1. No category

Grupp 6: Elin Carlsvärd, Frida Andersson,Gabrijela Botic, Linnéa Nylen & Ylva Swanström
The Path to Customer Centricity
(Shah et. al. 2006)
Introduktion
Artikeln ​The Path to Customer Centricity
​
beskriver hur företag kan arbeta för att bli mer
kundfokuserade. Begreppet kundfokus har funnits sedan länge och beskrevs, för mer än 50 år
sedan i en artikel skriven av Drucker (1954), som ​“it is the customer who determines what a
business is, what it produces, and whether it will​ prosper.”. Trots detta har utvecklingen från
produktfokus till kundfokus gått långsamt. Författarna till artikeln lyfter fram en rapport av
Gartner Group från 2003 där de beräknade att endast 20 procent av 1000 företag vid år 2007
skulle ha utvecklat förmågan att till fullo utnyttja de bevisat stora ekonomiska fördelar som
kundfokus innebär.
Vidare identifieras fyra olika trender som samtliga driver företagens behov av att anpassa sig
till ett mer kundfokuserat tankesätt: högre krav på förbättrad produktivitet inom
marknadsföring, ökad marknadsdiversifiering, ökad konkurrens, kunderna kräver mer av
företagen, även vad gäller informationsdelning samt allt fler teknologiska framsteg. I en
sådan konkurrenskraftig miljö krävs det att företagen blir mer kundcentrerade för att
konkurrera ut andra företag och bygga nära, långsiktiga och lönsamma relationer med sina
kunder. Trots denna förståelse är det som tidigare nämnt många företag som än idag ändå har
svårigheter med att bli med kundfokuserade.
Historiskt har företag haft ett produktfokuserat synsätt där det kortfattat beskrivet handlat om
att sälja produkterna till vem som helst som vill köpa. Vidare har fokus legat på att lyfta fram
produktens funktioner och fördelar. Med det nya kundfokuserade tankesättet handlar det
istället snarare om att tillfredsställa kunderna med utgångsläget att möta och tillfredsställa
den specifika kundens behov.
Författarna lyfter i artikeln fram fyra organisatoriska hinder som ofta försvårar övergången
från produktfokus till kundfokus:
Grupp 6: Elin Carlsvärd, Frida Andersson,Gabrijela Botic, Linnéa Nylen & Ylva Swanström
Organisatoriska hinder
1. Organisationskultur
Det finns flera olika nivåer och faser i en organisationskultur. Detta gör den
motsträvig till förändring. Den djupaste nivån i en organisationskultur är företagets
värderingar. I en kundorienterad organisation finns en central värdering som
genomsyrar hela organisationen och som innebär att företaget alltid utgår från
kundens bästa i första hand. En annan nivå av organisationskulturen är företagets
normer, vilket innebär de delade meningar om lämpligt och förväntat beteende. Det är
viktigt att förstå att kundlojalitet är nyckeln till långsiktig lönsamhet. Kundlojalitet
kan bland annat uppnås genom att spendera tid och på så sätt förstå sina kunder bättre.
2. Organisationens struktur
Om en organisation har optimal kundfokus så innebär det att alla funktioner är
integrerade för att uppnå målet att leverera ett överlägset kundvärde gentemot sina
konkurrenter. Nu för tiden väljer många företag att bygga sin organisation med ett
tydligare marknadsfokus än vad man tidigare gjort. Det problematiska med denna
överflyttningen är att organisationens olika funktionella avdelningar ofta har olika
intressen, bakgrunder och prioriteringar. För att komma över dessa hinder menar
författarna att en strukturell förändring krävs.
3. Processer
Författarna lyfter i artikeln en studie av Payne & Frow vilka identifierar fem
generiska processer vilka är av stor vikt för en organisation för att skapa ett större
kundfokus. De fem processerna som lyfts fram är:
- Utvecklande av en strategi för hela företaget och inte bara en kundstrategi
- Ett dubbelsidigt värdeskapande
- En integrationsprocess vilken inkluderar alla företagets kundkontaktpunkter
- Ett informationssystem vilket samlar in data gällande kunden
- En process för att utvärdera anställdas agerande i avseende till prestationerna
De föreslagna processerna kräver tydlig och utförlig kommunikation internt inom
organisationen, vilket kan vara komplicerat att uppnå. Vidare lyfter författarna även
utmaningen i att möta vad kunden efterfrågar mot rätt produkt.
4. Finansiella mått
Författarna lyfter fram att de finansiella måtten spelar en central roll vid skifte mot en
kundfokuserad organisation. De finansiella måtten är inte bara viktiga för att motivera
de anställda utan de är även ett hjälpmedel för ledningen. Ett skifte till ett mer
kundcentrerat fokus kräver stora investeringar och de finansiella måtten är ett verktyg
för att kunna utvärdera organisationsförändringarna. Författarna menar dock att det
kan vara svårt att kvantifiera värden som är centrala i en kundcentrerad organisation.
Så utmaningen ligger i att lyckas kvantifiera värden så som till exempel kundlojalitet,
priskänslighet och kundnöjdhet och direkt koppla dessa värden till det finansiella
resultatet.
Grupp 6: Elin Carlsvärd, Frida Andersson,Gabrijela Botic, Linnéa Nylen & Ylva Swanström
Minska barriärerna
Författarna har identifierat fem hinder en organisation bör ta hänsyn till då de önskar ändra
organisationen från en produktfokuserad strategi till en kundfokuserad strategi. De fem
hinder som tas upp är: avsaknad av ledarskap, ostimulerande företagskultur, tumult i ledning
vid förändringsprocess, brist på angelägenhet och systemfel vilka orsakar
informationsasymmetri.
Vidare lägger författarna fram en modell där fyra viktiga faktorer för att minska barriärerna
mellan olika funktioner/avdelningar inom en organisation påvisas. De fyra faktorerna är:
1. Ledarens engagemang
2. Organisatorisk omstrukturering
3. System och Processtöd
4. Omvärdera mätsystem
Modellen är enligt författarna i princip tillämpbar på alla organisationer som önskar ändra
fokus från produkt till kunden, även om det kan variera något mellan olika företag. Men en
lyckad övergång bör börja med ledningens engagemang vilket ska vara synkroniserat med
den organisatoriska omstruktureringen, system och processtödet och det omvärderade
finansiella mätsystemet. Nedan kommer vi att vidare förklara de fyra olika
framgångsfaktorerna:
Ledarens engagemang
Här lyfts tre viktiga aspekter som Day (1999) tagit upp fram. Det är av största vikt att ledare
genomför handlingar vilka signalerar ledningens engagemang för övergången. De tre
handlingarna som bör genomföras av ledningen är: visa engagemang för vikten av bra service
och goda kundrelationer, spendera tid på att besöka och förstå kunders behov samt att under
strategigranskningar lägga fokus på kund- och marknadsfrågor.
Organisatorisk omstrukturering
Omstruktureringen bör ta avstamp ur marknadsavdelningen vars roll är central för att uppnå
ett kundfokuserat synsätt. Vidare föreslås även att en horisontell struktur är att föredra
framför en mer hierarkiskt uppbyggd vertikal organisationsstruktur. Artikel understryker att
det är svårt för en vertikal organisation att bli fullständigt horisontell och de föreslår att en
Grupp 6: Elin Carlsvärd, Frida Andersson,Gabrijela Botic, Linnéa Nylen & Ylva Swanström
hybrid mellan en vertikal och horisontell struktur. Detta genom att integrera
marknadsavdelningen med till exempel HR och strategiavdelningen och på så sätt skapa ett
ramverk för hur resurser ska fördelas och för att öka koordinationen internt.
System och Processtöd
I linje med att sätta upp en horisontell organisationsstruktur krävs också en horisontell syn på
organisationens processer. För att skapa värde krävs det att alla processer och aktiviteter är
med och bidrar. I en vertikal organisation finner man troligtvis dessa processer och aktiviteter
i olika funktioner i organisationen för att kunna arbeta horisontellt inom organisationen kan
det krävas att nya processer tillämpas. Ett system för att samla data kring kunderna behövs
för att samla hela organisationen och öka kunskapen i hur kundernas behov ser ut.
Omvärdera mätsystem
För att göra de föreslagna omstruktureringarna krävs också att man omvärderar de befintliga
mätsystemen som tillämpas. Mätsystemet behöver fokusera på vad som skapar värde för
organisationens kunder. Exempel på sådana mått skulle kunna vara kundnöjdhet. Ett par av
dessa mått bör användas för att mäta de anställdas prestation, det ska även användas som ett
styrverktyg för att se till att de anställda arbetar mot samma mål.
Slutsats
Författarna lyfter slutligen att det inte är lätt för ett företag att ändra fokus från ett
produktfokus till ett kundcentrerat fokus. De menar dock att de företag som lyckats skifta sitt
fokus påvisar bättre finansiella resultat samt ökat kundlojaliteten.