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PMI – Integrationsprozesse erfolgreich managen
Unser Beratungsansatz
Hamburg, Dezember 2007
1
Inhalt
Seite
A. Globale M&A Aktivitäten weiterhin auf hohem Niveau – M&AIntegrationsprozesse werden immer komplexer
3
B. Den Integrationsprozess erfolgreich managen – Herausforderungen
und Erfolgsfaktoren
7
C. Unser Projektansatz – das integrative Unternehmenskonzept schnell
und nachhaltig umsetzen
11
C.1 Unternehmenskonzept – Integration von Strategie, Geschäftsmodell und
Geschäftssystem
14
C.2 Masterplan – Vorbereitung, Timing und inhaltliche Ausgestaltung des
Integrationsprozesses
29
C.3 Programmmanagement – Ganzheitliche Steuerung des komplexen
Integrationsvorhabens
32
D. Unsere Expertise und Referenzen
41
2
A. Globale M&A Aktivitäten weiterhin auf hohem Niveau – M&AIntegrationsprozesse werden immer komplexer
3
Das M&A-Transaktionsvolumen liegt weiter auf hohem Niveau –
insbesondere in Westeuropa
Weltweites M&A Transaktionsvolumen 1996-2007 [US$ Mio.]
1.065
1.310
2.148
2.349
3.609
2.138
1.291
1.174
1.559
2.149
426
3.598
3.234
472
349
174
178
154
226
1.690
1.314
1.122
742
288
390
662
1996
1997
1998
= West Europa
Quelle: Thomson Financial
1.493
935
1999
1.536
1.436
274
1.188
623
445
354
2000
= Nordamerika
217
263
596
501
832
941
662
478
410
453
763
2001
2002
2003
2004
2005
1.590
1.449
2006
2007
Prog.
= Übrige Welt
4
Das globale M&A Wachstum in 2006 wurde primär von den
Branchen Financial Services, Energie sowie Healthcare getragen
Branchenverteilung - Weltweites M&A Transaktionsvolumen 2005/06 [US$ Mio.]
500
400
300
200
100
0
Financial
services
Pharma &
healthcare
Energy &
chemicals
= 2005
Quelle: Thomson Financial
High
technology
Industrials
Materials
Consumer
products &
services
Real
estate
Telco
FMCG
Retail
Government &
agencies
= 2006
5
Integration von M&A wird zunehmend komplexer – Internationaler
Fokus, innovative Geschäfts- und Wertschöpfungsmodelle
Aktuelle Tendenzen der globalen M&A Aktivitäten
Veränderte
Merger-Struktur
•
•
Überwiegender Anteil strategischer Investoren (62% in 2006)1)
Steigende Komplexität der Fusionen und Übernahmen
– Zunehmende Internationalität (Cross Border)
– Wertschöpfungsstufen-übergreifend
– Geschäftsmodellinnovationen
Finanzielle
Rahmenbedingungen
•
•
•
•
Sinkende Akquisitionsprämien in Europa (von 43% in 1999
auf 27% in 2006)1)
Weiterhin (vergleichsweise) niedrige Marktzinsen
Hohe Unternehmensgewinne und Liquidität
Aktienkurse und KGVs auf 'gesundem' Niveau
Profitables Wachstum
als Imperativ
•
•
•
Grenzen des organischen Wachstums in gesättigten Heimatmärkten
Anhaltender Globalisierungs- und Konsolidierungsdruck
Druck und Renditeanforderungen der Kapitalmärkte und Anteilseigner
1) Quelle: Thomson Financial
6
B. Den Integrationsprozess erfolgreich managen –
Herausforderungen, Erfolgsfaktoren und Projektansatz
7
Komplexe Rahmenbedingungen für Integrationen – Straffer
methodischer Ansatz und Programmmanagement notwendig
Rahmenbedingungen PMI Prozess
Komplexität & Ganzheitlichkeit
Hohe Dynamik
• Cross Border, viele Regionen und Standorte
• Integration von Geschäftsmodellen,
Funktionen, Prozessen, Systemen
• Implementierung auf Unternehmens-,
Regions- und Länderebene
• Scope reicht von Strategie bis hin zu
operativen Maßnahmen
•
•
•
•
Bindung von Schlüssel-Mitarbeitern
Mitarbeiter-Moral und Produktivität
Kundenzufriedenheit und -Bindung
Frühzeitige Realisierung von
Wertzuwächsen
Struktur
Methodik
Speed
Expertise
Hohe Anzahl Stakeholder und
Prozessbeteiligte
• Einbindung und Steuerung von Tax, Audit,
Legal, Consulting, Investment Banking Firms,
etc.
• Befriedigung der Interessen von Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Aktionären, Financial
Community, lokalen Standortvertretern, etc.
Steuerung
Legislativer Rahmen
• Gesellschafts-, Aktien-, Kartell- und
Arbeitsrecht,
• Steuern, Finanzen, Corporate Governance
8
Geschwindigkeit ist entscheidend – je später die SynergieRealisierung, desto geringer der Barwert der erzielten Effekte
Beispiel Dynamik: Geschwindigkeit der Synergierealisierung
SYNERGIE-EFFEKTE P.A.
IN % DES STAND-ALONE-WERTS
Erforderliche Synergien p.a. zur Deckung einer 30%igen Akquisitionsprämie1)
17,5
15
Erforderliche
Synergieeffekte
ZEITDRUCK
15,2
12,5
Deckungslücke
durch zu langsame
Synergierealisierung
11,9
10
9,5
7,5
5,4
5
1
7,8
3-6% erzielbare
Synergieeffekte2)
6,5
2
3
4
5
6
JAHR DER SYNERGIEFREISETZUNG NACH AKQUISITION
1) Bei angenommener Discount-Rate von 12,5%
2) Z.B. Synergien von 30-60 Mio. EUR bei einem Dealvolumen von 1 Mrd. EUR
9
Wesentliche Erfolgsfaktoren beachten – Stringentes Vorgehen
und klare Vorgaben sicherstellen
Klare Vision/
Strategie
• Kurzfristig neue Vision
entwickeln (Geschäftsmodell, Strukturen)
• Roadmap/Masterplan
definieren (Rahmenbedingungenschaffen)
Schnelle
Strategiedetaillierung
Top-downapproach
• Top-Down-Ziele vorgeben
(aber plausibel!)
• Schnelle
Realisierbarkeit
• Controlling-Fähigkeit
• Integrierte Geschäftskonzepte (Marketing,
Vertrieb, Service, ...)
• Management/ Mitarbeiter
einbinden
• Ableitung Prozesse/
Strukturen
• Gezielte
Kommunikation
• Arbeitsfähigkeit im neuen
Unternehmen ("Tag 1")
absichern
• Kulturelle Integration
• Klare Prioritäten
• Komplexität reduzieren
• Ergebnisorientiert
• Eindeutige Ziele/ Vorgaben
Realisierung der
Synergien
• Einfordern von
Ergebnissen/ Monitoring
UmfassenderTransformationsprozess
Straffes
Management/
Timing
• Inhaltliches Coachen
10
C. Unser Projektansatz – das integrierte Unternehmenskonzept
schnell und nachhaltig umsetzen
11
Vor diesem Hintergrund ist ein stringenter, umfassender und
gleichzeitig pragmatischer Ansatz für die PMI erforderlich
Programmansatz – Drei Kernbausteine der PMI
1.
2.
Unternehmenskonzept – Integration von Strategie, Geschäftsmodell und -system
• Strategie und Geschäftsmodell
• Integration der Unternehmenskulturen
• Geschäftssystem – Prozesse, Funktionen
und Systeme
• Heben von Wertpotentialen
Masterplan – Vorbereitung, Timing und inhaltliche Ausgestaltung des Integrationsprozesses
• Verschmelzungspfad
– Kartell-, Aktien-, Gesellschafts-, Steuerund Arbeitsrechtliche Voraussetzungen
– Steuerliche und Finanzierungsthemen
3.
• Grundsätzlicher PMI Zeitstrahl
– Interne und externe Meilesteine
• Detaillierter Masterplan und Prozess
– Ergebnisse & Meilensteine (Details)
– Phasen je Integrationsmodul
Programmmanagement – Ganzheitliche Steuerung des komplexen Integrationsvorhabens
• Professionelle Programmorganisation
• Straffes Programm- und Umsetzungsmanagement
• Einfordern und Monitoren von
Synergien/Wertsteigerungspotentialen
• Change Management und Kommunikation
12
Die inhaltlichen Eckpunkte des PMI-Prozesses werden schrittweise
vorbereitet – grundsätzliches Vorgehensmodell
PMI Phasen und Phasenergebnisse [Auswahl]
PHASE 0
"Pre-Signing Preps"
PHASE 1
„Grobkonzept“
PHASE 2
„Feinkonzept“
PHASE 3
„Implementierung“
• Businessplan NewCo
inkl.grobe Synergieabschätzung
• Aufbau IntegrationsTeams
• Definition von
Prozess- und
Inhalt-Rollen
• Definition von
Deliverables
und Meilensteinen
• Wesentl. Eckpunkte
der Fusion sind (grob)
geklärt und entscheidungsfähig vorbereitet
– Unternehmerische
Logik
– Akquisitionsgremien
vs. mögliche Integration
• Feinkonzept umfassend plausibilisiert
und konkretisiert
– Bewertung ist
festgelegt
– Synergien sind
hinterlegt
– Organisation
ausgestaltet und
dimensioniert
• Der operative Start ist
vollständig vorbereitet
• Shareholder und Öffentlichkeit sind informiert
• Die juristische Verschmelzung ist festgelegt
–
–
Eckpunkte zukünftiger Organisation
Festlegung zukünftiger Top-Manager
(insb. zukünftiger
CEO)
• Die weitere Detaillierung ist vorbereitet
• Hürden sind geklärt/
beseitigt (Kartellamt etc.)
–
Personaltransfer
–
Neue Strukturen/
Prozesse
implementiert
• Informationsaktivitäten laufen auf breiter
Front an
Die
Synergierealisierung
kann mit
dem
Closing
starten!
• Die weitere Integration
ist durchgeplant
Signing
13
C.1
Unternehmenskonzept – Integration von Strategie,
Geschäftsmodell und Geschäftssystem
14
Das Unternehmenskonzept dient als Blueprint der NewCo –
Strategie, Geschäftssystem, Kultur und Wertpotential klar definieren
UNTERNEHMENSKONZEPT
Bausteine
Ziel
1
Strategie und
Geschäftsmodell
2
Geschäftssystem
3
UnternehmensKultur
4
Wertpotenzial
Zukünftige strategische
Positionierung und
Geschäftsansatz der
NewCo in überzeugender Equity Story beschreiben
Prozesse, Funktionen
und Systeme des
integrierten Unternehmens ausgestalten und
Umsetzungsplanung
vorbereiten
Unterschiedliche
Führungs- und Unternehmenskulturen aufnehmen und gemeinsame Leitkultur entwickeln
Stand alone-Potenziale
heben und gemeinsame Synergien realisieren
• Strategische Positionierung und Portfolio
• Geschäftsmodell
• Wertschöpfung
• Internationaler Footprint
• Equity Story
• Prozessintegration
– Kernprozesse
– Verantwortlichkeiten
• Funktionsintegration
– Struktur/ Governance
– Ressourcen
• Systemintegration
• Analyse der Unternehmenskulturen
• Mobilisierung
• Kulturelle Integration
und Change Management
• Kommunikation
• Identifikation der
Wertpotentiale (Stand
Alone und Synergien)
• Zentrale Stellhebel
• Grober Business Case
• Methodik der Synergierealisierung
15
1
STRATEGIE UND GESCHÄFTSMODELL
Strategie und Geschäftsmodell – Positionierung und Geschäftsansatz festlegen und in überzeugender Equity Story beschreiben
STRATEGIEBAUSTEINE
KERNFRAGEN
A Strategische Positionierung
und Portfolio
• Worin besteht das strategische Unternehmensziel und welche
strategischen Geschäftsfelder werden bearbeitet (Portfolio)?
• Welche Wettbewerbsstrategie wird verfolgt?
B Geschäftsmodell
• Welches Leistungsangebot wird für welche Kunden über welche Kanäle
angeboten (Marktbearbeitungskonzept)?
• Worin bestehen Value Proposition und die Alleinstellungsmerkmale?
C Wertschöpfung
• Welche Kernkompetenzen besitzt das neue Unternehmen?
• Wie stark ist die Wertschöpfungsbreite und –tiefe in den jeweiligen
Segmenten ausgeprägt?
D Internationaler Footprint
E Equity Story
Source: Team analysis
• Wie ist das Unternehmen in den jeweiligen Märkten aufgestellt
(Produktion, Administration, Vertrieb)?
• Welche zentralen Fakten untermauern die Attraktivität der NewCo als
attraktives Investment (z.B. Wachstums- und Wertpotentiale,
Wettbewerbsvorteile, Positionierung)?
16
1
STRATEGIE UND GESCHÄFTSMODELL
Ein strategischer Plan für die NewCo setzt auf Bereichsebene auf,
wird Top- Down heruntergebrochen und Bottom-Up detailliert
Logik der strategischen Planung
Strategiedimensionen
TOP DOWN
Top-Down
Definition
Bottom-Up
Detaillierung
Strategische Kernthemen
Ziele und
Strategie
Ziele &
Strategie
BOTTOM UP
• Definition der strategischen Kernziele
• Detaillierung und Quantifizierung der Zielsetzung:
– Realisierung von werthaltigem Wachstum
– Realisierung einer wettbewerbsfähigen Rendite
Segmentstrategien
• Definition der Zielmärkte und Segmente
• Segmentspezifische Definition
– der Positionierung und des USP zur Erzielung
von Wettbewerbsvorteilen
Segmentstrategien
– der Geschäfts- und Vertragsmodelle sowie der
Wertschöpfungstiefe und –breite
– des Marken- und Produktportfolios, der
Marketing- und Netzwerkstrategie zur optimalen
Marktbearbeitung
Struktur, Organisation &
Systeme
Prozesse & Kosten
Strategie-Ebene
Geschäftsmodell-Ebene
Geschäftsmodell
• Gestaltung effizienter Strukturen, Systeme und
Prozesse
• Schaffung und Absicherung operativer Effizienz
17
2
GESCHÄFTSSYSTEM
Harmonisierung der Geschäftssysteme – Prozesse, Funktionen
und Systeme integrieren/neu ausrichten
ELEMENTE GESCHÄFTSSYSTEM
KERNFRAGEN
A Prozessintegration
•
•
•
•
Welches sind die Kernprozesse und wie werden sie ausgestaltet?
Wie werden Verantwortlichkeiten den Prozessphasen zugewiesen?
Wie lassen sich diese in Prozessmodell und Masterplan abbilden?
Welche Prozess-spezifischen "Day 1" Anforderungen müssen erfüllt sein?
B Funktionsintegration
• In welcher Organisationsform wird das Unternehmen aufgestellt?
– Funktionen, Sparten, Stablinie oder Matrix?
– Holding (welche Steuerungstiefe)?
– Welcher Zentralisierungsgrad und wie viele Hierarchieebenen sind optimal?
• Wie erfolgen Personaldimensionierung und –transfer?
• Wie sind die Entscheidungsstrukturen beschaffen (Governance)?
• Welche Legaleinheiten sind erforderlich?
• Wie ist die optimale Standort-Struktur aufgebaut?
• Welche Funktions-spezifischen "Day 1" Anforderungen müssen erfüllt sein?
C Systemintegration
• Wie ist das Zielmodell beschaffen bzgl. Infrastruktur, IT Architektur, Netzwerk,
Systeme, Applikationen, Support und Wartung?
• Wie werden Rahmenkontrakte und Service Level Agreements ausgestaltet?
• Welche System-spezifischen "Day 1" Anforderungen bzgl. Systemintegration und harmonisierung müssen erfüllt sein?
18
2
GESCHÄFTSSYSTEM
Die Herstellung der Day 1 Readiness aller Funktionen stellt das
wichtigste Kurzfrist-Ziel der Integration dar und besitzt Priorität
Klassifizierung der Anforderungen
Anforderungen der jeweiligen Interessensgruppen
Auftragsmanag
ement
"Korrekte und
effiziente
Bestellungen"
Vertrieb und
Service
"Ein Ansprechpartner"
Wertversprechen
"Angebot, Preis,
Auslieferung"
Mitarbeiter
Ausrichtung
auf Führung
"Ein Ansprechpartner"
HR
Management
"Die richtigen
Leute für die
richtigen Jobs"
Kommunikation
"Einheitliche
Botschaft an die
Mitarbeiter"
Shareholder
Grundlage für
künftige Arbeit
Ergebnisse
"Vergleichbar
oder besser als
unter vorheriger
Führung"
Reporting
"Zeitnah,
akkurat und
ohne
Überraschungen
"
Kumulative % des Aufwands
Kunden
Geringere
Komplexität
Verlässliches
Timing und
Ergebnisse
Höhere Komplexität
Weniger Sicherheit
bezüglich
Meilensteine und
Ergebnisse
Längerer
Zeitrahmen
Langfristige
Anforderungen
(bis zu 36 Monaten)
Synergien
"Bedeutsamer
und positiver
Einfluss auf
EPS"
Tage 2 - 90
Tag 1
Zeit
Fokus auf die Anforderungen am Tag 1
•
Aufgrund begrenzter Ressourcen gilt es am Tag 1 den Fokus auf die wichtigsten Anforderungen für das operative Geschäft zu richten
•
Die anfängliche Anforderungs-Liste muss reduziert werden bis nur die wichtigsten Aufgaben für Tag 1 bestehen bleiben
19
2
GESCHÄFTSSYSTEM
Bei den wesentlichen personalwirtschaftlichen Integrationsthemen
steht Roland Berger mit umfangreicher Erfahrung zur Seite
Auswahl wesentlicher personalwirtschaftlicher Integrationsthemen
PERSONALWIRTSCHAFT
Möglicher Zeitplan bis zur Einnahme der Zielstruktur
ER
T
S
U
M
1 Steuerung
Einhaltung des zeitlichen Rahmens abhängig von Dauer der BR-Beratungen
Beschreibung
Monate
Jan Feb Mar Apr Mai Jun
Vorstände verabschieden Hauptabteilungsstruktur mit Standorten unter Vorbehalt
Jul Aug Sep Okt
26.01.
Beratung der Hauptabteilungsstruktur mit den Betriebsräten und ihrem
betriebswirtschaftlichen Berater sowie den Leitendenvertretern
bis 27.02.
Ende Februar
Ggf. außerordentliche Sitzungen von Verbandssammlung und der Aufsichtsräte des
VU1 und des VU2
05.03. bis 22.03.
Stellenausschreibung F1
bis 26.04.
Auswahlverfahren F1 einschl. Abstimmung mit Betroffenen und Leitendenvertretern
bis 20.02. (bis 05.03.)
Festlegung der Strukturen auf F2- und F3-Ebene mit Standorten durch HAL in
Teilprojekt Teams
29.03.
Gemeinsame Vorstandssitzungen zur Verabschiedung der Gesamtstruktur unter
Vorbehalt
bis 26.04.
Beratung der Strukturen auf Abteilungs- und Gruppenebene mit Betriebsräten
sowie Abstimmung der Auswahlverfahren F2 und F3
bis 04.06.
Auswahlverfahren F2
bis 18.06.
Abstimmung des Ergebnisses mit den Betroffenen und den Betriebsräten
08.06.
Stellenausschreibung F3
bis 22.07.
Auswahlverfahren F3
bis 07.08.
Abstimmung des Ergebnisses mit den Betroffenen und den Betriebsräten
01.10.
Inkrafttreten der Zielstruktur
MUC-01971-019-01-01-G.ppt
Quelle: Roland Berger
6
Das Datenbank Tool konsolidiert alle relevanten Mitarbeiterinformaionen in einer Datei
ER
T
S
MU
Übersich t Str uktur Zie l-Gesellscha ft
Mig ratio n der Org anisatio nseinhe it - Überleitung zum Ziel au s IST -Orga nis ation
Seite 1
Übersich t Str uktur Zie l-Gesellscha ft
Mig ratio
Zielorg anisatio
n: n der Org anisatio nseinhe it - Überleitung zum Ziel au s IST -Orga nis ation
HDI-Gerling Industrie
Versi chZie
eru ngl-Gesellscha
AG
Übersich
t Str uktur
ft
Z iel-MAK per 30.06.2008
1,5
MAK
2
3
ILLUSTRATIV
Überblick Datensatz im ZOD-Excel-Tool
Gesel lschSeite
aft: 1
Z ie l-MAK per 31.12.2009
1,5 MAK
Vorstandsressort: Mig
Vorstand
Feu er/TV/K und Geschäftsfel d Industri e
ratio
Zielorg anisatio
n: n der Org anisatio nseinhe it - Überleitung zum Ziel au s IST -Orga nis ation
Z iel-MAK per 30.06.2008
Z ie l-MAK per 31.12.2009
Arbeitsgrupp e:
IC3PC6
Gesel lschSeite
aft: 1
HDI-Gerling Industrie Versi ch eru ng AG
1,5 MAK
1,5 MAK
Stand ort(e):
Hanno ver
Vorstandsressort: Mig
Vorstand
Feu er/TV/K
undnseinhe
Geschäftsfel
d Industri e zum Ziel au s IST -Orga nis ation
ratio
anisatio
it - Überleitung
Zielorg
n: n der OrgAusland
Z iel-MAK per 30.06.2008
Z ie l-MAK per 31.12.2009
OE:
Y145 anisatio
- Fe uer Vertrag/UW
(1 . Führungs-/Berichtsebene)
Arbeitsgrupp e:
IC3PC6
Gesel lschSeite
aft: 1
HDI-Gerling Industrie Versi ch eru ng AG
1,5 MAK
1,5 MAK
Stand ort(e):
Hanno ver
IST
Vorstandsressort: Mig
Vorstand
FeuOrg
er/TV/K
undnseinhe
Geschäftsfel
d Industri e zum Ziel au s IST -Orga nis ation
ratio n der
anisatio
it - Überleitung
OE:
Zielorg
anisatio
n:
Z iel-MAK per 30.06.2008
Z ie l-MAK per 31.12.2009
Y145
- Fe uer
Au fg aben üb ernah
me/MAK im
p erVertrag/UW
31.12.2005 Ausland (1 . Führungs-/Berichtsebene)
Arbeitsgrupp
e:F oku sIC3PC6
-MAK der
IST-MAK
1,5 IST
MAK
1,5imMAK
Gesel lschSeite
aft: 1
HDI-Gerling Industrie Versi ch eru ng AG
Stand ort(e):
Hanno
ver
G esellschaft
Vorstandsresso
rt
Organisationseinhe it
Standort
IST-OE
F okus der Ziel -OE
IST
Vorstandsressort: Mig
Vorstand
Feu er/TV/K
undnseinh
Geschäftsfel
Industri e
ratio
anisatio
eit - Übderleitun
g zu m Z iel au s IST-Org anisatio n
Zielorg anisatio
n: n der Org Ausland
Z iel-MAK per 30.06.2008
Z ie l-MAK per 31.12.2009
OE:
- Feerty
uer
G erling AlAu
lgemeine
fg abenVersi
üb ernah
che
ru
me/MAK
ngs-AG Y145
im
oku
sIC3PC6
p er
-Vertrag/UW
Eng
31.12.2005
ineering (Zagel ) (1 . Führungs-/Berichtsebene)
IP Property Operations - Admi n.
Köln
7,9
davon
1,0
Arbeitsgrupp
e:FProp
-MAK der
IST-MAK
1,5 IST
MAK
1,5 imMAK
Gesel lschSeite
aft: 1
HDI-Gerling Industrie Versi ch eru ng AG
G erling AlG
lgemeine
Versi che
ru ngs-AG
Prop erty
-Vorstandsresso
Eng
)
MM2 Property
- Lei tung
Köln
2,0
davon
Stand
ort(e):
Hanno
verineering (Zagel
esellschaft
rt er/TV/K
Organisationseinhe
it
Standort
IST-OE
F okus1,0
der Ziel -OE
IST
Vorstandsressort:
Vorstand
Feu
undnseinhe
Geschäftsfel
d Industri e zum
Mig
ratio n der
Org anisatio
it - Überleitung
Ziel au s IST -Orga nis ation
Zielorg
n:
Ziel-MAK per 30.06.200 8
Z iel-MAK per 31.12.2009
Y145anisatio
- Fe uer Vertrag/UW
Ausland (1 . Führungs-/Berichtsebene)
OE:
Summe
9,9
davon
G erling AlAu
lgemeine
fg aben üb
Versi
ernah
che
me/MAK
ru ngs-AGim
okuSeite
serty
p er-1Eng
31.12.2005
ineering (Zagel )
IP Property Operations - Admi n.
Köln
7,9
davon2,0
1,0
Arbeitsgrupp
e:FProp
IC3PC6
Gesel lschaft:
HDI-Gerli ng Industri e Versicherung AG
1 ,5 IST
MAK
1,5imMAK
-MAK der
IST-MAK
G erling AlGlgemeine
Versi che
ru ngs-AG
Prop erty
-Vorstandsresso
Eng
)
MM2 Property
- Lei tung
2,0 IST-OE
davon
Stand
ort(e):
Hanno
verineering (Zagel
esellschaft
Organisationseinhe
it Ziel au s IST Köln
F okus1,0
der Ziel -OE
IST
Vorstandsressort:
Vorstan
Frteuer/T
V/K undnseinhe
Geschäftsfeld
Indu strie zum
Mig
ratio ndder
Org anisatio
it - Überleitung
-Orga nis Standort
ation
Zielorg
n:
Z iel-MAK per 30.06.2008
Z ie l-MAK per 31.12.2009
ZIEL
OE:
Y145 anisatio
- Fe uer Vertrag/UW
Ausland (1 . Führungs-/Berichtsebene)
Summe
9,9
davon
Arbeitsg
ru ppe:
G erling AlAu
lgemeine
fg abenVersi
üb ernah
che
ru
me/MAK
ngs-AG
im FProp
oku
erty
sIC3PC6
p er
-1Eng
31.12.2005
ineering (Zagel )
IP Property Operations - Admi n.
Köln
7,9
davon 2,0
1,0
Seite
Gesel lsch
aft: nd
HDI-Gerling Industrie Versi ch eru ng AG
1,5 IST
MAK
1,5 imMAK
-MAK der
IST-MAK
MAK-Überlei tung und Synergi en für Z iel-O E Feuer Vertrag/UW
Ausla
Stan
dort(e):
Han-Vorstandsresso
nover
G erling AlG
lgemeine
Versi che
ru ngs-AG
Prop erty
Eng ineering (Zagel
MM2 Property
- Lei tung
Köln
2,0
davon
IST-OE
F okus1,0
der Ziel -OE
esellschaft
rt )
Organisationseinhe
it
Standort
Vorstandsressort:
Vorstand
Geschäftsfel
d Industri
e
IST
i m Feu er/TV/K und
Synergi
e bi s
Ziel -MAK
per
Syne rg ie b is
Zi el-MAK Zper
ZielorgIST-MAK
anisatio n:
iel-MAK per 30.06.2008
Z ie l-MAK per 31.12.2009
ZIEL
OE:
Y145
-der
Fs
euer
g/UW Ausland
(1. Fü hru ngs-/Berichtseben
e)
Arbeitsgrupp
e:
IC3PC6
Z iel-Sta ndort
Fo
kus
Zpiel-OE
30.06.2008
30.06.2008
31.1 2.2009
31.12.2009
fg aben üb
ernah
me/MAK
im
FProp
oku
er-Vertra
31.12.2005
Summe
9,9
davon
G erling AlAu
lgemeine
Versi
che
ru ngs-AG
erty
Eng
ineering (Zagel
)
IP Property
Operations
- Admi n.
Köln
davon2,0
1,0
Gesel lsch
aft:
HDI-Gerling
Industrie
Versi
ch eru ng AG
1,5 7,9
MAK
1,5 imMAK
IST
-MAK der
IST-MAK
MAK-Überlei tung und Synergi en für Z iel-O E Feuer
Vertrag/UW
Ausla
nd ver
Stand
ort(e):
Hanno
G erling AlGlgemeine
Versi che
ru ngs-AG
Prop erty
-Vorstandsresso
Eng ineering (Zagel
)
MM2
Property
- Lei
tung e
Köln
2,0 IST-OE
davon
esellschaft
rt er/TV/K
Organisationseinhe
Standort
F okus1,0
der Ziel -OE
Vorstandsressort:
Feu
und
Geschäftsfel
d
Industri
Köln
IST
2 ,0 Vorstand
-2,0
0,0 -MAKit per
0,0
0 ,0
im
Synergi
e bi s
Ziel
Syne rg ie b is
Zi
el-MAK per
OE:
Y145IST-MAK
- Fe uer Vertrag/UW
Ausland
(1 . Führungs-/Berichtsebene)
ZIEL
Arbeitsgrupp
e:kus
IC3PC6
Summe
davon
der
Zper
iel-OE
30.06.2008
30.06.2008- Admi n. 0,0
31.1 2.2009
G erling AlAu
lgemeine
fgab enüb
Versi
erna
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hme/MAK
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im
Fo
Prop
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31.12.20
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IP Property1,5
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1,0
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1,5
1 31.12.2009
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Köln
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Zi
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Ausland
(1 . Führungs-/Berichtsebene)
Au fg abenVersicherungs-AG
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FProperty
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31.12.2005
Summe
davon
30.06.2008IP Pro perty 1,5
31.1 2.2009
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G esellschaft
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Organisationseinhe
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IST
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G erling AlAu
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Köln
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31.1 2.2009
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- Eng ineering (Zagel
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IP Property 1,5
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Köln
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30.06.2008
30.06.2008- Admi n. 0,0
31.1 2.2009
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Vertrag/UW
Ausland
G erling
Al lgemeine
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30.06.2008
30.06.20 08
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31.12.2009
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1,5
0,0
1 ,5
G esamtsynerg iep otenzial MAK-Überlei tung und Synergi en für Z iel-O E Feuer Vertrag/UW Ausla nd
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2 ,0
IST-MAK i m
-0,5
Synergi e bi s 1,5
Ziel
Syne
Zi
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ZIEL
Fo kus0,0
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30.06.2008
30.06.2008
31.1 2.2009
31.12.2009
Ha nnoverZ iel-Sta ndort
1,5
1,5
0,0
1,5
MAK-Überlei tung und Synergi en für Z iel-O E Feuer Vertrag/UW Ausla nd
G esamtsynerg iep otenzial
-0,5 MAK
2IST-MAK
,0
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0,0-MAK per 0,0
0,0 rg ie b is 1,5
0 el-MAK
,0
im
Synergi e bi s 1,5
Ziel
Syne
Zi
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G esamt Köln
2,0
-0,5
Fo kus0der
30.06.2008
30.06.2008
31.1 2.2009
Han nove Z
r iel-Sta ndort
,0 Z iel-OE
1,5
1,5
0,0
131.12.2009
,5
Übersich t Str uktur Zie l-Gesellscha ft
Übersich t Str uktur Zie l-Gesellscha ft
Übersicht Struktur Ziel-Gesellschaft
Übersicht Str uktur Ziel-Gesellschaft
Übersicht Str uktur Ziel-Gesellschaft
G esamtsynerg iep oten zial
G esamt Köln
Han nove r
G esamtsynerg iep otenzial
G esamt
2 ,0
2 ,0
-0,5
-2,0
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-0,5 MAK
0,0
0 ,0
1,5
1,5
0,0
2 ,0
-0,5
1,5
0,0
1 ,5
Mitarbeiterzuordnung/
Transfer
• In Zusammenarbeit mit den Führungskräften Matching der Mitarbeiter
auf die zukünftige Zielwelt unter Berücksichtigung der angestrebten
personalwirtschaftlichen Ziele
• Zusätzliche Datenerhebung für anstehende Prozesse (evtl. anstehende
Sozialauswahl, Angebotsprozess etc.)
0 ,0
1 ,5
MUC-01971-019-01-01-G.ppt
18
4
Gegenständlicher Geltungsbereich1)
Sachlicher und rechtlicher Geltungsbereich 1)
ER
T
S
MU
§3
§4
Persönlicher Geltungsbereich
Zumutbarkeit eines anderweitigen Arbeitsplatzes, sonstige Definitionen
§5
Entschädigung bei Weiterarbeit auf einem geringer dotierten Arbeitsplatz
§6
§7
Leistungen bei räumlicher Veränderung des Arbeitsplatzes
Konzernstelle für Job-Service
§8
Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft
Arbeitszeitverkürzung für Mitarbeiter des Innendienstes
§10
§11
Vorruhestand
Abfindung
§12
Altersteilzeit
§13
Härtefonds
§14
§15
• Gestaltung des Sozialplans und Formulierung der Interessenausgleiche auf Basis umfangreicher Projekterfahrungen
• Ermittlung der Abfindungsregelungen bei betriebsbedingten Kündigungen, Vorruhestandsregelungen, Ortswechsel, Weiterbildung etc.
• Hochrechnung der Sozialplankosten unter Berücksichtigung unterschiedlicher Stellhebel
1 ,5
Übersicht der Sozialplanparagraphen
§9
Sozialplanausgestaltung/
Interessenausgelich
-0,5 MAK
Quelle: Roland Berger
§2
• Tracking und Dokumentation aller Personalbewegungen im Projektverlauf
• Überführung der Mitarbeiter aus der Ist-Welt in die Ziel-Welt
• Hinterlegung der MAK-Transfers und Synergien mit Beschreibungen
-0,5 MAK
G esamtsynerg iep otenzial
§1
Integrationsdatenbank
30.04.
Stellenausschreibung F2
5
Ausnahmeregelung
Verhältnis zu anderen Ansprüchen
§16
Steuern und Sozialversicherungsabgaben
§17
Schlussbestimmungen
• Planung und Steuerung des personalwirtschaftlichen
Integrationsprozesses
• Festlegung der Verhandlungsstrategie mit dem Betriebsrat
Quelle: ICO, ICPA
Quelle: Roland Berger
MUC-01971-019-01-01-G.ppt
17
Angebotsprozess
• Management des Angebotsprozess (Betriebsübergänge, Angebote,
etc.) an die Mitarbeiter auf Basis der vorgenommenen Mitarbeiterzuordnung
• Nutzung spezieller von RB entwickelter Drucktools zur Ermöglichung
einer individualisierten Vertragstypenerstellung
20
3
UNTERNEHMENSKULTUR
Unterschiede zwischen Unternehmenskulturen aufdecken und im
Rahmen eines "Cultural Change Programs" harmonisieren
ELEMENTE KULTUR
A Analyse der Kulturen
KERNFRAGEN
• Welches sind die relevanten Parameter (Werte, Verhalten, etc.) zur Erfassung und
Analyse der Unternehmenskulturen (insb. Cross Border)?
• Wie stark unterscheiden sich die Unternehmen in den relevanten
Kulturdimensionen, welche Gemeinsamkeiten bestehen?
• Wie hoch ist die Verankerungstiefe und die Änderungsbereitschaft?
• Besitzen kulturelle Unterschiede das Potential zum Dealbreaker?
B Mobilisierung
• Welche Mitarbeiter-Stimmungen ("emotionale Achterbahn") treten in welchen
Phasen des Veränderungsprozesses auf und wie können diese adressiert und
gesteuert werden?
• Wie kann - ausgehend von einer Top-Down Kaskadierung – letztlich eine
möglichst breite Mitarbeiter-Mobilisierung sichergestellt werden ("möglichst alle
Mitarbeiter im Transformationsprozesses mitnehmen")?
C Kulturelle Integration und
Change Management
•
•
•
•
D Kommunikation
• Welche Zielgruppen müssen zu welchen Zeitpunkten welche Informationen erhalten?
• Wie lassen sich die umfangreichen und unterschiedlichen Informationsbedürfnisse
befriedigen?
Welche Veränderungsinhlalte und Ziele sind erforderlich ("Sollen")?
Wie lassen sich das nötige Commitment aufbauen und Anreize setzen ("Wollen")?
Wie können Fähigkeiten erhalten und entwickelt werden ("Können")?
Wie lassen sich Kulturen harmonisieren und verankern ("Dürfen")?
21
3
UNTERNEHMENSKULTUR
Erfolgreiche Projektumsetzung erfordert aktive Begleitung des
Veränderungsprozesses – Change Management
Begleitung im Veränderungsprozess
Zielsetzung
Typische Stimmungskurve im Veränderungsprozess
• Schaffung von Transparenz über
den gesamten Veränderungsprozess und Information aller
Beteiligter über bereits absehbare
Auswirkungen
Erfolgs- Führung und
faktoren: Kommunikation
Typisches Vorgehen
• Ermittlung der Zielgruppen sowie
deren Rolle im Veränderungsprozess
• Erarbeitung eines Kommunikationskonzeptes und Planung der
Maßnahmen und Medien
• Operative Durchführung von
Kommunikationsmaßnahmen
• Kommunikationscontrolling zur
Überprüfung der Zielwirkung
Quelle: Roland Berger
Orientierung
an Fakten
Fokus
Geschwindigkeit
Stimmung/
Einschätzung
Erfolg
Naiver
Optimismus
Vertrauen
Unsicherheit/
Zweifel
Frühe
umfassende
Information
Klare
Entscheidungsstrukturen
Übertriebener
Pessimismus
Nachvollziehbares
Vorgehen
Erfolge auf
andere
Gebiete
übertragen
Schnelle
Erfolge
kommunizieren
Zeit
22
3
UNTERNEHMENSKULTUR
Ein Kultur-Audit hilft, Praktiken und "ungeschriebene Gesetze" zu
erkennen
Roland Berger Kultur-Audit Tool – Projektbeispiel
Methodik
Ziele
Inhalt
• Systematische Übersicht über die
Unternehmenskultur(en)
• Definition von Maßnahmen zur
Harmonisierung/Änderung der Kultur
• Einsatz als Monitoring-/Steuerungs-Tool
Risikofreudig
Risikoscheu
• Umfrage zu relevanten Kulturparametern
Familiär
Anonym
Sicher
Unsicher
Mitarbeiter
sind wichtig
Mitarbeiter
sind unwichtig
Sozial
Antisozial
Systematisch
Chaotisch
Fair
Unfair
Erfolgreich
Nicht erfolgreich
Maß• Schriftliche Umfrage auf Basis eines
nahme./
strukturierten Fragebogens; persönliche
Methode
Interviews zur eingehenderen Diskussion
• Vollständige oder vereinzelte Wiederholung
der Befragung alle 3-4 Monate
Zielgruppe
Unternehmensprofil (Beispiel)
• Repräsentativ ausgewählte Gruppe
• Persönliche Interviews: Führungskräfte/
Mitarbeiter
• Schriftliche Umfrage im Intranet:
Führungskräfte und Mitarbeiter
Quelle: Roland Berger
Trifft zu
3
2
Trifft zu
1
0
-1
-2
-3
23
3
UNTERNEHMENSKULTUR
Kulturelle Integration und Mobilisierung mit "4C"-Ansatz erreichen
"4C-Ansatz" – von Kommunikations-/Change-Experten entwickelt
UMSETZUNG: MITARBEITER
AUSGESTALTUNG: MIDDLE MANAGEMENT
KONZEPT: TOP MANAGEMENT
IV
•
Visionskonforme Kultur verankern,
Freiräume schaffen
Prozess permanenter Veränderung
institutionalisieren
Nachhaltigkeit sicherstellen
•
•
•
Kompetenzen/Fähigkeiten entwickeln
Y Projektbezogene Qualifizierung
Y Arbeitsplatzbezogene
Qualifizierung
Netzwerke und Zusammenarbeit
fördern (Wissensmanagement, Best
Practice Management)
•
III
I
Kultur gestalten ("Dürfen")
Fähigkeiten entwickeln ("Können")
Veränderungsinhalte festlegen ("Sollen")
•
Culture
Content
•
•
Communication &
Leadership
Capabilities
•
Commitment
II
•
•
Veränderungsvision gestalten
und Ziele fixieren
Entwicklung strategischer Inhalte
für die Kommunikation
Messgrößen definieren und
Zielerreichung messen
Veränderungsenergie erzeugen und aufrechterhalten
Anreize setzen, Erfolge honorieren
Breite Einbindung der Organisation
sicherstellen
Commitment aufbauen ("Wollen")
24
4
WERTPOTENTIAL
Stand Alone und Synergie-Wertpotentiale identifizieren,
systematisch heben und nachhalten
ELEMENTE WERTPOTENTIAL
KERNFRAGEN
A Identifikation der
Wertpotentiale
• Welche grundlegenden Potentiale zur Wertsteigerung bestehen und wie lassen
sie sich kategorisieren – Stand Alone Potentiale versus reine Synergien?
• Wie wirken sich die Wertsteigerungspotentiale auf den Unternehmenswert aus?
• Wie lassen sich Synergien quantifizieren und welche Referenzgrößen werden
benötigt?
B Zentrale Stellhebel
• Welches sind die zentralen Stellhebel zur Synergierealisierung (Funktionen,
Prozesse, Systeme, Kostenarten)?
• Wie kann die Expertise der Mitarbeiter genutzt werden, wesentliche
Synergiepotentiale zu erkennen?
• Welche relevanten Stellhebel lassen zusätzlich zeitnah realisieren (Quick Wins)?
C Methodik der
Synergierealisierung
• Wie wird sichergestellt, dass Top Down Ziele mit konkreten Maßnahmen hinterlegt
werden und diese nachhaltig umgesetzt werden?
• Wie können realisierte Integrationskosten, Stand Alone Werte, Synergien und ReInvestitionen sauber erfasst und die Effekte sauber in die GuV und Budgetplanung
überführt werden?
25
4
WERTPOTENTIAL
Unabhängig von der strategischen Vision muss das Wertpotenzial
faktisch größer sein als die Akquisitionsprämie
Zusammenhang Wertpotenzial und Akquisitionsprämie
Stand-aloneWert
Wert des
Akquisitionsobjektes
Bei börsennotierten
Unternehmen
etwa gleich
I
Wertpotenzial
Wert der
Akquisition1)
Marktpreis
vor Akquisition
Preis des
Akquisitionsobjektes
Größenverhältnis
bestimmt
Akquisitionserfolg
II
Akquisitionsprämie
1) Ohne Transaktionskosten und Realisierungszu- und -abschläge
26
4
WERTPOTENTIAL
Die Realisierung des Wertpotenzials umfasst sowohl Stand alonePotenziale als auch Synergien
Hebel zur Realisierung des Wertpotenzials
UNTERNEHMENSWERT
•
•
•
•
•
Target
•
•
•
Buyer
Wert vor
Übernahme
(ohne Prämie)
•
Akquisitionsund Integrationskosten
Betriebsstörungen
Ablenkung vom
Tagesgeschäft
Kosten
durch
Übernahme
•
Stand Alone
EffizienzProgramme
•
•
Stand
alonePotenzial
Cross-Selling
Erhöhte Schlagkraft
der Marke
Höhere
Innovationskraft
durch F&E Pipeline
Verbesserter
Zugang zu
Vertriebskanälen
Breitere Kundenbasis und bessere
Marktdurchdringung
UmsatzWachstum
•
•
•
Elimination von
Doppelstrukturen
(z.B. GL,
Standorte,
Overhead,
Vertrieb)
Realisierung von
Skaleneffekten
(z.B. IT-, Telco,
Einkauf)
Best PracticeÜbernahme (z.B.
Prozesse, Tools)
F&E
Einsparungen
durch Pipelinekonsolidierung
Operative
Kosteneinsparungen
•
•
Kapazitäts- und
Konsolidierungseffekte im
Anlagevermögen
Skalen- und
Rationalisierungeffekte im Working
Capital
Höhere
Verhandlungsmacht gegenüber
Debitoren und
Kreditoren
•
•
•
Geringere
Finanzierungskosten
Geringeres
Risiko durch
Diversifikation
Effizientere
Kapitalstruktur
und Cash
Pooling
Geringere
ErgebnisVolatilität
Wertzuwachs
Anteilseigner
Buyer
Prämie
Anteilseigner
Target
UrsprungsWert
Target
UrsprungsWert
Buyer
Effizienz der
Vermögenswerte
Kapitalkostensenkung
Wert der
neuen
Firma
OPTIONEN ZUR AUSSCHÖPFUNG DES WERTPOTENZIALS
27
4
WERTPOTENTIAL
Mit Hilfe einer systematischen Methodik zur Synergie-Realisierung
lassen sich nachhaltige Wertpotentiale freilegen
Synergie-Management Prozess
Phase
PHASE 1
Grobkonzept
Kombinierte
KostenBaseline
Aktivitäten
• Gemeinsame
Kostenstruktur
entwickeln
• Interne und
externe
Datenquellen
ermitteln
• Gemeinsame
konsistente
Kostenbasis
entwickeln
• MAK und
Mitarbeiter
Baseline
entwickeln
PHASE 2
Feinkonzept
Top-down
Zielvorgaben
• SynergieBereiche
identifizieren
und grob
quantifizieren
• Einsparpotenzial auf
Funktionsbereiche
herunterbrechen und
quantifizieren
• Top-down Ziele
auf Bereichsebene kommunizieren
Bottom-up
Synergie
Validierung
• SynergieInitiativen
ausarbeiten
• Bottom Up
Maßnahmen
definieren und
quantifizieren
• Controlling- und
Implementierungsfähigkeit
prüfen
• Top-Down /
Bottom Up
Delta Analyse
PHASE 3
Implementierung
Tracking
Tools und
Prozesse
Implementationskontrolle
• Synergie
Tracking
Prozess
aufsetzen
• SynergieInitiativen
nachhalten
• Tracking Tools
entwickeln/
einsetzen
• GuV Mapping
erstellen
• Schnittstelle zu
Finanzplanung
und Budget
Prozess
einrichten
• Implemtierungsfortschritt tracken
• Implementationsreporting
aufbauen
Synergie
Tracking &
Reporting
• Synergieeffekte messen
• Abweichungscontrolling
• Nachmelden
von Synergiemaßnahmen
• Regelmäßige
SynergieStatus Reports
28
C.2 Masterplan – Vorbereitung, Timing und inhaltliche
Ausgestaltung des Integrationsprozesses
HAM-90007-361-37-01.ppt
29
Die zu berücksichtigenden rechtlichen und steuerlichen Voraussetzungen definieren die Meilensteine des Integrationspfades
Schematischer Überblick Verschmelzungspfad
Signing
Gesellschaftsrecht
Kartellrecht
Gründung
NewCo
Eintragung
Kapitalerhöhung
NewCo ins HR
Eintragung
NewCo ins
HR
Anmeldung
BKartA
Bilanziell/Finanzwirschaftlich
Bestellung des
Verschmelzungsprüfers
Kapitalerhöhung
NewCo
Auslegen (u.a.)
von Verschmelzungsvertrag
und -bericht
Einleitung
Hauptprüfungsverfahren
Information an
ArbeitnehmerVertreter
Arbeitsrecht
Steuerrecht und
Prüfung
Einreichung Verschmelzungsvertrag im HR
Vorl. Ergebnis der
Unternehmensbewertung
Bekanntgabe
Umtauchverhältnis
Closing
AO HVs und
AR-Sitzungen
mit Zustimmung zu VV
Anmeldung/
Eintragung
Verschmelzung
beim HR
Fristablauf
Fusionskontrollverfahren
Zuteilung des
Verschmelzungsvertrags an BR
Unterzeichnung
Verschmelzungsbericht
Testierte
Schlussbilanzen
Beginn
Umtauschfrist
Ende
Umtauschfrist
30
Der interne Masterplan wird in den extern vorgegebenen Verschmelzungsrahmen integriert und Meilensteine entsprechend angepasst
Vorbereitung und Stabilisierung für Tag 1
-150
-120
-90
-60
Heben nachhaltiger Werte
-30
-5 Abschluss Tag 1 +30
+360
+720
MEILENSTEINE
Grobkonzept
Strategie und
1 Geschäftsmodell
2
Geschäftssystem
• Vision/Mission
• Integrationsansatz
Unternehmenskultur
4 Wertpotential
Externe
Meilensteine
• Operatives Modell
• Organisationsaufbau
• Entwicklung einer
KommunikationsStrategie & Planung
• Detaillierter HR
Plan & Auswahlprozess
• Entwicklung und
Koordination interner und
externer Botschaften
Implementierung
• Orga-Struktur der neuen Firma implementieren
• Performance Kennzahlen implementieren
• Überwachen
• Performance Kennzahlen
• Definition zwingend
• Projektentwicklung
• Prototypen
notwendiger Auflagen
• Start ausgewählter "clean teams"
sowie der Risiken
• Definition des
• Basisanalyse durchführen
• Priorisieren
künftigen
Geschäftsstatus
• Entwicklung des Organisationsplans
• Entwicklung von HR
Prozessen – Personalkosten, Benefits, etc.
3
Feinkonzept
• Entwicklung von Tools und
Methoden für die
Übergangsphase
• Abschluss der
Vorbereitungen für
Tag 1 bestätigen
• Eigentümerwechsel und
Verträge der
Führungskräfte
• Durchführen von
Trainings während
des Übergangs
• Ermitteln/entwickeln
von Synergien
• Synergien priorisieren
• Projektentwicklung
• Start ausgewählter "clean teams" – Design, Prototypen, Auswahl von Synergiefeldern
• HSR Akten
• Second requests
• Ausweichpläne
• Zustimmung der Shareholder
Unterschrift / Vertrag
• Beratung
• System 3 implementieren
• Langfristige System- und
Prozessveränderungen planen und
implementieren
• Implementierung
• Informieren aller betroffenen
Mitarbeiter bis spätestens T+30
• Synergieprojekte implementieren
• Heben von Synergien nachverfolgen
• Heben von 50% der Synergien bis
T+360; 100% bis T+720
• Abschluss
• Regulatorische Zustimmung
Abschluss / Übernahme
31
C.3 Programmmanagement – Ganzheitliche Steuerung des
komplexen Integrationsvorhabens
HAM-90007-361-37-01.ppt
32
Programmorganisation – Bewährtes dreistufiges Organisationskonzept mit klarer Aufgabenteilung
Beispiel für eine Projektorganisation
Gesamtprojektverantwortung/-leitung
• Gesamtverantwortung/-steuerung
• Entscheidungsfindung
• Strategische Zielvorgaben
1 Integration Committee (IC)
• Topmanagement
Programmmanagement
Kommunikation, Change, HRThemen gesellschaftsrechtlich
Steuern, Recht, …
Programmsteuerung/-controlling
2 IC-Core Team
• Querschnitts-/Enabler-Themen
• Direkter LA-Zugang
3 IC-Office
• Topmanager/Experten
• Prozesssteuerung
• Entscheidungsvorbereitung LA
…
4 Integration-Teams
• Action-Teams/Arbeitsgruppen
• Bereichsübergreifend
• >20 Themen parallel möglich
• Programmmanagement
• Maßnahmenmanagement
• Support Kernteam/Integrationsteams
Prozesse
Geschäftsmodell
Portfolio
Projekt 1
…
n
33
Rollen und Aufgaben inklusive Verantwortlichkeiten wurden für
alle Gremien klar definiert
Übersicht Gremien und Rollen/Aufgaben
Gremium
Rolle/Aufgabe
Tagungsfrequenz
1
Integration
Committee (IC)
• Trägt die Gesamtprojektverantwortung
• Steuerung Integrationsprozess/Entscheidung
übergreifender Fragestellungen
• Feste Termine
2
Integration
Committee Office
(ICO)
•
•
•
•
• Wöchentl. Jour-Fixe
• Zusätzlich bei Bedarf
3
IC-Core Team
(ICCT)
• Trägt Verantwortung für Projektarbeit aller
Arbeitsgruppen des IC-Ressorts
• Freigabe von Entscheidungsvorlagen der Arbeitsgruppen
und Vertretung im IC
• Wöchentl. Jour-Fixe
• Zusätzlich bei Bedarf
4
IntegrationTeams
• Trägt Verantwortung der Projektarbeit der Arbeitsgruppe
• Bearbeitung der Detailthemen gemäß
Teilprojektzielvereinbarung/definierten Aufgaben
• Wöchentl. Jour-Fixe
• Zusätzlich bei Bedarf
Quelle: Integration Committee Office
Koordination des Gesamtprojekts
Vorgabe Verfahren & Methoden/Business Case
Unterstützung/Betreuung IC-Ressorts
Abstimmung und Koordination übergreifender
Querschnittsthemen (insbes. IT, Personal, Recht)
34
Im "Wirkbetrieb" müssen komplexe Projektsituation und Konflikte
durch das Programmmanagement aktiv gesteuert werden
Projektsituation
Beispiel
Aufgabe
Scheinmaßnahmen und
"Potemkinsche Dörfer";
Potenzialverwässerung
• Personalkostensenkung ohne
Mitarbeiterabbau
• Potenziale finden sich in GuV nicht
wieder
• Challenging, Plausibilisierung,
Benchmarking etc.
• Straffes Maßnahmenmanagement
(mit GuV-Bezug)
"Schönfärberei"
und Nichtberücksichtigung von Risiken
• Geschäftsrisiken, z.B. Ausfall Großprojekte, nicht berücksichtigt
• Zu positives Marktumfeld und
"eigenaktives Wachstum" unterstellt
• Koordination Risikoanalysen/Fall
Back Szenarien
• Aktives Hinterfragen von
Potenzialen
"Meilensteinaktionismus" statt
Ergebnisorientierung
• Vielzahl von Meetings als Meilensteine
definiert
• Keine konkreten Ergebnisinhalte
und Umsetzungsschritte
• Einfordern inhaltlicher Maßnahmen,
z.B. in Review Meetings
• Eskalation bei anhaltenden
Problemen
Inhaltliche
Konflikte/doppelte
Potenzialzählung
• Konsolidierung der Operations
beschneidet Service Offering
• Potenziale bei Prozessoptimierung
auch in Strukturthemen verrechnet
• Identifikation/Moderation inhaltlicher
Konflikte
• Zuweisung von Zielbeiträgen, klare
Rechenarithmetik
Quelle: Roland Berger
35
Arbeitsaufträge/Integrationsthemen über Multiprojektmanagement
führen und koordinieren
Themen-Radar
Agenda-/Ressourcen-Mgmt.
Finanzen
...
sehr wichtig
Strategie
...
Höhe Effekt/Bedeutung
TOP
...
HR
LINIEN
...
Clusterung:
Kultur
Internes
Monitoring
In- u. externes
Coaching, ggf.
inhaltl. Support
Linienthema
Internes +
externes
Coaching
Top-Themen
1/2006
Linienthemen
3/2006
Vision/Leitbild
Targeting
7/2006
Leitbildentwicklung/Corp.
12/2006
Monate
Values auf allen Ebenen Values auf allen Ebenen
Zielsetzung für operative
Einheiten
Ziel-/ Steuerungs-/Controllingsystem
hoch
Dringlichkeit
Projektzeitplan
12/2005
Steigerung der operativen Leistungsfähigkeit
Rechenmodell
FY
Target
Ergebniseffekt
Informationsmanagement/IT-Support/IT-Arch.
Rollout
Leistungsgewährung
Nettoeffekt
Einkaufsprozesse
Personalentwicklungskonzept
Personalmanagement
Strukturkonzept Zentrale
Analysen
Grobkonzepte
Taskforce Entbürokratisierung
Führungssystem
-
Qualifizierung
Qualifizierung
Detaillierung/Implementierung
Bottom-up Optimierung Pilotbereiche
KVP
Einzelthemenumsetzung
Taskforce
Projektsteuerung, Kommunikationsprogramm und Change Management
3
0
6
• Vorgaben für Ressourcenallokation und Priorisierung
• Strukturierung aller Projekte in
einem Zeitplan
• Controllingfähigkeit der
finanziellen Effekte der
definierten Maßnahmen
Marktorganisation
Service Center
Projektvorbereitung
• Clusterung von Themen zu
(Corporate-) Top- oder Linienthemen
wichtig
gering
• Abdeckung aller relevanten
Themen (inkl. Frühwarnsystem)
12
• Inhaltlichen Fit der Themen
sicher stellen
Projektlaufzeit
36
Unterstützung des Programm-Management während des gesamten
Integrationsprozesses durch bewährte Roland Berger-PMI-Tools
Wesentliche Roland Berger PMI-Tools
RB PMI
Handbuch
• Bündelung des gesamten Roland Berger PMI-Know-hows:
– Methodik, Vorgehensweisen
– Konzepte, Projektansatz
– Besonderheiten für Finanzdienstleister, Projekterfahrung
– Unterstützung durch Tools
RB POINT
• Dokumenten- und Maßnahmen-Management:
– Webbasierter Zugriff auf Projektdokumente
– Maßnahmenstrukturierung und -erfassung
– Abbildung von Ergebniseffekten
– Controlling der Maßnahmenumsetzung
RB ZOD
• Zentrale Organisationsdatenbank (ZOD):
– Funktionsanalyse
– Überführung der Ist- in die Zielstruktur (MAK- und Personenebene)
– Generiert zahlreiche Reports über den aktuellen Stand der
Integrationsarbeiten; Basis für Synergietracking
FunktionsAnalyse Tool
• Funktionsanalysetool:
– Erhebung der Stammdaten und Dimensionierung je
Organisationseinheit
– Erhebung der Kernaufgaben (sowie Teilaufgaben) je Organisationseinheit und entsprechende Dimensionierung
– Eruierung der Leistungsverflechtung (Hauptleistungssender/
-empfänger) – Transparenz über Leistungsverflechtungen
Quelle: Roland Berger
Post-Merger Integration
PMI Handbuch CC Financial Services
München, Juni 2007
37
Professionelles Multiprojektmanagement-Tool sichert nachhaltig
hohe Ergebnisqualität
Top-Down
Bottom-up
NUTZEN FÜR MANAGEMENT
Überblick über alle Projektverläufe und
-fortschritte
Qualitätskontrolle und Informationsquelle
Identifikation Plan-/Ist-Abweichungen
und Handlungsbedarf (Führung)
Qualitätskontrolle und Aufbau
"Intellectual Capital"
Nutzung zur internen und externen
Kommunikation
FUNKTIONALITÄTEN
Reporting
Dokumentation
Ergebniscontrolling
Projektstrukturierung
Kommunikation
NUTZEN FÜR PROJEKTLEITER
Unterstützung
Projektmanagement
Nutzung zur effizienten Projekt-/
Teamarbeit
Identifikation Plan-/Ist-Abweichungen
und Handlungsbedarf im Projekt
Unterstützung Projektverständnis,
-definition und -umsetzung
Know-how-Transfer auf Projektleiterebene
Erhöhte Ergebnisqualität im gesamten Unternehmen
Quelle: Roland Berger
38
Transparentes Reporting und dezentraler Zugriff sichert
Ergebnisqualität von Projekten
39
Im Rahmen eines 30 Tage Programms lassen sich die wesentlichen
Voraussetzungen für einen glatten Integrationsprozess schaffen
30 Tage Programm zur Integrationsvorbereitung
Integrationsstrategie
• Unternehmerische Logik und zukünftige
Positionierung
• Strategisches Grobkonzept
• Grobe Synergieabschätzung / Top-Down
Quantifizierung
• Erstes Unternehmenskonzept
Projektmanagement-Office/Team-Strukur
• Aufbau Projektmanagement Office
• Struktur/Besetzung Integrations Teams
• Rollenverteilung und Aufgabenschwerpunkte
• Deliverables und Meilensteine
• Guiding Principles der Integration
Personal
• Grobdimensionierung
• Führungskräfteauswahl/Schlüsselpositionen
(Ebene 1)
• Vorbereitung von Retention-Plänen
Recht/Compliance/Verschmelzungspfad
• Identifikation relevanter regulatorischer
(intl.) Anforderungen
Day 1 Readiness
• Definition Mitarbeiter und Kunden"Erlebnis" Tag 1
• Identifikation von Day 1 Anforderungen in
Bezug auf Systeme, Prozesse, Funktionen
• Entwurf Blueprint-Struktur
Information Packages
• Fact Books (M&A Historie, CVs
Entscheider und Stakeholder)
• Who is Who der Stakeholder ausPolitik,
Wirtschaft und Gesellschaft
Kommunikation
• Definition Zielgruppen
• Entwurf Kommunikationsgrobkonzept
40
D. Unsere Expertise und Referenzen
41
In zahlreichen Projekten haben wir umfangreiches Know-How in
der Planung und Umsetzung von PMI entwickelt
Kernprojekte
Unsere Kunden (Auswahl)
• Post Merger Integration Programme
• Synergierealisierung
• Geschäftsplanformulierung und
-implementierung
• Change Management/Geschäftsmodelltransformation
• PMI-Prozessmanagement und
Maßnahmencontrolling
• Personalwirtschaftliche
Umsetzungskonzepte
• Redesign Führungsstrukturen und
-prozesse
• IT-Integration und –Strategie
• Management Audits
• Kommunikationsprogramme
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Roland Berger - Referenzen im Bereich PMI (1)
Kunden
(Veba/Viag)
Ziele / Ansatz
Ergebnisse
• Vorbereitung der grenzüberschreitenden Integration
eines deutschen Öl- und
Treibstoffhandelsunternehmen in die Organisation
des übernehmenden Unternehmens
• Analyse der Aral-Strategie und der aktuellen
Unternehmensaktivitäten, der Zielmärkte und
der zukünftigen Wachstumstreiber
• Definierte Integrationsoptionen (Modelle und
Integrationsvorgehensweise)
• Neue Konzepte für B2B- und B2C-Geschäft
• Konzept für integrierte Markenstrategie
• Vorbereitung für die Integration der Konzernzentrale
(auf zwei Ebenen) und die Integration der
Geschäftsbereiche
• Einrichtung einer Integrationseinheit,
Controllinginstrumente und Abbildung von
Synergien
• Corporate Management Konzepte
• Organisationskonzept einschließlich
Funktionsdefinition, Aufgabenzuweisung und
Verantwortlichkeiten
• Integrationskonzept für den Bereich Personal
• Integrationskonzept für alle Geschäftsbereiche
43
Roland Berger - Referenzen im Bereich PMI (2)
Kunden
Ziele / Ansatz
Ergebnisse
• Vorbereitung zur Integration der Betriebsabläufe in
Deutschland für den grenzüberschreitenden deutschfranzösichen Unternehmenszusammenschluss
• Schaffung einer Integrationseinheit, Unterstützung
von Modulzusammenlegungen, Festlegung von
Geschäftsstrategie, -organisation und –prozessen,
Koordination der sozialen/rechtlichen
Rahmenbedingungen
• Integration der Betriebsabläufe in Deutschland
schneller erreicht als in der Konzernzentrale
und in anderen Ländern
• Definition von integrierter Strategie und
integriertem Geschäftsmodell
• Implementierung der Organisationsprozesse
und der überarbeiteten, neuen Strukturen
• Abstimmung von rechtlichen und HR-Fragen
• Übernahme des Projektmanagements eines internen
PMI-Projekts, das kurz vorm Stillstand war und vorm
Scheitern stand
• Detailliertes Konzept für zukünftige Struktur,
Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Prozesse
der Bereiche Strategie, Beschaffung, Führung,
Auftragsbearbeitung und
Unternehmensaufbau/-organisation
• Abschluss der PMI-Aktivitäten gemäß Zeitplan
• Synergiepotenzial in Höhe von EUR 1m
identifiziert (Effizienzsteigerung um 18%,
Personalabbau um mehr als 500)
44
Roland Berger - Referenzen im Bereich PMI (3)
Kunden
Ziele / Ansatz
• Verbesserung und Effizienzsteigerung der primären
Logistikabläufe
• Ziele des Projekts
– Optimierung der aktuellen Kapitalstruktur,
Auslastung und Effizienz
– Gestaltung eines Organisationsmodells
– Erarbeitung zukünftiger Handlungsoptionen
• Ausnutzung zusätzlicher Synergieeffekte im Bereich
Einkauf nach erster PMI
• Reduzierung von Komplexität und Ineffizienzen durch
weitere Konsolidierung in den Bereichen Funktionen
und Prozesse
Ergebnisse
• Beachtliche Verbesserungspotenziale
identifiziert
– Umsatzsteigerung um > EUR 1m (höhere
Gebühren- und Pachteinnahmen)
– Kostenreduzierung um EUR 1m (interner
und externer Best Practice-Ansatz)
– Einsparung von EUR 60 m durch
Optimierung der Logistiklandschaft
• Bewertung der globalen Beschaffung
• Erarbeitung einer stimmigen
Beschaffungsstrategie
• Beschaffungskonzept/-strategie für Asien
• Verbesserungspotenzial durch reduzierte
Komplexität im Bereich der Rohstoffe
identifiziert
45
Roland Berger - Referenzen im Bereich PMI (4)
Kunden
Ziele / Ansatz
• Bewertung von Synergien
• Entwicklung einer neuen Unternehmensstruktur
• Vorbereitung und Herstellung der Betriebsfähigkeit
der neuen Organisation
• Integration einer ausländischen Fluglinie
• Aufbau einer internationalen Holdinggesellschaft
• Zentralisierung der Supportfunktionen
Ergebnisse
• Verschmelzung der Unternehmen zu einem
Mulit-Utility Konzern
• Bildung einer ganzheitlichen Geschäftseinheit
(20.000 Mitarbeiter wurden in komplett neue
Strukturen integriert)
• Geschaffene Basis für spätere
Internationalisierung
• Schaffung eines integrierten Touristikkonzerns
• Grundlage für stark ausgeprägte, internationale
Expansion
46
Roland Berger - Referenzen im Bereich PMI (5)
Kunden
Ziele / Ansatz
Ergebnisse
• Fusion zwischen Hapag Lloyd's Tourismusgeschäft
und TUI
• Identifizierung und Bewertung von Synergien
• Konzeptentwicklung und -umsetzung
• Bildung eines integrierten Touristikkonzerns
• Geschaffene Basis für spätere internationale
Expansion
• Integration zweier Tochtergesellschaften aus der
Chemiebranche (Anteile jeweils >50%)
• Analyse und Bewertung der
Handlungsoptionen mit der größtmöglichen
Wertschöpfung
• Strategischer Fokus auf den Bereich spezielle
Chemikalien
• Konzepterstellung für weiteres internes und
externes Wachstum
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Folgende Ansprechpartner stehen Ihnen in Europa zum Thema
Post Merger Integration zur Verfügung
Unsere europäischen PMI-Experten
Dirk Hanssen
(Partner)
Vincent Mercier
(Partner)
Hauke Moje
(Partner)
David Stern
(Partner)
Hamburg, Deutschland
Paris, Frankreich
Hamburg, Deutschland
London, UK
Tel.
+49 40 37631-4306
Email dirk_hanssen@
rolandberger.com
Tel.
+33 1 53670-326
Email vincent_mercier@
rolandberger.com
Tel.
+49 40 37631-4310
Email hauke_moje@
rolandberger.com
Tel.
+44 20 7290-4865
Email
david_stern@
rolandberger.com
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Aktuelle empirische Studien und theoretisch-konzeptionelle
Ansätze bilden das Fundament unseres PMI-Beratungsangebots
PMI-Studien und konzeptionelle Ansätze
Post Merger Integration
Konzeptioneller Ansatz
How to extract real value from M&As
Konzeptioneller Ansatz
Mastering PMI
Studie
Neue Chancen für strategische
Akquisitionen
Studie
Mergers & Acquisitions in
Japan
Studie
Risk or Opportunity – Acquisitions
in China and India
Studie
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