Att lyckas på kort och lång sikt
insik t PerformanceFactors insikt I PerformanceFactors f o k u s på b ät t r e r e s u ltat i p r i vata o c h o f f e n t l i g a o r g a n i s a t i o n e r no 1 | 2 013 ambidextri Att lyckas på kort och lång sikt L a r s G . M at t s s o n 50 % av svenska företag överlever inte inom en tioårsperiod. Det visar statistik från Bolagsverket. 25 % av Gasellerna överlever inte inom en sexårsperiod. Om takten håller i sig, har 83% av de bästa tillväxtföretagen försvunnit inom en tjugoårsperiod. Enligt en internationell studie är prognosen för stora företag ännu sämre. Orsaken är att de är dåliga på ambidextri - att fokusera på både kort och lång sikt samtidigt. ETT PROBLEM Ambidextri är ett begrepp som rönt allt större intresse i forskarvärden på senare tid. Från 2004 till idag, har antalet forskningsrapporter ökat från 10 till över 100. Ambidextri betyder ursprungligen att man är lika bra på att använda vänster som höger hand. Men inom organisationsforskningen betyder det att man är lika bra på att exploatera befintliga intäktskällor och marknader samtidigt som man klarar av att utveckla nya tjänster/produkter, nya intäktskällor och utveckla nya marknader. Orsaken till att så många företag inte överlever är att de misslyckas med att klara både det kortsiktiga och det långsiktiga. Vad är det då som gör att vissa lyckas medan andra misslyckas? Att det är helt avgörande för att vara lönsam och överleva långsiktigt är forskarna helt eniga om, även om lösningarna hur man uppnår bästa ambidextri kan variera. Det är också avgörande för vår tillväxt, arbetstillfällen och säkrandet av långsiktig välfärd. Styrelsen har det yttersta ansvaret för att ambidextri är inbyggd i organisationen. Den är ju, enligt 8 kap 4 § aktiebolagslagen, ansvarig för att bolaget har en ändamålsenlig organisation. Sedan är det VD:s uppgift, efter styrelsens riktlinjer och anvisningar, att implementera ambidextri på ett effektivt sätt. Och det är väl här det svåra börjar. Börjar man inom styrelsen tala om att man går in i en förvaltningsfas, bör varningsklockorna ringa. Stor ekonomisk betydelse. Effektiv ambidextri handlar om både överlevnad och avkastning till aktieägarna. En omfattande studie av världens största företag mellan 1912 och 1995 visade att enbart 20 företag överlevde hela perioden. En studie som genomfördes av McKinsey 2005 visade att de företag på S&P 500 som klarade av att balansera det kortsiktiga och det långsiktiga utklassade de övriga på alla finansiella mått. Endast 23 % av de studerade företagen klarade dock balansen. Överlevnaden var 73 % för de bästa mot 57 % för de sämsta. De som klarade balansen hade dubbelt så hög avkastning till aktieägarna jämfört med de som inte klarade balansen. Medellivslängden för företagen på S&P 500 var 1998 endast 10 år enligt McKinseys studie. Sverige blir allt sämre. Forskaren McLeland har i sin forskning konstaterat, publicerad i ”The Achievement Society,” att Sverige halkat efter från sina ”fornstora dar.” Och 1992 bildades det 19.886 bolag. Efter tio år fanns 10.528 (53%) kvar och 2012 existerade fortfarande endast 7.085 (36%). 64 % av företagen överlevde inte över en tjugoårsperiod. Och att överleva är ju en sak, men hur utvecklades de över tiden? Gasellerna klarar det inte bättre. Om man studerar de bästa tillväxtföretagen i Sverige, Gasellerna, kan man konstatera att av de 100 bästa gasellerna år 2000, hade 25 % försvunnit inom sex år, dvs drygt fyra företag per år. Med den takten betyder det att på tjugo år kommer 83 % att försvinna. Men vad som också är intressant att notera är att den samlade tillväxten efter utmärkelsen sjunker dramatiskt. (Se Fig. 1) Det företag som kom på 1 2 I PerformanceFactors insikt Science Business som på fem år växte till en verksamhet som omsatte fem miljarder USD (2006). Samma år förklarade SAP:s CEO att de framtida intäkterna skulle komma från små och medelstora företag som skulle köpa ”on demand” lösningar. Det nya området kallades Business-By-Design. Marknaden under de följande fyra åren växte betydligt, men SAP lyckades inte fånga den. Detta ledde i sin tur till att CEO, Leo Apotheker fick lämna sin tjänst. Dell och Nokia är två företag som inte heller lyckats hantera ambidextri. RCA, ledande inom rörförstärkning (elektronik) misslyckades på motsvarande sätt som Facit att i tid lägga relevanta resurser på att följa med skiftet till nya teknologier. När läget blev akut var det för sent. Andra exempel är Kodak, Polaroid, Digital Equipment, Wang. Listan kan göras lång. Fig 1 Gasellers omsättningstillväxt efter priset första plats år 2000 fortsatte dock att växa fram till 2009 för att därefter minska i omsättning. Däremot tjänade man inga pengar. Vinsten under hela perioden var i stort sett obefintlig. 2011 uppgick resultatet till 0,5 procent av omsättningen. 2010 till 0,001 procent och 2009 till 0,1 procent. Hela Europa är efter. Sedan 1975 har det skapats 26 bolag i Kalifornien som idag räknas bland de 500 största i världen. I hela europaområdet, med drygt 300 miljoner invånare, har det bara skapats ett bolag (Inditex S.A.) som räknas in i samma kategori, enligt Mauricio Rojas i SVD den 3 februari 2013. GODA EXEMPEL Hur ser det ut för några kända varumärken? Några av oss kommer kanske ihåg när Ericsson AB hamnade i en närmast konkursliknande situation år 2000 trots att man var ledande på teknikområdet. Men enligt en studie, hade man samtidigt en organisation som kostade för mycket. Bl.a. hade man en avdelning för R&D med 30.000 personer i cirka 100 teknologicenters som ledde till omfattande dubbleringar och ineffektivitet. Fram till 2004 minskade man antalet anställda med cirka 55.000, vilket var drygt hälften av antalet anställda år 2000. Vid en middag helt nyligen där jag hade en person från Ericssons nuvarande R&D avdelning kan man undra omdet verkligen blivit bättre. Från Ericsson är steget inte så långt till Facit. År 1972 var Facit, efter en fantastisk utveckling, konkursmässigt och överlevde tack var att Electrolux tog över den förfallande verksamheten. Electrolux å sin sida, sålde sedan bolaget vidare till Ericsson Information. Även serviceföretag har all anledning att intressera sig för Ambidextri. Det visar en undersökning från Australien. Serviceföretag som både exploaterar befintliga tjänster och utvecklar nya presterade väsentligt bättre än de som bara exploaterade det befintliga. Här kan vi se de många problem som många företag inom resebranschen dras med. En helhetssyn för växande hållbara företag Fig 2 Korrelation mellan Ambidextri och prestation Ju mer ambidextri en organisationen är, desto bättre presterar den. En vetenskaplig undersökning omfattande 41 affärsenheter bekräftar McKinseys undersökning av företagen på S&P 500. Graden av ambidextri mättes som en produkt av synkroniserad koordination och förmåga att anpassa sig. Resultatet framgår av Fig. 2. Problemet för Facit var att man inte var ambidextri. Man klarade helt enkelt inte av att lyckas med den framtida utvecklingen samtidigt som man var mycket framgångsrik med sina mekaniska räkneapparater. Man avr tidigt ute med både stordatorer och elektrioniska räkneapparater, men man lyckades inte få organisationen att omsätta det nya i nya intäkter. På samma sätt var det för den Schweiziska klockindustrin när de elektroniska urverken kom. Det är ett problem att vi inte är bättre. Det måste vara oacceptabelt att få sådana låga siffror på överlevnad av företag. Att statligt ägda organisationer överlever genom kapitaltillskott är inte heller acceptabelt. Om vi vill se till att det finns ett livskraftigt samhälle för nästa generation att ta över måste vi bli bättre på att få företag att överleva. På motsvarande sätt var det för IBM 1990. Men det finns senare exempel på hur IBM lärde sig balansera mellan att exploatera det befintliga samtidigt som man utforskade nya vägar. År 2000 startade man något som kallades Emerging Business Organization (EBO). Ett område som tillkom genom initiativet, var IBM:s Life Strukturell ambidextri. Det vanligaste sättet har varit att hantera ambidextri genom att skapa strukturell ambidextri. Det betyder att man skapat särskilda strukturer i organisationen för särskilda projekt eller aktiviteter. Kärnverksamheten får ansvaret att ansvara performancefactors ab | internet : www.performancefactors.se | e -post: Två former av ambidextri info @performancefactors.se PerformanceFactors för en strömlinjeformad verksamhet för existerande produkter, tjänster och marknader medan R&D och avdelningen för affärsutveckling får ansvaret för att prospektera nya marknader, utveckla nya tekniska til�lämpningar och följa utvecklingen inom branschen. Forskarna Ghoshal och Bartlett har funnit att det finns fyra attribut som interagerar för att avgöra hur ambidextrisk en organisation är. Användning av utmaning i form av utmanande mål, disciplin, socialt Fig. 3 Interagerande attribut för ambidextri stimulera de anställda att leverera högkvalitativa resultat och att samtidigt göra dem ansvariga för sina handlingar. Socialt stöd, den andra formen (en kombination av stöd och tillit) syftar till att ge de anställda den trygghet och frihet de behöver för att kunna prestera. När båda dimensionerna förekommer på högsta nivå skapar det en högpresterande organisationsmiljö. Ett exempel på ett företag som under 1990-talet gick från ett Country club kultur till en högpresterande kultur är 2. Fokusera på ett fåtal hävstänger och tillämpa dem konsekvent. För att åstadkomma en effektiv väg mot en högpresterande kortsiktig och samtidigt långsiktig kultur är det viktigt att inte försöka förändra allt som kommer fram i diagnosen. Fokusera på ett fåtal faktorer och när önskad nivå nåtts bibehåll standarden och lägg till nya som ska förbättras. 3. Skapa förståelse på alla nivåer. Rätt typ av mål och förståelse behövs på alla nivåer i organisationen. Ett inte ovanligt resultat av diagnosen är att ju längre ner i organisationen man kommer desto lägre blir också ratingen av företagets nivå av ambidextri. När de högre cheferna anger sju på en sjugradig skala så kan de som möter kunden samtidigt ge ett värde på andra änden performancefactors ab | av skalan. Konsekvensen syns i sämre prestationsnivå från organisationen. Oftast beror det på brist i målstyrning, konsekvens och kvalitet på kommunikationen. Om inte de anställda som är närmast kund verkligen förstår ledningens initiativ kommer det att ha minimal effekt på de anställdas förmåga för ambidextri. BÖRJA HÄR en förändring till att bli högpresterande, måste man veta var man befinner sig i termer av socialt stöd, performance management och balansen mellan dem. PerformanceFactors har ett verktyg för att utföra en sådan diagnos som innefattar både en kvalitativ och en kvantitativ metodik. 3 Performance management, den första formen (en kombination av utmanande mål och disciplin), syftar till att Hur gör man? 1. Diagnostisera ambidextrinivån. Innan man kan påbörja I stöd och tillit till de anställda. De här attributen skapar två dimensioner av organisationsmiljö. (Se Fig. 3) Baksidan av den här formen av ambidextri är att det kan leda till isolering och utveckling av idéer sker vid sidan om verksamheten och man lyckas inte omsätta produkter och tjänster till nya intäkter. Facit var faktiskt tidigt ute med att utveckla den elektroniska sidan, men man misslyckades med implementeringen. Det är bekvämare att sälja det man kan och varit framgångsrik med hittills. Men det svåra är att ha fokus på två saker samtidigt. Detta nyhetsbrev räcker inte till att förklara orsaken som ligger bakom och beror på skillnad mellan prestationspsykologi och lärandepsykologi. Men de som är säljare är oftast prestationsorienterade och att införa nya produkter/tjänster riskerar att förstöra deras image och kanske bonus. Det finns många varianter på varför den strukturella formen av ambidextri kan misslyckas. Situationsanpassad ambidextri. Den andra formen kallas situationsanpassad ambidextri. Med den formen får de anställda större individuell frihet att fortlöpande i det dagliga arbetet välja mellan att arbeta med den strömlinjeformade utvecklingen av befintliga marknader, produkter och tjänster eller att arbeta med utforskande aktiviteter för att skapa nya marknader och nya produkter. Företag som IBM, HP, 3M och Intel använder sig av en kombination av båda formerna och är mycket framgångsrika med sin utveckling. insikt 4. Se situationsanpassad och strukturell ambidextri som komplement till varandra. De som har fokuserat enbart på den strukturella formen har många gånger funnit att det som utvecklats har antingen varit irrelevant eller isolerats från den dagliga verksamheten och därmed inte kommit till nytta för organisationens långsiktiga utveckling. 5. Se situationsanpassad ambidextri som något som skapar ledarskap och inte att ledarskap ska skapa ambidextri. Ledarskap blir något som varje anställd utstrålar. Det är exempelvis något man upplever när man besöker någon del av Scania. 6. Mät ambidextrinivån fortlöpande och att den leder till ett finansiellt resultat som är större än kostnaden. internet : www.performancefactors.se | e -post: info @performancefactors.se 4 I PerformanceFactors insikt Renault. Oracle å andra sidan befann sig någonstans mellan en högpresterande och utbrändhets kultur. Forskarna, Birkinshaw och Gibsom konstaterar att det finns inte en enda väg för att uppnå ambidextri. Men det finns gemensamma nämnare för att uppnå ambidextri. En av dem är rätt typ av mål, men även en effektiv vision (ledstjärna). Det måste finnas ett klart samband mellan vision, effektmål, resultatmål å ena sidan och process och lärandemål å andra sidan. Målen måste finnas på alla nivåer i organisationen. Mål på lägre nivå måste summera till mål på en högre nivå. För den som har ambitionen att bygga en organisation som tillämpar ambidextri finns det åtminstone sex faktorer att tänka på. (Se faktaruta på sid. 3) Rätt mål förändrar beteenden Utöver dessa faktorer behöver man tillämpa olika måltyper i olika tidsdimensioner. I det kortsiktiga perspektivet (1-2 år) arbetar man huvudsakligen med resultatmål och processmål. I det medellånga perspektivet (2-4 år) arbetar men med resultatmål och lärandemål. I det långa perspektivet (5-10 år) arbetar man enbart med lärandemål. Orsaken till att man arbetar med olika måltyper hänger ihop med vilket beteende de triggar hos individen. Ett prestationsmål är något som individen skall uppnå nu för att exploatera befintliga produkter och marknader (korta perspektivet). Ett lärandemål är ett mål som innebär bästa möjliga produkt, tjänst eller lösning ska utvecklas i det långa perspektivet. Det medellånga perspektivet ska kunna realiseras inom en inte alltför avlägsen framtid så behövs en kombination av lärandemål, resultatmål och processmål. (Man vet vad man måste uppnå, vad man ska göra men kanske inte är helt färdig med hur man ska göra det så att det blir tillräckligt lönsamt när det lanseras) För det långsiktiga perspektivet arbetar organisationen enbart med lärandemål ofta i kombination med en målsättning. Målsättningen kan vara att exempelvis minska koldioxidutsläppen. Eftersom man ännu inte vet hur långt man kan komma är det inte meningsfullt att sätta ett resultatmål. Varför olika måltyper? Orsaken till varför man har olika måltyper är för att det triggar olika beteenden. Antag att Du sätter ett resultatmål att omsättningen ska för- Insikt = Uppnådd (djupare) förståelse av underliggande orsaker, samband. Komma till insikt om situationens allvar, Kunskaper grundade på förståelse. (Svensk Ordbok) Insikt är ett nyhetsbrev som vi hoppas skall väcka tankar hos ägare, styrelseledamöter, företagsledare, chefer och andra som är intresserade av hur mänskliga prestationer kan förbättras och återverka på tillväxt och lönsamhet för organisationer, regioner och länder. © 2013 PerformanceFactors AB performancefactors ab | internet : dubblas till 2020. En överhängande risk med ett sådant mål är att det inte triggar något beteende idag som går att följa upp. Men om Du istället sätter ett lärandemål som innebär att Du till 2016 ha tagit fram åtminstone två prototyper till tillämpningar av vätgasdrivna bilar som fungerar både i kalla och varma miljöer, så är det ett arbete som kan starta omgående och som successivt kan följas upp. Men det kan också handla om hur kunderna ska bli så lojala att de lägger 100% av sin budget i Ditt företag. Synkroniserade mått och mål på alla nivåer. Målen har fyra funktioner: Att skapa motivation, trigga en kraftansträngning, öka uthålligheten samt inspirera till kreativitet och lärande. Men för en högpresterande kultur måste det ske på alla nivåer. Dessutom måste mått och mål vara synkroniserade mellan alla enheter, processer och nivåer så att det skapas en samverkan mot hela företagets mål och inte konflikter och suboptimeringar. Är Du intresserad av att veta mer om ambidextri och hur PerformanceFactors kan bistå med diagnos, träning och konsulthjälp, kontakta oss för ett förutsättningslöst möte så vi kan inspirera er ytterligare att låta ambidextri bidra till er kortsiktiga och långsiktiga framgång. Källor Gibson C., & Birkinshaw, J. (2004) The antecedents, consequences and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, Vol 47, No. 2 Dover P., & Diek, U., (2010) The ambidextrous organization: integrating managers, entrepreneurs and leaders. J ournal of Business Strategy, Vol 31 Iss. 5 McDermott, C. & Prajogo, D. (2012) Service Innovation and performance in SMEs. Journal of Operations & Production Management. Vol 32 Iss. 2 Mattsson, Lars G. (2011) Vinnande mål. En högpresterande organisation genom effektiv målstyrning. Excedo Publishing House O´Reilly III, C. A. & Tushman, M. L. (2011) Organizational Ambidexterity in Action: How managers explore and exploit. California Management Review. Vol 53, No 4 Devan, J., Millan, A.K. & Shirke P., (2005) Balancing short- and long-term performance, McKinsey Quarterly, p. 31 Hannah, L. (1998) Survival and Size Mobility Among the World’s largest 100 Industrial Corporations. AEA Papers and Proceedings, Vol 88. No. 2 Glenberg R. (2008) En studie av svenska gasellföretag, en studie av de hundra mest snabbväxande svenska aktiebolagen år 2000. Magisteruppsats Inom PerformanceFactors är vi experter på mått, mätning och mål för att åstadkomma bättre resultat. Vi hjälper organisationer att bli bäst på att mäta det som är relevant för resultatet och inte bara för att det är lätt att mäta. Vi hjälper organisationer, privata som offentliga, att skapa och utveckla kostnadseffektiva mätsystem för bättre styrning, uppföljning och resultat. Vårt löfte till Dig är att allt går att mäta. Kontakta oss om Du upplever något av följande förhållanden: Jag vet inte vad jag ska mäta för att resultatet ska bli bättre? Jag vet inte vad jag ska mäta för att få till en beteendeförändring? Hur mäter vi personalens motivation att prestera? Har personalen accepterat företagets mål? Hur kopplar vi ihop hela företagets mått och mål med de medarbetare som skapar kundvärde? Vad ska vi mäta om vi tillhör en stödfunktion som HR, ekonomi, IT och kundservice om vi vill vara med och förbättra verksamhetens resultat? Vi vill mäta det kundvärde vi levererar då vi tror att det kan öka våra konkurrensfördelar. Vi mäter en mängd saker, men är lite osäkra på vilka mått som är styrmått respektive observationsmått. Och hur hanterar vi antimåtten? www.performancefactors.se | e -post: info @performancefactors.se
© Copyright 2024