TUIL Tromsdalen Fotball
Strategi- og verdiprosess 2011
Organisering, prinsipper og prosesser
Februar 2011
Roger Ness
Hilde Pettersen
1
1. Bakgrunn for prosessen
Bakgrunnen for strategiprosessen er sak58/2010 i TUIL Tromsdalen Fotball.
Hensikten med strategiprosessen er å utvikle og tydeliggjøre klubbens overordnede mål og fokus. Mer
presist skal strategiprosessen utmeisle en strategi for klubbens fokus innen utvalgte
virksomhetsområder. Strategiene med tilhørende målformuleringer skal danne grunnlag for de
prioriteringer og valg som gjøres i perioden 2011-2014.
En annen sentral bakgrunn for strategiprosessen er en verdiprosess som ble gjennomført i TUIL
Tromsdalen Fotball i 2001. Denne prosessen resulterte i konkretisering av følgende verdiord:
Trygghet – Uhøytidelig – Inkluderende – Langsiktig.
Verdiene vil danne utgangspunkt for diskusjonene og valg av strategier, samtidig er det en ambisjon at
verdiordene skal konkretiseres ytterligere i prosessen slik at de på sikt skal gi retningslinjer i klubbens
daglige arbeid, både internt og eksternt.
2. Målsetninger med strategi og verdiarbeidet
Generelt tjener målsetninger den hensikt at de gir en beskrivelse av en fremtidig ønsket tilstand. Slik
bidrar mål både til å angi retning, og til å motivere medarbeidere til felles innsats. Målsetninger gir også
grunnlag for utvikling av evalueringskriterier. Formulerte målsetninger kan også ha en legitimerende
funksjon overfor organisasjoners omgivelser fordi de angir en plan for, i dette tilfellet TUIL`s arbeid og
aktiviteter. Målsetninger, slik det her anvendes i prosjektarbeid, er gjerne todelte. For det første
henspeiler de på resultatet av prosjektet. Dette kalles resultatmål. For det andre, har prosjekter gjerne
effektmål, som peker på de mål man antar prosjektet vil gi for TUIL`s del på noe lengre sikt.
2
Det betyr at prosjektets resultatmål er realisert når dokumentet som utgjør klubbens strategiske plan er
utarbeidet. Videre er prosjektets mål realisert når de som har deltatt i prosjektet er blitt hørt og kan ”stille
seg bak” dokumentet.
Prosjektets målsetning:
”Utarbeide en fullstendig strategiplan for TUIL Tromsdalen Fotball for perioden 2011-2014.
Planen skal være godt forankret i klubben”
Mer konkret er prosjektets delmål:

Utarbeide delmål og aktiviteter for TUIL`s virksomhetsområder

Utvikle og konkretisere TUIL`s verdigrunnlag

Utvikle prosjektarbeid som arbeidsverktøy

Prosessen skal være basert på bred involvering og engasjement som skal bidra til å skape
fellesskap og identitet til klubben
De to siste delmålene peker på den siste delen av prosjektets målsetning, og kan slik sett forstås som
effektmål fordi de peker på hva man ønsker prosjektet skal føre til på lengre sikt. Intensjonen med
prosjektet er således at det skal være klubbutvikling, samtidig som det skal resultere i et
strategidokument.
3. Organisering og ansvarlige
Prosjektet er forankret i styret til TUIL Tromsdalen Fotball og organisert med en styringsgruppe
bestående av…….. Prosjektet ledes av et team bestående av daglig leder i TUIL Tromsdalen Fotball,
Roger Næss, og TUIL AS, og styremedlem i TUIL Tromsdalen Fotball og TUIL Marked, Hilde Pettersen.
3
Videre er organiseringen basert på 5 prosjektgrupper som ledes av gruppeledere. Gruppelederne
rapporterer til prosjektleder.
Styret, TTF
Styringsgruppe
Prosjektledelse
Økonomi og
organisasjon
egipron
Sport
Verdi
Anlegg- og
infrastruktur
Marked og
arrangement
Et viktig utgangspunkt for å lykkes med endrings- og utviklingsprosesser, er deltakelse og bred
medvirkning. Derfor er prosessen lagt med tanke på å involvere et bredt utvalg mennesker i TUILfamilien. Strategiprosessen er videre organisert som en veksling mellom gruppediskusjoner og
plenumssamlinger. Gruppene er sammensatt med tanke på kompetanse, formell posisjon, rolle,
representativitet.
Prosjektgruppene ledes av: sporten (Alf Konrad, Magne), økonomi og organisasjon (Rolf, Morten Lind)
anlegg (…), marked- og arrangement (Lisa og Gustav). I tabellen nedenfor finnes en oversikt over
deltakerne i de ulike gruppene.
Sport
Øk/org/kommunikasjon Verdi
(web)
Roger, leder
Rolf
Berit Koht
Anlegg og
Marked og arr.
infrastruktur
Hilde
Peder
leder
gruppa
Alf
Robin S
Konrad
4
Gustav D. leder gruppa
(Thor K.) spurt
Hilde P.
(Reidar W (spiller))
(Yngve S).
(Tor Inge
Holm)
Bitten
Roald
Benjaminsen
Jan Viktor N Gunhild Guttvik
(styret,
sportslig
utvalg)
Gaute (A-lag) Thomas H.
Jan M
(Jan Kåre)spurt
(Espen (Tindfotingan)
John Emil Richardsen)
(Arild) spurt om Hilde Lind-Olsen
orggruppa
(Børge
Kirsti
Punsvik)
Kahrine
Arne Christian Vangdal
Kristoffersen
(jente/yngres)
Lisa (leder
(Gry)
yngres)
Magne
Lisa?
Amundsen
Morten L.
(Siw Helle ) spurt
Roger
(Stian Vik) spurt
Spiller/trener ifht
fotballskolen
Ingrid Lohne spurt
Laugscupansv.trener/spiller
Samarbeidspartnerarrangement
Lisa?
4. Prosjektgruppenes mandat og arbeidsområder
Overordnet er prosjektgruppenes mandat og arbeidsoppgaver følgende:
1. Gruppene skal først gjennomgå TUIL`s verdiord og konkretisere disse med hensyn på eget
virksomhetsområde. Resultatet av diskusjonen skal leveres verdigruppen som sammenfatter
innspillene.
2. Deretter skal gruppene drøfte og bli enige om de største utfordringene innenfor sitt område.
3. Gruppen skal så drøfte og bli enige om en beskrivelse av situasjonen slik den oppleves i dag –
nå-situasjonen for sitt område. Noe grunnlagsmateriale gis på introduksjonssamlingen.
Gruppene er sammensatt på en slik måte at man til sammen har kunnskap og erfaring til å
belyse dette. Dersom gruppene ønsker å gjennomføre møter med grupperinger internt eller
utenfor klubben står man selvsagt fritt til det.
4. Gruppene skal så definere ønskede mål for sitt område og foreslå tiltak for å imøtekomme
målene. Mens målene gjerne har en lengre tidshorisont, bør tiltakene være så konkrete som
mulige slik at de kan danne grunnlag for prioritering og handling.
5
Nedenfor går vi mer konkret inn på de ulike gruppenes mandat og virksomhetsområder.
Sport:
TUIL er det vi kan kalle en ”bred toppklubb”. Det betyr at klubben både er og har vært en del av Norsk
Toppfotball samtidig som vi skal ivareta interessene til alle barn fra 6 år og oppover. Situasjonen i dag
er at vi har ett lag i 2.divisjon og ett i 3 divisjon for menn, samt ett damelag i 2.divisjon. Videre har vi ett
juniorlag hver på jente og gutte, og 3 lag i gutte/jenteklassen. I årsklassene nedover har vi i overkant av
20 lag.
Styret i TUIL Tromsdalen Fotball ivaretar pr i dag på topp- og breddesatsingen. Arbeidet er videre
organisert med et sportslig utvalg der begge gruppene er representert. Videre har vi ett eget utvalg for
yngres som skal ivareta gruppen fra 25 år og ned særskilt.
Økonomi og organisasjon:
TUIL er et allianseidrettslag, herav betegnelsen TUIL- alliansen. TUIL ble som allianseidrettslag formelt
registrert i Troms Idrettskrets 29.01.2007. I TUIL består alliansen av fire lag:

TUIL Tromsdalen Turn

TUIL Tromsdalen Friidrett

TUIL Tromsdalen Ski

TUIL Tromsdalen Fotball

(Tromsdalen Ungdomslag (”Leik”) kan ikke være medlem av et allianseidrettslag i følge
regelverket)
Alle lag har selvstendige styrer. Hovedlagets (alliansens) styre består av lederne for de enkelte lag samt
to ”nøytrale” medlemmer.
Som første idrettslag i Norge etablerte man i 1985 TUIL AS for å handtere og forvalte de store verdiene
TUIL den gang besatt gjennom Tromsdalen Camping (nå ”Tromsø Camping”), eiendommer i
Tromsdalen, herunder Freidigfeltet, og Bellevue samt gjennom drifts- og forvaltningsavtaler med
Tromsø kommune knyttet til Kunstisen og Kunstgresset. Mens TUIL Tromsdalen Ski bygde sitt eget hus
(”Skistua”) fikk man senere etablert TUIL- Brakka som i dag inneholder administrasjons-, møte- og
klubblokaler. TUIL har de senere år i samarbeid med Tromsø kommune og lokale grunneiere
6
gjennomført større eiendomstransaksjoner og makeskifter som i sum har bidratt til at TUIL eier og/eller
disponerer store idretts- og næringsarealer i regulerte områder sentralt i Tromsdalen som innbefatter
campingarealer, fotballbaner, arena-/næringsbygg, skistadion, løypetraseer og potensiale for kultur/opplevelsesvirksomheter. I TUIL AS, som eies av lagene i alliansen, har TUIL Tromsdalen Fotball en
eierandel på 60%, mens ski, friidrett, leik og turn eier 10% hver. TUIL AS eier videre ca. 85% av TUIL
Marked AS.
Roger: bør vi skrive noen linjer om de ulike selskapenes forhold til hverandre over tid, og hvilke
oppgaver de ivaretar? Mye av dette er det jo naturlig å ta på en introduksjonssamling.
Verdigruppen:
Verdiprosessen er forankret både og i NTF og i tidligere verdiprosesser i klubben. Medlemsmøtet i NTF
har definert det som sentralt å bidra til å skape en bærekraftig økonomi i Tippeligaen og Adeccoligaen.
Et av de grunnleggende poeng som her ble pekt på var at mangelen på langsiktighet og økonomisk
styring går ut over toppfotballen som varemerke og dens evne til å beholde og tiltrekke seg gode
medarbeidere. Dette ønsker man nå å imøtekomme blant annet gjennom en slik verdiprosess.
Klubbene er forpliktet til å lage et opplegg for en verdiprosess gjennom Deltakerkontrakten gjeldende fra
2010.
Formålet med prosessen er blant annet å øke engasjementet, oppslutningen og interessen for klubben,
skape en bærekraftig økonomi og gjøre det attraktivt å være klubbleder.
Lagene i Tippeligaen har i følge undersøkelser gjort av NTF en negativ utvikling i omdømmet generelt.
En såkalt omdømmetabell utarbeidet av Synovate i november 2009 viser eksempelvis at idretter som
skiskyting, langrenn og håndball er mer populære og mer interessante for ”folk flest” enn fotball.
Et verdigrunnlag er kjernen i klubbens kultur og identitet, og enkelt sagt kan man si at et verdigrunnlag
svarer på følgende spørsmål:
Hva står vi for?
Hva gjør oss annerledes enn andre?
Hvilke fundamenter skal drive oss til det vi ønsker å bli oppfattet som?
7
Verdiprosessen i TUIL ble gjennomført av daværende trener Truls Jenssen og daglig leder Alf Konrad
Wilhelmsen i 2001, med utgangspunkt og etter inspirasjon av en verdiprosess som Start hadde
gjennomført. 1 Deltakere var styret og administrasjonen, media, samarbeidspartnere, medlemmer i alle
aldre inkludert æresmedlemmer. Til sammen ca 30 stykker. Prosessen varte en kveld, over fire timer.
Verdiordene som er referert innledningsvis, var et resultat av denne prosessen. Senere i ca 2003 ble
det også kjørt en visjonsprosess som resulterte i visjonen;
”vi skal gjøre fotballen, artigere, sunnere og bedre”.
I 2002 mottok TUIL Idrettens verdipris fra Norges Idrettsforbund og Olympiske komite for sitt arbeid med
verdier.
Ettersom TUIL har gjennomgått en verdiprosess som har identifisert ett sett med verdiord, er det viktig å
etablere rutiner, system og strukturer som støtter opp om de verdier som man ønsker å leve etter. Dette
er viktig fordi vi ønsker å bevege oss ”bak” verdiordene slik at hver verdi gis en betydning for de ulike
medlemmene i klubben, våre ansatte, spillerne på alle nivå, styrer, frivillige og andre i TUIL-familien. Å
være langsiktig, som er en av TUIL`s verdier, innebærer eksempelvis ulike ting for en spiller og hennes
foreldre i yngres enn for en av våre økonomiske samarbeidspartnere.
Konkretisering av verdiene kan ta utgangspunkt i utvalgte ”situasjoner” man møter som eksempelvis
medlem, ansatt eller tillitsvalg i TUIL. Hvordan skal verdiene komme til uttrykk i de ulike situasjonene?
Verdidiskusjonen skal videre ta utgangspunkt i både hvordan vi ønsker TUIL skal fremstå overfor
eksterne interessenter og hvordan vi skal forholde oss til hverandre i intern samhandling. På den ene
siden handler det om at verdiene våre skal kunne kommuniseres utad, til TUILs omgivelser og til våre
interessenter. Det betyr at verdiene skal signalisere utad hvem TUIL er som kollektiv og hva vi ønsker å
stå for. Dette er viktig fordi organisasjoner i stadig større grad måles også ut fra slike kriterier, noe som
er basert på en antakelse om at ens omdømme også har betydning for ”bunnlinja”. På den annen side
må verdier være forankret i menneskene i klubben, i en organisasjonskultur og såkalt interne kulturelle
verdier. Dette innebærer at man bør bestrebe å skape best mulig samsvar mellom de verdier vi ønsker
å bli forbundet med utad og de verdier vi ønsker skal legges til grunn for intern samhandling.
1
Johnny Fløyli og Thor Anders Hanssen fra Troms Idrettskrets kjørte da en verdiprosess for TUIL i desember 2001.
8
Et utgangspunkt er at verdiene våre ikke skal være en ”tvangstrøye” som medfører represalier dersom
de ikke følges. Isteden skal verdiene være en ”lisens til dialog og kritikk” som gjør det mulig og legitimt å
diskutere hvordan vi har det sammen med hverandre og hvordan vi oppfattes utad.
Hvem er TUILs interessenter?
Hvordan ønsker vi å fremstå i møtet med disse interessentene?
Dekkes dette av verdiene til TUIL og hvordan bør de konkretiseres for å imøtekomme dette?
Det andre hovedfokus for verdigruppen er å identifisere tiltak, eller metoder og virkemidler som gjør
verdiene synlige og aktive i det daglige. Har TUIL diskusjonsarenaer der verdiene kan settes på
dagsorden? Kan man utarbeide skriftlig materiell, eller på annen måte synliggjøre verdiene? Hvordan
skal eksempelvis nyansatte og nye medlemmer introduseres for verdiene?
Anlegg- og infrastruktur:
Anleggssituasjonen i Tromsø Kommune generelt og Tromsdalen spesielt. TUIL sin posisjon i dette
bildet?
Anleggsbehovet i idretten. Hva trenger de ulike aldersgruppene? Er treningsbehovet konstant eller
varierer det over året?
Markeds- og arrangement:
Situasjonen i dag er altså at markedsarbeidet hovedsaklig organiseres gjennom Marked, som består av
et styre med 7 representanter2. Dette er tidligere Tromsdalen Fotballutvikling AS (”TROFOT”) etablert i
1997, men som fra 2004 skiftet navn til TUIL Marked AS. Formålet med Marked var at det skulle utvikle
Fotballs
virksomheter
sportslig,
økonomisk
og
forvaltningsmessig
samt
profesjonalisere
markedsarbeidet. Selskapet har hatt en ansatt markedssjef. Selskapet leverer markedsinntekter til
Fotball gjennom en regulert avtale. Dette innebærer at Marked kjøper markedsrettighetene til Fotball for
2
Leder: Gustav Danielsen, Robin Sommerseth, Jan Kåre Pedersen, Stig Asle Hansen, Morten Lind-Olsen, Thomas Heide
og Hilde Pettersen (vara for sistnevnte)
9
en avtalt sum, noe som igjen betyr at Marked selger produkter utviklet med basis i fotball. Dette gjelder
supporterutstyr, reklameinntekter, og andre inntekter knyttet til arena og arrangement. Fotball selv får
inntekter direkte fra medlemskontingenter, fra billettinntekter ved kamparrangement samt fra Norges
Fotballforbund og Norges Toppfotball. Det kan imidlertid gjøres spesielle avtaler med Marked om
avgrensede forhold.
Denne organiseringen av markedsarbeidet har vært utredet og drøftet i 2010, og det forligger en
beslutning om å omorganisere markedsarbeidet, og markedssjefen er i dag ansatt i TUIL AS.
Hensikten med å drøfte TUILs marked -og arrangementsarbeid er å utvikle klubbens markedsarbeid
både med hensyn til produkter og tjenester, og hvordan disse skal profileres og selges.
Arrangement: Hva skal kjennetegne et TUIL-arrangement? Kampdag, TUIL-Kunsten, Fotballskolen.
Frivillighet, organisering av de frivillige.
5. Fremdriftsplan – fellessamlinger og gruppevise samlinger
Strategiarbeidet organiseres som en kombinasjon av gruppevise samlinger og fellessamlinger.
Prosjektstart fellessamling: 30. april 2011
I perioden 30. april til 20. juli forventes det at gruppene organiserer egne møter.
Avslutningssamling 20. august. Presentasjon av gruppenes arbeid og konkretisering av gruppenes mål
og tiltaksarbeid.
Hensikten med startsamlingen er todelt. For det første å motivere og skape en felles plattform for
strategiprosessen. For det andre å gi noe felles holdepunkt, et slags statusbilde av de ulike
virksomhetsområdene og samtidig peke på mulige utfordringer fremover.
Forslag til program:
10

Introduksjon: Om strategiprosessen, organisering og prosjekt som arbeidsform: Hilde og Roger

Norsk Toppfotball organisasjon og rammebetingelser: Roger, Espen Olafsen

TUIL familien: historikk og organisasjonsutfordringer: Arild, Hilde, Gustav, Morten ??

Markedsarbeid og produktutvikling: Kjetil Tidemandsen

Økonomi og bærekraftig økonomisk utvikling: Rolf og …….Muligheter og utfordringer

Anlegg og infrastruktur: Tromsø og Tromsdalen
11