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GESTIÓN EN EL TERCER MILENIO
REVISTA DE INVESTIGACIÓN
DE LA FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR
DE SAN MARCOS
Gestión en el Tercer Milenio, Revista de Investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas, UNMSM (Volumen 7, N.º 14, Lima, setiembr e, 2005)
VOLUMEN 8 Nº 16
Diciembre 2005
UNIDAD DE INVESTIGACIÓN
1
Gestión en el
Tercer Milenio
REVISTA DE INVESTIGACIÓN
DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR
DE SAN MARCOS
Volumen 8. Nº 16
Lima, diciembre 2005
Rector
Manuel Burga Díaz
Vicerrector Académico
Raúl Izaguirre Maguiña
Vicerrectora Administrativa
Beatriz Herrera García
Consejo Superior de Investigaciones
Víctor Peña Rodríguez
Facultad de Ciencias Administrativas
Decano
Aquiles Bedriñana Ascarza
Director de la Unidad de Investigaciones
Máximo Ugarte Vega-Centeno
Director de la Unidad de Post Grado
Guillermo Aznarán Castillo
Director EAP de Administración
Juan Castillo Maza
Director EAP Administración de Turismo
Percy Catacora Santisteban
Director EAP de Administración de
Negocios Internacionales
Pablo Mauricio Pachas
Director del Centro de Extensión Universitaria
y Proyección Social
Mario González Cotillo
Director Académico
Félix Armando Rivera León
Director Administrativo
Arturo Cruzado Castañeda
Director de la Revista
Juan Castillo Maza
Comité Editorial
Julio López Mas, Fernando Valeriano Ortiz,
Máximo Ugarte Vega-Centeno
Edición
Helena Karina Díaz Salcedo
Diseño y Diagramación
Centro de Producción Editorial e Imprenta de la
UNMSM.
Impresión
Centro de Producción Editorial e Imprenta de la
UNMSM. Jr. Paruro N.º 119, Lima 1-Perú,
Teléfono: 619-7000 anexos 6009, 6015
Correspondencia y Canje
Unidad de Investigación de la Facultad de Ciencias
Administrativas. Pabellón de Ciencias Administrativas.
Ciudad Universitaria. Av. Venezuela s/n, Lima 1.
Teléfono: 619-7000, anexo 2618
E-mail: [email protected]
ISSN: 1560-9081
SUMARIO
Editorial
Competencias claves para la gestión empresarial
de las MYPES.
Robert Miranda Castillo
7
Responsabilidad social empresarial en la Pequeña
y Micro Empresa.
Mayela Freyre Valladolid
19
Pedro L. Tito Huamaní
Juan Castillo Maza
25
La nueva economía y sus formas empresariales.
José Domingo Begazo
41
Implicancias de la capacitación virtual en los
gobiernos locales.
Yolanda Bustamante Sánchez
49
Flujo de fondos: poderosa herramienta de
gestión en los negocios. (Parte II).
José Angel Porlles Loarte
53
Modelo de enseñanza-aprendizaje para adultos
en la era del conocimiento. Diseño y estructura
del modelo.
Ana Elena Schalk Quintanar
63
Algunas reflexiones sobre la investigación como
producción de conocimientos.
Máximo Ugarte Vega Centeno
89
Milagro Rodríguez Andino
Vivian Estrada Senti
Juan Febles Rodríguez
Fernando García Colina
Juan Castillo Maza
93
El potencial humano y los estímulos
organizacionales.
Gestión de la educación virtual para la formación
continua de profesionales de perfil empresarial.
Normas y recomendaciones para los colaboradores
105
Gestión en el Tercer Milenio, Revista de Investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas, UNMSM (Volumen 7, N.º 14, Lima, setiembre, 2005)
4
EDITORIAL
La Edición 16 de la revista Gestión en el Tercer Milenio de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos se encuentra en sus manos.
Este nuevo esfuerzo por divulgar el conocimiento científico de las ciencias administrativas y
empresariales sale a la luz con el apoyo de los investigadores y docentes de esta facultad así como de
investigadores de otros países -Cuba y Chile-, quienes desinteresadamente ponen a disposición de
nuestros lectores sus conocimientos y resultados de los estudios y análisis realizados y que aportan
interesantes conclusiones a nuestro quehacer.
En esta edición, que corresponde al segundo semestre del 2005, contamos con interesante
material respecto a dos temas claves y de suma actualidad: la situación de la Micro y Pequeña Empresa (MYPE) y la educación y/o capacitación virtual. En cuanto a estas unidades económicas que se
constituyen en la base de la economía peruana debido a su cantidad y al volumen de sus transacciones, así como su aporte al PBI y a la generación de empleo, es justo aportar en su estudio mediante
los textos de Robert Miranda que evalúa las “Competencias claves para la gestión empresarial de las
MYPES” y de Mayela Freyre, que analiza la “Responsabilidad social empresarial en la Pequeña y Micro
Empresa”, un tema que por mucho tiempo ha sido del dominio de las grandes empresas pero que
cada día se inscribe más en el quehacer cotidiano, incluso de la sociedad civil, organizada o no.
La educación y capacitación virtual es el segundo tema desarrollado en la presente edición,
que destacados autores analizan desde diversas perspectivas. Yolanda Bustamante analiza sus
posibilidades a nivel de municipios, con el artículo “Implicancias de la capacitación virtual en los
gobiernos locales”. Un análisis más teórico y que presenta incluso un modelo es el que realiza Ana
Elena Schalk con el texto “Modelo de enseñanza-aprendizaje para adultos en la era del conocimiento. Diseño y estructura del modelo”; finalmente una investigación conjunta desarrollado por
la cubana Milagro Rodríguez al mando de un equipo de profesionales y el doctor Juan Castillo
Maza, presentan el texto “Gestión de la educación virtual para la formación continua de profesionales de perfil empresarial”, donde muestran un trabajo integral de desarrollo de un nuevo producto, con una plataforma virtual tanto de capacitación de docentes como de generación de nuevos cursos bajo este mismo formato.
Pedro Tito junto con Juan Castillo presentan el artículo “El potencial humano y los estímulos
organizacionales”, documento que se inscribe bajo la temática de la organización, evaluando primero el aporte del recurso humano y analizando luego la importancia de un buen diseño al interior de
la empresa para asegurar un excelente desempeño.
Gestión en el Tercer Milenio, Revista de Investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas, UNMSM (Volumen 7, N.º 14, Lima, setiembr e, 2005)
5
“La nueva economía y sus formas empresariales” es el aporte de José Domingo Begazo, que
junto con el texto “Flujo de fondos: poderosa herramienta de gestión en los negocios (Parte II)” de
José Porlles nos inscriben en el mundo de las finanzas y la contabilidad, complementando así una
edición variada y que definitivamente brinda aportes sustanciales a los diversos temas de interés de
nuestros lectores.
Finalmente, Máximo Ugarte, Director de la Unidad de Investigación de la Facultad de Ciencias
Administrativas, presenta el artículo de reflexión sobre la investigación como producción de conocimientos.
L uego de este breve recuento de la edición 16 de la revista Gestión en el Tercer Milenio, podemos apreciar que existe un esfuerzo importante por parte de los propios docentes, de la Facultad y
de la Universidad por aportar en la generación de nuevas ideas y conocimientos, que enriquezcan
nuestro razonamiento y amor por la investigación, y que generen a su vez nuevos conocimientos
que puedan ser transmitidos a los alumnos y ex alumnos de nuestra cuatro veces centenaria alma
máter.
Agradecemos al Consejo Superior de Investigaciones y a la Facultad de Ciencias Administrativas
de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos por el apoyo económico y financiero para la publicación de la revista asi como a los docentes e investigadores nacionales y extranjeros que han aportado sus conocimientos y experiencia, volcados en sendos textos que presentamos en las siguientes
páginas.
Queridos lectores: No nos queda más que dar las gracias anticipadas por vuestra paciencia y
avidez por los nuevos temas, que nos motivan a seguir adelante con este esfuerzo editorial y de
investigación, “obligándonos” gratamente a seguir en la lucha por y para el conocimiento en nuestra
rama científica.
COMITÉ EDITORIAL.
Nota del Comité Editorial
Nos permitimos precisar que la presente edición Volumen 8 Nº 16 corresponde al segundo
semestre del año 2005 (Diciembre 2005), y la edición del Volumen 7 Nº 14 corresponde al segundo
semestre del año 2004 (Noviembre 2004).
Gestión en el Tercer Milenio, Revista de Investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas, UNMSM (Volumen 7, N.º 14, Lima, setiembre, 2005)
6
COMPETENCIAS CLAVES PARA LA
GESTIÓN EMPRESARIAL DE LAS MYPES
Mg. Robert Miranda Castillo (*)
E-mail: [email protected]
RESUMEN
Las Micro y Pequeñas Empresas (MYPES) representan el 98% del total de empresas e iniciativas económicas en
el Perú; generan aproximadamente el 75% del empleo y aportan alrededor del 44% de la riqueza generada.
Las MYPEs exportadoras suman 1,674 de un total de 3,057 empresas, pero por el tamaño de sus ventas su
participación es poco significativa, con una participación en las exportaciones de poco menos del 1%.
La problemática de las MYPEs demanda romper los paradigmas con los que han venido operando por lo que
queremos, dado el nuevo contexto, comprender su naturaleza, establecer nuevos retos y valorar su potencial,
a fin de establecer nuevas estrategias, pertinentes y generadoras de valor con responsabilidad social.
El eje central de las propuestas debe partir del desarrollo del potencial y capital humano; desarrollar
capacidades gerenciales y alianzas estratégicas; incorporar y adaptar tecnología y sistemas de
información y comunicaciones; identificar y hacer prospectiva de los mercados, y desplegar una
estructura de soporte por parte del Estado, gobiernos nacional y local, teniendo a la propiedad intelectual
e industrial como uno de los sistemas de apoyo al desarrollo empresarial.
Palabras Clave: MYPES, participación en el mercado, responsabilidad social, prospectiva de mercado.
ABSTRACT
Micro and small companies represent approximately a 98% of the total amount of enterprises in Peru by
generating by the 75% of employment and contribute round 44% of the enterprise generated income
revenue. Export micro and small Companies imply 1674 ones from a total amount of 3057 companies
however because of their sales size its market participation is a little meaningful and having export
participation by less than a 1%.
It’s a must to assess, understand both challenges and nature when to micro and small Companies
demands to break some paradigms are concerned to settle new pertaining and value generating strategies
by considering social responsibility.
Main axis on purposes from human potential and development to develop management capacities,
identify and perform market prospective and display a state, local governments support structure
having intellectual and industrial rights as one of the system supports on the business development.
Key words: Micro and small Companies, Market participation, Social responsibility, Market prospective .
* Licenciado en Administración por la Universidad Nacional de Trujillo. Magíster en Administración. Profesor Principal y miembro
permanente de la Unidad de Investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
7
En el año 2003 el Gobierno promulgó la
Ley de Promoción y Formalización de la Micro y
Pequeña Empresa (Ley Nº 28015) y su Reglamento (Decreto Supremo Nº 009-2003-TR), donde
nuevamente se establecen dos variables para
clasificar una MYPE: número de trabajadores y
niveles de ventas anuales.
Así tenemos que el Art. 3º establece que
las características concurrentes son:
a) El número total de trabajadores:
La microempresa: abarca de uno (1) hasta diez
(10) trabajadores inclusive.
La pequeña empresa: abarca de uno (1) hasta
cincuenta (50) trabajadores inclusive.
b) Niveles de ventas:
La microempresa: hasta el monto máximo de
150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT).
La pequeña empresa: a partir del monto máximo señalado para las micro empresas y hasta 850 Unidades Impositivas Tributarias (UIT).
Esta caracterización de las Micro y Pequeñas Empresas (MYPEs), basada en el número de
trabajadores y nivel de ventas, tiene diferentes
interpretaciones. Entidades como el Centro de
Promoción de la Pequeña y Micro Empresa
(PROMPYME), el Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado (CONSUCODE)
y el propio Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI), indican que según esta norma los trabajadores independientes son considerados como empresarios de la micro empresa, mientras que el Programa de Estadísticas y
Estudios Laborales (PEEL) del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) considera
a los independientes como un rubro diferente y
separado de las micro y pequeñas empresas.
El PEEL define a a micro empresa como una
unidad económica que ocupa entre 2 y 9 trabajadores, y a la pequeña como la unidad económica que ocupa entre 10 y 49 trabajadores; es
decir la unidad económica no es unipersonal.
El estudio de Sánchez y Ferrer,1 para calcular la PEA en las MYPEs, incluyó:
• Los dueños de negocios con un máximo de
50 trabajadores.
• Trabajadores dependientes en unidades económicas de menos de 50 trabajadores (excepto actividades extractivas), excluyendo trabajadores del hogar.
• Trabajadores familiares no remunerados.
Otro problema es la "informalidad", término con muchas definiciones y que ha sido asociado a los temas de pobreza, empleo de baja
calidad, economía sumergida,2 e ilegalidad3.
A nivel internacional tenemos también una
gama de criterios para identificar las características de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMEs), como se observa en el siguiente
cuadro. Países como Francia y México, o instituciones como la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y la Small Business
Administration de Estados Unidos, manejan criterios diferentes a lo propuesto por la Ley Nº
28015.
Cuadro 1. Criterios para clasificar a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa
Institución
Tamaño de
la empresa
Número de
trabajadores
INSEE
FRANCIA
Pequeña
Mediana
De 50 a 250
De 250 a 1000
SMALL BUSINESS
ADMINISTRATION USA
Pequeña
Mediana
Hasta 250
De 250 a 500
Comisión Económica
para América Latina CEPAL
Pequeña
Mediana
Entre 5 y 49
De 50 a 250
EDF-MEXICO
Pequeña
Mediana
Menos de 25
Entre 50 y 250
Secretaría de
Economía
Pequeña
Mediana
De 16 a 100
De 101 a 250
Fuente: Zorrilla 2002
LAS MYPES EN EL PERÚ
La Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) estimó en el año
2004 que las Micro y Pequeñas Empresas
(MYPEs) formales en el Perú son aproximadamente 659,046 (ver Cuadro 2).
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
8
Cuadro 2. Perú: Micro y Pequeñas Empresas –
2004
TIPO EMPRESA
Microempresa
Pequeña empresa
Mediana y Gran Empresa
Total
Nº
EMPRESAS
PORCENTAJE
622,209
25,938
10,899
659,046
94.41 %
3.94 %
1.65 %
100.00 %
Fuente: SUNAT-MTPE
Como se puede observar las microempresas
representan el 94.41% del total de empresas y
tienen un nivel de ventas brutas anuales menores a 150 UIT, es decir menores a 480, 000 nuevos soles. Si unimos a la micro empresa con la
pequeña empresa tenemos que ambas constituyen el 98.35% de todas las empresas formales a
nivel país y tienen ventas anuales menores a
2´720,000 nuevos soles. Sólo el 1.65 %, es decir 10,899 empresas, son medianas o grandes.
Del universo de la MYPE formal, el 77% tiene un volumen de ventas brutas anuales menores a 13 UIT, es decir menores a 3,500 nuevos
soles mensuales o 12,717 dólares americanos
anuales que sólo permite la sobrevivencia de una
familia; es decir el 77% de las MYPEs formales
se ubican en los estratos de menores ingresos
empresariales.
Si analizamos a las MYPEs por su actividad,
encontramos que el 82% se ubica en el sector
terciario, de los cuales el 49.6% se dedican al
comercio y el 33.3% a la atención de servicios.
Sólo el 11% se dedica a actividades de manufac-
tura; un 2.9% se dedica a las actividades
agropecuarias y 2.5% están inmersos en el sector construcción. Las MYPEs que se dedican a la
pesca, minería e hidrocarburos alcanzan un total de 0.7%.
La distribución geográfica de las MYPEs
formales podemos apreciarla en el Cuadro 3.
Como se observa el 52.4% de las MYPEs
formales se ubican en Lima y Callao y el resto, el
47.6%, en las otras 23 regiones (departamentos).
Las regiones más pobres concentran sólo el 1%
de la MYPE, tales como Ayacucho, Tumbes,
Moquegua, Amazonas, Pasco, Apurímac, Madre
de Dios y Huancavelica.
A nivel macroregional, según datos de
SUNAT, la distribución de las MYPEs es la siguiente:
•
•
•
•
•
Macroregión Norte: 19%
Macroregión Sur: 18%
Macroregión Centro: 7%
Macroregión Este: 4%
Lima-Callao: 52%
Respecto a las MYPEs informales, los datos
de SUNAT e INEI son impresionantes:
Cuadro 4. MYPEs formales e informales
Micro
Pequeña
MYPE
Nº de
empresas
formales
622, 209
25, 938
648,147
Nº
empresas
informales
1’ 855, 075
15, 395
1 870, 470
Total de
MYPEs
2’ 477, 284
41, 333
2 518, 617
Fuente: SUNAT e INEI, 2002.
Cuadro 3. Distribución geográfica de las MYPEs formales
REGIÓN
Amazonas
Ancash
Cajamarca
La Libertad
Lambayeque
Piura
Tumbes
Apurimac
Arequipa
Cusco
Ica
Madre de Dios
TOTAL MYPEs
3,761
18,146
10,625
32,947
21,179
21,931
4,172
3,233
37,793
18,379
16,102
2,414
REGIÓN
Moquegua
Puno
Tacna
Ayacucho
Huancavelica
Huanuco
Junín
Lima-Callao
Pasco
Loreto
San Martín
Ucayali
TOTAL MYPEs
4,403
12,189
11,041
5,493
2,266
7,526
23,415
314,139
4,108
9,602
9,215
7,302
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
9
Como puede observarse, las MYPEs formales representan sólo el 25% del total de empresas a nivel nacional, mientras que las informales son 1’870,470. A nivel de pequeña empresa
la mayor cantidad de MYPEs son formales y sólo
el 37.2% son informales.
A nivel de fuerza laboral, las MYPEs tienen
las siguientes categorías de empleo:
• Empleadores,
• Asalariados,
• Personas que se declaran como independientes y que dan trabajo a familiares no remunerados, y
• Trabajadores familiares no remunerados.
En el Cuadro 5 se aprecia la composición
de la PEA ocupada en la MYPE formal e informal, para el año 2002.
Como se puede observar, más de 7 millones de personas son empleadas en las MYPEs,
de las cuales 2’107,297 son trabajadores familiares no remunerados.
La Encuesta Nacional de Hogares 2002-IIIINEI muestra que el 53% de la Población Económicamente Activa (PEA) ocupada a nivel nacional trabaja en una micro empresa y el 7% en una
pequeña empresa. Las personas que han generado su autoempleo representan el 21%, y las
trabajadoras del hogar, el 3%. En el sector público se encuentran 940 mil trabajadores (aproximadamente el 8% del total); y el 8% restante de
la PEA se encuentra en la mediana (entre 50 y
199 trabajadores) y gran empresa (más de 200
trabajadores).
En el siguiente cuadro se aprecia que el
86.2% de la fuerza laboral trabaja en una MYPE
informal y sólo el 13.8% en una MYPE formal.
Esto quiere decir que nueve de cada diez personas trabajan en la informalidad. Si observamos
únicamente la situación de las micro empresas
la realidad es más cruda, ya que el 92.1% de la
fuerza laboral nacional se ubica en este tipo de
empresa.
Cuadro 5. MYPEs formales e informales.
Categoría
Ocupacional
2a4
trabajadores
TOTAL
Empleadores
Asalariados
TFNR1
Independiente
con TFNR
4’963,160
454,053
1’213,141
1’587,223
1’389,535
131,617
581,710
493,337
6’352,695
585,670
1’794,851
2’080,560
447,915
32,697
389,883
25,335
425,772
8,636
415,734
1,402
873,687
41,333
805,617
26,737
7’226,382
627,003
2’600,468
2’107,297
1’708,744
182,870
1’891,614
0
0
0
1’891,614
5a9
2a9
10 a 19
20 a 49
10 a 49
MYPE
trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores
Fuente: INEI, 2002.
Cuadro 6. PEA ocupada en MYPE según grado de formalidad-2002.
Microempresa (de
2 a 9 trabajadores)
Formal
Informal
TOTAL
Absoluto
0.5
5.8
6.3
%(mll)
7.9%
92.1%
100.0%
Peq. Empresa (de 10
a 49 trabajadores)
Absoluto %(mll)
0.5
60%
0.3
40%
0.8
100%
MYPE (de 2 a 49
trabajadores)
Absoluto
1.0
6.2
7.2
%(mll)
13.8%
86.2%
100.0%
Fuente: INEI, 2002, elaborado por PEEL.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
10
En el siguiente cuadro tenemos las MYPEs organizadas por los rubros que más empleo generan:
Cuadro 7. PEA ocupada en MYPE en manufactura por principales rubros - 2002
CIIU
1541
3610
1810
1920
2811
1730
2221
1552
RAMA
Elaboración de productos de panadería
Fabricación de muebles
Fabricación de prendas de vestir, excepto pieles
Fabricación de calzado
Fabricación de productos metálicos para uso estructural
Fabricación de tejidos de punto y ganchillo
Actividades de impresión
Elaboración de vinos
PORCENTAJE
14.0%
12.9%
12.9%
5.2%
5.1%
4.8%
3.9%
2.8%
Fuente: ENAHO de INEI, 2002
De acuerdo a la ENAHO-INEI-2002 las personas que conducen unidades económicas con
menos de 49 trabajadores son 627,002; siendo
el 89.5% PYMEs informales y sólo el 10.24% negocios formales.
Un grupo también numeroso de conductores de MYPE son los independientes que utilizan a trabajadores familiares, pero que no son
remunerados por desarrollar actividades en dichos emprendimientos.
En la misma encuesta se observa que la gran
mayoría de conductores de negocios o micro y
pequeñas empresas, son hombres (79.2%), mientras que las mujeres representan el 21.8%.
El grado de instrucción de los conductores
de las MYPEs formales es significativamente
mayor que el de los conductores de MYPEs informales, independientemente de su tamaño. Así
tenemos que el 2.6% de los hombres y el 6.8%
de las mujeres tienen el grado de instrucción de
primaria. El 26% de hombres y el 6% de mujeres
que conducen una MYPE tienen el grado de instrucción secundaria. Una dato interesante es que
el 69% de hombres y el 87% de mujeres que conducen una MYPE tienen el grado de instrucción
superior, sea esta universitaria o técnica y hayan
culminado o no su formación superior.
En el aspecto de la edad predominan los
conductores, tanto de MYPEs formales como informales, de 25 a 44 años, en especial las unidades más pequeñas de 2 a 4 trabajadores. El tamaño de la MYPE está en correlación positiva
con la edad del conductor.
El Ministerio de Trabajo ha hecho un estudio en base a la información de SUNAT y del INEI
para estimar el número de MYPE tanto formales
como informales con menos de 50 trabajadores, incluyendo trabajadores remunerados y
RFNR e independientes; como se observa en el
siguiente cuadro:
Cuadro 9. Estimación de MYPEs formales e informales a nivel nacional - 2002.
Nº de empresas
Totales
Micro empresa
2’477,284
Empleadores
585,670
Independientes con TFNR
1’891,614
Pequeña empresa
41,333
Empleadores
41,333
Autoempleo
2’512,603
Independiente calificado
164,076
Independiente urbano no calificado
1’708,192
Independiente rural no calificado
640,335
TOTAL MYPE
5’031,220
Fuente: SUNAT, INEI.
Cuadro 8. Empleadores de MYPEs formales e informales - 2002.
FORMAL
HOMBRES
MUJERES
TOTAL
INFORMAL
TOTAL
MICRO
PEQUEÑA
MYPE
MICRO
PEQUEÑA
MYPE
44,032
8,958
52,990
6,076
5,178
11,254
50,107
14,136
64,243
413,735
118,946
532,681
26,211
3,868
30,079
439,945
122,814
562,759
490,052
136,950
627,002
Fuente: ENAHO de INEI, 2002.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
11
Cuadro 10. Indicadores de ventas MYPE formal - 2004
MICRO
PEQUEÑA
MYPE
Ventas totales
Participación
ventas MYPE
Número de
empresas
Ventas promedio
por MYPE
2’324’046,250
2’291’761,250
4’615’761,250
50%
50%
100%
622,209
25,938
648,147
3,735.2
88,353.6
Fuente: SUNAT
Del total de MYPEs, 5’031,220, es decir el
57% son informales (2’865,320 MYPEs) y el 43%
son formales, es decir tenemos 2’165,900 empresas al año 2002.
La información de SUNAT nos permite observar la distribución de las ventas de las MYPEs
y darnos cuenta de un desigual comportamiento (Cuadro 10)
Las MYPEs tienen un bajo nivel de ingreso a
los mercados externos (ver Cuadro 11), así tenemos que el 0.14% de las micro empresas logran
ventas al exterior, siendo el 2.91% de la pequeñas empresas. En general el 0.46 MYPE venden
en los mercados del mundo y todas son formales para poder declarar exportaciones directas
al exterior.
Cuadro 11. MYPES con capacidad exportadora 2004.
Rango de
ventas
Nº de
empresas
exportadoras
A
Micro
Pequeña
MYPE
Med+Gran
TOTAL
622,209
25,938
648,147
10,899
659,046
Fuente: SUNAT.
Nº de
Orientación
empresas
exportadora
Exportadoras
B/A
B
918
756
1,674
1,383
3,057
0.14
2.91
0.26
12.69
0.46
En términos cuantitativos las MYPEs constituyen una buena porción del total de empresas exportadoras, ya que representan el 54.5%
del total de empresas exportadoras; sin embargo según PROMPYME, el monto total de exportaciones para el 2002 ascendió a 133 millones,
lo que representa el 1.76% del valor total de las
exportaciones peruanas en dicho año. Otra característica de las MYPEs exportadoras es que
no hay sostenibilidad en la capacidad
exportadora.
En lo referente al sector económico más del
70% de las MYPEs exportadoras se ubican en los
sectores comercio e industria, y sólo un 7% en
agricultura (Cuadro 12), y principalmente en
Lima (véase Cuadro 13).
Cuadro 12. MYPE formal exportadora según sector económico.
Sector
económico
Número de
Empresas
Porcentaje
Comercio
Industria
Servicios
Agricultura
Pesca
Otros
TOTAL
718
622
178
118
60
118
1,814
40%
34%
10%
7%
3%
1%
100%
Fuente: Aduanas 2002. Elaboración: PROMPYME.s
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
12
Cuadro 13. MYPE exportadora según ubicación geográfica.
Departamento
Nº de
empresas
Ancash
Arequipa
Ayacucho
Cajamarca
Callao
Cusco
Ica
Junín
La Libertad
Lambayeque
Lima
Loreto
Madre de Dios
Moquegua
Pasco
Piura
Puno
San Martín
Tacna
Tumbes
Ucayali
TOTAL
12
47
5
5
77
28
19
14
21
23
1,331
37
2
4
8
53
10
9
68
22
19
1,814
Nº de
empresas %
0.76
2.60
0.30
0.30
4.20
1.50
1.00
0.80
1.20
1.30
73.40
2.00
0.10
0.20
0.40
2.90
0.60
0.50
3.70
1.20
1.00
100.00
Valor FOB (US$)
miles $
960.70
4,297.10
1,282.90
1,461.90
3,915.60
1,310.50
2,633.00
631.50
787.50
2,381.00
90,218.00
3,061.10
709.40
479.90
1,138.80
3,331.10
465.70
1,364.70
5,862.30
4,402.40
2,816.30
133,511.60
Valor FOB (US$)
porcentaje
0.70
3.20
1.00
1.10
2.90
1.00
2.00
0.50
0.60
1.80
67.60
2.30
0.50
0.40
0.90
2.50
0.30
1.00
4.40
3.30
2.10
100.0
Fuente: Aduanas, 2002. Elaboración: PROMPYME.
Los principales mercados atendidos por las
MYPEs son Estados Unidos, Canadá y la Unión
Europea, como se observa en el Cuadro 14.
El acceso al crédito por parte de las MYPEs
presenta grandes dificultades. Por ejemplo, las
tasas de interés son más altas que los créditos
comerciales, tanto en moneda nacional como en
moneda extranjera. Así tenemos que la tasa para
las MYPEs es mayor en alrededor 40 puntos en
la banca múltiple, 23 puntos en las Cajas Rurales, 10 en las Cajas Municipales y de 2 puntos
en las EDPYME.
Los bancos que ofertan productos financieros
para las MYPEs y que concentran el 80% de participación son Banco de Crédito, Banco del Trabajo y
MiBanco, según datos de diciembre del 2002.
Cuadro 14. MYPEs exportadora según destino.
Destino
Canadá
Estados Unidos
Unión Europea
Resto
TOTAL
Nº de
empresas
538
692
413
171
1,814
Participación
porcentual
29.70
38.10
22.80
9.40
100.00
Valor FOBMiles
US$
20,373.99
43,596.43
23,739.08
45,802.07
133,511.58
Participación %
en ventas
15.30
32.70
17.80
34.30
100.00
Fuente: Aduanas. Elaboración: PROMPYME.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
13
Cuadro 15. Total de crédito a MYPEs – Todas las fuentes (miles de nuevos soles).
Fuente
Total banca múltiple
Total Cajas Municipales
Total Edpymes
Total Cajas Rurales
TOTAL
31 mar. 2001
1,024,046
343,428
95,637
115,792
1,578,903
31 dic. 2001
930,187
427,673
136,304
117,847
1,612,011
% crecimiento anual
Total Banca Múltiple
Total Cajas Municipales
Total Edpymes
Total Cajas Rurales
64.86%
21.75%
6.06%
7.33%
57.70%
26.53%
8.46%
7.31%
31 dic. 2002
866,154
593,541
166,645
131,965
1,758,305
31 dic. 2003
1,030,062
832,811
221,087
158,021
2,242,170
9.08%
27.52%
49.26%
33.76%
9.48%
7.51%
45.92%
37.14%
9.86%
7.06%
Fuente: SBS.
DESAFÍOS DE LAS MYPE EN EL CONTEXTO DE
LA GLOBALIZACIÓN
reforma en las estructuras sociales, políticas, culturales, educativas, etc., de nuestro país, en donde las MYPEs deben ser incorporadas.
Contexto internacional
El país y el mundo avanzan a un velocidad
acelerada hacia la globalización de la economía,
la cultura y todas las esferas del quehacer de la
humanidad. Esta situación plantea grandes retos a los países y a las MYPEs en cuanto a diversos temas como la generación de empleo, mejora de la competitividad, promoción de las exportaciones y sobre todo el crecimiento del país
a tasas mayores al 7% anual. Esta tasa permitiría
que en un periodo de 15 años podamos reducir
sustantivamente el 52% de pobreza, el 20% de
extrema pobreza o las altas tasas de analfabetismo que actualmente tenemos. Ello quiere
decir que es posible promover el desarrollo humano en nuestro país, teniendo a las MYPEs
como un componente clave.
Contexto nacional
Para atender adecuadamente al mercado
exterior es necesario que las MYPEs, el Estado,
los gobiernos regionales y el sector académico
concerten un gran proyecto nacional para diversificar la oferta en mercancías tradicionales y no
tradicionales, servicios, etc.
La informalidad es un reto que debe ser
atendido con firmeza, tanto por las propias
MYPEs como por los diversos organismos públicos y privados. Para ello, hasta la fecha, se han
aprobado muchos instrumentos como la Ley
28015 y el Plan Nacional Exportador, Plan Nacional de Competitividad, Plan Nacional de
Formalización para la Competitividad y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa, y el Plan
Nacional de Ciencia y Tecnología.
El desarrollo de esta propuesta debe tener
como base al capital social, es decir un capital
humano lleno de salud, instruido, con vivienda
digna y servicios de calidad como mínimo, pero
también un capital social capaz de construir redes internas y externa que sean proactivas, flexibles y prestas a alinearse con los requerimientos del mundo moderno. Un tercer componente
del capital social es provocar una profunda
Si se crean las condiciones básicas propuestas podemos asumir que los resultados positivos de los últimos cuatro años de crecimiento
en el país deben servir para un segundo periodo, en donde podamos acercarnos a niveles suficientes para superar el 7% de crecimiento anual.
Esta posibilidad y las políticas de distribución equitativa de la riqueza sentarán las bases
para una nueva perspectiva nacional, dándole a
las MYPEs un papel fundamental en el desarrollo nacional, regional y sobre todo local, promoviendo su competitividad y productividad en
la perspectiva de mejorar su participación en los
mercados internacionales.
Retos de las MYPEs
a) Heterogeneidad de las MYPEs. Si bien es cierto
la Ley 28015 establece las características de
las MYPE, todavía son utilizados los criterios
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
14
tradicionales de número de trabajadores y
monto de ventas brutas anuales, por lo que
necesitamos incorporar otros criterios más
técnicos que nos permitan determinar la capacidad de acumulación de capital, además
de diferenciar a las MYPE de las unidades económicas que atienden las necesidades de
sobrevivencia de las familias. Adicionalmente,
es necesario tratar a las MYPEs por su nivel
de formalidad o informalidad a partir de considerar los ingresos laborales, aseguramiento de la fuerza laboral, condiciones de empleo y del local de la MYPE. Caracterizar a las
MYPEs con estos criterios permitirá establecer estrategias de programas dirigidos a atender una o más de estas características identificadas.
b) Baja productividad. En las MYPEs los niveles
de productividad tienen una correlación positiva con el tamaño de la empresa: es decir,
a menor tamaño, menor productividad. Las
consecuencias de esta baja de productividad
repercuten en la baja calidad del empleo, altos niveles de subempleo y los bajos ingresos de los empresarios y trabajadores, como
se observa en el siguiente cuadro:
Cuadro 16. Productividad por tamaño de empresa - 1994.
Tamaño de la empresa
De
De
De
De
De
De
1 a 4 trabajadores
5 a 10 trabajadores
11 a 20 trabajadores
21 a 50 trabajadores
51 a 100 trabajadores
101 a más trabajadores
Productividad
del trabajo ($)
4,607.00
9,774.00
10,378.00
15,956.00
23,147.00
51,927.00
Fuente: CONCYTEC. Mayo, 2003. Lima.
c) La informalidad. Las MYPEs formales representan el 25% del total de MYPEs, contra los
aproximadamente 1.8 millones de MYPEs
informales, que alcanzan el 75% del total de
MYPEs del país. A medida que la empresa crece disminuye la informalidad, de allí que las
pequeñas empresas formales son 25,938 unidades económicas y las informales son solamente 15,395, según información de la Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa del Ministerio de Trabajo y Promoción
del Empleo.
d) Volumen de ventas en las MYPEs. Los estudios
de SUNAT realizados en varios periodos nos
indican que también hay una relación directa entre tamaño de empresa y volumen de
ventas de éstas. El mayor porcentaje de
MYPEs son micro empresas y representan el
77% de las empresas con ingresos menores a
13 UIT. Además, cuando una MYPE crece se
incrementan sus ventas, como se observa en
el siguiente cuadro:
Cuadro 17. Distribución porcentual de MYPE
formal por rango de ventas en UIT-2004.
Nivel de ventas
De 0 a 13 UIT
Más de 13 a 75 UIT
Más de 75 a 150 UIT
Más de 150 a 850 UIT
Distribución %
77 %
16 %
3%
4%
Fuente: SUNAT.
Elaboración MTPE-DNMYPE.
e) Inserción en el mercado externo. Las MYPEs tienen una débil participación en las exportaciones. Representan sólo el 0.14% del total
de empresas y sus ventas declaradas representan sólo el 0.26% de participación, según
la SUNAT, para el año 2004.
f) Empleo de baja calidad. Como se observa en
los cuadros, las MYPEs son las que más empleo generan, sin embargo éste es de baja calidad, sobre todo, en las MYPEs informales,
de allí que el nivel de pobreza se incremente
en las regiones en las que las MYPEs informales son mayoritarias. Hay una relación positiva directa entre informalidad, empleo informal, niveles bajos de ingreso y pobreza.
En general constatamos que las MYPEs se
caracterizan por:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Limitadas capacidades gerenciales.
Muy baja productividad.
Bajos niveles de competitividad.
Baja rentabilidad.
Escasa inserción a los mercados, sobre todo
al mercado externo.
Bajo nivel de tecnología.
Escasa capacidad operativa.
Limitado acceso a información sobre mercados, tecnología, etc.
Débil articulación empresarial.
Barreras para acceder al mercado financiero
formal.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
15
Barreras burocráticas para acceder a la
formalización.
• Poco acceso a los sistemas de desarrollo del
capital social y a la capacitación.
•
Para iniciar un nuevo emprendimiento se
presentan una serie de retos que debe superar
el emprendedor y que debe significar una propuesta para que estos retos se eliminen o se reduzcan de manera sustantiva:
•
Baja relación entre los planes curriculares y
las competencias emprendedoras en el sistema educativo nacional, incluyendo a las universidades y las instituciones de formación
superior tecnológica.
•
Insuficiente apoyo financiero para el inicio de
nuevos emprendimientos.
•
Alta tasa de mortalidad de las nuevas iniciativas emprendedoras. Se estima que dos de
cada tres empresas desaparece en el primer
año de operaciones.
•
Escaso desarrollo de las competencias gremiales de los líderes de las MYPEs, baja calidad de la representación gremial, poca preocupación por mejorar la competitividad
empresarial, visión de corto plazo en el quehacer gremial, y poco apoyo estatal para el
fortalecimiento institucional.
•
Débil desarrollo de las asociaciones de MYPEs
de primer y segundo nivel.
sobre todo en lo referido al desarrollo del
capital social y alineamiento estratégico con
el sistema educativo, haciendo que éste se
vincule en perspectiva a las demandas del
mercado científico y tecnológico. Promover
la acreditación y autoevaluación de las instituciones educativas y de capacitación, públicas y privadas.
d) Fomentar la cultura del emprendimiento en
las empresas y en las instituciones educativas públicas y privadas, así como en todas
las instituciones públicas que tienen que ver
con el sistema integral educativo.
e) Facilitar el acceso a los servicios del sistema
financiero y reformar dicho sistema a fin de
que llegue a los niveles internacionales de
calidad y oferta.
f) Promover una reforma o reingeniería del sistema universitario nacional vinculada con el
desarrollo tecnológico y de los procesos de
transferencia de tecnología de las instituciones públicas y privadas que generan, adaptan, rescatan y comparten ciencias y tecnología. Promover la investigación aplicada, sobre todo en las universidades públicas y, por
consiguiente, otorgarles mayores recursos
para transformarlas en CITEs.
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA PROMOVER
EL DESARROLLO DE LAS MYPES
g) Desarrollar y desplegar las tecnologías de
información y comunicaciones para promover el desarrollo de las MYPEs, en alianza con
instituciones públicas y privadas que tienen
que ver con el quehacer empresarial, social,
jurídico y político.
Fomento de la productividad y competitividad
de las MYPEs
h) Desarrollar las externalidades adecuadas y suficientes para promover todas las actividades
empresariales y las de apoyo e investigación.
a) Promover la articulación, asociatividad y cooperación empresarial. Identificar y evaluar
las cadenas y conglomerados productivos
para fomentar la competitividad y
asociatividad de las MYPEs.
b) Facilitar el acceso al mercado en todos los
niveles: Es necesario acceder a los mercados
local, regional, nacional, así como a la exportación y al mercado estatal, proveyendo
la información adecuada y oportuna, además
de superar las barreras técnicas y gerenciales.
c) Facilitar el acceso al mercado de servicios de
desarrollo empresarial, concertación de programas de servicios dirigido a las MYPEs,
i) Fortalecer los gremios MYPEs.
Promoción de la formalización y del
mejoramiento de la calidad de empleo y vida
a) Reinventar los sistemas de formalización para
las MYPEs, modificando las normas, los procedimientos y las tarifas de manera
sustantiva.
b) Establecer un régimen laboral de acuerdo con
los niveles de desarrollo empresarial, otorgándole a las MYPEs un régimen especial.
c) Reestructurar el régimen tributario para las
MYPEs.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
16
d) Implementar una estrategia de propiedad
intelectual que promueva el uso de esta herramienta por parte de las MYPEs, a través
de INDECOPI.
Identificación de Demandas de Empresas en
Innovación Tecnológica. Lima.
e) Formalización de la propiedad predial.
De Soto, H. (1989). El otro sendero: la revolución invisible en el tercer mundo. Editorial Sudamericana.
Reforma del Estado
Instituto Nacional de Estadística e Informática
(INEI) (2001). Encuesta Nacional de Hogares.
a) Diseñar políticas de Estado para promover la
competitividad de las MYPEs, que sean eficaces, transparentes y oportunas.
b) Concertar los programas del Estado hacia las
MYPEs, erradicando su dispersión.
c) Mejorar la Ley 28015.
Notas
1
2
3
4
Sánchez y Ferrer (2001).
Moser (1978) y OIT (2002).
De Soto (1989).
TFNR= trabajador familiar no remunerado
BIBLIOGRAFÍA
Comisión Económica para América Latina (CEPAL)
(2003-2004). Estudio Económico de América Latina y el Caribe. CEPAL.
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
(CONCYTEC). Consultoría: Relevamiento e
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
(MTPE) – Dirección Nacional de la Micro y
Pequeña Empresa (DNMYPE) (2003). La
Informalidad en la Micro y Pequeña Empresa
en el Perú.
Moser, C. O. (1978). Informal sector or petty
commodoty production: dualism or
dependence in urban development? OIT, Resolución relativa al trabajo decente y la
economía informal, 2002, págs. 10411064.
Sánchez y Ferrer (2001). Perfil de la PEA ocupada
en la Pequeña y Microempresa. En: Boletín
de Economía Laboral Nº 20. Lima, PEELMTPE.
Villarán, Fernando (1998). Riqueza popular, pasión y gloria de la pequeña empresa. Lima,
Ediciones del Congreso del Perú, 1998.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
17
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
18
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
EN LA PEQUEÑA Y MICRO EMPRESA
Mayela Freyre Valladolid(*)
E-mail: [email protected]
RESUMEN
El propósito del estudio fue abordar el concepto de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), aplicado
en la práctica de la Micro y Pequeña Empresa (MYPE), a la luz de los avances y limitaciones de las
prácticas empresariales responsables y determinar su particular vinculación con el desarrollo sostenible.
De la revisión bibliográfica referida al análisis y evaluación de RSE que diversas instituciones, empresas
y universidades han venido realizando sobre el comportamiento socialmente responsable de las empresas
en el Perú, se ha llegado a la constatación que la RSE es aún una práctica incipiente en el accionar de las
empresas, cualquiera sea su tamaño y naturaleza. La legislación laboral es una de las más lesivas en
relación a los convenios y acuerdos internacionales; los derechos laborales no están garantizados en la
práctica empresarial.
En relación a la legislación sobre el medio ambiente, ésta se aplica especialmente en la mediana y gran
empresa como autorregulación, con códigos de conducta empresarial específicos y cuyos sistemas de
monitoreo no siempre se encuentran disponibles o actualizados. Por parte de la población, tampoco
hay una conciencia colectiva de consumo que ejerce presión social o con poder de negociación por el
cumplimiento de compromisos de RSE.
Considerando que en nuestro país las MYPE son el principal motor de la economía al crear las condiciones
de empleo e ingresos para amplios sectores de la población, especialmente los más pobres, y se
constituyen como agentes del cambio social en los procesos participativos, se ha constatado que los
aspectos fundamentales de la RSE como desempeño medioambiental, cumplimiento de estándares
sociales, imagen frente a la comunidad, vinculación empresa comunidad, no tienen ninguna incidencia
en las estructuras de gestión de las MYPE.
Palabras Clave: Responsabilidad social empresarial, competitividad, medio ambiente, derechos laborales,
desarrollo sustentable, Micro y Pequeña Empresa (MYPE).
* Ingeniera economista. Profesora asociada y miembro permanente de la Unidad de Investigación de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
19
ABSTRACT
The aim of this assessment was to analyze the social responsibility concept applied to both micro and
small companies because of limits and managerial practices and thus determine the linkage with
sustainable development.
The bibliography referred to the analysis and settlement of the socially responsible behaviorism of
enterprises, and companies and Universities was reviewed. However the reaffirmation arises in which
Social Responsibility Management is still incipient regardless the size or nature of companies. Labor
legislation is one of the most injurious when to international agreements is concerned; labor rights are
no longer guarantied on the entrepreneur practice.
When to environmental legislation is concerned, it is applied only to the medium and large enterprises
having information asymmetry. On the other hand population has no collective conscious for
consumption so there’s is a social pressure on manage social responsibility in this context In this
country micro and small enterprises become a main motor for companies by by creating labor and
income conditions for the poorest and thus become social agents on participative processes. There is a
conclusion that Management social responsibility on micro and small companies has no implication
when to environmental, social standards, are concerned.
Key words: Social management responsibility, Competitiveness, Environment, Labor rights, Sustainable
development, Micro and small companies.
INTRODUCCIÓN
Siendo el tema de Responsabilidad Social
Empresarial (RSE) un enfoque relativamente nuevo en América Latina, hemos revisado la información secundaria referida a los conceptos, sus
alcances y limitaciones.
Debido a nuestra particular estructura empresarial, hemos abordado el análisis de las características de la práctica de RSE de las grandes
y medianas empresas, y su accionar en relación
a los derechos humanos, derechos laborales y
aspectos ambientales en relación a la atención
de las externalidades negativas que genera, además de relación con la comunidad.
Por otro lado, al no encontrar datos secundarios sobre el comportamiento de RSE de las
MYPE, hemos recogido información primaria a
partir de entrevistas con personas vinculadas a
las MYPE para conocer sus percepciones, prácticas y obstáculos para el ejercicio de la RSE. Esto
nos permite identificar algunos mecanismos
importantes que deben promoverse desde los
espacios de planificación estratégica y presupuesto participativo, que promueve el proceso de
descentralización como un mecanismo para
apuntalar el desarrollo sostenible.
MARCO TEÓRICO
La definición de la Responsabilidad Social
Empresarial (RSE) es todavía un concepto que
se encuentra en debate entre el ámbito normativo y el de la autoregulación o voluntad empresarial. En el contexto de la discusión internacional comprende el desarrollo de mecanismos alternativos o complementarios al sistema legal,
de carácter tributario, laboral y ambiental1, frente al tema de la autorregulación, sustentado en
el respeto y ejercicio de los derechos humanos.
La RSE como concepto ha evolucionado
desde las primeras propuestas, especialmente
las del modelo norteamericano vinculadas a la
noción de filantropía o de inversión social; es
decir la ayuda voluntaria de las empresas a grupos sociales. Este concepto desvincula a la empresa de toda responsabilidad sobre las
externalidades que su accionar produce en la
comunidad.
Desde la vertiente europea plantea el “balance de la triple P”, (People, Planet y Profit), es
decir la preocupación social, esto es el efecto
sobre las personas de las políticas sociales y laborales. En lo ecológico se refiere al impacto
ambiental tanto en la propia gestión de la empresa como en la comunidad y en lo económico
se refiere a los objetivos lucrativos de la empresa. Esta corriente plantea entonces un dialogo
con el entorno, con los diferentes grupos de interés porque lo social, lo ecológico, no lo puede
definir solamente la empresa, tiene que hablar
con su entorno social y los grupos de interés
que son los sindicatos, comunidades y organi-
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
20
zaciones civiles para saber cuáles son las necesidades de cada uno de ellos.
La Cumbre Mundial de Desarrollo Sostenible, realizada en septiembre del 2002 en
Johannesburgo, se convierte en un hito fundamental para ir delineando el concepto moderno
de RSE, especialmente para América Latina. En
este evento se pone a consideración de la comunidad internacional diversas condiciones para
estimular la industria con el fin de mejorar su
desempeño ambiental y social a través de iniciativas voluntarias, fomentar el dialogo entre
empresas y comunidades, y por primera vez se
hace un llamado a las entidades financieras para
que incorporen contenidos de desarrollo sustentable, así como desarrollar asociaciones y programas de capacitación y educación.
Actualmente el concepto de RSE está asociado a la responsabilidad que toma la empresa
por los efectos que sus acciones tienen sobre
sus «stakeholders», actores sociales involucrados,
directa e indirectamente, en la ejecución de sus
actividades. Estos actores están conformados
principalmente por el gobierno, los accionistas,
los clientes, los proveedores, los trabajadores,
el medio ambiente y la comunidad en su conjunto. En ese sentido, la RSE se inserta dentro
de una nueva concepción empresarial según la
cual la empresa no está diseñada únicamente
con fines lucrativos, sino con el objetivo de cubrir necesidades de la sociedad, por tal motivo,
exige la integración de las preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones
comerciales de la empresa, con el fin de generar
un entorno favorable para su propio desarrollo.
Este concepto aborda entonces la conciencia de que lo que las empresas producen tiene
impactos directos e indirectos dentro y fuera de
la compañía, por lo que su acción se convierte
en una razón estratégica.
“Constituye un planteamiento integral para el
manejo organizacional. No es una acción esporádica, puntual o exclusivamente filantrópica, desarticulada de la dinámica interna de la empresa y su
entorno. La responsabilidad social busca un mayor
compromiso de los trabajadores para con los objetivos y la misión empresarial. Adicionalmente, esta
práctica responsable establece vínculos y acciones
de compromiso para con la comunidad.”2
MÉTODOS Y RESULTADOS
En concordancia con los objetivos planteados en la investigación hemos utilizado diversos métodos para la obtención de información,
tales como la recopilación y análisis de información secundaria, revisión de los principales trabajos sobre promoción y evaluación de RSE aplicados a empresas peruanas o empresas que operan en el Perú, realizado por diversas instituciones, universidades y ONGS. Los resultados de
esta revisión nos permiten hacer una aproximación al estado de la RSE en nuestro país.
La responsabilidad social empresarial en el Perú
Nuestra economía, resultado de los diferentes modelos capitalistas aplicados en los últimos cincuenta años, se define como una economía neoliberal con presencia de empresas multinacionales y transnacionales en los sectores
estratégicos como minería e hidrocarburos y
grandes flujos de inversión extranjera en los servicios públicos esenciales como telefonía y electricidad.
En ese sentido el problema de la RSE en el
Perú, hasta inicios de la década de los 90, no se
encontraba en la prioridad de las agendas empresariales ni siquiera entre sus preocupaciones
de negocios. Es a partir de los efectos de la
globalización, la firma de convenios y tratados
internacionales y el desarrollo de mecanismos
internacionales adoptados por las empresas
transnacionales, especialmente para la preservación del medio ambiente, que en nuestro país
se aprueba el Código del Medio Ambiente en
1990 3.
Sin embargo, este documento no fue inmediatamente aceptado por el sector empresarial,
ya que les significaba costos para la realización
de los estudios de impacto ambiental y para las
acciones necesarias para evitar o mitigar los daños ambientales que se proponían en los Programas de Adecuación y Manejo Ambiental
(PAMA) para las empresas. Un paso fundamental
de este Código fue la introducción del concepto
de participación ciudadana en relación a las
medidas de cuidado ambiental
En el Perú, los antecedentes de trabajos sobre evaluación de la aplicación de compromisos
sobre RSE por parte de las empresas peruanas,
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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datan de los primeros años de la década de los
noventa, y una de las primeras propuestas voluntarias desde el sector empresarial es la que
gestó el Grupo Perú 2021, quienes definen que
“...en el mundo actual, el empresario es el
principal agente de desarrollo, de la elevación y expansión del bienestar y de la calidad de vida humana. El empresario es el principal creador de riqueza personal, social y
cultural. En tal sentido, cada empresario
debe ser un líder, un inspirador, que inicie
esa transformación en sí mismo y en su propia empresa como base de este esfuerzo integral de reingeniería nacional”4.
A partir de esta década diversas instituciones, empresas y universidades vienen evaluando el cumplimiento de las normas internacionales sobre RSE, aplicando diversos métodos de
observancia como normas técnicas (ISO 14000,
AA 1000 o SA 8000) para identificar el cumplimiento de los indicadores sociales.
Estos estudios e investigaciones coinciden
en que la mayoría de las empresas
transnacionales en nuestro país tienen códigos
de conducta para cumplir con las legislaciones
laborales, reconocidas como instrumentos del
derecho internacional. La mayoría de ellas ha
establecido sus Códigos de Conducta y sistemas
de monitoreo. Estos instrumentos presentan
estándares sociales, cuyo cumplimiento se
adecúa a las normas nacionales y están relacionadas con:
•
•
•
•
•
Negociación colectiva.
No discriminación.
Níveles salariales.
Trabajo forzoso y su prohibición.
Trabajo infantil y su erradicación.
el cumplimiento de dichos estándares a sus proveedores y clientes.
Sin embargo, y a pesar que nuestra Constitución Política y los Tratados y Convenios Internacionales de los que el Perú forma parte garantizan el respeto de los derechos laborales mínimos, no siempre el libre ejercicio de los derechos cuenta con garantías. Casos de despido intempestivo, prohibición de afiliación a sindicatos, inexistencia de negociación colectiva, acoso sexual no sancionado, incumplimiento de
normas de seguridad y protección laborales, trabajo infantil, impactos ambientales negativos,
entre otros factores, son muestra que efectivamente la RSE tiene una aplicación muy débil en
nuestro país.
En el campo de la promoción de buenas
prácticas, la autorregulación ha mostrado experiencias exitosas de empresas que promueven
mecanismos y cumplen con indicadores de RSE,
sin embargo, estas experiencias en general se
vinculan más bien a estrategias empresariales
para ganar mayor imagen, cuyo impacto en sus
stakeholders, especialmente los consumidores,
garantizará mayores y mejores mercados.
Por otro lado, la participación ciudadana
expresada como la conciencia de un consumo
responsable, es bastante débil en nuestro país.
El movimiento «consumerista» es incipiente, sin
mayores fortalezas que las buenas prácticas de
entidades privadas como la Asociación Peruana
de Consumidores (ASPEC), que no logra movilizar una conciencia colectiva de consumo responsable, por lo que se constituye en un observador débil y sin mayor capacidad de presión social sobre prácticas empresariales no responsables, a diferencia de sus pares norteamericanos
y europeos.
Además regulan otros derechos humanos como:
Seguridad y salud.
Acoso sexual o el abuso sexual contra trabajadores.
• Temas ambientales (internos y externos a la
empresa).
• Las horas de trabajo y compensaciones debidas por sobretiempos.
• Relaciones con la comunidad social.
•
•
También establecen otras materias como
los temas ambientales y establecen compromisos en sus cadenas de producción estableciendo
RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
PRIMARIA
El trabajo de campo se refiere a la aplicación de 75 entrevistas a hombres y mujeres vinculados a micro y pequeñas empresas, que participan en la formulación de los Planes de Desarrollo Concertado Local y en el Presupuesto
Participativo a través de los Consejos Regionales de la Micro y Pequeña Empresa (COREMYPES).
Éstos han sido seleccionados al azar, entre
una lista de representantes de 23 COREMYPES
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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que se vienen instalando a nivel nacional, como
parte de la estrategia del Plan Nacional de Desarrollo de la MYPES, impulsada por el Ministerio
de Trabajo y Promoción del Empleo.
Dado que hemos definido la RSE como un
asunto esencial para el desarrollo sostenible, en
nuestro país corresponde a la pequeña y micro
empresa crear las condiciones de empleo para
amplios sectores de la población, especialmente los más pobres y constituirse como el ciudadano corporativo, es decir un agente del cambio social con capacidad propositiva; asunto éste
que se vuelve prioritario desde que debe participar en los procesos de planeamiento estratégico del desarrollo de su localidad.
Responsabilidad Social de las MYPE
Sobre el concepto de RSE, un 92% de los
encuestados vincula los aspectos de protección
ambiental, ecología y producción limpia; 65% los
vincula a aspectos de bienestar general de la comunidad y solo un 30% mencionó empleo digno.
Al definir el deber de las grandes empresas
frente a la sociedad, casi un 98% respondió pagar impuestos, un 78% respondió crear empleo
y proteger el medio ambiente, solo un 7% mencionó tener ganancias.
Si conoce la normatividad respecto a RSE,
el 68% dice conocerla, pero solo 7% menciona
convenios y tratados, códigos de conducta.
Si conoce de experiencias de RSE desde la
pequeña empresa en el Perú, un 40% menciona
no conocer, un 58% conoce alguna y menciona
acciones que se vinculan a actividades de apoyo
social, cultural y educativo
Dificultades de las MYPES para ejercer RSE:
infraestructura y tecnología deficiente que hace
poco competitiva a la empresa, limitada cultura
empresarial, la gente no valora la capacitación
ni el medio ambiente ni la información, es individualista. Personal no calificado, el empresario
tiene bajo nivel educativo, no hay un apoyo efectivo de las políticas sectoriales ni de los gobiernos locales.
Frente a la pregunta de “cuáles creen que
deben ser los compromisos de la MYPES respecto a la RSE”, los entrevistados manifestaron: producción limpia, protección al medio ambiente,
respeto a los derechos de las personas, lograr
competitividad mediante asociatividad e impulso a cadenas productivas, capacitación y trans-
ferencias tecnológica, y fortalecer los gremios y
asociaciones. Otras respuestas fueron exigencia
del cumplimiento de una legislación y marcos
de promoción adecuados, también fueron mencionados.
CONCLUSIONES
1. En el Perú, la legislación en materia de RSE
es bastante limitada, los compromisos de
autorregulación generan indicadores e información que no siempre es transparente para
una adecuada evaluación de la actividad empresarial.
2. La legislación en materia laboral es una de
las más lesivas en relación a los convenios y
acuerdos internacionales; los derechos laborales no están garantizados en la práctica
empresarial.
3. La legislación relativa al medio ambiente se
aplica como autorregulación, con códigos de
conducta empresarial específicos y cuyos sistemas de monitoreo no siempre se encuentran disponibles o actualizados.
4. No hay una conciencia colectiva
“consumerista” que ejerza presión social o
con poder de negociación por el cumplimiento de compromisos de RSE.
5. Los aspectos fundamentales de la RSE como
desempeño medioambiental, cumplimiento
de estándares sociales, imagen frente a la
comunidad y vinculación empresa-comunidad, no tienen incidencia en las estructuras
de gestión de las MYPES.
6. La complementariedad y la articulación empresarial en cadenas con empresas grandes y
medianas son esenciales en la construcción
de condiciones para el ejercicio de una RSE
de las MYPES.
7. El papel del Estado debe enfocarse hacia estimular asociaciones y promover la participación activa de la sociedad, garantizando
en buen funcionamiento del mercado y transparencia en el manejo de la información.
8. Para garantizar el desarrollo sostenible de las
MYPES corresponde una acción concertada
entre los gobiernos regionales, locales, empresas, gremios, universidades y población
en general, así como vincular y articular las
iniciativas productivas socialmente responsables que se desarrollan en el ámbito local o
regional con una estrategia nacional.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
23
Notas
1
2
3
4
Belaúnde, Parodi y Muñoz (2001).
Caravedo, Baltasar (1996).
Código del Medio Ambiente, aprobado con D.L. Nº 613.
Caravedo, Baltasar. Op. cit.
BIBLIOGRAFÍA
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sobre RSE. Julio 2002.
Caravedo, Baltasar (1996). Empresa, Liderazgo
y Sociedad. Lima, Perú 2021 y SASE Editores.
De Belaúnde, Javier; Parodi, Beatriz; Muñoz,
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Legal e Institucional. CIUP
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Derechos Laborales y Responsabilidad Social
Empresarial en el Perú. Lima, CEDAL.
Núnez, Georgina (2003). La Responsabilidad Social Corporativa en el Marco del Desarrollo
Sostenible. Santiago de Chile, CEPAL.
Otoya, Johan (2003). Informe Anual sobre RSE en
el Perú. Lima, PLADES.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
24
EL POTENCIAL HUMANO Y LOS ESTÍMULOS
ORGANIZACIONALES
Pedro L. Tito Huamaní *
E-mail: [email protected]
Juan Castillo Maza**
E-mail: [email protected]
RESUMEN
Los resultados de la presente investigación revelan las estrategias que se deben utilizar para motivar al
trabajador promedio en instituciones asistenciales del Sector Salud. Éstas se relacionan con la satisfacción
de necesidades de capacitación, promoción y ascensos, y reconocimiento institucional al trabajo
desarrollado. En este orden revelado por las encuestas aplicadas a los trabajadores del Instituto
Especializado Materno Perinatal (IEMP), los estímulos ligados a aspectos económicos y pecuniarios
ocupan el tercer grupo de preferencias después de la mejora de condiciones laborales, vía equipamiento
permanente y materiales adecuados para su trabajo. Tales resultados son inversos a lo propuesto por
Abraham Maslow, en su famosa teoría de la jerarquía de necesidades.
Los resultados también revelan que los trabajadores del Sector Salud –vía investigación en el IEMP–
demandan una dirección institucional democrática y participativa, que les permita tomar decisiones en
actividades inherentes a su función y aportar constructivamente en el desarrollo institucional. Ello
implica un cambio de paradigmas, de los directivos y jefes intermedios, quienes deben aprender a
confiar y delegar las funciones en sus colaboradores.
Palabras clave: Motivación, Colaborador, Gestión del Potencial Humano.
ABSTRACT
The results of the present investigation reveal the strategies that should be used to motivate the
worker average in assistance institutions of the Sector Health. These they are related with the
satisfaction of training necessities, promotion and ascents, and institutional recognition to the developed
work. This order revealed by the surveys applied the workers of the Perinatal Maternal Specialized
Institute (IEMP), the bound stimuli to economic and pecuniary aspects occupy the third group of
preferences after the improvement of labor conditions, via permanent equipment and appropriate
materials for their work. Such results are inverse to that proposed by Abraham Maslow, in their
famous theory of the hierarchy of necessities.
* Licenciado y Magíster en Administración UNMSM. Docente de la Facultad de Ciencias Administrativas UNMSM, especialista en
Comportamiento Organizacional y Gestión del Potencial Humano.
** Licenciado en Administración por la Universidad Nacional de Trujillo; Magíster en Economía con mención en Métodos Cuantitativos
y Doctor en Ciencias Contables y Empresariales por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos; Profesor Principal de la
UNMSM; Encargado de la Dirección de la Escuela Académico Profesional de Administración; Director del Comité Editorial de
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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The results also reveal that the workers of the Sector Health - via investigation in the IEMP - they demand
a democratic institutional address that allows them to make decisions in inherent activities to their
function and to contribute constructively in the institutional development. It implies a change of
paradigms, of the directive and intermediate bosses who should learn how to trust and to delegate the
functions in their collaborators.
Key words: Motivation, Collaborator, Administration of the Human Potential.
INTRODUCCION
La nueva conceptualización del valor de las
personas para las organizaciones se inicia con
los planteamientos efectuados por las diferentes escuelas que estudian la Gestión de las Personas, desde el punto de vista las ciencias del
comportamiento. En ésta se abandona la idea
de que la persona, en sí misma, es un recurso,
es decir un elemento que provee de fuerza de
trabajo a la organización tal y como se concebía
desde los tiempos de los autores clásicos de la
Administración, para pasar a la consideración de
la persona como un elemento dinámico que
posee competencias, talentos y recursos; vale
decir, posee conocimientos y capacidades, habilidades y destrezas, y actitudes.
Tales recursos, fuente de ventaja competitiva, deben ser gestionados y potenciados convenientemente para conseguir su movilización
en torno a los objetivos generales que las organizaciones se proponen lograr. Para ello, las estrategias que se diseñen y ejecuten deben compatibilizar el desarrollo organizacional con el
desarrollo integral de la persona, vale decir crecimiento personal y profesional.
Así, en el tema de la Gestión del Potencial
humano, de una concepción micro organizacional, estático y transaccional, preocupada
a mantener el status quo y los sistemas de control interno en los puestos de trabajo, propios
de la mayoría de organizaciones en nuestro
medio; pasamos a una función eminentemente
directiva, organización integral, dinámica y en
constante transformación, vinculada al desarrollo y a la flexibilización de los sistemas de trabajo y al cambio organizacional, propio de organizaciones de vanguardia, con el agregado de que
los resultados tienden a ser intangibles, difícilmente medibles, pero que por su dimensión el
cambio se convierte en una función eminentemente estratégica para la organización.
Precisamente el presente estudio se orienta a demostrar que una gestión organizacional
de las personas, basada en la valoración individual y colectiva del colaborador, a partir de la
aplicación de estrategias motivacionales acordes a sus necesidades, será significativamente
superior que aquella gestión que se circunscribe
a la preocupación y búsqueda permanente de
alcanzar solo los logros organizacionales,
subvaluando y menospreciando los aportes de
sus trabajadores.
Esta premisa, que bien puede ser la consecuencia de un razonamiento lógico fue validada
en el trabajo empírico con la investigación realizada tanto a los directivos y trabajadores como
a las pacientes “clientes” del Instituto Especializado Materno Perinatal (IEMP), entidad pública
del Sector Salud, líder en el campo de la Ginecoobstetricia y Neonatología.
PL ANTEAMIENTO Y JUSTIFICACIÓN DEL
PROBLEMA
Existen en el Instituto Especializado Materno Perinatal –Ex Maternidad de Lima– diversas
unidades que realizan actividades principales y
de apoyo a través de sus trabajadores, hoy concebidos como colaboradores1. Como es sabido, el
éxito de las organizaciones a largo plazo depende de la gestión de tales colaboradores, porque
son ellos los que producen la buena o mala calidad de los servicios que ofrece la institución. En
este sentido, la gestión del potencial humano en
el IEMP involucra a la Alta Dirección, a los niveles
de decisión intermedia y a los niveles operativos
que constituyen el entorno especifico de la Oficina de Gestión de Recursos Humanos.
GESTIÓN EN EL TERCER MILENIO, revista de investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas de la UNMSM; Profesor
de Post Grado en la UNMSM, UNFV, UNASAM, UNSCH, UNEGV, UNSAAC, UNJBG y UNA; Investigador permanente de la Unidad
de Investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas de la UNMSM.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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Por otro lado, al igual que todas las instituciones antiguas, el IEMP ha desarrollado un
conjunto de valores a partir de las costumbres,
creencias y ritos que en el tiempo se fueron cultivando; también aplica políticas y estrategias
del sector que muchas veces cambian con los
gobiernos de turno, condicionando la calidad
de gestión de sus colaboradores.
Algunos aspectos sintomáticos que identifican la problemática de la gestión del Talento
Humano en el IEMP son: la indisciplina de un
sector reducido de profesionales y trabajadores
asistenciales que generan conflictos y enervan
el clima laboral, fricciones con sus demás compañeros de trabajo y miembros del Equipo de
Gestión, baja productividad reflejada en los costos operativos elevados que encarecen la atención a los pacientes, algunos servicios catalogados como de “mala calidad” que brindan a las
pacientes “clientes”, quejas de pacientes sobre
el descuido e insensibilidad de trabajadores tanto
profesionales como técnicos, incumplimiento en
algunos de sus metas de atención programadas
(cesáreas, intervenciones quirúrgicas, legrados,
curetajes, consultorios, etc.), pacientes que reingresan al instituto después de su alta por dolores o malas prácticas médicas, existencia
aproximada del 5% de trabajadores marginales
con problemas de drogadicción y alcoholismo
que influyen en su desempeño laboral; entre
otros.
Tales situaciones descritas, comunes en
centros asistenciales públicos, deben ser corregidas por la Alta Dirección de la institución a
través de prácticas gerenciales de liderazgo y
gestión participativa, de sensibilización y motivación permanente a los colaboradores, diseño y ejecución de programas de capacitación
laboral para que mejoren sus habilidades y
destrezas e incorporen nuevos conocimientos,
entre otros.
Justificación Teórica Metodológica y Práctica
Una ampulosa teoría acerca del comportamiento humano sustenta que existe una diversidad de estímulos que se pueden utilizar en el
trabajador para obtener mayores y mejores rendimientos. Ello significa que tales rendimientos
se pueden conseguir utilizando estímulos sociales y psicológicos, económicos, materiales,
etc.; mejor dicho, estos estímulos irán variando
de trabajador en trabajador, en función del nivel
socioeconómico, formación y expectativas que
tiene cada uno.
La investigación propuesta busca –mediante la aplicación de conceptos y teorías de motivación, liderazgo, trabajo en equipo y
empowerment, dentro del ámbito de Gestión del
Potencial Humano2– encontrar explicaciones para
elevar el nivel de productividad y la calidad de
servicios que se ofrece en el IEMP. Para ello se
hace necesario desarrollar un marco teórico y
conceptual revisando la amplia bibliografía existente, contrastando las diversas corrientes y
posiciones, y a partir de ella comprobar su validez en una organización pública encargada de
brindar salud a la sociedad peruana.
Los alcances de la investigación muestran
la importancia que tiene para el IEMP la aplicación de un modelo de gestión que propenda a
convertirla en una institución líder del sector
salud, no sólo como centro de referencia nacional en gineco-obstetricia y neonatología, sino
también como referente institucional que hace
uso de un modelo de gestión organizacional.
La importancia práctica de esta investigación también se justifica por cuanto, siendo el
IEMP un centro altamente especializado de cuarto nivel, para conservar tal estatus requiere identificación y compromiso de sus colaboradores
con sus propósitos, y una preparación constante para su mejor desempeño laboral. Tal escenario antes descrito solo se puede lograr con una
administración profesional que tome en cuenta
los aportes de sus colaboradores.
Otro destacable es la observación de que
las demás instituciones públicas tales como institutos y hospitales generales del sector salud,
se caracterizan por tener comportamientos
organizacionales muy similares. De modo que
las conclusiones obtenidas en la presente investigación pueden servir para inferir a las realidades de tales instituciones.
Limitaciones de la investigación
La presente investigación presenta limitaciones desde el punto de vista geográfico, en el
sentido que, en el mejor de los casos, sus resultados y conclusiones solo se pueden inferir a
realidades de hospitales generales e institutos
del sector salud ubicados en la capital, lo cual
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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implica que para validar tales resultados y conclusiones en instituciones asistenciales ubicadas en
ciudades del interior del país deberán complementarse con otras investigaciones que recojan las culturas y realidades de tales centros asistenciales.
De la misma forma, las conclusiones y recomendaciones de la presente investigación no
podrán inferirse como válidos sino se complementan con otras investigaciones en los institutos especializados y clínicas, que por ser privadas tienen una concepción y cultura organizacional eminentemente empresarial, lo cual dista mucho de las instituciones asistenciales del
sector público, que entre otros se caracterizan por
financiar sus programas de desarrollo con recursos provenientes del erario nacional y, en proporciones reducidas, con donaciones y recursos
de la cooperación internacional.
Objetivos de la Investigación
Identificar y proponer estrategias
gerenciales y administrativas que permitan mejorar la gestión del potencial humano del Instituto Especializado Materno Perinatal (IEMP). Para
ello, es vital analizar e interpretar los factores
que condicionan dicha gestión, identificando y
describiendo los estilos de gestión que aplican
los Directivos y Ejecutivos de la institución, y,
de ser posible, formular escenarios alternativos
que configuren un modelo de gestión efectivo
para este componente importante en el IEMP.
Hipótesis de la Investigación
La aplicación de estrategias de gestión del
potencial humano que promueven una dirección
participativa, la capacitación permanente y una
retribución salarial sobre la base del reconocimiento de su eficiencia, mejorará el nivel de Productividad y la Calidad de los servicios que ofrecen a sus pacientes el IEMP.
Las siguientes son las hipótesis auxiliares:
a) La capacitación laboral permanente permite
mejorar las habilidades y destrezas e incorporar nuevos conocimientos en los trabajadores.
b) El reconocimiento institucional al esfuerzo
que realiza el trabajador, traducido en la promoción, ascensos y facilidades de equipos y
materiales, son factores motivadores para el
trabajador del IEMP.
Variables Independientes
1. Reconocimiento institucional al trabajador
2. Capacitación laboral
3. Estímulos económicos y materiales
Variables Dependientes
•
Satisfacción del trabajador en la prestación
de un servicio de calidad.
ASPECTOS METODOLÓGICOS
La investigación del estudio propuesto se
realizó utilizando el Método Científico, vale decir, cuando se tienen los elementos que determinan lo que se va a analizar es preciso establecer métodos y procedimientos de investigación
que permitan solucionar problemas institucionales y/o establecer mecanismos que científicamente sean válidos en la solución de problemas similares en otras instituciones.
Al respecto, como existen numerosos procedimientos o técnicas para obtener información acerca
del problema e hipótesis, en la presente investigación se ha procedido a utilizar una combinación de
métodos, entre los cuales destacan: recopilación y
análisis documental, elaboración y aplicación de cuestionarios ad hoc, análisis de los resultados haciendo
uso de procedimientos estadísticos y programas
informáticos, complementados con entrevistas, entre otros.
Población y Muestra
El universo de la población investigada
involucró a todos los miembros del IEMP que suman 1,460 trabajadores, teniendo como referencia el rol que cumplen actualmente, ya sea por las
funciones asignadas o por el nivel de formación
que ostentan. En base a la información obtenida
se ha considerado una población muestral equivalente al 13% del total de los miembros del IEMP,
partiendo de la premisa de que dicha muestra es
por conveniencia y criterial en función del problema a investigar, distribuidos de la siguiente forma:
Trabajadores según grupo
ocupacional
Médicos
Obstetrices
Enfermeras
Técnico en Enfermería
Otros trabajadores asistenciales
Trabajadores Administrativos
MUESTRA TOTAL
Muestra
32
23
25
36
27
43
186
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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El trabajo de campo se realizó utilizando
el método de muestreo aleatorio simple, esto
es, todos los elementos de la población tienen
las mismas posibilidades de ser elegidos, eliminando con ello la carga subjetiva del investigador y las posibilidades de sesgar el estudio.
De la misma forma, para contrastar y validar la información obtenida por el lado de los
miembros del IEMP (oferta), se ha procedido aplicar una encuesta ad hoc a las pacientes “clientes” (demanda), en forma aleatoria tanto en Consultorios Externos como en los servicios de Hospitalización.
Diseño y Aplicación de Cuestionarios
El cuestionario aplicativo estableció provisionalmente las consecuencias lógicas de los
objetivos e hipótesis planteados, que aunados
a la razonable experiencia acumulada, sirvieron
para contrastar los mismos.
Tales cuestionarios fueron elaborados cuidadosamente y se comprobó su operatividad a
través de una prueba piloto que fue desarrollada por un equipo de estudiantes universitarios,
previamente seleccionados y capacitados para
tal fin. Se tuvo especial cuidado para garantizar
que el encuestado conteste libre y voluntariamente, asegurándonos de anotar exactamente
sus respuestas.
Para corroborar o ahondar en las informaciones fue necesario complementar con las entrevistas, que se realizaron principalmente a los trabajadores que tienen responsabilidad sobre grupos de
colaboradores. De la misma forma fue necesario
entrevistar a las pacientes del instituto.
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Características generales de los colaboradores
encuestados (Oferta)
El 77% son trabajadores que realizan funciones asistenciales, en tanto que el 23% realiza
funciones administrativas. De acuerdo a las estadísticas del Ministerio de Salud, la distribución de trabajadores del IEMP es concordante
con los porcentajes nacionales en hospitales
generales.
El Gráfico 1 muestra la clasificación de los
trabajadores en función a su formación profesional, que también es concordante con los promedios de los hospitales generales. Sin embargo, las excepciones están dadas por el alto número de Obstetrices y por los Médicos GinecoObstetras a nivel de subespecialidades médicas.
Tales variaciones se explican porque el IEMP oferta las dos especialidades (Gineco-obstetricia y
Neonatología) como principales y los servicios
relacionados a ellas, donde las participaciones
de los mencionados profesionales es determinante. En relación a los otros profesionales
asistenciales están considerados Odontólogos,
Tecnólogos Médicos, Químicos, Farmacéuticos,
Psicólogos, Asistentas Sociales y Nutricionistas,
y los técnicos de mando medio como Técnicos de
Laboratorio, Técnicos de Farmacia, Técnicos de
Nutrición, Técnicos de Estadística, Auxiliares de
Enfermería, entre otros, que como grupo ocupacional no son representativos.
Clasificación de trabajadores según grupo ocupacional
Médico
Trabajadores administrativos
17%
23%
Procesamiento de la Información
Para el procesamiento de la información
recabada a través de las encuestas ad-hoc, fue
necesario utilizar diversos tipos de softwares
destinados a medir variables cualitativas como
el systat, el SPSS, y para las variables cuantitativas se utilizó el statgraphic, entre otros. De la
misma forma para la preparación y presentación
del informe final fue necesario utilizar los diversos paquetes aplicativos de Microsoft Office.
Obstetriz
12%
Otros profesionales
15%
Enfermera
13%
Téc. Enfermería
19%
Gráfico 1. Trabajadores según grupo ocupacional.
Tomando en cuenta la edad de su colaboradores (Gráfico 2), el IEMP es una institución
madura, dado que la mitad de ellos son mayores de 36 años.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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Del total de los trabajadores el 74% son
mujeres, mientras que el 26% son hombres; en
tanto que, desde el punto de vista de su relación contractual, el 85% son nombrados, por tanto gozan de estabilidad laboral y los demás beneficios que la legislación laboral lo estipula;
3.2% son contratados con recursos provenientes
del Tesoro Público y el 12% restante son personal contratado con recursos directamente recaudados por la institución, bajo la modalidad de
Servicios No Personales (SNP). Los trabajadores
contratados por tesoro público en la práctica son
cuasi- nombrados, por cuanto gozan de los mismos beneficios que los nombrados, solo que a
diferencia del primer grupo que tiene contrato a
plazo indefinido, éstos tienen contratos a plazo
fijo. Los contratados por servicios no personales, por la temporalidad de su relación contractual (para una función específica y por un tiempo específico), que en la práctica se convierte en
permanente, no tienen derecho a los beneficios
que el Estado otorga (vacaciones, gratificaciones, acumulación por tiempo de servicios, descansos, licencias, permisos, etc). Tampoco gozan de los beneficios que la institución otorga
(uniforme, bonos por alimentos, incentivos por
productividad, bonificación por guardia hospitalaria, vales por movilidad, cambios de turno,
entre otros). Dado que son vulnerables, su permanencia en la institución es incierta.
Edad de los trabajadores del IEMP
Edad de paciente
> a 40
4%
< a 20
12%
36 a 40
24%
21 a 25
16%
26 a 30
31 a 35
16%
28%
Gráfico 3. Distribución de pacientes según edad.
Con respecto a las edades (Gráfico 3) que
ostentan las pacientes que visitan frecuentemente esta institución de salud, casi una tercera parte de la muestra se encuentra entre los 31 y 35
años, mientras que un 24% oscila entre los 36 y
40 años de edad. El porcentaje restante se reparte entre edades que van desde menos de 20
hasta 30 años de vida.
Cabe resaltar que más del 50% de las entrevistadas que se atienden en esta institución, según la muestra, tienen edades que oscilan entre
31 y 40 años, entendiéndose que este intervalo
corresponde a la etapa de gestación por la que
atraviesan la mayor parte de las mujeres en edad
fértil.
30.0
25.0
Porcentaje
modo que la mayor incidencia de visita a este
hospital es la que proviene del distrito de San
Juan de Lurigancho. A pesar de la gran distancia
que existe desde este distrito hasta la institución, las entrevistadas optan por atenderse en
el IEMP por ser la institución más apropiada y
especializada en los servicios que ofrece.
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
< a 25
26 a 30
31 a 35
36 a 40
41 a 45
46 a 50
> a 50
Gráfico 2. Rango de edad.
Características generales de pacientes
encuestadas (Demanda)
De acuerdo a los resultados obtenidos por
el lado de la demanda, se tiene que un 18% de
los encuestados reside en el distrito de San Juan
de Lurigancho, un 12% dice residir en el Cercado
de Lima, un 10% para aquellos que residen en
Villa María del Triunfo, El Agustino y Santa Anita
y un restante 40% para aquellos que residen en
los demás distritos de la ciudad de Lima; de
En lo que se refiere al tipo de atención recibida por parte de las pacientes durante las visitas a la Maternidad de Lima, el 62% de las
encuestadas manifestaron haberse atendido
ambulatoriamente. Las que sí recibieron hospitalización representan el 34% de la muestra consultada y un 4%, manifestaron que fueron atendidas por emergencia.
Nivel de percepción de los colaboradores
El Cuadro 1 revela las acciones que deben
desarrollar las instituciones del Sector Salud para
tener trabajadores satisfechos y productivos. Las
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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Cuadro 1. Acciones que todo centro asistencial del Ministerio de Salud debe ejecutar para motivar a
sus “colaboradores” –Primera Mención–
Válido (%)
Válidos
Capacitar periódicamente
Promover el ascenso del personal
Facilitar materiales para su trabajo
Adquirir equipos modernos
Definir claramente las funciones personales
Mejorar los “bonos” por alimentos
Incrementar los “incentivos por productividad”
Financiar estudios de especialización en el extranjero
Facilitar su uniforme y equipos personales de trabajo
Reconocer públicamente su esfuerzo
Otras acciones
Total
Sin embargo cuando se preguntó acerca de
los beneficios recibidos directamente por los
entrevistados en los últimos doce meses, el 20.4%
consideraron al trato de sus jefes como beneficio, en tanto que el 11.8% catalogan así al uniforme y equipos de trabajo que recibieron. Las
siguientes acciones identificadas por los entrevistados se relacionan a aspectos sociales y pecuniarios, así el haber sido capacitado ocupa el
tercer lugar con un 10.2%, en tanto que la mejora de los bonos por alimentos y el incremento
de los incentivos económicos ocupan las subsiguientes posiciones con 3.8% y 3.2%, respectivamente. En este orden de ideas, un 41.9% de los
entrevistados manifestaron que no recibieron
ningún beneficio de la institución en los últimos doce meses. Si correlacionamos con el total
de trabajadores de la institución, serían aproximadamente 603 personas los que se encuentran
en esta situación, cantidad significativa que de
no tomarse alguna medida inmediata, puede conducir a una progresiva desmotivación.
Por otro lado, el nivel de percepción que
tienen de sus jefes inmediatos superiores (Gráfico 4), es favorable. Frente a la pregunta espe-
42.5
64.0
74.7
80.1
84.4
87.6
90.3
93.0
95.2
96.8
100.0
42.5
21.5
10.8
5.4
4.3
3.2
2.7
2.7
2.2
1.6
3.2
100.0
cífica del trato que reciben de sus superiores, el
75.2% manifestó que es muy bueno; en tanto
que solo el 24.8% mostró su insatisfacción (21%
dicen que es regular y 3.8% argumentan que es
malo). Tales resultados son congruentes con el
nivel de percepción que tienen acerca del clima
laboral reinante al momento de realizar el trabajo de campo. Así, el 68.3% de ellos catalogaron que el ambiente laboral que reina en la institución es bueno (7% muy bueno y 61.3% bueno). Sin embargo, al igual que el clima geográfico, el ambiente laboral puede alterarse de un
momento a otro como en efecto ocurrió en los
días posteriores a la aplicación de la presente
encuesta, por los hechos fortuitos de contaminación con sangre VIH positivo a tres recién nacidos y que fueron de conocimiento de la opinión pública en general.
El trato que recibo de mi jefe lo puedo catalogar como:
70
60
50
Porcentaje
más importantes se relacionan con el nivel de
satisfacción de necesidades secundarias (capacitación, y promoción y ascensos), seguida de aspectos ligados a su área de trabajo (equipos
modernos, facilidad de materiales). Paradójicamente, las motivaciones de orden monetario y
material (incrementar los incentivos por productividad y mejorar los bonos por alimentos), ocupan posiciones de tercera prioridad. Esta tendencia fue corroborada posteriormente cuando
se procesaron todas las menciones.
Acumulado (%)
40
30
20
10
0
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Gráfico 4. Calificación.
En relación al nivel de empoderamiento del
que deben gozar los colaboradores del IEMP, los
resultados de la investigación son concluyentes
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
31
El incentivo que recibo de la institución por productividad es:
Muy malo
16%
Muy importante
1%
Muy bueno
Importancia
Malo
71%
Importante
3%
13%
Bueno
12%
Menos importante
32%
Nada importante
0
20
40
60
Regular
80
Porcentaje
51%
Gráfico 5. Autonomía del personal para tomar decisiones.
Gráfico 6. Incentivo económico por PRODUCTIVIDAD.
a favor de su implantación. Así, de acuerdo con el
Gráfico 5, el 87% de los encuestados consideran
que es muy importante/importante gozar de autonomía para tomar decisiones en actividades
inherentes a sus funciones, frente al 13% de aquellos que consideran que la autonomía es menos/
nada importante. Tales resultados son
concordantes con el 87.1% de los encuestados que
reclaman a sus jefes para que deleguen las funciones, frente al 12.9% de ellos que consideran
como irrelevante el delegar las funciones en los
colaboradores. Llevar a la práctica esta aspiración
loable de los trabajadores del Sector Salud, que
en el mundo del management es una tendencia en
franco crecimiento, debe significar la ruptura del
paradigma vigente que descansa sobre bases de
mantenimiento del status quo. La delegación de
funciones es compatible con gozar de autonomía
para tomar decisiones. Tanto el primero como el
segundo son sinónimos de confianza, responsabilidad, seriedad y profesionalidad en las funciones encomendadas, pero también lealtad y fidelidad al superior que faculta.
x S/.30 por día). Al respecto, solo el 30.7% considera este incentivo como factor motivante (2.7% muy
bueno y 28% bueno); en tanto que 57.5% considera lo contrario (44.6% regular, 11.8% malo y 1.1%
muy malo). El 11.8% de los trabajadores manifestaron no recibir ninguno de los beneficios económicos, dada su condición laboral de ser contratados por SNP. Dicha posición es concordante con
los beneficios que proporciona la institución por
concepto de bono por alimentos, que asciende a
la suma de S/.230 mensuales. Al respecto, sólo el
19.9% considera que es un buen incentivo, en tanto que el 55.4% considera que es regular; mientras
que el 12.3% de los trabajadores catalogan como
malo (11.8%) y muy malo (0.5%). De la misma forma el 11.8% opinó no beneficiarse.
Los incentivos económicos adicionales a sus
haberes que actualmente reciben, merced a las
RM N° 827-2004/MINSA, 717-2004/MINSA y 8252003-SA/DM, por conceptos de productividad y
asignación extraordinaria, por trabajo asistencial
a nivel del sector, así como los incentivos económicos por alimentos a nivel institucional,
también fueron motivos de estudio (Gráfico 6).
Tales incentivos alcanzan a todos los trabajadores, incluso a aquellos que se benefician con el
incentivo por guardia hospitalaria, salvo los contratados por Servicios No Personales (SNP).
Un trabajador que realice el total de días
autorizados puede llegar a obtener por este concepto la suma de 600 soles mensuales (20 días
El Gráfico 7 resume el nivel de percepción
que tienen los colaboradores de las condiciones
laborales del IEMP, ya sea para favorecer o desfavorecer su desarrollo personal y profesional.
A pesar de los problemas y dificultades por
los que suelen pasar las instituciones asistenciales
NS/NO
4%
No
19%
Sí
77%
Gráfico 7. Nivel de percepción de las condiciones
laborales, que favorecen su desarrollo personal.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
32
públicas, como es el caso del Instituto Especializado Materno Perinatal, el 76.9% de los trabajadores sostiene que dichas condiciones sí favorecen a su desarrollo personal y profesional; en tanto
que una minoría que representa 19.4% sostiene
lo contrario. Esta percepción favorable de los trabajadores para continuar apostando por el IEMP
se explica por su tradición, el tipo de servicio que
brinda que es único en su género, la experiencia
acumulada, ser considerado referente nacional e
internacional en el campo de la Gineco- Obstetricia y Neonatología, entre otros.
Las razones de los que se mostraron
contarios a tener una opinión favorable, se reflejan en el Cuadro 2. Así, el 28.9% de los insatisfechos creen que la institución no capacita a
sus trabajadores, mientras que el 15.8% manifiestan que hay mucha restricción en la institución por la rigidez de las normas. Así mismo, el
13.2% de los insatisfechos arguyen que no se
valoran las iniciativas personales, en tanto que
el 10.5% opinan que la institución no facilita
materiales para realizar su trabajo.
La indiferencia de los directivos y jefes a
sus colaboradores, y la carencia de facilidades
para que los trabajadores tomen decisiones por
iniciativa propia, ocupan el quinto y sexto lugar, respectivamente. En este último puesto,
empatan la carencia de infraestructura adecuada, condiciones económicas inadecuadas, beneficios de la institución solo a argollas, el no involucrar a los contratados por SNP y la política
de «ninguneo» de los jefes, con el 7.9%
En esta parte, es importante recordar lo
mencionado por el 41.9% de los entrevistados,
que argumentaron no haber recibido ningún
beneficio en los últimos 12 meses. De modo que
este 19.4% de los insatisfechos posiblemente
estén incluidos en el grupo de los que no fueron
beneficiados últimamente.
Otro tema de investigación estuvo referido a conocer el procedimiento que adoptan los
jefes de unidades y áreas del IEMP frente al surgimiento de los problemas, tal como podemos
ver en el Cuadro 3. Tales resultados muestran
que en la institución coexisten 3 estilos
jefaturales, el primero que se caracteriza por
ser autoritario y dominante (42.5%), el segundo que es indiferente a la realidad de la unidad
o área de trabajo (16.7%), y el tercero que escucha a los trabajadores y toma decisiones por
consenso (40.9%).
Cuadro 2. Razones por las cuales considera que las condiciones laborales del IEMP no favorecen a su
desarrollo personal y profesional.
Válido (%)
No fomentan la capacitación permanente
Las normas son rígidas, hay mucha restricción
No apoyan las iniciativas individuales
No facilitan materiales para el trabajo
Indiferencia de los Directivos al personal
No permiten tomar decisiones fuera del esquema
Carencia de infraestructura adecuada
Las condiciones económicas son inadecuadas
Benefician solo a argollas
Los beneficios no alcanzan a los contratados SNP
Política de «ninguneo» de los jefes
Otras razones
Total ( * )
Acumulado (%)
28.9
15.8
13.2
10.5
10.5
7.9
7.9
7.9
7.9
7.9
5.3
13.2
>= 100.0
28.9
44.7
57.9
68.4
78.9
86.8
94.7
102.6
110.5
118.4
123.7
136.9
( * ): Son mayores al 100%, porque se consideran todas las opiniones de trabajadores que no se sienten favorecidos con las
condiciones laborales del IEMP
Cuadro 3. Procedimientos adoptados por el jefe ante el surgimiento de problemas.
Convoca y reprocha en público
Toma la decisión y ordena las funciones
No le interesa
Se preocupa y evita profundizar
Analiza y decide por consenso
Total
Frecuencia
15
64
31
32
44
186
Porcentaje
8.1
34.4
16.7
17.2
23.7
100
Porcentaje válido
8.1
34.4
16.7
17.2
23.7
100
Porcentaje acumulado
8.1
42.2
59.1
76.3
100
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
33
y están definidas en escala de medición ordinal
y nominal.
Ahora bien, analizando a profundidad esta
tendencia a nivel de los diversos grupos ocupacionales, tal como se muestra en el Cuadro 4,
vemos que es en las Obstetrices y Trabajadores
Administrativos donde se acentúa el estilo autoritario y dominante; en tanto que a nivel de
los Médicos y Enfermeras se acentúa el estilo
democrático y participativo.
Procedimientos adoptados por el jefe ante el
surgimiento de problemas frente a la
clasificación de trabajadores según el grupo
ocupacional.
Hipótesis C:
Ho: Los procedimientos adoptados por el jefe
ante el surgimiento de problemas es independiente de la opinión que tienen al respecto los trabajadores, según el grupo ocupacional al que pertenecen.
H1: Los procedimientos adoptados por el jefe
ante el surgimiento de problemas influyen
positivamente en la opinión que tienen al respecto los trabajadores, según el grupo ocupacional al que pertenecen.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN CRUZANDO MÁS
DE UNA VARIABLE
En el interés de obtener resultados significativos, en esta parte se ha procedido a cruzar
variables que guardan relación o muestran tendencias relevantes para los propósitos de la presente investigación. Para ello fue necesario recurrir a los conceptos y procedimientos estadísticos que, como bien sabemos, aclaran mejor
los resultados para su posterior análisis e interpretación.
Los datos han sido clasificados en una tabla de contingencia para probar la hipótesis de
independencia de criterios. Se ha considerado
un nivel de significancia a=0.05 y 1 grados de
libertad, cuyo valor tabular es de c2(0.05,1)=3.8416,
que luego será comparado con un chi-cuadrado
experimental para la aceptación o rechazo de la
hipótesis nula.
Por ello, a fin de contrastar los supuestos
se utilizó la distribución chi-cuadrado en razón
de que los datos disponibles para el análisis
están distribuidos en frecuencias absolutas o
frecuencias observadas. El estadístico chi-cuadrado es el más adecuado para esta investigación, por cuanto las variables son cualitativas
Cuadro 4. Procedimientos adoptados por el jefe ante el surgimiento de problemas vs. Clasificación
de trabajadores según grupo ocupacional.
Recuento
Procedimiento
del jefe ante
problemas
Total
Convoca y reprocha en público
Toma la decisión y ordena las
funciones
No le interesa
Se preocupa y evita profundizar
Analiza y decide por consenso
Clasificación de trabajadores según grupo ocupacional
Otros
Téc.
Trabajadores Total
Médico Obstetriz Enfermera Enfermería
profesionales administrativos
asistenciales
0
4
0
8
0
3
15
6
17
10
8
13
10
64
5
2
2
11
1
10
31
7
0
2
5
6
12
32
14
32
0
23
11
25
4
36
7
27
8
43
44
186
Pruebas de chi-cuadrado
Valor
73.104 a
83.032
gl
20
20
Sig. asintótica
(bilateral)
.000
.000
Chi-cuadrado de Pearson
Razón de verosimilitud
Asociación lineal por
.007
1
lineal
Número de casos válidos
186
a. 12 casillas (40.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a
.935
5. La frecuencia mínima esperada es 1.85.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
34
Estadística de prueba experimental
( ad − bc − 0.5n ) n
2
χ =
2
(a + c )(b + d )(a + b )(c + d )
= 8.1035
El valor que alcanza chi-cuadrado experimental es superior al valor tabular, lo que permite que la hipótesis nula sea rechazada a un
nivel de significancia de 5%; por lo que se concluye que los procedimientos adoptados por el
jefe ante el surgimiento de problemas influyen
positivamente en la opinión que tienen al respecto los trabajadores, según el grupo ocupacional al que pertenecen.
Facultación al trabajador de autonomía para
tomar decisiones frente al tipo de trabajadores
según funciones asignadas
Hipótesis l:
Ho: La importancia de la autonomía del personal para tomar decisiones es independiente
a la opinión que tienen los trabajadores de
la institución.
H1: La importancia de la autonomía del personal para tomar decisiones influye positivamente en la opinión que tienen los trabajadores
de la institución.
Los datos han sido clasificados en una tabla de contingencia para probar la hipótesis de
independencia de criterios. Se ha considerado
un nivel de significancia a=0.05 y 1 grados de
libertad cuyo valor tabular es de c2(0.05,1)=3.8416,
que luego será comparado con un chi-cuadrado
experimental para la aceptación o rechazo de la
hipótesis nula.
Estadística de prueba experimental
χ =
2
ad − bc − 0.5n
2
n
(a + c )(b + d )(a + b)(c + d )
= 0.4852
El valor que alcanza chi-cuadrado experimental es inferior al valor tabular lo que permite que la hipótesis alterna sea rechazada a un
nivel de significancia de 5%; por lo que se concluye que la importancia de la autonomía del
personal para tomar decisiones es independiente a su status de pertenecer a un grupo ocupacional específico.
Nivel de percepción de las pacientes
Frente a la pregunta de los Hospitales e
Institutos que recuerda (Cuadro 6), los resultados ubican al IEMP en el tercer lugar con un 12%.
La explicación de esta ubicación va por el
lado de que los dos hospitales mencionados en
primer y segundo lugar (Dos de Mayo y Loayza,
respectivamente), son hospitales generales en
tanto que el IEMP es un centro especializado. El
resultado obtenido en esta pregunta también
Cuadro 5. Autonomía del personal para tomar decisiones vs. Tipo de trabajadores según funciones
asignadas.
Recuento
Tipo de trabajador
Asistencial
Administrativo
Autonomía
del personal
Total
Muy importante
Importante
Menos importante
Nada importante
21
105
16
2
144
8
27
7
0
42
Total
29
132
23
2
186
Pruebas de chi-cuadrado
Chi-cuadrado de Pearson
Razón de verosimilitud
Asociación lineal por lineal
Número de casos válidos
Valor
gl
Sig. Asintótica
(bilateral)
2.152
2.525
.029
186
3
3
1
.541
.471
.866
a. 2 casillas (25.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es .45.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
35
destaca el hecho de que en la primera mención
resalten todos los hospitales que brindan atención gineco-obstétrica lo que no ocurre en las
menciones múltiples, por cuanto en ella también figuran otros centros asistenciales que tienen misiones diversos (ejemplo, Hospital del
Niño, Instituto Mogrovejo, etc.), que también
desempeñan roles muy importantes para la salud de la sociedad peruana.
Cuadro 6. nivel de recordación de los hospitales
e institutos generales del Ministerio de Salud
–Primera mención–
Válido
Dos de Mayo
Arzobispo Loayza
Maternidad de Lima
Cayetano Heredia
Hipólito Unanue
María Auxiliadora
San Bartolomé
Otros hospitales
Total
Válido
(%)
Acumulado
(%)
36.0
18.0
12.0
8.0
6.0
6.0
4.0
10.0
100.0
36.0
54.0
66.0
74.0
80.0
86.0
90.0
100.0
La frecuencia de visitas (Gráfico 8) que realizan las pacientes “clientes” a la Maternidad de
Lima para atenderse varía; así tenemos visitas
semanales, quincenales, mensuales, bimensuales, trimestrales, semestrales, etc. Las visitas mensuales ocupan el primer lugar con un 24%. Con
un 20% figuran aquellas que realizan visitas
quincenalmente, seguida de aquellas que manifiestan que lo hacen cada vez que se embarazan
(18%). Las que lo hacen trimestralmente figuran
con un 14%, en tanto que los que realizan sema-
nalmente ascienden al 10%, seguida de aquellas
que visitan semestralmente la institución con
un 8%.
La presencia masiva de “clientes” mujeres
encuestadas y la frecuencia de visitas para recibir
atenciones especializadas corroboran el carácter
altamente especializado en Gineco-Obstetricia del
Instituto Especializado Materno Perinatal.
En relación a su nivel de aceptación de los
servicios que oferta el IEMP (Gráfico 9), un 74%
de las pacientes “clientes” califican positivamente al nivel de atención recibida en este nosocomio (4% Muy buena y 70% Buena). Ello significa
que el IEMP goza de una buena performance a
nivel de este segmento de usuarias de la Gran
Lima. Como contraparte, los 26% de las pacientes «clientes» distribuidas en 20% regular y 6%
mala, muestran su insatisfacción con el nivel de
atención recibida.
Al preguntársele a los que manifestaron su
aprobación de la calidad de servicios, si estarían dispuestos a recomendar a sus familiares y
amigos para que se atiendan en este hospital, el
74% se mostraron dispuestos a recomendar a sus
allegados, mientras que para un 26% restante
de la muestra la idea de hacer tal recomendación no se encuentra dentro de sus planes inmediatos.
De la misma forma, en el Gráfico 10 se presentan las recomendaciones de las pacientes que
manifestaron su insatisfacción con la calidad de
los servicios que oferta el IEMP.
El 46% manifiestan que deben mejorar el
trato hacia las pacientes “clientes”, seguido de
un 31% que sugieren que deben agilizar en la
Mala
10%
Semanal
6%
4%
20%
Quincenal
Regular
24%
Mensual
Frecuencia
Muy buena
20%
Bimensual
14%
Trimestral
8%
Semestral
18%
Cada vez que se emba
4%
Esporádica
0
10
20
30
Porcentaje
Gráfico 8. Frecuencia de visita a la Maternidad de Lima.
Buena
70%
Gráfico 9. Calificación del Nivel de atención en el IEMP.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
36
46
50
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
40
31
30
15
15
20
15
15
15
8
10
0
1
Mejorar el trato al cliente
Agilizar en la atención al paciente
Velar por la seguridad del cliente
Orientar mejor a los clientes
Mayor sensibilidad con las pacientes
Informatizar los procesos de atención
Capacitar al personal en el mejor trato
Otras recomendaciones
Gráfico 10. Recomendaciones de pacientes "clientes" disconformes
a nivel de atencion del IEMP.
atención al paciente. Las otras recomendaciones tales como velar por la seguridad del cliente, mayor sensibilidad con las pacientes, orientar mejor a las pacientes e informatizar los procesos de atención, se encuentran empatados con
un 15%, ocupando el tercer lugar. Adicional a
otras recomendaciones, la necesidad de capacitar al personal en el mejor trato a las pacientes
también figura con un 8%.
A partir de tales resultados es interesante
analizar que la mayoría de las recomendaciones
van por el lado de mejora de relaciones entre
colaboradores- pacientes. Ya se comienzan a
visualizar las necesidades de capacitación al personal en temas relacionados al proceso de sensibilización en las relaciones humanas.
En relación a la calificación de las pacientes
al trabajo que realizan los diferentes grupos ocupacionales, los encuestados se inclinan en opinar
que la atención que brinda el médico es la mejor
con respecto a los demás profesionales, y así lo
demuestra un 96% de las preferencias; por otro
lado, la atención de la que son objeto por parte
de las obstetrices se encuentra relegado a un segundo lugar con un 68% de las preferencias de
las pacientes, para finalmente y por no ser menos importante las enfermeras también gozan de
esta preferencia compartiendo un razonable 60%,
que no se encuentra muy lejos del resultados obtenido por sus colegas obstetriz.
En vista de tales resultados podemos deducir que el médico es el profesional cuyo desempeño las pacientes califican como muy bueno y bueno, en relación a las obstetrices y enfermeras. Sin embargo, el nivel de aprobación tan-
to de obstetrices y enfermeras sobrepasa el 50%,
lo cual demuestra que también sus desempeños
son buenos.
Los otros profesionales, tales como el tecnólogo médico, obtiene el 34% de calificación
buena, el 66% de regular y 2% de calificación
mala; en tanto que para el psicólogo el 28% dicen que es buena y el 72% manifiestan que son
regulares y malas. De la misma forma, el 30%
considera que las asistentas sociales brindan
buenos servicios, el 70% dicen que son regulares, malos y muy malos. Con tales resultados
queda demostrado que las dos terceras partes
de los encuestados opina que los trabajos de
tecnólogos médicos, psicólogos y asistentas sociales son regulares y malos, en tanto que el
tercio restante manifiestan que sus trabajos son
buenos y muy buenos.
Los resultados del grupo de profesionales
técnicos muestran calificaciones desiguales. Así
mientras que a los técnicos de laboratorio el 82%
califica su desempeño como bueno y muy bueno, el 64% dice que el trabajo de los técnicos de
enfermería es bueno, y solo el 34% de los
encuestados manifiestan que el trabajo de los
técnicos de nutrición es bueno. Visto así, las
pacientes reconocen y valoran como mejores
desempeños primero, los trabajos de los técnicos de laboratorio, segundo los desempeños de
los técnicos de enfermería y en tercer lugar los
trabajos de los técnicos de nutrición. Esta tendencia refleja la necesidad de ir perfeccionando
las tareas para obtener una aceptación marcada
por el lado de los que consideren como muy
buena y buena.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
37
A MODO DE CONCLUSIÓN
Las siguientes, son a nuestro juicio, las conclusiones a las cuales arribamos con la presente
investigación:
1. Los resultados revelan que la capacitación
permanente al personal viene a ser la estrategia más eficaz que deberían utilizar los centros asistenciales del Ministerio de Salud para
motivar a sus trabajadores. En ese orden de
ideas, la promoción y ascensos de personal
sobresale como la segunda estrategia a utilizar para motivar. El reconocimiento público
que debe realizar la institución al trabajador
ocupa un lugar expectante, el mismo que es
concordante con el buen trato que deberían
dar sus jefes. De la misma forma, los trabajadores reclaman contar con equipos modernos y materiales en calidad y cantidades oportunas para que desempeñen mejor su trabajo. Las estrategias económicas, referidas a los
bonos por alimentos y los incentivos por productividad, ocupan el tercer grupo de preferencias para motivar. Con tales resultados,
podemos concluir que la jerarquía de los estímulos organizacionales en el Sector Salud
–vía investigación en el IEMP– muestra una
relación inversa a la propuesta por Abraham
Maslow, en su famosa teoría de jerarquía de
necesidades. Ello implica, que las mejores
estrategias de gestión en los organismos
asistenciales del Sector Salud deben estar dirigidas a satisfacer, en primer lugar necesidades de capacitación, promoción y ascensos,
y reconocimiento del trabajador –propios de
necesidades de orden social y psicológico–,
en segundo lugar, mejora de condiciones laborales, vía equipamiento permanente y
materiales adecuados para su trabajo; y en
tercer lugar los estímulos económicos.
2. En relación al beneficio proporcionado directamente al trabajador en los últimos 12 meses, revela que el buen trato de sus jefes ocupa el primer lugar con un 20.4%, seguido de
los uniformes y equipos facilitados para su
trabajo, con un 11.8%. La capacitación laboral tiene el 10.2%, seguido por los beneficios
pecuniarios como mejora de los bonos por
alimentos (3.8%) y incremento del incentivo
por productividad (3.2%). Sin embargo, un
representativo 42% de los entrevistados manifiestan no haberse beneficiado con ningu-
na acción estimuladora. Tales resultados revelan que el Instituto Especializado Materno
Perinatal, ha priorizado -a excepción del buen
trato, que no necesariamente puede ser un
estímulo y la capacitación- los aspectos materiales y pecuniarios como estrategias de
gestión organizacional. Contrastando tales
resultados con los obtenidos en el Cuadro No
1 podemos concluir que el IEMP viene utilizando estrategias que no necesariamente
estimulan a su personal para que sea productivo, y por ende mejorar la calidad de los
servicios e imagen institucional. Ello independientemente de la afirmación de casi el
50% de los trabajadores que manifiestan no
haber sido estimulados en los últimos doce
meses.
3. Los resultados del Cuadro 3 muestran que
en el IEMP coexisten tres estilos de gestión
practicada por los directivos y jefes intermedios: el primero, que se caracteriza por ser
autoritario y dominante (42.5%), el segundo
que es indiferente a la realidad de la unidad
o área de trabajo (16.7%), y el tercero que
escucha a los trabajadores y toma decisiones
por consenso (40.9%). Este resultado, al cruzar con la información referida a la calificación del trato que reciben de su jefe, se descubre que los que califican como muy bueno
y bueno tienen por jefes a aquellos que practican estilos democráticos y participativos; en
tanto que aquellos que califican el trato como
regular y malo tienen como jefes a aquellos
que practican estilos autoritarios y dominantes. Pero ello no es todo: al cruzar los estilos
de gestión con los trabajadores clasificados
según grupos ocupacionales (Cuadro 4), vemos que los estilos autoritario y dominantes
son mas acentuados en las Obstetrices, seguido de los trabajadores administrativos y
técnicos de enfermería; en tanto que los estilos democráticos y participativos son mas
acentuados en los médicos, seguido de las
enfermeras. De acuerdo con tales resultados
podemos concluir que los estilos jefaturales
caracterizados por ser democráticos y
participativos tienen una alta percepción, alcanzando al 41% de los trabajadores, así como
los que perciben que sus jefes tienen estilos
autoritarios y dominantes alcanzan el 42.5%
de los trabajadores. Asimismo debemos concluir que los estilos democráticos y
participativos son más acentuados en los
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
38
médicos y enfermeras, en tanto que los estilos autoritarios y dominantes son más acentuados en las Obstetrices, trabajadores administrativos y técnicos de enfermería.
BIBLIOGRAFÍA
Alles, Martha (2004). Dirección Estratégica de los
Recursos Humanos. Quinta edición. Buenos
Aires, Granica Ediciones, 475 p.
4. Los resultados revelan que los trabajadores
del Sector Salud –vía investigación en el
IEMP– requieren tener autonomía para tomar
decisiones en actividades inherentes a su función, dentro de las normas institucionales y
los objetivos de la organización, para realizar a satisfacción su trabajo. Para ello los directivos y jefes intermedios deben aprender
a confiar y delegar las funciones en sus colaboradores. Al respecto, el Gráfico 4 muestra
que contar con autonomía para tomar decisiones –el 16% consideran que es muy importante y el 71%, dicen que es importante–
es determinante para su desempeño laboral.
Esta aseveración es corroborada cuando los
encuestados manifiestan que la delegación
de funciones en los trabajadores es muy importante (17%) e importante (70%). Con tales
resultados podemos concluir que una dirección institucional democrática y participativa,
caracterizada por la confianza en sus trabajadores para que gocen de facultades y tomen
decisiones en las actividades inherentes a sus
funciones, es la estrategia más indicada para
desarrollar las organizaciones.
Blanchard, Ken (1996). Empowerment. Bogotá,
Editorial Norma, 176 p.
Notas
Ernst & Young. “Gestión por competencias, innovación en la gestión empresarial”, En: Cuadernos Cinco Días. Madrid, Fascículo No 6,
1998.
1
2
Esta nueva denominación acerca de los trabajadores, no
solo refleja la modificación de argots o terminologías
administrativas, sino fundamentalmente un cambio de
actitud de los líderes organizacionales de vanguardia,
quienes actualmente conciben a los trabajadores como
activos que tienen conocimientos, capacidades y actitudes,
a través de los cuales la organización genera valor. De
expresiones habituales de antaño refiriéndose al personal
como subordinados, fuerza de trabajo, subalternos o
trabajadores, ahora hemos pasado a referirnos a ellos como
colaboradores, clientes internos, etc. De la misma forma,
de considerar al personal como recurso humano ahora se
prefiere catalogarlos como capital humano y/o capital
intelectual, denominaciones que utilizaremos
indistintamente para referirnos a los trabajadores que
colaboran con las organizaciones.
Una posición de vanguardia referida a las diversas funciones
en la organización, relacionadas con la incorporación,
mantenimiento y desarrollo, así como la exclusión del
personal, van por el lado de concebirlas como Gerencia del
Potencial Humano, Gestión del Talento Humano o Gestión
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40
LA NUEVA ECONOMÍA Y SUS
FORMAS EMPRESARIALES
José Domingo Begazo*
[email protected]
RESUMEN
La globalización de la economía –como resultado de los avances logrados por la electrónica y las
telecomunicaciones, y la liberalización de los mercados– ha creado por primera vez en la historia un
único modelo económico mundial, en el que la innovación es cada vez más importante y el trabajo
intelectual desplaza al físico, dentro de un mundo esencialmente inestable y en proceso de cambio
continuo.
Palabras Claves: Sociedad Cognomática; Nueva Economía; Nasdaq; Stakeholders; Internet; Virtualidad.
ABSTRACT
Economics globalization –as a result of the development achieved both in electronics and
telecommunication and market freedom– has createde for once in history a new economics model,
where innovation is more important than ever thus intellectual work substitutes its physical counterpart
inside the dynamics of an unstable and countinous changing process world.
Key words: Economic globalization, Market freedom, new economics model.
ANTECEDENTES
1. En la sociedad industrial
Antiguamente podíamos definir que la
empresa más grande se comía a la empresa más
chica; en el mundo de los bits, podemos definir
que el pez más rápido se come al más lento.
Cifras recientes de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE)
nos confirman que las economías desarrolladas
están atravesando por uno de los auges económicos más importantes de los últimos treinta
años. Se trata de una revolución tecnológica de
la cual somos conscientes desde que se inició el
* Doctor en Administración. Magíster en Administración y en Desarrollo Económico Social. Profesor Principal y Miembro Permanente
de la Unidad de Investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Profesor de posgrado en diferentes Universidades y Centros Superiores. Participante y Ponente en los últimos seis Congresos
Nacionales de Filosofía, y Conferencista invitado en diversos eventos realizados fuera del país.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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desarrollo de la electricidad, de la electrónica y
de la informática. Todo el nuevo mercado de alta
competencia se mueve por la lógica de Internet
y el comercio electrónico.
2. La globalización y el pensamiento económico
La globalización de la economía, como resultado de los avances logrados por la electrónica y las telecomunicaciones, y la liberalización
de los mercados, ha generado un único modelo
económico mundial donde la innovación resulta importante al igual que el trabajo intelectual.
Aunque quizás todavía sea pronto para disponer de un completo cuerpo doctrinal de la
Nueva Economía (NE), ya comenzamos a contar
con suficientes elementos de juicio para moldear su perfil y definir sus principales características.
La NE –como consecuencia de la velocidad
de los cambios tecnológicos y regulatorios que
la han hecho posible– ha madurado como realidad mucho antes de que ningún economista haya
advertido y teorizado completa y convincentemente acerca de ella.
En la historia del pensamiento económico
podríamos convenir que Adam Smith ha renovado su pensamiento teórico cuando sostenía
que la riqueza procedía del trabajo, la cual se
incrementa debido a que aumenta la destreza
de la fuerza de trabajo, ahorra tiempo y permite
el empleo de ingenios mecánicos.
Este autor enfoca el concepto desde las siguientes preguntas:
•
¿El valor de una mercadería debe ser medido
por la cantidad de trabajo que su producción
ha exigido al productor-vendedor? En este
caso el valor tendría por medida el trabajo
gastado incorporado en la mercadería (labour
embodied).
•
¿O por la cantidad de trabajo que el consumidor-comprador hubiera debido realizar
para fabricarla? El trabajo ahorrado (labour
saved).
•
¿O por la cantidad de trabajo que esta mercadería permite comprar, encomendar a
otros? El trabajo encomendado (labour
commanded). Y Smith se inclina hacia la tesis
del trabajo encomendado.
Del análisis del pensamiento primigenio de
A. Smith podemos colegir que el concepto del
trabajador directo que conllevó a toda una
fundamentación del pensamiento económico en
la Sociedad Industrial, ha derivado al análisis
del trabajador indirecto en este tipo de Sociedad Cognomática.
Joseph A. Schumpeter puede ser considerado como el precursor de la nueva economía, ya
que analizó el sistema capitalista y sostuvo la
teoría de que las innovaciones realizadas por
los empresarios son el factor estratégico del desarrollo económico y ocupan una posición central en el proceso del ciclo económico. Para
Schumpeter, el régimen del capitalismo es el régimen del progreso; genera continuamente innovaciones y se sostiene en ellas. Su original y
ahora clásico concepto de la “creación destructiva” fue el primer alegato teórico acerca de
la influencia de la innovación en el proceso económico, hoy en día eje central de la realidad
económica que nos envuelve. Según él, tales innovaciones “revolucionan constantemente desde
adentro la estructura económica, destruyendo sus
elementos anticuados y creando otros nuevos”.
Llama la atención la vigencia de pensamientos económicos concebidos hace más de 200
años (en el caso de Adam Smith), y sesenta años
(en el caso de J. Schumpeter), y la extrema fragilidad de cierto pensamiento contemporáneo representado por el Club de Roma y el premio
Nóbel Lester Thurow, que sostenían lo contrario de lo que ha terminado por acontecer.
Las teorías agoreras de la economía que han
venido vaticinando los límites del crecimiento
han sido desmentidas por la realidad, gracias a
la maravillosa capacidad creativa del ser humano, que con sus invenciones sigue empujando
el mundo hacia adelante.
En la medida en que el cambio tecnológico
fue lento o muy lento el modelo sirvió, pero
cuando la innovación tecnológica entró en escena, no como un sujeto marginal de la obra económica sino como actor principal del cambio y
el desarrollo económico, el modelo quedó obsoleto.
La teoría económica, que utilizó hasta ahora un aparato matemático muy limitado y permaneció alejada de las ciencias llamadas duras,
busca ahora la convergencia y el auxilio de otras
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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teorías con las cuales ir conformando un nuevo
modelo de renovada capacidad explicativa.
•
Resumiendo: los modelos económicos que
revolucionaron el ámbito de la empresa, hoy
deben ser reconsiderados a la luz del mundo
del tercer milenio, donde conceptos como
globalización y tecnologías de la información
se ven afectados por el avance arrollador de
Internet, el impulso de los mercados financieros
y una dinámica humana distinta, que marcan el
paso de una nueva sociedad.
Todo ello generó un aumento de la productividad y una mayor disponibilidad de recursos financieros (especialmente del llamado capital de riesgo).
Adicionalmente la innovación es cada vez
más importante y el trabajo intelectual desplaza al físico, dentro de un mundo esencialmente
inestable y en proceso de cambio continuo, lo
que ha generado nuevas ciencias, ramas del conocimiento, formas de comunicación social,
materiales, formas de capital, actividades económicas, mercados, formas de organizar y realizar la producción, formas para distribuir los productos y servicios, formas de compra-venta, formas de consumo, formas de participar en los
resultados de la actividad económica, formas de
crecimiento económico, así como nuevas formas
de transmisión y acceso a la información y el
conocimiento.
INTRODUCCIÓN
Muchas cosas están cambiando hoy día en
el mundo de los negocios y en el conjunto de la
sociedad. La Nueva Economía (NE) y sus elementos más representativos (la tecnología y la
globalización), están modificando hábitos y comportamientos sociales e individuales.
La NE se comienza a desarrollar en la escena económica durante la segunda mitad de los
años noventa, particularmente en los Estados
Unidos, con la combinación de los siguientes
factores:
•
El supuesto fin del ciclo económico, es decir,
de las expansiones y las recesiones económicas. Podemos analizar en este punto el pensamiento de N. D. Kondratiev que indicaba
que las economías capitalistas evolucionaban
en ciclos de cincuenta años, con un primer
período de expansión y otro segundo de contracción, cada uno de veinticinco años.
•
La mayor disponibilidad de capitales para financiar proyectos empresariales en un mundo con mercados de capitales globales y;
La emergencia de Internet y las nuevas tecnologías de la información.
La desregulacion financiera en los años
ochenta y noventa permitió una mayor expansión internacional de las entidades financieras
y de los mercados de valores, así como la entrada de nuevos competidores en la financiación
de empresas y la colocación de ahorro por parte
de las familias. El crecimiento espectacular de
las bolsas y de los mercados de deuda en los
años noventa permitió que la nueva financiación dirigida a las empresas aumentara vertiginosamente.
Si se tuviera que establecer la fecha de nacimiento de la NE, ésta sería el 27 de octubre
de 1986, día en que las Bolsas de Londres y
New York decidieron abolir las comisiones fijas en la compraventa de acciones, lo que vino
a ser llamado entonces el Big Bang, porque
puso fin a años de transacciones tradicionales
a favor de una completa operación electrónica
de dichos mercados. El espectacular crecimiento de los mercados financieros globales ha sido
el resultado del desarrollo de los mercados
electrónicos, y desde entonces la desregularización del comercio ha hecho que los
mercados sean más eficientes, fluidos y populares en todo el mundo.
¿QUÉ ES LA NUEVA ECONOMÍA?1
•
Primera definición. Es una revolución de la
productividad, un proceso que permite a las
compañías incrementar la productividad mediante el uso de la tecnología, de tal forma
que la economía pueda crecer más rápidamente sin inflación.
•
Segunda definición. Estamos hablando de un
mundo en el que la gente trabaja con sus
cerebros en lugar de hacerlo con las manos;
un mundo en el cual las Tecnologías de la
Información (TI) crean la competencia global;
un mundo en el que la innovación es más
importante que la producción en masa; un
mundo en el que la inversión compra nuevos
conceptos o los medios para crearlos, en lugar de comprar nuevas máquinas; un mundo
en el cual el rápido cambio es una constante;
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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finalmente, un mundo que por su emergencia es tan diferente que sólo puede ser descrito como una revolución2.
•
Tercera definición. Concepto inspirado en el
crecimiento norteamericano y relacionado con
las nuevas tecnologías, que contradice las
reglas habituales debido a su duración, ausencia de inflación de precios y descontrol
salarial, productividad ascendente y capacidad de producción que siempre excede a la
demanda, etc.
En resumen, podemos decir que la Nueva
Economía está formada por actividades directamente conectadas con la electrónica, la informática, la multimedia, Internet y la
biotecnología. En una acepción más amplia, la
NE también se extiende a las actividades clásicas que son poco a poco penetradas, reestructuradas y reorganizadas por las nuevas tecnologías. En los últimos años, el mundo ha emprendido la transición de una economía industrial a
otra basada en la información. El auge del correo electrónico e Internet configuran la infraestructura básica de la NE.
Estamos en los albores de la NE cuyo corazón es el microprocesador que viene de la mano
con internet; economía en red en contraposición
de la economía de escala, cuya principal característica es la reducción de costos, mientras que
la economía en red es aquella que surge cuando
se van agregando agentes a una comunidad. El
poder se basa cada vez menos en parámetros
físicos y empieza a ser definido como la capacidad de almacenar, gestionar, distribuir y crear
información.
La NE no sólo está conformada por las empresas puramente virtuales; en realidad, este proceso ha incorporado a las compañías de la economía tradicional que han lanzado sus versiones
digitales. Una de las áreas más dinámicas en este
desarrollo es la industria bancaria que ha hecho
importantes inversiones en tecnología, los que
les permite reducción de costos, ahorro de tiempo, descongestionamiento de las agencias, atención las 24 horas del día, así como la búsqueda
de la fidelización del usuario.
El auge de la NE se debe a las siguientes
razones:
•
Uso intensivo de las Tecnologías de la Información. Con ellas se acortan los tiempos de
las transacciones económicas y la toma de
decisiones; el uso de la alta tecnología dentro de las empresas ha sido un importante
factor de apalancamiento.
• Preponderancia de las Empresas Tecnológicas. Las empresas fueron derivando de industrias intensivas en mano de obra hacia industrias de alta tecnología y servicios menos intensivos en mano de obra.
• Incremento de la Competitividad. Con este
aumento, los países y las organizaciones pueden abarcar cada vez más mercados con productos más eficientes, a menores precios.
• Desarrollo del Capital Humano. Las inversiones de los últimos años destinadas a promover el desarrollo humano y a conocer las relaciones humanas han sido muy importantes. Se dieron en todo ámbito: técnico, profesional y de alta especialización.
Durante la celebración de la Microsoft
Government Leaders Conference realizada en
Seattle, Estados Unidos, en abril del 2002, se
presentó el estudio “The IT Economic Impact on
Local Economies”, que revela los beneficios más
importantes que representan las Tecnologías de
la Información para la continuidad y el éxito de
las economías locales, en 28 países del mundo.
La investigación proveyó análisis y predicciones acerca de las inversiones en TI, la creación de puestos laborales, los ingresos por impuestos y la formación de compañías como resultado de las inversiones tecnológicas. Los países analizados incluyen 14 economías emergentes y 14 desarrolladas, que toman en cuenta más
del 90% de las inversiones tecnológicas realizadas en todo el mundo en el año 2001. Una de
sus principales conclusiones fue que la industria tecnológica generalmente incide en el crecimiento del PBI de un país entre 2 y 5 puntos, al
igual que el empleo tecnológico que creció más
rápidamente que en otros países.
LA MAGNITUD DEL CAMBIO
La imprenta generó la era de Gutemberg
hace 500 años; el motor eléctrico, creado en
1888, no aumentó mucho la productividad sino
hasta 40 años después de inventado. Tomó todo
ese tiempo para que los industriales uniformaran el motor, reconstruyeran las fábricas en torno a él y lo conectaran a redes de electricidad.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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La industria del automóvil nació en 1906; para
1908 habían 240 firmas en el negocio y después de la crisis de 1910 sólo quedaron dos:
Ford y General Motors. Ahora los cambios son
más rápidos y se utiliza menos fuerza; aumenta
la confiabilidad, y lo más importante, disminuyen los precios.
que puede ser utilizado para crear más valor,
toma forma hoy de conocimiento, patentes, propiedad intelectual, bases de datos y software,
incluida la todavía vaga idea de capital social
que tiene que ver con la capacitación y confianza personal de los agentes que operan en el
mercado.
Los chips están presentes en todos los aspectos de la actividad humana: en los celulares,
computadoras, agendas, artefactos electrodomésticos, juguetes, siderúrgicas, oficinas inteligentes, etc. Desde la década del 40 la revolución cibernética viene dando pasos agigantados, mientras que la web no llega a siete años pero ambas
han generado un mercado electrónico que crece
rápidamente y que ha creado una generación de
compañías “.com”. Podemos decir entonces que
las compañías de la NE se caracterizan por tener
velocidad, innovación y disposición para arriesgarse, y se guían por tres reglas básicas: la constante innovación que origina nuevas TI, el uso de
tecnología que aumenta la productividad, y el
incremento del crecimiento económico.
Las nuevas circunstancias han creado también un nuevo concepto que cabría llamar la
Economía del Tiempo, dada por la sociedad red,
que, según sostiene Manuel Castells3, difunde
esta nueva forma de capital y con ella la posibilidad de sustentar el crecimiento económico.
Frente a los economistas tradicionales que
concebían el crecimiento como el producto de
la fuerza laboral y el capital físico, la nueva teoría del crecimiento económico que iniciara el
premio Nobel (1987) Robert Solow y actualmente desarrolla el profesor de la Universidad de
Stanford, Paul Romer, indica que “la inversión de
capital no es en absoluto el factor clave del crecimiento económico. Tampoco lo es el aumento de
trabajadores”. En cambio, se encuentra presente
un factor residual, una categoría indefinida y amplia, que se conoce ahora como innovación o
tecnología, señalándose la importancia de la educación como promotora del conocimiento y la
inventiva. Ideas como éstas han llevado a debates más amplios sobre el valor del “Capital Humano”.
Desde este punto de vista, la innovación,
es la única fuente de crecimiento sostenible, y
la rápida difusión de las tecnologías de la información, una garantía para el desarrollo de las
ventajas competitivas.
Ser el primero en el mercado ofrece ventajas en la economía de la información: los mercados basados en bits que se mueven a la velocidad de la luz tienden a recompensar la cualidad
frente a la cantidad. Tal y como el físico Freeman
Dyson ha observado “no hay que sacrificar economías de tiempo por economías de escala”.
La “NE” es esencialmente paradójica. Si los
mercados conocen toda la información disponible, pueden perfectamente deducir sus consecuencias y reaccionar tan pronto como sea posible a cada novedad. Pero si nadie obtiene información, entonces los mercados no serán perfectamente informados.
En realidad no podemos conocer todo, o al
menos, no podemos pretender que lo conocemos todo. De ahí la paradoja de Grossman, según la cual siempre habrá un mercado para la
información.
La “NE” es un concepto acaparador de multitud de síntomas sociales y económicos y ha
traído consigo o ha acogido otros conceptos mas
escuetos como Capital Intelectual y Capital Social que llevan el fenómeno de la gestión empresarial de moda: la creación de valor económico y la lucha por la creación de riqueza.
La famosa ley de Moore, según la cual cada
18 meses se duplica la potencia de los
microprocesadores, es la palanca que mueve
hacia delante la “Nueva Economía”.
Comencemos por indicar que la creación de
valor es un concepto asociado, en su origen, al
mundo anglosajón, siendo A. Rappaport el autor creador de esta teoría y que más ha impulsado la misma. Él habla del “shareholder value
creation” asociado al capitalismo más duro. Las
empresas suavizando el término hablan del
“stakeholder value creation” o “economic value
creation”.
El capital, tradicionalmente considerado
como un valor (en forma de dinero o máquinas),
Grandes empresas del mundo afirman haber implementado la gestión basada en el valor,
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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“value-based management” que es un sistema de
gestión que pretende hacer del individuo parte
esencial de la estrategia de la empresa y cuya finalidad es la generación de valor a largo plazo.
Es por ello que los modelos desarrollados
con este fin tales como EVA (Gestión basada en
la creación de Valor o Value Based Management
VBM), CFROI, etc., no pueden basarse exclusivamente en medidas financieras, especialmente a
corto plazo, sino que toman en consideración el
capital intelectual de la empresa, es decir las relaciones estratégicas con proveedores y clientes, la
eficiencia de los procesos internos, los sistemas
de calidad, los procesos de I&D, los medios tecnológicos, etc., como generadores de valor, lo que
requiere evaluarlos adecuadamente.
Una razón por la que la “NE” ha sido llamada “invisible” es que los antiguos métodos de
contabilidad tienen problemas para detectarla.
Para eso el Balanced Scorecard, traducido el
español como Cuadro de Mando Integral y Tablero de Comando, tiene que ver con un sistema de información y evaluación interna y externa de la empresa encaminado al diseño de estrategias y objetivos empresariales y la elaboración de indicadores y factores claves capaces de
medir la gestión y con ella la creación de valor.
La evolución de la economía de los negocios también exige de una evolución de la propia concepción de los servicios de “outsourcing”.
La viabilidad de la utilización del “outsourcing”
como herramienta de gestión para el desarrollo
de la “NE” no está limitada ni por sectores ni
por el tamaño de las empresas.
En el mundo de la economía digital el papel del socio tecnológico está mucho más próximo al negocio fundamental del cliente, por lo
que se le exige una mayor injerencia en el mismo y la aportación de más valor añadido. Así se
establece una verdadera relación de alianza o
“partnership” en la que se comparten los objetivos, riesgos y beneficios asociados a la colaboración.
Pocos problemas son más importantes y desconcertantes en una compañía que transformar
una cultura empresarial de la Vieja Economía para
estar a la altura de las necesidades de la Nueva
Economía donde el tiempo es la fuente más preciada y la velocidad el atributo más valioso en
un mundo que va al ritmo de la web.
1. ¿Cuánto durará?
Es difícil pronosticar el periodo de vida de
este modelo y saber si será prolongado o no,
pues los cambios son cada vez más rápidos y las
empresas más flexibles, y de aquí al futuro los
retos serán otros.
La NE y la VE no sólo se parecen sino que
se necesitan mutuamente, es decir, se complementan; no es realista esperar que con el tiempo las empresas virtuales reemplacen a las convencionales5.
Más bien unas van a tomar las cualidades
de la otra. Así Amazon.com está construyendo
grandes almacenes al más puro estilo de las cadenas de tiendas de Estados Unidos; por su parte, las cadenas de tiendas construyen sus sitios
web para poder ofrecer sus productos tal y como
lo hace Amazon.com. Ese es el futuro: la convergencia.
La convergencia digital es la quinta esencia de la NE; sistemas tecnológicos y económicos desagregados hoy forman parte de un nuevo hipersistema de información que integra
medios y contenidos de la más variada especie
donde la distribución de la inteligencia a través
de las redes hace que las decisiones se tomen
allá donde se encuentra la información.
La NE es más fluida, la apertura de los mercados y la nueva sociedad red relativizan el papel del mercado que tiende a convertirse en un
factor más de la producción, acerca del cual los
agentes económicos actúan según su conveniencia.
Las peculiaridades de la economía digital
impulsan a las compañías, casi de manera inevitable a buscar escala masiva. En lugar de los
“retornos decrecientes a escala” que según los textos evitan que las empresas crezcan demasiado,
la NE se caracteriza por los retornos crecientes a
escala.
AMÉRICA LATINA FRENTE A LA NE
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
ha elaborado un documento denominado “Desarrollo más allá de la Economía”, donde indica
que América Latina ha ingresado a este milenio
con un desempeño económico modesto y profundamente desigual e inestable.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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Entre los factores estructurales que separan a América Latina de otras regiones y a los
países latinoamericanos entre sí, podemos mencionar:
1. Demografía: la estructura de edades de la población y sus cambios, control de la natalidad.
2. Geográficas: tanto naturales como creadas,
y su influencia que puedan ejercer en las posibilidades económicas. Factores como la
productividad de las tierras, las condiciones
de salud debido al clima y el acceso a los
mercados.
Al igual que la demografía, la geografía no
es una constante a través del tiempo, las condiciones naturales, tales como la ubicación y
el clima o el acceso al mar pueden no
modificarse mayormente pero su influencia
sobre los resultados del desarrollo puede alterarse radicalmente dependiendo de la localización de la población y las actividades
económicas, las inversiones en infraestructura y servicios públicos y los cambios en los
costos y métodos de transporte entre otros
factores.
3. Las instituciones: se requieren de buenas instituciones para acelerar el desarrollo, la
cuestión es entender las razones por las cuales las instituciones son como son y los factores que impiden mejorarlos.
Las compañías de la Antigua Economía están condenadas a un crecimiento lento a la inversa de los inversionistas en la NE que tienen
un alto rendimiento en la especulación del desarrollo tecnológico de las empresas de la NE6.
Internet está cambiando la sociedad, la está
convirtiendo en una nación sin fronteras, cuyos
integrantes son libres de producir información
y de obtenerla, donde las distancias están expresadas en segundos. Donde el único requisito
es tener acceso a una computadora y donde la
democracia ha encontrado un nuevo camino de
renovación.
La transición a la Nueva Economía del conocimiento está provocando cambios sociales,
culturales, morales, institucionales y políticos.
Esta es la nación digital, una comunidad
de individuos alrededor del mundo que están
conectados unos a otros por medio de sus
computadoras personales, compartiendo no
sólo sus propias vivencias a través del correo
electrónico, sino además usufructuando información de toda clase.
CONCLUSIONES
1. La Nueva Economía es una economía en tiempo real. Y ésta ha entrado en una nueva fase
de cambios desconcertantes lo que hace que
los inversionistas estén cada vez menos seguros sobre cuáles serán los ganadores en el
futuro. Lo que le importa al mercado son las
ganancias.
2. La NE llamada también sector «.com» está ligada a la revolución digital y la competencia
es global, el capital es abundante, el desarrollo dinámico y, sobre todo, a la gente le
gusta cambiar de trabajo, pero la contribución de la tecnología al empleo es mínima.
3. El nuevo comercio y el dinero electrónico eliminarán muchos intermediarios, pero la eliminación de estos trabajos irá de la mano de
la creación de otros, asociada a los nuevos
procesos “on line”.
4. A esto contribuyen los ejecutivos .com que
son la clave del éxito de las empresas de la
NE; con el reclutamiento del “e-people” o la
nueva generación: jóvenes, informales, flexibles, dinámicos (Prozac) y ambiciosos ejecutivos, que visualizan las inversiones en el
sector tecnológico y de comunicaciones.
5. Existe la idea de que todo lo que tenga que
ver con la NE es buena inversión y todas las
compañías de la NE están condenadas.
“Son las empresas dedicadas a la venta de
tangibles: ladrillos, alfombras, pinturas, botas, acero y productos químicos etc. o la
construcción en sectores tan tradicionales
como ferrocarriles, automóviles y construcción de buques entre otros”4.
En el Perú, si en la Sociedad Industrial podríamos jactarnos de nuestras riquezas naturales y era válido el pensamiento de A. Raymondi:
“El Perú es un mendigo sentado en un banco
de oro”. Ahora en esta Sociedad del Conocimiento
donde ya no podemos hablar del valor-trabajo
sino del valor-conocimiento es necesario e imprescindible que nuestra mejor riqueza, sea nuestra juventud preparada para asumir los nuevos
retos. Y entonces debemos ser capaces de desarrollar, diseñar e implementar planes de manera
rápida que es la condición del éxito.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
47
Notas
1
2
3
5
6
Gèlinier, Octave y Patearon, Emmanuel. La Nueva Economía
del siglo XXI.
Autores. Encyclopedia of the New Economy.
Manuel Castells, La era de la Informática.
Kelly, Kevin. New Rules for the New Economy.
Jonas Ridderstràle y Kjell Nordstrom. Funky Business.
BIBLIOGRAFÍA
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Gránica.
Artículos diversos en revistas y periódicos especializados.
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Kelly, Kevin (1998). New rules for the New Economy,
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Gélinier, Octave y Patearon, Emmanuel (2001).
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Paidós.
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Economía digital. Edit. Gránica.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
48
IMPLICANCIAS DE LA CAPACITACIÓN VIRTUAL
EN LOS GOBIERNOS LOCALES
Yolanda Bustamante Sánchez*
E-mail: [email protected], [email protected]
RESUMEN
Los gobiernos locales en el Perú tienen una función importante en el proceso de descentralización y
desarrollo del país. No obstante, existe una falta de programas de capacitación para los recursos
humanos en estas instituciones lo que imposibilita proponer proyectos sociales. Por esta razón, es
necesario promocionar cursos virtuales a distancia en diversas áreas como Gestión Pública, Desarrollo
Humano, Participación Ciudadana, Estrategias para la Gestión de Políticas Intergubernamentales,
Administración Pública, entre otros.
Palabras clave: Capacitación virtual, gobiernos locales, aprendizaje, descentralización, gestión.
ABSTRACT
Local governments in Peru have an important function in the decentralization process and the
development of the country. However, there is a lack of real training programs for human resources in
these institutions what make them unable to propose social projects. For this reason, it is necessary to
promote long-distance (virtual) training courses on areas such as Public Management, Human
Development, Citizenship Participation, Strategies for Managing Intergovernmental Policies, Public
Administration.
Key words: Virtual training, Local Governments, Learning, decentralization, management.
* Licenciada en Educación. Egresada de la Maestría en Administración - Recursos Humanos de la UNMSM. Especialización en
Tecnología Educativa, Diplomado en Gestión Comercial Estratégica. Profesora de la Facultad de Ciencias Administrativas y
Coordinadora del Programa de Idiomas Extranjeros de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Actualmente está cursando un Diplomado de Gestión y Desarrollo Local en la Unión Iberoamericana de Municipalistas de
Granada, España.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
49
INTRODUCCIÓN
En nuestro país, los Gobiernos Locales tienen un rol destacado en el proceso de descentralización y desarrollo integral; sin embargo,
tienen múltiples deficiencias que les impide convertirse en agentes promotores del desarrollo
local. La carencia de personal calificado, la escasa experiencia municipal de las autoridades, la
falta de programas de capacitación, el desconocimiento del desarrollo de proyectos son, entre
otros, los problemas que deben superar para
convertirse en instituciones acordes con la exigencia de la modernidad. Es necesario, pues,
contribuir con el desarrollo integral de las municipalidades para que puedan cumplir con sus
objetivos a cabalidad.
LA CAPACITACIÓN Y SU IMPORTANCIA
La capacitación para el desarrollo de capacidades es un espacio de ínter aprendizaje e intercambio de información, que se convierte en
un medio eficaz para hacer productivas a las
personas. Esta capacitación puede ser impartida mediante lecturas, talleres vivenciales o a
distancia, con el objetivo principal de proporcionar conocimientos en los aspectos técnicos
del trabajo.
La capacitación incrementa las aptitudes y
los conocimientos del trabajador con el propósito de prepararlo para que desempeñe
eficientemente una unidad de trabajo específico
y personal. Una capacitación a largo plazo permitirá el desarrollo del hombre, quien no sólo
adquirirá conocimientos sino que logrará el fortalecimiento de su voluntad, la disciplina de carácter y la adquisición de las habilidades objetivo de cada curso.
Los tipos de capacitación son diversos:
•
Por su naturaleza:
- Capacitación de orientación o de
familiarización de los nuevos trabajadores con la organización (inducción).
- Capacitación vestibular o procedimiento
simulado en el trabajo mismo.
- Capacitación en el trabajo o práctica en el
mismo.
- Entrenamiento de aprendices o período
formal de aprendizaje de un oficio.
- Entrenamiento técnico o tipo especial de
preparación técnica del trabajador.
-
Capacitación de supervisores que preparan al personal de supervisión para el desempeño de funciones gerenciales.
•
Por el nivel ocupacional:
- Capacitación de operarios.
- Capacitación de obreros calificados.
- Capacitación de supervisores.
- Capacitación de jefes de línea.
- Capacitación de gerentes.
•
Por la distancia
- Capacitación tradicional o presencial.
- Capacitación virtual.
LA CAPACITACIÓN VIRTUAL
Hoy en día, las tecnologías de la información y comunicaciones nos ofrecen muchas posibilidades para aprovechar sus recursos, tales
como el Internet en donde se van a estructurar
actividades de enseñanza-aprendizaje a través
de recursos de contenidos (que permiten obtener información y que se da a través de lecciones, materiales, glosarios); recursos de comunicación (tales como foros, chat o charlas para expresar opiniones y debatir con el profesor y demás participantes); y recursos de ejercitación y
evaluación (ejercicios sobre los temas del curso,
calificación y comentarios sobre los progresos
realizados en el proceso de aprendizaje a través
de los diarios, tareas, consultas, encuestas, control de asistencias y participación).
La capacitación virtual es un tipo de enseñanza on line accesible a todos en un formato
sincrónico (en tiempo real) o asincrónico (sin
coincidencia temporal), en donde se dan un conjunto de actividades en red, que hacen posible
la actualización de habilidades y el aprendizaje
permanente de nuevas prácticas, gracias al uso
de computadoras interconectadas entre sí.
El desafío de la capacitación virtual reside
en cambiar el paradigma del aprendizaje, en
modificar conductas establecidas y en realizar
el autoaprendizaje estableciéndose espacios y
tiempos para este fin.
Tiene como componentes al docente quien
transmite los conocimientos y motiva el aprendizaje autónomo del alumno (agente activo), en una
comunicación mediada a partir de tres fuentes:
•
El contenido de los materiales elaborados
didácticamente.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
50
•
Las acciones tutoriales que motivan y ayudan al estudiante en su aprendizaje.
•
El trabajo personal y colaborativo con otros
estudiantes en grupos presenciales o en aulas virtuales.
GOBIERNOS LOCALES
CAPACITACIÓN
Y
TEMAS
DE
Los gobiernos locales son entidades básicas de la organización territorial del Estado y
canales inmediatos de participación vecinal en
los asuntos públicos, con autonomía política,
económica y administrativa, que institucionalizan y gestionan con autonomía los intereses propios de las correspondientes colectividades, siendo elementos esenciales del gobierno local, el territorio, la población y la organización.
Las competencias y funciones específicas
generales de los gobiernos locales son diversas
y comprenden:
1. Planificar el desarrollo local y el ordenamiento territorial en el nivel provincial.
2. Promover la coordinación estratégica de los
planes integrales de desarrollo distrital.
3. Promover, apoyar y ejecutar proyectos de inversión y servicios públicos municipales.
4. Emitir normas técnicas generales en materia
de organización del espacio físico y uso del
suelo, así como protección y conservación del
ambiente.
5. Protección y conservación del ambiente.
6. En materia de desarrollo y economía local.
7. En materia de participación vecinal.
8. En materia de servicios sociales locales.
9. Prevención, rehabilitación y lucha contra el
consumo de drogas.
Dentro del punto 4 se desprenden varias
subactividades:
•
Organización del espacio físico.
•
Servicios públicos locales.
-
monitorear la gestión pedagógica, administrativa de las instituciones educativas
bajo su jurisdicción; apoyar la creación de
redes educativas; impulsar y organizar el
Consejo Participativo Local de Educación;
apoyar la incorporación y el desarrollo de
nuevas tecnologías para el mejoramiento
del sistema educativo; y organizar y sostener centros culturales, bibliotecas, teatros y talleres en la jurisdicción.
Saneamiento ambiental, salubridad y salud
Tránsito, circulación y transporte público
Educación, cultura, deporte y recreación,
donde los gobiernos locales tiene competencias y funciones específicas compartidas con el gobierno nacional y regional,
vinculadas a promover el desarrollo humano; diseñar, ejecutar y evaluar el proyecto educativo de su jurisdicción;
•
Programas sociales, defensa y promoción de
derechos ciudadanos.
•
Seguridad ciudadana.
•
Abastecimiento y comercialización de productos y servicios.
•
Registros civiles.
•
Promoción del desarrollo económico.
Se habla del Aprendizaje Continuo (longlife
learning), entendido como el aprendizaje a lo
largo de nuestra vida, que hoy en día resulta
una realidad ya que los conocimientos fluyen y
se actualizan constantemente, lo que obliga a
estar actualizado y a retroalimentarse continuamente.
La Capacitación Virtual permite fortalecer
las capacidades de los participantes de los gobiernos locales a fin de puedan gestionar el desarrollo integral de sus comunidades en temas
varios, tales como procesos de planificación y
gestión del desarrollo local; Estado, municipios
y descentralización; metodologías de planificación estratégica; gestión municipal, proyectos
de desarrollo, entre otros.
Si pensamos en realizar una capacitación
virtual en los gobiernos locales proponemos que
ésta debe tener los siguientes objetivos:
•
Integrar a los elementos de los gobiernos locales responsables de la buena marcha de sus
localidades, a fin de fortalecer sus capacidades de gestión.
•
Actualizar los conocimientos de los participantes sobre los nuevos escenarios y tendencias de las políticas de las ciudades.
•
Mejorar el rol de los administradores locales
en el desarrollo de sus comunidades.
•
Brindar instrumentos de gestión y su aplicación con eficiencia y eficacia en las comunidades locales.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
51
IMPLICANCIAS DE LA CAPACITACIÓN VIRTUAL
EN LOS GOBIERNOS LOCALES
Una acertada capacitación virtual, a través
de los medios que ofrecen las tecnologías de la
información y comunicaciones en los gobiernos
locales, va a incidir acertadamente en la gestión
de las comunidades locales, para optimizar su
rol de colaboradores directos del gobierno central en temas de gobernabilidad, planificación,
dirección y control.
Las implicancias que de aquí se derivan son:
•
•
•
Lograr la participación de todos los recursos
humanos sin importar las distancias geográficas que los separan ni la coincidencia temporal de participantes y docentes, por lo que
los participantes pueden tomar las clases
durantes las 24 horas del día, en el momento más adecuado.
Posibilitar la interacción de los docentes y sus
compañeros en un aula virtual en donde el
alumno tiene acceso a la clase orientadora
del docente sobre los contenidos, así como a
las propuestas de actividades a realizar y participar en los foros públicos
Afirmar valores que promueven la autonomía,
autoformación y desarrollo de capacidades
para la gestión de desarrollo personal; voluntad, disciplina del carácter, independencia o grado de libertad para dirigir el proceso
de aprendizaje; la competencia que implica
el desarrollo de habilidades intelectuales y
de actitudes para poder aprender de modo
independiente, y apoyo que lo constituyen
los recursos humanos y materiales que facilitan el aprendizaje.
•
Fomentar la calidad de gestión de las organizaciones, en el desarrollo local y regional.
•
Permitir el manejo óptimo del tiempo gracias a las tecnologías de la información, herramientas integradoras que permiten la comunicación directa y estructurada por ordenador (correo electrónico, listas de distribución, grupos de discusión, etc.), los
teledebates como entorno de trabajo virtual
sobre un tema concreto mediante el cual se
envían mensajes de un tema exponiendo
opiniones a favor o en contra, y la
videoconferencia y chat en los que la comunicación se realiza en tiempo simultáneo y
espacios diferidos. Las bases de datos
telemáticas permiten que los alumnos puedan acceder a fuentes de información real y
navegar en busca de información para el desarrollo de una tarea determinada.
•
Incentivar el trabajo colaborativo a través de
una visión compartida a fin de afrontar los retos produciendo la sinergia, ayudándose entre sí, complementando esfuerzos, compartiendo responsabilidades, favoreciendo la construcción de proyectos de innovación, promoción
y desarrollo de los gobiernos locales.
BIBLIOGRAFÍA
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Empresarial (CICE), 293 pp.
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Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
52
FLUJO DE FONDOS: PODEROSA
HERRAMIENTA DE GESTIÓN EN
LOS NEGOCIOS (PARTE II)
José Ángel Porlles Loarte (*)
E-mail: [email protected]
RESUMEN
En la primera parte de esta Serie Flujo de Fondos se incidió en el marco conceptual de los diferentes
enfoques de construcción del Estado de Movimiento de Fondos. En esta segunda parte se procede al
análisis del impacto y la conexión de las diversas cuentas del Balance General y del Estado de Resultados
(EPG) en el Estado de Movimiento de Fondos, para su correcta interpretación y entendimiento de los
cambios, obteniendo así información vital que contribuye a un mejor análisis financiero de lo ocurrido
con el origen y usos de fondos, así como su impacto en la estructura financiera de la empresa. El manejo
sistemático y reflexivo de esta herramienta de análisis potenciará a los profesionales vinculados en la
toma de decisiones gerenciales.
Palabras clave: Fondos generados por operaciones, caja generada por operaciones, liquidez.
ABSTRACT
In the first part of this Funds Flow Series, was impacted in the conceptual framework of the different
focus of construction of the Funds Movement State. In this second part al proceeds analysis of the
impact and the connection of the diverse accounts of the General Balance and of the State of Results
(EPG) in the Funds Movement State, for its correct interpretation and understanding of the changes,
obtaining thus vital information that contributes to a better financial analysis of what happened with the
origin and uses of funds, as well as its impact in the financial structure of the company. The reflexive and
systematic management of this tool of analysis will harness the professionals linked in it takes of managerial
decisions.
Key words: Funds generated by operations, cash generated by operations, liquidity.
* Magíster en Administración. Profesor adscrito al Departamento de Análisis y Diseño de Procesos en la UNMSM. Consultor e
Investigador en temas empresariales (evaluación de inversiones y negocios).
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
53
La dura competencia de las empresas en
las industrias tiende a que éstas consoliden cuadros profesionales con un manejo adecuado de
herramientas de análisis en la resolución de problemas. En el área de las finanzas se requiere
diferenciar entre el análisis contable, el análisis
económico y el análisis financiero. En el presente documento se resaltan los argumentos para
una cabal formulación del análisis financiero en
el movimiento de fondos, sobre la base de los
estados financieros. Se deja constancia que no
se pretende agotar los diferentes ángulos para
incrementar la certidumbre en los resultados que
conducen a una razonable toma de decisiones
financieras, tomando en cuenta la variedad de
situaciones en que se pueden encontrar las empresas en el mundo real.
Con el propósito de ampliar su cobertura
de uso para los casos más frecuentes, se toma
como base la situación de una empresa manufacturera, para lo cual se utiliza la información
base que se consignó en la primera parte del
presente trabajo1, que también se incluye en el
presente documento como Anexo 1.
FONDOS GENERADOS POR OPERACIONES (FGO)
Con mucha frecuencia se dice que la diferencia entre el flujo de ingresos de efectivo menos el flujo de egresos en efectivo proporciona
un saldo denominado de diferentes modos: saldo de caja, cash, saldo de efectivo o fondos generados; y los cuadros de flujo toman el nombre respectivamente de flujo de ingresos y
egresos, flujo de efectivo, cash flow o flujo de
fondos generados por operaciones (FGO) o simplemente flujo de fondos.
Aparentemente no hay diferencias pero en
realidad sí las hay. Entonces es apropiado usar y
entender adecuadamente dicha terminología
para conocer con certeza de qué se está hablando, para lo cual primero deben precisarse ciertos conceptos.
El Balance muestra la situación de los fondos a una cierta fecha y estos son valores de
stock, no de flujo, por lo tanto no constituye un
estado de flujo.
El estado de flujo grafica los cambios que
tuvieron lugar en la partidas del Balance entre
dos fechas determinadas.
El Estado de Resultados (EPG) es un estado
del flujo que explica los cambios que se ha producido en la cuenta de utilidades no distribuidas en un cierto periodo de tiempo, dado por
los ingresos por ventas como aumentos y por
los gastos como reducciones.
El Estado de Flujos de Efectivo como cuadro de ingresos y egresos de caja puede determinarse sumando todos los débitos y créditos de la partida de caja, es decir ingresos
en efectivo y egresos o desembolsos en efectivo de la empresa en un cierto periodo de
tiempo, produciendo un saldo de caja que representa el cambio de efectivo en dicho periodo, lo que se traduce como variación en la
cuenta Caja/Bancos.
El Estado Flujos de Efectivo como se ha
conceptuado en la Parte I del presente trabajo2
difiere del estado de ingresos y egresos anotado en el párrafo anterior, no en su cuantía, pero
sí en su concepto, en cuanto que su construcción es a partir de determinadas cuentas del
Balance y del Estado de Resultados y no de asientos vinculadas a la cuenta caja, explicando además de manera relevante las causas de la variación de dicho saldo de caja, proporcionando información que ayuda a un mejor análisis financiero y razonable interpretación de lo sucedido
con el origen y aplicación de los fondos obtenidos. Definitivamente todas las partidas de gastos excepto la depreciación y amortizaciones de
intangibles impactan la cuenta caja o las demás
cuentas del circulante, por tanto afectan el movimiento del capital circulante.
¿Cómo se obtienen los FGO?
Un mecanismo muy utilizado por su
practicidad es el que se comenta a renglón seguido. Se conoce que si a la utilidad del ejercicio se suma la depreciación de activos fijos y
amortizaciones de intangibles, se obtienen los
FGO. Esta situación se ilustra en el Cuadro 1 (tomando las cifras del Anexo I para el periodo
2003).
Cuadro 1. Cálculo del FGO.
Utilidad del ejercicio (Utilidad Neta) en $
Más Depreciación y amortizaciones
Fondos Generados por Operaciones (FGO)
110,500
50,00
160,500
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
54
En realidad los Fondos Generados por Operaciones (FGO) es el resultado de determinar los
ingresos como fuente de fondos, restando los
gastos operativos que emplearon fondos (costo
de producción, costos operativos e impuestos).
El mecanismo utilizado en la determinación
de los FGO con frecuencia confunde acerca de la
naturaleza de la depreciación, de ahí que
Anthony y Reece3 hacen un deslinde sobre dicho
cálculo. Anotan que sumar la depreciación a la
utilidad neta es solo una operación aritmética,
ya que es equivalente a restar la depreciación
de la cuenta de gastos en el Estado de Resultados, reduciendo los gastos y por tanto aumentando la utilidad. Añaden además que en la confección del Diario para registrar el gasto por
depreciación, no se afecta la cuenta de activo
corriente ni la cuenta de pasivo corriente; es
decir, la depreciación no resulta ser una fuente
de capital de trabajo ni uso de ese capital. Por
consiguiente, la depreciación no constituye entonces una fuente o empleo de fondos.
¿Cuál es la interpretación del Fondo de Maniobra
(FM)?
El Fondo de Maniobra (FM) o Capital de
Trabajo (CT) suele conceptuarse de las formas
siguientes:
CT = AC-PC
donde:
FM = RP-AI
AC: activo corriente
PC: pasivo corriente
RP: recursos
permanentes
AI: activos inmovilizados (fijos e
intangibles)
Bajo la definición (AC-PC) el FM se identifica con inversión de recursos circulantes, aquellos que no son financiados con fondos obtenidos dentro de la actividad propia del negocio
dentro de la estructura patrimonial circulante4,
como se señala en el Cuadro 2.
Cuadro 2. Estructura patrimonial circulante
Concepto en $
2002
2003
Variación
Activo Circulante (AC)
Pasivo Circulante (PC)
Fondo de Maniobra
CAJA/ BANCOS
370,000
150,000
220,000
30,000
450,000
210,000
240,000
40,000
80,000
60,000
20,000
10,000
Cuantitativamente deben obtenerse los
mismos resultados si se considera el concepto
relevante de los recursos permanentes e
inmovilizados. En el esquema de la definición
(RP-AI), el FM se identifica como una fuente financiera estructural5, proveniente precisamente de parte de los recursos permanentes que forma parte de la estructura patrimonial permanente (Cuadro 3).
Cuadro 3. Estructura patrimonial permanente.
Concepto en $
2002
2003
Variación
Recursos Permanentes (RP) 720,000 790,000
Pasivo a largo plazo (PLP)
70,000 90,000
Capital social
400,000 400,000
Utilidades retenidas
250,000 300,000
70,000
Inmovilizados (AI)
Inversiones permanentes
Edificaciones &Planta Neto
Fondo de Maniobra (FM)
50,000
500,000 550,000
50,000 50,000
450,000 500,000
220,000 240,000
20,000
Este concepto más relevante (FM= RP-AI)
pone énfasis en que el Fondo de Maniobra es
aquella porción de los recursos permanentes que
financia el activo circulante de la empresa.
Arbulú y Stok6 anotan “... que esta segunda
definición aclara mucho más la verdadera naturaleza del CT”, aclarando además que es un concepto de pasivo más que un concepto de activo,
correspondiendo su responsabilidad a la dirección general y directivos financieros. En cambio, agregan, la gestión de las inversiones y recursos relacionados con las operaciones (cuestiones de funcionamiento u operativas para el
caso CT= AC-PC) son responsabilidad de todos
los directores de la empresa.
Siguiendo con la ilustración, un aumento
del FM significa aplicación de fondos (consumo
de recursos). Si hubiese disminuido, se presenta
una fuente u origen de fondos, dado que se estaría tomando la actual liquidez para financiar
otras actividades, en tanto la cuenta Caja/Bancos del Balance indica también un aumento de
$10,000. No debe perderse de vista que la idea
central de todo empresario y analista es conocer de qué forma el desarrollo de las decisiones
de inversión/financiamiento han incidido en la
situación de equilibrio de la empresa, de manera que la misma esté en condiciones de hacer
frente a sus obligaciones sin poner en riesgo su
futuro operativo.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
55
Entonces la clave en el análisis radica en
conocer no solo los cambios de las partidas que
se han producido en las cuentas patrimoniales
durante un periodo de tiempo, sino en conocer
e identificar cómo los cambios en las cuentas
patrimoniales han modificado la estructura patrimonial circulante y permanente. Así pues, se
necesita detectar cuáles han sido las fuentes financieras obtenidas durante el ejercicio de una
gestión, así como las partidas en las que se han
invertido dichos recursos.
Enfatizando, el destino de los Fondos Generados por Operaciones (FGO) es el FM, por
las razones siguientes:
Los flujos relacionados con transacciones
que afectan la estructura patrimonial permanente
de la empresa, proporcionan o utilizan fondos
que son los que en definitiva determinan la situación actual del FM, como capital que debe
garantizar su capacidad de pago, cuyo manejo
improcedente puede poner en peligro la estabilidad financiera de la empresa.
3. Parte de las compras del periodo es posible
que no se hayan pagado en su totalidad a los
proveedores.
Este razonamiento sustenta la necesidad de
elaborar un cuadro explicativo de las causas de
variación del FM que informará de las variaciones de las partidas de la estructura circulante de
la empresa, en tanto que su justificación estará
tanto en los cambios en la estructura patrimonial permanente como en los resultados de gestión en la propia actividad del negocio.
¿Dónde impactan entonces los FGO: en el FM o
en la cuenta Caja / Bancos?
El saldo de caja, cash o FGO antes indicado, pareciera configurar que la cuenta Caja/ Bancos ha sufrido un aumento de $160,500 como
se señala en el Cuadro 1. No obstante, el análisis de dicha cuenta consigna solo una variación
incremental de $10,000, lo que se aprecia en el
Cuadro 2. Por tanto, los FGO no van directamente
a la cuenta Caja/ Bancos. La pregunta inmediata
es entonces ¿se dirigió al FM?. Sin embargo, la
cifra de los FGO no coincide con la variación del
FM, por tanto, ¿cuál sería la interpretación?
Analizando los componentes de los FGO,
las partidas de ingresos y gastos que lo determina no necesariamente pueden haberse traducido totalmente en caja, pero definitivamente
registra una interrelación con las cuentas del circulante y su incidencia dependerá de las políticas de crédito a las ventas, políticas de inventario y políticas de pago a proveedores. En consecuencia, el efecto neto que se deriva es una variación en el FM.
1. Los FGO o saldo de efectivo son el resultado
de la diferencia entre los ingresos y los gastos que ha supuesto desembolso durante el
periodo o que se va a producir dicho desembolso en el corto plazo.
2. Las ventas del periodo pueden no haberse
cobrado en su totalidad.
4. Es posible haber recibido adelantos de pago
por ventas, cuyos productos (existencias) se
encuentran todavía en almacén.
5. De haber un aumento en el crédito puede no
haberse cancelado el íntegro de las compras
de activos fijos o existencias.
6. Puede haberse vendido parte de los activos
fijos.
7. El movimiento de tales partidas de ingresos y
gastos que determinaron los FGO no necesariamente se refleja en la partida Caja/ Bancos.
8. No obstante, las partidas ingresos y gastos necesariamente se traducen en el cambio de alguna partida del activo o del pasivo circulante.
Es importante precisar que los FGO son
equivalentes a la variación del FM, sólo cuando
sucede lo siguiente:
No hay movimiento en la aportación de capital social ni obligaciones a largo plazo.
• No hay variación en los activos inmovilizados.
• No hay reparto de dividendos.
• Sólo las operaciones ordinarias (operación
comercial) son la única fuente y consumo de
recursos durante el periodo.
•
CAJA GENERADA POR OPERACIONES (CGO)
Un concepto es los FGO, otra la CGO y otra
la cuenta Caja /Bancos. Para un mejor entendimiento de lo anotado es necesario precisar previamente algunos conceptos complementarios.
Es conveniente dejar establecido que la estructura del ciclo de operaciones es determinante
en el nivel requerido de fondos como FM, en
función de cómo se manejen las actividades de
compra, fabricación y venta que en conjunto
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
56
–desde un punto de vista financiero– determinan un ciclo de caja que no necesariamente es equivalente al ciclo de operaciones7. Las políticas financieras deben definir las condiciones de los niveles de crédito, inventario y pago a proveedores.
Es también importante entender que aproximadamente conforme aumenta o disminuye el
volumen de ventas, varía proporcionalmente el
nivel de las cuentas de crédito por ventas, existencias y crédito de proveedores. En este punto
se introduce el concepto de la Necesidad
Operativa de Fondos (NOF), que es componente
fundamental del FM. La NOF en este trabajo, exceptuando la partida Caja/Bancos, está determinada de la manera siguiente: por las cuentas más
significativas del circulante (clientes, existencias
y proveedores, cuyos movimientos y stock varían
proporcionalmente en función de las ventas), y
por las demás cuentas menores del circulante
agrupadas en el presente documento con la denominación Otros APC (su desarrollo se realiza
más adelante). Arbulú y Stok8 proponen un modelo de cálculo de la NOF y el Capital de Trabajo,
definiendo la NOF según el enfoque que sigue:
“... es la diferencia entre activos corrientes
y pasivos corrientes derivados de las operaciones de la empresa, sin tener en cuenta
para nada las decisiones de financiación o
de colocación de excedentes de caja, aunque se trate de decisiones de corto plazo”.
Si bien en dicho modelo se plantea una
mayor rigurosidad para el cálculo de la NOF, para
fines prácticos, la propuesta aquí planteada no
pierde eficacia frente al objetivo propuesto.
Entonces las necesidades de fondos para
financiar las operaciones propias del negocio
estarán en relación proporcional al nivel de ventas9. Obviamente que un crecimiento sostenido
de las ventas requiere financiamiento de tipo
estructural. En consecuencia, en este nivel del
análisis se está en condiciones de mencionar que
la CGO representa fondos expresados como liquidez, resultado de aplicar al nivel de los FGO
la variación de las NOF que corresponde a los
cambios de las partidas del circulante (excepto
la cuenta Caja/Bancos).
¿La variación en la cuenta Caja/Bancos es a partir
de la CGO?
En la determinación de la variación de la
partida Caja/Bancos a partir de la CGO se deben
adicionar otras fuentes de fondos derivados por
aumento de capital, créditos a largo plazo y ventas de activos permanentes para tener un total
de caja; para luego restarle las aplicaciones de
fondos tales como pago de dividendos, compras
de activos e inversiones permanentes.
¿Son equivalentes los FGO a la CGO?
Los FGO son equivalentes a la CGO, sólo
cuando sucede lo siguiente:
•
Cuando no hay movimiento en las partidas
de activos inmovilizados y recursos permanentes (pasivo a largo plazo y patrimonio) y
distribución de dividendos.
•
Cuando en las partidas de ingresos y gastos
las transacciones son al contado, es decir, no
hay variación en las cuentas circulante que
se agrupan bajo la denominación Otros APC.
ANÁLISIS DE LA VARIACIÓN DE LAS CUENTAS
DEL EPG Y DEL CIRCULANTE EN EL BALANCE
GENERAL
¿Porqué los FGO no impactan directamente en
la cuenta Caja/ Bancos?
Para responder con énfasis la pregunta, se
debe examinar el impacto de las partidas ingresos y gastos que determinaron los FGO, sobre
las cuentas del circulante del Balance en términos de dinero.
1. Análisis de las Ventas
Es necesario responder a ¿qué ha sucedido con
las ventas del período?, ¿se encuentran en efectivo? Debe entenderse que la cuenta ventas
está vinculada a la cuenta clientes, por lo que
debe examinarse su variación (Cuadro 4).
Seguidamente se puede calcular la caja generada por las ventas (CGV) que se visualiza
en el Cuadro 5.
Cuadro 4. Cuenta clientes.
Concepto en $
2002
Cuenta por cobrar (clientes) 170,000
2003
Variación
200,000
30,000
Cuadro 5. Caja generada por las ventas
Ventas en $
Menos Aumento de clientes
Caja Generada por Ventas (CGV)
2,000,000
30,000
1,970,000
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
57
2. Análisis del Costo de Ventas
Es fundamental que esta partida excluya los
cargos por depreciación y otras partidas que
no implican desembolsos. ¿Se desembolsó los
$1,500,000 del costo de ventas? Para responder esta pregunta se deben analizar las partidas del Balance vinculadas al costo de ventas: existencias y proveedores, cuyas variaciones se presentan en el Cuadro 6. Por tanto, recién se puede computar el costo de ventas en términos de caja, aspecto que se revela en el Cuadro 7.
Cuadro 6. Variaciones en existencias y
proveedores.
Concepto en $
Cuentas por pagar
(proveedores)
Existencias (Inventarios)
2002
2003
Variación
50,000
80,000
30,000
130,000
180,000
50,000
Cuadro 7. Costo de ventas en términos de caja.
Costo de ventas en $
Más Aumento de Existencias
Menos Aumento de Proveedores
CAJA Consumida por Costo de Ventas
1,500,000
50,000
(30,000)
1,520,000
3. Análisis de otras cuentas del Activo y Pasivo
Circulante (Otros APC)
Pueden existir otras cuentas diferentes de la
triada: clientes/ existencias/ proveedores que
han incidido en el circulante del Balance, tales como gastos anticipados, gastos diferidos,
sobregiros, impuestos por pagar, documentos por pagar, entre otras cuentas. El efecto
neto de las variaciones de dichas cuentas se
ha denominado Otros APC (Cuadro 8), tal
como se ha señalado anteriormente.
En este caso la variación neta de estas partidas es $40,000 y su resultado se interpreta
como sigue: la disminución de los gastos pagados por adelantado representa una fuente
de fondos; los aumentos en sobregiros y documentos por pagar también representan
fuente de fondos, en tanto la disminución de
los gastos devengados por pagar configura
uso de fondos.
4. Análisis de los Gastos de Explotación
En el Estado de Resultados (EPG), los gastos
de explotación comprenden los denominados
gastos de operación (gastos administrativos
y gastos de ventas, gastos financieros e impuestos), excluyendo los cargos por depreciación y amortizaciones que corresponden
a cuentas no desembolsables. La referida partida está vinculada a las restantes cuentas del
circulante Otros APC, cuyas variaciones se han
calculado en el acápite anterior. Luego, el efecto de la cuenta Otros APC en el rubro gastos
de explotación en términos de caja se ilustra
en el Cuadro 9.
Cuadro 9. Gastos de explotación en términos de
caja.
Gastos de explotación (desembolsables) $
Menos Aumento Otros APC
CAJA Consumida por Gastos de Explotación
339,500
(40,000)
299,500
5. Calculando la Caja Generada por Operaciones (CGO)
Una forma alternativa de calcular la CGO tomando el esquema del Estado de Resultados
en términos de liquidez se desarrolla en el
Cuadro 10.
Cuadro 10. Cálculo de la CGO.
Cuadro 8. Variación de Otros APC.
Concepto en $
Sub total activos APC
Inversiones en valores
Gastos pagados por adelantado
Sub total pasivos APC
Sobregiros
Documentos por pagar
Gastos devengados por pagar
Efecto neto Otros APC
2002
2003 Variación
(10,000)
10,000 10,000
30,000 20,000
20,000 30,000
40,000 70,000
40,000 30,000
Caja generada por las ventas en $
Menos Caja usada por costo de ventas
Menos Caja usada por gastos de explotación
CAJA Generada por Operaciones (CGO)
1,970,000
1,520,000
450,000
150,500
(10,000)
30,000
10,000
30,000
(10,000)
40,000
¿Es posible otra forma de computar la CGO?
Por supuesto que sí. La forma alternativa
usual y práctica de presentar la CGO es asociando los fondos generados por las operaciones
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
58
(FGO) con la necesidad operativa de fondos
(NOF), esquema que es recomendable utilizar
para apreciar en su conjunto las interrelaciones
de las cuentas del circulante del Balance y su
efecto en el EPG (Cuadro 11).
Cuadro 11. Forma alternativa de cálculo: CGO.
Fondos Generados por Operaciones
(FGO) en $
Variación de la NOF
Menos Aumento de Clientes
Menos Aumento de Existencias
Más Aumento de Proveedores
Más Aumento Otros APC
160,500
(10,000)
(30,000)
(50,000)
30,000
40,000
CAJA Generada por Operaciones (CGO)
150,500
¿Ahora es factible explicar la variación de la
cuenta Caja/Bancos a partir de la CGO?
Es factible. Se aprecia que la cuantía de la
CGO es diferente que la variación de la citada
cuenta Caja/Bancos por $10,000. No hay equivalencia habida cuenta que se registran variaciones en otras partidas no circulantes como
fuente y uso de fondos. Remarcando nuevamente, el resultado de la CGO se refleja equivalente
a la variación de la cuenta Caja/Bancos siempre
y cuando que no haya movimiento en los activos inmovilizados y recursos permanentes y distribución de dividendos.
ANALISIS DE OTRAS FUENTES DE FONDOS NO
CIRCULANTES
¿Aumentó el capital social?, ¿se obtuvieron
nuevos pasivos a largo plazo?, ¿se vendieron activos permanentes? Para responder estas inquietudes se deben examinar las cuentas que no son
circulantes, en particular por el lado de los pasivos como recursos permanentes (Cuadro 12).
Cuadro 12. Variación de los recursos permanentes.
Concepto en $
2002
Pasivo a largo plazo
70,000
Capital social
400,000
Aumento (Reducción) de
Fuente de Fondos
2003
Variación
90,000
400,000
20,000
20,000
ANÁLISIS DE OTRAS APLICACIONES DE FONDOS
NO CIRCULANTES
¿Se adquirieron activos permanentes?, ¿se
cancelaron pasivos a largo plazo? Para responder estas preguntas se deben examinar en particular las cuentas de inmovilizados (Cuadro 13).
Vale anotar que en la cuenta activos fijos se debe
considerar los valores brutos.
Cuadro 13. Variación
inmovilizadas.
Concepto en $
2002
de
las
cuentas
2003
Variación
Inversiones permanentes
50,000
50,000
Edificaciones & Planta
( Bruto)
1,000,000 1,100,000
Aumento (Reducción)
Aplicaciones de Fondos
100,000
100,000
INTERPRETACIÓN DEL FLUJO DE FONDOS
Como se ha mencionado en la Parte I del
trabajo, el flujo de fondos se puede presentar
de una diversidad de formas, dependiendo del
propósito deseado y de la problemática que uno
desea abordar y resolver.
1. Forma Alternativa: Flujo de Fondos como
Recursos Totales.
La forma convencional de presentación del
cuadro de flujo de fondos a partir de las partidas del Balance, lo que corresponde al periodo 2003, se indica en el Cuadro 14.
Cuadro 14. Flujo de fondos como recursos totales en $.
Fuente de Fondos
Utilidad del ejercicio
Depreciación
Cuentas por pagar (proveedores)
Documentos por pagar
Sobregiros
Gastos pagados por adelantado
Total Fuentes
Uso de Fondos
50,000
50,000
30,000
30,000
10,000
10,000
200,000
Caja y bancos
Cuentas por cobrar (clientes)
Existencias
Gastos devengados por pagar
Edificaciones & Planta (Bruto)
10,000
30,000
50,000
10,000
100,000
Total Usos
200,000
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
59
Cuadro 15. Flujo de fondos modificado como recursos totales en $.
Fuente de Fondos
Uso de Fondos
Fondos Generados por Operaciones (FGO)
Pasivos a largo plazo
160,500
20,000
Total Fuentes
180,500
Un cuadro de flujo de fondos modificado que
explica con mejor información una correcta
interpretación financiera de cómo se ha financiado las inversiones y sus repercusiones en
el largo plazo, se explicita en el Cuadro 15.
2. Forma Alternativa: Flujo de Fondos como
Fondo de Maniobra
En el Cuadro 16 se examina y explica cómo a
partir de los FGO, las fuentes y aplicaciones
de cuentas no circulantes, se puede obtener
la variación del Fondo de Maniobra. Se grafica
con énfasis las decisiones financieras con repercusiones a largo plazo. Se aprecia que las
operaciones comerciales (FGO) están sosteniendo con el 89% de la fuente de fondos y el
crédito a largo plazo con el saldo, contribuyendo a la adquisición de activos fijos que
usa el 56% de los recursos, a la aplicación de
dividendos (33%) y al aumento del FM de
manera estructural que representa el 11% de
uso de los recursos generados.
Cuadro 16. Flujo de fondos como FM en $
Utilidad neta
110,500
Más Depreciación y amortizaciones
50,000
Fondos Generados por Operaciones (FGO)
160,500
Otras fuentes de fondos
Aumento Pasivo a largo plazo
Aumento Capital social
TOTAL FUENTE DE FONDOS
TOTAL APLICACIÓN DE FONDOS
Aumento Activos fijos
Dividendos repartidos
Aumento (Reducción) Fondo de Maniobra
20,000
20,000
180,500
100,000
60,500
160,500
20,000
Como parte del análisis es viable vincular
el cambio del FM con los cambios en la NOF
(Cuadro 17), que comprende las cuentas del circulante (excepto la partida Caja/Bancos) que forman parte del ciclo de caja de la empresa, con el
objeto de determinar su impacto en la variación
de la partida Caja/Bancos.
Aumento Fondo de Maniobra
Edificaciones & Planta
Dividendos
Total Usos
10,000
100,000
60,500
180,500
Cuadro 17. Los cambios en la NOF en $
Aumento (Reducción del FM)
(1)
Variación en la Necesidad Operativa
de Fondos (NOF)
(2)
(menos) Aumento de clientes
(menos) Aumento de existencias
(más) Aumento de proveedores
(más) Aumento Otros APC
20,000
(10,000)
(30,000)
(50,000)
30,000
40,000
Aumento (Reducción) CAJA/BANCOS
(3=1+2)
20,000
3. Forma Alternativa: Flujo de Fondos como Liquidez de la Empresa
En este esquema (Cuadro 18) se resalta en
primer lugar la incidencia de los FGO en los
cambios de las partidas vinculadas directamente con el ciclo de caja del negocio para
obtener el nivel de caja generada por las operaciones (CGO) y de esta manera explicar y
entender el impacto que causa en el nivel de
liquidez de la empresa, al considerar la variación de los recursos permanentes e
inmovilizados.
Cuadro 18. Flujo de fondos como liquidez de la
empresa.
Utilidad neta en $
Más depreciación y amortizaciones
FGO (1)
Variación en la NOF (2)
Menos Aumento Clientes
Menos Aumento Existencias
Más Aumento Proveedores
Más Aumento Otros APC
Caja Generada por Operaciones (CGO)
(3= 1+2)
Otras Fuente de Caja No Circulantes (4)
Aumento Pasivo largo plazo
Aumento Capital social
TOTAL FUENTES DE CAJA (5=3+4)
APLICACIONES DE CAJA No Circulantes (6)
Aumento Activos fijos
Dividendos entregados
Aumento (Reducción) CAJA/BANCOS
(7=5-6)
Caja inicial principios 2003
Caja final finales 2003
110,500
50,000
(30,000)
(50,000)
30,000
40,000
20,000
160,500
(10,000)
150,500
20,000
170,500
160,500
100,000
60,500
10,000
30,000
40,000
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
60
Este es un caso atípico donde la NOF es
negativa; lo común es tener la NOF positiva. De
inmediato surge la necesidad de explorar ¿cuáles son las razones? Si se conoce que la necesidad de fondos aumenta con la actividad, o sea
con el nivel de ventas, la pregunta inmediata
sería ¿están disminuyendo las ventas? Un análisis más detallado implica examinar los niveles
de ventas en periodos anteriores y la evolución
de las políticas financieras. Aparentemente en
la ilustración, la variación de las cuentas Otros
APC se han transformado en fuentes de fondos
que sumados a un mayor incremento de proveedores ha permitido cubrir en exceso las necesidades de fondos para cubrir las variaciones
incrementales de clientes y existencias. Dicha
situación ha producido que disminuya la caja
disponible (CGO) como fuente de fondos en la
contribución del incremento de la cuenta Caja/
Bancos.
CONCLUSION
El enfoque desarrollado en esta parte del
trabajo le facilitará al lector abordar problemáticas similares y por tanto arribar a resultados
relevantes que reforzarán y harán más eficaz
su trabajo en la gestión financiera de los negocios.
Notas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Porlles, J. (2005), pp. 69.
Porlles, J. (2005). Op. cit., pp. 67-68.
Anthony, R. y Reece, J. (1982).
Porlles, J. (2005). Op. cit., pp. 65.
Porlles, J. (2005). Op. cit., pp. 65-66
Arbulú, J., y Stok, J. (2002), pp. 28 y 31
Ross, S.; Westerfield, R. y otros (2000), pp. 826-828.
Arbulú , J., y Stok, J. (2002). Op. cit., pp. 28-29.
Se hace la salvedad que para efecto de análisis se han
separado los requerimientos de caja mínima
BIBLIOGRAFIA
Anthony, R. y Reece, J. (1982). Tercera edición.
Principios Contables. Argentina, El Ateneo
Editorial.
Arbulú, J., y Stok, J. (2002). El Modelo de la Necesidad Operativa de Fondos y el Capital de Trabajo. Revista de Egresados del PAD, Diciembre 2002. Escuela de Dirección de la
Universidad de Piura.
Porlles, J. (2005). Flujo de Fondos: Poderosa Herramienta de Gestión en los Negocios (Parte I).
En: Revista Gestión en el Tercer Milenio, Volumen 8, Nº 15, Julio 2005. Facultad de Ciencias Administrativas. UNMSM.
Ross, S.; Westerfield, R. y otros (2000) Quinta
edición. Finanzas Corporativas. México, Editorial Mc Graw Hill.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
61
ANEXO 1: INDUSTRIAL TEXTIL S.A. - BALANCE GENERAL EN $
CONCEPTO
Activos
Activos Circulantes
Caja y bancos
Inversiones en valores
Cuentas por cobrar (clientes)
Existencias
Gastos pagados por adelantado
Total AC
Activos Fijos
Edificaciones &Planta
- ( Depreciación Acumulada)
Edificaciones &Planta (Neto)
Total Activos Fijos
Inversiones permanentes
Total Activos
Pasivo y Patrimonio
Pasivo Circulante
Sobregiros
Cuentas por pagar ( proveedores)
Documentos por pagar
Gastos devengados por pagar
Total PC
Pasivo a largo plazo (PLP)
Total Pasivo
Patrimonio
Capital social
Utilidades retenidas
Total Patrimonio
Total Pasivo y Patrimonio
AL 31.12.02
AL 31.12.03
30,000
10,000
170,000
130,000
30,000
370000
40,000
10,000
200,000
180,000
20,000
450,000
1,000,000
550,000
450,000
450,000
50,000
870,000
1,100,000
600,000
500,000
500,000
50,000
1,000,000
100,000
50,000
20,000
50,000
40,000
40 ,00
150,000
70,000
220,000
30,000
80,000
70,000
30,000
210,000
90,000
300,000
10,000
30,000
30,000
(10,000)
400,000
250,000
650,000
870,000
400,000
300,000
700,000
1,000,000
VARIACIÓN 03-02
10,000
30,000
50,000
(10,000)
20,000
50,000
ESTADO DE RESULTADOS 2003 EN $
Ventas 2,000,000
2,000,000
Costo de ventas
Utilidad bruta
Gastos de venta y administración
Utilidad de operación
Gastos financieros
Utilidad antes de impuestos (UAI)
Impuesto a la renta
Utilidad después de impuestos ( U. Neta)
Dividendos
Utilidades retenidas
1,550,000
450,000
230,000
220,000
20,000
200,000
89,500
110,500
60,500
50,000
Anotaciones:
Depreciación 2003 (incluido en el costo de venta)
Gastos de Explotación ( desembolsables)
Gastos de venta y administración
Gastos financieros
Impuesto a la renta
Total gastos de explotación
50,000
230,000
20,000
89,500
339,500
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
62
FLUJO DE FONDOS: PODEROSA
HERRAMIENTA DE GESTIÓN EN
LOS NEGOCIOS (PARTE II)
José Ángel Porlles Loarte (*)
E-mail: [email protected]
RESUMEN
En la primera parte de esta Serie Flujo de Fondos se incidió en el marco conceptual de los diferentes
enfoques de construcción del Estado de Movimiento de Fondos. En esta segunda parte se procede al
análisis del impacto y la conexión de las diversas cuentas del Balance General y del Estado de Resultados
(EPG) en el Estado de Movimiento de Fondos, para su correcta interpretación y entendimiento de los
cambios, obteniendo así información vital que contribuye a un mejor análisis financiero de lo ocurrido
con el origen y usos de fondos, así como su impacto en la estructura financiera de la empresa. El manejo
sistemático y reflexivo de esta herramienta de análisis potenciará a los profesionales vinculados en la
toma de decisiones gerenciales.
Palabras clave: Fondos generados por operaciones, caja generada por operaciones, liquidez.
ABSTRACT
In the first part of this Funds Flow Series, was impacted in the conceptual framework of the different
focus of construction of the Funds Movement State. In this second part al proceeds analysis of the
impact and the connection of the diverse accounts of the General Balance and of the State of Results
(EPG) in the Funds Movement State, for its correct interpretation and understanding of the changes,
obtaining thus vital information that contributes to a better financial analysis of what happened with the
origin and uses of funds, as well as its impact in the financial structure of the company. The reflexive and
systematic management of this tool of analysis will harness the professionals linked in it takes of managerial
decisions.
Key words: Funds generated by operations, cash generated by operations, liquidity.
* Magíster en Administración. Profesor adscrito al Departamento de Análisis y Diseño de Procesos en la UNMSM. Consultor e
Investigador en temas empresariales (evaluación de inversiones y negocios).
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
53
La dura competencia de las empresas en
las industrias tiende a que éstas consoliden cuadros profesionales con un manejo adecuado de
herramientas de análisis en la resolución de problemas. En el área de las finanzas se requiere
diferenciar entre el análisis contable, el análisis
económico y el análisis financiero. En el presente documento se resaltan los argumentos para
una cabal formulación del análisis financiero en
el movimiento de fondos, sobre la base de los
estados financieros. Se deja constancia que no
se pretende agotar los diferentes ángulos para
incrementar la certidumbre en los resultados que
conducen a una razonable toma de decisiones
financieras, tomando en cuenta la variedad de
situaciones en que se pueden encontrar las empresas en el mundo real.
Con el propósito de ampliar su cobertura
de uso para los casos más frecuentes, se toma
como base la situación de una empresa manufacturera, para lo cual se utiliza la información
base que se consignó en la primera parte del
presente trabajo1, que también se incluye en el
presente documento como Anexo 1.
FONDOS GENERADOS POR OPERACIONES (FGO)
Con mucha frecuencia se dice que la diferencia entre el flujo de ingresos de efectivo menos el flujo de egresos en efectivo proporciona
un saldo denominado de diferentes modos: saldo de caja, cash, saldo de efectivo o fondos generados; y los cuadros de flujo toman el nombre respectivamente de flujo de ingresos y
egresos, flujo de efectivo, cash flow o flujo de
fondos generados por operaciones (FGO) o simplemente flujo de fondos.
Aparentemente no hay diferencias pero en
realidad sí las hay. Entonces es apropiado usar y
entender adecuadamente dicha terminología
para conocer con certeza de qué se está hablando, para lo cual primero deben precisarse ciertos conceptos.
El Balance muestra la situación de los fondos a una cierta fecha y estos son valores de
stock, no de flujo, por lo tanto no constituye un
estado de flujo.
El estado de flujo grafica los cambios que
tuvieron lugar en la partidas del Balance entre
dos fechas determinadas.
El Estado de Resultados (EPG) es un estado
del flujo que explica los cambios que se ha producido en la cuenta de utilidades no distribuidas en un cierto periodo de tiempo, dado por
los ingresos por ventas como aumentos y por
los gastos como reducciones.
El Estado de Flujos de Efectivo como cuadro de ingresos y egresos de caja puede determinarse sumando todos los débitos y créditos de la partida de caja, es decir ingresos
en efectivo y egresos o desembolsos en efectivo de la empresa en un cierto periodo de
tiempo, produciendo un saldo de caja que representa el cambio de efectivo en dicho periodo, lo que se traduce como variación en la
cuenta Caja/Bancos.
El Estado Flujos de Efectivo como se ha
conceptuado en la Parte I del presente trabajo2
difiere del estado de ingresos y egresos anotado en el párrafo anterior, no en su cuantía, pero
sí en su concepto, en cuanto que su construcción es a partir de determinadas cuentas del
Balance y del Estado de Resultados y no de asientos vinculadas a la cuenta caja, explicando además de manera relevante las causas de la variación de dicho saldo de caja, proporcionando información que ayuda a un mejor análisis financiero y razonable interpretación de lo sucedido
con el origen y aplicación de los fondos obtenidos. Definitivamente todas las partidas de gastos excepto la depreciación y amortizaciones de
intangibles impactan la cuenta caja o las demás
cuentas del circulante, por tanto afectan el movimiento del capital circulante.
¿Cómo se obtienen los FGO?
Un mecanismo muy utilizado por su
practicidad es el que se comenta a renglón seguido. Se conoce que si a la utilidad del ejercicio se suma la depreciación de activos fijos y
amortizaciones de intangibles, se obtienen los
FGO. Esta situación se ilustra en el Cuadro 1 (tomando las cifras del Anexo I para el periodo
2003).
Cuadro 1. Cálculo del FGO.
Utilidad del ejercicio (Utilidad Neta) en $
Más Depreciación y amortizaciones
Fondos Generados por Operaciones (FGO)
110,500
50,00
160,500
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
54
En realidad los Fondos Generados por Operaciones (FGO) es el resultado de determinar los
ingresos como fuente de fondos, restando los
gastos operativos que emplearon fondos (costo
de producción, costos operativos e impuestos).
El mecanismo utilizado en la determinación
de los FGO con frecuencia confunde acerca de la
naturaleza de la depreciación, de ahí que
Anthony y Reece3 hacen un deslinde sobre dicho
cálculo. Anotan que sumar la depreciación a la
utilidad neta es solo una operación aritmética,
ya que es equivalente a restar la depreciación
de la cuenta de gastos en el Estado de Resultados, reduciendo los gastos y por tanto aumentando la utilidad. Añaden además que en la confección del Diario para registrar el gasto por
depreciación, no se afecta la cuenta de activo
corriente ni la cuenta de pasivo corriente; es
decir, la depreciación no resulta ser una fuente
de capital de trabajo ni uso de ese capital. Por
consiguiente, la depreciación no constituye entonces una fuente o empleo de fondos.
¿Cuál es la interpretación del Fondo de Maniobra
(FM)?
El Fondo de Maniobra (FM) o Capital de
Trabajo (CT) suele conceptuarse de las formas
siguientes:
CT = AC-PC
donde:
FM = RP-AI
AC: activo corriente
PC: pasivo corriente
RP: recursos
permanentes
AI: activos inmovilizados (fijos e
intangibles)
Bajo la definición (AC-PC) el FM se identifica con inversión de recursos circulantes, aquellos que no son financiados con fondos obtenidos dentro de la actividad propia del negocio
dentro de la estructura patrimonial circulante4,
como se señala en el Cuadro 2.
Cuadro 2. Estructura patrimonial circulante
Concepto en $
2002
2003
Variación
Activo Circulante (AC)
Pasivo Circulante (PC)
Fondo de Maniobra
CAJA/ BANCOS
370,000
150,000
220,000
30,000
450,000
210,000
240,000
40,000
80,000
60,000
20,000
10,000
Cuantitativamente deben obtenerse los
mismos resultados si se considera el concepto
relevante de los recursos permanentes e
inmovilizados. En el esquema de la definición
(RP-AI), el FM se identifica como una fuente financiera estructural5, proveniente precisamente de parte de los recursos permanentes que forma parte de la estructura patrimonial permanente (Cuadro 3).
Cuadro 3. Estructura patrimonial permanente.
Concepto en $
2002
2003
Variación
Recursos Permanentes (RP) 720,000 790,000
Pasivo a largo plazo (PLP)
70,000 90,000
Capital social
400,000 400,000
Utilidades retenidas
250,000 300,000
70,000
Inmovilizados (AI)
Inversiones permanentes
Edificaciones &Planta Neto
Fondo de Maniobra (FM)
50,000
500,000 550,000
50,000 50,000
450,000 500,000
220,000 240,000
20,000
Este concepto más relevante (FM= RP-AI)
pone énfasis en que el Fondo de Maniobra es
aquella porción de los recursos permanentes que
financia el activo circulante de la empresa.
Arbulú y Stok6 anotan “... que esta segunda
definición aclara mucho más la verdadera naturaleza del CT”, aclarando además que es un concepto de pasivo más que un concepto de activo,
correspondiendo su responsabilidad a la dirección general y directivos financieros. En cambio, agregan, la gestión de las inversiones y recursos relacionados con las operaciones (cuestiones de funcionamiento u operativas para el
caso CT= AC-PC) son responsabilidad de todos
los directores de la empresa.
Siguiendo con la ilustración, un aumento
del FM significa aplicación de fondos (consumo
de recursos). Si hubiese disminuido, se presenta
una fuente u origen de fondos, dado que se estaría tomando la actual liquidez para financiar
otras actividades, en tanto la cuenta Caja/Bancos del Balance indica también un aumento de
$10,000. No debe perderse de vista que la idea
central de todo empresario y analista es conocer de qué forma el desarrollo de las decisiones
de inversión/financiamiento han incidido en la
situación de equilibrio de la empresa, de manera que la misma esté en condiciones de hacer
frente a sus obligaciones sin poner en riesgo su
futuro operativo.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
55
Entonces la clave en el análisis radica en
conocer no solo los cambios de las partidas que
se han producido en las cuentas patrimoniales
durante un periodo de tiempo, sino en conocer
e identificar cómo los cambios en las cuentas
patrimoniales han modificado la estructura patrimonial circulante y permanente. Así pues, se
necesita detectar cuáles han sido las fuentes financieras obtenidas durante el ejercicio de una
gestión, así como las partidas en las que se han
invertido dichos recursos.
Enfatizando, el destino de los Fondos Generados por Operaciones (FGO) es el FM, por
las razones siguientes:
Los flujos relacionados con transacciones
que afectan la estructura patrimonial permanente
de la empresa, proporcionan o utilizan fondos
que son los que en definitiva determinan la situación actual del FM, como capital que debe
garantizar su capacidad de pago, cuyo manejo
improcedente puede poner en peligro la estabilidad financiera de la empresa.
3. Parte de las compras del periodo es posible
que no se hayan pagado en su totalidad a los
proveedores.
Este razonamiento sustenta la necesidad de
elaborar un cuadro explicativo de las causas de
variación del FM que informará de las variaciones de las partidas de la estructura circulante de
la empresa, en tanto que su justificación estará
tanto en los cambios en la estructura patrimonial permanente como en los resultados de gestión en la propia actividad del negocio.
¿Dónde impactan entonces los FGO: en el FM o
en la cuenta Caja / Bancos?
El saldo de caja, cash o FGO antes indicado, pareciera configurar que la cuenta Caja/ Bancos ha sufrido un aumento de $160,500 como
se señala en el Cuadro 1. No obstante, el análisis de dicha cuenta consigna solo una variación
incremental de $10,000, lo que se aprecia en el
Cuadro 2. Por tanto, los FGO no van directamente
a la cuenta Caja/ Bancos. La pregunta inmediata
es entonces ¿se dirigió al FM?. Sin embargo, la
cifra de los FGO no coincide con la variación del
FM, por tanto, ¿cuál sería la interpretación?
Analizando los componentes de los FGO,
las partidas de ingresos y gastos que lo determina no necesariamente pueden haberse traducido totalmente en caja, pero definitivamente
registra una interrelación con las cuentas del circulante y su incidencia dependerá de las políticas de crédito a las ventas, políticas de inventario y políticas de pago a proveedores. En consecuencia, el efecto neto que se deriva es una variación en el FM.
1. Los FGO o saldo de efectivo son el resultado
de la diferencia entre los ingresos y los gastos que ha supuesto desembolso durante el
periodo o que se va a producir dicho desembolso en el corto plazo.
2. Las ventas del periodo pueden no haberse
cobrado en su totalidad.
4. Es posible haber recibido adelantos de pago
por ventas, cuyos productos (existencias) se
encuentran todavía en almacén.
5. De haber un aumento en el crédito puede no
haberse cancelado el íntegro de las compras
de activos fijos o existencias.
6. Puede haberse vendido parte de los activos
fijos.
7. El movimiento de tales partidas de ingresos y
gastos que determinaron los FGO no necesariamente se refleja en la partida Caja/ Bancos.
8. No obstante, las partidas ingresos y gastos necesariamente se traducen en el cambio de alguna partida del activo o del pasivo circulante.
Es importante precisar que los FGO son
equivalentes a la variación del FM, sólo cuando
sucede lo siguiente:
No hay movimiento en la aportación de capital social ni obligaciones a largo plazo.
• No hay variación en los activos inmovilizados.
• No hay reparto de dividendos.
• Sólo las operaciones ordinarias (operación
comercial) son la única fuente y consumo de
recursos durante el periodo.
•
CAJA GENERADA POR OPERACIONES (CGO)
Un concepto es los FGO, otra la CGO y otra
la cuenta Caja /Bancos. Para un mejor entendimiento de lo anotado es necesario precisar previamente algunos conceptos complementarios.
Es conveniente dejar establecido que la estructura del ciclo de operaciones es determinante
en el nivel requerido de fondos como FM, en
función de cómo se manejen las actividades de
compra, fabricación y venta que en conjunto
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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–desde un punto de vista financiero– determinan un ciclo de caja que no necesariamente es equivalente al ciclo de operaciones7. Las políticas financieras deben definir las condiciones de los niveles de crédito, inventario y pago a proveedores.
Es también importante entender que aproximadamente conforme aumenta o disminuye el
volumen de ventas, varía proporcionalmente el
nivel de las cuentas de crédito por ventas, existencias y crédito de proveedores. En este punto
se introduce el concepto de la Necesidad
Operativa de Fondos (NOF), que es componente
fundamental del FM. La NOF en este trabajo, exceptuando la partida Caja/Bancos, está determinada de la manera siguiente: por las cuentas más
significativas del circulante (clientes, existencias
y proveedores, cuyos movimientos y stock varían
proporcionalmente en función de las ventas), y
por las demás cuentas menores del circulante
agrupadas en el presente documento con la denominación Otros APC (su desarrollo se realiza
más adelante). Arbulú y Stok8 proponen un modelo de cálculo de la NOF y el Capital de Trabajo,
definiendo la NOF según el enfoque que sigue:
“... es la diferencia entre activos corrientes
y pasivos corrientes derivados de las operaciones de la empresa, sin tener en cuenta
para nada las decisiones de financiación o
de colocación de excedentes de caja, aunque se trate de decisiones de corto plazo”.
Si bien en dicho modelo se plantea una
mayor rigurosidad para el cálculo de la NOF, para
fines prácticos, la propuesta aquí planteada no
pierde eficacia frente al objetivo propuesto.
Entonces las necesidades de fondos para
financiar las operaciones propias del negocio
estarán en relación proporcional al nivel de ventas9. Obviamente que un crecimiento sostenido
de las ventas requiere financiamiento de tipo
estructural. En consecuencia, en este nivel del
análisis se está en condiciones de mencionar que
la CGO representa fondos expresados como liquidez, resultado de aplicar al nivel de los FGO
la variación de las NOF que corresponde a los
cambios de las partidas del circulante (excepto
la cuenta Caja/Bancos).
¿La variación en la cuenta Caja/Bancos es a partir
de la CGO?
En la determinación de la variación de la
partida Caja/Bancos a partir de la CGO se deben
adicionar otras fuentes de fondos derivados por
aumento de capital, créditos a largo plazo y ventas de activos permanentes para tener un total
de caja; para luego restarle las aplicaciones de
fondos tales como pago de dividendos, compras
de activos e inversiones permanentes.
¿Son equivalentes los FGO a la CGO?
Los FGO son equivalentes a la CGO, sólo
cuando sucede lo siguiente:
•
Cuando no hay movimiento en las partidas
de activos inmovilizados y recursos permanentes (pasivo a largo plazo y patrimonio) y
distribución de dividendos.
•
Cuando en las partidas de ingresos y gastos
las transacciones son al contado, es decir, no
hay variación en las cuentas circulante que
se agrupan bajo la denominación Otros APC.
ANÁLISIS DE LA VARIACIÓN DE LAS CUENTAS
DEL EPG Y DEL CIRCULANTE EN EL BALANCE
GENERAL
¿Porqué los FGO no impactan directamente en
la cuenta Caja/ Bancos?
Para responder con énfasis la pregunta, se
debe examinar el impacto de las partidas ingresos y gastos que determinaron los FGO, sobre
las cuentas del circulante del Balance en términos de dinero.
1. Análisis de las Ventas
Es necesario responder a ¿qué ha sucedido con
las ventas del período?, ¿se encuentran en efectivo? Debe entenderse que la cuenta ventas
está vinculada a la cuenta clientes, por lo que
debe examinarse su variación (Cuadro 4).
Seguidamente se puede calcular la caja generada por las ventas (CGV) que se visualiza
en el Cuadro 5.
Cuadro 4. Cuenta clientes.
Concepto en $
2002
Cuenta por cobrar (clientes) 170,000
2003
Variación
200,000
30,000
Cuadro 5. Caja generada por las ventas
Ventas en $
Menos Aumento de clientes
Caja Generada por Ventas (CGV)
2,000,000
30,000
1,970,000
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
57
2. Análisis del Costo de Ventas
Es fundamental que esta partida excluya los
cargos por depreciación y otras partidas que
no implican desembolsos. ¿Se desembolsó los
$1,500,000 del costo de ventas? Para responder esta pregunta se deben analizar las partidas del Balance vinculadas al costo de ventas: existencias y proveedores, cuyas variaciones se presentan en el Cuadro 6. Por tanto, recién se puede computar el costo de ventas en términos de caja, aspecto que se revela en el Cuadro 7.
Cuadro 6. Variaciones en existencias y
proveedores.
Concepto en $
Cuentas por pagar
(proveedores)
Existencias (Inventarios)
2002
2003
Variación
50,000
80,000
30,000
130,000
180,000
50,000
Cuadro 7. Costo de ventas en términos de caja.
Costo de ventas en $
Más Aumento de Existencias
Menos Aumento de Proveedores
CAJA Consumida por Costo de Ventas
1,500,000
50,000
(30,000)
1,520,000
3. Análisis de otras cuentas del Activo y Pasivo
Circulante (Otros APC)
Pueden existir otras cuentas diferentes de la
triada: clientes/ existencias/ proveedores que
han incidido en el circulante del Balance, tales como gastos anticipados, gastos diferidos,
sobregiros, impuestos por pagar, documentos por pagar, entre otras cuentas. El efecto
neto de las variaciones de dichas cuentas se
ha denominado Otros APC (Cuadro 8), tal
como se ha señalado anteriormente.
En este caso la variación neta de estas partidas es $40,000 y su resultado se interpreta
como sigue: la disminución de los gastos pagados por adelantado representa una fuente
de fondos; los aumentos en sobregiros y documentos por pagar también representan
fuente de fondos, en tanto la disminución de
los gastos devengados por pagar configura
uso de fondos.
4. Análisis de los Gastos de Explotación
En el Estado de Resultados (EPG), los gastos
de explotación comprenden los denominados
gastos de operación (gastos administrativos
y gastos de ventas, gastos financieros e impuestos), excluyendo los cargos por depreciación y amortizaciones que corresponden
a cuentas no desembolsables. La referida partida está vinculada a las restantes cuentas del
circulante Otros APC, cuyas variaciones se han
calculado en el acápite anterior. Luego, el efecto de la cuenta Otros APC en el rubro gastos
de explotación en términos de caja se ilustra
en el Cuadro 9.
Cuadro 9. Gastos de explotación en términos de
caja.
Gastos de explotación (desembolsables) $
Menos Aumento Otros APC
CAJA Consumida por Gastos de Explotación
339,500
(40,000)
299,500
5. Calculando la Caja Generada por Operaciones (CGO)
Una forma alternativa de calcular la CGO tomando el esquema del Estado de Resultados
en términos de liquidez se desarrolla en el
Cuadro 10.
Cuadro 10. Cálculo de la CGO.
Cuadro 8. Variación de Otros APC.
Concepto en $
Sub total activos APC
Inversiones en valores
Gastos pagados por adelantado
Sub total pasivos APC
Sobregiros
Documentos por pagar
Gastos devengados por pagar
Efecto neto Otros APC
2002
2003 Variación
(10,000)
10,000 10,000
30,000 20,000
20,000 30,000
40,000 70,000
40,000 30,000
Caja generada por las ventas en $
Menos Caja usada por costo de ventas
Menos Caja usada por gastos de explotación
CAJA Generada por Operaciones (CGO)
1,970,000
1,520,000
450,000
150,500
(10,000)
30,000
10,000
30,000
(10,000)
40,000
¿Es posible otra forma de computar la CGO?
Por supuesto que sí. La forma alternativa
usual y práctica de presentar la CGO es asociando los fondos generados por las operaciones
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
58
(FGO) con la necesidad operativa de fondos
(NOF), esquema que es recomendable utilizar
para apreciar en su conjunto las interrelaciones
de las cuentas del circulante del Balance y su
efecto en el EPG (Cuadro 11).
Cuadro 11. Forma alternativa de cálculo: CGO.
Fondos Generados por Operaciones
(FGO) en $
Variación de la NOF
Menos Aumento de Clientes
Menos Aumento de Existencias
Más Aumento de Proveedores
Más Aumento Otros APC
160,500
(10,000)
(30,000)
(50,000)
30,000
40,000
CAJA Generada por Operaciones (CGO)
150,500
¿Ahora es factible explicar la variación de la
cuenta Caja/Bancos a partir de la CGO?
Es factible. Se aprecia que la cuantía de la
CGO es diferente que la variación de la citada
cuenta Caja/Bancos por $10,000. No hay equivalencia habida cuenta que se registran variaciones en otras partidas no circulantes como
fuente y uso de fondos. Remarcando nuevamente, el resultado de la CGO se refleja equivalente
a la variación de la cuenta Caja/Bancos siempre
y cuando que no haya movimiento en los activos inmovilizados y recursos permanentes y distribución de dividendos.
ANALISIS DE OTRAS FUENTES DE FONDOS NO
CIRCULANTES
¿Aumentó el capital social?, ¿se obtuvieron
nuevos pasivos a largo plazo?, ¿se vendieron activos permanentes? Para responder estas inquietudes se deben examinar las cuentas que no son
circulantes, en particular por el lado de los pasivos como recursos permanentes (Cuadro 12).
Cuadro 12. Variación de los recursos permanentes.
Concepto en $
2002
Pasivo a largo plazo
70,000
Capital social
400,000
Aumento (Reducción) de
Fuente de Fondos
2003
Variación
90,000
400,000
20,000
20,000
ANÁLISIS DE OTRAS APLICACIONES DE FONDOS
NO CIRCULANTES
¿Se adquirieron activos permanentes?, ¿se
cancelaron pasivos a largo plazo? Para responder estas preguntas se deben examinar en particular las cuentas de inmovilizados (Cuadro 13).
Vale anotar que en la cuenta activos fijos se debe
considerar los valores brutos.
Cuadro 13. Variación
inmovilizadas.
Concepto en $
2002
de
las
cuentas
2003
Variación
Inversiones permanentes
50,000
50,000
Edificaciones & Planta
( Bruto)
1,000,000 1,100,000
Aumento (Reducción)
Aplicaciones de Fondos
100,000
100,000
INTERPRETACIÓN DEL FLUJO DE FONDOS
Como se ha mencionado en la Parte I del
trabajo, el flujo de fondos se puede presentar
de una diversidad de formas, dependiendo del
propósito deseado y de la problemática que uno
desea abordar y resolver.
1. Forma Alternativa: Flujo de Fondos como
Recursos Totales.
La forma convencional de presentación del
cuadro de flujo de fondos a partir de las partidas del Balance, lo que corresponde al periodo 2003, se indica en el Cuadro 14.
Cuadro 14. Flujo de fondos como recursos totales en $.
Fuente de Fondos
Utilidad del ejercicio
Depreciación
Cuentas por pagar (proveedores)
Documentos por pagar
Sobregiros
Gastos pagados por adelantado
Total Fuentes
Uso de Fondos
50,000
50,000
30,000
30,000
10,000
10,000
200,000
Caja y bancos
Cuentas por cobrar (clientes)
Existencias
Gastos devengados por pagar
Edificaciones & Planta (Bruto)
10,000
30,000
50,000
10,000
100,000
Total Usos
200,000
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
59
Cuadro 15. Flujo de fondos modificado como recursos totales en $.
Fuente de Fondos
Uso de Fondos
Fondos Generados por Operaciones (FGO)
Pasivos a largo plazo
160,500
20,000
Total Fuentes
180,500
Un cuadro de flujo de fondos modificado que
explica con mejor información una correcta
interpretación financiera de cómo se ha financiado las inversiones y sus repercusiones en
el largo plazo, se explicita en el Cuadro 15.
2. Forma Alternativa: Flujo de Fondos como
Fondo de Maniobra
En el Cuadro 16 se examina y explica cómo a
partir de los FGO, las fuentes y aplicaciones
de cuentas no circulantes, se puede obtener
la variación del Fondo de Maniobra. Se grafica
con énfasis las decisiones financieras con repercusiones a largo plazo. Se aprecia que las
operaciones comerciales (FGO) están sosteniendo con el 89% de la fuente de fondos y el
crédito a largo plazo con el saldo, contribuyendo a la adquisición de activos fijos que
usa el 56% de los recursos, a la aplicación de
dividendos (33%) y al aumento del FM de
manera estructural que representa el 11% de
uso de los recursos generados.
Cuadro 16. Flujo de fondos como FM en $
Utilidad neta
110,500
Más Depreciación y amortizaciones
50,000
Fondos Generados por Operaciones (FGO)
160,500
Otras fuentes de fondos
Aumento Pasivo a largo plazo
Aumento Capital social
TOTAL FUENTE DE FONDOS
TOTAL APLICACIÓN DE FONDOS
Aumento Activos fijos
Dividendos repartidos
Aumento (Reducción) Fondo de Maniobra
20,000
20,000
180,500
100,000
60,500
160,500
20,000
Como parte del análisis es viable vincular
el cambio del FM con los cambios en la NOF
(Cuadro 17), que comprende las cuentas del circulante (excepto la partida Caja/Bancos) que forman parte del ciclo de caja de la empresa, con el
objeto de determinar su impacto en la variación
de la partida Caja/Bancos.
Aumento Fondo de Maniobra
Edificaciones & Planta
Dividendos
Total Usos
10,000
100,000
60,500
180,500
Cuadro 17. Los cambios en la NOF en $
Aumento (Reducción del FM)
(1)
Variación en la Necesidad Operativa
de Fondos (NOF)
(2)
(menos) Aumento de clientes
(menos) Aumento de existencias
(más) Aumento de proveedores
(más) Aumento Otros APC
20,000
(10,000)
(30,000)
(50,000)
30,000
40,000
Aumento (Reducción) CAJA/BANCOS
(3=1+2)
20,000
3. Forma Alternativa: Flujo de Fondos como Liquidez de la Empresa
En este esquema (Cuadro 18) se resalta en
primer lugar la incidencia de los FGO en los
cambios de las partidas vinculadas directamente con el ciclo de caja del negocio para
obtener el nivel de caja generada por las operaciones (CGO) y de esta manera explicar y
entender el impacto que causa en el nivel de
liquidez de la empresa, al considerar la variación de los recursos permanentes e
inmovilizados.
Cuadro 18. Flujo de fondos como liquidez de la
empresa.
Utilidad neta en $
Más depreciación y amortizaciones
FGO (1)
Variación en la NOF (2)
Menos Aumento Clientes
Menos Aumento Existencias
Más Aumento Proveedores
Más Aumento Otros APC
Caja Generada por Operaciones (CGO)
(3= 1+2)
Otras Fuente de Caja No Circulantes (4)
Aumento Pasivo largo plazo
Aumento Capital social
TOTAL FUENTES DE CAJA (5=3+4)
APLICACIONES DE CAJA No Circulantes (6)
Aumento Activos fijos
Dividendos entregados
Aumento (Reducción) CAJA/BANCOS
(7=5-6)
Caja inicial principios 2003
Caja final finales 2003
110,500
50,000
(30,000)
(50,000)
30,000
40,000
20,000
160,500
(10,000)
150,500
20,000
170,500
160,500
100,000
60,500
10,000
30,000
40,000
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
60
Este es un caso atípico donde la NOF es
negativa; lo común es tener la NOF positiva. De
inmediato surge la necesidad de explorar ¿cuáles son las razones? Si se conoce que la necesidad de fondos aumenta con la actividad, o sea
con el nivel de ventas, la pregunta inmediata
sería ¿están disminuyendo las ventas? Un análisis más detallado implica examinar los niveles
de ventas en periodos anteriores y la evolución
de las políticas financieras. Aparentemente en
la ilustración, la variación de las cuentas Otros
APC se han transformado en fuentes de fondos
que sumados a un mayor incremento de proveedores ha permitido cubrir en exceso las necesidades de fondos para cubrir las variaciones
incrementales de clientes y existencias. Dicha
situación ha producido que disminuya la caja
disponible (CGO) como fuente de fondos en la
contribución del incremento de la cuenta Caja/
Bancos.
CONCLUSION
El enfoque desarrollado en esta parte del
trabajo le facilitará al lector abordar problemáticas similares y por tanto arribar a resultados
relevantes que reforzarán y harán más eficaz
su trabajo en la gestión financiera de los negocios.
Notas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Porlles, J. (2005), pp. 69.
Porlles, J. (2005). Op. cit., pp. 67-68.
Anthony, R. y Reece, J. (1982).
Porlles, J. (2005). Op. cit., pp. 65.
Porlles, J. (2005). Op. cit., pp. 65-66
Arbulú, J., y Stok, J. (2002), pp. 28 y 31
Ross, S.; Westerfield, R. y otros (2000), pp. 826-828.
Arbulú , J., y Stok, J. (2002). Op. cit., pp. 28-29.
Se hace la salvedad que para efecto de análisis se han
separado los requerimientos de caja mínima
BIBLIOGRAFIA
Anthony, R. y Reece, J. (1982). Tercera edición.
Principios Contables. Argentina, El Ateneo
Editorial.
Arbulú, J., y Stok, J. (2002). El Modelo de la Necesidad Operativa de Fondos y el Capital de Trabajo. Revista de Egresados del PAD, Diciembre 2002. Escuela de Dirección de la
Universidad de Piura.
Porlles, J. (2005). Flujo de Fondos: Poderosa Herramienta de Gestión en los Negocios (Parte I).
En: Revista Gestión en el Tercer Milenio, Volumen 8, Nº 15, Julio 2005. Facultad de Ciencias Administrativas. UNMSM.
Ross, S.; Westerfield, R. y otros (2000) Quinta
edición. Finanzas Corporativas. México, Editorial Mc Graw Hill.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
61
ANEXO 1: INDUSTRIAL TEXTIL S.A. - BALANCE GENERAL EN $
CONCEPTO
Activos
Activos Circulantes
Caja y bancos
Inversiones en valores
Cuentas por cobrar (clientes)
Existencias
Gastos pagados por adelantado
Total AC
Activos Fijos
Edificaciones &Planta
- ( Depreciación Acumulada)
Edificaciones &Planta (Neto)
Total Activos Fijos
Inversiones permanentes
Total Activos
Pasivo y Patrimonio
Pasivo Circulante
Sobregiros
Cuentas por pagar ( proveedores)
Documentos por pagar
Gastos devengados por pagar
Total PC
Pasivo a largo plazo (PLP)
Total Pasivo
Patrimonio
Capital social
Utilidades retenidas
Total Patrimonio
Total Pasivo y Patrimonio
AL 31.12.02
AL 31.12.03
30,000
10,000
170,000
130,000
30,000
370000
40,000
10,000
200,000
180,000
20,000
450,000
1,000,000
550,000
450,000
450,000
50,000
870,000
1,100,000
600,000
500,000
500,000
50,000
1,000,000
100,000
50,000
20,000
50,000
40,000
40 ,00
150,000
70,000
220,000
30,000
80,000
70,000
30,000
210,000
90,000
300,000
10,000
30,000
30,000
(10,000)
400,000
250,000
650,000
870,000
400,000
300,000
700,000
1,000,000
VARIACIÓN 03-02
10,000
30,000
50,000
(10,000)
20,000
50,000
ESTADO DE RESULTADOS 2003 EN $
Ventas 2,000,000
2,000,000
Costo de ventas
Utilidad bruta
Gastos de venta y administración
Utilidad de operación
Gastos financieros
Utilidad antes de impuestos (UAI)
Impuesto a la renta
Utilidad después de impuestos ( U. Neta)
Dividendos
Utilidades retenidas
1,550,000
450,000
230,000
220,000
20,000
200,000
89,500
110,500
60,500
50,000
Anotaciones:
Depreciación 2003 (incluido en el costo de venta)
Gastos de Explotación ( desembolsables)
Gastos de venta y administración
Gastos financieros
Impuesto a la renta
Total gastos de explotación
50,000
230,000
20,000
89,500
339,500
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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MODELO DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
PARA ADULTOS EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO.
DISEÑO Y ESTRUCTURA DEL MODELO
Ana Elena Schalk Quintanar*
E-mail: [email protected]
RESUMEN
Este documento desarrolla la propuesta de Modelo Pedagógico presentado en el Seminario Internacional
de e-learning efectuado el pasado octubre en la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos. Se presentan sus fundamentos, estructura, actores e interrelaciones
que permiten un aprendizaje significativo, relevante y pertinente para el desarrollo de competencias
actuales y futuras en la Formación.
Palabras Clave: E-learning, modelo pedagógico.
ABSTRACT
This issue assesses the pedagogical process being presented at the international e learning seminar last
October at the management faculty of San Marcos University. Fundamentals, actors, structure, and
interrelations defining a meaningful, pertaining, relevant learning for development of prospective of
training competencies
Keywords: E-learning, pedagogical model.
INTRODUCCIÓN
La educación (y la capacitación como proceso educativo) es un proceso sociocultural permanente, intencionado y sistemático dirigido al
perfeccionamiento y realización del ser humano
como persona y al mejoramiento de las condiciones que beneficien el desarrollo y transfor-
mación de la empresa donde se desempeña. El
ser que se capacita realiza una interacción consigo mismo (autoestructuración) y con su mundo
laboral (heteroestructuración) mediante la
reelaboración cognitiva y reasunción afectiva, cuyo
resultado es el ejercicio de la autonomía, su responsabilidad, y su compromiso con el entorno
donde se desarrolla (trabajador estratégico).
* Licenciada en Ciencias de la Educación por el ITESO en Guadalajara, Jalisco, México. Durante 15 años ha trabajado en Formación
Docente, creando modelos de innovación en educación e Investigación. En el año 2000 se especializó en Calidad de Sistemas
Educativos en la UNAM, y, después de arraigarse en Santiago de Chile, se certificó como Consultora de Gestión para la Calidad
Educativa en la Fundación Chile. Actualmente se encuentra en el proceso de obtención del Diploma de Estudios Avanzados de
Europa como paso previo a su obtención de grado de Doctor en Ciencias de la Educación de la Universidad de Sevilla, previsto
para finales de 2007.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
63
Este Modelo estará basado en el desarrollo de competencias, ya que los retos y desafíos
mundo actual y de la Era de la Complejidad,
demandan personas que no sólo tengan conocimientos sino que posean capacidades y actitudes para enfrentar la dinámica de un mundo que
cambia aceleradamente. Ya no es suficiente la
adquisición de paquetes de información y conocimiento fragmentado para la capacitación. Ahora
se requiere desempeños inteligentes que sepan
hacer uso de los saberes construidos relacionándolos de distintas maneras para afrontar y resolver situaciones diversas en la vida productiva, social y personal.
La competencia no existe por sí misma en
las personas. La competencia sólo es evidente
cuando el sujeto actúa en determinada situación
y es transferible a diversos contextos. Una competencia no es innata. Las personas logran ser
competentes a través de un proceso complejo
de acumulación de experiencias de aprendizaje
a las que el Modelo Pedagógico busca de manera
intencionada obtener como Aprendizajes o Contenidos Estratégicos (ver más adelante la Constitución del Modelo).
La enseñanza es un conjunto de roles que
desarrolla el profesor, el aula virtual o las experiencias de Formación Permanente diseñadas
como tales, en función de crear oportunidades
que permitan a los alumnos enriquecer y desarrollar tanto su potencial como sus capacidades,
saberes y competencias personales. Exige crear
un clima de confianza sumamente motivador y
proveer los medios necesarios para que los alumnos desplieguen sus potencialidades.
El Experto en Contenido y el Tutor actúan
como mediadores afectivos y cognitivos en el
proceso de aprendizaje de los alumnos. El rol
de mediador se pone de manifiesto cuando el
profesor guiado por su intencionalidad, cultura
y sentimientos organiza situaciones de aprendizaje y les imprime significado. Como se verá más
adelante, el tutor ofrece a los alumnos la posibilidad de ser escuchados, atendidos y orientados
de manera personalizada en diferentes aspectos
de su vida personal. La tutoría estará principalmente orientada a realizar una labor preventiva,
de ayuda y apoyo a la resolución de problemas
propios del aprendizaje. También el tutor promueve el desarrollo personal, como el facilitar
el desarrollo de las propias metas y valores, de-
sarrollar al máximo las propias potencialidades,
desarrollar habilidades sociales y de comunicación interpersonal y capacitar para la auto-orientación, entre otras
Este Modelo se centra en la construcción de
aprendizajes significativos (más adelante se explica con claridad este concepto y su desarrollo).
-
-
-
Todo aprendizaje tiene tres niveles:
Conocimientos conceptuales o declarativos
que son los hechos, ideas, leyes, teorías, principios. Constituyen los saberes en conjunto,
y no sólo son objetos mentales sino los instrumentos con los que se observa y comprende el mundo al combinarlos, ordenarlos y
transformarlos.
Los procedimentales son conocimientos no
declarativos, como las habilidades y destrezas psicomotoras. Constituyen el saber hacer, son ordenadas y están dirigidos a la consecución de una meta.
Y para finalizar, se establece que la evaluación es un proceso permanente de información y reflexión (personal y grupal) de los
aprendizajes. La evaluación se lleva a cabo
para tomar decisiones sobre reajustes a realizar en el proceso, y es ese sentido es un
hecho educativo donde se aprenden de los
aciertos y equivocaciones.
Finalmente, la evaluación es un proceso
interactivo en el que se emiten juicios de valor.
Supone una comunicación entre todos los sujetos involucrados en él (autoevaluación,
coevaluación y heteroevaluación).
ANTECEDENTES
Con este Modelo se busca una Formación
Presencial y Virtual que tenga un impacto significativo en la transformación personal y social.
Las personas están inmersas en una cultura que
está transformándose de la Sociedad de la Información a la Sociedad del Conocimiento, y que
por ello requiere irse manifestando en un cambio cultural donde la Formación Permanente es
esencial y donde la debe prevalecer por ello, la
Cultura del aprendizaje como apoyo para el cambio continuo.
Se busca que la Formación Permanente logre un impacto organizacional, profesional, laboral y personal.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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Impacto de este Modelo en una Plataforma
Tecnológica
o la calidad total, por citar sólo unos pocos
paradigmas de la gestión?
La experiencia ha demostrado que la tecnología “en sí misma” no tiene logros sustanciales en lo que a educación se refiere. Los últimos diez años en el ámbito de la educación
virtual y de la investigación que la subyace han
dejado en claro que la tecnología es la “forma”
que facilita, enriquece y responde a la Sociedad del Conocimiento por todos los aportes que
hace a la educación bajo los requerimientos del
mundo actual. Sin embargo, ha quedado en claro que una tecnología sin sustento educativo,
sin orientación ni metodología no hace sino
perderse en el mundo de la “rapidez” sin orientación.
La gestión del conocimiento es el nuevo
paradigma de la gestión que ha integrado los
modelos anteriores. Existe una relación importante a considerar en lo que se refiere al crecimiento de la empresa y el servicio que ofrecen.
Cuando el ritmo de cambio del mercado sea superior a la velocidad de aprendizaje organizativo,
el servicio es insatisfactorio.
Si se buscan ejemplos hay de sobra, como
el esfuerzo que han hecho los gobiernos latinoamericanos encausando grandes sumas de
recursos económicos y tecnológicos para llevar
los computadores a las escuelas, con la idea de
elevar la calidad de la educación. Joaquín
Brunner, Juan Eduardo García Huidobro y otros
investigadores1 en educación en Chile, han dejado en claro que esta forma de actuar y pensar
tiene imprecisiones no contempladas en la década pasada.
No se puede hablar de calidad en la educación si no existe un sustento pedagógico que de
manera precisa, intencionada y clara determine
el camino que ha de vivirse en el proceso de
enseñar y aprender. Sólo los aportes de la Ciencia de la Educación puede hacer efectiva la utilización de las plataformas tecnológicas en la labor de educar, formar y capacitar.
En síntesis, el para qué de un Modelo es
para responder a la preguntas ¿qué es educar?,
¿cómo educar en esta realidad específica?,
¿cómo responder a la Sociedad del Conocimiento dando valor agregado a los procesos de formación y participación?, ¿qué debemos enseñar para lograrlo?
DEFINICIÓN DEL CONTEXTO Y DE LA EMPRESA
PARA EL DISEÑO DEL MODELO
Nuevos paradigmas del mercado2
¿Por qué todo parece girar en torno a la gestión del conocimiento?, ¿qué ha sido de la
gestión por competencias, la gestión por procesos
La gestión del conocimiento es la valoración del know-how de la empresa (capital intelectual), el impulso de una cultura organizativa
orientada a compartir conocimiento y al trabajo
colaborativo, y la puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al
conocimiento que se va produciendo en la organización. El capital intelectual de una empresa,
está constituido por la suma del “capital humano” (cultura organizativa, competencias, etc. …)
y el “capital estructural” (procesos, estructura
organizativa, tecnología). Es muy importante
reconocer que el capital intelectual es una deuda o un capital que se tiene “en préstamo” y
que tiene que servir para crear activos, es decir,
TIENE que aplicarse para CREAR VALOR. La gestión del conocimiento exige que los participantes tengan interiorizado el valor de compartir,
es decir, que no sólo entiendan que es importante compartir desde un punto de vista racional sino que es necesario compartir con otros
miembros de la organización, constituyéndose
en un imperativo moral cuya ruptura implique
un efecto emocional (un valor social). A menudo
se identifica la existencia de una fuerte cultura
corporativa como una de las condiciones de éxito para implementar programas de gestión del
conocimiento.
Este Modelo se basa en el desarrollo de
Competencias distinguiéndolas como un saber
hacer, de acuerdo a un estándar y en un contexto laboral definido. Las competencias se expresan en conductas y acciones observables en la
práctica laboral y dependen de las características
del contexto y de la situación en particular. La
persona en competente de acuerdo a un contexto específico y no siempre la competencia es transferible a otros contextos o situaciones. Hay competencias requeridas, que es un saber hacer requerido para actuar eficazmente en un contexto
laboral particular. Las competencias requeridas
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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se asocian a los cargos y se definen en función
de los objetivos del mismo, y una competencia
disponible es un saber hacer actualmente presente, sostenible, puesto en práctica y validado. Las competencias disponibles tienen relación con el perfil de las personas y se pueden
acreditar interna o externamente. Las competencias son obser vables, medibles y
demostrables en el desempeño laboral de una
persona y en ese sentido son definidas en forma concreta y específica a través de criterios
de desempeño que describen conductas observables y resultados a obtener.
La Universidad del Siglo XXI (Universidad en el
Trabajo)
De esta manera, este modelo se diseña de
manera estratégica en la tendencia a la construcción de aprendizajes estratégicos, que vayan consolidando un perfil de trabajador estratégico que desarrolla competencias y mejora su
desempeño. Esta reflexión se realiza en base a
la dimensión tecnológica de una sociedad basada en el conocimiento, que vive una gran mutación social y tecnológica. El desarrollo de la informática y la posibilidad de integración con las
telecomunicaciones ha producido todo un cambio en lo relativo al almacenamiento, recuperación, transmisión y uso de la información, soporte universal del conocimiento. Por ello la virtualidad, la economía y el conocimiento son los
vértices del cambio del nuevo siglo. Por ello la
capacitación del siglo XXI deberá consolidar
modelos que se orienten a la gestión del recurso principal de competitividad de esa nueva era:
la información y el conocimiento. De esta manera la Universidad (por denominar el espacio
de formación) debe ser multifuncional, y desde
el mismo lugar de desempeño que permita el
acceso directo a relacionar lo que se está aprendiendo con las actividades de trabajo. Si la información y el conocimiento son los elementos
clave para el funcionamiento de un sistema de
formación, cualquier reflexión o acción relacionada con ellos, su contenido, cantidad, oportunidad, actualidad, pertinencia, la manera de manejarlo, transmitirlo, adquirirlo, jugarán un papel esencial en el mejoramiento de la calidad de
la educación y capacitación en el trabajo. La
Universidad del Siglo XXI es un concepto de formación permanente en las empresas, entendidas como organizaciones socialmente activas,
abiertas e interconectadas con su entorno y donde se forman individuos portadores de una cultura de aprendizaje continuo, que son capaces
de actuar en ambientes intensivos en información, mediante un uso racional de las nuevas
tecnologías de la información y las comunicaciones. Y conviene resaltar tres características
importantes: La Formación Continua (o Formación Permanente), la vinculación entre conocimiento y trabajo y la consideración directa de
oportunidades que provienen de la sociedad del
conocimiento. Con un diseño de trabajo de formación sobre esta perspectiva (Universidad del
Siglo XXI), la comunidad de alumnos comienza
a reconocer la información como un recurso estratégico y su relación con dar un servicio o
desempeño de valor agregado. Y es muy importante dejar asentado que no se refiere únicamente a alumnos con cargos estratégicos, sino a todos los alumnos de una organización o empresa. En términos epistemológicos se puede afirmar un gran salto cualitativo:
a) El foco de atención ha pasado del documento a la información.
b) Se ha pasado de un énfasis en los procesos
comunicacionales al servicio del usuario.
c) Los servicios desde una perspectiva localista
se han orientado a una perspectiva cooperativista de servicios de redes.
d) El soporte de los documentos exige una nueva forma de presentación de los servicios.
Y debido a que este cambio cualitativo es
característico de los modelos de desarrollo, tiene por objetivo fundamental crear habilidades
que le permitan al trabajador acceder a la información, procesarla y aplicarla de manera estratégica en el desempeño de su trabajo.
Las gestiones de desempeño y competencia no se improvisan, son el resultado de largos
procesos de planificación, organización, ejecución y de interacciones de retroalimentación para
el perfeccionamiento. Estos procesos implican
la tarea consciente y consecuente del formador
permanente que promociona, acompaña, y hace
factible el aprendizaje, máxime cuando se trata
de adultos que por sus características biopsicosociales requieren de la búsqueda obligada y de la aplicación de modelos de comunicación estructurados de manera horizontal y características organizativas más profundas.
La educación para el desarrollo de competencias es un proceso en el cual se vertebran y
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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organizan de una manera precisa las capacidades de aprender, abstraer, generalizar, sistematizar y adquirir conocimientos que si son debidamente organizados, conceptualizados y estructurados como Actividades de Formación pueden,
en definitiva, aportar a un mejor desempeño y
adquisición de competencias para la agregación
del valor y la eficiente competitividad.
La educación virtual responde a los siguientes paradigmas de la contemporaneidad y a las
que el e-learning responde de manera efectiva y
consistente:
a) Necesidad de no movilidad o traslado del que
aprende a un espacio común de aprendizaje.
b) Tiempo requerido para el estudio que no es
relevante en sí mismo sino como oportunidad de aprendizaje (es decir, que se haga pero
no importa tanto la hora en que se realice la
actividad).
c) La rapidez y validez del conocimiento que se
posee, que en la actualidad es cambiante y que
tiende a ser más cambiante en adelante (el conocimiento se transforma cada cuatro años y
en unos años lo hará en sólo de 72 días).
d) El dominio del conocimiento que se tiene ¿es
posible en la actualidad conocer TODO lo que
existe respecto de la ciencia o tecnología del
negocio o es mejor preparar a las personas a
aprender por sí mismas en la misma actividad del trabajo?
La realidad tecnológica, económica, científica y educativa en lo que a la formación y capacitación se refiere de una manera puntual, han
cambiado. La discusión no es hacer más educación de la misma manera, pero con computadoras. Esto es muy importante destacarlo. El
conocimiento y las relaciones en el mundo han
cambiando y seguirán cambiando constantemente así que debemos preparar a los alumnos para
enfrentar esta realidad. Pero ¿cómo hacerlo? La
respuesta propuesta es con una formación permanente presencial y virtual que tiendan al pensamiento estratégico, la flexibilidad y la adaptabilidad. El diseño del espacio y del aula virtual
será conceptualizado en unidades de “microtiempo” y a la orden en que aparece el conocimiento (especialmente en las aulas virtuales, los
foros y las comunidades de discusión).
El e-learning puede ser presencial, sincrónico y asinocrónico respetando las unidades de
microtiempo. Estos aprendizajes estarán en con-
tacto con la realidad del trabajador y se relacionarán de una manera significativa y casi inmediata con su estructura de conocimiento, sus
habilidades y destrezas previas. Este modelo que
se ofrece, aplicado a la modalidad virtual, tiene
como objetivo la construcción permanente de
conocimientos, que éstos sean significativos, que
sean relevantes para el cierre de brechas, que
estén centrados en las competencias y que las
actividades de formación estén estructuradas desde las herramientas pedagógicas que permiten
que todo lo anterior vaya tendiendo a la conformación de un trabajador estratégico que con sus
competencias, conocimientos, destrezas y valores agregue valor a la empresa.
Este modelo en su modalidad virtual es un
diseño específico para incluir la modalidad no
presencial como oferta innovadora, frente al surgimiento de la necesidad potencial de cursos a
distancia y el desarrollo de soportes tecnológicos que amplíen los procesos de enseñanza y de
aprendizaje. La elaboración del diseño lleva a la
definición y redefinición de un modelo teórico,
a partir de la concepción constructivista, desde
la cual plantear la ayuda pedagógica y ajustarla
a las particularidades de la herramienta tecnológica disponible (el correo electrónico y una lista de distribución). Además es necesario incluir
en el diseño educativo, un material capaz de
vehiculizar gráficamente las interacciones esperadas para la construcción del conocimiento. La
estrategia también consiste en articular en el
diseño, de manera lógica y coordinada las modalidades presencial y no presencial, comprendiendo la situación, el modelo, la herramienta
tecnológica y los materiales.
Partimos de la consideración de que el gran
desafío del siglo XXI es la adecuación de los sujetos a la transformación paradigmática, lo que
implica ser productores de innovaciones y desarrollar las competencias necesarias par
interactuar en un medio, en donde los cambios
se aceleran vertiginosamente.
Este nuevo paradigma encuentra en la creatividad y la innovación, los elementos claves
para nutrirse.
Así en el diseño se contemplan las particularidades del soporte tecnológico, sus potencialidades y las dificultades para permitir las
interacciones necesarias para la construcción del
conocimiento. Se sostienen los constructos teóri-
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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cos del modelo constructivista que actúan
vertebrando el diseño en la propuesta pedagógica.
Desde un encuadre sociológico, este modelo reposa en una concepción de la educación
a la que entiende como un proceso social y
socializador, mediante el cual los grupos humanos tratan de promover el desarrollo de los más
jóvenes. Este proceso, que siempre tiene una
dinámica interna, tiene lugar en un medio social culturalmente organizado, y es posible porque otras personas ejercen un papel mediador
entre la cultura y el individuo en el proceso de
construcción del conocimiento, influyendo sobre dos tipos de adquisiciones: las capacidades
generales y los aprendizajes específicos, ligados
al medio cultural en el que se produce el crecimiento.
Ambas adquisiciones se encuentran profundamente relacionadas, lo que hace que el enfoque constructivista proponga la organización de
experiencias donde el trabajador pueda construir
significados culturales. El objetivo es el crecimiento personal de los alumnos mediante la
construcción significativa de aprendizajes específicos. Siguiendo a César Coll et al. (1994), el
concepto de los Mecanismos de Influencia Educativa (MIE) apunta a desplazar el acento desde
los procesos de aprendizaje a los procesos de
enseñanza. Se explica así el aprendizaje de los
alumnos como consecuencia de la influencia
educativa que ejercen sobre ellos. El énfasis está
puesto entonces en:
-
los procesos de aprendizaje que pueden ser
interpretados como el resultado de un proceso de enseñanza
la resolución de problemas concretos,
y en los modos de potenciar dichos aprendizajes.
Los MIE toman cuerpo y actúan a través de
las relaciones interpersonales que se establecen
entre los participantes en el acto educativo. No
se abandona el interés por los procesos de aprendizaje de los alumnos, sino que se los ubica en
estrecha continuidad e interrelación con los procesos de enseñanza.
Tanto las situaciones educativas que se diseñen, como las actividades propuestas, deberán responder a ciertos principios del modelo
constructivista que se consideran esenciales,
ellos son:
a) El aprendizaje significativo.
b) El conflicto cognitivo y sociocognitivo.
c) La gestión del conflicto.
d) La Zona de Desarrollo Próxima.
e) El andamiaje.
f) La construcción de significados compartidos.
g) Los mecanismos de influencia educativa.
Se debe buscar que en el proceso de aprendizaje se den estas tres condiciones:
1. Que los nuevos materiales para el aprendizaje sean potencialmente significativos, es decir suficientemente sustantivos y no arbitrarios para ser relacionados con las ideas relevantes que posean los alumnos.
2. Que se genere una actitud activa en los alumnos, teniendo en cuenta, la importancia de
los factores de atención y motivación.
3. Que se generen interacciones entre la nueva información y las ideas relevantes ya existentes en la estructura cognitiva de los
aprendices.
Dado que el conflicto sociocognitivo es fuente de progreso en la medida que lleva a los miembros a coordinar de modo constructivista sus principios de acción o de juicios, la eficacia de la solución correcta puede variar ampliamente en función de la naturaleza de la interacción social.
Se deben pautar actividades para producir
el conflicto necesario que lleve a construcciones
mayores y esto debe darse al nivel individual y
también al nivel grupal. El desafío es cómo mediar, detectar o producir conflictos tendientes a
avances positivos en los procesos de interacción
social.
El soporte tecnológico y la asincronía nos
llevan a prestar atención y andamiar los aspectos conceptuales y el manejo del entorno tecnológico, desde el soporte papel y en las tutorías.
El concepto de Zona de Desarrollo Próximo se
define como “la región dinámica de la sensibilidad
en la que puede realizarse la transición desde el funcionamiento interpsicológico al funcionamiento
intrapsicológico”3.
Esta noción está sustentada en la perspectiva sociocultural y remite a la importancia de
los procesos de interacción social y además a
los procesos de ayuda y soporte en el marco de
esa interacción, para el progreso en el aprendizaje individual. Específicamente nos referimos
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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al andamiaje como cesión y traspaso progresivo
del control y la responsabilidad. Tomando la
metáfora de Bruner y sus colaboradores4 se pueden explicar los progresos en la construcción del
conocimiento que las personas van realizando a
partir de las interacciones con otras personas
que poseen mayor experticia, y de la ayuda adecuada de los profesores con relación a dichos
progresos. El concepto de andamiaje, desde el
marco referencial constructivista, implica la consideración de que no sólo la construcción del
conocimiento es un proceso, sino también lo es
la ayuda pedagógica. Estos progresos se dan en
la Zona de Desarrollo Próximo.
Estos conceptos se relacionan a su vez con
el de ajuste de la ayuda pedagógica. La misma
es operacionalizada a través de estrategias
didácticas múltiples. Implica la identificación de
los dispositivos a través de los cuales se producirá la cesión y el traspaso progresivo del control y la responsabilidad del experto en contenido a los alumnos.
Las relaciones entre los procesos de orientación y guía por parte de los tutores se dan en
el plano de lo interpsicológico y los procesos de
construcción y reconstrucción personal del conocimiento en el plano de lo intrapsicológico
(este punto se profundizará en el perfil de los
actores).
Así, se incorpora el concepto de construcción progresiva de significados compartidos.
Siguiendo a Coll et al. (1992)
“se realiza a propósito de las tareas, situaciones o contenidos en torno a los cuales se
organiza la actividad conjunta de los participantes. Presenta similitudes, por una parte, con el proceso mediante el cual dos
interlocutores cualesquiera llegan a ponerse
de acuerdo sobre el significado que posee un
enunciado en un determinado contexto, y
por otra parte, con el proceso de negociación que se produce entre los participantes
en la interacción en el marco de la Zona de
Desarrollo Próximo”.5
De tal manera se va generando un proceso
que cumpla con las siguientes etapas. En la primera, un interlocutor aporta su interpretación
del enunciado a partir de su propio sistema
cognitivo y vivencial, es decir, establece un significado subjetivo. Para ponerse de acuerdo es
necesario que ambos interlocutores construyan
un sistema de significados compartidos, integrado por los aspectos coincidentes de sus respectivos significados subjetivos. Para que esto se
logre la ayuda pedagógica deberá utilizar formas apropiadas de mediación semiótica.
Para que esto se dé es necesario el ajuste
de la ayuda pedagógica. Ésta puede realizarse a
través de múltiples metodologías didácticas, siguiendo los principios constructivistas. La misma debe considerar la evolución de los alumnos
para graduar el andamiaje y que el mismo sea el
necesario para permitir avanzar con la ayuda
requerida que será retirada a medida que el trabajador se hace más autónomo.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL MODELO
El conocimiento hoy y de “Aprender a Aprender”
¿Cuáles son las condiciones que determinan un aprendizaje más efectivo?
El estudio sobre el aprendizaje estratégico
viene ocupando indudablemente un protagonismo desde hace veinte años en la formación y capacitación de adultos. Las estrategias o
conocimientos estratégicos constituyen conjuntos de operaciones mentales manipulables, es
decir:
“secuencias integradas de procedimiento o
actividades que se eligen con el propósito de
facilitar la adquisición, almacenamiento o
utilización de la información”5
“la secuencia de procedimientos que se aplican para lograr aprender”6
“Para enriquecer las ideas anteriores respecto
de aprender a aprender y de aprendizaje estratégico, se puede decir que son las actividades u operaciones mentales seleccionadas
por un sujeto para facilitar la adquisición
del conocimiento, y que tienen un carácter
propositito e intencional, dotado de cierto
nivel de conciencia metacognitiva”.7
Se puede decir que un contenido estratégico es un particular “modo de actuar” que se traduce en la utilización:
“óptima de una serie de acciones que conducen a la consecución de una meta y que
gracias a la toma de decisiones en condiciones específicas (Monereo 1997), que impli-
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
69
can un determinado nivel de representación
mental”.8
En definitiva el concepto de aprendizaje
estratégico y/o contenido estratégico se refiere
a la “serialidad” del pensamiento, al mismo tiempo que a su capacidad de autorregulación más o
menos consciente. El contenido estratégico está
indisolublemente asociado al terreno de lo
procedimental y por lo tanto se caracteriza por
su naturaleza serial y secuencial.
Un contenido estratégico es un tipo particular de procedimiento (Coll, 1992). Pero la diferencia es que un contenido procedimental tal
y como está determinado en este modelo, puede ser ejecutado de forma “ciega” incluso conectando unas acciones con otras de modo arbitrario. Sin embargo, el contenido estratégico ejecuta un conocimiento declarativo y uno procedimental con las características de autorregulación, adaptando dichas acciones a las condiciones que presenta cada tarea en cada momento del proceso de ejecución. Esto es lo que
constituye la característica esencial de un contenido estratégico.
También es importante referirse al aspecto
de “toma de decisiones en condiciones específicas” que por el contenido estratégico es una especie de “elección”.
La condicionalidad del contenido estratégico no puede desligarse de su naturaleza
procedimental como una secuencia de operaciones coordinadas con un determinado propósito. Dicha secuencia se puede desarrollar de forma estereotipada o con un sentido interactivo y
recursivo (que en realidad es lo que le otorga su
cualidad de “estratégico”).
La interactividad implica no sólo un conocimiento declarativo sino también “condicional”
que posibilite una planificación por parte del
sujeto hacia los objetivos que se ha planteado
así como el modo de alcanzarlos en función de
factores internos y externos a la propia tarea.
El contenido estratégico tiene una función
de mediación y regulación de los procesos
cognitivos. Parece aceptado que este modo de
actuar es de vital importancia par el funcionamiento de los diferentes procesos cognitivos y
de aprendizaje.
Criterios de clasificación para el contenido
estratégico:
a) Grados de libertad: cuanto mayor sea el margen de decisión que ofrezca la tarea, más
necesario resultará su afrontamiento estratégico.
La profundidad tiene en cuenta no sólo las
características del procedimiento sino también las metas y el estilo de afrontamiento
del sujeto que los aplica. Este criterio tiene
que ver, especialmente con el objetivo y el
nivel de procesamiento en el que actúan las
operaciones mentales.
b) Especialización: cuanto más específico sea el
contexto de aplicación de un procedimiento
mayor número de posibilidades tendrá de
especializarse, automatizarse y tecnificarse.
Pero si asumimos que un contenido estratégico tiene que ver con el contenido y el medio de aprendizaje en que se encuadra y por
otro los procesos cognitivos básicos permiten relacionar el criterio de especialización
en dos grupos específicos:
i. El de estrategias básicas: conjunto de acciones mentales de adquisición y transformación mental de la información. Son susceptibles de aplicarse ante cualquier tarea.
ii. Estrategias específicas: poseen un grado
mayor de especialización que las anteriores respecto de los conocimiento previos
de los que se valen así como de los contenidos y tareas concretas sobre los que se
aplican
Los conocimientos estratégicos tienen cuatro características a destacar:
a) Son siempre conscientes.
b) Suponen una respuesta socialmente situada.
c) Tienen carácter específico.
d) Pueden incluir varios procedimientos.
Y se puede decir también que existen tres
momentos en cualquier aprendizaje estratégico:
a) Planificación.
b) Regulación
c) Evaluación
Y estos tres momentos requieren de las
características que anteriormente se citan.
Monereo y otros (1994) consideran que en
el seno de una actuación estratégica se toman
decisiones respecto al procedimiento o a la combinación de ellos, que hay que utilizar tanto si
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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son de naturaleza más heurística como si son
algorítmicos.
En síntesis se puede decir que un contenido estratégico es un proceso de toma de decisiones, consciente e intencional, que consiste
en seleccionar los conocimientos declarativos,
procedimentales y actitudinales necesarios para
conseguir un determinado objetivo, siempre de
acuerdo con las condiciones de la situación educativa en que se produce la acción.
¿De qué depende, entonces, que se haga un
uso mecánico y rígido o reflexivo y estratégico
de un conocimiento declarativo o procedimental?
«Depende del hecho de que (…) (la persona)
sea capaz de elaborar una teoría y un conocimiento condicional de este procedimiento
que le indiquen claramente en qué condiciones será apropiada y prevalecerá su aplicación» 9
Enseñar conocimiento estratégico implica
enseñar de manera sistemática e intencionada
(tal y como este modelo lo estructura) a reflexionar sobre las condiciones cambiantes de cada
escenario y a ajustar la actuación propia de estas condiciones. El aumento gradual de la complejidad de las condiciones de los problemas con
los que se enfrentan los alumnos favorecerá la
elaboración de un conocimiento estratégico más
extenso y la aplicación de unas estrategias de
aprendizaje más sofisticadas. Para alcanzar esta
finalidad deberían garantizarse algunas orientaciones en ámbitos diferentes, que puedan aplicar los distintos actores expertos en la temática.
Los adultos evidentemente tienen ciertos
atributos que por lo general se pueden reconocer universalmente, y estos atributos son de
hecho utilizados para definir cuándo un ser humano se convierte en adulto sin tener en cuenta
su edad cronológica. La mayoría de edad legalmente puede variar de una sociedad a otra - y
existen evidentemente algunas sociedades que
han extendido tanto la niñez como la adolescencia - y de esta forma han separado secciones
más grandes de educación de posgrado del estudio de la educación para adultos.
Se supone que los adultos están conscientes de sus necesidades educativas, que son lo
suficientemente maduros como para seleccionar
si buscan o no medios para educarse y en qué
forma, que están adecuadamente experimenta-
dos a través de la vida y el trabajo lo cual les
permite razonar y aplicar conocimientos particulares a su rango de experiencia, para ser capaces de escoger cuándo y dónde estudiar y aprender, pudiendo medir los costos de dicho aprendizaje (costos, ya sea en términos de tiempo,
dinero o oportunidades perdidas).
Se asume que los adultos tienen tiempo limitado y que tienen que balancear las demandas
de la familia, el trabajo y la educación. Igualmente se puede asumir que éstos ya han adquirido
un conocimiento propio y del mundo, suficiente
para sobrevivir, aunque no puedan controlar su
entorno a su gusto. En otras palabras, los adultos no son una tabla rasa o listas vacías, sobre las
cuales una persona pueda escribir.
No es necesario que la gente asista a un
programa educativo con el propósito de aprender. Mucha gente continuará aprendiendo de la
propia experiencia, haciendo cosas por ellos mismos, observando a otros personas e imitando o
improvisando lo que ellos hacen al intentar hacer algo y, cuando esto no da resultado, “leyendo el manual” o siguiendo el conjunto de procedimientos descritos por aquellos que han realizado estas actividades con anterioridad.
Aquellos que tienen una mejor percepción,
como los que se oponen a llevar a repetir los mismos esquemas, son quienes reflejan lo que han
hecho y la forma cómo lo hicieron. La visión que
nos brinda estas reflexiones determinan la forma
en que se comportarán en el futuro, y esto a su
tiempo se refiere a la experiencia y al cambio.
Con el tiempo, los adultos llegan a ser mejores
de lo que normalmente eran si son capaces de
sentir y reflejar su propia experiencia.
•
La cantidad y calidad de aprendizajes significativos está fuertemente condicionada entre
otros factores, por su nivel de desarrollo
cognitivo y su competencia operatoria, por
ello es imprescindible al modelo, situar,
contextualizar, respetar y potenciar las características situacionales, históricas y
contextuales de las personas que recibirán
una experiencia de formación.
•
La calidad y cantidad de los aprendizajes están igualmente condicionados por los conocimientos previos pertinentes, así como por
los intereses, motivaciones, actitudes y expectativas, con que el trabajador inicia su
participación en las actividades.
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•
•
•
Es de vital importancia tener en cuenta el
estado inicial del participante en la planificación y desarrollo de las actividades diseñadas bajo este modelo ya que lo que una persona es capaz de hacer y aprender en un
momento determinado depende del momento de desarrollo cognitivo en que se encuentra como del conjunto de conocimientos, intereses, motivaciones, actitudes y expectativas que ha construido en el transcurso de sus
experiencia de trabajo y de otras experiencias de formación.
Asegurarse de lo que es significativo para el
participante y que implique el establecimiento de relaciones sustantivas y no arbitrarias
entre el material de aprendizaje que establezca la actividad y los elementos ya existentes
en la estructura cognoscitiva del participante.
Para que un aprendizaje sea significativo deben cumplirse las condiciones señaladas por
Ausubel: el contenido de aprendizaje debe
ser potencialmente significativo, tanto desde el punto de vista lógico (el contenido debe
ser portador de significados) como desde el
punto de vista psicológico (debe haber en la
estructura cognoscitiva del trabajador elementos relacionales de forma sustantiva y no
arbitraria con el contenido), y el trabajador
ha de tener una disposición favorable para
realizar aprendizajes significativos sobre el
contenido en cuestión.
•
Al mismo tiempo que construye significados
va construyendo una imagen de sí mismo
como responsable de su formación, como
aprendiz, y va dándose cuenta de sus recursos y limitaciones. Todo esto deviene en un
aumento importante en su autoestima, su flexibilidad y su adaptabilidad.
•
La memoria comprensiva es un ingrediente
fundamental en el constructivismo tanto
como la funcionalidad del aprendizaje mencionada en puntos anteriores.
•
Aprender a aprender equivale a ser capaz de
realizar aprendizajes significativos por sí mismo, en una amplia gama de situaciones y circunstancias.
•
Puede decirse que este modelo pretende, a
través de su sustento y apego al constructivismo, contribuir a la revisión, modificación, diferenciación, coordinación y construcción de los esquemas de conocimiento
(declarativos, procedimentales y estratégicos)
de las personas.
•
El proceso de aprendizaje en el constructivismo tiene tres momentos: el equilibrio
inicial, la pérdida del equilibrio y el restablecimiento del equilibrio,
•
Las fases de desequilibrio y de búsqueda de
un nuevo equilibrio que intervienen necesariamente en todo proceso de revisión, reorganización y construcción de nuevos esquemas de conocimiento, provocan a menudo
en los alumnos, confusiones, incomprensiones y errores que deben ser interpretados como momentos sumamente importantes e incluso como necesarios del proceso de
aprender y donde el experto y el tutor intervienen para aprovechar esta situación como
una nueva oportunidad de aprendizaje significativo.
El proceso de construcción de significados y
de atribución de sentido es el fruto de las
interrelaciones que se establecen entre lo que
aporta el trabajador, lo que aporta el experto, lo que aportan las experiencias diseñadas
de aprendizaje y las características mismas
del contenido.
•
La disposición más o menos favorable del trabajador a realizar aprendizajes significativos
está estrechamente relacionada con el sentido que éste puede atribuir a los contenidos.
•
La significatividad está relacionada directamente con la funcionalidad, es decir, con la
posibilidad de utilizar los aprendizajes realizados cuando las circunstancias así lo aconsejen o exijan.
•
El proceso de aprendizaje significativo requiere una intensa actividad mental constructiva por parte del participante quien, a
través de la forma como están diseñadas las
actividades, debe establecer relaciones
sustantivas y no arbitrarias entre el nuevo
contenido y los elementos ya disponibles en
su estructura cognoscitiva. Estos procesos
implican los cognoscitivos, los afectivos y
los emocionales.
Los principios en los que se fundamenta este
modelo se sustentan en los presupuestos de los
modelos de procesamiento de información en la
educación, especialmente en los propuestos por
•
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Hilda Taba, Bruner, Ausubel, Schwab, Richard
Shuman y Bill Gordon.
categorizar para determinar el orden jerárquico de los ítems (supra y subordinación)
Estos autores, que después fueron propulsores de propuestas como la de Lipman, sostienen que:
b) Interpretación de datos: Identificar relaciones
críticas, explorar relaciones y hacer
inferencias.
•
Es posible enseñar a pensar. Y eso significa
contribuir al desarrollo de la capacidad de
comprensión inductivamente a través de la
práctica a la que se someten los alumnos.
•
Pensar es una transacción activa entre el individuo y los datos. Esto significa presentar
a los estudiantes conjuntos de datos pertenecientes a un dominio específico. Estos organizan los datos en sistemas conceptuales,
relacionando entre sí los ítemes de los datos, generalizando a partir de las relaciones
descubiertas y haciendo inferencias con el objeto de construir hipótesis, predecir y explicar los fenómenos. Las operaciones mentales no pueden enseñarse directamente, es
decir, no pueden ser dadas por quien organiza la actividad de formación, sino que se trata de que éste asista a los alumnos proporcionándoles tareas que requieren de procesos mentales complejos, actuando como
modelos de rol y brindando menos apoyo
directo a medida que los alumnos se vuelven
más competentes.
c) Aplicación de principios: predecir las consecuencias, explicar los fenómenos no conocidos,
hacer hipótesis, explicar y/o fundamentar las
predicciones e hipótesis y verificar la predicción.
•
Los procesos de pensamiento evolucionan en
una secuencia de acuerdo a una racionalidad
que les es propia. Se postula que para dominar ciertas habilidades intelectuales, las personas deben familiarizarse primero con otras
que las preceden y que este orden de sucesión no puede revertirse. Por lo tanto, el concepto de secuencia legítima exige estrategias
de aprendizaje que se ciñan a ese ordenamiento.
Procesar la información va desarrollando habilidades de pensamiento que promuevan la formación de conceptos, la interpretación de datos, la aplicación de principios, etc. y para que
esto ocurra deben desarrollarse y fortalecerse las
habilidades básicas y no dar por supuesto que
están desarrolladas.
Las habilidades que deben buscarse,
promocionarse y ejercitarse son:
a) Formación de conceptos: Enumeración, listado, diferenciación, agrupamie nto identificando propiedades comunes y abstraer,
Desarrollo de Habilidades de Pensamiento
Creativo (Gardner y Gordon)
La creatividad desempeña un papel importante en las actividades cotidianas. La mayoría
de nosotros asocia el proceso creativo con la
producción de obras de arte en cambio, es parte de nuestro trabajo diario y de nuestro tiempo
libre. Aumentar la capacidad de resolver los problemas, la expresión creativa, la empatía y el
discernimiento en las relaciones sociales son
producto de nuestra capacidad creativa. Los significados de las ideas pueden potenciarse mediante la actividad creadora. Por lo tanto deja
de ser un tema “misterioso” o para “virtuosos”
y pasa a ser parte constitutiva del desarrollo integral de una persona.
Gordon piensa que:
“Si los individuos comprenden los fundamentos del proceso creador, pueden aprender a utilizar esos conocimientos para ser más creativos
en el trabajo y en su vida, de forma independiente o como miembro de un grupo.”10
La capacidad creativa es similar en todos
los campos y está caracterizada por los mismos
procesos intelectuales subyacentes. También es
importante considerar desde esta propuesta que
enriquece este documento, que Gordon sostiene que el proceso creativo individual y de grupo
es muy similar.
De esta manera, la creatividad consiste en
el desarrollo de nuevas pautas mentales. La
interacción no racional da lugar a pensamientos
flexibles que a veces nos conducen a un estado
mental propicio para el surgimiento de nuevas
ideas. Sin embargo la toma de decisiones respecto de este estado, es siempre racional. Y este
aspecto es muy importante recalcarlo especialmente en lo que se refiere a la capacitación y
formación técnica y especializada.
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Del lenguaje y el aprendizaje (Maturana)
Aún cuando la concepción de Humberto
Maturana es muy extensa y da para muchas reflexiones, lo que se quiere destacar de su aporte
a las ciencias biológicas y humanas es que:
“El lenguaje se constituye cuando se incorpora al vivir, como modo de vivir, este fluir
de las coordinaciones conductuales que surgen en la convivencia como resultado de
ella; es decir, cuando las coordinaciones
conductuales son consensuales. Por ello, toda
interacción implica un encuentro estructural entre los que interactúan, y todo encuentro estructural resulta en el gatillado o
desencadenamiento de un cambio estructural entre los participantes del encuentro. El
resultado de eso es que cada vez que hay
encuentros recurrentes, hay cambios estructurales que siguen un curso contingente al
curso de éstos. Esto nos pasa en el vivir cotidiano...”11
El poder del lenguaje es la posibilidad de
transformación del conocer, del entender, del
comprender y de participar en la cultura que nos
rodea. Su aplicabilidad en el contexto de la empresa es que el lenguaje, a través de las experiencias de formación permanente, debe tener
un espacio relevante que permita la potenciación
de encuentros y reestructuraciones no sólo
cognitivas sino relacionales que permita la transformación de la cultura organizacional en una
cultura adaptativa, flexible y no sólo posibilitada a reaccionar al cambio, sino posibilitada también de proponer los cambios.
El encuentro y comunicación (aún a través
de la tecnología) es un momento importante en
este modelo como se verá más adelante ya que
el tercer momento del aprendizaje es la comunicación de lo aprendido. Esta entrega produce
un efecto de relación –respecto del conocimiento mismo y de la(s) persona(s)– que va estableciendo formulaciones y reformulaciones en las
relaciones, lo que permite un trabajo
colaborativo más potente y como una posibilidad o estrategia de transformación de la cultura
organizacional.
Uno de los aspectos fundamentales relacionados con la inteligencia, su desarrollo, y los
procesos cognitivos que tienen lugar cuando un
elemento como el lenguaje o algún otro vehículo comunicacional intervienen, es la manera
como afecta en el individuo el conocimiento y
uso de esas estructuras en su propio dominio
conceptual y del discurso.
Bruner es muy claro en cuanto a la influencia del lenguaje sobre la formulación conceptual: por un lado, declara que el lenguaje no
sólo afecta a la estructura de la memoria, sino
también a la percepción, y adjudica un gran valor a la influencia semántica y sintáctica del lenguaje sobre las clasificaciones de los niños en
experimentos transculturales.
“De un modo bien distinto al que presumía
Whorf en la versión léxica de su hipótesis,
todo parece indicar que hemos descubierto
una importante correspondencia entre las
estructuras lingüística y conceptual. Tal correspondencia no se refiere a las palabras
aisladas, sino a su grado de inclusión jerárquica tanto en el lenguaje como en el pensamiento; no tiene que ver con la riqueza cuantitativa del vocabulario en diferentes dominios, como tampoco con la accesibilidad,
sino con la presencia o ausencia de palabras
de orden superior que pueden emplearse para
integrar distintos dominios de palabras y
objetos en estructuras jerárquicas. Por muy
rico que pueda ser el vocabulario disponible
para describir un determinado dominio, tendrá siempre una utilidad limitada como instrumento del pensamiento si no se le organiza en forma de jerarquía que pueda activarse como un todo”.
Dice Bruner:
“El realismo, en tanto forma de entender el
mundo, puede caracterizar el concepto que
una persona tiene del lenguaje y las palabras,
así como su concepto del pensamiento en
general. Cuando se considera que una palabra es tan real como aquello que representa,
la actitud psicológica (y la postura filosófica)
correspondiente se denomina realismo nominal o verbal... La destrucción del realismo
nominal o verbal puede ser, de esta suerte,
una cuña que termine por hacer pedazos la
unitaria solidaridad de una concepción realista del mundo. Una vez que el pensamiento
ha sido disociado de sus objetos, el terreno
está preparado para que los procesos simbólicos empiecen a dejar atrás a los hechos concretos, para que el pensamiento se oriente
hacia lo posible, no sólo hacia lo real».12
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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Hay un punto que inquieta a muchos investigadores y teóricos de la inteligencia y los procesos cognitivos: el papel de la herencia en el desarrollo intelectual de los individuos. Howard
Gardner es muy explícito en ello, y también lo es
Bruner. Al referirse a la formación y desarrollo de
la capacidad simbólica, éste escribe:
“Una de las principales rupturas en la evolución del hombre han sido sus capacidades
verbal y simbólica, a las que sólo puede
accederse gradualmente por medio del
aprendizaje. Sapir señala que no hay forma
de demostrar que una lengua humana es
más sofisticada que cualquier otra, y que,
por tanto, el habla que emplea un miembro
de la Academia no es más compleja que la
de un hotentote.”
Sin embargo, fue el propio Sapir quien agregó que:
“en lo que las personas difieren entre sí es en
la forma de extraer del uso del lenguaje las
herramientas necesarias para organizar el
pensamiento. La formación intelectual que
hace posible a la postre emplear el lenguaje
como instrumento del pensamiento requiere mucho tiempo y un complejo adiestramiento”.
Del aprendizaje colaborativo ( Dewey, Vigotsky)
La construcción resultado de una experiencia de aprendizaje no se trasmite de una persona a otra de manera mecánica como si fuera un
objeto, sino mediante operaciones mentales que
se suceden durante la interacción del sujeto con
el mundo material y social. En esta interacción
el conocimiento se construye primero por afuera, es decir, en la relación interpsicológica, y esto
significa que se incluyen las nociones de reestructuración, invención y direccionalidad que
implica el desarrollo. Esto produce un “cambio
cognoscitivo”.
La característica más importante de la teoría de Vigotsky es la integración entre lo “interno y lo externo”. Trata de esta relación dialéctica. Vigotsky sostiene que los nuevos conocimientos deben ser cualitativa y cuantitativamente superiores a lo previo para que
“obligue” al que aprende a una superación
cognitiva. Esto se refiere a que la motivación
que genera un desafío en la formación debe ser
acertada cualitativa y cuantitativamente para que
el participante pueda sentirse interesado verdaderamente en construir y trabajar en ese conocimiento.
Cuando hacemos una revisión somera de
lo que Vigotsky considera como mediación, podemos encontrar dos tipos fundamentales a saber: la mediación de tipo cognitivo y la mediación de tipo metacognitivo. Pero su expresión
precisa es la generación de experiencias positivas de aprendizaje como el factor más importante en el desarrollo del proceso para aprender
y valorar.
Los procesos mentales superiores en los
seres humanos son mediados por herramientas
poderosas como el lenguaje, el mundo simbólico y el manejo de los códigos.
La mediación cognitiva se refiere a la adquisición de herramientas cognitivas necesarias
para resolver problemas en el campo de las disciplinas académicas. Vigotsky está de acuerdo
con que la adquisición de los conceptos debe
surgir por la simple presentación en el trabajador, en forma de definición verbal precisa. Sin
embargo, y éste es su aporte al modelo, asegura que los conocimientos declarativos no son
suficientes para que una persona aprenda.
Enfatiza la necesidad de otro tipo de conocimiento: el de tipo procedimental, el cual está integrado por métodos, maneras, formas, etc.
Este tipo de conocimiento es definitivo para
la solución de problemas disciplinarios y la mejor forma de desarrollar conocimiento significativo es fusionar los conceptos con los procedimientos y sus aplicaciones. Los desarrollos actuales de tipo cognitivo enfatizan este tipo de
unión entre concepto, procedimiento y
trasferencia o aplicación como base de la adquisición del conocimiento teórico.
Vigotsky define la ZDP como la diferencia
entre el nivel de dificultad de los problemas que
el adulto pueda afrontar de manera independiente y el de los que pudiera resolver con ayuda de
otros (experto, tutor o compañeros). Este concepto se refiere a un sistema interactivo en el
que varias persona se ocupan de problemas que
al menos una de ellas no podría resolver sola. El
cambio cognoscitivo se produce en esta zona y
puede observarse cuando las personas atraviesan la zona en cuestión o se desenvuelven en su
marco. La ZDP también se puede considerar
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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como la situación en la que pueden surgir nuevas comprensiones.
nes en nuestros establecimientos educacionales.
El conocimiento no debe ser enseñado
como un objeto ya hecho sino que debe
fomentarse la construcción del mismo por parte
del que aprende. Ir tras el significado de los términos, hacia la construcción de los conceptos y
rematar en la confrontación de conceptos ya definidos para lustrarlos y después aplicarlos a situaciones conocidas y no conocidas en proyectos significativos como por ejemplo un mejor
desempeño en el puesto de trabajo es una consecuencia de motivación para el aprendizaje y
fomenta los espacios dinámicos de aprendizaje13.
Cuando hablamos de mediación estamos refiriéndonos a la mediación metacognitiva o sea a
la generación de experiencias positivas y significativas de aprendizaje y esto es posible gracias a la calidad de interacción entre el experto,
el tutor y el participante.
Por otra parte, la desmesurada importancia
que suelen tener las evaluaciones sumativas
para algunos profesores, prácticamente transformadas en exámenes finales, generan situaciones que le restan fuerza a un proceso
evaluativo que debiera caracterizarse por su
permanencia y continuidad.
La Mediación Metacognitiva se refiere a la
adquisición de herramientas de tipo semiótico
de autoregulación, donde la persona se autoplanifica, da seguimiento y se evalúa en el propio proceso de aprender. Esto permite el desarrollo de procesos denominados metacognitivos.
Es muy importante destacar que este aspecto
de la metacognición tiene su fundamento en la
comunicabilidad interpersonal ya que el lenguaje
es la vía explícita y natural para el manejo de
los comportamientos adultos. También hay que
recordar que la herramienta interiorizada que
usamos para controlarnos es nuestro diálogo
interior.
De la Evaluación
El tema de la evaluación es un tema en sí
mismo y es extenso, sin embargo para efectos
prácticos del modelo, se considerarán los siguientes principios evaluativos:
1. De la continuidad y permanencia de la evaluación. Hoy más que nunca la evaluación debe
seguir constituyéndose en un proceso más
que en un suceso pedagógico. Esto no resulta sólo un decir, ya que se han podido constatar prácticas evaluativas que tienden a magnificar determinados momentos evaluativos,
dándoles el carácter de una interrupción al
proceso continuo del aprender, tal es el caso
de las técnicas denominadas interrogaciones
orales o de las pruebas sorpresivas, tan comu-
Un proceso evaluativo que está fuertemente
ligado a la naturaleza del aprender, debería
pasar inadvertido por el estudiante, ya que
estaría ligado al desarrollo de las distintas
actividades o situaciones de aprendizaje que
cada profesor ha seleccionado.
2. Del carácter retroalimentador del proceso
evaluativo. El objetivo del proceso evaluativo
no puede estar dirigido sólo a una certificación de aprendizajes logrados o no logrados,
sino que debe apuntar a establecer niveles
de avance o progreso en el acercamiento a
un determinado conocimiento, en consideración a una incorporación significativa acorde con los conocimientos previos que posee
cada estudiante. Esto necesariamente obliga
al profesor a estar siempre atento a las posibles carencias o desviaciones que sufran los
diferentes procesos de aprendizaje, a fin de
hacer las observaciones pertinentes para que
el estudiante reconozca lo discutible de sus
relaciones conceptuales, o la no conveniencia en la utilización de un determinado procedimiento, etc.
3. De los roles de la evaluación. El proceso
evaluativo, en una concepción constructivista
del aprendizaje, enfatiza los roles diagnóstico y formativo, dándole una menor importancia a lo sumativo, entendido sólo como
certificación de logros o resultados, al que le
reconoce un carácter certificador del grado
de desarrollo de determinadas habilidades.
Al respecto, habría que señalar que no tienen ningún asidero las críticas que apuntan
a descalificar los roles de la evaluación por
considerar que éstos obedecen a otro tipo de
enfoque centrado en objetivos. El reconocimiento de los roles está por encima de los
modelos y obedece a un aporte de los estudiosos para visualizar el rol de la evaluación en el
proceso enseñanza-aprendizaje y debe reconocerse en alguna forma como un patrimonio
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aceptado en la búsqueda de una mejor conceptualización de la evaluación.
Por otra parte, el reconocimiento de la evaluación como un legítimo proceso se garantiza con la presencia de los roles diagnóstico, formativo y sumativo.
4. De la propiedad consustancial del proceso
evaluativo con el aprendizaje. La evaluación
adquiere en esta concepción un papel importante como elemento que permite mostrar al
estudiante el nivel de alcance de sus aprendizajes significativos. La autoevaluación permanente es una de las formas más adecuadas que refuerza la idea que las evidencias
emanan del sujeto aprendiz y no sólo de la
observación o reconocimiento de indicadores
de progreso por parte del maestro.
El intentar separar las evaluaciones del proceso normal de aprendizaje es uno de los aspectos que actuarían como freno o retroceso
en esta búsqueda de principios válidos para
una evaluación centrada en teorías
constructivistas, por lo que en la medida que
ambos procesos, aprendizaje y evaluación,
permanezcan consustancialmente unidos se
estaría realizando una labor sinérgica favorable a la reconstrucción de los nuevos conocimientos.
Los principios que habría que reconocer
los encontramos en Gallego-Badillo cuando
expresa que:
“todo individuo nace dentro de un orden social, cultural, económico y político, que se
traduce en los juegos del lenguaje, en las
actuaciones colectivas de los adultos, en las
reglas jurídicas,éticas y morales y en los sistemas de creencias y suposiciones básicas”.14
Es en esta contextualización donde se da
la educación natural, la que pronto se ve perturbada por las interacciones que se producen con
los familiares y la gente de la calle. De igual
manera, la educación formal realizará un trabajo análogo de conformidad con el proyecto social, político y económico que la encauce, de aquí
entonces, que al currículo educacional le corresponderá la importante función de transformarse en una ordenación de los saberes académicos, a saber, de las ciencias y demás disciplinas
y de las prácticas sistemáticas. Estas últimas son,
a su vez, fruto de sistemas de ordenamientos,
con sus representaciones organizadas en estructuras conceptuales, procedimentales y actitudinales, que hacen del aprendizaje un proceso
en el cual se imbrican fenómenos biológicos
como la memoria cognitiva y los procesos de
procesamiento de la información; psicológicos,
en cuanto llevan implícitos actitudes, intereses,
motivaciones, ideales, etc., y epistemológicos,
por tratarse de un cambio conceptual metodológico de las creencias y suposiciones básicas
y sociales.
Concebido de esta forma el proceso educativo, resulta difícil aceptar que el aprendizaje
tenga que llegar solo por vía de la reproducción, sino que debe dar paso a una concepción
más amplia del verdadero aprender.
De la evaluación de los contenidos declarativos
Bajo la denominación de contenidos
declarativos nos estamos refiriendo a los aprendizajes de hechos específicos y de conceptos, ya
que resulta conveniente separarlos puesto que
existen marcadas diferencias entre ambos tipos
de aprendizajes. Por ejemplo, los hechos son
conocimientos acabados y por lo general
unívocos, mientras que los conceptos son conocimientos que están siempre en desarrollo y evolución, y en consecuencia la metodología para
explicar los primeros resulta siempre de mucha
simpleza, no así la de los conceptos cuyos aprendizajes suelen durar períodos más largos de tiempo y obligan a emplear una variedad de métodos y destinar tiempos más largos para su aprendizaje. Por otra parte, para aprender los hechos
solo basta memorizarlos, en cambio para aprender conceptos es necesario que el alumno alcance diferentes niveles de comprensión, aplicación
y análisis conceptual.
Algunas recomendaciones metodológicas
para el aprendizaje de hechos específicos:
• Recordar que solo debe exigirse memorización cuando el hecho pueda ser relevante para
explicar otros hechos o situaciones.
• Procurar contextualizar las situaciones en que
se aprenden hechos como una manera de facilitar su evocación o recuerdo.
• Desconocer que los hechos dan origen a situaciones intermedias o de aproximación.
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Con respecto a los instrumentos o técnicas
evaluativas que se pueden seguir utilizando en
la evaluación de hechos podríamos enumerar los
siguientes:
-
Pruebas de respuesta simple, breve o unívoca
(oral o escrita).
Pruebas de identificación de componentes
(utilizando figuras)
Pruebas de ordenamiento o de jerarquización.
Pruebas de asociación de hechos.
Pruebas de falso-verdadero.
Pruebas de completación de frases.
Pruebas de términos pareados.
Pruebas de elección múltiple.
Con relación al aprendizaje de contenidos
conceptuales, habría que señalar que no se trata de memorizar una determinada definición,
sino que lo que importa es que el trabajador
pueda explicar el concepto en cada uno de los
elementos que lo constituyen, emplearlo en la
solución de situaciones nuevas o tener la habilidad para diferenciarlo en una determinada comunicación. Se trata de determinar si éste ha
alcanzado una comprensión profunda de una
generalización de acontecimientos u objetos.
De la evaluación de los contenidos procedimentales
En el término procedimiento estamos incluyendo actividades de ejecución manual, manipulación de instrumental, representación gráfica, expresión plástica, confección de planos,
maquetas, etc. y aquellas que significan acciones y decisiones de naturaleza mental como:
habilidades de recopilación y organización de
información, medios de comunicación efectiva,
formas de expresión verbal, resolución de problemas, etc.
Al respecto se hace importante diferenciar
entre procedimientos y métodos ya que los primeros son algoritmos o heurísticos que el alumno utiliza para responder a una demanda determinada, mientras que los métodos están asociados con las formas en que el profesor intenta
presentar y abordar dicho aprendizaje.
El aprendizaje de un conocimiento
procedimental requiere metodológicamente tener en consideración lo siguiente:
• Determinar el o los procedimientos que se
van a trabajar en cada Unidad de Aprendizaje. Esta selección debe hacerse considerando
aquellos que son fundamentales de la disciplina o que podrían trabajarse interdisciplinariamente.
Algunas recomendaciones metodológicas
para su tratamiento podrían ser las siguientes:
• Solicitar al trabajador que explique oralmente o por escrito cada uno de los elementos
que constituyen el concepto en sí (frase
mapeada).
• Problematizar la unidad de aprendizaje a fin
de que el sujeto pueda transferir el concepto
a situaciones diferentes a las de rutina.
• Emplear comunicaciones escritas (textos, artículos, figuras, etc.) para que los alumnos
extraigan los conceptos y establezcan
interrelaciones entre ellos.
Los instrumentos y técnicas evaluativas que
permiten recopilar una adecuada información
sobre el manejo conceptual son, entre otros:
• Las pruebas de libro abierto.
• Los multi-ítemes (basados en un artículo, gráfico, figura, etc.).
• Las disertaciones orales.
• Los ensayos sobre una determinada temática.
• Los mapas conceptuales, etc.
• Se deben crear las condiciones de aprendizaje para que los alumnos individual o grupalmente puedan ensayar el procedimiento y por
ende llegar a automatizarlo.
En cuanto a las formas más recomendables
para evaluar la significatividad del aprendizaje
de un procedimiento se consideran:
-
Observaciones.
Escalas de calificación rígidas o móviles (numéricas, gráficas, o descriptivas)
Grabaciones en video.
Autoevaluaciones, etc.
De la evaluación de los contenidos estratégicos
Al respecto habría que recordar que la temática de los contenidos estratégicos ha sido
muy cuestionada por aquellos que consideran
que no es posible conocer y menos evaluar procesos cognitivos internos, sin embargo un número creciente de investigadores acepta la introspección como método directo para acceder
a todos los procesos mentales.
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En todo caso ha quedado demostrado que:
“el uso reflexivo de los procedimientos que
se utilizan para realizar una determinada
tarea supone la utilización de estrategias de
aprendizaje”.15
Algunas recomendaciones metodológicas
recogidas de los especialistas que han intentado trabajar la enseñanza de estrategias, se podría resumir en:
• En cada Unidad de Aprendizaje el profesor
debe seleccionar los procedimientos o estrategias que van a introducirse con miras a determinar cuáles de ellos deberían ser dominados por los estudiantes y cuáles son útiles
para el aprendizaje de los diversos contenidos de la Unidad.
• Es conveniente partir de los conocimientos y
competencias cognitivas del trabajador de
acuerdo a su edad, su madurez, sus aprendizajes anteriores.
• Determinar si el alumno domina algunos procedimientos anteriores para desarrollar uno
de mayor complejidad que incluya a los
aprendidos.
Finalmente, hay que enumerar algunos procedimientos que se han empleado en la evaluación declarativa, procedimental y condicional de
los contenidos estratégicos:
-
Pruebas tipo cuestionario.
Exposiciones temáticas.
Entrevistas.
Identificación de procedimientos.
Autoevaluación.
Inventarios.
Autoinformes
Baterías de tests.
tes para el aprendizaje. Así, practico la
metacognición (metamemoria, metaaprendizaje, metaatención, metalenguaje, etc.)
cuando caigo en la cuenta de que tengo más
dificultad en aprender A que B; cuando comprendo que debo verificar por segunda vez C
antes de aceptarlo como un hecho, cuando
se me ocurre que haría bien en examinar
todas y cada una de las alternativas en una
elección múltiple antes de decidir cuál es la
mejor; cuando advierto que debería tomar
nota de D porque puedo olvidarlo. La
metacognición hace referencia, entre otras
cosas, a la supervisión activa y consecuente
regulación y organización de estos procesos
en relación con los objetos o datos cognitivos
sobre los que actúan, normalmente al servicio de alguna meta u objetivo concreto.”17
Las personas, además de elaborar conocimientos sobre los fenómenos del mundo físico
y social en el que vivimos, estamos muy interesadas en los fenómenos del mundo psicológico
–tanto del propio como del ajeno–, interés que
nos lleva a construir un conocimiento sobre la
“cognición” o actividad cognitiva, es decir, sobre la manera que tenemos de percibir, comprender, aprender, recordar y pensar.
A este conocimiento sobre la actividad
cognitiva es al que nos referimos, en un sentido
muy amplio, cuando hablamos de metacognición.
Como se desprende de la definición anterior y se ilustra en la siguiente figura, la
metacognición hace referencia, tanto al conocimiento que uno tiene sobre su propia actividad
cognitiva, como al control que ejerce sobre la
misma cuando se enfrenta a una tarea.
CONSTITUCIÓN DEL MODELO PEDAGÓGICO
De la Metacognición como conocimiento y
control del propio aprendizaje16
Tal vez una buena forma de introducir esta
noción sea a través de la definición que propone J. H. Flavell, autor de la misma y gran
contribuidor al desarrollo de la investigación en
este campo:
“La metacognición se refiere al conocimiento que uno tiene acerca de los propios procesos y productos cognitivos o cualquier otro
asunto relacionado con ellos, por ejemplo,
las propiedades de la información relevan-
Un modelo pedagógico determina de manera explícita y congruente las condiciones, actores y relaciones que existen entre el conocimiento y el sujeto. A continuación se presenta
en qué consiste un Modelo Pedagógico, a cuáles
preguntas debe responder, y cómo es que se
interrelacionan sus elementos para conformar
un proceso de formación tal y como se ha descrito en las páginas anteriores.
Un modelo Pedagógico debe responder a
las preguntas: ¿qué se aprende?, ¿quién lo enseña?, ¿quién lo aprende?, ¿cómo se enseña?
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¿cómo se aprende?, ¿qué recursos intervienen
en el proceso?, ¿qué se evalúa?, ¿quién lo evalúa?, ¿cuándo se evalùa? y ¿cómo se evalúa?
Gráfico 1. ¿Qué se aprende?
En un segundo nivel de profundidad se
encuentran los:
Contenidos Procedimentales (SABER HACER): en este término se están incluyendo actividades de ejecución manual, manipulación instrumental, representación gráfica, expresión
plástica, confección de planos, maquetas, y aquellas que significan acciones y decisiones de naturaleza mental como habilidades de recopilación y organización de información, medios de
comunicación efectiva, etc. Este contenido hace
que el alumno sea capaz de llevar a cabo un
conjunto de acciones ordenadas que le permitan alcanzar metas concretas y específicas considerando las demandas de la tarea, la situación personal en que se encuentra y lo relativo
al contexto.
En este tipo de contenido se expresa de
manera tangible la competencia que se desea
desarrollar.
Este gráfico (véase Gráfico 1) muestra la
base de la Metodología. Lo que se enseña son
tres tipos de conocimientos. Los conocimientos
declarativos en la parte superior del cubo y que
son la puerta de entrada al conocimiento:
Contenidos Declarativos (SABER): es el contenido que determina el qué, establece el SABER.
Responde a preguntas como ¿qué es?, ¿cómo es?,
¿cuáles son sus características esenciales?, ¿en
qué se parece o diferencia de este otro concepto?, ¿cómo puedo aplicarlo? Bajo esta denominación nos estaremos refiriendo a los aprendizajes de hechos específicos y de conceptos. Los hechos son conocimientos acabados y unívocos,
mientras que los conceptos son conocimientos
que están siempre en desarrollo y evolución, por
lo tanto para aprender hechos solo basta
memorizarlos, pero en cambio para aprender conceptos y saber utilizarlos es necesario que el alumno alcance diferentes niveles de comprensión,
aplicación y análisis conceptual.
Su presencia en una actividad de formación
es mayor cuantitativamente hablando ya que los
contenidos declarativos son los más superficiales.
En cambio los contenidos procedimentales y estratégicos (que requieren necesariamente de estos
primeros contenidos declarativos) son más profundos y abarcan mayor profundidad en los esquemas cognitivos y emocionales de los sujetos.
Los Contenidos Estratégicos (SER): Este nivel de contenido se refiere a actitudes, toma de
decisiones y uso reflexivo de procedimientos
que se utilizan para realizar una determinada
tarea y que suponen estrategias de aprendizaje
definidas. Este nivel de contenido involucrará
las actitudes con sus tres componentes principales: cognitivo, afectivo y conductual. El saber
planificar, regular y evaluar qué técnicas, cuándo y cómo, por qué y para qué se han de aplicar
los contenidos determinados con el objetivo de
aprenderlos . Esto hace que el trabajador se vuelva estratégico.
Estos contenidos (de cualquier nivel) deben
estar estructurados cumpliendo con los siguientes criterios: de lo particular a los general, de lo
fácil a lo difícil, de lo concreto a lo abstracto, de
lo sencillo a lo complejo.
En esquemas posteriores se profundizará
sobre el constructivismo personalizado y social:
por ahora basta decir que para el nivel de conocimiento declarativo se considera el individuo y
su construcción interna como foco de acción de
aprendizaje, y que en los contenidos
procedimentales y estratégicos, además de la
construcción interna del individuo existe una
relación con otros que son elementos necesarios para el aprendizaje significativo.
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QUIÉN LO ENSEÑA, QUIÉN LO APRENDE
El perfil requerido para el profesor de asignatura supone que:
Capacitador o formador: Cada actividad de formación tiene un responsable de la formación,
que se hace cargo del desarrollo de dicha actividad, estableciendo el contenido del curso: los
objetivos generales, los particulares y específicos, las unidades de aprendizaje, posibles consignas para las diferentes acciones de aprendizaje que han de desarrollarse, las evaluaciones
formativas y sumativas y elementos de apoyo a
la asignatura, así como el proceso de evaluación presencial final.
-
En cuanto al aspecto relacional, mantiene
a sus alumnos permanentemente informados
tanto acerca del proceso de construcción de
contenidos, en el tema de estudio, así como de
los avances de los alumnos a lo largo de la experiencia de formación que puede ser un curso,
una serie de cursos, un taller, una práctica.
Las funciones específicas del formador son:
-
-
-
Dictar la actividad.
Ser responsable de su o sus aulas y de cada
uno de sus alumnos inscritos.
Coordinar constantemente con los tutores de
sus alumnos a fin de acordar formas de trabajo o seguimiento especial si es necesario.
Orientar a los alumnos en su proceso de
aprendizaje, respecto de los objetivos del
contenido y los tiempos estipulados para el
logro de éstos.
Orientar el proceso de aprendizaje permanentemente en todos los espacios de participación y trabajo.
Evalúa al trabajador siguiendo la metodología de evaluación de este modelo que incluye la autoevaluación, la coevaluación, la
heteroevaluación y respecto de su periodicidad: la evaluación formativa y sumativa.
Crear y utilizar los materiales necesarios para
la actividad de formación.
Revisar las evaluaciones continuas.
Preparar y dirigir los debates con sus alumnos.
Redacción de enunciados de evaluaciones finales.
Atención a dudas de sus estudiantes en los
distintos momentos de la evaluación.
Corrección de exámenes.
Calificaciones.
Revisión sobre correcciones de exámenes
cuando sea necesario.
-
Experto en el contenido a ofrecer como actividad de formación
Especialista de la asignatura o área.
Facilidad en el uso de medios.
Excelente manejo de la lengua escrita.
Flexibilidad para enfrentar a sus alumnos.
Dedicación profesional.
Dedicación académica.
En el caso particular de la educación virtual, el rol del experto en contenido exige una
relación diferente con sus alumnos, es una relación virtual que se edifica en un soporte tecnológico que entrega alternativas de comunicación,
de acceso e integración de información, de
modificaciones sobre ésta y los contenidos que
la presencialidad no permite.
La persona que capacita en la modalidad
virtual debe ser capaz, entonces, de reorientar
su tarea para potenciar las posibilidades de la
tecnología en la educación de personas, orientando y guiando el proceso de aprendizaje a
través de materiales diseñados para ello, y que
es necesario que él sea capaz de conocer y elaborar.
Es necesario además considerar las características que determinan una relación entre el
trabajador y la tecnología en el proceso de
aprender, a modo de promover aquellas estrategias cognitivas imprescindibles para que el
alumno se involucre, se beneficie de los materiales y de los elementos de la comunidad virtual, se motive y se haga cargo de su proceso
de aprendizaje.
En su realidad práctica, las personas que
estén involucradas en proceso de formación bajo
la modalidad semipresencial o virtual deben disponer de un equipo de cómputo que les permita conectarse 3 horas diarias, 7 días a la semana, acceso fluido a la información. Deben ser
profesionales proactivos, que den respuesta a
las necesidades de los alumnos en un tiempo
corto (antes de las 24 horas). Deben ser capaces
de gestionar trámites de ayuda y tutoría de manera efectiva.
Alumno: Es el receptor del conocimiento entregado, es el actor principal en el proceso del
aprendizaje, no sólo en el propio, sino también
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en el de sus compañeros. Este nuevo rol está
marcado por:
·
·
·
·
·
·
·
Aprender a aprender.
Aumentar la autodeterminación en el aprendizaje.
Colaborar en la creación del conocimiento.
Desarrollar nuevas estrategias y habilidades.
Desarrollar nuevas competencias.
Autoevaluarse y adquirir conciencia del objetivo tras lo aprendido.
Reconocer cómo aprendió para aplicar este
conocimiento en distintos momentos de su
desempeño como trabajador y como persona.
Tutor: Profesional de formación humanista que
recibe a los alumnos al ingresar a un programa
elegido en la formación. Muestra cómo moverse durante la puesta en marcha de la actividad
de formación. El tutor es permanente en la relación entre alumno y el experto (en la modalidad
presencial) o entre el alumno y la experiencia de
formación en la virtualidad, mientras dure el
programa o experiencia elegida. En síntesis, la
función del tutor es de orientación, guía, motivación, integración de los alumnos en su proceso de aprendizaje en una modalidad virtual.
Es quien hace sentir al trabajador parte de
un universo nuevo y altamente motivante, es
quien lo integra e incorpora.
Dentro de sus funciones específicas se encuentran:
- Recibir e integrar al alumno.
- Orienta desde la inscripción y hasta la certificación.
- Conocer los programas en que su tutorando
esté inscrito y cursando, a modo de mantener el interés del alumno en el programa.
- Explicar a sus alumnos el plan de trabajo de
sus actividades de formación y del programa, aún cuando no tiene directa relación con
el contenido en específico.
- Sugerir, orientar y motivar a los alumnos a la
evaluación continua, respecto de formas de
acceder de mejor forma a la información y en
relación a medios más eficientes de trabajo.
- Resguardar que los alumnos puedan acceder
a sus calificaciones permanentemente, y antes del examen (presencial).
- Promover y resguardar el trabajo colaborativo.
- Seguir en forma personalizada a sus alumnos.
Canaliza la atención a los alumnos a través
de la personalización
-
Analizar los estilos de aprendizaje de sus
alumnos asesorados.
Identificar, atender y resolver las dificultades
de sus alumnos al enfrentar la actividad de
formación.
Recomendar ciertas actividades de formación
de acuerdo al estudio anterior.
Entregar un reporte de seguimiento y desarrollo de cada alumno periódicamente: semanal, mensual y uno al finalizar cada actividad
de formación.
El perfil de tutor exige:
-
-
Adhesión a la creencia de educar tanto en la
presencialidad como en la virtualidad.
Disposición a recibir apoyo de un especialista del área psicopedagógica que posibilite la
comprensión y detección de los factores y características que afectan el aprendizaje de los
alumnos, de los elementos que pueden favorecer o dificultar el aprendizaje, e identificación y
selección de las herramientas metodológicas
necesarias para resolver y atender todos los factores que permitirán el aprendizaje de sus alumnos en general y en particular.
Manejo de la tecnología.
Excelente manejo de la lengua escrita.
Actitud para enfrentar psicopedagógicamente
al alumno (flexible).
Dedicación profesional.
Dedicación académica.
Dedicación y comprensión del entorno y la
cultura organizacional
Conocer al trabajador: entregar sugerencias
respecto de los objetivos, necesidades respecto de la decisión de inscribirse a una actividad determinada. Debe conocer expectativas
de estudio, tiempo de dedicación al programa, tipo de tareas desarrolladas, dedicación
habitual, tipo de familia, su comportamiento para poder sugerir algo que pueda beneficiar al alumno.
¿CÓMO SE ENSEÑA?
Utilizando las herramientas de Programación Neurolingüística (PNL), la mediación, el
desarrollo del pensamiento crítico y creativo, las
múltiples inteligencias (aplicado en los estilos
de aprendizaje), sobre una base constructivista
a nivel personal y social.
Cada contenido a aprender (de cualquiera
de los tres niveles de conocimiento) tiene en sí
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mismo y a través del objetivo declarado, un alcance, que en el Cuadro 2 está representado por
las columnas verticales que atraviesan los tres
niveles de conocimiento.
Las columnas que tienen forma ascendente
reflejan el alcance del objetivo determinado por
el experto en contenido (Taxonomía Cognitiva):
conocer un conocimiento, comprenderlo, aplicarlo, analizarlo, sintetizarlo y evaluarlo. Estos
alcances son para cada uno de los tres niveles y
se determinan al momento de escribir qué se
busca lograr con la enseñanza de dicho contenido. Este paso es indispensable para el proceso
de evaluación, ya que son la referencia clara para
realizar la comparación entre lo buscado y lo
obtenido en un proceso o actividad de formación.
Cuadro 2
Se enseña, respetando el grado taxonómico
y secuenciando el mismo contenido, preferentemente a través de las distintas acciones de enseñanza-aprendizaje, en cualquiera de los tres niveles: declarativo, procedimental o estratégico
dándole continuidad, seguimiento y desarrollo
en la actividad de formación.
Si se determina como objetivo de aprendizaje alcanzar el grado cognitivo de análisis, entonces se deberá asegurar que dicho contenido
pasa ordenadamente por los niveles inferiores de
manera explícita para lograr realmente el análisis de lo que se ha propuesto. Es importante establecer que los niveles cognitivos superiores se
logran siempre y cuando los antecesores se cumplan sólidamente. De esta manera, el conocimiento más simple es el declarativo en su grado
cognitivo: conocer. El más complejo sería el estratégico en el grado cognitivo de evaluación.
Se enseña también haciendo transversal el
conocimiento, llevándolo de nivel declarativo
(saber) al nivel procedimental (saber hacer) y con
una tendencia al nivel estratégico (saber hacer,
con conciencia, de manera reflexiva, tomando
decisiones).
¿CÓMO SE APRENDE?
Este esquema refleja una visión distinta por
parte del observador, respecto del Cuadro 1,
En el Cuadro 2 se releva la importancia de
tender hacia el aprendizaje estratégico. Esto significa que NO necesariamente en cada experiencia de formación se logrará de manera inmediata un aprendizaje de esta magnitud y calidad,
pero sí que al menos participa de una manera u
otra (la que determine con claridad el experto
en contenido) en lo que después (en otro momento de la formación) puede ser utilizado como
elemento para el logro de un contenido estratégico.
Esta imagen también representa con claridad que los niveles taxonómicos de un contenido (declarativo, procedimental o estratégico, en
la base del cuadro) se logran respetando la utilización de las herramientas de PNL, aprendizaje mediado, múltiples inteligencias, etc.
De acuerdo a lo expuesto en capítulos anteriores, esta metodología está sustentada en el
Constructivismo que parte de que el conocimiento debe ser elaborado por parte del alumno
quien es el actor principal del proceso de formación. Este conocimiento debe partir de las experiencias previas del alumno y volver de manera
necesaria a su experiencia real. La forma de
aprender desde el Constructivismo busca el logro de aprendizajes significativos, y esto es un
aprendizaje que impacta de manera importante
en la estructura mental del que aprende, que la
modifica y transforma logrando un nivel de asimilación y apropiación de lo nuevo, cambiando
la estructura antigua y modificándola con los
aportes que hace el nuevo conocimiento. Este tipo
de aprendizaje tiene una relación directa con las
emociones del sujeto que aprende.
Este proceso de aprender pasa por el siguiente ciclo:
·
Identificación de la información: Se entiende
como el momento en que el alumno entra en
contacto con el nuevo conocimiento y reconoce sus características o elementos. Este
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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contacto puede realizarse a través de diversos canales de entrada (visual, auditivo,
kinestésico) y tiene como objetivo provocar
desequilibrio cognitivo en el alumno.
♦
♦
♦
Activación de esquemas cognitivos: Dentro
del momento anterior se busca que el alumno reconozca sus aprendizajes previos (partir de la experiencia, elemento esencial del
aprendizaje significativo) y comprenda con
claridad la diferenciación que produce el nuevo conocimiento en su esquema anterior18.
Asimilación: De acuerdo con la teoría
constructivista, el alumno realizará un movimiento de asimilación cognitiva donde el nuevo conocimiento ingresa al esquema u organización anterior para modificarlo y
enriquecerlo. La asimilación es el proceso donde el elemento “nuevo” se va integrando al
esquema anterior del sujeto que aprende. Este
proceso es de profunda actividad del alumno.
Adaptación y negociación del conocimiento:
Es el momento de aprendizaje donde el sujeto, una vez que ha integrado e incorporado
el nuevo conocimiento y ha superado la fase
de desequilibrio cognitivo, está en posibilidades de reconocer, utilizar y aplicar su “nuevo” esquema que ha elaborado con su trabajo de aprendizaje.
♦
Reconstrucción del conocimiento: Es el momento en que el sujeto, a través de las acciones o actividades de aprendizaje, puede elaborar un conocimiento “propio” dando un
sello personal a éste, así como el grado de
significatividad que ha logrado en la reconstrucción cognitiva.
♦
Comunicación Multidireccional: Es el paso en
el que el alumno, habiendo reflexionado, trabajado e interactuado con el conocimiento y
reestructurado a través del proceso de asimilación-acomodación, puede compartir el producto de su aprendizaje. Este momento tiene una gama amplia de posibilidades de comunicación: con el experto, con el tutor, y en
su momento con sus compañeros de aprendizaje.
La comunicación multidireccional tomará especial relevancia conforme se vaya profundizando en el aprendizaje (nivel taxonómico)
o se pase de nivel de conocimiento (de declarativo a procedimental y mucho más de
procedimental a estratégico).
Cuadro 3
Identificación y Activación
Comunicación
Multidireccional
Adaptación y
Negociación
Reconstrucción
DESARROLLO DE LOS NIVELES
Cada conocimiento que ha de adquirirse y
construirse inicia su ciclo partiendo de la experiencia del que aprende, identificando los esquemas cognitivos que posee, a través de actividades diseñadas utilizando las herramientas de PNL,
mapas conceptuales, consignas; utilizando estilos de aprendizaje distintos que trabajen con
ambos hemisferios del cerebro.
Esta activación produce un “rompimiento”
de la estructura que se tiene hasta ese momento de “encuentro” con el nuevo conocimiento
declarativo. La reflexión, una situación problemática concreta, etc., hacen el que sujeto “se
pregunte” y se dé cuenta que los conocimientos
que hasta el momento posee no pueden responder de manera satisfactoria. El nuevo conocimiento se va trabajando (a través de alguna de las
herramientas propuestas) para irlo asimilando
como tal e ir transitando hasta el momento del
modelo donde comienza la negociación del esquema anterior, con la incorporación del nuevo
conocimiento.
Esto hace que el esquema cognitivo se haya
transformado y que de alguna manera el sujeto
maneje el conocimiento. Sin embargo, la aplicación situada (transferencia), a través de resolución de problemas, y la toma de decisiones
(extrapolación) dan más elementos de construcción y significancia al conocimiento adquirido.
Este momento del modelo invita al sujeto a reconstruir su conocimiento y a comunicarlo (ya
sea al experto, al tutor o a sus compañeros). Con
ello se asegura la aplicación del conocimiento.
En este nivel, esta aplicación es teórica, hipotética o discursiva ya que el nivel de conocimiento es declarativo.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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Con ello, el sujeto está preparado para pasar a una actividad de evaluación que le permite
darse cuenta de lo que ha aprendido. Esta evaluación puede realizarla él mismo (auto evaluación), o la pueden realizar otros (experto, tutor)
o los demás compañeros.
Si la evaluación cumple con los estándares
propuestos en el objetivo entonces se puede
decir que se ha generado un nuevo conocimiento del nivel declarativo.
El último momento del modelo en el área
de cómo se aprende, tiene que ver con una actividad que recupere la experiencia de aprender y
de cómo se aprendió (para favorecer el principio
de aprender a aprender que se viene desarrollando desde el primer apartado de este documento). Este proceso de metacognición orienta
al sujeto para aprender cómo aprendió y para
tomar la decisión de regresar a alguno de los
momentos anteriores de la experiencia de aprendizaje para mejorarla o fortalecerla.
Para el nivel 2 y 3 se lleva a cabo la misma
metodología, pero se aplica directamente según
la naturaleza propia de los conocimientos de
cada nivel. Para el segundo serían los conocimientos procedimentales, y para el tercer nivel,
los estratégicos.
Esta es la tendencia del aprendizaje para
las actividades de formación bajo este modelo y
se procurará en la medida de lo posible, que
exista al menos una unidad de aprendizaje de
este nivel, en cada experiencia de formación diseñada.
Notas:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
En La reforma educativa chilena, Madrid, 1999.
Molina, José Luis y Marsal Serra, Montserrat.
Para mayor profundidad, ver apartado de Vigostsky más
adelante en este mismo documento.
Wood, Bruner y Ross, 1976.
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Joyce B., y Marshal W.
Maturana, Humberto (1997).
Bruner, Jerome. Disponible en www.segciencias.com.ar/
inteligencia.htm
13
14
15
16
17
18
Piloneta, Germán (1983).
Gallego-Badillo, R. (1996).
Monereo, C. et al. op cit.
Tomado de Pozo, J.I. (1999)
Op cit. p. 18.
El proceso de identificación de la información y de activación
de esquemas cognitivos puede ser inverso al orden
propuesto y generar el mismo resultado en el momento de
aprendizaje.
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Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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ARTÍCULO DE OPINIÓN
ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LA
INVESTIGACIÓN COMO PRODUCCIÓN DE
CONOCIMIENTOS
Máximo Ugarte Vega Centeno (*)
E-mail: [email protected]
[email protected]
En las dos últimas décadas hemos sido testigos de diversos cambios en nuestras sociedades, que han acontecido tanto en los países desarrollados como en las naciones en vías de desarrollo. Uno de estos cambios ha sido el paso de
sociedades industrializadas a sociedades
informatizadas, debido a que el conocimiento ha
sustituido a la producción masiva como base de
la riqueza, del poder y de la interacción social.
Al mismo tiempo las universidades se han
visto envueltas en profundos cambios debido a
los nuevos modelos teóricos, innovaciones técnicas y expectativas que se han generado en todos los ámbitos, y que nos plantean nuevos retos de eficiencia y crecimiento, que han beneficiado el progreso de las organizaciones. La universidad, como organismo vivo, necesita generar investigación –entendida como producción
de conocimientos- y transmitir los resultados
obtenidos; aptitudes que se desarrollan en su
hábitat natural, fundamentalmente, en sus Facultades de Pregrado y Unidades de Postgrado
(Maestría y Doctorado), que tienen una relación
ineludible con la investigación como todo proceso de generación de conocimientos.
En ese sentido la creación del
Vicerrectorado de Investigación en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM)
realizada el 24 de junio del 2005, se sustenta
en que la investigación es uno de los ejes fundamentales de la estructura de la universidad y
que se basa en la creatividad y generación de
conocimientos. Sin esto no sería posible la formación académica de los estudiantes de acuerdo a las exigencias de la ciencia y la tecnología,
especialmente de la investigación científica y
Desarrollo Experimental (I+D).
Asimismo, la propuesta del Consejo Superior de Investigaciones de la UNMSM posibilitará dos aspectos fundamentales: primero la generación, uso y difusión del conocimiento científico, tecnológico y humanístico que contribuya a la atención de los problemas y necesidades
del país y segundo, la contribución de la UNMSM
para la transición a una economía nacional basada en el valor del conocimiento. Sustenta su
* Doctor en Estudios Internacionales por la Universidad de Córdoba – España. Magíster en Estudios Europeos (Mercados de
Integración Económica Comercial y Financiera). Profesor principal. Director de la Unidad de Investigaciones de la Facultad de
Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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propuesta en que los niveles de gestión de la
investigación deben basarse en estándares universitarios, tales como actividades de investigación; monitoreo de las mismas; transferencia de
resultados de investigación; producción de patentes y protección de la propiedad intelectual.
Como bien sabemos el hombre, desde su
aparición sobre la tierra, ha ido transformándola paulatinamente hasta someterla a sus necesidades. En este proceso, el conocimiento nace
de la práctica humana como reflejo activo de la
realidad que lo rodea y que influye en el cerebro
de las personas que no sólo perciben objetos y
fenómenos, sino que influye sobre ellas para
transformarlas. Esta sensación, percepción y representación forman el grado de conocimiento
que va evolucionando con el razonamiento hacia el conocimiento científico, que viene a ser la
actividad cognoscitiva en la que se realizan las
reflexiones con razonamientos lógicos, sistematización de conceptos, categorías, etc.; todo esto
orientado a transformar la realidad social, económica y cultural e impulsar el desarrollo de la
ciencia. Para ello se aplica la consiguiente secuencia: se comienza con el reconocimiento del
problema que vienen a ser las ideas científicas
contrastadas con la experiencia; luego la hipótesis dirigida y explicada como posible solución
al problema y que al ser verificada confirma los
hechos, y finalmente la experiencia que se convierte de esta manera en una proposición universal de ley. Si las experiencias son reproducidas en una serie de hechos de la realidad se posibilita que puedan ser incluidas en una Teoría
Científica que vendría a ser la sistematización
lógica y orgánica de hechos, hipótesis y leyes
que tienen mucha relación, que explican los procesos de la realidad que nos rodea, que vienen a
ser la culminación de un ciclo de la investigación y que servirán como guía para la investigación ulterior que realicen los investigadores. Por
esto decimos que la ciencia, la investigación y
el investigador tienen un vínculo ineludible con
todo proceso de generación de conocimientos.
En ese sentido, es importante resaltar la
investigación y el papel que tiene el investigador. Por eso afirmamos que todas las personas
en su quehacer diario, consciente o inconscientemente, siempre realizan investigación ante la
necesidad de resolver una situación de conflicto. Es evidente que para realizar una investigación científica, que es dinámica, cambiante y
continua, necesariamente nos tenemos que apo-
yar en las diferentes Fases del Diseño de Investigación, así como en sus métodos y técnicas que
nos ayuden a ser sistemáticos, objetivos y rigurosos para demostrar las proposiciones planteadas; en otras palabras debemos contar con los
elementos de control necesarios para la investigación, tales como: la selección y definición del
tema de investigación; planteamiento, formulación y sistematización del problema de investigación; objetivos generales y específicos; justificación –teórica, metodológica y práctica–; marco de referencia teórico y conceptual; hipótesis
de trabajo con sus variables e indicadores; aspectos metodológicos, como tipo de estudio exploratorio, descriptivo, explicativo-; método
de investigación –observación, inducción, deducción, análisis, síntesis, etc.–; técnicas y procedimientos para la recolección de la información –encuestas, entrevistas, cuestionarios, sondeos, etc.–; tratamiento que se va a dar a la
información; bibliografía; cronograma y presupuesto.
Este proceso, siguiendo la secuencia, debe
tener lógica en el pensamiento por las etapas
que tienen que cumplirse y de las que derivan
unas de otras. Para cumplir lo anteriormente
señalado es importante despertar el interés, en
otras palabras, generar motivación en el investigador que viene a ser el resultado de esa dinámica psicológica interna que, a su vez, necesita
madurar en la práctica con un soporte
institucional para su autorrealización.
Sabemos también que existe un decálogo
establecido sobre las características del investigador que todos compartimos, pero la práctica,
que es criterio de la verdad y en el tiempo se
constituye en el mejor juez que pueda existir,
nos demuestra que toda investigación no sólo
tiene rostro académico sino también un rostro
humano que no aparece en el trabajo de investigación y que sí se puede trasmitir en la expresión escrita. El estado anímico del investigador
se hace latente en su redacción, énfasis, reflexión, prudencia, timidez o alegría que se verán expresados en cada párrafo.
Investigar en nuestro país no es tabú, audacia o facilismo; simplemente es perseverancia
y voluntad unidas a la organización del tiempo
y al acceso a las fuentes de información que se
disponga. Podemos señalar, entonces, que la
investigación es producción de conocimientos,
creatividad, originalidad, actitud crítica, y requie-
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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re de una metodología de trabajo y rigor lógico
en el pensamiento; todas estas aptitudes se tienen que desarrollar y madurar en los Seminarios de Tesis que vienen a ser parte de la currícula
en la formación académica e investigadora del
postgrado.
Los participantes del postgrado –una vez concluidos los cuatro semestres de estudios y en su
afán de concluir una investigación, defenderla ante
un Tribunal y luego divulgar sus Tesis– deben presentar una serie de artículos orientados al análisis
de la investigación científica en las diferentes asignaturas que desarrollaron en el plan curricular. Estos temas refuerzan el desarrollo de la elaboración del Plan y Diseño del Proyecto de Tesis de
Pregrado, Maestría o Doctorado, relacionado a
la parte de recopilación, análisis, interpretación,
explicación y teorización de la información. Es
de resaltar también que esta iniciativa debe na-
cer, crecer y desarrollarse desde las asignaturas
de “Metodología de la Investigación» y «Seminario de Tesis”, que han sido preparadas bajo
una orientación personalizada y permanente.
Qué mejor expresión de la aventura del trabajo intelectual que la Tesis elaborada por el
estudiante de Pregrado, Maestría o Doctorado.
Anticipo a los lectores que se encuentren en esta
situación que las alegrías no solo serán suyas
sino que serán compartidas por familiares y
amigos y que, además, compartiremos experiencias, opiniones y reflexiones por los contenidos
de sus temas de investigación así como por la
soltura y seguridad de sus autores quienes son
futuros magísteres o doctores y hoy alumnos.
Una vez más, comprobamos la enorme verdad
que encierra una frase popular: “La perseverancia y voluntad en la investigación siempre genera conocimientos”.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
91
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
92
GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN VIRTUAL PARA LA
FORMACIÓN CONTINUA DE PROFESIONALES DE
PERFIL EMPRESARIAL*
Milagro Rodríguez Andino**
[email protected], [email protected]
Vivian Estrada Senti.***
[email protected]
Juan Febles Rodríguez****
[email protected]
Fernando García Colina*****
[email protected]
Juan Castillo Maza******
[email protected]
RESUMEN
Los nuevos cambios en el ámbito empresarial exigen hoy el uso de las Tecnologías de la Información y
las Comunicaciones (TIC), que han provocado una forma distinta de relacionarnos con nuestro entorno
y de aprovechar el conocimiento generado externa e internamente en la organización, para convertirlo
en un activo de la empresa capaz de producir valor que incremente su rendimiento.
Se requiere que el empresario esté preparado para asumir y adaptarse a los cambios tecnológicos y que
domine estas nuevas herramientas de trabajo; para lograrlo es necesario realizar una adecuada gestión
de la educación virtual desde las universidades, que facilite el proceso de formación continua de los
profesionales con perfil empresarial. El trabajo se orienta a la necesidad de promover la utilización de
un Entorno Virtual de Aprendizaje que dé respuesta a las necesidades de la formación continua, tanto
presencial, mixta o a distancia de los profesionales de Ciencias Económicas y empresariales así como
también permita mostrar los resultados y experiencias obtenidas en la Facultad de Economía de la
Universidad de Camagüey, en la implementación y desarrollo de una plataforma virtual para gestionar
cursos, dado que todas estas técnicas apuntan al desarrollo eficiente de la gestión de información y la
* Institución donde se realiza el estudio: Universidad de Camagüey. Circunvalación Norte km 5 ½, Camagüey. Cuba
**
Licenciada en Educación; Magíster en Ciencias de la Educación por la Universidad de Camagüey; Profesora Principal de la
disciplina de Informática en la Facultad de Economía de la Universidad de Camagüey; Investigadora del Proyecto de doctorado
de TIC y Educación a Distancia en la Universidad de La Habana.
***
Doctora en Ciencias Técnicas; Directora de la Junta de Acreditación de Maestrías y Doctorados del Ministerio de Educación
Superior, Cuba.
****
Doctor en Ciencias Técnicas; Director del Centro de Bioinformática. CITMA. Cuba.
*****
Doctor en Ciencias Pedagógicas. Profesor de Técnicas de Dirección de la Facultad de Economía de la Universidad de Camagüey.
******
Doctor en Ciencias Contables y Empresariales y Magíster en Economía por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos;
Profesor Principal de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos; Director del comité editorial de GESTIÓN EN EL TERCER
MILENIO, revista de investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas de la UNMSM; investigador permanente de la
Unidad de Investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas de la UNMSM.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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gestión del conocimiento, para desarrollar la inteligencia empresarial y lograr la excelencia y desempeño
competitivo de estos profesionales.
Palabras Clave: TIC y Gestión de conocimiento, TIC y formación de profesionales, TIC e Inteligencia
Empresarial, Entornos Virtuales para la formación continua.
ABSTRACT
The new changes in the managerial environment demand today the use of the Technologies of the
Information and the Communications (TIC), these have provoked a different form of being related with
our environment and of taking advantage of the external generated knowledge and internally in the
organization, to transform the same one into an asset of the company able values that increase their
yield to take place. Therefore, it is required the manager to be prepared to assume and to adapt to the
technological changes and dominate these new work tools; to achieve it, it is imposed to an adequate
management of the virtual education from the universities, that facilitate the continuous training
process of the professionals with managerial profile. The work is guided toward the necessity of promoting
the use of a Virtual Environment of teaching-learning that of answer to the necessities of the continuous
formation, so much present, as mixed or at distance the professionals’ of Economic and managerial
Sciences as well as it shows the results and experiences obtained in the Faculty of Economy of the
University of Camagüey in the implementation and development of a virtual Platform to negotiate
courses, since all these techniques point to the efficient development of the administration of information
and the administration of the knowledge, to develop the managerial intelligence, and to achieve the
excellence and these professionals’ competitive acting.
Key words: TIC and Administration of knowledge, TIC and professionals’ formation, TIC and Managerial
Intelligence, Virtual Environments for the continuous formation.
INTRODUCCIÓN
Los avances en el campo de la informática
y las telecomunicaciones, así como el auge del
conocimiento generado por estas tecnologías,
son factores decisivos en la búsqueda de soluciones alternativas, tanto para la economía como
para la sociedad en general.
El conocimiento y la inteligencia humana se
van imponiendo como recursos de la producción
moderna, desplazando relativamente a otros tradicionales como es el caso del petróleo, pasando
a ser la ciencia –tal y como lo previó Marx– un
factor determinante de la economía.
En la recta final del siglo XX la libre circulación de profesionales a través de todo el mundo y el espectacular desarrollo que experimentan día a día las Tecnologías de la Información y
las Comunicación (TIC), contribuyen a la existencia de un mercado global cuyas fronteras coinciden con los límites del planeta; la internacionalización de la economía es una realidad.
Este fenómeno supondrá para los profesionales
una situación de competencia con colegas de
otras naciones, para lo cual es necesario estar
preparados, aumentando el nivel de calificación
en el uso de estas TIC y con las TIC.
El trabajo se orienta hacia la necesidad de
promover la utilización de un entorno virtual
de enseñanza-aprendizaje que dé respuesta a las
necesidades de formación continua –presencial,
mixta o a distancia– de los profesionales de las
Ciencias Económicas y Empresariales. Los resultados se basan en la investigación desarrollada
en la Facultad de Economía de la Universidad
de Camagüey con el fin de implementar una plataforma virtual que permita desarrollar y gestionar cursos sustentados en un entorno virtual
de aprendizaje, dado que todas estas técnicas
apuntan al desarrollo eficiente de la gestión de
información y del conocimiento, para promover la inteligencia empresarial y lograr la excelencia y desempeño competitivo de estos profesionales.
El estudio toma como punto de referencia
otros análisis realizados por diversas instituciones, generalmente universitarias.
MÉTODOS UTILIZADOS
•
Histórico-lógico: Con vistas a conocer la esencia del problema, la tendencia y su estado
actual.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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•
•
•
•
•
Análisis y la crítica de fuentes: Utilizado para
evaluar estudios comparativos sobre distintas plataformas interactivas y las especificaciones de los estándares establecidos para
estos sistemas, que permitieron definir un
grupo de dimensiones y parámetros a tener
en cuenta para la selección de un entorno
virtual de aprendizaje.
Sistémico: Permitió describir la estructura de la
estrategia propuesta, los componentes del curso de capacitación a profesores así como las
relaciones existentes entre estos elementos.
Encuestas: Permitieron conocer la opinión de
profesores, estudiantes y expertos del territorio sobre el uso de las TIC por profesionales con perfil empresarial.
Criterio de expertos: Se utilizó para corroborar la validez de la estrategia propuesta y de
la idea a defender, así como para ajustar el
diseño del curso propuesto para la capacitación a profesores en el uso de las TIC y en
específico de los entornos virtuales de enseñanza-aprendizaje.
Análisis de documentos: Plan de estudio de
la carrera, estrategia curricular de informática, código de ética, etc.
Técnicas cualitativas: Focus Group1 y Análisis del Campo de Fuerzas2, cuya combinación
demostró ser efectiva para arribar a conclusiones basadas en la experiencia acerca de
las limitaciones y potencialidades para aplicar las TIC en la Universidad de Camagüey.
Gates: “...nada más que administrar el flujo de información, obteniendo la información que verdaderamente la gente necesita de tal forma que puedan
actuar rápidamente”.
La gestión de la información forma parte
de las bases que sustentan la gestión del conocimiento, entendiendo este término como un
proceso continuo de adquisición, distribución
(en tiempo y forma a los que la necesiten) y análisis de la información que se mueve en el entorno de la organización para hacer más inteligentes a sus trabajadores (entiéndase como más
creativos e innovadores) y de esta forma ser más
precisos en la toma de decisiones, dar una respuesta más rápida a las necesidades del mercado, obtener un desarrollo sostenible y ser más
competitivos en un entorno que a veces es turbulento y lleno de incertidumbre.
Las TIC favorecen los procesos de gestión
de información y gestión de conocimiento, si
tenemos en cuenta que estas tecnologías nos
brindan una nueva manera de producción, procesamiento, almacenamiento, transmisión y reproducción de la información.
La población estuvo constituida por todos
los profesores y estudiantes de la carrera de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Camaguey y los profesionales de este
perfil en el territorio de Camagüey. Se seleccionó una muestra irrestricta aleatoria.
Por otro lado para estar al día y adaptarse
al cambio continuo es necesario formarse continuamente. La competitividad de los trabajadores y de las empresas pasa por acompañar la
evolución profesional con la adquisición de nuevos conocimientos y destrezas, además de perfeccionar las habilidades, que al mismo tiempo
sirve para incrementar la competitividad de las
empresas dónde desarrollan sus funciones. La
formación y el reciclaje son herramientas básicas para garantizar y facilitar la adaptación y
actualización de las competencias profesionales
de los trabajadores.
DISCUSIÓN Y RESULTADOS
Todos estos elementos se entrelazan de la
siguiente forma:
•
Para adaptarse a los cambios que se generan constantemente es necesario contar con información que puede ser de mercado, de la competencia, de innovaciones tecnológicas, de tendencias políticas, etc.; esto hace que la información se torne en un activo empresarial, obligando a que los miembros de una organización tengan las capacidades y actitudes que les permitan encontrar la información que necesitan, para
luego procesarla y utilizarla de manera adecuada. Se trata, en resumen, de lograr una buena
gestión de la información, tal como dice Bill
Cuadro 1.
Interrelación de los diferentes elementos en el
entorno virtual mediado por las TIC
Gestión de Información
INTELIGENCIA
EMPRESARIAL
Gestión de Conocimiento
ENTORNO
VIRTUAL
(TIC)
Formación Continua
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
95
Lo anterior nos ha proporcionado suficientes razones para encaminar la investigación hacia el estudio de las ventajas que puede brindarnos el desarrollo de un entorno virtual que puesto en función de la gestión de información y del
conocimiento, así como de la formación continua, permita potenciar para el futuro la gestión
de la educación virtual y la inteligencia empresarial en las organizaciones (inteligencia estratégica para la formulación de políticas en ciencia, tecnología e innovación).
Los Entornos Virtuales de Aprendizaje (EVA)
o plataformas integradas son vistos como un
conjunto de programas (software) que ofrecen
un número de facilidades para situar e impartir
un curso en línea. Un entorno virtual permitirá
distribuir materiales educativos en formato
digital (textos, imágenes, audio, simulaciones,
etc.) y acceder a ellos para realizar debates y
discusiones en línea sobre aspectos de un curso, integrar contenidos relevantes de la red y
posibilitar la participación de expertos o profesionales externos a la organización en los debates o charlas.
PRIMERA FASE DE LA INVESTIGACIÓN
La primera etapa de la investigación que
desarrollamos ha estado vinculada a la selección
de un entorno virtual adecuado para los fines
que perseguimos; esto nos obligó a realizar un
estudio de los diferentes tipos de plataformas
existentes (comerciales y de código libre). Los
sistemas de gestión del conocimiento desarrollados por empresas privadas tienen, en general, un nivel bastante alto a costos desmedidos,
que ciertas instituciones y organizaciones no
pueden pagar. Es por esto que, como contrapartida, nacen las plataformas de libre distribución,
impulsadas generalmente desde los entornos
universitarios e influenciados enormemente por
el espíritu del código libre, por tanto centramos
nuestra atención hacia las plataformas de código abierto o libre.
El estudio contempló las siguientes acciones:
•
Se empleó el método histórico-lógico para
desarrollar un análisis de los EVA conocidos
hasta ese momento y que habían sido utilizados en la UC, como son Microc@mpus3 y
Sepad4.
•
Se revisaron los elementos esenciales recogidos en las especificaciones LTSA5.
•
Se consultó con especialistas en esta temática, teniendo en cuenta también la experiencia de la autora principal.
Todos estos elementos permitieron aplicar
el método de triangulación6 para determinar las
dimensiones y los indicadores a tener en cuenta
en la selección de un EVE/A, así se obtuvo como
resultado la tabla mostrada en el Anexo 1: Dimensiones e indicadores para la selección de un
EVE/A. Posteriormente se siguió la “evaluación
de diferentes entornos y selección del más apropiado a nuestras condiciones”.
En un estudio inicial se tomó como objeto
de evaluación un grupo de plataformas que han
cobrado fuerza y están bajo licencia libre de uso
y comercialización. Para una primera preselección
se tomaron como criterios las características
básicas de los EVE/A y otras evaluaciones de referencia donde se consultaron los comentarios,
estudios comparativos y otros análisis realizados por instituciones generalmente de tipo universitario (ver Anexo 2: Estudios consultados).
La mayoría de la información sobre los diferentes entornos fue recopilada en Internet a partir
de la versión disponible en el momento de la
búsqueda, que se muestra como la última versión estable (ver Anexo 3: Listado inicial de plataformas libres observadas). El proceso de evaluación de las plataformas se hizo a partir de los
parámetros establecidos en un primer momento de la investigación. Estos indicadores permitieron juzgar con mucha mayor objetividad el
desarrollo de cada uno de los campus virtuales
evaluados.
Para ello se tuvieron en cuenta dos tipos
de entornos (plataformas):
•
Entornos centrados en la creación, gestión y
distribución de contenidos, con algunas herramientas de comunicación añadidas, pero
en segunda opción.
•
Entornos centrados en la comunicación y las
actividades de enseñanza / aprendizaje que incluyen herramientas para gestionar materiales.
A partir de esta primera clasificación se realizó la selección de aquellas que se sometieron
al estudio final. Para esta selección, además de
los criterios mencionados anteriormente, se tuvo
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
96
Cuadro 2. Escala Ordinal.
Escala
2
1.5
1
0.5
0
Equivalencia
Interpretación
Total presencia
Alta presencia
Moderada presencia
Baja presencia
Total ausencia
Indica que el criterio está totalmente presente.
Indica un alto grado de presencia del criterio pero no total.
Indica un grado aceptable de presencia del criterio.
Indica un grado bajo de presencia del criterio.
Indica de manera absoluta que el criterio está ausente.
en cuenta la información facilitada por terceras
personas que tenían experiencia en el estudio o
en el uso de estos entornos.
Para la elección final de la plataforma se
elaboró un cuadro comparativo (Tabla 1) teniendo en cuenta los elementos analizados en las
diferentes plataformas, utilizando la Escala
Ordinal presentada en el Cuadro 2.
De este análisis resulta que la Plataforma
Moodle obtiene la mayor puntuación (27 puntos) y la Plataforma Atutor ocupa el segundo lugar con 20 puntos. Indiscutiblemente las que
más ventajas ofrecen son Atutor y Moodle, pero
la plataforma Moodle, al menos en las versiones utilizadas para la comparación, es superior,
por lo que se procedió a su descarga, instalación e implantación.
Segunda fase de la investigación
Una de las claves fundamentales para el
éxito está relacionada con la capacitación que
deben adquirir los profesores o formadores para
sacar el mayor provecho al empleo de estas tec-
nologías para la formación continua, por eso la
segunda fase de la investigación ha estado dedicada a crear y desarrollar un curso7 que dé respuesta a algunos de los problemas que tienen
los profesores o formadores para introducir estas tecnologías en dicho proceso, sobre todo
aquellos que se relacionan con los aspectos didáctico y el uso de los entornos virtuales.
El curso se desarrolló de manera semi-presencial y fue montado sobre la propia plataforma
Moodle para que los profesores se relacionaran
con ella, primero desde la interfase de alumnos
–lo que les ayudó a adquirir experiencia– y luego
en la interfase de profesor al desarrollar el diseño
de su curso. El objetivo del curso fue contribuir a
la preparación de profesores o formadores respecto a las tecnologías y su utilización en el proceso de formación continua, ofreciendo un conjunto de materiales didácticos y orientaciones que
han permitido que los profesores o formadores
puedan continuar preparándose de manera independiente y además realizar el montaje de sus
cursos sobre la plataforma.
Tabla 1. Cuadro comparativo de las plataformas observadas atendiendo a algunos de los parámetros
de funcionalidad.
Plataformas Observadas
Aspecto comparado
Idioma
Accesibilidad
Recursos multimedia
Control de acceso
Correo electrónico
Tablón de anuncios
Sencillez de la interfaz
Conocimientos previos de informática
Importación de material de cualquier tipo incluido ejecutables
Seguimiento del estudiante
Copias de seguridad
Elementos que permiten la interactividad
Colaboración entre profesores
Documentación
Total
CHEF
1
1
1
2
0
0
1
0
0
0
0
2
0
0
8
Claroline
1
0
1
2
2
1
1
0
1
1
0
2
0
1
13
Fle3
1
0
1
2
0
0
1
2
0
1
0
2
0
1
11
Ilias
1
0
2
2
2
2
1
2
1
2
0
2
0
1
18
Moodle
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
27
ATutor
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
0
2
0
1
20
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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Además el curso diseñado puede servir a
cualquier profesor o formador para prepararse
en el uso de un EVE/A, y brinda a los participantes una gran cantidad de información sobre las
TIC y su empleo para los fines formativos, tomada de diferentes fuentes.
Los profesores que recibieron el curso respondieron una encuesta sobre el entorno seleccionado, el diseño del curso y la utilidad de los
contenidos y materiales puestos a disposición
de la comunidad virtual. Los resultados obtenidos permiten apreciar la aceptación que ha tenido la plataforma Moodle por las facilidades que
brinda; la necesidad de determinar una metodología o modelo que sirva de guía a los docentes que deben diseñar sus cursos; la necesidad
de profundizar en los procesos de interacción
que se producen en los EVE/A dada las diferentes formas de comunicación que se pueden generar entre los participantes del proceso de enseñanza-aprendizaje mediado por el EVE/A, así
como la utilidad de los materiales consultados.
Tercera fase de la investigación
La tercera fase de la investigación está relacionada con el diseño y montaje de cursos sobre diferentes materias, en base a un modelo
elaborado para el diseño instruccional de los
cursos y que es objeto de discusión en otros artículos.
interacción entre los distintos componentes (ver
Cuadro 3).
Cuadro 3.
Interacción entre los distintos componentes
del espacio virtual
Espacio Virtual
Portal WEB
Facultad
Biblioteca Virtual
Plataforma para
Cursos en Línea
Sitio FTP
El portal web brinda información sobre la
Facultad, las ofertas de las distintas carreras y
áreas. En las páginas de las disciplinas y asignaturas se colocan materiales interactivos con
orientaciones e informaciones importantes para
el desarrollo docente, así como para la investigación de los estudiantes.
En estos momentos la Facultad de Economía de la Universidad de Camagüey se encuentra desarrollando un grupo de cursos con el apoyo de equipos multidisciplinarios constituidos
por profesores expertos en contenido, profesionales de empresas del territorio que brindan sus
servicios docentes en las Sedes Universitarias
Municipales, alumnos ayudantes que participan
en la elaboración y selección de los materiales a
incluir en los cursos, así como personal
informático. Estos cursos están puestos a disposición de los estudiantes en el Portal de la
Intranet del área, pero también pueden ser utilizados por empresas que dispongan de una infraestructura tecnológica en red que les permita
acceder al Portal de la universidad.
En la plataforma Moodle se realiza el montaje de los cursos en línea, sobre la base de un
modelo instruccional que contempla –entre
otros elementos– el programa de la asignatura,
los materiales didácticos, las orientaciones
metodológicas para la realización de las actividades de estudio independiente tanto individual
como grupal, las actividades interactivas relacionadas con el aprendizaje (tareas, cuestionarios, foros, exámenes de autoevaluación, etc.),
las actividades para el desarrollo de las prácticas laborales y los vínculos con las páginas web
de la Intranet y de Internet, y con los materiales
electrónicos que se encuentran en la Biblioteca
Virtual de apoyo a la docencia y las investigaciones. Todo ello con el objetivo de que los usuarios, tanto estudiantes como profesionales de
las empresas, puedan acceder a la información y
transferirla hacia sus computadoras personales
de una manera más cómoda.
Para el logro de las acciones previstas en la
investigación en la Facultad disponemos de un
espacio virtual concebido para la gestión de información y conocimiento, la educación a distancia y la formación continua, que permite una
Un aspecto importante del trabajo con la
plataforma son las actividades interactivas diseñadas en cada uno de los cursos, que permiten
que el estudiante interactúe con el entorno en
el proceso de gestión del conocimiento.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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En la Biblioteca Virtual se colocan los materiales electrónicos clasificados en categorías:
libros de texto, artículos, manuales, tesis de grado, tesis de maestrías, tesis de doctorado,
monografías u otro documento en cualquiera de
los formatos electrónicos establecidos (Microsoft
Word, página web, Acrobat Reader, etc.).
La vinculación e interacción entre todos los
elementos que componen el espacio virtual ha
permitido organizar mejor la información y
optimizar el espacio electrónico disponible, debido a que la información crece constantemente. La entrada principal de acceso a toda esta
información es la página o portal web de la Facultad al cual se accede a través del portal de la
Universidad
de
Camagüey
(http://
www.reduc.edu.cu).
Cómo contribuye este trabajo al proceso de
formación continua en el ámbito empresarial.
La universidad en nuestra sociedad está llamada a ser el ente fundamental para garantizar
una preparación científica de los recursos humanos, que serán los encargados de lograr el
desarrollo eficiente del sector empresarial;
adicionalmente debe promover la formación
continua. Para cumplir con ambos objetivos se
está desarrollando en toda Cuba la modalidad
de educación semipresencial (mixta) o a distancia, organizando cursos o maestrías que responden a las necesidades de determinados organismos o empresas.
•
Esto permite diversificar más el proceso de
formación al contar con un personal de apoyo
en las mismas empresas que es preparado para
gestionar los cursos, y que muchas veces actúan
como facilitadores, orientadores, tutores o
moderadores de la acción formativa.
CONCLUSIONES
•
El uso de los entornos virtuales de enseñanza-aprendizaje para la formación continua
posibilita aprovechar mejor las potencialidades de las TIC para la gestión del conocimiento.
•
La selección e implementación de un EVE/A,
que apoye el desarrollo del modelo de enseñanza semipresencial en la educación superior, debe estar basado en parámetros de evaluación.
•
La aplicación de las dimensiones e
indicadores determinados nos permitió evaluar los entornos virtuales de código libre
más utilizados hasta el momento y seleccionar –sobre esta base– un entorno apropiado
para la Universidad de Camagüey.
•
En el terreno de la formación continua, el
éxito de los proyectos emprendidos dependerá de potenciar equipos que conjuguen la
calidad docente en sistemas presénciales con
la interacción a través de las redes, y que cooperen en el diseño y distribución de los cursos y materiales de educación a distancia, en
el marco del trabajo entre instituciones y la
relación universidad-empresa, dando lugar a
verdaderas redes de aprendizaje. Al mismo
tiempo estos equipos contarán con instrumentos para investigar (mediante experiencias) o también participarán en directo en el
proceso de creación de una idea, de un nuevo conocimiento, de materiales, incluso de
solución a problemas empresariales.
•
Capacitar a los profesores en las estrategias
didácticas, metodológicas, pedagógicas y tecnológicas, empleando la propia tecnología,
lo que permitirá una adecuada integración
de las TIC en el proceso de enseñanza-aprendizaje.
La metodología seguida en el caso de la
Facultad de Economía de la Universidad de
Camaguey es la siguiente:
•
En las organizaciones o empresas que cuenten con el equipamiento tecnológico (máquinas en red), se brinda el asesoramiento necesario para acceder al entorno virtual8.
•
Se coordina con la esfera de capacitación de
las empresas para valorar las necesidades y
crear los cursos que requieren.
•
Se instalan los cursos creados para las empresas.
•
Los cursos se ejecutan bajo la modalidad
semipresencial.
•
Se prepara a las personas que asumirían el
rol de formadores en las empresas, para que
puedan contribuir en la gestión del curso.
Se establecen los vínculos adecuados entre
los formadores de las empresas y los profesores para dar seguimiento al proceso de formación.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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•
Es muy interesante que los profesores obtengan experiencia participando como alumnos de
un curso sustentado en un entorno virtual, esto
les permite tener conocimientos desde la perspectiva del alumnado, lo cual es de mucha ayuda al momento de diseñar, implementar y gestionar un curso, pues conocerá cuales son las
dificultades que encontrará el estudiante.
Notas:
1
2
3
4
5
6
7
8
El Focus Groups es una técnica cualitativa que consiste en
90 a 120 minutos de discusión con un grupo de 8 a 12
personas que son seleccionadas en base a ciertas
características comunes y que son guiados por un
moderador quien conduce la sesión utilizando una guía de
moderación. Esta técnica permite –a través de las
discusiones y opiniones– conocer como piensan los
participantes respecto a un asunto o tema determinado.
El Análisis del Campo de Fuerzas es una técnica utilizada
para facilitar el cambio. Esta técnica ve el cambio como
fuerzas diferentes que compiten entre sí: las fuerzas
impulsoras (driving forces) y las fuerzas restringentes
(restraining forces), las cuales evitan que el cambio ocurra.
Para propiciar el cambio hay que ver la relación que existe
entre estas dos fuerzas.
Plataforma para la Teleformación desarrollada por la
Universidad de Alicante, España.
Plataforma para la Educación a Distancia desarrollada por la
Universidad Central de las Villas, Cuba.
Especificaciones del estándar IEEF para el análisis,
evaluación e implementación de EVA.
Se asume la definición de Denzin dada en 1970, sobre la
triangulación en investigación como “la combinación de dos
o más teorías, fuentes de datos, métodos de investigación, en
el estudio de un fenómeno singular”. Denzin N. (1989).
Strategies of Multiple Triangulation. The Research Act: A
theoretical Introduction to Sociological Methods. En: “La
triangulación metodológica: Sus principios, alcances y
limitaciones”. Areas, M. (1999). Disponible en: http://
enfermeria.udea.edu.co/revista/mar2000/Triangulacion.html.
[Consultado 27 de diciembre del 2005].
Rodríguez, M., 2004 y 2005.
Actualmente la mencionada tarea se está llevando a cabo
con algunas empresas.
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virtual de enseñanza/aprendizaje de código
fuente abierto para la Universitat Jaime. Centre d’Educació i Noves tecnologies de la
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profesores como vía para lograr la integración
de las TIC en el proceso de enseñanza-aprendizaje, publicado en el CD-ROM La educación a
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Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 16, Lima, diciembre 2005).
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ANEXO 1
DIMENSIONES E INDICADORES PARA LA SELECCIÓN DE UN ENTORNO VIRTUAL
DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
Dimensiones
Indicadores
1. Aspectos Generales
1.1. Características generales de Arquitectura.
1.2. Soporte técnico.
2. Funcionalidades Didácticas
2.1. Acceso a los cursos.
2.2 Posibilidades de diseño y organización del curso.
2.3 Herramientas de aprendizaje incluidas (foros, chat, cuestionarios, tareas,
talleres, etc.).
2.4 Posibilidad de desarrollo de materiales, gestión de archivos, enlaces externos, etc.
2.5 Utilización de herramientas de mensajería interna y externa.
2.6 Posibilidad de crear actividades autocorrectivas o de retroalimentación
para el estudiante.
2.7 Posibilidad de incorporar otras herramientas de aprendizaje (extensibilidad).
2.8 Facilidad de distribución de contenidos multimedia.
2.9 Posibilidad de gestionar grupos de estudiantes dentro de un curso.
2.10 Posibilidad de crear copias de seguridad de los cursos.
2.11 Posibilidad de incorporar contenidos procedentes de otros entornos o
plataformas.
2.12 Compatibilidad con los estándares establecidos para el desarrollo de contenidos.
2.13 Posibilidades de seguimiento y evaluación del aprendizaje de los estudiantes.
3. Usabilidad
3.1 Facilidad de uso percibida por los usuarios.
3.2 Conocimientos técnicos necesarios que deben tener los usuarios para
utilizar el entorno.
3.3 Disponibilidad del entorno de un sistema de ayuda en línea.
3.4 Posibilidades de trabajo off line.
3.5 Cumplimiento de los estándares de usabilidad (accesibilidad).
3.6 Posibilidad de trabajar en diferentes idiomas, permitiendo cambiar el idioma desde la interfaz.
4. Flexibilidad Técnica
4.1 Requisitos de hardware (uso de software libre).
4.2 Posibilidades de escalabilidad, permitiendo implementar una estructura
de alta disponibilidad.
4.3 Posibilidades de integración con otros sistemas de información de la universidad.
4.4 Posee mecanismos de autenticación de los usuarios.
4.5 Posibilidades de adopción de la imagen del entorno a las características de
identidad de la universidad.
4.6 Costo de implementación del sistema.
4.7 Costo de mantenimiento del sistema.
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ANEXO 2
ESTUDIOS CONSULTADOS
• Cátedra UNESCO de la Universidad a distancia (España)
http://www.uned.es/catedraunesco-ead/plataformas.htm. Incluye una relación de 114 plataformas que, desde su punto
de vista, son las más representativas para el diseño y desarrollo de cursos basados en entornos virtuales. También
incluye otro tipo de material de interés como por ejemplo el Informe sobre el estado de la Teleeducación en
España.
• Centre for Curriculum, Transfer and Technology (C2T2) (Canadá)
http://www.c2t2.ca/landonline. Es sin duda una de las direcciones más completas para recabar información sobre
características de herramientas orientadas a la educación a través de Internet. Describe 110 aplicaciones y ofrece
un análisis detallado de 49 de ellas, posibilitando un estudio comparativo de las características de cada una.
• Marshall University (Estados Unidos) http://www.marshall.edu/it/cit/webct/compare/index.htm. Ofrece dos niveles de
comparación. En el primero de ellos clasifica exhaustivamente a 20 herramientas de generación de cursos para
Internet, utilizando un sistema de tabla con 138 indicadores en donde se indica la existencia o no de dicha
característica o atributo. En el segundo nivel se centra en cinco herramientas entre las que establece una comparación numérica (de 1 a 5) respecto a un conjunto de indicadores similares al estudio anterior.
• Arizona State University (Estados Unidos)
http://fmp-eruditio.asu.edu/webcourses/FMPro. Ofrece un estudio de trece productos que son caracterizados mediante
55 indicadores y proporciona –en los casos que proceden– una información cualitativa sobre los mismos.
• Murdoch University (Australia).
http://cleo.murdoch.edu.au./teach/guide/res/examples/course-servers.html. Describe de forma resumida las características
de 21 herramientas para generar cursos a través de la red. También incluye información sobre artículos y otros
estudios relativos a la teleeducación.
• University Outreach&Continuing education (Estados Unidos).
http://www.outreach.utk.edu/weblearning/. Esta página es una fuente de información muy completa sobre recursos
para impartir y gestionar educación a través de Internet. Desde el punto de vista de evaluación de plataformas
incluye una descripción de 34 herramientas para trabajo asíncrono y 28 herramientas que permiten actividades
síncronas. Es también de destacar un interesante trabajo sobre los criterios de calidad en la teleeducación.
• School of Engineering and Applied Science. George Washington University.
http://tangle.seas.gwu.edu/~tlooms/assess.html. Ofrece una amplia y actualizada relación sobre 130 diferentes herramientas para impartir y gestionar cursos, así como para desarrollar pruebas de evaluación. Sobre cada una de ellas
presenta una breve descripción de las utilidades que incluyen y su disponibilidad.
• National Center for Supercomputing Applications (Estados Unidos).
http://www.ncsa.uiuc.edu/~jfile/learnenv/index.html. El estudio que presenta se centra en 18 herramientas sobre las cuales
realiza un análisis en base a seis diferentes tablas, cada una de las cuales agrupa un conjunto de características.
• Web Based Training Information Center (WBTIC) (Estados Unidos).
http://www.filename.com/wbt/. Esta página ofrece diferentes informaciones en torno a la formación a través de la Red.
Desde el punto de vista de las herramientas incluye una relación de 51 productos brevemente referenciados.
• Prometeo (España).
http://prometeo.cica.es/teleformacion y http://www.osc.edu/webed.
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ANEXO 3
LISTADO INICIAL DE PLATAFORMAS LIBRES OBSERVADAS
• Acolad Universidad - Louis Pasteur, Francia.
• Adept Mikael – Ulfenborg, Rusia.
• ATutor - Universidad de Toronto, Canadá.
• AUC - Iniciativa conjunta Estados Unidos.
• Escolar.com - Argentina.
• Bazaar - Universidad de Athabasca, Canadá.
• BolinOS - Suiza.
• BSCW - Universidad de Hagen, Alemania.
• CHEF - Universidad de Michigan, Estados Unidos.
• Chirone - Universidad de Papua, Italia.
• Claroline - Universidad de Louvain, Bélgica.
• ClassWeb – UCLA, Estados Unidos.
• Colloquia - Colloquia, Gales.
• COSE - Universidad de Staffordshire, Inglaterra.
• eConf - Stéphane Nicoll, Bélgica.
• Eledge - Universidad de UTA, Estados Unidos.
• Eval Calvin - Collage Estados Unidos.
• Fle3 - Universidad de Helsinki Finlandia.
• Freestyle Universidad - Müenster, Alemania.
• Ganesha - Abemalab, Francia.
• ICA2 Nicenet - Estados Unidos.
• Ilias - Universidad de Colonia, Alemania.
• KEWL - Universidad Western Cape, Nueva Zelanda.
• Lon-Capa - Universidad de Michigan, Estados Unidos.
• MANIC - Universidad de Massachussets, Estados Unidos.
• Moodle - Martin Dougiamas, Australia.
• Norton Connect - Norton, Estados Unidos.
• OKI MIT - Estados Unidos.
• O-LMS - Universidad de Utah, Estados Unidos.
• Open LMS - Foundation, Estados Unidos.
• Open USS - Campus Source Internacional.
• Open CMS - Open CMS, Estados Unidos.
• Phédre - Universidad Henry Poincaré, Francia.
• PhpTest - Brandon Tallent, Estados Unidos.
• RearSite - Universidad de Rennes, Francia.
• Shadow netWorkspaces - Universidad de Missouri, Estados Unidos.
• Testatos - Universidad de Berna, Suiza.
• TelEduc - Universidad de Campins, Brasil
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N ormas yRecomendaciones para los
C olaboradores
1. Mecanografía
Los trabajos deberán ser escritos e impresos a espacio y medio, en tamaño A4, en no más de 15 páginas.
El artículo debe ser entregado por duplicado (con fotografías y artes originales) acompañado con el disquete
respectivo. Todo disquete debe estar libre de archivos que no correspondan al texto del artículo. Se recomienda
proteger debidamente el disquete para evitar daños en el transporte.
2. Esquema general para artículo
Primario
a. Título
Descriptivo, exacto, breve y claro. Puede adicionarse una llamada al pie de página y agregar la institución donde se efectuó el estudio y eventualmente la fuente de financiamiento.
b. Autor (es)
Colocar el primer nombre, apellido paterno e inicial del apellido materno; seguido de una llamada al
pie de página para consignar la institución y dirección.
c. Abstract y Resumen
Escrito en un solo párrafo (en inglés y español) y sin punto aparte, en forma concisa, en no más de 300
palabras; señalando el objetivo, los procedimientos y los resultados de la investigación. En línea aparte
agregar tres o más Palabras clave y Keywords para los efectos de indización.
d. Introducción
Precisar el planteamiento del problema, relación del estudio con otros similares, justificación, limitaciones y objetivo del estudio.
e. Métodos
Se hará una clara descripción de la selección de los sujetos que intervienen en la investigación. Se
identificarán la edad, sexo y otras características relevantes de las personas que sean objeto de investigación. Los autores deberán ser especialmente cuidadosos a la hora de usar estas categorías.
Se identificarán los métodos, aparatos (reseñar el nombre del fabricante y su dirección) y los procedimientos utilizados con detalle suficientes como para permitir a otros profesionales reproducir la
investigación. Se facilitarán la referencia de los métodos, incluido los métodos estadísticos y se suministrarán referencias y breves descripciones de los métodos que aunque se hayan publicado no sean
muy conocidos; se describirán los métodos nuevos o sustancialmente modificados y se darán las
razones para utilizarlos, evaluando sus limitaciones.
f. Resultados
Los datos pueden presentarse textualmente, en cuadros y figuras, y las unidades de medida se expresarán de acuerdo con el Sistema Internacional de Unidades. Si los datos son abundantes, se puede
distribuir en subcapítulos. Los cuadros y figuras se ordenarán con numeración arábiga de acuerdo
con la secuencia de presentación.
No es conveniente repetir información en cuadros y figuras. El autor debe elegir la mejor forma de
presentación para la información deseada. Así mismo, no se deben relatar los procedimientos estadísticos; basta con señalar la técnica y el nivel de probabilidad utilizado como nivel crítico.
Cuadros. Presentación numérica condensada de resultados, analizados estadísticamente y agrupados
por rubros específicos. El título debe ser autoexplicativo y se ubicará en la parte superior del cuadro.
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Figuras. Incluye fotografías, gráficos, mapas o diagramas. Se abrevian como «Fig.» y sus títulos
autoexplicativos se ubicarán en la parte inferior de estas figuras. Es conveniente remitir las figuras en
hoja aparte y en forma electrónica. Las fotografías deben llevar sobrepuesta la «reglilla» de dimensión
y en el reverso, escrito a lápiz, el número de la figura. La decisión de publicar fotografías debe
obedecer al criterio de estricta necesidad y que justifique el costo, especialmente si es a color.
g. Discusión
Es la interpretación analítica de los resultados para establecer la relación de causa-efecto, deducir
generalizaciones y señalar aplicaciones y limitaciones del estudio. Eventualmente, la discusión puede
hallarse junto a los resultados, bajo el título de «Resultados y Discusión».
h. Conclusiones
Constituida por los aportes del estudio al acervo científico y listados en orden de importancia.
i. Literatura citada
Todas las referencias citadas en el texto (y de ninguna manera otras) deberán aparecer al final bajo el
título de «Literatura Citada», en escrito orden alfabético.
Las referencias en el texto deben indicarse como sigue: Reyes (2005) o (Reyes, 2005), según la forma de
la redacción. Ejemplo: «Reyes (2005) realizó una buena gestión en Marketing», o «Una buena gestión
en Marketing» (Reyes, 2005).
Cuando se hace referencia al trabajo de más autores se utiliza la abreviatura latina et. al. En letra
cursiva. Ejemplo: «Reyes et al. (2005) realizaron …»
Cuando se hace referencia a varias publicaciones de un mismo autor en un mismo año, se debe
agregar letras minúsculas (a,b,c,d, etc.) al año para identificar las citas. Ej.: (Reyes, 2005a) o (Reyes
2005b), etc.
Las citas de publicaciones debe contener: (1) el (los) apellido (s) del (de los) autor(es) seguido de inicial
de su nombre(s); (2) año de publicación; (3) título de la publicación; (4) nombre de la revista, abreviado
de acuerdo con lo especificado en «World List of Scientific Periodicals»; (5) volumen de revista, (6)
páginas donde aparece el artículo (inicio y final). Ejemplo 1: Reyes, A.; C. Torres; R. Vega. 2005.
Ejemplo 2: Gestión para el desarrollo. Rev. Fac. Adm., Lima 15: 151-160.
Las citas de libros deben contener: (1) el nombre del autor(es) o editor(es); (2) año de publicación; (3)
título; (4) edición; (5) páginas a que se refiere la cita, si la referencia fuera específica; (6) casa editora y
ciudad. Ejemplo: Castillo, J. 1996. Publicidad engañosa. 8ª ed. P 500-503. Editorial e Imprenta de la
UNMSM, Lima. (Nótese que el título del libro va en minúsculas excepto la letra inicial y los nombres
propios). En el caso de libros con diferentes autores por cada capítulo, deberá citarse tanto al autor
como al editor.
Ejemplo: Valeriano, F. 1999. Organización Empresarial. En: Lecciones de Ciencias Administrativas. Vol.
I, Cap. 11. P. Pachas (ed). Ed. WMB & Asociados. Lima.
En el caso de trabajos de tesis, se procederá como en el siguiente ejemplo: Acuña, J. 1997. Algunos
conceptos sobre innovación de las empresas. Tesis de Magíster en Gestión Empresarial. Facultad de
Ciencias Administrativas, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima. 150 p.
3. Comunicaciones
Las comunicaciones contendrán: Abstract, Desarrollo de Tema y Literatura Citada.
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CEPREDIM
SE TERMINÓ DE IMPRIMIR
EN EL MES DE AGOSTO DE 2006,
EN LOS TALLERES GRÁFICOS DEL
CENTRO DE PRODUCCIÓN EDITORIAL E IMPRENTA DE
LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
JR. PARURO 119. LIMA 1.
TELÉFONO: 619-7000 ANEXOS: 6011, 6015/ FAX: 6009
E-MAIL: [email protected]
TIRAJE: 1000 EJEMPLARES
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