Hvordan starte med ITIL
ITIL – hvordan kommer vi i gang? © 2009 Prosesshuset AS 1 Introduksjon Stig Bjørling Ellingsen Gründer og daglig leder i Prosesshuset AS Konsulentfirma med fokus på IT Service Management Bakgrunn i prosessarbeid siden ca 1990 ITIL v3 Expert med over 20 års erfaring Styremedlem itSMF Norge Prosjekter: Ullevål Universitetssykehus, NetCom, Aker Kværner, Nye AHUS, Petroleum Geo Services, Sykehuspartner HF, Ergo Group, Rygge Sivile Lufthavn, Braathe-gruppen, Møllergruppen, Tussa Energi, NRK, EDB Business Partner, Rikshospitalet, Helse Nord IKT, Arbeidstilsynet, Ikomm, Norwegian, … Kontakt: [email protected] Mobil: 473 66 048 Web: www.prosesshuset.no ® 2010 Prosesshuset AS 2 HVORDAN KOMME I GANG MED ITIL? X Egentlig totalt feil spørsmål. Vi må spørre oss selv: Hva ønsker vi å oppnå ved å ta i bruk et slikt konsept? ”uten å vite hvor man vil, blir det ganske tilfeldig om man kommer dit....” ® 2008 Prosesshuset AS 12.06.2013 3 Noen kunders bakgrunn for ITSM ”Vi vokser så fort at vi trenger mer struktur og metode. Cowboytiden er over....” ”Alle kundene våre krever det...” ”Vi vil endre oss fra brannslukking til å bli proaktive...” ”Vi satser på ISO 20000 sertifisering” ”Vi må bort fra silotenkningen. Prosesser er et viktig grep i dette...” ”Vi bruker alt for mye ressurser på feilretting og drift...” ”ITIL er best egnet for styring av tjenesteleveransene våre” ”Summen av andres erfaringer bør vel vi kunne dra nytten av også??...” ”Vi har et kvalitetsproblem i våre leveranser” ”Ledelsen krever effektivisering og kvalitet” ® 2010 Prosesshuset AS 12.06.2013 4 Første skritt Sette konkrete mål SMART targets Hva ønsker vi å oppnå av effekter? Spesific, Measurabel, Actionable, Realistic, Timely Hvordan kan vi måle det? Står det i vår makt å endre på det? Er det realistisk mht tid, ressurs og kost? Når skal vi oppnå hvilke effekter? Etablere det som ledelsens strategiske beslutning ® 2010 Prosesshuset AS 12.06.2013 5 ITIL er sunn fornuft satt i system Gammelt nytt, fra England på 1980-tallet Samling av såkalt ”Best Practice” fra et stort antall virksomheter Åpent tilgjengelig som et rammeverk alle kan benytte Anbefalinger og råd Eksempler og maler Inntil 2007 stort sett innrettet på drift av IT 12.06.2013 (I etterkant ble dette kalt ITIL versjon 2) 6 ITIL versjon 3 08. oktober 2006 Så hva kan ITIL by på? ITIL v3 prosesser Financial Management Supplier Mgmt Demand Management Information Security Mgmt Service Portfolio Mgmt IT Service Continuity Mgmt Capacity Mgmt Service Testing & Validation Service Level Mgmt Transition Planning & Support Service Catalogue Mgmt Availability Mgmt Service Asset & Configuration Mgmt Evaluation Problem Mgmt Service Measurement Release & Deployment Request Fulfilment Service Reporting Knowledge Mgmt Access Mgmt Service Improvement Change Mgmt Incident Mgmt Event Mgmt Operations Mgmt ITIL v3 systemer Service Knowledge Management System Service Catalogue Configuration Management Database Knowledge Database Known Error Database ITIL v3 funksjoner Business Management Technical Management IT Management Service Governance Board Service Desk Application Management IT Operations Management ® 2008 Prosesshuset AS 12.06.2013 CAB eCAB 8 I tillegg kommer så mye mer... Capacity Manager Availability Manager Incident Manager Informasjon Effektiv samhandling Roller og ansvar Effektiv organisering Avtaler og dokumenter Identifiser •Visjon •Strategi •Taktiske mål •Operasjonelle mål 1. Definer hva du ønsker å måle Service 7. Implementer korrektive tiltak Service Catalog Pipeline 2. Definer hva du kan måle Mål 6. Presenter og bruk informasjon, vurderinger, planer … Økonomi og verdiskapning 3. Samle data. Hvem? Hvordan? Når? Datakvalitet? 5. Analyser data. Relasjoner? Trender? I h.t. plan? Nås mål? Korrektive tiltak? 4. Prosesser data. Frekvens? Format? System? Nøyaktighet? Metodikk for forbedringer ® 2008 Prosesshuset AS 12.06.2013 9 Det handler om å levere (IT) tjenester (c) Prosesshuset AS 10 Definisjoner av en tjeneste “ A described set of facilities, IT and Non-IT, supported by the service provider that fulfils one or more needs of the customer, and is perceived by the customer as a coherent whole” (ITIL v2) “ A means of delivering value to Customers by facilitating Outcomes Customers want to achieve without the ownership of specific Costs and Risks” (ITIL v3) “A collection of technology, bundled with value-adding activities performed by specialized staff, intended to cover my business needs” “ Functionality, supporting and giving value to my business, and that I’m willing to pay for….” ® 2009 Prosesshuset AS 12.06.2013 11 Et eksempel på en tjeneste Service fokus: Funksjonalitet, kost og kvalitet Kunde fokus Forretningsprosess: Personal- og lønnsadmin Tradisjonelt fokus på teknikk Tjeneste: HR Service Drift Vedlikehold Support Arbeidsstasjoner Lokal infrastruktur Databaser WAN Servere Desktop application Sentrale Applikasjoner Tjeneste = teknologi + leveringsevne ® 2009 Prosesshuset AS 12.06.2013 12 Det gjelder å ha kontroll på tjenestene.. Virksomhetens IKT tjenester Generelle IKT tjenester Fagsystemer IKT Fagsystemer Publikums tjenester Offentlige tjenester Applikasjonstjenester IKT støttetjenester Applikasjons tjeneste1 Applikasjons tjeneste 2 Applikasjons tjeneste 3 Applikasjons tjeneste 4 Tekniske tjenester Security Security Services Services Sikkerhet Nettverk Nettverk Nettverk Samhandling ogSamhandling arbeidsflyt ogSamhandling arbeidsflyt og arbeidsflyt Datasenter Datasenter tjenester Datasenter tjenester tjenester Desktop Desktop Services Desktop Services tjenester Backup og Backup og lagring Backup og lagring lagring (c) Prosesshuset AS Prosjekt ledelse Bestilling og leveranse Teknisk drift Applikasjons forvaltning Inventar oversikt Lisens forvaltning Service Desk Funksjonell støtte Hvor gode er vi på tjenesteleveranser? Modenhet / Leveringsevne Prosesser Tjenester Støtteverktøy Roller og organisering Fullt innført og integrert. Automatisert hvor det er hensiktsmessig Alle tjenester definert og styrt. Full styring på tjeneste porteføljen Stor grad av automatisering Fullt kundefokus, med systematiske forbedringer over alle dimensjonene. Godt innført og integrert. Systematiske forbedringer Systematisk styring av tjenestene. Sterk fokus på tjenesters kvalitet. Støtter alle definerte prosesser, godt integrert og vel tilpasset behov. Prosesser, verktøy og tjenester blir styrt. Målinger brukes som styringsverktøy Nivå 3 Definert Innført, delvis integrert, målinger. Forbedringer igangsatt De fleste leveranser er tjenestebasert. Tjenestenes kvalitet blir målt Støtter relevante prosesser, delvis integrert Alle prosessroller innført, opplæring gjort. Styringsmodeller under innføring Nivå 2 Repeterbart Definert og innført. Ingen integrasjon, ingen forbedringssløyfer igangsatt Definert, men de fleste leveranser er teknisk fokusert Støtter viktige prosesser, dårlig integrert Prosessroller definert men ikke fullt innført. Noe ITSM opplæring gjennomført Ad-hoc eller ikke eksisterende Ikke definert Få, og dårlig tilpasset behovene Silo organisering med teknologifokus. Ingen prosessroller definert Nivå 5 Optimalt Nivå 4 Styrt ToBe? AsIs? Nivå 1 Ad-Hoc 12.06.2013 14 So what’s in it for me? Vi får for dårlig brukerstøtte.. Kvaliteten på IT suger.. IT er bare en utgiftspost.. IT er teknologi uten forretningsverdi Jeg forstår ikke hva IT snakker om.. For sent, for dyrt og for vanskelig Min leverandør forstår meg ikke ® 2008 Prosesshuset AS 12.06.2013 Jeg krever stabil drift og færre problemer 15 Scenario 1: Brukergrensesnittet Generell problemstilling med lite tilfredse kunder, grunnet dårlig samhandling Dårlig kundestøtte Saker ”glemmes” Lite dialog Ingen definert grenseflate / kontaktpunkt Utydelige forventninger Utydelig prioritering Mye brannslukking Klassisk problemstilling som ofte er første møte med ITIL som rammeverk Så hva gjør man med dette? ® 2010 Prosesshuset AS 12.06.2013 16 Scenario 1: Brukergrensesnittet Etablering av en ServiceDesk Kontinuerlig forbedring (CSI) Måling og oppfølging Feilmelding, bestillinger, funksjonell støtte, informasjon, etc Fokus på de tjenestene kunden benytter Etablere en tjenestekatalog, som viser hvilke tjenester som finnes Request For regelmessig rapportering til kundene For å identifisere gjengangerfeil eller spesielle problemområder Og kunne gjøre noe med det…… Problem Incident Service Desk Change Service Catalog Access ® 2010 Prosesshuset AS 12.06.2013 17 Scenario 2: stabil drift Alt for mange ressurser går med til brannslukking, stabiliteten på våre systemer er alt for dårlig. Enhver endring medfører en ny ”katastrofe”. IT er dyrt og dårlig! Fakta: ® 2010 Prosesshuset AS 12.06.2013 Mange bedrifter bruker fra 1/3 til 2/3 av ressursene sine på å rette feil. Ca 80% av alle feil skyldes endringer Som er dårlig testet Med ukjent risiko Med ukjente avhengigheter og dårlig dokumentasjon 18 Scenario 2: stabil drift Service Catalog Starte forbedringsarbeidet med å: Etablere endringskontroll Planlegge endringer Identifisere tjenestene Avtale vedlikeholdsvinduer Fokus på ”The Vital Few” Definere hva kvaliteten skal være Risikovurdering og risiko optimalisering Change Tilgjengelighet, leveringstid, responstid,……. Måle den Forbedre den Tydelige driftsrutiner for kritiske tjenester Problem Målrettede tiltak der det EGENTLIG gjør vondt Kontinuerlig forbedring (CSI) ® 2010 Prosesshuset AS 12.06.2013 Sikre tidlig deteksjon av feil Proaktivt og systematisk vedlikehold Release Katastrofeberedskap Continuity 19 Scenario 3: Integrasjon med forretningen Vi MÅ få en tettere kobling mot kundens forretning, for å kunne oppfylle kravene på et profesjonelt sett. Forventningene og kravene må bli tydelige, og vi må bli flinkere i dialogen med kunden. Vi må bli tydelige på: HVA vi skal levere HVORDAN det skal leveres Til hvilken KVALITET Hvordan SAMHANDLINGEN med kunden skal foregå Fakta: ® 2010 Prosesshuset AS 12.06.2013 Stadig flere kunder krever tydelige avtaler med spesifisert kvalitet på leveransene. Et ITIL-basert system for avtaler (SLA) blir mer og mer et krav For profesjonelle aktører er dette et MUST for overlevelse 20 Scenario 3: Integrasjon med virksomheten Service Catalog Step 1: Etablere en tjenestekatalog som kunden forstår Step 2: Starte med porteføljestyring og planlegging SAMMEN med kunden Ikke noe mumbo-jumbo språk Etablere strukturerte Service Level Agreements (SLA) som spesifiserer leveransen Etablere måling og rapportering av oppnådd kvalitet Service Level Kontinuerlige forbedringer satt i system Kontinuerlig forbedring (CSI) Prioritering Er det forventet endret bruk av eksisterende tjenester? Er det tjenester som skal fases ut og erstattes av andre tjenester? Finansiering av dette? Vurdere Service Lifecycle Management fra ITIL som metodikk ® 2010 Prosesshuset AS 12.06.2013 Hvilke tjenester er det behov for neste år? Management Service Portfoio Management 21 Scenario 4: Service Lifecycle Management Continual Service Improvement Service Strategy Service Transition Service Operation Målbilde: Service Design Vi skal ha kontroll fra en tjeneste oppstår (fra den økonomiske satsingen er besluttet i et strategisk perspektiv) gjennom utvikling, salg, leveranse og driftsfase inkludert avvikling Metodikk: Vi benytter ITIL v3 som rammeverk, og etablerer styringsmodeller, prosesser, roller og informasjonsflyt som sikrer konsistent kontroll og styring gjennom alle livssyklus faser i en tjeneste En nyttig men krevende tilnærming… (c) Prosesshuset AS 22 Service Design Tjeneste = Teknologi + Leveringsevne • Sikre design mht Capacity krav i SLR • Utvikle draft Capacity Plan for tjenesten Capacity Manager • Sikre design mht Availability krav i SLR • Utvikle draft Availability Plan for tjenesten Capacity Management Availability Management Availability Manager Supplier Management Release Manager Service Portfolio Management Architects Service Design Package Release & Deployment Management Service Owner Service Designers Security Manager Continuity Manager Information Security Management • Oppdatering tjeneste status • Draft Tjenestebeskrivelse IT Continuity Management • Sikre design mht Security krav i SLR • Oppdateringer evnt Security Policies • Utvikle Security prosedyrer for tjenesten • Sikre design mht Continuity krav i SLR • Risk Management for foreslått løsning • Utvikle evnt Continuity Plans for tjenesten (IT) Financial Management • Oppfølging av utviklingsbudsjett • Finansiell rapportering Financial Manager Service Service Catalog Pipeline Service Catalog Manager ® 2009 Prosesshuset AS Service Transition • Bidra i testing av løsningen Capacity Manager Capacity Management Availability Manager Availability Management Release Service Design Package • Bidra i testing av løsningen Manager Fagansvarlig Drifts- og support dokumentasjon Operative prosesser Release & Deployment Management Service Owner • Verifisere • Kontrollere og risikominimere • Koordinere endringer Change løsning / SLR Service Validation & Testing • Etablerer SLA • Forberede rapportering Manager Change Management • Nye / endrede CI’er • Tjenester og relasjoner Service Asset & Config Mgmt CMS / CMDB • Tjeneste status • Tjenestebeskrivelse Service Level Management (IT) Financial Management Financial Manager • Oppfølging og rapportering • Etablerer kostmodeller og metoder for finansiell oppfølging i drift Service Level Manager Service Service Catalog Pipeline Service Catalog Manager Configuration Manager ® 2009 Prosesshuset AS Scenario 5: ITIL som forvaltningsmodell Prosesseier På alle definerte tjenester Forvaltningsansvar Sammensetning og plan for tjenesteporteføljen Porteføljelansvarlig Tjeneste eier IKT fagtjenester Generelle IKT tjenester Tjeneste eier Tjenesteavtale ansvarlig Regulerer avtalt kvalitet på tjenester, internt og eksternt IKT sikkerhetsansvarlig Tekniske IKT tjenester IKT sikkerhetsansvarlig Virksomhetens forretningsprosesser Prosesseier Porteføljeansvarlig Virksomhetens verdikjeder Tjeneste-eier Både for virksomhetsprosessene og IKT leveranseprosessene Ivaretar krav til teknisk og operativ sikkerhet på definerte tjenester Arkitekt / fagansvarlig Teknisk design og arkitektur IKT støtte-tjenester Tjeneste eier Eksterne Tjeneste avtale tjenesteleveranser ansvarlig Egen infrastruktur og arkitektur Prosesseier IKT leveranse prosesser Arkitekt / fagansvarlig 12.06.2013 25 Samhandling og møteplasser Strategisk tjeneste- og prosess styre Øverste beslutningsorgan Eier tjenesteporteføljen Budsjett for denne Utnevner prosesseiere og tjeneste-eiere for lag 2 og 3 Styringsgruppe for større utviklingsprosjekter Kontinuerlige forbedringer Ledes av porteføljeleder Prosess- og tjenesteforum Status og beslutningsgrunnlag Koordinere tiltak og metodikk IKT ledelse Formelle ledere + sentrale roller Eierskap til IKT prosesser, tekniske IKT tjenester og støttetjenester Arkitektur og infrastruktur Tjenesteleverandører Deltar i strategisk styre Arbeidstilsynets verdikjeder Arbeidstilsynets virksomhetsprosesser Strategisk tjeneste- og prosess styre Prosess og tjenesteforum IKT fagtjenester Generelle IKT tjenester Tekniske IKT tjenester IKT støtte-tjenester IKT ledelse Eksterne tjenesteleveranser Egen infrastruktur og arkitektur IKT leveranse prosesser 12.06.2013 26 Helt forskjellige scenarier – helt forskjellig tilnærming MEN DET BYGGER PÅ ITSM OG ITIL.... ® 2010 Prosesshuset AS 12.06.2013 27 Så hvor starter vi i alt dette? ® 2008 Prosesshuset AS 12.06.2013 28 Tilnærmingssett ITIL er stort og omfattende Tenk på det som et velfylt koldtbord Start i det små Du trenger ikke spise alt, plukk det du vil ha Fokuser på håndterlige endringer i en vel planlagt rekkefølge Tenk gevinster og effekter Tenk langsiktig, men styr på Quick Wins underveis ITIL er like mye organisasjonsutvikling som prosessutvikling Adopt and adapt ITIL skal tilpasses til DERES behov (c) Prosesshuset AS 29 Definere hvor du skal, ha en plan Gap-analyse gir kursen Etablere kortsiktige delmål Quick Wins Sikrer motivasjon og fortsatt støtte fra sponsoren Styre på langsiktige mål Gjerne fasevise 6 – 12 – 18 – 24 måneder Konkrete, målbare, oppnåelige Plan for gevinstrealisering…. Hvordan vise til oppnådde resultater? Sikrer ledelsens fortsatte fokus og støtte 12.06.2013 30 Kritiske suksessfaktorer Innføring av ITIL er en strategisk beslutning Ikke glem menneskene Men ta ett skritt av gangen.. Tenk styring og ledelse Det dreier seg om å endre vaner og arbeidssett Tenk helhetlig Ledere må følge opp i handling, over tid, og med tålmodighet… Endring av styringsmodell? Verktøy Prosess støtte Måling og rapportering (c) Prosesshuset AS 31 [email protected] ♫ 47 36 60 48 (c) Prosesshuset AS 32
© Copyright 2024