1. No category

Link
Lettre d’Information
pour Nos Clients n°28
Start with Why
Simon SINEK
À Jean-François à qui j’avais promis ce link
L’auteur et son propos
Simon Sinek est ethnographe de formation
Il est consultant en stratégie, auteur, journaliste et conférencier notamment pour TED.
Son livre a eu un succès phénoménal aux US et partout dans le monde
Il a trouvé son « pourquoi » : « Inspirer les gens à faire des choses qui les inspirent »
Le livre propose un principe très simple de leadership : donner du sens pour inspirer.
Ce principe s’applique à des entreprises, à des marques, et à des leaders d’opinion.
Le livre est abondamment illustré d’exemples cités en fil rouge :
L’incontournable Steve Jobs et Apple
Bill Gates et Microsoft
Sam Walton et Wallmart
Howard Shultz et Starbucks
Harley Davidson
Southwest airlines
Walt Disney
Les frères Wright
Martin Luther King
…
Tous ces succès sont initiés par un leader visionnaire qui a su faire partager son but et garantir la cohérence des actions
inspirées par ce but.
Créargie
LINK n°28 / Start with Why
Page 2
1. Où peut conduire l’absence d’inspiration ?
Le livre commence, avant toute explication détaillée du concept, par une sorte de « preuve par l’absurde » en
montrant ce qui se passe lorsque l’action n’est pas stimulée par une vision, un but inspirant.
Le contraire de l’inspiration est tout simplement la manipulation. Les principaux leviers de manipulation cités sont
les suivants :
La peur : On peut vendre en suggérant le risque avec les produits concurrents. Par exemple IBM a un temps communiqué sur le fait
que « aucun directeur informatique ne sera renvoyé pour avoir choisi IBM ! », en sous-entendant qu’il pouvait l’être en n’ayant pas
fait le bon choix.
Le rêve impossible : Les publicités pour les produits de régime sont un bel exemple de manipulation par le rêve, car la perte de
poids n’est que rarement durable.
La prescription sollicitée (par des scientifiques ou des célébrités) : tellement de marques ont choisi Tiger Woods pour les
représenter qu’on ne sait plus vraiment ce que cela signifie !
La nouveauté qui au contraire de l’innovation ne fait qu’ajouter de la complexité, pour répondre à un besoin ponctuel de
différenciation. Par exemple Colgate commercialise 32 dentifrices différents (hors produits spéciaux pour les enfants).
La baisse des prix qui transforme les produits en commodités
Les promotions dont la pire illustration est quand la promotion passe par un process de remise tellement complexe que le
concepteur compte sur un taux d’abandon fort.
La manipulation répond à un besoin court terme de résolution d’un problème de compétitivité ou plus largement
d’objectifs non atteints. C’est une logique d’action curative. Le coût de la manipulation peut être très important,
surtout qu’il est récurrent, son effet n’est pas durable. Car la manipulation ne crée aucun attachement, aucune
loyauté, simplement des transactions.
En fait le manque de compétitivité d’une marque, d’attractivité d’une entreprise ou d’un leader, n’est généralement
pas influencé par des facteurs objectifs ou rationnels de supériorité. Le choix le plus solide ne résulte pas d’une
analyse rationnelle, avec beaucoup de données, toujours insuffisamment complètes, …
L’adhésion vient de l’inspiration qui crée de la loyauté, de l’attachement, de la prescription non sollicitée, …
A titre d’exemple, l’attachement des clients de Southwest Airlines était tellement fort que après le 11/09/2001, certains clients
ont envoyé des chèques à leur compagnie aérienne !
Créargie
LINK n°28 / Start with Why
Page 3
2.
Le cercle d’or
Simon Sinek propose de structurer son propos autour d’une image très simple qui montre trois cercles
concentriques :
Le pourquoi : la cause, la finalité, la conviction, par lequel il faut commencer
Le comment : comment le produit, l’entreprise ou la marque se différencient. Le comment s’exprime par des actions donc
des verbes.
Le quoi : description concrète de la proposition : ce que fait l’entreprise, ce que vend la marque
Souvent les entreprises présentent les choses à l’envers : « Nous vendons des … ils sont plus esthétiques et
plus pratiques que les autres, voulez-vous en acheter ? ».
L’exemple d’Apple montre l’impact d’une proposition commençant par le pourquoi : « Dans tout ce que nous
faisons, nous cherchons à penser autrement et à remettre en cause le « statu quo ». Nous faisons cela en
particulier lorsque nous concevons des ordinateurs esthétiques et faciles à utiliser » (Steve Jobs).
Les clients n’achètent pas ce que vous vendez ils achètent la raison pour laquelle vous le vendez.
Parmi les avantages à commencer par le pourquoi, il est intéressant de noter que cela ouvre plus de potentiel
d’innovation : Dell vend des ordinateurs, donc personne ne comprend lorsque Dell lance des PDA ou des
lecteurs MP3. Le pourquoi résiste aux ruptures technologiques (exemple de la presse, des moyens de
transport, …)
Lorsque le pourquoi est suffisamment fort, les attributs objectifs d’un produit par rapport à la concurrence
n’ont pas besoin d’être systématiquement supérieurs, le produit sera de toute façon mieux placé pour tous
ceux qui partagent la même cause. Il suffit que le comment et le quoi soient bien en cohérence avec le
pourquoi. Cela crée une différenciation plus forte mais aussi plus économique que la manipulation.
Le cercle d’or suggère une analogie avec le cerveau humain. La puissance du pourquoi est un fait biologique.
Le pourquoi vient du limbique, des sentiments, des intuitions, des « tripes » (on emploie ce terme, « gut feeling » en
anglais, car l’intestin est aussi contrôlé par cette zone du cerveau). Cette zone du cerveau n’est pas associée au langage,
le « pourquoi » est donc difficile à communiquer.
Le comment et le quoi viennent du cortex qui permet de rationaliser. Quand on pousse les gens à prendre des décisions sur
des bases rationnelles, cela peut prendre du temps, et le risque est fort que ce ne soit pas la bonne décision.
Créargie
LINK n°28 / Start with Why
Page 4
3.
Le cercle d’or, études de marché et publicité
Souvent les études de marché mettent les sondés dans un mode de réaction rationnel qui ne reflète pas la
logique de choix du produit. Les études de marché se focalisent sur le quoi et le comment. Plusieurs exemples
illustrent très bien ce point
Henry Ford disait : « si j’avais demandé aux gens ce dont ils avaient besoin, ils m’auraient dit qu’ils voulaient des chevaux
plus rapides ».
Certaines études montraient que les attentes des utilisateurs de téléphones étaient d’avoir plus de boutons : l’I-phone n’en
a qu’un !
La publicité utilise souvent des arguments très rationnels pour convaincre de la performance d’un produit. Le
challenge consiste plutôt à concrétiser le pourquoi d’une manière qui crée le contexte émotionnel favorable à
la mise en confiance.
L’exemple des lessiviers est emblématique : la course au plus blanc que blanc avec des arguments se voulant scientifiques.
Jusqu’au jour où après avoir observé la manière dont les gens évaluent la propreté après lavage (le premier geste est de
sentir), une marque de lessive a communiqué sur la fraîcheur synonyme de propreté en ajoutant un parfum frais qui est
beaucoup plus évocateur que n’importe quel argument scientifique sur l’efficacité de lavage.
Même si le comment et le quoi répondent bien aux attentes des consommateurs, s’ils ne sont pas connectés à
un pourquoi clair, le discours ne passe pas. L’exemple de Southwest Airlines est riche d’enseignements :
Pourquoi Southwest Airlines : pour donner la liberté de voyager à travers le pays aux américains moyens (en 1970,
seulement 15% de la population américaine avait déjà pris une fois l’avion)
Comment Southwest Airlines se différencie : en étant accessible (prix bas et simplicité d’accès).
Quand United Airlines et Delta on lancé des marques dites accessibles elles ont échoué car elles n’avaient pas clairement
annoncé leur pourquoi.
La capacité à toucher le cœur avant la raison est un exercice complexe entre art et science.
Créargie
LINK n°28 / Start with Why
Page 5
4.
Inspiration et confiance
Le mécanisme d’inspiration passe par la confiance. La confiance agit comme un filet pour un trapéziste, elle
permet la prise de risque. La confiance est un sentiment qui ne se raisonne pas et vient donc de la même
zone du cerveau que l’inspiration.
Simon Sinek explique que la confiance naît simplement du fait qu’on partage les mêmes convictions. Cette
confiance est la base de la dynamique :
D’une entreprise où les équipes sont mobilisées autour d’une cause commune
D’une communauté d’individus qui partagent les mêmes valeurs
D’un groupe de clients qui deviennent les meilleurs prescripteurs et peuvent même se réunir en communauté en étant fiers
d’arborer le logo de leur marque favorite (cf Harley Davidson qui réalise 12% de son CA en merchandising !).
Cette confiance peut s’établir dès l’annonce de recrutement. L’exemple de Shakelton est intéressant. En
1915, il n’a pas atteint le pôle sud mais a survécu avec son équipage après avoir passé douze mois bloqué dans
les glaces et vu son bateau couler. Son annonce de recrutement pour vingt sept membres d’équipage était la
suivante : « Cherchons hommes pour un voyage dangereux, retour incertain, honneur et reconnaissance en
cas de succès ». Il n’a pas dit : « nous cherchons des marins pour une expédition avec un minimum de cinq ans
d’expérience, sachant hisser la grand voile … venez travailler pour un fantastique capitaine ».
Les entreprises donnent généralement des choses à faire à leur employés. Les entreprises innovantes donnent
un but, des convictions, une mission. Les tailleurs de pierre qui construisaient des cathédrales souffraient audelà du raisonnable mais il étaient prêts à tout donner, ils avaient une cause. Donnez des cathédrales à
construire à vos collaborateurs !
Pour une marque ou un produit, la confiance s’établit au départ avec un groupe de clients pionniers. Tout le
monde ne partage pas nécessairement la cause de la marque, mais ceux qui y adhèrent peuvent être
tellement séduits qu’ils n’ont pas besoin d’arguments rationnels pour lancer une tendance. Ils tolèrent les
défaut de jeunesse du produit, ils sont fidèles. Ils sont des ambassadeurs bien plus forts que n’importe quelle
campagne de publicité.
Créargie
LINK n°28 / Start with Why
Page 6
5.
Diffusion de l’inspiration
La loi de diffusion d’une innovation est une réalité incontournable si on veut attaquer un marché de masse :
tant que le seuil de 10% de pénétration n’est pas atteint, il ne sert à rien de chercher à convaincre la
majorité, a fortiori avec des arguments rationnels. Par exemple, TiVo a échoué en communiquant
massivement sur son nouveau produit :
«Nous avons un nouveau produit qui permet de mettre la télévision en pause, de passer la publicité, de revoir une émission,
d’enregistrer automatiquement des programmes selon des habitudes mémorisées, …
Tivo aurait du commencer par s’adresser aux pionniers : « Si vous êtes le genre de personne qui veut avoir le contrôle sur
tout ce qui se passe dans votre vie, nous avons un produit qui pourrait vous intéresser, … »
Dans l’entreprise, il faut des relais.
On constate que la plupart des leaders fonctionnent en binômes (Bill Gates et Paul Allen, Walt et Roy Disney, Steve Jobs et
Steve Wozniak), avec des « architectes », des « maîtres du comment ». Le leader donne la vision, l’architecte donne le plan
Le cercle d’or peut être vu en en forme de pyramide pour montrer que la communication du pourquoi se démultiplie dans
l’organisation avec plus de monde en charge du « comment » et encore plus en charge du « quoi »
Créargie
LINK n°28 / Start with Why
Page 7
6.
Importance de la cohérence
Les attributs d’une marque, de sa communication et d’un produit sont les éléments tangibles de l’inspiration
de départ. La valeur d’une marque ou d’un produit peut se mesurer par la cohérence qu’il dégage.
Certains détails cohérents peuvent renforcer la cause et servir d’amplificateurs. Par exemple, Martin Luther King a fait son
discours devant le « Lincoln Memorial ».
A l’inverse, un détail incohérent peut briser tout la dynamique bien plus qu’une imperfection technique. Par exemple
quand Volkswagen (la voiture du peuple) lance la Phaeton, sans la rattacher à une nouvelle marque, l’échec est assuré.
Simon Sinek suggère le « test du céleri » : si vous aimez manger des aliments sains, vous prendrez plutôt du céleri que des
M&Ms !
De la même manière qu’il est difficile de mettre des mots sur des émotions, la communication d’une vision en
tant que telle n’est pas directe. Il faut s’appuyer sur des éléments tangibles et audibles qui montrent le parti
pris, les convictions. Mais si ce que vous faites ou dites ne prouve pas vos convictions, si vous communiquez
sur des arguments rationnels sans les rattacher à une cause, personne ne la saisira et il faudra vous battre sur
les mêmes avantages concurrentiels que vos concurrents. L’exemple de Wallmart est intéressant
L’entreprise a été fondée par Sam Walton à partir d’une seule boutique pour devenir un groupe de 44 milliards de dollars
de CA. Son secret : « si je pense aux gens (communauté, employés, clients), en leur rendant service, ils penseront à moi ».
Sur cette base, il était logique qu’il fasse du low-cost afin de se rendre accessible à l’américain moyen en zone rurale.
Son successeur n’a repris que le modèle low-cost, et tout a changé car le low-cost est devenu un sujet de tension dans les
relations avec les fournisseurs et les employés, la relation de confiance avec les clients s’est distendue, et l’entreprise a
vécu une grave crise.
Le risque d’incohérence est fort.
La plupart des entreprises naissent d’une idée, portée par un individu ou un groupe d’individus. Les actions sont soutenues
par la passion, les décisions se prennent à l’intuition.
Puis les entreprises grossissent, la ligne managériale devient moins claire, le cap est remplacé par des objectifs à court
terme, la communication externe devient confuse.
Le pire vient lorsque le fondateur qui incarne la cause de son entreprise, sans avoir nécessairement bien
formalisé son pourquoi, cède la place à un successeur qui arrive, fort de son expérience, sans prendre en
compte l’histoire, la genèse de l’entreprise, et souhaite imprimer sa marque. Cela donne lieu à des
incompréhensions, des démotivations, du repli sur soi, …. Dans l’exemple de Apple, il a fallu que Steve Jobs
revienne ! Dans l’exemple de Microsoft, il faudra que Bill Gates revienne ! Southwest Airlines est un exemple
de succession réussie car Kelleher a recruté Putman pour sa capacité à représenter la cause.
Créargie
LINK n°28 / Start with Why
Page 8
7.
Pourquoi ce livre est en cohérence avec Créargie ?
Nous avons trouvé dans ce livre des résonances particulières avec de nombreux éléments de notre posture de
consultants :
L’importance de la psychologie dans le management et l’innovation (cf link sur « culture codes » écrit par Clothaire
Rapaille, fondateur de Créargie) pour stimuler les émotions. Notons que Simon Sinek ne parle pas de la partie du cerveau
encore plus profonde que le limbique, le cerveau reptilien, et qui donne les « pourquoi » probablement les plus puissants.
L’importance du pourquoi et de sa cohérence que nous cherchons particulièrement à expliciter dans deux cas :
Lors d’une démarche de « vision ». Simon Sinek explique que le pourquoi se détecte par un regard en arrière,
comme une flèche qui pour être lancée doit être tirée vers l’arrière. De la même manière la vision se construit par
une compréhension de l’histoire.
Lorsqu’on applique la méthode du ludion au départ de tout projet pour remonter au vrai problème à résoudre sans
restreindre le champ des solutions.
Les circonstances de perte de notre leader sont un moment crucial de notre aventure. Nous veillerons à ne
pas perdre notre pourquoi : les entreprises sont plus compétitives quand les gens y travaillent ensemble
efficacement et avec enthousiasme.
Créargie
LINK n°28 / Start with Why
Page 9
Déjà parus
N°1 : Jack Welch : Ma vie de patron
N°2 : Funky Business
N°3 : Comment Carlos Ghosn a sauvé Nissan
N°4 : Louis Gerstner : J’ai fait danser un éléphant
N°5 : Le processus Sales & Operations Planning (SOP)
N°6 : Jim Collins : De la performance à l’excellence
N°7 : W. Chan Kim et Renée Mauborgne :Stratégie Océan Bleu
N°8 : Noël Goutard : L’Outsider
N°9 : Yvon Chouinard : Let my people go surfing
N°10 : Créargie vous fait partager son humour !
N°11 : Larry Bossidy et Ram Charan: Execution
N°12 : Jean-Yves Prax, Bernard Buisson, Philippe Silberzahn : Objectif : Innovation
N°13 : Fons Trompenaars : L’entreprise multiculturelle
N°14: Jean-Marie Descarpentries et Philippe Korda : L’entreprise réconciliée
N°15 : John Kotter & Holger Rathgeber : Our Iceberg Is Melting
N°16 : Muhammad Yunus : Vers un nouveau capitalisme
N°17 : A.G. LAFLEY et Ram CHARAN : The game changer
N°18 : Gary Hamel : La fin du management – Inventer les règles de demain
N°19 : Fred Kofman : L’entreprise consciente – Comment créer de la valeur sans oublier les valeurs
N°20 : Clotaire Rapaille : Culture codes
N°21 : Donald E. Sexton: Value above cost
N°22 : Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey : Immunity to change
N°23 : Ken Robinson : Out of our mind
N°24 : Philippe Malaval, Christophe Bénaroya : Le pouvoir de la marque B2B
N°25 : Voyage au cœur de l’Innovation Ouverte
N°26 : Mihaly Csikszentmihalyi : La Créativité – Psychologie de la découverte et de l’invention
N°27 : Tim Brown : Change by Design – How design thinking transforms organizations and inspires innovation
Pour l’envoi d’un numéro précédent, contactez Fanny Jubert chez Créargie :
Téléphone : +33 (0)1.55.35.10.00 - Fax : +33 (0)1.42.61.10.00
10, rue Royale – 75008 Paris
[email protected]
Créargie
LINK n°28 / Start with Why
Page 10