1. No category

1
Mine 14 gode år i Siemens
1969 - 1983
av Jan Nystrøm
2
Innhold
Forord .........................................................................................3
Ansatt som avdelingsøkonom .....................................................4
Organisasjonsforhold ..................................................................4
Anleggsvirksomheten .................................................................6
Utvikling av økonomifunksjonen ..............................................11
Lederutvikling ...........................................................................13
Statfjord A og ELCON ................................................................16
Siemenslaget.............................................................................19
Siemens i matrise og en sentralstyrt organisasjon ...................21
Litt av hvert og avsluttende kommentarer ...............................21
3
Forord
Mine 14 gode år i Siemens er et avsnitt i min selvbiografi «Litjguten te a
Iris», som jeg har forsøkt å dele opp i noen hensiktsmessige kapitler. Da jeg var
innom nettversjonen av museet til Pensjonistforeningen i Trondheim, skumleste
jeg tidligere kollega Knut Petersen sin omfangsrike historie i Siemens. Som
naturlig var relatert til hans oppgaver i Siemens, var hans historie rettet i
hovedsak mot fellesoppgavene og i liten grad mot anleggsvirksomheten,
materiellsalg og produksjon. Jeg tok da kontakt med pensjonistforeningen og
spurte om min historie i Siemens kunne være interessant for museet.
Museumskontakten Asbjørn Gjerstad, tidligere kollega fra AKA, bekreftet
at historien i høyeste grad var ønskelig. Han har også bistått med noen bilder og
forslag til en inndeling av stoffet. Da jeg i 1975 ble tilbudt jobben som kontorsjef
etter bautaen Johs Hellesvik og fikk det overordnede ansvaret for Fellesfunksjonene Kontordrift og Eiendomsdrift samt Økonomifunksjonene for Anlegg
og Materiellsalg, beholdt jeg det operative ansvaret for Økonomifunksjonen på
Anlegg, mens Knut Petersen og Odd Prytz hadde det operative ansvaret for hhv.
fellesfunksjonene og Økonomi Materiell. Odd Løkken ble samtidig med meg
utnevnt til Kontorsjef med ansvaret for økonomifunksjonene på Fabrikkene.
Jeg håper at mitt bidrag til historien om Siemens sin virksomhet i
Trondheim og nordover, vil inspirere flere av de gjenlevende til å bidra med sine
historier. Jeg tenker ikke minst på hvordan livet fortonte seg for montørene,
formenn og ingeniører ute på utenbys anleggsoppdrag, med store forsakelser fra
et normalt familieliv. Jeg er full av beundring for deres engasjement, kompetanse
og sosiale bidrag, som var grunnmuren i den solide veksten Siemens hadde i min
tid.
4
Ansatt som avdelingsøkonom
Jeg ble 1. august 1969 ansatt som avdelingsøkonom for anleggsvirksomheten
med kontor i 7. etasje i høybygget og rapporterte til kontorsjef Johannes
Hellesvik. Jeg avløste en siviløkonom, som begynte som lærer ved Dillner og
Støens handelsskole. Jeg hadde ansvaret for et avregningskontor med fem
ansatte og lønningskontoret for montørene med tre medarbeidere. I tillegg bisto
jeg avdelingssjefene i budsjettarbeidet og i den økonomiske oppfølgingen. Det
samme gjaldt kontraktsinngåelser.
Lønningsrutinene var nylig lagt over på hullkortbearbeiding ved en av byens
datasentraler og min forgjenger var svært stolt over denne rasjonalisering av
lønnskjøringen. For øvrig foregikk all bearbeiding av data manuelt. Kopi av
regnskapsbilagene kom til avregningskontoret, hvor de ble sortert på
anleggsnummer og påført avregningskortet. På dette grunnlaget ble det skrevet
ut forskuddsfakturaer på de større anleggsoppdragene og sluttavregning når
anleggene var overlevert kundene.
Nestoren på avregningskontoret var Knut Gerhardsen, som i likhet med
ingeniørene ikke så på stillingen som avdelingsøkonom som nødvendig – noe som
samarbeidet i den første tiden også bar preg av. Avregningskontoret besto for
øvrig av siviløkonom Henrik Grønn, som senere ble rådmann i Røros, Odd Prytz,
som ble avdelingsøkonom for handelsvirksomheten og ble min etterfølger, to
dyktige kvinner – Randi Mevold og Elin Engan, kona til vår tidligere storhopper
Toralf Engan. På lønningskontoret regjerte Bjørg Almåsbakk og verken jeg,
montører, formenn eller ingeniører var noen gang i tvil om hvem som var sjefen
der.
Organisasjonsforhold
Overingeniør Kjell Aune var resultatansvarlig for installasjonsvirksomheten og
montasjeavdelingen, noe som fungerte hensiktsmessig for en markedsmessig
utnyttelse av svingningene i beskjeftigelsen av montørene. Avdelingssjefene Lars
Floan, Tor Skagseth og Ola Hilmo rapporterte til Kjell Aune med ansvar for
henholdsvis sterkstrøm, svakstrøm og montasjen. Overingeniør Alexander Bratt
var resultatansvarlig for salg av elverksanlegg, overingeniør Asbjørn Nordmark
for industri- og skipsanlegg, med avdelingssjefene Odd Kamsvåg og Oddvar
Stenberg som ansvarlig for hvert sitt område. Regionen ble ledet av direktør
Magnar Skjervøy, som etterfulgte Torvald Selmer, som var ansatt som adm.
direktør med sete i Oslo.
Elverk, industri- og skipsanlegg hadde en felles anleggskonstruksjonsavdeling,
forkortet AKA, som ble ledet av overingeniør Kåre Melkild. Kort tid etter min
ansettelse fikk Bratt ansvaret for salg av materiell til installatører, elektrobutikker, elverk og industri med fellesbenevnelsen Handelsvirksomheten. Han
ansatte Odd Prytz som avdelingsøkonom for virksomheten. Bratt ble erstattet av
Carl Solberg som ansvarlig for elverk anlegg og jeg foretok min første ansettelse
med Harald Sundal som erstatning for Prytz.
5
Regiondirektør Magnar Skjervøy døde i 1972 og direktør Arnfinn Johnsen fikk i
en periode ansvaret for regionen i tillegg til produksjonsvirksomheten. I 1974 ble
Alexander Bratt ny regiondirektør og beholdt ansvaret for Handelsvirksomheten.
Carl Solberg fikk ansvaret for anleggsvirksomheten og ble erstattet av Harald
Magne som leder for Elverk Anlegg.
Kontorsjef Johannes Hellesvik døde i 1975, bare 55 år gammel. Han var en
farsfigur for meg og en bauta i oppbyggingen av Siemens etter krigen. Som
personalansvarlig før selskapet etablerte egen personalavdeling i stab, hadde
han en naturgitt ro i sin behandling av mennesker, som er få gitt å ha. Jeg fikk
da tilbud om å følge etter denne bautaen med ansvaret for regionens
økonomiforvaltning og fellesfunksjonene kontordrift og eiendomsdrift, som var
felles med produksjonsseksjonen. Jeg fikk dermed et særskilt ansvar for
utbyggingen av Sluppen Syd med et lager- og verkstedbygg og to nye kontorbygg.
Det siste rakk jeg bare å delta i planleggingen av før jeg avsluttet mitt
arbeidsforhold i Siemens i 1983.
I 1975 ble Tor Jemtland ADM. DIREKTØR ETTER Torvald Selmer. Han tok opp
arven etter sin far, som var direktør for Siemens Trondheim under krigen og
senere ble adm. direktør for selskapet i Oslo. Sistnevnte var leder i
motstandsbevegelsen i Trondheim i starten på krigen, før han dro til USA med
familien, da kombinasjonen av å være leder av et tyskeiet selskap og leder av
motstandsbevegelsen ble en i overkant vanskelig «linedans». Jeg opplevde Tor
Jemtland som en inspirerende, åpen, sosial og aktiv leder av selskapet i min tid.
6
Anleggsvirksomheten
Montasjeavdelingen telte rundt 220 montører, hvorav i overkant av halvparten
var engasjert av installasjonsavdelingen med elektriske installasjoner i bolighus,
forretningsbygg, offentlige bygg og båter. Siemens var sterkt engasjert i
oppbyggingen av gruve og industrireisingen i regionen etter krigen, som Norsk
Jernverk (stål og legeringer) og Norsk Koksverk i Mo i Rana, aluminiumsverket i
Mosjøen, og gruvene i Folldal, Sydvaranger, Løkken, Rødsand, Malm, Sulitjelma
og Rana, for å nevne de største. De største gruvene utvant jernmalm, svovelkis
og kobberkis. I tillegg var Siemens store på vannkraftanlegg og transformatorstasjoner, som var en forutsetning for utbyggingen av den kraftkrevende
industrien.
Gruve- og industrisamfunnene bar et tydelig preg av klasseskille mellom
arbeidere og funksjonærer. Funksjonærboligene ble bygget på solsiden og
arbeiderboligene på skyggesiden. Kanskje det lå til grunn for Alf Prøysens
følgende tekst i en vise; «sola skin på deg og skuggen fell på meg, men graset e
grønt for aille». Som deltaker i arbeidsmiljøutvalget i Siemens, fikk jeg oppleve
kontrastene mellom miljøtiltak hos våre industrikunder og diskusjoner i våre
utvalg om fargen på benkene ute på sommers tid. Det vil aldri bli mangel på
diskusjoner om meningsløse oppgaver.
Ingeniørene i Siemens hadde ansvaret for kalkulasjon, prissetting, avvikling og
resultat av sine anlegg og det forelå ingen løpende oversikt over det økonomiske
resultatet på anleggene. Man var da dårlig sikret mot at feil i kalkulasjon og
prissetting ble gjentatt på neste anlegg eller at tilleggsarbeider og tilleggsleveranser ikke ble fakturert.
Min viktigste oppgave de første årene var å utvikle og implementere et
kalkulasjonssystem i samarbeid med mine kollegaer i Oslo, Hans Jørgen Forberg
og Bjarne Øvestad. Det er forståelig at dette ikke ble godt mottatt av ingeniørene,
som ble kikket i kortene av en fersk økonom på 25 år. Når jeg fikk noen
utfordrende bemerkninger i den anledning, fikk de svar på tiltale, og etter hvert
som de så nytten av for- og etterkalkulasjon, ble samarbeidsklimaet svært godt.
Jeg vil spesielt fremheve Alexander Bratt og hans positive medvirkning til å bygge
bro over fagene. Han er stor takk skyldig for at han bidro til å inkludere meg i
ingeniørmiljøet i kantina og på andre møteplasser. Kontorsjef Hellesvik var høyt
respektert av alle ansatte og hans støtte var av særlig stor betydning for meg det
første året.
Elverksanlegg var i mindre grad enn industri- og installasjonsanlegg utsatt for
sterk priskonkurranse. For kraft og fordelingsanlegg som skulle virke i mange
tiår, var kvalitet og tillit de viktigste kriteriene mellom kunde og leverandør.
Interessen for min markedsoppfølging av nye prosjekter på avdelingsmøtene, var
heller laber i starten. Det gikk så langt at ingeniør Kjøde, som senere ble
elverkssjef på Møre, forlot møtet i protest. Jeg var i en søkerfase for å finne
oppgaver hvor jeg kunne bidra, og jeg har forståelse for at ingeniørene så på dette
som unødvendig tidsspill. Da Carl Solberg ble ansatt med landsdekkende ansvar
7
og sete i Oslo, ble han avløst av Harald Magne som leder av avdelingen i region
nord.
De tekniske hjelpemidlene til ingeniørene og avregnerne var rimelig primitive,
sett fra dagens IT-relaterte verden. Jeg anskaffet den første elektroniske
regnemaskin med skriver rundt 1972 og den kostet svimlende 30 000 kroner,
tilsvarende nærmere en halv million i dagens pengeverdi (2016). Den ble derfor
ikke allemannseie før flere år senere og det var fortsatt regnestaven som var
ingeniørens fremste hjelpemiddel i kalkulasjon og prissetting.
Jeg hadde kontor i samme etasje som installasjonsavdelingen og montasjeavdelingen og det ble av den grunn utviklet et spesielt godt samarbeide med
disse. Kjell Aune lot meg i økende grad delta på kontraktsforhandlinger med
kundene. Som formann i Installatørforeningen i Trondheim, inviterte han Karin
og meg med på de årlige sammenkomstene med installatørene. Han startet sin
yrkeskarriere som montør og var ifølge Hellesvik en hard nøtt som tillitsvalgt.
Han utdannet seg videre som ingeniør og gikk gradene på montasje- og
installasjonsavdelingen før han fikk ansvaret for begge avdelingene. Han hadde
en uredd tilnærming til å påta seg store oppdrag, som det i utgangspunktet
manglet ressurser til å gjennomføre. Slik jeg bedømmer det, var han den viktigste
drivkraften bak den sterke veksten til Siemens region nord i min tid. Jeg kan
nevne noen eksempler som illustrerer denne vurderingen.
I 1974 brant Arbors sponplatefabrikk i Hattfjelldal ned til grunnen. Eieren,
direktør Siegel, ville bygge den opp igjen på rekordtid for å redusere skadevirkningene i markedet. Han ville derfor inngå en rammeavtale med Siemens
som omfattet konstruksjon og utførelse av de elektriske installasjonene. På
kontraktsmøte deltok derfor også to sivilingeniører fra AKA, som etter beste evne
forsøkte å forklare at det var en umulighet å tilpasse kapasiteten på
anleggskonstruksjonsavdelingen til å gjennomføre dette anlegget på den ønskete
tiden. Hvis Kjell Aune ikke hadde vært med på møtet som en aktiv pådriver, ville
kunden tatt kontakt med en annen elektroinstallatør. Ved møteslutt takket
direktør Siegel Siemens og AKA for møtet, underforstått at han hadde forhandlet
med to firmaer. Anlegget ble levert som forutsatt og til en god pris, idet vi fikk
betalt for alle timene til ingeniørene og montørene og alt levert materiell uten
noen kalkulasjonsrisiko. I ettertid hadde Siemens alt av service og vedlikehold
på fabrikken, alt fakturert etter medgått tid og materiell.
Kjell Aune hadde et godt navn i Elektroinstallatørenes Landsforbund som
styremedlem og formann i en periode og han benyttet sine bekjentskaper hos
konkurrentene av Siemens til å samarbeide om oppdrag som var for store for
den lokale installatør. Et av de prosjektene som jeg fikk være med på i en slik
sammenheng, var Harstad sykehus. Samarbeidsavtalen med to av byens egne
installatører var avgjørende for at Siemens ble tildelt entreprisen, som ble
gjennomført til både byggherrens og de samarbeidene installatørers tilfredshet i
1975/77.
Siemens var nær enerådende på markedet for de elektriske installasjonene på
skip som ble bygget på skipsverftene i Midt Norge, som Sterkoder og Storvik i
Kristiansund, Vaagen Verft på Kyrksæterøra, Fosen verft på Kvithyll/Rissa og
TMV/Aker i Trondheim, for å nevne de største. Skipsverftene på Sunnmøre
8
benyttet egne montører og lokale installatører, men selskapene i Ulsteingruppen
var store kunder av Siemens på motorer, generatorer, tavler og annet elektrisk
materiell. Disse kundekontaktene var sammen med Kjell Aunes solide posisjon
i elektromiljøet i Norge, sterkt medvirkende til at Siemens ble en stor aktør innen
elektro på rigger og plattformer som ble bygget for å få havets svarte gull opp fra
bunnen av Nordsjøen.
Jeg har tatt vare på alle mine plankalendere fra 1972 og kan derfor tidfeste de
største engasjementene i offshoreindustrien hvor jeg medvirket. Siemens var
tidlig ute, ja i ettertid kan det konstateres for tidlig, med å posisjonere seg for
den kommende forflytning av denne industrien nordover. Kristiansund,
Sandnessjøen og Harstad ble allerede i 1972 utpekt som kommende
baseområder for service og vedlikehold av plattformer og rigger som skulle
operere nord for 62. breddegrad. Med det som bakgrunn, søkte Siemens etter
partnere i disse byene. I Harstad var det naturlig å søke samarbeide med de
lokale installatører og etablere et grossistlager, og etter en grundig
markedsanalyse, ble dette etablert i 1976. Den forutsatte vekst som følge av de
forventete oljeinvesteringene utenfor Lofoten og Vesterålen lot vente på seg og er
den dag i dag (2016) politisk omstridt. Borevirksomheten i Tromsøflaket hadde
en forsiktig start på 1980-tallet, men oljealderen har ennå ikke inntatt Harstad
i et omfang som var forventet for snart 40 år siden.
Ingeniør Terje Sandnes var ansatt hos en av Siemens sine installatørkunder i
Mosjøen. Han var fra Dønna utenfor Sandnessjøen og så muligheten gjennom
Siemens til å flytte tilbake ved opprettelse av en installasjonsavdeling i
Sandnessjøen. Installatøren i Mosjøen var en god selger, men hadde ikke orden
på regnskapet og økonomien. Regnskapsføreren måtte nær bokstavelig snu ham
på hodet og riste regnskapsbilagene ut av ham. Innkreving av utestående
fordringer gjorde han bare når han fikk sine egne leverandører på nakken.
Kundene skulle ikke tro at det sto så dårlig til med han at han måtte ha betalt
for arbeid og leveranser. Det måtte jo gå galt og Siemens tok over virksomheten
og opprettet en avdeling i Sandnessjøen med Terje Sandnes som ansvarlig for
begge avdelingene i 1975. Noen år senere ble det også etablert en avdeling på
Mo, som bidro til at Siemens ble godt representert på Helgeland.
I Sandnessjøen bygde SIVA (Selskapet for industrivekstanlegg) en stor hall
beregnet for bygging av moduler til offshoreindustrien og det ble etablert et
selskap i et samarbeide mellom staten, Nordland fylkeskommune og Alstahaug
kommune. Det gikk tydelige politiske signaler til oljeindustrien om at oppdrag
til dette selskapet, Nordland Offshore (NOROFF), ville gi politisk goodwill.
Selskapet fikk betydelige oppdrag som følge av kombinasjonen av lokal
tilstedeværelse og Siemens sin ingeniør- og montørkapasitet i Trondheim. Det ga
avdelingen flying start i Sandnessjøen både med modulbygging i SIVA-anlegget
og skipsbygging ved Sandnessjøen Slip & Mek. Verksted.
I samme periode rundt 1975/76 så også Sterkoder Mek. Verksted mulighetene
for å være med på det voksende markedet innen olje, og investerte i et
offshorerelatert anlegg på Averøya. Som leverandør av de elektriske installasjonene til verftets båter, ble Siemens en naturlig samarbeidspartner. Arnfinn
Kamsvåg var en tøff bedriftsleder og overlot forhandlingene til en ansatt som
9
hadde ansvaret for nyanlegget på Averøya. Kamsvåg satt i flere møter samtidig
og stakk innom for å høre om fremdriften på vårt møte. Han ba vedkommende
om å notere et telefonnummer som han skulle ringe. Den ansvarlige hadde ikke
en penn for hånden og ba om å få låne direktørens penn. «Penn kan du holde
deg sjøl», var svaret han fikk, og så måtte han gå til sitt eget kontor for å hente
en penn. For oss var denne episoden pinlig å være vitne til. De boligmodulene
som skulle bygges og utrustes på Averøya, ga Siemens en forsmak på de krav
som ble stilt til installasjoner offshore.
I 1972 ble Aker Verdal bygd ut med Siemens som ansvarlig for prosjekteringen
og leveransene til de elektriske installasjonene. Trondheim Mekaniske Verksted
var da overtatt av Aker og relasjonene som var bygget opp over mange år med
skipsinstallasjoner, ble videreført med ny eier. I 1975 kom det første oppdraget i
Verdal med prosjektering og gjennomføring av de elektriske installasjonene i den
første H3-boreriggen. Da Alexander Bratt, Kjell Aune og jeg dro til Verdal i
kontraktsforhandlinger på neste borerigg, hadde vi planlagt å invitere våre
kunder på en kjøpskål på Backlund Hotell i Levanger etter møtet. Ingen av
representantene fra kunden kunne delta og da ble gode råd dyre. Vi hadde bestilt
overnatting, kjøpt inn edle varer fra Vinmonopolet og sagt ifra hjemme at det ble
overnatting i Levanger. Vi bestemte oss for å feire kontrakten uten kunden og
inntok restauranten for å innta et bedre måltid. Der var det en gjest i tillegg til
oss. Etter maten dro vi opp på rommet til Alexander Bratt og drakk av de edle
dråpene. Før vi gikk til sengs, skulle vi oppleve nattelivet i Levanger. Gatene i
Levanger var tomme for folk.
På industri- og skipssiden, vil jeg fremheve Odd Kamsvåg og Oddvar Stenberg
som dyktige selgere. De hadde begge høy kompetanse på produktene og
produktløsningene og de nøt stor respekt hos kundene. Allerede før overingeniør
Asbjørn Nordmark pensjonerte seg, fikk de fortjent avdelingsansvaret for sine
respektive områder.
Transportanlegget til LKAB i Narvik i et samarbeid med Siemens AB i Sverige var
blant de større industriprosjektene hvor jeg deltok sammen med Kamsvåg. Det
var en betydelig leveranse også fra vårt morselskap og jeg ble meget imponert
over den uredde forhandlingsevnen han viste overfor våre formelle tyske
kollegaer. Mens jeg var redd for at jeg plasserte hjelpeverbet riktig og brukte
riktig kasus etter preposisjonene, ga han en god dag i slike bagateller og ble
forstått. Det lærte jeg mye av i min omgang senere med tyskere. I motsetning til
meg, lot han seg ikke påvirke av tyskernes rause servering av edle dråper til en
varm og god lunch før forhandlingene startet.
Kamsvåg var også en aktiv pådriver når det gjaldt avviklingen av anleggene i
samarbeide med AKA og montasjeavdelingen. Arbeidsforholdene for montørene
og ingeniørene, som satte anleggene i drift, må med dagens briller betegnes som
fysisk og sosialt svært krevende. De bodde i månedsvis i brakker uten de
arbeidsvilkår om opparbeidet fritid og hjemreise som Nordsjøarbeiderne
forhandlet seg frem til og som etter hvert er blitt adoptert for landanlegg også.
Av de svært mange imponerende industrianlegg som region nord var delaktig i,
vil jeg nevne heisene til Nord-Europas dypeste kobbergruve for Orkla på Løkken,
10
som gikk 1 000 meter ned i mørket. Du kunne ikke være mørkredd eller lide av
klaustrofobi når du skulle representere selskapet på slike oppdrag.
Ved et besøk i Stockholm hos økonomidirektøren i Siemens AB i anledning
samarbeidet på LKAB, la jeg merke til at det hang et kart over Norden på kontoret
hans. Gjett hva Norskehavet var navngitt med på det kartet? Svenskehavet!
Industriavdelingen hadde et godt samarbeid med Landteknikk om leveranser og
installasjoner til meierisektoren, hvor Trøndermeieriet var den største kunden.
Det var derfor naturlig for de å spørre Siemens om de ville delta i et konsortium
med Setsaas på rør og Norwegian Contractors, som besto av Furuholmen og
Høyer Ellefsen, Norges største entreprenører på den tiden, for levering av et
komplett meierianlegg til Polen, nærmere bestemt i bydelen Wola i Warszawa.
Landteknikk leverte meieritankene. Det ble et interessant møte med et Østblokkland. Våre montører og ingeniører måtte veksle inn åtte dollar pr. dag i zloty,
Polens egen valuta, og det var ikke lov til å ta med seg denne valutaen ut av
Polen. Hadde man hastverk i passkontrollen, gikk det langt raskere hvis du la
en dollarseddel i passet. Det bygde seg opp en betydelig kassebeholdning av
zloty, som var vanskelig å nyttiggjøre seg på andre steder enn i restaurantbransjen. Du skulle spise og drikke mer enn du hadde godt av for å bruke åtte
dollar. Hadde man behov for hjelpemateriell eller tjenester, måtte man betale
med dollar.
På svartebørsen fikk man åtte ganger den offisielle valutakursen ved å veksle
dollar om i zloty, noe som beskriver den reelle verdien av landets valuta.
Vareutvalget i forretningene var sterkt begrenset og minnet mest om
rasjoneringsperioden i Norge etter krigen. Arbeidsmoralen til polakkene bar preg
av det politiske systemet. Under idriftsettelsen viste det seg at melkeflaskene
ikke var tilpasset maskinen de skulle igjennom, med det resultat at de gikk i
tusen knas. Dette var polakkenes eget ansvar og arbeiderne satt bare og så på
mens tusenvis av flasker ble knust. Maskinen ble kalt for flaskeknuseren.
Byggherren leverte også innredningen og den bar preg av utstyr produsert før
krigen og sto i en grell kontrast til det nye anlegget for øvrig.
Bilparken var i en elendig befatning, men det la ingen demper på drosjenes
hastighet. Det ble en kamp om plassene i baksetet. Det var ingen bilbelter som
virket og det kunne se ut som drosjene fikk premie for hver fotgjenger de kjørte
på. Mens vi var vant til å dempe farten foran lyskryss og fotgjengeroverganger,
sto drosjesjåførene på gassen når de så en fotgjenger eller et lyskryss. Jeg var så
heldig å få en tur til anlegget før idriftsettelsen og måtte sitte foran i drosjene for
å få plass til mine lange bein, så jeg vet hva jeg snakker om. Mitt besøk var i
desember 1975 og jeg benyttet anledningen til å kjøpe med leker produsert i
Polen til min da åtte år gamle sønn, samt en diskos og en ryggsekk til å ha varene
i. Jeg betalte rundt en tidel av hva det ville kostet i Norge og jeg fikk dårlig
samvittighet etterpå. Det gikk imidlertid fort over da jeg kom hjem og så
forventningene og gleden i min sønns øyne.
Ulstein gruppen var den største kunden på skipsleveranser, som besto av
generatorer, propeller, tavler blant mye annet. I samarbeid med
forretningsområdet for slike leveranser i morselskapet, arrangerte Stenberg i
11
1982 en studietur til Erlangen og München for tre av gruppens sentrale
medarbeidere med fruer. Stenberg og jeg hadde kona med, mens Bratt reiste
alene. Det ble et opplevelsesrikt og særdeles profesjonelt opplegg, både faglig og
sosialt. Vi besøkte forsknings- og utviklingssenteret til Siemens i Erlangen, en
by som er bygget opp av og omkring Siemens. Ferden gikk videre til Nürnberg,
hvor vi besøkte gamlebyen Moritzberg. Turens kulinariske høydepunkt var en
niretters middag på Hotel Königsdorf i München og ble avsluttet med et besøk
på forskningssenteret. Dette ble en vellykket kundetur som dokumenterte tysk
grundighet på sitt beste.
Utvikling av økonomifunksjonen
Med virkning fra 1975 hadde kontorsjefen i region Øst, Hans Jørgen Forberg,
fått et hospitantopphold i Tyskland på tre år, og jeg ble på sommeren 1974
forespurt om å tiltre denne stillingen. Jeg hadde jo faglig sett lyst på denne
utfordringen og Karin og Christian ble med til Oslo for å se på en
rekkehusleilighet nær Østmarka. Christian gikk i 1. klasse og aksepterte flytting
under forutsetning av at hans frøken på skolen fikk være med. Karin var gravid
med Miria og vi diskuterte lenge og vel fordeler og ulemper med å flytte til Oslo.
Vi landet til slutt på å takke nei til dette tilbudet.
Hans Jørgen og jeg hadde vært sammen på et ukes langt seminar i Tyskland i
1972, nærmere bestemt i Steinberg utenfor München. Jeg ble imponert over
hans aktive deltakelse i diskusjonen, selv om han hadde språklige fordeler av å
ha tatt sin økonomiutdannelse i morselskapet. Det ble inspirasjonen min til å
bidra mere aktivt i diskusjonene hjemme, til glede for noen og sikkert også til
irritasjon for andre. Dessverre fikk Hans Jørgen den invalidiserende sykdommen
Parkinson og døde på et sykehjem i alt for ung alder. Sammen med
økonomidirektør Bjarne Øvestad var vi et trekløver som sterkt bidro til et mer
profesjonelt opplegg for kalkulasjon og tilbuds- og kontraktsbearbeiding i
selskapet, noe som var en viktig del av den økonomiske oppfølgingen på
anleggsiden. Vi utarbeidet kompendier til bruk under kursingen av ingeniørene
og som hjelpemiddel når dette skulle implementeres i hverdagen. Vi arbeidet
også tett sammen i ulike brukerutvalg i forbindelse med at EDB i økende grad
tok over tallbehandlingen i selvkostregnskapet og i hovedbok.
Jeg må ta en liten avstikker til en humoristisk situasjon som kursansvarlig i
Trondheim for et todagers kurs i tilbuds- og kontraktbearbeiding. Jeg hadde en
oppfatning av at vi skulle begynne kl. 09:00 andre kursdag og satt på do da
telefonen ringte. Min datter på sju år tok telefonen og ropte til meg at det var fra
Siemens. Da slo det meg at vi skulle begynne kl. 08:00 og det slapp ut noen
gloser om han som holder til der det er ubehagelig varmt. Min datter meldte da
resolutt tilbake i telefonen at pappa sitter på do og han sier stygge ord. Ikke
spesielt morsomt å komme en time for sent og bli møtt med ansvaret for at jeg
bannet i påhør av min datter!
Jeg utarbeidet også et kurskompendium i økonomi for ingeniører basert på
studiet regnskap 1 på BI og tilpasset dette til organiseringen i Siemens.
Kompendiet var på 64 sider med øvelsesoppgaver og etter 40 år, ser jeg at de
12
grunnleggende elementene i kurskompendiet med verdiskapning, verdioppofring, kalkulasjon, kostnadsfordeling, selvkost- og bidragsmetode og optimal
produktsammensetning, fortsatt har sin gyldighet i industrien. Jeg kjørte kurset
for ingeniørene i Oslo og Trondheim og det var med en viss stolthet at jeg
registrerte at kompendiene var å finne i hyllene ved et uoffisielt besøk flere år
etter at jeg hadde sluttet.
De første årene jobbet vi også på lørdager og jeg hadde for anledningen lånt min
mors bil, en Simca 1000. Det var regn og det dugget på rutene. Jeg kjørte som
vanlig opp Munkegata mot Nidarosdomen og svingte til høyre i Bispegata mot
Prinsens gate. Her ble jeg stanset av en illsint politiaspirant, som ropte: «så du
ikke skiltet om gjennomkjøring forbudt?» Jeg måtte som sant var svare at det
hadde jeg ikke sett. Rygg tilbake og kjør ned forbi Katedralskolen. Jeg så
ingenting gjennom bakruta, men regnet med at jeg ville se om det kom en bil
med lys på når jeg rygget. Det ville vært i overkant flaut å gå ut av bilen for å
tørke av duggen fra bakruta med den hissige politiaspiranten som tilskuer.
Ryggingen gikk utmerket helt til det sa pang. Jeg kunne ikke forstå hva jeg hadde
rygget på. Før jeg kom ut av bilen for å finne det ut, kom politiaspiranten løpende
og ropte: «det va derre skiltet du skull ha sett i sted». Bilen hang fast i det
frittstående skiltet med kløyvde støtfangere, som hadde boret seg inn i begge
bakskjermene. Da kom det en sindig politimann gående, gikk rolig rundt bilen
og sa: «æ trur du har fått nok straff æ». De hjalp til med å løfte bilen klar fra
skiltet og jeg fikk kjøre videre til Siemens.
Da jeg ble tildelt det overordnede økonomiansvaret i regionen og ansvaret for
felles forvaltningsfunksjoner i Trondheim, delegerte jeg den økonomiske
oppfølgingen på anlegg til avregningslederne og utnevnte dem til avdelingsøkonomer med kontor i den avdelingen hvor de arbeidet. Det ga utviklingsrom
for avdelingsøkonomene og et tettere samarbeid med ingeniørene om den
økonomiske oppfølgingen av anleggene og med avdelingslederne om
budsjettarbeidet.
Budsjettarbeidet ble med Mittelfristige Planung i en periode på 70-tallet ren
tallbehandling over to+tre år. Budsjettering over fem år på kontonivå, som ble
samlet opp på det enkelte forretningsområde i morselskapet, kunne vanskelig
benyttes i en fornuftig planprosess som grunnlag for retningsgivende
beslutninger. Tallbehandlingen i budsjettarbeidet ble målet, på bekostning av de
prosesser som skal ligge i bunnen av budsjettene. Morselskapet oppdaget vel det
meningsløse i å ekstrapolere tall uten god forankring i prosesser knyttet til
marked og bemanning/kapasitet/effektivitet, og gikk over til ett + to års
budsjetthorisont.
I min tid i Siemens hadde vi tre såkalte Stamhausrevisjoner. Det var stort sett
ryddige og saklige folk som kom på besøk. De var godt kjent med den virksomheten de skulle gjennomgå og var åpne for begrunnelser om at driften og
organiseringen kunne avvike fra det de var vant med. Forslag til forbedringer var
som regel vel begrunnet og gjennomførbare.
Men sorte får finnes i enhver bransje og jeg husker spesielt en revisor, som så
på oss som kjeltringer til det motsatte var bevist. Han kontrollerte blant annet
om kalkyleskjemaene var utfylt med for- og etterkalkyle. På noen anlegg var vi
13
litt på etterskudd med å fylle inn etterkalkylen og jobbet intenst for å komme a
jour. Revisoren fikk mistanke om at dette ikke var utført rettidig og spyttet på
fingeren for å konstatere om blekket var tørt. Han hadde misforstått sitt mandat
og vant heldigvis lite gehør i sitt revisorkollegium.
Lederutvikling
Siemens gjennomførte et egenutviklet lederutviklingsprogram i 1975, og jeg var
deltaker på pilotprogrammet, som gikk over 6 seminarer på 3-5 dager hver over
2 år. Programmet la spesiell vekt på moderne organisasjonsteori og
samarbeidsformer. Direksjonens tilstedeværelse i de ulike programmene,
medvirket sterkt til kursdeltakernes store engasjement og egeninnsats.
Jeg husker spesielt det andre seminaret. Det ble holdt på Sanderstølen
høyfjellshotell i Valdres. Jeg kjørte dit i min Volvo Amazon med de andre
deltakerne fra region nord som passasjerer. Det var sivilingeniør Torleif Pugerud,
som kort tid etter ble ansatt i Statoil, Oddvar Stenberg og Harald Magne. Odd
Prytz dro nedover for egen maskin. Stenberg benyttet enhver anledning på turen
nedover til å sammenligne min bil med de traktorene han så underveis. Jeg
tenkte at det kommer sikkert en anledning hvor jeg kan gjengjelde denne
mobbingen, så jeg lot som om jeg ikke brydde meg. På hjemturen måtte en av
passasjerene tømme blæra da vi befant oss på Dovre. Det var høst og det blåste
en kald vind. Passasjerene gikk ut av bilen i bare skjorta, og vendt bort fra bilen,
kjørte jeg videre over noen bakketopper slik at de ikke kunne se bilen. Da jeg
snudde og så de forfrosne kollegaene mine lyse opp når de fikk øye på meg, kjørte
jeg på nytt videre i motsatt retning. Da jeg vendte tilbake, stoppet jeg noen meter
forbi dem og begynte å kjøre rolig mens de småløp etter. Da hadde jeg fått min
hevn, og lot dem få komme inn i den varme bilen. Stenberg sammenlignet aldri
min bil med en traktor etter dette. – Men var det nødvendig å være så «troillat»
da Nystrøm? Selvfølgelig ikke, men morsomt var det.
På turen sørover skulle vi i samme ærend i kjelleren på kafeen på Dombås. Der
var det to pissoarer og to avlukker for dem som var ute i større ærend. Jeg tok
tak i håndtaket på det ene avlukket og registrerte at det ga etter for så å smelle
igjen. Som en ren refleks på at det verken var åpent eller stengt, dro jeg til, og ut
kommer en mann med buksa på hælene og som holder i håndtaket etter beste
evne. Det var jo rått parti, men vi kunne ikke la være å la latteren få slippe løs.
Historien er meg blitt gjenfortalt senere av ansatte som ikke deltok på
begivenheten, så om den ergret den som fikk unngjelde, så har den vært til glede
for både store og små i Siemens.
På Sanderstølen var programmet transaksjonspsykologi med en LO-psykolog
som foreleser. Han hadde en tupé i flere farger, som til tider satt litt skjevt på
hodet. Jeg undret jo på hvorfor han brukte denne tupeen, som på ingen måte
løftet førsteinntrykket, men han var jo psykolog og hadde kanskje en god grunn.
Under en av gruppeoppgavene, hvor vi skulle gå under huden på hverandre, kom
vi ingen vei i vår gruppe. Vi tilkalte da psykologen og ba om hjelp. Han begynte
da med Rolv Andersen i Teleseksjonen i Oslo og boret i hans privatliv. Andersen
hadde ifølge han selv et godt og rikt familieliv, trivdes godt i jobben og hadde
14
ingen problemer som krevde hjelp fra en psykolog. Sistnevnte ble lengre og lengre
i ansiktet og utbrøt til slutt: – Fy faen hvor vellykket du er!
På samme seminar hadde vi også et spill som ble kalt psykologisk monopol, hvor
en deltaker trakk en lapp og skulle mime og bruke kroppen som hjelp for at de
andre deltakerne skulle gjette hvilket dyr han skulle etterlikne. Harald Magne
forsøkte alle tenkelige og utenkelig måter for å synliggjøre dyret, men ingen av
deltakerne greide oppgaven. Til slutt hoppet han fra sofaen opp på bordet så
bordbenene knakk med et brak. Vi foreslo elefant, nesehorn og andre tyngre
levende vesener, men nei, vi var ikke i nærheten av å løse gåten. Hvordan han i
sin villeste fantasi kunne tenke at vi da ville forstå at ordet var loppe, er en gåte
for meg den dag i dag. Men det la ingen demper på den gode stemningen.
I 1976 var jeg først på en ukes kurs i tysk i Skien og ble senere samme år sendt
på et 14 dagers intensivkurs på kurssenteret til Siemens i Feldafing, et lite sted
noen mil utenfor München. Det var ikke tillatt å ha noen kontakt med
hjemlandet eller snakke morsmål med andre deltakere fra samme land. Kurset
var så effektivt at den første norske avisen som jeg fikk i hånda på flyturen fra
København til Fornebu var fremmedspråklig. Jeg var fortsatt under middels god
i tysk og hadde glemt mitt eget morsmål. Jeg har senere hørt at denne reaksjonen
ikke er uvanlig ved intensive språkkurs.
På avslutningsfesten kom min størrelse og kraft til nytte da fem-seks sexsultne
mannfolk befant seg på rommet til den ene lærerinnen etter at den formelle delen
av festen var over. Jeg måtte nærmest skyve dem ut av døren og fikk fra
lærerinnen en stor takk for hjelpen. Under festmiddagen holdt jeg en takketale
på tysk med to innskutte bisetninger, og jeg så at lærerne holdt pusten da de
ventet på om hjelpeverbet ble riktig til slutt. Det ble det og jeg hentet stor
applaus. Dagen derpå var det eksamen og i dårlig form og et hode som ikke
fungerte like godt, bar eksamensresultatet preg av det. Alkoholen har sine
fordeler og ulemper.
I 1979 ble det gjensyn med kurssenteret i Feldafing da jeg ble sendt på et 2x 14
dagers lederseminar. Dr.dr. Skjerf var i dobbel forstand en stor leder av senteret
og en av deltakerne fra Nederland kalte han for «diese komische Kvadratdoktor».
Med unntak av et forretningsspill, hvor gruppene konkurrerte mot hverandre,
ble deltakerne på kurset i liten grad bedt om å bidra. Foredragsholderne var
toppledere i de forskjellige forretningsområdene og burde, syns vi, benyttet
anledningen til å åpne for dialog med så vidt mange ledere på lavere nivå og fra
andre land. Dette diskuterte deltakerne før avslutningen, hvor toppledelsen var
til stede og jeg tok på meg oppgaven med å formidle dette. Når man ber om
tilbakemelding, så ønsker jo alle at den skal være positiv. Min tilbakemelding var
en kritikk på at man ikke i større grad involverte deltakerne, som hadde mange
tiårs erfaring på ulike områder og på ulike organisasjonsnivå. En av topplederne
tente på alle plugger og ville ha seg frabedt en slik frekk tilbakemelding. Jeg må
jo innrømme at den hadde en provokatorisk snert i seg for at den skulle fremkalle
en reaksjon. Heldigvis ble jeg tatt i forsvar av to av de andre topplederne, som
mente at de måtte tåle tilbakemelding når det var det de ba om og lovte at de
skulle ta med seg kritikken videre for senere seminar.
15
På kveldene var vi samlet i baren og konkurrerte i minibowling/kjegle.
Kurssenteret hadde også en liten gymsal med for meg beskjedne vekter og en
svømmehall. Forpleiningen var i det hele tatt på topp og kunne konkurrere med
et hvilket som helst femstjernes hotell. Min drinkspesialitet var på den tiden
vodka blandet med vann og lime eller sitronbrus med en tredjedel av hver
ingrediens. Det ble selvfølgelig til «ein Drittel, ein Drittel, ein Drittel» i baren og
det kunne bli mange av dem i løpet av en lang kjeglekveld. Hvorvidt det var for å
være morsom eller om han i baren ble lei av mine mange bestillinger, skal være
usagt, men han gikk over fra normale størrelser på glassene til halvliterglass.
Det vakte selvfølgelig oppmerksomhet og tyskerne spesielt syns dette var
morsomt og kalte meg og drinken min for «der Norweger mit die drei mal Drittel».
I den første uken på seminar 2 fikk jeg akutte og intense smerter i skulderleddet,
noe som kom av at jeg uten oppvarming kastet en medisinball. Jeg sov ingenting
den påfølgende natten og om morgenen ringte jeg til det nærmeste sykehuset,
som lå i Tutzing, endeholdeplassen på samme toglinje som passerte Feldafing.
Der ble jeg tatt godt imot av to sykesøstre og to leger. Jeg lurte litt på om dette
virkelig var standarden på sykehusene i Tyskland eller om det kunne ha
sammenheng med at jeg var ansatt i Siemens og at sykeforsikringen var i orden.
Jeg landet på det siste men uansett ble dette besøket en opptur i smertene. Jeg
fikk med meg noen tabletter, sannsynligvis betennelsesdempende, og en salve
jeg skulle smøre på.
Jeg måtte ikke nyte alkohol så lenge jeg tok disse tablettene, og da oppsto et
stort dilemma. Utlendingene pluss en tysker hadde planlagt en skitur til
Mayrhofen og Hintertux i Østerrike den helgen og hadde alt klart med sjåfør og
drikke på turen. Jeg valgte derfor bort tablettene og smurte ekstra godt på med
salven som erstatning. Med salve og alkohol, ble smertene til å leve med, og vi
hadde en biltur full av gode historier og skrøner. På den tiden var det populært
med Pekka-vitser hjemme i Norge, og særlig tyskerne lo godt av historiene. Den
eneste som ikke lo, var vår finske venn.
Vi ankom Mayrhofen på fredag kveld og dro ut for å se på livet før vi i rett tid
køyet. Vi skulle få maksimalt ut av neste dag i Hintertux, hvor vi leide ski og sko
og dro med heisen til topps. Jeg hadde aldri hatt slalåmski på beina før, skoene
var trange og vonde og jeg torde ikke å skru til bindingen skikkelig for å unngå
beinbrudd i tilfelle jeg skulle ramle. For hver sving jeg tok, for skiene av, og jeg
valgte derfor å bytte ut mine mangelfulle skiferdigheter med en kasse pils på det
høyeste vannhullet. Der satt jeg og slikket sol og drakk pils, mens mine venner
stakk innom på vei ned for å slukke tørsten. Det var «bærre lækkert», som
bonden i «The Julekalender» så treffsikkert ville sagt det.
Så følger høydepunktet på denne turen, som ga meg de rene himmelske innspill.
Like akutt som de kom, forsvant smertene i skulderen, til glede for meg, men
ikke nødvendigvis for vår tyske venn på turen. Han hadde ramlet og slått seg i
skulderen og fått noen intense smerter som kunne sammenlignes med dem jeg
hadde hatt. Jeg fortalte da at mine smerter forsvant for x antall minutter siden
og han kunne bekrefte at dette var tidspunktet for hans fall. Han fikk overta
mine tabletter og salve med beskjed om å være måteholden med alkohol. Det
16
handler jo om å ta ansvar for sine venner, men dette var kanskje i overkant. Som
kjent er det mer mellom himmel og jord enn noe annet sted.
På hjemturen fikk vår svenske venn delirium under et siste stopp på et
Gasthaus, men vi passet godt på ham så han ikke skadet seg selv eller andre.
Da vi ankom kurssenteret søndag ettermiddag, kom svensken til seg selv igjen
og vi avla baren et besøk. Her lærte jeg opp barmannen hvordan han på ulike
måter kunne åpne en ølflaske med ringen. Dagen etter viste han meg en revnet
ring. Jeg hadde glemt å fortelle han at ringen måtte være av en viss kvalitet for
å gjennomføre denne øvelsen av en noe tvilsom verdi.
En programpost på seminaret var deltakernes presentasjon av eget land. Jeg tok
utgangspunkt i Oslo og la norgeskartet nedover Europa og landet i støvelen til
Italia. Det overrasker alltid utlendinger at det lille landet i nord er så langstrakt
og tynt befolket sammenlignet med et hvert annet land i Europa. Det har
selvfølgelig konsekvenser for hvordan man organiserer logistikkfunksjonen i
norske bedrifter sammenlignet med et tett befolket land som Tyskland med en
infrastruktur som gjør det mulig daglig å nå alle deler av landet fra et origo. Vår
finske venn hadde følgende innledning på sin presentasjon: «Norwegen haben
Öl. Schweden haben Stahl. Wir haben eine 1200 km lange Grenze mit Sowjet».
Ut over dette innslaget, var det vanskelig å lese at han hadde humoristisk sans.
Jeg kan ikke en gang huske at han deltok i barrundene, så i våre øyne passet
navnet Pekka dårlig på ham.
Statfjord A og ELCON
Statfjord A ble oppdaget av Mobil i 1974 og erklært drivverdig samme år.
Utbyggingsplanen ble godkjent i 1976, men arbeidet startet i god tid før dette.
Plattformdekket ble bygget av Aker Stord og plassert på to enorme betongbein,
som var bygget av Norwegian Contractors i Jåttåvågen utenfor Stavanger. Med
en samlet vekt på 600 000 tonn og en høyde på 270 meter, ble slepet ut til feltet
utenfor Sognefjorden sommeren 1977 verdens største noensinne. Det ble senere
overgått av Statfjord B og C samt andre plattformer, hvor erfaringene med A ble
nyttiggjort. Statfjord er Norges og Nordsjøens største oljefelt og har vært av en
bærebjelke i norsk oljeproduksjon. Som en følge av at bæreevnen under
uttauingen ble for liten i forhold til behovet, måtte en vesentlig del av
utrustningen skje offshore.
For elektro var det anslått et samlet behov på 350 000 timer, og med en relativt
kort byggeperiode på to år, var det ingen elektroinstallatør i Norge som var i
stand til å påta seg oppdraget. Det ble derfor etablert et samarbeidene Joint
Venture mellom Stord Elektro, Nebb, Asea, Sønnico og Siemens, som fikk navnet
ELCON og med Siemens som penneførende firma. Det ble samtidig etablert et
tilsvarende samarbeide for koordinering av flere fag offshore mellom Brown &
Route og Aker, kalt Brownaker, og som ble ELCONS kunde. Forhandlingsutvalget til ELCON besto av direktørene i Sønnico, Stord og meg fra Siemens og
med en gjennomsnittshøyde på 1.95, ble vi lagt merke til.
17
Forhandlingene med Brownaker foregikk i brakkekontorer med dårlig ventilasjon
i Stavanger. På den tiden var det vanlig at man røykte på møtene og for meg som
ikke-røyker, ble disse møtene en stor prøvelse. Forhandlingene pågikk parallelt
med at arbeidet var igangsatt offshore og uten en formell avtale og rutiner på
plass, måtte jeg utarbeide fakturaer på grunnlag av den enighet som var
oppnådd på møtene. Kommunikasjonen mellom Brownaker og Mobil var ikke
alltid oppdatert tilsvarende, så det er ingen overdrivelse å skrive at den
økonomiske siden av prosjektet var meget utfordrende de første månedene. Etter
at avtalen var kommet på plass, etablerte ELCON en organisasjon i Bergen med
adm. direktør i Sønnico, Wilhelm Andersen, som daglig leder.
Fra det første møtet i ELCON 1. mars1977 til det siste møtet som jeg deltok på
18. juni1978, telte jeg 25 møtedager. Jeg må karakterisere denne perioden som
den mest hektiske og krevende i min yrkeskarriere. Forhandlingene med
Brownaker ble krevende ut over det som er nevnt foran. Wilhelm Andersen, som
hadde amerikansk/engelsk som morsmål, førte ordet for ELCON, som var godt
samkjørt ved våre interne møter i forkant av forhandlingsmøtene. Det så ikke ut
til at samarbeidet mellom Aker og Brown & Route var like samkjørt og vi opplevde
hva jeg vil benevne som pinlig krangling mellom deltakerne til
forhandlingsmotparten. Akers representanter la ikke skjul på at de var
interessert i å finne gode løsninger for ELCON, noe prosjektet var avhengig av,
mens representantene for B&R hadde en forestilling om at det eksisterte
tilbudsalternativer i det norske markedet. Det gikk så langt en gang at Akers
representant sa til kollegaen i B&R: «Do you want to be my friend or my enemy?».
Mobil hadde operatøransvaret under utbyggingen og i driftsfasen inntil Statoil
tok over i 1987. Selskapet var tydelig helt ukjent og uforberedt med hvordan det
norske arbeidsliv var organisert, noe som selvfølgelig avstedkom betydelige
utfordringer for ELCONS montører og formenn i den første tiden. Mobil hadde
egne folk i ledelsen for de ulike fag på plattformen. De hadde ofte ingen
kompetanse på det faget som de skulle lede. Det gikk seg til etter hvert og
merkostnadene med en så vidt svak organisering og at en så stor del av
utrustningen foregikk offshore, som jeg antar kunne beregnes til milliardbeløp,
ble en pølse i slaktetiden sammenlignet med totale investeringer på 144
milliarder og inntekter beregnet til 1.200 milliarder for hele feltets levetid.
Erfaringene fra Statfjord A kom de neste plattformene på B og C til nytte.
Samlet sett fakturerte Siemens 1 million elektrotimer, hvor om lag tredjeparten
var egne timer, og med en lønnsomhet som kanskje hadde fortjent større
oppmerksomhet internt. Montørstaben i region Nord vokste til over 500 i denne
perioden, noe som naturlig nok medførte markedsmessige utfordringer etter
hvert som kapasiteten på Statfjord A ble bygget ned.
Som takk for innsatsen betalte ELCON en reise til Oljemessen i Singapore for
meg og Karin i 1980. Reisen hadde også en innlagt avstikker til ferieøya Penang
i Malaysia. Flyturen til Penang ble minneverdig da vi kom ut for et uvær med lyn
og torden. Flyet tapte høyde så vi kunne skue ned i jungelen under oss. Pilene
som viste nødutgangene lyste, folk skrek og situasjonen fortonte seg rimelig
dramatisk. Jeg hadde røde merker på underarmen etter fingrene til Karin da vi
landet.
18
Oppholdet på et hotell, som må karakteriseres som et ferieparadis, fikk for Karin
en selvforskyldt konsekvens. Vinterhvite i huden tok jeg mine forholdsregler
mens Karin var vant til at hun tålte all den sol hun kunne få. Hun fikk en sterk
solforbrenning og ble syk. Da vi returnerte til Singapore, fikk hun antibiotika og
krem, men huden tok varig skade av forbrenningen. Oppholdet i Singapore var
interessant ut over oljemessen. Dette var kontrastenes by med enorm rikdom og
ekstrem fattigdom. På flyplassen så vi folk som gikk barbent og bar store
trekister med sine eiendeler i. I China Town bodde det flere familier som delte
knøttsmå rom med en liten markedsplass for salg av varer utenfor og som de
delte på. Når den ene familien sov, passet den andre «butikken» og omvendt. Det
var bare blide fjes å se, med sang og latter. Det ble oss fortalt at hele området
skulle saneres og China Town består i dag av spisesteder, hoteller og forretninger
som kjennetegner en moderne bydel.
Ute på byen en kveld var det min tur til å være uforsiktig da vi skulle forsyne oss
av en buffet. Karin advarte meg mot å spise enkelte salater, men jeg mente at
alkoholen ville ta knekken på det som der måtte forefinnes av uønskede
bakterier. Det gjorde den ikke og resten av oppholdet måtte tilbringes mindre
enn 1 min. gange fra et toalett. Jeg fikk noen tabletter som bidro til at jeg slapp
å sitte på skåla på flyturen hjem.
27. mars 1980 satte et sterkt preg på ansatte i Siemens og på alle andre berørte
av den tragiske ulykken på Ekofisk, hvor plattformen Alexander Kielland ble
snudd på hodet som en følge av at det ene staget på et av plattformens fem bein
brast og førte til at det ene beinet ble revet av. 123 mennesker omkom, hvorav
10 fra Siemens, mens 89 ble reddet, herav fem fra Siemens. Dette var den største
katastrofen som har inntruffet i moderne fredstid i Norge.
Plattformen var en ombygget borerigg som var utstyrt med et boretårn på 200
tonn, noe som var den sannsynlige årsaken til at veltet skjedde så raskt. Det ble
fremsatt enkelte konspirasjonsteorier som årsak til at staget brast, men den
offisielle forklaringen var kvalitetsbrist i staget. Selv om det var mange uheldige
omstendigheter knyttet til veltet, som kvalitetssvikten i staget, de ekstreme
værforholdene og boretårnet, så var det en også en klar svikt i den overordnede
kvalitetssikringen av riggen når et enkelt stag under disse omstendighetene
kunne velte hele plattformen.
I 1981 gikk Siemens inn i et samarbeid med Installatør Børsand i Sarpsborg om
installasjonene i en borerigg for Trosvik Mek. Verksted i Brevik. Vi hadde gjort
ferdig et forberedende møte 28. januar, dagen før vi skulle i kontraktsforhandlinger med verftet. Vi var kommet langt inn i kveldsmiddagen på hotellet
i Sandefjord da jeg fikk telefon fra Karin om at Miria hadde fått en grand mal
feberkrampe og at det sto om livet. Børsand tilbød seg å kjøre meg til Fornebu,
men det var knapt med tid for å rekke siste flyet. Det var tett tåke, som hadde
lagt seg som en glatt hinne på asfalten, og Børsand var flere ganger over i feil
kjørebane underveis til flyplassen. Flyet var noe forsinket og jeg rakk det
akkurat. På den tiden var det bare å løpe rett til utgangen uten
sikkerhetskontroll og jeg benyttet billetten som hadde avgang dagen etter.
Christian var ikke blitt med sykebilen og var igjen alene med sine tanker. Jeg
kjørte derfor hjemom for å ta ham med til sykehuset. Han var 13 år og hadde
19
vært igjennom en traumatisk opplevelse. Miria overlevde, men måtte gå på sterke
medisiner i fire og et halvt år etter hendelsen. Jeg skriver mer om det i et senere
kapitel.
Siemenslaget
Siemenslaget var sterkt forankret i selskapet og fikk også en tilsvarende god
støtte. Det ble arrangert fester, turer og åpen dag i bedriften for hele familien.
Det var et bredt utvalg av idrett og fritidssysler å tilby medlemmene. Min
deltakelse var i bedriftsfotballen og bedriftsfriidretten. I førstnevnte kjempet vi i
øverste halvdel hvert år, men på grunn av alle utenbys anleggene, kunne vi ikke
stille det beste laget hver gang.
Montør Kåre Svendsen var en tanksenter i ordets rette forstand, noe som et hvert
forsvar slet med å stoppe. Jeg husker en kamp på Trondheim Stadion på Øya
hvor han scoret med en heading fra corner og hvor keeper og to forsvarsspillere
ble med inn i målet sammen med ballen. Kvaliteten på dommerne var blandet og
med mine 1,97 på strømpelesten og 100 kg, ble jeg sjelden dommernes sympati
til del ved taklinger og sammenstøt. Under en kamp mot Stentor på Persaunet,
fikk jeg rødt kort da jeg ristet av meg en motspiller som hang seg fast i armen
min ved et oppløp. Han rullet riktignok rundt noen ganger på banen, men han
var fair nok til å varsle dommeren om at det var hans feil. Dommeren ville ikke
gå med på at han tok helt feil i dømmingen, så han korrigerte det til et frispark
mot oss.
Under en annen kamp på Lade mot Autronica, sto jeg i posisjon til å motta med
hodet et utspark fra motstanderens keeper. En av motstanderne kom i stor fart
mot meg uten noe tegn på at det var ballen han var ut etter. Da jeg gikk opp for
å heade, måtte jeg da legge litt tyngde og kraft i sammenstøtet for å oppveie at
han kom i fart og jeg sto stille. Resultatet ble dessverre at han smalt i bakken
med brukket kraveben. Kampen ble utsatt i påvente av sykebil og selv om alle
så at det ikke var min feil, var det en opplevelse som jeg kunne vært foruten. Jeg
har alltid undret meg over at lettvektere har en hang til å måle krefter med
tungvektere.
Trygve Stuen var primus motor for idrettsmerkene. Siemens i Trondheim vant
flere konkurranser på antall merketakere målt mot antall ansatte. Jeg tok
idrettsmerke i alle mine år i Siemens. Kravene på alt unntatt utholdenhet, hadde
jeg på plass som følge av min aktivitet i friidrett og vektløfting. En av
utholdenhetsøvelsene var to mil på sykkel, en øvelse som fant sted fra Sluppen
opp Osloveien til Leirbrua ved Granåsen og retur.
Jeg hadde lånt en sammenleggbar sykkel med små hjul og ballongdekk av vår
gode nabo på Angelltrøa, Unni Solberg, og la optimistisk i veg uten å vite hvor
Leirbrua var i tillit til at mine veltrente ben skulle greie å holde følge med mine
kollegaer opp Heimdalsstigningen. Slik gikk det naturligvis ikke. Jeg mente at
Leirbrua var en for meg ukjent bru over Nidelven og jeg fortsatte mot Kolstad,
som var et anleggsområde på den tiden, uten å se snurten av Leirbrua. Jeg
fortsatte da mot Selsbakk og tilbake til Sluppen, hvor de var nær ved å sende ut
20
en etterlysning etter meg. Neste gang lånte jeg en sykkel med normale hjul, men
med litt brede dekk og greide kravet akkurat. På vei ned Heimdalsstigningen
måtte jeg dra på så godt jeg kunne, men det forhindret ikke proffsyklist Arve
Haugen med følge å suse forbi uten et eneste pedaltrøkk. Da forsto jeg at det
ikke bare var syklisten det kom an på.
Trygve Stuen var selv en tidligere habil kastutøver i friidrett og vi hadde derfor
en felles interesse ut over jobben i Siemens. Han hadde vært arbeidsleder for
Siemens under oppbyggingen av Norsk Jernverk i Mo i Rana. Et engasjement
som skulle vare noen måneder, ble til flere år. Han nøt stor respekt så vel hos
ansatte og ledelse i innkjøpsavdelingen som hos kundene og han fikk ansvaret
for nye elektrokontrakter etter at Jernverket var kommet i drift.
Jeg fikk gleden av å delta sammen med ham under kontraktsforhandlingene,
som bar preg av en gjensidig tillit og respekt. Vi tok nattoget nordover.
Sovevognen ble koblet av på Mo stasjon i 5-tiden for at de som ønsket det kunne
sove videre. Frokost ble inntatt på Meyergården Hotell før vi dro videre til
Jernverket. Etter avsluttete kontraktsforhandlinger, spiste vi middag med eller
uten deltakelse fra kunden og ventet på at sovevognen for sørgående nattog ble
satt opp.
Etter en sekstimers kontraktsforhandling uten vått og tørt, oppsøkte vi et
treningssenter i håp om å få til en trening før den avtalte middagen på
Meyergården. Innehaveren, en bredbygget kroppsbygger, betraktet den lange
slanke figuren og konkluderte med at han ikke hadde anledning til å ta seg en
nybegynner der og da. Jeg sa at jeg ikke trengte noen instruksjon og fikk overtalt
ham til slippe meg inn. Jeg startet med styrkevendinger og da vekten kom på 90
kg, ble han en hyppigere og hyppigere tilskuer. Det ga meg selvsagt inspirasjon
til å ta tyngre vekter enn jeg hadde planlagt og da jeg styrkevendte 135 kg, kom
han inn og spurte om jeg drev med vektløfting. Jeg bekreftet det, men la på litt
da jeg sa at det ble liten tid til trening på grunn av stor reisevirksomhet. Han ble
mektig imponert og mitt eget selvbilde ble styrket.
I desember holdt vi julebord for elektroingeniørene og innkjøperne på Holmen
Hotell i sentrum av Jernverksbyen. Eieren og driveren av hotellet het Helma og
var litt av et kvinnfolk. Med erfaring fra anleggstiden da jernbanelinjene ble
forlenget nordover, var det mange mannfolk som hadde angret på at de utfordret
henne. Siemens og Trygve Stuen hadde imidlertid en stor stjerne hos henne og
ble den beste service til del på disse julebordene. Sørgående nattog kom til Mo i
ettiden og innkjøpssjef Blix fortalte senere om et bilde han ikke greide å bli kvitt
på netthinnen, den gang Stuen og jeg hastet av gårde på glattisen fra Holmen
ned mot jernbanestasjonen for å rekke nattoget. Jeg har en viss forståelse for
det komiske bilde av to ikke helt edru tungvektere i sine anstrengelser for å holde
seg på bena.
Mens jeg forteller om Trygve Stuen, som var et typisk ja-menneske, må jeg ta
med en historie om da han gikk inn til Kjell Aune med to anbud under armen
for å fortelle at det var mer enn han kunne greie innenfor de oppgitte
anbudsfrister. Da han fornøyd kom ut igjen, hadde han med seg et tredje anbud
i tillegg til de to fra før. Kjell Aune var et naturtalent i å motivere sine
medarbeidere til ekstra innsats når det krevdes.
21
Siemens i matrise og en sentralstyrt organisasjon
Tidlig på 1970-tallet gjennomførte Siemens en ny organisasjonsmodell, Siemens
i Matrise. De tidligere sentrale fellesavdelingene på produkt og forretningsområdene ble tildelt resultatansvar inn i regionene. Avdelingene med resultatansvar i regionene måtte da rapportere både til regionleder og leder for den
sentrale avdeling. Modellen hadde som enhver annen organisasjonsmodell sine
fordeler og ulemper. Fordelen var større fokus og oppmerksomhet på produkt og
forretningsområde, mens svakheten i noen grad var ansvarspulverisering samt
økt møtevirksomhet.
Jeg syns dette i sum ble håndtert på en god måte på 1970-tallet, men etter hvert
ble den sentrale styringen sterkere i takt med at forretningsområdene i
morselskapet skjerpet rapporteringsgraden i utlandsselskapene. Dette kunne få
helt absurde konsekvenser i rapporteringen fra mindre installasjonsavdelinger,
som måtte fordele kostnader ned på det minste produktnivå. Den tyske
grundighet hadde derfor også en kostnadsside, som ikke genererte inntekter og
som i min lille verden umulig kunne bidra til å forbedre kvaliteten på de sentrale
beslutningene.
Denne dreiningen mot en mer sentralstyrt organisasjon, var sterkt medvirkende
til at jeg ble mer åpen for utfordringer utenfor Siemens. Etter at jeg sluttet i
selskapet i 1983, ble en sentralstyrt organisasjon med produkt/forretningsområder gjennomført, hvor regionen fikk en koordinerende funksjon med en
plassjef. Sett i lys av morselskapets senere beslutninger om å forlate de
tradisjonelle produkt og anleggsområdene for i økende grad å satse på nyutviklet
teknikk, er det lettere å forstå at denne organisasjonsformen gjorde det enklere
å gjennomføre omstillingen. Jeg må jo i ettertid vedgå at morselskapet har vært
særdeles dyktig i sin omstilling til ny tid, til glede for aksjonærene og
nyutdannete, men til sorg for omstillingsslitne eldre ansatte. Så langt jeg har
brakt til kunnskap, er omstillingen gjennomført på en ryddig og god måte for de
overtallige, mens de som har blitt med på salgslasset når forretningsområder er
blitt solgt, naturlig nok har vært nødt til å tilpasse seg ny arbeidsgivers
retningslinjer og betingelser.
Litt av hvert og avsluttende kommentarer
Siemens hadde en sterk kultur for videreutdanning, hvor en vesentlig del ble
dekket av egne kursholdere. En utstrakt møte- og seminarvirksomhet var et godt
virkemiddel for å unngå at det utviklet seg en kultur av suboptimalisering. De
fleste større anleggsoppdrag inkluderte flere produkt- og forretningsområder,
noe som kalte på samarbeid på tvers av resultatenhetene i selskapet.
Effektivisering av møtevirksomheten ble et naturlig tema gjennom hele min tid i
Siemens, hvor det skulle stilles krav til forberedelse fra møteinnkaller og alle
deltakere. Mange møter dekket bare behovet som informasjonsmøte, hvor
deltakerne kunne oppdateres på nyheter i marked og internt. Disse møtene var
22
også en god bidragsyter til å skape en felles plattform for løpende faglig og sosial
kontakt mellom ansatte i ulike enheter.
Vi hadde mye moro i forbindelse med møte- og seminarvirksomheten og det kan
passe bra å bryte opp i alle faglige og organisasjonsmessige skriverier med en
historie fra et todagers møte som Kjell Aune og jeg deltok på i hovedstaden. Jeg
husker ikke hva møtet gjaldt, men jeg husker godt at vi spiste middag på en
restaurant i Bristol-kvartalet etter møtet. Vi ble sittende ved et tomannsbord ved
siden av dansegulvet. Bak meg satt to damer. Da Kjell skulle en tur på toalettet,
henvendte jeg meg til damen bak meg og spurte om hun kunne by opp faren min
til dans når han kom tilbake så jeg også kunne få meg en dans.
Kjell hadde knapt rukket å sette seg før det kom en ung og pen utgave av det
andre kjønn fra et helt annet bord og bød ham opp til dans. Det var bra at ingen
tok bilde av ansiktet mitt akkurat da. Vel, jeg danset med damen bak meg og da
vi satte oss i pausen, fortalte jeg Kjell om min samtale med henne. Kjell måtte
medgi at han ble rimelig oppglødd av å bli bydd opp av en så ung og vakker
dame. Hun fortalte at de hadde avslutningsfest på sykepleierskolen og at hun
skulle begynne i eldreomsorgen. Da kom jeg tilbake til jorden igjen, sa Kjell. Han
var den gang rundt 53 år og var langt i fra moden for den type omsorg. Jeg tror
at Kjell valgte å fortelle det slik, men at jenta i virkeligheten bød opp en stram
flott mann til dans. Kjell ble enkemann for noen år siden og steller i en alder av
91 år fortsatt hus og hage selv. Han fornyer sertifikatet sitt hvert år. Kanskje
han bestemte seg den gangen på dansegulvet at han ikke skulle bli en belastning
for unge sykepleiersker på sine eldre dager, eller kanskje ikke.
Kjell hadde hytte i Skåbu i Gudbrandsdalen og på Oppdal, hvor det også var
rypeterreng. Hvert år inviterte han og hans kone Ingrid til rypeselskap. I tillegg
til Alexander Bratt og meg med koner, deltok tannlegen til Kjell og broren til
tannlegen. De var gift med to søstre fra Brønnøysund. Det var trivelige folk som
hadde en god og lun humor. Karin og jeg satte stor pris på disse årlige
sammenkomstene.
I 1980 fikk jeg ansvaret for å lede det strategiske planleggingsprosjektet
Installasjonsmarkedet i 80-årene, med ledelsen fra både anlegg, installasjon og
materiellsiden som deltakere. Siemens var sine kunders konkurrent i
markedsområder med egne installasjonsavdelinger, men det kom sjelden til de
store konflikter. I markedsområder hvor salget til installatørene hadde liten
dekning, ble det behov for å vurdere en alternativ strategi med kjøp av en
installatør eller opprettelse av egen installasjonsavdeling. I Tromsø førte det til
overtakelse av Nor Installasjon i 1982 med Jørgen Berg som installatør.
Jeg er takknemlig for at jeg fikk anledning til å jobbe i Siemens i en vekstperiode
sammen med dyktige og gode kolleger. Det var stor takhøyde for ytringer, noe
som ga god grobunn for personlig utvikling og motiverte medarbeidere. Tidligere
direktører som Jemtland senior og Selmer var forut sin tid når de bygget en
kultur med tro på den enkelte leder og medarbeider og videreført av Tor Jemtland
i min tid. Det var ingen lett beslutning å forlate gode venner i Siemens og starte
på nytt med helt andre faglige utfordringer og bygge nye relasjoner. Jeg ser i
ettertid at det for meg personlig var riktig. Jeg var så forankret i den desentrale
23
organisasjonsstruktur at jeg ville fått betydelige utfordringer med å tilpasse meg
den nye sentraliserte organisasjonen.
Mens jeg skriver dette, leser jeg en omtale av en biografi i Adresseavisen om Odd
Nansen, sønn av den mere kjente Fritjof Nansen, og som ifølge bokens forfatter
burde ha fått en større oppmerksomhet for sine gode gjerninger under Krigen
enn å leve i skyggen av sin mere berømte far. Datteren het Siri og ble gift med
Tor Jemtland. Siri Jemtland var i likhet med sin far arkitekt og var formann for
Studentersamfunnet i studietiden. Hun sto ansvarlig for den store utbyggingen
av hovedkontoret til Siemens på Linderud i Oslo. Hun fikk også ansvaret for det
nye kontorbygget på Sluppen Syd i Trondheim, som var det siste bygget som jeg
hadde byggherreansvaret for før jeg sluttet. Jeg rakk bare å ha et par tre møter
med henne i byggekomiteen, men opplevde henne som en sjarmerende og
kunnskapsrik kvinne. Hun var mere opptatt av å bygge et hus for brukerne enn
å lage et monument over seg selv.
Arkitekt Herman Krag hadde tidligere mottatt en arkitektpris for utformingen av
Siemensanlegget på Sluppen. Dette var tydelig merket med et skilt i bronse ved
inngangen til høybygget. Da vi trengte større plass, ba jeg Krags arkitektkontor
om å se på mulighetene for en bedre utnyttelse av den store og høye første etasjen
i høybygget samt bygge ut gesimsområdet på lageret. Vi fikk til svar at Krag i så
fall ville ta ned skiltet som viste arkitektprisen, da han så på dette som en
voldtekt av hans monument. Jeg har vanskelig for å se at den utbyggingen som
ble gjort på lagerbygget og de senere endringer i tilknytning til høybygget har
påført Siemensanlegget en arkitektonisk mindre verdi som forsvarer en slik
reaksjon.
Da jeg fikk tilbud om ansettelse som økonomidirektør i Setsaas AS, en
landsdekkende rør- og VVS-grossist i Trondheim, ble dagen for oppsigelse i
Siemens en tung dag. Kjell Aune var den første som fikk vite det og jeg har stor
forståelse for at han ikke likte meldingen. Han hadde gitt meg frie tøyler i
utøvelsen av mitt ansvarsområde og således vært en stor bidragsyter til min
utvikling i Siemens. Jeg håper at han også sitter igjen med et inntrykk av at jeg
har bidratt til å utvikle de områdene han var ansvarlig for. Et nytt kapittel i livet
mitt sto for døren.