1. No category

Pierre Loubignac 66 route de l’Ormeau 86180 Buxerolles N° Candidat : 9117068523 CAPET Externe Economie -­‐ Gestion Option Communication Organisation et GRH Epreuve sur dossier Juin 2014 Lycée Raymond NAVES 139 Route d’Albi BP 52143 31018 Toulouse CEDEX 2 Sommaire LE CONTEXTE 3 LE GROUPE BEL EN 2008 LA STRATEGIE LE BASCULEMENT EN 2009 LE GROUPE BEL A PARTIR DE 2010 3 3 3 4 BEL RETAIL EN 2012 5 LA SITUATION FINANCIERE LES PRODUITS L’EQUIPE L’EQUIPE SUPPORT L’EQUIPE COMMERCIALE SYNTHESE DE LA SITUATION 5 5 5 5 6 6 LES ACTIONS MENEES ET LES RESULTATS OBTENUS 6 AUDIT DE L’EQUIPE L’EQUIPE SUPPORT L’EQUIPE COMMERCIALE LA RESTRUCTURATION 6 6 7 8 ANNEXES 9 I. TABLEAU DE PILOTAGE DE L’ACTIVITE – PERTES ET PROFITS (RECAPITULATIF ANNUEL DE 2008 A 2011 PUIS SITUATION MENSUELLE EN 2012) 9 II. TABLEAU RECAPITULATIF DES CONTRIBUTIONS DE CHAQUE MAGASIN A LA MARGE ET AU CHIFFRE D’AFFAIRE (2012 – JANVIER A AVRIL) 9 III. ORGANIGRAMMES DE BEL RETAIL 10 IV. TABLEAU RECAPITULATIF DU PERSONNEL BEL RETAIL (AVRIL 2012) 11 V. TABLEAU DES COMMISSIONS (MAI 2012) 12 2 Le contexte Le groupe BEL en 2008 Le groupe Bel est établi à Bangkok depuis 2008 et se compose de deux entités juridiques distinctes : Bel Perfumes et Bel Retail. L’activité de Bel Perfumes consiste à négocier les licences locales de distribution, à importer et à distribuer les parfums de marques internationales. Les licences locales sont négociées avec les distributeurs régionaux tels que Parfums et Beauté et Luxasia. Les licences portent notamment sur les parfums des marques Dolce & Gabana, Cartier, Yves Saint Laurent, Hugo Boss ou encore Lancôme. Les contrats de distribution sont renégociés tous les ans et ne sont pas exclusifs. Les deux distributeurs régionaux mentionnés ci-­‐dessus possèdent des « comptoirs » dans les centres commerciaux des chaînes de grands magasins thaïlandais (les trois principales chaines étant Central, The Mall et Robinson). La société Bel Retail est créée en même temps que Bel Perfumes. Bel Retail est détenue à 100% par Bel Perfumes. Sa mission est de distribuer les produits fournis exclusivement par Bel Perfumes. Bel Retail est propriétaire de l’enseigne MIST. Le réseau MIST comptait 12 points de vente, dès 2008. La stratégie La vision initiale du propriétaire du groupe Bel était de développer un réseau d’enseignes de type « Séphora » en Thaïlande. Le positionnement était volontairement haut de gamme. Les produits sont vendus entre 1000 et 6000 baht1 pour une bouteille de 100 ml (eau de toilette et eau de parfum confondus). Les magasins MIST sont implantés dans les chaines de grands magasins Thaïlandais à Bangkok (8 points de vente), à Pattaya (2 points de vente), à Phuket (1 point de vente) et à Chiang Mai (1 point de vente). Les magasins sont spacieux (jusqu’à 600m2 pour le plus grand, 80 m2 pour le plus petit). Les bons chiffres macro-­‐économiques de la Thaïlande et le dynamisme du marché des cosmétiques Thaïs ont conforté le propriétaire du groupe à choisir ce positionnement. Comme en atteste le compte de résultat simplifié de l’entreprise (voir annexe i), le chiffre d’affaires a explosé dès la première année d’exploitation. Cependant la structure des coûts et les investissements (coûts de structure et ouvertures de magasin) ne permettent pas à l’entreprise de dégager du profit. Le basculement en 2009 A partir de 2008, un enchainement d’évènements va bouleverser le groupe BEL. Le premier vient du groupe de grands magasins Central. Spectateurs du succès des magasins MIST en termes de ventes, et de leur manque à gagner, Central a mené trois actions successives. Tout d’abord, hébergeant eux-­‐mêmes des 1 Le salaire minimum en Thaïlande est de 9000 bahts hors cotisations et taxes par mois. Par ailleurs, 61,8% des foyers thaïlandais gagnent moins de 10 000 bahts par mois. Source : National Bureau of Statistics of Thailand web.nso.go.th (dernier accès le 29/05/2013) 3 comptoirs de parfumeries au rez-­‐de-­‐chaussée de leurs centres commerciaux2, les grands magasins ont demandé aux distributeurs locataires de réorganiser et rafraichir leurs stands ainsi que de mettre en place des promotions attractives afin d’attirer plus de clients. De plus, Central étant propriétaire de la galerie marchande dans laquelle les magasins MIST sont implantés, une augmentation des loyers est imposée (des augmentations de 50 à 100% selon les magasins). Enfin, Central demande aux distributeurs de ne plus approvisionner Bel Retail sous peine de ne plus pouvoir louer de comptoir. Luxasia et Parfums et Beauté décident de poursuivre les approvisionnements. Cependant, ne risquant pas de mettre en péril leur relation avec Central, ces fournisseurs ne livrent que les produits en fin de vie et des produits à très faible potentiel commercial. Ces évènements ont fortement impacté les résultats du groupe. Ralentissement des ventes, explosion des coûts fixes et problèmes d’approvisionnement ont forcé l’équipe dirigeante à fermer les points de vente les moins rentables et à engager un repositionnement stratégique. Le groupe BEL à partir de 2010 Bel Perfumes va réorienter sa stratégie en décidant de produire ses propres parfums. Il devient le premier producteur de parfums de célébrités Thaïes. Le premier parfum, Sexy Me, est lancé en 2009. C’est celui de l’actrice Aum Patcharapa. Il est vendu à 1450 bahts pour 100 ml. Il rencontre un grand succès. Plusieurs parfums vont être lancés : Sexy Night, second parfum de Aum Patcharapa en 2010 puis Pretty Doll de Chompoo Araya en 2011, et Beauty Icon de Natalie Glebova en 2012. Le taux de marge de Bel Perfumes sur ces produits est supérieur à 85%3. Le groupe Bel décide alors de modifier sa stratégie de commercialisation en travaillant avec les magasins de proximité (« Seven Eleven » 4 , 7041 points de vente dans le royaume). Les magasins MIST vont tenter de se redéployer dans les galeries marchandes des grandes et moyennes surfaces. Le premier magasin MIST ouvre dans une galerie marchande d’un supermarché « Big C »5 fin 2010, puis dans la galerie marchande d’un Figure 1 -­‐ Affiche du parfum Sexy Me Les grands magasins thaïlandais sont organisés comme les grands magasins français tels que les Galeries Lafayette, le Printemps ou le BHV : au rez-­‐de-­‐chaussée, les rayons cosmétique, bien-­‐être, puis, jusqu’au dernier étage, une progression thématique par étage : Mode, Maison, etc. Les modalités de locations de comptoirs par les marques se font sur le principe du loyer fixe ou bien prennent la forme d’un pourcentage du chiffre d’affaires. 3 Bel Perfumes utilise un indicateur différent pour piloter sa marge. Il s’agit du coefficient de marge obtenu en divisant le prix HT par le coût HT d’un produit. Nous utiliserons ce dernier indicateur dans la suite du dossier. 4 Seven Eleven (7/11) est une chaîne de magasins de proximité créée en 1927 aux Etats-­‐Unis. Elle fonctionne sur le principe de la franchise. La Thaïlande est le second pays le plus couvert par la chaine derrière le Japon. 5 Big C possède 115 hypermarchés en Thaïlande et est détenu à 32% par le groupe français Géant Casino. Tesco-­‐Lotus est un groupe Anglais implanté en Thaïlande grâce à une Joint-­‐Venture avec CP Group (leader de l’agroalimentaire thaï). 2
4 hypermarché Tesco-­‐Lotus en 2011 (respectivement à Rachdamri et à Srinakarin). Bel Retail en 2012 La situation financière Comme on peut le voir dans l’annexe i, la société n’a pas généré de bénéfices depuis sa création. On note une baisse continue du chiffre d’affaires ainsi qu’une diminution moins rapide des coûts malgré une légère amélioration du coefficient de marge. Cela entraine une réduction progressive des pertes. La trésorerie de Bel est positive. Néanmoins, étant donné sa dégradation progressive liée aux pertes mensuelles, cette trésorerie ne permet de faire face aux dépenses de fonctionnement que pour les 7 mois à venir (situation de cessation de paiement prévue en Décembre 2012). Il reste un magasin déficitaire dans le groupe. Il s’agit du magasin de Phuket (voir Annexe ii). Ce point de vente rencontre l’ensemble des problèmes énoncés ci-­‐dessus : loyer trop élevé, gamme de produits trop ancienne et peu attractive, localisation en grand magasin peu pertinent avec le nouveau positionnement grand public. Il rencontre aussi des problèmes d’équipe que nous aborderons ultérieurement. Les produits Bel Retail dispose d’un stock de plusieurs milliers de références. Il provient notamment de la fermeture successive des magasins et du nombre important de produits invendus. Il est évalué à 40 millions de Bahts. En plus de ces produits, Bel Retail dispose de tous les nouveaux produits de Bel Perfumes en avant première. Des délais de paiement sont possibles. L’équipe Le dernier Directeur Général de Bel Retail quitte le groupe en Février 2012. A la même occasion, la responsable stock et approvisionnement démissionne. En mai 2012, après de nombreuses fermetures de magasins, Bel Retail ne possède plus que 5 points de vente. Avant l’arrivée d’un nouveau directeur général, le propriétaire du groupe dirige Bel Retail. Son effort se porte sur la réduction des coûts. L’équipe support L’équipe support se compose d’un responsable marketing, de la responsable des stocks, de la responsable de zone sénior, du directeur comptable et financier et de 3 comptables. L’ensemble de ces personnes rapporte directement au directeur général. Par ailleurs, certaines tâches sont réalisées par les équipes de Bel Perfumes pour le compte de Bel Retail. C’est le cas des activités de création graphique réalisée pour le compte du marketing, la gestion du système d’information et de 5 facturation en magasin ainsi que le service ressources humaines (aide au recrutement, paie, formalités administratives, formations). L’équipe commerciale L’équipe commerciale rapporte à la responsable de zone senior. L’organisation est pyramidale. Trois responsables de zone rapportent à la responsable de zone senior. Chaque responsable de zone est responsable de plusieurs magasins. Chaque magasin se compose de personnes avec des statuts différents : responsable de magasin, assistant au chef de magasin, superviseur, vendeur (voir annexes iii et iv). Cette organisation est le fruit des fermetures de magasin successives. Les employés ne quittant pas le groupe sont réaffectées dans les magasins restants. Synthèse de la situation La société sera en situation de cessation de paiement dans 7 mois si aucune action n’est envisagée. Les charges sont beaucoup trop élevées au regard du chiffre d’affaires et de la marge brute. De plus, le magasin de Phuket génère des pertes commerciales plus importantes que la totalité des bénéfices commerciaux des autres magasins. La nouvelle stratégie peine à être appliquée. Les actions menées et les résultats obtenus Un nouveau directeur général (31 ans) arrive en Mai 2012. La première action consiste à réaliser un audit de la situation en menant des entretiens avec l’ensemble du personnel en commençant par les personnes du siège (équipe support) avant de rencontrer le personnel commercial. Sur ces bases, une réorganisation sera proposée. Enfin, le dernier magasin le moins performant sera fermé. Audit de l’équipe L’équipe support Le marketing est au point mort. Toutes les initiatives proposées après le départ du dernier directeur général ont été refusées et/ou revues à la baisse au point de n’avoir aucun effet sur les ventes. La personne chargée du marketing (32 ans) ne tient pas les délais imposés pour la sortie des opérations marketing, ne fait pas de proposition pour améliorer la situation, est en retard ou absente au moins une fois par semaine. Possédant un MBA6, cette personne considère qu’elle est mal payée et mérite une meilleure situation. Etant donné qu’il n’y a pas de perspective d’évolution ou d’augmentation à court terme, elle réalise le minimum demandé. L’équipe commerciale se plaint de ne pas être entendue. Certains magasins considèrent que le siège n’aide pas le « terrain ». La responsable des ventes (36 ans) est considérée par l’ancien directeur général comme très autonome et très proche de ses équipes. Selon lui, elle gère 6
Master of Business Administration, équivalent d’un Master en gestion des entreprises. 6 l’ensemble des relations avec les points de vente. Aucune action ne peut être réalisée sans son consentement. Elle est la personne la mieux payée de la structure. Elle réalise le rapport quotidien des ventes diffusé au service comptable ainsi qu’à la direction. Elle visite les magasins et n’est présente au siège qu’une journée par semaine. Elle est réticente à l’idée de devoir travailler avec un nouveau directeur général. Elle ne collabore pas (ne vient pas aux réunions, se porte malade lorsqu’arrive le jour de sa présence au siège) et ne partage pas d’information sur le fonctionnement de l’entreprise. L’inventaire n’est pas réalisé depuis plusieurs mois. La fermeture successive et le départ de la responsable logistique a considérablement augmenté la pression et la quantité de travail de la chargée d’inventaire. La responsable des stocks (25 ans) essaie de faire son travail en gérant les urgences. Son travail est rendu très difficile car le responsable marketing et la responsable de zone sénior lui ordonnent régulièrement de réaliser des tâches pour leurs comptes. Elle réalise donc, en plus de son travail d’inventaire, le suivi des productions marketing (suivi du travail de l’équipe graphique, envoi des affiches aux points de vente, gestion des relations avec les centres commerciaux). Elle est motivée et avenante. Le service RH ne possède pas de stratégie. Les deux personnes composant le service RH recrutent des vendeuses lorsque le besoin est exprimé par les magasins ou par la responsable de zone sénior. Il n’y a pas de plan de gestion du personnel ou des compétences. Ce service gère la paie et l’émission des bulletins de paie. L’équipe commerciale Le moral du personnel est bas. Il n’y a pas eu d’augmentation de salaire depuis plusieurs années. Les récentes recrues sont payées autant que les employés ayant plusieurs années d’expérience. De nombreuses démissions ont enregistrées: les vendeurs TAE7, BEN (Lotus) et NUT quittent la société à la fin du mois d’Avril. De plus, une personne (OH) du magasin Terminal 21 (M) se prépare à partir en congé maternité au mois d’aout 2012. VIT est en arrêt maladie longue durée depuis un mois. Il existe de très fortes tensions dans certains magasins. Elles sont dues à l’histoire de l’équipe commerciale. A l’origine, il y avait deux équipes distinctes (deux responsables de zones sous lesquels il y avait les responsables de magasin) : l’une dirigée par un responsable de zone qui est parti, l’autre par l’actuelle responsable de zone sénior. Cette dernière a été sélectionnée par l’ancien directeur général pour être responsable de zone senior. Elle semble privilégier les anciens membres de son équipe au détriment des personnes appartenant à l’équipe de son ancien collègue (Voir annexe v. dans laquelle la répartition des commissions éclaire ce point). L’équipe du magasin de Phuket illustre aussi cette situation. POO, la responsable du magasin a été recrutée par le responsable de zone qui a quitté l’entreprise. Cependant, les deux vendeuses Comme on peut le voir sur l’annexe iv, les thaïlandais possèdent tous un surnom qui est utilisé aussi bien personnellement que professionnellement. 7
7 sont des amies personnelles de la nouvelle responsable de zone sénior. Les informations et décisions sont donc prises directement entre les vendeuses et la responsable de zone sénior. La responsable du magasin est isolée. La restructuration Etant donné la situation, les objectifs prioritaires de la structure sont l’écoulement des produits stockés pour améliorer la trésorerie, le maintien du chiffre d’affaires accompagné de l’amélioration du coefficient de marge en privilégiant la vente des produits de célébrités. La motivation et la formation de l’équipe commerciale aux parfums de célébrités permettront de redynamiser le chiffre d’affaires. Les actions suivantes ont été réalisées dès le mois de Juin 2012 : -­‐ Licenciement de la responsable de zone sénior et du responsable marketing -­‐ Promotion de la chargée d’inventaire au poste de chargée de l’inventaire et du marketing opérationnel -­‐ Recrutement d’un nouveau chargé d’inventaire et d’un responsable des ventes et des opérations Ces actions ont été réalisées en tenant compte de : -­‐ L’estimation des coûts de l’organisation et de son évolution -­‐ La définition du périmètre des actions et des processus de travail -­‐ Fiches de postes de chaque membre de l’organisation -­‐ Entretiens d’évaluation et de motivation -­‐ Entretiens de recrutement Décisions prises au niveau de l’équipe commerciale : -­‐ Licenciement des personnels les moins performants commercialement (NING et JAH) -­‐ Refonte de l’organisation : suppression de l’échelon « Responsable de Zone » et rétrogradation des responsables de zone au poste de responsable de magasin avec introduction d’un système de commissions sur les ventes (NOOH, MEAW, KOB). -­‐ Mise en place d’un nouveau plan de commissions basé sur la performance de vente individuelle et collective. -­‐ Fermeture du magasin de Phuket. -­‐ Animation de l’équipe en mettant en place une réunion mensuelle de suivi des ventes et de formation aux nouveaux produits et à la gestion d’équipe. Organisation d’une soirée sous condition d’atteinte d’objectifs. -­‐ Décernement de prix (meilleurs vendeurs). Ces actions ont permis à l’entreprise Bel Retail de repartir sur de saines bases en vue de réaliser les challenges commerciaux présentés plus haut. 8