i hurtigløp.
I praksis vil talentutvikling i kunstløp utover det som enkeltklubbene makter med egne ressurser måtte
skje gjennom nasjonalt samarbeid, med hovedbase i Osloregionen.
Klubbene må tilføres trenerutvikling og assistanse til løperutvikling gjennom to mekanismer, begge gjerne
med kompetansebidrag fra utenlandske kapasiteter:
 Lokale/regionale samlinger som kan komme de regionale klubbmiljøenes trenere og de beste
løpere til gode.
 Samlinger med nasjonale talentgrupper der de beste løperne trener sammen til felles inspirasjon.
Nøkkelstrategien må være at å gjøre den beste kompetansen vi rår over tilgjengelig så bredt som mulig.
16
En veletablerte modell for løpernes utvikling er fra ganske ung alder er å delta på sommerleirer i
skoleferiene. Disse oppholdene følger som oftest den vanlige modellen med individuell trening med en
enkelt trener. Det brukes store ressurser fra den enkelte kunstløpsfamilie på disse treningsoppholdene.
På sommerleirene trener løperne enten med egne trenere som er på leiren, eller med trenere som ikke
deltar i den årlige treningen. Når det ikke er kontakt mellom løperens egen trener og leirens trener kan
det bety at investeringen i sommerleiren ikke blir optimal. Det kan også bety at klubbmiljøet løperne
tilhører ikke tilføres nye impulser og kompetanse.
Spørsmålet bør stilles om det går an å gjøre noe med dette.
En endring som skal integrere hjemmetreningen bedre med sommertreningen er ikke nødvendigvis lett å
få til. En utprøving av en organisering som oppnår dette kan være en del av organisasjonsutviklingen for
kunstløp.
2.4Stimulering av eksisterende klubbmiljø og utvikling av nye
I spørreundersøkelsen ble det stilt spørsmål om hvilke prioriteringer NSF bør ha på tiltak for å styrke
skøyteklubbene
Svarerne ble spurt om å gradere på en skala fra 1 til 5 betydningen av tiltak med følgende formål:
- Styrke eksisterende miljø slik at de blir mer robuste
- Skape flere skøytemiljø rundt eksisterende skøyteanlegg
- Skape nye skøytemiljø ved knoppskyting fra nærliggende klubber
- Får i gang skøyteklubber på steder som ikke har nære naboklubber
Svarene var rimelig entydige:




Styrking av eksisterende miljø slik at det blir mer robuste fikk topp skår fra så å si alle svarere.
Dette må tolkes slik at de fleste opplever sin situasjon som sårbar, og ønsker å få iverksatt tiltak
som kan gjør dem mer robuste.
Blant hurtigløpsklubbene ble det gitt ganske høy skår også på å skape flere skøytemiljø rundt
eksisterende anlegg – det vurderes slik at det finnes uutnyttet kapasitet. Kunstløpsklubbene gir
lav skår på dette, de ser ingen kapasitet som kan gi grunnlag for flere klubber i eksisterende
anlegg.
Knoppskytingsmodellen fikk gjennomgående lavere skår, noe som må tolkes slik at klubbene i
liten grad ser at de har kapasitet å avse til bygge nye miljø.
Å få i gang nye skøytemiljø der de ikke finnes fra før fikk høy skår fra en del, men med kommentar
om at det må være en oppgave for kretser og forbund.
Når det gjelder hvilke tiltak det er behov for i styrking av eksisterende klubber, så må disse tolkes ut fra
svar på de andre delene av undersøkelsen.
17
2.4.1 Hurtigløp
2.4.1.1 Situasjon
Hurtigløp har mistet en del av sin utbredelse på grunn av klimatiske endringer som har ført til at en del
skøytemiljøet har måttet gi opp å utøve idretten, rett og slett av mangel på is.
Av de robuste hurtigløpsmiljøer som finnes i dag har alle utenom innlandsklubbene tilgang på
kunstisanlegg, enten som utendørs kunstisanlegg, eller kunstis i haller.
Der hurtigløpssporten ikke (lenger) finnes, eller har gått betydelig ned på grunn av klimatiske endringer,
og mangel på kunstisanlegg, må oppbyggingen skje gradvis. Det vil være politisk vanskelig å få
gjennomslag for å investere store beløp i nye anlegg uten at en tydelig brukergruppe finnes.
Den veksten som er rasket å utnytte er gjennom bruk av ledig kapasitet i eksisterende anlegg.
Ytterligere vekst på søkes gjennom å etablere nye mindre anlegg i områder rundt eksisterende 400 m
kunstisbaner. Anleggstypen har vært beskrevet i avsnittet om anlegg.
2.4.1.2 Anbefaling
Lag som er etablert på kunstisbaner stimuleres til vekst gjennom økt rekruttering.
Det tas utgangspunkt i kretser og lag som har flagget interesse for nye rekrutteringsanlegg til å etablere
samarbeid med andre isidretter om prosjekter for å realisere kunstisanlegg. Samtidig startes
kompetanseutvikling for å bygge skøytemiljø for utnyttelse av anlegget. Der det ikke finnes mulighet til å
komme på is, vil en hensiktsmessig måte å komme i gang på være å starte med inline rulleskøyter på
sommertid.
2.4.2 Kunstløp
2.4.2.1 Situasjon
De aktive kunstløpsmiljøene i Norge er i konsentrerte geografiske regioner:
Akershus og Oslo, Mjøsregionen, Østfold, Tønsberg, Stavanger, Bergen, Trondheim.
I Tromsø og i Bjugn er det nyetablerte miljøer i spiring. Oslofjordregionen har mer enn halvparten av de
store aktive klubbmiljøene.
Muligheten for ekspansjon i alle regionene begrenses stort sett av tilgang på istid.
Det synes å være begrenset kultur for tett samarbeid mellom nærliggende kunstløpsklubber. Kanskje kan
det ha sammenheng med at nærliggende klubber konkurrerer om istid i samme hallanlegg, og til tider om
bruk av knapp trenerkapasitet.
Det finnes en ekspansjonsmulighet noen steder i landet hvor det er ishaller som ikke har kunstløpaktivitet.
For å få bygd opp aktivitet på disse stedene trengs tre ting å komme på plass samtidig:
18



Det må etableres lokalpolitisk gjennomslag for å gi istid i den eksisterende hallen til en slik
aktivitet – dette vet vi er krevende, på grunn av at eksisterende brukere må gi fra seg tid.
Det må etableres et lag (eller en gruppe i et eksisterende lag) som vil ta opp kunstløp som gren.
Det må skaffes til veie trenerkapasitet/kompetanse. Dette er ofte stopperen for slike initiativ,
fordi det ikke mangler en solid kompetansebase å rekruttere fra.
Det synes som at modellen for å få det til på er som målrettede utviklingsprosjekt som sørger for at alle
tre elementene etableres samtidig. Slike prosjekt kan forankres enten i en krets/region eller på
forbundsnivå, og ressurstilgang for å gjennomføre oppbygging er avgjørende. Det er viktig at forbund og
kretser er oppmerksomme når nye hallprosjekter utvikles, slik at man kan få allokert tid til forbundets
grener (både kunstløp og kortbane) i prosjektene, og få i gang etableringsprosjekter.
Mye skal klaffe for å skape nye livskraftige miljøer dersom de ligger langt fra andre kompetansemiljø og
med begrenset befolkningsunderlag.
2.4.2.2 Anbefaling
Det synes som at den mest fruktbare strategien for å ekspandere kunstløpssporten er å bygge ut fra
styrke i befolkningstette områder.
Oslofjordregionen har et samlet aktivitetsnivå og kompetansebase som gjør at de ville kunne etableres et
samarbeid som kunne utvikle trenerkompetanse og kapasitet, og drive talentutvikling utover det
forbundets ressurser gir rom for i dag. Et slikt samarbeid må forankres i en felles visjon mellom de
deltakende lag, det kan ikke realiseres gjennom «dekret» fra overliggende organisasjonsnivå. En kraftfull
regional konstellasjon her, vil også kunne gjøre seg sterkere gjeldende som en politisk røst i kampen om
anleggsprioriteringer. Dette er prosesser der hver enkelt klubb og særkrets har for lite tyngde for å få
gjennomslag. En smart samarbeidsstrategi med andre isidretter vil styrke den politiske posisjonen
ytterligere.
Det er relativt sterke miljøer i Bergen, Stavanger og Trondheim. Disse må vokse ut fra egne forutsetninger,
med kompetanseutviklingsprosjekter som må søke finansiering gjennom utviklingsmidler fra idretten
sentralt og fra lokale kilder.
Når vekststrategien lykkes, og det bygges ut større anleggskapasitet, kan det trolig utvikles flere
klubbmiljøer, dersom man kan etablere en forståelse av «fredelig sameksistens».
Det er viktig at forbundet, sammen med kretsene engasjerer seg i samarbeid med andre idretter i å få
fram nye hallprosjekter alle steder, ikke minst i Oslo.
2.4.3 Andre grener
Roller derby er i god utvikling, og det synes å ligge til rette for en videre utvikling på den måten det har
skjedd med dagens klubber. Forutsetningen er at de kommer til i passende anlegg.
Kortbane er trolig primært begrenset av mangel på tilgang på ishalltid. Erfaringene fra utviklingen i
Trondheim kortbaneklubb de siste par årene er at den har hatt god rekruttering til skøyteskole. Hvordan
sameksistensen av kortbane og hurtigløp vil påvirke hverandres rekrutteringsmuligheter er usikkert.
19
2.5Kommunikasjon
I spørreundersøkelsen ble det stilt spørsmål om hvordan kretsene og klubbene vurderte tiltak og kanaler
for å skape mer oppmerksomhet om skøytesporten? Undersøkelsen listet opp flere
kommunikasjonskanaler og svarerne ble spurt om å gi poeng – 1 uviktig – 5 meget viktig.
Totalt 28 klubber og kretser har svart på spørsmålene om kommunikasjon. Noen få har ikke lagt inn poeng
i alle kommunikasjonskodene. Noen få klubber/kretser har ikke svart på pkt. 15.
Her er tabellen og oppsummerte poeng
1– uviktig, 5 – meget viktig)
- Facebook
- Twitter
- Instagram
- Hjemmesider på nett
- Motivasjonsvideoer
- Samarbeid med lokale etermedia
- Samarbeid med lokale aviser
- Egen medie/kommunikasjonsansvarlig i klubben
- Annet – Snapchat
Kode
124
70
72
122
79
101
132
115
1
2.5.1 Besvarelsene delt i grupper – prioritert viktig – uviktig
Nettside, kommunikasjonsansvarlig og motivasjonsvideo
Type
Poeng
1
2
3
Nettside
Kommunikasjonsansvarlig
Motivasjonsvideo
Sosiale medier
Type
1
Facebook
2
3
4
Instagram
Twitter
Snapchat
Massemedier
Type
1
2
Lokal avis
Lokalt radio/tv
122
115
79
Poeng
124
72
70
1
Poeng
132
101
20
Dagens situasjon
Undersøkelsen viser at klubbene og kretsene mener det er viktig å prioritere kommunikasjon. Sosiale
medier er i dag like viktig som tradisjonelle mediekanaler for de fleste klubbene.
Nettside og kommunikasjonsansvarlig
Nettside er meget viktig for klubbene, og flere legger vekt på at det bør være en egen medie- og
kommunikasjonsansvarlig i klubben. En krets påpeker at det ikke er avgjørende om det er en fast person
som er ansvarlig, det viktigste er at kommunikasjonsjobben blir gjort. Noen klubber mener det er greit å
dele på dette arbeidet.
Sosiale medier
Sosiale medier er like viktig som nettsiden og kontakten med den lokale pressen. Det er først og fremst
Facebook som er skøytesportens viktigste sosiale kanal. Instagram og Twitter betraktes også som viktige
kanaler, men rangeres ikke like høyt som Facebook. Kun en klubb har fremhevet Snapchat. Dette er en
kanal som ungdom først og fremst bruker.
TV og radio
Kontakten med lokalavisene rangeres som viktigere enn kontakten med lokale radio- og tv-stasjoner.
Dette kan forklares med at det ikke finnes lokale radio- og tv-stasjoner i alle miljøer. NRK har
distriktssendinger i alle regioner og TV2 har medarbeidere i mange fylker, men det er vanskeligere å få på
stoff i NRK, TV2 og lokale radio- og tv-stasjoner, enn i den lokale pressen.
Motivasjonsvideo.
Bruk av video for å motivere og lære mer om sporten betraktes som en viktig del av
kommunikasjonsarbeidet.
2.5.2 Anbefaling

Kommunikasjonsarbeidet bør forankres i klubbene og kretsens styre – som en del av styrets
strategiarbeid for å synliggjøre det positive med sporten.

Etabler gjerne en ressursgruppe for PR- og info der et av styremedlemmene leder, og/eller
koordinerer arbeidet sammen med andre klubbmedlemmer. Ledelsen av gruppen kan gjerne gå
på omgang i løpet av en sesong, hvis arbeidet krever for mye. Det er bedre at flere deler på
arbeidet, enn at ingen tar ansvar for å synliggjøre sporten gjennom ulike kommunikasjonskanaler.

Nettsiden er viktig ikke bare for medlemmer, men også for å nå publikum og nye medlemmer.
Nettsiden kan kobles til sosiale medier.

Alle klubber/kretser i NSF bør være tilstede på sosiale medier. Klubbene og kretsene bør sjekke
hvilke sosiale kanaler som fungerer best i deres miljø. Det er viktig å sjekke med ungdom i
klubben hvilke sosiale medier de bruker. Ungdom er gjerne på andre sosiale plattformer enn
voksne i klubbstyrene. Facebook er en sosial mediekanal først og fremst for voksne. Ungdom
bruker gjerne Snapchat, Instagram, Ask, Formspring og Kik. Bruken av sosiale medier endres
raskt. Det er viktig at klubbene/kretsen har etiske retningslinjer for bruk av sosiale medier – foto
21
og tekst.

Klubber og kretser kan gjerne være mer offensive med å tipse pressen, NRK, TV 2 og lokale tv- og
radiostasjoner.
Mediene henter gjerne stoff fra sosiale medier, og journalister sjekker arrangementer, aksjoner
og kampanjer på Facebook og Twitter.

NSFs administrasjon bruker flittig Facebook og Instagram, og vi anbefaler alle
klubber/kretser/medlemmer å følge NSF med både kommentarer, innspill og likes.
3 Økonomiske rammebetingelser
3.1
Hvor kommer ressursene fra?
Det er ikke til å komme forbi at det meste av det vi ønsker å oppnå krever økonomiske ressurser,
ressurser som må skapes gjennom virksomheten.
Når vi skal vurdere en endring i organisasjonen, hvor det viktigste formålet er å skape mer ressurser, og få
mest mulig ut av de tilgjengelige ressursene, må man se til hvordan finansieringsmekanismene i idretten
fungerer.
Kildene til midler er grovt sett:
a) Idrettens interne finansieringsmekanismer, som i hovedsak kommer fra spillemidler og fra offentlige
kilder av ulike slag. Disse kan deles inn følgende kategorier
o Ordninger som gir basisfinansiering til den organisatoriske infrastrukturen. Dette er både
rammetilskudd basert på omfang av aktivitet (bl.a. medlemstallaktive i organisasjonen) og
hvordan organiseringen er ordnet.
o Ordninger som gir tidsavgrensede prosjekttilskudd for å nå visse utviklingsmål.
o Ordninger som gir tilskudd til bygging av idrettsanlegg
o Ordninger som gir tilskudd til drift av anlegg.
b) Kommunale midler til bygging og drift av idrettsanlegg
c) Inntekter fra arrangement
d) Ressurser som skapes gjennom driften av idrettslagene
Dette er typisk
o Kontingenter fra utøverne for deltakelse i aktivitet
o Klubbmedlemmenes arbeidstid som nedlegges i drift av den idrettslige virksomheten i
klubbene på frivillig basis
o Tilskudd til lag fra det offentlige basert på dokumentert aktivitet
o Lotteri- og spilleinntekter som kan organiseres på lagsnivå
o Inntekter som skapes til lagene gjennom virksomhet som krever arbeidsinnsats fra utøverne
og deres familier (dugnader og andre inntektsbringende tiltak)
e) Egenandeler til dekning av kostnader til den enkelte utøvers deltakelse
f) Sponsormidler
22
o
3.2
Midler som sponsorer bidrar med mot gjenytelse, som oftest i form av publisitet og reklame.
Går i stor grad til toppidrett, og til tilskudd til bygging av anlegg. En (trolig avtakende) del er
det som må karakteriseres som veldedige midler til støtte av breddeidrett.
Spørreundersøkelsens svar på spørsmålet om ressurstilgang
I spørreundersøkelsen var det et spørsmål om hvordan svarene vurderer ulike alternativer for å skaffe
ressurser til å styrke kretsleddet.
- Bedre organisering av mer frivillig innsats
- Større økonomisk bidrag fra
- NIF/NOK – Idrettskrets
- Norges Skøyteforbund
- Kommunale midler
- Klubbene i krets/region (kontingent eller betaling for tjenester)
Alle disse alternativene vurderes som aktuelle å utvikle, med en viss liten overvekt på NSF og kommunale
midler (skår rundt 3-4 på en skala fra 1 til 5).
3.3
Den økonomiske situasjonen i Norges Skøyteforbund
3.3.1 Budsjettsituasjonen
Norges skøyteforbund er et relativt lite forbund målt i antall aktive, i hvert fall om man regner i forhold til
idrettens posisjon som nasjonalidrett i det norske folks bevissthet.
Dette setter forbundet i en krevende posisjon. Grunnfinansieringen av den organisatoriske infrastrukturen
(forbundets administrasjon).
Tabellen på neste side viser NSFs budsjett. Første kolonne viser «normalbudsjettet» for perioden 2007 til
2013. Det har vært variasjonen fra år til år forårsaket i hovedsak av varierende inntekter fra store
mesterskap. Disse har vært utjevnet, slik at i snitt har budsjettet sett ut omtrent som vist.
Essensen her er at det er tre hovedkilder:
 Tilskudd til idrettens organisasjonsinfrastruktur som kommer fra spillemidlene til NIF, og fordeles
derfra etter en fordelingsnøkkel bestemt av Idrettsforbundet.
 Sponsoravtaler basert på toppidrettens prestasjoner.
 Arrangementsinntekter fra internasjonale mesterskap knyttet til toppidrettsvirksomheten.
Den typiske situasjonen har vært at sponsorinntektene og nettoen fra arrangement stort sett har dekket
kostnadene til toppidrettssatsingen, og i gode år gitt noe i tillegg som har kunnet komme andre formål til
gode.
Breddeaktivitetsbudsjettet finansierer ca 1 million til ulike støttetiltak til klubbene.
I den siste perioden har forbundet hatt til disposisjon en del midler fra Sparebankstiftelsen til
Skøytegledeprosjektet.
Da siste hovedsponsoravtale ble avsluttet for et års tid siden, har det ikke vært mulig å få en ny
hovedsponsor, trolig fordi den siste periodens sportslige resultater ikke har vært så gode som de må være
23
for at en hovedsponsor får den valuta for sin innsats som de krever i dagens marked. Det er vanskelig å
vurdere årsaken til problemene i sponsormarkedet. Det er milig at stor suksess i verdenstoppen i andre
idretter (langrenn, alpint, skiskyting, håndball kan nevnes), har bidratt til å skjerpe forventningene til
prestasjoner.
Resultatene i hurtigløp i inneværende sesong har pekt tydelig oppover, og det blir nå meget spennende å
se om det blir mulig å skaffe de inntektene som skal til for å holde toppnivået.
Fraværet av ny hovedsponsor har laget et «hull» i budsjettet på 3 MNOK. Når det heller ikke er store
arrangementsinntekter, går inntektssiden ned med ca 5 MNOK. I forhold til et tidligere normalår. Dette
illustrerer sårbarheten til det økonomiske fundamentet til forbundet.
Sjablong
20072012
Budsjett for NSF (i 1000 kr)
Budsjett 2015
Tilskudd
Lisenser
250
Tilskudd fra NIF (inkl OLT)
4 000
4 000
Tilskudd fra KUD (via NIF)
1 000
1 300
Tilskudd fra ISU-arrangement
2 100
350
Andre tilskudd
1 000
1 700
Opptjent fra aktiviteter
Egenandeler
250
Kursavgifter
300
100
2 050
300
250
100
7 500
4 800
500
18 700
150
13 300
Topp hurtigløp
6 500
5 595
Topp kunstløp
650
450
Bredde
1 450
1 120
Arrangement
3 100
1 240
Teknisk hurtigløp
135
100
Teknisk kunstløp
190
150
Stipent OLT
200
300
2 200
1 455
Lønn og personal fast tilsatte
3 000
2 750
Adm. Kostnader
1 150
600
Arrangementsinntekter
Salg av materiell
Samarbeidsavtaler
Andre inntekter
Sum inntekter
Kostnader
Organisasjon
Adm
Finanskost
125
Sum kostnader
18 700
24
13 760
Kombinasjonen av at sponsormarkedet stiller større krav til prestasjon og profilering, samtidig som det
koster mer og mer å holde løpere på topp internasjonalt nivå gjør at vår sport er ganske sårbar. Det blir
kritisk viktig at vi klarer å ta fram nye talenter i en slik takt at vi til enhver tid kan ha løpere i internasjonal
toppklasse, og at vi derigjennom kan holde en positiv oppmerksomhet rundt sporten i media og i folks
bevissthet.
Basisbevilgningen fra NIF er i stor grad avhengig av medlemstall og aktivitetsomfang. Det er også
nøkkelen til å nå opp i politiske prioriteringer om bygging av anlegg. Økt aktivitet gir flere mennesker som
kan skøyter, og som jobber for skøyter. Skal vi styrke ryggraden i organisasjonen, både på sentralt
forbundsnivå, og på krets/regionnivå er derfor vekst i aktivitet og medlemmer en særdeles viktig
strategien.
3.3.2 Finansieringsmuligheter innenfor NIFs modell
Norge skøyteforbund mottar tilskudd fra post 2 og post 3 i NIFs budsjett.
Deler av dette er til øremerkede formål.
Post 2 – Grunnstøtte til særforbund
Post 2 har følgende tildelingsgrunnlag:

Grunntilskudd
2013: 1 170 879 kr
Avhenger av hvor mange idrettsgrener NSF organiserer, og hvor mange internasjonale forbund
disse grenene er knyttet til.
Pr i dag får NSF uttelling for hurtigløp og kunstløp.

Aktivitetstilskudd
2013: 852 507 kr
Dette er knyttet til antall aktive i idrettsregistreringen.
Vekst utover prosentvis gjennomsnittsvekst i NIFs medlemsmasse vil gi et forventet tillegg til
drøyt 100 kr pr aktiv utøver.

Regiontilskudd:
2013: 239 425 kr
Dette baseres på antall grupper NSFs grener har i lagene tilmeldt forbundet, totalt er det 102.
Dette har et beskjedent bidrag, på ca 2500 kr pr gruppe.

Integreringstilskudd
Her har NSF null uttelling i 2013.

Utviklingsorientert ungdomsidrett
2013:
389 611 kr
Dette tilskuddet gis for aktive i aldersgruppen 13 og 19 år.
NSF var registrert med 954 i denne gruppen i 2012.
Ved vekst i denne gruppen utover prosentvis gjennomsnittsvekst i NIFs medlemsmasse i gruppen
25
øker dette tilskuddet til NSF med ca 250 kr pr ny aktiv.
Klubbene får også spesielt god uttelling gjennom lokale aktivitetsmidler for denne aldersgruppen.
Post 3 – Barn, ungdom og bredde
Denne posten er øremerket til formålet i overføringen fra Kulturdepartementet.
Tildelingsnøkkelen er under omlegging. Den nye nøkkelen omfordeler en del midler, og for at ikke
endringene skal bli for brå, fases den inn gradvis og er etter planen ferdig innfaset i 2017. Den nye
nøkkelen gir en økning til NSF. Tildelingen for 2014 var 1 083 283 kr, men ville ha vært 1 397 826 kr
dersom den nye nøkkelen hadde vært anvendt fullt ut.
NSF aktive i idrettsregistreringen er vist i tabellen nedenfor
NSF-Aktivitet
2014
2013
2012
2011
0-5 år
6-12 år
13-19 år
20-25 år
26 år-
Sum
573
424
542
427
3571
3392
3674
3031
1138
1008
954
904
448
412
344
289
2522
2422
2400
2245
8252
7658
7914
6896
Tildelingen i 2014 er
basert på
aktivitetstall i 2013.
Post 2 tildeler etter fire måltall:

Omfang
Tildelingsgrunnlaget er antall aktive i aldersgruppene 6-25 år i idrettsregistreringen.
o 6-12 år har vekt 4
o 13-19 år har vekt 6
o 20-25 år har vekt 1
o Funksjonshemmede har vekttall 10
I 2014 fikk NSF tildelt 913 962 kr på denne indikatoren.

Aktivitetsutvikling
Tildelingsgrunnlaget er vekst i samme aldergrupper som for omfang, og med samme vekting.
Endringen måles som differansen mellom gjennomsnitt av de siste 2 år, og gjennomsnittet av de
to foregående år.
Tildelingen på denne indikatoren var for 2014 på 203 864 kr.

Kompetanseutvikling
To indikatorer gir uttelling her:
o Registrerte deltakertimer i kurs (vekttall 1)
o Registrerte klubbprosesstimer (vekttall 5) – utviklingsarbeid utenom kurs, uavhengig av
hvor mange som deltar.
Timene må registreres i SportsAdmin for å gi uttelling. NSF hadde ingen uttelling på
kompetanseutvikling i 2013. Som et eksempel i en presentasjon av den nye modellen angis
det at et kurs med 10 deltakere over 4 timer vil gi en uttelling på 1464 kr. En klubbprosess
med varighet på 4 timer (eks. et møte i en kompetanseutviklingsprosess) gir en uttelling på
732 kr.
26
Omsatt til forbundsnivå med f.eks. 4000 deltakertimer og 1000 klubbprosestimer ville gi ca
230 000 kr i uttelling. Dette representer et gjennomsnitt på ca 40 deltakertimer og ca 10
møtetimer pr grengruppe som rapporterer skøyteaktivitet i idrettsregistreringen. Det synes ikke å
være et uoverkommelig nivå. Den største utfordringen vil nok være å få registrert innsatsen i
SportsAdmin/Min Idrett slik at den gir uttelling fra post 3.
3.3.3 Oppsummering
Gjennom NIFs finansieringsmodell skapte aktivitetsbaserte indikatorer på barn, ungdom og bredde
tilskudd fra post 2 og 3 inntekter på ca 2.5 millioner i 2013.
Disse midlene går inn i forbundets budsjett. Trolig går rundt en million til støtte til lagene, basert på
søknader på utlysninger fra forbundet sentralt.
Det øvrige går inn i budsjettet, blant annet til å finansiere administrasjonens kapasitet til å følge opp
klubbutvikling.
Å legge ressursene inn i en samordnet plan for kompetanse- og anleggsutvikling vil trolig gi større effekt
enn den måten vi arbeider på i dag.
NIFs finansieringsmodell vil ved en offensiv satsing på rekruttering og aktivitetsvekst, og på
kompetanseutvikling gi en ikke ubetydelig budsjettvekst. NSF har fra 2011 til 2014 hatt en vekst på 18 % i
6-12 års-gruppen og 25 % i gruppen 13-19 år, som gir størst uttelling i finansieringsmodellen. Fra 2013 til
2014 har 13-19 års-gruppen vokst med 12 %.
Som nevnt tidligere, viser spørreundersøkelsen en del ledig kapasitet hurtigløpsanleggene rundt om i
landet, som kan gi grunnlag for vekst. Kunstløp har et potensiale i å prøve og beholde en større andel av
løperne inn i 13-19 års-gruppen. Kunstløp har trolig også et vekstpotensial i skøyteskolevirksomhet i
aldersgruppen 6-12 år, som ikke krever så mye halltid.
Gjennom en samordnet rekrutteringsoffensiv skulle det ikke være en umulig oppgave for NSFs genere å
vokse med ytterligere 30 % over 4-5 år.
Sammen med en betydelig satsning på kompetanseutvikling, skulle dette ha potensial til å øke forbundets
inntekter med mer enn en million som kunne gå inn som styrket fundament for barn, ungdom og bredde.
Forbundet må ha som strategi å sørge for at midlene som skapes gjennom breddedimensjonen i
organisasjonen tilføres de aktiviteter som bidrar til å bygge organisasjonen videre. Det tjener til langsiktig
styrking av sporten.
Det har ikke vært mulig for utvalget å gå i dybden på å kartlegge mulighetene for å skaffe økt
lokal/regional finansering av en offensiv satsing. Det kan gjerne også finnes sponsorer som kan være
villige til å bidra med midler til en breddeutvikling. Slike midler kan være avgjørende for å få startet
offensiven, fordi midler gjennom NIFs finansieringssystem kommer på etterskudd, etter at
aktivitetsøkning er dokumentert.
27
4 Sammenfattende vurdering og anbefaling
4.1
Vekst
4.1.1 Hurtigløp
Vekst i hurtigløpsgrenen er mulig gjennom økt aktivitet i eksisterende kunstisanlegg det avgjørende at det
blir tilgang på flere kunstisanlegg. 400 m kunstisbaner har stor kapasitet, og der det finnes velfungerende
slike anlegg, er det anleggskapasitet for vekst. Blant de hurtigløpsklubbene som har svart sier 80 % at svak
begynnerrekruttering til idretten er en moderat til sterk hindring for utvikling. På kort sikt er en
rekrutteringsoffensiv et godt grep. For nybegynnerrekruttering har et isanlegg begrenset
tiltrekningsradius. På lenger sikt er det er derfor bruk for en større tetthet av rekrutteringsanlegg i omland
rundt de store anleggene.
70 % sier at problemer med å beholde løpere til junior/senior er sterk til meget sterk hindring for utvikling
av klubben. Dette bekreftes av deltakelsesstatistikken for sesongen 2013-2014, som viser at i
aldersgruppen 16-18 år var det bare 60 personer som deltok i hurtigløpsstevner i hele landet. For en idrett
der toppnivået nås mellom 20 og 30 års alder er dette bekymringsfullt. En strategi for å beholde flere
løpere oppover i tenårene vil bøte på dette, samtidig som det gir uttelling økonomisk.
En del steder med utendørs 400 m kunstisanlegg har på grunn av klimatiske forhold problemer med å
opprettholde stabile treningsforhold, og planlegger halloverbygg.
Utviklingen på de steder det har kommet haller gir grunnlag for noen spørsmål.
Hamar har hatt Vikingskipet i over 20 år. Dette anlegget har hatt avgjørende betydning for toppidretten i
NSF, uten dette anlegget hadde det vært mye større problemer for Norges posisjon i verdenstoppen i
hurtigløp. Imidlertid har anlegget ikke ført til en oppblomstring lokal nybegynnerrekruttering i
nærområdet rundt hallen. Det vil være interessant å forstå hvorfor dette ikke har skjedd, og hva som kan
gjøres for å utløse det potensialet som bør være der.
Fosenhallen førte til en markant oppgang i lokal aktivitet på Fosen da hallen kom i 2007-2008. Antall
konkurranselisenser i klubben har hold seg høyt, mens antall aktive i idrettsregistreringen har vist en
nedadgående tendens fra 2010. Hallen har vært brukt til flere større arrangement, inkludert Junior World
Cup og Junior VM. Hallen har også vært av betydelig nytteverdi for Trondheimsklubbene i særlig i de
periodene det har vært driftsproblemer på Leangen. Det gjenstår å se om hallen vil kunne ha
tiltrekningskraft for å skape enda større lokal aktivitet på nordsiden av Trondheimsfjorden.
Sørmarka Arena i Stavanger åpnet i 2010. Det er en påkostet og flott interkommunal flerbrukshall som har
ført til vekst. Hallen ligger i senteret i en befolkningstett region, og har varierte skøytetilbud. Det tegner til
å kunne bli et kraftsenter for sporten, men den ør ha vesentlig større kapasitet for hurtigløp enn den
aktiviteten som er registrert i klubbene i regionen så langt. Det blir derfor interessant å se om aktiviteten
vil vokse videre, og hva som skal til for å få til dette. Er det vekst i det eksisterende klubbmiljøet som er
modellen, eller er det flere klubber som har sin base i anlegget? Hvordan vil det påvirke aktiviteten i den
28
større regionen rundt anlegget, som ikke vil ha det som daglig treningsarena? Trengs det
rekrutteringsanlegg som kan skape større bredde i kraftsenteret?
Det ser nå ut til at det kommer en ny hall i Kristiansund. Den ligger i et område hvor skøytesporten av
klimamessig årsaker har stått svakt. Det blir spennende å se om dette anlegget raskt gir grobunn for et
nytt robust skøytemiljø.
Det er helt klart at det så raskt som mulig må etableres slike hallanlegg i Oslo, i Bergen og i Trondheim. På
alle disse stedene vil det være grunnlag for vekst, mest betydelig i Oslo. Tromsø og Kristiansand er også
befolkningssentra som skal kunne huse haller som blir kraftsenter for sporten.
For å føde disse sentrene med flere rekrutter, er det behov for rekrutteringsanlegg.
Mindre baner evt med halloverbygg med kunstis som kan kombinerer isaktivitet for både hurtigløp,
kunstløp, kortbane og ishockey om vinteren og rulleskøyter og andre sommeridretter om sommeren
synes å være en lovende anleggstype.
4.1.2 Kunstløp
Målet i klubbene er stort sett at barn og ungdom skal konkurrere i kunstløp. Tanken og idéen om at man
kan drive kunstløp for rekreasjon, sosialt samvær og helsefremming for barn/unge, og ikke bare som
konkurranseidrett, er mer eller mindre fraværende i kunstløp. Grunnen er trolig at det er knapt med istid
og den må prioriteres til bruk for konkurranseløpere, som har behov for så mye istid som mulig for å få
framgang.
Dette er trolig en viktig grunn til at kunstløp har en enda større utfordring enn hurtigløp med å holde på
løperne opp gjennom tenårene. Kravene til å mestre vanskeligere elementer oppover i
konkurransesystemet er ufravikelige. De som ikke klarer å følge med på dette vil etter hvert komme til å
trene og konkurrere i klasser med løpere som er til dels mye yngre enn dem selv, og dette er ikke spesielt
motiverende for tenåringer.
Innovative tiltak som gir meningsfylte aktivitet også for utøvere som ikke har som ambisjon å konkurrere
med de ferdigheter som kreves mot toppen av kunstløps ordinære konkurransestige vil være en nøkkel.
Synkronskøyting og/eller showgrupper kan være et virkemiddel som kan benyttes. Trolig kan dette
utvikles til en meningsfylt aktivitet for utøverne med vesentlig mindre treningsintensitet enn det full
konkurransesatsing krever. Et mindre krav til innsatsnivå er en forutsetning for å beholde løperne i
miljøet.
Effekten av å lykkes med slike tilbud er både å gi disse løperne et meningsfylt tilbud, beholde eldre løpere
i klubbmiljøet, en viss økonomisk uttelling for skøytesporten, og ikke minst å beholde utøvere som
samtidig kan utvikle seg til trenere på rekruttnivå, og etter hvert videre oppover. Det vil skape et solidere
fundament for videre utvikling av sporten.
Utfordringen er å kunne disponere ishalltid til dette formålet. Bedre tilgang i eksisterende anlegg, og flere
ishaller er viktige tiltak.
Som eksempel på en tilnærming som kan øke tilgangen er at man i Trondheim har fått gjennomslag for et
hallfordelingsprinsipp som legger aktive i idrettsregistreringen til grunn for fordelingsnøkkelen. Til
sammen har kunstløp og kortbane 27 % av aktive som sokner til ishallene, og får tildelt til sammen 45
timer istid i de tre hallene, noe som er en god vekst for begge grenene.
29
Godt samarbeid mellom isidrettene er en forutsetning for å få til dette.
4.2
Kompetanseutvikling
Kompetanse og god ledelse på alle nivå i organisasjonen er nøkkelen til å få til en positiv utvikling.
 Idrettslig kompetanse som skaper grunnlag for gode tilbud til utøvere på alle nivå
 Klubbledelse som skaper gode oppvekst miljø for barn og ungdom
 Ledelse på alle nivå som kan skape oppmerksomhet på vekst som gir en bredere basis for idretten
 Klubbledelse som kan utnytte mulighetene i idrettens ulike ordninger for finansiering
 Operative ferdigheter på idrettens IKT-støttesystemer som effektiviserer drift, og gir grunnlag for
finansiering.
 Kompetanse på politiske prosesser for å nå opp i prioritering av bruk og bygging av anlegg
 Evne til å bruke moderne sosial medier til å skape interesse for idretten
 Ledelse som kan skape modeller for talentutvikling som bidrar til at Norge har utøvere som
hevder seg på høyt nivå internasjonalt, og som skaper sponsorattraktive skøytemiljø
4.3
Strukturforslag – en prosjektorganisert regional kompetansesentermodell
Organisasjonen har bruk for et mer solid og bedre integrert støtteapparat for utviklingsarbeidet, både i
forbundet sentralt og ute i regionene.
Dagens kretsmodell med 14 separate kretser er for fragmentert til å kunne utvikles til et kraftfullt
kompetanseledd. Det vil ikke være nok ressurser til å gjøre dette på en slagkraftig måte.
Det trengs konsentrasjon i færre senter. Da blir utfordringen å sørge for å nå ut til alle klubbmiljø som skal
støttes. Det betyr at en regionsentermodell må bygges på en prosjektorganisering. Kompetansesenteret
må ha kapasitet til å lede utviklingsprosjekter som forankres ute i organisasjonen, gjerne i prosjekter som
spenner over flere lag, og i noen tilfeller samarbeider med andre idretter.
Det innebærer behov for viss kapasitet av medarbeidere som kan bruke arbeidsdagen sin på å lede
prosesser, og å følge opp utviklingsarbeid.
Hvor mange kompetansesenter man skal sikte mot, vil i stor grad være et spørsmål om økonomi, og hvilke
tjenester som etterspørres fra et slikt senter. Trolig vil mellom 5 og 7 regioner være et hensiktsmessig
antall. Sentrene må være effektive, dvs at de må kunne levere tjenester til lavest mulig kostnad.
Det vil ikke være rom for en stor fast stab i organisasjonen, derfor er det ønskelig å kunne integrere
sentrene inn i eksisterende organisasjoner. Ikke så lite av den kompetansensom skal formidles er av
generell idrettsfaglig og idrettsadministrativ art, altså ikke grenspesifikk. Den kan man finne man i de
kompetansesentrene som er bygd opp i idrettskretsene rundt om i landet, slik at samlokalisering med
slike senter trolig er en riktig modell.
Siden det er snakk om å drive prosjektbasert virksomhet, betyr det at det er behov for
prosjektledelseskompetanse og -kapasitet.
Utvalget ønsker ikke å foreslå en presis grensedragning mellom regioner, da oppmerksomheten der vi er i
tenkningen i dag ikke skal ha fokus på det, men på hva som kan oppnås med en modell som denne.
30
Ønskelige attributter for sted der senter lokaliseres er




Anleggskapasitet for de skøytegrenene som skal støttes
(slik at senteret kan være et sted for samlinger for trener- og løperutvikling)
En videregående skole som har tilbud som gjør av utøvere i de grener som skal støttes har en
mulighet til å bruke skoletid til trening. Skolen bør da ha tilknyttet en trener som kan lede denne
treningen.
Et idrettsfaglig miljø som gjør det mulig å drive utvikling og utdanning av trenere.
Dette kan være en høyere utdanningsinstitusjon og/eller et trenerutdanings- og
kompetansesenter. NIF støtter slike senter utenom Oslo i Hordaland, Oppland, Sør-Trøndelag og
Troms.
I høyere utdanningsinstitusjoner som driver utdanning av trenere og kroppsøvingslærere kan det
være mulig å utvikle samarbeid om trenerkompetanseutvikling, og noen tilfeller få tilsatt
lærerkrefter med kompetanse på skøyteidrettene.
5 Gjennomføring av organisasjonsutviklingen
5.1
Overordnet tilnærming
Dersom man skal lykkes med å få effekt av organisasjonsutviklingen må klubbmiljøene se at den møter de
behovene de har for utvikling av sin virksomhet. Samtidig må klubbmiljøene være villige til å følge opp
helheten i utviklingsplanen, slik at den får den brede effekten for hele organisasjonen som søkes.
Hovedelementene er





Strategi og tiltak for rekruttering og vekst
Tiltak for å beholde ungdom oppover i tenårene
Kompetanseutvikling for trenere
Klubbutvikling, med vekt på ledelse som gjør klubbene bedre i stand til å utnytte idrettens ulike
støtteordninger og kompetanseutviklingstilbud
Å bidra med folk som kan gå inn i pådrivergrupper for anleggsutvikling i samarbeid med andre
isidretter, og etter en omforent utviklingsplan.
De to hovedgrenene i forbundet, hurtigløp og kunstløp, har ulik egenart sportslig, ulik geografisk
utbredelse, og ulike anleggsutfordringer. Derfor er det sannsynlig at de ikke skal operere på samme måte i
en nasjonal regionstruktur. De må derfor hver for seg vurdere hva som er en tjenlig struktur, og så må
disse modellene integreres på en hensiktsmessig måte.
En risiko ved å konsentrer organisasjonen i relativt få regionale kompetansesenter er at lag som ikke ligger
nær disse ikke får den utviklingsstøtte de har behov for. Derfor må utviklingsprosessen være tuftet på en
tenkning der alle lag får melde sine behov, og få dem vurdert og inkludert i integrerte regionale
utviklingsplaner i den grad det er realistisk mulig.
Dette må knyttes til konkrete mål som skal oppnås gjennom regionale utviklingsplaner, og de deltakende
klubbmiljøene må forplikte seg til å bidra til denne måloppnåelsen, basert på de utviklingsoppgavene de
skal gjennomføre som sin del av planene.
31
Konkrete mål vil være knyttet til
 Rekruttering og vekst
 Trenerutdanning
 Klubb- og lederutvikling
 Etablering av og framdrift i anleggsprosjektgrupper
 Talentutviklingsgrupper
Samspill mellom kretsledd og sentralledd er avgjørende for å få resultater her.
Forbundets administrasjon må ta en overordnet ledelses- og pådriverrolle, særlig tidlig i
utviklingsprosessen.
Fordi finansiering særlig av oppstartfasen i denne prosessen, er det nødvendig å søke ut hvilke
finansieringskilder som kan utnyttes i tillegg til NIFs system.
5.2
Elementene i en regional utviklingsplan
En integrert regional utviklingsplan må lages av en plangruppe hvor kretser og klubber utvikler planen
basert på identifiserte behov og muligheter i regionen.
Prosjekter som hører til i en helhetlig utviklingsplan kan være:



Rekrutterings- og vekstprosjekter
o Hvordan drive arbeid for utbredelse av skøytesporten?
o Skøyteskoleutvikling
Kompetanseutviklingsprosjekt
o Trenerutdanning
o Opplegg for utvikling av kompetanse hos trener i arbeid (trenerfora og samlinger av
trener og løpere)
o Ledelsesutvikling
 Klubbutviklingkurs
 Idrettens finansieringssystem, og andre finansieringskilder
 Opplæring i idrettens administrative støttesystemer
 Kommunikasjonkurs
Anleggsprosjekter (fortrinnsvis i samarbeid mellom idretter og mellom kommuner)
Der det ligger til rette for det bør det være prosjekter for




5.3
Samarbeid med videregående skoleverk
Samarbeid med høyere utdanningsinstitusjoner og idrettskompetansesenter
Talentutvikling
Oppstart av skøytevirksomhet på nye steder
Foreslått gjennomføringsprosess
Gitt at Skøytetinget går inn for å gjennomføre en organisasjonsutvikling, foreslås følgende prosess:
a) Forbundsstyret og forbundsadministrasjonen følger opp prosessen, og formulerer mer detaljert
plan og bestilling til regionale planprosesser.
32
b) Forbundsstyret setter ned grenforankrede arbeidsgrupper som får i oppdrag å vurdere behov og
plassering av kompetanseressurser i eget støtteapparat, ut fra grenens situasjon og behov.
c) Forbundet gjennomfører en runde sentralt med andre isidrettsforbund for å berede grunnen for
tettere regionalt samarbeid om anleggsutvikling – integrerte utviklingsprosjekter.
d) Det etableres regionale plangrupper for å kartlegge behovet for utviklingsarbeid i regionene. Et
viktig formål med denne prosessen er å skape lokal forankring for det utviklingsarbeidet som skal
gjennomføres med representanter for de miljø som må samarbeid for å gjennomføre utviklingen.
Prosessen støttes av forbundsadministrasjonen og forbundsstyret.
Tinget bør trolig behandle hvilke kretser som bør sette seg sammen i slike plangrupper (uten at
det skal være en binding for hvordan en framtidig regionstruktur skal avgrenses).
e) De regionale plangruppene har som en del av sine oppgaver å avklare/foreslå
i.
Hvilke regionale finansieringsmuligheter som finnes
ii.
Hvilke steder som er aktuelle regionsenter, og hvilke samarbeidsmuligheter som kan
etableres
iii.
Hvilke kurstilbud det er behov for i regionens utvikling
iv.
På hvilke steder det er aktuelt å starte arbeid for å etablere nye skøytemiljø (og evt ta
initiativ til nye anleggsprosjekter)
f) Forbundet sentralt tar ansvar for å gå gjennom den kursporteføljen som trengs for å gjennomføre
utviklingsarbeidet. Mange tilbud finnes fra før, det som ikke finnes, må det initieres utvikling for.
(Det vil være uheldig å starte en bredt anlagt kompetanseutviklingsprosess dersom ikke
kursunderlaget for å gjennomføre den ikke er til stede).
g) Forbundets styre og administrasjon tar en aktiv rolle i å være pådriver og følge opp de regionale
planprosessene. Den kan være at forbundsstyret skal ha en godkjenningsrolle i behandling av de
regionale utviklingsplanene, og sikre at de har et innhold som balanserer de ulike målene i
forbundets strategiplan.
h) Det avholdes en storsamling der alle plangruppene og representantene for klubbene inviteres, og
det fattes endelige beslutninger om hvordan organisasjonsutviklingen skal gjennomføres, og
hvilken struktur man vil gå for.
Tilrettelegging for hovedprosessen vil kreve tid til planlegging, avklare finansieringsmuligheter, og
tilrettelegging og evt utvikling av kurs.
I dagens situasjon har forbundet begrenset økonomisk handlingsrom, det finnes ikke ressurser å sette inn
i en kraftfull oppstart på en utviklingsprosess.
Begge disse forholdene tilsier at det skal brukes et år på en grundig planprosess og en god forankring for
det som skal skje.
I denne planperioden kan klubbmiljøene forberede seg på arbeidet, ved å gjennomføre
klubutviklingstiltak gjennom det eksisterende kurstilbudet i idrettens organisasjoner.
Det betyr at den planlagte storsamlingen kan være ledermøtet 2016.
Skulle det vise seg at det ligger til rette for et stort avspark før dette, kan planen justeres.
33
Vedlegg
Behov for lovendring?
Dagens lov i Norges Skøyteforbund sier følgende om kretsene og deres oppgaver:
§5. Kretser
Norges Skøyteforbund kan opprette skøytekretser når det er minst fem lag som utøver skøytesport.
Særkretsenes grenser fastsettes av Norges Skøyteforbund, og bør følge idrettskretsenes grenser.
Skøytekretsene skal:
1. Representere skøyteforbundet og bistå det i saker knyttet til skøytesporten. Stimulere til
samarbeid mellom de lag som driver skøytesport. Bistå idrettskretsen i spørsmål av felles
interesse for flere idretter.
2. Sørge for gjennomføring av krets- eller regionsmesterskap. Ha ansvar for trenerutvikling, bistå
klubbene i deres rekrutteringsarbeid og arbeide for å utbre skøytesporten både som
konkurranse- og mosjonsidrett.
3. Godkjenne stevner og stevnedatoer, oppsett av terminliste, koordinere søknader fra lagene om
stevner (kretsstevner, nasjonale og internasjonale stevner), oppnevne nødvendige dommere og
forestå utdanning av idrettslige og administrative ledere i samsvar med NSFs planer.
4. Gi administrativ støtte og bistand ved planlegging av idrettsanlegg.
5. Foreslå for NSF oppnevnelse av internasjonale overdommere og startere i hurtigløp, og
internasjonale overdommere og dommere i kunstløp
6. Avgi beretning og regnskap innen fastsatte frister og søke om økonomisk støtte fra forbund og
idrettskrets.
Siden kretsgrensene ikke står i NSFs lov, oppfatter jeg det slik at endring av disse ikke er en lovsak.
Kretsgrenser er nevnt i loven om saker som skal behandles på tinget. Dette tolker jeg dithen at NSFs styre
i prinsippet har fullmakt til å justere kretsgrenser.
Men samtidig sies det i særkretsens lover paragraf 27 Nedlegging - Sammenslutning:
1. Skøytekretsen kan bare nedlegges av Norges Skøyteforbund.
2. Særforbundet (NSF) har myndighet til å foreta sammenslutning av særkretser. Sammenslutning regnes
ikke som nedlegging.
Uansett er ikke fastlegging av nye kretsgrenser er det første man bør gjøre i en organisasjonsendring.
Lokale prosesser må komme fram til de mest hensiktsmessige grensene. For slik forankring er en sak på
tinget en god begynnelse, men ikke et sluttpunkt.
Årets sak på tinget skal dreie seg om de formål endringen skal bidra til å oppfylle, og forankring av
hvordan organisasjonsutviklingen skal gjennomføres.
34