1. No category

Hva fremmer innovasjon?
En studie av 3 innovasjonsprosjekt blant kommunene på Agder
Jens Anders Risvand
Veileder
Førsteamanuensis Morten Øgård
Masteroppgaven er gjennomført som ledd i utdanningen ved
Universitetet i Agder og er godkjent som del av denne utdanningen.
Denne godkjenningen innebærer ikke at universitetet innestår for de
metoder som er anvendt og de konklusjoner som er trukket.
Universitetet i Agder, 2014
Fakultet for økonomi og samfunnsvitenskap
Institutt for statsvitenskap og ledelsesfag
1
Innholdsfortegnelse
Forord.................................................................................................................................................5
Sammendrag .......................................................................................................................................6
Summary ............................................................................................................................................7
Innledning ..........................................................................................................................................8
1
2
Tema og problemstilling..............................................................................................................9
1.1
Innovasjon – hva er nå så det? .............................................................................................9
1.2
Hvorfor er innovasjon relevant? ......................................................................................... 10
1.3
Hva er det jeg skal bidra med? ........................................................................................... 12
1.4
Innovasjon som politikkområde ......................................................................................... 13
1.5
Innovasjon i faglitteraturen/offentlig sektor ........................................................................ 16
Hvordan studere innovasjon–en metodisk tilnærming ................................................................ 19
2.1
Tidligere studiers tilnærming ............................................................................................. 19
2.2
Min tilnærming.................................................................................................................. 22
2.2.1
Hvilke data trenger jeg for å belyse min problemstilling? ........................................... 22
2.2.2
Hvordan skaffe disse dataene? ................................................................................... 24
2.3
3
Svakheter og styrker ved mine data .................................................................................... 26
Mine tre case ............................................................................................................................. 30
3.1
Lenger i eget liv, omsorgsinnovasjon i Lyngdal 2013 – 2015 ............................................. 30
3.1.1
Hva har de gjort? ....................................................................................................... 30
3.1.2
Aktørene – de involverte i prosjektet .......................................................................... 32
3.1.3
Hvordan gikk de fram, og hvorfor gikk de fram som de gjorde? ................................. 35
3.1.4
Utfordringer de har møtt, og hvordan løste de dem? ................................................... 37
3.1.5
Politikkens involvering .............................................................................................. 39
3.1.6
Resultater................................................................................................................... 40
3.2
Innovasjonskultur, Flekkefjord kommune .......................................................................... 41
3.2.1
Hva har de gjort? ....................................................................................................... 41
3.2.2
Aktørene - De involverte i prosjektet .......................................................................... 42
3.2.3
Hvordan gikk de fram og hvorfor gikk de fram som de gjorde? .................................. 43
3.2.4
Utfordringer de har møtt og hvordan de løste dem ...................................................... 45
3.2.5
Politikkens involvering .............................................................................................. 46
3.2.6
Resultater................................................................................................................... 46
3.3
Verdiprosjektet - Nærvær - Barnehage, Songdalen kommune ............................................. 48
3.3.1
Hva har de gjort? ....................................................................................................... 48
2
3.3.2
Aktørene, de involverte i prosjektet ............................................................................ 49
3.3.3
Hvordan gikk de fram og hvorfor gikk de fram som de gjorde? .................................. 51
3.3.4
Utfordringer de har møtt og hvordan de løste dem ...................................................... 52
3.3.5
Politikkens involvering .............................................................................................. 52
3.3.6
Resultater................................................................................................................... 53
3.4
4
Likheter og forskjeller mellom casene/innovasjonsprosessene ............................................ 54
Teoretisk forankring av de uavhengige variablene –Hva skal forklare innovasjonstilbøyelighet? 59
4.1
Kontingensteori ................................................................................................................. 60
4.1.1
Trekk ved omgivelsene .............................................................................................. 62
4.2
Trekk ved organisasjonen .................................................................................................. 65
4.3
Ledelsesteori ..................................................................................................................... 67
4.4
Trekk ved prosessene......................................................................................................... 69
5
Innovasjonstilbøyelighet – en empirisk analyse – kopling mellom avhengige og uavhengige
variabler ........................................................................................................................................... 72
5.1
Innledning ......................................................................................................................... 72
5.1.1
6
Omgivelsenes betydning ............................................................................................ 72
5.2
Trekk ved organisasjonen .................................................................................................. 79
5.3
Ledelsesteori ..................................................................................................................... 82
5.4
Trekk ved prosessene......................................................................................................... 86
5.5
Oppsummering av mine funn målt mot antakelsene ........................................................... 91
Lærdom fra min studie .............................................................................................................. 93
6.1
Ledelse – Driftig, med et strategisk fokus .......................................................................... 93
6.2
Teamet – Pådriveren og førstelinje sentrale, i tverrfaglige lag ............................................ 94
6.3
Prosessen – Det daglige arbeidet, med fokus på behovet .................................................... 95
6.4
Omgivelsene – Nettverk og regionalt samarbeid hører med ................................................ 96
6.5
Kombinasjonseffekten – De gjør alt og med den rette miksen ............................................ 96
6.6
Avsluttende kommentar om implikasjonene av denne studien ............................................ 97
7
Litteraturliste........................................................................................................................... 100
8
Illustrasjoner, figurer og tabeller .............................................................................................. 106
9
8.1
Illustrasjoner.................................................................................................................... 106
8.2
Figurer ............................................................................................................................ 106
8.3
Tabeller ........................................................................................................................... 106
Vedlegg .................................................................................................................................. 107
9.1
Intervjuguide ................................................................................................................... 107
3
«Innohvaforno?»
Illustrasjon 1. Innovasjon i praksis – Rubiks kube på 1-2-3!
4
Forord
Masteroppgaven inngår idet erfaringsbaserte studiet Master i ledelse ved Universitetet i
Agder. Den er etterfulgt av en serie på seks kurs/emner og skal både gi øvelse i å anvende
teori tilegnet gjennom studiet og muligheter for å fordype seg i et bestemt fagfelt.
Arbeidet med masteroppgaven har vært en spennende og lærerik prosess, ikke minst i møte
med kommunale ledere og medarbeidere på forskjellige nivå. Det har bidratt til å lære å
tilegne meg og anvende teori, utvikle min refleksjonsevne og lederferdigheter.
I dette arbeidet har jeg fått inspirasjon, innspill og råd fra mange hold.
Min takk går først og fremst til Enhet for etter- og videreutdanning på UiA som har gitt råd og
bistand i hele studieforløpet.
Dernest vil jeg takke KS Agder og spesielt Jan Inge Tungesvik, som både gav nyttige råd i
sonderingsfasen og bistått i å få tilgang til oppgavens empiri.
En takk rettes også til mine fem respondenter som tok seg tid både til intervju og oppfølgende
mailkorrespondanse i ettertid.
Min veileder Morten Øgård har gitt klare, kloke råd og vært meget inspirerende hele veien.
Hans faglige tyngde, interesse for temaet og evne til å trekke ut essensen av omfattende
fagstoff, samt positive væremåte førte til at veiledningene var alt annet enn kjedelige.
Til de hjemme er det bare å si: dere er der alltid!
Kristiansand, november 2014
Jens Anders Risvand
5
Sammendrag
Beregninger viser at arbeidsinnsatsen utgjør ca 85 prosent av nasjonalformuen (KS’
eierstrategi for barnehage og skole, 2013–2016), og vår innovasjonsevne vurderes viktig for
vekst og velferd. Generelt høyt fokus på temaet kombinert med en lav innovasjonsevne på
Agder er bakteppet for oppgavens problemstilling: Hva fremmer innovasjon?
Innovasjon handler om en endring og inneholder en form for nyhet som er kommet til
anvendelse eller tatt i bruk.
Gjennom et intensivt og eksplorerende forskningsdesign er det gjennomført en studie av tre
innovasjonscase i kommunene på Agder. Målet var å finne en håndfull faktorer som fremmer
innovasjonsevnen. Casene er plukket ut ved bruk av Ryktemetoden, der KS Agder nyttes som
ryktespreder.
De tre casene er hentet fra Flekkefjord (innovasjonskultur), Lyngdal (velferdsteknologi), og
Songdalen (nærvær – høyt sykefravær).
Teorikapittelet trekker frem fire mulige perspektiv og gjør seks antakelser om hva som kan
bidra til å forklare den avhengige variabelen og det vises til «match» for fem av disse
antakelsene.
Mulig lærdom fra denne studien oppsummeres i fem faktorer i eget avsluttende kapittel:
Driftig ledelse, med et strategisk fokus, som er tilgjengelig og involverer seg ved behov. Tar
tak i problemene før de utvikler seg til kriser og sørger for eierskap nedover i organisasjonen.
Gjerne med en entreprenør stil eller sørger for at den er bekledd av andre.
Teamet er tverrfaglig, med pådriveren og første linje som sentrale aktører i for øvrig
dynamisk sammensatte prosjekt- og arbeidsgrupper.
Prosessen inneholder godt utarbeidede planer. Enkelt og små skritt av gangen med fokus på
behovet, ikke løsningen. Motstanden tas på alvor. Dette gir grunnlag for en felles forståelse
for utfordringene og skaper gode løsninger med bredt eierskap.
Omgivelsene – Nettverk og regionalt samarbeid hører med for å lykkes, men brukes for det
det er verd.
Kombinasjonseffekten – De gjør alt dette og med den rette miksen.
6
Summary
Calculations show that labor accounts for about 85 % of national wealth, (KS’ eierstrategi for
barnehage og skole, 2013–2016), and our ability to innovate is considered essential for
growth and prosperity. Generally strong focus on the topic combined with a low capacity for
innovation in Agder is the backdrop for the chosen topic: What promotes innovation?
Innovation is a change and contains a form of news that's been applied or implemented.
Through an intensive and exploratory research design a study of three innovation case is
conducted, in the municipalities in Agder. The goal was to find a handful of factors that
promote innovation capability. The cases are selected by using Reputation method, where KS
Agder was used as a rumor spreader.
The three cases are from Flekkefjord (innovation culture), Lyngdal (welfare technology), and
Songdalen (presence - high absence).
The theory chapter highlights four possible perspectives and makes six assumptions about
what might help to explain the dependent variable and appear to "match" for five of these
assumptions.
Possible lessons from this study are summarized in five factors in a final chapter:
Enterprising management, with a strategic focus that is accessible and engaged when
needed. Focusing on the issues before they develop into crises and ensures ownership
throughout the organization. Preferably with an entrepreneurial style or ensuring that it is
fronted by others.
The team is multidisciplinary, with a promoter and the first line as key players in generally
dynamic-based projects and working groups.
The process includes well-prepared plans. Simple and small steps at a time, focusing on the
need, not the solution. Opposition is taken seriously. This provides the basis for common
understanding of the challenges and creates good solutions with broad ownership.
Environment - Network and regional cooperation are important ingredients for success, but
they are used for what it is worth.
Combined effect - They do all this with the right mix.
7
Innledning
Norge har en offentlig sektor som utgjør 34,3 prosent sysselsatte av totalt sysselsatte. Av
dette står kommunal sektor for nær halvparten. Det er over 420 000 ansatte og et
ressursforbruk målt i totale utgifter på 427 milliarder norske kroner i 2012-kroner (ssb.no).
Ut fra sin størrelse er kommunal sektor isolert sett interessant. Kommunen er også den del av
offentlig forvaltning som oppleves å være nærmest innpå livene våre og som vi oftest møter i
det daglige. Den er således en nær og viktig del av våre daglige liv og vår heimstad.
For øvrig stammer min interesse for sektoren fra en oppvekst i en samfunnsengasjert familie,
egen politisk erfaring både fra kommune- og fylkeskommune, og et utstrakt samarbeid både
administrativt og politisk på lokalt nivå. Spesielt i forhold til arealforvaltning- og utvikling.
Hva er det som påvirker denne sektoren ut over de sentrale politiske beslutningene som
gjøres? Hvilke forhold og parametere er det som virkelig påvirker ressursbruken og
måloppnåelsen?
Min økonomiske bakgrunn gjør det fristende å skule til kommunens balanse. Her finner vi
raskt enkeltposter som pensjonsforpliktelser, gjeld og en liten post som er både
ressurskrevende og virksomhetskritisk for kommunen - eiendom.
Går vi til resultatregnskapet ser vi at lønnskostnadene er den største andelen av ressursbruken.
Men de er kanskje større og viktigere enn det tallene tilsier? Representerer de noe mer og har
de enda større betydning enn tallene tilsier?
Definerer vi de menneskelige ressursene som den intellektuelle kapitalen (kombinasjonen av
humane, organisasjonsmessige og relasjonsmessige ressurser) begynner det å bli spennende.
Mine refleksjoner vender stadig tilbake til hvordan denne resursen kan tilpasse seg
omgivelsene, frigjøre kreativitet og handlekraft for å nå de vedtatte mål.
I samtaler med både Knutepunkt Sør og KS Agder signaliseres også dette tydelig representert
ved et sitat fra en av regionens rådmenn: «Dere kan gi meg så mye penger dere bare vil, men
jeg klarer ikke å løse oppgavene med mindre vi finner nye og smartere måter å løse dem på.»
Det handler om å skape verdier av tilgjengelige ressurser, og til en hver tid å tilpasse seg
omgivelsene best mulig for å nå felles mål. Det vil i praksis si innovasjon.
Hva bidrar så til at ansatte og organisasjoner innoverer? Hva fremmer innovasjon? Dette er
bakteppet og kilden til valg av tema for min masteroppgave.
8
1 Tema og problemstilling
1.1 Innovasjon – hva er nå så det?
Vi forbinder gjerne innovasjon med teknologisk nyskaping og vareproduksjon. I et historisk
perspektiv har like fullt kommunene gjennomført mye innovasjonsarbeid. Stikkord i denne
sammenhengen er sparebanker, brannkasser, telegraf og kraftverksutbygging.
Innovasjon må sies å være et moteord og det brukes i mange sammenhenger. Et google-søk
gir over 600 000 treff, og det engelske innovation gir tilsvarende over 130 millioner treff.
Ordet stammer fra det latinske innovare som betyr å fornye eller å skape noe nytt.
Fenomenet innovasjon handler om endring som inneholder en form for nyhet. Graden
varierer fra det inkrementelle til det radikale. Det handler om å fornye eller å skape noe nytt,
og dette gjelder både for varer, tjenester, prosesser eller metoder. Avgjørende er imidlertid at
endringen eller nyheten er kommet til anvendelse eller tatt i bruk.
Ut over dette så finnes det en mengde definisjoner og forståelser av begrepet innovasjon, noe
vi skal komme tilbake til senere i dette hovedkapittelet. Så langt kan vi holde fast ved at det
er en vesentlig endring som har et nyhetspreg, og at dette er kommet til en anvendelse.
Utvikling og innovasjon har alltid skjedd, og jeg har nevnt eksempler på at kommunene har
utviklet nye tjenester og organisasjonsformer helt siden de ble etablert.
Det er like fullt først i de senere årene at betegnelsen innovasjon er tatt i bruk på en del av det
kommunene gjør for å skape bedre og nye tjenester, attraktive lokalsamfunn og et levende
demokrati. Innovasjonsbegrepet gir en ny innfallsvinkel til kjente fenomener som
tjenestekvalitet, organisering, næringsutvikling, stedsutvikling og demokratisk deltakelse.
(Teigen, Ringholm og Aarsæther, 2013).
Ser vi dette i et historisk perspektiv vil vi raskt oppdage at flere av de produktene vi tidligere
opplevde som revolusjonerende nå er fullstendig gått av mote, og er erstattet av nye
produkter, en ny teknologi eller en måte å jobbe på. Et godt eksempel på dette er
skrivemaskinen som nå er erstattet av datamaskinen og som har gitt betydelige endringer i
måten å arbeide på, og også i tjenestetilbudet.
Omgivelsene våre endrer seg og vi møter endringene mer eller mindre (mot-)villig. Det er i
seg selv en driver for stadig endring og tilpassing av virkefeltet vårt, samt fremtidige
innovasjoner.
9
1.2 Hvorfor er innovasjon relevant?
Vi leser daglig om gapet mellom behov og tilgjengelige ressurser i kommune-Norge og stadig
tydeligere signaler om at dette bare vil øke i framtiden. Diskusjonen går til tider høyt, og
mange hevder at denne utfordringen ikke ensidig kan løses med økte inntekter. Ny
informasjons- og kommunikasjonsteknologi, globalisering og mer krevende brukere/borgere
trekker i samme retning. Det blir tydeligere at vi må jobbe smartere, stadig tilpasse oss
endrede omgivelser i økende tempo. Spissformulert kan en si at innovasjon i offentlig sektor i
denne sammenhengen handler om å gjøre ting på nye måter for å sikre vekst og velstand. Det
er derfor viktig for vår fremtidige velferd.
Stoltenberg-regjeringen la fram Stortingsmelding nr. 7 (2008/2009) Et nyskapende og
bærekraftig Norge 5.12.2008. Denne er i ettertid kalt Innovasjonsmeldingen og var den første
om innovasjon i Norge. Her er budskapet «et nyskapende og bærekraftig Norge». Det er
imidlertid interessant å merke seg at det var nettopp nærings- og handelsminister Sylvia
Brustad som la fram meldingen. Kommunesektoren er knapt nok nevnt (Teigen, Ringholm og
Aarsæther, 2013).
Et annet aspekt som gjør temaet interessant: Det er forsket lite på innovasjon i offentlig sektor
sammenlignet med privat sektor (Koch og Hauknes, 2005). Temaets aktualitet er imidlertid
økende, og i regjeringsplattformen til nåværende Høyre- og FrP-regjering er ordet innovasjon
brukt på annenhver side. Regjeringen ønsker mer innovasjon, også i offentlig sektor.
EU-kommisjonen fullførte i 2012 det såkalte Regional Innovation Scoreboard 2012, som er et
barometer for innovasjonsevnen til 190 regioner i Europa. Her er Norge delt inn i syv
regioner. I denne rapporten slås det fast at Norge har en relativt lav innovasjonsevne, der
ingen norske regioner når helt til topps, og Agder ligger lavt blant disse. Dette er basert på
tolv ulike indikatorer som måler seks forskjellige sider ved regionens innovasjonsevne.
Blant indikatorene er tilgjengelige forskningsmidler, patentsøknader, produktlanseringer,
utdanningsnivå, innovasjonsgrad og samarbeid i SMB-bedrifter. Gjennom barometerets
formål viser EU hvor viktig regionene ansees å være for den framtidige økonomiske
utviklingen, også med tanke på utvikling og operasjonalisering av EUs innovasjons- og
utviklingsstrategier.
Ikke nok med at Norge har lav innovasjonsevne sett i en europeisk målestokk, men det vises
også til at Agder er mindre innovativ enn resten av landet når vi legger til grunn de
10
parameterne som tradisjonelt brukes for å måle innovasjonsevne. I denne sammenheng er det
også interessant å nevne at en næring vi tradisjonelt sett oppfatter som innovativ - NODEbedriftene i veldig stor grad er styrt av kunden, såkalt kunde-drevet innovasjon.
Klyngen (NODE-bedriftene) kan ta en sterkere posisjon på innovasjonsfeltet og det anbefales
en styrking av innsatsen innen FoU og innovasjon (Oxford Research As, 2013).
Lite er imidlertid gjort for å kunne forklare og bidra til å avdekke hva som fremmer
innovasjon. De undersøkelsene som er foretatt omkring temaet og offentlig sektor er i stor
grad kvantitative og lite med henblikk på Agder.
Oppsummert kan vi si at innovasjonsevnen vurderes som viktig for vekst og velferd. Dette
gjør innovasjon som arbeidsfelt ekstra relevant.
11
1.3 Hva er det jeg skal bidra med?
Mine refleksjoner vender stadig tilbake til hvordan vi best kan bruke den intellektuelle
kapitalen (kombinasjonen av humane og organisasjonsmessige og relasjonsmessige ressurser)
for å frigjøre kreativitet og handlekraft til å løse disse utfordringene, altså innovere.
Hva er det som fremmer innovasjon? Hvilke drivkrefter får ansatte til å utvikle
hensiktsmessige måter å organisere, utvikle, tilby og kommunisere sine produkter og tjenester
for og i lag med innbyggerne? Hva gjør de som lykkes med å skape en drivkraft for å
tilpasse, endre, utvikle og fornye kommunen?
Ut fra disse tankene formuleres min problemstilling i oppgaven som følger:
Hva fremmer innovasjon?
En studie av innovasjonscase blant kommunene på Agder.
Det jeg ønsker å finne ut av er hva de som lykkes gjør. Hva er det de gjør, eller kanskje lar
være å gjøre, og finnes det noen suksessfaktorer som går igjen blant vellykkede
innovasjonsprosjekter?
Jeg synes det er ekstra spennende å la Agder være utgangspunkt for valg av case. Nettopp
fordi regionen har lav innovasjonsgrad.
Målet er å finne en håndfull faktorer som kan brukes av andre (kommuner) for å øke
innovasjonsevnen. Målet er diffusjon eller spredningen av denne type kompetanse og
kunnskap som vil styrke innovasjonsevnen.
12
1.4 Innovasjon som politikkområde
«Innovasjonspolitikk er politikk som føres for å styrke landets innovasjonsevne og skal
fremme og legge til rette for innovasjon i både i næringslivet og i det offentlige. En politikk
for nyskaping må favne bredt og avhenger av å se ulike politikkområder i sammenheng»
(Stortingsmelding nr 7, 2008/2009).
Det forvaltes store ressurser i offentlig sektor. Hvordan det offentlige styrer, leder,
organiserer, yter og utvikler sine tilbud har avgjørende betydning for opplevd velferd både i
kvalitet og kvantitet. Det politiske fokuset er økende.
Stortingsmelding nr. 7 (2008/2009:13) Et nyskapende og bærekraftig Norge, også kalt
Innovasjonsmeldingen, definerer innovasjon på følgende måte:
«en ny vare, en ny tjeneste, en ny produksjonsprosess, anvendelse eller organisasjonsform som er
lansert i markedet eller tatt i bruk i produksjonen for å skape økonomiske verdier.»
Til grunn for meldingen ligger et mål om å sikre et samfunn der velferdsordningene er blant
de beste i verden og at behov dekkes på en måte som ikke ødelegger for kommende
generasjoner.
Samtidig er man klar over en kommende eldrebølge som vil påvirke offentlig sektor i stor
grad med en nær dobling av alderspensjonister pr yrkesaktiv. Dette uten signaler om økte
ressurser ut over hva fondsoppbyggingen i oljefondet måtte bringe.
Ut fra dette oppleves det et stort press på det politiske miljøet for å legge til rette for at
morgendagens utfordringer løses. Meldingen fastslår at tilstrekkelig verdiskaping er
avgjørende for å lykkes, og at nøkkelen til dette ligger i omstilling og innovasjon, både i
offentlig og privat sektor.
De sentrale politikkområdene som er fremhevet i stortingsmeldingen omhandler næringsliv,
utdanning og kompetanse, FOU, og offentlig sektor.
For offentlig sektor handler det om evne til å utnytte ressursene bedre, i praksis ved at man
jobber smartere. Det pekes spesielt på helse- og omsorgssektoren og at innovasjon i
offentlige tjenester kan medvirke til å redusere belastningen på miljøet. Men som tidligere
kommentert er kommunesektoren knapt nok nevnt.
13
For privat sektor handler det om verdiskaping og en erkjennelse av at konkurransen stadig blir
tøffere. Særlig fremheves samarbeid og styring av virkemiddelapparatet, hvor aktørene er
Forskningsrådet, Innovasjon Norge og SIVA.
Denne politikkens utviklingstrekk er større fokus på samhandling og fremvekst av regionale
og klynge-/sektorvirkemidler. Norwegian Center of Expertice, Arena og Virkemidler for
regional FOU og innovasjon (VRI) er eksempler på innovasjonsprogram som har vokst frem
fra midten av 2000- tallet. Dette er for øvrig i tråd med Innovasjonsmeldingens budskap om å
ta hele landet i bruk.
Utdanning og kompetanse utgjør meldingens hovedstrategi og det vises til beregninger om at
vår arbeidsinnsats utgjør ca 85 prosent av nasjonalformuen (KS’ eierstrategi for barnehage og
skole, 2013–2016). Fokus på økt kvalitet på alle nivå i utdanning, samarbeid mellom
utdanning og arbeidsliv, bedre utnyttelse av den samlede arbeidsstyrken og entreprenørskap i
utdanningssystemet er kjernepunktene.
For øvrig ble det lagt til grunn en bred forståelse av innovasjonssystemet i
innovasjonsmeldingen, ikke minst ved at det defineres til å omhandle alle rammebetingelser,
strukturer og institusjoner som har vesentlig betydning for om private og offentlige
virksomheter lykkes i sitt arbeid med å få frem lønnsomme innovasjoner.
OECD ble også bedt om å foreta en gjennomgang av det norske innovasjonssystemet, blant
annet for å søke å fange opp utviklingstrekk og utfordringer. Her ble det norske
innovasjonssystemet rost og gjennomgangen konkluderte med at det oppfylte alle - i
hovedtrekk - krav til ‘best practice’, og den norske modellen ble framhevet som positiv for
innovasjon og næringsutvikling.
Forskingsmeldingen, Stortingsmelding nr. 18 (2012-2013) Lange linjer – kunnskap gir
muligheter fokuserer på forskningens betydning for innovasjon. Meldingen signaliserer en
langtidsplan der man fortsetter å prioritere et bredt sett av virkemidler.
Sammen med regjeringserklæringen (ofte omtalt som Soria Moria-erklæringen),
Forskingsmeldingen, St. meld. nr. 30 (2008-09) og Forskingsmeldingen St. meld. nr. 18
(2012-2013) er dette de førende dokumentene som har vært lagt til grunn for den nylig
avgåtte regjeringen sin forsknings- og innovasjonspolitikk.
14
Innovasjonsmeldingen fikk mange hyllestord (regjeringen.no) da den ble lansert, men
regjeringen er også blitt kritisert for fragmentering og svake prioriteringer.
I fagbladet Forskningspolitikk oppsummerer Olav R. Spilling, Forsker ved NIFU STEP, norsk
innovasjonspolitikk slik i en artikkel 21.6.2010:
«Er det noe som preger norsk innovasjonspolitikk, er det den brede, utvannede og lite
forpliktende tilnærmingen.»
Andre store land sitt fokus på næringsrettet FoU og kutt i medlemslandenes offentlige
budsjetter etter finanskrisen er viktige årsaker til at innovasjon står høyt på agendaen i EU.
Satsingen er ivaretatt via det 7. rammeprogrammet for forskning, EUs program for
konkurranseevne og innovasjon (CIP) og European Institute of Innovation and Technology
(EIT).
I et nytt forslag til flerårig program for forskning og innovasjon, Horizon 2020, slår EU
sammen disse programmene og trapper opp satsingen på innovasjon og forskning. For øvrig
er fokuset knyttet til regionen som den primære enhet for endring, innovasjon og der
innovasjonssystemer bygges (EU Kommisjonen).
På vårt hjemlige regionale plan er innovasjon nevnt til å fremme to av de fem
satsingsområdene i Regionplan Agder 2020, vedtatt av begge fylkesting i Agder i 2010.
Dette er spesielt forbundet med prosessindustrien og en felles arena for samordning/
oppgavefordeling i innovasjonssystemet.
På lokalt plan har min egen hjemkommune, Lillesand (i 2012), mottatt Europarådets
utmerkelse for innovasjon og godt lokalt styresett. Ekspertgruppa valgte å trekke fram Punkt
8 "Innovasjon og åpenhet for forandringer" som spesielt for Lillesand kommune.
Men i en kommune som for øvrig ansees å være transparent, er grep forbundet med
innovasjon i liten grad mulig å finne hverken i kommuneplanen, budsjett- og økonomiplan
eller andre steder på hjemmesiden. Til kommunens forsvar kan det likevel sies at
innovasjonsbegrepet er godt forankret i Knutepunktets felles utarbeidede strategiske
næringsplan.
Kort oppsummert kan vi si at det hovedsakelig er på nasjonalt/internasjonalt plan
politikkområdet engasjerer seg i innovasjon, om enn i klart økende grad.
15
1.5 Innovasjon i faglitteraturen/offentlig sektor
Helt grunnleggende kan vi si at innovasjon har to meninger. Det kan representere en ny
teknologi, idé, produkt eller program. Altså en enhet. Alternativt kan det forstås som en
prosess, eksempelvis som en ny måte å lage en enhet på (Øgård, 12.9.13, forelesning
ORG916, upublisert dokument).
Prosessforståelsen skiller klart mellom oppfinnelse og innovasjon, hvor det å ta i bruk noe
nytt eller selve iverksettingen som er en viktig del av det å innovere. Prosessen, og for den
saks skyld enheten, må komme til en form for anvendelse for å bli definert som en
innovasjon. Det finnes mange eksempler på idéer eller oppfinnelser som ikke er kommet til
en anvendelse i en eller annen form, og av den grunn ikke kan anses å være en innovasjon.
Historisk kan vi si at utvikling alltid har skjedd, og produkter eller prosesser er blitt tatt i bruk.
Det har imidlertid vært koblet til teknologi. Et eksempel i så måte er den industrielle
revolusjon.
Østerrikeren Joseph Schumpeter omdefinerte innovasjoner og alminneliggjorde
innovasjonsbegrepet ved å frikoble det fra oppfinnelser av nye produkter. Han definerte
innovasjon til å gjelde prosesser, nye organisasjonsmåter, ny produksjon og nye markeder.
Han argumenterte også for at innovasjoner sjeldent er noe helt nytt. Det dreier seg ofte om
nye kombinasjoner av gamle og kjente elementer. (Teigen, Ringholm og Aarsæther, 2013).
Gjennom Schumpeter ble innovasjonsforståelsen utviklet og utvidet fra kun å romme de store
tekniske oppfinningene til mange andre former for nyskaping. Siden innovasjon handler om å
ta i bruk eller anvende, kan det ikke skje uten aktører. Det handler om personer
(entreprenører) som kopler og/eller iverksetter idéene.
Det finnes en mengde ulike definisjoner på innovasjon:
”the successful introduction into an applied situation of means or ends that are new to that
situation” (Mohr 1969)
”novelty in action” (Altshuler & Zegans 1997)
”any reasonably significant change in the way an organization operates, is administered,
ordefines its basic mission” Moore m.fl. (1997)
”Innovation is present when change requires the devising and evaluation of new performance
programs that have not previously been part of the organizations repertory” (March & Simon
1958)
16
”Innovation refers to the process of adoption and implementation of new programs or
methods of governing. Harris & Kinney 2002)
«Velg det som passer best!» (Øgård, 12.9.13, forelesning ORG916, upublisert dokument).
Kommunenes Sentralforbund har definert innovasjon til å være:
En ny eller bedre løsning som er så god at folk vil ta det i bruk.
Aschehoug og Gyldendals leksikon skriver:
Fornyelse, nyhet, forandring i regelen til det bedre.
Det store nordiske fellesprosjektet MEPIN (Measuring Public Innovations In the Nordic
Countries) legger følgende definisjon til grunn av ordet innovasjon:
En innovasjon er en gjennomføring av en vesentlig endring i måten organisasjonen opererer
på eller i de tjenester den leverer.
En innovasjon skal være ny for organisasjonen, selv om den kan ha blitt utviklet av andre.
Innovasjonen kan enten være et resultat av en selvstendig beslutning innen organisasjonen din organisasjon - eller den har oppstått som svar på nye reguleringer eller politiske mål.
Teigen, Ringholm og Aarsæther (2013) fremhever også den norske sosialantropologen
Fredrik Barth sitt bidrag for forståelsen av innovasjon. Det kjennetegnes av koblinger mellom
sfærer. Han viste med utgangspunkt i empiriske studier hvordan modernisering og fornying
skjedde gjennom kopling fra tradisjonell selvberging og elementer fra markedsøkonomi.
Etter hvert kom det også inn nye elementer i forståelsen av innovasjon, blant annet
representert ved Chesbrough (2003). Teoriene hans tar utgangspunkt i at organisasjonene er
åpne systemer, og at operatøren ikke driver alene i et vakuum. I innovasjonsforskning er
dette benevnt som åpen innovasjon. Åpen innovasjon foregår således i kontrast til den
klassiske militære innovasjonsstrategien (Teigen, Ringholm og Aarsæther, 2013). Her ble nye
produkter og prosesser utviklet i lukkede systemer i et begrenset samspill med andre,
begrenset til organisasjonen.
Innovasjon har vanligvis vært oppfattet som noe næringslivsrettet, noe som foregår i den
private sektoren. Ut fra en forståelse av offentlig sektor som forvaltningspreget, kan det virke
underlig at den i det hele tatt kan være innovativ. Samtidig kan vi slå fast at med de
definisjonene vi har lagt til grunn, er innovasjon noe langt mer enn teknologiske nyvinninger.
17
Kopling mellom sfærer med flere aktører signaliserer en forståelse av at det offentlige kan
være en sentral innovasjonsaktør. Det institusjonelle grunnlaget for kommunene er at de kan
engasjere seg i alt som ikke er ulovlig, eller gjennom enkeltvedtak tillagt andre deler av
offentlig sektor (Teigen, Ringholm og Aarsæther, 2013:31).
I tillegg er kommunene sin rolle sterkt sammenvevd ved at de er den delen av offentlig sektor
som står nærmest innbyggerne. For øvrig er det slik at det offentlige gjennom demokratiske
spilleregler og derigjennom forvaltningsrettslige regler, som i stadig større grad bærer preg av
transparens, vil forsterke mulighetene for å kunne innovere.
For forståelsen av innovasjon forbundet med offentlig sektor, vil det gjennom dette være
innovasjon langs to akser. 1) innovasjon i den offentlige sektor og 2) den offentlige sektor
som innovasjonspådriver i den private sektor.
I min oppgave skal jeg fokusere på innovasjon i kommunene på Agder og da vil det være den
første aksen som er relevant. Denne aksen kan deles inn i tre temaer: 1) Produksjon av varer
og tjenester, 2) organisering av sektoren og 3) politikken som styringssystem for
forvaltningen (Teigen, Ringholm og Aarsæther, 2013).
Vi har vært inne på at innovasjon ikke kan skje uten aktører. Nyere forskning viser at
nyskaping, innovasjon, skjer i et samspill mellom kunde og leverandør med referanse til
tjenestesektoren, gjerne med både formelle og uformelle koplinger til et FOU og
virkemiddelsystem. Det er dette vi kaller innovasjonssystemet. Det er det offentliges rolle i
innovasjonssystemet og gjennom denne rollen at man påvirker innovasjon i privat sektor
(Teigen, Ringholm og Aarsæther, 2013).
For at noe skal kunne kalles en innovasjon har vi sagt at det må tas i bruk, og veien fram dit til
markedet, til anvendelsen, iverksettingen av idéen eller prosessen kalles
innovasjonsprosessen. For det offentlige blir dette viktig, og stikkordet er åpen innovasjon.
Den etterfølgende prosessen, spredningen, kalt diffusjonsprosessen, er avgjørende for at
innovasjonen skal bli alminneliggjort og befestet.
I denne oppgaven er fokuset den åpne, institusjonelle innovasjonen og jeg legger til grunn en
bred fortolkning av begrepet. Samtidig (og som vi skal komme tilbake til i metodekapitlet)
blir det i første omgang KS Agder sin oppgave å finne innovasjonsprosjekter, uten føringer
for hva jeg legger i innovasjonsbegrepet.
18
2
2.1
Hvordan studere innovasjon–en metodisk tilnærming
Tidligere studiers tilnærming
Innovasjonsbegrepet har først og fremst vært knyttet til industriell utvikling, teknologi og
privat sektor. Det speiles også i form av få norske studier av innovasjon i offentlig sektor og
forutsetninger for innovativ virksomhet i kommunal sektor.
Temaet har vært på dagsorden blant annet gjennom “Forskning for fornying av offentlig
sektor” (FIFOS), men hovedfokuset her var på utviklingen innenfor nøkkelsektorer, da særlig
helsesektoren, og ikke først og fremst på å belyse kommunesektorens roller (Ringholm,
2011).
I takt med stadig mer krevende kommuneøkonomi er det et økende fokus på hvordan vil skal
jobbe smartere, finne og anvende nye måter og metoder for å dekke behovene i kommuneNorge. Det øker interessen for studier av innovasjon. Eksempelvis er det i tråd med forslag i
NOU 2011: 11 Innovasjon i omsorg, etablert en nasjonal innovasjonsstudie for
kommunesektoren ved Høgskolene på Lillehammer og Gjøvik.
De siste årene er det gjennomført tre norske studier av innovasjon i offentlig
sektor/kommunene, med ulik problemstilling og forskjellig oppdragsgiver.
Kommunesektorens innovasjonsarbeid
I 2010 utarbeidet Østlandsforskning (ØF) og Høgskulen i Lillehammer, Senter for innovativ
forvaltning, på oppdrag fra KS en rapport med tittelen: Kommunesektorens innovasjonsarbeid
– ein analyse av verkemiddel og Verkemiddelaktørar
Denne undersøkelsen hadde som formål å kartlegge kommunal innovasjon og
hovedproblemstillingen var:
Korleis fungerer det statlege verkemiddelapparatet for kommunesektoren sitt
innovasjonsarbeid? Som ein del av dette skal prosjektet kaste ljos over om
• dei ulike verkemidla er kjent/ benytta i kommunane
• verkemiddelapparatet kjenner kommunesektoren godt nok
• verkemidla vi har i dag er gode i høve til å dekke kommunesektorens framtidige behov for
støtte til innovasjonsarbeid
19
Den metodiske tilnærmingen er basert på et kvantitativt undersøkelsesopplegg i form av et
elektronisk spørreskjema. Det ble gjort uttrekk av de 20 største kommunene pluss halvparten
av de resterende, hvorav den delen av kommunene med under 10 000 innbyggere ble
stratifisert for landsdel. I tillegg ble det foretatt intervju av fem kommuner, Innovasjon Norge,
fylkeskommunen, samt fylkesmannsembetet i tre fylker. Dette av hensyn til å fange opp
bredde og variasjon på innovasjonsaktivitetene (Østlandsforskning, 2010).
Den andre undersøkelsen ble gjennomført i regi av NORUT i 2010/2011 med tittelen:
Innovasjonsprosesser i norske kommuner. Åpninger, pådrivere og mellomromskompetanse.
Dette er en studie av sju innovasjoner gjennomført i norske kommuner hvor til sammen 12
kommuner er involvert og problemstillingen er todelt:
Finnes det kritiske suksessfaktorer for innovasjon i kommunesektoren og hva er i tilfelle
disse?
Kan kommuneorganisasjoner påvirkes til å bli mer innovative, og hvordan?
Det metodiske opplegget er basert på case-studier av syv innovasjoner. For å identifisere
innovasjoner egnet for case ble Innovasjonsalliansen i KS brukt som rådgivere. I tillegg ble
forskernes egne nettverk av kommunalforskere og kommunale praktikere benyttet for å
innhente supplerende kunnskap. Selve datainnsamlingen ble basert på ”snøballmetoden”, der
identifiserte innovasjoner var utgangspunktet for utvalget av de kommunene der case-studiene
ble gjennomført. Det ble foretatt en kombinasjon av fokusgrupper, individuelle intervjuer og
dokumentstudier. I alt 36 personer deltok i fokusgruppemøtene (Norut, Tromsø, Rapport nr.:
2/2011).
Innovasjon i offentlig sektor
Statistisk sentralbyrå har gjennomført en pilotundersøkelse om innovasjon i offentlig sektor
som en del av det felles nordiske prosjektet MEPIN (Measuring Public Innovations In the
Nordic Countries). Prosjektet ble avsluttet i februar 2011.
Formålet med prosjektet var å generere ny kunnskap om innovasjon i offentlig sektor, samt ny
forståelse for hvordan og i hvilken grad denne kan måles.
Den metodiske tilnærmingen baserer seg på en kvantitativ undersøkelse av 626 offentlige
aktører. Dette fordelte seg på 268 kommuner, alle fylkeskommunene og 318 statlige
20
virksomheter, hvorav 50 sykehusenheter. Hva gjaldt kommunesektoren var det et sterkt ønske
fra brukerne om å prioritere helse- og omsorgssektoren. Derfor ble det bestemt at omtrent
halvparten av kommunene bare skulle svare for denne sektoren, mens de øvrige kommunene
skulle svare for kommunen samlet. Sistnevnte gruppe skulle likevel spesifisere innenfor
hvilke sektorer evt. innovasjonsaktivitet hadde funnet sted. Det ble utarbeidet et felles nordisk
skjema der det blant annet ble spurt om introduserte innovasjoner de siste to årene (SSB
(Rapporter 25/2011)).
Et fellestrekk for de nevnte tre undersøkelsene er at ingen er foretatt med henblikk på Agder.
Det er ellers begrensede muligheter for å gjøre uttrekk basert på det empiriske materialet for
Agder (Teigen og Foyn epost hhv 24.9.13 og 25.9.13).
21
2.2 Min tilnærming
Utgangspunktet for min tilnærming til de metodiske valgene er problemstillingen i oppgaven.
Målet er å finne svar på hva som fremmer innovasjon i kommunene.
Når vi bestemmer oss for en problemstilling tar vi et viktig valg: vi avgrenser hva vi skal
fokusere på (Jacobsen, 2011: 68).
Problemstillingen bestemmer hva slags undersøkelsesopplegg som bør benyttes, og den bør
bestemme hva slags metode vi skal anvende for å samle inn empiri (Jacobsen, 2011). Jeg
starter derfor med en gjennomgang av min problemstilling før jeg går nærmere inn på det
metodiske opplegget.
Det er normalt å skille mellom tre dimensjoner for å analysere problemstillingen. Den første
går på hvor lett det er å dele inn i enheter, variabler og verdier. Det handler om hvor mye
kunnskap vi har om fenomenet som vi skal forske nærmere på. I mitt tilfelle; å finne
uavhengige variabler som påvirker innovasjon (den avhengige variabelen).
Min problemstilling har en åpen spørsmålsstilling. Dette kan således karakteriseres som en
mer utforskende type undersøkelse. Det dreier seg i stor grad om å avdekke hvilke variabler
som fremmer innovasjon. Sagt på en annen måte, hvilke uavhengige variabler er det som
fremmer den avhengige variabelen innovasjon. Således kan vi si at problemstillingen bærer
preg av å være forklarende.
Det siste elementet handler om generalisering. Ønsker vi å generalisere, må vi ha en viss
mengde undersøkelsesenheter som må være trukket ut på en spesiell måte (Jacobsen, 2011).
Problemstillingen signaliserer et ønske om å generalisere, men spørsmålet blir om
undersøkelsesmetoden jeg velger kan løse dette.
2.2.1 Hvilke data trenger jeg for å belyse min problemstilling?
Hvilke forhold i kommunene er det som fremmer innovasjon? Hva bidrar til at kommunene
har fått idéen, bearbeidet, iverksatt og fått den til å fungere? Hva er suksesskriteriene? Jeg
ønsker å finne ut av hva som gjør at kommunen har fått dette til. Ut fra problemstillingen kan
vi altså snakke om et forklarende eller kausalt forskningsdesign.
Den andre dimensjonen vi kan klassifisere forskningsdesignet etter gjelder spørsmålet om
dybde. Dybde er relatert til hvordan vi ønsker å nærme oss det fenomenet (variabelen) vi
ønsker å studere, mens bredde sier noe om hvor mange undersøkelsesenheter vi ønsker å
uttale oss om (Jacobsen, 2011). Problemstillingen som er valgt for oppgaven signaliserer
22
ønsket om en helhetlig forståelse av de innovasjonene vi skal studere. Jeg er mindre
interessert i å finne ut hvor mange som opplever innovasjon i kommunene, eller hyppigheten
og omfanget av innovative prosjekt blant kommunene. Jeg ønsker en best mulig forståelse av
forholdet mellom undersøkelsesenheten (kommunen) og den konteksten
undersøkelsesenheten er en del av. Vi snakker derfor om et intensivt forskningsdesign og
som allerede indikert er jeg ikke interessert i mengdedata.
Her ønsker jeg meg kvalitative data for å kunne svare på problemstillingen. Altså empiri i
form av ord, noe som er avgjørende når vi skal være åpne for kontekstuelle forhold ved
fenomenet innovasjon som vi undersøker. Dette er også understøttet av problemstillingen
som må sies å være eksplorerende. Det vil si å ha til hensikt å utdype det vi vet lite om
(Jacobsen, 2011).
Eksplorering vil ofte kreve åpenhet og fleksibilitet, noe kvalitative tilnærminger gir. De
dataene jeg trenger for å belyse problemstillingen kan sies å være basert på en
tverrsnittsundersøkelse, ikke tidsseriedata. Vi skal ikke måle en utvikling eller endring over
tid, men forsøke å forklare hva som fremmer innovasjon. Metoden jeg bruker kan sies å være
induktiv, eller ha en induktiv tilnærming. En induktiv tilnærming innebærer at forskeren
samler inn empiri uten å ha for mange antakelser på forhånd (Jacobsen, 2011).
Oppsummert trenger jeg tilgang på innovasjonsprosjekter/case i kommunene på Agder og
intervjuobjekter som er sentrale drivere/nøkkelpersonell forbundet med disse.
23
2.2.2
Hvordan skaffe disse dataene?
Hvordan vi skaffer dataene er styrt av problemstillingen slik vi har definert den, det
undersøkelsesopplegget og den metoden vi har valgt for undersøkelsen vår. Innenfor det
intensive designet som vi har valgt, passer det godt med case-studier når vi ønsker å få tak i
hvordan samspillet er mellom en spesifikk kontekst og et fenomen (Jacobsen, 2011). Jeg
trenger altså å finne innovasjoner og intervjue sentrale drivere/nøkkelpersonell forbundet med
disse.
Det metodiske grep for utvalg av case benyttet av Floyd Hunter i arbeidet med Community
power structures (1953), ryktemetoden, nyttes som utvalgskriterium. Metoden spør
informanter det er grunn til å tro at har god kjennskap til lokalsamfunnet. I mitt tilfelle
kommunene på Agder, hvem som har makt, og har gjennomført innovative prosjekt. Neste
aksjon blir så å lete seg frem til aktører som har god kunnskap om kommunene på Agder.
Her er det naturlig å tenke seg to aktører. For det først KS Agder som er en
paraplyorganisasjon for alle kommunene på Agder, og Knutepunkt Sør som er et
interkommunalt interesseorgan for Kristiansand og de seks omkringliggende kommunene
Lillesand, Birkeland, Iveland, Vennesla, Søgne og Songdalen. Begge har god kunnskap om
og et nært samarbeid med kommunene på Agder, men sistnevnte er begrenset til kun 7 av 30
kommuner. Det vil derfor være naturlig å nytte KS Agder som en informant for å finne frem
til sentrale personer/drivere av innovasjonsprosjekt blant Agder-kommunene som kan
intervjues.
Måten jeg gjør dette på er i direkte dialog med KS Agder. Både i møte med leder og i en
presentasjon av prosjektet mitt, for hele sekretariatet. Her ber jeg dem ta frem tre innovative
case blant kommunene på Agder og en kort beskrivelse av det enkelte prosjekt. I tillegg ber
jeg om personer KS Agder vurderer hensiktsmessig for meg å intervjue. Primært en person
for hver case av hensyn til totalomfanget.
Måten intervjuene blir foretatt på skjer ved at jeg i god tid før selve intervjuet gjør en skriftlig
henvendelse med kort informasjon om oppgavens tema og problemstillingen. Her vil jeg også
be om å få tilsendt relevant skriftlig materiale for en forståelse av hva prosjektet dreier seg
om. Det være seg prosjektbeskrivelse, status, -del-, sluttrapport, evaluering eller lignende.
Det vil være naturlig å foreta selve intervjuet på eller i den enkelte kommune med et personlig
oppmøte så langt det lar seg gjøre.
24
Ut fra forskningsdesignet vil det være naturlig å legge til grunn et åpent intervju der jeg søker
å få fram intervjuobjektets tanker og refleksjoner omkring min problemstilling. Samtidig vil
det være hensiktsmessig å ha utarbeidet en intervjuguide forut for intervjuet. Dette for å sikre
nødvendig informasjon om hva innovasjonen består i, hvem aktørene er, hvordan og hvorfor
de gjorde det de gjorde og også tematiske sider ved konteksten innovasjonen er gjennomført i.
Denne type forberedelse, inklusive tilsendt materiale forut for intervjuet, vil bidra til en mer
avslappet stemning og at intervjuobjektet i større grad åpner seg. Det er også mulighet for å
invitere til å gå nærmere inn i utsagn og problemstillinger som framheves, samt sende
oppfølgingsspørsmål i ettertid.
Evnen til å grave er nettopp det som gjør at noen intervjuere kan få svært mye ut av et intervju
(Jacobsen, 2011:152). Således vil intervjuet være kritisk med hensyn på den informasjonen
jeg skal samle inn, og det styrker kravet til gjennomarbeiding på forhånd. For å sikre en god
flyt i intervjuet vil jeg kun ta små notater og la en diktafon ta opp den komplette samtalen.
Samtidig holdes muligheten åpen for å følge opp med enkelte spørsmål pr mail etter at selve
intervjuet er gjennomført.
25
2.3 Svakheter og styrker ved mine data
Problemstillingen er bærebjelken i undersøkelsen og legger klare føringer for det produktet
jeg til slutt ender opp med. Jacobsen (2011) stiller tre krav i så måte. Det handler om at
problemstillingen skal være spennende. Det vil si at vi ikke på forhånd vet hva resultatet blir.
Videre skal problemstillingen være enkel, det handler om å spisse og avgrense. Det tredje
kravet er at den skal være fruktbar. Det vil si at det er mulig å gjennomføre den empiriske
undersøkelsen. Det er også et ønske om at problemstillingen skal tilføre ny kunnskap.
Min problemstilling: Hva fremmer innovasjon? dekker alle de tre elementene. Jeg vet ikke
hva resultatet blir, det er et åpent, enkelt spørsmål som er relevant å gjennomføre. Så vil
undersøkelsen med det valgte metodiske opplegget til sist avgjøre hvorvidt det fremkommer
fruktbare resultater.
Valg av undersøkelsesopplegg vil ha store konsekvenser for undersøkelsens gyldighet. Vi må
alltid stille spørsmålet om det undersøkelsesopplegget vi velger er egnet til å belyse den
problemstillingen vi ønsker å undersøke? Undersøkelsesopplegget vil også ha betydning for
undersøkelsens pålitelighet/reliabilitet (Jacobsen, 2011). Spørsmålet blir her: kan det
undersøkelsesopplegget vi har valgt påvirke de resultatene vi vil komme fram til?
Litt forenklet kan vi si at vi ønsker en undersøkelse der vi faktisk måler det vi ønsker å måle,
og at de resultatene vi kommer fram til er riktige og noe vi kan stole på.
Det intensive designet som er valgt vil gi meg anledning til å gå i dybden på problemstillingen
og få en grundigere forståelse av hva som fremmer innovasjon for de aktuelle casene. Av
ressursmessige årsaker vil ikke undersøkelsen kunne gi bredde da vi har en naturlig
avgrensing på tre case. Det gjør at jeg må være varsom med å generalisere og således
vanskelig kan oppfylle det ønsket. Styrken er at vi vil kunne få et helhetlig bilde og uttale oss
ganske tydelig om de casene jeg dykker ned i.
Viktig for valget av den kvalitative innsamlingsmetoden er KS Agder sitt bilde av
kommunene som overlesses med spørreundersøkelser og således vansker med å få
tilbakemelding. Dette bekreftes også gjennom to kvantitative undersøkelser omkring
innovasjon i kommunene i regi av henholdsvis SSB og Østlandsforskning som begge viser lav
svarprosent. Dette tyder på at kvantitative data i det hele tatt er vanskelig tilgjengelige.
For øvrig er det lite kunnskap om det vi skal studere, spesielt på Agder. Ut over de to nevnte
undersøkelsene er det kun en prosessundersøkelse (Norut, 2011). Alle av nasjonal karakter.
26
Dette styrker valget med hensyn på å søke en helhetlig forståelse av innovasjon gjennom en
kvalitativ undersøkelse, men er ressurskrevende slik at det begrenser antall enheter til de
nevnte tre stk.
Undersøkelsesopplegget har en induktiv tilnærming til problemstillingen som er relativt åpen.
Styrken til dette opplegget er, jamfør Jacobsen (2011), at det gir færre fortolkningsnivå, og
det kan dermed virke som det står nærmere virkeligheten enn den deduktive metoden.
På den andre siden er denne åpne tilnærmingen gjenstand for noen utfordringer i
intervjusituasjonen med hensyn på å samle inn data. Dette bøtes på ved både å be om å få
tilsendt skriftlig materiale på forhånd og å utarbeide en intervjuguide. Sistnevnte bidrar til at
intervjuobjektet guides inn i dybden på problemstillingens fokusområder.
Vi har muligheten for en grundig informasjon, men den kan bli for detaljert og uoversiktlig.
Et godt forberedt intervju og påfølgende gjennomgang i etterkant for å strukturere dataene vil
kunne bøte på dette. Det er også mulig å stille oppfølgingsspørsmål om gjennomgangen i
ettertid skulle vise informasjonshull. Det vurderes som langt bedre enn alternativene med en
noe mer overfladisk informasjon fra kanskje tilsvarende få enheter.
Metoden for utvalg av innovasjonscase og intervjuobjekt er ryktemetoden der KS Agder
brukes som informant. Styrken i dette opplegget er valg av en informant som kjenner
Agderkommunene og deres virksomhet godt gjennom utstrakt samarbeid. Motsvarende er
den største svakheten at KS Agder gjøres til dommer over hva som er innovasjonsprosjekter
og hvem som er relevante intervjuobjekter. Det kan også være en sannsynlighet for at det kun
trekkes fram suksessfulle prosjekt hvilket kan være begrensende. På den annen side er det
nettopp innovasjonsprosjekt (jamfør vilkåret om at endringen eller nyheten er kommet til
anvendelse eller tatt i bruk) som er grunnlaget for studiet. Med referanse til problemstillingen
som spør om forhold som fremmer innovasjon synes dette mindre kritisk.
Et annet forhold er imidlertid hvordan KS Agder velger å tolke eller definere begrepet
innovasjon i forhold til hvilke prosjekter eller case vi presenterer. Å drive innovasjonsarbeid i
kommunene er noe helt annet enn det kontinuerlige effektiviserings- og forbedringsarbeidet.
Samtidig vil vi her få en forståelse av hva KS Agder, informanten selv, anser som å være
innovasjonscase.
Jeg synes også det er relevant å ta med i vurderingen at KS har lagt ned mye arbeid i å sette
innovasjon i kommunene på dagsorden (www.ks.no). Det må derfor forventes at
27
organisasjonen har en god forståelse av begrepet, så også KS Agder. De utvalgte casene er
for øvrig grundig debattert internt i KS Agder før jeg har fått dem presentert.
Jeg foretar intervju av personer KS Agder finner interessante å intervjue forbundet med
innovasjonscasene. Utfordringen ligger her i det åpne intervjuet og muligheten for å få fram
den informasjon vi ønsker. Jeg ønsker en åpen intervjuform der intervjuobjektet i størst mulig
grad bringer til torgs sine refleksjoner om problemstillingen. Nøkkelen ligger i å få objektet til
nettopp å komme med den informasjonen. Jeg ber imidlertid om nøkkelpersonell eller
sentrale drivere for innovasjonscasene. Det vil derfor være naturlig å forvente at
intervjuobjektene har god kunnskap om det bestemte innovasjonscase. Like fullt vil det være
nyttig å ha en intervjuguide i bakhånd. Den bidrar til å sikre at jeg i løpet av samtalen får
tilgang på både nøkkelinformasjon og kommer innom forhold som anses å være naturlig
forbundet med konteksten og den case som diskuteres. Avgjørende for en vellykket
datafangst er således en grundig forberedelse av intervjuet ved å ha relevante spørsmål i åpen
form der man inviterer til å fortelle om forhold som kan være relevante.
Den utsendte forhåndsinformasjonen om oppgavens tema og problemstilling vil i tillegg bidra
til at intervjuobjektet kan foreta noen refleksjoner forut for intervjuet. Det vil kunne styrke
den informasjonen jeg henter.
Tolkingene av dataene er også viktig å foreta relativt raskt etter at intervjuet er gjennomført.
For å kunne vie full oppmerksomhet til intervjuobjektet vil jeg kun ta et fåtalls notater, men ta
opp intervjuet på bånd og transkribere det etterpå. Derfor blir det avgjørende for tolkningen
at jeg raskt etter intervjuet er gjennomført gjennomgår både intervjuet og notater. Dette med
tanke på uteglemt informasjon eller nødvendig presisering.
Det kan også stilles spørsmål ved utvalg av intervjuobjekter der KS Agder nyttes som
informant og primært en person for hver case. Her legges til grunn samme refleksjoner
omkring metodevalg som for utvalg av case ved at KS Agder forventes å ha god oversikt over
både case og personer sentrale for prosjektet. Casene er definert som vellykkede og det er
naturlig at de utvalgte personer er positive til disse. Det vurderes som en styrke ved at
personer positive til casene forventes å legge til grunn større iver for å prioritere intervju og
fremskaffe ønsket informasjon.
I forbindelse med gjennomgang av tilsendt datamateriale fremkom det at prosjektet Lenger i
eget liv har en sterk regional tilknytning. Det var derfor interessant å be om et intervju med
28
administrativ leder av Listerrådet for en helhetlig forståelse av prosjektets tilblivelse og den
regionale dimensjonen, i tillegg til prosjektleder for prosjektet i Lyngdal.
Prosjektet i Songdalen har også en regional dimensjon. Det skiftelige materiale kombinert
med intervjuet med Songdalens prosjektleder, som har deltatt i hele prosjektperioden,
vurderes å dekke undersøkelsens fokusområde.
I Flekkefjord kommune, der KS Agder valgte ut rådmannen som intervjuobjekt, har det vært
et rådmansskifte i prosjektperioden for Innovasjonskultur. Det ble derfor vurdert nødvendig å
intervjue både nåværende og tidligere rådmann. Tidligere rådmann ble intervjuet pr mail.
I tillegg til intervjuer er det skaffet til veie store mengder dokumentasjon knyttet til det
enkelte case. Så også Songdalen der kun en person er intervjuet. Det styrker og gir et bredere
datagrunnlag enn kun ett intervju med en person for hver av casene.
Casebeskrivelsene jamfør kapitel 3 er også forelagt intervjuobjektene. Det bidrar til å styrke
kvaliteten på undersøkelsen.
De tre forelagte casene representerer alle mindre kommuner og kun Vest-Agder. Det kan ikke
sies å være et representativt utvalg for Agder. Dette er imidlertid en konsekvens av
metodikken. Det handler for det første om at et intensivt opplegg ikke kan bli representativt
for Agder. For det andre vil ryktemetoden kunne gi et utvalg av case fra mindre kommuner i
Vest-Agder.
29
3 Mine tre case
3.1 Lenger i eget liv, omsorgsinnovasjon i Lyngdal 2013 – 2015
3.1.1 Hva har de gjort?
Prosjektet har både en lokal (Lyngdal) og en regional (Lister) dimensjon. Det er førstnevnte
jeg studerer nærmere, men for å danne meg et helhetlig bilde opplever jeg det samtidig
nødvendig å belyse den regionale dimensjonen.
Lenger i eget liv vil ved bruk av moderne teknologi gjøre det mulig for innbyggere å bo
lengre i eget hjem. Prosjektets hovedmål (definert som effektmål) er:
- å gi innbyggerne i Lister-regionen mulighet til å leve et selvstendig og trygt liv i eget hjem
med individuelt tilpasset bruk av velferdsteknologi.
- Mer samfunnsøkonomisk forsvarlig bruk av de varme hender i helse og omsorg.
- Redusere antall unødvendige besøk og ressursbruk i forbindelse med reiser til og fra
behandling/oppfølging både for det offentlige helseapparatet og den enkelte.
- Økt kompetanse hos ansatte i helse og omsorg når det gjelder bruk av velferdsteknologi.
- Økt kunnskap hos innbyggere, tjenestemottakere, pårørende, ansatte og politikere om ulike
muligheter og løsninger innenfor velferdsteknologi.
(Prosjektplan, Lenger i eget liv – Omsorgsinnovasjon i Lister 2013-2015).
Målene er knyttet opp til NOU 2011, Innovasjon i omsorg, med fokus på å gi enkeltmenneske
mulighet til bedre å mestre eget liv og helse.
Målgruppene er tredelt. For det første gjelder dette pleietrengende innbyggere i Listerregionen som ved hjelp av individuelt tilpasset bruk av velferdsteknologi vil klare å bo lengre
i eget hjem. Prosjektet retter seg også mot ansatte i helse og omsorg for å løfte kompetansen
omkring mulighetene for bruk av velferdsteknologi. Den tredje gruppen er innbyggere,
tjenestemottakere, pårørende, ansatte og politikere for å øke kunnskapen og mulighetene som
velferdsteknologi gir for at brukerne skal bo lenger i eget hjem.
Det innovative aspektet er å finne frem til, videreutvikle og ta i bruk kjent teknologi i det
enkelte hjem for å besørge eller overvåke funksjoner som brukeren selv ikke er i stand til.
Dette for å frigjøre ressurser i helsesektoren samtidig som brukeren, til tross for pleiebehov,
blir boende i eget hjem.
30
Et viktig verktøy i så måte er to utstillingsboliger, innredet i samarbeid med leverandører som
viser teknologiske muligheter, hvordan det i praksis fungerer og hvordan dette totalt sett gir
en verdiøkning i form av bedre tjenester og bedre praksis.
Bakgrunnen for prosjektet er knyttet til de demografiske utfordringene og tett vevd sammen
med utfordringer den enkelte kommune så for seg forbundet med Samhandlingsreformen.
Trenden peker på flere nye unge brukergrupper og flere eldre som har behov for tjenester.
Samtidig blir det færre personer i arbeidsfør alder og frivillige omsorgsytere. Det vises til
Stortingsmelding 29, (2013) Morgendagens omsorg, som utrykker et klart behov for mer
omsorg med færre hender. Dette er understøttet av flere rapporter de siste årene som
bekrefter at velferdsteknologi kan bli et viktig supplement for å møte disse utfordringene, og
det vises i særdeleshet til danske studier som kan føre til effektivisering av helse- og
omsorgstjenestene blant annet ved at årsverk kan omdisponeres fra administrasjon til direkte
omsorg.
31
3.1.2 Aktørene – de involverte i prosjektet
Overordnet strategisk samarbeidsutvalg
(SSHF - Kp Sør - Setesdal - ØstAgder - Lister)
Visjonen "Agderløftet"
Lenger i eget liv
Styringsgruppe Helsenettverk Lister
Prosjektleder
Prosjektkoordinator
Prosjektgruppe/fagforum
Referansegruppe
Arbeidsgruppe
Lyngdal
Arbeidsgruppe
Kvinesdal
Arbeidsgruppe
Flekkefjord
Arbeidsgruppe
Hægebostad
Arbeidsgruppe
Sirdal
Figur 1. De involverte i prosjektet Lenger i eget liv
På regionalt nivå samarbeider Sørlandets sykehus (SSHF) med alle de fem
kommunesammenslutningene i Agderfylkene i «Overordnet strategisk samarbeidsutvalg»
(OSS). Dette utvalget har etablert en visjon kalt «Agderløftet» for regionalt samarbeid for å få
32
til spredning, kompetanseoverføring og synergi i Agder. Felles mål er å bidra til å utvikle,
teste ut og implementere teknologiske løsninger for å møte framtidas utfordringer innen helse,
omsorgs – og velferdsfeltet (Søknad om kompetansemidler, 2011, Lenger i eget liv).
Lister er en av disse samarbeidende kommunesammenslutningene som samarbeider med
SSHF gjennom fagnettverket «Helsenettverk Lister».
Figur 2. Helsenettverk Lister. Helsenettverk Lister, (2012). Forslag til strategisk plan for
Listersamarbeid innen helse og velferd.
I følge Listernettverkets hjemmesider handler nettverket om økt samarbeid kommunene
mellom og å møte samhandlingsreformen på en offensiv og strukturert måte. En
samhandlingskoordinator ble tidlig knyttet til nettverket med fokus på reformen.
Representantene består av kommunenes kommunalsjefer for helse- og omsorg, ledelsen ved
Sykehus KS Flekkefjord, leder av brukerutvalg og representanter fra
arbeidstakerorganisasjonene. Sørlandet rehabiliteringssenter og Fylkesmannen i Vest-Agder
er observatører. UiA og hovedundervisningssykehjemmet for Region Sør er også representert
gjennom kontaktpersoner. Denne gruppen utgjør styringsgruppen for Lenger i eget liv.
33
Det er etablert et fagutvalg innen velferdsteknologi og telemedisin i Lister som fungerer som
prosjektgruppe for Lenger i eget liv. Her er alle kommunene representert ved ansatte i den
enkelte kommune og arbeidstakerorganisasjonene gjennom fagforbundene inklusive Norsk
Sykepleierforbund. I tillegg deltar prosjektleder pluss prosjektkoordinator.
På lokalt plan er det etablert en arbeidsgruppe i hver kommune. Gruppen består av
representanter fra de enheter som ansees som aktuelle for kommunen. Det være seg
forvaltningsenhet, tverrfaglig helse og omsorg, IT, teknisk, politiker og eventuelt andre som
arbeider med velferdsteknologi. I Lyngdal består denne gruppen av 11 personer inklusiv
sekretariatsleder/prosjektleder. Vedkommende er også representert i det tidligere nevnte
fagutvalget, samt involvert i flere tilsvarende aktiviteter og omorganiseringsprosesser i
helsesektoren i kommunen.
Politisk deltagelse er avklart med rådmannen. Ordføreren inngår i gruppen og opptrer også
som ambassadør for prosjektet i Lyngdal.
I tillegg etableres det mer temaorienterte grupper ved behov da prosjektet favner ganske bredt
i forhold til velferdsteknologi.
Den øverste administrative ledelsen deltar ikke, men prosjektlederen trekker frem et tydelig
lederskap som avgjørende for prosjektet. I Lyngdal fanget den administrative ledelsen opp de
politiske signalene og gav retning.
Brukerne er først og fremst representert på regionalt plan gjennom Lister Brukerutvalg og
eldreråd, som sammen med UiA utgjør en referansegruppe for hele prosjektet.
Samtidig er grensesnittet mellom brukeren sammen med pårørende og arbeidsgruppen,
ansatte i omsorgssektoren i den enkelte kommune, samt rådgivere (NAV, Husbanken etc)
avgjørende ved presentasjon, utprøving og «gevinstrealisering» av de nye løsningene. Her
oppleves det også viktig for pasienten som skal tilbake til kommunen, at kommunikasjonen
med sykehuset skjer på et tidlig nivå.
Forprosjektet ble gitt finansieringsbistand fra Sørlandets kompetansefond. Finansieringen av
hovedprosjektet består i stor grad av egenfinansiering fra de nevnte kommunale aktørene
gjennom den utpregete egeninnsatsen, samt en støtte fra Kommunal- og
moderniseringsdepartementet gjennom programmet Saman om ein betre kommune.
34
Sistnevnte har for øvrig ikke hatt noen direkte rolle inn i prosjektet, men bidratt til å skape
både nasjonale og regionale arenaer i lag med KS Agder, for faglig påfyll.
En annen aktør som heller ikke er nevnt i figuren over, men må sies å ha en avgjørende rolle
inn i prosjektet, er leverandører av tekniske komponenter og løsninger. Disse har en aktiv
rolle ved tilpassing og testing av ulike velferdsteknologiske løsninger i private hjem og
omsorgssentre.
Tillitsvalgte deltar i prosjektet, jamfør over. Ifølge Prosjektlederen for Lyngdal har de en
sentral rolle og er både pådrivere samt gode til å forankre det som skjer. Men det er forskjeller
mellom kommunene.
3.1.3 Hvordan gikk de fram, og hvorfor gikk de fram som de gjorde?
«En av de overordnede målsettingene mine er det at vi som region skal prøve å gripe fatt i
problemstillinger som er gode for regionen der vi ser at alle kommunene kan tjene på et
samarbeid. Grunnlaget for samarbeidet i Lister er fundamentert på en form for
konsensuspolitikk. Det er mye av grunnen til at vi har lykkes godt i denne regionen ved at vi
har lagt stor vekt på fagsamarbeid mellom kommunene.» ( Svein Vangen, daglig leder i
Listerrådet, intervju 27.2.2014).
Denne målsettingen ansees å være et godt grunnlag for Listerkommunene til å samarbeide om
felles prosjekter knyttet til samhandlingsreformens utfordringer for den enkelte kommune.
Det handler i stor grad om å legge til rette for gode prosesser og forøvrig en noe pragmatisk
holdning så lenge problemstillingene tjener alle. Denne tilnærmingen resulterte i et fokus på å
finne og dekke behov alle hadde nytte av. Å utvikle gode løsninger var mer hensiktsmessig å
gjøre i fellesskap, enn alene. Det ble jobbet for å skaffe et finansielt grunnlag for å omsette
disse målsettingene i samarbeidstiltak.
«Listeregionen var tidlig ute med å søke Fylkesmannen i Vest-Agder om skjønnsmidler til å
ansette en samhandlingskoordinator innen helse og omsorg med særlig fokus på
Samhandlingsreformen. Samhandlingskoordinatoren i Listerregionen har vært pådriver for
etablering av samhandlingstiltak og søkt ekstern prosjektfinansiering, laget utkast til
høringssvar på område planer fra helseforetaket, forskrifter og lovutkast fra regjering.»
35
(Helsenettverk Lister, 2012. Forslag til strategisk plan for Listersamarbeid innen helse og
velferd).
Fagkompetansen i samarbeidende kommuner fant hverandre, det skapte dynamikk, og
drivende prosjektledere på regionalt nivå sendte mange søknader om finansiering.
Helsenettverket ble administrativt knyttet sterkere til rådmannsutvalget i Lister som jobber
godt sammen. En strategiplan med fokus på de to satsingsområdene, velferdsteknologi og
psykisk helse og rus, ble forankret både i Regionrådet og kommunene. Dette var
satsningsområder med nasjonalt fokus og resulterte i finansieringstilsagn på 3 millioner i
velferdsteknologi-prosjekter (Svein Vangen, daglig leder i Listerrådet, intervju 27.2.2014).
Dette oppleves å være et viktig bakteppe for å forstå prosjektet Lenger i eget liv sin tilblivelse
på regionalt plan.
Lenger i eget liv ble etablert som et forprosjekt i regi av Helsenettverk Lister, finansiert av
Sørlandets kompetansefond. De deltakende kommunene gjennomførte i dette forprosjektet en
GAP-analyse. Der ble det kartlagt og dagens situasjon ble vurdert opp mot en ønsket ideell
situasjon i helse- og omsorgssektoren. Dette gjorde kommunene hver for seg, men de
oppsummerte fire felles utfordringer for alle kommunene: trygghet, avstander, holdninger og
informasjon samt ensomhet. Dette dannet et utgangspunkt for hovedprosjektet som går i fra
2013 til 2015.
Forprosjektet ble gjennomført med en bredt faglig sammensatt arbeidsgruppe i hver
kommune. Etter innspill fra Sørlandets kompetansefond og drøftinger i prosjektgruppen, samt
styringsgruppen, ble primærmålgruppen utvidet. Dette fra å gjelde personer med demens og
deres pårørende til personer med funksjonssvikt. Denne gruppen omfatter primært eldre
hjemmeboende, og deres pårørende, personer som er utrygge i hjemmesituasjon og deres
pårørende, samt personer med demenslidelser og deres pårørende.
Prosjektplanene for totalprosjektet og for Lyngdal sin del, som er det jeg studerer nærmere,
viser tydelige resultatmål og aksjonspunkter forankret i hovedmål og de utfordringene som
ble skissert i forprosjektet.
36
Av det forelagte prosjektmaterialet fremgår bredde som et spesielt trekk, både geografisk i
regionen og faglig, på lokalt plan. Både regionalt og lokalt har prosjektet karakter av at det
både tenkes og jobbes tverrfaglig.
Gjennom forprosjektet ble også prosjektledelsen inspirert av det såkalte Fru Paulsens
leilighet i Bærum, og det ble i løpet av 2011 åpnet utstillingsboliger i Lyngdal og Kvinesdal i
samarbeid med private firmaer, nærmere bestemt Eaton Electric As og Sensio As. I tillegg
har Lyngdal kommune gjennom EU-prosjektet Innobuilt mål om å etablere tre nye avdelinger
med totalt tjuefire omsorgsboliger som inneholder velferdsteknologi. Disse elementene
oppleves viktige for å gjennomføre prosjektet.
Et trekk i prosjektarbeidet er å forsøke enkle tilpassinger av kjent teknologi. Ifølge
prosjektleder i Lyngdal har prosjektet tatt lærdom av dialog med tilsvarende prosjekt i andre
og større kommuner og regioner. Disse prosjektene implementer større teknologiske
endringer med større utfordringer, risiko, omstillingskostnader og lenger vei til
gevinstrealisering.
Prosjektets arbeid forbundet med å utvikle en trygghetspakke er ett eksempel i så måte. Det
ble valgt å satse på det man har og foreta mindre endringer for å få de ønskede effektene.
Tilnærmingen handlet om å utfordre eksisterende systemer på å dekke pleietrengende sitt
behov. Her fantes det masse muligheter i eksisterende teknologi som kunne gjenbrukes uten å
trenge ny opplæring hverken av ansatte, brukere eller store omstillinger. Effektene er færre
utfordringer, lavere omstillingskostnader og ifølge prosjektleder i Lyngdal mulighet for å ta ut
gevinst fra dag én.
3.1.4 Utfordringer de har møtt, og hvordan løste de dem?
På regionalt nivå vil jeg peke på daglig leder for Listerrådet sin overordnede målsetting for
regionsamarbeidet om å finne gode problemstillinger å samarbeide om, jamfør kapitel 3.1.3.
Dette oppleves å være et preventivt grep for å hindre motkrefter.
Samtidig opplever jeg at det eksisterer en bevissthet om at motkrefter alltid finnes.
Avgjørende blir å avklare hvorvidt dette er et hinder for nå målet. I så tilfelle handler
løsningen om å forstå hva motstanden egentlig dreier seg om og få ut lik informasjon til alle.
37
«Det dreier seg også veldig mye om å få etablert et felles forståelsesnivå, sånn at hvis vi
diskuterer en sak så er det viktig at de som diskuterer den saken har like mye informasjon.»
(Svein Vangen, daglig leder i Listerrådet, intervju 27.2.2014).
Effekten av det regionale samarbeidet bidro imidlertid til en annen «utfordring». Drivende
prosjektledere og betydelig tilsagn av prosjektfinansiering førte regionalt til en så stor
prosjektportefølje at rådmennene mistet oversikten. Det ble løst ved at leder for
helsenettverket møtte fast i rådmannsutvalget som fikk en dialog med utviklingsaktiviteten i
regionen og bidro til forankring (Svein Vangen, daglig leder i Listerrådet, intervju 27.2.2014).
Det konkrete prosjektet fikk imidlertid lavere bevilgning enn hva det ble søkt om da det i
2011 søkte om utviklingsmidler fra Sørlandets kompetansefond. Løsningen ble derfor å senke
ambisjonsnivået noe og det ble bestemt at det i 2011 skulle gjennomføres et forprosjekt med
vekt på behovskartlegging og kartlegging av status innen velferdsteknologi /tilgjengelige
produkter i det eksisterende markedet. Det førte også til at målsetningen om å utarbeide
forslag til implementering av velferdsteknologi i Lister som beslutningsgrunnlag for
hovedprosjektet ble videreført i hovedprosjektet.
På lokalt plan har prosjektet opplevd store utfordringer i egne ansattes holdninger og
innbyggerens forventinger, ofte representert gjennom pårørende. Det handler om frykt for det
ukjente og at ordet teknologi oppleves å gi en mental sperre. Teknologi klinger dårlig sammen
med omsorg!
Prosjektleder har til tider opplevd massiv motstand, blant annet gjennom medieoppslag som:
«Nå kommer Ronny med robotene! Hvor blir det av de varme hendene!» (Ronny Bjørnevåg,
Prosjektleder Lenger i eget liv, Lyngdal. Intervju 27.2.2014).
Fra prosjektleder sin side i Lyngdal har dette vært håndtert aktivt på flere måter. For det første
handlet det om tidvis å unngå bruk av ordet teknologi.
For det andre er det valgt å se muligheter i motstanden og bruke den som en viktig ressurs.
Det dreide seg både om å forstå motstanden, avmystifisere velferdsteknologi og utfordre
motstandere på justeringer eller alternativ. I den prosessen har det oppstått både forbedringer
og forankring av et tilpasset produkt eller tjeneste. Dette oppleves å være symptomatisk for
holdningen og arbeidsmåten til prosjektlederen.
38
I forlengelsen av dette er tidligere kritikere nyttet som ambassadører og media brukt aktivt for
holdningsendring og avmystifisering. Å flytte en lysbryter inn i rekkevidden av sengen for en
pensjonist for å hindre fall i mørket er ikke teknologitungt, men ganske salgbart i lokalavisen.
3.1.5 Politikkens involvering
Det er Helsenettverk Lister som på regionalt plan har initiert, etablert og gjennomfører
prosjektet. Helsenettverk Lister, (2011). Saksdokumenter – Lenger i eget liv.
Dette er et faglig sammensatt organ uten politisk involvering. Den politiske involveringen på
dette planet er på strategisk nivå og indirekte ift prosjektet Lenger i eget liv.
«Regionalt samarbeidsutvalg Helsenettverk Lister har blitt utfordret av Listerrådet og
rådmannsutvalget til å utarbeide et strategidokument som skal omhandle områder innen helse
og velferd som man tenker det vil være behov for å samarbeide tettere om.» (Helsenettverk
Lister, 2012. Forslag til strategisk plan for Listersamarbeid innen helse og velferd).
På regionalt plan oppleves prosjektet å være forankret i den politiske ledelsen gjennom
arbeidsutvalget som består av ordførerne i de seks kommunene og vedtak av Strategiplanen
for Helsenettverk Lister, i Listerrådet. Den ble vedtatt høsten 2012 med prioritering av
velferdsteknologi som ett av to satsningsområder.
Forankringen er også gjennomført lokalt ved at Helsenettverket har orientert det enkelte
kommunestyre om sine aktiviteter.
På lokalt plan i Lyngdal er ordføreren deltaker i arbeidsgruppen og spiller en rolle som
ambassadør for hva fremtidens omsorgsboliger vil tilby, blant annet gjennom en egen
presentasjonsvideo. Her har ordføreren også gitt tydelig signal i media om at kommunen
ønsker å være et fyrtårn for velferdsteknologi.
I sum oppleves prosjektet godt forankret politisk. Deltakelsen begrenser seg til strategiske
vedtak på regionalt nivå, mens den politiske lederen på lokalt nivå i Lyngdal er aktiv. Her
anser også prosjektlederen det viktig at politisk ledelse involverer seg tidlig, særlig ift
beslutninger.
39
3.1.6 Resultater
Prosjektets resultater er summen av hva den enkelte kommune oppnår. Så langt har
forprosjektet, gjennom GAP-analysene i alle de deltakende kommunene, avdekket fire felles
utfordringer og dannet tydelige mål for hovedprosjektet som løper fram til 2015.
I Lyngdal kommune, som jeg har studert på lokalt plan, leverer prosjektet nærmest løpende på
de aksjonspunktene som ble satt. Effektmålene, de langsiktige gevinstene på mer effektiv
ressursbruk i helse- og omsorgssektoren, er pr i dag vanskeligere å måle. Til det er prosjektet
kommet for kort.
Samtidig er det gjort mye arbeid for å utvikle og teste løsninger som nå vises, blant annet
gjennom utstillingsboliger. Forbundet med dette utviklingsarbeidet vises det til små tiltak som
har spart sykehjemsplasser over lengre tid kombinert med økt brukertilfredshet ved å kunne
bo i eget hjem. Prosjektlederen mener tiden nå er inne for å få opp indikatorer som måler
resultat av tiltakene i ordinær drift.
Et annet forhold som prosjektlederen trekker frem, er holdningsendringer både blant ansatte
og brukere/pårørende som igjen vil endre tankesettet for å dekke fremtidige pleiebehov.
Den strategiske satsingen på velferdsteknologi resulterer i at Lyngdal med flere i regionen, er
i ferd med å bli et utstillingsvindu for nye måter å løse omsorgsbehov på. Flere prosjekter
understøtter hverandre og kompetansen utvikles. Dette kan gi positive effekter fremover i
dialog med både leverandører og andre prosjekt/regioner.
På regionalt plan kan det argumenteres for at dette sammen med mange andre
prosjekter/fagområder bidrar til å modne regionsperspektivet. Dette er vanskelig å måle, men
en interessant refleksjon. Ifølge daglig leder i Listersamarbeidet har ansatte, politikere og også
næringslivet i større grad dette perspektivet med seg for å møte regionens utfordringer. I så
måte vises det både til næringer som nå fokuserer på klyngetenking og felles politiske
budskap omkring fornybar energi. Dette er foreløpige resultater som kan gi effekter fremover.
40
3.2 Innovasjonskultur, Flekkefjord kommune
3.2.1 Hva har de gjort?
Flekkefjord kommune gjennomførte høsten 2012 og frem til januar 2013 et
innovasjonsprogram. Pilotprogram for innovasjonsledelse – og kultur. Hensikten var å
utvikle innovasjonskultur og styrke innovasjonskompetansen i organisasjonen.
Med utgangspunkt i utfordringer forbundet med egne arbeidsoppgaver var målet å lære
nyttige arbeidsprosesser for å bedre innovasjonsevnen og del av en plan for lederutvikling.
Gjennom programmet fikk medarbeiderne opplæring i bruk av verktøy for å fremme
innovasjonsprosesser. Dette besto både i å tilrettelegge for gode prosesser (ledelsesfokus) og
å gjennomføre prosesser (fokus på den som arbeider med utfordringen). Bærebjelken i
programmet er å skape gode forhold for innovasjon gjennom forenkling.
Den endelige målsettingen med programmet er definert til å skape en kultur hvor man «ikke
bare opprettholder et allerede velfungerende system, men også kontinuerlig og systematisk
utfordrer og forbedrer systemet.»
Programmet gikk over seks måneder fra 2012 til 2013. Kommunen gjennomfører nå en ny
«innovasjonsrunde» som startet ultimo 2013. Det er nå flere deltakere og større egeninnsats
fra ansatte med erfaring fra første «innovasjonsrunde».
I presentasjoner av programmet understrekes det at Flekkefjord er en kommune med behov
for omstilling basert på tre forhold:
•Fremtidens muligheter og utfordringer, krav og forventninger
•Stram økonomi
•Behov for vekst
Dette vurderes å være bakteppet for at kommunen var på leting etter nye måter å jobbe på.
Kommunen ønsket å finne verktøy som både kunne bedre økonomien og «løfte» dem. Det vil
si; levere tjenestene raskere, bedre og mer effektivt.
Gjennom deltakelse i Innovasjonsalliansen ble kontakt med InnoMed og Innoco AS etablert.
InnoMed hadde tidligere gjennomført to pilotprogram for å styrke innovasjonsevnen i
helsesektoren. Flekkefjord ønsket et tilsvarende program som omfattet alle ledere og
tjenesteområder i kommunen og et pilotprogram ble utviklet (Tone Marie Nybø Solheim,
tidligere rådmann Flekkefjord kommune, mailintervju 24.3.14).
41
3.2.2 Aktørene - De involverte i prosjektet
KS etablerte i 2010 Innovasjonsalliansen for å fremme innovasjon i kommunal sektor. Dette
ble en viktig arena for å etablere kontakt mellom daværende rådmann Tone Marie Nybø
Solheim, InnoMed og Innoco As.
InnoMed er et nasjonalt kompetansenettverk for behovsdrevet innovasjon i helsesektoren.
Innoco As er et privat innovasjonsselskap som gjennomførte selve programmet med sine
verktøy. Selskapet er spesialister på innovasjon og tilbyr tjenester både for offentlig og privat
sektor. Målet er «å skape merverdi for kunden ved å løfte innovasjon fra en dugnadsaktivitet
til å bli en del av en bedriftskultur» (www.innoco.no).
Metodikken som selskapet nytter gjør at brukere/innbyggere involveres i prosessen forbundet
med nye tjenester eller nye prosesser knyttet til disse. Deres rolle oppleves både å være
pådriver for å sikre fremdriften i programmet og prosessveiledere som har stor kunnskap om
innovasjon.
KS Agder har gitt programmet økonomisk støtte, men har ikke hatt noen rolle ut over dette.
Målgruppen for programmet og deltakerne var enhetsledere og medarbeidere i kommunen.
Totalt 50 ansatte deltok med 11 innovasjonsprosjekter de ønsket å realisere i kommunen.
Deltagelsen ble meget aktivt knyttet til problemstillinger de tok med seg fra de ulike
enhetene.
Nært knyttet til prosessen og forbundet med å teste løsningene for de konkrete prosjektene ble
både kollegaer i programmet og brukere viktig. Rollen de utøvde gjennom tilbakemeldingene
var viktig for å tilpasse løsningen til behovet som skulle dekkes.
Rådmannen oppleves å være en viktig aktør som har spilt flere roller gjennom sitt lederskap.
Ledergruppen var involvert og organisasjonen fikk eierskap, hvilket var bevisst fra hennes
side.
”Jeg vil ikke eie innovasjon i Flekkefjord alene. Ønsker at mange engasjerer seg, slik at dette
ikke blir en rådmannsgreie”( Tidligere rådmann Tone Marie Nybø Solheim).
Hun initierte programmet i Flekkefjord og har tydelig involvert seg gjennom hele prosessen.
«Hun har holdt fokus på de viktige tingene underveis, gjort egne grep ut over det som
forventes av oss i programmet – blant annet dannet egne grupper/møter for pådrivere i
42
organisasjonen og balanserte rollen ved å holde lav profil i visse deler av programmet, og
samtidig ta grep i plenum når det var nødvendig.» «Rådmann Tone Marie Nybø Solheims
lederegenskaper har etter vår mening vært avgjørende for suksessen med
innovasjonsprogrammet i Flekkefjord» (Innoco As, 2013, rapport Flekkefjord kommune).
Tillitsvalgte var med i noen av innovasjonsprosjektene og oppleves å være gode støttespillere.
«Det er noen kjempeflinke og lojale støttespillere, og løsningsorienterte. Det har vi merket i
budsjettprosess, det merker vi i innovasjonsprogram» (Anne Berit Berge Ims, rådmann
Flekkefjord kommune, intervju 27.2.2014).
3.2.3 Hvordan gikk de fram og hvorfor gikk de fram som de gjorde?
«Innoco As ble valgt fordi de var ansvarlige for pilotprosjektene i InnoMed. Det var primært
mitt ønske å ha programmet tverrfaglig og kjøre det som et lederprogram for å forankre
metodikken solid i organisasjonen» (Tone Marie Nybø Solheim, tidligere rådmann
Flekkefjord kommune, mailintervju 24.3.14).
Basert på erfaringene fra pilotprosjektene i helsesektoren ble det utviklet et tilsvarende
program i Flekkefjord Kommune.
Det er et samlingsbasert program som går over seks måneder med fem samlinger der man
søker å innføre robuste, enkle og oversiktlige verktøy. Disse verktøyene brukes så for å holde
øye med, tilrettelegge for og gjennomføre gode prosesser.
De to viktigste verktøyene i programmet er:
1) Fem fundamenter for å skape systematiske prosesser for innovasjon:
behov, løsning, pådrivere, team og forankring.
2) Prosessverktøyet BLT som har fokus på behov, løsning og test.
50 ledere og medarbeidere deltok på den første samlingen. Disse hadde på forhånd sendt inn
en beskrivelse av et prosjekt de ønsket å ta gjennom dette programmet.
Deltakerne ble i første samling utfordret på å fokusere på behovet omkring dette prosjektet.
Dernest ble det bedt om å knytte til seg brukere/innbyggere for å tydeliggjøre og spisse hva
som egentlig er behovet.
Den andre samlingen fokuserte på løsninger og å teste disse mot behovet.
43
Tredje samling hadde fokus på implementering og partnere, samarbeidspartnere, nettverk og
allianser, og utfordret på å knytte til seg tre viktige partnere i sitt prosjekt. Således ble de
utfordret på hva som er viktig og viktige partnere for å lykkes med prosjektet.
Fjerde samling hadde fokus på de to tidligere nevnte verktøyene, og på dag to en
oppsummering.
Den femte og siste samlingen ble holdt i kinoen i Flekkefjord der elleve av de tolv prosjektene
ble presentert av deltakerne selv. I salen var både et publikum på 70-80 personer og et panel
hvis oppgave var å utfordre de enkelte prosjektene. En del av verktøyets metodikk tar høyde
for at man nettopp gjennom en fase på ca. et halvt år får testet ut og spisset utfordringer og
problem knyttet til å løse behovene for å komme rundt de problemene som måtte oppstå.
Eksempelvis valgte man i ett av prosjektene (Redusert saksbehandlingstid på
byggesaksavdelingen) å intervjue både de mest kritiske innbyggerne og ansette en av de
største kritikerne til avdelingen.
Rådmannen gjorde en oppsummering på slutten av samling fire der det i første omgang ble
uttrykt forventninger til effekten av programmet, både fra politikere og fra annet hold. Hun
understreket viktigheten av å lære nye måter å jobbe på og forstå at det er et team som må
lykkes i lag. Fra programmet trakk hun ut det å fokusere på behov, at behovene endrer seg
stadig, og å bruke kommunens ressurser på det som er viktigst. Hun poengterte også:
-viktigheten og utfordringene knyttet til ildsjeler.
- det må være mulig å hente ut mer ved å utfordre på tvers av faggrupper, og vendte tilbake til
den refleksjon om hvorvidt «vi har utfordret oss nok til å tenke på helt nye måter.»
Avslutningsvis understrekte hun behovet for bredden i innovasjonsprogrammet ved at «jeg vil
ikke eie innovasjonen i Flekkefjord alene, men ønsker at mange engasjerer seg slik at det ikke
blir en rådmannsgreie.» (Innoco As, 2013, rapport Flekkefjord kommune).
Rådmannen uttrykte ved avslutning av selve programmet at det var blitt så godt mottatt at
Flekkefjord kommune ville starte opplæring av flere personer i kommunen i verktøyene som
programmet nytter. I de følgende programmer vil kommunen vektlegge mindre ekstern støtte
og mer bruk av egne ressurser i opplæringsfasen (Innoco As, 2013, rapport Flekkefjord
kommune).
44
Det andre programmet startet i desember 2013 og har med hele 70 ledere og medarbeidere
fordelt på totalt ti nye prosjekter. Også her kjører Innoco As programmet, men enkelte
personer som har gjennomført program en deltar som ressurspersoner i denne runden.
Implementering av innovasjonsmetodikken, behov, løsning, test oppleves som enkel men
samtidig krevende. I en prosjektbeskrivelse sendt til Kommunespeilet, uttrykker rådmann
Anne Berit Berge Ims 2.3.14 at «metodikken er så godt forankret politisk, administrativt og ut
i organisasjonen, at vi er sultne på mer.» Det er mange ressurspersoner på innovasjon og det
bygges nå opp et lag med god kompetanse som skal spre det videre ut i organisasjonen.
3.2.4 Utfordringer de har møtt og hvordan de løste dem
Ifølge rådmann Anne Berit Berge Ims har programmet ikke opplevd direkte motkrefter. Det
var innledningsvis en naturlig skepsis til endring, men ikke stor motstand.
Hun vurderer at det har sammenheng med både god forankring tidlig i prosessen og timing. Et
felleskap, med rådmannen i spissen, hadde behov for å finne verktøy som kunne bidra til å
løfte kommunen. Ledergruppen arbeidet godt i lag og organisasjonen var ikke sliten etter
tunge omstillingsprosesser. Tvert imot opplevdes kommunen å være klar for å ta nye grep.
Prosjektene som deltok i programmet har imidlertid opplevd forskjellige utfordringer. Enkelte
grupper hadde mindre engasjement. Disse ble fulgt opp av rådmannen gjennom
enkeltsamtaler og i rådmannens ledergruppe.
Andre fant det krevende å avgrense problemstillingen og finne gode løsninger. Prosjektene
var kanskje løsningsorienterte, men løsningene ikke nødvendigvis gode. Dette er imidlertid
innenfor programmets kjerne og ett av de to verktøyene, BLT (Behov, Løsning, Test),
fokuserte nettopp på dette: Det å teste løsningen opp mot behovet.
Dette var nyttig på to måter. Først og fremst for å presse deltakerne til å sjekke: Dekker
løsningen behovet? Dette oppleves i seg selv å være en nyttig prosess fordi det i en
utviklingsfase er lett å fokusere på løsningen, uten å sjekke om det dekker det underliggende
behovet.
I denne prosessen opplevde deltakere også at kritikerne kan være svært nyttig for å finne frem
til de beste løsningene for å dekke behovet. Det handler om å utnytte kraften som ligger i
kritikken og i ett av prosjektene i første innovasjonsrunde» kom dette meget klart frem.
45
«Ved å intervjue de mest kritiske innbyggerne ble det klart hva som var behovet. Når dette
også sammenfalt med at kommunen hadde behov for flere ansatte i byggesaksavdelingen, og
en av de nyansatte var den største kritikerne til avdelingen, ble effekten enda større.»
(Prosjektbeskrivelse til Kommunespeilet, av rådmann Anne Berit Berge Ims, 2.3.14).
3.2.5 Politikkens involvering
Det var viktig for daværende rådmann at sentrale politikere var kjent med prosjektet og var
positive til innovasjon. Hun sørget for å forankre programmet hos politikerne og uttalte ifølge
rapporten fra Innoco AS midtveis i 1. program at forventningen fra politikerne er store. Det
fremgår imidlertid ikke at programmet på noe stadium har vært politikerdrevet.
En politiker deltok i panelet som vurderte prosjektene under avslutningsseansen i Flekkefjord
kino. Vedkommende er tidligere ordfører i Flekkefjord, men det fremgår i rapporten fra
Innoco As at han opptrådte som styreleder i Agder Energi AS. Det vil si ikke direkte fra
Flekkefjord sitt politiske miljø.
På Høstkonferansen for KS Nord Trøndelag ble det i presentasjon av programmet uttalt
følgende om politikerne sin involvering: «Politikerne opptrådte som heia-gjeng».
Det samsvarer med rådmann Anne Berit Berge Ims sin opplevelse av politikerne som gode
støttespillere.
3.2.6 Resultater
I følge nåværende rådmann finnes det ikke noen evaluering ut over rapporten til Innoco As og
en prosjektbeskrivelse utarbeidet av nåværende rådmann, til magasinet Kommunespeilet for
«innovasjonsrunde 1».
Det vurderes imidlertid om en evaluering skal foretas når «innovasjonsrunde 2» er
gjennomført. Da vil 21 innovasjonsprosjekt være gjennomført over en lengre tidsperiode og
danne et bedre erfaringsgrunnlag for en samlet vurdering.
I prosjektbeskrivelsen til Kommunespeilet trekkes fem prosjekter frem, hvorav tre i første
program som viser til positive effekter av programmet:

Redusert saksbehandlingstid på byggesaksavdelingen (runde 1): Næringslivet Flekkefjord
har ved flere anledninger kommentert at de merker stor forbedring på
saksbehandlingstiden. Dette prosjektet har blitt så vellykket at vi i innovasjonsrunde 2 har
startet opp med et tilsvarende prosjekt for oppmålingsavdelingen.
46


Vi kan gjøre renholdet best for Flekkefjord kommune (runde 1): Gjennom dette prosjektet
har vi spart 3,5 årsverk.
Hvordan få god kvalitet i hjemmebasert tjeneste også om natten (runde 1):
Hjemmebaserte omsorgstjenester hadde slitt med å få kvalifiserte søkere til å jobbe om
natten. Gjennom dette prosjektet gikk de fra null til over 40 søkere. Halvannet år etter har
sykefraværet gått betydelig ned i denne tjenesten.
Til Kommunespeilet 01-2014 sier rådmann Anne Berit Berge Ims:
«Å gjennomføre 21 innovasjonsprosjekter over to og et halvt år har gjort noe med måten det
jobbes og tenkes på. I Flekkefjord er innovasjonsmetodikken blitt forankret både politisk og
administrativt. Kompetansen på området bygges gradvis opp, og uansett hvordan resultatene
på årets runde blir er innovasjon kommet for å bli i Flekkefjord.»
Denne uttalelsen vurderes å samsvare godt med programmets mål om å bygge
innovasjonskultur i Flekkefjord kommune.
47
3.3 Verdiprosjektet - Nærvær - Barnehage, Songdalen kommune
3.3.1 Hva har de gjort?
Verdiprosjektet er en oppfølger til prosjektet « Jeg blir prosjektet» som gikk i Aust-Agder fra
2005 til 2008. Målsettingen er å få ansatte til å være mer på jobb og stå lenger i jobb.
Det er en tendens til at stat og kommune er opptatt av å følge opp den enkelte sykemeldte i
forhold til reglene rundt den sykemeldte, men i mindre grad i et forebyggingsperspektiv. Den
grunnleggende tanken i verdiprosjektet er at det er bedre å arbeide forebyggende enn å
korrigere i etterkant.
«Prosjektet skal identifisere, gjennomføre og dokumentere tiltak som øker ansattes nærvær i 3
kommunale barnehager i Songdalen kommune og hjemmesykepleien ved Solhaug sykehjem i
omsorg Øst i Arendal kommune.
Prosjektet skal gi kommunene ny kunnskap om hvilke virkemidler som gir holdbar og varig
effekt i et lengre perspektiv når man investerer i forkant for å øke nærværet og forholde seg til
de ulike momenter i FRU’S modellen.» ( Prosjektplan, Verdiprosjektet).
Det er delprosjektet i de tre barnehagene i Songdalen kommune som følges nærmere i denne
oppgaven.
Barnehagesektoren utfordres med et stort sykefravær på nasjonalt plan. Det har vært satt
fokus på å finne årsaker til det høye fraværet gjennom flere forskningsrapporter.
Disse utfordringene gjelder også barnehagene i Songdalen som er den sektoren som har hatt
høyest sykefravær i kommunen. Sykefraværet har her vært høyt i lengre tid og til tider over
13 prosent. Barnehagene har hatt et systematisk fokus på sykefravær i flere år, men ikke ført
til bedring. De var nødt til å gjøre noe og var på leting etter å finne gode tiltak. Når så
Verdiprosjektet dukket opp var det derfor naturlig for Songdalen kommune å vinkle dette mot
barnehagene.
Prosjektets kjerne er å flytte fokuset bort fra sykefraværet uten å miste trykk på god og
tilstrekkelig oppfølging, samt tilrettelegging for dem som blir syke. Det handler om å øke
nærværet og utvikle gode tiltak som både kan være forebyggende og helsefremmende.
Nærvær defineres i denne sammenhengen til de ansatte som til en hver tid er på jobb.
48
Prosjektet startet opp ultimo 2011 og skal gå ut år 2015 der målet er å øke nærværet til 91,2
prosent, det vil si et sykefravær på 8,8.
3.3.2 Aktørene, de involverte i prosjektet
Verdiprosjektet har både en lokal og en regional dimensjon. Regionalt er prosjektet initiert og
forankret i Rådmannsutvalget til KS Agder.
Songdalen og Arendal kommune deltok fra starten av og prosjektet ble etablert som et
samarbeid mellom KS Agder og disse to kommunene.
Målgruppen for prosjektet i Songdalen kommune er ansatte i de tre kommunale barnehagene i
Songdalen kommune: Eventyrheia, Tunballen og Bjørnungen Barnehageenhet. Det omfatter
alle ansatte og inkluderer også enhetslederne. Fra kommunen deltar personalrådgiver og en
barnehagefaglig rådgiver, samt en nærværsrådgiver som er engasjert i prosjektet. Stillingen
som nærværsrådgiver var etablert og organisert inn under rådmannens stab forut for
prosjektets tilblivelse. Vedkommende fikk rollen som prosjektleder for dette prosjektet i
Songdalen.
«Rådmannen har vært pådriver til prosjektet – han anbefalte oss at Songdalen kommune
skulle søke seg inn i «Saman om ein betre kommune programmet». Han er med i
styringsgruppen i verdiprosjektet så jeg vil absolutt si at han har vært pådriver til prosjektet
og en støtte for å få forankret prosjektet.» (Sonja Haukås, Prosjektleder, mail 20.3.14).
Det er etablert en prosjektgruppe for Songdalen. Den består av barnehagefaglig rådgiver,
personalrådgiver, tre HTV (repr fra Delta, Fagforbundet og Utdanningsforbundet) og
nærværsrådgiver som prosjektleder for gruppen. I referansegruppen sitter enhetslederne i de
tre barnehagene og IA-kontakt. På lokalt plan oppleves alle disse aktørene meget viktig for
prosjektet, barnehagefagligrådgiver og prosjektleder er pådrivere i prosjektet (Sonja Haukås,
Prosjektleder, intervju 28.2.14).
Prosjektet er forankret i kommunens Administrasjonsutvalg, som er et trepartssamarbeid
mellom politikere, administrasjon og tillitsvalgte. Utvalget oppleves som både en
styringsgruppe, støttespillere og ambassadører.
Agderforskning bistår prosjektet i den enkelte barnehage med en forsker gjennom
fokusgruppeintervju.
49
På regionalt nivå deltar KS Agder i styringsgruppen og har både prosjektleder og
prosjektsekretær i den administrative gruppen. På dette nivået oppleves KS Agder å ha en
sentral rolle både som iverksetter og pådriver (Sonja Haukås, Prosjektleder (Intervju 28.2.14).
I følge prosjektplanen vil Nav Arbeidslivssenter være en sentral aktør forbundet med å utvikle
og ta i bruk den nye kunnskapen fra prosjektet.
De finansielle aktørene består, foruten de deltakende enhetene i de to kommunene, av KS
Agder som stiller med prosjektadministrasjon, og KRD yter tilskudd via programmet Saman
om ein betre kommune, KLP og IA-Rådet i Agder bidrar finansielt. KLP har ingen rolle ut
over det finansielle.
Nærværrådgiver (og prosjektleder) opplever at nettverkssamlingene gjennom deltakelse i
KRD sitt program Saman om ein betre kommune er en nyttig arena. Dette gjelder ikke minst
måten samlingene er lagt opp på med muligheter både for erfaringsutveksling og diskusjon
mellom de sentrale aktørene på lokalt plan.
Figur 3. Organisering (Prosjektplan - Verdiprosjektet versjonen 1. 4).
50
3.3.3 Hvordan gikk de fram og hvorfor gikk de fram som de gjorde?
Rådmannsutvalget i KS Agder besluttet i april 2010 å etablere Verdiprosjektet der formålet
var å forebygge sykefraværet blant et utvalg kommuner på Agder.
KS Agder fulgte opp med invitasjon til kommunene på Agder om å delta og utarbeidet søknad
til KRD om finansiell støtte innen for programmet Saman om ein betre kommune.
Det vurderes således å være initiert og godt forankret både i KS Agder og hos øverste
administrative ledelse i de to kommunene.
Med KS Agder som prosjektadministrasjon ble det valgt ut hjemmesykepleie i Arendal
kommune og barnehagesektoren i Songdalen kommune som to separat kjørte lokale
prosjekter.
«Prosjektene dokumenterer resultatene gjennom en såkalt aksjonsforskningsmetodikk der
Agderforskning bistår. Det nyttede verktøyet her vil være fokusgruppe-intervju der man søker
å stimulere til interaksjon mellom de ulike informantene. Hensikten er å få et datamateriale
som kan si noe om hvilke forestillinger deltakerne har omkring en del sentrale temaer.»
(Prosjektplan, Verdiprosjektet Versjon 1.4).
Det pekes på at fokusgruppe som metodisk tilnærming vil gi mulighet for innblikk i
deltakernes forestilling gjennom deres fortellinger og argumentasjon.
For hvert av de tre årene i prosjektets løpetid er det utarbeidet en handlingsplan. Denne
handlingsplanen inneholder nedbrutte delmål i forhold til den overordnede målsettingen om å
øke nærværet til 91,2 prosent, og - for de to siste årene - også etablert effektmål. Knyttet til
denne handlingsplanen er det etablert en tiltaksplan. Den forteller om og gir en oversikt over
hva som skal gjøres, hvem som skal delta, når det skal gjennomføres og ansvarlig samt de
kostnadene som aktiviteten eller tiltaket medfører. Ut i fra tiltaksplanen er det laget en
milepælsplan.
Aktivitetene i tiltaksplanen er knyttet opp mot handlingsplanen og fokuserer på 1) å utvikle
gode ledere/lederskap, 2) ansattes kompetanse, 3) gode rekrutteringsprosesser og 4) bevissthet
på forhold som fremmer det gode arbeidsmiljø.
Arendal kommune har trukket seg ut av prosjektet før prosjektslutt slik at dette caset vil følge
Songdalen kommune. Prosjektet ble etablert med en prosjektgruppe høsten 2011 og er
planlagt å gå ut året, altså 2014.
51
3.3.4 Utfordringer de har møtt og hvordan de løste dem
Ifølge prosjektleder i Songdalen kommune, Sonja Haukås, har prosjektet ikke støtt på direkte
motkrefter. Det var imidlertid en betydelig prosjektslitasje med hensyn på sykefravær i
barnehagene. Sykefraværet var noe de hadde jobbet mye og lenge med uten å skape gode
resultater. Det var en felles forståelse for at sykefraværet var høyt og alle innså at noe måtte
gjøres, men enhetene var gått lei. Det hadde vært fokus på sykefravær og oppfølging. De
hadde gjort masse og blitt eksperter på temaet, men det hadde gitt få positive effekter.
Dette ble løst ved å tenke alternativt til hva som var blitt gjort tidligere. I dialog med
barnehagelederne ble det enighet om at det var fokus på nærvær, ikke på fravær, barnehagene
trengte. I denne dialogen ble det imidlertid brukt tid på «å selge inn» prosjektet og erfaringen
er at enhetslederne burde vært tatt med langt tidligere i prosessen. Barnehagefaglig rådgiver
var med fra starten, men enhetslederne burde også deltatt fra etablering av prosjektgruppa.
Aktiviteten forbundet med å trekke inn en aksjonsforsker ble mottatt med skepsis i starten.
Medarbeiderne var usikre på hva dette innbar og om de skulle bli «sett etter i kortene».
Dialogen med forsker er imidlertid blitt opplevd veldig positivt. Aksjonsforskningen gjorde
noe med forståelsen for nærværsfaktorer innad i fokusgruppene. Det skapte mer bevissthet på
hva nærværsfaktorer er og betyr.
3.3.5 Politikkens involvering
Prosjektet har forholdt seg til administrasjonsutvalget som er et trepartssamarbeid der det
sitter tre sentrale politikere inklusive ordfører og varaordfører. I dette utvalget ble den
politiske forankringen gjennomført.
Utvalget har deltatt på nettverkssamlingene til programmet Saman om ein betre kommune, og
der fått anledning til å komme nærmere inn på prosjektet.
«Det tror jeg har vært en suksess at vi har fått til det gode samarbeidet med politikerne, at de
er veldig oppdatert og har også vært med på å kunne påvirke og komme med innspill litt
uformelt når vi har reist på disse samlingene for da ha vi har hatt tid til å snakke sammen.
De har vist sånn interesse for det.» (Sonja Haukås, Prosjektleder, intervju 28.2.14).
For barnehagene handler det om både å skape en forståelse i det politiske miljøet for at
sykefraværet er noe som blir tatt på alvor og positive tilbakemeldinger direkte fra politikerne.
52
Prosjektet oppleves godt forankret politisk. Deltagelsen er formelt sett på styringsnivå, men
den politiske ledelsen viser aktiv interesse, støtter og applauderer det som gjøres. Det
opplever prosjektleder som viktig.
3.3.6 Resultater
Sykefraværet i barnehagene i Songdalen var over 13 prosent i år 2010 og 12,5 prosent i år
2011 da prosjektet ble startet.
Ved utgangen av år 2013 var sykefraværet 10,2 prosent. Det er en klar forbedring fra
prosjektstart, men ingen endring i forhold til år 2012 da sykefraværet var 10,1 prosent.
Dette fremgår også av årsrapporten for år 2013 som imidlertid fremhever at «Det viktigste
resultatet i Songdalen er en holdningsendring blant de ansatte som innebærer blant annet
følgende: forståelse av hva nærvær betyr, evne og vilje til å ta ansvar for eget nærvær,
opplevelse av verdien av positiv bedriftskultur/stolthet over arbeidsplassen.»
Statistikken for januar og februar 2014 er på 9,4 prosent. Det er kun to måneder, men har
normalt høyt sykefravær og var 12,5 prosent for samme periode i fjor.
Rapportene dokumenterer den positive utviklingen. Prosjektets mål om et nærvær på 91,2
prosent er innen rekkevidde. Det vil gi et sykefravær på 8,8 prosent og er fremdeles høyt i
manges øyne, men i praksis vil dette medføre en reduksjon av sykefraværet med 30 prosent
over en tre års periode. Det vurderes som betydelig for en sektor som i utgangspunktet ikke
var positivt innstilt til prosjektet etter å ha arbeidet intensivt med problemstillingen i lengre
tid.
53
3.4 Likheter og forskjeller mellom casene/innovasjonsprosessene
Prosjekt
Lenger i eget liv
Innovasjonskultur
Verdiprosjektet - Nærvær
Navn
Svein Vangen
Ronny Bjørnevåg
Anne Berit Berge Ims
Tone Marie Nybø
Solheim
Sonja Haukås
Rolle
Daglig leder
Listerrådet
Prosjektleder Lenger i
eget liv Lyngdal
Rådmann
Tidl. rådmann
Prosjektleder Songdalen
Kommune
Lyngdal
Flekkefjord
Songdalen
Lister
Lister
Knutepunkt Sør
Vest Agder
Vest Agder
Vest Agder
Politikk 2007 - 2015
H-H
V-H
Sp - Sp
Organisasjonsmodell
2-nivå modell
2-nivå modell
2 + 3 nivå
8089
9017
6310
Hva
Velferdsteknologi for å beholde pleietrengende
lenger i eget hjem
Bygge innovasjonskultur i kommunen
Nærvær - Få ansatte til å
være på jobben
Målgruppe
1 Pleietrengende, 2 Pårørende 3 Ansatte
Region
Fylke
Innb. 1.1.2014
Hvorfor (Bakgrunn)
Hvem (Aktørene)
Hvordan
Samhandlingsreformen og sterkt ønske om å
løse store fremtidige pleiebehov
(skal være fyrtårn for velferdsteknologi)
Ledere og ansatte i Flekkefjord kommune
Ansatte i 3 Barnehager
På leting etter felles verktøy for å løfte en
vanskelig stilt kommune
Meget høyt sykefravær i
barnehagene til tross for
mye arbeid for å bedre
dette
Strategisk lederskap. Strategisk lederskap.
Strategisk lederskap.
Støtte og involvering Støtte og involvering ved Støtte, involvering og
ved behov
behov
pådriver ved behov
Strategisk lederskap. Støtte
og involvering ved behov
Pådrivere
(Prosjektledere, privat
Pådrivere (regionale Pådrivere (prosjektleder konsulentselskap,
prosjektledere)
og tillitsvalgte)
Rådmann)
Pådrivere (KS Agder
regionalt, Rådgiver og
prosjektleder lokalt)
Tillitsvalgte forankrer
Tillitsvalgte som
støttespillere
Tillitsvalgte støttespillere
Media brukt aktivt som
kommunikasjonskanal
Lokalavisen har fanget
opp prosjektet
Lokalavisen har fanget opp
prosjektet
De som til daglig arbeider
med oppgavene knyttet
til innovasjonen er
involvert
De som til daglig
arbeider med
oppgavene knyttet til
innovasjonen er
involvert
De som til daglig arbeider
med oppgavene knyttet til
innovasjonen er involvert
Sjekk hva er behovet
Behovet er å ha ansatte på
jobb. Nærvær
Gode prosesser og
for øvrig noe
pragmatisk holdning
gav fokus på å finne
og dekke behov som Behovsfokus forankrer
løsningene
tjener alle.
54
Prosjekt
Lenger i eget liv
Arbeides tverrfaglig Tverrfaglig kompetanse
Enkle
tilpassinger/teknologi
Innovasjonskultur
Verdiprosjektet - Nærvær
Tverrfaglig
Ikke direkte, men både
gjennom
nettverkssamlingene og
prosjektleder sin rolle som
nærværsrådgiver generelt i
kommunen arbeides det
tverrfaglig.
Enkle verktøy
Hovedtiltakene er enkle
Regional konsensus
om viktige
satsingsområder
som det også har
vært nasjonalt fokus
på.
Regional enighet om
utfordringer i høyt
sykefravær
Deltar både på
regionalt nivå
(innovasjonsalliansen)
og naboregioner
(Stavanger)
Nettverkssamlinger viktige,
men prosjektets regionale
dimensjon har hatt liten
overføringsverdi da
kommunene opplevdes å
være på forskjellige
utviklingstrinn
Godt utarbeidede plan
forankret i klare mål
følges opp jevnlig
Klar plan og fremdrift
knyttet til 5 samlinger
over ca 6 måneder.
Holde kontinuerlig fokus på
planer knyttet til klarer mål
Utfordringer
Tja kommer an på
hva du ser
Ja Aktiv motstand fra
ansatte og brukere
Generell passiv
motstand fra
innbyggerne
Motstand hos
barnehageledere i starten prosjektslitasje
Løsning
Fokus på
arbeidsoppgaver der
deltakerne opplever
felles nytte. Balanse
mellom drift og
utvikling for å unngå
prosjektslitasje
Bruke motkrefter aktivt.
Nytte energi som ligger i Utfordret aktive
motstand konstruktivt til kritikere konstruktivt:
å finne gode løsninger
Hva mener du?
Motstand utgangspunkt for
å skape felles forståelse og
fokus på behov gav ny
omforent "angrepsvinkel"
Politikken
Forankret
Forankret - Støttespillere Forankret - Heiagjeng
Forankret - Støttespillere
Resultater
Ja holdning, men
økonomi vanskelig å
måle ut over
enkelttilfeller
Samtaler med alle
regioner på Agder og
flere utenfor
Sørg for quick Wins av
gjennomførte tiltak
Ja både kultur i
kommune og økonomi
i enkeltprosjekt
Ja - holdning og redusert
sykefravær
Tabell 1. Forhold som skiller og forener de tre innovasjonscasene.
Over gis en tabellarisk oversikt over de forhold som skiller og forener de tre prosjektene.
55
Casene er hjemmehørende i mindre kommuner i Vest-Agder som i stor grad har en tonivåorganisering bortsett fra Songdalen som har en blandet modell.
Casene har en regional forankring bortsett fra i Flekkefjord. De deltar imidlertid i
innovasjonsalliansen på regionalt nivå og har et uformelt samarbeid med naboregionen
knyttet til sin case.
Tematikk og målgruppe er høyest uensartet.
Bakgrunn for casene sin tilblivelse vurderes også forskjellig, men ett likhetstrekk peker på
interne problemer eller det som kan bli et stort internt problem om det ikke håndteres tidlig.
Sistnevnte gjelder i størst grad for Lenger i eget liv der en ser for seg store utfordringer
fremover både forbundet med eldrebølgen og Samhandlingsreformen.
Fire aktører går igjen i alle casene. Det er for det første en ledelse som på et strategisk nivå
beslutter og forankrer både administrativt og politisk. Det er også symptomatisk for
lederskapet at det er vekslende i sin utøvelse. Varierende fra en pådriver- til en støttende rolle
og involvering ved behov. Den neste aktøren som går igjen i alle prosjektene er pådriveren.
Den rollen utøves normalt av en prosjektleder, men spenner ifra tillitsvalgte til private
konsulentselskaper (og rådmannen) som i Flekkefjord.
Den tredje gruppen er de som til daglig arbeider med oppgavene knyttet til innovasjonen. Det
fremgår mer indirekte av intervju og tilsendt materiale, men fremkommer mest tydelig
forbundet med casene sin håndtering av motstand. Det handler om å involvere de som kjenner
problemstillingene både for å finne hensiktsmessige løsninger knyttet til behovet og å gi
eierskap.
Tillitsvalgte er den fjerde gruppen som går igjen i alle tre prosjektene. De fungerer som
støttespillere og bidrar til å forankre casene.
Media fanger opp alle tre prosjektene men det er kun Lyngdal som aktivt har brukt denne
kommunikasjonskanalen for å styrke sin case.
Det er også tre framgangsmåter som er ganske ensartet for alle tre casene. Det dreier seg først
og fremst om å fokusere på behovet, ikke løsningen. Alle casene konsentrerer seg om å
definere behovet før man gå videre for å utvikle løsninger. Her er tilnærmingen rett nok
forskjellig. I Lister var det en konsensusorientering og en noe pragmatisk holdning så lenge
56
det tjente alle, som førte til fokus på felles behov, mens det for prosjektlederen var nyttig med
et behovsfokus for å forankre. I Flekkefjord var det verktøyet (den instrumentelle
tilnærmingen), mens det i Songdalen var en rasjonell tilnærming (behovet for å ha folk på
jobb) kombinert med nødvendigheten av å tenke annerledes (å fokusere kun på sykemeldte
førte ikke frem).
Dernest er det symptomatisk for alle tre casene at løsningene og/eller tiltakene er enkle. Så
også for Lyngdal sin case, som arbeider med teknologi, handler det ofte om enkle tilpasninger
av anvendt teknologi. Det tredje elementet som går igjen er ulike former for tverrfaglig
samarbeid. Dette gjelder i mindre grad i Songdalen, men her kan prosjektleder sies å ha en
tverrfaglig rolle fordi vedkommende er nærværsrådgiver i flere sektorer i tillegg til
barnehagene.
Lyngdal fremhever i tillegg viktigheten av raskt å ta ut mulige gevinster knyttet til sitt case.
Det motiverer til innsats når aktørene raskt ser positive effekter av innovasjonene.
Songdalen ser en suksessfaktor i å holde et kontinuerlig fokus på sitt innovasjonscase.
Både Songdalen og Lyngdal forholder seg til utarbeidede planer som er godt forankret i mål.
Det fremgår ikke direkte av Flekkefjord sin case. Her er det imidlertid et privat
Innovasjonsselskap som har regien på prosessen. Ut fra tilsendt materiell og intervju med
rådmann virker både prosessen og framdrift godt planlagt.
Ett av prosjektene har møtt aktive motkrefter fra både ansatte og brukere, mens de to øvrige
har møtt utfordringer de karakteriserer som motstand og i varierende grad.
Casene har imidlertid en noenlunde lik håndtering av disse utfordringene, der man tar tak i
motstanden og søker å snu dette til noe positivt.
Tydeligst kommer dette fram i Lyngdal der prosjektlederen fokuser på all energien i
motkreftene som gjennom en konstruktiv dialog kan gi gode løsninger.
I alle tilfellene handler det om å skape en felles forståelse for utfordringene og sammen med
de som står dem nærmest, finne gode løsninger som alle har eierskap til.
Alle tre casene er politisk forankret og gjerne på et tidlig stadium, men administrativt initiert
og drevet. Politikkens involvering er i all hovedsak begrenset til rollen som støttespillere og
heiagjeng. I Lyngdal har imidlertid ordføreren hatt en mer fremtredende rolle som
markedsfører og ambassadør av velferdsteknologi gjennom ulike kanaler.
57
Ingen case er avsluttet, men alle opplever at arbeidet har gitt resultater i form av positive
holdningsendringer til innovasjonene. Det vises i tillegg til enkeltresultater som vurderes som
meget positive, men en samlet evaluering vil først foreligge når casene er avsluttet.
58
4 Teoretisk forankring av de uavhengige variablene – Hva skal
forklare innovasjonstilbøyelighet?
Oppgavens problemstilling ble definert som følger i kapittel 1.3: Hva fremmer innovasjon?
Med denne masteroppgaven ønsker jeg å finne ut hva som bidrar til at kommunene får bragt
fram idéen, bearbeidet og iverksatt den, og får den til å fungere.
Hva sier litteraturen om den avhengige variabelen, hva fremmer innovasjon?
I dette kapitlet redegjør jeg for relevante teorier knyttet til å forklare hva som fremmer
innovasjon.
En teori er en forenkling av en komplisert virkelighet. Den kan hjelpe til å sette funn inn i en
større sammenheng og dermed forstå hvorfor fenomenet er som det er og hvilke konsekvenser
dette kan ha. Hvis vi skal undersøke holdbarheten til en enkelt teori kan det være fornuftig å
se det kun ut fra denne synsvinkelen. I andre sammenhenger kan flere teorier nyttes ved å la
teoriene utfylle hverandre eller vurderes opp mot hverandre (Jacobsen, 2011).
«Det finnes (…) ikke en enkelt teori eller metafor som gir et for alle formål godt utsiktspunkt.
Det finnes ikke en ”korrekt teori” som kan forme det vi gjør» (Morgan, 1998).
Det betyr at flere teoretiske innfallsvinkler kan gi en bedre forståelse av fenomenet. Relevant
for oppgaven blir derfor å velge flere teorier som kan forklare den avhengige variabelen.
Litteraturen om innovasjon er rikholdig, og det finnes ikke én teori om innovasjon. Fra
litteraturen kan en trekke ut ulike hovedfaktorer som alle bidrar til å fremme innovasjon og
kan operasjonaliseres i form av ulike variabler (Øgård, 12.9.13, forelesning ORG916,
upublisert dokument).
I arbeidet med en teoretisk tilnærming vil jeg legge til grunn fire mulige perspektiv for hva
som fremmer innovasjon. Figuren på neste side gir et bilde på dette.
Det første perspektivet er trekk ved omgivelsene. Det andre er trekk ved organisasjonen
(strukturen) forankret i kontingensteorien. Det tredje er ledelsesteori der litteraturen sier noe
om hvilken lederstil som er gunstig. Og til sist trekk ved selve prosessen som kan bidra til å
fremme den avhengige variabelen.
59
Perspektivene kan hver for seg eller i lag være med på å forklare hva som fremmer innovasjon
i kommunen.
Ledelsesteori
Lederstil
Kontingensteori
Trekk ved
omgivelsene
Hva fremmer
innovasjon?
Trekk ved
prosessene
Trekk ved
organisasjonen
Figur 4: Analysemodell for hva som fremmer innovasjon
4.1 Kontingensteori
Tidligere organisasjonsteoretikere var opptatt av å lage universelle modeller for gode og
effektive organisasjoner. Organisasjoner ble sett på som maskiner og forventet at de fungerte
i så måte i henhold til rutiner, effektivt og forutsigbart. Dette gjelder både innen den klassiske
skole og innen human-relation retningen, som utviklet seg i første halvdel av 1900 - tallet.
Kontingensteorien er en motreaksjon på dette og kopler organisasjonens omgivelser (trekk
ved omgivelsene) og struktur (trekk ved organisasjonen).
Burns og Stalker (1961) utviklet det empiriske grunnlaget for kontingensteorien. Gjennom
sine bransjestudier så de at organisasjoner i stabile miljøer valgte formaliserte strukturer,
60
mens de organisasjonene som var påvirkelige fra ytre omstendigheter krevde fleksible
organisasjonsformer. Lawrence og Lorsch (1969) ga teorien det endelige gjennombruddet da
deres undersøkelser fant at det krevdes ulike organisasjonsformer for å håndtere endringer i
markeder og teknologi (Pikkala, 2005).
Kontingensteorien gjør det mulig å stille spørsmål om omgivelsenes betydning på en presis
måte. Dessuten understreker den at organisasjoners tilpassing til omgivelsene ikke kan tas for
gitt, men man antar at de organisasjonene som avviker minst fra den optimale strukturen er de
mest effektive (Pikkala, 2005).
Pikkala (2005) referer til J. R. Galbraith (i Pfeffer 1982) som ga en sammenfatning av det
mest sentrale innholdet i kontingensteorien i følgende to setninger:
1. Det finnes ingen beste måte å organisere på.
2. Ikke alle måter å organisere på er like effektive.
Ut fra dette vil altså organisasjoner søke optimal overensstemmelse mellom sin struktur og
sine kontingensfaktorer for å være effektive. Det betyr igjen at mange og sterke
kontingensfaktorer vil gi tilsvarende store behov for tilpassing/strukturendring og vice versa.
Litteraturen trekker frem flere kontingensfaktorer som organisasjonsstrukturen er avhengig av
og antas å tilpasse seg til. Organisasjonens alder, størrelse, teknologi, eierforhold,
medlemsbehov, mote, oppgavetype, industri, strategi og omgivelser, hvorav sistnevnte er den
viktigste og mest undersøkte kontingensfaktoren (Pikkala, 2005).
En organisasjon sin avhengighet av omgivelsene skaper usikkerhet og kan kanskje forklare at
det er denne dimensjonen som har fått mest oppmerksomhet (Øgård, 11.9.13, forelesning
ORG916, upublisert dokument).
Kontingensteorien har vært utsatt for kritikk på flere punkter: Blant annet at den er
begrepsmessig uklar, for svakt og allment formulert med svake empiriske og delvis
motstridende bevis. I tillegg er den i utgangspunktet utviklet og anvendt på privat sektor.
Kommunale virksomheter skiller seg fra dette ved og i langt større grad å være regulert
gjennom avtale- og lovverk og ofte svært forskjellige målformuleringer (I privat sektor er
kravet til bunnlinje det viktigste.) Kommunene fokuserer på flere, gjerne sammensatte og vagt
formulerte mål).
61
I det følgende vil jeg se nærmere på hva litteraturen sier om betydningen for den avhengige
variabelen både i forhold til organisasjonens omgivelser og organisasjonen sin struktur.
4.1.1 Trekk ved omgivelsene
Hva er omgivelsene?
I følge Jakobsen og Thorsvik (2013) er den generelle definisjonen: alle forhold utenfor en
organisasjon som kan ha en potensiell effekt på organisasjoners effektivitet og legitimitet.
Mintzberg (1979) trekker opp fire ulike dimensjoner av omgivelsene: 1) Stabilitet som
spenner fra det stabile til det dynamiske der sistnevnte er nært knyttet til uforutsigbarhet, altså
ytre endringer som er vanskelig å forutse. Eksempelvis den økonomiske eller politiske
situasjonen påvirket av omgivelsene. 2) Kompleksitet, eller fra homogent til heterogent, som
handler om omgivelsenes begripelighet og oversiktlighet. Dette handler med andre ord om
hvor enkelt det er å analysere eller tolke omgivelsene. 3) Markedets sammensatthet som
handler i hvor stor grad man er diversifisert i et marked, det være seg i bredde i et
kundemarked/brukermasse, produkter og tjenester og geografisk område organisasjonen
opererer i. 4) Fiendtlighet som handler om graden av konkurranse en organisasjon møter i et
marked.
I følge kontingentsperspektivet vil organisasjonen tilpasse seg omgivelsene for å være
effektiv, og Mintzberg (1979) har utviklet fem hypoteser. 1) Jo mer dynamiske omgivelser,
desto mer organisk struktur. 2) Jo mer komplekse omgivelser, desto mer desentralisert
struktur. 3) Jo mer diversifisert organisasjonens marked er, desto større tilbøyelighet har
organisasjonen til å dele seg opp i markedsbaserte enheter. 4) Sterk fiendtlighet i
omgivelsene driver organisasjonen til å sentralisere strukturen tilfeldig. 5) Motstridende krav
fra omgivelsene stimulerer organisasjonen
Stabil til selektiv desentralisering.
Ved å kombinere hypotesene om dynamismens og kompleksitetens innvirkning på struktur
utledes fire grunnleggende typer av omgivelser gjengitt i nedennevnte firefeltstabell.
Enk
el
62
Stabil
Dynamisk
Enkel
Kompleks
Figur 5: Ulike organisasjonsegenskaper betinget av kjennetegn ved omgivelsene (Øgård,
11.9.13, forelesning ORG916, upublisert dokument).
Øverst til venstre ser vi enkle og stabile omgivelser som fremmer en standardisering av
arbeidet. Øverst til høyre preges omgivelsene av å være enkle, men dynamiske. Makten
forblir gjerne sentralisert, men det fremmer fleksibilitet. Preges imidlertid omgivelsene av
kompleksitet og stabilitet, fremmer det en desentralisert og byråkratisk struktur som i nederste
venstre hjørne. Nederst i høyre hjørne preges omgivelser av å være både komplekse og
dynamiske. Dette fremmer en organisasjon som i større grad evner å reagere på uforutsigbare
forandringer. Gjensidig tilpasning blir den viktigste koordineringsformen og det må antas at
evnen til å innovere og stadig tilpasse seg skiftende omgivelser er fremtredende.
Det vil med andre ord si at presset fra dynamiske og komplekse omgivelser fremmer
innovasjonsevnen til kommunen (Øgård, 12.9.13, forelesning i temaet endring og innovasjon i
offentlig sektor i emnet en offentlig sektor i endring, Org916, upublisert dokument).
Øgård (12.9.13) forelesing Org916, upublisert dokument, trekker frem fem indikatorer i
omgivelsene som påvirker evnen til å innovere. 1) Turbulens (usikkerhet i omgivelsene), 2)
63
eksterne sjokk, 3) ekstern støtte og oppmuntring, 4) tilgang på eksterne ressurser og 5)
samarbeid med andre organisasjoner. Disse indikatorene vil i følge litteraturen gi strukturelle
trekk ved organisasjonen som fremmer innovasjonsevnen.
Disse indikatorene fremtvinger en desentralisert og organisk organisasjonsstruktur, som
koordinert gjennom en gjensidig tilpassing gir effektivitet.
Antakelse 1: Komplekse og dynamiske omgivelser fremmer kommunens innovasjonsevne.
Med fare for å trekke kontingensteorien for langt har jeg valgt å trekke nettverksdimensjonen
inn i dette kapittelet. Den kunne stå på egne bein, men passer godt inn forbundet med det å
redusere usikkerhet.
Jakobsen og Thorsvik (2013) trekker frem samarbeid med andre organisasjoner som ett av
flere tiltak for å redusere usikkerhet i omgivelsene. Å etablere fast samarbeid mellom
organisasjoner nevnes som en av de mest omtalte strategiene for å håndtere stadig mer
omskiftelige omgivelser.
Nettverk trekkes frem som en av de tre vanligste hovedtyper av interorganisatoriske relasjoner
og defineres, som et utgangspunkt, til å være flere organisasjoner som er knyttet sammen.
Basert både på klassisk sosiologisk nettverkslitteratur og organisasjonsteori, typologiserer
Jakobsen og Thorsvik (2013) ulike nettverk ut fra fire dimensjoner: 1) type sammenknytning
eller kobling, 2) nettverkets tetthet, 3) indirekte eller direkte kopling og 4) grad av
formalisering.
Det handler om ulike former for knytning (relasjon) til andre aktører for å få tilgang til
(hverandres) verdifulle (materielle og/eller immaterielle) ressurser.
Nettverkssamarbeid har som Jakobsen og Thorsvik (2013) påpeker den ulempen at det
eksisterer få/ingen bindinger. Det må således ligge til grunn en rasjonell nytteverdi og basere
seg på en grad av tillit mellom aktørene.
Knyttet til samarbeid med andre og graden av dette, trekkes Granovetter (1973) frem.
Gjennom artikkelen The Strength of Weak Ties argumenteres det for mulighetene som
nettverkssamarbeid gir. Kjernebudskapet er at løse og uformelle organiseringer
(nettverkssamarbeid regionalt og/eller nasjonalt) gir tilgang til større populasjoner enn det
mer formelle og sterke organiseringer gir. Et annet aspekt er at det argumenteres for verdien
av tverrfaglig samarbeid gjennom løse og uformelle organiseringer (nettverk).
64
Oppsummert gir denne teorien støtte for større innovasjonsevne i organisasjoner som i større
grad deltar i nettverks- og gjerne tverrfaglig samarbeid.
Antakelse 2: Nettverks- og tverrfaglig samarbeid fremmer kommunens innovasjonsevne.
4.2 Trekk ved organisasjonen
Organisasjonsstruktur, hva er det? En organisasjonsstruktur kan sies å være en organisasjon
sitt mønster, sin oppbygning.
«Organisasjonsstrukturen er på mange måter en organisasjons skjelett» (Jacobsen og
Thorsvik, 2013:120). Det handler om organisasjonens form og de krav som formelt stilles til
organisasjonens medlemmer.
Når flere hundre tusen kommunalt ansatte hver dag går på jobb, blir de møtt med formelle
krav i forhold til arbeid og makthierarkiet som er med på å danne organisasjonens form.
Hvorfor er det så interessant å studere organisasjonsstruktur i forhold til evnen til å innovere?
Hovedhensikten med organisasjonsstrukturen er å påvirke adferd i en spesiell retning. For
oppgaven sin del handler det om hvordan organisasjonsstrukturen kan påvirke adferd til å
fremme innovasjon. Det viktigste når man bestemmer hvordan organisasjonsstrukturen skal
være, er å veie og vektlegge hensynet til tempo, fleksibilitet, integrering, koordinering og
innovasjon (Jacobsen og Thorsvik, 2013). Mintzberg (1979) dimensjonerer
strukturegenskapene etter to akser (dimensjoner). Det handler 1) om graden av byråkrati
kontra organisk tilpasning, og 2) grad av sentralisering kontra desentralisering.
Med andre ord går den ene aksen mellom enhetlige og integrerte prosesser kontra
spesialisering og arbeidsdelinga. Den andre aksen spenner mellom det stabile og forutsigbare
på den ene siden kontra det fleksible og innovative på den andre siden. Det handler om å
standardisere rutiner og retningslinjer for å produsere varer og tjenester med høy effektivitet
kontra det å gi rom for endringer og åpne for fleksibilitet og innovasjon.
Organisasjonsstrukturer som bærer høy grad av spesialisering og standardisering med
stabilitet anses mindre innovative enn strukturer som bærer preg av å være integrerte,
fleksible og åpne for nye løsninger.
65
Oppsummert sier litteraturen at det er flere måter å strukturere organisasjoner på, hvor noen
hemmer, mens andre fremmer innovasjon.
Ifølge Mintzberg (1979) vil en desentralisert og organisk organisasjonsstruktur fremme
innovasjon. Han kalte i sin tid denne organisasjonsformen for et ad-hoc-rati som understreker
at strukturen er uklar og flytende. I senere arbeider benevnes den innovative
organisasjonsformen for å fremheve at den organiske strukturen legger til rette for kreativitet
og innovasjon (Jacobsen og Thorsvik, 2013).
Det handler om at organisasjonsstrukturen har et trekk som går i retning av en mer uformell
normativ struktur fremmer innovasjon (Øgård, 12.9.13, forelesning ORG916, upublisert
dokument).
I mitt tilfelle signaliserer litteraturen at en kommune med flat (delegert beslutningsnivå),
fleksibel (gjerne tidsbegrensede prosjekt- og komitegrupper) struktur antas å være mer
innovativ.
Antakelse 3: En desentralisert organisk struktur fremmer kommunens innovasjonsevne.
66
4.3 Ledelsesteori
Øgård (2013) trekker frem lederskap som en av fire faktorer som kan bidra til å forklare en
organisasjons evne til å innovere. Hva er ledelse, og kan det fremme innovasjon?
Det finnes mange definisjoner av ledelse, men det handler i stor grad om å påvirke andres
adferd (og til en viss grad tanker og holdninger) for å nå mål.
Jacobsen og Thorsvik (2013) uttrykker at det er stor enighet om hva ledelse er, om forholdet
mellom ledelse og administrasjon, og at ledelse er utøvelse av makt i ulike former. Det er
imidlertid betydelig større variasjon i spørsmålet omkring hva kjennetegner effektiv ledelse
og at det er vanlig å dele forskningen inn i fire hovedgrupper:
1 teori om lederroller, 2 personlighetstrekk, 3 lederstilteori og 4 institusjonell eller verdibasert
ledelse. I nyere varianter av teorier omkring trekk ved lederen er karismatisk lederskap
framtredende. Denne tenkningen baserer seg på at medarbeideren tillegger lederen visse
egenskaper som vil gjøre det lettere å få oppslutning om sine og organisasjonens mål.
Teorier om den karismatiske lederen som har (medfødte) evner til å få folk med seg til en
ønsket fremtidig tilstand kan spores tilbake til Max Weber. Det handler om egenskaper som
fremmer forandring, er tydelige og gode på å kommunisere at endring er til det bedre, samt
skape forståelse for at framtiden er en ønsket tilstand. Dessuten har karismatiske ledere evnen
til å sette visjonen ut i handling, ved å formulere mål som angir hva som må gjøres og
delegere myndighet og ansvar slik at man kan stimulere til kreativitet og selvutvikling
omkring organisasjonsmessige mål som skal realiseres (Jacobsen og Thorsvik, 2013).
Strand (2001) sin fremstilling bygger på hovedideen om at organisasjonstyper og ledelsesoppgaver fruktbart kan deles inn i fire funksjonelle områder: produksjon, administrasjon,
integrasjon og entreprenørskap. Ledelse kan måles mot ivaretakelsen av organisasjonens
behov på disse fire områdene. Han begrunner valget av denne modellen med at den har støtte
i generell teori og det finnes mange varianter og tilnærminger som er nokså parallelle og som
dermed viser modellens fruktbarhet fra flere vinkler. Her defineres entreprenørskap som en
normativ motsetning til byråkraten: Gode ledere er entreprenører. Han viser til Levin &
Stephens (1994) som sier at det er denne målestokken som publiseres i mange av dagens
reformer og organisasjonsforandringer. Entreprenøren fremstilles som personlig involvert og
karismatisk kalkulerende, en personlighetstype som er sterk. Vedkommende forholder seg
aktivt til omverdenen, utnytter muligheter og avverger trusler. Adferden er preget av viljen til
67
å ta risiko, utviklet evne til å minimere den når den foreligger og kunne leve med
konsekvensene av den.
I en studie av femten forskningsstudier av effektivt lederskap, trekker Whetten & Cameron
(2010) ut tre bærende ferdigheter for en leder som vil lykkes med entreprenørskap (lede
innovative organisasjoner): 1) å oppmuntre og motivere til innovasjon, utforske alternativene,
2) å kommunisere en klar visjon for framtiden, 3) legge til rette for og å motivere til
kontinuerlig forbedring og utvikling.
Borins (2000) tar opp og viser til en pågående diskusjon om profilen til ledere knyttet til
utvikling og innovasjon i offentlig sektor. Hans forskning basert på empiri fra offentlig
virksomhet i USA tegner et bilde av driftige ledere og kloke initiativ blant de organisasjonene
som lykkes med innovasjon og nyskaping. Denne undersøkelsen trekker også fram at det
ikke bare er topplederne, men også mellomledere og førstelinjepersonell som i stor grad
bidrar til innovasjonen.
Borins studerte nivået i organisasjonen hadde sin opprinnelse, typen innovasjon, faktoren som
ledet til innovasjonen, hvor innovatørene søkte støtte og utfordringen de møtte. Denne
studien gir i stor grad støtte til de offentlige innovatørene som driftige ledere som jobber med
integritet, jobber helhetlig og tar tak i utfordringene før det blir kriser. Det er også interessant
å merke seg at offentlige tjenestefolk velger å gå gjennom sine byråkratiske kanaler
(tjenestevei) for å vinne støtte for sine idéer. Dette signaliserer ansvarlige personer med
respekt for det byråkratiske hierarkiet.
Mange hevder at det ikke finnes en universell måte å lede på, men at situasjonen eller
betingelsene det ledes under har betydning for lederskapet. Dette gjelder også for
lederstilteorier (definert som en funksjon av menneske- og oppgaveorientering), eller mer
presist situasjonsbetinget teori for valg av lederstil.
Øgård (2013) vektlegger den entreprenøriske lederstilen som medvirkende til å forklare hva
som fremmer innovasjon. Det er snakk om den fremoverlente holdningen. Nysgjerrig og
handlingsorientert. Driftige hverdagshelter som evner å se og formidle innovative visjoner, får
folk med seg og gir dem frihet, ikke gir opp og tar (kalkulert) risiko på veien.
Antakelse 4: Kommunale ledere med en entreprenørstil fremmer innovasjon.
68
4.4 Trekk ved prosessene
Fra innledningskapittelet fastslo vi at innovasjon er en vesentlig endring som har et
nyhetspreg og at dette har kommet til anvendelse. Det handler både om kreativitet for å finne
de gode løsningene, få de iverksatt og til å fungere. Vi snakker om endring og en
(innovasjons-)prosess for å skape, utvikle, teste, samt sørge for at de blir iverksatt.
Hva sier teorien(e) om trekk ved prosessene som kan fremme innovasjon?
I studie av prosesser er en sentral dimensjon hvorvidt den er planlagt (rasjonell) eller stegvis
(inkrementell). Den rasjonelle prosessen bærer preg av å være planlagt. Deltakerne har en klar
oppfatning av målet, hva som skal til (middelet) for å komme dit og legger dette til grunn for
deres handlinger. Den forutsetter at deltakerne har full informasjon, kan rangere alternative
muligheter og velge det beste for å nå målet. Prosessen går gjennom definerte faser fra start til
mål og er gjerne hierarkisk styrt. Å handle rasjonelt betyr ikke noe annet enn å handle
fornuftig.
I klassisk beslutningsteori står den rasjonelle idealmodellen, (Economic man – modellen),
sentralt og bygger på en antakelse om at mennesket kan handle perfekt rasjonelt. Dette kan
sies å være normativt, hvordan det (normen) bør være, ikke hvordan det faktisk er
(deskriptivt). I virkeligheten er det flere forhold som gjør det vanskelig for mennesker å
handle etter idealer om perfekt rasjonalitet (Jacobsen og Thorsvik, 2013).
Den rasjonelle modellen har vært utsatt for kritikk. En av kritikerne, Charles Lindblom,
påstod at beslutningstaking ikke fungerer slik i den virkelige verden i politikk og
administrasjon. Gjennom sin artikkel The Science of Muddling Through (1959) argumenterte
han for en teori om inkrementellisme i politikk og beslutningstaking. Ut fra sine studier
påstod han at deltakerne bruker begrenset politisk analyse og rasjonalitet, samt begrenset eller
ingen teori i det hele tatt i å formulere politikk. Politiske endringsprosesser er under de fleste
forhold evolusjonære, ikke revolusjonære. Det er vanskelig, for ikke å si umulig, å få oversikt
over alle alternativ, preferanser, ulike mål og ikke effektivt å analysere alle mulighetene, men
i stedet vurdere alternativer som avviker lite fra det gjeldende.
Den inkrementelle prosessen er en stegvis, gjerne «prøve og feile tilnærming» der deltakerne
sin handling gjerne kan karakteriseres av «å famle seg frem», er av mange vurdert effektiv.
Det ligger i sakens natur at de små skritt, gjerne behovsdrevet, med involvering og ikke
hierarkisk styrt, kan være hensiktsmessig. Alternativet, (den rasjonelle prosessen), vil gjerne
69
være vanskelig når man ikke (nøyaktig) vet hva det er og midlene som trengs for å komme
dit.
«Innovasjon er ikke å lete etter beste praksis, men hele tiden hva som kan bli en bedre neste
praksis. Det er et begrep for forandring, men bare en forandring som skaper merverdi ut fra
det virksomheten har som formål» (NOU 2011: 11 Innovasjon i omsorg).
Prosessen kan sies å være deskriptiv (hvordan det faktisk er), men noen betrakter den som
normativ (hvordan det bør være). Så lenge det ikke skjer store endringer i organisasjonen og
dets handlingsmiljø kan det være både fornuftig og kostnadseffektivt å holde fast ved den
praksis som hittil har vist seg å gi rimelige gode resultater (Jacobsen og Thorsvik, 2013).
Ut fra ovennevnte litteratur er det nærliggende å anta følgende:
Antakelse 5: Inkrementelle prosesser fremmer innovasjon.
Endring blir gjerne forbundet med motstand og en refleksjon i forhold til denne
(inkrementelle) prosesstilnærmingen som involverer til deltakelse er at den (kanskje) kan gi
mindre motstand.
Øgård (2013) trekker frem noen suksessoppskrifter på det å lede endring:
–
Work hard at establishing the need for change
–
Don’t think out the change, think through it – that is, what will the change
mean for all the stakeholders involved?
–
Initiate change through informal discussion to get feedback and participation
–
Positively encourage those concerned to give their objections
–
Be prepared to change yourself
–
Monitor the change and reinforce it
og trekker fram strategier for å overvinne motstand mot endring:
•
Kompetanseutvikling og kommunikasjon
•
Deltakelse/involvering i prosessen
•
Fasilitering og støtte
70
•
Forhandlinger og avtaler
•
Manipulering og kooptering
•
Indirekte og direkte bruk av makt/tvang
Borins (2000) viser i en empirisk studie at innovatørene har et konsensusfokus i stedet for et
maktfokus. Innovatørene tok motstanden seriøst og forsøkte både å endre motstanderne eller
skeptikerne og/eller justere innovasjonene slik at motstanden eller skeptikerne ble mer
komfortable.
I tråd med ovennevnte er det naturlig å gjøre følgende antakelse:
Antakelse 6: Involvering av ansatte demper motstand og fremmer innovasjonsprosessen.
71
5 Innovasjonstilbøyelighet – en empirisk analyse – kopling
mellom avhengige og uavhengige variabler
5.1 Innledning
Er det en sammenheng mellom det jeg presenterer av funn i kapittel 3 og teoriene om hva som
fremmer innovasjon i kapittel 4? Drøftingen i dette kapittelet tar utgangspunkt i de teoretiske
perspektivene med tilhørende antakelser, og vurderes opp mot mine hovedfunn. Hensikten er
å se om funnene stemmer med teorien. En teori er en forenkling av en gjerne uoversiktlig og
komplisert virkelighet. Å måle funn og teori mot hverandre gjennom de antakelsene jeg har
satt opp kan bidra til både å gi en bedre forståelse av funnene og sette de inn i en større
sammenheng. Det kan også bidra til at jeg ser funnene fra flere og/eller andre innfallsvinkler.
Samtidig vil jeg se mine funn i forhold til andre empiriske studier. Det kan også bidra til å
styrke forståelsen og gi et helhetlig bilde av hvorfor jeg finner det jeg finner, samt et bedre
grunnlag for å trekke ut lærdom av mine studier.
5.1.1 Omgivelsenes betydning
Med utgangspunkt i kontingentsteori ble omgivelsenes betydning belyst som et mulig
perspektiv på hva som fremmer den avhengige variabelen. Jacobsen og Thorsvik (2013)
definerte omgivelsene til å være: Alle forhold utenfor en organisasjon som kan ha en
potensiell effekt på organisasjoners
effektivitet og legitimitet.
Stabil
I følge dette perspektivet vil organisasjoner tilpasse seg omgivelsene for å være effektive.
Mintzberg (1979) utviklet fem hypoteser om dynamismens og kompleksitetens innvirkning på
organisasjoners struktur. Disse tilsier at presset fra dynamiske og komplekse omgivelser
fremmer innovasjon og gav meg følgende antakelse.
EnkAntakelse 1: Komplekse og dynamiske omgivelser fremmer kommunens innovasjonsevne.
el
Hvordan opplever så mine tre case omgivelsene? Er det presset fra komplekse og dynamiske
omgivelser som tvinger dem til å finne innovative løsninger på de utfordringene de strir med,
eller er det helt andre forhold som er fremtredende?
På generelt grunnlag er det lett å argumentere for at kommunesektoren i dag opplever
utfordrende omgivelser med krav til både tjenestespekter og kvalitet. Brukeren - ofte med
hjelp av media - og krav til transparens, setter den kommunale produksjonen i søkelyset.
Konkurranse fra andre aktører om medarbeidere, økonomiske utfordringer og politiske
72
signaler om større reformer er noe kommunen må forholde seg til og som er i stadig endring.
Dette er omgivelser som kommune-Norge påvirkes av, og som ut i fra teorien tilsier at vil
fremme kommunenes innovasjonsevne. Så også mine tre case.
Men er det disse omgivelsene som har ført til innovative case i de tre kommunene?
I Songdalen var sykefraværet i barnehagene skyhøyt, 13 prosent. De hadde gjennomført
mange tiltak, men kom ikke videre. Samtidig så alle at det ikke kunne fortsette med et
sykefravær på dette nivået. Problemet var at mange mindre vellykkede forsøk hadde gjort
dem lite motivert til å prøve nye tiltak.
I en småbarnsavdeling i en barnehage med eksempelvis 12 barn vil et sykefravær på 13
prosent kunne medføre at en av avdelingens ansatte til en hver tid er sykemeldt. Dette er noe
foreldrene som leverer barna sine i barnehagen vil legge merke til. Noe de kanskje også vil
føle ukomfortabelt ved stadig å måtte forholde seg til nye vikarer, og derfor stille
spørsmålstegn ved. Det er imidlertid ingen informasjon fra caset i Songdalen som signaliserer
press fra omgivelsene for å bedre sykefraværet.
Det er trolig helt andre forhold som gjorde at Songdalen kommune nok en gang klarte å få
med seg barnehageledelsen og de ansatte på å finne nye løsninger på gamle problemer: Å
jobbe i og drifte en enhet med så stort sykefravær gir driftsproblemer. Det gjelder
samarbeidsforhold, effektivitet og ikke minst økonomi. Disse interne problemene synes å
være de viktigste driverne. Noe prosjektleder Sonja Haukås på mange måter bekrefter i
intervju 28.2.14: Vi så jo at vi var nødt til å gjøre noe, så vi var jo på leit etter å finne
prosjekter for å se om vi kunne få økt nærværet da i barnehagene.
I Flekkefjord ønsket man å bygge en innovasjonskultur i hele kommuneadministrasjonen.
«Flekkefjord kommune hadde behov for en ny måte å tenke på og å jobbe på for å møte
fremtidige utfordringer – både økonomiske, for å rekruttere ansatte og å tiltrekke seg nye
innbyggere. Som en del av plan for lederutvikling ønsket vi et program for å heve
innovasjonskompetansen i organisasjonen.» (Tone Marie Nybø Solheim, tidligere rådmann
Flekkefjord kommune, mailintervju 24.3.14).
Bakteppet var behov for omstilling basert på stram økonomi, ønske om vekst, samt
muligheter, utfordringer, krav og forventninger knyttet til fremtiden.
73
Disse forholdene signaliserte en usikkerhet og kommunen ønsket å finne verktøy som både
bedret økonomien og løftet dem videre, noe som i praksis vil si å levere tjenestene raskere,
bedre og mer effektivt. De vurderte flere innfallsvinkler, men etter deltakelse i
innovasjonsalliansen valgte de et program for å bygge innovasjonskultur. Det er således lett å
argumentere for at også Flekkefjord som mange andre kommuner opplever stor usikkerhet
knyttet til framtiden. Etter gjennomgang av alt tilsendt materiale, intervju med nåværende og
forrige rådmann samt deltakelse på innovasjonsdagen i Flekkefjord våren 2014, er det
imidlertid et annet etterlatt inntrykk. Det er vilje og evne til å ta tak i utfordringene før de
utvikler seg til kriser eller at ytre forhold presser kommunen til å iverksette tiltak.
Det samme gjelder caset i Lyngdal. Her har både Lyngdal kommune og hele Lister-regionen
jobbet aktivt for å ta tak i fremtidige problemer knyttet til eldrebølgen, og prøver å finne
løsninger som gjør at pleietrengende bedre og lengre kan klare seg i eget hjem.
Det kan sies at Samhandlingsreformen har vært en motivasjonsdriver, der kommunene så for
seg økt belastning uten at man nødvendigvis visste omfanget. Noe som skaper usikkerhet.
Men også her er inntrykket, både på regionalt og lokalt plan, et sterkt ønske og en evne til å
finne løsninger på noe som kan bli en framtidig krise. I så måte er det interessant å vise til
intervjuet med daglig leder i Listerrådet, Svein Vangen. Han fremhever det å ta tak i
problemstillinger som er gode for regionen hvor alle kan tjene på et samarbeid, jamfør
innledningen til kapittel 3.1.3.
Usikkerhet med hensyn på framtiden er en omgivelsesfaktor som påvirker kommunene på
generelt grunnlag.
Jamfør kapitel 2.1 gjennomførte Ringholm, Bogason og Ellingsen (2011) en studie av sju
innovasjonsprosesser. Denne studien inneholder også en oversikt over forskning på
innovasjon i kommunal sektor i Norge, Danmark og Sverige. Forfatterne slår i denne
sammenhengen fast at: «Krisebakgrunn og erkjente problemer framheves som en viktig
kontekstuell faktor for at innovativ virksomhet skal komme i gang». Det vises til det
verdensomspennende komparative forskningsprosjektet Fiscal Austerity and Urban
Innovation som midt på 1980-tallet igangsatte omfattende nasjonale kartlegginger av
innstramming- og nyskapingsatferd, også i Norge. Bakteppet var strammere offentlige
budsjetter etter en lang periode med sterk og stabil vekst og flere hypoteser om hvordan dette
ville slå ut i innovasjon i den lokale forvaltningen. Det vises til publikasjonene fra prosjektet
74
som gir viktige bidrag til å forstå hvordan økonomisk innstramming kan bidra til nyskapende
virksomhet. Forfatterne trekker frem ett interessant funn fra de norske dataene ved at «i
kontrast til mange andre land, viste seg å være en nokså løs kopling mellom problemsituasjon
og problemrettet, innovativ handling». Det knyttes imidlertid til at situasjonen i Norge var
mindre alvorlig enn i andre land og frem til 1985 hadde sektorspesifikke statlige tilskudd.
Altså mindre krisebefengt enn de øvrige deltakende land i undersøkelsen og av den grunn
heller ikke den klare koplingen.
Øgård (2002) fremhever som ett av de mest sentrale funnene i sin doktoravhandling at
usikkerhet i omgivelsene (trekk ved omgivelsene) målt ved arbeidsledighet er en viktig
forklaringsvariabel for forvaltningsinnovasjon (reformutvikling). Studien er basert på empiri
fra Norge, Sverige, Danmark og Finland. Arbeidsledighetstallene er hentet fra årene 19921994 og spriker klart mellom landene, men er alle betydelig høyere enn hva som er tilfellet
for kommunene jeg har hentet mine caser fra.
Stortingsmelding nr 7 (2008-2009) trekker også fram omgivelsenes betydning, i form av
kriser, som en drivkraft for innovasjon og utvikling. I så måte nevnes Kongsberg som et
eksempel da lokalsamfunnet opplevde usikkerhet forbundet med at Kongsberg Våpenfabrikk i
1987 gikk inn i en krise. Eksempelet dreier seg rett nok ikke om kommunen som
organisasjon, men resulterte i omfattende omstillinger der resultatet ble nye bedrifter som
hevder seg i verdenstoppen.
I mine tre case, er ikke usikkerheten det mest fremtredende.
Alle har en krevende økonomi, men går vi eksempelvis til NHO sitt NM i kommuneøkonomi
2014 er ingen av kommunene å finne i bunnsjiktet. Tvert imot er Flekkefjord best i VestAgder og en av de beste i landet i henhold til denne undersøkelsen når det gjelder
kommuneøkonomi og effektivitet (Agder Flekkefjords Tidende, 28.7.2014).
Alle er opptatt av å sikre arbeidsplasser, men ingen har opplevd at virksomheter som kan
defineres kritiske for lokalsamfunnet er blitt nedlagt. Høyeste arbeidsledighet i kommunene
casene er hentet fra var 3,3 prosent i perioden 2008 – 2013, Ssb.no Registrerte arbeidsledige
15 til 74 år, etter region, tid og statistikkvariabel. Den største usikkerheten i så måte lever
kanskje Flekkefjord under ved konsekvensene av en eventuell ny sykehusstruktur, men det
fremheves ikke i tilgjengelig materiale.
75
Brukerne ber om nye tjenester og gjennom ressurssterke representanter stilles tydelige krav til
kvalitet. Listen er lang på forhold i omgivelsene som gjør hverdagen langt mer enn spennende
for disse kommunene. Men det gjelder trolig også de fleste andre kommunene i Norge, uten
at denne oppgaven går spesielt inn på det. Intervjuer og annen tilgjengelig informasjon tyder
på helt andre forhold enn press fra omgivelsenes som årsak til de innovative prosjektene disse
kommunene har satt ut i livet.
I avslutningen av dette delkapittelet er det nærliggende å trekke fram diskusjonen om høna og
egget da ansvarlige kommuner vet at om ikke de tar tak i utfordringene før det danner seg
problemer, vil de lett kunne havne i kriser. Poenget er imidlertid at det ikke er noen krise
eller stort press fra omgivelsene som er årsaken til de innovative prosjektene i disse casene.
Disse kommunene har tatt tak i og søker å finne innovative løsninger på hva de selv opplever
som interne problemer, i god tid før de blir presset til å gjøre det.
Det samsvarer for øvrig godt med en av konklusjonene hos Borins (2000), som basert på et
betydelig empirisk materiale over to tidsepoker, bare i mindre grad finner støtte for eksterne
kriser som drivkraft for innovasjon (hhv 30 prosent og 25 prosent av innovasjonene i de to
tidsepokene).
Ut fra ovennevnte samsvarer ikke mine tre case med antakelse 1.
Det betyr at jeg slik sett ikke kan avkrefte antagelsen, men kort og godt at det ikke mulig å
finne sammenhengen da ingen av casene i min studie befant seg i en kriselignende kontekst.
Jamfør kapittel 4.1.1 valgte jeg å trekke nettverksdimensjonen inn i kapitelet om
kontingensteorien da det passet sammen med det å redusere usikkerhet.
Her la jeg inn en indikator knyttet til nettverk og tverrfaglig samarbeid.
Antakelse 2: Nettverks- og tverrfaglig samarbeid fremmer kommunens innovasjonsevne.
Hvordan samsvarer mine funn med dette? Prosjektet i Lyngdal ble etablert gjennom et
regionalt nettverkssamarbeid, Helsenettverket Lister. Både Listerrådet og det tilknyttede
tematiske nettverket (Helsenettverk Lister) med tilhørende prosjekt (Lenger i eget liv), er
etablert for å øke samarbeidet kommunene i mellom. Disse oppleves å være operative
nettverk som både har egen daglig leder og samhandlingskoordinator. Prosjektgruppen består
av representanter fra alle kommunene og tillitsvalgte. Hver kommune har en arbeidsgruppe
og i Lyngdal - som er det prosjektet jeg følger - er tverrfaglig sammensatt og består av
76
representanter fra helse- og omsorg, IT/teknisk, politikere og suppleres med andre som jobber
med velferdsteknologi etter behov. Det at fagkompetansen i samarbeidende kommuner fant
hverandre på regionalt nivå skapte dynamikk. Det tverrfaglige samarbeidet på lokalt plan
som var med på å kunne belyse og forene behov med muligheter.
I Flekkefjord uttrykker tidligere rådmann Tone Marie Nybø Solheim at Innovasjonsalliansen
og InnoMed er viktige nettverk: «Det var et godt interregionalt samarbeid. Sammen med
spesielt to andre rådmenn klarte vi å skape en fremover lent og nytenkende holdning til felles
utfordringer, og innovasjon var et sentralt tema i våre diskusjoner».
Prosjektarbeidene i Flekkefjord må også sies å være tverrfaglige. Hvert av prosjektene har
både prosess-, innovasjons- og fagkompetanse knyttet til de utfordringene som ble søkt løst. I
tillegg la metodikken opp til at de enkelte delprosjektene utfordret hverandre underveis i
prosessen ved stadig å kunne presentere og få tilbakemeldinger på arbeid og status underveis.
Det fremkommer også av rapporten fra det første prosjektet at daværende rådmann trakk fram
tverrfagligheten som viktig og la vekt på å ta med seg det inn i det videre arbeidet med å
bygge innovasjonskultur. «Jobbe på tvers er viktig for oss. Rektorgruppen kan for eksempel
jobbe, utfordre, bygge sak. Her må vi kunne hente ut mer.» (Tone Marie Nybø Solheim,
Innoco As, 2013, rapport Flekkefjord kommune).
Prosjektet i Songdalen var først etablert som et samarbeid med Arendal kommune og KS
Agder som både koordinator og prosjektleder. Arendal trakk seg siden fra prosjektet og har
derfor ikke inngått i noe nettverk for Songdalen. Prosjektleder trekker imidlertid fram Saman
om ein betre kommune, som et viktig nettverk. Hun fremhever måten samlingene er lagt opp
på med mulighet for både erfaringsutveksling og diskusjon mellom de sentrale aktørene på
lokalt plan. Prosjektet har primært deltakere i og fra barnehagene. Likefullt kan det sies å ha
elementer av tverrfaglighet ved at kommunens personalrådgiver og representanter fra
tillitsvalgte og IA kontakter er representert i prosjekt og/eller referansegrupper. I følge
prosjektplanen vil NAV Arbeidslivsenter være en sentral aktør forbundet med å utvikle og ta i
bruk den nye kunnskapen fra prosjektet. I tillegg er prosjektlederen nærværsrådgiver generelt
i hele kommunen og kan således tilsies å tilføre prosjektet tverrfaglige element.
Alle de tre undersøkte casene deltar i ulike former for nettverk og tverrfaglig samarbeid.
Representantene for de enkelte casene trekker dette fram, om enn i noe varierende grad, som
viktig for å lykkes.
77
Dette samsvarer med flere andre studier Ringholm, Aarsæther, Bogason og Ellingsen (2011)
viser til.
I det såkalte Delphi-prosjektet som er knyttet til CLIPS fremheves som avgjørende drivkraft:
«å skape kreative og innovative rom, hvor forskjellige aktører møtes i gensidig tillit, og hvor
det er rett til å ta initiativ, medindflytelse og ejerskap til innovasjonen». Studien er en
internettbasert spørreundersøkelse fra 2009 om barrierer og drivkrefter rettet mot i alt 140
utvalgte eksperter, primært fra offentlig sektor.
Mandag Morgen (2010:88-90): trekker i en undersøkelse av Velferdens innovatører frem
mangfold og samarbeid som en av flere faktorer for å fremme innovasjonskultur. Noe som
forklares med: «Mange arbeidspladser er svært likt sammensatt. Økt mangfoldighet kan være
en innsprøyting for innovasjonskulturen. Det samme kan systematisk involvering av borgere,
private aktører, andre forvaltningsgrener osv.»
Ringholm, Aarsæther, Bogason og Ellingsen (2011) trekker både frem hvordan
enkeltpersoner og små nettverk av enkeltaktører kan skape dynamikk.
I en komparativ studie av næringsutvikling i åtte periferikommuner understrekes betydningen
av tilstedeværelsen av utviklingsnettverk som kommunen inngår i, men uten at det synes å ha
noen stor betydning hvilken formell posisjon som kommunens deltakere innehar. (Bukve,
2001). Dette gjelder rett nok næringsutvikling og ikke innovasjon direkte knyttet til
kommunen som organisasjon. Det samme gjelder for sektorområdet omhandlet i Arbo,
(2004:267), men som ganske treffende i forhold til min egen empiri uttrykker: «Når det
gjelder innovativ kapasitet, framheves betydningen av svake bånd i initiativfasen, mens
gjennomføring av innovasjoner ofte krever ”stram styring og målrettet innsats»
Det er jo nettopp slik jeg opplever mine case som i stor grad gjennom en løsere
nettverkstilknytning i oppstartsfasen, spesielt på det regionale planet, utvikler ideer og legger
grunnlaget for innovative prosjekt. Noe som kombineres med tydelig retning i
gjennomføringsfasen.
Rett nok har caset i Lyngdal en klar retning og tydelige mål på regionalt plan, men disse er
tydelig brutt ned i mål på det lokale planet hvor primæraktivitetene gjennomføres.
I tillegg fremgår det, om enn mer indirekte og i ulik grad fra de nevnte studiene, at mangfold
som i denne sammenheng vurderes å være synonymt med tverrfaglighet, ansees viktig. Dette
78
avdekkes ganske klart i alle mine tre case. Det er minst fremtredende i Songdalen, men ut fra
prosjektplanen opplever jeg at det vil fremtre mer tydelig utover i prosjektet. I så måte viser
prosjektplanen at NAV Arbeidslivsenter vil være en sentral aktør forbundet med å utvikle og
ta i bruk den nye kunnskapen fra prosjektet.
En annen interessant observasjon er knyttet til Stortingsmelding nr 7 (2008-2009:133) som
uttaler følgende knyttet til nettverk: «Erfaringer fra Norge og andre land tyder på at utvikling
av nye varer og tjenester i helse- og omsorgssektoren har best forutsetninger for å lykkes når
utviklingen skjer i et samspill mellom offentlig sektor, FOU miljøer og næringslivet nasjonalt
og internasjonalt. Innovasjon forutsetter også at bl.a. kommuner og helseforetak blir
informert om vellykkede pilotprosjekter og kan nyttiggjøre seg av erfaringene».
Her vises det til en omfattende undersøkelse om innovasjon i offentlig sektor i EU gjennom
Eu sitt 5. rammeprogram som har resultert i flere rapporter, blant annet: «Innovation in the
Public Sector», PUBLIN Report No. D24 (2005:2). Den uttrykker følgende om betydningen
av nettverk for innovasjon: «For å lære og skape noe nytt, må aktørene samhandle med
andre, det være seg mennesker, organisasjoner eller ulike kilder til informasjon. Deres evne
til å innovere er avhengig av deres evne til å finne slike relevant kompetanse, forstå dem og
gjøre bruk av dem. Jo bedre aktørene er på bygging av nettverk som kan hjelpe dem å få
tilgang til relevant kompetanse og partnere, jo større er sjansene for at deres
innovasjonsprosesser vil lykkes».
Videre viser Stortingsmelding nr 7 (2008-2009) til Sørlandets sykehus HF som på regionalt
plan har etablert innovasjonsnettverk og InnoMed som er et nasjonalt nettverk for
behovsdrevet innovasjon. Med referanse til presentasjonen av det enkelte case var hver av
disse en av flere viktige aktører forbundet med etableringen i henholdsvis Lyngdal og
Flekkefjord.
Mine funn må ut fra dette sies å stemme godt overens både med flere andre studier og
antakelse nummer to. Antagelsen blir med andre ord bekreftet.
5.2 Trekk ved organisasjonen
I kapittel 4.1.2 viste jeg til Mintzberg (1979) sin konfigurasjon av organisasjoner der en
desentralisert og organisk organisasjonsstruktur antas å fremme innovasjon.
79
En kommune med flat (delegert beslutningsnivå), fleksibel (gjerne tidsbegrensede prosjektog komitegrupper) struktur antas å være mer innovativ.
Antakelse 3: En desentralisert organisk struktur fremmer kommunens innovasjonsevne.
Stemmer så mine funn med dette? Alle de tre casene er hjemmehørende i mindre kommuner i
Vest-Agder, med i størrelsesorden 6 300 til drøyt 9 000 innbyggere. Disse kommunene har en
såkalt 2-nivå modell med unntak av Songdalen som har en blandet modell. Det vil si store
enheter har innført et tredje nivå med avdelingsledere, mens de øvrige enhetene kun forholder
seg til to nivå. Dette gjelder også barnehagene hvor jeg har hentet min case fra.
Hva betyr så 2-nivå modell eller flat struktur? Det vil i praksis si at antall ledernivåer
reduseres fra tre eller flere til to nivå, bestående av rådmann og enhetsledere. Hensikten er å
delegere makt og myndighet nedover i organisasjonen til den enkelte resultatenhet. Makten
blir flyttet fra etats- eller sektorsjefer til leder for den enkelte tjenesteenheten, eksempelvis
styrer for det enkelte sykehjem, barnehage eller skole (rektor). Disse enhetslederne, som
rapporterer direkte til rådmann og ikke via etats- eller sektorsjef, har fått delegert det løpende
ansvaret for fag, økonomi og personal. I dette ligger en klargjøring av roller og ansvar, fokus
på mål og ikke instrukser, med formål om å utløse mer engasjement og gi brukerorientering.
Alle tre casene jeg studerer er hjemmehørende i kommuner som har en organisk og
desentralisert organisasjonskultur. De er styrt gjennom egne prosjekt og/eller arbeidsgrupper
med definert lederskap og klare mål. De har få eller ingen instrukser og prosjektet har en
tidsavgrenset varighet. Prosjektgruppene har noenlunde faste representanter, men
kjennetegnes for øvrig av dynamikk der man trekker inn øvrige personressurser etter behov.
Det oppleves å stemme godt overens med min antakelse.
Det samsvarer også godt med erfaringer fra empiriske studier trukket frem i Stortingsmelding
nr 7 (2008-2009:19): «Undersøkelser viser at selvstendige ansatte gjerne er mer kreative og
mer motiverte enn ansatte med mindre grad av selvstendighet i arbeidet. Flate strukturer og
korte avstander mellom ledelse og ansatte gir god flyt av ideer og kunnskap og bidrar til at
det går raskt å innføre ny teknologi og nye måter å organisere arbeidet på.»
Og motsvarende trekker Koch, Cunningham, Schwabsky, og Hauknes i PUBLIN Report No.
D24 (2005) frem at offentlig sektor sin størrelse og kompleksitet kan skape interne barrierer
for innovasjon.
80
Ringholm, Aarsæther, Bogason og Ellingsen (2011:40) trekker frem den danske forskningen
om innovasjon i kommunesektoren og viser til at det: «På et overgripende nivå er det
noenlunde enighet om, at den byråkratiske organisasjonen må avløses av løsere og flatere
organisasjonsformer, bl.a. fordi det er behov for å arbeide på tvers av eksisterende
organisasjoner og faggrenser».
Særlig sistnevnte bidrar til å belyse et annet interessant aspekt ved den organiske strukturen
som mine case viser. De trekker i flere sammenhenger på personressurser etter behov og
løpende eller periodisk mottar tilbakemeldinger utenfra kjernegruppen. Det bidrar til å styrke
tverrfagligheten, jamfør forrige delkapittel om antakelse nummer to. Det vil si at den
organiske strukturen i disse casene bygger opp under både antakelse nummer to og antakelse
nummer tre.
81
5.3 Ledelsesteori
Lederskap ble trukket fram som en faktor som kan bidra til å forklare innovasjon. Det er i
stor grad enighet om hva lederskap er, men større variasjon i spørsmålet om hva som
kjennetegner effektivt lederskap.
Mange hevder at det ikke finnes en universell måte å lede på, men betingelsene det ledes
under har betydning for lederskapet. Min antakelse legger til grunn at en entreprenørstil
fremmer innovasjon. Lederstil handler i korthet om hvordan ledere opptrer, hva slags fokus
de har og hvordan de forholder seg til sine medarbeidere. En entreprenørstil karakteriseres av
en fremoverlent holdning, og er handlingsorientert og nysgjerrig. Driftige personer som både
evner å se og å formidle innovative visjoner får folk med seg, gir dem frihet og tar risiko på
veien.
Antakelse 4: Kommunale ledere med en entreprenørstil fremmer innovasjon.
I mine tre case er det to aktører knyttet til ledelse som går igjen. For det første den jeg vil
knytte til et strategisk lederskap, gjerne representert ved kommunens rådmann som initierer,
trekker opp mål, gir støtte og involverer seg ved behov.
Den andre aktøren er pådriveren, gjerne representert ved en prosjektleder som har en
fremoverlent stil. En driftig hverdagshelt som ikke gir opp, motiverer, tar tak i motstanden og
nytter den konstruktivt i arbeidet med å finne gode innovative løsninger. Samtidig evner
vedkommende å finne gode støttespillere for å føre prosjektet videre.
I case fra Songdalen, Verdiprosjektet nærvær i barnehagene, uttrykker prosjektleder at
rådmannen både har vært en pådriver og en støtte for å forankre prosjektet, i tillegg til å være
med i styringsgruppen.
I Flekkefjord initierte rådmannen programmet, men var tydelig på å få folk med seg og gi
dem frihet og har klart involvert seg i hele prosessen. « … balanserte rolle med å holde lav
profil i visse deler av programmet og samtidig ta grep i plenum når det var nødvendig.»
(Innoco As, 2013, rapport Flekkefjord kommune).
Det samme uttrykker rådmann Anne Berit Berge Ims i intervju 27.2.2014:
«Så det er vesentlig at øverste leder, rådmann, eier det, brenner for det og kommuniserer det
ut og er med hele veien underveis (…). Vi starter samlingene med noen innledende ord om at
82
dette blir spennende og at jeg gleder meg, og at jeg skal rundt og høre hvor dere er og om
dere trenger meg. Det er viktig.»
I Lyngdal, i prosjektet Lenger i eget liv, deltar rådmannen på strategisk nivå i
rådmannsutvalget for Lister-regionen. Videre trekker prosjektlederen i Lyngdal fram et
tydelig lederskap fra rådmannen i Lyngdal som avgjørende for prosjektet.
Den andre aktøren som ble nevnt var pådriveren. I de tre casene utøver tidvis rådmannen
denne funksjonen selv. Det mest symptomatiske trekket for alle tre casene er imidlertid at
rådmannen har sørget for at rollen i tillegg er ivaretatt av andre enn vedkommende selv.
I Songdalen jobber prosjektlederen målrettet ut fra vedtatte mål, handlings- og tiltaksplaner.
Det etterlatte inntrykket er et tillitsvekkende bindeledd for alle involverte i prosjektet som
sørger for forankring og deltakelse gjennom aktiv dialog i det daglige arbeidet. I Flekkefjord
har man sørget for å få på plass en pådriver i hvert av delprosjektene som driver disse
framover. I Lenger i eget liv i Lyngdal er også prosjektlederrollen ivaretatt av en person
karakterisert med en fremoverlent stil som utfordrer, engasjerer og motiverer deltakerne.
Symptomatisk for alle tre prosjektene er således at det utvises en entreprenørstil. Til tider er
denne stilen ivaretatt av rådmannen selv, og om så ikke er tilfelle, har vedkommende sørget
for at den er ivaretatt av andre.
Mine observasjoner oppleves således å stemme godt overens med antakelse 4 om at
kommunale ledere med en entreprenørstil fremmer innovasjon.
Ringholm, Aarsæther, Bogason og Ellingsen (2011:27) trekker frem pådrivere og samarbeid
som viktig for å fremme innovasjon. Sammenhengen mellom disse to poengteres ut fra
funnene i deres studie som viser at pådriveren ikke jobber alene, men i en eller annen form for
team eller prosjekt. I ovennevnte rapport trekkes også funnene fra Holbæk (1993) sin studie
av sørlandskommuner: «Men denne forskningen betoner i stigende grad entreprenørers evne
til å inngå i relasjoner og å bygge/delta i nettverk, til forskjell fra oppfatninger om den
ressurssterke enkeltpersonens strategier og handlinger».
Ringholm, Aarsæther, Bogason og Ellingsen (2011:49) oppsummerer forskningen i Norge,
Sverige og Danmark slik i forhold til samarbeidsrelasjoner og ledelse: «Studiene av
samarbeidsrelasjoner knyttes gjerne tett sammen med spørsmålet om ledernes betydning. Her
er det gjennomgående enighet, på tvers av politikkområder og typer av innovasjoner, at
83
ledelsen er viktig, både ved å synliggjøre handlingsrommet og ved å støtte
innovasjonsprosesser på ulike måter».
Den tidligere nevnte Publin rapporten, No. D24 (2005) uttrykker det slik:
«Respondentene kommer gjentatte ganger tilbake til behovet for entreprenører i offentlig
sektor, dvs. personer med kompetanse og personligheter som trengs for å gjennomføre
endring. Ledere bør oppmuntre entreprenører med tilstrekkelig syn og vilje til å presse
innovasjonsprosesser gjennom for eksempel ved å gi dem finansiering, ansvar og tilstrekkelig
handlingsrom».
Jamfør kapitel 5.1.1 understrekes også aktørenes evne til å bygge nettverk i denne rapporten.
Borins (2000) tegner et noenlunde tilsvarende bilde av innovatøren i sin studie, jamfør
kapittel 4.3. Det er på ingen måte «ensomme ryttere eller løse kanoner på dekk». Tvert i mot
er det ansvarlige og driftige ledere som både har et visjonært syn, tar tak i problemene før de
utvikler seg til kriser, finner alliansepartnere og tar motstand seriøst og får folk med seg.
Nettverksdimensjonen uttrykkes ikke like klart i denne studien som i de europeiske studiene,
men det levner liten tvil om at entreprenøren også her evner å samarbeide.
Alle framhever entreprenøren, herunder pådriveren, som har en viktig rolle i forhold til å
fremme innovasjon. Dette stemmer godt overens med mine egne funn.
Entreprenørens evne til å samarbeide og å utvikle, og delta i nettverk samsvarer også godt
med mine caser. Alle tegner et bilde av entreprenøren som langt mer samarbeids- og
konsensusorientert enn oppfatningen av den ensomme aktøren (innovatøren) som er langt
«foran» medarbeiderne, uten nødvendigvis evnen til å få dem med seg. Dette stemmer meget
godt med mine egne funn.
Haug (2009) sin doktoravhandling inneholder observasjoner knyttet til ledelse av nettverk
som oppleves relevant for min studie. For det første hva han betegner som
«nettverksdirigenten».
En «nettverksdirigent» er en person som bidrar til å sette sammen flere isolerte nettverk slik at
de fungerer som en helhet. Det handler ofte om en person som står i kulissene, trekker i
tråder, lager koplinger og allianser og kommer med innspill (Øgård, 18.9.14, forelesing
ORG934, upublisert dokument).
I min studie er kanskje tilsvarende observasjon mest fremtredende i Listersamarbeidet. Her
har daglig leder et klart fokus på å legge til rette for gode prosesser og møteplasser. Det
84
samme finner jeg igjen, om enn noe mindre fremtredende, i Songdalen kommune: «Han
(rådmannen) anbefalte oss at Songdalen kommune skulle søke seg inn i Saman om ein betre
kommune programmet. Og også gjennom rådmannsutvalget hvor han var positiv til at vi gikk
inn i verdiprosjekt. Han var med på de første møtene her med Dorrit Svenning. Han er med i
styringsgruppen i verdiprosjektet». Sonja Haukås, Prosjektleder, mail 20.3.14.
Tilsvarende bilde tegnes også av rådmannen i Flekkefjord som gjennom varierende deltagelse
i forskjellige fora både direkte i og rundt caset som jeg har studert.
Den andre observasjonen som er relevant for min studie i Haug (2009) sin avhandling omtales
som dyadisk lederskap. Det defineres til å være når to personer samarbeider på en slik måte
og i et slikt omfang at de langt på vei dominerer utviklingen av nettverket (Haug, 2009:35).
I min studie gjenspeiles det i pådriveren og den strategiske lederen. Dette er to aktører som
synes å gå igjen, begge viktige for utøvelse av det samlede lederskapet og fremmer alle tre
case.
Forøvrig, hva gjelder lederens fokus på den overordnede strategiske dimensjonen i min studie,
er det i mindre grad fremtredende i de andre studiene.
Ringholm, Aarsæther, Bogason og Ellingsen (2011:73) tar rett nok opp spørsmålet, men det er
i forhold til hvorvidt kommunen/enheten har en bevisst strategi for direkte å fremme
nyskaping/innovasjon: «Som en konklusjon på dette avsnittet kan vi hevde at verken det
planmessige/strategiske elementet eller det sammentreff-baserte grunnlaget synes å være
sterkt framme i de innovasjonene vi har undersøkt».
I min studie fremkommer den strategiske dimensjonen (i lederskapet) gjennom bevisst å satse
på å skape utvikling eller hindre fremtidige kriser, men er noe pragmatisk til hva det satses på.
I Songdalen er nok dette minst fremtredende ved at tilnærmingen her vurderes å ha en mer
rasjonell enn pragmatisk tilnærming. Beslutningen om å etablere Verdiprosjektet der formålet
var å forebygge sykefravær ble likevel fattet på overordnet strategisk nivå i Rådmannsutvalget
i KS Agder, hvor rådmannen i Songdalen var medlem.
Flekkefjord var på leting etter nye måter å jobbe på. Kommunen ønsket å finne verktøy som
både kunne bedre økonomien og «løfte» dem. Det var meget bevisst, men at denne satsingen
85
landet på å bygge innovasjonskultur var mer tilfeldig. Noe rådmann Anne Berit Berge Ims
uttrykker om valg av satsing i intervju 27.2 2014: «Det kunne like gjerne vært Lean».
I Listerregionen er det en bevisst satsing på noe som alle kommunene kunne samarbeide om
og ha nytte av. Det har både et konsensuspreg, men også en noe pragmatisk holdning til hva
man valgte å satse på. Det handler om refleksjon, se behov for endring, trekke opp mål og å
motivere. I tillegg finner jeg at lederskapet er vekslende i sin utøvelse. Jamfør kapitel 3.3.6 og
6.1 betyr dette at de evner å variere fra en pådriver- til en støttende rolle, alt etter behov og om
de ikke selv bekler rollene sørger de for at den er ivaretatt av andre. Delphi-prosjektet som er
knyttet til CLIPS er den studien som ligger nærmest opp til mine funn i så måte. Her
fremheves både den overordnede strategiske dimensjonen i lederskapet og behovet for å delta
aktivt som en drivkraft: «Ledelsen skal skape overordnet retning og rammer og synliggjøre
råderom, være avtaker av produkter av innovasjonen og delta aktivt».
Den strategiske dimensjonen i lederskapet kombinert med hva jeg kaller en vekslende
utøvelse (som flere studier nevner i den forstand at lederen støtter/deltar aktivt) må sies å
avvike noe fra de nevnte studiene og oppleves interessant.
Medvirkende kan være at mine case representerer et relativt ensartet utvalg av mindre
kommuner (i to regioner i ett fylke) der lederen selv i større grad må bekle ulike funksjoner.
Likevel skulle det muligens resultere i mer operativt lederskap og mindre overordnet
strategisk fokus enn det som fremkommer i min empiri. Det er nærliggende å tro at lederen i
en kommune med over 100 000 innbyggere vil utøve lederskap på et mer overordnet nivå og
trekke veksler på en større stabs- og støttefunksjon enn det kommunene (med 6 – 9 000
innbyggere) i mine case har i sin organisasjon. Likefult er Holbæks studie (1993) hentet fra
sørlandskommuner, men de øvrige studiene har et langt bredere utvalg. Dette endrer ikke
mine funn, men signaliserer noe større behov for varsomhet i forhold til å generalisere.
5.4 Trekk ved prosessene
I kapittel 4.4 redegjorde jeg for teori knyttet til prosesser og hvordan disse påvirker den
avhengige variabelen. En sentral dimensjon er hvorvidt prosessen er planlagt (rasjonell) eller
stegvis (inkrementell). Ut fra teori om inkrementellisme ble følgende antakelse utledet:
Antakelse 5: Inkrementelle prosesser fremmer innovasjon.
Teorien argumenterer for at det er vanskelig å få oversikt over alle alternativ, preferanser,
ulike mål og ikke effektivt å analysere alle mulighetene. Den stegvise prosessen som tar
86
utgangspunkt i dagens situasjon. Å foreta en prøve- og feile-tilnærming med ikke for store
steg av gangen, vurderes som fornuftig og effektivt. Så lenge det ikke skjer store endringer i
og rundt organisasjonen vil alternativet (den rasjonelle prosessen) oppleves vanskelig når man
ikke vet nøyaktig hvor man skal og midlene som kreves for å komme dit.
«Innovasjon er ikke å lete etter beste praksis, men hele tiden hva som kan bli en bedre neste
praksis». NOU 2011: 11 Innovasjon i omsorg.
Overnevnte gir en god forklaring på hva som i praksis er inkrementelle prosesser knyttet til
praktisk innovasjonsarbeid. Stemmer det så med mine funn? Ved første øyekast så kan det
virke som flere av casene er styrt gjennom rasjonelle prosesser. Flekkefjord gjør seg bruk av
et privat innovasjonsselskap med utprøvd verktøy og en definert prosess. Songdalen har
etablert klare prosjektmål med tilhørende handlings- og tiltaksplaner. Lyngdal har som
prosjektnavnet bærer preg av tatt mål av seg for at brukeren (pleietrengende) skal kunne være
lenger i eget hjem.
Selv om det var klart definerte mål så visste man ikke hvordan man skulle komme dit, langt
mindre hvilke midler som trengtes. I caset i Lyngdal ble det i ett eksempel brukt to tusen
kroner på å installere en trådløs lysbryter på nattbordet til en eldre kvinne da hun var redd for
å falle på veien fra sengen til lysbryteren på motsatt side av rommet. Et tiltak som virker både
fornuftig og rasjonelt, men det er den inkrementelle prosessen som ligger bak. Å dekke
behovet med få steg av gangen og ta i bruk enkel og eksisterende teknologi. Tilsvarende
finner man igjen i andre prosjekter, eksempelvis i prosjektet «Bulker og biler» i Flekkefjord.
Her etablerte man reserverte parkeringsplasser for hjemmesykepleien utenfor kontorlokalene i
Fjellgaten 8 for å redusere kjøring i en trang garasje, i tillegg til å polstre kritiske punkter på
denne. Rasjonelt og fornuftig? Ja vel, men idéen ble utviklet gjennom en inkrementell
prosess der det ble fokusert på behovet.
Behovsfokus er en annen faktor som går igjen i alle tre prosjektene. Da den eldre kvinnen i
Lyngdal ble aggressiv syntes behovet å plassere henne på en sykehjemsplass med kostnad
estimert til 900 000- kroner årlig. Det reelle behovet til kvinnen (som prosjektlederen
avdekket i en samtale med vedkommende) var trygghet for å kunne gå fra sengen til toalettet
midt på natten, uten frykt for å falle i et mørkt rom. Dette som følge av påkrevde
vanndrivende medisiner. Løsningen er som jeg har kommentert tidligere enkel; Tydelig fokus
på det reelle behovet var det som skulle til for å finne en virksom løsning for alle parter.
87
En barnehages kjernevirksomhet er å levere barnehagetjenester. Så også i Songdalen. Satt på
spissen har en barnehage behov for dyktige ansatte på jobb for å produsere denne tjenesten,
og ikke å bruke tid på sykefravær. Det er det reelle behovet og derav Nærværsprosjektet.
I Flekkefjord er det gjennom opplæring og bruk av to enkle verktøy etablert nærmest en
kultur for å fokusere på behovet, og å teste ut om foreslåtte løsninger dekker nettopp dette.
«Jeg kan jobbe med kommuneplanen hvorpå jeg blir møtt med: Vi må se på behovet!
Plutselig kan det komme helt andre sammenhenger, og da tenker jeg at det har skjedd noen
ting i måten vi jobber på» (Anne Berit Berge Ims, intervju 27.2.2014).
Jeg har vist eksempler på tiltak i flere av prosjektene, og alle bærer preg av å være enkle. Det
kan være lysbryteren i Lyngdal eller verktøyet og løsningene i Flekkefjord. Tilsvarende
finner vi også igjen i tiltaks- og handlingsplaner i Songdalen med fokus på forhold omkring
jobbmestring for de nærværende (ansatte), lederutvikling og rekrutteringskompetanse.
Prosessene i alle de tre casene karakteriseres av godt utarbeidede planer, gjerne verktøy som
fokuserer på behovet og enkle/løpende tilpasninger som i praksis er inkrementelle prosesser.
Således stemmer mine funn godt overens med antakelse nummer 5.
Min studie stemmer også godt med observasjonen i to andre studier i forhold til at
inkrementelle innovasjoner forekommer langt mer hyppig og av den grunn fremmer
innovasjon. Det kan tolkes dithen at inkrementelle prosesser har større suksessrate enn
rasjonelle prosesser.
Begge studier peker på at årsaken til dette er knyttet til lav terskel for å definere tiltak som
innovasjon.
«For det første er en stor andel av de rapporterte innovasjonene inkrementelle. Det er grunn
til å tro at terskelen for å rapportere tiltak som er nye eller vesentlig forbedrede har vært lav
og at mange etater sannsynligvis har rapportert forbedringer; og ikke helt nye tjenester.»
(Foyn, 2011:4, Innovasjon i offentlig sektor rapport 25/11).
Offentlig sektor som helhet er under konstant forandring, som i varierende grad påvirker alle
organisasjoner. Derfor er det mer sannsynlig at organisasjoner i offentlig sektor faktisk
implementerer mindre eller inkrementelle innovasjoner som bare så vidt oppfyller kriteriene
for innovasjoner. MEPIN (2011) Measuring Public Innovations In the Nordic Countries.
88
Med forbehold om at man ikke har informasjon om hele tidsvinduet prosessen har foregått i,
signaliserer studien vel så gjerne en rasjonell tilnærming etterfulgt av inkrementelle
elementer, men at dette kan gå begge veier. Og en evne til å kombinere disse.
Det samsvarer langt på vei med min studie, der casene karakteriseres av godt utarbeidede
planer og gjerne verktøy som fokuserer på behovet, men det er den inkrementelle og nesten
pragmatiske tilnærmingen som synes å utgjøre innovasjonene.
Knyttet til trekk ved prosessene ble motstand mot endring trukket fram som et hinder for
innovasjon. Jeg viste til empiriske studier som viser at innovatørene har et konsensusfokus i
stedet for et maktfokus, og antakelsen var som følger.
Antakelse 6: Involvering av ansatte demper motstand og fremmer innovasjonsprosessen.
De tre casene opplevde ulik grad av motstand og det var kun caset i Lyngdal som uttrykte å ha
møtt direkte motkrefter der flere kanaler, inklusive borgertoget på 17. mai, ble nyttet. Om enn
ikke til å henge ut prosjektleder, så til en viss grad å latterliggjøre elementer i prosjektet.
Nærmest uavhengig av motstandskraften håndterte alle tre casene dette noenlunde likt. Det
handler først og fremst om å ta motstanden på alvor. Lytte til de kritiske røstene, gjennom
dialog å kartlegge hva motstanden egentlig dreier seg om og justere veien videre i forhold til
konstruktive innspill. Ansatte får eierskap og iverksettingen går mer smidig.
Da prosjektleder i Lyngdal kommune ønsket å erstatte flere sovende nattevakter med noen få
våkne på en enhet, ble vedkommende møtt med massiv motstand. Første aksjon var å samle
alle nattevaktene, lytte til hva de hadde å si og utfordre med spørsmålet «Hva ligger det i at
dette ikke går?» og helt konkret «Hvorfor går ikke det hos deg i din bolig der du har
nattevakt?» Svaret var at brukeren trengte trygghet. Gjennom den videre dialogen klarte man
å definere og operasjonalisere trygghet til en liten liste med tiltak (for fortsatt å sikre trygghet
for brukeren, samtidig som vaktrutinene ble endret). Alle vaktene fikk gjennom denne
prosessen eierskap og så at dette ville gi gevinster. Noe man passet på å ta ut straks tiltaket ble
gjennomført.
Det handler om å involvere ansatte, motivere og gi eierskap til de utfordringene man søker å
løse, og ikke minst utnytte den kunnskapen som finnes i motstanden(motstanderne) for å finne
gode løsninger. Så også i Flekkefjord der man i et av prosjektene som gikk på å redusere
89
saksbehandlingstiden på byggesaksavdelingen. Ett av tiltakene endte opp med å ansette den
fremste kritikeren blant brukerne, som viste seg å være den best kvalifiserte til en ny stilling i
avdelingen.
Ingen av casene bærer preg av noen top-down prosess, men å involvere førstelinje. Det være
seg ansatte, brukere og eventuelt andre som står nær de utfordringene en ønsker å løse.
Antakelsen om at involvering av ansatte demper motstand og fremmer vår avhengige variabel
stemmer godt med funnene i mine tre case.
Hva sier andre studier?
«Teoretisk sett må det sies å være av interesse å kunne konstatere at kommunalt
innovasjonsarbeid i så stor grad er initiert ”nedenfra”. Svært mye nyskapingsarbeid starter i
et tett samspill mellom kommunale aktører og innbyggere og lokale ildsjeler/entreprenører.»
(Ringholm, Aarsæther, Bogason og Ellingsen, 2011:33). Her fremkommer det rett nok først
og fremst at det er lederen som involverer seg, men også andre ansatte.
Basert på den ovennevnte EU-studien uttrykker respondentene involvering av ansatte, få deres
støtte, engasjement og å skape eierskap som viktig. Prioritert nest etter lederskap (Koch og
Hauknes, 2005).
Her er det likhetstrekk med Borins (2000) sin studie der innovatørene tok motstanden seriøst
og forsøkte både å endre motstanderne og/eller justere innovasjonene slik at motstanderne ble
mer komfortable.
Særlig de to sistnevnte studiene må sies å være sterkt sammenfallende med det som fremgår
av mine caser. Også Ringholm, Aarsæther, Bogason og Ellingsen (2011) sine observasjoner
av at innovasjonsarbeidet er initiert ”nedenfra” stemmer meget bra med mine egne. Noe som i
sum klart styrker min antagelse og mine funn om at involvering av ansatte demper motstand
og fremmer innovasjonsprosessen.
90
5.5 Oppsummering av mine funn målt mot antakelsene
I innledningen til kapittel fire ble det framhevet at det ikke finnes kun én teori om innovasjon,
og at flere teoretiske innfallsvinkler kan gi en bedre forståelse av fenomenet og hva som
fremmer den avhengige variabelen.
Ved gjennomgang av de tre casene er det slående at det er de samme og flere tiltak som går
igjen i alle tre casene. Forholdene stemmer godt overens med antakelse 2 til og med 6. Det
kan sies at de er nært knyttet opp til hverandre, forsterker hverandre og ut fra dette er det
nærliggende å anta at det er en kombinasjonseffekt som gjør seg gjeldende.
Driftige kommunale ledere sørger for å ta tak i utfordringene før det blir kriser. De motiverer
og involverer seg selv eller gjennom andre, fremoverlente prosjektledere og hverdagshelter.
Bredt sammensatte team med nærhet til problemene, gjerne inspirert og forsterket av nettverk
og regionalt samarbeid, i desentraliserte organiske strukturer fokuserer på behovet og enkle
løsninger. Det jobbes målrettet, steg for steg i inkrementelle prosesser. Og man sørger for å
gjøre seg bruk av både energi og kompetanse i motstanden som ofte fremkommer i disse
endrings-/innovasjonsprosessene.
I mine tre case er det summen av disse faktorene som ser ut til å være en vellykket
kombinasjon for å fremme den avhengige variabelen, det som fremmer innovasjon. Mine
funn støtter antakelse 2 til 6. Gjennomgang av flere andre empiriske studier både i en
norsk/nordisk og europeisk så vel som amerikansk kontekst er også langt på vei
sammenfallende. I flere sammenhenger er de nærmest identisk med min studie. Rett nok er
ikke det strategiske lederskapet kombinert med den vekslende utøvelsen like fremtredende,
men for øvrig vurderes disse studiene å klart styrke egne funn.
Det er imidlertid funnet liten støtte for at komplekse og dynamiske omgivelser fremmer
kommunens innovasjonsevne. Som vi var inne på i kapittel 5.1.1, er det ikke de komplekse
og dynamiske omgivelsene som driver fram disse innovasjonsprosjektene. Det er hver og en
og summen av de andre antakelsene som gjør at prosjektene lykkes, og noe jeg vil komme
nærmere tilbake til i neste og avsluttende kapittel. Dette avviker eksempelvis fra Øgård
(2002), men har sammenheng med at det forbundet med mine caser ikke er observert en
kriselignende kontekst. Innovasjonene er gjennomført til tross for det og knyttes i sterk grad
til organisasjonenes evne og vilje til å ta tak i egne utfordringer før det utvikler seg til kriser.
Noe som for øvrig stemmer bra med funnene til Borins (2000) og minner meg om
diskusjonen knyttet til høna og egget. Det betyr at jeg slik sett ikke kan avkrefte antagelsen,
91
men kort og godt ikke mulig å finne sammenhengen da ingen av casene i min studie befant
seg i en kriselignende kontekst.
Ubekreftet
Avkreftet
Delvis bekreftet
Bekreftet
Antakelse 1:
Komplekse og
dynamiske omgivelser
X
fremmer kommunens
innovasjonsevne
Antakelse 2:
Nettverks- og
X
tverrfaglig samarbeid
fremmer kommunens
innovasjonsevne
Antakelse 3: En
desentralisert organisk
X
struktur fremmer
kommunens
innovasjonsevne
Antakelse 4:
Kommunale ledere med
X
en entreprenør stil
fremmer innovasjon
Antakelse 5:
Inkrementelle prosesser
X
fremmer innovasjon
Antakelse 6:
Involvering av ansatte
X
demper motstand og
fremmer
innovasjonsprosessen
Tabell 2. Tabellarisk oppstilling av antakelsene målt mot funnene.
92
6 Lærdom fra min studie
Beregninger viser at arbeidsinnsatsen utgjør ca 85 prosent av nasjonalformuen, (KS’
eierstrategi for barnehage og skole, 2013–2016), og vår innovasjonsevne vurderes viktig for
vekst og velferd.
Det er bakteppet for min kvalitative studie av tre innovasjonscase blant kommunene på
Agder, hvor jeg har gått i dybden på problemstillingen: Hva fremmer innovasjon?
Målet var å finne en håndfull faktorer som kan nyttes av andre for å styrke innovasjonsevnen.
Metodekapittelet understreker at min tilnærming gjør det mulig å uttale meg ganske tydelig
om de casene jeg har studert, men må være meget varsom med å generalisere. Dette ble
poengtert igjen i kapitel 5.3 ved at mine caser representerer et relativt ensartet utvalg av
mindre kommuner (i to regioner i ett fylke). Det vil også være føringen for anvendbarheten av
funnene mine.
Samtidig er de forelagte casene ganske forskjellige med uensartet tematikk og målgruppe. De
faktorene som jeg fremhever går unisont igjen i alle tre casene og presenteres som mulig
lærdom fra mine studier. Funnene vil trolig også ha en mulig kompatibilitet i forhold til privat
sektor da likhetstrekkene handler om å få organisasjoner i lag med brukere (kunder) og andre
til å skape bedre løsninger ut fra knappe ressurser.
6.1 Ledelse – Driftig, med et strategisk fokus
Den første faktoren som jeg mener går igjen i alle tre casene og som er avgjørende for å
lykkes er utøvelsen av lederskapet, samt aktørene lederen sørger for å ha med.
Jeg har kun intervjuet daglig leder i Listerrådet og rådmenn knyttet til en av de tre casene,
men ut fra disse og all tilgjengelig informasjon for øvrig, synes lederen sitt strategiske fokus
tydelig. Det handler om å oppdage hva som skjer i og rundt organisasjonen før en potensiell
krise får anledning til å utvikle seg og handlingsrommet innskrenkes. Dernest et driftig
lederskap som på et strategisk nivå viser handlekraft gjennom evne og vilje til både å beslutte
og til å iverksette.
Det kan gjerne være snakk om en entreprenørstil, men vel så viktig synes å være at lederen
sørger for at den fremoverlente rollen er ivaretatt av noen i innovasjonsprosjektet.
En annen side av dette og viktig for å lykkes, er at lederskapet er vekslende i sin utøvelse,
varierende fra en pådriver- til en støttende rolle, alt etter behov. Hovedpoenget for lederen er å
93
nå målene gjennom andre. Det betyr i praksis å kommunisere, motivere og ha oversikten for å
kunne trå til når det trengs, men i størst mulig grad involvere andre for å gi eierskap nedover i
organisasjonen.
Casene jeg har studert oppleves ikke å være initiert i det politiske miljøet. Desto mer slående
synes det å være at når prosjektet begynner å ta form, så sørger lederen for den politiske
forankringen. Dette oppleves viktig både for å sikre handlingsrom og støttespillere.
Hva gjelder støttespillere, synes det viktig i noen sammenhenger å kunne nytte det politiske
miljøet som ambassadører, ikke minst i dialog med brukeren (velgeren). For lederen handler
dette både om å følge tjenestevei og å skape resultater gjennom andre.
Så lenge det er formålstjenlig, synes en vellykket leveregel å være konsensusorientert og
gjerne ha en pragmatisk fremtoning.
6.2 Teamet – Pådriveren og førstelinje sentrale, i tverrfaglige lag
I kapittel 1.1 ble det fremhevet at innovasjon handler om nye/endrede produktet, tjenester,
prosesser eller metoder, men det avgjørende er at dette er kommet til anvendelse eller er tatt i
bruk. Det signaliserer en oppgave som er vanskelig å gjennomføre uten innspill fra andre og
tilsier at teamet blir viktig. I et historisk perspektiv er det vanskelig, for ikke å si umulig, å
finne støtte for at en lys idé kan foredles frem til en anvendelse uten kritiske innspill fra andre.
Hvordan bør så teamet settes sammen? Her er ingen fasit, men noen forhold og aktører går
igjen.
Først og fremst oppleves prosjektlederen viktig i innovasjonsprosjekter. Pådriveren som
brenner for prosjektet og gjerne med den fremoverlente holdningen. Vedkommende opptrer
gjerne som hverdagshelten. Jobber grundig, målrettet over tid og viktigst av alt: et tydelig
engasjement for å lykkes, i lag med andre. Ansvarsfølelse, kunne ha flere baller i lufta, få
bredt sammensatte team til å spille på lag, pågangsmot i motbakkene og vilje til å lykkes kan
være viktige elementer i en stillingsannonse.
Noe annet og like viktig ved sammensetting av teamet er å involvere første linje. De som er
nærmest utfordringene og hverdagsproblemene har en viktig funksjon. De står midt opp i det,
kan gi en god beskrivelse av hvordan det fungerer eller kanskje hvorfor det ikke fungerer.
Gode løsninger, som fungerer i praksis, bygger både på kunnskap om og erfaring fra det
daglige virke. Derfor blir medvirkning fra førstelinje nærmest avgjørende.
94
Samtidig synes det viktig å sikre prosjektets tverrfaglighet. Det går igjen i alle tre casene og er
et tydelig trekk. Det handler både om å sikre at de som er i berøring med tematikken får
komme med innspill og belyse problemstillingen fra andre synsvinkler. Tverrfaglige team
synes for øvrig å bidra til å frigjøre kreativitet. Tillitsvalgte har også en viktig rolle. De
fungerer som støttespillere og bidrar til å forankre innovasjonsprosjektene.
Ut fra ovennevnte bør prosjektteamet både ha bredde og noen nøkkeldeltagere, men for øvrig
er det viktig med en dynamikk og å trekke veksler på ressurser ved behov, i tråd med
fremdrift.
6.3 Prosessen – Det daglige arbeidet, med fokus på behovet
Jeg trakk frem driftige ledere og hverdagshelter som sørger for å ta tak, som jobber grundig,
målrettet og med engasjement. I en prosess sammenheng handler det mye om gode planer.
Alle tre casene har godt gjennomarbeidede planer og vet hva de ønsker å oppnå gjennom klart
definerte mål. Innen denne rammen bør ellers friheten være stor.
Tett vevd sammen med dette er neste stikkord: enkelt. Aktørene forsøker å gjøre det enkelt,
for ikke å si ha en forkjærlighet for å forsøke å gjøre det enkelt. Det handler om tydelighet i
forhold til mål og ikke å gjøre det vanskeligere enn det faktisk er. Det handler om den
stegvise tilnærmingen og om å ta i bruk det som finnes av tilgjengelig teknologi, men kanskje
å anvende det på en annen måte.
Et tredje, tydelig parameter i innovasjonsprosessen er fokus på behovet. Alle casene eller
tilhørende delprosjekter har et tydelig fokus på behov. Dersom en løsning blir lansert bør det
nærmest være en automatikk i å teste den mot behovet. Det bør sitte i ryggmargen. Dekker
løsningen det behovet som er innovasjonens kjerne? Vil brukeren ta i bruk dette? Det er for så
vidt slående enkelt når man får behovet presentert, men det er lett å gå seg vill i denne delen
av prosessen.
Her er to eksempler bevisstgjørende. I Songdalen er behovet å ha ansatte på jobb i barnehagen
og yte barnehagetjenester - tilstedeværelse - nærvær. I Lyngdal var behovet til den eldre
kvinnen om å kunne slå av lyset fra sengen for å få nattesøvnen, og muligheten for å slå det på
når behovet for toalettbesøk meldte seg i løpet av natten, og ikke en pleiehjems-plass.
Et siste suksesskriterium jeg vil trekke fram knyttet til prosessen er å håndtere motstand. Alle
tre casene har en noenlunde lik håndtering av disse utfordringene, der man tar tak i og klarer å
snu motstand til noe positivt. Noen fokuserer på all energien i motkreftene som gjennom en
95
konstruktiv dialog kan gi gode løsninger. I alle tilfellene handler det om å ta kritikken på
alvor, skape en felles forståelse for utfordringene, og i lag finne gode løsninger med bredt
eierskap.
6.4 Omgivelsene – Nettverk og regionalt samarbeid hører med
Den fjerde faktoren som går igjen er hvordan kommunen og innovasjonscasene forholder seg
til omverden. Å pleie nettverk kan for mange oppleves som ressurskrevende og gi liten
«payback», men disse casene opplever det ikke slik. Alle tar i varierende grad del i et
regionalt samarbeid, men det synes ikke å være noen fasit på hvor omfattende
nettverkssamarbeidet er.
Lærdommen jeg mener å kunne trekke ut er imidlertid at man bruker nettverket for det det er
verdt. Det vil si man passer på å pleie nettverket, utveksle erfaringer og der det er mulig å
oppnå konsensus knyttet til problemstillinger som er viktige for alle, kan det vokse seg sterkt.
Denne premissen kan lede til ganske velutviklet regionalt fagsamarbeid og
erfaringsutveksling, samtidig som kjernevirksomheten i innovasjonsprosjektet gjerne forblir
på lokalt plan.
6.5 Kombinasjonseffekten – De gjør alt og med den rette miksen
Teorikapittelet ble innledet med at det ikke finnes kun én teori om innovasjon og hva som
fremmer den avhengige variabelen. Det er også det mest slående i disse tre casene. Nettopp
det at mange av parameterne og de fire hovedfaktorer jeg trekker frem som mulig lærdom er
tett vevd sammen. Det kan virke som miksen gir en selvforsterkende effekt. En
kombinasjonseffekt.
Lederen med det strategiske fokuset som er tilgjengelig og involverer seg ved behov. Tar tak i
problemene før det utvikler seg til kriser og sørger for eierskap nedover i organisasjonen.
Gjerne med en entreprenørstil eller sørger for at den er bekledd av andre. Godt utarbeidede
planer. Enkelt og små skritt av gangen med fokus på behovet, ikke løsningen. Involvering av
førstelinje, tverrfaglig og dynamisk sammensatte prosjekt- og arbeidsgrupper som tar
motstanden på alvor og bruker nettverket for det det er verdt.
96
Mest karakteristisk for disse casene et at de gjør alt og med den rette miksen. Det er denne
miksen som oppleves å være X-faktoren. Dette er hovedkonklusjonen og den viktigste
lærdommen fra mine studier av disse tre spennende casene i Vest-Agder.
Caset i Lyngdal oppleves å ha en langt sterkere regional forankring enn de øvrige casene.
Flekkefjord kan sies å ha en instrumentell prosesstilnærming der verktøyet tvinger deltakerne
til å fokusere på behovet. Den konsensuspregede og pragmatiske holdningen for å finne gode
samarbeidsprosjekt i Lister har bidratt til å tenke behov. Lederskapet i alle tre prosjektene
utviser en entreprenørstil, men hvem som bekler denne rollen og hvor høy profil
vedkommende utviser varierer både i tid og case. Også sammensetning av teamene varierer,
selv om alle innehar pådriveren, første- linje og sikrer tverrfagligheten. Det er dette som
henleder til at ovennevnte miks er kontekstavhengig og den store X-faktoren.
Dette synes å gi den virkelige innovasjonskraften.
6.6 Avsluttende kommentar om implikasjonene av denne studien
I innledningen til dette kapittelet gjentar og understrekes at min studie er basert på et lite
representativt utvalg av kommunene på Agder. Det tilsier at jeg må være varsom med å trekke
konklusjonene for langt, så også i forhold til mulige implikasjoner av denne studien. Det
danner rammen for dette avsluttende kapittelet.
Teoretiske implikasjoner
Studien har tatt utgangspunkt i fire forskjellige teoretiske innfallsvinkler. I tillegg valgte jeg å
trekke nettverksdimensjonen inn i kontingensteorien da det passet godt inn forbundet med det
å redusere usikkerhet.
Mine funn støtter alle forklaringsvariablene knyttet til disse teoriene bortsett fra omgivelsenes
betydning. Det kan også tyde på at forklaringsvariablene styrker hverandre gjennom hva jeg
kaller kombinasjonseffekten. En kopling mellom disse teoriene kan være en mulighet for å
videreutvikle teorier om hva som fremmer innovasjon.
Politiske og samfunnsmessige implikasjoner
Innledningskapittelet slo fast at innovasjonsevnen vurderes veldig viktig for vekst og velferd.
Videre ble det, med henvisning til Regional Innovation Scoreboard 2012, poengtert at Norges
innovasjonsevne er lav. Det betyr at å bedre kunnskapsgrunnlaget for hva som fremmer
97
innovasjon blir avgjørende for vår velferdsutvikling.
I min studie har vi sett strategiske overordnede beslutninger gjerne tematisk forankret rundt
det som kan bli framtidige kriser. For øvrig utvises nærmest en pragmatisk tilnærming og uten
detaljinnblanding fra politikernes side. De utøver først og fremst rollen som støttespillere.
Så langt foreligger det ikke sluttevalueringer fra noen av casene, men det levner liten tvil om
annet enn at det arbeides godt og skapes både kulturelle og økonomiske gevinster.
Kritiske røster kan kanskje hevde at casene i enkelte sammenhenger går på akkord med
innovasjonsbegrepet. På den annen side levner det liten tvil om at dette er aktiviteter som er
viktige for velferdsutviklingen, og som ikke kan betegnes som tradisjonelt
effektiviseringsarbeid.
På denne basisen signaliserer studien at det politiske miljøet med fordel kan fokusere på en
kommunal reformutvikling på overordnet nivå som gir rom for lokal tilpasning og uten
detaljinnblanding.
Med referanse til Norges lave innovasjonsevne blir det i et samfunnsmessig perspektiv viktig
å sikre spredningen, så også av lokale innovasjoner tilsvarende det vi har sett i denne studien.
Å videreutvikle attraktive arenaer for dette vil både bidra i så måte og kunne danne grunnlag
for en refleksiv styring på overordnet nivå.
Praktiske implikasjoner
Ut fra studiet har jeg i dette avsluttende kapittelet pekt på en håndfull faktorer for hva som
kan bidra til å fremme innovasjon. Spørsmålet blir hvilke praktiske følger denne studien gir
for Agderkommunene der bildet ifølge overnevnte EU-studie er preget av lavere
innovasjonsevne enn landet for øvrig og knappe ressurser på linje med resten av kommuneNorge.
Min studie peker i så måte på å stake ut strategiske mål som er tematisk forankret rundt det
som kan bli fremtidige kriser, og nytte handlingsrommet mens det enda finnes. Dersom en i
tillegg evner å få til en konsensusorientert tilnærming omkring utfordringer som kan gi felles
nytte for flere kommuner kan det bidra til samarbeidskultur, kunnskapsdeling og løft i
prosjektene.
98
En organisering som fremmer deltakelse fra de som står nærmest utfordringene vil bidra til å
frigjøre ressursene som ligger i motstand mot endring og gi eierskap blant ansatte.
Dette kombinert med en gjerne pragmatisk holdning til veien til målet på ledernivå, der den
politiske forankringen er sikret, kan fremme innovasjonsevnen uten at kommunen(e) selv
opplever å bli innovert i hjel.
Behov for videre forskning
Det er i oppgaven flere ganger poengtert at studiens metodevalg gjør at jeg må være varsom
med å generalisere. Ut fra dette ser jeg det som interessant å gjøre en tilsvarende studie basert
på et mer representativt utvalg. Først og fremst i forhold til kommunestørrelse, men også i
forhold til geografisk tilhørighet. Finner vi de samme suksessfaktorene igjen i større
kommuner og i andre regioner?
Et interessant steg videre i forhold til min problemstilling vil også være å se på muligheten for
å avdekke forhold omkring hva jeg trekker frem som kombinasjonseffekten.
99
7 Litteraturliste
Bøker
Arbo, P. (2004). ”Kan innovasjon planlegges?” i P. Arbo og H. Gammelsæther
red. Innovasjonspolitikkens scenografi. Nye perspektiver på næringsutvikling.
Trondheim: Tapir, s. 245-267.
Baldersheim, H og L. E. Rose (2005). Det kommunale laboratorium (2. utgave) Oslo og
Bergen: Fagbokforlaget.
Bukve, O, (2001). Lokale utviklingsnettverk. Ein komparativ studie av næringsutvikling i åtte
kommunar. Avhandling for dr.philos.graden, Institutt for Administrasjons- og
organisasjonsvitenskap, Universitetet i Bergen.
Burns, T og Stalker, G.M. (1961). The managament of innovation. London: Tavistoc
Publications.
Cameron, K. S & R.E. Quinn (2011). Diagnosing and changing organizational culture
Chesbrough, H.W. (2003). Open Innovation: The new imperative for creating and profiting
from technology. Harvard Business School Press, Boston.
Haug, A. V (2009). Lokaldemokratiet på nett og i nett. Oslo: Institutt for statsvitenskap,
Universitetet i Oslo. Doktoravhandling.
Holbæk, J. (1993). ”Lokale innovasjonstiltak. Pådrivers plass som ildsjel og integrator”, i H.
Baldersheim red. Innovasjon og ledelse i kommunene. Oslo: Tanum, s. 142-167.
Hunter, F, (1953). Community Power Structure: A Study of Decision Makers. University of
North Carolina Press.
Jacobsen, D. I og J, Thorsvik (2013). Hvordan organisasjoner fungerer (4. utgave). Oslo og
Bergen: Fagbokforlaget.
Jacobsen (2011) Hvordan gjennomføre undersøkelser? En innføring i samfunnsvitenskapelig
metode. (2. utgave). Kristiansand: Høyskoleforlaget As.
Lawrence, P. R og Lorsch, J.W (1969). Organization and environment: Managing
differentiation and integration. Homewood, IL.:Richard D. Irwin.
Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Englewood Cliff: Prentice Hall Inc.
Morgan, G (1998). Organisasjonsbilder. Oslo: Universitetsforlaget.
100
Pikkala, S. (2005). Kontingensteori – Fange av eller tilpassing til omgivelsene? Baldersheim,
H og L. E. Rose (2005), Det kommunale laboratorium (2. utgave) Oslo og Bergen:
Fagbokforlaget.
Pfeffer, J. (1982). Organizations and organization theory. Boston: Pitman.
Ringholm, T, H. Teigen og N. Aarsæther (2013). Innovative kommuner. Oslo: Cappelen
Damm As.
Rones, P.G (1997). Organisasjonsendringar: Teoriar og strategiar for studiar av
endringsprosessar. Bergen: Fagbokforlaget.
Rønning, R og H. Teigen (2007). En innovativ forvaltning? Oslo og Bergen: Fagbokforlaget.
Schumpeter, Joseph. (1934). «The Theory of Economic Development: an Inquiry into Profits,
Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle. Harvard University Press, Cambridge, Mass.
Strand, T (2001). Ledelse, organisasjon og kultur. Bergen: Fagbokforlaget.
Whetten, D,A & K.S. Cameron (2010). Developing management skills. (7th ed.) Upper
saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2010.
Øgård, M (2002). Forvaltningsinnovasjon i de nordiske regionene/kommunene: I felles takt
mot new public management? Oslo: GCS Media AS
Casedokumenter
Innovasjonskultur
Anne Berit Berge Ims, rådmann Flekkefjord kommune, intervju 27.2.2014.
Innoco As, (2013). Rapport Flekkefjord kommune. Pilotprogram for innovasjonsledelse- og
kultur, 2012-2013.
Kommunespeilet, 01- 2014.
Kunsten å lykkes med innovasjon i kommunen, presentasjon på KS sin høstkonferanse Nord
Trøndelag 2013
Prosjektbeskrivelse til Kommunespeilet, av rådmann Anne Berit Berge Ims 2.3.14.
Tone Marie Nybø Solheim, tidligere rådmann Flekkefjord kommune, mailintervju 24.3.14.
www.innoco.no
Lenger i eget liv
Forprosjekt - Delprosjektrapport_1_Lenger_i_eget_liv
Helsenettverk Lister, (2011). Saksdokumenter – Lenger i eget liv
Helsenettverk Lister, (2012). Forslag til strategisk plan for Listersamarbeid innen helse og
101
velferd.
Lyngdal_forprosjekt_2013_v1_Lenger_i_eget_liv
Prosjektplan, Lenger i eget liv – Omsorgsinnovasjon i Lister 2013-2015
Plan Lyngdal_ kun aktiviteter 2013 – 2015
Rapport på delmål, 7 – Lyngdal
Rapport på delmål, 7.3 - Lyngdal
Rapport på delmål, 7.3.2 – Lyngdal
Ronny Bjørnevåg, Prosjektleder Lenger i eget liv, Lyngdal. Intervju 27.2.2014
Svein Vangen, daglig leder i Listerrådet. Intervju 27.2.2014
Stortingsmelding 29, (2013) Morgendagens omsorg
Søknad om kompetansemidler, (2011). Lenger i eget liv.
http://www.lister.no/370
Verdiprosjektet – Nærvær – Songdalen kommune
Fakta ark, Verdiprosjektet
Handlingsplan 2011-2012, 2013 og 2014
Milepælplan 2011-2012, 2013 og 2014
Prosjektplan - Verdiprosjektet versjonen 1. 4
Sonja Haukås, Prosjektleder, intervju 28.02.14.
Sonja Haukås, Prosjektleder, mail 20.03.14.
Sluttevaluering av prosjektet 2013 til KLP
Status Nærværprosjekt Barnehagene Agderforskning
Tiltaksplan 2011-2012, 2013 og 2014
Verdiprosjektet Invitasjon til møte KS 2012
Verdiprosjektet Referat fra frokostmøte KS 2010
14 1478 Saman om Årsrapportering 2013 pulje 1 – Verdiprosjektet
Årsrapporering pulje 1 Saman om ein betre kommune – Verdiprosjektet
102
Forelesninger
Øgård, M (12.9.13). Forelesning i temaet endring og innovasjon i offentlig sektor i emnet en
offentlig sektor i endring, ORG916. Upublisert dokument.
Øgård, M (11.9.13). Forelesning i temaet om kontingentsteori, i emnet en offentlig sektor i
endring, ORG916. Upublisert dokument.
Øgård, M (18.9.14). Forelesing i nettverksledelse: Kunst- håndverk eller vitenskap? i emnet
ledelse i en nettverkspreget forvaltning, ORG934. Upublisert dokument.
Rapporter
Bekke, Pernille, Lone Buch & Signe Nørgaard Haagensen (2007): Innovation i den
Offentlige sektor. Roskilde: Roskilde Universitet (Specialeafhandling).
Bloch, C (2011). MEPIN, (Measuring Public Innovation in the
nordic Countries): Copenhagen manual. The Danish Centre for
Studies in Research and Research Policy (CFA)
Brox, B.A (2010). Erfaring med flat struktur. På oppdrag for KS Kommunenes
sentralforbund. Oslo – Høvik: Agenda Kaupang.
Delphi (2010). Barrierer og drivkræfter for samarbejdsdreven innovation. Resultater fra et
ekspertpanel (Delphi-studie). Roskilde: Roskilde Universitet. Troels Schulz Larsen,
Dorthe Hedensted Lund, Karina Sehested og Eva Sørensen.
Foyn, F (2011). Innovasjon i offentlig sektor rapport 25/11. Oslo – Kongsvinger: SSB.
Koch, P og J. Hauknes (2005). On innovation in the public sector. Publin Report nr. D20.
Oslo: NIFU/STEP.
Koch, P. Cunningham, P. Schwabsky, N. og Hauknes, J. «Innovation in the Public Sector»,
PUBLIN Report No. D24 (2005)
KS’ eierstrategi for barnehage og skole 2013–2016
Mandag Morgen (2010). 2400 velfærdsinovatører: Giv os ansvaret! København: Mandag
Morgen nr. 11, 2010.
NHOs Kommune NM 2014. Vista Analyse AS Rapportnummer 2014/28.
Oxford Research As (2013). Evaluering av NCE Node. Treårsevaluering av NC/E-prosjekt.
Kristiansand: Oxford research As, Norut Tromsø, Tromsø.
103
Regional Innovation Scoreboard 2012. European Union 2012.
Ringholm, T. (2011). Innovasjonsprosesser i norske kommuner, i A. Ivarsson (red): Nordisk
kommunforskning, Göteborg: Förvaltningshögskolan, Göteborgs Universitet
Teigen, H. Skjeggedal, T og A. Skålholt (2010) Kommunesektorens innovasjonsarbeid. Ein
analyse av virkemidler og virkemidelaktørar. ØF-rapport nr. 11/2010. Østlandsforskning,
Lillehammer.
Ringholm, T, N. Aarsæther, P. Bogason og M-B. Ellingsen (2011). Innovasjonsprosesser i
norske kommuner. Åpning, pådrivere og mellomromskompetanse. Norut Tromsø, Rapport nr.
2/2011
Stortingsmeldinger, nettsider og artikler
Agder Flekkefjords Tidende 28.7.2014
http://avisenagder.no/index.php?page=vis_nyhet&NyhetID=26477
Borins, S. (2000). Loose cannons and rulebreakers or enterprising leaders. Some evidence
about innovative public Managers. Public administration review, vol. 60, no 6. American
Society for public Administration.
EU kommisjonen http://eeas.europa.eu/
Forskingsmeldingen St. meld. nr. 18 (2012-2013)
Granovetter, M. (1973). The Strength of Weak Ties
Ks.no
Lillesand.kommune.no
Lindblom, C. (1959). The science of muddling through. Public Administration Review,
19:79-88
NOU 2011: 11 Innovasjon i omsorg
Regjeringsplattformen til Høyre/FRP
Regionplan Agder 2020 – Med overskudd til å skape
Spilling, O. R. (21.6.2010). Mytene faller – men fortsatt mye å lære for Norge
Ssb.no
Ssb.no Registrerte arbeidsledige 15-74 år, etter region, tid og statistikkvariabel. Kommunevis,
Vest Agder 2008 – 2013.
Stortingsmelding nr. 7 (2008-2009). Ett nyskapende og bærekraftig Norge
Stortingsmelding nr. 30 (2008-09). Klima for forskning
104
Stortingsmelding nr. 18 (2012-2013). Lange linjer – kunnskap gir muligheter
105
8 Illustrasjoner, figurer og tabeller
8.1 Illustrasjoner
Illustrasjon 1. Innovasjon i praksis – Rubiks kube på 1-2-3!
8.2 Figurer
Figur 1. De involverte i prosjektet Lenger i eget liv
Figur 2. Helsenettverk Lister. Helsenettverk Lister, (2012). Forslag til strategisk plan for
Listersamarbeid innen helse og velferd.
Figur 3. Organisering, Prosjektplan - Verdiprosjektet versjonen 1. 4
Figur 4: Analysemodell for hva som fremmer innovasjon
Figur 5: Ulike organisasjonsegenskaper betinget av kjennetegn ved omgivelsene
8.3 Tabeller
Tabell 1. Forhold som skiller og forener de tre innovasjonscasene.
Tabell 2. Tabellarisk oppstilling av antakelsene målt mot funnene.
106
9 Vedlegg
9.1 Intervjuguide
Undersøkelses-/intervjuguide for casestudier «Hva fremmer innovasjon?»
Støtte/sjekkliste for temaer og spørsmål jeg ønsker svar på ved gjennomgang dokumenter/intervju.
Følges opp med innledning for hvert tema og spørsmål under intervjuet.
Innledning om min MA oppgave, hva jeg studerer og rammen for intervjuet.
Kort info om intervjuobjektet og vedkommende sin rolle og tidsperiode knyttet til prosjektet
Hva har de gjort?
Hva er kjernen i prosjektet - med intervjuobjektets egne ord(Prosjektbeskrivelse)?
Hva er innovasjonen(den nye varen/tjenesten og/eller måten å jobbe på)?
Hvem er det rettet mot(deltaker/brukerkunde)?
Hva var bakgrunnen(Hvorfor – årsaken – hvordan oppstod ideen)?
Aktørene – de involverte i prosjektet
Hvem er idehaveren?
Hvem vil du si er den/de kritiske aktør(-er) for etablering, iverksetting og gjennomføring?
Hvem har drevet dette frem?
I hvilken grad har du opplevd støtte og fra hvem?
Ansatte
Innbyggere/brukere/kunder
Fagbevegelse
Ledelse
Hvem er finansieringskildene og hvordan vurderer du dem som aktører ut over det finansielle?
Tidsfase(r) der involvering fra aktører var kritisk?
Er det andre involverte? – Hva med media sin rolle?
107
Hvordan gikk de frem og hvorfor gikk de frem som de gjorde
Kan du skissere prosessen?(Kronologi, hovedtrinn og milepæler)
Hvordan ble det organisert?
Hvorfor ble denne fremgangsmåten/organisasjonsformen valgt?
Er det spesielle trekk ved strategi/fremgangsmåte du vil fremheve for at dette lyktes?
Ville du gått frem på tilsvarende måte igjen?
Utfordringer de har møtt og hvordan de løste dem
Har prosjektet støtt på utfordringer/kritiske faser?
Hvordan og hvorfor oppstod det/ble det en utfordring?
Hvordan ble det løst +
Politikkens involvering
I hvilken grad var politikken involvert?
Hvordan og har du eksempler?
Betydning for prosjektet?
Resultater
I hvilken grad og hvordan er er prosjektet evaluert?
Hva er resultatet og effektene(hvordan har dette påvirket tilbud, enhet osv) er høstet?
Annet
Noe du spesielt vil understreke eller annet som har hatt betydning for at dere lyktes?
Andre forhold som har hatt betydning for dette eller andre prosjekt?
Omgivelsene/media sin involvering?
Veien videre?
108