1. No category

“CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA GESTION DE PROYECTOS DE LA
EMPRESA ECOCIVIL ESTRUCTURAS Y OBRAS CIVILES SAS CON SEDE EN
BOGOTA, D.C.”
ING. ANGEL ALBERTO BARRETO SANTOS Código: 550650
ING. SERGIO ANDRES VERA ACOSTA Código: 550672
ING. CESAR DAVID CALDERON Código: 550662
ARQ. JAVIER JOSE VELASQUEZ Código: 550671
UNIVERSIDAD CATOLICA DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL
POSGRADO EN GERENCIA DE OBRA
BOGOTA
2014
“CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA GESTION DE PROYECTOS DE LA
EMPRESA ECOCIVIL ESTRUCTURAS Y OBRAS CIVILES SAS CON SEDE EN
BOGOTA, D.C.”
ING. ANGEL ALBERTO BARRETO SANTOS Código: 550650
ING. SERGIO ANDRES VERA ACOSTA Código: 550672
ING. CESAR DAVID CALDERON Código: 550662
ARQ. JAVIER JOSE VELASQUEZ Código: 550671
Trabajo de Grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Obra
PRESENTADO A:
INGENIERO SIGIFREDO ARCE LABRADA
Director del Trabajo de Grado
UNIVERSIDAD CATOLICA DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS
BOGOTA D.C.
2014
2
3
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION ....................................................................................................... 10
1.
OBJETIVOS ....................................................................................................... 12
2.
MARCO TEORICO ............................................................................................ 13
GENERALIDADES. .............................................................................................. 13
2.1
2.1.1
2.1.2
Estado del arte. ..................................................................................................................... 13
Fortalezas y debilidades de los modelos de madurez. ............................................... 13
MODELOS DE MADUREZ. .................................................................................. 14
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
Modelo de Madurez CP3M 6 ................................................................................................ 14
Modelo de Madurez en Administración de Proyectos de Harold Kerzner. ............ 19
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) ................................... 24
MARCO REFERENCIAL ................................................................................... 33
3.
3.1
INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA .................................................. 33
3.2
MISION EMPRESARIAL ...................................................................................... 33
3.3
VISION EMPRESARIAL ....................................................................................... 34
3.4
OBJETO SOCIAL ................................................................................................. 34
3.5
OBJETIVOS ECOCIVIL SAS ............................................................................... 34
3.6
OBJETIVOS ESTRATEGICO .............................................................................. 34
3.7
OBJETIVOS DE CALIDAD .................................................................................. 35
3.8
SISTEMA DE GESTION ....................................................................................... 35
3.9
PROVISION DE RECURSOS .............................................................................. 35
3.10
RESEÑA HISTORICA .......................................................................................... 35
3.11
MAPA DE PROCESOS. ....................................................................................... 36
3.12
NORMAS ISO ....................................................................................................... 37
3.13
MATRIZ DOFA DE LA EMPRESA. ..................................................................... 37
3.14
ESQUEMA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 38
3.15
FICHA TECNICA DE ENTREVISTADOS ............................................................ 38
4 MARCO METODOLOGICO PARA LA APLICACIÓN DE LA ISO 21500 EN
LA EMPRESA ECOCIVIL SAS. ............................................................................... 41
4.1
TIPO DE INVESTIGACION .................................................................................. 41
4.2
POBLACION Y MUESTRA .................................................................................. 41
4.3
RECOLECCION Y PROCESAMIENTO DE DATOS ........................................... 42
4.4
4.5
DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL ............................................ 42
MODELO DE MADUREZ OPM3 .......................................................................... 44
4
4.6
RESULTADOS CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE ALTO NIVEL
CULTURA ORGANIZACIONAL ISO 21500 .................................................................... 44
4.6.1 Matriz 1. Habilitadores Organizacionales ....................................................................... 45
4.6.2 habilitadores organizacionales ............................................................................................. 48
4.6.3 Matriz 2. Cultura organizacional por áreas de conocimiento (integración,
alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y
adquisiciones). .................................................................................................................................... 50
4.7
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ..................................................................... 51
4.7.1
4.7.2
4.7.3
4.7.4
4.7.5
4.7.6
4.7.7
4.7.8
4.7.9
4.7.10
Nivel de Madurez por Grupo de materia, Integración. ............................................... 52
Nivel de Madurez por Grupo de Materia, Partes interesadas. .................................. 53
Nivel de Madurez por Grupo de Materia en la categoría Alcance. .......................... 54
Nivel de Madurez por Grupo de materia en la categoría Recurso. ......................... 56
Nivel de Madurez por Grupo de materia, categoría Tiempo ...................................... 57
Nivel de Madurez por Grupo de materia, categoría Costos. ..................................... 58
Nivel de Madurez por grupo de materia, categoría Riesgos .................................... 60
Nivel de madurez por grupo de Materia, procesos de Calidad. .............................. 61
Nivel de madurez por grupo de Materia, Adquisiciones. ........................................... 63
Grado de madurez por Grupo de materia, área de comunicación. ..................... 64
5 PROPUESTA DE MEJORA EN LA DIRECCION DE PROYECTOS DE LA
EMPRESA ECOCIVIL S.A.S. ................................................................................... 67
5.1
5.1.1
5.1.2
5.2
5.2.1
5.2.2
5.3
5.3.1
6.
PROPUESTA TECNICA DE MEJORA ................................................................ 67
Fase no. 1 “comprension y lenguaje común”: ............................................................. 68
fase no. 2 “estandarización de procesos gerenciales”: ............................................. 69
PROPUESTA ADMINISTRATIVA........................................................................ 70
Tabla propuesta administrativa del plan de mejora .................................................... 72
Cronograma del plan de mejora ........................................................................................... 73
PROPUESTA DE INVERSIÓN DEL PLAN DE MEJORA .................................. 75
Beneficios que traerá la inversión para la empresa .......................................................... 78
CONCLUSIONES .............................................................................................. 81
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 82
ANEXOS .................................................................................................................... 84
5
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Características de niveles de calificación
Tabla 2 Matriz DOFA
Tabla 3 Ficha técnica de entrevistados
Tabla 4 alores obtenidos por habilitador organizacional
Tabla 5 Datos encuesta cultura organizacional por componentes
Tabla 6 Habilitador organizacional que no presentan cumplimiento en la
organización
Tabla 7 Grupo de procesos por materia
Tabla 8 Nivel de madurez organizacional en gestión de proyectos
Tabla 9 Grupo por materia integración
Tabla 10 Por grupo de materia, partes interesadas
Tabla 11 Por grupo de materia, alcance
Tabla 12 Por grupo de materia, recursos
Tabla 13 Por grupo de materia, tiempo
Tabla 14 Por grupo de materia, tiempo
Tabla 15 Por grupo de materia, costos
Tabla 16 Por grupo de materia, riesgos
Tabla 17 Por grupo de materia, calidad
Tabla 18 Por grupo de materia, adquisiciones
Tabla 19 Por grupo de materia, integración
Tabla 20 Personal a capacitar.
Tabla 21 Propuesta administrativa
Tabla 22 Programación en Project
6
Tabla 23 Propuesta económica y retorno inversión.
Tabla 24 Propuesta económica
Tabla 25 Salidas de dinero de acuerdo al cronograma
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Arquitectura del modelo de CP3M
Figura 2 Niveles para alcanzar la madurez, por Kerzner
Figura 3 Fases del ciclo de vida del nivel 2 de madurez en gerencia de proyectos.
Figura 4 Hexágono de excelencia.
Figura 5 Interacción entre los procesos de los distintos dominios. PMI, 2003.
Figura 6 Construcción de procesos basado en OPM3.
Figura 7 Posible funcionamiento del OPM3. (PMI 2003)
Figura 8 Logo De Ecocivil SAS
Figura 9 Mapa de Procesos de la Empresa.
Figura 10 Esquema Organizacional de la Empresa.
Figura 11 Grafica Valores por Habilitador Organizacional
Figura 12 Graficación Matriz 3 Por Grupo de procesos.
Figura 13 Grupo por materia Integración.
Figura 14 Por grupo de Materia, Partes Interesadas
Figura 15 Por grupo de Materia, Alcance
Figura 16 Por grupo de Materia, Recursos
Figura 17 Por grupo de Materia, Tiempo
Figura 18 Por grupo de Materia, Costos
Figura 19 Por grupo de Materia, Riesgos
Figura 20 Por grupo de Materia, Calidad
Figura 21 Por grupo de Materia, Adquisiciones
Figura 22 Por grupo de Materia, Comunicación
Figura 23 Logo Empresa Encargada de Dirigir el Proyecto de Mejora
8
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A. Experiencia en contratación
ANEXO B. Acta de constitución del proyecto
9
INTRODUCCION
Como parte de la formación académica y con el fin de poder aplicar al desarrollo
de nuestra profesión los conceptos y lineamientos de la gestión de proyectos es
necesario realizar un estudio acerca del estado de la cultura organizacional a una
empresa de construcción de la ciudad de Bogotá; el estudio a desarrollar se hará
con base en la empresa ECOCIVIL SAS, ESTRUCTURAS Y OBRAS CIVILES
SAS.
Al realizar dicho estudio se pretendió determinar el nivel de percepción que tiene
el Recurso Humano dentro de la Organización con respecto la gestión de
proyectos basados en la Norma ISO21500 para dicha gestión, adicionalmente se
busca determinar en qué nivel de cumplimiento y grado de madurez se encuentra
la organización con respecto Estándar Global OPM3® (Organizacional Project
Management Maturity Model), del PMI (Project Management Institute) e ISO21500;
determinando estos niveles de conocimiento y aplicación de los lineamientos de
ISO21500 se elabora una propuesta de mejora para la gestión de proyectos en
esta organización.
Para determinar el estado de madurez se llevó a cabo la aplicación del
denominado Estándar Global OPM3® (Organizacional Project Management
Maturity Model), del PMI (Project Management Institute) e ISO21500, realizando
una encuesta constituida por 79 preguntas de respuesta 0 a 1.2.3.4……. o de
respuesta de si o no, estas preguntas nos dan un indicador del nivel de
familiarización o entendimiento de la gestión de calidad, gestión de proyectos y
habilitadores organizacionales del Recurso Humano de la empresa.
Una vez conocido el cuestionario del modelo OPM3®, se realiza una socialización
dirigida al grupo a entrevistar, en este caso a siete personas pertenecientes a la
empresa ECOCIVIL SAS, ESTRUCTURAS Y OBRAS CIVILES SAS., es de
anotar que el personal a entrevistar está involucrado directamente con la gestión y
dirección de los proyectos de construcción que viene desarrollando la empresa a
lo largo de sus 18 años de trayectoria en el mercado Colombiano de la
contratación pública y privada. Después de realizar las encuestas se inicia con la
tabulación y procesamiento de la información recogida de tal manera que
mediante graficas de indicadores nos muestren el estado de madurez en el cual se
halla ubicada la empresa y generando posteriormente mediante el análisis de los
resultados un informe que muestra el nivel de madurez de la empresa ECOCIVIL
SAS, ESTRUCTURAS Y OBRAS CIVILES SAS., en la gestión de proyectos.
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos del nivel de madurez; conociendo las
fortalezas y debilidades de la empresa y aplicando los conocimientos adquiridos
respecto a buenas prácticas SMCI de ISO21500 se planteará un plan de acción
para ECOCIVIL SAS, ESTRUCTURAS Y OBRAS CIVILES SAS., encaminado a
aumentar su nivel de madurez organizacional de gestión de proyectos,
incentivando un cambio organizacional, el cual se traduzca en el mejoramiento de
10
la capacidad y rapidez de respuesta en la gestión de proyectos y en el
consiguiente desarrollo eficaz de los proyectos reflejando directamente un
aumento gradual de las utilidades.
El presente trabajo se desarrolló de acuerdo a: Un Marco Conceptual en el cual se
explican los diferentes tipos de modelos de madurez, las características de estos
modelos y sus ventajas y desventajas en la gestión de proyectos; Un Marco de
referencia en el que se describe la actividad, experiencia, objetivos, políticas y
estructura jerárquica de la empresa en estudio ECOCIVIL SAS, ESTRUCTURAS
Y OBRAS CIVILES SAS.;
Finalmente se presentará el resultado a los directivos de la especialización, y si es
posible a la alta gerencia de la empresa ECOCIVIL SAS, ESTRUCTURAS Y
OBRAS CIVILESSAS. Para una futura y posible implementación.
11
1. OBJETIVOS

Determinar el Grado de Madurez Organizacional de Gestión de Proyectos en la
Organización ECOCIVIL SAS, ESTRUCTURAS Y OBRAS CIVILES SAS.

Realizar los análisis de los grados de madurez empleando gráficos para los
niveles obtenidos por Grupos de Procesos, Buenas Prácticas y Áreas del
Conocimiento.

Realizar el Diagnostico de ECOCIVIL SAS, ESTRUCTURA Y OBRAS CIVILES
SAS. En la Gestión de Proyectos.

Presentar una Propuesta de tipo Técnica, Administrativa y de Inversión para el
mejoramiento de la Gestión de Proyectos en ECOCIVIL SAS, ESTRUCTURAS Y
OBRAS CIVILESSAS que permita elevar el Grado de Madurez en la misma y que
a su vez que sea herramienta para el seguimiento.
12
2. MARCO TEORICO
2.1 GENERALIDADES.
2.1.1 Estado del arte. Un modelo de madurez consiste en un proceso que nos
muestra y explica el camino de una organización para alcanzar la excelencia en la
gerencia de proyectos, a través de diversos niveles de madurez. El mismo, ofrece
una estructura para comparar el grado de desarrollo de la capacidad de la
administración de proyectos existente en la organización (1).
Además responden a la necesidad no solo de valorar en dónde está la
organización y cómo se ve comparada con organizaciones maduras, sino que
además permite desarrollar una estrategia para identificar, implementar y optimizar
las capacidades críticas para la gestión de proyectos. Igualmente la valoración del
nivel de madurez, requiere del empleo de un modelo o estándar, correspondiente
a las especificaciones de objetos o productos, a una cierta forma de hacer las
cosas y no a especificaciones concretas.
Lo anterior nos lleva a reconocer por lo menos tres razones para conducir un
proceso de valoración de una organización contra un modelo de madurez en
proyectos:1



Comparación (benchmarking): Los resultados de la valoración permiten
reconocer cómo se está en relación a un estándar y por lo tanto establecer
dónde y cuáles cambios son requeridos.
Desarrollo estratégico: La valoración se usa para establecer un plan específico
o estrategia para alcanzar el estándar. El plan debe definir de forma concreta
los pasos en la secuencia apropiada que deben ser tomados para llegar a
donde se desee.
Aseguramiento de la calidad: La valoración también es un instrumento de
aseguramiento de la calidad. Siempre es posible emplear esta valoración para
avanzar en un proceso continuo de mejoramiento.
2.1.2 Fortalezas y debilidades de los modelos de madurez2. El análisis de los
modelos actualmente aplicados, se destacan en los siguientes aspectos:
Los modelos de madurez presentan posibilidades de orden conceptual
extraordinarias, reflejadas en la idea de acercarse a un proceso de mejoramiento
en la gestión de proyectos ordenado, referenciado, evaluable y controlable.
El análisis de los modelos actualmente aplicados, se destacan en los siguientes
aspectos:
1BANCO NACIONAL. Administración de Proyectos. Oficina Estratégica de Proyectos. Costa Rica: Banco Nacional, 2007.
p. 15.
2 UNIVERSIDAD DEL VALLE. ¿Qué son los modelos de madurez en la Gestión de Proyectos? Cali: Universidad del Valle.
Facultad de Ciencias Administrativas. Cali, 2005. p. 2.
13
-
Los modelos de madurez presentan posibilidades de orden conceptual
extraordinarias, reflejadas en la idea de acercarse a un proceso de
mejoramiento en la gestión de proyectos ordenado, referenciado, evaluable y
controlable.
-
Existe gran interés de éste tema en el mundo, siendo una muestra la cantidad
importante de modelos disponibles.
-
Su importancia se señala como similar a la definición del conocimiento en
gestión de proyectos, que procesos comprende, que conocimiento, destrezas
y habilidades implica. El esfuerzo continua en la idea de aprovechar las
buenas definiciones e identificación de todo lo que implica la gestión de
proyectos y avanzar en las buenas prácticas y capacidades.
-
Los modelos presentan una relativa simplicidad, la cual permite fácilmente
entenderlos y comunicarlos.
Se presenta la duda, al aplicar los modelos de madurez, si éstos representan
verdaderamente el desarrollo de la gerencia de proyectos o simplemente es
una proyección de un punto de vista probablemente sesgado y que no tiene
porque obligatoriamente reflejar correctamente la evolución de la gerencia de
proyectos en una organización.
-
2.2 MODELOS DE MADUREZ.
Existen varios modelos, la mayoría de ellos basados en el modelo de madurez de
desarrollo de software CMM, y CCMI.
Entre los reconocidos están: Organizacional Project Management Maturity Model
(OPM3): Propuesto por PMI en el 2003, está basado integralmente en el
PMBOK®., Modelo de Madurez en Administración de Proyectos de Harold
Kerzner., Modelo de Madurez en Administración de Proyectos de la empresa PM
Solution y CP3M de la Universidad del Valle.
2.2.1 Modelo de Madurez CP3M6. El CP3M es las siglas del modelo
COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURATY MODEL.
Uno de los principales objetivos de cualquier empresa es llevar a cabo sus
proyectos basados en los compromisos que se adquieren de cumplir con el
presupuesto, programación, calidad y alcance del objeto contratado. Basado en
estos objetivos los modelos de madurez permiten evaluar los procesos de una
empresa con el propósito de identificar fortalezas y debilidades y realizar los
respectivos correctivos.
Este modelo de madurez es desarrollado por el grupo de investigación en gestión
y evaluación de programas y proyectos de la universidad del valle.
14
Se caracteriza por su sencillez, facilidad de aplicación, reconocimiento de los
estándares internacionales en Gerencia de proyectos e inclusión de elementos
básicos de gestión del conocimiento.
El CP3M es una clase de modelo de madurez que mide la madurez de la
administración en una organización. Valora la organización utilizando un conjunto
de herramientas y mediante un proceso cuantitativo se ubica en una calificación
de (0) hasta (5), cada nivel de esta escala refleja un estado de madurez mediante
un conjunto de características.
En la Tabla No 1.Describimos las características de los diferentes niveles de
calificación a la empresa estudiada.
Tabla No. 1. Características de Niveles de Calificación3.
NIVEL DESCRIPCIÓN CARACTERÍSTICAS
Nivel 0
Sin
procesos
definidos
-
No hay procesos estándares establecidos.
-
No hay metodología formalizada.
-
No se realizan, ni se usan los procesos básicos
de gerencia de proyectos.
Nivel 1
Herramientas
-
Los procesos fundamentales están enunciados.
mínimas
-
Los procesos se ejecutan y se usan a criterio
de cada funcionario o en ocasiones ni siquiera
se producen y usan.
Nivel 2
Procesos
-
Informalidad en las acciones y decisiones.
-
Procesos
esenciales
fundamentales
definidos
e
informados
-
Procesos implantados parcialmente
-
Roles definidos, objetivos escritos y conocidos,
evaluación de desempeño, planeamiento de las
3
Ibíd., p. 1.
15
acciones.
-
La producción y uso de los procesos es más
frecuente.
Nivel 3
Procesos
-
Procesos estándares establecidos
operativos
-
Procesos utilizados por la mayoría de personas
-
Procesos
fundamentales
definidos
y
establecidos
-
Utilización de listas de chequeo, validación de
las acciones y compromisos, comunicación
estándar y fluida
-
Utilización de modelos, metodología integral y
única establecida
-
Revisiones permanentes, administración de
riesgos y proyectos
Nivel 4
-
Gestión particular para las acciones correctivas
Procesos
-
Procesos estabilizados y adoptados por todos
completos
-
Información histórica estructurada con acceso
por toda la organización
-
Base de datos de estimaciones, métricas y
lecciones aprendidas
-
Evaluación de los procesos y medición de la
satisfacción
-
Utilización de herramientas específicas de
16
Gerencia de Proyectos
-
Los factores críticos de éxito están definidos,
escritos y conocidos por todos, formalidad y
rugosidad en las acciones.
-
Trabajo en equipo y plan de reconocimiento y
recompensas.
-
Tablero
de
control
de
la
organización
establecido y utilizado.
Nivel 5
Mejora continua
-
Departamento de proyectos en funcionamiento
-
Realización permanente de evaluaciones y
mejoras, benchmarking
-
Planes de desarrollo del personal formales
-
Evaluación y aplicación de mejores prácticas.
-
Desarrollo de la disciplina de administración de
proyectos con respecto al estado del arte.
Fuente: Los Autores
Los anteriores niveles de evaluación de la empresa permitirán a la misma
identificar sus fortalezas y debilidades y las áreas de trabajo donde se presentan.
Con base a esta información permitirá a la empresa el mejoramiento continuo con
el fin de lograr el crecimiento de la empresa.
El modelo de madurez CP3M está orientada a dos caminos específicos: uno el de
realizar la comprensión de la empresa a la cual se le aplicara el modelo mediante
la caracterización de la organización y la caracterización de los proyectos y el otro
camino es el de realizar la valoración o calificación de la misma de acuerdo a
algunos estándares y niveles tales como: el componente institucional, componente
administración del ciclo de vida de los proyectos, componente estandarización y el
componente estratégico.
17
En el siguiente grafico observamos los cuatro grandes niveles que hacen parte de
la valoración de la empresa, los procesos de Iniciación, Planificación, Ejecución,
Control y Cierre y las diferentes áreas de Dirección como: alcance, plazos, costo,
calidad, recursos humano, comunidad, riesgos y aprovisionamiento.
Figura No. 1. Arquitectura del modelo de CP3M4
Fuentes: Los Autores
-
Caracterización de la organización. Comprende 38 variables y tiene como
objetivo la obtención de información relacionada con la empresa en diversos
aspectos de su organización como económicos, administrativos,
organizacionales, financieros, institucionales, etc. Está compuesta por una serie
de preguntas que ayudaran al mejor entendimiento y conocimiento de la
empresa.
- Caracterización de los proyectos. Considera 40 variables y se realiza
partiendo de varios ejemplo de proyectos que permitan evaluar y analizar datos
tales como tipo de proyecto, presupuesto asignado, tipos de recursos, montos
de recursos asignados y otros datos importantes que permitan la
caracterización de los proyectos.
-


Componente de estandarización. Considera 82 variables y evalúa el nivel de
estandarización de los procesos fundamentales de la Gerencia de Proyectos en
la organización. Las áreas que se analizan en el modelo son:
Dirección del Alcance del proyecto
Dirección del tiempo y plazos del proyecto
4
Ibid., p. 3.
18






Dirección de costos del proyecto
Dirección de calidad del proyecto
Dirección de las comunicaciones del proyecto
Dirección de recursos humanos del proyecto
Dirección de riesgos del proyecto
Dirección de aprovisionamientos ( compras y contrataciones) del proyecto
Este componente evalúa las variables de acuerdo a la forma como la organización
las lleva a cabo. Se observan las variables desde el punto de vista de: Datos o
entradas, salidas o herramientas o la combinación de estas. Las entradas se
refieren a las actividades, documentos u otros datos que alimentan los procesos
con el fin de dar resultados exigidos; las salidas se refieren a las actividades,
documentos o productos a los que se da origen en el proceso y que sirven de
entrada a otros procesos; las herramientas son las metodologías o habilidades
usadas para desarrollar productos específicos y requeridos por el proceso.
-
Administración del ciclo de vida. Considera 36 variables y evalúa el proceso
específico a seguir para alcanzar el objetivo deseado debido a las fechas de
inicio y finalización, y de acuerdo con las fases de: Iniciación, planificación,
ejecución, control y cierre. Se evaluara la consistencia de los procesos de la
administración del ciclo de vida de los proyectos, en cuanto a la fase en la cual
se deba llevar a cabo en la organización y la capacidad de la misma para
administrar los ciclos de vida de diferentes proyectos como parte de sus
actividades de gerencia.
- Componente institucional de la organización. Considera 32 variables y
distingue tres sub-niveles que deben ser evaluados: El apoyo, la capacidad y el
aprendizaje institucional. En el apoyo se evalúa el nivel de apoyo con el que
cuentan los proyectos en la organización para su desarrollo, la capacidad
evalúa la organización en tres aspectos: aptitudes, conocimientos y prácticas de
la dirección general y en el aprendizaje se evalúa la forma como la organización
aplica los conocimientos relacionados con la gerencia de proyectos, a partir de
la apropiación de nuevos conocimientos, el mejoramiento de los existentes, su
evaluación y análisis.5
2.2.2 Modelo de Madurez en Administración de Proyectos de Harold
Kerzner6. Harold Kerzner en 2001 publicó una adaptación del modelo de madurez
del Project Management Maturity Model (PMMM) bajo la filosofía del International
Institute for Learning (IIL) para ubicarlo dentro del entorno de la Gerencia de
5Ibid.,
p. 4-5.
6
BARRIOS, María Elizabeth. Aplicación de un modelo de madurez de gerencia de proyectos para una
Institución Bancaria. Caracas. Noviembre de 2004. Trabajo de investigación (Especialista en Gerencia de
Proyectos. Universidad Católica Andrés Bello. Área de Ingeniería. Postgrado en Gerencia de Proyectos [en
línea] Disponible en Internet: http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAQ1770.pdf.
p. 117-150.
19
proyectos, de forma que pueda ofrecer a las organizaciones una guía general de
cómo llevar la planeación estratégica a través del manejo de proyectos.
El modelo PMMM de Kerzner permite ubicar debilidades, fortalezas y capacidades
a desarrollar para que los proyectos sean más exitosos identificando los
resultados esperados.
Éste modelo proporciona 5 niveles para alcanzar la madurez en proyectos
acompañado de instrumentos de evaluación que pueden ser usados para validar
él como la curva de madurez ha progresado (ver figura 2).
Los niveles para alcanzar la madurez son7:
Nivel 1. Lenguaje Común. En éste nivel la organización reconoce la importancia de
la gerencia de proyectos y la necesidad de un buen entendimiento de los
conocimientos básicos sobre la gerencia de proyectos, acompañados de la
metodología y lenguaje.
Figura 2. Niveles para alcanzar la madurez, por Kerzner
Fuente: KEZNER, Harold. Modelo de Madurez de Gerencia de Proyectos. 2001.
Las características de éste nivel son:




7
Soporte de la gerencia media y uso esporádico de gerencia de proyectos.
Soporte de la alta gerencia no existente.
Existen pocos grupos interesados en gerencia de proyectos.
No existe intención de reconocer los beneficios de la gerencia de proyectos.
Ibid., p. 146.
20

Las decisiones están basadas más en el interés del decidir que en el interés
de la empresa.

No existen inversiones para entrenamientos y educación en gerencia de
proyectos por temor al cambio que puede generar éste acontecimiento.
En este nivel hay mucha resistencia al cambio y algunas organizaciones no salen
del mismo. En esta resistencia se debe a la creencia de que la gerencia de
proyectos puede generar revuelo cultural donde el gerente funcional se resiste a la
autoridad del gerente de proyectos.
Nivel 2. Procesos Comunes. En éste nivel, la organización reconoce cuáles son
los procesos comunes, que necesitan ser definidos y desarrollados, tales que el
éxito en un proyecto puede ser repetido en otro proyecto. Además, en este nivel,
está incluido el reconocimiento de la aplicación y soporte de los principios de
gerencia de los proyectos como otra metodología empleada por la organización.
Las características de éste nivel son:

Se reconocen los beneficios de la gerencia de proyectos, tales como costos
más bajos, planificaciones más cortas, poco sacrificio de la calidad y un alto grado
de satisfacción del cliente.

Soporte organizacional en todos los niveles ejecutivos.

Se reconoce la necesidad de procesos y metodologías.

Se reconoce la necesidad de control de costos.

Desarrollo de gerencia de proyectos como una carrera, más que un simple
curso.
En este nivel los esfuerzos requeridos caen dentro de las 5 fases del ciclo de vida
que se maneja para superar al mismo (ver figura 3).
Figura 3. Fases del ciclo de vida del nivel 2 de madurez en gerencia de
proyectos.
Fuente: KEZNER, Harold. Modelo de Madurez de Gerencia de Proyectos. 2001.
21
Nivel 3. Metodología única. En éste nivel la organización reconoce el efecto
sinérgico de combinar todas las metodologías dentro de una metodología única
cuyo centro es la gerencia de proyectos.
Las características de éste nivel son:

Procesos integrados donde la organización reconoce que los procesos
deben ser integrados en uno.

Apoyo cultural.

Apoyo gerencia/ejecutivo, ya que la gerencia de proyectos ha mermado en
todos los niveles. El soporte es visible y cada miembro de cada nivel
gerencial entiende su rol dentro de la gerencia de proyectos.

Gerencia de proyectos informal, que se apoya con procedimientos y lista de
chequeos de la metodología dentro de la cultura cooperativa.

Adiestramiento y educación.

Excelencia conductual donde la organización reconoce la diferencia
conductual entre la gerencia de proyectos y la gerencia funcional, y se
realizan programas de entrenamiento de comportamiento organizacional
para desarrollar las capacidades requeridas.
Estas seis características se conocen como el hexágono de la excelencia que
diferencian a las compañías excelentes en gerencia de proyectos, de aquellas con
habilidades promedio (ver figura 4).
Figura 4. Hexágono de excelencia.
Fuente: KEZNER, Harold. Modelo de Madurez de Gerencia de Proyectos. 2001.
22
Nivel 4. Benchmarking. Este nivel contiene el reconocimiento de que el
mejoramiento de los procesos de benchmarking es necesario para mantener una
ventaja competitiva. La compañía debe decidir a qué empresas líderes, similares a
ella, evaluar para compararse y qué evaluar.
Las características de éste nivel son:

La organización debe conformar una oficina de proyectos o un centro de
competencias para gerencia de proyectos, esta es la posición focal en la
organización para el conocimiento de la metodología.

La oficina de proyectos o el centro de competencias deben dedicarse a
mejorar los procesos de gerencia de proyectos de las organizaciones y por lo
general tiene personal dedicado exclusivamente a estas tareas.

El benchmarking debe hacerse contra industrias similares y no similares.

La organización debe realizar benchmarking cualitativo orientado a la
cultura y benchmarking cuantitativo orientado a analizar procesos y metodologías.
Nivel 5. Mejora Continua. En este nivel, la organización evalúa la información
obtenida a través del benchmarking y entonces debe decidir si esta información
optimizará la metodología única o no. (Kerzner, 2001, p. 41-43).
Las características de éste nivel son:

La organización debe crear archivos de lecciones aprendidas a partir de las
sesiones de cierre de cada proyecto, donde se discuten los errores para evitar que
sean repetidos.

Los conocimientos aprendidos en cada proyecto deben ser transferidos a
otros proyectos y grupos de proyectos a través de seminarios o foros de lecciones
aprendidas.

La organización debe reconocer programas de líderes debe ser
desarrollados para formar gerentes de proyectos.

Toda la organización reconoce que la planificación estratégica para
gerencia de proyectos es un continuo proceso de mejoramiento.
El mayor beneficio del PMMM es que los instrumentos de evaluación para cada
nivel pueden ser personalizados de acuerdo a las organizaciones, siendo el
PMMM el resultado de un estudio de cientos de organizaciones que manejan
proyectos.
En éste modelo se identifican las fases universales que una organización lleva a
través de la maduración y evolución de la gerencia de un proyecto, permitiendo
identificar cuáles pasos debe tomar, qué acciones, qué hechos deben alcanzase y
la secuencia a realizar para obtener los resultados significativos y medibles.
Fortalezas y debilidades del modelo. Algunas de las fortalezas y debilidades son:
23
 Relación directa entre la planificación estratégica de la organización y procesos
de A.P.
 Guía para hacer de la administración de proyectos un instrumento estratégico.
 Proporciona un marco para que las empresas evalúen su progreso mediante la
evolución por niveles.
 Está basado en el modelo de madurez CMM y en el PMBOK. (Estándares
Internacionales).
 Aplicación de cuestionario de 183 preguntas.
 Existe una base de datos extensa de organizaciones que lo han utilizado y cuyos
resultados están disponibles en forma anónima para su comparación.
 No evalúa madurez de programas y cartera de proyectos.
2.2.3 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). El modelo
OPM3 hace parte de la familia de Gerencia de Proyectos (PMI), el cual fue
desarrollado por un equipo de 200 voluntarios durante un período de 5 años y
construido sobre la base del PMBOK Guide del PMI, y es considerado uno de los
modelos más importantes y completos para medir la madurez organizacional de
gerencia de proyectos.
Éste modelo consiste en cuatro niveles: estandarización, medición, control y
mejoramiento continuo; relacionados con los grupos de procesos de PM
identificados en el PMBOK Guide (iniciación, planificación, control, ejecución y
cierre o finalización) para cada uno de sus tres niveles de aplicación: Proyectos,
Programas y Portafolio de Proyectos.
Generalidades y conceptos. El OPM3 en su forma abreviada de representar
Modelos de madurez organizacional en Gerencia de proyectos, es un estándar
desarrollado bajo la tutela del PMI con el propósito de proveer el entendimiento a
las organizaciones de lo que significa gerencia de proyectos a nivel
organizacional, además permite medir el grado de madurez que estas poseen en
función de la aplicación de mejores prácticas propuestas por el PMI, además de
ayudar en el incremento del grado de mejora a través de un plan de mejora.
Entre los principales beneficios que genera la aplicación del modelo OPM3, se
encuentran:
 El modelo proporciona una manera de avanzar hacia el logro de metas
estratégicas de las organizaciones con el uso de los principios y de las prácticas
de gerencia de proyectos.
 Proporciona un cuerpo comprensivo del conocimiento con respecto a qué
comparar las mejores prácticas en la gerencia organizacional de proyectos.
 El uso de OPM3 permite a una organización poder determinar exactamente qué
mejores prácticas y capacidades en gerencia de proyectos posee y cuáles no, es
decir, el grado de madurez organizacional en gerencia de proyectos.
24
 Si la organización decide perseguir mejoras, el OPM3 proporciona la dirección
para priorizar y planear las acciones a toar para conseguir tal fin.
El alcance del modelo OPM3 es mundial, y su aplicabilidad no se limita a un solo
rango de organizaciones o industrias, sino que más bien se caracteriza por todo lo
contrario, sus lineamientos son aplicables a cualquier tipo de industria u
organización, construcción, industrial, ingeniería, informática, otras, a lo largo de
todas las culturas existentes en el mundo8.
El mundo en el que las organizaciones operan hoy se vuelven cada vez más
complejo de lo que nunca fue, y se han dado cambios muy importantes en la
tecnología y en los ambientes de negocios que hacen que se presenten muchas
oportunidades, pero también muchos desafíos. El desafío clave para las
organizaciones es mantenerse enfocado en los objetivos estratégicos, con la
habilidad de convertir éstos resultados a la vez que se realizan adaptaciones en
función de los agentes o fuerzas externas.
El modelo OPM3, está diseñado para ayudar a las organizaciones a alinear
diversos aspectos de sus operaciones con la estartegia de la empresa en
conjunto, la aplicación de éste modelo ayuda a las organizaciones a establecer
políticas y procesar estándares para asegurar que sus operaciones sean
compatibles con los objetivos estratégicos, de forma semejante podría soportar el
establecimiento de objetivos de mejora alineados con la estrategía de la
organización.
Gerencia de proyectos a nivel organizacional.La dirección de proyectos a nivel
organizacional es la aplicación de conocimientos, destrezas, herramientas y
técnicas para actividades de proyectos con la finalidad de alcanzar los objetivos de
una organización a través de proyectos.
En el contexto de OPM3, el término aplica a cualquier grupo que pretenda utilizar
el estándar, en el cuál se involucra una tasa de la madurez organizacional en
gerencia de proyectos y se determina si su madurez es satisfactoria en ese
momento de tiempo. Si una organización decide mejorar su madurez, el OPM3
puede ayudar en intento de alcanzar esas mejoras. Así mismo, como para las
organizaciones es importante lograr proyectos existosos, el valor estratégico
adicional alcanzado por la combinación de los esfuerzos de los proyectos,
dirigidos por separado y colectivamente en alianza con los objetivos
estartégicos,también beneficiandose al establecer una infraestructura a favor de
las necesidades de la dirección de proyectos9.
8
KHAWAM GÓMEZ, Pierre. Grado de Madurez Organizacional en Gerencia de Proyectos en la unidad objeto
de estudio de CVG Venalum. Caracas. Diciembre de 2006. Trabajo de Especial de Grado (Especialista en
Gerencia de Proyectos). Universidad Católica Andrés Bello. Área de Ingeniería. Postgrado en Gerencia de
Proyectos
[en
línea]
Disponible
en
Internet:
http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAQ9473.pdf. p. 78.
9
Ibid. p. 89.
25
Madurez organizacional10.Un modelo de madurez es un marco conceptual, que
consta de diferentes partes que definen la madurez en el área de interés, en este
caso gerencia de proyectos a nivel organizacional, en el caso del modelo OPM3,
el modelo describe los procesos por los cuales la organización puede
desarrollarse o implementarse para lograr lo deseado, tales como un grupo de
capacidades o prácticas, implementar estos procesos puede resultar en un estado
organizacional muy evolucionado, o maduro.
La madurez organizacional en gerencia de proyectos puede ser definida como el
grado en que una organización practica ña gerencia de proyectos a nivel
organizacional, utilizando el modelo OPM3, esto es reflejado por la combinación
de la consecución de mejores prácticas dentro del proyecto, el programa, y los
dominios de portafolio, describiendo las capacidades que constituyen las mejores
prácticas, las cuales son idispensables para una eficaz gerencia de proyectos
desde la perspectiva organizacional.
El modelo OPM3, fue diseñado intencionadamente sin un sistema con conjunto de
niveles de madurez, establecer unos niveles de madurez específicos puede ser
relativamente sencillo si la evolución de la madurez es unidimensional pero a su
vez pluridimensional, dado que categoriza las capacidades en relación con los
cinco grupos de procesos en la gerencia de proyectos, permitiendo así la
evaluación de la madurez en una cuarta dimensión.
Estructura del modelo OPM311.El modelo, para su análisis esta dividido en tres
secciones principales, la primera parte provee una orientación de los conceptos
básicos del modelo y su operación; la segunda, ayuda al usuario a comprender los
componentes y los procesos del modelo; y la tercera parte, provee el proceso
gradual para aplicar OPM3. Ésta es soportada por un instrumento de medición
propio, que se muestra en el apéndice D de estandar y por tres listas de
directorios de las mejores prácticas y datos de su contenido de capacidades,
incluyendo las dependencias entre ellos. Los directorios son esenciales para usar
el modelo y dirgir una valoración detallada de la madurez organizacional de la
gerencia de proyectos.
Mejores prácticas12.Una mejor práctica es una manera óptima normalmente
reconocida por la industria para conseguir un objetivo, para la gerencia de
proyectos a nivel organizacional, esto incluye la habilidad de ejecutar proyectos de
manera previsible, constante y con éxito, siempre enmarcados en las estrategias
de la organización. Implementar estas mejores prácticas incrementa la
probabilidad de consecución de objetivos.
Posibles usos de las prácticas:
10
Ibid. p. 102.
Project Management Institute. Op. cit. p. 110.
12
Ibid. p. 112.
11
26

Desarrollo de estructuras apropiadas de dirección.

Estandarización e integración de procesos.

Control y contínuo mejoramiento de procesos.

Compromiso de desarrollo de gerencia de proyectos.

Priorización y alineación de proyectos con los planes estartégicos de la
organización.

Utilización de criterios exitosos para ejecutar proyectos.

Desarrollo de la competencia de gerencia de proyectos.

Asignación de recursos para proyectos.

Provee los medios de medir el rendimiento de proyectos de una
organización contra un conjunto diversificado de mejores prácticas de dirección de
proyectos específicos.
Capacidades, resultados e indicadores de rendimiento13.Una capacidad es una
competencia específica que debe existir en una organización para ejecutar
procesos de dirección de proyectos. Cada mejor práctica está formada por dos o
más capacidades.
La existencia de una capacidad está demostrada por la existencia de una o varías
salidas o resultados, los cuales son tangibles o intangibles.
Un indicador de desempeño o rendimiento (KPI) es un criterio por el cual una
organización puede determinar, cualificar o cuantificar si existe un resultado
asociado a una capacidad y/o el grado en el que este se cumple. La medición
puede ser directa o a través de mediciones de expertos.

Mejor práctica: Establecer un grupo interno en gerencia de proyectos.

Capacidad: Facilita las actividades de dirección.

Resultado: Desarrollo por parte de la organización de paquetes de
consenso sobre áreas de intereses específicos (asuntos locales).
El indicador para la mejor práctica, capacidad y resultado serían grupos enfocados
en asuntos locales, es decir, la existencia de resultados, iniciativas locales, podría
ser determinada por la existencia o no de grupos enfocados dentro de la
organización en direccionar sus esfuerzos hacia temas de interés local con
referencia a la gerencia de proyectos.
Categorización de mejores prácticas y capacidades dentro de OPM3.Las mejores
prácticas y capacidades en el estandar del modelo OPM3 están representadas por
dos elementos claves: dominios y etapas.
El término dominio, se refiere a los tres dominios de proyecto, programa y
portafolios de gerencia. Cada mejor práctica y capacidad en el estándar es
13
KHAWAN, Op. cit. p. 56.
27
identificada con uno o más de estos de dominios de la gerencia de proyectos a
nivel organizacional.
El término etapa, se refiere a los diferentes estados o etapas de los procesos de
mejora, el concepto de la mejora de proceso, hace un proceso capaz, lo cual fue
ampliamente adoptado en la industria y gobierno como consecuencia del
movimiento de la calidad, el cual tiene sus raíces en el trabajo de Edwards Deming
y Walter Shewart. La secuencia implica una relación indispensable entre las
etapas, en que el escenario avanzado es la mejora initerrumpida, está es función
de un estado de control, que esta a su vez, este en función de la medición, que es
dependiente de la normalización.
Cada mejor práctica y capacidad en el estandar OPM3 está asociada con uno o
más de las etpas de mejora de procesos.
Los procesos de la gerencia de proyectos, programas y portafolios constituyen los
procesos de la gerencia de proyectos a nivel organizacional14.El modelo OPM3 no
solo incluye procesos básicos de gerencia de proyectos incluidos en los grupos de
procesos de gerencia de proyectos, también incorpora procesos similares y grupos
de procesos dentro de la gerencia de programas y portafolios. La cantidad de
número que procesos es tanta como mejores prácticas-capacidades, incluidas
dentro del OPM3.
El analizar los grupos de procesos en un contexto más amplio, permite observar
como estos toman una dimensión adicional dentro de la importancia estartégica.
En la figura 5, se muestra como los procesos en los distintos dominios se apoyan
e interactúan entre ellos.
Figura 5. Interacción entre los procesos de los distintos dominios. PMI, 2003.
Fuente: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). 2008.
14
Project Management Institute. Op. cit., p. 45.
28
Dentro de la construcción del modelo OPM3, los cinco grupos de procesos de la
gerencia de proyectos están combinados en tres dominios, los cuales interactúan
y prosiguen a través de los cuatro estados de mejora (ver figura 6). Algunas reglas
que resumen dicha interacción serían:
 Todos los procesos son requeridos en todos los dominios.
 El proceso en ejecución depende de las entradas, utilización de herramientas y
técnicas adecuadas, y control apropiado, para así resultar en salidas.
 La variable control de cada proceso depende de la variabilidad de los controles
de las entradas, de las técnicas y herramientas, y de un proceso apropiado de
control.
 La habilidad para el control de los procesos de la gerencia de portafolios
depende de la habilidad para el control de salidas de los procesos de la gerencia
de programas y proyectos, los cuales se transforman en entradas de la gerencia
de portafolios.
 La mayoría de las herramientas, técnicas y controles aplicados a los procesos
están desarrolladas o disponibles por procesos de otros dominios.
Figura .6 Construcción de procesos basado en OPM3.
Fuente: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). 2008.
Directorio de OPM315.El modelo OPM3 consta de tres directorios:

Directorio de mejores prácticas. Consta de una lista de cerca de 600
mejores prácticas, las cuales forman el núcleo del modelo OPM3, la organización
puede usar este directorio siguiendo la primera fase del paso de medición o
valoración, para así identificar las mejores prácticas y cualquier mejora potencial.
15
Project Management Institute. Op. cit., p. 47.
29
También explica el significado de cada mejor práctica y la localiza en el dominio de
proyectos, programas y/o portafolios, y si se debe realizar todos o algunos de los
procesos (etapas) de estandarización, valoración, control y mejora, permitiendo a
la organización focalizar esfuerzos.

Directorio de capacidades. Este directorio da el nombre y la descripción de
cada capacidad, e indica cómo cada capacidad es categorizada en dominios,
procesos de mejora y grupos de procesos según indica el PMBOK. Para cada
capacidad existe una lista de salidas, con el indicador clave. Éste directorio se
expone en el apéndice G de la guía OPM3.

Directorio de plan de mejora. Provee las interdependencias entre las
capacidades, las cuales se encuentran esencialmente en los estados de medición
o valoración y mejora. Cuando la organización considera que una mejor práctica
requiere de una medición exhaustiva, este directorio podría indicar las
capacidades que conducen a cada una de esas mejores prácticas. El directorio de
planificación de mejores prácticas se muestra en el apéndice H de la guía OPM3.
Cada directorio tiene un único propósito, y todos son necesarios para la aplicación
del modelo en su forma más completa, para así poder medir una organización
contra OPM3 y evaluar el alcance y secuencia de posibles mejoras.
Ciclo OPM316.El modelo OPM3 provee al usuario el conocimiento para entender la
gerencia de proyectos a nivel organizacional, las herramientas técnicas para la
valoración y comparación versus el estándar, y la posibilidad de aplicar planes de
mejora (siempre y cuando así lo decida la organización).
-
Para aquellas organizaciones que decidan emprender mejoras, el OPM3
facilita pasos para determinar los cursos de acción más apropiados
teniendo en cuenta los recursos disponibles.
En la figura 7 se muestra el posible funcionamiento de las distintas etapas o pasos
cuando la organización decide aplicar el estándar.
Pasos del ciclo OPM317. Los pasos son los siguientes:

Paso 1. Prepararse para la medición o valoración. Para una aplicación
exitosa, el usuario debe conocer y entender de manera cuidadosa los conceptos
que se encuentran asociados al modelo. Preparase para utilizar el estándar,
podría involucrar el uso del texto narrativo del modelo, así como el contenido de
los directorios.
16
Project Management Institute. Op. cit., p. 56.
Project Management Institute. Op. cit., p.34.
17
30
Figura 7. Posible funcionamiento del OPM3. (PMI 2003)
Fuente: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). 2008.

Paso dos. Llevar a cabo la valoración o medición. En este paso se mide el
grado de madurez organizacional de la gerencia de proyectos. La medición
envuelve la comparación de las características presentes en una organización con
las mostradas por el modelo. Según el modelo OPM3, la medición se divide en
dos fases, la primera fase consiste en verificar cuáles mejores prácticas sugeridas
por el modelo se encuadran en la organización; la segunda fase, nos lleva a una
valoración minuciosa, a una evaluación de cuáles capacidades no existen en la
organización. Para esto el usuario debe dirigirse al directorio de planificación de
mejora, para así poder revisar el conjunto de capacidades agrupadas en cada
mejor práctica, y de esa forma determinar cuáles de ellas existen o no. Es decir,
que una capacidad existe cuando su correspondiente resultado es observado,
para lo cual es necesario el manejo del directorio de capacidades. De igual
manera puede decirse si una mejor práctica existe o no, en función de si se
identifica la existencia de todas sus capacidades.

Paso tres. Planificación de mejoras. Los resultados de las dos fases
anteriores de medición, proveen una información valiosa a la organización para
implementar planes de mejora. El documento de salida permite priorizar los
resultados y capacidades, en cada mejor práctica, que son prioridad para la
organización. Para cada mejor práctica, esta priorización puede ser idéntica al
camino que se debe recorrer el plan de mejora, derivado de la dependencia entre
las capacidades y las mejores prácticas. La lógica indica que este camino puede
ayudar a las organizaciones a tomar decisiones acertadas en la distribución de los
limitados recursos para los planes de mejora.

Paso cuatro. Implementar las mejoras. Una vez definido y planificado el
plan de mejoras, este debe ser impuesto o aplicado, basado en un programa de
tiempo y secuencia de actividades. Los cambios y/o mejoras que la organización
implementa son en sí mismos proyectos, por tal motivo se recomienda el uso de
los procesos descritos por el PMI en el PMBOK, para así asegurar la ejecución
31
exitosa de los proyectos. El área o nivel de planificación e implementación de
cambios organizacionales por sí mismo, no entra dentro del alcance de OPM3,
aunque uno de los objetivos del estándar es orientar a la organización a ser capaz
de identificar su estado de madurez e implementar planes de mejora necesarios.

Paso quinto. Repetir el proceso. Una vez completadas algunas de las
acciones de mejora, podría decidir seguir uno de los siguientes pasos: reevaluar
su estado de madurez organizacional de gerencia de proyectos mediante una
nueva medición o valoración, o volver al plan de mejora y trabajar en otra mejor
práctica identificada en la primera medición. La re-valoración permite verificar los
efectos del plan de mejora aplicado, así como la evaluación de posibles enlaces
de mejora que afectan otras capacidades, los cuales son detectados en la nueva
valoración.
32
3. MARCO REFERENCIAL
3.1 INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA

Nombre de la Empresa Evaluada: ECOCIVIL SAS.

N.I.T: 830.010.728-7 ADMINISTRACIÓN: DIRECCION SECCIONAL DE
IMPUESTOSDE BOGOTA, REGIMEN COMUN.

DOMICILIO: BOGOTA D.C.

CLASIFICACIÓN POR NÚMERO DE EMPLEADOS: PEQUEÑA EMPRESA <
50 EMPLEADOS

DIRECCION DE NOTIFICACION JUDICIAL : Calle 123 No.71-50

MUNICIPIO: BOGOTA D.C.



EMAIL DE NOTIFICACION JUDICIAL: [email protected]

EMAIL COMERCIAL: [email protected]

CLASIFICACION CIIU: 4112, 4290, 4330, 4390, Construcción de obras de
ingeniería civil.

LOGO:
DIRECCION COMERCIAL: Calle 123 No.71-50 MUNICIPIO: BOGOTA D.C.
Figura No. 8 LOGO DE ECOCIVIL SAS
ECOCIVIL SAS
3.2 MISION EMPRESARIAL
Construir obras civiles y estructuras que contribuyan al desarrollo del país, dentro
del marco de calidad, seguridad y un adecuado manejo ambiental, procurando un
mejor nivel de vida para sus trabajadores, sus socios así como la completa
satisfacción de los clientes.
33
3.3 VISION EMPRESARIAL
Consolidar la empresa como Ejecutora de proyectos de infraestructura básica y
construcción de estructuras para entidades municipales y empresas privadas con
responsabilidad y cumplimiento de las obligaciones adquiridas.
3.4 OBJETO SOCIAL
Definir la planeación estratégica, política y objetivos del sistema de gestión de
Ecocivil SAS., teniendo en cuenta los aspectos que afectan positiva o
negativamente el desempeño de la empresa, buscando la satisfacción del cliente y
del personal de la organización.
3.5 OBJETIVOS ECOCIVIL SAS









Ejecución de las obras dentro de los plazos y especificaciones técnicas.
Realizar seguimiento permanente a cada uno de los procesos, con el fin de
identificar oportunidades de mejora.
Asegurar el desempeño del personal durante la ejecución de la obras.
Participación en los procesos públicos, haciendo alianza estratégica, para
lograr mayor experiencia en nuevas áreas y adquirir mayor capacidad de
contratación.
Control oportuno y eficaz del costo, durante la ejecución de proyectos.
Evitar la ocurrencia de accidentes e incidentes generados por actividades de
alto riesgo.
Controlar los peligros y riesgos ocupacionales a los que se encuentran
expuestos los trabajadores de la organización.
Lograr altos estándares de seguridad industrial y salud ocupacional en cada
una de las actividades de la empresa.
Cumplir a cabalidad con todos los requisitos legales y de otras índoles
establecidas en la materia de seguridad industrial y salud ocupacional.
3.6 OBJETIVOS ESTRATEGICO






Anualmente contratar hasta un valor de 6000 SMML.
Lograr mayor participación en procesos licitatorios con entidades del estado,
sector privado de hidrocarburos e interventorías.
Mantener relaciones comerciales que fortalezcan la empresa.
Asegurar que los servicios prestados satisfagan las expectativas de los
clientes.
Alcanzar un alto nivel de seguridad, salud en el trabajo y respeto ambiental.
Lograr las metas 0 accidentes.
34
3.7 OBJETIVOS DE CALIDAD




Ejecutar obras en los plazos establecidos cumpliendo con las especificaciones
y requisitos exigidos por los clientes.
Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión.
Optimizar y controlar recursos para obtener mayor crecimiento económico y
financiero.
Adquirir mayor experiencia técnica y ampliación hacia nuevos campos de la
ingeniería.
3.8 SISTEMA DE GESTION

ECOCIVIL SAS, establece, documenta, implementa, mantiene y mejora
continuamente su sistema de gestión de acuerdo con los requisitos de la
norma ISO 9001:2008.
3.9 PROVISION DE RECURSOS




ECOCIVIL SAS, para el cumplimiento del sistema de gestión ha asignado los
siguientes recursos:
RECURSO FISICOS: una oficina con un puesto de trabajo exclusivo para el
área de Calidad y SISO, equipado con su escritorio y elementos de papelería
necesarios tanto en la oficina principal como en los proyectos.
RECURSOS HUMANOS: un asesor con matricula profesional vigente para el
área de salud ocupacional y un coordinador con la formación y experiencia
necesaria para realizar la implementación seguimiento y control del sistema de
gestión.
RECURSO FINANCIERO: son asignados por medio de un presupuesto que es
elaborado anualmente.
3.10 RESEÑA HISTORICA

La firma ESTRUCTURAS Y OBRAS CIVILES ECOCIVIL SAS, se constituyó
mediante escritura pública No. 4161 de la notaria 40 del circuito de Bogotá el 8
de Noviembre de 1995.

Las obras más importantes se han ejecutado en el área de la construcción de
edificaciones, obras de protección Geotécnica y estructuras especiales de
concreto. Entre otras: edificios y obras civiles para la estación Cisneros de
ECOPETROL, Edificios de control campo guando Petrobras, bocatoma y
desarenado, sistemas de acueducto Tauramena BP, restaurante y lavandería
club los potrillos, estación de bombeo para Metro vivienda, acueducto vereda
canavita en Tocancipa, construcción escuela vereda la fuente en Tocancipa,
35
construcción y adecuación centro de entrenamiento militar la ceiba en la base
militar de Tolemaida, construcción unidad intermedia de salud del centro en
Pereira, Alojamiento de tropa en el batallón de selva No. 50 en Leticia,
mantenimiento del centro de reclusión de la escuela de artillería en Bogotá,
mejoramiento de redes de acueducto y alcantarillado en el batallón Rooke en
Ibagué, construcción bloque habitacional estación de guardacostas en
Tumaco, construcción de instalaciones de la brigada móvil en el Choco,
Ampliación sede central institución Educativa LA VIOLETA municipio de Sopo,
Reforzamiento, restitución, mejoramiento y ampliación planta física en la
institución educativa distrital Gustavo Restrepo, reforzamiento, restitución,
mejoramiento y ampliación planta física en la institución Educativa Manuela
Ayala de Gaitán, reforzamiento, restitución, mejoramiento y ampliación planta
física en la institución Educativa Distrital Piloto Bavaria.

Dentro de los clientes de ECOCIVIL SAS, están Ecopetrol, Metro vivienda,
OEI, DADEP, FOPAE, FONADE, ETB, FIP, IDU, Municipios de Tocancipa,
Sopo, Pereira y Tauramena, Fondat, Ismo col de Colombia, Circulo de
suboficiales, Banco Agrario, Fondo Rotatorio del Ejercito, División de
Ingenieros del Ejército Nacional, Armada Nacional, entre otros.
3.11 MAPA DE PROCESOS.
Figura No. 9. Mapa de Procesos de la Empresa.
Fuente: Los Autores
36
3.12 NORMAS ISO
La empresa ECOCIVIL SAS ESTRUCTURAS Y OBRAS CIVILES SAS, en el año
2013 está en el proceso de recertificarse en la ISO 9001, y la empresa en cargada
de realizar la recertificación y la auditoria de los procesos es BUREAU VERITAS,
se realizara en campo y en oficina a todo el personal que labora en la empresa, a
los procesos que lleva la empresa y los que se han ido implementando.
3.13 MATRIZ DOFA DE LA EMPRESA.
La matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, permite realizar
un diagnóstico general enfocado en las ventajas y los aspectos que debe mejorar
de la empresa ECOCIVIL SAS, para poder enmarcarla dentro de las buenas
prácticas en la Gestión de Proyectos.
Tabla. 2
Matriz DOFA
OPORTUNIDADES
Lineamientos
PMI,
ISO
AMENAZAS
21500 Incremento de los precios de insumos.
permitirán desarrollar proyectos con Crisis en el sector de la construcción.
éxito.
Cambios en la legislación.
Acceso a mercados competitivos.
Desastres naturales.
Oferta de grandes proyectos.
FORTALEZAS
DEBELIDADES
Capacidad financiera para la ejecución Falta de inversión en capacitación al
de proyectos.
personal.
La gestión de proyectos será más ágil Falta
por ser pequeña empresa.
Cuenta
con
recurso
humano
oportunidad
decisiones.
con
experiencia en la empresa.
Fuente: Los Autores
37
en
la
toma
de
3.14 ESQUEMA ORGANIZACIONAL
Figura No. 10. Esquema Organizacional de la Empresa.
ENCUESTADO
Fuente: Los Autores
3.15 FICHA TECNICA DE ENTREVISTADOS
Tabla 3. FICHA TECNICA DE ENTREVISTADOS
Ficha técnica personal entrevistado
Años
Rol
Cargo
#
Nombre
de
Genero
en
de Posee título o Conoce
el
la
experiencia
ámbito
empresa
certificación
la norma
de
en el rol de en gestión de Iso
proyectos
proyectos
38
proyectos
21500
Gladys
Gerente
1
moreno de M
1
Gerente
Ninguno
Ninguno
No
Ninguno
Ninguno
No
De 3 a 5 años Ninguno
No
general
lancheros
Paola
2
lancheros
M
1
H
0
Subgerente
Subgerente
moreno
Hernando
3
Director
lancheros
de Director
proyectos
Néstor
4
H
0
Camilo
Coordinador
Menos de 3
de proyectos
años
Líder
H
0
Gina Paola
M
Ninguno
Si
Ninguno
Si
Ninguno
No
Ninguno
Ninguno
Si
Ninguno
Ninguno
No
Ninguno
Ninguno
No
Ninguno
No
de Menos de 3
Licitaciones
Grimaldo
6
proyectos
Director de obra
Gonzales
5
de
proyectos
años
Coordinadora
Coordinadora
De 10 a 15
calidad
de calidad
años
1
López
Sergio
Miembro
7
Andrés
H
0
del
Residente
equipo
vera
Mauricio
8
Miembro
H
0
Residente
lancheros
del
equipo
José
Ingeniero
9
miguel
H
0
Residente
residente
Gómez
Nicolás
10
H
0
Idarraga
Ingeniero
Menos de 3
residente
años
Residente
Fuente: Los Autores
De acuerdo al perfil de los entrevistados y teniendo en cuenta la experiencia y
capacitaciones recibidas se evidencia que no se cuenta con personal altamente
capacitado, con conocimiento o experiencia necesarios en la gestión de proyectos;
esto influye en la calidad de los procesos y el nivel de implementación; esto no
39
significa que no se cuente con las capacidades y el talento humano requerido, sin
embargo la falta de capacitación y conocimiento a nivel general deja en evidencia
un bajo desarrollo de procesos, políticas y buenas prácticas en la gestión de
proyectos. Ver resultados de Tabulación (Anexo 2).
40
4 MARCO METODOLOGICO PARA LA APLICACIÓN DE LA ISO 21500 EN LA
EMPRESA ECOCIVIL SAS.
Para el desarrollo de este proyecto cuyo objeto general es la “CULTURA
ORGANIZACIONAL EN LA GESTION DE PROYECTOS DE LA EMPRESA
ECOCIVIL ESTRUCTURAS Y OBRAS CIVILES SAS CON SEDE EN BOGOTA,
D.C. haciendo uso del método propuesto por el PMI (instituto de la Gerencia de
Proyectos), el denominado Gerencia de Proyectos (Cultura Organizacional en la
Gerencia de Proyectos).
4.1 TIPO DE INVESTIGACION
Se determinó la empresa Constructora en este caso fue la empresa ECOCIVIL
SAS ESTRUCTURAS Y OBRAS CIVILES SAS, ya que esta empresa cumple con
los prerrequisitos de elegibilidad al estar clasificada en el CIIU- en la división 4290
Construcción de Obras de Ingeniería Civil.
La investigación que estamos realizando es de tipo descriptiva, ya que su
metodología se basa en obtener la información y determinar las características
importantes de la empresa que se está estudiando, esto va más allá de la
obtención de datos, ya que se realizara análisis de los procesos como también
interpretación. La investigación que se realizo es mediante tipo encuesta, el cual
se recolectan los datos pertinentes para determinar las variables a analizar, en
una muestra de individuos con los cuales debemos obtener respuestas y
resultados acertados en la investigación.
Fuentes de Información Primaria.: Es información de primera mano relacionada
con la investigación, por lo cual para la búsqueda de la información se acudió
directamente a la empresa ECOCIVIL SAS, para solicitarle datos generales y a la
vez, realizar las encuestas al personal directamente involucrado en el desarrollo
de proyectos.
Fuentes de información secundaria: En este caso se tomó la información, se
analizó, se interpretó y se evaluó de las siguientes fuentes, Sigifredo Arce, libros
de gerencia de proyectos, modelos de madurez.
4.2 POBLACION Y MUESTRA
Las encuestas se realizaron en la empresa ECOCIVIL SAS, la cual se dedica a la
construcción de obras civiles en la ciudad de Bogotá, en el departamento de
Cundinamarca y Caldas. Para llevar a cabo el presente estudio la población
seleccionada en la empresa ECOCIVIL SAS se encuentra relacionada
directamente con la gestión de proyectos. Dentro del esquema organizacional de
41
la empresa Eco civil SAS se seleccionó el personal para la aplicación de la
Autoevaluación OPM3®-PM ISO 21500.
Los participantes: Gerente, Sub-gerente, Director de Proyectos, Director de Obra,
Licitaciones, coordinador de calidad, y Residentes de Obra.
4.3 RECOLECCION Y PROCESAMIENTO DE DATOS
Después de haber seleccionado tanto la población como la muestra, y llevada a
cabo todas las encuestas, la información recolectada se ingresa a una hoja de
cálculo Excel, para realizar el análisis estadístico, donde se realiza una tabla en la
que se tienen todos los resultados por cada pregunta realizada en la encuesta,
según las matrices dadas en la ficha técnica de investigación. Posteriormente se
realizan las gráficas en la red para cada uno de los grupos de materias y por
procesos los cuales dan como resultado el grado de madurez de la empresa para
cada uno de los parámetros evaluados.
Una vez aplicado el cuestionario de Evaluación de alto nivel CULTURA
ORGANIZACIONAL ISO 21500 a cada uno del personal seleccionado, se procedió
a procesar la información, haciendo uso de las tres matrices diseñadas para el
efecto: Habilitadores organizacionales, por grupos de materias y por grupo de
proceso.
Procesada la información, se analizan el grado de madurez de cada componente
para saber el estado de la empresa con respecto a la cultura organizacional a la
gerencia de proyectos.
Los resultados del estado actual de la empresa por cada una de los componentes
(Cultura, Estructura, Recursos Humanos y Tecnológico), habilitadores
organizacionales, por grupos de procesos y por área de conocimiento. Se
elaboran tablas y graficas donde se refleje el estado de la organización y se emite
un concepto técnico de acuerdo a cada valoración.
Determinado el estado en el cual se encuentra la empresa respecto a la
componentes organizacionales, por grupos de proceso, habilitadores
organizacionales y áreas de conocimiento, se procede con la elaboración de un
plan de mejora, donde se contemple una propuesta técnica, administrativa y
económica, la cual se pueda desarrollar en un tiempo determinado bajo una
programación y que la propuesta sea atractiva para esta y sea implementada por
la empresa en cuestión.
4.4 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
42
La empresa ECOCIVIL S.A.S. es una pequeña empresa conformada legalmente
como Sociedad Anónima Simplificada, con capacidad media de contratación con
sede en la ciudad de Bogotá y con campo de acción en todo el territorio nacional.
Si observamos los porcentajes obtenidos para las respuestas de los numerales 1 a
4 de la encuesta se obtiene un porcentaje más alto para los cargos de supervisión
y coordinación (30%), este resultado no es del todo consecuente con los cargos
de los encuestados ya que se tiene mayor muestra de cargos directivos y
coordinadores (10%) el cual debería reflejar un mayor valor; esto se debe al tipo
de respuestas marcadas por los encuestados y/o a una inconsistencia entre sus
cargos y las funciones que realicen.

Con respecto a la experiencia en la gestión de proyectos se reporta un mayor
conocimiento del tema por parte del personal en cargos de coordinación y
supervisión que con personal en cargos de planeación y gerencia de procesos.
Siendo así puede haber personal con capacidades para la gestión de
proyectos que desarrollen el proceso y logística correspondiente para
implementación dentro de la organización.

El 90% de los encuestados no presenta una certificación en gestión de
proyectos, lo cual indica que puede haber personal con conocimiento del tema
que realiza las funciones de forma empírica y por iniciativa ya que la empresa
no cuenta con un proceso de gestión de proyectos.

La empresa cuenta con Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001, el cual de
acuerdo a las respuestas de los encuestados se implementó por necesidad de
competir en el mercado y la mejora de sus procesos; se deduce que el factor
más importante y que mejor desempeño tuvo en el momento de la
implementación fue el tener claridad en los objetivos y beneficios que se
obtendrían con la implementación del sistema, por otra parte, los beneficios
obtenidos con base en las respuestas son la estandarización de los procesos
de la empresa para el desarrollo de sus actividades.

Con respecto al conocimiento de la Norma ISO 21500, es evidente que el 80%
de las respuestas lo confirmen, siendo una norma en proceso de
implementación es lógico que se de este nivel de desconocimiento del tema;
sin embargo como existe una cultura de gestión de procesos el tema no es del
todo ajeno a los procesos ya que se implementan métodos y técnicas que
ayudan a realizar una mejor gestión, el hecho de presentarse estas conductas
facilitará el proceso de implementación de la ISO 21500 en caso de tener
interés en ello.

Teniendo en cuenta la tabla niveles de Madurez y habilitadores se evidencia
que la organización está en un nivel bajo de madurez en la gestión de
proyectos ya que no presenta una estructura, una cultura y tecnología
necesarias pese a que el recurso humano presenta ciertos conocimientos y
competencias para la implementación de un sistema de gestión de proyectos,
43
es necesario mantener y fortalecer esta condición para lograr una
implementación del sistema ya que es uno de los factores más importantes en
el desarrollo de las actividades tanto misionales como de gestión de un
proyecto.
4.5 MODELO DE MADUREZ OPM3
Para conocer el estado actual de la Empresa ESTRUCTURAS Y OBRAS
CIVILES, ECOCIVIL SAS. se realizó el cuestionario propuesto por la metodología
del PMBOK, en el modelo OPM3, y la ISO 21500, el cuál consistió en realizar una
entrevista a los profesionales de la empresa, que además tienen injerencia en los
diferentes proyectos que esta ejecuta.
Los profesionales entrevistados son diez (10), esto definido según el tamaño de la
empresa:
El cuestionario consta de 79 preguntas, estas se realizaron en las instalaciones de
la empresa, y obras. Además que se contó con el apoyo de la gerencia y de cada
uno de los entrevistados.
En el Anexo A, se identifica a la empresa ECOCIVIL SAS, ESTRUCTURAS Y
OBRAS CIVILES SAS., se hace la presentación formal de los entrevistados, y
finalmente los resultados del cuestionario.
4.6 RESULTADOS CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE ALTO NIVEL
CULTURA ORGANIZACIONAL ISO 21500
Los resultados de las encuestas realizadas se encuentran en el Anexo, así como
las tablas de tabulación para la elaboración de las matrices.
A continuación se describen los resultados obtenidos para la empresa ECOCIVIL
SAS, para las cuatro categorías de habilitadores organizacionales que se
clasifican en:
 HABILITADORES ESTRUCTURALES
Esta práctica se encuentra establecida en el 30% dentro de la organización, lo que
implica que la empresa está dentro del rango pero hay que mejorar en lo que se
está trazando en la empresa.
 HABILITADORES CULTURALES
Esta práctica se encuentra establecida en un 27% dentro de la empresa los
empleados se encuentran involucrados en el proceso de toma decisiones y la
comunicación entre los miembros del proyecto se hace jerarquía se cuenta con
control en la programación y el presupuesto y calidad para una mayor satisfacción
de los clientes.
44
 HABILITADORES TECNOLOGICOS
Esta práctica se encuentra establecida en un 30% dentro de la empresa, cuenta
con programas en el control de recursos, programación determina que la empresa
cuenta con presupuesto, organización riesgos, información, adquisición, calidad,
comunicación y equipos que permitan facilitar los procesos que están ligados en la
gestión de proyectos, ya que la tecnología se ha convertido en una parte
importante dentro del desarrollo de todas las actividades la empresa tiene que
implementar más tecnología para ser más eficaces y ser efectivos con los dueños
de los proyectos.
 HABILITADORES DE RECURSOS HUMANOS
Esta práctica se encuentra establecida en un 57% dentro de la empresa, se está
determinando que la empresa cuenta con políticas de recursos humanos
constituida, que se aplica a los trabajadores mediante motivaciones para llevar a
cabo una mejor manera posible de cumplir con sus funciones y de los procesos en
los proyectos. Implementan lecciones aprendidas de los proyectos ya terminados
que quedan plasmada en los archivos de cada uno de los proyectos.
4.6.1 Matriz 1. Habilitadores Organizacionales
Tabla. 5 Valores obtenidos por Habilitador Organizacional
COMPONENTE
POS.
RESPU
CULTURA
70
ESTRUCTURA
50
R.HUMANO
70
TECNOLOGICO
30
TOTALES
220
Fuente Los autores
RESPUESTA RESPUESTA
% NO
NO
SI
% SI
51
35
30
21
137
27,14%
30,00%
57,14%
30,00%
37,73%
19
15
40
9
83
45
72,86%
70,00%
42,86%
70,00%
62,27%
Figura. 11 Grafica Valores por Habilitador Organizacional
Nivel de Madurez / Habilitador
CULTURA
60,00%
40,00%
20,00%
TECNOLOGICO
0,00%
ESTRUCTURA
R.HUMANO
Fuente: Los Autores
46
Series1
Tabla 6. Datos encuesta Cultura organizacional por componentes.
Seccion 5
Habilitadores o Facilitadores Organizacionales
1
1
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
1
0
1
1
1
1
1
0
0
0
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
1
0
1
0
1
1
0
0
0
1
1
1
0
1
1
1
1
0
1
1
0
1
0
0
1
1
0
1
0
1
1
1
1
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
0
0
0
1
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
0
1
0
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
1
1
0
1
1
1
0
1
1
1
0
1
1
1
1
0
1
1
0
1
1
0
1
1
1
1
0
1
1
0
1
0
1
1
1
0
1
0
1
1
0
1
1
1
1
1
0
0
0
1
0
8
9
7
4
5
9
5
6
7
4
4
0
5
9
3
10
4
7
9
6
9
7
7365
1
ESTRUCTURA
1
2190
1
ESTRUCTURA
1
1540
1
CULTURA
0
7315
1
ESTRUCTURA
0
7305
1
TECNOLOGICO
0
5260
0
TECNOLOGICO
0
3550
0
TECNOLOGICO
1
5390
0
CULTURA
0
5240
1
CULTURA
0
5200
0
R. HUMANO
1
1530
1
R. HUMANO
1
1
5620
40
1
R. HUMANO
39
1
1400
38
1
R. HUMANO
37
1
7185
36
0
R. HUMANO
35
1
7105
34
0
R. HUMANO
33
1
7045
32
0
ESTRUCTURA
31
0
1450
30
0
CULTURA
29
0
5320
28
1
ESTRUCTURA
27
0
5220
26
0
R. HUMANO
25
1
7405
24
0
CULTURA
23
0
7015
22
1
CULTURA
21
1
7005
20
1
CULTURA
19
Fuente: Los Autores
4.6.2 habilitadores organizacionales
Tabla. 7 Habilitador Organizacional que no presentan cumplimiento en la
Organización.
HABILITADORES ORGANIZACIONALES QUE NO SE CUMPLEN EN LA
EMPRESA
ITEM
DESCRIPCION
1
La organización
no cuenta con una Visión y Política de Gestión
Organizacional de Proyectos
2
No se cuenta con una concientización
a los Interesados
en la
Visión y Política de Gestión Organizacional de Proyectos
3
La organización
no tiene un proceso para alineación de la Gestión
Organizacional de Proyectos a
Visión, Metas y Objetivos de la
Organización
4
No se tiene un proceso establecido para asignación de recursos para los
esfuerzos de la Gestión Organizacional de Proyectos
5
No se tiene un sistema de gestión para
soportar la Gestión
Organizacional de Proyectos
6
No se promueven las iniciativas de la Gestión Organizacional de
Proyectos dentro de la empresa
7
Pese a que se cuenta con una distribución organizacional apropiada no se
tiene la cultura apropiada para soportar los esfuerzos
Organizacional de Proyectos
48
de la Gestión
8
La organización no realiza o patrocina entrenamiento en Gestión de
Proyectos para los roles de la Gestión Organizacional de Proyectos
9
No se presta soporte organizacional a las comunidades de práctica
en Gestión de Proyectos
10
No hay soporte a las prácticas de Gestión de Proyectos al nivel del
proyecto
11
La
organización
no
posee
una
metodología
de
Gestión
Organizacional de Proyectos
12
No se conocen ni utilizan las técnicas
de
OPM para los
emprendimientos de las Gestión Organizacional de Proyectos.
13
Dentro de la organización no se usan las métricas de
Gestión de
Proyectos para los emprendimientos de la Gestión Organizacional de
Proyectos
14
La empresa no cuenta con criterios de éxito para evaluar los
emprendimientos de la Gestión Organizacional de Proyectos
15
No se ha establecido las referencias para los emprendimientos de la
Gestión Organizacional de Proyectos dentro de la organización
16
La organización no presente un Sistema de Información de Gestión de
Proyectos para los emprendimientos de la Gestión Organizacional de
Proyectos
Fuente: Los Autores
49
4.6.3 Matriz 2. Cultura organizacional por áreas de conocimiento
(integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos y adquisiciones).
Tabla 8. Grupo de procesos por materia.
Grupo de procesos
Nivel
Grupo o materia
Inicio
Planeación
Implementación
Control
Cierre
madurez
x área
Integración
0
23
Partes interés
50
Alcance
24
32
20,25
26
47,00
44
25
32
27,00
Recurso
33
32
46
36,89
Tiempo
50
50
48
49,33
Costo
58
54
50
54,00
22
22
24
30,00
60
48
48
52,00
22
50
41,33
18
31
24,50
37,52
39,33
2. Repetible
2. Repetible
Riesgo
52
Calidad
Adquisiciones
52
Comunicación
Total general
Nivel
32
40,00
26,00
2.
1.
Repetible
ejecuta
de
1.
Se
madurez x grupo
ejecuta
de proceso
Fuente: Los Autores
50
Se
de
Figura 12. Traficación Matriz 3 Por Grupo de procesos.
INICIO
40
30
20
CIERRE
PLANEACION
10
Series1
0
IMPLEMENTA
CION
CONTROL
Fuente: Los Autores
4.7 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Con la tabla 12, se definen el Nivel de madurez organizacional en gestión de
proyectos, para cada una de las solicitaciones hechas.
Tabla 9. Nivel de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos.
Fuente: Ingeniero Sigifredo Arce Universidad Católica, Bogotá.
Tabla 10. Nivel de Madurez por Componentes Organizacionales
H.O.
CULTURA
%OBTENIDO
27%
51
GRADO DE MADUREZ
BAJA
ESTRUCTURA
30%
BAJA
RR.HH
57%
INTERMEDIA ALTA
TECNOLOGICO
30%
BAJA
TOTAL PONDERADO
36%
INTERMEDIA BAJA
Fuente: Los Autores
4.7.1 Nivel de Madurez por Grupo de materia, Integración.
Tabla No. 11 grupo por materia Integración.
Fuente Los autores
Figura No. 13 grupo por materia Integración.
Fuente: Los Autores
52
En la categoría de Integración, no hay desarrollo en actas de constitución de
proyectos, se formulan planes del proyecto, que se refleja en la encuesta de
cultura organizacional realizada, encontramos que el nivel de madurez por área de
conocimiento en la categoría de Integración es baja (23,14 %).
Los procesos que llevan este nivel de madurez se denominan como intermedia
baja, la organización los identifica y aplica en su totalidad; Desarrollar los planes
del proyecto, dirigir los planes del proyecto, controlar los planes del proyecto,
controlar los cambios cerrar la fase del proyecto, recopilar las lecciones
aprendidas, para lo anterior, se evidencia que el nivel de madurez, en la categoría
de Integración, se encaminan al área administrativa de la empresa.
Los procesos que no se identifican en la empresa en la categoría de Integración
son: desarrollar el acta de constitución del proyecto, recopilar las lecciones
aprendidas, siendo esto una falencia de la organización en sus áreas
administrativas, convirtiéndose en un punto débil de la empresa, razón por la cual
está fallando la estructura de la gerencia de proyectos.
CONCLUSIÓN: La organización tiene fortalezas en el control de cambios lo cual
es beneficioso en el proceso de seguimiento que se debe realizar a los proyectos,
no posee la cultura de realizar el acta de constitución del proyecto dejando en el
aire puntos importantes como el alcance, duración, recursos y responsables para
lograr un mejor seguimiento.
4.7.2 Nivel de Madurez por Grupo de Materia, Partes interesadas.
Tabla No. 12 Por grupo de Materia, Partes Interesadas
PROCESO QUE COMPONEN EL
NIVEL DE
PUNTAJE
AREA PARTES INTERESADAS
MADUREZ
OBTENIDO
Identificar las partes interesadas
2. Repetible
50
Gestionar las partes interesadas
2. Repetible
44
2. Repetible
47,00
NIVEL DE MADUREZ x AREA DE
CONOCIMIENTO
Fuente: Los Autores
53
Figura No. 14 por grupo de Materia, Partes Interesadas
Fuente: Los Autores
En la categoría de parte interesada, se considera la identificación de las partes
interesadas y la gestión de las mismas, para la encuesta Cultura Organizacional
se evidencia que el nivel de madurez en el dominio de proyectos y en la categoría
de grupos por partes interesadas arroja un resultado intermedio bajo (47,0%).
El nivel de madurez por área de conocimiento es intermedio bajo, se debe
principalmente a que las respuestas que dio el personal de la empresa en su
mayoría son de cumplimiento en la medición, las cuales podemos resaltar la
medición en: Identificar las partes interesadas, gestionar las partes interesadas.
CONCLUSIÓN: Posee un habito aceptable con el cual identifica y correlaciona las
partes interesadas en el proyecto.
4.7.3 Nivel de Madurez por Grupo de Materia en la categoría Alcance.
Tabla No. 13 Por grupo de Materia, Alcance
PROCESO QUE COMPONEN EL
NIVEL DE
PUNTAJE
AREA DE ALCANCE
MADUREZ
OBTENIDO
Definir el alcance
1. Se ejecuta
24
1. Se ejecuta
24
Crear la estructura de Desglose de
Trabajo (EDT)
54
Definir las actividades
1. Se ejecuta
26
Controlar el alcance
1. Se ejecuta
32
1. Se ejecuta
26,50
NIVEL DE MADUREZ x AREA DE
CONOCIMIENTO
Fuente: Los Autores
Figura No. 15 por grupo de Materia, Alcance
Controlar el
alcance
Definir el alcance
35
30
25
20
15
10
5
0
Crear la
estructura de
Desglose de
Trabajo (EDT)
Series1
Definir las
actividades
Fuente: Los Autores
Al realizar el análisis del área de alcance nos permite verificar si todo se está
cumpliendo con el orden y las secuencias que se especifican en los componentes
de la cultura organizacional el resultado que arroja que para la empresa el nivel
de madurez por área de conocimiento es Baja (26,5%).
Como en las categorías anteriores al analizar las respuestas obtenidas se
evidencia que pese a que se realiza la identificación del alcance, el desglose de
EDT, definición de las actividades y control del alcance, no se desarrollan de la
forma óptima para poderlo establecer como unas actividades optimizadas o por lo
menos definidas.
CONCLUSIÓN: Se ha establecido la creación de la estructura de trabajo en la
organización, sin embargo no se evidencia que se realiza regularmente, por lo
tanto la cultura organizacional no promueve esta práctica.
55
4.7.4 Nivel de Madurez por Grupo de materia en la categoría Recurso.
Tabla No. 14 Por grupo de Materia, Recursos
PROCESO QUE COMPONEN
NIVEL DE MADUREZ
EL AREA DE RECURSOS
OBTENIDO
Establecer el equipo del proyecto
1. Se ejecuta
24
Estimar los recursos
1. Se ejecuta
24
2. Repetible
50
Desarrollar el equipo del proyecto
2. Repetible
48
Controlar los recursos
2. Repetible
46
0. Inexistente
16
PUNTAJE
Definir la organización del
proyecto
Gestionar el equipo del proyecto
NIVEL DE MADUREZ x AREA
5
Repetible
34,67
DE CONOCIMIENTO
Fuente Los Autores
Figura No. 16 por grupo de Materia, Recursos
Establecer el
equipo del…
50
40
Gestionar el
30
equipo del… 20
10
0
Controlar los
recursos
Estimar los
recursos
Series1
Definir la
organizació…
Desarollar el
equipo del…
Fuente: Los Autores
56
Según el Resultado de la encuesta de cultura organizacional el cumplimiento de
los componentes en la categoría de Recurso en la organización, se obtuvo un
nivel de madurez como intermedio bajo (34.67%).
Los procesos establecidos estimar los recursos, definir la organización del
proyecto, desarrollar el equipo del proyecto, controlar los recursos, gestionar el
equipo del proyecto se están gestionado, sin embargo falta fortalecer para poder
calificarlos como procesos definidos u administrados, lo cual indica que no se
tendría la cultura de realizar estos procesos para todos los proyectos.
CONCLUSIÓN: Falta reforzar las actividades de gestión de recursos humanos y
realizar el seguimiento continuo garantizando que el equipo de trabajo cuente con
las herramientas de competencias para el desarrollo de sus funciones.
4.7.5 Nivel de Madurez por Grupo de materia, categoría Tiempo
Tabla No. 17 por grupo de Materia, Tiempo
PROCESO QUE COMPONEN EL
NIVEL DE
PUNTAJE
AREA TIEMPO
MADUREZ
OBTENIDO
Secuenciar las actividades
2. Repetible
48
Estimar la duración de las actividades
3. Definido
52
Desarrollar el cronograma
2. Repetible
50
Controlar el cronograma
2. Repetible
48
2. Repetible
49,50
NIVEL DE MADUREZ x AREA DE
CONOCIMIENTO
Fuente: Los Autores
57
Figura No. 17 por grupo de Materia, Tiempo
Controlar el
cronogama
Secuenciar las
actividades
52
51
50
49
48
47
46
Estimar la
duracion de las
actividades
Series1
Desarrollar el
cronograma
Fuente: Los Autores
El grupo de materia en el Tiempo, está compuesto por aquellos procesos
realizados para definir la relación y secuencia de actividades, así como la
duración, ejecución y control en conjunto con el análisis del cumplimiento de la
cultura organizacional en esta área, obtenemos que el nivel de madurez por grupo
de materias para la empresa seleccionada es intermedia baja (49,5%).
CONCLUSIÓN: La Organización tiene como fortaleza definir la duración de las
actividades y llevar una buena ejecución de los proyectos.
Se debe analizar y definir la secuencia lógica de actividades para el correcto
desarrollo y control de las mismas.
Se debe fortalecer la gestión para la empresa, desarrollo y control de las
actividades la falta de seguimiento a estos aspectos puede generar atrasos e
incumplimientos en los plazos establecidos dejando una imagen de falta de
planeación y desorganización de la empresa.
4.7.6 Nivel de Madurez por Grupo de materia, categoría Costos.
Tabla No. 16 por grupo de Materia, Costos
PROCESO
QUE
NIVEL
COMPONEN EL AREA
MADUREZ
58
DE PUNTAJE
OBTENIDO
DE COSTOS
Estimar los costos
Desarrollar
3. Definido
58
3. Definido
54
2. Repetible
50
3. Definido
54,00
el
presupuesto
Controlar los costos
NIVEL DE MADUREZ x
AREA
DE
CONOCIMIENTO
Fuente: Los autores
Figura No. 18 por grupo de Materia, Costos
Estimar los
costos
58
56
54
52
50
48
46
Series1
Controlar los
costos
Desarrollar el
presupuesto
Fuente: Los Autores
59
Dentro el grupo de Materia de Costos determinados dentro de la guía ISO21500
para las buenas practicas se tienen los procesos correspondientes a Estimar
costos, desarrollar el presupuesto y controlar los costos, siendo estos procesos de
vital importancia en la gestión de los proyectos ya que generalmente son los que
pueden indicar en gran medida el éxito en el desarrollo de los proyectos.
Según el Nivel de Madurez obtenido en este Grupo de Materias (54%) indica que
la organización estaría en un nivel Intermedio Alto en la Gestión de Costos.
CONCLUSIÓN: Uno de los aspectos más importantes en la gestión de proyectos
es el control de costos el cual nos indica el estado y comportamiento de un
proyecto a través del tiempo, la ausencia de este control es un factor de riesgo
dado a que no se puede tener la información del desempeño económico de un
proyecto por lo tanto se es difícil identificar alertas de los factores que pueden
incidir en un aumento de costos.
4.7.7 Nivel de Madurez por grupo de materia, categoría Riesgos
Tabla No. 17 por grupo de Materia, Riesgos
PROCESO
QUE
COMPONEN
EL
PUNTAJE
NIVEL DE MADUREZ
AREA DE RIESGOS
OBTENIDO
Identificar los riesgos
3. Definido
52
Evaluar los riesgos
1. Se ejecuta
22
Tratar los riesgos
1. Se ejecuta
22
Controlar los riesgos
1. Se ejecuta
24
NIVEL DE MADUREZ x AREA DE
1. Se ejecuta
CONOCIMIENTO
Fuente: Los Autores
60
30,00
Figura No. 19 por grupo de Materia, Riesgos
Controlar los
riesgos
Identificar los
riesgos
60
50
40
30
20
10
0
Evaluar los
riesgos
Series1
Tratar los
riesgos
Fuente: Los autores
En el grupo de materia de Riesgos, se incluye la Identificación, Evaluación,
Tratamiento y Control de los riesgos, el buen manejo de estos procesos y
esencialmente la correcta identificación de los riesgos nos pueden proveer un nivel
de tranquilidad ante variaciones o posibles afectaciones del entorno al proyecto ya
que si se realiza una mala identificación de los riesgos las medidas de evaluación,
tratamiento y control pasarían a ser inefectivas o totalmente inútiles.
El nivel de madurez de este grupo de acuerdo a los procesos mencionados
anteriormente mediante la encuesta cultura organizacional, indican que la
empresa se encuentra en un nivel bajo (30%).
CONCLUSIÓN: No se tiene una dirección establecida o parámetros bajo los
cuales realizar un manejo de los riesgos, esto representa un factor de desventaja
ya que no se toman medidas preventivas para la mitigación del impacto de los
riesgos asociados potenciando su efecto en caso de ocurrencia.
4.7.8 Nivel de madurez por grupo de Materia, procesos de Calidad.
Tabla No. 18 por grupo de Materia, Calidad
PROCESO QUE COMPONEN EL NIVEL DE MADUREZ
61
PUNTAJE
AREA DE CALIDAD
OBTENIDO
Planificar la calidad
3. Definido
60
Realizar el seguimiento de la calidad 2. Repetible
48
Realizar el control de la calidad
2. Repetible
48
2. Repetible
52,00
NIVEL DE MADUREZ x AREA DE
CONOCIMIENTO
Fuente: Los Autores
Figura No. 20 por grupo de Materia, Calidad
Planificar la
calidad
60
50
40
30
20
10
0
Realizar el
control de la
calidad
Series1
Realizar el
seguimiento de
la calidad
Fuente: Los Autores
Por grupo de materia de Calidad, se obtiene un Nivel de madurez intermedio alto
(52%).
Se evidencia que los procesos correspondientes a Planificar la calidad, realizar el
seguimiento de la calidad y realizar el control de la calidad se están ejecutando,
sin embargo el porcentaje obtenido es bajo para el efecto que puede tener en el
desarrollo de los proyectos con bajo o nulo control de la calidad ya se pueden
incurrir en sobrecostos por reproceso y/o afectaciones o reclamaciones.
62
CONCLUSIÓN: La Empresa posee un sistema de gestión de la calidad, sin
embargo hace falta una mayor divulgación e implementación de los
procedimientos y control de los planes de calidad para los procesos constructivos
que se realizan.
4.7.9 Nivel de madurez por grupo de Materia, Adquisiciones.
Tabla No. 19 por grupo de Materia, Adquisiciones
PROCESO QUE COMPONEN EL NIVEL
DE PUNTAJE
AREA DE ADQUISICIONES
MADUREZ
OBTENIDO
Planificar las adquisiciones
1. Se ejecuta
22
Seleccionar los proveedores
3. Definido
52
Administrar los contratos
2. Repetible
50
2. Repetible
41,33
NIVEL DE MADUREZ x AREA DE
CONOCIMIENTO
Fuente: Los Autores
Figura No. 21 por grupo de Materia, Adquisiciones
Planificar las
adquisiciones
60
50
40
30
20
10
0
Administrar los
contratos
Series1
Seleccionar los
proveedores
Fuente: Los Autores
63
El nivel de madurez del grupo de Área Adquisiciones presenta una valoración
intermedia baja (41.33%), se tiene un nivel aceptable de selección de proveedores
y de administración de contratos, aunque el proceso más importante del grupo
(Planificación de adquisiciones) presenta un nivel bastante bajo.
CONCLUSIÓN: La empresa cuenta con los recursos necesarios para la gestión de
proveedores y recursos físicos, sin embargo no se evidencia la planificación de las
adquisiciones a realizar, este aspecto es desfavorable ya que se pueden presentar
retrasos en la ejecución de las actividades del proyecto por demora en la llegada
de materiales o desorganización en la gestión de pagos.
4.7.10 Grado de madurez por Grupo de materia, área de comunicación.
Tabla No. 20 por grupo de Materia, Comunicación
PROCESO QUE COMPONEN EL NIVEL
DE
PUNTAJE
AREA DE INTEGRACION
MADUREZ
OBTENIDO
Planificar las comunicaciones
1. Se ejecuta
18
Distribuir la información
2. Repetible
46
Gestionar las comunicaciones
0. Inexistente
16
1. Se ejecuta
26,67
NIVEL DE MADUREZ x AREA DE
CONOCIMIENTO
Fuente Los Autores
64
Figura No. 22 por grupo de Materia, Comunicación
Planificar las
comunicacio
nes
50
40
30
20
10
0
Series1
Gestionar las
comunicacio
nes
Distribuir la
información
Fuente: Los Autores
El nivel de madurez por grupo de materia de comunicación, es baja con un índice
del (26,67%) sin embargo los procesos que incidieron para que no llegara a un
nivel más elevado es la baja gestión en los procesos de planificar y gestionarlas
comunicaciones.
CONCLUSIÓN: Es una debilidad de la organización no tener establecidos los
planes de comunicación llevando a reprocesos, confusiones, malas
interpretaciones o en el peor de los casos ausencia de comunicación con lo que
se pueden omitir actividades a realizar o aclaraciones incurriendo en
sobrecostos, incumplimientos o multas.
 CONCLUSION GENERAL DEL ANALISIS DE INDICADORES
De acuerdo a los resultados obtenidos del análisis por grupos de Procesos y
áreas podemos determinar que el Grado de Madurez Organizacional en Gestión
de Proyectos de la Empresa se encuentra en un nivel Bajo.
Se evidencian fortalezas en cuanto a procesos correspondientes al Área de
planeación, específicamente Costos, Tiempo, Calidad; sin embargo no en la
misma medida para la identificación de riesgos, Planeación de las adquisiciones,
Gestión de las Comunicaciones, Alcance del Proyecto y recursos; estos
aspectos son igual de relevantes que la planeación de Costos, Tiempo y
Calidad, ya que representan la planeación previa a la ejecución del proyecto. Es
de aclarar que aunque la planeación de Costos, Tiempos y Calidad son
fortalezas aún se encuentran en un Grado Intermedio Bajo de madurez el cual
65
se debe mejorar.
Para los grupos de Área Implementación y Control se evidencia que los
procesos que mejor se desarrollan son los correspondientes a Costos, Tiempo y
Calidad sin embargo siguen presentando un grado Intermedio bajo y se
descuidan procesos correspondientes a Manejo y Control de Riesgos, Gestión
de las Comunicaciones, Control del Alcance; siendo aspectos muy importantes
en la Gestión de Proyectos, ya que de estos procesos depende en gran medida
que se pueda realizar una buena ejecución y control de los presupuestos
(Costos) de los imprevistos y cumplimiento de los Objetivos del Proyecto.
El grado de Madurez correspondiente al Cierre de los proyectos es Bajo; se
requiere mejorar en gran medida este aspecto es de importancia a la hora de
darle un cierre correcto y completo para evidenciar el cumplimiento de los
Cronograma, Presupuestos y Calidad de los proyectos y por consiguiente del
cumplimiento de los Objetivos de los Proyectos
66
5
PROPUESTA DE MEJORA EN LA DIRECCION DE PROYECTOS DE LA
EMPRESA ECOCIVIL S.A.S.
“Los modelos de madurez en la gestión de proyectos son una importante
herramienta de validación porque ayudan a las organizaciones a identificar sus
fortalezas y debilidades y compararse con aquellas que cumplen procesos de
planeación estratégica y que alinean sus proyectos, programas y portafolio a la
estrategia. Aquellas organizaciones que cumplen estos procesos son exitosas
gestionando sus proyectos”. 18
Aplicado el cuestionario de evaluación de organizacional ISO 21500, y acorde a
los resultados obtenidos se determina que la empresa ECOCIVIL S.A.S, se
encuentra en un nivel de madurez Intermedio Bajo, lo que indica que la
organización empresarial no cuenta con los suficientes conocimientos sobre
gerencia de proyectos, por tal razón se hace necesario implementar un plan de
mejora, donde se exponga el trabajo que se debe realizar a fin de mejorar la
madurez organizacional en la dirección de proyectos de la empresa, para ello el
plan de trabajo debe estar focalizado hacia los lineamientos organizacionales que
describe la ISO 21500.
La propuesta estará enfocada con el propósito de hacer que la empresa se
condicione a la disciplina y la cultura de realizar proyectos de manera exitosa y
consistente, que las capacidades organizacionales crezcan y mejoren, y que el
desempeño de la empresa en la dirección de proyectos sea medible.
El implementar e innovar la dirección de proyectos en la empresa ECOCIVIL S.A.S
bajo los lineamientos de la ISO 21500 y de tal manera estandarizar los procesos,
hace que esta aumente la posibilidad de sobrevivir en un mundo complejo donde
la competitividad va a la vanguardia de los modelos de gestión de proyectos.
Entre tanto la propuesta que se presenta a continuación consiste en una
Propuesta Técnica que requiere de tres fases, donde se describe el proceso a
seguir a fin de mejorar la Gestión de proyectos, la Propuesta administrativa que
indica la metodología a seguir, la propuesta económica donde se refleja la
inversión, el cronograma a ejecutar y una simulación de recuperación de la
inversión.
5.1 PROPUESTA TECNICA DE MEJORA
18
ARCE LABRADA, Sigifredo y LÓPEZ SIERRA, Hermes A. Valoración de la Gestión de Proyectos en Empresas Bogotanas
En: Revista EAN No. 69 (Jul. – Dic. 2010). p. 65.
67
5.1.1 Fase no. 1 “comprensión y lenguaje común”: Esta fase pretende que el
personal de la empresa ECOCIVIL S.A.S, que se relaciona en la Tabla No. 21,
afiance los conceptos sobre los cuales se basa en la ISO 21500 para la dirección
de proyectos, que incluye charlas y exposiciones magistrales explicando cada una
de las correspondencias entre los grupos de procesos y las áreas del
conocimiento que relaciona la guía del PMBOK Quinta Edición.
5.1.1.1 Contenido de la fase no. 1.
proyecto.
Ciclo Introducción y generalidades del
•Que es la ISO 21500.
•Que es un Proyecto.
•Dirección de Proyectos (Identificación de los procesos de la dirección de
proyectos).
•Proyectos y planificación estratégica.
•Oficina de dirección de Proyectos.
•Rol del director de proyectos.
•Fundamentos para la dirección de proyectos.
•Factores ambientales de la empresa.
•Ciclo de vida del proyecto
•Características del ciclo de vida
•Fases del proyecto
•Influencias de la organización en la dirección de proyectos.
•Estructura de la organización.

Ciclo Correspondencia entre los 5 procesos y las 9 áreas del
conocimiento en la dirección de proyectos.
 Conocimiento de los 6 Procesos de la Gestión de la Integración.
 Conocimiento de los 5 Procesos de la Gestión de Alcance.
 Conocimiento de los 6 Procesos de la Gestión del Tiempo
 Conocimiento de los 3 Procesos de la Gestión de los Costos.
 Conocimiento de los 3 Procesos de la Gestión de la Calidad.
 Conocimiento de los 4 Procesos de la Gestión de los Recursos Humanos.
 Conocimiento de los 5 Procesos de la Gestión de las comunicaciones.
 Conocimiento de los 6 Procesos de la Gestión de Riesgos.
 Conocimiento de los 4 Procesos de la Gestión del Cierre del proyecto.

Ciclo Curso MS PROJECT

Aplicar los conceptos de la Gestión del Tiempo del proyecto con la ayuda
de la herramienta computacional MS Project para la Gestión de Proyectos.
68
5.1.2 Fase no. 2 “estandarización de procesos gerenciales”. Desarrollo de
documentación metodológica del proyecto es decir los activos de los procesos de
la organización en cada uno de los procesos de la gerencia.
El equipo de trabajo de la empresa ECOCIVIL S.A.S, acompañado de un
especialista en gerencia de proyectos, iniciaran con la Fase 2 identificando cada
uno de los procesos de la dirección para la Gestión de Proyectos de Construcción
definiendo los activos es decir las entradas y salidas para cada proceso donde
este sea requerido y mejorando los que actualmente se tienen establecidos, a
continuación se describe el contenido de la fase mencionando cada formato a
realizar por cada grupo de procesos.
5.1.2.1 Contenido de la fase no. 2. Ciclo de Elaboración de activos proceso de
Iniciación.



Ciclo de Elaboración de activos proceso de Planeación.















Elaboración del formato del Project Chárter o Acta de Constitución del
proyecto.
Elaboración del formato de Lista de Stakeholders o Identificación de los
interesados por rol general en el proyecto. Donde se incluya la clasificación
por poder organizacional, registro y estrategia de gestión de cada uno de
ellos.
Elaboración del Plan para la dirección del proyecto.
Formato para el Plan de Gestión de cambios.
Formato de Recopilación de Requisitos.
Formato del plan de gestión del alcance.
Formato de secuencia y definición de actividades.
Formato de estimación de recursos.
Formato para el cronograma del proyecto.
Formato de Costos.
Formato para la determinación del presupuesto.
Formato para la planificación de la calidad.
Formato para el plan de recursos humanos.
Formato para el plan de comunicaciones.
Formato de Planificación de riesgos.
Formato para plan de adquisiciones.
Ciclo de Elaboración de activos proceso de Ejecución.

Formato de rendimiento del proyecto.
69



Formato de directorio del equipo del proyecto.
Formato de actas de reuniones.
Formato de informe de auditoría de la calidad.

Ciclo de Elaboración de activos Seguimiento y Control.
 Formato para monitorear y controlar.
 Formato para la Inspección de Calidad.
 Formato de reporte del performance o rendimiento del proyecto.
 Formato informe de monitoreo de riesgos.

Ciclo de Elaboración de Activos para Cierre del Proyecto.






Formato de lección aprendida.
Formato de acta de aceptación del proyecto.
Formato de informe de rendimiento final del proyecto.
Formato de cuadro de cantidades finales del proyecto.
Formato de relación de nuevos activos generados esto se debe a la
singularidad de cada proyecto.
Formato de documentos del proyecto.
 FASE No. 3 “PUESTA EN MARCHA DE LA MEJORA”:
Una vez realizada la documentación para el manejo de los proyectos bajos los
estándares de la ISO 21500, se procede a:
 Ciclo de Socialización:
•Se socializa cada uno de los formatos elaborados.
•Se realiza un acta donde se indica que desde ese momento la empresa
ECOCIVIL S.A.S, implementara la metodología para la gestión de proyectos bajo
el lineamiento de la ISO 21500.
5.2 PROPUESTA ADMINISTRATIVA
El proceso estará dirigido a cargo de la empresa: DHARMA CONSULTING,
ESPECIALISTAS EN PROJECT MANAGMENT. La empresa Dharma Consulting
es una empresa peruana quien suministrara el personal profesional e idóneo para
las capacitaciones, exposiciones y cátedras en cada uno de los ciclos técnicos
propuestos.
70
Figura No. 23. LOGO EMPRESA ENCARGADA DE DIRIGIR EL PROYECTO DE
MEJORA
Fuente: DHARMA CONSULTING.[en línea]. 2014 [citado 15 de abril, 2014].
Disponible en Internet: http://dharmacon.net/site/
El proceso estará dirigido al siguiente personal perteneciente a la empresa
ECOCIVIL S.A.S. que se menciona a continuación, quienes se denominaran el
grupo Base Gestor de proyectos:
Tabla No 21. PERSONAL A CAPACITAR.
CARGO
NOMBRE
GERENTE
ING.GLADY
MORENO
DE
LANCHEROS
SUB-GERENTE
ING.JENNY PAOLA LANCHEROS
DIRECTOR PROYECTOS
ING. HERNDO LANCHEROS
DIRECTOR DE OBRA
ARQ. NESTOR GONZALES
INGENIERO DE LICITACIONES
ING. CAMILO GRIMALDO
CORDINADORA
SISTEMA
DE ING. GINA PAOLA LOPEZ
CALIDAD
INGENIERO RESIDENTE
ING.
SERGIO
ANDRES
ACOSTA
INGENIERO RESIDENTE
ARQ. MAURICIO LANCHEROS
71
VERA
INGENIERO RESIDENTE
ING. JOSE MIGUEL GOMEZ MEJIA
INGENIERO RESIDENTE
ING. NICOLAS IDARRAGA
Fuente: Los Autores
5.2.1 Tabla propuesta administrativa del plan de mejora
Tabla No 22. PROPUESTA ADMINISTRATIVA
Horario
de
las
Duración
Propuesta
Nombre del ciclo
Lugar
de
capacitaciones
en días
Entregables
capacitación
lunes a viernes
Registro
de
Instalaciones
Ciclo
Introducción y vida
evaluaciones
10
no. 1
6:00pm a 10:00pm
y
oficina ecociviles
de los proyectos
material
s.a.s Bogotá d.c
informativo
Correspondencia
entre los 5 procesos
Fase
1
Registro
Ciclo
y las 9 áreas del
“comprensiony
de
Instalaciones
no. 2
evaluaciones
15
6:00pm a 10:00pm
y
oficina ecociviles
conocimiento en la
material
lenguaje comun”
s.a.s Bogotá d.c
dirección
de
informativo
proyectos.
Registro
de
Instalaciones
Ciclo
evaluaciones
Curso ms Project
10
6:00pm a 10:00pm
y
oficina ecociviles
no. 3
material
s.a.s Bogotá d.c
informativo
Formato
Elaboración
de
Ciclo
material
activos proceso de
Fase no. 2
3
6:00pm a 10:00pm
oficina ecociviles
no. 4
“estandarización de
y
Instalaciones
informativo
iniciación.
de
s.a.s Bogotá d.c
diligenciamiento
procesos
Formato
gerenciales”
Elaboración
de
y
Instalaciones
Ciclo
material
activos proceso de
16
6:00pm a 10:00pm
oficina ecociviles
no. 5
informativo
planeación.
de
s.a.s Bogotá d.c
diligenciamiento
Ciclo
Elaboración
de
8
6:00pm a 10:00pm
72
Instalaciones
Formato
y
no. 6
activos proceso de
oficina ecociviles
material
ejecución
s.a.s Bogotá d.c
informativo
de
diligenciamiento
Formato
Elaboración
de
y
Instalaciones
Ciclo
material
activos seguimiento
8
6:00pm a 10:00pm
oficina ecociviles
no. 7
informativo
y control.
de
s.a.s Bogotá d.c
diligenciamiento
Formato
Elaboración
de
y
Instalaciones
Ciclo
material
activos para cierre
2
6:00pm a 10:00pm
oficina ecociviles
no. 8
informativo
del proyecto.
de
s.a.s Bogotá d.c
diligenciamiento
Reporte
Fase no. 3 “puesta
de
Instalaciones
Ciclo
en marcha de la
evaluación
Socialización
3
6:00pm a 10:00pm
no. 9
informe
mejora”
s.a.s Bogotá d.c
aprendizaje
Fuente: Los autores
5.2.2 Cronograma del plan de mejora
Fecha Inicio07/07/2014 / Fecha Fin: 24/04/2014 / Duración 185 Días. En la
imagen muestra un total de 110 días.
73
e
oficina ecociviles
de
Tabla No 23. CRONOGRAMA
Fuente. Los Autores
74
5.3 PROPUESTA DE INVERSIÓN DEL PLAN DE MEJORA
La inversión se justifica ya que una vez llevado a cabo la implementación del plan
de mejora, la empresa podrá aumentar sus ingresos económicos lo cual se verá
reflejado en las utilidades anuales ya que estas aumentaran en un 10% en un
escenario pesimista y 15% en el escenario optimista.
Tabla No 24. PROPUESTA ECONOMICA Y RETORNO INVERSION.
Utilidad esperada una Utilidad
vez
implantada
esperada
la una vez implantada
Utilidad
propuesta de mejora la
Facturación
promedio
elprimer
año mejora en el primer
6%
escenario
pesimista año en el escenario
(a)
$10.000.000.000,00
de
anual
en
promedio anual
propuesta
$600.000.000
10%
optimista15%
(b)= (a)*1.10
(c)= (a)*1.15
$660.000.000
$690.000.000
Fuente: Los Autores
75
Tabla No 25. PROPUESTA ECONOMICA
Horario
de
Duración
Propuesta
las
Costo
Lugar
Nombre del ciclo
capacitaciones
en días
total
de
pesos
capacitación
lunes a viernes
colombianos
Instalaciones oficina
Ciclo
Introducción y vida de
no. 1
los proyectos
10
6:00pm a 10:00pm
ecociviles
s.a.s
$5´500.000
Bogotá d.c
Correspondencia entre
Fase 1 “comprensión y
Ciclo
los 5 procesos y las 9
no. 2
áreas del conocimiento
lenguaje común”
en
la
dirección
Instalaciones oficina
15
6:00pm a 10:00pm
de
ecociviles
s.a.s
$8´500.000
Bogotá d.c d.c
proyectos.
Instalaciones oficina
Ciclo
ecociviles
Curso ms project
10
s.a.s
6:00pm a 10:00pm
no. 3
$6´500.000
bogota d.c bogota
d.c
$20´500.000
Total costo fase 1
Fase no. 2
Ciclo
Elaboración de activos
3
6:00pm a 10:00pm
76
Instalaciones oficina
$2´000.000
en
“estandarización
de
no. 4
proceso de iniciación.
ecociviles
procesos gerenciales”
s.a.s
Bogotá d.c
Instalaciones oficina
Ciclo
Elaboración de activos
no. 5
proceso de planeación.
16
6:00pm a 10:00pm
ecociviles
s.a.s
$12´500.000
Bogotá d.c
Instalaciones oficina
Ciclo
Elaboración de activos
no. 6
proceso de ejecución
8
6:00pm a 10:00pm
ecociviles
s.a.s
$7´500.000
Bogotá d.c
Instalaciones oficina
Ciclo
Elaboración de activos
no. 7
seguimiento y control.
8
6:00pm a 10:00pm
ecociviles
s.a.s
$8´500.000
Bogotá d.c
Elaboración de activos
Instalaciones oficina
Ciclo
para
cierre
del
2
6:00pm a 10:00pm
ecociviles
s.a.s
$4´000.000
no. 8
proyecto.
Bogotá d.c
34´500.000
Total costo fase 2
Instalaciones oficina
Fase no. 3 “puesta en
Ciclo
marcha de la mejora”:
no. 9
Socialización
3
6:00pm a 10:00pm
ecociviles
Bogotá d.c
77
s.a.s
2´500.000
Total costo fase 3
2´500.000
(total fase 1 + fase 2 + fase 3)de la inversión
$57.500.000,00
Cincuenta y siete millones quinientos mil de pesos
Fuente: Los Autores.
5.3.1 Beneficios que traerá la inversión para la empresa









Se estima que el año siguiente a la implementación de la propuesta de mejora las utilidades de la empresa
ECOCIVIL S.A.S., crecerán en un orden del 5% en un escenario pesimista.
Se consigue una distribución más equilibrada de la carga de trabajo y las tareas.
Se obtiene una excelente capacitación en gestión de proyectos.
Una organización más eficiente.
Permitirá ser más competitivos.
Se mejora ampliamente la calidad y la presentación ante los clientes.
Un mejor clima laboral.
Aumento de la productividad.
Aumento en los indicadores de madurez organizacional bajo los esquemas de aplicación de buenas prácticas y
lineamientos de la ISO 21500.
Tabla No 26. SALIDAS DE DINERO DE ACUERDO AL CRONOGRAMA
Costo
Duración en
Propuesta
Nombre del ciclo
Fecha
Fecha de inicio
días
total
de
pesos
finalización y pago
colombianos
Fase 1 “comprensión y
Ciclo no.
Introducción y vida de los
20
07/07/2014
78
01/08/2014
$5´500.000
en
lenguaje común”
1
proyectos
Correspondencia
entre
Ciclo no.
los 5 procesos y las 9
2
áreas del conocimiento
en
la
dirección
60
04/08/2014
24/10/2014
$8´500.000
30
27/10/2014
05/12/2014
$6´500.000
de
proyectos.
Ciclo no.
Curso ms project
3
$20´500.000
Total costo fase 1
Ciclo no.
Elaboración
de
4
proceso de iniciación.
Ciclo no.
Elaboración
5
proceso de planeación.
Ciclo no.
Elaboración
6
proceso de ejecución
Ciclo no.
Elaboración
7
seguimiento y control.
Ciclo no.
Elaboración
8
para cierre del proyecto.
de
activos
04/04/2015
23/04/2015
$2´000.000
15
24/04/2015
14/05/2015
$12´500.000
15
15/05/2015
04/06/2015
$7´500.000
10
05/06/2015
18/06/2015
$8´500.000
5
19/06/2015
25/06/2015
$4´000.000
activos
Fase no. 2
“estandarización
15
de
de
activos
procesos gerenciales”
de
de
activos
activos
34´500.000
Total costo fase 2
79
Fase no. 3 “puesta en
Ciclo no.
marcha de la mejora”:
9
Socialización
3
27/04/2015
15/05/2015
2´500.000
Total costo fase 3
2´500.000
(total fase 1 + fase 2 + fase 3)de la inversión
$57.500.000.00
Cincuenta y siete millones quinientos mil de pesos
Fuente: Los Autores
80
6. CONCLUSIONES
Se logró determinar el grado de madurez de la empresa ECICIVIL S.A.S., a través
del estándar ISO 21500, obteniendo como resultado que la empresa se encuentra
en términos generales en un grado correspondiente a intermedia baja en respecto
a mejores prácticas, y habilitadores organizacionales en el ámbito de procesos y
áreas del conocimiento la gestión de proyectos bajo lineamientos gerenciales del
PMI e ISO 21500.
Que se requiere de un plan de mejora para que la empresa ECOCIVIL S.A.S
comience a crear procedimientos y cultura para la gestión de proyectos a nivel
organizacional, haciendo así que la empresa pueda crecer como organización
competitiva, eficiente y eficaz en el mercado Colombiano.
La implementación del plan de mejora hará que la percepción de madurez de la
empresa mejore lo cual se verá ampliamente reflejado en la confianza que
proyecte a los clientes y por consiguiente en las utilidades que esta genere.
Se determinó que la empresa no cuenta con los suficientes conocimientos de
gerencia de proyectos, y por ende se descubrió la amplia necesidad de adquirirlos
a fin de tener las habilidades, herramientas y técnicas para el desarrollo de las
actividades componentes de un proyecto cumpliendo con un desarrollo apropiado
de los procesos.
El implementar una metodología estandarizada para la dirección de proyectos,
hace que se equilibre la demanda competitiva, se aclaran los objetivos y alcance
del proyecto, mejora continuamente el rendimiento del proyecto, proporciona
monitoreo y control, expande las comunicaciones a todos los involucrados en el
proyecto y sobre todo define métricas del rendimiento del proyecto.
Se cuenta con recurso humano consciente, dispuesto y capaz para la
implementación de técnicas y procedimientos enfocados a la gestión de proyectos
con lo cual se tiene un buen punto de partida y de apoyo para el consiguiente
trabajo en equipo y aporte integral al desarrollo de su sistema de gestión.
BIBLIOGRAFÍA
ARCE LABRADA, Sigifredo y LÓPEZ SIERRA, Hermes A. Valoración de la
Gestión de Proyectos en Empresas Bogotanas En: Revista EAN No. 69 (Jul. – Dic.
2010). p. 65
BANCO NACIONAL. Administración de Proyectos. Oficina Estratégica de
Proyectos. Costa Rica: Banco Nacional, 2007. p. 15.
BARRIOS, María Elizabeth. Aplicación de un modelo de madurez de gerencia de
proyectos para una Institución Bancaria. Caracas. Noviembre de 2004. Trabajo de
investigación (Especialista en Gerencia de Proyectos) Universidad Católica Andrés
Bello. Área de Ingeniería. Postgrado en Gerencia de Proyectos [en línea]
Disponible
en
Internet:
http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAQ1770.pdf
BSI. Gap Analysis. [En Línea]. The British Standards Institution, 2013 [Citado 26
de julio 2012]. Disponible en Internet< http://www.bsigroup.es/certificacion-yauditoria/Sistemas-de-gestion/Nuestros-servicios/Gap-Analysis/>.
GARCIA, German, BOLIVAR Enrique Y ROA Isabel. Gerencia Integral Para el
Siglo XXI, Practicas para mejorar la competitividad de las organizaciones. Bogota :
Universidad EAN, 2011.
GIDO, Jack y CLEMENTS, James P. Administración exitosa de proyectos.
Soluciones empresariales. México D.F : International Thomson Editores, 2001.
GYEPRO, CP3M Colombian Project Management Maturity Model, Facultad de
Ciencia de la Administración Universidad del Valle, 2005.
KEZNER, Harold. Modelo de Madurez de Gerencia de Proyectos. México :
McGraw-Hill, 2001.
KHAWAM GÓMEZ, Pierre. Grado de Madurez Organizacional en Gerencia de
Proyectos en la unidad objeto de estudio de CVG Venalum. Caracas. Diciembre
de 2006. Trabajo de Especial de Grado (Especialista en Gerencia de Proyectos).
Universidad Católica Andrés Bello. Área de Ingeniería. Postgrado en Gerencia de
Proyectos
[en
línea]
Disponible
en
Internet:
http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAQ9473.pdf
PMI. Guia de los Fundamentos Para la Dirección de Proyectos (Guia del PMBOK)
4 ed. United States. 2008.
PMI.Organizational Project Management Maturity Model OPM3 Knowledge
Foundation. Project Management Institute, 2003.
82
PROJECT-TOOLS. Modelos de madurez. [En Línea]. WordPress [citado 15 Abril
2014]. Disponible en Internet: <http://projectools.wordpress.com/modelos-demadurez-en-gestion-de-royectos/>.
UNIVERSIDAD DEL VALLE. ¿Qué son los modelos de madurez en la Gestión de
Proyectos? Cali: Universidad del Valle. Facultad de Ciencias Administrativas,
2005. p. 2.Similares
UNIVERSIDAD DEL VALLE. Colombian Project Management MaturityModel
(CP3M). Grupo de Investigación en Gestión y evaluación de programas y
proyectos. Cali : Universidad del Valle, 2006.
WIKIPEDIA. PMI. [En Línea] [Citado 26 de julio 2012]. Disponible en Internet:
http://es.wikipedia.org/wiki/ Project_Management_Institute>
83
ANEXOS
ANEXO A . Experiencia en contratación.
Íte
Nº
Descripción del
Entidad
m
contrato
contratante
Valor
Periodo de
contrato
ejecución
Inici
Fin
Estado
o
1
Sed-lp-
Construcción de Gobernación $
Por
Por
Por
dccee-
la tercera etapa de caldas
900.000.000,
defi
defi
definir
031-
de la institución
00
nir
nir
2013
educativa
Por
Por
Por
9.000.000.00
defi
defi
definir
0,00
nir
nir
Renán
barco
del municipio de
la
dorada,
departamento
de caldas
2
Eco-
Construcción de Agua
viviendas
de $
dios
unifamiliares
conjunto
residencial
aguade dios
84
3
100 arc Servicio
de Armada
diaba/20 mantenimiento
13
preventivo
nacional
y
$
Por
Por
Por
395.000.000,
defi
defi
definir
00
nir
nir
$
25-
26-
Liquida
284.563.225,
sep-
dic-
do
81
12
12
correctivo a todo
costo
de
las
viviendas
fiscales
pertenecientes a
la
armada
nacional en la
guarnición
de
Bogotá
4
241 arc Mantenimiento
Armada
diaba
correctivo
2012
preventivo de a
todo
las
costo
y nacional
de
viviendas
fiscales
pertenecientes a
la
armada
nacional en la
guarnición
de
85
Bogotá. Ítem i
obra civil
5
307-
Contratar
el Armada
diaba-
mantenimiento,
2011
adecuación
nacional
de
instalaciones
$
12-
27-
Liquida
699.999.915,
mar- ago-
79
12
12
$
10-
14-
Liquida
218.522.366,
ene-
ago-
do
00
12
12
do
y
construcción
tanque elevado
del batallón de
fusileros
de
infantería nº 3
con
sede
mahates
-
bolívar
6
101
2011
de Contratar bajo el Registraduri
sistema
de a nacional
precios unitarios
fijos sin formula
de
reajuste
la
renovación
de
baterías
de
86
baños
del
edificio principal
de
la
registraduria
nacional
del
estado civil sede
principal can
7
255-arc-
El
servicio
de Armada
diaba-
mantenimiento
2011
preventivo
nacional
y
$
15-
29-
Liquida
474.920.946,
dic-
jun-
do
09
11
12
$
15-
29-
Liquida
184.869.987,
dic-
jun-
do
45
11
12
correctivo a todo
costo
de
las
viviendas
fiscales
pertenecientes a
la
armada
nacional en la
guarnición
de
Bogotá.
8
248-arc-
Contratar
el Armada
diaba-
mantenimiento
2011
correctivo de las
nacional
87
redes
de
instalaciones
interiores de la
cámara
de
oficiales
en
Bogotá
–
primera fase
9
110002
El
Unidad
12-oh-
mantenimiento y administrativ
2011
dotación de la a
$
12-
09-
Liquida
492.826.681,
dic-
abr-
do
11
12
31-
31-
Liquida
oct-
ene-
do
11
12
especial 00
sede vacacional de
del
aeropuerto aeronáutica
de
mariquita civil
Tolima
10
09
2011
de Contratar
las Fiscalía
reparaciones
y general
adecuaciones
locativas
$
de 167.558.388,
la nación
00
para
las instalaciones
de
la
uri
Kennedy,
adscrita
a
la
88
dirección
seccional
de
fiscalías
de
Bogotá, ubicada
en la carrera 72j
no. 36-58 sur
11
3605 de Construcción del Secretaría
$
14-
2010
jardín infantil j.j. de
983.469.778,
mar- nov-
rondón,
00
11
11
$
22-
20-
Liquida
locativas y obras nacional de 672.834.800,
dic-
sep-
do
de
10
11
en
localidad
ciudad
la integración
de social
15-
Liquida
do
del
Bolívar distrito
de la ciudad de Bogotá d.c.
Bogotá d.c.
12
621
2010
de Reparaciones
Instituto
salud ins
32
mantenimiento
en el laboratorio
de
banco
de
sangre y en las
diferentes
oficinas de las
89
instalaciones
físicas
del
bloque a del ins
ubicado
en
la
calle 26 # 51-20
de la ciudad de
Bogotá
13
306-arc-
Mantenimiento
diaba-
preventivo
2010
correctivo a todo ntos armada 00
costo
de
Dirección de $
y abastecimie
511.824.000,
29-
30-
Liquida
nov-
mar-
do
10
11
las nacional
viviendas
fiscales
pertenecientes a
la
armada
nacional en la
guarnición
de
Bogotá
14
1125/20
Ejecución
de Secretaria
$
10-
20-
Liquida
08
obras
de de
975.943.560,
jul-
abr-
do
00
09
10
mitigación
y educación
corrección
de del distrito
90
daños
ocasionados por
la presencia de
arcillas
expansivas en el
ala b del bloque,
aulas
edificio
colegio
distrital
la joya
15
208-
Obras
de Fonade
1668
reforzamiento
estructural
y
$
06-
20-
Liquida
447.481.698,
ene-
jun-
do
20
09
09
10-
09-
Liquida
dic-
jun-
do
08
09
remodelación de
la infraestructura
física
existente
del jardín infantil
santa lucia
16
0380
– Mantenimiento
Fondo
2008
preventivo
y vigilancia
de $
y 530.948.517,
correctivo de la seguridad
infraestructura
física
de
de Bogotá
las
91
00
estaciones
de
policía ubicadas
en
la
Bogotá
ciudad
por
sistema
el
de
precios unitarios
fijos sin formula
de reajuste.
17
800020
Mantenimiento
4-oh-
del terminal
2008
cerramiento del a
aeropuerto
Unidad
y administrativ
16-
09-
Liquida
557.854.009,
sep-
ene-
do
08
09
especial 00
de aeronáutica
Cúcuta
18
$
civil
309-
Ejecución de las Secretaria
$
19-
24-
Liquida
2006
obras
3.511.056.33
feb-
jun-
do
5,46
07
09
para
el de
mejoramiento
educación
integral lo cual del distrito incluye
el banco
reforzamiento,
mundial
restitución,
mejoramiento y
ampliación
de
92
La planta física,
de
en
la
institución
educativa
distrital manuela
Ayala de Gaitán,
sede a
19
136-
Fabricación,
2008
suministro
instalación
Terminal de $
e transportes
de s.a.
24-
16-
Liquida
548.304.223,
jul-
sep-
do
00
08
08
taquilla terminal
satélite
de
pasajeros
del
sur
20
308-
Ejecución de las Secretaria
$
19-
22-
Liquida
2006
obras
2.889.907.95
feb-
abr-
do
7,25
07
08
de de
mejoramiento
educación
integral lo cual del distrito incluye
el banco
reforzamiento,
mundial
restitución,
mejoramiento y
93
ampliación de la
planta
física,
deLa institución
educativa
distrital
piloto
sede
e.n.
Bavaria
a
(e.n.
piloto Bavaria)
21
310-
Ejecución de las Secretaria
$
24-
396
Liquida
2006
obras
2.491.665.46
ene-
26
do
5,00
07
de de
mejoramiento
educación
integral lo cual del distrito incluye
el banco
reforzamiento,
mundial
restitución,
mejoramiento y
ampliación de la
planta física, de
en la institución
educativa
distrital
GustavoRestrep
94
o,
sede
a
(GustavoRestre
po)
22
600047
Mantenimiento
4-oh-
del
2006
construcción del a
terminal
Unidad
y administrativ
$
16-
26-
Liquida
119.687.324,
ene-
mar-
do
07
07
$
15-
30-
Liquida
232.500.000,
ene-
may
do
07
-07
$
01-
25-
Liquida
500.000.000,
sep-
ene-
do
06
07
especial 00
cerramiento del de
aeropuerto
de aeronáutica
Ibagué
23
civil
856-
Adecuación
de Ejército
2006
seguridad
diing
almacenamiento
dirección de 00
cenae
ingenieros
y nacional
(cerramiento
=315
ml
y
estantería = 105
und)
24
378-
Construcción
diing-
instalaciones
2006
dotaciones
Ejército
y nacional
de dirección de 00
brigadas
móviles
ingenieros
en
el
95
fuerte
del
magdalena
medio en puerto
Boyacá
25
232-06
Construcción de Mdn-ejército
$
31-
15-
Liquida
instalaciones en nacional
2.214.014.00
jul-
may
do
la brigada móvil
0,00
06
-07
de chocó
26
081-
Construcción de Municipio de $
27-
11-
Liquida
2006
la
507.703.738,
jul-
dic-
do
66
06
06
etapa
segunda sopo
de
la
ampliación sede
central
institución
educativa
"la
violeta”,
delmunicipio de
sopo
27
003-
Construcción del Armada
$
14-
10-
En
mdn-
bloque
1.387.139.64
jul-
dic-
ejecuci
arc-
habitacional
9,59
06
06
ón
dirin-
dos pisos en la
nacional
de
96
2006
estación
de
guardacostas
deTumaco
(Nariño)
28
048-
Mantenimiento
Dirección de $
2005
del rancho de ingenieros
tropadelgrupo
del ejercito
mecanizado
maza (Cúcuta);
mantenimiento
alojamiento
tropa
en
batallón
selva
de
el
de
nº
50
amazonas)
y
(Leticia-
mantenimiento
centro
de
reclusión en la
escuela
de
artillería
(Bogotá)
97
26-
23-
Liquida
1.330.000.00
jul-
dic-
do
0,00
05
05
29
064-
Construcción,
Fondo
$
2004
adecuación,
rotatorio del 1.484.375.19
dotación y redes ejercito
del
centro
06-
10-
Liquida
oct-
dic-
do
04
04
10-
08-
Liquida
sep-
nov-
do
04
04
16-
10-
Liquida
jul-
nov-
do
00
04
04
3,00
de
entrenamiento
militar "la ceiba".
30
005-
Construcción
2004
todo
a Circulo
costo
terraza
y
de $
de suboficiales
bar de
109.163.496,
las 00
alrededor de la fuerzas
piscina tobogán militares
en
la
sede
vacacional
"la
palmara".
31
048/04
Mejoramiento
redes
Fuerzas
$
de militares de 513.000.000,
acueducto
y Colombia
alcantarillado
batallón "rooke"
ibagué
32
0052-
Construcción de Fundación
$
28-
23-
Liquida
2004
la
2.883.550.82
jun-
jul-
do
unidad vida y futuro
98
intermedia
de
6,00
04
05
salud del centro
Pereira a precio
global y costo
fijo.
33
149-
Terminación de Municipio de $
27-
25-
Liquida
2003
la escuela rural tocancipa
1.783.349.38
nov-
may
do
de la vereda la
1,00
03
-04
$
03-
22-
Liquida
1.012.854.99
oct-
dic-
do
2,00
03
03
fuente
en
municipio
el
de
tocancipa
34
Gtx
- Construcción
020
– para
2003
Ecopetrol
la s.a.
ampliación de la
capacidad
de
almacenamiento
de tres módulos
2, 7 y 10, su
respectiva
infraestructura
eléctrica,
ampliación
y
la
del
99
sistema
contra
incendios
para
la
cinto
tecaNelsonRodrí
guez ubicado en
Facatativá.
35
115-
Mantenimiento
Municipio de $
08-
05-
Liquida
2003
de
tocancipa
234.675.709,
sep-
dic-
do
00
03
03
16-
05-
Liquida
1.384.307.40
jun-
nov-
do
7,49
03
03
$
04-
28-
Liquida
605.837.451,
sep-
feb-
do
00
02
03
establecimientos
educativos
del
municipio
de
tocancipa
36
067/03
Plan
integral Municipio de $
acueductos
tocancipa
veredas
canavita
y
la
esmeralda
37
Guando
Construcción
Ismocol s.a.
-eco-
edificaciones
ism-
cerramientos del
003-02
proyecto
y
piloto
de inyección de
100
agua
en
las
plataformas
de
captación,
campo
de
guando
Petrobras.
Cerramiento
1.600 ml
38
293-
Construcción
a Fondo
de $
2002
precios unitarios inversión
fijos
no para la paz
11-
31-
Liquida
126.426.562,
feb-
jul-
do
00
02
02
$
08-
08-
Liquida
oct-
mar-
do
01
02
reajustables de
las obras civiles
de
la
cuarta
etapa
del
hospital
local
ManuelElkin
patarroyo.
39
1948-
Construcción de Organizació
2001
obras
para
terminación
la
Antonia
la n de estados 499.969.754,
de iberoameric
escuela anos oei
santos
101
00
en
la
vereda
verganzo
del
municipio
de
tocancipa
40
St-049-
Construcción
Metroviviend $
30-
30-
Liquida
00
suministro
a
1.039.991.46
nov-
may
do
3,00
00
-01
17-
23-
Liquida
dic-
ago-
do
99
00
$
12-
11-
Liquida
5.829.273.14
oct-
sep-
do
1,00
98
99
instalación
y
montaje
la
de
estación
de
bombeo
de
aguas negras de
la ciudadela el
recreo en bosa
41
023-
Construcción del Circulo
1999
restaurante
módulo
servicio
y suboficiales
de de
en
de $
2.066.903.91
las 1,00
la fuerzas
sede vacacional militares
"los trupillos"
42
Pnec-
Construcción
Ismocol s.a.
ism-civ-
edificios
003
cerramientos de
y
102
la
nueva
estación
cisneros
de
Ecopetrol
43
Acu-civ-
Construcción
Ismocol
ism-
bocatoma
Colombia
001-99
desarenador
s.a
cajas
de $
20-
11-
Liquida
3.104.945.23
dic-
ene-
do
5,00
99
00
$
01-
14-
Liquida
42.166.966,0
oct-
dic-
do
0
96
96
de
descarga
acueducto
sistema
de
inyección
tauramena
casanare
44
Ot-004-
Adecuación
96
aulas
de Secretaria
escuela de
fiscal alta
educación
103
Tabla. Matriz Procesamiento de Datos
Nombre de la Empresa
CIIU
Genero
ECOCIVIL
SUBGERENTE
4112-42904330-4390
4112-42904330-4390
DIRECTOR DE PROYECTOS
4112-42904330-4390
GERENTE
DIRECTOR DE OBRA
INGENIERO DE LICITACIONES
CORDINADORA SISTEMA CALIDAD
INGENIERO RESIDENTE
INGENIERO RESIDENTE
INGENIERO RESIDENTE
INGENIERO RESIDENTE
4112-42904330-4390
4112-42904330-4390
4112-42904330-4390
4112-42904330-4390
4112-42904330-4390
4112-42904330-4390
4112-42904330-4390
Seccion 1
Seccion 2
Seccion 3
Seccion 4
Datos Generales
Datos Organizacionales
Norma ISO
ISO 21500 para la Gerencia de Proyectos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
1
6
0
0
0
1
1
1
1
1
3
4
1
0
14
15
16
17
18
1
6
0
0
0
1
1
1
1
1
3
4
1
0
0
2
2
0
0
1
1
1
1
1
3
4
1
0
0
3
1
0
0
1
1
1
1
1
0
2
8
1
2
3
0
4
2
0
4
1
0
0
1
1
1
1
1
3
4
9
1
5
1
1
0
2
1
6
3
0
0
1
1
1
0
1
3
4
1
0
0
5
0
0
0
1
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
2
2
0
5
0
0
0
1
1
1
1
0
1
2
1
0
0
6
0
0
0
1
1
1
1
1
1
2
8
0
0
6
1
0
0
1
1
1
1
0
1
2
1
0
49
8
0
0
10
10
10
9
8
19
30
32
3
9
5
2
6
6
ANEXO B. Acta de constitución del proyecto
1. INFORMACION GENERAL
Nombre del Proyecto: ANALISIS DE CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA
GESTION DE PROYECTOS DE LA EMPRESA ECOCIVIL ESTRUCTURAS Y
OBRAS CIVILES SAS CON SEDE EN BOGOTA, D.C.
Autorizado por: GLADYS MORENO DE LANCHEROS
Fecha de Constitución: 29 de Julio de 2013
Versión: Inicial V (0)
2. ANTECEDENTE
La empresa ECOCIVIL SAS, es una empresa dedicada a la construcción de obras
civiles y estructuras prestando sus servicios al sector público y privado y cuyo
campo de acción es el territorio nacional; a pesar de ser una empresa con más de
20 años de trayectoria a nivel nacional sus operaciones se han venido reduciendo.
3. JUSTIFICACION
La empresa presenta la necesidad de realizar una evaluación organizacional en la
gestión de proyectos, con el fin de optimizar sus procesos y poder presentar a sus
clientes resultados más eficientes, logrando así prestar servicios de calidad dentro
de los parámetros requeridos y optimizando sus recursos y utilidades.
4. ALCANCE
Identificar el Nivel de madurez de la gestión de proyectos en la empresa Ecocivil
SAS teniendo en cuenta los componentes como, Cultura, Estructura, Recurso
Humano y Tecnológico, con base en el diagnostico se debe recomendar
oportunidades de mejora, a fin que la empresa establezca una estructura
organizacional cumpliendo con los requisitos establecidos para una buena gestión
de proyectos.
5. REQUISITOS QUE SATISFACEN LAS NECESIDADES, DESEOS Y
EXPECTATIVAS
DEL
CLIENTE,
PATROCINADOR
Y
DEMAS
INTERESADOS.
Debido a la disminución del número de obras adjudicadas y con el objetivo de
poder retomar el ritmo de ejecución y lograr las metas proyectadas se requiere la
realización del análisis organizacional de la empresa teniendo en cuenta los
siguientes puntos:
1. Revisión y análisis de las variables correspondientes a satisfacción del
cliente.
2. Revisión y análisis de los parámetros requeridos para la ejecución de
licitaciones.
3. Revisión y análisis del campo de acción y de la calidad del producto
terminado.
4. Revisión y análisis de la estructura organizacional, funciones, nivel de
autoridad, indicadores de gestión y su correlación con el fin de detectar
las posibles fallas dentro del funcionamiento de la empresa.
CORRELACION DEL PROYECTO CON LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS DE LA ORGANIZACIÓN.
Se realizará el análisis de los indicadores de gestión de cada proceso, la
relación y relevancia dentro de los lineamientos del PMI y su correspondiente
recomendación para la mejora de los resultados.
6. ALINEAMIENTO DEL PROYECTO A LOS OBJETIVOS
Objetivo del proyecto
 Analizar y medir el impacto la cultura organizacional de la Gestión de
proyectos.
7. GERENTE DEL PROYECTO Y SU NIVEL DE AUTORIDAD
Nombre: Sergio Andrés Vera
Responsabilidades:
1. Coordinar las actividades correspondientes a la ejecución del programa
establecido para el análisis de la cultura organizacional de la empresa.
2. Coordinar con los representantes de la organización y los miembros del
equipo analista la ejecución de las visitas y recopilación de la
información.
3. Dirigir y gestionar los recursos necesarios para el desarrollo de las
actividades.
4. Coordinar con el equipo analista la tabulación de la información y su
correspondiente análisis.
106
5. Coordinar con el equipo analista la correcta presentación de los
resultados para la toma de decisiones.
8. COMPROMISO DE LA COMPAÑIA.
La Empresa Ecocivil S.A.S. prestará acceso a la información requerida para el
estudio, tabulación y análisis de acuerdo al alcance planteado y en los tiempos
estimados, con el fin de realizar las actividades correspondientes dentro del
cronograma establecido; la empresa podrá solicitar la confidencialidad de la
información suministrada ya que hace parte de su documentación interna y es de
su propiedadverse afectada al dar acceso al público en general.
9. REQUERIMIENTOS DE ALTO NIVEL.






Establecer el nivel de cultura de la organización o empresa a valorar.
Nivel de madurez de la empresa para la Gestión de Proyectos.
Fallas en la empresa con la Gerencia de proyectos.
Establecer en que se puede apoyar a la empresa para que mejore en
gestión de proyectos.
Crear una conciencia para buenas prácticas de la gerencia de proyectos.
Dar las pautas de una mejor gestión de proyectos.
10. SUPUESTOS (ASUNCIONES) DE LA ORGANIZACIÓN



La empresa tendrá todos los contenidos en el momento que se requieran
de acuerdo al plan del proyecto.
Las personas responsables de aprobar los entregables se sujetaran a los
plazos establecidos en el plan del proyecto.
La empresa tiene que tener documentados sus requerimientos.
11. RIESGOS INICIALES DE ALTO NIVEL
Tabla Riesgos Iniciales
Disponibilidad del persona,
Las
Encuestas
del
Personal
de
la
Empresa.
107
La tabulación de los Datos de los Las encuestas no están hechas
Encuestados
El Análisis de los Datos.
No si hizo la tabulación de datos
Las mejoras para la Empresa
Fuente: Propia de los Autores
Por falta del análisis de los datos.
12. PRESUPUESTO

Para el desarrollo del proyecto se estima un presupuesto de:
Tabla Presupuesto
Entidad
Entregable/Actividad
Costo
Financiadora
Costo
directo
de
papelería
y
$ 100.000.00
Autores del proyecto
suministros de oficina
Transportes y Viáticos por traslado
Gastos
varios
de
ejecución
$ 1000.000.00
Autores del proyecto
del
$ 300.000.00
Autores del proyecto
proyecto
Total del Presupuesto
$ 1.800.000.00
Autores
proyecto
Fuente: Propia de los Autores
13. INTEGRANTES DEL EQUIPO.
Nombre: SERGIO ANDRES VERA Cargo: Director Gerente del Proyecto
Nombre: ANGEL BARRETO Cargo: Analista
Nombre: JAVIER JOSÉ VELASQUEZ Cargo: Analista
Nombre: CESAR DAVID CALDERÓN Cargo: Analista
108
del
14. FIRMAS.
Tabla Personal del Proyecto.
NOMBRE
CARGO
FECHA
ANGEL BARRETO
ANALISTA
10-JULIO DE 2013
SERGIO VERA
GERENTE PROYECTO
10-JULIO DE 2013
JAVIER VELASQUEZ
ANALISTA
10-JULIO DE 2013
CESAR CALDERON
ANALISTA
10-JULIO DE 2013
FIRMA
Fuente: Propia de los Autores.
15. PROGRAMA DE HITOS
Tabla HITOS Y ENTREGABLES DEL PROYECTO
HITOS
FECHAS
Entrega de Cronograma
29/07/2013
Acta de Constitución del Proyecto
29/07/2013
Identificación y Gestión de Involucrados
29/07/2013
Resumen Gestión de Involucrados
29/07/2013
Actividades de Proyecto
29/07/2013
Planificación de Actividades
29/07/2013
109
Asignación de Roles
29/07/2013
Lista Riesgos
29/07/2013
Especificación de requerimientos
29/07/2013
Solicitud Requerimientos
29/07/2013
Cambios al Proyecto
29/07/2013
Registro de Cambios
29/07/2013
Evaluación Estado
29/07/2013
Encuestas al personal de la empresa Ecocivil
02 al 15/09/2013
Procesamiento de información de las entrevistas
16 al 30/09/2013
Corrección marco Conceptual
15 al 25/08/2013
Análisis de la información
01 al 06/10/2013
Segunda entrega del proyecto
07/10/2013
Nivel de Madurez de la Empresa correcciones
30/10/2013
Mejoras de la Empresa
05/11/2013
Evaluación Estado
12/11/2013
Presentación de Proyecto
19/11/2013
Fuente: Propia de los Autores.
16. PERSONAL ELEGIDO PARA LA EVALUACION DEL CUESTIONARIO OPM3
SON:
Tabla PERSONAL A EVALUAR.
CARGO
NOMBRE
GERENTE
ING.GLADY
110
MORENO
DE
LANCHEROS
SUB-GERENTE
ING.JENNY PAOLA LANCHEROS
DIRECTOR PROYECTOS
ING. HERNDO LANCHEROS
DIRECTOR DE OBRA
ARQ. NESTOR GONZALES
INGENIERO DE LICITACIONES
ING. CAMILO GRIMALDO
CORDINADORA
SISTEMA
DE ING. GINA PAOLA LOPEZ
CALIDAD
INGENIERO RESIDENTE
ING.
SERGIO
ANDRES
VERA
ACOSTA
INGENIERO RESIDENTE
ARQ. MAURICIO LANCHEROS
INGENIERO RESIDENTE
ING. JOSE MIGUEL GOMEZ MEJIA
INGENIERO RESIDENTE
ING. NICOLAS IDARRAGA
Fuente: Propia de los Autores.
111