1. No category

Uppsala universitet
Institutionen för informatik och media
Kandidatuppsats i medie- och kommunikationsvetenskap
HT 2016
Inside Out
En kvalitativ fallstudie om betydelsen av en gemensam riktning i
den föränderliga kommunikationsbranschen.
Av ​Malin Berglund​ och ​Julia Werme
Under handledning av ​Mats Edenius
Abstract
The purpose of this study is to contribute to an understanding of how a mutual valuation and
direction affects the communication, culture and cooperation in a communications group.
BBS Group which this study is based on consists of four different agencies, each one with a
different culture but still the need for a transboundary collaboration. The group is in an
adaptation to new demands on complete solutions in the media and communications business,
thus giving great significance to the question on wether explicitly stated values, visions and
goals affect and contribute to the transboundary collaboration. In the study it is examined
how the organization is permeated by, and acts in compliance with the mutual values of the
group.
The question has been answered with the help of qualitative personal interviews. The starting
point is an hermeneutic approach of the experiences, interpretations and thoughts of the
employees on the phenomena under study. We are of the opinion that the employees make the
company, the participation of the subject in the creation of reality. A social constructionist
perspective is also applied where all the parts are needed for the created context and for the
socially constructed reality.
By measuring and analyzing
​ empiricism in relation to Simon Sineks theory ​Start with why,
Karl Weicks thoughts on sensemaking communication in organisations and Edgar Scheins
three levels of organizational culture, results and conclusions have been made. The result
gives insight about the weight of mutual values, as it provides the employees with a joint
direction and the organization with a common thread. Collective goals and visions creates
team spirit and a sense of ”we”. To make their clients heroes is the fundamental value of BBS
Group. This value and mindset is principally applied in the recruitment of new employees.
This study increases the comprehension of how a communication group should work
internally with their ability to adapt to new demands in the communication business.
Keywords: Organizational Communication, Organizational culture, Sensemaking
Communication, Public Relations, Strategic Communication, media- and communication
1
Sammanfattning
Syftet med denna studie är att bidra med förståelse för hur en gemensam värdering och
riktning
påverkar
kommunikationen,
kulturen
och
samarbetet
inom
en
kommunikationskoncern. Den studerade koncernen, BBS Group, består av fyra olika byråer
med olika kulturer vilka också ska kunna samarbeta över byrågränserna. Koncernen är en
anpassning till nya krav på helhetslösningar inom medie- och kommunikationsbranschen,
vilket gör det intressant att studera huruvida uttalade värderingar, visioner och mål påverkar
samt bidrar till det gränsöverskridande samarbetet. I studien undersöks hur den gemensamma
värderingen efterlevs och genomsyrar organisationen.
Uppsatsens forskningsfråga har besvarats med hjälp av kvalitativa personliga intervjuer.
Utgångspunkten är en hermeneutisk ansats och det som undersöks är medarbetarnas
upplevelser, tolkningar och tankar om studerat fenomen, där medarbetarna på företaget
skapar koncernen. Subjektets delaktighet i skapandet av verkligheten. Till detta appliceras
även ett socialkonstruktionistiskt perspektiv där alla roller behövs för det skapade
sammanhanget, där verkligheten är socialt konstruerad.
Genom att mäta och analysera empiri i relation till Simon Sineks moderna teori ​Start with
Why, Karl Weicks tankar om meningsskapande kommunikation samt Edgar Scheins tre
nivåer av organisationskultur, har resultat och slutsater dragits. Resultatet pekar på vikten av
en gemensam värdering, då det ger medarbetarna en gemensam riktning och organisationen
en röd tråd. Gemensamma mål och visioner skapar en lagkänsla och ett vi. BBS Group har
formulerat sin grundvärdering, sitt mål till att ​göra sina kunder till hjältar. Denna
grundvärdering är någonting som återfinns i ett gemensamt tankesätt och tillämpas vid
rekrytering av nya medarbetare. Vidare lyfter studien fram hur en kommunikationskoncern
bör arbeta internt för att medarbetarna ska känna sig delaktiga och kunna anpassa sig till de
nya krav som ställs på kommunikationsbranschen.
Nyckelord:Organisationskommunikation, Organisationskultur, Meningsskapande
kommunikation, Public Relations, Strategisk kommunikation
2
Uppdelning i arbetsprocessen
Arbetet med uppsatsen har varit en gemensam process från början till slut. Alla delar har
gemensamt diskuterats, processats och reviderats. Båda författarna närvarade vid
intervjuerna, där en i större utsträckning ställde frågorna medan den andra antecknade. Vidare
delades intervjuerna lika för att individuellt transkriberas. De färdiga transkriberingarna och
analysen av dessa diskuterades gemensamt fram i relation till teorierna. Vi valde att skriva
om olika teorier, men har självklart diskuterat, läst och ändrat texten gemensamt.
Vi båda är övertygade om att denna uppsats är ett lagarbete och att slutresultatet blir bäst om
arbetet skapas gemensamt. Därför har vi valt att alltid jobba tillsammans, på samma plats, för
att enkelt kunna bolla tankar och idéer när de väl dyker upp. Arbetet skulle aldrig kunna
presenteras om inte båda känt sig hundra procent delaktiga och kan stå för arbetet, analysen
och resultaten.
3
TACK
Vi vill tacka alla härliga, begåvade och ambitiösa medarbetare på BBS Group. Tack för att ni
varmt välkomnade oss och tog hand om oss från dag ett. Tack för att ni gav oss en inblick i
hur det vardagliga arbetet går till och hela tiden uppmuntrade till frågor.
Ett särskilt tack till er som medverkade och ställde upp på en intervju, utan er hade denna
uppsats aldrig varit genomförbar. Tack för att ni insiktsfullt har delat med er av reflektioner
och erfarenheter.
Stort tack till Joachim Berntzon, en av tre delägare på BBS Group, för tron på oss och
uppsatsen. Tack för att du bjöd in oss att studera din organisation.
Sist men inte minst vill vi såklart tacka vår handledare Mats Edenius för vägledning och råd i
det, inte alltid lika självklara uppsatsskrivandet.
4
Innehållsförteckning
1 Inledning…………………………………………………………………….6
1.1 Bakgrund………………………………………………………………………………..6
1.2 Problemformulering…………………………………………………………………….8
1.3 Studien syfte och frågeställningar……………………………………………………....8
1.4 Disposition……………………………………………………………………………....9
2 Teoretiskt ramverk………………………………………………………… 10
2.1 Kommunikation av mål, värderingar och vision
- en introduktion till teoretiskt ramverk…………………………………………………….10
​2.1.1 Varför en organisation gör vad den gör…………………………………………………..11
2.1.2 Varför BBS Group gör vad de gör………………………………………………………..12
2.1.3 Tolkning och definition av ​Start with Why……………………………………………………..12
2.1.4 ​Skapa mening i en organisation…………………………………………………………..13
2.1.5 Meningsskapande i relation till studiens syfte och BBS Group………………………….14
2.2 Vikten av organisationskultur…………………………………………………....…….14
​ 2.2.1 Beteenden på arbetsplatsen……………………………………………………………….15
2.2.2 Tre nivåer av organisationskultur………………………………………………………....16
2.2.3 Organisationskultur i relation till studien syfte och BBS Group……………………....….17
3 Metod och material………………………………………………………....19
3.1 Forskningsdesign……………………………………………………………………….19
3.2 Kvalitativ metod………………………………………………………………………..20
3.3 Genomförande……………………………………....………………………………….21
3.4 Metodologiska reflektioner…………………………………………………………….22
​3.4.1 Forskarroll och Etik……………………………………………………….……………....23
3.4.2 Validitet och Reliabilitet………………………………………………………....………..24
3.4.3 Metodkritik………………………………………………………………………………..24
4 Resultat och Analys………………………………………………………...25
4.1 Förståelsen för organisationens ​Why………………………………....….........………..25
4.2 Grundvärdering eller ett sätt att tänka?............................................................................28
4.3 ​Värderingens relevans för ett lyckat samarbete………………………………………...33
5 Slutsats och diskussion…………………………………...…....…………...35
5.1 Slutsats…………………………………………………………………………………35
5.2 Diskussion……………………………………………………………………………...37
5.2.1 ​Diskussion om tillförlitlighet och giltighet……………………………………………….37
5.2.2 Vidare forskning…………………………………………………………………………..37
6 Referenser…………………………………………………………………..39
7 Bilagor……………………………………………………………………...42
5
1. Inledning
Genom hela livet sätter vi upp mål som präglas av den värld vi lever i. Vi har drömmar och
visioner om hur våra liv ska te sig, hur vi vill vara och uppfattas av andra. Du kanske
drömmer om att dyka med hajar, bilda en stor familj eller så kanske ditt mål är att tjäna en
miljon. Oavsett hur drömmarna ser ut är det dem, tillsammans med våra visioner och mål,
som för oss framåt. Ghandi, Lincoln och Jefferson är några av historiens största ledare. Något
de har gemensamt är att de alla haft tydliga visioner som de strävat efter. Passionen att
förverkliga dessa har sedan format deras framgång då de inspirerat fler och fler människor
som börjat dela deras visioner (Nanus, 1996).
Simon Sinek (2009) argumenterar för att det finns ett fåtal ledare som väljer att inspirera
snarare än att manipulera för att motivera andra människor. Sinek menar att alla inspirerande
ledare tänker, agerar och kommunicerar på exakt samma sätt. De kommunicerar inifrån och
ut och allt startar med frågan; ​varför? Människor köper inte vad du gör, de köper varför du
gör det. Företaget Apple kan fungera som exempel då deras produkter är mycket erkända. Det
är inte ​vad Apple gör som skiljer dem från deras konkurrenter. Företag som HP och Dell gör
också bra datorer. Det som urskiljer Apple är ​varför de gör vad de gör. Det är deras sätt att
ständigt utmana ”status quo”, att ständigt jobba för förändring, som har bidragit till att de är
ett av världens mest framgångsrika och innovativa företag år efter år. Apple har formulerat
sin vision till ”Apple thinks different” vilket är signifikant för deras tro och genomsyrar all
kommunikation. Marknadsföringen av deras första iPod innehöll inte ingående beskrivningar
om produkten, istället handlade reklamen om oss kunder så att vi skulle förstå varför vi ville
ha en iPod. Produkten fanns långt tidigare och lanserades först av ett annat företag som en
“5GB mp3-player”, Apple lanserade istället produkten som “1000 songs in your pocket”.
Skillnaden är att det första företaget berättade för kunderna ​vad deras produkt var, medan
Apple berättade ​varför vi behövde den (Sinek, 2009).
1.2 Bakgrund
BBS Group anser sig själva vara en värderingsstyrd organisation vars grundvärdering bygger
på Simon Sineks (2009) teori ​Start with Why. Företaget har identifierat sitt ​varför och
formulerat det till att de vill göra sina kunder till hjältar. En organisation måste ställa sig
frågan om varför de gör det de gör. Det är frågan som måste utgöra kärnan av organisationen.
Sinek hävdar att det som bidrar till framgång i en organisation är att de tänker, agerar och
kommunicerar utifrån vad de tror på istället för att kommunicera vad de säljer för tjänst eller
produkt. Det är inte bara Sinek som argumenterar för detta. Eriksson (2007) beskriver till
exempel vikten av att ha en gemensam värdegrund för att företaget ska bli framgångsrikt och
nå sina mål och dessförinnan argumenterade bland annat Scott, Jaffe och Tobe (1993) för att
en av de viktigaste egenskaperna hos framgångsrika organisationer är att ha en tydlig och klar
bild av vad de tillsammans vill skapa. För att skapa denna gemensamma samsyn där
6
medarbetarna förstår innebörden av företagets tro behöver syftet aktivt kommuniceras
(Simonsson, 2002).
Kommunikationslandskapet har förändrats drastiskt under det senaste decenniet. På grund av
den digitala utvecklingen och en global konkurrens har medierna integrerats och gränserna
mellan köpta, förtjänade och egna kanaler suddats ut. Tidigare såg mediestrukturen
annorlunda ut, makten över kanaler och innehåll låg hos de professionella medieaktörerna
istället för hos gemene man (Sundin, 2014). Aldrig förr har det funnits så många möjligheter
att interagera med människor som det gör idag. Samtidigt har det blivit betydligt mer
komplext att nå fram genom bruset då vem som helst kan kommunicera sitt budskap. Kampen
om mottagarens uppmärksamhet ställer därför högre krav på aktörernas
kommunikationsförmåga och kräver effektiv reklam, PR och övrig kommunikation på
mottagarens villkor. Dessa förändringar tvingar branschens aktörer att arbeta med och
utveckla både flexibilitet och snabbhet i sina kommunikationsstrategier (Falkheimer & Heide,
2003).
BBS Group har valt en strategi som innebär att de integrerar fyra byråer med olika kompetens
för att kunna leverera en helhetslösning till kund om så önskas. BBS Group består av den
strategiska reklambyrån BerntzonBylund, den kreativa PR-byrån Mindmakers, Wonderland
som är en varumärkesdriven eventbyrå samt Socialminds som helt fokuserar på reklam och
kommunikation i sociala medier. BerntzonBylund grundades år 2006 och bestod vid den
tidpunkten endast av två personer. Visionen om att starta ett integrerat koncept växte fram
med tiden, vilket ledde till att PR-byrån Mindmakers startades år 2012. Socialminds och
Wonderland är två relativt nya tillskott och har funnits i koncernen under två års tid. Tio år
efter starten består BBS Group idag av 40 anställda och fortsätter ständigt att växa. Att den
studerade organisationen blev just BBS Group grundar sig i hur de valt att anpassa sig efter
de krav som det nya medielandskapet ställer på aktörer inom kommunikationsbranschen.
Peter Eriksson (2007) hävdar i sin bok planerad kommunikation att medielandskapet
förändras snabbt och hela tiden innebär att företag som arbetar med kommunikation behöver
anpassa sig till de nya trenderna. Han säger att företaget bör välkomna de friska vindarna med
öppet sinne och proagera, det vill säga agera innan någon annan gör det. Organisationen
måste titta på omvärlden och applicera denna på sina mål och riktlinjer. BBS Group befinner
sig mitt i det föränderliga medielandskapet och har valt att samla fyra byråer med olika
inriktningar och kompetenser under samma tak. Det är deras svar på behovet av heltäckande
service som ska bidra till organisationens framgång.
7
1.3 Problemformulering
Eriksson (2007) argumenterar för att Public Relations (PR) som bransch och begrepp är
otydligt och ofta kan förväxlas med närliggande expertiser inom områden som
managementkonsulting, reklam, event och medierådgivning. Flertalet svenska
kommunikationskoncerner har tidigare haft stora problem till följd av dåligt samarbete mellan
olika discipliner. Därför kan en koncern med olika discipliner och ett väl fungerande
samarbete, ge kunden det den vill ha och därav bli framgångsrik. (Eriksson, 2007) Då
resultaten av tjänsterna som BBS Group erbjuder, är svåra att förutse blir anseendet och
varumärket för organisationen desto viktigare. För att bli framgångsrika behövs därför ett
gemensamt driv och gemensamma mål, arbetssätt och processer, vilka alltid behöver
kommuniceras och koordineras internt för att samordningen ska fungera. (Eriksson, 2007)
Med denna utgångspunkt blir det intressant att studera och analysera huruvida en gemensam
grundvärdering, det som utgör kärnan i organisationen, implementeras hos medarbetarna.
Detta genom att förstå hur värderingen kommuniceras samt för att utläsa hur det integrerade
konceptet fungerar i praktiken. Att ha BBS Group som utgångspunkt för att studera hur
medarbetarna upplever samarbetet över byrågränserna, i relation till deras ​Why kan i
framtiden vara relevant för utveckling av samarbeten mellan liknande företag. Studien kan
bidra med ökad förståelse för betydelsen av att ha en gemensam riktning samt för studerandet
av kommunikation och PR-branschens utveckling som integrerade koncerner.
1.4 Studiens syfte och frågeställningar
Mot denna bakgrund har studiens syfte formulerats. Studien ämnar undersöka hur den
applicerade grundvärdering, alltså hur ​Why genomsyrar organisationen, kulturen och
medarbetarna på kommunikationkoncernen BBS Group. Studien syftar till att bidra med en
djupare förståelse för hur olika kompetenser inom fältet för PR, reklam och strategisk
kommunikation
samverkar
för
att
tillfredsställa
behovet
av
heltäckande
kommunikationsinsatser. För att ta reda på det undersöks huruvida grundvärderingen och
organisationens tro tillämpas i det organisatoriska samarbetet. För att uppfylla detta syfte har
följande frågeställningar formulerats. Frågeställningarna bör snarare betraktas som förenade
än som två tydligt åtskilda frågor.
Hur genomsyras organisationen av företagets grundvärdering ​Why?
Hur bidrar grundvärderingen till samarbetet över byrågränserna?
8
1.5 Disposition
För att göra uppsatsen mer överskådlig har den delats in i fem kapitel; inledning, teoretiskt
ramverk, metod och material, resultat och analys samt slutsats och diskussion. Vidare följer
två avsnitt med referenser och bilagor. Studien inleds med en redogörelse för utvecklingen av
kommunikationsbranschen och faller under fältet för organisationskommunikation. I
inledningen finns även en bakgrund där studerad organisation presenteras.
Problemformulering, syfte och frågeställningar vill söka svar på vikten av en gemensam
riktning, vilket kan vara relevant för kommunikationsbyråer i förändring.
Nästkommande kapitel behandlar valt teoretiskt ramverk. Där presenteras och motiveras
tidigare forskning samt de teorier som är relevanta för att söka svar på studiens
forskningsfrågor. Teorierna utgör uppsatsens förhållningssätt och är en bidragande faktor till
studiens analys och slutsats.
I metod- och materialkapitlet redovisas för vald metod. Här beskriver vi uppsatsens ansats
och forskningsperspektiv, urval, genomförandet samt ett avsnitt om metodreflektion. Vi
diskuterar etiska hänsynstaganden, forskarroll, validitet och reliabilitet. Kapitlet om resultat
och analys är ett kombinerat avsnitt. Där presenteras resultatet parallellt med analys av det
empiriska materialet i relation till tidigare presenterade teorier. Avsnitten är indelade efter tre
identifierade teman. Slutligen presenteras studiens slutsater för att sedan följas av en
reflekterande diskussion över metodiska brister och etiska aspekter. Vi diskuterar uppsatsens
forsknings- och samhällskontext samt ger förslag för vidare forskning inom området.
9
2. Teoretiskt ramverk
För att kunna genomföra en studie med akademisk relevans behövs ett ramverk där
applicerbara teorier om valt ämne presenteras. Teorierna ligger till grund för uppsatsens
förhållningssätt, resultat och analys då studiens empiri och teorier mäts, jämförs och
diskuteras. För möjlighet att besvara studiens syfte och frågeställningar är teorier inom
kommunikation, organisation och kultur relevanta. Dessa områden attackerar valt ämne från
olika perspektiv samtidigt som de hör ihop. I detta kapitel presenteras valda teorier
förknippade med kommunikation, värderingar, visioner och kulturer för att sedan motiveras i
relation till denna studie och dess syfte.
Studien utgår från Simon Sineks (2009) ​Start with Why, som beskriver relevansen av att
förstå och vara medveten om organisationens syfte, dess ​Why. ​Att Simon Sineks (2009) ​Start
with Why appliceras på denna uppsats är en följd av att det studerade företagets ​why också har
blivit dess värdegrund. Denna teori är relevant i de delar där den beskriver hur organisationer
blir framgångsrika i och med skapandet av den gemensamma tron. ​Karl Weicks (1993, 1995,
2005) teorier om meningsskapande kommunikation i organisationer tillämpas då de behandlar
vikten av att ständigt skapa mening till uttalade visioner och mål. Liksom Sinek argumenterar
Weick för hur viktigt det är att alla inom organisationen drivs mot samma mål. I teoridelen
diskuteras hur kulturen och samarbetet på företaget stärks i och med en gemensam
ståndpunkt. Vidare beskrivs och diskuteras Scheins (1991, 2010) teori där
organisationskulturen på ett företag kan definieras i tre nivåer. Scheins definition har flera
centrala poänger som har gjort teorin till en klassisk referens när man talar om
organisationskultur (Jacobsen & Thorsvik, 2010). I uppsatsen kommer de två djupare
nivåerna av Scheins modell tillämpas för att öka förståelsen för den gemensamma
värderingens påverkan på kulturen.
2.1 Kommunikation av mål, värderingar och vision - en
introduktion till teoretiskt ramverk
I det nya kommunikationslandskapet råder just nu en kamp om människors tid och
uppmärksamhet. Idag finns fler kommunikationskanaler och ett ökat informationsflöde där
den som avgör relevansen av meddelandet är mottagaren. Det är svårare för aktörer inom
mediabranschen att veta vad som faktiskt har nått fram till mottagaren samt om budskapet har
genom tagit sig igenom bruset. (Högström, 1999)
Det bästa verktyget vid förmedling och skapande av gemensamma idéer och visioner i en
organisation är kommunikation (Simonsson, 2002). Ett kommunicerande av visioner och
värderingar är av högsta vikt för att organisationen ska ha möjlighet att nå sina mål och växa
(Cartwright & Baldwin, 2006). Det är alltså inte bara relevant för en organisation att ha
10
värderingar, visioner och mål, utan för att dessa ska genomsyra och påverka företaget måste
de kommuniceras ut.
2.1.1 Varför en organisation gör vad den gör
Simon Sinkes (2009) kommunikationsteori ​Start with Why behandlar, vad han anser är en
vinnande marknadsföringsstrategi. Det som skiljer framgångsrika organisationer från mindre
framgångsrika organisationer är hur väl de lyckats formulera sitt ​varför. Teorin handlar om
att tro på det organisationen gör samt förmedla den tron både internt och externt. Poängen är
att göra både kunder och anställda medvetna om ​varför företaget arbetar och handlar som det
gör. För organisationens anseende och trovärdighet hävdar Sinek att det inte spelar någon roll
vad du gör, om du inte vet varför du gör det. Därför att det ytterst viktigt att som företag
identifiera sitt varför, sitt ​Why.
För att förklara teorin på ett enkelt sätt har Sinek (2009) tagit fram modellen ​The Golden
Circle. Modellen uppmanar organisationer att arbeta inifrån och ut. Cirkeln är indelad i tre
olika lager, där kärnan utgör ​Why. Kärnan i modellen utgör på så sätt även kärnan i
organisationen. Genom att organisationen har formulerat sitt ​Why kan företagets
grundvärdering och tro på affärsidéen förmedlas vidare till intressenter. ​Why är företagets
mening och tro, som i sin tur ska inspirera såväl medarbetare som kunder att tro på samma
sak. Det som i första hand ska förmedlas är ​varför man gör någonting, därefter ​hur man gör
det och till sist ​vad man gör.
Sinek (2009) säger att de flesta organisationer istället kommunicerar utifrån och in. Alla
företag vet vad de gör, vilka tjänster de kan erbjuda eller vilka produkter de säljer. Misstaget
många företag och organisationer gör är därför att bygga kommunikationen på produkten och
kommunicerar utifrån ​What. En del företag vet även hur de ska göra för att sälja sina tjänster
eller produkter. Hur man går tillväga kan till viss del urskilja en organisation från jämlika
konkurrenter och beskrivs i den andra cirkeln om ​How. Författaren säger att de flesta företag
tror att deras kunder är deras kunder för att produkten är prisvärd eller för att företaget
erbjuder god service. Det är något Sinek bestrider och hävdar istället att det som attraherar en
kund till ett företag är att de delar en och samma tro. Människor vill finna ett sammanhang
11
och en tillhörighet. De företag som inte har identifierat ett tydligt Why vet inte varför
kunderna är deras. Denna princip fungerar lika väl när det gäller medarbetare. Medarbetare
bör vara medarbetare för att de delar och står för samma ​Why som organisationen i fråga.
Identifikation av varför någonting görs bidrar till och påverkar produkten och organisationen,
vilket skapar mål, mening och struktur. Tro ger en mening till organisationens idé och skapar
ett samarbete mellan medarbetare där alla spelar i samma lag.
2.1.2 Varför BBS Group gör vad de gör
BBS Groups värdegrund bygger på ett identifierande av sitt ​why, nämligen; att göra sina
kunder till hjältar. Värderingen eller kärnan i företaget är någonting som bör kommuniceras
aktivt och genomsyra arbetet hos alla medarbetare. Tillämpning av en gemensam värdegrund
är någonting som här studeras för att se hur det ter sig, dels ur ett organisationskulturellt
perspektiv och dels för hur samarbetet fungerar i praktiken.
2.1.3 Tolkning och definition av Start with Why
Simon Sinek presenterade sin teori om ​Start with Why år 2009 vilket gör den till en relativt
modern teori. Grundtanken bakom teorin är dock inte lika ny. ​Start with Why kan tolkas som
integrerad kommunikation där ett företags mål, vision och riktning bör uppfattas lika av såväl
kunder som medarbetare. ​Start with Why handlar lika mycket om extern- och
internkommunikation som organisationskultur.
Sineks idéer är naturligtvis inte nya utan återfinns i annan litteratur. Exempelvis utvecklar
Eriksson (2007) ett liknande tankemönster i sin bok ​Planerad kommunikation. Där beskriver
han, likt Sineks (2009) golden circle, kommunikationen i tre viktiga frågor. Företaget bör ha
övergripande mål vilka identifieras utifrån frågan: ​Vad företaget vill uppnå?, Dessutom bör
det finnas fakta som förklarar strategin om ​varför organisationen finns och agerar som den
gör. Sist men inte minst bör organisationen fråga sig: ​Hur ska detta genomföras? Det som
skiljer Eriksson från Sinek i dessa steg är dock ordningen dessa är presenterade i. Sinek
hävdar att hans modell skiljer sig såtillvida att det, i ett företags strategiska kommunikation,
bör kommuniceras varför företaget gör vad de gör. Annars är teorin om en gemensam vision,
ett gemensamt mål och en stark värdegrund inte någonting som gör Simon Sinek unik.
Likt Simon Sinek argumenterar ​Scott, Jaffe och Tobe (1993) att en av de viktigaste
egenskaperna hos de flesta framgångsrika organisationer och någonting de har gemensamt är
en tydlig och klar bild av vad de tillsammans vill skapa. Att det framgångsrika företaget drivs
av och har en gemensam värdegrund att stå och falla tillbaka på.
Eriksson (2007) hävdar att ett företags varumärke inte kan köpas eller manipuleras till affärer.
Företaget får endast de långvariga kundrelationerna genom det varumärke som de själva har
förtjänat. Nyckeln till detta är kommunikation där organisationen tydligt jobbar för att nå sina
mål och vet varför.
12
Alla organisationer bör ha en väl fungerande kommunikation internt, där alla medarbetare vet
vart företaget är på väg och vad det står för. Om medarbetarna inte vet kommer inte heller
kunden veta. Därför är det av största vikt att kommunicera internt och öppet ha en dialog
kring; varför organisationen finns, dess mål och framtida riktning. Det är viktigt att alla
medarbetare är överens och har samma mål och vision för att organisationen ska utvecklas
effektivt. Genom att ha med alla medarbetare på tåget skapas engagemang, vi-anda,
samarbete och motivation. (Eriksson, 2007) Det är inte bara viktigt att internt kommunicera
en vision eller ett syfte. Ett företags syfte måste även genomsyra hela organisationen internt
för att kommunikationen ska bli effektiv (Clutterbuck, 2001).
2.1.4 Skapa mening i en organisation
Att skapa en mening inom en organisation handlar om kommunikation och bygger på idéen
om att det finns ett samband mellan tanke och handling. Kommunikationen bidrar till att
tankar överförs och blir handlingar. Vid skapandet av mening hittas orsaker till varför
någonting händer. Orsakerna mäts och värderas utifrån individens tidigare förväntningar och
erfarenheter, vilket vidare bidrar till att mening skapas. Vi skulle kunna säga att mening
skapar organisationen. (Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2005)
Meningsskapandet sker oftast i och med oförutsedda händelser och osäkerhet inom
organisationen. Det kan vara vid omorganiseringar och förändringar. (Weick m.fl., 2005)
Medarbetare och medlemmar i en organisation är med och skapar mening men är även
mottagare i den meningsskapande processen. Hur meningen, med exempelvis arbetet, mottas
är beroende på erfarenheter, förväntningar och handlingar hos individen liksom påverkan från
andra. (Weick, 1995)
Genom att kommunicera knyts två grundstenar för en organisation ihop, organisering och
meningsskapande. Dessa två grundstenar är organisering och meningsskapande, av vilka
medarbetare och medlemmar styrs mot gemensamma mål. Genom mening, värderingar och
regler skapas ordning och samarbete. Kommunikationen bidrar med länken mellan dessa
grundstenar så att alla medarbetare får möjlighet att bli medvetna om organisationens mål,
värderingar, regler och roller. För att mening och organisering ska fortsätta i symbios oavsett
nya, oväntade händelser bör kommunikationen vara en ständig process som ger dessa
händelser en mening. (Weick m. fl., 2005) Vi tolkar detta som att Weick här bidrar med en
djupare teoretisk överblick av Sineks modell, där vi kan betrakta sökandet av ​Why som en
ständig process att skapa mening, vilken Sinek knyter till handling.
Meningsskapandet ligger i många fall hos ledare och personer med makt. Vi skulle till och
med kunna hävda att personer får makt genom att skapa mening. Genom uttryck eller
handling från en person med makt kan andra personers inställning formas. (Weick m. fl.,
2005) Tydlighet i struktur och ledning påverkar hur medarbetarna skapar sin mening och
vilka handlingar som görs. Vid otydlig struktur och otillfredsställande ledarskap kan
13
organisationens medlemmar eller medarbetare känna otrygghet i sitt arbete, vilket i sin tur
kan leda till ett negativt arbetsklimat med mindre önskvärt handlande. (Weick, 1993)
Genom social interaktion, stämning och jargong på en arbetsplats skapas värderingar. Att
skapa mening till värderingarna, till skillnad från att enbart informera är nödvändigt då
prioriteringar och gemensamma värderingar är en förutsättning för att organisationens mål
ska uppnås. Engagemang på en arbetsplats bidrar vidare till ett meningsskapande hos
medarbetarna. När ett företag eller en organisation skapar sin företagskultur, mening och
identitet krävs det att medarbetarna identifierar sig med denna. Annars kommer
organisationen bli spretig och dra åt olika håll. Det är när medarbetarna skapar sin identitet
och mening i enlighet med organisationen som organisationskulturen uppfattas och målen kan
uppnås. (Weick, 1995)
Det är viktigt att kunna skilja på meningsskapande och tolkning. Meningsskapandet är
någonting som sker kontinuerligt medan tolkningen tillämpas för att ge förståelse åt den
mening som skapats. Den meningsskapande processen är dock som en slags tillbakablick där
tidigare händelser och handlingar blir aktuella för att förstå och kunna applicera en mening
kring verksamheten. Människor förstår meningen av vad de gör när det är gjort. (Weick,
1995)
2.1.5 Meningsskapande i relation till studiens syfte och BBS Group
Med hjälp av teorin kan vi därmed söka svar på studiens syfte. BBS Group har en gemensam
värdegrund som ska bidra till samarbete och gemenskap mellan de fyra olika byråerna. Det
blir därför viktigt att studera om organisering och meningsskapande kan leda medarbetare
mot gemensamma mål. Genom att regler och värderingar kommuniceras ut kontinuerligt
skapas samarbete. (Weick m.fl., 2005) Det är viktigt att studera huruvida medarbetarna själva
identifierar sig med organisationens mening och identitet då det är någonting som krävs för
att en organisationskultur ska skapas och målen ska uppnås. (Weick, 1995)
Genom att studera meningsskapande kan vi utreda huruvida BBS Groups värdegrund
påverkar organisationskulturen samt hur denna i så fall skulle påverka samarbetet över
byrågränserna. Det är dock viktigt att vara lyhörd inför de problem som kan uppstå vid
meningsskapande. När medarbetare inte känner sig delaktiga eller inte identifierar sig med
den rådande kulturen kan skapandet av mening bli individuell och därav spretig inom
organisationen. (Weick, 1995) Även dålig struktur och otydligt kommunicerade värderingar
och mål från ledare kan skapa osäkerhet hos medarbetare och leda till brister i den interna
kommunikationen. (Weick, 1993)
2.2 Vikten av organisationskultur
För att besvara studiens syfte samt för att få en djupare förståelse för meningsskapandet, är
organisationskulturen i detta sammanhang av betydelse. Ordet organisationskultur kan betyda
flera saker beroende på vem som får frågan och i vilket sammanhang frågan ställs.
14
Organisationskultur kan ibland vara svårt att greppa, det kan innefatta såväl uttalade som
outtalade normer, värderingar och grupperingar på en arbetsplats. Det finns en mängd olika
teorier och angreppssätt vid studerandet av ett företags organisationskultur. Denna uppsats
utgår och har angreppssättet från teorin om organisationskulturens tre nivåer av Edgar H.
Schein (2010).
Vad är organisationskultur? Begreppet började diskuteras flitigt under 1980-talet då det
uppmärksammades att flera framgångsrika storföretag hade en bra organisationskultur. Detta
gjorde organisationskultur till ett populärt ämne att studera och det spekulerades i huruvida
lika värderingar hos medarbetare bidrog till organisationens framgång. Ledarens uppgift blev
att på ett tydligt sätt kommunicera ut regler och värderingar till sina medarbetare, samt följa
upp hur dessa efterlevs internt. En stark organisationskultur ansågs vara företagets hjärta och
ryggrad. (Clegg, Kronberger & Pitsis, 2008) Enligt Eriksson (2007) säger det sig självt, att
företag där medarbetarna har gemensamma värderingar blir mer harmoniska, effektiva och
framgångsrika.
2.2.1 Beteenden på arbetsplatsen
Schein (2010) menar att faktorer som tolkas som organisationskultur inte alltid är tillräckliga
för att beskriva kulturen fullt ut. Exempel på dessa faktorer är företagsfilosofi, arbetsklimat,
värderingar, medarbetarnas beteende samt hur de interagerar med varandra genom språk och
uttryck. Schein menar att en god organisationskultur bidrar till kulturens överlevnad även vid
hög personalomsättning. Grupper som samarbetat under en längre tid utvecklar en starkare
kultur som sedan appliceras på nya medlemmar i organisationen. På så sätt lär sig nya
medarbetare vad som är rätt och fel, hur saker ska uppfattas och förstås samt vad som är ett
lämpligt beteende i gruppen. Enligt Jacobsen & Thorsvik (2010) kan utvecklingen av en
organisationskultur betraktas som ett resultat av människors strävan efter att skapa en
gemensam mening eller ett gemensamt sammanhang. Eftersom kultur är ett socialt fenomen
är nyckelordet gemenskap när vi talar om organisationskultur.
Det kan vara problematiskt att se organisationskulturen på en arbetsplats då det i grunden
handlar om medarbetarnas undermedvetna beteenden. Edgar H. Schein (2010) hävdar att
teamet eller organisationen måste ha någon slags gemensam historia för att det ska kunna
skapas en organisationskultur. Detta innebär att nya arbetsgrupper med hög
personalomsättning eller grupper som inte genomgått gemensamma med- och motgångar kan
sakna de grundläggande förutsättningarna för en stabil organisationskultur.
Scheins socialiseringsprocess beskriver de mer implicita nivåerna av kulturen.
Underförstådda handlingar förs vidare till organisationens nya medlemmar genom belöningar
eller bestraffningar från erfarna medarbetare. På så sätt får nyanställda en förståelse för vilka
handlingar som accepteras i kulturen. På detta sätt kan erfarna medarbetare få de nya att tänka
och känna som organisationen ”vill” att de ska göra. (Schein, 2010)
15
Schein (2010) hävdar att en ledare har makt att skapa en gemensam tro och en delad
värdering inom företaget. Grundaren eller ledaren av en organisation är oftast den som väljer
ut dess medlemmar samt var och i vilken miljö organisationen ska fungera. Ledarens
agerande och val av organisationens mål har stor betydelse för kulturen. Vad ledaren gör, ser
och uppmärksammar är viktigt för organisationen och dess anställda. Ett exempel kan vara
om ledaren brusar upp, höjer rösten och visar ilska. Då kan medarbetarna försöka undvika att
hamna i en liknande situation eftersom de kan anse att känsloyttringen är obehaglig.
Medarbetaren anpassar då sitt beteende för att inte göra ledaren upprörd och tar efter ledarens
antaganden. Det som ledaren inte uppmärksammar sänder också ut signaler om vad som bör
prioriteras och är värt att fokusera på. (Schein, 2010)
I en organisation existerar vanligtvis subkulturer inom den större organisationskulturen.
Dessa mindre kulturer delar organisationens övergripande antaganden, men har även sina
egna värderingar och normer inom den specifika gruppen. Subkulturer bildas genom att
medarbetarna har olika erfarenheter eller utbildningar. En ledningskultur bildas mellan
medlemmarna i ledningsgruppen, avdelningskulturer skapas mellan medarbetare med
liknande arbetsuppgifter. Det kan också finnas en yngre kultur där organisationens unga
medarbetare ingår. Subkulturer kan försvåra kommunikationen för medarbetare som har olika
mål och värderingar. Ledningens uppgift blir då att skapa en gemensam målsättning för
samtliga subkulturer. (Schein, 2010)
2.2.2 Tre nivåer av organisationskultur
Enligt Schein (2010) återfinns kultur på tre olika nivåer inom en organisation. Dessa nivåer
är; artefakter, normer och värderingar samt grundläggande antaganden. Nivåerna är olika
framträdande beroende på organisation men samverkar med varandra för att skapa förståelse
för den rådande kulturen. Organisationsnivåerna kan betraktas som ett isberg där artefakterna
är den lilla del som syns ovanför vattenytan, medan värderingar och grundläggande
antaganden är den del av isberget som återfinns under vattnet (Jacobsen & Thorsvik, 2010).
Även Eriksson (2007) har liknande tankegångar som Schein, Jacobsen och Thorsvik och
säger att kulturer kan vara både synliga och osynliga. Eriksson hävdar att det synliga
återspeglar sig i klädsel, talat språk, teknisk standard och kontor, det vill säga symboler som
Schein kallar artefakter. Han säger också att den osynliga aspekten av kulturen är den mest
intressanta att studera ur ett kommunikationsperspektiv och menar att myter, ritualer och
historier är det som utgör det osynliga. Där är det viktigt att förstå symboler, företagets
värderingar och medlemmarnas undermedvetna beteende innan man kan förstå
organisationskulturen som en helhet. Med hjälp av Scheins tre nivåer (2010) kan vi analysera
organisationskulturen på BBS Group.
Artefakter är den mest konkreta nivån av organisationskulturen och är ofta lättillgängliga för
observatören. Dessa utgörs av sådant vi tydligt kan känna, se och höra, exempelvis logotyper,
skriftliga dokument, klädkod eller inredning på kontoret. Det kan även handla om
16
medarbetarnas beteenden och ritualer som eftermiddagsfika, internskämt och berättelser.
Artefakterna kan dock misstolkas trots att de är lätta att upptäcka. Det är därför viktigt att
förstå innebörden av dessa konkreta ting då de påverkas av de andra nivåerna i kulturen. När
man tolkar en organisation utgår man ofta ifrån sig själv, vilket kan göra det problematiskt att
läsa ut artefakternas verkliga mening. Exempelvis kan en forskare ha bra erfarenheter av
formella organisationer, då upplevs en formell organisation ofta bättre och mer effektiv än en
informell organisation. (Schein, 2010)
För att förstå artefakterna är det nödvändigt att gå djupare och studera organisationens
värderingar, vilka har inflytande på företagets medarbetare. Dessa delade värderingar är ofta
tydligt uttalade genom organisationens mål, värdegrund och sociala principer. Värderingarna
inrymmer både etiska och moraliska riktlinjer som guidar organisationens medlemmar i hur
de ska agera i en viss situation. Värderingarna hjälper till att visa vad som är rätt eller fel
medan normerna är oskrivna regler för vad som förväntas av varje medarbetare. De
nedskrivna värderingarna kan skilja sig från hur det ser ut i det dagliga arbetet. Det kan hända
att de oskrivna normerna säger en sak medan de nedskrivna värderingarna säger en annan.
(Schein, 2010) Ett exempel skulle kunna vara att normen säger att man som ung, nyanställd
ska visa framfötterna och jobba hårdare än andra medarbetare medan den nedskrivna
värderingen säger att samtliga av företagets anställda ska arbeta lika många timmar under en
arbetsdag.
För att se hur normer och värderingar samverkar är det viktigt att förstå den sista nivån som
behandlar grundläggande antaganden. Schein (2010) argumenterar för att dessa är kärnan i
organisationskulturen. Dessa antaganden innebär att problemlösning, arbetsprocesser och
socialt beteende har förankrats så djupt i organisationsmedlemmarnas undermedvetna att de
känns som givna självklarheter. Oftast är inte organisationsmedlemmarna medvetna om dessa
antaganden. De grundläggande antagandena har dock stor inverkan på organisationskulturen
då de ligger till grund för gruppens beteende och värderingar samt påverkar hur medarbetarna
känner och tänker (Schein, 2010). Schein definierar grundläggande antaganden i sju
dimensioner som är komplexa att förstå sig på. De kan handla om förhållandet mellan
organisation och omvärld, exempelvis om organisationen betraktas som aktiv, dominerande
eller passiv i förhållande till omvärlden. En annan dimension handlar om hur organisationen
betraktar tiden. Är organisationen inriktad på framtid, nutid eller förgången tid? Ser man
organisationens aktiviteter i ett två- eller femårsperspektiv? (Schein, 1991) Genom att
kombinera dessa dimensioner får man fram olika typer av kulturer samt kan se vad som
präglar den studerade organisationen.
2.2.3 Organisationskultur i relation till studiens syfte och BBS Group
Med hjälp av Scheins (2010) tre nivåer av organisationskultur kan vi undersöka hur
organisationskulturen ser ut på BBS Group. Huvudsakligt fokus kommer ligga på de två
djupare nivåerna av kulturen; värderingar samt grundläggande antaganden. Att vi främst
17
väljer dessa två grundar sig i att studiens empiriska material består av personliga intervjuer
och inte våra egna observationer av symboler. Med stöd av begreppet organisationskultur kan
vi tolka, gå in på djupet samt analysera vilka värderingar och grundläggande antaganden som
är betydelsefulla på BBS Group. Då BBS-koncernen inkluderar fyra bolag är det även
väsentligt att undersöka om respektive byrå är en egen subkultur eller om BBS Group ses
som en enhet med en gemensam organisationskultur.
För att besvara studiens syfte förenas Sineks (2009) perspektiv på organisationskommunikation med Scheins (2010) teori om organisationskultur. Med hjälp av dessa teorier
kan vi analysera huruvida en gemensam grundvärdering, i detta fall; att göra kunderna till
hjältar, genomsyrar de olika nivåerna i Scheins modell om kultur. Vi ställer oss frågorna: Är
budskapet så djupt rotat i medarbetarnas undermedvetna att det kvalar in som ett
grundläggande antagande? Kan detta vara ett tankesätt varje medarbetare bör ha för att ens bli
rekryterad till företaget? Är det möjligtvis så att det rekryteras en viss typ av människor som
har lätt att ta till sig grundvärderingen, vilket gör att organisationskulturen redan präglas av
att göra kunderna till hjältar? Genom att ställa oss dessa frågor är det möjligt att analysera hur
de olika nivåerna samverkar och bidrar till den rådande kulturen på BBS Group.
18
3. Metod och Material
I detta kapitel kommer tillämpad ansats och valt forskningsperspektiv definieras, beskrivas
och motiveras. Vidare diskuteras vilken metod vi använder oss av och varför vi valt att
applicera just denna. Vi beskriver hur materialet samlats in och analyserats för att senare
reflektera över forskarroll och etiska ställningstaganden. Sist presenteras och begrundas
studiens tillförlitlighet och trovärdighet genom begrepp som; ​trovärdighet, ​originalitet,
resonans och ​användbarhet.
3.1 Forskningsdesign
I enlighet med Hjerm, Lindgren och Nilsson (2014) ser vi forskningsdesign som uppsatsens
manus. Nedan kommer studiens systematiska tillvägagångssätt att redovisas. Det mest
väsentliga i uppsatsens forskningsdesign är att beskriva hur forskningsfrågan ska besvaras,
vilken metod som kommer användas samt vilka analysenheter eller analysfall som är
relevanta för studiens syfte. (Esaiasson, Gilljam, Oscarsson & Wängnerud, 2012)
Eftersom vårt intresse är att studera samarbete, organisationskultur och internkommunikation
faller det naturligt att uppsatsens forskningsdesign är en kvalitativ fallstudie. Då det kommer
finnas möjlighet till jämförelse mellan de fyra byråerna inom BBS Group, kommer
fallstudien innefatta fyra analysenheter. (Esaiasson, M.fl, 2012) Fallstudier är ofta kvalitativa
och inriktade på specifika organisationer, händelser eller samtal. Signifikant för en fallstudie
är också att forskaren ingående undersöker en kontext, som detaljerat beskrivs ur flera
perspektiv. Detta ger unik kunskap om organisatoriska fenomen, främst när frågeställningen
börjat med “hur” eller “varför”. (Ekström & Larsson, 2010) Valet att genomföra en fallstudie
ses därför som självklart då uppsatsens frågeställningar är: Hur genomsyras organisationen av
företagets grundvärdering ​Why? Hur bidrar grundvärderingen till samarbetet över
byrågränserna?
För att ta reda på ovan presenterade frågeställningar genomförs semistrukturerade, personliga
intervjuer på BBS Group med medarbetare från alla fyra byråer. Processen med insamlandet
av intervjumaterial pågår tills alla relevanta tankegångar för studiens syfte är insamlade, det
vill säga tills teoretisk mättnad är uppnådd (Esaiasson, M.fl., 2012.). Urvalet blir därför
variationsinrikat då intervjupersonerna representerar en bredd inom organisationen. (Larsson,
2010)
Efter intervjuer sammanställs materialet genom transkribering. Det samlade transkriberade
materialet uppgår till 82 sidor. Vidare görs en sammanfattning av intervjumaterialet och
kodas utifrån en fallbeskrivning där respektive intervju sammanfattas helt. Utifrån
sammanfattningarna dras korsreferenser mellan de olika respondenterna för att senare kunna
19
utläsa eventuella mönster. Efter studerandet av det enskilda studeras det mer generella, även
då för utläsandet av eventuella, mer övergripande mönster. Dessa eventuellt funna mönster
tolkas sedan med hjälp av valda teorier. (Esaiasson, M.fl., 2012)
3.2 Kvalitativ metod
Kvalitativa metoder är någonting som används flitigt inom samhällsvetenskapen, sociologin
och därav ofta inom medie- och kommunikationsvetenskapen. Anledningen till detta är att det
är fält där människans subjektivitet oftast är det intressanta. I de kvalitativa studierna ligger
intresset snarare i att studera strukturer och kulturer utifrån individperspektiv än att söka
objektiva, generella fakta. (Larsson, 2010)
För att studera organisationskulturen och samarbetet på BBS Group har en kvalitativ metod i
form av enskilda intervjuer tillämpats. Intervjuer är användbara vid forskning där frågor om
hur människan upplever sin värld är relevanta. Intervjuerna ger möjlighet till oväntade svar
samt uppföljningsfrågor för att kunna nå en djupare förståelse för det valda fenomenet.
(Esaiasson, M.fl., 2012) Att tillämpa enskilda intervjuer som metod är passande när studien
utreder medarbetares syn på organisationen internt eller när jämförelser mellan avdelningar
görs (Larsson, 2010). Då denna studie ämnar studera hur det gränsöverskridande samarbetet
mellan de fyra olika byråerna fungerar med hjälp av Sineks ​Why, har vi valt att använda oss
av enskilda intervjuer. Detta eftersom intresset för individens syn på fenomenet är det som
eftersträvas.
I enlighet med studiens syfte ämnas söka svar på hur medarbetare upplever någonting, anser
vi att det är alla medarbetares åsikter och tankar kring fenomenet som skapar den rådande
kulturen. Därför anses denna studie ha perspektivet och tron på det subjektiva skapandet av
verkligheten. I enlighet med hermeneutiken handlar det alltså om att att se världen som en
helhet som inte klarar sig utan dess delar, likväl som delarna som inte klarar sig utan
helheten. (Alvesson & Sköldberg, 2008) Vi skulle därmed kunna säga att studien har
hermeneutiska inslag.
Alvesson och Sköldberg (2008) hävdar att ett socialkonstruktionistiskt perspektiv innebär att
verkligheten är socialt konstruerad. Att saker egentligen inte skulle behöva vara det de tas för
givet för att vara. Kunskap är konstruerad av dem som för den vidare och på det sättet
reproduceras kunskapen. Likaväl som det är naturligt att alla i ett socialt sammanhang har sin
roll, är alla olika roller avgörande för sammanhanget. Den studerade organisationen BBS
Group är ett företag där alla roller behövs. Detta innebär att de anställda påverkar
organisationens kultur både positivt och negativt beroende på entusiasm och engagemang för
rollen. Organisationens gemensamma värderingar reproduceras men där söks också utrymme
för utveckling. Därför tillämpas även ett socialkonstruktionistiskt perspektiv på denna studie.
20
3.3 Genomförande
Som tidigare nämnts i forskningsdesignen är uppsatsens urvalsstrategi ett variationsurval.
Tillsammans representerar samtliga respondenter en bredd inom BBS Group och är
ändamålsenliga för studiens syfte. Genom ett variationsurval vill vi skapa variation inom en
faktor, medan andra faktorer kan vara i princip desamma. I detta fall är den betydande
variationsfaktorn att respondenterna har olika arbetsuppgifter på företagets fyra byråer.
Respondenternas gemensamma nämnare är att de arbetar med någon form av reklam och PR i
samma kommunikationskoncern. Oavsett position drivs samtliga medarbetare av
organisationens ledord, filosofi och strävan mot samma huvudmål. (Larsson, 2010) Fram tills
mättnad är uppnådd kommer processen med att samla in intervjumaterial att pågå. Eftersom
uppsatsen
ämnar
undersöka
samarbeten
och
kommunikation,
kommer
intervjuundersökningen vara av respondentkaraktär. Det som avgör att intervjuerna blir av
respondentkaraktär beror på studiens syfte att utläsa uppfattningar, åsikter och föreställningar
snarare än fakta eller sanna och falska påståenden. (Esaiasson, M.fl., 2012)
Samtliga åtta intervjuer har genomförts som fysiska samtal med en varaktighet på mellan 30
och 60 minuter. De åtta respondenterna är jämt fördelade över de fyra olika byråerna, det vill
säga två respondenter från respektive byrå. Alla intervjuade har olika roller på BBS Group
och representerar en bredd som innefattar allt från delägare till VDs, kreatörer och
projektledare. ​Intervjuerna har spelats in för att vidare kunna transkriberas och analyseras.
För att knyta an till undersökningens forskningsfråga samt skapa ett levande samtal har en
gemensam intervjuguide fungerat som mall inför alla enskilda intervjuer. För att motivera
respondenten att berätta om sina tankar och upplevelser är frågorna i intervjuguiden korta,
lätta och icke akademiskt formulerade. Intervjuguiden ligger till grund för samtalet och inleds
med uppvärmningsfrågor, som är till för att skapa kontakt och en avslappnad stämning med
respondenterna. Intervjuguidens viktigaste frågor är de tematiska frågorna som vi öppet
formulerat då vårt mål är att respondenten fritt ska berätta om de fenomen och företeelser
som den anser är centrala inom ämnet för intervjun. (Esaiasson, M.fl., 2012) Utanför
intervjuguidens mall finns utrymme för både diskussion, följdfrågor och utvecklande svar av
respondenten. Huvudmålet är att framkalla spontana berättelser baserade på respondentens
verklighet.
Intervjuerna har ägt rum i konferensrum på BBS Groups kontor i Stockholm. Eftersom
skapandet av trygghet och förtroende hos respondenten är av största vikt är det en god idé att
låta respondenten befinna sig på sin hemmaarena, där vi som intervjuare är besökare.
(Esaiasson, M.fl., 2012)
Efter insamling av fullständigt material har samtliga intervjuer transkriberats för att kunna
strukturera materialet så det lämpar sig för vidare tolkning och analys. För att göra om det
inspelade materialet till analyserbar text, skrivs de muntliga intervjuerna ut i skriftform. I
21
uppsatsen tillämpas citering med direktcitat för att öka förståelsen för intervjupersonernas
svar. Genom att tydligt visa hur respondenten valt att uttrycka sig minskar sannolikheten att
vi tolkat och bearbetat materialet för mycket. Då uppsatsens metod endast är enskilda
intervjuer används en grov form av transkribering där ingen onödig uppmärksamhet läggs vid
små detaljer som tonläge och kroppsspråk. Vi intresserar oss för innehållet och anpassar
därför talspråk till lättläst skriftspråk. Med hjälp av transkriberingarna ska en utomstående
person enkelt kunna följa samtalssekvensen och analysen steg för steg. (Moberg, 2010)
Processen med att analysera och koda uppsatsens transkriberade material är av öppen karaktär
men med fokus på uppsatsens syfte och frågeställning. Kodning av intressanta, och för
studien relevanta teman har därför vuxit fram under analysens gång och identifierades till;
Hur medarbetarna tolkar ​Why, skapandet av organisationskultur samt samarbetet internt.
Själva analysprocessen av intervjuerna började redan under insamlandet av materialet. För att
analysera det redan insamlade och transkriberade materialet gjordes sammanfattningar av
varje enskild intervju. Utifrån dessa har sedan korsreferenser mellan de olika respondenterna
dragits. (Esaiasson, M.fl., 2012) Funna likheter, olikheter och mönster har kodas sedan utefter
teman, vidare identifieras underkategorier till varje tema.
I analysprocessen har tre olika delar av intervjun analyserats, vilka tillsammans skapar
helheten. Dessa delar handlar om innehåll, form och situation. Innehållsanalysen fokuserar på
intervjuns innehåll. Det vill säga vilka händelser, åsikter och teman som respondenten
beskriver. Formanalysen utreder respondentens språk och talesätt, hur denne betonar och
bygger upp sina svar. Den sista komponenten behandlar relationen mellan respondent och
forskare. Analysen av intervjusituationen tar hänsyn till likheter, olikheter och missförstånd
som kan ha bidragit till att en viss stämning mellan intervjuaren och berättaren skapats. (Ehn
& Öberg, 2011)
Efter studerandet av varje enskild intervju har intervjuerna analyserats mer generellt, även då
för utläsandet av eventuella, mer övergripande mönster. Dessa funna mönster tolkas sedan
med hjälp av de teorier studien baseras på. (Esaiasson, M.fl., 2012) För att inte tappa bort
studiens faktiska syfte har studiens frågeställningar funnits med i bakhuvudet under hela
analysprocessen (Ehn & Öberg, 2011).
3.4 Metodologiska reflektioner
Genom uppsatsens empiriinsamling och analysarbete har förhållandet till teori varit av
abduktiv logik. Uppsatsens slutsatser dras av erfarenheterna vi samlat på oss genom
intervjuer med BBS Groups medarbetare. Om målet är att utgå från verkligheten som
förutsättningslöst genererar i ny kunskap, kan det beskrivas som ett induktivt
tillvägagångssätt (Esaiasson, M.fl., 2012). Väljer forskaren istället en deduktiv
forskningsprocess, testas en redan befintlig teori med hjälp av studiens metod. Detta är också
22
fallet i studien med tanke på att Simon Sineks teori om ​Why varit utgångspunkten för
uppsatsen. I denna uppsats har vi dock valt en abduktiv ansats vilket innebär att det sker en
växelverkan mellan redan existerande teorier och insamlad empiri. Vi kommer utgå från
teorin om ​Why men vara öppna för ny kunskap och nya infallsvinklar som kommer med
materialinsamlingen. (Bryman, 2011)
3.4.1 Forskarroll och etik
Vi har kravet på oss att studien skall uppnå vetenskaplig kvalitet. Då kvalitativa studier
förlitar sig på forskarens egna tolkningar av det empiriska materialet, bör det reflekteras över
vilken roll vi har som forskare. Kvalitativa intervjuer är interaktiv forskning som bygger på
det aktiva samspelet mellan intervjuare och respondent. Vi har därför respekt för faktumet att
vi bjuds in i en annan persons subjektiva värld och har försökt bygga upp ett förtroende hos
respondenten i intervjuns inledande fas. Något som beskrivs av Esaiasson, M.fl. (2012) är
risken för intervjuareffekter i samband med en samtalsintervju, vilket innebär att svaren kan
bli olika beroende på vem som ställer frågorna. Det går att diskutera huruvida vi som
studerande, unga kvinnor har påverkat intervjusituationen vi befunnit oss i. Vi är av åsikten
att det knappast finns någon anledning att tro att intervjuareffekten är annat än positiv då vi
inte utmanar företaget eller är konkurrenter till BBS Group. Istället menar vi att
respondenterna vill bidra till ökad kunskap och har därför levererat öppna, ärliga och
beskrivande svar. Intervjusituationen hade sannolikt tett sig annorlunda om intervjuarna kom
från en konkurrerande byrå. Om det finns risk att tro att intervjusvaren är beroende av vår
intervjupåverkan kommer det ärligt och reflekterande redovisas i uppsatsen.
Liksom vikten av medvetenhet kring forskarrollen och eventuell intervjuareffekt är etik ett
relevant begrepp för diskussion. Innan varje intervju har vi varit tydliga med i vilket syfte
intervjuerna görs för att undvika osäkerhet inför situationen. Alla respondenter har därefter
fått möjlighet att ge ett så kallat informerat samtycke. Detta innebär att den som ska
intervjuas är medveten om situationen och studien samt förstår sin rätt att dra sig ur. Vid
samtliga intervjuer har frågan ställts om det är okej att samtalet spelas in. Vi har även
förklarat hur anonyma respondenterna, i enlighet med studien tillåts vara. (Hjerm, Lindgren
& Nilsson, 2014) Det kan vara riskabelt att helt utlova anonymitet, beroende på studiens syfte
samt beroende på det studerade (Esaiasson, M.fl., 2012). I detta fall, då det rör sig om en
relativt liten byrå, kommer det bli svårt att utlova total anonymitet. Dels för att intervjuerna
sker på kontoret där möjligheten finns att någon faktiskt skulle råka se att personen i fråga
befinner sig i ett rum med oss som intervjuar, men även i hur respondenten uttrycker sig.
Eftersom det är en byrå där alla jobbar tätt med varandra finns en risk att medarbetare kan
identifieras utefter publicerade citat. Den typ av anonymitet denna studie erbjuder är endast
anonymitet som rör namn, yrkesroll och personliga fakta. Redan vid uppsatsprocessens start
togs ett etiskt hänsynstagande. Vid första mötet med en av delägarna ställdes frågan om
företagsnamnet skulle hållas anonymt eller inte. Detta var inte nödvändigt enligt VD:n,
istället fanns önskemål om att BBS Group skulle omnämnas. Samtliga respondenter har fått
23
tillgång till sina transkriberade intervjuer och givits möjlighet att själva ta ställning till om de
blivit tolkade rätt. Fem av åtta respondenter har återkopplat.
3.4.2 Validitet och Reliabilitet
Det har debatterats om hur man som forskare på bästa sätt ska kvalitetssäkra sin kvalitativa
forskning då den har relativt lösa konturer. Att bedöma kvalitativa studier utefter kraven på
validitet och reliabilitet är därför inte alltid optimalt eftersom kvalitativa metoder, till skillnad
från kvantitativa, inte bygger på säkra och upprepade mätningar. (Hjerm, Lindgren &
Nilsson, 2014). Istället finns andra förslag på bedömningskriterier för kvalitativa typer av
forskning. Charmaz (2006) grepp på validitet och reliabilitet känns både detaljerat och
modernt. Nedan presenteras rubriker och kvalitetskriterier som kommer tillämpas i studien,
då vi strävar efter att producera en nytänkande uppsats om ett aktuellt
kommunikationsfenomen.
I enlighet med Kathy Charmaz (2006) väljer vi i denna uppsats att strukturera
undersökningens kvalitetsbedömning under fyra rubriker: ​trovärdighet, ​originalitet, ​resonans
och ​användbarhet . Under varje rubrik följer en rad punkter som fungerar som
prövningsgrunder i kvalitativa studier, vilka alla kommer tillämpas i denna uppsats. Exempel
på punkter att resonera kring under rubriken ​trovärdighet är: Har forskningen lett till en
närgången kännedom om sammanhanget eller ämnet? Finns det starka logiska kopplingar
mellan data, analytiska resonemang och slutsatser? Under rubriken ​originalitet formuleras
kriterier som: Är studiens teman nyskapande, leder de till nya insikter? Vilka sociala och/eller
teoretiska konsekvenser kommer studien att få? Följande punkter finns under rubriken
resonans: Ger dessa teman en rättvis bild över det studerade materialets bredd? Leder
analysen till att människor som finns, i sådana sammanhang som har studerats, får nya
insikter om sin situation? Slutligen, ​användbarhet: Vilken betydelsefull kunskap bidrar
analysen med? Erbjuder analyserna tolkningar som människor kan få användning av i sin
vardagsverklighet? I uppsatsens avslutande diskussionsdel återknyter vi till dessa punkter och
prövningsgrunder.
3.4.3 Metodkritik
Värt att reflektera över är huruvida respondenterna påverkas av faktumet att denna uppsats
kommer läsas av koncernens chefer. Möjligtvis är resopondenterna medvetna om sin egen
framställning och har därför svarat på frågorna på ett sätt som ska göra oss och ledningen
nöjda. Denna problematik är någonting som alltid diskuteras i relation till intervju som
metod. Trots detta anser vi att svaren har varit uppriktiga och reflekterande. Om uppsatsen
varit mer omfattande hade ytterligare metoder som observationer eller dokumentanalyser
kunnat komplettera våra intervjuer. En deltagande observation har fungerat som bakgrund för
att skapa en förståelse och öka förtroendet för oss hos respondenterna. I brist på tid och
tillgång har det inte varit möjligt att komplettera ytterligare med obsevation eller
dokumentanalys.
24
4. Resultat och analys
I detta kapitel kommer vi redogöra för studiens empiriska material och analysera dess
resultat. Genom personliga intervjuer med åtta medarbetare på BBS Group kan en
övergripande förståelse för koncernens internkommunikation, samarbete och
organisationskultur gestaltas. Med utgångspunkt i det teoretiska ramverk som tidigare
presenterats, ämnar vi försöka utläsa generella antaganden om respondenternas syn på
identifierade teman. I resultatet kommer både citat som representerar majoritet och minoritet
presenteras. Utifrån empirin har vi fått framträdande resultat som utgör avsnittets disposition.
Resultatet kan delas in i följande teman; Hur medarbetarna tolkar ​Why, skapandet av
organisationskultur samt samarbetet internt. De teman som anses vara mest centrala är svåra
att skilja åt och bör i slutstadiet inte ses som tre åtskilda teman, utan snarare som en struktur
som finns för att läsaren ska förstå och guidas genom resultatdelen.
4.1 Förståelsen för organisationens ​Why
För att förstå hur organisationens grundvärdering genomsyrar företaget behöver vi utreda
huruvida den gemensamma grundvärderingen appliceras på arbetsuppgifterna eller inte.
Efterlevs värderingen, tolkas den på samma sätt av alla respondenter, är den väl förankrad?
Med grund i det redan valda socialkonstrutionistiska perspektivet anser vi att tolkningen av
företagets grundvärdering är någonting subjektivt.
Varför organisationen gör vad den gör är någonting som likställs med visionen och
värderingen, vilken för BBS Group är; att göra sina kunder till hjältar. Utifrån Erikssons
(2007) tankar är ​BBS Group en lyckad organisation, som tydligt vet varför de gör vad de gör.
Organisationens ​varför är någonting som de olika respondenterna tolkar relativt lika. I grund
och botten är alla överens om att det handlar om att hela tiden ge god service. En respondent
beskriver arbetet med reklam och PR på deras företag som att vara servitör på en finkrog.
Personen menar att om kunden säger att köttet är segt så måste man tro på det och inte låta
stoltheten i att det ska smaka på ett visst sätt ta över. Det är viktigt att förstå att PR- och
reklamvärlden är ett människoyrke där alla har sina tidigare erfarenheter och åsikter om hur
man vill att någonting ska smaka, vara och se ut. En annan av de intervjuade menar att det
unika med att ge bra service inom PR- och reklamvärlden är möjligheten att ge råd och bygga
en bra relation. Att göra kunden till hjälte är en värdering som alla intervjuade personer
känner till. Alla menar att det är för kunden de jobbar. Kunden är den som ska vara nöjd och
glad, kunden bestämmer och slutresultatet måste alltid vara perfekt.
Man vill alltid göra det bästa för kunderna och det är inte svårare än så.
Summan av kardemumman är att vi är väldigt serviceinriktade, jag tror att vi
anstränger oss jävligt, jävligt mycket för att göra bra saker för kunderna.
25
När vi får ett projekt så ska vi inte bara utföra det, det blir som vår bebis (...) Jag kan
jobba dygnet runt, jag går över lik för att det ska bli målet jag vill. Jag gör allt för
kunden. Det ska bli perfekt!
Vi förstår att serviceandan är ett sätt att uttrycka och tolka ​Why, att värderingen ger ett driv
som i grund och botten handlar om att ha förståelse för kunden och vad kunden vill ha. Att
göra sina kunder till hjältar handlar, för många av de intervjuade inte bara om att tycka att
kunden har rätt. Det BBS Group anser vara service handlar snarare om att se vad kunden
faktiskt behöver. Kunden kanske får ett bättre slutresultat genom ett annat tillvägagångssätt
eller andra metoder.
Om kunden vill något annat, då måste man vara lite kaxig där och säga till kunden
vad som är bäst.
Om en kund kommer till oss och säger att de vill göra någonting ger vi dem ett ärligt
råd. Ibland kanske inte kunden håller med oss men det är ju så det är. Vårt
huvudsakliga mål är ju att göra kunden till hjälte och då får vi ge dem råden som vi
tror mest på.
Att alltid säkerställa perfektion är någonting som bidrar till att organisationens ​Why arbetar i
två olika riktningar. När kunderna blir hjältar blir även företaget omtalat och framgångsrikt.
Att det som enligt Sinek (2009) separerar de framgångsrika företagen från de mindre
framgångsrika företagen är hur väl de lyckas förmedla sitt ​varför och sin tro internt.
Resultatet har visat på att BBS Group vill ge de bästa råden till sina kunder, de vill se sina
kunder glänsa vilket skapar antagandet om att de har lyckats förmedla sin tro internt. De vet
att om de lyckas hos kunderna stärks även deras varumärke som företag, målen nås och
resultaten stiger.
Vi kan utläsa att medarbetarna själva identifierar sig med organisationens värderingar, som
ett sätt för dem att kunna nå sina mål. Eftersom medarbetarna jobbar efter värderingen; att
göra kunden till hjälte, är det större chans att kunden faktiskt blir hjälte vilket i detta fall ses
som ett övergripande mål. Detta stämmer överens med Weicks (1995) resonemang om att en
identifiering av de organisatoriska värderingarna är någonting som krävs för att målen ska
uppnås. Empirin i relation till teorin visar att en gemensam värdegrund är någonting som är
grundläggande för att organisationen ska nå sina mål. Genom att nå målet att göra kunden till
hjälte, ökas BBS Groups anseende och de blir mer eftertraktade som organisation. Att arbeta
efter en värdegrund, vilket är förutsättningen för att nå målen, skulle alltså kunna bidra till en
organisations framgång. Det handlar kort sagt om att gemensamma innebörder, en gemensam
tro, är det mest centrala för att en organisation ska bli framgångsrik (Scott, Jaffe och Tobe,
1993).
26
Alltså du måste ju, du måste ha en röd tråd, någonting att hålla fast i och det är också
så här. Om du någonsin tvekar om du ska ta en kund eller inte, gå tillbaka till ditt
Why.
Jag tror att det alltid är bra att ha några punkter om varför man gör saker när man är
en så stor koncern, så att alla jobbar lite efter samma. Att inte några andra jobbar
efter andra värdeord och tänker på något helt annat sätt för då blir det ju svårt för oss
att kunna samarbeta sedan, när vi hela tiden vill jobba mot samma mål.
Att den gemensamma värderingen genomsyrar det dagliga arbetet kan utläsas av resultatet.
Det märks så tillvida att det är någonting som sker per automatik, medarbetarna inom
organisationen använder värderingen som riktlinje utan att tänka på det. För en av de
intervjuade är grundvärderingen någonting som oftast appliceras men är någonting som kan
glömmas bort i arbetsprocessen.
Jag tycker att det efterlevs när man kommer på det. Ibland kan man vara inne i en
kreativ process och glömma bort det.
Tolkningen av organisationens ​Why förstås och tolkas på liknande sätt av alla respondenter.
Det handlar om att kunden är i fokus. I detta studerade fall skulle det därför kunna antas att
värderingen är väl kommunicerad, eftersom den är någonting som samtliga respondenter
efterföljer. BBS Group förmedlar sina värderingar, mål och visioner på möten som sker
varannan vecka samt på halvårsvisa konferenser eller företagsaktiviteter. Några av de
intervjuade anser att det vid dessa tillfällen kommuniceras tydligt och är tillräckligt medan
vissa respondenter anser att kommunicerandet av organisationens ​Why är någonting som
borde göras oftare. Schein (2010) beskriver att värderingar på ett företag lätt kan försvinna i
samband med personalomsättning eller tillväxt. Då måste ledare och tidigare anställda
kommunicera ut detta mer ofta och tydligare. Även Weick (1993) menar att
kommunicerandet är upp till ledaren och personer som skapar meningen av värderingen.
Jag tycker att vårt why behöver kommuniceras ut ännu bättre. När det är rullians på
människor, när nya börjar och andra slutar då kanske det måste implementeras hela
tiden att: Såhär jobbar vi.
Vi skulle behöva processa vårt ​Why, så att vi liksom förstår hur det påverkar oss, hur
vi ska hantera det och vad vi ska göra.
Trots reflektionerna kring huruvida grundvärderingen är tillräckligt kommunicerad dras
analysen att den faktiskt är någonting som alla medarbetare är medvetna om. Det vi inte har
kunnat utläsa är däremot om tolkningen av ​Why har samma mening hos samtliga.
Meningsskapandet anses ha lyckats, då alla har förstått vad den handlar om men det skulle
likaväl kunna handla om tur, än att den ständigt meningsskapande process som Weick (1995)
beskriver faktiskt äger rum. Genom att alla respondenter har visat förståelse för innebörden
av företagets värdering motsäger det sig en eventuell antydan om att värderingen bara skulle
27
vara ett spel för galleriet, det vill säga något som finns bara för syns skull. Samtliga
intervjuade förstår värderingen och anser att de efterlever den, vilket enligt Schein (2010) är
relevant i byggandet av en bra organisationskultur.
4.2 Grundvärdering eller ett sätt att tänka?
Vår första frågeställning problematiserar kring huruvida en gemensam värdegrund
genomsyrar organisationen. För att ta reda på hur ​Why bidrar till organisationskulturen tar vi
först reda på hur de anställda upplever den rådande kulturen på BBS Group. Det är tydligt att
samtliga respondenter är mycket positivt inställda till organisationskulturen och uppskattar att
vara en del av företaget. Kulturen beskrivs som gemytlig, ärlig och härlig på många sätt.
Majoriteten av respondenterna värderar kollegor samt att ha kul på jobbet som två av de
viktigaste faktorerna för trivseln på en arbetsplats. Det råder en samstämmighet om att man
hjälper och ställer upp för varandra samt att alla medarbetare är lika mycket värda.
Vi är rockstars! Det är vad jag pumpar in i allt och alla när de kommer till kontoret
varje dag. They are rockstars i mina ögon.
Dina kollegor är ju dem du spenderar mest tid med någonsin (...) så det är ju viktigt
att man tycker om dem man är med.
Det är möjligt att sätta sig in i huruvida BBS Group har en god organisationskultur eller ej
med hjälp av Scheins (2010) resonemang om olika nivåer av kultur på en arbetsplats. Schein
menar att en god organisationskultur bygger på att medarbetarna i organisationen delar
samma grundläggande antaganden, men också hur den rådande kulturen lärs ut till nya
medarbetare och hur de inkluderas i gruppens meningsvärld. Erfarna medarbetare överför
organisationskulturen till de nyanställda och ser till att de lär sig vad som är ett lämpligt
beteende i gruppen samt hur saker ska uppfattas och förstås. Schein menar även att
organisationskulturen utvecklas i takt med att man lär sig bemästra organisationsproblem
internt. Exempel på detta är hur man kommunicerar och samarbetar för att förverkliga
uppsatta företagsmål. (Schein, 1991) Respondenterna talar om vikten av ett rikt kulturarv då
nya människor börjar och andra slutar.
En del har slutat och en del har hoppat på, då är det viktigt att ha ett kulturarv.
En tolkning vi gjort under uppsatsens materialinsamling är att organisationskultur ger
medarbetarna känslan av tillhörighet. Kulturen innefattas av stämning, jargong samt
organisationsmedlemmarnas gemensamma värderingar. ​Utifrån dialoger som berör vad
företagets gemensamma värdegrund gör för stämningen på kontoret, kan vi tydligt se att ​Why
är med och bidrar till någon form av gemenskap och vi-känsla i arbetet. En respondent
beskriver att ​Why bidrar till idéeutvecklingen och flera respondenter återkommer till att
beskriva en lagkänsla. I följande citat ser vi tydligt att bedriften av att göra en kund till hjälte
28
bidrar till en härlig och stolt stämning bland medarbetarna samt till känslan av att vara ett
lag.
Vi pratar om vi och inte om jag.
Hela vår utgångspunkt är att vi älskar hjältar. Vi älskar hjältar på kundsidan, vi
älskar hjältar bland medarbetarna (…) Det är en symbios mellan att hylla våra egna
interna hjältar och hylla kunderna som hjältar.
Deras lycka är min lycka. Det är ju så! Vinner de något, vinner vi. Det är ju inte så
att en byrå vann en pitch, utan VI vann en pitch. Det är vi som skålar i champagne.
Det är vi!
Att en positiv laganda bidrar till motivation och ett bra arbetsklimat är visserligen inte
någonting nytt. Vår studie pekar på att en laganda och gemenskap finns och att det är en av de
grundstenar som den nuvarande kulturen bygger på. Eriksson (2007) poängterar att
medarbetare som känner till målen och har tillräckligt med kött på benen för att ta bra beslut
får en ökad motivation. Han hävdar att arbetet blir roligare när medarbetarna förstår att deras
arbete är betydande samt när kommunikationen på kontoret är öppen.
I denna analysdel har vi valt att sätta resultatet i relation till Scheins (1991) två djupare nivåer
av organisationskultur. Den första nivån i Scheins modell artefakterna, är endast observerbara
och inget som ses relevant för att besvara studiens syfte eller vad vi ämnar söka svar på.
Däremot kan Scheins andra nivå, uttalade värderingar, knytas till grundvärderingen om att
göra kunderna till hjältar. Det är denna nyckelmening som medarbetarna dagligen ska
eftersträva. Vi kan utläsa att denna grundvärdering fungerar som en stark ledstjärna för
samtliga anställda och bidrar till såväl engagemang och teamkänsla. Resultatet visar på att
grundvärderingen skapar gemenskap, vilket vidare skapar engagemang på arbetsplatsen. Vi, i
enlighet med Weick (1995) anser att engagemang här bidrar till meningskapandet av
värderingen och hjälper organisationen att nå sina mål. Vi kan här se hur själva
grundvärderingen utgör plattformen för en god organisationskultur på BBS Group.
Enligt Schein (2010) finns en fara där ett företags uttalade värderingar ibland bara fyller
funktionen av att se bra ut och inte efterlevs av medarbetare inom organisationen. Om så är
fallet och grundvärderingen inte stämmer överens med verkligheten kan medarbetarna känna
en irrelevans och oförståelse inför företagets värderingar och huvudmål. Denna problematik
är inget som visat sig på BBS Group. Istället framkommer ett gemensamt tankesätt hos de
anställda. Resultatet visar att respondenterna inte vet alla detaljer om företagets ​Why men att
göra kunden till hjälte är någonting som efterlevs och bidrar till att organisationskulturen är
mycket god. Om vi ser det ur Scheins perspektiv skulle en orsak till den goda
organisationskulturen kunna vara att de anställda redan innan de började arbeta på BBS
Group, drevs av samma värderingar och därav får en näst intill identisk strävan i sitt dagliga
arbete; de vill göra det bästa för kunden.
29
I grund och botten tror jag man kan säga att allt det här är lustdrivet.
Respondenten fortsätter beskriva att visionen inte är ett försök till en smart formulering som
sedan ska accepteras av medarbetarna. Istället är formuleringen ett resultat av hur det faktiskt
ser ut i verkligheten, vilket gör visionen trovärdig. Detta resonemang kan återknytas till
Weicks (1995) tankar om meningsskapande processer. ​Enligt Weick förstår inte människor
meningen av vad de gör innan de gjort det, vilket i detta fall innebär att medarbetare inte
förstår vikten av att göra kunden till hjälte innan kunden har blivit hjälte. Genom att
medarbetare förstår detta skapas mening och värderingen inom organisationen reproduceras.
Såväl delägarnas som medarbetarnas tidigare handlingar blir aktuella för att applicera och
förstå värderingen om att göra kunderna till hjältar i verksamheten.
Respondenterna talar själva om sitt eget tankesätt och hur det funnits med långt innan
anställningen på BBS Group. Några menar att inställningen att göra det bästa för kunden är
allmänt för konsultbranschen och något som alla försökt sträva efter oavsett om det
formulerats till en företagsvärdering.
Jag har alltid jobbat så fast kanske inte formulerat det. Jag har gjort ett aktivt val att
inte använda personnamn i något av mina bolag för att jag alltid vill att kunden ska
synas (…) Eftersom jag alltid har jobbat så passar det bra för mig att jobba här.
Jag tror det ingår i allas, eller inte allas kanske, men i alla fall mitt eget sätt att tänka.
Eftersom resultatet visar att medarbetarna drivs av ett gemensamt sätt att tänka redan innan de
börjat arbeta inom organisationen samtidigt som flera uppger att värderingen skulle kunna
kommuniceras ut tydligare, förstår vi att det är någonting som främst appliceras vid
rekrytering snarare än det aktivt kommuniceras ut. Vi kan utläsa att det är en inställning
ledningen söker efter hos de människor som rekryteras till företaget. Det anses viktigt att
rekrytera människor efter företagets grundvärdering då det gör att organisationskulturen
indirekt genomsyras av företagets ​Why.
En bra konsult ska vilja göra allt för kunden.
Jag tror det finns en gemensam drivkraft hos alla, från ledningen och nedåt (...)
upptäcker du att folk inte är så, så ja då får man antagligen sluta eller i första hand
har man ju massa samtal såklart.
Som tidigare presenterats anser flera respondenter att kommunicerandet av ​Why bör ske mer
frekvent när företaget växer och medarbetarna blir fler. Detta kan knytas till Scheins (2010)
tankar om att erfarna medarbetare överför organisationskulturen på de nyanställda. När äldre
medarbetare hela tiden överför kulturen och värderingarna på nya anställda appliceras
Scheins (2010) tredje nivå av organisationskultur som kallas för grundläggande antaganden.
Nivån kan beskrivas som att uppfattningar eller meningar ses som självklara sanningar i en
30
grupp. Studiens respondenter är rörande överens om att man alltid ska göra sitt yttersta för
kunden och reflekterar inte över något annat alternativ. De anställdas tankesätt tycks vara så
djupt rotat i medarbetarnas undermedvetna att företagets grundvärdering har utvecklats till ett
grundläggande antagande.
Schein (1991) identifierar grundläggande antaganden i sju dimensioner, de flesta anser vi är
betydligt mer komplexa än endast ett gemensamt mindset kring företagets grundvärdering. Då
studien främst fokuserat på betydelsen av ett uttalat ​Why i organisationen är det svårt att
uttala sig om vilka ytterligare grundläggande antaganden som existerar på BBS Group. Med
hjälp av empirin gör vi tolkningen att medarbetarna på BBS Group är proaktiva och
engagerade av sin natur. Enligt Schein (1991) utgör detta dimension nummer två; ​Vilken syn
har man på människans handlingar. Respondenterna är enade om att alla inom koncernen
jobbar väldigt hårt för att göra sina kunder till hjältar. Det är ingenting som någonsin
ifrågasätts utan ses som en självklar sanning.
Hela vårt DNA bygger på att vi ska skapa resultat, vi är proaktiva, vi är
framåtlutande konsulter, vi är inte bakåtlutande.
Vi ska aldrig lova för mycket, men alltid överleverera.
Mindmakers har ett motto som heter ”Get shit done” och det är som ett mantra. Så
fort man sitter och jobbar så är det alltid, Get shit done, leverera, leverera, leverera.
Som tidigare nämnts är den generella uppfattningen om organisationskulturen på BBS Group
mycket bra. Flera respondenter reflekterar dock över vad som skulle kunna förbättras. Det
framkommer att det stundtals läggs för mycket fokus på faktorer som pengar och tid och att
det ibland leder till en intern tävling.
Alla jobbar individuellt men sedan så har man ett gemensamt mål och det är att driva
in business till de andra byråerna också. Ibland kan det nog bli lite intern strid. Det
är väl på både gott och ont. Alla vill göra bra saker för sin kund men sedan kan jag
tycka att man ibland ska släppa lite på prestigen. Jag tror att det är det man vill
uppnå, men jag tror inte man är där riktigt än.
Reflektionen vittnar om en tvetydighet i resonemanget kring prestige inom organisationen.
Många av respondenterna talar om en total prestigelöshet och är väldigt måna om att påpeka
att det inte spelar någon roll vem som kläcker den bästa idén internt eller vilken budget en
kund har. När vi nuddar ämnen som prestige och hierarki finns vissa meningsskiljaktigheter.
En respondent resonerar kring huruvida det är högt i tak på företaget eller ej samt om
möjligheterna att lufta sina tankar och hur det kan skilja sig beroende på vilka personer man
diskuterar med. Respondenten bekräftar även att det råder en tydlig hierarki inom
organisationen men att det inte alltid behöver vara någonting negativt.
31
Man vet vilka som bestämmer och jag tror att det är viktigt att ha en viss hierarki.
Men sedan ska den hierarkin kunna vara plan när det kommer till vissa saker.
Exempelvis när det handlar om trivsel.
Vi diskuterar hur hierarkin ser ut i kommunikationsbranschen. En respondent förklarar att
reklambyråerna befinner sig högst upp i hierarkin medan vissa professioner har fått kriga för
att tas på allvar. Vi talar även om det möjligtvis råder en hierarki mellan byråerna och de
olika professionerna på BBS Group, varpå en av respondenterna berättar:
Det ligger kvar, dom skulle nog inte erkänna det själva, men det ligger kvar.
Det kan diskuteras vilka brister som finns i kulturen, vad som går att förbättra samt om något
av detta kan knytas till grundvärderingen. Ingen respondent har aktivt uttalat sig om att en
god organisationskultur är det som eftersträvas på BBS Group, dock anser vi att detta går att
utläsa mellan raderna. Några gånger per år arrangeras teambuildingaktiviteter för att öka
sammanhållningen samt för kommunicerandet av visioner och mål. Detta är uppskattat enligt
respondenterna och bidrar både till en starkare gemenskap och tydligare bild av vad ​Why
innebär.
Meningen av att göra kunden till hjälte tolkas lika av samtliga respondenter men tar olika
uttryck och fokus. Här kan vi knyta ett tydligt samband till vilken av de fyra olika byråerna
respondenten arbetar på. Det skulle kunna bero på de olika byråernas sätt att arbeta. Att alla
olika byråer, trots att det är en koncern, har egna identiteter och en egen kultur. I enlighet med
Schein (2010) finns det alltid subkulturer på företag. BBS Group innefattas av subkulturer
som alla delar organisationens grundläggande antaganden, men också lever efter sina egna
värderingar och normer. De identifierade subkulturerna har i detta fall skapats med
utgångspunkt i de olika byråtillhörigheterna. De intervjuade på en av byråerna är överens om
att ett prestigelöst arbetssätt är en utav de viktigaste delarna i arbetet att göra kunden till
hjälte. På en annan byrå är ett viktigt kvitto på att kunden har blivit hjälte, att de lyckats skapa
ett positivt mätbart resultat för kunden. Den tredje byråns respondenter är eniga om att
kunden blir hjälte när den får glänsa och känna sig stolt. Att man gör det där lilla extra och
överlevererar varje gång. De intervjuade på den fjärde byrån menar att för att göra kunden till
hjälte är ärlighet och transparens viktigast. Värdegrunden agerar ledstjärna för att välja ut bäst
idé och resultatet mäts hela tiden i frekvens.
Det är viktigt att alla bolag får ha sitt eget DNA, fyra själar och fyra personligheter
med en gemensam drivkraft och målbild.
Vi tolkar resultatet som att respondenternas personliga ​Why går i linje med det som
formulerats för BBS Group. Organisationen har alltså lyckats att förena subkulturer genom att
ge dessa en gemensam riktning, vilket är någonting Schein (2010) beskriver som viktigt. Vi
är av åsikten att om medarbetarna har en prestigelös och serviceinriktad inställning från
början, underlättar det processen med att ta till sig företagets grundvärdering. Att göra kunden
32
till hjälte repeteras inte som något mantra i det dagliga arbetet men är ändå något som de
anställda ständigt har med sig, i form av ett sätt att tänka. Att ​Why genomsyrar
organisationskulturen märks tydligt genom att de intervjuade beskriver hur den skapar en
vi-känsla. Den gemensamma visionen fungerar som grund för kulturen men varje byrå har sitt
sätt att förverkliga värderingen på. En av respondenterna poängterar att alla byråer har olika
logiker vilket gör det viktigt att hitta sina egna ledstjärnor för att göra ett optimalt arbete,
samtidigt som koncernen ska ha ett gemensamt mål.
4.3 Värderingens relevans för ett lyckat samarbete
Som vi beskrivit tidigare, jobbar BBS Group med ett integrerat koncept där fyra byråer
befinner sig under samma tak. Genom denna uppsats har ett samband mellan organisationens
värderingsstyrda kultur och samarbetet mellan de olika byråerna hittats. Att en organisation
drivs av en eller flera tydliga grundvärderingar är alltså någonting som, i detta specifika fall
visat sig vara positivt för organisationens gemenskap och arbetet över byrågränserna.
Eriksson (2007) menar att en gemensam syn och starka värderingar på ett företag är absolut
nödvändigt för att medarbetare ska arbeta åt samma håll och vilja samarbeta. Detta påstående
är Weick m.fl. (2005) beredda att hålla med om och säger att det är genom värderingar och
mål som samarbete skapas. Att organisationen tydligt genomsyras av en gemensam värdering
har redovisats ovan i detta kapitel. Hur fungerar då samarbetet? Är det så som Eriksson och
Weick m. fl. säger? Att det är viktigt att ha en gemensam värdering för att företagets fyra
olika byråer ska ha ett väl fungerande samarbete? För att ett samarbete ska fungera menar de
flesta respondenter att det är viktigt att ha en samsyn. Samsynen skulle i detta fall kunna
beskrivas som deras ​Why. De menar att det är A och O att alla inom organisationen drar åt
samma håll och vill samma sak. På så sätt kan vi se att värderingen existerar för att skapa ett
gemensamt mål och en gemensam vision alla medarbetare kan falla tillbaka på.
Alltså vi måste ju ha någonting som binder samman koncernen.
BBS Group har som affärsidé att vara fyra byråer med spetskompetens, men också att erbjuda
ett integrerat koncept. Det är en koncern med olika byråer som alla har sin egen identitet.
Utvecklingen till att bli en enhet ska enligt vissa respondenter ske långsamt, det ska liksom
växa fram. Vissa anser att möjligheterna som enhet är riktigt stora och att de inte tas tillvara
på i nuläget. Detta även fast de flesta respondenter är eniga om att de aldrig ska bli endast en
enhet, utan fortsätta vara fyra olika byråer som kan erbjuda en helhetslösning.
Vi har valt att inte prata så mycket om BBS Group för vi tänker att det ska få sippra
ut till marknaden. Vi vill inte komma in och säga att vi kan allt (...) Det är inte så
trovärdigt för alla om man säger att man kan allt.
Jag ser på BBS som att det är fyra helt olika bolag, som strategiskt kommunicerar
tillsammans för att dra nytta av varandras styrkor. Jag tror ingen vill att det ska vara
en enhet. Jag tror det är väldigt viktigt att det är fyra byråer.
33
Samarbetet över byrågränserna är något samtliga upplever som positivt. De intervjuade anser
att det är bra att ha så mycket kompetens samlat under samma tak, att det skapar enorma
möjligheter för alla fyra byråer både utvecklingsmässigt och affärsmässigt.
Det finns styrka i huset att alla gör det man är bra på, så jag behöver inte sitta och
göra grejer som jag inte är bra på vilket man ibland får göra när man är ensam och
en liten byrå.
Det är skönt att ha varandra. Det bidrar också till mer sälj, det är ju fyra gånger så
stor chans att få sälja eftersom jag säljer på mitt håll och en annan byrå från sitt håll.
Så det kommer in business från alla håll och kanter.
Trots att de flesta anser att samarbetet fungerar bra är det vissa av de intervjuade som tycker
att detta kan förbättras, nyttjas och tillämpas mer i det dagliga arbetet. En respondent menar
att samarbetet mellan byråerna fortfarande kan vara lite rörigt ibland.
Jag tror att en ännu bättre lokal, alltså hur vi sitter, skulle hjälpa oss att bli ännu
bättre på att samarbeta och kanske att vi skulle våga blanda hur vi sitter lite grann.
Nu sitter vi ju dels respektive byrå för sig, vi sitter också lite grann skråvis. Jag tror
det skulle vara bra om vi skakade om lite grann.
Alltså vi har ju fantastiska kreatörer och vi nyttjar det inte, vi sätter dem inte
tillsammans inför en pitch.
Trots att de flesta respondenter reflekterar över hur samarbetet skulle kunna utvecklas och bli
bättre återkommer samtliga av de intervjuade gång på gång till att ett samarbetet endast ska
finnas om det finns ett behov och en marknad för det. Alla menar att det är någonting som
helt och hållet är upp till kunden. Om behovet av en helhetslösning finns, tillfredsställs
kundens behov.
När vi behöver jobba som en enhet så gör vi det, det är kundstyrt.
I teorin om meningsskapande kommunikation presenterar Weick m.fl. (2005) sambandet
mellan ett väl fungerande samarbete och en tydligt värderingsstyrd organisation. BBS Groups
värdegrund, som handlar om att de ska göra sina kunder till hjältar kan här översättas till att
göra det bästa för kunden. Kunden är alltid prioriterad och om det då är nödvändigt att flera
discipliner samarbetar så erbjuder BBS Group det. Vi tolkar det som att samarbetet existerar
på grund av företagets grundvärdering. Att företagets ​Why påverkar samarbetet blir för oss
självklart i och med det ovan presenterade fokuset.
Ju mer vi skapar gemensamma ledord, ju mer vi-känsla skapar vi. Jag upplever att
när vi skapade Why-upplägget så la vi, kanske inte för första gången, men nästan ett
BBS-Why. Vi fick en gemensam riktning istället för att alla gjorde sin egen.
Vi skulle därmed kunna hävda att samarbetet på BBS Group till stor del är beroende av att
koncernen har ett gemensamt ​Why. Svaret på om den gemensamma värdegrunden; att göra
34
sina kunder till hjältar, påverkar och bidrar till samarbetet över gränserna på BBS Group kan
enklast besvaras genom ett citat.
Ja såklart, i och med att vi har samma inställning att leverera det bästa vi kan till vår
kund och göra honom eller henne till hjälte.
5. Slutsats och diskussion
Eftersom att vi ovan presenterat huruvida BBS Groups grundvärdering genomsyrar
organisationen och bidrar till dess kultur kommer detta kapitel redovisa vilka slutsater som
dragits. ​Vidare diskuterar vi studiens tillförlitlighet och giltighet, reflekterar över etiska
hänsynstaganden och metodens brister samt presenterar vidare forskning inom området.
5.1 Slutsats
Studiens syfte är att undersöka huruvida ​Why genomsyrar organisationen och dess
medarbetare samt att få en djupare förståelse för hur olika kompetenser, inom
kommunikationsbranschen samverkar för att tillfredsställa behovet av heltäckande
kommunikationsinsatser. Genom empiri och analys har vi skapat oss uppfattningen att det
studerade företagets gemensamma grundvärdering utgör kärnan i samarbetet. Studien visar på
att ett uttalat ​Why möjliggör för samarbete över byrågränserna och bidrar i allra högsta grad
till skapandet av en företagsidentitet. Dock kan det diskuteras vem som är den verkliga
vinnaren av en grundvärdering om att göra kunderna till hjältar. Är det kunden eller är det, i
långa loppet BBS Group? Att lyckas göra flera kunder till hjältar bidrar till ett starkt och
attraktivt varumärke, som vidare leder till ekonomisk lönsamhet. I slutändan blir därför
koncernens ​Why en win-win-situation som både kunder och bolaget drar nytta av.
Vi har förstått att medarbetarna har en tydlig bild av vad värderingen är och vad den bidrar
med.Värderingen; att göra sina kunder till hjältar, genomsyrar organisationen såtillvida att det
är någonting som kommuniceras och som medarbetarna bör känna till. ​Ett gemensamt
tankesätt har vi identifierat som ett av uppsatsens mest centrala teman. Värderingen är
någonting som automatiskt tillämpas i det vardagliga arbetet genom en redan befintlig
serviceanda och ett tydligt sätt att tänka hos de anställda, snarare än att värderingen ständigt
kommuniceras och upprepas. Det är tydligt att det är vid rekrytering detta ​Why främst
återfinns. Trots att vissa respondenter tycker att den gemensamma värdegrunden inte är
tillräckligt genomarbetad och för dåligt kommunicerad, har samtliga respondenter uttryckt
samma typ av personliga värderingar och prioriteringar gällande arbetet - att kunden alltid är
viktigast.
Med utgångspunkt i Scheins (2010) kulturella nivåer samt i respondenternas subjektiva
upplevelser av organisationskulturen, drar vi slutsatsen att BBS Groups grundvärdering har
gått från att vara endast en uttalad värdering, likt Scheins andra kulturella nivå, till att vara ett
djupt rotat tankesätt som kan betraktas som ett grundläggande antagande. Dessutom
35
kännetecknas gruppens grundläggande antaganden av deras proaktiva arbetssätt. Att kulturen
präglas av det proaktiva arbetssättet ser vi som ett bevis på att grundvärderingens budskap
faktiskt är förankrat i praktiken. Att samband finns mellan nivåerna av värderingar och
grundläggande antaganden gör att kulturen på BBS Group kan ses som aktiv, värderingsstyrd
samt att organisationen har viljan att utvecklas.
Med hjälp av det empiriska materialet ser vi även att BBS Group är präglad av kulturella
skillnader i och med de fyra olika subkulturer som existerar sida vid sida. När subkulturerna
sammanfogas med den gemensamma grundvärderingen skapas en helhet som utgör den
verkliga kulturen inom BBS Group.
Den gemensamma grundvärderingen är viktig för de fyra olika byråernas samarbete, det ska
finnas möjlighet till felfritt samarbete om det är vad kund önskar. Om ett samarbete, mellan
två eller fler byråer, bidrar till att kunden blir hjälte ska ett samarbete ske. Organisationens
Why skapar en gemensam riktning och en röd tråd som binder samman koncernen, vilket
stämmer både med Sinek (2009) och Weicks (1995) tankar om att den gemensamma
drivkraften skapar en gemenskap och ett engagemang. Medarbetarna på BBS Group
identifierar sig med organisationens uttalade värdering, vilket enligt Weick (1995) är en
förutsättning för att de uppsatta målen ska nås. Därav drar vi slutsatsen att en gemensam
grundvärdering är någonting som är relevant och viktigt i deras organisation för att nå sina
mål.
Grundvärderingens mening skulle, enligt vissa respondenter, kunna kommuniceras ut
tydligare av organisationens ledare för att alla medarbetare ska ha en gemensam uppfattning
av vad företagets ​Why står för. Genom att ledare aktivt kommunicerar värderingar och mål
minskar risken för missnöje hos medarbetare (Weick, 1993). Något tydligt missnöje har inte
identifierats under intervjuerna vilket gör att teorin skulle kunna motsägas. ​Att det finns
åsikter om ett tydligare och mer frekvent kommunicerande av ​Why anser vi, med stöd av
teorierna är någonting som ledare och mer erfarna medarbetare kan tänka lite extra på. Vi är
av åsikten att ett mer frekvent kommunicerande trots allt skulle kunna bidra till ett
förebyggande av missnöje och förhindra eventuella negativa subkulturer. Allas olika
kompetenser skulle kunna nyttjas mer genom att de anställda utsätts för nya tankar och andra
perspektiv från olika medarbetare. Detta för en ökad kreativitet, för mer laganda och ett bättre
fungerande samarbete. En arbetsplats där trygga medarbetare som trivs med sina kollegor och
sitt jobb blir mer produktiva och kreativa.
I detta fall med den studerade organisationen BBS Group, och i enlighet med Simon Sineks
(2009) ​Start with Why, skulle konceptet med en gemensam tro, ett ​Why kunna ses för att vara
en framgångssaga. De har hittat ett sätt att ge byråer med helt olika arbetsuppgifter en
gemensam riktning, för att de tillsammans ska nå uppsatta mål. Genom att de vill göra
kunden till hjälte ställs också kravet på att de ska kunna erbjuda en helthetslösning om så
36
behövs, vilket betyder att samarbetet behövs för att kunden ska kunna bli hjälte. Det ​Why som
driver samarbetet framåt är också kärnan till att samarbetet finns.
5.2 Diskussion
Vi hoppas att denna uppsats visar fördelarna med en strategi om ett uttalat ​Why samt
betydelsen av att vara värderingsstyrda i organisationer. Värderingen är en fördel för
skapandet av en sammanhållning och laganda som vidare lägger grunden för organisationens
kultur och ett lyckat samarbete.
5.2.1 Diskussion om tillförlitlighet och giltighet
För att återknyta till ​Charmaz (2006) ​prövningsgrunder på validitet och reliabilitet har
studien, genom starka kopplingar mellan empiri, analys och slutsats skapat en närgången
kännedom om hur en gemensam grundvärdering genomsyrar en organisation samt hur den
bidrar till det interna samarbetet. Vi hävdar att studien kan ses som trovärdig då resultatet
tydligt visar att ett uttalat ​Why är en viktig faktor i skapandet av en framgångsrik
organisationskultur och ett väl fungerande samarbete. Uppsatsens teman ger tillsammans en
rättvis bild av materialets bredd. Med hjälp av ​Why, organisationskultur och samarbete har vi
undersökt och diskuterat studiens syfte.
Tanken på en gemensam grundvärdering är inte någonting revolutionerande då uppsatsens
teorier om meningsskapande redan är beprövade. Däremot kan studien om ett uttalat ​Why
vara nyskapande och leda till nya insikter i specifika sammanhang. Exempelvis kan uppsatsen
inspirera andra kommunikationsföretag som är intresserade av att skapa en helhetslösning
samt visa på hur ​Why kan vara användbart i skapandet av en mediekoncern i det nya
kommunikationslandskapet. Slutresultatet bekräftar delar av redan befintliga teorier men
säger också saker som organisationer kan ta till sig och applicera internt. För det studerade
företaget kan resultatet förhoppningsvis bidra med nya infallsvinklar och fungera som en
påminnelse om vikten av deras grundvärdering.
5.2.2 Vidare forskning
Det kan diskuterats kring huruvida respondenternas roll på arbetsplatsen och deras
arbetslivserfarenhet avspeglas i deras intervjusvar. Självklart är vi medvetna om att resultatet
kan påverkas beroende på respondenternas subjektiva åsikter och värderingar. Vi kan inte
heller vara helt säkra på att de resultat vi här fått fram är generella för branschen. Att
resultatet visar på att det är av relevans att ha en gemensam värdegrund kanske snarare beror
på att personerna som arbetar på koncernen vill förklara serviceyrket i en mening. Det kanske
är så att det är gemenskapen som skapar framgång, och ett enkelt sätt att skapa gemenskap är
att ge alla samma riktning. För att på riktigt kunna utläsa vikten av denna gemensamma
värdering skulle det vidare vara intressant att göra en komparativ studie mellan just BBS
37
Group, som är en värderingsstyrd organisation och en organisation som inte presenterar
någon gemensam tro och riktning.
Som nämnts i inledningskapitlet har BBS Group haft en snabb tillväxtkurva vilken förutspås
fortsätta i samma riktning i framtiden. Om BBS Group växer, växer självfallet de fyra olika
byråerna vilket skapar ännu större subkulturer. En utmaning i framtiden kan vara att förena än
mer utkristalliserade subkulturer för att bibehålla den gemenskap och tillhörighet som
medarbetarna idag känner för BBS Group som helhet. Det skulle därför vara intressant att
utföra samma studie på en större kommunikationskoncern för att se hur väl ett gemensamt
Why införlivar olika avdelningar och systerbolag.
Ett intressant resonemang är huruvida implementeringen av denna grundvärdering har fallit
väl ut eller om det rent krasst handlar om vilka medarbetare som rekryterats. Resultatet visar
på att ett serviceinriktat tankesätt är A och O för att få jobba på BBS Group. Möjligtvis
betyder resultatet att det är medarbetarnas arbetsinställning som gjort att grundvärderingen
fått genomslag. Att få nyanställda att anamma grundvärderingen kan bli problematiskt om
den inte kommuniceras ut kontinuerligt, men eftersom nytillkomna medarbetare redan har ett
likasinnat tänk underlättar det implementeringen av företagets ​Why om att göra kunderna till
hjältar. Det skulle med anledning av detta vara intressant att studera hur rekryteringen går till
och sätta sig in i hur värderingen kommuniceras och implementeras av ledande personer.
Vi vill hävda att ​Why skulle kunna formuleras till vilken mening som helst. Poängen är inte
vilket ​Why som är uttalat för BBS Group, utan att de faktiskt har ett ​Why. Att kunna samlas
kring en gemensam grundvärdering anser vi leder medarbetarna i samma riktning och
utvecklar företaget. Detta är någonting som både respondenter och presenterade teorier
understryker. Simon Sinek och teorin ​Start with Why har introducerat ett modernt sätt att
arbeta med organisationskultur, meningsskapande och samarbete.
38
6. Referenser
Alvesson, M., & Sköldberg, K. (2008). ​Tolkning och Reflektion: ​Vetenskapsfilosofi och
kvalitativ metod. 2. uppl. Danmark: Studentlitteratur.
Bengtsson, S. (2011). Etnografi online: att förstå och analysera Internetkulturer. I Fangen, K.,
& Sellerberg, A. (red.) ​Många möjliga metoder. Lund: Studentlitteratur AB.
Bryman, A. (2011). ​Samhällsvetenskapliga metoder 2. uppl​. Malmö: Liber.
Cartwright, T., & Baldwin, D. (2006). ​Communicating your vision. Greensboro, North
Carolina: Centre for Creative Leadership.
Charmaz, K. (2006). ​Constructing grounded theory: a practical through qualitative analysis.
London: SAGE Publications Ltd
Clegg, S., Kornberger, M., & Pitsis, T. (2008.) ​2. uppl​. ​Managing and Organizations - an
Introduction to Theory and Practice. London: SAGE Publications Ltd
Clutterbuck, D. (2001): Communication Competence and Business Success. (avsnitt 2 och 3).
IABC Research Foundation
Ehn, B. & Öberg, P. (2011). Biografisk intervjumetod. I Fangen, K., & Sellerberg, A. (red.)
Många möjliga metoder. Lund: Studentlitteratur AB.
Ekström, M. (2010). Etnografiska observationer. I Ekström, M., & Larsson, L. (red.) ​Metoder
i kommunikationsvetenskap. 2. uppl. Lund: Studentlitteratur AB
Ekström, M. & Larsson, L. red. (2010). ​Metoder i kommunikationsvetenskap. 2. uppl. Lund:
Studentlitteratur AB
Eriksson, P. (2007). ​Planerad kommunikation - Strategiskt ledningsstöd i företag och
organisation. 5. Uppl. Malmö: Liber AB
Esaiasson, P., Gilljam, M., Oscarsson, H., & Wängnerud, L. (2012). ​Metodpraktikan:
Konsten att studera samhälle, individ och marknad. 4. Uppl. Stockholm: Norstedts Juridik.
39
Falkheimer, J & Heide, M. (2003). ​Reflexiv kommunikation: Nya tankar för strategiska
kommunikatörer. Malmö: Liber AB
Hansen, A., & Machin, D. (2013). ​Media & Communication Research Methods. London:
Palgrave macmillian.
Hjerm, M., Lindgren, S., & Nilsson, M. (2014). ​Introduktion till samhällsvetenskaplig analys.
2. uppl. Malmö: Gleerups Utbildning AB.
Högström, A. (1999). Kommunikativt ledarskap. En bok om organisationskommunikation.
Kristianstad: Sveriges Verkstadsindustrier
Jacobsen, D. I & Thorsvik. J (2010). Hur moderna organisationer fungerar. 3. uppl. ​Lund:
Studentlitteratur AB
Kvale, S., & Brinkmann, S. (2014). ​Den kvalitativa forskningsintervjun. 3. uppl. Lund:
Studentlitteratur AB
Larsson, L. (2010). Intervjuer. I Ekström, M., & Larsson, L. (red.) ​Metoder i
kommunikationsvetenskap. 2. uppl. Lund: Studentlitteratur AB
Moberg, U. (2010). Analys av samtal. I Ekström, M., & Larsson, L. (red.)​Metoder i
kommunikationsvetenskap. 2. uppl. Lund: Studentlitteratur AB
Nanus, B. (1996). ​Leading the vision team. The Futurist, volume 13, s. 20- 23.
Schein, Edgar H. (2010). ​Organizational culture and leadership. 4. uppl. San Francisco:
Jossey-Bass
Schein, Edgar H. (1991): What is Culture?. Frost, P. J., Moore, L.F., Louis, M. R., Lundberg,
C.C. & Martin, J. (Red.), ​Reframing Organizational Culture. Newbery Park: Sage
Scott, Cynthia D., Jaffe, Dennis T., & Tobe, Glenn R. (1993): ​Organizational vision, values
and mission. United States of America: Course Technology Crisp.
Simonsson, C. (2002): ​Den kommunikativa utmaningen - ​En studie av kommunikationen
mellan chef och medarbetare i en modern organisation. Lunds Studies in Media and
Communication 6. Lunds Universitet: Diss
Sinek, S. (2009). ​Start With Why. USA: Portfolio Penguin
40
Sundin, E. (2014). Det ökade behovet av mediekunskap i ett förändrat
kommunikationslandskap. I Larsson, H.A. (Red). ​14 röster kring samhällsstudier och
didaktik. Jönköping: Samhällsstudier&Didaktik
Tufte, P. (2011). Kvantitativ metod. I Fangen, K., & Sellerberg, A. (red.) ​Många möjliga
metoder. Lund: Studentlitteratur AB.
Weick, Karl. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks/London/New Dehli:
Sage Publications, Inc.
Weick, Karl E. (1993). The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch
Disaster. ​Administrative Science Quarterly. Vol. 38, No. 4, pp 628-652.
Weick, Karl E., Sutcliffe, K. M., Obstfeld, D. (2005). Organizing and the Process of
Sensemaking. ​Organization Sciense. Vol. 16, No. 4, pp 409-421.
41
7. Bilagor
Intervjuguide
Inledande frågor
Vilken är din yrkesroll?
Varför jobbar du med kommunikation?
Varför sökte du dig till BBS Group?
Hur länge har du jobbat på BBS Group?
Vilken är din uppfattning om företaget?
Kände du till företaget innan du började jobba här?
Vilka mål har du i ditt arbete?
Frågor kring värdegrunden
Vad är BBS Group för dig?
Finns det något gemensamt?
Vad gör BBS Group?
Hur gör BBS Group det?
Varför gör BBS Group det?
Hur appliceras grundvärderingen i det dagliga arbetet?
- Något speciellt case när detta varit extra tydligt?
Hur tolkar du BBS “varför”?
Vad tycker du om BBS “varför”?
Hur påverkar ert “varför” dig i arbetet?
Hur tror du att värdegrunden hjälper er att nå era mål?
Är det viktigt att ha ett WHY?
- Isåfall Varför?
Frågor kring org. identitet och kultur
Vilken anser du är din roll på företaget?
Vad är viktigt för dig på en arbetsplats?
Hur upplever du organisationskulturen?/Hur är stämningen på kontoret?
- Har den påverkats av vad företaget tror på?
Hur fungerar informationsspridningen?
Hur kommuniceras mål, visioner och idéer internt?
Vilka problem finns det när ni kommunicerar mål, visioner och idéer internt?
(Anser du att det finns en hierarki?
42
- förklara)
Hur har du möjlighet att påverka arbetsprocessen?
Hur är jargongen mellan er medarbetare på din byrå (beroende på vilken personen jobbar
på)?
Skiljer sig jargongen på din byrå gentemot när hela BBS Group samlas?
Vilken påverkan har “att göra era kunder till hjältar” på på stämningen och jargongen?
Om du berättar vart du jobbar för utomstående vänner och bekanta, vad säger du då?
Frågor kring samarbete
Anser du att BBS Group jobbar för att vara en enhet?
- Isåfall hur?/varför inte?
- Bidrar Why till detta? Hur?
Känner du tillhörighet med de andra byråerna?
Hur ofta träffas alla byråer?
- Formella sammanhang/ Informella sammanhang?
När arbetar ni över byrågränserna?
- Hur arbetar ni då?
- Hur ofta sker det?
- Ge exempel på ett case
Jobbar ni aktivt för att samarbeta mer över byrågränserna?
- Hur gör ni detta?
- Hur kan ni utveckla samarbetet?
Påverkar er gemensamma värdegrund samarbetet över byrågränserna?
- Hur?
- Exemplifiera.
43