‫תוכנית אסטרטגית‬ ‫‪2013 – 2017‬‬ ‫מצגת ללשוק ההון‬ ‫‪1‬‬ ‫יולי ‪2012‬‬ ‫הערות כלליות לענין האחריות המשפטית‬ ‫מצגת זו הוכנה על ידי בנק מזרחי טפחות בע"מ )"הבנק"(‪ ,‬בקשר עם התכנית האסטרטגית החדשה של הבנק‪ ,‬לשנים ‪") 2017 – 2013‬התכנית‬ ‫האסטרטגית"(‪ ,‬לצורך הצגתה במסגרת פגישות עם גורמים שונים בשוקי ההון‪ ,‬בישראל ומחוצה לה )"המצגת"(‪.‬‬ ‫המידע הכלול במצגת אינו ממצה ואין בו כדי לכלול את מלוא המידע אודות הבנק ופעולותיו או לגבי גורמי הסיכון הכרוכים בפעילותו‪ .‬לשם קבלת תמונה‬ ‫מלאה בכל הקשור בבנק ובפעולותיו וכן בגורמי הסיכון הכרוכים בפעילות הבנק‪ ,‬יש לעיין בדיווחים המפורסמים לציבור על ידי הבנק‪ ,‬ובכללם‪ ,‬הדוחות‬ ‫הכספיים והדוחות המיידיים המפורסמים על ידו‪.‬‬ ‫ם‪ ,‬אשר לא נבחנו‬ ‫פומביים‬ ‫ם פומב‬ ‫ופרסומים‬ ‫ם ופרסומ‬ ‫נתונים‬ ‫כת המצגת‪ ,‬ובכלל זה‪ ,‬נתונ‬ ‫עריכת‬ ‫הידוע להנהלת הבנק במועד ער‬ ‫דע ה דוע‬ ‫מידע‬ ‫תר‪ ,‬על מ‬ ‫היתר‬ ‫בין ה‬ ‫המידע הכלול במצגת מתבסס‪ ,‬ב ן‬ ‫המ דע‬ ‫על ידי הנהלת הבנק באופן עצמאי ואשר הבנק אינו אחראי להם‪.‬‬ ‫המידע הכלול במצגת אינו מהווה ייעוץ‪ ,‬המלצה‪ ,‬חוות דעת או הצעה‪ ,‬בקשר להשקעה בניירות ערך כלשהם‪.‬‬ ‫אלו‪,‬‬ ‫התכנית האסטרטגית‪ ,‬הינה בגדר תכנית הקובעת את יעדי הבנק ללחמש השנים הבאות‪ ,‬ואינה בגדר תחזית‪ ,‬אומדן או הערכה‪ ,‬ללענין השגת יעדים ל‬ ‫וככזו‪ ,‬על פי טיבה‪ ,‬התכנית האסטרטגית עלולה שלא להתממש‪.‬‬ ‫מובהר בזה‪ ,‬כי המידע והנתונים במצגת‪ ,‬המתייחסים למועד עתידי כלשהו‪ ,‬הינם בגדר יעדים ומטרות שהבנק קבע לעצמו במסגרת התכנית‬ ‫האסטרטגית‪ ,‬וככאלה הם עלולים שלא להתממש‪.‬‬ ‫הדירקטוריון יעקוב אחר ביצוע התכנית האסטרטגית והוא רשאי לערוך בה שינויים‪ ,‬מעת לעת‪ ,‬ככל שיידרש‪ ,‬ובכלל זה‪ ,‬עקב שינויים בגורמים העלולים‬ ‫להשפיע על התכנית‪.‬‬ ‫שהמידע מתבסס על‬ ‫הרי שהמ דע‬ ‫רות ערך‪ ,‬התשכ"ח‪ ,1968-‬הר‬ ‫ד‪ ,‬כהגדרתו בחוק נניירות‬ ‫עתיד‬ ‫פני עת‬ ‫מידע צופה פנ‬ ‫לעילל‪ ,‬ככל שהמצגת כוללת מ דע‬ ‫מכלליות האמור לע‬ ‫מבלי לגרוע מכלל ות‬ ‫מבל‬ ‫הנחות‪ ,‬עובדות ונתונים )ביחד – "הנחות"( העלולים שלא להתממש בשל גורמים שאינם בשליטת הבנק בלבד‪ ,‬ולגרום בכך שהתכנית האסטרטגית לא‬ ‫תתממש‪.‬‬ ‫להסיר ספק‪ ,‬מובהר‪ ,‬כי הבנק אינו מתחייב לעדכן את המידע הכלול במצגת‪.‬‬ ‫אין לראות במצגת משום הצעה לרכישה או למכירה של ניירות ערך של הבנק‪ ,‬או הזמנה לקבלת הצעות כאמור‪.‬‬ ‫תוכנית מאתגרת יותר‬ ‫ם יותר‬ ‫ותר‬ ‫גבוהים‬ ‫יעדים גבוה‬ ‫עד ם‬ ‫בנק טוב יותר‬ ‫‪3‬‬ ‫עקרונות‬ ‫האסטרטגיה‬ ‫אותו הדבר‪ ,‬רק יותר‬ ‫במהלך שמונה השנים האחרונות הצבנו יעדים ואנו בתוואי‬ ‫ל‬ ‫להשגתו של יעד התשואה להון של כ‪ .15% -‬עכשו הזמן‬ ‫לתוכנית חדשה‬ ‫התוכנית מכוונת להמשך תוואי ההצלחה‪ .‬תוכנית הצמיחה‬ ‫העתידית נטועה ונתמכת ביסודות האסטרטגיה‪ ,‬התשתית‬ ‫והתרבות הארגונית הקיימת בבנק‬ ‫גם בעידן "באזל ‪ "3‬עם דרישות הון גבוהות ומחמירות יותר‪,‬‬ ‫יעדי התוכנית הינם לייצר תשואה דומה ואף טובה יותר‬ ‫‪4‬‬ ‫עקרונות‬ ‫האסטרטגיה‬ ‫מנועי הצמיחה והיעדים העיקריים‬ ‫‪1‬‬ ‫תמהיל תיק אשראי של לפחות ‪ 60%‬של חשיפה למשקי בית‬ ‫‪2‬‬ ‫המשך צמיחה אורגנית בליבת הפעילות הבנקאית‪ ,‬תוך הגדלת נתח השוק בכל האפיקים‬ ‫‪3‬‬ ‫ף שיפור של היעילות התפעולית‬ ‫ך השגת יעילות תפעולית‪ .‬שמירה ואף‬ ‫צמיחה תוך‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫שימור ואף שיפור ביעילות ההונית בבנק‪ ,‬תוך יישום מודלים מתקדמים לאמידת כימות‬ ‫וניהול הסיכון )השפעת שחרור הון אפשרית כתוצאה משימוש במודלים מתקדמים לא‬ ‫נלקחה בחשבון לצורך עמידה ביעדי התוכנית(‬ ‫העמקת והנחלת תרבות ארגונית מוטת לקוח – פנים וחוץ‬ ‫‪5‬‬ ‫עקרונות‬ ‫האסטרטגיה‬ ‫אם יש לך את זה – זה פשוט‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫תשתית‬ ‫אנושית‬ ‫טכנולוגיה‬ ‫ותפעול‬ ‫שילוב והטמעת מערכות‬ ‫מונחות לקוח ומערך תפעול‬ ‫אחורי יעיל‪ ,‬מאפשרים ליותר‬ ‫מ‪ 3,000 -‬עובדי הבנק‬ ‫ק‬ ‫בחטיבות השונות להיות‬ ‫מוכווני לקוח באופן‬ ‫‪3‬‬ ‫פרואקטיבי‬ ‫כח האדם בבנק הוא הצעיר והמשכיל ביותר במערכת*‬ ‫‪4‬‬ ‫תרבות‬ ‫ארגונית‬ ‫יתרון תחרותי‬ ‫יחסים טובים יותר‬ ‫הבנה טובה יותר‬ ‫הישגים טובים יותר‬ ‫הבנה עמוקה של מטרות ויעדי הבנק בשילוב תוכנית‬ ‫תגמול ותמרוץ מוטת יעדים יוצרים "תרבות של‬ ‫הצלחה"‬ ‫* כל ההשוואות הכלולות במצגת זו והמתייחסות למערכת הינן בין מזרחי טפחות לבין ארבע הקבוצות הבנקאיות הבאות‪ :‬בנק לאומי‪ ,‬בנק הפועלים‪ ,‬בנק דיסקונט‬ ‫והבנק הבינלאומי הראשון לישראל‪ ,‬אלא אם צויין מפורשות אחרת‬ ‫‪6‬‬ ‫משאבי‬ ‫משאבי אנוש במזרחי טפחות*‬ ‫אנוש‬ ‫הטמעת דפוס פעילות שבו גידול בכח האדם בבנק הינו פועל יוצא של גידול בהכנסות‪.‬‬ ‫כתוצאה‪ ,‬כח האדם בבנק גדל בכ‪ 35% -‬מאז התוכנית האסטרטגית הראשונה של שנת ‪2005‬‬ ‫‪4 636‬‬ ‫‪4,636‬‬ ‫‪4,387‬‬ ‫‪4,135‬‬ ‫‪3,977‬‬ ‫‪3,841‬‬ ‫‪3 671‬‬ ‫‪3,671‬‬ ‫דצמבר‬ ‫‪2011‬‬ ‫דצמבר‬ ‫‪2010‬‬ ‫דצמבר‬ ‫‪**2009‬‬ ‫דצמבר‬ ‫‪2008‬‬ ‫דצמבר‬ ‫‪2007‬‬ ‫דצמבר‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪3,660‬‬ ‫דצמבר‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪3,439‬‬ ‫ינואר‬ ‫‪2005‬‬ ‫מקור‪ :‬דוחות הבנק *לא כולל בנק יהב‪ ,‬כולל השפעת שעות נוספות ומשרות בסניפי חו"ל‪ .‬בנטרול נתונים אלה מספר המשרות בבנק נכון ל‪ 31.12.11‬הינו ‪4,444‬‬ ‫** החל משנת ‪ 2009‬הנתונים כוללים את עובדי בנק אדנים שמוזג לתוך הבנק‬ ‫‪7‬‬ ‫משאבי‬ ‫הפסיפס האנושי בבנק משמש כלי רב עוצמה ליצירת בנק טוב יותר‬ ‫אנוש‬ ‫שדרת הניהול בבנק‬ ‫עובדים בעלי השכלה אקדמית‬ ‫התפלגות העובדים עפ"י ותק וגיל‬ ‫השיעור הגבוה‬ ‫במערכת‬ ‫נשים‬ ‫גברים‬ ‫* כולל סטודנטים ‪76.4%‬‬ ‫ותק ממוצע בשנים‬ ‫שיפור מתמיד בתמהיל האנושי‬ ‫מקור‪ :‬מזרחי טפחות‪ .‬נתוני בנק בלבד‬ ‫‪8‬‬ ‫משאבי‬ ‫השוואת התשתית האנושית בבנק מול המערכת‬ ‫אנוש‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪38.9‬‬ ‫‪19.3‬‬ ‫‪11.6‬‬ ‫‪55%‬‬ ‫המערכת‬ ‫ממוצע ע‬ ‫ע‬ ‫ותק ממוצע )בשנים(‬ ‫‪64%‬‬ ‫גיל ממוצע‬ ‫ל‬ ‫מזרחי טפחות‬ ‫השכלה אקדמית‬ ‫ל‬ ‫בעלי‬ ‫עובדים ל‬ ‫מזרחי טפחות מציג יתרון מובהק בתמהיל האנושי אל מול המערכת – צעיר‬ ‫יותר‪ ,‬משכיל יותר‪" ,‬חדש" יותר‬ ‫*מקור‪ :‬מבוסס על מגזין גלובס מאי ‪ 2012‬נתונים לשנת ‪2011‬‬ ‫‪9‬‬ ‫טכנולוגיה‬ ‫ותפעול‬ ‫יעילות תפעולית וטכנולוגיה הן מוקד עשייה‬ ‫כל יחידות הבנק בתחומי לוגיסטיקה‪ ,‬הדרכה ותפעול ומערכות המחשב‬ ‫הטכנולוגי החדש בלוד‬ ‫יעברו למרכז הטכנולוג‬ ‫עברו‬ ‫מזרחי טפחות הוא הבנק היחידי במערכת שהעתיק את משרדיו‬ ‫הראשיים למתחם הבורסה בר"ג ובכך יצר חסכון ניכר במיסים עירוניים‬ ‫‪10‬‬ ‫טכנולוגיה‬ ‫ותפעול‬ ‫יחסי יעילות תפעוליים‬ ‫יישום המהלכים השונים בתחומי התפעול והטכנולוגיה ומשאבי האנוש הפכו את מזרחי טפחות לבנק היעיל ביותר במערכת‬ ‫יחסי יעילות*‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪71%‬‬ ‫‪58%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪62%‬‬ ‫**‪≤55‬‬ ‫ממוצע המערכת‬ ‫מזרחי טפחות‬ ‫מקור‪ :‬הדוחות הכספיים של הבנקים‬ ‫* יחס היעילות = הוצאות תפעוליות לסך הכנסות‬ ‫** יעד ל‪2017‬‬ ‫תוכניתנו היא להמשיך את מגמת השיפור ביעילות התפעולית בד בבד עם‬ ‫המשך הצמיחה העסקית‬ ‫‪11‬‬ ‫טכנולוגיה‬ ‫ותפעול‬ ‫בנקאות היברידית וקונספט ה"‪ "LIVE‬מינפו את השימוש בטכנולוגיה‬ ‫ותפעול‪ ,‬לשינוי התרבות הארגונית וקשרי הלקוח‬ ‫פלטפורמות בנקאיות פורצות דרך חיות זו לצד זו‪ ,‬על מנת לתת מענה טוב יותר לצרכי הלקוח‬ ‫‪LIVE‬‬ ‫העדפת הלקוח‪:‬‬ ‫קשר עם בנקאי‬ ‫אישי תוך‬ ‫גמישות‬ ‫שות‬ ‫גמ‬ ‫גיאוגרפית‬ ‫שימוש בטכנולוגיה‬ ‫כגורם מקרב‬ ‫בין הלקוח‬ ‫לבנקאי‬ ‫ק‬ ‫העדפת הלקוח‪:‬‬ ‫קשר אישי עם‬ ‫הבנקאי וקרבה‬ ‫לסניף‬ ‫ף‬ ‫לסנ‬ ‫בנקאות‬ ‫היברידית‬ ‫‪12‬‬ ‫טכנולוגיה‬ ‫ותפעול‬ ‫בנקאות היברידית – שימוש בטכנולוגיה דיגיטלית כדי לקרב בין הבנקאי‬ ‫האישי ללקוח במקום ליצור חיץ ביניהם‬ ‫שילוב אידיאלי בין אישי לדיגיטלי‬ ‫‪SMS‬‬ ‫בנקאי‬ ‫צוות‬ ‫הסניף‬ ‫אינטרנט‬ ‫הסניף‬ ‫‪IVR‬‬ ‫‪13‬‬ ‫טכנולוגיה‬ ‫ותפעול‬ ‫"‪ – "LIVE‬מיקוד באוכלוסיות יעד נבחרות עם מאפיינים משותפים ופיזור‬ ‫גיאוגרפי‬ ‫‪LIVE‬‬ ‫‪14‬‬ ‫תרבות‬ ‫ארגונית‬ ‫תוכניות תגמול ותמרוץ צמודות להשגת יעדים וביצועים‬ ‫הנהלת הבנק וארגוני העובדים הגיעו למערכת הסכמית המאפשרת להנהלת הבנק ניהול צד ההוצאה והתגמול‬ ‫באופן מיטבי‬ ‫הנהלה בכירה‬ ‫תוכנית אופציות ייחודית )ויתור על בונוסים עד ‪ (2013‬צמודה לתוכנית האסטרטגית ולהשגת יעדי‬ ‫תשואה להון לאורך זמן‬ ‫שדרת הניהול‬ ‫תוכנית אופציות צמודה לתוכנית האסטרטגית ולהשגת יעדי תשואה להון לאורך זמן‬ ‫כלל העובדים )למעט הנהלה בכירה(‬ ‫תוכנית בונוס מבוססת ביצועים‬ ‫יעדי תשואה להון בהתאם לתוכנית האסטרטגית‬‫השנתיות‬ ‫העסקיות השנת ות‬ ‫התוכניות העסק ות‬ ‫יעדי התוכנ ות‬ ‫ עד‬‫ביצועי החטיבה והמחלקה וכן ביצועי העובד‬‫‪15‬‬ ‫קבוצה אחת‪ ,‬שני מותגים‬ ‫תרבות‬ ‫ארגונית‬ ‫בעולם הממוקד לעתים בעלות השירות‪ ,‬הקבוצה יכולה להציע פתרון דו‪-‬ראשי המתאים למגזרים שונים‬ ‫ערך מוסף ללקוח‬ ‫"תמורה נאותה"‬ ‫המערכת‬ ‫שירות מוטה‬ ‫מחיר‬ ‫עלות ללקוח‬ ‫יהב‬ ‫מזרחי טפחות‬ ‫מאפייני‬ ‫בנק‬ ‫• בנק איכות‬ ‫• מוטה שירות יוצא דופן‬ ‫מאפייני‬ ‫בנק‬ ‫• עמלות נמוכות והתמקדות במחיר‬ ‫פרופיל‬ ‫לקוח‬ ‫• משקי בית ובנקאות עסקית‬ ‫פרופיל‬ ‫לקוח‬ ‫• משקי בית‬ ‫אסטרטגית "המותג הכפול" נועדה לייצר סט של שירותים ומוצרים בנקאיים‬ ‫התפורים לצרכיהם ויכולתם של קהלים שונים‬ ‫‪16‬‬ ‫תרבות‬ ‫ארגונית‬ ‫ביצועי בנק יהב‬ ‫אשראי‬ ‫לציבור‬ ‫‪5,820‬‬ ‫‪5,432‬‬ ‫‪16,755‬‬ ‫‪14,795‬‬ ‫סה"כ‬ ‫נכסים‬ ‫‪14,162‬‬ ‫‪5,195‬‬ ‫‪12,701‬‬ ‫‪4,698‬‬ ‫‪,‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪11.8%‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪14,309‬‬ ‫‪,‬‬ ‫‪10 4%‬‬ ‫‪10.4%‬‬ ‫‪6.0%‬‬ ‫‪5.3%‬‬ ‫תשואה‬ ‫להון‬ ‫‪12,572‬‬ ‫‪12,020‬‬ ‫‪11,013‬‬ ‫פיקדונות‬ ‫הציבור‬ ‫‪3.1%‬‬ ‫‪Q1 2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫בנק יהב מתוכנן להמשיך להוות מוקד צמיחה שיניב תשואה להון דומה לזו של‬ ‫הבנק בשנת ‪2017‬‬ ‫מקור‪ :‬דוחות בנק יהב‬ ‫* גידול ‪ 2011‬ביחס ל‪2008‬‬ ‫‪17‬‬ ‫תרבות‬ ‫ארגונית‬ ‫הלוואות לדיור – נתחי שוק‪ ,‬תשואה להון ומרווח פיננסי‬ ‫עמוד השדרה של הבנק הוא שמירת מעמדו כמספר ‪ 1‬במשכנתאות‪ ,‬ע"י הבטחת ייעוץ מקצועי ושירות איכותי ללקוחות כל הבנקים‬ ‫‪0.84%‬‬ ‫‪0.63%‬‬ ‫‪14.7%‬‬ ‫‪0.32%‬‬ ‫‪7.6%‬‬ ‫‪4.1%‬‬ ‫‪4.0%‬‬ ‫‪0.09%‬‬ ‫דיסקונט למשכנתאות**‬ ‫לאומי למשכנתאות**‬ ‫תשואה להון‬ ‫ננסי‬ ‫מרווח פפיננס‬ ‫הפועלים*‬ ‫נתח שוק‬ ‫מזרחי טפחות*‬ ‫בנקים אלה ל‪2011‬‬ ‫* מחושב על בסיס מגזרי פעילות כפי שדווחו בדוחות ק‬ ‫** מרווח פיננסי = פער הריבית הנגזר משיעורי ההכנסה וההוצאה של הבנק‪ .‬מקור‪ :‬דוחות ‪2011‬‬ ‫‪18‬‬ ‫בנקאות תאגידית – מיקוד במסחר ובסחר חוץ‬ ‫להיות שם עבור הלקוח‪ ,‬בעזרת פתרונות תפורים לצרכיו‪ ,‬כדי לספק לו ערך מוסף גבוה יותר‬ ‫חדרי עסקות‬ ‫מזרחי טפחות הינו הבנק הראשון במערכת שאיחד את כל חדרי העסקות תחת קורת גג אחת וניהול‬ ‫מאוחד‪ ,‬על מנת לתת פתרון איכותי ומהיר יותר לצרכי הלקוחות התאגידיים‬ ‫איחוד כל פעילויות סחר חוץ‪ ,‬ערבויות ופקטורינג ליחידה אחת ומנהל אחד‪ ,‬על מנת לאפשר שירות‬ ‫שלוחות הבנק בחו"ל‬ ‫וליבואנים‪ ,‬תוך שת"פ עם ל‬ ‫מיטבי לליצואנים ל‬ ‫סח"ח‬ ‫סה"כ עסקאות סחר חוץ‪ ,‬ללא יהלומים )מיליוני ‪($‬‬ ‫היקף פעילות במכשירים נגזרים‬ ‫במיליארדי ‪(₪‬‬ ‫)במ ל ארד‬ ‫‪12,344‬‬ ‫‪196‬‬ ‫גידול מצטבר‪:‬‬ ‫‪107 9%‬‬ ‫‪107.9%‬‬ ‫‪5 937‬‬ ‫‪5,937‬‬ ‫‪102‬‬ ‫גידול מצטבר‪:‬‬ ‫‪92.0%‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫מקור‪ :‬מערכות הבנק‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫מקור‪ :‬דוחות כספיים של הבנק‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪19‬‬ ‫יתרון‬ ‫בזכות כל אלה למזרחי טפחות יתרון תחרותי‬ ‫תחרותי‬ ‫מובילות במבנה יחסי העבודה ובפסיפס‬ ‫האנושי‬ ‫רתימת טכנולוגיה ותפעול ככלים רבי‬ ‫לקוח‬ ‫ק‪ -‬ק‬ ‫קשרי בנק‬ ‫עוצמה להעצמת ק‬ ‫יחסים טובים יותר‬ ‫יתרון‬ ‫תחרותי‬ ‫תרבות של הצלחה‬ ‫הבנה טובה יותר‬ ‫הישגים טובים יותר‬ ‫תמהיל אשראי ייחודי‪ ,‬מוטה משקי בית‬ ‫ובעל פרופיל סיכון נמוך‬ ‫‪20‬‬ ‫יתרון‬ ‫בעוד פרופיל הסיכון נשאר נמוך והתשואה גבוהה‬ ‫תחרותי‬ ‫התשואה להון המותאמת לסיכון – השוואה בין חמש הקבוצות הבנקאיות הגדולות לסך כל‬ ‫המערכת‪ ,‬ממוצע ‪2004 - 2010‬‬ ‫‪Israeli Banking‬‬ ‫‪System‬‬ ‫מקור‪ :‬בנק ישראל – מערכת הבנקאות בישראל – סקירה שנתית ‪2010‬‬ ‫‪21‬‬ ‫יעדים עיקריים לתוכנית אסטרטגית חדשה לשנים ‪2013 - 2017‬‬ ‫‪22‬‬ ‫תמהיל אשראי – המטרה היא שמירה על פרופיל האשראי הייחודי לבנק‪,‬‬ ‫והסיכון הנמוך הנגזר ממנו‬ ‫מזרחי טפחות )כולל יהב(‬ ‫ממוצע המערכת ‪31.3.12‬‬ ‫עסקי‬ ‫‪30%‬‬ ‫משקי בית‬ ‫‪39%‬‬ ‫‪31.3.12‬‬ ‫עסקי‬ ‫‪61%‬‬ ‫משקי בית‬ ‫‪70%‬‬ ‫עסקי‬ ‫‪35%‬‬ ‫*‪2017‬‬ ‫משקי בית‬ ‫‪65%‬‬ ‫מקור‪ :‬דוחות הבנקים‬ ‫* יעד ל‪2017 -‬‬ ‫‪23‬‬ ‫היעד‪ :‬אנו מתכננים את המשך הצמיחה באמצעות גיוס לקוחות חדשים‬ ‫נטו בהיקפים הולכים וגדלים‬ ‫‪75,000‬‬ ‫‪,‬‬ ‫‪60,000‬‬ ‫‪35,000‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫*‪2012‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫מקור‪ :‬מערכות הבנק * ‪ 1-6/12‬במונחים שנתיים‬ ‫‪24‬‬ ‫היעד‪ :‬גידול בסה"כ אשראי לציבור‬ ‫יתרות אשראי לציבור – נתח שוק‬ ‫יתרות אשראי לציבור )מיליארדי ‪(₪‬‬ ‫‪17 5%‬‬ ‫‪17.5%‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪15.1%‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫תחת ההנחה שקצב הגידול של האשראי לציבור במערכת הבנקאית יהיה דומה לזה שבארבע השנים האחרונות )כ‪ (4% -‬ובהתחשב‬ ‫במגבלות רגולטוריות על נכסי הסיכון‪ ,‬יעד חלקנו באשראי לציבור הינו ‪17.5%‬‬ ‫מקור‪ :‬דוחות הבנקים‬ ‫‪25‬‬ ‫יעד סיכון האשראי המאזני בגין פעילות לווים בישראל‬ ‫יתרות סיכון אשראי מאזני בישראל‬ ‫)מיליארדי ‪*(₪‬‬ ‫‪176‬‬ ‫יתרות סיכון אשראי מאזני בישראל –‬ ‫נתח שוק‬ ‫‪18.0%‬‬ ‫‪16.5%‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫הבנק מתכוון לבסס את מעמדו כבנק השלישי בגודלו באשראי לציבור בישראל‬ ‫מקור‪ :‬דוחות הבנקים‬ ‫* כולל אג"ח ושווי הוגן של נגזרים‬ ‫‪26‬‬ ‫היעד‪ :‬גידול בפיקדונות הציבור‬ ‫יתרות הפיקדונות לציבור – נתח שוק‬ ‫יתרות הפיקדונות לציבור )מיליארדי ‪(₪‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪16.0%‬‬ ‫‪13.5%‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫בד בבד עם הגידול באשראי לציבור‪ ,‬הבנק מתכנן הרחבת היקף פיקדונות הציבור באופן שיהלום את מבנה המקורות והשימושים‬ ‫בבנק‪.‬‬ ‫‪ (3‬נתח השוק של‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫תחת ההנחה שקצב גידול פיקדונות הציבור במערכת הבנקאית יהיה דומה לזה שבארבע השנים האחרונות )כ‪2% -‬‬ ‫הקבוצה מיועד להגיע לכ‪16% -‬‬ ‫מקור‪ :‬דוחות הבנקים‬ ‫‪27‬‬ ‫נתח שוק ‪ -‬יעדים‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫נתח שוק‬ ‫נתח שוק‬ ‫סה"כ אשראי לציבור‬ ‫‪15.1%‬‬ ‫‪17.5%‬‬ ‫סיכון אשראי מאזני בגין פעילות לווים בישראל‬ ‫‪16.5%‬‬ ‫‪18%‬‬ ‫ביצוע הלוואות לדיור‬ ‫‪34%‬‬ ‫‪35%+‬‬ ‫סיכון אשראי עסקי בגין פעילות לווים בישראל‬ ‫‪9.1%‬‬ ‫‪11.5%‬‬ ‫מבוסס על תרחיש מאקרו כלכלי עיקרי של קצב צמיחה ממוצע ‪3.5%‬‬ ‫‪28‬‬ ‫בנק יהב – יעדים אסטרטגיים ‪2013 - 2017‬‬ ‫סינרגיות עם‬ ‫הקבוצה‬ ‫הקבוצתית‬ ‫ת‬ ‫צול הפלטפורמה הקבוצת‬ ‫חדשים תוך נניצול‬ ‫ם חדש ם‬ ‫מוצרים‬ ‫• השקת מוצר‬ ‫• המשך שילוב נציגויות בסניפים‬ ‫• ניצולת תפעולית של התשתית הקבוצתית‬ ‫התייעלות‬ ‫פנימית‬ ‫• שימור והעצמת המותג ותפיסתו‬ ‫• יעילות הונית‬ ‫• שידרוג הערוצים הישירים ומיתוגם‬ ‫מ קוד‬ ‫מיקוד‬ ‫באוכלוסיות‬ ‫יעד‬ ‫בקרב אוכלוסית עובדי המדינה‬ ‫ף היתרוןן התחרותי ק‬ ‫• מינוף‬ ‫• מיקוד גיאוגרפי‬ ‫• סגמנטצית לקוחות‬ ‫‪29‬‬ ‫יעילות והתייעלות כמוקד אסטרטגי – תוכנית לביצוע ‪2013 - 2017‬‬ ‫ריסון תקציבי וניהול יעיל של ביצוע התקציב‬ ‫המשך העברת פעילויות למערך האחורי‬ ‫וסינרגיה בצד ההוצאה‬ ‫תפעולית וס נרג ה‬ ‫יעילות תפעול ת‬ ‫הלוגיסטי בלוד – ע לות‬ ‫מרכז התכנון הלוג סט‬ ‫התייעלות ויעילות כתרבות אירגונית‬ ‫תוכנית תגמול ותמריצים חדשה מבוססת ביצועים )בתהליכי הכנה בבנק(‬ ‫ה עם בנק יהב‬ ‫והסינרגיה‬ ‫הב‬ ‫שיתוף הפעולה והס נרג‬ ‫המשך ש תוף‬ ‫יעילות טכנולוגית‬ ‫יעד של יחס יעילות תפעולית נמוך מ‪55% -‬‬ ‫‪30‬‬ ‫תוכנית אסטרטגית ‪ – 2013 – 2017‬תמצית יעדים‬ ‫הוצאות‬ ‫‪4,610‬‬ ‫‪4 326‬‬ ‫‪4,326‬‬ ‫‪3,849‬‬ ‫‪2,667‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2017E‬‬ ‫‪14.5%‬‬ ‫תשואה להון על בסיס יחס הון ליבה בשיעור שלא יפחת מ ‪9%‬‬ ‫הדרגתי(‬ ‫דול הדרגת‬ ‫)גגידול‬ ‫‪17%‬‬ ‫תשואה להון על בסיס יחס הון ליבה בשיעור שלא יפחת מ ‪7.5%‬‬ ‫‪≤55%‬‬ ‫* מיולי ‪ 2008‬ואילך כולל בנק יהב ** ללא הפרשה לפרישה מרצון‬ ‫הכנסות‬ ‫‪2,562‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2,470‬‬ ‫**‪2009‬‬ ‫‪3,518‬‬ ‫‪2,153‬‬ ‫*‪2008‬‬ ‫‪14.6%‬‬ ‫‪11.7%‬‬ ‫‪10.4%‬‬ ‫‪10.4%‬‬ ‫תשואה‬ ‫להון‬ ‫‪1,046‬‬ ‫‪802‬‬ ‫‪650‬‬ ‫‪601‬‬ ‫רווח נקי‬ ‫‪58%‬‬ ‫‪59%‬‬ ‫‪64%‬‬ ‫‪61%‬‬ ‫יחס‬ ‫היעילות‬ ‫‪31‬‬ ‫ביצועי מנית הבנק אל מול בנקים נבחרים בישראל‬ Jan 05 Jan 06 Jan 07 UMTB 32 Jan 08 Leumi Jan 09 Hapoalim Jan 10 Jan 11 Jan 12 Discount ‫ בלומברג‬:‫מקור‬ ‫ביצועי מנית הבנק אל מול בנקים נבחרים בצפון אמריקה‬ ‫‪Jan 12‬‬ ‫מקור‪ :‬בלומברג‬ ‫‪Jan 11‬‬ ‫‪Jan 10‬‬ ‫‪Jan 09‬‬ ‫‪Jan 08‬‬ ‫‪Jan 07‬‬ ‫‪Jan 06‬‬ ‫‪Jan 05‬‬ ‫‪33‬‬ ‫ביצועי מנית הבנק אל מול בנקים נבחרים באירופה‬ ‫‪Jan 12‬‬ ‫מקור‪ :‬בלומברג‬ ‫‪Jan 11‬‬ ‫‪Jan 10‬‬ ‫‪Jan 09‬‬ ‫‪Jan 08‬‬ ‫‪Jan 07‬‬ ‫‪Jan 06‬‬ ‫‪Jan 05‬‬ ‫‪34‬‬ ‫מדיניות דיבידנד‬ ‫דירקטוריון הבנק החליט להנחות את הנהלת הבנק לפעול להקדמת ההגעה להון ליבה בשיעור שלא יפחת מ‪ ,9%‬במידת‬ ‫האפשר‪ ,‬כבר בתחילת ‪ .2014‬לאחר ההגעה ליעד שנקבע‪ ,‬קבע הדירקטוריון כי תחודש חלוקת הדיבידנדים בבנק על פי‬ ‫המדיניות הקיימת‬ ‫דיבידנד שחולק‬ ‫תשלום‬ ‫ל‬ ‫שנת‬ ‫מיליוני ‪(₪‬‬ ‫ששולם ) ל‬ ‫ל‬ ‫סה"כ דיבידנד‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪130‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪325‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪120‬‬ ‫סה"כ‬ ‫‪1 325‬‬ ‫‪1,325‬‬ ‫מדיניות דיבידנדים )אפריל ‪:(2006‬‬ ‫רגילות‬ ‫השנתי מפעולות רג לות‬ ‫הנקי השנת‬ ‫‪ 40%‬מהרווח הנק‬ ‫‪ 80%‬מהרווח הנקי השנתי מפעולות בלתי רגילות‬ ‫‪35‬‬ ‫תוכנית אסטרטגית ‪ – 2013 – 2017‬גורמי סיכון‬ ‫רגולציה‬ ‫ההנחה‬ ‫הסיכון‬ ‫• לא צפויים שינויים בחקיקה וברגולציה שיש בהם כדי‬ ‫להשפיע על הסביבה העסקית‪ ,‬מעבר להחלטות שכבר‬ ‫ידועות‬ ‫על הסביבה‬ ‫עלולות ללהשפיע ל‬ ‫רגולטוריות ל ל‬ ‫החלטות ל‬ ‫ל‬ ‫•‬ ‫העסקית‬ ‫‪Strategic‬‬ ‫‪principles‬‬ ‫מצב כלכלי בעולם‬ ‫ההנחה‬ ‫• הצמיחה הכלכלית העולמית צפויה להיות לפחות ברמה‬ ‫אפסית לנפש או קרוב לכך‬ ‫הסיכון‬ ‫העולמית‬ ‫ל‬ ‫הכלכלה‬ ‫משבר גוש האירו יחריף ויגרור את ל ל‬ ‫למיתון עמוק וממושך‬ ‫• יוזמות חקיקה עלולות להשפיע על יכולת מתן השירותים‬ ‫בעתיד‬ ‫מצב כלכלי בישראל‬ ‫מצב ביטחוני ‪ /‬פוליטי‬ ‫ההנחה‬ ‫• המצב הביטחוני והפוליטי ישאר בדומה למצב כיום‬ ‫ההנחה‬ ‫הסיכון‬ ‫• הסלמה במצב הביטחוני עלולה לגרום למיתון במשק‬ ‫הסיכון‬ ‫• סביבה כלכלית תומכת – הכלכלה הישראלית תצמח‬ ‫בשנים הקרובות בשיעור ממוצע של לפחות ‪3.5%‬‬ ‫• האינפלציה תשאר בתוך טווח יעדי הממשלה הנוכחיים‬ ‫והריבית תתאים לרמות אלה‬ ‫• בידודה של ישראל בעולם עלול לפגוע בסביבה העיסקית‬ ‫• כנגזר מהמצב הכלכלי בעולם‪ ,‬המשק הישראלי עלול‬ ‫העיסקית‬ ‫על הסביבה ע ק‬ ‫עע‬ ‫ע למיתוןן‪ ,‬שצפוי להשפיע‬ ‫להיקלע‬ ‫ק‬ ‫• רמת ריבית נמוכה לאורך זמן עלולה לפגוע בהכנסות‬ ‫הקבוצה‬ ‫שינויים אקסוגניים אשר אינם בשליטת הבנק בלבד‪ ,‬עלולים להשפיע‬ ‫על תוואי הצמיחה של הקבוצה‬ ‫‪36‬‬