1. No category

La vida y obra de un emprendedor que se proyectó como empresario y no como un
multimillonario, El caso Arturo Calle
Maria Helena Calle Correa
Juan Felipe Borrero Ordoñez
Colegio de Estudios Superiores de Administración –CESATesis de Grado
Bogotá
2015
1
La vida y obra de un emprendedor que se proyectó como empresario y no como un
multimillonario, El caso Arturo Calle
Maria Helena Calle Correa
Juan Felipe Borrero Ordoñez
Director:
Juan Guillermo Ocampo Florez
Colegio de Estudios Superiores de Administración –CESATesis de Grado
Bogotá
2015
2
3
Contenido
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 4
2. MARCO TEORICO ................................................................................................................ 5
2.1. Estrategia ............................................................................................................................... 5
2.2. Tácticas empresariales ........................................................................................................... 8
2.3. Emprendedor y empresario ................................................................................................. 17
3. METODOLOGÍA................................................................................................................. 20
3.1. Tipo de investigación............................................................................................................ 20
3.2. Fuentes para la recolección de la información .................................................................... 21
3.3. Fases de la investigación ...................................................................................................... 21
4. CARACTERIZACIÓN Y CONTRASTE DEL EMPRENDEDOR Y EMPRESARIO .............................. 22
5. ANÁLISIS DEL CRECIMIENTO GEOGRAFICO DE LA EMPRESA ............................................... 28
6. REVISIÓN DEL PROCESO DE DIVERSIFICACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ............... 32
7. ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE EXPANSION INTERNACIONAL ........................................... 33
8. CONCLUSIONES ................................................................................................................ 37
9. RECOMENDACIONES......................................................................................................... 38
10. BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................... 39
4
Tablas
Grafico 1: Incursión en ciudades por año ................................................................................. 13
Grafico 2: Cantidad de almacenes por ciudad .......................................................................... 14
Grafico 3: Cantidad de metros cuadrados por ciudad ............................................................... 15
Grafico 3: Portafolio de productos .......................................................................................... 17
Grafico 3: Mapa de expansión internacional ............................................................................ 20
Anexos
Anexo 1: Recuento histórico de publicación en medios ............................................................ 28
Anexo 1.1: Diario La República; Empresario del Año 2008 .................................................. 28
Anexo 1.2: Revista Gerente; Crecer en la crisis; 2009 ...............................................29, 30, 31
Anexo 1.3: Revista Diners, Arturo Calle; 2008 ............................................................... 32, 33
Anexo 1.4: Revista La Quinta; Arturo Calle un empresario transparente; 2009 .................. 34
Anexo 1.5: Revista Jet Set; Arturo Calle ............................................................................... 35
Anexo 1.6: Revista Jet Set; Tres generaciones en la moda masculina, 2014 ............36, 37, 38
Anexo 1.7: Comunicado de Prensa Arturo Calle, 2014 .................................................. 39, 40
5
1. Introducción
Para contextualizar al lector dentro del desarrollo del proyecto, es conveniente
dejar en claro que este documento se compone del desarrollo de la investigación
sobre la caracterización del empresario Arturo Calle, así como de las estrategias
de crecimiento y diversificación utilizadas por la empresa para trascender en el
tiempo. Aspectos claves que le han permitido posicionarse como una empresa
insignia en el mercado de confección y comercialización de prendas de vestir y
accesorios para hombre en Colombia que hoy en día lleva el nombre de
COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S. A continuación, se pretende
evidenciar el plan de ruta que se ha establecido para el desarrollo del caso de
estudio.
El lector, podrá percibir inicialmente, los relatos obtenidos del empresario así como
de las personas más allegadas a este, tanto de familiares como empleados; lo
anterior, con el objetivo de dar a comprender la perspectiva humana y profesional
que debe tener un emprendedor para convertirse en un exitoso empresario.
Posteriormente, se realiza un análisis enfatizando en la estrategia de crecimiento y
diversificación que ha implementado la compañía a lo largo de su existencia en
cuanto al crecimiento geográfico nacional, la diversificación del portafolio de
productos y finalmente la expansión internacional. De esta forma, se logra
consolidar la totalidad de los objetivos específicos que permitirán a su vez
alcanzar el objetivo general del proyecto.
Finalmente, el documento presenta un contraste entre la información obtenida por
medio de las fuentes de información primarias y secundarias, con el objetivo de
entender desde el conocimiento académico, el comportamiento que tuvo tanto el
empresario como la empresa para expandirse en el transcurso de las décadas y
llegar a posicionarse hoy en día como una empresa admirable y con proyecciones
de crecimiento. Todo lo anteriormente enunciado, se realiza con el propósito de
alcanzar el objetivo general del proyecto definido de la siguiente manera:
determinar con qué tipo de estrategias Arturo Calle se convirtió en un empresario
6
exitoso siendo emprendedor en el sector comercial de prendas de vestir y
accesorios para hombre.
2. Marco Teórico
Con el objetivo de sustentar el análisis del caso, será posible evidenciar a
continuación una serie de teorías y conocimiento académico que permitirán al
lector conceptualizar el alcance de los conceptos y demás variables críticas que
serán necesarias para confrontar, la teoría con la realidad del caso Arturo Calle.
En la medida, en que sea posible entender la perspectiva desde diferentes puntos
de vista sobre conceptos comunes necesarios para el caso, será más sencillo
comprender cuál fue la trayectoria tanto del empresario como de la empresa. Este
documento, presenta una estructura compuesta por tres grandes categorías,
empezando por la definición general de estrategia y sus conceptos, pasando por la
conceptualización de las tácticas empresariales hasta llegar al entendimiento de lo
que significa un emprendedor y empresario.
Como decía Michael Hitt, la administración estratégica de una compañía es
considerada como un proceso de planeación mediante el cual, los gerentes llevan
a cabo cuatro pasos indispensables 1. Buscan establecer el rumbo y los objetivos
generales de la compañía, 2. Formulan una estrategia específica 3. Planean y
llevan a cabo la aplicación de la estrategia, y 4. Verifican los resultados y efectúan
los ajustes necesarios (Michael A. Hitt, 2006). Para el caso de estudio, se realizara
un análisis sobre el segundo y cuarto pasó del proceso de la administración
estratégica, pretendiendo estudiar algunas de las estrategias formuladas por la
compañía, para luego si, entrar a evaluar los resultados que estas generaron
luego de ser implementadas. Para ello, es importante entender los conceptos
definidos a continuación y la relación que existe entre ellos.
2.1.
ESTRATEGIA
En este primer apartado es posible evidenciar una conceptualización sobre
términos clave, relacionados con la estrategia de una compañía, la composición
de la misma y los factores empresariales que influyen sobre esta.
7
2.1.1. La estrategia corporativa de una empresa
Comenzando por analizar de lo mas general a lo especifico, (Thompson, Gamble,
& Strickland III, 2012) afirman que, la estrategia de una compañía consiste en las
medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los
administradores compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen
crecer el negocio. Así, la estrategia considerada como el plan del curso de acción
que deriva en la asignación de los recursos de la empresa para lograr metas
identificadas, buscando resolver inquietudes acerca de cómo superar a los
competidores, dar respuesta a las cambiantes condiciones económicas y de
mercado, aprovechando las oportunidades de crecimiento, manejo de cada parte
funcional del negocio y mejorar el desempeño de la compañía.
Siempre es importante considerar diferentes perspectiva sobre un mismo
concepto, por lo cual, para entender la estrategia desde una perspectiva más
operativa, es conveniente entender que,
Como lo expresa (Vásquez, 2002): La verdadera estrategia es el acto
de alinear operaciones y mejoramientos con metas del negocio, y hay
sólo una manera de hacerlo exitosamente: enfocándose en tres claves
para traducir la estrategia a la acción: procesos, medidas y
responsabilidad.
Así mismo, toda estrategia se compone de tácticas que se llevan a cabo por una
empresa en el mercado, por lo que es conveniente aclarar que una estrategia
atractiva y distinta de las demás que genere una ventaja competitiva, será el
“boleto” más seguro para obtener ganancias superiores al promedio. El grafico
expuesto a continuación ilustra algunas las tácticas empresariales expuestas por
(Thompson, Gamble, & Strickland III, 2012).
8
Acciones para obtener ventas y participacion de
mercado con mejores características de desempeño,
diseños más atractivos, mejor calidad o servicio al
cliente, mayor variedad u otras acciones semejantes.
Acciones para obtener ventas y particiáción de mercado
con precios muy bajos basados en costos aún más
bajos.
Patrón de acciones y enfoques
de negocio que define la
estrategia de una compañía
Acciones para ingresar a nuevos mercados geograficos
o de productos, o para salir de mercados existentes.
Acciones para fortalecer la competitividad por medio de
alianzas estrategicas y sociedades colaboradoras.
La estrategia de una compañía, según Thompson, evoluciona en el tiempo a
medida que se adaptan cambios ante las condiciones de mercado, los avances en
la tecnología, los nuevos movimientos de los competidores, las modificaciones en
las necesidades del cliente y el surgimiento de nuevas oportunidades e ideas.
Durante este proceso, la estrategia pasa a ser proactiva y reactiva, en el sentido
en que, es posible identificar elementos estratégicos que fueron ideados y
ejecutados desde un principio según lo planeado y elementos que surgen
cronológicamente de acuerdo a los cambios externos. (Thompson, Gamble, &
Strickland III, 2012) Adicionándole que,
El éxito de la estrategia radica en tres pruebas: la prueba de ajuste (¿Qué tan
bien se ajusta la estrategia a la situación de la empresa?), la de la ventaja
competitiva (¿La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva
sustentable) y la del desempeño (¿La estrategia genera un buen desempeño?).
2.1.2. Alcanzando ventaja competitiva mediante la estrategia
Soportando la explicación sobre lo que significa una estrategia de una compañía,
Michael Hitt explica que, la ventaja competitiva proviene de la capacidad para
satisfacer las necesidades de los consumidores con más eficacia, con productos o
servicios que los consumidores aprecien mucho, o con más eficacia, a un menor
costo. Por lo general, se considera ventaja competitiva a aquella posición
competitiva, que se aplica de manera constante y a largo plazo. Para entender lo
anterior, es importante comprender los factores indispensables que componen la
ventaja competitiva, expuesta a continuación.
9
Una ventaja competitiva debe estar compuesta por cinco factores indispensables:
superioridad (¿Es usted significativamente mejor que sus competidores? Y de ser
así, ¿en qué?), inimitabilidad (Creación de barrera que dificulten la posibilidad de
que alguien copie su ventaja de superioridad), durabilidad (Algunas ventajas son
más duraderas que otras; algunas podrían durar por estar protegidas legalmente),
insustituibilidad (La sustitución se refiere al hecho de si el cliente podría satisfacer
la necesidad que usted satisface utilizando otros medios) y apropiabilidad (Se trata
de una forma elegante de preguntar si usted es capaz de captar las ganancias que
pueden obtenerse en su negocio, es decir, captar los rendimientos superiores).
(Michael A. Hitt, 2006)
2.2. TACTICAS EMPRESARIALES
Luego de entender el concepto de estrategia y los diferentes parámetros que
influyen en la misma, es posible encontrar a continuación la conceptualización de
aquellas tácticas que se han tomado como referencia para este caso (crecimiento
geográfico nacional, diversificación del portafolio de productos y diversificación
internacional) y que hacen parte la estrategia de crecimiento, como lo muestra el
siguiente gráfico:
CRECIMIENTO / DIVERSIFICACIÓN
Geográfico
nacional
Portafolio de
productos
Internacional
2.2.1. Crecimiento geográfico nacional
Según la estrategia de desarrollo de mercados expuesta por (Johnson, 2001),
esta, buscando aumentar el tamaño de la organización, la producción o la
participación a través de la oferta un producto en nuevos mercados que
10
actualmente no hace parte, la mejor opción es llevar a cabo este tipo de
estrategia.
Esto es de vital importancia para la organización cuando hay un gran número de
canales de distribución de alta calidad, cuando la empresa tiene un gran éxito en
los productos que comercializa y en los mercados que tiene pocos competidores.
Así mismo, la implementación de este tipo de estrategia puede ser de gran utilidad
cuando la empresa cuenta con los recursos y la capacidad de producción
necesaria para expandirse a nuevas áreas geográficas en las cuales actualmente
no ha incursionado.
2.2.1.1. Estrategia de penetración en el mercado
Como decía (Johnson, 2001) la estrategia de penetración está diseñada con el
objetivo de incrementar la participación de la organización en la industria que se
desarrolla, mediante la implementación y el aumento significativo de la
mercadotecnia, como lo puede ser un mayor número de vendedores, un aumento
en el porcentaje de la publicidad sobre las ventas, mayores y mejores ofertas y
descuentos de los productos que ofrece la organización.
La utilidad de esta “posición” se evidencia en casos en los cuales, el mercado en
el cual la empresa incursiona, no cuenta con un gran número de competidores y/o
cuando las ventas de la industria están incrementando y los clientes pueden
comprar en mayor cantidad o más veces el producto.
2.2.2. Crecimiento por diversificación del portafolio de productos
2.2.2.1. Diversificación de negocios relacionados y no relacionados
Justo en el momento que las empresas deciden diversificarse, la primera gran
decisión estratégica que se debe tomar es si se diversifica en negocios
relacionados, diferentes o combinados. (Thompson, Gamble, & Strickland III,
2012) afirma que los negocios son relacionados cuando la cadena de valor de
ambos negocios posee vínculos de valor competitivo trasladables, es allí cuando
es posible afirmar que existe una correspondencia estratégica entre ambas
cadenas de valor. De forma opuesta, resulta lo que serían los negocios no
11
relacionados, en donde la cadena de valor de un negocio no tiene la más mínima
relación con la otra.
Así mismo, Thompson adiciona que, una estrategia de diversificación en negocios
relacionados busca formar la empresa alrededor de negocios que posean
correspondencias estratégicas respecto de las actividades clave de la cadena de
valor y bienes competitivos. Entre los principales ejemplos de este tipo de
correspondencias se encuentran: Transferencia de experiencia especializada,
conocimientos tecnológicos u otras capacidades de valor competitivo de un
negocio a otro; Combinación de las actividades relacionadas de las cadenas de
valor de negocios distintos en una sola operación para bajar los costos;
Explotación del uso común de una marca reconocida que denote excelencia en
cierto rango de productos; Compartir otro recursos que apoyen las actividades
correspondientes de la cadena de valor del negocio, como las relaciones con los
proveedores o una red de distribución, y finalmente, Compromiso entre negocios
para crear recursos y capacidades de valor competitivo.

Tipos de correspondencias estratégicas en la diversificación relacionada
Existen varios aspectos que pueden llegar a relacionarse en la cadena de valor de
ambos negocios en diferentes procesos de las mismas, entre estas se encuentran:
Correspondencias estratégicas en actividades de la cadena de suministro, en
actividades de IyD y tecnología, en actividades de manufactura, en actividades de
ventas y marketing, en actividades relacionadas con la distribución y finalmente en
actividades de servicio al cliente (Fred R., 2011).

Estrategias combinadas de diversificación
Nada impide que una empresa se diversifique en negocios relacionados y no
relacionados. Comúnmente, los casos de diversificación son muy utilizados y entre
estos es posible encontrar empresas que han decidido: diversificarse con un
negocio dominante, diversificarse estrechamente en pocos negocios (de dos a
cinco), diversificarse ampliamente en una gama extensa de negocios
relacionados, no relacionados o de ambos y grupos no relacionados de negocios
relacionados (Johnson, 2001).
12
2.2.2.2. Evaluación de la estrategia de diversificación relacionada
Como afirma (Thompson, Gamble, & Strickland III, 2012) el procedimiento para
evaluar las ventajas y desventajas de una estrategia de diversificación relacionada
para luego si decidir qué acciones emprender para mejorar el desempeño, es el
siguiente:
1. Evaluar el atractivo de las industrias en las que se diversificó la empresa,
tanto en lo individual como en grupo.
2. Evaluar la fuerza competitiva de las unidades de negocio de la empresa y
determinar cuántas son competitivas en sus respectivas industrias.
3. Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de
correspondencias estratégicas entre los negocios de las diversas unidades
de negocio de la empresa.
4. Verificar si los recursos de la empresa corresponden con los requisitos de
su grupo de negocios actuales.
5. Jerarquizar las perspectivas de desempeño de los negocios, de las mejores
a las peores, y determinar cuál es la prioridad de la casa matriz al
asignarles recursos.
6. Idear nuevas iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de
la corporación.
2.2.2.3. Estrategia de desarrollo de productos
Cuando las empresas desean tener un incremento en las ventas y en la utilidad de
la organización y el camino más apropiado con que se cuenta es la innovación y el
desarrollo de productos, lo más conveniente es que se implemente una estrategia
de desarrollo de productos, según como lo expresa (Johnson, 2001).
Comúnmente, esta estrategia es implementada en el momento que se ofrecen
productos exitosos en ventas y que por un motivo u otro se encuentran en la
última etapa del ciclo de vida a punto de la extinción, en donde el objetivo es
modificarlos para que vuelvan a la etapa inicial del ciclo. Por otra parte, la
estrategia es altamente eficiente cuando la empresa se encuentra en un mercado
de rápido crecimiento en permanente cambio, innovación, últimos avances
tecnológicos y grandes competidores con precios igualmente competitivos.
13
2.2.2.4. Táctica de integración hacia adelante y hacia atrás
La estrategia de integración hacia delante vista desde el punto de vista de (Gerry
Johnson, 2008) busca alcanzar el control sobre la totalidad de distribuidores y
vendedores que componen la organización, este hecho, se puede llevar a cabo
mediante la entrega de franquicias con estudios rigurosos ya sea a nivel nacional
o internacional, provocando que los costos y gastos se distribuyan equitativamente
entre más “actores” para poder así percibir una mayor rentabilidad para todos
cada uno de estos.
Este tipo de estrategia es útil y eficiente para empresas en las cuales los
distribuidores y vendedores no le agregan valor a la organización, tienen unos
costos altos de manejo y se quedan con la mayor parte del margen de utilidad; lo
anterior trae como consecuencia que, la empresa tenga unos márgenes mínimos
de rentabilidad. Así mismo, cuando una empresa se desenvuelve en un sector que
presenta rápidos crecimientos, la tercerización de distribuidores o vendedores
genera tiempos extensos de respuesta al cliente, hecho que no se genera cuando
una empresa es dueña de sus propios canales. Es útil además, que la compañía
sea dueña de sus propios canales tanto de distribución como de venta, esto,
siempre y cuando se tenga el capital necesario para hacerlo y los recursos
humanos necesarios requeridos para un buen manejo de los mismos,
incrementando de forma significativa la capacidad de producción.
Una vez entendida la integración hacia adelante, Johnson explica que de forma
opuesta aparece la estrategia de integración hacia atrás, la cual, busca obtener el
control sobre los proveedores de la organización, esto, se lleva a cabo luego de
que aparecen casos en los que los proveedores de la organización no entregan o
logran mantener unos niveles óptimos de calidad y además porque puede que no
existan diversidad de estos en el mercado. Las empresas deben ser conscientes
de que mientras los proveedores no le generan un valor agregado al producto y el
precio incremente constantemente, será necesario entrar a estudiar la posibilidad
de integrarse hacia atrás (Gerry Johnson, 2008).
De la misma forma que ocurre con la integración hacia adelante, si una empresa
tiene el capital y el talento humano necesario para ser “dueño” de su propia
14
cadena de materias primas o procesos, puede consolidarse y optimizar tiempos
eficientes de respuesta con el objetivo de mantener los precios asequibles para
lograr ser competitivas en el mercado.
2.2.2.5. La diversificación concéntrica
Parafraseando a Gerry Johnson, en el momento en que una empresa decide
incrementar el portafolio de productos o servicios que se relacionen unos con los
otros, se dice que utiliza una estrategia de diversificación concéntrica. Este tipo de
estrategia es importante en sectores con crecimientos lentos donde la incursión de
nuevos productos aumente las ventas de la organización ya que estos ofrecen
precios competitivos, la organización tenga el capital humano necesario y los
gerentes adecuados para soportar esta evolución y cambio de la organización.
2.2.3. Crecimiento por diversificación internacional
2.2.3.1. Mecanismos para entrar a mercados extranjeros
La globalización y el avance tecnológico han permitido a las compañías adoptar
tres diferentes medios para entrar nuevos mercados internacionales, entre estos,
es posible identificar: la adquisición, la fundación interna y las empresas conjuntas
con otras compañías. La adquisición es el medio más popular de diversificarse
hacia otras industrias, además de ser ágil, permite evadir barreras de entrada,
pero puede resultar ser muy costoso. La fundación interna, es un medio por el cual
se construye un nuevo negocio desde cero, generalmente suele ser un proceso
tardío e incierto y además de tener que superar las barreras de entrada, se debe
invertir grandes cantidades de dinero en capacidad de producción nueva,
consolidar fuente de suministro, contratar y capacitar empleados, lo anterior de
acuerdo con los planteamientos de (Thompson, Gamble, & Strickland III, 2012).
Por último, las empresas conjuntas, se definen como una nueva entidad
corporativa que es propiedad de dos o más compañías; utilizar este mecanismo es
útil en tres casos específicos: perseguir oportunidades demasiado complejas o
arriesgadas, cuando las oportunidades de una nueva industria requieren una
mayor variedad de competencias y conocimientos de los que domina una
compañía y finalmente, para diversificarse es una nueva industria cuando la
15
diversificación entraña tener que operar en otro país (algunos gobiernos exigen
que las empresas foráneas que operan en su territorio tengan un socio local
minoritario de las operaciones de ese país).
Adquisión
Fundacion
Interna
Empresas
Conjuntas
Además de cumplir con los requisitos de propiedad del gobierno local y otros
requisitos, las empresas por lo general suelen buscar un socio local que tenga
experiencia y otros recursos que favorezcan el éxito de la operación recién
establecida en esa región, ya que de no hacerlo, se pueden generar objetivos
contradictorios, desacuerdos sobre la mejor manera de operar la empresa,
choques culturales, etcétera.
Finalmente es importante aclarar que, las empresas conjuntas o de riesgo
compartido, generalmente son las menos duraderas de las opciones de entrada,
debido a que la relación se prolonga hasta que los socios decidan separarse. Una
vez se tiene claro cuál de los tres mecanismos se implementara, las compañías
deben entrar a estudiar cómo manejar la estrategia de penetración en dicho
mercado y que tan agresiva va a hacer la estrategia, lo que se define a
continuación, expuesto por (Thompson, Gamble, & Strickland III, 2012)
2.2.3.2. Penetración de mercado internacionales
Luego de que una empresa decide expandirse a nivel internacional, es ahí donde
entra a jugar un papel fundamental la estrategia de penetración en el mercado, ya
que esta se considera como el plan a seguir para conseguir un único fin: llegarle al
cliente en el sitio que es, en el momento que es y la hora que es. Es por esta
razón que existen diversidad formas de penetrar un mercado las cuales es posible
evidenciar a continuación.
16
Dentro de esta estrategia es conveniente aclarar que la empresa debe decirse por
las siguientes alternativas: mantener una base de producción nacional (de una
país) y exportar los bienes a mercados extranjeros, conceder licencias a empresas
extranjeras para producir y distribuir sus productos en el extranjero, aplicar una
estrategia de concesión de franquicias, establecer una subsidiaria de propiedad
total en el mercado extranjero mediante la adquisición de una empresa, crear una
subsidiaria de propiedad total desde el principio mediante una empresa conjunta
estilo greenfield (negocio subsidiario que se establece al organizar la operación
completa desde sus inicios) y formar alianzas estratégicas o empresas conjuntas
con compañías extranjeras.
2.2.3.3. Beneficios al implementar una estrategia
internacionales y empresas conjuntas
de
alianzas
Además de ser un medio muy común para entrar en mercados extranjeros, la
estrategia de alianzas internacionales y empresas conjuntas facilita el reparto de
recursos y riesgos; una empresa se beneficia en gran medida del conocimiento de
un socio extranjero sobre las regulaciones gubernamentales locales, sobre los
hábitos de compra y preferencias de productos de los consumidores, sobre las
relaciones en el canal de distribución, entre otros; el aprendizaje y experiencia
añadida provenientes de investigaciones conjuntas, de compartir conocimientos
tecnológicos, de estudiar los métodos de manufactura de forma mutua y de
aprender a ajustar los planteamientos de ventas y marketing a las culturas y
tradiciones locales. Por consiguiente, al aprender sobre todos los factores
mencionados anteriormente, una empresa mejora sus capacidades para
convertirse en un competidor más fuerte en su mercado nacional. El hecho de la
flexibilidad para separarse y deshacer rápidamente las alianzas internacionales,
hace de este, un mecanismo cada vez más atractivo para empresas de países
emergentes que presentan resultados cada vez más crecientes.
Ahora bien, a menudo, los socios no tardan en descubrir que sus objetivos y
estrategias entran en conflicto, profundas diferencias de opinión respecto de la
mejor forma de proceder o importantes diferencias en los valores corporativos y
los estándares éticos: por tal motivo es importante estudiar desde un principio de
forma minuciosa al aliado potencial con el objetivo de que estas consecuencias no
se frecuenten. Una vez se superan estas barreras, es importante entrar a entender
17
cómo va a actuar una empresa por medio de sus productos/servicios en el país de
destino, para ello es fundamental entender si se va a implementar una estrategia
global, transnacional o multinacional.
2.2.4. Diferencias entre la estrategia multinacional, global y transnacional
(Thompson, Gamble, & Strickland III, 2012) desde una perspectiva más gerencial,
explican que, la empresa que ha decidido ampliar las fronteras con la marca y
siendo coherente con los mecanismos utilizados para penetrar nuevos mercado,
los gerentes pueden optar por tres diferente mecanismos para comportarse (en
términos de características de productos) en los mercado extranjeros, entre ellos
se destacan: la estrategia multinacional: pensar de manera local, actuar de
manera loca, la estrategia global: pensar globalmente, actuar globalmente, y
finalmente la estrategia transnacional: pensar globalmente, actuar localmente.
La estrategia de pensar y actuar localmente (multinacional) se caracteriza por ser
aquella en la que una empresa varía su oferta de producto y su planteamiento
competitivo en cada país en un esfuerzo por responder a las diversas preferencias
de los compradores y condiciones del mercado. Generalmente, esta estrategia es
una buena elección para empresas que compiten en industrias caracterizadas por
una competencial multinacional; requiere además que se cuente con plantas de
producción que fabriquen diferentes tipos de productos para diferentes mercados
locales y es necesario que la toma de decisiones se descentralice, lo que da a los
administradores locales un amplio margen para elaborar y ejecutar estrategias
destinadas al país del que son responsables. Este planteamiento es el más
adecuado cuando la necesidad de reacciones locales es elevada debido a las
diferencias significativas entre países en cuanto a las condiciones demográficas,
culturales y comerciales. Los tres grandes inconvenientes con que cuenta esta
estrategia son:

Dificultan la transferencia de las capacidades, conocimientos y otros
recursos de una empresa a través de las fronteras nacionales, pues las
acciones de la empresa no se integran ni coordinan por dichas fronteras.
Esto provoca que la empresa pierda innovación.
18

Se elevan los costos de producción y distribución debido a la mayor
variedad de diseños y componentes, y complicaciones por el manejo de
mayores inventarios y la logística de distribución.

No promueven la obtención de una ventaja competitiva mundial única.
La estrategia de pensar y actuar globalmente (global) es aquella en la que una
empresa aplica el mismo planteamiento competitivo básico en todos los países
donde opera, vende en gran medida el mismo producto en todas partes, se
esfuerza en forjar marcas globales y coordina sus acciones en todo el mundo con
un estricto control de la casa matriz. De forma paralela, exige que los
administradores integren y coordinen las acciones estratégicas en todo el mundo y
se expandan en la mayoría de las naciones.
Los inconveniente que presenta este tipo de estrategia se fundamentan en que no
permiten a las empresas abordar las necesidades locales de forma tan precisa
como los hacen los rivales locales, además de que, tienen menos posibilidades de
responder a los cambios en las condiciones de los mercados locales, ya sean en
forma de nueva oportunidades o amenazas competitivas. Adicionalmente, elevan
los costos de transporte y puede implicar mayores aranceles con lo que se llega a
correr con mayores costos de coordinación debido a la labor más compleja de
administrar acciones integradas globalmente, según como lo afirma (Fred R.,
2011)
Finalmente la estrategia de pensar de forma global y actuar de forma local, podría
decirse que es una mezcla entre las dos estrategias expuestas a continuación,
fusionando aspectos de ambas y obteniendo resultados tales como: flexibilidad en
el portafolio de productos locales sin perder control de la casa matriz,
posicionamiento a nivel global, transferencia y aprovechamiento de las destrezas y
capacidades de las subsidiarias. Sin ser la excepción, esta estrategia cuenta con
tres convenientes específicos explícitos a continuación:
1. Son las estrategias internacionales más difíciles de instrumentar debido a la
mayor complejidad que implica variar los elementos de la estrategia
conforme a las condiciones de la situación.
2. Exigen mucho a la organización debido a la necesidad de cumplir con los
objetivos que entran en conflicto al mismo tiempo.
19
3. Es probable que la aplicación de la estrategia sea un esfuerzo costoso y
tardado, con un resultado incierto.
2.3.
EMPRENDEDOR Y EMPRESARIO
La imagen del emprendedor así como del empresario son dos conceptos que se
deben tener claros para entender el proceso que ha tenido a lo largo de los años,
el hoy empresario, Arturo Calle. Según Jorge Enrique Silva Duarte, emprendedor
es quien aborda la aventura de un negocio, lo organiza, busca capital para
financiarlo y asume todo o la mayor acción de riesgo. Por lo anterior, se concluye
que los emprendedores son los principales agentes de cambio de la sociedad…
Lo común es que estas personas y otras como ellas originan cambios, prueben
una variedad de oportunidades de trabajo y sirven como modelo para inspirar una
nueva generación de emprendedores. Además, consiguen grandes recompensas
para sí mismos y para los inversionistas que los respaldaron (Silva Duarte, 2008).
De acuerdo con (Alcaraz, 2006) el emprendedor es una persona con
características muy particulares, entre ellas:

Compromiso total, determinación y perseverancia.

Capacidad para alcanzar metas.

Orientación a las metas y oportunidades.

Iniciativa y responsabilidad.

Persistencia en la solución de problemas.

Realismo.

Autoconfianza.

Altos niveles de energía.

Busca de retroalimentación.

Control interno alto.

Toma de riesgos calculados.

Baja necesidad de estatus y poder.

Integridad y confiabilidad.

Tolerancia al cambio.
20
Adicionalmente, Rafael Alcaraz junto con Schollhammer adicionan que, los
emprendedores se pueden dividir en cinco tipos de personalidades:

El emprendedor administrativo: Hace uso de la investigación y desarrollo
para generar nuevas y mejores formas de hacer las cosas.

El emprendedor oportunista: Busca constantemente las oportunidades y se
mantiene alerta ante las posibilidades que le rodean.

El emprendedor adquisitivo: Se mantiene en una continua innovación que le
permite crecer y mejorar lo que hace.

El emprendedor incubador: En su afán por crecer y buscar oportunidades y
por preferir la autonomía, crea unidades independientes que eventualmente
se convierten en nuevo negocios, incluso a partir de alguno ya existente.
El emprendedor imitador: Genera sus procesos de innovación a partir de
elementos básicos ya existentes, mediante la mejora de ellos.
Complementado lo expuesto por Rafael Alcaraz, (Silva Duarte, 2008) desarrolla
concretamente los componentes de la iniciativa emprendedora, mediante la cual
explica que el emprendedor se ve afectado por una serie de fuerzas internas
(Necesidad de realización personal, vocación innovadora, integridad y
responsabilidad social, orientación al reconocimiento y recompensas, visión
optimista, Armonía organizacional y autonomía), la personalidad emprendedora
(Atributos del carácter, motivaciones y atributos intelectuales) y finalmente unas
fuerzas externas (Lo político y lo económico, el contexto sociocultural, el contexto
tecnológico, la cultura laboral, el contexto organizacional, el contexto familiar y el
contexto educacional).
Por último, para ya entrar a analizar al empresario, (Alonso, 2009) no enseña que,
las tres preguntas existenciales que se debe hacer un emprendedor son: 1. ¿Es el
proyecto que quiera?, 2. ¿Resistiré el ritmo? y 3. ¿Perdurará la empresa?
Luego de entender el concepto de emprendedor y sus diferentes facetas, (Davila,
2002) junto con Shumpeter, dan a entender que el empresario es el gran
protagonista del desarrollo económico, en tato que es el agente capaz de dar una
“respuesta creadora”, esto es, de poner en marcha innovaciones o nuevas –
desconocidas, ajenas a la práctica existente- combinaciones de los factores de
producción. Las innovaciones son la base del desarrollo económico de una
sociedad, y hacen que el empresario se convierta en el elemento dinamizador por
21
excelencia… El empresario innovador se distingue del propietario del capital en
que no aporta este activo – aunque la función empresarial se ve facilitada por la
propiedad de los medios – ni por tanto asume los riesgos correspondientes.
Según (Alonso, 2009) el perfil del empresario está definido por cuatro cualidades
esenciales que son: sacrificio, constancia, prudencia y creatividad, veamos que
dice el autor sobre cada una de estas: El espíritu de sacrificio es la principal
herramienta que nos mantiene en pie cuando surge la adversidad, sin el sacrificio
adecuado una empresa no tiene futuro. La constancia ayuda porque lo resultados
llegan como fruto de un esfuerzo continuo y, en la mayoría de los casos, más
tarde de los previsto. La prudencia sirve para minimizar los riesgos en cual ámbito.
Finalmente, la creatividad, debe ser vista como aquella chispa necesaria para girar
una situación de negativo a positivo, de monótona a especial…
3. Metodología
Para desarrollar del caso de estudio se tiene planeado en primera instancia
investigar fuentes secundarias entre las cuales se destacan: prensa nacional,
entrevistas realizada por los medios y terceros, artículos de revistas nacionales e
internacionales, crítica literaria y comentarios, obteniendo información útil que
arroje indicios sobre el crecimiento que la empresa Arturo Calle ha tenido a lo
largo de los años, la diversificación del portafolio de productos y la actual incursión
en el mercado internacional.
Posteriormente, se recopilaran fuente primaria entre las cuales se busca tener un
acercamiento con el empresario Arturo Calle, mediante una serie de entrevistas
que permitirán establecer el panorama sobre su vida como persona y como
empresario así como de la historia y el desarrollo a lo largo de las décadas de la
empresa, haciendo énfasis en las tres tácticas establecidas desde un principio.
Adicionalmente, se van a llevar a cabo entrevistas con individuos cercanos al
empresario tanto del núcleo familiar como los colaboradores, esto, con el objetivo
de capturar diversas percepciones y experiencias que se recuerden sobre Arturo
Calle como persona y como empresario, según el rol de entrevistado.
El eje central de la metodología se basa en el hecho de poder validar la
aplicabilidad y relación que exista entre la teoría de las fuentes secundarias y la
22
información obtenida por medio de las fuentes primarias, tanto para temas como la
estrategia y sus tácticas como para el emprendedor y empresario. Finalmente será
posible cumplir los objetivos y extraer conclusiones específicas.
Fuentes
Secundarias
Caracterización
F.S.
Fuentes
Primarias
Conclusiones
Contraste y
Validación
Caracterización
F.P.
En base al grafico expuesto anteriormente, es importante aclarar que, la
consecución de información por medio de fuente primarias y su debida
caracterización, se realiza con el objetivo de cumplir el primer objetivo específico
del caso de estudio denominado como: recopilar información del empresario, así
como de sus empleados y allegados a la familia, para confrontar las conductas
personales con el resultado que hoy en día representa la compañía. En cuanto a
la obtención y caracterización de las fuentes primarias de información, se busca
cumplir con los siguientes objetivos específicos: 1. Describir el crecimiento
geográfico que se ha llevado cabo por la COMERCILIZADORA ARTURO CALLE
S.A.S. a lo largo de los 50 años de trayectoria en el mercado nacional, 2.
Identificar el proceso que emprendió Arturo Calle para diversificar el portafolio de
productos de la empresa y finalmente, 3. Analizar la estrategia de expansión
internacional en los distintos mercados de Centroamérica en los cuales se tiene
presencia hoy en día.
Luego de cumplir con la totalidad de los objetivos específicos, será posible
concretar el hecho de: Determinar con qué tipo de estrategias Arturo Calle se
convirtió en un empresario exitoso siendo emprendedor en el sector comercial de
prendas de vestir y accesorios para hombre; lo que vendría siendo el objetivo
general del caso de estudio.
23
4. Caracterización del emprendedor y empresario
4.1.
Información obtenida del empresario Arturo Calle
Desde la niñez, se empieza a proyectar lo que algún día se busca alcanzar a nivel
personal y profesional, para lo cual se establece un enfoque compuesto por
emociones y acciones, las cuales conllevan a los resultados. La historia de un
emprendedor que se convirtió en empresario inició desde el año 1939, momento
en el que nace en Robledo-Antioquia un niño inquieto, apasionado por el dinero y
los negocios. De familia antioqueña e hijo de Hernando Calle y Helena de Calle,
fue el tercero de nueve hermanos. Luego de la inesperada muerte de su padre en
el año 1952, se vio en la necesidad de colaborar con el sostenimiento del hogar, al
mismo tiempo que cumplía con las labores escolares (actividades a las que no le
dedicaba mayor esfuerzo por cuestiones de disponibilidad de tiempo) teniendo
siempre claro que,
“Desde ese momento descubrí mi mayor ambición a nivel personal y
profesional: ser independiente. Recuerdo que al terminar el bachillerato en el
Colegio Sufragios, entendí que lo que realmente me apasionaba eran los
negocios (razón por la cual, según mis prioridades, fue mi único grado
educativo pues no asistí a la universidad).” (Calle A. , 2014)
24
Con el paso de los años, las emociones y acciones que fue tomando el empresario
Arturo Calle estaban encaminadas hacia el logro su mayor objetivo, la
independencia, por lo que potencializó su habilidad para realizar negocios a través
de la venta y negociación de alimentos que eran producidos en la finca. Según
Calle, la clave del éxito se fundamentaba en que buscar la manera de ingeniarse
la forma de reducir el precio de los productos, con el objetivo de que sus clientes
adquirieran más mercancía, de mejor calidad y a un menor precio, estrategia que
logro adoptar luego de analizar las condiciones de venta en la plaza de mercado a
la cual concurrió como verdadero amante por el comercio; el éxito de la estrategia
se complementaba con una excelente asesoría y atención a los clientes.
La trayectoria empresarial que afrontó el empresario en su proceso de aprendizaje
estuvo puntualizada por cargos tales como administrador de la joyería Colombia,
localizada en el centro de Medellín, ayudante de mecánico en la fábrica “Pepalfa”,
ascendiendo rápidamente hasta alcanzar el cargo de mecánico de planta.
Posteriormente el empresario tuvo la oportunidad de trasladarse a la ciudad de
Bogotá donde se convertiría en asistente de Presidencia en la ciudad de hierro de
su pariente, Héctor Correa, el cual sería un puente para conseguir el siguiente
trabajo como vendedor de ropa en un local llamado “La Camisita” del cual era
propietario el mismo Héctor Correa, que al poco tiempo se lo ofrecería a Calle
para que lo comprara, hecho que se llevó a cabo.
“Desde el momento en que se compró ese local, percibí la sensación de que
empezaba a construirse el sueño que hoy en día es realidad, llegar a
posicionar una marca de ropa para hombre entre lo más valorado por el
consumidor colombiano.” (Calle A. , 2014)
Al tener clara la meta, el empresario Arturo Calle por medio de sus acciones como
crecer de forma lenta pero segura, no endeudarse, ofrecer a los clientes productos
a precios asequibles con calidad destacada y con gran variedad, fue consolidando
su enfoque por medio de aptitud emocional la cual le permitía jugar a ganar
tomando las decisiones adecuadas mediante flexibilidad pero siempre con entrega
y pasión. Por lo cual se considera admirable el hecho de que el empresario hoy
afirme que,
25
“A mis 75 años de edad, he decidido entregar el manejo gerencial de la
compañía a mis hijos por cuestiones de tiempo y dinamismo, pasando a
convertirme en un “aliado estratégico” de los negocios que lleva a cabo la
empresa, reconociendo que mi mayor satisfacción es la labor hacia los
demás, teniendo siempre en cuenta que no se puede dejar a un lado aspectos
como el deporte, la vida social y entornos que permitan fortalecerse como
persona y como ejecutivo.” (Calle A. , 2014)
El empresario comprende que además de ser un ejecutivo relevante, es necesario
ser una persona honesta, enfocada en mantener su bienestar en temas de salud,
deporte y amistades sociales, recalcando el hecho de que las relaciones sociales
es la base del éxito empresarial y personal.
4.1.1. Perspectiva humana
Analizando el desarrollo personal, la perspectiva humana de Arturo Calle como
emprendedor y empresario estuvo enfocada siempre en el respeto, la
responsabilidad y la humildad; reconociendo que de estas tres grandes ramas se
derivan ciertas características que guiaron el camino como hijo, padre y amigo,
entre las cuales se destacan: la tolerancia, la iniciativa, la autoconfianza y la
integridad. Comenta Calle que, la clave está en lograr alinear las características
mencionadas para aplicarlas de forma paralela en todas y cada una de las
situaciones a las que se puede llegar a enfrentar el ser humano.
Es evidente como Arturo Calle logró entender el verdadero significado de los
principios y valores éticos así como el concepto de que los resultados en la vida se
van presentando por añadidura, refiriéndose a resultados como la composición de
una familia integra, amistades sociales que trasciendan en el tiempo y por encima
de todas las cosas, un equilibrio mental y emocional entre la vida personal y
profesional.
La perspectiva humana no es un tema separado de la perspectiva profesional,
debido a que la primera de ellas puede percibirse como la base estructural para
alcanzar una perspectiva profesional sólida; es por esa razón que la educación por
26
parte de los padres y el núcleo familiar es la base más importante para poder
convertirse en un emprendedor proactivo y en un empresario visionario. Cabe
destacar que dentro de la perspectiva humana, es de vital importancia que el
emprendedor así como el empresario entiendan que es necesario dedicarle tiempo
al ejercicio físico, ya que el cuerpo y la mente se deterioran con mayor rapidez si
no se realiza y con ello se generan enfermedades que no permiten dedicarse
completamente al negocio, a la familia y a los hobbies.
“Constantemente dedico mi tiempo libre al ejercicio físico, ya que este me
permite alcanzar un nivel considerable de energía logrando desarrollar mis
actividades diarias de la mejor forma posible… En la medida en que la
mente y el cuerpo se encuentren activos, temas como la innovación, la
ambición y el deseo por transcender se obtendrán fácilmente.” (Calle A. ,
2014)
4.1.2. Perspectiva profesional
Al entender que ambas perspectivas se encuentran directamente relacionadas, es
importante considerar que para Arturo Calle el concepto del deporte es la fuente
para alcanzar ciertos hábitos que contribuyan a la construcción de un ser humano
disciplinado y con habilidades tales como: el compromiso, la determinación, la
perseverancia y la tolerancia al fracaso. Está claro que el emprendedor no nace
sino que se hace según las condiciones y las influencias humanas que se
involucran al proceso de un individuo, por tal razón es posible afirmar que Arturo
Calle tuvo una convergencia entre las condiciones personales de vida y la pasión
por consolidar la habilidad comercial como factor impulsador de la venta.
La persistencia, el deseo por trascender y la honestidad son, según Calle, las
bases estructurales de un profesional destacados y con oportunidades potenciales
no solo de ser exitoso sino ser relevante. Hoy en día las organizaciones requieren
de talento humano flexible con la capacidad de generar soluciones sencillas a
retos complejos que de una u otra forma exigen construir la habilidad de tomar las
decisiones correctas en los momentos correctos.
4.2.
Testimonio obtenido de individuos cercanos al empresario
27
Luego de realizar una selección objetiva que permitiera extraer conceptos y
percepciones claras sobre el desarrollo tanto personal como profesional de Arturo
Calle como persona, es posible evidenciar a continuación una seria de testimonios
que fueron captados de personas que han percibido el proceso de forma cercana
tanto del empresario como de la empresa. Se escogieron diversas fuentes que
han presenciado a lo largo de la trayectoria de la empresa, el papel del empresario
y el legado que hoy en día deja a una organización solida tanto económica como
culturalmente, entre ellos se encuentran Nelson Serrano, Luis Rogelio Gómez y
Raúl Silva.
La cultura colombiana ha demostrado que es admirable trabajar por y para la
industria nacional independientemente si los salarios de las multinacionales son
más altos o no, debido a que en este tipo de negocios se logra percibir el
desarrollo interno y la reinversión de las utilidades, Nelson Serrano opina que:
He visto con admiración en estos años lo que significa laborar en ARTURO
CALLE, llegué de una empresa multinacional farmacéutica con esquemas de
administración y procesos diferentes, a una empresa 100% Colombiana y
empecé a comprender la gran diferencia es trabajar para ARTURO CALLE,
acá aprendí a trabajar por el país, entendí la importancia de la reinversión de
las utilidades para generar empleo con nuevos locales y plantas de
producción, aprendí del buen trato a trabajadores, proveedores y sobre todo
la filosofía de los precios justos a nuestros clientes.
La cultura en empresas de familia lideradas por un fundador está claro que debe
ser estrictamente manejada de una forma responsable y profesional, por tal motivo
es que se considera que hoy en día la Comercializadora Arturo Calle S.A.S ha
logrado trascender en el tiempo posicionándose como la empresa líder del sector,
razón por la cual, el fundador enseñó a sus hijos a entender el negocio desde las
bases más profundas desde el negocio guiándolos hasta la gerencia y liderazgo
de la organización involucrando a todos los niveles de la organización a sentir
admiración por el legado, comenta Serrano que,
Con el esfuerzo de Don Arturo, el ejemplo por el amor al trabajo, el legado
que ha dado a sus hijos en la dirección de la empresa, se ha logrado
28
mantener el desarrollo, crecimiento, posicionamiento y reconocimiento de la
empresa y la marca ARTURO CALLE como la más importante en el país
para el vestuario masculino. Es así como he vivido la apertura de más de 50
tiendas, y saber y ser testigo del proceso de la empresa desde sus inicios
como en La Camisita, la sede del centro, la sede de Montevideo y hoy
nuestra gran Torre Empresarial.
Muchas son las teorías que hablan acerca del prototipo del verdadero líder pero
finalmente cada líder es auténtico y maneja su rol según su perspectiva humana y
profesional, para este caso, Arturo Calle más que ser un líder enfocado en
resultados, ha dedicado su vida a convertirse en una persona relevante mediante
valores como lo es la sencillez, la solidaridad y el compromiso por el bienestar
tanto del talento humano como de la sociedad en general. Se considera
importante citar a Nelson Serrano comprobando que,
Son muchas las razones que inspiran gratitud y orgullo de trabajar bajo la
directriz de este gran líder y emprendedor, quien siempre se ha hecho sentir
como un jefe sencillo, solidario, comprometido con el bienestar de sus
trabajadores, inquieto por ayudar a formar nuestro ámbito profesional y
sensible ante nuestras necesidades.
Todo esfuerzo que se realice en pro de la sociedad y la economía nacional se
reconocer y premia de forma gratificante y honorable, por lo cual no es una
sorpresa que el empresario Arturo Calle reciba constantemente premios y
reconocimiento que lo acrediten como persona grata y admirada no solo para el
gobierno nacional sino también para la industria y para un país entero, por lo
que se considera destacado mencionar a Nelson Serrano afirmando que,
No en vano ha sido reconocido por el Presidente de la República como el
más notable colombiano en fomentar la defensa de los consumidores con la
“Orden del mérito Ariel Arenas” y distinguido con méritos como Mejor líder
empresarial (2004), Empresario del año (2008), Colombiano ejemplar (2009),
Líder empresarial (2011), Emprendedor del año (2011), reconocimientos que
permiten exaltar el impacto positivo de la labor de un hombre.
29
5. Descripción del crecimiento geográfico de la empresa
Luego de entender la forma en que se comportaba el mercado de prendas de vestir
para hombre en la ciudad de Bogotá, la empresa Arturo Calle se dedicó a ofrecer
sus productos de alta calidad en nuevos mercados (ciudades) teniendo en cuenta
la densidad poblacional e importancia económica. Por tal razón a continuación se
evidencia el proceso de expansión territorial que ha implementado la empresa.
Con la tabla # 1, se pretende esclarecer el proceso estratégico de expansión a
nivel nacional, destacando de ello la oportunidad observada por incursionar en
ciudades medianas y pequeñas sin descuidar las tres principales ciudades más
importantes y con mayor densidad poblacional.
Tabla 1: Incursión en ciudades por año
Año de Incursión
Ciudad
1966
Bogotá
1997
Cali
1999
Medellín
2000
Pereira
2001
Barranquilla
30
2003
Cartagena – Manizales
2004
Armenia
2005
Ibagué – Santa Marta
2006
Neiva - Villavicencio
2007
Cúcuta – Popayán
2008
Valledupar
2009
Pasto – Bucaramanga
2010
Barrancabermeja
2012
Montería
2013
Yopal – Rionegro
2014
Palmira
Fuente: Elaboración propia
“La empresa cuenta con un mínimo de locales alquilados a raíz de las condiciones
impuestas por aquellos centros comerciales que son realmente atractivos, se
considera que teniendo la posibilidad de comprar los locales, es un error el
tomarlos en alquiler, esta política le ha permitido a la compañía disminuir los costos
administrativos transfiriéndole ese ahorro al cliente” (Calle A. , 2014)
Con la información correspondiente al año en que se incursiono en cada una de las
ciudades donde actualmente la compañía tiene presencia, es importante establecer
la cantidad de almacenes que se tiene por ciudad siendo Bogotá, Medellín y Cali,
las principales ciudades con mayor número de almacenes (considerando que son
las de mayor población) seguidos de la costa caribe, el valle y otras zonas.
Tabla 2: Cantidad de almacenes por ciudad
Ciudad
Cantidad de Almacenes
Bogotá
27
Medellín
8
Cali
7
Pereira
3
Bucaramanga
3
31
Cartagena
2
Manizales
2
Armenia
2
Ibagué
2
Villavicencio
2
Barranquilla
2
Santa Marta
1
Cúcuta
1
Popayán
1
Valledupar
1
Pasto
1
Neiva
1
Barrancabermeja
1
Montería
1
Yopal
1
Rionegro
1
Palmira
1
Fuente: Elaboración propia
En consecuencia con la cantidad de almacenes por ciudad, los resultados en
cuanto a presencia por metros cuadrados en la ciudad sigue reflejando la
importancia que se le da a las tres principales ciudades que ya se han venido
mencionando como lo son Bogotá, Medellín y Cali, sin embargo se destaca la
creciente cobertura de ciudades cada vez más pequeñas.
Tabla 3: Cantidad de metros cuadrados por ciudad
Ciudad
Metros2 Exhibidos
Bogotá
11.843
Medellín
3.157
Cali
2.060
Pereira
716
32
Bucaramanga
1.740
Cartagena
920
Manizales
1.191
Armenia
742
Ibagué
816
Villavicencio
708
Barranquilla
748
Santa Marta
475
Cúcuta
397
Popayán
297
Valledupar
345
Pasto
337
Neiva
360
Barrancabermeja
247
Montería
300
Yopal
290
Rionegro
382
Palmira
298
Fuente: Elaboración propia
Es posible identificar que se evidencia una mayor concentración en las principales
ciudades tanto económica como poblacionalmente, Bogotá como capital, Medellín
como centro financiero y Cali como entrada al país por el pacifico con el puerto de
Buenaventura. Paralelamente la estrategia de la compañía que hasta el momento
ha funcionado de forma perfecta, ha sido la ubicación del negocio en aquellas
ciudades pequeña con potencial que puede llegar a representar un ingreso
considerable a las utilidades y a la cobertura territorial.
La expansión tanto a nivel de ciudades como número de metros se debe
principalmente al incremento de la demanda/ventas así como de la necesidad de
incorporar nuevas líneas de ropa al portafolio de productos, por esta razón es que
en el capítulo siguiente podrá evidenciarse el proceso de desarrollo y crecimiento
33
de las diferentes líneas de producto que hoy en día ofrece la marca en todos sus
almacenes.
6. Identificación del proceso de diversificación del portafolio de productos
Cronológicamente desde la creación de la compañía, la capacidad económica no
permitía ni mandar a producir la mercancía ni tener proveedores exclusivos, por lo
cual Arturo Calle estratégicamente contactaba proveedores que tuvieran la
capacidad de ofrecerle productos de muy buena calidad a precios que le
permitieran cubrir con las costos fijos y permitieran percibir cierto nivel de
utilidades.
Es evidente que como en todo proceso económico, inicialmente toda empresa se
enfrenta ante ciertas barreras y restricciones que impiden ofrecer un portafolio de
productos amplio que permita con el tiempo expandirse de forma relacionada. Con
líneas de ropa varia pero muy reducida en cuanto a diseños, Arturo Calle ha venido
presenciando una expansión del portafolio de productos según como las
condiciones del mercado lo han venido imponiendo.
34
Camisas
Pantalones
Camisetas
Pantalonetas
Sweaters
Bermudas
Chaquetas
Jeans
Corpotativo
Fragancias
Vestidos
Linea Golf
Calzado
Linea Interior
Linea infantil
Billeteras
Corbatas
Maletas
Cinturones
7. Análisis de la estrategia de expansión internacional
Al alcanzar una cobertura de crecimiento geográfico considerable a nivel nacional,
la Comercializadora Arturo Calle S.A.S luego de percibir el cambio generacional en
el liderazgo y dirección de la compañía, se inició un proceso de análisis de
expansión internacional, por lo cual se conformó un equipo única y exclusivamente
para el estudio de mercados similares culturalmente hablando en términos de
hábitos de compra, condiciones climáticas, idioma y gustos.
Al analizar varias zonas internacionales se tomó la decisión de que la mejor opción
para abrirse al mercado de prendas de vestir internacionalmente era Centro
América por medio de una alianza estratégica con un socio que conociera las
condiciones de mercado y el trámite legal para ingresar a los países pertenecientes
a dicha zona. En búsqueda de este socio estratégico, se llevó a cabo un contacto
con el Grupo Empresarial Motta, una organización dedicada a representar marca
de prestigio a nivel mundial en este tipo de países y que cuenta con más de 60
años de experiencia en el mercado.
35
Precisamente el mecanismo de funcionamiento de la expansión internacional se
desarrolla mediante el modelo de franquicias con riesgo compartido, en el cual
casa matriz en Colombia no descuida el direccionamiento estratégico de las
tiendas y a la vez el socio estratégico apoya los procesos y se encarga de
potencializar el negocio con el transcurso del tiempo. Cabe aclarar que el proceso
para definir este modelo de expansión internacional necesitó de un tiempo
considerable tanto desde la perspectiva estratégica como legal. Sería posible
afirmar que la compañía ha tomado la posición variable entre pensar y actuar tanto
global como localmente, buscando ofrecer a los clientes productos con la última
moda adaptados a las necesidades locales.
La forma en que la empresa Arturo Calle estudió los mercados potenciales luego
de trazar la ruta de expansión, inició con la presentación de las oportunidades
comerciales, para este caso, el factor crítico de éxito estaba determinado por la
disponibilidad de locales comerciales amplios y con ubicaciones privilegiadas en
centro comerciales que ya estuvieran en funcionamiento. Al identificar los territorios
con dichas características, se procedió a realizar un estudio de mercados
compuesto por fuentes económicas, financieras y políticas del país, resolviendo
preguntas como: ¿Cómo se encuentra el país?, ¿Cómo se desarrolla el país?,
¿Qué potencial de crecimiento tiene?, ¿Cómo se comporta la situación política?,
¿Cómo se comporta la situación cultural?, ¿Cuáles son los ingresos per cápita?; en
dado caso que los resultados de la investigación sean favorables, se procede a
estudiar al cliente resolviendo preguntas como por ejemplo: ¿Qué tendencia tiene?,
¿Qué conocimiento tiene sobre la moda?, ¿Cuáles son las siluetas prototipo?. Con
esas preguntas resueltas, los resultados son enviados al área de diseño para
determinar que productos se envían al territorio.
El proceso detallado que realizó la COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S
para aterrizar en mercados internacionales fue el siguiente:
1. El proceso de expansión internacional inicio hacia el año 2009. Durante los
primeros dos años fue necesario reestructurar, transformar y modificar procesos
internos de cada uno de los departamentos de la empresa, analizando todo el
tema referente a la implementación de franquicias, logística y acuerdos
comerciales.
36
2. El segundo proceso estuvo determinado por la consolidación de la operación
con el objetivo de identificar el modelo de operación que se manejaría, por lo
que fue necesario contratar una empresa llamada Expansión de Negocios, la
cual se encargó de asesorar el proceso de internacionalización de la empresa.
3. Luego de investigaciones y análisis, se acordó que el modelo que más se
adaptaba a las características del negocio debía ser de actuar como
desarrollador de territorios, que básicamente hace referencia a la entrega de un
territorio a una persona y/o grupo económico para que represente la marca
Arturo Calle mediante franquicia sin derecho a sub-franquiciar.
4. Entendiendo que la empresa no ha manejado nunca colecciones ni temporadas
en sus diseños, era necesario llegar a mercados muy similares en su
comportamiento tanto cultural como estacionalmente. Con esto claro, la
empresa entendió que Centro América y países de Sur América como Perú y
Ecuador eran los países que tenían mayor potencial.
5. Una vez establecidos los parámetros, la compañía consolidó relaciones con el
Grupo Motta, con el cual se firma un Joint Venture, con el propósito de manejar
territorios como Panamá, Costa Rica, El Salvador, Ecuador, Guatemala,
Honduras, República Dominica, Perú, México y puerto Rico.
En el grafico expuesto a continuación es posible evidenciar la ruta que ha tomado
la Comercializadora para expandirse internacionalmente, por lo que sería de
esperar que continúe la apertura de tiendas en países de Centro y Norte América
así como en Sur América donde se han identificado oportunidades potenciales de
negocios ya que las condiciones de mercado se asemejan mucho a las de la
industria nacional y a la actualidad de la compañía, permitiendo una mayor
eficiencia en costos y visión global del negocio.
37
Panamá
Colombia
El Salvador
Costa Rica
Fuente imagen: http://bejomi1.wordpress.com/2012/10/16/pag
El protocolo de elección para entrega de franquicias a nivel internacional por parte
de la COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S, se encuentra compuesto
por el análisis de los siguientes factores:
1. Estudio del perfil del grupo económico.

Origen del grupo.

Revisión de ingresos.

Estudio de los estados financieros.

Confirmación de la no proveniencia de listas internacionales.

Proveniencia del dinero.
2. Presentación por parte del grupo interesado un perfil de socio estratégico
que contenga unos estados financieros proyectados, experiencia en el
38
manejo de retail, existencia operativa (oficinas, centro de distribución,
capital humano).
3. Posterior a los requerimientos ya mencionados anteriormente, se realiza a
realizar una visita en sitio, es decir, la gerente de expansión se dirige a
conocer la persona contacto y verifica las características mencionadas en
los documentos inicialmente presentados, para finalmente realizar una
evaluación sobre la viabilidad el grupo.
Por cuestiones de oportunidades y flexibilidad, la empresa percibiendo el
importante posicionamiento y tamaño del Grupo Motta, realizó un proceso más
confiable pero no menos estricto, lo anterior, entendiendo que al ser un grupo tan
sólido y con tantos años de experiencia se convertía en una oportunidad potencial
que no podía dejarse pasar ni extender más el tiempo para despegar con el plan
de internacionalización de la marca.
8. Conclusiones
Con la estructuración y el desarrollo del objetivo general así como de los
específicos, fue posible identificar a lo largo del proceso aquellos aspectos que
determinaron el rumbo de la investigación sobre el empresario Arturo Calle y su
empresa hoy en día denominada COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S.
En primera instancia fue posible determinar que, mediante estrategias como lo es
el crecimiento geográfico, la diversificación del portafolio y la expansión
internacional, Arturo Calle paso de ser un emprendedor a ser un exitoso
empresario del sector comercial de prendas de vestir y accesorios para hombre.
Lo anteriormente explicito, fue sustentado en la información recopilada de
diferentes fuentes tales como la del empresario mismo, empleados allegados y
hasta familiares.
39
Es evidente que la empresa atraviesa por el momento más destacado en toda su
historia debido a la ejecución de la estrategia de internacionalización en países de
Centro América, el desarrollo de la línea infantil denominada “ARTURO CALLE
KIDS” y la consolidación de proyectos diversificados; siendo todos estos cambios,
el resultado de la transición hacia las nuevas generaciones del fundador quien ya
hoy en día se posiciona más como un consejero estratégico que como presidente
de la compañía (cargo que ejercía hasta hace unos pocos años). Las
condecoraciones y logros alcanzados por este empresario, reflejan la calidad de
persona que es, la cual se ve reflejada en todo el capital humano de la compañía
así como en las tiendas y la calidad de prendas que se ofrecen, una calidad
basada en la honestidad, el respeto hacia el cliente y una experiencia única.
Como aspecto clave para el desarrollo del trabajo se destaca el interés por querer
demostrar que no solo los recursos económicos y físicos son la llave para alcanzar
el éxito, los emprendedores deben entender que el liderazgo de hoy en día se ha
enfocar en un liderazgo de tipo colectivo, en el que se consolide un equipo de
trabajo proactivo y una generación de hijos que hagan de la empresa un negocio
relevante que trascienda en el tiempo (para el caso de empresa de familia) y que
agregue valor a la economía nacional. Finalmente es importante agradecer a todas
y cada una de las personas que contribuyeron al desarrollo de este proyecto
dejando como legado la puerta hacia grandes éxitos que esta por alcanzar esta
empresa orgullosamente colombiana.
9. Bibliografía
Alcala, Y., Chavez, M., & Zamora, M. (s.f.). Estudio de casos para verificar los factores internos que
desarrollan las empresas exitosas de familia en el sector de las confecciones de la ciudad de
Bogotá. Bogotá, Colombia.
Calle, C. A. (1993). El empresario colombiano y su entorno hacia una teoria colombiana: El caso
Arturo Calle. Bogotá-Colombia.
Davila, C. L. (2002). Empresas y empresarios en la historia de Colombia. Siglos XIX - XX. Bogotá,
Colombia: Grupo Editorial Norma.
Fred R., D. (2011). Strategic Management, Concepts and Cases. Florence: Pearson, Prentice Hall.
40
Gerry Johnson, K. S. (2008). Exploring corporate strategy. Harlow: Prentice Hall.
Johnson, G. &. (2001). Dirección Estrategica (5ta Edición ed.). Madrid, España: Prentice Hall.
Michael A. Hitt, J. S. (2006). Administración (9na edición ed.). (P. Educación, Ed., & J. E. Brito,
Trad.) México.
Porter, M. E. (2006). Estrategia y ventaja competitiva. (I. B. Germán Orbegozo, Trad.) Barcelona:
Ediciones Deusto.
Rodríguez, L. M., & Ruiz, M. L. (2012). Vida y muerte empresarial. Estudios empíricos de
perdurabilidad. Bogotá, Colombia.
Silva Duarte, J. E. (2008). Emprendedor, crear su propia empresa. (L. J. Buitrago D., Ed.) Bogotá,
Colombia: Alfaomega Colombiana S.A.
Thompson, A. A., Gamble, J. E., & Strickland III, A. J. (2012). Administración Estratégica: teoría y
casos (18va edición ed.). México: McGraw Hill.
Vásquez, O. (2002). La idónea implementación estratégica es condición necesaria para aspirar al
éxito de la empresa. Estudios gerenciales, 85, 41-46. Recuerado de
http://www.icesi.edu.co/revistas/index.
10. Anexos
10.1. Recopilación de medios impresos
41
Artículo: “Empresario del Año: Arturo Calle”; Diario La República; Año de publicación: 2008.
42
Artículo: “CRECER EN LA CRISIS”; Revista: Gerente; Año de publicación: 2009; Paginas: 12.
43
Artículo: “CRECER EN LA CRISIS”; Revista: Gerente; Año de publicación: 2009; Paginas: 13.
44
Artículo: “CRECER EN LA CRISIS”; Revista: Gerente; Año de publicación: 2009; Paginas: 14.
45
Artículo: “ARTURO CALLE”; Revista: Diners; Año de Publicación: 2008; Paginas: 40.
46
Artículo: “ARTURO CALLE”; Revista: Diners; Año de Publicación: 2008; Paginas: 40.
47
Artículo: “ARTURO CALLE UN EMPRESARIO TRANSPARENTE”; Revista: La Quinta; Año: 2009; Pagina: 14.
48
Fuente: Revista Jet Set; Pagina 2.
49
Revista Jet Set; Tres generaciones en la moda masculina; 2014. (1)
50
Revista Jet Set; Tres generaciones en la moda masculina; 2014. (2)
51
Revista Jet Set; Tres generaciones en la moda masculina; 2014. (3)
52
Comunicado de Prensa Arturo Calle, 2014 (1)
53
Comunicado de Prensa Arturo Calle, 2014 (2)
54