1. No category

44332 A27984 - Åpen
Rapport
Samhandling i nytt Inn-Trøndelag helseog beredskapshus
En mulighetsstudie
Tone Merethe Aasen, Lone Sletbakk Ramstad
2017-01-30
2017-01-30
Historikk
VERSJON
DATO
01
2016-12-15 Sendt oppdragsgiver
02
2017-01-30 Revidert i henhold til oppdragsgivers kommentarer
PROSJEKTNR
102013992
VERSJONSBESKRIVELSE
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
2 av 60
Forord
Denne mulighetsstudien er utarbeidet som en del av prosjektet Innovasjon og samhandling i Inn-Trøndelag
Helse- og Beredskapshus. Prosjektet gjennomføres på oppdrag for Steinkjer kommune i perioden 20.juni
2016 til 31.februar 2017.
Det overordnete målet for arbeidet er å legge grunnlag for samhandling mellom aktørene som skal ha tilhold
i og tilknytning til nytt Inn-Trøndelag Helse- og Beredskapshus, slik at det forventede gevinstpotensialet i
samlokalisering kan realiseres. Dette oppdraget er oppstarten på en prosess for å forberede framtidige leietakere i helse- og beredskapshuset på de muligheter som ligger i samlokalisering og samhandling.
En særlig takk til helsesjef Ingeborg Laugsand, kommunehelsekoordinator i Inn-Trøndelagssamarbeidet Liv
Inger Masdal Næss og rådgiver Grete Waaseth for superb tilrettelegging og oppfølging, og motiverende samtaler.
Trondheim 30.januar 2017
Tone Merethe Aasen og Lone Sletbakk Ramstad
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
3 av 60
Innholdsfortegnelse
Forord ................................................................................................................................................... 3
1
Innledning ..................................................................................................................................... 6
1.1 Bakgrunn ........................................................................................................................................ 7
1.2 Demografi .................................................................................................................................... 10
2
Dagens situasjon ......................................................................................................................... 13
2.1 Aktørbildet ................................................................................................................................... 13
2.2 Etablerte interkommunale samarbeid knyttet til helse- og beredskapshuset ............................ 13
2.3 Pågående og kommende endringsprosesser i Inn-Trøndelagsregionen ..................................... 14
3
Forventninger om gevinst ............................................................................................................ 16
3.1 Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus som regionalt kompetansesenter................................ 19
4
Mulighetsrom for nytt Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus: Tenkning og teknologi ................. 20
4.1 Teknologi ...................................................................................................................................... 20
4.1.1 Velferds- og smarthusteknologier ................................................................................... 21
4.1.2 Integrert operasjoner - samhandlingsteknologier........................................................... 22
4.1.3 Teknologier som støtte for helhetlige tjenestetilbud...................................................... 23
4.2 Fysisk infrastruktur – samlokalisering .......................................................................................... 25
4.3 Kompetanse og kultur .................................................................................................................. 28
4.4 Innovasjon .................................................................................................................................... 31
4.4.1 Tilnærminger til utvikling og innovasjon ......................................................................... 31
4.4.2 Nye tjenestemodeller ...................................................................................................... 33
4.4.3 Å lede innovasjon ............................................................................................................ 34
5
Handlingsrom .............................................................................................................................. 36
5.1 Kompetanse & kultur ................................................................................................................... 36
5.2 Teknologi ...................................................................................................................................... 36
5.3 Rammebetingelser og regelverk .................................................................................................. 37
6
Videre arbeid .............................................................................................................................. 39
6.1 Samfunnsmål, effektmål og krav ................................................................................................. 40
6.2 Arbeid i og mellom enheter, etater og andre interessenter ....................................................... 42
6.3 Rammeverk for samhandling i tjenester og tjenesteutvikling ..................................................... 43
7
Oppsummering............................................................................................................................ 47
8
Referanser................................................................................................................................... 48
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
4 av 60
A
Vedlegg: Eksempler på samhandling innen helse- og beredskapssektorene ................................... 51
A.1 Helsehus ....................................................................................................................................... 51
A.2 Sjef i eige liv – måling av prestasjon ............................................................................................ 53
A.3 Prosjekt Turnstone – møteplasser som forutsetning for nye typer samhandling ....................... 54
B
Vedlegg: Tilbakemeldinger på forventninger om gevinst fra felles møte 30.november 2016 .......... 55
FIGURER
Figur 1 Områder for mulighetsstudien: Mulighetsrom, Forventninger om gevinst og Handlingsrom.............. 7
Figur 2 Befolkningsvekst mot 2040 ................................................................................................................ 10
Figur 3 Leietakergrupper i helse- og beredskapshuset .................................................................................... 13
Figur 4 Eksisterende samhandlingslinjer i Inn-Trøndelag knyttet til helse- og beredskapsarbeid .................. 14
Figur 5 Forventninger om gevinst ................................................................................................................... 16
Figur 6 Kommune 3.0 (kilde: Asker kommune) ............................................................................................. 16
Figur 7 "Mulighetsrommet" for Inn-Trøndelag ............................................................................................... 20
Figur 8 IO-perspektivet illustrert i det som betegnes som IO-trekanten ......................................................... 22
Figur 9 Effektivisering: Sambruk og flerfunksjon........................................................................................... 27
Figur 10 Kompetansebegrepet ......................................................................................................................... 28
Figur 11 En måte å forstå "kultur" på (etter Coleman 2013) ........................................................................... 29
Figur 12 Sosialt entreprenørskap på tvers av sektorer (kilde: Ellis 2010) ....................................................... 33
Figur 13 Handlingsrom –................................................................................................................................. 36
Figur 14 Områder for mulighetsstudien: Mulighetsrom, Forventninger om gevinst og Handlingsrom.......... 39
Figur 15 Eksempel på effektmål (kilde: NTNU Campusprosjekt) .................................................................. 42
Figur 16 Modell for samhandling i tjenester og tjenesteutvikling ................................................................... 44
TABELLER
Tabell 1 Dokumenter, rapporter, utredninger og vedtak sentrale for Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus 9
Tabell 2 Framskrivninger mot 2040, antall personer over 70 og under 20 år (kilde: SSB tabell 11168)
11
Tabell 3 Interkommunale samarbeid Inn-Trøndelag
13
Tabell 4 Forventninger om gevinst ved etablering av Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus
18
Tabell 5 Eiermodell for framtidige leietakere i helse- og beredskapshuset
37
Tabell 6 Spørsmål som støtter tjenesteutvikling
40
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
5 av 60
1 Innledning
Steinkjer kommune skal etablere et nytt bygg, Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus. Det nye bygget skal
samle de fleste helse- og beredskapstjenestene i kommunen. Flere av helse- og beredskapstjenestene innebærer utstrakt interkommunalt samarbeid og samarbeid med helseforetaket. Helse- og beredskapshuset er regionens svar på Samhandlingsreformens utfordringer. Ambisjonen er at det skal gi et mer helhetlig tjenestetilbud, økt forebyggende innsats og dekking av fremtidige behov som skyldes endringer i demografisk utvikling og sykdomsbilder. Det kommende helse- og beredskapsbygget er også et viktig bidrag til arbeidet for å
videreføre og videreutvikle det regionale helse- og beredskapssamarbeidet i tråd med signalene fra den
kommende kommunereformen (Steinkjer kommune 2015). Det blir en unik sammensetning av helse- og
beredskapsetater i bygget, der alle etater og enheter ser verdien i tettere samarbeid og samhandling. For øyeblikket er det i tillegg et tydelig politisk fokus på at forskning skal involveres i denne typen prosesser.
Friskhetskonseptet, slik det er uttrykt av helsesjefen i Steinkjer kommune, er et sentralt fundamentet for InnTrøndelag helse- og beredskapshus. Konseptet er også en viktig begrunnelse for dette samhandlingsprosjektet, som er initiert for å kunne realisere de forventede gevinster av samlokalisering. Samtidig søker man å
oppnå gevinster som krever samhandling ikke bare mellom framtidige leietakere, men også på tvers av relevante offentlige etater og enheter i regionen uavhengig av fysisk lokalisering, og også i samarbeid med eksterne aktører; frivillige, private aktører og forskere. Friskhetskonseptet tar som utgangspunkt at befolkningen
i Trøndelag har et ønske om å være friske og ha god helse. For de fleste vil det likevel være perioder i livet
der man trenger råd, støtte og hjelp. Målet med alt arbeid i helse- og beredskapshuset er å bygge på de ressurser den enkelte har i sin situasjon. I de fleste tilfeller vil det være snakk om kortvarig bistand, oppfølging
eller hjelp fra enkeltetater/enheter. For noen er behovene knyttet til mer kompliserte situasjoner og sammensatte behov, og her er erfaringen at disse støttes best gjennom samhandling på tvers av sektorer, enheter,
fagmiljø og forskning. Det kan for eksempel være snakk om etablering av lokale innsatsgrupper med deltakelse på tvers av sektorer og tjenester, og med deltakelse ikke bare fra offentlig sektor, men også fra frivillig
og privat sektor og sosiale entreprenører.
Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus er et av regionens største byggeprosjekter, og får et areal på 13.000
m2. Bygget skal blant annet huse brannstasjon, sivilforsvar, ambulanse, distriktsmedisinsk senter, rehabiliteringsavdeling, legevakt, spesialisthelsetjenester, apotek, legesenter og familiens hus. Byggestart er planlagt
til september 2017, med ferdigstillelse sommeren 2019.
Helse- og beredskapshuset planlegges som et regionalt helsetjeneste- og kompetansesenter, med sterkt fokus
på hvordan helsetjenester kan bringes nærmere innbyggerne i hele regionen. Dette er i henhold til føringer
fra nasjonale helsemyndigheter. Ved å samle de planlagte funksjonene innen helse- og beredskap og legge til
rette for at de som arbeider i bygget lett kan møtes, både formelt og uformelt, er ambisjonen samtidig å utløse viktige synergieffekter.
I perioden fram mot innflytting skal det legges grunnlag for samhandling mellom aktørene som skal ha tilhold i og tilknytning til helse- og beredskapshuset, slik at forventningene om gevinster ved samlokalisering
kan realiseres. Som en del av arbeidet er det utarbeidet en overordnet mulighetsstudie for framtidige tjenestestrukturer. Med referanse til figur 1 setter mulighetsstudien søkelys på tre områder:
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
6 av 60
Figur 1 Områder for mulighetsstudien: Mulighetsrom, Forventninger om gevinst og Handlingsrom
1) Mulighetsrommet, som kan forstås som de muligheter som antas å ha eller få betydning for utvikling av
framtidens helse- og beredskapstjenester med hensyn til tjenestekvalitet, leveranse, kunnskapsinnhold og
utvikling. Mulighetsrommet er rammet inn av faktorene teknologi, fysisk omgivelse, kompetanse & kultur, og innovasjon.
2) Forventninger om gevinst ved samlokalisering og forbedret samhandling innen tjenestekvalitet, leveranse,
kunnskapsinnhold og utvikling, slik de formuleres av framtidige leietakere og andre interessenter. Forventninger om gevinst kan forstås som den delen av mulighetsrommet de ulike aktørene ønsker å utnytte
for å oppnå en framtidig situasjon som er bedre enn dagens tilstand.
3) Handlingsrommet bestemmes av faktorer som rammebetingelser og regelverk, tilgjengelig teknologi og
kompetanse, og kultur, og kan forstås som den delen av mulighetsrommet som aktørene har forutsetninger for å utnytte.
Studien bygger på intervjuer, samtaler og arbeidsmøter med framtidige leietakere og andre sentrale interessenter, og på skriftlig dokumentasjon som er utarbeidet i forbindelse med forberedelse til og politisk behandling av det nye Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus. Studien viser dessuten til en rekke aktuelle
forskningsresultater, og inneholder en bred referanseliste. Vedlegg A supplerer studien med tre eksempler
på samhandling innen helse- og beredskapssektorene.
1.1 Bakgrunn
Bakgrunnen for arbeidet med Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus kan beskrives som en prosess som
bygger på en rekke politiske føringer og vedtak på ulike nivå, samt utredninger og inngåtte samarbeidsavtaler mellom ulike sektorer/etater. Disse utgjør viktige premisser både for samlokalisering og samhandling for
aktørene som knyttes til helse- og beredskapshuset.
En av de viktigste føringene er Samhandlingsreformen, som ble formelt lansert i St.meld. 47 (2008–2009),
og som trådte i kraft 01.01.12. Målet med samhandlingsreformen er å sikre pasienter riktig behandling, til
riktig tid og på riktig sted. Det skal skje ved en mer helhetlig tenking og samordning av helse- og omsorgsPROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
7 av 60
tjenestene. Begrunnelsen for reformen er pasientenes behov for koordinerte (og ikke fragmenterte) tjenester,
og det samtidige behovet for økt fokus på framtidig økonomiske bæreevne i samfunnet (sett i sammenheng
med demografisk utvikling og endring i sykdomsbilder).
Samhandlingsreformen vektlegger særlig betydningen av tiltak for å:
•
•
•
•
Forebygge og begrense sykdom
Styrke den kommunale innsatsen innen helse- og omsorg, særlig i tidlig fase
Samle spesialiserte fagmiljø og styrke tverrfaglige samarbeid på tvers av kommuner, og også på
tvers av kommuner og helseforetak
Treffe pasientens/borgerens behov
St.meld. 47 (2008-2009) peker på at etablering av flere av de nye tjenestetilbudene forutsetter et befolkningsgrunnlag over en viss størrelse. For å innfri Regjeringens forventinger er det derfor også behov for en omfattende organisatorisk reform, dels for å etablere nye samarbeidsstrukturer mellom statlige, kommunale og
private aktører, men ikke minst for å sette kommunal sektor i stand til å løse sine nye oppgave (Bergh og
Similä 2012).
Kommunene i Inn-Trøndelag; Steinkjer, Verran, Inderøy og Snåsa, har inngått interkommunale samarbeid
for å løse en del av disse oppgavene (tabell 3, se også Vinsand og Langset 2012). Planlegging av et Distriktsmedisinsk senter (DMS) begynte i 2008 og avtaler ble inngått i 2010 mellom kommunene, Helse NordTrøndelag og Helse Midt-Norge. Allerede på den tiden vokste tanken fram om en samlokalisering av flere av
helsetjenestene i regionen, og en prosjektbeskrivelse ble utarbeidet. Konseptet ble etter hvert utvidet til å
inkludere tjenesteområdene "familie og barn" og "beredskap".
Våren 2013 var Trøndelag Forskning og Utvikling (TFoU) engasjert for å gjøre en forstudie for et framtidig
Inn-Trøndelag helsehus 1 (Sivertsen og Lysø 2013). Rapporten fra denne studien peker på flere viktige hensyn i det videre arbeidet. Den fundamentale forståelsen er at et samlokaliseringsprosjekt er et samarbeidsprosjekt, at friskhetskonseptet må ligge som en grunnfilosofi for aktiviteten i huset, og at realisering av gevinstpotensialer i en slik satsing fordrer vilje til reelle samarbeid hos alle aktører. Videre skjer det en rekke
andre store prosesser i regionen 2 som vil påvirke, og bli påvirket av, arbeidet for nytt Inn-Trøndelag helseog beredskapshus. Rapporten fra TFoU oppsummerer fordeler, ulemper og muligheter identifisert i arbeidet.
Forstudien gav grunnlag for vedtak i Steinkjer kommunestyre om gjennomføring av en mer omfattende utredning. Et skisseprosjekt ble utarbeidet og evaluert i 2014. På basis av dette vedtok Steinkjer kommunestyre
fortsatt videreføring av prosjektet, forutsatt at skisseprosjektet ble revidert med fokus på kostnadsreduksjon.
I forbindelse med etablering av Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus, representerer samhandlingsreformen
og tilliggende lovverk 3 hensyn som er grunnleggende ved valg av anbefalinger for det framtidige tjenestetilbudet. Det samme gjør kommunereformen. Av andre forventinger er Helsedirektoratet, som har gitt støtte til
1
Senere utvidet til "helse- og beredskapshus"
Se avsnittet "Pågående og kommende endringsprosesser" senere i dette dokumentet.
3
Se også: Prop 90 L til Stortinget (2010 – 2011) Lov om folkehelse og Prop 91 L til Stortinget (2010 – 2011) Lov om kommunale
helse- og omsorgstjenester m.v.
2
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
8 av 60
utredningen av helse- og beredskapshuset i 2012 og 2013 under forutsetning blant annet av at man prioriterer
utvikling av nye arbeidsmetoder for samhandling mellom helse- og omsorgstjenesteleverandører på tvers av
sektorene. Videre har ledelsen i Helse Nord-Trøndelag og Helse Midt-Norge gitt signal om en ønsket lokalisering, og gjerne samlokalisering, av desentraliserte spesialisthelsetjenester for Inn-Trøndelag i Steinkjer.
Rapporten Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus (Steinkjer kommune 2015:17) bekrefter at "InnTrøndelag helse- og beredskapshus er en lokal variant av et slikt senter [dvs. lokalmedisinsk senter] hvor
samlokalisering av tjenester skal føre til styrket oppfølging av svake grupper, styrking av fagmiljø, styrking
av muligheter til å rekruttere personell, sikrer befolkningen nærhet til nødvendige helse- og omsorgstjenester
og styrker samarbeidet med forskningsinstitusjonene". Forventningen er videre at "… samlokalisering vil gi
både faglige og økonomiske gevinster. Dette avhenger av at arealene blir tilrettelagt for samhandling og at
tjenestene blir organisert og ledet med samhandling som mål" (Steinkjer kommune 2015:19-20). Eksempler
på hvilke synergieffekter man forventer er bedre tilbud til innbyggerne, bedre bruk av ressurser, bedre elektronisk samhandling, bedre fagmiljø for de tilsatte, styrket regional utvikling, bedre samarbeid med spesialisthelsetjenestene når det gjelder diagnostisering og behandling innen både somatikk, psykisk helse og rus
og bedre samarbeid mellom kommunene i Inn-Trøndelag.
Tabell 1 er en oppsummering av føringer og premisser som ligger til grunn for helse- og beredskapshuset.
Disse peker alle i retning av at samhandling på tvers av etater/sektorer er det sentrale virkemidlet for å oppnå
gevinster både med hensyn til tjenesteleveranser, økonomi og faglig utvikling. Målet for arbeidet som går
parallelt med den fysiske utformingen av helse- og beredskapshuset, er å tilrettelegge for slik samhandling,
både ved samlokalisering og ved at tjenester organiseres og ledes med samhandling som mål.
Tabell 1 Dokumenter, rapporter, utredninger og vedtak som er sentrale for utvikling av InnTrøndelag helse- og beredskapshus
Dokumenter/avtaler/vedtak
Overordnede styringsdokumenter
Samhandlingsreformen
St. melding 47 (2008-2009)
Innhold og føringer for Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus
•
•
•
•
•
•
•
Kommunereformen
Samarbeidsavtaler
Interkommunale samarbeidsavtaler
Avtale Distriktsmedisinsk senter(DMS)
Rapporter/utredinger for helse- og
beredskapshuset
Forstudie Inn-Trøndelag helse- og
beredskapshus, TFoU (2013)
Inn-Trøndelag helse og beredskapshus, Steinkjer kommune 2015
PROSJEKTNR
102013992
•
Forebygge og begrense sykdom
Riktig behandling til riktig tid og sted
Helhetlig tenkning og samordning av tjenester
Styrket kommunal innsats
Samle spesialiserte fagmiljø
Styrke tverrfaglig samarbeid på tvers av:
o Kommuner
o Kommuner & helseforetak
Tilliggende lovverk
o Prop 90 L til Stortinget (2010 – 2011)
o Prop 91 L til Stortinget (2010 – 2011)
Videreutvikling av det regionale helsesamarbeidet i tråd med signalene fra den kommende kommunereformen (Steinkjer kommune 2015).
•
•
Steinkjer, Verran, Inderøy, Snåsa kommuner (med noen unntak)
Steinkjer, Verran, Inderøy, Snåsa kommuner, Helse Nord-Trøndelag, Helse MidtNorge
•
•
•
•
•
Fokus på samlokaliseringsprosjekt som et samarbeidsprosjekt
Friskhetskonseptet som grunnfilosofi
Gevinstrealisering fordrer samarbeid på tvers
Styrket oppfølging av svake grupper
Sikre nærhet til tjenester
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
9 av 60
•
•
•
•
Faglige og økonomiske gevinster ved samlokalisering
Styrke samarbeid med FoU-miljø
Sentral forutsetning: at areal tilrettelegges for samhandling og tjenester blir organisert/ledet med samhandling som mål
Synergier identifisert på mange områder relatert til:
o Tilbud til innbyggerne
o Ressurser
o Elektronisk samhandling
o Fagmiljøet
o Regional utvikling
o Samarbeid spesialisthelsetjenesten
o Interkommunalt samarbeid
Vedtak og innspill
Helsedirektoratet 2012 og 2013
Støtte til Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus forutsatt prioritering av nye arbeidsmetoder for samhandling på tvers av sektorer
1.2 Demografi
Steinkjer er den nest største kommunen i Nord-Trøndelag, med nærmere 22.000 innbyggere, eller 16% av
fylkesbefolkningen. Inderøy har i underkant av 7000 innbyggere, mens folketallet i Verran er ca. 2.500 og i
Snåsa i overkant av 2.000. 7,8% av befolkningen i Nord-Trøndelag i 2016 er innvandrere eller norskfødte
med innvandrerforeldre. Dette er den laveste andelen innvandrere blant fylkene i Norge, og under halvparten
av landsgjennomsnittet på 16,3%. Alle kommunene i Nord-Trøndelag har en mindre andel innvandrere enn
gjennomsnittet for landet.
Figur 2 viser prognose for befolkningsveksten i Inn-Trøndelag i perioden 2016 til 2040. Samlet er det forventet en befolkningsøkning på 15% for Nord-Trøndelag frem mot 2040. Veksten for den fremtidige Steinkjer kommune (nå Steinkjer og Verran kommuner) er framskrevet til rundt 16%, mens veksten i Inderøy og
Snåsa kommuner er tilnærmet 0% (SSB 2016).
Figur 2 Befolkningsvekst mot 2040
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
10 av 60
For begge trøndelagsfylkene er det aldersgruppen 65-69 år som har hatt størst prosentvis vekst de siste 10
årene. Denne gruppen har vokst med 52,6 % i Sør-Trøndelag og 49,5 % i Nord-Trøndelag siden 2007. I begge fylkene har det for øvrig vært en sterk vekst også i aldersgruppene 20 år til 29 år, 65 år til 74 år, og 90 år
til 100+ år 4 de siste 10 årene, og denne trenden forventes å fortsette og forsterkes fram mot 2040 (se tabell
2).
Tabell 2 Framskrivninger mot 2040, antall personer over 70 og under 20 år (kilde: SSB tabell 11168)
Andel av befolkningen over
67 år (%)
2016
2040
Andel av befolkningen over
80 år (%)
2016
2016
12,2
Verran
16,7
Inderøy
12,2
15,8
3,7
8,3
22,7
20,2
Snåsa
14,4
16,3
5,3
8,2
20,7
20,0
8,8
7,0
21,1
2040
Steinkjer
14,4
4,4
2040
Andel av befolkningen under
18 år (%)
18,4
20,7
Norge er et rikt land, men om relativt få år er antagelsen at det vil bli en utfordring å videreføre dagens velferdsordninger, som omfatter viktige områder som barnehage, utdanning og helse- og omsorgstjenester. Årsaken er at barn, ungdom og eldre i gjennomsnitt mottar mer fra fellesskapet enn det de betaler, mens velferdsordningene i all hovedsak finansieres av befolkningen i yrkesaktiv alder, som er i jobb. De neste 50
årene kan antall personer over 67 år bli nesten doblet sammenliknet med antall personer i yrkesaktiv alder
(SSB). Det skaper store utfordringer for norske velferdsordninger. En viktig parameter i denne sammenhengen er "aldersbæreevne", eller forholdet mellom den yrkesaktive befolkningen og den eldre delen av befolkningen. Aldersbæreevnen er av vesentlig interesse for framtidens økonomiske bæreevne og for velferdstilbud
og helse- og omsorgstjenestene (NOU 2011). Ser man Norge under ett, var det 4,7 personer i yrkesaktiv alder per eldre i 2000, mens koeffisienten for aldersbæreevne forventes å reduseres til 3,5 i 2030 og til 2,9 i
2050. Mens Steinkjer og Inderøy foreløpig er vurdert å ha en god aldersbæreevne, har både Verran og Snåsa
allerede i flere år hatt en overvekt av borgere over 67 år i forhold til den yrkesaktive delen av befolkningen,
og møter utfordringer på grunn av denne situasjonen.
En annen parameter er "familieomsorgskoeffisienten", som er forholdet mellom antall personer over 85 år og
antall personer i alderen 50 – 66 år. Familieomsorgskoeffisienten brukes som et uttrykk for antall potensielle
familieomsorgsgivere og omsorgstrengende eldre. Grunnen til at de to aldersgruppene inngår i dette målet er
at eldre over 85 år har de største omsorgsbehovene i befolkningen, og aldersgruppen 50 – 66 er de som i
størst grad yter omsorg til eldre i familien. Endringer i befolkningens alderssammensetning, og også i bosettingsmønstre, har betydning for hvor mange familieomsorgsgivere de aller eldste kan støtte seg på og vil
derfor kunne påvirke det framtidige behovet for omsorgstilbud.
En konsekvens av at levealderen i Norge øker, er at flere vil leve med kronisk sykdom (Teknologirådet
2016). Hjerte- og karsykdommer, kreft og muskel- og skjelettsykdommer vil dominere (Meld.St. 11, 20152016). Av relevans i denne sammenhengen er også at det de siste årene først og fremst er tallet på tjenestemottakere under 67 år som har økt i den kommunale omsorgstjenesten (NOU 2011). Utviklingen gir grunn
til å tro at antallet yngre brukere av helse- og omsorgstjenester vil fortsette å øke i årene framover. I tillegg
4
Trøndelag i tall 2016
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
11 av 60
kommer en stor økning i sykdommer som kan være knyttet til levevaner og helseatferd som folk vil leve med
livet ut.
Behovene for endringer i helse- og omsorgssektoren må også sees i sammenheng med Perspektivmeldingen
2013 (Meld.St. 12, 2012–2013, se også Teknologirådet 2016), som viser at de offentlige budsjettene fra og
med 2035 vil være underdekket, selv om man bruker alle de pengene som handlingsregelen tillater oss å ta ut
av Oljefondet hvert år. Det gjelder dersom velferdsytelsene holdes på dagens nivå. Endringer i oljesektoren
og annen eksportrettet næring, i kostnadsnivå og i sysselsetting er faktorer som kan ha stor innvirkning på
dette bildet. Svaret på utfordringene er, ifølge Perspektivmeldingen, fortsatt innsats for å øke produktivitetsveksten, både i offentlig og privat sektor.
På grunn av forventet fremtidig befolkningsvekst, demografisk profil, aldersbæreevne, familieomsorgskoeffisient og andre faktorer, som til sammen peker i retning av økte behov for helse og velferdstjenester, har det
vokst fram ulike modeller for alternative måter å løse oppgavene på. En retning er sosial innovasjon, som
handler om sammensatte tjenestemodeller med samarbeid mellom private, frivillige og offentlige aktører for
utvikling av nye typer tjenester som svarer på sosiale behov. En annen retning er tanken om innbyggere og
kommune som samarbeidspartnere i arbeidet for å støtte opp om personer og familier som trenger støtte i
faser av livet. Denne tenkningen omtales som Kommune 3.0 5 (se kapittel 3). Forholdene som nevnes i dette
og videre avsnitt er utgjør alle viktige begrunnelser for utvikling og etablering av Inn-Trøndelag helse- og
beredskapshus.
5
Se for eksempel http://www.ks.no/fagomrader/utvikling/innovasjon/hva-er-innovasjon/pa-vei-mot-kommune-3.0/
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
12 av 60
2 Dagens situasjon
2.1 Aktørbildet
Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus eies av Steinkjerbygg KF, som igjen eies av Steinkjer kommune.
Etableringen av tjenestetilbudet i og tilknyttet til helse- og beredskapshuset skjer i samarbeid mellom Steinkjer, Verran, Inderøy og Snåsa kommuner. Aktuelle
leietakere i bygget er pr. i dag: Dag og døgnrehabilitering (Steinkjer kommune), Familiens hus (Steinkjer
kommune), DMS Inn-Trøndelag, Poliklinikker (Helse
Nord-Trøndelag), Steinkjer legevakt, Brannvesenet Midt
IKS, Ambulansetjenesten, Sivilforsvaret, Politiet 6, Legesenter, Apotek og Fysioterapeut.
Som illustrert i figur 3 kan leietakerne i det kommende
helse- og beredskapshuset grupperes i tre hovedgrupper:
Helse, Beredskap og Familiens hus (familie/barn).
Forventningen er at aktørene skal utvikle og utvide sam- Figur 3 Leietakergrupper i helse- og beredhandlingen innenfor sine grupper, og mellom dem. Som skapshuset
en del av dette arbeidet er forskere tiltenkt en rolle i å bistå med formidling og nyutvikling av kunnskap.
2.2 Etablerte interkommunale samarbeid knyttet til helse- og beredskapshuset
De fleste tjenestene som skal være tilknyttet helse- og beredskapshuset er organisert i kommunehelsearbeidet
i Inn-Trøndelag, enten i en vertskommunemodell med folkevalgt nemd (§28c i kommuneloven) eller ved en
administrativ og politisk styringsgruppe (§28b) 7. Tabell 3 viser etablerte interkommunale samarbeid mellom
framtidige leietakere i helse- og beredskapshuset.
Tabell 3 Interkommunale samarbeid Inn-Trøndelag
Brann
Ambulanse
Legevakt
DMS 8
Kreftkoordinator
Steinkjer
Verran
Snåsa
Inderøy
Osen
Namdalseid
Røyrvik
Lierne
Verdal
Levanger
Barnevernvakt
Drøftes
Avhengig av endelig organisering av Politiet
For detaljer, se rapporten Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus, Steinkjer kommune, revisjon J06, april 2015.
8
Helse Midt Norge og Helse Nord-Trøndelag er del av partnerskapet
6
7
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
13 av 60
I tillegg til samarbeidskonstellasjonene som er vist i tabell 3, er det en rekke formelle og uformelle kontaktpunkt mellom aktører. En illustrasjon av samhandlingslinjer er vist i figur 4.
Figur 4 Eksisterende samhandlingslinjer i Inn-Trøndelag knyttet til helse- og beredskapsarbeid
2.3 Pågående og kommende endringsprosesser i Inn-Trøndelagsregionen
Parallelt med utviklingen av Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus skjer det flere store endringsprosesser
som vil eller kan komme til å påvirke hvem og hvor mange som trenger plass i nytt helse- og beredskapshus;
og på hvilken måte arealene skal utnyttes. I tillegg er det en rekke større prosjektinitiativ i regionen. Sammen
med kommende endringer i kommune- og fylkesstrukturer kan dette gjøre det krevende å beholde tilstrekkelig politisk og administrativ oppmerksomhet i arbeidet.
Kommunesammenslåing.
Steinkjer og Verran kommuner har fremforhandlet en intensjonsavtale om å opprette én ny kommune fra 1.
januar 2020, ved at kommunene slår seg sammen. Avtalen ble signert 1.juni 2016. Kommunens navn skal
være Steinkjer kommune og kommunesenteret blir Steinkjer sentrum. På grunn av interne forhold i Verran
kommune tar Steinkjer kommune ansvar for barneverntjenestene i begge kommuner allerede i løpet av høsten 2016.
Fylkessammenslåing
27.april 2016 ble det vedtatt at Sør- og Nord-Trøndelag fylker skal slås sammen til ett Trøndelag fylke fra 1.
januar 2018. Regionordfører-stillingen legges til Trondheim. Administrasjonen legges til Steinkjer. Styringsformen for det nye fylket vil være i henhold til formannskapsmodellen.
Endring i ansvar for barnevern
Regjeringen vil legge frem en lovproposisjon om endringer barnevernloven i løpet av denne stortingsperioden. Ansvaret for barnevern er i dag delt mellom stat og kommune. I praksis innebærer den foreslåtte endringen en forskyvning av ansvaret for barnevernet i retning større kommunalt ansvar. Det tas sikte på at lovendringer på barnevernområdet settes i verk samtidig som kommunereformen iverksettes. En endret ansvarsPROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
14 av 60
deling skal blant annet gi bedre grunnlag for tverrfaglig samarbeid og sterkere insentiver til tidlig innsats
overfor utsatte barn og familier.
Nye politidistrikt
1.januar 2016 gikk norsk politi over fra 27 til 12 politidistrikter. Hensikten er å gi politiet økt kapasitet og
mer solid kompetanse til å løse kjerneoppgavene bedre og mer effektivt over hele landet. Forslag til lokal
tilpasning av politiets tjenestestruktur skal være klart før jul 2016, og skal besluttes av Politidirektoratet i
første halvdel av 2017.
Sivilforsvaret
På oppdrag fra Justis- og beredskapsdepartementet utviklet Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap
(DSB) våren 2016 flere alternative konsepter for hvordan Sivilforsvaret kan innrettes, organiseres og utrustes
i fremtiden. Rapporten fra DSB skal blant annet gi nødvendig grunnlag for den politiske diskusjonen om
hvilket sivilforsvar og sivile beskyttelsestiltak Norge skal ha i fremtiden. Arbeidet kan påvirke omfanget av
sivilforsvarets tilstedeværelse i Steinkjer.
Samfunnsentreprenørskap og profesjonalisering av nye tjenestemodeller
Som et svar på behovet for effektivisering i offentlig sektor, ser stadig flere kommuner på mulighetene som
ligger i nye tjenestemodeller og tjenesteleveranse. Blant viktige utviklingsarbeid på området er samarbeidet
mellom NHO og KS om innovative anskaffelser, og KS sine initiativ for økt kunnskap på området sosial
innovasjon og nye modeller for samskaping og innovasjon i offentlig sektor.
Andre større prosjekt
I tillegg til aktivitetene som er beskrevet over foregår det en rekke prosjekter som i mindre grad berører arbeidet med Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus direkte. Likevel kan prosjektene påvirke arbeidet med
helse- og beredskapshuset fordi de kan ha behov for tilgang til noen av de samme ressursene som trengs for
realisering av helse- og beredskapshuset, inkludert politisk oppmerksomhet. Eksempler på pågående og planlagt prosjektaktivitet er:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
VälTel - Mixed Zone för Välfärdsteknologiske TestLabs (Interreg 2016-2019)
Innovasjonscampus Steinkjer. Nord Universitet sammen med rundt 30 bedrifter, estimert innflytting
januar 2019 (nær beslutning).
Forkommune, nytt NFR-program for innovasjon i kommunesektoren (flere prosjektinitiativ under
utvikling, inkludert videreføring av arbeidet for samhandling i helse- og beredskapshuset)
Steinkjer som administrasjonssenter (prosjekt under forberedelse)
Nasjonalt senter for Klima- og energi i Landbruket ved Mære landbrukshøgskole (forprosjekt)
Elektrifisering av Trønderbanen (forprosjekt)
Kompass 2030. Fokus: Bioøkonomi (innvilget RUP-midler 2017-2019)
Byregionprogrammet. Samspill mellom by og omland for regionens utvikling (pågående)
FME ZEN: Forskningssenter for miljøvennlig energi (Pilotaktivitet Steinkjer 2017-2024).
Ny Steinkjer skole (kommende)
Nytt administrasjonsbygg O2-tomt (kommende)
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
15 av 60
3 Forventninger om gevinst
Forventninger om gevinst ved etablering av Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus er formidlet fra ulike
interessenter i intervju, samtaler og arbeidsmøter i forbindelse med denne studien, samt i foreliggende dokumenter og rapporter utarbeidet som en del av arbeidet
med helse- og beredskapshuset. Forventningen til de fire
samarbeidskommunene Steinkjer, Verran, Inderøy og Snåsa
er at det å samle flere helse- og beredskapstjenester under
samme tak vil gi viktige synergier. I tillegg til de gevinstene
man antar å oppnå ved å benytte samlokalisering som et
"verktøy" for å forenkle samhandling, ser man for seg en
rekke gevinster ved samhandling som støttes gjennom
andre former for virkemidler, i hovedsak i form av ny
kunnskap og teknologi. I tillegg ser man for seg rent praktiske gevinster ved at man løser eksisterende plassutfordFigur 5 Forventninger om gevinst
ringer, for eksempel for Familiens hus.
Gjennom tidligere utredninger og samtaler med framtidige leietakere og interessenter gjennomført som en
del av denne studien, er det gjort en vurdering av hvilke gevinster som kan oppnås som en følge av samlokalisering og nye arbeidsformer, på hvilke områder, og for hvem. Forventningene er drøftet med en rekke av
aktørene i tre arbeidsmøter høsten 2016 9, og resultatene er oppsummert i tabell 4 (se også vedlegg B). Forventete gevinster er beskrevet for tre typer aktører: Borgere/pasienter, Medarbeidere, og Enhet/Etat ("det
offentlige"). Gevinstområdene som er brukt for kategorisering av forventede gevinster er: Tjenestekvalitet,
Tjenesteleveranse, Kompetanseutvikling og Tjenesteutvikling (figur 5). Områdene kan forstås slik:
•
•
•
•
Tjenestekvalitet dekker kvalitet og kostnader knyttet til selve tjenesten
Tjenesteleveranse dekker logistikk og infrastruktur
Kompetanseutvikling dekker ny individuell eller kollektiv kompetanse som samlet sett gir en bedre
kvalitet på eksisterende tjenester (inkludert økt kompetanse hos tjenestemottaker)
Tjenesteutvikling dekker utvikling av nye tjenester i og mellom etater muliggjort av nye teknologier,
ny kompetanse, nye partnerskap, o.l.
Figur 6 Kommune 3.0 (kilde: Asker kommune)
9
Forventingene som presenteres må sees i sammenheng med den forståelse man i øyeblikket har
av "rikets tilstand" med hensyn til utfordringer og
muligheter for norsk helse- og beredskapssektor.
Dagens diskusjoner preges også av at det introduseres nye tanker om hva en kommune kan være,
motivert særlig av en utvikling som drives fram i
Danmark. Med utgangspunkt i en tanke om at
man må bevege seg bort fra dagens servicesamfunn (Kommune 2.0) og over mot et fellesskaps-
19.oktober 2016 og 30.november 2016 i Steinkjer rådhus.
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
16 av 60
samfunn (Kommune 3.0, se figur 6), omdefineres "brukeren" fra å være en kunde som skal "bæres gjennom
livet" til å være et individ med ansvar for egen situasjon, og som bestemmer hvilke former for innsats de skal
yte også i situasjoner der de samtidig trenger støtte fra andre. I likhet med flere andre norske kommuner prøver Steinkjer kommune ut prinsippene i Kommune 3.0 i flere av sine aktiviteter.
Kommune 3.0 bygger altså på et menneskesyn som er positivt, i den forstand at grunntanken er at alle har
ressurser som de kan og vil bidra med i lokalsamfunnet, både til eget og til fellesskapets beste. Rollen til
kommunens medarbeidere er å sørge for at man finner disse ressursene, og tar dem i bruk gjennom å bringe
mennesker sammen, slik at de kan støtte og hjelpe hverandre. I et slikt tankesett blir rollen til frivillige også
løftet fram som enda viktigere enn tidligere. Motforestillingen mot denne innfallsvinkelen til offentlige tjenester er at det bare er et kamuflert forsøk på ytterligere effektivisering, rasjonalisering og nedbemanning.
I samtaler med framtidige leietakere, de fire vertskommunene og andre interessenter det ikke bare forventninger om gevinst som diskuteres. Det har også kommet opp en rekke andre tema som vil være viktige å
bearbeide parallelt med utviklingen av det nye bygget. Noen av disse temaene er i overensstemmelse med
Sivertsen og Lysø (2013), mens andre er nye:
Hvem sine behov er det som skal dekkes av Inn-Trøndelag Helse og Beredskapshus? Helse- og beredskapshuset blir et hus der mange har sin arbeidsplass og der det er mange besøkende, både borgere, pasienter og
pårørende, personer fra andre deler av helse- og beredskapsområdet og fra forsknings- og utdanningssektor.
For alle, uansett hvilken grunn man har til å oppsøke helse- og beredskapshuset, er forventningen at det skal
være et godt sted å komme til og å være. For dem som kommer dit for å få hjelp og støtte, eller i rollen som
pårørende, er velkomsten i bygget særlig viktig. Den må gi en opplevelse av hygge og trygghet, med god
informasjon som gjør det lett å finne fram, vennlige ansikter og hjelpsomme mennesker. For dem som skal
ha sin arbeidsplass i eller i tilknytning til bygget er forventningen at det skal bli et arbeidssted å være stolt av
og glad for, og et sted der kollegaer gir hverandre en hjelpende hånd på tvers av enheter og etater. Verdt å
huske på er også at innflyttingen i nytt helse- og beredskapshus representerer nye, gode muligheter, men kan
også innebære opplevelser av tap og usikkerhet i en overgangsfase, fordi man ikke bare flytter til noe, men
også fra noe.
En løsning som er under diskusjon er om det skal etableres en form for "husvert", som bidrar til å etablere og
vedlikeholde fellesskapet i helse- og beredskapshuset på mange områder, fra hygge til effektivitet i samhandling og praktiske forhold (som innkjøp). Steinkjer kommune (2015:44) omtaler dette som "senterfunksjoner",
som beskrives som følger:
Det er ikke nok bare å leie ut lokaler og overlate leietakerne til seg selv. For å sikre at intensjonene med helseog beredskapshuset blir ivaretatt, må det etableres en senterfunksjon som har en aktiv og pådrivende rolle i
bygget. Denne senterfunksjonens hovedoppgave blir å være bindeleddet mellom alle leietakerne i huset og sørge for at intensjonene med etableringen blir gjennomført. Aktuelle oppgaver vil være:
− Være en pådriver for nytenking, samarbeid og innovasjon i bygget
− Sørge for samhandlingsmøter mellom deltakerne
− Bidra med utvikling av tjenestene i bygget
− Drifte felles mottakelse i hovedinngangspartiet
− Drifte kantina
− Drifte møteroms- og konferansedelen
− Drive utadrettet virksomhet mot deltakerne og samfunnet
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
17 av 60
Tabell 4 Forventninger om gevinst ved etablering av Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus
Gevinstområde
Tjenestekvalitet
Borgere/pasienter
Medarbeidere
• Samhandling mellom etater med fokus på
borgerens/pasientens totale behov
• Riktigere bruk av tjenestetilbudet
• Riktigere tjeneste og forventninger gir økt
trygghet.
• Møteplasser:
Enhet / etat
• Økt mulighet for tverrfaglig samhandling og
samarbeid gjennom økt gjensidig kunnskap
om de ulike tjenestene.
• Bedre treffsikkerhet på aksjoner
• Nettverksbygging mellom barnefamilier
• Pasient – pasient/besøkende
Tjenesteleveranse
Kompetanseutvikling
Tjenesteutvikling
PROSJEKTNR
102013992
Lettere tilgang til tjenestetilbudet
Bedre og mer koordinert tilbud
Kortere responstid
Kortere ventetid på ambulansetransport
Lokaler (inkl. utearealer) som ivaretar pasientens/brukerens trygghet og verdighet
• Bedre lokale tilbud ved økt kompetanse hos
medarbeidere i kommunene
•
•
•
•
•
• "Friskhet" og "mestring" som identitet for de
fleste tjenestemottakere
• "Mestring" også i krise.
• Kurs og opplæring for borgere/pasienter
• Enklere å kombinere tjenester
• Fra ulike offentlige etater
• Fra offentlige, frivillige og private aktører.
RAPPORTNR
A27984
• Mange (uformelle) møteplasser gir enklere og
raskere kommunikasjon mellom aktørene
• Bedre bruk av personressurser
• Økt sikkerhet
• Sosialt samhold mellom medarbeidere på
tvers av oppgaver
• Enklere å yte gode tjenester lokalt med støtte
fra helse- og beredskapshuset
• Styrket fagmiljø for helse og beredskap, og
fokus på erfaringsdeling
• Enklere å gjennomføre felles trening og øvelse
• Felles dialog/rapportering etter hendelser
• Enklere å delta i faglige kurs og arrangement,
også for deltakere i kommunene
• Økt fokus på nytenkning i samhandling med
FoU-miljø
• Felles utviklingsrettet arbeid
• Kompetanse- og tjenesteutvikling ved bruk av
samhandlingsteknologi og ambulante kunnskapsteam
VERSJON
02
18 av 60
• Reduserte behandlingsutgifter og færre sykehusinnleggelser gjennom:
• Økt fokus på forebygging
• Riktig tjenesteinnhold ift behov
• Mer effektiv tidsbruk
• Mer effektive tjenestetilbud:
• Samling av og samarbeid mellom desentraliserte tjenester
• Redusert kostnad til pasienttransport
• Kostnadseffektiv drift:
• Felles og fleksibel bruk av fysiske ressurser
• Felles mottakelse, venterom
• Felles teknologiløsninger
• Felles innkjøp (små- og stordriftsfordeler)
• Bedre rekruttering gjennom utvikling av attraktive fagmiljø
• Økt regional evne til initiering og gjennomføring av tverrfaglige og tverr-organisatoriske
FoU-prosjekter
• Nye tjenester i skjæringspunktet mellom enheter og etater
• Nye måter å drive tjenesteyting på i samhandling mellom offentlige, private og frivillige aktører
Rammebetingelser. De framtidige leietakerne er gitt ulike rammebetingelser for sine tjenester gjennom lovverk og offentlige føringer. Etablerte praksiser kan også fungere som rammebetingelser som påvirker muligheter for samhandling mellom etater og enheter. For å sikre best mulig tjenester for individuelle borgere, vil
det være et viktig arbeid å se på hvordan slike rammebetingelser påvirker muligheter som samhandling over
etats- og enhetsgrenser, og hvordan man kan bygge ned formelle og uformelle barrierer mot samhandling der
det er nødvendig for å gi en bedre tjeneste.
Kommunalt ansvar og rolle i endring. Kommunene står overfor utfordringer knyttet til demografiske endringer med vekst i grupper av borgere i aldersklasser som erfaringsmessig har større behov for hjelp og støtte
via kommunens tjenester. Samtidig planlegger Staten å øke kommunens ansvar innen barnevern, potensielt
også på andre tjenesteområder. Det gjør det aktuelt å tenke nye tanker om hvordan tjenester skal organiseres
og gjennomføres. For å lykkes med tjenesteutvikling er det behov for å jobbe på tvers ikke bare av etablerte
fagområder og offentlige enheter og etater, men også i samhandling med frivillige og private aktører som kan
supplere dagens offentlige tjenestetilbud på nye måter. Det offentlige har liten tradisjon for og erfaring med å
identifisere og definere oppgaver som kan løses av eller i samarbeid med andre aktører. Konkretisering av
slike samarbeid innenfor målrettete utviklingsprosjekt med tilstrekkelig utviklingsressurs er en forutsetning
for å få til endring.
Utviklingsressurser. Inderøy, Snåsa og Verran kommuner er små kommuner med begrensete ressurser til
utviklingsarbeid. Ønsket om utvikling er fremtredende i alle kommunene, og en viktig avklaring vil være om
utviklingsressurser i Steinkjer kommune kan benyttes for utvikling også i samarbeidende kommuner.
Personavhengighet. Innflytting i Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus skjer etter planen i tredje kvartal
2019. For alle framtidige leietakere og øvrige interessenter vil det forberedende arbeidet i forhold til kommende prosesser for daglig drift, samhandling og innovasjon være avhengig av den innsatsen enkeltpersoner
i hver enhet/etat/organisasjon bidrar med. Ved eventuelt skifte av deltakere i arbeidsgrupper må en ha i mente at måten stafettpinnen overleveres på kan ha stor betydning for den samlete kvaliteten på arbeidet som skal
skje i det nye helse- og beredskapshuset.
3.1 Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus som regionalt kompetansesenter
En viktig ambisjon for Inn-Trøndelag helse- og beredskapssenter er at det skal være et kompetansesenter for
å støtte tverrfaglig samhandling og innovasjon og et ressurssenter for distribuerte tjenester. Man vil søke
forsknings- og utdanningssamarbeid blant annet med SINTEF, NTNU, Trøndelag Forskning og Utvikling,
Nord universitet og Helse Midt-Norge. I tillegg vil det være en stor aktivitet med formidling av kunnskap
mellom medarbeidere, og til ulike grupper av pasienter og borgere som grunnlag for mestring av livssituasjon.
For å ta en posisjon som regionalt kompetansesenter må etater og enheter som jobber i og i tilknytning til
helse- og beredskapshuset ha mulighet til å bruke tid og ressurser på kompetanse- og tjenesteutvikling. Det
må tilrettelegges for at en stor del av dette arbeidet skjer integrert med daglig drift, og tersklene for å delta i
faglige opplegg må senkes. Samtidig må forsknings- og utdanningsmiljø tilpasse sine arbeidsformer slik at
man så langt det er mulig tar hensyn til rytmen i det daglige helse- og beredskapsarbeidet.
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
19 av 60
4 Mulighetsrom for nytt Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus: Tenkning og
teknologi
I forbindelse med arbeidet for å kartlegge forventninger til gevinst ved etablering av nytt Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus, har vi introdusert begrepet mulighetsrommet. Mulighetsrommet kan forstås som de
muligheter som antas å ha eller få betydning for utvikling av framtidens helse- og beredskapstjenester med
hensyn til viktige områder som tjenestekvalitet, tjenesteleveranse, kunnskapsutvikling og tjenesteutvikling.
I denne studien er innrammingen av mulighetsrommet gjort basert på en nåværende forståelse av faktorer
som særlig kan komme til å påvirke framtidig utvikling av helse- og beredskapstjenestene: Teknologi, fysiske omgivelser, kompetanse & kultur og innovasjon, illustrert i figur 7. I dette kapittelet ser vi nærmere på
disse faktorene.
Figur 7 "Mulighetsrommet" for Inn-Trøndelag
helse- og beredskapshus
4.1 Teknologi
Innen industrien har det dukket opp et begrep som raskt har fått fotfeste; Industri 4.0. Begrepet Industri 4.0
viser til "den fjerde industrielle revolusjonen", en utvikling der industrielle prosesser og produkter digitaliseres og automatiseres. Blant områdene som inngår i Industri 4.0 er Big Data (store datasett), dataanalyse,
"tingenes internett" (Internet of things, IoT), skytjenester, robotisering, sensorer, og mye mer. Hele spennet
av digitale teknologier og løsninger legger til rette for denne fjerde industrielle revolusjonen.
De nye teknologiske mulighetene som tegner seg har betydning ikke bare for industrien, men også for offentlig sektor. Innen området som omtales som "tingenes internett" ser man for eksempel løsninger der man kan
bruke mobilen til å kommunisere med inngangsdøren eller den elektriske ovnen. I Norge har man startet
utvikling av en liten robot som skal plasseres i klasserommet, slik at langtidssyke barn kan få en følelse av å
være med det som skjer på skolen uten selv å være fysisk til stede ("No isolation"). Barnet kan styre roboten
via en app, slik at de kan følge med på hva som skjer, og roboten kommuniserer via mobilnett slik at den kan
bæres rundt uten at barnet mister forbindelsen. I Japan lages det roboter som ligner på mennesker. Det eneste
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
20 av 60
de foreløpig skal, er å gjøre mennesker glade. Men snart vil roboter hjelpe barna våre med lekser, være selskap og støttespillere for eldre – eller være vår nye kollega.
Flere av elementene i industri 4.0 kan også finnes igjen på områder som smarthusteknologi og velferdsteknologi. Avansert digital teknologi er en forutsetning for å overvåke steder eller mennesker, og kunne utføre
registrering, justering eller vedlikehold over avstand. Digitale teknologier er også en forutsetning for en tettere kobling mellom offentlige etater/enheter og borgere/pasienter, som er nødvendig for å dele kunnskap slik
at man kan yte og utvikle riktige tjenester og unngå feil.
4.1.1 Velferds- og smarthusteknologier
Velferdsteknologier (også omtalt som "trygghetsteknologier") er en fellesbetegnelse på tekniske installasjoner og løsninger som skal styrke den enkelte borgers mulighet til å klare seg selv i hverdagen og mestre egen
livssituasjon. I dette ligger økt trygghet for dem selv, men også for deres pårørende og for helsepersonell 10.
Velferdsteknologi er forventet å gi viktige bidrag til innovasjon i helse- og omsorgstjenestene framover 11.
Velferdsteknologier inkluderer løsninger som (digitale) trygghetsalarmer, lokaliseringsteknologier (GPS),
elektronisk medisineringsstøtte (elektronisk medisindispenser) og elektroniske dørlåser (e-lås). Velferdsteknologi dekker også e-helse og digitalisering av helse- og omsorgssektoren samt arbeid med åpne tekniske
infrastrukturer og løsninger som muliggjør sømløs deling av informasjon. Eksempler på hvordan helsetjenestene kan utvikles med bruk av ulike velferdsteknologiske løsninger er organisering av responssenter for mottak av alarmer og varsler, avstandsoppfølging av kronisk syke, utvikling av fremtidens omsorgsplasser og av
helhetlige pasient- og brukerforløp.
Det satses stort på velferdsteknologier, både nasjonalt og internasjonalt. Nasjonalt velferdsteknologiprogram,
som inkluderer alle felles aktiviteter som Helsedirektoratet og kommunesektoren (KS) har på det velferdsteknologiske området, har som et sentralt mål å utvikle kunnskap, verktøy, standarder og rammeverk for
implementering av velferdsteknologi i kommunene. Gjennom programmet har en rekke kommuner nå prøvd
ut ulike velferdsteknologier. Resultatene viser at man oppnår gevinster på tre hovedområder 12: Økt kvalitet,
spart tid og unngåtte kostnader. I tillegg indikerer erfaringene fra Nasjonalt velferdsteknologiprogram et
potensial ved bruk av logistikkløsninger for optimalisering av kjøreruter for hjemmetjenesten, kombinert
med digitalt tilsyn om natten.
Smarthus-teknologier kan sees i sammenheng (og er delvis overlappende) med velferdsteknologier. Dette
er teknologer som kan ha stor verdi for framtiden helse- og omsorgstjenester, men også for beredskapssektoren. Smarthusteknologier, eller hjemautomasjon, er et samlebegrep for styring, regulering og overvåking av elektriske installasjoner. Målet for slike teknologier kan være lavere energiforbruk, bedre komfort,
enklere betjening eller høyere sikkerhetsnivå i et bygg. "Smarthus" brukes derfor ofte om ulike styringssystemer for lys, varme, ventilasjon, og sikring mot brann, vannlekkasjer og innbrudd. Man kan også styre
10
www.helsedirektoratet.no
www.sintef.no
12
www.ks.no
11
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
21 av 60
det fysiske miljøet, som dører, vinduer, garasjeporter og annet, slik at for eksempel vinduer ikke blir stående
åpne etter lufting.
Teknologiene gjør at både privatpersoner og tjenesteytere i dag enkelt kan kontrollere en rekke funksjoner i
en bolig. Funksjoner kan styres og kontrolleres ved hjelp for eksempel av fjernkontroll, PC, smarttelefon,
nettbrett, e.l. Sammen med velferdsteknologer bidrar utviklingen innen smarthus til at mennesker med redusert funksjonsevne eller andre utfordringer kan føle seg tryggere hjemme, og i mange tilfeller også motta
hjelp selv om tjenesteyter ikke er fysisk i nærheten. Denne typen teknologier ble tatt i bruk for over 20 år
siden, og i dag har en rekke kommuner installert smarthusteknologi i omsorgsboliger og ved sykehjem. Både
velferdsteknologer og smarthusteknologier er i rask utvikling, og vil åpne nye, store, mulighetsrom framover.
4.1.2 Integrert operasjoner - samhandlingsteknologier
Integrerte operasjoner er et begrep som ble innført i olje og gass industrien for å betegne nye samarbeidsmåter der man utnytter potensialer ved bruk av informasjonsteknologi; spesielt tilgang til sanntids informasjon og samhandlingsteknologi. Integrerte operasjoner (IO) 13 er definert som integrasjon av mennesker, organisasjon, arbeidsprosesser og informasjonsteknologi for å skape smartere beslutninger. Det er muliggjort
ved global tilgang til sanntids informasjon, samhandlingsteknologi og integrering av et mangfold av ekspertise på tvers av fagdisipliner, organisatoriske og geografiske grenser.
Også dette konseptet ble utviklet i en industriell kontekst, med store krav til samarbeid på
tvers av organisasjoner og til smidig samarbeid mellom ulike enheter i organisasjoner
som er geografisk spredd (onshore/offshore).
Erfaringene fra anvendelse av IO er at de
organisatoriske og menneskelige aspekter er
helt avgjørende for å lykkes med innføring av
mer integrerte og koordinerte arbeidsmåter
støttet av IT. Det betyr at samspillet mellom
menneske, teknologi og organisasjon må vektlegges av ledelsen for å kunne ta ut gevinster
knyttet til digitale samhandlingsteknologier.
Spesielt bør følgende funksjonaliteter vektlegges ut fra et samhandlingsperspektiv:
Figur 8 IO-perspektivet illustrert i det som betegnes
som IO-trekanten
(http://www.iocenter.no). The Center for Integrated Operations (IO) in the Petroleum Industry (The IO Center) – er et forskningsbasert innovasjonssenter. Det ble etablert med støtte fra NFR og internasjonale selskaper innen olje og gass bransjen. Målet
har vært å utvikle nye metoder og verktøy som støtter utvikling av integrerte operasjoner (IO).
13
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
22 av 60
•
•
•
•
•
Tilgang til sanntidsinformasjon, kontinuerlig oppdatering av data og tilgang til data for alle aktører som har behov for dem
Visualiseringer som bidrar til et "levende" og overordnet bilde av planlagte tjenester og aktiviteter
Arbeidsflater/samhandlingsflater som støtter kommunikasjon og samarbeid på tvers av organisasjoner, profesjoner og geografi
Samhandlingsteknologi, spesielt videokonferanser for kommunikasjon på tvers av geografi
Læringsportaler på intranett/internett for felles tilgang til delt læringsmateriale som er relevant
for alle aktører
Innen helse- og beredskapssektorene vil IO-perspektivet kunne være relevant ved at utnyttelse av informasjonsteknologi kan støtte opp under samhandling og informasjonsdeling mellom de ulike etater og enheter og
mellom etatene og borgerne. Telemedisin er et eksempel på dette, som er testet ut i flere forskningsprosjekter
innen IO.
IO-senteret har utviklet flere praktiske håndbøker for innføring av integrerte operasjoner og samarbeid på
tvers av enheter og geografi; bl.a. Integrated Planning in Oil & Gas Industry Designing and Cultivating IPL
Practices (Ramstad og Holte 2014), Integrated Operations Teamwork Handbook (Skjerve mfl. 2014)
Telemedisin er definert som undersøkelse, overvåking, behandling og administrasjon av pasienter og opplæring av pasienter og personale ved hjelp av systemer som gir tilgang på ekspertise og pasientinformasjon,
uavhengig av hvor pasienten og kompetanse er geografisk plassert 14. Telemedisin kan også kalles avstandsmedisin, og bidrar til å knyttet spesialisthelsetjenesten til lokale, mindre spesialiserte tjenestetilbud. Telemedisin kan oppfattes å være en spesialisert form for integrert operasjon, der samhandling skjer i en spesifikk medisinsk hensikt.
4.1.3 Teknologier som støtte for helhetlige tjenestetilbud
For at borgere skal få helhetlige og koordinerte tjenester må pasientforløp (eller tjenesteforløp) bli en felles
referanseramme for aktørene i helse- og omsorgstjenesten. Pasientforløp omfatter også pasientens ønske og
behov for helsetjenester utenfor spesialisthelsetjenesten 15. Et av de store hindrene for økt kvalitet og effektivitet i tjenestetilbudene i dag, er nettopp manglende informasjonsdeling mellom etater og enheter. Det er
mange grunner til at man ikke deler informasjon, de fleste av disse antas å ville forsvinne innen ikke alt for
lang tid. Nye e-helseløsninger vil gi mulighet for kommunikasjon og informasjonsflyt mellom aktører som
samhandler om pasienter. Dette vil kunne gi flere tilgang til gode helsetjenester, og en bedre utnyttelse av
samfunnets ressurser.
Pasientinformasjon. I Norge har man foreløpig ikke noen felles pasientjournal på tvers av omsorgsnivå eller
helsevirksomheter 16. Med utgangspunkt i tanken om at en felles (elektronisk) journal kan bedre pasientsik14
Nasjonalt senter for samhandling og telemedisin (NST)
www.ehealthresearch.no
16
www.kunnskapssenteret.no
15
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
23 av 60
kerhet, øke kvalitet i behandling og gi bedre ressursutnyttelse, har Helse- og omsorgsdepartementet utarbeidet Stortingsmelding nr. 9 (2012-2013), Én innbygger – én journal. I følge denne meldingen skal nødvendige
helseopplysninger følge borgerne gjennom hele livsløpet. IKT-systemene som brukes av helsepersonell skal
støtte opp under dette. Som en sentral del av arbeidet er Helsedirektoratet gitt i oppdrag å utrede behov for
pasientjournal i hele helse- og omsorgssektoren, og vurderer risiko, styringsmessige utfordringer og organisatoriske konsekvenser for ulike løsningsalternativ.
Et skritt på veien mot én felles informasjonskilde til pasientopplysninger er allerede tatt i bruk, gjennom
utprøving av elektronisk "kjernejournal". Kjernejournal er en ny elektronisk løsning som samler viktige
helseopplysninger og gjør dem tilgjengelige både for borgere og helsepersonell. Helsepersonell får tilgang til
opplysningene i en portalløsning tilknyttet sitt journalsystem, mens borgere får tilgang til og kan registrere
opplysninger i sin personlige kjernejournal via helsenorge.no. Forventningen er at kjernejournal vil gi økt
pasientsikkerhet, økt samhandling og økt pasientmedvirkning.
Familie og barn. Arbeid med familier med ulike, ofte sammensatte utfordringer trenger nye modeller for
tverrfaglig samarbeid og koordinert innsats. Blant de virkemidler som prøves ut i norske kommuner er tildeling av en familiekoordinator, slik at voksne og barn i familien slipper å forholde seg til mange ulike kontaktpersoner og kvalifiseringsprogram. Steinkjer kommune har også gått i bresjen for "familieplan", som skal
sette de ulike tiltakene kommunen setter i verk i sammenheng. Etter modell blant annet fra danske kommuner jobbes det flere sted med å utvikle en "borgerorientert" forvaltningskultur, der man setter felles faglige
mål på tvers av enheter og etater, og der disse målene tar utgangspunkt i familiens totale situasjon.
Elektroniske verktøy som støtter utviklingen av slike nye, sammensatte modeller synes å være lite utviklet,
men kan ha stort potensial.
Beredskapsetatene. I Norge består samfunnssikkerhetsarbeidet av mange aktører, både profesjonelle og frivillige, som skal samarbeide i det daglige og i krisesituasjoner. Regjeringen er for øyeblikket i gang med et
arbeid for å organisere nød- og beredskapskommunikasjon tettere sammen med andre samfunnssikkerhetsområder, og overfører derfor ansvaret for feltet til Direktoratet for Samfunnsikkerhet og Beredskap
(DSB). Omorganiseringen skal gjelde fra 1.mars 2017. Samtidig blir Direktoratet for Nødkommunikasjon
nedlagt som eget direktorat.
Utbygging og innføring av en landsdekkende infrastruktur for å styrke samfunnets sikkerhet og beredskap,
Nødnett, betegnes som et stort løft for beredskapen i Norge. Nødnett var klart for ibruktaking i hele landet i
september 2015, og er et nytt digitalt samband for politi, brannvesen, helsetjenesten og andre viktige
samfunnsfunksjoner. Nødnett brukes både internt i hver brukerorganisasjon, og som et samvirkenett hvor
innsatsressursene deler tidskritisk informasjon seg imellom. Med Nødnett har aktørene fått et
kommunikasjonsnett som skal være robust og avlyttingssikret, og som har god dekning og talekvalitet. Den
nye organiseringen på samfunnssikkerhetsområdet skal sikre at ansvaret for videre utvikling av nødnettet
samles, og at man får en mer strategisk tilnærming til nød- og beredskapskommunikasjon og til IKT-basert
utvikling på samfunnssikkerhetsfeltet.
Andre støtteverktøy. Det finnes en rekke verktøy for deling av informasjon og for å støtte planlegging og
gjennomføring av prosjekt og aktiviteter i og på tvers av organisasjoner. Slike verktøy inngår som viktige
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
24 av 60
hjelpemidler for å effektivisere drift, men også for å øke medarbeideres evne til å forstå egen og andres virksomhet og bidra i innovasjonsarbeid.
4.2 Fysisk infrastruktur – samlokalisering
For medarbeidere og borgere kjennetegnes den teknologiske utviklingen av økende fleksibilitet, tilgjengelighet og brukervennlighet. Uansett situasjon forventer de fleste å få tilgang til den informasjonen de trenger
til enhver tid, og hvor som helst. Utviklingen på dagens arbeidsplasser drives i stor grad framover av teknologiske framskritt, og samarbeid kan i prinsippet skje uavhengig av sted og tid. Likevel fremhever nyere
forskning innen utforming og ledelse av arbeidsplasser betydningen av sted og rom for organisatorisk prestasjon, og det strategiske potensialet i å bruke "stedet" som et verktøy for organisasjonsutvikling (Blakstad og
Andersen 2012, Blakstad 2015). Det gjelder også for såkalte distribuerte arbeidsplasser, der folk samarbeider
fra geografisk adskilte lokasjoner, og ikke møter kollegaene sine fysisk hver dag. Parallelt skjer det en utvikling der også møter mellom kunder (borgere/pasienter) og samarbeidspartnere stadig oftere foregår "på nett".
Mulighetene for mobilitet og fleksibelt arbeid som ligger i nye teknologier har altså, kanskje litt overraskende, gitt ny betydning til "stedet" (Blakstad 2015). "Stedet" bidrar til opplevelser av identitet, mening og kvalitet for dem som har tilknytning til det. Samtidig har de teknologiske mulighetene gitt grunnlag for å tenke
helt nye tanker blant annet om måter å løse behov for helsetjenester på, og måter å se tjenester i sammenheng
på. Behovet for å dempe kostnadsutviklingen i helse- og omsorgssektoren har dessuten stimulert til tenkning
rundt alternative måter å utvikle og levere tjenester på. Slike tanker og teknologier åpner for muligheter, og
en del av disse berøres i de neste avsnittene.
Som en begrunnelse for hvorfor man skal være opptatt av samlokalisering i et strategisk perspektiv, peker
den Heijer (2011:91) på at "hvis bygninger og omgivelser ikke hadde noen innvirkning på prestasjon, ville
ingen samfunn, organisasjoner eller enkeltpersoner bruke ressurser på dem". Ordet prestasjon brukes her
både om økonomiske resultat og om sosiale mål som identitet, mening, trygghet og glede. En bygning kan
med andre ord oppfattes som et funksjonelt rammeverk for menneskelig aktivitet. Den Heijer (2011) understreker likevel at bygg og omgivelser kun må betraktes som en av fem sentrale ressurser som bidrar til organisatorisk prestasjon. Denne ressursen kan ikke sees uavhengig av fire andre viktige faktorer, som er kapital,
mennesker, informasjon (og kommunikasjon) og teknologi.
Kvaliteten på helse- og beredskapshuset som arbeidsplass er med andre ord avhengig av de fysiske omgivelsene, men ikke av disse alene. Fysiske omgivelser må spille sammen med organisatoriske og teknologiske
forhold (Haugen mfl 2014, Blakstad 2015):
• Organisasjon og mennesker (menneskene, hva de gjør, arbeidsprosessene, organisasjon og ledelse)
• Teknologi og teknisk infrastruktur (teknologi for arbeid, kommunikasjon og interaksjon, teknisk
infrastruktur)
• Fysiske omgivelser (bygg, løsninger for arbeidsplasser og møteplasser, området rundt)
Det argumenteres ofte for at endring i den fysiske omgivelsen kan få i gang organisatorisk utvikling (for
eksempel Becker 2004, Visher 2005, Appel-Meulenbroek 2010, Blakstad og Andersen 2013). Men endringer
i rom og fysiske løsninger kan ikke i seg selv skape gevinster. Endring i det sosiale, det teknologiske og det
fysiske rom må gå hånd i hånd for å få til utvikling. I tillegg må arbeidet ledes av en overordnet visjon: hva
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
25 av 60
er det vi ønsker å få til? Når dette er på plass, kan endring i det fysiske rommet være et virkemiddel, en mulighet, for å få til annen endring.
Når man skal vurdere samlokalisering av ulike aktører, er det er særlig tre argumenter som er interessante
(Blakstad mfl. 2014):
• Samlokalisering kan bidra til sambruk og bedre utnyttelse av fellesareal og en del spesialressurser
• Samlokalisering kan, sammen med gode møteplasser, bidra til å fremme samhandling på tvers av
tradisjonelle organisatoriske og faglige grenser.
• Gode møteplasser kan fremme kommunikasjon i og på tvers av fag og praksisfellesskap
På dagens arbeidsplasser er man vanligvis opptatt av at folk skal møtes, samhandle og lære av hverandre.
Likevel planlegges nye arbeidsplasser ofte med utgangspunkt i det vi tradisjonelt sett har tenkt på som "arbeid", og ikke på basis av nye praksiser. Resultatet kan bli at man har nok arbeidsplasser (kontorer) og formelle møterom, men for få muligheter til alternative steder for arbeid og møter, prosjekter og workshops.
Samtidig viser registreringer at en kontorarbeidsplass brukes ofte så lite som 50% av tiden, eller mindre
(Blakstad mfl 2014). Resten av tiden tilbringer medarbeidere på formelle og uformelle møtesteder på arbeidsstedet, hjemme hos tjenestemottakere, på eget hjemmekontor, på reise, eller på såkalte "tredje steder"
(sosiale, offentlige møtesteder).
I en del land skjer det nå en betydelig utvikling i hvordan man tenker rundt "arbeid" (det sosiale rom). Samtidig følges de teknologiske mulighetene opp av relativt store endringer i hvordan man tenker rundt det fysiske rommet, selve arbeidsplassen (Haugen mfl 2014). Det er mye som tyder på at arbeidsstedet (det fysiske
bygget) blir et sted for å treffe og samarbeide med andre, og å delta i organisasjonens "indre liv", mer enn å
være et sted for individuelt arbeid. En konsekvens av dette for Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus kan
være at bygget vil spille viktige roller som:
•
•
•
En ramme for utvikling av (nye) opplevelser av identitet og tilhørighet
Et middel for å signalisere hvordan det er ønskelig at medarbeiderne skal arbeide og samarbeide og
dermed bidra til omdømmebygging internt og eksternt
En "bro" mellom huset/leietakerne og regionens borgere, ved å skape arenaer der publikum inviteres
inn.
Naturlige møtesteder i helse- og beredskapshuset er i stor grad "mellom" de ulike enhetene og etatene. Det
britiske arkitektkontoret DEGW har lansert begrepet "the space between", eller "mellomrommet", som en
viktig kvalitet i områder der ulike fag- og interessegrupper skal møtes. Idéen er at det er når folk beveger seg
fra en funksjon til en annen at potensialet for møter oppstår. Ved hjelp av en bevisst planlegging av slike
mellomrom basert på en forståelse for byggets (og utearealets) trafikkmønster, kan det skapes en sosial åre,
eller "sosial struktur", som knytter sammen møteplasser i huset. Denne sosiale strukturen kan også brukes for
å knytte helse- og beredskapshuset sammen med omgivelsene – gjennom å etablere møteplasser og kommunikasjonsårer som er tilgjengelige for byens og regionens borgere.
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
26 av 60
Betydning av samlokalisering for effektivisering og brukskvalitet
Når man planlegger og bygger et nytt bygg, ønsker man naturlig nok å få mest mulig igjen for investeringen.
Effektivitet blir derfor et mål. Effektivitet i bygningsmassen kan oppnås ved tiltak i to ulike dimensjoner:
Effektivisering av areal og effektivisering av bruk. Effektiviseringstiltak knyttet til bruk og areal kan kombineres (figur 9).
Figur 9 Effektivisering: Sambruk
og flerfunksjon
Effektivitet knyttet til areal handler om å optimalisere faktorer som
arealeffektivitet i planløsninger, brutto/netto-faktor og areal pr bruker og funksjon. I praksis må en avveie effektivitet mot brukbarhet.
Det er en grense for hvor arealeffektivt man kan gjøre en løsning før
det går ut over funksjonalitet. Det er lite data for når arealeffektiviteten blir for høy, men erfaringer og tall fra andre som har lignende
bygningsmasse kan gi en pekepinn om hvor mye man kan effektivisere uten at det går ut over brukskvalitet. Som et eksempel viser den
Heijer (2011) til ombygging av lokaler for Fakultet for Arkitektur i
Delft, der erfaringen var at en reduksjon av areal (effektivisering)
stilte krav til høyere kvalitet både i nye arealer og løsninger, i planlegging av funksjoner, og i materialer og tjenestetilbud.
Effektivitet knyttet til bruk handler om å optimalisere faktorer som effektiv arealbruk av et rom, brukstid pr
tidsenhet, antall brukere / kapasitet, sambruk og flerfunksjon / generalitet. Effektivitet i bruk styres i stor
grad av brukeren. Høyere effektivitet kan også oppnås ved å øke belegget på det aktuelle arealet, slik at det
er i bruk mer av tiden (for eksempel ved å utvide åpningstiden), eller ved at flere brukere deler et areal samtidig, eller etter tur. I praksis kan man ikke planlegge for 100% belegg i bruk, for da sperrer man for fleksibilitet.
For å oppnå effektivitet i bruk er det viktig å ha en strategi for hvordan ulike funksjoner skal kunne brukes til
ulike aktiviteter og av ulike brukere. Et areal med høy generalitet, og som har flere funksjoner kan brukes til
flere ting enn et areal som er skreddersydd for en type aktivitet. På samme måte kan man tenke seg en funksjon som kan brukes av enten en eller flere brukergrupper (sambruk). For å få opp sambruk er det dessuten
nødvendig med tidsstyring og forvaltning (service) slik at arealene kan håndtere mer intensive bruksmønster.
Fleksibilitet
Etter som typen av aktiviteter og kravene til prestasjon endres, vil det være naturlig å vurdere om også "innrammingen" må forandres. En særlig utfordring blir å gjøre de valgte løsningene for helse- og beredskapsbygget så "framtidssikre" som mulig. Dette kan man oppnå gjennom fleksible løsninger som er enkle å endre
på. Det vil si at organisasjon, bruk og teknologi kan endre seg uten at en behøver å endre den fysiske løsningen i særlig grad. Fleksibilitet kan blant annet oppnås ved hjelp av:
• Gode planløsninger med generelle rom som kan brukes på ulike måter
• Nok kapasitet i tekniske installasjoner (inkludert kabling og nettverk)
• Mulighet for å endre planløsning på en enkel måte
• Møbler som kan gjenbrukes og benyttes på ulike måter og i ulike oppsett og rom
• Standardisering av rom, møbler og utstyr slik at man kan flytte rundt på ting
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
27 av 60
4.3 Kompetanse og kultur
Kompetanse og læring defineres i henhold til Schiefloe (2003), som kunnskaper, ferdigheter og holdninger
(figur 10), der:
•
•
•
Kunnskap handler om det man vet: teori, fakta, begreper, prinsipper og prosedyrer.
Ferdigheter handler om det man kan: Hvilke oppgaver man har trening i å utføre, hvordan man oppfatter ulike situasjoner, i hvilken grad man er i stand til å se og foreslå nye løsninger, og hvor god
man er til å kommunisere.
Holdninger handler om hvordan man tenker på det man vet, kan og gjør: Evne til samarbeid, til å ta
ansvar for arbeid og kollegaer, og til å vurdere ulike situasjoner og egne bidrag til dem.
Med dette som utgangspunkt kan læring kan forklares som en
prosess der mennesker tilegner seg ny kunnskap, ferdigheter
og holdninger som de anvender i fremtidige situasjoner, oppfattet av andre som en (relativt) varig endring i adferd.
Dette er i overensstemmelse med Weick (2001), som mener
at det som gjør at man kan snakke om en etat, en enhet eller
en gruppe er ikke bare individuell og felles kunnskap, heller
ikke bare formelle strukturer og prosesser, men engasjementet, innsatsviljen og forpliktelsen hos menneskene som skal
jobbe sammen i en felles hensikt. Ledere som ønsker å bidra
til samhandling og utvikling må derfor legge til rette for utFigur 10 Kompetansebegrepet
vikling av nye ferdigheter, kanskje også stimulere til endrete
holdninger hos de menneskene som må engasjere seg for å
skape en ønsket effekt. Dette er særlig krevende når man skal lede utvikling på tvers av fag- og etatsgrenser.
Her kan man søke støtte hos Hansen & von Oetinger (2001), som har lansert betegnelsen T-formet leder som
en form for illustrasjon på at mennesker som skal lede arbeid på tvers av fag- og virksomhetsgrenser trenger
to typer kompetanse. Den ene er evnen og viljen til å dele idéer og ekspertise fritt mellom enheter og etater,
den andre er å håndtere ansvaret for resultater i egen enhet. Et annet virkemiddel i tillegg kan være utvikling
av T-formete medarbeidere (Aasen & Amundsen 2011). Brukt i denne sammenhengen, indikerer T-en at
medarbeidere forventes å ha spisskompetanse på et felt, samtidig som de har tilstrekkelig kjennskap til andre
fagfelt til at det er mulig å etablere dialog på tvers av faggrenser.
Kultur. Et annet virkemiddel for å oppnå endring er å utfordre etablert tenkning i og om organisasjoner;
eller det vi ofte omtaler som "kultur". Holdningsbegrepet representerer en forbindelse mellom kompetanse
og kultur, fordi måten en person eller en gruppe tenker på har stor betydning for hva man velger å gjøre i en
gitt situasjon. For å tydeliggjøre dette, velger vi her å definere kultur med utgangspunkt i seks komponenter:
Visjon, verdier, praksis, folk, fortellinger, møteplasser (figur 11). Selv om dette er en forenkling, har Coleman (2013) funnet at disse komponentene spiller en særlig viktig rolle i arbeidet for å bygge en god arbeidskultur.
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
28 av 60
Visjon (eller misjon) gir retning og mening til arbeidet som skal
gjøres. En tydelig og enkelt formulert visjon kan også være en
god hjelp for kunder, borgere, samarbeidspartnere, leverandører
og andre interessenter. Fjell kommunes visjon for framtidens
helse- og omsorgstjenester, "Sjef i eige liv", er et eksempel på
dette. Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus vil bygge en kultur der "mestring" og "friskhet" er nøkkelord, og må bygge sin
visjon rundt disse.
Virksomhetens verdier danner kjernen i en arbeidskultur, og
skal hjelpe medarbeidere å realisere visjonen gjennom felles
Figur 11 En måte å forstå "kultur" på
måter å tenke og handle på. Verdiene kommer til uttrykk gjen(etter Coleman 2013)
nom praksiser i alle deler av organisasjonen, både når det gjelder hvordan man opptrer overfor eksterne, og hvordan man opptrer kolleger i mellom. Praksis utøves av folk, noe som gjør rekruttering og medarbeider- og lederutvikling
til viktige områder. Folk har en tendens til å bli værende i en kultur de trives i, og blir da "kulturbærere" som
på godt og vondt forsterker den kulturen organisasjonen allerede har. Det kan være en medvirkende årsak til
at kultur ikke er så enkelt å endre.
Et av de sterkeste virkemidlene for å påvirke kultur, enten det er for å sementere eller endre, er fortellinger.
Å skape og spre gode historier brukes systematisk i kjente organisasjoner som Statoil, Coca Cola og Apple.
Fortellinger blir til og gjentas når folk møtes, og møteplasser spiller derfor også en viktig rolle for utvikling
av arbeidskultur. "Stedet", det være seg geografisk, arkitektonisk eller estetisk definert, påvirker de verdier
og den atferd folk etterlever på arbeidsplassen.
Wenger (2002) har innført begrepet praksisfellesskap som en betegnelse på grupper som deler interesser,
problemer eller lidenskap innen et område, og som utdyper sin kunnskap og ekspertise på dette området ved
stadig samhandling med hverandre. Det har mye til felles med kulturbegrepet. Medlemmene i praksisfellesskapet utvikler et delt repertoar av ressurser; erfaringer, historier, verktøy og måter å tilnærme seg gjentakende problemstillinger på - kort sagt en delt praksis. Dette konseptet er nyttig i organisasjoner fordi det
fokuserer på menneskene og de sosiale strukturene som gjør det mulig å skape læring og kompetanseutvikling mellom individer og grupper.
En litt annen tilnærming til endring
Organisasjoner kan betraktes som felles, foranderlige opplevelser av mening og tilhørighet. Når mennesker
samhandler, vil det de skaper være en reproduksjon og potensiell forandring av opplevelsen av individuell og
felles identitet. Slik sett kan kompetanse og kultur betraktes som tematiske mønstre som bidrar til å organisere menneskers opplevelse av å være sammen (Stacey 2007). Kunnskap og mening vil vokse fram nært knyttet til identitet og forskjeller. Det betyr at utvikling, endring og innovasjon, som innebærer behov for nye
typer eller kombinasjoner av kompetanse, vil kunne påvirke individers opplevelse av egen og kollektiv identitet. Det er derfor ikke overraskende at slike prosesser ikke bare framkaller begeistring, men også bekymring
og motvilje.
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
29 av 60
"Siden organisasjon til syvende og sist er noe som befinner seg oppe i hodene på folk, vil effektiv endring i
arbeidsformer og tjenestetilbud alltid innebære kulturell endring. Endringer i teknologi, regelverk, systemer,
prosedyrer og retningslinjer er simpelthen ikke nok", sa Morgan allerede i 1986. I tråd med avsnittet over
kan kulturendring derfor betraktes som “reforhandling av mening”. Denne forståelsen av at nye tanker, beslutninger og endring ikke først og fremst er et resultat av rasjonelle analyser, men utvikler seg som en følge
av en strøm av samtaler, informasjoner og avveininger møtes med økende anerkjennelse (Stacey 2007).
Blant de temaene forskere på dette området er opptatt av, er hvordan menneskelige trekk (som for eksempel
emosjonelle reaksjoner og evne til spontanitet og improvisasjon) og relasjonelle fenomener (som makt og
opplevelser av identitet og mening) påvirker endring og utvikling. Slike trekk og fenomener innebærer for
eksempel at på et gitt tidspunkt vil noen personer, idéer eller atferdsmønstre ansees som akseptable i forhold
til etablerte normer i en gruppering (Elias & Scotson 1994), mens individer som representerer en ny, uvanlig
og potensielt innovativ tenkning, vil kunne bli avvist.
Dersom man tar som utgangspunkt at menneskelig samhandling er kilden til all utvikling, åpnes det for nye
perspektiver, der kommunikasjonskompetanse står fram som en særlig sentral ferdighet. Menneskelig kommunikasjon kan manifestere seg i nye materielle og ikke-materielle produkter, som for eksempel teknologi,
tjenester, rutiner, visjoner, osv. Disse "produktene" kan betraktes som redskaper som inngår i, og påvirker
kommunikasjonen. Det betyr videre at introduksjon av teknologier, regler eller strategier ikke gir mening i
seg selv; meningen utvikles i samspillet mellom mennesker.
En annen implikasjon av denne betraktningsmåten er anerkjennelsen av at samhandling alltid skjer lokalt, i
kommunikasjon mellom et begrenset antall mennesker, enten de er ledere, medarbeidere eller borgere. Tema
som utvikles i kommunikasjonen vil være av både generell og situasjonsbestemt karakter, og vil spre seg
fordi enkeltpersoner deltar i mange lokale interaksjonsprosesser. Hver slik prosess former og formes av situasjonen og hvem som er til stede, og derfor vil de ulike temaene både gjentas og utvikles på samme tid.
Dette impliserer at mennesker med formell eller uformell makt 17 tross sin stilling ikke kan bestemme resultatet av utviklingsprosesser, men gitt en god forståelse for egne bidrag til kommunikasjon kan man påvirke
utvikling i betydelig grad. En annen implikasjon er forståelsen av at all kommunikasjon på samme tid vil
åpne og sperre for den enkeltes mulighet til å handle.
Dette tankesettet aktualiserer også spørsmålet om inkludering og ekskludering i grupper. Mead (1967) betrakter individuell og kollektiv identitet som to sider av "meg". Dannelse av "jeg" og "vi"- følelser skjer i
sosiale prosesser, der kommuniserende mennesker utvikler en opplevelse av felles mening og av kollektiv
tilhørighet. Etter som "vi"-identiteter utvikles, vil samtidig oppfatninger av "dem" ta form. Slike prosesser
der grupper dannes og gruppetilhørighet utvikles resulterer i en paradoksal dynamikk av samtidig inkludering og ekskludering. Stacey (2007) bygger videre på denne tanken, og peker på at menneskets tendens til å
sette fellesbetegnelser på grupper, gjør at opplevelsen av forskjeller mellom "dem" og "oss" forsterkes. Dette
understreker viktigheten av å ta opp temaer knyttet til generaliserte oppfatninger av grupper, og særlig tema
som kan påvirke samarbeidsrelasjoner. Stacey framhever slike gruppefenomener som den kanskje viktigste
grunnen til at strategiske intensjoner ikke lykkes.
17
Makt brukes ikke her som noe en enkelt person eller gruppe kan ha, men som et asymmetrisk fenomen som muliggjør og begrenser kommunikasjonsprosesser i ulik grad, avhengig blant annet av situasjon og formelle og uformelle posisjoner.
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
30 av 60
4.4 Innovasjon
En måte å forstå innovasjon på, er at det dreier seg om individers evne å kommunisere egne ideer og fremtidsbilder til andre (Aasen og Amundsen 2015). Nærmere bestemt handler det om evnen til å formidle slik at
mange (nok) oppfatter en ny idé som meningsfylt. Slike delte "bilder" er en forutsetning for at flere kan jobbe sammen om å gjøre visjon til virkelighet.
Den kanskje viktigste innsikten i dette er at selv om det er steg i en innovasjonsprosess som kan kreve en
signifikant kreativ innsats, består det meste av innovasjonsarbeidet av mange små bidrag fra mennesker som
ser og løser (eller skaper) problemer. For å si det enkelt: Innovasjon er en aktivitet som krever et kontinuerlig
tilfang av gode ideer, store og små, og der alle kan delta. Denne dreiningen mot å vektlegge betydningen av å
ta i bruk de menneskelige ressurser i organisasjonen begrunnes med at gode hoder representerer et viktig (om
ikke det viktigste) fortrinn for en virksomhet. Kompetanse befinner seg imidlertid ikke bare i hodene til
medarbeidere i en virksomhet, men også i andre kunnskapsorganisasjoner og blant "folk flest". Eksterne
aktører er derfor relevante "medvirkere" i en virksomhets innovasjonsarbeid. Det gjør ledelse av innovasjon
til en mangeartet øvelse der ledere har store muligheter til å påvirke det som skjer, men bare unntaksvis kan
bestemme et spesifikt utfall på forhånd.
4.4.1 Tilnærminger til utvikling og innovasjon
I teorien finnes det mange måter å tenke på innovasjon, som alle på ulike måter har implikasjoner for praksis.
Aktuelle eksempler på slike retninger er brukerdrevet innovasjon, sosial innovasjon, åpen innovasjon og
medarbeiderdrevet innovasjon.
Brukerdrevet innovasjon assosieres først og fremst med Eric von Hippel (1988, 2005). Hans ideer handler
om brukeres eller kunders behov, eksperimentering og erfaring, og hvordan disse kan utnyttes som grunnlag
for innovasjon. Tenkningen har likhetstrekk med prinsippene i disruptiv (eller grensesprengende) innovasjon
(Christensen mfl. 2016), som også bygger på tanken om at brukeren (den som skal bruke et produkt, en tjeneste eller en arbeidsform) er den som til syvende og sist er premissgiver for hvilke kvaliteter et nytt produkt
skal ha. Mens brukerdrevet innovasjon fokuserer på teknikker for kartlegging av brukerbehov, handler Christensens tenkning mer om å identifisere hvilken "jobb" en bruker (borger, medarbeider, andre interessenter)
skal ha gjort. Dette kan åpne for helt nye innfallsvinkler til tenkning rundt utforming av tjenester og produkter. Et enkelt eksempel er spørsmålet om hvorvidt en person trenger en drill, eller er behovet kanskje heller et
hull? En drill er en eksisterende løsning på behovet "hull". Behovet "hull" er en mulighet for utvikling av
mange nye, og alternative løsninger.
Sosial innovasjon er en form for brukerdrevet innovasjon som bidrar til å skape sosial utvikling, økt livskvalitet og fornyelse i samfunnet (Ville & Pol 2009, se også kapittel 4.4.2). I denne sammenhengen er «brukerne» ofte ildsjeler som bidrar til betydningsfull samfunnsutvikling, gjerne med støtte fra eller i allianse med
andre aktører, som staten, akademia eller støtte- og interesseforeninger. Sosial innovasjon kan derfor oppfattes som et uttrykk for hvordan man tenker, lærer, lever og arbeider i en gitt tidsepoke.
Åpen innovasjon er definert som det å utnytte formålsbestemte inn- og utstrømmer av kunnskap for å akselerere innovasjon (Chesbrough 2003). Det grunnleggende resonnementet bak denne tenkningen er at "alle de
kloke hodene jobber ikke hos deg", og at grenser mellom organisasjoner og deres omverden i økende grad
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
31 av 60
derfor må åpnes opp, slik at kunnskap og ideer kan flyte fritt (Chesbrough 2003, 2006, 2011). Åpen innovasjon bygger på to prinsipper. Det ene er at organisasjoner ikke må forholde seg kun til den interne kunnskaps- og teknologibasen, men at det også finnes kunnskap og teknologi utenfor egen organisasjon, som man
kan og bør ta i bruk. Det andre prinsippet er kanskje ikke så relevant i denne sammenhengen, men kan være
nyttig å vite om. Det er at nye ideer kan gi grunnlag for produkter (eller tjenester) i eksisterende markeder og
i nye markeder, men også for produkter som faller utenfor organisasjoners nåværende forretningsområde.
Slike produkter kan imidlertid være interessante for andre virksomheter, og man kan velge å selge eller lisensiere ut rettighetene til ideen eller produktet, eller man kan velge å skille ut den nye forretningsmuligheten i
en egen virksomhet. Alternativt kan man gjøre en strategisk beslutning om å avslutte utviklingsarbeidet uten
ytterligere oppfølging. Åpen innovasjon kan altså på mange måter forstås som virksomheters strategiske
«kjøp og salg» av kunnskap.
Medarbeiderdrevet innovasjon er en retning som framheves medarbeideren som den kanskje viktigste
kilden til innovasjon (Aasen og Amundsen 2015). Kjernen i medarbeiderdrevet innovasjon er antakelsen om
at alle ansatte representerer kunnskap, erfaringer og ideer som kan bidra til innovasjon. Oppmerksomheten
rundt betydningen av nye måter å bruke medarbeideres kompetanse på, er forsterket av endringer som økende globalisering og en offentlig sektor i sterk omstilling. Slike forandringer stiller helt nye krav til organisatorisk praksis, som vil berøre både medarbeidere, kunder og brukere. Som en del av dette skjer det også en
viss endring i oppfatningen av hvem som er "medarbeidere". Dette skyldes blant annet bruk av strategier for
tjenesteutsetting eller innleie av personell på prosjektbasis, men også nyere ideer om kundens rolle i innovasjon (brukerdrevet innovasjon) og integrasjon av eksterne kunnskapskilder etter behov (åpen innovasjon). I
dette bildet kan medarbeiderdrevet innovasjon oppfattes som en naturlig og viktig videreutvikling av det
tradisjonelle forsknings- og utviklingsdrevne innovasjonsarbeidet, som hittil primært har omfattet enkelte
profesjonelle grupper av medarbeidere.
Begrepet "medarbeiderdrevet innovasjon" legger vekt både på den læringen som finner sted dels som uformell praksislæring i det daglige arbeidet, og den kompetanseutviklingen som skjer gjennom virksomhetens
formelle utdanningsarbeid og samarbeid med kunnskapsinstitusjoner og andre. Samtidig utfordrer begrepet
en mer tradisjonell forståelse av innovasjon ved at man også fokuserer på fornyelse av organisasjoners arbeidsprosesser. Dette er et felt som i stor grad har vært oversett i den dominerende innovasjonslitteraturen,
som i hovedsak fortsatt er basert på studier av teknologiutvikling (Cox mfl. 2012). Det kollektive aspektet,
eller hvordan mennesker lærer og skaper innovasjon sammen, er av særlig betydning i medarbeiderdrevet
innovasjon (se f.eks. Aasen & Amundsen, 2011). Fokus er på innovativ praksis, som medarbeidere i hele
organisasjonen og på alle nivåer kan bidra til (Høyrup, 2010; Høyrup mfl., 2012; Aasen mfl., 2012). De innovative aktivitetene er integrert som en naturlig del av arbeidsplassens og medarbeidernes daglige arbeid.
De kan være skapt og båret fram av enkeltpersoners ideer og atferd, men er som regel et resultat av et kollektivt sosialt samspill i organisasjonen og på tvers av virksomheter.
En del av dette forskningsfeltet som foreløpig er lite utviklet, dreier seg om å se læring og innovasjon på
arbeidsplassen i sammenheng med etablerte nettverk og relasjoner til andre virksomheter, til ulike grupper av
borgere/brukere, og til ulike fageksperter. Sett fra et overordnet perspektiv passerer det en strøm av kunnskap, ekspertise og støtte «inn og ut» av den enkelte virksomhet. Denne strømmen er av stor betydning for
kunnskapsdeling, læring og innovasjon (jf. begrepene brukerdrevet innovasjon, sosial innovasjon, disruptiv
innovasjon og åpen innovasjon).
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
32 av 60
4.4.2 Nye tjenestemodeller
Å løse samfunnsutfordringer, dekke sosiale behov og fremme positiv samfunnsutvikling er kjerneoppgaver
for norsk offentlig sektor. Denne typen oppgaver har vokst i omfang og kostnad gjennom en rekke år, og
som vist over er det er lite som tyder på at veksten vil avta. Med utgangspunkt i en antagelse om at kommunene må tenke nytt for å løse fremtidens helse- og beredskapsoppgaver, er det økende interesse for hvordan
det offentlige kan løse oppgavene innenfor nye typer tjenestemodeller.
Et viktig spørsmål for offentlig sektor er hvordan bruken
av medarbeidere og lederes tid bedre kan koples til behovene hos borgerne i sivilsamfunnet. Målet er å sikre en
riktigere bruk av kommunale og statlige budsjetter og en
bedre bruk av eksterne tjenestetilbud som supplement til
offentlige tjenester.
I norsk sammenheng har man jobbet lite med helt ny tilnærminger til offentlig tjenesteyting, der kommunen har
en rolle som koordinator og kvalitetssikrer av komplekse
tjenestemodeller. Slike nye modeller har som mål å demme opp for det stadig økende behovet for offentlige midler til helse- og omsorgstjenester, og danner samtidig et
interessant grunnlag for næringsutvikling og for økt bæreFigur 12 Sosialt entreprenørskap på tvers av kraft i lokalsamfunnet. Kjernen i en slik tenkning er å
utvikle modeller som i større grad utløser og utnytter
sektorer (kilde: Ellis 2010)
kompetanse og ressurser utenfor kommunene, i praksis
gjennom etablering av ulike former for partnerskap mellom offentlige, private og frivillige aktører (f.eks.
Selsky og Parker 2005, Kocic 2013, Montgomery mfl. 2013). Dette kalles ofte for sosialt entreprenørskap,
eller sosial innovasjon (Damvad 2012, Loga mfl. 2016).
I en norsk kontekst må en konseptualisering av sosial innovasjon ta to særlige hensyn (Damvad 2012). Det
ene er hensynet til de sosiale entreprenørenes rolle i forhold til en sterk norsk velferdsstat. Det andre er ulikheter mellom sosiale entreprenører og aktører i (kommersiell) privat og frivillig sektor. I denne sammenhengen er begrepet governance, eller samstyring (Røiseland og Vabo 2012) relevant. Governance kan defineres på litt ulike måter, men handler om en alternativ styringsform der grensen mellom det offentlige, det private og det frivillige blir mer uklar (Kooimna 1993). I forbindelse med sosial innovasjon kommer denne
formen for "horisontalt" samarbeid ofte til uttrykk gjennom etablering av nye relasjoner mellom mennesker
og organisasjoner som tidligere jobbet hver for seg, til beste for "noen" (Mulgan mfl 2007). Det innebærer
framvekst av nye modeller for partnerskap og nye former for hybride organisasjoner der partnerne kan ha
ulike rammebetingelser med hensyn til finansielle, juridiske og organisatoriske aspekter, og ulik motivasjon
for prestasjon.
For kommunene innebærer dette at rollen endres fra å være tjenesteleverandør, til samtidig å være tilrettelegger, samskaper og koordinator av tjenester fra ulike aktører, som samlet skal møte individuelle behov hos
borgere. Det er viktig å presisere at dette ikke først og fremst handler om nye finansieringsmodeller, men om
hvordan aktører som kan ha både sammenfallende og motsetningsfylte interesser best kan organiseres for
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
33 av 60
felles innsats. I denne sammenhengen, som er helse- og beredskapstjenester i vid forstand, må kommunene
ha det overordnete ansvaret for et riktig og bærekraftig tjenestetilbud til sine innbyggere. Ved å gå inn i nye
samhandlingsmodeller for tjenesteleveranse der også private og frivillige aktører er sentrale, vil kommunens
rolle kunne styrkes, men vil også utfordres og kanskje måtte endres.
Sammensatte tjenestemodeller utfordrer etablert tenkning rundt ledelse og styring i kommunal sektor, og
medfører nye krav til kompetanse og arbeidsform hos egne medarbeidere. En første litteraturgjennomgang
tyder på at problemstillingene norske kommuner står overfor er lite utviklet, og det er få norske eksempler på
slike nye tjenestemodeller.
I arbeidet med å identifisere og forstå ledelse av nye samspillsformer, kan man ha utbytte av forskning innen
liknende områder, som nettverksamfunnet (Castells 1996), tjenesteinnovasjon (Den Hertog 2014), åpen innovasjon (Chesbrough 2003), «coproduction» (Bovaird og Loeffler 2012) og medarbeiderdrevet innovasjon
(Aasen mfl 2012). En fellesnevner for disse tilnærmingen er at innovasjonsevne kan forstås som en funksjon
av den samlede kunnskapen som er tilgjengelig i en organisasjon eller gjennom et nettverk, og av deltakernes
kyndighet i å utnytte dette kunnskapsmangfoldet som grunnlag for innovasjon. Som en konsekvens skulle
kommunens evne til å lede innovasjonsarbeid på tvers av grenser; organisatoriske, juridiske, kulturelle og
andre, være blant de viktigste faktorene for å realisere ambisjonen om å opprettholde og videreutvikle den
sosiale velferden (KS 2014). Utviklingen av nye tjenestemodeller må sees i sammenheng med utviklingen av
moderne samhandlingsteknologier og velferdsteknologier, som representerer sentrale muliggjørere for modellene.
4.4.3 Å lede innovasjon
Birkinshaw (2014) mener at innovasjonsledelse i dagens situasjon omfatter fire oppgaver, som alle er viktige
både med tanke på daglig drift og på innovasjon: samordning av aktiviteter, beslutningstaking, målsetting og
motivasjon av medarbeidere. Det ligger en særlig lederutfordring i spenningene mellom ulike hensyn knyttet
til disse oppgavene, og hvordan man kan utvikle prinsipper som kan fungere både med tanke på driftsoppgaver og utviklingsarbeid. Hamel (2012) kommenterer at den kanskje viktigste lederoppgaven i dette er å gjøre
medarbeidere i stand til å håndtere uforutsigbarhet, og til å svare på endring.
Det sterke fokuset på ulike former for samarbeid internt og eksternt for å få til innovasjon, kan betraktes som
et svar på en økende kompleksitet i omgivelsene. Det å initiere formalisert samarbeid mellom virksomheter
eller organisatoriske enheter bygger vanligvis på ønsket om bedre prestasjon og økt lønnsomhet for partene,
slik det også er forventninger om i forbindelse med etablering av nytt Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus. Forskning og praksis viser imidlertid at samarbeid ikke alltid fungerer godt, men også kan preges av
tidkrevende friksjon og lite fokus på resultat (f.eks. Hansen 2009). I praksis vil det å lede innovasjonsarbeid
innebære håndtering av ulike gruppedynamiske fenomener, inkludert politiske og maktrelaterte aspekter.
Hamel (2007, 2012) peker på at nyere kunnskap om ledelse i for liten grad tar hensyn til nettopp denne typen
utfordringer. Han får støtte fra Hansen (2009), som fremhever den rådende ledelsestenkningen som den kanskje viktigste hindringen for godt samarbeid.
Oppfatningene av hva som er den beste tilnærmingen til innovasjonsarbeid på tvers av ulike typer grenser
(faglige, organisatoriske, geografiske og kulturelle) varierer mellom fagdisipliner (Aasen & Amundsen
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
34 av 60
2011). Effektive samarbeid er likevel gjennomgående betraktet som en nødvendig forutsetning for å lykkes
med innovasjonsarbeid, nettopp fordi det er antatt å føre til mer innovasjon (bedre tjenester og løsninger), økt
kundeinteresse (økt kundetilfredshet) og bedre drift (mer veldrevne organisasjoner). Brøgger mfl. (2007:11)
ser temaet fra en økonomisk synsvinkel, og hevder at "samarbeid er en av de mest sentrale produksjonsfaktorene i norsk økonomi, og den mest undervurderte". Med dette som utgangspunkt kan ledelse av samarbeid
for innovasjon betraktes som det å utnytte kunnskapen hos alle medarbeidere i en utviklingsaktivitet (Aasen
& Amundsen 2011). Å lykkes på dette området kan imidlertid kreve at man identifiserer og gjør en innsats
for å redusere barrierer som kan hindre samarbeidet – man må utvide handlingsrommet.
Vår erfaring er at kommunikasjon er den sentrale kilden til og driveren av innovasjon. Det betyr blant annet
at det å ta initiativ til innovasjon handler om oppmuntre mennesker til å bryte med tilvente tankesett, og å
kople sammen kunnskap på nye måter. Siden innovasjon er å skape noe nytt, vil avgjørelsen om å sette i
gang innovasjonsarbeid i prinsippet oftere bygge på visjoner, vilje og tro på muligheter, enn på faktisk viten.
Det gjør at initiativ for innovasjon også kan komme til å preges av motvilje, entusiasme og forundring. Sett
på denne måten kan ledelse av innovasjon forklares som en modig, kontinuerlig utforskning av erfaringer
med å jobbe sammen på tvers av mange typer forskjellighet, til tross for mulige motforestillinger og ulike
interesser. Til å hjelpe seg i arbeidet, trenger dagens og morgendagens ledere ny kunnskap om å lede endring
og innovasjon i tverrorganisatoriske, tverrfaglige, og sannsynligvis motsetningsfylte arbeidssituasjoner
(Ghoshal 2005; Hamel 2007; 2012, Hansen 2009; Storey & Salaman 2009).
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
35 av 60
5 Handlingsrom
Vi har definert forventninger om gevinst som den eller de deler av et mulighetsrom ulike aktører ønsker å
utnytte for å oppnå en framtidig situasjon som er bedre enn dagens tilstand. I motsetning til dette kan handlingsrommet forstås som den delen av mulighetsrommet som aktørene har forutsetninger for å utnytte i sitt
utviklingsarbeid.
Handlingsrommet kan være lite eller stort, avhengig av situasjonen til den eller de aktørene som skal bidra i arbeidet for
endring og utvikling. En måte å forstå handlingsrommet på, er
derfor at det avgrenses (eller åpnes) av aktørenes individuelle
og kollektive situasjon. Innholdet i de tre "rommene"; mulighetsrom, handlingsrom og forventninger om gevinst, må for
øvrig oppfattes som dynamisk, og vil endres som følge av
mange faktorer, slik som teknologi, organisatoriske forhold og
andre rammebetingelser.
Figur 13 Handlingsrom –
en enkel modell
Tre hovedområder er av særlig betydning for handlingsmulighet
(eller handlingsevne): Kultur/kompetanse, teknologi og regelverk (figur 13).
5.1 Kompetanse & kultur
I forrige kapittel ble kompetansebegrepet definert som kombinasjonen av kunnskap, ferdigheter og holdninger. Videre ble kulturbegrepet drøftet med utgangspunkt i seks elementer; visjon, verdier, praksis, folk, fortellinger og møteplasser. Selv om "kultur" må forstås bredere enn dette, vil et arbeid som inkluderer disse elementene være et godt første skritt for en organisasjon eller et felleskap som vil påvirke egen kultur i en ny
retning. Samtidig må forståelse for betydningen av kommunikasjon, relasjoner, gruppeprosesser, ledelse og
medarbeiderskap ligge i bunnen for alt arbeid med utvikling av kultur og kompetanse.
Blant spørsmålene som er stilt i dette prosjektet og som er av relevans for "kompetanse & kultur", er hvordan
leietakerne jobber sammen for å gjøre helse- og beredskapshuset til et godt sted å komme til og å være, både
for borgere, pasienter, pårørende, samarbeidspartnere og egne medarbeidere. Et annet spørsmål er hvordan
fellesareal, møterom og ikke minst kaféen og utearealene kan bli gode og viktige møteplasser. Videre er det
et kjernespørsmål hvordan helse- og beredskapshuset kan bli "større" enn det fysiske huset, slik at man rekker fram til dem som av ulike årsaker ikke kan komme dit, både borgere og medarbeidere. Som en del av
kulturspørsmålet er det også kommet opp som tema hvorvidt man kan klare å etablere en arbeidsmodell som
i tillegg bidrar til å motvirke en økende grad av ensomhet i distriktene.
5.2 Teknologi
Bruk av teknologi i helse- og beredskapssektorene er allerede viktig, men likevel ser vi sannsynligvis bare så
vidt konturene av hva nye teknologier kan bety for organisering og gjennomføring av disse tjenestene framPROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
36 av 60
over. Erfaringene man har til nå viser at det er en rekke faktorer som avgjør om innføring for eksempel av
velferdsteknologier gir gevinster i form av økt kvalitet, unngåtte kostnader eller rene innsparinger. Realisering av gevinster varierer også fra kommune til kommune, og den samme teknologien kan gi ulik gevinst
avhengig av hvilket utgangspunkt kommunen har.
Blant spørsmålene som har kommet fram i dette prosjektet og som er relevante for "teknologi", er hvordan
man kan skape trygghet for bruk av teknologi i alle enheter og etater, og blant borgere/pasienter. Det inkluderer også bruk av enklere samhandlingsteknologier. En annen type spørsmål er hvordan man kan bli oppmerksom på muligheter i nye teknologier, og sikre at de blir utnyttet.
De tre kanskje vanskeligste utfordringene knyttet til teknologibruk i dag er at enhetene/etatene har proprietære og ikke-kompatible teknologier, at mange medarbeidere er utrygge i møtet med teknologier, og at arbeidsprosesser og teknologier ikke er tilpasset hverandre.
5.3 Rammebetingelser og regelverk
Eiermodell. De ulike etater og enheter forholder seg til nasjonale regelverk, som dels kan legge begrensninger på samhandling og på utveksling av informasjon. Det jobbes nå med å senke slike barrierer på enkelte
områder, for eksempel ved utvikling av en felles pasientjournal. Tabell 5 indikerer hvilken eiermodell de
ulike framtidige leietakerne i helse- og beredskapshuset har i dag. Dette kan danne grunnlag for felles vurderinger av om det er innsatsområder som må til for å øke muligheten for å ta ut gevinster ved samlokalisering
og samhandling.
Tabell 5 Eiermodell for framtidige leietakere i helse- og beredskapshuset
Kommune
Helse
Beredskap
Familiens
hus
18
Interkomm.
samarbeid
Interkomm.
selskap
Helseforetak
Stat
Privat
DMS
Rehab 18
Legevakt
Legesenter
Apotek
Poliklinikker
Kreftkoordinator
Fysioterapi
Ambulanse
Brann
Politi
Sivilforsvar
Barnevern
Barn og familie
Inkluderer Velferdsteknologisk laboratorium
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
37 av 60
Innovative anskaffelser. I tillegg til regelverk knyttet til eiermodell, vil regelverk knyttet til offentlige anskaffelser være av særlig betydning for handlingsrommet for framtidige leietakere. Arbeidet med innovative
anskaffelser (www.anskaffelser.no) kan bli et interessant virkemiddel i denne sammenhengen. Innovative
anskaffelser handler både om hvordan man jobber med å forberede anskaffelser, og om hva man kjøper. Det
handler altså om å benytte mulighetsrommet som anskaffelsesregelverket gir til å legge til rette for nyskaping
og innovasjon, basert på en grundig behovsvurdering, aktiv brukerinvolvering, dialog med leverandørmarkedet, ytelses- og funksjonsbaserte spesifikasjoner, kontraktsvilkår som muliggjør innovasjon, kvalifikasjonskrav og tildelingskriterier som premierer nytenking og aktiv kontraktsoppfølging for å hente ut gevinster.
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
38 av 60
6 Videre arbeid
Det videre arbeidet for framtidige leietakere i Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus og andre interessenter,
har som mål å realisere de gevinster man ønsker å oppnå. I denne studien benytter vi begrepene "mulighetsrom" og "handlingsrom" sammen med "forventninger om gevinst", som grunnlag for å diskutere og formulere forventinger og muligheter, samt forutsetninger for å realisere ambisjoner. Eventuelle gap mellom forventninger og muligheter på den ene siden, og forutsetninger (handlingsrom) på den andre, representerer
aktiviteter som må gjennomføres for at man skal klare å realisere gevinstpotensialet i Inn-Trøndelag helseog beredskapshus.
Figur 14 Områder for mulighetsstudien: Mulighetsrom, Forventninger om gevinst og Handlingsrom
Arbeidet høsten 2016 har ført til et relativt omforent bilde av hvilke forventninger framtidige leietakere og
andre interessenter har til slike gevinster. Et neste trinn er å bli enige om hvordan mulighetsrommet vil se ut
framover, og hvilke deler av det man vil utnytte. Dette dokumentet vil forhåpentligvis være en god støtte i
det arbeidet. Det mest krevende trinnet i arbeidet er å bestemme hvordan handlingsrommet for den enkelte
etat/enhet ser ut, og hvordan det kollektive handlingsrommet blir. Resultatene av dette arbeidet danner basisen for vurderinger av utviklingsbehov i den enkelte etat/enhet, i sonene mellom dem, og eventuelt også hos
andre interessenter.
Som en støtte i dette arbeidet må man bli enige om hvilke elementer som betyr mest for muligheten til å lykkes, og hvilke spørsmål man må stille, og besvare, for å oppnå ønskete effekter/gevinster. Her kan spørsmålene i tabell 6 være et godt utgangspunkt.
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
39 av 60
Tabell 6 Spørsmål som støtter tjenesteutvikling
Visjon
Misjon
Mål
Strategi
Talent
Teknologi
Gjennomføring
Potensial
Borgere/pasienter
Kanaler
Tilbud
Innsikt
Hvorfor Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus?
Hva er hensikten med Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus?
Hvilke problemer skal Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus løse og/eller hvilke muligheter
skal det skape?
Er det noe man kan gjøre bedre enn i dag (eventuelt: bedre enn andre)?
Har man riktig kompetanse for å lykkes?
Hva er mulig?
Er dagens arbeidsprosesser til støtte eller hinder for evnen til tjenesteleveranse og tjenesteutvikling?
Hva kan Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus skape og levere?
Hvem er de og har de behov og ønsker som ikke møtes i dag?
Er der nye eller bedre måter å nå ut til borgere/pasienter, samarbeidspartnere og andre viktige
ressurser på enn dem man bruker i dag?
Hvilke veier beveger tenkningen seg rundt helse- og beredskapstjenester nasjonalt og internasjonalt?
Hva vet vi allerede nå som kan bidra til å se nye muligheter?
6.1 Samfunnsmål, effektmål og krav
Forventninger om gevinst handler i all hovedsak om ønskete effekter, eller effektmål. Svaret på "hvorfor InnTrøndelag helse- og beredskapshus" handler dessuten om en mer overordnet effekt, som kan kalles samfunnsmål. Vår anbefaling for arbeidet videre er at forventninger om gevinst omformuleres til konkrete samfunnsmål og effektmål for nytt Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus. Disse målene formuleres slik at effektmålene operasjonaliserer samfunnsmålet. Det bør være et begrenset antall effektmål 19, som igjen støttes
opp av delmål (eller krav) som bidrar til de ønskete effektene. Et slikt målhierarki kan brukes for å evaluere
hvorvidt effektene man oppnår er i tråd med forventningene, men vil også være verdifullt for å analysere
alternative tilnærminger til gevinstrealisering (basert på spørsmålet om hvilken tilnærming som tilfredsstiller
kravene best).
Ved store offentlige utviklingsprosjekt, det være seg bygg, infrastruktur og/eller tjenester, er det vanlig å
definere slike samfunnsmål og effektmål, med tilhørende krav til en ny løsning20. Målområdene bygger vanligvis på tre kategorier behov:
•
•
•
19
20
Normative behov: behov som er forankret i nasjonale politiske dokumenter fra Stortinget, Regjeringen eller internasjonale forpliktelser tiltrådt av Norge.
Etterspørselsbaserte behov: gapet mellom dagens tilstand og etterspørselen etter de tjenester som leveres eller forventes levert fra det offentlige.
Interessegruppers behov: behov fra interessegrupper som har særlige interesser i prosjektet, enten
som viktige brukere, eller som ramme for egen virksomhet og inntekt eller på annen måte.
Inntil 5 effektmål
Se https://www.ntnu.no/web/concept
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
40 av 60
Denne studien bygger på en kartlegging som til en viss grad berører normative og etterspørselsbaserte behov,
men som først og fremst dekker interessegruppers behov i form av forventinger om gevinst og tanker om
hvordan disse kan realiseres. I dette avsnittet er det derfor formulert et forslag til samfunnsmål for arbeidet
med Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus som har basis i forventninger om gevinst slik de er formulert av
interessentene. Når det gjelder konkrete behov og krav knyttet til det fysiske bygget, må denne studien sees i
sammenheng med prosjekteringsarbeidet som gjennomføres i samarbeid mellom Steinkjerbygg, Norconsult
og Praksis Arkitekter.
Samfunnsmål (forslag)
Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus skal ha en robust og fleksibel fysisk og teknologisk infrastruktur som
gir gode vilkår for leietakernes evne til å ivareta sine samfunnsoppdrag hver for seg og i samspill, som
grunnlag for utvikling av et attraktivt, effektivt og borgersentrert helse- og beredskapstilbud bygget på en
grunntanke om friskhet, mestring og menneskeverd.
Med "robust og fleksibel" menes at helse- og beredskapshuset må kunne ivareta sin funksjon i framtiden,
også dersom prognoser, konjunkturer eller rammebetingelser skulle bli annerledes enn dem vi har oversikt
over i dag. Med "attraktivt" menes en helse- og beredskapstjeneste som er i stand til å tiltrekke seg de beste
medarbeiderne, og som skaper trygghet og tillit hos borgerne. Med "effektivt" menes en helse- og beredskapstjeneste som utnytter de offentlige ressursene til leveranse og videreutvikling av et tjenestetilbud av høy
kvalitet til dem som har behov for det. Med "borgersentrert" menes at det er tjenestemottakers behov som er
bestemmende for utformingen av det individuelle tjenestetilbudet og koordinering mellom tjenesteleverandørene.
Effektmål skal forankres i samfunnsmålet og være en operasjonalisering av dette. Effektmålene angir hvilke
resultat et tiltak skal gi for interessentene. Effekter bør i utgangspunktet være konkret målbare og kvantifiserte.
For helse- og beredskapshuset vil være naturlig å vurdere en utvikling av effektmål på de fire områdene der
man har forventinger om gevinst:
E1: Tjenestekvalitet
E2: Tjenesteleveranse
E3: Kompetanseutvikling
E4: Tjenesteutvikling
Effektmålene detaljeres videre i konkrete mål/krav. Figur 15 viser et eksempel på effektmål slik de ble utarbeidet for ny campus NTNU 21.
21
Med forbehold om endringer i senere faser av dette arbeidet.
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
41 av 60
Figur 15 Eksempel på effektmål (kilde: NTNU Campusprosjekt)
6.2 Arbeid i og mellom enheter, etater og andre interessenter
I tiden fram mot innflytting i nytt helse- og beredskapsarbeid, skal det gjennomføres utviklingsarbeid innen
hver enhet/etat som skal ha tilhold i eller tilknytning til det nye bygget. Dette arbeidet bør dekke to samtidige
og viktige behov, som er behovet for den enkelte enhet/etat til å se seg selv i en større sammenheng og til
samtidig å se seg selv i den større sammenhengen.
Arbeid i enhet/etat. I dette prosjektet har det også kommet forslag til hvordan arbeidet i den enkelte enhet/etat kan gjennomføres. Et konkret ønske er at det utarbeides et felles kick-off konsept som tilbys til alle
som skal ha tilknytning til helse- og beredskapshuset. Behov og mulighet for støtte til den enkelte enhets/etat-leder i arbeidet fram mot innflytting må vurderes.
Arbeid på tvers. For å realisere forventningene til gevinst er det nødvendig å jobbe sammen innen hver av
hovedgruppene; helse, familie/barn og beredskap, og også på tvers av alle gruppene. I dette prosjektet er det
kommet fram et forslag om å etablere en gruppe sammensatt av lederne for enheter og etater som skal tilknyttes helse- og beredskapshuset 22. Denne ledergruppen vil ha som oppgave å arbeide under en felles overskrift "samhandling" fram mot (og etter) innflytting. Blant forslagene til viktige felles innsatsområder er
etablering av egnete, felles IKT støtte- og samhandlingssystemer og utvikling av et framtidsrettet og inkluderende kafékonsept. Dette er arbeid som bør startes innen kort tid. Blant andre forslag er at ledergruppen starter med å øve seg på å samarbeide om et tema som oppfattes som "lett", slik som fargebruk og møblering.
En vanskeligere, men sentral oppgave for den tverrfaglige ledergruppen er å etablere et noenlunde sammenfallende bilde av mulighetsrom og handlingsrom for etater og enheter i helse- og beredskapshuset. Et nøkkeltema i dette er hvilke deler av det handlingsrommet man mener å ha, man vil benytte, og – dersom det avdekkes behov for å utvide handlingsrommet – hvordan det skal gjøres.
22
Det må vurderes om leietakerforumet er denne gruppen
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
42 av 60
Blant viktige områder å sette fokus på, både i den enkelte enhet/etat og på tvers, er:
• Involvering av ansatte og sentrale interessenter
• Etablering av delt forståelse for visjoner, mål og muligheter
• Utvikling av kollektive prosesser for erfaringsutveksling og læring
• Påvirkning i retning av en kultur for kontinuerlig kompetanseutvikling og forbedring.
Disse områdene er lagt til grunn for design av et rammeverk og metoder som kan fungere som verktøy til
støtte for det videre utviklingsarbeidet i enhetene/etatene, der hensikten er å skape forbedret samhandling på
tvers av organisatoriske, faglige og geografiske grenser.
6.3 Rammeverk for samhandling i tjenester og tjenesteutvikling
For å få bedre innsikt og forståelse for handlingsrommet og eventuelle behov for utvidelse av dette, anbefaler
vi å benytte et rammeverk som utgangspunkt for utviklingsarbeidet i enhetene/etatene. Vi minner om betydningen av å involvere sentrale brukerorganisasjoner, så vel som av trepartssamarbeidet, som en del av utviklingsarbeidet. Trepartssamarbeid mellom ledelse, tillitsvalgte og verneombud oppfattes som en viktig premiss i designet av den videre utviklingsprosessen.
Rammeverket vi presenterer i dette kapittelet kan være en støtte i utviklingsarbeidet ved å representere:
•
•
•
en felles referanseramme for de ulike aktørgruppene, inkludert brukerrepresentanter og tillitsvalgte,
som kan bidra til en delt forståelse av forventinger, muligheter og handlingsrom, og av hva utviklingsarbeidet vil dreie seg om
en strukturert tilnærming til identifisering av de delene av mulighetsrommet som aktørene har forutsetninger for å utnytte i sitt utviklingsarbeid
et grunnlag for vurdering av utviklingsbehov i den enkelte etat/enhet, eventuelt også hos andre interessenter.
Modell for samhandling i tjenester og tjenesteutvikling utgjør kjernen i rammeverket (figur 16). Modellen
bygger på Integrert praksismodell (Ramstad og Holte 2014), revidert på basis av resultatene av denne mulighetsstudien. Det understrekes at samhandling er det sentrale fokus i denne modellen.
Modellen gir en oversikt over forhold som virker inn på samhandling i tjenester og tjenesteutvikling, og som
bør vies oppmerksomhet i utviklingsarbeidet internt i enhetene/etatene og på tvers av disse. Dette er forhold
knyttet til spørsmålene hvorfor samhandle, hva samhandle om, hvem skal samhandle og hvordan skal man få
til ønsket samhandling ved å bruke og videreutvikle de ressurser og evner som bestemmer aktørenes handlingsrom. Dette er spørsmål som bør besvares av de ulike aktørgruppene, og som, sammen med temaene i
tabell 6, bidrar til at man kan identifisere viktige forhold som må vektlegges i utviklingsarbeid. Svarene gir
også grunnlag for at hver enkelt etat/enhet kan tilpasse sin egen modell basert på egne vurderinger.
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
43 av 60
•
• Innovasjon
• Optimal ressursutnyttelse
• Faglig/tverrfaglig utvikling
Koordinerte og helhetlige tjenester
HvorforOverordnet mål
Riktig tjenestekvalitet - forebygging og mestring
DMS
Sivilforsvaret
Brann & redning
Steinkjer kommune
Premissgivende
omgivelser
Legevakt
Ambulanse
Samhandling i
tjenester
O &
tjenesteutvikling
Verran kommune
Snåsa kommune
Familie og Barn
Rehabilitering
HvaAktiviteter
som gjøres
H
HvemInvolverte
aktører
FoU
Inderøy kommune
Kapabilitetsplattform
Designede kapabiliteter
Teknologi
Kompetanse
Arenaer
Menneskelige og kulturelle kapabiliteter
Forpliktelse
Ledelse
Tjeneste
strukturer
HvordanSentrale
kapabiliteter for
samhandlingen
Kontinuerlig
læring
Figur 16 Modell for samhandling i tjenester og tjenesteutvikling
Spørsmålene reflekteres i modellen (figur 16) gjennom valg av mål, fokus for samhandlingsaktiviteter, synliggjøring av hvilke aktører som samhandler, samt av en kapabilitetsplattform. "Kapabiliteter" brukes her om
sentrale ressurser og evner som rammer inn handlingsrommet, og er altså en litt utvidet måte å definere
handlingsrom på i forhold til tilnærmingen i kapittel 5. Kapabilitetsplattformen er knyttet både til menneskelige, teknologiske og organisatoriske forhold. Vi skiller mellom to grupper av kapabiliteter:
•
•
Designete kapabiliteter - som kan designes og bestemmes formelt
Menneskelige og kulturelle kapabiliteter - som utvikles ved påvirkning og læring, og som forutsetter
deltagelse og involvering av ansatte
Nedenfor oppsummeres kort de kapabilitetene vi mener er sentrale for å påvirke handlingsrommet, og derigjennom egen evne til å utnytte mulighetsrom og realisere forventinger om gevinst.
Designede kapabiliteter
Teknologi omfatter teknologiske systemer og løsninger som vil kunne støtte samhandling mellom leietakere
og samarbeidspartnere f.eks. ved å gi tilgang til sanntidsinformasjon (sensorteknologi), oppdaterte data, visualiseringer, oversikter over planlagte aktiviteter og felles ressurser, verktøy for ressursplanlegging, arbeidsflater/samhandlingsflater for kommunikasjon og samhandling på tvers av grenser, samhandlingsteknologier
for samarbeid på tvers av geografi (som videokonferanseutstyr) og internettbasert samhandlingsteknologi
for direkte kommunikasjon og deling av dokumenter. Dette er løsninger som inngår som en del av et muligPROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
44 av 60
hetsrom, og der aktørenes faktiske mulighet til å utnytte mulighetene må identifiseres og vurderes av aktørgruppene hver for seg og i fellesskap for harmonisering av løsninger og tiltak på tvers av enheter.
Arenaer omfatter møteplasser for samhandling mellom aktører, og inkluderer både de fysiske omgivelser/møteplasser og design av møter, f.eks. i form av innhold, målsetting, hvem som skal delta, gjennomføring
av møter, etc. Nye fysiske omgivelser/ulike typer arealer gir mulighet for forskjellige former for samhandling, både formell og uformell. Samlokalisering gir mulighet for hyppigere møter og utførelse av tjenester og
oppgaver på felles arenaer. Ulike typer av samhandlingsarenaer kan være: responssenter og arenaer for koordinering av aktiviteter på tvers av enheter, felles problemløsningsarenaer, beslutningsarenaer, arenaer for
erfaringsdeling og læring (debrifing), innovasjonsarenaer, sosiale arenaer og møteplasser som støtter utvikling av felles identitet, felles arenaer for møter med borgere/pasienter/pårørende (som felles resepsjon, kafé,
andre hyggelige områder for samvær).
Tjenestestrukturer omfatter formaliserte strukturer, prosedyrer, rutiner og roller som har betydning for
samhandling i tjenester og tjenesteutvikling. Dette representerer ofte styringsstrukturer og retningslinjer for
hvordan enheter skal utføre sine tjenester og oppgaver. Innhold i disse vil være sterkt førende for det handlingsrommet etater og enheter har for samhandling, og vil kunne utgjøre barrierer mot samhandling dersom
de ikke er harmonisert. Nye lover, regelverk og samarbeidsformer kan representere muligheter for økt samhandling.
Menneskelige og kulturelle kapabiliteter
Kompetanse omfatter kunnskaper, ferdigheter og holdninger (se kapittel 4.3), og kan også knyttes til kulturbegrepet gjennom holdninger som ligger til grunn for handlinger og praksis, men hvor kultur i større grad
betegner egenskaper knyttet til en gruppe eller et felleskap som deler visjoner, verdier, praksis, fortellinger,
og møteplasser. Kompetanse og kultur som en kapabilitet for samhandling i tjenester og tjenesteutvikling
betraktes derfor som delte visjoner og mål som legges til grunn for samhandling, samt kunnskap og ferdigheter som muliggjør samhandling og læring på tvers av aktører. Dette inkluderer nødvendig forståelse og innsikt i andre aktørers arbeid og rammebetingelser. Holdninger til andre aktørgrupper og måter å kommunisere
på, er sentrale faktorer for å lykkes med en samhandlingsstrategi. Disse forholdene må ivaretas i alt utviklingsarbeid, inkludert i tiltak for utvikling av handlingsrommet.
Ledelse og ledere har en sentral rolle som tilretteleggere for samhandling og utvikling, ved å stimulere til
utvikling av nye ferdigheter, endring av holdninger, og økt motivasjon og engasjement hos medarbeidere (og
seg selv). Dette kan være særlig krevende når man skal lede utvikling på tvers av enheter/etater. InnTrøndelag helse- og beredskapshus kan betraktes som en slik tverrfaglig kontekst, hvor det kan være utfordrende å skape felles retning og engasjement blant ledere og medarbeidere som er vant å operere ut fra det
som refereres til som "silo-tenkning". Hvordan ledere fungerer på ulike nivå vil ha betydning for utvikling
av en samhandlingskultur. Identifisering av utviklingstiltak som støtter ledere i deres rolle som tilretteleggere
for samhandling er derfor av stor betydning for mulighetene til å realisere forventninger om gevinst.
Forpliktelse kan defineres som handling som binder en (intellektuelt eller følelsesmessig) i en bestemt retning, og representerer et løfte om å følge en bestem kurs ved gjennomføring av handlinger. Gjennom praktisk handling viser personer og grupper i hvilken grad de opplever seg forpliktet seg til å gjennomføre bePROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
45 av 60
stemte aktiviteter. Forpliktelse handler ikke bare om valg som organisasjonens medlemmer gjør, men er også
relatert til det handlingsrommet de har.
Forpliktelse er en kvalitet som kan kultiveres over tid, og handler i stor grad om hvordan individer forholder
seg til visjoner og mål, til de tjenestestrukturer og verktøy som ligger til grunn for å nå målene, og ikke minst
til de aktører som er involvert i tjenesteutøvelsen. Forpliktelse støttes av egnet infrastruktur, i form for eksempel av møtearenaer, informasjonssystemer og tydelige roller og ansvar. Dette bidrar til eierskap, og gjør
at forpliktelser blir relevante og realistiske. Dersom slikt eierskap ikke er utviklet vil det være vanskelig å
utnytte potensialet som ligger i de designede kapabiliteter. Forpliktelse er samtidig sentralt for utvikling av
tillit mellom ulike aktører og tillit til at oppgaver som virker inn på egne handlinger og prestasjoner utføres i
henhold til avtaler. Ved gjennomføring av utviklingsarbeid er det derfor viktig å identifisere endringer og
tiltak som støtter opp under forpliktelse mellom enhetene/etatene.
Kontinuerlig læring er en kapabilitet som kan betraktes som grunnleggende for endring, utvikling og innovasjon i organisasjoner. Dette omfatter deltagelse av medarbeidere og ledere i kollektive prosesser for refleksjon, undersøkelser og deling av erfaringer. Kontinuerlig læring refererer også til begrepet lærende organisasjon, som kan forstås som en organisasjon som tilrettelegger for læring for alle medlemmer, og som gjennom
det evner å transformere seg kontinuerlig. For å skape best mulig forutsetninger for å realisere forventinger
om gevinst, er læring en fundamental kapabilitet. Slik sett må evne til kontinuerlig læring knyttes til de øvrige kapabiliteter, og oppfattes som et område hvor det er spesielt viktig å identifisere tiltak og initiativer som
støtter opp under prosesser for kollektiv læring ved samhandling for tjenestegjennomføring og tjenesteutvikling. Dette kan skje på to måter: Ved prosesser som karakteriseres som enkelt-sløyfet læring, og som handler
om effektivitet (gjør vi ting riktig?), og som dobbelt-sløyfet læring, som handler om innovasjon (gjør vi de
riktige tingene?) (Argyris og Schön 1996).
For utfyllende informasjon om Modell for samhandling i tjenester og tjenesteutvikling viser vi til en egen
håndbok som utarbeides som en del av dette prosjektet, og som gir støtte til praktisk bruk av rammeverket i
utviklingsarbeid.
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
46 av 60
7 Oppsummering
Forventningene til utformingen av helse- og beredskapstilbudet i offentlig sektor endrer seg over tid, og i takt
med nye muligheter og utfordringer. Blant de utfordringene som særlig peker seg ut i dag, er demografiske
endringer, med vekst i aldersgrupper som tradisjonelt er de største brukerne av offentlige tjenester og relativ
nedgang i aldersgrupper som er i jobb og bidrar til inntektssiden av regnestykket. Krav og forventinger fra
offentlige myndigheter styrer også retningen på innsatsen. Samtidig åpnes det for viktige muligheter gjennom raske og store teknologiske framskritt, utvikling av nye former for fysiske og virtuelle møteplasser som
gir nærhet mellom mange viktige aktører, gode prosesser for utvikling og tilpasning av kompetanse og kultur, og nye, inkluderende og fleksible tilnærminger til innovasjon.
Det nye Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus er regionens svar på utfordringer i samtiden. Helse- og beredskapshuset er en tung og viktig satsing for regionen, men konkurrerer likevel om politisk og administrativ
oppmerksomhet i en tid da mange store endringer og utviklingsinitiativ kommer på samme tid.
Denne mulighetsstudien bygger på mange aktørers forventninger om gevinst ved etablering av det nye helseog beredskapshuset, og beskriver disse forventningene på fire områder: Tjenestekvalitet, tjenesteleveranse,
kompetanseutvikling og tjenesteutvikling. Samlokalisering og samhandling er betraktet som mulighetsskapere for realisering av disse forventingene. I tråd med det er "mulighetsrommet" for det framtidige tilbudet i og
i tilknytning til helse- og beredskapshuset tegnet opp som en kombinasjon av nye teknologier, ny forståelse
for muligheter i fysiske arealer, kompetanse og kultur, og innovasjonsevne.
Aktørenes "handlingsrom" vil variere avhengig av flere faktorer, der kompetanse og kultur, teknologi og
regelverk og rammebetingelser er blant de viktigste. Dette er faktorer som vil støtte aktørenes evne til å utnytte muligheter, men som også kan virke i motsatt retning; som barrierer. Rapporten introduserer "kapabiliteter" som et begrep for egenskaper som påvirker handlingsrommet. Aktørenes kapabiliteter danner basisen
for en modell for samhandling i tjenester og tjenesteutvikling, som har til hensikt er å støtte arbeidet for forbedret samhandling på tvers av organisatoriske, faglige og geografiske grenser. Sammen med andre verktøy,
som presenteres i en håndbok som supplerer denne rapporten, vil modellen støtte et viktig, men krevende
arbeid for å etablere et noenlunde sammenfallende bilde av mulighetsrom og handlingsrom for de etater,
enheter og grupper som skal ha tilhold i og tilknytning til helse- og beredskapshuset. Et nøkkeltema i dette er
å se på hvilke deler av det handlingsrommet man mener å ha, man vil benytte, og – dersom det avdekkes
behov for å utvide handlingsrommet – hvordan det kan gjøres.
Mulighetsstudien er basert på intervjuer, samtaler og arbeidsmøter med framtidige leietakere i Inn-Trøndelag
helse- og beredskapshus, og andre sentrale interessenter, inkludert samarbeidende kommuner, brukergrupper
og tillitsvalgte. Studien benytter et bredt tilfang av nyere forskning for å beskrive mulighetsrommet, og inkluderer også eksempler på utviklingsprosjekt av relevans for arbeidet med nytt helse- og beredskapshus i
Inn-Trøndelag.
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
47 av 60
8 Referanser
Appel-Meulenbroek, R. (2010) Knowledge sharing through co-presence: Added value of facilities, Facilities, Vol. 28,
No. 3/4, pp. 189–205.
Argyris C, and Schön, D.A. (1996) Organizational learning: II. Theory, method, and practice, Addison-Wesley, Reading, MA
Barmen, L. og Fjelland, S. (2012) Helse og omsorgstjenester i framtida – "Sjef i eigt liv", Rapport Fjell kommune som
vedlegg til sak i Kommunestyret. Desember 2012
Becker, F. (2004) ‘Offices at Work’, Jossey-Bass.
Bergh, E. og Similä, J.O. (2012) Samhandlingsreformen. Utfordringer knyttet til reformens forutsetninger om interkommunalt samarbeid og avtaleregulering. Høgskolen i Nord-Trøndelag. Arbeidsnotat nr. 250.
Blakstad, S.H, Andersen, I.A. (2012) Added value from workplace design, management and use? A case study. Corporate Real Estate Journal, 2 (3): 340-353
Blakstad, S.H., Størdal, K.B., Havenstrøm, K.E., Collins, D. (2014) Samlokalisering som virkemiddel. Reinertsen notat.
Blakstad, S.H. (2015) Work isn't where it used to be. I: Ropo, A., Salovaara, P., Sauer, E., De Paoli, D.: Leadership in
Spaces and Places, E. Elgar, s. 49-68
Bovaird, T., Loeffler, E. (2012) From Engagement to Co-production: How Users and Communities Contribute to Public
Services. I: Brandsen, T. og Pestoff, V. (red). New Public Governance, the Third Sector and Co-Production. London: Routledge.
Brøgger, B. (red.) (2007): Å tjene på samarbeid. Oslo: Gyldendal Akademisk.
Castells, M. (1996) The rise of the network society. Oxford, UK: Blackwell
Chesbrough, H. W. (2003): Open innovation. The new imperative for creating and profiting from technology. Harvard
Business School Press.
Chesbrough, H. (2006): Open business models. How to thrive in the new innovation landscape. Boston: Harvard Business School Press
Chesbrough, H. (2011): Open services innovation. Rethinking your business to grow and compete in a new era. San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
Christensen, C.M., Hall, T., Dillon, K., Duncan, D.S. (2016) Competing against luck. The story of innovation and customer choice. New York, NY: HarperCollins
Coleman, J. (2013) Organizational culture. Six components of a great corporate culture. Harvard Business Review, May
2013. https://hbr.org/2013/05/six-components-of-culture
Cox, A., C. Rickard & P. Tamkin (2012) Work Organisation and Innovation. Key Workplace Documents at DigitalCommons@ILR.
Damvad (2012) Utredning om sosialt entreprenørskap. Utredet for Nærings- og handelsdepartementet
Den Hertog, P. (2000) Knowledge-intensive business services as co-producers of innovation. Int. J. Inno.Manag. 4 (4):
491-528
Elias, Norbert and Scotson, J. (1994 [1965]). The established and the outsiders. London: Sage.
Ellis, T. (2010) The New Pioneers: Sustainable business success through social innovation and social entrepreneurship.
Chichester, UK: John Wiley.
Ghoshal, S. (2005): «Bad management theories are destroying good management practices». Academy of Management
Learning & Education 4 (1): 75–81.
Gulaker, C.M.I. (2016) Samarbeid i helsehus, Høgskolen i Østfold
den Heijer, A. (2011) Managing the university campus. Information to support real estate decisions. Delft: Eburon Academic Publishers
Hansen, M.T. (2009): Collaboration. How leaders avoid the traps, build common ground, and reap big results. Boston,
MI: Harvard Business School Press.
Hansen, M.T., von Oetinger, B. (2001) Introducing T-shaped managers. Knowledge management's next generation.
Harvard Business Review, 79 (3):106-116
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
48 av 60
Hamel, G. (med B. Breen) (2007): The future of management. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Hamel, G. (2012) What matters now: How to win in a world of relentless change, ferocious competition, and unstoppable innovation. San Francisco, CA: Jossey-Bass
Harrison, A., Hutton, L. (2014) Design for the Changing educational landscape. Space, Place and the future of learning.
Routledge, Oxon UK
Haugen, T.B., Aasen, T.M., Blakstad, S.H., Burheim, L., Moltubakk, N.J., Tolstad, O., Lohne, J. (2014). NTNU 2060
Visjoner for Campusutvikling. Trondheim: Norges teknisk-naturvitenskaplige universitet 2014 (ISBN 978-82-7551098-1) 132 s. NTNU
Høyrup, S. (2010): «Employee-driven innovation and workplace learning: basic concepts, approaches and themes».
Transfer: European Review of Labour and Research 16: 143.
Høyrup, S. et al. (2012) (red.): Employee-Driven Innovation. A new approach. London: Palgrave Macmillan
Kocic, M. (2013) Offentlig – sosialt – privat partnerskap. Case: Barne – og ungdomssenteret på Holmlia og bydel
Søndre Nordstrand. Masteroppgave i styring og ledelse, Høgskolen i Oslo og Akershus.
Kooiman, J. (1993) Modern Governance: New government – Society Interactions. London: Sage
KS (2014) Skodd for framtida. Et refleksjonshefte for utvikling av lokal arbeidsgiverpolitikk. Kommunesektorens organisasjon.
Loga, J.M., Eimhjellen, I., Eschwiler, J., Ingstad, E.L., Stokstad, S., Windsvold, M. (2016) Sosiale entreprenører –
partnerskap for nye løsninger. Uni Research. Rapport 1-2016
Mead, George Herbert (1967 [1934]). Mind, Self and Society. Chicago, IL: Chicago University Press.
Meld.St. nr 9 (2012-2013) Én innbygger – én journal
Meld.St. nr 12 (2012–2013). Perspektivmeldingen 2013
Meld.St. nr 11 (2015-2016) Nasjonal helse- og sykehusplan
Montgomery, A.W., Dacin, P.A., Dacin, M.T. (2013) Collective social entrepreneurship: Collaboratively shaping social
good. J. Bus. Ethics, 111: 375-388
Morgan, G. (1986) Images of organization. Sage.
Mulgan, G., Tucker, S., Ali, R., Sanders, B. (2007) Social innovations. What it is, why it matters, and how it can be
accelerated. The young fundation, UK: The Basingstoke Press
NOU (2011) Når sant skal sies om pårørendeomsorg— Fra usynlig til verdsatt og inkludert. NOU 2011:17
Ramstad, L.R., Holte, E. (2014) Integrated Planning in Oil & Gas Industry Designing and Cultivating IPL Practices, IO
Center
Raustøl, T. (2013) Tre typer helsehus. Tre typer ulike oppfatninger og begrunnelser. TRR Rapport
Røiseland, A. og Vabo, S.I. (2012) Styring og samstyring - governance på norsk. Oslo: Fagbokforlaget
Schiefloe, P.M. (2003): Mennesker og samfunn. Innføring i sosiologisk forståelse. Bergen: Fagbokforlaget.
Selsky, J.W.; Parker, B. (2005) Cross-Sector Partnerships to Address Social Issues: Challenges to Theory and Practice.
Journal of Management, vol. 31 (6): s.849-873
Sivertsen, H. og Lysø, R. (2013) Inn-Trøndelag Helsehus. En kartlegging av aktører, muligheter og lokalitet. Trøndelag
Forskning og Utvikling, Arbeidsnotat 2013:5
Skjerve m.fl. (2014) Integrated Operations Teamwork Handbook
Stacey, R.D. (2007). Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity. 5th ed. Essex:
Prentice Hall.
Statistisk sentralbyrå
Steinkjer kommune (2015) Inn-Trøndelag helse- og beredskapshus. Rapport, revisjon J06, april 2015
Storey, J., Salaman G. (2009) Managerial Dilemmas: Exploiting paradox for strategic leadership. Chichester, UK: John
Wiley & Sons
St.meld. 47 (2008-2009) Samhandlingsreformen
Teknologirådet (2016) Hvilken helserevolusjon vil vi ha? Scenarioer for Helse-Norge 2030. ISBN 978-82-92447-87-1
Trøndelag i tall 2016
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
49 av 60
Ville, S. & E.Pol (2009) Social innovation: buzz word or enduring term? The journal of socio-economics, 38 (6): 878885.
Vinsand, G., Langset, M. (2012) Revidert status for interkommunalt samarbeid i Nord-Trøndelag. NIVI Rapport 2012:2
Visher, J. C. (2005) Space Meets Status. Designing Workplace Performance, Routledge, Oxon.
von Hippel, Eric (1988): The sources of innovation. New York, NY: Oxford University Press.
von Hippel, Eric (2005): Democratizing innovation. Boston, MA: MIT Press books.
Weick, Karl E. (2001). Making sense of the organization. Malden, MA: Blackwell Publishing.
Wenger, E., McDermott, R., Snyder, W. (2002) Cultivating communities of practice: a guide to managing knowledge.
Harvard Business School Press
Yakhlef, S., Basic, G., Åkerström, M. (2015) Project Turnstone. Successful collaboration and collaboration obstacles in
police, border and coast guard operation. Report: EU/Lund University
Aasen, T.M., Amundsen, O, Gressgård, L.J., Hansen, K. (2012) Employee-driven innovation in practice: Promoting
learning and collaborative innovation by tapping into diverse knowledge sources. Lifelong learning in Europe,
Online Issue 4/2012
Aasen, T.M. & O. Amundsen (2011) Innovasjon som kollektiv prestasjon. Oslo: Gyldendal.
Aasen, T.M., Amundsen, O. (2015) Innovasjonsarbeid. Oslo: Gyldendal.
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
50 av 60
A Vedlegg: Eksempler på samhandling innen helse- og beredskapssektorene
A.1 Helsehus
Raustøl (2013) kategoriserer ulike typer av Helsehus i tre grupper: samhandlingshelsehus, kommunale helsehus og private helsehus.
«Samhandlingshelsehus er et samlebegrep for de helsehus som er etablert for å realisere intensjonene i samhandlingsreformen» (Raustøl 2013:2). Her er det lagt spesielt vekt på samhandling mellom kommuner og
sykehus, primær -og spesialisthelsetjenesten, mellom kommuner i ulike former og mellom ansatte, brukere
og pårørende. Tilbudene i samhandlingsreformen finansieres både av kommuner og sykehus og de kan også
ha innslag av private helseaktører. Her skal det forebygges mer, behandles tidligere og samhandles mer og
bedre. Det er en intensjon å tilby et helhetlig og koordinert tjenestetilbud som da gir rett behandling, til rett
tid på rett sted. Det er en intensjon at samhandlingshelsehus skal tilby tjenester både før og etter sykehusbehandling og at i visse tilfeller kan behandlingen på helsehuset erstatte sykehusbehandlingen. Helsehusene
samarbeider i varierende grad med kommuner, høgskoler og sykehus. Helsehuset Fredrikstad et eksempel på
et samhandlingshelsehus på lik linje med Helsehuset i Halden og Aremark, Helsehuset – Indre Østfold Medisinske kompetansesenter IKS, Helsehusene i Trondheim og distrikts medisinske sentra på for eksempel Værnes, Egersund og Nordreisa.
Kommunale Helsehus er et samlebegrep for helsehus som er etablert for å forhindre innleggelse på sykehus
og at sykehusopphold blir av kortest mulig varetekt. Tilbudene finansieres først og fremst av kommunene og
med et begrenset innslag virksomheter som finansieres av spesialisthelsetjenesten. Det særegne ved de
kommunale helsehusene er at de er begrunnet kommersielt, mens tilnærmingen til utvikling og drift er kulturelt og lokalt begrunnet.
Nedenfor beskrives kort Helsehuset i Fredrikstad, som kan karakteriseres som et samhandlingshelsehus. Det
er utformet gjennom funksjon og arkitektur for å oppnå funksjonell og kunnskapsbasert samhandling.
Helsehus i Fredrikstad
Helsehuset i Fredrikstad åpnet i 2014 hvor både offentlige og private helsetjenester er samlet i et bygg på ca.
21 000 m2 (http://www.helsehusetfredrikstad.no/). Helsehuset er utviklet etter en samhandlingside der man
utformer funksjon og arkitektur for å oppnå funksjonell og kunnskapsbasert samhandling (Fredrikstad kommune 2010:10). Dette vil si at helsehusets innhold og utforming skal tjene et formål hvor pasienten er i sentrum og det er fokus på et helhetlig og koordinert pasientforløp.
Helsehuset Fredrikstad inneholder både nye og eksisterende tjenester. De kommunale virksomhetene er tildelingskontoret (der man søker om tjenester innenfor området helse og velferd), friskliv og mestring (arbeider
for å fremme fysisk og psykisk helse), legevakt, overgrepsmottak, feltpleien (lavterskel helsetilbud for rusavhengige over 18 år), akuttavdelingen, rehabiliteringsavdelingen. Sykehuset Østfold har ambulansestasjon,
laboratorium og blodbank. Det er flere private helseaktører, bl.a. Volvat medisinske senter og Apotek 1
(http://www.helsehusetfredrikstad.no/)
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
51 av 60
Masteroppgaven «Samarbeid i helsehus» (Gulaker 2016) fokuserer på hvordan samarbeidet mellom de ulike
enhetene i Helsehuset Fredrikstad fungerer. Studien peker på følgende forhold som virker inn på samarbeidet:
• Det var ulik kultur for hvordan ansatte i ulike enheter oppfattet det å samarbeide og jobbe i team. Det
var ikke nødvendigvis noe dårligere samarbeid på tidligere arbeidsplasser, det var bare en annen type
forståelse for hvordan de skulle samarbeide
• Profesjonsbarrierer mellom leger og sykepleiere skapte utfordringer ved innleggelse av pasienter ved
akuttavdelingen, som måtte løses ved endring av rutiner
• Lederen har en rolle til å formidle og gå foran som et godt eksempel for å skape et godt samarbeidsklima. Holdninger som gjenspeiler verdier som å ha forståelse for og aksept for ikke alltid å få det
som man ønsket er avgjørende for revirtenkning og samarbeidet om pasientflyten. Det ligger et
ønske om å tenke Fredrikstad kommune som en helhet og at «vi er Fredrikstad kommune».
• Samlokaliseringen var en fremmer for samarbeidet om pasientflyten. Det ble spesielt trukket fram at
det var bra for helhetlige og koordinerte tjenester, med tanke på pasientens beste.
• Samlokaliseringen var tidsbesparende og ressursbesparende med kortere reisevei. Samarbeidsmøter
kunne avtales fortløpende etter behov.
• For legevakta har samlokaliseringen inn i et Helsehus ført til at de har flere samarbeidspartnere å
forholde seg til, og for enkelte har dette ført til at de har blitt trukket ut av egne funksjoner. De er
også en del av flåtevirksomheten mellom akuttavdelingen og rehabiliteringsavdelingen.
• «Å kjenne hverandres tjenester og mål» er avgjørende for å samarbeide avdelinger imellom. Det er
viktig å ha forståelse for hverandres målsetninger og kunne gi og ta. En balansegang i integrering av
tjenester og at målene skal integreres i forhold til pasientenes behov er avgjørende i en samarbeidsprosess.
• Det er føringer på å ha rutiner for et tverrfaglig samarbeid både gjennom reformer, lovverk, i virksomheten og på den enkelte avdeling. Funnene i undersøkelsen viste til positive erfaringer og opplevelser med disse rutinene og prosedyrene
• Rolle den enkelte hadde i samarbeidet er viktig. Mange ønsket å ha færre å forholde seg til slik at det
ble enklere å skape kontakt, samtidig med at den enkelte har en høy tilstedeværelse.
• Relasjonelle faktorer ble ansett som en fremmer der de var tilstede, og som en hemmer for samarbeid
der de var fraværende. Dette var faktorer som kommunikasjon, respekt, tillit, forståelse og ønsket om
å delta i samarbeidet
• Muntlige kommunikasjonen ble ansett som en helt nødvendig faktor for at samarbeidet om pasientflyten skulle fungere. Det ble her lagt vekt på den muntlige kommunikasjonen som ble utført ved å
se hverandre «ansikt til ansikt». Spesielt viktig var den ved samarbeid hvor de ulike medlemmene
var ukjente. Ved å først treffe noen «ansikt til ansikt» vil det gjøre det lettere å kommunisere nonverbalt i ettertid da det allerede var skapt en relasjon.
• Det kan være «støy» i kommunikasjonen som misforståelser, mangel på tillitt og forståelse. Disse
«støy» faktorene vil hemme samarbeidet om pasientflyten. Slikt «støy» i kommunikasjonen mellom
de ulike avdelingene og medlemmene i samarbeidet kunne settes i sammenheng med manglende
kjennskap til hverandres tjenester og mål.
• Tillitt ble ansett som en avgjørende faktor i samarbeidet om pasientflyten. Dette begrepet er omfattende og kan settes i sammenheng med blant annet, å ha tillitt til hverandre som medlemmer av et
samarbeid, ha tillitt til hverandres tjenester, ha tillitt til hverandre som profesjoner og mer.
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
52 av 60
En hovedkonklusjon fra studien er betydningen av at de som samarbeider kjenner hverandres tjenester og
mål, slik at den enkelte kan se helheten og ikke tenke revir. Her understrekes lederens avgjørende rolle for å
påvirke verdier knyttet til forståelse, respekt og tillit, for at den enkelte vil ønske å bidra aktivt i samarbeidet
om pasientflyten.
Oppsummert kan en si at erfaringer fra samlokalisering og samarbeid på tvers av etater og enheter ved Helsehuset i Fredrikstad har direkte relevans for Inn- Trøndelag helse og beredskapshus, og kan fungere som en
referanse for prosjektet på flere områder når det gjelder samhandling/samlokalisering
A.2 Sjef i eige liv – måling av prestasjon
I Fjell kommune tenker man nytt rundt leveranse av helsetjenester til hjemmeboende. Der skal man etablere
et døgnåpent (24/7) aksjonssenter, som skal være i full drift fra 2019. Tilbudet vil primært være for hjemmeboende eldre, men kan senere omfatte andre målgrupper. Tilbudet skal omfatte tradisjonelle helse- og omsorgstjenester, moderne velferdsteknologi, ulike former for hverdagsassistanse og sosiale, trivselsskapende
aktiviteter. Ved å utvikle et sømløst og lett tilgjengelig tjenestetilbud forventer Fjell kommune at de eldre
sine behov for hjelp i hverdagen imøtekommes på en fleksibel og effektiv måte, som øker deres muligheter
til å bo hjemme så lenge som mulig.
Aksjonssenteret inngår som et sentralt ledd i utviklingen av helse- og omsorgstjenestene i kommunen, og
representerer navet i konseptet "Sjef i eige liv" (Barmen og Fjelland 2012). Ambisjonen er å legge grunnlag
for økt egenmestring for hjemmeboende eldre, og for at trygghet og trivsel opprettholdes selv om de opplever alvorlig sykdom og funksjonssvikt. Samtidig er målet å redusere behovet for offentlig ansatt helsepersonell og bremse eller stoppe økningen i bruken av offentlige kroner til tjenesteleveranse.
I den framtidige tjenestemodellen "Sjef i eige liv" skal tilbudet være et resultat av systematisk samspill mellom offentlige, private og frivillige aktører, med kommunen i en særskilt rolle som ansvarlig for koordinering og tjenestekvalitet. I tillegg til potensialet for å øke og bedre tjenestetilbudet, kan en slik modell danne
grunnlag for næringsutvikling og for økt bærekraft i lokalsamfunnet. Blant de utfordringene den nye samhandlingsmodellen representerer, er at arbeidsgiverrollen til Fjell kommune må endres. Dette vil påvirke
kravene som stilles til kompetanse og ferdigheter hos kommunens ledere og medarbeidere (KS 2014). En
målsetting om å skape sosial verdi gjennom innovasjon på tvers av grensene mellom det sivile samfunn og
offentlig, privat og frivillig sektor åpner dessuten for en rekke spørsmål, som for eksempel hvilke rammer
gjeldende regelverk setter for offentlige anskaffelser og for offentlig/privat/frivillig samarbeid om tjenesteyting. Måten å tilby tjenester på er ny ikke bare for kommunen, men også for private og frivillige partnere,
og for tjenestemottakerne og deres pårørende. Kompleksiteten i modellen innebærer et behov for å supplere
prestasjonsindikatorer som i dag benyttes (pålagte og egne) med indikatorer som gjør det mulig å følge effekten av Aksjonssenteret og den nye tjenestemodellen for brukere og tjenesteleverandører 23.
Oppsummert vil vi peke på følgende relevans av dette prosjektet for Helse og beredskapshuset:
23
Sammensatte prestasjonsindikatorer er under utvikling i et FoU-samarbeid mellom Fjell kommune, Høgskolen i Bergen, Senter
for Omsorgsteknologi Vest, Gode Sirklar AS og SINTEF Teknologi og samfunn.
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
53 av 60
•
•
Nye tjenestemodeller mellom offentlige, private og frivillige aktører hvor det pekes på ulike utfordringer knyttet til regelverk for offentlig/privat/frivillig samarbeid om tjenesteyting og offentlig anskaffelse
En modell for prestasjonsmåling for måling av effekter av forbedret samhandling på tvers av organisatoriske enheter innen en ny tjenestemodell, både som resultatmåling og for å motivere til forbedret samhandling
A.3 Prosjekt Turnstone – møteplasser som forutsetning for nye typer samhandling
Prosjektet Turnstone er tatt med som et litt annerledes eksempel på samarbeid mellom offentlige etater, på
tvers både av etater og land. "Turnstone" er et samarbeidsprosjekt delfinansiert av Europakommisjonen, utviklet på initiativ fra politiet i Stockholm. Samarbeidspartnerne i prosjektet er den svenske Kystvakten (region nordøst), Helsinki politi, Kystvakten Finskebukta distrikt; Politiet og styret for grensevakten i Estland;
Den nasjonale grensevakten i Latvia, og Den nasjonale grensevakttjenesten knyttet til innenriksdepartementet i Litauen (Yakhlef 2015). Målet med prosjektet har vært å redusere grenseoverskridende kriminalitet og
forbedre det daglige samarbeidet mellom grensevaktene i Østersjøområdet. Den viktigste aktiviteten i Turnstone-modellen var implementering av en såkalt operative handlingsuke, som ble gjennomført i felles lokaler
på sentrale transportknutepunkt i deltakerlandene. Gevinstene var særlig knyttet til at deltakerne kunne møtes
personlig, og dele viktig informasjon og kunnskap om arbeidsmetoder. Fordi deltakerne hadde tilgang til
ulike søkemotorer og til store kontaktnett, kunne de hjelpe kollegaer fra andre organisasjoner å finne riktig
informasjon eller kontaktperson.
En følgestudie så på hvordan medarbeiderne i de ulike organisasjonene forstod, opplevde og definerte vellykket samarbeid, og hvilke hindringer som ble avdekket for samarbeid med tilgrensende etater. Deltakerne
oppfattet prosjekt Turnstone som en sjelden mulighet til å etablere nære, personlige samarbeid der de kunne
bygge sterke nettverk mellom politi, grensevakter og kystvakt, samt styrke eksisterende samarbeidspraksiser.
Prosessen kunne betraktes som en måte for samarbeidende partnere å tenke på seg selv som et kollektiv, og
ikke som separate etater som representerte individuelle organisasjoner. De personlige kontaktene som ble
etablert ble framhevet som å være overlegne et hvert informasjonssystem. Samarbeidet ble muliggjort gjennom fysiske møteplasser og tilrettelegging for mellommenneskelige interaksjoner der deltakerne kunne lære
om hverandres organisatoriske praksiser, etablere tillit og jobbe for felles mål. Når det gjald utfordringer, var
disse særlig knyttet til språk- og kommunikasjonsproblemer, og forskjeller i nasjonal lovgivning. Deltakerne
var også urolige for at mulighetene for nært samarbeid og felles operative uker ville avta etter avslutningen
av prosjekt Turnstone. Alle som deltok i prosjektet hadde en felles oppfatning av hensikt og motivasjon for
arbeidet, og pekte på nære, personlige samarbeid som den beste måten å beskytte EU og Schengenområdet
fra kriminalitet i Østersjøområdet.
Oppsummert vil vi peke på følgende relevans av dette prosjektet for Inn-Trøndelag Helse og beredskapshus:
• Utvikling av en samarbeidskultur, der samarbeidende partnere må tenke på seg selv som et kollektiv,
og ikke som separate etater som representerte individuelle organisasjoner
• Felles møteplasser/læringsarenaer og tilrettelagte prosesser for utvikling av en delt og helhetlig forståelse av felles mål, hverandres praksiser, felles språk og tillitsskapende relasjoner
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
54 av 60
B Vedlegg: Tilbakemeldinger på forventninger om gevinst fra felles møte 30.november 2016
Enhet/etat
Viktige gevinster for din enhet/etat
Beredskap
• Vi vet ikke hvor vi er om 30 år mht. teknologi – det ligger mange mulige gevinster her
o Eksempel: Ved vurdering av hvor pasienter skal sendes kan det skje ved oppkopling med video fra skadestue- ved brannskade, hvor skal vi sende? Dette er teknologi som mange andre
kan bruke også
• Synergi mellom ambulanse og legevakt gir kortere responstid
• Uformelle møteplasser for å bli kjent med folk i huset hvor en kan ta avgjørelser som gir god økonomi og kvalitet
• Kortere veier til beslutningsstøtte
• Erfaringstilbakeføring, i dag er vi lokalisert på to plasser, og vi vet ikke hvordan det gikk med dårlige pasienter
• Legevakt og brann får mye gevinst av å komme inn i helt nye lokaler, vil bidra til økt yrkesstolthet,
trivsel, stolthet av egne lokaler og egen virksomhet
• Samhandling og utvikling av den. Tenkte ganske bredt, må se på alle enhetene som skal samarbeide
i 3.etasje – og i huset.
• Familiens hus er samhandlingsarena for mange, men en del skal være igjen andre steder: PPT,
BUP, andre enheter.
• Forventingen går på at vi skal samarbeide bedre, endre måter å tenke på og jobbe på
• Uteareal må tilrettelegges så vi kan ta med unger og familier og ta dem med ut, til trening og samtaler. Vi trenger andre metoder for en del slike samtaler blir ganske trykkende. "Vandrehall" utendørs og innendørs.
• Nye lovverk for barneverntjenester framover, hvordan skal dette påvirke oss, her trenger vi innovasjon
• Migrasjonsarbeid er en nye gruppe i dette, trenger en litt annen måte å jobbe på
• Vi trenger brukerperspektivet, hvordan er det å komme til huset, skjønne hva man skal gjøre i huset,
komme seg rundt, skjønne systemet
• Nye kommuner som skal samarbeide, hvordan legger vi ordentlige strategier for dette så det blir en
sammenheng der en utnytter energien i folk, bygger kultur
Familie
Barn
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
55 av 60
Andre forventninger
IKTløsningene er
viktig og må
prioriteres
Hva må din enhet
gjøre
Vi må snakke med
våre egne kollegaer,
og på tvers.
Vi må være åpne for
andres innspill og ikke
lukke oss inn i våre
egne bobler.
Allerede
neste år kan
arealet vår
bli for lite,
hvordan
håndterer vi
det?
Vi må gjøre noe internt, vi skal snu
mange hoder
Enhet/etat
Viktige gevinster for din enhet/etat
Helse
• Bruk av ny teknologi, her sliter vi i dag, men det er måten vi må jobbe på i morgen. Vi må jobbe
annerledes, men vi må klare å ta det i bruk og ha fokus på det: Mellom kommuner, mellom sykehus
og kommune, internt, til lege. Dette inkluderer pasientbehandling, pasientdialog, veiledning
• Friskliv og læring og mestring. Hvis jeg får kreft vil jeg være helt oppdatert på hva jeg skal gjøre
og det skal mine pårørende være også. Hvilken rolle skal den enkelte ha. Da må fokus på læring og
mestring være enda sterkere.
• Dette må settes på dagsordenen, for det skjer ikke automatisk. Og det handler om forventings- avklaring på alle sider, brukere, pasienter
• Trenger en vaktmester med IKT-kompetanse! (Steinkjerbygg har kravspeken klar)
• God stemning på huset, kultur, samarbeid, felles mål for hvordan man håndterer dem som kommer
til huset: Fra andre land, fra ulike situasjon
• Hvem har rett til behandling i en akutt situasjon?
• Er familie-etaten stor nok? Det virker trangt?
• Hvordan finner brukerne fram?
• Møter man noen når man kommer?
• Kanskje et servicetorg, man må møte noen som ser en når man kommer
• Brobygger i huset – et slag nav
• Friskhetsperspektiv – her er det mange behov
• Felles kultur, et fyrtårnhus, best i klassen på samhandling
• De som bruker bygget må føle at de er sett og følt på at de gjerne vil tilbake dersom det er behov
for det
• Fellestjenester, områder der man kan jobbe på tvers: Arkiv, service, men også tillit og holdning til
menneske-"håndtering"
• Åpen, lys og glad som en rød tråd
• Innvandrere – må gi folk kompetanse til å kunne holde seg frisk så de klarer å stå i jobben sin. Den
gruppen trenger kanskje noe mer?
Brukerrepresentant.
Ulike råd
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
56 av 60
Andre forventninger
Trenger teknologisk
kompetanse
allerede nå
Hva må din enhet
gjøre
Når vi sier noe om
dette må noen sette seg
ned å se skikkelig på
dette
Organisere
en gruppe av
dem som
skal inn i
huset som
jobber med
mestring,
tillit, kunnskap
Vi har erfaringer og vi
har spørsmål som dere
må gjøre noe med
Innovasjonscampus, man
jobber med
kultur allerede nå
Enhet/etat
Viktige gevinster for din enhet/etat
Fra Kommunen
• Uteområdet - helsefremmende og styrking av livsglede for brukere/de som passerer forbi. Kunst,
lek, sansehage, treningsapparat for voksne, aktivitetsområder for unger, kanskje i nærheten av kantine
• Sosial møteplass med innspill fra brukergrupper, også dem som bor i nærheten, de som er pasienter
i huset
• Grillhus med klatrevegg på siden (søke spillemidler på enkeltområder)
• Belysning langs strandpromenaden, må henge sammen med byen
• Parkering – gjør ikke noe om det er et stykke fra huset for ansatte
• Solcellepanel på taket for lading av elbiler
• Otto Sverdrup statuen på strandpromenaden?
Vei & trafikk
Park/Bygartner og
Folkehelsekoordinator
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
Andre forventninger
VERSJON
02
57 av 60
Hva må din enhet
gjøre
Vei, trafikk og park:
enkelt og kostnadseffektivt å ta vare på
Vi må samarbeide
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
58 av 60
PROSJEKTNR
102013992
RAPPORTNR
A27984
VERSJON
02
59 av 60
Teknologi for et bedre samfunn
www.sintef.no